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3 Anlisis de la indstria:

Los fundamentos

Cuando una administracin con una reputacin para la brillantez con fuerza a un negocio con una reputacin de mala economa
fundamental, es la reputacin de la empresa que se mantiene intacta.

- WARREN BUFFETT, presidente de Berkshire Hathaway

La actividad de reaseguro tiene el defecto de ser demasiado atractiva de aspecto a nuevos participantes para su propio bien y por lo tanto
siempre tienden a ser lo contrario de, por ejemplo, el viejo negocio de la recoleccin y la prestacin de los caballos muertos que siempre
tendan a contener unos y prsperas participantes .

- CHARLES T. MUNGER, presidente, WESCO FINANCIAL CORP.

CONTORNO

Introduccin y Objetivos La competencia de los sustitutos amenaza

de entrada

De Anlisis Ambiental de la Industria Establecido rivalidad entre competidores Poder de negociacin

Anlisis de los compradores El poder de negociacin de los proveedores

Los determinantes de la Industria Pro fi t: la demanda


La aplicacin de anlisis de la industria
y Competencia
Describiendo Estructura de la industria Pronstico de la

Analizando atractivo de industria Industria Pro Posicionamiento fi rentabilidad de la estrategia

Cinco fuerzas de la competencia de Porter de las empresas para alterar la estructura de la Industria

Marco de referencia
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 63

De fi nir Industrias: dnde trazar la Resumen


lmites
Preguntas de auto-estudio
Industrias y mercados de fi nir: En
sustitucin en
notas
Demanda y la oferta

De atractivo de industria a la competencia


Ventaja: La identificacin de factores claves de xito

Introduccin y Objetivos

En este captulo y el siguiente se explora el entorno externo de la empresa. en el captulo


1 se observ que la profunda comprensin del entorno competitivo es una crtica
ingrediente de una estrategia exitosa. Hemos observado, adems, que la estrategia de negocio es esencialmente

una bsqueda de la ganancia. La tarea principal de este captulo es identificar las fuentes de beneficios en

el ambiente externo. entorno inmediato de las empresas es su ambiente de la industria;


por lo tanto, el foco de nuestro anlisis ambiental ser el anlisis de la industria.
Anlisis de la industria es relevante tanto a nivel corporativo y la estrategia a nivel de negocio.

La estrategia corporativa se ocupa de decidir qu sectores de la empresa debe ser


comprometido en y cmo se debe administrar los recursos entre ellos. tales decisiones
requerir una evaluacin de la capacidad de atraccin de industrias diferentes en trminos de su

Potencial de ganancias. El objetivo principal de este captulo es entender cmo el


estructura de la competencia de una industria determina su rentabilidad.

estrategia de negocio tiene que ver con el establecimiento de una ventaja competitiva. Por

analizar las necesidades y preferencias de los clientes y las formas en que las empresas compiten a

servir a los clientes, identificamos las fuentes generales de ventaja competitiva en una
la industria lo que llamamos factores claves del xito.

En el momento en que haya completado este captulo usted ser capaz de:

identificar las principales caractersticas estructurales de una industria que influyen en la competencia

y la rentabilidad;

utilizar el anlisis de la industria para explicar por qu en algunas industrias competencia es ms

intensa y la rentabilidad ms baja que en otras industrias;

utilizar pruebas sobre las tendencias estructurales dentro de las industrias de pronosticar los cambios en

la competencia y la rentabilidad en el futuro;


64 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

desarrollar estrategias que (a) Posicin de la empresa ms favorable en relacin con


competencia y (b) la estructura del sector influencia con el fin de mejorar la industria
atractivo;

analizar los requisitos de competencia y de los clientes con el fin de identificar


oportunidades para la ventaja competitiva dentro de una industria ( clave de xito
factores).

De Anlisis Ambiental de Anlisis de la Industria

El entorno empresarial de la fi rma consiste en todas las influencias externas in fl que afectan sus decisiones y
rendimiento. Dado el gran nmero y variedad de influencias externas en, cmo pueden los administradores
de la esperanza de controlar, y mucho menos analizar, las condiciones ambientales? El punto de partida es
una especie de sistema o marco para la organizacin de la informacin. Por ejemplo, influencias ambientales
se pueden clasificar fi ed por fuente -por ejemplo, los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicas (
anlisis PEST) - o proximidad -El micro-entorno o entorno de tarea se pueden distinguir de la ms amplia
influencias que forman la macro-medio ambiente. 1

Sistemtica, la exploracin continua de toda la gama de influencias externas en la que podra parecer un extenso
anlisis ambiental deseable, pero tales incurre en altos costos y crea una sobrecarga de informacin.

El requisito previo para el anlisis ambiental efectiva es distinguir lo vital de lo meramente importante. Para
ello volvamos a los primeros principios. Para la fi rma de hacer fi nes debe crear valor para los clientes. Por lo
tanto, se debe entender a sus clientes. En segundo lugar, la creacin de valor, la fi rma adquiere bienes y
servicios a proveedores. Por lo tanto, se debe entender sus proveedores y gestionar las relaciones con ellos.
En tercer lugar, la capacidad de generar rentabilidad depende de la intensidad de la competencia entre los fi
rma que compiten por las mismas oportunidades de creacin de valor. Por lo tanto, la fi rma debe entender la
competencia. Por lo tanto, el ncleo del entorno empresarial de la fi rma est formado por sus relaciones con
tres grupos de jugadores: clientes, proveedores y competidores. Esta es su ambiente de la industria.

Esto no quiere decir que los factores a nivel macro como las tendencias econmicas generales, los cambios en la
estructura demogrfica, o las tendencias sociales y polticas no son importantes para el anlisis de la estrategia. Estos
factores pueden ser determinantes crticos de las amenazas y las oportunidades de una empresa va a enfrentar en el
futuro. La cuestin clave es cmo estos factores ambientales ms generales afectan entorno de la industria de la fi rma
(Figura 3.1). Considere la amenaza del calentamiento global. Para la mayora de las empresas esto no es una cuestin
estratgica importante (al menos, no durante los prximos cien aos). Sin embargo, para los productores de automviles,
el calentamiento global es un tema de vital importancia. Pero, para analizar las implicaciones estratgicas del
calentamiento global, los fabricantes de automviles tienen que remontar sus implicaciones para la industria de su
entorno. Por ejemplo, cul ser el impacto en los consumidores y sus preferencias? Habr un interruptor de privado a
pblico
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR sesenta y cinco

FIGURA 3.1 A partir del anlisis ambiental para anlisis de la industria

nacional /
Lo natural
internacional
ambiente
economa
LA INDUSTRIA
AMBIENTE
Demogrfico
Tecnologa proveedores
estructura
Competidores

Clientes
Gobierno
Estructura social
y la poltica

transporte? Con respecto a la competencia, habr nueva entrada por los fabricantes de vehculos elctricos
en la industria del automvil? El incremento en los costes de I + D causan la industria para consolidar?

Los determinantes de la Industria Beneficio: demanda y la


competencia

El punto de partida para el anlisis de la industria es una simple pregunta: qu determina el nivel de bene fi cio en una
industria?
El requisito previo para fi nes es la creacin de valor para el cliente. El valor se crea cuando el precio que el cliente
est dispuesto a pagar por un producto excede los gastos efectuados por la fi rma. Sin embargo, la creacin de valor
no se traduce directamente en bene fi cio. El excedente de valor con el costo se distribuye entre los clientes y los
productores por las fuerzas de la competencia. La mayor competencia entre los productores es, ms del excedente es
recibida por los clientes en el excedente del consumidor ( la diferencia entre el precio que realmente pagan y el precio
mximo que habran estado dispuestos a pagar) y el menor es el excedente recibido por los productores (como se el
excedente del productor o alquiler econmico). Un nico proveedor de agua embotellada en un delirio de toda la noche
se puede cobrar un precio que explota plenamente la sed de los bailarines. Si hay muchos proveedores de agua
embotellada, a continuacin, en ausencia de colusin, la competencia hace que el precio del agua embotellada a caer
hacia el costo del servicio.

El capital ganado por los productores por encima de los mnimos costes de produccin no es capturado en su
totalidad en utilidades. Que una rama de proveedores poderosos proveedores monopolistas de componentes o
empleados unidos por una unin, una parte sustancial del trabajo fuerte de los excedentes pueden ser apropiados por
estos proveedores (las utilidades de los proveedores o los salarios de calidad que los miembros del sindicato).

Las utilidades han sido obtenidos por las firmas en una industria se determinan tanto por tres factores:

el valor del producto a los clientes


la intensidad de la competencia

el poder de negociacin de los productores en relacin con sus proveedores y compradores.

Anlisis de la industria trae los tres factores en un nico marco analtico.


66 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

Analizando atractivo de industria

La Tabla 3.1 muestra la rentabilidad de las diferentes industrias de Estados Unidos. Algunas industrias (como el tabaco
y productos farmacuticos) ganan consistentemente altas tasas de fi nes; otros (aerolneas, el papel y la produccin de
alimentos) dejar de cubrir su costo de capital. La premisa bsica que subyace en anlisis de la industria es que el nivel
de la industria de la rentabilidad es al azar ni el resultado de la totalidad de la industria-especfico influye-se determina
por la sistemtica influencias de la estructura de la industria. La industria farmacutica y la industria del ordenador
personal no slo suministran productos muy diferentes; tambin tienen estructuras muy diferentes, que hacen una tabla
fi altamente favorable y el otro en una pesadilla de la competencia de precios y los mrgenes dbiles. La industria
farmacutica produce productos altamente diferenciados comprados por los consumidores de precios insensible y
nuevos productos recibir privilegios de monopolio en forma de patentes. La industria del ordenador personal comprende
muchos fi rms, produce productos de consumo masivo, y se aprieta por poderosos proveedores (por ejemplo, Intel y
Microsoft).

Los mercados pequeos a menudo pueden soportar mucho ms alta rentabilidad que los grandes mercados por la sencilla razn
de que los pequeos mercados pueden ms fcilmente ser dominados por una sola fi rma.

TABLA 3.1 La fi rentabilidad pro de industrias de Estados Unidos, 1999-2007

La mediana de ROE

Industria 1999-2007 (%) Las empresas lderes

Hogar y personales
productos 26.0 Procter & Gamble, Kimberley-Clark, Colgate-Palmolive
productos farmacuticos 21.0 Pfizer, Johnson & Johnson, Merck
Petrleo 20.1 ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips
Tabaco 19.7 Altria, Reynolds American, Universal
productos de consumo de alimentos 19.5 PepsiCo, Sara Lee, Conagra
Valores y la inversin
bancario 18.4 Morgan Stanley, Merrill Lynch, Goldman Sachs
La minera, la produccin de crudo 18.0 Occidental Petroleum, Devon Energy
productos mdicos y
equipo 17.7 Medtronic, Baxter International
bebidas 17.2 Coca-Cola, Anheuser-Busch
Servicios de comida 16.6 Yum Brands, McDonald
Cientficos, fotogrficos, y
equipo de control 15.6 Eastman Kodak, Danaher, Aligent
financieros diversificados 15.5 General Electric, American Express
Bancos comerciales 14.8 Citigroup, Bank of America
Vestir 14.4 Nike, VF, Jones Apparel
Electrnica, equipos elctricos 14.3 Emerson Electric, Jacuzzi
equipos y servicios de petrleo y gas 14.3 Halliburton, Baker Hughes
Software de ordenador 14.0 Microsoft, Oracle, CA
Aeroespacial y de defensa 13.9 Boeing, United Technologies, Lockheed Martin
tiendas especializadas 13.8 Home Depot, Costco, Lowe
productos qumicos 13.8 Dow Chemical, DuPont
Computadoras, equipo de oficina 13.5 IBM, Hewlett-Packard, Dell Computer
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 67

TABLA 3.1 ( Continuado)

La mediana de ROE

Industria 1999-2007 (%) Las empresas lderes

Cuidado de la salud 13.1 Grupo de Estados de Salud, Wellpoint, HCA, Medco


equipos industriales y agrcolas 13.1 Oruga, Deere, Illinois Tool Works
Hoteles, casinos, centros tursticos 12.7 Marriott International, la hospitalidad de Harrah
Publishing, impresin 12.5 RR Donnelley & Sons, Gannett
Ingeniera, construccin 12.4 Harina, Ingeniera Jacobs
servicios de TI 12.4 EDS, Ciencias Informticas, Science Applications Internacional.

comerciantes generales 12.3 Wal-Mart, Target, Sears Holdings


Camiones, alquiler de camiones 12.2 YRC Worldwide, Ryder System
Rieles 11.8 Alcoa, US Steel, Nucor
Mayoristas: alimentos y comestibles 11.3 Sysco, Supervalu, CHS
Produccin de energa 11.2 Constellation Energy, ONEOK
tuberas 11.2 Pipeline llanuras All-American, los productos de la empresa

Embalajes y envases 10.9 Smurfit-Stone Container, Owens-Illinois


venta al por menor y servicios de automocin 10.7 AutoNation, United Auto Group
Utilidades: gas y electricidad 10.6 DU.Ke Energa, Dominion Resources
tiendas de alimentos y medicamentos 10.6 Kroger, Walgreens, Albertson
Mueble 10.4 Leggett & Platt, Steelcase
Bienes races 9.9 Cendant, Host Marriott, Simon Property Group
materiales de construccin, vidrio 9.9 Owens Corning, USG, Armstrong Holdings
Seguro: propiedad y accidentes 9.5 Intl americano. Grupo, Berkshire Hathaway
vehculos de motor y las piezas 9.3 GM, Ford, Johnson Controls
Seguros: vida y la salud 9.1 La vida MetLife, Nueva York

productos forestales y de papel 7.3 International Paper, Weyerhaeuser


La produccin de alimentos 6.5 Archer Daniels Midland, Tyson Foods
Semiconductores y electrnica
componentes 6.2 Intel, Texas Instruments, Sanmina-SCI
Red y comunicaciones
equipo 5.9 Motorola, Cisco Systems, Lucent
Telecomunicaciones 5.8 Verizon, AT & T, Sprint-Nextel
Entretenimiento 2.7 Time Warner, Walt Disney, News Corp.
aerolneas (12.6) AMR, UAL, Delta Airlines

Nota:
ROE mediana para cada industria en promedio en los siete aos 1999-2007. Se excluyeron las industrias con cinco o menos empresas.

Tambin fueron omitidos industrias que se revisaron sustancialmente durante 1999-2007.

Fuente:
Los datos de Fortune 1000 por la industria.

Estrategia Cpsula 3.1 ofrece ejemplos de nichos de mercado que son refugios de los rigores de la
competencia feroz.
La teora subyacente de cmo la estructura del sector impulsa el comportamiento competitivo y determina
industria de la rentabilidad es proporcionada por la organizacin industrial (IO) economa. Los dos puntos de
referencia son la teora del monopolio y el teoria de
68 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

ESTRATEGIA 3.1 CPSULA

El tabaco de mascar, salchichas pieles, y mquinas tragamonedas: Las alegras de


nichos de mercado

UST Inc. fue la compaa ms rentable Del Merguez francesa al Sur

el S & P500 en el perodo 2003-8 (en 2008 se Americana Chourizo, Devro tiene una carcasa para adaptarse

fue adquirida por Altria, el propietario de Felipe todo tipo de productos.Su mercado mundial en general

Morris) con un ROIC promedio anual (en funcionamiento Compartir es de alrededor de 60%, con aproximadamente 80% de la

beneficio como porcentaje de los activos totales menos actuales Reino Unido y los mercados de Australia. En los ltimos aos de su

pasivos) del 63%. Cul es el secreto de la UST de ROIC tiene un promedio de 18% y su rendimiento sobre el capital

rentabilidad? Controla el 78% del mercado de los EE.UU. era 20%.

para tabaco sin humo (tabaco de mascar y Game Technology International ( IGT) basada
tabaco), con marcas como Skoal, Copenhague en Reno, Nevada, es el mundo de dominante

y la Red Seal. A pesar de su asociacin con una fabricante de las mquinas tragaperras para casinos. ITG

poca pasada de los vaqueros y los trabajadores agrcolas, mantiene su participacin en el mercado de Estados Unidos el 70% a travs de

tabaco de mascar ha sido un mercado de crecimiento en estrechas relaciones con los operadores de casinos y una

marcas establecidas desde hace tiempo de la UST Estados Unidos, su flujo continuo de nuevos productos. con pesada

distribucin a travs de decenas de miles de pequeos la inversin en I + D, el nuevo producto de la saturacin,

puntos de venta, y restricciones a la publicidad un estricto control sobre la distribucin y el mantenimiento,

productos de tabaco han creado formidable y una poltica de arrendamiento en lugar de vender

las barreras a la entrada en este mercado. mquinas, IGT ofrece pocas oportunidades para los rivales.

Devro plc, con sede en la localidad escocesa de Durante 2004-7, IGT obtuvo un ROE promedio de

Moodiesburn, es el principal proveedor del mundo de 31%.

envolturas de salchicha colgeno ( tripas). "Desde el

British 'Banger' a la vuelta Cheong chino, Fuentes: www.ustinc.com, www.devro.com, www.igt.com.

competicin perfecta, que forman puntos extremos del espectro de estructuras de la industria.
Monopolio existe cuando una industria comprende un nico rm fi protegido por altas barreras de entrada. El
monopolista puede apropiarse en bene fi cio de la cantidad total del valor que crea. En el otro extremo, competicin
perfecta existe donde hay muchos fi rms que suministran un producto idntico sin restricciones en la entrada o
salida. En este caso, la tasa de fi nes cae a un nivel que apenas cubre el costo de capital fi rms. En el mundo real,
las industrias caen entre estos dos extremos. El mercado estadounidense de tabaco de mascar est cerca de ser un
monopolio; los mercados de granos en Chicago estn cerca de ser perfectamente competitivo. La mayora de las
industrias manufactureras y muchas industrias de servicios tienden a ser oligopolios: estn dominados por un
pequeo nmero de grandes empresas. Tabla 3.2 identifica las algunos puntos clave en el espectro. Mediante el
examen de las principales caractersticas estructurales y sus interacciones para cualquier industria en particular, es
posible predecir el tipo de comportamiento competitivo probable que surjan y el nivel resultante de la rentabilidad.
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 69

TABLA 3.2 El espectro de las estructuras de la industria

Perfecto oligopolio duopolio Monopolio


Competencia

Concentracin muchas empresas Algunas empresas dos empresas una firma

Barreras de entrada y salida No hay barreras barreras significativas altas barreras

Producto Homogneo El potencial de diferenciacin de los productos

diferenciacin producto (productos bsicos)

Informacin No hay impedimentos la disponibilidad de la informacin imperfecta

disponibilidad al flujo de informacin

Cinco fuerzas de marco de competencia de Porter

cuatro variables estructurales Tabla 3.2 identifica las que influyen en la competencia y la rentabilidad. En la prctica
hay muchas caractersticas de una industria que determinan la intensidad de la competencia y el nivel de
rentabilidad. Un marco til, ampliamente utilizado para la clasificacin y el anlisis de estos factores fue
desarrollado por Michael Porter de la Harvard Business School. 2 fi de Porter cinco fuerzas del marco de
competencia vistas de la rentabilidad de una industria (como lo indica su tasa de rendimiento del capital en relacin
con su costo de capital) segn lo determinado por cinco fuentes de presin de la competencia. Estas cinco fuerzas
de la competencia incluyen tres fuentes de competencia horizontal: la competencia de los sustitutos, la
competencia de los participantes, y la competencia de rivales establecidos; y dos fuentes de competencia vertical:
el poder de los proveedores y poder de los compradores (vase la Figura 3.2).

FIGURA 3.2 fi de Porter cinco fuerzas del marco de competencia

PROVEEDORES

El poder de negociacin de proveedores

INDUSTRIA
COMPETIDORES

POTENCIAL Amenaza de Amenaza de


SUSTITUTOS
PARTICIPANTES nuevas entradas sustitutos

La rivalidad entre las


empresas existentes

El poder de negociacin de los compradores

COMPRADORES
70 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

FIGURA 3.3 Los determinantes estructurales de las cinco fuerzas de la competencia

poder de los proveedores

Factores que determinan la potencia de proveedores


en relacin con los productores; mismas que las
determinar la potencia de los productores relativas
a los compradores - vase el recuadro poder de compra

Amenaza de entrada RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA AMENAZA DE


SUSTITUTOS
Requisitos de capital Concentracin
Las economas de escala Diversidad de competidores Si compras propensin a
sustituir
costo absoluto La diferenciacin del producto
ventajas Los precios relativos y
El exceso de capacidad y
rendimiento de
La diferenciacin del producto barreras de salida
sustitutos
El acceso a la distribucin condiciones de coste
canales
Gobierno y legal
barreras
represalias por parte
productores establecidos

El poder de compra

Sensibilidad al precio El poder de negociacin

El costo del producto El tamao y la concentracin


en relacin con el coste total de los compradores en relacin con los productores

Producto costes de cambio de los compradores


diferenciacin Informacin de los compradores
Competencia la capacidad de los compradores para
entre compradores hacia atrs integrar

La fuerza de cada una de estas fuerzas competitivas se determina por un nmero de variables estructurales clave, como
se muestra en la Figura 3.3.

La competencia de los sustitutos

El precio que los clientes estn dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de
productos sustitutivos. La ausencia de sustitutos prximos de un producto, como en el caso de la gasolina o los
cigarrillos, significa que los consumidores son comparativamente insensibles a precio (demanda es inelstica con
respecto al precio). La existencia de sustitutos cercanos significa que los clientes pasar a productos sustitutivos en
respuesta a aumentos de precios para el producto (la demanda es elstica con respecto al precio). El Internet ha
proporcionado una nueva fuente de competencia sustituto que ha demostrado ser devastador para una serie de
industrias establecidas. Las agencias de viajes, peridicos y proveedores de telecomunicaciones han sufrido toda
fuerte competencia de los sustitutos basados en Internet.
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 71

La medida en que sustituye a deprimir los precios y utilidades depende de la propensin de los compradores para
sustituir entre alternativas. Esto, a su vez, depende de sus caractersticas priceperformance. Si centro de la ciudad a
ciudad de viajes-centro entre Washington y Nueva York es de 50 minutos ms rpido por el aire que en tren y el viajero
medio valora el tiempo en $ 30 la hora, la implicacin es que el tren ser competitivo con tarifas de $ 25 infra los
encargados por las lneas areas. Cuanto ms complejo sea el producto y el culto ms dif fi es de discernir las diferencias
de rendimiento, menor ser el grado de sustitucin por los clientes sobre la base de las diferencias de precios. El fracaso
de las imitaciones de bajo precio de los perfumes que llevan a establecer la cuota de mercado no puede signi fi re di fi
cultades refleja de los consumidores en el reconocimiento de las caractersticas de rendimiento de diferentes fragancias.

Amenaza de entrada

Si una industria obtiene un rendimiento sobre el capital en exceso de su costo de capital, que actuar como un imn para firmas
fuera de la industria. Si la entrada de nuevas firmas no est restringido, la tasa de bene fi cio caer hacia su nivel competitivo. La
industria del panecillo de Estados Unidos se enfrent a una inundacin de nuevos ingresos a finales de 1990 que caus una fuerte
disminucin de la rentabilidad. 3

Por qu es que mi esposa, un psicoterapeuta, gana mucho menos que nuestra sobrina, un mdico hace poco cuali fi
cado? Las barreras de entrada son un factor. En la psicoterapia hay varios organismos de acreditacin y autorizacin del
estado limitado, por lo tanto, las barreras de entrada a la psicoterapia son mucho ms bajos que en la medicina.

Amenaza de entrada en lugar de entrada real puede ser suficiente para asegurar que las firmas establecidas
restringen sus precios a un nivel competitivo. Slo American Airlines ofrece un servicio directo entre Dallas-Fort
Worth y Santa Brbara, California, por ejemplo. Sin embargo, pueden estar poco dispuestos a explotar su poder
de monopolio a la totalidad si suroeste u otra compaa area pueden ampliar fcilmente sus rutas para cubrir
las mismas dos ciudades. Una industria donde no existen barreras a la entrada o salida es

contestable: precios y utilidades tienden hacia el nivel competitivo, sin importar el nmero de firmas dentro de la
industria. 4 Contestabilidad depende de la ausencia de costos hundidos-inversiones cuyo valor no puede ser
recuperado en la salida. Una ausencia de los costos hundidos hace una industria vulnerables a la entrada hit-and-run
cada vez que firmas establecidas aumentan sus precios por encima del nivel competitivo.

En la mayora de las industrias, sin embargo, los nuevos operadores no pueden entrar en igualdad de condiciones con las de

firmas establecidas. Una barrera de entrada es cualquier ventaja de que establecido firmas tienen sobre los participantes. La altura de

una barrera de entrada se mide generalmente como la desventaja de costes unidad enfrentan los aspirantes a participantes. Las

principales fuentes de barreras a la entrada se analizan a continuacin.

Requisitos de capital Los costos de capital de establecerse en una industria pueden ser tan grandes como para desalentar a
todos, pero las empresas ms grandes. El duopolio de Boeing y Airbus en grandes aviones de pasajeros est protegido por los
enormes costos de capital para establecer la I + D, la produccin y las instalaciones de servicio para el suministro de estos planos.
Lo mismo sucede con el negocio de lanzamiento de satlites comerciales: los costos de desarrollo de cohetes e instalaciones de
lanzamiento crea nueva entrada muy poco probable. En otras industrias, los costos de entrada pueden ser modestos. Una de las
razones por qu el auge del comercio electrnico de la dcada de 1990 termin en un desastre financiero para la mayora de los
participantes es que los costos iniciales de instalacin de nuevas empresas basados en Internet eran por lo general muy bajo. En
todo el sector de servicios en general, los costos de inicio tienden a ser bajos. Por ejemplo, los costos de inicio para una toma de
pizza franquicia comienzan en $ 120000 para un Domino y $ 638000 para un Pizza Hut. 5
72 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

Las economas de escala En las industrias que son de capital o de investigacin o la publicidad intensiva, e fi ciencia
requiere una operacin a gran escala. El problema para los nuevos operadores es que se enfrentan a la posibilidad de elegir
entre entrar a pequea escala y la aceptacin de los altos costos unitarios, o entrar en una gran escala y asumir los costes de
capacidad infrautilizada. En los automviles, el costo e fi ciencia significa producir al menos tres millones de vehculos al ao.
Como resultado, las entrado muy recientemente en la produccin de automviles de volumen han sido las empresas
apoyadas por el estado (por ejemplo, protones de Malasia y Maruti de la India). La principal fuente de economas de escala
son los nuevos costos de desarrollo de productos. Por lo tanto, el desarrollo y el lanzamiento de un nuevo modelo de coche
suele costar ms de $ 1.5 mil millones. superjumbo A380 de Airbus cuesta alrededor de $ 18 mil millones a desarrollar y debe
vender alrededor de 400 aviones para cubrir gastos. Una vez que Airbus haba comprometido con el proyecto, a continuacin,
Boeing fue excluida de la serie de sesiones superjumbo del mercado.

Ventajas de costes absolutos firmas establecidas pueden tener una ventaja de costo unitario sobre los participantes,
independientemente de su escala. ventajas de costes absolutos suelen ser consecuencia de la adquisicin de fuentes de bajo
costo de las materias primas. Acceso de Saudi Aramco a grandes y ms accesibles las reservas de petrleo del mundo le dan
una ventaja de costos inatacable sobre Shell, Exxon Mobil y BP, cuyos costos por barril por lo menos cuatro veces las de Saudi
Aramco. ventajas de costes absolutos tambin pueden ser el resultado de economas de aprendizaje. ventaja de costos de Sharp
en LCD FL en televisores de pantalla resultados de su pronta entrada en las pantallas LCD y su velocidad en el movimiento de la
curva de aprendizaje.

La diferenciacin del producto En una industria donde los productos son diferenciados, firmas establecidas poseen las
ventajas de reconocimiento de marca y lealtad de los clientes. El porcentaje de los consumidores estadounidenses leales a una
marca nica vara de menos del 30% en las bateras, conservas vegetales y bolsas de basura, hasta un 61% en la pasta dental,
el 65% en la mayonesa y el 71% en los cigarrillos. 6 Nuevos ingresos en dichos mercados deben pasar de manera
desproporcionada en gran medida de la publicidad y promocin para ganar niveles de conocimiento de la marca y la buena
voluntad de marca similares a las de las empresas establecidas. Un estudio encontr que, en comparacin con los primeros
participantes, los participantes en los mercados finales de los bienes de consumo incurre en costos adicionales por publicidad y
promocionales por valor de 2,12% de los ingresos por ventas. 7

El acceso a los canales de distribucin Para muchos de los nuevos proveedores de bienes de consumo, la principal barrera de
entrada es probable que sea la obtencin de la distribucin. Capacidad limitada dentro de los canales de distribucin (por ejemplo,
el espacio del estante), la aversin al riesgo por los minoristas y los costes fijos asociados con la realizacin de un resultado
adicional del producto en el distribuidor son reacios a llevar el producto de un nuevo fabricante. La batalla por el espacio en las
estanteras del supermercado entre los procesadores de alimentos principales (tpicamente en relacin con las tasas de asignacin
de fechas para reservar espacio en las estanteras) Otros inconvenientes nuevos participantes. Uno de los impactos competitivos
ms importantes de la Internet ha permitido que las nuevas empresas para eludir las barreras a la distribucin.

Gubernamentales y Barreras legales Los economistas de la Escuela de Chicago afirman que las nicas barreras
efectivas a la entrada son los creados por el gobierno. En los taxis, la banca, las telecomunicaciones y la radiodifusin,
la entrada general requiere una licencia de una autoridad pblica. Desde la Edad Media hasta la actualidad, las
empresas y los individuos favorecidos han beneficiado tted de los gobiernos que les otorguen un derecho exclusivo a
ejercer un comercio particular u ofrecer un servicio en particular. En las industrias intensivas en conocimiento,
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 73

patentes, derechos de autor y otras formas protegidas por la ley de propiedad intelectual son importantes barreras de entrada. En
la industria farmacutica, los principales actores tratan de retrasar la entrada por los fabricantes de medicamentos genricos
mediante la extensin de sus patentes originales a travs de cambios en los modos de dosificacin y de entrega. Los requisitos
reglamentarios y las normas ambientales y de seguridad a menudo ponen los nuevos participantes en desventaja en
comparacin con los establecidos fi rms, porque los costos de cumplimiento tienden a pesar ms en los recin llegados.

Represalias Las barreras de entrada tambin dependen de las expectativas de los los nuevos operadores en cuanto a posibles
represalias por firmas establecidas. La venganza contra un nuevo operador puede tomar la forma de corte agresiva de precios,
aumento de la publicidad, promocin de ventas, o el litigio. Las principales compaas areas tienen una larga historia de venganza
contra los participantes de bajo costo. Suroeste y otras aerolneas de bajo coste han alegado que los recortes selectivos de precios de
las principales aerolneas estadounidenses y otros ascendieron a precios predatorios diseado para evitar su entrada en nuevas rutas. 8
Para evitar la venganza por los operadores tradicionales, los nuevos operadores pueden buscar la entrada inicial a pequea escala en
segmentos de mercado menos visibles. Cuando Toyota, Nissan y Honda primero entraron en el mercado de automviles de EE.UU.,
apuntaron los pequeos segmentos de automviles, en parte porque se trataba de un segmento que haban sido dados de baja por el
tres grandes de Detroit como mesa de fi inherentemente unpro. 9

La efectividad de las barreras a la entrada Las industrias protegidas por barreras de entrada elevadas tienden a ganar
por encima de las tasas medias de fi nes. 10 Los requerimientos de capital y la publicidad parecen ser particularmente
eficaces impedimentos a la entrada. 11

La eficacia de las barreras de entrada depende de los recursos y capacidades que poseen los participantes
potenciales. Barreras que son eficaces contra las nuevas empresas pueden ser ineficaces contra las firmas
establecidas que estn diversificando de otras industrias. 12

Google ha utilizado su presencia en la web masiva como una plataforma para la introduccin de una serie de otros mercados,
incluyendo la posicin aparentemente inexpugnable de Microsoft en navegadores.

La rivalidad entre los competidores establecidos

Para la mayora de las industrias, el principal determinante de la situacin general de la competencia y el nivel general de
rentabilidad es la competencia entre las firmas dentro de la industria. En algunas industrias, firmas compiten
agresivamente a veces en la medida en que los precios son empujados por debajo del nivel de los costes y prdidas de
toda la industria se incurre en ellos. En otras industrias, la competencia de precios se silencia y la rivalidad se centra en la
publicidad, la innovacin, y otras dimensiones distintas de los precios. La intensidad de la competencia entre las firmas
establecidas es el resultado de las interacciones entre los seis factores. Veamos cada uno de ellos.

Concentracin la concentracin de vendedores se refiere al nmero y tamao de distribucin de fi rms que


compiten dentro de un mercado. Se mide ms comnmente por la
proporcin de concentracin: la cuota de mercado combinada de los principales productores. Por ejemplo, la relacin de
concentracin de cuatro fi rm ( CR4) es la cuota de mercado de los cuatro mayores productores. En los mercados
dominados por un solo rm fi (por ejemplo, Microsoft en los sistemas de PC de operacin, o UST en el mercado de tabaco
sin humo de Estados Unidos), la fi rma dominante puede ejercer una considerable discrecin sobre los precios que cobra.
Cuando un mercado est dominado por un pequeo grupo de empresas lderes (oligopolio), la competencia de precios
tambin puede ser restringido, ya sea por la colusin de plano, o ms comnmente a travs de paralelismo de las
decisiones de precios. 13 Por lo tanto, en los mercados dominados por dos
74 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

empresas, como las pilas alcalinas (Duracell y Energizer), pelcula de color fi (Kodak y Fuji) y refrescos (Coca-Cola y
Pepsi), los precios tienden a ser similares y la competencia se centra en la publicidad, promocin y desarrollo de
productos. A medida que el nmero de firmas que abastece el mercado aumenta, la coordinacin de precios se hace
ms di fi culto y la probabilidad de que un rm fi iniciar los aumentos de precios de corte. Sin embargo, a pesar de la
frecuente observacin de que la salida de un competidor reduce la competencia de precios, mientras que la entrada de
un nuevo competidor que estimula, hay poca evidencia sistemtica que aumenta la concentracin de vendedores
Rentabilidad. Richard Schmalensee lleg a la conclusin de que: La relacin, si la hay, entre la concentracin de
vendedores y rentabilidad es dbil y estadsticamente el efecto estimado es generalmente pequea. 14

Diversidad de competidores El grado en que un grupo de firmas puede evitar la competencia de precios en favor de las
prcticas colusorias de fijacin de precios depende de lo similares que se encuentran en sus orgenes, objetivos, costos y
estrategias. El ambiente acogedor de la industria automotriz de Estados Unidos antes de la llegada de la competencia de las
importaciones fue asistido en gran medida por las similitudes de las empresas en trminos de estructuras de costos,
estrategias y modos de pensar de alta direccin. La intensa competencia que afecta a los mercados de automviles de
Europa y Amrica del Norte hoy en da se debe en parte a los diferentes orgenes, costos, estrategias y estilos nacionales de
gestin de las firmas competidoras. Del mismo modo, el principal desafo que enfrenta la OPEP est de acuerdo y hacer
cumplir las cuotas de produccin entre los pases miembros que son marcadamente diferentes en trminos de objetivos,
costos de produccin, la poltica y la religin.

La diferenciacin del producto Los ms similares entre las ofertas de firmas rivales, ms dispuestos estn los
clientes para cambiar entre ellos y el mayor es el incentivo para firmas a reducir los precios para aumentar las ventas.
Cuando los productos de firmas rivales son prcticamente indistinguibles, el producto es una mercanca y el precio es
la nica base para la competencia. industrias de productos bsicos como la agricultura, la minera y petroqumica
tienden a estar plagado de guerras de precios y bene fi cios bajos. Por el contrario, en las industrias donde los
productos son altamente diferenciados (perfumes, productos farmacuticos, restaurantes, servicios de consultora de
gestin), la competencia de precios tiende a ser dbil, a pesar de que puede haber muchas fi rma de la competencia.

El exceso de capacidad y de salida Barreras Por qu la industria Rentabilidad tienden a caer tan drsticamente durante
los perodos de recesin? La clave es el equilibrio entre la demanda y la capacidad. la capacidad no utilizada anima fi rms
para ofrecer reducciones de precios para atraer nuevos negocios. El exceso de capacidad puede ser cclico (por ejemplo, el
ciclo de auge y cada en la industria de semiconductores); tambin puede ser parte de un problema estructural que resulta de
la inversin excesiva y la disminucin de la demanda. En estos ltimos casos, la cuestin clave es si el exceso de capacidad
saldr de la industria. Barreras a la salida son los costos asociados con la capacidad de salir de una industria. Cuando los
recursos son duraderos y especializada, y donde los empleados tienen derecho a la proteccin del empleo, las barreras a la
salida pueden ser sustanciales. 15

En la industria automotriz de Europa y Amrica del Norte, el exceso de capacidad, junto con las altas barreras de salida han
devastado la industria Rentabilidad. Por el contrario, el crecimiento rpido de la demanda crea la escasez de capacidad que
aumentan los mrgenes. La expansin del comercio mundial, impulsado por el crecimiento de China, hecho subir los fletes
de grandes graneleros ( Capesizes) de menos de $ 18000 un da a principios de 2003 a un mximo de $ 233988 por da, el
5 de junio de 2008. Con el inicio de la recesin y fl ota expansin global por los armadores, las tasas descendieron
precipitadamente a un mero $ de 2773 un da antes del 26 de noviembre, 2008. diecisis
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 75

Figura 3.4 El impacto del crecimiento en la rentabilidad

30

25

20

15

10

0
Retorno de la sa sel Retorno de la inversin docenizas flujo / inversin

Mercado
Menos de 5% 5% a 0 0 a 5% 5% al 10% Ms del 10%
Crecimiento

Fuente:
RD Buzzell y Gale BT, Los Principios PIMS ( Nueva York: Free Press, 1987): 56-7. 1987 The Free Press.
Reproducido con permiso de Simon & Schuster.

En promedio, las empresas en las industrias de crecimiento ganan utilidades ms altas que las empresas en las industrias en
declive o de crecimiento lento (ver Figura 3.4).

Condiciones de costes: economas de escala y la relacin de fijo a costos variables Cuando el exceso de capacidad hace
que la competencia de precios, lo bajo que irn los precios? El factor clave es la estructura de costos. Donde los costos fijos son
altos en relacin con los costos variables, firmas se adquieren negocio marginal a cualquier precio que cubre los costos
variables. Las consecuencias para la rentabilidad pueden ser desastrosos. En la industria de las aerolneas, la aparicin de un
exceso de capacidad casi invariablemente conduce a guerras de precios y las prdidas de toda la industria. La disposicin de
las compaas areas para ofrecer grandes descuentos en entradas en fl DERECHOS con bajas reservas Refleja los muy bajos
costos variables de llenado asientos vacos. Durante la recesin de 2009, las industrias que han sufrido las cadas ms drsticas
en la rentabilidad (automviles, minera, hoteles) tendan a ser aquellos en los costos fijos son altos y firmas estn dispuestos a
aceptar negocio adicional a cualquier precio que cubre los costos variables.

Las economas de escala tambin pueden alentar a las empresas a competir agresivamente en el precio con el fin de obtener
los costos beneficios de mayor volumen. Si ef escala fi ciencia en la industria automotriz medio de produccin de cuatro millones de
coches al ao, un nivel que se consigue actualmente por solamente cinco empresas, el resultado es una batalla por la cuota de
mercado, ya que cada fi rm intenta alcanzar la masa crtica.

El poder de negociacin de los compradores

Las firmas en una industria compiten en dos tipos de mercados: en los mercados de insumos y los mercados de
productos. En los mercados de insumos fi rms compra de materias primas, componentes y servicios financieros y
de mano de obra. En los mercados de productos, firmas venden sus productos y servicios a los clientes (que
pueden ser distribuidores, consumidores u otros fabricantes). En ambos mercados las transacciones crean valor
para los compradores y vendedores. El reparto del valor entre ellos en trminos de Rentabilidad depende
76 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

su poder econmico relativo. Vamos a tratar primero con los mercados de productos. La fuerza del poder de compra que se
enfrentan firmas de sus clientes depende de dos conjuntos de factores: la sensibilidad al precio de los compradores y el poder
relativo de negociacin.

Compradores sensibilidad al precio La medida en que los compradores son sensibles a los precios cobrados por las firmas en
una industria depende de cuatro factores principales:

Cuanto mayor es la importancia de un elemento como un porcentaje del costo total, los compradores ms sensibles ser
sobre el precio que pagan. Los fabricantes de bebidas son muy sensibles a los costos de las latas de aluminio ya que
este es uno de sus mayores partidas de gastos individuales. Por el contrario, la mayora de las empresas no son
sensibles a las tarifas aplicadas por sus auditores, ya que los costos de auditora son una pequea fraccin de los
gastos totales de la compaa.

La menor diferencia los productos de la industria proveedora, ms dispuesto que el comprador es


cambiar los proveedores sobre la base de precio. Los fabricantes de camisetas y bombillas tienen
mucho ms que temer de poder de compra de Wal-Mart que tienen los proveedores de perfumes.

Cuanto ms intensa es la competencia entre los compradores, mayor es su afn por las reducciones de precios de sus

vendedores. Dado que la competencia en la industria automotriz mundial tiene intensi fi cado, por lo que los proveedores de

componentes se enfrentan a mayores presiones de precios ms bajos.

El producto ms importante de una industria para la calidad del producto o servicio del comprador,
menos sensibles son los compradores a los precios que se pagan. El poder de compra de los fabricantes
de ordenadores personales relativos a los fabricantes de microprocesadores (Intel y AMD) est limitada
por la importancia vital de estos componentes a la funcionalidad de los PC.

Poder de negociacin relativa El poder de negociacin descansa, en ltima instancia, sobre la negativa a tratar con
la otra parte. El equilibrio de poder entre las dos partes de una transaccin depende de la credibilidad y la eficacia
con la que cada uno hace esta amenaza. La cuestin clave es el costo relativo que cada parte sostiene como
resultado de la transaccin no se consum. Una segunda cuestin es la experiencia de cada parte en la gestin de
su posicin. Hay varios factores que influyen en la capacidad de negociacin de los compradores respecto a la de los
vendedores:

El tamao y la concentracin de los compradores en relacin con los proveedores. Cuanto menor sea el nmero de
compradores y los ms grandes sus compras, mayor ser el costo de perder uno. Debido a su tamao, organizaciones
de mantenimiento de salud (HMO) pueden adquirir la asistencia sanitaria de los hospitales y mdicos a mucho menor
costo que puede pacientes individuales. Los estudios empricos muestran que la concentracin comprador reduce los
precios y utilidades en la industria proveedora. 17

Informacin de los compradores. Los compradores estn mejor informadas sobre proveedores y sus precios y
costes, mejor que son capaces de negociar. Los mdicos y los abogados no suelen mostrar los precios que
cobran, ni los comerciantes en los bazares de Tnger y Estambul. Mantener a los clientes ignorantes de los
precios relativos es una presin efectiva sobre su poder de compra. Pero saber los precios es de poco valor si la
calidad del producto es desconocido. En los mercados de cortes de cabello, el diseo de interiores, y consultora
de gestin, la capacidad de los compradores
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 77

a negociar sobre el precio est limitado por la incertidumbre sobre los atributos precisos del producto que estn
comprando.

Capacidad de integrar verticalmente. Al negarse a tratar con la otra parte, la alternativa al hallazgo otro proveedor
o comprador es hacerlo usted mismo. Las grandes empresas de procesamiento de alimentos tales como Heinz y
sopa Campbell han reducido su dependencia de los fabricantes de latas de metal mediante la fabricacin de su
propia cuenta. Las cadenas minoristas lderes han desplazado cada vez ms marcas de sus proveedores con
sus productos de marca propia. integracin hacia atrs, no tiene que ser necesariamente una amenaza creble,
puede bastar.

El poder de negociacion de los proveedores

El anlisis de los determinantes de la potencia relativa entre los productores en una industria y sus proveedores
es precisamente anlogo al anlisis de la relacin entre los productores y sus compradores. La nica diferencia
es que ahora las firmas en la industria que son los compradores y los productores de insumos que son los
proveedores. Las cuestiones clave son la facilidad con que las firmas en la industria pueden cambiar entre
diferentes proveedores de insumos y el poder de negociacin relativo de cada parte.

Debido a que las materias primas, productos terminados y componentes semi-fi son a menudo productos suministrados
por pequeas empresas a grandes empresas de fabricacin, sus proveedores por lo general carecen de la capacidad de
negociacin. Por lo tanto, los proveedores de materias primas a menudo tratan de aumentar su poder de negociacin a
travs de la cartelizacin (por ejemplo, la OPEP, la Organizacin Internacional del Caf, y las cooperativas de
comercializacin de los agricultores). Una lgica similar se explica sindicatos. Por el contrario, los proveedores de
componentes complejos, tcnicamente sofisticados pueden ser capaces de ejercer una considerable capacidad de
negociacin. El psimo rentabilidad de la industria del ordenador personal puede ser atribuido al poder ejercido por los
proveedores de componentes clave (procesadores, unidades de disco, pantallas LCD) y el principal proveedor de sistemas
operativos (Microsoft).

Los sindicatos son importantes fuentes de poder de los proveedores. Cuando una industria tiene un alto porcentaje
de sus empleados sindicados-como en acero, lneas areas, y Automviles- rentabilidad se reduce (vase la figura 3.5).

FIGURA 3.5 El impacto de la sindicalizacin en la rentabilidad

25

20
rentabilidad per fi (%)

15
ROI (%)
ROS (%)
10

0
0% 1% -35% 36% -60% 61% -75% sobre el 75%
Porcentaje de empleados sindicalizados

Fuente:
RD Buzzell y Gale BT, Los Principios PIMS ( Nueva York: Free Press, 1987): 56-7. 1987 The Free Press.
Reproducido con permiso de Simon & Schuster.
78 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

La aplicacin de anlisis de la industria

Una vez que entendemos cmo la estructura de la industria impulsa la competencia, lo que, a su vez, determina la industria
Rentabilidad, podemos aplicar este anlisis, primero al pronstico de la industria rentabilidad en el futuro, en segundo lugar, para
colocar la fi rma en relacin TI las fuerzas de la competencia que enfrenta y, en tercer , para encontrar formas de cambiar la
estructura de la industria para el mejor.

Describiendo Estructura de la industria

La primera etapa de anlisis de la industria es identificar los elementos clave de la estructura de la industria. En principio,
se trata de una tarea sencilla. Se requiere identificar quines son los principales actores-los productores, los clientes, los
proveedores de insumos, y los productores de bienes sustitutos, entonces examinan algunas de las caractersticas
estructurales de cada uno de estos grupos que van a determinar la competencia y la capacidad de negociacin.

En la mayora de las industrias de fabricacin de la identidad de los diferentes grupos de jugadores suele ser sencillo,
en otras industrias, particularmente en el servicio Industrias- la construccin de una imagen de la industria puede ser ms
difcil. Considere la oferta de programacin de televisin. Hay un nmero de diferentes tipos de jugador y establecer
cules son los compradores, que son vendidos, y donde los lmites de la industria mentira no es sencilla. En cuanto a la
industria de la definicin, es lo que consideramos todas las formas de distribucin de televisin o identificar las industrias
separadas para la televisin abierta, televisin por cable y televisin por satlite? En cuanto a la identificacin de los
compradores y vendedores vemos que hay la industria tiene una compleja cadena de valor bastante con los productores
de los espectculos individuales, redes que renen los horarios de programas, y las empresas de radiodifusin y de
cable locales que llevan a cabo la distribucin fi nal. Para las empresas de distribucin hay dos espectadores
compradores- y anunciantes. Algunas empresas estn integradas verticalmente a travs de varias etapas de la cadena
de valor, por lo tanto, las redes como Fox y NBC no slo crean y distribuyen los horarios de programas, son tambin
hacia atrs integrada en la produccin de algunos programas de televisin y se integran hacia adelante en la distribucin
local a travs de la propiedad de estaciones de televisin locales.

La clasificacin de los diferentes actores y sus relaciones, por tanto, implica algunas cuestiones crticas de la
industria de la definicin. Qu actividades dentro de la cadena de valor se incluye en la industria? Cules son
los lmites horizontales de la industria en trminos de productos y alcance geogrfico? Volveremos sobre
algunos de estos temas de la industria de fi nicin.

La previsin de la rentabilidad del sector

Podemos utilizar el anlisis de la industria para entender por qu la rentabilidad ha sido baja en algunas industrias y alta en
otros, pero, en ltima instancia, nuestro inters en anlisis de la industria no es explicar el pasado, pero a Predice el futuro. Las
decisiones de inversin hechas hoy se comprometen recursos a una industria por una dcada o ms, por lo tanto, es
fundamental que seamos capaces de predecir lo que es probable que sea en el futuro de la industria Rentabilidad. Corriente
rentabilidad tiende a ser un mal indicador de la rentabilidad futura per fi. Sin embargo, si la rentabilidad de una industria est
determinada por la estructura de la industria que entonces podemos utilizar las observaciones de las tendencias estructurales
en una industria para pronosticar los posibles cambios en la competencia y la rentabilidad. Los cambios en la estructura de la
industria tienden a ser el resultado de cambios fundamentales en las estrategias de comportamiento de compra del cliente, la
tecnologa y fi rme.
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 79

Por tanto, podemos utilizar nuestras observaciones actuales de los desarrollos para identificar las nuevas tendencias en la estructura
del sector.
Para predecir el futuro rentabilidad per fi de una industria, nuestros ingresos de anlisis en tres etapas:

1 Examinar cmo los niveles actuales y recientes de la industria de la competencia y


rentabilidad son una consecuencia de su estructura actual.

2 Identificar las tendencias que estn cambiando la estructura de la industria. Es la industria


la consolidacin? Son los nuevos jugadores que buscan entrar? Los productos de la industria cada vez ms
diferenciada o ms de consumo masivo? Sern adiciones a la capacidad de la industria superarn el crecimiento
de la demanda?

3 Identificar cmo estos cambios estructurales afectarn al cinco fuerzas de la competencia


y resultando la rentabilidad de la industria. Los cambios en la industria de la competencia estructura de causa a
intensificar o debilitar? Rara vez lo hacen todos los cambios estructurales se mueven en una competencia
constante direccin-general, algunos factores har que la competencia para aumentar; otros harn que la
competencia a moderada. Por lo tanto, determinar el impacto global sobre la rentabilidad es probable que sea
una cuestin de criterio.

Estrategia Cpsula 3.2 discute las perspectivas de rentabilidad en la industria de la telefona inalmbrica, mientras que la estrategia

de la cpsula 3.3 tiene una mirada retrospectiva en el boom de las puntocom de 1998-2001. Podra anlisis de la industria nos han

alertado de que el hecho de que la mayora de los mercados de comercio electrnico tenan un alcance limitado para la rentabilidad?

ESTRATEGIA 3.2 CPSULA

El futuro de la industria de la telefona inalmbrica

telefona inalmbrica ha sido uno de los ms grandes un margen antes de impuestos promedio de 20,2% en su

industrias de crecimiento de las ltimas dos dcadas, y las ventas de dispositivos mviles; por esto tuvo 2006-8

casi tan lucrativo para los fabricantes de telfonos mviles como para cado al 8,9% (con Motorola incurrir

los proveedores de servicios. Durante la dcada de 1990, el crecimiento prdidas sustanciales). Desviaciones de la industria

de las ventas de telfonos mviles en Amrica del Norte, Europa y incluido Philips, Siemens, Mitsubishi y Sanyo.

Japn promedio de cerca del 50% cada ao y Los cambios estructurales que socavan la industria

generando enormes beneficios y los accionistas la rentabilidad no son difciles de encontrar. entrada baja

valor para los primeros lderes, Motorola y Nokia. barreras se han traducido en un gran nmero y una

El presente dcada ha sido testigo de una profunda amplia variedad de empresas competidoras. En

cambiar en la competencia y los mrgenes. A pesar de Adems de los equipos de telecomunicaciones establecida

crecimiento continuo de la demanda (especialmente en fabricantes (Ericsson, Lucent, Alcatel) y

mercados emergentes), la rentabilidad ha cado. compaas de electrnica de consumo (Sony, Sharp,

Durante 2000-5, la industria de los lderes-Nokia, LG, Samsung, Hitachi, Toshiba y Matsushita),

Motorola, Sony-Ericsson, y Samsung-ganado varios agentes nuevos han surgido en


80 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

la escena internacional. Estos incluyen una serie de los proveedores de telefona mvil. Extendido

de fabricantes de Taiwn (HTC, BenQ) y la externalizacin de los principales proveedores se contraiga

China continental (Huawei, ZTE, Lenovo) -muchos fabricantes en Asia y medios en otra parte que

de estos ltimos participantes fueron contrato anterior hay muchas empresas con la fabricacin

fabricantes ahora suministrar bajo su propia la capacidad y los conocimientos tcnicos listos para entrar en el

marcas. Durante 2007/8, el auricular mundo mercado con sus propias marcas de telfono.

mercado fue sacudido ms arriba con la entrada de Dos incertidumbres importantes son, en primer lugar, el futuro

iPhone de Apple y la introduccin de Google de su de diferenciacin del producto y, segundo, la

Android el sistema operativo mvil. equilibrio de poder de negociacin entre el microtelfono

Los fabricantes de telfonos mviles tambin se enfrentan a fuertes fabricantes y proveedores de servicios. En trminos de

poder de negociacin vertical en ambos lados. No diferenciacin de productos hay dos en conflicto

slo son los proveedores de servicios de los mayores fuerzas: la creciente demanda de bajo costo,

distribuidores de telfonos mviles-que estn en una terminales tecnolgicamente sofisticados en

lucha continua con el auricular mercados emergentes, lo que sugiere el aumento

fabricantes de preeminencia en los consumidores mercantilizacin, y lo tecnolgico

lealtad a la marca. Por lo tanto, Vodafone, Orange y oportunidades proporcionadas por 3G y 4G

Verizon buscan fortalecer su negociacin tecnologas, Internet mvil y la convergencia

poder ordenando telfonos especialmente diseados de los dispositivos digitales de mano. mientras se avanza

fabricado bajo sus propias marcas. tecnologas y multifuncionalidad (por

En el otro extremo, los fabricantes tratan ejemplo, telfono mvil como un dispositivo para Internet

con potentes proveedores, incluyendo los proveedores acceso, GPS, televisin y msica) aumenta la

de virutas de sealizacin digitales y sistemas operativos potencial de diferenciacin de los productos, sino que tambin

(Microsoft, Symbian y Palm). parece que la mayora de las formas de diferenciacin son

Durante el perodo 2010-14, la estructural fcilmente imitado. La distincin entre

tendencias que han erosionado la rentabilidad sobre el telfonos inteligentes, tales como Blackberry y RIM

ltima dcada parece probable que contine. Mercado iPhone de Apple, y por cable de corriente

la saturacin se extender desde la madurez para la microtelfonos ha ido desapareciendo. Durante el ao 2009,

mercados emergentes. La recesin global pareca que, como resultado del poder de mercado y

amortiguar an ms el crecimiento de la demanda. Sin embargo, a pesar de la control de la distribucin, los productores de servicios

perspectiva de la capacidad de fabricacin en exceso, continuara para mantener el equilibrio de la vertical,

existe un riesgo continuo que nueva entrada poder. Mucho depender de qu lado

continuar impulsando el nmero ya excesivo tenido un mayor control sobre la tecnologa.

ESTRATEGIA 3.3 CPSULA

Internet: creador de valor o Valor destructor?

La difusin de Internet durante la tarde Webvan, Pets.com, Kozmo, eToys.com, y

1990 y la ola de nuevas empresas de comercio electrnico que Boo.com quem a travs de cientos de millones

tratado de explotar contribuy a una de las de dlares de capital de riesgo y acciones logrado

ms espectacular auge del mercado de valores en la historia. los valores de mercado que alcanzaron $ 1.2 mil millones (en el
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 81

caso de Webvan) antes de descender en poder de los proveedores. Los proveedores de Web

olvido. software y propietarios de los principales portales

Podra la aplicacin de anlisis estratgico para posea el poder de negociacin significativa.

comercio electrnico han puesto de manifiesto la utilidad dudosa


El poder de compra. La transparencia de los precios y
potencial de las empresas punto com? La aplicacin de las cinco fuerzas
costes de cambio bajas resultaron en alto precio
El anlisis de los sectores ofrece algunos simples pero sensibilidad de los clientes.
ideas sorprendentes:

La implicacin es que la mayora electrnica al por menor


Sustitutos. La mayora de los nuevos inicios de comercio electrnico
mercados, ya sea para los libros, valores,
no eran fundamentalmente nuevas empresas; artculos de uso domstico o alojamiento en un hotel, voluntad
utilizaron un nuevo canal de distribucin para tienden a ser altamente competitivos y, en promedio,
bienes y servicios existentes: los libros generar mrgenes bajos. Alguno de los negocios electrnicos
(Amazonas), billetes de avin (Expedia), tiendas de comestibles
ofrecer una alta rentabilidad? La clave es el potencial
(Peapod) y valores (E-comercio). Como tal, para reducir la rivalidad y elevar las barreras de entrada
se enfrentaron a una fuerte competencia sustituto
a travs de estrategias que explotan los efectos de red,
de los minoristas tradicionales
economas de escala o la diferenciacin de productos.

Amenaza de entrada. La mayora de e-commerce Por ejemplo, E-bay explota los efectos de red a

empresas se caracterizan por bajos costos de dominar la subasta de persona a persona

la entrada y la facilidad de acceso a los mercados (creacin negocio. En los libros de Amazon se basa en la escala

un sitio web cuesta poco). La mayora de los mercados economas y diferenciacin de productos a travs de

sufrido muchos ms participantes que el nivel su gama de servicios al cliente. explota Google

de la demanda podra apoyar. economas de escala y la diferenciacin basada en

innovacin rpida para dominar bsqueda en la web.


Rivalidad. Facilidad de entrada implicaba muchas

competidores, la ubicuidad de Internet


Fuentes: ME Porter, Estrategia e Internet, Harvard
La tecnologa hace la diferenciacin difcil,
Revision del negocio ( Marzo de 2001): 63-77; El comercio electrnico
mientras lapso mundial de internet signific la
Ganadores Business Week ( 3 agosto de 2001)
ausencia de nichos geogrficos.

El posicionamiento de la empresa

El reconocimiento y la comprensin de las fuerzas competitivas que enfrenta una fi rma dentro de su industria permite a los
administradores para colocar el fi rme donde las fuerzas competitivas son ms dbiles. La industria del disco, una vez que la
dependencia de las ventas de discos compactos, ha sido devastado por la competencia sustituto en forma de descargas
digitales, la piratera y el intercambio de archivo. Sin embargo, no todos los segmentos de la industria de la msica grabada
han sido igualmente afectados. Los viejos son menos proclives a recurrir a descarga digital de los oyentes ms jvenes con el
resultado de que la msica clsica, el pas y oldies de oro se han convertido comparativamente ms atractivos que pop y
hip-hop gneros.

Porter describe el xito de los Estados Unidos camin-fabricante, Paccar, en el refugio de la misma capacidad de
negociacin de los compradores flota. Al centrarse en las preferencias de los independientes propietarios-operadores-por
ejemplo, proporcionando camarotes superiores, asientos fi caciones ms altas, un programa de asistencia en
carretera-Paccar ha sido consistentemente capaz de ganar la mayor tasa de rendimiento en la industria. 18
82 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

Posicionamiento eficaz requiere la fi rma de anticiparse a los cambios en las fuerzas competitivas que puedan
afectar a la industria. Entre 2006 y 2008, la industria del video pornogrfico sufri una disminucin masiva de ingresos
ya que los clientes se volvieron a sitios web gratuitos que cont con el contenido generado por el usuario. Un
sobreviviente de liderazgo en la industria es Vivid Entertainment, que ha invertido en su marca y en la produccin de
alta calidad en un esfuerzo por diferenciar sus DVDs de los disponibles en los sitios web gratuitos. Vivid tambin ha
iniciado movimientos que demandan a-AEBN, propietario de PornTube-legales por infraccin de copyright. 19

Las estrategias para alterar la estructura de la Industria

La comprensin de cmo las caractersticas estructurales de una industria determinan la intensidad de la competencia y
el nivel de rentabilidad proporciona una base para la identificacin de oportunidades para el cambio de estructura de la
industria para aliviar las presiones competitivas. El primer nmero es el de identificar las principales caractersticas
estructurales de una industria que son responsables de presionar la rentabilidad. La segunda es considerar cul de estas
caractersticas estructurales son susceptibles de cambio a travs de iniciativas estratgicas adecuadas. Por ejemplo:

La notable fi nes reactivacin de la industria siderrgica mundial entre 2002 y 2008 fue principalmente el
resultado de la creciente demanda, sin embargo, tambin fue apoyada por la rpida consolidacin de la
industria, dirigido por Mittal Steel. 20

El exceso de capacidad era un problema importante en la industria petroqumica europea. A travs de una serie de
intercambios bilaterales de plantas, cada empresa construy una posicin de liderazgo dentro de un rea de producto en
particular. 21

En la industria de las aerolneas de Estados Unidos, las principales compaas areas han luchado para cambiar una
estructura de la industria desfavorable. En ausencia de diferenciacin de los productos signi fi cativo, las lneas areas
han utilizado frecuente- fl esquemas de IER para construir la lealtad del cliente. A travs de los sistemas de rutas
hub-and-spoke, las empresas han logrado el dominio de determinados aeropuertos: Americana en Dallas-Fort Worth, US
Airways en Charlotte Carolina del Norte, y Northwest en Detroit y Memphis. Las fusiones y las alianzas se han reducido
el nmero de competidores en muchas rutas. 22

La construccin de barreras de entrada es una estrategia vital para la conservacin de alta rentabilidad en el largo plazo.
Un objetivo principal de la Asociacin Mdica de Estados Unidos ha sido la de mantener los ingresos de sus miembros
mediante el control de los nmeros de los mdicos formados en los EE.UU. y la imposicin de barreras a la entrada de los
mdicos del extranjero.

A menudo se asume que firmas dominantes o firmas que actan en concierto pueden cambiar su estructura de
la industria. Michael Jacobides nocin de ventaja arquitectnica comienza con la premisa de que firmas se
encuentran en un estado continuo de evolucin y todas las fi-rms incluso cantidades pequeas, los de tener el
potencial de influir en el desarrollo de la estructura de la industria para satisfacer sus propios intereses. 23 Apple tiene
profundamente influida industrias tanto de la msica grabada y hardware de audio, posicionndose como un
intermediario entre los dos. Google est tratando de influir en el desarrollo de las comunicaciones inalmbricas a
travs de su sistema operativo Android para telfonos mviles con el fin de extender su dominio de bsqueda en la
web a un entorno inalmbrico a Internet. El logro de la ventaja arquitectnica tiene que ver con la identificacin y el
control real y potencial
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 83

cuellos de botella dentro de las industrias. Aliviar los cuellos de botella que son barreras para uno mismo (como lo
hizo IKEA cuando se transfiere el montaje de muebles de fabricantes de muebles a los consumidores de muebles) y
la creacin de otras nuevas que protegen a la propia posicin (como lo hizo Microsoft cuando se convirti en el
proveedor del sistema operativo para el IBM PC) puede crear masiva fi nes de fi rma. Para identificar oportunidades
de ventaja arquitectnica requiere mirar ms all de los lmites existentes de una industria a considerar que
interactan grupos de industrias. La imagen digital comprende proveedores de cmaras, impresoras, software,
consumibles y la memoria. La clave para hacer dinero en este sector fi ferozmente competitiva es identificar
posibles cuellos de botella-actividades y tecnologas cuando sea posible determinar el poder econmico. Estos
podran incluir software de edicin de imgenes (como Photoshop de Adobe) y sensores.

Definicin de Industrias: Dnde trazar las fronteras

En nuestra discusin anterior de la estructura de la industria de la radiodifusin de televisin, he observado que un


desafo clave en el anlisis de la industria es de fi nir la industria en cuestin. La fi cacin Industrial Standard Clasi
(SIC) ofrece una gua o fi cial, pero esto proporciona asistencia prctica limitada. Supongamos Jaguar, que ahora
forma parte del Grupo Tata, est evaluando sus perspectivas de futuro. En previsin de la rentabilidad de su
industria, debe Jaguar considerarse parte de la industria vehculos y equipos de motor (SIC 371), la industria del
automvil (SIC 3712), o la industria de automviles de lujo? En caso de que ver su industria nacional (Reino Unido),
regionales (Europa), o global?

Industrias y Mercados

El primer nmero es aclarar lo que entendemos por el trmino industria. Los economistas definen una industria como un
grupo de firmas que suministran un mercado. Por lo tanto, existe una estrecha correspondencia entre mercados e industrias.
As que, cul es la diferencia entre el anlisis de la estructura del sector y el anlisis de la estructura del mercado? La
principal diferencia es que la industria de anlisis particular de cinco fuerzas de anlisis-mira industria de la rentabilidad est
determinada por la competencia en dos mercados: los mercados de productos y mercados de insumos.

el uso diario hace una distincin entre las ms grandes industrias y mercados. Tpicamente, las industrias se identifican con
los sectores relativamente amplios, mientras que los mercados se refieren a espec productos fi c. Por lo tanto, las firmas dentro
de la industria del embalaje compiten en muchos envases de productos distintos mercados de vidrio, latas de acero, latas de
aluminio, envases de cartn de papel, envases de plstico y as sucesivamente.

surgen problemas similares en relacin con los lmites geogrficos. Desde el punto de vista de un economista, la industria
del automvil estadounidense denotar todas las empresas proveedoras de la
Nosotros Auto-mercado, independientemente de su ubicacin. En el uso cotidiano, el trmino industria automotriz de Estados Unidos

se refiere normalmente a los fabricantes de automviles ubicados dentro de los EE.UU., y con frecuencia se limita a los fabricantes de

automviles de propiedad estadounidense (que ahora incluye principalmente Ford y General Motors).

A los efectos del anlisis de la industria, sugiero que adoptamos el enfoque del economista para las industrias de fi
nir la identificacin y. Por lo tanto, nuestro punto de partida es el mercado: cules son las firmas que compiten para
suministrar un producto o servicio en particular? Este enfoque nos puede llevar a descartar los conceptos
convencionales de los lmites de la industria. Por ejemplo, si estamos examinando la competencia en el sector
bancario, es probable
84 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

que nos gustara considerar bancario que comprende una serie de industrias de bancos suministrar una serie de
servicios distintos y la competencia en los mercados de producto comprende diferentes conjuntos de fi rma. Ms
bsica es la distincin entre la banca minorista, corporativa (o al por mayor) la banca y la banca de inversin. Incluso
la banca minorista lo que se quiere desglosar en varios mercados de productos diferentes. Por lo tanto, la captacin
de depsitos, servicios de transacciones, tarjetas de crdito y prstamos hipotecarios son diferentes ofertas de
producto con diferentes grupos de firmas que compiten. Podemos desagregar an ms, Cpsula Estrategia 3.4
presenta un enfoque a nivel micro al anlisis de la competencia que se centra en la eleccin de los consumidores
entre las ofertas rivales.

ESTRATEGIA CAPSULE 3,4

El anlisis de competencia en mercados de Ofrendas

Mathur y Kenyon argumentan que nuestra pregunta que queremos que nuestro anlisis de la competencia

convencional concepto de industria es contestar. Para las decisiones relativas a la comercializacin

fundamentalmente defectuoso. Para el anlisis de la competencia, estrategia que incluye el diseo de productos, precios,

debemos comenzar con la eleccin del cliente. la publicidad, la distribucin y la entrada en concreto

Los clientes no eligen un producto o una mercado segmentos de anlisis de la competencia

empresa; su unidad de eleccin es la nica entre las ofertas estrechamente definidos en relacin

ofrecimiento. Para el anlisis de la competencia, no tiene a clientes especficos y grupos de clientes es

sentido hablar de la mercado de los relojes o la probable que sea particularmente revelador.

Industria del reloj, el Patek Philippe 10 das Para entender y predecir mediano

Tourbillon (precio de lista de $ 335 000) no lo hace comportamiento de las utilidades plazo, las cinco fuerzas convencionales

competir con los $ 35 Timex reloj del deporte. anlisis de las industrias ampliamente definidos tiene

Del mismo modo, un $ 1400 Swatch Lustrous la dicha dos virtudes. En primer lugar, nos permite considerar

Zafiro reloj no es un competidor cercano a competencia en los dos mercados simultaneously-

$ 39.95 Pampas del jinete de Swatch. Cada modelo de el mercado de los productos y los mercados de insumos.

cada fabricante de relojes es una oferta separada donde Segundo, que tiene en cuenta de la oferta

competidores pueden ser clasificados de acuerdo con su sustitucin. Por lo tanto, el Grupo Swatch puede fcilmente

proximidad a la oferta focal en la mente de cambiar la capacidad de produccin entre los modelos.

el cliente. Dado que posee 16 marcas, incluyendo

Este enfoque micro a analizar Swatch, Omega, Longines, Tissot y-no

la competencia se centra en las opciones del cliente y posibilidades de reasignacin de recursos entre

contrasta fuertemente con el anlisis de la industria de Porter, marcas. Por lo tanto, para el anlisis de amplias cuestiones de

que examina la competencia en una mucho mayor rentabilidad y ventaja competitiva, que pueda

nivel de agregacin. Sera til considerar la industria relojera en

Hay que abandonar nuestra ms agregado trminos amplios.

anlisis de la industria a favor de la meticulosamente

anlisis micro defendida por Mathur y Fuente: Sobre la base de Shiv Mathur y Alfred Kenyon, Victorioso
Kenyon? La consideracin importante es el tipo de Estrategias de negocios ( Oxford: Butterworth-Heinemann, 2007).
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 85

Definir los mercados: la sustitucin en la oferta y la demanda

He argumentado que la clave para de fi nir los lmites de la industria es identificar el mercado relevante. Al
centrarse en el mercado relevante, de no perder de vista la relacin crtica entre fi rms dentro de una
industria: la competencia. Pero, cmo dE mercados fi ne?

los lmites de un mercado se define por posibilidad de sustitucin. Hay dos dimensiones a este-sustitucin en el lado
de la demanda y el lado de suministro. Consideremos una vez ms el mercado en el que compite Jaguar. Empezando
por el lado de la demanda, si los clientes no estn dispuestos a sustituir los camiones para los coches sobre la base de
las diferencias de precios, el mercado de Jaguar debe ser visto como automviles, ms que todos los vehculos de
motor. Una vez ms, si los clientes slo estn dispuestos a sustituir entre jaguares y otras marcas de coches de lujo,
entonces el mercado relevante de Jaguar coches de lujo es ms que el mercado del automvil en su conjunto.

Pero esto no tiene en cuenta de la posibilidad de sustitucin en el lado de la oferta. Si los fabricantes les resulta
fcil cambiar su produccin de coches de lujo a sedanes familiares a los coches deportivos y, como sustitucin de la
oferta como sugeriran que Jaguar est compitiendo en el mercado del automvil en general. La capacidad de Toyota,
Nissan y Honda para penetrar en el mercado de automviles de lujo sugiere que la sustitucin de la oferta entre los
autos para el mercado masivo y automviles de especialidad es moderadamente alto. Del mismo modo, la industria del
automvil es frecuentemente definido para incluir furgonetas y camiones ligeros, ya que stos pueden ser fabricados
en las mismas plantas como los automviles (a menudo usando las mismas plataformas y motores). Lo mismo sucede
con los fabricantes de electrodomsticos importante. Ellos tienden a ser clasificados como una sola industria, no
porque los consumidores estn dispuestos a sustituir entre refrigeradores y lavavajillas, pero debido a que los
fabricantes pueden utilizar las mismas plantas de fabricacin y los canales de distribucin para diferentes aparatos.

Las mismas consideraciones se aplican a los lmites geogrficos de los mercados. Jaguar debe ver como
competir en un mercado global nico o en una serie de mercados nacionales o regionales separados? El criterio aqu
de nuevo es de sustitucin. Si los clientes estn dispuestos y son capaces de sustituir los coches disponibles en
diferentes mercados nacionales, o si los fabricantes estn dispuestos y son capaces de desviar su produccin entre
los diferentes pases para tener en cuenta las diferencias en los mrgenes, a continuacin, un mercado es global. La
prueba clave de los lmites geogrficos de un mercado es el precio: si las diferencias de precios para el mismo
producto entre distintos lugares tienden a ser erosionado por la demanda y sustitucin de la oferta, entonces estos
lugares se encuentran dentro de un mercado nico.

En la prctica, establecer los lmites de los mercados y las industrias es una cuestin de criterio que
depende de los propsitos y contexto del anlisis. Si Tata est considerando la fijacin de precios y
posicionamiento en el mercado de sus automviles Jaguar, se debe adoptar un enfoque a nivel micro que
define los mercados de todo cada modelo, en cada pas, y en relacin con las diferentes categoras de clientes
(por ejemplo, distinguir entre las ventas a coche empresas de alquiler y venta a los consumidores individuales).
Al considerar las decisiones sobre las inversiones en tecnologa, plantas de componentes y productos nuevos,
Tata Jaguar ver como una parte de su negocio de Tata Motors y de definir su mercado global y se extiende a
travs de su gama completa de modelos. A ms largo plazo son las decisiones que est considerando, la
forma ms amplia que se desee examinar sus mercados, ya que de sustitucin es mayor en el largo plazo que
en el corto plazo.
86 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

En segundo lugar, la delimitacin precisa de los lmites de un mercado o industria rara vez es fundamental
para el resultado de nuestro anlisis, siempre y cuando nos mantenemos cautelosos de externa influencias. El
mercado en el que compite una ofrenda es un proceso continuo en lugar de un espacio acotado. Por lo tanto,
podemos ver el competitivo mercado de Disneyland, Anaheim como un conjunto de crculos concntricos. Ms
cercano es Universal Studios Tour. competidores poco ms distantes son Sea World y Six Flags. Ms an podra
ser un viaje a Las Vegas, o un fin de semana de esqu. Ms all de stos sera el mercado de entretenimiento ms
amplia que podra incluir salas de cine, la playa, o jugando juegos de video.

A los efectos de la aplicacin del marco de cinco fuerzas, la industria de fi nicin no es crtica. Definimos una caja
de la industria dentro del cual compiten rivales de la industria, sino porque incluimos las fuerzas competitivas fuera de
la industria de caja en particular los participantes y los sucedneos de los lmites precisos de la caja de la industria no
son de gran importancia. Si definimos como Disneyland competir dentro de la industria del entretenimiento amplio, a
continuacin, la playa y las estaciones de esqu son rivales; Si definimos Disneyland como una competencia en la
industria de parque temtico, a continuacin, la playa y las estaciones de esqu son sustitutos. 24

De atractivo de industria de la ventaja competitiva:


Identificacin de factores claves de xito

Las cinco fuerzas marco nos permite determinar el potencial de una industria para fi nes. Pero, cmo est la
industria fi nes compartida entre las diferentes firmas que compiten en esa industria? Veamos de forma explcita en
las fuentes de ventaja competitiva dentro de una industria. En los siguientes captulos se desarrolla un anlisis ms
exhaustivo de la ventaja competitiva. Nuestro objetivo aqu es identificar aquellos factores en el entorno de
mercado de la fi rma que determinan la capacidad de la fi rma de sobrevivir y prosperar-su factores claves del xito. 25
En Estrategia 3.5 Cpsula, Kenichi Ohmae de McKinsey de Tokio o fi cina discute los factores clave de xito en el
sector forestal y su relacin con la estrategia.

ESTRATEGIA 3.5 CPSULA

El sondeo de factores claves de xito

Como consultor enfrenta a una desconocida preguntas de una variedad de ngulos con el fin de

negocio o industria, lo hacen un punto de primera establecer lo ms rpidamente posible alguna

pidiendo a los especialistas en el negocio, Cul es hiptesis razonables acerca de los factores clave para

el secreto del xito en esta industria?No es necesario xito. En el transcurso de estas entrevistas se

decir, rara vez obtener una respuesta inmediata y por lo general se hace muy obvio lo que los anlisis

por lo que persigo la investigacin preguntando a otra ser necesario con el fin de probar o refutar
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 87

estas hiptesis. Mediante la identificacin de la primera pero demasiado poco de agua y por lo tanto el crecimiento del rbol es muy

probables factores clave para el xito y luego bajo. Ahora, si pudiramos dar a los rboles en los que

proyectarlas mediante prueba o refutacin, a menudo es estados suficiente agua, que estara listo en menos

posible que el estratega penetre muy de 15 aos en lugar de los 30 que se necesita ahora.

rpidamente al ncleo de un problema. El proyecto ms importante que tenemos en la mano

Viajar en el ltimo ao de Estados Unidos, me encontr en este momento est dirigido a encontrar la manera de

En una ocasin, sentado en un avin junto a una hacer esto."

director de uno de los ms grandes maderas Impresionado que este director saba cmo

empresas del pas. Pensando que podra elaborar una estrategia factor clave para su

aprender algo til en el curso del cinco negocio, ofrec mi propia contribucin:

hora de vuelo, le pregunt: Cul es la clave Entonces bajo las condiciones opuestas, donde

factores de xito en la industria de la madera?, a hay un montn de agua, pero muy poco

mi sorpresa, su respuesta fue inmediata: Ser propietario sol-por ejemplo, alrededor de la menor

grandes bosques y maximizar el rendimiento a partir de alcanza del ro Columbia-la clave

ellos . El primero de estos factores clave es una factores deben ser fertilizantes para acelerar el

cuestin relativamente sencilla: compra de tierras forestales. el crecimiento y la seleccin de variedades de rboles que

Pero su segundo punto requiere ms no necesitan tanta luz del sol .

explicacin. En consecuencia, mi siguiente pregunta era: Una vez establecido en pocos minutos la

Qu variable o variables que se controla en marco general de lo que bamos a

Para maximizar el rendimiento de una zona determinada? hablar, pas el resto del largo vuelo

l respondi: La tasa de crecimiento de los rboles es la clave muy rentable escuchar de l en detalle cmo

variable. Como regla general, dos factores promueven el crecimiento: cada uno de estos factores se aplicaba.

la cantidad de luz solar y la cantidad de

agua. Nuestra empresa no tiene muchos bosques Fuente: Kenichi Ohmae, La mente del estratega ( Nueva York:
McGraw-Hill, 1982): 85. Reproducido con permiso de
suficiente de ambos. En Arizona y Utah, por
McGraw-Hill.
ejemplo, tenemos ms que suficiente sol

Al igual que Ohmae, nuestro enfoque para identificar factores clave del xito es sencilla y de sentido comn. Para
sobrevivir y prosperar en una industria, una fi rma debe cumplir dos criterios: en primer lugar, debe suministrar lo que los
clientes quieren comprar; En segundo lugar, debe sobrevivir a la competencia. Por lo tanto, podemos empezar haciendo dos
preguntas:

Qu es lo que quieren nuestros clientes?

Qu tiene que hacer para sobrevivir a la competencia de la fi rma?

Para responder a la primera pregunta que tenemos que mirar ms de cerca a los clientes de la industria y de
verlos, no como una amenaza para la rentabilidad debido a su poder de compra, sino como razn de ser de la
industria y su fuente subyacente de fi nes. Esto requiere que nos preguntamos: Quines son nuestros clientes?
Cules son sus necesidades? Cmo eligen entre las ofertas de la competencia? Una vez que reconocemos la
base de las preferencias de los clientes podemos entonces identificar los factores que confieren el xito de la fi
rma individuo. Por ejemplo, si los consumidores eligen los supermercados
88 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

FIGURA 3.6 La identificacin de los factores clave de xito

requisitos para el xito

Lo que hacen los clientes Cmo funciona la firma


querer? sobrevivir a la competencia?

Anlisis de la demanda Anlisis de la competencia


Quienes son nuestros clientes? Lo que impulsa a la competencia?

Que quieren ellos? Cules son los principales


dimensiones de la competencia?

Qu tan intenso es la competencia?

Cmo podemos obtener un superior


posicin competitiva?

Factores clave del xito

sobre la base del precio, entonces cost la e fi ciencia es la base principal para la ventaja competitiva y los
factores clave del xito son los determinantes de la inter fi rm diferencias de costos.

La segunda pregunta requiere que examinemos la naturaleza de la competencia en la industria. Qu tan intenso es
la competencia y cules son sus dimensiones clave? Por lo tanto, en las lneas areas, no es suficiente para ofrecer
tarifas bajas, comodidad y seguridad. La supervivencia requiere fi ciente fortaleza financiera suf para superar la intensa
competencia de precios que acompaa a las contracciones cclicas.

Un marco bsico para la identificacin de los factores clave de xito se presenta en la Figura 3.6. La aplicacin
del marco para identificar los factores clave de xito en tres industrias se describe en la Tabla 3.3.

Factores clave de xito tambin pueden ser identi fi cado a travs del modelado directo de la rentabilidad. De la misma
manera que los cinco modelos de anlisis de los determinantes de las fuerzas a nivel de industria Rentabilidad, tambin
podemos modelo fi-rm nivel Rentabilidad mediante la identificacin de las causas de la rentabilidad relativa de un per fi rm fi
dentro de una industria. Usando el mismo enfoque que en el Captulo 2 (vase la figura 2.2), podemos desagregar rendimiento
del capital invertido en relaciones de componentes que luego apuntan a los principales conductores de superior de
rentabilidad. Figura 3.7 se aplica este anlisis para la identificacin de factores de xito en el comercio minorista.

En algunas industrias, los principales impulsores de fi rm nivel Rentabilidad son bien conocidos. Estrategia Cpsula 3.6 se
basa en una conocida frmula de rentabilidad per fi utilizado en la industria de la aviacin para identificar los factores clave de
xito.
El valor de los factores de xito en la estrategia de formulacin ha sido despreciada por algunos
estudiosos de estrategia. Pankaj Ghemawat observa que la idea general de la identificacin de un factor de
xito y luego persiguiendo parece tener algo en comn con la caza medieval considerada tratos de la piedra
filosofal, una sustancia que lo hara
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 89

TABLA 3.3 La identificacin de los factores clave de xito: acero, ropa de moda y supermercados

Qu hacen los clientes Cmo sobreviven las empresas

querer? (Anlisis competencia? (Anlisis


de la demanda) de la competencia) Factores claves del xito

Acero bajo precio productos de consumo, el exceso La eficiencia de costes requiere: a gran

La consistencia del producto capacidad, altos costos fijos, plantas a escala, de bajo costo

exceso de capacidad, barreras de salida, ubicacin, capacidad rpida


Fiabilidad de suministro

tcnica especfica y la competencia sustituto ajuste


significara precio intensa
especificaciones para Alternativamente, la alta tecnologa,

aceros especiales
competencia y cclica plantas de pequea escala pueden lograr
rentabilidad bajos costes mediante la flexibilidad

La eficiencia de costes y financiera y alta productividad


fortaleza esencial Diferenciacin a travs tcnico
especificaciones y servicios
calidad

Moda La diversidad de los clientes Bajas barreras de entrada y salida, Combinando la diferenciacin con

ropa preferencias en trminos baja concentracin de los vendedores, y bajos costos

de tipo prenda de vestir, el poder de compra de las cadenas minoristas La diferenciacin requiere velocidad
estilo, calidad, color implicara una intensa competencia de respuesta a las cambiantes

Los clientes que deseen La diferenciacin puede producir moda, estilo, reputacin,
pagar una prima para sobreprecio sustancial, y calidad
marca, estilo, pero la imitacin es rpida La eficiencia de costes requiere
exclusividad y la calidad en la fabricacin de salarios bajos

mercado de masas altamente pases


sensible a los precios

supermercados Precios bajos La intensidad de la competencia de precios Bajos costes de funcionamiento requieren

Ubicacion conveniente depende de la cantidad y la eficiencia, la escala de eficiencia

proximidad de los competidores tiendas, grandes agregados


Amplio rango de productos
compras, costos bajos salarios
El poder de negociacin de una crtica
adaptado para locales
determinante del coste de La diferenciacin requiere grandes
preferencias
comprado en bienes tiendas (para permitir la amplia producto
Los productos frescos / calidad;
rango), ubicacin conveniente,
buen servicio; facilidad de
familiaridad con los locales
estacionamiento; agradable
preferencias de los clientes
ambiente

transmutar todo lo que tocaba en oro . 26 Nuestro objetivo no es identificar las estrategias genricas que pueden garantizar el xito,
simplemente para reconocer similitudes en la motivacin del cliente y la naturaleza de la competencia. En el negocio de ropa de moda
que identi fi cados factores clave de xito (vase la Tabla 3.3). Sin embargo, si comparamos las estrategias de Zara, H & M, Diesel, y
Benetton, podemos ver los recursos y capacidades aplicadas a resultados comunes factores de xito en la adopcin de estrategias muy
diferentes que nicas.
90 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

FIGURA 3.7 La identificacin de los factores clave de xito mediante el anlisis de los conductores fi nes: el caso de la venta

al por menor

ventas de productos

Evitar las rebajas a travs


Rendimiento de las ventas
control de inventario ajustado

Maximizar el poder de compra de


minimizar el costo de los bienes
comprado mezcla de

ROCE
Maximizar las ventas / pulgada cuadrada. pies a travs.:

ubicacin mezcla de productos

servicio al cliente control de calidad

Maximizar la rotacin de inventario


Ventas / capital a travs de datos electrnicos
empleado intercambio, cerca proveedor
relaciones, entrega rpida

Reducir al mnimo el despliegue de capital


mediante la contratacin externa y arrendamiento

ESTRATEGIA 3.6 CPSULA

La identificacin de factores claves de xito por la rentabilidad de modelado: Aerolneas

La rentabilidad, medida por los ingresos de explotacin Algunos de los principales determinantes de cada una de

por asientos por milla (ASM), se determina por estas medidas son las siguientes:

tres factores: rendimiento, que es operativa total

ingresos divididos por el nmero de ingresos Ingresos / RPM

millas de pasajeros (RPM); factor de carga, que es intensidad de la competencia en las rutas

la relacin entre RPMs y ASM; y la unidad volado

costo, que es gastos operativos totales divididos gestin eficaz rendimiento para permitir

por ASM. As: el ajuste de precios rpida a los cambios

condiciones de mercado

ingresos ingresos RPMgastos capacidad de atraer a los clientes de negocios

ASM RPM ASM ASMs servicio al cliente superior.


CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 91

El factor de ocupacin En su lucha por la supervivencia, las compaas areas tienen

competitividad de los precios buscado optimizar ya que muchos de estos factores como

eficiencia de la planificacin de la ruta (por ejemplo, posible con el fin de mejorar su rentabilidad. A
a travs de sistemas hub-and-spoke) aumentar los ingresos, varios compaas areas tienen

la construccin de la lealtad del cliente a travs de la calidad retirado de su mayor intensidad competitiva
de servicio, programas de viajero frecuente rutas; otros han tratado de lograr una tarifa
bsqueda de tamao avin a la demanda de prima sobre las lneas areas a precios reducidos a travs
vuelos individuales. puntualidad superior, comodidad, confort, y

Gastos / ASM servicios. Para mejorar el factor de ocupacin, las empresas tienen

salarios y los niveles de beneficios ser ms flexible en su poltica de precios y en

la eficiencia del combustible de los aviones asignar diferentes planos a diferentes rutas.

la productividad de los empleados (determinada En particular, las empresas han tratado de cortar

en parte por su flexibilidad en el trabajo) los costos mediante el aumento de productividad de los empleados,

factores de carga reducir los gastos generales, compartiendo servicios con otro

nivel de coste administrativo. aerolneas y la reduccin de salarios y beneficios.

Resumen

En el captulo 1 se estableci que la comprensin profunda de la competencia


medio ambiente es un ingrediente fundamental de una estrategia exitosa. En este captulo tenemos
desarrollado un enfoque sistemtico para el anlisis de entorno de la industria de una empresa con el fin de

evaluar el potencial de ganancias de la industria e identificar las fuentes de competitividad


ventaja. La pieza central de nuestro enfoque es Porter cinco fuerzas de la competencia
marco, que une la estructura de una industria a la intensidad de la competencia dentro de ella
y para la rentabilidad que se da cuenta. A pesar de todas las industrias es nico, la competencia
y la rentabilidad son el resultado de las influencias sistemticas de un conjunto comn de estructural
variables. El marco Porter proporciona un marco de organizacin simple pero potente
para la identificacin de las caractersticas relevantes de la estructura de una industria y predecir su
implicaciones para el comportamiento competitivo. El marco es particularmente til para predecir
rentabilidad de la industria, el posicionamiento de la empresa en relacin con estas fuerzas, y la identificacin de cmo

la empresa puede mejorar el atractivo de la industria.


Al igual que con la mayora de las herramientas para el anlisis de la estrategia que vamos a considerar en este libro, el

Porter cinco fuerzas marco es fcil de comprender. Su base es un cuerpo sustancial de


la teora microeconmica, pero las relaciones que postula son sencillos y coherentes
con el sentido comn. Sin embargo, el verdadero aprendizaje sobre el anlisis de la industria y de la Porter

marco, en particular, se deriva de su solicitud. Es slo cuando aplicamos el Porter


marco para el anlisis de la competencia y el diagnstico de las causas de la alta o baja
la rentabilidad en una industria que nos vemos obligados a hacer frente a las complejidades y sutilezas
del modelo. Lo que la industria (o industrias) Cmo compite una empresa en? Donde hacer lo
92 PARTE II los instrumentos de anlisis de la estrategia

los lmites de la industria se encuentran? Cmo ms amplia gama de sustitutos es lo que consideramos? Cmo hacer la

caractersticas estructurales de una industria interactan entre s?


Los insto a poner las herramientas de anlisis de la industria a trabajar, no slo en su estratgica
cursos de gestin, sino tambin en su interpretacin de los acontecimientos comerciales cotidianas.
Cul ser el impacto de Google de Androide plataforma de software en el telfono inalmbrico
industria? Cmo afectar la crisis financiera de 2008-9 afectar a la estructura de los Estados Unidos y
bancario europeo y qu significa esto para la competencia y la rentabilidad?
A travs de la aplicacin prctica del marco Porter, tambin llegaremos a ser conscientes
de sus limitaciones. En el siguiente captulo miramos a las formas en las que podemos ampliar y
aumentar nuestro anlisis con conceptos adicionales, herramientas y marcos.

Preguntas de auto-estudio

1 Las principales fuerzas que configuran el entorno empresarial de la lnea fijada industria de las telecomunicaciones son fi

la tecnologa y la poltica del gobierno. La industria ha sido influida por fibra ptica (aumentando en gran medida la capacidad de
transmisin), nuevos modos de telecomunicaciones (telefona inalmbrica e Internet), la desregulacin y la privatizacin. El uso de las
cinco fuerzas de marco de competencia, mostrar cmo cada uno de estos acontecimientos tiene influido la competencia en la lnea
fijada industria de las telecomunicaciones fi.

2 A partir de la Tabla 3.1, seleccione una industria de alta fi nes y una industria de t-pro fi baja. De lo que se
saben de la estructura de su industria seleccionada, utilizan las cinco fuerzas de marco para explicar por qu la rentabilidad
ha sido ya sea alta o baja.

3 Con referencia a la estrategia de la cpsula 3.1, utilizar las cinco fuerzas de marco para explicar por qu el
EE.UU. industria de tabaco sin humo es tan pro fi mesa (como lo indica la Rentabilidad de su dominante rm fi).

4 Las empresas lderes en la industria de la agencia de viajes online son Expedia, Travelocity (que
posee Lastminute.com), Orbitz, Priceline, Cheaptickets y una multitud de otros. Los agentes en lnea compiten tanto con los agentes de
viajes tradicionales (American Express, Thomas Cook, Carlson) y las ventas en lnea directa por compaas areas, lneas de cruceros
y compaas de alquiler de coches. Su mayor negocio es la venta de billetes de avin, en el que emplean los servicios de sistemas de
reserva de las lneas areas como Sabre, Amadeus, Worldspan y Galileo. fi de uso Porter cinco fuerzas de marco para predecir la
probable rentabilidad de la industria de la agencia de viajes online durante los prximos diez aos.

5 Wal-Mart (como Carrefour, Ahold y Metro) compite en varios pases del mundo, sin embargo,
la mayora de los compradores eligen entre los minoristas dentro de un radio de unos pocos miles. A los efectos de analizar la
rentabilidad y la estrategia competitiva, debe Wal-Mart en cuenta la industria de la venta minorista de descuento sea global, nacional
o local?

6 Qu opinas son factores clave de xito en:

(A) La industria de las pizzas? (B) La industria de


la banca de inversin?
CAPTULO 3 ANLISIS DEL SECTOR 93

notas

1 anlisis PEST, mindtools. A 'Estructura-Conducta Anlisis', Diario de Economa Industrial 30


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4 Otros temas en la Industria
y Anlisis de la competencia

CONTORNO

Introduccin y Objetivos Compromiso


Modificacin de la estructura de la sealizacin del
Que el Marco de las cinco fuerzas juego es el juego teora til?
Industria hace la materia? Complementos:
Una fuerza que falta
en el modelo de Porter? La competencia Anlisis de la competencia

dinmica: Creative Inteligencia Competitiva Un marco


La destruccin y la hipercompetencia para la prediccin
Comportamiento de la competencia
La contribucin de la Teora de Juegos

La disuasin Anlisis de segmentacin

cooperacin Los usos de la segmentacin