INDICE

Contenido
INTRODUCCION.............................................................................................. 2

PLANIFICACIN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL.........................3

OBJETIVO GENERAL.................................................................................... 3
OBJETIVO ESPECIFICO................................................................................ 3
PLANIFICACIN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL.........................4

DEFINICIN DE DESEMBOLSO DE CAPITAL.....................................................4

CARACTERSTICAS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL....6

a. Proyectos mayores de adiciones de capital..........................................6

b. Desembolsos menores, o pequeos, de capital....................................6
Presupuesto de Capital................................................................................. 7
Fuentes de financiacin................................................................................ 8
Presupuesto de Capital y Decisiones Estratgica...........................................9
Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo Organizacional..........10
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades..............11
ORIENTACIN HACIA LOS PROYECTOS EN EL PRESUPUESTO DE
DESEMBOLSOS DE CAPITAL............................................................................. 12

Importancia de la informacin relacionada con los proyectos.......................12

CONCLUSIONES............................................................................................ 14

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................. 15

Bibliografa..................................................................................................... 15
 INTRODUCCION

Comentamos que las caractersticas y el desarrollo de un plan integral de

utilidades; en ste continuarn esos comentarios y explicaciones, enfocndolos

hacia un importante elemento: los desembolsos de capital. La presupuestacin

de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratgicos

(de largo plazo) y tcticos (de corto plazo), para la ampliacin y la contraccin

de las inversiones en activos operacionales (fijos).

El propsito de este captulo es comentar e ilustrar la importancia de un

presupuesto de desembolsos de capital, los mtodos que se emplean para

desarrollarlo, sus componentes y su papel en la planificacin y el control. Este

captulo tambin se enfoca sobre el proceso del presupuesto de desembolsos

de capital, sobre las decisiones acerca de qu proyectos deben iniciarse y los

problemas de los tiempos. Se sigue aplicando el caso global para demostracin

de la Superior Manufacturing Company, a fin de ilustrar un presupuesto tctico

de desembolsos de capital.
PLANIFICACIN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL

OBJETIVO GENERAL
Los desembolsos de capital se planifican y controlan en la misma forma, ya sea

que se trate de empresas fabricantes o de no fabricantes. Los desembolsos de

capital son para:

a) adiciones mayores de capital, como terrenos, edificios, mejoras y

mantenimiento mayores y
b) desembolsos menores o pequeos de capital, que inicialmente deben

registrarse como activos porque ayudan a generar futuros ingresos.

OBJETIVO ESPECIFICO
La identificacin, el anlisis y la evaluacin de todas las alternativas

relevantes de desembolsos de capital y

con base en el valor de la inversin, la seleccin de las mejores

alternativas. En el presente captulo se estudiaron los mtodos para

medir el valor de inversin:

a) el flujo de efectivo descontado (valor actual) y
b) mtodos prcticos y simples. Son preferibles los mtodos del flujo

de efectivo descontado porque emplean explcitamente el valor

del dinero en el tiempo (esto es, el inters).

PLANIFICACIN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL

DEFINICIN DE DESEMBOLSO DE CAPITAL

Un desembolso de capital es el uso de fondos (esto es, de efectivo) para

adquirir activos operacionales que:

a) Ayuden a generar futuros ingresos, o

b) Reduzcan futuros costos.

Los desembolsos de capital comprenden activos fijos (es decir, operacionales),

por ejemplo, propiedades inmuebles, planta, equipo, renovaciones mayores y

patentes. Normalmente, los proyectos de desembolsos de capital involucran

fuertes sumas de dinero, as como otros recursos y deuda, que se inmovilizan

durante periodos relativamente prolongados. (GLENN A. WELSCH, RONALD

W. HILTON, PAUL N. GORDON, & NOVEROLA, 2005)

Los desembolsos de capital constituyen inversiones que exigen el compromiso

de recursos en el presente, para percibir beneficios econmicos ms elevados

(utilidades) en el futuro. Los desembolsos de capital se convierten en gastos en

el futuro, a medida que vayan siendo utilizados sus correspondientes bienes y

servicios con el fin de obtener mejores utilidades futuras derivadas de los

futuros ingresos, o para lograr ahorros en los futuros costos. Los gastos futuros

correspondientes, como la depreciacin, se identifican con los periodos futuros

cuando se emplean las adiciones de capital para los fines a que se les destin.

Por lo tanto, los desembolsos de capital afectan a dos fases de la planificacin

y el control, a saber: las inversiones y

los gastos. (club, 2013)

Un aspecto importante en la planificacin de los desembolsos de capital es el

problema de asegurar que una compaa tenga la capacidad de producir, de

adquirir o de poder entregar los bienes y servicios que se necesitan para

cumplir sus planes de ventas y de servicios.

Un importante aspecto al controlar los desembolsos reales de fondos es el

problema de asegurar que los mismos estn de acuerdo con los planes y que

los fondos estn disponibles cuando se incurra en los desembolsos. (GLENN A.

WELSCH, RONALD W. HILTON, PAUL N. GORDON, & NOVEROLA, 2005)

Segn (Romelia Rodrguez)

CARACTERSTICAS DE UN PRESUPUESTO
DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
El presupuesto (o plan) de desembolsos de capital es parte importante de un

plan integral de utilidades. Se relaciona directamente con los activos

operacionales de una compaa, en particular los terrenos, el equipo y otros

activos operacionales y el propio efectivo. En general, los desembolsos de

capital se clasifican en un presupuesto de desembolsos de capital, como sigue:

a. Proyectos mayores de adiciones de capital estos proyectos

habitualmente entraan futuros compromisos de fondos para activos

operacionales, cuyas vidas se extiendan a travs de un prolongado periodo.

Tienden a ser proyectos muy especiales y no recurrentes que representan

nuevas direcciones y pasos de gran envergadura, as como avances

tecnolgicos. Como ejemplos se citan las adquisiciones de terrenos para

nuevos edificios y renovaciones mayores, mejoras importantes y

mantenimiento. A cada proyecto mayor se le asigna una denominacin

particular. (ojeda, 2016)

b. Desembolsos menores, o pequeos, de capital se trata de

pequeos desembolsos de capital, poco cos tosos, recurrentes y

ordinarios. Ejemplos de stos son los reemplazos repetitivos y el

mantenimiento de activos operacionales, as como la compra de

herramientas y accesorios especiales que contribuyen a los futuros

ingresos o a los ahorros de costos. Normalmente, los desembolsos

menores se agrupan en una sola partida mensual (es decir, en una

asignacin) para efectos del presupuesto de capital. Las reparaciones y el

mantenimiento rutinarios y normales no deben incluirse en el presupuesto

 de desembolsos de capital, sino en los presupuestos de gastos. (ojeda,

2016)

La anterior clasificacin de desembolsos de capital significa que el presupuesto

de desembolsos de capital tiene una fuerte orientacin hacia los proyectos,

pues la mayora de stos entraan importantes volmenes de fondos y de

tiempo.

Otra caracterstica primordial de un presupuesto de desembolsos de capital es

su dimensin de tiempo. Las dimensiones de tiempo de un presupuesto de

desembolsos de capital deben ser congruentes con el plan integral de

utilidades, lo cual significa que un presupuesto de desembolsos de capital debe

comprender:

a) un presupuesto estratgico (a largo plazo); y,

b) un presupuesto tctico (a corto plazo) de desembolsos de capital.

Para las empresas, los flujos de efectivo representan la fuente de energa a

corto plazo que se necesita para negociar y poder actuar. Una corriente

saludable de efectivo es elemental para que un negocio pueda tener xito. La

clave para este xito es acelerar las entradas de efectivo y demorar los

desembolsos. (club, 2013)

Presupuesto de Capital. Las decisiones de presupuesto de capital son uno de

los factores decisivos parel xito o fracaso de la empresa. Un nmero de

factores se combinan para hacer que las decisiones del presupuesto de capital

sean tal vez las ms importantes decisiones que deban tomar los

administradores financieros. Primero, debido al hecho de que los resultados de

las decisiones de capital continan durante muchos aos, quien toma las
decisiones pierde una parte de su flexibilidad. La oportunidad tambin es una

consideracin importante en el presupuesto de capital, ya que los Activos de

capital deben estar listos para entrar en accin cuando se los necesite.

Finalmente, la preparacin del presupuesto de capital tambin es importante

porque la expansin de Activos implica por lo general gastos muy cuantiosos,

yantes de que una empresa pueda gastar una gran cantidad de dinero, deber

tener suficientes fondos disponibles. Dos ejemplos de decisiones de

presupuesto de capital.

Ejemplo 1. La Ford Motor Company decidi en 1955 lanzar un nuevo modelo

de automvil: el Edsel. Era potente, elegante y bien equipado. Ford invirti en

el nuevo modelo 250 millones de dlares y fue lanzado al mercado en

septiembre de 1957. Aunque el monto de la inversin era un rcord en

inversin de capital para un producto de consumo, aun as el Edsel estaba

lleno de problemas. No solamente tena una tendencia a pararse, sino que sus

cromados, potencia y equipamiento atraan ms atencin que clientes. Slo

despus de dos aos de su aparicin el Edsel fue retirado del mercado. Fue

uno de los grandes errores en la evaluacin de proyectos de las empresas.

Adems de su inversin inicial, Ford perdi ms de 200 millones durante su

produccin, cerca de 2.000 dlares por cada vehculo vendido. (club, 2013)

(ojeda, 2016)

Fuentes de financiacin:

Recursos propios: Capital propio, incluye aportaciones propietarios y

accionistas y, fondos generados por la empresa que se acumulan en las

cuentas de reservas.
Recursos ajenos:

Exigible negociado: Deuda. Ejemplo: Bancos, obligaciones y bonos.

Exigible espontneo: Generado como consecuencia de la actividad del

negocio: proveedores, por ejemplo. Aparecen automticamente. No

considerado en este anlisis. (GLENN A. WELSCH, RONALD W.

HILTON, PAUL N. GORDON, & NOVEROLA, 2005)

Presupuesto de Capital y Decisiones Estratgica

Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de

acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los

altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido

que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas

nicas de solucin; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluacin

puntos de vistas para cada situacin donde muchos de los datos son inexactos

y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e

incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las

variables o factores que inciden en una situacin, es que se busca a travs de

modelos representar la realidad para su anlisis en l se espera que las

decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del

contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones (Racionalidad

acotada). Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos

los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms

especficas y concretas en cada nivel hacia los niveles ms bajos. La

informacin requerida en todas estas decisiones representan el punto

departida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo

dela organizacin. (GLENN A. WELSCH, RONALD W. HILTON, PAUL N.

GORDON, & NOVEROLA, 2005)

Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo Organizacional

El propsito del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor

Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr

toda decisin gerencial. Los ejecutivos, segn la Teora de Agencia, son

agentes encomendados por un principal o dueos para tomar decisiones por

ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creacin de

valor. Sin embargo, estas decisiones estn sujetas a controversia, dado que

los ejecutivos tienen adems otros intereses no relacionados con el

aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en

el trabajo,etc2. Por otro lado, estos adems son ms adversos al riesgo en

comparacin los dueos, ya que ponen su cargo en juego no existiendo

actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que

una mala decisin comprometa su trabajo. Esta misma situacin se da en

relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta direccin

con un ejecutivo de una unidad especfica. De lo anterior se deduce, que

existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se

acenta cuando la informacin es asimtrica y no existe forma de

verificar el comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo

maneja informacin que su superior no conoce, lo que puede llevar al

ejecutivo a manipular la informacin o tomar decisiones no satisfactorias para

el principal pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que

se denomina Riesgo Moral.

Las malas decisiones destruyen valor y es ms evidente en

organizaciones pequeas que cuentan con menos recursos y capacidades

acumuladas para soportar una prdida en el valor econmico. Los buenos

negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso

eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es as como una empresa

pequea que no cuente con recursos o capacidades acumuladas puede lograr

buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado buenas decisiones.

(ojeda, 2016)

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991) y Paul Schoemaker

(1991) llamado Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos

como una forma de solucionar las estratgicas genricas de Michael Porter

que eran estticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las

estrategias deben basarse en recursos y capacidades difciles de imitarlos

Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido

acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se

les puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia

son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los Activos de

la competencia. (GLENN A. WELSCH, RONALD W. HILTON, PAUL N.

GORDON, & NOVEROLA, 2005)

ORIENTACIN HACIA LOS PROYECTOS EN EL PRESUPUESTO DE
DESEMBOLSOS DE CAPITAL
A causa del largo periodo de tiempo y de los cuantiosos compromisos de

recursos, por lo comn los desembolsos mayores de capital se presupuestan

como proyectos diferentes. Cada proyecto es particular a un activo o a un

grupo especfico de activos (esto es, inversiones), al monto y fuentes de su

financiamiento y a sus respectivos tiempos (el tiempo tanto de adquisicin

como de construccin y el tiempo del uso o servicio subsecuentes). Los

proyectos mayores reciben un nombre y se numeran. Por lo general, se

analizan, se planifican, se aprueban o rechazan, se desarrollan (si

son aprobados) y se controlan en forma separada. Por lo tanto, el

presupuesto de desembolsos de capital se compone principalmente de una

serie de proyectos identificados y relacionados con dimensiones especficas de

tiempo.

Cuando queremos realizar algn proyecto, lo primero que debemos conocer

son los recursos monetarios necesarios para llevarlo a cabo. Para resolver este

pequeo detalle es requisito la elaboracin de un presupuesto de efectivo. A

continuacin, te dejo un extracto del libro Presupuestos: planificacin y control

de Welsch, Hilton, Gordon, Rivera, el cual nos habla sobre los desembolsos de

efectivo. (ojeda, 2016)

Importancia de la informacin relacionada con los proyectos

Un desembolso de capital es vital para las operaciones en curso de cada

entidad. Tambin es importante la informacin que se utiliza en el anlisis y la

evaluacin de los proyectos sustitutos o alternos. Los datos que se empleen

deben ser confiables, precisos y pertinentes, porque la administracin superior

tal vez utilice estos datos para llegar a una decisin acerca del presupuesto de

desembolsos de capital. Sin embargo, sta es una de las principales

debilidades del proceso de desembolsos de capital. Los distintos elementos de

los datos pueden clasificarse y disponerse en forma de matriz:

Uno de los elementos ms importantes desde la perspectiva de un presupuesto

de desembolsos de capital, lo constituyen los flujos de salidas y entradas de

efectivo:

1. Flujos de salidas de efectivo: Comprenden el costo del proyecto en

trminos de las erogaciones de efectivo efectuadas en varias ocasiones

durante la vida de un proyecto. Deben tomarse en consideracin las

probables reglamentaciones gubernamentales y los ms recientes

adelantos tecnolgicos. Asimismo, deben estimarse el valor de desecho

(o de recuperacin) del equipo viejo, las prdidas fiscales incurridas en

la disposicin del mismo, etc. Debe considerarse, igualmente, el costo

de los fondos necesarios que se tomen en prstamo.

2. Flujos de entradas de efectivo: Deben planificarse con cuidado, por

periodos de tiempo, los ingresos de efectivo esperados, deducidos ya

los gastos de operacin que habrn de desembolsarse en efectivo. El

 anlisis del flujo de entradas de efectivo debe planificarse muy

cuidadosamente, pues con frecuencia las estimaciones son o

demasiado optimistas o demasiado pesimistas. (ojeda, 2016)

CONCLUSIONES

Se emplea el trmino capital en el contexto de desembolsos de capital para

significar compromisos de largo plazo y ms o menos permanentes, de

efectivo actual y futuro para la adquisicin y/o construccin de activos de larga

vida, a los que a menudo se les denomina activos de capital. Los trminos

presupuestos de desembolsos de capital y presupuesto de adiciones de

capital se usan indistintamente.

El presupuesto de desembolsos de capital se conoce indistintamente como

presupuesto de adiciones de capital, presupuesto de planta y equipo,

presupuesto de construccin, presupuesto de desembolsos de capital,

presupuesto de inversiones o presupuesto de adiciones de planta.

BIBLIOGRAFIA
Bibliografa

club, e. (2013). Planificacion Y Desembolsos De Capital. Obtenido de

https://www.clubensayos.com/Negocios/Planificacion-Y-Desembolsos-
De-Capital/498099.html
GLENN A. WELSCH, C., RONALD W. HILTON, P., PAUL N. GORDON, C., &
NOVEROLA, C. M. (2005). PRESUPUESTOS PLANIFICACIN Y
CONTROL. MEXICO: PEARSON EDUCACIN.
ojeda, v. (23 de agosto de 2016). Planificacin y control de desembolsos de
capital. Obtenido de https://prezi.com/c9c88ndzbqaz/planificacion-y-
control-de-desembolsos-de-capital/