en entornos inclertos, cambiar ANALISIS DE DECISIONES ESTRATEGICAS Primera Edicién José A. Salinas Ortiz, Ph. D. 7%» CENGAGE: & Seen «© Learning” roxrech UNIVERSIDAD CATOLICA 28. 0=%, CENGAGE «© Learning Anélisis de Decisiones Estratégicas en entornos inciertos, cambiantes ‘y complejos. José A Salinas Ortiz, PhD. Directora General Susana de Luque Coordinadora de Marketing y Produccién Luciana Rabuffetti Coordinacién Editorial Andrea Svertlick Edician y Correccién Sandra Pien Disefio. Sebastién Escandell Verénica De Luca Copyright D.. 2008 Cengage Learning Argentina, tuna division de Cengage Learning ne Cengage Learning esuna morcavegistradousada bajo permiso, Todos los derechos reservados, Rojas 2128. (C1416CPX) Ciudad Auténoma de Buenos Aires, Argentina Tel: 54 (11) 4582-0601 Para mayor informacién, contactenos en wwa.cengage.com via e-mail a clientes.conosur@cengage.com Impreso en Artes Graficas Buschi S.A. Tirada de 1.500 ejemplares Analisis de Decisiones Estratégicas en entornas inciertos, cambiantes y complejos. 1a ed, - Buenos Aires, Cengage Learning Argentina, 2008, ANG p.; 17424 em. ISBN 978-987-1486-12-0 1. Economia. |. Titulo Salinas Ortiz, José A., Ph. D. cob 330 | Fecha de catalogacién: 15/09/2008 Divisién Iberoamérica Cono Sur Rojas 2128 (C1416CPX) Ciudad Autonoma de Buenos Aires, Argentina www.cengage.com.ar México Corporativo Santa Fe 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe 05349, Cuajimalpa, México DF wwww.cengage.com.mx Pacto Andino Carrera 90 #170-39, Bodega 27 Bogota, Colombia wwrwscengage.com.co El Caribe Metro Office Park 3 - Barrio Capellania Suite 201, St. 1, Lot. 3 - Code 00968-1705 Guaynabo, Puerto Rico worw.cengage.com ‘Queda prohibida fo repraduccién o transmisién tata! 0 parcial del texte de fo presente obro bajo cuolesquiera ve as formas, electronica omecénica,inclayend Fotocopiado, aimacenomiento en algin sistema de recuperacian, digitaizecién, sin el permiso previo y escrito del editor Su nfraccién esté penada por las leyes 1172ay 25.4465 Impreso en Argentina 12345-11 10090807» indice » Prologo 1 Sobre el autor 5 eel ee DISTINCIONES BASICAS Y METODOLOGIA DEL ANALISIS DE DECISIONES Introduccién 2 los Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones INTRODUCCION 10 HISTORIA DE LA TOMA DE DECISIONES CUANTITATIVAS 10 PREDECESORES DEL ANALISIS DE DECISIONES 13 LA ESCUELA DE STANFORD 1“ CALIDAD DECISIONAL 18 |. PROBLEMAS 7 El proceso de toma de decisiones y el Analisis de Decisiones EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DESCRIPTIVO 20 CALIDAD DE LA DECISION VERSUS CALIDAD DEL RESULTADO a EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES NORMATIVO ~ ANALISIS DE DECISIONES 2 NIVELES DEL ANALISIS DE DECISIONES 26 Filosofia y lenguaje 26 Procedimiento légico y cuantitativo 27 CARACTERISTICAS DEL ANALISIS DE DECISIONES 27 CALIDAD DECISIONAL 30 Calidad decisional y calidad total 30 {Qué es calidad decisional y cémo mediria? 31 Requerimientos de Calidad Decisional 32 Reingenieria del Proceso de Toma de Decisiones 36 ll, PROBLEMAS. 42+ Indice - Metodologia del Andlisis de Decisiones INTRODUCCION EL CICLO DEL ANALISIS DE DECISIONES ESTRUCTURACION DEL PROBLEMA DE DECISIONES Definir y delimitar el problema de decisién: Lograr el marco apropiado Generar estrategias alternativas creativas y viables Determinar los resultados y la medida de valor Construir un diagrama de influencias ANALISIS DETERMINISTIC Modtelaje Analisis de sensibilidad ANALISIS PROBABILISTICO Modelaje en la fase probabilistica Analisis de sensibilidad probabilistico INTERPRETACION DE RESULTADOS Analisis de sensibilidad econémica Modelaje en la fase de interpretacion de resultados Ul, PROBLEMAS CAPITL La incertidumbre del entorno y las probabilidades INTRODUCCION PROBABILIDADES: EL. LENGUAJE DE LA INCERTIDUMBRE DESCRIPCION DE INCERTIDUMBRES USANDO PROBABILIDADES TIPOS DE INCERTIDUMBRES Y SUS MEDIDAS Representacién de las variables aleatorias discretas Representacidn de las incertidumbres continuas Medidas de tendencia central o promedios Medidas de dispersion o variabilidad INCERTIDUMBRES MULTIPLES, CONDICIONALIDAD Y REVISION DE PROBABILIDADES Distribucién de Probabilidades Acumuladas de incertidumbres compuestas Acboles de asignacién de probabilidades y cronolégicos APENDICE: TEORIA DE PROBABILIDADES Eventos y el Slgebra de eventos Fundamentos de probabilidades Axiomas de la Teoria de Probabilidades Probabilidad condicional ¢ independencia Expansion en cadena ¢ identidades de expansién Teorema de Bayes, casos IV, PROBLEMAS Toma de Decisiones bajo incertidumbre en entornos simples INTRODUCCION LAS BASES FUNDAMENTALES DE TODA DECISION ARBOLES DE DECISIONES ELECCION DE LA ALTERNATIVA OPTIMA LOTERIAS DE RENTABILIDAD ANALISIS DE SENSIBILIDAD 46 46 48 48 49 50 50 51 3st 54 56 58 66 68 68 70 n "4 cz 7 80 80 84 85 86 88 93, 95 99 99 107 109 m 113 Ww 120 121 130 131 132 136 138 139VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION PERFECTA (VEIP) VALOR ESPERADO DEL CONTROL PERFECTO (VECP) TOMA DE DECISIONES USANDO INFORMACION MUESTRAL ESTRATEGIA OPTIMA DE DECISION CON INFORMACION MUESTRAL VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION MUESTRAL casos V. PROBLEMAS HERRAMIENTAS DEL ANALISIS DE DECISIONES Flujos de resultados y preferencias con respecto al tiempo INTRODUCCION FLUJOS DE RESULTADOS Y SU EQUIVALENCIA PRESENTE EL PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR LA EQUIVALENCIA PRESENTE VALOR PRESENTE NETO Valor terminal LATASA INTERNA DE RETORNO PERIODO DE PAGO O RECUPERACION CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. VI. PROBLEMAS, Diagramas de Influencias INTRODUCCION DIAGRAMAS DE INFLUENCIAS Tipos de variables y sus influencias Diagramas de relevancia - Mapas de riesgo Manipulaciones graficas Diagramas de decisién ~ Mapas de decision Tipos de nodos y las influencias faltantes USO DE LOS DIAGRAMAS DE INFLUENCIAS PARA UN MODELAJE PARTICIPATIVO Procedimientos para la construccién de los diagramas de influencias LA RELACION ENTRE LOS DIAGRAMAS DE INFLUENCIAS Y LOS ARBOLES DE DECISIONES CONCLUSIONES: APENDICE: CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE PROBABILIDADES Y ARBOLES UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE INFLUENCIAS Vil. PROBLEMAS Evaluacion de incertidumbres INTRODUCCION MODELAJE Y EVALUACION DE PROBABILIDADES PROBLEMAS EN LA EVALUACION(DE INCERTIDUMBRES SESGOS EN LA EVALUACION DE PROBABILIDADES Sesgos motivacionales Sesgos cognitivos - indice - 140 143, 144 149 181 153 158 170 170 172 176 179 180 183 184 186 190 191 191 194 198 201 204 207 207 an 215 215, 222 230 230 233 234 235 235» indice - EL PROCESO DE EVALUAR PROBABILIDADES Motivacion Estructuracién Condicionamiento Evaluacion 0 asignacién de probabilidades Ejemplo de un didlogo de asignacién de probabilidades Verificacién APROXIMACION DISCRETA A LA DISTRIBUCION DE PROBABILIDADES RESUMEN Y CONCLUSIONES Vill. PROBLEMAS Evaluacion de las preferencias con respecto al riesgo INTRODUCCION UN LENGUAJE PARA EVALUAR LA ACTITUD FRENTE AL RIESGO LA BASE TEORICA PARA EVALUAR LA ACTITUD FRENTE AL RIESGO ‘Axioms 1: Ordenamiento y transitividad ‘Axioma 2: Continuidad o Equivalencia Axioma 3: Sustituibilidad Axioma 4: Monotonia Axioma 5: Descomposicién LA FUNCION DE UTILIDAD USO DE LA FUNCION DE UTILIDAD ESTIMACION DE LAS FUNCIONES DE UTILIDAD El proceso de evaluacién PRUEBA DE LA EXISTENCIA DE UNA FUNCION DE UTILIDAD UNA FUNCION DE UTILIDAD EXPONENCIAL La funcién de utilidad exponencial FORMAS DE LA CURVA DE UTILIDAD REQUERIDA POR LA PROPIEDAD DELTA RESUMEN Y CONCLUSIONES IX. PROBLEMAS APLICACION DEL ANALISIS DE DECISIONES Estructuracién de los problemas de decisiones complejos INTRODUCCION UNA APLICACION DEL ANALISIS DE DECISIONES El caso de estudio MARCO APROPIADO Definicién del marco Aspectos del marco Herramientas para lograr un marco apropiado ALTERNATIVAS CREATIVAS Y VIABLES Tabla de Generacién de Estrategias Alternativas INFORMACION RELEVANTE Y CONFIABLE DIAGRAMAS DE INFLUENCIAS * CRITERIOS DE DECISION cASOS X. PROBLEMAS 238 240 240 241 241 243 245 246 248, 249 252 252 287 258 258 259 260 260 261 264 266 266 270 273 276 279 280 281 286 288 289 290 290 291 292 299 300 307 307 312 313 317- indice - LO 14 Andlisis Deterministico INTRODUCCION EL MODELAJE EN LA FASE DETERMINISTICA Creacién del modelo estructural EL ANALISIS DE SENSIBILIDAD EN LA FASE DETERMINISTICA RESUMEN Y CONCLUSIONES ‘APENDICE: MODELO MATEMATICO APENDICE: ANALISIS DE SENSIBILIDAD DETERMINISTICO CASOS: GULP (CONTINUACION) Andlisis Probabilistico INTRODUCCION ARBOL DE DECISIONES ASIGNACION DE PROBABILIDADES EN LA FASE PROBABILISTICA, EL MODELO PROBABILISTICO DETERMINACION DE LA MEJOR ALTERNATIVA ANALISIS DE SENSIBILIDAD PROBABILISTICA Analisis de sensibilidad estocastico Analisis de sensibilidad con respecto a las probabilidades Analisis de sensibilidad con respecto a la tolerancia al riesgo y preferencias con respecto al RESUMEN Y CONCLUSIONES APENDICE: RIESGO Y RENTABILIDAD Cémo cuantificar ¢ interpretar los perfiles de rentabilidad/riesgo de los negocios Desarrollo de los perfiles de rentabilidad/riesgo CASOS: GULP (CONTINUACION) mpo Interpretacién de Resultados INTRODUCCION EL VALOR DE LA INFORMACION PERFECTA EL VALOR DE LA INFORMACION IMPERFECTA EL VALOR DEL CONTROL PERFECTO E IMPERFECTO RESUMEN Y CONCLUSIONES CASOS APENDICE: GULP 320 320 320 329 335 335 338 342, 346 347 350 352 352 355 355 358 363 365 366 366 366 371 376 376 385 392 395 397 399 Bibliografia 403Prdlogo Este libro es el resultado de las investigaciones tedricas y de la practica del autor en esta nueva disciplina que denominamos Andlisis de Decisiones. Los entendimientos logrados en los muchos afos de practica me han permitido entender que, usualmente, el uso de la disciplina del Analisis de Decisiones requiere cambiar nuestra forma de pensar el mundo. No sélo debemos usar nueva informacién, sino que también debemos cambiar el contexto en el cual procesamos dicha informacidn. Esto significa que debemos crear nuevas distinciones que aparentemente no son naturales, dado los sesgos hacia el logro de resultados, pero que pueden aprenderse La distincién mas importante requerida en el Analisis de Decisiones estratégicas es aquélla entre decisiones y resultados. Un buen resultado es un estado futuro del mundo al que valoramos favorablemente respecto de otras posibilidades. Una buena decisién es una accion que tomamos y que es logicamente consistente con el marco apropiado, las alternativas que generamos, la informacion que tenemos y las preferencias que sentimos. En un mundo incierto, buenas deci- siones pueden conducir a malos resultados y viceversa. Al hacer esta distincion podemos separar la accién de las consecuencias y, por tanto, mejorar la calidad de la accion (decisién) El objetivo principal de este texto es brindar a los estudiantes de Administracién, Economia y, en general, a los responsables de tomar decisiones estratégicas, un lenguaje y una metodologia que les permitan analizar situaciones complejas, dinamicas e inciertas. El Analisis de Decisiones ha emergido de la teoria a la practica para formar una disciplina que permite equilibrar los diferentes factores que existen en una decisién. Se busca formular lo que ésta es en términos cuantitativos, para que pueda ser comunicada entre diferentes personas y comparada en situaciones diversas. Se podra evaluarla calidad de la decisién antes de conocer los resultados a través de una valoracién de su consistencia junto con las alternativas, la informacién disponible y las preferencias del que denominaremos decisor; esto es, de la persona responsable de tomar las decisiones. Ello le permitira demostrar por qué tomé una decision en particular, lo cual es importante en la sociedad moderna, caracterizada por una mayor interdependencia entre las empresas y el sector piblicoAnilisis de Decisiones Estratégicas Como objetivos especificos, se busca que los lectores sean capaces de identificar con claridad las bases fundamentales de toda decision; organizar la informacién disponible y analizar sus alternativas de tal forma que ilumine el mejor curso de accién; analizar la estructura del pro- blema y las multiples etapas de un proceso de decisién con sus correspondientes interacciones; incorporar las preferencias de quien toma decisiones en cuanto al riesgo, tiempo y resultados diferentes de la decision; aplicar métodos para decidir si actuar o retardar la decision mientras se recopila mayor informacién. El bro comienza presentando una historia sucinta de los métodos cuantitativos para la toma de decisiones. Se verd que el Andlisis de Decisiones es el iltimo eslabén en la extensa cadena de métodos cuantitativos desarrollados para ayudar al decisor en el proceso de toma de decisiones También se verd que esta nueva disciplina es el resultado de combinar aspectos del Anélisis de Sistemas y la Teoria de Decisiones. Finalmente, se presenta el enfoque de Calidad Decisional ~desarrollado en la consultora internacional Strategic Decision Group (SDG)- que permite re- estructurar radicalmente el proceso de toma de decisiones en el contexto organizacional En el sequndo capitulo se explica el proceso de toma de decisiones, primero desde un punto de vista descriptivo y luego desde uno normativo, y se identifican las maneras como la disciplina del Analisis de Decisiones ayuda a identificar las bases fundamentales de todo proceso de este tipo. Con esta identificacidn se podré diferenciar entre la calidad de la decision y la calidad del resultado. Esta distincién es el punto de partida para estudiar la toma de decisiones, para lo cual se deja de lado la tendencia humana de igualar la calidad de la decision con la calidad del resultado que produce. Se presentan las caracteristicas extraordinarias del Analisis de Decisiones, que se diferencian de los otros métodos cuantitativos existentes y que ofrecen enfrentar de manera més eficaz problemas complejos, dinamicos ¢ inciertos. Ademas se demuestra cémo el enfoque de Calidad Decisional permite redisefiar el proceso de toma de decisiones estratégicas en un contexto organizacional, lo que no sélo incluye lograr la respuesta correcta al problema de decisiones, sino también el compromiso para la accidn. En el capitulo 3 se despliega la metodologia del Analisis de Decisiones. Las caracteristicas de esta disciplina se combinan para producir un modelo conceptual util: e! ciclo del Andlisis de Deci- siones. Este se compone de cuatro fases y soporta el proceso de toma de decisiones estratégicas. La fase de estructuracion se ocupa del enmarcamiento del problema de decision y del desarrollo de las bases de la decision: alternativas, informacién (diagrama de influencias) y valores. La fase del andlisis deterministico busca construir un modelo deterministico del problema y luego medir la sensibilidad de cada una de sus variables ¢ identificar las incertidumbres importantes. En la fase del andlisis probabilistic se asignan probabilidades a las incertidumbres criticas identificadas y se establecen las preferencias del decisor con respecto al riesgo, para determinar cual es la mejor decisién. Finalmente, en la fase de interpretacién de resultados se revisan los resultados de las fases anteriores y se realiza un analisis del valor de la informacion, el cual permite evaluar si es necesario obtener informacion adicional en cada una de las incertidumbres del problema. A través de todo el ciclo, el analisis se enfoca en la decision y el decisor. Por lo tanto, expandir el andlisis se considera de valor sdlo si ayuda al decisor a escoger entre las alternativas disponibles. En el capitulo 4 se revisan los conceptos mas importantes de la teorla de probabilidades subjetiva 0 bayesiana. Esta teoria permite incorporar los factores inciertos en el Analisis de Decisiones y brinda el lenguaje para describir y tratar estas incertidumbres. En el capitulo § se presentan los principios basicos de la disciplina del Analisis de Decisiones en un contexto simple para facilitar su comprensién. A través de un ejemplo sencillo se presen 2- Prélogo tan las distinciones fundamentales de la disciplina. Se mostrar cémo estructurar un problema usando los arboles de decisiones, cémo determiner la opcidn éptima usando el criterio del valor esperado, cémo establecer las distribuciones de probabilidades acumuladas (loterias de renta- bilidad) de tas alternativas; como hacer un andlisis de sensibilidad; como determinar el valor de la informacién y control perfecto; y como usar informacién muestral (imperfecta) para decidir si postergar la decisién o no y determiner su valor. En la segunda parte de! libro se exhiben en detalle las técnicas del Andlisis de Decisiones para estructurar adecuadamente el problema, asignar probabilidades a las variables inciertas y evaluar las preferencias del decisor con respecto al tiempo y al riesgo. En la tercera parte se proporciona un caso complejo para ilustrar la aplicacién del Analisis de Decisiones a problemas de decisiones reales, con lo cual se ofrece la oportunidad de integrar lo expuesto en los capitulos precedentes. El capitulo 6 trata acerca de la técnica que permite incorporar las preferencias del decisor con respecto al tiempo. Dado que en muchos casos los resultados de una decisién se extienden sobre un perfodo largo, sera necesario encontrar un solo valor para cada patron en el tiempo. La equivalencia presente es una medida por la cual el decisor es indiferente a recibir este valor inmediatamente o esperar por el flujo de efectivo a ser realizado en un periodo futuro. En el capitulo 7 se desarrolla uno de los conceptos mas titiles del Analisis de Decisiones: el diagrama de influencias, una herramienta conceptual que sirve como ayuda efectiva de comunicacién para obtener y evaluar la experiencia de los ejecutivos y expertos del area del problema, asi como una base rigurosa para crear el modelo estructural y evaluar, posteriormente, las probabilidades que hay detras del analisis de la decision. La evaluacién de incertidumbres juega un papel muy importante en el Analisis de Decisio- nes, dado que es el proceso por el cual se extrae y cuantifica el juicio personal acerca de las cantidades inciertas. En el capitulo 8 se presentan técnicas de evaluacién de incertidumbres que usan conceptos muy simples, pues la experiencia muestra que muchas personas tienen problemas en pensar con respecto a incertidumbres; es decir, no pueden expresar directamente su conocimiento acerca de una variable en términos de una distribucidn de probabilidades. Se utilizan procesos referenciales que se han comprobado utiles en este procedimiento de evaluacién. : Otra cuestién fundamental en el proceso de decisiones es la actitud frente al riesgo. La ti- pica actitud es que el decisor acepta un valor cierto menor que el valor esperado de una loteria (proposicién incierta), llamado equivalencia cierta. Este valor tiene la propiedad de demostrar que el decisor serd indiferente a elegir entre tener la equivalencia cierta por segura o tener la loteria, Este es el topico del capitulo 9 Como se mencioné en la tercera parte, se presenta un caso real para ilustrar emo la meto- dologia del Analisis de Decisiones permite estructurar, modelar, analizar problemas de decisiones complejas en los cuales la pericia y conocimiento de muchas personas y grupos deben incorporarse en forma efectiva. En cada uno de estos capitulos se relaciona cada una de las cuatro fases del ciclo del analisis de decisiones, a la luz del caso ilustrativo. El capitulo 10 certifica un caso “real”, para luego presentar las herramientas claves para enmarcar el problema, generar estrategias alternativas, recaudar informacién relevante y clari- ficar los valores a usarse en el proceso de toma de decisiones. El objetivo de este capitulo ~que se centra en la primera fase del ciclo del Andlisis de Decisiones- es transformar una situacién confusa en un problema bien definido y transparente.Anilisis de Decisiones Estratégicas En el capitulo 11 se expone la segunda fase del ciclo de! Analisis de Decisiones: analisis deterministico. Usando el caso presentado en el capitulo anterior, se ilustra como construir el modelo estructural (cuantitativo), que expresa formalmente las relaciones entre las decisiones, las incertidumbres y la medida de valor, identificadas en el diagrama de influencias. Este modelo permite evaluar las estrategias alternativas bajo diferentes escenarios y realizar el andlisis de sensibilidad deterministico para identificar las incertidumbres criticas en el problema. En el capitulo 12 se realiza el analisis probabilistic. Se presenta el modelo probabilistico, el cual expande el modelo deterministico para incluir la asignacién de probabilidades en las variables aleatorias criticas. El propdsito de este modelo probabilistico es desarrollar loterias de rentabilidad/riesgo para cada alternativa. Usualmente este modelo comprende un drbol de decisiones y un modelo financiero afadido a los nodos finales del arbol de decisiones. La estructura del arbol de decisiones representa la relacién entre las diferentes variables, mientras que el modelo financiero incluye los modelos estructurales y de preferencias con respecto al tiempo de la fase deterministica. Este capitulo finaliza exponiendo el andlisis de sensibilidad probabilistico para estudiar el efecto en la decision de las diferentes variables, lo cual también brinda una medida de la firmeza del modelo establecido y de la decision. Finalmente, en el capitulo 13 se presenta la fase de interpretacién de resultados del ciclo del Analisis de Decisiones. E! propésito de esta fase es evaluar los diferentes esquemas de recoleccién de informacién y luego comparar dicho valor con el costo de usarlos. Por lo tanto, esta fase tiene como misién guiar al decisor en su busqueda de mayor informacién para ayudarle a mejorar su decisién basica. Primero se establece la manera de calcular el valor de la informacién perfecta y se discuten las razones para su calculo; luego se introduce el esquema de la informacion imperfecta en la estructura del 4rbol de decisiones para calcular el valor de dicha informacién. Los cdlculos respectivos se ilustran usando el caso que se presents en el capitulo 10.SOBRE EL AUTOR José A. Salinas Ortiz, Ph. D. El Dr. José Salinas es consultor € investigador principal, y profesor de CENTRUM Catdlica. Ademas es director de Decisions & Risk Consulting Group (DCG), especializado en Desarrollo Estratégico y Analisis de Decisiones y Riesgo. Ha trabajado como tai para clientes en Estados Unidos, Espafia y otros paises de Latinoamérica, y ha ayudado a muchos de ellos a desarrollar capacidades para mejorar sus procesos de toma de decisiones estratégicas e implementar una gestidn del riesgo con un enfoque prospectivo. También ha realizado investigaciones en la teo- ria del Andlisis de Decisiones y sus aplicaciones. Es autor de los libros Andilisis de Decisiones en Entornos Inciertos, Cambiantes y Complejos y Andilisis Estadistico para la Toma de Decisiones en Administracién y Economia, y ha publicado articulos en Calidad Decisional y Analisis de Riesgo. Conduce seminarios en Latinoamérica de Analisis de Decisiones, Calidad Decisional y Excelencia en la Administracion Estratégica. EI Dr. Salinas ha sido discipulo universitario del Profesor Ronald Howard, fundador de la disciplina del Analisis de Decisiones, y obtuvo el grado de Ph.D. en Engineering-Economic Systems de Stanford University. Obtuvo los grados académicos de M.S. en System Science and Mathematics de Washington University, M.Sc. en Econometrics and Mathematical Economics del London School of Economics y el titulo en Ingenieria Econdmica y Bachiller de la Universidad Nacional de ingenieria, Lima-Perd,Distinciones Basicas y Metodologia del Analisis de DecisionesINTRODUCCION A LOS METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES + Introduccién » Historia de Ia toma de decisiones cuantitativas » Predecesores del andlisis de decisiones ~ La Escuela de Stanford Calidad Decisional + ProblemasAndlisis de Decisiones Estratégicas 1.1 INTRODUCCION El proceso de toma de toma de decisiones es la piedra angular de la mayoria de los problemas técnicos, de negocios y gubernamentales. Los ingenieros deben tomar decisiones cuando con- sideran un cambio en el disefio de un producto. Los ejecutivos de mercadotecnia deben decidir sobre los territorios e intensidad de las campafias de ventas. Los funcionarios del gobierno deben hacerlo sobre los fondos a dedicar para el desarrollo de una regién especifica del pais. Pueden mencionarse muchos mas ejemplos de los cuales podemos afirmar que todos los problemas en el mundo real son problemas de decisién. Incluso en las vidas personales se afronta el tomar decisiones sobre qué estudiar, dénde ir de vacaciones 0 con quién casarse. A pesar de que es- tos ejemplos son susceptibles de ser analizados cuantitativamente en distinto grado, todos los problemas mencionados pueden ser tratados con los fundamentos, técnicas y estructura de la disciplina del Analisis de Decisiones. Este es un término utilizado para describir el conjunto de conocimientos y la practica profesional que ayudan al decisor a elegir inteligentemente en un entorno de incertidumbre, complejidad y dinamismo. Es el ultimo eslabdn en la extensa cadena de métodos cuantitativos desarrollados para ayudar al decisor en el proceso de toma de decisiones, los cuales han surgido en las areas de investigacién de operaciones y las ciencias administrativas, como se vera en el siguiente acdpite. El Analisis de Decisiones es el resultado de combinar aspectos del Analisis de Sistemas y la Teoria de Decisiones. E! Analisis de Sistemas 0, en general, la metodologia del modelaje de sistemas, brinda los medios para tratar las interacciones y el comportamiento dinamico de situaciones complejas. Por otro lado, la Teoria de Decisiones trata situaciones inciertas simples de una manera légica. Cuando ambos conceptos metodolégicos se combinan, pueden revelar cémo ser légico en situaciones complejas, dindmicas e inciertas: éste es el campo del Andiisis de Decisiones. 1.2 HISTORIA DE LA TOMA DE DECISIONES CUANTITATIVAS EI analisis cientifico del proceso de toma de decisiones tiene su origen en el desarrollo de la investigacion de operaciones militares durante la Segunda Guerra Mundial, por equipos multi- disciplinarios, para la defensa de Gran Bretafa La disciplina de la investigacién de operaciones fue desarrollada para analizar los aspectos cuantitativos de situaciones operacionales repetitivas, buscando identificar los aspectos mas importantes; aquellos que tuvieran los mayores efectos en las situaciones bajo analisis. Sobre la base de este estudio, se planteaban soluciones posibles, las cuales se sometian a prueba, se evaluaban, se ponian en practica y se modificaban cuando era necesario. Las técnicas desarro- lladas fueron disefiadas especificamente para problemas concretos, como la proteccian de flotas mercantes y la eficacia de los anti-submarinos. Terminada la Segunda Guerra Mundial, se hizo un gran esfuerzo por aplicar las nuevas técnicas de la investigacién de operaciones, que tuvieron mucho éxito en el contexto militar, a problemas en los negocios € industria. En 1947, George Dantzig desarrolls el algoritmo Simplex para resolver problemas de programacién lineal. Desde entonces, esta técnica ha sido ampliamente usada 10itulo 1 > Introduccién a los Métodos Cuantitativos gracias al advenimiento de las computadoras; extensiones sofisticadas de la técnica original facilitaron la solucién eficiente de los problemas con muchas variables de decision. Durante la década de los ‘50, hubo un crecimiento sostenido en las aplicaciones no militares de la investigacién de operaciones, junto con un interés vigoroso en el desarrollo profesional y la educacién en este nuevo campo. Gran parte del trabajo en esos afios estuvo orientado a desarrollar nuevas técnicas cuantitativas para solucionar problemas de administracién e industria. Por ejemplo, en 1954 Leslie Edie utilizé la teoria de colas para determinar la relacion del volumen del trafico vehicular en una autopista y el tiempo promedio de espera de los motoristas, como una funcién del niimero y tipo de cabina de peaje. En 1958 se desarrollaron las técnicas de programacién de proyectos PERT (Project Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) La aplicacién de las técnicas de investigacién de operaciones a problemas civiles ocasioné que las limitaciones inherentes a las aplicaciones militares fueran llevadas a los usos civiles. Muchos investigadores de operaciones entrenados en ambientes militares estaban acostumbra~ dos a trabajar sélo con problemas operacionales repetitivos, en los cuales las ventajas de usar el andlisis formal son muy evidentes. Algunos investigadores concluyeron que sélo este tipo de problemas era susceptible de analisis cientifico y limitaron la aplicacién de la investigacidn de operaciones al estudio de procesos repetitivos Dado que las decisiones repetitivas son también importantes en el mundo civil, la investiga cién de operaciones logré un gran progreso en este nuevo ambito. Con todo, la insistencia en lo repetitivo confind los esfuerzos de la investigacién de operaciones al tratamiento de problemas de decisién de nivel medio y bajo en las organizaciones, como son el control de inventarios, programacién de produccién, lineas de espera y tacticas de mercadeo. Rara vez el investigador de operaciones estudié los problemas estratégicos, relevantes para la alta gerencia. A mediados de los ‘50, surgié la disciplina del Management Sciences como una rama en- gendrada por la investigacién de operaciones. En 1954 se fundé The Institute of Management Sciences (TIMS), que edité la revista Management Sciences. Esta disciplina se forjo debido a que los problemas especiales de la alta gerencia no estaban recibiendo la atencién necesaria de parte del area de investigacién de operaciones. Lamentable- mente, el nuevo campo se desarrollé enfatizando mas la ciencia pura que los aspectos practicos de la administracién; se le acusa de tener mas interés en problemas que pueden ser tratados con elegancia matematica, que en los de interés para los altos ejecutivos, los cuales son, en general, mas dificiles de formalizar. A pesar de que en el transcurso de los afios se han realizado muchos estudios con aplicacién de la técnica de investigacisn operativa, hay una fuerte sensacién tanto en los profesionales de investigacién de operaciones como en los ejecutivos de negocios que las técnicas desarrolladas no han contribuido al proceso de toma de decisiones estratégicas de una forma adecuada. Una de las razones fundamentales que explican esta discrepancia es la brecha de comunicacién entre técnicos y administradores. A menudo los investigadores de-operaciones han abusado de la jerga técnica tanto en la comunicacién oral como escrita, al usar supuestos injustificados porque no comprendian realmente el problema y al no entender y no preocuparse por la etapa de su puesta en practica. Otras veces, los técnicos que cuentan con una pericia especial -por ejemplo, en programacion lineal-, tienden a hacer grandes esfuerzos para que el problema de decision se ajuste al modelg, en lugar de hacer lo contrario. Asimismo, se dan casos en los cuales los técnicos desarrollan modelos tan sofisticados que los decisores no los comprenden y, por lo tanto, no aplican las recomendaciones que se derivan de ellos. "Anélisis de Decisiones Estratégicas En resumen, puede decirse que cuando los altos ejecutivos buscaban ayuda para resolver un problema de decision, a menudo tenian que escoger entre un analista matemético, intere- sado en la idiosincrasia de! problema mas que en su esencia, o un “experto" dotado de recetas preestablecidas, quien podia estar tentado a dar una vieja solucidn a un problema radicalmente nuevo. Por tanto, la promesa de ayuda cientifica para los niveles de alta gerencia no se mate- rializé cabalmente. En la década de los ‘60 se desarrollé una nueva disciplina llamada Andlisis de Decisiones. En 1964 el Dr. Ronald Howard definié la disciplina y, desde entonces, ha contribuido fuertemente a desarrollarla en dos frentes complementarios. Primero, en la docencia universitaria y la supervi- sign de numerosas tesis de doctorado en el Departamento de Ingenieria de Sistemas Econémicos (Engineering-Economic Systems) de la Universidad de Stanford. Segundo, en la utilizacion del andlisis de decisiones en todos los campos posibles de aplicacién, desde la planificacion de inversiones a la investigacién y desarrollo estratégico. Alo largo de los afios, el Dr, Howard juntamente con el Dr. James Matheson han sido respon- sables de innovar la metodologia que ha convertido el analisis de decisiones en una herramienta muy poderosa para ayudar al alto nivel jerarquico tanto en empresas como en el gobierno. La combinacién de amplia experiencia en el mundo de los negocios, el conocimiento de los diferentes sectores industriales y la pericia técnica en el analisis de decisiones han resultado altamente efectivos para los decisores en el desarrollo de estrategias, creacién de innovaciones tecnolé- gicas, asignacién de recursos, administracién del riesgo y seleccién de portafolios de negocios. Los consultores de decisiones trabajan en equipos conjuntos con los clientes para transferir conocimientos. Este estilo participativo de consultoria enriquece las capacidades corporativas de los clientes. Ademas, se permite lograr un compromiso sélido del cliente, necesario para garantizar una aplicacién exitosa. Como se vera en el acdpite 5, el compromiso para la accién es uno de los seis requerimientos de calidad decisional. En resumen, la disciplina del Analisis de Decisiones, desarrollada en el Departamento de Engineering-Economic Systems (E-ES) de la Universidad de Stanford, tiene como objetivo aplicar procedimientos légicos, matematicos y cientificos a problemas de decisiones estratégicas, que se caracterizan por ser: Unicos: cada problema es Unico en su clase, quizds similar a situaciones previas, pero nunca idéntico a otros. Importantes: una parte significativa de los recursos de la organizacién esta en juego. Inciertos: muchos de los factores importantes que influyen en los resultados de la decision son conocidos imperfectamente Implicaciones de largo plazo: \a institucién se vera forzada a vivir con los resultados de la decisién por muchos afios, quizas mas alld de las vidas de los involucrados. Preferencias complejas: incorporar las preferencias'del decisor acerca del tiempo, el riesgo y resultados conflictivos es un factor que adquiere gran importancia. El andlisis de decisiones, tema de este libro, ofrece un marco légico para balancear todas estas consideraciones a través de su filosofia y metodologia. 12» Capitulo « Introduccién a los Métodos Cuantitativos 1.3 PREDECESORES DEL ANALISIS DE DECISIONES La mayoria de los textos sobre Métodos Cuantitativos para estudiantes de Administracién incluyen un capitulo sobre Teoria de Decisiones. Su desarrollo generalmente presenta conceptos basicos que se refieren a problemas de decisidn simples y bien estructurados. Esta teoria ofrece un marco ldgico para escoger entre cursos alternativos de accién cuando las consecuencias resultantes de esta eleccién no son perfectamente conocidas. La incertidumbre aparece como su consideracién dominante. La Teoria de Decisiones ha existido desde los afios 'S0, pero ha estado recluida en el mundo académico; se le presenta simplemente como una ¢ interesante teoria para estimular las capa- cidades analiticas de los estudiantes. Sin embargo, no se espera que la apliquen en la toma de decisiones del mundo real, dado que podirian verse desanimados cuando tuvieran que enfrentar las complejidades de los problemas practicos. Muy a menudo, ni los profesores tienen expe- riencia en aplicarla practicamente. Ademés, existe un vacio en la presentacién de metodolagias de modelaje que permitan analizar problemas complejos. A pesar de todas estas limitaciones, debe mencionarse que la Teoria de Decisiones desarrolld conceptos suficientes para definir lo que significa una buena decisién en casos simples. Esta inquietud ha preocupado a los tedricos desde los tiempos de Bernoulli, a comienzos del siglo XVItL Enfrentarse al aspecto de incertidumbre en una situacién real de decisidn no es facil. Muchas veces se trata de evitar y otras se pretende que no existe. Muchos de los enfoques cientificos predicen factores que estan fuera del control del decisor, como el futuro econémico y el desarrollo tecnolégico. Asumen luego que las predicciones son exactas y asi eliminan la incertidumbre de muchos sistemas de decisién, suponiendo que los resultados de la decisién son conocidos. La toma de decisiones se convierte en un problema de optimizacién y se utitizan técnicas como las de programacién matematica para obtener una solucién “éptima”. Estos problemas pueden ser muy dificiles de resolver debido a su complejidad por la presencia de muchas variables, pero esta dificultad no debe ocultar el hecho de que, expresados en forma deterministica, representan un caso limite de prediccién exacta. A menudo es tentador asumir predicciones perfectas, pero eso puede implicar que se esté eliminando la caracteristica mas importante del problema: la incerti- dumbre. En el andlisis deben incluirse no sdlo las predicciones, sino una medida de la confianza que se tiene en ellas. El Andlisis de Decisiones considera explicitamente la incertidumbre como su punto de partida, tal como lo hace la Teoria de Decisiones, y el conocimiento deterministico de los resultados como un caso limite especial Después de la Segunda Guerra Mundial, no sdlo las técnicas de investigacién de operaciones se desarrollaron rapidamente; también lo hicieron otras metodologias. Dentro de las ltimas se encuentra el Analisis de Sistemas, que crecié como la rama de la Ingenieria que trata los aspectos complejos y dindmicos del medio ambiente en una forma no contemplada con anterioridad. Con la ayuda de las computadoras fue posible analizar problemas de gran complejidad El Andlisis de Decisiones surge, pues, de estas dos disciplinas; de aplicar la Teoria de Deci- siones a problemas del mundo real a través del Analisis de Sistemas, Es una forma de combinar la habilidad de tomar decisiones en situaciones de incertidumbre con la de manejar caracte- risticas de complejidad y dinamismo en una sola disciplina que pueda tratar simultdneamente estas tres dimensiones de los problemas reales de toma de decisiones. La figura 1.1 muestra esquematicamente esta relacién. 13Anilisis de Decisiones Estratégicas Figura 1.1: Predecesores del Andlisis de Decisiones Analisis de Sistemas Teoria de Decisiones Compleijidad Dinamismo Incertidumbre Analisis de Decisiones 1.4 LA ESCUELA DE STANFORD Desde su nacimiento a mediados de la década de los ‘60 el Analisis de Decisiones ha evo- lucionado en diversas direcciones o “escuelas", cuyas diferencias basicas se encuentran en el énfasis que asignan a sus distintos aspectos y en las técnicas utilizadas. Hay muchas escuelas que se concentran directamente en evaluar probabilidades y las di- ferentes dimensiones del valor, y dedican mucho esfuerzo a valorar y examinar los resultados conflictivos e inciertos. Otras, se concentran en el arte de reunir a un grupo de personas para que, en conjunto, escojan un curso de accién. Este texto presenta un enfoque alternativo que se desarrollé en el Departamento de E-ES de la Universidad de Stanford y que fue pionero, como metodologia practica, en el Stanford Research Institute (SRI) desde 1965. A este enfoque llamaremos la Escuela de Stanford En esta escuela el Andlisis de Decisiones se realiza la practica de tomar decisiones raciona- les. Su enfoque se caracteriza por permitir modelar matematicamente la decision bajo analisis, reduciendo problemas complejos en componentes manejables. La posibilidad de computarizar el modelo alivia el trabajo de estimar valores y resultados en situaciones complejas y permite evaluar cuantitativamente los diferentes cursos de accién. Este enfoque es especialmente apro- piado en las decisiones estratégicas de alta gerencia, en las cuales la pericia de muchas personas y grupos debe combinarse para evaluar un problema de decisién. La Escuela de Stanford considera que el Andlisis de Decisiones es aplicable a cualquier problema de asignacién de recursos, dé la misma manera que la Medicina es aplicable a cualquier problema de salud. Toda decisién -simple 0 compleja, corporativa o personal puede enfocarse desde la perspectiva del Andlisis de Decisiones, y la mayoria puede clarificarse a través de ella 14» Captiuic 1 + Introduccién a los Métodos Cuantitativos El Andlisis de Decisiones es una disciplina normativa; es decir, describe la manera como las personas deben tomar decisiones de una manera légica, a través de especificar sus alternativas, la informacién relevante y sus preferencias Para describir en qué consiste, el primer paso es definir lo que se entiende por decision: se trata de una asignacién irreversible de recursos, en el sentido de que para cambiar una decision ser necesario invertir recursos adicionales que podrian resultar prohibitivos. Hay decisiones inherentemente irreversibles, como amputar la pierna de un paciente, dado que es imposible restablecerla una vez realizada la operacion. Otras son esencialmente irreversibles, como la de lanzar un nuevo producto al mercado. En este caso, se podran revertir muchos de los recursos asignados, pero uno que de ninguna manera se podra recuperar es el tiempo empleado en poner en efecto tal decision. En resumen, para tomar una decisién es imprescindible contar con los recursos necesarios. Tener interés en un problema sin disponer de los recursos y, por ende, sin la capacidad de tomar decisiones, es simplemente una “preocupacién" y nada mas. Por ejem- plo, un productor podra estar interesado en saber si su competidor reducira precios 0 no, pero mientras no cambie en algo su manera de actuar, no tendra ninguna decision que tomar con el fin de hacer algo al respecto. Luego de aclarar lo que se entiende por una decisidn, el siguiente paso es definir al decisor. Este es quien tiene el poder para asignar los recursos y es responsable por ello. En algunos casos el decisor puede ser un ente de la organizacién, como el directorio 0 un comité ejecutivo. Es importante distinguir a los grupos consultivos de aquellos que tienen el poder para asignar los recursos de la organizacién. Se pueden realizar muchos estudios para defender o desacreditar un curso de accién, pero mientras no se asignen recursos, ninguna decision se habr tomado. 1.5 CALIDAD DECISIONAL El enfoque de Calidad Decisional se basa en una amplia experiencia y entendimiento en el analisis de decisiones, en las ciencias del comportamiento, y en la administracién de calidad total. La integracién de estas tres corrientes de desarrollo se produjo en las décadas de los '80 y '90. Este enfoque fue desarrollado en la compafia de consultoria internacional en gestién estratégica: Strategic Decisions Group (SDG), la cual fue fundada por el profesor R. Howard y otros colegas en 1981. Como se sefialé, el desarrollo del Analisis Decisional (AD) a mediados de los aftos ‘60 implicé la integracién del enfoque cientifico de la Teoria de Decisiones con el enfoque ingenieril del Analisis de Sistemas. Este nuevo enfoque ha permitido resolver problemas dificiles de decisién en el mundo real. A comienzos de los aftos '70, el AD comenzé a integrar los entendimientos de la psicologia cognitiva, cuyo aporte es la identificacién de sesgos comunes que existen al emitir juicios/ opiniones sobre eventos futuros y en la toma de decisiones’. Al final de los ‘70 y comienzos de los ‘80 fue el periodo cuando se integraron los entendimientos de las investigaciones en el comportamiento organizacional para evitar los modos de fracaso del "pensamientogrupo”? y aumentar la aceptacién organizacional e implementacién exitosa de la decision. " Para una exposicién detallada sobre estos sesgos ver Kahneman y Tversky (1974). 2 Pensamientogrupo es uno traduccidn de groupthink, término inventado por Janis (1972, 1989} y utilizado por Leén (2001). 15Anilisis de Decisiones Estratégicas A mediados de los afios ‘80, el movimiento llamado de calidad total brindé un marco para desarrollar Calidad Decisional en una organizacién y para mejorar la aptitud de la toma de de- cisiones en forma continua. Adin mas, los primeros fanaticos del movimiento de calidad, con sus fuertes sesgos hacia la accién y el incrementalismo continuo, plantearon el desafio que ayudo a SDG a desarrollar la vision de Calidad Decisional como una parte integral de la Calidad Total Verdadera Es importante reconocer que la perspectiva de Calidad Decisional de SDG es una perspectiva normativa. El énfasis no radica en cémo las organizaciones toman sus decisiones hoy, sino en cémo deben tomar las decisiones para maximizar su éxito. La brecha entre lo actual y lo ideal es tremenda. Si consideramos las funciones de la alta gerencia como un proceso que “produce” decisiones y evaludramos la frecuencia del fracaso en las decisiones, midiéramos el desperdicio y el costo de hacer las cosas de nuevo, rapidamente llegariamos a la conclusion de que muy pocos procesos de toma de decisiones organizacionales cumplen con algunos de los estandares de Calidad Decisional. De hecho, los altos ejecutivos a menudo lideran el esfuerzo para lograr calidad operacional, pero todavia no saben cémo aplicar los principios de calidad a sus propias funciones principales: la toma de decisiones estratégicas que definen el futuro de la organizacién, En el préximo capitulo se presenta este enfoque de Calidad Decisional en detalle y como ha permitido redisefiar el proceso de toma de decisiones estratégicas para lograr cumplir con los seis requerimientos que conformen la calidad de decisiones: Marco apropiado: encontrar el marco apropiado significa en primer lugar que estamos seguros de estar trabajando en el problema correcto. Alternativas creativas y viables: definir alternativas es esencial porque sin ellas no hay decisién que tomar, una decisién es fundamentalmente escoger entre alternativas. Informacion relevante y confiable: obtener informacién relevante es obviamente crucial, pero frecuentemente conseguimos la informacién que sabemos cémo obtener y no la informacion realmente necesaria para tomar una decisién de calidad. Valores y preferencias claras: lograr ser claros acerca de nuestros objetivos (qué queremos realmente) es necesario, 0 nos encontraremos tomando una decision para alcanzar lo que pen- sdbamos que queriamos, en vez de lo que nos hubiera gustado si hubiéramos sido mas claros acerca de nuestros valores. Razonamiento logicamente correcto: el razonamiento correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, informacién y valores de calidad de forma tal que los cdlculos se realicen incorrectamente y se presente una respuesta incorrecta. Compromiso para la accién: finalmente, sin un compromiso sincero para la accién, que se base en la decisién, el proceso para alcanzar dicha decisién habra sido una pérdida de tiempo, Como se mencioné, cuando definimos la calidad de una decisién, no la definimos solamente en términos de su légica. Para tener calidad, tiene que tomarse una decisi6n con un compromiso total para la accién. El compromiso para la accién debe generarse durante el proceso de toma de decisiones; es mas dificil, aunque a veces posible, forzar el compromiso después de que una decisién ha sido tomada. 16Introduccién a los Métodos Cuantitativos Describa los predecesores de la disciplina del Analisis de Decisiones y sus aportes para tratar los problemas de toma de decisiones del mundo real Detalle las caracteristicas de los problemas de toma de decisiones operativos versus los de toma de decisiones estratégicos. En qué disciplinas se basa el enfoque de Calidad Decisional y cudles son los aportes de estas disciplinas a dicho enfoque? éPor qué se dice que el enfoque de Calidad Decisional tiene una perspectiva normativa? Explique. {Son todas las decisiones inherentemente irreversibles? Explique “7EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y EL ANALISIS DE DECISIONES » El proceso de toma de decisiones desde el punto de vista descriptivo Calidad de Ia decisién versus calidad del resultado » El proceso de toma de decisiones normativo Andlisis de Decisiones + Niveles del Andlisis de Decisiones + Coracteristicas del Andlisis de Decisiones Calidad Decisional ~ Reingenieria del proceso de toma de decisiones ProblemasAnélisis de Decisiones Estratégicas 2.1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DESCRIPTIVO Para describir el proceso de toma de decisiones que se lleva a cabo todos los dias, se comienza por examinar el entorno en el cual se adoptan estas decisiones (ver figura 2.1). Este entorno en el cual se toman decisiones tanto individuales como organizacionales se caracteriza por ser incierto, complejo, dindmico, competitivo y finito. Es un entorno incierto, porque el decisor no puede estar seguro del comportamiento futuro de algunos factores que influyen en el resultado de la decision. Est obligado enfrentar un mundo complejo y dinamico, donde existen muchos aspectos interactuando en formas no siempre comprensibles y que evolucionan continuamente en el tiempo. Finalmente, debido a que la disponibilidad de recursos es limitada, el entorno es finito, lo cual trae como consecuencia un alto grado de competitividad entre los agentes econd: micos, pues cada quien trata de obtener el mayor beneficio para si. Todas estas caracteristicas producen, con frecuencia, un sentimiento de confusién y preocupacién en el decisor. Figura 2.1: El proceso de toma de decisiones si se usa Ia intuicién i | incierto j | | setoccion | | |. ainamico | | | ercepcion : intuicibn | complejo SePCIOT informacion | ogiea” -—r decisién— resultados | | ' | | meomorobabie rn a ! | competitive | | | | t | | referencias | ja | eee |e : | | lea i 1 i i { | | i | | le 7 : S. 2g] i inseguridad accion 2233 I bE HH | reaccién del dee'sor st | [Essa J Para hacer frente a las caracteristicas de su entorno, el hombre dispone de ciertos recursos que pueden facilitarle tomar decisiones y producir el bienestar deseado En primer lugar, puede utilizar su ingenio para concebir y formular diferentes cursos de accidn y definir sus opciones potenciales. demas, por medio de su percepcién, puede aprender de lo que experimenta y almacenar informacién del medio ambiente que lo rodea. Por ultimo, dispone de una filosofia, un cimulo de principios que guian su vida y le permiten establecer sus preferencias con respecto a los varios resultados posibles. 20+ Capitulo 2 + El proceso de toma de decisiones El aplicar estas ideas no se circunscribe Unicamente al individuo, sino también a corporaciones, instituciones sin fines de lucro y gobiernos. Los atributos del proceso, descritos en el parrafo anterior, pueden fusionarse en el acto de pensar, que el hombre trae consigo al considerar el problema de tomar decisiones. En muchos casos, tanto para tomar las decisiones que son triviales como las que tienen implicancias para una corporacién o, aun, para toda la nacién, el decisor se vale de un proceso intuitivo @ la luz de fa informacion acumulada y en base a sus preferencias. La logica de las decisiones tomadas intuitivamente no puede ser comprobada; en algunos casos el decisor no sera capaz de explicar las razones por las cuales escogié un curso de accién en particular. Es comin tomar decisiones intuitivas cada dia. ¢Cual ruta seguir para ir al trabajo?, ¢qué co- mer?, {como vestirse?, etcétera. En la mayoria de las decisiones que se toman, seria tonto tratar de sustituir la intuicién por cualquier otro principio. Pero individuos u organizaciones afrontan ciertas decisiones que son tan importantes ~estratégicas— para su existencia, que se hace necesario buscar una manera mas eficaz de hacer una eleccin. Cuando se usa la intuicién, no hay modo de comprobar sila decisidn adoptada es consecuencia légica de seleccionar entre opciones, de la informacién disponible y de las preferencias en un momento dado. En la sociedad moderna, en la cual se verifica una mayor interdependencia entre los dife- rentes actores econémicos familia, empresas y gobierno- las decisiones importantes pueden y deben tomarse utilizando herramientas que vayan mas alla de la intuicion y permitan al decisor sustentar ante los demas por qué escogid una opcidn en particular. También es importante demostrar que si ocurrieran cambios en los factores determinantes de una decision, ello podria llevar a optar por una alternativa diferente. A menudo se descubre que tomar decisiones intuitivas produce en el individuo u organiza cin un sentimiento de inseguridad. No debe sorprender el nimero de veces que ejecutivos de corporaciones, quienes llegaron a una decisidn en base a su intuicién, no se sientan seguros de haberla tomado de manera consistente con sus opciones, informacién y preferencias, y busquen métodos més certeros para afrontar el problema antes de autorizar su implementacion En el proceso intuitivo de tomar decisiones existe la tendencia a identificar la calidad de la opcién adoptada por el resultado producido; es decir, se tiende a distinguir las decisiones buenas de las malas como consecuencia de observar sus resultados. Toda decision ocasiona un efecto -resultado- que puede generar una reaccidn de alegria o tristeza en el decisor. Por ejemplo, si se decide comprar un billete de ioteria, los resultados posi~ bles seran ganar un premio o perder el valor del billete. Se tiende a decir que se tomé una buena decisién si se obtuvo algiin premio. Se elogiard 0 culpard al decisor en base al resultado, en vez de hacerlo por la calidad de la decision 2.2 CALIDAD DE LA DECISION VERSUS CALIDAD DEL RESULTADO Distinguir las decisiones buenas de las malas como consecuencia de observar los resultados producidos es un criterio insostenible desde el punto de vista légico. La Unica manera de eva~ luar la calidad de una decisién es comprobar si es consistente con las opciones, la informacion disponible y las preferencias del decisor. Si bien todos preferimos resultados positivos a los 21Anilisis de Decisiones Estratégicas negativos, sdlo el tomar la decisién esta bajo nuestro control. Ademas, los efectos podrian no ser evidentes en el futuro inmediato, y lo deseable es poder caracterizar la calidad de la decision antes de tomarla, Por otro lado, normalmente todo lo que puede observarse son los resultados de la alternativa escogida, pues no hay manera de conocer lo que hubiera ocurrido si una opcién rechazada hubiera sido aplicada. Luego, no seré posible determinar si se escogié la mejor, pues no se pueden conocer todos los efectos asociados con las diferentes opciones. En conclusién, si sélo es posible controlar la toma de una decisién, debe buscarse ayuda para explotar al maximo este control y distinguir la calidad de la decision de aquélla de su resultado, En un ambiente de incertidumbre, tomar buenas decisiones no garantiza obtener los efectos po- sitivos deseados, sobre todo en las decisiones estratégicas que tienen repercusiones a largo plazo. Por ejemplo, alguien ofrece adivinar el resultado de lanzar una moneda no cargada. Para poder participar en este juego deben previamente pagarse $20; si se acierta, se ganan $20, pero si la eleccién es equivocada, no se gana nada. Con toda seguridad, nadie estara interesado en participar en este tipo de juego. Ahora, supéngase que el derecho de participar es reducido a un délar. En este caso, puede afirmarse que existira mucha gente deseosa de jugar, pues existe 50% de probabilidad de ganar $19 y 50% de perder un délar. Si decido jugar, pago un délar, lanzo la moneda, no adivino y pierdo mi délar. Diré que tuve un mal resultado. Después, usted decide jugar, paga su délar y gana. Usted si tuvo un buen resultado. Ambos tomamos la misma decisién, pero el haberlo hecho no fue una garantia para lograr el efecto deseado Uno de los beneficios fundamentales del Analisis de Decisiones es que permite establecer el criterio para determinar si una decision es buena o mala. Define en qué consiste una buena decisién y la formula en términos cuantitativos, de modo que pueda ser comunicada a diferentes personas y comparada en situaciones diversas. Mediante una serie de técnicas, permite evaluar la calidad de una decisién al momento de tomarla y hace que no sea necesario esperar sus consecuencias y efectos para saber si fue correcta La diferencia entre la calidad de la decision y la del resultado se puede apreciar claramente en el contexto del Analisis de Decisiones. i Un buen resultado es aquél apreciado favorablemente por el decisor; es decir, el que le gustaria que ocurriera. Una buena decisién es a la que se llega tras considerar en forma integral, ldgica y explicita, la informacion, opciones y preferencias del decisor. Cémo se vera en el siguiente acapite, el Analisis de Decisiones establece claramente los cuatro elementos de un proceso racional de toma de decisiones: las opciones, la informacién, las preferencias y la légica que las interrelaciona. 2.3. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES NORMATIVO ANALISIS DE DECISIONES El Analisis de Decisiones es la alternativa al proceso de tomar decisiones utilizando la intui- cién como fundamento. Aplicarlo lleva a lograr el equilibrio légico de los factores que afectan la calidad de una decision. Estos pueden ser técnicos, econdmicos, ambientales, médicos, legales, 222 » El proceso de toma de decisiones etcétera. El proceso légico del Andlisis de Decisiones es soportado por su metodologia y sus herramientas que permiten integrar en forma sistémica las bases de toda decisién: alternativas, informacion y preferencias. La pregunta, entonces, es Zen qué se diferencia de la toma de las decisiones intuitivas? Aunque tienen algunos puntos en comin, existen aspectos en los que se diferencian significativamente. Aello se refiere la figura 2.2. Si se comienza por considerar el medio ambiente o entorno en el cual se toman las decisiones, se aprecia que sigue siendo el mismo: incierto, dinamico, complejo, competitivo y finito. Figura 2.2: El proceso de tama de decisianes normativo del andlisis de decisiones entorno anilisis de decisiones | {normativo) | es | [eee | | | incierto : | | Lsiracende | | dindmico probabilidades | gi | complejo beeibece & [-—™ decision —-» resultados 8 | lasignacion de | } valores j finito | | ilosofia referencia altiempo| | | Sofft _, preferencias| | prtrencia al riesgo) \ E = ¥ | sensibilidad ! j | valor deta informacién | | | i" ' 7 | rontusien pensar alabanza —penetracién —_accién £ preocupacién culpa accion del deci El Analisis de Decisiones no es un procedimiento que cuente con una varita magica con la cual se pueda cambiar alguna de las caracteristicas del entorno. Por esta razén, cuando comience a analizar el problema, el decisor todavia se sentir confundido y preocupado. De la misma manera, habra poca esperanza para las personas que no quieran pensar creativamente, porque para aplicar el Andlisis de Decisiones se requiere de ingenio, ser perceptivo y capaz de explicitar sus preferencias. La idea de seleccién se traduce en enumerar opciones o alternativas especificas que se encuentran disponibles para la solucién de un problema de decisién. Estas opciones pueden ser finitas, como perforar 0 no un pozo de pettéleo, o pueden ser descritas por variables continuas, como asignar el precio a un nuevo producto. El hecho es que las opciones deberdn describirse cuantitativamente. Ge- nerar un rango de opciones creativas y viables es un elemento vital en la calidad de la decision. 23Andlisis de Decisiones Estratégicas Con respecto a la informacisn, el Analisis de Decisiones permite caracterizar la incertidum- bre del entorno mediante la asignacién de probabilidades. Asimismo, permite estructurar las relaciones entre los diferentes factores del problema por medio de los diagramas de influencia y luego, los modelos cuantitativos Tratar la incertidumbre por medio de la asignacién de probabilidades es un procedimiento que se desarroll en los afios '70', en respuesta a los entendimientos de la psicologta cognitiva respecto de los sesgos comunes que existen en las opiniones sobre eventos futuros?. El analista de decisiones parte del principio de que las probabilidades son numeros que se usan para describir el grado de incertidumbre sobre la ocurrencia de un evento. Este grado de incertidumbre depende del nivel de informacién o conocimiento que se tiene con respecto a dicho evento. Por tanto, las medidas pueden cambiar al disponerse de nueva informacién y variar entre diferentes individuos. En resumen, el Analisis de Decisiones afirma que la probabilidad es el resultado de "un estado de informacioi Esto se discute en mayor detalle en el capitulo 4. En el capitulo 8 se vera cémo el analista de decisiones es capaz de tratar efectivamente la asignacién de probabilidades y sus consecuen- cias. Para evitar sesgos en la evaluacién de probabilidades se usan procesos de referencia -por ejemplo, fa “rueda de probabilidades"- que permite expresar las ideas de los “expertos” como elecciones entre eventos simples La estructuracién de un problema de decisién consiste en desarrollar un diagrama de influencias (modelo cualitativo) y luego, construir un modelo que represente fielmente las interdependencias esenciales entre los factores que afectan el resultado de la decision. Este modelo se expresa en el lenguaje |dgico-matematico mediante un conjunto de ecuaciones que relacionen las variables del sistema, En la mayoria de las decisiones de interés profesional, estas ecuaciones forman la base de un programa de computacion para representar el modelo. Este programa brinda una evaluacién de las caracteristicas del modelo en un tiempo corto y a un costo minimo. El problema es que los modelos matematicos -o descripciones formales en general no siempre sirven como un medio eficaz de comunicacién entre el decisor, sus expertos y el analista de decisiones. Con frecuencia los primeros no estan entrenadas o no usan las matematicas como medio de expresion. Sin embargo, todos tienen informacién itil para solucionar sus problemas. El asunto es saber explicarla. Mediante los diagramas de influencias, el Analisis de Decisiones ha desarrollado una forma para describir los problemas de decision que consiste en una descripcién formal del problema, la cual puede ser procesada por computadoras. Ademas, es una representacién de facil comprensién por personas sin ningun entrenamiento matematico. Los diagramas de influencia constituyen el puente entre la descripcién cualitativa y la es pecificacién cuantitativa o matemética. Permiten explicitar la estructura que el decisor y sus expertos tienen sobre el problema. En el capitulo 7 se explica cémo elaborar y usar los diagramas de influencias para estructurar problemas de decision. Hasta este punto se ha visto como el Analisis de Decisiones ayuda a explicar dos de las bases fundamentales de toda decisién: las opciones describen lo que se puede hacer y la informacién representa lo que se conoce con respecto al problema. Toca ahora describir las preferencias, que representan lo realmente deseado. "Este procedimiento fue desarrollado por Spetzler y Von Holstein, en el SRI (Stanford Research Institute) que se pre- senta en el copitulo 8. Ver Spetzler, C.S. y Von Holstein, C.A. (1975). 2 Para una presentacién detaliada sobre estos sesgos ver Kahneman y Tversky (1974). “24El proceso de toma de decisiones En el Andlisis de Decisiones, éstas se clasifican en tres categorias: la primera es conocida como la asignacién de valores; la segunda, la referida al tiempo; y la tercera, la relativa al riesgo. La asignacién de valores toma importancia en situaciones en las cuales se pueden obtener diferentes resultados, muchas veces conflictivos. Es decir, consiste en establecer las preferen- cias con respecto a resultados conflictivos. Se tiene que responder a preguntas como gcuanto mas vale este resultado con respecto a aquél?, ¢cudl es el valor relativo de ambos? Para poder hacer comparaciones deben asignarse valores a los resultados. En muchos problemas de tipo econémico-financiero se podran expresar estos resultados en términos monetarios, simplifi- cando las comparaciones relativas. Sin embargo, esto no siempre sera posible. Las preferencias con respecto al tiempo se refieren ai valor asignado a los resultados que estan distribuidos en el tiempo. ¢Estamos dispuestos a aceptar un menor beneficio si podemos obtenerlo mas rapidamente? Establecer las preferencias con respecto al tiempo de un indivi- duo, una corporacién, o incluso una nacién, no es tan simple, y juega un rol muy importante en el proceso de toma de decisiones normativo. El capitulo 6 presenta la evaluacidn de estas preferencias, Finalmente, las preferencias con respecto al riesgo son probablemente las que mas se des~ tacan debido a lo incierto del entorno. Es un término que se usa para describir el hecho de que la mayoria de las personas son adversas al riesgo y, por tanto, no usan el valor esperado de los resultados para escoger entre diferentes opciones. Por ejemplo, Zcudntos de nosotros estariamos dispuestos a apostar, en el lanzamiento de una moneda, a duplicar nuestros ingresos del préximo mes o no recibir nada? La actitud frente al riesgo, al igual que las otras preferencias, es especifica para cada persona, su medio ambiente y sus gustos. En el capitulo 9 se presenta el método para evaluar la actitud del decisor frente al riesgo. En resumen, el Analisis de Decisiones ayuda a considerar en forma logica, explicita y consistente los tres elementos basicos de toda decisién: las opciones disponibles (zqué podemos hacer?), la informacién relevante (Zqué sabemos?) y las preferencias del decisor (gqué se quiere?).. Cuando se han definido las preferencias los valores asignados a los resultados y la actitud con respecto al tiempo y al riesgo se han establecido los modelos necesarios para evaluar la decisién; y se han asignado probabilidades a las variables inciertas. Entoncestla eleccién de la mejor alternativa seguird de una manera légica y directa. El Analisis de Decisiones ha desarrollado metodologias pertinentes para evaluar los diferentes tipos de preferencias, asi como asignar probabilidades y estructurar 0 modelar el problema convenientemente Una buena decisién es consecuencia légica de analizar las opciones disponibles, sistematizar la informacién relevante y de las preferencias explicitas del decisor. Por lo tanto, en este punto ya es posible calificar el proceso de toma de decisiones -elogidndolo o reprobandolo- sin co- nocer todavia el resultado final. Puede efectuarse una evaluacién de la decisién y determinar con seguridad si es de alta calidad ~consistente con las bases establecidas- antes de ponerla en practica y saber si produice 0 no buenos resultados. Esto se logra luego de revisar todo el analisis, detectar los puntos débiles para superarlos y alcanzar una decisiGn de calidad. Una vez que se han establecido claramente las bases de la decisién, el Anélisis de Decisiones brinda otros beneficios. Permite realizar diferentes andlisis de sensibilidad con respecto a las caracteristicas del problema, como se explica en el capitulo 3. Asimismo, se lograra establecer y calcular el valor de la informacion, el cual indica cuanto se estaria dispuesto a pagar por des- hacerse de la incertidumbre inherente a una 0 mds variables de problema. 25°Andlisis de Decisiones Estratégicas 2.4 NIVELES DEL ANALISIS DE DECISIONES La disciplina del Anélisis de Decisiones acta en dos niveles: como una filosofia y lenguaje; y como un procedimiento ldgico y cuantitativo. En cada nivel se enfocan diferentes aspectos del problema de toma decisiones. FILOSOFIA Y LENGUAJE Como filosofia, describe una manera racional y consistente de tomar decisiones y proporciona al decisor dos entendimientos basicos invalorables. En primer lugar, permite entender que el riesgo (en cuanto contingencia de un dafio) es producto de la incertidumbre del entorno en que se toman las decisiones, y que la incertidumbre es una consecuencia del conocimiento incompleto del entorno en que se toman decisiones: el futuro. Si bien en algunos casos la incertidumbre puede ser eliminada parcial o totalmente antes de tomar la decisi6n, en la mayoria de casos la informacion completa simplemente no existe o es muy costosa en términos de tiempo y dinero. Si bien este entendimiento parece obvio, con frecuencia se encuentra que las personas tien~ den a negar la existencia de la incertidumbre. Por ejemplo, los decisores en las corporaciones demandan certidumbre en las propuestas que se les presentan; para justificar une inversion de largo plazo -por ejemplo, hidroeléctrica~ se demandan proyecciones de ingresos y costos para periodos de 40 a 50 afos, sin guardar ninguna consideracién para la posibilidad de lo incierto. En segundo lugar, esta disciplina ofrece una clara distincién entre buenas decisiones y buenos resultados. Como se vio anteriormente, lo unico que se puede controlar es la decisién y la manera como ésta se toma para maximizar la probabilidad de obtener un buen resultado Dada la incertidumbre inevitable en el entorno, una decisién correcta producira algunas veces malos resultados. Castigar a quien toma una buena decisién por un resultado deficiente no es mas ldgico que premiar a quien tomé una mala decisién que al final produjo un buen resul- tado, Este concepto también parece abvio, pero con frecuencia se observa en corporaciones en las cuales se evalia constantemente el rendimiento del personal en base a los resultados, mientras que se presta muy poca atencidn a elevar la calidad de las decisiohes. El Andlisis de Decisions como lenguaje ofrece una manera sui generis de expresar los conceptos del proceso de tomar decisiones, aun sin disponer de lépiz y papel o de la computadora para hacer cAlculos. Por medio de su lenguaje, el decisor toma conciencia de la importancia de los elemen- tos basicos de la decisidn: la manera de incluir la incertidumbre en la informacién disponible, la explicitacidn de las opciones relevantes, y las preferencias del decisor. También se establece una distincién clara entre los factores de decision que estén bajo el control del decisor y los del azar, que por ser inciertos estan fuera de su control. Desde el momento en que las organizaciones hacen suya la filosofia y el lenguaje del Analisis de Decisiones, no querran volver a pensar y comunicarse como lo hacian previamente. El lenguaje especifico y los conceptos claros del Analisis de Decisiones permiten una mejor comunicacion y una mayor eficacia en la delegacién de responsabilidades. Si se quiere que un individuo tome una buena decisién, se le debe suministrar no solo la informacion relevante sino nuestros valores y preferencias. : 26° ‘apitulo 2 + El proceso de toma de decisiones PROCEDIMIENTO LOGICO Y CUANTITATIVO El Analisis de Decisiones no es simplemente una manera de hablar sobre la toma de decisio- nes, sino que ademés tiene un procedimiento ldgico para hacerlo de un modo profesional. Este procedimiento consiste en una serie de pasos sucesivos para tratar diferentes problemas, aun los mas complejos, de una manera practica, eficiente y ordenada. Conocido como el ciclo del andlisis de decisiones, este procedimiento provee un enfoque iterativo que se concentra en la decisién y el decisor, y permite al analista comparar eficientemente las alternativas. El ciclo del andlisis de decisiones distingue cuatro fases*. La estructuracién se ocupa del enmarcamiento del problema y desarrollo de las bases de ta decision. La fase de andlisis de- terministico permite modelar el problema e identificar las variables importantes. La de andlisis probabilistico determina la mejor decisién, de acuerdo con la informacién relevante, las opciones disponibles y las preferencias del decisor. Finalmente, la fase de interpretacién de resultados establece el valor econémico de eliminar la incertidumbre en cada una de las variables impor- tantes del problema. Para lograr un analisis integral del problema, existe una serie de herramientas especificas que incluyen procedimientos para estructurarlo, como son los diagramas de influencias, para construir arboles de probabilidades y de decisiones, y para evaluar las distribuciones de proba- bilidades y curvas de utilidad Asimismo, propone una metodologia para evaluar los arboles de decisin y determinar si la informacién adicional para refinar el andlisis es econdmicamente rentable 2.5 CARACTERISTICAS DEL ANALISIS DE DECISIONES En esta exposicion se han mencionado algunas caracteristicas unicas del Analisis de Deci- siones, las cuales se detallan a continuacion. El Analisis de Decisiones especifica las alternativas, informacién y preferencias del decisor, para luego encontrar la decision implicada logicamente. En este proceso sistematico, pone en evidencia cuatro caracteristicas extraordinarias: 1. trata la incertidumbre en forma explicita a través de la probabilidad subjetiva; 2. maneja la actitud con respecto al riesgo a través de la teoria de utilidad; 3. estructura el problema en una forma heuristica usando los diagramas de influencias; y 4. la habilidad para asignar un valor econémico a la eliminacién total o parcial de la incertidumbre en las variables del problema, mediante los arboles de decisiones. La figura 2.3 muestra estas caracteristicas en forma esquematica. > Ver la seccidn 3.2 para una discusién més detallada del Anétisis de Decisiones. 27Anilisis de Decisiones Estratégicas Figura 2.3: Caracteristicas del Andlisis de Decisiones | [nettua con | Incertidumbre ocean | ac —__| Analisis de Decisiones | — Cres (O hrvotes do) | interes) Catstenes a a | estructura det problema eee | ae Puesto que la incertidumbre es una parte importante de los problemas de decision estraté- gica, el andlisis requiere que el decisor especifique la cantidad de incertidumbre que existe dada la informacidn disponible. El Analisis de Decisiones trata la incertidumbre de manera efectiva al evaluar y codificar las opiniones de los expertos que proporcionan la informacion relevante; lo hace asignando probabilidades a eventos y variables que estan fuera del control del decisor. Este es el topico del capitulo 8. La toma de decisiones también requiere asignar valores a los resultados esperados y que no se conocerdn con certeza, pues son afectados por factores inciertos. El andlisis determina la actitud del decisor con respecto al riesgo usando las funciones de utilidad, tema que se explica en el capitulo 9. Los problemas de decisién de alta gerencia no sélo son inciertos, sino dindmicos y com- plejos: tienen muchas variables. Los modelos matematicos y las descripciones formales de las interdependencias de las variables son poco iitiles como un medio de comunicacién, dado que muchos decisores y sus expertos no estan capacitados 0 acostumbrados a usar las matema- ticas como medio de expresion. Sin embargo, virtualmente todos tienen informacién util para 28jo 2 + El proceso de toma de decisiones solucionar su problema o los de otros, siempre y cuando esta informacién pueda ser expresada adecuadamente. El Analisis de Decisiones cuenta con los diagramas de influencias para representar un problema de una manera sencilla y de facil comprensién por personas con diferentes niveles de preparacién matematica. Como se menciond, estos diagramas constituyen el puente entre la descripcion cualitativa y la especificacién cuantitativa, como se explica en el capitulo 7, Por iltimo, una caracteristica nica det Analisis de Decisiones es ta habilidad para determinar el valor econdmico de eliminar Io incertidumbre en las variables aleatorias, antes de tomar la decisidn. Para esto se crea un personaje hipotético, que serd infalible: ef clarividente. El puede predecir el futuro con toda certeza a cambio de una remuneracién, pero no posee ninguna pe- ricia 0 capacidad analitica. La incdgnita es, entonces, determinar ¢cuanto se le debe pagar para obtener sus servicios y asi eliminar la incertidumbre antes de tomar la decision? Lamentablemente, no se cuenta con un clarividente real en el mundo que permita deshacerse por completo de la incertidumbre. Sin embargo, se le puede considerar como un caso especial de todo esquema de recoleccidn de informacién Existen dos razones para determinar el precio que se estaria dispuesto a pagar al clarividente antes de calcular el valor de cualquier informacién adicional que se sabe sera imperfecta. Primero, el valor del clarividente representaré el limite superior del valor de cualquier proceso adicional de recoleccién de informacién. Segundo, el valor del clarividente sugiere en qué instancias seria conveniente planificar la recoleccién de informacién cuando existen diversas variables de incertidumbre. Pudiera ser que los costos de obtener informacién adicional superaran el valor limite establecido por el valor de la clarividencia; entonces, no sera rentable invertir recursos adicionales en conseguir mayor informacién. Por el contrario, cuando el valor de la clarividencia es significativamente alto, podria ser util dedicar algun esfuerzo a desarrollar programas para mejorar la informacién. Una vez que la estructuracién del problema ha sido plasmada en un arbol de decisiones, sera facil calcular el valor de la clarividencia, como se vera en los capitulos 5 y 13. Acontinuacién, se presenta el enfoque de calidad decisional desarrollado por Strategic Decisions Group (SDG)}, una firma pionera en la utilizacion de la disciplina del Andlisis de Decisiones para garantizar un adecuado proceso de tama de decisiones estratégicas en las organizaciones. * SOG es una firmo de consultori internacional en gestidn estratégico con sus oficinas principales en MenloPark, Cali- fornia, E1 autor trabajé en SOG en los afios 90. Los fundadores de SDG han sido los pioneros en la disciplina del Andilisis de Decisiones en Stanford Univesity 29°Analisis de Decisiones Estratégicas 2.6 CALIDAD DECISIONAL "Calidad Decisional” es el enfoque que utiliza la disciplina del Analisis de Decisiones para reestructurar radicalmente el proceso de toma de decisiones en el contexto organizacional; es decir, la reingenieria del proceso de toma de decisiones estratégicas. Este enfoque se concentra en la toma de decisiones estratégicas, pues considera que es fundamental para cualquier orga- nizacién decidir correctamente el camino que seguira. Este enfoque presenta una_perspectiva normativa, El énfasis no radica en cémo las organizaciones toman sus decisiones hoy, sino en cémo deben tomar las decisiones para maximizar la generacién de valor a largo plazo. El enfoque de calidad decisional enriquece la disciplina del Analisis de Decisiones, a través de incorporar los entendimientos de la psicologia cognitiva, del comportamiento organizacional y del movimiento de calidad total, como se mencion6 en el primer capitulo. Estos entendimientos han permitido asignar probabilidades a las incertidumbres en forma insesgada, evitar el proble- ma de pensamientogrupo® en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y lograr mejorar el proceso continuamente. Con este fin, primero se discutira la relacién entre calidad decisional y “calidad total"; lue- go, contestaremos las preguntas gqué es calidad decisional? y gcémo podemos medirla? Y se presentardn los requerimientos de calidad decisional. CALIDAD DECISIONAL Y CALIDAD TOTAL La Calidad Total Verdadera requiere de calidad en el liderazgo, calidad en la administracién estratégica y en la administracién del cambio, asi como calidad en las operaciones. La caracte- ristica més importante es el liderazgo. La administracion estratégica trata en realidad de todo Jo relacionado con el tema de escoger la direccién de una organizacién. Por lo tanto, el enfoque central para calidad en la administracién estratégica esta en la eficacia de las decisiones que determinan esta direccién estratégica. Estas decisiones se caracterizan por ser unicas, importantes y poco frecuentes y tener resultados en el futuro lejano. En la administracién del cambio, asumimos que conocemos la direccién a la cual queremos ir, pero todavia no es el camino en el cual nos encontramos. Por lo tanto, el esfuerzo se dirige a lograr el cambio de direccién en forma efectiva. El esfuerzo esté dirigido al proceso de cambio y no al proceso de determinar la direccién misma En la administracién operativa, se asume que la direccién ha sido decidida y que se esta aproximadamente en ella. El propdsito es el mejoramiento continuo para servir mejor al cliente superando la competencia Medir la calidad de las decisiones operativas es relativamente facil porque los resultados son observados poco después de que se toman las decisiones. Este tipo de decisiones a menudo permite ‘numerosas oportunidades para ajustarla decisidn inmediatamente despues de recibirla retroalimen- tacidn de sus resultados. En contraste, las decisiones estratégicas tienen consecuencias en el largo plazo, los resultados no son observados inmediatamente y, por lo tanto, la calidad de estas decisiones es més dificil de valorar. Lograr calidad en las operaciones no es suficiente para asegurar el éxito global del negocio. Se requiere avanzar bien (operativo) pero en el camino correcto (estratégico) © Pensamientogrupo es una traduccién de groupthink, término inventado por Janis (1972, 1989) y utilzado por Leén (2001). 30+ Capitulo 2 + El proceso de toma de decisiones Como se mencioné anteriormente, la caracteristica mas importante para alcanzar calidad total verdadera es el liderazgo. El lider debe asegurar que la organizacién comparta una vision clara. El liderazgo también implica una funcién de equilibrio: el lider tiene que reconocer las necesidades del negocio y definir dicha agenda del negocio en términos estratégicos, de cambio y operativos. El lider establece el balance adecuado en toda momento. Auin mas, el lider debe motivar y brindar margenes de poder a las partes involucradas para producir calidad en la manera més apropiada a cada funcién administrativa. De esta manera, un buen lider puede evitar fracasos que surjan de alcanzar calidad en una funcién a costa de la calidad en otra. Si una organizacion se esfuerza por lograr calidad operativa sin reconocer la necesidad de un estdndar diferente de calidad ~calidad decisional- en el area estratégica, corre el riesgo de aplicar los principios poderosos y valiosos de la calidad operativa en una manera contraproducente Los fracasos potenciales se producen principalmente de dos modos: por la aplicacién de los principios de calidad operacional a las decisiones estratégicas, y la pretensién de que la calidad operacional es la estrategia Unica y total ZQUE ES CALIDAD DECISIONAL Y COMO MEDIRLA? Utilizo el término decisional, que no existe en el diccionario, para enfatizar que Calidad Decisional va més alld de calidad en las decisiones, y que se necesita entender dos distinciones claves: la primera es entre el “qué” y el "cémo" de calidad decisional El “qué” de calidad decisional tiene que ver con el producto final del proceso de toma de decisiones, la calidad de la decisién misma. Si tenemos una situacién repetitiva con resultados observables, podemos medir la calidad de las decisiones por sus resultados (tomando en cuenta en forma adecuada las variaciones estadisticas). En la situacién de una decision unica donde los resultados son inciertos y probablemente observados en el futuro lejano, debemos encontrar un sustituto para la medida de los resultados para aplicar el paradigma de Administracién de Calidad Total. Los requerimientos de calidad decisional juegan este rol. El "cémo” de calidad decisional tiene que ver con el proceso y las herramientas para alcanzar calidad decisional La segunda distincién es entre el contenido y el personal. En el contexto organizacional, la calidad decisional requiere tanto de calidad en el contenido como de calidad de las personas. Alcanzamos calidad en el contenido cuando la decisidn es logicamente correcta y defendible (una decision solida). Pero tener la respuesta correcta no ¢s suficiente en el contexto organi- zacional. También debemos alcanzar credibilidad y lograr el compromiso de las personas claves en la organizacién. Alcanzar calidad en el contenido sin calidad de personas implica encontrar la respuesta correcta, pero sin que a nadie le interese. Calidad de las personas sin calidad de contenido significa que alcanzamos acuerdo y tenemos el compromiso para actuar. Sin embargo, posiblemente lamentaremos nuestra decision porque no fue sdlida. La calidad del contenido no existid y la facilitacion efectiva resulté en un proceso de pensamientogrupo que condujo a un compromiso tremendo en la direccién equivocada En la practica observamos que la mayoria de la gente tiende a desarrollar una preferencia clara Yun conjunto de creencias sobre cual aspecto de una decisian es el mas importante. Sino logramos calidad en ambos, la decisin resultara un fracaso. Para alcanzar calidad en el contenido, debemos usar las mejores fuentes y los métodos y herramientas apropiadas para producir la decisién logicamente correcta y defendible. Y para altanzar crecibilidad y compromiso de las personas claves, debemos lograr la participacién correcta de esas personas en el proceso decisional desde el inicio. 31Anélisis de Decisiones Estratégicas Calidad decisional sélo puede asegurarse con un liderazgo efectivo y bien informado, cons tituyéndose en el rol central para mantener todo esto en forma integrada y coherentemente. Al liderar un esfuerzo de decisi6n, el lider debe balancear estas funciones diferentes a través de ofrecer la visién para calidad decisional asi como el entendimiento del problema de decisién a enfrentar desde una perspectiva integral/global, y no simplemente de una perspectiva limitada, funcional o divisional. El acto mas importante de liderazgo es escoger la participacién correcta de las personas claves. El lider también fija los estandares correctos y las expectativas de calidad, ¥ motiva a todos los participantes a trabajar hacia un concepto balanceado de calidad a través de aplicar un proceso apropiado REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DECISIONAL El enfoque de Calidad Decisional presenta seis requerimientos que conforman la calidad de una decisién. Estos son el marco apropiado, alternativas creativas y viables, informacion relevante y confiable, valores y preferencias claras, razonamiento ldgicamente correcto y compromiso para la accién: Marco apropiado Encontrar el marco apropiado significa en primer lugar que estamos seguros de estar tra~ bajando en el problema correcto, El marco para el desarrollo de estrategias es una delimitacién clara de las decisiones a considerar. El marco adecuado garantiza que la organizacién resolvera el problema correcto, en la manera correcta, con las personas correctas. Cuando un esfuerzo de desarrollo de estrategias esta bien enmarcado (tiene calidad en esta dimensidn), tiene un alcance bien definido, un propdsito claro y una perspectiva consciente. Las herramientas usualmente utilizadas para la definicidn del marco incluyen la declaracién de la visién del esfuerzo decisional, el establecimiento de la jerarquia decisional, la explicitacién de supuestos y otros. El fracaso de no aleanzar un marco apropiado surge de muchas fuentes. Por ejemplo, el alcance puede ser muy estrecho o la perspectiva estar sesgada porque estamos sumergidos en una organizacién funcional y os limites a nuestras decisiones se determinan sobre la base de la estructura y politicas organizacionales y no sobre la base de los requerimientos de las decisiones que conforman las estrategias. Los errores en la definicidn del marco son los mas comunes y tienden a ser los mas grandes. Cuando tenemos el marco incorrecto, pretendemos resolver el problema equivocado. Una soluci6n correcta al problema equivocado no nos sirve de nada. Una discusién amplia sobre el marco y su aplicacién se presenta en el capitulo 10. Los siguientes tres requerimientos de calidad decisional conforman la base de la decision: alternativas, informacion y valores. Alternativas creativas y viables Definir alternativas es esencial porque sin alternativas no hay decision que tomar; es funde- mentalmente escoger una decision entre alternativas. Para que una estrategia sea de calidad, tenemos que estar seguros de que las estrategias alternativas, de donde fue escogida, son signi~ ficativamente diferentes, integrales y realistas, Desarrollar alternativas que vayan mas alld de lo obvio y tengan potencial real para realizarse es cuestién de inspiracién, creatividad, realismo y ‘trabajo intenso. Una vez identificados correctamente los desafios yen un ambiente organizacional 32+ Cagitulo 2 » El proceso de toma de decisiones adecuado, cualquier grupo puede resultar impresionantemente creativo. Este punto de vista sobre calidad en las estrategias alternativas supera el enfoque restringido donde sdlo se considera una 0 unas pocas alternativas. Las alternativas bien especificadas y prometedoras tienden a ser multidimensionales; por esta razdn se utiliza como herramienta fundamental una tabla de generacién de estrategias alternativas, El capitulo 10 ilustra el uso de esta herramienta Informacién relevante y confiable Obtener informacion relevante es obviamente crucial, pero frecuentemente conseguimos la informacion que sabemos obtener y no la informacion realmente necesaria para tomar una decision de calidad. Dado el horizonte de largo plazo en el desarrollo de estrategias, las organizaciones deben distinguir cuidadosamente entre lo que se sabe y lo que todavia es incierto. Deben ir mas alld de los datos disponibles, que son registros del pasado, para especificar escenarios futuros y cuantificar las incertidumbres y su impacto potencial en la creacién de valor empresarial. Una y otra vez, los ejecutivos que buscan una base més sélida para sus decisiones caen en la trampa de tener un fuerte sesgo hacia los "hechos". Este sesgo es doblemente peligroso ~conduce a una sensacion de seguridad basada en lo que se piensa que es mas objetivo (o incluso mas cientifico), mientras que se descuida la recaudacién de la informacién relevante. Ademas de la necesidad de aprender a enfocarse en la informacién adecuada e importante, se debe estar seguro de que la informacién es correcta y explicita, que se basa en hechos relevantes, y que se ha incluido el entendimiento de la incertidumbre. Las herramientas fundamentales para lagrar la informacion relevante y confiable son los diagramas de influencias (mapas de conocimientos) y la asignacién de probabilidades a las variables aleatorias. Valores y preferencias claras Para lograr calidad en este elemento, una organizacion debe tener sus objetivos claramente establecidos para escoger entre las estrategias alternativas, y de esa manera evitar ambigiiedades. Debe ser capaz de establecer lo que desea alcanzar en términos de los criterios de decisién. Si se tienen varios criterios de decisién, lo cual sucede con frecuencia, también deben considerarse las preferencias entre dichos criterios de decisién. No tener claridad acerca de sus valores y preferencias puede derivar en un fracaso. En organizaciones que necesitan lograr consenso éntre un nimero de individuos con diferentes valores y perspectivas, los esfuerzos en la clarificacién de valores son especialmente importantes y frecuentemente complejos. Debe existir una valoracién completa de las preferencias con respecto a: resultados conflictivos (e.g., empleo versus rentabilidad, costos versus contaminacién), rentabilidad versus riesgo, corto versus largo plazo. Una vez mas tenemos una serie de herramientas para desarrollar el didlogo y la clarificacién necesaria de los valores y preferencias, para tratar los problemas de desarrollo de estrategias alternativas y su evaluacion. Razonamiento légicamente correcto El razonamiento correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, informacion y valores de calidad de forma tal que los calculos se realicen incorrectamente y se llegue a una respuesta incorrecta. E| desafio es utilizar un razonamiento efectivo que combine apropiadamente los inputs de las decisiones estratégicas (alternativas, informacién y valores), ve tal manera de lograr un entendimignto que permita ver claramente la mejor estrategia alternativa. Dicho proceso de razonamiento requiere desarrollar un entendimiento de las consecuencias potenciales asociadas con cada alternativa, y luego aplicar los valores y preferencias corporativas. Las técnicas feAnalisis de Decisiones Estratégicas del analisis de decisiones forman la base de este proceso de razonamiento, brindando claridad a las situaciones de decisiones complejas, inciertas y dindmicas. Frecuentemente, encontramos que las mejores opciones basadas en la légica por un lado y en la intuicién por otro, son diferentes, y que es necesario un aprendizaje iterativo de ambos lados hasta que la ldgica y la intuicién coincidan. Compromiso para la accién Es el vinculo entre la decision y la ejecucién de la estrategia escogida. Obviamente, sin un compromiso sincero para la accién, el proceso para alcanzar la decision habra sido una pérdida de tiempo. Es mucho mas facil construir el compromiso durante el proceso de desarrollo de las estrategias, en vez de hacerlo después de que se ha alcanzado la conclusién/recomendaci6n. Por lo tanto, la herramienta mas poderosa es simplemente insistir en involucrar a la “gente correc- ta” desde el comienzo —aquella cuyo compromiso es requerido para la implementacién exitosa de la decisién. Aun mas, un compromiso estratégico para la accidn resulta de la confianza de los participantes en la calidad de la decision ~es decir, la calidad alcanzada en los otros cinco elementos. Esto implica que durante el proceso de decision tenemos que ganar la motivacién y compromiso de las personas claves. Para representar estos seis requerimientos y medir la calidad de cada uno se utilizan dos metéforas, la de la Cadena de calidad decisional y el diagrama de la Telarafa, La Cadena (figura 2.4) enfatiza que ningiin eslabén (requerimiento) es mas importante que los otros en terminos del producto final: la decisién. Si algun eslabén falla, no existira cadena, ni calidad decisional. En el proceso decisional, el eslabén mas débil define la calidad de la decisién, haciendo que éste sea el mas importante para una mayor ventaja. También sugiere que debemos desarrollar procesos decisionales que sean iterativos. La primera iteracién sera para valorar y desarrollar un nivel inicial de calidad para cada uno de los seis requerimientos. Las iteraciones posteriores deben concentrar los esfuerzos en mejorar el eslabén mas débil. Figura 2.4: Cadena de Calidad Decisional Informacion Relevante y Confiable ‘alternativas valores y Creatas Preferencias yViables Claras Razonamiento, Logicaments 34EI proceso de toma de decisiones El diagrama de la Telarafia (figura 2.5) es utilizado para representar el nivel de calidad alcanzado en cada uno de los seis requerimientos. Cada uno de los rayos representa uno de los requerimientos. La circunferencia del diagrama de telarafia representa el 10000 de la calidad en todos los requerimientos de calidad decisional. Nos gustaria tener 100% de calidad en cada uno de estos requerimientos. Cien por cien es definido como el punto en el cual los esfuerzos adicionales para mejorar no justifican el costo. Mas preciso, usando algunas frases de Ron Howard "Si permanecemos en la posicién cero (la parte central de la rueda) en cualquiera de los aspectos de calidad, corremos el riesgo de morir por instinto" "Si nos movemos mas alld de! 100% en cualquier aspecto, corremos el riesgo de paralisis por exceso de analisis". En algtin lugar intermedio, alcanzamos el equilibrio. Por tanto, calidad decisional es funda- mentalmente un concepto econdmico. Se alcanza cuando el costo de mejorar supera el beneficio marginal de dicha mejora. El diagrama de telarafia puede usarse como herramienta de valoracién para el estado de calidad decisional en cualquier etapa de un proceso decisional. En el caso particular descrito en la figura 2.5, veamos lo que podemos reconocer. Este diagrama muestra que somos muy ricos en términos de alternativas creativas (rayo 2) -podemos hacer muchas cosas diferentes~ y que son significativamente diferentes y viables. Pero la baja calificacién en el marco (rayo 1) significa que no estamos seguros acerca del marco de la decision. Podriamos tener desacuerdos significativos enrelacién a nuestros objetivos (de que trata la decision sobre todo); podriamos tener conflictos que surgen de las perspectivas funcionales. Si no se mejora esto, podemos drenar el pantano equivocado. Aun mas, la alta calificacion para el compromiso para la accién (rayo 6) significa que estamos listos para comenzar la accion a pesar de que el marco es débil. Figura 2.5: Diagrama de Telarafa 3. Informacién Relevante y Confiable 4, Valores y : preferencias claras 2. Alternativas 5. Razonamiento creativas y logicamente viables correcto I | 1, Marco 6. Compromiso Apropiado para la AcciénAndlisis de Decisiones Estratégicas REINGENIERIA DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones en muchas organizaciones resulta ser un proceso de propuesta/defensa ylo de oposicién, donde alguien propone y alghin otro tiene el rol de ser critico de dicha propuesta Esto usualmente conduce a que los equipos de trabajo responsables de presentar la propuesta concentren su esfuerzo en producir mucha informacién para sustentar su recomendaciOn, re- sultando un esfuerzo desbalanceado por restat la debida atencién a los otros requerimientos para lograr calidad decisional Mas atin muchas empresas preparan planes separados para cada una de sus actividades y s6lo las relacionan de manera secuencial: “cuando hayamos conseguido triunfar en las investi- gaciones nos preocuparemos del desarrollo”. "Slo cuando salgamos adelante con el desarrollo, nos plantearemos abordar el disefio’,y asi sucesivamente. Es decir, que usan procesos de apro- bacion basados en su estructura jerarquica. Estas empresas estan propensas a caer én una gran trampa estratégica que tiene consecuencias operativas, que resulta de emprender un proyecto sin evaluar primero todas las secuencias de sus éxitos parciales. Estan sumidas en una organizacién funcional (departamentalizadas), donde los limites de las decisiones son establecidos en base a la estructura y politica organizacional y no en base a los requerimientos decisionales Lego, el desafio mas grande al proceso esta en incorporar la calidad decisional desde el principio en ver de basarse en la cadena de aprobacién jerarquica para inspecciones a posterior Para alcanzar calidad decisional, una persona (0 grupo) tiene que ser claramente responsable por la calidad de cada decision; tiene que existr un enfoque en calidad decisional. Y también debe estar dispuesta a certificar que la decision satisface los estandares de calidad decisional Para que la certificacién sea posible, esa persona debe haber sido entrenada suficientemente para entender y valorar calidad decisional, es decir, debe ser capaz de brindar el rol de iderazgo tn calidad decisional, o sea, de llevar a cabo esta responsabilidad y estar dispuesta a dedicar el tiempo necesario para ejecutarla Encontramos muy a menudo que a medida que la alta administracion de una organizacion comienza a entender este concepto de calidad decisional, alguien lo objeta diciendo: “No pademos tratar todas las decisiones que se nos presentan de esta manera’. Y cuando preguntamos por qué no, contestan diciendo: "Son muchas. No podernos darles el tiempo para asegurar calidad decisional". Nuestra respuesta es que usualmente esto significa que los ejeciitivos estén tomando las decisiones equivocadas. Porque si insisten en tomar decisiones, pero no pueden disponer del tiempo para asegurarse de que la decisién tiene calidad, entonces se genera una fuente de problemas decisionales. Por lo tanto, un gran principio para la delegacién de decisiones es: "Si un ejecutivo tiene la responsabilidad oficial pero no en el tiempo necesario para llevar a cabo esta funcidn, es usualmente mejor delegar que opinar improvisadamente”. Esto es cierto aun si el decisor le gusta la gran sensacién del poder, 0 se ha convencido de sus habilidades intuitivas superiores, para opinar improvisadamente. El proceso de toma de decisiones que se propone es eficiente y bien balanceado, no desperdicia tiempo ni recursos en cuestiones que no son cruciales ala decisién, concluye de manera oportuna y tiende sistemticamente hacia el 100% de calidad en el contenido de la decisién. Este proceso requiere de los siguientes roles: el rol de los decisores los cuales certifican la calidad y el rol del equipo de decisién, los que hacen la mayor parte del andlisis que sustenta la decision. El rol de los decisotes es supervisar el proceso, brindar guia y direccién, revisar los resulta~ dos de los equipos de trabajo en cada paso y tomar las decisiones finales que conforman las estrategias de portafolio, asegurando los estndares de calidad decisional, facilitar el consenso y 36Capitulo 2 » El proceso de toma de decisiones brindar el soporte necesario para la implementacién, aprobar las grandes inversiones de capital, tener una vision clara y poder hacer que la decision se ejecute. Por otro lado, e! equipo de decisién incluye a los individuos que tienen un entendimiento amplio del problema y saben donde conseguir la informacién necesaria. Ademas tienen un buen criterio y credibilidad en la organizacién, y representan al conjunto completo de negocios y funciones relevan- tes. Sus criterios, experiencias y creatividad influirdn fuertemente en la calidad de la decisién. Este proceso facilita un didlogo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, esta comunica~ cidn iterativa entre los equipos se ve representada mediante el diagrama “culebra”, representado en la figura 2.6. Se garantiza suficiente didlogo en cada paso, asegurando que ambos equipos se sientan duefios de los resultados del esfuerzo decisional y comprometidos con su implemen tacin. La interaccién entre los dos equipos ayuda a alinear la organizacién paso a paso hacia una solucién del problema, y evita los modos de fracaso del pensamientogrupo Es importante resaltar la relevancia de conformar los equipos con las personas claves de la organizacién, que conozcan el problema, lo que garantizard la generacién de las estrategias alternativas creativas necesarias para llegar a la estrategia mas adecuada. Asimismo, seleccionar las personas apropiadas facilitard el acceso a la informacién relevante y confiable para evaluar las alternativas a la luz de los valores y preferencias de los decisores, usando un razonamiento légicamente correcto. Figura 2.6: Proceso culebra para la toma de decisiones estratégicas 3. OFCIDIA Alcenatias ApROBACION |] nerINAR aL ACORDAR LAS ceLAmsiOn |] eneooue ALTERNATIURS APROBAR be0sonestes) Pua A cONSIDERAR PRESUPUESTO Aesultatoe 2 EF prulesy Us wind Ue UELISIUIIES: Planificar para la accién El compromiso para la accién es el eslabén entre la decisidn y su ejecucion. Cuando existe este compromiso, los recursos necesarios -financieros, personal, facilidades, atencién de la administracién, etc. estan comprometidos. Durante esta fase, el equipo de decision cambia su enfoque a uno fundamentalmente “estratégico” hacia uno que incluya mas caracteristicas del “operacional’ En este paso se requiere de una alineacidn de la estrategia escogida con la organizacién operativa. Resulta entonces un perfil de tareas, responsabilidades y programas detallados re- queridos para la implementacién de la estrategia. Quién iniciard ta contratacién o programas educativos? ZQuién pondrd la propuesta para las nuevas facilidades y sistemas computariza- dos, que son una parte clave en el desarrollo de capacidades en el drea recién establecida en la estrategia escogida? {Quién comunicard la nueva estrategia a los trabajadores y como? Sin embargo, el desafio que enfrenta el equipo de decision es convertir una decisién en un plan de accién que va mas alla de la complejidad operativa. El equipo de trabajo debe enfrentar otro obstaculo poderoso, la resistencia humana al cambio. Su resistencia se deriva de las amenazas de competencias existentes, cambios en los prospectos profesionales, alteraciones de sistemas existentes, y cambios en las relaciones y en el poder. Planes de cambio exitosos deben anticipar los asuntos humanos, que resultan de cualquier cambio significativo en la estrategia. A través de haber logrado el acuerdo y compromiso con el camino escogido, estamos bien posicionados para un cambio exitoso y asi lograr la transformacién organizacional si fuera necesaria. El resultado de este paso es un plan integral que incluya los planes de accién necesarios para cada unidad de la organizacién afectada, hitos medibles con los planes para ‘monitorear' el desempefio, métodos de capacitacién, proyectos de recursos humanos y presupuestos. La modalidad de fracaso mas comin en esta etapa es la separacién de la decision de la asignacién de recursos. Si es en el proceso de aprobacién del presupuesto de la compafiia donde usualmente "se toman las decisiones estratégicas reales", la administracién financiera debe ser miembro clave de ambos equips desde el inicio del proceso. Para asegurar que la decisién tiene adecuaclos recursos comprometidos, el plan y presupuestos son presentados al equipo decisor para su aprobacién. Implementar la estrategia escogida El esfuerzo cambia hacia las cuestiones relacionadas con la implementacién y aspectos operativos. A través de brindar una direccién clara, el proceso de diélogo decisional libera y canaliza las energias para la implementacién. Esto es una verdadera toma de poder, mientras se preserva la alineacidn organizacional Vemos la administracién del cambio como una extensién necesaria de la administracién estratégica, para estar seguros de que la organizacién lagre el valor completo de su proceso de toma de decisiones. Una vez que la estrategia es escogida, si la organizacién solicita asistencia en el esfuerzo de implementacién, los consultores decisionales participaran en el proceso de cambio tanto.como sea necesario para realizar el valor potencial de la decision. a1Analisis de Decisiones tstrategicas 1. éCudles son las caracteristicas del entorno de la toma de decisiones? 2. Con qué recursos cuenta el hombre para tomar decisiones? 3. Determine cudles de las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas: + Una buena decisién es aquélla que tiene un buen resultado » Alusar el Analisis de Decisiones, el entorno en que se toman las decisiones sigue siendo el mismo: incierto, dindmico, complejo, competitive y finito. El Analisis de Decisiones se enfoca en la administracién operativa, pues ésta tiene como propésito el mejoramiento continuo de los procesos. Lograr calidad en las operaciones es suficiente para asegurar el éxito global del negocio. Obtener la informacion relevante acerca de cada estrategia, es obviamente crucial, pero frecuentemente conseguimos la informacién que sabemos cémo obtener y no la infor- macién realmente necesaria para tomar una decisién de calidad EI 100% de calidad en cada uno de los requerimientos de calidad decisional es definido como el punto en el cual los esfuerzos adicionales no justifican el costo. + Las preferencias con respecto al riesgo se refieren al valor que se asigna a los resultados que estan distribuidos a través del tiempo. 4, En qué se diferencia el proceso de toma de decisiones intuitivas del que ofrece el andlisis de decisiones? 8. Describa un problema de decisin en el cual tomé una buena decision en‘ presencia de in- certidumbre. {Tuyo un resultado bueno 0 malo? ¢Puede dar un ejemplo de una mala decision cuyo resultado fue bueno? 6. éCuales son las bases fundamentales de toda decision? 7. ¢Cémo se clasifican las preferencias? Comente brevemente cada una. 8, ¢Cudles son los niveles del Analisis de Decisiones? {En qué consisten? 9. Qué se requiere para alcanzar la Calidad Total Verdadera? 410. éPor qué es importante alcanzar calidad en el contenido y en el personal para alcanzar Calidad Decisional? 11. {Cuales son los requerirhientos de Calidad Decisional? {Cudl de éstos es el mas importante? 42