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Thse professionnelle

Prsente par :
-Naoumie PERES
-Benjamin KAULANJAN
-Maxime STEINGLIN
Melwyn VIENNE

En vue dobtenir le diplme :


MBA en Gestion de Patrimoine

Comment Allianz sappuie-t-il sur la digitalisation pour


dvelopper sa stratgie commerciale ?

Thse professionnelle dirige par : Monsieur Sad HALLA


Directeur du MBA Gestion des patrimoines

Entreprise : ALLIANZ France


Tutrice : Madame Marjorie COHEN

1
REMERCIEMENTS

Nous adressons nos sincres remerciements Monsieur Sad HALLA, directeur du


MBA Gestion des Patrimoines pour nous avoir suivi professionnellement et scolairement
durant cette anne et pour sa prcieuse aide quant la ralisation et laboutissement de cette
thse.

Nous remercions galement lensemble de nos collgues. Tant au sein du dpartement


commercial dans le rseau des agents gnraux ainsi que dans la banque prive pour nous
avoir respectivement permis de vivre des expriences professionnelles et humaines
enrichissantes.

Cela nous a tous permis denrichir nos connaissances et dlargir notre vision sur le monde de
la banque et assurance.

Nous tenons aussi remercier Madame Marjorie COHEN pour nous avoir soutenu dans la
rdaction de notre thse. Son aide nous a t dune grande utilit pour comprendre les rouages
et llaboration dune thse professionnelle.

Voil pourquoi nous tenions adresser ces quelques mots afin dexprimer notre ressenti sur
ces expriences.

Nous remercions videmment tout le cadre professoral du MBA ESG Paris pour nous avoir
enseign les diffrents aspects aussi bien thoriques que pratiques de la gestion de patrimoine.

Grce ces enseignements, cet tablissement nous permet dobtenir un niveau master 2 et
plus spcifiquement un MBA, qui est actuellement indispensable pour rpondre aux attentes
des employeurs.

2
Table des matires

Introduction. 6

Premire partie - Revue de littrature- Les thories et courants de pense 8


1 La thorie de la contingence. 8

2 La thorie de la satisfaction, la fidlit et la confiance. 11

Le digital dans lapproche commerciale 20

3 Une approche commerciale concentre sur la relation en face face.. 21

4 Le second courant de pense est lapproche commerciale multi canal.... 23

5 Le troisime courant de pense est lapproche commerciale 100% digital.. 27

Lexpansion du digital dans notre socit. 29

6 La digitalisation au sein des BFI... 30

7 Lvolution tardive des banques prives par rapport aux banques de dtail.... 32

8 Les consquences dcoulant de cette dmatrialisation des systmes bancaires.. 34

9 Le bouleversement du digital 35

Conclusion 36

Seconde partie : Les entretiens professionnels et clients. 37

I) Les entretiens professionnels. 37


Introduction. 37

1 Les professionnels vis--vis des clients. 37

a) Le dmarchage client ... 37

b) Ladaptation clientle 38

c) La relation client... 39

d) La compatibilit clientle 40

2 Les professionnels vis--vis de leur corps de mtier.. 41

a) Le rle du conseiller amoindri.............. 41

3
b) Lavenir du mtier 42

3 La problmatique mme de la digitalisation 43

a) La crainte de la digitalisation 43

b) Les opportunits de la digitalisation 43

c) Lutter contre la digitalisation 44

d) Le cot de la digitalisation 45

Conclusion... 46

II) Les entretiens clients.. 46

Introduction 46

1 La connaissance des clients 46

2 Le ressenti des clients au regard de la digitalisation 48

3 Les points damlioration et ceux satisfaisants 50

4La relation de confiance 53

5 Le sentiment ressentit au regard de la multitude de choix et de services 54

6 Les points de priorit au regard de la clientle 54

7 La fidlit des clients au regard de leur tablissement bancaire.. 55

8 La protection des donnes 55

Conclusion 56

Troisime partie : Proposition de la prconisation. 57


Introduction la prconisation . 57

1 La stratgie dAllianz. 57

a) La politique client.................................................................................................. 57

b) 100% connecte/100% engage. 58

c) Politique collaborateur au travers de la transversalit 58

d) Les outils digitaux.. 59

2 Allianz & le digital . 60

a) La ractivit dAllianz ............... 60

4
b) Prsence dAllianz en ligne. 60

c) Les suites de la digitalisation . 62

d) Parallle client Allianz / Digitalisation . 64

3 Prsentation des crans de lapplication 65

a) Objectif Patrimoine . 67

b) Anticiper ma retraite . 70

c) Placements financiers 72

d) Financer des projets ...... 74

e) Transmettre un capital ....... 76

f) Dfiscalisation .. 78

4 La communication autour de lapplication ...... 79

5 Les apports de cette prconisation pour la socit 80

6 Tableau des cots. 81

7 GANTT. 82

Conclusion 83

Bibliographie 86

5
Introduction
Rien ne se perd, rien ne se cre, tout se transforme . Cette Maxime imagine par
Antoine Laurent Lavoisier, un chimiste Franais a rvolutionn le monde de la chimie. Si
cette maxime semble accole au monde scientifique, nous nous rendons compte quelle est
intemporelle et sadapte tous les domaines que la vie met en exergue.
La digitalisation, instrument immatriel est en plein essor. La digitalisation consiste
dmatrialiser tout type de service et les mettre disposition via internet notamment. Si son
dveloppement connat des degrs diffrents de part et dautre du monde, son
internationalisation semble acquise.
La digitalisation a profondment transform les modes de fonctionnement de tous savoir,
celui des citoyens, des bureaux, des entreprises, des services, des biens et du mode de vie des
franais.
Il ny a pas si longtemps que a, les citoyens franais prenaient le temps de soccuper de leurs
affaires et de se dplacer pour parvenir leur but. Cest en agence de voyage quon allait
rserver ses vacances, son htel et les diffrents services touristiques. Cest dans les centres
commerciaux quon allait mettre jour son dressing.
Cest en banque quon allait raliser des virements ou des prlvements bancaires. Et cest
aussi en agence que lon souscrivait une assurance auto ou habitation.
Aujourdhui il nen est plus. Tout se fait par internet. On assiste une rvolution et une
reformation des modes de fonctionnement. Tout comme la rvolution de limprimerie et du
passage de la version crite la version tape, nous sommes passs une rvolution de la
dmatrialisation en passant du face--face la fourniture de service de manire totalement
autonome pour les clients.
De mme les dveloppements de comparateur de prix et de service sur internet offre plus de
transparence aux clients et incite les concurrents innover en terme de produits et de solutions.
Cette incitation passe autant sur le ct qualitatif que quantitatif des services proposs.
La digitalisation implique aussi de personnaliser les produits afin de coller de plus en plus aux
attentes de la clientle. La priode des packages est termine et lon assiste une approche
plus subjective des solutions.
La loi Hamon permet galement dassouplir le choix des clients en leur permettant de rompre
tout moment leur contrat dassurance, sans avoir raliser un pravis. Tout tend faciliter la
vie des clients. Cependant cela peut nuire tout ce qui tait la base de lconomie.
De par lafflux des services fournis par internet, lon assiste une fermeture de diverses
agences de bancassurances. Les mtiers impliquant une relation en face--face avec les clients
sont mis mal et doivent innover en termes dapproche commerciale et de dveloppement,
satisfaction et fidlit client.
En France la gestion de patrimoine passe par diffrents acteurs : la banque, lassurance,
limmobilier, le notariat, lexpertise comptable mais encore les cabinets indpendants. Tous
ces canaux sont rglements et ne sont pas soumis aux mmes limites.
Ils nont pas tous les mmes liberts et ne peuvent pas commercialiser des produits financiers.
Le contrat dassurance vie ne peut, par exemple qutre propos par les banques et

6
compagnies dassurance. Placement prfr des franais, sa souplesse le place en premire
position des placements les plus commercialiss.
En parallle nous constatons que la culture du risque est faible en France. Les clients ont peur
dinvestir sur des supports risque. Cela est d notamment par les diverses incitations
politiques antrieures qui ont pouss les contribuables investir sur des placements o le
rendement tait garanti un certain taux. Cette politique a eu pour consquence de bloquer les
investissements sur des placements risques, au dtriment de tous.
Allianz, connue en tant que compagnie dassurances est aussi spcialise en gestion de
patrimoine et tente de dvelopper son activit chaque anne. Les moyens mis en uvre cette
fin accroissent afin de se mettre la hauteur de ses concurrents.
La digitalisation est prsente au sein de cette entreprise. Cependant sa politique ne place pas
encore la digitalisation au cur de sa stratgie commerciale.
Dans ce contexte commercial et environnemental, nous serons amens rpondre la
problmatique suivante :
Comment Allianz sappuie-t-il sur la digitalisation pour dvelopper sa stratgie
commerciale ?
Nous tenterons de rpondre la question en se rfrant lavis des experts (I) que nous
confronterons la stratgie commerciale dAllianz (II) pour ensuite trouver une solution qui
lui permettrait davoir toujours une longueur davance sur ses concurrents directs.

7
PARTIE 1
Revue de littrature
Les Concepts et les thories scientifiques :
1 La thorie de la contingence :
Larrive des nouvelles technologies sur lensemble des marchs a oblig lensemble
des structures revoir leur stratgie organisationnelle. Les technologies de linformation et de
la communication (TIC) et les nouvelles technologies de linformation et de la
communication (NTIC) sont les lments dclencheurs dune rvision considrable dans la
gestion des organisations.
Llment de base est la compression du temps de traitement des donnes. Cest alors ce
moment quapparaissent de nouveaux modles dorganisation.
Pour comprendre lvolution du modle dorganisation du travail, nous allons tudier la
thorie dite des contingences , dveloppe par plusieurs auteurs dans les annes 60. Les
auteurs originaires sur le sujet sont Paul LAUWRENCE et Jay LORSCH1. En 1969, ils ont
publi leur ouvrage intitul Organization and environment .
Ils se sont intresss aux diffrences entre les entreprises en fonction de leurs caractristiques
et de leur contexte industriel. Ils parlent des rseaux de distribution, des fournisseurs, de la
clientle et des concurrents.
Leur thorie expose quil ny a pas un seul modle organisationnel applicable pour toutes les
organisations. Ils proposent de rflchir la meilleure organisation en prenant compte les
variables conomiques et les conditions du march.
Henri MITZBERG2 est aussi un pionnier de cette thorie, il dveloppera que la structure est
lie son environnement. La structure selon lui, dpendra de la stratgie impulse par les
dirigeants. Deux principes mergents de sa thorie, pour expliquer le rapport de lentreprise
son environnement, cest lajustement. Puis le principe de la cohrence pour dcrire le
fonctionnement interne de lorganisation.

Lenvironnement de lentreprise, cest lensemble du systme socio-politique de


lentreprise, cest--dire les fournisseurs, les clients, les parties prenantes.

La cohrence interne du systme, cest--dire la cohrence entre les sous-systmes


internes qui permettent la rgulation dans lorganisation du maintien des caractristiques
de lorganisation.
Les facteurs dinfluences sont nombreux, parmi les plus importants, nous pouvons retrouver :

La taille de lentreprise qui va influencer son mode dorganisation

1
Paul LAWRENCE est un chercheur et professeur Harvard Business School. Il est le crateur de la thorie de la
contingence avec Jay LORSH. Jay LORSH, tait chercheur et professeur dHarvard galement, il a contribu
llaboration de la thorie de la contingence.
2
Henry MITZBERG est un chercheur et docteur canadien, il a travaill sur de nombreux sujets autour de la
gestion des organisations et du management.

8
Cette taille dterminera galement la conduite au changement. Plus lentreprise est grande et
plus le changement sera complexe et impactera les diffrents services de lentreprise.

Lenvironnement (le march)


Comment lentreprise va sadapter au march. On parle ici du macro-conomique.

Les diffrences parmi des ressources et les activits de lexploitation


Cest un facteur important qui va dterminer les politiques de commercialisation de
lentreprise. La gestion des ressources et de la manire de les exploiter est incontournable
pour raliser des conomies.

Lexpectation des dirigeants au sujet des employs


Cela correspond la probabilit des employs russir et atteindre leurs objectifs. Pour cela
il faut les impliquer et les motiver. Lapparition des NTIC justement t un challenge pour
de nombreuses organisations.

Les stratgies des dirigeants


Le positionnement dun groupe et la stratgie gnrale doit forcment intgrer les NTIC.

Les technologies dj utilises


Dans le choix de la technologie innovante mettre en uvre, il faut prendre en compte le
vcu de lentreprise et des technologies quelle matrise dj.

Lge de lentreprise
Cest--dire sa maturit sur son march et son exprience.
Jean Woodward 3 , a galement tudi la thorie de la contingence et de son impact sur
lorganisation de la firme. Il a men une enqute terrain dans les annes 50 auprs dune
centaine de firmes anglaises de lindustrie. Il a prouv dans son ouvrage publi en 1965 sous
le nom de Industrial Organization Theory and practice quil nexiste pas de one best
way ce qui signifie que ce qui diffrencie les organisations entre elles, ce sont les
technologies utilises.
Pour lui, les technologies utilises peuvent tre classes selon leur complexit et la matrise de
ces technologies par lentreprise qui va dterminer la qualit des rsultats dune firme
lautre. Cette thorie vient lencontre de la thorie du Fordisme et du Taylorisme4. En effet,
cette thorie propre lindustrie ne prend pas en compte les facteurs sociaux et
environnementaux.
Cette thorie vient dvelopper lide de production en masse. Et les travaux de Mr Woodward,
Mitzberg ou mme Lauwrence et Lorsch viennent prouver quil ny a pas un seul modle
unique adaptable pour toutes les entreprises. Les thories traditionnelles ne sont adaptables
qu la production de masse.

3
Mr Woodward est un professeur de management Londres. Il est le premier chercheur mener une enqute
terrain sur la thorie de la contingence dans les annes 50.
4
Ce sont deux thories de lorganisation scientifique du travail mene par Henri Ford et Frederick Taylor en
1880.

9
Pour Burns et Stalker5, ont tudi les facteurs explicatifs de la structure dune vingtaine
dentreprise. Leur tude en 1961, dans louvrage The management of Innovation dmontre
le lien existant entre les nouvelles technologies et le march. Ils dterminent deux grandes
structures pour les organisations :

Les structures mcanistes qui sont adaptes un environnement stable, cest--dire


quelles sont centralises et formalises. Elles font appel une division des tches
organises (les rles sont dfinis).
Sur ce modle nous parlons dune communication verticale dans lentreprise, la
communication est centralise et filtre par la hirarchie.

Les structures organiques qui sont plutt adaptes un environnement instable. Elles
sont adaptatives et flexibles. Lautorit repose sur la connaissance et lexpertise. On
laisse place linitiative et la flexibilit (rorganisation des tches).
Elles sont bases sur une communication horizontale sans contrainte hirarchique. Avec
larrive des NTIC, nous sommes dans le modle dune structure organique. Le salari est
plus autonome et il pourra communiquer avec les autres services pour arriver ses fins.
Dans la continuit, ce sont les travaux de Michel Crozier 6 qui viennent appuyer le
raisonnement. Mr Crozier vient complter la thorie de la contingence en dveloppant laspect
humain dans lentreprise. Il expose les limites de la thorie classique.
Chaque individu de lentreprise est libre, est capable de dcision, mais ils sont tous en
interdpendance. Des rgles de fonctionnement sont tablies entre les individus, afin de
rpondre des problmes poss par le fonctionnement de lorganisation. Lorganisation se
caractrise par de nombreuses incertitudes et les diverses interactions qui en dcoulent. Dans
sa thorie, il expose le lien entre lautonomie et le pouvoir.
Il y a une incertitude qui se cre dans le groupe, dans le sens o lindividu est peru par le
groupe comme quelquun de libre donc on peut se demander sil va le faire ou sil ne va pas le
faire. Plus il est libre et plus il va obtenir des autres des conduites conformes ses demandes
et plus il aura du pouvoir pour mener bien latteinte des objectifs.
Nous constatons que lorganisation est un rseau o on ngocie en permanence et o il y a un
duel de pouvoir. Chaque membre de la structure est acteur et chacun va dvelopper des
stratgies pour largir sa marge de libert dans le but de rduire celle des autres.
Le dploiement des nouvelles technologies et du digital sur lensemble des marchs
(phnomne de mondialisation) a permis de nombreuses structures de muter vers une
communication verticale.

5
Ce sont deux chercheurs qui ont travaill ensemble sur la thorie de la contingence. Ils ont rdig louvrage
The management of Innovation en 1961.
6
Michel Crozier tait un chercheur au CNRS et un docteur en management. Il a rdig entre autre le livre
sociologie des organisations en 2000. Il traite de la contingence et de ses implications sur le facteur social.

10
Dans une thse professionnelle mene par Lamia CHETIOUI7, nous avons un dtail complet
de limpact de linnovation organisationnelle dans une entreprise de service. Elle prend
comme exemple le cas de la banque de distance.
Linnovation organisationnelle de la banque, ctait dinstaurer une relation commerciale
permanente (24 heures sur 24, 7 jours sur 7). Pour rester en comptition et voire mme se
dmarquer, les acteurs devaient sappuyer sur les nouvelles technologies qui taient en plein
essor. La banque Cortale fut la premire innover dans une banque sans agence.
Afin de mettre en application la grille de lecture de Mr Henri MITZBERG, lauteur de la
thse nous propose de dcrire les neufs lments de base de la grille de lecture appliqus la
banque en ligne.
Pour rappel, les neuf lments de la grille sont la formation, la spcialisation du travail, la
formalisation du comportement, le regroupement en unit, la taille des units, le systme de
planification et de contrle puis les mcanismes de liaison et dcentralisation verticale et
horizontale.
En prenant exemple dune plate-forme tlphonique, le tloprateur a plusieurs tches,
comme la rception du tlphone, la gestion des logiciels informatiques ou la prescription
dun conseil.
Cest ici la spcialisation horizontale elle comprend des tches qui sont assez importantes.
Si nous regardons la spcialisation verticale, ce sont des tches caractrises par le
contrle , elles sont limites. Le tloprateur doit accomplir forcment des missions
spcifiques et cela grce aux outils de base et aux logiciels adapts son profil. Ces outils et
volutions permettent la flexibilit du travail, et cest lajustement mutuel qui est mis en
exergue ici. Cest latout principal de cette nouvelle entit organisationnelle.
Il est intressant de comprendre les limites des nouvelles technologies dans la relation
commerciale. En effet, les outils de traitement distance (ensemble du digital) ne sont pas ou
peu compatibles avec le contact physique.
Pour ne pas perdre en qualit et pour ne pas perturber la relation client, les acteurs comme le
tloprateur se sont interrogs sur la proximit psychologique (Revue Banque N587,
1997). Cela signifie que le commercial doit faire preuve de vivacit et dengagement dans la
relation travers le tlphone par exemple lors dun appel ou bien avec lordinateur par
lutilisation dun mail.
H. Mitzberg a soulign lexistence dinterdpendances substantielles qui dterminent la nature
de la communication tablie entre les acteurs de lentit organisationnelle. Il ne faut pas
oublier que le choix de la bonne structure dpend de la stratgie donne par les dirigeants. Il
ne faut pas que les nouveauts et lessor du digital viennent prendre le dessus sur le
positionnement de la structure.
La difficult, cest dajuster le digital, de trouver le bon schma permettant de crer un
avantage concurrentiel et voire mme un facteur cl de succs sur son march.

7
Etudiante lEcole Centrale Paris, elle a rdig sa thse sur limpact dune innovation organisationnelle dans
une entreprise de service. Elle a pris le cas de la banque distance.

11
2 Thorie sur la satisfaction, la fidlit et la confiance
La confiance :
Le concept de confiance est aujourdhui considr comme une variable centrale du marketing
relationnel. En effet, la confiance reprsente aujourdhui le socle de toute interaction et tout
change humain, cest pourquoi elle apparat comme au centre de la prise de dcision du
consommateur.
Il est difficile de donner une dfinition globale ce concept qui varie en fonction de
nombreux domaines dtudes, mais possde plusieurs facettes selon McAllister8 :
- Facette cognitive : Confiance base sur la connaissance, ou encore une connaissance
technique.
- Facette affective : Confiance motionnelle, confiance morale
- Facette comportementale : Intention comportementale de sengager.
La dfinition que nous allons proposer ici va suivre 3 dimensions du concept de confiance
(intgrit, bienveillance et crdibilit), en sappuyant sur deux axes principaux : le cadre
thorique en psychologie sociale et la conceptualisation en marketing.
La psychologie sociale est la premire sintresser aux fondements du concept de confiance.
Les travaux considrs comme fondateurs de Deutsh9 dfinissent le concept de confiance par
limplication ainsi que par les diffrentes attentes et intentions croises des diffrents acteurs
lors dune situation dchanges, il est une exception car il considre la confiance comme une
action.
Les rflexions de Rotter10 sont galement souvent cites car elles dfinissent la confiance
comme un trait de personnalit et une prdisposition gnrale croire, se fier la parole,
laffirmation orale ou crit dun autre individu ou groupe .
Rempel, Holmes et Zanna eux, dfinissent le concept de confiance comme une attente, avec
trois composantes principales :
- La prvisibilit : Stabilit de lenvironnement social
- La fiabilit : abstraction + leve, lie aux qualits dun partenaire dchange ?
- La foi : scurit motionnelle / sentiment de bienveillance.
En marketing relationnel, Morgan et Hunt (1994) avancent que la confiance existe
lorsqu'une partie compte sur la fiabilit et l'intgrit de l'autre et elle se manifeste par une
croyance mutuelle des parties savoir que chacun travaillera dans le meilleur intrt des deux
parties.
Morgan et Hunt relient les concepts de confiance et dengagement ; ils les qualifient de
variables indispensables dans une quelconque situation dchange, tout simplement par le
fait quils encouragent les acteurs sinvestir dans une relation long terme ainsi qu rsister
de nouvelles offres plus attractives long terme.

8
McAllister, D. 1995. Affect and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in
organization
9
Deutsch, M. 1960. The effect of motivational orientation upon trust and suspicion
10
Rotter,J 1967. A new scale for measurement of interpersonal Trust

12
Andaleeb11 se repose plus sur une autre notion, qui est reprsente par le dsir durable de
sinscrire dans une relation considre comme importante.
La continuit dune relation ncessite un investissement en ressources ainsi quen temps, il
serait alors plus pertinent de considrer lengagement comme une intention, quelle soit
explicite ou implicite, de maintenir cette relation.
On retiendra les points importants suivants :
- Une importance stratgique concernant le lien intrinsque entre le concept de
confiance et celui dengagement en vue dun maintien des relations long terme.
Lenjeu de la prennit.
- Morgan et Hunt met en avant limportance du pouvoir explicatif qui est un
complment lenjeu stratgique, puisquil va se concentrer davantage sur les
concepts conomiques classiques.
- Une conceptualisation difficile de la notion de confiance, puisquelle repose sur des
bases affectives et cognitives bien distinctes.

Conception diffrentes ; mesures diffrentes :


- Une conception unidimensionnelle de la confiance : il s'agit en effet de la dimension
de bienveillance pour Anderson et Narus12, ou encore de la dimension de crdibilit
pour Morgan et Hunt.
- Une conception bidimensionnelle de la confiance : gnralement deux dimensions
reviennent souvent dans ce deuxime cas. Il s'agit entre autres de la crdibilit et la
bienveillance (Graf et al, 1999).
- Une conception tridimensionnelle de la confiance: il s'agit des dimensions:
comptence, honntet et bienveillance (Frisou13, 2000).
Dans le domaine bancaire, qui constitue le contexte de cette tude, Penien et Ricard (1994)
affirment que la solidit d'une relation entre la banque et son client est base sur une
confiance rciproque.
En effet, le banquier s'attend ce que le client lui fournisse toute information susceptible de
l'aider dans son dossier et, en contrepartie, le client souhaite que son banquier lui offre un
service personnalis avec les meilleures conditions possible.

11
Andaleeb, S.S. 1992. The trust concept: Research issues for channels of distribution.
12
Anderson, lC., et lA. Narus. 1990. A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships.
13
Frisou, 1. 2000. Confiance interpersonnelle et engagement: Une rorientation bhavioriste. Recherche et
Applications en Marketing,

13
La confiance dans le contexte en ligne :
Deux approches :
- Psychologique : Une Foi/Croyance Pavlou 14 2003 dfinit la confiance dans le
contexte en ligne de la manire suivante cest une croyance permettant aux
consommateurs daccepter la vulnrabilit lgard dun marchand Internet .

- Comportementale : Une volont Alors que Vitale, lassimile plus comme une
volont du consommateur de compter sur le vendeur et dentreprendre des actions
mme si celles-ci le rendent vulnrable

La confiance comportementale se rfre une volont de dpendre de lautre, ce qui la rend


subjective. On peut galement constater que la confiance comportementale rsulte dans un
premier temps dune confiance dite intentionnelle.
Ce concept rejoint donc la notion de fidlit ou dengagement qui sont considrs comme
deux concepts identiques.
1) La confiance en ligne possde les mmes caractristiques :

- La prsence de deux entits : Nous parlons ici de lentit en qui un individu va placer
sa confiance. Elle peut tre de nature virtuelle ou dite clic et mortier . Cette
confiance dite en ligne comprend essentiellement la perception quont les utilisateurs
des sites internet Ce contexte fait aujourdhui du site WEB une composante
essentielle dans la construction dune confiance en ligne. (Bart et Al, 2005)

- La vulnrabilit : La vulnrabilit dun consommateur semble plus prsente dans un


contexte en ligne pour Hoffman15 puisque lenvironnement Internet apparat comme
incertain pour des consommateurs. La principale raison qui fait du monde WEB un
environnement incertain est labsence dindices sociaux, qui sont reprsents le plus
souvent par les contacts humains en direct (comme en magasin) ainsi que lintrusion
ventuelle de hackers sur nos oprations, ce qui rajoute une pression
supplmentaire. Le manque de connaissance du marchand en ligne peut aussi
impliquer un risque, qui est de ne pas savoir si les oprations ralises sont scurises.

- Relation entre confiance / action : La confiance en ligne implique galement des


divulgations dinformations qui peuvent tre de plusieurs natures :
De nature prive, comme avec les applications Smartphone qui peuvent analyser notre
localisation en temps rel, avoir accs nos contacts, nos photos.
De nature financire, comme analyser nos achats sur internet, rcuprer notre numro
de carte bancaire/compte bancaire.

14
Pavlou, P. 2003. Consumer acceptance of electronic commerce: Integrating trust and risk in the technology
acceptance model
15
Hoffman, D.L., TP. Novak et M. Peralta. 1999. Building consumer trust online. Communications of the
Association for Computing Machinery

14
- Son niveau dabstraction : Labstraction est le matre mot de la confiance en ligne.
Souvent associe des notions de scurit, elle est en relation direct avec le point
voqu prcdemment.
Le sentiment de scurit doit tre prsent pour que la relation en ligne soit aboutie et
que de ce fait la confiance soit relle pour Gefen16.
Nous pouvons remarquer que la confiance dans le contexte en ligne et hors ligne est
similaire dans le sens o un ensemble de notions restent trs corrles. (Ici :
confiance ; vie prive ; scurit)

- Notion subjective, puisque relative une situation et une personne : Elle est aussi
une notion subjective, spcifique la situation et la personne. D'ailleurs, dans leur
dfinition, Ba et Pavlou17 font mention d'valuation subjective.

- Dynamique : Dernier point, la confiance en ligne est considre comme un processus


dynamique.
Ce processus comprend 3 phases qui concernent lvolution et le maintien de la
relation, qui sont :
La confiance initiale Cest--dire le sentiment de scurit que lon a par rapport
un partenaire ou vendeur que lon ne connat pas) ;
Le renforcement Caractris comme son nom lindique par lentretien dune
confiance dj installe avec un mme interlocuteur.
Le maintien Caractris ici par une relation de confiance relle et tablie, de
manire rciproque. Le maintien de cette relation, prouve que la confiance en ligne,
peut elle aussi proposer une relation long terme.

16
Gefen, D. 2000. E-Commerce: The role of familiarity and trust. The International Journal of Management
Science.
17
Ba, S., et P. Pav10u. 2002. Evidence of the effect of trust building technology in electronic markets: Price
premiums and buyer behavior.

15
2Le concept de satisfaction :
Pour Olivier18, la satisfaction est globalement considre comme la rsultante dun processus
confrontant les attentes pralables dun consommateur leur exprience de consommation.
La satisfaction serait acquise quand il y a une adquation parfaite entre ces deux critres
variables.
Selon Nefzi et Boyer 19 , la satisfaction oppose deux autres processus qui sont affectif et
cognitif :

- La dimension cognitive est dfinie comme lvaluation par laquelle lexprience de


consommation excdent ou galent les attentes pralables du client.
- La dimension affective est plutt un concept qui sattardera analyser la varit de
sentiments ou dmotions associs aux diffrents rsultats obtenus. Ainsi les rsultats
qui sont considrs comme positifs sont associs avec le sentiment de bonheur et de
plaisir.
Lapparition de nouvelles affaires sur le WEB, ainsi que le dveloppement continu dInternet
a conduit de nouvelles tudes sur le concept de satisfaction. (Chen 2001)
Avec la confiance, la satisfaction est devenue une composante principale du succs des
relations Business to Consumer qui sinscrivent sur le long terme, que le contexte soit hors
ligne ou encore dans le domaine dun commerce en ligne. (Morgan et Hunt 1994)
Dans le domaine bancaire, Oliver (1996) dcrit la satisfaction comme tant une valuation a
posteriori d'un achat effectu par un consommateur.
Cette valuation se fonde gnralement sur une multitude de critres, jugs importants aux
yeux du client comme le service la clientle, les conditions de crdit, etc.

18
Oliver, R.1. 1997. Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer.
19
Nefzi. A et Boyer. A, 2008. La relation entre la perception de la qualit et la fidlit : Une application aux
sites web commerciaux.

16
Selon Anderson et Srinivasan, 2003 La satisfaction en ligne se traduit par le contentement
dun consommateur aprs une exprience dachat en lien avec un site marchand.
Pour eux la satisfaction, quils considrent comme une rponse affective de la consommation,
est principalement stimule par les facteurs suivants :
- Le site Web
- Les services digitaux
- SAV
- Culture dentreprise
- Lactivit de vente

Kim, Jin et Swinney20 soutiennent que la confiance est une composante fondamentale pour
initier les transactions et que logiquement la satisfaction ne pourrait se crer qu'une fois les
transactions inites.
Certains consommateurs prfrent effectuer des transactions en ligne avec les
marchands en qui ils peuvent faire confiance. Ce raisonnement conduit croire que la
confiance comme antcdent de la satisfaction serait approprie dans le cas d'une
confiance initiale. Dans cette tude, la confiance dj installe est considre.
Pour Li, Browne et Webtherbe la satisfaction en ligne influence positivement la confiance
en ligne. Dans une perspective relationnelle, la satisfaction comme antcdent et non comme
consquence sera prise en compte.
La satisfaction globale rsultant des interactions passes prdit la confiance de l'individu
envers une organisation.

20
Kim, B. Jin et L. Swinney. 2009. The role of detail quality, e-satisfaction and e-trust in online loyalty
development process.

17
La fidlit :

Le dveloppement du cadre thorique et oprationnel de la fidlit dans les annes 70


dans le contexte de la marque a ouvert les portes l'tude de la fidlit dans d'autres
champs d'investigation comme la distribution, le contexte relationnel et des services
(Allagui et Temessek, 2005).
Daprs Allagui et Temessek 21 , la fidlit en ligne serait dfinie comme un engagement
envers un site WEB corrl une attitude favorable envers ce dernier (achat/commentaire
positif).
Ils affirment galement que selon les fondements thoriques, le concept de fidlit une
entreprise en ligne comporte les mmes caractristiques que la fidlit de manire
traditionnelle.
Daprs Bergeron22 (2001), le commerce en ligne conduira une baisse irrmdiable de la
fidlit des consommateurs envers les entreprises car il donne la possibilit aux
consommateurs de pouvoir comparer les prix, les produits/services et SAV dentreprises
concurrentes.
Le consommateur sera donc sensible aux baisses de prix/ volutions doffres, et de ce fait,
fera baisser le taux de fidlit.
La concurrence, omniprsente sur Internet, amne les entreprises placer la fidlit au cur
de leur stratgie marketing selon Boyer et Nefzi.
Mais en contrepartie, ils pensent que la principale difficult fidliser sur Internet est d au
nombre trop important de sites marchands qui proposent les mmes produits ou les mmes
services.
Nous resterons sur lide que la fidlit est un des principaux objectifs du marketing
relationnel lheure actuelle, pour plusieurs raisons (Lawson-Body 2000) :
- Cre une relation de qualit et de longue dure
- Connatre les rels attentes et besoins des consommateurs
- Rduire les cots marketing (Cot dacquisition > cot de rtention)
- Ferme le march aux nouveaux entrants

21
Allagui, A, et A Temessek. 2005. La fidlit des utilisateurs des services d'un portail Internet: Proposition et
test d'un modle intgrateur.
22
Bergeron,J. 2001. Les facteurs qui influencent la fidlit des clients qui achtent sur Internet

18
Selon Oliver (1997), le concept de fidlit est multidimensionnel :

- Cognitif : laspect cognitif se base sur le fait quun consommateur ait des croyances
lui faisant prfrer une marque particulire aux autres, ou que cette dernire ait de
meilleures comparaisons/avis sur Internet.
- Affectif : Caractris par une attitude favorable aprs une utilisation satisfaisante du
site Internet ou aprs plusieurs achats effectus sur le mme site marchand qui se sont
bien drouls.
- Conatif : Directement li aux intentions comportementales du consommateur. Cest--
dire que si le consommateur a pour intention de continuer utiliser notre site Internet,
de nous recommander ou de continuer acheter ses produits sur notre site, cela
conceptualise la fidlit conative.
- Concept en action : Se traduit par la conversion directe des intentions en action.
Afin d'acqurir la fidlit des consommateurs, il faut dans un premier temps gagner leur
confiance selon Reichheld et Schefter23 (2000).
En tourisme, dans l'tude de Huang (2008) sur l'exploration des dterminants de la fidlit en
ligne envers les agences de voyages (contexte B2B), il appert que la confiance est cite
comme l'antcdent le plus important.
La fidlit comme consquence de la confiance a tout son sens dans le cas des services
financiers en ligne et est par ailleurs valide par Floh et Treiblmaier (2006). Selon ces auteurs,
la confiance conduit la fidlit dans une tude ralise auprs de 2 000 clients australiens.
Toutefois, il convient de prciser que dans leur cas, seul le lien entre la confiance en ligne et
la fidlit conative (intentions) a t examine.
Cette tude se distingue par l'examen de l'impact de la confiance non seulement sur la fidlit
conative mais aussi sur les autres dimensions de la fidlit.

23
Reichheld R.F., Schefter P. (2000). E-loyalty : Your secret weapon on the web

19
Le digital dans lapproche commerciale :
Nous pouvons constater que le march de la banque-assurance ne cesse dvoluer. Ce
phnomne est d larrive progressive du digital. Ce march na pas davance en terme de
digitalisation, il est mme en retard par rapport dautres pays amricains et anglo-saxons.
Beaucoup dauteurs, comme notamment Marie CHEVAL24, PDG de Boursorama, justifient
ce retard par le fait que les process et les outils implants dans la commercialisation
dassurance sont anciens et quil est dlicat de bousculer les habitudes et processus de tous les
acteurs intervenant dans le mtier.
Il faut petit petit accompagner le changement et dfinir les postes faire voluer vers le
digital. Lobjectif est sur le long terme et il invite lensemble des parties prenantes de
lentreprise adhrer la stratgie de digitalisation.

Les volutions des techniques de vente en agence :


De nombreux auteurs se sont interrogs sur le thme de lapproche commerciale que lon peut
rencontrer dans une agence ou bien auprs dun rseau de salaris commerciaux. Dune
manire plus large, ce thme permet de traiter galement les techniques de vente optimale sur
le march de lassurance.
Un auteur et spcialiste, Jean STUCKERT 25 , traite dans son ouvrage russir la vente
dassurance les diffrentes stratgies et techniques de conqute et de fidlisation.
Cet auteur nous expose sa thorie sur la politique commerciale la plus pertinente dans le
secteur de lassurance. Cette thorie nous permettra de comparer avec la politique
commerciale dAllianz. Son livre nous parle des grandes orientations stratgiques adopter
notre poque dans une compagnie dassurance.
Sans forcment rentrer tout de suite dans lunivers du digital, il nous explique quil est
indispensable de commencer sa stratgie en dfinissant son approche commerciale.
Pour lui, lapproche de base est celle tourne vers loptique client plus que vers loptique
produit. Pour lui, loptique produit ne profite qu la compagnie.
Loptique client rentre dans une dmarche de relation prenne et stable, il va jusque mme
conforter sa vision en expliquant quelle est tout fait en phase avec lapproche patrimoniale
globale que nous dvelopperons par la suite.

24
Marie CHEVAL est la prsident directrice gnrale de la socit Boursorama, elle donne des interviews et
confrence sur la digitalisation dans le secteur de lassurance.
25
Jean STUCKERT, crivain aux ditions Largus de lassurance. Il est galement confrencier et auteur du livre
Russir la vente dassurance 2006

20
Voici un schma intressant sur sa vision de loptique client :

Valorisation du
client

Economie du
temps et de
Dynamique de
l'nergie du
la russite
vendeur (gains
de cots)
L'optique
client

Augmentation
Augmentation
de la
du taux de
performance
transformation
fianle

On sintresse aux besoins personnaliss de son client, on le fidlise sur le long terme. Le
portefeuille client est plus qualitatif et une confiance sinstalle entre le conseiller et le client.
Nous voyons apparaitre 3 courants de penses dans son uvre, ces trois approches diffrentes
de la stratgie commerciale sont au cur de la rvolution du digital.

3 Une approche commerciale concentre sur la relation en face face :


Dans cette approche, il est ncessaire de concentrer ses efforts sur une relation en face--face.
Dans le discours dvelopp, largument qui justifie cette approche, cest le march du
patrimoine.
Ce march est technique et il ncessite lintervention obligatoire du conseiller. Lobjectif est
de fidliser le client par le conseil en lien avec lapproche patrimoniale globale car en France,
la gestion de lpargne des mnages est un sujet sensible qui ncessite de prendre certaines
prcautions.
Patrice Michel LANGLUME26, explique dans le livre de Jean STUCKERT que la fidlisation
cote globalement moins cher aux acteurs que de conqurir de nouveaux clients. Le vendeur
doit absolument se concentrer sur deux objectifs donns par la direction :
Faire du prospect un client fidle avec une dure de la relation comprise entre 5 et 10
annes
Faire des nouveaux clients, des clients complets

26
Prsident de lcole suprieure dassurance il consacre une rubrique dans le livre de Jean STUCKERT.

21
La vente additionnelle et loffre complmentaire :
Jean STUCKERT, parle dune stratgie commerciale base sur loffre complmentaire et la
vente additionnelle. Le commercial doit avoir lesprit en tout temps de multi quip son
client. Dans lassurance, les produits sont techniques et les mtiers sont tous diffrents.
Il faut que le vendeur matrise lunivers de tous les mtiers. La formation professionnelle sur
les produits est indispensable, ainsi que ltroite collaboration avec les experts. Cette
combinaison permettra de crer des ventes additionnelles.
On peut parler de stratgie dcole de vente limage du groupe Xerox qui a su simposer
dans les annes 90 sur un modle de formations diplmantes bases sur les produits de la
maison Xerox.

Une relation commerciale bien dfinie :


Le contact humain est primordial pour pouvoir dvelopper les ventes des produits dassurance.
Un des facteurs cl de succs rside dans la gestion de la relation commerciale.
En effet, pour lauteur, la vente en ligne est une erreur stratgique puisque la pierre angulaire
de la relation commerciale sur ce march repose sur le contact humain et la science.
Il cite27 dans son ouvrage que la vente des contrats simples sans intervention humaine est
techniquement possible, mais que linformatique doit plutt tre utilis comme un outil pour
aider le commercial.
LHomme prdomine dans lacte de vente, car lacte de vente relve de la science humaine et
non de la technique mathmatique. Les produits sont beaucoup trop techniques et
personnalisables pour que le rseau choisisse le canal de vente 100% numrique.
Il est clair pour lauteur que les outils du numrique sont importants pour grer la relation
commerciale, ici Jean Stuckert, parle bien sur des CRM, qui sont utiles pour les commerciaux
sur le terrain.
En effet un gain de temps est effectu. Ces outils ne doivent pas venir prendre la place du
conseiller et sont des outils dit de lombre.

Lcole de vente : un facteur cl de succs pour les assureurs :


Nous avons un auteur qui vient conforter le courant de pense de lapproche commerciale en
face--face, cest Bertrand Nraudau 28 . Il expose son point de vue sur lapproche
commerciale la plus pertinente sur son march.
Pour lui, il faut retrouver une identit commune dans le rseau et cela doit se voir sur le
terrain. Pour lui, la vente de service est technique et il est indispensable pour les salaris de
recevoir une formation complte, adapte et moule lidentit et au positionnement du
rseau. On parle bien dune cole de vente.
Les produits du patrimoine sont techniques et le patrimoine est un sujet tabou en France, il
faut donc avoir la bonne stratgie daccroche.

27
Dans son ouvrage russir la vente dassurance au chapitre 2 : lHomme dans la vente p.50
28
Bertrand Nraudau, consultant et crivain. Il a ralis le livre voluer avec la formation professionnelle
aux ditions Largus de lassurance 2010.

22
Cette formation est intgre dans le plan de gestion prvisionnel des emplois et des
comptences. Il y a ici deux objectifs atteindre :
Il faut atteindre les objectifs quantitatifs donns par la direction
Il faut faire adhrer le personnel lidentit de lentreprise pour quil devienne
ambassadeur de la compagnie
Nous avons la russite commerciale de lentreprise Xerox France qui a bas ses efforts sur
une cole de vente aujourdhui rpute.
Dailleurs, le PDG actuel, Philippe MARTINEZ 29 nous parle dans une interview donne
pour la revue Capital en 2014, de limportance de former ses commerciaux connaitre les
services et lenvironnement global de sa solution pour tre plus fort en clientle.
Nous pouvons voir que les compagnies dassurances se mettent galement sur ce mme
modle, limage du groupe Allianz qui a dploy en 2009 son cole de vente, qui sappelle
Snergy sous la direction de Jean Marc PAIHOL30.

4 Le second courant de pense est lapproche commerciale multi canal :


Lirruption des nouvelles technologies a contraint les acteurs revoir leur stratgie
commerciale. Cette stratgie est forcment payante car elle permet de gnrer du flux client
par diffrents canaux.
Nous le constatons limage de certains grands acteurs de lassurance qui continuent tre
prsents sur des marchs qui leur cote de largent, uniquement pour la visibilit et la
rputation.
Nous avons lexemple dAllianz et de sa branche Allianz Banque, qui commercialise des
produits bancaires en ligne. Les chiffres de la banque chez Allianz ne sont pas bons.
Nous avons galement vu arriver de nouveaux acteurs sur le net qui proposent des contrats
dassurance en ligne. Cette arrive sur la toile, remet les compteurs commerciaux des acteurs
zro.
Jean-Philippe DUBOSC 31 , a tudi les comportements et attitudes des clients et des
prospects sur le march de lassurance. Aujourdhui, selon lui, ils sont de plus en plus
utiliser aussi bien Internet, le tlphone ou se rendre en agence.
Le client a sa porte des outils puissants pour sinformer et se former et nous pouvons
constater que linformation circule grande vitesse, ce qui permet aux acteurs de pratiquer
des benchmark rguliers.
La multiplicit des canaux fait que les compagnies doivent redoubler defforts dans leur
cohrence produit, distribution et tarification des produits. Sur certains march cest la guerre
des prix comme pour les produits du IARD qui sont les mmes dune compagnie une autre.
Aujourdhui nous constatons quavec le dveloppement des outils sur internet, les clients et
prospects ont recours aux comparateurs de prix. Pour 90% des cas, les prospects ont eu
recours dans leur processus dachat un comparateur de prix.

29
PDG de Xerox France, il rpond une interview pour la revue Capital
30
Directeur de la distribution commerciale chez Allianz, il est galement membre du COMEX Allianz France
31
Consultant de largus de lassurance- il est rdacteur web pour le site de largus de lassurance (2014)

23
Certains assureurs ne parlent plus de multicanal, mais de cross-canal. C'est le cas d'Allianz
France, Jean Marc Pailhol lexplique lors de la 6e dition de la confrence sur l'e-assurance,
organise le 25 octobre 2014 par l'Argus Paris : On ne peut pas demander aux clients
d'aller l o ils ne veulent pas aller.
Ils doivent pouvoir passer d'un canal de distribution un autre. Nous devons proposer les
mmes produits aux mmes prix sur notre site Internet, notre plate-forme tlphonique et chez
nos agents gnraux.
Un des acteurs du digital sur le march de la banque assurance nous expose sa vision de la
digitalisation en France sur ces marchs.

La socit sappelle Solucom elle soccupe de placer des consultants qui accompagnent les
compagnies dans la gestion de leur infrastructure rseau. Ils sont spcialiss dans les IT et
dans la protection des donnes internet. Ils accompagnent les acteurs dans la lutte contre le
piratage des donnes financires et autres malveillances.

Laurent FAN 32 , un des consultants de Solucom, tient un blog dactualit bas sur leur
expertise, ce blog sappelle Insurance Speaker . Il expose sa vision du dveloppement
commercial dune compagnie dassurance. Le dveloppement isol des canaux virtuels ne
suffit plus. Il faut rflchir et mettre en place dautres leviers.

Lenjeu commercial se situe dsormais dans une relation client cross-canal, combinant monde
physique et monde digital. Dailleurs, le taux de transformation est trente fois suprieur au
web et cette combinaison permet de rassurer les clients et de renvoyer une image de marque,
prsente sur les rseaux la pointe de la technologie.

Il est indispensable de garder et de performer son rseau physique car celui-ci reste au cur
des orientations de la relation client. Il est vrai que les compagnies dassurance disposent dun
bon maillage du territoire avec des agences bien rparties. Cela cr de la proximit avec le
client et les compagnies peuvent ainsi anticiper les tapes cls du cycle de vie de ses clients.

Il faut sinterroger sur le parcours client qui va tre trs important dans la relation client. En
effet, un client peut commencer faire un devis en ligne et il peut venir en agence pour signer
le contrat. Limportance de mettre en confiance le client dans le parcours client est
primordiale pour pouvoir perdurer la relation.

Globalement, nous sommes conscients que les acteurs nont pas le choix et sont obligs de se
tourner vers le digital pour raliser des gains de temps et donc de cots. Le plus compliqu
cest la conduite du changement. Nos clients sont-ils prts nous suivre dans la
digitalisation ? Combien de clients seront nous prts perdre dans ce changement ?

Labsence de rupture entre canal physique et canal virtuel est le vritable enjeu de la relation
client de demain. La complmentarit des canaux physiques et virtuels est un atout majeur
pour se dmarquer de la concurrence. En recherche de simplicit, de transparence et de
proximit, le cross canal permet doffrir lassureur une nouvelle exprience client avec son
assurance.

32
Consultant de la socit Solucom, il opre pour la practice Banque Assurance. Il crit un article sur le blog de
Solucom : Relation client cross-canal, un modle pour lassurance de demain ?

24
Charles BRILLET,33 partage la position de Laurent Fan. Dans son blog, il explique que la
crise financire et lvolution des modes de consommation ont permis lvolution de la
relation client. Sur le mme modle que les anglo-saxons, la concurrence sur le march de la
banque assurance est forte, les consommateurs sont de plus en plus exigeants.
Le matre mot que tous les assureurs doivent avoir cest lexprience client. Lexprience
client passe par le digital, le fait de venir en agence doit procurer au client une exprience
marquante et enrichissante.
Il ne faut pas oublier que le client se renseigne sur internet et quil passe en agence pour tre
rassur. Cest lapproche cross canal qui vient primer sur lapproche multi canal.
Le taux de transformation sur le web reste faible et les meilleurs rsultats se trouvent dans une
relation en face--face dans un point de vente. Il faut noter en France que 5% des ventes de
produits dassurance sont compltement raliss par internet (Colombus Consulting).
Le marketing de masse nest plus la mode et nattire plus comme auparavant. Il faut opter
pour une relation individualise (one to one). La vision cross canal permet cette relation, par
une approche internet versus agence mais aussi agence versus internet.

Les acteurs sur le march de la banque-assurance doivent porter sur quatre axes majeurs :

Laxe conseillers tous vendeurs : Tous les acteurs de lentreprise doivent agir dans la
relation client. Cest un travail dquipe, aujourdhui ce nest plus uniquement aux
commerciaux de proposer des solutions mais bien tous les acteurs de lagence. Cela se
traduit par une volont de maximiser les ventes. Le collaborateur doit devenir un conseiller en
abandonnant certaines tches administratives qui seront laisses aux clients eux-mmes.
Lorientation stratgique sera celle du rebond commercial et de la fidlisation dans le cadre
dactions de multi-dtentions.

En agence, ils dvelopperont le portefeuille client et sappuieront sur une base de donnes
jour, tous seront des acteurs de cette base, en passant du commercial ladministration des
ventes et du souscripteur au gestionnaire sinistre.

Laxe cross canal de gestion de clientle : La cl de russite dune bonne entame dans la
relation commerciale cest la phase de dcouverte des besoins. Cette matrise passe par un bon
logiciel CRM. La base de donnes est le cur dune bonne prparation et doit accompagner la
relation client tous les niveaux.

Il faut tout moment faire sentir au client quon le connat et quil est laise dans nos locaux.
La base de donnes doit permettre danticiper les besoins du client et affiner les profils afin
davoir toujours une longueur davance sur les concurrents. Elle doit tre mise jour en
permanence.

Laxe digital de la relation client : les Assureurs devront tre prsents sur tous les
canaux de distribution, le web fait partie du canal incontournable.

Les acteurs doivent en permanence innover dans des outils simples et interactifs. En effet,

33
Consultant en Management, marketing et relation client dans la banque et l'assurance. Il anime un blog
spcialis dans le domaine de lassurance.

25
90 % des clients cherchent dabord des informations sur les sites dassurances avant de
finaliser leur choix dans leur point de vente habituel ou de prendre rendez-vous avec leur
conseiller. Les consommateurs sattendent des applications simples et intuitives permettant
laccs via un compte client.

Il faut noter lapparition de services sur mesure comme par exemple le dveloppement de la
golocalisation dans laccs aux services, la possibilit dobtenir des attestations ou de
dclarer des sinistres en ligne. Il sagit enfin de dvelopper une approche community
management via les rseaux sociaux afin de crer du lien et de renforcer la capitalisation sur
la marque.

Laxe point conseil digital : les acteurs doivent rinventer lagence dassurance
permettant une interaction entre le client et lagence : les locaux doivent inciter le client
souscrire un contrat, lenvironnement doit mettre le client laise et le rassurer

Celui-ci doit tre intrigu et attir la fois par lagence pour pouvoir passer un moment
privilgi. Le concept do it yourself apparait de plus en plus dans les agences. Ce concept
invite le client raliser lui-mme certaines tches administratives.

Certaines agences squipent de borne et les clients remplissent eux mmes les informations.
Lobjectif est de crer une exprience positive dans lacte dachat. Pour cela il faut tabler sur
une approche neuromarketing des points de vente.

Les dcisions dachat sont prises sur des bases heuristiques. Elles peuvent galement tre sur
le coup dmotions et visent de nombreux objectifs, dont le prix, les garanties mais pas
seulement cela.

Mais ces mmes achats peuvent tre lis une gestion de sinistre prcdente. Cela implique
de dvelopper un marketing intelligent rpondant aux besoins de chaque assur. Le client
digital doit pouvoir dvelopper des services sur son espace client chez lui ou sur son
Smartphone et pouvoir ainsi tre en interaction avec son conseiller clientle au sein de
lagence.

Il faut que les compagnies peroivent cet enjeu et revoient leur manire dintgrer le digital
dans la relation client.

Dans cette approche commerciale, nous pouvons lire que les diffrents auteurs voient le
digital et les outils numriques comme une aide pour le commercial. Lobjectif est clairement
de faciliter la prospection et de gagner du temps et de largent dans la gestion commerciale.

Lentreprise doit avoir un service marketing digital qui soccupe de la stratgie marketing
digitale. Lobjectif premier de ce service pour toute entreprise est la recherche de cration de
valeur.

26
5 Le troisime courant de pense est lapproche commerciale 100%
digital :
Arnaud CHNEIWEISS34, s'intresse la rvolution digitale , il considre que lessor des
nouvelles technologies et de l'information sur le march de la banque-assurance peut amener
un changement brutal de trois manires :

Des nouveaux acteurs apparaissent comme les comparateurs dassurances sur le net. Il
ne faut pas ngliger larrive du Big data avec le gants du net qui est Google.
Le dploiement des rseaux sociaux et la culture mdia, qui oblige les assureurs sans
cesse surveiller et travailler leur e-rputation
Lacquisition de donnes client en vue de mettre jour ses bases de donnes, en
poussant loin la rflexion, mieux connaitre ses clients permet danticiper au mieux les
risques et donc de diminuer les prises en charge de sinistre.

Larrive des comparateurs de prix sur le net a rvolutionn la stratgie commerciale. Ce sont
les pays Anglo-Saxon qui sont les locomotives de limplantation du digital sur le march des
banques assurances.

Ce phnomne a merg dans les annes 2000 pour venir progressivement sinstaller dans les
mentalits franaises. En effet, il faut comprendre le fonctionnement de la socit pour
justifier la prsence des outils digitaux en Angleterre. Les britanniques ne connaissent pas la
tacite reconduction des contrats, la rotation des portefeuilles est donc terrible. La dure
moyenne des contrats d'assurance automobile est infrieure 3 ans.

Sur le march anglais, les comparateurs sont lorigine de 60 % des affaires en assurance
automobile. Les clients sont en position de force pour ngocier.

Plusieurs auteurs ne partagnte pas le mme avis sur lmergence des comparateurs en ligne,
Stanislas di Vittorio35 estime que les comparateurs d'assurance sont en plein essor tandis
quHenri Debruyne36 juge leur dmarrage peu convaincant .

Aujourdhui, moins de 5 % des affaires nouvelles passent par les comparateurs d'assurance en
France. Pour lui, le modle du comparateur nest fiable que sur le march du IARD et non sur
celui du patrimoine. Selon Accenture37, le volume de polices dassurance IARD souscrites en
ligne atteindra nanmoins 25 Md en Europe lan prochain contre 12 Md en 2013, et 56 %
des Franais seraient prts acheter une assurance en ligne.

ING Direct un acteur pur Player en France :


Dans le dbut des annes 2000, il y a lapparition de quelques acteurs de la banque en pur
Player. Sa stratgie consiste capitaliser sur des produits dpargne frais dentre rduit.

34
Il est le PDG adjoint du groupe Matmut et il a rdig de nombreux articles pour la revue Risque dans les
assurances.
35
Il est le PDG de la socit Assurland. (Site web comparateur dassurance)
36
Prsident du MEDI, il est spcialiste dans la distribution de produit dassurance
37
Accenture est une entreprise internationale de conseil sigeant Dublin, en Irlande. Ils ont consacr un
article dans largus de lassurance N7414 12 juin 2015

27
ING Direct na pas dagence, toutes les activits bancaires se font distance avec les outils du
digital savoir internet, le tlphone, la webcam ou mme le courrier. Larrive de ces outils
a eu une rpercussion sur le mtier du banquier. Rapidement, la signature lectronique des
contrats est reconnue comme lgale en France.
Nous pouvons voir que le groupe ING Direct sest impos en France sur le march de la
banque dmatrialise grce au lancement de son livret orange taux boost. Ce livret
permet de parer la faiblesse des taux dintrts en maintenant des bons revenus de
commissions.
Lobjectif de ce pionnier de la banque distance en France, cest dlargir sa base cliente.
Aujourdhui, pour ING, cest plus dun million de particuliers avec 350 000 comptes courants.
Les dirigeants souhaitent rentabiliser leur modle en faisant de la masse. En France, les
banques distance sont perues comme des produits Low Cost .
La russite de cette banque dmatrialise rside dans son offre. En effet son facteur cl de
succs reste la simplicit de loffre. Il faut noter que les dirigeants ont bien compris que dans
un univers en mouvement permanent, il faut rassurer le client et laccompagner. Ce qui va
faire la diffrence (psychologie du client), cest la simplicit de loffre. Le changement est
dj peru comme un lment perturbateur et anti-stimuli dans lacte dachat.
Le deuxime facteur cl de russite, cest la qualit du service. ING a mobilis ses efforts sur
la satisfaction client. Cette satisfaction sobtient travers une proximit avec le client. On
parle ici du service aprs-vente mais aussi la transparence dans les prix et services bancaires.
Pour la compagnie nerlandaise, la gratuit des services t adopte pour les cartes
bancaires et comptes courants.
La banque reoit rgulirement des labels dexcellence pour ses applications digitales et ses
dossiers dpargne.
ING dveloppe sa stratgie commerciale par le multi quipement. Elle propose des produits
dassurance en plus des produits bancaires.
Pour sa force commerciale, ING dploie des conseillers distance qui sont qualifis. Ils sont
disponibles par les outils et applications du digital. Pour lobtention de la carte gold, il ny a
pas dobligation de domiciliation, la carte est gratuite et sans limitation dutilisation.
Pour rsumer le cas dING Direct, il est intressant de voir quils ont su rpondre toutes les
objections clientes que lon peut rencontrer dans un environnement mouvant. Cette qualit et
exigence de dpart ont permis de dvelopper le marketing viral, ce qui a profit la
compagnie.
Aujourdhui, dans une socit de consommation, les clients aiment avoir des applications qui
leur simplifient la vie. Ils sont la recherche de solutions innovantes qui vont dans leur sens.
Aprs le groupe ING il y a eu plusieurs autres acteurs de la banque distance qui ont vu le
jour. Le groupe ING sefforce maintenant de maintenir sa clientle en travaillant sur la
fidlisation. Il ne faut pas oublier que nous rentrons dans une guerre du digital. Une course
contre la montre est engage pour les acteurs prsents sur ce march.

28
Lexpansion du digital dans notre socit :
Selon Actuaris consulting 38 , lre du digital ou digitalisation est en phase avec
notre socit actuelle qui grce lvolution dinternet permet daccder tout type
dinformation, tout de suite, depuis nimporte o, gratuitement provenant de lacronyme
Anglophone ATAWADAC : Anytime, Anywhere, any device, any content .
Cette mutation comportementale est possible grce aux nouveaux outils que la technologie
met notre disposition depuis plusieurs annes tels que les Smartphones, les tablettes, les
ordinateurs portables grce auxquels, linformation n plus de frontires et se partage dune
manire quasi-instantane.
Tous ces outils permettent une meilleure interaction avec le client, cette logique est en
constante expansion notamment avec les tablettes ou bien les Smartphones professionnels qui
sont indispensables cette re du digital dans certains milieux professionnels.

Le rseau social mondialement connu quest Facebook, recense nombres dinformations


personnelles importantes sur les clients ou prospects, ce qui permettra de mieux cibler
lapproche commerciale et den faire un plus personnalise.
Il sagira alors de recenser toutes ces donnes informatiques afin de mieux les traiter et de les
complter par la suite.
La communication qui peut tre faite par une assurance ou bien une banque se trouve elle
aussi revisite, les outils traditionnels tels que la tlvision, la radio seront toujours prsents
mais cela slargit aux rseaux sociaux, tweeter qui sont les nouveaux outils stratgiques
savoir utiliser.
Nous pouvons parler ici du Big Data ou donnes de masses qui sont mises en circulation
de manire dmatrialise. En effet, les changes de donnes via internet devraient dpasser

38
Rapport dActuaris consulting cabinet indpendant dactuariat conseil, Digital : dfis et opportunits
pour les assureurs, 39me AG-FANAF du 17/02/15, 31 pages, consultation le 08/05/16,
http://www.fanaf.com/file/upload/alaoui.pdf

29
le Zettaoctet en 2016, soit 10 puissance 21 octets ou 1 milliard de fois la capacit dun disque
dur domestique annuel par lintermdiaire dinternet, des applications mobiles, des relais
mdias sur les diffrents rseaux sociaux qui alimentent un flux constant dinformations.

6 La digitalisation au sein des BFI :


Dans le domaine de la Banque au niveau europen, le tournant de digital fut enclench par la
Banque de Financement et dinvestissement Espagnole BBVA (Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria), qui sest articul autour de trois grandes tapes selon Elizabeth Coulomb 39
Tout dabord, la transformation des systmes dinformation pour en organiser lomni-
canalit dclenche il y a 8 ans et qui consiste rassembler tous les canaux de lentreprise
avec ses clients afin de les utiliser bon escient.
Ensuite, le recrutement massif dexperts (3000) en digital au sein dune entit ddie afin
damliorer les process mtiers et de les adapter aux nouvelles mthodes de travail. Pour finir,
la mise en place de la Banque digitale mi-2015 en vue de crer une hyperpersonnalisation du
client.
Cest notamment le projet lanc par la banque prive Oddo&Cie via le CRM (Customer
Relationship Management) et de concourir lavnement du Big Data selon Guillaume
Andreu 40.
La banque digitale cre par la BBVA nest que la transformation de lentit dexperts du
digital prcite.
Cela afin de rpondre aux attentes et besoins des clients qui sont en constante volution en
raison des outils numriques dont ils disposent et pour lesquels la banque doit sadapter en
consquences, donc investir en consquence notamment plusieurs millions de dollars.

39
Coulomb, Elizabeth, La rvolution digitale de BBVA : Les BFI se rinventent , Extrait de Banque & Stratgie,
publi en janvier 2016, n343, page 45

40
Andreu, Guillaume, Groupe Juliet SternWen, La banque prive nchappera pas la digitalisation , Extrait
de Banque & Stratgie, publi en septembre 2015, n339, page 42

30
Lenjeu ici est dinvestir dans les FinTech qui sont des start-up en phase avec les
innovations technologiques ayant pour objectif dadapter les services bancaires et financiers
celles-ci.
Cela rassemble les FinTech dont la plus connue savoir le financement participatif dit
crowdfunding qui permet de simples particuliers dinvestir dans des projets innovants
ayant vocation crotre comme Leetchi, qui est une cagnotte en ligne afin de faire des
cadeaux des amis, finance par le biais du crowdfunding au travers la souscription de part de
Fonds Communs de Placements dans lInnovation (FCPI) de la socit Idinvest Partners 41
Au-del des activits financires et bancaires, ce crowndfunding permet aussi le financement
de projets plus varis comme la cration dune entreprise de sous-vetments 100% dorigine
Franaise, Le slip franais qui a t financ entirement hauteur de 22 252 euros pour un
besoin initial de 10 000 euros le 3 juin 2013, mais encore la restauration du Panthon Paris,
celle-ci coutait 5 000 euros et les fonds rcolts se sont levs 68 565 euros le 1er mai 2013,
cela permettait dobtenir une rduction fiscale et davoir sa photo devant celui-ci parmi les
1183 mcnes.
42
Ces projets ont tous t mens par My Major Compagnie qui est la premire
plateforme de financement participatif Franaise.
Le fait davoir anticip la digitalisation et lexploitation du Big Data permet BBVA de bien
mieux connatre ses clients et de crer de nouveaux services qui en dcoule.
Pour Grgoire de Lestapi43, nous disposons alors dinformations complmentaires sur le
fonctionnement gnral de lcosystme de nos clients, que nous pouvons dsormais croiser,
classer et organiser ces lments pour les aider dans leur propre transition numrique.

41
Idinvest Partners, http://www.idinvest.com/fr
42
Site My Major Compagnie, le 1 er site de financement participatif, https://www.mymajorcompany.com/
43
Directeur gnral de BBVA France nomm le 14/01/16

31
7 Lvolution tardive des banques prives par rapport aux banques de
dtail :
Selon Jean-Christophe Mieszala 44, le BCGs Global Wealth Report 2014 ralise au sein
de 140 tablissements de gestion de prive souligne fortement linsatisfaction des clients de
ces banques par rapport leur offre digitale.

Des statistiques alarmantes illustrent des propos savoir que seulement 13% des
tablissements consults dans le cadre de cette enqute offrent leur client la possibilit
dinteraction par vido ou chat avec leur charg de clientle et que 4% proposent des services
valeur ajoute, tels que des forums dchanges de conseils dinvestissements ou des
simulateurs de modlisations de portefeuille.

Les banques prives du moins la majorit dentre elles (55%) comptent mettre les moyens
financiers pour investir dans le digital sur les prochaines annes, savoir plus de 30 millions
deuros la fois dans un objectif de prvention mais aussi de gains esprs qui se chiffre
10% de plus du produit net bancaire avec une rduction des cots de 20%.
Nous pouvons voquer le principe KYC ou Know Your Customer permettant de vrifier
lorigine des fonds dun nouveau client dans un souci rglementaire de lutte contre le
blanchiment ou de financement dactivits illicites.
Grce la digitalisation, ce processus passait de plus de 40 heures de travail humain environ
5 heures de travail et les informations collectes qui slevaient plus de 1500 ont t
ramenes 180 dont 100 dj pr-remplies grce aux donnes que la banque dtient en
interne ou en externe.
Nous sommes ici dans le parfait exemple dune logique doptimisation du temps du travail
avec un cot qui a t divis par plus de trois. Ici, cest toute la chane de valeur qui est
repens.
Cette volution est dj entame dans ces banques dinvestissements notamment lapplication
de la Banque Oddo & Cie disponible sur Smartphones et tablettes permet de passer des ordres
dachat et de vente de valeurs mobilires (titres et OPCVM) via lapplication.
Celle-ci sera ensuite relaye par le middle-office de la banque pour prendre effet, consulter
ses comptes, PEA, assurance-vie, bnficier dinformations quotidiennes sur lvolution des
marchs, de conseils personnaliss et dune messagerie avec son propre banquier 45
Selon Guillaume Andreu 46 le rapport sur la fortune tabli en 2014 par Capgemini et la Royal
Bank of Canada, deux tiers des clients seront prts changer de banque si leurs besoins ne
sont pas satisfaits dans les cinq annes venir en termes doffre numrique, sachant que la
moiti des multimillionnaires du monde utilise les outils dmatrialiss de gestion.

44
Directeur associ senior chez McKinsey & Company, La digitalisation rvolutionne la production de service
bancaire, extrait de Banque & Stratgie n343 janvier 2016, page 41
45
Oddo&Cie, http://www.oddo.fr/nos-produits/Pages/default.aspx
46
Engagement Manager, Groupe Julhiet SterWen, La banque prive nchappera pas la digitalisation ,
Extrait de Banque & Stratgie, publi en septembre 2015, n339, page 42

32
Ce qui place cette clientle haut de gamme parmi des individus trs exigeants en termes de
services.
Cette logique sinscrit bien dans la volont des BFI dtre en phase avec la demande de la
clientle qui est friande de nouvelles technologies, contre toute attente, les sniors de la classe
favorise sont aussi bien quips que les jeunes de la gnration Y en terme dordinateurs,
tablettes, Smartphones, montres connects.
Lenjeu est de miser sur les moyens de communication tels que Skype ou Facetime par le
biais de la visioconfrence avec son conseiller privilgi.
Tout en garantissant la confidentialit et en fournissant des analyses personnalises, des
simulations de son patrimoine en temps rel, dans nimporte quel lieu ou le client se trouve
afin dviter que celui-ci se dplace pour le traditionnel Wine & Dine .
Ce constat existe dj en banque de dtail qui sait utiliser les canaux numriques de manire
optimale et sur lequel la banque prive est en train de sappuyer.
Nous pouvons nous arrter sur la banque de dtail qui a oprer un virement important dans le
digital notamment avec Hello Bank 47 cre par BNP Paribas et qui fut la premire banque
100% numrique europenne, lance le 16 mai en Belgique et en Allemagne, ainsi que le 17
mai 2013 en France.
Cette plateforme en ligne est accessible grce aux outils connects tels que les tablettes,
ordinateurs, Smartphones et proposent un panel de services allant de la simple gestion du
compte courant en ligne la possibilit de souscrire un prt immobilier, ou encore souscrire
des produits plus complexes notamment les financiers comme un PEA.
Lenjeu est dapporter des rponses quasi-instantanes sur lensemble des produits ou
lorsquune problmatique sinstalle.
Linteraction se fait par le biais des diffrents rseaux sociaux comme twitter, Facebook, plus
classique, par tlphone ou bien par tchat/visioconfrence avec bien videmment des plages
horaires dfinies cet effet, 8 a 22h en semaine et jusqu' 18 heures le samedi.

47
BNP Paribas, rubrique Hello bank, https://www.hellobank.fr/

33
Selon Sbastien Dovey48, la relation du banquier priv avec son client est mise lpreuve
avec le dveloppement de ces banques en ligne et que la vision conservatrice doit voluer
dans une relation parents-adolescents et non plus un relation parents-enfants .
Dans un but de fidlisation dudit client en lui donnant plus de contrle et dautonomie par le
biais doutils sur la gestion de ses propres investissements.
Cela ne va pas tarir la relation avec sa banque mais au contraire en crer une plus profonde et
plus intime en termes de confiance rciproque.

8 Les consquences dcoulant de cette dmatrialisation des systmes


bancaires et dune baisse des revenus des banques de rseaux :
Selon Anatole de la Brosse 49 , les revenus des banques de rseau sont en baisse et les
succursales ne sont plus rentables en raison dun cot en augmentation lis aux frais de
personnels, le foncier, les ventuels travaux, les mises aux normes de scurit.
Lautre facteur est bien sur la concurrence des banques entre elles notamment avec les
banques en ligne (ING faisant parti des banques indpendantes en ligne) proposant des
services gratuits et impactant directement le PNB. Bien entendu, le contexte conomique
depuis la crise de 2008 et la baisse de taux joue contribue ces revenus baissiers.
Lessor de la digitalisation encourage ces fermetures dagences qui furent de lordre de 1100
entre 2008 et 2014 selon la Banque Centrale Europenne et dont les principaux intresss sont
les grands groupes nationaux tels que la Socit Gnrale, BNP Paribas, LCL.
La contrepartie nest pas ngligeable savoir une rduction des cots mais le revers de la
mdaille est aliment par des obligations lgislatives en termes de contrle et de conformit
qui sest accrue en raison de la multiplicit des services que lon peut commercialiser en ligne.
De nouveaux horizons souvrent en matire de consommation de services bancaires et le
modle classique de distribution est totalement revisit notamment toute lanimation
commerciale que cela soit chez les assurances, les banques de dtails, les banques
dinvestissement.

48
Associ chez Scorpio Partnership, extrait de La gnration Y met au dfi lADN de la banque prive, Allen,
Matthew, Swissinfo.
49
Anatole de la Brosse, Anatole, Directeur associ de Sia Partners, Quel avenir pour les rseaux bancaires
Extrait de Revue banque, publi en mai 2016, n796, page 24

34
9 Le bouleversement du digital :
Face lutilisation massive de la digitalisation dans le monde des affaires, les assureurs ont d
se mettre jour afin de rpondre aux besoins de leurs clients de plus en plus enclins un
monde et changes connects.
Ce nouveau mode de communication entrane de nombreux bouleversements, notamment au
regard de la relation client, mais aussi de la fourniture de services modifiant ainsi le modle
classique pratiqu depuis des annes.
Sil est impossible de savoir ce quil en sera de la digitalisation dans quelques annes, nous
pouvons dores et dj noter les transformations actuelles auxquelles les professionnels des
affaires doivent faire face.
En effet le recours aux donnes informatiques, internet et tlmatique implique de faire face
de nouveaux concurrents, de nouveaux produits, de nouvelles offres et de nouveaux prix : une
pratique renouvele dans son ensemble et son essence mme.

Parmi ces changements notons :


La refonte de la relation client :
Internet ajoute de nouveaux canaux de communication par rapport au tlphone, au courrier et
lagence. Internet offre de nouvelles vitrines dchanges, des rseaux sociaux, des
applications mobiles.
Cela implique de reconsidrer la base mme de la relation client puisque face une structure
informatique, les assureurs devront tout de mme tre en mesure de rpondre au client, quand
il le veut et de la manire dont il le souhaite et non plus selon les organisations propres
chaque socit dassurance.
Un nouveau mode dchange doit se mettre en place entre assureurs et assurs entre structures
virtuelles et physiques. La digitalisation implique une plus forte proximit avec le client et
une meilleure connaissance de sa situation.

Une nouvelle tarification des services :


La mission dun assureur est de rparer un risque. Avec la monte en puissance de la
digitalisation les assureurs peuvent craindre que cette mission ne soit plus que la dernire
restante.
Ils doivent en effet faire face aux prospects issus du web, qui les obligent repenser leur
systme de commissionnement et optimiser leur cot de distribution. De plus, les prospects
issus dinternet entrainent des cots supplmentaires.
Il faut donc une nouvelle analyse des retours sur investissement. Le digital induit la
transformation interne dune entreprise mais aussi une transformation externe de sa politique.

Une politique du sur mesure :


90% des donnes de lhumanit ont t cres lors de ces deux dernires annes au point que
les assureurs soient capables de catgoriser leurs clients risque par risque.

35
Une quantit dinformations susceptibles de tuer le modle assurantiel, puisque la tarification
vraiment individuelle nexiste pas, lexistence dun ala est toujours prsente. Ce flux de
donnes est aujourdhui au stade de la collecte, de la qualification et de la consolidation, afin
de connatre les clients de faon plus avance.
Ceci permet aux compagnies de dvelopper leur service marketing et de trouver des solutions
plus aptes convenir au plus grand nombre de clients. En parallle cela permet galement la
cration de nouveaux mtiers comme le chief digital officer ou le data scientist.

Conclusion
Comme nous lavons tudi, larrive du digital nest pas quun phnomne de mode. Le
digital est un phnomne qui a permis de grands changements dans les mthodes et approches
de commercialisation, de distribution et de communication.
Les thories scientifiques le dmontrent galement. Les organisations ont chang et ont fait
voluer leur structure et mthode de travail.
Les travaux mens dans le cadre de la thorie de la contingence, notamment ceux dHenri
Mitzberg, nous dmontre quil ny a pas de modle dorganisation unique idal pour toutes les
structures. Nous pouvons voir que larrive du digital et des NTIC a jou un rle important
puisquavec la mondialisation et la multiplication de linformation, nous sommes dans une
approche dentreprise horizontale et plus verticale.
Cest--dire que la direction nest plus la seule communiquer et diriger mais nous avons
une vraie interaction entre les services transverses de lentreprise.
Tous ces changements ont permis aux acteurs de sintresser sur la confiance client dans un
contexte de dmatrialisation. Deux approches voient le jour, ce sont la psychologique et la
comportementale. La vraie concurrence sur les marchs va se dterminer par la capacit
innover tout en maintenant des taux de satisfaction clients importants.
Nous avons pu dcouper trois approches commerciales diffrentes et complmentaires. Il y a
tout dabord lapproche commerciale concentre sur la relation en face--face. Elle est
aujourdhui obsolte car le march ne permet plus de sappuyer uniquement sur cette
approche.
Puis il y a lapproche commerciale multi-canal qui est un bon compromis pour les acteurs du
march car elle associe les forces et atouts de la relation en face--face avec lintgration des
outils du digital.
Il y a galement lapproche 100% digital avec une belle russite commerciale de la banque
directe ING. La rduction des cots tout en prservant la satisfaction et le parcours client est
un rel facteur cl de succs.
Il est clair aujourdhui que lensemble des acteurs de la banque-assurance doivent allier le
digital dans leur choix stratgique.
La population franaise dispose de cette culture du digital ce qui est encourageant pour les
acteurs et cela encourage innover. Cependant les domaines de la finance, de lassurance sont
tabou en France. Les franais nont pas la mme culture de linvestissement que certains pays
anglo-saxons.

36
Le dfi aujourdhui, cest davoir un rle pdagogique tant sur lvolution des processus et
outils mais galement sur la connaissance des produits commercialiss.

PARTIE 2
Les entretiens professionnels et clients

I) Les entretiens professionnels


Depuis lapparition de la digitalisation, nous assistons une transformation de fond et
de forme de laccs aux biens et services sur internet. Tandis quune relation quelconque
suppose la runion de deux personnes minimum, laccs la digitalisation modifie lessence
mme de cette rgle en ajoutant une personne immatrielle celle-ci. En effet, par
digitalisation nous entendons parler de tout ce qui est digit, se ralise avec le doigt. Cela part
dune application mobile, de lusage dinternet via un PC ou un Smartphone.
Une relation commerciale suppose la runion dun client et dun professionnel. A partir du
moment o une troisime personne se joint cette union, on constate une modification de
toute la relation. Cela passe par lentre en relation, son maintien et son achvement.
Nous avons interrog plusieurs professionnels qui nous ont donn leur avis sur la question. Ils
rpondent nos questions en se rfrant leur situation professionnelle actuelle. Rien ne
prsume que leur avis soit fig dans le temps et quil nvolue pas par la suite.
Notre analyse se scinde en trois parties. Premirement nous traiterons de lavis de nos
professionnels vis--vis de la clientle (1), puis vis--vis de leur activit professionnelle
personnelle dans un second temps (2). Nous finirons par mettre en exergue leur avis sur le
sujet mme de la digitalisation (3).

1 Les professionnels vis--vis des clients


a) Le dmarchage client
Lors des entretiens professionnels, les diffrentes personnes interroges nous ont fait part de
leur manire de dmarcher leurs clients. Le dmarchage consiste en une prise de contact non
sollicite de la part du rcepteur afin que celui-ci puisse se voir expos diffrentes solutions,
conseils et produits. Partant du constat que cest le commercial qui va la recherche de clients
potentiels, cest lui de trouver des moyens dentrer en contact sans le brusquer.
Les pratiques commerciales classiques consistent tlphoner dans un annuaire des personnes
choisies au hasard et esprer quelles seront rceptives lapproche de la personne qui se
trouve au bout du fil.
Certains se lancent dans le porte porte, dautres choisissent la publicit papier que lon met
dans la boite aux lettres, tandis que dautres usent de la recommandation une fois que ces
premires dmarches ont t concluantes.
Nos professionnels interrogs reconnaissent utiliser encore et toujours ces modes de
prospection. Certains les considrent comme indispensables, comme un gain de temps,
dautres au contraire prfrent user de voies plus modernes comme le rseau professionnel et

37
social, qui se dveloppe en assistant des runions, des confrences et meeting. Tout dpend
de limage de la boite, de sa notorit, de la concurrence et de ses domaines de spcialisation.
Si le phoning est toujours dactualit, lusage dinternet est de plus en plus manifeste.
Certains crent une plateforme internet o les clients sinscrivent directement, ce qui prsume
leur intrt et leur accord dtre sollicit par la suite. Une fois une fiche client remplie, le
conseiller est libre dappeler ou non le client.
Cela constitue un gain de temps. Appeler une personne qui a dj souscrit un formulaire
permet daboutir plus facilement la programmation dun rendez-vous quavec une personne
choisie au hasard sur un annuaire.
Dautres crent des applications mobiles. En effet les banques reconnaissent quune prsence
sur internet est indispensable. Ne pas utiliser les canaux de rseautage serait comme constituer
sa propre perte pour une banque, qui malgr son enseigne largement voyante lorsquon se
promne dans la rue, ne suffit plus maintenir sa notorit.
Parfois mme les petits cabinets qui nont pas suffisamment de moyens pour crer une
application vont tenter de faire parler deux par des moyens universellement connus comme
Linkedin, Facebook. Ils vont utiliser leur rseau professionnel et social en esprant que le
bouche oreille fonctionne. Cela prend plus de temps. Cependant, rencontrer des confrres
qui sont de potentiels clients lors de runions, confrences ou dbats permet de crer un lien
plus solide que par du phoning pur et simple. Aprs change des cartes professionnelles, la
prise de contact sera facilite par une rencontre physique qui a dj permis dchanger sur
certains points.
Tant de moyens qui ntaient pas connus avant et qui permettent aujourdhui tous et toutes
de dvelopper sa propre dmarche commerciale sans tre lse de sa situation financire ou de
sa notorit.
Grce la digitalisation des processus, petits comme grands peuvent se lancer dans la
prospection et monter sa bote.

b) Ladaptation clientle
Si en gnral cest le client qui doit sadapter aux commerciaux et conseillers, la monte de la
digitalisation a entrain un bouleversement des rles, et mme un assujettissement du
commercial au client.
Traditionnellement, cest le client qui se dplace sa banque, qui prend linitiative
dorganiser un rendez-vous et qui se soumet aux conseils dispenss par son conseiller.
Aujourdhui, larrive du big data, la digitalisation et la multiplicit des offres impliquent que
les clients soient maitres de leur destin patrimonial. Les informations sont accessibles pour
tous moindre cots, des comparateurs de prix viennent casser la notorit des produits dj
installs depuis longtemps, et ce au dtriment de certains professionnels qui doivent repenser
leur relation client.
Ainsi le banquier que nous avons interrog reconnat avoir fait face une modification de son
emploi du temps, de sa relation avec le client et de son conseil. Si avant il utilisait le faxe, le
courrier et le tlphone, aujourdhui il remarque que le client se dplace moins, a dj accs
aux informations depuis son domicile et est dj en position de force dans le cadre de la
ngociation.

38
Il ngocie directement grce aux comparateurs de services ce qui affaibli la position du
banquier. Cependant les rendez-vous sont plus performants. Le client sait dj ce quil veut et
ce qui peut lui correspondre. Il prend contact avec son banquier qui est la plupart du temps le
canal indispensable pour accder au march financier.
Cette digitalisation implique aussi dtre lafflux en termes de connaissances sur ces
concurrents. Les outils de communication sont plus dvelopps donc la dmarche
commerciale devra suivre.
Certains se servent des comparateurs de prix pour justement permettre aux clients daller voir
la concurrence et de revenir les voir sils ont des questions particulires. Cest ce que nous a
voqu notre CGPI, qui a une approche plus douce que les grosses enseignes, faute de
moyens financiers. Il peut sagir dune stratgie commerciale, mais cela peut galement
inciter les clients aller voir ailleurs et souscrire aussi ailleurs.
Dautres conservent une mthode de travail o cest le client qui doit sadapter au
professionnel. En effet, notre prsident en crowdfunding immobilier souligne le fait que
les clients peuvent venir de part et dautre du monde. Il ne peut donc pas se dplacer en
permanence.
Les contacts clientle se font donc par internet ou par tlphone. Si le client ne sy adapte pas,
il aura du mal communiquer avec son conseiller et terme cela peut devenir pnible. De
plus les services proposs par cette structure sont risqus, et les professionnels prfrent
travailler avec des clients averses au risque et ayant dj des connaissances sur la matire,
plutt que travailler avec des clients dont le profil est prudent. Ainsi dans ce type de structure
cest le client qui doit sadapter aux professionnels mais les professionnels en question font
partie dune branche bien spcifique de la gestion patrimoniale et ne sont pas gnralistes.
Notre jeune banquier en banque prive soulve que la digitalisation permet aux clients de
vrifier sur internet les informations dites pendant le rendez-vous. En cas doubli ou de
mauvaise comprhension ou explication, le client est libre de vrifier sur internet ce qui a t
dit au cours du rendez-vous.

c) La relation client
La base de toute relation, quelle soit amicale, amoureuse ou professionnelle est la confiance.
Le vecteur cl de la confiance est la communication. La communication prend appui sur un
support matriel ou immatriel pour prendre forme. Les modes de communication ont chang
de par les sicles, entrainant par ricochet une modification de la relation.
En lespce, la transformation des modes de communication modifie lessence mme de la
relation client, relation quil faut maintenir en sadaptant aux transformations et en tant jour
de la technologie.
La digitalisation suppose quun cran ou quune forme immatrielle porteuse de
communication vienne sinterposer entre un client et son conseiller. Ce qui peut modifier la
relation en positif ou en ngatif. Nos professionnels ont accept de nous rpondre et nous
donner leur opinion sur la question.
Pour notre banquier de longue date, la relation client existe toujours que lon soit face un
conseiller ou que lon entre en contact avec lui par un tlphone. Ce sont les outils qui
modifient lentre en relation, mais pas la relation elle-mme.

39
Pour notre CGPI la digitalisation loigne les clients. Elle ne prconise pas de digitalisation
lors de la rencontre avec un nouvel investisseur. Elle prfre utiliser les bonnes mthodes
classiques comme le mailing ou le tlphone. Etre conseiller patrimonial implique une
relation de confiance, que le feeling passe entre conseiller et investisseur. Pour cela un
premier contact physique est indispensable. Pour notre CGPI lorsquune personne dcide
dinvestir, les sommes places peuvent reprsenter les conomies de toute une vie, et il faut
faire attention et tre trs prcautionneux en privilgiant une relation en face face.
Cependant pour ce qui est du maintien de la relation et du suivi clientle, nulle utilit est faite
de voir le client rgulirement. Un appel trimestriel suffit pour maintenir le contact et
sassurer de la satisfaction de son client.
Pour notre expert en crowfunding la digitalisation peut fausser les projets dun client ou non.
La digitalisation permet au client de faire ses choix en son me et conscience. Il nest pas
influenc par une personne physique qui va tenter par tous les moyens daller lencontre des
objectifs commerciaux.
Devant un employ personne physique, le client peut se sentir redevable du dplacement, des
explications, de sa sympathie et des services que le conseiller lui rend, que ce soit sa
disponibilit ou mme son adaptation face lemploi du temps du client. Tandis que face
internet, le client est libre de faire ses choix. Il ne se sent pas redevable de qui que ce soit.
Pour notre jeune conseiller la digitalisation permet un meilleur suivi, une plus grande
productivit et des informations transmises plus rapidement au client. La relation client ne
peut quen tre meilleure. La digitalisation aide le conseiller pour le maintien de la relation
mais ne pourra en aucun cas remplacer un conseiller personne physique.

d) La compatibilit clientle
Les modes de communication et dinformation voluent avec le temps. Cependant, la
population et les consommateurs ne sont pas toujours lre des modifications ; que ce soit
faute de temps, de moyens, ou denvie. Lide est de permettre tous types de clients de
pouvoir accder linformation moindre prix pour leur permettre dinvestir selon leur profil
de risque. Malgr une multiplication des canaux dinformation, on constate tout de mme des
disparits dans leur utilisation.
Nos professionnels rpondent que lutilisation de la digitalisation ne sadapte pas tous types
de clients, la fois en terme dge mais aussi de patrimoine.
En effet, ils sont unanimes lorsquils indiquent que la digitalisation des processus et de
linformation est plus accessible aux moins de 40 ans. Les quarantenaires actuels, ns dans les
annes 70 connaissent rapidement lusage du tlphone portatif, dont linvention date de 1940,
de lordinateur, personal computer ont t plus enclins une socit damlioration et
dinvention technologique.
Ils ont ainsi plus de facilits y avoir recours, en comprendre le fonctionnement et la magie
de la digitalisation. Dans une socit de consommation, les clients nont plus le temps, lenvie
ni la patience de voir rgulirement leur conseiller ou de prendre rendez-vous pour effectuer
telle ou telle opration. Aujourdhui tout se fait par internet et cela se transforme par un gain
de temps important, une ractivit instantane de la part des internautes.
En revanche, aprs quarante ans, la gnration issue du baby-boom, souhaite encore du
contact physique avec un conseiller. Ces clients en demandent, en ont besoin et en sont

40
rassurs. Ils rencontrent des difficults utiliser les outils digitaux, ne sont pas forms et sen
mfient probablement.
Notre CGPI soulve le fait que lorsquil entre en contact avec un client, le conseiller se
transforme en psychologue. Il est lcoute du client qui lui fait une entire confiance et lui
dvoile lensemble de son patrimoine. Ces clients, dont les problmatiques deviennent
srieuses un certain ge ont besoin de voir concrtement le conseiller. Cela rejoint notre
analyse premire lorsque nous disions que le phoning reste un outil indispensable au mtier de
conseiller.
Mme si la plupart de la population est apte sen passer, il existe une partie dentre elle qui
la considre comme indispensable et sine qua non la continuit dune relation de confiance
stable.
Pour notre jeune banquier priv, la digitalisation sadapte tout type de client en termes de
faisabilit de la chose mais reconnat nanmoins que les plus gs en seront rticents.

2 Les professionnels vis--vis de leur corps de mtier


a) Le rle du conseiller amoindri
Face lusage toujours plus croissant dinternet pour accder tout type de service, on peut se
poser la question de la relle utilit dun conseiller. A-t-on toujours besoin de lui pour
souscrire une offre, pour avoir des informations et des dtails sur tel ou tel mcanisme. Est-
il toujours indispensable ou est-ce que sa prsence sert dappui, de confort et de sret dans ce
que le client projette de raliser ?
Nos professionnels ont accept de nous rpondre.
Pour notre conseiller en banque priv il est clair que laccs internet dvalorise le mtier du
conseiller. Ce dernier doit rpondre des objectifs commerciaux et reconnat quil peut tre
amen rduire ses frais dentre et ses marges commerciales pour attirer la nouvelle
clientle. Cependant il ne perd pas de lesprit que le gain cest de la marge, et que tout travail
mrite salaire. Il nhsite pas refuser un client sil estime que le conseil quil donne ne sera
pas suffisamment rmunrateur de la part des ambitions commerciales du client. Cependant
selon lui, le conseil premier est toujours relationnel. On aura beau trouver des brochures et des
explications trs audibles sur internet, avoir une personne en face de soi est toujours plus
rassurant et confortant.
Pour notre conseillre indpendante, laccs internet dvalorise ses comptences. En effet
elle soulve une ralit frappante : on trouve tout et nimporte quoi sur internet. A partir de ce
constat on a du mal faire face la concurrence, aux clients qui sont enclins se fier ce
quils lisent plutt qu demander conseiller en amont une personne physique et de
confronter plusieurs points de vue. Cependant elle remarque que cela peut apporter galement
une plus-value son travail.
Les clients mfiants et rflchis auront toujours tendance demander confirmation auprs
dun professionnel sur des textes quils ont pu lire. Elle use mme dune stratgie
intressante : celle dinciter aller voir la concurrence pour quun client sassure que ce
quelle propose est plus intressant quailleurs.

41
Notre expert en digital nous rpond que ce ne sont pas tous les besoins qui sont susceptibles
dtre soumis aux conseils dun professionnel. Parfois il suffit juste de souscrire une
assurance auto, habitation ou mme une protection juridique.
Dans ces cas-l nul nest besoin de comparer rellement les offres avec prcision ni de
demander conseil un professionnel. Le rle du conseiller serait donc amoindri si on avait
recours un conseiller justement pour des informations que chaque client peut trouver tout
seul sans crainte.
Pour notre spcialiste en crowfunding laccs linformation sur internet est un plus. Cela lui
permet de gagner du temps en explication, de faire face des clients qui savent dj de quoi
ils parlent, des risques, des enjeux et des opportunits de leur investissement. Le recours au
conseiller est vraiment un plus et une confirmation du projet de linvestisseur.
Notre jeune banquier rvle que le rle du conseiller ni ne change ni devient suppltif. Il est
juste diffrent. Dsormais le conseiller passe par plusieurs intermdiaires avant de pouvoir
mettre des solutions. Ce qui ne lui laisse pas une large marge de manuvre avant de pouvoir
satisfaire librement des projets de ses clients.

b) Lavenir du mtier
Si la question du rle du conseiller se pose, celle de son avenir vient en accessoire.
Quel avenir pour un mtier, dont tous les paramtres et les indispensables sont accessibles
pour tous moindre cot ? Nos professionnels nous donnent leur avis.
Notre expert en crowunding soutient que cette transformation des accs digitaux aux biens et
services entrainera une spcialisation des indpendants. Le client confront une
problmatique veut sadresser un expert en la matire et non une personne gnraliste
quand bien mme ses conseils seraient tout aussi qualitatifs. Le client veut aller droit au but et
trouver une rponse immdiate sa problmatique. Le client se rend compte que les banques
ne sont pas comptentes en la matire et sont prts interroger un spcialiste et payer le prix
correspondant un conseil effectif et qualitatif.
Pour notre conseillre indpendante, les banques sont en pleine restructuration et en
dveloppement de formation interne sur des conseils patrimoniaux. Cependant les conseils
quils divulguent ne peuvent pas aller en dehors de leur champ de comptence et doivent donc
rester des conseils bancaires.
Un conseiller bancaire ne peut pas inciter un client choisir tel ou tel contrat de mariage, ni
tel ou tel type de dmembrement. Oprer un tel conseil serait un dfaut de conseil et le
banquier pourrait voir sa responsabilit dlictuelle en jeu. En revanche, il est permis aux
conseillers bancaires de renvoyer ces questions devant les professionnels du droit. Cest
pourquoi notre indpendante met en avant la ncessit de crer des partenariats. Les mtiers
du chiffre et du droit sont complmentaires.
La gestion dun patrimoine peut soprer selon diffrents axes. Si lon veut apporter un
conseil qualitatif nos clients, il est ncessaire de pouvoir demander et apporter son aide un
confrre. Le client nen serait que plus satisfait.
Notre banquier priv indique galement que la monte de la digitalisation va tre un
acclrateur la spcialisation, notamment en droit des socits et en fiscalit. On ne peut

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plus se contenter dtre gnral et de connatre un peu de chaque domaine. Lessentiel
aujourdhui est dtre expert dans une et unique matire.
Notre jeune banquier soulve un point intressant en faisant une diffrence entre gamme de
conseillers. En effet, le conseiller qui gre des encours infrieurs un certain montant se verra
srement plac sur un poste plus digital.
Cependant pour les conseillers grant des encours plus importants, le digital permettra de
dvelopper leur relation avec le client mais ne pourra en aucun cas la modifier ni la remplacer.
Ainsi lavenir du conseiller est fluctuant et nous navons aucune sret sur ce quoi il peut
aboutir dans quelques annes, nanmoins nous pouvons tenter de limaginer.

3 La problmatique mme de la digitalisation


a) La crainte de la digitalisation
Avoir des informations sur internet, pouvoir souscrire des contrats, renseigner des
informations personnelles sur certains sites ; tant de processus attrayants pour la clientle
toujours soucieuse de raliser les choses distance. Mais quelles en sont les principales
craintes et vices ?
Pour notre experte indpendante, la digitalisation est efficace lorsque lentre en relation a
dj eu lieu au pralable de face face.
En effet, discuter de ses revenus et renseigner des informations personnelles sur les sites
internet nest pas trs rassurant. Les clients ont du mal parler dargent avec leurs conseillers.
Donner ses informations sur internet serait dautant plus dangereux et provoquerait une
mfiance supplmentaire de la part des utilisateurs. Une des craintes de la digitalisation est
donc la divulgation sans pudeur de ses sources de revenus.
Pour notre banquier priv, les craintes principales de la digitalisation sont lusurpation
didentit. On ne sait jamais si les sites sur lesquels nous surfons sont scuriss ou non.
Aujourdhui, la cration dun site est trs facile et rapide. Tout le monde et nimporte qui peut
tre linvestigateur dun nouveau site internet.
Des publicits attrayantes y sont faites rgulirement. Des offres promotionnelles attirent
davantage la clientle. Le client non soucieux de souscrire sur interne se voit exposer un
risque dusurpation de son identit, de ses identifiants bancaires. Certes, le banquier doit
rester vigilent sur les transactions ralises par ses clients.
Cependant lorsquelles sont dun montant raisonnable et qui rentre dans le cadre des dpenses
courantes, il sera plus difficile de supposer quil y a eu usurpation.
Notre jeune banquier traite la question dun point de vue plus proche du client. Les craintes de
la digitalisation selon lui sont la gnralisation des procds dans les services bancaires et le
risque de perdre la relation unique cre avec chaque client.
En effet, si dsormais tout se passe sur internet, on peut sinterroger sur la prennit des
relations cres en face face avec les anciens clients.

b) Les opportunits de la digitalisation

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Lon a beau trouver des arguments allant lencontre de la digitalisation, il nen demeure pas
moins quaujourdhui, peu de personnes accepteraient de revenir au face face.
Lorsquune socit avance, elle volue avec ses points forts et ses marges de progression.
Refuser les inconvnients dune volution pour revenir en arrire serait un frein la
progression de lhomme et des technologies et ce stade on en serait encore lre des pierres
et des marteaux en roche.
Nos professionnels nous rpondent en fonction de leur situation personnelle, qui bien que
toutes diffrentes, semblent converger vers un mme sens :
Pour notre banquier, la digitalisation est une opportunit dans la mesure o certes elle ne
sadapte pas tous type de client, mais elle permet tout de mme de travailler avec tout type
de clients.
Que les clients soient rfractaires ou non la digitalisation, cela nempchera pas notre
banquier de travailler sur ses dossiers et de permet ses clients de raliser leurs objectifs. La
digitalisation est un plus et permet daccrotre lefficacit du conseiller.
De surcrot notre banquier soulve le fait que la digitalisation est un facteur de rapidit. Les
clients veulent de linformation claire et rapide. La digitalisation est un moyen de lobtenir.
De plus, selon notre banquier la digitalisation ne modifie pas la relation client mais permet au
contraire de lamliorer. Dsormais un cran dordinateur se joint au rendez-vous dun client.
Il est important de savoir aborder cette troisime personne immatrielle, de lui donner son
importance tout en restant vigilant, car sur internet on peut trouver tout et son contraire.
Notre CGPI nadhre pas lentre en relation client par le biais direct de la digitalisation.
Cependant elle reconnat que la digitalisation constitue un gain de temps pour le suivi
clientle et la prennit de la relation.
Les cabinets indpendants sont au dbut de leur ouverture accs sur la recherche de client et
leur fidlit. Cependant plus le temps passe, plus les portefeuilles clients augmentent et ils
nont plus le temps de fidliser en face face chaque client. Cest pourquoi la digitalisation
constitue une arme importante pour le maintien dune relation.
Selon notre expert en crowfunding la digitalisation permet de raliser plusieurs projets en
mme temps, o que nous soyons, et quel que soit le moment. Grace la digitalisation le
client na plus besoin de se dplacer.
Il peut acheter son appartement de chez lui directement, programmer ses vacances devant sa
tlvision, faire ses courses en ligne et tout autre type de service. Elle constitue un gain de
temps et de dplacement pour le client qui dans une socit prise de rapidit et de
consommation na plus le temps de soccuper de ses propres affaires.
La gestion totale des services est dlgue travers des sites internet qui savent rpondre au
mieux aux attentes des clients et qui tentent de faciliter leur accs au plus grand nombre.

c) Lutter contre la digitalisation


La multiplication des offres de biens et de services offerts par la digitalisation nous met
devant un fait accompli : on assiste une transformation du digital et voire mme une
rvolution. Lon peut se demander alors comment lutter contre ce phnomne. Est-il sur-

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prsent pour viter denvisager sa disparition, ou peut-on tout du moins en limiter sa
dispersion ?
Nos professionnels rpondent :
Notre banquier en banque prive indique quil ny a pas besoin de lutter contre la
digitalisation. Il ne faut pas la craindre. Ce nest pas la digitalisation quil faut craindre mais
plutt lusage des donnes quon y inscrit et qui peut tre source de multiples conflits.
Notre CGPI indique quil ny a pas besoin de lutter contre la digitalisation car elle ne sadapte
pas encore tout type de clients. De ce fait, bien quelle soit trs prsente, elle ne lest pas
100%. Tant quelle nempche pas une part de la population raliser ses projets, elle nest
pas considre comme un danger. Il sagit dun nouveau moyen de communication, de
comparaison et dutilisation plus rapide. Il faut faire et vivre avec son temps tout en faisant
attention des dangers lorsque lon en est conscient.
Notre expert en crowdfundig immobilier nous renvoie la question. Il ny a pas lutter contre
la digitalisation. Elle permet un gain de temps, une multiplicit des offres, des comparaisons
gratuites, des renseignements rapides. On doit justement utiliser la digitalisation et ne pas la
dtruire.
Notre jeune banquier priv nous indique que la digitalisation doit nous aider dans notre travail
quotidien avec nos clients, mais ne doit pas remplacer lhomme ni lenvahir et raliser plus de
processus que le conseiller lui-mme.

d) Le cot de la digitalisation
Toutes nouveauts, inventions et nouvelles organisations du travail entrainent un cot. Ces
cots, sont senss gnrer des bnfices sur une certaine priode. Comment valuer la
rentabilit et au bout de combien de temps peut-on estimer avoir un retour sur
investissement ? Nos professionnels nous orientent :
Notre CGPI dun petit cabinet indpendant nous a indiqu en dbut dinterview quelle tait
assez prsente sur les rseaux sociaux. Son petit et rcent cabinet ne lui permet pas pour
linstant de dvelopper des applications mobiles.
Cependant elle nous indique clairement que linvention de telles applications implique un
cot non ngligeable dans le chiffre daffaire dune entreprise. Les grandes enseignes peuvent
se le permettre, tandis que les nouvelles auront plus de mal. De plus le retour sur
investissement prend beaucoup de temps. Pour esprer tirer des profits de tels investissements
il faut en avoir les moyens et savoir tre patients.
Notre banquier priv nous indique galement que la digitalisation est une ncessit pour une
grande banque mais que cela implique aussi des cots, entrainant de lourds dficits sur le long
terme.
Maintenir un client cote cinq fois moins cher quen conqurir un nouveau. Cest dire que la
digitalisation, bien quoffrant de lourds avantages, connat linconvnient dun cot exorbitant.
Notre expert en digital nous explique que offrir des outils digitaux ses collaborateurs nest
pas une question de prix pour une entreprise mais plutt une question de maturit et
dexigence. Ensuite il sagit dun choix. Choix de se mettre lordre du jour ou de travailler

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avec des outils qui ne permettent pas au conseiller daugmenter en performance et
productivit.
Offrir des produits digitaux aux commerciaux permet daugmenter en potentialit. Il lui sera
possible de raliser toutes et nimporte quel type dopration. Si cela naboutit pas, ce ne sera
au moins pas une question de moyen mais une question de rception chez le client.

Conclusion
Nos professionnels, experts en gestion patrimoniale ont accept de rpondre nos questions
avec la plus grande franchise possible.
La faon de travailler avec les clients (approches, dmarchages) est diffrente pour chaque
professionnel interrog. Cest pourquoi leur avis est aussi diffrent lorsquon leur demande si
la digitalisation est un plus ou non pour la relation client.
Concernant lavenir de leur corps de mtier, tous sont plus ou moins daccord sur le fait que la
digitalisation entrainera des spcialisations et des expertises au sein de chaque banque ou
cabinet indpendant. En effet, le client rpond en gnral une problmatique bien prcise. Se
spcialiser permettrait daccrotre la productivit dun conseiller au lieu de se disperser en
travaillant dans la gnralit.
Concernant le phnomne mme de la digitalisation, tous sont unanimes pour dire quil nest
pas utile de lutter contre elle et quil vaut mieux sen servir plutt que revenir lge de pierre.
La digitalisation est un gain de temps, de dplacement, de rapidit, de diversification des
choix et des procds.
Suite aux entretiens professionnels concernant les points de vue sur la digitalisation dans le
milieu de la banque et assurance, nous avons dcid de nous intresser la clientle.

II) Les entretiens clients


Les premiers intresss sont les clients pour lesquels les produits doivent tre adapts leurs
attentes, leurs besoins et leurs modes de consommation.
Nous exposerons les informations obtenues en rponses aux questions poses nos clients de
tout ge et disposant davoirs de toute nature dans diffrentes banques et assurances.

1La connaissance des clients


Nous remarquons que les clients connaissent majoritairement les diffrents livrets que sont le
Plan dEpargne Logement, le Livret A, le Livret de Dveloppement Durable, le Livret Jeune
et lAssurance-vie, classiques de la banque. Ce sont les livrets les plus simples
comprendre : leurs plafonds sont fixs de manire rglementaires et ils sont exonrs dimpts
tels les prlvements sociaux ou limpt sur le revenu.
La plupart de nos clients dtiennent ces livrets pour ces raisons, et disposent leur argent dans
ces derniers par souci de disponibilit.
Concernant la teneur de ces livrets, leur comprhension est explique par les conseillers
bancaires avant leur souscription.

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Pour les plus avantags, le contexte familial peut les avoir pouss sintresser aux livrets
ouverts par leurs parents, comprendre ainsi leurs enjeux et la fiscalit sy attachant, dans une
optique dauto-responsabilisation de largent familial, mis de ct pour leurs parents,
attendant le jour o ils en auraient besoin.
De manire gnrale, les clients connaissent ces produits par leur nom mais leurs
connaissances restent limites concernant le fond ou lenjeu rel de ces placements.
Le Livret A par exemple a pour but de financer des causes dintrt gnral : la construction
de logements sociaux, lamlioration des coles et des systmes de transports notamment. Cet
objectif de financement dintrt gnral ne concerne pas seulement lpargne relative au
Livret A.
Cest aussi le cas de lpargne place sur le Livret de Dveloppement Durable (LDD) ou sur
le Livret dEpargne Populaire (LEP). Ces raisons, causes humaines et attaches ces produits,
semblent tre mconnues des clients alors mme que ces financements participent lessor
des rgions et ses amliorations.
Au regard des livrets les plus complexes comme le Plan dEpargne en Actions, trs peu
nonc par nos clients, au mme titre que lAssurance-Vie, les connaissances envers ces
produits sont limites par manque dinformations.
Par ailleurs, les clients dont la profession se distingue du milieu bancaire ont peu voir aucune
connaissance des produits financiers.
Hormis le fait de ne pas tre dans le milieu bancaire, il y a galement la question de la
capacit dpargne, notamment chez les jeunes actifs ayant gnralement peu de moyens.
Nous remarquons un dlaissement de ces produits dans la mesure o ces clients ne
ressentent pas la possibilit de sen servir mme sil existe une connaissance et une volont
dpargner pour un projet futur sans ide prcise.
Dautres clients sintressent ces produits pour des raisons professionnelles et personnelles.
La gestion dun cabinet mdical par exemple, au regard des charges que celui-ci engendre, ces
produits sont choisis par les jeunes actifs au regard de la fiscalit applicable et des
problmatiques de retraite qui restent une proccupation.
Sagissant de la fiscalit de manire gnrale, les connaissances sont parses voire
inexistantes surtout chez les jeunes loigns du milieu et pour les personnes ges car cela
reste difficilement comprhensible au premier abord. Certains ncessiteraient lavis de
professionnels du conseil comme un expert-comptable ou un notaire sur des questions
prcises.
Pour ce qui est de la partie des marchs financiers, les connaissances sont tout simplement
nulles si les tudes ou le contexte familial nont pas aid sy intresser. Cela reste
comprhensible dans le sens o la matire renferme des notions abstraites avec des termes
particuliers comme le cours, la bourse exprime en points et variant toutes les 15 secondes ou
encore en terme dactions.
Mme pour les personnes ayant fait des tudes en finance, la matire reste complexe et
approfondir afin de comprendre les rouages des diffrents mcanismes boursiers, limpact
quont lconomie et la politique sur les marchs financiers.

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Pour tre un client actif sur les marchs et interagir avec ces derniers avec ses propres
placements, il faut tre un investisseur averti. Par investisseur averti, on entend un
investisseur disposant de connaissances et comptences en la matire, capable de grer ses
investissements dans la mesure o lactivit est risque. A contrario, la gestion par conseiller
est possible : les placements sont raliss par des professionnels.
Concernant les clients qui disposent des moyens financiers ncessaires et lenvie dinvestir
sur ce type de march, le march actions se caractrise par un contexte baissier depuis
quelques annes. La possibilit dobtenir un gain sans prendre trop de risques nexiste plus
tant donn que les livrets classiques de type Livret A, PEL ou CEL ne rapportent quasiment
plus rien.
Cette activit sadresse ainsi une clientle aise pouvant se permettre de perdre de largent
vu le risque escompt en raison de la volatilit des marchs financiers.
La trsorerie ne doit pas tre un problme lorsquest ouvert un compte-titres ou un Plan
dEpargne en Actions dans lequel largent reste bloqu pendant cinq ans dfaut dtre
cltur doffice.
Les gains esprs sur le moyen terme (en gnral au-del de cinq annes sur ce genre de
placement) est suprieur aux livrets classiques mais sadressent une nouvelle fois une
clientle qui a la possibilit de perdre de largent ou qui lenvie dinvestir dans les marchs
financiers en prenant plus de risques quavec une pargne classique.
En ressort que les clients les plus aiss ou disposant de placements financiers familiaux plus
ou moins complexes ont plus de connaissances. Par ailleurs, les clients favoriss par leurs
tudes en lien avec la banque ou la finance sont videmment les mieux renseigns.
Enfin, une volont de comprhension et dintrt ressort de la part des clients les moins
informs mais ces derniers nont pas forcment les outils pour acqurir ou complter leurs
connaissances.

2Le ressenti des clients au regard de la digitalisation


Globalement, la digitalisation des comptes en ligne ou des applications mobiles en matire
bancaire est vue dun bon il en terme de rapidit, de praticit mais aussi de facilit
dutilisation.
Cette digitalisation vite de devoir se rendre en agence pour les oprations les plus courantes
comme un virement de compte compte (sur nos propres comptes) ou sur des comptes ne
nous appartenant pas (via les prlvements automatiques). En dcoule une utilit significative
pour les actes de la vie quotidienne comme payer ses factures, son loyer ou rtablir un compte
crditeur en cas de dcouvert.
Cette facilit daccs aux comptes bancaires permet de responsabiliser la clientle qui peut
intervenir librement sur ses dpenses. La possibilit dobserver ces comptes en temps rel et
prendre conscience dune trsorerie permet dpargner plus facilement en fonction de ses
revenus.
Nous pouvons affirmer quune forme dautonomie se cre grce cette digitalisation pour
laquelle le rle des agences nest plus ncessaire pour certaines oprations. Si le contact
humain tend disparatre en raison de ces nouveaux outils, il sagit toutefois dun rel gain de
temps concernant des oprations bancaires quil est possible de raliser soi-mme.

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Ces outils ne sont cependant pas utiliss par toutes les tranches dge de la population. Pour
les plus jeunes, que ce soit dans la consultation des comptes en ligne ou concernant les
applications mobiles accessibles sur smartphone, ces dispositifs sont simples dutilisation et
ancrs dans leur quotidien puisquils ont grandi avec ces e-dispositifs.
Sauf exception, les plus jeunes ou jeunes actifs possdent un smartphone, un ordinateur ou
une tablette qui leur permet de consulter leurs comptes bancaires en tout lieu et tout moment.
Si certains nutilisent pas les applications mobiles, ils consultent cependant rgulirement
leurs comptes en ligne afin de vrifier leurs dpenses concordent avec les relevs papiers
reus mensuellement. Ces e-dispositifs sont alors un moyen de se rassurer.
Sagissant des retraits, plus avancs , la comprhension de ces outils et leur utilisation
restent compliques. Ils ne disposent pas forcment de smartphones mme si une grande
majorit dentres eux reste curieuse de dcouvrir ces nouveaux dispositifs et leur
fonctionnement afin de faciliter leurs dmarches.
Certains clients dtiennent uniquement des avoirs dans les banques en ligne comme BforBank
ou Fortuneo, dmontrant une certaine confiance envers les outils en ligne tandis que dautres
refusent lide de placer leur argent dans une banque exclusivement en ligne. Si les avis sont
ngatifs vis--vis des banques en ligne, cest principalement par manque dinformations et en
raison de labsence totale de contact humain.
On note plusieurs avantages tre client dune banque en ligne. Au regard des frais de gestion
notamment qui sont logiquement moindres que ceux dune banque classique. Les placements
raliss sont plus rentables et les services bancaires offerts sont identiques ceux proposs
par la grande majorit des banques.
Labsence de contact humain est linconvnient majeur pour la clientle attache. Il nexiste
aucun conseiller physique mais une hotline, un service de chat et souvent un service de
webcam disponibles sur des plages horaires plus tendues que dans les banques traditionnelles
afin de rpondre aux questions des clients en matire de gestion et dorganisation de leurs
comptes et pargne.
Le grand avantage de ces banques est la possibilit de raliser toutes les oprations bancaires
de chez soi et soi-mme. Cette possibilit rend autonome chaque client et permet un gain de
temps et dargent en matire de dplacement.
Dans la mme perspective de simplification, il est actuellement possible dabandonner
largent physique au profit des paiements sans contact.
Il existe toujours des rfractaires, notamment les adeptes du contact humain puisque ces
dispositifs crent encore plus de distance entre lorganisme financier et le client. Cette forme
de dshumanisation effraie certains clients qui ne souhaitent pas grer leur trsorerie via un
ordinateur ou par manque de confiance dans le systme tout simplement.
Le recours un conseiller reste important voire indispensable lorsquil sagit de client
disposant de patrimoine financier signifiant. Toutefois, lorsque ces clients ont un emploi du
temps charg, grer leurs comptes sans avoir se dplacer en agence semble indispensable.
Gnralement les horaires douverture des agences bancaires correspondent aux horaires de
travail. Sabsenter du travail ou devoir poser une journe ou une demi-journe de repos pour
se rendre un rendez-vous nest ni pratique ni idal. Les outils en ligne facilitent ainsi la vie
quotidienne de leur clientle, encore plus les clients contraints des impratifs professionnels.

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La principale crainte des clients qui ne sont pas laise avec ces outils informatiques est celle
de ne pas comprendre les outils mis leur disposition. Les clients apprhendent certaines
lacunes lies leur comprhension.
Aucune explication nest fournie lorsquon utilise ces outils en ligne. Ces derniers sont censs
tre intuitifs mais cette facilit dutilisation nest pas acquise par tous. Malgr ces difficults,
lre du digital fait quactuellement nous avons toujours un proche ou un membre de notre
famille capable de nous expliquer le fonctionnement de ces outils afin de mieux les
apprhender et de ne pas se sentir dpass.
Cela devrait cependant tre le rle de la banque de fournir des explications ou cours aux
personnes les moins laise.
Globalement, les outils et services proposs aux clients en matire bancaire ou assurantielle
sont adapts leurs besoins. Ils peuvent effectuer leurs oprations courantes (virements,
prlvements), vrifier leurs comptes ou encore grer leurs contrats dassurance (en effectuer
des arbitrages par exemple). On remarque une satisfaction de la clientle lgard de ces
dispositifs, entrainant la prise au srieux par les banques de cette digitalisation des services.
Les banques ont su adapter lensemble des services qui ncessitaient auparavant lintervention
dun salari personne physique en outils dmatrialiss utilisables par leurs clients via
smartphones, tablettes ou ordinateurs.
Cette possibilit permet aux clients dacqurir une autonomie dans la gestion de leurs finances,
peu importe leur degr de patrimoine. Cette autonomie obtenue par la clientle, quelle
intresse exclusivement les oprations courantes ou non (pargner, vrifier ses dpenses), est
valorisante.
Quelque soit lge du client, la digitalisation des services bancaires et les outils qui en
dcoulent sont globalement comprhensibles plus ou moins facilement par tous. Auquel cas,
une aide sera toujours fournie par un proche ou une personne qualifie.
De manire gnrale, cette digitalisation est dans lair du temps pour lensemble des clients. Il
sagit dune volution naturelle des technologies. Limportant est de les comprendre pour
mieux les utiliser et non de lutter contre celles-ci.
En ressort un bilan positif de la part des clients mme si quelques uns seront toujours
rfractaires lutilisation de ces outils.

3Les points apprcis et les points amliorer


Pour traiter cet aspect, il faut tout dabord apporter la prcision selon laquelle les clients cibls
et sonds sont tous dans des banques diffrentes. Ainsi, les rponses apportes et points
damlioration susceptibles ne seront pas gnraux lensemble des banques.
Sagissant des points pertinents, lutilisation des outils pour raliser des oprations basiques
comme vrifier ltat de ses comptes, de ses dpenses, pargner, faire des virements de
compte compte est trs apprcie car simple dutilisation pour la majorit des clients et
ncessaire pour la vie quotidienne. De plus, ces oprations saccompagnent dans certaines
banques dun systme de messagerie avec son conseiller.
La plupart des banques en ligne proposent un systme de budgtisation des dpenses et de
lpargne. Il est possible de disposer de ces informations annuellement, mensuellement ou de

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faon hebdomadaire afin dobtenir une vision sur le court comme sur le long terme des avoirs
exprims ou non en pourcentage selon les banques.
Est aussi offert la possibilit de classer les dpenses par catgorie : celle des sorties par
exemple, ou des restaurants, des vacances etc. Il est aussi possible de connatre le nombre de
retraits raliss en distributeurs automatiques ou le nombre de paiements effectus par chque.
Ces catgorisations et prcisions ncessitent du temps car les actions se font manuellement
mais elles permettent de responsabiliser les clients et leur facilite lexercice quest de tenir un
budget.
Sagissant des points susceptibles damlioration, les outils dmatrialiss (comme la
consultation des comptes en ligne ou les applications mobiles) sont par moment en
maintenance ou ncessitent des mises jour.
Cette difficult sest prsente quasiment lensemble des clients et peut durer parfois
plusieurs heures alors mme que le principe de ces nouveaux outils est un accs rapide en tout
lieu et tout moment. Cette difficult incite tenter une connexion insistante et rcurrente,
non-satisfaisante.
Dans le but damliorer ce dsagrment, il a t suggr de prvenir lensemble des clients
par courriel ou par sms lorsque les services en ligne ne seront pas disponibles ou en
maintenance. Sil nest souvent pas envisageable de chiffrer la dure des rparations, il
sagirait de prvenir la clientle de manire anticipe mais aussi lorsque les services seront de
nouveau oprationnels.
Cette solution recherche la satisfaction de la clientle et permet dviter que cette dernire ne
tente de se connecter en vain sur ces plateformes en ligne. Les clients se contenteraient
dattendre le message leur signalant laccessibilit aux services.
Parfois, des clients remarquent un dcalage entre la tenue des comptes en ligne et la tenue des
comptes sur application. Par exemple, les virements ou prlvements mettent plus de temps
apparatre sur lapplication mobile tandis quils sont plus rapidement indiqus en ligne. Des
dcalages dun voire plusieurs jours ont t remarqus par les clients.
Il sagit ici dun point informatique amliorer pour que les deux outils soient parfaitement
synchroniss. Ce dcalage peut fausser un achat, le client pouvant oublier de prendre en
compte une dpense quil a effectu par exemple puisque celle-ci nest pas encore apparue sur
lapplication mobile.
Malgr les avances technologiques et la satisfaction des clients ces volutions, on remarque
pour autant leur souhait de conserver des contacts humains en agences avec la prsence
dagents daccueil et de conseillers bancaires. Ces souhaits sont pris en compte par les
banques sachant que lensemble de leur clientle nutilise pas les outils dmatrialiss mis
leur disposition.
Les agences physiques seront donc toujours prsentes mme si moins nombreuses avec la
fermeture de diffrentes succursales qui cotent trop chres en raison des prix du foncier et
des mises aux normes.
Prenons pour exemple la banque en ligne ING Direct qui a ouvert un caf ct de
lOpra Garnier Paris et un second Lyon. Il sagit ici de lexemple inverse. Une banque
exclusivement en ligne a dcid douvrir des points de consultations physiques avec des

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conseillers pour rpondre aux attentes des clients et la possibilit de dcouvrir les produits
financiers.
Louverture de ces cafs rpond une demande de la clientle de ne pas supporter une
relation totalement dmatrialise et permet lentreprise de garder un contact humain
primordial dans toute relation commerciale. En cas de problme notable, cette possibilit
rassure le client qui peut sappuyer sur laide dun conseiller physiquement prsent et non
dun salari joint via combin ou webcam.
On demande aussi plus de pdagogie sur les services proposs de manire un peu plus
personnalise, aussi bien au regard des capacits financires des clients, que sur les
placements raliser.
Sont ainsi proposs des placements adapts aux besoins de chaque client, des notes
explicatives spcifique chaque patrimoine ou encore des notes sur les marchs financiers.
Ces services ont pour but dinitier et dinformer la clientle sur le monde financier qui les
entoure afin dadapter les produits proposs par leur banque leur situation personnelle.
Ces services permettent aussi de mieux prparer un rendez-vous avec un conseiller, de mieux
comprendre le produit auquel on va souscrire et ventuellement dclaircir des points qui
restent sombres et que le client aurait peu ou pas compris en se renseignant par lui-mme.
Ici, la demande est pousse vers lautonomisation de la clientle sur les placements de leurs
avoirs et leur utilit. Le souhait est dviter laspect commercial et la vente de produits de
manire imprative et de se tourner au contraire vers une fidlisation, une personnalisation
des besoins du client en laccompagnant, le conseillant dans toutes les tapes de sa vie
personnelle qui ncessiteront les besoins et conseils dune banque.
Le crdit pour sa rsidence principale, la prparation sa retraite, la transmission de son
patrimoine sont autant dtapes cls de la vie dun client que la banque doit savoir
accompagner.
Il est aussi possible dimaginer un service daide aux personnes les moins laise avec les
outils informatiques, notamment pour les personnes ges qui nont pas grandies entoures
par ces nouvelles technologies. Ces dernires nayant pas loccasion dutiliser ces outils de
manire quotidienne, la mise en place de cours ou de formations avec intervenants peut
apparatre efficace.
Lors de ces sessions, les clients pourraient manipuler les outils et se familiariser leur
utilisation avec laide de personnels qualifis.
Plus interactif encore, des vidos pdagogiques pourraient tre disponibles sur les espaces
personnels de chacun pour constituer une aide prcieuse aux dbutants et leur permettre
deffectuer leurs oprations via leur application mobile ou leur ordinateur personnel.
Nous observons aussi une demande vis--vis des virements qui dans certaines banques sont
limits pour des sommes plus ou moins importantes. Il sagit toutefois dobligations
lgislatives respectes par la banque au regard de la lutte contre le blanchiment de capitaux.
La banque ne peut donc pas droger ces rgles impratives sans sexposer des sanctions.
Pour quelques clients, commander leurs chquiers par lintermdiaire de leur compte en ligne
constituerait une amlioration apprciable. Si ajouter ce service en ligne ou sur mobile semble

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assez simple, les banques et lEtat tendent cependant rduire lutilisation des chques qui
ont un cot aussi de conception et denvoi.
Rduire le cot dutilisation des chques et privilgier les moyens de paiement dmatrialiss
sont vraisemblablement les raisons pour lesquelles ce dispositif na pas t mis en place.

4La relation de confiance


Certains clients nont recours quaux employs personnes physiques en agences et nont pas
confiance dans les outils dmatrialiss proposs par leur banque. Cette rsistance lgard
des dispositifs contemporains est le constat dune apprhension doutils inconnus, jamais
utiliss par ces clients.
On remarque toutefois quils ne sont pas compltement rfractaires lutilisation de ces outils
qui faciliteraient leur quotidien et leurs besoins lorsquils se retrouveraient dans
limpossibilit de se rendre en agence.
Lindispensable ncessit dun conseiller nest cependant pas oublie. En ressort les qualits
humaines dont dispose le conseiller que la machine ne pourra jamais transposer comme
lexpression de sentiments visibles ou dune gestuelle particulire.
Avec un conseiller, une relation de confiance se cre. Cette relation sinscrit dans la dure,
des liens se crent, a contrario dune gestion par crans interposs.
La rencontre des clients avec leur conseiller permet de meilleures relations daffaires pour
chacun des intresss : aussi bien pour le client qui sera confiant face une personne qualifie
avec laquelle il aura eu loccasion dchanger et avec laquelle il aura partager ses ides,
doutes et interrogations ; ainsi que pour le professionnel qui aura une connaissance prcise du
patrimoine, des objectifs, des prfrences et du caractre de son client.
Cette rciprocit davantages conduit a une aisance pour le professionnel dans la gestion de sa
clientle, il connat ses clients et leurs patrimoines, il sait comment les grer.
Cette prsence physique est aussi un moyen de rassurer les clients. Le fait de pouvoir se
dplacer, de rencontrer le professionnel concern, dobtenir et dentendre les rponses aux
questions instantanment et de faon claire et intelligible sont autant de faits qui rassure la
clientle la plus mfiante.
Mme sil y aura toujours une personne physique derrire chaque application, chaque outil
connect et dmatrialis afin de rassurer et rgler les difficults rencontres par les
utilisateurs, le contact humain reste prfrable pour bon nombre de clients.
Ces derniers sont doivent paradoxalement tre conscients que la digitalisation des services
bancaires ne sautogre pas automatiquement, lhumain est prsent pour assurer les
paramtrages et la maintenance.
Dautres clients en revanche sont en faveur de la digitalisation de leur conseiller. Pour ces
clients, il sagit dune volution logique du milieu bancaire. Cest volution naturelle des
services est notamment observable chez les plus jeunes. Certains clients, qui eux ne sont pas
ns avec linformatique, sont au contraire plus rticents ce remplacement de lHomme par
les machines.
On remarque ainsi une certaine crainte dans ces volutions : la crainte de la disparition de
lHomme au profit des machines et une dshumanisation complte de la relation commerciale.

53
Il faudra toujours des Hommes derrire toute technologie. Labsence totale de rapports
humains ne peut tre aujourdhui envisage dans la mesure o bon nombre de clients ne
seront jamais laise avec les outils dmatrialiss. Si les volutions tendent digitaliser
nombreux services, certains clients privilgieront toujours un face face humain.
Il suffit dadapter la digitalisation des services aux besoins de la clientle, selon son ge et son
patrimoine afin doptimiser la gestion des patrimoines de chacun. Cette adaptation des
services aux situations des clients crera une relation de confiance qui viendra gommer
laspect dshumanisant du passage lre du tout informatique .
Il sagira de placer le client au cur de la relation commerciale tant donn quil pourra tre
contact tout moment via un e-dispositif. Lide est celle de faire comprendre au client
quun e-dispositif est une relation de proximit ingale.

5Le sentiment dgag par la multitude de choix de services proposs en


ligne
De manire gnrale, les services proposs en agence sont comprhensibles puisque les
explications accordes par les conseillers sont claires. Dans le cas contraire, les clients ont
toujours la possibilit dtre renseign auprs du personnel qualifi ou par leur entourage afin
obtenir les prcisions ncessaires.
A contrario, lorsque lon recherche un produit particulier par le biais dun comparateur en
ligne, une multitude de services apparat et les clients se retrouvent noys sous une quantit
dinformations importantes, difficilement accessibles et souvent diffrentes dun site un
autre.
Ces recherches en ligne ne permettent pas un choix dfinitif et certain, et peuvent mme avoir
un effet rpulsif tout achat.
Il sagit l dun des dfauts majeurs dinternet, les informations sont abondantes et nimporte
qui peut en crer.
En ressort un nombre incalculable de donnes qui perdent le client plus quelles ne le
confortent dans ses ides. Ne sachant pas quel site se fier, le client hsite sengager. Il
vrifiera plusieurs reprises avant deffectuer quelconque dmarche dans une banque alors
que le but de ces comparateurs est paradoxalement daider la clientle se dcider.

6Les points prioritaires de la clientle


Les lments prioritaires dgags des rponses des clients sont : la ractivit du conseiller, la
relation avec le conseiller, les outils mis disposition et la simplicit de loffre.
Les points prfrs des clients sont la ractivit du conseiller et la relation avec celui-ci. Ces
premiers paramtres dmontrent lattachement de la clientle laspect humain de la relation
commerciale mais aussi la volont de prserver cette relation.
La seconde partie des priorits comprend la simplicit de loffre car si celle-ci est parfois peu
comprhensible de prime abord mais le conseiller est prsent pour aider le client, lui expliquer
cette offre et rpondre ses interrogations.

54
On remarque que les outils mis disposition de la clientle, qui comprennent lensemble des
outils dmatrialiss, ne sont pas classs parmi leurs priorits. Les services en ligne ne sont
donc pas une priorit leurs yeux.

7La fidlit des clients


Il est question ici de savoir si les clients seraient prts quitter leur banque sils trouvaient des
offres plus intressantes par le biais des outils dmatrialiss leur disposition, notamment
grce aux comparateurs en ligne.
Pour certains clients, le principe est celui de la libre concurrence. Si de meilleures offres se
prsentent eux, ils nhsiteront pas changer de banque.
Si la longueur des dmarches administratives est regrette par les clients, il existe depuis 2009
une aide la mobilit bancaire. Ce service totalement gratuit et fourni par la banque daccueil
permet, avec laccord du client, dobtenir dlgation concernant la gestion de lensemble des
formalits administratives, notamment la communication des coordonnes du client toutes
les personnes en ayant lutilit. Le dlai prvu en la matire est de cinq jours ouvrs mais dans
la ralit des faits celui-ci est allong.
Lautre point ngatif de ce changement, et celui qui fait le plus hsiter les clients, est la
question des frais de clture qui sont souvent chers (plusieurs centaines deuros) et la charge
du client. Pour cette raison, un faible pourcentage de clients seulement ose franchir le pas de
changer de banque.
Si la clture du Livret A, du Livre Jeune, du Livret de Dveloppement Durable et du Livret
dEpargne Populaire est gratuite, ce nest pas le cas des produits que sont le Plan dEpargne
Logement (PEL), du Contrat dEpargne Logement (CEL) ou encore du Plan dEpargne en
Actions (PEA) dont le prix du transfert varie selon les avoirs et le nombre de lignes de titres
transfrer.
Enfin, certains clients sont prts rester fidles leur banque avec laquelle ils entretiennent
souvent une relation de trs longue dure mme si des offres plus intressantes existent auprs
des banques concurrentes.
De manire gnrale, les clients ne sont pas prts changer de banque en raison de lide
quils se font de la longueur de la procdure mais surtout vis--vis du cot que ce changement
entrainerait. En plus de devoir supporter la charge des frais de clture, le client doit avoir le
temps deffectuer les dmarches administratives attaches au changement de banque. Au
contraire, si financirement souscrire dans une autre banque est plus intressante, les clients
nhsiteraient pas changer.

8La protection des donnes


Si les clients sont relativement laise avec lide de comptes en ligne, certains ont
conscience que ces comptes peuvent tre visibles, exploits voir pirats. La confiance des
clients nest de ce fait pas absolue.
Une ide revient de manire rcurrente en la matire : celle de ne jamais enregistrer le mot de
passe sur une application mobile ou en ligne de peur que celui-ci soit utiliser en cas de vol ou
de piratage informatique.

55
Cependant, la Commission Nationale de lInformatique et des Liberts (CNIL) est lautorit
administrative ayant pour but de veiller la protection et au respect du consommateur au
regard de ses liberts et de sa vie prive lors de lutilisation doutils informatiques. Sils ne
sont pas totalement confiants, les clients sont en grande partie rassurs lorsquils nont rien
cacher.

Conclusion
La majorit des clients interrogs possdent des livrets classiques, des placements plus
volatiles tels que les comptes-titres ou plans dpargne en actions qui ne sont pas ou peu
connus. Les connaissances des clients en matire de fiscalit sont parses mais il en ressort
une volont dapprendre et de comprendre les produits financiers et le fonctionnement de la
finance.
La digitalisation des services bancaires est globalement bien accueillie par les clients mme si
pour les personnes les plus ges, lapprentissage est plus long. Ces e-dispositifs facilitent bon
nombre doprations qui ncessitaient auparavant des dplacements en agence.
Enfin, la demande de la clientle tend vers une approche personnalise en fonction de leurs
besoins plutt que vers une approche produit.

56
PARTIE 3
PROPOSITION DE LA PRECONISATION

Dans notre seconde partie, analysant les besoins et avis de nos professionnels, nous
avons constat en effet que la digitalisation est de plus en plus lre du jour. Les
professionnels nhsitent pas avoir recours internet pour gagner du temps, fidliser les
clients et en conqurir de nouveaux.
Ces derniers se munissent de tous types doutils pour parvenir leurs fins.
Cependant, nos professionnels sont tout fait conscients des risques et des limites de la
digitalisation. Comparaison, concurrence et renonciation prmature des contrats font partie
de leur quotidien. Cest pourquoi la dfinition dune stratgie solide en amont pourra leur
permettre de contrer ces paramtres.
Dun autre ct, les clients restent attachs leur conseiller personne physique, beaucoup par
peur de ne plus tre entendu correctement et de trouver quelquun de physiquement prsent en
cas de problme.
Malgr cela, la digitalisation et lutilisation des outils dmatrialiss sont cependant bien
accueillis car facilitant beaucoup doprations courantes qui ncessitaient de se dplacer en
agence.
Ceux-ci sont demandeurs au regard des connaissances quils nont pas ou quils souhaitent
complter pour mieux grer leur pargne. Ainsi que davoir une approche plus personnalise
par produit, en fonction de leur revenu et patrimoine.

1La stratgie dAllianz

Allianz est le premier groupe europen dactifs sous gestion et le deuxime mondial.
Prsent dans plus de 70 pays, il compte plus de 80 millions de clients. La stratgie dAllianz
pour 2016 est la conqute client. Pour se faire Allianz se munit de divers moyens dappui.
Le premier levier est sa politique. Sa politique se sous-divise en deux parties. Une politique
pour les clients, une politique pour les collaborateurs.

a) La politique client :
La solidit financire du groupe : Allianz est une entreprise internationale et lun des
leaders sur le march de lassurance. Sa solidit financire lui permet dtre dote du
triple A accorde par lagence de notation. Ses rsultats financiers lui permettent
dtre solvable plus de 170%. En cas de faillite du groupe, ce dernier pourra
rembourser tous ses clients et en ressortira mme crditeur.
La confiance : la compagnie prend lengagement de suivre ses clients tout au long de
leur vie, les conseiller, et les aider raliser leurs projets de A Z.
La proximit : le groupe mondial simpose un suivi clientle rgulier afin dtre jour
sur le profil de chacun de ses clients mais aussi pour raliser au mieux son
engagement initial.

57
La crativit : Allianz sait saffirmer en termes dinnovation et de cration de
nouveaux produits pour ses fidles et nouveaux clients.

b) Une socit 100% connecte :


Le groupe Allianz veut gagner en innovation et en transformations technologiques. Pour se
faire, le groupe dploie les moyens en crant de nouvelles applications mobiles et en
dveloppant des outils disposition des collaborateurs. Allianz souhaite tendre vers du 100%
digital.
Que ce soit ct client ou ct collaborateur, le groupe renforce sa distribution doutils
digitaux mais aussi de services sur internet pour permettre une meilleure personnalisation des
solutions.
Le groupe se veut proche de ses clients et veut mettre fin aux packagings de prconisations.
Allianz souhaite pouvoir tre approch par tout type de client et semploie donc utiliser un
vocabulaire clair et simple, abordable de tous.

Une socit 100% engage :


Allianz souhaite crer une atmosphre paisible au sein de lentreprise. Pour se faire elle mise
sur sa capacit tre lcoute de ses collaborateurs. Allianz souhaite renforcer lexpertise et
le savoir de ses salaris.
Pour raliser cet objectif elle met en place une plateforme de formation en ligne, donnant
accs de multiples e-learning. Nombreuses formations et visio-confrences sont organises
au cours de lanne pour accrotre le savoir des collaborateurs et rpondre au mieux aux
interrogations de leurs clients.

c) La politique collaborateur au travers dune transversalit :


Le groupe Allianz regroupe trois volets : la responsabilit civile, la protection sociale et la
gestion patrimoniale. Tandis que pour le premier volet cest le client qui vient notre

58
rencontre, il en est diffremment pour les clients en protection sociale et en gestion de
patrimoine. Afin de rpondre au mieux leurs besoin et doptimiser la situation financire de
ses clients, Allianz a pens joindre lutile lagrable.
Lide est de travailler en binme et de pouvoir dceler au cours des rendez-vous clients, des
besoins qui nappartiennent pas la branche dactivit du conseiller. Le conseiller protection
sociale qui dcle un besoin patrimonial chez son client pourra lui prsenter un de ses
collaborateurs appartenant la branche patrimoniale.
Lensemble des besoins du client sont grs par le mme groupe et si ce premier est satisfait
de ses engagements initiaux, il ne verra pas dinconvnient ce que son dossier soit transfr
une autre branche du groupe.
Cette ide de transversalit permet de rassurer le client et de le conforter dans ses choix. Du
ct de la compagnie cela lui permet daccrotre son chiffre daffaire et de performer en suivi
et conqute client.

d) Les outils digitaux :


Allianz a valid un ensemble doutils en fonction de son positionnement et de limage quelle
souhaite vhiculer auprs de sa clientle.
Pour permettre la bonne mise en pratique des douze tapes de la mthode de vente Senergy
Allianz, nous allons voir quels sont les outils du digital qui ont t dploys auprs de la force
commerciale.
Nous avons tout dabord, le dossier client dmatrialis qui optimise la collecte des donnes
clients et permet de structurer un entretien de vente. Les informations rcoltes par le biais de
ce dossier vont tre enregistres dans un logiciel, qui permettra de mettre en exergue les
points faibles de la situation dun client sur lesquels il sera judicieux de porter une
prconisation.
Le stylo numrique qui dmatrialise les donnes de l'entretien de vente. Les conseillers
obtiennent une sauvegarde de lentretien sur leur ordinateur. Le stylo numrique est dot
dune camra qui enregistre les donnes lorsque lagent saisi les informations sur un papier.
Ce papier est particulier, il permet la camra de se reprer et denregistrer les donnes
importantes du client. Les informations sont numrises et enregistres dans le stylo pour
pouvoir tre rutilises par lagent.
La nouveaut pour lensemble des rseaux, cest la tablette digitale. Elle permet le
dploiement doutils et la gestion de souscription des contrats en rendez-vous client. De
nombreux simulateurs et devis seront dvelopps dans une application Allianz pour cette
tablette. Cest une vraie force commerciale car les clients peuvent matrialiser le service
propos travers les simulateurs et autres applications de souscription.
Le Sales Game, est un simulateur d'entretien de vente qui permet la force commerciale de
s'entraner quotidiennement sur des thmes cls.
Cest un axe de dveloppement du digital en interne. Le Sales Game SEnergy a t mis au
point par les quipes de la direction commerciale Allianz France pour rpondre aux besoins
de lcole de vente SEnergy.

59
La formation anime est un des leviers de S'Energy, aujourdhui, 8000 commerciaux et 1500
personnels administratifs ont t forms et sensibiliss S'Energy lcole de vente interne.
A travers ces outils, la direction commerciale souhaite simplement travailler sur la qualit de
la relation commerciale et sur lefficience dans les moyens utiliss lors du processus de vente.
Allianz a rcemment ouvert un nouveau service, celui de la communication Corporate par les
mdias sociaux. Ce service est prsent uniquement chez les Agents Gnraux pour linstant. Il
vise dvelopper pour chaque agence, une page Facebook.
Les Agents sont forms pour lanimation de la page et la gestion de celle-ci. Lide est de
garder le contact avec ses clients en utilisant les rseaux sociaux afin dancrer limage de
marque dans leur esprit.

2Allianz et le digital
a)La ractivit dAllianz
Allianz est un acteur mondial fondamental en matire dassurance. Elle sest vite
rendu compte que les assureurs connaissaient un retard remarquable en matire de
digitalisation et a donc dcid de modifier sa stratgie en ce sens. Allianz se veut proche de
ses clients et de leur mode de consommation.
Pour servir au mieux sa clientle, elle a compris quelle devait se comporter elle-mme en tant
que client potentiel et adopter les modes de consommation qui oprent au fil du temps.
Pour raliser cette ambition, elle na pas hsit repenser son quipe marketing, en engageant
une nouvelle responsable charge de la transformation digitale en France.

b)La prsence dAllianz sur internet

Cela fait trois ans maintenant quAllianz a dvelopp sa prsence sur internet, et cela passe
par plusieurs canaux.
Allianz en ligne

60
Le site allianz.fr est le site le plus utilis par les clients et collaborateurs. Il prvoit un volet
pour lassurance des biens, un autre pour lassurance des personnes, plus un volet pour les
autres devis quun client souhaiterait recevoir. Les offres regroupent celles pour les
professionnels et les particuliers.
Pour le moment, seules les offres principales sont susceptibles de pouvoir tre souscrites en
ligne. Cependant, le groupe tend proposer de nouveaux services afin dtre oprationnel sur
tous ses champs daction.
Allianz et les comparateurs en ligne
Allianz a sign plusieurs conventions pour gagner en visibilit sur internet et obtenir de
nouveaux clients.
La prsence dAllianz sur les rseaux sociaux
Allianz est prsent sur la majorit des rseaux sociaux en vogue tels que Facebook, Linkedin,
You tube, Twitter. Le groupe cre des pages, publie des offres, montre son dynamisme et
russit conqurir de nouveaux clients par ce biais. Les clients sabonnent aux pages cres,
commentent les annonces, les partagent, les font vivre.
Accder aux rseaux sociaux permet de se rapprocher davantage aux clients et cerner au
mieux leurs besoins. Avoir accs aux rseaux sociaux permet de crer des solutions
personnalisables au plus possible et de mettre fin aux offres dj prtes et qui ne sadaptent
pas forcment tous.
Avec une frquentation sur Facebook qui ne cesse de crotre :

61
Lapplication mobile dAllianz

Lapplication mobile dallianz a t tlcharge de nombreuses reprises sur les


Smartphones ou les tablettes, visite, value par les utilisateurs et obtenu une note de 4/5.

Lespace client dAllianz

Lespace client dAllianz permet aux clients daccder leurs contrats tout moment, de
suivre leurs encours, de vrifier leurs garanties et lchance de leur contrat.

c)Les suites logiques de la digitalisation


Toutes les grandes compagnies doivent mettre en place une stratgie commerciale pour
obtenir de nouveaux clients, fidliser les anciens et proposer de nouvelles solutions. La tche
est dautant plus difficile lorsquun groupe est implant dans le monde entier.
La culture de chaque pays impose de repenser en permanence la stratgie initiale et de la
rorganiser sans en perdre son essence principale.
Notre professionnel charg de la transformation digitale chez Allianz, Mathieu Rougier
soulve que selon lui, pour quune stratgie fonctionne, il faut quelle soit ancre dans lesprit
des collaborateurs, valide et applique. Tout se passe par une acculturation des
collaborateurs. Il prend soin de reprendre le slogan de la publicit activia tout ce qui se
passe lintrieur se voit lextrieur pour la modifier en son sens.
Selon lui tout ce qui ne se passe pas lintrieur, se voit lextrieur . Selon lui, le travail
de fond est dautant plus important que la forme. Plusieurs processus ont t mis en place
pour justement permettre cette acculturation.

mise en place de e-learning

62
Formations mensuelles/visio-confrences

Meeting collaborateurs
Journes partenaires
Sminaires

IPhones offerts chaque collaborateur


Matriel digital adquat chaque branche du groupe

Installation de la connexion WIFI dans chaque dlgation

Mise en place de loutil intranet


Possibilit dchanger entre collaborateur
Emission de commentaires/questions/rponses
des collaborateurs

Interface Allianz 360 permettant aux collaborateurs dchanger entre eux et de


maintenir leurs rapports professionnels.

63
d)Les clients Allianz et la digitalisation

Les clients ont de plus en plus accs la digitalisation. Prsents sur les rseaux sociaux,
ils sont souvent mieux renseigner que les collaborateurs sur les innovations et offres
concurrentielles.
Bien que ce soit le conseiller qui se dplace chez le client, il faut parfois adapter le rendez-
vous en ayant conscience quun cran puisse sinterposer dans la relation, car lun des buts
dAllianz est de garder une forte proximit avec les clients.
Cependant, toutes les offres ne sont pas prsentes sur internet, mais le client reste libre
concernant celles relatives lautomobile et lhabitation.
La prsence dAllianz et de ses clients sur les rseaux sociaux est dune trs grande
importance. Etre prsent sur les rseaux sociaux est une manire de rester proche de ses
clients, tout en tant dtach de leur situation.
Les internautes y changent en toute confiance sur leur situation personnelle, sur les contrats
auxquels ils ont souscrit ainsi que sur leur projet davenir et leurs difficults pour les raliser.
Ce systme de communication permet de sonder indirectement les internautes et de cerner
quelles sont leurs relles difficults. Par la suite cela permettra au groupe dinnover en offres
et de personnaliser au mieux les prconisations.

64
3Prsentation des crans de lapplication
Dans un premier temps, il est ncessaire de donner de la lisibilit notre application. Cette
application vient sinscrire dans la logique de la stratgie du groupe puisque les devis auto et
sant sont disponibles depuis la page daccueil.

Nous proposons ici dans cet cran, de rajouter le bouton Objectif Patrimoine .

Le logo universel de la tirelire en cochon est


reconnaissable de tous pour identifier le service
propos. Sa charte graphique est identique
celle des autres boutons.

65
Page daccueil
Le logo universel de la tirelire en cochon est comme pour les autres boutons
(auto/habitation/sant) disponibles sur la page daccueil Allianz.
La russite de lapplication que nous souhaitons dvelopper est dpendante de sa
visibilit au public.

1) Le Logo
Le choix du logo qui est llment principal de lidentit visuelle sest port sur une
tirelire en forme de cochon car cest un logo vocateur pour lensemble de la population et
galement un logo intemporel.

2) Les couleurs
Le choix des couleurs est galement en adquation avec la charte graphique. Lharmonie
colore de la communication Allianz stale par le biais dune palette bleu fonce, bleu clair,
blanc.
3) Signes et formes
Les signes et les formes sont galement des points essentiels de reconnaissance. Cest donc
pour cela que nous avons utiliss des formes prcises en cohrence avec les signes et formes
dj utiliss auparavant sur la page daccueil.

4) Visibilit
Laccessibilit lapplication sur la page daccueil par le bouton Objectif patrimoine
permettra lensemble des clients et des prospects et a de manire gratuite.

66
Prsentation de la page daccueil de lapplication Objectif Patrimoine :

Cet cran est louverture de notre application, lergonomie doit donner envie au prospect de
saventurer dans les diffrents crans.

Nous exposons au client


uniquement des ides de projets Ici, une fois la souris positionne
conformment la demande de sur la rubrique, celle-ci vient
lAMF et de lACPR. apparaitre en relief pour inciter
lutilisateur cliquer dessus.

67
a) Application Objectif Patrimoine
Pour la page daccueil de lapplication Objectif Patrimoine nous nous sommes dans un
premier temps consacrs sur lergonomie de cette dernire.
Nous nous sommes concentrs sur ce point car nous considrons et le dfinissons comme la
capacit rendre facile la recherche et l'accs l'information, transmettre un message,
remplir ses objectifs, rpondre aux attentes et besoins des internautes... et ce de manire
pratique et agrable.
Lobjectif tant de construire un environnement agrable mais galement visionnaire dans
lobjectif de servir et de plaire la majorit.
En partant de cette constatation nous avons dcid de rpartir cette page daccueil avec un
bandeau horizontal en tte de page o nous voquons le terme de projet , conformment
aux prrogatives de lAMF et de lACPR ainsi que 5 bandeaux verticaux reprsentant les 5
proccupations principales qui sont : constituer ou transmettre un capital, financer un projet,
anticiper la retraite ainsi que trouver des solutions de dfiscalisation. Nous reviendrons sur ces
5 proccupations plus tard.
Nous avons galement intgr une photo en bas de chaque bandeau vertical afin de les
reprsenter de la meilleure des manires.
Le choix des 5 proccupations principales sest effectu grce un sondage interne de la
socit rpertoriant les MPP (motivations ; proccupations ; projets) les plus prsentes sur
lanne 2015. Qui sont :

Constituer un capital
Transmettre un capital
Financer un projet
Anticiper la retraite
Solutions de dfiscalisations

Nous avons galement respect la police dcriture existante ainsi que les signes et formes
correspondants au site existant, qui sont eux-mmes calqus sur la charte graphique issue de
la politique Allianz.
Une fois le curseur positionn sur lun des 5 bandeaux verticaux, lutilisateur pourra cliquer
dessus afin dtre redirig vers la rubrique qui lintresse le plus.

68
b) Prsentation de lcran Anticiper ma retraite

Le thme abord reprend la charte Nous proposons une vido Tutoriel


graphique du choix des boutons de 3 min sous forme de Saga (avec
dans le menu de base. personnage rcurent pour les
diffrents thmes.

La foire aux questions est


dynamique et permet la
communaut Allianz (client ou
prospect) de venir interagir. Cela
permet galement de dvelopper
culture des marchs financiers

69
1) Le thme de la retraite
Pour cette 3me page nous avons dcid de faire dcouvrir et dvelopper le thme Anticiper
ma retraite qui est aujourdhui, pour nous lune des problmatiques les plus importantes et
laxe le plus utilis pour dfinir une stratgie en gestion de patrimoine cohrente.
Sur la partie suprieure gauche de lcran, vous pourrez apercevoir longlet appel
Patrithque qui sera le socle de la majorit des informations qui seront donnes aux
utilisateurs, puisquelle constitue la base de donnes interne de la socit Allianz.
Nous pourrons alors faire profiter aux utilisateurs dune multitude de donnes qui iront dune
simple prsentation aux diffrents paramtres qui rentrent en compte (comme la fiscalit, les
rformes, les diffrents statuts etc) ainsi que lactualit dans sa globalit, puisque la
patrithque est actualise quotidiennement par notre back-office.
Ce dernier point est un point essentiel dans la russite de notre application puisque la vracit
et lexactitude des informations que nous apporterons aux utilisateurs sera vrifie et sera le
seul juge de notre crdibilit lavenir.

Mise en place dune gestion efficace du back office et des missions de mises
jours

2) Interactivit
Nous avons cherch rendre cette page interactive pour essayer de briser le mythe dun thme
qui parat encore peu accessible.

Une vido tutoriel qui reprendra les principaux avantages de prparer sa retraite par
anticipation en faisant une prsentation synthtique des diffrents moyens est mise
disposition des utilisateurs au milieu de lcran.

70
Source : Allianz ; 2015

71
c) Prsentation de lcran Placements financiers

La Patrithque, est loutil qui va Le Quizz permet de rassembler, de


rpondre la problmatique de faire aimer lapplication. Les Quizz
connaissance des sujets varient selon chaque thme abord.
Patrimoine .

1) Le thme des placements financiers


Cette page traite comme son nom lindique des placements financiers. La socit Allianz,
tant une socit financire et non une institution bancaire, ne commercialise presque
uniquement que des contrats dassurance vie. Comme nous pouvons le constater dans cette

72
rubrique, et dans lensemble des rubriques de notre application, la source de lensemble des
donnes sera la Patrithque .
A savoir que cette Patrithque ne divulgue que des informations prsentes sur le web et
non des conseils dits produits , il ny a donc aucune orientation produit pour
lutilisateur.
Le quizz sur la droite de lcran permettra de rendre lapplication interactive et nous permettra
par la mme occasion dvaluer les connaissances de lensemble de nos utilisateurs et de
recenser des fiches qualifies par la suite.
Le quizz permettra galement une auto-valuation de lutilisateur et il sera galement plus
mme de retenir les informations importantes sur le sujet concern titre personnel.
En cas de questions supplmentaires ou de problmes spcifiques, nous avons dcid de
mettre au centre de lensemble des pages rubriques une foire aux questions (FAQ) pour
guider les utilisateurs de la meilleure des manires et rendre leur exprience plus agrable sur
notre application.
La foire aux questions sera adapte chaque rubrique, avec ses questions spcifiques. La
FAQ et le quizz de chaque rubrique seront en troite relation et feront lobjet dune
actualisation mensuelle par notre back-office en fonction du feedback que nous aurons reu de
la part de lensemble des utilisateurs de lapplication.

Source : INSEE ; 2015

73
d) Prsentation de lcran Financer des projets

Le bouton rsultat va donner un


score lutilisateur. Il verra des
graphiques en forme de secteur
ou histogramme .

74
1) Le financement de projet
Le financement de projet est aujourdhui un sujet dactualit dans une conjoncture
conomique o les taux sont au plus bas.
Cest pour cela que nous avons dcid dy consacrer une rubrique spcialise, pour que les
utilisateurs aient toutes les informations ncessaires afin dapprhender ce projet de la
meilleure des manires.
Lutilisateur pourra donc sinformer de manire gnrale sur les diffrents avantages de
raliser un crdit, quil soit dit de consommation ou immobilier ainsi que prendre en
compte les dernires actualits mais galement les diffrentes lois qui le protgent en tant que
consommateur.
Nous conseillons implicitement lutilisateur prendre connaissance des informations
disponibles sur notre base de donnes pralablement la ralisation du quizz.
Pour lensemble des quizz, lutilisateur recevra un score en fonction de son nombre de bonnes
rponses mais recevra galement par la mme occasion un graphique secteur ou
histogramme lui permettant de mieux comprendre la situation du march actuel.
Exemple de graphique expos la fin du Quizz :

Source : INSEE ; 2014

75
e) Prsentation de lcran Transmettre un capital

Le chat/Messenger permet la compagnie de


qualifier les leads et dorienter le prospect vers
un commercial proche gographiquement

76
1) Le thme de la transmission de patrimoine
La transmission de patrimoine est considre aujourdhui comme le souci lgitime de
lensemble des personnes qui se proccupent du bien-tre dans lavenir de leur famille.
Cette proccupation soulve de nombreux enjeux, et implique donc de lapprhender de la
meilleure des manires afin de profiter des nombreux avantages fiscaux dont il est possible de
bnficier. Pour cela il faudrait dj tre en connaissance de certains aspects :

A qui sera transmis le patrimoine au dcs de la personne concerne, et hauteur de


quelle part.
Maitriser les notions de quotit disponible ; rserve hrditaire et legs.
Savoir quun patrimoine se transmet galement de son vivant par le biais de diverses
donations (dons manuels, donations entre poux, donation-partage)
Quand viendra le moment de la succession il faudra galement matriser la
perfection les diffrents aspects fiscaux afin de rdiger la dclaration de succession :
identifier les biens exonrs et ceux non dclarables, valuer le montant des biens
taxables, dduire les dettes, rintgrer de pralables donations => Calculer les droits.

2) Le chat messenger
Des employs Allianz seront en permanence connects lapplication afin de rpondre en
direct aux interrogations des utilisateurs. Ils pourront simplement renseigner les utilisateurs et
non faire un devoir de conseil car cela serait contraire aux rgles tablies par lACPR. En
revanche les conseillers pourront transformer les informations recenses sur lutilisateur en
lead qualifi pour un commercial Allianz dans le but de rencontrer le prospect pour lui
apporter de plus amples informations.

Source : INSEE ; 2015

77
f) Prsentation de lcran Dfiscalisation

1) Le thme de la dfiscalisation
Nous pouvons considrer que le thme de la dfiscalisation aujourdhui se traduit par un
ensemble de lois et de solutions qui permettront aux utilisateurs de rduire par diffrents
moyens leur imposition, quelle soit sur la fortune ou sur le revenu.
La dfiscalisation est accessible par le biais de deux domaines dinvestissement qui sont :

Les investissements immobiliers dans le locatif


Les produits bancaires dpargne et dinvestissement mobilier
Ces investissements se traduiront invitablement par :

Une rduction dimpts : qui agira directement sur limpt du contribuable


Une dduction dimpt : qui agira sur son revenu imposable
Ou bien encore un crdit dimpt : qui sera une somme directement rgl au
contribuable dans le cadre dune rduction dimpt suprieur limpt du.

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4La communication de lapplication Projets dpargne
Nous sommes sur une application disponible depuis le site Allianz.fr.
Nous sommes sur une cible de prospect principalement mais galement les clients dtenteurs
de contrats sant, auto et MRH qui ne seraient pas quips en produit patrimoniaux.
Nous avons plusieurs canaux de communication qui soffrent Allianz.
Cependant il faut analyser les attentes et enjeux de notre application pour allouer les bons
budgets et efforts pour communiquer.
Il est compliqu dapprcier les retombes financires de notre application car nous sommes
sur le site Allianz.fr et notre solution est gratuite et mise disposition dans un but de confort
dans le parcours client mais aussi dans lobjectif damliorer limage de marque du groupe
Allianz.
Ce manque de visibilit sur le retour sur investissement nous indique clairement que ce projet
est investissement Corporate pour la compagnie, bas sur les mmes applicatifs que les
devis gratuits sur la home Allianz.
Nous allons donc opter pour une communication percutante auprs de notre cur de cible
mais en optimisant les frais.
Nous avons identifi 3 canaux de communication en lien avec le digital pour faire connaitre
lapplication Projet dpargne .

Nous proposons de dployer linformation des rseaux sociaux tels que Viadeo,
Linkedin, Facebook ou Twitter.

Un message envoy la communaut Allianz sur ces rseaux permettrait de faire connatre
lapplication, en mettant en avant les ressources disposition, le Quizz sur les connaissances
et la possibilit de profiter des conseils des experts Allianz en quelques clics.

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5Les apports de cette prconisation pour la compagnie
Dun point de vue gnral, nous pouvons apprcier la mise en avant du march du patrimoine
depuis la page daccueil Allianz.fr.
Cette application rpond la stratgie du groupe daugmenter le portefeuille vie.
Il y a ici un enjeu commercial intressant pour la compagnie. En effet cette application
gratuite permet de capter des leads intressants pour les commerciaux. Nous avons ici, un
outil qui permet de crer un contact pull avec le client, cela ncessite moins deffort
humain pour la compagnie.
Cela aura aussi pour effet de diversifier ses techniques de prospection. Cette application est un
outil qui va contribuer lenrichissement de la base de donnes prospect travers les
informations rcoltes avec laccord du prospect.
Le multi quipement des clients est non ngligeable, de plus que pour les clients actifs dans
dautres domaines de lassurance, nous avons dj un point de contact pour les inviter
dcouvrir lunivers du Patrimoine ou bien approfondir leurs connaissances selon des projets
personnaliss.
Un client Sant par exemple, se verra propos un encart flash sur le ct de son cran, il
pourra en effet depuis son espace client, cliquer sur le bouton et dcouvrir lapplication.
Nous pourrons apprcier galement, une amlioration de limage de marque dAllianz et du
rseau des conseillers commerciaux. Aujourdhui, il nexiste pas encore doutils comme celui-
ci pour le march de lpargne sur le site Allianz.fr.
Les clients sont intresss par le domaine du patrimoine mais nont pas cette culture du
march du patrimoine.
Laccompagnement client et le digital va conforter limage de marque de qualit du groupe
(une compagnie moderne qui innove pour tre plus proche de ses collaborateurs).
Cest donc par dduction un gain de cot pour la compagnie, cest une valeur ajoute
mesurer sur le long terme. Nous sommes conscients que lacquisition dun nouveau client
cote cher la compagnie (efficience et efficacit).
Cette application ouvre une nouvelle fois la possibilit de rentrer facilement en contact avec
un prospect.

80
6Tableau des cots

Tableau des cots


Postes Calculs Total

Cration de l'application 10000 10 000


Cration de la patrithque 5000 5 000
Cration de la FAQ 3000 3 000
Digital Cration du Quizz 1500 1 500
Cration du Messenger 4000 4 000

Conception et montage des vidos Tuto 2000*5


*5 10 000
Sous-total 1 33 500

Cration d'une maquette publicitaire en


ligne (encart) 300 300
Communication 3 000
Campagne d'e-mailling 3 000

2000
Cration d'un teaser pub 2 000
Sous-total 2 5 300
Campagne de recrutement 300 300
Ressources 32K/an soit 10 800
Humaines charges patronales
Charges Patronales sur 1 an 42 800
Formation 200 *1 Back Office 200
Sous-total 4 43 300
Total 82 100

Nous pouvons constater que les charges les plus importantes sont celles de la masse salariale.
En effet la masse salariale reprsente 50 % des dpenses, ce qui est logique pour un projet de
cette envergure. Pour la communication du concept, nous avons utilis un maximum de
service interne la socit.
Les logiciels de lancement de campagne e-mailing sont propres au groupe et de ce fait
lintgration est moins coteuse.
De manire gnrale, les projets digitaux sont assez onreux mettre en place. Cependant la
compagnie souhaite mettre laccent sur le digital dans sa stratgie. Les enveloppes budgtaires
sont aussi consquentes.

81
7Diagramme de Gantt

Diagramme de Gantt
09/16 10/16 11/16 12/16 01/17 02/17 03/17 04/17 05/17
Produit
Dfinition de l'application "Projet
Patrimoine"
Dfinition des moyens et ressources
Validation de l'application - Comex
Digital
Dfinition des besoins
Etude de faisabilit
Cration des diifrents boutons
Cration de l'application
Cration de la FAQ
Cration du Quizz
Cration du Messenger/chat
Cration de la Patrithque
Cration des vidos supports
Validation de l'application - Comex
Recrutement
Dfinition du poste
Recrutement
Formation
Communication
Dfinition du plan de
communication
Cration des encarts Pub espace
client
Cration du teaser video
Campagne d'e-mailing
Campagne rseaux sociaux
Ouverture de l'application
Suivi des performances
Analyse des carts et objectifs

82
CONCLUSION

Pour mener bien la rdaction de notre thse professionnelle centre sur le thme de la
digitalisation, nous avons t mens nous poser diffrentes questions. En effet, cette monte
en puissance de la digitalisation nous conduit sintresser et sinterroger sur ses impacts, sa
productivit, ses points forts et ses marges de progression.
Cet outil, pouvant se matrialiser sous diffrents prismes, vient modifier lessence et la source
mme des relations, toutes catgories confondues. Ncessit est donc de faire un point sur son
volution et ses limites.
Dans un premier temps nous avons pu tudier les diffrentes faons dapprhender la
digitalisation, lopportunit de lutiliser et son importance au sein dune relation commerciale.
Sil est acquis que la digitalisation a pris une ampleur internationale, il nen demeure pas
moins que les modes dutilisation et dorganisation varient dune entreprise une autre.
Plusieurs facteurs sont prendre en compte afin de dterminer la stratgie dune entreprise.
On ne peut pas aveuglment suivre un mode de fonctionnement qui nest pas adaptable une
entreprise sous le seul prtexte que cette stratgie a fonctionn pour une autre entreprise. Cest
ce que dfend la thorie des contingences.
Il existe donc trois approches commerciales qui tendent faire apparatre progressivement la
digitalisation dans le processus de commercialisation.
La premire tend exclure tout processus digital. Le point fort des clients est la capacit
pargner. Le point faible est den discuter ouvertement.
La seconde approche montre que de plus en plus doutils permettent aux clients davoir
facilement accs des services quils pourraient obtenir directement en agence ou en face
face. Face au constat que diffrents canaux de communication existent, les entreprises ont d
revoir leur stratgie commerciale en intgrant une part digitale celle-ci.
La dernire suggre de mettre fin au face face et davoir uniquement accs la digitalisation,
qui constitue lessor des volutions technologiques et qui est susceptible de changer les
habitudes commerciales de faon brutale.
Pour ce quil en est daujourdhui chez Allianz, cest que ce groupe maintien dans ses
branches protection sociale et gestion patrimoniale, limportance dun face face avec les
clients. Lentreprise a compris quen termes de finance, le client a du mal se dvoiler sur
internet.
Cest la raison pour laquelle le groupe souhaite que ses collaborateurs rencontrent leurs
clients au minimum une fois par an, afin de maintenir la relation, de souder leur confiance et
mettre jour leurs informations personnelles.
Cependant, lentreprise internationale na pas oubli de se mettre jour en termes
technologiques et a compris limportance de fournir des outils digitaux ses collaborateurs et
de dvelopper des canaux de communication et dinformation pour ses clients, de plus en plus
enclins internet et tous ses composants.

83
Le cur de notre tude sest port sur le dveloppement de la stratgie commerciale dAllianz
laide la digitalisation. Nous nous sommes donc centrs sur la relation professionnelle qui
est la base mme de toute stratgie commerciale. Nous avons interrog la fois des
professionnels et des clients, afin de connatre leur avis, leur mode dutilisation et leur projet
de dveloppement en termes de digitalisation.
Ct professionnels, tous sont unanimes. La digitalisation permet un gain de temps, la
conqute de nouveaux clients, et la fidlisation rapide des anciens. Elle modifie le rapport
interprofessionnel et accroit lingniosit des fournisseurs de service.
Les processus sont plus rapides, les entreprises sont lre du temps et les changes avec les
clients sont plus efficaces.
Ct clients lon dnote quelques connaissances des placements dont la profondeur dpend de
plusieurs paramtres personnels (ge, tudes, contexte familial). Lutilisation dinternet, de
Smartphone ou applications mobiles semble acquise dune large partie de la population.
Cependant quelques lacunes sont corriger afin dharmoniser au maximum laccs au plus de
clients possible.
Notre solution, facile daccs et additionnelle ce qui est dj en vigueur sur le site dAllianz
tend augmenter la visibilit de la branche patrimoniale du groupe mondial. En effet, le
groupe est largement connu et ancr dans les esprits pour les services quil propose en termes
dassurance des biens et des personnes, cependant peu de monde est au courant quil est
galement expert en conseil financier.
Notre onglet supplmentaire est attractif et dynamique. Clair, net et prcis, il est aussi
dynamique que le groupe qui le propose.
Larme redoutable des commerciaux dAllianz, branche patrimoniale, est la fourniture dun
bilan patrimonial, qui permet de mettre en vidence les carts combler dans la situation
financire dun particulier, aprs avoir recueilli en amont ses informations personnelles
laide du dossier client.
Gratuit, clair et objectif, il attire lattention du client sur les points sensibles de son patrimoine.
Neutre, il ne propose aucune solution, ce qui permet ventuellement au client de lutiliser et
daller voir la concurrence.
Notre projet initial avait pour objet de pouvoir offrir tous prospects ou clients non
patrimonial, la possibilit de remplir lui-mme ses informations personnelles sur le site et de
juger lui-mme de lopportunit de remplir un bilan et den apprcier la qualit et vracit.
Cependant, face un tel projet nous nous mettions face un problme de confidentialit des
donnes et de dontologie. Nous nous sommes ports vers lanonymat des informations
didentit personnelle, cependant nous avons reconnu que, sans doute, peu de personnes se
serait port au jeu. Cest ainsi que nous avons dcid de recourir notre ultime solution.
Rien ne prsage encore de son efficacit ou de sa rentabilit. Cependant, la branche
patrimoniale sera vue et sue de tous. Comme pour tout ce qui est dsormais fourni par internet,
le retour sur investissement prend du temps. Sans doute notre onglet supplmentaire restera
effac au dbut de son lancement, mais prendra de plus en plus de valeur et de retours positifs
avec le temps.

84
La gestion de patrimoine se dveloppe de plus en plus depuis une trentaine danne. Il se peut
mme que notre onglet supplmentaire vienne changer les processus dAllianz patrimoine et
permette aux clients de modifier eux-mmes leurs informations personnelles et donc de
recevoir un nouveau bilan patrimonial.
La stratgie commerciale dAllianz tait dj bien avance en termes de digitalisation,
cependant, longlet patrimonial semble avoir t mis de ct. Correction faite grce au
dveloppement et la mise en valeur de notre

85
Bibliographie

Paul LAWRENCE - Chercheur et professeur Harvard Business School. Il est le crateur de


la thorie de la contingence avec Jay LORSH.

Henry MITZBERG - Chercheur et docteur canadien, il a travaill sur de nombreux sujets


autour de la gestion des organisations et du management.

Mr WOODWARD - Professeur de management Londres. Il est le premier chercheur


mener une enqute terrain sur la thorie de la contingence dans les annes 50.

Henri FORD et Frederick TAYLOR Chercheurs qui ont dvelopp la thorie de


lorganisation du travail en 1880.

BURNS et STALKER Chercheurs, ils ont rdig louvrage The management of


Innovation en 1961.

Michel CROZIER tait un chercheur au CNRS et un docteur en management. Il a rdig entre


autre le livre sociologie des organisations en 2000.

Jean STUCKER Ecrivain aux ditions Largus de lassurance : Russir la vente


dassurance (2006)

Actuaris consulting, cabinet indpendant dactuariat conseil, Digital : dfis et opportunits


pour les assureurs, 39me AG-FANAF du 17/02/15, 31 pages, consultation le 08/05/16,
http://www.fanaf.com/file/upload/alaoui.pdf

COULOMB, Elizabeth, La rvolution digitale de BBVA : Les BFI se rinventent , Extrait


de Banque & Stratgie, publi en janvier 2016, n343, page 45

ANDREU, Guillaume, Groupe Juliet SternWen, La banque prive nchappera pas la


digitalisation , Extrait de Banque & Stratgie, publi en septembre 2015, n339, page 42

86
Idinvest Partners, http://www.idinvest.com/fr

Site My Major Compagnie, le 1 er site de financement participatif,


https://www.mymajorcompany.com/

Grgoire DE LESTAPI, Directeur gnral de BBVA France nomm le 14/01/16

Jean-Christophe MIESZALA, Directeur associ senior chez McKinsey & Company, La


digitalisation rvolutionne la production de service bancaire, extrait de Banque & Stratgie
n343 janvier 2016, page 41

Oddo&Cie, http://www.oddo.fr/nos-produits/Pages/default.aspx

BNP Paribas, rubrique Hello bank, https://www.hellobank.fr/

Lamia CHETIOUI - Etudiante lEcole Centrale Paris, elle a rdig sa thse sur limpact
dune innovation organisationnelle dans une entreprise de service

Patrice Michel LANGLUME - Prsident de lcole suprieur dassurance il consacre une


rubrique dans le livre de Jean STUCKERT

Bertrand NERAUDAU Consultant et crivain Evoluer avec la formation professionnelle


aux Editions Largus de lassurance (2010)

Julie LE HERAN et Iris AUGU Coauteurs du livre Russir la vente dassurance aux
Editions Largus de lassurance (2012)

Jean-Philippe DUBOSC Consultant de largus de lassurance Rdacteur du site web de


Largus de lassurance (2014)

Laurent FAN Consultant de la socit Solucom Practice banque assurance Rdacteur du


blog de Solucom : relation client cross-canal, un modle pour lassurance de demain ?
(2015)

87
Charles BRILLET Consultant en Management, marketing dans la banque et lassurance. Il
anime un blog spcialis dans le domaine de lassurance (2014)

Franois SHEID Auteur du livre Le marketing digital aux Editions Seyrolle (2012)

Arnaud CHNEIWEISS Docteur dans les assurances. Il a rdig de nombreux articles pour la
revue Risque dans les assurances (2013)

Michael PORTER Thoricien et conomiste, il a travaill sur les stratgies dentreprise. Il


est lauteur de nombreux ouvrages qui sont utiliss des fins pdagogiques dans les grandes
universits du monde.

MORGAN, R., et S. HUNT. 1994. The commitment-trust theory of relationship marketing.


Journal of Marketing.

MCALLISTER, D. 1995 - Affect and cognition-based trust as foundations for interpersonal


cooperation in organization.

DEUTSCH, M. 1960 - The effect of motivational orientation upon trust and suspicion.

ROTTER, J. 1967 - A new scale for measurement of interpersonal Trust.

ANDALEEB, S.S. 1992. The trust concept: Research issues for channels of distribution.

ANDERSON, J.C. et J.A.. Narus. 1990 - A model of distributor firm and manufacturer firm
working partnerships.

FRISOU, J. 2000 - Confiance interpersonnelle et engagement: Une rorientation


bhavioriste. Recherche et Applications en Marketing,

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PAVLOU, P. 2003 - Consumer acceptance of electronic commerce: Integrating trust and risk
in the technology acceptance model

KIM, B. Jin et L. SWINNEY. 2009 - The role of detail quality, e-satisfaction and e-trust in
online loyalty development process.

HOFFMAN, D.L., TP. Novak et M. Peralta. 1999 - Building consumer trust online.

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Internet: Proposition et test d'un modle intgrateur.

BERGERON, J. 2001. Les facteurs qui influencent la fidlit des clients qui achtent sur
Internet

89