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Benjamin ARBORE                                                                           

Sonia FAHLOUNE                   
Claire PARZYS                          
Justine PIRON 
 

 

 

 

    Thèse professionnelle 
 

 

Problématique : Comment gérer la conduite du
changement dans le contexte de restructuration du
groupe Altice Média ?

 
 
 
 
Tuteur de Thèse : Jean‐Louis BERNELAS 
 
MGRH Session Septembre ‐ Année 2015‐2016 
 
1
 

REMERCIEMENTS
Il nous semblait indispensable de remercier en premier lieu Jean-Louis Bernelas, notre
directeur de thèse. Son aide précieuse et ses conseils avisés tant sur la forme du mémoire que
sur les idées que nous souhaitions développer nous ont permis de rendre un travail complet,
en temps et en heure. En nous confortant dans nos choix, répondant à nos doutes et en nous
faisant confiance sans relâche, il a permis que ce mémoire tienne debout aujourd’hui. Nous le
remercions tous infiniment.

En second temps, nos pensées se tournent vers le Groupe Altice Media et les personnes qui
nous ont épaulées pour pouvoir réaliser ce travail de longue haleine. Tout d’abord, l’ancien
secrétaire Général du groupe/DRH, Richard Karacian qui nous a fait confiance dès le début,
en nous transmettant des documents sensibles de l’entreprise pour que nous puissions réaliser
cette étude du mieux qu’il soit. Florence Biotteau, Sophie Maire, Sylvain Roux, Fanny
Teyant, Patricia Choui Van et Manon Raimbault, toutes ces personnes du service des
Ressources Humaines nous ont permis d’avancer pas à pas sur le plan et la construction du
mémoire. Leurs idées nous ont permis d’orienter nos recherches sur des axes différents mais
on ne peut plus intéressants. La plupart de ces personnes ont été impactées par la
réorganisation du groupe et ne font plus partie de la société. Nous pensons beaucoup à elles et
espérons que leur avenir sera encore plus beau que les années passées au sein du groupe.
Egalement, nous remercions l’actuel DRH du groupe qui nous a conforté dans le travail déjà
réalisé sous l’ancienne direction et nous a même permis d’apporter de nouvelles idées de par
sa motivation à inculquer le changement au sein de cette entreprise.

Nous voudrions également remercier la direction de la rédaction de l’Express, Christophe
Barbier qui a bien voulu répondre à notre interview pour étayer les avis déjà récoltés et avoir
un avis d’un des membres du comité de direction de l’entreprise. Merci également à Laurent
Vrbica, journaliste, qui a également pris de son temps pour répondre à nos questions.

Nous remercions également nos entreprises respectives qui nous ont laissé du temps pour
pouvoir accomplir cette tâche, parfois sur nos heures d’entreprise afin que nous puissions
avancer au mieux et répondre aux exigences des réunions de l’école. Nous les remercions de
leur compréhension et sommes fiers d’avoir passés une véritable année en entreprise et tous
les bienfaits que cela a pu nous apporter dans nos vies.

Nous remercions tous les professeurs des MBA ESG durant cette année riche en événements à
Paris qui nous ont apportés des connaissances indispensables pour la théorie développée ici et
nos carrières professionnelles qui arrivent à grand pas. Ils ont su nous faire grandir et nous
faire progresser en donnant le meilleur de nous-mêmes dans une bonne ambiance et où
l’expérience des parcours étaient mise en avant. Nous gardons de bons souvenirs de cette
formation professionnalisante très enrichissante.

L’école ne serait pas la même sans les équipes administratives et pédagogiques des MBA.
Ainsi (nous leur adressons un beau bonjour) nous leur sommes reconnaissant pour l’aide
précieuse apportée durant cette année et les efforts mis en place par les équipes pour que nous
ne manquions jamais de rien pendant les cours et en dehors.

2
Enfin, nous remercions chaleureusement nos familles et nos amis qui nous ont soutenus lors
des moments de doute et qui n’ont sans cesse continué à nous faire confiance et nous apporter
leurs opinions dans leurs domaines de compétences sur les questions que cette thèse nous aura
posées. Nous les remercions d’être à nos côtés chaque jour.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
 
2015/2016 – SESSION SEPT 

Table des matières 
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ 2 
INTRODUCTION........................................................................................................................... 6 
PARTIE I...................................................................................................................................... 8 
Chapitre 1 : La conduite du changement .................................................................................... 8 
Section 1 : Qu’est‐ce que le changement ? ............................................................................. 8 
Section 2 : Nos croyances sur le changement ? ..................................................................... 14 
Section 3 : Existe‐t‐il une résistance au changement ? ........................................................... 18 
Chapitre 2 : Les risques de ce changement ............................................................................... 19 
Section 1 : Quels sont les impacts du changement de celui‐ci sur une entreprise ? sur les 
collaborateurs ? ................................................................................................................. 19 
Section 2 : Comment prévenir ces dangers ? ......................................................................... 21 
Section 3 : Quels sont les enjeux de maîtrise des risques pour une entreprise ? ........................ 21 
Section 4 : Un management ou un leadership non adapté ...................................................... 22 
Chapitre 3 : Les actions à mener pour une conduite du changement efficace............................... 23 
Section 1 : Cycle de pilotage ................................................................................................ 23 
Section 2 : Cycle d'accompagnement ................................................................................... 27 
PARTIE II) La conduite du Groupe Altice Media (GAM)................................................................... 31 
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise .................................................................................. 31 
Section 1 : Le groupe GAM .................................................................................................. 31 
Section 2 : Contexte actuel du secteur de la presse magazine ................................................. 33 
Section 3 : La situation sociale du Groupe Altice Media .......................................................... 35 
Chapitre 2 : Les impacts de la restructuration sur l’entreprise et les salariés ................................ 39 
Section 1 : Réduction de la présence des fonctions supports .................................................. 39 
Section 2 : Comment le changement est‐il perçu par les collaborateurs ? ................................ 41 
Chapitre 3 : Les risques liés à ces changements......................................................................... 43 
Section 1 : Les risques liés à la disparition des fonctions supports ........................................... 44 
Section 2 : Les conséquences d’une organisation en flux tendus : le déraillement de l’Express ... 45 
Section 3 : Les risques liés à l’appropriation du changement par les collaborateurs ? ................ 45 
Chapitre 4 : La conduite du changement menée par GAM ......................................................... 47 
Section 1 : Qu’ont‐ils mis en place ? ..................................................................................... 47 

4
Section 2 : Quels sont les oublis ? ........................................................................................ 49 
Section 3 : Quelles conséquences ce manque d’étapes a‐t‐il sur la situation actuelle ? .............. 50 
PARTIE III) Les études menées .................................................................................................... 52 
Chapitre 1 : La mise en place d’une étude qualitative ................................................................ 52 
Section 1 : Le but de l’étude qualitative ................................................................................ 52 
Section 2 : Le déroulement de l’étude .................................................................................. 52 
Chapitre 2 : La population interviewée ..................................................................................... 55 
Section 1 : La constitution de l'échantillon ............................................................................ 55 
Chapitre 3 : Analyse des résultats ............................................................................................ 56 
Partie IV : Recommandations...................................................................................................... 63 
Chapitre 1 : La marque employeur et culture d’entreprise ......................................................... 63 
Section 1 : Théorie ............................................................................................................. 63 
Section 2 : Mise en place .................................................................................................... 67 
Chapitre 2 : La communication interne .................................................................................... 73 
Section 1 : Les champs de la communication de l’entreprise ................................................... 73 
Section 2 : La fonction communication interne...................................................................... 74 
Section 3 : La communication de l’entreprise : le paradoxe ! .................................................. 75 
Section 4 : L’organisation de la fonction communication ........................................................ 75 
Chapitre 3 : La mise en place .................................................................................................. 79 
Section 1 : Refonder la communication interne : un levier de motivation pour les salariés ......... 79 
Section 2 : Synthèse de la mise en place de la communication interne au sein de GAM ............. 80 
Chapitre 4 : Le contrat social ................................................................................................... 83 
Section 1 : Principes théoriques du contrat social .................................................................. 83 
Section 2 : Mise en place du contrat social chez Altice Media ................................................. 84 
CONCLUSION ............................................................................................................................ 87 
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 89 
ANNEXES .................................................................................................................................. 93 

5
INTRODUCTION 
Lorsqu'une entreprise doit procéder à des licenciements économiques, elle initie en général un
plan de sauvegarde de l'emploi dit PSE. Son nom peut en effet porter à confusion mais sa
vocation est claire : le PSE doit prévoir un plan de reclassement afin de limiter les départs et
faciliter le maintien dans l'emploi des salariés. Ce plan de sauvegarde de l’emploi doit
obligatoirement être mis en place dans les entreprises d’au moins 50 salariés et qui engagent
une procédure de licenciement économique concernant au moins 10 salariés sur une période
de 30 jours consécutifs.

Lors d’un PSE, un accord collectif ou un document unilatéral de l’employeur prévoit la
procédure de consultation des instances représentatives du personnel et la mise en œuvre des
licenciements à suivre. Ces documents résultent donc en partie de négociations et de
discussions menées avec ou sans les partenaires sociaux. Ils sont donc l’expression même de
l’employeur et de sa volonté d’inclure les personnes dans la réflexion des solutions
envisageables de sauvegarde. Toutefois, ce PSE n’entrera en vigueur qu’après la validation
par la DIRECCTE1, autorité qui viendra homologuer la procédure.

Il est à noter que beaucoup d’entreprises ont eu recours à cette solution ou ont encore
aujourd’hui recours à cette pratique. Toutefois, il est vrai que le nombre de PSE tend à se
réduire ces dernières années. En cause, la loi de sécurisation de l'emploi de juin 2013. Ainsi,
entre 2013 et 2014, environ 740 PSE ont été initiés, contre 956 entre 2012 et mi 2013. Sur ces
quelques 740 PSE, moins de 600 ont obtenu l’accord de la DIRECCTE.

Mais la crise économique de 2008 n’en a pas fini avec l’économie française et les PSE restent
malheureusement d’actualité. Le groupe étudié dans cette thèse en a justement fait
l’expérience et ce, à trois reprises depuis 2008. Il s’agit du Groupe Altice Media, composé de
700 salariés au début de cette étude. Ce dernier n’a pu faire face à la crise qui touche de plein
fouet le secteur du journalisme et a dû, comme beaucoup d’autres, initier à nouveau un plan
de sauvegarde de l’emploi en septembre 2015.

Cet énième PSE n’est pas sans conséquence pour les salariés du groupe qui, d’années en
années, craignent de voir disparaître leurs postes et à travers cela, tout un métier. Alors
comment redonner espoir à des salariés démotivés ? Comment tenter de passer cette crise de
façon rapide ? Comment gérer tout un empire sans véritable soutien RH ? Comment faire
accepter le changement ? Un grand nombre de questions reste à soulever, notamment en
termes de changement qui peut intervenir de façon brutale et qui nécessite un
accompagnement personnalisé.

Nous savons qu’il existe un grand nombre de définitions concernant le changement
organisationnel mais nous n’en retiendrons que deux qui selon nous apparaissent comme
pertinentes dans notre cas.

Guilhon2 (1998) définit ce changement comme un « processus de transformation radicale ou
marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des
organisations ».

1
Directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi
2
GUILHON A., « Le changement organisationnel est un apprentissage », Revue Française de Gestion, n°120,
septembre-octobre 1998, pp.98-107, p. 98
6
Alors que d’après Collerette et al. 3(1997), le changement organisationnel est considéré
comme « toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation,
pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en
relation avec ce système ».

Les auteurs de ces deux définitions s'intéressent aux changements organisationnels
perceptibles par ceux qui les vivent et la perception qu’ils en ont. C’est d’ailleurs ce qui nous
intéresse ici car un PSE est souvent vécu comme un changement important ayant un impact
direct sur les salariés et nous souhaitions savoir comment ils l’avaient vécu afin de pouvoir
proposer des recommandations adéquates. Tout l’intérêt et la difficulté du sujet repose sur
cette idée de perception unique en fonction des individus.

Ce sujet nous a particulièrement interpellé, notamment sur le plan des ressources humaines
car non seulement le groupe vit son énième PSE et doit donc faire face à un changement de
grande ampleur mais qui plus est, il perd dans la quasi-totalité son équipe du service
Ressources Humaines (qui sera finalement remplacé en mai 2016 par des postes plus junior).
Ce service aurait pu mener à bien la conduite du changement.

Cette dernière se traduit comme une démarche d’accompagnement au sein de l’entreprise vis-
à-vis des aléas et du développement qui s’y produise. Ainsi, pour « conduire » le changement,
il est nécessaire d’anticiper, de définir et de mettre en place des actions, des outils, des
méthodes… dans des conditions optimales de réussite.

Enfin, il convient de prendre en compte la dimension humaine présente au sein du groupe
comme la culture d’entreprise si elle existe, les valeurs, les résistances au changement chez
certains salariés et de proposer des démarches visant à développer ou au contraire, à réduire
cela. On pourra opter pour une démarche de participation, de communication renforcée, de
formation etc. le but premier étant de faire adhérer les salariés aux nouveaux enjeux.

Nous avons trouvé pertinent de porter nos travaux sur la conduite du changement au sein du
groupe, ainsi notre problématique « Comment gérer la conduite du changement dans le
contexte de restructuration du groupe Altice Média ? » nous permettra d’aborder les points
essentiels du changement en entreprise et des conséquences qu’il engendre.

Dans un premier temps, nous procéderons à une recherche documentaire de façon détaillée
sur les principaux thèmes du sujet, c’est-à-dire le changement, les différents types de
changements, nos croyances sur ce dernier, les résistances au changement et les risques qu’il
peut causer et enfin les actions pouvant être menées (I), nous présenterons ensuite le groupe
Altice Media de façon détaillée afin de connaître le contexte de cette entreprise (II). Lors de
notre troisième partie, nous réaliserons une étude auprès de certains salariés du groupe ayant
vécu la situation, de près comme de loin (III) cela nous permettra de comprendre leurs
ressentis. Enfin, nous tenterons de répondre à notre problématique en donnant des
recommandations qui nous semblent pertinentes afin que ces dernières puissent être
applicables et appliqués au sein du groupe (IV).

3
COLLERETTE P. & Al, « Le Changement organisationnel : théorie et pratique », Gestion et Economie, 197
pages, septembre 1997
7
PARTIE I 

Chapitre 1 : La conduite du changement 

Section 1 : Qu’est‐ce que le changement ? 

A) Définition

Selon la célèbre maxime d’Antoine Lavoisier, utilisée en physique « Rien ne se perd, rien ne
se crée, tout se transforme », on peut donc percevoir la métaphore de ce que peut être le
changement, c’est-à-dire, le passage d’un état de stabilité à un autre état de stabilité. Le
changement apparaît donc comme une transformation inévitable comme c’est le cas dans
l’adolescence, dans l’avancée des Droits de Hommes, ou encore la perte d’une personne
chère. La pluralité des situations dans lesquelles ce changement peut apparaître, laisse penser
qu’il peut également être perçu et vécu de plusieurs façons, soit positive, soit négative.

Selon Vincent Lennart, consultant, coach et formateur, le changement comporterait cinq
stades différents, qu’il représente sous la forme d’un iceberg :

1) L’environnement de la personne
2) Le comportement
3) Croyances et représentations
4) La structure de la personnalité, caractère
5) Potentiel, zone inexplorée

Les stades 1 et 2 sont les parties visibles de l’iceberg, tandis que les trois autres sont les
parties immergées de cet iceberg, dues à leurs difficultés de perception. Pour aller plus loin
dans son analyse, V. Lennart établit des modes d’accompagnements en fonction des stades
précédemment énoncés : le consulting, le coaching/formation, le développement
personnel/thérapie. On constate donc l’importance de faire une différenciation dans les
changements, en terme de perception et d’intensité afin d’apporter la solution adéquate dans
sa conduite.

B) Les types de changements

Outre les différents stades du changement, on peut, encore une fois, constater une pluralité au
niveau des types, selon les domaines de changement. Ainsi, on distingue les typologies
existantes en trois sous catégories, celle par nature, celle établie par le modèle de Fauvet-
Buhler et enfin, celle élaborée par Mintzberg selon le comportement adopté.

- Le changement par nature :

Il existe six types de changements : stratégique, structurel, culturel, technologique,
comportemental et organisationnel. La liste de ces différents changements comprend la
variété des domaines d’impact que le changement peut avoir.
Ainsi, le changement stratégique, impose une rupture dans la routine existante de l’entreprise,
en cherchant une amélioration continue dans l’entreprise, que cela soit en terme de contenu ou
de processus ; il a donc pour but ultime de faire le lien avec la performance.

8
Le changement structurel né d’une évolution profonde qui demande à l’organisation une
gestion plus rigoureuse ainsi qu’une souplesse et une flexibilité plus intenses. Ceci devient
donc une question de survie pour l’entreprise afin d’accompagner le changement et ainsi ne
pas disparaître à cause des évolutions successives et inévitables.

Le changement culturel est comme son nom l’indique la transformation de l’existant culturel,
ce dernier étant défini par Shein, professeur au MIT Sloan School of Management, comme
étant « un ensemble de prémices et de croyances partagées que le groupe a appris au fur et à
mesure de la résolution de ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a
fonctionné suffisamment bien pour qu'il soit considéré valide. Par conséquent, il est alors
enseigné aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de
ressentir par rapport à ces problèmes ». Ce changement touchant au stade numéro 3 de V.
Lennart « Croyances et représentations », il faudra que l’entreprise accompagne au maximum
celui-ci, en se remettant en question, notamment sur la contribution des employés et leur
niveau de responsabilité.

Le changement technologique est perçu par les uns comme une insécurité de l’emploi, alors
que d’autres y voient les bienfaits de la destruction créatrice, avec notamment la hausse de la
rentabilité. Selon Jay Forester, pionnier en informatique et théoricien des systèmes, « le
progrès technologique ressemble plus ou moins à un processus de production : en investissant
suffisamment d'argent et en affectant suffisamment d'hommes compétents dans un domaine
où il existe déjà des bases solides, le progrès technologique qui est pratiquement garanti ».

Le changement comportemental : Le comportement se traduit sur la base de ce que l’on
connaît et de ce que l’on a appris. Le changement comportemental lui, se traduit par une
modification des actions, et consiste à appréhender les problèmes et leurs difficultés de
résolution, de manière différente. L’ancien comportement est alors désuet, au profit d’un
nouveau comportement acquis par l’apprentissage et la formation. Pour être fiable, ce
changement doit s’équilibrer sur le long terme.

Selon le modèle de James Prochaska et Carlos DiClemente, apparu en 1982, celui-ci suggère
que le changement comportemental s’effectue en plusieurs étapes, à commencer par la
précontemplation, la contemplation, la préparation, l’action, le maintien et la terminaison.

9
Le changement organisationnel est un changement qui transforme de façon plus ou moins
radicale la structure et le comportement d’une organisation. Celle-ci peut être touchée au
niveau économique, technique, social ou politique. Il est à noter que plus l’organisation est
grande, plus le changement sera important, voire complexe. On parle alors de complexité
organisationnelle.
De plus, instaurer un changement organisationnel tend à accroitre les résistances au
changement de la part des collaborateurs, non enclins à transformer leurs attitudes, habitudes
et comportements afin d’exercer de nouvelles pratiques. Il faut alors défaire les mentalités et
les façons de faire existantes pour en créer de nouvelles. La résistance se traduit également au
travers de la culture organisationnelle qui est menacée. Plus l’entreprise se développe et plus
sa culture devient forte et s’ancre en chaque membre de l’organisation. Qui dit changement
organisationnel, dit changement culturel avec d’autres normes, valeurs, modes de
fonctionnement etc…
Afin de conduire au mieux ce type de changement, la direction devra mettre en place des
actions proactives, générées par les ressources disponibles, dans le but d’assurer la pérennité
de l’organisation.

- Le modèle de Fauvet-Buhler :

Jean-Christian Fauvet et Nicolas Bühler, tous deux sociologues français du XXIe siècle ont
établi un modèle socio-dynamique du changement qui permet de mettre en place un
diagnostic précis en fonction de l’importance et du poids du changement à opérer.
Ce modèle distingue deux formes de changements : types 1 et 2. Chacun organisé en deux
sous parties : R1, R2 (pour T1) et R3, R4 (pour T2).

10
Changement de type 1 :

Changement mineur qui n’entraine pas de réelles modifications de l’identité de l’entreprise et
de son système vivant. On peut donc dire que ce changement reste minime, voire superficiel.
Dans ce type de changement, on a à faire à différentes formes de transformations, intitulées
dans ce processus R1 et R2.
Le R1 est un changement appartenant à la catégorie appelée « réglage ». Il reprend
notamment les aménagements en termes d’horaires qui, comme on peut le comprendre,
n’entraîne qu’une mutation dans l’organisation à mettre en place et non dans la remise en
cause totale du système.
Le R2 quant à lui est affilié à la catégorie dite de réforme, soit des changements de politique
de recrutement, politique GPEC, plan de formation, plan de carrière…-On voit bien le degré
d’impact supérieur à ce type de changement comparé à celui du changement R1. Même si ce
changement augmente l’importance des effets possibles, il n’en reste pas moins qu’il
appartient toujours au changement de type 1-, soit un changement mineur.

Changement de type 2 :

Contrairement à la partie vue ci-dessus, le changement de type 2, lui, entraîne une
modification profonde et globale de l’identité et de la structure de l’entreprise. Ce changement
demandera donc une analyse plus poussée et plus complexe à réaliser, de par l’omniprésence
de son impact sur l’organisation vivante.
4Là encore, il faut distinguer les variations de ce changement : R3 et R4.
Le R3 correspond à une rénovation du système. Ceci peut notamment prendre la forme d’une
refonte du système hiérarchique existant (passer d’une ligne fortement hiérarchisée à une
autonomie complète). On constate bien ici que l’activité ne change pas, ce sont la stratégie et
les objectifs internes qui viennent donner un nouveau sens, une nouvelle identité, culture,
mode de management…
Le R4, quant à lui, est un changement qui entraîne la séparation d’une de nos activités. Il
reprend donc complétement la notion de changement que cela soit en termes de forme que de
fond. C’est donc celui qui aura le plus d’impact et, qui peut de ce fait, conduira aux dérives
les plus importantes.
Une telle forme de diagnostic entraîne obligatoirement l’appel d’un expert, c’est pourquoi
ceci ne peut être fait que par un auditeur ou une personne de l’entreprise en charge du projet
du changement, il appartiendra à cette personne de positionner sa mission sur l’un des quatre
« R ».
Au vue de l’importance de choix dans la conduite du changement, on comprend facilement
l’intérêt et le recours à ce modèle ainsi qu’à une personne compétente.

- La théorie de Henry Mintzberg :

Une organisation a besoin, pour exister, d’éléments de bases. Pour les organisations les plus
simples, seuls les opérateurs qui effectuent le travail suffisent. En effet, les opérateurs sont
autosuffisants pour coordonner leurs activités.

11
Seulement, plus une organisation grandit, plus ces éléments de base ont besoin de supervision
pour coordonner et standardiser leurs activités. Au fur et à mesure que l’entreprise croît, de
nouveaux éléments viendront s’inclure dans les éléments essentiels à l’organisation. A partir
d’une certaine taille, chaque
entreprise, selon Henry
Mintzberg, comportera cinq
éléments distincts, qui seront
à la base de son organisation.
On comprend donc toute
l’importance de connaître le
système d’organisation de
l’entreprise de départ afin de
voir le chemin à parcourir et
ainsi l’importance du
changement à opérer.
On verra donc, dans un
premier temps, les éléments
qui constituent cette
organisation et ensuite, on se
penchera sur la façon dont ils
coordonnent leur travail (les
interactions).
Source : Henry Mintzberg

I) Les éléments de base du fonctionnement

A) Le Sommet Stratégique

Le sommet stratégique est l’organe de direction de l’entreprise. Il regroupe toutes les
personnes ayant de grandes responsabilités dans l’entreprise, comme les cadres dirigeants ou
le directeur général (ainsi que leurs assistants et secrétaires). Le but de ce sommet stratégique
est de faire que l’organisation atteigne les objectifs fixés et qu’elle remplisse sa mission de
façon optimale afin de satisfaire les individus qui exercent un pouvoir sur l’entreprise. Plus
généralement, il élabore la stratégie de l’entreprise. Pour réaliser sa tâche, le sommet
stratégique doit respecter trois ensembles de devoirs :

 La supervision directe, qui est le rôle symbolique du chef (afin que l’ensemble de
l’entreprise fonctionne de façon intégrée et optimale. Exemple : allocation des
ressources, règlement des conflits, contrôle, diffusion de l’information, leadership).
 La gestion des relations externes (on parle alors de la gestion des conditions de
frontière de l’organisation et de ses relations avec l’environnement (contacts à haut
niveau, négociation, etc.)
 Le développement de la stratégie de l’entreprise,

B) Le Centre Opérationnel

C’est la base de toute organisation où se trouvent ceux qui effectuent le travail productif,
travail de base de l’organisation. Il rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont
le travail est directement lié à la production des biens et des services. Dans le centre
opérationnel, on peut compter quatre types de tâches que font les opérateurs :
12
 Ils se procurent ce qui est nécessaire à la production
 Ils assurent la fabrication
 Ils distribuent les produits et/ou les services
 Ils assurent les fonctions de support direct.

C) Le Niveau Intermédiaire

1. La ligne hiérarchique

La ligne hiérarchique est le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ce sont
des cadres au contact direct des personnes qu’ils supervisent formant cette ligne. Elle se
construit avec des ensembles d’équipes dirigés par des cadres, eux-mêmes formant des
équipes qui sont dirigées par des cadres d’un niveau plus élevé… jusqu’à ce que toutes les
équipes regroupées finissent par former l’entreprise dans son ensemble.
Celle-ci sera alors supervisée par un seul cadre du sommet stratégique : Le directeur Général.
Ainsi, les cadres ont le rôle intermédiaire permettant de diffuser l’information depuis l’amont
vers l’aval et inversement. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau,
le travail du sommet hiérarchique. Plus on descend le long de la ligne hiérarchique, plus le
travail devient concret et en lien direct avec la production.

2. La Technostructure

Elle est composée d’analystes, chargés de la conception et de l’adaptation de la structure, qui
agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation :

 Les hommes des méthodes standardisent le travail.
 Les hommes de la planification et du contrôle standardisent les résultats.
 Les hommes du personnel standardisent les qualifications.

Dans une organisation très développée, même si les analystes restent éloignés du système de
production de l’entreprise, ils ont une très grande influence sur celui-ci. D’ailleurs les
analystes agissent aux différents niveaux de l’entreprise :

 Au niveau inférieur : les analystes standardisent les flux de travail par
l’ordonnancement, l’analyse des méthodes de travail des opérateurs et contrôle de
qualité.
 Au niveau intermédiaire : ils standardisent le travail intellectuel de l’organisation et
conduisent des études de recherche opérationnelle.
 Au niveau supérieur : ils conçoivent des systèmes de planification et développent des
systèmes financiers permettant le contrôle des objectifs des unités les plus
importantes.

3. Les unités fonctionnelles logistiques

Tout comme la Technostructure, le support logistique n’est pas directement lié avec la
production. Cependant, il est lui aussi l’un des éléments de base à part entière de
l’organisation décrite par Mintzberg.
Le support logistique est constitué le plus souvent par de petits groupes très spécialisés qui
sont en réalité de petites organisations complètes (ou relativement complètes) et ont une
fonction particulière à remplir (recherche, relations publiques, etc.).
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Elles possèdent d’ailleurs leur propre centre opérationnel et fonctionnent de façon
indépendante avec le centre opérationnel de leur organisation. Cependant, elles puisent leurs
ressources dans l’organisation à laquelle elles appartiennent.
Les unités fonctionnelles logistiques ne se préoccupent absolument pas de la standardisation.
Elles sont dans l’entreprise uniquement pour servir de support indirect aux différentes
fonctions de base de l’entreprise. (Cette fonction fournit différents services internes à
l’organisation (ex : service de paye, R&D, cafétéria, service postal, service d’entretien etc.)
Bien que n’ayant pas d’incidence directe dans la production, les entreprises font de plus en
plus appel au support logistique car elles savent, qu’en intégrant de plus en plus de ses
activités marginales au sein de leur organisation, elles accroissent le contrôle qu’elles ont sur
leurs propres affaires et cela leur permet de réduire l’incertitude qu’elles ont dans celles-ci.

II) Les coordinations

Cinq mécanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations
coordonnent leur travail :
 L’ajustement mutuel : coordination des activités par simple communication
informelle.
 La supervision directe : L’aide d’un autre cerveau – celui d’un cadre - pour
coordonner le travail. Une personne se trouve investie de la responsabilité du travail
des autres Ainsi, une dimension administrative du travail s’ajoute à la division
technique entre ceux qui font le travail et ceux qui le supervisent.
 La standardisation des procédés : coordination du travail des opérateurs. Ce sont les
analystes de travail, le contenu du travail est spécifié ou programmé (ex : ingénieurs
de méthodes).
 La standardisation des résultats : ce sont les analystes de planification et de contrôle
par exemple, spécification des dimensions du produit ou de la performance à atteindre.
 La standardisation des qualifications : ce sont les analystes du personnel qui ont pour
spécification de la formation de celui qui exécute le travail.

H. Mintzberg note qu’il existe une solution de continuité entre ces mécanismes. Lorsque le
travail accompli par l’organisation devient plus complexe, on passe de l’ajustement à la
supervision directe, puis à la standardisation, pour revenir au point de départ. L’ajustement
mutuel, naturel dans les situations simples, est inévitable dans les situations très difficiles.

Section 2 : Nos croyances sur le changement ? 

L’Homme est un être plein de croyances et le sujet du changement n’y fait pas exception. On
peut notamment évoquer le mythe de la stratégie toute puissante ou encore le principe
d’homéostasie. Le premier mythe est une erreur fréquente. Souvent dans les entreprises, on
attribue à la stratégie toute l’importance en omettant le poids de la manière dont on va la
retranscrire dans la réalité. Pour ce qui est de la deuxième croyance « d’homéostasie » c’est
un terme initialement élaborée et définie par Claude Bernard comme étant la capacité que
peut avoir un système quelconque (ouvert ou fermé) à conserver son équilibre de
fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures.
Selon Walter Bradford Cannon, « l’homéostasie est l’équilibre dynamique qui nous maintient
en vie ». C’est donc une résistance au changement, résistance saine par ce rééquilibre. Une
autre croyance peut venir se greffer à celle-ci : l’autorité ou encore appelée la théorie du coup
de pied aux fesses. Trop souvent, on pense que celui qui a l’autorité est celui qui a le pouvoir.

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Or ces deux notions sont distinctes et non pas synonymes comme on a souvent tendance à
croire.
Il faut donc arriver à réfléchir en termes d’approche systémique étant donné que
l’organisation est un système complexe visible et invisible. C’est une sorte de bricolage entre
les intentions des concepteurs et les contraintes des opérationnels.

A) La coopération durable : l’organisation un levier magique ?

L’enjeu est ici de savoir si l’organisation pourrait répondre à la problématique de coopération
durable. Ceci est bien évidemment possible mais non sans conditions.
Tout d’abord, il faut bien comprendre que le changement d’organisation n’est pas un réflexe à
avoir lorsque l’entreprise ne fonctionne plus. C’est un recours qu’il ne faut pas avoir de façon
systématique et encore moins dans des périodes d’instabilités sous peine de mettre en péril
l’atmosphère et le peu de sécurité restante dans l’entreprise.
Pour que l’organisation fonctionne, il faut également arrêter de raisonner uniquement en
termes de format. Il faut plutôt s’ouvrir aux notions des interfaces et de la coopération durable
des équipes. Il faut réellement arriver à réfléchir sur le long terme et non dans une situation
d’urgence qui pourrait faire perdre de vue les dimensions et réels objectifs à atteindre.

B) Le changement, rien que le changement !

On pense souvent que lorsque le changement survient, il faut uniquement parler du
changement en mettant de côté ce que l’on perd. Or ceci est une erreur, il faudrait en réalité
procéder à l’inverse de nos croyances, c’est-à-dire, en mettant en lumière les points positifs de
ce qui existait avant pour faire une transition vers la présentation du changement lui-même.
Cette idée est primordiale car elle permet de rassurer les personnes. Etre dans un contexte
changeant est toujours source de stress et d’interrogations. Ainsi, communiquer sur le présent
système jusqu’au changement permettra à l’équipe en charge de cette communication de
mettre l’accent sur ce qui ne changera pas, ce qui sera conservé et ce qui au contraire, sera
supprimé ou amélioré.

Cette stratégie est parfaitement illustrée par le modèle de W. Bridges sur le processus de
transition. Il prend en compte, dans son étude, le temps comme indicateur d’évolution par
rapport à la transition/changement annoncé.

Il y différencie 3 phases :

 La fin de l’ancienne phase (ici
en bleue)
 La zone neutre (en blanc)
 Le nouveau départ à prendre (en
vert)

Selon sa théorie, chacune de ces phases comporte des actions à mener. Ainsi dans la fin de
l’ancienne phase qui n’est autre que le deuil de la situation connue jusqu’alors et qui
représentait le cadre de référence des personnes du système, il faut :
 Prendre connaissance du changement et de ce qu’il implique
 Parler du passé et le valoriser
 Donner un sens au changement (diagnostic, pourquoi, pour quoi…)

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Une fois cette période passée et avant de rentrer dans la nouvelle ère de référence, il faut
prendre en compte une période neutre dite de flottement durant laquelle les collaborateurs font
le deuil du passé sans avoir encore de nouveaux repères. Il faut évidemment minimiser cette
période par un accompagnement certain au changement sans quoi les personnes pourraient
devenir hostiles au projet ou encore rentrer dans un cercle vicieux tel que la courbe du deuil
d’Elisabeth Kübler-Ross (vu dans le prochain paragraphe).

Il faut donc pour cela et toujours selon W. Bridges :
 Apporter de nouveaux repères
 Inclure les collaborateurs dans les travaux
 Continuer à donner du sens notamment dans les objectifs

C’est seulement une fois ces travaux entrepris que l’entreprise pourra entièrement se
reconstruire et ainsi rentrer dans la dernière phase de ce modèle. Il faudra, une fois encore,
mener des actions et ne pas tomber dans le travers de se dire qu’une fois l’objectif atteint le
projet est terminé. L’équipe dédiée devra alors communiquer sur le chemin parcouru depuis le
début et surtout venir célébrer l’implication de tous afin de fédérer !

Evidemment, même si ce modèle offre une certaine trame dans les actions à mettre en place, il
ne faut pas oublier qu’il n’y a pas de meilleure solution en soi, il y en a juste une meilleure par
rapport à la situation.

Les individus suivent tous plus ou moins le même chemin pour répondre à un changement (cf.
courbe du deuil de Kübler-Ross ci-contre). Le cycle émotionnel du changement doit éviter de
laisser l’individu dans le doute trop longtemps (cf. schéma).

Source : Kübler-Ross

C) Le problème du changement, c’est la résistance au changement

La résistance est quelque chose de sain et n’est en rien un problème. Au contraire, il faut se
servir de cette résistance comme un phénomène de bonne santé. Cette idée est d’ailleurs
reprise par Georges Bernanos dans le passage ci-dessous :
« Je pense depuis longtemps déjà que, si un jour, les méthodes de destruction de plus en plus
efficaces finissent par rayer notre espèce de la planète, ce ne sera pas la cruauté qui sera la
cause de notre extinction, et moins encore, bien entendu, l’indignation qu’éveille la cruauté,
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ni même les représailles et la vengeance qu’elle s’attire…mais la docilité, l’absence de
responsabilité de l’homme moderne, son acceptation vile et servile du monde décret public.
Les horreurs auxquelles nous avons assisté, les horreurs encore plus abominables auxquelles
nous allons maintenant assister, ne signalent pas que les rebelles, les insubordonnés, les
réfractaires sont de plus en plus nombreux dans le monde, mais plutôt qu’il y a de plus en
plus d’hommes obéissants et dociles ».

La résistance signifie que les gens intègrent et comprennent l’importance du changement.
Cette résistance doit être écoutée car elle véhicule du sens, des messages cachés. Celle-ci
permet également de se challenger.
Il est plus qu’intéressant d’utiliser cette résistance afin de comprendre au mieux les
résistances mais également de pouvoir adapter la stratégie jusqu’alors menée en prenant en
compte les arguments énoncés et en venant ainsi les convaincre et non les persuader. Cette
démarche peut s’apparenter à celles des 6 chapeaux d’Edward de Bono. Elle a été créée à
l’origine afin d’éviter les phénomènes de censure et d’ainsi permettre une certaine libre
expression sans avoir à apporter de jugement sur le fond ! Elle permet de jouer un rôle avec
un mode de pensée qui n’est pas forcément propre à l’individu. C’est en quelque sorte un jeu
de rôle qui permet d’étudier les problèmes sous divers angles. Ces derniers sont les suivants :

 Objectif, neutre,
 Intuitif, émotion, sentiment, pressentiment,
 Négatif, danger, risque,
 Positif, optimisme,
 Créatif, provocateur, nouvelles idées,
 Processus, organisation,

Bien évidemment ceci est quelque chose à laquelle toute entreprise devrait se livrer en amont
du lancement d’un projet de changement. Si ceci n’a pas été fait ou du moins pas
complètement, on peut donc se retrouver dans une situation de résistance qui imposera alors
de procéder à cette réflexion. Ainsi, les résistances ne semblent plus être tant la cause des
échecs des changements que la conséquence de méthodes inadaptées !

D) Chercher la cause des causes (Etienne Chouard)

Étienne Chouard, qui déclare « chercher la cause principale des injustices sociales », étudie
différents régimes démocratiques et constitutions. Il arrive à la conclusion que « la cause des
causes » est que « nous laissons écrire la Constitution par les seuls hommes qui ne devraient
surtout pas l’écrire », c'est-à-dire les professionnels de la politique.
Il ne faut donc pas s’attacher à la cause de chacun mais à la cause générale de ces causes mise
en lumière du fait que les gens qui mettent en place les stratégies, le font souvent dans leur
intérêt. Il est donc intéressant de se munir d’outils afin de vérifier et d’essayer de garder une
certaine ligne et objectivité.
 Démarche appréciative : si on veut pousser nos salariés à changer il faut les motiver, les
apprécier,
 Résistance aux changements,
 Jeux de pouvoirs et stratégie des acteurs,
 La puissance et l’impuissance des acteurs : plus les associés sont acteurs du changement
(en amont) et mieux cela sera.

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Section 3 : Existe‐t‐il une résistance au changement ? 

A) Définition

La résistance au changement est une réaction face à une modification de son environnement
qui vient remettre en cause l’existence et la validité de ses repères actuels. Celui-ci vient
déstabiliser les habitudes des individus qui vont avoir à s’adapter dans un contexte qui leur
semble encore incertain.
La résistance est l’expression de l’opposition au changement à venir ou qui est en train
d’avoir lieu (entre frustration et attachement au passé). Celle-ci peut être individuelle et/ou
collective selon Coch & French, 1948. Kurt Lewin, lui, parle de cette résistance comme d’un
« champ de forces » qui doit être pris en compte en terme collectif afin de ne pas mettre
l’individu seul avec ses normes face à un groupe en ayant d’autres.
Les approches en psychologie clinique du travail démontrent aujourd’hui l’importance du lien
causal entre l’expression d’une résistance et le besoin de reconnaissance de l’individu. Le
référentiel actuel dans lequel il s’épanouissait étant remis en question, peut venir revoir la
position qu’il occupe à ce jour auprès d’autrui. Cette idée démontre bien que la maxime
d’Aristote est bien vraie à savoir que « l’homme est un animal social » et qu’il a besoin du
regard d’autrui pour pouvoir se réaliser.

B) Les différents types de résistance

Le changement est révélateur de craintes pour chaque membre de l’organisation. Ces craintes
amènent les individus à être « résistants » au changement. Ces résistances peuvent être le fruit
d’une personne seule tentant de s’accrocher à ses habitudes, on parle de résistance
individuelle. Elles peuvent également provenir d’un groupe de personnes, on parlera ainsi de
résistances collectives et, enfin, elles peuvent tenir compte des conséquences structurelles de
l’entreprise.

- Les résistances individuelles :
La rupture due au changement dans l’entreprise, contribue à la perte de repères que l’individu
s’était créés, tant dans l'espace, dans le temps, dans ses relations et dans son comportement.
Un salarié, qu’il soit sous l’influence d’une pensée de groupe ou non, a une pensée unique qui
l'amène à se questionner constamment sur sa situation personnelle, celle-ci pouvant être
compromise ou revue à la baisse par une nouvelle organisation. Les intérêts propres à chacun
sont un enjeu crucial pour l’entreprise qui doit à la fois servir ses intérêts et ceux de ses
collaborateurs. L’intégration est également une étape décisive, afin que chaque salarié ne se
mette pas à douter de ses capacités et compétences ou quant à sa capacité de s’intégrer dans
une organisation changeante.

- Les résistances collectives :
Le changement des normes, valeurs, rites et coutumes présents dans l’entreprise et qu’un
groupe d’individu a intériorisés, peut générer une certaine résistance au changement. Par ces
usages, on entend les règles, formelles et informelles, que l’on connait et avons assimilées
concernant la vie et la culture de l’entreprise. Ces usages établissent un sentiment
d'appartenance qui domine sur ce que l'on peut ressentir à propos des changements dans
l'entreprise. Ces derniers sont gages de stabilité, d’appartenance, de connaissance et de
reconnaissance. Les bousculer constituerait un véritable obstacle dès lors que ces
changements sortent du cadre de référence.

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Il est à noter également que les idées préconçues que l’on peut avoir, découlent directement
des normes et rites dans l’entreprise. En effet, ceux-ci constituent une barrière qui exclue
toutes idées de changement, à partir du moment où on ne l’accepte pas.
Les résistances collectives sont nombreuses mais peuvent se résoudre avec plus de facilité,
dès lors qu’un membre du groupe s’approprie le changement, il sera alors apte et donc amené
à traduire ce changement au reste du groupe pour les faire changer d’avis sur la situation.
Enfin, les résistances collectives et individuelles ne sont pas les seules résistances connues
lors d’un changement en entreprise. Certaines résistances sont liées à la structure elle-même.

- La structure de l’entreprise et la conjoncture actuelle :
Lorsque les conditions de travail sont amenées à être modifiées à différents stades dans
l’entreprise, ces modifications forment un barrage à la mise en place d'une nouvelle
organisation. En effet, la multitude de Lois et de textes réglementaires imposent un cadre
strict concernant les conditions de travail, plus particulièrement concernant les conditions
d'horaires, de sécurité, d'adaptation au poste de travail, de formation, d'effectifs, de
rémunération, etc...
Le climat social de l'entreprise sera également une donnée à prendre en compte dans le
changement et peut, s’il est pesant, venir résister face au changement. Dans les entreprises
ayant des représentants du personnel (Délégués du Personnel, Syndicats, Comité d’Entreprise
etc…), ces derniers peuvent être consultés ou donnent leur avis sur les changements mis en
place. Ces représentants œuvrent pour les salariés et sont donc à même de promouvoir ou de
faire fléchir certaines décisions relevant d’un changement dans l’organisation. C’est pourquoi
la conduite du changement doit être menée lors que le climat social est favorable, au risque
d’avoir à faire à des négociations difficiles entre la direction et les représentants du personnel
(pour les salariés).

Chapitre 2 : Les risques de ce changement 

Section 1 : Quels sont les impacts du changement de celui‐ci sur une entreprise ? sur les 
collaborateurs ? 

A) Impact positif du changement sur l’entreprise et ses collaborateurs

La mise en place d'une nouvelle stratégie et le changement connaîtront des mouvances
souvent irréversibles. Plus l’implication de l’entreprise et des salariés sera forte, plus l’on
pourra acquérir des expériences et des idées nouvelles. En effet, les changements ne suscitent
pas que des résistances. L’implication assure l’adhésion de la part des collaborateurs. La
communication et les relations de confiance et d’appartenance favoriseront cette implication.
En ayant une participation d’une partie des collaborateurs de l’entreprise, cette dernière gagne
des alliés dans sa conduite du changement. Ceux-ci l’aideront à porter, et à convaincre les
membres initialement opposés à ce changement. C’est pourquoi il est important de veiller à
établir des cartographies des alliés (détaillées dans le chapitre 3).
Ainsi, « faire participer tous les salariés de l'entreprise génère davantage de rassemblement
que d'opposition », l’encadrement doit s’impliquer davantage et exercer une pression positive
sur les équipes mais également communiquer régulièrement et de la façon la plus
compréhensible possible.
Lorsqu’une entreprise subit une période de stagnation dans son activité, tant en termes
d’innovation, qu’en terme de ressources pécuniaires, il devient alors nécessaire de changer et
de se renouveler. De même, si le contexte autour duquel on se trouve est changeant et que «

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notre » domaine d’activité change également, alors il faut changer pour pérenniser l’entreprise
et lui donner la chance de survivre. Prenons l’exemple de l’entreprise Kodak qui n’a pas suivi
le chemin du numérique lorsque ses concurrents l’ont fait, elle a aujourd’hui disparu.
Un des changements appréciables, à la fois pour l’entreprise et, à la fois pour ses salariés, est
l’autonomie accordée. Lorsqu’une entreprise fortement hiérarchisée décide d’instaurer un
climat de travail et donc de confiance plus serein, basée sur l’autonomie des personnes, c’est
l’ensemble du personnel qui s’en porte mieux, à condition, bien sûr, que le changement ait été
bien fait. Sachant que dans les faits, une trop grande autonomie traduit généralement un
contrôle accru.

B) Impact négatif sur l’entreprise et sur ses collaborateurs

Comme tout changement, il peut y avoir des effets négatifs ! Ceux-ci sont majoritairement en
lien avec l’état à la fois physique (TMS : troubles musculo-squelettiques) et psychique (RPS :
risques psycho-sociaux) des collaborateurs.

Avant de détailler le contexte actuel en entreprise et les risques y afférant, on va revenir sur la
définition sémantique et les paramètres d’applications des RPS et TMS.

Cette volonté de définition d’un concept -selon son importance- et c’est d’ailleurs ce que l’on
s’efforcera de faire et ce, même si selon le rapport Nasse-Légeron de 2008 définit les RPS,
serait compliqué :
« La grande variété des thèmes mis sous le vocable de risques psychosociaux est source d’une
grande confusion. Ces thèmes recouvrent en effet les déterminants et les effets, sans
distinguer entre les causes et les conséquences.
Cette confusion tient non seulement à la diversité de ces risques mais aussi à la complexité
des liens qui les unissent et qui ne relèvent pas toujours de la causalité linéaire car,
interagissant fortement entre eux, ils sont plutôt de type circulaire ou systémique ».

Les RPS regroupent tout ce qui peut naître de la relation entre « moi » et les autres, il y a des
variables individuelles qui peuvent entrer en compte. Il faut arriver à prendre la mesure des
responsabilités, la contribution à cet état. C’est pourquoi on a tendance à ramener à la
personne puisque l’on réfléchit en fonction de la personnalité et pas de la disposition. On
appelle ces risques « psychosociaux » car ils sont à l’interface de l’individu (psycho) et de sa
situation de travail dans sa dimension principalement relationnelle (sociaux : contact avec les
autres : encadrement, collègues, clients…). « Les RPS se présentent (Lheuilier, 2010) sous la
liste suivante : stress, harcèlement, souffrance, suicides, dépressions, troubles musculo-
squelettique (TMS), addictions, violence, surcharge de travail. »
Un concept aux limites floues : la notion présente peu d’homogénéité, le seul dénominateur
commun étant l’atteinte plus ou moins intense au bien-être psychique de la personne
affectée.
Le stress tend à devenir la maladie la plus fréquente, souvent les TMS sont en lien avec ce
stress. Les TMS sont généralement en constante augmentation cependant on constate que le
stress lui est passé devant. Les conditions de travail sont assez déterminantes ainsi que les
variables sociales.
Problème : lorsqu’une personne contracte un TMS par exemple et pratique du motocross, il
faut arriver à déterminer le pourcentage de responsabilité de l’entreprise. Il faut également
prendre en compte la population de l’entreprise afin de savoir s’il y a d’autres personnes dans
ce cas et si elle constitue une population dite à risques ! Il ne faut donc pas se contenter d’une

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explication individuelle et d’une étude des cas déclarés. La meilleure solution reste la
prévention !
Il convient toutefois de se demander si ces troubles sont réellement plus présents ou s’ils sont
davantage évoqués du fait de leur forte médiatisation et mieux connus du grand public. On
sait que leur médiatisation est élevée, certes, néanmoins, une réelle tendance à la hausse
apparaît, due à des modifications constantes et durables dans le monde du travail.

Section 2 : Comment prévenir ces dangers ? 

Afin de prévenir ces dangers, il convient d’agir sur les Risques Psycho-Sociaux le plus en
amont possible, ainsi qu’au travers des managers dit de proximité ; ces derniers seront
nécessaires au bon fonctionnement de la conduite du changement et préviendront les
éventuels risques.

Tout d’abord, la direction de l’entreprise doit expliquer le plus concisément possible ce que
sont et ce que peuvent engendrer les RPS sur les membres de l’organisation. Une fois ces
risques compris, la direction pourra adapter sa stratégie et ses valeurs de manière cohérente.
La direction n’est bien évidemment pas la seule à se confronter à ces risques. Ainsi, d’autres
acteurs internes (collaborateurs, représentants du personnel, cadres, CHSCT, etc…) et
externes (inspection du travail, services de santé, etc…), sont à même d’effectuer cette
prévention afin de minimiser les RPS.

De même, le manager de proximité, au cœur de l’action, est à la fois en corrélation avec la
direction et les salariés, il est donc le premier concerné lorsqu’il s’agit de conduire et de faire
adhérer au changement. Il est le « middle manager » et de ce fait, a un lien particulier avec
son équipe et doit connaitre parfaitement chacun de ses membres pour savoir, par la suite,
obtenir ce que chacun a de mieux. Un bon middle manager est quelqu’un de respecté, en qui
l’on a confiance et que l’on regrette lors de son départ, d’où l’intérêt de passer par lui pour
conduire le changement.
Etant un acteur majeur de ce processus, il doit vérifier à ce que son équipe comprenne le sens
du changement, il doit également s’assurer de l’intérêt que les salariés y trouvent, c’est-à-dire,
ce qu’ils gagnent grâce à ce changement. Enfin, son équipe doit être capable de pouvoir
appliquer ce changement et doit avoir toutes les compétences requises.
Il apparaît toutefois un dilemme interne que l’on accorde à ces managers car ils sont
confrontés à des enjeux contradictoires entre ceux de la direction, ceux des salariés et les
leurs.

Section 3 : Quels sont les enjeux de maîtrise des risques pour une entreprise ? 

Ne pas ou mal prendre en compte ces risques serait un jeu dangereux pour une entreprise. De
nombreux effets néfastes peuvent apparaître si, mauvaise prise en compte des mécanismes du
changement il y a, remettant ainsi en cause le bon fonctionnement de l’entreprise.

Grâce à une prise de conscience totale de conduire le changement et d’y mettre les moyens
nécessaires, l’entreprise évitera alors les échecs et le manque de performance des
collaborateurs, le manque de confiance (traduit pas une direction vue comme incompétente),
l’exaspération, la démotivation, le désengagement, les conflits sociaux tels que les grèves, les
tensions, voire certains drames, une perte de temps et d’argent considérables ainsi que
l’inefficacité individuelle et collective.

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Section 4 : Un management ou un leadership non adapté 

Le leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe d’individus en vue
d’atteindre un but commun (Northouse, 2010). C’est donc une équation à 3 inconnues : le
leader, les followers et la situation.
Un comportement de leader est ce qui permet à un individu d’influencer, d’entraîner, de
guider, de fédérer, de motiver les autres à poursuivre un but commun.
Il existe bien évidemment plusieurs styles de leadership, chacun en lien avec des situations
précises. Cependant avant de revenir sur ces différents styles, il semble intéressant de voir ce
qu’est un style de leadership afin de mieux comprendre l’ampleur et l’impact de celui-ci.
C’est une combinaison de comportements que le leader associe, de façon habituelle, pour
influencer les autres (combinaison préférée).
Les styles de leadership ont été déclinés par plusieurs auteurs que cela soit en :
 Leadership situationnel (Hersey et Blanchard) : 4 styles de leadership : participatif,
persuasif, délégatif et directif.
 Competing values Framework (Cameron et Degraff) : un leadership centré sur les
personnes, un sur les opportunités, un autre sur l’organisation et un dernier sur la tâche
à effectuer.

Au-delà de ces styles, il existe une différenciation établie par Bass et Avolio qui est désormais
devenue incontournable ; il s’agit de la distinction entre un leader transactionnel et un
transformationnel.

On peut prendre, en premier, l’exemple de Carlos Gohn et en second celui d’Obama. Dans le
premier cas, on est face à une personne recherchant l’excellence et raisonnant uniquement en
termes de performance. Sa relation managériale sera entièrement basée sur des objectifs et des
négociations. C’est un leadership qui a tendance à s’épanouir dans des contextes prévisibles,
stables et structurés contrairement au transformationnel qui lui évolue dans un contexte
incertain de crise, voire chaotique. Pour lui, sa relation managériale ne passe pas par une
phase rationnelle mais par une identification, des valeurs et des émotions positives.

Le leader transformationnel est un leader charismatique qui a comme finalité la
transformation. Il faut arriver à prendre la parole en public et devenir inspirationnel !
Un leader performant est doté de compétences exceptionnelles pour influencer et insuffler de
la motivation aux membres de son équipe permettant ainsi de performer de leurs missions et
de contribuer à la performance organisationnelle.

Le charisme est l’influence sur les foules d’une personnalité dotée d’un prestige et d’un
pouvoir de séduction exceptionnels. Les leaders charismatiques émergents en situation de
crise, ils apportent une rupture quand le groupe recherche un changement. Ils vont faire
adhérer les gens à leur vision. Ils commencent par avoir une vision et vont venir proposer une
solution à cette crise. On considère qu’il est magique et vient changer la situation telle qu’elle
est ; il est souvent positionné en tant que sauveur. On les considère charismatiques car ils
communiquent quelque chose de nouveau, qui a du sens pour les gens, il convainc d'avoir la
solution.
Ainsi, on voit bien, au travers de ces simples esquisses des différents styles de leadership, que
certains semblent être, par nature, plus appropriés en fonction du contexte de
l’organisation/entreprise étudiée.

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Chapitre 3 : Les actions à mener pour une conduite du changement efficace 

Afin de mener à bien une conduite du changement et d’ainsi pallier ou diminuer les risques
que l’on a précédemment vus, il faut établir, dès le départ, les actions à mener. Comme le
disait Churchill « vaut mieux prendre le changement par la main, avant qu’il ne vous prenne
par la gorge ».

Ainsi il faut faire, de façon distincte, le cycle de pilotage qui arrive en amont du changement,
du cycle d’accompagnement.

Section 1 : Cycle de pilotage 

Le cycle de pilotage comme son nom l’indique est la période durant laquelle on établit la
ligne direction que l’on veut suivre afin d’atteindre l’objectif de conduite du changement.
Pour ce faire, on doit passer par les étapes suivantes : le pourquoi, la vision, l’analyse de
l’impact, l’identification des acteurs du changement puis, pour finir, par l’élaboration de la
feuille de route de ce changement.

Etape 1 : Pourquoi
La première étape celle du pourquoi est importante car c’est à partir de celle-ci que l’on va
donner du sens au changement. Elle sert à faire un bilan (en impliquant les salariés) de la
situation et c’est ce même bilan qui va venir créer l’état d’urgence ou non d’un changement à
venir.
Ce bilan peut prendre différentes formes, que cela soit l’audit, un SWOT, un diagnostic
partagé ou encore un benchmarking.
Une fois la raison assimilée, il faut comprendre la vision, le pour quoi ce changement. C’est la
direction dans laquelle une organisation souhaite aller : l’objectif final.

Etape 2 : Pour quoi
Cet objectif se décline sous la forme de 5 éléments de la vision établis par Vincent Lenhardt :
la mission, l’ambition, les valeurs et modes de fonctionnement, les axes prioritaires ainsi que
les projets et plan d’action.
Le premier élément consiste à entrevoir la raison d’être du changement. Puis de comprendre
l’ambition de la société sur une durée de 3 ans, de réfléchir aux valeurs à partager ensemble, à
la déclinaison des axes prioritaires sur 1 an… C’est seulement une fois ces différents points
pensés que l’on pourra réfléchir à comment les décliner en projets, ou encore au suivi.
La vision doit rester dynamique, évolutive et vivante mais surtout prendre en compte, le
passé, le présent et les salariés. Afin de rester dans le cadre et d’optimiser la réussite de cette
étape, il existe des conditions de réussite de l’ordre de 5 :
 L’élaboration
 Le déploiement
 L’alignement
 L’exemplarité
 L’accompagnement.

C’est seulement en gardant en tête ces 5 points que l’on pourra veiller à la bonne vision à
donner.

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Etape 3 : Analyse d’impact
Une fois ces deux premières
étapes faites, on peut alors se
pencher sur l’analyse d’impact de
ce changement. Pour ce faire, il
existe une matrice d’impact qui
peut servir à évaluer l’impact
humain d’un changement et ainsi
pouvoir envisager les actions
préventives. Ce tableau ne peut
évidemment pas être rempli par
tout le monde. Il faut donc établir
une liste de personnes susceptibles
de remplir celui-ci comme le chef
de projet sur la base d’enquête,
d’entretiens individuels…Ce
tableau peut prendre la forme ci-
contre.

Etape 4 : Identifier les acteurs du changement

L’identification des acteurs du changement c’est identifier les alliés et les opposants mais
également venir constituer l’équipe qui pilotera le projet. Pour cela, il existe des outils qui
permettent de ne pas tomber dans le travers de Jack Welch « je n’aurais pas dû perdre autant
de temps à tenter de convaincre les récalcitrants ».

Identifier les alliés et les opposants :

Un des outils permettant de mener à bien cette
identification est le sociogramme conçu par
Michel Crozier. Il permet de visualiser à l'aide
de son schéma, l’ensemble des acteurs ayant un
rôle dans le projet du changement en y
apportant les informations suivantes : la
fonction mais surtout les relations entre chacun,
que cela soit officiel ou officieux. Un tel outil
peut paraître surprenant, voire militaire,
cependant, il permet d’établir une réelle
stratégie en venant comprendre au mieux la
position de chacun et son « réseau relationnel ».
Source : Michel Crozier

Une fois ceci mis en place, on peut également (ou indépendamment) venir établir une grille
d’analyse stratégique. Celle-ci peut reprendre les items suivants en fonction des acteurs
identifiés : problèmes à résoudre, ressources, contraintes, stratégies…
Elle permet donc un réel complément et un pas en avant du sociogramme de Crozier qui
n’était que le plan de l’existant. Là, on commence à percevoir la volonté et la stratégie de
l’entreprise !

24
Ce type de démarche stratégique s’inscrit parfaitement dans ce que Jean Christian Fauvet a
inventé et développé dans les 70, à savoir la stratégie des alliés (schéma ci-contre).
Elle offre la possibilité de voir les acteurs
du projet et leur implication ou non
implication au travers de la carte des
partenaires (degré de synergie). Afin de
mener à bien cette stratégie JC Fauvet
marque bien l’importance de l’acceptation
et de la prise en compte de toutes les
formes d’antagonisme présentes sans venir
les minimiser. Pour finir, il donne la clé
dont Jack Welch ne disposait pas à savoir
qu’il faut accorder plus de temps aux alliés
qu’aux opposants !

Constituer l’équipe :

Avoir un projet et une stratégie bien définis ne suffit pas à atteindre ses objectifs et à
rencontrer le succès. Pour ce faire, il faut constituer l’équipe la plus légitime possible mais
également avec des compétences complémentaires et une vision similaire de l’avancée à
avoir.
Il est toujours bien de veiller à mixer les types de collaborateurs dans une équipe afin
d’inclure des représentants des groupes d’acteurs clés du changement, ceci permettant de
lutter contre une idée de décision basée sur un modèle top-down. La clé reste donc ici encore
la coopération et l’implication des divers acteurs.
Dans les acteurs présents dans cette équipe, on retrouve évidemment la Direction Générale
qui est à la tête de la stratégie et qui donne la trajectoire à suivre afin d’atteindre les objectifs
de l’entreprise.
Avec celle-ci, on retrouve les ressources humaines qui apportent ici leur expertise et leur
connaissance des collaborateurs. Cette fonction permet ainsi à l’équipe d’avoir une analyse
des risques bien faite, une méthodologie professionnelle ainsi que garantir le respect des
procédures et des obligations légales existantes.
Le changement à venir, touchant l’ensemble des collaborateurs, il semble donc logique
d’inclure les partenaires sociaux dans les travaux et discussions. Ils viennent majoritairement
en complément de l’analyse des risques établis par les ressources humaines de par leurs
connaissances parfois plus personnelles de certaines réticences ou encore problèmes des
salariés. Les partenaires sociaux, au-delà de l’analyse, apportent aussi leur aide dans
l’accompagnement mais surtout la mise en place sur le terrain des décisions prises. Dans
l’idéal, ils sont d’ailleurs accompagnés de certains salariés impliqués afin de garantir une
meilleure adhésion et réponses aux possibles problématiques du changement.
Dernier acteur, dont on ne peut pas se passer, et qui semble-t-il sera la clé du changement,
sont les managers. Ceux-ci sont souvent les relais entre la Direction et les salariés ; il faut
donc veiller à les impliquer le plus tôt possible afin de leur permettre de prendre le train en
marche et non de subir la résistance de leur équipe ou encore de découvrir le projet en même
temps. Pour ce faire, il faudra veiller à l’informer mais surtout le former à la conduite du
changement et au mode de communication à adopter dans cette situation précise. Former les
managers est quelque chose de primordial qui n’est pas cependant que très peu réalisé à ce
jour dans les entreprises françaises.
25
Etape 5 : Elaborer la fiche de route du changement

L’élaboration de la fiche de route du changement est la dernière étape du cycle de pilotage.
Elle est l’outil qui peut s’appuyer sur la carte préalable établie ou encore sur l’analyse globale
de l’impact. Elle est donc, en résumé, la traduction de cette analyse en un plan d’action.
Cette étape pourrait d’ailleurs parfaitement s’illustrer dans son objectif de guide par la citation
de Sénèque qui est « il n’y a pas de vents favorables pour celui qui ne sait pas où il va ».
Elle doit toujours comprendre 4 éléments qui sont :

 L’objectif du projet
 Les livrables
 Les délais à respecter
 Les ressources intervenantes

Désormais, le travail de pilotage en amont est achevé il faut se pencher sur son
accompagnement. Car comme on l’a vu dans les croyances liées au changement, il ne faudrait
pas faire l’erreur de croire une fois encore que la stratégie (ici le pilotage) est plus importante
que la mise en place (ici accompagnement).
Afin d’aider à une meilleure visualisation du changement, donc du suivi et du réajustement à
faire si besoin, il est important d’établir des cartes de transformations telles que celles mises
ci-dessous :

26
Afin d’arriver à ce résultat, il faut respecter 6 étapes essentielles selon A. Tonnelé. Ces étapes
peuvent être synthétisées sous la forme du tableau suivant.

ETAPES ACTEURS LIVRABLES
Définir les grands axes Direction Générale Axes de la carte définis
Définir les résultats attendus Encadrement par direction Carte remplie
Groupes de travail « métiers »
Valider les résultats Comité de Direction Carte validée
Partager par Direction Tout le personnel Carte partagée
Actualiser Comité de Direction Résultats évalués
Encadrement par direction Enseignements tirés
Communiquer Tout le personnel Réussites valorisées
Personnel mobilisé

Section 2 : Cycle d'accompagnement 

Cette phase d’accompagnement est essentielle pour nouer avec le succès d’une démarche telle
que celle de l’accompagnement d’un changement et ce, peu importe son importance. Elle se
compose des éléments suivants : la communication, l’engagement dans l’action,
l’accompagnement et la formation, le feedback, la célébration et pour finir, le fait d’aller
jusqu’au bout du projet initial.

Etape 6 : Communiquer

On a tendance à l’oublier mais la communication est une part importante dans les projets.
Avant de détailler son rôle, il semble intéressant de revenir sur les chiffres suivants.

On retient :
 10/15% de ce que l’on entend
 15/30% de ce que l’on entend et voit
 30/35% de ce que l’on dit
 50/75% de ce que l’on fait
 75% et plus de nos actions qui ont été coachées.

Au vu de ces chiffres, on comprend l’importance d’impliquer les personnes pour les faire
adhérer et comprendre le changement.
Afin de communiquer efficacement, le chef de projet doit garder en tête certains principes de
communication. La communication est une partie à part entière du projet. Il ne faut donc pas
la sous-estimer en déléguant sa responsabilité à une personne non impliquée dès le départ.
Ceci est essentiel notamment pour éviter les écarts entre ce que l’on veut dire et ce qui est
retenu ou encore le phénomène de communication en cascade. Il faut travailler cette
communication afin de ne pas avoir de dissonance !
Ce travail ne peut pas être supprimé ou mis de côté. Il ne faut pas oublier que ne pas
communiquer, c’est déjà communiquer. Ceci pourrait être mal perçu par les collaborateurs qui
pourraient avoir des informations par d’autres interlocuteurs, ce qui viendrait compliquer la
27
situation et freiner leur coopération pour plus tard. C’est donc en communiquant en premier
que l’on peut lutter contre l’apparition des rumeurs.
La communication interne est donc ici un instrument qui sert à l’entreprise d’adhésion interne
des salariés aux valeurs, la philosophie et objectifs. Cependant, il faut faire attention au
paradoxe de la communication en entreprise qui est que même si des outils de communication
existent de plus en plus puissants, il y a toujours une insatisfaction des salariés qui stagnent.
Plus encore, il faut comprendre et suivre les réactions des interlocuteurs afin de pouvoir lancer
la suite de la communication et voir les adaptations à faire, si besoin. Il faut notamment
prendre en compte leur rythme d’assimilation, c’est de cette façon que l’on pourra vérifier
leur bonne compréhension et ne pas les submerger d’informations avant qu’ils aient pu
assimiler les précédentes.
La régularité et l’intensité de la communication interne ne permettent pas de prévenir la «
conflictualité » interne, car un message « RECEPTION » ne signifie pas toujours «
ADHESION ».
Un message n’est pas toujours accompagné d’actions exemplaires sur le terrain… Il faut
respecter les différences et adapter la communication aux exigences locales. On voit donc
bien obligation de : management par la parole ainsi qu’un management par l’exemple. Un
grand unisson est bien sûr utopique…

Etape 7 : L’engagement dans l’action

Avant d’avoir terminé le parcours des étapes nécessaires au changement, il reste encore 2
étapes importantes et souvent mises à mal ou de côté par les entreprises. L’engagement par
l’action est l’acceptation du fait que tout le monde ne peut pas être enclin au changement et
ceci même avec le meilleur accompagnement possible. Les réactions restent humaines et donc
les projets, évolutions ne peuvent évidemment pas plaire à tous.
Cependant au lieu de se fixer comme objectif l’adhésion de l’idéologie, on peut attendre
l’adhésion par l’action. Car comme le disait Alain « plus d’un homme instruit en est à ignorer
que le seul moyen de changer d’idée est de changer d’action ». Ainsi, on comprend bien qu’il
ne faut pas perdre de temps à essayer de convaincre une personne qui campera sur ses
positions, il faut plutôt la mettre « au travail » dans la nouvelle organisation.

Etape 8 : Accompagner et former

Il est essentiel dans une gestion de projet d’intégrer une partie d’accompagnement qui peut
notamment prendre la forme d’un coaching. Celui-ci offre un guide aux collaborateurs leur
permettant ainsi de réussir à atteindre un objectif. Le coach sera là durant tout le chemin à
parcourir par la personne en donnant des conseils mais également en venant donner du sens à
ses actions.

28
Au vu de cette courbe du deuil illustrée cette fois avec les étapes à mener (informer, guider,
encourager et reconnaître), nous pouvons une fois encore percevoir l’intérêt et l’enjeu d’avoir
un coach auprès des collaborateurs dans une société. Celui-ci pourra veiller à ce qu’un
individu ne reste pas trop longtemps dans des étapes qui pourrait conduire à une dépression.
Ainsi, il existe certaines « solutions » applicables en fonction des différentes phases.
On va développer les solutions en fonction des phases dites de rejet, compromission,
dépression et adhésion qui semble être les moments comportant le plus de risques si rien n’est
prévu par l’entreprise ou encore si les actions ne correspondent pas aux attentes.

Phase de rejet :

Durant cette phase, il faut absolument intégrer et s’approprier l’impact du changement que
cela soit individuellement ou encore collectivement. Il faudra alors reprendre en fonction de
ces peurs, des solutions possibles de réponses afin de l’accompagner.
Des actions sont également à mettre en place au niveau collectif. Il faut par exemple à ce
moment se « servir » de son groupe d’alliés afin de prendre appui dessus mais aussi montrer
la flexibilité du projet et ne pas chercher seulement à imposer ce qui a été décidé au niveau de
l’application (calendrier).

Phase de compromission :

Cette phase est un moment délicat lors duquel il faut avoir une présence quasi constante afin
de permettre aux collaborateurs de prendre le bon tournant et ainsi d’être enclins au
changement. Pour ce faire, il faut veiller à venir féliciter et encourager la personne mais aussi
répondre à ses nombreuses interrogations du moment, ce qui fera la différence dans son
orientation future (stagne en dépression ou continue pour aller vers l’essai et ensuite
l’adhésion). Principalement, cette étape demande des actions de reconnaissance que cela soit
en termes d’individus ou encore des actions menées qui ont déjà rencontrées un certain
succès, ceci dans l’idée de venir contrer les doutes possibles de chacun.

Phase de dépression :

C’est à ce moment que le collaborateur se mure dans un silence qui peut devenir dangereux
pour la suite. Il brise ainsi tout rapport possible de communication, empêchant l’équipe du
projet de l’accompagner ou encore de répondre à ses doutes.

29
Il faut dans ce cas continuer à communiquer intensément sur les actions réussites et demander
aux acteurs eux-mêmes de s’impliquer davantage notamment en venant repenser et
reconcevoir un plan de remobilisation spécifique et détaillé pour répondre à ce type de
réaction des salariés.

Phase d’adhésion :

Avoir mis en place les actions précédemment énoncées dans les phases antérieures (courbe du
deuil) permet d’atteindre cette phase d’adhésion et d’ainsi ne pas laisser les collaborateurs
seuls.
Dans cette phase qui signifie la fin de la gestion de la conduite du changement, il faut veiller à
remercier les personnes pour le parcours qu’elles ont fait et pour l’effort et l’implication dont
elles ont fait preuve.
Il faut penser en termes de célébration et venir parler uniquement en des termes positifs pour
valoriser les résultats obtenus à ce jour (promotion…).

30
 PARTIE II) La conduite du Groupe Altice Media (GAM) 

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise 

Section 1 : Le groupe GAM 

La société Groupe Express Roularta (GER) créée en 2005 suite à la fusion de deux groupes de
presse a été rachetée en juin 2015 et a changé de dénomination sociale. Elle a été renommée
Groupe Altice Média (GAM).
Pour la bonne compréhension, « GAM » désignera ci-après la société Groupe Altice Média, à
ne pas confondre avec Altice Media Group, actionnaire de GAM. Pour plus d’informations,
un organigramme de la société se trouve dans la partie suivante.

A) Présentation générale

Le groupe GAM fait partie des plus grands groupes de médias en France.
Propriétaire d’une vingtaine de marques influentes, ce groupe est présent dans cinq domaines
:
 L’information et l’actualité
 L’orientation et la formation
 L’économie-business-patrimoine
 La culture et l’« entertainment »
 Le « lifestyle » et l’art de vivre.

Axé sur ces 5 grands domaines de référence, le groupe GAM est actif sur 3 médias de
contenus, puissants et complémentaires :
 La Presse, le lieu de l’expertise
 Le Digital, le lieu de l’innovation
 Les Salons et Événements, les lieux de la rencontre, de l’échange et du networking

L’organigramme juridique du groupe GAM est le suivant :

Source : Livre 2 – Projet du plan de sauvegarde de l’emploi 2015 GAM

31
B) Les activités du Groupe Altice Media

GAM (ex GER) :
Maison mère d’ALTICE MEDIA GROUP, GAM a pour activité principale l’édition, la
publication et la commercialisation de magazines et sites Internet d’informations généralistes
ou spécialisés à destination du public.

GAM édite 15 magazines périodiques :
 L’Express
 L’Expansion
 Lire
 Mieux vivre votre argent
 Pianiste
 Studio Ciné Live
 Point de vue
 Maison Française Magazine
 Décoration Internationale
 Côté Paris, Côté Ouest, Côté sud, Côté Est
 Zeste
 L’Etudiant

GAM possède et alimente également les sites Internet lexpress.fr, lire.fr, pianiste.fr,
cotemaison.fr, pointdevue.fr, l’etudiant.fr, des applications pour mobiles et tablettes
disponibles sous iOS, Android, Kindle et Windows 8 et des liseuses.
Le groupe GAM organise sous sa marque « L’Etudiant » plus de 90 salons par an. Pour la
même marque, GAM édite près de 50 livres et guides par an pour aider les jeunes à s’orienter
dans leurs études secondaires et supérieures.

Prélude et fugue :
Depuis juillet 2015, Prélude et fugue est filiale à 100 % de GAM. Prélude et fugue est une
société d’édition de magazines spécialisée dans l’univers de la musique classique. Elle édite le
magazine Classica et le site classica.fr.

Job Rencontres :
Job rencontres est également filiale à 100 % de GAM. Avec 18 salons par an, Job rencontres
est le premier organisateur de salons de recrutement en France. Job Rencontres édite le site
jobrencontres.fr, site de mise en relation entre les entreprises qui recrutent et les candidats.

Alphadistri :
Alphadistri est une filiale de Job Rencontres à 100 %, elle édite le site Internet Distrijob.fr
dont l'activité consiste essentiellement à mettre en relation des recruteurs avec des candidats
pour des postes à pourvoir dans le secteur de la grande distribution et de la distribution
spécialisée.

La Voix / L’Etudiant :
Détenue à 50 % par GAM et à 50 % par La Voix du Nord, La Voix – l’Etudiant organise des
salons sur l’orientation et les métiers et édite des guides ainsi qu’un journal bimestriel.

32
L’Express Ventures :
Détenu à 68.5 % par GAM, l’Express Ventures est un fonds de media for equity. L’Express
Ventures est un incubateur de startups proposant aux entreprises un fonds d’investissement et
un programme d’accélération prenant en charge la communication auprès des startups.

Le groupe GAM possède également les sociétés Decovery, Animotion, Forum de
l’investissement, Technologues culturel. Ces sociétés n’ayant plus d’activités, elles ne seront
pas détaillées.

Partenaire Développement :
Partenaire Développement est une filiale de GAM à 25 % située à Lyon. Elle est spécialisée
dans la régie publicitaire de médias.

Audience square :
Filiale de GAM à 10 %, Audience Square est une SAS dont les actionnaires sont 11 des plus
grands groupes media français : Les Echos, le Groupe Express Roularta, Libération, le
Groupe M6, le Groupe Le Monde, NextRadioTV, le Groupe Nouvel Observateur, Le Point, le
groupe Prisma Média, le Groupe CCM Benchmark et RTL Net.
Audience Square propose la vente aux enchères d’espaces publicitaires sur Internet (RTB),
couplant emplacements display et ciblage d’audience en temps réel.
Référence : http://www.audiencesquare.fr/qui-sommes-nous/

L’UES GAM :
A noter qu’une unité économique et sociale a été reconnue entre les sociétés suivantes :
- Groupe Altice Média SA (ex GER)
- Prélude & Fugue SARL
- et Job Rencontres SA.

Section 2 : Contexte actuel du secteur de la presse magazine 

A) Le déclin inéluctable de ce secteur

Le secteur d’activité de la presse magazine est confronté à un déclin structurel et conjoncturel
majeur en France, comme à l’international, caractérisé par :
- Une mutation durable de la presse magazine vers le numérique, entraînant un changement de
modes de lecture et une baisse de l’audience de la presse magazine ;
- Une baisse du chiffre d’affaires publicitaire ;
- Une chute des recettes de la diffusion depuis plusieurs années, qui devrait se poursuivre dans
l’avenir ;
- Une hausse massive de l’ensemble des coûts : prix du papier depuis 2002, coûts
d’affranchissement depuis 2008, coûts de distribution dans un contexte de restructuration des
messageries (Presstalis) et des baisses des aides de l’Etat ;
- Ce déclin est encore aggravé par la crise économique mondiale impactant fortement les
dépenses de consommation de biens et de services culturels.

En France, en 2005, 52% de la population de 12 ans et plus se connectait à internet. En 2013,
c’est 82% de cette population. Ainsi les habitudes de lecture ont changé et la population
française, mais également mondiale, a pris l’habitude de lire sur internet, généralement sans

33
coût supplémentaire en dehors du coût de connexion, ce qu’elle avait l’habitude de lire sur
format papier auparavant.

Source : Arcep/Credoc, Enquête « La diffusion des technologies de l’information et de la
communication dans la société française», Décembre 2013

Le graphique suivant nous permet de mieux apprécier la différence entre la diffusion du
nombre de titres en 2004 jusqu’en 2014, sur une base 100. La baisse de la diffusion de près
d’un tiers (-31,4%) en dix ans montre que le secteur n’est pas propice au développement.
Cette baisse s’est accélérée à partir de 2008.

Source OJD

B) L’impact du secteur sur le Groupe Altice Media

Le groupe GAM subit donc de plein fouet cette crise. Cela se manifeste par une baisse de
12% de son chiffre d’affaire entre 2010 et 2014. Son résultat d’exploitation chute également
de 22% sur la même période, en devenant négatif à partir de 2012.

Ses recettes de publicité commerciale connaissent également une forte baisse. Alors qu’elles
représentaient une part de 40,8% du C.A. en 2010, cette part ne représente plus que 34,6% en
2014.
34
Le chiffre d’affaires des ventes au numéro provient essentiellement des ventes de l’activité
Presse, qui est en forte baisse (-24,5%) entre 2008 et 2014.
Après une légère croissance en 2011, suite à l’augmentation des prix de vente de deux
magazines, le chiffre d’affaires des ventes au numéro a repris sa tendance à la baisse.

Concernant le chiffre d’affaires des abonnements, on observe également une érosion, dans un
contexte de forte volatilité des abonnés. Le recrutement de nouveaux abonnés nécessiterait
ainsi des budgets de promotion trop élevés, compte tenu des moyens financiers du groupe, et
du très faible retour sur investissement qu’il pourrait générer.

Section 3 : La situation sociale du Groupe Altice Media 

Afin de mieux apprécier la situation sociale de l’entreprise, il nous semble utile de reprendre
des éléments présents dans le bilan social du groupe GAM. Le bilan social de 2015 n’était pas
encore rendu public, les explications suivantes se baseront sur celui de 2014.

A) Les effectifs par catégories socio-professionnelles

Le graphique suivant permet de se rendre compte que suite aux PSE successifs, les effectifs
connaissent une baisse constante sur trois ans. A noter qu’en 2015, la clause de cession
ouverte aux seuls journalistes a également fait baisser les effectifs encore non disponibles
pour l’année 2015.

Source : Groupe Express Roularta (GER), Bilan Social 2014
Source : GER, Bilan Social 2014

B) Les effectifs selon le sexe

La répartition des catégories professionnelles par sexe est également intéressante pour se
rendre compte que le groupe est composé aux deux tiers de femmes.

Source : GER, Bilan Social 2014 Source : GER, Bilan Social 2014
35
C) Les effectifs selon l’âge

Il est intéressant de noter que la moyenne d’âge pour l’année 2015 est de 42,69 ans. Par ordre
de grandeur, les employés sont plus jeunes que les cadres qui, eux-mêmes, sont plus jeunes
que les journalistes toutes catégories confondues.

Source : GER, Bilan Social 2014

36
D) Les effectifs selon l’ancienneté

Couplé avec la répartition précédente, cela permet de se rendre compte du type de la
population qui est impactée par le Plan de Sauvegarde de l’Emploi qui a été annoncé dans
l’entreprise en septembre 2015. Les salariés les plus âgés sont également ceux ayant la plus
grande ancienneté dans l’entreprise.

Source : GER, Bilan Social 2014

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E) Les départs des salariés en Contrat à Durée Indéterminée

Les deux tableaux suivants illustrent le grand nombre de départ en 2014 de salariés en CDI,
ceci s’explique par l’application du PSE débuté en 2013.

Source : GER, Bilan Social 2014

Source : GER, Bilan Social 2014

F) La pyramide des âges

Cette pyramide nous permet de nous rendre compte qu’une part importante de salariés de 26 à
35 est présente dans l’entreprise, -à prendre avec précaution puisque cette tranche s’étale sur
10 ans, alors que pour les autres, elle est de cinq ans-. Toutefois, nous pouvons donc affirmer
que la classe des 51-55 ans est la plus importante dans l’entreprise.

 
 
 
 
 
 
Source : GER, Bilan Social
2014
 
 
 
 
 
 
 
38
Chapitre 2 : Les impacts de la restructuration sur l’entreprise et les salariés

Comme énoncé précédemment, le groupe Altice Média fait face à des difficultés économiques
qui rendent nécessaire la restructuration de l’entreprise. Adopter un PSE était donc la solution
pour rétablir une situation budgétaire correcte, résorber les pertes financières : le changement
dans ce cadre devient une question de survie pour l’entreprise.
Sur le plan organisationnel, le changement ici touche les activités qui ne sont pas le cœur du
métier (presse magazine) à faible valeur ajoutée pour le groupe. Cette restructuration aura
donc un impact social entraînant une importante réduction de la présence des fonctions
supports.
Par conséquent cette restructuration ne sera pas sans effet sur les salariés qui devront
s’adapter et adopter de nouveaux comportements et de nouvelles pratiques dans leurs relations
de travail.
Avant d’exposer le ressenti des salariés face à la restructuration, il convient d’abord
d’analyser la stratégie d’externalisation des fonctions supports initiée par le groupe ALTICE
MEDIA.

Section 1 : Réduction de la présence des fonctions supports 

Dans le cadre du PSE le groupe ALTICE MEDIA a fait le choix de réduire ses effectifs dans
les activités qui ne sont pas le cœur de métier (presse magazine) à savoir les fonctions
supports.
Il s’agit particulièrement de la direction générale, la direction financière, la direction des
ressources humaines et juridique, la direction des services informatiques, la direction des
services généraux, la diffusion, la fabrication /prépresse et l’agence.
Le choix du groupe est d’externaliser ces fonctions supports et ainsi d’en confier la charge à
des prestataires externes. L’externalisation est donc le fruit d’une décision stratégique
consistant à renoncer à l’exécution en interne d’activités, permettant ainsi une économie de
gains et donc de redresser la situation financière du groupe.

A) La réorganisation des directions

Au total 8 directions sont concernées par les mesures du PSE4. Il convient donc de présenter
la future organisation telle qu’elle est prévue dans le plan social avant d’analyser les intérêts
d’une externalisation pour l’employeur.

Au sein de la Direction Financière 20 postes au total seront supprimés dont le poste de
Directeur Financier.
Le groupe a prévu de faire appel à un cabinet d’expert-comptable et un prestataire externe
pour se charger d’une partie de la comptabilité. Ainsi les salariés auront pour référent direct le
Secrétaire Général du groupe ALTICE MEDIA.

S’agissant de la Direction Générale, trois postes vacants sont non remplacés et deux postes en
externe sont supprimés.

La Direction des Ressources Humaines / Juridique est également impactée par le plan social
puisqu’il est prévu la suppression de 5 postes et 2 postes non remplacés/laissés vacants.

4
Livre actualisé
39
La paie est externalisée auprès d’un prestataire et on a recours à un cabinet juridique pour
traiter des questions juridiques.
A noter que le poste de DRH n’est pas concerné par le PSE, il subsiste donc toujours dans
l’organisation.

Au sein de la Direction des Services Informatiques, 7 postes seront supprimés et il est
également fait appel à un prestataire externe.
En outre le groupe prévoit la suppression du Directeur des Services Généraux mais il est créé
à la place un poste dit « coordinateur des services généraux » qui aura pour référent direct le
Secrétaire Général du groupe ALTICE MEDIA.
La Direction fait appel également à des prestataires externes pour réaliser certaines tâches
comme la maintenance de l’immeuble ou la gestion du courrier. Au total 11 postes seraient
supprimés.
L’activité diffusion est aussi externalisée, 2 postes vacants seraient non remplacés et 13
seraient supprimés.
S’agissant de la fabrication prépresse, il est prévu de supprimer 6 postes dans le but d’adapter
la nouvelle organisation aux nouveaux outils techniques.
S’agissant de l’agence, cette activité est également externalisée, 6 postes sont supprimés et 3
postes laissés vacants, dont le directeur artistique.

B) L’intérêt de l’externalisation pour l’employeur

Au-delà de l’objectif de réduction des coûts, externaliser les fonctions supports présente des
avantages pour l’employeur ; en effet, elle permet d’apporter un renfort de compétences
puisque le prestataire est doté d’une expertise ; il saura conseiller les collaborateurs. D’autre
part, externaliser permet de diminuer la charge de travail des collaborateurs qui se concentrent
davantage et, de manière plus approfondie, à leurs tâches quotidiennes. Enfin externaliser les
fonctions supports permet à l’entreprise de gagner en efficacité en apportant de la souplesse et
de la flexibilité dans l'organisation.

Toutefois, pour que cette stratégie fonctionne, l’externalisation suppose, au préalable, de faire
un inventaire des besoins de l’entreprise, déterminer les tâches pouvant être réalisées en
interne et le coût éventuel. Enfin, il est nécessaire que l’entreprise et le prestataire travaillent
main dans la main, dans une grande collaboration.

On notera que dans la pratique, l’externalisation se généralise dans les grandes entreprises
comme dans les PME/TPE. A titre d’exemple, une étude parue en 2005 précisait qu’une
entreprise sur deux avait recours à l’externalisation des ressources humaines dont 75% : la
paie, 34% l’administration du personnel, 29% le recrutement et 27% temps de travail et
gestion des activités.

La restructuration du groupe ALTICE MEDIA a donc des impacts sur le plan économique
mais aussi sur le plan social, à travers la réduction drastique des effectifs. Mais cela n’est pas
sans conséquences pour les salariés concernés directement ou non par le PSE.

40
Section 2 : Comment le changement est‐il perçu par les collaborateurs ? 

Comme nous l’avons étudié dans notre partie précédente, le changement se heurte parfois à
des résistances (individuelles ou collectives) de la part des salariés. En effet, le changement
bouscule les habitudes des salariés et peut générer des conflits internes. Chaque salarié aura
une capacité propre à s’adapter et accepter ces changements.
Dans ce cadre, la courbe de deuil sera un outil nécessaire pour analyser la perception de la
restructuration par les collaborateurs. Plus particulièrement il nous permettra de comprendre à
quel stade d’intégration les salariés se situent dans la conduite du changement.

A) Méfiance envers les décisions stratégiques de la Direction et difficultés d’adhérer au
groupe

Les salariés sont très critiques à l’égard des actionnaires du groupe (Roularta et Patrick Drahi)
et des équipes dirigeantes.
Beaucoup contestent les décisions prises comme celui d’avoir transféré des activités en
Belgique auparavant réalisées en France ou les mesures prévues dans le PSE.

En effet, le rapport du CHSCT précise que les salariés « ne reconnaissent plus leur entreprise
»5, ils sont perplexes et ne comprennent pas l’intérêt de la nouvelle organisation qui leur
semble floue, en décalage avec les objectifs du groupe et les moyens dont ils disposent.
A titre d’exemple, on peut lire des propos tenus par les salariés dans le rapport CHSCT qui
illustre bien leur incompréhension : « Avec ALTICE, on a l’impression d’avoir à faire à une
nébuleuse, pas à un groupe cohérent qui va de l’avant ou encore, avec le nouvel actionnaire,
j’ai l’impression d’avoir changé d’entreprise. Je ne la reconnais plus ».6

Ainsi, les salariés ne font pas confiance à la Direction pour mener à bien le projet de
restructuration. Cette méfiance ne permet pas aux collaborateurs d’adhérer au groupe et ne
favorise pas leur sentiment d’appartenance.

En outre, la réduction des effectifs, dans les fonctions supports, a été mal accueillie et pour
beaucoup cela constitue une non-reconnaissance d’années de travail et d’investissement.

La multiplicité des plans sociaux depuis 2009 crée aussi un véritable sentiment de lassitude
chez les salariés. Ils estiment que s’ils sont dans cette situation, aujourd’hui, c’est parce qu’il
y a eu des erreurs dans les choix stratégiques de l’ancien actionnaire comme du nouvel
actionnaire.

C’est pourquoi les salariés préfèrent quitter l’entreprise même si leur poste n’est pas supprimé
car selon le rapport d’expertise CHSCT les salariés ne partagent pas les valeurs ni les
décisions de l’actionnaire. Ils ont donc perdu foi en leur avenir dans le groupe.

On peut donc dire que tous ces éléments énoncés précédemment traduisent un manque de
confiance dans le succès de la conduite du changement. Ils ne croient pas aux engagements
pris par la Direction pour redresser la situation.

5
Rapport d’expertise CHSCT du Groupe Altice Media, Décembre 2015, p 48
6
Rapport d’expertise CHSCT du Groupe Altice Media, Décembre 2015, p 48
41
B) Une restructuration brutale

1. La phase du choc

Lors de la conduite du changement, le salarié passe par différentes étapes avant d’adhérer et
d’accepter la restructuration. Il s’agit d’un long processus naturel que les managers devront
accompagner.

La courbe du deuil de E. Kubler-Ross (cf schéma ci-dessous) propose une analyse qui permet
de comprendre les résistances et le temps d’intégration des salariés pour une conduite du
changement dans les meilleures conditions.

Source : Blog l’œil du kolibri

La première réaction des collaborateurs, lors de l’annonce du PSE, a été la surprise et le choc ;
en effet le plan social de 2015 est le plus ambitieux que l’entreprise ait connu. Il prévoit la
fermeture de certains services (documentation, agence) et une réduction drastique des effectifs
en usant de l’externalisation.
On peut le voir, notamment à travers les propos des salariés : « On avait tellement de travail,
qu’on ne pensait pas qu’on pouvait nous fermer ! » « On bosse beaucoup, on nous dit qu’on le
fait bien, mais on nous ferme… on l’a pris comme une gifle ».7

Le sentiment d’abandon prédomine également chez les salariés qui voient leurs collègues
quitter l’entreprise un à un : « Voir autant de personnes partir, ce n’est pas rassurant ».8

De plus ils se sentent trahis par la Direction car certains salariés ont le sentiment que leur
travail n’a pas été reconnu, d’autant que les augmentations salariales et les possibilités de
promotion se faisaient rares.

Ce ressenti a d’ailleurs été accentué par un manque de communication de la part de la
Direction.

De par les éléments énoncés ci–dessus, nous nous trouvons donc dans la phase 1 de la courbe
du deuil dite phase descendante, marquée par une attitude négative et le rejet de tout
changement. En particulier l’état de choc qui constitue la première étape de la courbe du
deuil.

7
Rapport d’expertise CHSCT du Groupe Altice Média, Décembre 2015, p 47
8
Rapport d’expertise CHSCT du Groupe Altice Media, Décembre 2015, p 47
42
Dans ces premières étapes axées sur l’émotion, la seule attitude à adopter par les équipes
chargées de la conduite du changement est l’écoute et l’empathie à l’égard du salarié afin
d’accompagner et d’amener, au mieux, ce dernier à l’étape suivante du deuil.

2. La phase de colère, peur

Après le choc, la colère et la peur prédominent chez les salariés dans un contexte marqué par
la multiplicité des plans sociaux.

Cette colère est l’étape 3 du deuil qui correspond à une période pendant laquelle le
collaborateur fait face à la réalité qu’il rejette et ne veut pas accepter.
Les salariés, ici, ont le sentiment de subir une grande injustice et vont rechercher un
responsable de leur situation.

La restructuration instaure des incertitudes sur l’avenir et une insécurité chez les salariés : la
peur du reclassement, de quitter définitivement l’entreprise. Ce sentiment de peur est
d’ailleurs accentué par le constat de l’endettement important de l’actionnaire qui laisse planer
le doute quant au financement du PSE.

Cette ambiance crée des conflits de valeurs entre la hiérarchie et les collaborateurs qui ne se
retrouvent pas dans les valeurs nouvelles véhiculées par le groupe. 9

Pour conclure, au regard des éléments analysés précédemment, il est à noter que les
collaborateurs du groupe Altice Média sont actuellement dans la phase descendante au stade
de colère/peur du processus de deuil.
Ainsi, nous sommes toujours dans une approche négative à l’égard du changement qui selon
Jacques-Antoine Malarewicz « peut empêcher (si on ne passe pas dans la phase ascendante)
les salariés à se mobiliser sur l’avenir qui peut coûter très chère à l’entreprise. »10

La maîtrise de la conduite du changement est primordiale pour que la restructuration puisse se
dérouler dans les meilleures conditions tant pour les collaborateurs que pour le groupe.

Or, nous allons voir dans le chapitre suivant que la conduite du changement pour le groupe
Altice Média, ne s’est pas déroulée sans risques pour les collaborateurs.

Chapitre 3 : Les risques liés à ces changements 

Comme nous l’avons exposé dans notre première partie, tout changement présente des effets
positifs mais aussi négatifs pour l’entité et les salariés, à travers les risques psychosociaux
(RPS) ou troubles musculo-squelettiques (TMS)

Le plan social du groupe ALTICE MEDIA présente en effet des risques pour l’entreprise et
les collaborateurs ; d’une part, à travers la disparition des fonctions support et l’organisation
en flux tendus qui posent les problématiques du maintien de la même qualité de service et la

9
Rapport d’expertise CHSCT du Groupe Altice Media, Décembre 2015, p 50
10 Petits deuils en entreprise, Pearson, 2011

43
fluidité organisationnelle. D’autre part, à travers les risques auxquels sont exposés les
collaborateurs face au changement à savoir les RPS.

Section 1 : Les risques liés à la disparition des fonctions supports 

La réduction drastique des effectifs dans les fonctions supports, par le biais de
l’externalisation, comporte des avantages pour l’employeur notamment en termes de coûts.

Cependant, les effets positifs de cette externalisation doivent être nuancés ; en effet, elle
présente des risques concernant la qualité de service délivrée.

La problématique principale de l’externalisation des fonctions supports concerne, pour le
groupe, le maintien d’une même qualité de service dans chaque direction.
En effet, la réduction des effectifs dans les fonctions supports par le biais de l’externalisation
permettra d’alléger la charge de travail des collaborateurs (puisque certaines tâches -autrefois
effectuées en interne- seront déléguées aux prestataires) mais cela risque de générer une perte
de fluidité informationnelle, voire la perte d’informations entre le groupe Altice Média et les
prestataires. Cette perte de fluidité et, à fortiori, de la qualité de services sera accentuée par le
départ de salariés ayant une connaissance poussée du groupe et de ses spécificités et d’autre
part, par les relations à distance avec les prestataires dont les intérêts divergent. Enfin il est à
craindre également un manque d’implication et d’investissement du prestataire comparé aux
collaborateurs du groupe.
Les conséquences pour l’entreprise sont importantes puisque on peut s’attendre à des
incompréhensions ou mauvaises interprétations entre l’information émise par les salariés du
groupe et la réception de celle-ci par les prestataires mais aussi, à une perte d’informations de
la part des prestataires externes plus importante.

Par conséquent, si la direction ne prend pas les mesures adéquates, la perte de fluidité risque
d’impacter la qualité de service des différentes directions et/ou que le service rendu ne
réponde pas aux besoins des équipes en interne.

Pour le CHSCT, ce mode de fonctionnement présente trois risques majeurs pour l’Express à
savoir, d’une part les collaborateurs auraient tendance à éviter le recours aux prestataires dans
un souci d’économie. D’autre part, les équipes auront désormais en charge certaines
problématiques informatiques dont ils n’ont pas la compétence ce qui pourrait générer du
stress. Enfin, les relations de travail entre la DSI et les équipes internes risquent de devenir
des relations plutôt commerciales.

S’agissant des ressources humaines, l’externalisation de la paie va aussi poser des difficultés ;
en effet, la paie est un sujet délicat où l’erreur est difficilement acceptable et compréhensible
pour les salariés. La qualité du service est donc un enjeu majeur qui a des conséquences
directes sur l’environnement de travail et dans l’entreprise. De même, pour toutes les
questions juridiques, le cabinet externe devra répondre d’une certaine réactivité et précision
dans l’information délivrée.
Au-delà du maintien de la qualité de prestation et du savoir-faire, l’externalisation va générer
pour l’entreprise une maîtrise moindre des délais de production et dépendance vis-à-vis du
sous-traitant, ce qui peut poser des difficultés, par exemple en cas de grève du prestataire, si le
prestataire est défaillant il y a un risque que l’image de l’entreprise en soit affectée ou entraîne
des coûts supplémentaires.

44
L’entreprise doit donc prendre en compte toutes ces données afin que l’externalisation se
passe dans les meilleures conditions possibles en vue de la réalisation des ambitions du
groupe.

Section 2 : Les conséquences d’une organisation en flux tendus : le déraillement de l’Express 

Dans le cadre de cette restructuration, la direction a choisi d’adopter une organisation qu’on
appelle « en flux tendus ». Ce fonctionnement a été décidé par la direction en vue
d’augmenter l’efficacité et la productivité du groupe.

Avant d’analyser les risques d’une telle organisation, il convient de présenter en quelques
lignes, en quoi consiste une organisation dite en flux tendus.

Le flux tendu est un mode d’organisation et de production visant à réduire les coûts induits
par les stocks dans le but d’augmenter la productivité, autrement dit, il s’agit de réduire au
minimum les stocks. Elle est aussi appelée aussi la méthode du « juste à temps » ou les cinq
zéros (zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro panne, zéro défaut)
La méthode des flux tendus nous vient des méthodes développées chez Toyota par Taiichi
Ohno relatives à la gestion en « juste-à-temps ». Elle est aujourd'hui généralisée à tous les
secteurs d'activités. La méthode en flux tendus va nécessiter une implication collective mais
aussi individuelle des collaborateurs pour pouvoir gérer les aléas et faire preuve de réactivité.

D’après le rapport d’expertise CHSCT, ce type d’organisation constitue un « idéal-type qui
n’existe évidemment pas dans la réalité »11. En effet, cette méthode aura un impact direct sur
l’entreprise en cas d’un éventuel dysfonctionnement (retard, imprévu, grève du prestataire etc
...) puisque l'absence de stock ne permettra pas de continuer la production, soit un
ralentissement de l’activité. Autrement dit, en cas de dysfonctionnement, l’organisation
pourrait être fragilisée, voire déstabilisée.
Pour le cas de l’Express, cette organisation a des impacts sur les conditions de travail ; ainsi
une étude de Askenazy en 2002 a permis de démontrer qu’une organisation en flux tendus
augmentait de 30% les accidents de travail et les maladies professionnelles.12
Ce mode de fonctionnement risque de générer pour les salariés une intensification de la
charge de travail. De plus, avec les multiples interactions entre les services et les deadlines,
les salariés travaillent constamment dans l’urgence dans un souci de respecter les délais plus
importants qu’autrefois. C’est d’ailleurs ce dont le rapport CHSCT nous fait part sur le
ressenti des salariés de l’Express face à cette restructuration.

Cela met les salariés dans une perspective de risque psychosocial, plus vulnérables et moins
en capacité à remédier à un quelconque dysfonctionnement.

Section 3 : Les risques liés à l’appropriation du changement par les collaborateurs ? 
 
Dans le cadre d’une restructuration, il est à craindre que les salariés soient exposés à des
risques psychosociaux, c’est-à-dire « des risques pour la santé mentale, physique et sociale,
engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels
susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental »13

11
Rapport expertise CHSCT du Groupe Altice Media, Décembre 2015, p 99
12
Réseau ANACT, Le flux tendu, 2007, p 7
13
Direction Générale de l’Administration et de la Fonction publique
45
Afin de réduire au maximum l’exposition à ces risques, la prévention aura un rôle déterminant
dans la conduite du changement et, à fortiori, dans l’acceptation et l’appropriation de la
restructuration par les collaborateurs.

A) Les risques sur la santé psychologique et physique des salariés

Comme il a été évoqué dans le chapitre précédent, la restructuration a créé une ambiance
anxiogène chez les salariés, un climat d’incertitude. Les salariés pour le moment ne sont pas
dans une approche positive d’acceptation du changement.

Cette ambiance anxiogène va générer des risques pour leur santé physique comme
psychologique, c’est ce que l’on appelle les risques psycho-sociaux.

Dans la conduite du changement les salariés du groupe ALTICE MEDIA font face à de
nombreux RPS. En effet, le rapport d’expertise CHSCT nous renseigne sur le mal-être chez
certains salariés, des troubles du sommeil, un sentiment de fatigue intense, des troubles
émotionnels, ou encore la perte d’appétit auxquels s’ajoutent l’anxiété, en raison de la crainte
du reclassement ou de quitter l’entreprise. En outre, la réorganisation des services, avec la
suppression des postes, entraînent une surcharge de travail pour les collaborateurs restants
dans l’entreprise.

L’impact psychologique est d’autant plus important que les plans sociaux se sont accumulés
depuis 2009. Ainsi, on assiste à un épuisement des ressources salariés qui est renforcé par
l’insécurité économique. Cela accroît le stress, l’estime de soi et fragilise davantage les
salariés qui doivent supporter la surcharge de travail sachant qu’aucun recrutement de
stagiaires ou de salariés en CDD n’est envisageable.

Tous ces éléments sont des facteurs de démotivation et de désinvestissement de la part des
salariés qui ne voient plus leur avenir au sein du groupe. Cette situation risque d’entraîner
pour le groupe une dégradation des conditions de travail qui n’est pas propice à
l’appropriation du changement par les collaborateurs.

B) La nécessité d’une politique de prévention des risques psychosociaux

Face à ces risques, il est primordial que l’entreprise prenne les mesures qui s’imposent en
matière de prévention des risques psychosociaux le plus en amont possible par l’intermédiaire
de mangement de proximité.
La direction doit donc adopter une politique de prévention si elle veut que le changement soit
accepté par les collaborateurs ; en effet, elle consistera en un accompagnement (par un
management de proximité sur le terrain) des salariés. La direction doit être à l’écoute et
attentive aux attentes des collaborateurs.
Cette prévention doit être menée de manière cohérente avec la stratégie et les valeurs du
groupe soutenues par les acteurs internes et externes de l’entreprise, par une analyse
approfondie des impacts de la restructuration sur les conditions de travail afin d’anticiper et
de comprendre les conflits et blocages des collaborateurs.

Il s’agira donc, pour la direction, dans un premier temps, d’identifier les risques
professionnels auxquels peuvent être exposés les salariés. Puis, dans un second temps,
d’entreprendre un diagnostic, c’est-à-dire rechercher les causes de ces risques en collaboration
avec les salariés, afin de comprendre les tensions et résistances face au changement.
46
Dans ce cadre, la communication joue un rôle essentiel dans l’appropriation du changement
par les collaborateurs puisque cet effort de la direction témoigne de la considération envers les
équipes, favorise la confiance des collaborateurs et permet une meilleure compréhension des
changements par les salariés.
L’enjeu est donc crucial pour l’entreprise car les risques psycho-sociaux peuvent être des
obstacles quant à l’appropriation du changement par les salariés.

En ce qui concerne l’Express, la direction a bien adopté une politique de prévention des
risques psycho-sociaux, en mettant en place des mesures comme un numéro vert, un comité
de pilotage qui veillent au bien-être des salariés et un suivi sur la mobilité et la charge de
travail. Toutes ces mesures seront présentées de manière détaillée dans le chapitre suivant
consacré à la conduite du changement menée par le groupe Altice Média.

Chapitre 4 : La conduite du changement menée par GAM 

Section 1 : Qu’ont‐ils mis en place ? 

A) Le contenu du Plan de Sauvegarde de l’Emploi

Le plan de sauvegarde de l’emploi au sein du Groupe ALTICE MEDIA annoncé en
septembre prévoit de nombreux changements afin d’améliorer la situation économique du
groupe de presse.
Le premier changement concerne la filialisation de l’Etudiant

- Filialisation de l’Etudiant :

Avant 2010, la société L’Etudiant était une entité à part. Elle n’a rejoint l’ancien groupe
Express Roularta qu’à cette date-là. L’organisation de cette entité est restée « autonome »,
c’est-à-dire qu’elle possède ses propres commerciaux, un service salons et un service web,
même si légalement L’Etudiant était rattaché à GER.
La filialisation proposée par la Direction du Groupe ALTICE MEDIA permettrait de
redynamiser cette entité en incluant également dans cette filiale, les fonctions en dehors de
l’Etudiant qui travaillent pour ce magazine. Ainsi, la filiale ne serait pas freinée par les
problèmes financiers du groupe.
Les postes vacants seront également ouverts à la mobilité interne.

- Filialisation de la Régie :

Dans la même optique et pour les mêmes raisons internes, il est envisagé de filialiser la régie
publicitaire afin de s’aligner sur le modèle d’autres grands groupes français, tels que TF1, M6,
Lagardère qui ont, eux aussi, filialisé leur régie. Cela permettra à cette filiale d’être plus
puissante et plus autonome qu’actuellement.

- Arrêt de deux publications :

Les magazines Maison Française Magazine et Décoration internationale sont prévus d’être
arrêtés par -faute de trouver leur lectorat-. Les postes affectés à ces magazines seraient
supprimés.

47
- Changement de périodicité de certains magazines déco :

Les parutions des magazines Coté sont modifiées, suite au manque de public rencontré et de
la baisse d’investissement, dans la décoration des ménages français. Certains postes vacants
ne seront donc pas remplacés.

- Modernisation et réorganisation des rédactions :

Afin d’améliorer la productivité des rédactions, la direction envisage de migrer du logiciel
acquis par l’ancien actionnaire vers un nouveau, plus performant, moins contraignant et qui
améliorera le marketing print/web qui n’est à ce jour pas possible.
La réorganisation des rédactions, dont le but principal est d’évoluer des bureaux cloisonnés,
vers un open space. Dans cette optique et suite au changement de formule de certains
magazines, des postes vacants et d’autres occupés seront supprimés.
- Réorganisation du Pôle Nouveau Média :

Afin d’être plus à même de répondre aux nouvelles technologies de l’information, le Pôle
nouveau média serait réorganisé et permettrait de supprimer également des postes.

- Réorganisation des fonctions supports :

N’étant pas création de valeur ajoutée pour l’entreprise, des services entiers seraient
totalement externalisés avec les suppressions de postes qui correspondent.

B) Les solutions apportées pour mettre en place le changement

- Les actions de formation passées et futures :

Suite aux PSE successifs, la direction des ressources humaines avait déjà engagé des actions
de formations pour permettre aux salariés de se sentir mieux dans leur entreprise. Ainsi avec
le PSE de 2013, des sessions de gestion du stress, de la conduite du changement, de la
formation au management et des risques psycho-sociaux avaient été proposées aux personnes
les plus vulnérables et accessibles aux salariés intéressés pour être sensibilisés à ses sujets là.

- Le numéro vert :

Après l’annonce du PSE de 2015, la direction a souhaité mettre en place un numéro vert
d’écoute pour les salariés qui souhaiteraient exprimer leurs craintes, leur peur, leur colère,
face aux événements rencontrés par l’entreprise afin que des professionnels externes au
Groupe ALTICE MEDIA puissent également repérer des profils qui mériteraient une attention
particulière et éviter des situations problématiques et, ainsi, les désamorcer à temps.

- Comité de pilotage « Bien-être au travail » :

En amont du PSE de 2015, avait été également proposé un comité de pilotage du bien-être au
travail, organisé par un cabinet extérieur. Ses missions seraient donc revues, afin d’adapter la
démarche de prévention des risques professionnels, de réévaluer les facteurs de risques
psycho-sociaux, de définir et mettre en œuvre un plan d’action.

48
- Accompagnement post-mobilité :

Un accompagnement de la post-mobilité est également prévu par la direction, à la suite du
reclassement, si un salarié a pourvu un poste en mobilité interne afin d’évaluer l’intégration
au poste avec la direction des ressources humaines et les difficultés rencontrées sur le plan
professionnel, relationnel et managérial.

- Suivi de la charge de travail :

La direction assure qu’elle sera particulièrement vigilante à la charge de travail pour les
entités où des postes ont été supprimés. Elle assure, en outre, que pour les cas de filialisation,
de fermeture de services, et de réorganisation du service de L’Express, la charge de travail
supplémentaire sera nulle.
Dans cette optique, la direction pourra mieux se concentrer sur les services encore ouverts,
encore intégrés au Groupe Altice Média non filialisés pour que le changement se fasse en
douceur.

Nous pouvons donc dire que la direction a fait des efforts pour proposer des solutions afin que
le changement puisse s'opérer sans nuire aux salariés qui partiront et ceux qui resteront.
Toutefois, nous ne sommes pas assurés que toutes les étapes du cycle de pilotage évoqué lors
du premier chapitre aient toutes été respectées. Le PSE a été réfléchi, c’est indéniable, mais
était-ce suffisant ?

Section 2 : Quels sont les oublis ? 

Comme vu précédemment, nous pouvons nous demander si la direction ne souhaite pas que la
rentabilité d’un investissement suite au rachat du groupe l’an dernier. On peut penser que
seule la rentabilité importe par les suppressions massives même si elles sont argumentées.
Nous rappelons également que le PSE envisagé est le plus grand proposé à l’entreprise. Des
changements majeurs sont donc en cours dans le groupe comme jamais vu auparavant. Il nous
apparaît toutefois judicieux d’évoquer les oublis de la direction suite aux connaissances
apprises lors du chapitre précédent.

A) Vision claire du futur de l’entreprise

Depuis le rachat, les syndicats, ainsi que les salariés, ont reproché à l’employeur de ne pas
proposer une vision claire du futur de l’entreprise. L’employeur avait, tout d’abord, annoncé
aux salariés qu’il n’y aurait pas de PSE, ce qui s’est révélé faux. Il faut toutefois nuancer cela
car annoncer un PSE en arrivant en place n’aurait pas forcément été une meilleure
communication pour le premier contact avec les salariés.

Dès le rachat, les salariés n’ont pu se sentir motivés par un rachat qui, en soi, aurait pu
apporter un nouveau souffle au groupe en perte de vitesse depuis plusieurs années. Davantage
de salariés auraient pu s’inscrire dans le changement si le repreneur avait énoncé clairement,
dès son arrivée, ses projets pour le groupe. Il n’en a rien été. La première annonce de
changement a été le nouveau PSE. Ce qui n’a pas forcément été la meilleure solution.

Pour les salariés, la vision qu’ils ont du futur est très maussade car ils ne croient pas à la
surcharge nulle après les licenciements économiques, malgré l’organisation différente. La
49
dénonciation de tous les accords d’entreprise n’annonce pas non plus une situation très
heureuse au sein de l’entreprise après de nombreuses années à batailler pour les droits des
salariés.

B) Culture d’entreprise passée et future

La direction des ressources humaines a essayé à plusieurs reprises d’inclure les salariés et les
syndicats afin de définir une culture d’entreprise qui parlerait à tous les salariés issus de
différentes rédactions au fil des acquisitions.
Ces tentatives n’ont pas été fructueuses, les équipes étant mobilisées pour des sujets plus
importants tels que la succession de PSE année après année.

La nouvelle équipe dirigeante n’a pas tenté de définir une culture d’entreprise qui est
également une possibilité de mobiliser les équipes autour de projets motivants et qui permet
d’améliorer la productivité et la meilleure vision de la société à l’extérieur.

C) Manque de communication de la part de la direction

Les syndicats ne manquent généralement pas une occasion de communiquer avec les salariés
sur ce qui se déclare lors des Comités d’Entreprise et des CHSCT, notamment les réunions
exceptionnelles qui préparent une situation particulière de l’entreprise tels que les PSE.

Suite aux recherches académiques sur le sujet, il semblait important que la direction
communique davantage avec les salariés et ne laisse pas cette possibilité (opportunité)
uniquement aux syndicats. Ces situations, où la communication n’est faite en majorité que par
l’une des parties, tendent à placer la seconde en position de faiblesse ce qui est difficile
lorsque cette dernière essaie d’amener ses salariés dans un changement conséquent.

Une communication plus accrue, de la part de la direction, permet également de ne pas laisser
penser que les fonctions exécutives de l’entreprise ont la connaissance et ne souhaitent pas
partager ce qui peut l’être avec les salariés. Cela permettrait de montrer une direction sensible
à ses salariés et de ne pas insister dans le clivage « salariés-patron »

Section 3 : Quelles conséquences ce manque d’étapes a‐t‐il sur la situation actuelle ? 

A) Démotivation

En ne suivant pas les étapes de la conduite du changement proposées dans le chapitre 1, la
première des conséquences possibles est la démotivation des salariés et cela à double titre :

 Les salariés qui ne feront plus partie de l’organisation peuvent être démotivés étant
donné que leur poste est supprimé sans ménagement. A quoi bon s’investir davantage
ou autant qu’avant lorsque les dés sont déjà jetés ?
 Dans cette optique, les salariés qui resteront, sont susceptibles d’être démotivés à leur
tour en voyant leurs collègues partir, mais encore plus, lorsqu'une baisse des effectifs
rime avec une hausse de la charge de travail.

50
B) Baisse de productivité

La conséquence qui découle de la première évoquée est la baisse de la productivité.
Lorsqu’une personne est moins motivée qu’auparavant, elle est moins efficace. Il ne nous
semble pas essentiel de détailler ce point davantage.

C) Rumeurs – Mauvaise ambiance

Dans un contexte difficile, il est de plus en plus fréquent que des rumeurs, parfois vraies,
parfois fausses, viennent polluer le lieu de travail.

La rumeur d’une fermeture de service, la rumeur d’un changement total de façon de travailler
sont des causes potentielles de stress pour les salariés et fait régner une atmosphère tendue où
les collaborateurs auront du mal à s’épanouir et les conduira à venir au travail « à reculons ».

D) Opposants

Enfin, le risque le plus important, lorsque toutes les étapes du changement ne sont pas
respectées, est la confrontation avec des salariés qui joueront un rôle d’opposants dans cette
démarche : Impossibilité de leur faire entendre un point de vue, ils feront bloc et pourront
faire échouer un projet dans sa globalité.
C’est, principalement, en suivant la courbe du deuil que l’on peut retrouver ces personnes qui
ne veulent pas comprendre et refusent catégoriquement le changement.

Il ne faut pas laisser les opposants de côté, mais prendre bien soin de les inclure dans le projet,
afin que leur nombre ne grossisse pas et que d’autres salariés ne se rallient à leur cause. Cela
deviendrait extrêmement compliqué à gérer.

51
PARTIE III) Les études menées
 
Chapitre 1 : La mise en place d’une étude qualitative

L’étude qualitative est à l’opposé de l’étude quantitative, bien qu’elles n’en restent pas moins
des études toutes les deux. Dans une étude qualitative, l’idée est d'interroger un petit nombre
de personnes pour recueillir des informations précises et détaillées au lieu d’avoir les réponses
de centaines de personnes dans le but de faire des statistiques. Les données étant souvent non
quantifiables ou du moins, pas abordées en premier lieu.
La recherche qualitative « produit et analyse des données descriptives, telles que les paroles
écrites ou dites et le comportement observatoire des personnes » (Taylor et Bogdan, 1984).

Section 1 : Le but de l’étude qualitative
En passant par cette étude, on cherche à comprendre et à décrire les comportements des
différents acteurs sociaux face à la réalité du moment. On souhaite également aller à la
découverte d’individus qui pensent et agissent différemment, ou non, en fonction de leur
situation au sein de l’organisation, de leur environnement, de leurs interprétations...
On fait alors une étude qualitative pour :
 Détecter des besoins
 Cerner un phénomène
 Améliorer les performances
 Prendre une décision
Une étude qualitative ici semble plus adapter car le changement en entreprise est un sujet
assez complexe et pas vraiment mesurable. Les statistiques de masse sur le sujet n’existent
pas réellement. Afin de mesurer son ampleur, il est important de pouvoir le comprendre,
notamment grâce à une étude qualitative. L'objectif est d’assimiler le ressenti des individus
face à un tel changement.
Afin de pouvoir répondre à notre problématique de thèse qui est, pour rappel, “comment gérer
la conduite du changement dans le contexte de restructuration du groupe Altice Média ?”,
notre étude qualitative a été réalisée auprès de professionnels issus de ce même groupe afin
d'avoir un avis objectif de la situation du changement en entreprise.

Section 2 : Le déroulement de l’étude 
- Le modèle d’entretien :
L’étude sera réalisée au travers d’entretiens dit “semi-directifs”. Jean-Marc Mehu décrit ces
entretiens comme une « collecte d'informations reposant sur le principe de l'entretien directif,
mais agrémentée de la possibilité éventuelle pour le répondant de détailler tel ou tel point lui
semblant important » (Encyclopédie du marketing). Ainsi, on oriente les personnes sur un ou
plusieurs thèmes précis, tout en laissant la possibilité de s’adapter. Dans notre thèse, cet

52
entretien semble bien adapté à la situation car nous avons besoin de réponses précises mais
également complètes et détaillées.

En interviewant les membres de l’organisation, notre but était d'obtenir un maximum
d’informations et de ressentis concernant l’environnement de travail, la situation vécue et
celle à vivre par rapport au changement, dans l’objectif d’établir des réponses concrètes et
notamment des recommandations que nous verrons lors de notre dernière partie.

- Construction des entretiens semi-directifs :

Afin de bien préparer les entretiens, il convient de rédiger un guide d'entretien, en d’autres
termes, cela peut être le questionnaire (Annexe 1). Chaque thème et question à évoquer
doivent être dedans afin de remplir nos objectifs.

Voici les six principaux thèmes de notre guide d'entretien :
Thème 1 : Présentation personnelle et professionnelle
- Etes-vous un homme ou une femme ?
- Quel est votre âge ?
- Quelle est votre ancienneté dans l'entreprise ?
- Quel poste occupez-vous ?
- Pouvez-vous vous situer facilement dans l'organigramme de l'entreprise
? Si non, pourquoi ?

Thème 2 : Connaissance du Plan de Sauvegarde de l’emploi
- Saviez-vous ce qu'était un PSE avant qu'il vous soit annoncé ?
- Comment s'est déroulée l'annonce de la réorganisation ?
- Etes-vous satisfait de la manière dont il a été expliqué ?
- Le PSE laissait-il de l'espoir ou vous sentiez-vous fortement menacé ?

Thème 3 : Le changement en entreprise
- Lorsque l'on parle de changement en entreprise, à quoi pensez-vous en
priorité ?
- Globalement diriez-vous que le changement en entreprise est…
- Considérez-vous ce PSE comme un changement radical ?
- Diriez-vous que vous avez été touché par ce changement ?

Thème 4 : Accompagnement dans le changement
- Les engagements annoncés ont-ils été respectés ?
- Est-ce qu'un représentant de la direction ou votre manager vous a guidé
ou répondu à vos questions ?
- De quel soutien avez-vous bénéficié(e) ? De quel soutien vouliez-vous
bénéficier ?
53
- Si oui, était-ce votre manager ou un représentant de la direction ?
- Quelles étaient vos principales craintes ?

Thème 5 : La réalité du changement
- Qu'est-ce qui a changé au sein de l'entreprise ?
- Comment vous sentez-vous au sein de l'entreprise ?
- Avez-vous fait des efforts supplémentaires ?
- Si oui, lesquels ?
- A quels aléas avez-vous fait face ?
- Qu'avez-vous pensé de ce changement ?
- Le dialogue social dans l'entreprise a-t-il été facilité ?
- Vous sentez-vous encore menacé ?
- Y-a-t-il un suivi constant en ce qui concerne le changement ?

Thème 6 : Les recommandations
- Avez-vous des recommandations ?

- La réalisation de l'entretien :
Il est nécessaire de respecter certaines règles, notamment de bonnes conduites, lors des
entretiens. Par exemple, il a fallu mettre à l’aise et en confiance les personnes interviewées
afin qu’elles puissent se confier en toute liberté et en toute transparence. Il a fallu par ailleurs
leur expliquer le sujet et le but de l’entretien avant même ce dernier, pour ne pas qu’elles
soient prises au dépourvue le jour venu. Nous nous sommes également avancés en disant
qu’un compte rendu leur sera fait et que les éléments qu’elles nous ont fourni seront
confidentiels. Sans une mise en confiance totale, nous n’aurions pas eu les informations les
plus pertinentes pour notre étude.
De plus, lors de l’entretien, nous avons dû respecter le guide d’entretien tel qu’il avait été fait,
faire des allers et venues entre les questions qui peuvent perturber l’interviewé et
l’intervieweur. Si nécessaire, on dit qu’il faudra recadrer la personne qui s’éloigne trop du
sujet afin de revenir sur le sujet initial, bien que dans la pratique, il est plutôt délicat de
procéder de la sorte avec une personne qui nous donne de son temps. Il est donc important,
tout au long de l'entretien, de garder la concentration de l'interviewé à son maximum.
L'attitude à adopter n’est pas à négliger non plus, il faut rester neutre et ne pas prendre parti ni
avancer son opinion personnelle pour, bien évidemment, ne pas influencer la personne.
Imposer son jugement face à une personne qui nous fait confiance et qui se dévoile peut-être
mal venu et mal perçu.
A la fin de l’entretien, chacun a fait une synthèse qui récapitulait l’entretien, cela a permis de
voir si l’on avait abordé tous les thèmes prévus et également déterminé si nous avions bien
assimilé la vision de la personne face à nous afin de traiter les données de façon efficace.

54
Chapitre 2 : La population interviewée 
Pour mener à bien cette étude, le choix de l'échantillon fut l’un des éléments primordiaux, afin
d'obtenir des résultats pouvant mener à une analyse pertinente et intéressante.

Section 1 : La constitution de l'échantillon 
Notre échantillon se devait d’être assez diversifié dans le but d'obtenir une palette de réponses
différentes nous permettant de contrer des idées.
Ainsi, notre étude analysait le changement et sa conduite, auprès d'une population de
professionnels plus ou moins touchés directement par ce changement, c’est-à-dire, par le PSE
au sein du Groupe Altice Media et plus ou moins acteurs de ce changement (direction vs
syndicat).
Dans le cas présent, l'étude s’est concentrée sur huit personnes travaillant ou ayant travaillé au
sein de l’organisation. Ces personnes ont des rôles très diversifiés et leurs caractéristiques
propres. Ainsi, nous avons interrogé :
- Le Directeur Général délégué du groupe, directeur de la publication et directeur de la
rédaction de L’Express
Présent dans le groupe depuis de nombreuses années, il a été reconduit dans ses fonctions à la
suite du changement de direction.
- Le DRH du groupe
Arrivé en avril 2016, il est fraîchement nommé. Il a connu l’entreprise qu’après la négociation
du PSE et lorsque la plupart des départs et la clause de cession étaient faits. Il a un regard
totalement neuf sur l’entreprise et sur le milieu de la presse.
- Deux responsables RH
Ces deux responsables RH sont touchés par le PSE et ont quitté physiquement l’entreprise à la
fin du mois de juin. Elles ont connu des PSE successifs depuis qu’elles étaient dans
l’entreprise depuis 31 et 13 ans.

- Deux gestionnaires RH
L’un des deux gestionnaires est muté dans une autre société du groupe depuis fin juin. Il aura
passé 3 ans au sein de l’actuel Groupe Altice Media. La seconde gestionnaire est en contrat à
durée déterminée depuis 1 an, jusqu’à fin août et ne sera pas reconduite.

- Un journaliste et représentant syndical
Ce journaliste a été présent pendant de longues années au magazine L’Expansion. Il était
également représentant syndical de la CFDT au CE. Il fait partie du PSE et son départ est
effectif. Son avis est essentiel car il a une connaissance de la réalité du terrain, du secteur
d’activité. De plus, il a été acteur dans le changement à travers les négociations avec la
Direction.

55
- Une stagiaire à la RH
Cette stagiaire était présente de janvier 2016 à juillet 2016. Son regard neuf sur les RH, la
presse, et l’entreprise est intéressant. Elle est arrivée une fois que les négociations du PSE
avaient été faites.
Sans le vouloir forcément, la parité homme-femme a été respectée dans la mesure où quatre
femmes et quatre hommes seront interrogés.

Chapitre 3 : Analyse des résultats 
Nous avons choisi d’interroger huit personnes aux profils et métiers différents afin d’avoir
une vision globale de la conduite du changement dans le groupe Altice Media et de cerner les
enjeux majeurs d’une telle réorganisation.

Il ressort des résultats un enseignement principal à savoir la perception du changement entre
les membres de la direction et le reste du personnel. En effet, les membres de la Direction et
le DRH sont positifs et satisfaits du changement. A l’inverse, une majorité de salariés
interrogés (concernés ou non directement par le PSE) ont une perception négative de la
restructuration qui a été menée, tant sur sa gestion que sur les impacts et répercussions que
celle-ci a eu sur leur quotidien en entreprise et les relations de travail. La manière dont a été
annoncé du PSE en revanche a été appréciée par l’ensemble des collaborateurs.

Cette différence de perception nous a interpelé et a conforté nos recherches sur les impacts de
la restructuration sur l’organisation et les salariés que nous avons étudiés précédemment dans
la partie 2.

Proposer un tel questionnaire aux salariés du groupe nous a permis de mieux appréhender la
réalité d’un tel changement en entreprise. Ainsi, confronter et analyser les différents points de
vue des personnes interrogés était une étape indispensable pour, par la suite, émettre des
recommandations pertinentes et adaptées aux attentes/besoins des salariés comme pour la
direction.

Nous avons fait le choix d’analyser les résultats du questionnaire sous la forme de
thématiques qui reprennent les questions posées aux personnes interviewées.

Le Thème 1 est récapitulé dans la description de chaque personne interviewée.

Thème 2 : Connaissance du Plan de Sauvegarde de l’emploi
Toutes les personnes interrogées savaient ce qu’était un PSE, les salariés interrogés en avaient
tous déjà connu au moins un au temps de l’ex Groupe Express Roularta excepté les deux
interviewées les plus jeunes mais qui l’avait étudié en cours et qui ont dû traiter des dossiers
se rapportant au précédent PSE de 2013.
Concernant l’annonce de cette réorganisation, les interviewés sont unanimes et sans
tergiversions :
 Les syndicats ont annoncé le PSE lors de l’assemblée générale suivant la réunion
extraordinaire du CE qui présentait le projet.

56
 La direction l’a annoncée à son tour ensuite, par mail, à l’ensemble des collaborateurs
en expliquant les tenants et aboutissants de cette réorganisation.

Toutes les personnes interrogées ont été satisfaites de la manière dont ce projet a été annoncé.
Il y a eu une véritable transparence de la part de la direction envers les syndicats qui eux-
mêmes ont ensuite joué leur rôle en l’expliquant du mieux possible aux salariés. Les livres 1
et 2 du projet étaient très complets, explicatifs et ne laissaient que très peu d'ambiguïté sur
l’avenir proche de la société et des personnes impactées par le PSE.
La dernière question de ce thème ne pouvait être intéressante que pour les personnes présentes
dans la société au moment de l’annonce. Autrement dit le DRH nommé en avril 2016 ne
pouvait pas répondre à cette question.
Ainsi les personnes interrogées pour cette question sont unanimes à nouveau et tous se
sentaient fortement menacées par cette épée de Damoclès suspendue au-dessus d’eux. Toutes
les personnes qu’elles soient impactées directement ou non par le PSE n’étaient donc pas
sereines et qu’elles soient parties depuis ou non, toutes se sentaient sur le départ. Seul le
directeur adjoint délégué finalement n’a pas été impacté, alors que beaucoup de salariés
réclamaient également son départ.

Thème 3 : Le changement en entreprise
Lorsque nous avons abordé le troisième thème de l’enquête lié au changement en entreprise,
nous voulions d’abord savoir en quoi consistait le changement en entreprise pour eux, à quoi
pensaient-ils en priorité ?
Nous avons reçu deux types de réponses pour cette question :
 Celles liées au changement de direction et de réorganisation de la charge de travail,
 Celles sur comment gérer le changement où il a été question d’adaptation et
d’organisation du changement.

Sans surprise, ce sont les hauts postes de l’entreprise qui ont pensé en priorité sur la façon de
gérer le changement, comment l’implanter et comment communiquer autour. Alors que les
autres salariés ont plutôt penser aux aspects “pratiques” du changement tels qu’ils le
“subissent” dans leur quotidien, alors que la direction en est l’actrice, le commanditaire.
Notre seconde interrogation était de savoir comment les salariés qualifiaient le changement.
La majorité de ces derniers le qualifie de “plutôt négatif”, alors que la direction le qualifie de
plutôt positif nuancé voire très positif. Ici encore, peu de surprise par rapport à l’analyse faite
précédemment. Seule une des salariés le qualifie également de plutôt positif. A noter toutefois
que cette personne n’est pas touchée par le PSE.

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Notre question suivante cherchait à mettre en évidence si ce PSE était un changement radical.
Tous les salariés le pensent comme radical de par la réduction brutale et sans précédent des
forces de travail, sauf le directeur général délégué qui pense que ce changement n’est pas
suffisant pour le bien de l’entreprise.

Tous les salariés ensuite se sentent touché directement par le PSE. La stagiaire RH n’étant pas
vouée à rester dès le départ, elle ne s’est pas sentie directement touchée.

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Thème 4 : Accompagnement dans le changement
Notre quatrième thème s’articulait autour de l’accompagnement dans le changement. Ainsi,
nous avons pu apprendre que les engagements qui avaient été annoncés en même temps que le
PSE ont tous été respectés (unanimité des réponses), tout le monde est également pour
admettre que la direction ou leur propre manager les a guidés dans cette période et a pu
répondre à leurs question (à part la direction, qui n’a pas de questions à se poser à part à elle-
même).
Le soutien apporté est également passé pour le service RH par le DRH en place au moment de
l’annonce qui les a soutenus dans cette période difficile pour les personnes dont le poste était
supprimé. Un cabinet de reclassement et une assistante sociale pouvaient également être
consultés par les salariés qui en exprimaient le besoin. La direction était seule, mais a répondu
et soutenu les organisations syndicales.
La principale crainte relevée par les interrogés était la quantité suffisante de trésorerie pour
payer les (leurs) départs. Le syndicaliste est lui inquiet sur “l’après” de l’entreprise, lorsque le
PSE sera passé et qu’une nouvelle ère commencera vraiment.
Thème 5 : La réalité du changement
Notre cinquième thème se concentrait sur le changement réel à savoir que s’est-il passé depuis
qu’il a été mis en place.
Le diagramme suivant permet d’avoir une vision globale de la perception du changement par
les interviewés. Globalement tout le monde est d’accord pour dire que les organigrammes ont
changé, ce qui est logique, et que la charge de travail a augmenté alors que le PSE précisé que
la surcharge de travail serait étudiée de près.
Ensuite, l’ambiance de travail semble également avoir été impactée par le changement pour la
majorité des personnes interrogées. Enfin suivent les relations avec les supérieurs qui ont subi
un changement (étant donné que certains sont partis) tout comme les relations entre collègues.

Une grande variété de réponse est ressortie de la situation perçue de chacun au sein de
l’entreprise. Pour synthétiser, les personnes impactées par le PSE et qui sont parties se
sentaient soit exclues, perdues ou sans grande importance. C’est également le cas de la

59
stagiaire. A l’inverse, les membres de la direction se sentent motivés ou intégrés. L’une des
salariés en CDD se sent également intégrée.

Les seules personnes qui ont fait des efforts supplémentaires sont celles qui siègent au comité
d’entreprise (direction et syndicat) de par leur présence auprès des équipes plus marquée
qu’auparavant et par la mobilisation syndicale. Les autres personnes travaillant déjà beaucoup
avant le PSE n’ont pas fait plus d’efforts qu’elles n’en faisaient auparavant.

Les personnes interrogées ont toutes eu à gérer l’accompagnement du changement auprès de
leurs équipes ou des salariés. La direction a dû faire face à une motion de défiance, des
turbulences en assemblée générale et gérer des départs qui n’étaient pas prévus.
L’une des personnes évoque que la culture de l’entreprise n’est plus du tout la même. Selon
elle, auparavant les managers étaient des personnes de bonnes intentions, alors que les
personnes qui sont restées sont celles qui vont privilégier leurs intérêts personnels au
détriment du collectif.

60
Ce changement a été perçu comme bouleversant pour les personnes qui partent, comme utile
ou nécessaire pour la direction ou instructif pour les salariés qui n’en avaient encore jamais
vécu un.

Le dialogue social selon les sondés n’a pas été facilité car il était déjà bon auparavant. Il n’y a
pas de confrontation directe entre syndicats et direction même si les échanges peuvent être
vifs.
Situation inversée et logique, ce sont les personnes de la direction qui se sentent toujours
menacées de par leur fonction de direction, alors que les personnes sur le départ au moment
de l’enquête n’avaient plus rien à craindre.

Il y a un suivi selon les interviewés concernant le changement par le biais du cabinet de
reclassement même s’il est soulevé qu’il n’y a pas de communication de la part de la
direction. Ainsi le nouveau directeur des ressources humaines précise que sa nouvelle équipe
travaille actuellement sur ce suivi.

61
Thème 6 : Les recommandations
Enfin, en guise de conclusion de notre enquête, nous souhaitions donner la parole aux sondés
afin qu’ils puissent s’exprimer sur ce qu’ils auraient souhaités voir mettre en place ou ce qui,
selon leurs points de vue de salariés internes à l’entreprise, pourrait permettre à l’entreprise
d’être encore meilleure dans sa gestion du changement pour le futur.
C’est ainsi que nous pouvons relever que les acteurs du changement voudraient voir une
meilleure communication interne se mettre en place et anticiper les futurs changements de
l’entreprise tel que le déménagement qui est pour bientôt, ainsi que les futures négociations
salariales.
L’une des personnes interrogées estime que le changement a été prévu concernant la baisse
des coûts en faisant partir beaucoup de salariés, mais que ce changement n’a pas été couplé de
mesures de développements afin de palier à cette baisse d’effectifs. Ainsi l’entreprise doit
gérer des recrutements en urgence sans prendre le temps de la réflexion sur comment mener à
bien ce changement de bout en bout. Elle estime ainsi que cette réflexion aurait dû être faite
bien en amont.

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Partie IV : Recommandations 
La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met en avant
que l’entreprise ne peut s’adapter aux évolutions de son environnement qu’en développant sa
capacité d’apprentissage. La gestion du changement devient fondamentale dans la stratégie
des entreprises qui doivent s’adapter à leur environnement (complexe, instable et turbulent).
La mise en place d’une telle démarche doit être volontaire de la part de l’entreprise qui veut
optimiser ses performances et améliorer la rentabilité de ses facteurs de production.
Selon P. Drucker, « La gestion est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées ».
Dès lors, « gérer » consiste à piloter l’entreprise en rendant précis les objectifs auxquels il faut
parvenir et en sélectionnant puis en mettant en œuvre les moyens qui permettront de les
atteindre. Le « changement » correspond à une modification qui s’opère au sein d’une
organisation. Il désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à
l’instabilité et au développement continu de son environnement.
La « gestion du changement » comprend l’ensemble de la démarche allant de la perception
d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions pour élaborer, choisir et
mettre en place une solution avec les meilleures conditions de réussite possible (modèle IMC
d’H. Simon).
Pour mettre en œuvre un changement, une entreprise doit développer et administrer une
stratégie de changement efficace qui intègre à la fois les Hommes et les processus. Ainsi, la
conduite du changement consiste à faire face à la résistance au changement que tous les
individus concernés manifestent inéluctablement et parer aux zones d’incertitude (M.
Crozier).

Chapitre 1 : La marque employeur et culture d’entreprise 

Section 1 : Théorie  

Paragraphe 1 : Définition 

Le terme « Marque Employeur » est apparu en France à la fin des années 90 et correspond à la
traduction du concept anglo-saxon « d’Employer Branding ». Le « branding » regroupe tous
les aspects intervenant dans le contenu et l’image de marque d’une entreprise : territoire et
style d‘expression, description de la qualité de ses produits, de ses valeurs, logo, charte
graphique…
Basé sur l’étude des publics cibles et leurs attentes, il permet d’attribuer à une entreprise une
personnalité forte et une identité unique et de renvoyer une image positive et homogène
auprès de ses publics.
Les deux principaux volets du branding que sont l’identité de marque et l’image de marque,
appliqués à la marque employeur, recouvrent ainsi :

Le positionnement RH (ou identité RH) de l’entreprise : il s’agit d’une promesse faite aux
salariés et aux candidats, qui répond à la question fondamentale suivante : « pourquoi venir
travailler -et rester- chez nous » ? ; Cette promesse est corroborée par des éléments à la fois
intangibles, ayant une dimension affective forte (la culture d’entreprise, ses valeurs, ses
modes de fonctionnement, ses politiques RH et RSE…) et d’autres, plus concrets, qui
composent le quotidien des salariés (pratiques managériales, processus RH, ambiance et
conditions de travail, possibilités d’évolution, etc.).

63
L’image employeur : cette image est la résultante d’une certaine réalité (ce qu’est vraiment
l’entreprise et la manière dont elle le communique), mais aussi des perceptions qu’en ont les
différentes parties prenantes : salariés, candidats, partenaires extérieurs de l’entreprise, grand
public.

Paragraphe 2 : Que pour les grandes entreprises ou multinationales ? 

Elle concerne toutes les entreprises, de la TPE à la multinationale. Ainsi, toute entreprise a
une « marque employeur » (plus ou moins forte et plus ou moins présente à l’esprit), même si
elle n’est pas formalisée. La question est donc plutôt liée au souhait ou non de promouvoir
cette identité, ou de la faire évoluer dans l’esprit de ses cibles. Dans la réalité, ce sont
effectivement les grandes entreprises qui se sont en priorité emparées du sujet, le plus souvent
dans le cadre de campagnes de communication de recrutement de jeunes diplômés. La marque
employeur est donc de ce fait souvent devenue une « marque recruteur ».
Dans les PME il ne s’agit pas encore d’un sujet considéré comme prioritaire, particulièrement
en période de crise économique, où les problématiques de turnover ou de recrutement ne font
pas partie des sujets brûlants. Nous dirons toutefois que l’utilité et les apports de la marque
employeur nous paraissent plus évidents dans le cas d’entreprises peu visibles que pour des
multinationales, dont la notoriété ou le prestige de la marque commerciale suffisent souvent à
attirer des candidats.

Paragraphe 3 : Utilité et plus‐value de la marque employeur : 

Le but initial d’une marque employeur est de dégager des valeurs propres à l’entreprise pour
donner du sens à l’action en interne et pour qu’elle trouve les collaborateurs qui lui
correspondent le mieux.
Avoir une marque employeur bien formulée et cohérente (notamment avec la marque
corporate ou la marque commerciale) permet de communiquer une image valorisante mais
néanmoins basée sur la réalité de l’entreprise, de la rendre plus visible, plus lisible aussi, et
mémorable. Produire davantage de lisibilité (plus encore que de transparence), c’est donner à
comprendre plus aisément l’action de l’entreprise.
La Marque employeur a donc clairement deux objectifs, l’un concerne l’interne, l‘autre
l’externe :
 En interne : fidélisation et engagement des collaborateurs par l’apport de sens et la prise
en compte de leurs besoins/attentes. Il s’agit de les motiver pour « internaliser » l’image
de marque désirée et pour projeter cette image aux clients et autres parties prenantes.
 Attractivité vis-à-vis de l’externe : il ne s’agit pas tant de multiplier le nombre de
candidatures, que de recevoir des candidatures a priori plus adaptées à la culture
d’entreprise.

Paragraphe 4 : Comment ? 

Les relations écoles : une expertise tournée vers les jeunes diplômés les futurs diplômés des
grandes écoles d’ingénieurs, de commerce et d'universités sont une cible privilégiée pour la
plupart des entreprises.

Parmi les actions mises en œuvre :

 Etudes d’image employeur et benchmark
 Construction de plateformes de marque employeur
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 Pilotage et suivi de plans média
 Dispositifs d’e-marketing de recrutement
 Actions de relations écoles
 Programmes de cooptation
 Conception et production d’outils
 Réseaux sociaux et web 2.0
 Serious games de découverte des métiers
 Evénementiel de recrutement

Paragraphe 5 : Focus sur la définition de la culture d’entreprise 

Source : chapitre 8 La culture
d’entreprise et l’implication du
personnel

Il est primordial de définir l’identité de son entreprise. Mais qu’est-ce-qui fait l’identité de
l’entreprise ? Ce sont ses valeurs, ses rites, ses histoires, ses convictions, ses façons de faire,
ce qui est important, son but ... Travailler sur ces fondements facilite la compréhension de la
trajectoire stratégique de l’entreprise.
Définir l’identité de l’entreprise va permettre aux salariés de s’y retrouver et donc d’y adhérer.
Des salariés investis, qui croient en l’entreprise, sont des salariés toujours plus motivés et
performants. L’identité de l’entreprise doit aussi servir à donner envie aux personnes
extérieures de travailler pour l’entreprise, elle doit donc être interne, mais également externe.
Il faut communiquer sur son identité. Voici un schéma expliquant comment mettre en œuvre
l’identité de son entreprise.

65
Source : Igor Ansoff

Il est également important de noter que pour être efficace, vraie et partagée, définir l’identité
ne passe pas que par des mots, mais aussi et surtout par des actions. Il est également
primordial d’avoir une identité qui correspond à la réalité : il ne faut pas faire un amalgame
entre les valeurs que l’on veut diffuser, et celles que l’on possède réellement.
Il est également bon de noter que la culture d’entreprise n’est pas entièrement déterminée par
l’environnement national ou sociétal, ni par l’environnement économique de l’entreprise.
Toutefois ce concept présente des limites à savoir certaines personnes qui peuvent ne pas
adhérer à cette culture et ainsi créer un manque de cohésion (recherche originelle) ou encore
l’expression d’une culture trop forte peut être perçue par les collaborateurs comme une
manipulation. Dans la même, ceci peut entraîner des freins voire des conflits lors de périodes
dites de changement comme dans le cas d’une Fusac (cas : ANPE et Assedic).

L’évaluation de la motivation :

D’après Maurice Thévenet, l’implication s’explique dans le rapport que la personne tisse avec
l’organisation. La manière de vivre cette expérience de travail se comprend au travers des
référents propres à la personne (histoire personnelle, éléments extra-professionnels).
Notre implication professionnelle est très liée à notre vie personnelle et peut donc changer en
fonction du cours de la carrière. La satisfaction au travail se voit par le sourire, la bonne
humeur et a un impact direct sur l’implication. Cette implication peut revêtir différents
aspects et ceci se mesure par rapport au fait de faire mieux que ce que l’on a demandé.
La motivation se mesure lorsqu’il y a de la complexité, des freins, des difficultés et veille à
l’entretien de la satisfaction. Ceci constitue donc un certain cercle vertueux. Pour veiller à la
motivation lorsqu’il y a des difficultés, il faut veiller au dialogue interne (auto-motivation) et
reconnaissance.

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Selon Maurice Thévenet la culture d’entreprise serait compatible avec la performance et le
plaisir au travail. Il arrive à tisser un lien existant entre le développement d’un tel concept et
la notion d’implication qui est ici à différencier de celle de motivation.
En effet, l’implication quant à elle donne le sens et précède la satisfaction : c’est une attitude
ou encore l’engagement des personnes envers l’entreprise selon l’auteur.

Thévenet travaille sur 5 facettes d’implication au travail :

 La valeur travail puisque dans la vie il faut bien travailler mais ne dure pas (un des besoins
les plus bas sur la pyramide de Maslow)
 L’environnement immédiat (région dans laquelle on vit, notre équipe de travail)
 Le produit/l’activité on retrouve souvent cette facette d’application chez les ingénieurs
 Les métiers : il y a parfois des vocations
 L’entreprise : personnes passionnées par la notoriété d’une entreprise

Section 2 : Mise en place  

Afin de mener à bien nos recommandations, nous nous sommes appuyés sur les retours du
questionnaire (partie 3).
Concernant la culture d’entreprise, nous nous focaliserons sur deux données de ce
questionnaire à savoir comment les collaborateurs se sentent en entreprise et savoir s’ils ont
fait des efforts supplémentaires ou non lors de la restructuration.
D’après les observations, on constate que 62,5% de la population interrogée se sent « exclue
», « perdue » et ne semble pas accorder une grande importance à la culture d’entreprise. C’est
en partant de ces résultats et notamment de par le quart des personnes se sentant exclues que
nous nous sommes interrogées sur la culture d’entreprise existante. Nous avons décidé
d’inclure également dans ce même constat ceux qui n’accordent pas d’importance à la culture
d’entreprise et se sentant perdus car nous avons jugé que cette opinion était fondée sur un
manque de connaissance de la culture existante ou un manque d’adaptation de celle-ci à ses
collaborateurs.
A ce jour il semblerait donc que la culture d’entreprise telle qu’elle ne serait bénéfique qu’à
un tiers des répondants ce qui est trop peu. Ceci est encore moins lorsque l’on sait que le
degré d’intégration et de motivation n’est pas attaché nécessairement à la culture. Il faut donc
nuancer l’impact que la culture d’entreprise a pu avoir que ce soit en terme positif ou négatif.
Concernant la donnée de leur réaction face au changement, on s’aperçoit que 62,5% n’ont pas
fait d’efforts à la suite de l’annonce du PSE ce qui signifie donc en partie (en dehors du choc
émotionnel) un certain manque d’appartenance, de fidélité, cohésion et solidarité. Ces quatre
éléments peuvent être le résultat d’une mauvaise culture d’entreprise ou mauvaise application
de celle-ci. C’est pourquoi une refonte de la culture d’entreprise de l’Express est une clé du
problème.

Redéfinir la culture : tableau mythes, slogan…

Une des propositions qui nous est venue à l’esprit est la redéfinition de la culture d’entreprise
du groupe Altice Media, afin d’intensifier l’engagement, l’adhésion ainsi que la performance
économique qui apparaissent toutes les trois comme une des solutions possibles face à cet état
de crise que connaît l’entreprise. Nous nous sommes alors placés dans la peau d’un auditeur
commandé par l’entreprise pour mener un audit de culture d’entreprise.
Ainsi si nous reprenons l’ampleur du changement des auteurs Julia Balogun et Veronica Hope
Halley (tableau ci-dessous), nous nous apercevons que nous nous trouvons dans une nature de
67
changement soit d’évolution soit de révolution en fonction de l’ampleur et de la rapidité du
changement.

Pour ce faire, nous avons procéder de la manière suivante :

 Dégager les éléments caractéristiques de la culture d’entreprise
 Identifier les composantes de la culture d’entreprise
 Pour chacune de ces composantes, rechercher des exemples
 Dégager les apports que présente une culture d’entreprise pour l’organisation.

Afin d’optimiser l’analyse à mener selon les étapes énoncées précédemment, nous avons fait
le choix de regrouper les trois premières étapes dans le tableau suivant à travers les items : les
notions, définitions, l’existant et les recommandations.
Pour ce qui est du point 4 à savoir les apports mais également les risques d’une culture
d’entreprise, nous l’avons traitée dans la première partie théorique. Et nous avons accentuer
notre recherche sur l’engagement et la fidélisation des collaborateurs dans une situation de
crise suite aux observations faites dans la partie 3 que nous avons pris en compte dans nos
recommandations.
Afin de dresser les recommandations, nous avons pu nous inspirer au travers des best of
practice des entreprises présentes dans le Top 10 de Glassdoor (entreprises où il fait bon
travailler).
Glassdoor est un site américain récent, présent dans 190 pays et comportant 27 millions de
membres. Il regroupe à ce jour 3 700 entreprises et un avis toutes les sept secondes sur
l’entreprise y est posé. Il est important de noter qu’il existe un classement mondial par pays ce
qui offre une certaine cohérence dans la comparaison des entreprises mais aussi l’évaluation
faite par les salariés sur les critères suivants : ambiance, processus de recrutement, possibilités
d’évolution, salaires, etc.
De par ces critères différents selon les pays mais également selon la culture des salariés à
dénigrer ou valoriser une entreprise mais également la taille et l’importance des entreprises
américaines par rapport aux entreprises européennes (Google) rendent ce choix de classement
national légitime.
Le Glassdoor comporte les notes des salariés et avis ce qui permet d’avoir des informations
sur la fidélisation, satisfaction et l’attraction de l’entreprise. Ainsi, ceci nous offre une parfaite
base de donnée (référente) sur les pratiques d’entreprise et notamment la culture à mettre en
place dans notre étude.

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Nous allons d’abord présenter les pratiques et avis remontées sur des entreprises sélectionnées
dans le top 10 énoncé précédemment à savoir : Sanofi, Microsoft, Leroy Merlin, Bouygues
Télécom et Orange (ordre similaire au classement)
Chez Sanofi on constate une culture d’entreprise qui prête une attention particulière au bien
être des salariés. On y trouve un cadre de travail agréable qui se manifeste dans l’intégration
des nouveaux arrivants et dans l’esprit d’équipe. Les salariés sont traités de la même manière
quelle que soit la nature de leur contrat. Le mode de management est à l’écoute même si
parfois il peut être stressant pour les collaborateurs dans l’atteinte de leurs objectifs. Les
horaires y sont flexibles, on est attaché à la formation. Les salaires et primes sont avantageux
pour les salariés et ceux-ci peuvent espérer des évolutions de carrière notamment à travers la
mobilité.

La culture de Microsoft est américaine c’est pourquoi on retrouve une certaine idée qu’il y a
les Etats Unis d’un côté et le reste du monde de l’autre. Le tutoiement est de rigueur, les
salaires sont intéressants et donc stimulants pour les salariés. L’accès aux boissons et la
cafétéria est libre avec des prix intéressants. Des espaces détentes sont mis à la disposition des
salariés (salle de jeux, salle de repos). L’entreprise organise régulièrement des concours qui
permettent aux salariés de gagner des prix comme participer à conférences de personnalités
reconnues, des voyages etc. Il y a dans cette culture un aspect « geek » dans le sens où l’on
conçoit le business comme un jeu où ils doivent gagner c’est-à-dire que le business et les
façons de travailler sont conçus de manière professionnelle mais ludique.
Chez Leroy Merlin on mise avant tout sur la communication de la culture d’entreprise
notamment sur leur site internet. Sa culture est constituée de valeurs fortes telles que
l’engagement, la générosité, l’autonomie et la simplicité. Le mode de management est
participatif ainsi Leroy Merlin fonde sa culture sur les hommes, « l’humain ». On recherche
avant tout les compétences, l’initiative et la satisfaction client. Le fondement de sa
philosophie est le partage du savoir, du pouvoir, de l’avoir (victoire collective) et du vouloir.
Il s’agit d’une entreprise humaine où il fait bon vivre, tournée vers le collectif plus que
l’individu avec l’exercice et l’existence de primes collectives qui permettent d’éviter tout
conflit.

Bouygues Télécom se trouve être une entreprise avec de fortes valeurs humaines. Les salariés
ont de réelles opportunités de carrière et de nombreux avantages en nature et une politique
salariale développée (PEE, primes, actions etc). L’ambiance de travail y est agréable et se
traduit par un bon d’état d’esprit entre collègues. Les employés sont reconnus pour leurs
connaissances techniques.

Chez Orange la culture est marquée par une ambiance de travail très positive où le tutoiement
est de rigueur. La culture d’Orange est aussi marquée par des routines comme les pots de
départ, pauses cafés, déjeuners avec toute l’équipe afin de favoriser l’esprit d’appartenance au
groupe. Les salariés ont à leur disposition des espaces de repos (jeux vidéo, canapés). Les
managers sont disponibles, à l’écoute. Les salariés ont des possibilités d’évolution dans le
groupe (grande mobilité interne, politique GPEC). On y trouve une population plutôt jeune, le
recrutement tient compte de la diversité et on y trouve une majorité de CDI. Les salariés ont
des avantages sociaux et la politique salariale est développée. Le bien-être des salariés est une
réelle préoccupation ainsi des questionnaires et sondages sont envoyés aux salariés pour
mesurer leur satisfaction. Chez Orange le dialogue social est renforcé et participe au
développement social de l’entreprise.

69
Notions Définitions Existants Recommandations
Les valeurs Les valeurs reprennent Information, Orientation et Nous proposons donc la refonte
les croyances, les Inspiration de nouvelles valeurs à savoir :
préférences et les Critique : nous pouvons information, engagement et
normes du collectif. comprendre la volonté de proximité.
Elles représentent donc mettre la notion Le terme d’engagement nous
la philosophie de d’information comme semble ici essentiel. Il revêt
l’organisation. valeur. Cependant nous plusieurs aspects que cela soit
Ex : l’éthique, la qualité trouvons que les deux l’engagement dans leur métier
(Samsung) autres valeurs sont plus des ou envers leurs lecteurs mais
sous–éléments du métier également de la direction envers
de journalisme que des les journalistes et des
valeurs communes à toutes journalistes envers la direction.
les personnes de Pour ce qui est de la proximité,
l’entreprise. ce terme nous apparait essentiel
de par le développement des
nouvelles technologies qui offre
une référence géographique
différente à celle d’avant ou
encore la volonté d’existence
d’une proximité entre la
direction, les journalistes et les
lecteurs.

Les Objets, événements, Logo GAM : Logo tel quel
symboles actes ou individus qui rassemblement de
expriment plus que leur différents magazines qui Un award pour chaque catégorie
réalité intrinsèque, ceci ont été racheté les uns de service => chacun est
a un lien direct avec les après les autres. récompensé afin d’éviter les
valeurs essentielles de Pas de symboles conflits.
l’organisation. Symbole particuliers excepté les
donne le sens, envie personnes suivantes : la Une salle aménagée sous forme
…et renforce le personne de Christophe d’un musée en référence à
paradigme. Permet de Barbier, Christine Okrent, l’évolution de l’Express (des
faire le lien entre d’anciens dirigeants. logos, du journal, objet etc)
l’interdépendance, la
stratégie et la culture. Eventuellement les vœux
Ex : logo de la nouvelle année qui
s’accompagne de la galette
des rois.

70
Les rites Les rites sont des Les gens globalement se Organisation de jeux concours
pratiques d’entreprise tutoient, mais il arrive (valeur proximité)
liées à ses valeurs. qu’on vouvoie plus
Ex : le tutoiement ou le naturellement des Serious game : Développer
vouvoiement personnes anciennes dans l’apprentissage par le jeu (valeur
l’entreprise, ainsi que les proximité)
dirigeants
Choisir une date dans leur
histoire qui est intéressante et
qui crée la fête du journalisme.
Ainsi ils coopèrent avec les
autres journaux et se font
connaître au public (valeur
engagement et information)

Les tabous Les tabous revêtent les On ne parle pas trop des Salaires (culture française)
interdits d’une salaires, même s’il y a des Mise en place de primes
entreprise que cela soit rancunes entre journalistes collectives afin de développer la
en terme de discussion et employés/cadres, car les reconnaissance du travail et
ou encore d’action, de journalistes ont beaucoup éviter les conflits éventuels dans
comportements plus d’avantages liés à leur les équipes.
professionnels. statut
Ex : les échecs Attention aux différents statuts et
veiller à respecter une équité
pour éviter les conflits.

De plus, nous proposons de
mettre en place un processus
d’intégration et d’accueil
(nouveaux arrivants) mais aussi
des journées « vis ma vie » afin
de détruire les présupposés des
salariés sur les différents
métiers.
Les routines Les routines c’est la La routine est plus au Très français, horaires flexibles
manière de faire, niveau des horaires de en fonction des événements.
spécifique à travail. J’arrive à 9h00, je Développer la possibilité de
l’organisation. Elle a repars à 18h00. travailler chez soi (télétravail)
tendance à perdurer Pause-café éventuelle ou Briefing avec le dirigeant et le
dans le temps et à cigarettes entre collègues. personnel 1 fois par mois ou
orienter le trimestre.
comportement des
individus. Développer les espaces détente,
Elle apporte de la repos.
structure à la culture de
l’organisation. C’est le
socle psycho-collectif.
Elles sont intimement

71
liées à l’aspect implicite
du paradigme (face
immergée de l’iceberg
de V. Lenhardt).
Ex : la pause-café
Le slogan Le slogan est une Pas de slogan connu Nous remarquons que le slogan
phrase reprenant les Eventuellement des n’est pas connu du grand public.
valeurs ainsi que les devises propres à chaque De plus pas forcément cohérent
objectifs de l’entreprise magazines (« dire la vérité par rapport à la philosophie de
tant à l’interne qu’à telle que nous la voyons » l’Express qui se veut objective «
l’externe. Il est pour l’Express) ni de gauche ni de droite » selon
l’expression de la Christophe Barbier.
culture d’entreprise
sous une forme « Nous proposons plusieurs
marketée ». Ainsi, le nouveaux slogans :
slogan ne s’apparente Express yourself
plus uniquement à une L’Express au plus près de
notion de produit mais l’actualité
désormais d’humain et L’Express : actualité, liberté,
de valeurs. rapidité
Ex : Just do It, Nike. L’Express : l’information au
cœur de notre engagement
L’Expression de l’actualité

Les mythes Les mythes sont Les mythes sont les Les fondateurs
l’ensemble des fondateurs Françoise Les journalistes qui ont marqué
histoires, personnages Giroud, Jean Jacques l’histoire du groupe.
(fondateurs), Servan Schreiber. Engagement du groupe dans
références… passés de certains combats (grandes dates
l’entreprise. Ce sont des des différents magazines)
symboles morts qui
disposent d’une certaine
aura et d’une dimension
importante voire
essentielle dans la
culture de certaines
entreprises.
Exemple : Steve Jobs

72
Chapitre 2 : La communication interne 

La communication se fait parfois plus ressentir dans nos actes que dans nos paroles. Les outils
comme un intranet ne sont que des moyens, on ne doit y réfléchir qu’à la fin ! La
communication interne est essentielle car elle permet d’obtenir de la motivation ou encore la
création d’une identité.
Cependant, afin d’y parvenir il faut arriver à éviter les risques suivants :

 Croire que la communication interne est la même chose que la communication
externe. Beaucoup trop d’entreprise ne font que copier/coller leur politique de
communication ce qui ne peut évidemment pas fonctionner. Il faut réellement passer
par une autre stratégie de par la cible et les objectifs différents. Il faut donc
personnaliser plutôt que globaliser !
 Une communication top c’est-à-dire qui résulte d’une forte hiérarchie. Or, une
communication doit être partagée. Elle doit représenter un échange entre les parties
prenantes et non l’imposition d’une idée de la Direction.

Cette communication permet donc d’accompagner les salariés et de les rassurer à la fois sur le
contexte extérieur (fusions, logique financière, incertitudes croissantes sur l’avenir,
augmentation de la concurrence…) et le contexte interne (doutes des salariés envers
l’entreprise qui entraînent une baisse de la confiance, différences des statuts, individualisation
des carrières quelquefois au détriment de la cohésion…).
Dans ces contextes, le rôle de la communication devient de plus en plus important (créer des
liens, repères entre l’entreprise et l’individu) et complexe (animaux sociaux : notion
archaïque). Tout ceci doit être fait en devant favoriser la contribution des salariés aux
objectifs de l’entreprise.

Afin de veiller à la réussite de la communication, il faut alors veiller au respect des conditions
suivantes :

 Définition des objectifs de la communication
 Etablissement d’une stratégie de communication
 Evaluation des actions, a posteriori

Il ne faut pas oublier que la communication interne fait partie intégrante de la communication
globale de l’entreprise. Elle est au service du Projet d’entreprise EHSF (Économique,
Humain, Social et Financier) et doit donc agir en continuité avec la communication externe,
les RH & les managers.

Section 1 : Les champs de la communication de l’entreprise 

Afin de veiller à la bonne mise en application, nous nous sommes alors interrogés sur les
objectifs (stratégie) que celle-ci pouvait avoir de façon générale avec les moyens que l’on
pouvait mettre en place pour y répondre.

Objectifs ? Moyens ?
Se situer (dire qui on est ➔ formalisation de la Communication financière
position)/ se positionner dans son environnement
Émettre, écouter, échanger des messages Communication produits (pub)

73
(internes/externes)
S’adapter aux opportunités / menaces (dire ce que Communication institutionnelle
l’on peut ou sait faire) (lobbying, relation publique)
Influencer les représentations / comportements des Communication visuelle (logo)
interlocuteurs
Changer la raison pour laquelle on va au travail
réduire les résistances au changement Communication de crise
Communication de recrutement
Communication interne
Communication événementiel

La communication pour fonctionner de la façon la plus optimale possible doit avoir un
impératif de cohérence c’est-à-dire que tous les signaux doivent aller dans le même sens afin
d’offrir la réalisation d’un même objectif/sens. C’est seulement de cette façon que l’on peut
veiller à la cohérence, compréhension et surtout la crédibilité.
La communication est donc un système de signes/signaux et de significations confiant un sens
global et unique.

Trois règles à respecter pour la reconnaissance du sens :

 Cohésion : force qui unit
 Complémentarité : faire des différences
 Harmonie : force de l’union

Un des éléments importants de la communication interne et qui reste en lien avec notre
premier chapitre est l’identité de l’entreprise (série cohérente de signes). Celle-ci est à la fois
visibles (logos), audibles (slogans) et se sent au travers des comportements et opinions.

L’identité résulte de 4 facteurs :

 Politique (image du pouvoir dans l’entreprise)
 Économique (stratégie produit/écologie)
 Structurel (répartition des pouvoirs)
 Symbolique (sites, langages) ➔ dress code

Les pouvoirs de l’identité : motivation (de l’intérieur) et vision d’unité (de l’extérieur).

Section 2 : La fonction communication interne

 Un ensemble de pratiques qui vise à informer, expliquer et aussi à animer (vient
d’anima = donne une âme, du sens) la vie de l’organisation, à promouvoir l’échange
et assurer la cohésion.
 Une veille de l’état de bonne santé des différents circuits (si s’appuie sur beaucoup de
circuits internes dont les managers) de communication de l’entreprise.
 L’ensemble des actions de communication destinées aux salariés (tous les salariés de
tout niveau).
 Un instrument d’adhésion interne (contrairement à l’affichage) des salariés aux
valeurs de l’entreprise et à sa philosophie et objectifs
 Un instrument de construction d’une solidarité et d’une implication des salariés par
rapport aux employeurs
74
 La création d’une culture commune
 La culture : un ensemble d’hypothèses de base et croyances partagées qui façonnent
inconsciemment les hommes et les femmes de l’entreprise et leur font considérer
comme « allant de soi » aussi bien leur organisation que leur environnement (Shein -
1985).

Section 3 : La communication de l’entreprise : le paradoxe !  

La communication révèle un paradoxe commun à beaucoup de domaines dans notre société à
savoir des outils de plus en plus puissants et en temps réel mais avec une satisfaction des
salariés qui stagne.
 
Paragraphe 1 : La communication de l’entreprise : y a‐t‐il une résistance à la communication ? 

NON ! La communication est une fonction dont la performance est décorrélée des progrès
techniques et des moyens financiers. Elle utilise de plus en plus de moyens et répond toujours
mal aux besoins des salariés.

Paragraphe 2 : La communication de l’entreprise : les dangers 

Il faut absolument éviter de communiquer pour communiquer. Ceci pourrait donner des
évènements vides de « sens », des rituels « creux », annuels, vides de « sens », des grand-
messes ou encore des supports (journaux intimes …) sujets à « remplissages » et ainsi venir
freiner l’objectif de départ. Il ne faut pas oublier de toujours avoir un objectif et de voir si ce
que nous proposons s’inscrit réellement dans celui-ci.

Paragraphe 3 : La communication de l’entreprise et aussi … tout communiquer (école de Paolo Alto 
1970) 

 Bureaux, bâtiments,
 Règles, procédures,
 Evénements,
 Vêtements, looks,
 …

Donc, la communication ne peut pas tout faire, tout voir, tout retransmettre !

Section 4 : L’organisation de la fonction communication 

La fonction communication doit être formalisée dans l’organigramme afin d’officialiser
l’existence de la fonction (une certaine reconnaissance). La structure doit accompagner la
stratégie et donc avoir sa place dans l’organisation de la société.
Il faut alors réfléchir selon notre structure et objectif à quelle organisation le rattacher :
marketing, DG, RH… Bien trop souvent, on se rend compte que la communication interne
n’est pas formalisée ou encore que le choix du département l’exerçant ne correspond pas aux
objectifs.

75
Les objectifs et la nécessité de la Communication Interne : Les 7 questions de la loi de
Quintilien : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pour quoi ? Combien ?

Afin de répondre à ces questions, nous avons une fois encore travaillé sous forme de tableau
en nous interrogeant sur les demandes et l’offre.

Demande Offre
Évolutive dans le temps Régulière
Variable selon les lieux et les contextes Adaptée aux besoins (forme, fréquence,
contenu…)
Différentes selon les populations Obligation de résultats : les messages
(techniciens, ingénieurs, ouvriers, cadres) doivent « passer » (impacter la vision que
les salariés ont de leur travail)

Si la demande est supérieure à l’offre alors attention à la rumeur qui est la bête noire de la
communication interne.

Paragraphe 1 : La communication interne pour quoi ? 

Pour se mettre au service du Projet d’Entreprise (P.E)

Le P.E est la synthèse formalisée de ses objectifs :

 Economiques (résultats, marchés)
 Sociaux (emplois, formations, promotions, personnel)
 Culturels (valeurs de l’entreprise, éthique)

Les engagements budgétaires et les orientations stratégiques définissent les objectifs, qui font
partie intégrante du PE.
La présentation des objectifs, des modalités, des perspectives est un : acte de communication
qui donne à chaque subdivision le sens (savoir à quel « murs » j’appartiens : métaphore des
…maçons) de son action dans un but de cohésion globale.

Dans ce sens, la communication interne doit :

 Favoriser l’accomplissement de la stratégie (par ses rôles sociaux, humains et
économiques),
 Être le support de l’évolution (technique, organisationnelle, commerciale…) : par son
rôle d’information,
 Être le support de la volonté du changement,
 Impacter le personnel dans son action, dans sa représentation, dans son implication
(développer le sentiment d’appartenance),
 Pour accompagner le management,
 Pour relier et unifier,
 Pour créer une appartenance (langage commun, identification à l’entreprise,
 Pour créer une culture d’entreprise (partage des valeurs),
 Pour créer un processus d’identification

Champs ethnologiques et anthropologique de l’Homme (animal social : exemple Wilson).

76
La Communication Interne met donc en commun des informations :

 Stratégiques, culturelles, fonctionnelles, opérationnelles,
 Pour renforcer l’efficacité de l’organisation,
 Assurer un principe d’unité,
 Dans des organisations de plus en plus éclatées (physiquement = géographiquement,
temporellement = temps de travail différent, et statutairement = intérim, CDD, CDI et
pas les mêmes statuts)

MAIS attention à l’impact du management.

La régularité et l’intensité de la communication interne ne permettent pas de prévenir la
« conflictualité » interne, car : pour un message « RÉCEPTION » ne signifie pas toujours
« ADHESION ».
Un message n’est pas toujours accompagné d’actions exemplaires sur le terrain… Il faut
respecter les différences et adapter la communication aux exigences locales. On voit donc
bien l’obligation de : management par la parole + management par l’exemple. Un grand
unisson est bien sûr utopique…

« Il est nécessaire que la face d’un diamant soit polie, pour que son reflet apparaisse ».
Derrière cette citation nous percevons l’idée de cohésion qu’il doit y avoir entre les équipes et
les managers.
La communication interne pour quoi ? La communication interne agit sur les trois hauts
niveaux de la pyramide de Maslow. Si jamais, on vient à toucher aux deux niveaux les plus
bas de cette pyramide alors on pourra avoir affaire à des grèves comme c’est en ce moment le
cas chez Alstom.

Finalement, la Communication Interne sert :

 Pour échanger, informer, fédérer,
 Pour donner des repères aux salariés afin de les aider à comprendre comment leurs
actions quotidiennes s’inscrivent dans la stratégie de l’entreprise ou de l’organisation.

Paragraphe 2 : Les circuits de la communication interne (institutionnels, managers, fonctionnels) ‐ Les 
circuits de la Communication Interne :  

Trois principes :

 Décloisonnement = faciliter les transferts et les échanges d’informations
 Décentralisation
 Déhiérarchisation

Deux typologies de circuits :

 Formalisés/ structures
 Informels (rumeurs)

77
Paragraphe 3 : Les managers et leur rôle humain

Un bon manager doit avoir une valeur ajoutée à son équipe afin de se voir conférer un certain
critère de légitimité. Notion de « Walking Manager » : manager qui va sur le terrain sans
intention particulière à part prendre contact. Cette notion peut également s’illustrer par
l’expression suivante « sortir de sa tour d’ivoire », de son isolement.

Les managers sont :

 Véhicule naturel de l’information : adapté au terrain
 Adapté au public (dialogue de proximité)
 Possibilités de vérification de l’acquisition du message
 Possibilités de réaction du « récepteur ».
Ecrit : notes de service, procédures, fiches de fonction…
Oral : bavardages, entretiens formels, groupe de travail, réunion …

Qualités requises pour les cadres aujourd’hui (valeurs d’exemples) :

 Capacités techniques, rédactionnelles
 Capacités organisationnelles
 Compétences « communicationnelle » pour convaincre, motiver, stimuler

Paragraphe 4 : Les instances institutionnelles et leur rôle social obligatoire

Elles ne sont pas sous le contrôle de la direction et représentent donc un contrepouvoir (c’est
démocratique, financé par l’Etat).

 Régies par la loi (droit de recevoir et émettre des infos)
 Obligation (sous peine de délit d’entrave)
 CE (élus) : 1945
 Consultatif
 Champs d’investigation et d’intervention « larges » (stratégiques, politique social,
organisation…)
 Réunion formelle une fois par an avec le Chef d’entreprise
 Les instances syndicales : délégués (élus)
 Champs d’intervention plutôt sociale (maintien de l’emploi, salaires…)
 Voie de transmission des réclamations des employés
 Communication par réunions, tracts

Paragraphe 5 : La fonction « communication interne » : rôle de connaissance & partage volontaire

 Organisée par la Direction Générale
 Cibles : personnels et populations spécifiques
 Dimension « pédagogique » :
 Connaissance de l’entreprise (objectifs, contraintes, activités, hommes…)
 Création d’une vue d’ensemble d’activités disjointes
 Création de perspectives et de « sens »
 Décisions, lancement produit, nouveau contrat, actions qualité, mouvements de
personnel …
Un canal au service de l’urgence et de la pérennité (cohérence).
78
Paragraphe 6 : Les circuits informels

La communication informelle est fondamentale dans une organisation : elle permet aux
individus d’ajuster spontanément leurs comportements, d’échanger des connaissances et des
savoir-faire, d’augmenter les performances de l’organisation. Mais attention aux rumeurs qui
peuvent aussi être néfastes. La rumeur se nourrit de la rétention d’information (vide). « La
rumeur, c’est le marché noir de la communication ».

En conclusion, les circuits de la communication sont :

 Formels ou informels
 Hiérarchiques (rôle du manager) : naturel
 Institutionnels (loi) : obligatoire
 Organisés (communication interne) : volontaire

Chapitre 3 : La mise en place

Afin d'émettre les recommandations les plus pertinentes pour l'entreprise, nous nous sommes
appuyés sur les retours du questionnaire (partie III).
Concernant la communication interne, les résultats du questionnaire révèlent que l’une des
premières choses auxquelles pensent les salariés lorsque qu’on évoque le changement c’est la
communication interne. Il ressort du questionnaire qu’il n’y a aucune communication interne
qui a été faite sur le suivi de la restructuration, un manque de communication dans
l’accompagnement des salariés en entreprise.
Ainsi la communication interne dans la réorganisation devra être un outil d’accompagnement
des salariés et jouer un rôle dans l’amélioration des conditions de travail notamment apaiser
les relations professionnelles, instaurer un climat de confiance et faciliter l’adhésion du
personnel aux nouvelles valeurs véhiculées par l’entreprise.

Dans notre réflexion il s'agira de donner un nouveau souffle à la communication interne
existante au sein du groupe, c'est-à-dire refonder la communication interne afin qu'elle puisse
répondre aux problématiques de l'entreprise.

Section 1 : Refonder la communication interne : un levier de motivation pour les salariés

Dans un contexte de restructuration, la communication interne apparaît comme un des leviers
qui sert l'entreprise, qui va favoriser l'adhésion du collectif à la culture d'entreprise et par là, la
motivation des salariés. En effet une communication interne efficace, adaptée à
l'environnement, et au contexte de l'entreprise permettra d'éviter les conséquences négatives
de la restructuration comme les conflits internes, la démotivation, l’absentéisme, la rétention
d’informations, etc.
L'entreprise doit se doter d'une stratégie de communication à savoir, définir précisément et
clairement l'orientation générale en la matière. Ainsi, l'entreprise devra au préalable adopter
une méthodologie à respecter afin de réaliser les objectifs définis.
Pour ce faire, nous avons choisi une méthodologie qui est celle généralement adoptée dans les
grandes ou moyennes entreprises. Celle-ci se décline en différentes étapes :
 1 : Réaliser un diagnostic : un état des lieux de la communication existante (forces,
faiblesses, menaces, opportunités)

79
 2 : Définir les objectifs de la communication interne : la communication pour quoi
faire ?
 3 : S'interroger sur les cibles et les informations à diffuser : à qui voulons nous parler
et de quoi ?
 4 : Choisir les outils et supports les plus pertinents
 5 : Connaître les attentes et les besoins des salariés
 6 : Connaître la stratégie de communication choisie par la Direction
 7 : Etablir un plan de communication interne : les actions à réaliser, délais et budget

L'analyse de ces sept étapes nous permettra par la suite d'établir et de faire valider un plan de
communication interne c'est-à-dire de lister les différentes actions à effectuer.

Afin d'établir les recommandations, nous nous positionnons, comme pour la culture
d'entreprise, en tant qu'auditeur de communication interne. Nous allons reprendre les étapes
précédemment énoncées dans le tableau ci-dessous et dresser nos recommandations en nous
inspirant des meilleures pratiques de communication interne dans les entreprises présentes
dans le Top 10 de Glassdoor.
Chez Sanofi la communication interne est un levier pour sensibiliser les salariés à la RSE
notamment à travers la promotion de la diversité en entreprise et la prévention contre les
discriminations. Pour cela, Sanofi participe à des événements comme la journée internationale
de la femme, mais aussi des activités locales. De même Sanofi a sponsorisé le « Women's
Forum » pour travailler sur la parité en entreprise et organise des actions au niveau des filiales
et du groupe. Sanofi a mis également en place des campagnes vidéos appelées « Good
morning Sanofi » réalisées par des salariés de Sanofi sur leur vision de la diversité.

Chez Microsoft depuis 2013 il y a la mise en place d'un programme de diminution des emails
internes afin d'améliorer la productivité et permettre un gain de temps à l'entreprise. A la
place, les salariés utilisent essentiellement (parallèlement aux mails) le réseau social
d'entreprise Yammer. L’objectif est de favoriser le dialogue, la proximité, la convivialité. Cet
outil permet aux salariés d'exprimer leurs opinions de même que la Direction. Ce canal
supplémentaire permet d'avoir un partage plus important d'informations et de suivre l'actualité
de l'entreprise. En outre Yammer va permettre à la Direction de répondre aux questions des
salariés. Chaque membre de la Direction participe y compris le Président de Microsoft France.

Bouygues Telecom s'est illustré en mettant en place le « Digital Hackathon ». Il s'agit d'un
événement qui réunit 35 développeurs répartis en 9 équipes. Le but étant pour les
développeurs de présenter leurs projets devant les managers et leurs pairs. Ainsi cela permet
de renforcer la motivation et valorise leur travail et leurs compétences. Cet événement
favorise l'innovation, le travail d'équipe et la créativité du groupe. Le Digital Hackathlon a
permis de mettre au jour neuf solutions digitales développées dans des secteurs d'activités
multiples.

Section 2 : Synthèse de la mise en place de la communication interne au sein de GAM

Notions Définitions Existant Recommandations
Circuit formel Informations qui circulent Communiqués de la Diffuser des
dans un cadre structuré, direction par mail. informations claires,
défini et planifié qui Compte rendu des précises concernant le
concernent les relations de réunions du CE par groupe, qui favorisent la
travail. Il s'agit de la assemblées motivation, l'envie de
80
communication dans générales/affichage travailler.
l'entreprise
Circuit Information non maîtrisée, Beaucoup de rumeurs Éviter la diffusion
informel et circulant sans logique. au moment des phases d'informations faussées,
La rumeur en est le de tensions de non validées par la
symbole. Ce sont les l’entreprise. Les Direction.
échanges qui ne sont pas informations fuitent
nécessairement liés à la des réunions du CE ou
production ou aux par les services en lien
relations de travail. direct avec un dirigeant
de l’entreprise
Circuit Il s'agit des informations Inexistant Mettre en place une
institutionnel liées aux valeurs de charte sociale qui
l'entreprise. L'objectif est reprend les engagements
de faire aimer, faire et valeurs de l'Express
comprendre la marque et
donc vise à améliorer son
image.
Contrairement à la
communication
commerciale qui a pour
objet de vendre un produit.
Les objectifs - faire adhérer les Grande messe des Maintien de la messe des
collaborateurs à la culture vœux de début vœux
d'entreprise d’année, mais les
- créer de la motivation questions se font rares Réunion d'information
- expliquer la stratégie du et ne fait pas partie de avec la Direction et tout
groupe et la restructuration la stratégie. le personnel une fois par
aux salariés semestre pour faire un
- accompagner les salariés point sur la stratégie du
dans la restructuration groupe, les objectifs
- rétablir la confiance entre atteints ou non,
la Direction, managers et transmettre la vision du
salariés groupe.
- renforcer la
communication interne et
faire partager les
informations

Acteurs Ceux par qui l’information Direction / Service RH Diffusion de
est diffusée l'information par le
responsable de la
communication.

Informations doivent
être validées par le DRH

81
La cible Récepteurs de L’ensemble des Tenir compte du profil
l'information : salariés socio-psychologique et
Fournisseur, clients, des attentes des salariés
partenaires

Les supports Oral, écrit, audiovisuel, La plupart du temps Oral :
électronique, événementiel écrit. Rarement oral - réunion d'information
avec la Direction et tout
le personnel une fois par
semestre (cf partie sur la
culture)

Ecrit :
- Affichage à utiliser par
la Direction et les élus
de manière régulière
- Livret d'accueil pour
les nouveaux arrivants
décrivant la nouvelle
culture du groupe

Electronique :
- mettre en place un
intranet plus proche des
salariés et plus visuel

Evénementiel :
- participation à des
conventions, salons de
recrutement
- organisation d'un
événement sportif en
partenariat avec une
association
Les limites ou - Régularité : si on a un intranet, il doit être mis à jour, si on a une newsletter,
contraintes elle doit paraître tous les mois, si on a des réunions de service, cela doit être à
intervalle régulier…
- Accessibilité : facilité physique et facilité intellectuelle : jargon
compréhensible pour tous les publics de l’entreprise !
- Multiplicité des canaux de communication : plusieurs canaux pour viser un
maximum de personnes !!
- Stratégique : la communication interne doit avoir la même vision et
correspondre aux paroles de la direction et des dirigeants. Les deux ne doivent
pas se contredire afin que la communication soit crédible aux yeux de tous.

Budget : Coût des recommandations estimé à 36 000€ par an

- Recruter un chargé de communication interne : 35 000€ /an
- Dépenses diverses liées aux supports 1 000€ par an
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Chapitre 4 : Le contrat social 
 
Section 1 : Principes théoriques du contrat social  

Trois théoriciens définissent à leurs manières les théories du contrat social, il s’agit de
Hobbes, Locke et Rousseau.

La théorie de Hobbes
Hobbes expose sa conception du contrat social dans son ouvrage Le Léviathan (1650).
Pour Hobbes, la seule façon de s’unir et de faire face à l’insécurité est de se soumettre à un
tiers. Le contrat social qui fonde l’état de société est un contrat de soumission, il refuse de
distinguer l’association et la soumission. Pour lui, les deux caractéristiques du contrat social
sont :
 La soumission doit être totale,
 Le maître ne doit pas être lié par ce contrat car son pouvoir est absolu.
Ces deux conditions doivent être respectées afin de garantir l’état de paix, de sécurité et le
respect des biens. Pour cela, les citoyens devront littéralement obéir.

La théorie de Locke
Locke partage avec Hobbes deux soucis : garantir la sécurité et préserver la propriété, c’est-à-
dire permettre à l’individu de jouir tranquillement de ses biens.

Pour lui, l’Homme jouit de deux pouvoirs et d’un droit fondamental :
 Le pouvoir d’assurer sa propre conservation,
 Le pouvoir de punir quiconque menace sa vie,
 Le droit fondamental de propriété limité à ce qui est nécessaire à sa conservation.

Il manque à l’état de nature la garantie de l’ordre et du bonheur, soit la garantie de la sécurité.
L’idée de Locke est que, « dans l’état civil, la règle est celle de la majorité et non de l'autorité
absolue d'une instance toute puissante ».
Ainsi, le contrat de soumission au gouvernement est dissout dès que la majorité considère ce
gouvernement comme inadapté et incapable d’assurer la sécurité.
Pour éviter l’abus de pouvoir du corps politique, les différents pouvoirs ne doivent pas être
mis dans les mains d’une seule instance ou personne. On divise donc les pouvoirs, et on
retrouve :

 Le pouvoir législatif (assurer la conservation des citoyens en promulguant des lois),
 Le pouvoir exécutif (gérer l’Etat et faire appliquer les normes édictées par le
législateur)

Depuis la théorie de Locke, la séparation des pouvoirs a été reconnue comme la meilleure
garantie contre l’abus de pouvoir.

La théorie de Rousseau
Chez le contrat social de Rousseau on retrouve des aspects de la philosophie de Locke en ce
qu’il donne priorité à « l’harmonie naturelle des volontés et des intérêts des individus ».
Cependant contrairement aux auteurs précédemment énoncés, le contrat social selon Rousseau
rejette l’idée d’une soumission de l’individu. Ainsi, Rousseau est attaché à la préservation de
la liberté individuelle ce qui est un élément nouveau dans la conception du contrat social ; en

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effet il s’agit pour l’auteur de « trouver une forme d’association par laquelle chacun s’unissant
à tous n’obéisse pourtant qu’à lui-même et reste aussi libre qu’auparavant ».
En concluant un contrat social, les individus renoncent à leur liberté issue de l’état de nature
(absolue) en contrepartie ils gagnent la liberté sociale celle qui permet à l’Homme de jouir des
droits garantis par loi. Ainsi ils sont tous égaux juridiquement, leurs droits sont respectés par
le groupe auquel ils appartiennent.

Section 2 : Mise en place du contrat social chez Altice Media 

Nous pouvons donc en conclure, au vu des différentes théories précédemment énoncées, que
la mise en place d’un contrat social au sein du Groupe Altice Media permettra de sécuriser les
salariés à travers le respect par la Direction d’engagements qui auront pour objectif
d’améliorer les conditions de travail. C’est un contrat gagnant-gagnant tant pour la Direction
que pour les salariés. De grandes entreprises françaises ont déjà adopté un contrat social
notamment le groupe Orange et La Poste.

Pour la Direction et la DRH il s’agit d’un gage de bonne foi et d’implication dans le bien-être
de ses salariés. Dans le même temps c’est l’occasion de mettre à plat les problématiques et de
réfléchir avec les différents acteurs sur les solutions de sortie de crise de l’entreprise.
Dans le cadre de notre étude, nous proposons de mettre en place au sein du groupe, un contrat
social que l’on nommera « charte sociale » qui se déclinera en 5 articles (articles qui
reprennent des engagements de la Direction envers les salariés)
L’objectif principal de ce dernier est de faire du groupe Altice Media, un endroit où il fait bon
de travailler, avec une nouvelle vision des Ressources Humaines, un nouveau style de
management et des valeurs communes au travers d’une culture d’entreprise nouvellement
ancrée.

Il serait pertinent que ce soit le nouveau DRH qui mette en place ce contrat social en
collaboration avec les organisations syndicales qui devront donner leur accord et l’approuver
dans son intégralité. S’ils l’acceptent, ils le feront accepter auprès des salariés qui pourront
plus facilement adhérer à la culture d'entreprise. Ce document ne doit pas être pris à la légère
et servir à réconforter simplement les salariés, il doit combler le fossé entre les discours et la
réalité. Grâce à ce contrat social, les salariés auront une visibilité sur les changements
annoncés. Attention toutefois à ce que cette déclaration d’intention tienne parole.
Les principaux engagements que nous proposons dans cette charte sociale concernent la
communication interne, la création et l’adhésion à une culture d’entreprise forte et basée sur
des valeurs communes, la valorisation du travail de chaque employé via un style de
management adapté ainsi que l’amélioration de la qualité de vie au travail.

« Charte sociale relative à l’ensemble des membres du groupe Altice Media »

Les articles cités ci-dessous s’appliquent et visent l’intégralité des membres du personnel
appartenant au Groupe Altice Media. Ces mesures ont été prises dans l’intérêt de tous et dans
le but d’améliorer les conditions de travail au sein de l’organisation.
Toute personne rencontrant des difficultés avec ces articles est priée de bien vouloir en faire
part à une des représentations syndicales ayant approuvé le présent document ou directement
à la Direction des Ressources Humaines.

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Le groupe Altice Media, soucieux de redonner aux hommes et femmes de l’organisation un
environnement de travail motivant et stimulant en adéquation avec les valeurs de l’entreprise
dans lequel l’effort de chacun est reconnu permettant la réussite de tous, s’engage sur :

Article 1 : la mise en place d’une communication interne qui accompagne les salariés au
quotidien
Le groupe Altice Media s’engage à mettre en place une communication interne renouvelée
plus proche des salariés qui puisse servir d’intermédiaire à la Direction des Ressources
Humaines par la transmission d’informations claires, précises sur la politique RH, la stratégie
de l’entreprise et son actualité. Un outil permettant de donner une visibilité aux salariés sur
l’organisation. Cela passe par des réunions d’informations avec la Direction, un intranet plus
visuel dans lequel les salariés pourront interpeller ou interroger directement les membres de la
DRH ou de la Direction Générale du groupe.

Article 2 : une culture d’entreprise refondée qui fédère les salariés autour de valeurs
communes
La culture d’entreprise est désormais fondée sur de nouvelles valeurs à savoir : information,
engagement et proximité.

L’objectif est de faire adhérer tout le personnel à une même culture d’entreprise, qu’ils
puissent s’identifier et se projeter vers l’avenir dans le groupe Altice Media.
Ce sentiment d’appartenance permettra de réduire les conflits internes et d’améliorer
l’environnement de travail. Des salariés qui adhèrent sont des salariés motivés, investis et
donc performants.

Article 3 : un management de proximité adapté aux besoins des salariés
Faire du management au sein du groupe Altice Media un management de proximité, à
l’écoute des préoccupations des salariés. Les managers seront chargés de définir précisément
les missions des collaborateurs et d’apaiser le cas échéant le climat de travail.
Chaque manager devra contribuer à la reconnaissance et la valorisation du travail de chaque
salarié car c’est par la contribution et l’implication de chacun que passe la réussite du groupe.
Dans le cadre de leurs missions, les managers devront faire preuve de professionnalisme et de
responsabilité afin de répondre au mieux aux problématiques des équipes. De même il leur
sera demandé dans la prise de décision de prendre en compte l’aspect humain.
Pour ce faire, la Direction s’engage à donner les moyens nécessaires pour accomplir leurs
missions tant sur le plan humain que matériel.

Article 4 : La garantie d’une amélioration de la qualité de vie au travail
Afin d’améliorer la qualité de vie au travail de chaque membre de l’organisation, le groupe
Altice Media promet de prendre en compte les contraintes personnelles des salariés en
accordant plus de souplesse concernant l’aménagement du temps de travail (le télétravail sera
mis en place sous possibilité d’exécution), la charge de travail.
En outre, le groupe souhaite garantir pour tous un équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle et renforcer la politique actuelle de prévention des risques psycho-sociaux.
Dans le même sens, dans un souci de favoriser la motivation des salariés et de réduire les
conflits, le groupe choisit d’attribuer des primes collectives à l’ensemble des équipes (tous
services confondus) qui auront atteints les objectifs dans les délais.

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Article 5 : La mise en place d’une GPEC stimulante et active
Le groupe s’engage à mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC). Grâce à une première phase de diagnostic et d’analyse, nous pourrons
clairement définir et identifier les postes présents et occupés et ainsi faire un état des lieux des
compétences actuelles pour définir celles attendues.
Ainsi la GPEC permettra la maîtrise pour chaque salarié de sa carrière professionnelle, la
pérennité de l'entreprise en assurant l'adaptation des employés à leurs postes de travail.
Nous donnerons à nos collaborateurs les outils et les démarches nécessaires pour leur donner
envie de s’investir. Cette gestion prévisionnelle permet également de développer
l'employabilité et les projets professionnels de nos salariés.
Nous mettrons en place un certain nombre d’actions et de mesures visant à renforcer cette
politique de GPEC telles que :
 Renforcement de la mobilité interne
 Mesures de mobilités externes sécurisées : le salarié pourra à tout moment, soit
retrouver un emploi au sein du groupe, soit démissionner pour continuer sa nouvelle
activité.

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CONCLUSION 

Ainsi, au vu des recommandations faites ci-dessus, il semble nécessaire que la Direction et le
nouveau Directeur des Ressources Humaines interviennent ensemble et en amont du
processus de conduite du changement afin que celui-ci soit bénéfique pour l'évolution de
l'entreprise.

Dès lors que ces actes se placent dans une logique stratégique, il est important de les
poursuivre et de mener à bien ces projets pour ne pas perdre la motivation et la confiance
acquise auprès des salariés. Le PSE aura été, pour les salariés, un passage lourd en émotions
et en batailles, il faut ainsi faire en sorte qu’il n’ait pas été engagé uniquement pour licencier
un maximum de personne mais bel et bien pour engager l’entreprise dans une nouvelle ère
pérenne, en tentant d’éviter le pire : la faillite et la fermeture des sites.

Les différentes étapes proposées devront être adaptées à l’entreprise et à son fonctionnement.
Cette réorganisation sera considérée comme profonde surtout après que les salariés aient eu à
vivre le PSE, beaucoup de changements en un laps de temps assez court qui nécessiteront
l’approbation générale afin d’être mis en place et accepté de tous.

C'est au prix de ces efforts que la conduite de changement engagée pourra mener l’entreprise
à un consensus employeur/employés dans un pari gagnant-gagnant. A terme, si chacune des
parties concernées tient ses engagements sans gros changement d’orientation, alors nous
croyons en la longévité et la pérennité du groupe Altice Média.

Dans cette perspective, nous avons réfléchi à des moyens pouvant permettre l’adhésion du
personnel au changement autrement dit rechercher des facteurs de motivation pour les
salariés.

Ainsi rappelons que nous avons émis des recommandations dans trois domaines qui nous ont
semblé essentiel pour le cas du groupe Altice Media : la culture d’entreprise, la
communication interne et l’amélioration des conditions de travail à travers une charte sociale.
Toutes nos recommandations ont fait l’objet d’une longue réflexion collective dans un souci
de rechercher des solutions réalisables à moindre coût pour l’employeur et correspondant aux
besoins des salariés et de la Direction.

Concernant la culture d’entreprise, nous suggérons en autre d’instaurer des nouvelles
valeurs (information, engagement et proximité), de mettre en place un slogan et des réunions
par semestre avec les salariés du groupe et les membres de la Direction afin de renforcer le
sentiment d’appartenance, de créer une véritable identité à laquelle les salariés pourront
s’identifier qui correspond à la philosophie du journal.
Afin d’accompagner les salariés dans le processus de restructuration, nous croyons au rôle de
la communication interne qui doit être active, soutenir l’action de la Direction des Ressources
Humaines au quotidien. Pour ce faire, nous proposons à la Direction des Ressources
Humaines de recruter un chargé de communication interne dont le rôle sera de communiquer
au quotidien sur l’entreprise en veillant à valoriser la marque employeur auprès des salariés,
de mettre à jour les supports comme l’intranet, s’assurer de transmettre des informations
fiables et accompagner l’intégration des nouveaux arrivants.
Enfin, l’une des préoccupations pour le groupe Altice Media est de maintenir après le PSE des
conditions de travail dignes. C’est pourquoi, dans un objectif de positionner le groupe Altice
Media comme employeur responsable qui aura la capacité de se projeter vers l’avenir, nous
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avons opté pour la mise en place d’une charte sociale par laquelle la Direction s’engage à
respecter cinq principes : la mise en place d’une communication interne qui accompagne les
salariés au quotidien, une culture d’entreprise refondée qui fédère les salariés autour de
valeurs communes, un management de proximité adapté aux besoins des salariés, la garantie
de l’amélioration de la qualité de vie au travail, la mise en place d’une politique de gestion
prévisionnelle des compétences stimulante et active.
Il s’agit d’un pacte gagnant/gagnant, un véritable travail de fond auquel tous les acteurs
devront être associés (RH, opérationnel, organisations syndicales etc).

Nous espérons que le travail que nous avons fourni après ces plusieurs mois pourra permettre
de rétablir un certain succès pour le Groupe Altice Media.

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BIBLIOGRAPHIE 

Nous avons choisi d’organiser la bibliographie par thème c’est-à-dire classer les sources en
fonction des parties étudiées dans notre thèse. Ce choix a été fait pour une meilleure
compréhension et faciliter la recherche par les lecteurs des sources.

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ANNEXES 
 

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