Vous êtes sur la page 1sur 19

CEOs transformadores:

Claves de xito de la banca espaola

Dra. Pilar Garca-Lombarda,


Investigadora Asociada, Centro Anselmo Rubiralta de Globalizacin y Estrategia, IESE Business School
Dr. Kimio Kase,
Profesor IESE Business School
Dr. Jose Ramn Pin,
Profesor IESE Business School
l

1
Introduccin

Pocos sectores de la economa espaola han experimentado cambios tan


importantes en los ltimos veinte aos como el sector financiero. La evolucin de este
sector es un buen ejemplo de cmo un sistema fuertemente intervenido e ineficaz se
transforma en pocos aos en uno de los mejores de Europa. En 2005 el Grupo Santander
y BBVA registraron 6220 millones y 3806 millones de beneficios, respectivamente 1,
unas cifras de dimensin considerable a todas luces.
Como muestran los datos recogidos en la Tabla 1, en 1980 la banca espaola era,
junto con la portuguesa y la griega, una de las ms reguladas de Europa. En la
actualidad, y tras experimentar un cambio radical, las principales entidades del sector
ocupan puestos relevantes tanto a nivel europeo como internacional, en trminos de
capitalizacin burstil. Respecto a indicadores relevantes, como el ratio de eficiencia, la
banca espaola tambin ocupa puestos destacados en el rnking internacional. Como
muestra la tabla 2, los bancos espaoles se sitan, en media, con el mejor ratio de
eficiencia y, lo que es ms importante, la evolucin seguida entre 1997 y 2004 muestra
una mejora de este indicador de ms de diez puntos.

Tabla 1: Regulacin de la banca europea en 1980


L UK B DE IRL NL DK I F GR E P
Controles de tipo de inters
Control de capitales Las
Acceso a las bolsas
razones de esta
Expansin de oficinas
Entrada de banca extranjera extraordinaria
Lmites en los crditos transformacin
Coeficientes de inversin
Restricciones en seguros
son de muy
Leasing distinta ndole.
La
liberalizacin ha jugado, desde luego, un papel importante, as como las condiciones de
crecimiento econmico. Pero desde estas pginas, y sin restar importancia a estos
factores externos y coyunturales, vamos a prestar atencin a otro factor igualmente
relevante: el papel jugado por los hombres de vrtice de las entidades financieras, los
CEOs (Chief Executive Officer), aquellos directivos que tienen la mxima
responsabilidad de gobierno es decir, de diseo e implementacin de la estrategia a

1
El Mundo, 13 de febrero de 2006, pgina 35.

2
nivel corporativo- de las
Tabla 2: Evolucin del ratio de eficiencia en Europa 1997-2004
organizaciones bancarias 1997 2004
que han protagonizado el 1 Suecia 51,14 1 Espaa 53,87
2 Dinamarca 51,92 2 Reino Unido 54,98
extraordinario
3 Reino Unido 59,86 3 Irlanda 55,12
crecimiento del sector 4 Finlandia 60,07 4 Portugal 58,23
financiero espaol. En 5 Portugal 60,64 5 Dinamarca 58,82
6 Irlanda 61,59 6 Suecia 60,91
concreto, y basndonos 7 Blgica 64,35 7 Grecia 60,93
en los enfoques 8 Espaa 64,69 8 Finlandia 61,61
9 Grecia 66,84 9 Blgica 64,02
cognitivos del
10 Austria 68,26 10 Italia 65,31
management y en las 11 Alemania 68,72 11 Austria 66,67
investigaciones previas 12 Pases Bajos 68,77 12 Francia 66,81
13 Italia 72,03 13 Pases Bajos 67,89
desarrolladas por Kase,
14 Francia 72,28 14 Alemania 75,47
Senz y Riquelme (2005), Fuente: Memoria 1997 y Memoria 2004 AEB

propondremos la idea de
que la forma de entender el negocio y disear la estrategia corporativa que comparten
estos hombres de vrtice ha tenido un papel muy relevante como factor coadyuvante en
esta transformacin.

La expansin internacional de los bancos espaoles, especialmente Santander y


BBVA, sustenta gran parte del crecimiento experimentado por las entidades del sector.
En especial, el mercado latinoamericano ha representado una extraordinaria oportunidad
para la banca espaola. En concreto, el mercado latinoamericano ha representado una
gran oportunidad para el sector financiero espaol por las siguientes razones:
Alto potencial de crecimiento:
o Tamao: 520 millones de consumidores potenciales, el 12% de la
poblacin mundial
o PIB: 7,5% del PIB mundial
o Renta per cpita: representa el 75% de la renta per cpita de la Europa
Emergente y el 181% de la de Asia Emergente
Valores y cultura occidentales: democracia
Regin poco bancarizada

Fuente: elaborado a partir de Amrica Latina: una gran oportunidad, presentacin del Grupo Santander,
5-11-2005, disp. en www.gruposantander.es

3
La presencia de los bancos espaoles en el mundo no se limita a este mbito
tradicional sino que se extiende, por ejemplo, a Japn donde el Santander mantiene
participacin en Shinsei Bank, y donde BBVA ha abierto una sucursal recientemente,
reforzando su posicin de liderazgo en operaciones de trade finance en Asia y
aprovechando la creciente relacin comercial entre este pas asitico y Amrica Latina.
Se puede considerar que los bancos espaoles, especialmente el Santander y el BBVA
estn jugando en la liga de los grandes, lo que posiblemente no est ocurriendo en
ningn otro sector de la economa espaola. Tambin en Estados Unidos, Mxico, Cuba
o Puerto Rico la presencia de las entidades financieras espaolas comienza a ser
destacada. Los grandes bancos espaoles han desarrollado en Espaa modelos de
gestin y estrategia que han generado ventajas competitivas que aplican en otros
mercados, con el mismo xito.

Por ltimo, debe tenerse en cuenta, a la hora de valorar el xito de la banca


espaola que esta excelencia se produce en el mbito de la banca al detall o banca
minorista. En otros mbitos, como la banca personal, la corporativa, etc., la presencia de
entidades financieras espaolas no es tan relevante.

En definitiva, podemos constatar que, como decamos al comienzo de estas


pginas, la banca espaola ha pasado de ser un sector extraordinariamente regulado e
ineficaz a tener una presencia internacional ms que relevante. La investigacin
realizada desde el IESE por los profesores Kase y Garca-Lombarda apunta a la
existencia de un esquema estratgico cuyos componentes (Figura 1) son:

(1) Un marco legal y regulatorio, que foment una serie de comportamientos


encaminados a la mejora de competitividad entre los bancos espaoles.

(2) El protagonismo de unos CEOs con un proceso cognitivo especfico.

(3) La presencia de COOs (Chief Operating Officer ) y cuadros medios con un


enfoque de la eficiencia operativa (EO)

4
Estrategia de
crecimiento

ENTORNO

CEO
Figura 1: Componentes estratgicos del desarrollo del sector bancario espaol

La influencia del entorno poltico y econmico en el despegue de la banca


espaola desde finales de los aos 80 ha sido analizada en detalle desde diferentes
perspectivas, existiendo un acuerdo generalizado respecto al hecho de que la
desregularizacin del sector promovi unas condiciones de competencia entre las
entidades que desemboc en una importante mejora de la eficiencia y la rentabilidad. El
papel de los protagonistas (presidentes, CEOs y COOs) y sus esquemas
COO de decisin
Marco legal el
constituye / foco de inters principal de este artculo. Eficiencia
regulatorio Operativa

Marco regulatorio y legal en la perspectiva histrica

Las iniciativas liberalizadoras de la banca espaola se inician tmidamente en


1962 con la Ley de Bases de Ordenacin del Crdito y de la Banca, siendo uno de los
hitos ms importantes en este camino el impulso de la reforma de Fuentes Quintana de
1977, que abri la entrada a la banca extranjera y equipar bancos y cajas en muchos
aspectos. En 1987 el gobierno liberaliz finalmente todos los tipos de inters y las
comisiones bancarias y decidi reducir las inversiones obligatorias de forma gradual
hasta su eliminacin completa prevista para el ao 2000. La puesta en marcha de una
serie de medidas para la proteccin del cliente tuvo tambin un papel importante en el
despegue del sector, en tanto que impuls de forma notable la competencia entre las
diferentes entidades. La llamada guerra de las supercuentas es un claro ejemplo de

5
cmo las entidades bancarias espaolas se lanzaron a competir en precios por primera
vez.
Tras la crisis sufrida en los aos 80, algunas de las entidades ms importantes del
sector desaparecieron, mientras que otras se situaron en las primeras posiciones de los
diferentes rankings internacionales en trminos de capitalizacin. As, por ejemplo, y a
partir de una activa poltica de fusiones, los principales bancos de los llamados siete
grandes, hoy ya no existen (Banco Central, Banco Hispanoamericano), mientras que
aquellos que ocupaban los ltimos puestos de este grupo (Santander o Vizcaya), gracias
a una apuesta clara por la innovacin y la bsqueda de la rentabilidad y la eficiencia
operativa, han alcanzado las primeras posiciones.

Junto a los cambios producidos en el marco regulatorio del sector financiero y


las estrategias de adaptacin y crecimiento en el nuevo entorno de competencia puestas
en marcha por las principales entidades financieras del pas, es imprescindible
mencionar la labor del que fue Presidente de la Asociacin Espaola de Banca entre los
aos 1977 y 1990: Rafael Termes. La figura de Termes ha supuesto el fundamento y el
origen desde el punto de vista terico y prctico de las transformaciones experimentadas
en el sector financiero.

Las claves del sector: rentabilidad y eficiencia operativa

En el sector bancario actual, la rentabilidad debe entenderse no tanto en un


sentido global, sino como bsqueda de la rentabilidad en cada una de las operaciones y
cada una de las unidades de la organizacin. Es en este sentido en el que debe
entenderse la bsqueda y los logros- de la excelencia operativa de la banca espaola.
La presin por la rentabilidad en el corto plazo conlleva una determinada visin de la
estrategia: el futuro se concibe como una sucesin de cortos plazos, para los que se
debe lograr la maximizacin de la rentabilidad. As, por ejemplo, sera difcil suponer
que una entidad bancaria llevara a cabo una inversin o un conjunto de operaciones que,
en aras del fortalecimiento de la imagen de la organizacin o de posibles rentabilidades
futuras, no supusieran un beneficio a corto plazo.

Existe una tendencia generalmente aceptada a considerar que la visin a largo


plazo constituye la autntica esencia del management y del liderazgo mientras que la

6
eficacia a corto o medio plazo suelen ser consideradas como parte del negocio, incluso
se le da un cierto carcter peyorativo. Las estrategias cortoplacistas se perciben, en
general, como poco relacionadas con la visin y la misin de las empresas, conceptos en
los que reside finalmente la posibilidad de xito y excelencia. Pero, como hemos visto,
la estrategia del sector bancario espaol puede ser considerada, en gran medida,
cortoplacista y, sin embargo, los resultados son excelentes. Por qu ocurre esto? Es
que acaso la visin a largo plazo resulta menos adecuada de lo que se pensaba para
alcanzar la excelencia en el siglo XXI?

En este punto conviene sealar que no nos estamos refiriendo a los efectos de la
implantacin de la estrategia, sino al propio diseo estratgico. A largo plazo, la banca
busca la rentabilidad y, para lograrla, debe ser muy eficiente y asegurar que el margen
de contribucin de las operaciones sea positivo. El mercado bancario es cada vez ms
indiferenciado respecto a los productos, especialmente si hablamos de banca comercial,
por lo que la diferenciacin viene no por lo que se hace sino por cmo se hace: la
supervivencia se basa en contar con una distribucin tremendamente eficiente, exigente
y rentable. De hecho, la banca cambi sus sistemas de costes y sus herramientas
informticas, de manera que hoy cuentan con una informacin de productos y clientes
gil y segura.

CEO y COO: el gobierno de la empresa

Al analizar la transformacin del sector bancario espaol en los ltimos 20 aos


podemos concluir que, efectivamente, se dieron unas condiciones de entorno aspectos
polticos relacionados con la transicin espaola, medidas econmicas del Banco de
Espaa, aparicin de nuevos mercados financieros, etc.- que impulsaron la necesidad de
dicha transformacin y crearon las condiciones de competencia necesarias. Pero, ante
esta coyuntura, hubo equipos directivos, CEOs y Presidentes de entidades financieras-
que supieron aprovechar estas condiciones para catapultar a sus organizaciones al
protagonismo internacional.

Esta influencia se enmarca en el diseo e implantacin de estrategias que surgen


como consecuencia de unos ciertos esquemas mentales y los procesos cognitivos que
guan las decisiones de los CEOs. Los primeros ejecutivos de las compaas en general,

7
y de la banca espaola en particular, utilizan un modelo mental claro a la hora de tomar
decisiones. Son lderes transformadores que logran inculcar en la compaa una cierta
forma de hacer las cosas, influyendo en los objetivos de los empleados y en el logro de
un desempeo ms all de las expectativas. En qu consisten estos modelos mentales?
Es posible establecer alguna tipologa, en funcin del sector, la nacionalidad o el
tamao de la empresa?

En trminos ms generales, lo que proponemos desde estas pginas es presentar


dos modos de entender el negocio y tomar decisiones, dos esquemas mentales
genricos, que guan la toma de decisiones y, por tanto, influyen en el diseo y la
implantacin de la estrategia corporativa. Nuestra unidad de anlisis es el CEO, el
hombre de vrtice de la organizacin, en tanto que tiene a su cargo el gobierno y el
liderazgo de la empresa. El contenido y sentido exacto de las funciones del CEO
depende de cada organizacin pero, en general, podemos afirmar que es la persona que
tiene a su cargo la definicin de la direccin estratgica de la empresa, lo que implica
decisiones sobre, por ejemplo, modelo de negocio, posicionamiento en el mercado,
reas geogrficas de operacin, etc.

La direccin de las actividades del da a da de la empresa, es decir, la


monitorizacin de la implantacin de la estrategia, corresponde al COO (Chief
Opperating Officer), quien reporta directamente al CEO. Compartir el mismo enfoque
de negocio o, si se prefiere, el mismo esquema mental, es importante a la hora de
conseguir el incremento de la eficiencia operativa, una de las principales funciones del
COO.

El gobierno direccin- de una empresa u organizacin es la realidad ms


profunda con que nos tropezamos a la hora de explicar su funcionamiento. De hecho,
ningn grupo humano puede ser considerado organizacin mientras que su accin
coordinada no est gobernada dirigida- hacia el logro de un objetivo comn. Sea cual
sea la forma que adopte el sistema de gobierno, ese sistema ha de realizar ciertas
funciones, que son lo que normalmente denominamos funciones directivas. Como ya
hemos mencionado, el CEO es responsable del gobierno de la empresa. Sin gobierno, no
hay organizacin en sentido estricto y, por tanto, no hay empresa. Un estilo de direccin
inadecuado desgobierno- impedira que la organizacin lograra los objetivos fijados y,

8
por tanto, la empresa fracasara. Y las decisiones adecuadas de gobierno, en definitiva,
llevarn a la empresa al logro cada vez ms eficiente de aquella finalidad compartida
(misin) para la que se coordinan las acciones individuales (estrategia).

Desde esta perspectiva, el xito y el fracaso de la estrategia de una empresa


pueden estudiarse desde el punto de vista de las decisiones del CEO en tanto que es
responsable mximo de su gobierno. Este enfoque, basado en la perspectiva cognitiva
de la direccin estratgica, es el utilizado como marco terico por Kase en la realizacin
del mencionado estudio llevado a cabo en Japn sobre cuatro CEOs de reconocido
prestigio internacional: Ghosn (Nissan), Ogura (Yamato), Ohga (Sony) y Kanagawa
(Shin-Etsu). Los resultados de este estudio han sido publicados por Kase, Riquelme y
Sez en un libro bajo el ttulo Transformational CEOs: Leadership and Management
Success in Japan (Kase et al., 2005).

Desde la perspectiva cognitiva de la direccin, la estrategia se plantea como un


conjunto de elecciones conscientes por parte de los hombres de vrtice de la
organizacin, decisiones que reflejan las creencias y presunciones clave de dichos
decisores (Schwenk, 1989). El punto de partida de este enfoque es el concepto de
simplificacin cognitiva. Herbert Simon sent las bases para este marco terico a partir
del desarrollo de su concepto de racionalidad limitada (bounded rationality) (Simon,
1976): las decisiones reales se apartan de la racionalidad objetiva por las limitaciones de
la capacidad cognitiva del ser humano. En el marco del gobierno de una empresa y de
las decisiones estratgicas del CEO, la consideracin de este concepto de racionalidad
limitada implica que los mximos directivos de la organizacin deciden en funcin de
ciertas representaciones cognitivas, a las que se denomina esquemas mentales. Diversos
autores consideran que es posible establecer tipos comunes de esquemas, incluyendo
categoras sobre el desempeo, percepciones sobre la relacin entre la empresa y su
entorno, etc.

La perspectiva cognitiva en el mbito de la direccin estratgica ofrece un marco


adecuado para comprender cmo los altos directivos utilizan la informacin y su propio
conocimiento para tomar decisiones. Las cuestiones a las que se pretende dar respuesta
en este marco son las siguientes:

9
Cmo conceptualiza los problemas estratgicos?
Cmo desarrolla sus propias reglas y heurstica?
Cmo influyen estos procesos en sus decisiones?

Los procesos de decisin implican representaciones simplificadas de la realidad:


la complejidad de la realidad se reduce de forma significativa cuando se aplican una
serie de filtros mentales, que simplifican la realidad y le dan sentido en un contexto
significativo. La figura 2 expresa grficamente este proceso.

El estudio de Kase et al. sobre

Toma de
Ghosn, Ogura, Ohga y Kanagawa
Decisione proporciona excelentes ejemplos de los
s
procesos de razonamiento y decisin de los

CONTEXTUALIZACIN mximos directivos. Por una parte, Ohga


Simplificacin y sentido tena una clara imagen acerca de cul es o
debera ser- la esencia de Sony y, por otra,
Kanagawa actuaba basndose en su
Realidad extraordinario conocimiento del negocio,
que le permita saber qu resortes deban ser
activados cuando se centraba la atencin en
Figura 2: Simplificacin del fenmeno real
la obtencin de beneficios. Ambos logran el
xito, a pesar de mantener tan dispares puntos de vista sobre el negocio. No se trata de
determinar cul es mejor sino ms bien de comprobar la existencia de una serie de
modelos que se puedan diferenciar sistemticamente: ambos esquemas mentales pueden
conducir a la excelencia y al xito de la empresa, como bien muestra el ejemplo de
Ohga y de Kanagawa. Lo anterior no significa que Ohga desconociera por completo las
claves del xito de su negocio, del mismo modo que no implica que Kanagawa ignorara
una imagen corporativa como referente de sus decisiones.

La forma de entender el negocio y tomar decisiones de Ohga, basando el juicio


en una imagen especfica de la empresa, recibe el nombre de Protoimagen de la
Empresa o PIF (Proto-Image of the Firm). Por otra parte, Kanagawa diriga y tomaba

10
decisiones pasando los datos de las operaciones a travs de un modelo mental que le
permita discernir cules eran las
palancas que movan el beneficio
de la empresa. El esquema mental
Toma de Decisiones Toma de Decisiones
subyacente a esta forma de dirigir
PIF PA
la empresa se denomina Aritmtica
del Beneficio o PA (Profit-
CONTEXTUALIZACIN
Arithmetic).
Simplificacin y sentido

PIF y PA son dos tipos de


esquemas mentales en el sentido
antes mencionado: son Realida3

representaciones cognitivas
utilizadas por los CEOs para tomar
Figura 2: Proceso de simplificacin
decisiones en el desempeo de su
funcin directiva, es decir, al tomar las decisiones estratgicas y de gobierno. Dichas
representaciones son utilizadas en el proceso de simplificacin de ese fenmeno
complejo que es la realidad, tal como muestra la figura 3.

Protoimagen de la Empresa y Aritmtica del Beneficio

En la tabla 3 aparecen recogidas de forma esquemtica las principales


diferencias entre los enfoques PIF y PA. El elemento esencial en el enfoque que
denominamos PIF (Protoimagen de la Empresa) es la conceptualizacin abstracta que el
CEO tiene del negocio, es decir, la imagen de la empresa, y que gua sus decisiones. Por
el contrario, la orientacin al beneficio y la eficiencia operativa es la clave en las
decisiones del CEO con un enfoque PA (Aritmtica del Beneficio), con un modelo
mental ms analtico y racional.

11
PIF PA
Protoimagen de la Empresa Aritmtica del Beneficio
Elemento Acciones dirigidas al logro de
Imagen de la empresa
esencial beneficios

Experiencia profesional, entorno, Experiencia profesional, entorno,


Factores
cultura empresarial e conocimiento de la empresa y del
constitutivos
institucionalizacin sector y olfato para los negocios

Conocimiento
Necesario No tan esencial
de la empresa
Marco
Enfocado a medio-largo plazo Preferencia por el corto plazo
temporal
Extensin de Promocin de amplias y nuevas
Cartera limitada, existente
negocio competencias y productos
Posicin de En tiempos de crisis, la nica
Solidez financiera
flujo de caja alternativa es la supervivencia
Adaptacin al
cambiar de Difcil Posible
posicin
Relativamente fcil encontrar una
Sucesin persona con planteamiento similar, si Bajo nivel de imitabilidad
comparten la misma creencia
Posibilidad de PIF en alta direccin, posible PA en PA en la alta direccin, imposible
combinacin niveles inferiores PIF en niveles inferiores
Tabla 3: Comparacin PIF - PA

Ante una nueva oportunidad de negocio, el CEO enfrentar la decisin con su


PIF de la empresa, es decir, con la protoimagen que l mismo tiene de lo que la empresa
es o debera llegar a ser: si la oportunidad de negocio fortalece esa imagen, la inversin
se acometer, an en el caso de que dicha inversin no produzca beneficios en el corto
plazo, sino slo en el medio o largo. El CEO con un esquema PA, en cambio,
confrontar la nueva oportunidad de negocio con su propio instinto para los negocios,
desarrollado a partir de su experiencia, su conocimiento de los resortes de rentabilidad y
beneficio del sector y sus conocimientos tcnicos.

Esta cuestin introduce un segundo factor diferencial entre los modelos mentales
PIF y PA: la dimensin temporal. El CEO con una PIF tiende a otorgar mayor peso en
sus decisiones al medio y largo plazo. De alguna manera, podemos considerar que este
modelo mental induce a pensar desde el futuro hacia el presente: ante la imagen de lo

12
que la empresa debera llegar a ser, se traza el camino hacia el presente, camino que
llevar al logro de tal visin (Figura 3).

PIF
Figura 3: Consideracin de la dimensin temporal en el esquema mental PIF

Estrategia: logro de la imagen


El CEO con una perspectiva PA, en cambio, est centrado en lade
Imagen rentabilidad a
la empresa
corto plazo, priorizando aquellas acciones que implican beneficio en la operativa diaria
(Figura 4). FUTURO
PRESENTE Corto Medio Largo

PA
Figura 4: Consideracin de la dimensin temporal en el esquema mental PA

Estrategia: rentabilidad a corto sostenible a largo


Entorno
Aritmtica del Beneficio: base de la estrategia ganadora de la banca espaola
FUTURO
PRESENTE Corto Medio Largo
Los CEOs ms representativos de la banca espaola parecen compartir
claramente una orientacin PA en su forma de tomar decisiones y disear la estrategia
de las organizaciones. En este sentido, la figura de Alfredo Senz resulta muy
representativa. Su amplia experiencia en el sector, especialmente reflotando entidades
financieras en malas condiciones y transformndolas en organizaciones rentables, le ha
convertido en uno de los mejores gestores del sector bancario espaol. Las palabras de

13
Alfredo Senz, recogidas en la Memoria Anual del Grupo Santander del ao 2004 son
un claro ejemplo de estrategia basada en un modelo mental del tipo PA:

Dos han sido las palancas bsicas para conseguirlo: en primer lugar, nuestra
fortaleza comercial, que gestionamos localmente y que se apoya en una
significativa presencia y conocimiento del mercado; en segundo lugar, unas
eficientes polticas corporativas (de riesgos, auditora, control de gestin,
tecnologa, compras y recursos directivos) que gestionamos globalmente para
aprovechar todas las ventajas de un grupo financiero internacional como
Santander en los distintos mercados locales (la negrita es nuestra).

La perspectiva de la dimensin temporal caracterstica del esquema mental PA,


entendida como una sucesin de cortos plazos en los que se debe buscar la eficiencia
para lograr la rentabilidad sostenible a largo plazo, se refleja claramente en las
manifestaciones de Francisco Gonzlez, Presidente del BBVA, realizadas con motivo de
la celebracin del Consejo de Administracin en Barcelona, en 2005:

El incremento consistente del beneficio de BBVA y su recurrencia es lo que


nos hace fuertes y nos da credibilidad en los mercados, lo que a su vez se
convierte en una herramienta muy poderosa para crecer. () Para conseguir los
objetivos fijados, tenemos que insistir con ms decisin an en crecer ms y ms
rentablemente. (La negrita es nuestra).

El modelo genrico desarrollado por Kase permite establecer, aplicado al sector


bancario, una serie de caractersticas bsicas del enfoque PA del CEO, que se traducen
en caractersticas de la estrategia de las entidades del sector. Dichas caractersticas son
las siguientes:

i. Palancas de beneficio

El Grupo Santander, por ejemplo, se centra en la reestructuracin permanente, lo


que significa que todos sus esfuerzos se enfocan a lograr costes planos. El grupo
considera que la eficiencia de costes se consigue, entre otras cosas, mediante bsqueda
de economas de escala y sinergias basada en las operaciones de M&A. Por lo tanto,

14
aunque busca el crecimiento orgnico, la compra de entidades financieras en otros
pases (p.ej., Abbey Internacional) tiene sentido.

Del mismo modo, el Grupo BBVA persigue de forma concentrada la mejora en los
ratios de rentabilidad y eficiencia. Por ejemplo, en 2004 su eficiencia alcanz el 44,9%
frente al 47,2% en el ao anterior. La gestin de la eficiencia junto con el control de
riesgos forma parte esencial de su modelo de gestin.

ii. Priorizacin

En su presentacin en un foro organizado por Goldman Sachs en Montecarlo el 10


de junio de 2004, el Grupo Santander afirmaba categricamente que no es la
declaracin de principios, sino es la confirmacin del proceso en marcha lo que
importa. Esta afirmacin muestra claramente que el grupo sabe priorizar. No pretender
la consecucin de ideas y metas fantsticas, sino da y da y el progreso continuo y sin
cejar es lo que ms le preocupa. Y esta forma de priorizar es caracterstica de un
esquema mental de tipo PA.

Esto no quiere decir, no obstante, que al lder del grupo le falte visin. Como
conjetura Angel Gmez Escorial (2004), Emilio Botn tena en su cabeza convertirse
en el primer banquero de Espaa all por 1994. Pero para el presidente del grupo, el
logro de esta ambicin pasa por la priorizacin de operaciones diarias. No le falta lo que
el Profesor Pascale denomina la visin perifrica, es decir, la capacidad de ver los
detalles sin que los mismos sean ahogados en grandes visiones.

En el caso de BBVA la priorizacin de acciones a tomar est an ms clara. Su


proyecto se basa en tres conceptos: (1) el crecimiento rentable, (2) la gestin de la
diversidad y (3) la aportacin de valor. Una vez que sus acciones fueron identificadas en
forma de conceptos, BBVA contempl dos fases: una primera, en la que la prioridad fue
el fortalecimiento y la transformacin estructural del Grupo, y una segunda, en la que se
abord el crecimiento. La gestin de la productividad a travs de la eficiencia, la mejora
de rentabilidad y solvencia patrimonial se convirtieron en ventaja competitiva.

15
Tambin hemos de destacar el acierto que tuvo la banca espaola al concentrarse en
Latinoamrica en su fase inicial de internacionalizacin. Es un ejemplo obvio de
priorizacin en la asignacin de recursos para la explotacin de nuevos mercados. Las
razones de tal focalizacin fueron el crecimiento poblacional, el potencial en el
crecimiento econmico, la relativa madurez del mercado, y, sobre todo, la experiencia y
la cultura y el idioma en comn, innegablemente.

iii. Operativizacin

El modelo de negocio del Grupo Santander consiste en el crecimiento de ingresos


mediante de costes planos. En el ao 2005, el Santander ha pulverizado el record de
beneficios conseguidos por una empresa espaola, al lograr un resultado superior a los
6.200 millones de euros. Adems, esta cifra se ha logrado con un nivel importante de
excelencia operativa. Por ejemplo el beneficio neto operativo del grupo creci entre el
2003 y el 2004 un 20,3 frente a los costes que crecieron slo un 9,4%. Esta excelencia
operativa est reflejada, por ejemplo, en la adquisicin de Banco Totta en Portugal. El
ratio de eficiencia en dicho banco luso baj del 56% en 1999 al 44% en el primer
trimestre de 2004. En un negocio maduro en el que el diferencial entre el coste y el tipo
de prstamo a los clientes est en continua contraccin, esta habilidad en la operativa es
uno de los medios de supervivencia y prosperidad ms relevantes.

Continuando el modelo ofrecido por la famosa estrategia de mil das BBVA destaca
en su habilidad en supeditar grandes metas estratgicas a la consecucin de objetivos
operativizados tales como la gestin de riesgos, productividad, transformacin
estructural que incluye la de su cultura corporativa, la organizativa, etc., con todos los
cuales consigue el fortalecimiento del grupo.

iv. Desarrollo de equipo

Cuando hablamos de la banca espaola salta a la vista la importancia que tiene un


grupo reducido de directivos con magnfica formacin y clarividencia (en el sentido de
que saben claramente lo que tienen que hacer) que una capa amplia del cuadro medio
como es el caso de las empresas japonesas, por ejemplo. Emilio Ybarra con Pedro Luis

16
Uriarte, Emilio Botn con Alfredo Senz y los hermanos Rodrguez Inciarte, Francisco
Gonzlez con GoirIgolzarri, son algunos ejemplos de equipos directivos.

v. Estilos personales

Abundando en lo que hemos mencionado arriba lo que es hoy en da el Grupo Santander


es el producto del estilo personal de direccin de Emilio Botn. Superar con creces lo
ya conseguido por su padre, quien con mucho trabajo y no poco ingenio haba
consolidado un banco de provincias en una entidad nacional.

La llamada guerra de supercuentas es una clara manifestacin del su estilo de


direccin. En ella se combinan a todas luces la capacidad de asuncin de riesgos y una
estrategia basada en los clculos de las consecuencias posibles. De hecho, con las
supercuentas asestaba un golpe de muerte a la estructura bancaria clsica de hasta
entonces, como afirma Gmez (2004).

Conclusiones

El hecho, declarado por los diferentes agentes que intervienen en el sector


financiero internacional, de que el sector bancario espaol ha dado en los ltimos aos
un salto cualitativo en el ranking de las mejores entidades del mundo, es un fenmeno
que nos ha interesado analizar con el objetivo de entender si detrs de esta
transformacin podemos confirmar las teoras del proceso cognoscitivo de los hombres
de vrtice o CEOs.

La idea general de que los mejores hombres de vrtice son los que tienen una
visin de la empresa a largo plazo y de que intentan, a travs de su liderazgo, trasladar
esa visin a la operativa de la empresa ha ido evolucionando hacia la idea de que no es
generalizable que todos los hombres de vrtice construyan sus esquemas mentales de la
misma manera. De esta conclusin sale una nueva teora que asegura que el CEO tiene
una imagen de su empresa (de lo que es y quiere ser), y esa imagen es el filtro utilizado
en el proceso de simplificacin del fenmeno real que le ayuda en el proceso de
decisin, de tal manera que hay CEOs que toman decisiones estratgicas prestando

17
atencin a la empresa en el medio o largo plazo. Pero tambin habra CEOs que,
aprovechando su conocimiento del negocio y de las palancas clave que producen el
beneficio, y mirando al futuro desde el corto plazo, buscan la rentabilidad a largo como
una sucesin de cortos plazos en los que debe enfocarse la bsqueda de la rentabilidad y
la eficiencia.

Para llegar a la conclusin de qu tiene que hacer, los hombres de vrtice


necesitan saber si el mercado en que se encuentran puede asumir determinadas
decisiones poco rentables en el corto plazo pero que puedan asegurar determinadas
capacidades o activos intangibles en los que se pueda apalancar la empresa en el futuro
con el objetivo de lograr ventajas competitivas o por el contrario como consecuencia de
la dificultad de lograr una ventaja competitiva en el corto plazo y la sostenibilidad de la
empresa en el largo plazo, deben perseguir en cada operacin el beneficio.

Nuestras conclusiones al analizar el fenmeno son que, efectivamente el marco


legal y regulatorio foment una serie de comportamientos encaminados a la mejora de
la competitividad entre los bancos espaoles, que ha habido una serie de COOs y
cuadros medios con un enfoque de la eficiencia operativa (EO), la fortaleza sectorial de
un visionario al frente de la Asociacin de la Banca Espaola. (Rafael Termes) y el
protagonismo de unos CEOs con un proceso cognitivo especfico ( PA).

Una explicacin plausible a comprobar en fases ulteriores de esta


investigacin- de por qu el esquema mental de tipo PA ha resultado factor de xito en
este caso tiene que ver con las posibilidades de establecer previsiones a medio y largo y
plazo sobre la evolucin del entorno. En un entorno previsible o sobre el que se tiene
una cierta capacidad de influencia, la visin a medio y largo plazo de CEOs con un
esquema mental tipo PIF es viable y, posiblemente, adecuada. La desregularizacin del
sector bancario espaol y las condiciones econmicas del momento impulsaron una
fuerte dinmica de cambio en el sector. En estas condiciones, asegurar la rentabilidad y
el beneficio en el corto plazo parece una estrategia ms prudente. El profesor Rafael
Termes, presidente de la Asociacin Espaola de Banca desde 1977 hasta 1990,
afirmaba que la banca es un negocio bsicamente aburrido. Y, ay si deja de serlo!
Entonces es peligroso'.

18
La condiciones que caracterizan en la actualidad el sector bancario, parecen
indicar la conveniencia de esquemas mentales de tipo PA que se plasman en estrategias
de bsqueda de la rentabilidad sostenible a partir de la mejora constante en la eficiencia
y el logro de beneficio a corto plazo. Pero esto no implica que la conclusin de este
anlisis sea que en cualquier circunstancia, en el sector bancario el esquema PA es
siempre un factor de xito. Si estas condiciones cambiaran y el sector se volviera estable
y, por tanto predecible, es posible que la presencia de modelos de decisin tipo PIF, o
incluso la combinacin de un CEO de tipo PIF y un COO de tipo PA resultara ms
adecuada y ms prudente. Dejamos esta cuestin abierta, a la espera de desarrollos de
investigacin posteriores.

19

Vous aimerez peut-être aussi