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............................................................................................ 4
.................................... 6
Teora y pensamiento administrativo ..................................................... 6
La divisin de la administracin............................................................ 7
El proceso administrativo ..................................................................... 12
La planificacin ................................................................................... 13
La Organizacin ................................................................................... 23
La Direccin ........................................................................................ 30
El Control ............................................................................................ 35
........................... 41
La Estrategia ....................................................................................... 42
Propsito de la estrategia ..................................................................... 46
mbitos de la estrategia ....................................................................... 47
5 Ps de la estrategia ............................................................................ 50
Crticas al proceso estratgico ............................................................. 52
.................................................. 53
La estrategia competitiva de Michael Porter ........................................... 53
La matriz de crecimiento/cuota de mercado del Boston
Consulting Group (BCG) ...................................................................... 69
Compitiendo por el futuro: Hamel y Prahalad ......................................... 78
Las Disciplinas de Treacy y Wiersema ................................................... 86
El final de la competencia: James Moore ............................................... 95
Cmo cambiar el juego de los negocios: Brandenburger y
Nalebuff .............................................................................................. 101
............................... 110
Una estructura de estrategia ntegra ...................................................... 112
La vinculacin con el Cliente, la fuerza impulsora de la Estrategia
........................................................................................................... 114
Tres opciones de posicionamiento estratgico ...................................... 117
Las opciones para cada posicionamiento estratgico ............................. 121
La necesidad de transformar la organizacin: Comenzar por
cambiar la forma de pensar .................................................................. 123
El proceso adaptativo - Cmo unir (relacionar) la estrategia y la
ejecucin ............................................................................................. 129
1
La frmula ganadora del modelo Delta ................................................... 130
Conclusiones ...................................................................................... 131
Puntos clave sobre las cinco estrategias reseadas.............................. 133
........................................................................ 134
Necesidad de un Plan Estratgico ......................................................... 134
Evolucin de la Planeacin Estratgica ................................................. 139
La diferencia bsica entre Estrategia y Tctica ...................................... 141
Lo que no es la Planeacin Estratgica ................................................. 143
Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica .............................. 146
Temas Estratgicos ............................................................................. 148
Modelo de Planeacin Estratgica ........................................................ 154
.................................................................. 159
Nivel 1. Diagnstico del macro entorno o global .................................... 160
Nivel 2. Diagnstico del micro entorno o local ....................................... 165
Nivel 3. El diagnstico interno de la organizacin .................................. 171
....................................................................................... 183
Qu es FODA ....................................................................................... 183
El Anlisis FODA ................................................................................. 185
La Matriz FODA .................................................................................... 189
Cuatro tipos de estrategias ................................................................... 192
La FODA sistmica............................................................................... 193
Ejemplos de Anlisis FODA en empresas .............................................. 201
......................................................... 203
Elaboracin de los Planes y Proyectos .................................................. 204
El tringulo estratgico ........................................................................ 205
Niveles de estrategia ............................................................................ 207
Lineamientos para establecer estrategias .............................................. 208
Procesos de la estrategia ..................................................................... 209
El diseo de la estrategia ..................................................................... 210
Fases de la formulacin de la estrategia ................................................ 211
El Proceso de Formulacin de la Estrategia .......................................... 216
Seleccin de estrategias....................................................................... 224
Alternativas fundamentales de estrategias............................................ 228
Discusin y aprobacin ........................................................................ 249
............................................................. 250
El marco para la implantacin de la estrategia ....................................... 257
2
Recompensas e Incentivos ................................................................... 259
El proceso de difusin de la estrategia .................................................. 261
Desarrollo de una organizacin capaz ................................................... 262
Tesis de que la estructura sigue a la estrategia ...................................... 266
Ventajas y desventajas estratgicas de las diferentes estructuras
de la organizacin ................................................................................ 267
Perspectivas de los mtodos de organizacin ....................................... 282
Desarrollo de capacidades fundamentales ............................................ 284
Capacitacin de empleados .................................................................. 285
Relacin de los presupuestos con la estrategia ..................................... 286
Ubicacin de los sistemas de apoyo administrativo internos .................. 287
............................................. 292
Marco de evaluacin de estrategias ...................................................... 292
Importancia de la medicin en la gestin y evaluacin de
estrategias empresariales ..................................................................... 296
Sistemas efectivos de evaluacin ......................................................... 299
El control como proceso ...................................................................... 300
Tipos de control ................................................................................... 301
Tcnicas de Control ............................................................................. 302
Establecimiento de estndares ............................................................. 304
Medicin de resultados ........................................................................ 305
El Control Estratgico .......................................................................... 307
El Proceso de Control Estratgico ........................................................ 310
Informacin para el Control Estratgico ................................................ 314
........................................................................ 316
Desarrollo de una cultura corporativa que apoye la estrategia ................ 320
Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz ............................. 323
Los cinco errores ms comunes en Estrategia Empresarial .................... 323
.............................................................................................. 327
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Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su
gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente.
Esta ltima, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y
otras habilidades gerenciales.
Las organizaciones no slo deben convivir y deleitarse con los xitos del presente,
sino seguir soando y planificando un futuro prometedor. Hay que recordar siempre
que los xitos de hoy sern los fracasos de maana. No basta con formular un plan
estratgico, segn Robert Kaplan de diez planes estratgicos formulados
adecuadamente slo uno se implementa exitosamente, y que entre una de las
causas ms comunes es el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de
visin, actitudes gerenciales de conformismo, escasas competencias para inspirar,
motivar e entusiasmar a sus colaboradores.
La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. La estrategia empresarial es de gran importancia para
cualquier empresa, pequea o grande.
Para crear una buena estrategia y tener una visin objetiva es importante ser buen
lder y el ser lder no solo significa mandar, sino que guiar, tanto las actividades de la
empresa, como al personal.
Objetivo
Alcance
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Teora y pensamiento administrativo
La administracin ha desarrollado un gran inters en la vida de las personas, ello
conlleva al principio bsico, y conjunto, de la administracin y de la economa, la
especializacin o divisin del trabajo; de esta manera la administracin se
especializa cada da ms en su rea de trabajo y su propio objeto de estudio,
llevndola a una gran gama de enfoques y de divisiones caractersticas de las
personas y de las relaciones epistemolgicas que se encuentran en esta ciencia.
As como nos podemos dar cuenta, la administracin tiene un carcter bivalente con
la Economa para poderse desarrollar y lograr su objetivo principal; por ello necesita
de una divisin causada por la especializacin que conlleva el desarrollo de una
ciencia.
La naturaleza administrativa
La divisin de la administracin
La administracin es una ciencia dividida en una serie de campos de conocimiento
de las organizaciones y de los sistemas, por ello encontramos una gran gama de
especialidades en relacin a este campo, primero tenemos que la administracin
naci por una de sus especialidades: la administracin pblica esta rama de la
ciencia est conformada por polticas que conllevan al buen manejo del estado,
adems de crear una serie de aplicaciones a las dems ramas como lo es la
organizacin por organigramas y las lneas de staff. Esta rama de la administracin
est encargada del estudio de los macrosistemas, es decir de la sociedad, para
establecer y mantener los sistemas racionales que se encuentran en l, con el fin de
lograr el bienestar de un pueblo y la valoracin de sus derechos, adems de la
caracterizacin de sus obligaciones frente a su sociedad como persona activa del
sistema administrativo.
La administracin publica nos lleva a pensar que existe una administracin de otro
carcter, es decir, de la administracin de capital privado esta es la que
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comnmente se denomina simplemente administracin de empresas: es la
encargada del estudio de los sistemas, es decir de la estructura del capital en las
organizaciones, para establecer y mantener los sub-sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo que se desarrollan en relacin directa con la
autoridad-dependencia de las organizaciones, con el fin nico de satisfacer de
forma directa las necesidades de una poblacin objetivo.
DIVISIN DE LA ADMINISTRACIN
Administracin de
Administracin del Administracin del
la psicologa
talento humano talento humano
organizacional
Administracin de Administracin de
Derecho
la psicologa del produccin y
administrativo
consumidor procesos
Marketing o
administracin de
mercados
Al ver de esta forma a la administracin entendemos que nos encontramos con uno
de los ms grandes problemas que poseen los administradores, si se administra las
empresas y el estado porque son compuestos de varias personas conformando
grupos de trabajo (sistemas racionales de esfuerzo cooperativo) ser que tambin
se administran las personas mismas?, pues, vindolo bien las personas no son
grupos, pero dentro de s existen algunas reas de la mente que los hacen ser
especiales, al ver que un administrador puede dirigir una empresa o hasta el estado
mismo, este a su vez se administra por s solo, y es de acuerdo con esto que puede
dirigir a los dems. De hecho las personas se administran a s mismas.
Por eso existe una administracin personal o individual, este campo es muy
dependiente de la psicologa y de la antropologa, ya que son estas las que tratan el
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comportamiento individual desde el punto de vista fsico y mental; por esto es un
rea poco explorada donde comnmente es denominado como un proyecto
personal de vida, remitindose exclusivamente a la planificacin del futuro personal.
Al tener estas tres grandes ramas observamos que en el mundo real existen sobre
estas algunas derivaciones que se mostrarn a continuacin:
Administracin individual
Para este tipo especial de administracin, donde el ser humano por s mismo logra
dentro de s crear un sistema racional, el cual permite que la administracin sea
causada por este mismo hecho, as entendemos que los seres humanos tenemos la
capacidad fsica, biolgica y mental para desarrollar silogismos y relaciones
epistemolgicas en la administracin.
1
La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora
psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin
humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli.
Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la
pirmide).
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Administracin pblica
Administracin de empresas
Luego se puede observar que existen unos recursos materiales, estos recursos se
dividen a su vez en dos, el dinero y los inventarios y dems recursos que componen
fsicamente la organizacin, por ello la administracin logra especializarse en
administracin financiera y administracin de produccin y procesos, pero esta
ltima desarrolla un complejo mucho mayor est encargada de la programacin de
todas las operaciones de la empresa que comnmente se denomina programacin
e investigacin de operaciones, la primera encargada del estudio del
comportamiento a travs de los recursos econmicos de una sociedad y el manejo
directivo de la moneda, para lograr la mayor utilidad en el bien comn dentro de un
sistema abierto con fines propios; el segundo se encarga del comportamiento del
sistema dentro de s mismo y de su funcionalidad productiva, para el logro de la
toma de decisiones apropiada y la reduccin de la incertidumbre de forma interna.
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Adems los sistemas empresariales son un compuesto de grandes partes para la
conformacin de ese todo denominado organizacin. Podemos tambin encontrar
necesidades dentro de este complejo sistema por ello se requiere de estrategias
mancomunadas para lograr los objetivos propuestos por la direccin, esta
especializacin contempornea es denominada como administracin estratgica
encargada del comportamiento a posteriori de los sistemas con base en
experiencias vividas anteriormente, con el fin de obtener un crecimiento prolongado
de desarrollo organizacional.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante
el uso efectivo y eficaz de recursos.
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Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros
accionistas y cuidar su inversin.
El proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
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Etapas del proceso administrativo
Direccin Control
Planificacin
Organizacin Normas
Metas Motivacin
Estructura Medidas
Objetivos Liderazgo
Administracin de Comparaciones
Estrategias Comunicacin
recursos humanos Accin
Planes Comportamiento
individual y de grupo
La planificacin
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo
debe hacerse?).
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La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza
el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la
organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.
Clases de planes
Qu se va a hacer?
Por qu se va a hacer?
Cmo se va a llevar a cabo?
De qu forma se organizar la empresa para conseguirlo?
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Qu recursos y medios va a utilizar?
Cundo y en qu momento se realizarn las distintas actuaciones?
qu controles se establecern para conocer si se alcanzan los objetivos o
se hace de la manera prevista?
2
Fue un general, estratega militar y filsofo de la antigua China. El nombre por el que lo
conocemos es en realidad un ttulo honorfico que significa Maestro Sun. Su nombre de
nacimiento era Sun Wu y fuera de su familia era conocido por su nombre de
cortesa, Changqing.
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relativos a una expansin futura, como nuevas inversiones en
maquinaria.
A medio plazo, los que se han de conseguir en un periodo superior a un
ao e inferior a cinco. Estos planes muestran la actividad que han de
desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa. Por
ejemplo, el volumen de produccin, el volumen de ventas,...
A corto plazo, los que tienen como lmite el ejercicio econmico,
normalmente un ao. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por
departamentos, y que pueden servir de canal para conseguir los otros
objetivos, por ejemplo, cumplir los presupuestos previamente marcados.
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1. Anlisis de la situacin de partida, esto es, se analiza la situacin actual
de la empresa y de su entorno, y se toma conciencia de las oportunidades
existentes para poder aprovecharlas.
2. Fijacin de los recursos. Se marcan los objetivos, tanto generales como
los sub objetivos, es decir, se concretan las metas a las que se quiere
llegar.
3. Creacin de las alternativas, marcando los diferentes caminos que lleven
a la empresa hacia los objetivos propuestos.
4. Evaluacin de las alternativas.
5. Eleccin de una de las alternativas. En esta etapa se decide qu plan se
ejecutar.
6. Control y determinacin de las desviaciones. Aunque se haya elegido
una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la
realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como
se esperaba; entonces, se debe volver a las alternativas anteriores y hacer
las modificaciones pertinentes. Por tanto, hay que hacer un seguimiento
peridico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.
El Plan Estratgico
De entre los planes de una empresa, por su alcance, destaca el Plan Estratgico,
esto es, aquel que recoge la estrategia de una empresa, definiendo su posicin en
su entorno y el modo en que competir con otras empresas. Ocupa la cspide en la
jerarqua de planes, por lo que los otros (funcionales, de operacin, etc.) son planes
subordinados.
En una empresa los distintos responsables pueden tener una idea diferente de
cmo ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos (el de finanzas, p.ej., tratar de
hacerlo con la obtencin de crditos, ampliacin de capital, ...; el de ventas pensar
lograrlos permitiendo a los clientes ampliar el plazo de pago, logrando, as,
aumentar los pedidos,...; el de produccin pensar en no sobrecargar los turnos de
trabajo para evitar que suban los costos,...). La estrategia tiene entre sus funciones
armonizar el conjunto de objetivos de la organizacin y conseguir su coherencia
interna.
Anlisis estratgico
Deseables
Factibles
Cuantificables
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Comprensibles
Motivantes
Consensuados
Anlisis externo
El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en
su estrategia. Se distingue entre el general y el especfico (sector).
Competidores
potenciales
Amenaza
Amenaza de
de nuevos
nuevos
ingresos
ingresos Poder
Poder negociador
negociador de
de
los
los clientes
clientes
Competidores en el
sector
Proveedores Compradores
Rivalidad entre
competidores existentes
Poder
Poder negociador
negociador de
de
los proveedores
los proveedores Amenaza
Amenaza de
de
productos
productos sustitutos
sustitutos
Sustitutos
Costo Diferenciacin
Industria Liderazgo en Diferenciacin de
costos productos
Segmento Enfoque o segmentacin de mercados
Estrategias competitivas (Porter 1982)
Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican
en:
La direccin debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los
objetivos de empresa y de los trabajadores.
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Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas por la
comunicacin.
Hoy, todas las organizaciones modernas tienen planes estratgicos (existen en las
corporaciones locales, en las universidades, ...) Un buen plan estratgico debe
seguir los siguientes pasos:
Todas las empresas tienen cosas buenas (personal preparado, clientes fieles,
servicios eficientes,...); son sus fuerzas.(F)
Por otro lado, para definir la estrategia hace falta conocer bien lo que sucede
fuera de la empresa (nuevas empresas que se instalan, aumentando la rivalidad,
clientes ms jvenes que se interesan por otro tipo de productos, aumento de
costos de transporte,...).Son las amenazas (A) a los resultados de la empresa.
Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al costo de las
actividades necesarias para crearlo.
Extraccin de Fbrica de
Ensambladores Mayoristas Minoristas Usuarios
materias primas componentes
Sistema de valor de la industria
Las empresas no suelen tener un solo objetivo (una empresa puede pretender un
incremento de ventas y al tiempo una mejora de calidad o una mayor productividad).
Los objetivos de una empresa pueden agruparse en cuatro grandes dimensiones:
5.- Marcar las polticas a seguir, es decir, las directrices bsicas que orienten la
actuacin de la empresa. Las polticas delimitan lo que se puede hacer y lo que
no debe realizarse. En buena medida, las polticas recogen todo aquello que la
organizacin ha ido aprendiendo con el paso del tiempo. Por ello, las polticas,
en funcin de su efectividad o no, podrn cambiarse, lo que suele provocar
dificultades de adaptacin por parte del personal.
Misin de la
r
de
empresa
Li
Objetivos de la Visin de la
Comunicacin
empresa empresa
ra
Objetivos
tu
ul
individuales
C
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La Organizacin
Principios de organizacin:
El proceso de organizacin:
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Delimitacin de funciones
Departamentalizacin
Diseo de estructuras
Organizacin Jerarquizacin
Centralizacin/descentralizacin
Coordinacin
Sistema integral
La tarea de disear la vertebracin interna que necesita una empresa para alcanzar
sus objetivos empresariales. Es a esta segunda acepcin a la que nos referiremos
en este apartado, esto es, como una de las funciones administrativas.
Para que exista una empresa, no basta con que haya unos elementos humanos o
econmicos, sino que es preciso disponer de una organizacin adecuada para la
consecucin de los objetivos que persigue la empresa dentro de un entorno
determinado. En este sentido la organizacin es la manera de estructurar los
elementos humanos y econmicos de la empresa para alcanzar los objetivos
propuestos en un entorno determinado.
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La organizacin del trabajo: evolucin
Desde el inicio de la humanidad las personas se organizan para poder hacer mejor
sus tareas. A lo largo de la historia el individuo ha tenido la necesidad de trabajar
junto con los dems y, por tanto, de organizarse. Las empresas no tuvieron
necesidad de organizar el trabajo hasta el siglo XIX, en la Revolucin Industrial, con
la finalidad de obtener una mayor productividad. Analizaremos las principales
teoras de organizacin del trabajo.
Henry FAYOL sentaba, entonces, las bases de una organizacin del trabajo que no
slo comprenda el esfuerzo de los trabajadores, sino que abarcaba la empresa en
su totalidad, dando importancia a las diferentes funciones de la empresa y
ofreciendo pautas para poder organizarlas. En su modelo organizativo, destacaba la
necesidad de una estructura jerarquizada con un nico mando, adems de la
aplicacin de una serie de principios administrativos arriba estudiados.
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Organizacin formal e informal
Organizacin
Organizacin
informal
Formal
Espontnea
Jerarqua oficial
extraoficial
Directora
Directora General
General
PILAR
PILAR
Comen juntos
Comparten auto
Directora
Directora de
de Produccin
Produccin Director
Director Marketing
Marketing Director
Director Financiero
Financiero Directora
Directora RRHH
RRHH
INS
INS MANUEL
MANUEL EDUARDO
EDUARDO CRISTINA
CRISTINA
MARA
MARA JUAN
JUAN RICARDO
RICARDO SARA
SARA
Apadrinan un hijo
Estn creando una empresa
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Liderazgo formal: Prestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: Emergente en el grupo.
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Delimitacin de funciones
Centralizacin y descentralizacin
Jerarquizacin
La estructura organizativa
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La coordinacin consiste en sincronizar los esfuerzos y recursos para realizar las
funciones eficientemente. A medida que la empresa aumenta la divisin del trabajo
y la especializacin aumenta su eficiencia, pero tambin aumenta su necesidad de
coordinacin.
Toyotismo
Fordismo Empresa red
Unidades estratgicas
de negocios
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La empresa red
La Direccin
Concepto de administrador
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De una manera ms precisa, el trabajo de los administradores se diferencia en
funcin de dos aspectos fundamentales: el nivel que ocupan en la jerarqua y el
grado en que estn especializados.
La toma de decisiones
Entre todas las funciones que realiza un administrador, podemos considerar la toma
de decisiones como de naturaleza continua. Constantemente, un administrador est
tomando, desde su puesto de responsabilidad, decisiones de muy diversa ndole:
sobre problemas que surgen, nuevos datos e informaciones que afectan a la
empresa, anomalas, contratacin de personal, asignacin de recursos.
31
Para tomar decisiones previamente deben disponer de informacin, por ello el eje
central del proceso se encuentra en la relacin informacin-decisin-accin.
Tipos de decisiones
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En definitiva, la direccin debe coordinar los recursos humanos y conseguir una
mejora continua de stos; es decir, facilita la posibilidad de que tengan cada vez
mayor informacin y conocimientos. Es relativamente fcil comprar maquinaria,
ampliar instalaciones, obtener financiacin, etc., mientras que no lo es tanto adquirir
personal formado y capacitado.
Gestin y liderazgo
La clave para dirigir de forma eficaz es asegurar que en la organizacin haya lderes
que acten como tales, es decir, que los directores ejerzan el liderazgo. Los lderes
son personas que tienen autoridad para poder tomar decisiones en la empresa y
adems una capacidad suficiente como para que otras personas los reconozcan
como aquellos a los que se puede seguir, aquellos en los que se puede confiar.
Estilos de liderazgo
b) Los lderes orientados a las personas escuchan a los miembros del grupo,
son amistosos y accesibles, apoyan a los subordinados en sus problemas
personales, defienden a los miembros del grupo y mantienen una alta
consideracin hacia los dems. Se centran en la relacin con los empleados.
Este estilo de direccin se caracteriza por ser democrtico, participativo,
tolerante y comprensivo. Este tipo de direccin no se relaciona claramente
con mejoras de la productividad, pero tiende a aumentar la satisfaccin de
los empleados y a acrecentar la cohesin del grupo.
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La motivacin: concepto y principales teoras de la motivacin
La motivacin es la voluntad de hacer algo, que estar condicionada tanto por las
capacidades del individuo para hacer como por el deseo de satisfacer alguna
necesidad personal. En el mundo de la empresa puede entenderse como que los
empleados quieran o deseen hacer lo que tienen que hacer. Una persona
motivada para realizar una determinada tarea trabaja ms y mejor.
La direccin estratgica
El Control
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan
con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la
obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los
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resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal
manera, el control es un elemento clave en la administracin.
La planificacin y control tienen una relacin muy estrecha: la planificacin fija los
objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica que la ejecucin sea correcta.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa".
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar
si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los
principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin
de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:
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Se trata, pues, de un proceso desarrollado en tres fases:
b) Comparacin del desempeo con los estndares: Los estndares son los
indicadores que se han fijado previamente; son los objetivos propuestos al
planificar, lo que se intenta alcanzar en cada unidad de la organizacin.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor
de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha
ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede
adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del
pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones
significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin
pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.
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Tipos de control
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a
los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava
as pueden indicarle por qu es el error.
3
Terry George. Principios de Administracin. Editorial CECSA (1984). Mxico.
38
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe
decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber
cambiar las estrategias que han venido implementando.
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que
se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de
desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que
esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control del
costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en
buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por
unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los
precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta administracin debe
identificar en qu puntos radica el control.
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Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.
Simple y claro.
Continuo y adaptable.
Eficaz y eficiente.
Seguro y objetivo.
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4. El control del presupuesto. Se trata de controlar que la relacin numrica de
la planificacin referida a los costos de las operaciones y los ingresos de
las ventas - se cumpla.
5. La estadstica. Permite tratar los datos histricos de un problema, sacar
conclusiones y realizar pronsticos. Por ejemplo, las previsiones de ventas
hechas con datos histricos de aos anteriores o de otras empresas del
sector.
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas
bsicas que representan la gua para la elaboracin de polticas claves que
posibilitan a la organizacin un nivel de gestin de alta efectividad. Estas ideas son:
La eficiencia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las
necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los
administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organizacin logre
alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un pas alcanzan sus
metas, la nacin como un todo prosperar. Ing. Serguei Alejandro Martn.
La Estrategia
En el ao 1944 En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de
dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. Aqu se confirma la referencia
sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a
uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad,
competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin
estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino
tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo
de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la
misin.
4
En 1944 John von Neumann, en coautora con Oskar Morgenstern, public una obra
titulada Teora de los juegos y conducta econmica, en la cual se parte de la base de que
el sujeto racional es aqul que siempre busca en toda situacin obtener el mayor beneficio
posible reduciendo al mnimo las prdidas o los costos para lograrlo.
5 En el ao 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews introducen en el campo de la teora
del management el concepto de estrategia y lo definen como la determinacin conjunta de
objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas.
43
H. Igor Ansoff6 en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su
entorno. Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son
conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.
Por esta razn es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas
decisiones que tienen las siguientes caractersticas:
Son importantes
Comprometen recursos significativos
No son fcilmente reversibles
Formuladas
Consultadas
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de
una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar
lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la
empresa.
6
H. Igor Ansoff fue un ruso-estadounidense, con Doctorado en Matemticas Aplicadas y
fue asesor de empresas multinacionales como Philips, General Electric, del Golfo, IBM, y
Westinghouse. Se le conoce como el padre de la gestin estratgica.
44
Impuestas externamente
Tipos de estrategias
Interactivas:
Integrativas:
7
Consultor internacional, experto en estrategias gerenciales.
45
3. Integracin Horizontal: Aqu busca no tener competidores y por lo tanto
busca comprar a la competencia.
Diversificados:
1. Reduccin: Aqu busca la reduccin de costos para que se tenga una mayor
utilidad.
2. Desposeimiento: aqu es donde se vende una accin para que tenga ms
dueos y as inviertan su capital.
3. Liquidacin: Es donde es mejor que la empresa se de de quiebra..
4. Combinacin: Es donde surgen varias actividades o estrategias
simultneamente.
Propsito de la estrategia
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos ms prolficos y estudiados
de la gestin de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la sntesis
que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran inters
porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las
empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus ms denigrantes fracasos.
La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las acciones que prepara no
consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma inmediata un
determinado objetivo. Tambin consisten en programas mediante los que se crean
capacidades para mejorar la consecucin de esos objetivos en el futuro.
46
Seleccin de las capacidades que permitirn crear valor tanto a los clientes
como a los accionistas.
La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros. As, las
soluciones de compromiso que tratan de evitar las tomas de posicin suelen ser
castigadas duramente.
mbitos de la estrategia
Las decisiones y acciones en las organizaciones se dan a tres niveles: el tctico, el
operativo y el estratgico.
Michael Porter vio en la obtencin de una ventaja competitiva duradera la clave del
xito en el mercado. Es esa ventaja la que permite conseguir unas rentabilidades
mejores a travs de una posicin favorable en su sector. Para lograrla, distingui
tres tipos de estrategias genricas:
el liderazgo en costos,
la diferenciacin y
el enfoque.
La primera intenta obtener una posicin segura consiguiendo unos costos bajos
que protejan la posicin de la empresa. La segunda intenta ofrecer productos
48
diferenciados y la tercera intenta ofrecer un producto a la vez diferenciado y de bajo
coste al concentrarse en un nicho.
49
5 Ps de la estrategia
1. Estrategia como Plan; Son cursos de accin que nos permiten lograr objetivos.
Es una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o
una serie de guas) para abordar una situacin especfica.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una
acepcin del trmino en el sentido especfico: como plan, una estrategia tambin
puede ser una pauta de accin, una maniobra, para ganar la partida al competidor.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes
una de la otra, los planes pueden ser dar la impresin de surgir sin advertirlo, las
estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseos
humanos, irnico, pero cierto.
50
4. Estrategia como Posicin; Este tipo de estrategia es el medio para ubicar a la
organizacin en un ambiente competitivo.
51
Crticas al proceso estratgico
Algunos autores como Henry Mintzberg 8 o Tom Peters 9 critican que el proceso
estratgico tradicional es cualquier cosa menos estratgico. Proponen una visin
ms orgnica, en la que la estrategia se modela de forma iterativa y cualitativa, en
un proceso de aprendizaje donde poco a poco se van moldeando las caractersticas
fundamentales mediante ensayo y error. Aqu la intuicin, la emocin, la intencin y
el oportunismo tambin tienen su papel.
Por otro lado, en los ltimos aos ha recibido atencin un modelo para la
formulacin de la estrategia basado en el cuadro de mando integral: los mapas
estratgicos. Este marco ha sido presentado por sus impulsores como un mtodo
ms gil que la planificacin estratgica tradicional. Adems de la rapidez esta
tcnica tiene la ventaja de vincular los objetivos y las acciones de creacin de
capacidades en forma de indicadores con relaciones causales.
8
Henry Mintzberg (naci en Montreal, Canad), es un profesor acadmico
internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin.
Titular de la ctedra Bronfman en la Universidad McGill y dos veces ganador del premio
McKinsey al mejor artculo de la revista Harvard Business.
9
Thomas J. Peters. Es un gur del management de los negocios. Salt a la fama tras la
publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los
dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
52
Presentamos un resumen de cinco estrategias diferentes, empezando por la
estrategia que imperaba en los aos 80 y terminando con las tendencias ms
populares de mediados de los aos 90 y los comienzos del siglo XXI. Agregamos a
ellas, en captulo aparte, el Modelo Delta.
53
Aunque se trataba de preguntas importantes, Porter lleg a la conclusin de que los
expertos (gurs) en estrategias del momento proponan muy pocas, o ninguna,
tcnicas analticas que permitiera obtener respuestas satisfactorias a los directivos.
Lo que los gurs ofrecan era lo que Porter consideraba como modelos incompletos
y excesivamente simplistas carentes de profundidad y globalidad en cuanto a su
cobertura. Porter pona en duda sobre todo una de las tcnicas ms populares de
anlisis competitivo del momento, la matriz de Crecimiento/Cuota de mercado.
Porter deca que para poder realizar el anlisis necesario para obtener respuestas
vlidas a las crticas preguntas sobre estrategia mencionadas con anterioridad, los
directivos tenan que comprender tres conceptos fundamentales. .
El primer concepto fundamental tena que ver con el atractivo relativo de las
diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo
plazo. Porter deca que las empresas diferan en funcin de cinco fuerzas
competitivas bsicas, y la comprensin de estas fuerzas era fundamental para
poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.
Porter deca que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependa
de sus circunstancias particulares, en general una empresa slo poda ocupar tres
posiciones para poder abordar con xito las cinco fuerzas competitivas, conseguir
aumentar la rentabilidad de sus inversores y mejorar su competitividad a largo plazo.
El primer concepto clave de Porter identifica cinco fuerzas competitivas bsicas que
segn l determinan el grado de competencia de una industria. La finalidad de la
estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es
encontrar una posicin en la industria desde la cual, la compaa pueda defenderse
a s misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.
Estas cinco fuerzas competitivas son:
55
1) Economas de escala. En algunos sectores industriales, las grandes
compaas tienen ventaja puesto que el coste unitario de producir un producto o
de dirigir una operacin disminuye a medida que aumenta el volumen de
produccin. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe
gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe
aceptar sufrir una desventaja en sus costos en funcin de su inferioridad de
tamao. Porter seala que las economas de escala en produccin,
investigacin, marketing, y servicio son probablemente barreras fundamentales
a la hora de entrar en el sector de la industria informtica.
2) Diferenciacin de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se
han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa
que se introduzca por primera vez en el sector tendr que gastar grandes
sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su
cartera de clientes.
3) Necesidades de capital. Cunto mayores son los recursos necesarios para
poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es
particularmente cierto si la inversin inicial es arriesgada o a fondo perdido,
como es el caso de la inversin en investigacin y desarrollo o en publicidad. Por
ejemplo, el coste y riesgo asociados al inicio de una compaa de
productos farmacuticos ser muy superior al coste y riesgo asociados al inicio
de una pequea empresa de consultora.
4) Los costos vinculados a los cambios. Se podra crear una barrera para
entrar en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos
derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas
(IV) y en equipos mdicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a
los distintos pacientes difieren segn los distintos productos competitivos y los
sistemas de suspensin de las botellas de soluciones intravenosas no siempre
son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deber afrontar y
superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administracin de
los tratamientos y requerir nuevas inversiones en las instalaciones.
5) Acceso a los canales de distribucin. Cualquiera que lance un nuevo canal
de TV por cable tendr que luchar para conseguir la atencin de la audiencia.
Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos
canales de televisin para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que
ha realizado la instalacin su conexin con el Canal de Historia, el Canal de
Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el
mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema
similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en
los estantes de los supermercados.
6) Desventajas de costos independientes del tamao de la empresa. Las
empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de
razones, incluida la propiedad de la tecnologa, el ,. know-how del producto, el
acceso favorable a las materias primas, la ubicacin favorable, las ayudas del
gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, y etctera.
7) Poltica del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en
determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias
56
primas como el carbn o a terrenos pblicos o bien con otro tipo de regulaciones.
Entre los sectores industriales regulados estn el transporte por carretera, por
tren y areo.
En tercer lugar, deca Porter, no todos los compradores son iguales. Los
compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:
58
especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecan una proteccin
equivalente con unos costos sustancialmente inferiores.
1) Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos. Cuando la
industria est muy concentrada o dominada por una o dos empresas...
entonces... el lder o lderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias
empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos,
entonces alguna de las empresas recortar precios de una forma muy
agresiva para conseguir una ventaja respecto a los dems.
2) El sector industrial est creciendo muy lentamente. Cuando el crecimiento de
la industria se ralentiza o incluso se detiene, entonces lo nico que pueden
hacer los rivales para mejorar sus resultados es conseguir las operaciones
de las empresas competidoras.
3) Las empresas tienen costos fijos elevados. Los costos fijos son aquellos
costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por
ejemplo los sueldos de los directivos, las pagas dobles y las vacaciones
pagadas, los seguros, y otros costos de este tipo, que normalmente no
suelen variar en funcin del volumen de producto manufacturado. Cuando
los costos fijos son elevados en relacin al valor total del producto
manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presin para
producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.
4) Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados. Cuando resulta
muy caro el almacenamiento de productos, las compaas tienen la
tentacin de recortar precios para hacer mover su producto.
5) Las empresas tienen unos mrgenes de tiempo dentro de los cuales deben
vender el producto. Por ejemplo, las lneas areas nunca pueden recuperar
lo que pierden cuando en sus aviones quedan , asientos vacos. Por lo tanto,
sienten la presin de tener que vender todos los billetes, an tenindolo
que hacer a precios reventados,
6) El producto o servicio se considera como una materia prima ( commodity )
sobre la que el comprador tiene varias opciones, y el coste que debe afrontar
el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeo. En estos
casos, a la hora de comprar, el comprador busca precio y servicio, y la
competencia es muy fuerte.
7) La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades. En algunos
sectores industriales, como en la produccin de cloro, cloruro de vinilo
y fertilizantes de amonaco, no es posible o rentable para las compaas
59
aumentar la capacidad de produccin en pequeas cantidades, Por lo tanto,
es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por
perodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir
ms de lo que el mercado puede utilizar, y por perodos de defecto de
capacidad, cuando se demanda ms producto del que puede producir una
empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para
aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compaas
aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, producindose
un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en recortes de precios y
aumento de la competencia.
8) Los competidores tienen distintas estrategias, orgenes, personalidades y
varias cosas ms. Porter advierte que las compaas extranjeras complican
el entorno competitivo ya que enfocan un mismo negocio con unas metas y
objetivos distintos a los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso
de empresas ms nuevas, ms pequeas, o gestionadas por los propios
propietarios que pueden ser mucho ms agresivas y estar dispuestas a
arriesgarse mucho ms.
9) Hay mucho en juego. Por ejemplo, la competencia entre compaas
telefnicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros
aos posteriores a la liberalizacin, porque los rivales asumieron que tenan
muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar cuota de mercado. Les
inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una
determinada compaa les iba a ser mucho ms difcil conseguir que
cambiaran.
10) Las barreras de salida son altas. Desde un punto de vista econmico,
estratgico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro
abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compaas pueden seguir
compitiendo an en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo.
Porter cita los siguientes ejemplos de barreras:
60
tres estrategias internamente consistentes mediante las cuales se puede conseguir
superar a otras empresas. Estas estrategias genricas son:
Adems, la compaa que mantenga un bajo nivel de costos deber contar con una
amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeos o hacia
nichos del mercado. Adems, una vez que una compaa consiga el liderazgo de
61
costos, deber ser capaz de generar mrgenes de beneficio elevados; y si adems
consigue reinvertir estos beneficios adecuadamente modernizando su
equipamiento e instalaciones, ser capaz de conservar su posicin de bajo nivel de
costos durante cierto tiempo. Porter cit varias compaas como Briggs & Stratton,
Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, y Du Pont como ejemplos de
compaas que lo haban conseguido.
Como se podr suponer, Porter advirti que haba ciertas desventajas y peligros
asociados al liderazgo de costos. Aunque normalmente un volumen elevado
permite una reduccin de costos, el ahorro no es automtico, y los directivos de
compaas competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de
que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que
estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en
tecnologa, y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de costos.
Finalmente, existe el peligro de que un recin llegado o un viejo competidor imite la
tecnologa del lder o los mtodos de control de costos y consiga ocupar la primera
posicin. El liderazgo de costos puede ser una respuesta efectiva a las fuerzas
competitivas, pero no hay nada seguro.
63
VENTAJA ESTRATGICA
Costo bajo Carcter nico
consumidores
Todos los
1. Liderazgo de
2. Diferenciacin
costos
Objetivo
3. Foco
Segmento de
mercado
(3a. Especializada (3b. Especializada
en costo) en diferenciacin)
Por lo tanto, una compaa tiene tres opciones estratgicas -liderazgo de costos,
diferenciacin o especializacin. Esta ltima se divide en otras dos sub opciones -
especializacin en costos y especializacin en diferenciacin. Segn Porter, las tres
opciones son muy viables para afrontar la cuestin de las fuerzas competitivas, y
advirti a todos los directivos que lo mejor que podan hacer era optar por una y slo
una de las opciones.
La empresa que est atrapada en el medio tendra entre otras cosas pocos
beneficios, una cultura corporativa poco definida, acuerdos organizativos
conflictivos, un sistema de motivacin pobre, etctera. Porter deca que en lugar de
arriesgarse a encontrarse bajo tales circunstancias, los directivos deban elegir una
de las tres estrategias. Pero cmo? Introduciendo el tercer y ltimo concepto clave
de Porter: la cadena de valor.
64
Porter sugiere que los directivos han de reconducir el anlisis estratgico detallado
hacia la cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les
convenga.
65
Naturalmente, deca Porter, estas son las actividades de la cadena de valor
genrica. Cada categora genrica podra y debera descomponerse en actividades
nicas para cada compaa en particular. Por ejemplo, la actividad primaria de
marketing y ventas se podra descomponer en gestin de marketing, publicidad,
gestin del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparacin de
la literatura tcnica, y promocin. Y a su vez todas esas actividades se podran
descomponer todava ms. El objetivo de toda esta disgregacin, tal como la
denomina Porter, es ayudar a las compaas a elegir una de las tres estrategias
genricas y aislar las reas de ventaja competitiva potenciales que podra tener una
compaa a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son nicas
para las industrias y compaas.
...cada una de las categoras puede ser vital para conseguir una ventaja
competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un
distribuidor, la logstica de entrada y salida es lo ms importante de todo. Para un
banco que se dedique a la financiacin de empresas, marketing y ventas son la
clave para conseguir la ventaja competitiva a travs de la efectividad de los agentes
comerciales y del diseo y precio de los prstamos. Para un fabricante de
fotocopiadores, el servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una
ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y las compaas elctricas, el
factor ms importante en la determinacin de su nivel de costos (y por lo tanto de
su estrategia) es la compra de cacao y de combustible... En el caso del acero...
la tecnologa (desarrollo) de una empresa es el factor ms importante para
conseguir una ventaja competitiva.
La finalidad del anlisis detallado de Porter era acabar con las intuiciones acerca del
futuro y poner orden en el mundo empresarial. Los pilares bsicos de su complicada
teora eran simples. Si todas las compaas planificaran diligentemente, siguiendo
el esquema de Porter, entonces la competencia sera estable, y todas las empresas
lderes en costos, diferenciadoras, y especializadas, estaran en su lugar. Nadie se
llevara una sorpresa desagradable. Las turbulencias desapareceran del terreno
competitivo. Naturalmente, como se puede imaginar, su teora no funcion.
El principal motivo por el que las ideas de Porter no funcionaron fue que, algunas
compaas simplemente rechazaron someterse a sus reglas del juego. En el
transcurso de los aos 80, mientras Porter segua perfilando sus ideas, muchas
compaas japonesas y algunas compaas americanas arribistas como Wal-Mart
hicieron lo que Porter haba definido como imposible. Consiguieron ser lderes en
costos y diferenciadoras al mismo tiempo. Se quedaron atrapadas en lo que Porter
llamaba en el medio; pero estas compaas, no slo sobrevivieron, sino que
adems prosperaron.
11
Proveedora de servicios empresariales.
67
Las falacias de la planificacin estratgica, escribi Mintzberg, tenan tres
vertientes:
Mintzberg observ que haban pasado por alto que la elaboracin de una
estrategia como un proceso de aprendizaje tambin puede proceder en la otra
direccin. Pensamos para poder actuar, para estar seguros, pero tambin actuamos
para poder pensar. Probamos cosas, y los experimentos que funcionan convergen
gradualmente en modelos viables que se van convirtiendo en estrategias. Los
procedimientos formales nunca sern capaces de predecir discontinuidades, de
informar a los directivos disgregados o de crear estrategias nuevas.
68
A principios de los aos 90, los directores generales americanos haban
aparcado la estrategia y estaban fascinados por otros temas como el downsizing
(la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones, llevando a cabo la
mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones), y la reingeniera. El corto plazo, la solucin rpida estaba de moda.
Si eras incapaz de planificar tu camino hacia el Nirvana de la competitividad, a lo
mejor, ellos pensaron, podas reducir tu dimensin hasta llegar a l. Por supuesto, la
alternativa de reducir el tamao tampoco funcion. La mayora de las compaas
que aplicaron el downsizing se dieron cuenta de que tampoco les iba mucho
mejor despus de su dieta de choque que antes. Un proceso de downsizing
simplemente llevaba a otro y a otro. En realidad, nada mejoraba.
69
Interrogante. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que
reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir
en una estrella o en un perro.
Vaca. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea
de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.
Perro. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de
negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse
de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su
ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la
empresa, tambin se dice que hace parte del marketing.
A las unidades de negocio que se pudieran englobar dentro del cuadrante superior
izquierdo de la matriz se les llamara estrellas. Tenan una elevada cuota
de mercado en unos mercados en crecimiento. Necesitaban liquidez para
seguir creciendo, pero como se encontraban en una posicin competitiva muy
fuerte, es muy posible que tuviesen beneficios elevados y que generasen mucha
liquidez. Generalmente, se supona que estas estrellas eran autosuficientes en
cuanto a sus necesidades de liquidez. Si en un momento dado necesitaran liquidez,
haba que proporcionrsela, ya que una operacin de este tipo podra ser muy
rentable. A pesar de todo, hay que evitar cualquier tentacin de ir retirando el capital
de estas unidades ya que la posicin de la unidad podra verse afectada
negativamente.
Estos eran los anlisis y recomendaciones de aquella poca. Todo era muy simple,
preciso, fcil y lgico. Una vez que sabas si en tus manos tenas una estrella,
vaca de dinero, interrogante o un perro, sabas exactamente lo que tenas
que hacer. Sabas qu unidades deban obtener financiacin, de cules se poda
sacar dinero, y cules se tenan que abandonar. Solamente haba un problema,
deca Porter. Aunque todo sonaba muy' bien, en realidad la Matriz de crecimiento/
cuota de mercado no resultaba tan til. Por qu?
Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de una
organizacin podra evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para as poder
identificar cules unidades son las que ofrecen un alto potencial y cules son un
freno para la organizacin.
Participacin
Ventas ao (1) Ventas ao (2) en el mercado
Empresas
2010 2011 en base al
ltimo ao
Cervecera IMPERIAL 5,500,000 6,000,000 46.87%
Cervecera BRAHVA 4,000,000 5,000,000 39.06%
Cervecera GALLO 2,500,000 1,800,000 14.06%
TOTAL 12,000,000 12,800,000
Para el clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria). Para nuestro
ejercicio prctico el anlisis ser de la empresa nacional Cervecera IMPERIAL, y
aplicamos la siguiente formula:
Ventas ao 2 Ventas ao 1
TC * 100
Ventas ao 1
12,800,000 12,000,000
TC * 0.0667 * 100% 6.67%
12,000,000
72
Es decir que las ventas del mercado total de la cerveza se han incrementado en un
6.67% el 2011, respecto a la gestin 2010; el resultado es independiente de los
crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues
representa a todo el mercado.
6,000,000
CM 1.2
5,000,000
Para el clculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ltima gestin 2011 que
estn en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participacin
de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar esos datos % en
la formula o solo tomar en cuenta el nmero de ventas, para cualquiera de los caso
el resultado ser el mismo.
73
Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede calcular los datos
de la competencia y tendramos el siguiente cuadro:
EMPRESAS CM
Cervecera IMPERIAL (46.88% / 39.06%) = 1.20
Cervecera BRAHVA (39.06% / 46.88%) = 0.83
Cervecera GALLO (14.06% / 46.88%) = 0.30
Para los creadores de la matriz BCG, una participacin es alta cuando es superior a
1, y baja cuando es inferior.
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro
grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico
que permite diagramar una estrategia de accin.
20%
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y/O DEL
ESTRELLA INTERROGACIN
ALTO
15%
MERCADO
10%
VACA PERROS
IMPERIAL BRAHVA GALLO
6.67%
5%
BAJO
0% 1 0.5
5 1.20 0.83 0.30 0
FUERTE DBIL
PARTICIPACIN RELATIVA DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
74
Anlisis de los datos
En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotticos podemos concluir que
la empresa IMPERIAL, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87%, (fuerte
participacin de mercado) su producto es el que le redita mayores ingresos, en
relacin a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa
de crecimiento del mercado no es alta.
En sntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajos, si los cambiamos por
el triple en todos los casos, a partir de los datos de origen, no cambiara la tasa de
crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el
tiempo al margen del volumen de ventas.
Por otro lado, cuando existe una empresa lder en el mercado la participacin de
mercado en la matriz normalmente estar entre 1.1 y 1.8 mximo, los nicos casos
donde la empresa tiene una mayor participacin por encima de 2 o 3, es cuando la
empresa tiene ventas y/o participacin mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su
competencia ms grande.
En el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos
cuenta que es un mercado poco rentable.
Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con
altos volmenes de ventas por ao pero muy poca tasa de crecimiento, de una
gestin a otra veamos:
Cuando el mercado tiene productos o empresas que estn con bajas tasa de
crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que
saturaron el mercado o estn en plena guerra (alta publicidad y promocin de las
75
empresas del sector), lo cual no necesariamente significa que este comportamiento
no sea rentable aun.
PULGA: Si uno est en el segmento PERRO, la empresa, aparte de no ser lder del
mercado, est en uno de poco crecimiento, por ello se ha generado la denominacin
de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que
solventar muchos ingresos para que sus ventas suban y aun as su producto
seguir siendo PERRO, a menos que sea lder de mercado.
76
Estrategias tpicas de marketing de la MATRIZ BCG
Estrategias del segmento Estrella. Como requiere mucho efectivo para mantener
su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing
a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una
participacin en el mercado; esta agresividad se ve traducida en alta promocin y
publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio, de
parte la empresa que esta en este segmento.
Estrategias del segmento Perro. Las estrategias de marketing para este tipo de
segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos
o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participacin en el
mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la ltima
opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos.
77
Crticas a la matriz del BCG
A mediados de los aos 80, Hamel y Prahalad publicaban artculos juntos. A finales
de los aos 80, iban poco a poco escalando la pirmide de los gurs con la
publicacin de una serie de artculos, de gran demanda, en la Harvard Business
Review que les hicieron merecedores del premio McKinsey. En Septiembre de 1994
publicaron su obra maestra -Competing for the Future-.
El libro de Hamel y Prahalad empieza formulando una serie de preguntas que otros
ya haban formulado. Por qu la teora estratgica tradicional no se ajustaba
a la realidad? Por qu en los aos 80, tantos mastodontes americanos expertos
en estrategia fueron abatidos por principiantes, aspirantes con pocos recursos,
principalmente de Japn? Qu teora podra explicar cmo Canon haba
conseguido alterar de tal forma la cuota de mercado de Xerox? Qu haba hecho
Honda para arrasar... Detroit? Y qu pasaba con Sony y RCA?23 No era una
simple cuestin de que los aspirantes tuvieran algn tipo de ventaja marginal de
costos o eficiencia. No, decan Hamel y Prahalad, haba algo mucho ms
importante.
Hamel y Prahalad decan que la autntica diferencia era que los aspirantes haban
triunfado porque haban conseguido crear nuevas formas de ventaja competitiva y
porque haban modificado completamente toda la reglamentacin relativa a los
contratos laborales. Los directivos de estas nuevas compaas emergentes eran
mucho ms previsores que los directivos tradicionales. Se imaginaban productos,
servicios e incluso sectores industriales enteros que no existan y luego los creaban.
Estos directivos no slo se dedicaban a, analizar y a compararse con la
competencia para llegar a ser tan buenos o mejores que el resto del mercado.
Adems estaban creando un mercado totalmente nuevo en el que podan dominar
al resto de competidores ya que era un mercado totalmente diseado por ellos. De
estas nuevas figuras, tambin llamadas gurs se podan aprender unas cuantas
lecciones estratgicas.
Hamel y Prahalad decan que la gran batalla del futuro se librar no para conseguir
cuota de mercado, sino para conseguir el liderazgo intelectual. Decan que el truco
estaba en establecer una serie de previsiones acerca del futuro, y a partir de estas
previsiones, responder a las tres preguntas siguientes.
Motorola suea con un mundo en el que los nmeros de telfono se asignarn a las
personas, no a los lugares; en el que pequeos aparatos permitirn que la gente
est en contacto independientemente del lugar en el que se encuentren; y en el que
79
los nuevos comunicadores permitirn emitir imgenes visuales y seales
acsticas.
Y la compaa utiliza esa previsin para responder a las tres preguntas crticas.
Motorola sabe que tendr que intensificar sus competencias en compresin digital,
emisores de pantalla plana, y tecnologa elctrica. Motorola tambin sabe que para
conseguir una cuota importante del mercado tendr que intensificar
considerablemente la promocin de su imagen de marca entre los consumidores de
todo el mundo.
De qu forma las compaas pueden realizar sus previsiones tal como lo hizo
Motorola? Segn nuestros gurs, hay dos puntos fundamentales. El primero, los
directivos deben saber cules son las competencias esenciales de sus compaas y
desarrollarlas. El segundo punto, los directores deben centrarse en las
posibilidades subyacentes que rodean a todos sus productos y servicios, y no
limitarse nicamente a esos productos y servicios.
Competencias esenciales
Definicin: Una competencia esencial es un conjunto de habilidades y tecnologas
que permiten que una compaa aporte un determinado beneficio a sus clientes.
Compaa Competencia
Sony Capacidad para reducir al tamao mnimo.
Gestin de logstica; organizacin de reparto y rutas de
Federal Express
paquetes.
Wal-Mart Gestin de logstica.
Honda Motores y unidades de traccin.
Hewlett-Packard Clculo, informtica y comunicaciones.
3M Adhesivos, sustratos y materiales avanzados.
EDS Sistemas de integracin.
Comunicacin sin cable, compresin digital proyectores de
Motorola pantalla plana y tecnologa de bateras; tambin, produccin en
un rpido ciclo de tiempo.
Merck Investigacin y desarrollo de frmacos.
Logstica, diseo de calidad, desarrollo de producto, aprobacin
Nike
de los atletas, distribucin y merchandising.
Marriott Gestin de catering y de sus instalaciones.
Fuente: Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the future (Boston: Harvard
Business School, Press, 1994) pp. 197-220.
Funcionalidades subyacentes
En segundo lugar, para que los directivos pudieran considerar el futuro, Hamel y
Prahalad sugeran que en lugar de pensar en los productos y servicios existentes,
deban empezar a pensar en todas las funcionalidades subyacentes. a estos
productos y servicios. En lugar de preguntarse Cules son nuestros productos o
servicios? los directivos deberan preguntarse cules son los beneficios que
nuestros productos o servicios aportan a nuestros clientes? Entonces los
directivos descubriran un abanico de posibilidades totalmente nuevo para sus
empresas. Por ejemplo, si los fabricantes de pizarras se preguntaran, Qu
funcionalidad tiene una pizarra? se podran responder, compartir informacin, en
tiempo real, entre un grupo reducido de personas.
81
Esa respuesta podra haberles hecho darse cuenta de que las pizarras no se
pueden pasar por una mquina copiadora, y esa conclusin, a su vez, podra
haberles llevado a redisear la pizarra y a crear una pizarra electrnica que llevase
incorporado un scanner y una copiadora.
Segn Hamel y Prahalad, este cambio radical en el pensamiento no iba a ser fcil.
Como que la mayora de los ejecutivos de las empresas han desarrollado una
especie de miopa respecto a sus compaas, productos, servicios y mercados,
para curar o prevenir dicha miopa habra que tener:
Se trataba de una tarea para la cual la mayora de los directivos, todos ellos
educados siguiendo unas pautas muy tradicionales, no estaban preparados. De
hecho, deca Hamel, los que ocupaban las posiciones ms altas en las empresas
tenan la menor diversidad de experiencia, la mayor inversin en el pasado, y la
mayor adoracin por el dogma industrial. Realmente eran los ltimos en los que se
poda confiar para que desarrollaran ideas revolucionarias. Segn l, si alguien
quera realmente aplicar algn pensamiento innovador acerca de competencias
esenciales y funcionalidad de producto/servicio, tena que acudir a personas que
normalmente no estaban involucradas en el proceso de elaboracin de estrategias.
En concreto, deca Hamel, haba que buscar tres cosas. En primer lugar, tienes que
ir en busca del input de los ms jvenes porque son los que ms tienen que perder
en el futuro. Deberas hacer que tu generacin de empleados X intercambiase ideas
con tu comit de ejecutivos de pelo gris. En segundo lugar, Hamel sugera que
tienes que coger a personas que pertenezcan a la periferia geogrfica de la
organizacin, ya que la capacidad de innovacin estratgica aumenta
proporcionalmente con cada milla de distancia de la oficina principal de la
empresa. Precisamente en esta periferia es donde se podr encontrar ms gente
82
ms expuesta a ideas y proyectos que no comulgan con la ortodoxia de la
compaa y ms creativa ya que son gente con muchos menos recursos.
Finalmente, Hamel sugera que has de intentar conseguir el mximo nmero de
gente nueva posible. Esta gente nueva era importante porque todava no
comulgaban con el dogma de ninguna industria.
Por supuesto, tendr que sacar toda esta informacin de algn sitio. Como la
planificacin estratgica est pasada de moda, ya no puede llamar a este
documento plan estratgico. No hay ningn problema. Hamel y Prahalad inventaron
un trmino nuevo. Sugirieron que diese al documento el nombre de arquitectura
estratgica.
Todo sonaba muy bien, o por lo menos sonaba a nuevo -previsin, funcionalidad,
liderazgo intelectual, competencias esenciales, arquitectura estratgica-. Hamel y
84
Prahalad hablaban de estar al borde de una revolucin, luchar para labrarse un
futuro, abrir las puertas a nuevas oportunidades, y varias cosas ms.
Consiguieron una audiencia muy complacida y entusiasta. Tambin toparon con
muchos crticos y escpticos.
No bastaban por s mismas. Las compaas que queran situarse a la cabeza de sus
mercados tenan que levar anclas y amarrar en un puerto distinto y mejor al
propuesto por Hamel y Prahalad. Ese otro puerto, naturalmente, era el que
proponan Treacy y Wiersema justo un ao despus de que Hamel y Prahalad
publicasen su tan apreciado libro, Treacy y Wiersema estaban preparando un libro
sobre el arte de dominar los mercados y de conseguir una determinada ventaja
competitiva. En una tormenta de controversia, luchaban por conseguir llegar a
alcanzar el estrellato de la fama de los gurs. Desaparece Michael Porter!
exclamaba Philip Kotler, destacado profesor de marketing internacional en la
Universidad de Northwestern, Treacy y Wiersema me han convencido.
Naturalmente que lo haban hecho. Treacy y Wiersema estaban dispuestos a
convencer a todo el mundo y, tal como sugera la publicacin Business Week,
estaban dispuestos a hacer lo que fuera necesario para conseguirlo.
Decan que el plan, que se basaba en la extensa investigacin realizada por Treacy
sobre cmo los libros conseguan llegar a entrar en las listas de los best-sellers,
era crear la apariencia de que haba una gran demanda del libro.
Por lo tanto tena razn Business Week? Haban conspirado Treacy, Wiersema
y ese lndex para introducirse en la lista de los libros ms vendidos? Los autores,
su editor y la empresa de consultora negaban totalmente haber hecho nada malo.
Las ventas corporativas se desplegaban por todo el pas para dar a los pequeos
comerciantes una parte de las ventas corporativas, deca el editor.
A pesar de que Treacy admiti que haban realizado una campaa muy agresiva y
enrgica para promocionar el libro, sin embargo neg que hubiesen hecho nada
poco tico. Los numerosos pedidos de ejemplares en las libreras de todo el pas se
haban hecho simplemente para proveer libros para conferencias y charlas y para
servir pedidos de clientes. De cualquier modo, aadi Treacy, ese compr menos
de 10.000 copias y todas las compras se hicieron por causas legtimas. El New York
Times insisti en que su lista de libros ms vendidos era totalmente vlida. Se han
estado vendiendo montones de ejemplares de Discipline durante meses, deca
Michael Kagay, editor de sondeos y encuestas. Estamos convencidos de que
nuestra lista no ha sido manipulada. Business Week sigui fiel a su argumento y
ms tarde anunci que estaba tomando una serie de medidas para prevenir que en
su lista mensual de libros ms vendidos pudiera volver a ocurrir lo que haba o no
haba ocurrido, segn lo que cada uno pensara.
El New York Times y otras publicaciones que tambin publicaban listas de libros
ms vendidos enseguida tomaron medidas similares. En cuanto a Treacy y
Wiersema, se hicieron famosos en el crculo de las conferencias, y llegaron a pedir
entre 20.000 y 30.000 dlares por conferencia y por aparicin en pblico. The
Discipline o/ Market Leaders sigui subiendo en la lista de libros ms vendidos,
llegando a ocupar el puesto nmero 11 en la lista revisada y protegida. Pero
qu es lo que Treacy y Wiersema decan en su libro que les hizo merecedores de
tal xito? No demasiado, tal como se demostr ms tarde.
Descripcin
88
inventario de sus productos en las tiendas Wal-Mart. El sistema permite una
rebaja en los costos, tanto para Wal-Mart como para sus proveedores.
Desarrollan y mantienen unos sistemas de informacin integrados,
fiables y rpidos y otras tecnologas para conseguir mejor eficiencia y control
operacionales. Por ejemplo, todos los empleados de Hertz, Fedex y UPS
utilizan ordenadores porttiles muy sofisticados para poder obtener
informacin importante en cualquier momento.
Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
Ofrecen un servicio bsico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas.
Estas empresas evitan la variedad porque la variedad merma la
eficiencia. Por ejemplo, las lneas areas Southwest no sirven comidas, ni
realizan el check-in o la facturacin por anticipado. A cambio de precios
ms bajos y un servicio fiable, los clientes se adaptan a este tipo de
comportamiento de la compaa que consideran totalmente eficiente.
Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen de
actividad importante, consistente de forma diaria, semanal y/o anual. Los
picos o valles en la demanda de un producto o servicio se consideran como
problemas operacionales significativos que se deben corregir.
Descripcin
3M
Disney
Harley-Davidson
Hewlett-Packard
Intel
Johnson & Johnson
Mercedes-Benz
89
Microsoft
Motorota
Nike
Reebok
Revlon
Sony
Swatch
90
Disciplina de valor n 3: Relaciones ntimas con los consumidores
Descripcin
Una compaa que aporta valor a travs de las relaciones ntimas con los
consumidores tiene una relacin con sus clientes parecida a la que existe entre
buenos vecinos. Las compaas que mantienen este tipo de relaciones con sus
clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente en
particular quiere. Este tipo de compaa funciona bien si conoce a la gente a la que
vende y los productos y servicios que estos necesitan. Continuamente modifican
sus productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: Nos
ocupamos de usted y de sus necesidades, o Le ofrecemos la mejor solucin. El
principal activo de las compaas que mantienen estas relaciones estrechas con
sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus clientes.
Ejemplos de compaas que mantienen una relacin ntima o estrecha con sus
clientes
Airborne Express
Baxter International
Four Seasons Hotel
Home Depot
IBM
Johnson Controls
Nordstrom
Caractersticas principales de las compaas que mantiene una relacin ntima con
sus clientes
91
Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas compaas
ofrecen a sus clientes son producto slidos, probados y que estn pensados
para satisfacer sus necesidades especficas.
Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se
ocupan de implantar las soluciones. Johnson Controls, por ejemplo, cuenta
con expertos en la utilizacin de energa para que puedan ayudar a aquellos
de sus clientes que se dedican a la construccin, a cambiar los diseos de
sus edificios. Puede que la compaa que mantiene una relacin estrecha
con sus clientes no tenga la preparacin y los conocimientos necesarios
para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero sabe dnde ir a
buscarlos y cmo coordinar la propuesta de soluciones.
Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan ms cerca de
sus clientes. Su lema es, hacer lo que sea necesario para satisfacer al
cliente.
92
Primera reunin: Comprender el Status Quo
Cules son las dimensiones del valor que interesan a los clientes?
Para cada dimensin del valor, qu proporcin de los clientes la consideran
como su criterio de decisin principal o dominante?
Qu competidores ofrecen el mejor valor en cada una de esas
dimensiones?
Cmo nos podemos comparar con nuestros competidores en relacin a
cada dimensin del valor?
Por qu no llegamos a ser como los lderes de valor en cada una de las
dimensiones del valor?
93
Posteriormente estos equipos de trabajo presentarn sus informes al comit de
direccin que ser el que tomar la decisin final. Treacy y Wiersema no esperan
que la eleccin sea fcil:
Como ya dijimos con anterioridad, The Discipline of Market Leaders se vendi muy
bien a pesar del mini escndalo que origin. An y as, quedaron unas cuestiones
pendientes. Las disciplinas de Treacy y Wiersema, eran autnticas teoras
revolucionarias sobre estrategia o simplemente eran un manjar exquisito para
la mente? Uno deba preguntarse si sus disciplinas del valor eran, en realidad, tan
distintas de las tan desacreditadas estrategias genricas de Porter, y si lo eran, si
las sutiles diferencias las hacan menos vulnerables a la imitacin o a la
obsolescencia.
94
El final de la competencia: James Moore
El ecosistema empresarial
Para triunfar, dice Moore, hay que desarrollar una conciencia ecolgica. Hay que
reconocer que la compaa existe dentro de este ecosistema empresarial y que hay
que representar el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema mediante
96
su estrategia empresarial. En lugar de concentrarse en una competencia muy
limitada, hay que concentrarse en dedicar todos los esfuerzos a la creacin de
nuevos ecosistemas globales que permitan hacer llegar las innovaciones ms
audaces hasta los clientes.
Eso, dice Moore, es lo que han hecho empresas como Intel, Hewlett Packard, y
especialmente Wal-Mart, y esa ha sido la razn de su xito. La ventaja competitiva
en el nuevo mundo se fundamenta en saber cundo y cmo construir ecosistemas,
y en ser capaz de dirigirlos para conseguir un crecimiento duradero y una mejora
continua.
En esta etapa, est intentando crear una masa crtica de negocios. Ha de trabajar
junto a sus proveedores y a otros socios para introducir su producto o servicio en un
mercado ms importante. El principal desafo competitivo que deber afrontar ser
el protegerse de otros suministradores del producto o servicio. Para superarlo
deber conseguir una versin de su producto o servicio que se convierta en la
estndar del mercado. Debe intentar dominar mercados clave. Contacte con los
clientes, proveedores y canales de distribucin clave.
Hacia la dcada de los 70, Walmart estaba pasando por esta etapa. Segua
abriendo tiendas en reas rurales, donde las localizaba a 10 millas de distancia
de varios pueblos pequeos a fin de captar clientes de toda la zona. Eran unos
mercados en los que Walmart poda introducirse y dominar rpida y fcilmente.
Adems, generalmente estos mercados eran demasiado pequeos para dar cabida
a ms de una tienda de ese tipo. Una vez que Walmart se introduca en el
mercado, haba muy pocos competidores capaces de seguirle.
A medida que Walmart se fue expandiendo, tuvo que tomar una serie de medidas
para reforzar su ecosistema:
Segn Moore, en la tercera etapa se pone de manifiesto quines son los ganadores
y los perdedores. Los ganadores que van a la cabeza del ecosistema puede que
hayan triunfado o no por una combinacin de tres motivos.
Es la era glacial. Las temperaturas cambian rpidamente. Slo los que son capaces
de adaptarse rpidamente a los cambios, sobreviven.
100
Debe hacer lo que sea para ganar tiempo y desarrollar e implementar nuevas ideas
para renovar su ecosistema. Lo ms importante, dice Moore, es que haga las tres
cosas siguientes.
Las empresas cooperan cuando se trata de hacer una gran tarta y compiten
cuando hay que repartirla. En otras palabras, hacer negocios es Guerra y Paz. Pero
no la guerra y paz de Tolstoi -crculos interminables de guerras seguidas de
perodos de paz seguidos de guerras. Es guerra y paz simultneamente. Tal como
Ray Noorda, fundador de la empresa de software Novell explica: Hay que
competir y cooperar al mismo tiempo. La combinacin sugiere una relacin
mucho ms dinmica que las palabras competicin y cooperacin por
separado.
Ciertamente es as. Tambin sugiere una relacin ms confusa. Pero no hay por
qu preocuparse. Brandenburger y Nalebuff adoptan una palabra nueva inventada
por su amigo Noorda para aclararlo todo. Hacer negocios, dicen, no se refiere o
implica slo cooperar o slo competir.
Lo entiende? No? Bien, aqu es donde entra la teora del juego. La teora del
juego, dicen nuestros gurs, hace posible que las empresas cambien su
ideologa de competicin y cooperacin por una ideologa de "cooperacin".64
Quizs lo ms importante es que la teora del juego no slo le indicar cmo jugar al
juego de los negocios sino que adems le cambiar el juego por otro que se ajuste
ms a sus gustos. Aqu, dicen Brandenburger y Nalebuff, es donde radica la
principal aportacin de la teora del juego.
Para cambiar el juego de los negocios hay que empezar por cambiar sus
elementos. En cualquier juego, hay cinco elementos bsicos:
Para cambiar el juego, explican nuestros gurs, tiene que cambiar uno o ms de
sus elementos. Esto quiere decir que cada uno de los cinco elementos - Jugadores,
Valores aadidos, Reglas, Tcticas y Alcance - le brinda la oportunidad de
transformar un juego en otro totalmente nuevo. Cambie uno de los elementos, y
cambiar todo el juego.
102
Cambiar el juego cambiando los jugadores
Ahora, dicen nuestros gurs, piense en las relaciones que mantienen estos
jugadores en el magnfico juego de los negocios. Usted tiene amigos y enemigos.
Nuestros gurs nos recuerdan que hacer negocios es tanto hacer la guerra como la
paz. Las compaas son complementadoras cuando crean los mercados y son
competidoras cuando se los reparten.
Nuestros gurs le piden que se imagine que recibe una llamada de un posible
cliente. El cliente le dice que no est satisfecho con su proveedor actual y que
desea que le haga una oferta. Es una cuenta muy importante y le gustara
conseguirla. Le hace una oferta? Ni que decir tiene. Por supuesto que le hace una
oferta. No slo eso, le hace una oferta extremadamente atractiva -tan atractiva
que consigue quitarle el cliente a su competidor tal como siempre haba deseado.
Ya empieza a soar con su victoria.
Pero espere, dicen nuestros gurs. Antes de que empiece a hacer sus ofertas,
pregntese qu importancia tiene para el cliente que le presente su oferta? Si su
oferta es muy importante para el cliente, entonces debera recibir algn tipo de
compensacin por entrar en el juego. Si no es importante, entonces tiene pocas
probabilidades de conseguir la cuenta y todava menos de ganar dinero. Puede que
incluso prefiera reconsiderar hacer cualquier oferta.
La competicin es importante, pero recuerde que una vez que entre en el juego, el
juego cambiar - quizs en beneficio del cliente. Ahora el cliente tiene dos
proveedores y puede desencadenar la batalla entre ambos por conseguir los
precios ms bajos. La competicin puede ser muy positiva para l, por lo tanto no le
regale nada. Quiz pueda conseguir que el cliente le pague por jugar.
Naturalmente, puede que no consiga que le pague dinero, pero puede haber otro
tipo de compensaciones. Por ejemplo, Brandenburger y Nalebuff sugieren que:
104
...puede pedir que contribuya a los gastos derivados de la preparacin de la
oferta. Le puede pedir que le ayude a sufragar parte de sus inversiones en
capital, como los costos derivados de la construccin de una planta. Le puede
pedir que firme un contrato de venta garantizado. Tambin le puede pedir una
clusula de tanteo preferente: conservar el negocio siempre y cuando sea
capaz de igualar el mejor precio del mercado.
A cambio de su oferta, puede pedirle tener un mejor acceso a la informacin de
la empresa. Esto aumentar la probabilidad de conseguir la cuenta...
Pida negociar con otra persona. Aproveche la oferta para conocer a los
directivos de la empresa. Exija hablar con alguien que vaya a apreciar su
presentacin y que no se limite nicamente a conseguir el precio ms bajo. O a
cambio de ofrecer algo relativo a una parte del negocio del cliente, intente
acceder a otros campos.
Finalmente, podra intentar cambiar los papeles. En lugar de ser usted quien le
ofrezca un precio al cliente, pdale que sea l que le proponga el precio al cual
estara dispuesto a darle la cuenta. El cliente le entrega un contrato firmado
completo con el precio, y usted decide si va a firmar o no. Si firma, el cliente ha
de cambiar su antiguo proveedor por usted.
Es muy importante recordar que cuando los jugadores cambian, el juego tambien
cambia. Si usted es el jugador que va a cambiar el juego, piense en el impacto que
tendr sobre l. Descubrir que puede hacer muchas ms cosas mejores que
limitarse a hacer lo primero que le pasa por la cabeza.
Los pedidos de nuevos aviones son importantes y poco frecuentes, por lo que las
principales compaas fabricantes de aviones, Boeing y Airbus, consideran cada
pedido como algo que obligatoriamente hay que conseguir. Las lneas areas
comerciales pueden hacer que Boeing y Airbus se enfrenten. Cualquier cosa que
hiciera una de las dos compaas para conseguir atraer ms compradores al juego
sera decisiva. A Boeing no le importa demasiado que los nuevos compradores
opten por Airbus. El motivo es que la capacidad de fabricacin es limitada. Si
Airbus consigue varios pedidos consecutivos, empezar a tener un montn de
pedidos atrasados. En este momento, Boeing estar en situacin de prometer una
entrega ms rpida y de este modo estar mejor posicionada para conseguir los
prximos pedidos.
105
Si slo hay unos pocos compradores, no los suficientes para provocar una
acumulacin de pedidos, entonces Boeing no podr permitirse dejar que Airbus
consiga ni uno. Cada pedido perdido pone mayor presin sobre la direccin de
Boeing. La competicin se va calentando hasta que llega un momento que ni
Boeing ni Airbus ganan dinero. Slo un pequeo cambio en el nmero de clientes,
en un sentido u otro, puede provocar una gran diferencia en el equilibrio de poder
sobre el mercado.
Finalmente, puede que incluso le interese introducir competidores. Puede que sus
clientes quieran introducir ms proveedores por los motivos que ya mencionamos
con anterioridad. Los clientes pueden incluso rechazar hacer negocios con usted si
su empresa es la nica suministradora de lo que ellos necesitan. Esto es lo que le
ocurri a Intel a finales de los aos 70, cuando IBM, principal cliente de Intel,
rechaz adoptar el microprocesador 8086 de Intel a menos que Intel accediera a
conceder la licencia a otros proveedores, incluida la propia IBM. IBM no quera
invertir en el desarrollo de equipamiento informtico entorno al chip de Intel para
despus encontrarse con que slo tena un proveedor.
106
aument puesto que su empresa era la nica con capacidad para satisfacer el
incremento de demanda.
1) Limitar la oferta
2) Mejorar su producto
TWA12 aument el valor aadido cuando retir asientos de sus aviones para crear
una clase ms cmoda con ms espacio para estirar las piernas. Tanto la
satisfaccin del cliente, como la moral de los empleados y el trfico de pasajeros
aumentaron. El truco, escriben Brandenburger y Nalebuff, es, gastar $1 de tal
forma que los clientes valoren la mejora de calidad en $2. Entonces puede
aumentar el precio en $1.50, y la operacin ser del tipo win-win. De igual modo, el
truco es ahorrarse $2 de tal forma que los clientes valoren su producto slo en $1
menos que antes. De este modo, podr reducir el precio en $1.50 y tambin ser
una operacin gana-gana. En ambos casos, habr conseguido un dlar extra de
valor aadido que podr repartir con el cliente.
Las reglas determinan cmo se juega al juego. Naturalmente, algunas de las reglas
del juego empresarial, como las leyes y las aduanas, son difciles de cambiar y
adems es arriesgado violarlas. Sin embargo, puede cambiar otras reglas, como
sus acuerdos contractuales con clientes y proveedores. Al hacerlo, nuestros gurs
le sugieren que se ponga en el lugar de los otros jugadores. Pregntese quin se
beneficia realmente del acuerdo. Las cosas no siempre son como parecen. Por
ejemplo, considere el impacto de una prctica empresarial habitual llamada clusula
del cliente ms favorecido (CMF).
12
Trans World Airlines hasta que en 2001 la adquiri American Airlines.
107
La clusula del CMF simplemente garantiza a su cliente el mejor precio de todos.
Los clientes desean esta clusula porque les asegura que nunca se encontrarn en
una situacin de desventaja en cuanto al coste ya que a ellos siempre les ofrecern
el mejor precio. La pregunta es, quin gana con la clusula del CMF, el cliente o su
compaa? Nuestros gurs responden que es su compaa la que gana, porque
el CMF cambia las reglas del juego.
Cuando sus clientes tengan clusulas del tipo CMF, su compaa podr
oponer mayor resistencia a una reduccin en sus precios. En las negociaciones con
los clientes siempre se sigue el mismo ritual. La compaa le dice al cliente: Me
gustara ofrecerle un precio mejor, pero no me lo puedo permitir. El cliente
responde: No se puede permitir no permitrselo. Porque si no se lo permite, no
comprar a su compaa. Normalmente la compaa pierde la batalla. Pero si sus
otros clientes tienen la CMF, su argumento resulta mucho ms convincente. Puede
argumentar que acceder a una concesin en el precio de venta a un cliente,
necesariamente, se convertir en una concesin en el precio de venta para todos
los clientes. Y eso es algo que realmente no se puede permitir. Puede simplemente
decir que no.
(Adems) ... Los CMFs, una vez en funcionamiento, cambian el modo de negociar
de los clientes. Los CMFs reducen el incentivo de los clientes para negociar ... el
tpico cliente con una CMF no va a ser tan duro a la hora de negociar con el
vendedor. Tiene sentido. El cliente tambin puede dejar que sean los otros los que
hagan todo el trabajo duro, ya que tiene la certeza de que se podr aprovechar de
algn recorte de precios...
En resumen, la regla de las reglas es: considere el impacto de la regla sobre todos
los jugadores antes de decidir lo que hacer.
108
Cambiar el juego cambiando de tcticas
La percepcin tambin caus efecto entre los consumidores en el caso del software
de presentacin del Powerpoint de Microsoft. En un momento dado, Powerpoint
iba detrs de Harvard Graphics en cuanto a volumen de ventas. Microsoft consider
recortar el precio de su producto para aumentar las ventas pero rpidamente
rechaz la idea, temiendo que una rebaja importante en el precio del Powerpoint iba
a dar la impresin de que el software no era tan bueno como el de la competencia.
As que en lugar de hacerlo, Microsoft mantuvo el precio de su producto elevado
pero form un paquete con Word y Excel para crear Microsoft Office. Los
compradores de Microsoft Office tenan la impresin de que estaban consiguiendo
el programa Powerpoint gratis y lo probaron con gran impaciencia. Microsoft
preserv la imagen de Powerpoint de producto puntero, y se convirti en lder de
software de presentacin. Una vez ms, la percepcin fue determinante.
Brandenburger y Nalebuff sostienen que en cierto modo, todo es una tctica. Todo
lo que haces y todo lo que no haces enva una seal. Estas seales moldean las
percepciones de la gente en relacin al juego. Y lo que la gente percibe
colectivamente como el juego, es el juego. Hay que tener en cuenta las
percepciones para conocer perfectamente el juego en el que est participando y
controlar la manera de cambiarlo.
Los juegos de los negocios, como todos los juegos, se juegan en unos campos con
unos lmites, pero los lmites o mrgenes de los juegos de los negocios no estn
fijados. Usted puede cambiar los lmites y, algunas veces, dicen nuestros gurs,
ampliarlos para labrarse su propio terreno podra ser la solucin.
109
Imaginemos, por ejemplo, que quiere entrar en el juego, pero que ya hay un jugador
muy bueno. Le va a desafiar sobre el terreno ya existente o va, a cambiar el juego
y le va a desafiar en su propio territorio? Si usted es listo, dicen nuestros gurs,
optar por lo segundo. Despus de todo, eso es lo que hizo Sega cuando tuvo que
enfrentarse a Nintendo a finales de los 80. En esa poca, Nintendo lideraba el
mercado de los video juegos con un sistema de 8-bites y varios juegos populares
como Mario. Sega, que ya llevaba un tiempo en el mercado, no haba conseguido
superar a su rival. As que decidi cambiar su juego. En octubre de 1988, Sega
lanz un sistema de 16-bites que ofrecan mejor sonido, ms colorido y mejores
imgenes que el sistema de Nintendo de 8-bites. Nintendo tard dos aos en
responder con su propio sistema de 16-bites. Por aquel entonces, Sega ya haba
lanzado un superventas, Sonic el erizo, y Nintendo y Sega acabaron dividindose el
mercado. Por qu Nintendo no respondi ms deprisa? Sega haba cambiado el
juego, ampliado sus lmites, y sacado ventaja al lder del mercado. Nintendo era
fuerte y rentable en el mercado de los 8-bites... El sistema de Sega de 16-bites no
supona una competencia directa para Nintendo ya que era mucho ms caro y no
serva para los juegos Nintendo de 8-bites. Nintendo saba que si lanzaba su propio
sistema de 16-bites, acabara con su mercado de 8-bites que todava le resultaba
rentable. As que Nintendo retras su entrada y dej sola a Sega. Sega expandi los
lmites del juego y se aprovech de la situacin. Eso, dicen nuestros gurs, es lo
que se entiende por cambiar los lmites del juego.
Cambiar el juego no es algo que se puede hacer una vez y despus olvidarse. Es
mejor considerado como un proceso continuado. No importa si ha sabido
aprovechar o no sus oportunidades actuales, aparecern otras nuevas que podr
aprovechar mejor volviendo a cambiar el juego... El juego de cambiar el juego no
tiene un final.
Introduccin
En las ltimas dos dcadas, dos han sido los paradigmas en Gestin Estratgica
que han predominado:
Desde la perspectiva de Porter slo existen dos formas de competir, con bajos
precios o diferenciacin de productos. El liderazgo en precio se obtiene con una
agresiva bsqueda de economas de escalas, optimizacin de productos y
procesos y una cuota de mercado de producto significativa que permite a las
compaas explotar la experiencia de otros.
A pesar que muchas veces ambos modelos se presentan como contra opuestos
entre s, han contribuido en forma importante al desarrollo de estrategias de negocio.
Como ponen nfasis en diferentes aspectos de la estrategia, se pueden
complementar perfectamente. Sin embargo, ambos pueden enriquecerse si se les
agrega otra perspectiva, que a nuestro juicio no se ha considerado: el cliente. Si uno
toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas, el cliente es una de estas fuerzas y lo
presenta como el "comprador" quien tiene poder que debemos disminuir. Desde
esta perspectiva el cliente es un elemento ms de rivalidad al cual debemos
superar. En el Modelo Basado en recursos, no hay mencin explcita del cliente.
111
Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II (Massachusetts Institute of Technology - Dean
& Company), elaboraron un nuevo marco estratgico que llamaron Modelo Delta,
(fecha de publicacin original: 27 de noviembre de 2009). La letra Delta viene del
griego y significa transformacin y cambio.
Existen dos tipos de informacin bien definida y articulada en la misin del negocio.
La misin debe mostrar (alertar) los cambios que el negocio necesita realizar. Si no
hay cambios en la misin, existen pocas posibilidades de sobrevivir en este mundo
dinmico.
La agenda estratgica integra todas las tareas necesarias que son requeridas para
determinar las direcciones (objetivos) del negocio. El proceso adaptativo va ms
all. Entra en los detalles de la ejecucin en la organizacin. Esto garantiza los
alineamientos de la estrategia y la ejecucin.
113
Total solucin a clientes Mejor producto
Extensiones del
negocio
Posicionamiento Estructura de la
competitivo industria
Factores externos
Actividades que
que determinan lo
conducen a
atractivo de la
ganancias
industria
Negocios
La agenda estratgica
Procesos adaptativos
13
Supongamos que una joven diseadora compra una camisa de color rosado. Esta
prenda no tiene ningn dibujo ni detalle decorativo, sino que es una prenda totalmente rosa.
La diseadora, sin embargo, decide customizarla: le aade un moo, pinta unos lunares y le
recorta las mangas. De esta manera, su camisa customizada ser un producto nico y
exclusivo, imposible de conseguir en otra parte ya que lo modific con un trabajo artesanal
y personal.
114
La naturaleza fsica de los canales de distribucin ponen barreras a las empresas
para conocer a sus clientes. Michael Dell pens que estaba bajando costos cuando
decidi saltarse los canales de distribucin y entenderse directamente con los
clientes. Sin embargo, se dio cuenta que este mundo le abra muchas posibilidades
para entregar ms soluciones a sus clientes (nuevas ofertas). Estas no se podran
haber generado con el antiguo sistema de distribucin.
Diseo dominante
Cliente Enganchado
Competidor Bloqueado
Propietario del estndar
Diseo Dominante
Los clientes son atrados a un producto por que este excede las
caractersticas que buscaban
Si es una estrategia de bajo costo (low-cost), les atraer el precio; Si es
Diferenciacin, sern las caractersticas que acompaan al producto
Este es el primer grado de lealtad del cliente y est asociado a un primer
movimiento de ventaja (first mover advantage) entre el cliente y el producto.
115
El bonding en este extremo es muy etreo. La lealtad de los clientes est
asociada nicamente a los atributos del producto y stos se cambian
rpidamente cuando alguien les ofrece productos de caractersticas
superiores.
Cliente Enganchado
Los clientes son atrados inicialmente debido a los atributos del producto,
pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con
el uso del producto.
Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que van
mucho ms all del producto mismo.
Diseo a la medida (customization) y aprendizaje son las principales
herramientas para la creacin de un lock-in de clientes
Sin embargo, customization produce bonding slo cuando, es el cliente quien
produce el enganche con el producto a la medida (Customers Product
Lock-in) (ej. Portal Yahoo!)
El aprendizaje tambin ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)
Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercana del
cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el
producto/servicio, y adems incentiva al cliente a aprender cmo obtener lo
mejor del servicio.
Lock-Out de Competidores
La firma busca crear barreras significativas para bloquear a los competidores que
tratan de ingresar al negocio y afectar nuestro vnculo con el cliente.
116
Propiedad de Estndares (Propietary Standards)
La habilidad de crear propiedad de estndares muchas veces est asociada con las
transformaciones de una industria.
117
Consolidacin del sistema
Economa del sistema
Poder monoplico
Participacin en empresas complementarias
El criterio relevante en esta estrategia son los competidores que estamos tratando de
igualar o sobrepasar. Frecuentemente, los productos son estandarizados y los
clientes pasan a ser uno ms (sin rostro).
118
"Commodization" 14 es una real amenaza y a menudo un resultado inevitable dado la
imitacin de los competidores. Es usual que las empresas fragmenten su negocio y
ofrezcan productos que no tienen ninguna conexin en s.
El indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores
principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Sin embargo, con frecuencia
los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado.
En estos casos, en que la imitacin es el patrn preferido para competir, la
comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado
inevitable. La medida del xito ser la participacin de mercado, considerando, sin
embargo, que sta puede fragmentar finalmente las actividades de un negocio, en
un conjunto de ofertas de productos desconectadas entre s.
14
Que los productos se vuelvan cada vez ms indiferenciados
119
contra nuestros competidores, buscamos una cooperacin con empresas
complementarias para establecer juntos el deseado vnculo con el cliente.
Aquellos que tengan xito en alcanzar esta posicin conseguirn de facto un lugar
dominante en el mercado, lo que les asegura no slo el Enganche del Cliente
(Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin de los Competidores (Competidor
Lock-out). Las empresas complementarias tienen aqu un rol clave, ya que son la
base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas ms ricas del
mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el mejor producto, o a la
excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a que tiene una enorme red de
personas trabajando indirectamente para l, (aquellos que desarrollan aplicaciones
compatibles con Windows).
Una vez que se logra la Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de esta
posicin debido a externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los
clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad
de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para
aquellos sistemas operativos con la mayor base instalada.
Consolidacin del
sistema
Canal Exclusivo
Walls
Posible mediante uso
Amplitud Horizontal Liderazgo en costos
eficaz de la tecnologa
Fidelity Southwest Airlines, Nucor
Solucin integral
al cliente Mejor producto
Si ese es el caso, la nica opcin disponible es el bajo costo. La posicin del bajo
costo no deja mucho espacio para el xito, despus de todo, cuntos son los que
pueden disfrutar simultneamente de las ventajas de un bajo costo? Esto da lugar a
efectos indeseados que haban eludido antes, incluyendo excesiva rivalidad,
imitaciones y el impacto adverso en mrgenes y ganancia para todos los
competidores. Existen, obviamente, compaas exitosas en esta esquina del
tringulo.
121
acero. El hecho de que sean excepciones a la regla sirve para subrayar las
dificultades de adquirir competencia exitosa en esta esquina.
Estas tres opciones deberan hacerse en forma simultnea para un mayor impacto
de la estrategia solucin total al cliente.
122
dominante, como sucede con eBay o Pginas Amarillas, cuya caracterstica es ser
el nico nexo posible entre vendedores y compradores.
Mercado Dominante
Pginas Amarillas
E-bay
INSTINET, the institutional broker for NASDAQ securities
AOL Instant Messenger
ICQ vs. MSN Messenger
Tarjetas de Crdito
Avisos Clasificados (ej: El Mercurio)
Centro de Ski La Parva
123
La tarea por delante, sin embargo, no es trivial y hay muchos obstculos por evitar y
superar. A continuacin compartiremos algunas experiencias y enseanzas
valiosas que hemos coleccionado aplicando estos principios en diferentes
escenarios. En primer lugar y por sobre todo, se debe comenzar por cambiar la
mentalidad, desde una visin centrada en el producto, a una centrada en cliente y
en las empresas complementarias. En este proceso se debe desafiar la sabidura
convencional. Aqu hay algunas reflexiones que pueden ayudarnos para comenzar
este proceso.
Los commodities15 slo existen en las mentes de los ineptos: Podra pensarse
que esto es una exageracin. La trampa en que podemos caer es concentrar toda
nuestra atencin estrictamente en el producto. Por supuesto que existen productos
que no pueden diferenciarse slo por sus caractersticas internas, que podran
determinar su naturaleza de commodity. Productos como el cobre, Quin podra
decir que el cobre chileno es superior al de Estados Unidos o al de Zambia? Pero
ste no es el punto relevante. Lo que es relevante es que los clientes no son
commodities, en el sentido que ellos son distintos y nicos en la manera en que
usan el producto y eso es lo central. La manera en la cual Carrier, lder mundial en
produccin de equipos de aire acondicionado, usa el cobre, es completamente
diferente a la manera en que lo hace General Motors. Si usted ignora esto y no
refleja esas diferencias en su producto, lo est comoditizando y reduciendo sus
potenciales.
15
Definimos commodity como todo bien que tiene valor o utilidad, y un muy bajo nivel de
diferenciacin o especializacin. Pero esto no significa que todos aquellos bienes que
no tengan diferenciacin sean commodities, ya que por ejemplo, el agua del mar, no es
un commodity pues no tiene un valor o utilidad.
124
El cliente no tiene poder sobre uno. Se ha hablado sobre la falacia de ver la
estrategia como la rivalidad con los competidores. Hay ahora algunos que quieren
hacer creer que el principal enemigo es el cliente. La idea es que el cliente se ha
vuelto ms sofisticado e informado y por consiguiente capaz de transformar este
conocimiento en poder para ser usado contra uno. Creemos que la relacin con el
cliente debe estar basada en la confianza mutua, justicia y oportunidades de claro
beneficio para ambos (win-win). Esta es la nica forma de hacer negocios en forma
inteligente y razonable.
Las ventas son demasiado importantes para ser delegadas a los vendedores.
En una Organizacin de Mejor Producto llevada al extremo, el departamento de
ventas de una empresa trata con el departamento adquisitivo de la otra. Esto
claramente impide la unin de las capacidades de ambas instituciones y evita que
se generen beneficios mayores. Para los clientes de primer nivel, es indispensable
que los ejecutivos ms importantes de ambas empresas se renan para acordar
una propuesta de valor de aceptacin mutua. El contacto directo por equipos
multidisciplinarios es lo central para la ejecucin apropiada de la estrategia.
El caso de Castrol
Proceso de relacin
permanente con el cliente
Intercambio inicial de
informacin
Mejoras
continuas Encuesta a
Documentacin gerentes
Implementacin Propuesta
El caso de Unilever
126
unidades de negocio de otras compaas. Una de las ms importantes se dio en el
ao 2000 con la compra de Best Foods, antes Corn Products Company (CPC), ya
que le permiti a la multinacional el control de la produccin de las marcas Knorr,
Maizena y Hellmanns.
Unilever cuenta con ms de 400 marcas; sin embargo, la compaa se centra en las
llamadas marcas de mil millones de dlares: trece marcas, cada una de las
cuales factura anualmente ms de mil millones de euros.
Las primeras 25 marcas de Unilever representan ms del 70% de sus ventas.[3] Las
marcas se reparten casi en su totalidad en estas categoras: alimentacin, bebidas,
hogar, cuidado personal y animal.
Los productos que crea Unilever Food Solutions nacen de una necesidad de sus
clientes, para la cual se busca dar una solucin.
127
ella; los restaurantes tienen una canasta, los hoteles tienen otra y los comedores
industriales otra, etc.
Asesora y acompaamiento
El apoyo a los chefs y operadores de cocina, por parte de Unilever Food Solutions,
comienza desde el mismo instante en que la fuerza comercial visita a los
establecimientos. Cada ejecutivo tiene una buena formacin gastronmica para
hablar con un chef y hacerle una propuesta de valor. Por tanto, desde este primer
acercamiento a los operadores se identifican las oportunidades para asesorarlos en
diversidad de temas, ya sea sobre el manejo del men, nuevas propuestas basadas
en las tendencias del mercado o conveniencia de productos.
La innovacin es otro factor clave que Unilever Food Solutions proporciona a sus
clientes. Para un comedor empresarial en donde los empleados van a comer cinco
das a la semana, obviamente las propuestas se van agotando, y en ese punto se
entra a jugar un papel importante al brindarles nuevas propuestas, para que
sorprendan a sus clientes de manera constante.
128
El proceso adaptativo - Cmo unir (relacionar) la estrategia y la
ejecucin
Cuando usted est a cargo de una compaa la ejecucin es todo. Cmo logramos
esta accin?, Depende de los alineamientos que tenemos con la estrategia
planteada en el negocio. El principal obstculo para la ejecucin es no tener el
alineamiento de las actividades de la ejecucin.
Modelo de negocios
Efectividad
operacional
Innovacin
Cliente como
objetivo
129
El mejor producto Solucin total al cliente Sistema Lock-In
Efectividad operacional
Mejor costo del producto Los mejores beneficios para Mejor rendimiento de sistemas
el cliente
Identificando los Mejorar el rendimiento de los
orgenes de los costos Mejorar la economa de los sistemas
Mejorar la calidad y clientes Integrar sistemas
costos de los productos Mejorar la integracin complementarios que
Horizontal mejoren el rendimiento
Innovacin
Innovacin de productos Innovacin del servicio al Innovacin de sistemas
cliente
Desarrollar familias de Crear barreras de entrada y
productos Identificar y explotar barreras de salida.
Ser el primero en alianzas
marketing, o seguir el Expandir tu oferta en la
desarrollo de los cadena de valores del
productos. cliente para mejorar las
economas del cliente.
Aumentar el lock-In
(barreras de salida) a
travs de aprendiendo y
"customization)
130
Ventajas vrs Desventajas del Modelo Delta
Ventajas
Desventajas
Conclusiones
No existe un formato o modelo de estrategia empresarial ideal, ya que,
responsablemente, el proceso estratgico debe ser diseado o adaptado
apuntando a las necesidades de cada empresa en particular. Adems, la
formulacin de una estrategia es un proceso inherentemente creativo e
impredecible, es decir, la esencia de la estrategia es el pensamiento estratgico; la
creacin de un modelo mental del negocio como fuente de creacin de valor.
131
Sin embargo, el Modelo Delta complementa acertadamente los modelos de Gestin
Estratgicas tradicionales con un concepto fundamental: el vnculo con el Cliente.
La relacin con el cliente debe incorporarse explcitamente a los modelos de
negocios e ir ms all del clsico modelo centrado en el producto
Las diversas dimensiones, de las direcciones del Modelo Delta, aportan una nueva
visin de los distintos posicionamientos estratgicos posibles, que hasta ahora no
haba sido publicada, por lo que tambin hace que sea una herramienta ms
completa. Tambin es importante tener en cuenta que no es un modelo cerrado o
limitado, por el contrario, fomenta y mejora la evolucin de la compaa a lo largo de
diversas dimensiones.
Por eso, despus de reflexionar sobre el potencial que brinda el Modelo Delta para
la obtencin de un posicionamiento estratgico fuerte, podemos sugerir una breve
lista de capacidades deseables que le permitirn a la empresa desarrollar un nuevo
modelo de negocios ms afn con los desafos de hoy.
a) Ante todo, es necesario tener una profunda comprensin del cliente y del
consumidor mediante una segmentacin detallada y apoyada por
mtricas agregadas y granulares.
b) Esta comprensin debe extenderse hasta los proveedores y
complementadores crticos. Es importante no vernos atrapados en
nuestras propias tendencias de identidad.
c) La implementacin del nuevo modelo de negocios es posible
principalmente debido a los potenciales y oportunidades que brinda la
Internet y sus tecnologas conexas: e-business, e-commerce, esystems.
Es fundamental adquirir estas destrezas.
d) Hay que crear un ambiente dinmico y empresarial que permita tomar
riesgos
132
Puntos clave sobre las cinco estrategias reseadas
2) Ser nico
Pensamos que Henry Mintzberg tiene un punto muy bueno cuando dice que el
mundo no se va a detener mientras usted est realizando un anlisis detallado y
elaborando un plan estratgico. Usted simplemente no va a tener tiempo de
especificar todas y cada una de las cosas detalladamente. Lo mximo a lo que
puede aspirar es a llegar a una definicin razonablemente buena de la direccin que
quiere seguir. Usted y su gente tienen que ir trabajando los detalles da a da.
Quizs James Moore fue quien tuvo la mejor idea. En lugar de ver a su compaa
como una mquina que puede ser diseada, revisada tcnicamente, calibrada, y
ajustada, piense en ella como en un organismo en evolucin, impredecible.
La elaboracin de una estrategia forma parte del trabajo de los mximos directivos
de una empresa, pero no es un trabajo que stos deban realizar solos. Cuanta ms
gente est implicada en el proceso de pensamiento acerca de la direccin que
debera tomar su compaa, ms posibilidades tendr de acertar en su decisin.
Gary Hamel tiene una buena idea al proponer involucrar a los ms
revolucionarios, en particular. Despus de todo, estos son los que tienen ms
probabilidades de ampliar los lmites del juego o de cambiado, tal como Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff sugirieron que haba que hacer para ganarlo.
133
5) Comprometerse con la verdad
Esta es muy dura. Tiene que ser terriblemente honesto consigo mismo en relacin
al presente y al pasado antes de poder empezar a prepararse para el futuro. Esto
significa tener que admitir lo que est contribuyendo y lo que no, a la cadena de
valor de Porter, dentro de su compaa. Significa no pretender que algo es una
competencia esencial cuando en el fondo usted sabe que no lo es. Significa
escuchar y tener en cuenta a las personas que no estn de acuerdo con usted y a
toda la historia y experiencia de su compaa y/o industria, tal como Gary Hamel
sugiere. Significa responder con sinceridad a las cinco preguntas de Michael Treacy
y Fred Wiersema sobre el status quo. Y significa ser realista en relacin a sus
futuras opciones incluso si algunas de ellas no son muy gratas.
Uno de los factores que ha impedido llegar a este objetivo, ha sido sin duda, la
confusin que existe entre Planeamiento Estratgico (PE) y Planeamiento
Operativo (PO). Mientras el PE trata de sealar las directrices y acciones ms
relevantes o estructurales; el PO trata sobre la forma o manera en que una
organizacin lleva a cabo su estrategia. Lamentablemente, muchas empresas e
instituciones confunden las dos cosas. Lo mismo sucede en el caso de las
decisiones estratgicas y operativas. Es decir, muchos responsables de la direccin
de una empresa confunden entre una decisin estratgica con una decisin
operativa.
135
La direccin de una empresa puede fcilmente aplicar un tratamiento de tipo
operativo, cuando debe aplicarse un tratamiento estratgico; como por ejemplo
ocurre al decidir desarrollar un proyecto que signifique una ampliacin de cobertura
en el mercado y en la prctica no se le d la debida importancia al proyecto y se
cumple con su financiamiento en la medida de sus posibilidades operativas.
Por lo tanto, no debe confundirse una decisin estratgica con una decisin
operativa. Ya que en este caso, por haberlo considerado slo operativa, no tendr la
importancia presupuestal requerida, como tampoco la importancia en su
evaluacin. Y la alta direccin es responsable de hallar el financiamiento respectivo
para su ejecucin. El peligro es obvio; generalmente una decisin operativa no
somete la organizacin a los grandes riesgos y compromisos a que la somete una
decisin estratgica. Pues, cuando se toma una decisin que es realmente
estratgica, los riesgos y por consiguiente sus costos son altos.
Debe recalcarse desde el principio que sera ingenuo sugerir que la toma de
decisiones estratgicas pueda expresarse en forma mecnica de modo que se
identifique el curso de accin ptimo simplemente sobre la base de una
137
investigacin analtica. No obstante, sera derrotista deducir que la planeacin
estratgica no puede someterse a un anlisis estructurado.
16
BSC - Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores.
138
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para
cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de
las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que
pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas,
en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo
presente y futuro, esencialmente dinmico.
Importancia
La gran mayora de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a
ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los
problemas que puedan ocurrir y permite disponer de ms tiempo para desarrollar
los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben
prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y
metas (largo y corto plazo). Otro podra ser que las empresas pueden determinar si
existe algn campo en el que puedan diversificarse.
140
Beneficios
143
la decisin ms prctica y oportunista puede comprometernos durante
mucho tiempo.
4) El planeamiento estratgico no es un intento de eliminar el riesgo. No es
siquiera un intento de minimizarlo. Pero es esencial determinar que los
riesgos afrontados sean los que correspondan. El resultado final de un
planeamiento estratgico eficaz debe ser la capacidad de afrontar un riesgo
ms acentuado, pues este es el nico modo de mejorar el desempeo
empresarial (a mayor riego, mayores ganancias).
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro,
los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu
una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.
2. Proceso
144
3. Filosofa
4. Estructura
Premisas de planeacin
146
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de
situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
Formulacin de planes
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer
ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los
planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la
misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes
de programacin a mediano plazo.
147
Implantacin y revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un
inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta
que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.
Temas Estratgicos
Representan la direccin intencionada al cambio para conseguir una ventaja
competitiva. Determinan los mbitos en donde la empresa concentrar su esfuerzo
y comportamiento futuros para crear y/o sostener sus ventajas competitivas.
148
Estrategias Genricas de Porter
Estrategia de Competencia
Primero debe determinar si usted es lder, seguidor, o nichero. Puede ser lder,
retador o flanqueador.
Los estudios indican que el primero disfruta de una ventaja significativa y sostenida
en participacin en el mercado respecto a los que ingresan despus. Sin embargo
los ltimos podrn tener xito si adoptan estrategias de posicionamiento y
mercadeo distintivas.
Los primeros una vez alcanzaron el status de propietarios del mercado son
poderosos, pero sin embargo a veces se vuelven complacientes y los competidores
se aprovechan de las brechas dejadas por lderes envejecidos.
Sin embargo no todo es color de rosa para los primeros, ni desalentador para los
que ingresan despus; en algunos casos, los primeros perdieron posicin frente a
los otros competidores por razones como:
Si llegara despus que otros, que estrategias debe adoptar para que su entrada
sea exitosa?
Si llegara despus que otros, que estrategias debe adoptar para que su entrada
sea exitosa?
Futuro Cmo?
Caractersticas
Crear el futuro
Estiramiento de Recursos
Apalancamiento de recursos Hacer ms con menos.
Capacidades medulares.
151
alrededor del mundo. Los usuarios pueden hacer la actualizacin a la nueva tienda
a travs de una notificacin en la pantalla del dispositivo
A esta conclusin lleg un estudio realizado por IHS iSuppli Market Research, el
cual basa este crecimiento en el impulso que han tomado las ventas de los
smartphones de gama baja. Gracias a ellos el mercado de telfonos inteligentes
llegar a los 1,300 millones de dispositivos en 2015, ms del doble comparado con
los 478 millones de 2011.
Los pioneros de este tipo de estrategia se remontan hacia la dcada de los ochenta,
en la cual algunas empresas que comenzaron operando en una escala modesta
fueron capaces de revolucionar la industria en el mbito nacional y mundial, hasta
convertirse en lderes a escala mundial.
Ventajas
Desventajas
Hipercompetencia
Hace algunos aos, las distintas marcas de computadoras personales estaban muy
claramente posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas
consideradas como caras, pero de alta calidad y otras consideradas como baratas,
pero de calidad inferior. Algunos aos de hipercompetencia han causado una gran
mortandad de las marcas menos conocidas, una mejora de las marcas de baja
calidad y una baja de precio de las computadoras de mejor calidad. Hoy el resultado
es un mercado donde las calidades y precios son muy similares, donde se compite
ofreciendo "extras" como impresoras o software y donde, segn dicen los
fabricantes, ya no se hacen buenas utilidades. An el mercado ha perdido: dado
que, para competir y poder ganar, los fabricantes cada vez le agregan ms
accesorios a sus equipos; con lo que seguramente estamos pagando por mquinas
con capacidades muy sobradas para la mayora de los casos.
El resultado es un mercado donde las utilidades son cada vez menores y, en largas
temporadas, inexistentes.
Los temas deben cubrir varios objetivos estratgicos y abarcar las cuatro
perspectivas del BSC corporativo (Financiera, Clientes y Proveedores, Procesos
Internos y Aprendizaje).
INTEGRACIN INNOVACIN
AFIANZAMIENTO
HORIZONTAL TECNOLGICA
CLIENTES
DIV
ER
CONEXAS
AMPLIACIN Y DIVERSIFICACIN
SIF DIVERSIFICACIN
ICA
DESARROLLO DE DE PRODUCTOS Y
CONGLOMERAL
MERCADOS CI
SERVICIOS
N
NUEVAS
155
1. Vector Afianzamiento: En las condiciones actuales de desarrollo, de debe
fortalecer los mecanismos administrativos y de gestin, que permitan a corto
plazo un cambio de actitud positiva, basado en la comunicacin veraz y toma de
decisiones oportunas y adecuadas. Es imprescindible un proceso de
sinceramiento de costos, que permita medir de manera real y objetiva las
operaciones de las unidades operativas, sin excepcin alguna. Slo as,
estaremos en condiciones de saber los resultados reales de sus operaciones.
Uno de los casos es que se utilice los ingresos generados por el alquiler de
inmuebles en gastos operativos, cuando debe revertir en su mantenimiento o
ampliacin de sus instalaciones. Otro caso es que existan unidades operativas
que no pagan por el uso de los bienes inmuebles que usan, como son las reas
sub-utilizadas o en abandono, o reas que no asumen sus costos reales. Se
trata que toda unidad de operacin asuma sus costos y beneficios reales, de
manera que nadie subsidie a otro. Y no ocurra que, en ciertos casos se
beneficien ms por el subsidio que por sus propios resultados.
Existen varios frentes o sub vectores que deben sealarse como son el
Desarrollo de Mercado en el aspecto cognitivo y desarrollo de productos,
investigacin de mercados en mbitos no habituales, asimilacin de tecnologas
nuevas con capacidad de desarrollo acelerado, etc. Compitiendo con las
empresas lderes de igual a igual. En tal sentido, es consecuencia de la
necesidad de ampliar nuestra capacidad de operacin en condiciones de
competitividad de alta exigencia, sin desmejorar en absoluto las dems
acciones; si no todo lo contrario, ampliar y diversificar con metas precisas y
controles adecuados para su cumplimiento.
158
El Diagnstico Estratgico es el punto de partida de todo el proceso de planeacin
estratgico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer
los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual
permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la
organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y
lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para
enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de
creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin.
Las fuerzas tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan
de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una
amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ah que se define como
primera variable la forma de manifestacin de esa fuerza externa o factor interno, no
importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evala el
impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y luego la
capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; slo cuando se
conocen estos tres elementos es cuando est en condiciones para determinar si se
est en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad.
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las
fuerzas del macro entorno, es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas,
tecnolgicas y sociales.
Las fuerzas del macro entorno generalmente no estn bajo el control directo de las
empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la
organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y
aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Usted no puede evitar que
llueva, pero s puede llevar paraguas. Para lograr este propsito los lderes
estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas
del macro entorno en relacin con la empresa.
Las fuerzas del macro entorno que deben ser sujeto de anlisis son:
Fuerzas poltico-legales
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales
160
tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen
oportunidades.
Tasas de inters. Las tasas de inters de trminos cortos o largos afectan
significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de inters
de trminos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de
crditos, mientras que para otros negocios los crditos a largo plazo son los
beneficiosos. Los niveles de las tasas de inters afectan grandemente las
decisiones estratgicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de
negocios para la obtencin de crditos con el fin de realizar transformaciones
tecnolgicas, mientras tanto las bajas tasas de inters son ms contributivas
para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas
empresas y pases enteros reciben fuertes amenazas de stas.
Tasas de inflacin. Altas tasas de inflacin generalmente resultan restricciones
para las empresas, las mismas estimulan la variacin de los costos en los
negocios. El aumento de las tasas de inflacin restringir los planes de
crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflacin puede ofrecer oportunidades
para algunas empresas, ejemplo, las compaas petroleras se benefician
durante periodos de inflacin si los precios crecen ms rpido que el costo de
exploracin.
Valor del dlar. Con el proceso de dolarizacin que ha tenido lugar en muchos
pases del mundo como consecuencia de la aplicacin de la poltica neoliberal,
evidentemente que se ha convertido en un factor clave del anlisis de las fuerzas
econmicas del macro entorno. Cuando el valor del dlar crece respecto a las
dems monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir
menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la
moneda nacional est por encima del dlar.
La obtencin de Pronsticos
El anlisis debe hacerse tanto para el macro entorno actual como para el futuro.
Para el anlisis del macro entorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y
para el futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios.
161
Tcnicas Estadsticas para la Obtencin de Pronsticos
Definicin de Pronstico
Objetivo de un Pronstico
162
Tcnica o Mtodo de Pronstico
Serie de Tiempo
Es una secuencia ordenada de los valores numricos que toma una variable
aleatoria especfica, observados a intervalos temporales de igual magnitud a lo
largo de un determinado periodo del tiempo.
163
Serie de Tiempo Estadstica
Es una secuencia ordenada de valores numricos que toma una variable aleatoria
observada a intervalos iguales a lo largo de un determinado periodo.
Aunque las fuerzas del macro entorno influyen en las operaciones de todas las
empresas en general, un grupo ms especfico de fuerzas influyen directamente y
afectan poderosamente la planeacin estratgica de las actividades de la
organizacin. Para el anlisis del micro entorno de la empresa se emplear las
cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard
(ver Ilustracin).
Amenazas
de
productos
y servicios
sustitutos
Amenaza
de
entrada
de nuevos
competi-
dores
165
1. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Las firmas de un sector deben
estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos
sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades
similares de los clientes, pero difieren en caractersticas especficas. Los
sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar.
Los productos que los clientes compran son estndar o indiferenciados, en tales
casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los dems.
Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o
servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los
compradores es grandemente afectada por los insumos que compran o
adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los
abastecedores.
166
3. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo
competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque
el mercado est creciendo rpidamente una nueva entrada intensifica la lucha
por la cuota de mercado; por esa razn, ofrecer bajos precios y elevar la
rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas
entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada
y los esperados contragolpes de los competidores.
168
Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio
del comprador. Si el producto es un elemento clave en la diferenciacin, la
calidad, etc., el abastecedor posee gran poder.
Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre
los costos alternativos. Los productos diferenciados o costos alternativos
reducen la habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con otros.
Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente
son ms propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas
ubicadas en un sector de rpido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el
incremento de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate
a otra.
Costos fijos o de almacenaje elevados. Compaas con costos fijos altos estn
bajo la presin para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir
los costos fijos totales sobre ms unidades de produccin. Esta presin, a
menudo, conduce a los recortes de precios, por esa razn, se intensifica la
competicin. Esto es vlido tambin para firmas que tienen altos costos de
almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas.
169
Ausencia de diferenciacin o costos alternos. Cuando los productos son
diferenciados la competencia es menos intensa porque los compradores tienen
preferencias y lealtad a vendedores particulares. Los costos alternos tienen el
mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son menos diferenciados
las decisiones de compras son tomadas en consideracin en relacin con el
precio y el servicio, resultando mayor la competencia.
Altos riesgos estratgicos. La rivalidad ser voltil, si las firmas tienen altos
riesgos en alcanzar el xito en un mercado particular.
Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias
en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre
un grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores dbiles y
abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas
barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos
compradores o bajo una fuerte presin puede tambin alcanzar una ganancia
adecuada. La clave, por supuesto, est en el estudio, anlisis y comprensin del
sector para establecer la posicin estratgica y en consecuencia trazar las
estrategias adecuadas para sacar el mximo de provecho de las oportunidades,
reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita
mantener las ventajas competitivas.
170
Nivel 3. El diagnstico interno de la organizacin
Humanos,
Tcnicos,
Comerciales y
Financieros
PREGUNTAS IDEAS
Productos, servicios, atencin a las
Qu se produce?
necesidades
Calidad, coste,
del mercado, productividad,
empleo, imagen...
Cmo se produce?
precio,
Mercado de Cliente/Usuarios,
competitividad...
Para quin se produce?
responsabilidad
Personas, tecnologa,agencias
social, competidores, recursos
Con qu se produce?
fsicos, recursos de
reguladoras
terceros, proveedores
Son definidos tres campos del diagnstico interno:
DIAGNSTICO
DIAGNSTICO TIPOS
TIPOS DE
DE ANLISIS
ANLISIS
171
a) Diagnstico financiero
Cuenta para su preparacin con los datos que proporcionan el Balance de Situacin
y la Cuenta de Prdidas y Ganancias, no solo de la empresa, sino de otras
empresas del sector y del grupo estratgico.
b) Diagnstico operativo
c) Diagnstico funcional
Los diagnsticos suelen completarse con estudios sobre listas ya preparadas que
contienen las variables a examinar.
Gestin y
Mercadotecnia Recursos Humanos
Organizacin
172
Investigacin y
Finanzas Produccin
Desarrollo
Los diagnsticos anteriores, al compararlos con los de otras empresas del sector,
son tiles para tener una idea inicial, de los puntos fuertes y dbiles de la
firma. Si no se diera una base de comparacin con otras empresas, el diagnostico
perdera una gran parte de sus ventajas.
Estructura econmica
Campo de actividad
Productos/
servicios Tradicionales /
Nuevos
Mercados antiguos
Tradicionales /
X X
antiguos
X
Nuevos X
173
DEUTZ17, Fabricante del Sector Metal-Mecnica
Productos/
servicios Tradicionales /
Nuevos
antiguos
Mercados
Nuevos servicios
sustitutivos
Reconversin de
Nuevos Modificacin de las
las prestaciones
caractersticas de
los servicios
Campo de actividad de DEUTZ
Localizacin y centros
Las decisiones de localizacin son cruciales, tanto para las localizaciones nuevas
como para las existentes, ya que comprometen a la organizacin con altos costos
por largos perodos de tiempo. Ningn procedimiento de localizacin puede
asegurar que se ha escogido el lugar ptimo. Evitar una localizacin desventajosa
(o desastrosa) es quizs ms importante que encontrar el sitio ideal.
17
Empresa alemana fabricante de motores y maquinaria agrcola
174
Los objetivos de una distribucin de planta bien planeada e instalada sern:
Dimensin y tamao
Personalidad jurdica
175
As, es necesario comprender que la empresa es una persona, dotada con
personalidad propia y suficiente capacidad para realizar aquellos actos que realiza.
La empresa posee, por tanto, personalidad jurdica que le capacita para ejercer las
actividades propias de una empresa.
Se entiende como capacidad jurdica la simple adquisicin de personalidad que le
posibilita a la empresa actuar en nombre propio y por s misma. Dicha personalidad
jurdica la adquiere la empresa desde el mismo instante en que hubieren quedado
vlidamente constituidas conforme a la norma legal correspondiente.
Estructura organizativa
176
indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, as como los fines y objetivos
finales de la empresa.
El negocio pasa por cinco etapas que se pueden resumir en el "ciclo de vida de una
empresa".
b) Desarrollo: este perodo incluye el progreso que comienza con la idea y termina
mostrando el potencial del producto o servicio.
Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un potencial de negocio,
pero no el negocio en s. Sea un producto o servicio, este pasa por un proceso
de prueba durante esta etapa.
c) Crecimiento rpido: aqu hay dos objetivos principales: 1) el negocio tiene que
llegar al punto de equilibrio (break-even); 2) el incremento en las ventas debe ser
ms rpido que los costos.
Sobre el primer punto, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables
como los fijos. En el segundo caso, tanto el incremento de venta como la
participacin en el mercado se combinan para mostrar un futuro lucrativo.
Con este escenario de fondo, es obvio que la supervivencia de las empresas pasa,
entre otras cosas, por orientar toda su actividad hacia el mercado para lograr ocupar
el lugar que desean y hacerse ver entre la gran marea de competidores de las
rodea. Y para conseguirlo, un pilar bsico para fundamentar esa orientacin al
mercado es a travs de la innovacin de productos y servicios.
Cadena de valor
178
competitiva, porque identifica las sucesivas e interdependientes fuentes de valor
aadido.
Los recursos son los inputs del proceso de generacin de la empresa. Su anlisis
trata de valorar su fuerza inherente en cuanto a su naturaleza y cuanta.
Como se muestra en el grfico anterior, los recursos son puntos fuertes que
proporcionan ventajas competitivas a la empresa.
Con el paso del tiempo las empresas manifiestan competencias por el aprendizaje
colectivo que tiene lugar en las mismas. A partir de los recursos, las tecnologas y
tcnicas, y los conocimientos individuales y colectivos, se promueve el saber hacer
que distancie de los competidores.
179
Estilo de direccin
180
Orgnico, orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre las decisiones,
participacin, satisfaccin compartida.
El diagnstico interno de la empresa que facilita el recorrido por los temas anteriores
y la utilizacin de tcnicas complementarias en su evaluacin (como el ciclo de vida
de los productos o servicios y en BENCHMARKING), pone de relieve las
disponibilidades y las carencias.
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a
sus principales competidores?
181
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden
clasificar as:
Considere:
182
*El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
Pregntese:
Qu es FODA
FODA18 es el estudio de la situacin de una empresa u organizacin a travs de sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la
palabra y, de esta manera planificar una estrategia del futuro.
18
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en espaol como Matriz de
Anlisis DAFO, DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. o bien
SWOT Matrix en ingls. SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.
183
decisiones afectan a la empresa y, los aspectos fuertes y negativos de la
competencia.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada
una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que
es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando
los aspectos internos.
El Anlisis FODA
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin
de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir
la empresa.
Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias
que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posicin actual
y la capacidad de respuesta de nuestra institucin.
De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional
cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido
puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en
el alcance de los objetivos, la Misin y Visin de la empresa.
185
El anlisis FODA, usado en un contexto de negocio, es valioso porque se concentra
en los factores que potencialmente tienen el mayor impacto en nuestra empresa
para ayudarnos a tomar las mejores las decisiones y acciones posibles. Esto nos
ayuda a tener un mejor enfoque, as como a ser ms competitivos y relevantes en
los nichos de mercado a los cuales nos dirigimos; procurar un mejor desarrollo y
crecimiento de nuestras empresas.
Recuerde que para llevar a cabo su anlisis FODA exitosamente debe considerar:
Ser prctico, riguroso y realista en la aplicacin de esta herramienta.
Las acciones que decida desarrollar, a raz del anlisis, establzcalas en un plan de
trabajo concreto para poder darles seguimiento y llevarlas a la realidad.
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo
186
Pongmoslo en otras palabras
Es relevante?
Est fuera o dentro de la empresa?
Es bueno o malo para mi empresa?
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra:
as la interseccin de bueno y exterior es una oportunidad, mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza, y as
sucesivamente.
La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del
mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores,
sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo
187
que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de
mi control, es ambiente (externo).
En conclusin, el anlisis FODA nos puede servir para hacer frente a situaciones
estratgicas complejas de una manera muy sencilla y rpida. El punto ms
sobresaliente de un anlisis FODA es que estimula una discusin que normalmente
no se lleva a cabo sin una herramienta que gue el anlisis.
188
La Matriz FODA
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn,
podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Negativas
Origen Externo Oportunidades Amenazas
Origen Interno Fortalezas Debilidades
Una tabla en papel tamao carta, que comporte una rejilla de 2 x 2 celdas, como se
describe a continuacin:
Verticalmente, 2 columnas:
o En la columna de la izquierda se anota la lista de elementos que tienen
una incidencia positiva o favorable sobre el objeto estudiado.
o En la columna de la derecha se anota la lista de los elementos que tienen
una incidencia negativa o desfavorable sobre el objeto estudiado.
189
Horizontalmente, 2 lneas:
o En la lnea de arriba se anota la lista de los elementos "internos", es decir
que forman parte del objeto estudiado, y que por lo tanto pueden ser
controlados, modificados, manipulados o regulados.
o En la lnea de abajo se anota la lista de los elementos "externos", es decir
que se sitan fuera del objeto estudiado (en su ambiente) y por lo tanto
son muy difciles de controlar, modificar, manipular o regular.
El cruce de las columnas y lneas forma entonces las 4 casillas en donde se anota la
informacin pertinente:
190
Objetivo de la Matriz FODA
191
Sin embargo, la Matriz FODA solo aporta una ayuda pertinente en la media en que
las preguntas iniciales se formularon correctamente, que se pueda responder a
esas preguntas, y que se haya analizado bien cada rea en trminos de rendimiento
pero tambin de importancia. La precisin de los resultados depende de la exactitud
del anlisis en el corto, mediano y largo plazo, y de que estemos concientes de que
el ambiente interno y externo puede cambiar rpidamente, por lo que el anlisis
debe ser actualizado peridicamente.
FO (Ofensiva)
DO (Defensiva)
FA (Adaptativa)
DA (Supervivencia)
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a
un cambio estructural y de misin.
192
Factores
internos
Fortalezas Debilidades
Factores
externos
DO (Mini-Maxi)
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para
Oportunidades Estrategia para minimizar las D y
maximizar las F y las O maximizar las O
Estrategia Ofensiva Estrategia Defensiva
FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
La FODA sistmica
El Anlisis de la Situacin que se logra a travs del FODA permite el anlisis
sistmico, ya que las diversas variables se entrelazan dentro del Principio de
Paretto (Causa/Efecto), obligando en forma necesaria una visin sistmica de la
Empresa para comprender la situacin, incluso interrelacionando su funcionamiento
con su entorno nacional e internacional.
Objetivos:
Paso 2: FODA
193
En un proceso de reflexin y discusin se identifican los factores importantes en
estas reas con respecto al objetivo de la empresa. Las 4 reas representan
tambin recomendaciones generales para la estrategia de consultora: Usar las
fortalezas, aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades y luchar contra las
amenazas.
Tambin es importante que una vez que las 4 reas estn terminadas, de ser
posible, puedan ser validadas por todo el equipo que particip en su elaboracin
para compartir ideas y realizar los ajustes finales.
Ejemplo:
Fortalezas Oportunidades
Paso 4: Neutralizar
194
"Ubicacin favorable" "Ubicacin"
"Competencia agresiva" "Comportamiento de la competencia"
"Personal motivado" "Motivacin del Personal"
Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los
dems. El primer panorama esttico del sistema obtuvimos de la FODA ahora con la
Matriz se hace dinmico, la foto se convierte en una pelcula. Los factores de
influencia ya "neutralizados" se registrarn en la Matriz. Cada factor corresponde a
una letra (pueden utilizarse tambin nmeros). La secuencia no es importante.
El moderador y los dems integrantes del grupo de trabajo se plantean siempre las
mismas preguntas:
La moderacin debe procurar que todos concuerden a travs del debate a una
valoracin clara e inequvoca.
195
La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el
sistema global en relacin a los otros.
La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los dems
factores del sistema sobre el factor.
La ltima lnea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la
suma pasiva. Para el paso siguiente nos ayudar el dibujar la estructura de
efectos.
MATRIZ DE INFLUENCIA
A B C D E F SA
A Motivacin/personal X 2 1 1 0 1 5
B Condicin maquinaria 3 X 2 0 0 0 5
C Diseo/producto 2 0 X 0 0 1 3
D Contabilidad 1 2 1 X 0 0 4
E Precios productos Importados 1 0 2 0 X 2 5
F Comportamiento competencia 1 0 2 0 1 X 4
SP 8 4 8 1 1 4 X
SA X SP 40 20 24 4 5 16
196
podemos mantener una exposicin de una estrategia compleja ante un pblico
asombrado.
Condiciones de la
Contabilidad
maquinaria
Diseo del
producto
Precios de los
Productos
importados
Estructura de efectos
Condiciones de
Contabilidad
la maquinaria
(-)
(+)
Diseo del
producto
(+) Precios de los
productos
importados
(+)
Estructura de efectos
"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar tambin un
diseo ms fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas
mquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivacin del
personal. Compraramos ms mquinas modernas pero por la mala contabilidad no
sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
197
Evite el pensamiento mecnico! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos
pueden suponer un refuerzo positivo (cuanto ms A, ms B), refuerzo negativo
(cuanto ms A, menos B) o relaciones ms complejas (por ejemplo, un efecto
exponencial, valores lmites con un "vuelco" del efecto, etc.).
La cruz formada por los ejes crea una divisin en 4 cuadrantes que nos
ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual
stos tienen influencia hacia otros factores y estn influenciados por los
dems.
SP
8 Diseo del Motivacin del
Pasivo
producto personal
(+) (+)
Crtico
6
Comportamiento Condiciones
competencia mquinaria
4 (-) (-)
2 Precios productos
Activo Contabilidad importados
(+) (+)
Inerte
SA
2.5 5
Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientacin valiosa sobre las reas
donde el consultor (y su cliente) deberan invertir sus energas y recursos para
lograr un efecto ptimo.
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusin de efectos. Pero por retro
acoplamiento tambin pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de
factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial
199
atencin antes de iniciar acciones de intervencin en el sistema. En todos casos hay
que monitorear estos factores con mucha cuidad.
En nuestro caso (construido) esperamos que una contabilidad mejorada " tenga
efectos positivos y medibles sobre las condiciones de la maquinaria (influencia
mediana), la motivacin del personal y el diseo de los productos (efectos dbiles).
En la prctica sera recomendable concentrarse en los efectos medianos.
200
Ejemplos de Anlisis FODA en empresas
Como hemos visto, el anlisis FODA es una herramienta analtica que sirve para
examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una empresa.
El marco del Anlisis FODA identifica los factores de negocio internos y externos
ms relevantes que determinan el xito de una empresa. McDonalds utiliza una
variedad de estrategias para lidiar con estos factores. Sin embargo, la empresa
afronta varios problemas enraizados en las condiciones emergentes del mercado
global. Este anlisis FODA muestra los problemas ms serios que McDonalds debe
afrontar para mantenerse como el lder en la industria.
Fortalezas Oportunidades
Fuerte imagen de marca Expansin en pases en
Mercado moderadamente desarrollo
diversificado Desarrollo del mercado en el
Procesos estandarizados Medio Oriente
Diversificacin de productos
Debilidades Amenazas
Limitada flexibilidad en los Competencia agresiva
procesos Tendencia de estilo de vida
Poca diversificacin de saludable
productos Tendencia anti OGM y
Vulnerabilidad al declive de los regulaciones
mercados occidentales
Fortalezas Oportunidades
Fuerte imagen de marca Mercados crecientes en pases
Cadena de suministros mundial en vas de desarrollo
Rpida capacidad de innovacin Demanda creciente de
automviles con economa de
combustible
Creciente inters por electrnica
avanzada en los vehculos
Debilidad del Yen japons frente
al dlar de EE.UU.
Debilidades Amenazas
Estructura jerrquica Crecimiento de competidores de
organizacional bajo costo en el mercado
Secretividad en la cultura Rpida innovacin de los
organizacional competidores
Efectos negativos por problemas
de calidad en componentes
defectuosos en aos recientes
El xito actual Apple est ligado a la habilidad de la empresa para utilizar sus
fortalezas para superar sus debilidades y amenazas, y explotar las oportunidades
que se le presentan. El anlisis FODA de Apple nos permite dar un vistazo a las
acciones de la empresa para maximizar su crecimiento apoyndose en sus
fortalezas y oportunidades. El FODA tambin nos muestra los problemas ms
significativos a los que Apple se enfrenta como la amenaza de la competencia. El
entendimiento de la dinmica de los factores estratgicos internos y externos
tambin ayuda a los inversionistas a evaluar el negocio de Apple. As, el anlisis
FODA de Apple es de utilidad prctica tanto para los inversionistas como para los
lderes y administradores de la empresa.
202
Fortalezas Oportunidades
Fuerte imagen de marca Expansin de la red de
Altos mrgenes de ganancia distribucin
Proceso de innovacin efectivo Crecimiento en la demanda de
tablets y smartphones
Creacin de nuevas lneas de
productos
Debilidades Amenazas
Red de distribucin limitada Competencia agresiva
Precios altos Imitaciones
Ventas limitadas al mercado de Aumento de costos laborales en
gama alta los pases donde se ubican las
plantas de produccin de Apple
Dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas
deben decidir qu estrategias alternativas son las ms benficas para la empresa.
Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organizacin a productos,
mercados, recursos y tecnologas especficos durante un plazo bastante largo. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para
mal, las decisiones estratgicas tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as
como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son
quienes estn en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las
203
decisiones de la formulacin; tambin tienen autoridad para comprometer los
recursos que se necesitan para su implementacin.
Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales por parte de la alta gerencia,
stos deben ser desplegados a toda la organizacin para que en cada
departamento o seccin se definan las acciones especficas con que cada uno
contribuir al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicacin del
despliegue de objetivos.
En el resto del proceso de planeacin se debe tener en cuenta que por lo general las
personas y los grupos no tienen la suficiente paciencia para definir todo lo que
deben hacer antes de alcanzar el resultado final. Elaborar una lista de actividades
es una tarea que genera ansiedad en una persona. Pero hay que hacerlo.
El proceso de elaboracin de esta lista tiene algunos requisitos que son necesarios
para que sea efectiva.
Rena al grupo frente a un papelgrafo para que todos puedan ver lo que
escribe.
Escriba el objetivo o resultado especfico cuya consecucin se va a planear.
Pregunte al grupo: "Qu actividades debemos llevar a cabo para alcanzar
este resultado (el que est escrito en el papelgrafo)?
Escriba cada idea que se vaya proponiendo, numerndolas del uno (1) en
adelante.
Una vez terminada la lista de ideas, proceda a analizarlas con el fin de poder
priorizarlas de acuerdo al grado de compromiso que tenga cada una de las
actividades en el cumplimiento del objetivo propuesto.
Una vez analizadas todas las actividades se procede a armar una cadena de
actividades.
El tringulo estratgico
Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los
tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compaa (entendida esta
como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores.
Cada una de estas "3C" estratgicas es una entidad viviente con sus propios
intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfaccin de esos intereses y
objetivos depende en ltimas el xito de la empresa. Por esto se le denomina el
"Tringulo Estratgico".
COMPAA
COLABO-
CLIENTES
RADORES
El Tringulo Estratgico
205
COLAB 2
CIA
CIA 11 CIA
CIA 22
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
COLAB
COLAB 11 COLAB
COLAB 33
CIA
CIA 33
Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de
los clientes no slo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los
aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnologa; pero
es su grupo de colaboradores quienes llevan a la prctica las estrategias y
dependiendo de su labor estas sern ms o menos exitosas. Por esta razn, el
plan estratgico debe considerar los tres elementos del tringulo estratgico: los
intereses de la compaa (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de
los clientes.
206
desarrollo del recurso humano que haga factible los dos aspectos anteriores, y por
lo tanto, garantice la permanencia de la empresa en largo plazo.
Niveles de estrategia
208
Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de
resultados, comparar con estndares y con las mejores prcticas, la
evaluacin de la eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los
ajustes necesarios al proceso. La formulacin y la puesta en prctica de la
estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de
nueva valoracin y reforma continas. La gerencia estratgica es dinmica,
implica un patrn complejo de acciones y de reacciones.
Procesos de la estrategia
La estrategia organizacional est relacionada con los estudios de la organizacin.
Es un campo acadmico que analiza las organizaciones y lo que las hace triunfar o
fracasar. Se encarga de la direccin general de una empresa. Formula una
estrategia que combina los siguientes 3 procesos principales. El primer proceso es
llevar a cabo un anlisis de la situacin de la empresa, interna y externa, micro y
macro ambiental. Esto significa analizar lo que sucede con sus competidores y con
cada parte interna de la empresa en s. El segundo proceso consiste en la fijacin
de objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Esto significa crear una visin y
misin.
Adecuacin
El primero de estos criterios tiene que ver con la adecuacin: "funcionara?" Cul
es la justificacin general de la estrategia de "la organizacin debe determinar si la
estrategia es econmicamente posible, y si se adapta al medio ambiente? No sera
adecuado, por ejemplo, establecer un nuevo restaurante en un rea en la que ya
hay demasiados.
Viabilidad
209
Aceptacin
Es cierto que vivimos en una poca de cambios acelerados. Alvin Toffler escribi en
su libro de 1970 "El shock del futuro", que cada generacin ha tenido que
experimentar la incorporacin de las normas sociales y tecnolgicas cada vez ms
rpido. Estos cambios causan un gran estrs psicolgico, por lo que la necesidad de
desarrollar una estrategia organizacional es ms importante que nunca. Tambin
son la causa de grandes conflictos y oportunidades en el mundo de los negocios,
algo que las organizaciones pueden utilizar para su beneficio si tienen una
estrategia organizacional implementada
El diseo de la estrategia
El diseo de la estrategia puede plantearse desde diversos mbitos de actuacin,
atendiendo en cada uno de ellos a un aspecto concreto que resulta crucial para el
desarrollo de la empresa, as podemos concentrarnos en el conjunto de la empresa
o centrarnos en los distintos negocios de forma ms especfica. En el primer caso
estamos hablando de estrategia corporativa y en el segundo de estrategia
competitiva.
Por otra parte, podramos considerar el papel que la empresa desarrolla con
respecto al marco social, legal e institucional en el que se desenvuelve, en este
caso estaramos tratando de la estrategia institucional.
Estrategia institucional
Corporativa
210
Competitiva
Funcional
211
Fase 2:
Diagnstico de
amenazas y
oportunidades
Fase 1: Fase 4:
Desarrollo de la misin Desarrollo de
y objetivos estrategias
Fase 3:
Diagnstico de
fortaleza y
debilidades
Fase 5:
Preparacin del plan
estratgico
Fase 7: Fase 6:
Fase 8:
Control y diagnstico Preparacin de planes
Planeacin continua
de resultados tcticos
212
en particular. La planeacin estratgica debe incluir una evaluacin de estas
fuerzas.
Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y ms competitiva a
una empresa cuando proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un
valor nico para sus clientes.
Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen.
Una empresa podra aumentar su penetracin de mercado si:
213
2) Estrategia de desarrollo de mercado
Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hacerlo
son:
Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados
actuales. Los mtodos a los que se recurren incluyen:
La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve nicos.
Un anlisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades y
amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se
esperaban.
Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnolgicos, fabriles, de
marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecucin de los
objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las fortalezas y superar
los puntos flacos, adems de planes de contingencia en estos rubros.
Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y
de los empleados.
Informes financieros que comprendan proyecciones de prdidas y
ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio.
1) Diagnstico estratgico,
2) Formulacin de la estrategia,
3) Implantacin de la estrategia,
4) Control de la estrategia.
Anlisis de la situacin.
Establecimiento de los objetivos.
Definicin de los planes de accin.
Programacin de recursos y presupuestacin.
Anlisis de la situacin
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo
de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se
relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro
de la misma empresa.
Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es
nuestro negocio? Un enunciado claro de la visin describe los valores y las
prioridades de una organizacin. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a
217
analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el
posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro.
19
Stakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra:
Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman, 1984), para referirse a los
grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de inters (personas
u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la
que estn interesados.
218
Al analizar los clientes se busca caracterizar sus expectativas, necesidades y
problemas, sus capacidades, sus segmentos y volumen. Para ello se puede recurrir
a estudios de mercado as como a fuentes secundarias que permitan ilustrar
cuestiones de inters.
Los stakeholders pueden ser muy diversos: las administraciones, las comunidades
en las que opera el negocio, la sociedad civil, grupos de presin, clientes, personal,
asociaciones sindicales, proveedores, distribuidores, clientes, etc.
Tendencias.
Escenarios.
Respuestas de competidores.
Las tendencias son direcciones en las que evolucionan una serie de factores
asociados. El conocimiento de su evolucin permite desarrollar soluciones a las
cuestiones que se derivan.
219
reaccionen promocionando los suyos para restar las ventas de la primera, y as
sucesivamente.
Todo movimiento de la organizacin ser contestado por los competidores y por ello
se deben incorporar sus respuestas en la propia estrategia. El objetivo es doble. En
primer lugar, ir un paso ms all que los competidores para conseguir una situacin
final favorable. En segundo lugar, evitar que la empresa realice movimientos que
desencadenen una secuencia de respuestas de resultados nefastos.
De estos, algunos sern objetivos finales, que reflejarn la creacin de valor hacia
clientes, accionistas y stakeholders. Pero otros sern objetivos intermedios, es
decir, medios con los que conseguir los objetivos finales. Generalmente estos
objetivos intermedios sern acciones para crear capacidades.
Las estrategias deben basarse en los espacios vacos y los puntos dbiles de los
competidores.
De forma ideal los objetivos perseguidos deben ser pocos, aunque el nmero
depender del volumen y complejidad de la organizacin. Si los objetivos son
muchos, no se estarn realzando los prioritarios por encima de los secundarios.
Las estrategias exitosas tienen dos caractersticas: se dirigen a los espacios vacos
del mercado y a los puntos dbiles de los competidores. La forma de conseguir el
liderazgo es centrarse en oportunidades que estn desaprovechadas, es decir en
necesidades insatisfechas de los clientes. Pero tambin deben explotar las
flaquezas de los rivales: oportunidades que requieran capacidades que no tengan y
para los que no estn motivados por escaparse de su rea de atencin.
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa
los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una
clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener
una empresa.
220
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de
planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas,
utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del
producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de
instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria,
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
sociales.
Peter Drucker dijo que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio
cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad
de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un
objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y
fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los
trabajadores, y responsabilidad pblica.
Los objetivos y los sub objetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los
objetivos econmicos dominantes.
Despliegue de objetivos
221
Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque cada departamento
define su papel y responsabilidad
Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa auto
motivarse para el logro de objetivos ms altos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros. Al
implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.
Una vez definidos los objetivos, se deben establecer los programas y definir planes
de accin con los que conseguirlos, disponiendo su despliegue en el tiempo.
Cada paso de accin o cambio a ser visto debe incluir la siguiente informacin:
El plan de accin para su iniciativa debe cumplir varios criterios. El plan de accin
es:
222
plan de accin. Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su
organizacin en el plan de accin. Estas razones incluyen:
1) Establecer programas de accin detallados paso por paso para colocar cada
pieza de la estrategia en su lugar,
2) Establecer programas y lmites de tiempo para su logro, y
3) Designar quin es responsable de qu y cundo.
223
Cuando los fondos son escasos, las unidades de la organizacin no pueden poner
en prctica con eficiencia su parte del plan estratgico. Si stos son excesivos, los
recursos de la organizacin se desperdician y el rendimiento financiero se reduce.
Ambos resultados muestran por qu el implantador de la estrategia debe participar
de manera profunda en el proceso de elaboracin de presupuestos, revisando con
cuidado los programas y las propuestas de presupuesto de las subunidades
cruciales para la estrategia.
Las unidades a las que se les asigne una funcin estratgica mayor y ms crtica
pueden necesitar ms gente, equipo nuevo, instalaciones adicionales e
incrementos superiores al promedio en sus presupuestos operativos. El implantador
de la estrategia debe dirigir su reasignacin, restringindolos en algunas reas,
aumentndolos en otras y destinando recursos importantes para actividades
particularmente cruciales. La estrategia debe dirigir las asignaciones
presupuestarias.
Las unidades de la organizacin que son esenciales para el xito estratgico y que
no cuentan con los fondos suficientes pueden constituir el fracaso de todo el
proceso el proceso de implantacin.
Seleccin de estrategias
El criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre
tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias deben buscar
cumplir los objetivos de corto (en este caso tcticas) y largo plazo para llegar a la
visin. El presente artculo permite conocer ms acerca de cuales debern ser los
pasos para tener xito en la seleccin de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener
bien claro el concepto de estrategia, que niveles organizacionales implica el
proceso de aplicacin de la estrategia, desarrollar pensamiento estratgico dentro
del grupo de estrategas y finalmente la valoracin de la estrategia. Lo que se trata
es de darle al lector la capacidad de realizar un mayor anlisis al momento de
seleccionar la estrategia.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben
utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genrica de Michael Porter
(liderazgo en costos, en diferenciacin, y enfoque), las estrategias para la
internacionalizacin de George Yip, pero tomar una decisin de eleccin de
224
estrategia conlleva a varios puntos que se detallarn en este ensayo para que la
decisin sea la ms adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de
estrategia, luego definir en cul de los niveles de la compaa se va aplicar, el tercer
paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratgico dentro
del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoracin de la estrategia.
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compaas para seleccionar la
estrategia ms apropiada:
Nivel
Corporativo
Nivel de Negocios
Nivel Funcional
Nivel de Operacin
Es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicacin de estrategia es solo para
una compaa de un solo negocio; para una compaa diversificada se tendra
que aadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia
se extiende dentro de toda la compaa, un ejemplo que la compaa ingrese a
nuevos negocios en industrias atractivas.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas
claras y precisas), tiene que ser analtico (capaz de obtener respuestas y
soluciones), curioso (tiene que ver ms all de la superficie del problema), y
un comunicador eficaz (la comunicacin al interior del grupo tiene que ser
asertiva). Se concluye que el pensamiento estratgico es una habilidad
humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar
situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y
nos permitan afrontar conflictos desde una situacin de ventaja.
226
Marco para la valoracin y seleccin de
estrategias
Valoracin de
la oportunidad
Aceptabilidad Factibilidad
Seleccin de
estrategia
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables
estratgicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de
liderazgo y gestin dentro de los miembros del grupo estratgico. Otro factor para
reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantacin de la
estrategia, lo cual permitira tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos ltimos puntos de la grfica anterior que la
aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La
aceptabilidad involucra un anlisis de resultados esperados que abarca puntos
como un anlisis de rentabilidad se podra utilizar como herramienta el desarrollo de
flujo de caja (cash flow), un anlisis de costo beneficio (el sacrificio de aplicar una
estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar qu valor tiene para el
227
accionista (como dira Jack Welch, las organizaciones deben buscar que los
accionistas se hagan ricos).
No hay que quedarse en ventajas competitivas per se. Es necesario que sean
sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas
barreras que hagan difcil que su estrategia sea imitable siendo el capital intelectual
el mejor recurso para conseguirlo.
El pensamiento estratgico, debe ser inculcado entre todos los participantes del
plan estratgico, es necesario fortalecer ideas y desarrollar soluciones para resolver
problemas que se presenten, para lograr cumplir los objetivos de largo plazo.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad
para lograr metas importantes.
228
Segn Menguzzato y Renau, existen dos alternativas fundamentales: el concepto de
ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten
definir las estrategias posibles.
Estrategias de crecimiento
b) Estrategias de crecimiento.
a) Estrategia de saneamiento.
b) Estrategia de cosecha.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total,
ms o menos progresiva de la empresa.
Estrategias competitivas
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado
concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis FODA)
Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia
230
competitiva cmo emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la
empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costos, diferenciacin y
enfoque o alta segmentacin.
b) Estrategia de diferenciacin
231
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir
su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras
de diferenciar su producto:
1. Estrategias generales
2. Estrategias especficas
Las estrategias especficas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a
cabo las estrategias generales; las estrategias especficas ms conocidas y
utilizadas son las estrategias de marketing.
232
Algunos ejemplos de estrategias generales:
1. Estrategia financiera
Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:
3. Estrategias de marketing
233
Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor nmero de
clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una
mayor cobertura o exposicin de los productos, etc.
234
Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura
de nuestros productos o aumentar nuestros puntos de venta.
Ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por
haber (estrategia de distribucin intensiva).
Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de
distribucin selectiva).
Ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea
exclusivo (estrategia de distribucin exclusiva).
7. Estrategias de produccin
8. Estrategia de integracin
En el caso de la integracin vertical, esta puede ser hacia adelante o hacia atrs.
La primera implica aumentar el control sobre los distribuidores, mientras que la
integracin hacia atrs permite aumentar el control sobre los proveedores. Las
estrategias de integracin vertical estn enfocadas en aumentar la
competitividad de una empresa en una industria.
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin
del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os
clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin
geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas
de la competencia.
238
3) Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un
mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin).
Caractersticas
Diferenciacin
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los
clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos
supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar
una estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar
formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo,
las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
Caractersticas
Enfoque y especializacin
240
La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo
que otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar
a l.
Caractersticas
241
6) Golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor
en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o
frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.
Magnitud de
la ventaja
competitiva
Tiempo
Construccin y erosin de la ventaja competitiva
Esta figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.
Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que
cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando ms
242
que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como lder del
mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no
cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque
a toda escala contra las compaas lderes de la industria podran utilizar una
estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando
se pueda explotar de manera temporal la situacin para su propio beneficio.
243
Prcticas disuasorias a travs de seales contraofensivas fuertes, en caso de
ataque:
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones
de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los
movimientos de los posibles agresores.
1) Diversificacin Concntrica
2) Diversificacin Horizontal
3) Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
245
Esta estrategia se basa en la creacin o incorporacin de productos nuevos,
no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente,
es decir conocerlo muy bien.
Diversificacin conglomerada
246
Los orgenes de la TI son recientes. Aunque el nombre de tecnologa de
informacin se remonta a los aos 70, su utilizacin en los negocios se remonta
a mediados del siglo XX, durante la segunda guerra mundial. Sin embargo, ha
sido en los ltimos 20 aos donde ha alcanzado niveles de uso y aplicaciones
tan variadas y ubicuas, que se ha convertido en un rea de gran amplitud e
impacto en todos los aspectos de la vida cotidiana incluyendo la gerencia de
cualquier empresa, en la cual hoy en da es casi indispensable.
Las empresas suelen usar uno de los dos tipos bsicos de estrategias
internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la
estrategia corporativa internacional. En el mbito de los negocios, las empresas
aplican estrategias genricas del liderazgo en costos, la diferenciacin, el
liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciacin enfocada a un sector
o la del liderazgo en costos y la diferenciacin integrados. Las estrategias
internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la
transnacional (una combinacin de multinacional y global). Para lograr una
ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central,
basndose en recursos y habilidades difciles de copiar. Cuando las empresas
emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear
valor.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso
superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lderes del mercado
por lo tanto una buena eleccin del momento oportuno es un ingrediente importante
para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso.
Razones por las que las empresas necesitan estrategias innovadoras para
competir
Discusin y aprobacin
La estrategia, ya elaborada, debe ser debatida con intensidad por la Alta Direccin.
Toda estrategia implica una asignacin de recursos. Si no provoca un debate
acalorado, puede que sea un pacto diplomtico que no altere el statu quo y que no
implique elecciones reales ni conlleve medidas imaginativas. Si la direccin no
debate vivamente la estrategia probablemente sea porque o no la ha entendido o
porque no la ha estudiado. Y en esas circunstancias ser difcil que est
suficientemente comprometida para llevarla a cabo. Conseguir una implantacin
eficaz es uno de los aspectos ms problemticos de la estrategia.
La conclusin del debate debe ser un acuerdo sobre la estrategia o una revisin tras
lo cual sea aprobada.
El anlisis de la competitividad
Los FCE son los principales determinantes del xito competitivo y financiero.
Constituye un nmero limitado de reas en las cuales los resultados si son
satisfactorios aseguran el desempeo competitivo exitoso de la empresa. Apuntan
a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases especficas de
habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operacin interna que son
ms cruciales. Son la piedra angular para construir la Estrategia. Varan de
249
industria a industria y con el tiempo. La ventaja competitiva se puede construir
sobre uno o varios de esos factores.
Elementos
Una vez aprobada la estrategia, siguen otras dos fases ntimamente asociadas: su
implantacin y control. Implantar la estrategia comienza con un esquema de
participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de
trabajo de la empresa.
250
Al decidir cmo implementar la estrategia, los gerentes deben determinar cules
son las condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A
continuacin, se deben crear estas condiciones rpidamente. El proceso incluye
una serie de ajustes severos:
251
es ms un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para
no implementarlas.
Problemas en la comunicacin,
En su control y
En las condiciones organizativas.
Por otro lado, puede suceder que la estrategia sea demasiado compleja y confusa.
La estrategia debe guiar las decisiones de la empresa en sus diversos niveles. Si
una estrategia no es clara y simple, no slo ser difcil comunicarla; ser difcil
discernir como aplicarla en las situaciones reales.
As, una estrategia que enfatice la proximidad al cliente seguramente chocar con
trabas si se implementa a travs de una estructura por productos, de igual manera
que una estructura por clientes puede no ser la mejor forma de desarrollar una
estrategia que se base en la innovacin en productos.
De igual manera, la organizacin debe estar diseada de forma que todos tengan
claro quin toma qu decisiones, que pueda evaluarse la contribucin de los
responsables, que dispongan de incentivos que premien la ejecucin y que cuenten
con los recursos necesarios, en el momento apropiado, para realizarla, sean
personas, dinero o informacin.
Una vez que se ha trazado la direccin de la estrategia, las prioridades del directivo
se modifican para convertir el plan estratgico en acciones y buenos resultados. Se
necesita un conjunto diferente de tareas y de habilidades gerenciales para poner en
prctica la estrategia y lograr que la organizacin se mueva en la direccin elegida.
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementar el plan implica una serie de pasos:
254
1) Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnologa, etc.
2) Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de
comando, equipos multi-funcionales, etc.
3) Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipo.
4) Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos
a su implantacin este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la
empresa. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta
tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una
verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y
disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un
sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de
xito.
256
Implementar procesos colaborativos
Cultivar la accin
comprometida
Cultivar la conciencia
Desarrollo de una
Establecer un presupuesto Instalar sistemas internos de
organizacin capaz de
que apoye la estrategia apoyo administrativo
ejecutar la estrategia
Tareas especficas Tareas especficas Tareas especficas
Crear en la organizacin una Ver que todas las unidades Establecer y administrar
estructura que apoye a la de la organizacin tengan un polticas y procedimientos
estrategia. presupuesto suficientemente que ayuden a la estrategia.
Desarrollar las habilidades y grande para que cumplan con Desarrollar sistemas
capacidades bsicas su parte del plan estratgico. administrativos y operativos
necesarias para ejecutar con Asegurarse que los recursos que proporcionen a la
xito la estrategia. se usen de manera eficiente organizacin capacidades
Seleccionar a las personas para obtener el mayor valor cruciales para la estrategia.
para las posiciones clave. por cada lempira. Generar a tiempo la
informacin estratgica
adecuada.
Disear recompensas e
Moldear la cultura
incentivos que se relacionen Ejercer el liderazgo
corporativa para que
estrechamente con los estratgico
concuerde con la estrategia
objetivos y la estrategia
Tareas especficas Tareas especficas Tareas especficas
Motivar a las unidades y los Establecer valores Dirigir el proceso de moldear
individuos de la organizacin compartidos. los valores y la cultura, y
para que hagan su mejor Establecer normas ticas. derrochar energa en el logro
esfuerzo en relacin con el Crear un ambiente laboral de la estrategia.
funcionamiento de la que apoye la estrategia. Mantener a la organizacin
estrategia. Crear en la cultura un espritu con un espritu innovador,
Disear recompensas e de alto rendimiento. sensible y oportunista.
incentivos que motiven a los Enfrenta las polticas de
empleados a hacer todo lo estrategia, saliendo delante
que sea necesario para de las luchas por el poder y
ejecutar con xito la crear consenso.
estrategia. Reforzar las normas y la
Promover una orientacin a conducta ticas.
los resultados. Iniciar acciones correctivas
para mejorar la ejecucin de
la estrategia.
Componentes administrativos de la implantacin de la estrategia
258
Recompensas e Incentivos
260
otros factores similares que constituyen la cultura y el clima laboral generalizado
de la compaa.
La situacin interna de cada compaa es nica, por lo que los directivos suelen
tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los
implantadores de la estrategia exitosos consideran con cuidado todas las
ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican
detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la que se deben hacer
las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen impulsando.
Es un proceso para que, a partir del plan estratgico a largo plazo, cada entidad
(proceso/ unidad organizacional/ personas) identifiquen y definan las acciones y
objetivos articulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos
objetivos. Es el proceso por medio del cual toda la organizacin conoce, participa y
trabaja en el cumplimiento de los planes estratgicos.
261
Desarrollo de una organizacin capaz
Existen unas cuantas reglas estrictas y rpidas para designar una estructura en la
organizacin que apoye a la estrategia. La organizacin interna de cada compaa
es hasta cierto punto idiosincrtica, el resultado de muchas decisiones de la
organizacin y de circunstancias histricas. Adems, todas las estrategias se basan
en sus propios conjuntos de factores clave del xito y sus tareas cruciales. El nico
imperativo es disear la estructura interna de la organizacin alrededor de los
factores clave el xito y las tareas cruciales que sean inherentes a la estrategia de la
compaa. El siguiente procedimiento de cinco secuencias es una til gua para
ajustar la estructura a la estrategia:
1. Definir con exactitud las funciones y tareas clave necesarias para ejecutar
con xito la estrategia.
2. Reflexionar sobre la forma en que las funciones y unidades de la
organizacin cruciales para le estrategia se relacionan con aquellas que son
rutina y con aquellas que proporcionan apoyo al personal.
3. Hacer que las unidades de negocio y las funciones cruciales para la
estrategia sean los principales bloques de construccin de la organizacin.
4. Determinar los grados de autoridad necesarios para dirigir cada unidad de la
organizacin, teniendo en mente tanto los beneficios como los costos de la
toma de decisiones descentralizada.
5. Proporcionar coordinacin entre las diversas unidades de la organizacin.
262
almacenamiento y embarque, procesamiento de pedidos de los clientes y
cumplimiento de los reglamentos.
Hay dos preguntas que ayudan a identificar cules son las actividades
cruciales para la estrategia de una organizacin: Qu funciones deben
desempearse sumamente bien y a tiempo para que la estrategia tenga
xito?, y En qu reas de la organizacin el mal funcionamiento daara
gravemente el xito estratgico? Por lo general, las respuestas muestras
qu actividades y reas son cruciales y dnde se deben concentrar los
esfuerzos para construir la organizacin.
263
c) Agrupacin de las actividades en unidades de la organizacin
Por lo general, la seal ms fuerte que pueden enviar los altos ejecutivos en
cuanto a lo que es estratgicamente importante es convertir a las unidades
de negocio clave y las funcione cruciales en los ms importantes bloques de
construccin de la organizacin y, adems, dar a los gerentes de estas
unidades una posicin visible e influyente en la organizacin.
Por otro lado, cuando una compaa busca una estrategia de diversificacin
relacionada, es ms fcil lograr la coordinacin si la autoridad para una
actividad relacionada se centraliza en un funcionario de nivel corporativo. As
mismo, es comn que las compaas diversificadas con estrategias de
diversificacin relacionadas o no relacionadas centralicen funciones de
apoyo al personal como relaciones pblicas, finanzas y contabilidad,
beneficios para los empleados y procesamiento de datos a nivel corporativo.
1) La especializacin funcional,
2) La organizacin geogrfica,
3) Las divisiones descentralizadas,
4) Las unidades de negocio estratgicas y
5) Las estructuras tipo matriz que presentan lneas duales de autoridad y
prioridad estratgica.
267
enfocada a realizar tareas y actividades funcionales pueden mejorar tanto la
eficiencia operativa como el desarrollo de las capacidades medulares.
Las polticas entre los departamentos, los intentos por construir un imperio
funcional y los puntos de vista funcionales en conflicto pueden imponer una
carga administrativa que demande mucho tiempo del gerente general, quien es
269
la nica persona con autoridad para solucionar las diferencias funcionales
cruzadas y reforzar la cooperacin.
270
Ventajas y desventajas estratgicas del enfoque geogrfico
271
Diez gerentes de rea geogrfica rendan sus informes directamente al
presidente de Pfizer International y ejercan supervisin de lnea sobre los
gerentes de los pases. De acuerdo con una descripcin de l aposicin del a
compaa, era responsabilidad de cada gerente de rea planear, desarrollar y
hacer que el negocio de Pfizer International en el rea fornea asignada
funcionara de manera consistente con las polticas y las metas de la compaa.
En la ltima mitad del siglo, agrupar las actividades en las empresas y hacer lo
mismo con las lneas de productos haba constituido una tendencia entre las
empresas diversificadas, comenzando con los esfuerzos pioneros de DuPont y
General Motors en la dcada del os veinte. Surgieron divisiones separadas de
negocio/producto debido a que la diversificacin ocasionaba que el trabajo de un
gerente funcionalmente especializado fuera increblemente complejo. Imagine
los problemas que tendran que enfrentar un ejecutivo de fabricacin y su
personal si estuvieran a cargo de, digamos, 50 plantas diferentes en ocho
industrias/negocios diferentes.
Puede ser difcil que los gerentes de las unidades de negocio conscientes de su
autonoma coordinen y compartan actividades relacionadas, pues suelen ser
propensos a argir que no deben descuidar su propio territorio ni
responsabilizarse de las actividades que estn fuera de su control.
Para captar los beneficios del ajuste estratgico en una compaa diversificada,
las oficinas centrales corporativas deben idear algn medio interno en la
organizacin para lograr la coordinacin estratgica entre las actividades
relacionadas de las unidades de negocio. Una opcin es centralizar las
funciones relacionadas a nivel corporativo. Algunos ejemplos incluyen contar
con un departamento corporativo de investigacin y desarrollo si se tienen que
dirigir ajustes de desarrollo de productos y tecnologa, crear una fuerza de
ventas corporativa para visitar a los clientes que compran a varios de los
negocios de la compaa, combinar redes de proveedores y fuerzas de ventas
en negocios estrechamente relacionados, fusionar el procesamiento de pedidos
y funciones de embarque en negocios con clientes comunes y consolidar la
produccin de componentes y productos relacionados en menos plantas pero
ms eficientes.
273
Si las relaciones de ajuste estratgico incluyen transferencias de habilidades o
de tecnologa entre los negocios, las oficinas centrales corporativas pueden
establecer fuerzas de trabajo entre los negocios, comisiones permanentes o
equipos de proyectos para que resuelvan los puntos especficos relacionados
con la transferencia de tecnologa patentada, el conocimiento administrativo y
las habilidades relacionadas de un negocio, comisiones permanentes o equipos
de proyectos para que resuelvan los puntos especficos relacionados con la
transferencia de tecnologa patentada, el conocimiento administrativo y las
habilidades relacionadas de un negocio a otro.
274
Ventajas y desventajas estratgicas de la estructura de la organizacin por
lnea de negocios descentralizada
275
d) Unidad de negocios estratgica
277
Ventajas y desventajas estratgicas de la unidad de negocios estratgica
278
e) Formas de organizacin tipo matriz
Una organizacin tipo matriz es una estructura con dos (o ms) canales de
mando, dos lneas de autoridad presupuestaria y dos fuentes de
comportamiento y recompensa. La caracterstica principal de la matriz es que el
negocio (o producto, proyecto o empresa) y las lneas de autoridad funcionales
se sobreponen (para formar una matriz o rejilla), y la autoridad gerencial de las
actividades de cada unidad/celda de la matriz se comparte entre el gerente del
equipo de negocios/proyectos/empresas y el gerente funcional, como se
muestra en la siguiente figura. En una estructura tipo matriz, los subordinados
tienen una tarea dual continua: hacia el negocio/producto/proyecto y hacia la
funcin en su pas de origen.
El entusiasmo por las organizaciones tipo matriz surge del creciente uso de
estrategias que aaden una diversidad (productos, grupos de clientes,
tecnologa, lneas de negocios) a la gama de actividades de una compaa. Esta
diversidad crea una necesidad de contar con gerentes de productos, gerentes
funcionales, gerentes de reas geogrficas, gerentes de empresas nuevas y
gerentes de negocio, todos ellos con importantes responsabilidades
estratgicas.
279
como un todo. La otra gran ventaja de la organizacin tipo matriz es que puede
servir como mecanismo para lograr el ajuste estratgico.
Algunas compaas que usan estructuras tipo matriz incluyen a General Electric,
Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing y Dow Chemical.
Sin embargo, la mayora de las aplicaciones del a organizacin tipo matriz se ve
limitada a una porcin de lo que hace la compaa (ciertas funciones
importantes) en lugar de que abarque a toda la empresa diversificada en gran
escala).
281
2. La fuerza de trabajo (o task force), que implica reuniones de varios altos
ejecutivos y especialistas para que trabajen en tareas interdepartamentales
que requieren experiencia especializada proveniente de diversas partes de la
organizacin. Las fuerzas de trabajo especiales proporcionan ms
oportunidades de que haya creatividad, comunicacin abierta entre las lneas
de autoridad, estrecha integracin de talentos especializados, solucin
rpida de problemas e identificacin comn para enfrentar el problema
presente. Un estudio mostr que las fuerzas de trabajo eran ms eficaces
cuando tenan menos de 10 miembros, cuando la participacin voluntaria,
cuando la importancia de los miembros era proporcional a la magnitud del
problema, cuando la fuerza de trabajo se reuna slo si era necesario,
cuando sta trabajaba con rapidez en su tarea, cuando no se asignaba
personal y cuando la documentacin era escasa. En estas compaas, la
filosofa predominante acerca de las fuerzas de trabajo es usarlas para
solucionar problemas reales y presentar una solucin de manera eficiente, y
despus disolverlas. En el otro extremo, Peters and Waterman informaron
del caso de una compaa que haba formado 325 fuerzas de trabajo, de las
cuales ninguna haba cumplido con su cometido en tres aos ni se haba
disuelto.
Algunos principios del diseo son ms difciles y problemticos que otros, pero
ninguno est libre de dificultades y problemas. Ninguno est primordialmente ms
enfocado hacia la gente que hacia el trabajo; ninguno es ms creativo o
democrtico. Los principios del diseo son herramientas y stas no son ni buenas
ni malas por s mismas. Se pueden usar de manera adecuada o incorrecta, y eso es
todo. Para obtener la mayor simplicidad posible y el mayor ajuste, el diseo de la
organizacin tiene que empezar con un enfoque claro de las actividades clave
necesarias para producir resultados clave. Estos se tienen que estructurar y colocar
en el diseo ms sencillo posible. Sobre todo, el arquitecto de la organizacin
necesita recordar el propsito que tiene la estructura que sta diseando.
283
Desarrollo de capacidades fundamentales
Si es difcil o imposible tener una mejor estrategia que los rivales (derrotarlos con
una estrategia superior), el toro camino principal para obtener el liderazgo industrial
es trabajar mejor que ellos (derrotarlos con una implantacin superior de la
estrategia).
Las capacidades fundamentales se pueden relacionar con cualquier factor que sea
estratgicamente relevante: mayor pericia en el desarrollo de productos, mejor
conocimiento de fabricacin, la capacidad de proporcionar a los clientes mejores
servicios despus de la venta, la capacidad de responder con rapidez a los
cambiantes requisitos de los clientes, capacidad superior de minimizar costos,
capacidad de usar nueva ingeniera y diseo de productos con ms rapidez que los
rivales, superiores capacidades en el manejo de inventarios, mejores habilidades en
la mercadotecnia y el comercio, o mayor eficiencia en promover la cooperacin
entre los sindicatos y la gerencia.
Capacitacin de empleados
La seleccin de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los
primeros pasos en la implantacin de la estrategia porque brinda un complemento a
los gerentes capaces para que la puedan poner en operacin y que funcione bien.
Los implantadores tambin deben estar dispuestos a mover los recursos cuando
cambie la estrategia. Casi siempre un cambio en la estrategia exige una nueva
distribucin de los recursos. Las unidades que fueron importantes en la antigua
estrategia pueden ser ahora demasiado grandes y recibir demasiados fondos.
Los gerentes necesitan ser creativos al establecer polticas que apoyen un plan
estratgico. El manual de la poltica McDonlds, en un intento por elevar la calidad y
el servicio, define procedimientos detallados como: Los cocineros deben voltear,
nunca lanzar, las hamburguesas. Se deben desechar las Bic Mac que no se hayan
comprado 10 minutos despus de haberse preparado, lo mismo que las papas fritas
despus de 7 minutos. Los cajeros deben tener contacto visual con los clientes y
sonrerles.
Sin embargo, esto no significa que sea necesario contar con un manual lleno de
polticas. El exceso de polticas puede resultar tan asfixiante como las polticas
equivocadas o tan caticas como no contar con ninguna. A veces la mejor poltica
para implantar la estrategia es el deseo de dejar que los subordinados la pongan en
prctica como quieran, siempre y cuando tenga sentido y funcione. Puede ser
bueno tener un poco de caos estructurado cuando la creatividad innovadora sea
ms importante para la estrategia que la estandarizacin y la conformidad estricta.
289
Una compaa que fabrica numerosos modelos y tamaos de su producto debe
contar con un complejo sistema contable de costos para fijar de manera inteligente
el precio de cada artculo y para saber qu artculos generan los mayores
beneficios.
La informacin exacta es una gua esencial para emprender acciones. Todas las
organizaciones necesitan un sistema para recopilar y difundir la informacin crucial
para la estrategia. Es necesario contar con la informacin antes de que se
completen las acciones, a fin de que stas concluyan con xito en caso de que los
primeros pasos no produzcan el resultado planeado y sea necesario modificarlos.
290
Es necesario que los sistemas de informacin sean ms completos y que no se
limiten a supervisar las primeras seales de avance. Se debe seguir con la mayor
frecuencia posible la trayectoria de todos los indicadores estratgicos clave de
rendimiento. Muchas compaas minoristas generan informes de las ventas diarias
de cada tienda y mantienen registros actualizados de los inventarios y las ventas de
cada artculo.
292
La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se logra
comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es ms importante predecir una desviacin
que informar de una que ya sucedi, porque en la que se prev podemos
contrarrestar su accin.
La tercera accin es: llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios
de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podramos variar la
estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos empleados o por el
contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisin de
ttulos para conseguir ms capital. Esto significa que debemos tener en cuenta
nuevos enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener nuestras
Estrategias Iniciales, si es el caso.
Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre
todo cuando existe gran cantidad de personas, es ms parece aumentar la
probabilidad geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario
verificar las acciones de dichas personas en funcin de los resultados y si el
resultado no es el esperado se deber informar a los mismos de tomar las medidas
correctivas o la toma de decisiones ms drsticas.
Las decisiones que son tomadas por las gerencias normalmente tiene
consecuencias a largo plazo, muchas de estas malas decisiones son castigadas,
pero su gran mayora no pueden ser revertidas por el impacto que tienen, una
buena decisin de la estrategia debe aplicar tres reglas bsicas:
Cuando los mandos superiores ejercen demasiada presin, los mandos inferiores
pueden inventar cifras pensando que as les producirn satisfaccin. Los estrategas
de los Boy Scouts of Amrica detectaron, hace algn tiempo, por ejemplo, que las
cifras de las afiliaciones que les estaban llegando del exterior eran falsas. El afn
por aumentar la cantidad de miembros haba llevado a las personas a aumentar la
cantidad de miembros nuevos que reportaban, pero no les haba motivado para
elevar la cantidad de Boy Scouts que se registraban de hecho.
Se deben analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ;
Son las oportunidades externas todava oportunidades?
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores.
295
representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.
Durante todo el curso hemos aprendido que el proceso bsico estratgico de toda
gestin empresarial gira en torno a tres ejes: planificacin, implantacin y
evaluacin. En ese sentido en cada uno de esos ejes se requiere el uso de
estrategias de medicin para lograr ptimos resultados.
296
En el primer eje, la planificacin ser ms viable si se basa en un diagnstico
detallado y pertinente de los datos, los cuales inciden directamente en el desarrollo
de las estrategias. En este caso, la medicin es un valor antecedente y uno de los
fundamentos requeridos en dos aspectos:
As, la medicin, dentro del contexto del control, tiene los siguientes fines:
297
La medicin en el control est estrechamente vinculada con la planeacin y el
establecimiento de objetivos. Como un sistema de control debera medir decisiones
correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeacin
sean relevantes para el propsito de la empresa. Tambin se requiere que los
controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar
de una manera oportuna desviaciones en relacin con los estndares para que
puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes
problemas.
Las estrategias sucesivas de una firma son afectadas grandemente por su ltima
historia y toman a menudo forma con la experimentacin y el refinamiento hoc del
anuncio de planes actuales, un proceso James Quinn ha llamado
"incrementalismo lgico". Por lo tanto, el rexamen de ltimas asunciones, la
comparacin de resultados reales con hiptesis anteriores tiene caractersticas
comunes convertidas de la gerencia estratgica.
298
Sistemas efectivos de evaluacin
Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que acontece.
Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible que las tazas de
productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es tambin
posible que los empleados y gerentes estn trabajando con mayor intensidad. Los
informes de evaluacin de estrategia deben dar datos adecuados sobre situacin
como estas.
El control, regula las desviaciones que pueden presentar los sistemas por medio de
procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones en un tiempo y espacio
determinado.
300
En estos trminos, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
Para efectos de este anlisis, se concibe al control como el mecanismo que permite
corregir desviaciones a travs de indicadores cuantitativos y cualitativos dentro de
un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos claves para el
xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
meramente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde
se involucran factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
Tipos de control
En cuanto a los tipos de control podemos diferenciar entre el control previo (el
esfuerzo de control se realiza con anterioridad a la ejecucin de la actividad
prevista) este tipo de control est encaminado a evitar que se produzcan hechos
que modifiquen los objetivos.
301
Establecimiento de objetivos y estndares
Medida de los resultados
Comparacin entre los resultados y los objetivos y estndares.
Anlisis de las desviaciones
Correccin de desviaciones o accin correctora.
Tcnicas de Control
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control.
302
Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas tcnicas en este
texto, se mencionan de manera informativa las ms relacionadas con la
administracin; es aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la
especialidad correspondiente, cada una de estas tcnicas.
Control del plan anual: examinar que se estn alcanzando los resultados
previstos. Se lleva a cabo mediante el anlisis de las ventas, de la
participacin de mercado, etc.
Control de rentabilidad: determinar la rentabilidad por producto, territorios,
clientes, etc.
Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos
comerciales. Se lleva a cabo mediante el anlisis de eficiencia de los
vendedores, de la publicidad, etc.
Control estratgico: se trata de examinar si la organizacin est persiguiendo
sus mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y canales de
distribucin.
Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
304
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms
que los objetivos definidos de la organizacin.
Tipos de estndares
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo
con las necesidades especficas del rea donde se implementen:
Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin
de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El
establecer dichas unidades es uno de los problemas mas difciles, sobre todo en
reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente
305
de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con
unidades de medida apropiada y fluida.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar
las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es
funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
Retroalimentacin
Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este
debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
306
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar
su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean
accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy
complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por
lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor
estratgico.
El Control Estratgico
El control estratgico es un tipo especial de control de la organizacin que tiene por
objeto el seguimiento y la evaluacin del proceso de administracin estratgica para
asegurar se adecuado funcionamiento. El control estratgico est orientado a
garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de
administracin estratgica se hagan realidad.
Los controles estratgicos son necesarios para dirigir la firma con estos
acontecimientos. Deben proporcionar algunos medios de corregir las direcciones en
base de funcionamiento intermedio y de la nueva informacin.
307
El control de la estrategia propiamente dicha va ms all de los resultados
concretos de los presupuestos y planes. As pues el control en la direccin
estratgica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y
objetivos, sino tambin la continuidad de la reflexin estratgica.
1. Qu tenemos?
2. Qu vamos a hacer?
3. Cmo y con quines lo haremos?
Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigacin del pasado. Est
fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el
hallazgo de los responsables o culpables. Su metodologa tiene un enfoque de
vigilancia o policial y su efecto ms visible y menos deseable es un sentimiento de
inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organizacin.
La finalidad principal del control estratgico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr
los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluacin del proceso
estratgico de la administracin. Como es sabido, el proceso de administracin
estratgica abarca la valoracin de los ambientes organizativos (anlisis ambiental);
el establecimiento de la visin, misin y objetivos (fijacin de una direccin para la
organizacin); el desarrollo de las maneras de competir con los rivales para
alcanzar los objetivos propuestos y cumplir la misin establecida para la
organizacin (formulacin de la estrategia), y elaboracin de un plan para poner en
prctica la estrategia de la organizacin (ejecucin de la estrategia).
Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer ms eficaz el
proceso de administracin estratgica han de partir de alguna medida del
rendimiento actual de la organizacin. Para una mejor comprensin de las medidas
del rendimiento y de la manera de realizar tales mediciones, es preciso
introducirnos en el anlisis dos temas importantes:
Fase 1. Diagnstico
Fase 3. Recomendaciones
Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los directivos
han de compararlas con dos puntos de referencia prestablecidos: los objetivos y los
estndares. Los objetivos de la organizacin no son sino el producto de una etapa
anterior del proceso de administracin estratgica.
Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han
comparado con los objetivos y estndares prestablecidos, debern tomar las
medidas correctivas que se consideren necesarias.
313
El proceso de Control Estratgico
314
prcticamente que todas las organizaciones desarrollen y pongan en prctica algn
tipo de sistema formal de informacin.
316
Los pases en vas de desarrollo son lo que ms sufren los efectos de los
descalabros de la toma de decisiones que realizan las transnacionales en el espacio
competitivo global. La pregunta que se formula: cmo una empresa que est
situada en un espacio sin visin empresarial, puede hacer frente a esta tomas de
decisiones?; cmo lograr aplicar estas estrategias empresarial en el nivel nacional,
teniendo presente la endeble complejidad y competitividad del contexto?
Estas elecciones no solo construirn las futuras fortalezas, sino que a su vez
generarn rigideces. Adems, toda estrategia debe contemplar los espacios vacos,
los puntos dbiles de los competidores y sus posibles respuestas.
De la misma manera, hay que prestar mucha atencin para que estn presentes los
mecanismos que facilitan la ejecucin de las estrategias: sistemas de informacin,
procesos de control, estructura organizativa, cultura etc. De no conseguirse una
traslacin de las estrategias del mbito de las intenciones a la accin, se correr el
riesgo de que se conviertan en un frustrante ejercicio directivo sin demasiadas
repercusiones prcticas.
318
La implantacin de la estrategia no slo es funcin de la alta gerencia; tambin es
un trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como
implantadores de la estrategia en las reas respectivas de autoridad y
responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qu acciones emprender
en sus reas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de
acciones.
La seleccin de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los
primeros pasos en la implementacin de la estrategia porque brinda un
complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operacin y que
funcione bien.
Qu es la cultura corporativa?
Los valores firmes y las altas normas de tica nutren la cultura corporativa de
manera muy positiva. Las compaas establecen valores y normas ticas de
diferentes maneras. Sin embargo, en la actualidad muchas compaas presentan
por escrito sus valores y su cdigo de tica. Las declaraciones por escrito tienen la
ventaja de manifestar con claridad lo que la compaa pretende y espera y sirven
como pauta para evaluar las polticas y acciones de la compaa, as como la
conducta individual. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la
creacin de la cultura; el cdigo de tica es la piedra angular para la creacin de una
conciencia corporativa.
320
La implantacin de los valores y del cdigo de tica incluye varias acciones:
Los motores del sistema son una creencia en el valor del individuo, fuertes
compromisos de la compaa con la seguridad del empleo y la promocin desde el
interior, prcticas gerenciales que alienten a los empleados a ejercer la iniciativa y la
creatividad individuales, y el orgullo de hacer bien las cosas pequeitas y chiquititas.
Una compaa que trata bien a sus empleados obtiene los beneficios de un mayor
trabajo de equipo, un buen estado de nimo y mayor lealtad a los empleados. Las
prcticas de reclutamiento deben estar enfocadas en la seleccin de solicitantes
321
sumamente motivados y ambiciosos cuyas actitudes y hbitos laborales
concuerden con una cultura orientada hacia los resultados.
Tanto las palabras como los hechos desempean su funcin. Las palabras inspiran
a las personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y
prioridades, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos aaden
credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al
idioma, y ensean a la organizacin el tipo de conducta necesario y esperado.
Objetivos
Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecisin
y la generalizacin pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras muy
usadas pero vacas de contenido.
323
En un artculo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras ms
destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explicar el
concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que no lo
es. En su artculo se refiere a cinco casos de lo que comnmente tendemos a
llamar, indebidamente, estrategia:
Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos
los mbitos de la misma. La estrategia de la compaa ha de atender todos esos
mbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que como tenemos un buen
X... no necesitamos nada ms.
20
Joan Magretta es Asociada del Instituto Superior de Estrategia y Competitividad de
Harvard Business School. Su trabajo con el profesor Porter comenz a principios de 1990
cuando era el editor de la estrategia en la Harvard Business Review.
324
es que sera un error terrible pensar que el gran tamao de tu compaa implica los
condimentos necesarios para el xito y viceversa.
Mi estrategia es crecer es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin una
estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada mbito de la cadena
de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo para
estallar en cualquier momento. El efecto todo vendido nos ha enseado en una
cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a corto
plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversin, de deuda, y de dimensin
insostenibles ante cadas de demanda.
En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que redefinir su
estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con nmeros en la mano, se
han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a las
que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando stos hacia otras lneas de
actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo es
una de las decisiones estratgicas ms efectivas.
Slo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer que
s, olvidndonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de alto
crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podran agotar ese
crecimiento en el medio plazo y que, despus, requerir de nuevas estrategias para
mantenerse.
En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del caf (donde estn
desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han introducido
nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado nuevos mercados
y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del sector. El alto
325
crecimiento de un mercado no debera ser el nico ingrediente para tomar
decisiones.
Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el
aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores, de
forma que los espectadores no quieran cambiar de espectculo.
326
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