PLANEACIN DE

PRODUCTOS

SEMANA 6

[ ORGANIZACIN Y MTODOS ]


Objetivo Unidad Tres:

Comprender y aplicar una metodologa para el desarrollo de productos exitosos.

PLANEACIN DE PRODUCTOS
El proceso de planeacin de un producto se lleva a cabo con la aprobacin del proyecto, sus
recursos esenciales y la formacin de un equipo de desarrollo ms extenso. Esta planeacin
asegura que los proyectos apoyen una estrategia ms amplia de la compaa, la cual
desemboca en los siguientes cuestionamientos:

Cul ser la mezcla de productos, plataformas y nuevos productos derivados que se
emprendern?
Cmo se relacionan entre s los diversos proyectos?
Cmo ser la programacin y secuencia de los proyectos?
Para responder a ellas el quipo deber tener claridad sobre su misin antes de iniciar el
desarrollo y con ello surgen nuevos interrogantes:
Qu segmentos de mercado se deben considerar para disear el producto y sus
caractersticas?
Qu nuevas tecnologas, si las hay, debern ser incorporadas al desarrollo del nuevo
producto?
Cules son las metas y limitaciones de manufactura y servicio?
Cules son los objetivos financieros del proyecto?
Cul es el marco de referencia de presupuesto y tiempo para el proyecto?

Con estas preguntas se debe iniciar el proceso de planeacin, para buscar alcanzar la mxima
eficiencia en los esfuerzos de desarrollo.
El plan de producto identifica la variedad de proyectos con los que la organizacin cuenta
para desarrollar. Cada uno de ellos debe tener un enfoque particular, buscar la mxima
claridad entre sus participantes, para posteriormente definir la programacin de tiempos en
cada proyecto y la asignacin de recursos.
El plan de productos debe actualizarse con regularidad para visualizar los cambios a nivel
competitivo, de tecnologa y el xito de productos existentes. Los planes de producto se
desarrollan con respecto a las metas, capacidades, limitaciones y ambiente competitivo.
Las decisiones del plan de producto generalmente tienen cabida una o dos veces al ao y son
tomadas por la alta gerencia. Algunas organizaciones slo designan a un director de
planeacin que las administre.

Las empresas que no planean de manera cuidadosa la variabilidad de los proyectos a ejecutar
pueden incurrir en las siguientes ineficiencias:

Cobertura inadecuada de mercados objetivo con productos competitivos.
Deficiencia en la programacin de introduccin de productos en el mercado.

Desequilibrios entre la capacidad de desarrollo y el nmero de proyectos planeados.

Distribucin deficiente de recursos, ya sea monetarios o de personal.
Cancelacin de proyectos mal concebidos.
Cambios frecuentes en la instruccin de los proyectos.

Los proyectos de desarrollo de un producto se pueden clasificar en cuatro modelos:
Nuevas plataformas de producto: implica un mayor esfuerzo de desarrollo para crear una
familia de productos que se puedan basar en una plataforma comn.
Derivados de las plataformas de productos existentes: en estos proyectos se extiende una
plataforma ya existente para dirigirse de una manera ms adecuada a los clientes.
Mejoras incrementales a los productos existentes: implican slo la adicin o modificacin
de factores relevantes en las caractersticas del producto para hacer ms innovadora y
competitiva la propuesta.
Productos nuevos: involucran equipos y tecnologa nuevos para desarrollar eficientemente
el producto. Dichos proyectos asumen un riesgo ms alto, ya que no se tiene una referencia
de la aceptacin del desarrollo a generar.

PROCESOS DE PLANEACIN DE PRODUCTO
Para definir los procesos de planeacin se debe iniciar con la identificacin de prioridades y
oportunidades, seleccionando un grupo de proyectos prometedores. Se distribuyen los
recursos y se programa la ejecucin de tareas.

Evaluar y Clasicar Distribuir Recursos Concluir la Establecer el

Identicar los Proyectos por y Planear Planeacin del proceso de
Oportunidades
Prioridad Programacin Anteproyecto Desarrollo

Aunque en la imagen anterior se evidencia un proceso lineal, en muchas oportunidades las
actividades de planeacin se ejecutan de manera iterativa. A menudo la realidad de la
ejecucin de los programas obliga a revaluar las prioridades y a depurar y elegir los proyectos
con mayor selectividad. Por lo tanto, se reevala el plan de producto para ajustarlo de
acuerdo a la ltima informacin suministrada por el equipo de desarrollo o laboratorios de
investigacin. La habilidad para ajustar el plan de producto durante el desarrollo es vital para
lograr los objetivos propuestos y el xito de la empresa a largo plazo.

[ ORGANIZACIN Y MTODOS ] 3


Para desarrollar un plan de producto exitoso se sugieren cinco etapas:

1. Primera Etapa: Identificacin de oportunidades
El proceso de planeacin comienza con la identificacin de oportunidades de desarrollo. Esta
etapa podra llamarse el embudo de oportunidades, ya que recolecta la informacin de toda
la empresa. Estas ideas pueden recolectarse de reas como:

Marketing y Ventas
Tecnologa e Investigacin
Desarrolladores de Producto
Manufactura
Clientes
Proveedores o Socios

La identificacin de necesidades del cliente est relacionada directamente con las
oportunidades de desarrollo del producto. Algunos enfoques de ayudad podran ser:

Quejas presentadas en el pasado sobre alguna caracterstica del producto.
Entrevistas a usuarios para identificar las innovaciones que quisieran ver en el producto.
Considerar la incidencia en los estilos de vida, caractersticas demogrficas y en la
tecnologa para identificar las oportunidades en las categoras.
Estudiar los productos competidores.
Vigilar los cambios de tecnologa que puedan facilitar las operaciones.
Cuando se emplea de manera activa el embudo de oportunidades, en cualquier momento
pueden surgir nuevas oportunidades para el producto.

2. Segunda Etapa: Evaluacin y Clasificacin por Prioridad de los Proyectos
Una vez se tiene la lista de ideas surgidas en el paso anterior, existen cuatro perspectivas
tiles para evaluar y clasificar los proyectos segn su prioridad, para equilibrar la variedad de
proyectos.

2.1 Estrategia Competitiva
Esta estrategia define el enfoque bsico de los mercados y productos a los que se le va a dar
seguimiento son respecto a los competidores. Los integrantes de la alta gerencia en la
mayora de las compaas dedican mucho tiempo al anlisis y evaluacin de esta estrategia,
ya que delimita la ruta a seguir para ser altamente competitivos.

Liderazgo en la tecnologa: la compaa promueve el nfasis en la investigacin bsica de
nuevas tecnologas, as como la extensin de estas a travs de desarrollo del producto.
Liderazgo en Costos: requiere que la compaa desarrolle metodologas eficientes de
produccin, ya sea a travs de economas a escala, el uso de manufacturas superiores o
mano de obra econmica.

Enfoque hacia el cliente: requiere de un trabajo conjunto con los clientes para evaluar sus
necesidades y preferencias. Esta estrategia puede generar gran variedad de productos
enfocados en las necesidades de los segmentos de clientes heterogneos.
Imitativa: implica seguir las tendencias del mercado, la cual permite a los competidores
explorar los nuevos productos que tienen xito en el mercado.

2.2 Segmentacin del Mercado
Dividir un mercado en segmentos permite a la empresa identificar las acciones de los
competidores y la fuerza de los productos existentes con respecto a cada grupo de clientes.
Al incluir los productos de los competidores y los propios en un segmento, la compaa
puede evaluar cules son las oportunidades y debilidades que surgen de los productos
generados por ambas partes y mejorar las propias.

2.3 Trayectorias de Tecnologa
En los negocios que utilizan tecnologa de manera intensiva, una decisin fundamental es
entender cundo conviene adaptar una nueva tecnologa bsica a una lnea de producto. La
curva S de la tecnologa muestra cmo en un punto inicial el desempeo es relativamente
bajo. A travs de un rpido crecimiento en el desempeo con base en la experiencia se logra
la madurez del enfoque, cuando se alcanza cierto lmite natural o la tecnologa se vuelve
obsoleta.


o
Desempe

Tiemp
o

2.4 Planeacin de la Plataforma de Producto
Esta plataforma es el conjunto de activos compartidos en un conjunto de productos. Una
plataforma efectiva puede permitir una variedad de productos derivados creados con mayor
rapidez y facilidad. Como los proyectos de desarrollo de una plataforma pueden ser de 2 a 10
veces mayores comparados con la inversin del desarrollo de un producto, tanto en tiempo
como en dinero, las compaas no pueden hacer inversiones particulares para cada
desarrollo. Una tcnica para coordinar el desarrollo tecnolgico es implementar una gua del
mismo. Esta es una forma de representar la disponibilidad y el uso futuro de la tecnologa,
identificando los elementos funcionales bsicos conocidos con anticipacin.

[ ORGANIZACIN Y MTODOS ] 5


2.5 Evaluacin de Oportunidades de Productos Nuevos

Al desarrollar productos nuevos las empresas enfrentan grandes riesgos y oportunidades.
Para evaluarlas se deben tener en cuenta ciertos criterios para mitigar los riesgos en el
futuro:

Magnitud del mercado. (unidades/ao x precio promedio).
Velocidad de crecimiento del mercado. Porcentaje al ao.
Intensidad competitiva. (Nmero de competidores y sus fortalezas).
Profundidad del conocimiento existente de la empresa con respecto al mercado y la
tecnologa.
Adaptacin con otros productos de la empresa.
Adaptacin con la capacidad de la empresa.
Potencial para patentes, secretos y otras barreras para la competencia.
La existencia de un producto reconocido como excelente en la industria.
Estos criterios se pueden utilizar en una matriz para evaluar la atraccin global y los tipos de
riesgos a los que la compaa se enfrenta.

2.6 Diversidad del Portafolio de Productos
Existen muchos mtodos que permiten a las organizaciones equilibrar la diversidad de
productos que manejan. Todos ellos implican un mapeo de esta diversidad a travs de la
evaluacin de dimensiones que permiten a los gerentes reevaluar sus estrategias,
enfocndolas a las decisiones sobre la planeacin: evaluacin del riesgo tcnico,
rendimiento financiero y capacidad de atraccin de mercado, entre otras.

3. Tercera Etapa: Distribucin de Recursos y Planeacin de la Programacin
Acorde a la manera en la que se destinan los recursos para la programacin y la distribucin
de la mayora de proyectos prometedores, muchos siguen en espera, compitiendo por los
recursos que quedan para no ser eliminados de la lista de prioridades.
Muchas organizaciones se encargan de la ejecucin de varios proyectos al tiempo sin
considerar la disponibilidad limitada de recursos. Este factor repercute directamente en el
aumento en la asignacin de proyectos a los gerentes, induce a la disminucin de la
productividad y demora en la conclusin de los proyectos y a la entrada tarda a los mercados,
disminuyendo las utilidades para la compaa.
Al tener planes de ejecucin mensuales, trimestrales o semestrales se obliga a la compaa a
enfrentar la realidad de la ejecucin y la distribucin adecuada de los recursos. Los clculos
de los recursos requeridos se pueden comparar con una porcin de la capacidad global
(demanda/ capacidad) la cual se debe establecer al momento de definir los proyectos que
representan mayor xito para la compaa, asignndoles los recursos adecuados.

3.1 Planeacin del Proyecto
A continuacin se enuncian ciertos factores que se debe tener en cuenta al momento de
determinar la programacin y secuencia de los proyectos:

Programacin de las introducciones del producto: por lo general, entre ms rpido se

introduzca un producto en el mercado ser mejor. Sin embargo, lanzarlo sin la calidad y
revisiones adecuadas podra implicar la prdida de todos los esfuerzos y la reputacin de la
compaa.
Disposicin de la tecnologa: una tecnologa confiable permite la fcil integracin de
productos, por lo que hace parte fundamental del proceso de planeacin.
Disposicin de mercado: lanzar las mejoras de un producto puede frustrar la expectativa de
los clientes, pero lanzarlos de manera lenta arriesga el producto al aislamiento frente a los
competidores.
Competencia: el lanzamiento anticipado de productos competitivos puede acelerar la
programacin de proyectos en desarrollo.

4. Cuarta Etapa: Conclusin de la Planeacin del Proyecto
Esta etapa involucra un pequeo grupo de personas que cuentan con un amplio
conocimiento tcnico, experiencia en marketing y manufactura. Los objetivos definidos en
esta reunin son muy generales y no mencionan con detalle las nuevas tecnologas a utilizar.
Sin embargo, para suministrar una gua clara, el equipo formula una definicin minuciosa del
mercado objetivo y las suposiciones sobre las cuales operar el equipo. Las caractersticas de
estas declaraciones son enunciadas en una declaracin de la misin, las cuales se ilustran en
la siguiente tabla:

Descripcin del Metas

Producto Comerciales

Mercado Mercado
Primario Secundario

Postulados y Personas
Restricciones interesadas


5. Tercera Etapa: Cmo se Reflejan los Resultados en el Proceso
En esta etapa del proceso, el equipo debe responder ciertas preguntas para evaluar la
calidad de sus productos:

El embudo de oportunidades est recogiendo un conjunto atractivo de oportunidades
para el producto?
La estrategia competitiva de la compaa est apoyada por el plan de producto?
Cmo se puede mejorar el proceso de planeacin?

[ ORGANIZACIN Y MTODOS ] 7


Son suficientes los recursos del plan de desarrollo del producto para poder dedicarse
tambin a la estrategia competitiva de la compaa?
Estas son algunas preguntas para evaluar y verificar la realidad de los resultados del proceso
y as poder continuar con l. Desarrollar esta etapa en el momento indicado puede significar
volver atrs algunos pasos, pero en el futuro podra reducir gastos adicionales o
inconformidad con el producto.

IDENTIFICACIN DE NECESIDADES DE LOS CLIENTES
El proceso de identificacin de las necesidades de los clientes es de suma importancia, ya que
est directamente relacionado con la seleccin e identificacin del concepto, as como con la
identificacin de las caractersticas del producto.
Las necesidades se identifican independientemente del producto que se podra desarrollar.
Un equipo debe poder identificar las necesidades del cliente sin conocer si sern
materializadas en el producto. Hay que delimitar lo que el cliente desea y lo que realmente
necesita, lo que comnmente se denomina como los atributos del cliente y los requisitos del
cliente.

Por otro lado, las especificaciones dependen del concepto seleccionado. Estas
especificaciones dependern de si son tcnica y econmicamente factibles.
La identificacin de necesidades de los clientes se ejecuta en las siguientes cinco etapas:

1. Recoger datos no procesados de los clientes.
Para establecer un canal de comunicacin directo con el cliente que permita transmitir de
manera transparente y segura la informacin se emplea:
Entrevistas: algn miembro del equipo se encarga de desarrollar una entrevista que permita
identificar y clasificar los deseos y las necesidades de los clientes de manera objetiva.
Grupos de enfoque: un moderador facilita el anlisis de un grupo de 8 a 10 clientes, los
cuales son llevados a salones de entrevista especiales donde se puede percibir la reaccin de
las personas frente al producto presentado.
Observar el producto en uso: observar a los clientes utilizar el producto o desarrollar una
tarea para la cual fue concebido el artculo revela detalles sobre las necesidades para las
cuales fue diseado.

Una investigacin de Griffin y Hauser muestra que una evaluacin a un grupo de enfoque por
dos horas revela casi el mismo nmero de necesidades que dos entrevistas en una hora. Sin
embargo, la tcnica de grupos de enfoque implica una inversin monetaria ms alta para su
ejecucin.

Existen muchas tcnicas destinadas a los usuarios finales que pueden no estar relacionadas
con la recopilacin de datos presentada anteriormente. Por ejemplo, un enfoque bsico:
percibir la informacin que proporcionan los clientes al acercarse a un mostrador y visualizar

lo que el producto ofrece. La idea de entender este tipo de informacin es obtener una
expresin honesta de las necesidades.

Algunas preguntas bsicas que se les pueden presentar a los clientes son:

Por qu y cundo utiliza este tipo de productos?
Qu es lo que le gusta de los productos existentes?
Qu es lo que no le gusta de los productos existentes?
Qu mejoras le hara al producto?

A continuacin se presentan algunas sugerencias que podran ayudar a una interaccin
efectiva con el cliente:
Si el cliente esta proporcionando informacin til no es necesario detenerlo para seguir al pie
de la letra la entrevista; al ;inal lo importante es la veracidad de la informacin que se
Ir con la corriente obtenga.

Llevar una coleccin de productos, incluso de los competidores, podra mostrar reacciones
Utilizar estmulos y propuestas sobre el concepto del producto que permita evaluar diversos enfoques.
visuales
Si la entrevista conduce a una demostracin del producto conviene hacerlo, ya que podra
Hacer que el cliente evidencie el revelar nueva informacin.
producto y la funciones asociadas
Si un cliente menciona algo sorprendente se deber continuar con el seguimiento a la idea en
Estar alerta a expresiones de bsqueda de nuevos factores.
necesidades latentes
Los clientes pueden hacer suposiciones sobre la tecnologa que se usar para el desarrollo
Suprimir hiptesis concebidas del producto, por lo que se deber reenfocar la atencin en lo realmente necesario.
sobre la tecnologa del producto
Existen ocasiones donde las palabras no son el mejor medio para evidenciar lo que se
Observar la informacin no necesita, por lo que es necesario estar alerta a todos los mensajes no verbales que surjan en
la entrevista.
verbal.

Documentar las interacciones con clientes permite construir registros que faciliten la
recopilacin y mantengan la informacin sin alteraciones. Existen diversos medios por los
cuales la informacin se puede capturar de manera veraz.
Por medio de grabaciones de audio se puede mantener una entrevista de manera continua,
para su posterior reproduccin e identificacin de detalles que se pudieron haber olvidado;
aunque puede parecer intimidante para algunos clientes.
Las notas escritas son el mtodo ms comn para elaborar una entrevista y permiten
compartir inmediatamente despus las percepciones entre los entrevistadores.

[ ORGANIZACIN Y MTODOS ] 9


Las grabaciones de video y las fotografas tambin constituyen un medio facilitador para
para documentar y hacer ms explicitas las entrevistas. Sin embargo, en algunas
oportunidades las fotografas no pueden representar la informacin de manera dinmica.
Hay que tener en cuenta que, una vez se obtiene la informacin, lo mejor es editarla lo ms
pronto posible para que no se pierdan detalles de la percepcin obtenidos durante la
entrevista, aparte de la informacin escrita.

2. Interpretacin de datos en trminos de necesidades
Cada observacin de la etapa anterior se puede traducir como necesidades del cliente. A
continuacin se enuncian cinco lineamientos que permiten la interpretacin efectiva de la
informacin suministrada.

Expresar las necesidades en trminos de lo que el producto debe hacer o cmo podra
hacerlo.
En algunas oportunidades los clientes expresan sus necesidades con una solucin o enfoque
de implementacin. Pese a ello, la necesidad deber expresarse en trminos independientes
de la solucin particular.
Expresar la necesidad tan especficamente como los datos sin procesar.
Para no perder informacin, los detalles deben expresar las necesidades al mismo nivel de
detalle de la informacin obtenida.
Utilizar siempre frases positivas.
La interpretacin de una necesidad podr ser transformada fcilmente si se expresa de
manera positiva, pese a que en muchas ocasiones no resulte tan fcil adecuarlas.
Expresar necesidades como atributos del producto.
Enunciar las necesidades del producto en trminos de atributos asegura la consistencia y
facilita la interpretacin de las especificaciones.
Evitar las palabras debe y debera.
Estas palabras implican un alto nivel de importancia para la necesidad; esas deben resultar
tras la evaluacin de cada una en particular, segn el enfoque del producto a desarrollar.

3. Organizacin de las etapas de una jerarqua
Del resultado de las etapas 1 y 2 deber quedar un listado de entre 50 y 300 enunciados de las
necesidades, los que hay que organizar jerrquicamente. Por lo general se clasifican en
necesidades primarias, tambin estn relacionadas con unas secundarias. Las necesidades
primarias se definen como las ms generales, mientras las secundarias van ligadas a las
primarias de manera especfica intentando describir o soportar a las primeras. Algunos
procedimientos tiles para la conclusin de la labor se enuncian a continuacin:

10


Cada enunciado de la necesidad en una tarjeta por separado

Imprimir

Los enunciados que son repetitivos.

Eliminar

Las tarjetas de acuerdo con la similitud de las necesidades que expresan los
Agrupar clientes.

Un enunciado que represente la necesidad general del equipo.

Elegir

Consolidar de dos a cinco grupos que permitan la organizacin de la informacin.

Crear

Los enunciados de la organizacin de necesidades.

Revisar.

Estos pasos pueden facilitar la depuracin y organizacin de las ideas, a la vez que mantienen
la misin del proyecto como gua para la consecucin de objetivos.

4. Establecimiento de la importancia relativa a las necesidades
Dejar solamente la lista de necesidades jerarquizada no implica el entendimiento de la
relevancia de cada una. La importancia de esta etapa se asigna numricamente cuando se
calcula un subgrupo de necesidades.
Existen dos enfoques prcticos para cuantificar esta labor. El primero, basado en confiar en
el consenso de los miembros del equipo y su experiencia con los clientes. El segundo,
generar encuestas adicionales a los clientes. El equilibrio entre los dos enfoques es de costos
y velocidad contra precisin. En la mayora de los casos la encuesta directa a los clientes
puede mostrar mayor efectividad de la informacin. Sin embargo, tomara por lo menos dos
semanas mientras que una reunin con las personas indicadas podra tomar menos de medio
da y se obtendran datos igualmente relevantes para el proceso.

5. Reflejar las necesidades en los resultados y el proceso
Aunque este proceso refleja pasos tiles para identificar las necesidades de los clientes no se
maneja como una ciencia exacta, lo que permite ajustar los detalles a las particularidades de
cada caso. Los equipos deben juzgar los resultados obtenidos a partir de la experiencia, la
intuicin y el conocimiento para validar la consistencia de la informacin obtenida.

Algunas que se deben responder para culminar este proceso son las siguientes:
Se ha interactuado con los clientes ms relevantes del mercado objetivo?
Qu se sabe ahora que no se saba antes?

[ ORGANIZACIN Y MTODOS ] 11


Cmo se podran optimizar los esfuerzos en procesos de investigacin futuros?

BIBLIOGRAFA

Bucella, M. J. (2004). PROCESOS PRODUCTIVOS II. Mendoza: Universidad Nacional Cuyo.

Bucella, M. J. (2004). PROCESOS PRODUCTIVOS II. Mendoza: Universidad Nacional Cuyo.

12