Les Bases de La Gestion des Ressources Humaines

Gestion Prvisionnelle des

Emplois et Comptences

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Fiches Techniques
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 Les fiches dcrites ci-aprs sont autant
doutils qui permettent de recueillir des
informations au niveau collectif et
individuel. Le vocabulaire utilis peut
diffrer selon les entreprises mais les
concepts utiliss rpondent aux mmes
objectifs : se doter doutils de reprsentation
et de mthodologie permettant de grer et
danticiper la gestion des ressources
humaines.

Les fiches sont organises de la faon

suivante :

Introduction

1. LAnalyse de Poste
2. Le Profil
3. Emploi Type
4. Comptences : Rfrentiel, portefeuille, bilan
5. Emplois : Rfrentiel, dmarche
6. Evaluation, gestion de carrires, formation
7. Politique dajustement

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INTRODUCTION

Les comptences sont au cur des Ressources Humaines

depuis quelques annes dj.

La mondialisation et la concurrence internationale, la

ncessit dtre davantage lcoute des clients, la rapidit
des innovations, la difficult grandissante prvoir donc
grer les risques, sont autant de donnes qui ont conduit
les entreprises prendre conscience de limportance du
facteur humain dans le contexte de comptitivit
actuelle.
En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au
contact des clients et des problmes peuvent apporter la
ractivit ncessaire pour rpondre l volution de
lenvironnement et permettre ainsi aux entreprises de
rester performantes ?

De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les

entreprises par des moyens autres que par les rsultats
financiers : ils cherchent de plus en plus valuer le
capital immatriel- dont les comptences font partie -, les
fonds thiques tant probablement reprsentatifs de ce
mouvement, mme si les mthodes dvaluation restent
discutables.

Si la mthodologie prsente ci-aprs est commune, les

politiques poursuivies, le langage utilis et les outils
dvelopps sont spcifiques en entreprises et leur
problmatique.

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FICHE PRATIQUE n 1

THEME
Analyse de poste

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Cest la 1e tape du processus de Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des

Comptences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance
prcise des postes de lentreprise. Cest un outil qui dcrit les activits
principales et la finalit du poste dans la cadre dune organisation. On y
retrouve en gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction,
finalit, rattachement hirarchique (service, direction), relations internes
ou externes, activits principales. Ce descriptif concerne la situation
daujourdhui et une projection de la situation moyen-terme. Les postes
ainsi dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des
mtiers) par emplois-type eux-mmes regroups en famille
professionnelle.

2. DANS QUELS BUTS ?

! Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des emplois

existants dans lentreprise.
! Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluer
! Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation

3. QUELLE DEMARCHE ?

Plusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits,

analyse dune journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse
documentaire, observation directe, auto-description. Les activits ainsi
dcrites sont analyses au regard de critres propres certaines mthodes
ou spcifiques lentreprise.
La mise en place dune communication spcifique ainsi quun
management plutt participatif sont est des facteurs favorables la
russite de cette tape.

4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ?

Au dbut du projet GPEC et autant que ncessaire dans la vie de la GPEC

5. QUELLES LIMITES ?

linfluence du titulaire du poste sur sa description de fonction

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 la plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la ralit
la difficult saisir lessentiel de la fonction
la mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des emplois

6. EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE :

Direction ou service : Intitul du poste :

Localisation gographique : Nom du titulaire du poste :

Dpend hirarchiquement de :

Travaille avec :

(*) polyvalence sur le poste avec :

Finalit du poste:

Activits principales :

Activits secondaires :

Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) :

Niveau de responsabilit (niveau de dlgation de pouvoir et /ou de comptence) :

Exemple : tre autoris engager une dpense jusqu 50 000 F .
tre autoris donner des orientations en labsence de M. X .

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FICHE PRATIQUE n2

THEME
Le Profil de poste

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Il correspond aux exigences en matire de travail , aux qualits requises

pour tenir le poste.

2. DANS QUELS BUTS ?

Deux finalits principales :

! pour le recrutement quil soit interne ou externe

! pour valuer la personne dans le poste , mesurer des carts par rapport
au profil requis .

La dfinition du profil de poste permet de :

fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau
dexprience, caractristiques personnelles.
fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du poste et
de son environnement.

3. QUELLE DEMARCHE ?

Partie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un document

homogne qui permet davoir un langage commun sur les attendus du
poste pour recruter ou valuer.
Il ncessite une rdaction dtaille et prcise.
Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle des
comptences pour dterminer la cible qui permettra les analyses dcarts
et les ajustements.

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 4. EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE

PROFIL DE POSTE

Poste = animateur de la planification stratgique

Candidat :
Niveau Mesures
Caractristiques
0 5 # d'ajustement
ASPECT

Age
prsentation
EXPERIENCE

Nombre d'annes
Direction d'une quipe Devra tre soutenu au dbut
Contact haut niveau Mais trs bon ngociateur
Ngociations

Management gnral

Stratgie

Marketing
CONNAISSANCES

finance Formation externe

Economie gnrale Stage la Dir. Financire

Economie d'entreprise Nommer Dupont comme adjoint

Comptabilit analytique (ou de la gestion)

Sciences de la dcision

Informatique

Aptitude ngocier
COMPETENCES

Aptitudes communiquer

Aptitude convaincre Formation externe

Diplomatie

Aptitude coordonner

Crativit, imagination,
persvrance

Rigueur
PERSONNALITE

Dynamisme
Envisager groupe de crativit
Autorit

Autonomie, indpendance
Demander des comptes rendus frquents
Conceptualisation

Non conformisme

Honntet intellectuelle

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FICHE PRATIQUE n3

THEME
Les Emplois Types

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Cest une construction mthodologique forge par le CEREQ dsignant un

ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes, en
terme de contenus d'activits et de comptences, pour tre tudis et
traits de faon globales.
L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment
communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu.

Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui dsigne,

elle, une situation de travail spcifique dfinit dans le temps et l'espace et
qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises.

2. DANS QUELS BUTS ?

Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois,

de
leur volution et des exigences lies leur exercice.
Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la
politique de recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise.

L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base de
rfrence nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers" ou
"Le rpertoire d'emplois types".

3. QUELLE DEMARCHE ?

L'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles :

La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi

type mettant en uvre des techniques de tout ordre ( ex: utilisation
d'appareil de mesures, dactylographie, )

L'information : on procde l'inventaire des types d'informations (recueil,

transmission, traitement, cration) rencontres par les titulaires de
l'emploi et les types de traitement oprs sur celle-ci. (ex: rception et
transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients,
rdaction de rapport d'intervention, )

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 La communication : sous cette rubrique, on liste les lments descriptifs de
la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'changes) des titulaires
de l'emploi type.

La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs pouvant

tmoigner des consquences du travail des agents sur les rsultats de la
structure.

Dautres mthodes permettent galement dtudier les emplois telle que la

Mthode Hay, ou encore de multiples dmarches propres aux entreprises.

4. QUELLES LIMITES ?

Les limites de loutil interviennent gnralement :

Lorsque sa terminologie est mal prcise dans lentreprise (risque

de devenir un outil placard si on ne matrise pas son utilit)

Lorsque sa conception est trop complexe et quil devient

inemployable.

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FICHE PRATIQUE n4

THEME
Le rfrentiel de Comptences

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Le rfrentiel de comptences rsulte de lanalyse des activits, il dcrit et

situe les comptences requises pour raliser ces activits .
Les comptences sont regroupes par domaine ( technique, organisationnel,
relationnel, stratgique ) et hirarchises.
Le rfrentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des comptences.

2. DANS QUELS BUTS ?

! permettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentations

complmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers
lments dcrits.

! constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des

comptences .

REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs

activits.

3. QUELLE DEMARCHE ?

On peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser

les comptences :

enqutes par questionnaires.

observation en situation de travail.
entretiens individuels.
runions de groupe de travail ou de groupes mtiers.

On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux

conditions de ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre

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Exemple 1

Niveau 1
. niveau de base
. comptence dont la connaissance est partielle
. simple application
. pratique superficielle et occasionnelle

Niveau 2
. niveau intermdiaire
. comptence pratique rgulirement et matrise
. matrise de la situation, de lattitude
. pratique correcte

Niveau 3
. niveau final, le plus lev
. possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautre
. pratique approfondie et permanente

Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles :
Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse,
management, communication, travail en quipe .

Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptences lies des
connaissances techniques selon le secteur dactivits.

Exemple 2

Comptence en ralisation technique :

Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activits
comportant la manipulation dquipements, doutils ou de machines.
- faire fonctionner une installation automatise
- assurer la mise en route dune ligne de fabrication
- assurer la maintenance dquipements industriels
- mettre au point des matriel professionnels
exemple demploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien dentretien, tout
oprateur

Comptence dencadrement :
Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit
hirarchique :
- superviser des collaborateurs - motiver une quipe
- dlguer des responsabilits

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FICHE PRATIQUE n5

THEME
Le rfrentiel Emploi

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Il reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres un mme

mtier. Le Rfrentiel Emploi ( ou Mtiers) peut, selon les entreprises,
sappeler :
le Rfrentiel dActivits
La Nomenclature dEmploi
La Cartographie des Mtiers

2. DANS QUELS BUTS ?

Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points
communs ou des techniques communes.
Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant les
similitudes entre diffrents mtiers

3. QUELLE DEMARCHE ?

Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier.

Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources
Humaines , se dcliner en 5 phases :

Famille Professionnelle : Ressources Humaines

Sous-famille : formation, recrutement, paie
Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsable
Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtier

dvoile les diffrentes familles professionnelles existantes (cest--dire les
grandes fonctions de l'entreprise). Les plus courantes sont :

- Direction Gnrale - Logistique

- Ressources Humaines - Qualit
- Achat - Recherche & Dveloppement
- Marketing
- Production
- Finances

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FICHE PRATIQUE n 6A

THEME
Entretien dvaluation et la gestion des
carrires

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Les systmes dapprciation, avec comme base lentretien annuel

permettent dvaluer :
la performance
le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des
comptences.

2. DANS QUELS BUTS ?

! Lapprciation doit permettre en outre :

- de sensibiliser lencadrement au management de ses quipes
- doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels dvolution ou
des difficults dadaptation par rapport aux emplois) .

! dagir sur :
- les promotions, les mutations, les changements daffectation
- les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation (formation)
- la dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les grer par
rapport aux situations relles de travail

! La mise en place dun systme dapprciation peut permettre :

- damliorer la communication entre lencadrement et le personnel
- dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris

! Ainsi, on pourra dgager :

- les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le poste
actuel ;
- les progrs raliser par lintress,
- les changements effectuer dans le cadre de laccession de fonctions
nouvelles

3. QUELLE DEMARCHE ?

Lapprciation porte autant :

- sur les qualits humaines et personnelles des salaris
- que sur les qualits professionnelles et techniques

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 4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ?

Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.

5. QUELLES LIMITES ?

Lentretien dvaluation doit tre accompagn dune importante

communication afin dtre accept par les salaris.
Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes qui
seront abords, afin quil puisse prparer son entretien.

SCHEMA COMPARAISON EVALUATION DES PERFORMANCES/EVALUATION DES POTENTIELS

EVALUATION DES PERFORMANCES EVALUATION DES POTENTIELS

1. MESURE DES RESULTATS OBTENUS PAR LE 1. EVALUATION DES CARACTERISTIQUES
SALARIE DANS SON TRAVAIL ACTUEL INDIVIDUELLES QUIL EST POSSIBLE DE DEVELOPPER
2. LES RESULTATS DE LEVALUATION OBTENUS 2. IDENTIFICATION DES COMPETENCES ACQUISES ET
SERVENT A : DE CELLES QUIL EST POSSIBLE DACQUERIR
1. SANCTIONNER
2. DEVELOPPER (FORMATION)
3. RECOMPENSER (REMUNERER AU MERITE)
3. AIDE A AMELIORER LES COMPORTEMENTS ET LES 3. DEVELOPPEMENT DE CARRIERE PAR UNE
CONNAISSANCES REQUISES FORMATION SPECIFIQUE, PROMOTION, MOBILITE
4. POSSIBILITE DAMELIORATION DU RENDEMENT DE 4. AMELIORATION DES COMPORTEMENTS ET DESS
LEVALUE COMPETENCES EN VUE DE MIEUX DEVELOPPER SA
CARRIERE
5.AUGMENTATION POSSIBLE DES CAPACITES ET
AMELIORATION DE LA POSITION DE LEVALUE
= PRODUCTIVITE ET SATISFACTION ACCRUE = PRODUCTIVITE ET SATISFACTION ACCRUE
SOURCE : JM. PERETTI RESSOURCES HUMAINES ET GESTION DES PERSONNES EDUCAPOLE

EXEMPLE DE GUIDE DE PREPARATION DAPPRECIATION

CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PREPARER LENTRETIEN AVEC SON SUPERIEUR. UNE
FOIS REMPLI CE DOCUMENT NEST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPERIEUR.

1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PERIODE

ECOULEE ?

2. QUELLES DIFFICULTES AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RESULTATS SUR LES
PLANS :

. TECHNIQUE
. ORGANISATIONNEL
. INFORMATIONS
. MOYENS (HUMAINS, MATERIELS)
. RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE

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3. POUR APLANIR CES DIFFICULTES :

. QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ?

. QUATTENDEZ-VOUS DE QUI ?

4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPTE A VOS COMPETENCES DANS

VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTERESSANT ET/OU DE MOINS ADAPTE A VOS

COMPETENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER (ELARGIR, ENRICHIR)

VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ?

8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

9. ETES-VOUS A MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR DAUTRES ACTIVITES

PROFESSIONNELLES ?

10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPETENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT

A MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

11. ET A PREPARER UNE EVOLUTION PROFESSIONNELLE ?.

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FICHE PRATIQUE n 6B

THEME
Le Bilan de Comptences

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Cest une information de base pour la dfinition des formations, la gestion

individualise des carrires, laffectation des individus sur des postes, les
promotions
Cest un des outils de la gestion individuelle des comptences.

2. DANS QUELS BUTS ?

! Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs

danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que
leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le
cas chant, un projet de formation.

3. QUELLE DEMARCHE ?

La loi de dcembre 1991 reconnat aux salaris de toutes les entreprises le

droit un bilan de comptences.
Il se dcompose en plusieurs phases :
accueil , analyse de la demande , planning
recensement et valuation
laboration du projet professionnel
validation du ou des projets
remise dun document crit
Il ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.

4. QUELS ACTEURS ?

les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis dans le

cadre du plan de formation de lentreprise, du cong de bilan de
comptences ou titre individuel.
un oprateur de bilan choisi par le salari ou lentreprise.

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FICHE PRATIQUE n 6C

THEME
Assessment Center
ou lEvaluation par simulation

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Lassessment center est un outil qui rpond un objectif de slection prcis.

Il comprend un ensemble dlments devant permettre de mieux connatre
les capacits et le potentiel des cadres et collaborateurs.
Lvaluation par simulation cherche avant tout identifier les
caractristiques personnelles et les comportements exigs pour un poste
donn ainsi qu rpondre des besoins individuels et dtermins. Il
permet de mettre le candidat dans une situation concrte de travail afin de
pouvoir observer ses ractions et la faon dont il aborde et traite le
problme qui lui est soumis.

2. DANS QUELS BUTS ?

Lobjectif est dobserver le comportement des salaris ou candidats pour

russir dceler sils seront les bons candidats dans un poste dtermin.

Cela permet pour lentreprise qui recrute de trouver certains avantages

dont :

a. la pertinence car lAC permet de rduire considrablement des

erreurs dans le choix des collaborateurs
b. lamlioration gnrale du systme dapprciation de lentreprise
c. la rponse aux exigences nouvelles de lentreprise, car lAC rvle
lensemble des comptences (savoir, savoir-faire, savoir-tre)
d. ltablissement dun tableau de bord objectiv de dveloppement des
comptences et de suivi des collaborateurs

Pour les salaris, lAC constitue une technique concrte et rassurante base
sur des exercices proches de sa situation. Ils peuvent prendre conscience de
leurs potentiels et de leurs lacunes.

3. QUELLE DEMARCHE ?

Il sagit dune mise en situation o lon demande au candidat de traiter, en

un temps limit, un problme qui lui est confi, semblable une
problmatique relle de travail. Ces mises en situation sont observes par

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 un certain nombre dobservateurs composs de consultants en recrutement,
managers gnralement internes lentreprise. Ils vont valuer la stabilit
motionnelle, la rsistance au stress, ladaptabilit du candidat.

Plusieurs mthodes possibles :

Atelier in basket , le basket dsigne la corbeille de courrier dans laquelle

saccumulent lettres, rapports et notes de services. Le participant doit
rpondre ce courrier dans un temps limit et a toute latitude pour
sorganiser et envisager des actions diverses.
Atelier de recherche dinformations : le participant est plac devant un
problme sur lequel il possde trs peu d lments et va devoir se
renseigner. Il est invit poser des questions un animateur jouant le rle
de personne informante.
Expos oral, prpar ou non prpar
Travail de groupe avec objectifs (commun, diffrents ou conflictuels)
Jeux avec compres : ce sont des jeux de rles dans lesquels le bnficiaire
sentretient avec un interlocuteur (le compre) dont le rle est
prdtermin. Le jeu de rle est film et analys.

4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ?

LAC peut-tre utilis pour la slection, la promotion interne ou le

dveloppement des comptences de lentreprise

5. QUELLES LIMITES ?

Pour tre un outil efficace, lassessment center doit rpondre un ensemble

dexigences prcises. Il faut savoir ce que lon veut valuer :

- capacit d adaptation
- ractivit
- gestion du stress

Le salari doit avoir un compte rendu de cette simulation qui doit

sappuyer sur des observations concrtes prcises valorisant ses points
faibles et forts. La restitution au candidat lui permet de raliser quil n'est
finalement pas fait pour un poste.
Ces tests sont coteux pour trois raisons :

- il faut les construire pour chaque cas

- une seule personne est observe chaque passation
- lanalyse des documents labors par le candidat est longue et
minutieuse.

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FICHE PRATIQUE n 6D

THEME
Tests de Personnalit.

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

La prise en considration des comptences techniques, des diplmes ou de

lexprience professionnelle, est intressante mais insuffisante pour
lapprciation des capacits dadaptation dun candidat un poste. En effet,
sa russite dpend par ailleurs, de ses caractristiques psychologiques, de
ses aptitudes intellectuelles, de sa personnalitdo lutilisation de tests
de personnalit.

2. DANS QUEL BUT ?

intervenir lorsque les qualits sociales et affectives sont requises pour un

poste, notamment pour les cadres et les fonctions commerciales
confirmer les premires impressions recueillies lors de lentretien .

3. QUELLE DEMARCHE ?

Lutilisation de tests de personnalits est trs souvent rserve aux

psychologues. Certains sont cependant diffuss aux professionnels des
ressources humaines, la condition tant alors une formation pralable
lutilisation et une validation nominative des ECPA (ditions du Centre
de Psychologie Applique)

Il existe plusieurs tests permettant dvaluer la personnalit et qui reposent

chacun sur des mthodes diffrentes. (voir Exemples)

4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ?

Ces tests, suivant les cas, sont utiliss pour le recrutement, le

dveloppement personnel, le conseil, loutplacement et la formation.

5. QUELLES LIMITES ?

Pour tre valable, un test doit-tre :

Fidle (les rsultats doivent tre cohrents et indpendants de la

personne qui les fait passer)

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 valide (il faut que les informations recueillies par le test soient
pertinentes et quelles correspondent ce que lon souhaite
mesurer)
sensible (le test discrimine les candidats ; ce ne sera pas le cas, si
par exemple tous les candidats obtiennent la mme note)

Mme si les tests permettent de contrebalancer le poids trop lourd accord

aux impressions subjectives et au feeling, ils ne doivent venir quen
complment dun entretien pour confirmer ou infirmer des impressions.

A titre dexemples, voici quelques tests de personnalit :

a. linventaire de personnalit de EYSENCK :

Il permet de mesurer la personnalit en terme de 2 dimensions gnrales :

Extraversion/introversion
Nvrotisme/stabilit motionnelle

Une chelle de mensonge en 9 questions permet de mesurer le

phnomne de dsirabilit sociale.
Il est utilis pour tablir un diagnostic, notamment pour des sujets qui, de
part leur personnalit, ont un risque dinadaptation ou de manque de
ralisation de soi sur le plan professionnel.

b. linventaire de personnalit de HOGAN

Il permet danalyser la personnalit pour dfinir des indicateurs de russite

un poste. Il sattache aux aspects visibles de la personnalit que sont les
caractristiques se manifestant loccasion des interactions sociales et
pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui et/ou atteinte de ses
objectifs professionnels.

Le test mesure 7 dimensions : la stabilit motionnelle, lambition, la

sociabilit, lamabilit, la circonspection, louverture intellectuelle,
louverture au savoir.
Plus 6 chelles professionnelles : lorientation vers les activits de service,
tolrance au stress, potentiel pour les emplois de bureau, orientation vers
les activits commerciales, orientation vers les responsabilits, orientation
vers le management.

c. SOSIE

La russite et lpanouissement dune personne dans un poste dpendent

de ses comptences professionnelles mais galement de sa personnalit et
de ses motivations. SOSIE explore ces composantes personnelles au travers
de 9 traits de personnalit et 12 valeurs rpartis selon 4 axes :

20
 dimensions personnelles
aspirations
travail
changes

SOSIE rvle 4 styles spcifiques :

le style A : Stabilit et structure

le style B : Pouvoir et Activit
le style C : Ouverture et contrle
le style D : Dsintressement et Convictions

En fonction de la nature du poste pourvoir et du profil tabli dans une

entreprise, limportance des diffrents aspects de la personnalit et des
valeurs varie.

a. MBTI : Indicateur typologique de MYERS-BRIGGS

Le MBTI donne aux personnes qui lutilisent la possibilit de mieux se

connatre.

Le but du MBTI est didentifier les prfrences de base dune personne en

matire de perception et de jugement, de faon tudier les effets de
chaque prfrence, en elle-mme et combine avec dautres, pour en faire
une bonne utilisation.

Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en relief les

prfrences individuelles sur les quatre chelles dfinies chacune par 2
ples opposs :

Lorientation de lnergie (attitudes) : Les modes de perception :

extraversion (E) sensation (S) introversion (I) intuition (P)

Les critres de dcision : Le style de vie :

Pense (T) jugement (J)
Sentiment (F) perception (P)

Par combinaison, il existe seize types principaux :

ISTJ ISFJ INFJ INTJ

Administrateur Protecteur Visionnaire Perfectionniste

ISTP ISFP INFP INTP

Praticien Conciliateur Zlateur Concepteur

21
 ESTP ESFP ENFP ENTP
Pragmatique Boute en train Communicateur Innovateur
ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ
Organisateur Nourricier Animateur Meneur

b. PAPI : perception and preference inventory

Le PAPI permet de dterminer les prfrences professionnelles.

Sur la base dun questionnaire comportant 90 items deux choix, un

profil est dtermin. 20 facteurs sont regroups en 7 dimensions :

Orientation du travail
besoin dachever une tche
rle de travailleur intensif

Autorit
aptitude jouer le rle de leader
besoin dtre responsable dautrui

Dynamisme
allant et entrain
nergie physique

Sociabilit
besoin dattirer lattention
aisance sociale.
Style de travail
rflexion et mthode
ordre et organisation.

Nature motionnelle
got du changement
contrle de lmotivit

Dpendance
besoin de se soumettre
besoin des rgles et de structures.

22
FICHE PRATIQUE n 7

THEME
Politiques dajustement

1. DE QUOI SAGIT-IL ?

Cest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui consiste

coordonner et articuler les diffrents leviers collectifs et individuels - de
gestion des comptences de faon anticipe :

Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification

La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrations
Le recrutement
La mobilit
La formation
La gestion des carrires
Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des objectifs individuels
Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)

2. DANS QUELS BUTS ?

Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des

ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie
Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel

3. QUELLE DEMARCHE ?

Cest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs qui
permet de dgager des plans dactions et dorienter les politiques ressources
humaines

4. QUAND ET OU LUTILISE-T-ON ?

Rgulirement une fois la GPEC mise en uvre.

5. QUELLES LIMITES ?

Difficult dfinir les emplois futurs

Difficult dfinir la comptence et donc engager les actions adquates
pour ladapter aux besoins.

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BIBLIOGRAPHIE

# Lingnierie des comptences (G. Le Boterf Ed. dorganisation)

# Lingnierie de formation (Collection Repres AFPA).
# Gestion des ressources humaines (Dunod Bernard Martory et Daniel Crozet.)
# La GPEC en Entreprise ( X.BARON, Cahiers Franais n262)
# Entreprises Formation sept. / oct.2000 Construire les comptences
individuelles et collectives (G. Le Boterf).
# Actualits de la Formation Permanente janv. / fev. 2001 (Approches Comptences)
# Le site web Service Public

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