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LA DMARCHE STRATGIQUE

La stratgie est une anticipation


lucide, la tactique est une
ractivit habile.

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La Stratgie
Est la dtermination des
buts et objectifs long
terme d'une entreprise
et le choix des actions et
de l'allocation des
ressources ncessaires
pour les atteindre.
A.D Chandler.

Pas de stratgie efficace sans la dfinition


dobjectifs prcis.
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Le processus stratgique consiste pour une organisation
dfinir ce quelle sait faire, ce quelle veut faire et comment
elle veut le faire.
Concernant lentreprise, le processus stratgique consiste
identifier un avantage concurrentiel. Au niveau global, la
stratgie de lentreprise correspond un ensemble de
dcisions qui lapprhendent comme une entit cohrente.
La stratgie peut se dcliner ensuite par mtiers ou par
domaines dactivit.
Les organisations publiques et les associations construisent
galement ce processus partir des missions qui leur sont
assignes ou quelles se fixent

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I. La notion de stratgie
1. Les dcisions stratgiques
2. Stratgie dlibre et stratgie
mergente
II. La dmarche stratgique
1. Les tapes de la dmarche
stratgique
2. Les dterminants de la
dmarche stratgique
III. La segmentation stratgique
1. La dmarche de segmentation
stratgique
2. Segmentation stratgique et
segmentation marketing

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LES DIRIGEANTS DENTREPRISE FIXENT
DES OBJECTIFS ET PRENNENT DES
DCISIONS STRATGIQUES EN TENANT
COMPTE DES ATTENTES ET DES
INTENTIONS DES DIFFRENTES PARTIES
PRENANTES

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I. La notion de stratgie

1. Les dcisions stratgiques


Une dcision stratgique est une dcision prise par lentreprise
Pour rpondre aux principaux objectifs quelle sest fixs.
Cette dcision doit tre cohrente avec le mtier (ce que lentreprise
sait faire) et les finalits (ce que lentreprise veut faire).
Ces dcisions stratgiques prises par la direction gnrale prsentent
un ensemble de caractristiques : elles orientent lentreprise moyen
et long terme, impliquent souvent dimportants changements
organisationnels, prsentent un degr lev de complexit.
Les dcisions stratgiques sont influences
par lenvironnement et les ressources de lentreprise,
mais aussi par les attentes et intentions des diffrentes parties
prenantes (actionnaires, banquiers, salaris, fournisseurs, clients).

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2. Stratgie dlibre et stratgie
mergente
Mintzberg opre une distinction entre stratgie dlibre et
stratgie mergente.
La stratgie dlibre est celle qui rsulte de plans stratgiques
intentionnellement conus par la direction gnrale, par les
managers.
Mais force est de constater que ces stratgies dlibres ne sont
pas toujours appliques, en raison
de lvolution de lenvironnement qui remet en cause les grandes
orientations ou
parce que les parties prenantes nadhrent pas au plan stratgique.
De nombreuses recherches ont montr que les stratgies ralises
dans les entreprises sont le plus souvent mergentes.
Une stratgie mergente rsulte des routines, processus et
activits quotidiennes de lentreprise.
Daprs cette approche, chaque dcision oprationnelle contribue
aux orientations long terme de lentreprise, cest--dire sa
stratgie.
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II. La dmarche stratgique
1. Les tapes de la dmarche stratgique

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2. Les dterminants de la dmarche stratgique
Dans les petites et moyennes entreprises qui
interviennent souvent sur un nombre limit de marchs, ce
sont gnralement les managers les plus expriments qui
effectuent le diagnostic. Les dcisions stratgiques sont
alors fortement influences par lexprience, les valeurs et
des attentes des dirigeants. La dmarche stratgique est
souvent mergente.
Dans les grandes entreprises qui sont frquemment
prsentes dans plusieurs activits voire plusieurs mtiers, il
sera ncessaire deffectuer une dmarche stratgique dans
chaque domaine dactivit stratgique (DAS). Mais il faudra
aussi veiller la cohrence des dcisions prises dans ces
diffrents domaines et rflchir lallocation des
ressources entre ces diffrents DAS. Dans une grande
entreprise, le contrle stratgique sera plus pouss que
dans une PME.
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Le DAS
Dans la stratgie dentreprise il se dfinit comme un
sous-ensemble d'une organisation On peut lui allouer ou
lui retirer des ressources de manire autonome qui
correspond une combinaison spcifique de facteurs
cls de succs.
Segmenter une organisation en domaines d'activit
stratgique est un pralable l'allocation de ressources
financires, humaines, technologiques, etc.
La segmentation stratgique en DAS ne doit pas tre
confondue avec la segmentation marketing, qui consiste
segmenter non pas l'organisation, mais son march : la
segmentation marketing permet d'identifier des
segments de march.

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Chaque DAS se caractrise par :
des clients spcifiques ;
des marchs spcifiques ;
des rseaux de distribution spcifiques ;
des concurrents spcifiques ;
des technologies spcifiques ;
des comptences spcifiques ;
structure de cots spcifique ;
De fait, chaque DAS correspond une chane de valeur
spcifique et on peut estimer qu'il pourrait exister en tant
qu'organisation autonome.
Chaque DAS peut dployer une stratgie gnrique de :
prix ;
diffrenciation ;
focalisation ; (analyse du DAS Porter)
chane de valeur est l'ensemble des tapes dterminant la capacit d'une
Une
organisation obtenir un avantage concurrentiel.
Ces tapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manire arbitraire aux activits
complexes imbriques qui constituent l'organisation.
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III. La segmentation stratgique

1. La dmarche de segmentation stratgique


Dans une entreprise multiactivit, le diagnostic stratgique est
raliser au niveau de chaque domaine dactivit, ce qui suppose la
ralisation dune segmentation stratgique. La segmentation
stratgique se dfinit comme la subdivision de lentreprise en sous-
ensembles homognes appels domaines dactivit stratgiques
partir de plusieurs critres. Les critres les plus souvent utiliss pour
oprer la segmentation stratgique sont :
la technologie utilise : par exemple un distributeur peut prvoir une
commercialisation en magasin et une vente par Internet ;
le type de clients : on peut alors prendre en compte les
caractristiques conomiques, gographiques ou sociodmographiques
pour dterminer diffrents groupes de clients ;
le type de besoins satisfaits chez le client : une technologie peut
ainsi sadresser des clients qui ont les mmes caractristiques
sociodmographiques mais des attentes diffrentes. Dans la vente de
matriel informatique ou de tlphones portables, on tiendra compte,
par exemple, de lutilisation faite des produits et des services.
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2. Segmentation stratgique et
segmentation marketing
Segmentation stratgique Segmentation marketing

Niveau danalyse Lensemble de lentreprise Un domaine dactivit stratgique

Principe de la Constituer des sous-ensembles


Constituer des sous-ensembles
Segmentation homognes de consommateurs
homognes dactivits stratgiques

Domaines dactivit stratgique Segments de march


Type de segments
Identifis
- Raliser un diagnostic stratgique Choisir les segments de march
Objectifs de la
et prendre des dcisions pntrer
segmentation stratgiques
pour chaque DAS Proposer des produits et services
- tudier les opportunits adapts aux diffrents segments
de dveloppement ou les
ncessits
de suppression de DAS

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EXERCICES

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La Comtesse du Barry affte ses
couverts
1. Quelles sont les principales dcisions stratgiques prises par les dirigeants de cette PME familiale ?
Les dirigeants de cette PME ont pris un ensemble de dcisions stratgiques :
dcisions de dvelopper le rseau national (stratgie de croissance) en dveloppant la franchise et
louverture de magasins en propre ;
dcisions de se diversifier (nouvelle gamme de restauration ddie la cuisine dassemblage) ;
dcisions de dvelopper la vente par le e-commerce ;
lancement de nouveaux produits et despaces plus modernes.
2. Prcisez quels sont les tapes et dterminants qui semblent avoir t la base de ces dcisions
stratgiques.
Pour prendre ces dcisions, notamment louverture despaces plus modernes et le lancement dune
nouvelle gamme de restauration, les dirigeants ont :
procd un diagnostic stratgique partiel ;
recherch, recens les possibilits daction ;
test le nouveau concept de point de vente et la nouvelle gamme de restauration.
Sagissant dune PME familiale la dmarche stratgie est surtout mergente. Ce sont les dirigeants qui
de manire pragmatique, sur la base de leur exprience et de lhistoire de lentreprise, ont pris ces
dcisions.
3. Quel(s) critre(s) les dirigeants de cette entreprise peuvent-ils utiliser pour procder une
segmentation de lactivit de la PME ?
Pour segmenter lactivit de cette PME, les dirigeants peuvent utiliser le critre du type de clients
(particuliers ou restaurateurs) ou tenir compte du mode de commercialisation (vente en magasin ou par
e-commerce).

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1 Les dcisions stratgiques
2 Mais quest ce qui fait durer ces
PME ?
1. Quels sont les objectifs des dcisions stratgiques ?
Les dcisions stratgiques ont comme objectifs de rpondre aux attentes des parties prenantes,
dobtenir un avantage concurrentiel et de crer de la valeur pour les clients.
2. Identifiez les principales caractristiques des dcisions stratgiques.
Les dcisions stratgiques sont risques, orientent lentreprise sur le long terme, sont complexes,
labores en situation dincertitude, impliquent dimportants changements et affectent les
dcisions oprationnelles.

1. Identifiez les caractristiques et les facteurs de succs des dcisions stratgiques des PME
performantes.
Les PME performantes prsentent les caractristiques et facteurs cls de succs suivants :
elles basent leur dveloppement sur la prennit (de pouvoir ou de projet), cest--dire quelles
visent le long terme et non la performance immdiate ;
elles sont diriges par des personnes accessibles, attaches leurs salaris et qui adoptent une
gestion sociale des ressources humaines ;
elles ont une aversion pour le risque mais nhsitent pas innover ;
les circuits de dcision plus courts permettent une plus grande ractivit.
2. La stratgie de ces PME est-elle plutt dlibre ou mergente ?
Mme si les dcisions stratgiques de ces PME ne sont pas prises sur une intuition, mais de
manire rflchie, la stratgie des PME est plutt mergente, cest--dire quelle rsulte des
routines, processus et activits quotidiennes de lentreprise.

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3 Les modles LCAG et SWOT

1. Quelles sont les tapes danalyse du modle SWOT ? En quoi sont-elles


complmentaires ?
Le modle SWOT propose une analyse en deux tapes :
un diagnostic de lenvironnement de lentreprise, cest--dire un
diagnostic externe ;
un diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise qui correspond
au diagnostic interne.
Ces deux tapes sont complmentaires car lessence de la stratgie est de
considrer autant lenvironnement de lentreprise que sa situation.
2. En les illustrant par des exemples, montrez quels peuvent tre les leviers
de performance pour une entreprise.
Les leviers de la performance pour une entreprise rsident dans ses forces
(exemples : dtention dun savoir-faire particulier, avance technologique,
forte notorit) ainsi que dans les opportunits de lenvironnement
(exemples : forte croissance du march, environnement lgal favorable).
4 Le plaisir de construire

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5 Mtiers et DAS de Bouygues

1. Identifiez les diffrents mtiers et domaines dactivits stratgiques de Bouygues.


On peut distinguer deux mtiers chez Bouygues qui se composent de plusieurs domaines dactivits stratgiques
(DAS) :
mtier de la construction qui comprend les DAS :
BTP et lectricit ;
Immobilier ;
Route ;
mtier tlcoms-mdias qui comprend les DAS :
Communication ;
Tlcommunications.
2. Quels sont les critres de segmentation stratgique que Bouygues a pu utiliser pour dterminer ses domaines
dactivits stratgiques ?
La segmentation stratgique consiste diviser lentreprise en sous-ensembles homognes appels domaines
dactivit stratgiques. Pour cela, on utilise des critres de segmentation stratgique. Dans le mtier de la
construction, Bouygues a principalement utilis le type de clients comme critre. Pour son mtier tlcom-
mdias, la segmentation repose en priorit sur un critre technologique.
3. quelle segmentation mercatique Bouygues Telecom peut-il procder dans le domaine dactivit stratgique
tlcommunications ?
Alors que la segmentation stratgique est ralise au niveau de lentreprise dans le but de dterminer diffrents
DAS, la segmentation mercatique seffectue au niveau dun DAS. Pour le DAS Tlcommunications , Bouygues
peut par exemple segmenter le march en distinguant le segment des professionnels et celui des particuliers

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Lentreprise Urgo
1. Identifiez les diffrents domaines dactivits stratgiques (DAS) dUrgo.
Les domaines dactivits stratgiques dUrgo sont les suivants :
le premier soin ;
la cicatrisation ;
la mdication familiale ;
les complments alimentaires.
2. Ces domaines dactivits prsentent-ils des synergies ?
Ces domaines dactivits prsentent des synergies car ils se situent tous dans le domaine du soin, du
mdical et de la sant. Pour dvelopper son activit cicatrisation, lentreprise sest appuye sur
lexpertise quelle possdait dans le domaine du premier soin.
3. En vous rendant sur le site de cette entreprise, recherchez sa mission et ses orientations
stratgiques.
La mission de cette entreprise est didentifier les besoins de soins et de sant des consommateurs et
dapporter des rponses innovantes partir de ses savoir-faire technologiques, scientifiques et
mercatiques.
On constate que ses principales orientations stratgiques sont :
de sinternationaliser (principalement en Europe) ;
dlargir son champ dactivit (diversification) ;
dinnover.
Pour se dvelopper, cette entreprise utilise la fois la croissance externe et la croissance organique.

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Bodet : une diversification russie
1. Identifiez les mtiers et domaines dactivits stratgiques (DAS) de la PME Bodet, en prcisant sil existe une
synergie entre ces DAS.
Cre au XIXe sicle par Paul Bodet, la PME Bodet a ralis un chiffre daffaires de 52,5 millions deuros en 2007 avec
un rsultat net de 2 millions. Cette PME possde deux mtiers : son mtier historique qui est celui de lhorlogerie et
un nouveau mtier, la gestion du temps, quelle a dvelopp partir de 1987 en lanant lpoque la premire
pointeuse informatique. Ce second mtier, ralise aujourdhui 40 % du chiffre daffaires.
Le mtier de lhorlogerie ralise encore 60 % de lactivit de cette PME et se subdivise en trois domaines dactivits
stratgiques :
lhorlogerie ddifice : activit historique de lentreprise, cette activit ralise encore un bon quart du chiffre
daffaires en 2007. Par exemple une glise franaise sur deux est quipe par la PME vendenne ;
lhorlogerie industrielle : activit dans laquelle lentreprise sest lance en 1973 (quipement des gares, aroports,
hpitaux) ;
lhorlogerie sportive : lentreprise avait notamment dcroch le contrat des panneaux daffichage des jeux
olympiques de Montral et de Barcelone.
Lorsquon analyse les domaines dactivits stratgiques (DAS) de cette entreprise dans le mtier de lhorlogerie, on
constate quil existe dimportantes synergies entre ces trois DAS. En effet, les trois activits partagent les mmes
ateliers de fabrication et les cots de recherche et dveloppement.
2. Prsentez les grandes tapes et les dterminants de la dmarche stratgique qui ont amen cette PME se
diversifier.
Vers la fin des annes 80, la PME Bodet a dcid de se diversifier dans le mtier de la gestion du temps qui ralise
40 % de lactivit de lentreprise en 2007. Ce choix de se lancer et ensuite de dvelopper ce nouveau mtier est la
consquence dune dmarche stratgique :
analyse de lactivit horlogerie de lentreprise, notamment de lhorlogerie industrielle, qui permettait de constater
que le march tait stagnant, la concurrence de plus en plus forte avec une tendance la baisse des prix. Lactivit
horlogerie ne permettait plus lentreprise de se dvelopper suffisamment, malgr les innovations ;
choix de se lancer dans le mtier de la gestion du temps fin des annes 80 ;
choix de dvelopper la gestion du temps en produisant des logiciels et des botiers compatibles lintention des
PME et de profiter dopportunits de lenvironnement comme le passage aux 35 heures.
Cette dcision de se diversifier a t prise en prenant en compte lvolution de lenvironnement (notamment
technologique). Sagissant dune structure moyenne, cest principalement la famille Bodet qui a t lorigine de
cette dcision stratgique. Lexprience du Pdg et sa capacit bien analyser lenvironnement ont t des facteurs
dterminants.
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