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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

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PRESENTADO POR:

CRISTINA DE LA CRUZ

MATRICULA:

13-5591
___________________________________________

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
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TEMA:

TEMA IV
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FACILITADORA:

ANNY RESTITUYO
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Santo Domingo,
Repblica Dominicana
Marzo, 2017
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El Diagnstico Interno de la Empresa

4.1- La empresa, tipos y caractersticas.

La empresa es la unidad econmico-social, con fines de lucro, en la que el capital,

el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til,
de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para
formar una empresa son:

Capital, trabajo y recursos materiales.

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que

desarrollen, en:

Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin

de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias
primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

Extractivas: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea

renovable o no renovable. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
madereras, mineras, petroleras, etc.

Manufactureras: Son empresas que transforman la materia

prima en productos terminados, y pueden ser:

De consumo final: Producen bienes que satisfacen de manera directa las

necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos
elctricos, etc.

De produccin: Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria

ligera, productos qumicos, etc.

Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin

primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

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Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

Servicio: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se

clasifican en:

Transporte

Turismo

Instituciones financieras

Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)

Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)

Educacin

Finanzas

Salubridad

Esttica

Segn el Sector de Actividad:

Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que el

elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales,
petrleo, energa elica, etc.

Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que

realizan algn proceso de transformacin de la materia prima. Abarca
actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil,
etc.

Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas

cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos
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o intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de empresas, como las

de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras, educacin,
restaurantes, etc.

Segn la Forma Jurdica:

La legislacin de cada pas regula las formas jurdicas que pueden adoptar las
empresas para el desarrollo de su actividad. La eleccin de su forma jurdica
condicionar la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades
de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican en trminos
generales en:

Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal

para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio
ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de ms de

una persona, los socios responden tambin de forma ilimitada con su
patrimonio, y existe participacin en la direccin o gestin de la empresa.

Cooperativas: No poseen nimo de lucro y son constituidas para satisfacer

las necesidades o intereses socioeconmicos de los cooperativistas, quienes
tambin son a la vez trabajadores, y en algunos casos tambin proveedores y
clientes de la empresa.

Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la

caracterstica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya
responsabilidad se limita a la aportacin de capital efectuado.

Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de stas

empresas tienen la caracterstica de asumir una responsabilidad de carcter
limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa.

Sociedad Annima: Tienen el carcter de la responsabilidad limitada al

capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a
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cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este

camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las
normas que las regulan

Segn su dimensin

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una

empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas,
el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele
ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de la forma mostrada a continuacin:

Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.

Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.

Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

Segn su mbito de actuacin

En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se

pueden distinguir

Empresas locales, Regionales, Nacionales, Multinacionales, Transnacionales y

Mundial

Segn la titularidad del capital

Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares

(empresa familiar si es la familia, empresa auto-gestionada si son los trabajadores,
etc.)

Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado

Empresa mixta: si la propiedad es compartida

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Segn la cuota de mercado que poseen las empresas

Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente

al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se
plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica.

Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas,

dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los
competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este
segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea
rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes.

Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio,

innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los
actuantes en el mercado.

Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente

grande como para inquietar a la empresa lder.

Caractersticas de una empresa

Elementos que la componen

Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

Factores pasivos: Materias primas, transporte, tecnologa, conocimiento,

contratos financieros, etc.

Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y las reas.

Factores activos

Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,

fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin
de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas
"personas" se convierten en accionistas de la empresa.
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Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores.
Clientes.
Colaboradores y compaeros.
Fuente financiera.
Accionistas.

Suministradores y proveedores

Trabajadores.

Factores pasivos

Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los
contratos financieros de los que dispone, etc.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa

Dentro de una empresa hay varios departamentos o reas funcionales. Una

posible divisin es:

Produccin y logstica

Direccin y recursos humanos

Comercial (marketing)

Finanzas y administracin

Sistemas de informacin

Ventas

4.2- El modelo del perfil estratgico de la empresa.

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1. Anlisis de la estructura interna de la empresa que permita detectar los

puntos fuertes y dbiles a nivel interno a travs de las variables clave (campo de
actividad, ciclo de vida, localizacin, tamao y estructura jurdica de la empresa)

2. Es esttico ya que representa la imagen de la empresa en un momento

determinado del tiempo. Conviene dibujar varios perfiles de la misma empresa
para distintos perodos temporales para observar cmo evolucionan los puntos
fuertes y dbiles a lo largo del tiempo.

3. Es subjetivo por parte de la direccin de la empresa

La elaboracin del perfil estratgico consta de dos partes:

Valoracin de las variables: Se usa una escala Likert de 1 a 5, representativa de

un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de
cada variable. Esta valoracin la lleva a cabo la Alta Direccin de la empresa en
funcin de la percepcin que tiene la situacin de cada variable.

Los picos hacia la derecha significan puntos fuertes y los picos hacia la izquierda
representan puntos dbiles Permite identificar cules son las variables clave para
el funcionamiento interno y cmo se comportan cada una de ellas.
Las reas funcionales son las distintas actividades que la empresa desarrolla,
tales como produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos,
organizacin, etc.

Presenta tres limitaciones:

1. Es relativo en la medida que se compara con las empresas rivales (ser mejor o
peor que quin?) por ello, conviene proponer un perfil de referencia: La media del
sector, el principal competidor, el lder de la industria o un perfil ideal.

4.3- El proceso de benchmarking en una empresa.

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Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una

organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la
observacin de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las
mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est
encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los
mejores y ayudar a moverse desde donde uno est hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio sector como

en cualquiera que pueda ser vlido.

Niveles de Benchmarking

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles

aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen

departamentos propios que podran ofrecer informaciones excelentes. Primero
porque tendran procesos modelo, segundo porque podran recoger informaciones
de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el
ms sencillo de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un

competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de
inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o

pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados.
Tambin se consideran las empresas que an no han entrado en el mercado, pero
que presumiblemente lo harn en el futuro.
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No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs

de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el
mercado en el que actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate de
un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser adaptado
a la particularidad de la empresa. La informacin ser fcilmente accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo

reconocido para el proceso considerado - una organizacin que lo hace mejor que
todas las dems.

4.4- La cadena de valor en las empresas.

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las fuentes

de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compaa en sus
actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de
los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.

Una cadena de valor genrica est constituida

Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de

actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena genrica se
muestra cmo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades
que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que
consta estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los canales y
compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva.

4.5- Factores internos para crear valor en las empresas.

El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminucin del valor de

la firma, o lo que es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la
variable fondo o valor. En otras palabras, crear valor para la empresa se
identifica con generar utilidad con respecto a una situacin de partida.
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Paso para crear valor en las empresas:

1) Medir lo que es: El Valor Econmico captura en una sola medida el efecto de
las decisiones en la operacin, la inversin y la financiacin de la empresa. Crear
Valor Econmico Agregado EVA, es el resultado ideal de una estrategia exitosa,
y eso es lo que estamos tratando de hacer Robert Kaplan, creador del BSC.

2) Pocos indicadores: signos vitales del negocio: Es importante enfocar la

gestin en indicadores claves del negocio, entre 4 a 7 indicadores, que al tener un
peso significativo en la medicin de desempeo, motivan resultados superiores y
generan mayor compromiso.

3) Se debe compensar por resultados y no por acciones: Usar las

expectativas de los inversionistas y no la de la administracin para definir las
metas El presupuesto deja de ser un ejercicio sin norte predefinido y se convierte
en un proceso de anlisis de las operaciones para alcanzar y superar las metas
previamente definidas por los inversionistas. As, se elimina la negociacin del
presupuesto que demanda mucho tiempo y no incentiva resultados
sobresalientes.

4. Definir metas amplias: No es suficiente con definir una meta. Se deben definir
metas ambiciosas, que al hacerlo correctamente, permiten que las personas se
desempeen de maneras que no imaginaban posible.

5. Eliminar pisos y techos: Incorporar un Banco de Bonos, que permite eliminar

los techos y los pisos, incentiva el desempeo sobresaliente y el pensamiento a
largo plazo.

Una vez alcanzado el techo los empleados no estn motivados a continuar

mejorando porque el esfuerzo adicional no es reconocido. Por otro lado, si se llega
al piso, los empleados no tienen un incentivo para actuar afectando negativamente
la salud de la empresa.
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6. Revisar cuidadosamente los derechos de decisin: La arquitectura

organizacional debe mantener alineada la Medicin de Desempeo, los Derechos
de Decisin y la Compensacin por Resultados; si alguna de estas variables se
modifica las dems se deben cambiar consistentemente.

7. Balance entre las partes y el todo: El plan de compensacin debe balancear

adecuadamente el desempeo individual y el desempeo colectivo. El primero
evita el problema ir en coche y el segundo incentiva el trabajo en equipo.

8. Comunicacin y Objetividad: Los ejecutivos deben conocer peridicamente

su gestin y deben poder predecir sus bonos durante y al final del ao.

9. No olvidar la labor de la alta direccin: Crear una cultura por medio del
liderazgo, promover el desempeo individual manteniendo el trabajo en equipo es
una tarea de la alta direccin. El plan de compensacin es una ayuda y no debera
actuar por s solo.

Balancear la Motivacin, la Retencin y el Costo

10. Motivacin: crear incentivos financieros suficientemente atractivos para

motivar a los administradores a tomar riesgos y decisiones difciles.

11. Riesgo de Retencin: La compensacin total debe proveer los elementos

para atraer y mantener administradores sobresalientes durante todo el ciclo del
negocio.
12. Costo: Limitar los costos a niveles que maximicen el valor para los
accionistas.
13. Prever y corregir los incentivos perversos: jugarle al sistema: Los
indicadores deben incorporar de manera completa tanto los beneficios como los
costos de las decisiones. Si el segundo se excluye se incentiva el riesgo moral.
Este es un beneficio indudable del valor econmico agregado. La mayora de
indicadores se pueden mejorar por medio de inversin de capital, directa o
indirecta, lo que hace necesario fortalecer el conocimiento y la disciplina financiera
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para asegurar que todas las iniciativas internas creen valor de manera sostenible

y, as, evitar que la empresa compense a sus ejecutivos a costa de sus resultados .

4.6- El anlisis DAFO (FODA) de una empresa.

Es una palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades, en latinoamrica es conocido como FODA
y en los pases anglosajones SWOT. Es una de las principales herramientas
estratgicas desde el punto de vista prctico del mundo empresarial. Pienso que
es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y
profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva
y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es
conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y
oportunidades que le brinda el mercado.

D: debilidades.
A: amenazas.
F: fortalezas.
O: oportunidades.
Strengths: fortalezas.
Weaknesses: debilidades.
Oportunities: oportunidades.
Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al

realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing,
financiacin, generales de organizacin, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la

empresa, debiendo esta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas.
Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
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Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o

reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas
y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.