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Introduccin
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El Mundo, 13 de febrero de 2006, pgina 35.
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nivel corporativo- de las
Tabla 2: Evolucin del ratio de eficiencia en Europa 1997-2004
organizaciones bancarias 1997 2004
que han protagonizado el 1 Suecia 51,14 1 Espaa 53,87
2 Dinamarca 51,92 2 Reino Unido 54,98
extraordinario
3 Reino Unido 59,86 3 Irlanda 55,12
crecimiento del sector 4 Finlandia 60,07 4 Portugal 58,23
financiero espaol. En 5 Portugal 60,64 5 Dinamarca 58,82
6 Irlanda 61,59 6 Suecia 60,91
concreto, y basndonos 7 Blgica 64,35 7 Grecia 60,93
en los enfoques 8 Espaa 64,69 8 Finlandia 61,61
9 Grecia 66,84 9 Blgica 64,02
cognitivos del
10 Austria 68,26 10 Italia 65,31
management y en las 11 Alemania 68,72 11 Austria 66,67
investigaciones previas 12 Pases Bajos 68,77 12 Francia 66,81
13 Italia 72,03 13 Pases Bajos 67,89
desarrolladas por Kase,
14 Francia 72,28 14 Alemania 75,47
Senz y Riquelme (2005), Fuente: Memoria 1997 y Memoria 2004 AEB
propondremos la idea de
que la forma de entender el negocio y disear la estrategia corporativa que comparten
estos hombres de vrtice ha tenido un papel muy relevante como factor coadyuvante en
esta transformacin.
Fuente: elaborado a partir de Amrica Latina: una gran oportunidad, presentacin del Grupo Santander,
5-11-2005, disp. en www.gruposantander.es
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La presencia de los bancos espaoles en el mundo no se limita a este mbito
tradicional sino que se extiende, por ejemplo, a Japn donde el Santander mantiene
participacin en Shinsei Bank, y donde BBVA ha abierto una sucursal recientemente,
reforzando su posicin de liderazgo en operaciones de trade finance en Asia y
aprovechando la creciente relacin comercial entre este pas asitico y Amrica Latina.
Se puede considerar que los bancos espaoles, especialmente el Santander y el BBVA
estn jugando en la liga de los grandes, lo que posiblemente no est ocurriendo en
ningn otro sector de la economa espaola. Tambin en Estados Unidos, Mxico, Cuba
o Puerto Rico la presencia de las entidades financieras espaolas comienza a ser
destacada. Los grandes bancos espaoles han desarrollado en Espaa modelos de
gestin y estrategia que han generado ventajas competitivas que aplican en otros
mercados, con el mismo xito.
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Estrategia de
crecimiento
ENTORNO
CEO
Figura 1: Componentes estratgicos del desarrollo del sector bancario espaol
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cmo las entidades bancarias espaolas se lanzaron a competir en precios por primera
vez.
Tras la crisis sufrida en los aos 80, algunas de las entidades ms importantes del
sector desaparecieron, mientras que otras se situaron en las primeras posiciones de los
diferentes rankings internacionales en trminos de capitalizacin. As, por ejemplo, y a
partir de una activa poltica de fusiones, los principales bancos de los llamados siete
grandes, hoy ya no existen (Banco Central, Banco Hispanoamericano), mientras que
aquellos que ocupaban los ltimos puestos de este grupo (Santander o Vizcaya), gracias
a una apuesta clara por la innovacin y la bsqueda de la rentabilidad y la eficiencia
operativa, han alcanzado las primeras posiciones.
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eficacia a corto o medio plazo suelen ser consideradas como parte del negocio, incluso
se le da un cierto carcter peyorativo. Las estrategias cortoplacistas se perciben, en
general, como poco relacionadas con la visin y la misin de las empresas, conceptos en
los que reside finalmente la posibilidad de xito y excelencia. Pero, como hemos visto,
la estrategia del sector bancario espaol puede ser considerada, en gran medida,
cortoplacista y, sin embargo, los resultados son excelentes. Por qu ocurre esto? Es
que acaso la visin a largo plazo resulta menos adecuada de lo que se pensaba para
alcanzar la excelencia en el siglo XXI?
En este punto conviene sealar que no nos estamos refiriendo a los efectos de la
implantacin de la estrategia, sino al propio diseo estratgico. A largo plazo, la banca
busca la rentabilidad y, para lograrla, debe ser muy eficiente y asegurar que el margen
de contribucin de las operaciones sea positivo. El mercado bancario es cada vez ms
indiferenciado respecto a los productos, especialmente si hablamos de banca comercial,
por lo que la diferenciacin viene no por lo que se hace sino por cmo se hace: la
supervivencia se basa en contar con una distribucin tremendamente eficiente, exigente
y rentable. De hecho, la banca cambi sus sistemas de costes y sus herramientas
informticas, de manera que hoy cuentan con una informacin de productos y clientes
gil y segura.
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y de la banca espaola en particular, utilizan un modelo mental claro a la hora de tomar
decisiones. Son lderes transformadores que logran inculcar en la compaa una cierta
forma de hacer las cosas, influyendo en los objetivos de los empleados y en el logro de
un desempeo ms all de las expectativas. En qu consisten estos modelos mentales?
Es posible establecer alguna tipologa, en funcin del sector, la nacionalidad o el
tamao de la empresa?
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por tanto, la empresa fracasara. Y las decisiones adecuadas de gobierno, en definitiva,
llevarn a la empresa al logro cada vez ms eficiente de aquella finalidad compartida
(misin) para la que se coordinan las acciones individuales (estrategia).
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Cmo conceptualiza los problemas estratgicos?
Cmo desarrolla sus propias reglas y heurstica?
Cmo influyen estos procesos en sus decisiones?
Toma de
Ghosn, Ogura, Ohga y Kanagawa
Decisione proporciona excelentes ejemplos de los
s
procesos de razonamiento y decisin de los
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decisiones pasando los datos de las operaciones a travs de un modelo mental que le
permita discernir cules eran las
palancas que movan el beneficio
de la empresa. El esquema mental
Toma de Decisiones Toma de Decisiones
subyacente a esta forma de dirigir
PIF PA
la empresa se denomina Aritmtica
del Beneficio o PA (Profit-
CONTEXTUALIZACIN
Arithmetic).
Simplificacin y sentido
representaciones cognitivas
utilizadas por los CEOs para tomar
Figura 2: Proceso de simplificacin
decisiones en el desempeo de su
funcin directiva, es decir, al tomar las decisiones estratgicas y de gobierno. Dichas
representaciones son utilizadas en el proceso de simplificacin de ese fenmeno
complejo que es la realidad, tal como muestra la figura 3.
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PIF PA
Protoimagen de la Empresa Aritmtica del Beneficio
Elemento Acciones dirigidas al logro de
Imagen de la empresa
esencial beneficios
Conocimiento
Necesario No tan esencial
de la empresa
Marco
Enfocado a medio-largo plazo Preferencia por el corto plazo
temporal
Extensin de Promocin de amplias y nuevas
Cartera limitada, existente
negocio competencias y productos
Posicin de En tiempos de crisis, la nica
Solidez financiera
flujo de caja alternativa es la supervivencia
Adaptacin al
cambiar de Difcil Posible
posicin
Relativamente fcil encontrar una
Sucesin persona con planteamiento similar, si Bajo nivel de imitabilidad
comparten la misma creencia
Posibilidad de PIF en alta direccin, posible PA en PA en la alta direccin, imposible
combinacin niveles inferiores PIF en niveles inferiores
Tabla 3: Comparacin PIF - PA
Esta cuestin introduce un segundo factor diferencial entre los modelos mentales
PIF y PA: la dimensin temporal. El CEO con una PIF tiende a otorgar mayor peso en
sus decisiones al medio y largo plazo. De alguna manera, podemos considerar que este
modelo mental induce a pensar desde el futuro hacia el presente: ante la imagen de lo
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que la empresa debera llegar a ser, se traza el camino hacia el presente, camino que
llevar al logro de tal visin (Figura 3).
PIF
Figura 3: Consideracin de la dimensin temporal en el esquema mental PIF
PA
Figura 4: Consideracin de la dimensin temporal en el esquema mental PA
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Alfredo Senz, recogidas en la Memoria Anual del Grupo Santander del ao 2004 son
un claro ejemplo de estrategia basada en un modelo mental del tipo PA:
Dos han sido las palancas bsicas para conseguirlo: en primer lugar, nuestra
fortaleza comercial, que gestionamos localmente y que se apoya en una
significativa presencia y conocimiento del mercado; en segundo lugar, unas
eficientes polticas corporativas (de riesgos, auditora, control de gestin,
tecnologa, compras y recursos directivos) que gestionamos globalmente para
aprovechar todas las ventajas de un grupo financiero internacional como
Santander en los distintos mercados locales (la negrita es nuestra).
i. Palancas de beneficio
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aunque busca el crecimiento orgnico, la compra de entidades financieras en otros
pases (p.ej., Abbey Internacional) tiene sentido.
Del mismo modo, el Grupo BBVA persigue de forma concentrada la mejora en los
ratios de rentabilidad y eficiencia. Por ejemplo, en 2004 su eficiencia alcanz el 44,9%
frente al 47,2% en el ao anterior. La gestin de la eficiencia junto con el control de
riesgos forma parte esencial de su modelo de gestin.
ii. Priorizacin
Esto no quiere decir, no obstante, que al lder del grupo le falte visin. Como
conjetura Angel Gmez Escorial (2004), Emilio Botn tena en su cabeza convertirse
en el primer banquero de Espaa all por 1994. Pero para el presidente del grupo, el
logro de esta ambicin pasa por la priorizacin de operaciones diarias. No le falta lo que
el Profesor Pascale denomina la visin perifrica, es decir, la capacidad de ver los
detalles sin que los mismos sean ahogados en grandes visiones.
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Tambin hemos de destacar el acierto que tuvo la banca espaola al concentrarse en
Latinoamrica en su fase inicial de internacionalizacin. Es un ejemplo obvio de
priorizacin en la asignacin de recursos para la explotacin de nuevos mercados. Las
razones de tal focalizacin fueron el crecimiento poblacional, el potencial en el
crecimiento econmico, la relativa madurez del mercado, y, sobre todo, la experiencia y
la cultura y el idioma en comn, innegablemente.
iii. Operativizacin
Continuando el modelo ofrecido por la famosa estrategia de mil das BBVA destaca
en su habilidad en supeditar grandes metas estratgicas a la consecucin de objetivos
operativizados tales como la gestin de riesgos, productividad, transformacin
estructural que incluye la de su cultura corporativa, la organizativa, etc., con todos los
cuales consigue el fortalecimiento del grupo.
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Uriarte, Emilio Botn con Alfredo Senz y los hermanos Rodrguez Inciarte, Francisco
Gonzlez con GoirIgolzarri, son algunos ejemplos de equipos directivos.
v. Estilos personales
Conclusiones
La idea general de que los mejores hombres de vrtice son los que tienen una
visin de la empresa a largo plazo y de que intentan, a travs de su liderazgo, trasladar
esa visin a la operativa de la empresa ha ido evolucionando hacia la idea de que no es
generalizable que todos los hombres de vrtice construyan sus esquemas mentales de la
misma manera. De esta conclusin sale una nueva teora que asegura que el CEO tiene
una imagen de su empresa (de lo que es y quiere ser), y esa imagen es el filtro utilizado
en el proceso de simplificacin del fenmeno real que le ayuda en el proceso de
decisin, de tal manera que hay CEOs que toman decisiones estratgicas prestando
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atencin a la empresa en el medio o largo plazo. Pero tambin habra CEOs que,
aprovechando su conocimiento del negocio y de las palancas clave que producen el
beneficio, y mirando al futuro desde el corto plazo, buscan la rentabilidad a largo como
una sucesin de cortos plazos en los que debe enfocarse la bsqueda de la rentabilidad y
la eficiencia.
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La condiciones que caracterizan en la actualidad el sector bancario, parecen
indicar la conveniencia de esquemas mentales de tipo PA que se plasman en estrategias
de bsqueda de la rentabilidad sostenible a partir de la mejora constante en la eficiencia
y el logro de beneficio a corto plazo. Pero esto no implica que la conclusin de este
anlisis sea que en cualquier circunstancia, en el sector bancario el esquema PA es
siempre un factor de xito. Si estas condiciones cambiaran y el sector se volviera estable
y, por tanto predecible, es posible que la presencia de modelos de decisin tipo PIF, o
incluso la combinacin de un CEO de tipo PIF y un COO de tipo PA resultara ms
adecuada y ms prudente. Dejamos esta cuestin abierta, a la espera de desarrollos de
investigacin posteriores.
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