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BenjaminARBORE

SoniaFAHLOUNE
ClairePARZYS
JustinePIRON

Thseprofessionnelle

Problmatique : Comment grer la conduite du


changement dans le contexte de restructuration du
groupe Altice Mdia ?





TuteurdeThse:JeanLouisBERNELAS

MGRHSessionSeptembreAnne20152016

1

REMERCIEMENTS
Il nous semblait indispensable de remercier en premier lieu Jean-Louis Bernelas, notre
directeur de thse. Son aide prcieuse et ses conseils aviss tant sur la forme du mmoire que
sur les ides que nous souhaitions dvelopper nous ont permis de rendre un travail complet,
en temps et en heure. En nous confortant dans nos choix, rpondant nos doutes et en nous
faisant confiance sans relche, il a permis que ce mmoire tienne debout aujourdhui. Nous le
remercions tous infiniment.

En second temps, nos penses se tournent vers le Groupe Altice Media et les personnes qui
nous ont paules pour pouvoir raliser ce travail de longue haleine. Tout dabord, lancien
secrtaire Gnral du groupe/DRH, Richard Karacian qui nous a fait confiance ds le dbut,
en nous transmettant des documents sensibles de lentreprise pour que nous puissions raliser
cette tude du mieux quil soit. Florence Biotteau, Sophie Maire, Sylvain Roux, Fanny
Teyant, Patricia Choui Van et Manon Raimbault, toutes ces personnes du service des
Ressources Humaines nous ont permis davancer pas pas sur le plan et la construction du
mmoire. Leurs ides nous ont permis dorienter nos recherches sur des axes diffrents mais
on ne peut plus intressants. La plupart de ces personnes ont t impactes par la
rorganisation du groupe et ne font plus partie de la socit. Nous pensons beaucoup elles et
esprons que leur avenir sera encore plus beau que les annes passes au sein du groupe.
Egalement, nous remercions lactuel DRH du groupe qui nous a confort dans le travail dj
ralis sous lancienne direction et nous a mme permis dapporter de nouvelles ides de par
sa motivation inculquer le changement au sein de cette entreprise.

Nous voudrions galement remercier la direction de la rdaction de lExpress, Christophe


Barbier qui a bien voulu rpondre notre interview pour tayer les avis dj rcolts et avoir
un avis dun des membres du comit de direction de lentreprise. Merci galement Laurent
Vrbica, journaliste, qui a galement pris de son temps pour rpondre nos questions.

Nous remercions galement nos entreprises respectives qui nous ont laiss du temps pour
pouvoir accomplir cette tche, parfois sur nos heures dentreprise afin que nous puissions
avancer au mieux et rpondre aux exigences des runions de lcole. Nous les remercions de
leur comprhension et sommes fiers davoir passs une vritable anne en entreprise et tous
les bienfaits que cela a pu nous apporter dans nos vies.

Nous remercions tous les professeurs des MBA ESG durant cette anne riche en vnements
Paris qui nous ont apports des connaissances indispensables pour la thorie dveloppe ici et
nos carrires professionnelles qui arrivent grand pas. Ils ont su nous faire grandir et nous
faire progresser en donnant le meilleur de nous-mmes dans une bonne ambiance et o
lexprience des parcours taient mise en avant. Nous gardons de bons souvenirs de cette
formation professionnalisante trs enrichissante.

Lcole ne serait pas la mme sans les quipes administratives et pdagogiques des MBA.
Ainsi (nous leur adressons un beau bonjour) nous leur sommes reconnaissant pour laide
prcieuse apporte durant cette anne et les efforts mis en place par les quipes pour que nous
ne manquions jamais de rien pendant les cours et en dehors.

2
Enfin, nous remercions chaleureusement nos familles et nos amis qui nous ont soutenus lors
des moments de doute et qui nont sans cesse continu nous faire confiance et nous apporter
leurs opinions dans leurs domaines de comptences sur les questions que cette thse nous aura
poses. Nous les remercions dtre nos cts chaque jour.




















3

2015/2016SESSIONSEPT

Tabledesmatires
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ 2
INTRODUCTION........................................................................................................................... 6
PARTIEI...................................................................................................................................... 8
Chapitre1:Laconduiteduchangement .................................................................................... 8
Section1:Questcequelechangement? ............................................................................. 8
Section2:Noscroyancessurlechangement? ..................................................................... 14
Section3:Existetilunersistanceauchangement? ........................................................... 18
Chapitre2:Lesrisquesdecechangement ............................................................................... 19
Section1:Quelssontlesimpactsduchangementdeceluicisuruneentreprise?surles
collaborateurs? ................................................................................................................. 19
Section2:Commentprvenircesdangers? ......................................................................... 21
Section3:Quelssontlesenjeuxdematrisedesrisquespouruneentreprise? ........................ 21
Section4:Unmanagementouunleadershipnonadapt ...................................................... 22
Chapitre3:Lesactionsmenerpouruneconduiteduchangementefficace............................... 23
Section1:Cycledepilotage ................................................................................................ 23
Section2:Cycled'accompagnement ................................................................................... 27
PARTIEII)LaconduiteduGroupeAlticeMedia(GAM)................................................................... 31
Chapitre1:Prsentationdelentreprise .................................................................................. 31
Section1:LegroupeGAM .................................................................................................. 31
Section2:Contexteactueldusecteurdelapressemagazine ................................................. 33
Section3:LasituationsocialeduGroupeAlticeMedia .......................................................... 35
Chapitre2:Lesimpactsdelarestructurationsurlentrepriseetlessalaris ................................ 39
Section1:Rductiondelaprsencedesfonctionssupports .................................................. 39
Section2:Commentlechangementestilperuparlescollaborateurs? ................................ 41
Chapitre3:Lesrisqueslisceschangements......................................................................... 43
Section1:Lesrisqueslisladisparitiondesfonctionssupports ........................................... 44
Section2:Lesconsquencesduneorganisationenfluxtendus:ledraillementdelExpress ... 45
Section3:Lesrisqueslislappropriationduchangementparlescollaborateurs? ................ 45
Chapitre4:LaconduiteduchangementmeneparGAM ......................................................... 47
Section1:Quontilsmisenplace? ..................................................................................... 47

4
Section2:Quelssontlesoublis? ........................................................................................ 49
Section3:Quellesconsquencescemanquedtapesatilsurlasituationactuelle? .............. 50
PARTIEIII)Lestudesmenes .................................................................................................... 52
Chapitre1:Lamiseenplacedunetudequalitative ................................................................ 52
Section1:Lebutdeltudequalitative ................................................................................ 52
Section2:Ledroulementdeltude .................................................................................. 52
Chapitre2:Lapopulationinterviewe ..................................................................................... 55
Section1:Laconstitutiondel'chantillon ............................................................................ 55
Chapitre3:Analysedesrsultats ............................................................................................ 56
PartieIV:Recommandations...................................................................................................... 63
Chapitre1:Lamarqueemployeuretculturedentreprise ......................................................... 63
Section1:Thorie ............................................................................................................. 63
Section2:Miseenplace .................................................................................................... 67
Chapitre2:Lacommunicationinterne .................................................................................... 73
Section1:Leschampsdelacommunicationdelentreprise ................................................... 73
Section2:Lafonctioncommunicationinterne...................................................................... 74
Section3:Lacommunicationdelentreprise:leparadoxe! .................................................. 75
Section4:Lorganisationdelafonctioncommunication ........................................................ 75
Chapitre3:Lamiseenplace .................................................................................................. 79
Section1:Refonderlacommunicationinterne:unlevierdemotivationpourlessalaris ......... 79
Section2:SynthsedelamiseenplacedelacommunicationinterneauseindeGAM ............. 80
Chapitre4:Lecontratsocial ................................................................................................... 83
Section1:Principesthoriquesducontratsocial .................................................................. 83
Section2:MiseenplaceducontratsocialchezAlticeMedia ................................................. 84
CONCLUSION ............................................................................................................................ 87
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 89
ANNEXES .................................................................................................................................. 93

5
INTRODUCTION
Lorsqu'une entreprise doit procder des licenciements conomiques, elle initie en gnral un
plan de sauvegarde de l'emploi dit PSE. Son nom peut en effet porter confusion mais sa
vocation est claire : le PSE doit prvoir un plan de reclassement afin de limiter les dparts et
faciliter le maintien dans l'emploi des salaris. Ce plan de sauvegarde de lemploi doit
obligatoirement tre mis en place dans les entreprises dau moins 50 salaris et qui engagent
une procdure de licenciement conomique concernant au moins 10 salaris sur une priode
de 30 jours conscutifs.

Lors dun PSE, un accord collectif ou un document unilatral de lemployeur prvoit la


procdure de consultation des instances reprsentatives du personnel et la mise en uvre des
licenciements suivre. Ces documents rsultent donc en partie de ngociations et de
discussions menes avec ou sans les partenaires sociaux. Ils sont donc lexpression mme de
lemployeur et de sa volont dinclure les personnes dans la rflexion des solutions
envisageables de sauvegarde. Toutefois, ce PSE nentrera en vigueur quaprs la validation
par la DIRECCTE1, autorit qui viendra homologuer la procdure.

Il est noter que beaucoup dentreprises ont eu recours cette solution ou ont encore
aujourdhui recours cette pratique. Toutefois, il est vrai que le nombre de PSE tend se
rduire ces dernires annes. En cause, la loi de scurisation de l'emploi de juin 2013. Ainsi,
entre 2013 et 2014, environ 740 PSE ont t initis, contre 956 entre 2012 et mi 2013. Sur ces
quelques 740 PSE, moins de 600 ont obtenu laccord de la DIRECCTE.

Mais la crise conomique de 2008 nen a pas fini avec lconomie franaise et les PSE restent
malheureusement dactualit. Le groupe tudi dans cette thse en a justement fait
lexprience et ce, trois reprises depuis 2008. Il sagit du Groupe Altice Media, compos de
700 salaris au dbut de cette tude. Ce dernier na pu faire face la crise qui touche de plein
fouet le secteur du journalisme et a d, comme beaucoup dautres, initier nouveau un plan
de sauvegarde de lemploi en septembre 2015.

Cet nime PSE nest pas sans consquence pour les salaris du groupe qui, dannes en
annes, craignent de voir disparatre leurs postes et travers cela, tout un mtier. Alors
comment redonner espoir des salaris dmotivs ? Comment tenter de passer cette crise de
faon rapide ? Comment grer tout un empire sans vritable soutien RH ? Comment faire
accepter le changement ? Un grand nombre de questions reste soulever, notamment en
termes de changement qui peut intervenir de faon brutale et qui ncessite un
accompagnement personnalis.

Nous savons quil existe un grand nombre de dfinitions concernant le changement


organisationnel mais nous nen retiendrons que deux qui selon nous apparaissent comme
pertinentes dans notre cas.

Guilhon2 (1998) dfinit ce changement comme un processus de transformation radicale ou


marginale des structures et des comptences qui ponctue le processus dvolution des
organisations .

1
Directions rgionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi
2
GUILHON A., Le changement organisationnel est un apprentissage , Revue Franaise de Gestion, n120,
septembre-octobre 1998, pp.98-107, p. 98
6
Alors que daprs Collerette et al. 3(1997), le changement organisationnel est considr
comme toute modification relativement durable dans un sous-systme de lorganisation,
pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en
relation avec ce systme .

Les auteurs de ces deux dfinitions s'intressent aux changements organisationnels


perceptibles par ceux qui les vivent et la perception quils en ont. Cest dailleurs ce qui nous
intresse ici car un PSE est souvent vcu comme un changement important ayant un impact
direct sur les salaris et nous souhaitions savoir comment ils lavaient vcu afin de pouvoir
proposer des recommandations adquates. Tout lintrt et la difficult du sujet repose sur
cette ide de perception unique en fonction des individus.

Ce sujet nous a particulirement interpell, notamment sur le plan des ressources humaines
car non seulement le groupe vit son nime PSE et doit donc faire face un changement de
grande ampleur mais qui plus est, il perd dans la quasi-totalit son quipe du service
Ressources Humaines (qui sera finalement remplac en mai 2016 par des postes plus junior).
Ce service aurait pu mener bien la conduite du changement.

Cette dernire se traduit comme une dmarche daccompagnement au sein de lentreprise vis-
-vis des alas et du dveloppement qui sy produise. Ainsi, pour conduire le changement,
il est ncessaire danticiper, de dfinir et de mettre en place des actions, des outils, des
mthodes dans des conditions optimales de russite.

Enfin, il convient de prendre en compte la dimension humaine prsente au sein du groupe


comme la culture dentreprise si elle existe, les valeurs, les rsistances au changement chez
certains salaris et de proposer des dmarches visant dvelopper ou au contraire, rduire
cela. On pourra opter pour une dmarche de participation, de communication renforce, de
formation etc. le but premier tant de faire adhrer les salaris aux nouveaux enjeux.

Nous avons trouv pertinent de porter nos travaux sur la conduite du changement au sein du
groupe, ainsi notre problmatique Comment grer la conduite du changement dans le
contexte de restructuration du groupe Altice Mdia ? nous permettra daborder les points
essentiels du changement en entreprise et des consquences quil engendre.

Dans un premier temps, nous procderons une recherche documentaire de faon dtaille
sur les principaux thmes du sujet, cest--dire le changement, les diffrents types de
changements, nos croyances sur ce dernier, les rsistances au changement et les risques quil
peut causer et enfin les actions pouvant tre menes (I), nous prsenterons ensuite le groupe
Altice Media de faon dtaille afin de connatre le contexte de cette entreprise (II). Lors de
notre troisime partie, nous raliserons une tude auprs de certains salaris du groupe ayant
vcu la situation, de prs comme de loin (III) cela nous permettra de comprendre leurs
ressentis. Enfin, nous tenterons de rpondre notre problmatique en donnant des
recommandations qui nous semblent pertinentes afin que ces dernires puissent tre
applicables et appliqus au sein du groupe (IV).

3
COLLERETTE P. & Al, Le Changement organisationnel : thorie et pratique , Gestion et Economie, 197
pages, septembre 1997
7
PARTIEI

Chapitre1:Laconduiteduchangement

Section1:Questcequelechangement?

A) Dfinition

Selon la clbre maxime dAntoine Lavoisier, utilise en physique Rien ne se perd, rien ne
se cre, tout se transforme , on peut donc percevoir la mtaphore de ce que peut tre le
changement, cest--dire, le passage dun tat de stabilit un autre tat de stabilit. Le
changement apparat donc comme une transformation invitable comme cest le cas dans
ladolescence, dans lavance des Droits de Hommes, ou encore la perte dune personne
chre. La pluralit des situations dans lesquelles ce changement peut apparatre, laisse penser
quil peut galement tre peru et vcu de plusieurs faons, soit positive, soit ngative.

Selon Vincent Lennart, consultant, coach et formateur, le changement comporterait cinq


stades diffrents, quil reprsente sous la forme dun iceberg :

1) Lenvironnement de la personne
2) Le comportement
3) Croyances et reprsentations
4) La structure de la personnalit, caractre
5) Potentiel, zone inexplore

Les stades 1 et 2 sont les parties visibles de liceberg, tandis que les trois autres sont les
parties immerges de cet iceberg, dues leurs difficults de perception. Pour aller plus loin
dans son analyse, V. Lennart tablit des modes daccompagnements en fonction des stades
prcdemment noncs : le consulting, le coaching/formation, le dveloppement
personnel/thrapie. On constate donc limportance de faire une diffrenciation dans les
changements, en terme de perception et dintensit afin dapporter la solution adquate dans
sa conduite.

B) Les types de changements

Outre les diffrents stades du changement, on peut, encore une fois, constater une pluralit au
niveau des types, selon les domaines de changement. Ainsi, on distingue les typologies
existantes en trois sous catgories, celle par nature, celle tablie par le modle de Fauvet-
Buhler et enfin, celle labore par Mintzberg selon le comportement adopt.

- Le changement par nature :

Il existe six types de changements : stratgique, structurel, culturel, technologique,


comportemental et organisationnel. La liste de ces diffrents changements comprend la
varit des domaines dimpact que le changement peut avoir.
Ainsi, le changement stratgique, impose une rupture dans la routine existante de lentreprise,
en cherchant une amlioration continue dans lentreprise, que cela soit en terme de contenu ou
de processus ; il a donc pour but ultime de faire le lien avec la performance.

8
Le changement structurel n dune volution profonde qui demande lorganisation une
gestion plus rigoureuse ainsi quune souplesse et une flexibilit plus intenses. Ceci devient
donc une question de survie pour lentreprise afin daccompagner le changement et ainsi ne
pas disparatre cause des volutions successives et invitables.

Le changement culturel est comme son nom lindique la transformation de lexistant culturel,
ce dernier tant dfini par Shein, professeur au MIT Sloan School of Management, comme
tant un ensemble de prmices et de croyances partages que le groupe a appris au fur et
mesure de la rsolution de ses problmes d'adaptation externe et d'intgration interne, qui a
fonctionn suffisamment bien pour qu'il soit considr valide. Par consquent, il est alors
enseign aux nouveaux membres comme la manire approprie de percevoir, de penser et de
ressentir par rapport ces problmes . Ce changement touchant au stade numro 3 de V.
Lennart Croyances et reprsentations , il faudra que lentreprise accompagne au maximum
celui-ci, en se remettant en question, notamment sur la contribution des employs et leur
niveau de responsabilit.

Le changement technologique est peru par les uns comme une inscurit de lemploi, alors
que dautres y voient les bienfaits de la destruction cratrice, avec notamment la hausse de la
rentabilit. Selon Jay Forester, pionnier en informatique et thoricien des systmes, le
progrs technologique ressemble plus ou moins un processus de production : en investissant
suffisamment d'argent et en affectant suffisamment d'hommes comptents dans un domaine
o il existe dj des bases solides, le progrs technologique qui est pratiquement garanti .

Le changement comportemental : Le comportement se traduit sur la base de ce que lon


connat et de ce que lon a appris. Le changement comportemental lui, se traduit par une
modification des actions, et consiste apprhender les problmes et leurs difficults de
rsolution, de manire diffrente. Lancien comportement est alors dsuet, au profit dun
nouveau comportement acquis par lapprentissage et la formation. Pour tre fiable, ce
changement doit squilibrer sur le long terme.

Selon le modle de James Prochaska et Carlos DiClemente, apparu en 1982, celui-ci suggre
que le changement comportemental seffectue en plusieurs tapes, commencer par la
prcontemplation, la contemplation, la prparation, laction, le maintien et la terminaison.

9
Le changement organisationnel est un changement qui transforme de faon plus ou moins
radicale la structure et le comportement dune organisation. Celle-ci peut tre touche au
niveau conomique, technique, social ou politique. Il est noter que plus lorganisation est
grande, plus le changement sera important, voire complexe. On parle alors de complexit
organisationnelle.
De plus, instaurer un changement organisationnel tend accroitre les rsistances au
changement de la part des collaborateurs, non enclins transformer leurs attitudes, habitudes
et comportements afin dexercer de nouvelles pratiques. Il faut alors dfaire les mentalits et
les faons de faire existantes pour en crer de nouvelles. La rsistance se traduit galement au
travers de la culture organisationnelle qui est menace. Plus lentreprise se dveloppe et plus
sa culture devient forte et sancre en chaque membre de lorganisation. Qui dit changement
organisationnel, dit changement culturel avec dautres normes, valeurs, modes de
fonctionnement etc
Afin de conduire au mieux ce type de changement, la direction devra mettre en place des
actions proactives, gnres par les ressources disponibles, dans le but dassurer la prennit
de lorganisation.

- Le modle de Fauvet-Buhler :

Jean-Christian Fauvet et Nicolas Bhler, tous deux sociologues franais du XXIe sicle ont
tabli un modle socio-dynamique du changement qui permet de mettre en place un
diagnostic prcis en fonction de limportance et du poids du changement oprer.
Ce modle distingue deux formes de changements : types 1 et 2. Chacun organis en deux
sous parties : R1, R2 (pour T1) et R3, R4 (pour T2).

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Changement de type 1 :

Changement mineur qui nentraine pas de relles modifications de lidentit de lentreprise et


de son systme vivant. On peut donc dire que ce changement reste minime, voire superficiel.
Dans ce type de changement, on a faire diffrentes formes de transformations, intitules
dans ce processus R1 et R2.
Le R1 est un changement appartenant la catgorie appele rglage . Il reprend
notamment les amnagements en termes dhoraires qui, comme on peut le comprendre,
nentrane quune mutation dans lorganisation mettre en place et non dans la remise en
cause totale du systme.
Le R2 quant lui est affili la catgorie dite de rforme, soit des changements de politique
de recrutement, politique GPEC, plan de formation, plan de carrire-On voit bien le degr
dimpact suprieur ce type de changement compar celui du changement R1. Mme si ce
changement augmente limportance des effets possibles, il nen reste pas moins quil
appartient toujours au changement de type 1-, soit un changement mineur.

Changement de type 2 :

Contrairement la partie vue ci-dessus, le changement de type 2, lui, entrane une


modification profonde et globale de lidentit et de la structure de lentreprise. Ce changement
demandera donc une analyse plus pousse et plus complexe raliser, de par lomniprsence
de son impact sur lorganisation vivante.
4L encore, il faut distinguer les variations de ce changement : R3 et R4.
Le R3 correspond une rnovation du systme. Ceci peut notamment prendre la forme dune
refonte du systme hirarchique existant (passer dune ligne fortement hirarchise une
autonomie complte). On constate bien ici que lactivit ne change pas, ce sont la stratgie et
les objectifs internes qui viennent donner un nouveau sens, une nouvelle identit, culture,
mode de management
Le R4, quant lui, est un changement qui entrane la sparation dune de nos activits. Il
reprend donc compltement la notion de changement que cela soit en termes de forme que de
fond. Cest donc celui qui aura le plus dimpact et, qui peut de ce fait, conduira aux drives
les plus importantes.
Une telle forme de diagnostic entrane obligatoirement lappel dun expert, cest pourquoi
ceci ne peut tre fait que par un auditeur ou une personne de lentreprise en charge du projet
du changement, il appartiendra cette personne de positionner sa mission sur lun des quatre
R .
Au vue de limportance de choix dans la conduite du changement, on comprend facilement
lintrt et le recours ce modle ainsi qu une personne comptente.

- La thorie de Henry Mintzberg :

Une organisation a besoin, pour exister, dlments de bases. Pour les organisations les plus
simples, seuls les oprateurs qui effectuent le travail suffisent. En effet, les oprateurs sont
autosuffisants pour coordonner leurs activits.

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Seulement, plus une organisation grandit, plus ces lments de base ont besoin de supervision
pour coordonner et standardiser leurs activits. Au fur et mesure que lentreprise crot, de
nouveaux lments viendront sinclure dans les lments essentiels lorganisation. A partir
dune certaine taille, chaque
entreprise, selon Henry
Mintzberg, comportera cinq
lments distincts, qui seront
la base de son organisation.
On comprend donc toute
limportance de connatre le
systme dorganisation de
lentreprise de dpart afin de
voir le chemin parcourir et
ainsi limportance du
changement oprer.
On verra donc, dans un
premier temps, les lments
qui constituent cette
organisation et ensuite, on se
penchera sur la faon dont ils
coordonnent leur travail (les
interactions).
Source : Henry Mintzberg

I) Les lments de base du fonctionnement

A) Le Sommet Stratgique

Le sommet stratgique est lorgane de direction de lentreprise. Il regroupe toutes les


personnes ayant de grandes responsabilits dans lentreprise, comme les cadres dirigeants ou
le directeur gnral (ainsi que leurs assistants et secrtaires). Le but de ce sommet stratgique
est de faire que lorganisation atteigne les objectifs fixs et quelle remplisse sa mission de
faon optimale afin de satisfaire les individus qui exercent un pouvoir sur lentreprise. Plus
gnralement, il labore la stratgie de lentreprise. Pour raliser sa tche, le sommet
stratgique doit respecter trois ensembles de devoirs :

La supervision directe, qui est le rle symbolique du chef (afin que lensemble de
lentreprise fonctionne de faon intgre et optimale. Exemple : allocation des
ressources, rglement des conflits, contrle, diffusion de linformation, leadership).
La gestion des relations externes (on parle alors de la gestion des conditions de
frontire de lorganisation et de ses relations avec lenvironnement (contacts haut
niveau, ngociation, etc.)
Le dveloppement de la stratgie de lentreprise,

B) Le Centre Oprationnel

Cest la base de toute organisation o se trouvent ceux qui effectuent le travail productif,
travail de base de lorganisation. Il rassemble les membres de lorganisation (oprateurs) dont
le travail est directement li la production des biens et des services. Dans le centre
oprationnel, on peut compter quatre types de tches que font les oprateurs :
12
Ils se procurent ce qui est ncessaire la production
Ils assurent la fabrication
Ils distribuent les produits et/ou les services
Ils assurent les fonctions de support direct.

C) Le Niveau Intermdiaire

1. La ligne hirarchique

La ligne hirarchique est le lien entre le sommet stratgique et le centre oprationnel. Ce sont
des cadres au contact direct des personnes quils supervisent formant cette ligne. Elle se
construit avec des ensembles dquipes dirigs par des cadres, eux-mmes formant des
quipes qui sont diriges par des cadres dun niveau plus lev jusqu ce que toutes les
quipes regroupes finissent par former lentreprise dans son ensemble.
Celle-ci sera alors supervise par un seul cadre du sommet stratgique : Le directeur Gnral.
Ainsi, les cadres ont le rle intermdiaire permettant de diffuser linformation depuis lamont
vers laval et inversement. Chaque membre de la chane hirarchique accomplit, son niveau,
le travail du sommet hirarchique. Plus on descend le long de la ligne hirarchique, plus le
travail devient concret et en lien direct avec la production.

2. La Technostructure

Elle est compose danalystes, chargs de la conception et de ladaptation de la structure, qui


agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation :

Les hommes des mthodes standardisent le travail.


Les hommes de la planification et du contrle standardisent les rsultats.
Les hommes du personnel standardisent les qualifications.

Dans une organisation trs dveloppe, mme si les analystes restent loigns du systme de
production de lentreprise, ils ont une trs grande influence sur celui-ci. Dailleurs les
analystes agissent aux diffrents niveaux de lentreprise :

Au niveau infrieur : les analystes standardisent les flux de travail par


lordonnancement, lanalyse des mthodes de travail des oprateurs et contrle de
qualit.
Au niveau intermdiaire : ils standardisent le travail intellectuel de lorganisation et
conduisent des tudes de recherche oprationnelle.
Au niveau suprieur : ils conoivent des systmes de planification et dveloppent des
systmes financiers permettant le contrle des objectifs des units les plus
importantes.

3. Les units fonctionnelles logistiques

Tout comme la Technostructure, le support logistique nest pas directement li avec la


production. Cependant, il est lui aussi lun des lments de base part entire de
lorganisation dcrite par Mintzberg.
Le support logistique est constitu le plus souvent par de petits groupes trs spcialiss qui
sont en ralit de petites organisations compltes (ou relativement compltes) et ont une
fonction particulire remplir (recherche, relations publiques, etc.).
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Elles possdent dailleurs leur propre centre oprationnel et fonctionnent de faon
indpendante avec le centre oprationnel de leur organisation. Cependant, elles puisent leurs
ressources dans lorganisation laquelle elles appartiennent.
Les units fonctionnelles logistiques ne se proccupent absolument pas de la standardisation.
Elles sont dans lentreprise uniquement pour servir de support indirect aux diffrentes
fonctions de base de lentreprise. (Cette fonction fournit diffrents services internes
lorganisation (ex : service de paye, R&D, caftria, service postal, service dentretien etc.)
Bien que nayant pas dincidence directe dans la production, les entreprises font de plus en
plus appel au support logistique car elles savent, quen intgrant de plus en plus de ses
activits marginales au sein de leur organisation, elles accroissent le contrle quelles ont sur
leurs propres affaires et cela leur permet de rduire lincertitude quelles ont dans celles-ci.

II) Les coordinations

Cinq mcanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations
coordonnent leur travail :
Lajustement mutuel : coordination des activits par simple communication
informelle.
La supervision directe : Laide dun autre cerveau celui dun cadre - pour
coordonner le travail. Une personne se trouve investie de la responsabilit du travail
des autres Ainsi, une dimension administrative du travail sajoute la division
technique entre ceux qui font le travail et ceux qui le supervisent.
La standardisation des procds : coordination du travail des oprateurs. Ce sont les
analystes de travail, le contenu du travail est spcifi ou programm (ex : ingnieurs
de mthodes).
La standardisation des rsultats : ce sont les analystes de planification et de contrle
par exemple, spcification des dimensions du produit ou de la performance atteindre.
La standardisation des qualifications : ce sont les analystes du personnel qui ont pour
spcification de la formation de celui qui excute le travail.

H. Mintzberg note quil existe une solution de continuit entre ces mcanismes. Lorsque le
travail accompli par lorganisation devient plus complexe, on passe de lajustement la
supervision directe, puis la standardisation, pour revenir au point de dpart. Lajustement
mutuel, naturel dans les situations simples, est invitable dans les situations trs difficiles.

Section2:Noscroyancessurlechangement?

LHomme est un tre plein de croyances et le sujet du changement ny fait pas exception. On
peut notamment voquer le mythe de la stratgie toute puissante ou encore le principe
dhomostasie. Le premier mythe est une erreur frquente. Souvent dans les entreprises, on
attribue la stratgie toute limportance en omettant le poids de la manire dont on va la
retranscrire dans la ralit. Pour ce qui est de la deuxime croyance dhomostasie cest
un terme initialement labore et dfinie par Claude Bernard comme tant la capacit que
peut avoir un systme quelconque (ouvert ou ferm) conserver son quilibre de
fonctionnement en dpit des contraintes qui lui sont extrieures.
Selon Walter Bradford Cannon, lhomostasie est lquilibre dynamique qui nous maintient
en vie . Cest donc une rsistance au changement, rsistance saine par ce rquilibre. Une
autre croyance peut venir se greffer celle-ci : lautorit ou encore appele la thorie du coup
de pied aux fesses. Trop souvent, on pense que celui qui a lautorit est celui qui a le pouvoir.

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Or ces deux notions sont distinctes et non pas synonymes comme on a souvent tendance
croire.
Il faut donc arriver rflchir en termes dapproche systmique tant donn que
lorganisation est un systme complexe visible et invisible. Cest une sorte de bricolage entre
les intentions des concepteurs et les contraintes des oprationnels.

A) La coopration durable : lorganisation un levier magique ?

Lenjeu est ici de savoir si lorganisation pourrait rpondre la problmatique de coopration


durable. Ceci est bien videmment possible mais non sans conditions.
Tout dabord, il faut bien comprendre que le changement dorganisation nest pas un rflexe
avoir lorsque lentreprise ne fonctionne plus. Cest un recours quil ne faut pas avoir de faon
systmatique et encore moins dans des priodes dinstabilits sous peine de mettre en pril
latmosphre et le peu de scurit restante dans lentreprise.
Pour que lorganisation fonctionne, il faut galement arrter de raisonner uniquement en
termes de format. Il faut plutt souvrir aux notions des interfaces et de la coopration durable
des quipes. Il faut rellement arriver rflchir sur le long terme et non dans une situation
durgence qui pourrait faire perdre de vue les dimensions et rels objectifs atteindre.

B) Le changement, rien que le changement !

On pense souvent que lorsque le changement survient, il faut uniquement parler du


changement en mettant de ct ce que lon perd. Or ceci est une erreur, il faudrait en ralit
procder linverse de nos croyances, cest--dire, en mettant en lumire les points positifs de
ce qui existait avant pour faire une transition vers la prsentation du changement lui-mme.
Cette ide est primordiale car elle permet de rassurer les personnes. Etre dans un contexte
changeant est toujours source de stress et dinterrogations. Ainsi, communiquer sur le prsent
systme jusquau changement permettra lquipe en charge de cette communication de
mettre laccent sur ce qui ne changera pas, ce qui sera conserv et ce qui au contraire, sera
supprim ou amlior.

Cette stratgie est parfaitement illustre par le modle de W. Bridges sur le processus de
transition. Il prend en compte, dans son tude, le temps comme indicateur dvolution par
rapport la transition/changement annonc.

Il y diffrencie 3 phases :

La fin de lancienne phase (ici


en bleue)
La zone neutre (en blanc)
Le nouveau dpart prendre (en
vert)

Selon sa thorie, chacune de ces phases comporte des actions mener. Ainsi dans la fin de
lancienne phase qui nest autre que le deuil de la situation connue jusqualors et qui
reprsentait le cadre de rfrence des personnes du systme, il faut :
Prendre connaissance du changement et de ce quil implique
Parler du pass et le valoriser
Donner un sens au changement (diagnostic, pourquoi, pour quoi)

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Une fois cette priode passe et avant de rentrer dans la nouvelle re de rfrence, il faut
prendre en compte une priode neutre dite de flottement durant laquelle les collaborateurs font
le deuil du pass sans avoir encore de nouveaux repres. Il faut videmment minimiser cette
priode par un accompagnement certain au changement sans quoi les personnes pourraient
devenir hostiles au projet ou encore rentrer dans un cercle vicieux tel que la courbe du deuil
dElisabeth Kbler-Ross (vu dans le prochain paragraphe).

Il faut donc pour cela et toujours selon W. Bridges :


Apporter de nouveaux repres
Inclure les collaborateurs dans les travaux
Continuer donner du sens notamment dans les objectifs

Cest seulement une fois ces travaux entrepris que lentreprise pourra entirement se
reconstruire et ainsi rentrer dans la dernire phase de ce modle. Il faudra, une fois encore,
mener des actions et ne pas tomber dans le travers de se dire quune fois lobjectif atteint le
projet est termin. Lquipe ddie devra alors communiquer sur le chemin parcouru depuis le
dbut et surtout venir clbrer limplication de tous afin de fdrer !

Evidemment, mme si ce modle offre une certaine trame dans les actions mettre en place, il
ne faut pas oublier quil ny a pas de meilleure solution en soi, il y en a juste une meilleure par
rapport la situation.

Les individus suivent tous plus ou moins le mme chemin pour rpondre un changement (cf.
courbe du deuil de Kbler-Ross ci-contre). Le cycle motionnel du changement doit viter de
laisser lindividu dans le doute trop longtemps (cf. schma).

Source : Kbler-Ross

C) Le problme du changement, cest la rsistance au changement

La rsistance est quelque chose de sain et nest en rien un problme. Au contraire, il faut se
servir de cette rsistance comme un phnomne de bonne sant. Cette ide est dailleurs
reprise par Georges Bernanos dans le passage ci-dessous :
Je pense depuis longtemps dj que, si un jour, les mthodes de destruction de plus en plus
efficaces finissent par rayer notre espce de la plante, ce ne sera pas la cruaut qui sera la
cause de notre extinction, et moins encore, bien entendu, lindignation quveille la cruaut,
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ni mme les reprsailles et la vengeance quelle sattiremais la docilit, labsence de
responsabilit de lhomme moderne, son acceptation vile et servile du monde dcret public.
Les horreurs auxquelles nous avons assist, les horreurs encore plus abominables auxquelles
nous allons maintenant assister, ne signalent pas que les rebelles, les insubordonns, les
rfractaires sont de plus en plus nombreux dans le monde, mais plutt quil y a de plus en
plus dhommes obissants et dociles .

La rsistance signifie que les gens intgrent et comprennent limportance du changement.


Cette rsistance doit tre coute car elle vhicule du sens, des messages cachs. Celle-ci
permet galement de se challenger.
Il est plus quintressant dutiliser cette rsistance afin de comprendre au mieux les
rsistances mais galement de pouvoir adapter la stratgie jusqualors mene en prenant en
compte les arguments noncs et en venant ainsi les convaincre et non les persuader. Cette
dmarche peut sapparenter celles des 6 chapeaux dEdward de Bono. Elle a t cre
lorigine afin dviter les phnomnes de censure et dainsi permettre une certaine libre
expression sans avoir apporter de jugement sur le fond ! Elle permet de jouer un rle avec
un mode de pense qui nest pas forcment propre lindividu. Cest en quelque sorte un jeu
de rle qui permet dtudier les problmes sous divers angles. Ces derniers sont les suivants :

Objectif, neutre,
Intuitif, motion, sentiment, pressentiment,
Ngatif, danger, risque,
Positif, optimisme,
Cratif, provocateur, nouvelles ides,
Processus, organisation,

Bien videmment ceci est quelque chose laquelle toute entreprise devrait se livrer en amont
du lancement dun projet de changement. Si ceci na pas t fait ou du moins pas
compltement, on peut donc se retrouver dans une situation de rsistance qui imposera alors
de procder cette rflexion. Ainsi, les rsistances ne semblent plus tre tant la cause des
checs des changements que la consquence de mthodes inadaptes !

D) Chercher la cause des causes (Etienne Chouard)

tienne Chouard, qui dclare chercher la cause principale des injustices sociales , tudie
diffrents rgimes dmocratiques et constitutions. Il arrive la conclusion que la cause des
causes est que nous laissons crire la Constitution par les seuls hommes qui ne devraient
surtout pas lcrire , c'est--dire les professionnels de la politique.
Il ne faut donc pas sattacher la cause de chacun mais la cause gnrale de ces causes mise
en lumire du fait que les gens qui mettent en place les stratgies, le font souvent dans leur
intrt. Il est donc intressant de se munir doutils afin de vrifier et dessayer de garder une
certaine ligne et objectivit.
Dmarche apprciative : si on veut pousser nos salaris changer il faut les motiver, les
apprcier,
Rsistance aux changements,
Jeux de pouvoirs et stratgie des acteurs,
La puissance et limpuissance des acteurs : plus les associs sont acteurs du changement
(en amont) et mieux cela sera.

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Section3:Existetilunersistanceauchangement?

A) Dfinition

La rsistance au changement est une raction face une modification de son environnement
qui vient remettre en cause lexistence et la validit de ses repres actuels. Celui-ci vient
dstabiliser les habitudes des individus qui vont avoir sadapter dans un contexte qui leur
semble encore incertain.
La rsistance est lexpression de lopposition au changement venir ou qui est en train
davoir lieu (entre frustration et attachement au pass). Celle-ci peut tre individuelle et/ou
collective selon Coch & French, 1948. Kurt Lewin, lui, parle de cette rsistance comme dun
champ de forces qui doit tre pris en compte en terme collectif afin de ne pas mettre
lindividu seul avec ses normes face un groupe en ayant dautres.
Les approches en psychologie clinique du travail dmontrent aujourdhui limportance du lien
causal entre lexpression dune rsistance et le besoin de reconnaissance de lindividu. Le
rfrentiel actuel dans lequel il spanouissait tant remis en question, peut venir revoir la
position quil occupe ce jour auprs dautrui. Cette ide dmontre bien que la maxime
dAristote est bien vraie savoir que lhomme est un animal social et quil a besoin du
regard dautrui pour pouvoir se raliser.

B) Les diffrents types de rsistance

Le changement est rvlateur de craintes pour chaque membre de lorganisation. Ces craintes
amnent les individus tre rsistants au changement. Ces rsistances peuvent tre le fruit
dune personne seule tentant de saccrocher ses habitudes, on parle de rsistance
individuelle. Elles peuvent galement provenir dun groupe de personnes, on parlera ainsi de
rsistances collectives et, enfin, elles peuvent tenir compte des consquences structurelles de
lentreprise.

- Les rsistances individuelles :


La rupture due au changement dans lentreprise, contribue la perte de repres que lindividu
stait crs, tant dans l'espace, dans le temps, dans ses relations et dans son comportement.
Un salari, quil soit sous linfluence dune pense de groupe ou non, a une pense unique qui
l'amne se questionner constamment sur sa situation personnelle, celle-ci pouvant tre
compromise ou revue la baisse par une nouvelle organisation. Les intrts propres chacun
sont un enjeu crucial pour lentreprise qui doit la fois servir ses intrts et ceux de ses
collaborateurs. Lintgration est galement une tape dcisive, afin que chaque salari ne se
mette pas douter de ses capacits et comptences ou quant sa capacit de sintgrer dans
une organisation changeante.

- Les rsistances collectives :


Le changement des normes, valeurs, rites et coutumes prsents dans lentreprise et quun
groupe dindividu a intrioriss, peut gnrer une certaine rsistance au changement. Par ces
usages, on entend les rgles, formelles et informelles, que lon connait et avons assimiles
concernant la vie et la culture de lentreprise. Ces usages tablissent un sentiment
d'appartenance qui domine sur ce que l'on peut ressentir propos des changements dans
l'entreprise. Ces derniers sont gages de stabilit, dappartenance, de connaissance et de
reconnaissance. Les bousculer constituerait un vritable obstacle ds lors que ces
changements sortent du cadre de rfrence.

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Il est noter galement que les ides prconues que lon peut avoir, dcoulent directement
des normes et rites dans lentreprise. En effet, ceux-ci constituent une barrire qui exclue
toutes ides de changement, partir du moment o on ne laccepte pas.
Les rsistances collectives sont nombreuses mais peuvent se rsoudre avec plus de facilit,
ds lors quun membre du groupe sapproprie le changement, il sera alors apte et donc amen
traduire ce changement au reste du groupe pour les faire changer davis sur la situation.
Enfin, les rsistances collectives et individuelles ne sont pas les seules rsistances connues
lors dun changement en entreprise. Certaines rsistances sont lies la structure elle-mme.

- La structure de lentreprise et la conjoncture actuelle :


Lorsque les conditions de travail sont amenes tre modifies diffrents stades dans
lentreprise, ces modifications forment un barrage la mise en place d'une nouvelle
organisation. En effet, la multitude de Lois et de textes rglementaires imposent un cadre
strict concernant les conditions de travail, plus particulirement concernant les conditions
d'horaires, de scurit, d'adaptation au poste de travail, de formation, d'effectifs, de
rmunration, etc...
Le climat social de l'entreprise sera galement une donne prendre en compte dans le
changement et peut, sil est pesant, venir rsister face au changement. Dans les entreprises
ayant des reprsentants du personnel (Dlgus du Personnel, Syndicats, Comit dEntreprise
etc), ces derniers peuvent tre consults ou donnent leur avis sur les changements mis en
place. Ces reprsentants uvrent pour les salaris et sont donc mme de promouvoir ou de
faire flchir certaines dcisions relevant dun changement dans lorganisation. Cest pourquoi
la conduite du changement doit tre mene lors que le climat social est favorable, au risque
davoir faire des ngociations difficiles entre la direction et les reprsentants du personnel
(pour les salaris).

Chapitre2:Lesrisquesdecechangement

Section1:Quelssontlesimpactsduchangementdeceluicisuruneentreprise?surles
collaborateurs?

A) Impact positif du changement sur lentreprise et ses collaborateurs

La mise en place d'une nouvelle stratgie et le changement connatront des mouvances


souvent irrversibles. Plus limplication de lentreprise et des salaris sera forte, plus lon
pourra acqurir des expriences et des ides nouvelles. En effet, les changements ne suscitent
pas que des rsistances. Limplication assure ladhsion de la part des collaborateurs. La
communication et les relations de confiance et dappartenance favoriseront cette implication.
En ayant une participation dune partie des collaborateurs de lentreprise, cette dernire gagne
des allis dans sa conduite du changement. Ceux-ci laideront porter, et convaincre les
membres initialement opposs ce changement. Cest pourquoi il est important de veiller
tablir des cartographies des allis (dtailles dans le chapitre 3).
Ainsi, faire participer tous les salaris de l'entreprise gnre davantage de rassemblement
que d'opposition , lencadrement doit simpliquer davantage et exercer une pression positive
sur les quipes mais galement communiquer rgulirement et de la faon la plus
comprhensible possible.
Lorsquune entreprise subit une priode de stagnation dans son activit, tant en termes
dinnovation, quen terme de ressources pcuniaires, il devient alors ncessaire de changer et
de se renouveler. De mme, si le contexte autour duquel on se trouve est changeant et que

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notre domaine dactivit change galement, alors il faut changer pour prenniser lentreprise
et lui donner la chance de survivre. Prenons lexemple de lentreprise Kodak qui na pas suivi
le chemin du numrique lorsque ses concurrents lont fait, elle a aujourdhui disparu.
Un des changements apprciables, la fois pour lentreprise et, la fois pour ses salaris, est
lautonomie accorde. Lorsquune entreprise fortement hirarchise dcide dinstaurer un
climat de travail et donc de confiance plus serein, base sur lautonomie des personnes, cest
lensemble du personnel qui sen porte mieux, condition, bien sr, que le changement ait t
bien fait. Sachant que dans les faits, une trop grande autonomie traduit gnralement un
contrle accru.

B) Impact ngatif sur lentreprise et sur ses collaborateurs

Comme tout changement, il peut y avoir des effets ngatifs ! Ceux-ci sont majoritairement en
lien avec ltat la fois physique (TMS : troubles musculo-squelettiques) et psychique (RPS :
risques psycho-sociaux) des collaborateurs.

Avant de dtailler le contexte actuel en entreprise et les risques y affrant, on va revenir sur la
dfinition smantique et les paramtres dapplications des RPS et TMS.

Cette volont de dfinition dun concept -selon son importance- et cest dailleurs ce que lon
sefforcera de faire et ce, mme si selon le rapport Nasse-Lgeron de 2008 dfinit les RPS,
serait compliqu :
La grande varit des thmes mis sous le vocable de risques psychosociaux est source dune
grande confusion. Ces thmes recouvrent en effet les dterminants et les effets, sans
distinguer entre les causes et les consquences.
Cette confusion tient non seulement la diversit de ces risques mais aussi la complexit
des liens qui les unissent et qui ne relvent pas toujours de la causalit linaire car,
interagissant fortement entre eux, ils sont plutt de type circulaire ou systmique .

Les RPS regroupent tout ce qui peut natre de la relation entre moi et les autres, il y a des
variables individuelles qui peuvent entrer en compte. Il faut arriver prendre la mesure des
responsabilits, la contribution cet tat. Cest pourquoi on a tendance ramener la
personne puisque lon rflchit en fonction de la personnalit et pas de la disposition. On
appelle ces risques psychosociaux car ils sont linterface de lindividu (psycho) et de sa
situation de travail dans sa dimension principalement relationnelle (sociaux : contact avec les
autres : encadrement, collgues, clients). Les RPS se prsentent (Lheuilier, 2010) sous la
liste suivante : stress, harclement, souffrance, suicides, dpressions, troubles musculo-
squelettique (TMS), addictions, violence, surcharge de travail.
Un concept aux limites floues : la notion prsente peu dhomognit, le seul dnominateur
commun tant latteinte plus ou moins intense au bien-tre psychique de la personne
affecte.
Le stress tend devenir la maladie la plus frquente, souvent les TMS sont en lien avec ce
stress. Les TMS sont gnralement en constante augmentation cependant on constate que le
stress lui est pass devant. Les conditions de travail sont assez dterminantes ainsi que les
variables sociales.
Problme : lorsquune personne contracte un TMS par exemple et pratique du motocross, il
faut arriver dterminer le pourcentage de responsabilit de lentreprise. Il faut galement
prendre en compte la population de lentreprise afin de savoir sil y a dautres personnes dans
ce cas et si elle constitue une population dite risques ! Il ne faut donc pas se contenter dune

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explication individuelle et dune tude des cas dclars. La meilleure solution reste la
prvention !
Il convient toutefois de se demander si ces troubles sont rellement plus prsents ou sils sont
davantage voqus du fait de leur forte mdiatisation et mieux connus du grand public. On
sait que leur mdiatisation est leve, certes, nanmoins, une relle tendance la hausse
apparat, due des modifications constantes et durables dans le monde du travail.

Section2:Commentprvenircesdangers?

Afin de prvenir ces dangers, il convient dagir sur les Risques Psycho-Sociaux le plus en
amont possible, ainsi quau travers des managers dit de proximit ; ces derniers seront
ncessaires au bon fonctionnement de la conduite du changement et prviendront les
ventuels risques.

Tout dabord, la direction de lentreprise doit expliquer le plus concisment possible ce que
sont et ce que peuvent engendrer les RPS sur les membres de lorganisation. Une fois ces
risques compris, la direction pourra adapter sa stratgie et ses valeurs de manire cohrente.
La direction nest bien videmment pas la seule se confronter ces risques. Ainsi, dautres
acteurs internes (collaborateurs, reprsentants du personnel, cadres, CHSCT, etc) et
externes (inspection du travail, services de sant, etc), sont mme deffectuer cette
prvention afin de minimiser les RPS.

De mme, le manager de proximit, au cur de laction, est la fois en corrlation avec la


direction et les salaris, il est donc le premier concern lorsquil sagit de conduire et de faire
adhrer au changement. Il est le middle manager et de ce fait, a un lien particulier avec
son quipe et doit connaitre parfaitement chacun de ses membres pour savoir, par la suite,
obtenir ce que chacun a de mieux. Un bon middle manager est quelquun de respect, en qui
lon a confiance et que lon regrette lors de son dpart, do lintrt de passer par lui pour
conduire le changement.
Etant un acteur majeur de ce processus, il doit vrifier ce que son quipe comprenne le sens
du changement, il doit galement sassurer de lintrt que les salaris y trouvent, cest--dire,
ce quils gagnent grce ce changement. Enfin, son quipe doit tre capable de pouvoir
appliquer ce changement et doit avoir toutes les comptences requises.
Il apparat toutefois un dilemme interne que lon accorde ces managers car ils sont
confronts des enjeux contradictoires entre ceux de la direction, ceux des salaris et les
leurs.

Section3:Quelssontlesenjeuxdematrisedesrisquespouruneentreprise?

Ne pas ou mal prendre en compte ces risques serait un jeu dangereux pour une entreprise. De
nombreux effets nfastes peuvent apparatre si, mauvaise prise en compte des mcanismes du
changement il y a, remettant ainsi en cause le bon fonctionnement de lentreprise.

Grce une prise de conscience totale de conduire le changement et dy mettre les moyens
ncessaires, lentreprise vitera alors les checs et le manque de performance des
collaborateurs, le manque de confiance (traduit pas une direction vue comme incomptente),
lexaspration, la dmotivation, le dsengagement, les conflits sociaux tels que les grves, les
tensions, voire certains drames, une perte de temps et dargent considrables ainsi que
linefficacit individuelle et collective.

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Section4:Unmanagementouunleadershipnonadapt

Le leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe dindividus en vue
datteindre un but commun (Northouse, 2010). Cest donc une quation 3 inconnues : le
leader, les followers et la situation.
Un comportement de leader est ce qui permet un individu dinfluencer, dentraner, de
guider, de fdrer, de motiver les autres poursuivre un but commun.
Il existe bien videmment plusieurs styles de leadership, chacun en lien avec des situations
prcises. Cependant avant de revenir sur ces diffrents styles, il semble intressant de voir ce
quest un style de leadership afin de mieux comprendre lampleur et limpact de celui-ci.
Cest une combinaison de comportements que le leader associe, de faon habituelle, pour
influencer les autres (combinaison prfre).
Les styles de leadership ont t dclins par plusieurs auteurs que cela soit en :
Leadership situationnel (Hersey et Blanchard) : 4 styles de leadership : participatif,
persuasif, dlgatif et directif.
Competing values Framework (Cameron et Degraff) : un leadership centr sur les
personnes, un sur les opportunits, un autre sur lorganisation et un dernier sur la tche
effectuer.

Au-del de ces styles, il existe une diffrenciation tablie par Bass et Avolio qui est dsormais
devenue incontournable ; il sagit de la distinction entre un leader transactionnel et un
transformationnel.

On peut prendre, en premier, lexemple de Carlos Gohn et en second celui dObama. Dans le
premier cas, on est face une personne recherchant lexcellence et raisonnant uniquement en
termes de performance. Sa relation managriale sera entirement base sur des objectifs et des
ngociations. Cest un leadership qui a tendance spanouir dans des contextes prvisibles,
stables et structurs contrairement au transformationnel qui lui volue dans un contexte
incertain de crise, voire chaotique. Pour lui, sa relation managriale ne passe pas par une
phase rationnelle mais par une identification, des valeurs et des motions positives.

Le leader transformationnel est un leader charismatique qui a comme finalit la


transformation. Il faut arriver prendre la parole en public et devenir inspirationnel !
Un leader performant est dot de comptences exceptionnelles pour influencer et insuffler de
la motivation aux membres de son quipe permettant ainsi de performer de leurs missions et
de contribuer la performance organisationnelle.

Le charisme est linfluence sur les foules dune personnalit dote dun prestige et dun
pouvoir de sduction exceptionnels. Les leaders charismatiques mergents en situation de
crise, ils apportent une rupture quand le groupe recherche un changement. Ils vont faire
adhrer les gens leur vision. Ils commencent par avoir une vision et vont venir proposer une
solution cette crise. On considre quil est magique et vient changer la situation telle quelle
est ; il est souvent positionn en tant que sauveur. On les considre charismatiques car ils
communiquent quelque chose de nouveau, qui a du sens pour les gens, il convainc d'avoir la
solution.
Ainsi, on voit bien, au travers de ces simples esquisses des diffrents styles de leadership, que
certains semblent tre, par nature, plus appropris en fonction du contexte de
lorganisation/entreprise tudie.

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Chapitre3:Lesactionsmenerpouruneconduiteduchangementefficace

Afin de mener bien une conduite du changement et dainsi pallier ou diminuer les risques
que lon a prcdemment vus, il faut tablir, ds le dpart, les actions mener. Comme le
disait Churchill vaut mieux prendre le changement par la main, avant quil ne vous prenne
par la gorge .

Ainsi il faut faire, de faon distincte, le cycle de pilotage qui arrive en amont du changement,
du cycle daccompagnement.

Section1:Cycledepilotage

Le cycle de pilotage comme son nom lindique est la priode durant laquelle on tablit la
ligne direction que lon veut suivre afin datteindre lobjectif de conduite du changement.
Pour ce faire, on doit passer par les tapes suivantes : le pourquoi, la vision, lanalyse de
limpact, lidentification des acteurs du changement puis, pour finir, par llaboration de la
feuille de route de ce changement.

Etape 1 : Pourquoi
La premire tape celle du pourquoi est importante car cest partir de celle-ci que lon va
donner du sens au changement. Elle sert faire un bilan (en impliquant les salaris) de la
situation et cest ce mme bilan qui va venir crer ltat durgence ou non dun changement
venir.
Ce bilan peut prendre diffrentes formes, que cela soit laudit, un SWOT, un diagnostic
partag ou encore un benchmarking.
Une fois la raison assimile, il faut comprendre la vision, le pour quoi ce changement. Cest la
direction dans laquelle une organisation souhaite aller : lobjectif final.

Etape 2 : Pour quoi


Cet objectif se dcline sous la forme de 5 lments de la vision tablis par Vincent Lenhardt :
la mission, lambition, les valeurs et modes de fonctionnement, les axes prioritaires ainsi que
les projets et plan daction.
Le premier lment consiste entrevoir la raison dtre du changement. Puis de comprendre
lambition de la socit sur une dure de 3 ans, de rflchir aux valeurs partager ensemble,
la dclinaison des axes prioritaires sur 1 an Cest seulement une fois ces diffrents points
penss que lon pourra rflchir comment les dcliner en projets, ou encore au suivi.
La vision doit rester dynamique, volutive et vivante mais surtout prendre en compte, le
pass, le prsent et les salaris. Afin de rester dans le cadre et doptimiser la russite de cette
tape, il existe des conditions de russite de lordre de 5 :
Llaboration
Le dploiement
Lalignement
Lexemplarit
Laccompagnement.

Cest seulement en gardant en tte ces 5 points que lon pourra veiller la bonne vision
donner.

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Etape 3 : Analyse dimpact
Une fois ces deux premires
tapes faites, on peut alors se
pencher sur lanalyse dimpact de
ce changement. Pour ce faire, il
existe une matrice dimpact qui
peut servir valuer limpact
humain dun changement et ainsi
pouvoir envisager les actions
prventives. Ce tableau ne peut
videmment pas tre rempli par
tout le monde. Il faut donc tablir
une liste de personnes susceptibles
de remplir celui-ci comme le chef
de projet sur la base denqute,
dentretiens individuelsCe
tableau peut prendre la forme ci-
contre.

Etape 4 : Identifier les acteurs du changement

Lidentification des acteurs du changement cest identifier les allis et les opposants mais
galement venir constituer lquipe qui pilotera le projet. Pour cela, il existe des outils qui
permettent de ne pas tomber dans le travers de Jack Welch je naurais pas d perdre autant
de temps tenter de convaincre les rcalcitrants .

Identifier les allis et les opposants :

Un des outils permettant de mener bien cette


identification est le sociogramme conu par
Michel Crozier. Il permet de visualiser l'aide
de son schma, lensemble des acteurs ayant un
rle dans le projet du changement en y
apportant les informations suivantes : la
fonction mais surtout les relations entre chacun,
que cela soit officiel ou officieux. Un tel outil
peut paratre surprenant, voire militaire,
cependant, il permet dtablir une relle
stratgie en venant comprendre au mieux la
position de chacun et son rseau relationnel .
Source : Michel Crozier

Une fois ceci mis en place, on peut galement (ou indpendamment) venir tablir une grille
danalyse stratgique. Celle-ci peut reprendre les items suivants en fonction des acteurs
identifis : problmes rsoudre, ressources, contraintes, stratgies
Elle permet donc un rel complment et un pas en avant du sociogramme de Crozier qui
ntait que le plan de lexistant. L, on commence percevoir la volont et la stratgie de
lentreprise !

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Ce type de dmarche stratgique sinscrit parfaitement dans ce que Jean Christian Fauvet a
invent et dvelopp dans les 70, savoir la stratgie des allis (schma ci-contre).
Elle offre la possibilit de voir les acteurs
du projet et leur implication ou non
implication au travers de la carte des
partenaires (degr de synergie). Afin de
mener bien cette stratgie JC Fauvet
marque bien limportance de lacceptation
et de la prise en compte de toutes les
formes dantagonisme prsentes sans venir
les minimiser. Pour finir, il donne la cl
dont Jack Welch ne disposait pas savoir
quil faut accorder plus de temps aux allis
quaux opposants !

Constituer lquipe :

Avoir un projet et une stratgie bien dfinis ne suffit pas atteindre ses objectifs et
rencontrer le succs. Pour ce faire, il faut constituer lquipe la plus lgitime possible mais
galement avec des comptences complmentaires et une vision similaire de lavance
avoir.
Il est toujours bien de veiller mixer les types de collaborateurs dans une quipe afin
dinclure des reprsentants des groupes dacteurs cls du changement, ceci permettant de
lutter contre une ide de dcision base sur un modle top-down. La cl reste donc ici encore
la coopration et limplication des divers acteurs.
Dans les acteurs prsents dans cette quipe, on retrouve videmment la Direction Gnrale
qui est la tte de la stratgie et qui donne la trajectoire suivre afin datteindre les objectifs
de lentreprise.
Avec celle-ci, on retrouve les ressources humaines qui apportent ici leur expertise et leur
connaissance des collaborateurs. Cette fonction permet ainsi lquipe davoir une analyse
des risques bien faite, une mthodologie professionnelle ainsi que garantir le respect des
procdures et des obligations lgales existantes.
Le changement venir, touchant lensemble des collaborateurs, il semble donc logique
dinclure les partenaires sociaux dans les travaux et discussions. Ils viennent majoritairement
en complment de lanalyse des risques tablis par les ressources humaines de par leurs
connaissances parfois plus personnelles de certaines rticences ou encore problmes des
salaris. Les partenaires sociaux, au-del de lanalyse, apportent aussi leur aide dans
laccompagnement mais surtout la mise en place sur le terrain des dcisions prises. Dans
lidal, ils sont dailleurs accompagns de certains salaris impliqus afin de garantir une
meilleure adhsion et rponses aux possibles problmatiques du changement.
Dernier acteur, dont on ne peut pas se passer, et qui semble-t-il sera la cl du changement,
sont les managers. Ceux-ci sont souvent les relais entre la Direction et les salaris ; il faut
donc veiller les impliquer le plus tt possible afin de leur permettre de prendre le train en
marche et non de subir la rsistance de leur quipe ou encore de dcouvrir le projet en mme
temps. Pour ce faire, il faudra veiller linformer mais surtout le former la conduite du
changement et au mode de communication adopter dans cette situation prcise. Former les
managers est quelque chose de primordial qui nest pas cependant que trs peu ralis ce
jour dans les entreprises franaises.
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Etape 5 : Elaborer la fiche de route du changement

Llaboration de la fiche de route du changement est la dernire tape du cycle de pilotage.


Elle est loutil qui peut sappuyer sur la carte pralable tablie ou encore sur lanalyse globale
de limpact. Elle est donc, en rsum, la traduction de cette analyse en un plan daction.
Cette tape pourrait dailleurs parfaitement sillustrer dans son objectif de guide par la citation
de Snque qui est il ny a pas de vents favorables pour celui qui ne sait pas o il va .
Elle doit toujours comprendre 4 lments qui sont :

Lobjectif du projet
Les livrables
Les dlais respecter
Les ressources intervenantes

Dsormais, le travail de pilotage en amont est achev il faut se pencher sur son
accompagnement. Car comme on la vu dans les croyances lies au changement, il ne faudrait
pas faire lerreur de croire une fois encore que la stratgie (ici le pilotage) est plus importante
que la mise en place (ici accompagnement).
Afin daider une meilleure visualisation du changement, donc du suivi et du rajustement
faire si besoin, il est important dtablir des cartes de transformations telles que celles mises
ci-dessous :

26
Afin darriver ce rsultat, il faut respecter 6 tapes essentielles selon A. Tonnel. Ces tapes
peuvent tre synthtises sous la forme du tableau suivant.

ETAPES ACTEURS LIVRABLES


Dfinir les grands axes Direction Gnrale Axes de la carte dfinis
Dfinir les rsultats attendus Encadrement par direction Carte remplie
Groupes de travail mtiers
Valider les rsultats Comit de Direction Carte valide
Partager par Direction Tout le personnel Carte partage
Actualiser Comit de Direction Rsultats valus
Encadrement par direction Enseignements tirs
Communiquer Tout le personnel Russites valorises
Personnel mobilis

Section2:Cycled'accompagnement

Cette phase daccompagnement est essentielle pour nouer avec le succs dune dmarche telle
que celle de laccompagnement dun changement et ce, peu importe son importance. Elle se
compose des lments suivants : la communication, lengagement dans laction,
laccompagnement et la formation, le feedback, la clbration et pour finir, le fait daller
jusquau bout du projet initial.

Etape 6 : Communiquer

On a tendance loublier mais la communication est une part importante dans les projets.
Avant de dtailler son rle, il semble intressant de revenir sur les chiffres suivants.

On retient :
10/15% de ce que lon entend
15/30% de ce que lon entend et voit
30/35% de ce que lon dit
50/75% de ce que lon fait
75% et plus de nos actions qui ont t coaches.

Au vu de ces chiffres, on comprend limportance dimpliquer les personnes pour les faire
adhrer et comprendre le changement.
Afin de communiquer efficacement, le chef de projet doit garder en tte certains principes de
communication. La communication est une partie part entire du projet. Il ne faut donc pas
la sous-estimer en dlguant sa responsabilit une personne non implique ds le dpart.
Ceci est essentiel notamment pour viter les carts entre ce que lon veut dire et ce qui est
retenu ou encore le phnomne de communication en cascade. Il faut travailler cette
communication afin de ne pas avoir de dissonance !
Ce travail ne peut pas tre supprim ou mis de ct. Il ne faut pas oublier que ne pas
communiquer, cest dj communiquer. Ceci pourrait tre mal peru par les collaborateurs qui
pourraient avoir des informations par dautres interlocuteurs, ce qui viendrait compliquer la
27
situation et freiner leur coopration pour plus tard. Cest donc en communiquant en premier
que lon peut lutter contre lapparition des rumeurs.
La communication interne est donc ici un instrument qui sert lentreprise dadhsion interne
des salaris aux valeurs, la philosophie et objectifs. Cependant, il faut faire attention au
paradoxe de la communication en entreprise qui est que mme si des outils de communication
existent de plus en plus puissants, il y a toujours une insatisfaction des salaris qui stagnent.
Plus encore, il faut comprendre et suivre les ractions des interlocuteurs afin de pouvoir lancer
la suite de la communication et voir les adaptations faire, si besoin. Il faut notamment
prendre en compte leur rythme dassimilation, cest de cette faon que lon pourra vrifier
leur bonne comprhension et ne pas les submerger dinformations avant quils aient pu
assimiler les prcdentes.
La rgularit et lintensit de la communication interne ne permettent pas de prvenir la
conflictualit interne, car un message RECEPTION ne signifie pas toujours
ADHESION .
Un message nest pas toujours accompagn dactions exemplaires sur le terrain Il faut
respecter les diffrences et adapter la communication aux exigences locales. On voit donc
bien obligation de : management par la parole ainsi quun management par lexemple. Un
grand unisson est bien sr utopique

Etape 7 : Lengagement dans laction

Avant davoir termin le parcours des tapes ncessaires au changement, il reste encore 2
tapes importantes et souvent mises mal ou de ct par les entreprises. Lengagement par
laction est lacceptation du fait que tout le monde ne peut pas tre enclin au changement et
ceci mme avec le meilleur accompagnement possible. Les ractions restent humaines et donc
les projets, volutions ne peuvent videmment pas plaire tous.
Cependant au lieu de se fixer comme objectif ladhsion de lidologie, on peut attendre
ladhsion par laction. Car comme le disait Alain plus dun homme instruit en est ignorer
que le seul moyen de changer dide est de changer daction . Ainsi, on comprend bien quil
ne faut pas perdre de temps essayer de convaincre une personne qui campera sur ses
positions, il faut plutt la mettre au travail dans la nouvelle organisation.

Etape 8 : Accompagner et former

Il est essentiel dans une gestion de projet dintgrer une partie daccompagnement qui peut
notamment prendre la forme dun coaching. Celui-ci offre un guide aux collaborateurs leur
permettant ainsi de russir atteindre un objectif. Le coach sera l durant tout le chemin
parcourir par la personne en donnant des conseils mais galement en venant donner du sens
ses actions.

28
Au vu de cette courbe du deuil illustre cette fois avec les tapes mener (informer, guider,
encourager et reconnatre), nous pouvons une fois encore percevoir lintrt et lenjeu davoir
un coach auprs des collaborateurs dans une socit. Celui-ci pourra veiller ce quun
individu ne reste pas trop longtemps dans des tapes qui pourrait conduire une dpression.
Ainsi, il existe certaines solutions applicables en fonction des diffrentes phases.
On va dvelopper les solutions en fonction des phases dites de rejet, compromission,
dpression et adhsion qui semble tre les moments comportant le plus de risques si rien nest
prvu par lentreprise ou encore si les actions ne correspondent pas aux attentes.

Phase de rejet :

Durant cette phase, il faut absolument intgrer et sapproprier limpact du changement que
cela soit individuellement ou encore collectivement. Il faudra alors reprendre en fonction de
ces peurs, des solutions possibles de rponses afin de laccompagner.
Des actions sont galement mettre en place au niveau collectif. Il faut par exemple ce
moment se servir de son groupe dallis afin de prendre appui dessus mais aussi montrer
la flexibilit du projet et ne pas chercher seulement imposer ce qui a t dcid au niveau de
lapplication (calendrier).

Phase de compromission :

Cette phase est un moment dlicat lors duquel il faut avoir une prsence quasi constante afin
de permettre aux collaborateurs de prendre le bon tournant et ainsi dtre enclins au
changement. Pour ce faire, il faut veiller venir fliciter et encourager la personne mais aussi
rpondre ses nombreuses interrogations du moment, ce qui fera la diffrence dans son
orientation future (stagne en dpression ou continue pour aller vers lessai et ensuite
ladhsion). Principalement, cette tape demande des actions de reconnaissance que cela soit
en termes dindividus ou encore des actions menes qui ont dj rencontres un certain
succs, ceci dans lide de venir contrer les doutes possibles de chacun.

Phase de dpression :

Cest ce moment que le collaborateur se mure dans un silence qui peut devenir dangereux
pour la suite. Il brise ainsi tout rapport possible de communication, empchant lquipe du
projet de laccompagner ou encore de rpondre ses doutes.

29
Il faut dans ce cas continuer communiquer intensment sur les actions russites et demander
aux acteurs eux-mmes de simpliquer davantage notamment en venant repenser et
reconcevoir un plan de remobilisation spcifique et dtaill pour rpondre ce type de
raction des salaris.

Phase dadhsion :

Avoir mis en place les actions prcdemment nonces dans les phases antrieures (courbe du
deuil) permet datteindre cette phase dadhsion et dainsi ne pas laisser les collaborateurs
seuls.
Dans cette phase qui signifie la fin de la gestion de la conduite du changement, il faut veiller
remercier les personnes pour le parcours quelles ont fait et pour leffort et limplication dont
elles ont fait preuve.
Il faut penser en termes de clbration et venir parler uniquement en des termes positifs pour
valoriser les rsultats obtenus ce jour (promotion).

30
PARTIEII)LaconduiteduGroupeAlticeMedia(GAM)

Chapitre1:Prsentationdelentreprise

Section1:LegroupeGAM

La socit Groupe Express Roularta (GER) cre en 2005 suite la fusion de deux groupes de
presse a t rachete en juin 2015 et a chang de dnomination sociale. Elle a t renomme
Groupe Altice Mdia (GAM).
Pour la bonne comprhension, GAM dsignera ci-aprs la socit Groupe Altice Mdia,
ne pas confondre avec Altice Media Group, actionnaire de GAM. Pour plus dinformations,
un organigramme de la socit se trouve dans la partie suivante.

A) Prsentation gnrale

Le groupe GAM fait partie des plus grands groupes de mdias en France.
Propritaire dune vingtaine de marques influentes, ce groupe est prsent dans cinq domaines
:
Linformation et lactualit
Lorientation et la formation
Lconomie-business-patrimoine
La culture et l entertainment
Le lifestyle et lart de vivre.

Ax sur ces 5 grands domaines de rfrence, le groupe GAM est actif sur 3 mdias de
contenus, puissants et complmentaires :
La Presse, le lieu de lexpertise
Le Digital, le lieu de linnovation
Les Salons et vnements, les lieux de la rencontre, de lchange et du networking

Lorganigramme juridique du groupe GAM est le suivant :

Source : Livre 2 Projet du plan de sauvegarde de lemploi 2015 GAM

31
B) Les activits du Groupe Altice Media

GAM (ex GER) :


Maison mre dALTICE MEDIA GROUP, GAM a pour activit principale ldition, la
publication et la commercialisation de magazines et sites Internet dinformations gnralistes
ou spcialiss destination du public.

GAM dite 15 magazines priodiques :


LExpress
LExpansion
Lire
Mieux vivre votre argent
Pianiste
Studio Cin Live
Point de vue
Maison Franaise Magazine
Dcoration Internationale
Ct Paris, Ct Ouest, Ct sud, Ct Est
Zeste
LEtudiant

GAM possde et alimente galement les sites Internet lexpress.fr, lire.fr, pianiste.fr,
cotemaison.fr, pointdevue.fr, letudiant.fr, des applications pour mobiles et tablettes
disponibles sous iOS, Android, Kindle et Windows 8 et des liseuses.
Le groupe GAM organise sous sa marque LEtudiant plus de 90 salons par an. Pour la
mme marque, GAM dite prs de 50 livres et guides par an pour aider les jeunes sorienter
dans leurs tudes secondaires et suprieures.

Prlude et fugue :
Depuis juillet 2015, Prlude et fugue est filiale 100 % de GAM. Prlude et fugue est une
socit ddition de magazines spcialise dans lunivers de la musique classique. Elle dite le
magazine Classica et le site classica.fr.

Job Rencontres :
Job rencontres est galement filiale 100 % de GAM. Avec 18 salons par an, Job rencontres
est le premier organisateur de salons de recrutement en France. Job Rencontres dite le site
jobrencontres.fr, site de mise en relation entre les entreprises qui recrutent et les candidats.

Alphadistri :
Alphadistri est une filiale de Job Rencontres 100 %, elle dite le site Internet Distrijob.fr
dont l'activit consiste essentiellement mettre en relation des recruteurs avec des candidats
pour des postes pourvoir dans le secteur de la grande distribution et de la distribution
spcialise.

La Voix / LEtudiant :
Dtenue 50 % par GAM et 50 % par La Voix du Nord, La Voix lEtudiant organise des
salons sur lorientation et les mtiers et dite des guides ainsi quun journal bimestriel.

32
LExpress Ventures :
Dtenu 68.5 % par GAM, lExpress Ventures est un fonds de media for equity. LExpress
Ventures est un incubateur de startups proposant aux entreprises un fonds dinvestissement et
un programme dacclration prenant en charge la communication auprs des startups.

Le groupe GAM possde galement les socits Decovery, Animotion, Forum de


linvestissement, Technologues culturel. Ces socits nayant plus dactivits, elles ne seront
pas dtailles.

Partenaire Dveloppement :
Partenaire Dveloppement est une filiale de GAM 25 % situe Lyon. Elle est spcialise
dans la rgie publicitaire de mdias.

Audience square :
Filiale de GAM 10 %, Audience Square est une SAS dont les actionnaires sont 11 des plus
grands groupes media franais : Les Echos, le Groupe Express Roularta, Libration, le
Groupe M6, le Groupe Le Monde, NextRadioTV, le Groupe Nouvel Observateur, Le Point, le
groupe Prisma Mdia, le Groupe CCM Benchmark et RTL Net.
Audience Square propose la vente aux enchres despaces publicitaires sur Internet (RTB),
couplant emplacements display et ciblage daudience en temps rel.
Rfrence : http://www.audiencesquare.fr/qui-sommes-nous/

LUES GAM :
A noter quune unit conomique et sociale a t reconnue entre les socits suivantes :
- Groupe Altice Mdia SA (ex GER)
- Prlude & Fugue SARL
- et Job Rencontres SA.

Section2:Contexteactueldusecteurdelapressemagazine

A) Le dclin inluctable de ce secteur

Le secteur dactivit de la presse magazine est confront un dclin structurel et conjoncturel


majeur en France, comme linternational, caractris par :
- Une mutation durable de la presse magazine vers le numrique, entranant un changement de
modes de lecture et une baisse de laudience de la presse magazine ;
- Une baisse du chiffre daffaires publicitaire ;
- Une chute des recettes de la diffusion depuis plusieurs annes, qui devrait se poursuivre dans
lavenir ;
- Une hausse massive de lensemble des cots : prix du papier depuis 2002, cots
daffranchissement depuis 2008, cots de distribution dans un contexte de restructuration des
messageries (Presstalis) et des baisses des aides de lEtat ;
- Ce dclin est encore aggrav par la crise conomique mondiale impactant fortement les
dpenses de consommation de biens et de services culturels.

En France, en 2005, 52% de la population de 12 ans et plus se connectait internet. En 2013,


cest 82% de cette population. Ainsi les habitudes de lecture ont chang et la population
franaise, mais galement mondiale, a pris lhabitude de lire sur internet, gnralement sans

33
cot supplmentaire en dehors du cot de connexion, ce quelle avait lhabitude de lire sur
format papier auparavant.

Source : Arcep/Credoc, Enqute La diffusion des technologies de linformation et de la


communication dans la socit franaise, Dcembre 2013

Le graphique suivant nous permet de mieux apprcier la diffrence entre la diffusion du


nombre de titres en 2004 jusquen 2014, sur une base 100. La baisse de la diffusion de prs
dun tiers (-31,4%) en dix ans montre que le secteur nest pas propice au dveloppement.
Cette baisse sest acclre partir de 2008.

Source OJD

B) Limpact du secteur sur le Groupe Altice Media

Le groupe GAM subit donc de plein fouet cette crise. Cela se manifeste par une baisse de
12% de son chiffre daffaire entre 2010 et 2014. Son rsultat dexploitation chute galement
de 22% sur la mme priode, en devenant ngatif partir de 2012.

Ses recettes de publicit commerciale connaissent galement une forte baisse. Alors quelles
reprsentaient une part de 40,8% du C.A. en 2010, cette part ne reprsente plus que 34,6% en
2014.
34
Le chiffre daffaires des ventes au numro provient essentiellement des ventes de lactivit
Presse, qui est en forte baisse (-24,5%) entre 2008 et 2014.
Aprs une lgre croissance en 2011, suite laugmentation des prix de vente de deux
magazines, le chiffre daffaires des ventes au numro a repris sa tendance la baisse.

Concernant le chiffre daffaires des abonnements, on observe galement une rosion, dans un
contexte de forte volatilit des abonns. Le recrutement de nouveaux abonns ncessiterait
ainsi des budgets de promotion trop levs, compte tenu des moyens financiers du groupe, et
du trs faible retour sur investissement quil pourrait gnrer.

Section3:LasituationsocialeduGroupeAlticeMedia

Afin de mieux apprcier la situation sociale de lentreprise, il nous semble utile de reprendre
des lments prsents dans le bilan social du groupe GAM. Le bilan social de 2015 ntait pas
encore rendu public, les explications suivantes se baseront sur celui de 2014.

A) Les effectifs par catgories socio-professionnelles

Le graphique suivant permet de se rendre compte que suite aux PSE successifs, les effectifs
connaissent une baisse constante sur trois ans. A noter quen 2015, la clause de cession
ouverte aux seuls journalistes a galement fait baisser les effectifs encore non disponibles
pour lanne 2015.

Source : Groupe Express Roularta (GER), Bilan Social 2014


Source : GER, Bilan Social 2014

B) Les effectifs selon le sexe

La rpartition des catgories professionnelles par sexe est galement intressante pour se
rendre compte que le groupe est compos aux deux tiers de femmes.

Source : GER, Bilan Social 2014 Source : GER, Bilan Social 2014
35
C) Les effectifs selon lge

Il est intressant de noter que la moyenne dge pour lanne 2015 est de 42,69 ans. Par ordre
de grandeur, les employs sont plus jeunes que les cadres qui, eux-mmes, sont plus jeunes
que les journalistes toutes catgories confondues.

Source : GER, Bilan Social 2014

36
D) Les effectifs selon lanciennet

Coupl avec la rpartition prcdente, cela permet de se rendre compte du type de la


population qui est impacte par le Plan de Sauvegarde de lEmploi qui a t annonc dans
lentreprise en septembre 2015. Les salaris les plus gs sont galement ceux ayant la plus
grande anciennet dans lentreprise.

Source : GER, Bilan Social 2014

37
E) Les dparts des salaris en Contrat Dure Indtermine

Les deux tableaux suivants illustrent le grand nombre de dpart en 2014 de salaris en CDI,
ceci sexplique par lapplication du PSE dbut en 2013.

Source : GER, Bilan Social 2014

Source : GER, Bilan Social 2014

F) La pyramide des ges

Cette pyramide nous permet de nous rendre compte quune part importante de salaris de 26
35 est prsente dans lentreprise, - prendre avec prcaution puisque cette tranche stale sur
10 ans, alors que pour les autres, elle est de cinq ans-. Toutefois, nous pouvons donc affirmer
que la classe des 51-55 ans est la plus importante dans lentreprise.







Source : GER, Bilan Social
2014







38
Chapitre2:Lesimpactsdelarestructurationsurlentrepriseetlessalaris

Comme nonc prcdemment, le groupe Altice Mdia fait face des difficults conomiques
qui rendent ncessaire la restructuration de lentreprise. Adopter un PSE tait donc la solution
pour rtablir une situation budgtaire correcte, rsorber les pertes financires : le changement
dans ce cadre devient une question de survie pour lentreprise.
Sur le plan organisationnel, le changement ici touche les activits qui ne sont pas le cur du
mtier (presse magazine) faible valeur ajoute pour le groupe. Cette restructuration aura
donc un impact social entranant une importante rduction de la prsence des fonctions
supports.
Par consquent cette restructuration ne sera pas sans effet sur les salaris qui devront
sadapter et adopter de nouveaux comportements et de nouvelles pratiques dans leurs relations
de travail.
Avant dexposer le ressenti des salaris face la restructuration, il convient dabord
danalyser la stratgie dexternalisation des fonctions supports initie par le groupe ALTICE
MEDIA.

Section1:Rductiondelaprsencedesfonctionssupports

Dans le cadre du PSE le groupe ALTICE MEDIA a fait le choix de rduire ses effectifs dans
les activits qui ne sont pas le cur de mtier (presse magazine) savoir les fonctions
supports.
Il sagit particulirement de la direction gnrale, la direction financire, la direction des
ressources humaines et juridique, la direction des services informatiques, la direction des
services gnraux, la diffusion, la fabrication /prpresse et lagence.
Le choix du groupe est dexternaliser ces fonctions supports et ainsi den confier la charge
des prestataires externes. Lexternalisation est donc le fruit dune dcision stratgique
consistant renoncer lexcution en interne dactivits, permettant ainsi une conomie de
gains et donc de redresser la situation financire du groupe.

A) La rorganisation des directions

Au total 8 directions sont concernes par les mesures du PSE4. Il convient donc de prsenter
la future organisation telle quelle est prvue dans le plan social avant danalyser les intrts
dune externalisation pour lemployeur.

Au sein de la Direction Financire 20 postes au total seront supprims dont le poste de


Directeur Financier.
Le groupe a prvu de faire appel un cabinet dexpert-comptable et un prestataire externe
pour se charger dune partie de la comptabilit. Ainsi les salaris auront pour rfrent direct le
Secrtaire Gnral du groupe ALTICE MEDIA.

Sagissant de la Direction Gnrale, trois postes vacants sont non remplacs et deux postes en
externe sont supprims.

La Direction des Ressources Humaines / Juridique est galement impacte par le plan social
puisquil est prvu la suppression de 5 postes et 2 postes non remplacs/laisss vacants.

4
Livre actualis
39
La paie est externalise auprs dun prestataire et on a recours un cabinet juridique pour
traiter des questions juridiques.
A noter que le poste de DRH nest pas concern par le PSE, il subsiste donc toujours dans
lorganisation.

Au sein de la Direction des Services Informatiques, 7 postes seront supprims et il est


galement fait appel un prestataire externe.
En outre le groupe prvoit la suppression du Directeur des Services Gnraux mais il est cr
la place un poste dit coordinateur des services gnraux qui aura pour rfrent direct le
Secrtaire Gnral du groupe ALTICE MEDIA.
La Direction fait appel galement des prestataires externes pour raliser certaines tches
comme la maintenance de limmeuble ou la gestion du courrier. Au total 11 postes seraient
supprims.
Lactivit diffusion est aussi externalise, 2 postes vacants seraient non remplacs et 13
seraient supprims.
Sagissant de la fabrication prpresse, il est prvu de supprimer 6 postes dans le but dadapter
la nouvelle organisation aux nouveaux outils techniques.
Sagissant de lagence, cette activit est galement externalise, 6 postes sont supprims et 3
postes laisss vacants, dont le directeur artistique.

B) Lintrt de lexternalisation pour lemployeur

Au-del de lobjectif de rduction des cots, externaliser les fonctions supports prsente des
avantages pour lemployeur ; en effet, elle permet dapporter un renfort de comptences
puisque le prestataire est dot dune expertise ; il saura conseiller les collaborateurs. Dautre
part, externaliser permet de diminuer la charge de travail des collaborateurs qui se concentrent
davantage et, de manire plus approfondie, leurs tches quotidiennes. Enfin externaliser les
fonctions supports permet lentreprise de gagner en efficacit en apportant de la souplesse et
de la flexibilit dans l'organisation.

Toutefois, pour que cette stratgie fonctionne, lexternalisation suppose, au pralable, de faire
un inventaire des besoins de lentreprise, dterminer les tches pouvant tre ralises en
interne et le cot ventuel. Enfin, il est ncessaire que lentreprise et le prestataire travaillent
main dans la main, dans une grande collaboration.

On notera que dans la pratique, lexternalisation se gnralise dans les grandes entreprises
comme dans les PME/TPE. A titre dexemple, une tude parue en 2005 prcisait quune
entreprise sur deux avait recours lexternalisation des ressources humaines dont 75% : la
paie, 34% ladministration du personnel, 29% le recrutement et 27% temps de travail et
gestion des activits.

La restructuration du groupe ALTICE MEDIA a donc des impacts sur le plan conomique
mais aussi sur le plan social, travers la rduction drastique des effectifs. Mais cela nest pas
sans consquences pour les salaris concerns directement ou non par le PSE.

40
Section2:Commentlechangementestilperuparlescollaborateurs?

Comme nous lavons tudi dans notre partie prcdente, le changement se heurte parfois
des rsistances (individuelles ou collectives) de la part des salaris. En effet, le changement
bouscule les habitudes des salaris et peut gnrer des conflits internes. Chaque salari aura
une capacit propre sadapter et accepter ces changements.
Dans ce cadre, la courbe de deuil sera un outil ncessaire pour analyser la perception de la
restructuration par les collaborateurs. Plus particulirement il nous permettra de comprendre
quel stade dintgration les salaris se situent dans la conduite du changement.

A) Mfiance envers les dcisions stratgiques de la Direction et difficults dadhrer au


groupe

Les salaris sont trs critiques lgard des actionnaires du groupe (Roularta et Patrick Drahi)
et des quipes dirigeantes.
Beaucoup contestent les dcisions prises comme celui davoir transfr des activits en
Belgique auparavant ralises en France ou les mesures prvues dans le PSE.

En effet, le rapport du CHSCT prcise que les salaris ne reconnaissent plus leur entreprise
5, ils sont perplexes et ne comprennent pas lintrt de la nouvelle organisation qui leur
semble floue, en dcalage avec les objectifs du groupe et les moyens dont ils disposent.
A titre dexemple, on peut lire des propos tenus par les salaris dans le rapport CHSCT qui
illustre bien leur incomprhension : Avec ALTICE, on a limpression davoir faire une
nbuleuse, pas un groupe cohrent qui va de lavant ou encore, avec le nouvel actionnaire,
jai limpression davoir chang dentreprise. Je ne la reconnais plus .6

Ainsi, les salaris ne font pas confiance la Direction pour mener bien le projet de
restructuration. Cette mfiance ne permet pas aux collaborateurs dadhrer au groupe et ne
favorise pas leur sentiment dappartenance.

En outre, la rduction des effectifs, dans les fonctions supports, a t mal accueillie et pour
beaucoup cela constitue une non-reconnaissance dannes de travail et dinvestissement.

La multiplicit des plans sociaux depuis 2009 cre aussi un vritable sentiment de lassitude
chez les salaris. Ils estiment que sils sont dans cette situation, aujourdhui, cest parce quil
y a eu des erreurs dans les choix stratgiques de lancien actionnaire comme du nouvel
actionnaire.

Cest pourquoi les salaris prfrent quitter lentreprise mme si leur poste nest pas supprim
car selon le rapport dexpertise CHSCT les salaris ne partagent pas les valeurs ni les
dcisions de lactionnaire. Ils ont donc perdu foi en leur avenir dans le groupe.

On peut donc dire que tous ces lments noncs prcdemment traduisent un manque de
confiance dans le succs de la conduite du changement. Ils ne croient pas aux engagements
pris par la Direction pour redresser la situation.

5
Rapport dexpertise CHSCT du Groupe Altice Media, Dcembre 2015, p 48
6
Rapport dexpertise CHSCT du Groupe Altice Media, Dcembre 2015, p 48
41
B) Une restructuration brutale

1. La phase du choc

Lors de la conduite du changement, le salari passe par diffrentes tapes avant dadhrer et
daccepter la restructuration. Il sagit dun long processus naturel que les managers devront
accompagner.

La courbe du deuil de E. Kubler-Ross (cf schma ci-dessous) propose une analyse qui permet
de comprendre les rsistances et le temps dintgration des salaris pour une conduite du
changement dans les meilleures conditions.

Source : Blog lil du kolibri

La premire raction des collaborateurs, lors de lannonce du PSE, a t la surprise et le choc ;


en effet le plan social de 2015 est le plus ambitieux que lentreprise ait connu. Il prvoit la
fermeture de certains services (documentation, agence) et une rduction drastique des effectifs
en usant de lexternalisation.
On peut le voir, notamment travers les propos des salaris : On avait tellement de travail,
quon ne pensait pas quon pouvait nous fermer ! On bosse beaucoup, on nous dit quon le
fait bien, mais on nous ferme on la pris comme une gifle .7

Le sentiment dabandon prdomine galement chez les salaris qui voient leurs collgues
quitter lentreprise un un : Voir autant de personnes partir, ce nest pas rassurant .8

De plus ils se sentent trahis par la Direction car certains salaris ont le sentiment que leur
travail na pas t reconnu, dautant que les augmentations salariales et les possibilits de
promotion se faisaient rares.

Ce ressenti a dailleurs t accentu par un manque de communication de la part de la


Direction.

De par les lments noncs cidessus, nous nous trouvons donc dans la phase 1 de la courbe
du deuil dite phase descendante, marque par une attitude ngative et le rejet de tout
changement. En particulier ltat de choc qui constitue la premire tape de la courbe du
deuil.

7
Rapport dexpertise CHSCT du Groupe Altice Mdia, Dcembre 2015, p 47
8
Rapport dexpertise CHSCT du Groupe Altice Media, Dcembre 2015, p 47
42
Dans ces premires tapes axes sur lmotion, la seule attitude adopter par les quipes
charges de la conduite du changement est lcoute et lempathie lgard du salari afin
daccompagner et damener, au mieux, ce dernier ltape suivante du deuil.

2. La phase de colre, peur

Aprs le choc, la colre et la peur prdominent chez les salaris dans un contexte marqu par
la multiplicit des plans sociaux.

Cette colre est ltape 3 du deuil qui correspond une priode pendant laquelle le
collaborateur fait face la ralit quil rejette et ne veut pas accepter.
Les salaris, ici, ont le sentiment de subir une grande injustice et vont rechercher un
responsable de leur situation.

La restructuration instaure des incertitudes sur lavenir et une inscurit chez les salaris : la
peur du reclassement, de quitter dfinitivement lentreprise. Ce sentiment de peur est
dailleurs accentu par le constat de lendettement important de lactionnaire qui laisse planer
le doute quant au financement du PSE.

Cette ambiance cre des conflits de valeurs entre la hirarchie et les collaborateurs qui ne se
retrouvent pas dans les valeurs nouvelles vhicules par le groupe. 9

Pour conclure, au regard des lments analyss prcdemment, il est noter que les
collaborateurs du groupe Altice Mdia sont actuellement dans la phase descendante au stade
de colre/peur du processus de deuil.
Ainsi, nous sommes toujours dans une approche ngative lgard du changement qui selon
Jacques-Antoine Malarewicz peut empcher (si on ne passe pas dans la phase ascendante)
les salaris se mobiliser sur lavenir qui peut coter trs chre lentreprise. 10

La matrise de la conduite du changement est primordiale pour que la restructuration puisse se


drouler dans les meilleures conditions tant pour les collaborateurs que pour le groupe.

Or, nous allons voir dans le chapitre suivant que la conduite du changement pour le groupe
Altice Mdia, ne sest pas droule sans risques pour les collaborateurs.

Chapitre3:Lesrisqueslisceschangements

Comme nous lavons expos dans notre premire partie, tout changement prsente des effets
positifs mais aussi ngatifs pour lentit et les salaris, travers les risques psychosociaux
(RPS) ou troubles musculo-squelettiques (TMS)

Le plan social du groupe ALTICE MEDIA prsente en effet des risques pour lentreprise et
les collaborateurs ; dune part, travers la disparition des fonctions support et lorganisation
en flux tendus qui posent les problmatiques du maintien de la mme qualit de service et la

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Rapport dexpertise CHSCT du Groupe Altice Media, Dcembre 2015, p 50
10 Petits deuils en entreprise, Pearson, 2011

43
fluidit organisationnelle. Dautre part, travers les risques auxquels sont exposs les
collaborateurs face au changement savoir les RPS.

Section1:Lesrisqueslisladisparitiondesfonctionssupports

La rduction drastique des effectifs dans les fonctions supports, par le biais de
lexternalisation, comporte des avantages pour lemployeur notamment en termes de cots.

Cependant, les effets positifs de cette externalisation doivent tre nuancs ; en effet, elle
prsente des risques concernant la qualit de service dlivre.

La problmatique principale de lexternalisation des fonctions supports concerne, pour le


groupe, le maintien dune mme qualit de service dans chaque direction.
En effet, la rduction des effectifs dans les fonctions supports par le biais de lexternalisation
permettra dallger la charge de travail des collaborateurs (puisque certaines tches -autrefois
effectues en interne- seront dlgues aux prestataires) mais cela risque de gnrer une perte
de fluidit informationnelle, voire la perte dinformations entre le groupe Altice Mdia et les
prestataires. Cette perte de fluidit et, fortiori, de la qualit de services sera accentue par le
dpart de salaris ayant une connaissance pousse du groupe et de ses spcificits et dautre
part, par les relations distance avec les prestataires dont les intrts divergent. Enfin il est
craindre galement un manque dimplication et dinvestissement du prestataire compar aux
collaborateurs du groupe.
Les consquences pour lentreprise sont importantes puisque on peut sattendre des
incomprhensions ou mauvaises interprtations entre linformation mise par les salaris du
groupe et la rception de celle-ci par les prestataires mais aussi, une perte dinformations de
la part des prestataires externes plus importante.

Par consquent, si la direction ne prend pas les mesures adquates, la perte de fluidit risque
dimpacter la qualit de service des diffrentes directions et/ou que le service rendu ne
rponde pas aux besoins des quipes en interne.

Pour le CHSCT, ce mode de fonctionnement prsente trois risques majeurs pour lExpress
savoir, dune part les collaborateurs auraient tendance viter le recours aux prestataires dans
un souci dconomie. Dautre part, les quipes auront dsormais en charge certaines
problmatiques informatiques dont ils nont pas la comptence ce qui pourrait gnrer du
stress. Enfin, les relations de travail entre la DSI et les quipes internes risquent de devenir
des relations plutt commerciales.

Sagissant des ressources humaines, lexternalisation de la paie va aussi poser des difficults ;
en effet, la paie est un sujet dlicat o lerreur est difficilement acceptable et comprhensible
pour les salaris. La qualit du service est donc un enjeu majeur qui a des consquences
directes sur lenvironnement de travail et dans lentreprise. De mme, pour toutes les
questions juridiques, le cabinet externe devra rpondre dune certaine ractivit et prcision
dans linformation dlivre.
Au-del du maintien de la qualit de prestation et du savoir-faire, lexternalisation va gnrer
pour lentreprise une matrise moindre des dlais de production et dpendance vis--vis du
sous-traitant, ce qui peut poser des difficults, par exemple en cas de grve du prestataire, si le
prestataire est dfaillant il y a un risque que limage de lentreprise en soit affecte ou entrane
des cots supplmentaires.

44
Lentreprise doit donc prendre en compte toutes ces donnes afin que lexternalisation se
passe dans les meilleures conditions possibles en vue de la ralisation des ambitions du
groupe.

Section2:Lesconsquencesduneorganisationenfluxtendus:ledraillementdelExpress

Dans le cadre de cette restructuration, la direction a choisi dadopter une organisation quon
appelle en flux tendus . Ce fonctionnement a t dcid par la direction en vue
daugmenter lefficacit et la productivit du groupe.

Avant danalyser les risques dune telle organisation, il convient de prsenter en quelques
lignes, en quoi consiste une organisation dite en flux tendus.

Le flux tendu est un mode dorganisation et de production visant rduire les cots induits
par les stocks dans le but daugmenter la productivit, autrement dit, il sagit de rduire au
minimum les stocks. Elle est aussi appele aussi la mthode du juste temps ou les cinq
zros (zro stock, zro dlai, zro papier, zro panne, zro dfaut)
La mthode des flux tendus nous vient des mthodes dveloppes chez Toyota par Taiichi
Ohno relatives la gestion en juste--temps . Elle est aujourd'hui gnralise tous les
secteurs d'activits. La mthode en flux tendus va ncessiter une implication collective mais
aussi individuelle des collaborateurs pour pouvoir grer les alas et faire preuve de ractivit.

Daprs le rapport dexpertise CHSCT, ce type dorganisation constitue un idal-type qui


nexiste videmment pas dans la ralit 11. En effet, cette mthode aura un impact direct sur
lentreprise en cas dun ventuel dysfonctionnement (retard, imprvu, grve du prestataire etc
...) puisque l'absence de stock ne permettra pas de continuer la production, soit un
ralentissement de lactivit. Autrement dit, en cas de dysfonctionnement, lorganisation
pourrait tre fragilise, voire dstabilise.
Pour le cas de lExpress, cette organisation a des impacts sur les conditions de travail ; ainsi
une tude de Askenazy en 2002 a permis de dmontrer quune organisation en flux tendus
augmentait de 30% les accidents de travail et les maladies professionnelles.12
Ce mode de fonctionnement risque de gnrer pour les salaris une intensification de la
charge de travail. De plus, avec les multiples interactions entre les services et les deadlines,
les salaris travaillent constamment dans lurgence dans un souci de respecter les dlais plus
importants quautrefois. Cest dailleurs ce dont le rapport CHSCT nous fait part sur le
ressenti des salaris de lExpress face cette restructuration.

Cela met les salaris dans une perspective de risque psychosocial, plus vulnrables et moins
en capacit remdier un quelconque dysfonctionnement.

Section3:Lesrisqueslislappropriationduchangementparlescollaborateurs?

Dans le cadre dune restructuration, il est craindre que les salaris soient exposs des
risques psychosociaux, cest--dire des risques pour la sant mentale, physique et sociale,
engendrs par les conditions demploi et les facteurs organisationnels et relationnels
susceptibles dinteragir avec le fonctionnement mental 13

11
Rapport expertise CHSCT du Groupe Altice Media, Dcembre 2015, p 99
12
Rseau ANACT, Le flux tendu, 2007, p 7
13
Direction Gnrale de lAdministration et de la Fonction publique
45
Afin de rduire au maximum lexposition ces risques, la prvention aura un rle dterminant
dans la conduite du changement et, fortiori, dans lacceptation et lappropriation de la
restructuration par les collaborateurs.

A) Les risques sur la sant psychologique et physique des salaris

Comme il a t voqu dans le chapitre prcdent, la restructuration a cr une ambiance


anxiogne chez les salaris, un climat dincertitude. Les salaris pour le moment ne sont pas
dans une approche positive dacceptation du changement.

Cette ambiance anxiogne va gnrer des risques pour leur sant physique comme
psychologique, cest ce que lon appelle les risques psycho-sociaux.

Dans la conduite du changement les salaris du groupe ALTICE MEDIA font face de
nombreux RPS. En effet, le rapport dexpertise CHSCT nous renseigne sur le mal-tre chez
certains salaris, des troubles du sommeil, un sentiment de fatigue intense, des troubles
motionnels, ou encore la perte dapptit auxquels sajoutent lanxit, en raison de la crainte
du reclassement ou de quitter lentreprise. En outre, la rorganisation des services, avec la
suppression des postes, entranent une surcharge de travail pour les collaborateurs restants
dans lentreprise.

Limpact psychologique est dautant plus important que les plans sociaux se sont accumuls
depuis 2009. Ainsi, on assiste un puisement des ressources salaris qui est renforc par
linscurit conomique. Cela accrot le stress, lestime de soi et fragilise davantage les
salaris qui doivent supporter la surcharge de travail sachant quaucun recrutement de
stagiaires ou de salaris en CDD nest envisageable.

Tous ces lments sont des facteurs de dmotivation et de dsinvestissement de la part des
salaris qui ne voient plus leur avenir au sein du groupe. Cette situation risque dentraner
pour le groupe une dgradation des conditions de travail qui nest pas propice
lappropriation du changement par les collaborateurs.

B) La ncessit dune politique de prvention des risques psychosociaux

Face ces risques, il est primordial que lentreprise prenne les mesures qui simposent en
matire de prvention des risques psychosociaux le plus en amont possible par lintermdiaire
de mangement de proximit.
La direction doit donc adopter une politique de prvention si elle veut que le changement soit
accept par les collaborateurs ; en effet, elle consistera en un accompagnement (par un
management de proximit sur le terrain) des salaris. La direction doit tre lcoute et
attentive aux attentes des collaborateurs.
Cette prvention doit tre mene de manire cohrente avec la stratgie et les valeurs du
groupe soutenues par les acteurs internes et externes de lentreprise, par une analyse
approfondie des impacts de la restructuration sur les conditions de travail afin danticiper et
de comprendre les conflits et blocages des collaborateurs.

Il sagira donc, pour la direction, dans un premier temps, didentifier les risques
professionnels auxquels peuvent tre exposs les salaris. Puis, dans un second temps,
dentreprendre un diagnostic, cest--dire rechercher les causes de ces risques en collaboration
avec les salaris, afin de comprendre les tensions et rsistances face au changement.
46
Dans ce cadre, la communication joue un rle essentiel dans lappropriation du changement
par les collaborateurs puisque cet effort de la direction tmoigne de la considration envers les
quipes, favorise la confiance des collaborateurs et permet une meilleure comprhension des
changements par les salaris.
Lenjeu est donc crucial pour lentreprise car les risques psycho-sociaux peuvent tre des
obstacles quant lappropriation du changement par les salaris.

En ce qui concerne lExpress, la direction a bien adopt une politique de prvention des
risques psycho-sociaux, en mettant en place des mesures comme un numro vert, un comit
de pilotage qui veillent au bien-tre des salaris et un suivi sur la mobilit et la charge de
travail. Toutes ces mesures seront prsentes de manire dtaille dans le chapitre suivant
consacr la conduite du changement mene par le groupe Altice Mdia.

Chapitre4:LaconduiteduchangementmeneparGAM

Section1:Quontilsmisenplace?

A) Le contenu du Plan de Sauvegarde de lEmploi

Le plan de sauvegarde de lemploi au sein du Groupe ALTICE MEDIA annonc en


septembre prvoit de nombreux changements afin damliorer la situation conomique du
groupe de presse.
Le premier changement concerne la filialisation de lEtudiant

- Filialisation de lEtudiant :

Avant 2010, la socit LEtudiant tait une entit part. Elle na rejoint lancien groupe
Express Roularta qu cette date-l. Lorganisation de cette entit est reste autonome ,
cest--dire quelle possde ses propres commerciaux, un service salons et un service web,
mme si lgalement LEtudiant tait rattach GER.
La filialisation propose par la Direction du Groupe ALTICE MEDIA permettrait de
redynamiser cette entit en incluant galement dans cette filiale, les fonctions en dehors de
lEtudiant qui travaillent pour ce magazine. Ainsi, la filiale ne serait pas freine par les
problmes financiers du groupe.
Les postes vacants seront galement ouverts la mobilit interne.

- Filialisation de la Rgie :

Dans la mme optique et pour les mmes raisons internes, il est envisag de filialiser la rgie
publicitaire afin de saligner sur le modle dautres grands groupes franais, tels que TF1, M6,
Lagardre qui ont, eux aussi, filialis leur rgie. Cela permettra cette filiale dtre plus
puissante et plus autonome quactuellement.

- Arrt de deux publications :

Les magazines Maison Franaise Magazine et Dcoration internationale sont prvus dtre
arrts par -faute de trouver leur lectorat-. Les postes affects ces magazines seraient
supprims.

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- Changement de priodicit de certains magazines dco :

Les parutions des magazines Cot sont modifies, suite au manque de public rencontr et de
la baisse dinvestissement, dans la dcoration des mnages franais. Certains postes vacants
ne seront donc pas remplacs.

- Modernisation et rorganisation des rdactions :

Afin damliorer la productivit des rdactions, la direction envisage de migrer du logiciel


acquis par lancien actionnaire vers un nouveau, plus performant, moins contraignant et qui
amliorera le marketing print/web qui nest ce jour pas possible.
La rorganisation des rdactions, dont le but principal est dvoluer des bureaux cloisonns,
vers un open space. Dans cette optique et suite au changement de formule de certains
magazines, des postes vacants et dautres occups seront supprims.
- Rorganisation du Ple Nouveau Mdia :

Afin dtre plus mme de rpondre aux nouvelles technologies de linformation, le Ple
nouveau mdia serait rorganis et permettrait de supprimer galement des postes.

- Rorganisation des fonctions supports :

Ntant pas cration de valeur ajoute pour lentreprise, des services entiers seraient
totalement externaliss avec les suppressions de postes qui correspondent.

B) Les solutions apportes pour mettre en place le changement

- Les actions de formation passes et futures :

Suite aux PSE successifs, la direction des ressources humaines avait dj engag des actions
de formations pour permettre aux salaris de se sentir mieux dans leur entreprise. Ainsi avec
le PSE de 2013, des sessions de gestion du stress, de la conduite du changement, de la
formation au management et des risques psycho-sociaux avaient t proposes aux personnes
les plus vulnrables et accessibles aux salaris intresss pour tre sensibiliss ses sujets l.

- Le numro vert :

Aprs lannonce du PSE de 2015, la direction a souhait mettre en place un numro vert
dcoute pour les salaris qui souhaiteraient exprimer leurs craintes, leur peur, leur colre,
face aux vnements rencontrs par lentreprise afin que des professionnels externes au
Groupe ALTICE MEDIA puissent galement reprer des profils qui mriteraient une attention
particulire et viter des situations problmatiques et, ainsi, les dsamorcer temps.

- Comit de pilotage Bien-tre au travail :

En amont du PSE de 2015, avait t galement propos un comit de pilotage du bien-tre au


travail, organis par un cabinet extrieur. Ses missions seraient donc revues, afin dadapter la
dmarche de prvention des risques professionnels, de rvaluer les facteurs de risques
psycho-sociaux, de dfinir et mettre en uvre un plan daction.

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- Accompagnement post-mobilit :

Un accompagnement de la post-mobilit est galement prvu par la direction, la suite du


reclassement, si un salari a pourvu un poste en mobilit interne afin dvaluer lintgration
au poste avec la direction des ressources humaines et les difficults rencontres sur le plan
professionnel, relationnel et managrial.

- Suivi de la charge de travail :

La direction assure quelle sera particulirement vigilante la charge de travail pour les
entits o des postes ont t supprims. Elle assure, en outre, que pour les cas de filialisation,
de fermeture de services, et de rorganisation du service de LExpress, la charge de travail
supplmentaire sera nulle.
Dans cette optique, la direction pourra mieux se concentrer sur les services encore ouverts,
encore intgrs au Groupe Altice Mdia non filialiss pour que le changement se fasse en
douceur.

Nous pouvons donc dire que la direction a fait des efforts pour proposer des solutions afin que
le changement puisse s'oprer sans nuire aux salaris qui partiront et ceux qui resteront.
Toutefois, nous ne sommes pas assurs que toutes les tapes du cycle de pilotage voqu lors
du premier chapitre aient toutes t respectes. Le PSE a t rflchi, cest indniable, mais
tait-ce suffisant ?

Section2:Quelssontlesoublis?

Comme vu prcdemment, nous pouvons nous demander si la direction ne souhaite pas que la
rentabilit dun investissement suite au rachat du groupe lan dernier. On peut penser que
seule la rentabilit importe par les suppressions massives mme si elles sont argumentes.
Nous rappelons galement que le PSE envisag est le plus grand propos lentreprise. Des
changements majeurs sont donc en cours dans le groupe comme jamais vu auparavant. Il nous
apparat toutefois judicieux dvoquer les oublis de la direction suite aux connaissances
apprises lors du chapitre prcdent.

A) Vision claire du futur de lentreprise

Depuis le rachat, les syndicats, ainsi que les salaris, ont reproch lemployeur de ne pas
proposer une vision claire du futur de lentreprise. Lemployeur avait, tout dabord, annonc
aux salaris quil ny aurait pas de PSE, ce qui sest rvl faux. Il faut toutefois nuancer cela
car annoncer un PSE en arrivant en place naurait pas forcment t une meilleure
communication pour le premier contact avec les salaris.

Ds le rachat, les salaris nont pu se sentir motivs par un rachat qui, en soi, aurait pu
apporter un nouveau souffle au groupe en perte de vitesse depuis plusieurs annes. Davantage
de salaris auraient pu sinscrire dans le changement si le repreneur avait nonc clairement,
ds son arrive, ses projets pour le groupe. Il nen a rien t. La premire annonce de
changement a t le nouveau PSE. Ce qui na pas forcment t la meilleure solution.

Pour les salaris, la vision quils ont du futur est trs maussade car ils ne croient pas la
surcharge nulle aprs les licenciements conomiques, malgr lorganisation diffrente. La
49
dnonciation de tous les accords dentreprise nannonce pas non plus une situation trs
heureuse au sein de lentreprise aprs de nombreuses annes batailler pour les droits des
salaris.

B) Culture dentreprise passe et future

La direction des ressources humaines a essay plusieurs reprises dinclure les salaris et les
syndicats afin de dfinir une culture dentreprise qui parlerait tous les salaris issus de
diffrentes rdactions au fil des acquisitions.
Ces tentatives nont pas t fructueuses, les quipes tant mobilises pour des sujets plus
importants tels que la succession de PSE anne aprs anne.

La nouvelle quipe dirigeante na pas tent de dfinir une culture dentreprise qui est
galement une possibilit de mobiliser les quipes autour de projets motivants et qui permet
damliorer la productivit et la meilleure vision de la socit lextrieur.

C) Manque de communication de la part de la direction

Les syndicats ne manquent gnralement pas une occasion de communiquer avec les salaris
sur ce qui se dclare lors des Comits dEntreprise et des CHSCT, notamment les runions
exceptionnelles qui prparent une situation particulire de lentreprise tels que les PSE.

Suite aux recherches acadmiques sur le sujet, il semblait important que la direction
communique davantage avec les salaris et ne laisse pas cette possibilit (opportunit)
uniquement aux syndicats. Ces situations, o la communication nest faite en majorit que par
lune des parties, tendent placer la seconde en position de faiblesse ce qui est difficile
lorsque cette dernire essaie damener ses salaris dans un changement consquent.

Une communication plus accrue, de la part de la direction, permet galement de ne pas laisser
penser que les fonctions excutives de lentreprise ont la connaissance et ne souhaitent pas
partager ce qui peut ltre avec les salaris. Cela permettrait de montrer une direction sensible
ses salaris et de ne pas insister dans le clivage salaris-patron

Section3:Quellesconsquencescemanquedtapesatilsurlasituationactuelle?

A) Dmotivation

En ne suivant pas les tapes de la conduite du changement proposes dans le chapitre 1, la


premire des consquences possibles est la dmotivation des salaris et cela double titre :

Les salaris qui ne feront plus partie de lorganisation peuvent tre dmotivs tant
donn que leur poste est supprim sans mnagement. A quoi bon sinvestir davantage
ou autant quavant lorsque les ds sont dj jets ?
Dans cette optique, les salaris qui resteront, sont susceptibles dtre dmotivs leur
tour en voyant leurs collgues partir, mais encore plus, lorsqu'une baisse des effectifs
rime avec une hausse de la charge de travail.

50
B) Baisse de productivit

La consquence qui dcoule de la premire voque est la baisse de la productivit.


Lorsquune personne est moins motive quauparavant, elle est moins efficace. Il ne nous
semble pas essentiel de dtailler ce point davantage.

C) Rumeurs Mauvaise ambiance

Dans un contexte difficile, il est de plus en plus frquent que des rumeurs, parfois vraies,
parfois fausses, viennent polluer le lieu de travail.

La rumeur dune fermeture de service, la rumeur dun changement total de faon de travailler
sont des causes potentielles de stress pour les salaris et fait rgner une atmosphre tendue o
les collaborateurs auront du mal spanouir et les conduira venir au travail reculons .

D) Opposants

Enfin, le risque le plus important, lorsque toutes les tapes du changement ne sont pas
respectes, est la confrontation avec des salaris qui joueront un rle dopposants dans cette
dmarche : Impossibilit de leur faire entendre un point de vue, ils feront bloc et pourront
faire chouer un projet dans sa globalit.
Cest, principalement, en suivant la courbe du deuil que lon peut retrouver ces personnes qui
ne veulent pas comprendre et refusent catgoriquement le changement.

Il ne faut pas laisser les opposants de ct, mais prendre bien soin de les inclure dans le projet,
afin que leur nombre ne grossisse pas et que dautres salaris ne se rallient leur cause. Cela
deviendrait extrmement compliqu grer.

51
PARTIEIII)Lestudesmenes

Chapitre1:Lamiseenplacedunetudequalitative

Ltude qualitative est loppos de ltude quantitative, bien quelles nen restent pas moins
des tudes toutes les deux. Dans une tude qualitative, lide est d'interroger un petit nombre
de personnes pour recueillir des informations prcises et dtailles au lieu davoir les rponses
de centaines de personnes dans le but de faire des statistiques. Les donnes tant souvent non
quantifiables ou du moins, pas abordes en premier lieu.
La recherche qualitative produit et analyse des donnes descriptives, telles que les paroles
crites ou dites et le comportement observatoire des personnes (Taylor et Bogdan, 1984).

Section1:Lebutdeltudequalitative
En passant par cette tude, on cherche comprendre et dcrire les comportements des
diffrents acteurs sociaux face la ralit du moment. On souhaite galement aller la
dcouverte dindividus qui pensent et agissent diffremment, ou non, en fonction de leur
situation au sein de lorganisation, de leur environnement, de leurs interprtations...
On fait alors une tude qualitative pour :
Dtecter des besoins
Cerner un phnomne
Amliorer les performances
Prendre une dcision
Une tude qualitative ici semble plus adapter car le changement en entreprise est un sujet
assez complexe et pas vraiment mesurable. Les statistiques de masse sur le sujet nexistent
pas rellement. Afin de mesurer son ampleur, il est important de pouvoir le comprendre,
notamment grce une tude qualitative. L'objectif est dassimiler le ressenti des individus
face un tel changement.
Afin de pouvoir rpondre notre problmatique de thse qui est, pour rappel, comment grer
la conduite du changement dans le contexte de restructuration du groupe Altice Mdia ?,
notre tude qualitative a t ralise auprs de professionnels issus de ce mme groupe afin
d'avoir un avis objectif de la situation du changement en entreprise.

Section2:Ledroulementdeltude
- Le modle dentretien :
Ltude sera ralise au travers dentretiens dit semi-directifs. Jean-Marc Mehu dcrit ces
entretiens comme une collecte d'informations reposant sur le principe de l'entretien directif,
mais agrmente de la possibilit ventuelle pour le rpondant de dtailler tel ou tel point lui
semblant important (Encyclopdie du marketing). Ainsi, on oriente les personnes sur un ou
plusieurs thmes prcis, tout en laissant la possibilit de sadapter. Dans notre thse, cet

52
entretien semble bien adapt la situation car nous avons besoin de rponses prcises mais
galement compltes et dtailles.

En interviewant les membres de lorganisation, notre but tait d'obtenir un maximum


dinformations et de ressentis concernant lenvironnement de travail, la situation vcue et
celle vivre par rapport au changement, dans lobjectif dtablir des rponses concrtes et
notamment des recommandations que nous verrons lors de notre dernire partie.

- Construction des entretiens semi-directifs :

Afin de bien prparer les entretiens, il convient de rdiger un guide d'entretien, en dautres
termes, cela peut tre le questionnaire (Annexe 1). Chaque thme et question voquer
doivent tre dedans afin de remplir nos objectifs.

Voici les six principaux thmes de notre guide d'entretien :


Thme 1 : Prsentation personnelle et professionnelle
- Etes-vous un homme ou une femme ?
- Quel est votre ge ?
- Quelle est votre anciennet dans l'entreprise ?
- Quel poste occupez-vous ?
- Pouvez-vous vous situer facilement dans l'organigramme de l'entreprise
? Si non, pourquoi ?

Thme 2 : Connaissance du Plan de Sauvegarde de lemploi


- Saviez-vous ce qu'tait un PSE avant qu'il vous soit annonc ?
- Comment s'est droule l'annonce de la rorganisation ?
- Etes-vous satisfait de la manire dont il a t expliqu ?
- Le PSE laissait-il de l'espoir ou vous sentiez-vous fortement menac ?

Thme 3 : Le changement en entreprise


- Lorsque l'on parle de changement en entreprise, quoi pensez-vous en
priorit ?
- Globalement diriez-vous que le changement en entreprise est
- Considrez-vous ce PSE comme un changement radical ?
- Diriez-vous que vous avez t touch par ce changement ?

Thme 4 : Accompagnement dans le changement


- Les engagements annoncs ont-ils t respects ?
- Est-ce qu'un reprsentant de la direction ou votre manager vous a guid
ou rpondu vos questions ?
- De quel soutien avez-vous bnfici(e) ? De quel soutien vouliez-vous
bnficier ?
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- Si oui, tait-ce votre manager ou un reprsentant de la direction ?
- Quelles taient vos principales craintes ?

Thme 5 : La ralit du changement


- Qu'est-ce qui a chang au sein de l'entreprise ?
- Comment vous sentez-vous au sein de l'entreprise ?
- Avez-vous fait des efforts supplmentaires ?
- Si oui, lesquels ?
- A quels alas avez-vous fait face ?
- Qu'avez-vous pens de ce changement ?
- Le dialogue social dans l'entreprise a-t-il t facilit ?
- Vous sentez-vous encore menac ?
- Y-a-t-il un suivi constant en ce qui concerne le changement ?

Thme 6 : Les recommandations


- Avez-vous des recommandations ?

- La ralisation de l'entretien :
Il est ncessaire de respecter certaines rgles, notamment de bonnes conduites, lors des
entretiens. Par exemple, il a fallu mettre laise et en confiance les personnes interviewes
afin quelles puissent se confier en toute libert et en toute transparence. Il a fallu par ailleurs
leur expliquer le sujet et le but de lentretien avant mme ce dernier, pour ne pas quelles
soient prises au dpourvue le jour venu. Nous nous sommes galement avancs en disant
quun compte rendu leur sera fait et que les lments quelles nous ont fourni seront
confidentiels. Sans une mise en confiance totale, nous naurions pas eu les informations les
plus pertinentes pour notre tude.
De plus, lors de lentretien, nous avons d respecter le guide dentretien tel quil avait t fait,
faire des allers et venues entre les questions qui peuvent perturber linterview et
lintervieweur. Si ncessaire, on dit quil faudra recadrer la personne qui sloigne trop du
sujet afin de revenir sur le sujet initial, bien que dans la pratique, il est plutt dlicat de
procder de la sorte avec une personne qui nous donne de son temps. Il est donc important,
tout au long de l'entretien, de garder la concentration de l'interview son maximum.
L'attitude adopter nest pas ngliger non plus, il faut rester neutre et ne pas prendre parti ni
avancer son opinion personnelle pour, bien videmment, ne pas influencer la personne.
Imposer son jugement face une personne qui nous fait confiance et qui se dvoile peut-tre
mal venu et mal peru.
A la fin de lentretien, chacun a fait une synthse qui rcapitulait lentretien, cela a permis de
voir si lon avait abord tous les thmes prvus et galement dtermin si nous avions bien
assimil la vision de la personne face nous afin de traiter les donnes de faon efficace.

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Chapitre2:Lapopulationinterviewe
Pour mener bien cette tude, le choix de l'chantillon fut lun des lments primordiaux, afin
d'obtenir des rsultats pouvant mener une analyse pertinente et intressante.

Section1:Laconstitutiondel'chantillon
Notre chantillon se devait dtre assez diversifi dans le but d'obtenir une palette de rponses
diffrentes nous permettant de contrer des ides.
Ainsi, notre tude analysait le changement et sa conduite, auprs d'une population de
professionnels plus ou moins touchs directement par ce changement, cest--dire, par le PSE
au sein du Groupe Altice Media et plus ou moins acteurs de ce changement (direction vs
syndicat).
Dans le cas prsent, l'tude sest concentre sur huit personnes travaillant ou ayant travaill au
sein de lorganisation. Ces personnes ont des rles trs diversifis et leurs caractristiques
propres. Ainsi, nous avons interrog :
- Le Directeur Gnral dlgu du groupe, directeur de la publication et directeur de la
rdaction de LExpress
Prsent dans le groupe depuis de nombreuses annes, il a t reconduit dans ses fonctions la
suite du changement de direction.
- Le DRH du groupe
Arriv en avril 2016, il est frachement nomm. Il a connu lentreprise quaprs la ngociation
du PSE et lorsque la plupart des dparts et la clause de cession taient faits. Il a un regard
totalement neuf sur lentreprise et sur le milieu de la presse.
- Deux responsables RH
Ces deux responsables RH sont touchs par le PSE et ont quitt physiquement lentreprise la
fin du mois de juin. Elles ont connu des PSE successifs depuis quelles taient dans
lentreprise depuis 31 et 13 ans.

- Deux gestionnaires RH
Lun des deux gestionnaires est mut dans une autre socit du groupe depuis fin juin. Il aura
pass 3 ans au sein de lactuel Groupe Altice Media. La seconde gestionnaire est en contrat
dure dtermine depuis 1 an, jusqu fin aot et ne sera pas reconduite.

- Un journaliste et reprsentant syndical


Ce journaliste a t prsent pendant de longues annes au magazine LExpansion. Il tait
galement reprsentant syndical de la CFDT au CE. Il fait partie du PSE et son dpart est
effectif. Son avis est essentiel car il a une connaissance de la ralit du terrain, du secteur
dactivit. De plus, il a t acteur dans le changement travers les ngociations avec la
Direction.

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- Une stagiaire la RH
Cette stagiaire tait prsente de janvier 2016 juillet 2016. Son regard neuf sur les RH, la
presse, et lentreprise est intressant. Elle est arrive une fois que les ngociations du PSE
avaient t faites.
Sans le vouloir forcment, la parit homme-femme a t respecte dans la mesure o quatre
femmes et quatre hommes seront interrogs.

Chapitre3:Analysedesrsultats
Nous avons choisi dinterroger huit personnes aux profils et mtiers diffrents afin davoir
une vision globale de la conduite du changement dans le groupe Altice Media et de cerner les
enjeux majeurs dune telle rorganisation.

Il ressort des rsultats un enseignement principal savoir la perception du changement entre


les membres de la direction et le reste du personnel. En effet, les membres de la Direction et
le DRH sont positifs et satisfaits du changement. A linverse, une majorit de salaris
interrogs (concerns ou non directement par le PSE) ont une perception ngative de la
restructuration qui a t mene, tant sur sa gestion que sur les impacts et rpercussions que
celle-ci a eu sur leur quotidien en entreprise et les relations de travail. La manire dont a t
annonc du PSE en revanche a t apprcie par lensemble des collaborateurs.

Cette diffrence de perception nous a interpel et a confort nos recherches sur les impacts de
la restructuration sur lorganisation et les salaris que nous avons tudis prcdemment dans
la partie 2.

Proposer un tel questionnaire aux salaris du groupe nous a permis de mieux apprhender la
ralit dun tel changement en entreprise. Ainsi, confronter et analyser les diffrents points de
vue des personnes interrogs tait une tape indispensable pour, par la suite, mettre des
recommandations pertinentes et adaptes aux attentes/besoins des salaris comme pour la
direction.

Nous avons fait le choix danalyser les rsultats du questionnaire sous la forme de
thmatiques qui reprennent les questions poses aux personnes interviewes.

Le Thme 1 est rcapitul dans la description de chaque personne interviewe.

Thme 2 : Connaissance du Plan de Sauvegarde de lemploi


Toutes les personnes interroges savaient ce qutait un PSE, les salaris interrogs en avaient
tous dj connu au moins un au temps de lex Groupe Express Roularta except les deux
interviewes les plus jeunes mais qui lavait tudi en cours et qui ont d traiter des dossiers
se rapportant au prcdent PSE de 2013.
Concernant lannonce de cette rorganisation, les interviews sont unanimes et sans
tergiversions :
Les syndicats ont annonc le PSE lors de lassemble gnrale suivant la runion
extraordinaire du CE qui prsentait le projet.

56
La direction la annonce son tour ensuite, par mail, lensemble des collaborateurs
en expliquant les tenants et aboutissants de cette rorganisation.

Toutes les personnes interroges ont t satisfaites de la manire dont ce projet a t annonc.
Il y a eu une vritable transparence de la part de la direction envers les syndicats qui eux-
mmes ont ensuite jou leur rle en lexpliquant du mieux possible aux salaris. Les livres 1
et 2 du projet taient trs complets, explicatifs et ne laissaient que trs peu d'ambigut sur
lavenir proche de la socit et des personnes impactes par le PSE.
La dernire question de ce thme ne pouvait tre intressante que pour les personnes prsentes
dans la socit au moment de lannonce. Autrement dit le DRH nomm en avril 2016 ne
pouvait pas rpondre cette question.
Ainsi les personnes interroges pour cette question sont unanimes nouveau et tous se
sentaient fortement menaces par cette pe de Damocls suspendue au-dessus deux. Toutes
les personnes quelles soient impactes directement ou non par le PSE ntaient donc pas
sereines et quelles soient parties depuis ou non, toutes se sentaient sur le dpart. Seul le
directeur adjoint dlgu finalement na pas t impact, alors que beaucoup de salaris
rclamaient galement son dpart.

Thme 3 : Le changement en entreprise


Lorsque nous avons abord le troisime thme de lenqute li au changement en entreprise,
nous voulions dabord savoir en quoi consistait le changement en entreprise pour eux, quoi
pensaient-ils en priorit ?
Nous avons reu deux types de rponses pour cette question :
Celles lies au changement de direction et de rorganisation de la charge de travail,
Celles sur comment grer le changement o il a t question dadaptation et
dorganisation du changement.

Sans surprise, ce sont les hauts postes de lentreprise qui ont pens en priorit sur la faon de
grer le changement, comment limplanter et comment communiquer autour. Alors que les
autres salaris ont plutt penser aux aspects pratiques du changement tels quils le
subissent dans leur quotidien, alors que la direction en est lactrice, le commanditaire.
Notre seconde interrogation tait de savoir comment les salaris qualifiaient le changement.
La majorit de ces derniers le qualifie de plutt ngatif, alors que la direction le qualifie de
plutt positif nuanc voire trs positif. Ici encore, peu de surprise par rapport lanalyse faite
prcdemment. Seule une des salaris le qualifie galement de plutt positif. A noter toutefois
que cette personne nest pas touche par le PSE.

57
Notre question suivante cherchait mettre en vidence si ce PSE tait un changement radical.
Tous les salaris le pensent comme radical de par la rduction brutale et sans prcdent des
forces de travail, sauf le directeur gnral dlgu qui pense que ce changement nest pas
suffisant pour le bien de lentreprise.

Tous les salaris ensuite se sentent touch directement par le PSE. La stagiaire RH ntant pas
voue rester ds le dpart, elle ne sest pas sentie directement touche.

58
Thme 4 : Accompagnement dans le changement
Notre quatrime thme sarticulait autour de laccompagnement dans le changement. Ainsi,
nous avons pu apprendre que les engagements qui avaient t annoncs en mme temps que le
PSE ont tous t respects (unanimit des rponses), tout le monde est galement pour
admettre que la direction ou leur propre manager les a guids dans cette priode et a pu
rpondre leurs question ( part la direction, qui na pas de questions se poser part elle-
mme).
Le soutien apport est galement pass pour le service RH par le DRH en place au moment de
lannonce qui les a soutenus dans cette priode difficile pour les personnes dont le poste tait
supprim. Un cabinet de reclassement et une assistante sociale pouvaient galement tre
consults par les salaris qui en exprimaient le besoin. La direction tait seule, mais a rpondu
et soutenu les organisations syndicales.
La principale crainte releve par les interrogs tait la quantit suffisante de trsorerie pour
payer les (leurs) dparts. Le syndicaliste est lui inquiet sur laprs de lentreprise, lorsque le
PSE sera pass et quune nouvelle re commencera vraiment.
Thme 5 : La ralit du changement
Notre cinquime thme se concentrait sur le changement rel savoir que sest-il pass depuis
quil a t mis en place.
Le diagramme suivant permet davoir une vision globale de la perception du changement par
les interviews. Globalement tout le monde est daccord pour dire que les organigrammes ont
chang, ce qui est logique, et que la charge de travail a augment alors que le PSE prcis que
la surcharge de travail serait tudie de prs.
Ensuite, lambiance de travail semble galement avoir t impacte par le changement pour la
majorit des personnes interroges. Enfin suivent les relations avec les suprieurs qui ont subi
un changement (tant donn que certains sont partis) tout comme les relations entre collgues.

Une grande varit de rponse est ressortie de la situation perue de chacun au sein de
lentreprise. Pour synthtiser, les personnes impactes par le PSE et qui sont parties se
sentaient soit exclues, perdues ou sans grande importance. Cest galement le cas de la

59
stagiaire. A linverse, les membres de la direction se sentent motivs ou intgrs. Lune des
salaris en CDD se sent galement intgre.

Les seules personnes qui ont fait des efforts supplmentaires sont celles qui sigent au comit
dentreprise (direction et syndicat) de par leur prsence auprs des quipes plus marque
quauparavant et par la mobilisation syndicale. Les autres personnes travaillant dj beaucoup
avant le PSE nont pas fait plus defforts quelles nen faisaient auparavant.

Les personnes interroges ont toutes eu grer laccompagnement du changement auprs de


leurs quipes ou des salaris. La direction a d faire face une motion de dfiance, des
turbulences en assemble gnrale et grer des dparts qui ntaient pas prvus.
Lune des personnes voque que la culture de lentreprise nest plus du tout la mme. Selon
elle, auparavant les managers taient des personnes de bonnes intentions, alors que les
personnes qui sont restes sont celles qui vont privilgier leurs intrts personnels au
dtriment du collectif.

60
Ce changement a t peru comme bouleversant pour les personnes qui partent, comme utile
ou ncessaire pour la direction ou instructif pour les salaris qui nen avaient encore jamais
vcu un.

Le dialogue social selon les sonds na pas t facilit car il tait dj bon auparavant. Il ny a
pas de confrontation directe entre syndicats et direction mme si les changes peuvent tre
vifs.
Situation inverse et logique, ce sont les personnes de la direction qui se sentent toujours
menaces de par leur fonction de direction, alors que les personnes sur le dpart au moment
de lenqute navaient plus rien craindre.

Il y a un suivi selon les interviews concernant le changement par le biais du cabinet de


reclassement mme sil est soulev quil ny a pas de communication de la part de la
direction. Ainsi le nouveau directeur des ressources humaines prcise que sa nouvelle quipe
travaille actuellement sur ce suivi.

61
Thme 6 : Les recommandations
Enfin, en guise de conclusion de notre enqute, nous souhaitions donner la parole aux sonds
afin quils puissent sexprimer sur ce quils auraient souhaits voir mettre en place ou ce qui,
selon leurs points de vue de salaris internes lentreprise, pourrait permettre lentreprise
dtre encore meilleure dans sa gestion du changement pour le futur.
Cest ainsi que nous pouvons relever que les acteurs du changement voudraient voir une
meilleure communication interne se mettre en place et anticiper les futurs changements de
lentreprise tel que le dmnagement qui est pour bientt, ainsi que les futures ngociations
salariales.
Lune des personnes interroges estime que le changement a t prvu concernant la baisse
des cots en faisant partir beaucoup de salaris, mais que ce changement na pas t coupl de
mesures de dveloppements afin de palier cette baisse deffectifs. Ainsi lentreprise doit
grer des recrutements en urgence sans prendre le temps de la rflexion sur comment mener
bien ce changement de bout en bout. Elle estime ainsi que cette rflexion aurait d tre faite
bien en amont.

62
PartieIV:Recommandations
La thorie volutionniste du changement conomique (R. Nelson et S. Winter) met en avant
que lentreprise ne peut sadapter aux volutions de son environnement quen dveloppant sa
capacit dapprentissage. La gestion du changement devient fondamentale dans la stratgie
des entreprises qui doivent sadapter leur environnement (complexe, instable et turbulent).
La mise en place dune telle dmarche doit tre volontaire de la part de lentreprise qui veut
optimiser ses performances et amliorer la rentabilit de ses facteurs de production.
Selon P. Drucker, La gestion est lart de prendre des dcisions rationnelles et informes .
Ds lors, grer consiste piloter lentreprise en rendant prcis les objectifs auxquels il faut
parvenir et en slectionnant puis en mettant en uvre les moyens qui permettront de les
atteindre. Le changement correspond une modification qui sopre au sein dune
organisation. Il dsigne la dmarche qui accompagne la vie de toute entreprise face
linstabilit et au dveloppement continu de son environnement.
La gestion du changement comprend lensemble de la dmarche allant de la perception
dun problme dorganisation la dfinition dun cadre dactions pour laborer, choisir et
mettre en place une solution avec les meilleures conditions de russite possible (modle IMC
dH. Simon).
Pour mettre en uvre un changement, une entreprise doit dvelopper et administrer une
stratgie de changement efficace qui intgre la fois les Hommes et les processus. Ainsi, la
conduite du changement consiste faire face la rsistance au changement que tous les
individus concerns manifestent inluctablement et parer aux zones dincertitude (M.
Crozier).

Chapitre1:Lamarqueemployeuretculturedentreprise

Section1:Thorie

Paragraphe1:Dfinition

Le terme Marque Employeur est apparu en France la fin des annes 90 et correspond la
traduction du concept anglo-saxon dEmployer Branding . Le branding regroupe tous
les aspects intervenant dans le contenu et limage de marque dune entreprise : territoire et
style dexpression, description de la qualit de ses produits, de ses valeurs, logo, charte
graphique
Bas sur ltude des publics cibles et leurs attentes, il permet dattribuer une entreprise une
personnalit forte et une identit unique et de renvoyer une image positive et homogne
auprs de ses publics.
Les deux principaux volets du branding que sont lidentit de marque et limage de marque,
appliqus la marque employeur, recouvrent ainsi :

Le positionnement RH (ou identit RH) de lentreprise : il sagit dune promesse faite aux
salaris et aux candidats, qui rpond la question fondamentale suivante : pourquoi venir
travailler -et rester- chez nous ? ; Cette promesse est corrobore par des lments la fois
intangibles, ayant une dimension affective forte (la culture dentreprise, ses valeurs, ses
modes de fonctionnement, ses politiques RH et RSE) et dautres, plus concrets, qui
composent le quotidien des salaris (pratiques managriales, processus RH, ambiance et
conditions de travail, possibilits dvolution, etc.).

63
Limage employeur : cette image est la rsultante dune certaine ralit (ce quest vraiment
lentreprise et la manire dont elle le communique), mais aussi des perceptions quen ont les
diffrentes parties prenantes : salaris, candidats, partenaires extrieurs de lentreprise, grand
public.

Paragraphe2:Quepourlesgrandesentreprisesoumultinationales?

Elle concerne toutes les entreprises, de la TPE la multinationale. Ainsi, toute entreprise a
une marque employeur (plus ou moins forte et plus ou moins prsente lesprit), mme si
elle nest pas formalise. La question est donc plutt lie au souhait ou non de promouvoir
cette identit, ou de la faire voluer dans lesprit de ses cibles. Dans la ralit, ce sont
effectivement les grandes entreprises qui se sont en priorit empares du sujet, le plus souvent
dans le cadre de campagnes de communication de recrutement de jeunes diplms. La marque
employeur est donc de ce fait souvent devenue une marque recruteur .
Dans les PME il ne sagit pas encore dun sujet considr comme prioritaire, particulirement
en priode de crise conomique, o les problmatiques de turnover ou de recrutement ne font
pas partie des sujets brlants. Nous dirons toutefois que lutilit et les apports de la marque
employeur nous paraissent plus vidents dans le cas dentreprises peu visibles que pour des
multinationales, dont la notorit ou le prestige de la marque commerciale suffisent souvent
attirer des candidats.

Paragraphe3:Utilitetplusvaluedelamarqueemployeur:

Le but initial dune marque employeur est de dgager des valeurs propres lentreprise pour
donner du sens laction en interne et pour quelle trouve les collaborateurs qui lui
correspondent le mieux.
Avoir une marque employeur bien formule et cohrente (notamment avec la marque
corporate ou la marque commerciale) permet de communiquer une image valorisante mais
nanmoins base sur la ralit de lentreprise, de la rendre plus visible, plus lisible aussi, et
mmorable. Produire davantage de lisibilit (plus encore que de transparence), cest donner
comprendre plus aisment laction de lentreprise.
La Marque employeur a donc clairement deux objectifs, lun concerne linterne, lautre
lexterne :
En interne : fidlisation et engagement des collaborateurs par lapport de sens et la prise
en compte de leurs besoins/attentes. Il sagit de les motiver pour internaliser limage
de marque dsire et pour projeter cette image aux clients et autres parties prenantes.
Attractivit vis--vis de lexterne : il ne sagit pas tant de multiplier le nombre de
candidatures, que de recevoir des candidatures a priori plus adaptes la culture
dentreprise.

Paragraphe4:Comment?

Les relations coles : une expertise tourne vers les jeunes diplms les futurs diplms des
grandes coles dingnieurs, de commerce et d'universits sont une cible privilgie pour la
plupart des entreprises.

Parmi les actions mises en uvre :

Etudes dimage employeur et benchmark


Construction de plateformes de marque employeur
64
Pilotage et suivi de plans mdia
Dispositifs de-marketing de recrutement
Actions de relations coles
Programmes de cooptation
Conception et production doutils
Rseaux sociaux et web 2.0
Serious games de dcouverte des mtiers
Evnementiel de recrutement

Paragraphe5:Focussurladfinitiondelaculturedentreprise

Source : chapitre 8 La culture


dentreprise et limplication du
personnel

Il est primordial de dfinir lidentit de son entreprise. Mais quest-ce-qui fait lidentit de
lentreprise ? Ce sont ses valeurs, ses rites, ses histoires, ses convictions, ses faons de faire,
ce qui est important, son but ... Travailler sur ces fondements facilite la comprhension de la
trajectoire stratgique de lentreprise.
Dfinir lidentit de lentreprise va permettre aux salaris de sy retrouver et donc dy adhrer.
Des salaris investis, qui croient en lentreprise, sont des salaris toujours plus motivs et
performants. Lidentit de lentreprise doit aussi servir donner envie aux personnes
extrieures de travailler pour lentreprise, elle doit donc tre interne, mais galement externe.
Il faut communiquer sur son identit. Voici un schma expliquant comment mettre en uvre
lidentit de son entreprise.

65
Source : Igor Ansoff

Il est galement important de noter que pour tre efficace, vraie et partage, dfinir lidentit
ne passe pas que par des mots, mais aussi et surtout par des actions. Il est galement
primordial davoir une identit qui correspond la ralit : il ne faut pas faire un amalgame
entre les valeurs que lon veut diffuser, et celles que lon possde rellement.
Il est galement bon de noter que la culture dentreprise nest pas entirement dtermine par
lenvironnement national ou socital, ni par lenvironnement conomique de lentreprise.
Toutefois ce concept prsente des limites savoir certaines personnes qui peuvent ne pas
adhrer cette culture et ainsi crer un manque de cohsion (recherche originelle) ou encore
lexpression dune culture trop forte peut tre perue par les collaborateurs comme une
manipulation. Dans la mme, ceci peut entraner des freins voire des conflits lors de priodes
dites de changement comme dans le cas dune Fusac (cas : ANPE et Assedic).

Lvaluation de la motivation :

Daprs Maurice Thvenet, limplication sexplique dans le rapport que la personne tisse avec
lorganisation. La manire de vivre cette exprience de travail se comprend au travers des
rfrents propres la personne (histoire personnelle, lments extra-professionnels).
Notre implication professionnelle est trs lie notre vie personnelle et peut donc changer en
fonction du cours de la carrire. La satisfaction au travail se voit par le sourire, la bonne
humeur et a un impact direct sur limplication. Cette implication peut revtir diffrents
aspects et ceci se mesure par rapport au fait de faire mieux que ce que lon a demand.
La motivation se mesure lorsquil y a de la complexit, des freins, des difficults et veille
lentretien de la satisfaction. Ceci constitue donc un certain cercle vertueux. Pour veiller la
motivation lorsquil y a des difficults, il faut veiller au dialogue interne (auto-motivation) et
reconnaissance.

66
Selon Maurice Thvenet la culture dentreprise serait compatible avec la performance et le
plaisir au travail. Il arrive tisser un lien existant entre le dveloppement dun tel concept et
la notion dimplication qui est ici diffrencier de celle de motivation.
En effet, limplication quant elle donne le sens et prcde la satisfaction : cest une attitude
ou encore lengagement des personnes envers lentreprise selon lauteur.

Thvenet travaille sur 5 facettes dimplication au travail :

La valeur travail puisque dans la vie il faut bien travailler mais ne dure pas (un des besoins
les plus bas sur la pyramide de Maslow)
Lenvironnement immdiat (rgion dans laquelle on vit, notre quipe de travail)
Le produit/lactivit on retrouve souvent cette facette dapplication chez les ingnieurs
Les mtiers : il y a parfois des vocations
Lentreprise : personnes passionnes par la notorit dune entreprise

Section2:Miseenplace

Afin de mener bien nos recommandations, nous nous sommes appuys sur les retours du
questionnaire (partie 3).
Concernant la culture dentreprise, nous nous focaliserons sur deux donnes de ce
questionnaire savoir comment les collaborateurs se sentent en entreprise et savoir sils ont
fait des efforts supplmentaires ou non lors de la restructuration.
Daprs les observations, on constate que 62,5% de la population interroge se sent exclue
, perdue et ne semble pas accorder une grande importance la culture dentreprise. Cest
en partant de ces rsultats et notamment de par le quart des personnes se sentant exclues que
nous nous sommes interroges sur la culture dentreprise existante. Nous avons dcid
dinclure galement dans ce mme constat ceux qui naccordent pas dimportance la culture
dentreprise et se sentant perdus car nous avons jug que cette opinion tait fonde sur un
manque de connaissance de la culture existante ou un manque dadaptation de celle-ci ses
collaborateurs.
A ce jour il semblerait donc que la culture dentreprise telle quelle ne serait bnfique qu
un tiers des rpondants ce qui est trop peu. Ceci est encore moins lorsque lon sait que le
degr dintgration et de motivation nest pas attach ncessairement la culture. Il faut donc
nuancer limpact que la culture dentreprise a pu avoir que ce soit en terme positif ou ngatif.
Concernant la donne de leur raction face au changement, on saperoit que 62,5% nont pas
fait defforts la suite de lannonce du PSE ce qui signifie donc en partie (en dehors du choc
motionnel) un certain manque dappartenance, de fidlit, cohsion et solidarit. Ces quatre
lments peuvent tre le rsultat dune mauvaise culture dentreprise ou mauvaise application
de celle-ci. Cest pourquoi une refonte de la culture dentreprise de lExpress est une cl du
problme.

Redfinir la culture : tableau mythes, slogan

Une des propositions qui nous est venue lesprit est la redfinition de la culture dentreprise
du groupe Altice Media, afin dintensifier lengagement, ladhsion ainsi que la performance
conomique qui apparaissent toutes les trois comme une des solutions possibles face cet tat
de crise que connat lentreprise. Nous nous sommes alors placs dans la peau dun auditeur
command par lentreprise pour mener un audit de culture dentreprise.
Ainsi si nous reprenons lampleur du changement des auteurs Julia Balogun et Veronica Hope
Halley (tableau ci-dessous), nous nous apercevons que nous nous trouvons dans une nature de
67
changement soit dvolution soit de rvolution en fonction de lampleur et de la rapidit du
changement.

Pour ce faire, nous avons procder de la manire suivante :

Dgager les lments caractristiques de la culture dentreprise


Identifier les composantes de la culture dentreprise
Pour chacune de ces composantes, rechercher des exemples
Dgager les apports que prsente une culture dentreprise pour lorganisation.

Afin doptimiser lanalyse mener selon les tapes nonces prcdemment, nous avons fait
le choix de regrouper les trois premires tapes dans le tableau suivant travers les items : les
notions, dfinitions, lexistant et les recommandations.
Pour ce qui est du point 4 savoir les apports mais galement les risques dune culture
dentreprise, nous lavons traite dans la premire partie thorique. Et nous avons accentuer
notre recherche sur lengagement et la fidlisation des collaborateurs dans une situation de
crise suite aux observations faites dans la partie 3 que nous avons pris en compte dans nos
recommandations.
Afin de dresser les recommandations, nous avons pu nous inspirer au travers des best of
practice des entreprises prsentes dans le Top 10 de Glassdoor (entreprises o il fait bon
travailler).
Glassdoor est un site amricain rcent, prsent dans 190 pays et comportant 27 millions de
membres. Il regroupe ce jour 3 700 entreprises et un avis toutes les sept secondes sur
lentreprise y est pos. Il est important de noter quil existe un classement mondial par pays ce
qui offre une certaine cohrence dans la comparaison des entreprises mais aussi lvaluation
faite par les salaris sur les critres suivants : ambiance, processus de recrutement, possibilits
dvolution, salaires, etc.
De par ces critres diffrents selon les pays mais galement selon la culture des salaris
dnigrer ou valoriser une entreprise mais galement la taille et limportance des entreprises
amricaines par rapport aux entreprises europennes (Google) rendent ce choix de classement
national lgitime.
Le Glassdoor comporte les notes des salaris et avis ce qui permet davoir des informations
sur la fidlisation, satisfaction et lattraction de lentreprise. Ainsi, ceci nous offre une parfaite
base de donne (rfrente) sur les pratiques dentreprise et notamment la culture mettre en
place dans notre tude.

68
Nous allons dabord prsenter les pratiques et avis remontes sur des entreprises slectionnes
dans le top 10 nonc prcdemment savoir : Sanofi, Microsoft, Leroy Merlin, Bouygues
Tlcom et Orange (ordre similaire au classement)
Chez Sanofi on constate une culture dentreprise qui prte une attention particulire au bien
tre des salaris. On y trouve un cadre de travail agrable qui se manifeste dans lintgration
des nouveaux arrivants et dans lesprit dquipe. Les salaris sont traits de la mme manire
quelle que soit la nature de leur contrat. Le mode de management est lcoute mme si
parfois il peut tre stressant pour les collaborateurs dans latteinte de leurs objectifs. Les
horaires y sont flexibles, on est attach la formation. Les salaires et primes sont avantageux
pour les salaris et ceux-ci peuvent esprer des volutions de carrire notamment travers la
mobilit.

La culture de Microsoft est amricaine cest pourquoi on retrouve une certaine ide quil y a
les Etats Unis dun ct et le reste du monde de lautre. Le tutoiement est de rigueur, les
salaires sont intressants et donc stimulants pour les salaris. Laccs aux boissons et la
caftria est libre avec des prix intressants. Des espaces dtentes sont mis la disposition des
salaris (salle de jeux, salle de repos). Lentreprise organise rgulirement des concours qui
permettent aux salaris de gagner des prix comme participer confrences de personnalits
reconnues, des voyages etc. Il y a dans cette culture un aspect geek dans le sens o lon
conoit le business comme un jeu o ils doivent gagner cest--dire que le business et les
faons de travailler sont conus de manire professionnelle mais ludique.
Chez Leroy Merlin on mise avant tout sur la communication de la culture dentreprise
notamment sur leur site internet. Sa culture est constitue de valeurs fortes telles que
lengagement, la gnrosit, lautonomie et la simplicit. Le mode de management est
participatif ainsi Leroy Merlin fonde sa culture sur les hommes, lhumain . On recherche
avant tout les comptences, linitiative et la satisfaction client. Le fondement de sa
philosophie est le partage du savoir, du pouvoir, de lavoir (victoire collective) et du vouloir.
Il sagit dune entreprise humaine o il fait bon vivre, tourne vers le collectif plus que
lindividu avec lexercice et lexistence de primes collectives qui permettent dviter tout
conflit.

Bouygues Tlcom se trouve tre une entreprise avec de fortes valeurs humaines. Les salaris
ont de relles opportunits de carrire et de nombreux avantages en nature et une politique
salariale dveloppe (PEE, primes, actions etc). Lambiance de travail y est agrable et se
traduit par un bon dtat desprit entre collgues. Les employs sont reconnus pour leurs
connaissances techniques.

Chez Orange la culture est marque par une ambiance de travail trs positive o le tutoiement
est de rigueur. La culture dOrange est aussi marque par des routines comme les pots de
dpart, pauses cafs, djeuners avec toute lquipe afin de favoriser lesprit dappartenance au
groupe. Les salaris ont leur disposition des espaces de repos (jeux vido, canaps). Les
managers sont disponibles, lcoute. Les salaris ont des possibilits dvolution dans le
groupe (grande mobilit interne, politique GPEC). On y trouve une population plutt jeune, le
recrutement tient compte de la diversit et on y trouve une majorit de CDI. Les salaris ont
des avantages sociaux et la politique salariale est dveloppe. Le bien-tre des salaris est une
relle proccupation ainsi des questionnaires et sondages sont envoys aux salaris pour
mesurer leur satisfaction. Chez Orange le dialogue social est renforc et participe au
dveloppement social de lentreprise.

69
Notions Dfinitions Existants Recommandations
Les valeurs Les valeurs reprennent Information, Orientation et Nous proposons donc la refonte
les croyances, les Inspiration de nouvelles valeurs savoir :
prfrences et les Critique : nous pouvons information, engagement et
normes du collectif. comprendre la volont de proximit.
Elles reprsentent donc mettre la notion Le terme dengagement nous
la philosophie de dinformation comme semble ici essentiel. Il revt
lorganisation. valeur. Cependant nous plusieurs aspects que cela soit
Ex : lthique, la qualit trouvons que les deux lengagement dans leur mtier
(Samsung) autres valeurs sont plus des ou envers leurs lecteurs mais
souslments du mtier galement de la direction envers
de journalisme que des les journalistes et des
valeurs communes toutes journalistes envers la direction.
les personnes de Pour ce qui est de la proximit,
lentreprise. ce terme nous apparait essentiel
de par le dveloppement des
nouvelles technologies qui offre
une rfrence gographique
diffrente celle davant ou
encore la volont dexistence
dune proximit entre la
direction, les journalistes et les
lecteurs.

Les Objets, vnements, Logo GAM : Logo tel quel


symboles actes ou individus qui rassemblement de
expriment plus que leur diffrents magazines qui Un award pour chaque catgorie
ralit intrinsque, ceci ont t rachet les uns de service => chacun est
a un lien direct avec les aprs les autres. rcompens afin dviter les
valeurs essentielles de Pas de symboles conflits.
lorganisation. Symbole particuliers except les
donne le sens, envie personnes suivantes : la Une salle amnage sous forme
et renforce le personne de Christophe dun muse en rfrence
paradigme. Permet de Barbier, Christine Okrent, lvolution de lExpress (des
faire le lien entre danciens dirigeants. logos, du journal, objet etc)
linterdpendance, la
stratgie et la culture. Eventuellement les vux
Ex : logo de la nouvelle anne qui
saccompagne de la galette
des rois.

70
Les rites Les rites sont des Les gens globalement se Organisation de jeux concours
pratiques dentreprise tutoient, mais il arrive (valeur proximit)
lies ses valeurs. quon vouvoie plus
Ex : le tutoiement ou le naturellement des Serious game : Dvelopper
vouvoiement personnes anciennes dans lapprentissage par le jeu (valeur
lentreprise, ainsi que les proximit)
dirigeants
Choisir une date dans leur
histoire qui est intressante et
qui cre la fte du journalisme.
Ainsi ils cooprent avec les
autres journaux et se font
connatre au public (valeur
engagement et information)

Les tabous Les tabous revtent les On ne parle pas trop des Salaires (culture franaise)
interdits dune salaires, mme sil y a des Mise en place de primes
entreprise que cela soit rancunes entre journalistes collectives afin de dvelopper la
en terme de discussion et employs/cadres, car les reconnaissance du travail et
ou encore daction, de journalistes ont beaucoup viter les conflits ventuels dans
comportements plus davantages lis leur les quipes.
professionnels. statut
Ex : les checs Attention aux diffrents statuts et
veiller respecter une quit
pour viter les conflits.

De plus, nous proposons de


mettre en place un processus
dintgration et daccueil
(nouveaux arrivants) mais aussi
des journes vis ma vie afin
de dtruire les prsupposs des
salaris sur les diffrents
mtiers.
Les routines Les routines cest la La routine est plus au Trs franais, horaires flexibles
manire de faire, niveau des horaires de en fonction des vnements.
spcifique travail. Jarrive 9h00, je Dvelopper la possibilit de
lorganisation. Elle a repars 18h00. travailler chez soi (tltravail)
tendance perdurer Pause-caf ventuelle ou Briefing avec le dirigeant et le
dans le temps et cigarettes entre collgues. personnel 1 fois par mois ou
orienter le trimestre.
comportement des
individus. Dvelopper les espaces dtente,
Elle apporte de la repos.
structure la culture de
lorganisation. Cest le
socle psycho-collectif.
Elles sont intimement

71
lies laspect implicite
du paradigme (face
immerge de liceberg
de V. Lenhardt).
Ex : la pause-caf
Le slogan Le slogan est une Pas de slogan connu Nous remarquons que le slogan
phrase reprenant les Eventuellement des nest pas connu du grand public.
valeurs ainsi que les devises propres chaque De plus pas forcment cohrent
objectifs de lentreprise magazines ( dire la vrit par rapport la philosophie de
tant linterne qu telle que nous la voyons lExpress qui se veut objective
lexterne. Il est pour lExpress) ni de gauche ni de droite selon
lexpression de la Christophe Barbier.
culture dentreprise
sous une forme Nous proposons plusieurs
markete . Ainsi, le nouveaux slogans :
slogan ne sapparente Express yourself
plus uniquement une LExpress au plus prs de
notion de produit mais lactualit
dsormais dhumain et LExpress : actualit, libert,
de valeurs. rapidit
Ex : Just do It, Nike. LExpress : linformation au
cur de notre engagement
LExpression de lactualit

Les mythes Les mythes sont Les mythes sont les Les fondateurs
lensemble des fondateurs Franoise Les journalistes qui ont marqu
histoires, personnages Giroud, Jean Jacques lhistoire du groupe.
(fondateurs), Servan Schreiber. Engagement du groupe dans
rfrences passs de certains combats (grandes dates
lentreprise. Ce sont des des diffrents magazines)
symboles morts qui
disposent dune certaine
aura et dune dimension
importante voire
essentielle dans la
culture de certaines
entreprises.
Exemple : Steve Jobs

72
Chapitre2:Lacommunicationinterne

La communication se fait parfois plus ressentir dans nos actes que dans nos paroles. Les outils
comme un intranet ne sont que des moyens, on ne doit y rflchir qu la fin ! La
communication interne est essentielle car elle permet dobtenir de la motivation ou encore la
cration dune identit.
Cependant, afin dy parvenir il faut arriver viter les risques suivants :

Croire que la communication interne est la mme chose que la communication


externe. Beaucoup trop dentreprise ne font que copier/coller leur politique de
communication ce qui ne peut videmment pas fonctionner. Il faut rellement passer
par une autre stratgie de par la cible et les objectifs diffrents. Il faut donc
personnaliser plutt que globaliser !
Une communication top cest--dire qui rsulte dune forte hirarchie. Or, une
communication doit tre partage. Elle doit reprsenter un change entre les parties
prenantes et non limposition dune ide de la Direction.

Cette communication permet donc daccompagner les salaris et de les rassurer la fois sur le
contexte extrieur (fusions, logique financire, incertitudes croissantes sur lavenir,
augmentation de la concurrence) et le contexte interne (doutes des salaris envers
lentreprise qui entranent une baisse de la confiance, diffrences des statuts, individualisation
des carrires quelquefois au dtriment de la cohsion).
Dans ces contextes, le rle de la communication devient de plus en plus important (crer des
liens, repres entre lentreprise et lindividu) et complexe (animaux sociaux : notion
archaque). Tout ceci doit tre fait en devant favoriser la contribution des salaris aux
objectifs de lentreprise.

Afin de veiller la russite de la communication, il faut alors veiller au respect des conditions
suivantes :

Dfinition des objectifs de la communication


Etablissement dune stratgie de communication
Evaluation des actions, a posteriori

Il ne faut pas oublier que la communication interne fait partie intgrante de la communication
globale de lentreprise. Elle est au service du Projet dentreprise EHSF (conomique,
Humain, Social et Financier) et doit donc agir en continuit avec la communication externe,
les RH & les managers.

Section1:Leschampsdelacommunicationdelentreprise

Afin de veiller la bonne mise en application, nous nous sommes alors interrogs sur les
objectifs (stratgie) que celle-ci pouvait avoir de faon gnrale avec les moyens que lon
pouvait mettre en place pour y rpondre.

Objectifs ? Moyens ?
Se situer (dire qui on est formalisation de la Communication financire
position)/ se positionner dans son environnement
mettre, couter, changer des messages Communication produits (pub)

73
(internes/externes)
Sadapter aux opportunits / menaces (dire ce que Communication institutionnelle
lon peut ou sait faire) (lobbying, relation publique)
Influencer les reprsentations / comportements des Communication visuelle (logo)
interlocuteurs
Changer la raison pour laquelle on va au travail
rduire les rsistances au changement Communication de crise
Communication de recrutement
Communication interne
Communication vnementiel

La communication pour fonctionner de la faon la plus optimale possible doit avoir un


impratif de cohrence cest--dire que tous les signaux doivent aller dans le mme sens afin
doffrir la ralisation dun mme objectif/sens. Cest seulement de cette faon que lon peut
veiller la cohrence, comprhension et surtout la crdibilit.
La communication est donc un systme de signes/signaux et de significations confiant un sens
global et unique.

Trois rgles respecter pour la reconnaissance du sens :

Cohsion : force qui unit


Complmentarit : faire des diffrences
Harmonie : force de lunion

Un des lments importants de la communication interne et qui reste en lien avec notre
premier chapitre est lidentit de lentreprise (srie cohrente de signes). Celle-ci est la fois
visibles (logos), audibles (slogans) et se sent au travers des comportements et opinions.

Lidentit rsulte de 4 facteurs :

Politique (image du pouvoir dans lentreprise)


conomique (stratgie produit/cologie)
Structurel (rpartition des pouvoirs)
Symbolique (sites, langages) dress code

Les pouvoirs de lidentit : motivation (de lintrieur) et vision dunit (de lextrieur).

Section2:Lafonctioncommunicationinterne

Un ensemble de pratiques qui vise informer, expliquer et aussi animer (vient


danima = donne une me, du sens) la vie de lorganisation, promouvoir lchange
et assurer la cohsion.
Une veille de ltat de bonne sant des diffrents circuits (si sappuie sur beaucoup de
circuits internes dont les managers) de communication de lentreprise.
Lensemble des actions de communication destines aux salaris (tous les salaris de
tout niveau).
Un instrument dadhsion interne (contrairement laffichage) des salaris aux
valeurs de lentreprise et sa philosophie et objectifs
Un instrument de construction dune solidarit et dune implication des salaris par
rapport aux employeurs
74
La cration dune culture commune
La culture : un ensemble dhypothses de base et croyances partages qui faonnent
inconsciemment les hommes et les femmes de lentreprise et leur font considrer
comme allant de soi aussi bien leur organisation que leur environnement (Shein -
1985).

Section3:Lacommunicationdelentreprise:leparadoxe!

La communication rvle un paradoxe commun beaucoup de domaines dans notre socit


savoir des outils de plus en plus puissants et en temps rel mais avec une satisfaction des
salaris qui stagne.

Paragraphe1:Lacommunicationdelentreprise:yatilunersistancelacommunication?

NON ! La communication est une fonction dont la performance est dcorrle des progrs
techniques et des moyens financiers. Elle utilise de plus en plus de moyens et rpond toujours
mal aux besoins des salaris.

Paragraphe2:Lacommunicationdelentreprise:lesdangers

Il faut absolument viter de communiquer pour communiquer. Ceci pourrait donner des
vnements vides de sens , des rituels creux , annuels, vides de sens , des grand-
messes ou encore des supports (journaux intimes ) sujets remplissages et ainsi venir
freiner lobjectif de dpart. Il ne faut pas oublier de toujours avoir un objectif et de voir si ce
que nous proposons sinscrit rellement dans celui-ci.

Paragraphe3:Lacommunicationdelentrepriseetaussitoutcommuniquer(coledePaoloAlto
1970)

Bureaux, btiments,
Rgles, procdures,
Evnements,
Vtements, looks,

Donc, la communication ne peut pas tout faire, tout voir, tout retransmettre !

Section4:Lorganisationdelafonctioncommunication

La fonction communication doit tre formalise dans lorganigramme afin dofficialiser


lexistence de la fonction (une certaine reconnaissance). La structure doit accompagner la
stratgie et donc avoir sa place dans lorganisation de la socit.
Il faut alors rflchir selon notre structure et objectif quelle organisation le rattacher :
marketing, DG, RH Bien trop souvent, on se rend compte que la communication interne
nest pas formalise ou encore que le choix du dpartement lexerant ne correspond pas aux
objectifs.

75
Les objectifs et la ncessit de la Communication Interne : Les 7 questions de la loi de
Quintilien : Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Pour quoi ? Combien ?

Afin de rpondre ces questions, nous avons une fois encore travaill sous forme de tableau
en nous interrogeant sur les demandes et loffre.

Demande Offre
volutive dans le temps Rgulire
Variable selon les lieux et les contextes Adapte aux besoins (forme, frquence,
contenu)
Diffrentes selon les populations Obligation de rsultats : les messages
(techniciens, ingnieurs, ouvriers, cadres) doivent passer (impacter la vision que
les salaris ont de leur travail)

Si la demande est suprieure loffre alors attention la rumeur qui est la bte noire de la
communication interne.

Paragraphe1:Lacommunicationinternepourquoi?

Pour se mettre au service du Projet dEntreprise (P.E)

Le P.E est la synthse formalise de ses objectifs :

Economiques (rsultats, marchs)


Sociaux (emplois, formations, promotions, personnel)
Culturels (valeurs de lentreprise, thique)

Les engagements budgtaires et les orientations stratgiques dfinissent les objectifs, qui font
partie intgrante du PE.
La prsentation des objectifs, des modalits, des perspectives est un : acte de communication
qui donne chaque subdivision le sens (savoir quel murs jappartiens : mtaphore des
maons) de son action dans un but de cohsion globale.

Dans ce sens, la communication interne doit :

Favoriser laccomplissement de la stratgie (par ses rles sociaux, humains et


conomiques),
tre le support de lvolution (technique, organisationnelle, commerciale) : par son
rle dinformation,
tre le support de la volont du changement,
Impacter le personnel dans son action, dans sa reprsentation, dans son implication
(dvelopper le sentiment dappartenance),
Pour accompagner le management,
Pour relier et unifier,
Pour crer une appartenance (langage commun, identification lentreprise,
Pour crer une culture dentreprise (partage des valeurs),
Pour crer un processus didentification

Champs ethnologiques et anthropologique de lHomme (animal social : exemple Wilson).

76
La Communication Interne met donc en commun des informations :

Stratgiques, culturelles, fonctionnelles, oprationnelles,


Pour renforcer lefficacit de lorganisation,
Assurer un principe dunit,
Dans des organisations de plus en plus clates (physiquement = gographiquement,
temporellement = temps de travail diffrent, et statutairement = intrim, CDD, CDI et
pas les mmes statuts)

MAIS attention limpact du management.

La rgularit et lintensit de la communication interne ne permettent pas de prvenir la


conflictualit interne, car : pour un message RCEPTION ne signifie pas toujours
ADHESION .
Un message nest pas toujours accompagn dactions exemplaires sur le terrain Il faut
respecter les diffrences et adapter la communication aux exigences locales. On voit donc
bien lobligation de : management par la parole + management par lexemple. Un grand
unisson est bien sr utopique

Il est ncessaire que la face dun diamant soit polie, pour que son reflet apparaisse .
Derrire cette citation nous percevons lide de cohsion quil doit y avoir entre les quipes et
les managers.
La communication interne pour quoi ? La communication interne agit sur les trois hauts
niveaux de la pyramide de Maslow. Si jamais, on vient toucher aux deux niveaux les plus
bas de cette pyramide alors on pourra avoir affaire des grves comme cest en ce moment le
cas chez Alstom.

Finalement, la Communication Interne sert :

Pour changer, informer, fdrer,


Pour donner des repres aux salaris afin de les aider comprendre comment leurs
actions quotidiennes sinscrivent dans la stratgie de lentreprise ou de lorganisation.

Paragraphe2:Lescircuitsdelacommunicationinterne(institutionnels,managers,fonctionnels)Les
circuitsdelaCommunicationInterne:

Trois principes :

Dcloisonnement = faciliter les transferts et les changes dinformations


Dcentralisation
Dhirarchisation

Deux typologies de circuits :

Formaliss/ structures
Informels (rumeurs)

77
Paragraphe3:Lesmanagersetleurrlehumain

Un bon manager doit avoir une valeur ajoute son quipe afin de se voir confrer un certain
critre de lgitimit. Notion de Walking Manager : manager qui va sur le terrain sans
intention particulire part prendre contact. Cette notion peut galement sillustrer par
lexpression suivante sortir de sa tour divoire , de son isolement.

Les managers sont :

Vhicule naturel de linformation : adapt au terrain


Adapt au public (dialogue de proximit)
Possibilits de vrification de lacquisition du message
Possibilits de raction du rcepteur .
Ecrit : notes de service, procdures, fiches de fonction
Oral : bavardages, entretiens formels, groupe de travail, runion

Qualits requises pour les cadres aujourdhui (valeurs dexemples) :

Capacits techniques, rdactionnelles


Capacits organisationnelles
Comptences communicationnelle pour convaincre, motiver, stimuler

Paragraphe4:Lesinstancesinstitutionnellesetleurrlesocialobligatoire

Elles ne sont pas sous le contrle de la direction et reprsentent donc un contrepouvoir (cest
dmocratique, financ par lEtat).

Rgies par la loi (droit de recevoir et mettre des infos)


Obligation (sous peine de dlit dentrave)
CE (lus) : 1945
Consultatif
Champs dinvestigation et dintervention larges (stratgiques, politique social,
organisation)
Runion formelle une fois par an avec le Chef dentreprise
Les instances syndicales : dlgus (lus)
Champs dintervention plutt sociale (maintien de lemploi, salaires)
Voie de transmission des rclamations des employs
Communication par runions, tracts

Paragraphe5:Lafonctioncommunicationinterne:rledeconnaissance&partagevolontaire

Organise par la Direction Gnrale


Cibles : personnels et populations spcifiques
Dimension pdagogique :
Connaissance de lentreprise (objectifs, contraintes, activits, hommes)
Cration dune vue densemble dactivits disjointes
Cration de perspectives et de sens
Dcisions, lancement produit, nouveau contrat, actions qualit, mouvements de
personnel
Un canal au service de lurgence et de la prennit (cohrence).
78
Paragraphe6:Lescircuitsinformels

La communication informelle est fondamentale dans une organisation : elle permet aux
individus dajuster spontanment leurs comportements, dchanger des connaissances et des
savoir-faire, daugmenter les performances de lorganisation. Mais attention aux rumeurs qui
peuvent aussi tre nfastes. La rumeur se nourrit de la rtention dinformation (vide). La
rumeur, cest le march noir de la communication .

En conclusion, les circuits de la communication sont :

Formels ou informels
Hirarchiques (rle du manager) : naturel
Institutionnels (loi) : obligatoire
Organiss (communication interne) : volontaire

Chapitre3:Lamiseenplace

Afin d'mettre les recommandations les plus pertinentes pour l'entreprise, nous nous sommes
appuys sur les retours du questionnaire (partie III).
Concernant la communication interne, les rsultats du questionnaire rvlent que lune des
premires choses auxquelles pensent les salaris lorsque quon voque le changement cest la
communication interne. Il ressort du questionnaire quil ny a aucune communication interne
qui a t faite sur le suivi de la restructuration, un manque de communication dans
laccompagnement des salaris en entreprise.
Ainsi la communication interne dans la rorganisation devra tre un outil daccompagnement
des salaris et jouer un rle dans lamlioration des conditions de travail notamment apaiser
les relations professionnelles, instaurer un climat de confiance et faciliter ladhsion du
personnel aux nouvelles valeurs vhicules par lentreprise.

Dans notre rflexion il s'agira de donner un nouveau souffle la communication interne


existante au sein du groupe, c'est--dire refonder la communication interne afin qu'elle puisse
rpondre aux problmatiques de l'entreprise.

Section1:Refonderlacommunicationinterne:unlevierdemotivationpourlessalaris

Dans un contexte de restructuration, la communication interne apparat comme un des leviers


qui sert l'entreprise, qui va favoriser l'adhsion du collectif la culture d'entreprise et par l, la
motivation des salaris. En effet une communication interne efficace, adapte
l'environnement, et au contexte de l'entreprise permettra d'viter les consquences ngatives
de la restructuration comme les conflits internes, la dmotivation, labsentisme, la rtention
dinformations, etc.
L'entreprise doit se doter d'une stratgie de communication savoir, dfinir prcisment et
clairement l'orientation gnrale en la matire. Ainsi, l'entreprise devra au pralable adopter
une mthodologie respecter afin de raliser les objectifs dfinis.
Pour ce faire, nous avons choisi une mthodologie qui est celle gnralement adopte dans les
grandes ou moyennes entreprises. Celle-ci se dcline en diffrentes tapes :
1 : Raliser un diagnostic : un tat des lieux de la communication existante (forces,
faiblesses, menaces, opportunits)

79
2 : Dfinir les objectifs de la communication interne : la communication pour quoi
faire ?
3 : S'interroger sur les cibles et les informations diffuser : qui voulons nous parler
et de quoi ?
4 : Choisir les outils et supports les plus pertinents
5 : Connatre les attentes et les besoins des salaris
6 : Connatre la stratgie de communication choisie par la Direction
7 : Etablir un plan de communication interne : les actions raliser, dlais et budget

L'analyse de ces sept tapes nous permettra par la suite d'tablir et de faire valider un plan de
communication interne c'est--dire de lister les diffrentes actions effectuer.

Afin d'tablir les recommandations, nous nous positionnons, comme pour la culture
d'entreprise, en tant qu'auditeur de communication interne. Nous allons reprendre les tapes
prcdemment nonces dans le tableau ci-dessous et dresser nos recommandations en nous
inspirant des meilleures pratiques de communication interne dans les entreprises prsentes
dans le Top 10 de Glassdoor.
Chez Sanofi la communication interne est un levier pour sensibiliser les salaris la RSE
notamment travers la promotion de la diversit en entreprise et la prvention contre les
discriminations. Pour cela, Sanofi participe des vnements comme la journe internationale
de la femme, mais aussi des activits locales. De mme Sanofi a sponsoris le Women's
Forum pour travailler sur la parit en entreprise et organise des actions au niveau des filiales
et du groupe. Sanofi a mis galement en place des campagnes vidos appeles Good
morning Sanofi ralises par des salaris de Sanofi sur leur vision de la diversit.

Chez Microsoft depuis 2013 il y a la mise en place d'un programme de diminution des emails
internes afin d'amliorer la productivit et permettre un gain de temps l'entreprise. A la
place, les salaris utilisent essentiellement (paralllement aux mails) le rseau social
d'entreprise Yammer. Lobjectif est de favoriser le dialogue, la proximit, la convivialit. Cet
outil permet aux salaris d'exprimer leurs opinions de mme que la Direction. Ce canal
supplmentaire permet d'avoir un partage plus important d'informations et de suivre l'actualit
de l'entreprise. En outre Yammer va permettre la Direction de rpondre aux questions des
salaris. Chaque membre de la Direction participe y compris le Prsident de Microsoft France.

Bouygues Telecom s'est illustr en mettant en place le Digital Hackathon . Il s'agit d'un
vnement qui runit 35 dveloppeurs rpartis en 9 quipes. Le but tant pour les
dveloppeurs de prsenter leurs projets devant les managers et leurs pairs. Ainsi cela permet
de renforcer la motivation et valorise leur travail et leurs comptences. Cet vnement
favorise l'innovation, le travail d'quipe et la crativit du groupe. Le Digital Hackathlon a
permis de mettre au jour neuf solutions digitales dveloppes dans des secteurs d'activits
multiples.

Section2:SynthsedelamiseenplacedelacommunicationinterneauseindeGAM

Notions Dfinitions Existant Recommandations


Circuit formel Informations qui circulent Communiqus de la Diffuser des
dans un cadre structur, direction par mail. informations claires,
dfini et planifi qui Compte rendu des prcises concernant le
concernent les relations de runions du CE par groupe, qui favorisent la
travail. Il s'agit de la assembles motivation, l'envie de
80
communication dans gnrales/affichage travailler.
l'entreprise
Circuit Information non matrise, Beaucoup de rumeurs viter la diffusion
informel et circulant sans logique. au moment des phases d'informations fausses,
La rumeur en est le de tensions de non valides par la
symbole. Ce sont les lentreprise. Les Direction.
changes qui ne sont pas informations fuitent
ncessairement lis la des runions du CE ou
production ou aux par les services en lien
relations de travail. direct avec un dirigeant
de lentreprise
Circuit Il s'agit des informations Inexistant Mettre en place une
institutionnel lies aux valeurs de charte sociale qui
l'entreprise. L'objectif est reprend les engagements
de faire aimer, faire et valeurs de l'Express
comprendre la marque et
donc vise amliorer son
image.
Contrairement la
communication
commerciale qui a pour
objet de vendre un produit.
Les objectifs - faire adhrer les Grande messe des Maintien de la messe des
collaborateurs la culture vux de dbut vux
d'entreprise danne, mais les
- crer de la motivation questions se font rares Runion d'information
- expliquer la stratgie du et ne fait pas partie de avec la Direction et tout
groupe et la restructuration la stratgie. le personnel une fois par
aux salaris semestre pour faire un
- accompagner les salaris point sur la stratgie du
dans la restructuration groupe, les objectifs
- rtablir la confiance entre atteints ou non,
la Direction, managers et transmettre la vision du
salaris groupe.
- renforcer la
communication interne et
faire partager les
informations

Acteurs Ceux par qui linformation Direction / Service RH Diffusion de


est diffuse l'information par le
responsable de la
communication.

Informations doivent
tre valides par le DRH

81
La cible Rcepteurs de Lensemble des Tenir compte du profil
l'information : salaris socio-psychologique et
Fournisseur, clients, des attentes des salaris
partenaires

Les supports Oral, crit, audiovisuel, La plupart du temps Oral :


lectronique, vnementiel crit. Rarement oral - runion d'information
avec la Direction et tout
le personnel une fois par
semestre (cf partie sur la
culture)

Ecrit :
- Affichage utiliser par
la Direction et les lus
de manire rgulire
- Livret d'accueil pour
les nouveaux arrivants
dcrivant la nouvelle
culture du groupe

Electronique :
- mettre en place un
intranet plus proche des
salaris et plus visuel

Evnementiel :
- participation des
conventions, salons de
recrutement
- organisation d'un
vnement sportif en
partenariat avec une
association
Les limites ou - Rgularit : si on a un intranet, il doit tre mis jour, si on a une newsletter,
contraintes elle doit paratre tous les mois, si on a des runions de service, cela doit tre
intervalle rgulier
- Accessibilit : facilit physique et facilit intellectuelle : jargon
comprhensible pour tous les publics de lentreprise !
- Multiplicit des canaux de communication : plusieurs canaux pour viser un
maximum de personnes !!
- Stratgique : la communication interne doit avoir la mme vision et
correspondre aux paroles de la direction et des dirigeants. Les deux ne doivent
pas se contredire afin que la communication soit crdible aux yeux de tous.

Budget : Cot des recommandations estim 36 000 par an

- Recruter un charg de communication interne : 35 000 /an


- Dpenses diverses lies aux supports 1 000 par an
82
Chapitre4:Lecontratsocial

Section1:Principesthoriquesducontratsocial

Trois thoriciens dfinissent leurs manires les thories du contrat social, il sagit de
Hobbes, Locke et Rousseau.

La thorie de Hobbes
Hobbes expose sa conception du contrat social dans son ouvrage Le Lviathan (1650).
Pour Hobbes, la seule faon de sunir et de faire face linscurit est de se soumettre un
tiers. Le contrat social qui fonde ltat de socit est un contrat de soumission, il refuse de
distinguer lassociation et la soumission. Pour lui, les deux caractristiques du contrat social
sont :
La soumission doit tre totale,
Le matre ne doit pas tre li par ce contrat car son pouvoir est absolu.
Ces deux conditions doivent tre respectes afin de garantir ltat de paix, de scurit et le
respect des biens. Pour cela, les citoyens devront littralement obir.

La thorie de Locke
Locke partage avec Hobbes deux soucis : garantir la scurit et prserver la proprit, cest--
dire permettre lindividu de jouir tranquillement de ses biens.

Pour lui, lHomme jouit de deux pouvoirs et dun droit fondamental :


Le pouvoir dassurer sa propre conservation,
Le pouvoir de punir quiconque menace sa vie,
Le droit fondamental de proprit limit ce qui est ncessaire sa conservation.

Il manque ltat de nature la garantie de lordre et du bonheur, soit la garantie de la scurit.


Lide de Locke est que, dans ltat civil, la rgle est celle de la majorit et non de l'autorit
absolue d'une instance toute puissante .
Ainsi, le contrat de soumission au gouvernement est dissout ds que la majorit considre ce
gouvernement comme inadapt et incapable dassurer la scurit.
Pour viter labus de pouvoir du corps politique, les diffrents pouvoirs ne doivent pas tre
mis dans les mains dune seule instance ou personne. On divise donc les pouvoirs, et on
retrouve :

Le pouvoir lgislatif (assurer la conservation des citoyens en promulguant des lois),


Le pouvoir excutif (grer lEtat et faire appliquer les normes dictes par le
lgislateur)

Depuis la thorie de Locke, la sparation des pouvoirs a t reconnue comme la meilleure


garantie contre labus de pouvoir.

La thorie de Rousseau
Chez le contrat social de Rousseau on retrouve des aspects de la philosophie de Locke en ce
quil donne priorit lharmonie naturelle des volonts et des intrts des individus .
Cependant contrairement aux auteurs prcdemment noncs, le contrat social selon Rousseau
rejette lide dune soumission de lindividu. Ainsi, Rousseau est attach la prservation de
la libert individuelle ce qui est un lment nouveau dans la conception du contrat social ; en

83
effet il sagit pour lauteur de trouver une forme dassociation par laquelle chacun sunissant
tous nobisse pourtant qu lui-mme et reste aussi libre quauparavant .
En concluant un contrat social, les individus renoncent leur libert issue de ltat de nature
(absolue) en contrepartie ils gagnent la libert sociale celle qui permet lHomme de jouir des
droits garantis par loi. Ainsi ils sont tous gaux juridiquement, leurs droits sont respects par
le groupe auquel ils appartiennent.

Section2:MiseenplaceducontratsocialchezAlticeMedia

Nous pouvons donc en conclure, au vu des diffrentes thories prcdemment nonces, que
la mise en place dun contrat social au sein du Groupe Altice Media permettra de scuriser les
salaris travers le respect par la Direction dengagements qui auront pour objectif
damliorer les conditions de travail. Cest un contrat gagnant-gagnant tant pour la Direction
que pour les salaris. De grandes entreprises franaises ont dj adopt un contrat social
notamment le groupe Orange et La Poste.

Pour la Direction et la DRH il sagit dun gage de bonne foi et dimplication dans le bien-tre
de ses salaris. Dans le mme temps cest loccasion de mettre plat les problmatiques et de
rflchir avec les diffrents acteurs sur les solutions de sortie de crise de lentreprise.
Dans le cadre de notre tude, nous proposons de mettre en place au sein du groupe, un contrat
social que lon nommera charte sociale qui se dclinera en 5 articles (articles qui
reprennent des engagements de la Direction envers les salaris)
Lobjectif principal de ce dernier est de faire du groupe Altice Media, un endroit o il fait bon
de travailler, avec une nouvelle vision des Ressources Humaines, un nouveau style de
management et des valeurs communes au travers dune culture dentreprise nouvellement
ancre.

Il serait pertinent que ce soit le nouveau DRH qui mette en place ce contrat social en
collaboration avec les organisations syndicales qui devront donner leur accord et lapprouver
dans son intgralit. Sils lacceptent, ils le feront accepter auprs des salaris qui pourront
plus facilement adhrer la culture d'entreprise. Ce document ne doit pas tre pris la lgre
et servir rconforter simplement les salaris, il doit combler le foss entre les discours et la
ralit. Grce ce contrat social, les salaris auront une visibilit sur les changements
annoncs. Attention toutefois ce que cette dclaration dintention tienne parole.
Les principaux engagements que nous proposons dans cette charte sociale concernent la
communication interne, la cration et ladhsion une culture dentreprise forte et base sur
des valeurs communes, la valorisation du travail de chaque employ via un style de
management adapt ainsi que lamlioration de la qualit de vie au travail.

Charte sociale relative lensemble des membres du groupe Altice Media

Les articles cits ci-dessous sappliquent et visent lintgralit des membres du personnel
appartenant au Groupe Altice Media. Ces mesures ont t prises dans lintrt de tous et dans
le but damliorer les conditions de travail au sein de lorganisation.
Toute personne rencontrant des difficults avec ces articles est prie de bien vouloir en faire
part une des reprsentations syndicales ayant approuv le prsent document ou directement
la Direction des Ressources Humaines.

84
Le groupe Altice Media, soucieux de redonner aux hommes et femmes de lorganisation un
environnement de travail motivant et stimulant en adquation avec les valeurs de lentreprise
dans lequel leffort de chacun est reconnu permettant la russite de tous, sengage sur :

Article 1 : la mise en place dune communication interne qui accompagne les salaris au
quotidien
Le groupe Altice Media sengage mettre en place une communication interne renouvele
plus proche des salaris qui puisse servir dintermdiaire la Direction des Ressources
Humaines par la transmission dinformations claires, prcises sur la politique RH, la stratgie
de lentreprise et son actualit. Un outil permettant de donner une visibilit aux salaris sur
lorganisation. Cela passe par des runions dinformations avec la Direction, un intranet plus
visuel dans lequel les salaris pourront interpeller ou interroger directement les membres de la
DRH ou de la Direction Gnrale du groupe.

Article 2 : une culture dentreprise refonde qui fdre les salaris autour de valeurs
communes
La culture dentreprise est dsormais fonde sur de nouvelles valeurs savoir : information,
engagement et proximit.

Lobjectif est de faire adhrer tout le personnel une mme culture dentreprise, quils
puissent sidentifier et se projeter vers lavenir dans le groupe Altice Media.
Ce sentiment dappartenance permettra de rduire les conflits internes et damliorer
lenvironnement de travail. Des salaris qui adhrent sont des salaris motivs, investis et
donc performants.

Article 3 : un management de proximit adapt aux besoins des salaris


Faire du management au sein du groupe Altice Media un management de proximit,
lcoute des proccupations des salaris. Les managers seront chargs de dfinir prcisment
les missions des collaborateurs et dapaiser le cas chant le climat de travail.
Chaque manager devra contribuer la reconnaissance et la valorisation du travail de chaque
salari car cest par la contribution et limplication de chacun que passe la russite du groupe.
Dans le cadre de leurs missions, les managers devront faire preuve de professionnalisme et de
responsabilit afin de rpondre au mieux aux problmatiques des quipes. De mme il leur
sera demand dans la prise de dcision de prendre en compte laspect humain.
Pour ce faire, la Direction sengage donner les moyens ncessaires pour accomplir leurs
missions tant sur le plan humain que matriel.

Article 4 : La garantie dune amlioration de la qualit de vie au travail


Afin damliorer la qualit de vie au travail de chaque membre de lorganisation, le groupe
Altice Media promet de prendre en compte les contraintes personnelles des salaris en
accordant plus de souplesse concernant lamnagement du temps de travail (le tltravail sera
mis en place sous possibilit dexcution), la charge de travail.
En outre, le groupe souhaite garantir pour tous un quilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle et renforcer la politique actuelle de prvention des risques psycho-sociaux.
Dans le mme sens, dans un souci de favoriser la motivation des salaris et de rduire les
conflits, le groupe choisit dattribuer des primes collectives lensemble des quipes (tous
services confondus) qui auront atteints les objectifs dans les dlais.

85
Article 5 : La mise en place dune GPEC stimulante et active
Le groupe sengage mettre en place une Gestion Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences (GPEC). Grce une premire phase de diagnostic et danalyse, nous pourrons
clairement dfinir et identifier les postes prsents et occups et ainsi faire un tat des lieux des
comptences actuelles pour dfinir celles attendues.
Ainsi la GPEC permettra la matrise pour chaque salari de sa carrire professionnelle, la
prennit de l'entreprise en assurant l'adaptation des employs leurs postes de travail.
Nous donnerons nos collaborateurs les outils et les dmarches ncessaires pour leur donner
envie de sinvestir. Cette gestion prvisionnelle permet galement de dvelopper
l'employabilit et les projets professionnels de nos salaris.
Nous mettrons en place un certain nombre dactions et de mesures visant renforcer cette
politique de GPEC telles que :
Renforcement de la mobilit interne
Mesures de mobilits externes scurises : le salari pourra tout moment, soit
retrouver un emploi au sein du groupe, soit dmissionner pour continuer sa nouvelle
activit.

86
CONCLUSION

Ainsi, au vu des recommandations faites ci-dessus, il semble ncessaire que la Direction et le


nouveau Directeur des Ressources Humaines interviennent ensemble et en amont du
processus de conduite du changement afin que celui-ci soit bnfique pour l'volution de
l'entreprise.

Ds lors que ces actes se placent dans une logique stratgique, il est important de les
poursuivre et de mener bien ces projets pour ne pas perdre la motivation et la confiance
acquise auprs des salaris. Le PSE aura t, pour les salaris, un passage lourd en motions
et en batailles, il faut ainsi faire en sorte quil nait pas t engag uniquement pour licencier
un maximum de personne mais bel et bien pour engager lentreprise dans une nouvelle re
prenne, en tentant dviter le pire : la faillite et la fermeture des sites.

Les diffrentes tapes proposes devront tre adaptes lentreprise et son fonctionnement.
Cette rorganisation sera considre comme profonde surtout aprs que les salaris aient eu
vivre le PSE, beaucoup de changements en un laps de temps assez court qui ncessiteront
lapprobation gnrale afin dtre mis en place et accept de tous.

C'est au prix de ces efforts que la conduite de changement engage pourra mener lentreprise
un consensus employeur/employs dans un pari gagnant-gagnant. A terme, si chacune des
parties concernes tient ses engagements sans gros changement dorientation, alors nous
croyons en la longvit et la prennit du groupe Altice Mdia.

Dans cette perspective, nous avons rflchi des moyens pouvant permettre ladhsion du
personnel au changement autrement dit rechercher des facteurs de motivation pour les
salaris.

Ainsi rappelons que nous avons mis des recommandations dans trois domaines qui nous ont
sembl essentiel pour le cas du groupe Altice Media : la culture dentreprise, la
communication interne et lamlioration des conditions de travail travers une charte sociale.
Toutes nos recommandations ont fait lobjet dune longue rflexion collective dans un souci
de rechercher des solutions ralisables moindre cot pour lemployeur et correspondant aux
besoins des salaris et de la Direction.

Concernant la culture dentreprise, nous suggrons en autre dinstaurer des nouvelles


valeurs (information, engagement et proximit), de mettre en place un slogan et des runions
par semestre avec les salaris du groupe et les membres de la Direction afin de renforcer le
sentiment dappartenance, de crer une vritable identit laquelle les salaris pourront
sidentifier qui correspond la philosophie du journal.
Afin daccompagner les salaris dans le processus de restructuration, nous croyons au rle de
la communication interne qui doit tre active, soutenir laction de la Direction des Ressources
Humaines au quotidien. Pour ce faire, nous proposons la Direction des Ressources
Humaines de recruter un charg de communication interne dont le rle sera de communiquer
au quotidien sur lentreprise en veillant valoriser la marque employeur auprs des salaris,
de mettre jour les supports comme lintranet, sassurer de transmettre des informations
fiables et accompagner lintgration des nouveaux arrivants.
Enfin, lune des proccupations pour le groupe Altice Media est de maintenir aprs le PSE des
conditions de travail dignes. Cest pourquoi, dans un objectif de positionner le groupe Altice
Media comme employeur responsable qui aura la capacit de se projeter vers lavenir, nous
87
avons opt pour la mise en place dune charte sociale par laquelle la Direction sengage
respecter cinq principes : la mise en place dune communication interne qui accompagne les
salaris au quotidien, une culture dentreprise refonde qui fdre les salaris autour de
valeurs communes, un management de proximit adapt aux besoins des salaris, la garantie
de lamlioration de la qualit de vie au travail, la mise en place dune politique de gestion
prvisionnelle des comptences stimulante et active.
Il sagit dun pacte gagnant/gagnant, un vritable travail de fond auquel tous les acteurs
devront tre associs (RH, oprationnel, organisations syndicales etc).

Nous esprons que le travail que nous avons fourni aprs ces plusieurs mois pourra permettre
de rtablir un certain succs pour le Groupe Altice Media.

88
BIBLIOGRAPHIE

Nous avons choisi dorganiser la bibliographie par thme cest--dire classer les sources en
fonction des parties tudies dans notre thse. Ce choix a t fait pour une meilleure
comprhension et faciliter la recherche par les lecteurs des sources.

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ANNEXES

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