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Equidad y Desarrollo

Universidad de La Salle
feconomia@lasalle.edu.co
ISSN (Versin impresa): 1692-7311
COLOMBIA

2007
Manuel Alfonso Garzn Castrilln
LA DIRECCIN GENERAL
Equidad y Desarrollo, enero-junio, nmero 007
Universidad de La Salle
Bogot, Colombia
pp. 41-63

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

http://redalyc.uaemex.mx
Revista Equidad y Desarrollo N 7: 41-63 / Enero - junio 2007

La Direccin General1

Manuel Alfonso Garzn Castrilln*

Resumen

Desde tiempos inmemoriales ha existido la inquie-


tud de abordar el tema de la Direccin General de
una organizacin, y de hecho se ha realizado. En este The General Direction
artculo se pretende hacer una aproximacin actual
al concepto de la direccin de las empresas teniendo Abstract
en cuenta las implicaciones para el lder cuando se
hablaba de crear valor para los stackeholders como For a long time, there has been the worry to

su principal responsabilidad, a travs del gobierno approach the topic of the General Management

corporativo con responsabilidad social, pensan- in organization, and it has been approached. This

do como propietario. Para lo cual debe concebir su article intends to make an approach to the current

modelo de negocio, esto exige imaginar la empre- concept of the General Direction taking into account

sa con base en su propia concepcin, que incluye the implications for the leader of the organization

el pensamiento, la concepcin, la formulacin, y el when talking about value added for the stakeholders

proceso estratgico, que orienta el quehacer y hacer, as the main responsibility, through the corporate

motivando, inspirando, ejecutando y formando, eje- governance with social responsibility, thinking as

cutando y controlando, con base en sus recursos y the owner. So it must conceive the business model, it

sus capacidades. demands to figure out the company based on its own
conception which involves the thinking, conception,

Palabras clave: direccin, creacin de valor, estra- formulation and strategic process, that gives the

tegia. right orientation to the tasks to be done, such as


motivating, inspiring, executing and educating, and
executing and controlling, based on their resources
and their capacities.

Key Words: direction, value creation, strategy

1 El presente artculo es una versin resumida del resultado final del Proyecto: La concepcin del director General visto desde las Escuelas de
Negocios; con financiamiento del Consejo Acadmico Empresarial de Barna Business School; Santo Domingo, Republica Dominicana. Barna
Business Research Group. Linea de Investigacion: Direcccion de Empresas. Investigador Principal: Manuel Alfonso Garzn Castrilln Ph. D Post
PhD (c). Investigadores Auxiliares estudiantes del MBA de Barna Business School: Carlos Colon y Alicia Molano.
* Ph.D. Director MBA Barna Business School, Santo Domingo Repblica Dominicana.
Fecha de recepcin: noviembre 3 de 2006.
Fecha de aprobacin: enero 22 de 2007.

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Introduccin El estilo de direccin est caracterizado por tres adje-


tivos. La expresin motivado por el cliente se debe

Dice el diccionario Larouse que Dirigir es: encami- entender como una actitud en la cual el proveedor

nar las intenciones hacia un fin determinado, es trata de meterse en la piel del cliente y como con-

decir, no dejar que las cosas vayan sucediendo es- secuencia disea su producto o servicio de acuerdo

pontneamente o que los acontecimientos de cada con la percepcin de los gustos del cliente. Orienta-

da vayan llevando a nuestra organizacin hacia no do al futuro indica que las decisiones importantes

se sabe dnde, como el rebao de ovejas, que sin el conciernen a la direccin, decisiones que determi-

pastor, deambula sin rumbo fijo. narn el futuro de la empresa. Las otras funciones
se denominan normalmente operacionales: gua el

Si uno consulta el diccionario de la real academia da a da del negocio. Por ltimo y consciente de la

espaola y busca cmo se define el concepto de di- competencia, enfatiza la necesidad de una filosofa

reccin; de dirigir seala que es el acto de llevar en la cual lo que hacen los competidores, o pudieran

rectamente una cosa a su trmino o a su fin. En el hacer, tienen un lugar central.

caso del idioma espaol la palabra rectamente tie-


ne dos tipos de interpretaciones: una de eficiencia De la revisin realizada para este documento se pro-

y dos de actitud recta, honesta. All est planteado pone la definicin de direccin: La direccin de las

claramente lo que les corresponde a los directores, empresas implica para el lder crear valor para los

un actuar eficiente y con honestidad. Lo deca la stackholders como su principal responsabilidad, a

revista The Economist cuando planteaba las carac- travs del gobierno corporativo con responsabilidad

tersticas de los directores y sealaba tres esencia- social, pensando como propietario. Para lo cual debe

les: ser austeros, honestos y estar preparados. Si a concebir su modelo de negocio, esto exige imaginar

esos le agregamos el elemento de la prudencia en la la empresa con base en su propia concepcin, que

actuacin, estn planteadas las virtudes esenciales incluye el pensamiento, la concepcin, la formula-

que deberan ilustrar la actuacin de los directores cin, y el proceso estratgico, que orienta el queha-

de empresas. cer y hacer-hacer, motivando, inspirando, ejecutan-


do y formando, ejecutando y controlando, con base

Al respecto Wissema (1994: 170) propone que la en sus recursos y sus capacidades.

Direccin es un estilo de direccin motivado por el


cliente, orientado al futuro y consciente de la com- De esta manera, la direccin es responsabilidad de

petencia, y un procedimiento de comunicacin, in- las personas que estn en el vrtice de la organiza-

formacin, toma de decisiones y planificacin por cin, como aparece en el grfico, consiste en hacer

medio del cual el personal de staff y los directores de que toda la organizacin y la gente que la conforma

divisiones alcanzan ediciones oportunas y concretas vaya caminando hacia donde previamente se ha de-

sobre los objetivos de negocio, dando como resultado cidido y rindan. Cada una de las acciones o de los

una orientacin estratgica para todos los empleados pasos que da la organizacin no tienen sentido en s

y planes sincronizados para los agrupamientos res- mismos, sino en la medida que la van conduciendo

ponsables de la realizacin de los objetivos. hacia donde se desea ir. Esta es una tarea compleja
que requiere de especializacin y la direccin plan-

La definicin propuesta por Wissema (1994: 170) tea, Magreta y Ston (2004: 22) debe convertir lo an-

muestra dos aspectos de la direccin: una actitud o terior en rendimiento, construyendo organizaciones

estilo de direccin y un conjunto de procedimientos. que funcionen.

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Grfico 1.

Direccin (Vrtice)

1. Creacin de 2.Teora de 3. La estrategia 4.El hacer y hacer


valor (principal empresa
responsabilidad) El modelo de El pensamiento hacer
Stakeholders negocio El propsito Construccin de la
Diseo de la La concepcin empresa
Gobierno
corporativo empresa La formulacin Motivar e inspirar
Responsabilidad Innovacin e El proceso Formar
social incertidumbre
Obtener rendimiento Ejecutar y controlar
Pensar como Imaginar la
empresa superior con Gestionar recursos y
propietario diferenciacin capacidades
organizacionales

Realidad

Fuente: Retrepo (2006); Garzn (2006); Hamel y Prahalad (1995); Porter (1995); Wrapp (1995); Minzberg (2004); Ginebra (1997) Wissema (1997),
Magretay Stone (2003).

Tambin es importante considerar que en las organi- principal responsabilidad de la Direccin de una or-
zaciones no basta con hacer el esfuerzo de mejorar lo ganizacin. Pasando de la concepcin basada en los
que estamos haciendo cada da, hay que tener la se- recursos que se ponen en funcionamiento a la del
guridad de que todos la vamos llevando hacia donde rendimiento.
habamos decidido ir, a conseguir los objetivos que
previamente nos habamos propuesto. Crear valor no consiste en aplicar una frmula mgi-
ca. La creacin de valor econmico a grandes rasgos,
Hay cuatro grandes responsabilidades que debe asu- un esquema de direccin basado en el valor tiene va-
mir la persona o el equipo que asuma la direccin rias etapas:
de una organizacin la primer y principal respon-
sabilidad es la creacin de valor, la segunda imagi- Definir correctamente qu es valor econmico
nar la empresa con una teora de empresa, la tercera agregado.
establecer la estrategia y la cuarta el hacer y hacer
hacer. Aplicar una medida prctica coherente para lo-
grarlo.
Creacin de valor
Identificar los problemas en la puesta en marcha
La creacin de valor es para Magreta y Stone (2004) de estas medidas, que implican un cambio cultu-
el principio que estimula el management y es la ral en la empresa.

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Es importante considerar que para Magreta et al. Este acercamiento a la generacin de valor y espe-
(2004) suele residir en esos intangibles, en el aspecto cialmente la percepcin de que los clientes, y no los
y tacto de un producto, por tanto el valor no slo productores, determinan lo que constituye valor es
adapta muchas formas; proviene de diversidad fuen- relativamente reciente. Magreta et al. (2004) plan-
tes: de la actualidad de un producto, su calidad, la tean al respecto que los empresarios que tienen xito
imagen que con l se asocia (por la publicidad y la siempre crean valor para los cliente, aunque inicial-
promocin), su disponibilidad (la facilidad con que mente lo hagan ms por instinto y azar que gracias a
se consigue por venta o distribucin), el servicio que un designio consciente. Pero con el paso del tiempo
lo acompaa. Mientras mas intangible aparece el las organizaciones (especialmente las grandes) tien-
valor, ms importante es reconocer que el valor res den a replegarse sobre s mismas y a perder contacto
definido por los clientes, individualmente. De esta de forma sorprendentemente rpida en el mercado
manera lo que define el valor no es lo que hacen las
organizaciones sino los clientes que compran sus Aqu surge una pregunta muy importante cmo se
bienes y servicios. crea valor? Para poder acercarnos a las posibles res-
puestas, retomaremos la propuesta de Porter (1980)
Otra de las cuestiones bsicas en un proceso de crea- quin en su libro estrategia competitiva propone el
cin de valore s lograr una correcta comunicacin, campo de la estrategia empresarial. Este concepto
tanto interna como externa. Pues no basta con crear es la cadena de valor, entendida como la secuencia
valor, hay que comunicarlo y las empresas estn ad- de actividades y de flujos de informacin que deben
quiriendo conciencia de la importancia que hay que efectuar una empresa y sus proveedores para dise-
dar a estos temas. ar, producir, comercializar, distribuir y apoyar sus
productos.
La creacin de valor es el objetivo de toda buena Di-
reccin. Si antes el objetivo fue la maximizacin del La primera consecuencia de la concepcin de la ca-
beneficio, ahora este objetivo de beneficio ha sido dena de valor es que cada actividad que se realiza en
suplantado por la creacin de valor. Pero, cmo se la empresa no solo es un costo, sino como un paso
mide el valor? Esta cuestin muy sencilla en su plan- que tiene que agregar algn incremento de valor al
teamiento a la hora de ponerla en prctica no lo es producto terminado. Adems obliga a considerar el
tanto. En sntesis podemos medir el valor creado en proceso econmico como un todo sin que importe
la empresa considerando no solamente el beneficio quin realiza qu actividad, pensando en los stake-
sino tambin el costo que ha supuesto generar ese holders (Los grupos del entorno o grupos de inters)
beneficio. entendidos estos como las personas, grupos y orga-
nizaciones que afectan o se ven afectadas por las ac-
En definitiva, si el beneficio obtenido supera el cos- tividades de una empresa. Todas las empresas tienen
te de los recursos implicados, podremos decir que unas responsabilidades que cumplir y satisfacerle a
se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma los stakeholders, es de vital importancia identificar-
de decisiones de inversin significa que para que los para poderlos tener en cuenta para la empresa; la
se cree valor en la empresa Enterprise Value Map inclusin de estos actores traer grandes beneficios
(EVM) de la inversin deber ser positivo y por tanto a largo plazo.
estaremos invirtiendo en activos que generan un va-
lor adicional para la empresa. Durante las dos ltimas dcadas plantean Magreta
et al. (2004) que la propuesta de Porter se ha trans-

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formado gracias a la percepcin sobre cmo se crea Al respecto Ghemawat et al. (2000) plantea que el
valor y por lo tanto, gracias a la necesidad de ges- intento ms exitoso de configurar un proceso de an-
tionar ms all de los limites de la empresa. De esta lisis de la creacin de valor es el ideado por Bran-
manera la revolucin del valor que se ha descrito denburger et al. (1996: 17) en el cual la rede valor
abre el camino en todos los aspectos del negocio de subraya el crtico papel que los complementadotes
una empresa. Por tanto cuando las organizaciones la sexta fuerza del anlisis de fuerzas del mercado,
miran desde afuera hacia dentro, suelen ve un nue- participantes a quienes los clientes compran produc-
vo mundo de ofertas innovadoras bajo la forma de tos o servicios complementarios, o a quienes los pro-
soluciones y servicios con valor agregado que apun- veedores venden recursos complementarios, pueden
tan a las necesidades del cliente y no slo a venderle tener en el xito o fracaso del negocio.
productos.

Grfico 2.

Red de
Red de Valor
Valor
Clientes

Competidores Empresa Complementadores

Proveedores

Fuente: Brandenburger et al. (1996: 17)

Finalmente respecto a la creacin de valor, es un gran Teora de la empresa


desafo para la direccin de una empresa e implica
segn Magreta et al. (2004) asegurarse que cada uno Para hablar acerca de los antecedentes sobre al teora
de estos jugadores indispensables eliminan partici- de empresa es necesario remontarse a la concepcin
par en el sistema que crea valor para cada uno. La que se le daba al trmino de empresa, a partir de 1970,
expresin creacin de valor refleja esta concepcin el concepto de empresa que apenas dos dcadas atrs
ms amplia y ms sinttica del rendimiento de un se consideraba un tema secundario e irrelevante, paso
modo que no lograban definiciones anteriores del a convertirse en uno de los de mayor inters en la
rendimiento. En la creacin de valor entre el nfa- teora del management. Ahora podemos entender el
sis de la era industrial en la eficiencia tanto como el concepto de teora de empresa como el conocimiento
nfasis de la era del consumidor en el cliente, en la profundo sobre la empresa como fenmeno social.
calidad y en la eleccin, pero tienen suficiente capa-
cidad para incluir tambin todos los ingredientes de La teora de empresa ms utilizada es la basada en el
la direccin. comportamiento de la empresa. Reconoce que en las

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empresas es inevitable que existan conflictos entre lidez de las diferentes teoras sobre la organizacin,
individuos y subgrupos y que estos puede influir en que en muchas ocasiones no se corresponde con el
los objetivos de la organizacin, para lo cual es ne- grado de generalidad pretendido por dichas teoras
cesario el desarrollo de instrumentos conceptuales
que de cuenta de lo que efectivamente ocurre en los Al respecto Magreta et al. (2004) plantea que al igual
negocios. que creacin de valor, el trmino modelo de negocio
se ha convertido en un clich de la economa arti-
En este aspecto es importante que el director tenga culada en torno a Internet, en una expresin que ha
una visin lo ms integradora posible, de la empresa perdido parte de su significado debido a un uso des-
como organizacin socioeconmica, que nace, se de- cuidado. Esta autora, citando a Michael Lewis afirma
sarrolla y muere en el seno de un entorno en el cual que el modelo de negocios es una de esas expresio-
se encuentran otras organizaciones, no solamente nes que surgieron con el boom de Internet, glorifi-
empresas. Perspectiva que se basa en los actuales pa- cando todo tipo de planes disparatados. En realidad
radigmas de las dimensiones de la complejidad y de significaba como pensabas ganar dinero.
la teora del conocimiento.
Lo que si es irrefutable es que toda organizacin con
La citada visin no slo se dirige al entorno de la em- nimo con sin nimo de lucro debe tener un modelo
presa y a la respuesta de sta a aqul, sino que tambin de negocios viable, para Magreta et al. (2004: 66-83)
abarca el interior de la misma, a travs del estudio de entendido modelo de negocios como un conjunto
los subsistemas bsicos que pueden identificarse en de suposiciones acerca de cmo se desempear una
la organizacin y que sustentan un nuevo concepto organizacin creando valor para todos los agentes de
explicativo de la complejidad actual y del enfoque ba- que depende (stakeholders), no slo para su clientes.
sado en el conocimiento en las organizaciones. En esencia, un modelo de negocio es una teora que
se pone a prueba continuamente en el mercado. De
Tambin es necesario que el director este en capa- esta manera la direccin de be operar a partir de una
cidad de comprender que el concepto de empresa teora del negocio, desde un modelo de cmo va a
abarca el interior de la misma, a travs del estudio de funcionar el sistema completo. Las decisiones e ini-
cinco subsistemas bsicos que pueden identificarse ciativas principales se convierten en un test de es
y que sustentan un nuevo concepto explicativo de modelo. Las ganancias no slo importan por s mis-
la complejidad actual y del enfoque basado en el co- mas, sino porque informan si el modelo funciona.
nocimiento en las empresas. Igualmente se requiere
comprender que una teora de la empresa exige por De esta manera la concepcin de un modelo de ne-
s misma una contrastacin, no en vano se trata de gocio requiere de la participacin de un conjunto de
una ciencia social y, por lo tanto, estrechamente vin- hiptesis acerca de cmo funciona el mundo. Aunque
culada con la praxis en su campo de estudio. empieza con quienes son los clientes y cmo espera
que se vayan a comportar. El modelo explica, en tr-
Se trata de conocer y comprender toda una corriente minos generales, por qu y cmo ser capaz la orga-
del pensamiento organizativo moderno basado en la nizacin de reunir el talento humano, el capital y los
teora del conocimiento que, ante la riqueza y com- proveedores que necesita. Ninguna organizacin pue-
plejidad del citado mundo, persigue un mayor creci- de durar mucho tiempo sin cualquiera de estos recur-
miento de la variedad observada, de sus orgenes y sos, si bien en distintas combinaciones y en distinta
de sus consecuencias, matizando as el grado de va- medida. Pensar en trminos de la direccin significa

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mirar estos recursos a travs de la lente de los mer- rar riqueza (eficiencia, exclusividad y coherencia), en-
cados: ver el mundo como un conjunto de mercados tramos a analizar el elemento fundamental de esta ca-
para el talento humano, el capital y las existencias. pacidad. Se trata de los multiplicadores de beneficios
que puedan hacer que los rendimientos se disparen
Uno de los principales multiplicadores de los bene- en un momento dado y en consecuencia, merezca la
ficios se da si el modelo de negocio puede entrar en pena asumir el riesgo de llevar el concepto adelante.
una dinmica de rendimientos crecientes. Esta si-
tuacin se encuentra cuando una empresa, a medida Cuando se habla de multiplicadores de beneficios, ha-
que crece, tiene todava ms posibilidades de creci- cemos referencia a cuatro grandes: el primero de ellos
miento, y adems de forma exponencial, puesto que tiene que ver con un concepto muy determinante de
el hecho de llegar a una primera fase de expansin la economa en red y de los intangibles: los rendi-
es el que le permite iniciar una segunda fase de cre- mientos crecientes. El segundo multiplicador se basa
cimiento, que a la vez le permitir llegar a la tercera en la capacidad de construir barreras de entrada que
y as sucesivamente. bloqueen a los competidores durante un tiempo. Al
fin y al cabo, si se ha innovado y el modelo tiene xi-
Aquellas empresas del mismo sector que no consi- to, se tendr el monopolio del mercado por un breve
guen entrar en la dinmica, quedan estancadas. Para periodo de tiempo y, en la medida que existan barre-
que un modelo de negocio tenga capacidad de entrar ras de entrada, este perodo ser ms largo. El tercer
en este tipo de dinmica debemos encontrar alguno multiplicador deriva de la existencia en el modelo de
de estos tres aspectos: lo que se denomina efecto red, economas estratgicas (de escala, de especializacin
el hecho de que sea un modelo que se retroalimente o de generalizacin). Finalmente, y esencial en una
l mismo, o que exista un efecto de aprendizaje o de economa en constante cambio, el cuarto multiplica-
adquisicin de know-how creciente. dor viene definido por la flexibilidad estratgica del
modelo, es decir, la posibilidad de cambiarse sobre la
El efecto red se encuentra en modelos de negocio que marcha si as lo exige el mercado.
aportan ms valor a los clientes a medida que hay
ms clientes. Cualquier producto de comunicacin Por tanto un buen modelo de negocios para Magreta
(telfono, mviles, fax, correo electrnico, etc.) tiene et al. (2004: 68-71) hace mucho ms que legitimar
efecto red. Si slo hay una persona que los utiliza empresa en busca de capital y abarca mucho ms
no tienen ningn valor. En cambio el valor aumen- que el modo como una empresa puede ganar dinero.
ta exponencialmente a medida que se incrementa el Los modelos de negocios manifiestan el pensamiento
nmero de usuarios del sistema. Otro ejemplo, en metdico que es tan fundamental para la direccin
este caso hablando de Internet, lo encontramos en y par el management en general. De esta manera,
comunidades virtuales, en portales de anuncios cla- un modelo de negocio exitoso es, por definicin, un
sificados o en los portales de contactos, tan de moda modelo mejor que las alternativas existentes. Puede
actualmente. En todos estos casos, a medida que au- ser mejor par un grupo preciso de clientes o puede
menta el nmero de usuarios, el valor que se puede reemplazar por completo la vieja manera de hacer las
ofrecer se incrementa, lo cual hace que puedan cre- cosas y convertirse as en el estndar que la prxima
cer todava ms en nmero de clientes. generacin de empresarios debera superar.

Una vez analizados tres de los elementos que hacen Dentro del grupo que hace referencia a la capacidad
que un concepto de negocio tenga capacidad de gene- de generacin de riqueza del modelo, encontramos

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como primer elemento la eficiencia del modelo, es queas. En cambio, si el nuevo concepto es nico
decir si por el producto que nosotros hacemos nues- en una forma mejor de proporcionar valor al cliente,
tros clientes estn dispuestos a pagar, directa o in- la posibilidad de un diferencial importante en la ca-
directamente, ms dinero que el que nos cuesta a pacidad de generar riqueza frente a otras empresas
nosotros producirlo. del sector puede ser impresionante. Si se acta en
zonas, por decirlo de alguna manera, ya exploradas
Esto no quiere decir que para ser eficiente los costes anteriormente, lo mximo que podemos conseguir es
tengan que ser los mnimos, sino que han de estar en araar una parte del mercado, si somos algo mejor
consonancia con el producto o servicio que estamos que nuestros competidores.
ofreciendo, de forma que el precio que tengamos
que poner no exceda del que los clientes potenciales De lo contrario, si nos dedicamos a trabajar las zo-
consideren ajustado al tipo de producto o de servicio nas no exploradas o zonas blancas si hablamos en
que estamos ofreciendo. trminos del panorama competitivo hasta el momen-
to, podemos ser los primeros en encontrar reas de
Un ejemplo claro de eficiencia del modelo es el de mercado que nos proporcionarn importantes rendi-
las compaas areas llamadas de bajo costo, pues- mientos diferenciales. Eso s, slo durante un tiem-
to que cambiando varios elementos del proceso de po. Hasta la prxima vez que tengamos que volver
produccin del servicio y de la concepcin del pro- a hacer este ejercicio e innovar el modelo para en-
ducto han conseguido, por un lado tener los precios contrar otro que sea nico. Desafortunadamente los
ms bajos del mercado y de la otra los mrgenes ms modelos nicos, lgicamente, dejan de serlo cuando
elevados de la industria. En el mismo caso estn las se empieza a demostrar que son buenos y otras em-
empresas que ofrecen servicio al segmento de clien- presas los desarrollan.
tes que quieren ms comodidad y lujo. Han ajustado
su modelo de eficiencia a este segmento y obviamen- De esta manera un modelo de negocios en palabras
te sus costes son ms elevados, pero siguen tenien- de Magreta et al. (2004) es una historia de cmo fun-
do mrgenes elevados porque sus clientes estn dis- ciona una empresa. Como todas las buenas historias.
puestos a pagar esta diferencia. Para que el modelo Un modelo de negocio depende de los personajes, la
sea ms eficiente no sirve slo reducir costes, sino motivacin y la trama. La trama de un negocio gira en
cambiar radicalmente el concepto y los procesos. torno de cmo gana dinero. En este orden de ideas,
crear un nuevo modelo de negocio no es tan diferente
Para valorar la capacidad de generacin de riqueza de escribir un relato nuevo. En cierto modo, todas las
futura de un concepto de negocio (el primero es la efi- historias nuevas son variaciones de relatos antiguos,
ciencia) radica en el hecho de si el modelo es nico o nuevas versiones de los temas universales que mar-
no. Si ha descubierto una nueva industria o un nue- can la experiencia humana. La trama de una empresa
vo mercado que antes no haba sido explorado. Si ha social se refiere a como cambiar Edmundo (o por lo
desarrollado una forma totalmente nueva de llegar a menos un rincn del mundo al que apunta). En am-
los clientes. Si la ejecucin del modelo es totalmente bos casos, los personajes deben estar delineados con
innovadora frente a la manera tradicional de actuar. precisin y sus motivaciones debes ser plausibles; la
trama de be manifestar una idea sobre el valor.
En la medida que una empresa desarrolla un modelo
de negocio similar al de otras empresas, la capacidad Finalmente respecto a los modelos de negocio, las
de que los rendimientos sean muy diferentes son pe- organizaciones siempre son proyectos en marcha. En

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este punto Magreta et al. (2004: 81) puede que con- herramientas y diversas posturas ante la gerencia de
cluya la analoga entre modelos de negocios y el re- las organizaciones.
lato de historias. Ningn modelo de negocios puede
quedar inmvil para siempre en la pgina. El relato Tambin es necesaria la evolucin del pensamien-
contina avanzando, evoluciona, cambia. to estratgico a lo largo del siglo XX, de tal forma
que a partir de la observacin de los cambios del
La estrategia entorno empresarial y econmico se comprende el
surgimiento de los diversos modelos para toma de
Es necesario abordar los conceptos bsicos sobre es- decisiones as como las escuelas de pensamiento en
trategia, de tal forma que se parte de la realidad de estrategia prescriptivas y descriptivas. Mediante la
la toma de decisiones estratgicas en las organiza- comprensin de los fundamentos y supuestos funda-
ciones. En este sentido, se observa la evolucin del mentales de las escuelas de pensamiento estratgico
proceso de toma de decisiones estratgicas en las or- es necesario analizar, interpretar y contextualizan
ganizaciones, de tal forma que se estudia desde la los conceptos y modelos estratgicos.
idea de pronstico hasta el proceso de formacin de
la estrategia, pasando por las fases de formulacin Este campo denominado estratgico replantea la in-
como elemento de la planeacin. Finalmente, se con- terpretacin de la disciplina administrativa por cuan-
textualizar el sentido de la estrategia de las empre- to se basa en un nuevo concepto de empresa y de su
sas en trminos de su vehculo de ejecucin que son funcin social que transforma los procesos educati-
las organizaciones y su objetivo econmico que es el vos, epistemolgicos y tcnicos de la profesin. Es
logro de la competitividad. En trminos generales, se un cambio de concepcin que exige la formacin
establecen las bases de la prctica empresarial para para el pensamiento y la accin en la perspectiva del
la comprensin de las grandes escuelas de pensa- desarrollo social y econmico de las naciones. Es la
miento estratgico. concepcin del sentido social de la empresa como
clula bsica de la sociedad y variable fundamental
La direccin estratgica de la empresa se establece en la construccin de riqueza y el logro de mejores
como uno de los ltimos temas o subcampos de la niveles de calidad de vida.
disciplina de la administracin que delimita un rea
de trabajo que comprende la estrategia que relaciona Retomando a Bueno (1998, 2000) quin afirma que
el futuro y la perdurabilidad empresarial, y el me- en un mundo discontinuo, la innovacin estratgica
joramiento de la productividad como camino para es la clave de la creacin de riqueza. Esta innovacin
sostener la trayectoria de crecimiento y desarrollo de hay que entenderla como la capacidad de reconcebir
la empresa. y reestructurar los procesos actuales de negocio, con
el fin de crear un nuevo valor para los clientes, dejar
Comprendido el sentido bsico de la estrategia en las fuera de juego (del reto) a los competidores y generar
organizaciones se deben conocer los modelos para la nueva riqueza para todos los participantes en la em-
toma de decisiones estratgicas en las organizacio- presa. Este autor redefine la medida del xito empre-
nes, cada uno con soportes tericos diferentes y he- sarial como la participacin en la nueva creacin
rramientas especficas para la toma de decisiones. Se de riqueza.
busca, adems de comprender la naturaleza diversa
de los diferentes modelos para la toma de decisio- Para obtener dicho xito empresarial los directivos,
nes, comprender la relacin entre teoras, modelos, los estrategas en los nuevos entornos competitivos

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discontinuos, han ido moldeando su pensamiento Al respecto la propuesta de Magreta et al. (2004) esta
estratgico en razn a la mayor o menor incidencia relacionada con el levantamiento de barricadas, y
de los factores comunes integrantes del reto estrat- plantea que una de las barricadas ms eficaces con-
gico. Estas diferencias interpretativas o este mayor tra la competencia pura es un posicionamiento ni-
o menor nfasis en los aspectos conformadores de co. Si este posicionamiento involucra disyuntivas es
la estrategia han delineado los principales enfoques posible que consiga un poder bastante permanente.
conceptuales. En palabras tambin de Hamel (1998, Las disyuntivas son el equivalente estratgico de una
2000) el entorno estratgico rpidamente cambian- bifurcacin en el camino: tomar un sendero implica
te ha devaluado parcialmente algunos conceptos es- que no se puede ir simultneamente por el otro.
tratgicos tradicionales, (...) pero, tambin ha dado
impulso a muchos nuevos planteamientos... sobre el Hasta aqu se han visto y se han apreciado muchas e
contenido de la estrategia. interesantes cosas en torno a las caractersticas que
conforma el tema de la estrategia es necesario ofrecer
La estrategia ha evolucionado entre sus relaciones una visin general, a la vez, que real, de los procesos
con la estructura, con la complejidad del diseo efectivos de formacin de las estrategias.
organizativo, as como, con la generacin de ventajas
competitivas, explicada internamente por la teora En primer lugar el proceso de formacin de la es-
de los recursos y capacidades y externamente por la trategia se compone de una serie de etapas, que en
dinmica competitiva del enfoque de Porter (1998) y la perspectiva actual, caracterizada por los enfoques
sus relaciones externas con el crecimiento del mer- de proceso y evolucionista, pueden presentar
cado (problemas estratgicos clsicos); y con la di- diferentes configuraciones a partir de una visin di-
versificacin empresarial, enfoque explicativo de la nmica y recurrente, refutando las posturas clsicas,
bsqueda permanente de sinergia, accin justifica- lineales y deliberadas, y que cuestiona la existencia
dora de la esencia conceptual de la estrategia como de una sola, determinada por la lgica formal, ya que
respuesta eficiente al reto estratgico planteado. viene a demostrar que, en la prctica, se producen
diferentes dinmicas, a veces tantas como caracteres
Por tanto la estrategia es crtica para el rendimiento de especficos y combinados.
todas las organizaciones, Magreta et al. (2004: 97-99)
plantea que el pensamiento estratgico empieza con Al respecto Bueno et al. (2003) han identificado cua-
un buen modelo de negocios que describe el sistema, tro clases de estrategias y ocho dinmicas de proceso
las principales relaciones econmicas necesarias para estratgico, a partir de la investigacin en profundi-
cumplir con un propsito particular de la organiza- dad de diecisiete casos de empresas espaolas, gene-
cin. Pero la estrategia va ms all, porque el mode- ralmente muy grandes y de los sectores principales
lo de negocios no considera algo omnipresente en el de la economa espaola. Estas dinmicas se recogen
mundo empresarial y que aumenta rpidamente tam- de forma sinttica en cuatro etapas principales del
bin para las organizaciones sin nimo de lucro. Lo proceso estratgico:
anterior implica trabajar con la premisa hacer mejor
siendo diferente debe contemplar las opciones acera Pensamiento y anlisis estratgico.
de qu clientes y mercados atender, qu productos y Formulacin de la estrategia.
servicios ofrecer y qu tipo de valor se va a crear. Bien Planeacin y programacin de la estrategia.
adoptadas, estas opciones estratgicas permiten que Puesta enmarca y control de la estrategia.
una empresa supere a sus competidores.

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La primera etapa, pensamiento y anlisis estratgico de las concesiones administrativas), correspondien-


se aborda bajo el principio aceptado que sea el ini- do al estratega la formulacin de la visin o del pro-
cio del proceso, en las circunstancias de comienzo yecto empresarial. Es la dinmica de la madurez.
del pensamiento estratgico de la organizacin, se Misin+Visin+Objetivo+Accin.
compone de dos partes integradas, en cierta medida,
pero con funciones diferenciadas: a) el propio pen- Dinmica 3. Secuencia del Innovador. Representati-
samiento estratgico y b) el anlisis o diagnstico va del estratega que revisa sus objetivos y procesos
estratgico. de accin reinventando el negocio, la empresa y re-
creando su entorno. Es .la dinmica del cambio.
El pensamiento estratgico o modelo teleolgico pro- Objetivos + Accin + Visin + Misin.
puesto por (Bueno, 1996) es la forma de poder re-
presentar determinado "modelo mental o estructura Dinmica 4. Secuencia del reestructurador, expo-
cognitiva que debe llevar a la organizacin a reflexio- nente de una situacin crtica, de incumplimiento
nar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo de objetivos y resultados inadecuados, lo que reco-
que quiere ser y hacer; analizar la conveniencia o no mienda la revisin del modelo de comportamiento,
de cambiar lo que se est haciendo en el presente, el rediseando la cartera de negocios y la propia orga-
tipo de organizacin a que se ha llegado, con el fin nizacin. Es la dinmica de la crisis. Accin + Ob-
de tener un futuro mejor, como respuesta efectiva a jetivo + Misin + Visin.
su reto estratgico (Bueno, 2003).
A partir de estas dinmicas se van eslabonando las
Este modelo de pensamiento estratgico integra cua- etapas siguientes del modelo. El anlisis estratgico
tro conceptos, generadores de todas las dinmicas representa el sistema de vigilancia, de diagnstico
principales y derivadas que pueden ser observadas externo o de evaluacin de los efectos de las fuerzas
en el mundo de las organizaciones. Para concretar competitivas del entorno (factores exgenos) y de
la creacin de estas dinmicas se recogen los cuatro diagnstico interno o de evaluacin de la situacin
conceptos principales, fuerzas motrices del desarro- de los recursos y capacidades (factores internos) que
llo posterior del modelo dinmico del proceso estra- definen las competencias esenciales de que dispone
tgico. la organizacin.

Las cuatro dinmicas principales sobre el sector de Este anlisis estratgico genera unas dinmicas si-
la estrategia (en expresin de, 2000 1998) son las milares a las observadas en el caso del pensamiento
siguientes (Bueno, 2003): estratgico. La formulacin de la estrategia consiste
en saber identificar y evaluar las diferentes opciones
Dinmica 1. Secuencia del Emprendedor. Propia del estratgicas que se presentan y decidir eficaz y efi-
inicio de una empresa, de un proyecto empresarial o cientemente entre ellas, cuestin no sencilla y que
cuando se crea la estrategia en un sector emergente puede ser, segn se ha visto en este trayecto intelec-
o altamente competitivo. Es la dinmica de la crea- tual, una forma singular de solucin adaptada a los
cin Visin + Misin + Objetivo + Accin. diferentes enfoques y correspondientes procesos de
pensamiento y accin.
Dinmica 2. Secuencia del Organizador. Caractersti-
ca de situaciones en las que la misin es definida por La etapa siguiente recoge los esfuerzos del modelo
un agente externo (caso de los sectores regulados o en programar y formalizar la informacin, las consi-

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deraciones y las decisiones precedentes en un esque- 3) Una documentacin extensa pero no una buro-
ma o gua (plan estratgico) que marque las lneas a cracia es fundamental para realizar la translacin
seguir, los hitos a cumplir o las acciones burocrti- de lo tcito a lo explcito. Esto significa que debe
cas que faciliten el posible xito del proceso. Esta existir una preocupacin sobre los criterios v es-
etapa en propuestas anteriores una de las ms im- tandarizaciones.
portantes, pero en los momentos presentes, ante las
discontinuidades del entorno, segn las ideas antes 4) Un compromiso amplio deformacin tanto en la
expuestas por Parlad (1998), ha quedado relegada a faceta analtica como en la experimental de la
un plano inferior en beneficio de la etapa siguiente. gestin.

La ltima etapa supone la capacidad de saber llevar Para lograr lo planteado hasta aqu se requiere del di-
a la prctica con xito lo pensado y lo planeado. Pen- rector que piense estratgicamente, el pensamiento
sar, analizar, formular y programar tiene poco senti- estratgico individual involucra la aplicacin de un
do si todo ello no se traduce en una accin exitosa juicio experimentado para determinar la direccin
y generadora de autoestima y satisfaccin para el futura, por tanto este aspecto fundamental para la
estratega y para todas las personas involucradas de direccin de empresas, es un proceso necesariamen-
la organizacin en este empeo de vital importancia te interactivo que planteado por Magreta et al. (2004)
para el presente y el futuro de aqulla. Saber implan- propone que: reconoce que el mundo est lleno de
tar, conocer como y por qu se hacen o no se ha- rivales y de aliados potenciales, que permite com-
cen las cosas (control) son aspectos fundamentales petencia y cooperacin. Este planteamiento del pen-
que en la economa de las organizaciones de nuestro samiento estratgico proviene de mediado del siglo
tiempo representan funciones y competencias de la veinte, momento en el cual el matemtico Jhon von
mxima importancia. Neuman y el economista Oskar Morgenstern escri-
bieron el libro Theory of Games an Economics Be-
Los cuatro pasos necesarios para una adecuada ges- havior.
tin empresarial, y precisos para dar una respuesta
efectiva y competente a las necesidades que se de- Esta propuesta exige de los directores como lo plan-
rivan ante el reto del siglo XXI, segn Parlad (1998), tea Magreta et al. (2004: 115) mirar adelante en el
son los siguientes: juego y despus retroceder razonando para decidir
que curso de accin es preferible para llagar hasta
1) Una visin en la socializacin, extensa dentro de donde quiere llegar. En segundo lugar es fundamen-
la organizacin. Adems de la formacin en com- tal no perder de vista el conjunto de la cadena de
petencias interpersonales, debera existir una valor y el valor que cada jugador agrega al total, en
formacin en competencias interculturales. Los tercer lugar el director debe ponerse en el lugar de
directivos durante la prxima dcada, debern los otros jugadores, debe ser capaz de pensar como
tratar con cuatro niveles de diversidad: la raza, el ellos. Con lo planteado hasta aqu se logra el pensa-
sexo, la cultura y el intelecto. miento estratgico organizacional es la coordinacin
de mentes creativas con una perspectiva comn que
2) El desarrollo de aptitudes lingsticas. Es eviden- permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de
te que el conocimiento tcito no se puede transfe- una manera constructiva para todos los involucra-
rir fcilmente si existen barreras lingsticas. dos.

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Aqu es importante retomar las conclusiones de responsabilidad en la generacin de valor y al consi-


Restrepo y Rivera (2005), quienes afirman que la derar la cadena de valor segn Magreta et al. (2004:
bsqueda de manchas blancas, la revolucin , la re- 2
140-141) desde fuera hacia dentro, desde el punto
siliencia , el conocimiento de los supuestos sectoria-
3
de vista del cliente, y busca una configuracin que
les, la percepcin sobre las fuerzas del mercado, una entregue mejor valor global sin que importe quin
visin sobre el potencial de crecimiento del sector ejecute qu actividad. Ya no se sostiene el supues-
y de los rivales uno a uno y los anlisis de hacina- to de que una organizacin realizar dentro de sus
mientos, permite conocer el perfil del sector desde la fronteras todas las funciones desde la investigacin y
perspectiva de la administracin de empresas, con el diseo del producto hasta la fabricacin y el mar-
lo cual, los estrategas, los analistas sectoriales y los keting, la vento y los servicios anexos. Las organiza-
negociadores de tratados de libre comercio pueden ciones adoptan todos los tamaos y formas segn el
comprender mejor la realidad sectorial y con ello valor cuya creacin justifica su existencia.
inferir con el apoyo de herramientas cuantitativas y
medios cualitativos. De todas maneras la intuicin, Para lograr lo planteado anteriormente se requiere
la imaginacin, a percepcin y la experiencia de los para Magreta et al. (2004: 165-166) mantener a la
analistas juegan un papel central al desentraar la gente centrada y remando en la misma direccin,
realidad de un sector industrial o un sector estratgi- es hacer que los objetivos de una organizacin sean
co, para determinar las estrategias de la empresa. tangibles. Los directivos lo logran traduciendo la mi-
sin de la organizacin, aquello que particularmente
El hacer y el hacer hacer justifica su existencia, en un conjunto de metas y de
medidas de rendimiento que contribuyen a que el
El ttulo se plantea as por que en toda organizacin xito sea una cosa concreta para todos.
es necesario para Magreta et al. (2004: 126-127) es-
tablecer los limites, las fronteras que separan lo que La teora de los recursos y las capacidades procede
est dentro de lo que est fuera, en segundo lugar, los del mbito acadmico y viene a ser la precursora de
lmites del mapa de la organizacin, que muestran la gestin del conocimiento, concepto mucho ms
cmo est dividido el conjunto en unidades de tra- ligado al mbito empresarial. Partiendo del mode-
bajo y cmo cada parte se relaciona con las otras. En lo de las cinco fuerzas de Porter, ms la propuesta
tercer lugar, estn los a veces invisibles pero siempre de Ghemawat (2000) de los complementadotes para
importantes lmites de la autoridad, que sirve para hablar de las seis fuerzas como herramientas fun-
determinar quin hace qu y cules son las reglas del damentales para entender el entorno competitivo
juego internas de la empresa. y los factores que desde el exterior influyen en las
empresas de un mismo sector, el anlisis estratgico
Lo anterior en razn a que el diseo de una empre- ha intentado investigar porque dentro de este mis-
sa est implcito en su estrategia, y como la estrate- mo sector se producen diferencias en el desempeo
gia como ya se planteo es dinmica, la organizacin de las empresas. Por esto el estudio de la estrategia
tambin lo debe ser. Y si como tambin se propone avanz hacia el paradigma basado en los recursos y
en este documento, la direccin tiene su primer gran capacidades que se poseen para logra hacer y hacer

2 La revolucin segn Hamer consiste en la capacidad de un grupo de estrategas para hacer propuestas que cambien las reglas del juego en el sector
a partir de la innovacin conceptual.
3 Resiliencia para Hamer es la competencia que tiene una empresa para reconstruir permanentemente los comportamientos, los procesos y los
productos de una empresa as como los conceptos de negocio.

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hacer, esto es bajo un enfoque interno, o los que se Se desprende que las capacidades organizativas pro-
deben adquirir para poder competir en el mercado. vienen del aprendizaje organizativo, siendo este un
En definitiva se pasa de un enfoque exterior a uno medio para que la empresa pueda resolver problemas
interior a la hora de fundamentar la creacin de las cada vez ms complejos. Tambin se habla de recur-
ventajas competitivas. sos intangibles, estos se definen como todo aquello
que en una organizacin se utiliza para crear valor,
Cuando se habla de generar y favorecer el conoci- pero que no se contabiliza, pueden ser capacidades,
miento en la empresa para hacer, y hacer hacer no procesos o rutinas organizativas. La innovacin y el
se refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino aprendizaje organizacional se convierten en proce-
que aquel que permita desarrollar las competencias sos que incrementan el capital intelectual, pero tam-
esenciales o las capacidades esenciales. La idea es bin tenemos que destacar el valor de la gestin de la
detectar estos factores que son los que efectivamen- informacin y de las personas de la organizacin.
te podrn generar las ventajas competitivas sosteni-
bles. Por esto para que los recursos de una empresa Finalmente, la creacin de valor no es la nica res-
sean tiles deben ser adecuadamente combinados y ponsabilidad de la direccin, consideramos que es
gestionados, para as generar una capacidad o una necesario de los cuatro elementos planteados ante-
competencia esencial, ya sea en la cadena de valor riormente y totalmente interrelacionado como se pre-
de las operaciones como en la cadena de valor de senta en el grfico que se presenta a continuacin.
innovacin.

Grfico 3.

Ciclo de la direccin

Creacin de valor Teora de Empresa.

El hacer y hacer hacer La estrategia

Fuente: Garzn (2006)

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Revista Equidad y Desarrollo N 7 / Enero - junio 2007

Liderazgo la psicologa experimental. A partir de considerar


que el liderazgo es heredado as como tambin las

El trmino liderazgo ha sido ampliamente utilizado, aptitudes o habilidades y la inteligencia, se empez

pero escasamente definido, encontrndose en varia- a implementar procedimientos de la evaluacin psi-

dos textos, principalmente en temas de direccin, comtrica y el inters por estudiar el grado en que se

diversas connotaciones sin que esita una definicin asociaba sta creencia empricamente. Estos estudios

nica y generalizada. El liderazgo ha estado asociado se centraron ms en describir cmo surgan los lde-

al poder, al dominio y a la autoridad, ejercida a travs res que en examinar su eficacia. Se puede afirmar

de unas o ms personas hacia un grupo social sobre que los resultados apuntan a correlacionar los ras-

el que ejercen influencia en algn grado. Los prin- gos de personalidad y el liderazgo pero en trminos

cipales estudios, se encuentran en investigaciones estadsticos no permiten realizar generalizaciones

en ciencias sociales orientadas a identificar factores sobre cmo un rasgo de personalidad favorece el sur-

de liderazgo en el rol directivo, que hacen para Pez gimiento de un lder. La inteligencia y otros rasgos

(2005: 358) que ste se desempee exitosamente, y de personalidad juegan un papel fundamental en el

que logre que la organizacin que dirige cumpla los surgimiento de los lderes en situaciones no estruc-

objetivos esperados. turadas.

Durante un buen tiempo la concepcin del liderazgo Por tanto para que surja un lder eficaz pero dicen

se ha basado en la descripcin de las acciones de l- poco sobre como stos lderes desempean da a da

deres que a lo largo de la historia se han convertido sus tareas de liderazgo y solo ofrecen una lista frag-

en figuras importantes, como por ejemplo, Ghandi, mentaria de los rasgos y habilidades que seran pre-

Hiltler, Kenedy, entre otros. dictivos, ms que una teora que postule por qu son
importantes rasgos especficos en el surgimiento del

La evaluacin de las acciones de estos personajes lder y an ms si stos se pueden constituir como

ofrece una base para llegar a teorizar sobre los tipos constantes. Los tericos de los estilos del liderazgo

de liderazgo. Por ello se presenta una de las concep- realizaron sus investigaciones que apuntan a cons-

ciones ms antiguas planteada por Maquiavelo en el truir las teoras comportamentales.

siglo XVI; dicho autor resalta la importancia de tener


equilibrio entre los principios y el oportunismo que De esta manera el concepto de liderazgo basado en

proporciona al prncipe la mejor gua para que sus ac- los estilos de comportamiento, utilizando manipu-

ciones tengan xito en los estados de Italia medieval. laciones experimentales de los estilos de liderazgo.
Investigadores posteriores optaron en su lugar por

La conceptualizacin del liderazgo de Weber as analizar los estilos de liderazgo directamente en per-

como la de Maquiavelo, coinciden al considerar al sonas que ocupaban el puesto de lder en organiza-

lder como una fuente de influencia sobre los dems; ciones ya establecidas y no como lo efectu Lewin y

pero ambos introducen una diferencia entre las ba- colaboradores en clubes de jvenes que tenan la ta-

ses de influencia del lder, las que residen en la per- rea de construir modelos de aeroplanos. Lo anterior

sonalidad del lder y las que se derivan del contexto para verificar que dichos estilos correspondan a una

social y de la organizacin en las que el lder acta. realidad cotidiana y propia de una organizacin.

En la primera mitad del siglo XX, se identifica un En relacin con el concepto de liderazgo basado en

desarrollo rpido en la psicometra como avance de los procesos concibe al lder en donde acta, permite

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analizar al lder es relativamente ms sencillo que Hersey y Blanchard formularon la teora situacional
analizar el contexto en donde se legitima y se poten- del liderazgo y esta depende de las 2 dimensiones
cia su accin como eficaz. Los siguientes autores que del estilo del lder: conducta de tarea y conducta de
se presentan denotan una marcada tendencia sobre relacin. Solo una de las dimensiones del ambiente
los procesos de grupo donde acta el lder. Donde forma parte del modelo y es la madurez de los subor-
el surgimiento o la eficacia de cualquier estilo son dinados.
contingentes al entorno en el que se desenvuelve el
lder. Paul Hersey y Keneth Blanchard, sostienen que el
estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con
Por su parte, el concepto de liderazgo basado en la la disposicin de los subordinados; definen la dis-
teora de la contingencia de la eficacia, se articula posicin como el deseo de superacin, la voluntad
alrededor de la medida de personalidad del lder para aceptar responsabilidades y la capacidad, las
del colaborador, la premisa fundamental es que una habilidades y la experiencia relativa a las tareas. Las
descripcin de la persona con que el lder ha tenido metas y los conocimientos de los subordinados son
mayores inconvenientes y dificultades al trabajar, re- variables importantes para determinar el estilo de li-
fleja el estilo de liderazgo bsico. derazgo efectivo.

La teora path-goal del liderazgo se deriva netamente En este orden de ideas, Hersey y Blanchard (1981)
de la teora motivacional y de la teora de la expec- afirma que el concepto de poder est estrechamente
tativa, teora que propone que las personas eligen relacionado con el concepto de liderazgo, ya que el
cmo comprometerse, dentro de varias conductas poder es uno de los medios que utiliza el lder para
alternativas, con base en sus expectativas de lo que influir sobre el comportamiento de sus seguidores.
podrn obtener de cada conducta. El modelo trayec-
toria meta, incorpora al trabajo del lder el crear ms Este modelo presenta un tipo de liderazgo dinmico
deseos de alcanzar metas y mejorar las trayectorias y flexible, en vez de uno esttico. La motivacin, la
para lograrlas. Los lderes relacionan las recompen- capacidad y la experiencia de los subordinados se
sas con las metas y luego as los subordinados estn debe analizar permanentemente para poder deter-
ms motivados. minar qu combinacin de estas 4 fases resulta ms
adecuado para las condiciones cambiantes y la con-
Este modelo sugiere que la funcin de un lder es la secucin de objetivos organizacionales.
de especificar las tareas que deben realizar los su-
bordinados, eliminar los obstculos que impiden la No obstante esta teora se ha desarrollado en funcin
atencin de las metas y ampliar las oportunidades de los hallazgos de la investigacin, las medidas del
de que los subordinados guarden satisfacciones per- liderazgo y los conceptos de madurez que utilizan
sonales. no se han sometido a amplios anlisis empricos que
justifiquen un modelo de tal relevancia.
De otra parte una teora de contingencia que guarda
algn parecido es la teora de path-goal o de trayec- Continuando con el desarrollo de teoras del lideraz-
toria-metas, es la de Hersey y Blanchard esbozada go se presenta el modelo de toma de decisin de Vro-
en su libro de administracin del comportamiento om y Yetton de 1973 que se centra en las acciones del
organizacional publicado en 1982 pero cuyos inicios liderazgo en situaciones que requieren una decisin
fueron en 1967 casi paralelamente a Fiedler. explcita.

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Estos autores critican la teora de la trayectoria meta Es importante mencionar que no basta con poseer
argumentando que no tiene en cuenta la situacin en rasgos de personalidad, actuar bajo un estilo de com-
la cual los gerentes deciden involucrar a los emplea- portamiento especfico y conocer todos los procesos
dos. Estos examinan qu criterio se puede utilizar de grupo donde acta el lder. Se requiere entonces
para determinar si, y cmo, el lder implicar a los no slo de una relacin entre estas variables sino
subordinados en ciertas situaciones decisivas. Inclu- tambin tener en cuenta tanto la situacin as como
yendo en su modelo un inters tanto por la calidad, el contexto donde se encuentre el lder, y an ms en
como por la aceptacin de decisiones. el ejercicio mismo del liderazgo por parte del lder,
es decir, desde sus conocimientos, habilidades, prin-
El modelo identifica cinco tipos generales de estilos cipios y valores.
de lder, para ayudar a los gerentes a decidir cundo
y en qu medida deberan involucra a los subordina- En la propuesta de Fisher et al. (1999: 1) denominada
dos para resolver un problema especfico. el liderazgo lateral, plantean que a una persona sola,
sin colaboracin de otras personas, le es imposible
Cada enfoque, teora y autor descrito anteriormente, realizar todas sus metas, por tanto necesita subalter-
aporta algo positivo y en beneficio de la compren- nos, colegas, superiores, proveedores o clientes: per-
sin del liderazgo y sus procesos. Todos en conjunto sonas de las cuales depende a diario. Salvo que usted
ponen en claro que una comprensin coherente del sea ermitao, tendr que trabajar con otros para lo-
liderazgo requiere de la evaluacin de la forma en grar sus objetivos.
que, tanto el lder como el subordinado, perciben e
interpretan las acciones del otro, y de la manera en Pero sucede que logra la colaboracin de las personas
que esto conlleva a los procesos de influencia. es difcil. Cada uno de nosotros tiene su propia men-
te, sus sentimientos: de placer o disgusto, confianza
Es as como a travs del tiempo las investigaciones o inseguridad, amistad, o celos. Tambin hacemos
sobre la temtica del liderazgo han seguido un de- juicios de lo que nos parece justo o injusto, correcto
sarrollo complementario entre s; iniciando con o incorrecto. En consecuencia, cuando varias perso-
el estudio de las acciones del lder y sus rasgos de nas tienen que trabajar juntas, la cosa no es tan fcil.
personalidad, luego la relacin de ste con el grupo, Para lo cual se necesita segn Fisher et al. (1999: 22)
posteriormente en las metas y finalmente llegando al del mtodo de liderazgo lateral, el cual invita a los
contexto y situacin especfica donde interviene el compaeros de trabajo con usted para resolver pro-
lder y su grupo. blemas, pues hay poca posibilidad de salvar la situa-
cin unilateralmente. Esto implica brindar informa-
No obstante, se considera que para entender el pro- cin, anlisis, ideas y sugerencias provenientes de
ceso del liderazgo, ningn elemento se puede sepa- un igual, no de un superior.
rar; es decir, el anlisis del proceso del liderazgo no
slo obedece a la influencia o motivacin que pueda Por su parte Lowney (2004: 23-24) propone que el
ejercer el lder, ste sin colaboradores que lo legiti- liderazgo no es un oficio ni una funcin que uno
men no puede existir y a su vez, stos dos actores sin desempea y luego deja a un lado cuando regresa a
una meta y sin un contexto puntual no tiene claro su casa a descansar y disfrutar de la vida real. Ms
para donde van todos sus esfuerzos. bien el liderazgo es la vida real del lder. Por tanto

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el liderazgo es una tarea permanente en la cual el (1998) y al respecto Magreta (2000) el liderazgo en-
conocimiento de s mismo va madurando de manera cubierto es la propuesta de Minzberg (1998:164) para
continua. El ambiente externo evoluciona y las cir- explicar la direccin, y la aborda con la metfora de
cunstancias personales cambian, lo mismo que las una orquesta sinfnica para la preparacin de un
prioridades personales. Algunas fortalezas persona- concierto por parte del director, quien hace uso de
les decaen a medida que surgen oportunidades para un liderazgo encubierto, esto es el liderazgo infundi-
desarrollar otras. Todos estos cambios requieren un do de manera visible, a los miembros d quienes los
continuo crecimiento equilibrado y una evolucin instrumentos son extensiones del alma. De lo cual
como lder. Mintzberg (1998) infiere que una buena orquesta re-
quiere de profesionales sumamente capacitados y un
La propuesta de Lowney (2004: 25) es que todo lide- claro liderazgo personal.
razgo es ante todo liderazgo de si mismo, que nace
de las creencias y actitudes personales, entonces cada Conclusiones
uno tiene que resolver qu legado personal de lideraz-
go quiere dejas a sus sucesores. Si el papel que desem- Hemos recogido de nuestro conocimiento e investi-
peamos como lderes se est desenvolviendo conti- gacin, una serie de aseveraciones sobre el trabajo
nuamente, tomaremos esa decisin ms de una vez. Y del director general:
si influimos todo el tiempo en quienes nos rodean, ya
sea que nos demo cuenta de ello o no, generalmente Creemos que pocas personas comprenden cuales son
no estamos escogiendo nuestras oportunidades de di- las actividades que realiza un director general, pues-
rigir sin que se nos imponen independientemente de to que su rol, se ha orientado, o deviene de la espe-
nuestra voluntad. Nuestra nica alternativa es resol- cializacin en las diferentes reas de la organizacin,
ver bien o hacer un psimo trabajo. esto ha distorsionado la concepcin del verdadero
papel del director general en las organizaciones.
Continuando con la perspectiva de Lowney (2004:
31) enumeramos los cuatro principios que se desta- Las actividades que debe realizar un director gene-
can en un lder: ral son desconocidas debido al ilimitado y complejo
campo de accin que este debe enfrentar.
Entender sus fortalezas, sus debilidades, sus va-
lores, y su visin del mundo. Sus multifuncionales responsabilidades hacen que
el trabajo del director general se enfoque hacia la in-
Innovar confiadamente y adaptarse a un mundo tegracin de los esfuerzos de la organizacin, crean-
cambiante. do una sinergia de la colaboracin entre cada una
de las reas. Druker dice: hay un gran nmero de
Tratar al prjimo con amor y tener una actitud tareas que son de la alta gerencia () porque solo
positiva. pueden ser realizadas por personas que sean capaces
de observar el negocio como un todo y tomar decisio-
Fortalecerse a si mismos y fortalecer a los dems nes con respecto a ella.
con sus aspiraciones heroicas.
As mismo, el rol del director general viene sufriendo
Finalmente el liderazgo y la direccin son la vida una gran transformacin, que se refleja en el cambio
misma de las empresas como lo plantea Mintzberg de una direccin centralizada a una descentralizada,

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basada en el desarrollo de habilidades y aptitudes, Integrador: integrar todas las acciones de cada
influenciadas por la creatividad, delegacin y trabajo rea para el cumplimiento de un objetivo comn.
en equipo.
Maestro de tareas: establecer valores, estndares
El trabajo de director general se desvuelve en un am- de excelencia y buen desempeo.
biente que se caracteriza por lo impredecible, com-
plejo y desorganizado, donde el cambio constante Las responsabilidades del director general segn
hace que el trabajo sea de gran exigencia. Kenneth (1997) son:

Segn Powell algunas de las tareas especificas que Que obtenga resultados en el presente.
desarrollar el Director General para controlar el am-
biente en el que se desenvuelve son: Que proporcione beneficios por accin.

Crear y mantener valores y normas organizacio- Que est siempre informado y listo para interve-
nales. nir (crisis).

Establecer objetivos estratgicos y direcciona- Que realice actividades de tipo representativo


miento. (representacin legal).

Negociar con los accionistas. Que logre satisfaccin en las personas.

Ordenar, desarrollar y asignar las personas y los Es el responsables de xito del negocio.
recursos.

Organizar el trabajo. Estas descripciones de las tareas, roles y responsa-


bilidades del director general muestran que casi to-
Atender las operaciones. das las actividades que realiza, son un modelo de
trabajo, pues ellas estn encaminadas hacia la rea-
As mismo, el director general tiene diversos roles lizacin e implementacin de la estrategia, es decir
que le permiten enfrentar las diferentes situaciones pasar de la visin a la accin. De aqu podemos
que se presentan en el ambiente gerencial, estos ro- deducir que la principal cualidad que debe tener un
les son: director general es la integridad, caracterizada por la
rectitud, puesto que si la accin no est de acuer-
Instigador: pensar y actuar en el rea de la orga- do con la Rectitud, entonces, aunque su posicin sea
nizacin que lo necesita. importante y honorable, se apoderar de l la des-
ventura.4
Establecedor de prioridades: escoger las reas es-
pecficas donde el desempeo de las estrategias ten- Siendo la estrategia un arma de vital importancia
dr mayor impacto en las estrategias del negocio. para el director general en la transformacin de la

4 Sun, T. El Arte de la Guerra.

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Revista Equidad y Desarrollo N 7 / Enero - junio 2007

visin en accin, para que esta genere el impacto de- tivo que le permita pensar como empresario y actuar
seado, es necesario que su formulacin e implemen- con responsabilidad social.
tacin sean coherentes con las metas propuestas.
En este orden de ideas es necesario imaginarse la
El grado de influencia del director general en la im- empresa que quiere par lo cual una orientacin im-
plementacin de la poltica de empresa y de la es- portante es definir el modelo de negocio esto implica
trategia se observa principalmente en la estructura establecer como el negocio le generara los ingresos
organizacional, la planeacin y distribucin de los necesarios para generar riqueza incremental y crear
recursos, el control de los sistemas de informacin, valor par los stakeholders, con base en ello definir
el desarrollo del recurso humano y el liderazgo. el diseo de la empresa que se imagino y la pondr
en marcha.
La manera como el director se desempea revela sus
verdaderas capacidades para enfatizar y establecer Tambin es necesario obtener rendimiento superior
prioridades como una respuesta a las mltiples di- con diferenciacin para lo cual se requiere definir la
ficultades que se presentan en el proceso de imple- estrategia la cual necesita del pensamiento, el pro-
mentacin, debido a circunstancias cambiantes que psito, la concepcin, la formulacin y el proceso
se deben enfrentar un acercamiento al perfil del di- estratgico.
rector general es el propuesto por Jennigs (2003).
Finalmente se logra el hacer y hacer hacer y esto
Atencin a los detalles. implica la construccin de la empresa; motivando e
Fibra moral fuerte. inspirando a las personas de la organizacin y esto se
Sencillez. complementa con la formacin del equipo humano
Competitividad. que requiere la organizacin y con el ejecutar y con-
Enfoque de largo plazo. trolar la gestin de recursos y capacidades organi-
Desden por el desperdicio. zacionales las cuales se han definido como aquellas
Entrenamiento en liderazgo. habilidades que los profesionales de una organiza-
Humildad. cin han desarrollado con el transcurso del tiempo,
Rechazo a la burocracia (disfuncin). bien individualmente, bien colectivamente como
Creencia en los dems. resultado del trabajo con otros profesionales dentro
Confianza. de la misma organizacin y utilizando determinados
recursos tangibles e intangibles Jordi (2000: 134).
Finalmente es importante resaltar que el director ge-
neral tiene como primordial obligacin la de crear El desarrollo de estas capacidades que acaban con-
valor para los stakeholders, o grupos de inters, en- virtindose en autnticas competencias diferencia-
tre los que figuran los clientes, los empleados, los bles y en motores del crecimiento, es complejo. En el
propietarios o accionistas, los competidores, y espe- fondo, su desarrollo est relacionado con el conoci-
cialmente la generacin de riqueza incremental. Una miento y el aprendizaje en las organizaciones y con
opcin interesante y que de debe evaluar y utilizar el aprendizaje de las personas a partir de las expe-
con criterio es la definicin de un gobierno corpora- riencias de los dems Jordi (2000: 134).

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