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Entramado

ISSN: 1900-3803
comunicacion.ayc.1@gmail.com
Universidad Libre
Colombia

Barahona Urbano, Hlder; Cabrera Moya, Diego Rafael Roberto; Torres Castro, Uriel Eduardo
Los lderes en el siglo XXI
Entramado, vol. 7, nm. 2, julio-diciembre, 2011, pp. 86-97
Universidad Libre
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=265422684006

Cmo citar el artculo


Nmero completo
Sistema de Informacin Cientfica
Ms informacin del artculo Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
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Entramado Vol.7 No. 2, 2011 (Julio - Diciembre)

Los lderes en el siglo XXI1


ALeadership in the twenty-first century Os lderes no sculo XXI

Hlder Barahona Urbano


Doctorando a la fecha Business of Administration, Swiss University, Swiss Management Center; Magster en Docencia, Universidad de La SALLE;
Especialista en Relaciones Industriales, Universidad EAFIT; Investigador y Profesor Asociado II de Postgrados en Ciencias Administrativas de la
Facultad de Ciencias Econmicas-Administrativas en la Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano, Colombia
helder.barahona@utadeo.edu.co, helderbarahona@yahoo.com.

Diego Rafael Roberto Cabrera Moya


M.Sc. en Administracin, Especialista en Gerencia de Mercadeo, Ingeniero Industrial. Investigador y Profesor Asociado I de Posgrados en Ciencias
Administrativas en la Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano, Colombia
diegor.cabreram@utadeo.edu.co cabrera.diego@gmail.com

Uriel Eduardo Torres Castro


Doctorando en Poltica Pblica, Universidad Tecnolgico Monterrey; Maestra en Anlisis de Problemas Polticos, Econmicos e Internacionales
Contemporneos, Academia Diplomtica San Carlos - Instituto de Altos Estudios para el Desarrollo; Maestra en Administracin de Empresas
New York University; Especialista en Finanzas, Universidad Externado de Colombia. Estudios en Defense Planning and Resource Management y
Security Assistance Planning and Resource Management, Department of Defense of The United States of America. Director Postgrados Ciencias
Administrativas,Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano, Colombia
uriel.torres@utadeo.edu.co
ADMINISTRACIN

Clasificacin JEL: J24

Resumen
Este artculo de revisin establece dos temas fundamentales acerca del liderazgo: la teora del liderazgo y los nuevos
paradigmas sociales que deben afrontar los gerentes y los colaboradores lderes de las organizaciones internacionales
en cualquier momento, contexto y situacin. En la primera parte se desarrolla el marco terico del liderazgo, desde
diversas posturas, y en la segunda parte se aborda cmo deben dejarse emerger los lderes naturales en todos los sitios
de la empresa, para que sus decisiones contribuyan al crecimiento de la organizacin y contribuyan a crear valor para
todos los stakeholders de la organizacin. En sntesis, los autores destacan que no queda ms que disponernos a
participar como lderes, en los nuevos diseos organizacionales (redes), con la nueva tecnologa que har nuestros
desempeos ms rpidos, imaginativos y creativos y como personas a estar ms comprometidos con la tarea que nos
compete en todos los contextos.

Palabras clave
Lderazgo, lderazgo natural, lder efectivo.

Abstract
This review article discusses two fundamental issues related to leadership, i.e. the theory of leadership
and the new social paradigms that management leaders and collaborating leaders at international
organizations must face at any time in any given context or situation. The first part of the article provides
a review of the theoretical framework of leadership from various perspectives. The second addresses the
issue of how natural leaders should be allowed to come forward in all departments within a company to
ensure that their decisions contribute to organizational growth and add value to all stakeholders in their
organization. In short, it is emphasized that there is nothing left for us to do but to prepare ourselves
to engage as leaders in the new organizational designs (networks) using technology that makes our
performance more rapid, imaginative, and creative. Additionally, as individuals we need to be more
committed to the role that we are called on to play in all contexts.
86 Fecha de recepcin: 10 - 07 - 2011 Fecha de aceptacin: 30 - 10 - 2011

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locais da empresa para que suas decises contribuam


Keywords para o crescimento da organizao e contribuam
para criar valor para todas as partes interessadas da
Leadership, natural leadership, effective leader. organizao. Em resumo, os autores observam que
basta somente nos dispormos a participar como lderes
Resumo nos novos modelos organizacionais (redes), com as
novas tecnologias que tornaro nossos desempenhos
Este artigo de reviso desenvolve duas questes mais rpidos, imaginativos e criativos e como pessoas
fundamentais a respeito da liderana, a teoria da ficarmos mais comprometidos com a tarefa que nos
liderana e os novos paradigmas sociais que devem ser cabe desempenhar em todos os contextos.
enfrentados por gestores lderes e os colaboradores
lderes de organizaes internacionais em qualquer
momento, contexto e situao. Na primeira parte se Palavras-chave
desenvolve a estrutura terica da liderana, a partir de
diferentes posies, e na segunda parte se aborda como
Liderana, liderana natural, lder efetivo.
devem poder emergir os lderes naturais em todos os

que cualquier otro tpico en ciencias sociales,


1. Concepto de liderazgo el tema que ms se ha escrito, pero sobre el que
Aunque las actividades relacionadas con el liderazgo menos se conoce
han sido ddesarrolladas por el hombre desde el mismo
momento en que el concepto de sociedad tuvo sentido, y que esta idea an es vlida.
apenas en el siglo XX se adelantaron a este respecto
cantidad de estudios e investigaciones que permitieran En su obra acerca de los estudios sobre el liderazgo,
identificarlo como una categora ms que como una Daft (2006) afirma que el concepto de liderazgo es
caracterstica. dinmico y que este evoluciona en la medida en que
se involucren nuevos elementos en su definicin. Sin
A partir de 1940 algunos autores como Lewin, Lippitt, embargo, tambin destaca que sin importar cules
White (1939) y sus colaboradores en la universidad de o cuntos elementos intervengan, siempre se podr
Iowa identificaron los estilos de liderazgo autoritario, destacar la relacin de influencia que existe entre el
democrtico y laissez-faire2 al tomar como grupo lder y sus seguidores al involucrar procesos con los que
de estudio diferentes clubes de nios. Gracias a esto se pretende llegar a los resultados que se comparten.
propusieron para estos diferentes postulados que los Tambin resalta que este dinamismo se encuentra
definan de la siguiente forma: determinado por otras variables que se interrelacionan.
En la Figura 1 se muestran estos aspectos.
El liderazgo autoritario o autocrtico
El liderazgo democrtico
El liderazgo laissez-faire (Ramos, 2005). 1.1. Evolucin del concepto de
liderazgo
Al ser retomadas por Bennis (2004) le permitieron
destacar que desde 1959 se ha estado afirmando que: Ferrer, Clemenza, Romero y Rojas (2000), son claros al
afirmar que la nica manera de liderar una organizacin
De entre todas las reas oscuras y confusas es observar detalladamente el desarrollo de sus
en sicologa social, la del liderazgo lucha operaciones normales para luego realizar los ajustes
indudablemente por alcanzar el primer puesto. necesarios debido a los continuos cambios que estas
E, irnicamente, tal vez sea el liderazgo, ms experimentan.
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1.1.1. Tendencias tradicionales

Para lograr una mirada a la evolucin anunciada, este


artculo acerca autores que abordan la misma actividad en
publicaciones de alto nivel presentadas en instituciones
reconocidas, accediendo incluso a documentos que
constituyen tesis doctorales. Bennis (1989), al hablar
sobre las principales caractersticas de un lder, Ferrer et
al. (2000), al analizar la crisis de liderazgo y su relacin
con la formacin universitaria, Bennis (2004), Meyer
y Slechta (2004), al plantear condiciones necesarias
para ejercerlo, Garca (2006) en su tesis doctoral
sobre diferentes estilos de liderazgo desde la ptica del
clima sicolgico en la organizacin y Palomo (2008) al
involucrar conceptos sobre los equipos de trabajo, dan
forma a este apartado.

De manera interesante, Garca (2006) referencia la


identificacin de aspectos relacionados con el liderazgo
Figura 1. Lo que entraa el lderazgo Fuente: Daft (2006) en diferentes prcticas acostumbradas por emperadores
romanos como Julio Csar y Octavio Augusto. As mismo
para continuar con el anlisis evolutivo del concepto y
Los integrantes de un equipo deberan estar preparados de las prcticas con l relacionadas, referencia obras
para afrontar estos cambios pero es papel de la alta tales como La razn del Estado y el buen gobierno, en El
direccin guiarlos por el camino indicado. Cuando los Prncipe de Maquiavelo, en la poca del Renacimiento.
resultados no ofrecen estrategias adecuadas a estas Contina argumentando como, en la revolucin
situaciones se presentan situaciones crticas que impiden industrial que enmarca los estudios de Taylor (1911) a
obtener alternativas adecuadas. comienzos del siglo XX, estos conceptos se extrapolaron
e involucran tambin a las organizaciones industriales.
Por esta misma razn y tal como lo destaca Slater (1999),
esta realidad a la que pertenecen diversos actores y que Posteriormente Elton Mayo (1933), resalta an ms
de la misma forma presenta una dinmica cambiante a la la importancia del aspecto humano y las prcticas
que se han enfrentado las empresas a lo largo de todas asociadas a la mejora de la productividad empresarial
las pocas, pero que con este transcurrir del tiempo se al lograr cambios positivos en aspectos relacionados
presenta cada vez ms compleja, exige la existencia de con el bienestar del trabajador. Fruto de estos dos
respuestas unificadas desarrolladas en consenso por planteamientos, surgi en la primera mitad del siglo
los encargados de dictar las estrategias de la empresa, pasado la Escuela de las Relaciones Humanas, que
razn por la cual se presenta la necesidad de estudiar el destacaba el papel del lder como facilitador de prcticas
liderazgo como la herramienta adecuada para guiar este de cooperacin organizacional para el logro de las metas,
tipo de acciones. al tiempo que se satisfacan las necesidades del individuo.
A lo largo de este apartado se analizar el desarrollo
Stogdill (1974), analiz nuevamente los resultados de
socio-cultural que ha presentado el liderazgo aplicado a
aproximadamente 179 estudios hechos por l mismo
las organizaciones.
(1948) y por Mann (1959) sobre el comportamiento,
la eficacia y el surgimiento de los lderes, mostrando
De la misma manera, se abordar la figura de lder como
que era posible complementarlos al analizar tambin
aquella persona encargada de personificar al gua a
la personalidad de los lderes, las caractersticas de su
travs del camino que permite a la organizacin afrontar
actividad, la inteligencia, la dominancia, la confianza
los retos y lograr los objetivos planteados.
en s mismos, la motivacin al logro y las habilidades
interpersonales evidenciadas por cada uno.
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Ms adelante, en 1981, Yukl (1981) complement este 1.1.2. Tendencias contemporneas


proceso al afirmar que estos fenmenos correspondan a
rasgos y no a habilidades. Por esa misma razn, autores La revisin abordada en este artculo puede
como Pervin (1984), de nuevo Yukl y Van Fleet (1992), complementarse con referencia a ciertas teoras
Snchez Santa-Brbara (1996), Snchez Santa-Brbara comportamentales que intentan definir al lder y su
(1998) y Rodrguez Fernndez (1998), criticaron orientacin al liderazgo corporativo. En el ltimo cuarto
metodolgicamente estos estudios, por las razones que del siglo XX, diferentes pticas complementan esta
se explican a continuacin: revisin.

Falta de exactitud en la definicin del rasgo Kerr y Schriesheim (1974) utilizaron mediciones
analizado. especficas desarrolladas en la Universidad de Ohio,
Dificultad de comparacin de resultados y de para demostrar que los lderes cuyos subordinados
destacaban la consideracin de sus superiores permitan
establecimiento de rasgos diferenciadores.
la existencia de grupos altamente cohesionados, con
Falta de una correlacin clara entre los rasgos
niveles bajos de ausentismo y una elevada satisfaccin
analizados y las situaciones exitosas de los lderes. en el trabajo.
Los rasgos identificados para un lder eran
innumerables, fruto de cada anlisis, sin la existencia En una segunda etapa de investigaciones en la misma
de categoras que permitieran agruparlos. universidad, Blake y Mouton (1982), refinaron los
Los resultados suponan que para que una persona estudios anteriores al demostrar que la respuesta de
alcanzara rasgos de liderazgo debera cambiar su un subordinado a la conducta de tarea sera distinta y
asociada al grado de consideracin que se exprese en el
personalidad. Esta situacin supona dificultades
normal desarrollo de sus actividades y complementando
algunas veces insuperables. las referidas en el estudio que se defini en el prrafo
anterior.
Sin embargo, y en relacin con esta experiencia, Gil
Rodrguez (2003), logr proponer una relacin entre Posteriormente, Smith y Peterson (1990) con el uso de
el tipo de persona analizada y la posibilidad de que los juegos de roles en sus experimentos, demostraron
sta ocupe posiciones de lder. Aun as, tampoco logr que los resultados a las instrucciones de un lder no
demostrar que su actuacin sera eficaz. dependen nicamente de su conducta de consideracin,
sino tambin de su conducta de iniciacin de estructura.
Simultneamente a los estudios de Stogdill (1948),
Gibb (1969), tambin trabajaba en el estudio de los La conducta de consideracin se puede definir como el
rasgos que posibilitan la evidencia del lder corporativo. grado en que es probable que el lder tenga relaciones de
Rasgos como la extraversin, la inteligencia, la empata trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto
y la dominancia fueron destacados por este autor como por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos.
necesarios en la personalidad de un lder. Yukl (1992)
en una nueva investigacin apoy lo encontrado por La conducta de iniciacin de estructura se presenta
Gibb (1969), complementando la relacin y definicin cuando el lder tiene la capacidad de asignar tareas
de rasgos asociados al comportamiento de los lderes. especficas a los miembros del grupo, esperando que
Es as que fenmenos como la orientacin a los logros, sus trabajadores mantengan niveles de desempeo
la seguridad, la asertividad, los rasgos cooperativos, previamente definidos y que pongan especial atencin
la asociacin, la energa, la seguridad, la decisin, la al cumplimiento de los plazos fijados.
persistencia, la capacidad de trabajar bajo presin, la
tolerancia al estrs y las habilidades relacionadas con la
inteligencia, las habilidades conceptuales, creatividad,
1.2. Los equipos autoadministrados
facilidad de palabra, diplomacia y discrecin, habilidades (EAA)
sociales, persuasin, el pensamiento organizado y el
reconocimiento de los logros individuales y grupales El concepto de equipos autoadministrados (EAA) es
entraron a formar parte de este listado de definicin de referido por diferentes autores sobre el liderazgo y
caractersticas asociadas al liderazgo. su aplicacin a las organizaciones. Estos referentes
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destacan el papel innovador de esta metodologa y la Existencia de niveles altos y efectivos de comunicacin
enmarcan como una tendencia innovadora para el siglo y retroalimentacin que ayudan a reducir
XXI. significativamente los conflictos interpersonales,
logrando evitar situaciones de distraccin del
Entre estos autores se puede citar a Hellriegel y Slocum objetivo planteado.
(2004), Lussier y Achua (2006), Gitman y McDaniel
(2006), Evans y Linsay (2008). Se logra as identificar En cuanto al tamao y composicin de este tipo de
as importantes elementos comunes en sus conceptos al equipos, est referido a la cantidad de integrantes justa y
respecto. necesaria para alcanzar los objetivos y la diversidad que
estos representan.
En cuanto a la naturaleza de los equipos autoadministrados,
se destaca que no hay un supervisor directo y la mayora Segn esta teora, al lder de este tipo de equipos se
de las decisiones son asumidas por los supervisores de le denomina adalid. Este componente se desempea
primera lnea, lo que permite que la responsabilidad, constantemente en una tarea de convencer
la autoridad y el control sean diferentes en otras constantemente al equipo de la responsabilidad y
administraciones orientadas a grupos. posibilidad de obtener resultados satisfactorios con el
compromiso de todos los niveles de la organizacin.
Como otra de sus caractersticas relevantes cabe resaltar
el hecho de intentar gestionar equipos de trabajo con Para esto adelanta diferentes acciones estratgicas, tales
cierto nivel de autonoma donde las responsabilidades como:
y las obligaciones son asumidas por una parte del
equipo, realizando tareas complejas y liberando de esta Armonizar una visin de lo que el equipo puede
obligacin a la administracin de la organizacin. lograr.
Comunicar claramente las expectativas a cada
Las decisiones ms comunes tomadas por estos equipos componente y su relacin con la capacidad de cada
tienen una orientacin operativa; sobresalen aquellas uno de ellos.
relacionadas con la fijacin de objetivos de calidad, Asegurarse que cada integrante del EAA satisfaga las
niveles de desempeo, asignacin de labores, planeacin expectativas y necesidades de la organizacin.
de programas de trabajo, seguimiento a las tareas, relacin Activar la sinergia y respaldo de los diferentes EAA
con los clientes, provisin de insumos, evaluacin del existentes en la organizacin.
desempeo y resolucin de conflictos. Posibilitar el aprendizaje continuo de los integrantes
del EAA.
Pero es un ejercicio de asignacin de autoridad grupal y Maximizar la confianza entre cada integrante del
no individual. Por esa razn, la cantidad y la distribucin EAA y con los dems integrantes de la organizacin.
de esa autoridad vara entre una organizacin y otra.
Estudios hechos al respecto e investigaciones adelantadas
por los autores anteriormente relacionados, identifican
tres caractersticas clave que diferencian a los equipos
2 . El cambio de paradigma social
exitosos de los que no alcanzan el nivel de efectividad de los lderes del siglo XXI
esperado:

Dedica gran cantidad de tiempo a autoevaluarse, 2.1. Los lderes y su personalidad


as como a las instalaciones donde se imparte la
capacitacin necesaria para esta autoadministracin Las organizaciones se enfrentan constantemente a
y otros recursos que necesita el equipo para numerosos cambios. Stephen (2009) las clasifica en seis
desempear el trabajo de manera efectiva. fuerzas: naturaleza de la fuerza de trabajo, tecnologa,
Dedica mucho tiempo a la planeacin y organizacin crisis econmicas, competencia, tendencias sociales,
de actividades, intentando hacer uso ptimo de y politica mundial; cada una de estas fuerzas con un
los recursos de que dispone y as lograr evaluar las soporte argumentativo que nos alertaba sobre los nuevos
capacidades de cada integrante antes de asignar retos que deberan asumir los lderes del presente siglo
tareas. XXI.
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Hoy los lderes deben asumir estas fuerzas y otras que Welch (2005) propone en un discurso a sus estudiantes
han surgido, dado que las herramientas y tcnicas del en clase de maestras que se deben seguir unas pruebas
management tradicional proceden del siglo XX y de decisivas para contratar personal:
pioneros en la disciplina del management que nacieron
en el siglo anterior, en el siglo XIX, Hamel (2009). La La primera prueba se ocupa de la integridad.
pregunta que debemos plantearnos sera: Cmo son o Las personas ntegras dicen la verdad y mantienen
deberan ser los lderes para gobernar estos cambios?, su palabra; se hacen responsables de sus acciones
Cmo deben prepararse para afrontar los cambios?, pasadas, admiten los errores y los solucionan;
Los lderes son gentica o se hacen?, Solo un lder conocen las leyes de su pas, de su industria y de su
debe coordinar los resultados de la organizacin? empresa (tanto en su teora como en su espritu), y
las cumplen. Juegan para ganar limpiamente, segn
Mintzberg (2010), argumenta que no existe un lder las reglas.
para todo, hay un lder de acuerdo con el momento, el
contexto y la situacin. Peters (2000), agrega, los lderes La segunda prueba se ocupa de la inteligencia.
no pueden estar en todos los momentos que se viven El candidato debe tener un alto grado de curiosidad
en el interior de la empresa, acoger y trabajar en los intelectual y una amplitud de conocimientos que
contextos donde su experiencia sus conocimientos, sus le permitan trabajar, o dirigir a otros, para que lo
habilidades, se lo demanden. De tal forma que se hace hagan en el complejo mundo actual. He conocido
necesario rodearnos de personas lderes que tengan a personas brillantes, procedentes de Harvard o
compromiso y consistencia; debemos rodearnos de Yale, pero algunos de los mejores directivos con los
personas interesantes Peters (2005), que sepan jugar que he trabajado haban estudiado en universidades
sus naipes, se requiere de lderes que desarrollen su menos conocidas, como la Universidad Bryant
capacidad intelectual y su capacidad emprica Covey de Providence, Rhode Island, . La formacin
(2010), en equipo o individualmente, en equipo solo acadmica de un candidato es slo una parte del
si los actores del liderazgo participan y no se limitan conjunto, especialmente en lo que a inteligencia se
a opinar sin fundamento intelectual. Muchos lderes refiere.
requieren escuchar, analizar, y luego proponen, se
inmersan en los nuevos cambios gerenciales, los nuevos La tercera prueba se ocupa de la madurez.
modelos de gestin, y se equivocan, eso es bueno; los La persona soporta la presin, gobierna el estrs y
lderes deben aprender de sus errores, en ellos tambin los reveses, y cuando esos maravillosos momentos
hay un gran proceso de aprendizaje. En el proceso de se presentan, disfruta del xito con dosis iguales
emprender externa (entrepreneur) o internamente de alegra y humildad. Las personas maduras
(intrapreneurship), se recomienda que los lderes, los respetan las emociones ajenas. Se sienten seguras,
actores, propongan, desarrollen y participen con otros pero no son arrogantes, o tratan de sacar provecho
para aprender y si se equivocan, tambin en estos por tener empata con parte o todo el equipo de
errores hay un proceso de aprendizaje y suelen salir trabajo. Ulrich (2009) concluye manifestando que
asuntos ms interesantes (Bill et al. 2007). los elementos bsicos del lderazgo son: defina
la estrategia, hacia donde vamos; ejecucin,
Los lderes desde su postura personal, emprica, desde cmo llego all?; gestin del talento, quin me
su anlisis, podran tener desempeos exitosos, si acompaa?; capital hHumano, quin se queda?;
despliegan dos indicadores de valor: el primer indicador competencia profesional, estoy alimentndome a
tiene relacin con las preguntas estoy aprendiendo con m mismo y los dems me siguen?.
lo que hago?, con lo que escucho de mi equipo? y en
cada uno de estos procesos de gestin se encuentran
mis valores representados o son bloqueados de acuerdo 2.2. Los lderes en la era de la
con los intereses del mercado?. Ulrich et al. (2009) colaboracin
argumenta que debemos sostener a lo largo de nuestro
performance empresarial dos valores: encuentro un
gran reto en esta empresa como es aprender y dejar Los nuevos paradigmas a que se ven enfrentados los
aprender a los dems y en cada uno de los actos de la lderes en el presente siglo tienen que alternar con dos
empresa se encuentran representados mis valores. generaciones, en lo que se ha denominado La era de
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la colaboracin, en donde el gran actor es la mquina reflejada en cmo las nuevas formas de interaccin,
llamada computador, con sus altos valores tcnicos y dentro y fuera de la empresa, han sido modificadas,
el uso del medio como lo es la internet. El primer gran Tapscott (2010); las estructuras piramidales ya no existen
actor que cambiar todos nuestros procesos de trabajar, o estn desapareciendo, las formas de laborar en las
de negociar, de interrelacionarnos, de establecer oficinas tambin han sido modificadas con gente que
nuevos mercados, de llegar a nuestro prosumidor ser otorga valor y sale de sus posiciones estticas, mecnicas,
la internet. En este nuevo proceso de interrelacionarse rutinarias; y las maneras de relacionarnos han sido
con la internet, emergen los nacidos despus de los transformadas. Hoy en da, las relaciones dentro y fuera
aos ochenta, estas nuevas generaciones nacieron con de la organizacin se realizan con personas que tienen
su computador de cabecera, con los procesos digitales, atributos, competencias, que no les gusta navegar solo en
con el diseo de la nueva tecnologa que hace que las lo ya creado sino que se interesan en ver cmo creamos
cosas sean ms rpidas, que haya que trabajar en otros valor en nuestras vidas, en nuestras profesiones y en
asuntos mientras otros ya fueron inventados y hay que nuestras organizaciones; Las pirmides se convirtieron
dejarlos funcionar. Estas personas han sido denominadas en redes, las posiciones en nodos, los informes son
los Digitales Nativos, Prensky (2006). Los digitales relaciones de par a par, Mintzberg (2010). Para manejar
nativos aparecen por vez primera registrados en el texto una red los lderes tienen que estar en todas partes, no
de Marc Prensky (2006), titulado dont bother mi mom es solo una representacin de una estructura de red
- im learning; en donde manifiesta que los digitales orgnica, en donde los actores la ven dibujada y cuando
nativos son todas aquellas personas que nacieron despus interactan se cae en los mismos procesos, Shirky (2009).
de los aos ochenta, que han crecido con internet y Porter y Olmsted (2006) proponen que el primero y
con los nuevos medios digitales en su radio de accin. principal entendimiento es tener un marco comn de
Los digitales nativos aprenden jugando, disfrutan de pensamiento y una comunicacin clara con la gente,
las bondades que les ofrece lo digital y son capaces de repetirlas todos los das, realizar control, lo que hace a
procesar gran cantidad de informacin a alta velocidad. un gerente ser lder, lo que hace a nuestros colaboradores
El segundo actor son aquellas personas nacidas antes de ser lderes en lo que hacen, es poder comprobar que el
los aos ochenta, que hemos llamado los inmigrantes cmo y el por qu se cumplen siempre, sin necesidad
digitales, que tratamos de no quedarnos atrs de la de estar recordndolo o de estar empujando para que
tecnologa, de los procesos de innovacin y creatividad se realice o se implemente. Welch (2005) argumenta
que desarrollan los nuevos lderes de las empresas, cuatro aspectos fundamentales para que todos los lderes
y que nos debemos adaptar a los nuevos diseos alcancen y desarrollen procesos creativos e innovadores,
organizacionales, para lograr trabajar en red. Prensky los lderes, de la empresa deben tener clara la declaracin
(2006). de la misin y la visin y el comportamiento de la gente.
Debo contratar gente que me suministre confianza, que
Senge (2006) en su texto La Quinta Disciplina no hable a mi espalda, que diga las cosas, que participe,
menciona que existen tres claves disruptivas que han que proponga, que no se quede esttica con lo que ya
cambiado nuestro mundo, y que hoy definen la nueva era aprendi a lo largo de los aos de experiencia.
de la colaboracin: La sociedad del conocimiento, la
colaboracin masiva y el ritmo acelerado de los Con estos nuevos escenarios se hace necesario cambiar
cambios. La sociedad del conocimiento que est en la la forma de gerenciar, liderar nuestras organizaciones del
internet a disposicin de las personas que lo necesiten; siglo XXI. Desde los inicios del siglo XX el cambio en las
hoy en da los procesos ya no son tan confidenciales, si organizaciones ha sido cada vez ms notable y crece a
deseamos conocer cmo se realizan procesos de energa pasos agigantados, y en la nueva era de la colaboracin
trmica, entramos a la internet y los encontramos, si observamos que las prcticas de gestin que seguimos
queremos saber cmo accesamos a internet, mediante utilizando son las mismas. La sociedad es diferente
la energa que circula en los pasillos de los aviones, hoy a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las
entramos a ella y buscamos la direccin Deutsche Welle infraestructuras, el flujo de informacin, las posibilidades
y en el link de ciencia y tecnologa lo encontramos, as de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez
como otra informacin que sea de inters para nosotros ms amplio y compartido. Y sin embargo, las prcticas
en otras direcciones. La colaboracin masiva se ve del management siguen siendo sustancialmente las
mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. Las
organizaciones, hoy internacionales, quieren enfrentarse
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a situaciones nuevas con herramientas del pasado. Esta hagamos falta en la empresa, porque si no
situacin viene a generar problemas con los niveles de hacemos falta, sobramos.
ausentismo laboral, rotacin de personal y el nivel de
satisfaccin tanto de las organizaciones con su gente
como la satisfaccin de sus empleados para con la
2.3. Los lderes no son importantes
organizacin.
Se escribe y se lee paradjicamente este subttulo y
cuestiona nuestros mapas mentales. Los lderes no son
Segura (2011) y Hamel (2009) argumentan que tenemos
importantes en la medida en que usted se mueva y solo
que reinventarnos como lderes y como personas, y que
quiera actuar en la parte alta de la pirmide y ver todo
debemos empezar por trabajar tres claves fundamentales
desde arriba, Barahona (2011). Deje que fluyan los lderes
que pueden ayudarnos a afrontar el cambio y dejar de
naturales que hay en cada lugar de la empresa, djelos
lado la resistencia individual y organizacional.
jugar, djelos equivocarse, djelos enfrentarse, los que
no proponen, buscan siempre generar antagonismo, y
1. Innovar en el management. Debemos crear
ver y comentar en los pasillos que nada va a funcionar,
organizaciones internacionales flexibles, pensadas
eso ya se hizo y no funcion, comentarios de lderes,
y hechas para las personas, que no sean hostiles a
que fueron lderes en su momento y poca; hoy
la innovacin y que se les permita realizarse y dar
requerimos de lderes que no sean importantes porque
lo mejor de ellas. Gonzlez (2005) manifiesta el
tienen estudios o experiencia en la empresa de muchos
tremendo desafo del rea de gestin humana radica
aos, sino porque retan todos los das nuestros mapas
en encontrar gente que aada valor econmico
mentales, son flexibles, son constructivos, trabajan en
a la empresa. La gente que hace bien su trabajo,
equipo, no en reuniones grupales donde se escucha a
gana; el que lo hace mal, pierde. Gran parte de la
una sola parte o todos nos escuchamos pero algunos no
responsabilidad de esta confusin empresarial puede
plantean nuevas cosas, sino que argumentan a partir de
nacer de los propios encargados del rea de gestin
lo que escuchan de los dems. No proponen porque no
humana que no han sabido disear y administrar la
se meten en el fondo de las cosas; son conformistas y no
gestin de la gente desde la perspectiva del negocio,
preparan las reuniones, los escenarios del da a da y no
o bien que no han sabido presentar esta fortaleza en
ven el futuro, Peter (2000).
los foros de la alta direccin.
Los conceptos tericos del lderazgo se estn
2. Desarrollar nuevas capacidades, todos, para
modificando paulatinamente, no son abruptos, estn
reinventarnos cada da nuevas formas de hacer las
en proceso, y estamos analizando que hoy estos
cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de
lderes podran acostumbrarse a trabajar en tres
crear valor, en la era de la colaboracin masiva, en
conceptos fundamentales para que la gestin en cada
donde los actores digitales nativos e inmigrantes
rincn de la organizacin se vea reflejada: a) Nos
digitales deben reinventarse como lderes que
estamos acostumbrando a encontrar nuevos diseos
apoyan, se integran y realizan su trabajo de manera
organizacionales, fruto de los downsizing y rightsizing
transversal.
de las grandes, medianas y pequeas organizaciones,
que buscan cada da su mejor diseo para llegar a
3. La energa, la actitud de la gente es el los consumidores o prosumidores; b) Nos estamos
recurso ms valioso. Debemos tener y sentir acostumbrando a encontrar la gente que deseamos
pasin por lo que hacemos, debemos asegurar que tener en nuestras organizaciones: leales, que inspiren
la competitividad de la empresa est soslayada a confianza, que tengan valores, que transmitan esos
la competitividad de las personas. Necesitamos valores, que la gente los siga porque convencen con sus
personas productivas en su gestin, rentables en actuaciones, sus propuestas, no tanto por su empata, no
su remuneracin y competitivas por su aceptacin somos moneda de oro para caerle bien a toda la gente,
en la relacin interna proveedor-cliente. Gonzlez como siempre se ha manifestado; y c) Nos estamos
(2005) argumenta: En la vida estamos para servir acostumbrando a la tecnologa que nos cambia la forma
(dar servicio), y si no servimos (si no generamos de trabajar, de negociar, de relacionarnos, de cambiar la
algn servicio) no servimos para nada (es decir, no tecnologa cada cierto tiempo porque podemos hacerlo
hacemos falta). Esa es la tremenda responsabilidad mucho mejor de lo que venamos haciendo, Tapscott y
y el gran desafo de la vida: asegurarnos que todos Williams (2006).
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Los gerentes, los lderes en las organizaciones varan, principios necesarios de instaurar en la estructura, en
dependiendo de la situacin. Si estamos en pocas los sistemas y en los procesos. Si no se institucionalizan
tranquilas los lderes no florecen Bill (2007), pero no permanecern, no duraran. Peters (2005) afirma no
si estamos en pocas de crisis los lderes tienen que hay que olvidarse de la gente, de los clientes y de las
salir al escenario y desplegar sus conocimientos, su relaciones. En las grandes relaciones no se olviden de
experiencia, tomar decisiones y asumir riesgos, y si se actuar. Mintzberg (2010) adiciona que los lderes no
equivocan, volver a replantear, y hacer que la gente de suelen quedarse en la microadministracin, ellos miran
la organizacin apoye con sus aportes buenos o malos, y saben pararse, observan e identifican lo que podran
pero que contribuyan a generar propuestas para salir realizar.
adelante Mintzberg (2010).
En las organizaciones tanto en su parte interna como
Peters & Watterman (2002) y Mintzberg (2010), se externa, se generan entonces espacios laborales y de
plantean los siguientes interrogantes: Cules son, relaciones comerciales que buscan la supervivencia,
entonces, las cualidades de un gerente lder efectivo? y en esa bsqueda debemos hacer que los lderes
La respuesta a este interrogante no tiene una nica naturales fluyan, como tambin seguirn surgiendo los
solucin, pero ellos se atrevieron a plantear algunas antagonistas, que solo buscan frenar, obstaculizar y no
sugerencias como son: deje que los lderes naturales dejar hacer. Los autores anteriores, en coloquio luego
fluyan en la organizacin, ellos salen al escenario de de entrevistas realizadas dejan entrever que los lderes
manera natural solo y solo si se generan los ambientes; naturales deben seguir sus caminos, seguir tomando las
otra forma de detectar los gerentes lderes es preguntarse decisiones que nos harn crecer y crear valor para todos
A quin suelen pedirle consejo ms continuamente?, los stakeholders de la organizacin, pero tambin deben
Las respuestas de quin son las ms tiles?, Quin es el tener en cuenta que los lderes naturales aunque son
ms fcil de alcanzar?, Las opiniones de quin son ms unos profesores excelentes, no sern muy queridos por
valiosas externa e internamente?, Quin tiene mayores sus compaeros. Debemos utilizar nuestra inteligencia
conexiones interna y externamente?, Quin es clave en para identificar a los antagonistas para desenmascararlos.
las decisiones importantes? No los dejemos cmodos en las rutinas de sus trabajos,
cambimosles su estatus; juega tu papel como un lder
La respuesta a estas preguntas est en cada uno de real, pelea por un cambio en la actitud, s fiel a tu
nosotros. Identifiquemos los lderes naturales, estas son interior y sumrgete en l, deja que brote el lder natural
simplemente una lista o categoras de preguntas que que hay en cada persona, Hamel (2009). El mismo
pueden ayudar a encontrarlos, pero la esencia ser el no Hamel (2009), contribuye a concluir el artculo diciendo:
perder el norte, seguir la estrategia de la organizacin Reinventmonos para que podamos seguir creciendo en
y recordar en todo momento que las estructuras hoy este mundo de cambios constantes.
en da son muy flexibles, que las relaciones de poder
han cambiado, el poder lo tienen todos si contribuimos
de manera franca, abierta y muy propositiva en todas 3. Conclusiones
nuestras relaciones de equipo, sin utilizar competencias
desleales. Buscamos es un gana - gana, ser muy Se resalta el importante papel que jugar el liderazgo en
competitivos, tanto la empresa como nosotros, buscamos el nuevo siglo, tal y como se evidencia a lo largo de este
crear valor con buenos beneficios suplementarios, con escrito. Iniciativas de liderazgo que involucren valores
precios razonables, cuidando el medio ambiente, la y tengan como objetivo la bsqueda de una sociedad
comunidad, la generacin de un buen ingreso para los mejor y ms igualitaria para todos sus miembros, sern
empleados y los accionistas, Hamel (2003). percibidas como adecuadas.

Covey (2010) nos ayuda a concluir que el lderazgo en Pero, tal y como se evidencia en el recorrido terico
el siglo XXI ser de aquellas personas que sientan lo que se elabora al inicio, la existencia de una estructura
mismo que yo siento, el lder tiene autoridad moral, organizacional suficientemente robusta que entienda
es un lder sirviente y no un lder al que la gente debe esta necesidad y que la priorice sobre el simple aspecto
adular, al que le deben decir lo que l quiere escuchar econmico es necesaria. Por esta razn, el aporte de
y no lo que necesitan escuchar, estos son algunos la reflexin acadmica a este respecto, que permita
entender el concepto en su totalidad y que precisamente
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asuma este liderazgo es fundamental. Esta idea guarda la excelencia: en la medida en que tengamos siempre
concordancia con Ferrer et al. (2000) cuando expresa: procesos de innovacin y creatividad y dejemos que
influyan en nosotros y en el equipo, aquellas ideas
para enfrentar tal realidad, se necesita de valiosas que pueden provenir tanto de dentro como de
una estructura organizacional que se ajuste fuera de la compaa nos acercaran a lo que desean
a su contenido intrnseco; que en el caso los prosumidores, Chesbrough (2009). c) Respetuoso
de la institucin universitaria sea capaz de del prjimo: el lder debe tener empata para saber
comunicar, pero siempre tendr que tener presente que
contribuir a la consolidacin de la sociedad del
no ser muy querido por aquellas personas a quienes
conocimiento, convirtindose por s misma en
deba moverseles el estatus; lo importante entonces
lder del cambio. As, la gerencia del siglo XXI ser que haga relaciones cordiales y respetuosas. d)
deber acoger el cambio como una oportunidad, Trabajador incansable: No extendindose en largas
permitiendo descubrir un equilibrio entre lo jornadas laborales y no dedicndole mucho tiempo a
que debe consolidarse, centrado en la tradicin, las urgencias ms que al trabajo importante. En muchos
y lo que se exige de cambios sustanciales en pases, el ltimo visitado por Barahona (2011), la ciudad
dicha estructura. de Santiago de Chile, es un ejemplo de la cultura laboral
y la calidad de vida laboral que se respira en la gran
El lderazgo no solo depende en forma directa de las mayora de las organizaciones visitadas; la jornada
personas que lo ejercen, sino tambin del medio en laboral es de 9.00 a 5:00 p.m. con una hora para
el que se desenvuelven y de la organizacin en la que almorzar. Nadie se queda despus de las 5:00 p.m. y
se desempean. Estudios como los desarrollados por les molesta que la gente no se encuentre en su puesto
Ferrer et al. (2000) demuestran que los resultados de trabajo a las 9:00 a.m. e) Confiable: Creo que este
dependen tambin de la cantidad de rasgos y variables asunto lo hemos resaltado a lo largo de todo el artculo
identificados a este respecto. Es as que en estos y lo reafirmamos con lo que manifiesta Welch (2005),
estudios los resultados varan en proporcin a la mezcla ex CEO de General: Electric, si el nuevo miembro
de variables de cada uno de los aspectos incluidos o del equipo no nos genera confianza en el proceso de
identificados en la situacin analizada. seleccin, no lo contratemos.

El recorrido hecho en torno al concepto de liderazgo Segura (2011) nos plantea: Cmo debemos atender
durante las ltimas dcadas y que se presenta en este estos cinco principios antes mencionados en el interior
escrito, evidencia tambin que se hace necesario un de la organizacin?, la respuesta la plantea de la
estudio complementario que involucre adems la siguiente forma. Segura (2011): 1) Desafiemos el
variable ubicacin organizacional, como determinante proceso: salgamos a la bsqueda de oportunidades que
de la forma en que se evidencia este liderazgo. Es representen el desafo de transformar, crecer, innovar y
decir, no se presentar en la misma medida y/o con las mejorar; emprendamos, experimentemos, corramos el
mismas caractersticas ante una situacin similar dada riesgo de equivocarnos, de cometer errores y aprendamos
en dos diferentes instancias dentro de la organizacin, de ellos; 2) Inspirar una visin compartida:
si estas no pertenecen al mismo nivel de la estructura imaginar un futuro edificante y ennoblecedor; reunir
organizacional. a otros en torno a una visin comn, apelando a sus
valores, intereses, esperanzas y sueos; 3) Habilitar
De otro lado, en cuanto a la segunda temtica abordada, a otros a actuar: fomentar la colaboracin mediante
que hace relacin con El cambio de paradigma social la promocin de metas cooperativas y la generacin
de los lderes en el siglo XXI, invitamos a los lderes de confianza; fortalecer a las personas mediante la
a estar a) enfocados en la tarea y en el equipo: si el cesin de poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo
lder inyecta en su ejercicio diario una conciencia por el de la competencia, la adjudicacin de tareas crticas
hacer y el dejar hacer, generaran en su equipo de trabajo y el ofrecimiento de apoyo; 4) Servir de modelo:
la necesidad de desarrollar nuevos mapas mentales y dar ejemplo, comportndose en forma coherente con
esto permitir que todos trabajen con pasin y talento, los valores compartidos; obtener pequeos triunfos
y una ltima caracterstica que consideramos pertinente que promuevan el progreso firme y la generacin
mencionar, que tenga talante. b) Comprometido con de compromiso; 5) Brindar aliento: reconocer las
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contribuciones individuales al xito de cualquier proyecto 6. CHESBROUGH, Henry. Innovacin abierta. Barcelona: Plataforma
editorial. 2009.
y celebrar los logros del equipo en forma regular.
7. COVEY, Stephen. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.
De estas generosas y apasionantes disertaciones de los Bogot: Editorial Planeta Colombia S.A. 2010.
mltiples autores reseados y que se encuentran vigentes
por su experiencia acadmica y laboral, no queda ms 8. DAFT, Richard. La experiencia del liderazgo. Mason: Cengage
Learning Editores, 2006.
que disponernos a participar como lderes, en los nuevos
diseos organizacionales (redes), con la nueva tecnologa 9. EVANS, James y LINDSAY, William. Administracin y control de la
que har nuestros desempeos ms rpidos, imaginativos calidad. Mxico: Cengage Learning Editores, 2008.
y creativos y como personas ms comprometidas con
10. FERRER, Juliana, CLEMENZA, Caterina, ROMERO, Douglas y
la tarea que nos corresponde desempear en todos los
ROJAS, Luis Rodolfo. (2000). Liderazgo corporativo y crisis
contextos, Barahona (2011). paradigmtica universitaria. En: Convergencia. [en lnea]. Vol. 23
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Se invita a los lectores a trabajar las numerosas base de datos Redalyc.
propuestas de investigacin que salen de cada uno de
11. GARCA, Inmaculada. La formacin del clima psicolgico y su
los planteamientos expuestos aqu por los autores del relacin con los estilos de liderazgo. Granada, 2006, 365 p. Tesis
artculo y de los reseantes tenidos en cuenta para (Doctor en Psicologa Social). Universidad de Granada, Espaa.
abordar este tema de gran actualizacin en este mundo Departamento de Psicologa Social y Metodologa de las Ciencias
tan cambiante. del Comportamiento.

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1. El presente artculo de revisin expone un mensaje de actualizacin del RODRGUEZ, Francisco y ALCOVER, Mara. Introduccin a la
lderazgo sus paradigmas y desafos en el siglo XXI, con el apoyo de una Psicologa de las Organizaciones. Madrid: Alianza, 2003. p. 285
investigacin bibliogrfica exhaustiva realizada, por los autores, con el fin 319.
de encontrar un estado del arte del lderazgo y relacionarlo con el xito
empresarial y la redefinicin del concepto de lderazgo en nuestros das. 14. GITMAN, Lawrence y McDANIEL, Carl. El futuro de los negocios.
Mxico: Cengage Learning Editores, 2006.
2. Laissez-faire es una expresin francesa que significa dejar hacer y es
usada comnmente para identificar aquellos procesos donde se brinda
autonoma en el actuar a los participantes en este, siempre dirigidos 15. GONZLEZ, Rodolfo. Creando valor con la gente: Un modelo
por condiciones iniciales establecidas para conservar el control pero sin para generar ventaja competitiva. Bogot: Grupo Editorial Norma.
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