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Pictogramme : OliM The Noun Project
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Dunod, 2017

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff


www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-076651-2
Sommaire

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Introduction

Partie 1 La banque sous pression : 5 dfis majeurs

Chapitre 1 Le dfi rglementaire

De Ble I Ble III : 30 ans de bouleversements prudentiels

Ble IV : vers un accouchement encore plus douloureux ?

Chapitre 2 Rvolutions technologiques


et concurrentielles

Lmergence et le dveloppement des banques en ligne

Banque en ligne et transformation de la banque de rseau

Chapitre 3 Le mtier de la banque : nouveau champ


dexprimentation

La technologie : premire porte dentre

Les nouveaux usages : deuxime porte dentre

Rglementation et concurrence : troisime porte dentre


Chapitre 4 Les clients et la socit ont un problme avec
leurs institutions bancaires

Relation client-banque : volutions et ruptures

Digital et confiance : une relation encore construire

Chapitre 5 Les taux dintrt nuls et ngatifs : impact


sur le modle conomique bancaire

Deuxime effet des taux ngatifs impact direct sur le


mtier de la banque

Le cas des banques en ligne face la chute des taux

Deux sources de revenus taries

Diversification pour les banques en ligne : crdit


immobilier et courtage en ligne

Chapitre 6 En qute dun nouveau modle conomique

Les volutions de la relation client lheure du numrique

Rduire drastiquement les cots

Le cas ING : une transformation radicale pour acclrer


vers la banque de demain

Partie 2 Transformer pour prenniser

Chapitre 7 Quelles transformations et quel avenir pour


le secteur bancaire ?

Facteurs de transformation de la banque de dtail


Facteurs de transformation de la gestion dactifs et de
lpargne

Facteurs de transformation des services financiers


spcialiss

Facteurs de transformation de la BFI

Chapitre 8 Consolidations et dconsolidations dans le


secteur bancaire

Lurgence de consolidation

Quelles consquences sur la configuration du secteur :


concentration, sparation, spcialisation, externalisation ?

Encore plus de dilution des profits avec Ble IV ?

Chapitre 9 Quelles stratgies pour prserver


la rentabilit du systme bancaire

Rsultats futurs, cot du risque et calcul de la rentabilit

Le choix des mtiers face au durcissement rglementaire

Des scnarios focaliss sur la baisse des cots

La transformation du secteur : vers la constitution


doligopoles ?

Segmentation des clients et diffrenciation des services et


des prix

Chapitre 10 Le cas de la banque de dtail : quel futur


avec quels scenarii dvolution ?
Lheure des choix stratgiques

Les nouveaux contours de la banque de dtail en France

Partie 3 Mthodes pour conduire les transformations

Chapitre 11 La transformation, de quoi parle-t-on ?

Transformer pour ne rien changer ?

La transformation : un enjeu humain et managrial

Des stratgies conditionnes par les ressources et


lorganisation

Chapitre 12 Le capital humain, facteur dcisif


de la transformation dans la banque

La banque une industrie fonde sur ses ressources humaines

Lenjeu venir : grer dimportantes rductions deffectifs

Une gestion des ressources humaines dvelopper


durgence

Un management et une gestion du personnel peu prpars


aux enjeux

Chapitre 13 Dvelopper une gestion RH


des transformations

Lurgence de la gestion prvisionnelle et dune vision cible

Une gestion des ressources humaines au service des


transformations
Le cas de la banque lambda (cas thorique)

Chapitre 14 Btir un modle RH pour prparer et


faciliter les transformations

Le modle RH du futur : gestion prvisionnelle, adaptation


des effectifs et transformation des comptences

La polyvalence du personnel, levier oprationnel des


transformations

Dvelopper et transformer les comptences

Chapitre 15 Dbureaucratiser la banque, pralable la


transformation

Dbureaucratiser et agiliser les organisations bancaires,


condition pralable aux transformations

Connatre la bureaucratie pour mieux sen passer

La banque, cas dcole de conduite du changement

Chapitre 16 Quelles mthodes pour russir


les changements dans la banque ?

Lurgence et le rythme des transformations

Le choix des hommes et du leadership

Les tapes de mise en uvre des plans de transformation

Le rythme des transformations : transformation radicale


ou transformation apaise ?

Une excution progressive, cohrente et continue


Agiliser les organisations bancaires

Chapitre 17 Dvelopper lefficience oprationnelle


et la productivit dans la banque

La question de la productivit

Transformer lorganisation du travail dans les banques pour


accrotre la productivit ?

Chapitre 18 Manager les transformations

Le rle du management : dvelopper une vision et anticiper


pour matriser la transformation bancaire

Manager pour transformer

Conclusion

Bibliographie
Introduction

Peu de mtiers sont lobjet dautant danalyses, dattentions et de


craintes que la Banque. Prise au cur des tourmentes financires de
2008 et 2011, sauve et mise sous tutelle, considrablement
affaiblie mais indispensable tout ldifice conomique et
financier, solidifie mais bouscule, lindustrie de la banque devra,
demain, se renouveler et se transformer profondment pour exister.
Pourquoi ?
Parce que la banque est une activit dintrt public, et donc se doit
dtre au mieux de sa forme, tout instant. Elle est un facteur
dquilibre de lconomie et de la socit tout entire. Elle est un
outil indispensable au dveloppement et linvestissement. Et ceci,
davantage en Europe quailleurs : en Europe, prs des trois quarts
du financement de lconomie est intermdi par le systme
bancaire, contre peine un quart aux tats-Unis. La banque cest
aussi la scurit de la monnaie, de lpargne et des changes. Cest
la fois le racteur de lconomie et le socle de confiance sur
lequel elle se dveloppe. Cette confiance est un facteur dcisif, un
troisime facteur sous-jacent que Max Weber avait ajout pour
expliquer les ressorts du dveloppement conomique. Assurment,
la banque est lun des vecteurs, lun des porteurs de cette
confiance, si lente conqurir et si facile rompre. la confiance,
sajoute le crdit cest--dire la mme confiance que la banque
accorde son tour par les financements quelle accorde, par sa
confiance dans la gnration des revenus futurs de ses clients et le
remboursement de leurs dettes. Inutile dillustrer plus avant : la
confiance est le moteur du bon fonctionnement des banques, lui-
mme tant indispensable au dveloppement conomique.
Mais la confiance cest aussi la stabilit, la solidit, la clart, la
prvisibilit. Or, la crise a mis au jour le caractre instable et
volatil de la banque1. Ce mtier suit les mouvements des marchs et
les risques conomiques et gopolitiques du monde. En trs peu de
temps, nous sommes passs dune crise de liquidit des
excdents, de linquitude des taux ngatifs la crainte de leur
remonte. Lincertitude gnre par des choix politiques successifs
dont limpact pourrait signifier des changements conomiques et
montaires majeurs se conjugue aussi avec des lenteurs et un
immobilisme qui renforcent la perte de confiance. Cela fait tout de
mme dix ans que cela dure avec des consquences ngatives sur
lquilibre des conomies et des socits. Dans le monde globalis,
les banques sont exposes plus que jamais aux chocs, dautant que
dans le mme temps, le volume global de la dette prive a t
quadrupl en quelques annes pour dpasser 80 trillions de dollars.
Cette concentration de risques fait entrer le systme financier dans
lre nuclaire et rend la situation extrmement dangereuse et
proccupante. Dans ce contexte, dfinir la stratgie des banques
peut sembler tre une gageure. Pourtant, dans la conjonction
exceptionnelle de dfis auxquels est confront le secteur bancaire,
une grande transformation se joue dans laquelle toutes les banques
devront adapter profondment leur stratgie et leur organisation et
au terme de laquelle certaines dentre elles ne survivront pas.
Cest donc dans lurgence que les tats et les institutions ont pris en
charge leur niveau le renflouement puis le dveloppement dune
politique de dissuasion cest--dire de garantie du systme
bancaire pour rtablir la confiance. Progressivement la mise en
place dune srie de mesures de prvoyance et de renforcement des
banques a contribu stabiliser le systme financier pour le
remettre en tat de marche. Ces mesures sont invitablement autant
de contraintes appliques un secteur malade, sauv certes, mais
trs affaibli et dont des pans entiers ne se rtabliront pas. La
rentabilit se dgrade inluctablement et malgr les annonces de
restructurations les cots baissent peu. Surtout la complexit et les
volumes ne facilitent pas un exercice de vrit face aux risques.
Face une rentabilit dclinant inexorablement et des risques
difficiles valuer les investisseurs passent leur chemin au moment
mme o les banques en ont le plus besoin.
En effet, les mesures de sauvegarde prises par la BCE ont leur
prix : renforcer les banques exige plus de capital et aussi des taux
dintrts maintenus le plus bas possible pour faciliter le
remboursement des dettes de leurs clients, parmi lesquels les tats.
Mais cette situation dtriore la rentabilit qui serait pourtant
ncessaire pour rmunrer le capital2 : moins de risque mais aussi
moins de rentabilit dans une quadrature du cercle destructrice. Car
un secteur malade est aussi un secteur attaqu par la concurrence et
bouscul par une rvolution numrique dont la survenance nest pas
due au hasard. Le secteur ne peut sen sortir que profondment
transform. La question est de savoir comment et surtout avec
quelles mthodes, quelles capacits, quelle vitesse ? Cest cette
question que cet ouvrage tente dapporter des rponses.
Envisager les options et les solutions rclame une vision complte
des contraintes, des difficults et des mesures quelles requirent
car elles sont pour nombre dentre elles, complexes et
contradictoires. La recherche de la martingale, raction favorite des
banquiers, savre tre du temps perdu lorsque lon considre la
conjonction de dfis auxquels le secteur est confront. Le caractre
exceptionnel, indit et durable de cette situation requiert la fois
une reconfiguration profonde du secteur et des mthodes de
transformation appropries. Cest prsent aux banquiers dagir
par eux-mmes.
Pour y rpondre deux grandes visions saffrontent. La premire fait
le pari dune adaptation des business models face la rvolution
digitale et de la dsintermdiation. La deuxime prconise de
profondes transformations.
Pour sengager dans cette transformation, les banques dveloppent
des intentions et des initiatives pour mener bon port leurs
activits et sortir gagnantes et renforces du mouvement en cours.
Nous essaierons dapporter quelques lments de rponse aux
questions qui se posent quant aux choix et parfois aux dilemmes
stratgiques auxquels les dirigeants de banques sont confronts.
Au-del des choix il y a aussi des certitudes, celle de la rduction
des capacits bancaires et des cots, dune concurrence plus aigu
et agressive, et par consquent, dune profonde transformation des
organisations bancaires pour les rendre plus lgres, plus agiles,
plus productives, en bref, aptes sadapter rapidement et
amliorer leur offre de services. La question ici est de savoir
quelles capacits quelles ressources, quels talents, les banques
pourront et sauront mobiliser pour mener bien ces projets. Au
cur de ces capacits, le management et les ressources humaines
seront des facteurs cl.
Ds lors que lenvironnement et les rgles du jeu sont organiss et
pilots par les banques centrales, la stratgie des banques
commerciales sarticule essentiellement autour de leurs ressources
internes, de leur organisation, bref de leurs propres forces et
faiblesses. Les critres de reconfiguration du secteur et les
quations stratgiques se clarifient mais ce sont les acteurs eux-
mmes qui vont dcider de leurs choix et, terme, de leur sort.
Pour engager cette transformation, nous en sommes convaincus, les
banques ont beaucoup datouts : une demande rcurrente et
intarissable de crdits manant dune clientle large, une parfaite
connaissance historique des habitudes de consommation de produits
financiers, un accs des sources de financement significatives,
une exprience forte dans la gestion des risques, enfin, une tradition
de dialogue permanent avec des rgulateurs. Alors, pourquoi
malgr tant datouts, les banques doivent-elles refonder leurs
modes opratoires si elles veulent survivre ?
Certes, les banques jouissent dune demande rcurrente et
intarissable de crdits, du fait de la dcision des banques centrales
et des tats, de leur confier exclusivement les pouvoirs de cration
montaire. Cependant, les rcentes dcisions de la Banque Centrale
Europenne de ramener les taux dintrt des niveaux proches de
zro, limite la facult des banques facturer un niveau lev de
taux dintrt leurs clients, puisque ceux-ci font face un
environnement dflationniste cr justement par les faibles taux
dintrt des banques centrales. Aussi pour les banques, dans un
environnement de taux trs bas, ne suffit-il plus de prter pour
gnrer une marge dintrt suffisante. Do la ncessit de
revisiter les fondements du modle pour le garder profitable.
Certes galement, les banques disposent toutes dun historique des
habitudes de consommation de produits financiers, leur permettant
dtoffer leurs gammes de produits et services traditionnels par des
nouveaux services. Il nen demeure pas moins que les banques, dont
les modes de production des biens et services repose sur des
processus de production anciens, se trouvent bien souvent en
concurrence avec des acteurs produisant ces mmes services un
cot de revient infrieur celui des banques. Pour une banque,
refondre les processus de production devient donc vital, pour rester
comptitive.
De faon similaire, si les banques en France ont traditionnellement
accs des sources de financement significatives, notamment par
leur accs des dpts peu ou pas rmunrs, lorsque les taux
dintrt sont nuls ou ngatifs, il est souvent plus rentable de se
refinancer sur les marchs montaires que de collecter des dpts
travers des rseaux dagences. Ainsi se pose la question du
maintien des rseaux bancaires, moins utiles depuis que la majorit
des clients privilgient laccs leur compte bancaire par des
canaux digitaux.
Quant cette exprience historique majeure dans la gestion des
risques que chaque banque a patiemment btie depuis des
dcennies, rien ne prouve quelle reste pertinente, tant les
conditions de vie ont chang : le taux de chmage est
structurellement plus lev ; la proportion de mnages faisant face
des accidents de la vie de type longue maladie, divorce, voire
chmage de longue dure ne cesse daugmenter ; enfin, le niveau
dendettement des particuliers na jamais t aussi lev suite un
recours accru au crdit la consommation. Aussi, le profilage de
risque des clients devient plus complexe, ce qui exige des banques
encore plus de vigilance dans leurs oprations de prts.
Enfin, sil est vrai que traditionnellement, les banques franaises
avaient su tisser une relation de confiance avec leur rgulateur
local, les mettant labri de surprises dsagrables sur le front
rglementaire, la multiplication dinstances de rgulations ne met
plus les banques labri de dconvenues. Ainsi BNP Paribas la-t-
il appris ses dpens, lorsque cette banque leader en France fut
condamne payer une amende de prs dUS dollars 9 milliards en
2014 aux rgulateurs amricains, pour avoir men des transactions
libelles en dollars avec lIran, alors mme quelle navait enfreint
aucune des lois franaises.
On le voit, les mutations profondes du monde conomique rendent
obsoltes de nombreuses connaissances accumules dans le pass.
Aussi les banques doivent-elles se rinventer pour survivre. Ce
constat hlas nest pas nouveau. Il y a dj plusieurs annes, que le
dveloppement de lconomie et la prosprit des banques suivent
des volutions divergentes avec une conomie qui crot et une
rentabilit bancaire qui baisse. Ainsi, alors quau cours des quinze
dernires annes, le PIB de la France aura augment de 47 % selon
les calculs publis par lINSEE, les crdits distribus lconomie
par les banques franaises (particuliers, entreprises et
administrations publiques) ont plus que doubl, confirmant la
dpendance accrue du financement de lconomie franaise aux
concours bancaires. On peut mme remarquer que lessentiel de la
progression de la distribution de crdits a t principalement le
fruit dune expansion rapide de la demande de crdits immobiliers
des particuliers (57 % de la croissance), ces derniers reprsentant
fin 2015 la moiti des encours contre seulement 40 % en 2000.

Figure 1 PIB vs. distribution de crdits (France)

Figure 2 Structure des encours de crdit (France)

Source : INSEE, Banque de France


Cependant, et contrairement aux revenus et aux actifs pondrs qui
ont tous deux connu des croissances similaires la croissance des
crdits, les fonds propres et les rsultats ont connu des volutions
divergentes : non seulement les rsultats ont progress 30 % moins
vite que les crdits, mais les fonds propres ncessaires pour
soutenir le business model ont cru deux fois plus vite. Do
lrosion de la rentabilit des fonds propres allous aux activits
bancaires en France depuis 2000. Comme le suggrent les courbes
suivantes, non seulement la rentabilit des fonds propres a t trs
volatile, mais elle se situe maintenant depuis plusieurs annes en
dessous de la moyenne historique. En rsum, sil est exact que
lcart entre la rentabilit moyenne dgage par les banques
franaises et le taux sans risque qui reflte la prime de
rmunration que reoivent les actionnaires des banques franaises,
est ainsi pass de 9,3 % en 2000 5,7 % lanne dernire, cest
moins le fait drosion des revenus, que le reflet dune
augmentation des engagements et de lintensit capitalistique du
secteur.
Nous tenterons dans une premire partie de livrer un tableau
synthtique et raliste du contexte stratgique et des enjeux
auxquels le secteur bancaire doit faire face. Nous exposerons les
premires initiatives et orientations prises par les banques pour
rpondre ces dfis et sauvegarder leurs positions concurrentielles
et leur rentabilit.
Dans une deuxime partie nous envisagerons les options,
opportunits, risques et ncessits qui jalonnent le parcours de
transformation dans lequel les banques sont engages. Nous
proposerons quelques pistes et scenarii possibles partir de
critres qui nous paraissent pertinents pour anticiper la
reconfiguration venir du secteur.
Enfin et alors que les exigences de gestions auxquelles elles sont
soumises sont indniablement releves, cest la capacit des
banques mobiliser leurs ressources humaines, managriales et
organisationnelles qui sera lobjet de notre troisime partie. La
vision stratgique, le management, la gestion prvisionnelle des
ressources humaines et lagilit des organisations sont les
principaux atouts et mthodes que les banques devront mettre en
uvre dans un contexte profondment nouveau pour elles pour
construire avec succs la banque de demain.
Source : Banque de France volution de la situation ;
Ensemble des tablissements assujettis.
Figures 3 Fonds propres en hausse Rsultats en baisse
Notes
1. Minsky H., The financial instability hypothesis capitalist process and the
behavior of the economy in Charles Kindelberger, Financial Crises, Cambridge
University Press, 1992.
2. Pour tre tout fait quilibr, prcisons que les banques ont aussi bnfici des TLTRO
et possibilits de refinancement prix rduit.
Partie 1

La banque sous pression :


5 dfis majeurs

la sortie de la crise de 2008 et des mesures de sauvetage prises


durgence par les tats et relayes par les banques centrales le
secteur bancaire est dsormais confront plusieurs problmes de
fond et structurels qui se conjuguent. Une concentration
exceptionnelle de dfis se prsente et chacun dentre eux constitue
autant de problmatiques que le secteur devra surmonter pour
construire son futur. Quels sont-ils ?
1. Le dfi rglementaire : la crise de 2008, tout comme celles qui
lont prcde est ne avant tout dune prise de risque excessive
par des banques obnubiles par la maximisation de leurs profits.
2. La technologie et la concurrence : la transformation digitale,
avec ses circuits de distribution raccourcis, une clientle mieux
informe, donc plus exigeante, se conjugue avec un contexte
concurrentiel de plus en plus ouvert et des acteurs non bancaires
de plus en plus prsents : tout conduit une reconfiguration du
secteur.
3. Limage, la fiabilit et la scurit : la multiplication des
fraudes constitue une source croissante de doutes sur la capacit
des banques garantir la scurit des transactions dont on leur
confie lexcution et agir en toutes circonstances dans lintrt
du client. Reconqurir la confiance de la socit et des clients
est un enjeu majeur pour les banques.
4. La courbe des taux dintrts : les activits de transformation
qui consistent collecter les ressources et dpts clientle pour
les transformer en emplois et prts la clientle ont
historiquement gnr 70 % des revenus dintrt des banques de
dtail. Avec une courbe des taux durablement plate, les banques
ne peuvent pas rester rentables et doivent durgence revoir leur
business model et particulirement leur modle de revenus.
5. La transformation inluctable des organisations bancaires :
les banques ne pourront donc pas se dispenser dune
transformation profonde de leurs structures, organisations et
modes opratoires si elles veulent retrouver une rentabilit
prenne et satisfaisante. Pour relever ce dfi, les banques
devront mobiliser et dployer toutes leurs ressources et leurs
capacits internes pour reconfigurer leur organisation et
amliorer leur efficacit oprationnelle.
Explorons donc dans cette premire partie les diffrents dfis
auxquels le secteur bancaire est confront, les contraintes mais
aussi les opportunits quils reprsentent et les premires rponses
que les banques dveloppent pour rester comptitives et assurer
leur rentabilit future.
Chapitre 1

Le dfi rglementaire

Lurgence dun renforcement a surgi de la crise et contraint tats


et banques centrales mettre en place des oprations de sauvetage
destines sauver, puis stabiliser banques et institutions
financires, noyau dur du systme financier.
Premier effet de la crise, laccs de plus en plus restreint aux
liquidits a mis les tablissements les plus vulnrables au bord
dune faillite rapide effet quasi comparable une crise cardiaque
foudroyant un malade dont le cur cesse dtre irrigu . Parce que
lon a cru tort que le march interbancaire serait lui seul
capable dassurer la liquidit suffisante entre banques elles-mmes
et aussi il faut bien le dire parce que la gestion de trsorerie et de
couverture des tablissements bancaires tait base sur des
hypothses dont le ralisme a t balay par la crise, les
consquences de la crise ont t mal anticipes.
La solvabilit ensuite, qui si elle se rvle insuffisante pour
absorber des pertes gnres par une crise brutale peut tre fatale
pour tout tablissement , sest avre trop faible. Songez quen
2007 le ratio moyen de fonds propres rapport lensemble des
engagements pris par les banques tait infrieur 2,5 %. Ce qui
signifie que personne ou presque navait imagin quune banque
pouvait cumuler des pertes quivalentes reprsentant plus que
2,5 % de ses engagements pondrs, alors quen ralit, certaines
banques ont perdu plus que la totalit de leurs fonds propres.
Les mesures durgence ont permis de recapitaliser, dinjecter les
liquidits ncessaires et surtout de fournir les garanties et la
confiance ncessaires. Seuls les tats, car ils ont le pouvoir de
lever limpt donc le pouvoir illimit de lever du capital frais,
ont permis de sauver le systme financier de la faillite immdiate
en procurant la fois liquidits et garanties. Aprs ces mesures
durgence les banques centrales ont pu progressivement et avec
beaucoup de matrise dployer des mesures qui combinaient la
fois un support la liquidit et la capacit de refinancement des
banques taux dintrts progressivement rduits zro ou
ngatifs, plans successifs de rachats de dettes dtats puis
dentreprises dune part, et, dautre part, redfinir les rgles
ncessaires pour renforcer la solvabilit de la liquidit des
banques par une srie de normes dont lapplication stale sur prs
de 10 ans.
Le dbat sest ds le dpart cristallis autour de cet quilibre
difficile trouver entre dune part lencadrement de lactivit des
banques pour assurer leur viabilit court terme liquidit et
solvabilit et dautre part le souci dassurer aux banques un
niveau dactivit et de rentabilit qui leur permette dassurer leur
rentabilit moyen terme, visant investir et rmunrer leurs
actionnaires.
Laction des tats puis des banques centrales a t marque
constamment par cette proccupation avec un dploiement trs
progressif des mesures et rgles imposes aux tablissements
bancaires en respectant des priorits et des urgences, sassurant de
rgler les questions de liquidit et de fonctionnement des marchs
interbancaire avant de progressivement relever les niveaux de
fonds propres et les coussins de scurit pour assurer un bon niveau
de solvabilit en cas de nouvelle crise. Les actions des banques
centrales sont lobjet de beaucoup de questions et de critiques mais
elles interviennent dans un contexte complexe avec une quation
quasiment impossible rsoudre. La critique est aise mais lart est
ici trs difficile. Les contraintes sont difficiles concilier entre la
solidit du systme financier, les banques en premier lieu, qui
rclament la fois des rgles de prvoyance pour assurer la
liquidit suffisante pour assurer le fonctionnement des
tablissements bancaires et des rserves de fonds propres dun
niveau suffisant pour absorber les pertes sur les diffrents
engagements de crdit. En mme temps, la relance de lconomie ne
se conoit pas sans injections et crations massives de liquidits et
de dettes nouvelles pour dynamiser linvestissement et la
croissance. Mais ces volumes de liquidits nouvelles viennent
augmenter les risques de liquidit et de solvabilit. Lquilibre
entre stabilit et limitation des risques dune part, et dynamique
conomique dautre part, est devenu impossible piloter car
contradictoire. Les banques centrales agissent sur les taux dintrts
la fois pour rendre la charge de la dette supportable, rduire les
risques de contrepartie, ouvrir de nouvelles possibilits
dendettement via le systme bancaire et donc croit-on
dinvestissement, en dcourageant lpargne et en crant une
possibilit damlioration immdiate de la marge dintermdiation
des banques1. Mais les effets pervers moyen terme de cette
politique sont l : largent gratuit nourrit lillusion de la dette sans
limite, qui contribue crer des bulles financires et sous-valuer
les risques. Le canal bancaire est questionn sur son efficacit
comme instrument de relance et de bon usage des liquidits,
lpargne reste leve malgr la faiblesse des rendements, dans un
contexte dinstabilit lev. Enfin, les taux dintrt nuls ou ngatifs
amenuisent considrablement les marges dintrts des niveaux
qui non seulement ne permettent plus de financer le risque mais
tendent mme ne plus pouvoir couvrir les cots dexploitation.
Voici donc pose la quadrature du cercle : pour maintenir en tat
un systme gonfl bloc par lendettement, viter une crise
profonde et un assainissement dont les dgts seraient
incontrlables, le choix a t fait de sacrifier lpargnant, et son
pargne invite prendre des risques levs pour assurer un
rendement minimal. Dans le mme temps, les banques ont t
incites se transformer au plus vite car nayant plus de sources
suffisantes de revenus et de marge pour financer la fois leurs
cots de structure et pour accumuler les rserves et le niveau de
capital requis.
Le dploiement des rgles dites de Ble III et des dispositions
prises pour encadrer le mtier et le fonctionnement des banques suit
cette logique de recherche dquilibre, de progressivit mais
conduit aussi la chute des rendements de lpargne ainsi qu la
mise sous pression des banques.
De Ble I Ble III :
30 ans de bouleversements prudentiels
30 ans aprs les premires mises en place, il est maintenant acquis
que lharmonisation des rgles prudentielles bancaires aura t tout
sauf un long fleuve tranquille.

1er juillet 31 30 juin 31 Novembre 2013 -


1988 dcembre 2004 dcembre 2010 2019
1992 2006

Publication
Ble I

Entre
en vigueur
de Ble I

Publication
Ble II

Entre
en vigueur
de Ble II

Publication
Ble III

Entre
en vigueur
de Ble III

Ds la mise en place du ratio Cooke en 1988, premire tape


dans la tentative dharmonisation des ratios de solvabilit par le
comit de Ble, les banques se sont lances dans la cration
dinstruments hybrides, permettant de gonfler leurs fonds propres,
proccupes avant tout ne pas diluer leurs actionnaires
historiques. Ainsi sont ns les titres subordonns, ou encore des
actions prfrentielles sans droit de vote, qui non seulement taient
ligibles dans le calcul des ratios de solvabilit, mais qui de
surcrot, payaient des coupons qui taient dductibles fiscalement.
Au final, cette option sest rvle tre efficace pour recapitaliser
les banques, tout en restant moins coteuse que le paiement de
dividendes classiques sur des actions ordinaires. Aprs cinq
annes de transition, toutes les banques franaises ont ainsi ds la
fin 1992, accru leurs fonds propres de faon les hisser au-dessus
du seuil minimum rglementaire de 8 % de leurs engagements
pondrs. Dune part, il convient de remarquer que le ratio Cooke
ntant principalement focalis que sur le risque de crdit, sa mise
en place na pas conduit une augmentation de lexposition des
banques franaises aux autres types de risques tels que risques de
marchs ou risques oprationnels. Ce nest en effet que plus tard,
partir de 1996, que la couverture des risques de march par un
coussin spcifique de fonds propres a t mise en place. On ne
rappellera jamais assez quune portion trs significative de
laccroissement des fonds propres requise par la mise en place du
ratio Cooke a t obtenue travers lmission de titres hybrides.
En 2004, la signature de laccord de Ble II qui est entr en
vigueur le 1er janvier 2007 a forc les banques europennes
passer du ratio Cooke, rglementation datant de 1988 symbolise
par un ratio uniforme requrant un minimum de fonds propres
reprsentant 8 % des risques crdits la norme plus complexe dite
Ble II. Le ratio Cooke stait vu reprocher en effet, de faire assez
peu de distinction entre les tablissements bancaires exposs des
emprunteurs de bonne qualit de ceux exposs des contreparties
moins solides. Cette nouvelle approche du minimum de solvabilit
introduisait pour la premire fois des minimum spcifiques de
fonds propres pour chaque type de risque : risque crdit, risque
oprationnel, risque de marchs. Avec Ble II, le rgulateur pour la
premire fois exigeait davantage de fonds propres pour mener des
oprations de trading quil nen exigeait pour faire des prts
immobiliers. Dans lesprit du rgulateur, ce calibrage de
solvabilit par mtier tait avant tout destin prendre en compte
la diffrence de risque dans chaque type dactivit bancaire. En
plus, Ble II exigeait des banques davoir, partir de son entre en
vigueur, un minimum de fonds propres dits durs, reprsentant au
minimum 4 % des risques pondrs. Enfin sont introduits pour la
premire fois dans le calcul des emplois pondrs, les lments
hors bilan, permettant de prendre en compte des prts non encore
octroys mais susceptibles de le devenir, ds lors que le tirage
reste entirement laiss la discrtion des clients eux-mmes.
Il convient tout de mme de prciser quune des consquences de
lintroduction de la notion de fonds propres durs aura t de
devoir mettre de nouveaux fonds propres destins se substituer
aux fonds propres hybrides qui avaient t mis en 1988 la suite
lentre en vigueur du ratio Cooke.
Figure 1.1 Les dcisions du Comit de Ble en quelques dates

2010 sera une deuxime rvolution avec ladoption de Ble III


qui prendra son plein effet le 1er janvier 2019. Cette rvolution
entend rpondre aux questions poses par la crise des subprimes de
2008, qui a entre autres rvl que 1) le recours dbrid la
titrisation avait contribu minimiser la perception des risques des
grandes banques ; 2) le recours excessif leffet de levier tait une
source de risque mal apprhende ; 3) la faillite de banques portait
en soi les germes dun risque systmique. Avec Ble III, le ratio
minimum de fonds propres dit durs passe de 4 % (jusquen 2012)
7 % (2019 Pilier I), une inflation explique notamment par
lintroduction dun coussin de fonds propres dits de conservation
(2,5 %). Cependant, le principal durcissement driv de Ble III
vient de linstauration dun ratio de levier, exigeant davoir un
niveau de fonds propres reprsentant au moins 3 % des actifs.
cela sajoute linstauration de ratios de liquidit, obligeant les
banques maintenir un niveau minimum de liquidit court terme
(LCR) et long terme (NSFR) destines sauvegarder le
refinancement des tablissements pendant un minimum de temps en
cas de stress du type clture des marchs interbancaires. Du coup,
avec Ble III les banques perdent en flexibilit pour optimiser
capital, liquidit et effet de levier. Enfin, le coussin contra-cyclique
sajoute, dans une proportion entre 0 % et 2,5 % des actifs
pondrs pour lequel le montant minimum requis est laiss la
discrtion de chaque rgulateur national. De cela rsulte que le
niveau de CET1 minimum requis peut slever jusqu 9,5 %.
Ble III sera donc loccasion dimposer une dfinition des
risques pondrs plus contraignante qui dbouchera sur un
relvement du niveau des risques (du fait des crances titrises
rintroduites dans le bilan), ainsi que de laccroissement des
risques de march ce qui dbouchera mcaniquement sur de
nouvelles exigences en capital.
Par ailleurs, en plus du pilier 1, Ble III impose aux banques un
second pilier, requrant de dtenir un montant de fonds propres
durs spcifiquement destin lutter contre une croissance exagre
du crdit, le coussin de fonds propres dit contra-cyclique ,
variant de 0 2,5 %, et dont le montant est dfini par les autorits
nationales.
Figure 1.2

Indirectement, lune des consquences des multiples changements


rglementaires aura t davoir conduit une disparit dans les
mthodologies utilises par les banques pour calculer leurs risques.
Ainsi, titre dexemple, pour une banque dont la majorit des
risques pondrs est calcule en se basant sur des modles internes,
et dont le portefeuille de crdit aux grandes entreprises tait
pondr hauteur de 47 % en 1995, ce mme portefeuille le serait
un niveau de 91 % en utilisant exclusivement les mthodes
standards. Il en rsulte, dans ce cas thorique, que cette banque qui
auparavant allouait environ EUR13mds de fonds propres ses
activits de crdit aux grandes entreprises, devrait sous une stricte
application des mthodes standards, allouer deux fois plus de fonds
propres, soit EUR26mds thoriquement. Dans un autre cas
thorique dun tablissement spcialis dans le prt immobilier, les
portefeuilles de crdit immobilier sont pondrs seulement 19 %,
du fait de lutilisation de modles internes prouvant des historiques
de dfaillances nettement infrieures aux moyennes du march. Sur
la base des mthodes standard, un tel tablissement devrait utiliser
des pondrations proches de 45 %, donc consommer plus du double
des EUR10md de capital actuellement consacrs au portage des
portefeuilles de crdit immobilier.
Ble IV : vers un accouchement
encore plus douloureux ?
Labsence daccord fin novembre 2016 lors de la dernire runion
des banquiers centraux Santiago du Chili, qui tait initialement
programme pour entriner la version finale des nouvelles rgles
de calcul des actifs pondrs semble avoir t la dernire
opportunit pour des banques europennes de montrer leur farouche
opposition des nouvelles normes qui risquent de les exposer un
risque daugmentation significatif des fonds propres requis pour
oprer. La runion au Chili nayant pas suffi aboutir un
compromis, il appartient dsormais au Groupe des gouverneurs de
banques centrales et des responsables du contrle bancaire
(GHOS), linstance de gouvernance du Comit de Ble, de conclure
un accord, ce qui vient tout juste dtre report sine die. Les
banques europennes voient en effet dun mauvais il, la
dtermination des rgulateurs amricains limiter lutilisation des
modles internes qui a bnfici jusqu prsent principalement aux
banques europennes qui conservent sur leurs bilans des
portefeuilles significatifs de prts immobiliers, alors que les
banques amricaines titrisent et cdent la plupart des prts quelles
originent. Et pourtant, la marge de manuvre des rgulateurs
europens pour temprer les ardeurs de leurs collgues amricaines
parat faible. En effet, il se murmure que les dernires ngociations
au Chili ont permis dobtenir un accord sur le principe mme
dencadrement de modles internes par la mise en place de
floors , et donc que les seules discussions encore en cours
portent sur le niveau minimum de pondration qui sera dfini. Dans
de telles conditions, mme si dans une volution favorable, la
plupart des banques europennes parviennent finalement tre
pargnes par les nouvelles normes, il nous semble acquis que
certains tablissements bancaires oprant aujourdhui avec une
base de fonds propres trs infrieure au niveau impos par la seule
utilisation de mthodes standardises nchapperont pas un
relvement significatif de leurs fonds propres et mcaniquement
une baisse de leur rentabilit. Mme si un temps dadaptation leur
est consenti, un tel changement conduirait invitablement repenser
de faon leurs choix stratgiques. Il est donc temps maintenant
dexaminer comment les banques franaises peuvent tre adaptes
ces mutations majeures.
Un floor allant de 60 % 90 % signifierait une inflation de 20
30 % des fonds propres supportant les portefeuilles de crdits
des banques franaises.
Rappelons dabord la dfinition du floor. Alors que les mthodes
standardises considrent quun portefeuille de crdit de 100 EUR
quivaut 55 EUR de risques pondrs, un floor de 60 % suggre
que lutilisation de modles internes ne devrait pas abaisser le
calcul de risques pondrs moins de 60 % de 55 EUR, mme si le
modle interne suggre un niveau plus faible. Nous lavons vu dans
le cas des banques franaises, dont la majorit des crdits ports
aux bilans sont constitus de crdits immobiliers et de crdits aux
entreprises : lutilisation des modles internes pour calculer les
actifs pondrs a permis de rduire leurs fonds propres en moyenne
de 30 %, par rapport ce qui serait en thorie exig par les
mthodes standards. Ainsi nous calculons quavec un floor de
60 %, cest--dire que les actifs pondrs calculs sur la base de
modles internes ne peuvent tre infrieurs de plus 40 % aux actifs
pondrs issus de modles standards, la hausse des fonds propres
des banques franaises slverait 20 %. De la mme manire,
avec un floor de 90 %, la hausse des fonds propres des banques
franaises slverait 30 %. titre de comparaison, avec un floor
de 90 %, la hausse des fonds propres des banques europennes
slverait 20 %. Toutefois, pour les pays o le crdit immobilier
est encore plus prpondrant quen France, comme les Pays-Bas, le
Danemark ou la Sude, avec un floor de 90 %, la hausse des fonds
propres des banques atteindrait respectivement 60 %, 63 % et
77 %.

Trois exemples qui montrent pourquoi


et comment la rglementation bancaire
pourrait aller encore plus loin

La Garantie des dpts


Les files dattente la porte de certains tablissements bancaires
europens mis en faillite lors de la crise de 2008 ont brutalement
rappel que garantir les dpts des particuliers contre une faillite
de leur tablissement reste un lment cl de la confiance des
dposants dans le systme bancaire. Cest pour cette raison que
lUnion Europenne sest mobilise pour ladoption de la Directive
sur le redressement et la rsolution des crises bancaires qui tablit
de nouvelles rgles pour tous les 28 tats Membres afin de mettre
un terme au schma traditionnel de renflouement des banques, qui a
cot des centaines de milliards deuros aux contribuables durant la
crise. Avec cette loi qui ancre le principe de bail-in , un fonds
de rsolution bancaire, financ par le secteur bancaire lui-mme
permet de garantir la protection des dposants, dans une limite
de EUR100 000 maximum.
Toutefois, la garantie du Fonds de garantie franais ne sapplique
qu certaines des banques qui proposent leurs services en France :
celles qui ont leur sige en France (mtropolitaine, DOM,
TOM et Principaut de Monaco) ;
ou celles qui sont succursales dune banque tablie en
dehors de lEspace conomique Europen (Amrique,
Asie).
Choisir de placer ses dpts dans la succursale dune banque
europenne signifie que cest le systme de garantie du pays
dorigine qui sera applicable. Et si, le cas chant, ce dernier est
moins favorable que les dispositions du systme franais, celui-ci
peut le cas chant tre complt par le Fonds franais.
On le voit bien, la garantie des dpts telle quelle existe au
niveau europen nest pas de nature rassurer compltement les
clients de banques disposant de dpts importants. Dautant plus
que parmi les exclus de la garantie, on retrouve notamment les
dpts espces lis aux comptes titres et constitus dans une devise
autre que celles des pays de lEspace conomique Europen. Par
consquent, nous restons convaincus que labsence de rponse ce
type de clientles avoirs levs restera un frein au rtablissement
de la pleine confiance des dposants dans leurs banques.

Les produits drivs


Les pertes massives enregistres par certaines banques dans des
oprations mal contrles sur des marchs drivs contribuent elles
aussi altrer la confiance des Franais dans leur banque.
Crs lorigine pour permettre aux entreprises de se couvrir
contre diffrents types de risques financiers, les produits drivs
reprsentent dsormais lessentiel de lactivit des marchs
financiers. Le produit driv, contrat entre un acheteur et un
vendeur, qui fixe des flux financiers futurs fonds sur ceux dun
actif sous-jacent , est en effet devenu linstrument favori des
spculateurs permettant de vendre des produits sans les possder
ou de les acheter sans avoir la liquidit pour les payer []. Le
problme, cest que la dfaillance dune de ces contreparties peut
se rvler funeste pour la banque, potentiellement contrainte de se
substituer la contrepartie dfaillante. Ainsi se rappelle-t-on :
en 1995, la faillite de la banque Barings la suite dune
perte de 860 millions de livres sterling, engendre par
des positions sur des produits drivs sur lindice
japonais Nikkei 225 ;
en 1998 la faillite de Long Term Capital Management la
suite dune perte de 4,6 milliards de dollars, engendre
par des positions sur des swaps de taux dintrt ;
en 2008 les 4,9 milliards deuros de pertes de la Socit
Gnrale engendres par des positions sur des contrats
terme sur lindice DAX ;
en 2011 les 2,3 milliards de dollars de pertes de la
banque suisse UBS la suite de positions sur le march
des drivs sur actions ;
en 2012 les 6 milliards de dollars de pertes de la banque
JP Morgan, du fait de positions sur le march des drivs
de crdit CDS (Credit Default Swaps).
Aussi est-il proccupant que les rgulateurs internationaux ne
parviennent pas trouver un accord permettant dimposer des
mesures encadrant davantage le fonctionnement des marchs de
produits drivs.

Le hors-bilan
Mme si les produits drivs, qui font porter des risques cachs
aux banques, constituent en gnral le poste le plus important du
hors-bilan des banques, il nen demeure pas moins que dautres
types doprations tels que des engagements de crdit irrvocables
accorder, des cautions, des achats et ventes de titres non encore
enregistrs pour tenir compte des dlais de rglement/livraison,
viennent gonfler le hors-bilan, ce qui explique que dans bien des
cas, le hors-bilan reprsente plusieurs fois la taille du bilan des
banques. Or, un grand nombre dautorits de contrle estiment que
linformation sur les engagements hors bilan fournie actuellement
dans les comptes publis par les banques est insuffisante pour que
les actionnaires et les dposants puissent se faire une ide
raisonnable de leurs activits Parmi les lments manquant de
clart figurent sans doute les lments exposant les banques au
risque de liquidit potentiellement occasionn par des retraits de
fonds soudains ou exceptionnellement importants. Cela explique en
gnral pourquoi les dposants sont parfois inquiets lorsque leurs
banques ont de larges expositions hors bilan. De notre point de vue,
seule une publication exhaustive, claire et dtaille des expositions
hors bilan serait de nature rassurer les investisseurs, pargnants et
actionnaires des banques.
Notes
1. En particulier via les programmes de TLTRO mis en place par la BCE pour faciliter le
refinancement des banques.
Chapitre 2

Rvolutions technologiques
et concurrentielles

Lapport du progrs technologique lindustrie bancaire prend


diverses formes et saccompagne le plus souvent dadaptations
rglementaires qui permettent la diffusion et la mise en pratique des
nouvelles solutions techniques. Lessentiel des progrs rside dans
la technologie Internet au sens large et sa diffusion et surtout dans
les usages de la clientle.
Le progrs technique dans le secteur bancaire a deux effets
conjugus :
sur la faon de distribuer et de produire les services et
dorganiser la relation client ;
sur les possibilits daccs du client aux services et aux
marchs qui acclre la dsintermdiation du secteur et
ouvre le march des acteurs non bancaires.
Les possibilits et innovations techniques, qui ne sont pas
totalement nouvelles se sont fortement amliores et couvrent
aujourdhui un large champ de services la clientle. Complments
indispensables ces progrs les adaptations juridiques et la
scurit de transactions et du consommateur se sont galement
dveloppes sur ce rythme pour apporter la fois plus de
simplicit et aussi de scurit dans les relations entre les banques
et leur clientle.
Ces progrs dont les premires formes remontent au tout dbut
des annes 2000 modifient profondment les conditions de march
et lexercice des mtiers bancaires. Cela se manifeste sous
plusieurs formes diffrentes :
lmergence et le dveloppement des banques en ligne ;
le dveloppement des services en ligne proposs par les
banques traditionnelles ;
le dveloppement des acteurs non bancaires, Fintech et
autres acteurs, proposant des services et solutions
bancaires innovantes.
Lmergence et le dveloppement
des banques en ligne
Le dveloppement de la banque suit lvolution des usages de la
clientle et les besoins non couverts par les banques
traditionnelles.
En particulier, laccs distant nimporte o, nimporte quand
sous toutes ses formes, anyhow, anytime anywhere couvre un
besoin largement insatisfait par les rseaux bancaires. Les banques
traditionnelles proposent des horaires douverture et des types de
relation clientle et de service qui gnrent de linsatisfaction
comme le montrent chaque anne les enqutes de recommandation
NPS1 au contraire des services proposs par les banques en ligne.
Lexprience client, nouveau credo du marketing bancaire est ainsi
significativement meilleure dans ce type de relation car elle repose
sur une plus grande autonomie et donc une plus grande libert du
client, plus de simplicit et de clart des services et enfin des tarifs
extrmement comptitifs voire gratuits pour certains services.
Bousculant les pratiques de la banque traditionnelle de rseau,
instaurant un nouveau type relation et de services la clientle les
banques en ligne ont introduit une rupture profonde dans la faon de
pratiquer le mtier de la banque, rpond aux besoins insatisfaits
jusqualors et gnre de nouvelles attentes. Il sagit l du levier
principal de transformation, m par des solutions techniques
toujours plus grandes, par la multiplicit des modes daccs et le
foisonnement des usages, notamment la gnralisation de
lutilisation du smartphone.
Le dveloppement de la banque en ligne prend deux formes
diffrentes, la premire par la cration et le dveloppement
doprateurs entirement en ligne et la seconde par le
dveloppement de services en ligne proposs progressivement la
clientle par les banques traditionnelles dans une approche
multicanal ou omnicanal. Les oprateurs dveloppent une srie
davantages comptitifs pour conqurir des parts de march
significatives dans les ouvertures de compte et plus
progressivement dans les services bancaires de base et plus
rcemment dans le crdit immobilier. Le potentiel de croissance de
la banque en ligne est trs important car toutes les possibilits
techniques et juridiques sont disponibles pour dvelopper une offre
de produits et de services complte en ligne, y compris le conseil.
Toutefois, la rentabilit des banques en ligne nest toujours pas au
rendez-vous mme des annes aprs leur lancement. Il faut donc
sinterroger sur le business model dvelopp et notamment les
tarifications et la rentabilit des diffrents segments de clientle.
Enfin, il est intressant de voir comment les banques
traditionnelles pilotent et organisent le dveloppement de leurs
services en ligne.

March, usages et acteurs de la banque


en ligne
Si les clients ntaient que 13 % souscrire des produits en ligne
en 2010, la proportion augmente rgulirement : elle tait de 19 %
en 2012 et de 21 % en 2014.
Source : CCM Benchmark
Figure 2.1 Taux dutilisation des diffrents services de banque en ligne

La souscription de produits en ligne se gnralise. Elle devient


courante pour les produits dpargne et pour louverture dun
compte courant avec tous les services qui lui sont associs. Mme
si elle est encore faible, la souscription dun crdit, de produits
dinvestissement comme lassurance-vie ou le crdit immobilier
progresse sensiblement au fur et mesure que loffre des banques
en ligne se dveloppe et se simplifie.
En rduisant fortement les frais bancaires par rapport aux
banques traditionnelles en pratiquant la gratuit sur toute une srie
de services de base et multipliant les offres promotionnelles, les
tablissements 100 % en ligne sduisent de plus en plus de clients
et dveloppent leur attractivit.
Les banques en ligne bnficient galement du phnomne de
multi-bancarisation avec une proportion de plus en plus grande de
clients disposant dune seconde, voire dune troisime banque pour
couvrir leurs besoins quils ont tendance segmenter entre banques
au quotidien (service transactionnel) et banque patrimoniale
(pargne).
Source : CCM Benchmark
Figure 2.2 Les produits souscrits en ligne

Mais les avantages de la banque en ligne conduisent de plus en


plus de clients ladopter comme banque principale ou leur
transfrer tout ou partie de leurs avoirs.
Parmi ceux qui disposent dun compte dans une banque 100 % en
ligne, 44 % envisagent dy transfrer leur compte principal.
Enfin, la frquentation des agences bancaires est en chute libre,
puisque, dsormais seuls 17 % des franais se dplacent leur
guichet plus dune fois par mois, soit quatre fois moins quil y a
5 ans. Ce phnomne sexplique principalement par lusage des
solutions en ligne pour les transactions courantes2.
Source : CCM Benchmark
Figure 2.3 Transfert du compte courant vers une banque en ligne (clients
disposant dj dune relation avec une banque en ligne)

ce stade, pourtant, les banques en ligne ne reprsentent


quenviron 3 % du march si lon considre leurs bilans et leurs
revenus mais elles se dveloppent rapidement en particulier dans
lacquisition de nouveaux clients, grce leur marketing et leurs
offres promotionnelles : un compte nouveau sur 4 est ouvert
aujourdhui dans une banque en ligne.
Sur le march franais, la plupart des grandes banques ont
dvelopp souvent depuis plusieurs annes, leur propre banque en
ligne sous forme de filiales indpendantes qui leur sont adosses et
de marques clairement distinctes. Parmi les 5 principaux Groupes
bancaires franais qui dtiennent environ 95 % du march soit
Crdit Agricole, BPCE, BNP Paribas, Socit Gnrale, Crdit
Mutuel et Banque Postale, tous dtiennent leur propre filiale en
ligne. Les deux derniers sen doter BPCE et Banques postale
viennent pour le premier en 2016 dacqurir un oprateur
spcialis tranger et pour le second dinvestir dans un outil ddi
dont le lancement est prvu pour 2018. En outre, la banque en ligne
est aussi un outil dvelopp par les assureurs ou distributeurs et
dsormais par des oprateurs Tlcoms et internet comme Orange
qui se lance dans cette activit aprs avoir acquis Groupama
Banque. Le panorama des diffrents acteurs sur le march franais
ci-dessous montre galement que loffre de produits proposs nest
pas encore complte mme si elle progresse vite et enfin que les
niveaux de revenu par client et de rsultats restent proches de zro
et dans certains cas ngatifs.
Figure 2.4 Les principales banques en ligne

Les 5 leviers de la banque en ligne


Les atouts de la banque en ligne peuvent tre rsums autour des
cinq leviers suivants :
Un outil de conqute : la banque en ligne est indniablement
un outil incomparable dacquisition de clientle
commerciale : 1 ouverture de compte courant sur 4
seffectue dans une banque en ligne. De la mme faon la
distribution de produits simples en ligne est plus efficace
quune dmarche classique en rseau car elle rend possible
une gamme beaucoup plus vaste doutils marketing et de
mthodes commerciales. Il reste nanmoins matriser les
cots marketing et les comparer avec le cot dun rseau.
Une gamme de produits de plus en plus large a t
dveloppe, elle est accessible en ligne et donne un atout
dcisif aux banques en ligne pour fidliser la clientle et
amliorer leur rentabilit par client. Il sagit de produits
simples mais couvrant de mieux en mieux les besoins de la
clientle telle que le crdit immobilier, lassurance-vie et
les comptes-titres. Ainsi, alors quelles taient spcialises
leurs dbuts autour dun ou deux produits, la plupart des
banques en ligne deviennent pour une clientle bancaire
classique des vritables banques de dtail compltes.
Une meilleure interaction entre le client et la banque : la
relation digitale cre une nouvelle forme de proximit car
elle favorise les interactions entre le client et la banque. La
relation est distance mais elle est continue et reste proche
car elle permet un dialogue plus large permettant de poser
des questions tout moment alors que ce dialogue est plus
ponctuel et moins spontan en agence. En outre, la relation
digitale donne accs au client des informations plus
nombreuses et plus cibles permettant dobtenir des
rponses, des comparaisons, des changes avec dautres
clients et des conseils. Elle permet de construire une
relation et une exprience client plus interactive, plus fluide
et sans frictions (frictionless). Le digital amplifie la
relation client, multiplie les interactions et largit le champ
des besoins du client et des possibilits pour la banque de
les servir.
Un service et une exprience client parmi les meilleurs du
march : 3 clients sur 4 ne recommanderaient pas leur
banque mais les banques directes recueillent de loin les
meilleurs scores grce aux atouts de la banque en ligne :
prix, accessibilit autonomie, libert, simplicit.
Source : Bain &Co.
Figure 2.5 Taux de recommandation

Cots : Les cots de distribution des banques en ligne sont


rduits de facto par labsence de rseau, mais cette ralit
est attnue par des budgets marketing trs levs dans les
banques en lignes surtout ramens au nombre de clients. De
mme, il ny a quasiment pas davantages lis aux cots
oprationnels, ceux-ci tant quivalents et de mme nature
ceux des banques traditionnelles, ces dernires ayant
progress de leur ct dans lefficacit oprationnelle.

Un fort potentiel de croissance et de conqute


du march de la banque de dtail
Grce leur simplicit daccs, leur bonne rputation et leurs tarifs
agressifs, les banques en ligne conquirent peu peu des parts de
march en banque de dtail. Leurs performances dans lacquisition
de nouveaux clients et llargissement de leur gamme de produits
leur permettent de rivaliser directement avec les banques de rseau.
Leur principal dfi est de pouvoir devenir la banque principale de
leurs clients et de pouvoir rentabiliser leur offre de services. Leur
potentiel de dveloppement reste trs important car elles peuvent se
positionner en banque universelle dans quasiment tous les segments
de la banque de dtail, y compris le segment de la banque
patrimoniale et de la clientle conseille.
Le tableau en page suivante propose une segmentation des
diffrents services proposs par les banques :
La banque au quotidien qui correspond aux services de
base : compte-courant, livrets dpargne, crdits
consommation et immobilier.
La banque patrimoniale : qui propose et conseille en matire
dpargne avec des produits simples dinvestissement,
assurance-vie, OPCVM, PEA et compte-titres.
La banque prive qui propose, au-del dun certain seuil
dactifs3 financiers dtenus, un service sur mesure et
proactif, incluant du conseil juridique et des produits
structurs.
ces diffrents niveaux correspondent des comportements ou
des besoins clients diffrents :
Autonome : un client qui est inform, donc autonome dans
ses choix et ralise ses oprations en ligne. Il a besoin
dexcution de ses ordres mais en gnral pas ou peu de
conseil.
Assist : un client qui a besoin dune assistance permanente
dans la ralisation de ses oprations et de ses
investissements. Il ne ralise pas doprations en ligne et a
besoin dun conseiller en agence.
Conseill : un client qui rclame de linformation et du
conseil dans ses choix en matire de crdits et
dinvestissements.
Or, la banque en ligne a la possibilit technique et fonctionnelle
de couvrir tous les besoins de banque au quotidien et de banque
patrimoniale pour les clients autonomes et conseills.
Les clients en banque prive autonomes sont galement des
utilisateurs usuels de la banque tout au moins en tant que seconde
banque pour les services bancaires transactionnels.
Il ny a gure aujourdhui que les clients de type assist qui
regroupent pour une large part des catgories dge les plus leves
qui nentrent pas dans le champ de la banque en ligne. Cette
cartographie fournit une ide du potentiel de dveloppement cest-
-dire peu de chose prs la totalit du march de la banque de
dtail. Ceci ne signifie pas qu terme lagence ou le contact
physique et incarn par un conseiller financier ne sera plus
ncessaire, mais il devra se positionner sur un niveau daccueil et
de conseil plus lev et plus forte valeur ajoute quaujourdhui.
ce titre, le dveloppement de la banque en ligne pose les jalons
des volutions venir et des transformations ncessaires.
Les banques en ligne ont procd un largissement progressif
de la gamme des produits proposs en ligne. Le tableau ci-aprs
montre que dsormais, seuls les clients au profil conseill ou en
banque prive ont toujours besoin de recourir aux services des
agences. Tous les autres segments de clientle peuvent trouver une
rponse leurs besoins via les banques en ligne. Elles ont
commenc distribuer les produits les plus simples, comme les
livrets dpargne (ING direct) ou le brokerage en ligne
(Boursorama) pour ensuite voluer et converger vers les services
de banque universelle et lacquisition de clientle via louverture
de comptes courants. Elles fidlisent ensuite ces clients en
distribuant du crdit immobilier en ligne, des produits
dinvestissement (assurance-vie principalement) ou des produits
dassurance.

Tableau 2.1 La banque en ligne conquiert peu peu


les diffrents segments de la clientle

Profil client Autonome Assist Conseill

Banque
En ligne Agence En ligne
au Quotidien

Banque
En ligne Agence En ligne
Patrimoniale

Banque Prive En ligne Agence Agence

Mais une rentabilit qui reste dmontrer


Les banques en ligne sont trs visibles, extrmement prsentes par
leur marketing et leur politique dacquisition, trs apprcies par la
clientle et en quelque sorte en pointe dans linnovation quoique
fortement concurrences par les Fintech et les banques
traditionnelles mais elles ne sont pas rentables. Cest une dure
vrit quil est toujours bon de rappeler car elle est une variable
dterminante en ces temps stratgiques compliqus. Pour plusieurs
raisons conjugues :
Encore trop peu de Primary clients4 qui ne reprsentent que 20
30 % des clients des banques en ligne, avec un trop faible ratio
de transformation des clients acquis dans le cadre des campagnes
douvertures en comptes courants. La clientle des banques en ligne
est en outre la plus instable et recourt surtout aux services
transactionnels qui sont les moins rentables et les plus faiblement
facturs par les banques en ligne.
Une gamme de produits et un quipement des clients
insuffisants : les livrets et comptes courants sont des produits peu
rentables et les produits plus rentables tels que le crdit,
lassurance-vie, titres et assurances sont encore trop peu
dvelopps.
Une facturation revoir en particulier :
La facturation des services de banque au quotidien (CB,
tenue de compte, etc) seffectue en dessous des cots de
revient.
Les marges dintrt sont rduites par limpact des taux
dintrts et des ratios rglementaires5.
Les frais dacquisition de nouveaux clients sont trop levs
pour tre amortis avec les niveaux de revenu/client actuels.
Des cots oprationnels encore levs : hormis les cots de
distribution, les cots oprationnels, dinstruction de crdit, de
mise en place et de gestion sont quivalents ceux des banques
traditionnelles voire suprieurs6 dune part car ils nont pas fait
lobjet pour linstant dinvestissements particuliers et, dautre part,
parce quils traitent des volumes limits. Banque en ligne ou pas, la
digitalisation des processus oprationnels reste encore largement
faire.
Banque en ligne et transformation
de la banque de rseau
De faon moins visible que les banques en ligne, les banques
traditionnelles ont engag depuis longtemps de lourds
investissements et exprimentations pour dvelopper leurs services
en ligne. Dans la plupart des rseaux, de lourds investissements
informatiques ont t raliss dans les annes 2000 pour unifier les
plateformes et les outils et engager une centralisation de plus en
plus pousse des back-office, des oprations et des services clients
avec la multiplication des regroupements dunits et le
dveloppement de call-centers (appels Centres de Relation
Clientle) accompagne dune rorganisation progressive des
diffrents niveaux et structures locales. Il sagissait dun pralable
indispensable pour disposer des bases indispensables la
centralisation et une unification des services avant de pouvoir les
proposer en ligne.
Cette dmarche sintensifie et sacclre depuis 2015 en raison
de la pression sur les PNB et sous leffet de la concurrence de plus
en plus forte et surtout de la baisse des marges en raison de la
faiblesse des taux dintrts.
Ces transformations seffectuent selon trois axes, le
dveloppement de lapproche et de loffre multicanal, la fermeture
des agences et le recentrage de loffre et des niveaux de service en
agence.

Lapproche omnicanal
Le dveloppement du multicanal nest pas nouveau mais il
sacclre et se dmultiplie. Il sagit de coupler banque en ligne et
banque traditionnelle de rseau et tenter de grer progressivement
le basculement de lun vers lautre. Mais, dune part la monte trs
rapide du mobile comme moyens daccs privilgi aux services
bancaires provoque une obsolescence rapide des autres canaux-
agences-call-center-ordinateur- et tablette. Dautre part, offrir tous
les canaux dans les meilleures conditions en mme temps rclame
des investissements colossaux et des dlais souvent trop longs.
Cela pousse les tablissements faire des choix et des arbitrages
dinvestissements pour limiter les cots lis la multiplication des
canaux et lobsolescence technique trs rapide des applications et
des plateformes. La banque omnicanal est donc ncessaire mais
elle impose une course larmement en matire dinvestissements
et de technologies que beaucoup de banques ne pourront pas suivre.
Elles devront faire des choix dautant quau mme moment les
services facturs ont atteint un niveau trop faible pour assurer une
rentabilit durable. Le sursaut rcent de plusieurs grandes banques
pour relever la facturation de tenue de compte est un signe mais
cela ne suffira pas rentabiliser les services bancaires de base et
les investissements raliss. Les choix sont progressivement
effectus pour limiter et spcialiser les canaux de distribution, au
premier rang desquels les agences en raison de la chute de la
frquentation et de leurs cots fixes dautre part.

Fermetures et diversification des agences


bancaires
Lannonce en 2015 de la Socit Gnrale de supprimer 20 % de
son rseau dagences dici 2020 a sonn le lancement dun vaste
mouvement de fermetures dagences dans la plupart des rseaux.
Mme les mutualistes tents dans un premier temps de sortir par
le haut comme le rpte lun de ses dirigeants se sont rsolus
engager des regroupements et des fermetures de points de vente.
Les regroupements dans les grandes villes sont les plus faciles
raliser notamment pour grer la mobilit du personnel, concern.
Ce sont les premires tapes de reconfiguration de rseaux de
mme que les fermetures de points de vente proches les uns des
autres ou doublonnant la suite de fusions passes (BNP Paribas
Fortis ou Crdit Agricole et LCL, rseaux BPCE et petites banques
Rgionales). Enfin certaines agences parmi lesquelles certaines qui
avaient t cres pendant les annes 2000 sont fermes en raison
de leur faible rentabilit.

Source : FBF
Figure 2.6 volution du nombre dagences bancaires

Source : FBF
Figure 2.7 Rpartition des agences bancaires par grands rseaux

Du point de vue du nombre dagences par habitants, la France est


lun des pays les plus bancariss. Mais ce ratio a ses limites car il
faut aussi considrer la configuration du territoire, la densit de
population, les zones rurales. Ce qui est certain, en revanche, cest
que le nombre dagences bancaires avait plutt augment pendant
les annes 2000 pour atteindre un pic en 2010 avec prs de
39 000 agences. Ce chiffre a diminu trs progressivement, de 3 %
seulement depuis 2010. Au-del de leffet dannonce et bien que la
tendance soit engage dans les faits, la dcrue nen est qu ses
dbuts. En considrant la fois les annonces qui se succdent et qui
reprsentent en moyenne des plans de rduction de lordre de 10
20 % et lvolution de la frquentation, en chute libre, il ne parat
pas irraliste de tabler sur une rduction de prs de 30 % du
nombre dagences 5 ans. Ce chiffre signifierait la suppression de
plus de 10 000 agences qui serait relaye par la monte du
numrique mais avec des consquences considrables sur la gestion
du personnel concern. Lun des enjeux principaux de la
transformation bancaire est dans la transformation de ses
ressources humaines sur une priode relativement courte compte
tenu de lampleur du sujet. Et il ne sagit pas simplement de
questions quantitatives, lessentiel se situe aussi dans le
dveloppement et le repositionnement des comptences car le
nombre dagences terme dpend du niveau et de la nature des
services quelles seront capables doffrir.
Car derrire les fermetures dagences se joue galement la
transformation de la relation client avec des rles nouveaux pour
les agences, recentres, diversifies et dlivrant des services la
carte. Les expriences sont diffrentes dun rseau un autre qui
multiplie les annonces dides nouvelles. Lquipement en
automates engag depuis longtemps est acclr, les comptences
en conseil sont dveloppes pour servir une clientle plus
spcialise, largissement de la gamme des produits et services.
Tous les rseaux acclrent leur capacit de distribution en
assurance y compris IARD, ce quils auraient dailleurs pu
dvelopper depuis longtemps, mais ncessit fait loi. Dautres
distribuent des services tlphoniques, de tlsurveillance,
rflchissent des partenariats de distribution notamment avec des
producteurs locaux ou des partages de bureaux avec des start-up ou
dautres entreprises. Dautres enfin, ont trouv une autre
solution encore : ouvrir leurs bureaux temps partiel ou
accessibles sur rendez-vous seulement. On le voit bien, ces
dmarches, dont on peut esprer quelles russissent sont surtout le
signe de tentatives un peu dsordonnes de rutiliser les capacits
existantes et redployer les activits. Cest une dmarche dont le
succs dpendra surtout de lexistence dune vision et dune
stratgie et de la capacit reconvertir les comptences vers
dautres services valeur ajoute. Compte tenu de la structure des
cots bancaires actuels, notamment des cots de personnel, il
faudra absolument que ces services soient plus forte valeur
ajoute et puissent tre facturs en consquence.

Pourquoi, lagence reste un canal essentiel ?


Dans cette transformation, lagence et le contact humain restent des
canaux essentiels mais dont le rle et la place voluent pour se
recentrer sur des prestations plus larges et de niveau suprieur pour
le client car :
La proximit reste un argument de poids dans le choix dune
banque.
Le contact humain et la confiance sont dterminants (4
clients de banques classiques sur 10 envisageraient de
transfrer leur compte dans une autre agence si leur agence
fermait).
Lagence reste le premier canal de vente de produits haute
valeur ajoute (assurance-vie, titres, conseil patrimonial,
etc.).
Enfin, le cot moyen des agences infrastructures et personnel
continue diminuer grce aux efforts de reconfiguration et
la multiplication des automates
Pour repositionner le rle et limage des agences bancaires de
nombreux tablissements investissent dans le concept dagence en :
misant sur les innovations numriques ce que font la plupart
des grandes enseignes : Banques Populaires avec ses e-
Novagences, les Agences Pilotes de la Caisse dpargne,
les concepts caf dING Direct, etc. Les clients recherchent
ce qui correspond leurs usages : complmentarit off-
line/on-line, flexibilit et adaptabilit.
en veillant ce que les innovations proposes ne soient pas
uniquement des gadgets. Avec LInnovation 100 % utile
(Crdit Agricole), les technologies proposes doivent
servir la relation client et faciliter les oprations
quotidiennes (tablettes numriques pour signature
lectronique, archivage numrique, etc.).
en veillant ce que les cots engendrs par la mise en
uvre de ces structures restent matriss et que les
rpercussions en termes de ventes soient values.
Les banques cherchent reproduire certains aspects du modle
dvelopp dans la distribution, en reconfigurant les implantations et
les formats en fonction des produits et services proposs. Cela
aboutirait des rseaux organiss autour dagences formates selon
les lieux les services et les segments de clientle dans lpargne,
les entreprises ou les particuliers.
Cependant, terme la forte diminution des agences bancaires est
une prdiction rcurrente car la baisse de frquentation observe
depuis plusieurs annes, au rythme de 3 % 5 % par an, acclre le
mouvement. En outre, au nombre des 375 000 agences bancaires il
faut aussi ajouter 56 000 distributeurs disposant parfois des
fonctionnalits permettant den faire de vritables guichets
automatiques pour les services transactionnels. Les caisses
rgionales du Crdit Agricole qui sont lillustration de la banque
universelle de proximit ont plus de 7 000 agences auxquelles
sajoutent presque autant de points verts chez les commerants
car 90 % des ventes sont encore ralises dans les rseaux.

Amliorer les performances,


rduire les cots des rseaux
Pourtant, malgr ces efforts les coefficients dexploitation restent
mdiocres et posent la question de lefficacit et des cots des
rseaux qui reprsentent lessentiel des cots fixes et de structure
dont une large part de frais de personnel. On value gnralement
200 000 euros par an le cot de fonctionnement dune agence de
petite taille (trois salaris ou moins), hors frais de personnel.
dfaut de pouvoir encore baisser les cots dans les points de
vente, le levier sest port sur la mutualisation et loptimisation des
back-offices, la rduction des effectifs dans les siges ou les
fonctions supports, loptimisation des processus ou la rduction des
frais gnraux. Cette dmarche constitue le socle stratgique des
oprations de rapprochement des rseaux. Le projet Ensemble
de BPCE de rapprochement des rseaux Banques Populaires et
Caisses dpargne vise non seulement des synergies de cots, mais
aussi de revenus entre ses rseaux et sa banque de gros, Natixis,
notamment dans le crdit la consommation, lassurance et les
paiements.
Les autres groupes suivent exactement la mme logique de
rapprochements internes de leurs structures, de centralisation de
leurs usines produits et plateformes de gestion.
Une analyse peu frquente et pourtant trs convaincante pour
ceux qui ont eu loccasion de se pencher sur la rentabilit est
donne par un cabinet de conseil dans son bilan dune dcennie
des banques franaises7, il avance une explication : Industries de
services de masse, les banques ne ralisent lessentiel de leurs
rsultats que sur une minorit de clients. Le segment vraiment
rentable de la clientle des particuliers pourrait ne pas dpasser
40 % des clients, voire 20 % dans certains cas. 70 % du PNB est
ralis avec 30 % des clients et 50 % des comptes ont une
contribution ngative. Les professionnels ladmettent et se
rsignent sur ce point. Je ne crois pas une perspective de baisse
simple et marque du coefficient dexploitation, sauf ce que les
banques ne gardent que les clients les plus rentables, estime lun
dentre eux. Cette analyse fournit une piste dvolution des rseaux
et de leur couplage avec les banques ou les services en ligne. A la
segmentation de la clientle peut correspondre une spcialisation
des services entre banque en ligne et agences. Dune part les
services entirement en ligne sont plutt ddis une clientle
nutilisant que les services bancaires transactionnels faiblement
facturs et donc peu rentables mais avec un service limit. Dans ce
cas, les rseaux dagence pourraient se recentrer peu peu vers une
clientle plus rentable car prte payer le service, le contact avec
un conseiller financier et laccs plusieurs canaux de distribution.
Ceci signifierait une segmentation et une reconfiguration terme
des services proposs par les banques via leurs diffrents canaux et
une profonde remise plat des facturations et donc du modle de
revenus. Aujourdhui, les clients ont la possibilit de choisir leur
mode de relation, de lagence au smartphone en passant par les
services en ligne, les centres dappels ou les bornes libre-service.
La rduction du nombre dagences, leur recentrage et leur
spcialisation en fonction des produits et segments de clientle
annonce une redfinition complte du rle des agences actuelles et
des facturations des produits et des services quelles dlivrent.

Redfinir le rle de lagence pour mieux la rentabiliser


La difficult des groupes bancaires est en fait de dfinir le rle de
lagence dans ce nouvel environnement. 22 % des Franais trouvent
quil est devenu compliqu de rencontrer son charg de compte.
Une part de plus en plus minoritaire de la clientle continue de se
prsenter frquemment au guichet pour des oprations courantes,
les autres utilisant principalement les canaux distance. Ds lors,
la tentation daller voir ailleurs et de changer de banque et
notamment vers une banque en ligne grandit dautant que celles-ci
pratiquent les tarifs les plus bas.
La reconfiguration des rseaux suit une logique de
spcialisation : runir plusieurs agences au sein dune seule, plus
grande et riche dexpertises multiples ; privilgier de petites
agences avec moins de personnel pour jouer la proximit
notamment dans des zones rurales ; diversifier les modles pour
sadapter diffrents types de clientles.
De grandes enseignes bancaires sont souvent lorigine de choix
stratgiques en la matire, soutenus par des tudes de gomarketing
pour optimiser le maillage du territoire et la rentabilit des points
de vente. Socit Gnrale rnove spcifiquement une partie de ses
agences urbaines. BNP Paribas a dfini plusieurs modles de
points de vente. Et les caisses rgionales du Crdit Agricole sont
autant de laboratoires pour observer les mutations des
comportements des clients.
Les fermetures dagences et la reconfiguration des rseaux
dclenchent un profond mouvement de segmentation des services
bancaires dans lequel les agences bancaires moins nombreuses et
spcialises en fonction des segments de clientle sont peu peu
allges des services transactionnels dsormais raliss en ligne
sans intervention dun conseiller.
Elles peuvent amliorer leur rentabilit grce aux rductions de
cots et galement par les revenus issus dune monte en puissance
de services valeur ajoute qui correspondent des besoins que la
clientle exprime dans linformation, lexplication, la comparaison
des produits, les avis dautres consommateurs, le conseil, la
disponibilit, et par consquent un renouvellement profond de la
relation clientle. Comme dj voqu, les facturations, y compris
par la mise en place de facturations lacte, devront voluer et tre
adaptes la valeur des services rendus.

Dvelopper les comptences


La reconfiguration des rseaux ne suffira pas. Leurs ressources
principales sont les comptences et lexpertise ncessaire pour
servir les besoins des clients dcrits plus haut. Non seulement ils
ont un rle jouer pour acclrer la conversion des clients vers les
services en ligne pour leurs besoins transactionnels de base mais
ils doivent en plus matriser lexpertise ncessaire pour apporter
linformation et le conseil utile aux clients. Ceci est vrai pour les
particuliers mais aussi les Indpendants, professionnels, TPE, et
entreprises. Lefficacit commerciale en agence et la relation client
font partie des comptences dvelopper. La Caisse dpargne a
dfini un modle spcifique : pour conserver ses agences et son
personnel, elle a choisi de faire converger agences et canaux
distance, transformant ses conseillers en commerciaux multicanal
capables dintervenir auprs de leurs clients par tous les moyens
disponibles, face face, tlphone, e-mail, chat, visioconfrence,
etc. Ce qui ncessite pour les conseillers dapprendre travailler
autrement, mais aussi pour la banque de faire des choix en matire
dorganisation : faire monter en comptence tous ses commerciaux
ou bien instaurer des rseaux de spcialistes pour assister les
gnralistes. La comptence des conseillers reste une attente forte
des clients, qui veulent aussi pouvoir compter sur un interlocuteur
stable, qui connat et comprend son client dans la dure et qui ne
change pas tous les dix-huit mois.
Source : Exton consulting
Figure 2.8 Utilisation de lagence par les clients banque principale

Source : BVA/FBF 2016


Figure 2.9 Franais frquentant leur agence plusieurs fois par mois
Figure 2.10 Visites en agences (clients banque principale)
Notes
1. Net Promoting Score = taux de recommandation exprim par les clients.
2. Source : Opinionway, 2015.
3. Au-del de 500 000 plusieurs millions deuros selon les tablissements.
4. Clients dont la banque est la banque principale
5. Notamment les ratios de liquidit.
6. Pour des questions de taille et de volumes encore trop faibles.
7. Almras. G, Bilan dune dcennie, Rapport MC Compass, 2012.
Chapitre 3

Le mtier de la banque :
nouveau champ
dexprimentation

Depuis quil est en crise le secteur bancaire fourmille dides


nouvelles et dintervenants nouveaux. Tout coup surgit autour des
banques autant de concurrents prts porter le coup de grce ou
porteurs de nouveaux bienfaits pour une clientle en panne de
confiance et dcoute de ses besoins. Clairement la crise a soulev
la poussire dun secteur attaqu de toutes parts et qui nest pas trs
en avance dans toute une srie de domaines, en particulier
lexprience client et linnovation.
Cette fragilit et ces remises en cause sont videmment les
premiers facteurs de survenance de ces nouveaux acteurs. Le
phnomne nest pas compltement nouveau, dj au dbut des
annes 1990 des acteurs en mal de diversification, des distributeurs
et mme au moment de la premire bulle internet des oprateurs
bancaires crs de toutes pices tels que Zebank, Egg et dautres
sont apparus. Peu ont pouss leurs investissements et ides trs loin
et peu ont survcu1. Le sujet nest donc pas nouveau mais les
faiblesses supposes ou relles du secteur suivre les volutions
technologiques et les usages des clients sont des opportunits pour
des acteurs extrieurs quils soient gants de lInternet ou Fintechs.
Trois portes dentre principales souvrent aux nouveaux acteurs.
La technologie : premire porte dentre
La transformation digitale, terme qui recouvre beaucoup de
possibilits et dinitiatives, apporte une srie dinnovations qui
viennent simultanment apporter des transformations profondes
dans des processus cls du fonctionnement des banques.
Le progrs technique dans la banque comme dans tout autre
secteur ne surgit pas tout coup mais sinscrit peu peu dans les
usages ds lors quil se banalise et devient facile daccs et
dutilisation. Cest le cas de la technologie Internet et des
techniques numriques. Elles ne sont pas nouvelles mais leurs
capacits et facilits dutilisation se sont considrablement
amliores et simplifies et leur maturit atteint un niveau suffisant
pour tre gnralises toutes les activits et quasiment tous les
types de clientle. Autre phnomne dacclration du progrs
technique : les banques navaient pas beaucoup investi dans
linternet avant la crise alors que les possibilits techniques taient
dj disponibles. La crise a aussi de ce point de vue jou un rle
dacclrateur de prise de conscience du rle croissant de la
technologie dans les mtiers bancaires. Elle a aussi rvl un
certain retard rattraper par des mtiers qui par nature prsentent
un potentiel considrable de transformation digitale. La dcision
dinvestir et de faire voluer le business model bancaire na pas t
une dcision facile prendre pour les dirigeants bancaires avant la
crise en raison des risques levs de cannibaliser leur propre fonds
de commerce.
Lacclration du progrs technique dans lindustrie bancaire a
aussi pour effet de modifier le focus technique jusquici centr sur
les produits et les solutions structures sur-mesure vers le mode
daccs, le service et lexprience du client. La diffrenciation ne
se fait plus sur les produits dont le nombre est devenu assez souvent
plthorique, difficile comprendre et choisir pour le client au
profit de la faon dont sont dlivrs les produits ou solutions selon
quelle est digitale transparente, rapide et facile daccs et
dutilisation. Voil le nouveau critre de diffrenciation des
services bancaires, celui de la satisfaction instantane du client.
Car rappelons-le les produits bancaires ne peuvent gure se
diffrencier sur leur design, leur originalit ou raret. Ils rpondent
des besoins et des commodits ncessaires et se diffrencient
sur le prix, sur leur facilit et rapidit daccs et dutilisation et sur
leur scurit. Ce basculement renforce le besoin et la possibilit de
simplification avec un potentiel supplmentaire de standardisation
des oprations, des process, de linformatique et des supports tout
en dveloppant lagilit ncessaire pour dvelopper et renouveler
les solutions, les accs et les services clients de premier niveau.
Lenjeu de la transformation digitale se situe deux niveaux :
dune part, dans les processus et les oprations au sens large, le
numrique associ une simplification et une ringnierie des
processus doit permettre dacclrer les traitements, amliorer la
qualit et les cots ; dautre part dans le dveloppement et le
renouvellement rapide des formes daccs et dinformation
proposes aux clients telles que les applications pour smartphone
par exemple, domaine dans lequel linnovation, lagilit et la
vitesse de dveloppement et de mise disposition sont cruciales.

La Blockchain : nouvel Eldorado


des processus bancaires ?
Apparue en 2009 avec la monnaie virtuelle bitcoin, la
blockchain , registre de transactions numrique, est un protocole
informatique qui sapparente une gigantesque base de donnes
publique, scurise et partage o sont inscrites toutes les
oprations financires ralises en crypto-monnaie.
Pour tre incorpore dans la base de donnes commune, chaque
opration doit tre valide par des ordinateurs du rseau qui
actualisent le registre en continu. Les blocs de transactions cods et
authentifis sajoutent les uns aux autres par ordre chronologique
dans le registre numrique, formant une chane de blocs,
blockchain.
La blockchain fonctionne comme un livre de compte tenu par tout
le monde. Il est infalsifiable car si on veut changer une transaction,
il faut la changer en mme temps chez tout le monde. Sduites par
ce processus de certification, les banques et assurances planchent
sur des projets de blockchain prives, sans bitcoin, qui
permettraient de garantir lidentification de clients et de biens, et
simplifier des transactions en supprimant les tiers de confiance. Les
applications sont multiples. Le double bnfice de la blockchain
peut permettre douvrir des nouvelles techniques et produits et
simultanment damliorer les systmes dinformation bancaires et
leur cot.
BNP Paribas affirme que lutilisation de la blockchain permettra
la scurisation des transactions sur le rseau, mais aussi que ces
transactions seront plus rapides et plus efficaces.
Des projets sont ltude dans la plupart des banques. Les
processus de gestion et dasset management par exemple qui
ncessitent des vrifications de documents chaque tape
pourraient tre significativement optimiss. Mme chose pour le
processus douverture de comptes ou de crdit en particulier
lorsque lagrgation de donnes permettra un accs plus large et
plus simple aux donnes clientle.
De faon gnrale, le fait de partager une base de donnes est
intressant notamment sur des actifs complexes comme les titres,
actions et produits drivs, car ce sont des transactions qui
demandent beaucoup de vrifications. Le levier doptimisation est
potentiellement considrable en cot et en rapidit.
La validation dun change de titres ou dactions prend
actuellement jusqu trois jours alors quelle ne prendrait que
quelques minutes avec une blockchain entre banques.
Daprs un rapport de la banque Santander, publi en 2015, cette
nouvelle technologie pourrait ainsi rduire les cots
dinfrastructure des institutions financires de 15 20 milliards de
dollars par an dici 2022.
Mais des limites restent lever car aujourdhui la blockchain
du bitcoin peut traiter au maximum 600 000 transactions par jour
quand Swift, le rseau de transactions interbancaires le plus utilis,
en gre 24 millions. De mme, la Blockchain qui est un registre qui
grossit au fur et mesure quon lutilise exige des performances et
entrane des cots trs levs. Si la Blockchain permet le partage
dinformation, elle ne rpond pas lensemble des besoins de
gestion dune application complexe et les fonctions informatiques
de gestion doivent continuer tre dveloppes en parallle. En
outre, le partage dinformation entre participants pose des questions
dintgration et dinterface, source de dveloppements, de dlais et
de cots qui peuvent savrer trs levs. Enfin la Blockchain ayant
t conue pour partager les informations elle nest pas a priori une
solution pour assurer la confidentialit ce qui rclame des
dveloppements spcifiques intgrer. Les projets en cours sur le
sujet permettent de progresser mais nautorisent pas encore de
dploiement grande chelle.

Le Big Data et lintelligence articificielle


Collecter, consolider, modliser, et restituer les donnes nest pas
un sujet nouveau mais les capacits dinformatique dcisionnelle
ont considrablement augment en 15 ans et les rseaux sociaux les
plus connus gnrent plusieurs Traoctets par jours de donnes. Le
numrique est une machine fabriquer en quantit considrable des
donnes qui peuvent tre rcoltes en temps rel. Mais ces donnes
sont massives, brutes complexes et donc difficiles exploiter. Mais
assurment il sagit dune ressource considrable pour la banque
qui est par nature idalement positionne pour collecter des
donnes intelligentes sur la clientle, son comportement, ses
besoins, etc. Ces donnes ont jusquici t utilises dans le suivi du
risque client et dans le marketing mais de faon relativement
limite. La multiplication des donnes grce au numrique dune
part et le dveloppement et la croissance exponentielle des
capacits de traitement en temps rel et de stockage ont chang la
donne. Selon Xerfi, traiter ces donnes pour dvelopper et enrichir
lexprience client cest le nerf de la guerre dune meilleure
relation client pour les banques. De fait, le volume des donnes
individuelles ouvre la possibilit de dvelopper la relation client et
de formuler des offres individualises et sur-mesure.
Mais lutilisation des mgadonnes a de nombreuses
applications, dans la relation client et dans lenrichissement des
offres qui peuvent lui tre proposes de faon individualise.
Lagrgation et lanalyse des donnes permettent de suivre le client
tout au long du parcours et du cycle de vie du client et formuler des
recommandations commerciales. Par nature les donnes bancaires
peuvent permettre aux banques de dvelopper leurs offres et de
proposer des nouveaux services et activits non bancaires en lien
avec le comportement de leurs clients et de leurs besoins un
moment donn. La connaissance du client et de son comportement
permet galement de dfinir le canal le plus appropri pour le
contacter et le servir dans lobjectif de lui faciliter laccs aux
biens et services dont il a besoin, lui faciliter la vie et tout en
enrichissant et dveloppant la proximit et la permanence du lien
entre la banque et ses clients.
Lutilisation des donnes est aussi un outil crucial dans la
prvention des fraudes dans la banque de dtail comme sur les
marchs avec une capacit ragir en temps rel. Face la monte
exponentielle des risques tant en fraude classique
quencyberscurit, les possibilits techniques et la puissance du
Big Data en particulier lagrgation des donnes largit les
possibilits didentifier en amont les signes distinctifs dune fraude
possible, les comportements atypiques ou aberrants, de contrler et
de ragir en temps rel.
La technologie du Big data na pas encore dmontr toutes ses
capacits et fait lobjet de dmarches innovantes de la part des
banques qui cherchent et dveloppent des applications concrtes
pour la fois dvelopper leurs activits et leurs mtiers de contrle
et de risques. Dans ce domaine lessentiel est encore venir mais
les enjeux sont tels quil sagit l dun levier stratgique, un
domaine dinvestissement dterminant pour le secteur.
Les problmatiques techniques restent nombreuses. Tout dabord
la qualit et la slection des donnes restent un sujet central. Mme
si lharmonisation des formats a beaucoup facilit les choses, la
fiabilit, la pertinence, lanalyse constituent les axes de recherche
et dveloppement principaux conduire pour voir se dvelopper
les applications concrtes du Big Data.
Comme tout domaine se dveloppant rapidement, le Big data a
besoin de rgles quant son utilisation. LEDPS2 qui supervise le
traitement des donnes personnelles a publi des guidelines
destines aux rgulateurs et aux banques afin dencadrer la nature
des informations collectes. Car le profilage permet aux banques
comme aux autres entreprises de collecter des donnes qui ne leur
ont jamais t communiques et dutiliser des algorithmes qui ne
sont ni connus ni contrls.
Les rgulateurs suivent de prs lusage commercial des donnes
personnelles. Bien que des rglements soient en cours de dfinition
et de discussion les banques attendent toujours que les rgles en la
matire soient prcises de faon claire et stable.
Moins transformante sur lorganisation mais dcisive
lintelligence artificielle, sur laquelle nous reviendrons plus loin,
est un levier defficacit incomparable car il permet dabsorber une
grande partie des tches rptitives et des interactions les plus
simples avec le client. Ces technologies sont particulirement
adaptes la production de services bancaires et sont en constante
amlioration. Le potentiel de productivit et damlioration de la
gestion client est trs lev mais conditionn par des
investissements et adaptations majeures de lorganisation du
travail.
Les nouveaux usages :
deuxime porte dentre
Si les possibilits techniques se sont multiplies cest surtout le
dveloppement des usages des clients qui pousse linnovation et
lavnement des nouveaux services et solutions. Linnovation nest
pas que technique, elle rside le plus souvent dans la capacit
inventer des solutions nouvelles qui amliorent et simplifient le
parcours du client, capacit que les banques ont parfois perdue, par
excs de bureaucratie, par lourdeur de structures et manque de got
et dattention pour des ides nouvelles. Cest dans ce domaine que
les Fintech closent et viennent proposer parfois sur des segments
trs limits des offres qui concurrencent ou compltent les services
traditionnels bancaires. Sont concerns le domaine des datas et des
agrgateurs qui bouleversent le marketing, laccs et la
connaissance client, le parcours et linformation du client et de
faon encore peu dveloppe mais qui prsente un fort potentiel
encore exploiter le conseil et linformation proactive client.

Les besoins et les usages

Sources : BVA/FBF 2016


Figure 3.1 Acteurs non bancaires, une confiance construire

Sources : BVA/FBF 2016


Figure 3.2 Lgitimit des banques pour lutilisation des donnes
bancaires

Le premier facteur est celui des usages de la clientle qui est de


plus en plus prte confier ses finances des acteurs nouveaux et
notamment des acteurs non bancaires.
Alors que la mobilit bancaire est encore assez faible en France3
la multiplication de solutions et dacteurs nouveaux tend attirer de
plus en plus les usagers des services bancaires. Selon lenqute
BVA commande par la FBF 2016, 26 % des personnes interroges
(contre 21 % un an plus tt) sont prtes ouvrir un compte dans un
supermarch, 24 % contre 19 % dans un bureau de tabac et 16 %
(26 % pour les 18-34 ans) auprs dun fournisseur daccs
Internet ou mme via un rseau social. La dfiance vis--vis des
banques semble stre transforme en plus de confiance vis--vis
dautres acteurs. En tout cas, lhgmonie des banques dans ce type
de services est srieusement concurrence dsormais par dautres
acteurs qui les clients font de plus en plus confiance. Un
exemple : 21 % des Franais sont prts donner leurs identifiants
bancaires un tablissement de paiement autre quune banque,
cest--dire un agrgateur de compte du type Linxo ou Bankin
acteurs qui pourront directement ou indirectement venir
concurrencer les banques lors de lentre en vigueur de la directive
DPS 2 en janvier 2018.
Mme sur la question des donnes, souvent controverse, 43 %
des Franais admettent que leurs donnes pourraient tre utilises
par les banques pour leur fournir des offres personnalises.
Les usages et les habitudes des clients les tournent de plus en
plus vers dautres acteurs, dautres services en qui ils ont de plus
en plus confiance, parfois autant quen leur banque dsormais.
La bataille de la confiance se livre aussi sur le terrain de la
scurit et la capacit garantir la scurit des paiements et des
donnes. Il sagit l de lun des leviers fondamentaux pour les
banques dans les annes venir et sur lesquels elles ont sans doute
potentiellement un avantage dterminant. Cest assurment sur ce
terrain de la scurit et de la confiance que se dterminera le
paysage bancaire futur.
Rglementation et concurrence :
troisime porte dentre
La directive DPS2 adopte le 25 novembre 2015 (faisant suite la
DPS1 adopte en 2007) vise harmoniser les rgles en matire de
paiement lectronique au sein de lEEE, en vue de garantir un accs
quitable et ouvert au march des payements, sera applicable en
janvier 2018. Ces dispositions ont pour objectif affich de
permettre la mise en place de services de paiement modernes,
efficaces et bon march et de renforcer la protection des entreprises
et des consommateurs europens dans le cadre dun march unique
des services de paiement en Europe. Selon le Parlement europen,
cette directive bnficiera aux consommateurs et aux entreprises,
notamment parce quelle :
constitue un pas en avant sur la voie dun march unique
numrique ;
garantit des paiements en ligne plus srs et plus
pratiques ;
facilite larrive de nouveaux acteurs ;
permet lentre sur le march de nouveaux services.
Lobjectif de la DSP 2 est dencadrer les nouveaux acteurs dj
prsents sur le march :

Les prestataires de service dinformation


sur les comptes
Cest par exemple le cas des agrgateurs de donnes Linxo,
Moneydoc ou Budget par exemple qui sont des applications
permettant danalyser, de centraliser et davoir accs partout et tout
le temps lensemble de ses comptes bancaires. Ces applications
ont besoin dun accs aux comptes des utilisateurs.

Les prestataires de service dinitiation


de paiement
Cest un service de paiement qui nest pas fourni par une banque
mais qui va permettre notamment les paiements sur internet, et
lutilisateur de demander un tiers de donner lordre de paiement
sa banque pour son compte. Il est important de prciser que ces
prestataires ne sont pas impliqus dans les transferts ni les flux
financiers mais uniquement dans des flux informationnels. Ils ne
remplacent pas un tablissement de crdit. Ce ne sont que des
passerelles logicielles. Ainsi, ce nest pas en les utilisant que lon
peut teindre la dette que le consommateur a lgard du
commerant.
Monexion par exemple permet de crer, entre particuliers, une
cagnotte pour grer des dpenses communes mais galement de
payer et rembourser les participants. Nous sommes en prsence de
la constitution dun porte-monnaie lectronique collectif, ceux qui
mettent de largent dans la cagnotte font un chargement en monnaie
lectronique vers la cagnotte qui est dpens comme de la monnaie
lectronique.

Les prrequis pour laccs aux systmes


de paiement
Le principe majeur est celui de laccs non discriminatoire aux
systmes de paiement. Dans lesprit de la DSP, un systme de
paiement est un systme de compensation et de rglement entre
tablissement de crdit. En Europe cest TARGET : il est gr par
la BCE (Banque Centrale Europenne), seuls les tablissements de
crdit europens ont accs aux infrastructures dchange et de
rglement et ont un compte TARGET. Il fonctionne en monnaie
centrale tout comme ABE (systme dchange bancaire europen)
et SWIFT.
Il est important de prciser quhistoriquement, il existait un
monopole bancaire de la gestion des moyens de paiement. Les
moyens de paiement taient trs encadrs. Les DSP 1 et 2 sont
venues briser ce monopole en introduisant des tablissements de
paiement et de monnaie lectronique.
La volont tant daboutir un march unique europen, les
critres doivent tre appliqus de la mme manire dans tous les
pays ce qui ntait pas le cas auparavant. Par exemple il tait
ncessaire dattendre 8 jours pour obtenir un agrment au
Luxembourg alors quen France le temps dattente tait de plus de
18 mois.
La scurit des paiements lectroniques est fondamentale pour
favoriser le commerce lectronique et rassurer les
consommateurs. Le principe majeur est lexigence de
proportionnalit entre les mesures de scurit et le niveau de risque
associ au service de paiement. La scurit est associe au souci de
renforcer la protection des consommateurs. Lutilisateur doit
pouvoir choisir quel instrument de paiement il souhaite utiliser sans
avoir de frais associs ce choix avec une responsabilit accrue du
prestataire en cas doprations de paiement non autorises.

Les acteurs non bancaires :

Les Fintech
Les Fintech qui sont le plus souvent des start-up dveloppent des
services qui sinsrent entre le client et la banque, en proposant une
relation nouvelle plus simple plus rapide, plus attractive et en
crant de la valeur dans la relation. Le danger pour les banques est
dtre cantonnes dans la gestion et lexcution de produits
standardiss non-diffrenciants. Toutefois lusage des Fintech reste
encore limit, les clients privilgiant les services qui renforcent la
scurit des transactions. Pour les services les plus populaires
comme les agrgateurs de comptes, ils reprsentent encore moins
de 10 % de clients utilisateurs (Source : Deloitte Conseil et Harris
Interactive). Dans le domaine des robots advisors et de lpargne,
malgr une forte visibilit de ces services le nombre de mentions
dans la presse reste suprieur au nombre de clients rels et les
montants dactifs sous gestion sont trs faibles encore. Le potentiel
des Fintech et des nouveaux services qui sinstallent entre les
clients et les banques est trs lev. Mais si les clients se disent
globalement intresss, ils y recourent progressivement et aussi
parce que ces services sont gratuits. Lenjeu pour les banques tant
de prendre leur compte les innovations plus forte valeur ajoute
puis de les intgrer leur offre et surtout conserver lexclusivit de
la relation client un moment o la DPS2 qui entre en vigueur
ouvre laccs la concurrence des donnes des clients. Elles
multiplient ainsi les initiatives, par exemple pour contrler les
paiements distance sur les cartes (Crdit Mutuel), grer les
plafonds de paiements en temps rel (Ma carte Crdit Agricole),
ou pargner (en un) clic sur son mobile (RapidEpargne Banques
Populaires) ou encore faire un virement en temps rel.
Ce contexte concurrentiel ouvre le champ des acteurs nouveaux
qui disposent davantages comptitifs leur permettant de
dvelopper des solutions qui rpondent aux besoins et aux attentes
des clients des banques.

Les Gafas et les gants de linternet


Les banquiers comme les assureurs le rptent souvent nos
concurrents de demain sappellent Amazon, Apple ou Facebook .
Certes, les GAFA comme on nomme habituellement les gants de
lInternet pourraient distribuer une large part des produits bancaires
ou dassurance existants, de louverture de compte jusqu
lassurance sant.
Mais lon sinterroge galement sur les barrires lentre
techniques ou rglementaires qui laissent pour linstant la menace
distance. En souhaitant bienvenue au Comit de Ble tous ces
nouveaux acteurs, Philippe Brassac le Prsident du Crdit Agricole
exprimait le sentiment partag au sein de la communaut des
dirigeants de banques selon lequel tous ces nouveaux intervenants
ne sont pas soumis pour linstant aux mmes rgles.
Pourtant, progressivement lavance des gants non bancaires
devient visible. Tous ont lanc leur solution portefeuille
lectronique (Wallet), de paiement sans contact comme Apple Pay
ou de transfert dargent entre particuliers comme Messenger
Payments (Facebook). Le domaine des paiements est privilgi car
les investissements en infrastructures sont rentabiliss par les
volumes et surtout peuvent tre intgrs dans les parcours dachat
des clients. Cest la force de ces acteurs de pouvoir intgrer le
paiement ou le transfert dargent comme un acte parmi dautres sans
avoir recours un service bancaire extrieur dans un processus
quils matrisent de bout en bout. Pour chaque acteur, la matrise
des flux de paiements peut prendre des intrts diffrents, mais
pour la plupart cela permet dacqurir une meilleure connaissance
de leurs clients en collectant chaque passage en caisse leurs
habitudes et en dfinissant mieux leur profil. Pour dautres, cest le
cas des rseaux sociaux qui mettent en relation et font produire de
linformation leurs abonns, le paiement est un levier
supplmentaire de mise en relation et de rtention.
Dans ce contexte, les nouveaux acteurs Gafas et autres acteurs de
linternet comme Orange, matrisent avec une certaine avance la
collecte de donnes et la connaissance de leurs clients. Si lon
combine lavantage que constitue leur base client, la connaissance
quils en ont, la force de frappe financire quils reprsentent, il
parat clair que les services bancaires sont largement la porte de
ces nouveaux acteurs de trs grande taille (la capitalisation
boursire de Google ou Apple leur permettraient dacqurir dun
seul coup les 10 plus grandes banques europennes). Certains
envisagent ou achtent des banques ou des oprateurs bancaires,
comme cest le cas dOrange qui se lance dans les services
financiers avec lacquisition de Groupama banque. Cest une petite
acquisition mais qui permet de disposer dune premire plateforme
technique indispensable et qui nest pas facile crer de toutes
pices mme pour un oprateur puissant.
Mais loffensive reste pour linstant trs progressive et timide
dans une sorte de priode dobservation. Les intentions ne sont pas
non plus trs claires : sagit-il de capter des donnes comme les
paiements permettent de le faire, sagit-il de participer la
transformation du secteur voire dacqurir un grand acteur et
dvelopper une position dominante ? Mais prcisment, les
contraintes de la rgulation, la rentabilit actuelle du secteur et ses
risques intrinsques peuvent porter rflchir. La mise en place de
plateformes oprationnelles montre, dexprience quelle rclame
du temps et de largent et que lon ne cre pas de toutes pices une
banque de plein exercice si facilement. Lexprience dOrange,
suivre dans le temps, sera instructive ce sujet.
Face la concurrence de nouveaux acteurs et les challenges
auxquels elles doivent faire face, les banques gardent des atouts
dterminants.
Dabord par le type de relation client, car les Gafas ne seront
pas en mesure immdiatement davoir le mme type de relation
client et de conseil. Car la banque ce nest pas simplement de la
distribution et des process oprationnels, ce nest pas seulement de
linstant satisfaction , cest aussi une relation de confiance et de
loyaut dans la dure. Ceci claire pour les banques la valeur de
leurs rseaux dagence et doit les aider btir leur stratgie dans
ce domaine. Car le tout internet les priverait dun avantage et
diffrenciation forte avec ce type de concurrents sur la relation et la
confiance dans la dure sur un segment de service diffrent et bien
plus tendu de celui des paiements. Par ailleurs les banques et en
particulier les donnes dont elles disposent constituent un capital
dterminant pour autant quelles investissent pour lutiliser et que
les usages soient encadrs de faon sereine, stable et transparente.
Enfin, le crdit et la gestion du risque sont et restent le mtier
principal et les comptences cl de la banque. Amazon via Amazon
Lending est le premier GAFA lancer son activit de crdits mais
seulement des vendeurs tiers slectionns avec prlvement sur
leurs ventes car la matrise du risque dimpays reste un avantage
comptitif des banques. De mme, dautres acteurs plus petits
interviennent dans ce march mais dans des conditions particulires
(cas des crdits immobiliers aux USA) et avec des difficults (cas
du crowdlending), lavantage est aux banques mais, pour combien
de temps encore ?
Autre scnario, peut-tre plus probable terme est celui dune
association entre banques et Gafas, avec videmment une srie de
problmatiques nouvelles mais qui pourraient avoir un sens au
moment o les banques trop nombreuses vont devoir se consolider,
tout en recherchant des fonds propres dont les Gafas regorgent.
linverse, les banques disposent dun capital de donnes client
considrable qui intresse les Gafas qui pourraient lacqurir bon
compte pour dployer encore plus largement leurs services et leur
prsence.
Notes
1. En France, par exemple, GE et aussi GMAC se sont frquemment positionns pour
acqurir des actifs bancaires lors de la premire phase de consolidation notamment des
tablissements spcialiss. GE a alors acquis Sovac lun des joyaux du crdit spcialiss
pour le chiffre astronomique lpoque de de 7 milliards de francs en 97 et revendue 4 fois
moins cher au fonds Cerberus 20 ans plus tard. En parallle au dbut des annes 90 sont
apparues avec la bulle internet des tablissements nouveaux en ligne en rupture avec le
modle classique : Egg, Zebank, DB Bank24, ING Direct, Deustche Bank, Fideuram, etc,
dont trs peu ont survcu lpreuve de la rentabilit.
2. EDPS : European Data Protection Supervisor.
3. Le taux dattrition est de lordre de 4 % en incluant les clients qui conservent un compte
dans leur ancienne banque. Ceci reprsente prs de 2 millions de clients en France. ce
chiffre sajoutent environ 700 000 primo-bancariss chaque anne.
Chapitre 4

Les clients et la socit


ont un problme avec leurs
institutions bancaires
Relation client-banque :
volutions et ruptures
Depuis la crise de 2008, le nouveau credo des banques est
lorientation client, dcouverte magistrale sil en est, avec son
pendant plus techno lexprience client . Quoi ? La banque tout
compte fait, aurait donc des clients ?
Cette raction, visible dans les campagnes publicitaires dun
nouveau genre aprs la crise ( jaime ma banque ), marque bien
cette volont de dvelopper une relation nouvelle avec les clients.
Elle est lexpression et le rsultat de plusieurs volutions et
ruptures.
Il est vrai que lvolution de consommateur pour les banques
comme pour les autres secteurs joue un rle dterminant dans le
sens ou le client devient plus autonome, exigeant, attentif et volatil
puisquil peut comparer, changer.
Mais ce nest pas tout : la relation client/banque a en ralit
connu trois phases diffrentes y compris celle qui en train de se
dvelopper sous nos yeux.
La premire date des annes 1980. Jusqu cette priode la
relation client tait directement pilote par le conseiller en agence
et au-dessus de lui le directeur dagence. La relation tait intuitu
personae et surtout le conseiller ou le directeur dagence
possdaient une autonomie et comptence pour rpondre aux
besoins du client, crer les diffrenciations ncessaires et faire si
ncessaire du sur-mesure.
Souvenons-nous que cest cette priode que la banque de dtail
a connu ses premires grandes interrogations sur sa rentabilit et
son avenir et que le rapport prmonitoire Nora Minc annonait
dj avec 40 ans davance 30 % de rduction deffectifs dans les
banques et assurances.1 Le service lancienne avait pourtant
quelques vertus pour la clientle mais na plus suffi pour alimenter
un Produit net Bancaire qui devait absolument continuer crotre
significativement pour payer la fois des cots de structure en
augmentation constante, des investissements informatiques
importants et un cot du risque suprieur ce quil est aujourdhui.
Alors a t mis en place dans tous les rseaux lquipement du
client cest--dire la vente systmatique de produits, parfois
parfaitement inutiles avec les facturations correspondantes.
Lorganisation des banques et leurs comptences ont t adaptes
cette nouvelle dmarche. Dveloppement de produits, marketing
produits, formation la vente de produits et commissionnement en
fonction des produits vendus et des facturations. Ce nest pas un
hasard si cest ce moment-l au cours des annes 1990 que les
premires rclamations plaintes et ractions clients, notamment via
les associations de consommateurs ont commenc fortement se
dvelopper. Tout coup le service devenait payant et les catgories
de frais se sont multiplies, prleves ponctuellement, avec un
manque de clart tel que peu de clients taient capables de savoir
approximativement combien leur cotaient leurs services bancaires.
Ce nest quau 1er janvier 2009 que les banques ont eu lobligation
dadresser leurs clients un rcapitulatif de leurs frais bancaires
quelle que soit leur nature, tenue de compte, moyens de paiement,
virements, agios, etc. En outre, ces tarifs ont t rglements et
plafonnes par ltat lorsquils concernent les dpassements de
dcouvert autoris ainsi que dautres initiatives qui permettent aux
clients de comparer et sinterroger sur les frais annuels qui
avoisinent en moyenne 200 euros par an.
Mais la facturation du service nest pas choquante en soi dans la
mesure o elle rmunre un service qui a un cot et une valeur.
Le problme vient aussi du manque de clart qui a prvalu entre les
banques et leurs clients au sujet de leur facturation et ce problme
est aujourdhui plus que jamais dactualit. En somme le deal tait
le suivant : compte courant non rmunr en change de frais
prlevs sur la tenue des comptes et les oprations. Peu peu cette
logique sest tendue tous les produits qui se sont multiplis en
particulier les produits dinvestissements et dpargne ou le fameux
share of wallet a procur une source de revenus trs importante
pour les banques. Lchange implicite se situait entre la marge
dintermdiation que les banques ralisent (entre le cot de leurs
ressources y compris le cot des dpts des clients, et le produit
dintrt sur les crdits accords) et les commissions diverses
quelles facturent. En change de la gratuit des dpts laisss par
les clients sur leurs comptes, certains services taient gratuits, puis
sont devenus peu peu payants sans vritable lien entre valeur
ajoute du service et prix. Bien que le sujet soit ancien, il atteint
aujourdhui son paroxysme, car dune part lquilibre conomique
est mis en cause entre cot des ressources et cot de services dune
part et facturation dautre part, mais aussi parce que les clients
ayant perdu confiance et gagn en exigence ont besoin de mettre une
valeur ajoute en face du prix quils payent. La relation nouvelle
qui souvre depuis quelques annes impose une relation clarifie
entre le service dlivr et le tarif factur.
La deuxime volution significative est celle de la banalisation
des banques comme entreprises de services plutt quune institution
quasi publique dominante dans son attitude dlivrant une sorte de
service public impos auquel les clients staient rsigns.
Aujourdhui, la rsignation est termine car les clients ont compris
que la faible qualit de service fournie par leur banque ntait pas
irrversible et quelle pouvait tre significativement meilleure
grce notamment au numrique mais pas seulement et de ce point de
vue-l la crise a servi de rvlateur. Non seulement les banques
sont attendues sur leur rle de fournisseur de services et de
financements et non dinvestisseur pour leur compte propre mais il
leur est demand dtre comptitive, transparente et citoyenne. Il
leur est demand dintervenir comme une entreprise normale
soumise aux exigences de ses clients et de la concurrence. Jacques
Attali a une formule pour exprimer cela en disant que les banques
doivent recommencer exercer un mtier ennuyeux ce qui signifie
quelles doivent se remettre entirement au service de leurs clients
et des besoins de lconomie.
Les exigences de la clientle sont ainsi centres sur leur
exprience client qui regroupe une srie dattentes sur
lesquelles malgr les progrs entrepris, les banques ont encore
beaucoup de chemin faire, notamment en matire de simplicit et
de transparence.
Simplicit car devenu autonome le client est de plus en
plus capable de savoir ce dont il a besoin et de se servir
lui-mme. La dmultiplication des produits na pas
toujours servi ni les besoins ni les intrts du client. Les
conseillers eux-mmes ne sont plus capables de connatre
rellement les produits quils vendent. Une tude de
Stanwell consulting a montr que les conseillers de
clientle ne connaissent pas tous les produits quon leur
demande de vendre : produits bancaires, produits,
dassurance habitation, assurance sant, de prvoyance,
forfaits tlphoniques.
Transparence car le nombre de produits et leur packaging
ont cr de la complexit au dtriment du service et de la
clart vis--vis du client. Les mthodes de vente tout
prix au dtriment du conseil apport au client et aussi
malheureusement de la formation des conseillers
bancaires se sont dveloppes. Le comble ici est que les
conseillers ont t traits comme leurs clients, dans une
logique mcaniste consistant profiter de chaque
occasion pour vendre un produit au client, peu importe
son besoin et son intrt. Cest ainsi que par exemple
nombre de personnes ges se retrouvent aujourdhui
avec des comptes titres, inactifs mais sur lesquels des
frais continuent dtre prlevs pendant des annes.
Cette situation a peu peu contribu altrer la confiance, dans
la banque, dans les conseillers et leurs bons conseils, certes
gratuits, mais dont la plupart navaient pour but que de vendre des
solutions et des produits supplmentaires facturs.
Simultanment la situation des conseillers en agence est devenue
de moins en moins tenable : difficults matriser les produits,
activit organise selon les campagnes commerciales, difficult
dadapter les produits aux besoins (le mois du crdit immobilier, le
mois du crdit auto, etc.), difficult comprendre le besoin global
du client et le conseiller. Cette situation dj pnible sest
aggrave avec la progressive perte dautonomie provoque par la
multiplication de procdures de travail de plus en plus
contraignantes qui ont limit les amnagements sur mesure
pratiqus en fonction du client et au final soustrait autonomie et
comptence au conseiller comme au directeur dagence. Ce sont
eux, en revanche, qui sont rests en contact direct pour recevoir et
traiter les rclamations des clients et rpondre des
dysfonctionnements de la banque.
la longue, les clients ont bien senti cette progressive inutilit
de lagence et lincapacit, malgr leur bonne volont, des
conseillers et de leur directeur dagence rpondre leurs
problmes. la mfiance lie la multiplicit de produits et de
frais, parfois inutiles, sest ajoute la d-crdibilisation des
conseillers dont on peroit bien la marge de manuvre trs limite.
Ce phnomne nest pas sans consquence, car combin au
numrique, il acclre le mouvement de dsertion de lagence
bancaire en mme temps quil appauvrit considrablement loffre
de conseil bancaire apporte au client qui na finalement pas
dautre choix que de devenir autonome. Au moment mme o
lagence bancaire pourrait mieux valoriser son offre, elle a perdu
une partie de ses capacits aprs des annes de campagnes produits
systmatiques qui ont altr la fois la relation client et les
comptences. Un autre enjeu, plus gnral apparat ici cest celui
de lducation financire des clients. Certes, elle sest renforce et
amliore mais elle reste encore trs insuffisante lorsquil sagit de
grer son patrimoine et tout ce que cela comporte en matire
dendettement, dacquisition, de succession de fiscalit, de droit de
la famille, de prvoyance, de retraite, etc Si les clients
frquentent moins leur agence, et utilisent de plus en plus des
services et des informations en ligne, alors se posera la question de
leur information, de leur connaissance financire et de leur conseil.
Certes, les clients sont de plus en plus autonomes et informs, mais
sont-ils bien informs ? Plus des trois quarts des Franais ne savent
pas que lassurance-vie nest pas un produit mais une enveloppe
fiscale lintrieur de laquelle leur pargne peut tre investie dans
de nombreux supports y compris les plus risqus ?
Avec un encours de plus de 1 600 milliards deuros dassurance-
vie en France, un effort dinformation/formation des clients nest-il
pas urgent et ncessaire ?
Le deuxime thme sur lequel la Banque doit reconqurir la
confiance de ses clients est celui des comportements et sa
rputation. Certes les banquiers nont jamais fait partie des
professions prfres mais il y a l un vrai problme entre la
banque et la socit.
La crise a rvl une telle srie de scandales quil sagit l dun
vrai sujet pour les banques de reconstituer leur rputation et leur
image. Ils y consacrent dailleurs une large part de leur budget
marketing. Naturellement lamalgame a plong dans les mmes eaux
troubles des tablissements qui ont multipli les entorses aux
rglementations avec nombre dtablissements qui ont continu
faire leur mtier avec conscience et professionnalisme. Mais tout
de mme, ces annes 2000 auront t des annes noires et toutes les
oprations de communication sur le thme de lthique nont
souvent servi qu masquer des pratiques rprhensibles. Sur
lchelle des drives des pratiques et comportements, tout na pas
le mme degr de gravit mais la multiplication des problmes
dmontre bien lampleur du mal. Inutile de revenir sur des
exemples ils sont nombreux de ces drives mais plutt sur le
temps et les actions ncessaires pour reconqurir un niveau de
rputation et de confiance propres restaurer des relations
normales entre les banques et la socit.

Le vaste chantier de lthique


Lorigine de ses drives prend racine dans une culture
professionnelle conservatrice, marque par lentre-soi, le got du
secret et une thique visiblement trop faible pour empcher ces
drives. Empruntons une conception classique de lthique et
confrontons-la la ralit2. Les trois dimensions de lthique sont
lthique comme respect de la loi, lthique comme ensemble de
vertus et lthique comme utilit pratique.
Il ny a pas de raison que ces trois conceptions ne puissent pas se
combiner dans la stratgie comme dans la gestion quotidienne des
banques.
Tout dabord le respect de loi et des rgles. Il faut bien dire que
sagissant du respect la lettre des rgles, il y a certes redire
mais ce nest pas lessentiel. Bien sr lesprit des rgles na pas t
suivi, et il y a eu ces diffrents scandales et ces amendes
pharaoniques infliges par les tats-Unis mais proportionnellement
lampleur de la crise, il serait faux de dire que les rgles ont t
systmatiquement bafoues. En somme, les rgles organisant
lexercice du mtier de la banque taient sans doute largement
insuffisantes mais lvidence elles ne peuvent traiter lessentiel
du problme.
Cest bien dans des comportements qui se sont affranchis des
vertus et dune thique que sest nourri le cur des drives.
Rigueur dans lanalyse, morale, sens de lintrt gnral, ralisme,
lucidit pour soi-mme et sincrit vis--vis des autres,
dtachements des passions du pouvoir et de largent, modestie et
tnacit : ces vertus se sont parfois tellement loignes des centres
de dcision des banques quelles ont t bien souvent considres
comme des signes de faiblesse et des contraintes se dbarrasser
au plus vite dans la recherche du profit. Lorsque labandon de ces
vertus atteint les comits de direction, la partie est perdue et une
srie de comportements, au moins ceux qui ont pu tre rendus
publics, ont t suffisants pour le montrer. Et cela donne toute
ltendue de la reconqute entreprendre.
Enfin, lthique se mesure aussi dans ce quelle apporte
defficacit pour le bien commun.
Or, de ce point de vue, la crise a bien servi de leon en montrant
combien le dispositif malgr sa puissance et sa globalisation tait
fragile car dpendant des institutions publiques et des tats et en
dernier ressort des citoyens contribuables, accessoirement clients
et dposants des banques. Les banquiers vivent mal aujourdhui
cette tutelle forte exerce par les tats et les Banques centrales qui
agissent elles-mmes comme banquiers du systme en
lapprovisionnant de liquidits, en soutenant les prix des actifs et
en soulageant les bilans bancaires afin quils puissent se consacrer
nouveau au financement de lconomie. Mais cette situation
pnible est ncessaire au moins pour un temps probablement
assez long sous la pression de lurgence conomique et financire
mais aussi parce que la demande sociale, de rgulation et
dintervention publique est forte et lgitime.
Ces comportements et cet tat desprit ont-ils rellement
chang ?
La rponse ne peut tre franchement positive. Le sentiment de
supriorit qui a conduit certains banquiers considrer quils
pouvaient se situer au-dessus des lois, des tats et des rgles,
fiscales et autres a pris racine et il reste encore malheureusement
prsent. Ceux qui ont vu certains dirigeants de banques venir
expliquer leurs quipes que la crise tait de lentire
responsabilit des tats, des rgulateurs ou des normes comptables
ne peuvent pas ne pas sinterroger sur lampleur du problme.
lintrieur des banques lorsque le discours invite
lirresponsabilit plutt qu lhumilit, ou lexemplarit entre
soi o tout le monde adhre un intrt bien compris, plus aucun
garde-fou ne fonctionne. Mais soyons optimistes, les garde-fous ont
repris peu peu leur place sous forme de rgles, le temps et aussi,
peut-tre et surtout les difficults, pourront faire leur uvre pour
ramener les comportements du secteur plus de mesure.
La reconqute pour les banques et les banquiers passe par
davantage de retenue dans toutes les composantes de lexercice de
leur mtier : dans la contraction de leurs bilans, dans le recentrage
de leurs activits vers lconomie relle, dans la gestion de leurs
entreprises dans la reconstitution de leurs marges et la matrise de
leurs cots et de leurs rmunrations. Cela aussi fait partie des
programmes de transformation venir. La transformation ne doit
pas tre que digitale mais aussi comportementale et guide par
le souci de servir ses clients et dtre rentable avec les mthodes
dune entreprise classique et non en recourant corps perdu aux
innovations financires et autres martingales qui permettent
damliorer le ROE3.
Mais pourquoi tant dexigences ? Parce que, on loublie souvent,
le mtier de la banque en raison de son rle, de sa nature et de ses
caractristiques a des responsabilits et des exigences propres. Une
responsabilit vis--vis de lconomie, une responsabilit
montaire et une responsabilit dans la scurit des changes et de
lpargne, par consquent beaucoup de responsabilits publiques
assumer. Cela aussi justifie et lgitime lintervention publique
lorsque lun de ces rles nest pas assur avec suffisamment
defficacit et en mme temps renforce considrablement les
challenges auxquels le secteur est confront.
La responsabilit sur la scurit des changes et des paiements
est un de ces challenges, non pas nouveau mais considrablement
accru par lexplosion des fraudes et des risques lis la
dmatrialisation.
Digital et confiance :
une relation encore construire
Le digital est un facteur de simplicit et de gain de temps pour le
client. Mais le digital dveloppe aussi des difficults nouvelles.
Prenons lexemple des fraudes la carte bancaire. Le sujet est si
proccupant que peu de statistiques en refltent laugmentation
exponentielle de ce type de fraude. Pour le client cela devient un
sujet de proccupation nouveau. On lencourage utiliser ses
moyens de paiements mais le taux dincidents qui ne cesse de
saccrotre lui fait perdre par ailleurs beaucoup de temps et gnre
du stress (plus de Carte Bancaire pendant une semaine, obtenir une
nouvelle Carte Bancaire, changer de mot de passe, faire opposition
et au final disposer de plusieurs Carte Bancaire pour se couvrir
contre de tels inconvnients). Cela altre la confiance du client
dans les moyens de paiement utiliss et lincite, phnomne
nouveau, surveiller de trs prs les oprations sur son compte car
il peroit un risque. Certaines facilits offertes par le digital
peuvent donc avoir un prix assez lev pour le client lorsquil est
victime dune fraude ainsi que pour les banques qui doivent
dvelopper et sans cesse renforcer des dispositifs et des moyens
pour assurer la scurit.
Dans dautres situations, le digital ne sest pas substitu
entirement la procdure manuelle et les duplications crent plus
de complexit que de facilit. Les exemples ne sont pas rares.
Citons ce service public de base que tout le monde pratique avec
cet exemple de procdure de rception o lon vous demande
signer la fois un formulaire papier et en plus sur un cran sans que
vous ayez la moindre possibilit de vrifier ce que vous signez.
Cela fait 3 ou 4 ans que cela dure : est-ce un projet pilote qui se
prolonge ? Et que deviennent et quoi servent ces
informations redondantes ? Si lon additionne les pertes de temps et
lagacement du client on aboutit des cots que la rvolution
digitale doit aussi semployer rsoudre et rduire pour se
rvler efficace. Cela montre quil faut du temps pour que le digital
apporte tout son potentiel mais cela montre surtout que
lintelligence organisationnelle et la capacit simplifier et
transformer lorganisation du travail sont dterminantes pour que le
digital se traduise en gains rels.
Notes
1. Nora. S, Minc. A, Linformatisation de la socit, Seuil, 1978.
2. Droit R.-P., Les hros de la sagesse, Plon, 2009.
3. ROE = Return on Equity = rentabilit du capital
Chapitre 5

Les taux dintrt nuls


et ngatifs : impact
sur le modle conomique
bancaire

La situation des taux dintrt nuls ou ngatifs reprsente un enjeu


fondamental pour le compte dexploitation des banques. En
moyenne, pour la banque de dtail, lactivit de transformation
reprsente environ les deux tiers du Produit net bancaire, la valeur
ajoute des banques. Ce chiffre est mme suprieur pour les
banques franaises et allemandes en raison des crdits immobiliers
taux fixes, largement majoritaires, dans ces deux pays. La marge
de transformation est tout simplement la diffrence entre le cot de
revient cest--dire le taux dintrt des ressources (dpts et
autres refinancements) et le prix de vente, soit le taux dintrt
auquel ces ressources sont reprtes sous forme de crdits ou de
placements.
Dans ces conditions la stratgie des banques est dobtenir des
ressources les moins chres possibles cest--dire des dpts vue
non rmunrs mais qui induisent des cots de gestion lis,
notamment les cots de collecte pour les rseaux et des
refinancements sur le march interbancaire bas cot, qui
dpendent notamment de la notation des tablissements.
Dans des proportions trs leves, surtout aprs la contraction
des bilans engages par les banques, lenjeu essentiel est celui du
prix des ressources et donc du cot de la collecte de la collecte des
dpts.
Si lon prend lexemple de la France et selon les chiffres de la
Banque de France au 31 aot 2016 tableau ci-dessous on
observe que les dpts de la clientle non financire atteignent
1 821 milliards dont prs de 650 milliards un taux de
rmunration quivalent zro. Au mme moment le taux de
lEuribor 3 mois, taux de march de rfrence pour les crdits
taux variables tait ngatif 0,27 %.

Tableau 5.1

Comptes
Livrets Autres pargne Comptes
courants Total
rglements livrets logement terme
ordinaires

montants en
Md 664 175 436 284 276 1 835

taux de
rmunration
moyen 0,04 0,8 0,35 2,74 1 0,78

Source : Banque France. Statistiques Dpts bancaires.

Nous sommes donc dans une situation o non seulement les taux
de march sont infrieurs et de loin aux taux de rmunration des
dpts mais surtout ils sont nettement infrieurs au prix des comptes
courants non rmunrs. Clairement, dans ces conditions, il est plus
avantageux pour les banques de se refinancer sur le march
financier, avec tous les risques de liquidit que la crise a rappel,
plutt quen utilisant les dpts de la clientle.
De faon schmatique, cela montre que llasticit la baisse du
prix des ressources est trs infrieure celui des taux de march et
indirectement celui des taux de crdits, dune part parce que
ladaptation est beaucoup plus lente (dpts rglements) et dautre
part parce quelle est, pour linstant en tout cas, limite un
plancher de zro. Et il faut en outre se souvenir que la collecte de
dpts et particulirement de dpts non rmunrs comporte des
cots fixes incluant les cots de la collecte rseaux et front-office
et le cot de gestion des comptes courants coteuse et exigeante
et celle des autres comptes taux rglements, sur livrets ou
terme. La baisse du cot des ressources des banques est par
consquent contrainte par, la fois une lasticit plus faible mais
aussi et surtout, par le niveau des cots de collecte et oprationnels.
Prenons un exemple pratique simple pour tenter de montrer limpact
de ce phnomne et de facto limpact sur la marge des banques.
Comme le montre le tableau plus haut, les ressources clientle non
rmunres, donc gratuites pour les banques reprsentent en
moyenne 35 % des dpts. En priode de taux plus levs comme
cela a t le cas pendant plusieurs annes disons autour de 3 %, le
fait de dtenir des dpts gratuits non rmunrs procure un
avantage trs significatif qui correspond tout simplement au taux de
march (taux de rmunration + cot de collecte et de gestion).
Considrons maintenant lhypothse raliste dun cot de
collecte et de gestion de lordre de 80 points de base. Dans la
priode prcdente, lavantage pris globalement pour les banques
franaises slevait 3 % (0,0 % + 0,8 %) soit 2,2 % sur ces
ressources soit sur 35 % des ressources clientle soit 0,35 2,2 %
= 80 points de base, un avantage que lon retrouve mcaniquement
dans les marges des banques. Dans ce cas, les banques de dpts
sont avantages par rapport celles qui refinancent une partie
significative de leurs crdits sur le march. Dans le cas contraire,
cet avantage disparat et peut mme devenir un handicap.
La marge dintermdiation est donc affecte non seulement par la
faible lasticit la baisse de la rmunration de dpts clientle
mais surtout parce que le cot de gestion et de collecte na pas
chang en dpit de la baisse des taux. La diffrence que lexemple
simple exprime ci-dessus correspond, toutes choses gales par
ailleurs, limpact sur la marge dintermdiation. cela sajoute
le fait que les excdents de dpts dposs dans les banques
centrales sont facturs aux banques avec un taux ngatif.
Pourtant, le problme ne se limite pas celui de la marge. Car,
en outre, les leviers la disposition des banques pour reconstituer
ou maintenir leurs marges entrent en contradiction directe avec les
rgles prudentielles et les principes de renforcement de la solidit
des banques.
Premier levier : emprunter sur le march pour refinancer
les crdits au lieu de recourir aux dpts clients : cela
contribue accrotre le risque de march et de liquidit,
en cas de blocage du march interbancaire, et accrotre
le volume des bilans.
Deuxime levier : accrotre le volume des crdits et des
crdits ou financements risques mieux rmunrs car
plus risqus, ce qui accrot les risques de contrepartie.
Restent alors deux autres leviers principaux :
Rduire trs rapidement la rmunration des dpts
rmunrs tels que les livrets comme cela a t le cas
chez ING Direct et Santander, les deux grands
spcialistes du livret rmunrs en Europe et pourquoi se
priver de facturer les dpts (seules, il est vrai, les
banques suisses sy sont risques). En attendant ce sont
les frais de tenus de compte qui ont t reconsidrs la
hausse pour couvrir une partie des frais de gestion de
compte.
Rduire les cots. Cest ce que la banque en ligne fait
pour rduire les cots douverture des comptes courants
suivi par la plupart des grandes banques qui rivalisent
pour moderniser leur approche et faciliter louverture de
compte en ligne et raccourcir les dlais douverture (le
compte courant Express du Crdit Agricole). Cette
volution devrait contribuer amplifier encore davantage
la baisse de frquentation des agences. Ct gestion
oprationnelle, les rgles et principes de scurit,
lenvole des fraudes psent encore sur les cots et les
back-office, malgr des investissements dans la
numrisation des documents, lautomatisation des tches
et des contrles na pas ralis de progrs significatif.
Les conomies dchelle en matire de back-office sont
gnralement dcevantes en pratique car la mutualisation
et lautomatisation butent sur la gestion du contact et les
interactions avec le client, qui exigent pour linstant du
temps et des ressources nombreuses qualifies et
disponibles.
Deuxime effet des taux ngatifs
impact direct sur le mtier
de la banque
Cet effet est dcrit en dtail par Patrick Artus1. La baisse des taux
entrane normalement un recul de la demande dobligations et la
contraction des investisseurs en obligations en particulier en
assurance-vie traditionnelle. Les pargnants se reportent vers les
placements liquides et montaires (dpts bancaires) au dtriment
des obligations ce qui conduit lintermdiation du financement
des tats et autres dficits publics par les banques comme cest le
cas depuis longtemps au Japon.
Cette substitution dactifs liquides aux obligations sobserve
dj dans dautres pays et concerne tous les segments de la
clientle, mnages, entreprises et institutionnels. Dans ces
conditions, ce phnomne a deux consquences. La premire est
une diminution de la demande en obligations et une forte
contraction des volumes pour les collecteurs en obligations
traditionnels. On observe par exemple une baisse rgulire de la
collecte dassurance-vie depuis 2011 car les pargnants se
reportent vers les dpts bancaires et cela se retrouve presque
linairement dans la progression du volume des dpts clientle
surtout partir de 2014. Ds lors lpargne se retrouve sur les
bilans bancaires et transforme par les banques en achats de titres
et obligations publics. Ce serait donc une transformation profonde
des bilans bancaires et des risques avec un impact significatif et
ngatif supplmentaires sur les marges bancaires et une volution
contradictoire avec la contraction des bilans rendu ncessaire par
les ratios de levier et les exigences en capital.
Le cas des banques en ligne face
la chute des taux
Leffondrement des rendements sur les produits dpargne a fait
fondre les sources de revenus de Boursorama, ING Direct et autres
banques en ligne qui doivent se diversifier, fidliser et augmenter
leurs PNB par client pour sauvegarder leur rentabilit.
Mises en difficult par la baisse des taux de rendement et bientt
concurrences par des no-banques 100 % mobiles, les
banques en ligne franaises se trouvent un moment charnire de
leur histoire. Elles doivent rapidement diversifier leurs sources de
revenus en largissant leurs gammes de produits, tout en amliorant
encore lexprience client en ligne pour lutter contre larrive des
nouveaux acteurs sur le march.
Les banques en ligne franaises se sont lances dans les annes
2000 en misant dune part sur des cots moindres que celles des
banques traditionnelles, grce labsence de rseaux dagences
physiques et dautre part, sur une gamme de produits trs peu
tendue, principalement dpargne, pour collecter les fonds
destins assurer leur financement. Collecter de lpargne tait
encore rentable avec des taux 7 ou 8 %, mais aujourdhui, avec
des taux proches de zro, la marge dintrt des encours de comptes
courants ou dpargne est quasiment nulle.
Deux sources de revenus taries
Outre une marge dintrt en berne pour les banques, la baisse des
taux a aussi pour consquence de rendre de moins en moins
attractifs les produits dpargne aux yeux des clients et donc
potentiellement de ralentir la progression des encours sous gestion.
Or les frais de gestion prlevs sur les sommes places en
assurance-vie constituent lune des principales sources de revenus
des banques en ligne telles que ING Direct et Fortuneo notamment
mais le rendement des contrats tant de moins en moins intressant
le potentiel de collecte est destin se rduire.
Les deux sources principales de revenus des banques en ligne
sont donc mises mal, alors mme que leurs modles sont encore
assez peu rentables. Il faut compter environ 500 euros de cot
dacquisition par client pour une banque en ligne alors que chaque
client gnre peine entre 100 euros et 200 euros par an de produit
net bancaire, contre 300 euros de cot dacquisition et en moyenne
500 euros de PNB pour une banque traditionnelle. La banque en
ligne rentabilise donc bien moins rapidement lacquisition de ses
clients que ses concurrentes traditionnelles.
Un dsavantage dautant plus pnalisant que le taux dattrition est
linverse plus lev chez les banques en ligne. Ceci est logique
avec un client en gnral qui souscrit chez elles un ou deux produits
maximum en moyenne contre 6 ou 7 dans les banques
traditionnelles et un lien de fidlit par consquent plus faible.
Diversification pour les banques
en ligne : crdit immobilier et courtage
en ligne
Pour pallier la baisse des taux, les banques en ligne rinventent leur
business model en diversifiant leur offre et surtout en la compltant.
Boursorama dabord puis ING Direct suivi par Fortuno, se sont
lancs dans le crdit immobilier en ligne pour augmenter leurs
revenus par client et surtout fidliser leur clientle. Mais cela
demande du temps et un savoir-faire notamment en matire de
risques alors que lrosion du PNB ne leur permet pas dattendre.
La volont des banques en ligne est aussi de montrer quelles
peuvent proposer toute la gamme de produits et se positionner
comme de vritables banques de dtail universelles. Nous
voulons tre identifis sur le crneau et montrer que nous ne faisons
pas que du compte courant , confirme lun de ses responsables.
Mais cest un challenge rendu difficile par des taux de crdit qui
ont chut en mme temps que les marges, malgr laccs des taux
de refinancement trs bas.
Les banques en ligne acclrent aussi sur les activits de
courtage en ligne qui peuvent tre gnratrices de commissions
leves. Il sagit de lactivit de base de Boursorama, mais elle est
moins dveloppe chez ses concurrents directs. Lacquisition par
Fortuno de Keytrade, un broker en ligne belge relve de cette
logique : complter et largir la gamme de produits en ligne et se
doter dune source de revenus complmentaire tout en fidlisant les
clients. linverse du crdit la consommation qui est un mtier
difficile parce que gnrateur de risque de contrepartie et exigeant
un savoir-faire en matire de recouvrement, les produits
dinvestissement sont les plus rentables pour la banque en ligne
comme en banque de rseau traditionnelle gnrant le plus souvent
des commissions dintermdiation.
Notes
1. Artus. P, Revue dconomie Financire, mars 2016.
Chapitre 6

En qute dun nouveau


modle conomique

Les banques et le secteur bancaire tout entier sont confronts de


multiples challenges simultans et parfois contradictoires :
contraintes rglementaires fortes, volutions technologiques et
concurrentielles trs rapides, dficit de confiance durable,
politique de la BCE et de taux dintrt dfavorables aux marges
dintrt.
Cette situation nest pas tenable dans la dure et provoque des
transformations profondes dans lorganisation et la manire
dexercer le mtier. La crise de 2008 nest pourtant pas encore
digre car de nombreux tablissements ont leur bilan encore
charg en crances douteuses, ont besoin de capital neuf pour
satisfaire les ratios rglementaires mais nont pas la rentabilit
suffisante pour gnrer organiquement le capital dont elles ont
besoin. Dans ce processus de transformation du secteur, des
tablissements vont soit disparatre soit sadosser par voie de
rapprochement. Dans ce mouvement, des arbitrages sont
ncessaires pour rduire les capacits et les adapter au march,
pour arrter des activits non rentables ou pour cder des mtiers
priphriques ou pour reconstituer leur capital. Le secteur dabord
se transforme par le haut par des oprations structurantes qui sont
indispensables pour solidifier lensemble du systme bancaire, sa
solvabilit et sa rsistance aux chocs dans une conomie marque
par plus de volatilit et de risque.
Mais cette transformation doit galement seffectuer en
profondeur au sein de lorganisation des banques pour faire voluer
leur business model qui est remis en cause sous plusieurs angles et
retrouver un niveau de rentabilit capable de rmunrer le capital
qui leur est indispensable et supporter le cot du risque inhrent au
mtier.
Pour cela elles doivent agir sur leurs revenus en se redployant
selon des parcours clients et des accs que la rvolution digitale
rend possible. Ces investissements sont indispensables pour rester
comptitifs mais ils sont, aussi et surtout, le moyen dune extension
et dune monte en gamme des services pour les clients, de pouvoir
rpondre aux attentes et proposer les solutions les plus rentables.
Ceci signifie aussi que les banques devront profondment revoir
leurs tarifications pour sans doute les augmenter, facturer le
service, facturer le conseil et mieux adapter les tarifs la valeur
apporte au client.
Du ct des cots, leffort raliser est encore plus
considrable. Il touche lorganisation et aux structures des
banques qui sont trop lourdes et trop coteuses. La productivit du
secteur, qui est un sujet rarement abord, est trop faible et le
progrs technique et numrique devra se traduire par des rductions
probablement trs importantes en effectifs en mme temps que les
comptences devront tre dveloppes pour suivre cette monte en
niveau et en gamme des services apports aux clients.
Les volutions de la relation client
lheure du numrique
Comment les banques vont-elles sadapter ? Comment peuvent-
elles rinventer leur relation client dans ce nouveau contexte ?
Constat pralable : les canaux distance simposent aujourdhui
dans les interactions entre les banques et leurs clients, et sont plutt
sources de satisfaction. Les Franais ont en effet de plus en plus
recours au Web pour consulter leurs comptes, sinformer sur les
produits ou raliser toutes sortes doprations bancaires simples ou
complexes. Le succs des canaux digitaux sexplique en grande
partie par lessor du smartphone et son utilisation croissante au sein
de la population franaise. Le secteur bancaire doit donc tre au
rendez-vous du digital pour intgrer efficacement les nouveaux
canaux son offre.
Mais cela ne suffit pas amliorer la qualit de la relation entre
les clients et leurs banques. Le niveau de confiance des clients dans
leur banque principale est mdiocre tout comme le taux de
recommandation spontane, qui reste ngatif, sauf pour les banques
en ligne malgr une lgre amlioration en 2015. titre de
comparaison, lindice de recommandation de Metrobank au
Royaume-Uni atteint presque 80 %, et celui des sites de vente en
ligne aux tats-Unis presque 45 %.
Cette relation client en berne doit dautant plus alerter les
banques quelles font face une multitude de nouveaux acteurs
venant petit petit empiter sur leur chane de valeur : agrgateurs
de comptes, tablissements de paiement, plateformes de
crowdfunding, Fintech, oprateurs de tlphonie. Plus rapides dans
linnovation, plus agiles, plus en ligne avec les volutions
socitales et moins contraints, ils sont plus en mesure de rpondre
aux attentes des clients dans la sphre digitale. Et si leurs parts de
march sont ce jour, marginales, la menace que les Fintechs et
autres acteurs font peser devient relle : les enqutes montrent que
prs dun tiers des clients serait en effet prt ouvrir un compte
bancaire ailleurs que dans une banque traditionnelle.
Pour se transformer, les banques doivent travailler pour
construire une offre de services et une valeur ajoute nouvelle, et
celle-ci passera par trois axes de dveloppement :
Premier axe, la digitalisation : Les clients sont de moins en
moins nombreux avoir recours aux services de leur agence car
leurs oprations courantes sont en effet ralises via les canaux
digitaux, et ils peuvent sils le souhaitent tre en contact avec leurs
conseillers par tlphone ou mail. Les banques en ligne le
dmontrent : la plupart des produits et services peuvent tre
consomms en ligne sans intermdiaire et de faon largement
autonome par les clients. Le dveloppement de la banque en ligne
seffectue rapidement au rythme des usages des clients. La
multiplication des possibilits techniques de mise en relation, de
distribution, de gestion transactionnelle, transforme aussi les units
de middle et back-office. Lintelligence artificielle, la numrisation,
le Big data, simplifie, fiabilise, prpare, documente le travail des
conseillers en agence ou en ligne et autres gestionnaires des
oprations de back-offices des banques. Dans cette perspective, les
multiples implantations des banques pourraient tre un atout,
condition den repenser le rle. Elles pourraient retrouver de la
valeur ajoute aux yeux des clients en se positionnant davantage
comme de vritables lieux de conseil, ce qui correspond dailleurs
aux attentes dune grande partie de la clientle. Cest une
opportunit pour les banques, elle repose sur une redfinition du
rle et du profil non pas seulement des agences elles-mmes mais
aussi des conseillers bancaires.
Deuxime axe, les conseillers, leurs comptences et donc le
conseil : par la confiance quil incarne, sa stabilit, sa
connaissance du client et ses attentes, sa capacit synthtiser les
informations de plus en plus multiples et complexes et ses
comptences techniques, le conseiller bancaire de demain pourra
apporter la valeur que les Fintechs napporteront pas. Lorsquils
sont interrogs, les clients attendent de leur conseiller avant tout
des comptences techniques solides, ainsi quune bonne relation et
de la disponibilit. Car le relationnel ne fait pas tout, ce qui
importe cest une approche globale des besoins du client et de ses
intrts, ce qui suppose une matrise suffisamment tendue des
questions financires et de la pluridisciplinarit. Leffort de
dveloppement des comptences doit mettre laccent sur les
connaissances juridiques, fiscales, financires en matire de crdit
comme dassurance pour acqurir la capacit de conseiller
valablement les clients dans leur gestion quotidienne ou
patrimoniale. Aujourdhui ces comptences sont trop exclusivement
centres sur la technique des produits et insuffisamment sur la
comprhension du besoin et de lintrt du client.
Troisime axe, la relle matrise de linformation client,
bancaire et non bancaire. Ceci afin dtre en mesure non seulement
de mieux cerner et segmenter les clients et leurs attentes, mais aussi
pour leur proposer de nouvelles offres rellement personnalises,
qui valorisent la marque et lancrage de la banque dans les lieux de
vie avec lesquels elle change. Lenjeu est majeur pour permettre
aux banques dexister dans un monde o linformation est
surabondante. Et les efforts mener en terme de data analytics et
aussi de meilleure connaissance des clients sont la mesure de cet
enjeu, pour des entreprises bancaires parfois peu agiles et souvent
emptres dans des systmes dinformation lourds et complexes.

Une rentabilit durablement dgrade


qui acclre les transformations
La situation sest non seulement dgrade mais il devient urgent de
la remettre dquerre. Dans le courant de lt 2016, alors que les
taux dintrts nuls et ngatifs ont commenc srieusement
attaquer les comptes dexploitation bancaires, Le Prsident du
directoire de BPCE, Franois Prol, sest dclar inquiet
certains gards, en ce qui concerne le secteur bancaire europen,
que les taux dintrt ngatifs dans la zone euro posaient un
problme majeur car ils limitaient les marges bnficiaires des
banques des niveaux qui ne sont pas viables long terme .
En 2009 il ny avait aucun doute sur ce quil fallait faire , a-t-
il ajout. Je pense quil sagit dune situation plus difficile pour
les banques (maintenant) car elles vivent des transformations
fondamentales, dans un environnement qui est incroyablement
difficile en raison des taux dintrt ngatifs.
Les propos de Franois Prol concernant les taux dintrt
ngatifs figurent parmi les dclarations les plus fortes de la part
dun responsable dune grande banque de la zone euro depuis que
la Banque centrale europenne (BCE) a ramen un peu plus
profondment son taux de dpt en territoire ngatif, pour inciter
les banques europennes prter davantage.
Lquation conomique des banques franaises est dsormais
clairement pose. Le coefficient dexploitation des banques
europennes qui se situe aux environs de 70 % en 2015 devrait se
dgrader progressivement toutes choses gales par ailleurs sous
leffet des taux dintrts trs bas et de rductions de cots qui se
font attendre malgr les annonces successives et ininterrompues de
rductions deffectifs. Compte tenu de la difficult pour les banques
gnrer une marge dintrt satisfaisante dans ces conditions,
mme en prenant davantage de risques il est possible destimer la
perte de marge dintrt jusqu 30 % de son niveau actuel ce qui
correspondrait une baisse de 20 % du PNB en moyenne tous
mtiers confondus. Dans ces conditions le bnfice net
dexploitation du secteur serait proche de zro ou ngatif selon les
banques.
Quelles sont les marges de manuvre disponibles pour desserrer
ltau qui menace la viabilit des banques ? Un premier levier dj
luvre depuis longtemps est leffet de linertie des rsultats des
banques aux volutions conomiques et financires. Une partie
significative des rsultats est issue dencours porteurs dintrt
taux fixe ou de conditions tarifaires et taux dintrt historiques qui
continuent avec retard dexercer un effet positif sur les rsultats.
Cela donne du temps aux banques pour adapter leur business
model. Mais ce temps est dj compt car cela fait dj plusieurs
mois que les rsultats des banques bnficient de linertie de leurs
encours de crdits ou dactifs.
Sagissant des revenus, les banques vont devoir intgrer la
baisse inluctable et durable des revenus de transformation, cest-
-dire de leur activit classique qui consiste transformer les
dpts de la clientle en crdits. La faiblesse durable des taux
dintrt mais aussi les ratios de liquidit et en particulier le NSFR
(ratio de liquidit long terme) tirent la baisse les revenus
dintermdiation de faon trs significative et structurelle. Cela est
vrai sur les revenus dintrt sur crdit taux fixe, mais aussi sur
les taux variables qui comportent aussi le risque (et donc le cot du
risque en cas de protection) de hausse et donc de dfaillance des
emprunteurs.
Pour ce qui concerne les commissions, les banques sont
confrontes plusieurs tendances contradictoires.
Dune part les facturations multiples dveloppes dans la banque
de dtail spcialement en France ou le cross-selling et la
multiplication de produits ont permis daugmenter le niveau des
commissions. Mais dautre part et linverse, la comptition mene
entre tablissements et notamment par les banques en ligne tend
vers la gratuit des services de base tels que la tenue de compte,
carte bleue, paiements et tire la baisse les commissions
encaisses. Ce phnomne est renforc par le fait que seulement
environ 30 % des clients paient le tarif affich compte tenu des
remises, prquations et autres gestes commerciaux.
Cette situation ne peut pas durer et exige des plans de
transformation immdiats. Quelques banques ont soudainement
chang de pied au cours des derniers mois pour facturer la tenue de
compte, (BNPP, ING direct) pour couvrir une partie des frais en
particulier pour les frais et les frais bancaires sont appels
augmenter encore en 2017 et au-del.
En ralit, la tarification bancaire est appele se transformer
progressivement pour saligner sur celle des entreprises de
services. La facturation actuelle devra probablement tre refondue
de fond en comble dabord pour faire le tri entre les services qui
ont une valeur pour le client et ceux qui en ont moins et aussi pour
remettre de lordre dans son application de sorte que les tarifs
soient rellement appliqus et les remises commerciales plus
rationnelles. Ensuite, il sagit de facturer davantage en fonction du
cot de revient. La facturation pratique aujourdhui par les
banques est largement dconnecte des cots rels de revient.
Remettre plat la fois la valeur pour le client et le cot des
produits et des services rendus est un vaste chantier urgent. Ct
gamme de produits et services le temps est venu de faire le tri pour
ne garder que les produits les plus rmunrateurs. De ce point de
vue le dveloppement de nouveaux services est un levier
indispensable pour gnrer des revenus additionnels. Ct cots, il
sagit de dvelopper le contrle de gestion dans les banques qui
reste malgr de nombreux progrs encore sous dvelopp.
Ce chantier est rellement stratgique car il doit permettre la
fois daboutir une meilleure adquation des gammes de produits
et services aux besoins de la clientle, de rduire les cots lis la
gestion et la maintenance de gammes de produits obsoltes,
dacclrer le dveloppement de nouveaux services et sur la base
dune meilleure matrise et connaissance des cots, de facturer le
juste prix des services rendus.
Les commissions encaisses par les banques franaises slvent
environ une douzaine de milliards deuros, ce qui reprsente
proportionnellement de 20 25 % de leur PNB en banque de dtail.
La transformation de la facturation et de la composition de revenus
provoque par la baisse des taux dintrt livre exige deux types
dactions simultanes qui sont la rduction des cots combine
avec une remise en ordre et une augmentation des facturations.
Les proportions, mmes si elles sont approximatives sont
connues. Le maintien de taux dintrts bas devrait conduire une
baisse tendancielle du PNB de lordre de 20 % qui ne pourra tre
compense que par la restructuration et la rduction des structures
et des cots et par une facturation des services transforme et
augmente. La forte concurrence entre banques montre nanmoins
que le levier de la facturation, bien que ncessaire, reste plus limit
par rapport celui des cots.
En ralit, la problmatique du compte dexploitation des
banques est une combinaison de variables interdpendantes parmi
lesquelles :
Le niveau du capital (fonds propres).
Le rendement du capital.
Le total de bilan.
Les secteurs dintrt.
Les commissions sur produits et services.
Les revenus de trading.
Les cots.
Les cots du risque.
Le schma ci-dessous dcline les principales variables qui
composent le rsultat et la rentabilit des banques. Il montre que les
principaux leviers disponibles se situent dans la transformation de
lorganisation et des ressources internes.
Figure 6.1 Dynamique du compte de rsultat des banques

Le niveau de capital rendu ncessaire par les exigences de


solvabilit requiert un niveau de rentabilit suffisant, lequel
rclame un niveau de PNB relativement stable et un cot du risque
stable. Les stress tests raliss en 2016 par lEBA1 ont montr
quune situation conomique dprime mais sans plus aboutirait
des pertes dexploitation significatives pour nombre de banques
europennes participantes aux tests. Les tests ont t considrs
comme probants car ces pertes ds lors quelles sont temporaires
nentament les ratios de solvabilit que de faon limite. Mais les
tests ont t fonds sur les hypothses macroconomiques
classiques comme si seules les variables macroconomiques
pouvaient venir perturber lquilibre des banques. Est-ce que les
indicateurs macroconomiques classiques (croissance, emploi,
etc.) expliquent la crise de 2008 ? Ce nest que dans les scnarios
de stress quil a t tenu compte des problmatiques spcifiques
lies aux taux dintrts, lexcs de concurrence, la volatilit,
aux risques politiques, en somme lexposition aux risques rels
des banques qui peuvent affecter la vritable valeur des actifs
quelles portent dans leurs bilans.
Mais le discours lui est bien plus significatif. La BCE, lautorit
Bancaire Europenne et le FMI ont tour rle et plusieurs
reprises appel une profonde restructuration du secteur bancaire.
Ces institutions mettent laccent sur la variable principale : les
cots. Lanalyse est simple et implacable : certes les banques ont
fait preuve de rsilience et constitu un stock de capital qui les rend
davantage capables de rsister aux chocs. Mais les problmes
restent nombreux et ils demeurent. La qualit et le volume des actifs
sont revoir et lassainissement est loin dtre termin : les
banques portent encore plus de EUR1 000 milliards dactifs non
performants qui naturellement psent sur la rentabilit des banques
et bride leur capacit produire de nouveaux prts. En dautres
temps, avec des taux dintrt plus levs, cette situation aurait t
assainie par des passages en perte massifs. Mais ce type
datterrissage ne serait pas support en raison des volumes
concerns et des interdpendances du systme. Les taux de
refinancement maintenus un faible niveau sont l pour permettre
de supporter le choc, mais cela ne suffit pas, encore faut-il
dbarrasser les banques de ces actifs qui sont en quelque sorte un
hritage non rgl de la crise. Car, dfaut, ils pseront
durablement sur lquilibre conomique des banques et de
lconomie en gnral. Le rendement du capital dans ces conditions
est de 6 % alors que le cot du capital atteint prs de 10 % au
deuxime trimestre 20162.
Le problme du volume des actifs et du total de bilan encore trop
lev est videmment li celui des actifs non performants.
Lassainissement des bilans aurait plusieurs vertus, il conduirait
limiter lexposition, relever le rendement des actifs et redonner de
lair et donc une capacit de financement plus grande pour un
niveau de fonds propres quivalents. Pour acclrer le nettoyage
des bilans, les banques doivent entreprendre une gestion plus active
des encours non-performants et par elles-mmes et sous la pression
des superviseurs. En mme temps des initiatives sont ncessaires
pour encourager le dveloppement dun march secondaire, march
sur lequel les fonds dinvestissement ont naturellement un rle
jouer.
Mais lassainissement ne garantit pas la transformation du
business model. La grande transformation russir est celle des
structures et des cots.
Rduire drastiquement les cots
Le premier dfi est structurel. Le diagnostic du FMI3 sur le sujet
des banques europennes est clair. Mme dans un scnario de
rebond de la croissance et dune hausse des taux de 50 points de
base, le FMI estime que 30 % des banques europennes
reprsentant 7 600 milliards dactifs resteraient peu profitables
avec une rentabilit des capitaux infrieure 8 %. L aussi le poids
des crances douteuses est prsent comme un frein lever en
priorit, mais cela ne suffit pas.
La consolidation du secteur et la restructuration des rseaux et
des organisations est le grand chantier engager pour reconfigurer
le secteur bancaire du futur. Il prendra du temps et a besoin dtre
anticip et prpar. La rationalisation des structures, la
transformation digitale et organisationnelle des processus, la
restructuration des rseaux et, rsumons-le, loptimisation du
fonctionnement du secteur prsentent un norme potentiel. La seule
restructuration des rseaux que le FMI calibre hauteur de 30 % de
fermetures dagences reprsenterait 18 milliards de dollars
dconomies annuelles pour les banques europennes. Ce serait le
moyen le plus sr et le plus sain de reconstituer largement leur
capital et de retrouver leur capacit financer lconomie et de
recrer de la monnaie, rle que la BCE a pris en charge depuis
2008. Lenjeu est donc de taille.
Quels cots ? La structure des cots bancaires est la fois
simple et stable dans le temps mme si elle varie un peu dun
mtier un autre : 60 % des cots sont en moyenne des frais de
personnel, 15 20 % sont consacrs aux infrastructures et
investissements technologiques, 5 10 % aux frais commerciaux et
marketing et 10 % au reste des frais gnraux, y compris
limmobilier. Bien entendu, des variantes existent entre banques,
entre mtiers et types dimplantations mais les proportions sont
quivalentes dans la dure et surtout cette structure de cots na pas
beaucoup volu au cours des 25 dernires annes. Dans la mesure
o les frais de personnel sont largement les plus importants, Il est
utile de dire un mot des rmunrations moyennes du secteur
bancaire pour rappeler quelles sont les plus leves de tous les
secteurs et branches professionnelles lexception du secteur
raffinage. Les statistiques de la Dares4 ne sont pas publies trs
rapidement mais elles ont le mrite dtre compltes et
indiscutables : la rmunration moyenne du secteur des activits
financires et dassurance (822 000 salaris) slve 4 484 euros
bruts mensuels, soit le plus lev lexception de la branche du
raffinage (9 200 salaris) et 54 % suprieur la moyenne nationale
(avec un indicateur de dispersion lev). Un esprit simpliste avec
un raisonnement un peu rapide pourrait rapprocher ces chiffres des
taux de satisfaction client ou du niveau de rputation ou mme de
lvolution de la productivit bancaire. Certes, le sujet mriterait
un approfondissement, mais coup sr et bien que difficile
aborder, le sujet des rmunrations bancaires est une variable
importante dans lquation des transformations venir.
La variable principale est celle des effectifs. Leur niveau est
directement li aux mthodes de travail, aux processus et au
management, trois facteurs qui font lobjet des programmes de
transformation que les banques engagent et qui seront dvelopps
dans notre troisime partie.
La banque est une activit de service au sein de laquelle les
gains de productivit napparaissent pas spontanment lors de
lintroduction dun progrs technique ou organisationnel
contrairement aux secteurs industriels par exemple. Par consquent,
cest au moment de la rduction deffectifs et du constat quune
mme activit peut tre ralise avec le mme niveau de prestation
mais avec des moyens infrieurs que ces gains sont effectivement
constats.
Dans leur recherche dconomies deffectifs et de frais de
personnel les banques ont leur disposition toute la gamme des
mthodes classique dans ce domaine : standardisation,
centralisation des oprations et des fonctions de support,
externalisation et sous-traitance, lean management. Mais le secteur
bancaire peut aussi gagner considrablement en faisant un gros
effort de simplification, de dbureaucratisation, dagilit des
processus de travail, de renforcement de la coopration et en
ralisant un important investissement dans le management
oprationnel et le management de projet.
Lenjeu pour les banques rside donc pour lessentiel dans leur
capacit interne se transformer, russir leur mue avec efficacit
cest--dire avec des exigences fortes en matire de dlais et de
rsultats. Cest un programme complexe auquel toutes les banques
ne survivront pas. La transformation du secteur sinscrit dans
plusieurs tendances et volutions stratgiques majeures
concomitantes et interdpendantes o les acteurs vont devoir oprer
de vrais choix stratgiques dont on sait quils seront dcisifs sur
leur avenir.
Le premier levier est le temps. Cest une situation paradoxale
dans laquelle les banques ont a priori la possibilit de grer les
transformations tout en ayant la capacit de les financer grce la
relative inertie de leurs rsultats. Pourtant la course a dj
commenc et il sagit dune course de vitesse. En 2016, dans la
plupart des banques de dtail le taux dintrt port par les encours
de crdits et les diffrents actifs baissait mcaniquement de 30 50
points de base par semestre sous leffet conjugu de larrive
chance dencours anciens et de la baisse des taux. Dans le mme
temps, la baisse des taux de refinancement na pas t toujours
aussi rapide malgr la baisse des taux et les programmes de
refinancement de la BCE. Dans ces conditions, les marges
dintrts ne pourront pas toujours tre maintenues. Il parat donc
clair que les investissements en transformation pour la fois rester
comptitifs et rduire fortement les cots futurs doivent tre
raliss maintenant tant quils peuvent encore tre financs par les
marges actuelles. Par consquent, les banques les plus engages
dans leur transformation, les plus avances dans leur vision du
modle du futur et les plus efficaces et rapides dans la mise en
uvre de leurs projets en sortiront gagnantes. Anticipation,
ralisme dans la vision, efficacit dans lexcution sont donc les
cls du futur pour les banques. Et pour beaucoup dentre elles il
sagit dun challenge compltement nouveau.
Le cas ING : une transformation radicale
pour acclrer vers la banque de demain
Sous la pression dun environnement conomique et financier
dfavorable, ING veut acclrer sa transformation digitale, engage
depuis 2014.
Sa dmarche est btie sur une vision radicalement nouvelle des
services et des structures bancaires. Cela engage ING dans une
stratgie claire et communique qui attire invitablement lattention
par limpact quelle a sur lorganisation existante avec une
rduction prvue de plus de 10 % de ses effectifs.
Le choix fait par ING est celui dun niveau de standardisation
indit en crant une plateforme unique pour plusieurs pays
europens (pour les marchs domestiques du Benelux en fusionnant
les diffrents rseaux et activits de banque de dtail des Pays-Bas
et de la Belgique) pour les autres pays secondaires du groupe en
Europe (comprenant la France, lEspagne, lItalie, la Rpublique
Tchque et lAutriche). Cette plateforme de produits et services
bancaires unique concevra et grera tous les produits et service de
faon centralise et les proposera via les canaux digitaux. Cest
faire lhypothse dune harmonisation rglementaire et dusages
clients et de pratiques quivalentes dun pays un autre au
moins pour des segments de clients classiques. Seule la distribution
cest--dire le marketing pourra tre dcentralise et adapt en
fonction de la concurrence et des prix. Cela signifie quune usine
centralise distance pourra crer, produire et grer tous les
produits bancaires et les distribuer en ligne partir dune
plateforme unique. En termes de cots, cest videmment une
rupture trs importante car la standardisation et la centralisation
permettent de rduire considrablement les cots de traitement
unitaire lchelle europenne. Enfin, la digitalisation complte
des processus dans le cadre de ce nouvel investissement seffectue
avec une remise plat complte et une simplification des produits.
la base de cette stratgie, il existe une vision relativement
partage par nombre de banquiers mais cest un pari oprationnel et
financier en termes de ralisation et de retour sur investissement.
Cest aussi un pari en matire dharmonisation rglementaire
alors que la plupart des produits bancaires obissent encore
largement des rgulations locales. Cest aussi le pari dune
harmonisation des usages avec lobjectif de proposer les mmes
services partout en ciblant a priori une clientle qui utilise des
produits simples transactionnels avec un accs uniquement digital.
Cest galement lhypothse que cette cible de clientle pour tre
rentable car elle achtera dautres produits plus rmunrateurs que
les seuls services transactionnels. Cest enfin un pari sur la
confiance dune relation entirement distance et offshore. Ce cas
est lexemple dune rponse forte aux nombreux challenges du
secteur avec lopportunit de construire un modle profondment
nouveau. Il montre aussi lampleur et lurgence des transformations
et lexigence dune forte rduction des cots.
Toutefois, cette situation est le lot de la plupart des
tablissements europens et rien ne laisse penser que ces derniers
soient dans une meilleure position pour laffronter. Dans ces
conditions, il est intressant de sattarder sur la vision anticipatrice
et volontariste de la banque nerlandaise : plutt que dattendre que
la situation devienne intenable jusqu la chute de sa rentabilit,
elle prfre entreprendre ds aujourdhui les transformations alors
quelle est dans une position de force et dispose de temps pour
mener bien son projet.
Naturellement, ce raisonnement entrane de nombreux et
difficiles changements mme si les suppressions demploi sont
tales dans le temps et remplaces par dautres fonctions,
notamment dans le dveloppement de la banque digitale et mme si
elle est accompagne de trs importants investissements. Car ne
rien faire ou pratiquer par simples adaptations de court terme
napparat pas comme une solution viable moyen terme car elle
exposerait des difficults plus profondes, des mesures plus
brutales prendre et surtout au risque de ne pouvoir raliser les
investissements ncessaires temps.
Il y a dans la dmarche dING lide quune course de vitesse est
engage et quelle conditionne la survie terme des banques. La
stratgie est ambitieuse et expose ING de nombreux risques, en
raison des profonds changements quelle implique, alors que la
banque semble aujourdhui dans une situation relativement
confortable, incitant plutt lattentisme. Elle a pourtant le mrite
de dessiner une rponse pragmatique une volution du monde
bancaire en mobilisant les moyens ncessaires pour y faire face. Le
schma ci-aprs exprime la vision dING sur les volutions en
cours et le sens que la banque donne aux transformations engager
(source : ING Think Foward Strategy, 2015).
Notes
1. EBA : European Banking Association.
2. Lhistoire a prouv que les investisseurs actions ne demeurent fidles que si le
rendement quils tirent durablement de leur investissement est suprieur celui quils
auraient peru sils staient contents dinvestir dans des titres sans risque, type emprunts
dtats. Intuitivement, le cot du capital rsulte de laddition dune prime de risque au taux
sans risque. Aussi, il est communment admis que la rmunration servie par une action
dpasse celle dune obligation, lcart reprsentant la prime de risque. Il est vrai que, tant
que la prime de risque est reste stable dans le temps, seule la volatilit des taux sans
risque, rmunrant les emprunts dEtat, a fait bouger le cot du capital. Ainsi, lorsque les
taux sans risque en France se situaient autour de 6 %, le cot du capital exig par un
investisseur en actions se situait autour de 10 %. Toutefois, une analyse historique nous
rappelle que la prime de risque peu elle aussi bouger. Dans le pass, la prime de risque a
connu des records, lorsque les investisseurs se sont mis douter des marchs actions. Si
une telle situation venait se reproduire dans le futur proche, le cot du capital pourrait
augmenter significativement, du fait non seulement de la remonte de taux sans risque (qui
ont rcemment atteint des points bas historiques, et de ce fait ne peuvent que remonter),
mais aussi dune remonte de la prime de risque. On ne le dira jamais assez, une rentabilit
des fonds propres infrieure 10 % peut se rvler insuffisante couvrir le cot du capital,
et donc contribuer restreindre laccs des metteurs au march actions.
3. FMI, Rapport sur la stabilit Financire dans le monde, octobre 2016.
4. DARES, Les salaires par secteur en branche professionnelle en 2013, avril 2016.
Partie 2

Transformer pour
prenniser

Transformer, oui, mais quelles transformations pour le secteur


bancaire ? Une brve revue de mtiers bancaires met en effet en
vidence, pour chaque mtier de la banque, des opportunits et des
contraintes trs diffrentes.
Dabord, la banque de dtail, le cur du mtier, est profondment
transforme par la rvolution digitale qui bouleverse la relation
client et les modes distribution tout en offrant un potentiel trs
important de rduction de cots. Cette situation nouvelle est
amplifie par un environnement concurrentiel plus ouvert et une
courbe de taux dintrt dfavorable. Elle place ce mtier au
centre des proccupations stratgiques et des programmes de
transformation qui uvrent une reconfiguration profonde du
secteur.
Ensuite, la gestion de lpargne et dactifs voit ses principales
difficults venir dune pression sur les marges de gestion et
dintermdiation et rendues galement plus aigus par la
faiblesse des taux dintrt. La compression des cots de gestion
obtenue par lautomatisation des processus et par les oprations
de consolidation sera-t-elle suffisante ? Les apports du digital en
matire de distribution notamment, vont-ils modifier le business
model de ce mtier pour le rendre progressivement indpendant
du secteur bancaire ?
Les services financiers destination des particuliers ou des
entreprises dont les paiements, le crdit la consommation ou
les financements spcialiss regroupent souvent une large part
des mtiers bancaires. Ces mtiers de fabrication de produits
obissent des logiques de spcialisation, de taille et
dinnovation tout particulirement dans leurs modes de
distribution et daccs au client.
Enfin, le quatrime mtier, celui des banques de financement et
dinvestissement, reprsente environ 30 % des revenus et un peu
plus des fonds propres allous des grandes banques gnralistes.
Ces activits exigent des niveaux dexpertise et de fonds propres
trs levs. Le recentrage sur les mtiers du financement et du
conseil avec un retour vers des produits basiques et une
meilleure spcialisation dans le cadre dorganisations plus
lgres semblent constituer une voie raisonnable.
partir de ces quatre mtiers, les banques devront faire leur choix,
compter sur leurs forces et faiblesses, leur base de capital, leur
positionnement sur les marchs respectifs et sur les synergies
possibles. Sous pression, le secteur se reconfigure marche force
et nous tenterons den dessiner les futurs contours.
Chapitre 7

Quelles transformations
et quel avenir pour le secteur
bancaire ?

Parmi les activits de la banque il est courant de distinguer


plusieurs mtiers dont le business model est diffrent et ayant des
sensibilits diffrentes aux crises et fluctuations. Le modle de la
banque universelle combine ces diffrents mtiers et trouve ainsi un
quilibre face aux crises, les mtiers rentabilit leve mais
volatile tant rquilibrs par des mtiers moins rentables mais
plus stables et rsilients.
Un premier mtier correspond aux activits de la banque de
dtail. Elles reprsentent largement plus de 50 % des activits
bancaires et elles en constituent le socle. Elles sont le cur de
lactivit, le plus souvent le mtier dorigine sur le march que la
banque connat le mieux. Il sagit de ce que lon appelle la base
domestique. Cette approche domestique avait perdu de sa force
durant les annes 2000 o nombre de grands tablissements
tendaient suivre le modle Citibank de banque globale
universelle. La crise, qui a fragilis les activits de marchs, a
redonn toute son importance la banque de dtail domestique et
au recentrage des activits sur lesquels les tablissements sont le
mieux positionns. Car ces mtiers domestiques constituent le socle
le plus stable de leur activit, gnrateurs de revenus rcurrents,
peu volatil et, dfaut dtre les plus rentables, demeurent les
moins risqus et les moins consommateurs de fonds propres.
Lapproche domestique peut tre tendue linternational en
raisonnant par zones gographiques. Ainsi, BNP Paribas, Crdit
Agricole BPCE ou Crdit Mutuel privilgient par ex lEurozone,
ING, la Socit Gnrale et Unicrdit LEurope et lEurope
centrale, HSBC le Royaume-Uni et lAsie.
Ces mtiers sont sensibles leffet de taille, le volume et la
prsence sur la zone gographique correspondante, puis aux
volutions macro-conomiques taux de croissance pour
lvolution de lactivit, niveau de chmage pour le taux de dfaut
et de risque, taux dintrts et taux de changes. Ce sont ces mtiers
de banque de dtail qui sont aujourdhui soumis la concurrence
des banques en ligne notamment sur le prix des services bancaires
et bousculs par une remise en cause rapide des marges de
transformation en raison des taux dintrt nuls ou ngatifs.
Enfin, bien que moins exposs, ces mtiers font face une forte
augmentation des contraintes non seulement rglementaires
(liquidit, solvabilit, notamment) mais aussi en matire de
blanchiment dargent, de connaissance des clients (MIFID) et de
droits des consommateurs. Cur des mtiers de la banque, ces
activits sont donc aussi le cur des transformations que
lacclration des contraintes a rendu urgentes.
Le deuxime type de mtier regroupe toutes les activits qui
interviennent dans la gestion de lpargne. Sont considrs la
gestion dactifs, la banque prive, lassurance y compris
lassurance-vie. Ces mtiers se positionnent par rapport au march
de lpargne et aux taux dpargne, la fiscalit en vigueur dans le
pays ou la zone gographique et par une assez grande stabilit en
matire de flux de revenus. De mme, les exigences en capital sont
limites aux seuls engagements pris notamment en matire
dassurance-vie pour garantir le capital. Ces mtiers sont sensibles
aux volutions macroconomiques en particulier les taux dpargne
et taux dintrts et de rendement de lpargne. Le niveau de marge
de gestion dpend directement du rendement final servi au client.
En environnement de taux nuls, la pression sur les marges de
gestion et dintermdiation est trs forte et se traduit par une
tendance la rduction des cots. Les cots dintermdiation
peuvent tre galement rduits par une connexion directe entre
client et gestionnaire dactifs ce que le digital permet par une
compression des cots de gestion obtenue par la simplification et
lautomatisation des processus.
La troisime catgorie de mtier recouvre ce que lon appelle
dans la plupart des grandes banques les services financiers
spcialiss.
Il sagit de services financiers destination des particuliers
comme le crdit la consommation qui reprsente souvent en
France une large part des mtiers spcialiss. BNP Paribas et
Crdit Agricole avec respectivement BNP CF et CA CF disposent
des deux principaux oprateurs dans ce domaine en Europe.
Les services financiers destins aux entreprises tels que le
factoring ou le leasing, constituent la palette des services de
financements spcialiss destination des entreprises y compris les
TPE. Ces techniques de financement comme le leasing ont un
potentiel de dveloppement important en matire de financement
automobile et dquipement.
On trouve aussi, destination des particuliers, entreprises et
institutionnels, les services de tenue de compte, de courtage, de
gestion de titres et de paiements au sens large. Ces mtiers reposent
sur une grande technicit en matire de risque et de recouvrement,
la technologie et la taille plus particulirement pour les back-office
titres et paiements.
Enfin, le quatrime mtier, le plus expos aux risques, est celui
des banques de financement et dinvestissement qui reprsentent
environ 30 % des revenus et un peu plus des fonds propres allous
des grandes banques gnralistes. Il faut distinguer au sein de cet
ensemble plusieurs mtiers, dont lintensit en capital, le profil de
risque et le degr dexpertise sont assez diffrents. Tout dabord le
mtier de base de la banque commerciale de financement des
entreprises et des grandes entreprises. Il sagit de fournir aux
entreprises (plutt moyennes ou grandes) tous les services
bancaires de financement et de gestion de trsorerie ncessaires
pour accompagner leur dveloppement le plus souvent au-del des
marchs domestiques. Il faut aussi leur rattacher les mtiers de
financement structurs avec des spcialits selon les banques. Le
terme de structure couvre toutes les formes et techniques de
financements de projets, dinfrastructures, dactifs immobiliers ou
dacquisition, avec des niveaux et des catgories de risques et de
garanties spcifiques permettant de scuriser les prteurs. Certains
groupes bancaires se sont dvelopps dans certains segments,
dautres sont en revanche absents de ce type de mtiers. Ainsi, par
exemple LCL, filiale du groupe Crdit Agricole, sest hiss parmi
les leaders mondiaux du leasing aronautique en quelques annes.
De la mme manire, certaines banques sont prsentes dans les
mtiers dintermdiation boursire et de courtage, alors que
dautres sont absentes ou se sont retires de ces marchs. Au sein
des activits de march, la mme logique de spcialisation prvaut
car elle simpose dans ces activits sophistiques qui rclament
haut niveau de technicit et dinvestissement en particulier dans la
constitution des quipes. Les produits complexes tels que les
drivs actions exigent des niveaux de savoir-faire trs levs pour
pouvoir rellement exister sur le march ainsi que des exigences en
capital trs leves compte tenu des volumes dengagements et de
risques.
Cette brve revue de mtiers bancaires met en vidence que
chaque mtier obit des exigences et des problmatiques
fondamentalement diffrentes.
Chaque groupe bancaire construit sa stratgie en fonction de sa
capacit gnrer une rentabilit optimale tout en minimisant son
profil de risque. Lquilibre trouv entre tous ces mtiers
conditionne le couple performance/risque de chaque tablissement.
Le premier des critres et la crise de 2007 la nouveau rappel
(comme la plupart des prcdentes) est le risque associ chaque
activit. En priode de croissance le risque tend tre
systmatiquement sous-pric. (Orlan ; 20091). Ce phnomne est
amplifi cest en tout cas lhypothse que nous formulons ici
par lamplitude des cycles et par leur dure, qui tend sallonger
ou tout le moins tre prolonge par les mesures prises par les
tats et Banque centrales. Ds lors, la mesure du risque est sous-
estime et certaines catgories de risque pas ou peu considres.
Le risque de contrepartie, le plus classique, est sous-estim en
priode de croissance car il atteint dans ces priodes son niveau le
plus bas, niveau qui tend devenir une hypothse raliste et stable.
Lorsquil survient par exemple dans le cas des subprimes en 2007,
lorsque les taux dintrt augmentent la charge financire des
mnages, il peut prendre des proportions trs importantes en
rupture avec les sries statistiques et ceci dautant plus quelles ne
sont pertinentes que sur trs longues priodes. De plus, le
gonflement de la valeur des actifs permis au pralable par des taux
dintrt trs faibles, avait artificiellement tir la baisse le taux
de dfaut dans la mesure o les reventes se faisaient dans de bonnes
conditions et sans perte de valeur majeure. Quand survient la crise,
il y a donc bien rupture entre les taux de dfaillance prcdents et
ceux suivant lvnement.
Facteurs de transformation
de la banque de dtail
La banque de dtail est le socle de toutes les autres activits
bancaires, elle en a assur le dveloppement, lexpansion
gographique, la diversification et la liquidit. Elle reprsente
aujourdhui jusquaux deux tiers de lactivit dans certaines
banques en France.
La premire caractristique est celle dun march satur en
Europe. Le taux de bancarisation est trs lev, prs de 100 % et
les flux de nouveaux clients conqurir est limit. La mobilit
bancaire qui a t facilite favorise certes les flux entre banques
mais elle nagrandit pas le march. De mme, on peut considrer
que les clients sont surquips en produits dont une partie est
inutile sauf quelle fait lobjet de facturations automatiques. En
France qui contrairement aux pays anglo-saxons est un pays de
one stop shopping la moyenne de produits par client se situe
entre 7 et 8.
La crise a soudain rveill des peurs sur la solidit et la capacit
des banques rembourser leurs clients. Mais elle rveille aussi des
interrogations sur la capacit des banques servir lintrt de leurs
clients, sur le niveau de service quelles dlivrent sur leur
accessibilit, leur disponibilit.
Et dans ce domaine il y a eu et il reste beaucoup dire.
De fait, dans ce march satur, trs concurrenc, le recentrage
des principaux acteurs aiguillonns par les banques en ligne sest
effectu sur la relation client et non plus sur les produits mais sur la
faon dy accder, la faon de les comparer, de les comprendre
den valuer la pertinence, et enfin, sur le prix.
Cest ici que le modle de banque de dtail est vulnrable, car il
est fondamentalement bas sur une relation de long terme de
confiance, de fidlit, de connaissance du client et ce nest quavec
le temps que la rentabilit du client saccrot.
Cette situation rencontre une multiplication dbordante doffres
et un grand nombre dacteurs y compris des acteurs nouveaux. Cela
acclre leffritement de la relation client, le zapping plus intense
des clients, la multibancarisation et la pression sur le niveau de
service et les prix. Plusieurs facteurs se conjuguent pour acclrer
la transformation. La chute des marges dintrts au moment mme
o une concurrence agressive sur les prix des services rode les
revenus, force les banques redfinir leur stratgie. Au cur des
initiatives stratgiques, on parle de refonte de la relation client,
investissement dans la technologie, avec pour point de mire une
forte rduction des cots et la tentation du modle low cost. Ceci
dans le cadre de leuropanisation de la banque de dtail qui, reste
un chemin long et sem dembches mais qui ouvre des
opportunits dans la faon de servir ces marchs. Nombre dacteurs
ont dj emprunt tels que BNP Paribas, Socit Gnrale, ING,
HSBC, et un degr moindre, Crdit Agricole et Crdit Mutuel.
Facteurs de transformation de la gestion
dactifs et de lpargne
Issu de la banque mais structur ct delle, le mtier de la
gestion dactifs et de lpargne obit sa propre logique. Ce mtier
est conditionn par des volumes dpargne, qui stagnent au mieux,
tant par la valeur des actifs que par la collecte dpargne et surtout
par des rendements que les niveaux de taux dintrt ont
considrablement affects.
Ce mtier considr comme riche parmi les mtiers de la
banque et est aujourdhui confront des problmatiques de cots.
Il sagit dune industrie essentiellement de cots fixes qui
reprsentent un pourcentage de 20 30 points de base des actifs
grs. Lheure est donc aux volumes et la taille pour rduire les
cots fixes au maximum. Les oprations de consolidation dj
enclenches devraient se multiplier car les synergies contribuent
aux rductions de cots. Les spcialistes reconnaissent volontiers
que dans ce mtier, en termes de cots de structure 1 + 1 = 1. De
plus, bien valoris et structur de faon indpendante, ce mtier est
une possibilit pour les banques de renforcer leur capitale en
cdant avec plus-values, donc en gnrant du capital neuf. Ceci
concrtise ainsi un mouvement de spcialisation et segmentation
appel se prolonger dans le secteur : le mtier de la gestion de
lpargne et dactifs se distingue de plus en plus du cur des
banques.
Enfin, ce mtier qui est 70 % un mtier dinstitutionnels se
tourne de plus en plus vers les particuliers et entreprend des
rflexions sur la distribution de ses produits. Les rseaux bancaires
se repliant et des cots de distribution parfois levs sont des
facteurs lorigine de rflexions stratgiques sur la distribution de
fonds en ligne directement aux particuliers, ce qui conduirait
dfinir un parcours client adapt et simplifier une offre de
produits plthorique.
Cela contribuerait galement rduire les revenus de
distribution des rseaux bancaires classiques.
Facteurs de transformation des services
financiers spcialiss
Les services financiers spcialiss reprsentent un fort potentiel de
transformation la fois dans la transformation des structures et dans
lapport du numrique dans les processus de fabrication. Les SFS
sont des mtiers dexpertises qui sont des usines produits dans
lesquels la simplification et le numrique peuvent contribuer
rduire significativement les cots et amliorer laccs et la
simplicit des solutions proposes aux clients.
Ces mtiers sont essentiellement des usines de gestion de
produits et des back-offices spcialises en financement (crdit
consommation, crdit immobilier, leasing, factoring), et en
oprations de paiement (paiements, titres, pargne salariale, etc.).
La taille est facteur de rduction de cots en raison de cots fixes
importants mais la consolidation qui facilite les conomies
seffectue plutt en interne avec rapprochement de tous les mtiers
au sein de lusine des services financiers spcialiss. Cest le cas
pour le crdit la consommation, les paiements, les titres et les
financements spcialiss tel que le leasing et le factoring. Tous les
grands rseaux sont engags en rflexion ou en actions sur ces
mtiers car ils sont soit stratgiques comme les paiements par
exemple, ou le financement des professionnels ou TPE, soit parce
quils sont gnrateurs de marges et de commissions rcurrentes.
En outre, ces mtiers ne peuvent sexercer sans un important bilan
bancaire et sans une forte expertise du risque (risque crdit pour les
financements spcialiss et risque oprationnel et de fraude pour
les paiements). Pour toutes ces raisons ces mtiers sont
insparables des bilans bancaires et accompagneront la
consolidation bancaire venir.
Facteurs de transformation de la BFI
La crise a entran un recentrage stratgique trs fort des BFI,
Illustrant certaines caractristiques de ces mtiers : volutions
rapides directement soumises aux marchs, prise de risque leve
avec risque de perte de valeur et dilliquidit des actifs et enfin
forte consommation de fonds propres. Pour des raisons dexigences
en fonds propres, la taille est un critre discriminant et peu
dtablissements europens sont de fait capables de suivre la
concurrence mene par les banques amricaines. Certains
tablissements qui avaient dlaiss leur base domestique pour
investir dans la banque dinvestissement avec des volumes
dengagements considrables en ont pay le prix : RBS, Barclays,
UBS, Crdit Suisse ont d oprer des recentrages durgence sur les
bases domestiques et leurs mtiers les plus solides avec laide de
ltat ou dactionnaires peu exigeants et pour certains dentre eux
sans avoir lassurance de pouvoir sen sortir.
La BFI se recentre sur son core Business cest--dire, le
financement classique des grandes entreprises et des infrastructures
et la banque de march, cest--dire le conseil, le fixed income et
les produits drivs destination de cette mme clientle. Cela
signifie un nettoyage des bilans larrt des activits pour compte
propre, des activits de trading sur le crdit ou dactivits de
financements structurs limites dans lesquelles les franchises sont
trop limites. Le travail ralis par Natixis en France en peu
dannes en est un bel exemple. Dans la BFI comme dans les autres
mtiers bancaires le lean management est la rgle pour regrouper
par exemple toutes les activits de financement au lieu de disposer
dautant de lignes mtier que de lignes produits.
Ces simplifications et allgements dorganisation ont une vertu :
cela permet daccrotre lagilit et la mobilit dans un mtier ou la
vitesse dadaptation est fondamentale pour rallouer le capital et
les quipes. Cest aussi un mtier o la capacit sattacher des
quipes est un critre dterminant pour le succs.
Enfin, plus que tout autre mtier bancaire, les mtiers de la BFI
sont conditionns par le risque et les rsultats futurs. Le caractre
diffr des rsultats tend sous-valuer systmatiquement cot du
risque, risque de crdit et risque de liquidit et les besoins en
fonds propres avec les consquences funestes que lon sait. Un trs
fort besoin de rvision des mthodes de mesure de la rentabilit et
de la performance existe et il na pas t entirement couvert. Il
serait pourtant un facteur supplmentaire et prcieux pour procder
aux arbitrages dactivits et adopter le meilleur profil pour le futur
de ce mtier
Fortement recentre, ayant fait le tri de ses activits et remis
plat ses modes de fonctionnement, la BFI demeure un mtier
stratgique pour les grands acteurs dots dun gros et solide bilan.
La BFI a besoin de la banque de dtail comme socle et quilibre de
ses activits et la banque de dtail a besoin de la BFI pour
transformer ses liquidits. Une BFI fortement allge de ses
risques, encadre par une rgulation nouvelle et reprsentant
environ 20 30 % des activits a sa place ct de la banque de
dtail. Mais seuls les trs gros bilans assainis et quilibrs en
volumes pourront terme maintenir des BFI performantes.
Notes
1. Orlan A., De leuphorie la panique : penser la crise financire, ENS, Paris, 2009.
Chapitre 8

Consolidations
et dconsolidations dans
le secteur bancaire
Lurgence de consolidation
Avant denvisager une reconfiguration solide et stable du secteur
lui permettant de jouer pleinement son rle dans lconomie, une
srie dactions destines lassainir et le consolider sont
ncessaires. Ltat du secteur bancaire conditionne le
dveloppement et la croissance conomique et aujourdhui la
lucidit impose de reconnatre enfin la fois la mauvaise sant du
systme bancaire en gnral et un certain chec des politiques de
rgulation mises en place aprs la crise de 2008 visant le
remettre en tat de marche.
Le volume des crances douteuses qui plombent de nombreuses
banques nest pas rsolu, il est simplement rendu supportable par
des taux dintrt nuls issus de la politique montaire de la BCE
mais cette situation interdit toute restructuration et consolidation du
secteur. Cela ne peut durer ternellement. Historiquement les
sorties de crise ont toujours exig un nettoyage des bilans et un
passage en pertes permettant aux tablissements de crdits ainsi
allgs de reprendre leur activit de financement. Naturellement,
les passages en pertes entranent des consommations immdiates de
capital alors mme que les exigences en capital ont t releves et
que de nombreux tablissements ont du mal les satisfaire dans un
contexte de rentabilit o lever du capital supplmentaire devient
quasiment impossible.
En somme, il y a un besoin urgent de recapitaliser les banques.
La recapitalisation par les tats qui pouvait apparatre comme
une solution de bon sens est exclue dsormais en raison de la rgle
de bail in dont le but est dviter un ala moral immunisant les
banques alors quau mme moment le risque systmatique reste
prsent en cas de faillite bancaire. Lconomie ne peut vivre et se
dvelopper avec cette pe de Damocls en permanence. Par
consquent, si ni les investisseurs privs pour des raisons de faible
rentabilit, ni ltat pour ne pas solliciter les contribuables une
nouvelle fois ne peuvent intervenir il ne reste quune solution : la
BCE recapitalise les banques elles-mmes. Plutt que dacheter en
masse des obligations, des crances et bientt des actions, la BCE
serait plus efficace en recapitalisant et prenant des parts au capital
des banques qui en ont besoin. Dune part, elle interviendrait non
plus directement dans lconomie en la refinanant, ce quelle fait
mais en remettant daplomb un systme bancaire touff par les
crances douteuses, les exigences en capital et la baisse de
rentabilit. Plutt que de sy substituer, il vaudrait mieux remettre
le systme bancaire en tat de marche une bonne fois pour toutes.
Dautre part, le nombre dtablissements qui ont besoin ou vont
avoir besoin de fonds propres nouveaux est lev. La lucidit
encore une fois nous oblige voir que dans beaucoup de pays de la
zone Euro des tablissements sont fragiliss et ne sen sortiront pas
sans injection de capital pour rassurer les investisseurs et leur
permettre de faire leur mtier. La liste est longue, des
tablissements de renom qui prouvent des difficults tels que RBS,
Deutsche Bank, MPS, plusieurs LandesBank en Allemagne, des
tablissements espagnols, italiens portugais et aussi un ou deux
tablissements franais dont les stress tests ont montr quils
ntaient pas absolument sereins en cas de marasme conomique.
Une telle intervention serait en cohrence avec plusieurs autres
types dactions de la BCE. Par sa politique montaire avec des
niveaux de taux dintrts ngatifs ou nuls la BCE contribue
rduire les marges dintrts et affaiblir la rentabilit des banques.
En relevant progressivement les niveaux de capital requis, elle
affaiblit mcaniquement le niveau de rendement du capital et
provoque sa raret. Enfin, par la nature du contrle quelle exerce
sur les banques, elle est la mieux place pour valuer la valeur des
actifs aux bilans et donc le niveau de risque que prsentent les
diffrents tablissements. Du point de vue du volume, les ordres de
grandeurs seraient tout fait grables et on peut considrer que
lquivalent de 2 3 mois des volumes dachats et de cration de
monnaie de la BCE suffirait solidifier le systme bancaire au sein
de la zone Euro.
Dun point de vue technique leffet dilutif ventuel serait
support par les actionnaires actuels qui par une sorte de bail-in
partiel, contribueraient ainsi lquilibre du systme bancaire.
Enfin, au niveau plus institutionnel cette solution aurait le mrite
de globaliser le problme lchelle europenne, dviter
dalourdir encore la charge des tats surendetts et de procder
pour cette opration une cration montaire au niveau o elle doit
tre dsormais, au niveau de la Zone euro et de la BCE.
Mais ce type dopration ne peut avoir cours sans contreparties
dont le but serait prcisment dacclrer la consolidation des
banques trop nombreuses et insuffisamment rentables. Ce type
dopration devrait requrir des cessions dactivits, des cessions,
ou la mise en place de structures de defeasance pour loger les
crances douteuses issues de la crise. Ce programme de cessions
pourrait seffectuer selon les critres habituels de restructuration en
particulier en fonction :
de la rentabilit, les activits insuffisamment rentables
seraient ainsi cdes ou arrtes ;
de la spcialisation et du positionnement sur le march, ne
conservant que les positions les plus fortes dans les
marchs ;
de la cohrence des activits selon leur nature et leur
implantation gographique ;
de rapprochements et dadossements lorsque les activits
sont complmentaires ;
et enfin, requrir des programmes de rductions de cots
et de simplification de structure de fusion de rseaux et
de filiales, centralisation.
Quelles consquences
sur la configuration du secteur :
concentration, sparation, spcialisation,
externalisation ?

Le ROE comme critre principal de slection


de mtiers
La ncessit de sauvegarder une bonne rentabilit des fonds
propres reste le principal soutien du mouvement de consolidation
du secteur.
La baisse prolonge des rendements sur fonds propres, dsormais
nettement en dessous du cot du capital rend difficile de nouvelles
leves de fonds et impose une rduction des bilans.
Dans ce contexte o le capital est rare car peu rmunr et
simultanment exig par le niveau de risques, les rapprochements
permettent dengager simultanment plusieurs types dactions
conjugues destines restaurer le ROE.
Une fois rapprochs et consolids le tri et la rduction des
activits et des actifs pourra soprer de faon acclre selon trois
grands critres.
la rentabilit qui reste les critres principaux de
dtermination ce qui signifie que les mtiers fortement
consommateurs de capital seront trs slectifs en fonction
de leur rentabilit et de leur capacit gnrer une
rentabilit leve et stable ;
la stabilit des revenus qui est inversement proportionnelle
la complexit des mtiers ou produits, partant du constat
que les produits complexes sont gnralement gnrateurs
de volatilit. linverse les mtiers de service gnrateurs
de commissions stables seront privilgis ;
lexposition la concurrence sachant que la recherche de
situations oligopolistiques et de barrires lentre sera un
critre de choix de maintien ou dabandon de mtiers. Dans
ce cadre le critre gographique pourra tre dterminant.

Le durcissement prudentiel, source drosion


de la rentabilit des banques ?
Il est grand temps dexaminer les volutions de la rentabilit des
banques franaises sur les 30 dernires annes. Lanalyse porte sur
les comptes consolids des six principaux groupes bancaires
franais : BNP Paribas, Socit Gnrale, le Groupe Crdit
Agricole (LCL inclus), le Groupe BPCE, le Groupe Crdit Mutuel
et La Banque Postale. Il en ressort clairement que depuis 2009,
alors que la rentabilit des banques franaises na jamais dpass
la moyenne observe sur les 30 dernires annes, dans le mme
temps le ratio de fonds propres dits de base a doubl, passant
de 5,8 % en 2008 12,6 % en 2015.
Source : Banque de France, CECEI, Commission bancaire,
Autorit de Contrle Prudentiel
Figures 8.1 Fonds propres et rentabilit des banques franaises

Ainsi, une analyse plus fine de lvolution de la rentabilit


montre mme que si entre 2012 et 2015 les fonds propres requis
par les banques franaises pour oprer ont augment de 9 %,
lessentiel de la hausse provient des fonds propres allous aux
portefeuilles actions, alors que dans le mme temps, la
consommation de fonds propres lie aux activits de crdit sest
accrue d peine 3 %.
Source : Banque de France, CECEI, Commission bancaire, Autorit de Contrle
Figure 8.2 Investissement en actions, facteur principal de la hausse
des encours pondrs

En effet, la relative stabilit de la pondration des risques de


crdit rvle en effet que pour les banques franaises, les activits
de prts nont pour linstant pas t affectes par une augmentation
des fonds propres requis. Ceci reflte fidlement labsence de
dtrioration de la qualit des risques de crdits, traduite dans les
volutions favorables des pertes sur crances. Ainsi les statistiques
de la Banque de France montrent que la probabilit de dfaut du
secteur bancaire franais a touch un plus bas en 2015 3,4 %,
bien en dessous des 4 % enregistrs en 2013, alors que dans le
mme temps, en cas de dfaut dun emprunteur, le niveau des pertes
enregistres par les banques est rest stable, autour de 20 % des
crances.
Source : Banque de France COREP CA2 et CA
Figures 8.3 Un taux de pondration des risques en baisse

Toutefois, il est aussi ncessaire de rappeler que le faible cot


du risque enregistr au cours des cinq dernires annes sexplique
en partie par le bas niveau des taux dintrt. Intuitivement, on peut
comprendre que des taux dintrt bas rduisent mcaniquement les
charges financires supportes par les emprunteurs, et donc rduit
le risque de les voir confronts des situations dinsolvabilit.
Ainsi, nombre de banques europennes ont rcemment confirm
avoir pu maintenir leur rentabilit en compensant limpact ngatif
des bas taux dintrt sur leur capacit gnrer des marges
bnficiaires par une rduction drastique de leurs charges de
provisionnement des risques crdit. En revanche, lorsque les taux
dintrt remonteront, il faudrait donc sattendre voir les banques
confrontes une dtrioration de leur cot du risque, ce qui
invitablement conduira une augmentation de la consommation de
fonds propres par les activits de prts. En effet, la hausse des taux
dintrts finit par roder le pouvoir de remboursement des
emprunteurs, ce qui rapproche les emprunteurs les plus endetts du
risque dinsolvabilit. En conclusion, il nous semble que la
remonte des taux dintrt pourrait exposer les banques un risque
accru de dfaut, ce qui rendrait ncessaire de constituer par
anticipation des coussins de fonds propres destins absorber une
probable dtrioration de la qualit de leurs crdits. De notre point
de vue, ceci constitue une source additionnelle de dtrioration de
la rentabilit des banques.
Encore plus de dilution des profits
avec Ble IV ?
Afin de contenir linflation des actifs pondrs induite par les
nouvelles normes rglementaires, certaines banques (en gnral les
plus grandes par la taille de leurs actifs) ont dvelopp des
modles internes bass sur des hypothses de pertes en cas de
dfaillance de clients plus limites que celles utilises dans les
modles standards. En effet, les actifs pondrs sont calculs en
fonction des estimations de lexposition en cas de dfaut (EAD), la
probabilit de dfaut (PD) et la perte en cas de dfaut (LGD).
Lhomologation par le rgulateur dun modle interne permet en
effet un tablissement bancaire de contenir linflation des actifs
pondrs dues aux changements rglementaires. Il nest donc pas
surprenant que le nombre de banques ayant accru le recours aux
mthodes internes na cess daugmenter, ce qui a contribu
limiter limpact de linflation rglementaire. Ainsi titre
dillustration, le graphique ci-dessous montre quau cours des
8 dernires annes, la banque lambda a accru de 65 % 79 % le
pourcentage de ses risques pondrs selon la mthode bas sur les
modles internes, ce qui explique en partie comment ses actifs
pondrs ont continu reprsenter un faible pourcentage de ses
encours de risques. Il convient cependant de remarquer que cette
facult utilise par les banques pour diminuer les contraintes
rglementaires lies la rgulation deviendra moins aise avec
linstauration de Ble IV. Avec Ble IV, les rgulateurs ont
clairement manifest leur intention de limiter lutilisation des
modles internes pour le calcul des actifs pondrs. Ceci pourrait
se faire, soit par une restriction des liberts dans la modlisation,
soit par linstauration de floors , seuil minimum de pondration
en de desquels une banque ne pourra pas oprer. Il devrait
rsulter une convergence des pondrations retenue dans le calcul
des actifs pondrs entre banques oprant dans des secteurs
similaires. En rsum, il semble acquis que la volont des
rgulateurs dassurer une convergence dans le calcul des ratios de
risques utiliss par les banques est inbranlable.
Le cas dune banque Lambda
Le premier graphique ci-dessous montre que pour un montant dactifs de
100, une banque peut estimer ses actifs pondrs 62,9 ou 38,8,
selon quelle utilise une approche standard ou des modles internes.

Ainsi titre dillustration, le graphique ci-dessous montre quau cours des


8 dernires annes, la banque Lambda a estim que ses actifs pondrs
navaient jamais reprsent plus que 50 % du montant de ses actifs.
Cependant, ce rsultat na pu tre obtenu que parce que cette banque a
accru de 65 % 79 % le pourcentage de ses risques pondrs calculs
selon la mthode base sur les modles internes. Sans cette option,
cette mme banque aurait d faire face une inflation de ses actifs
pondrs, et donc aurait eu besoin de lever davantage de fonds propres.
Chapitre 9

Quelles stratgies pour


prserver la rentabilit
du systme bancaire

Avant toute chose, il convient ici de rappeler les spcificits des


banques franaises. Parce quelles ont toutes t bties sur le
modle de banque universelle, cest--dire de sengager fournir
tout type de service bancaire tout type de clientle, elles se
retrouvent contraintes dexercer la quasi-totalit des mtiers
bancaires. Or ces mtiers diffrent par plusieurs aspects : leur
consommation en capital, leur structure de cots, fixes ou variables,
leur consommation de liquidits ou encore la duration des
oprations. Ainsi, titre dexemple, lorsque lon passe en revue
quelques mtiers bancaires, on peut constater certaines
spcificits :
consentir un prt immobilier requiert avant tout en France
dtre capable de se prmunir contre la volatilit du cot
de refinancement, donc en gnral oblige disposer dun
coussin de liquidits bon march pour viter de subir
les contrecoups dune hausse subite des cots de
refinancement. Ainsi, une banque collectrice de dpts
sera moins expose une forte volatilit des taux
dintrts quune banque refinanant lintgralit de ses
encours sur les marchs. Faut-il ici encore rappeler que
lorsquune banque prte taux fixe sur 15 ans un
particulier, elle est en gnral contrainte de se refinancer
tous les 5/7 ans sur les marchs ;
collecter des dpts dans une rgion rurale oblige les
banques entretenir de distributeurs automatiques dans
cette rgion, ce qui un certain cot fixe, quel que soit le
nombre de clients qui feront usage de ces installations ;
mettre la disposition dentreprises des capacits
dmission de dettes oblige maintenir en permanence
des quipes aptes placer cette dette auprs
dinvestisseurs institutionnels du monde entier, ce qui
signifie maintenir un niveau de cot fixes, sans certitude
du niveau de la demande dmissions ;
sengager placer la dette mise par le trsor public
oblige chaque tablissement dnomm ainsi spcialiste
en valeur du trsor tre en permanence capable de
dfinir le juste prix de chaque souche de dette en
circulation , ce qui revient maintenir des capacits de
market making, pricing, trading et autres oprations
coteuses, que les tats soient dans des phases
dmission de dette ou de dite, comme ce fut le cas
depuis la mise en place des traits contraignants de
Maastricht, contraignants les tats europens de ne pas
dpasser les 3 % du PIB en dficits budgtaires.
Par consquent, il nous semble que le modle de banque
universelle est sans aucun doute celui dont la rentabilit est la plus
menace par le durcissement des normes rglementaires de
solvabilit. Aussi, pour les banques franaises, est-il crucial de
trouver des rponses de long terme permettant de satisfaire aux
nouvelles exigences de rentabilit sans trop corner leur niveau de
rentabilit. Car, comme dans toute industrie, les banques trouvent
dautant plus facilement des investisseurs de long terme apportant
des fonds propres quelles peuvent leur servir des rendements
suprieurs aux taux sans risque.

Quel niveau de rentabilit des fonds propres optimale


pour les banques franaises
Combien se souviennent quen 1992, alors que les Franais
venaient de voter en majorit NON au rfrendum sur le trait de
Maastricht, les taux dintrts court terme se situaient au-del de
10 %. Rien donc dtonnant ce que les Prsidents de banques
franaises de lpoque se soient fixs tous des objectifs de
rentabilit de fonds propres allant de 10 % 15 % pour attirer les
actionnaires, qui sans prendre de risque pouvaient dj gagner
presque 10 % sur des SICAV montaires, et qui donc se voyaient
octroyer une prime de risque pour investir dans les banques allant
de 0 % 5 % au mieux. Force est de constater que ce temps est
bien rvolu. Aujourdhui que les emprunts dtat franais ramnent
au mieux de 2 % par an, que linflation ne dpasse gure 1,5 %, la
plupart des banques franaises continuent de sengager servir
leurs actionnaires au moins 10 % de rentabilit des fonds propres,
ce qui suggre quelles offrent une prime de risque de prs de
7,5 %. Cherchez lerreur !
Il est clair que cela reflte avant tout le sentiment que lindustrie
de la banque est plus risque quon ne le pensait il y a quelques
annes. La crise des subprimes de 2008 aux tats-Unis a entre
autres, conduit la faillite de banques de tout type, Lehman
Brothers, Royal Bank of Scotland, ABN AMRO ou encore la franco
belge DEXIA. Cette perception de risque accru explique elle
seule non seulement la dtermination des rgulateurs veiller ce
que les banques se dotent de suffisamment de fonds propres pour
faire face leurs pertes en cas de faillite, sans devoir recourir
laide massive de fonds publics, mais aussi lexigence des
investisseurs pour un supplment de rendement destine
rmunrer un risque accru. Tout ceci signifie une mauvaise nouvelle
pour le consommateur bancaire sur qui devrait finir par retomber
limpact du renchrissement du cot du capital consomm. Force
est de constater que les banques franaises semblent tre convenu
dadopter une approche graduelle dans ce mcanisme de re-
pricing du cot du capital utilis, ayant toutes adopt des
approches focalises davantage sur la baisse des cots que sur la
hausse de leurs tarifs.
Rsultats futurs, cot du risque et calcul
de la rentabilit
Une banque est un objet complexe aux multiples activits
interdpendantes et dont une grande partie de la rentabilit est la
fois diffre et incertaine. La marge dintrt qui reprsente les
deux tiers du produit net bancaire en banque de dtail est la
diffrence entre un prix pay par le client sur une dure prvue
lavance et des refinancements dont le prix volue dans le temps.
Au moment de ltablissement dun contrat de prt lessentiel des
revenus est diffr et est soumis des risques, risque de taux,
risque de liquidit, risque de remboursement anticip, risque de
rengociation, ce que lon appelle les vnements alatoires. Mais
surtout, lors de la signature dun contrat de prt ou dun deal le
cot du risque nest pas connu lavance. Lorsquil sagit dun
crdit la consommation ou dun crdit immobilier, lhistorique
statistique donne une indication mais la multiplication et la
complexit des produits, leurs engagements sur des montants trs
levs et la plupart du temps hors bilan contribuent rendre
impossible et donc sous valuer le cot du risque. Or, cest
seulement dans le temps que le vritable cot du risque apparat car
risque de taux, de liquidit, de contrepartie ou de perte de valeur
dactifs se ralisent en diffr sous leffet du changement parfois
brutal des conditions de march. Ce qui est surprenant dans ce
contexte, cest la pauvret des calculs de rentabilit pratiqus dans
les banques o la mesure de la rentabilit sur nouvelle production
est une mthode frquemment ignore. Elle serait pourtant dune
grande utilit et trs instructive dans le calcul de la rentabilit des
crdits immobiliers par exemple. De mme les comits ALM1
gagneraient progresser encore dans le ralisme de leurs
hypothses et les simulations de stress scnarios. Bien que des
progrs aient t faits, fort heureusement, depuis 2008, ce sujet
reste un point de fragilit central dans une conomie et des marchs
plus volatiles et plus sensibles aux chocs et changements brutaux.
Cest pour cette raison que la remise niveau rglementaire tait
ncessaire pour rappeler et concrtiser la prise en comptes des
risques fondamentaux solvabilit et liquidit lgrement oublis
pendant les annes 2000, mais aussi sur lvaluation du risque de
contrepartie et de perte de valeur des actifs. De ce point de vue,
remettre plat et harmoniser les calculs des risques pondrs
RWAs2 , pratiquer des provisionnements lentre du crdit ne
seraient pas des mesures excessives bien quelles ne soient pas
immdiatement applicables car elles contribueraient relever
encore les exigences en capital. Enfin, cela concerne aussi la
mesure de la performance car elle nintgre pas ou peu les rsultats
futurs et le cot du risque. Voil un sujet central et un beau chantier
pour les banques car il conditionne le management des quipes et
surtout les rmunrations, ralit qui a fait dire un grand banquier
franais que le secteur bancaire, spcialement la BFI, tait le seul
dans lequel le travail avait russi exploiter le capital.
Le choix des mtiers
face au durcissement rglementaire

Cder des crdits aux entreprises pour


ne pas altrer la relation client
Interdire aux banques franaises davoir recours aux modles
internes va les contraindre rduire la taille de leurs portefeuilles
de crdits aux entreprises. Dj aujourdhui, prter aux entreprises
est une activit peu rentable pour certaines banques qui se
retrouvent en concurrence dans cette activit face des concurrents
agressifs, qui considrent le prt comme un produit dappel,
permettant de fidliser une clientle qui, par ailleurs, consomme
des produits plus sophistiqus, du type des produits de marchs,
gnrateurs de marges plus importantes. Par consquent, pour les
banques ladoption de nouvelles rglementations Ble IV signifie
la fois de parvenir rduire la taille de leurs portefeuilles de
crdits aux entreprises tout en maintenant lintgralit de la
panoplie de services financiers offerts ces mmes entreprises.
Pour y faire face, la plupart des banques franaises ont adopt un
modle centr sur la cession des crdits aux entreprises quelles
originent des investisseurs nettement attirs par les taux dintrt
parfois gnreux facturs aux entreprises. Avec cette approche, les
banques se retrouvent capables de continuer prter aux
entreprises, et donc de scuriser les revenus tirs des produits
connexes vendus, sans sexposer un risque dinflation des fonds
propres requis. Le seul risque dune telle approche vient de
lobligation faite la banque de garantir la bonne qualit des
crdits quelles originent puis cdent des investisseurs qui exigent
de rester immunes de tout dfaut de lemprunteur. Pour fournir une
telle garantie, les banques devront donc prendre leur charge le
cot de lassurance des crdits aux entreprises, qui pourrait
lavenir tre assur sur un modle similaire au systme de place
assurant lassurance des crdits immobiliers.
Selon un tel schma, nous voyons se dessiner deux types
dvolution pour les banques fournissant des services financiers
aux entreprises. Celles dont les activits de march ont une taille
suffisamment large pour leur permettre de rduire au maximum la
taille de leurs portefeuilles de crdits, et les autres, qui ne gnrent
pas suffisamment de revenus dans les activits de marchs pour en
faire le socle de leurs activits de services financiers aux
entreprises. Ces dernires sont celles pour qui les nouvelles
rgulations signifient une baisse des revenus, des rsultats et par
consquent de leurs valorisations.

Vers une concentration accrue en matire


de crdits immobiliers
En France le crdit immobilier parce quil est le plus souvent
taux fixe et accord pour une dure allant de 10 30 ans, nest dj
pas trs rentable pour les banques :
lorsquune phase de hausse de taux dintrt suit une priode
de taux bas, le crdit immobilier expose les banques un
risque de taux dintrt car elles doivent se refinancer tous
les 5-7 ans ;
lorsquune phase de bas taux dintrt suit une priode de
hausse de taux, les banques sont aussi exposes au risque de
taux, car les clients prfrent rembourser leur crdit par
anticipation pour souscrire un crdit moins cher, laissant les
banques avec des ressources dont le cot est plus lev que
les taux de marchs. Dans un tel contexte, rajouter une
surcharge de fonds propres aux crdits immobiliers risque
de pousser vers la sortie des acteurs de taille moyenne.
Ceux-ci nauront en effet pas intrt prendre le risque
doriginer des prts quils pourraient tre forcs de vendre
perte suite une forte volatilit de la courbe des taux
dintrts.
De ce point de vue, autant les grands tablissements la fois
distribuant des crdits immobiliers et collectant des dpts
semblent mieux mme de tirer leur pingle du jeu, autant les
tablissements ne distribuant que des crdits immobiliers et nayant
quune taille rduite risquent de perdre des parts de marchs. Il leur
restera nanmoins loption de ne continuer distribuer que certains
crdits particulirement peu consommateurs de fonds propres. Il
peut sagir soit :
de crdits reprsentant une part marginale de la valeur des
biens financs (en gnral des crdits reprsentant moins de
40 % de la valeur estime du bien -loan-to-value), une
activit qui reste somme toute une part faible du total du
march immobilier en France ;
de crdits dont le remboursement est directement garanti par
des actifs liquides tels de lpargne, et donc peu dpendant
de revenus futurs de lemprunteur.

La fraude, source daugmentation des risques


oprationnels
Une autre source dinflation des actifs pondrs pour les banques
franaises peut venir dune plus grande harmonisation du calcul des
risques oprationnels. Alors que jusqu prsent les risques
oprationnels ont t lorigine de moins de 10 % des risques
pondrs, ils pourraient tre revus la hausse du fait de la volont
des rgulateurs de pnaliser les tablissements qui font face des
risques de fraudes et ou des risques juridiques. Pour les banques
franaises qui ont d faire face plusieurs sinistres de ce type au
cours des annes rcentes (notamment ~EUR6md damendes aux
USA pour BNP Paribas dans le dossier dit de lOFAC en 2014,
~EUR5md de pertes de trading lies laffaire Kerviel pour la
Socit Gnrale en 2008, ~EUR1md de pertes de trading pour les
Caisses dpargne en 2009), tenir compte de tels lments dans
lvaluation future de leurs risques oprationnels va sans doute les
exposer un risque accru dinflation des actifs pondrs.
Des scnarios focaliss sur la baisse
des cots
Entre rduire les cots, augmenter la taille de ses oprations et
faciliter ainsi la ralisation dconomies dchelle ou encore
refacturer aux clients finaux au-del dun minimum les services
consomms, les banques ont premire vue un vaste choix
doptions pour sauvegarder leurs marges. Examinons de plus prs
les options la porte des banques franaises.

La rduction des cots, seule issue possible ?


Les estimations ralises pour assurer un retour un niveau de
rentabilit satisfaisant reposent toutes sur de trs significatives
rductions de cots. En ligne avec le FMI, Mc Kinsey estime quun
retour vers 10 % de rentabilit sur fonds propres exigerait un
volume de rductions de cots estim entre 58 et 68 milliards de
dollars pour les banques europennes ce qui reprsente une
proportion de 50 % de la base de cots actuelle. Dans le mme
registre, une tude rcente de Citigroup sur le mme primtre des
banques europennes estime 30 % les rductions deffectifs dici
2025 avec la fermeture dune agence sur deux dans les rseaux.
Pour lensemble des banques europennes cela reprsenterait
1 million demplois en moins sur prs de 3 millions actuellement et
pour la France 100 000 emplois supprims dans le secteur ce qui
reprsenterait un choc pour un secteur jusquici considr comme
lun des plus dynamiques en matire de crations demplois. Ces
estimations comportent toujours une large marge derreur mais elles
ont le mrite de montrer que la rduction des cots est le principal
levier disponible pour un retour la rentabilit des banques. Les
programmes de rduction deffectifs annoncs par la plupart des
grands tablissements europens ne reprsentent que 10 20 %
des cots au plus et qui pour lessentiel reste faire. Lampleur du
sujet ncessite des dispositifs exceptionnels et indits, non
seulement pour grer la rduction des effectifs mais aussi pour
mener de front la continuit oprationnelle, les investissements
digitaux, les cessions dactifs et raliser les gains de productivit
qui sous-tendent les baisses deffectifs.
La question des cots apparat encore plus vidente lorsquelle
est rapporte lquation financire des banques et au besoin de
renforcer la fois la solvabilit et la gnration de revenus futurs.
En retenant un chiffre de 30 milliards de rduction de cots, plutt
dans le milieu de la fourchette des estimations donnes pour les
banques europennes, on aboutirait ainsi en 3 ans une centaine
milliards deuros qui pourraient venir renforcer les capitaux
propres des banques. Cela permettrait de solidifier la solvabilit en
vitant de faire appel au march dans des conditions de rentabilit
difficiles et surtout de redonner une capacit de financement
favorable la croissance des revenus et du PNB. Or, la ralisation
effective de ces conomies implique demble des cots de
restructuration ce qui a pour effet de dcaler denviron au moins
deux ans leur impact favorable. Ceci est dautant plus vrai que les
mesures annonces sont progressives et tales dans le temps. Do
lurgence dengager ces actions au plus vite pour revenir une
situation assainie et stable avec des fonds propres renforcs et une
capacit bnficiaire restaure.
Confrontes une pression continue de leurs marges, et une
grande difficult maintenir leurs revenus, les banques franaises,
comme la plupart des banques europennes ont donc fait de la
baisse des cots une priorit absolue quelles ont commenc
engager. Toutefois, selon le type de mtiers bancaires, rduire les
cots peut se rvler tre un exercice plus ou moins ais. part les
tablissements ayant des cots salariaux au-dessus des normes
sectorielles qui semblent conserver de bonnes chances de rduire
leurs cots, lexistence de surcots lis aux renforcements
rglementaires rend lexercice a priori complexe.
En effet, comme il est communment admis que les cots dans la
banque de financement et dinvestissement sont en gnral plus
levs que dans la banque de dtail, plus la BFI contribue la base
de cots et plus les banques ont des sources de rduction de leurs
cots globaux. Or, comme le montrent les graphiques ci-aprs, les
structures des cots des banques franaises ne se ressemblent pas
ncessairement. La figure 9.1 nous suggre ainsi quavec 40 % de
ses cots dans la BFI, la Socit Gnrale semble disposer de
davantage dopportunits pour les rduire que BNP Paribas qui ny
compte que 20 %. On peut mme imaginer quen rduisant
drastiquement les cots de sa BFI, la Socit Gnrale pourra ainsi
rduire ses cots salariaux, du niveau actuel de 55 % (du total des
cots) un niveau plus proche de celui de BNP Paribas (40 %).

Figure 9.1 Structures compares des cots

Dans la banque de dtail, le changement rapide du comportement


des clients lheure o le smartphone devient le principal moyen
daccs au compte bancaire offre une opportunit exceptionnelle
pour rduire le nombre dagences, surtout dans les grandes villes,
et donc de faire des conomies aussi bien en matire deffectifs,
que de locaux et de matriel informatique. Rduire le nombre
dagences permet de rduire le nombre de back-office, de chanes
de traitement de titres ou encore certaines fonctions de gestion
dactifs, ce qui devrait permettre de dgager de substantielles
conomies. Toutefois, il faut aussi reconnatre que la transformation
digitale oblige dans un premier temps les banques des
investissements significatifs. Ainsi la Socit Gnrale a reconnu
devoir investir EUR1.5md dans le numrique dici 2020 pour
accompagner la rvolution digitale.
Tour tour les grands tablissements dvoilent leurs plans
stratgiques horizon 2020 avec de lourds programmes
dinvestissements dans le digital, combins des plans
dconomies significatifs.
En revanche, dans les mtiers de banque de financement et
dinvestissement soumis des durcissements rglementaires,
investir davantage dans leurs systmes informatiques dans le but
damliorer la scurit de leurs oprations est une contrainte
supplmentaire. Cet effort dinvestissement rglementaire succde
cinq annes de dpenses rendues ncessaires par le besoin de
reconfigurer les business models, juste aprs la crise des sub-
primes qui a rvl des failles dans le mode opratoire des
banques de marchs. Chacun en conviendra, rduire une base de
cot qui vient tout juste de connatre une croissance exponentielle
ininterrompue nest pas une chose naturelle et facile pratiquer.
Les banques de financement et dinvestissement devraient donc
subir davantage de pressions pour contenir leurs cots que les
activits plus traditionnelles de banques de dtail. Sans surprise,
rduire les effectifs ainsi que les budgets allous aux services
externes devient un enjeu majeur de rduction des cots. Ainsi,
dici 2019 au sein de sa seule BFI, la Socit Gnrale sest elle
engage gnrer 550 millions deuros dconomies entre 2015 et
2017 au sein de sa seule banque de financement et
dinvestissement.
Pour y arriver, les banques entendent galement dlocaliser des
fonctions informatiques dans des pays o la main-duvre est
moins chre, Inde, Pologne ou Portugal par exemple. Natixis, la
banque de financement de dinvestissement du groupe BPCE, se
prpare ainsi dlocaliser plusieurs centaines demplois
informatiques au Portugal, voire les sous-traiter des prestataires
externes.
L encore, les banques franaises prsentent des profils
divergents. Ainsi, pour BNP Paribas, plus expos aux litiges et aux
nouveaux investissements lis aux changements rglementaires,
rduire les cots pourrait sembler moins simple que pour la Socit
Gnrale, plutt expose aux cots informatiques et immobiliers.

Figure 9.2 Structures compares des cots par nature

Il nous semble cependant que limpact de stratgies de rduction


des cots restera limit dans les activits de marchs, o les
salaires reprsentent une part majoritaire des cots, refltant la
ncessit de faire appel des expertises pointues, rares et donc
souvent chres. Aussi, dautres stratgies devront tre explores,
notamment celles permettant de mettre en commun des plateformes
de production.
Les programmes de rduction des cots :
au-del de la transformation digitale,
la transformation tout court

Promesses de la transformation digitale


La transformation digitale est multidimensionnelle et rvolutionne
lensemble du modle, de la relation client, laccs et toute la
production des produits et service bancaires. Moins proclames et
exprimes, les rductions de la transformation digitale sur les cots
sannoncent pourtant comme massives. Le numrique intervient
tous les niveaux de lorganisation. Potentiellement Il supprime tous
les niveaux dintermdiation commerciale entre le client et les
produits et services. Cest le cas pour les services transactionnels
mais aussi pour des produits plus sophistiqus, crdit ou produits
dinvestissement. Le conseil distance se dveloppe avec recours
des expertises centralises et spcialises facilement accessibles
au tlphone ou par vidoconfrence. De nombreuses banques
rorganisent leurs services de relation client afin de proposer
partir de leurs plateformes tlphoniques non plus uniquement les
oprations de base mais du conseil avec une gamme large
dintervention. Cette possibilit daccder facilement et dans de
bonnes conditions distance ou dans une agence via la
vidoconfrence une expertise spcialise permet aux banques
traditionnelles de crer une diffrence avec les pures banques en
ligne. Dans certains cas les agences sont transformes en un lieu
daccueil client multicanal avec la fois prsence physique dun
conseiller, accs distant une expertise spcialise, accs aux
automates, robots, et enfin lensemble des services digitaux afin
den faciliter et promouvoir lusage auprs des clients.
Dans le mme registre, le big data ne permet pas seulement de
dvelopper lapproche marketing et la pertinence de la relation
client voire la diversification des mtiers bancaires grce
lutilisation des donnes client. Il permet de prparer le travail des
conseillers et de faciliter laccs instantan des donnes globales
et individualises qui rendent possible un service sur mesure.
galement, grce lapproche prdictive et son apport dans
lanalyse du risque et dans la prvision lanalyse des donnes est
un outil prcieux pour piloter la relation client dans le temps,
surtout pour un mtier o lessentiel du profit et des cots se ralise
dans la dure.
Lintelligence artificielle est aussi un levier puissant
damlioration de lefficacit des banques. Si les technologies
disponibles ont un impact moins important sur la nature des
services proposs aux clients, le potentiel en termes defficacit
peut tre considrable. Des rductions deffectifs trs importantes
terme peuvent tre envisages notamment dans les back-office,
fonctions pour lesquelles des chiffrages allant jusqu 70 %
dconomies deffectifs potentielles ont dj t annoncs.
En automatisant le traitement du langage naturel ou les messages
crits et en limitant lintervention des conseillers aux tches plus
forte valeur ajoute ou non routinires, lintelligence artificielle
permet de conjuguer productivit des conseillers et qualit des
interactions avec les clients en leur apportant des rponses en
temps rel et plus nombreuses, ce qui est important pour le client
notamment au cours dun processus dacceptation dun crdit
immobilier. Les perspectives ouvertes par lintelligence artificielle
conjugues aux multiples apports du numrique acclrent le
potentiel de productivit et de rduction des cots. De nombreuses
banques dveloppent des robots advisors qui rpondent en mode
conversationnel aux clients sur les problmatiques les plus simples.
Mais pour linstant si le potentiel et les promesses dconomies
sont grandes, les effets sur les cots sont trs limits. Car la
transformation digitale ne tiendra ses promesses que si elle
saccompagne dune transformation tout court, celle des structures,
de lorganisation et des hommes.
Transformation et simplification des structures
De nombreuses oprations de restructuration et de simplification de
structure ont t mise en uvre post crise par toutes les banques
pour rduire leur structure, rduire les activits et simplifier leur
organisation. Au cours des 15 annes qui ont prcd la crise, les
organisations se sont considrablement complexifies, les
organisations matricielles se sont dployes et chaque produit a
quasiment donn lieu une structure ddie. Cest le cas dans la
Banque de financement et dInvestissement (BFI) ou chaque produit
ou activit a souvent donn lieu la cration dune ligne
fonctionnelle dploye au niveau de chaque pays avec ce que cela
compote de structures et de cots de fonctionnement en doublons.
Les rductions de cot dans la BFI entranent des rductions
dactivits le plus souvent arrtes, des fermetures dimplantations
et de prsences gograhiques et des rapprochements internes de
structures fonctionnelles. Cela se traduit par des rductions
deffectifs significatives, tous les niveaux tant en spcialistes
mtiers quen postes de managers la suite de la rduction du
nombre de structures et de niveaux. Toutes les BFI ont dvelopp et
poursuivent ce type dopration de restructurations.
En ce qui concerne les rseaux bancaires, les annes 2000 ont
donn lieu des rapprochements, de nombreux rseaux ont t
maintenus voire dvelopps sous leur configuration et marques
propres (Crdit Agricole et LCL, Caisse dpargne Banques
Populaires, rseaux de banques rgionales dHSBC cdes
Banques Populaires et Socit Gnrale, BPE cde Banque
Postale et galement, le cas particulier des Crdits Mutuels CIC et
Arka). La restructuration de la banque de dtail et des
implantations dagences entrane des rapprochements et des
simplifications de rseaux y compris au sein des mutualistes Crdit
Agricole et BPCE qui ont acclr leur programme de fusions de
caisses rgionales et dintgration de leurs rseaux commerciaux
annexes.
Les mtiers et les usines de fabrication de produits font
galement lobjet de rapprochements et de simplification internes.
Cest le cas tout particulirement du mtier des paiements. Natixis,
Crdit Agricole notamment ont engag de vastes chantiers de
regroupement de leurs mtiers de paiements et de gestion de flux au
sein dentits consolides et ddies avec lenjeu non seulement de
rduire les cots mais aussi de renforcer leur offre et leur
comptitivit.
La relation clientle et les back-office crdits entrent dans cette
mme logique avec, dune part une acclration des projets de
centralisation souvent dj en cours et de rapprochement des entits
internes et dautre part, les projets dexternalisation de la relation
clientle de premier niveau et des call centers qui deviennent la
rgle tout comme et cest un fait nouveau qui sacclre la
consolidation et le dveloppement du servicing en matire de
gestion de crdits.
Enfin, une acclration de loutsourcing et de la dlocalisation
des infrastructures et des services informatiques qui reprsente un
enjeu considrable pour les banques tant par les cots quils
reprsentent que par les enjeux technologiques. En outre, les
volutions en matire de gouvernance des projets tendent placer
les quipes MOA et MOE sous une gouvernance produits ou
exprience client et non plus purement informatique. Ce mouvement
contribue acclrer la centralisation puis loutsourcing des
infrastructures et production IT et faire voluer fortement les
structures informatiques des banques. La plupart dentre elles
conduisent des projets trs importants dans ce domaine (Natixis,
SG, BNPParibas, notamment) comme cest le cas et galement pour
de nombreuses banques europennes.
Ces oprations de transformation ont des caractristiques
similaires :
la d-spcialisation des organisations et des structures.
Plusieurs mtiers peuvent tre regroups et exercs au
sein dune mme entit ou structure ;
le retour vers des organisations centralises et
hirarchiques avec limitation des organisations
matricielles et verticales ;
la suppression des chelons hirarchiques et des
redondances ;
la runification dunits ralisant des missions similaires
ou de mme nature ;
le partage des plateformes et des outils ;
loutsourcing et/ou lautomatisation des services faible
valeur ajoute ;
une pression forte sur les cots salariaux effectifs mais
aussi les volutions salariales lentre et en cours de
carrire.

Aller plus loin dans le pooling des cots


Certaines banques franaises sont dj en qute de chercher faire
muer leur modle conomique vers une variabilisation des cots en
dlguant des usines externes leur back-office. Cet exercice
est dautant plus ralisable quil sapplique des mtiers de
traitement administratif et de contrle, qui ne sont pas radicalement
diffrents dun tablissement lautre. Ainsi en est-il des mtiers
de traitement des titres, traitement des flux, contrle des oprations
et des risques, comptabilisation des oprations, activits dans
lesquelles les banques franaises ont aujourdhui russi se
positionner dans le peloton de tte des acteurs europens aprs
avoir mis en commun leurs plateformes. Dans ce mtier trs
concentr avec seulement une douzaine dacteurs dans le monde, on
ne recense pas moins de quatre acteurs franais, Crdit Agricole et
BPCE (Caceis), Socit Gnrale (SGSS) et BNP Paribas (BPSS),
certes encore loin derrire les gants amricains (Bank of New
York Mellon, JP Morgan et State Street) qui psent chacun quatre
fois plus lourd que nos champions franais. Par consquent, il
parat probable que dautres oprations de consolidation
interviennent dans ce type dactivits moyen terme. BNP Paribas
a revendiqu ainsi une prsence dans 34 pays contre 29 pour SGSS
et 12 pour Caceis, une bonne base pour continuer son expansion en
Europe mais galement en Asie.

La taille pour rduire les cots unitaires :


lexemple dAMUNDI
La seconde option de rduction des cots, la plus populaire parmi
le management des banques franaises, consiste accrotre la taille
pour bnficier dconomies dchelle. Pour cela, les banques
franaises nhsitent plus confier leurs activits de taille trop
modestes des concurrents ds lors que cela leur permet de
bnficier des services de bonne qualit un cot de revient
marginal, donc infrieur leur cot de revient complet. Ainsi dans
la gestion dactifs, la Socit Gnrale na pas hsit ds 2009
cder ses encours de gestion dactifs au groupe Crdit Agricole, en
change dun engagement de celui-ci continuer mettre la
disposition des clients de la Socit Gnrale une gamme
exhaustive de fonds communs de placement de qualit. Amundi,
filiale du Crdit Agricole spcialise dans la gestion dactifs, a pu
ainsi amortir sa base de cots non seulement sur les encours de
gestion du groupe Crdit Agricole (premier gestionnaire dactifs
par la taille en France) mais aussi sur ceux du groupe Socit
Gnrale. Cette stratgie a permis de constituer en peine 5 ans le
leader de la gestion dactifs en Europe (> EUR1000 md dactifs
sous gestion mi-2016), capable de rivaliser avec les plus grands
gestionnaires dactifs du monde, grce sa capacit produire des
fonds communs de placement un cot de revient trs comptitif,
donc de facturer ses services des cots plus bas que nombre de
concurrents. Sans grande surprise, Amundi vient de confirmer son
intention daller encore plus loin, en acqurant les EUR225md
dactifs sous gestion du gestionnaire italien Pioneer, filiale
dUNICREDIT, une opration qui le hissera la huitime place
mondiale de la gestion dactif. Avec cette opration, le groupe
franais Amundi pourrait gnrer de nouvelles conomies
dchelle, dans un secteur o il est de plus en plus important de
serrer les cots, pour faire face une pression croissante sur les
marges. Rappelons titre dexemple que l o en moyenne les
gestionnaires dactifs du monde dpensent en moyenne EUR 0,28
pour grer chaque tranche de EUR100 dactifs, AMUNDI dpensait
en 2015 peine EUR 0,11. On voit l clairement lavantage
comptitif que retire AMUNDI de son business model adoss de
grandes banques de dtail en France pourvoyeurs dactifs sous
gestion, couvrant largement les frais fixes, et permettant de gagner
de nouveaux clients dont lapport peut tre assimil du pur profit
marginal.
Toutefois, il convient de souligner que ce type dapproche ne
peut se faire que dans des mtiers faible intensit en capital. En
effet, tous les calculs montrent que dans les mtiers forte intensit
en capital (cest--dire les mtiers o il est requis davoir un
montant de fonds propres allous significatif avant mme de
gnrer le moindre chiffre daffaires) le bnfice tir de
labaissement des cots unitaires est souvent compens par la
surcharge en capital requis par les autorits rglementaires destin
se prmunir dun risque systmique potentiel.
En conclusion, il nous semble que si lon continue dans cette
direction, la prochaine vague de rglementation va engendrer une
nouvelle vague de consolidation sectorielle, dbouchant sur la
cration de mastodontes spcialiss dans un nombre restreint de
mtiers, faible intensit en capital : gestion dactifs, spcialistes
de traitement de titres, crdits la consommation, affacturage,
collecteurs darrirs de paiement, voire distribution de produits
dassurances dommages. Dans de telles conditions, nul doute que
les mtiers de banque dinvestissement et ou de marchs ne
prendront quune part marginale une telle volution, ce qui rend
inluctablement leur capacit doptimiser leur bases de cots
encore plus incertaine.
La transformation du secteur :
vers la constitution doligopoles ?
Essayons maintenant dexplorer les options permettant de
reconfigurer le systme bancaire de faon rpondre aux dfis du
moment. Au pralable, il est indispensable de bien mesurer la
limite de solutions qui, premire vue, semblent rsoudre
directement un problme, mais dont lapplication peut se rvler
dfavorable la rsolution dautres dfis. Ceci provient
principalement de la structure historique des banques franaises,
toutes bties sur un modle dit de ventes croises offrant
plusieurs services, non ncessairement rentables pris chacun
individuellement, mais dont la conjugaison a permis de maintenir
une rentabilit globale. Ainsi prenons lexemple du crdit
immobilier, de tout temps considr comme un produit dappel, pas
toujours rentable en soi, mais permettant de fidliser une clientle
captive sur des priodes longues, parfois de plusieurs dcennies.
Durant tout ce temps, cette clientle domiciliera son compte courant
principal sur lequel un volant de dpts non rmunrs qui sera
systmatiquement rinvesti sur des instruments du march
montaire, et donc procurera ainsi une source de revenus dintrts
la banque. De surcrot, le client renouvellera son assurance
habitation dans sa banque et aura tendance dclarer le moins de
sinistre possible pour viter que sa cotisation ne soit augmente
dune anne sur lautre. Pour la banque, le crdit immobilier aura
donc aussi permis de gnrer une cotisation dassurance dommages
souvent assortie dune absence de sinistre, donc gnrant une
rentabilit substantielle. Dans de telles circonstances, il devient
difficile pour cet tablissement bancaire de se retirer du prt
immobilier mme si celui-ci devient peu rentable la suite dun
renchrissement des charges en capital, sous peine de mettre en
danger aussi ses activits dassurances dommages, voir sa capacit
collecter des dpts et donc rester peu dpendant des marchs
financiers pour son refinancement. Aussi, nous semble-t-il
indispensable de bien mesurer les impacts directs et indirects de
chacune des options de transformation explores par les banques
pour sauver leur business model, afin de dterminer lesquelles de
ces options pourront rellement les aider sadapter au nouveau
paradigme.

Le durcissement rglementaire conduit


un march doligopole
Ainsi, si lon se penche sur le durcissement rglementaire, exiger
par exemple plus de fonds propres pour supporter les activits de
crdit immobiliers va directement contribuer rduire davantage la
rentabilit de cette activit. Seules les banques capables de
compenser cette perte de rentabilit par un redploiement dans des
mtiers connexes, telles la collecte de dpts (gnrant des revenus
dintrts supplmentaires), la vente de produits dpargne
(gnrant des commissions) ou encore des produits dassurance
dommages seront capables de conserver cette activit. Nous avons
tendance conclure que les tablissements ne faisant
principalement que de la distribution de crdits immobiliers leur
clientle de particuliers, nauront pas dautres alternatives que de
sadosser des tablissements disposant dune gamme exhaustive
de produits financiers requis par une clientle de particuliers. Ainsi
contre toute attente, alors quinitialement le durcissement
rglementaire tait destin notamment lutter contre les
tablissements de taille trop importante, et de ce fait causant un
risque systmique, il est probable quil devienne le catalyseur
dune nouvelle phase de consolidation conduisant un march
domin par quelques oligopoles. De la mme faon, il faut craindre
que les acteurs nayant pas la taille critique dans des activits
connexes telles la distribution de produits dassurances ou
dpargne, deviendront encore plus vulnrables si comme on peut
le contraindre quelques oligopoles profitent de leur taille pour
rduire leurs prix et donc les marges de leurs concurrents dans
ces mtiers.
La rvolution technologique conduit elle aussi vers un pooling
des fonctions de middle et back-office et donc des oligopoles.
La transformation digitale on la vu bouleverse profondment
tous les processus de distribution des banques. Le dveloppement
de la banque en ligne et la multiplication des possibilits
techniques qui permettent au consommateur daccder tous les
services par des moyens digitaux risque terme de rendre les
moyens de distribution non digitaux totalement inutiles. Ainsi, des
tablissements seront-ils contraints de rduire drastiquement la
taille de leurs agences. Or, supprimer les agences veut dire aussi
supprimer des fonctions de middle et back-office aujourdhui
partiellement exerces en agence. Aussi, les fonctions de middle et
back offices devront-elles tre regroupes, ce qui conduira
invitablement remettre en question la prsence de centres de
traitement traitant trop peu de donnes pour justifier de leur
existence. Il va de soi que les tablissements traitant une masse de
donnes infrieure un seuil minimal, nauront dautre alternative
que de sous-traiter leurs oprations des prestataires extrieurs, ce
qui invitablement les conduira se spcialiser dans des activits
dorigination pure. Or, se recentrer sur des activits de pure
origination rend la rentabilit troitement dpendante de la
discipline de facturation des services origins. Ce qui ne peut se
justifier que si la qualit des services origines est suprieure la
moyenne du march. Par consquent, ceci signifie que les acteurs
de taille moyenne devront obligatoirement se situer dans la vente de
services de qualit qui justifie leur tarification, sous peine de
disparatre, vu quun acteur de qualit mdiocre ne peut
durablement facturer ses services au niveau quivalent ceux des
acteurs vendant les services de qualit suprieure.
Image, fiabilit, scurit : nouveaux tickets dentre dans
lindustrie bancaire.
Il semble rvolu le temps ou avoir des fonds propres significatifs
suffisait inspirer confiance, aussi bien aux rgulateurs, quaux
contreparties bancaires et quaux clients. Avoir une image corne
peut suffire justifier le refus de contreparties de faire affaire avec
une banque. Ainsi la-t-on vu rcemment, beaucoup de banques ont
t contraintes darrter leurs activits de financements des
industries polluantes type mines de charbons, extraction de gaz de
schiste ou autres, sous peine de faire lobjet de campagnes hostiles
conduisant leurs clients particuliers retirer leurs avoirs ou fermer
leurs comptes. Des dmarches similaires ont t lorigine de la
dcision de nombreuses banques franaises de se retirer des
paradis fiscaux, mme quand leurs activits y taient des plus
limpides, dans le pur souci dviter dtre perus comme
complices doprations rprhensibles. Ceci a pour consquence
de remettre srieusement en cause des tablissements dont lactivit
repose essentiellement sur des niches de mtiers trs rentables mais
pas toujours perues comme thiques. Ainsi, nombre de banques
spcialises tirant le plus gros de leurs profits dactivits de
gestion de fortunes dans des centres offshore tels la Suisse, le
Luxembourg, les les anglo-Normandes ou Singapour, risquent-elles
de voir disparatre leurs fonds de commerce. Ainsi lactivit de
banque prive, longtemps perue comme une activit
exceptionnellement rentable risque-t-elle purement et simplement
de disparatre dici quelques annes. Ceci peut tre galement le
cas de mtiers comme le prt taux trs levs, pour lequel des
tablissements spcialiss sur des segments de clientle fragilises,
parvenaient dgager des marges leves parce que facturant des
taux usuraires, activits perues aujourdhui dans ces temps
dconomie solidaire et autres crowd funding , comme peu
thiques, donc gure plus tolres.
Avec une courbe des taux hyper volatile, point de salut hors
collecte de dpts en comptes courants.
Plus que le niveau absolu des taux dintrts, cest la rapidit
avec laquelle la courbe des taux se modifie qui pose problme. En
effet, le modle traditionnel de la transformation bancaire qui
consiste transformer les dpts et les autres ressources en prts
la clientle, repose avant tout sur lhypothse quil est toujours
possible de rpercuter dans les taux facturs aux clients, la majeure
partie du cot de la ressource. Or, avec la courbe des taux qui se
modifie plus rapidement que la dure des emplois des banques, il
devient malais de rpercuter les modifications de taux dintrts
sur les intrts facturs aux clients. Ainsi, il est dj acquis que sur
un crdit immobilier taux fixe octroy sur une dure moyenne de
20 ans, la banque risque de devoir se refinancer un cot suprieur
au taux consenti lorsquelle devra refinancer le crdit en cas de
remonte des taux. Or, cela sajoute un risque supplmentaire si
entre-temps les taux baissent brutalement sur une priode courte,
situation mise profit par les clients pour rembourser leurs prts
par anticipation. La banque risque ainsi de se retrouver avec des
ressources inutilises quelle ne pourrait replacer sur les marchs
qu des taux bien infrieurs aux cots quelles supportent pour
refinancer ses oprations.
Cette volatilit exacerbe des taux dintrt, partiellement lie
une plus grande fluidit des marchs interbancaires, risque si lon
ny prend garde dexclure les tablissements ne disposant pas de
ressources taux fixes des activits de financement. En effet, autant
pour un tablissement collectant des dpts en France non
rmunrs, une part significative du funding est taux fixe et peut
donc contribuer rduire la volatilit de la marge de refinancement
en cas de volatilit des taux de marchs, autant pour un
tablissement ne se refinanant exclusivement que sur les marchs
financiers, prter long terme taux fixe devient hors de porte.
Dans de telles conditions, seuls les tablissements ayant accs
des dpts peu ou pas rmunrs pourront continuer prter long
terme en France. Ce qui signifie que pour toutes les banques ayant
bas leur stratgie de collecte sur des produits rmunrs aux taux
de marchs, lavenir se rvle incertain. Sans nul doute, les rseaux
bancaires traditionnels, cumulant prs de 75 % des dpts de
clients particuliers en France se retrouvent dans une position plus
confortable que leurs concurrents arrivs plus rcemment sur le
march. Ici semble tre le point de fragilit de toutes les non
banques qui se retrouvent dans la situation la moins confortable
du point de vue daccs des ressources stables et cot fixe.

La refacturation des cots, un levier


supplmentaire pour amliorer la rentabilit ?
La troisime grande tendance qui se dtache dans la recherche des
banques franaises mieux matriser leurs bases de cots, soriente
vers une tentative de refacturer aux clients les cots lis des
oprations sortant quelque peu des consommations standards. Ainsi
depuis le dbut 2016, toutes les banques franaises ont-elles
graduellement revu la hausse leurs frais de tenue de compte,
dcouverts et autres retraits hors forfaits. On voit mme dj se
profiler en 2017 une nouvelle hausse des facturations bancaires.
Les frais de tenue de compte se gnralisent et atteindront en
moyenne 18 euros par an en 2017. Ainsi, BNP Paribas, Socit
Gnrale et LCL ont ltude une nouvelle hausse des tarifs
bancaires, suivant en cela un mouvement initi par les groupes
mutualistes et La Banque Postale. Ces frais, qui se sont levs en
moyenne 12 euros par an en 2016, atteindront 18 euros en 2017
(moyenne des tarifs disponibles). La Banque Populaire Rives de
Paris a dailleurs pris les devants en facturant la tenue de compte
hauteur de 30 euros par an ds 2016, alors que ce service tait
jusqu prsent gratuit. Tout comme AXA Banque facturant le
compte courant 15 euros par an depuis le 1er octobre 2016. Il faut
reconnatre qu La Banque Postale qui revendique pourtant une
certaine modration tarifaire, les frais de tenue de compte qui sont
passs 1 euro par mois (12 euros par an) au 1er janvier 2017, soit
un quasi-doublement par rapport aux 6,20 euros annuels facturs en
2016 restent infrieurs la moyenne du march. Citons pour mettre
les choses en perspective, que BNP Paribas facture 30 euros par
an, Socit Gnrale 24 euros par an tout comme LCL (24 euros).
Remarquons aussi que, LCL a, en revanche, dcid de ne pas
facturer la tenue de compte ses meilleurs clients qui lui confient
leurs revenus , les autres devant dsormais sacquitter, depuis
octobre 2016, de 2 euros chaque mois. En 2017, la carte bancaire,
quelle soit dbit immdiat ou autorisation systmatique, va
galement voir sa cotisation augmenter, et cette fois dans quasiment
toutes les banques. La hausse est toutefois plus mesure, de 1
2 euros par an.
Un autre poste de facturation bancaire augmente de manire
extrmement discrte : il sagit des retraits dargent effectus dans
un distributeur automatique de billets (DAB) qui nappartient pas
au rseau de la banque du client. Ainsi, dans les caisses rgionales
de Crdit Agricole Finistre et Centre France par exemple, il en
cotait en 2016 environ 1 euro par retrait dplac partir
respectivement du 5e retrait et du 6e retrait par mois. En 2017, la
facturation (toujours de 1 euro) interviendra ds le 4e retrait
mensuel hors rseau. Quant La Banque Postale, le nombre de
retraits gratuits par mois un Distributeur Automatique de Billets
dune autre banque passera de 4 3. On en conviendra, ces petites
augmentations, imposes lair de rien dans lunique but de rduire
les cots peuvent savrer prennes condition toutefois que le
client final laccepte. Lavenir le dira.

Trop faible power pricing, le point faible


des banques franaises
Il est surprenant de voir le faible nombre dinitiatives des banques
franaises tenter de rpercuter sur le prix de leurs services
bancaires, la hausse du cot que fait peser la monte des contraintes
rglementaires sur leurs cots de revient. y regarder de plus prs,
cette timidit de place sexplique par des spcificits locales. Prs
de 60 % des marchs bancaires franais, particuliers comme
entreprises ou institutions, sont dtenus par des banques
mutualistes. Avec plus de 30 % de part de march, le Crdit
Agricole reste le leader incontest des banques en France, devant
le groupe Banques Populaires, Caisses dpargne, numro deux, et
le Crdit Mutuel, numro trois avec plus de 15 % de part de
march. Or il est de notorit publique que, dans une banque
mutualiste, augmenter les tarifs est une initiative malvenue, qui
mettrait en danger tout manager prconisant ce type dapproche. Il
est donc improbable que de telles initiatives consistant facturer
davantage les services aux clients naissent chez les mutualistes. Du
coup, pour les banques capitaux privs tels BNP Paribas, Socit
Gnrale, ou mme les banques trangres oprant en France,
sengager dans la voie dune hausse du prix des services peut tre
suicidaire, car aisment contrecarre par les banques leaders qui en
profiteraient pour renforcer leurs parts de march dj majoritaires.
L se trouve la limite du modle conomique des banques
franaises qui pourrait se retrouver confrontes des difficults
similaires celles rencontres par les banques allemandes, oprant
dans un march lui aussi domin par des banques coopratives peu
sensibles la notion de rentabilit.
Segmentation des clients
et diffrenciation des services et des prix
Les investissements dans le digital vont permettre de transformer
les modes daccs, rduire les cots et les diffrencier, voire
individualiser les niveaux de services et les niveaux de facturation.
Cette pratique est encore embryonnaire car elle comporte des
risques. Cette stratgie consiste proposer aux clients des relations
et des services diffrencis. Par exemple, une offre et une relation
compltement digitale sur mobile, avec accs une offre simple et
limite sans accs lagence pour ceux qui le souhaitent. Une offre
mixte ou quilibre pourrait comporter une offre identique mais
avec accs un conseiller en ligne et la possibilit ventuelle
daccder des services spcifiques mais facturs lusage. Enfin,
loffre actuelle avec une relation globale permettant de bnficier
de tous les canaux agence, offre digitale, conseiller en ligne, et de
tous les services. Cela signifie que la relation complte doit
comporter une plus forte valeur ajoute quaujourdhui pour tre
facture en consquence. Le passage la diffrenciation des
services et des prix est complexe et risqu car :
Loffre actuelle est uniforme en matire de produits, de
services et de prix et offerte en multicanal.
La tarification pratique est dconnecte des cots et la
tarification lacte et lusage nexiste quassez peu, les
banques pratiquant la prquation tarifaire et les prix
dappels. En effet, on ne peut pas considrer rellement
que les frais de dossier sur crdit ou des droits dentre
sur louverture dun contrat dassurance-vie
correspondent un service et quils sont facturs comme
tel.
Pour mieux facturer une offre complte incluant
notamment laccs un conseiller en agence, il est
ncessaire de crer de la valeur ajoute supplmentaire
correspondant aux besoins des clients ce qui revient
notamment largir et relever le niveau de comptences
des conseillers.
Enfin, difficile dvaluer a priori les choix que ferait la
base de clients actuelle si de telles offres leur taient
proposes. Ce qui est clair toutefois cest que les primo-
bancariss ou les nouveaux clients adopteraient
majoritairement dabord loffre digitale avant dvoluer
vers des offres plus compltes.
Lexistence doffres diffrencie seffectue aujourdhui par
lintermdiaire des banques en ligne dune part, qui proposent une
offre digitale simple et de plus en complte, et des banques de
rseau dautre part. Mais si demain les banques traditionnelles
venaient prsenter des offres diffrencies sous la mme marque
avec des services communs, il est probable que cela contribuerait
acclrer le repositionnement des clients en fonction de leurs
besoins et tendrait acclrer les processus de transformation.
Pour cette raison les banques traditionnelles se dotent dune banque
en ligne oprant sous une marque diffrencie, avec des produits et
services diffrents. Cest un moyen pour elles de capter la clientle
nouvelle notamment sans acclrer la migration des clients vers des
services et des tarifs qui leur conviennent le mieux. Sous cet angle,
lenjeu de transformation en particulier sur laugmentation dun
niveau de service et sur la rduction des cots piloter de front
gagne encore plus dacuit.
Notes
1. ALM : Asset Liability Management, comits de gestion Actif/Passif.
2. RWA : Risk Weighted Assets.
Chapitre 10

Le cas de la banque de dtail :


quel futur avec quels scenarii
dvolution ?

Lanalyse de la situation du secteur, ses contraintes et son


volution prvisible fournissent assez dinformations pour
entreprendre un exercice de prvision sur lvolution des banques
et la configuration future du secteur.
Bien que les prvisions soient faites pour tre dmenties
lexercice a lavantage de formuler des questions et de prsenter
des options.
Lheure des choix stratgiques
Deux axes stratgiques dterminent lavenir des principaux acteurs
bancaires : le digital et la rduction des cots. ces deux axes
incontournables et interdpendants sadditionnent dautres options
que chaque banque pourra prendre ou non selon ses mtiers, ses
positions de march et sa vision stratgique et notamment : le choix
de la spcialisation ou de la banque universelle, le choix du low
cost ou de la monte en gamme, le choix de la diversification ou
non.
Linvestissement dans le digital est impratif car il conditionne
la fois une relation client nouvelle et la rduction des cots. Le
digital, on la vu, transforme la relation client pour louvrir aux
besoins et aux usages des clients. Il sagit donc dun investissement
indispensable pour la fois acqurir de nouveaux cest lun des
atouts de la banque en ligne et pour conserver le fonds de
commerce actuel. Mais investir ne suffit pas, encore faut-il que ces
investissements soient valables et rentables. Valables dans le sens
o ils doivent apporter de la valeur immdiate au client. Or, lors de
la visite de nouvelles versions de sites en ligne rcemment par
certaines grandes banques, tout client peut se rendre compte quel
point la culture du digital et la culture de lusage client ont encore
dnormes progrs faire. Lexprience des banques en ligne est
instructive puisquaucune ne parvient dgager de vrais bnfices,
mme sur une longue priode. Aujourdhui, tous les grands acteurs
bancaires franais ont dvelopp leur banque en ligne lexception
de BPCE et de Banque Postale. BPCE a pourtant annonc
lacquisition dun oprateur spcialis allemand sans que lon
sache exactement comment il va sinsrer dans le dispositif, et
Banque Postale a lanc depuis dj plusieurs mois un projet de
lancement dune banque en ligne probablement pas avant mi 2018.
Les autres narrivent pas assurer leur rentabilit et le seul oprateur
tranger significatif ING Direct leader en nombre de clients
narrive toujours pas lquilibre plus de 15 ans aprs son
lancement. Si linvestissement dans le digital est impratif, les
banques cherchent toujours la bonne stratgie pour le rentabiliser.
Pour toutes banques, la question cl est de savoir comment
dvelopper la banque en ligne sans cannibaliser leur clientle
actuelle, en somme comment acqurir une nouvelle clientle
totalement en ligne avec les tarifs attractifs de la banque en ligne
sans transformer leur clientle rentable en clientle qui ne le serait
plus. La question se pose donc de la segmentation des services
proposs avec dune part des services proposs entirement en
ligne avec une gamme de produits et services de base avec des prix
low cost et dautre part des services bancaires proposs via
plusieurs canaux y compris les agences et la relation avec un
conseiller mais avec des tarifs diffrents. Mme si les banques
adoptent des stratgies en apparence diffrentes, elles restent
prudentes et cherchent encore la bonne option sachant quune
bascule trop rapide vers la banque en ligne roderait rapidement
les revenus sans pourvoir rduire les cots paralllement. Et
pourtant, investir dans le digital et la banque en ligne est le levier
principal de la rduction des cots qui est de toute faon
incontournable. Par consquent tout est affaire de vision terme du
business model, de transformation et de pilotage contrls pour y
parvenir. Dans ce seul exercice selon les options prises et le rythme
de transformation choisi, il y aura clairement des gagnants et des
perdants.
Le choix de la banque digitale nest pas le seul impratif
stratgique. La seconde ncessit qui nest pas indpendante de la
premire est celle de la rduction des cots. Mais le digital ne
suffira pas atteindre cet objectif. Une grande transformation des
organisations bancaires est ncessaire : elle exige une refonte
complte des organisations, de la gestion des RH et des mthodes
de management. Si le progrs technique peut contribuer aider les
banquiers penser en industriels cela doit aussi tre le cas pour ce
qui concerne le management, lorganisation, les structures et
lorganisation du travail et la gestion des ressources humaines qui
est aussi un chantier capital. Car, il vaut mieux le savoir lavance,
le digital tout seul ne produira pas la rduction des cots. Cest la
transformation et la faon dont elle est conue et pilote qui
produira les effets attendus sur les comptes dexploitation. Cest
lobjet de notre troisime partie et dans ce domaine galement il y
aura des gagnants et des perdants.
Enfin sagissant des choix stratgiques de mtiers et de
spcialisation une srie doptions sont prendre par les banques en
fonction de leur positionnement et de leurs forces et faiblesses. Des
choix devront tre affins dans les segments de clientle de
particuliers mais aussi Professionnels, TPE, PME, avec des
gammes de service et de conseils adapts. La grande question qui
restera trancher sera celle du conseil. Dun ct, le rgulateur a
renforc les rgles et le devoir de conseil et de lautre, les banques
sont devenues prudentes et en retrait sur le sujet. Pourtant le besoin
en ducation financire et en conseil est considrable et le moins
que lon puisse dire est quil nest pas satisfait. Cest un choix et un
projet stratgique qui seraient de nature fournir aux banques une
sortie par le haut. Cela est dautant plus vident que des besoins
trs tendus existent, mme sils ne sont pas toujours clairement
exprims, et quils le sont, le plus souvent, par la clientle
patrimoniale la plus rentable et qui dispose dactifs financiers
significatifs. Pourtant il est devenu de plus en plus rare de tomber
sur un conseiller bancaire qui connat rellement tous les produits
quon lui demande de vendre et surtout, capable davoir une vision
complte du patrimoine avec des connaissances en droit de la
famille en fiscalit, etc. Bien souvent et cest regrettable pour les
banques, un CGPI est bien plus comptent quun conseiller en
agence. En outre, les apports du numrique correspondent bien aux
exigences rglementaires car ils rendent possible la traabilit des
informations, des comparaisons et des choix du client. Enfin, pour
les banques lenjeu est dautant plus important quil sagit de
reconvertir leurs rseaux dagence dans des services plus
sophistiqus et individualiss, de dvelopper leurs comptences et
en contrepartie fidliser leur clientle et gnrer des revenus
supplmentaires en facturant les services rendus.
La question de la spcialisation fait aussi partie des options
stratgiques. commencer par la banque en ligne qui peut proposer
des offres spcialises soit dans les comptes courants et les
services transactionnels associs ce qui est plutt le cas jusqu
prsent soit dans lpargne, voie plutt suivie par BforBank par
exemple. En ce qui concerne les types de clientle, il est possible
de voir se dessiner des spcialisations plus marques
quaujourdhui entre banques essentiellement orientes vers une
clientle de particuliers et banques spcialises auprs des
professionnels, TPE et PME car ces clientles rclament en termes
de services, de conseils et de gestion du risque des moyens et des
capacits de plus en plus sophistiques et spcialises.
La spcialisation devrait saccompagner de mouvements de
rapprochement et de mutualisation dans les services bancaires et
les back-offices (crdits, titres, paiements) domaines dans lesquels,
la taille est cruciale pour raliser les conomies dchelle et rester
comptitifs. En outre, ces alliances sont ncessaires pour
entreprendre les investissements souvent trs importants que ces
mtiers requirent pour dvelopper de nouveaux produits.
Enfin, la diversification est aussi une option stratgique avec
trois axes principaux.
Un premier axe consiste complter et amliorer loffre actuelle
par des services complmentaires. Dans ce domaine les banques
subissent la concurrence de nouveaux acteurs qui profitent des
technologies digitales pour pntrer lindustrie bancaire en
particulier les FinTech. Que ce soit dans le prt entre particuliers,
les cagnottes en ligne, le financement participatif de projets, la
gestion du patrimoine, lagrgation des donnes, les FinTech
investissent le champ des services bancaires. La banque subit
aujourdhui ce que dautres secteurs ont connu avant elle : la
distribution classique dpasse par la dsintermdiation des
acteurs du e-commerce. La plupart des banques ont dj pris les
devants en rachetant des FinTech succs. En les intgrant, les
tablissements bancaires se dotent des moyens dlargir leur
gamme de services et leurs comptences pour dlivrer de nouvelles
solutions leur clientle.
Le second axe consiste intgrer verticalement des services non
bancaires associs notamment au crdit et lpargne ou tout
simplement lis la vie quotidienne des clients. Certaines banques
ont mme pris des initiatives dans la tlphonie et le gardiennage
par exemple. Des services lis limmobilier et maintenant
associs au crdit immobilier, des services lis aux crdits
consommation ou auto, lassurance, la sant, des services
domicile, entrent tous dans des registres dactivits possibles pour
les banques de dtail ds lors quelles sont un partenaire de
confiance et ds lors quelles connaissent leurs clients notamment
parce quelles ont accs leurs donnes de paiement et leurs
besoins de la vie quotidienne.
Troisime axe de choix dans les stratgies de diversification :
redonner de la valeur et de lactivit aux agences et aux
implantations gographiques en multipliant les services de
proximit. La stratgie dOrange et de Groupama dans leur projet
commun de banque en ligne sinscrit aussi dans cette stratgie. La
banque en ligne dOrange dont le lancement vient dintervenir est
relaye par les agences dOrange et de Groupama qui voient leur
offre tendue aux services bancaires. Ceci aboutit une
dmultiplication du nombre de points de vente o il sera possible
douvrir un compte bancaire. Il sagit donc dune stratgie de
concurrence frontale face un secteur bancaire en plein mouvement
et confront des choix stratgiques rendus impratifs et urgents.
Enfin ce parallle entre secteur des tlcoms et de linternet et
secteur bancaire est ici, nouveau, intressant instructif. Si la
diversification des tlcoms vers les produits bancaires est
envisageable cest bien partir de lavantage technologique dont ce
secteur dispose pour simposer dans des services bancaires en
pleine rvolution digitale. Linverse nest pas vrai. Pour se
diversifier, la banque dispose dautres points forts : gestion
financire et du risque, connaissance et donnes des clients et
relation client, ce qui plaide nouveau plutt pour une forte monte
en gamme de son offre de services comme nous lavons expliqu
plus haut.
Les nouveaux contours de la banque
de dtail en France
Venons-en maintenant dessiner quelques traits dvolution de la
banque de dtail en France dans le nouveau paradigme. Le tableau
ci-dessous nous rappelle tout dabord, que sil est vrai que pris
dans leur ensemble, les six tablissements les plus grands par la
taille des actifs oprant dans la banque de dtail en France
contrlent eux seuls plus de 90 % du march, il nen demeure pas
moins que pris isolment, ils ont chacun des points forts mais
seulement dans un nombre limit de segments de marchs.

Figure 10.1 Parts de march des banques franaises par type de produits

Ainsi lexception du Crdit Agricole qui fait partie du top 2


dans la quasi-totalit des segments, les autres banques ont des
positions ingales :
en matire de collecte de dpts vue, BPCE et Crdit
Agricole contrlent eux deux plus de la moiti du
march ;
pour ce qui concerne lpargne rglemente, Crdit
Mutuel et Crdit Agricole ont plus de la moiti du
march ;
en assurances dommages et sant, BPCE et Crdit
Agricole sont leaders ;
en revanche en assurance-vie, cest BNP Paribas et Crdit
Agricole qui eux deux contrlent la moiti du march ;
tout comme pour les comptes titres ;
en matire de crdit immobilier, ce sont nouveau le
Crdit Agricole et BPCE qui contrlent plus de la moiti
du march ;
en revanche en matire de crdit la consommation, on
retrouve en position de leaders, BNP Paribas et Crdit
Agricole.
premire vue, il est raisonnable de considrer que le Crdit
Agricole se retrouve en situation de force pour jouer le rle de
consolidateur et reprendre tout acteur dcidant de jeter lponge.
Pour BNP Paribas en revanche, il pourrait tre opportun de
renforcer ses positions dans le crdit immobilier, pour acqurir une
position plus forte en Banque de dtail en France. Un plus large
accs la collecte de dpts serait galement trs utile pour viter
de devenir trop dpendant de la courbe des taux. Pour la Socit
Gnrale, conserver une politique volontariste en matire de
crdits aux particuliers peut accrotre la dpendance aux marchs
de refinancements interbancaires. Les groupes BPCE et Crdit
Mutuel parce quils restent encore trop peu prsents sur les
activits fortes marges, ont une rentabilit vulnrable en cas de
surcharge de capital sur le crdit immobilier. Ceci risque de les
pousser adopter une approche volontariste dans le redploiement
de leurs activits dassurances ou de gestions, et de risquer
dcorner leur base de profits. Enfin pour la Banque Postale, un des
derniers entrs sur le march des services financiers, lavenir
proche savre plein de dfis notamment pour dvelopper ses
encours de crdit afin de reconstituer des marges pnalises par le
cot dimportants volumes de dpts des taux rglements.
Cependant y regarder de plus prs, il faut aussi tenir compte
des forces et faiblesses gographiques. Pour la Socit Gnrale ou
BNP Paribas, essentiellement concentrs dans les grandes
agglomrations, qui restent les marchs les plus concurrentiels,
gagner des parts de marchs peut savrer un exercice dlicat. En
revanche pour BPCE et le Crdit Mutuel, qui peuvent bnficier
deffets de seuils dans les rgions ou ils oprent, dfendre leurs
parts de marchs peut se rvler plus facile.
Force est de constater que 20 ans aprs lchec de Michel
Pbereau runir dans un mme ensemble, BNP, Socit Gnrale
et Paribas avec une puissante base de banque domestique pour
appuyer ses ambitions en matire de services bancaires spcialiss
lchelle europenne, de gestion dactifs pour compte de tiers et
de banque prive internationale, de banque de grande clientle et
de march au niveau mondial, le paysage bancaire na pas
beaucoup volu. Premirement, le Crdit Agricole continue de
dominer le march aprs avoir acquis le Crdit Lyonnais ;
deuximement, les mutualistes dans leur ensemble contrlent prs
des deux tiers du march, ce qui laisse la place pour constituer un
second ple mutualiste puissant, peut tre en combinant les forces
de BPCE et du Crdit Mutuel ; troisimement, enfin les banques
prives, parmi lesquelles les deux plus importantes demeurent
Socit Gnrale et BNP Paribas contrlent ensemble moins du
tiers du march. Aussi, ces dernires pourraient-elles lavenir
rouvrir le chantier dun rapprochement visant constituer un ple
priv puissant capable de rivaliser avec les mutualistes. Ces
rapprochements seraient porteurs de synergies trs importantes en
matire de rduction de cots et de rationalisation du portefeuille
dactivits.
Dans de telles conditions, ne serions-nous pas surpris de voir se
redessiner le march de la banque de dtail en France autour de
3 grands ples, le Crdit Agricole, une super-fdration regroupant
BPCE et Crdit Mutuel, et enfin, une mise en commun de moyens
regroupant les autres banques non mutualistes dont Socit
Gnrale et BNP Paribas. De quoi ressusciter un projet, qui il y a
vingt ans, avait dj t voqu autour dun grand rapprochement
BNP, Paribas et Socit Gnrale et tait apparu trop novateur sans
doute lpoque. Nous soulignerons quaujourdhui un tel projet
aurait encore du sens, tant dans la banque de dtail en France que
dans la banque de dtail hors de France et dans la banque de
financement et dinvestissement. Dans la banque de dtail hors de
France, BNP Paribas (principalement prsent sur des marchs
matures mais rentables) est complmentaire aux positions de la
Socit Gnrale plutt expos aux pays mergents. Dans la banque
de financement et dinvestissement, leur rapprochement donnerait
notamment naissance au leader mondial des activits drivs, un
mtier trs rentable mais de plus en plus concurrentiel.
En matire de rseaux bancaires, combien aujourdhui
douteraient que runir BNP Paribas et la Socit Gnrale
permettrait de crer un groupe capable de rsister la concurrence
europenne et mondiale avec prs de 20 millions de clients
particuliers, 10 000 agences bancaires, bref une masse critique
incontestable, avec une taille proche de celle du groupe Crdit
Agricole. De plus ce nouveau groupe pourrait dgager
dimportantes synergies et rductions de cots fixes par
lintgration des structures.
Au fond, il nest pas surprenant que la restructuration du secteur
bancaire suive une logique proche de celle des autres industries qui
lui sont similaires par leur mode dorganisation : cycle long, forte
intensit capitalistique, trs rglemente et ayant une approche de
dveloppement de type universel. Comme on a pu lobserver dans
le nuclaire, le ptrole, la sidrurgie, laronautique, la chimie, la
pharmacie, la construction aronautique et plus rcemment
lindustrie automobile, le processus de globalisation entrane, pour
une industrie, le passage du stade de sa structuration sur la base
doligopoles nationaux celui dune approche mondiale du march
et de la production. Obissant cette logique de globalisation, cest
maintenant au tour des banques dentrer dans cette phase dintense
restructuration. Dans la plupart des pays, les restructurations
bancaires achvent le premier stade de consolidation sur une base
nationale avec la constitution de groupes bancaires jouant le rle de
champions nationaux . En parallle, une seconde phase de
transformation, plus profonde, a commenc. Elle ne se situe plus
seulement au niveau du secteur lui-mme, des choix stratgiques,
des rapprochements et des alliances. Elle se place dsormais dans
la transformation des structures, des comptences et du management
pour amliorer profondment la performance et les cots des
organisations bancaires.
Partie 3

Mthodes pour conduire


les transformations

La russite des transformations rside dans les capacits internes


des banques voluer dans leurs capacits de management, leurs
ressources humaines et leur organisation. Elles devront dfinir leur
vision stratgique et mettre en uvre des mthodes de gestion
spcifiques pour anticiper et piloter lensemble de
ces changements.
Ds lors que les choix stratgiques sont tablis, la russite dune
telle mutation implique des mthodes de gestion spcifiques
pilotes dans le temps avec cohrence et continuit.
Le management et la gestion des ressources humaines en seront les
leviers principaux. Le management, car il doit profondment
voluer pour conduire ces changements majeurs avec le leadership,
la vision, lagilit que ces transformations exigent. La gestion des
ressources humaines parce quelle doit tre renforce et mobilise
pour engager les actions de gestion et, spcialement de gestion
prvisionnelle, pour dvelopper les comptences dont la banque du
futur a besoin.
Lenjeu de la transformation est considrable, dune part car il
sagit pour la banque dun exercice nouveau quelle a peu
expriment dans le pass et, dautre part, parce que la question de
la productivit et des cots des organisations bancaires apparat
clairement comme lobjectif central.
Chapitre 11

La transformation, de quoi
parle-t-on ?
Transformer pour ne rien changer ?
Le discours sur la transformation des entreprises et de ltat a pris
une telle ampleur que lon peut sinterroger sur ce quil recouvre
concrtement et sur ses vritables enjeux.
Sagit-il du dernier discours managrial forcment un peu fourre-
tout pour signifier aux troupes, quil faut absolument changer et
donc sy prparer, aux clients que cela va enfin changer et donc
que le service va samliorer, aux actionnaires que lon est fin prts
pour sadapter et mme, pour les plus audacieux, que lon est
vraiment aux avant-postes de la rvolution qui sannonce ? Sans
doute, en partie au moins, la transformation est-elle la version
actuelle de mthodes dj prouves de modernisation, du BPM, du
re-engineering, du Lean 6 sigma et on en passe parmi tout un
vocabulaire omniprsent qui se renouvelle sans cesse et passe de
mode, sans que lon sache exactement la ralit quil recouvre et
les rsultats concrets obtenus.
Un plan de transformation nest pas un plan marketing. Alors
transformer ? Bien sr, il faut bien distinguer le discours des
ralits concrtes. Car, il faut bien le dire, le marketing et la
communication des banques en externe comme en interne sont tout
entiers remplis de slogans et dun vocabulaire faisant rfrence la
rvolution numrique et des innovations prsentes comme
rvolutionnaires. Au-del du discours, les ralisations concrtes
sont en ralit plus limites, plus modestes, plus lentes aussi, mais
elles prsentent un potentiel et une effervescence propices aux
transformations.
Tout dabord, la transformation comme tout processus de
changement, sappuie sur le progrs technique. Et il est
incontestable que le numrique et lintelligence artificielle et toutes
les autres possibilits offertes par le progrs technique bousculent
les modes de production, de consommation, de communication.
Tout comme la vague prcdente de linformatisation qui a
rvolutionn profondment lconomie et la socit, la
digitalisation vient transformer parfois radicalement de nombreux
mtiers. Les impacts multiples peuvent tre mesurs plusieurs
niveaux : premirement, celui de lusage par le consommateur des
services nouveaux apports par le progrs technique, deuximement
limpact du progrs technique dans les processus de production et
de distribution, troisimement limpact sur les organisations, les
comptences, lemploi, les processus de travail.
Le premier niveau est la partie visible du phnomne et
concerne la digitalisation de modes de consommation et
dutilisation. Les usages voluent de faon acclre, la banque
multicanal ou omnicanal devient dsormais de plus en plus la
banque sur mobile. La rapidit dvolution des usages rend les
investissements prilleux surtout sils sont longs et coteux, car ils
risquent dtre obsoltes avant mme dtre proposs au public.
Lvolution des usages exige une adaptation rapide des services
proposs sous peine de perdre durablement des parts de march.
Mais dans le mme temps et dans ces conditions, cette course
frntique aux investissements innovants ne garantit pas un
rendement futur.
Le second niveau est plus difficile apprhender, car la
rvolution digitale raccourcit radicalement la distance dans
lespace et dans le temps entre le client et le produit ou le service
quil acquiert. Elle modifie la notion de service en raison dune
plus grande autonomie du client, dun service rendu immdiatement
disponible et du partage de linformation et de ressources non
utilises. Laccs et la distribution de biens et de services sont
profondment transforms et simplifis, et les rseaux de
distribution classiques sont court-circuits. De fait, ils sont
recentrs et rduits des missions plus limites dont on espre
quelles sont plus rentables. En rendant obsoltes les rseaux de
distribution classiques, la digitalisation transforme profondment
les processus de vente et de production, et les cots. Mais cette
transformation a une exigence : la course linvestissement,
linnovation et au marketing.
Le troisime niveau est le plus fondamental car il touche
directement le cur du sujet, cest--dire la transformation des
structures et des organisations dans leur fonctionnement concret et
leur efficacit, les processus, les cots, lemploi, les comptences,
linnovation et la comptitivit. Assurment le digital et le
numrique ouvrent un potentiel pour amliorer la performance des
organisations, mais cela se traduit-il rellement dans les faits, dans
les chiffres et les rsultats ? Peut-tre trop tt pour le dire, mais la
traduction oprationnelle dans lorganisation du travail reste encore
floue. La question centrale reste de savoir comment les rgles et les
formes de travail en place, de nature bureaucratique, en particulier
dans les grandes organisations, peuvent tre modernises,
simplifies rendues plus performantes par lapport des nouvelles
technologies. Car il est intressant dobserver quel point la
gestion de projet dont la finalit premire est de crer du progrs et
de la nouveaut sest bureaucratise et mue en processus souvent
lents et inefficaces parfois jusqu labsurde. En dfinitive, les
entreprises investissent en temps et en argent dans les mthodes
dites agiles dans lespoir de voir enfin leurs projets respecter leurs
dlais et leurs budgets. Toutes ces tentatives managriales nont
quun but : retrouver une efficacit normale que le comportement et
les mthodes bureaucratiques ont sclros et paralys. Comment
donc dans ce contexte, le numrique peut-il rellement transformer,
acclrer et simplifier les processus de travail, et gagner en
efficacit ? Et l, lenjeu est immense, car il nest plus seulement
technique, il est humain et managrial. Les progrs dans le
fonctionnement et lefficacit des organisations bancaires en
dpendent.
La transformation : un enjeu humain
et managrial
La transformation est source de nombreux changements humains et
managriaux. Elle est lorigine de questions, dinquitudes et de
rsistances. Les nouveaux processus digitaux vont-ils rendre mon
job obsolte ? N avant linternet, suis-je encore pertinent et
adaptable face la gnration montante des digital natives ? Vais-je
continuer mpanouir dans un monde de donnes et dalgorithmes
o lordinateur dcidera plus vite et mieux que moi ?
La rvolution numrique amne son lot despoirs et de
perspectives mais aussi dinquitudes au cur de lentreprise. Et
ces interrogations touchent la fois les collaborateurs de terrain,
les cadres et les dirigeants.
Distinguons les rsistances lies la peur du changement des
besoins rels dadaptation pour mettre en vidence plusieurs
conditions de mise en uvre de la transformation :
dfinir une vision claire dtaille et argumente de
lorganisation future, son impact sur les rles et les
responsabilits tous niveaux.
communiquer cette vision, exposer et sengager sur les
mthodes destines grer la phase de transition vers la
situation cible et accompagner les hommes et les
organisations dans ce processus.
expliquer les perspectives, les crer et faire vivre un
sentiment denvie et durgence, mobiliser la premire
ligne, apprendre aux collaborateurs travailler en rseau
et par projets.
Tout ne change pas ncessairement avec le digital. Malgr leurs
inquitudes, les personnels de lentreprise apportent la
transformation digitale une exprience indispensable de leurs
mtiers. Sans celle-ci, les apports techniques ne parviennent pas
faire voluer des structures complexes et le numrique napporte
pas les gains esprs la fois en niveau de service et de
productivit. De mme, la digitalisation des parcours clients exige
plus que jamais une comprhension fine des besoins et des
comportements humains et pas seulement des comptences
technologiques. Pour cette raison, les sciences du comportement
deviennent dterminantes dans la configuration des parcours client
et des processus digitaux. Au plan culturel galement, plusieurs
volutions profondes sont luvre dans lenvironnement bancaire
et doivent tre prises en compte dans la gestion des
transformations :
un tat desprit sur le client individuel et le monde
extrieur ;
des mthodes de travail dhirarchises favorisant la
coopration au sein dquipes transversales et agiles,
capables doprer sur des cycles courts et de se
recomposer au fil des projets ;
des comptences nouvelles trs diffrentes de celles des
tablissements bancaires traditionnels : chefs de projets,
spcialistes de lanalyse des donnes, coach agiles,
nouvelles techniques de programmation.
Les recrutements sont difficiles, la qualit nest pas toujours au
rendez-vous et les recruteurs ont peu dexprience de ce type de
profil. Fidliser ces talents est encore plus complexe, car la
stabilit et la loyaut ont quasiment disparu.
De nouvelles relations sociales bousculent lordre tabli.
Invitablement, la transformation digitale cre de nouveaux groupes
et catgories professionnelles et de nouveaux rapports de force :
des rfrents et experts mergent au sein de lorganisation en
dehors de toute hirarchie et de tout processus RH. Comment
mobiliser et accompagner les collaborateurs au travers de ces
volutions ?

Un rle managrial nouveau


Mme si le PDG et le comit excutif ont lhabitude de montrer la
direction et une vision lors des grands changements, la tche est
plus difficile avec le digital. Les dirigeants hsitent souvent
prendre la parole sur un sujet qui sort de leur zone de confort et
quils ont du mal concrtiser. Ils doivent donc dabord investir le
temps ncessaire pour sacclimater, se familiariser et sduquer
afin de mieux convaincre et conduire leurs collaborateurs.
La seconde difficult est de crer un sentiment durgence, face
lincertitude sur les disruptions numriques venir dont limpact
est extrmement rapide. Une manire efficace de crer un sentiment
durgence et un point de non-retour consiste sengager en externe
sur la vision digitale de lentreprise. Ainsi, les communications
externes dveloppes par la plupart des banques qui placent le
digital au cur de la stratgie ou vont mme plus loin en
donnant le pouvoir au client de progresser dans son mtier et
mme dans sa vie donnent-elles le ton de cette urgence digitale
pour lancrer comme priorit centrale.
Dans la communication interne des banques, le discours est plus
quilibr, rassurant et rsolument moderne, davantage centr sur les
nouvelles sources de croissance, de service aux clients et de
nouveaux mtiers que sur les gains de productivit et les conomies
de cots.
La communication sur le digital est avant tout une occasion de
mobilisation en clbrant notamment les innovations et les
ralisations des quipes dans ce domaine.
Cest pourtant sur le terrain, en contact avec le client, dans les
agences et les centres dappel (call centers) que naissent les ides
et les relles transformations dans les problmatiques
oprationnelles de service au client. Il faut donc viter de cantonner
les champions du digital au sein des quipes centrales du marketing
ou de la stratgie ou des directions nouvellement cres du digital
ou de la transformation. Le risque serait de crer une lite digitale
enferme dans ses convictions, loigne des vritables besoins des
clients.
De mme les managers de premier niveau qui ont un rle
dterminant jouer pour initier et encourager les initiatives doivent
tre la fois forms et rassurs y compris sur leur rle futur. Il
sagit dexposer le plus grand nombre de collaborateurs aux
nouvelles mthodes de travail, de les dmultiplier au sein de
lentreprise, et au-del, notamment au sein de lcosystme des
Fintechs, pour mieux intgrer et amliorer les innovations externes.

Promouvoir le travail en rseau


Si vous interrogez un collaborateur de Facebook ou de Google,
il vous parlera plus volontiers du projet sur lequel il travaille que
de la division laquelle il appartient et vous expliquera comment
ses priorits vont voluer dans les prochains mois. Cette attitude
est caractristique de lre numrique. Lun des plus grands dfis
culturels des organisations bancaires, plutt traditionnelles dans
leur culture et leur fonctionnement face au digital, est de prparer
leurs collaborateurs franchir les barrires organisationnelles et
travailler plus souplement au sein dquipes pluridisciplinaires. Il
y a en effet peu despoir de voir merger des processus innovants si
les quipes ne parviennent pas construire des ponts entre la vente
et le marketing, entre la production et les achats, entre les
oprationnels et linformatique. Lenjeu douverture concerne aussi
les barrires hirarchiques et mme les frontires de lorganisation
car beaucoup dinnovations digitales modifient les rapports entre
lentreprise et son environnement, et exigent lapport de
comptences extrieures. Cest un tat desprit rinventer chez
des collaborateurs conditionns dfendre leur mtier, leur
division, oprer en circuit ferm et contrler plutt qu
partager linformation.
Enfin, il faut souligner limportance essentielle du management et
de la gestion des ressources humaines pour relever ces dfis. Les
RH apportent la lgitimit et la comptence ncessaires pour
identifier les populations les plus concernes par la transformation,
dvelopper leurs comptences, former les managers de premire
ligne, grer les talents digitaux identifis et les affecter aux projets
et recruter de vraies comptences digitales. Elles sont idalement
places pour mettre entre les mains de tous les collaborateurs, des
outils digitaux simples et utiles : applications dinformation,
documents, rseau social interne Encore faut-il que les RH
trouvent leur place dans lcosystme digital.
Enfin, la gestion des transformations exige dviter quelques
raccourcis ou facilits car il sagit dun processus dynamique qui
prend du temps, et regroupe toute une srie dactions qui doivent
tre pilotes en cohrence et dans la continuit.
En effet, la transformation digitale est trop souvent considre
comme un chantier monolithique qui fait entrer lorganisation du
jour au lendemain dans un nouveau mode de fonctionnement. Or, la
transformation regroupe en ralit une multitude dactions mener
de front et dont les enjeux sajustent et se renouvellent sans cesse.
La russite des transformations ne passe pas ncessairement par
une rupture brutale et soudaine mais elle peut tre silencieuse,
progressive, ce qui ne lempchera pas daboutir une situation
radicalement nouvelle.
De la mme manire, la transformation na pas ncessairement
besoin dagitation mdiatique. Elle a besoin dtre explique en
dtail, pilote et adapte rgulirement. Elle a davantage besoin de
ralisateurs que de communicants car trop de communication fait
courir le risque de dfiance parmi les quipes qui ne constateraient
rien de concret sur le terrain pour leurs clients comme pour eux-
mmes. La construction doffres oprationnelles avec des Fintech
comme le font certaines banques ou assureurs est par exemple
infiniment plus significative que la cration dincubateurs et autres
Labs dont lobjectif est parfois purement mdiatique.
Dans ce contexte, la multiplication des CDO (Chief Digital
Officer) ou responsables de la transformation peut parfois susciter
quelques questions. Ces nouvelles fonctions doivent permettre de
coordonner et rendre cohrentes toutes les actions ou autres projets
de transformation dans toutes leurs dimensions. Il faut pour cela que
leurs responsabilits soient affirmes avec force pour exercer leurs
transversalits et surmonter les silos et baronnies que compte toute
organisation. Mais si le CDO nest l que pour faire briller le
prsident ou le directeur gnral et lui confrer un attribut de
modernit et se trouve cantonn des projets priphriques tel que
la digitalisation des notes de frais ou du process dachats, alors
mieux vaut ne pas en avoir car le risque de dcrdibilisation est
trop grand. Cest pourquoi, et nous le verrons plus loin, les actions
visant dbureaucratiser et dcloisonner lorganisation doivent
tre ralises pralablement. Trop de managers croient linverse
que le digital et les outils suffisent tre implants pour
mcaniquement transformer et dbureaucratiser lorganisation.
Cest une erreur lourde de consquences. Et cest pourquoi le
dirigeant (en gnral le CEO) doit tre au quotidien le vritable
sponsor de la transformation et tre au contact direct des sujets
oprationnels.

Investir dans les hommes et pas seulement


dans les outils
Il sagit ici de surmonter la prfrence naturelle pour les outils
plutt que pour les hommes. Ce nest pas une rvlation, mais la
croyance dans les outils comme levier de progrs rapide et
profitable est forte dans la culture de la banque o la culture
technique a toujours pris le pas sur les proccupations managriale
ou humaine plutt considres davantage comme des contraintes
plutt que des leviers de performance et de changement. Cette
description nest pas caricaturale mais la ralit lest assez
souvent.
Les proccupations relatives aux outils et la technologie ne
doivent pas laisser de ct les proccupations humaines qui
dailleurs regroupent la fois le client et le personnel. Dans ce
domaine, le dveloppement et le renforcement qualitatif des
directions des ressources humaines sont fondamentaux pour leur
permettre dentreprendre toutes les actions et les investissements
ncessaires en vue dadapter la nature et le niveau des
comptences.

Les ressources humaines comme levier


principal et non comme une simple fonction
support
La fonction RH est dcisive pour la gestion de ces transformations.
Or, elle est aujourdhui dans la banque plus quailleurs encore,
insuffisamment dveloppe, insuffisante en comptences et en
capacit dintervention. Elle est souvent dcrdibilise la fois
parce quelle na pas de pouvoir dintervention et parce quelle
incarne le dcalage entre les dirigeants et le personnel. Un chantier
RH considrable est donc conduire au sein des banques pour
renforcer les capacits et les comptences ncessaires pour
conduire les transformations. Cela commence par un
repositionnement du rle pour lui donner le champ et le pouvoir
ncessaire et un renforcement des profils qui exercent cette fonction
afin quils aient la capacit dexercer rellement un rle transversal
et un rle de gestion, avec tout ce que cela comporte de
comptences managriales et pluridisciplinaires. Recalibre, la
fonction RH doit tre, car cest son rle, capable de se positionner
au-del et au-dessus des silos et des mtiers pour ractiver les
principes de gestion que les lignes mtiers verticales ont annihil :
mobilit professionnelle et apport de comptences nouvelles,
coopration entre units, dveloppement et transformation des
comptences existantes, recrutement et rmunrations plus
professionnels et moins endognes.
Les Directions Ressources Humaines ne sont gnralement pas
valoriss leur juste valeur dans lentreprise : ils sont
communment perus comme des fonctions support alors quils
revtent une dimension stratgique. En effet, la frontire entre
linterne et lexterne, ces quipes ont autant pour rle de recruter
les futurs talents que dinsuffler une culture digitale auprs de
lensemble des collaborateurs. Elles doivent donc jouer un rle de
guide dans la transformation digitale, piloter le dveloppement des
comptences, contribuer faire voluer le leadership et les
attitudes managriales. Enfin, ne loublions pas, les Directions des
Ressources Humaines ont un rle dterminant jouer pour
conseiller et relayer les dirigeants dans leur entreprise de
dbureaucratisation pour recrer la transversalit et rduire les
silos et les niveaux hirarchiques. Car le levier principal de la
transformation cest le capital humain et les comptences au sens
large, cest--dire les capacits techniques, la capacit
dadaptation, les comportements, la flexibilit. Par nature,
transversale, pluridisciplinaire et centre sur les problmatiques
humaines, une fonction RH renforce en qualit et en niveau,
repositionne avec un vritable pouvoir dintervention est
linstrument dont les dirigeants ne disposent pas rellement
aujourdhui pour piloter les transformations. Il est urgent, et cest
un pralable, de la construire ou de la renforcer.
Des stratgies conditionnes
par les ressources et lorganisation
Dans ce contexte, la stratgie des banques sest largement recentre
sur leur organisation et leur fonctionnement interne.
Les challenges relever exigent des banques quelles mobilisent
toutes leurs ressources et capacits internes. La rflexion
stratgique du secteur change de perspective, les facteurs cl ne
sont plus seulement dtermins par le positionnement par rapport
aux marchs mais par le dveloppement et la mobilisation de toutes
les ressources pour adapter le plus vite possible et en bon ordre les
activits aux contraintes et opportunits de lenvironnement. En
dautres termes, cest en interne que rsident les leviers et les
ressources qui conditionnent lavenir des banques.
Lorganisation et les ressources humaines sont les plus forts
enjeux des processus de transformations venir, dun mouvement
qui consiste en peu de temps passer dune organisation une autre
avec tous les changements induits sur les comptences, le
management et tous les processus de lorganisation. Ce nest pas un
hasard si les thmes de linnovation, des mthodes Agile, du
management 2.0 et de faon gnrale, toutes les formes de
disruption envahissent le secteur bancaire plus que tout autre.
Plusieurs approches ou croyances diffrentes coexistent sur le sujet.
La premire rponse est conservatrice et revient une attente
prudente base sur la croyance implicite quau-del de toute cette
agitation, les changements seront lents et que de nouveaux relais ou
une nouvelle martingale viendront tirer le secteur de ce mauvais
pas. Le lobbying du secteur pour desserrer ltreinte rglementaire
sinscrit dans cette croyance quau fond, la contrainte est
essentiellement rglementaire et quen la levant lavenir du secteur
redeviendrait durablement favorable. Il est significatif quaux
complaintes des banques, la BCE elle-mme ait rpondu quelles
devraient au contraire engager des rformes sans tarder pour
rduire leurs cots1.
La deuxime approche mise tout sur la technologie comme
rponse la fois ncessaire et providentielle aux problmes de la
banque. La solution est dans la disruption, avec une inspiration
forte venue du secteur des tlcoms et de linternet, cest--dire la
mobilit de la clientle, la gratuit, la volont affiche de vouloir
librer le client2, des grandes manuvres capitalistiques et terme
un oligopole. Dans cette approche, le fort potentiel de la banque en
ligne qui se manifeste la fois dans les usages des clients et dans
les possibilits techniques est appel bousculer la banque de
rseau traditionnelle en captant dimportantes parts de march. Le
mouvement est en marche, mais dune part, il nest pas tout fait
nouveau et, dautre part, la gratuit est soudainement remise en
cause au moment o lon commence reconnatre que les purs
oprateurs en ligne ne sont toujours pas rentables.
La troisime approche est celle de la transformation interne
dveloppe par les banques traditionnelles. Elles ont multipli les
investissements pour unifier, moderniser et externaliser leurs
plateformes informatiques, pour dvelopper les services en ligne et
lexprience client, mis en place des projets et des quipes de
transformation digitale. Elles ont lentement mais continment
simplifi, centralis leurs back-offices, rapproch leurs structures.
Mais, dune part la vitesse dexcution et lefficacit de ces
mesures sur la productivit et les cots napparaissent pas encore
dans les chiffres, et dautre part la gestion de ressources humaines,
lorganisation ou le management nont connu ni changement ni
investissement particulier alors quelles devraient tre les ressorts
principaux des changements venir.
Ces approches ont nanmoins un point commun : une
communication intense, une course linnovation, des
investissements et des projets nombreux et coteux mais une
efficacit qui suscite des questions : efficacit dans les capacits et
la vitesse dexcution, efficacit dans la conduite, le succs, la
cohrence et la continuit des projets, efficacit enfin dans la
satisfaction client et dans les rsultats en termes de productivit et
de cots.
Cest pourtant tout lenjeu. Une transformation est un ensemble
cohrent de projets conduits dans des dlais courts, une
chronologie et des budgets matriss pour aboutir progressivement
une organisation nouvelle et plus efficace, soit parce quelle
permet un dveloppement supplmentaire ou nouveau soit parce
quelle est plus productive et moins coteuse, soit les deux. Pour la
banque de dtail qui est un march satur, il est clair que la
transformation porte essentiellement sur le mode daccs et de
distribution des produits et services, plus que sur leur contenu et
surtout sur leurs cots. Si la transformation dbouche sur un
changement profond dans les services et la faon de servir les
clients, elle ne vaut que si elle est rentable, ce qui compte tenu du
contexte de facturation actuel devrait sappuyer sur une forte
rduction des cots.
Y parvenir suppose que les investissements en technologie, en
marketing et innovation soient ports par un profond changement
dans la gestion des hommes et des organisations. Ce sont les deux
piliers de la transformation.
Notes
1. Danielle Nouy : 25 mai 2016, sexprimant sur la situation des banques en Europe.
2. Campagne publicitaire Boursorama Librez-vous des banques ! , 2017.
Chapitre 12

Le capital humain, facteur


dcisif de la transformation
dans la banque

Transformer les business modles bancaires ne repose pas


seulement sur le digital, les technologies et la mise en uvre
doutils et de techniques. Les transformations sont par essence des
problmatiques humaines non seulement par les usages et les
besoins des clients mais aussi et surtout dans ladaptation des
hommes et de lorganisation. Ceci signifie un bouleversement
complet des structures, des comptences, du management et des
mthodes de travail.
Sans changement profond de ces composantes qui constituent ce
que lon peut appeler le modle de gestion des ressources
humaines, la transformation digitale ne serait pas rellement
efficace en tant une simple superposition de modernit technique
applique une organisation du travail et des structures inchanges.
Les capacits du capital humain sont donc dcisives pour rendre
la transformation effective. La rvolution numrique na de sens et
dimpact que si elle transforme efficacement lorganisation.
La banque, qui est une industrie de main-duvre et
dintermdiation, est lun des secteurs dans lesquels la
transformation numrique a le plus de potentiel et dimpact.
Un rappel des caractristiques du secteur permet de mettre en
perspective ses enjeux.
Lenjeu est celui dune gestion des ressources humaines la
mesure des dfis relever avec une grande exigence danticipation
et de professionnalisation.
Enfin, et comme condition une transformation russie, un effort
considrable en gestion du changement est indispensable pour
accompagner les volutions culturelles et les adaptations
ncessaires pour dbureaucratiser les organisations bancaires et les
rendre plus agiles.
La banque une industrie fonde
sur ses ressources humaines
La banque est une industrie de main-duvre qui regroupe
370 000 collaborateurs1 pour les activits sous lgide de la
Fdration Bancaire Franaise (FBF) et prs de 500 000 si lon
intgre lensemble des activits financires hors du champ de la
FBF2. Ce secteur reprsente un pan trs important de lconomie
non seulement par son rle essentiel dans le financement de
lconomie mais aussi par le volume demplois et le recrutement
quil reprsente avec 25 000 embauches par an en moyenne. La
banque en France cest aussi du lien social, une banque de
proximit, apportant proximit et visibilit et accs sur tout le
territoire. Cette prsence locale est dterminante pour la confiance,
la visibilit et lincarnation de la relation entre les banques et leurs
clients.

Les effectifs et les mtiers bancaires,


enjeu et atout pour lavenir de la banque
Prs de 70 % des 370 000 collaborateurs des banques en France
travaillent dans la banque de dtail et dans ce que lon appelle la
banque de rseau, toutes activits confondues. La part des mtiers
commerciaux qui inclut les effectifs des agences dpasse la moiti
des effectifs. Ces mtiers reprsentent en outre 2/3 des embauches
au cours des trois dernires annes. Les mtiers commerciaux
tourns vers le client continuent reprsenter la plus grande part
des recrutements.
Les mtiers de management et de support reprsentent 21 % des
effectifs. Il sagit des fonctions dexpertise (juridique, contrle,
RH), souvent pour des postes de niveau cadre. La proportion de
ces mtiers continue augmenter particulirement dans les
fonctions de contrle et de risques et reprsente ainsi prs de 20 %
des recrutements.
Paralllement, les mtiers de traitement des oprations et de
linformatique occupent dsormais un peu plus du quart des
effectifs, contre un tiers il y a 10 ans. Cette volution est le rsultat
de gains de productivit dans ces mtiers mais aussi le reflet des
politiques dexternalisation conduites par les banques depuis
plusieurs annes. Ces mtiers reprsentent toutefois 19 % des
recrutements.
Les femmes reprsentent 56,5 % des effectifs, un taux en
croissance depuis plusieurs annes. La part des femmes parmi les
cadres croit un rythme soutenu et atteint ainsi 45 % parmi les
cadres en 2012.
Llvation du niveau des embauches, conjugue la formation
continue diplmante, fait voluer fortement le niveau gnral de
qualification de lensemble des collaborateurs. En 2014, plus de la
moiti des effectifs sont des cadres (55,1 %). Cest une
augmentation de plus de 20 points en 10 ans.
En 2013, le taux dembauche stablit 6 % en moyenne sur les
trois dernires annes en recul par rapport la priode prcdente,
selon lenqute emploi FBF. Les banques FBF poursuivent
nanmoins leur recrutement. Elles ont embauch plus de
20 000 personnes en 2014, dans un contexte conomique
dfavorable. La majorit des recrutements (64 %) concernent des
jeunes de moins de 30 ans et le personnel fminin prs de 60 % des
embauches. Les embauches au niveau bac+4/5 restent nombreuses
(prs de 50 % en 2014), pour accompagner lvolution des mtiers.
Les jeunes occupent alors des postes dans les mtiers supports au
sige collaborateurs, ou dans le rseau, en tant que charg de
clientle professionnels, PME ou conseiller en patrimoine. Les
profils bac + 2/3, notamment pour les mtiers commerciaux,
reprsentent lautre moiti des embauches. Ainsi la quasi-totalit
des personnes embauches ont un niveau bac + 2 et plus.
Enfin, les banques dpensent environ 4 % de leur masse salariale
pour la formation continue, ce qui les place, tous secteurs dactivit
confondus, aux tout premiers rangs.
Elles permettent ainsi leurs collaborateurs de dvelopper leurs
comptences, et dvoluer au sein de leur entreprise et de
dvelopper le niveau de qualification du capital humain disponible
pour le secteur.3 Le capital humain des banques est donc riche et
volutif, constamment renouvel grce aux flux importants de
recrutement bien form et diversifi. Son potentiel est donc a priori
trs important et il constitue une richesse indniable pour
entreprendre les transformations venir.

Une pyramide des ges qui facilite


les restructurations
Le secteur bancaire franais (banques AFB+ mutualistes) employait
fin 2015 un effectif dont lge moyen de 42 ans tait rest
relativement stable au cours des dix dernires annes. y regarder
de plus prs, force est de constater que de fortes disparits
demeurent quant lge de cette population.

Source : Fdration Bancaire Franaise


Figure 12. 1 Effectifs des banques : rpartition des tranches dge
La faible prsence de jeunes salaris de moins de 30 ans (
peine 14 %) qui pourtant est non seulement la catgorie la plus
laise pour sadapter aux volutions technologiques rcentes mais
est aussi la moins chre constitue une source exceptionnelle de
gains de productivit. linverse, les salaris de plus de 45 ans
reprsentait plus de 40 % des effectifs. Rajeunir leffectif peut donc
apporter la fois un effectif mieux form aux nouvelles
technologiques mais en mme temps moins coteux. Les pyramides
des ges selon les familles de mtiers sont galement favorables.
Avec 50,6 % de salaris entre 25 et 39 ans, la force de vente
saffiche comme tant la famille de mtiers la plus jeune, ce qui
sinscrit parfaitement dans la volont des banques de dvelopper
leur prsence commerciale. En revanche, les fonctions traitement
des oprations et supports , les plus mme de bnficier des
gains de productivit offerts par les nouvelles technologies ont
respectivement 42,2 % et 38,5 % de leur population compose de
salaris gs de 50 ans et plus. Enfin, les mtiers de gestionnaire de
back offices, de responsable dunit ou dactivit de traitements
bancaires, de gestionnaire administratif / secrtaire et les mtiers
de la logistique qui sont les mtiers les plus touchs par le
vieillissement et prsentent une moyenne dge denviron 48 ans
sont sans doute ceux qui peuvent tre le plus facilement sous traits.
Lenjeu venir : grer dimportantes
rductions deffectifs
Pourtant les effectifs et les structures bancaires sont rsolument
orients la baisse depuis la crise de 2008.
Cest le cas dans la banque de financement et dinvestissement
o des surcapacits importantes staient dveloppes au cours des
annes 2000. Les rductions largement engages se poursuivent
sous leffet dune simplification des structures et de la rduction
des cots que la baisse de la rentabilit et la suppression de pans
entiers dactivits ont rendu ncessaires.
Dans la banque de dtail, cest une mme tendance plus tale
dans le temps et de nature trs diffrente. Les dernires statistiques
de la Banque de France le montrent avec le nombre dagences
bancaires qui baisse danne en anne en France. Sur 5 ans, depuis
2010, date depuis laquelle le nombre dagences na cess de
diminuer, la rduction slve 1 200 soit un peu plus de 3 %.
Mme si de nombreuses agences ont t reconfigures ou
spcialises, ce chiffre reste modeste par rapport aux 30 % de
fermetures dagences que certains spcialistes estiment pour les 5
annes qui viennent.
Deux phnomnes expliquent cette tendance. Dun ct, avec le
dveloppement des services bancaires en ligne, les clients sont de
moins en moins nombreux se rendre en agence. Par ailleurs, les
banques sadaptent ces nouveaux comportements et accompagnent
ce mouvement en rduisant leurs cots via une rduction de leur
prsence sur le territoire. noter toutefois que les agences sont de
moins en moins nombreuses, elles ont en revanche une taille
moyenne plus importante.
Du ct des effectifs, les chiffres de la FBF indiquent que les
emplois commerciaux du secteur bancaire sont passs de 191 130
en 2006 190 840 en 2013. On peut donc en dduire quen dpit de
cette lgre baisse, le nombre demploys par agence ne baisse
pas, passant de 4,8 en 2006 5,1 en 2014.
On peut donc parler dun mouvement de concentration plutt que
dune volont des banques de se dsengager du territoire,
notamment au vu des effectifs. Ce mouvement de fond enclench il y
a dj plusieurs annes se poursuit et sacclre sous leffet des
usages des clients qui recourent de moins en moins leur agence
bancaire. En outre depuis 2015, toutes les banques de rseau ont,
sous des formes diffrentes, mis en place des automates et des
dispositifs destins acclrer simultanment le dveloppement
des services en ligne de banque digitale et la rduction organise
du nombre dagences. La Socit Gnrale a ainsi rcemment
indiqu vouloir fermer environ 20 % du nombre de ses agences
dici 2020 alors que BNP Paribas en a dj supprim un peu plus
de 10 % depuis 2012. Dautres banques ont choisi de ne pas fermer
dagences mais de les faire voluer afin den rduire les cots tout
en conservant un point de contact avec le client : volution des
horaires, amnagement de lespace pour en faire un lieu plus
convivial, amlioration du service grce des quipes de
conseillers, chacun spcialis dans son domaine (pargne, crdit,
assurance) pour rpondre au mieux aux besoins du client.
Les fermetures dagences ne se traduiront pas forcment par une
vague de licenciements puisque 20 % des employs de banque ont
plus de 55 ans et partiront la retraite dans les annes venir.
Nanmoins, le nombre demplois crs par lindustrie bancaire va
inexorablement diminuer. Et cela constitue un enjeu majeur puisque
lessentiel des effectifs du secteur bancaire en France, travaille en
banque de dtail. Toutes les fonctions sont concernes directement :
fonctions commerciales et fonctions de support. Nous estimons que
dans les 5 ans venir, plus de la moiti de ces effectifs connatront
une mobilit professionnelle et/ou un changement important dans le
contenu de leur mtier soit en interne soit lextrieur de la
banque. Suffisamment anticipes, ces rductions deffectifs
paraissent grables dans la dure, mais condition danticiper cette
volution dans les domaines de la gestion des ressources humaines
notamment, et que des efforts importants soient faits pour adapter
les comptences actuelles, en mobilit, en formation et en
accompagnement RH. Pour illustrer dun exemple lvolution
rapide dune variable RH comme le recrutement : la plupart des
rseaux continuent aujourdhui dembaucher massivement des
conseillers de clientle pour leurs agences. Esprons que le nombre
et les profils des nouveaux recruts sont cohrents avec la gestion
prvisionnelle et sadapteront facilement aux changements venir.
Une gestion des ressources humaines
dvelopper durgence
Lorsque lon change sur le sujet avec des salaris et des managers
de la banque, on recueille une telle insatisfaction que lon peut se
demander si la gestion des ressources humaines existe rellement
dans ce secteur. La remarque est provocatrice mais elle signifie que
beaucoup de progrs restent faire et que le niveau de satisfaction
nest optimal ni parmi les employs ni parmi les dirigeants mme si
ces derniers sont en partie responsables de la situation4. Oui,
certes, la gestion des ressources humaines existe dans la banque
mais elle en est encore au stade du dveloppement, encore marque
par des pratiques issues de celles de la fonction publique avec des
statuts, des classifications demploi, des grades, des rmunrations
et des pratiques qui ne refltent pas toujours les priorits et les
comptences. Oui des progrs ont t enregistrs mais plutt dans
la forme : des outils dvaluation ont t enfin systmatiss, la
communication interne a t appele en renfort notamment sur les
questions de carrires, des campagnes de recrutement ont t mises
en valeur pour montrer tout le dynamisme du secteur. Mais sur le
fond, peu de choses ont volu, des tabous qui demeurent comme
celui de la sous-performance que lon ne gre pas dans de
nombreux tablissements. Cest aussi le cas du management qui
nest pas reconnu comme une vraie comptence et une exigence
part entire, mais comme un statut. La mobilit et lvolution
professionnelle sont laisses au bon vouloir des opportunits des
rseaux et des accointances internes. Bref, la gestion des ressources
humaines dans la banque souffre dun retard manifeste et, au regard
des nouveaux enjeux et challenges venir il est urgent de la
dvelopper.
Plusieurs facteurs expliquent cette situation, notamment un
conservatisme inhrent au mtier, la forte culture technique et
rglementaire peu propice souvrir aux enjeux du capital humain
et du management dquipe.

Une grande diversit de mtiers


En outre, la grande diversit des mtiers de la banque exige
plusieurs modles de gestion RH diffrents au sein dune mme
entit ce qui tend limiter la transversalit, la mobilit et donc
limpact de la gestion des ressources humaines.
Deux exemples de modles de management des RH sensiblement
diffrents existent dans la banque. Le tableau 12.1 montre quentre
les mtiers du Retail Banking et ceux de lInvestment Banking, de
fortes diffrences dans de nombreux domaines de gestion des
ressources humaines surgissent :

Tableau 12.1

Retail banking Investment banking

Expertise Faible produits standardiss leve solutions sur-mesure,


complexes

Relation Client Relation de masse, Relation personnalise


distance

Organisation Process importants & Centre de dcision


respect des procdures Dcentralis
crucial

Management Contrle de la qualit Contrle des oprations


des produits Important et des risques
& crucial

Critres Management, volumes, Expertise, bonus


rmunration primes chiffres commerciaux individualiss
et de promotion par quipes

Pourtant, en sadaptant aux spcificits des diffrents mtiers les


DRH ont perdu leur transversalit et leur capacit se situer au-
dessus des silos organisationnels. Elles sont en outre devenues
Business Partner comme prconis par Dave Ulrich5 selon les
thories RH succs mais qui en mme temps ont fait des ravages
dans le niveau et les capacits des quipes RH. Car, ce faisant, en
devenant uniquement Partner, la fonction a perdu considrablement
en pouvoir et transversalit. Elle na plus la capacit de faire
progresser ses pratiques ni surtout la capacit prendre en charge
des projets de transformation dont la dimension RH est pourtant
toujours dterminante.

Une culture technique et procdurale


prpondrante
La banque est marque par une culture technique assez forte
marque par la matrise des risques, comptence de base du mtier.
Cette culture marque par lanalyse crdit et les procdures sest
considrablement renforce aprs la crise de 2008. Laquelle crise
a cependant montr davantage de dfaillances dans la gouvernance
des banques et du systme financier que dans lanalyse du risque
client.
En parallle, la culture commerciale faiblement dveloppe en
raison dune clientle captive et de la prpondrance du risque a
volu dans les annes 1990 et 2000 par le dveloppement des
campagnes commerciales produit sans toutefois donner lieu de
fortes innovations dans leur contenu en dehors de leur packaging et
de leur complexit et sans non plus beaucoup progresser dans la
prise en considration des besoins des clients et de leur
satisfaction.
Le marketing produits a t essentiellement le moteur dune
acclration des ventes croises et de ce que les banques appellent
lquipement des clients partir de leur compte courant et leur
service bancaire de base avec des produits dpargne et
dassurance trs diversifis dans leur nature et leur complexit.
Cette dmarche a eu pour but et pour effet daccrotre les
facturations et les commissions encaisses par les banques et a
donn lieu dimportants programmes de formation la vente, aux
produits accompagns dincitations la vente, la facturation des
clients et la gnration de revenus. Ces dernires annes,
lmergence dacteurs de la banque en ligne proposant peu de
produits mais simples, directement accessibles et assortis dune
facturation limite et transparente a renouvel lapproche
commerciale en remettant en cause la multiplication des produits,
en recentrant la dmarche vers les besoins du client avec un accs
simple et transparent. De fait, les comptences ncessaires la
banque en ligne sont radicalement diffrentes et combinent une
bonne coute et comprhension des besoins du client dune part et
des comptences en e-commerce et en marketing dautre part.
Ce dernier mouvement accrot la diffrence dj trs marque
entre mtiers de la banque et modifie radicalement les besoins en
comptences futures de la banque de dtail.

Des comptences affaiblies par une autonomie


rduite et des procdures renforces
En outre et enfin, la culture de la mobilit la fois gographique et
fonctionnelle qui existait dans les banques a t ralentie depuis
15 ans sous leffet de plusieurs phnomnes. Dune part,
lorganisation en silos centraliss particulirement en banque de
financement et dinvestissement a frein considrablement la
mobilit fonctionnelle entre les mtiers du secteur de la banque. La
mobilit na pu seffectuer que de faon verticale limitant les
possibilits dvolution de carrire et dacquisition de
comptences au primtre limit des silos et des lignes produit. Ce
phnomne a produit des comptences trs spcialises, mais peu
diversifies et faiblement adaptables. Sous les mmes effets, les
comptences managriales ne se sont que faiblement dveloppes
dans ce contexte marqu par une faible mobilit, un turn-over
soutenu et des mtiers en croissance ininterrompue. Dans un
contexte favorable, cette faiblesse managriale et de leadership est
en soi moins problmatique mais elle devient un handicap srieux
ds lors quil faut ragir rapidement la crise, procder aux
adaptations ncessaires et reconfigurer les mtiers la nouvelle
donne conomique.
Dautre part, lalourdissement des structures sest traduit par la
multiplication des chelons hirarchiques et des niveaux. Partant
dune bonne intention consistant reconnatre les comptences
techniques, ce phnomne a aussi contribu allonger et ralentir les
circuits de dcisions, affaiblir le rle des managers intermdiaires,
chaque couche hirarchique doublonnant avec celle au-dessus
delle, et lensemble aboutissant des organisations
bureaucratiques coteuses et peu prpares aux changements.
Dans la banque de dtail, un autre phnomne a produit les
mmes effets. Dans les rseaux o la mobilit gographique a t
partiellement remise en cause par les clients eux-mmes, las de
voir leur conseiller changer trop souvent, un autre phnomne plus
puissant encore est venu affaiblir les comptences et lautonomie
face aux clients. Dj luvre depuis longtemps, la mise sous
processus formaliss de tous les actes de vente, de gestion, de
relation avec le client sest tendue jusque dans le face face avec
le client. Le dveloppement des outils informatiques et la
centralisation de tous les processus de gestion ont standardis la
comptence et lont transform en un pur savoir-faire dexcution et
dapplication des rgles. Il va de soi dans ce contexte, que
lautonomie et lcoute qui pr-existaient dans la relation avec le
client est devenue limite sa plus simple expression. Par exemple,
la fonction de Directeur dagence qui est le pivot de lorganisation
des rseaux bancaires sest peu peu vide de lautonomie dont
elle bnficiait tout en gardant les mmes responsabilits et
objectifs.
Cette ralit a contribu un affaiblissement de lautonomie du
personnel des banques, en contradiction avec la hausse continue
des niveaux de formation et de qualification du personnel bancaire.
Elle conduit logiquement des niveaux de turn-over importants
parmi les jeunes diplms aprs quelques annes de vie
professionnelle. Elle remet en cause les parcours de carrire au
sein des rseaux fonds sur la mobilit et laccession aux fonctions
de directeur dagence. Elle contribue enfin rduire lattractivit
du secteur vis--vis des jeunes diplms comme de rcentes
enqutes le montrent.
Cest dans ce contexte que les possibilits de dsintermdiation
massive via internet et la banque en ligne mettent dsormais le
client, devenu plus autonome, en relation directe avec les produits
et services de la banque grce des processus entirement
centraliss. Ce que nous appelions plus haut les comptences
dexcution des procdures deviennent mcaniquement et
rapidement inutiles. Dsormais, laccs direct par le client aux
processus et produits de la banque lui procure davantage de
satisfaction parce quil seffectue quand il le souhaite,
immdiatement et de faon autonome et transparente.
Aujourdhui, cest pourtant bien un recentrage des rseaux
dagences et de leurs comptences vers le conseil, le service, la
gestion patrimoniale et les oprations plus complexes qui pourra
leur permettre de rpondre aux mieux aux attentes dune clientle
qui se rend de moins en moins en agence pour des services
auxquels elle a accs facilement en ligne. Lenjeu des ressources
humaines est donc considrable. Dabord qualitativement pour
mettre les comptences et le potentiel, qui est lev, la hauteur
des attentes de plus en plus exigeantes des clients, ensuite
quantitativement car, linverse, le chiffre des effectifs est
inluctablement orient la baisse, phnomne quil convient
danticiper et dorganiser en bon ordre.
Un management et une gestion
du personnel peu prpars aux enjeux
limage des volutions dcrites plus haut, le management
intermdiaire des banques na pas encore dmontr de progrs
significatifs ou de capacits particulires pour entreprendre et
mener bien les changements venir. Les politiques de gestion des
carrires dans les banques ont t limites au Talent management
cest--dire une proportion limite de cadres haut potentiel
(1 % 2 % de la population en gnral) et, pour le reste de
lorganisation, leur plus simple expression et aux opportunits
ventuelles dvolution, et gnralement pas ou peu prpares. La
banque nest quun exemple dune volution dans laquelle le
recours au march du travail avec une politique de turn-over/out est
plus marqu que par le pass. Elle est toutefois cohrente avec la
spcialisation des comptences dans la banque de financement et
dinvestissement et avec le turn-over dans la banque de dtail.
Lautre caractristique de management des RH dans la banque par
rapport aux autres secteurs est une relative passivit quant la
gestion de la sous performance. Dans les grands rseaux des
banques franaises, produit dun hritage du secteur public et de
tradition mutualiste, la gestion des ressources humaines est
relativement passive : on ne licencie quassez peu ou en dernire
extrmit et tout est fait pour viter les licenciements de nature
conomique.
Pourtant les moyens sont l. Les budgets formation sont parmi les
plus levs du secteur priv, les effectifs des DRH sont galement
au sommet des ratios les plus levs, mais l encore lhritage des
habitudes bureaucratiques dans un secteur riche dbouche sur des
rsultats limits par rapport aux moyens engags.
Face aux enjeux, le tableau nest pas des plus reluisants. Mais la
banque a des atouts pour les affronter. Dabord les ressources
humaines, certes sous-utilises et sous gres sont un potentiel
important quil conviendrait dabord de mieux qualifier et de
dvelopper en direction des nouveaux besoins. Ensuite la GRH
peut devenir plus professionnelle, plus proactive et anticipatrice
pour agir comme une vritable gestionnaire de capital humain plus
que le pourvoyeur de ressources la demande.
En outre, comme rsultante de ce qui prcde, la productivit,
prsente des rserves considrables dans la simplification des
processus, lorganisation du travail et le management oprationnel.
Enfin, le temps et les ressources financires sont des atouts dont
les banques disposent encore pour entreprendre sans tarder, de
faon organise et programme, les changements attendus et venir.
Notes
1. La banque est le troisime employeur priv en France.
2. Fdration Bancaire Franaise.
3. Source : enqute emploi AFB.
4. Charan R., It is time to split HR, Harvard Business Review, 2014.
5. Ulrich D. and alii, HR Transformation: Building Human Resources from the Outside
in, Mc Grawhill, 2009.
Chapitre 13

Dvelopper une gestion


RH des transformations

Cette situation et ces perspectives imposent un dispositif de


gestion exceptionnel destin grer la modernisation des services
bancaires par lapport du numrique. Ces volutions ouvrent de
nouvelles possibilits techniques qui transforment radicalement les
modes de distribution, daccs aux services et de gestion des
oprations destination de la clientle.
Dans ces conditions la problmatique apparat clairement pour
les organisations bancaires. Comment dfinir une vision stratgique
et une organisation cible de leurs mtiers court et moyen terme
et comment organiser en parallle lorganisation oprationnelle
cest--dire les outils les processus et lorganisation du travail
cest--dire les ressources humaines et les comptences et, enfin,
leur mise en place oprationnelle ?
Lurgence de la gestion prvisionnelle
et dune vision cible
Les volutions dcrites dans le chapitre prcdent dcrivent une
srie doptions, de combinaisons et de choix possibles pour les
banques en fonction de leurs mtiers et leurs capacits. Le choix du
planning est aussi stratgique, en ce sens o il dpend des choix
danticipation et de prparation des mouvements venir. Dans
lensemble des projets de transformation la question de la
ressource humaine est centrale. Et ceci apparat plusieurs titres.
Elle est dterminante en premier lieu dans ladhsion et la
mobilisation aux projets car les quipes et les comptences sont
dterminantes dans leur avancement et leur succs. Pour cela, une
vision claire et dtaille est ncessaire pour expliquer les enjeux et
susciter ladhsion. Enfin, la gestion prvisionnelle des effectifs et
des comptences est indispensable la fois pour livrer la
perspective davenir aux quipes pour quelles sengagent dans la
transformation et les diffrentes actions qui conduisent la
configuration de la future organisation du travail.
Nous ne reviendrons pas ici sur les choix oprationnels mais sur
lorganisation future du travail, sa calibration prvisionnelle sur les
besoins en comptences et processus de travail pour assurer le
fonctionnement des services et la flexibilit ncessaire pour
procder aux ajustements de lorganisation.
Une gestion des ressources humaines
au service des transformations
Un programme de gestion des ressources humaines spcifique la
transformation est indispensable pour dvelopper les comptences
ncessaires lorganisation future.
Plusieurs projets doivent tre pilots en parallle. Tout dabord
pour assurer la banque de demain les comptences qui lui
permettront de dlivrer les services la clientle. Mais il faudra
aussi disposer des ressources et des comptences destines
piloter la transition vers un nouveau modle et par consquent
assurer le succs des transformations.
Enfin, dun point de vue quantitatif, le volume des effectifs
continuera se rduire dans des proportions importantes et sur un
rythme soutenu.
Tous les outils de la GRH devront tre mobiliss dans cette
perspective, en cohrence avec le changement de modle. Tous les
instruments de GRH sont dailleurs des instruments de gestion
prvisionnelle. Recruter seffectue en perspective de besoins
futurs, valuer prend son sens pour juger de comptences ou de
performances futures, les politiques de gestion de la mobilit et des
carrires sinscrivent toujours dans une perspective dvolution des
besoins, former est un acte dinvestissement, de mme que les
rmunrations restent dfinies pour partie en fonction des besoins
futurs et perspectives dvolution.
Tous ces instruments de gestion RH doivent tre mobiliss et
adapts en fonction de cette mutation vers un nouveau modle
oprationnel.
Nous entrons ici dans un cas de gestion prvisionnelle complet
o lexercice consiste dabord prvoir la fois les besoins cibles
mais aussi les besoins court terme destins grer la
transformation. La premire priorit est un programme dvaluation
des comptences et des potentiels dvolution raliser de faon
complte pour lensemble du personnel. Cest un exercice impratif
car il doit permettre non seulement dvaluer les comptences
disponibles mais surtout de les estimer en dynamique afin de
dterminer pour chaque membre du personnel, une ou deux
fonctions futures possibles notamment parmi celles dfinies pour le
futur modle.
Concrtement, partir de cette base, lexercice prvisionnel peut
seffectuer pour faire apparatre les carts par mtier, le planning
des besoins et lensemble des actions destines adapter en
nombre et en comptences les ressources humaines ncessaires.
Le cas de la banque lambda (cas
thorique)
Le cas dvelopp ci-dessous est lexemple de la gestion
prvisionnelle et programme dun plan de rduction du nombre
dagences et deffectifs avec transformation profonde de
lorganisation du travail et des comptences.

Dfinir une vision et un planning dvolution


du rseau dagences
La premire tape consiste dfinir le nombre dagences cible en
fonction danalyses de marchs dtailles et notamment de la
frquentation en agence.
Le tableau 13.1 expose lhorizon 2020 lvolution du nombre
dagences et des effectifs, fonction par fonction.

Tableau 13.1

Rseau 2020/
2016 2017 2018 2019 2020
agences/besoins 2016

Nb agences 1 235 1 185 1 040 980 860 30 %

Effectif moyen agence 5,7 5,5 5,8 5,6 5,9

Effectifs totaux 7 016 6 505 6 020 5 520 5 035 28 %

Profil comptences

Managers et eff.
rgionaux (hors 457 420 380 340 275 40 %
agence)

Resp.
agences/conseiller 1 235 1 185 1 040 980 860 30 %
patrimoine

Conseiller patrimoine 980 1 000 1 200 1 400 1 600 63 %

Conseiller services 2 494 2 200 1 900 1 600 1 300 48 %

Assistant commercial 1 850 1 700 1 500 1 200 1 000 46 %

Chiffres thoriques

Dans le cas prsent, les besoins estims aboutissent une


rduction de 30 % du nombre dagences horizon 2020 et une
rduction deffectifs quivalente 28 %. La rpartition par
fonction fait apparatre de fortes volutions dans les besoins et les
profils de comptences ncessaires avec de nouveaux besoins de
conseil en gestion patrimoniale et une forte baisse des fonctions
lies aux services bancaires de base qui sont progressivement
dlivrs directement en ligne par internet et de faon autonome par
la clientle. Les besoins en gestion patrimoniale partent du constat
que ce service de conseil est aujourdhui faible et insuffisant par
rapport aux attentes de la clientle. Cela correspond galement
lvolution entreprise par les banques pour recentrer leurs services
vers une approche globale des besoins des clients ( linverse de la
vente ponctuelle de produits) et damliorer lexprience client.
Lenjeu de transformation illustr par cet exemple apparat
clairement avec une double problmatique grer sur 5 ans
dvolution la baisse des effectifs et une monte rapide du niveau
de comptences propos aux clients. La situation est rendue plus
complexe par les questions gographiques car il sagit dun rseau
dagences rparti sur tout le territoire.
Prvisions deffectifs horizon 2020 et analyse
des carts par fonction
Les prvisions deffectifs prsentes ici dans le tableau 13.2
tiennent compte seulement des dparts programms essentiellement
la retraite. Il sagit donc dune hypothse haute qui nintgre pas
le taux de turn-over, qui reprsente actuellement 7 % par an en
moyenne dans la banque lambda mais avec des disparits par zones
gographiques. Le turn-over est un levier important pour grer
lvolution des effectifs mme si son niveau est difficile prvoir
lavance. Le tableau des carts entre besoins et ressources montre
qu lvidence le turn-over ne suffira pas pour procder aux
adaptations deffectifs. Un dispositif organis de rduction des
effectifs, accompagn dun plan de mobilit sera indispensable
pour piloter lvolution des structures telle quenvisage.

Tableau 13.2

Rseau
2016 2 017 2018 2019 2020
agences/besoins

Nb agences 1 235 1 185 1 040 980 860 30 %

Effectif moyen agence 5,3 5,5 5,8 5,6 5,9

Effectifs totaux
7 016 6 505 6 020 5 520 5 035 28 %
(besoins)

Effectifs totaux
7 016 6 748 6 534 6 359 6 005 14 %
(ressources)

Profil comptences

Besoins managers et 40 %
457 420 380 340 275
eff rgionaux
Ressources managers
et eff rgionaux 457 443 431 417 392 14 %

Besoins resp
agences/conseiller 1 235 1 185 1 040 980 860 30 %
patrimoine

Ressources resp
agences/conseiller 1 235 1 212 1 175 1 147 1 051 15 %
patrimoine

Besoins conseiller
980 1 000 1 200 1 400 1 600 63 %
patrimoine

Ressources conseiller
980 967 942 919 876 11 %
patrimoine

Besoins conseiller
2 494 2 200 1 900 1 600 1 300 48 %
services

Ressources conseiller
services 2 494 2 418 2 365 2 302 2 198 12 %

Besoins assistant
commercial 1 850 1 700 1 500 1 200 1 000 46 %

Ressources assistant
commercial 1 850 1 708 1 621 1 574 1 488 20 %

Chiffres thoriques

Au total, les carts horizon 2020 font apparatre un sureffectif


de 970 personnes et reprsentent 13,8 % de leffectif actuel. En
intgrant un turn-over annuel de 7 % cette volution globale (et
sous rserve des disparits) cet cart est rduit 726 personnes,
proche de 10 % de leffectif actuel. Ce niveau reste trop lev pour
tre gr par une simple politique de mobilit. Un plan dadaptation
des effectifs est dans ce cas ncessaire.
la question quantitative qui renvoie des dispositifs de gestion
anticipe, sajoute le sujet encore plus complexe du niveau de
comptences requis et des actions de GRH requises pour y
parvenir.
La transformation des comptences requises mobilise plusieurs
actions simultanes. Le tableau 13.3 fait apparatre un dficit en
comptences en conseiller en gestion du patrimoine et un sureffectif
prvisionnel dans toutes autres fonctions.
Face cet exercice prvisionnel la DRH a labor un plan qui
comporte les actions suivantes :
reconversion des managers rgionaux et directeur dagence
en conseiller patrimoine ;
volution des conseillers services vers la fonction de
conseiller en patrimoine ;
volution des assistants commerciaux vers la fonction de
conseiller patrimoine.
La DRH utilise plusieurs outils. En premier lieu lvaluation des
potentiels (tableau 13.4) fournit le potentiel dvolution vers une
fonction future pour chaque personne, par fonction et fournit au total
le capital humain disponible pour rpondre aux besoins exprims.
Par ailleurs, la reconversion des effectifs rgionaux et directeurs
dagence requiert un dispositif bas sur la motivation individuelle
pour voluer vers une fonction dont la qualification est ce stade
considre comme infrieure.
Dautres outils doivent galement tre mis en uvre pour
accompagner et dynamiser la gestion du personnel :
la mobilit gographique, sur la base de la motivation
individuelle et sur des incitations financires et
matrielles ;
la polyvalence comme moteur dvolution vers dautres
fonctions en particulier dans ce cas vers la fonction de
conseiller en patrimoine ;
les qualifications et les rmunrations qui peuvent crer des
incitations lorsque le niveau de fonction le permet. Dans ce
cas, la fonction de conseiller en patrimoine est dun niveau
lev puisquelle devient le pivot du rseau dagence
dsormais recentr sur le conseil. Compte tenu de leffort
de reconversion entreprendre, la DRH a adapt le niveau
de qualification et de rmunration de cette fonction pour en
faire lquivalent de la fonction de directeur dagence pour
le niveau le plus qualifi.

Tableau 13.3

Comptences cart
2016 2017 2018 2019 2020
besoins ressources

carts b-r managers et eff 0 23 51 77 117


rgionaux

cart b-r resp 0 27 135 167 191


agences/conseiller patrimoine

cart b-r conseiller patrimoine 0 33 724


258 481

cart b-r conseiller services 0 218 465 702 898

cart b-r assistant 0 8 121 374 488


commercial

Total cart besoins 0 243 514 839 970


ressources sans turn-over

Total cart besoins 226 445 675 726


ressources avec turn-over de
7 %
Chiffres thoriques

Tableau 13.4

Potentiels
carts 4 ans,
comptences,
immdiat 2 ans 4 ans potentiels inclus,
immdiats et
hors turn-over
terme

Managers et eff
rgionaux 25 62 87 204

Resp
agences/conseiller
patrimoine 42 84 102 206

Conseiller patrimoine 77 105 145 681

Conseiller services 122 195 228 981

Assistant commercial 260

Lhypothse est faite que les potentiels identifis sont issus de la fonction
prcdente.
Chapitre 14

Btir un modle RH pour


prparer et faciliter
les transformations

Les projets de transformation sappuient sur des modles RH


spcifiques dans lesquels les dispositifs de gestion prvisionnelle
prennent tout leur sens. Cest dans le cadre de ces dispositifs que
des stratgies de dveloppement et de renouvellement des
comptences doivent se dvelopper pour construire la banque de
demain.
Le modle RH du futur :
gestion prvisionnelle, adaptation
des effectifs et transformation
des comptences
Trois catgories dactions composent la politique de GRH mise en
place pour accompagner ces transformations :

Le plan dadaptation des effectifs


Les axes dintervention sont la mobilit fonctionnelle et
gographique et le turn-over naturel. Lorsque les carts sont trop
importants en effectifs et en profils de comptences, un recours un
plan de dparts volontaires cibl par fonction ou profil est
envisag.

Le dveloppement des ressources humaines


et des comptences
Le dveloppement des ressources humaines peut tre acclr pour
rduire les carts mis en vidence par la gestion prvisionnelle.
Sur la base dune valuation individuelle systmatique, le
recrutement, la polyvalence et le dveloppement des potentiels par
une mobilit fonctionnelle dynamique sont les principaux leviers.

Les outils de la GRH de transformation


Dans le cadre des plans de transformation, la GRH mobilise ses
principaux outils de gestion. Un exercice de prvision partir
duquel sont dfinies les politiques de recrutement et de mobilit,
lvaluation des comptences qui constitue loutil de base de
connaissance des ressources et enfin les diffrents outils
dincitation et de rmunration pour acclrer le dveloppement.
La figure 14.1 expose lensemble des actions destines
transformer le capital humain de la banque pour rduire les carts
mis en vidence par lexercice de gestion prvisionnelle.

Figure 14.1 Politique RH et gestion prvisionnelle des effectifs


par fonction horizon 2020
La polyvalence du personnel,
levier oprationnel des transformations

Gestion des effectifs et polyvalence


Une gestion optimale des effectifs consiste notamment ne pas
remplacer systmatiquement poste poste le personnel partant ou
absent en recourant chaque fois que possible la polyvalence et
aux capacits dvolution du personnel en place. Ce type de gestion
est loutil principal dune rduction organise, rgulire et sans
rupture des effectifs. Elle est donc fondamentale pour piloter les
plans de gestion prvisionnelle des effectifs tels quils se
prsentent dans les rseaux bancaires et illustrs par le cas ci-
dessus.
La polyvalence est la capacit pour une personne dabsorber une
partie des tches ralises par un collgue qui a chang de poste ou
est absent. Cette capacit fait appel des comptences identiques
(sil sagit dune fonction identique) ou des comptences
nouvelles dj matrises ou apprendre cette occasion. Enfin, la
polyvalence repose sur la motivation dlargir sa fonction,
dapprendre et de progresser professionnellement.
La polyvalence est donc un lment cl de la flexibilit court
terme de lorganisation et des quipes car elle permet de rpondre
trs rapidement aux ajustements que tout manager doit grer pour
assurer le fonctionnement optimal de son quipe et son
efficacit parmi lesquels :
absences ;
variations dactivits temporaires ou ponctuelles ;
surcrots durables dactivit ;
baisse ou rduction dactivit ;
activits ou tches nouvelles.

Polyvalence, productivit et dveloppement


des comptences
Lorsquelle est suffisamment dveloppe, la polyvalence constitue
une capacit de flexibilit disponible et permet concrtement de
rduire les effectifs de faon progressive et ordonne grce au non-
remplacement.
Lorsquun dpart intervient en raison dune mobilit interne ou
dun dpart en retraite ou encore dans le cas dune absence de
longue dure, le recours la polyvalence est dterminant pour
reconsidrer, rpartir et absorber les tches jusque-l ralises par
la personne absente. Il est communment admis quune quipe de
10 personnes avec un bon niveau de polyvalence a en permanence
la possibilit dabsorber 20 % de variation dactivit soit jusqu
lquivalent de 2 absences.
La polyvalence est donc une ressource essentielle pour assurer
une gestion optimale et anticipe des effectifs. Elle est donc un
facteur cl de productivit. Ceci est essentiel dans le secteur des
services croissance faible o la ralisation des gains de
productivit dpend de la baisse des effectifs.
La polyvalence est galement un moteur essentiel du
dveloppement continu des comptences individuelles et
collectives et requiert des comptences supplmentaires et
nouvelles. Elle implique un changement du contenu de travail, un
largissement des tches et des responsabilits. Elle est donc
propice la motivation et la reconnaissance, salariale ou non
salariale. Enfin, pour lorganisation comme pour le salari, elle est
un instrument dterminant de prparation la mobilit et
lvolution professionnelle.
Dvelopper la polyvalence
La polyvalence est un facteur favorable lemployabilit aussi bien
interne quexterne. Pour la dvelopper, plusieurs actions peuvent
tre entreprises :
dcloisonner au sein dun mme service les fonctions et les
tches ;
encourager le travail en binme chaque fois que possible ;
encourager la collaboration et lchange par des runions de
services, des changes temporaires de fonction, etc. ;
faire du dveloppement de la polyvalence et de la
collaboration un objectif du management direct ;
valuer systmatiquement les comptences, le potentiel
dvolution et le niveau de polyvalence de tout
collaborateur ;
reconnatre les personnes polyvalentes et qui font leffort de
le devenir et en faire un critre de qualification et de
rmunration ;
communiquer sur le sujet, ses objectifs, ses avantages et en
faire une priorit.

Grer le non remplacement, optimiser


les effectifs
Prparer et grer sans rupture oprationnelle le non-remplacement
des effectifs qui quittent lentreprise en raison du turn-over et des
dparts naturels est loutil principal de gestion oprationnelle dune
rduction progressive et matrise des effectifs qui permet dviter
de recourir aux licenciements. Plusieurs mesures caractrisent ce
type de gestion :
En cas dabsence, jusqu 2 personnes au sein dun mme
service de 10 personnes ou plus, pas de remplacement et
recours la polyvalence des membres de lquipe.
En cas de dpart ou dabsence de longue dure, reconsidrer
systmatiquement le contenu du poste, envisager une
rpartition des tches au sein de lquipe, supprimer
dventuelles taches inutiles ou redondantes.
Ne remplacer quaprs avoir revu et actualis le contenu du
poste.
Gnralement, une organisation optimise fonctionne avec
environ 8 10 % de postes non pourvus ou en attente de
ltre.
Redployer les gains en poste et en ressources vers de
nouvelles fonctions ou besoins au sein de lorganisation.
Enfin, laborer une gestion prvisionnelle des effectifs
horizon 2020 sur la base dune volution des besoins des
mtiers en effectifs et en comptences et disposer dun
programme dactions RH associ.
Dvelopper et transformer
les comptences
Comprendre les besoins en comptences et en talents suppose
dvaluer les capacits de transformation digitale et une vision
assez prcise de lorganisation du futur. Si des variations sont
possibles dans le temps, et selon les types de march une srie de
caractristiques propres sont identifiables, la fois des
comptences techniques mais aussi des comportements
professionnels transforms.
Deux grandes tendances se dessinent de plus en plus clairement.
La premire est relative aux modes de management, aux profils et
aux comportements professionnels. Les besoins de transformation,
rapide, parfois disruptive rclame des changements profonds dans
les modes de management pour dvelopper la dlgation et
lautonomie, les comptences, la collaboration, la flexibilit et en
particulier la capacit innover et mettre en uvre et changer
rapidement.
En matire de management cela exige une approche diffrente
mais surtout des profils de managers nouveaux capables dinvestir
davantage dans le dveloppement de leurs quipes, danticiper, de
guider et de former. Ces profils existent aujourdhui dans le secteur
bancaire, mais ils sont loin dtre majoritaires. Le management
intermdiaire est souvent issu de profils techniques ou de fonctions
contrle, nayant accd au management dquipes quassez tard
sur la base dune exprience acquise dans la mme ligne mtier et
continuant dintervenir dans leur domaine dexpertise au dtriment
de lautonomie et du dveloppement de leurs collaborateurs.
La deuxime est relative aux nouveaux profils aptes gnrer et
adopter de nouveaux modes de fonctionnement agiles et
pluridisciplinaires, rapides, centrs sur latteinte rapide des
objectifs, connects au march et aux besoins et attentes exprims
des clients, collaboratifs et flexibles dans leurs mthodes de travail
et valoriss par laction et la ralisation. Ces nouveaux profils
constituent la ressource essentielle pour revivifier les organisations
bancaires et sortir de processus de travail statufis, analytiques
donnant la priorit aux normes sans jamais les faire voluer. Le
recours ces profils peut seffectuer par lembauche comme
employs mais aussi par la constitution de rseaux de comptences
externes et temporaires, prestataires ou consultants.

Une comptence collective dvelopper :


cooprer et travailler en quipe
Lagilit requise pour transformer rapidement les modes de travail
requiert des comptences qui vont au-del des pures comptences
techniques dont la banque a besoin. La capacit travailler en
quipe est fondamentale pour exploiter et librer les comptences
et lautonomie individuelle. Le thme de lentreprise libre promu
par Isaac Getz1 a fait ses adeptes dans la banque car il correspond
directement au besoin de dhirarchiser lorganisation. Dans
certaines structures le nombre dchelons hirarchiques est tel
quils deviennent un obstacle la coopration et un ralentisseur au
fonctionnement. Chaque niveau valide cest--dire souhaite tre
inform avant de faire avancer une ide, une dcision, une
information, sans rien apporter de nouveau et ralentissant ou
annihilant les ides et les initiatives. Du mme ordre sont les
comportements individuels en silos sans dlgation ni partage ni
transmission. Ces comportements sont pourtant le fait de personnes
comptentes parfois en situation de management oprationnel mais
qui se sont tout simplement mises leur compte pour acqurir une
position de pouvoir. Cela est extrmement prjudiciable au bon
fonctionnement et comporte un cot considrable pour
lorganisation particulirement en phase de gestion de projet et de
transformation. Mais la plupart du temps, par faiblesse
managriale, ces phnomnes sont mal grs ou alors seulement en
urgence en cas de dpart du titulaire du poste par exemple.
Les projets de transformation doivent traiter ces problmes en
amont sous peine de devoir ngocier tout au long du processus,
dlais, budgets et amnagements au projet.
Enfin, un changement profond dans les comportements
professionnels doit rapidement se concrtiser car il est
indispensable pour permettre aux talents internes de se dployer et
dacqurir leur autonomie. Cela est tout aussi indispensable pour
attirer et retenir les talents.

Acqurir et intgrer des comptences


nouvelles
Pour mener bien sa transformation et redployer ses activits la
banque doit donc urgemment renouveler et dvelopper ses
comptences. Deux manques criants sont combler ds prsent.
Prenons lexemple ici des conseillers clientles et des nouvelles
comptences en digital et en technologie.

Le conseiller clientle nouveau


Le premier besoin en comptence concerne dabord la relation
client. Le digital ne fait pas disparatre le conseiller clientle. Au
contraire il incarne la banque et lensemble de ses services, quil
soit conseiller en agence o dans un centre dappels, il est le
facteur partir duquel les banques pourront dvelopper la relation
client notamment pour la banque patrimoniale et le conseil. Les
outils, donnes et intelligence artificielle pourront quiper le
conseiller de clientle nouveau et largir ses capacits et sa
pertinence. Un gros investissement en formation et en
dveloppement est ncessaire pour lever le niveau et lapproche
des conseillers clientle. Les comptences produits ne sont plus
suffisantes pour satisfaire les besoins et lintrt des clients. Le
conseiller doit connatre et comprendre la situation familiale et
professionnelle du client, ses objectifs et lui proposer des solutions
globales. Il doit pour cela disposer de comptences juridiques en
droit de la famille notamment, fiscales, financires. Le conseiller
devient un coach financier et patrimonial. En outre, avec le digital
le conseiller a aussi pour rle daccompagner le client vers des
solutions et des accs digitaux dans une approche qui nest plus du
face face mais du cte cte. Cette approche et ces comptences
correspondent ce que lon trouve au mieux en banque prive. Cela
dtermine le niveau atteindre pour le conseiller pour servir une
clientle de plus en plus exigeante qui a besoin davoir un contact
physique ou en ligne et qui est gnralement la clientle la plus
rentable.

De nouvelles comptences en digital


Pour russir ses projets, la banque a un besoin urgent de
comptences en technologie, qui ne doivent pas ncessairement tre
cantonnes aux seules directions informatiques. Ces profils sont
porteurs dune culture professionnelle nouvelle qui est ncessaire
pour crer une rupture dans les modes de pense et reconsidrer
valablement les processus techniques et organisationnels et susciter
des solutions innovantes.
Parmi une palette de mtiers nouveaux ncessaires pour le
dveloppement de la banque de demain notons quelques-uns des
plus reprsentatifs.
Designer exprience client : puisque lexprience client devient
dcisive, et quelle ne se droule plus seulement en agence mais
dans le web et dans laccomplissement des diffrentes tapes de
ralisation du service requis, les banques devront investir en
recrutement mais aussi en formation dans les capacits techniques
et dans ltat desprit qui les rendront capables dy parvenir. Au
plan technique, ces mtiers combinent comptences IT et
comptences mtiers avec une forte attention porte sur les besoins
et les attentes du client. Il sagit dtre capable de conduire
rapidement des phases de tests et damliorations en direct avec les
clients. Il sagit aussi de traduire ces amliorations dans des
applications testes et amliores de faon itratives avec des
clients testeurs.
Le profil idal runit ces deux expriences et ces deux talents
consistant la fois comprendre les besoins du client et conduire
rapidement des tests en itrations courtes sans senfermer dans des
dveloppements trop longs, trop sophistiqus et finalement peu
adapts au client.
Porteurs dune exprience des interfaces client des technologies
mobiles en front-end web qui incluent HTML, CSS, les JavaScript
rfrences (ReactJS, Angular, etc.) et les plateformes mobiles, ils
doivent tre laise avec des dveloppements rapides et imparfaits
et donner la priorit la rapidit de ralisation. Ils ont aussi la
capacit apporter des solutions ou rsoudre les problmes ou
difficults rencontrs par les clients.
Les Scrum masters et coach agile. Le dveloppement rapide
des applications et interfaces client repose sur des capacits et des
mthodes de fonctionnement en cycles courts et rapides qui sont
manages par des Scrum masters. Ce rle exige un leadership fort
et une bonne capacit dcider, arbitrer et rsoudre rapidement les
difficults y compris les difficults techniques qui se posent tout au
long des dveloppements. Ils sont relays au sein de lorganisation
par des coaches agiles capables dinfluencer et de dvelopper de
nouveaux modes de travail axs sur lamlioration continue et
focaliss sur laction et la ralisation concrte avec directement
une valeur pour le client. Ils doivent tre considrs comme des
leaders dans lorganisation et par leurs ides, leurs ralisations et
lempathie quils dveloppent la fois pour les clients et les
employs. La capacit faire travailler tirer le meilleur des
comptences et des membres de lquipe sont les qualits
premires du coach agile. Il a un rle de manager hors hirarchie
traditionnelle capable dinfluencer et dentraner pour rendre
effectifs les changements.
Les chefs de produits ou Product Owners. Leur rle nest pas
nouveau mais il englobe dsormais la responsabilit complte du
produit. Il doit donc disposer du pouvoir et tre capable de
lexercer pour dcider et requrir les ressources et dveloppements
ncessaires. Il dfinit la vision et le futur du produit ou du service
considr ainsi que les objectifs. Il travaille directement avec les
dveloppeurs, les autres parties prenantes de lorganisation
intervenant sur le produit. Il a une comprhension gnrale de la
technologie et il est capable darbitrer vite et frquemment pour
permettre au processus de dveloppement davancer. Il est
dailleurs ce titre souvent capable de renoncer ou dabandonner
des dveloppements sans valeur pour le client ou trop longs et
coteux.
Dans lorganisation agile, le product owner joue un rle central
car il est le dcideur et sa capacit de dcision est dterminante de
la vitesse de ralisation et dadaptation.
La dfinition de ces profils et talents contributeurs la banque de
demain montre aussi combien les processus de recrutement doivent
eux aussi se transformer et devenir plus agiles. Dans la plupart des
tablissements, le recrutement est un long processus, partant de la
dfinition du poste de la recherche la slection.
Le recrutement est un lment critique de la transformation des
banques. La construction dune vision, dun but atteindre, dune
stratgie sont les facteurs dattraction pour des talents qui
aujourdhui se dtournent du secteur bancaire pour prfrer
dautres mtiers plus attractifs ou crer leur start-up.

Plusieurs lments dterminants requirent une attention


et un investissement des banques
Le but reste de crer et de rendre visible un environnement de
travail attractif, collaboratif, de haut niveau, inspirant pour les
jeunes talents. Certaines banques qui ont cr des structures
dexprience client, des Labs digital ou des Digital Factory doivent
aller au-del des concepts pour crer de vritables cellules
capables dattirer et de dvelopper les talents dont elles ont besoin.
Ces cellules ont lavantage dtre pluridisciplinaires et de
regrouper des comptences mtier, des comptences marketing et
techniques. Elles sont calibres pour servir de creuset de
dveloppement pour autant naturellement que le choix des hommes
et du mangement de ces entits soit en cohrent avec leur finalit.
Certes, ces entits ne sont certes pas des start-up mais peuvent en
avoir le mode de fonctionnement en se voyant assigner le rle
dinnover et de bousculer les processus et habitudes en place. L
encore lempowerment accord et le choix du profil du manager
sont cruciaux.
Pour acclrer le recrutement, des banques ont recrut des
profils radicalement diffrents provenant du monde des tlcoms ou
de linternet par exemple. Ces profils sont capables de crer une
rupture dans les modes de penses et de fonctionnement et surtout
dattirer des profils similaires. Les banques multiplient les
vnements digitaux et collaboratifs du type confrences et
hackathons pour dvelopper leur visibilit et leur attractivit.
Une banque internationale cherchant dvelopper un pool de
digital talents pour son centre de production a utilis des
plateformes comme LinkedIn, Aevy ou Github pour construire une
base de talents, de tech-community events, despaces pour start-up.
La banque a aussi mis en place une quipe de recruteurs et de
personnes avec qui les profils recherchs souhaitent travailler
comme des coach agiles, full-stack engineers, et designers
dexprience client.
Cette approche est tendue aux consultants et prestataires
externes et autres partenaires, ce qui suppose galement une
adaptation et une plus grande agilit des processus dachat.
Notes
1. Getz. I., Carney B., Libert et Cie, Flammarion, 2016.
Chapitre 15

Dbureaucratiser la banque,
pralable la transformation
Dbureaucratiser et agiliser
les organisations bancaires, condition
pralable aux transformations
Bureaucratie, blocages, rsistances au changement et faiblesse de la
gestion des ressources humaines sont intimement lis. Le facteur
dterminant au centre de ces mcanismes est la confiance. Dans le
secteur de la banque, la confiance est une valeur forte puisquil
sagit du cur du mtier de la banque, de part et dautre, les
banques lorsquelles accordent un crdit et les clients de leur ct
lorsquils confient leurs conomies. Or, si la confiance fait partie
du mtier, elle est toute relative et nest pas accorde spontanment
car le client est de fait considr comme un risque. Cette approche
inhrente au mtier irradie la culture, les comportements, les
rflexes de fonctionnement internes la banque. Bien que le dfaut
de confiance soit une caractristique que lon retrouve dans les
procds de fonctionnement, de dcision, de management, il na pas
contribu viter les drives qui ont dclench la crise financire.
Pour cette raison, les banques sont devenues et demeurent de
gros paquebots bureaucratiques dont il est parfois difficile de
modifier la trajectoire. Simplifier la gouvernance, dbureaucratiser
la banque, rduire sa comitologie1 , allger les process,
simplifier les organigrammes, accrotre les dlgations. Pourtant et
simultanment, le renforcement des contraintes rglementaires, la
monte de nouveaux risques rendent encore plus difficile la
mutation industrielle de la banque et tous les efforts ncessaires
pour amliorer sa productivit, son efficience et in fine son agilit
stratgique.
Dans ce contexte, les rponses rsident en grande partie au cur
de lorganisation du travail, des process de fonctionnement et de
dcision. Dbureaucratiser consiste recrer de la flexibilit au
plus prs des tches et des microdcisions qui fournissent le
carburant de lorganisation et de la productivit. La polyvalence et
le dveloppement des comptences nous lavons vu plus haut est un
facteur dterminant pour dbureaucratiser et dvelopper lagilit de
premier niveau de lorganisation. La polyvalence du personnel est
non seulement un vritable levier oprationnel, un facteur dagilit
et de flexibilit mais elle est aussi un instrument progressif
dajustement des effectifs.
Sengager sur le chemin dune transformation exige de reposer
les questions essentielles et trs oprationnelles qui produisent, un
service, un processus de vente, un rsultat attendu dans chaque
domaine de lorganisation. Se reposer la question des tapes de
production du produit ou service amne invitablement rvaluer
chaque tape, chaque tche, la validation et la dcision. Dune part
Cette rvaluation nest pas naturelle en soi et nombre de processus
finissent par tre reproduits lidentique des processus existants.
Un pralable essentiel la transformation est la
dbureaucratisation. Le rsultat de cet exercice est daboutir des
processus de travail, simplifis, allgs, fluidifis par consquent
plus efficaces et moins coteux. De quoi sagit-il et comment y
parvenir ?
Connatre la bureaucratie pour mieux
sen passer
Empruntons tout dabord Franois Dupuy2 sa dfinition de la
bureaucratie et confrontons chacun des critres qui la dfinissent
la ralit des tablissements bancaires :

Cloisonnement et verticalit selon une logique


de spcialit et dexpertise technique
La banque, univers o la technique et les rgles sont prdominantes
sest en outre beaucoup dveloppe selon des logiques verticales et
fonctionnelles, en silos, sur la base dexpertises et de spcialits
avec une recherche de standardisation. Cest ce type
dorganisation, efficace en situation stable et de dveloppement qui
rencontre lorsquil sagit de sadapter rapidement. Dcloisonner,
regrouper les structures et rduire le nombre de niveaux et de silos
est un premier pas ncessaire pour dbureaucratiser. Les deux
principaux bnfices principaux de ce type daction sont une
dilution des critres et priorits techniques pour redonner la
priorit aux objectifs et au client et galement un renforcement de la
coopration par suppression dchelons hirarchiques, par
regroupement et simplification de lorganisation. Les quipes
agiles, et les concepts dvelopps par lentreprise libre entrent
dans cette catgorie dactions. Ces outils sont autant dactions qui
favorisent le dcloisonnement de lorganisation et optimisent ses
ressources.

La trop grande clart de lorganisation qui peut se solder


par la constitution de monopoles et de rigidits internes3
Cela peut paratre paradoxal mais Cyert et March ont expliqu il y
a fort longtemps que le slack organisationnel cest--dire la part
dimplicite et de flou de lorganisation favorise la flexibilit et
linnovation. Or le secteur de la banque est sans doute celui qui
sest le plus industrialis au cours des 20 dernires, ce qui nest
pas un mal en soit, au contraire.
Les processus de travail ont t formaliss jusque dans le plus
grand dtail, se sont par consquent rigidifis et sont aujourdhui
autant dobstacles surmonter. Prcisons galement que plus
lorganisation se procdurise et moins elle contribue dvelopper
les comptences. Dans ces conditions, elle ne favorise pas non plus
lautonomie, et linnovation, ingrdients dont lorganisation a
besoin pour se revivifier. Les programmes, dits de simplification,
ont beaucoup de potentiel et de matire traiter pour autant que
cette simplification soit promue, explique, accepte et non perue
comme un risque supplmentaire.

La non coopration, qui rsout le problme individuel


de se confronter aux autres mais accrot dramatiquement
les cots
La coopration est entrave par le cloisonnement de lorganisation
et par laffaiblissement des fonctions transversales, en particulier
la fonction RH qui nest plus en mesure dassurer la mobilit
interne ncessaire pour dvelopper une culture et des habitudes de
coopration au service de lintrt gnral de lorganisation. Cause
ou consquence de ce phnomne, la gestion du personnel sest
balkanise, carrire, rmunration, management tant dtermins et
voluant dans des primtres ou des communauts de travail
restreintes poursuivant leurs propres intrts ou objectifs.
Redvelopper la mobilit reste le facteur le plus dterminant et
efficace pour restaurer la coopration, et pour cela, adapter les
critres et pratiques de gestion du personnel qui aujourdhui
lentravent.
Lendognit des critres de gestion du personnel,
cest--dire des critres de slection et de reconnaissance
qui sont fixs en fonction des contraintes et des intrts
des membres de lorganisation et non par rapport
aux missions et objectifs
La faiblesse entretenue des fonctions RH qui est dailleurs propre
toutes les bureaucraties facilite et autorise les pratiques de gestion
du personnel et le choix des hommes. Leur reconnaissance au sein
de lorganisation rpond davantage des contraintes ou des critres
lis aux acteurs eux-mmes, leurs intrts propres et leur pouvoir
plutt quaux objectifs globaux de lorganisation. La banque na
jamais brill par le dveloppement de sa fonction RH sauf en
situation de srieuses difficults ou de restructuration. Au moment
o les enjeux sont devenus diffrents et les transformations
inluctables il est urgent que les banques organisent et dveloppent
leurs capacits de gestion du personnel linstar de la plupart des
grands groupes industriels.

La capacit externaliser les problmes internes


en en faisant supporter le cot lenvironnement cest--
dire au client ou la socit
Les enqutes de satisfaction auprs de la clientle des banques et
limage du secteur dans lopinion publique, malgr quelques
progrs sont l pour tmoigner dune perception et peut-tre dune
ralit selon laquelle les banques nont pas toujours fait les efforts
ncessaires mais ont prfr utiliser le client comme variable
dajustement. Les campagnes dquipement forc des clients et de
facturation systmatiques pratiques dans la banque de dtail
pendant prs de 20 ans sont significatives de ce point de vue : alors
que la banque de dtail montre des signes de dclin de rentabilit
ds la fin des annes 1980 avec le besoin de simplifier les
structures et les cots, les rponses ont donn la part belle aux
facturations tous azimuts plutt qu une acclration des
transformations. La comparaison avec le secteur des Tlcoms est
aussi de ce point de vue trs clairante. Sur ce point galement, la
pression de la concurrence et londe de choc cres par la crise ont
rsolument et sans doute dfinitivement rorient les pratiques.
La banque, cas dcole de conduite
du changement
Depuis plusieurs annes dj le changement est la proccupation
centrale du management des entreprises. Mais cest un sujet
relativement nouveau pour la banque. La capacit de changer, pour
une organisation, est une comptence construire et dvelopper.
La fonction de dirigeant et de manager ne se limite plus seulement
la gestion de son activit mais aussi et surtout la transformer
cest--dire la faire voluer pour ladapter en permanence son
environnement et la concurrence. Le changement nest plus, ne
doit plus, tre subi mais tre entrepris ce qui signifie galement que
le rythme du changement est essentiel. Il faut donc faire appel une
srie de concepts puis de pratiques et dexprience. Il faut bien
admettre que le passage la pratique est souvent difficile,
incertain, et reste frquemment cantonn au discours de bonnes
intentions et dinvitations changer avec des rsultats souvent
dcevants. Le changement est un exercice complexe dont le succs
dpend de multiples variables. Il est fortement conditionn par le
contexte et difficile rpliquer dune organisation une autre.
Le cas de la banque est un exemple caractristique o la mise en
uvre exige une analyse lucide pour recourir aux bonnes pratiques
et les mettre en uvre avec pragmatisme et efficacit. Elle exige
aussi une approche proactive pour mettre en uvre un changement
dirig et organis.
Notes
1. Comitologie : excs des comits et de runions comme mode de fonctionnement.
2. Dupuy Franois, Le client et le bureaucrate, Dunod (1998) et aussi La faillite de la
pense managriale, Seuil (2015).
3. Cyert R. M, March J. G, A behavioral theory of the firm, Prentice Hall, 1963.
Chapitre 16

Quelles mthodes pour russir


les changements dans la
banque ?

Sagissant du secteur de la banque, quelques traits


caractristiques sont mettre en vidence pour guider laction et
les priorits ?
Lurgence et le rythme
des transformations
La situation du secteur nous lavons dj expliqu plus haut
requiert une mise en uvre urgente. Lurgence est aussi ncessaire
pour anticiper et dclencher, la proactivit que cette dmarche
impose, pour tre rellement efficace, de minimiser les ruptures et
les cots de transformation. Enfin lurgence est un sentiment, une
situation partage qui pousse agir et frquemment le point de
dpart dun processus de changement. Cest le cas si lon considre
lintensit des dbats sur lvolution la rvolution qui attend le
secteur et en particulier en ce qui concerne la rvolution digitale.
Mais les hrauts de la rvolution digitale, de plus en plus
nombreux, nabordent que trs peu les consquences de cette
rvolution sur les organisations, les hommes, la profitabilit future
et bien peu de choses sur la faon de laborder part naturellement
le fait dinvestir massivement dans le digital. Par ailleurs, le
fardeau rglementaire que les superviseurs ont impos au secteur
fait penser beaucoup que se dbarrasser de ces entraves
permettrait de revenir au bon vieux temps et conomiserait bien des
tracas. Cest videmment une illusion mais elle est humaine et
comprhensible.
Sous des proccupations diffrentes et diversement exprimes,
lurgence existe et se diffuse. Mais la faon dagir, mis part
encore une fois les rponses purement techniques comme la
cration de banques en ligne ex nihilo, dinvestissements massifs
pour numriser et proposer tous les canaux daccs ou encore
lquipement en tablettes des conseillers clientle, les sujets de
transformation relle et de gestion de leur impact sur les
organisations reste encore sous-entendu, sous-estim et repouss
dans le temps.
Le choix des hommes et du leadership
Le changement et les transformations dpendent largement du choix
des hommes et des modes de gouvernance internes. La culture
bancaire conservatrice par rflexe et par mtier noublions pas
que cest un mtier de risque nest pas toujours apte intgrer les
ides nouvelles, les innovations surtout lorsquelles concernent le
fonctionnement interne, les processus de dcision et quelles
remettent en cause des situations tablies. La banque est
traditionnellement rtive au changement, alors que ce sont les
hommes, leurs aptitudes, leurs choix, leur vision et leur diversit de
points de vue qui seront dterminants.
Lidentit est galement un facteur de grande importance
considrer dans le processus de changement dans la banque.
Lappartenance un mtier, lexistence de statuts, la faible mobilit
professionnelle et la faible diversit des profils sont des lments
qui constituent des forces dinertie importantes que tout acteur de
changement devra considrer pour faciliter les transformations.
Le recours au progrs technique en particulier les systmes
dinformation puis le numrique est souvent privilgi comme
levier de changement. La forte culture technique du secteur est en
gnral ouverte ce type dvolution. Pourtant leur impact sur
lorganisation, sur lorganisation du travail en particulier, est
gnralement assez faible et lent dans sa diffusion car ces solutions
viennent se plaquer sur des processus et des mthodes de travail
qui demeurent en ltat. Lintroduction de progrs technique vient se
heurter aux routines de travail dfensives et aux organisations en
silos fortement renforces au cours des 15 dernires annes par les
structures matricielles qui sont autant de bastions que le changement
devra surmonter.
Les vrais leviers du changement dans
la banque
Dans la banque comme ailleurs, les changements venir sont
perus le plus souvent comme une contrainte, une incertitude face
auxquelles les acteurs se mobilisent avec leurs propres ressources.
Soulignons dabord la mission difficile du management
transformer cette contrainte en objectif incontournable et cette
difficult en opportunit.
Cet exercice est dlicat car il repose sur la transparence, la
clart, la lucidit, l o la facilit conduit souvent faire de la
surcommunication sur des prvisions bties avec des hypothses
peu ralistes qui de fait, finissent par dcrdibiliser le management
qui les portent. Par consquent, un discours de vrit, transparent,
lucide et clair est une premire condition fondamentale un
processus de changement dampleur.
Deuximement, on ninsistera jamais assez sur le formidable
rservoir dopportunits et de leviers que constituent les rgles et
les pratiques de gestion des ressources humaines : rmunrations,
promotions, critres dvaluation. En modifiant rellement et
radicalement ces pratiques, il est possible de modifier tout le
systme de slection et de reconnaissance de lorganisation donc de
modifier les comportements et les stratgies des acteurs et de les
orienter vers lobjectif et les ralits du changement.
Enfin, il sagit de remettre en cohrence les rles de chacun dans
lorganisation avec les capacits et les pouvoirs daction. Prenons
un exemple simple mais classique pour ceux qui y travaillent, celui
du management des rseaux dagence bancaires. Le directeur
dagence qui en est le pivot est trs souvent confront des
problmes dapplication de la politique commerciale qui concerne
la fois le service client et la gestion de ceux qui sont en contact
avec la clientle, les conseillers commerciaux. Pour cela le
directeur dagence est en charge de lanimation commerciale
terme bureaucratique qui veut dire en clair dbrouillez-vous .
Et en effet, mise part son influence personnelle, il na pas les
moyens rels dagir ni sur la plupart des clients car il ny a pas
accs directement ni sur les conseillers en charge de ces clients car
il na pas ou trs rarement son mot dire sur leur rmunration,
promotion, licenciement ou autres rgles de gestion du personnel
gnralement gres un autre niveau que lui et est en outre quasi
immuable. Comme acteur de rsolution de problme et encore plus
de changement le directeur dagence est largement dmuni, mais ce
nest pas tout. Dans une telle situation, il na pas non plus les
moyens dadopter la distance ncessaire que son rle de
management impose vis--vis de ses quipes. Alors, le directeur
dagence, parce quil est rationnel, se transforme en lobbyiste,
dfenseur de ses quipes vis--vis de lorganisation et de sa
direction. Ils prfrent protger leurs collaborateurs, faire remonter
et exagrer les problmes, renforcer lopacit. Ainsi le processus
bureaucratique et politique prend le dessus sur la logique
dentreprise. Et le facteur cl, on la vu avec cet exemple est
nouveau le rle des outils de gestion des RH, et dans ce cas, la
capacit donne aux managers de les utiliser et de rellement
dcider.
Les tapes de mise en uvre des plans
de transformation
La mise en uvre des plans de transformations impose quelques
tapes ncessaires pour progresser avec efficacit :
1. Une vision et une prvision raliste dune situation cible
horizon 3 5 ans. Lexercice prvisionnel nest jamais
facile mais il est ncessaire car il est un exercice de
rigueur et impose denvisager plusieurs hypothses,
dintgrer les diffrentes dimensions et de mettre une
cohrence. Lexercice de prvision doit donc privilgier
la cohrence plutt que les dtails et surtout faire preuve
de ralisme, de partir des ralits et dviter les visions
surralistes. Il ny a pas en effet de politique qui vaille en
dehors des ralits.
2. Traduire la prvision en termes oprationnels et
budgtaires. valuer les consquences en termes de
systmes dinformation et de comptences et distinguer la
phase de transformation, qui est spcifique et rclame des
moyens appropris, de la situation cible.
3. Dfinir avec ralisme le calendrier et peut-tre plus
encore la chronologie des tapes. Lordre chronologique
est souvent dterminant et, chaque fois que possible pour
gagner du temps et se confronter au rel plus rapidement,
ne pas squencer les diffrentes tapes mais les engager
en parallle avec suffisamment de transversalit et de
coordination.
4. Bien choisir les hommes est un point crucial. Les acteurs
de la transformation doivent tre la fois porteurs du
changement en cours et de ses objectifs mais aussi avoir
la crdibilit auprs des quipes et la capacit de
ngocier, dcider et arbitrer dans lavancement quotidien
du projet.
5. Enfin, le dploiement qui est un art dexcution et pourra
emprunter les principes de la mthode agile et de toutes
approches qui permettent de surmonter les lenteurs et de
redonner la priorit laction organiser la
collaboration et responsabiliser plus clairement les
personnes cl.
Le rythme des transformations :
transformation radicale ou transformation
apaise ?
Dans la banque comme ailleurs le vocabulaire utilis pour qualifier
les mthodes de transformation fait lobjet dune intense
comptition : disruption, rvolution, nouveau paradigme, nouvel
ADN, table rase du pass, changement radical, brutal ? Derrire les
mots sinstalle la question de la mthode suivre et du rythme des
transformations. Lide se rpand que pour russir ces changements
profonds, le mieux est de les entreprendre radicalement, de faon
disruptive, rvolutionnaire, en un mot il faut tout changer et vite. Il
est pourtant utile de prendre un peu de hauteur pour confronter les
diffrentes ides lexprience et distinguer les diffrentes tapes
de transformation, notamment entre ce qui relve de la vision de ce
qui relve de lexcution.

Une vision disruptive du changement


Distinguons en effet une vision radicale et disruptive du changement
oprer, de son excution qui doit tre rythme et continue mais qui
a besoin de temps pour tre correctement ralise.
Ds lors que lenjeu de transformation est important comme cest
le cas dans la banque avec une conjonction de changements
majeurs, la disruption correspond une vision totalement nouvelle
qui rompt avec les habitudes du pass en les remettant en cause.
Une vision radicalement nouvelle a lavantage dtre une
anticipation et de faire abstraction de lexistant. En anticipant, elle
impose un travail de rflexion et de prparation, dinvestissement.
Elle impose de fait des choix stratgiques, parfois difficiles mais
ncessaires. Mais en mme temps elle cre une dynamique, un but
partag atteindre, et par consquent une mobilisation et une
adaptation progressive des ressources. Dans ce sens, la vision
disruptive oblige revoir, repenser, innover et agir en cohrence
moyen terme dans une approche stratgique. Elle soppose une
approche tactique court terme qui procde par ajustements
successifs avec prudence mais souvent sans cohrence densemble.
Cest dans ce sens, celui de la vision et de ce quelle suppose
danticipation et de prparation que la transformation doit tre
disruptive et radicale car dans ces conditions elle se situe
rellement au niveau des enjeux et engage les investissements et les
adaptations ncessaires pour y parvenir.
Une excution progressive,
cohrente et continue
Si une vision radicalement nouvelle permet de crer un nouveau
business model, la gestion des diffrentes tapes de la
transformation doit absolument viter dtre brutale et radicale, ce
qui ne lempchera pas, au contraire, dtre rapide et continue.
Russir ne consiste pas casser pour reconstruire comme sil
fallait absolument prendre lorganisation par surprise pour tre
certain de la faire changer. Implicitement la mthode du Big Bang
est devenue un rflexe rpandu mais qui savre souvent inefficace
et dsastreux lorsquil sapplique une organisation1. Au contraire,
russir une transformation est un cheminement qui part dun
objectif, une vision radicalement nouvelle et dfinir en
consquence un cheminement organis pour y parvenir avec une
chronologie dtaille comportant diffrentes phases dajustements
et de ngociations. Limportance dune chronologie rflchie et
organise et de phases de ngociations et dadaptations tout au long
du projet pour le rendre faisable et raliste sont deux aspects
fondamentaux pour qui a lexprience du pilotage de tels projets,
mais qui sont souvent ngligs par les discours et les mthodes sur
le sujet. Autant la disruption est trs favorable lorsquil sagit de
btir et dtailler une vision, autant lexcution exige plus de temps.
Il faut surtout viter de confondre les deux : dune part, anticipation
et disruption pour construire une vision dtaille mais dautre part,
chronologie, flexibilit, ngociation, ajustements, vitesse
dexcution comme facteurs de russite des transformations.
La vitesse dexcution est pourtant lune des proccupations
principale de managers chargs des projets de transformation et
cest dailleurs la raison pour laquelle le vocabulaire disruptif
rencontre un certain cho car il fait rfrence indirectement au
temps et la vitesse de ralisation. Il sagit dun facteur de russite
mais aussi lun des principaux problmes rencontrs dans la gestion
de projets.
Si la vitesse dexcution des transformations mrite que lon sy
arrte, cest trois titres diffrents :
1. Dabord parce que la vitesse dexcution est un avantage
comptitif, car elle permet aux organisations capables de
sadapter rapidement, de bnficier de conditions
nouvelles dexercice et de comptitivit.
2. Dans un contexte de consolidation o tous les acteurs ne
survivront pas, la vitesse dvolution est dcisive pour
survivre et prendre les positions dominantes sur le
march.
3. La lenteur est une maladie bureaucratique dont la banque
nest pas exempte, car son activit est plus que dautres,
marque par la gestion prudente notamment des risques.
Pour illustrer cette situation, prenons lexemple de la gestion de
projet. Tous les tablissements ont de plus en plus de mal faire
aboutir leurs projets dans les dlais et donc dans les budgets
impartis. Au moment o linnovation et la transformation
deviennent cruciales, la lenteur avec laquelle les projets et de faon
gnrale linnovation sont conduits et mis en uvre devient un
problme stratgique. La lenteur de dcision, les dilutions de
responsabilits, la peur de sengager se traduisent par la
prolifration de mthodes et de procds qui fabriquent, autant de
normes doccasion et de raisons danalyser plutt quagir2. Il sagit
en fait de ralentir pour mieux vrifier, bloquer pour protger
lexistant et donc maintenir en place les pouvoirs petits ou grands
en place. Et pourtant il faudrait acclrer et librer les initiatives et
surtout laction. Dans un secteur bancaire sur la dfensive, envahi
par les rglementations, devenu grand amateur de processus et
confront des exigences de rductions des cots, ce phnomne
atteint son paroxysme. Franois Dupuy, spcialiste de ces
questions, a parfaitement expliqu ces phnomnes de pouvoir dans
les organisations et mis en garde contre une vision idyllique et
psychologisante de laction collective. Les nominations dans
lurgence de directeurs de la transformation ou de Chief Digital
Officers, inonder la communication de discours, dvnements ou
dinvestissements appels promouvoir innovation et modernit,
cela ne fait pas le changement. Il sagit aussi et surtout de
sinterroger sur les mcanismes qui forgent lorganisation, le rle
du dirigeant, sa vision et la faon dont elle est exprime, la
confiance, les acteurs et leur intrt agir ou ne pas agir, les
systmes de motivation et reconnaissance. Lenjeu est vital, car le
ralentissement diffre dautant ladoption de nouveaux modes de
fonctionnement. Ceux qui sauront sadapter plus vite et surmonter
ces obstacles auront toutes les chances de sortir vivants et gagnants.
Figure 16.1 Chronologie des transformations en 4 tapes
Agiliser les organisations bancaires

Mthode agile et agilisation


de nos organisations : de quoi parle-t-on ?
La mthode agile est un concept qui a prospr au sein des
organisations comme un moyen de rpondre aux besoins
dadaptation rapide des organisations et de faon plus
oprationnelle pour russir les projets petits ou grands destins
transformer et faire progresser les organisations. Agile, en clair,
veut dire souple et rapide, prompt entreprendre et raliser. La
plupart des organisations, les plus grandes dentre elles surtout,
prives ou publiques sont devenues extrmement lourdes rigides,
difficiles faire voluer, en somme difficiles transformer dans
des dlais et des cots raisonnables et surtout incapables dinnover
et de sadapter. Or, la vitesse et ladaptabilit sont les principaux
atouts de survie long terme des entreprises et des organisations
Dans un secteur bancaire marqu par la multiplication et
lacclration du rythme des projets, lagilit est une ncessit et
les expriences et mthodes se multiplient. Bien que cela ne soit
pas propre la banque, de trs nombreux projets natteignent pas
leurs objectifs initiaux et se soldent par des checs. La principale
raison ces checs et ces dceptions est lie lincapacit de faire
progresser les projets sur un rythme normal. Il y a une vraie
difficult concentrer les ressources, les comptences et lnergie
pour raliser plutt quanalyser, pour se concentrer sur lattente
client plutt qu diverger pour aboutir aux dpassements de dlais
et des cots. Tout se passe comme si la gestion de projets tait elle-
mme prisonnire de mthodes dont les ouvrages de management
foisonnent mais qui lont finalement transforme en une vaste
gestion bureaucratique qui ralentit et bloque les projets3. Dans ce
contexte, la mthode agile est conue comme un antidote toutes
ces contraintes et normes qui se sont installes au fil des annes.
Cest en ce sens que cette mthode est galement vue par
beaucoup comme un changement culturel et un dcloisonnement de
lorganisation dans son ensemble.
Il y a donc urgence trouver et le plus souvent retrouver des
vertus et des habitudes de fonctionnement agile.
On retrouve galement cela dsormais dans les valeurs, les
politiques dentreprises, les discours mobilisateurs et les bonnes
intentions que lentreprise adresse lextrieur mais surtout
lintrieur delles-mmes. La transformation est une ncessit mais
rien nest possible sans agilit. Voil le levier, la mthode pour
donner de la force et de la vitesse aux transformations venir.
Lorganisation agile consiste tout dabord restaurer et redonner
de la force certains principes :
Laction comme priorit par opposition au got immodr
pour les analyses pralables et interminables dans un monde
ou linformation est devenue plthorique, donc difficile
traiter donc inutilisable pour dcider si elle nest pas
synthtise. Laction aussi par opposition au contrle a
priori qui est la marque du manque de confiance et de
dlgation et des bureaucraties en gnral, le contrle a
priori tant le levier dexercice du pouvoir de faire ou de
ne pas faire, dempcher de faire ou le pouvoir de freiner et
de compliquer. Bien que ncessaire le contrle a priori se
fait au dtriment du contrle a posteriori qui pourtant a
limmense avantage de pouvoir confronter le rel ce qui
tait prvu ou annonc. Le contrle a priori cest lanalyse
du risque, le contrle a posteriori cest lanalyse du
rsultat. Aujourdhui le premier a souvent pris le pas sur le
second.
La collaboration est encourager systmatiquement, a
contrario de lorganisation en silos, qui privilgie des
objectifs particuliers dont la somme ne fait pas lobjectif
gnral. Labsence ou la faiblesse de leadership renforce
les objectifs particuliers et les stratgies dacteurs. La
collaboration est aussi fortement perturbe par lincapacit
prendre des dcisions, premire consquence de la
faiblesse du leadership et facteur de paralysie de
lorganisation. Un facteur dcisif dagilit est de crer le
bon niveau de dlgation et de confiance pour que les
dcisions, y compris les microdcisions quotidiennes soient
prises au niveau du terrain par les oprationnels et
personnes directement comptentes. dfaut, lorganisation
consomme son nergie dans lanalyse qui devient un
prtexte et de non-prise de risque et dans les blocages
provoqus par la non-dcision. Dans ce type dorganisation
toutes les dcisions y compris les plus banales sont
objectives, rationalises, justifies, pr-analyses alors
quen gnral 80 % des dcisions4 sont non objectives
car prises par rflexe ou par intuition cest--dire en ralit
sur la base de lexprience accumule, de la connaissance,
du jugement, de la culture.
La responsabilit. Plus que des mthodes de travail,
lagilit dans les entreprises se traduit par une attitude de
responsabilisation de tous les acteurs de lorganisation.
Chaque quipe agile est une mini organisation responsable
datteindre les objectifs qui lui ont t confis et se sent
pleinement investie des rsultats obtenus. Elle a carte
blanche et met en place son niveau tout moyen pour
atteindre ses objectifs et amliorer sa productivit. Le rle
de lquipe agile, rendue autonome est de prendre
quotidiennement les dcisions qui permettent de rsoudre
rapidement les dysfonctionnements et de permettre aux
activits daller de lavant et de progresser. La
responsabilit saccompagne dautonomie, cest--dire
davantage dindpendance et de transversalit par rapport
la hirarchie. Elle saccompagne dun pouvoir plus
important, ce que lon appelle lempowerment, est ici
crucial car il donne la capacit agir sans consommer plus
dnergie obtenir des accords et autres validations qu
rsoudre les problmes eux-mmes, situation qui nest pas
rare au sein des organisations bancaires.

Lorganisation du travail agile


Il faut galement prendre en compte une volution des relations de
travail entre les diffrentes quipes et composantes de la structure.
En effet, les fonctions supports et notamment les quipes
Oprations et Systmes dInformation interagissent plus
frquemment avec les mtiers et en particulier les chefs de produits
pour atteindre un objectif commun. Lagilit est caractrise par
davantage de transparence dans la communication, dans la remonte
des difficults et problmes et dans le niveau de ralisation. Il y a
moins de jeux politiques au sein de lorganisation et plus de
collaboration. La rflexion collective organise en brainstormings
permet chacun de comprendre les contraintes des autres et donc,
de mieux sadapter. Dans le choix des locaux, on favorisera un
plateau commun ou un open space par quipe pour assurer la
proximit et lchange.
Dun point de vue individuel, les collaborateurs se sentent plus
valoriss par lautonomie et la prise dinitiative encourage par
lexprimentation. La structure classique pyramidale sera
bouscule au profit dune organisation o les chefs de produits
(Product Owners) ont une responsabilit et un pouvoir largis, o
les initiatives sont portes aussi bien par la base que par les
managers. Les niveaux de dcision sont raccourcis et transversaux
pour attnuer le pouvoir des units et des silos. Le management
intermdiaire volue profondment sur plusieurs aspects. Les
managers sont librs des temps de contrle et de reporting, et
rorients vers le support aux oprationnels. Le manager est, selon
son profil, lgitime en tant que Rfrent ou en tant quExpert.
Le cur de la responsabilisation cest la dlgation et la
dcision. La dlgation responsabilise, donne la possibilit de
dcider et autorise la confrontation entre les dcisions prises et les
rsultats obtenus. Labsence de dlgation d-responsabilise,
dmobilise, attnue la confiance et privilgie le contrle a priori.
La constitution et lorganisation de ces quipes projets sont aussi
un point trs important. Les expriences dsormais largement
diffuses sur les mthodes Spotify et SAfe ont montr comment
dcloisonner les quipes et dhirarchiser les quipes projets pour
les rendre plus libres dentreprendre, et donc plus efficaces.
On peut retenir lexprience certaines mesures nouvelles et
spcifiques destines transformer le fonctionnement oprationnel
des quipes projet, notamment :
Sortir les quipes MOA et MOE5 de la gouvernance IT pour
les mettre au service direct des Chefs de projet mtiers.
Placer ces quipes sous une gouvernance oriente client et
sous la responsabilit des product owners rattachs
des fonctions telles que lExprience client qui regroupe en
gnral le marketing, linnovation et la transformation.
Lefficacit de ces quipes est conditionne par 1/
lautonomie du chef de projet (ou product owner), 2/ sa
capacit dcider et 3/ tre totalement en phase avec la
stratgie. Cest la raison pour laquelle certains projets
stratgiques sont rattachs aux directions gnrales mais
cela dpend du profil du chef de projet ou Product-owner.
Veiller lautonomie de ces quipes et viter des groupes de
travail trop nombreux o se retrouvent des reprsentants
des grandes directions.
Enfin, veiller par lintermdiaire du chef de projet allger
la bureaucratie et les lenteurs (nb de comits, reporting,
gouvernance, etc.) qui caractrisent parfois la gestion de
projet.
Limiter la sur-qualit et les demandes de dveloppement non
rentables.
Rattacher les projets lexprience client lorsquil sagit de
projets oprationnels, sur les produits, ou lamlioration
continue.
Utiliser lopportunit du transfert des quipes de
dveloppeurs IT pour sortir dune MOA/MOE classique et
revoir lorganisation/composition de ces quipes.
Veiller ce que la gouvernance soit oriente vers les
besoins du client (et non oriente par des choix techniques
par ex) et veiller lautonomie et au profil des chefs de
projet (product owner).
Mais sans relle transformation de lorganisation, la mthode
Agile nest quune bote outils. Ce terme est souvent utilis
comme effet dannonce, un coup de pouce marketing pour
dynamiser des quipes et accrotre les rsultats, ou comme excuse
pour justifier des problmes organisationnels, de dlais ou de
budgets. Lagilit na de sens et nest crdible dans la dure comme
levier de transformation que si elle sinscrit dans la ralit
oprationnelle de lorganisation. Elle se traduit par de nouvelles
habitudes de fonctionnement, une culture qui volue vers plus de
proximit avec les clients, plus de simplicit, moins danalyses et
de reporting, et donc plus de ralisations.
Notes
1. Ne pas confondre les changements de structure du type organigramme dont le
changement doit tre rapide, de lorganisation effective qui ncessite plus de temps et
dajustements pour fonctionner. Les fusions sont un bon exemple pour montrer que les
changements dorganigrammes doivent tre rapides mais lintgration des quipes et leur
bon fonctionnement est plus lent. En outre, les fusions de mtiers identiques sont des
processus moins complexes excuter quune transformation.
2. Bronner G. et Gehin ., Linquitant principe de prcaution, PUF, 2010.
3. Michel Berry, il y a 30 ans, avait appel ce phnomne la technologie invisible pour
exprimer lemprise des outils et des normes de fonctionnement et gestion sur les processus
de dcision et de travail. Berry M. Une technologie invisible Limpact des instruments
de gestion sur lvolution des systmes humains, Cahiers du Centre de recherche en
Gestion de lcole Polytechnique, 1983.
4. Sol A., Lentreprisation du monde (dans Repenser lentreprise, sous la direction de
Jacques Chaize et Flix Torres), ditions du Cherche Midi, 2008.
5. MOA : Matrise douvrage (cest--dire les analystes mtiers et techniques). MOE :
matrise duvre (cest--dire les quipes de dveloppeurs informatiques).
Chapitre 17

Dvelopper lefficience
oprationnelle
et la productivit dans la
banque
La question de la productivit
Cest curieusement un sujet trs peu trait bien que prsentant un
enjeu considrable. Peu de chiffres, peu de ratios, par mtiers ou
par produits pour le secteur bancaire. Pourtant la rentabilit,
comme expliqu plus haut, dpend dsormais de plus en plus de la
capacit des banques rduire leurs cots et amliorer leur
productivit. Cest bien l lun des enjeux majeurs de la
transformation.
Lanalyse de la productivit se heurte de multiples difficults
dans le secteur des services et, plus particulirement, dans le
domaine bancaire. Cela tient pour une grande part la difficult
disoler physiquement la production de certaines prestations ou
lexercice de certaines fonctions ou encore lexistence de
produits lis dont la mise en uvre est indissociable.
Malgr ces difficults dapproche tant conceptuelles que
pratiques, la productivit mrite la plus grande attention, dans la
mesure o elle constitue un des facteurs clefs de la concurrence
dans le secteur bancaire.
Bien quil ne soit pas trs simple en labsence de chiffres et
dtudes sur le sujet de porter un jugement, nous faisons lhypothse
que le potentiel damlioration de la productivit dans le secteur
est trs lev. Pour lidentifier, il faut dcouper les mtiers de la
banque en processus, et identifier les leviers damlioration
processus par processus. La transformation et les apports du
numrique sont les principaux apports en banque de dtail mais
galement en banque de financement et dinvestissement. Le
principal enjeu est de mettre en cohrence toutes les possibilits
techniques et de faire les choix les plus productifs et rentables tout
en tant en phase avec les usages et attentes de la clientle.
Cela concerne la fois la distribution et le conseil dont on sait
quils peuvent seffectuer entirement en ligne, grce aux
possibilits techniques qui rendent possible un accs direct des
clients devenus autonomes, et autorisent une gestion distance et
immdiate des aspects contractuels, via la numrisation des
contrats et la signature lectronique. Lapproche multi canal
aujourdhui trs en vogue car elle combine tous les canaux ou
interfaces existants, est reprsentative de cette course, la
multiplication des interfaces, mais dont le cot peut savrer
rapidement rdhibitoire.

Tableau 17.1 Axes doptimisation des organisations


bancaires, par fonctions

Valeur
Productivit
Fonction pour le Technologie Investissement
et cots
client

Marketing Marketing Marketing Data, Base de


individualis direct mieux Algorithmes donnes,
cibl segmentation,
connaissance
client

Distribution Accs direct Accs direct Internet, Parcours et


aux produits sans structure Data, exprience
et services physique ni intelligence client,
anyhow, intermdiaire artificielle processus
anywhere, digital, simplicit
anytime

Services Accs direct Accs direct Internet, Parcours et


transactionnels aux produits sans structure Data, exprience
et services physique, intelligence client,
anyhow, immdiat, artificielle processus
anywhere, sans digital, simplicit
anytime intermdiaire
Conseil Accs direct Centralisation Internet, Data Parcours et
lexpertise et exprience
adapte au dveloppement digital,
besoin de lexpertise formulaire,
simplicit,
MOOC

Gestion Information Formulaires en Numrisation, Numrisation


rgulire sur ligne, data, documents,
les automatisation, signature simplification
oprations contrats et lectronique, processus
documents Blockchain
numriss et
grs
distance

Engagements Rationalit et Dcision Data, Data,


et risques transparence immdiate, algorithmes algorithmes,
aide la (Scoring) analyse
dcision

Impays/ Prvention Data,


recouvrement algorithmes
(prvention
des ridsques)
numrique
Transformer lorganisation du travail
dans les banques pour accrotre
la productivit ?
Il faut bien noter que malgr toutes les techniques successives de
configuration, les processus nont pas donn de rsultats trs
probants sur la productivit bancaire.
Beaucoup feront remarquer que les multiples obligations de
contrle et de scurit ont contribu alourdir et compliquer les
processus de travail, ce qui est partiellement vrai. Mais pourtant
toute personne ayant travaill dans une banque sait combien les
dysfonctionnements, les procdures de travail absurdes, les
validations successives inutiles, les retards, les reports, la
recherche du consensus, la difficult prendre des dcisions psent
lourdement sur la productivit.
Les possibilits techniques dont on a vu quelles sont
nombreuses et ouvrent la possibilit de transformer radicalement
les processus de travail ne peuvent tre efficaces quavec une
profonde rforme de lorganisation du travail. Et par organisation
du travail il ne faut pas entendre seulement les processus
oprationnels mais lensemble des relations et des ressources qui
travaillent collectivement et produisent le rsultat attendu, cest--
dire, notamment les processus de dcisions, le management, la
dlgation, la coopration, les rgles et les normes de
fonctionnement, les normes, les incitations. Or dans ce domaine, de
considrables progrs sont raliser et la transformation digitale,
celle des outils verra son effet limit si elle ne saccompagne pas
de choix dterminants dans lorganisation : quels sont-ils ?1
Simplifier
Simplifier signifie dabord rduire et supprimer les tches inutiles
ou sans valeur ajoute, les validations inutiles, les redondances.
Cest la fois un exercice dinnovation et de remise en cause de
lexistant et aussi du courage managrial daccepter la
simplification car elle signifie supprimer du travail, devoir
raffecter des personnes dautres tches. Il va falloir aussi
expliquer au management intermdiaire que lon ne va plus lui
demander de valider le travail fait, quil naura plus besoin de
demander de longues et dtailles prsentations Powerpoint,
prsentes au cours dinterminables comits. Ces comits sont
suivis par dautres comits car naturellement les dcisions requises
nauront pu tre prises lors de la premire runion car tous les
participants ntaient pas prsents ou parce quune question souvent
priphrique (et frquemment la marque dun dsaccord) a
ncessit un approfondissement. Nous sommes ici au cur de la
transformation de lorganisation du travail. Changer cela demande
du courage au dirigeant qui doit agir seul ou presque pour impulser
ces changements et rendre les arbitrages indispensables. Expliquer
tout le monde que lon va supprimer des comits, raccourcir la
dure des runions, les prparer, exiger la prsence, ramener les
prsentations en 4 pages maximum, raccourcir les niveaux de
validations et imposer des dlais trs courts, cela sera peut-tre
plutt motivant pour le personnel mais suscitera certainement des
rsistances fortes de la part de la ligne managriale parfois
jusquau niveau des comits de direction.

Standardiser
La standardisation est la suite logique de la recherche permanente
de simplification. Aprs avoir simplifi ce qui peut ltre la
standardisation est possible et doit tre la rgle. Lexemple du
nombre de produits est celui qui vient le plus rapidement lesprit
et il faut reconnatre que la dmultiplication rglementaire est en
partie responsable de cette situation. Un spcialiste du crdit
immobilier en France offre plus de 150 types de crdits diffrents
avec autant de chanes de gestion spcifiques pour les grer dont
une grande partie ne compte quun nombre limit dunits mais
doivent tre maintenues pendant toute la dure des crdits. Dans ces
conditions, la transformation oprationnelle passe par la
suppression du nombre de produits ou par leur modularit. De ce
point de vue les mthodes industrielles pourraient apporter
beaucoup la banque o chaque produit, particulirement en crdit
repose la plupart du temps sur un systme dinformation diffrent et
galement parfois sur des plateformes IT diffrentes.
La standardisation ne concerne pas que les produits mais tous les
processus, ds lors quils ont t simplifis autant que possible. Cet
exercice de simplification-standardisation doit tre permanent car
il est la base des programmes damlioration continue. Il sagit
dun champ privilgi pour encourager les initiatives et les
innovations qui doivent venir des oprationnels eux-mmes qui sont
les mieux placs pour proposer des solutions ralistes quelles
recourent ou non des outils nouveaux.

Digitaliser pour transformer


Le numrique offre une srie de possibilits parfois dj anciennes
mais dont le niveau de faisabilit oprationnelle et rglementaire
est dsormais trs lev. Laccs direct du client aux produits et
services, grce aux informations, rseaux sociaux, simulations et
formulaires en ligne, lautomatisation des contrats, la traabilit
des informations et des changes avec le client grce la signature
lectronique et peu peu la Blockchain, le progrs considrable
dans la scurit et la cyberscurit grce aux outils danalyse des
donnes et didentification sont amplifis par les capacits et la
puissance de lintelligence artificielle et lanalyse des donnes.
Pourtant, tout le monde peut constater de lui-mme la tendance,
heureusement pas gnrale, de dupliquer processus manuel et
processus digital. Un tablissement que tout le monde connat fait
signer le client la fois la documentation sur papier et en signature
lectronique pour tre sr ! Ceci nest quun exemple mais
il illustre le fait que le digital est encore trop souvent peru comme
un outil de gestion de linformation, pour caricaturer un peu de
gestion lectronique de documents permettant de tracer les
informations et stocker des documents numriss.
Or, pour tre rentable et productive la digitalisation doit
saccompagner de la suppression des tches et des tapes. La
digitalisation cest dabord le circuit court, direct et instantan
entre le client et le produit ou service. Le processus ancien peut
donc disparatre et tre supprim. La suppression comporte un
aspect ngatif puisquil faut rorganiser, raffecter, redployer le
personnel et lorganisation. Il faut pouvoir aussi admettre que le
client a toujours besoin de son conseiller mais plus pour la mme
chose, pour des conseils diffrents plus forte valeur ajoute, plus
pour remplir le formulaire ou raliser des simulations car le client
fait lui-mme plus librement comme il le veut et quand il le veut.
Prenons lexemple du crdit immobilier en ligne, produit quil tait
inconcevable de vendre sur internet il y a 10 ans mais qui est de
plus en plus commercialis via ce canal par les banques. Pour un
crdit immobilier en mode traditionnel le client se rend en agence
donne quelques lments sur son projet, puis le conseiller remplit
un formulaire papier avec les informations quil a. Le client rentre
alors chez lui, rflchit et complte les informations, puis revient
voir le conseiller pour simuler, poser des questions
complmentaires, etc. Deux trois rendez-vous peuvent ainsi tre
ncessaires ( prendre gnralement pendant les heures de bureaux)
ce qui peut se traduire par des jours de congs prendre, etc. Sur
Internet, comme toute la phase amont rend inutile la visite en
agence, elle peut seffectuer le soir ou en week-end, par tapes
successives aprs que le client ait pris de linformation ou du
conseil le plus souvent en ligne, simul les dures et les taux grce
aux simulateurs, pris le temps de comparer, pour enfin lorsque le
moment est venu de boucler le dossier et adresser les documents
directement en les tlchargeant en ligne. Dans ce cas, la
digitalisation rend inutile tout le processus en agence au bnfice
du client et de sa satisfaction. Pour la banque le cot dacquisition
est drastiquement rduit par la suppression complte du processus
traditionnel. Puisque le processus crdit reste complexe un conseil
en ligne disponible est ncessaire mais en termes de cot et de
productivit il est sans commune mesure avec la structure fixe de
lagence. En rentabilit de nouvelle production2, les cots
dacquisition peuvent reprsenter 30 points de base en moyenne
dans des dossiers standards cautionns. Dans un processus Internet
le cot dacquisition nest plus que de 10 points de base soit 20
points de gains de productivit, rpercuts ou non dans le taux.

Dhirarchiser
De prime abord on pourrait se demander en quoi la suppression
dchelons hirarchiques ou le Lean management contribue
amliorer la productivit. Concernant les cots, une structure lgre
avec deux niveaux est effectivement moins coteuse mais elle aussi
en gnral plus productive. Le secteur bancaire est directement
concern par ce sujet. Dabord parce que pendant plusieurs annes
et jusqu rcemment les structures bancaires se sont alourdies et
dmultiplies. Chaque produit ou processus aussi rduit soit-il
donne lieu une structure avec un responsable, parfois des niveaux
dadjoint ou de responsables de cellules. Ensuite parce que
culturellement le statut de la hirarchie est trs fort dans la banque,
avec en pratique des validations successives niveau par niveau qui
caractrisent tous les processus de travail, le tout renforc par les
procdures dengagements et de contrle. Inversement, le niveau
dautonomie est faible, phnomne amplifi par une assez forte
spcialisation et une faible polyvalence. Trouver des quipes de 1
3 personnes seulement, places sous la responsabilit dune autre,
laquelle est parfois adjointe dun rfrent est un cas encore trs
rpandu dans la banque mme aprs la crise. Mme sil y a une
logique cela, trouver 8 10 chelons entre le comit excutif
dune banque et le premier niveau demploy reste tout aussi
frquent. Dans de telles conditions les transmissions dchelons en
chelons sont la fois imprcises, et plus lentes, de mme que les
validations , grande spcialit du secteur de la banque. Lenteurs,
travail en doublons ou inutiles, instructions imprcises, sans
compter la dmobilisation des quipes psent lourdement sur la
productivit la fois dans les lenteurs de ralisation mais aussi par
des surcots significatifs.
Notes
1. Sur ces questions, un ouvrage mconnu mais trs instructif sur le fonctionnement des
organisations : Mnard. C, Lconomie des organisations, La Dcouverte, 2e dition,
2008.
2. Il sagit du calcul de rentabilit sur nouvelle production et non sur encours destin
mesurer les cots sur la dure du crdit et ainsi apprcier la vritable rentabilit des
nouveaux crdits distribus.
Chapitre 18

Manager les transformations


Le rle du management :
dvelopper une vision et anticiper
pour matriser la transformation bancaire
Dans leurs attitudes et leurs priorits les dirigeants et managers ont
une place dterminante dans le succs de toute transformation. Ils
en communiquent le sens et la vision moyen terme, expriment les
principaux changements entreprendre et vivre, mettent en place
des quipes fortes et comptentes pour conduire les projets et
donnent lexemple et les preuves de leur implication. Le rle
souvent pass sous silence du dirigeant et de lquipe de direction
est ici encore plus important que dans la gestion normale, priode
pendant laquelle, lamlioration continue est plus souvent subie que
vritablement proactive. Sil ny a pas de modle a priori,
plusieurs traits communs dfinissent clairement le rle dterminant
des quipes de direction.
Donner un sens la transformation signifie dfinir une vision
moyen terme et la communiquer. Cela ncessite un double effort,
celui du moyen terme dans un secteur o le court terme est plutt un
rflexe, et communiquer et dire la vrit sur les changements
venir, ce qui nest pas tout fait dans les habitudes et les rflexes
du management des banques en gnral. Pourtant la mobilisation
des ressources humaines peut tre un facteur puissant et
considrable ds lors que le sens et les raisons sont comprises et
suscitent ladhsion et la confiance.
Dfinir la culture et ltat desprit de la transformation : cest
une question dexemple et de courage personnel, dengagement du
dirigeant et de son quipe de montrer non pas par les discours mais
par les actes les plus lmentaires leur engagement et leur propre
adhsion dans le processus. Pas si simple raliser, la cohrence
des quipes de direction est un facteur dcisif et il nest gure
possible de promouvoir un tat desprit nouveau et un engagement
si lquipe de direction au complet ne le porte pas. Combien de
situations conflictuelles ou de dsaccords profonds au sein de
lquipe de direction peuvent interdire tout processus de
transformation mme si lorganisation elle-mme est prte et
capable de sy engager.
Construire une quipe unie et motive pour mener bien la
transformation. Cela exige parfois quelques dcisions difficiles et
aussi le devoir de ne pas se tromper. Les expriences de
transformations russies dans la banque le montrent, lunit de
lquipe de direction sur le projet mener et une autonomie
suffisante ceux qui ont le conduire directement sont des
conditions ncessaires de succs.
Piloter avec cohrence et continuit les changements en cours
et grer lquilibre entre les objectifs de court terme et les objectifs
de transformation long terme. Il sagit souvent dune difficult
majeure pour les dirigeants de conserver dans la dure une
cohrence forte entre les objectifs et les projets lancs. Trop
souvent la multiplication dobjectifs et de projets, parfois
contradictoires entre eux finissent par ralentir ou bloquer les
projets et dmobiliser les personnes les plus motives. Limiter le
nombre de projets, vrifier leur cohrence et assurer leur continuit
dans la dure avec une chronologie organise est un axe
dterminant pour lavancement et le succs des processus de
transformation
Expliquer et valoriser la transformation : beaucoup de
littrature insiste sur le sujet de la communication. Prcisons quil
sagit surtout dexplications, dcoute et de reconnaissance. Une
communication qui ne tiendrait pas compte de ces objectifs serait
contreproductive. Lexprience de Corrado Passera la tte de la
transformation de Banca Intesa est souvent cite en exemple. Il
recommande une explication simple et une justification de la
transformation, le rcit devant tre simple et accessible pour tre
crdible. Mais il ne suffit pas de communiquer le rcit par voie de
presse interne, de broadcaster une vido du patron ou dorganiser
des confrences-call distance. Cest la prsence physique du
dirigeant au cours de runions avec le personnel qui est dcisif,
passer du temps et se prsenter en face des personnes que lon
souhaite convaincre et engager. Passer du temps se dplacer
discuter sengager en personne physiquement est quelque chose
que malheureusement beaucoup de dirigeants rpugnent
accomplir, et surtout nen voient ni lintrt ni lefficacit. Peu ont
compris quil sagit dune sorte de campagne lectorale et que lon
ne peut obtenir lengagement du personnel sans sengager soi-mme
et donner lexemple par le geste et pas seulement par la parole.
Transformer cest aussi savoir ngocier et adapter les
programmes ou les plannings initiaux en fonction des difficults et
problmes rencontrs au cours des discussions de terrain. Tous ces
lments rendent crdibles le projet et cest au cur de
lorganisation que cette crdibilit se forge et non pas seulement
dans une communication externe dont on pense souvent tort
quelle contribue mcaniquement crdibiliser le projet en interne.
Enfin les actions menes doivent tre en ligne avec le discours
par lexemple donn par les dirigeants dans leurs choix et
spcialement dans leurs dcisions de reconnaissance. Les
promotions et autres signes de reconnaissance doivent clairement
privilgier les leaders et les profils les plus aptes conduire et
raliser le projet de transformation. Parfois, certains membres du
management mme talentueux mais individualistes et peu
coopratifs, ou mme indcis ou peu intresss par les problmes
oprationnels doivent viter de conduire de tels projets de sorte
que les initiatives, ides et surtout lidentification des difficults ou
points de vigilance puissent seffectuer sans contraintes.
Enfin, sujet cl, plus encore dans la banque ou partout ailleurs :
utiliser les rmunrations variables intressement et bonus
comme levier pour mobiliser et inciter la ralisation de lobjectif
assign. Lintressement collectif souvent nglig est un
remarquable outil de mobilisation et de management sil est utilis
de faon significative, simple, et directement corrl latteinte
des objectifs intermdiaires et finaux. Les bonus individuels ou
dquipe sont dterminants dans les incitations individuelles et
collectives des personnes et des quipes cls dans ce type de
changement organisationnel.
Manager pour transformer
Pour piloter ce chantier considrable de transformation, la question
du management, de ses caractristiques et ses mthodes est pose :
manager les transformations exige un corpus de mthodes, de
rythme, de leadership, de caractristiques et de profil qui sont
diffrentes du management classique, gestionnaire, ou de
dveloppement, de crise, etc. La prminence du digital dans le
dbat a invitablement but sur une rflexion de ce que peut ou doit
tre le management dans ce contexte. Le management 2.0 fait lobjet
rgulirement de rflexions mettant en avant les volutions des
mthodes et faons de travailler, linfluence des nouveaux outils, le
dveloppement du travail distance et du tltravail. Mais au-del
de lvolution sur le management dans le cadre de lorganisation
classique, le dveloppement des outils collaboratifs transforme
profondment le cadre de lorganisation et le rle du management.
Laccs linformation et aux comptences ncessaires et
spcialises en temps rel via les outils collaboratifs donne
clairement lavantage au travail collectif en projet sur un objectif
dtermin et ponctuel comme cest le cas pour les multiples projets
successifs engags dans une transformation. Lapport considrable
des nouveaux outils dont la ralit progresse chaque jour est de
supprimer une grande partie des cots de transaction cest--dire
les cots que lorganisation de lentreprise a permis de rduire
depuis deux sicles. Ds lors, le mode projet redevient moins
coteux et surtout plus efficace et plus rapide lorsquil sagit
dentreprendre, dinnover, de faire appels de nouvelles
comptences, en un mot de transformer lorganisation. Pour cette
raison, une organisation classique avec sa structure hirarchique et
recourant principalement au salariat, devient plus coteuse moins
flexible et moins adapte. Dans leur transformation digitale comme
pour le lancement dun nouveau produit, les banques ont besoin trs
vite de comptences quelles ne dtiennent pas en interne, et ce
besoin est la fois spcialis, immdiat et temporaire. Ceci nest
pas seulement vrai pour le numrique, cela sapplique tout ce qui
est nouveau. Non seulement le mode projet simpose absolument
mais le management classique se trouve concurrenc et devient
mme un obstacle la russite des projets. Pourquoi ? Parce que
les mthodes de management, de contrle et de dcision sont
inadaptes au mode projet et mettent en pril leur succs. Il sagit
selon nous de lun des motifs principaux dchec des projets. Leur
intgration dans le mode de management classique de lorganisation
conu pour grer le volume, la rcurrence, la standardisation avec
des quipes stables et salaries touffent le bon avancement des
projets. Ils ont linverse, besoin de micro dcisions rapides, de
comptences immdiatement disponibles, dchanges et de partages
dinformation permanents, dessais, derreurs et souvent de
changements rapides. Le management 2.0 est un management de
projet qui privilgient lautonomie et lanimation, le choix des
meilleures comptences, des dcisions quotidiennes et rapides, un
comportement non hirarchique proche des questions
oprationnelles et du terrain. La progression des capacits et des
usages des nouveaux outils confrent au mode projet des
possibilits considrables qui prennent le pas sur lorganisation et
le management classique dans un trs grand nombre dactivits. Or,
la configuration, les profils, les rflexes, les normes
professionnelles et les modes de dcisions, ainsi que lexercice du
pouvoir sont assez souvent loppos, parfois jusqu labsurde,
de ce que rclame le mode projet. Et beaucoup dentre nous ont
lesprit des projets de transformation, o chaque dcision doit tre
valide par un comit de direction classique qui se runit seulement
tous les 15 jours, ou des quipes projets constitues non pas des
meilleures comptences mais des reprsentants des mtiers qui
sont aussi frquemment des baronnies.
Par consquent, le rle principal du manager de la transformation
est de protger les projets, promouvoir lautonomie et la dlgation
et arbitrer la concurrence qui sinstalle invitablement entre le
management classique et conservateur et celui nouveau que le
numrique mais aussi et surtout les besoins des projets de
transformation exigent.

Un fil conducteur : la confiance


La rvolution numrique et la multiplication de projets avec des
collectifs de travail objectif dtermin bousculent les habitudes
du modle managrial existant. Lagilit, lautonomie, la dcision et
le partage dinformation ont un point commun : la confiance ! Et ce
facteur est essentiel pour faire fonctionner les organisations :
les chanes de dcisions top-down et multiples niveaux
ralentissent les processus de mise en uvre dun
management participatif ;
les structures hirarchiques lourdes tuent lautonomie
entravent la remonte des problmes oprationnels et les
initiatives visant les rsoudre. Ainsi, le nombre de strates
hirarchiques et les organisations matricielles bloquent et
mettent en chec nombre de projets qui requirent initiative,
agilit et fluidit ;
le fonctionnement qui limite la confiance entre units et
entrave les efforts entrepris pour dvelopper la
transversalit, lchange dinformations, la coopration et
la polyvalence.
La confiance est intimement lie aux comportements et aux
actes.Le sociologue Charles Feltman dfinit quatre comportements :
la sincrit, la fiabilit, la comptence, et le souci des autres1. Il
sagit exactement des qualits que les dirigeants devront dmontrer
pour tre en mesure de russir leurs projets. La confiance cre une
relation de stabilit entre les dirigeants et le reste de lorganisation.
Cela veut dire que dans un processus de changement, la confiance
agit comme une garantie, lassurance que la mthode de
transformation respectera dans les actes une srie de valeurs et
dengagement implicites. Partie du haut de lchelle, la confiance
se rplique et se construit au sein de lorganisation comme un
ensemble de rgles du jeu entre tous les membres de lorganisation.
Enfin, la confiance2 autorise le risque fabrique tout un systme de
garanties implicites internes lorganisation. De fait, la complexit
sous laquelle croulent les banques provient directement du manque
de confiance gnralis. Inversement rtablir, oser la confiance est
le point de dpart de la simplicit. Cet exercice de simplification
nest pas seulement difficile parce quil demande une remise plat
de tous les processus de travail mais aussi et surtout parce quil
reprsente un risque pour le management, le risque de dlguer la
dcision, le risque de sappuyer sur les comptences des autres.
Cette question est videmment plus aigu dans la banque. La
gestion du risque mais surtout les traces laisses par la crise et les
pratiques quelle a rvles ont durablement dgrad la confiance.
La rglementation bancaire qui a t renforce en quelques annes,
pour des raisons bien comprises, est limage exacte du niveau de
confiance accord aux banques.
Elle a un triple effet ngatif :
1) La pression rglementaire (KYC3, Ble III, scurit
financire) alourdit considrablement la charge de travail
administrative au dtriment du temps consacr initier des projets
de transformation.
2) La complexit produite se fait au dtriment de lexprience
client.
3) Enfin la complexit demeure un facteur de surcot trs
important.

Transformer le management
Le management doit subir sa propre transformation pour recrer du
lien, de la proximit oprationnelle et de terrain, pour mobiliser
lintelligence collective et favoriser la coopration, pour autoriser
chacun sexprimer et donner un avis, pour faire remonter les
difficults et les problmes, pour renforcer les liens entre entits et
instaurer des moments de convivialit au sein dune quipe et au
niveau de toute lentreprise.
De nombreuses initiatives vont dans ce sens et sexpriment
essentiellement autour des comportements managriaux : cest le
partage de la vision mais galement la confiance et la
responsabilisation. Le manager hirarchique devient lanimateur ou
le mentor. Puisqu la fin cest parfois plus lui que lon rejoint ou
que lon quitte que lentreprise elle-mme, on comprend
limportance grandissante des accompagnements ou apports
externes de comptences qui favorisent les bonnes pratiques
managriales.
Les organisations du travail voluent vers davantage de fluidit,
de rapidit des changes et de communication. Le rassemblement
partage de linformation a pris des formes diverses : partout
mergent blogs, wikis et autres bases communes de projets et
danimation dynamique de runions permettant les changes virtuels
et avis en direct. L aussi, le manager doit dpasser ses doutes
initiaux sur sa capacit grer et partager correctement les
informations, encourager lexpression et la remonte des
problmes, prendre les avis comptents pour les rsoudre, prendre
le risque de dcider rapidement, accepter lincertitude, marquer
son autorit par rapport aux rsistances et arbitrer en consquence.
Tout ce bagage managrial indispensable la russite des projets
de transformation nest pas naturel dans les pratiques managriales
que lon peut constater dans les tablissements bancaires.
Enfin, les capacits de mobilisation et de dveloppement des
quipes avec des techniques qui favorisent lintrapreneuriat ou la
culture de lexprimentation (prototypes DesignThinking,
Hackatons, Open innovation) illustrent lintrt mutuel
exprimenter, cooprer, donner la priorit laction et aboutir
des ralisations rapides.

Innover et acclrer pour garder un temps


davance
bien des gards, linnovation est au centre de la transformation
engage par le secteur bancaire. Et il est crucial de comprendre que
linnovation nest pas seulement technologique, osons mme dire
que cest la partie la plus facile et visible des processus
dinnovation. Mais elle est insuffisante pour transformer rellement
lorganisation, surtout dans un secteur de services comme la banque
o les investissements en outils nouveaux ne se traduisent pas
directement en gains de qualit de service ou de productivit4. La
vritable innovation est celle de lorganisation du travail, celle qui
consiste sortir de ce que Chris Argyris appelle les routines
organisationnelles dfensives5, qui reproduisent et annihilent toute
innovation au motif, le plus souvent, quelle sort de la norme et
quelle reprsente un risque, risque dautant plus lev quil est
inconnu. Car linnovation est un risque. Innovation et conformit ne
sont pas antinomiques. Le rle du management comme on le voit
par ailleurs est dterminant car il conditionne et encourage la prise
de risque. Le discours dailleurs ne suffit pas, il faut donner
lexemple, reconnatre ceux qui innovent, encourager les
expriences, les initier et les supporter. Innover, enfin ce nest pas
systmatiquement accorder un budget, les innovations, certes, ont
besoin de moyens mais leur origine rside dabord dans les ides.
Si le rle du management est si important cest quil ne peut crer
un contexte dinnovation que dans la continuit et en transformant
profondment la culture dentreprise.
Or, les dterminants dune culture dinnovation sont connus :
La culture client : la culture interne est cratrice de normes
crites et de croyances en raison de la standardisation des
modes de travail, des normes professionnelles, de la pense
Powerpoint et dune insuffisante ouverture vers lextrieur.
Cest donc la culture client et louverture vers lextrieur
qui bouscule et, provoque les volutions, les changements,
et linnovation et cest cela qui prserve de la bureaucratie
et constitue le creuset des innovations.
Limpact des Ressources humaines et leur gestion :
mobilit, polyvalence, diversit, autonomie. Le type de
GRH est dterminant dans la culture de prise de risque et de
droit lerreur. Politique de reconnaissance, de la
performance, mais aussi des initiatives.
Le type de management : la cl cest ce quon appelle
lempowerment cest--dire lautonomie et la dlgation.
Cela renforce la proximit avec les clients et avec le
personnel qui sont les deux leviers de reconnaissance et de
motivation. Un grand groupe bancaire europen a fait de
lempowerment, des clients et du personnel un axe essentiel
de sa stratgie. Cela part de lide que les personnes et les
entreprises doivent prendre leur autonomie pour avoir un
temps davance pour aborder dans les meilleures conditions
les bouleversements dans la socit et dans lconomie.
Mais qui dit autonomie dit exigence en termes de
comptences avec de profonds changements dans les formes
de contrle et de responsabilisation.
Des facteurs favorables se dveloppent dans lenvironnement
conomique et socital. Linnovation et la confiance sont dsormais
des arguments primordiaux du marketing et de lapproche
commerciale bancaire. Ces valeurs et ces principes sont utiliss
pour forger les marques, leur image et leur positionnement. Dans le
dbat public tous niveaux, dans la thorie conomique, dans les
critres des analystes financiers comme dans le discours politique
et la socit, linnovation est fortement valorise.
Il y a aussi des obstacles surmonter notamment le contexte
rglementaire surcharg, dans la banque plus quailleurs, et la
gnralisation des contrles et procdures ex ante qui bloquent les
initiatives et les investissements et prennent le pas sur les
ralisations. Cest tout lenjeu de la transformation, priode de
tensions et de confrontations entre les rgles et les habitudes
tablies.
Notes
1. Charles Feltman, The Thin Book of Trust: an essential primer for building trust at
Work, The Book Publishing, 2008.
2. Franois Dupuy, La faillite de la pense managriale, Seuil, 2015.
3. KYC : Know your costumes (Connatre votre client).
4. Ce qui est apparu depuis les constations de Solow est devenu une vidente ralit. Les
investissements souvent trs importants dans ce type de secteur ont une rentabilit trs
incertaine et invisible dans les chiffres, de productivit spcialement.
5. Chris Argyris, Savoir pour agir : surmonter les obstacles lapprentissage
organisationnel, Paris, Interditions, 1995.
Conclusion

En conclusion, tout semble indiquer que les mutations auxquelles


fait face le secteur bancaire depuis maintenant plusieurs dcennies
sont irrversibles. Parce que les banques et les marchs de capitaux
ne sont plus les uniques sources de financement pour les acteurs de
lconomie, tats, entreprises ou particuliers, les banques ne
pourront plus se cantonner un rle dintermdiaire entre offreurs
et demandeurs de liquidits. Leur utilit relvera davantage de leur
capacit mettre la disposition de leurs clients un choix de
solutions optimales les aidant satisfaire leurs besoins et dtre un
tiers de confiance capable dapporter un conseil dans lintrt de sa
clientle. Ainsi, titre dexemple, plus quun taux bon march, un
client dsirant renouveler son automobile attend dabord
aujourdhui de sa banque dtre renseigne sur les avantages et
inconvnients de chaque type de formules possibles, allant du prt
classique taux fixe destin un achat, une location pure cls
en main , en passant par une solution de leasing. Et donc, pour tre
capable de rendre le meilleur service son client, la banque doit
non seulement possder une expertise de financement mais en plus
savoir acheter et vendre des automobiles, entretenir un parc
automobile, grer des sinistres, et mme grer des abonnements de
page autoroute ! Dans un tout autre registre, servir une clientle de
grandes entreprises requerra moins de fournir des facilits de
trsorerie prix cotant un service auquel beaucoup dentreprises
ont accs travers leur accs direct aux marchs financiers , que
dtre capable daccompagner le trsorier vers des marchs
nouveaux dont les rgles lui sont totalement inconnues mais dont sa
direction vient den faire un axe de dveloppement stratgique, et
o il doit mettre des instruments financiers locaux.
Tout un chacun en conviendra, la banque nest plus et ne sera plus
ce quelle tait. Fini le casino o il suffisait de jeunes traders
dutiliser des algorithmes pour dnicher les inefficiences de
valorisations aussi bien dactifs financiers, que de taux dintrts,
de changes ou autres, pour btir des fortunes en un temps record.
Fini aussi le temps des bonus facilement gagns par des
commerciaux obsds par le seul nombre de contrats douverture
de comptes signs, assurances-vie vendues ou crdits immobiliers
rengocis au nez et la barbe des concurrents. Enfin,
dfinitivement fini le temps o il suffisait doptimiser la gestion
dun portefeuille obligataire constitu en miroir de dpts vue
pour sassurer une rente financire. Pour prosprer le banquier de
demain devra dvelopper une approche plus inclusive, donc plus
thique qui r-aligne les intrts du client sur ceux de la banque,
comme cest le cas dans bien dautres secteurs. Cette approche un
peu schizophrnique doit permettre la banque de pouvoir en
permanence se mettre alternativement la place de son client
pour dnicher la solution qui lui sera la plus optimale au meilleur
cot et de son employeur pour scuriser la capacit de
dveloppement harmonieuse et donc durable de la franchise.
Pour relever ce dfi, les banques franaises ne manquent pas
datouts. Dune part, elles ont toutes une forte culture de banque
universelle qui les a dj aguerries la vente de produits
relativement loigns de leur mtier historique, les financements
traditionnels : assurances, pargne ou autres produits non bancaires
contribuent dj une part non marginale des revenus des banques
en France, ce qui reste un cas part dans lindustrie bancaire
mondiale. Dautre part, elles ont galement en commun davoir pris
lhabitude de mutualiser certaines fonctions, comme par exemple
lassurance emprunteur dans le crdit immobilier au sein de
Crdit Logement dans le seul but de fournir une prestation
dassurance leurs clients un prix bien infrieur au prix qui serait
factur si chaque emprunteur devait prendre une assurance
individuelle. De ce point de vue, demander un banquier de veiller
lintrt ultime de son client nous semble tre une opration plus
facile mettre en uvre en France quaux tats-Unis.
Nous en conviendrons, le dfi rel porte donc dabord sur leur
capacit transformer une approche avant tout base sur des
produits vendus une clientle en une expertise capable de
composer les meilleures solutions individualises qui permettront
de sassurer la fidlit de chaque client. Nous sommes confiants
que la plupart des banques en France sauront relever ce dfi. Le
risque majeur en France, est que pour certaines banques, ce
bouleversement est de nature remettre en cause la garantie dont
elles bnficient encore actuellement dans un systme o il suffit de
vendre un prt taux bonifi pour garder un client. Sauront-elles
renoncer aux bnfices court terme de cette rente ? Lavenir le
dira. Ce qui en tout tat de cause nous semble certain, cest que
pour celles dentre elles qui refuseront ou plutt qui choueront
sadapter ce nouveau paradigme, les temps sont compts.
Combien de Google, Apple, Facebook ou autres Orange, ont dj
affich leur apptit pour dvelopper des services financiers
connexes leurs mtiers originels.
La banque de demain est donc construire. Les raisons de la crise
ont t comprises et les leons ont t apprises. Les mcanismes de
protection et de rsolution ont t mis en place. Ces contraintes
nouvelles mais ncessaires sont autant de difficults
supplmentaires pour les banques et les banquiers. La tentation de
desserrer ltreinte est grande mais au fond tout le monde sait que
des changements profonds dj engags doivent se poursuivre et
sont dsormais urgents. Construire la banque de demain est de la
responsabilit des dirigeants de banque et de leurs quipes. Il est
prsent urgent de passer du discours la ralit. La banque est un
secteur trop important dans lconomie toute entire et au-del pour
ne pas sengager rsolument dans une grande transformation. Cela
fait exactement 10 ans que les premiers signaux de la crise se sont
manifests ! Depuis, beaucoup a t fait en dehors et lintrieur
des banques, mais beaucoup de problmes structurels ne sont
toujours pas rsolus. Des montants considrables de crances
douteuses dont une partie ne sera probablement jamais rembourse,
de grands tablissements fragiliss et insuffisamment capitaliss,
une courbe de taux dintrt dfavorable et une rentabilit qui
continue de baisser autant de questions qui attendent des rponses.
Des cots bien trop levs quil va falloir rduire vraiment et
significativement. Et enfin des clients insatisfaits, avec une
confiance limite et des institutions qui attendent des banques
quelles prennent leurs responsabilits et leur avenir en main. Cet
avenir, beaucoup danalyses, de dbats, de temps pass ont permis
de le dfinir et de le prparer. prsent il est grand temps de le
mettre en uvre, et cest urgent.
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