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Caso Volkswagen Do Brasil

Contexto
Situacin Enero de 2009, impacto de la crisis financiera global provoca un
derrumbe en las ventas
Accin de Reduccin en la produccin y Gastos discrecionales
Mitigacin
Inmediata
Planes de Accin Reinicio de Financiamiento
Aguardar a Incremento en Ventas
Riesgos Perdida en la Participacin de Mercado
Principales Suspensin de Desarrollo de Nuevos Productos.

Posicin de Brasil en el Mercado


Cantidad de 1994 - 2008 se duplica el PIB, producto de un plan de
mercado estabilizacin del gobierno, llegando a ser la 9na economa ms
grande del mundo.
Sector Con una participacin del 19% del PIB en Brasil
Automotriz
Control de la Hacia 1991 4 empresas haban liderado el 97% del mercado, para
potencias 2008, ya haba decado a 77%, principalmente por el ingreso de
automotrices empresas japonesas, coreanas, entre otras.

Datos histricos:
- Es 1953 cuando VW abre su primera planta fuera de Alemania, esto con el
escarabajo.
- Para 1956 se populariza la marca con la furgoneta.
- Para 1969, VWB tena el 61% de la produccin automotriz en Brasil.
- Para 1970, se abre a productos nuevos y nuevas tecnologas, Passat y
Etanol

Primer Crisis

En la poca de 1990-2003 excesos de capacidad y condiciones macro econmicas de


Brasil producen una cada del 20% del mercado automotriz interno en Brasil, lo cual
puso en una posicin voltil a dicha industria. Se registran periodos altos y bajos de
produccin.

Ante esta situacin, VWB establece una estrategia que se enfoca en mantener
volmenes mnimos de produccin y como objetivo realizar exportaciones que
aseguren la venta de la produccin.

Pero debido a la competencia de mercados globales no se podan incrementar los


precios y los mrgenes no eran los mejores

En 2003 se inicia una restructuracin pero para 2006, aun arroja perdidas y malos
resultados en los ndices:
- Cosas que salieron mal
Thomas Schmall Llega
Es 2007 y se designa a Schmall, de trayectoria en la organizacin desde
supervisor de lnea de montaje. Uno de sus logros: traer a las gerencias, junto a
las lneas de manufactura, esto para tener una mejor gestin. Schmall no
quera continuar con la misma lnea de direccin, despidos y disminucin de
capacidad. Pretenda armar un equipo de alto desempeo que llevara a VWB a
ser lder sudamericano.

Dos personajes clave

Josef Senn:

En 2006 haba entrado Josef Senn como vicepresidente de RRHH, quien pronto
haba llegado a tener la coordinacin global, introduciendo el Tablero de control
por primera vez, su primera tarea para VWB, estuvo enfocada a reformular el
contrato con el sindicato local.

Esto estuvo formado a raz de una encuestas en los aos difciles que determino
un bajo nivel de compromiso y satisfaccin con los empleados. Esto hubiera
afectado la reestructuracin que se quera realizar, gracias a estas medidas se
evitaron largas huelgas y paros.

Se implement un nuevo enfoque gerencial, enfocado en desempeo financiero,


mientras que la cultura siempre era dar prioridad a volmenes de produccin
sobre calidad, ahora se intentaba infundir una nueva cultura que permitiera
resolver los problemas conforme se generaban, aunque esto significara bajar la
produccin en el corto plazo.

Carstenn Insensee:

En 2007 asume Insensee como CFO en VWB, el asume en un periodo de


desmotivacin, recortes de personal, recortes de gastos. Su tarea fue educar la

Comit Ejecutivo
Se forma un comit ejecutivo, encargado de liderar la transformacin de VWB.
Lo primero fue la |

Porque la importancia del mapa?

El mapa describe de forma clara y ordenada la estrategia a seguir. En el mapa las


relaciones de causa y efecto demuestran como activos intangibles como
empleados, se convierten en resultados tangibles financieros. El mapa por lo tanto
traduce la estrategia en un lenguaje que todos entienden, desde objetivos de alto
nivel en trminos operativos.
Cada objetivo se tradujo en indicadores especficos y un ejecutivo era
responsable de cada objetivo, tena la responsabilidad monitores y lograr las
metas correspondientes para cada indicador.
Se desarrollaron planes de accin indicando encargados de cada logro en
particular necesario. La gerencia revisaba y modificaba los planes de acuerdo
al avance que tuvieran.
La forma como se present el plan: (el mismo CEO lo presento)

Equipo Directivo Ejecutivos Fuerza laboral

Comunicacin del Tablero de Control


- Se conform una oficina a cargo de implementar la estrategia, estaba
compuesta por 2 equipos:
Formulacin de Estrategia Gestin de Tablero de Control
- El equipo de formulacin encargado de analizar y definir el
financiamiento de las estrategias.
- El equipo de Gestion encargado de la difusin de la estrategia en cada
rea de negocio, (empleados)
- La importancia de la comunicacin se fundamentaba en:
- Para lograr una transformacin de tal magnitud, el proceso de
comunicacin debe ser claro, integral y constante. De lo contrario solo
parecera una restructuracin con reducciones de personal.
- Se iniciaron diversos programas, juegos, personajes caricaturas, entre
otros, enfocados difundir la estrategia por medio del tablero de control.
- Para generar una cultura de alto desempeo queramos capturar los
corazones y las mentes de los empleados, el tablero de control permita
esto.
Implementacin concreta del Tablero de control
La implementacin completa requiri una seria de indicadores que permitieran
dar un panorama ms amplio del desempeo de la compaa. Se desarroll
una matriz que vinculaba cada objetivo acciones que las diferentes reas
deban implementar.
A finales de 2008 todos los ejecutivos en VWB tenan ya sus objetivos
personales vinculados a la estrategia de su rea y de la compaa. Cada
iniciativa u objetivo se trabaj como un proyecto independiente.

Reforzamiento
Se vincularon las compensaciones y reconocimientos a los resultados que
mostraban respecto de los objetivos de la estrategia. Para ejecutivos la
bonificacin se relacionaba al desempeo propio. En el caso de los empleados
era un pago anual de participacin en resultados. Tambin se cont con un
programa de recompensas no financieras, premios para grupos y personas que
ayudaran a la mejora de los indicadores del tablero.
Integracin de proveedores y concesionarios
Se contaba con 550 proveedores, la empresa necesitaba un proceso confiable
para asegurar cantidad, calidad y costos. Tambin requeran que se
desarrollara con nuevas tecnologas y redujeran los tiempos de las etapas del
ciclo de desarrollo de productos.
Se contaba con 600 concesionarios independientes, la red ms grande Brasil.
Tenan el mayor impacto en experiencia de compra y servicio post-venta.
Para esto se cre el da del proveedor a fin de reunirlos y definir en conjunto
una seria de acciones para mejorar, con esto se cre el premio de
abastecimiento para reconocer a los mejores.
Se implement una academia de concesionarios. Para impartir capacitacin de
ventas y servicio post-venta, adems de gestin de franquicias. Se lanz el
programa Top 400, donde se asignaba un ejecutivo a mejorar la calidad de los
vehculos enviados a cada concesionario. Posteriormente el programa Top 500
envi un ejecutivo a cada concesionario para ir conocer los problemas que lo
aquejaban.
CASO VOLKSWAGEN DO BRASIL:
ESCENARIO ENERO 2009
Elizardo Estrada
Gerber Aguilar
Keila Lopez
Amrico Samayoa
Mario Morales

Partimos de la situacin del entorno de VWB, su contexto, en este encontramos factores tales como:

- Una cultura basada en reduccin de costos, despidos de personal y disminucin de la capacidad.


- Crisis macro econmica en Brasil que vuelven el mercado voltil.
- Entrada de nuevos empresas automotrices de Japn, Corea y China.
- Se detectaba un bajo nivel de compromiso y satisfaccin de los empleados.
- Temor constante a que Alemania cerrara la operacin.

Con esto llegamos al contexto de 2009, posterior a una poca voltil en el mercado automotriz:

El Impacto de la crisis financiera provoca un derrumbe en las ventas, VWB


Situacin en Enero de 2009 ha venido implementando una estrategia que ha mostrado resultados
positivos. Pero el mercado an no se recupera.
Inmediatamente al detectar la baja en las ventas, se redujo los niveles en la
Accin de Mitigacin
produccin y Gastos discrecionales
Reinicio del financiamiento a gastos discrecionales y a niveles de
Planes de Accin produccin altos.
Esperar a que mejorar la crisis financiera y se incremente las Ventas
Riesgos Principales Mayor perdida en la Participacin de Mercado
que se Enfrentan Suspensin de Desarrollo de Nuevos Productos.

Ante esta situacin, analizando los dos planes de accin posible podemos determinar que la estrategia basada
en objetivos y monitoreo a indicadores claves ha, se han logrados aspectos claves como:
- Mejorar el posicionamiento
- Aumentar el nivel de satisfaccin de empleados
- Aumentar el compromiso de la organizacin a todo nivel.
- Disminuir accidentes internos de planta.
- Aumentar los puntajes de calidad de proveedores y concesionarios.

Esta estrategia ha venido tambin a subsanar aspectos del ambiente inicial en la organizacin, ah sido un
cambio completo en la cultura de la organizacin y ah trado principalmente un ambiente laboral controlado.
Sin embargo estos son aspectos controlan el ambiente interno de la organizacin, no pueden controlar el
ambiente en externo, la crisis financiera global, en este caso el plan de accin a tomar para salir de esta
situacin debera estar acompaado de dos acciones:

- Inversin limitada a invertir en mejora de procesos, ampliacin de mercados.


- No aumentar los niveles de produccin hasta ver cambios en el ambiente externo.

Para esto se requerira una intensificacin de la estrategia fundamentada en Finanzas, clientes, procesos
internos y potencial y crecimiento. Que permitiera dar lugar a ejecutar estrategias para la optimizacin de la
produccin. Al mismo tiempo seguido de un cuidado anlisis del mercado externo principalmente, valorar las
opciones de reutilizar la estrategia de exportacin ya utilizada antes, tratando de abrirse a nuevos mercados