El Rol que se espera del Administrador

DE LA ALTA GERENCIA
SEMANA 5

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]



UnidadTres.Semanauno.LecturaN.1.

Caerestpermitido.Levantarseesobligatorio!
Proverbioruso.

EL ROL QUE SE ESPERA DEL ADMINISTRADOR DE LA ALTA

GERENCIA

Palabrasclave:roles,planeacin,estrategia,habilidadesygerencia.


Objetivosespecficosdelncleo

Identificar cules son las caractersticas que la direccin empresarial demanda en la
actualidaddeladministrador,enespecialaquellasorientadasalcrecimientoorganizacional.


Introduccin

Las condiciones actuales en las que operan las organizaciones, exige de la gerencia un
conjuntodeconductasquelespermitareaccionardemaneraefectivaantelapresenciatanto
de factores internos en la organizacin como de factores exgenos. De la forma como la
gerenciareaccioneantelapresenciadeestosfactoresydeladisposicindelaorganizacin
para acomodarse y reaccionar de manera oportuna, depende la posicin competitiva de la
organizacinenelsectorenelquedesarrollasuobjetosocial.

Las capacidades y conocimientos de la gerencia se hacen indispensables para poder
visualizar el futuro de la organizacin, establecer acciones sistemticas enmarcadas en
polticas ticas y de responsabilidad social que permitan alcanzar los objetivos propuestos,
estosehaconvertidoenelgranretodelaadministracin.


LOSROLESDEDIRECCINSEGNMINTZBERG

Henry Mintzberg a travs de un ejercicio de observacin directa con gerentes, determina
quemsquelaaplicacindelprocesoadministrativoplanear,organizar,dirigirycontrolar,el
gerenteocupalamayorpartedesutiempodesarrollandootrasactividades,algunasdecorta
duracin que ponen en evidencia sus capacidades interpersonales, comunicativas y de
gestintantoalinteriordelaorganizacincomofueradeella.

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AnteestarealidadMintzbergnosplantealasfantasasyrealidadesdeltrabajoadministrativo,
haciendo un paralelo entre lo que se crea y la realidad observada en su experimento. A
continuacin se presenta una breve descripcin de lo que Henry Mintzberg denomin
fantasasyhechos.


Fantasa:eladministradoresalguienqueessistemticoyreflexivohacedorde
planes
Hecho: Estudio tras estudio ha demostrado que el administrador trabaja a un
ritmomuyriguroso,quesusactividadessecaracterizanporserbreves,variadas
y discontinuas y que todo administrador est decididamente orientado a la
accinynosientegustoporactividadesreflexivas

Fantasa: el administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que
desempear
Hecho: adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica
desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y
ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para
relacionarlaorganizacinconsumedio

Fantasa:eladministradorgeneralprecisalainformacindeconjunto,eltipode
informacin que suele proveer un sistema formal de informacin
administrativa
Hecho: los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones
verbales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones. (Carcter informal). El
nfasis administrativo en los medio verbales hace destacar dos puntos
centrales:
Primero:lainformacinverbalseencuentraalmacenadaenelcerebrodecada
persona,noenloscomputadoressinoenlascabezasdelosadministradores.
Segundo: el empleo extendido de los medios verbales por parte del
administrador nos ayuda a comprender por qu les disgusta delegar
funciones

Fantasa: La administracin es, o por lo menos est en vas de convertirse en
unacienciayunaprofesin
Hecho: los programas de los administradores, organizar el tiempo, procesar
informacin, tomar decisiones, etc., permanecen encerrados en la caja fuerte
desuscerebros1

1.MINTZBERG,Henry.yQUINNJamesBrian.ElprocesoEstratgicoconceptos,contextosycasos.Mxico:
Pearson,1997,p.3539.

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Anteesteanlisisdefantasasyhechos,Mintzbergnospresentaunadescripcindetallada
de lo que podramos identificar como las labores administrativas. Para esta descripcin de
labores, el autor se centra en las funciones como un conjunto de comportamientos
organizadosqueseidentificanenlosdiferentespuestos.

Funcionesinterpersonales

Enestecampopodemosobservarlaimportanciadesaberserelacionarconlosindividuos,de
presentarse como un verdadero lder, de representar y enlazar su organizacin con el
entorno.Tressonlasfuncionesdeladministradorqueemanandirectamentedesuautoridad
formaleimplicanlacapacidaddelgerenteparainteractuarconlosindividuos.Apropsitode
lasfuncionesinterpersonalesHenryMintzbergnosdice:

1. En primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. Gracias a su

situacin de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe
desempear algunas labores de naturaleza ceremonial. Las obligaciones que
implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias ypueden dar
lugaraescasacomunicacinseriayaunatomadedecisionespocorelevante.
Sin embargo, son obligaciones fundamentales para el funcionamiento de una
organizacinynopuedensersoslayadasporeladministrador.
2. Debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el
administrador es responsable del trabajo de quienes integran tal unidad. Sus
accionesenestesentidoconstituyensufuncindelder.
3. Funcindeenlace,enlacualeladministradorlogracontactosfuerade
sucadenaverticaldemando2.

Figura 1. Las funciones del administrador. Tomado de MINTZBERG, Henry y
QUINN James Brian. El Proceso Estratgico conceptos, contextos y casos.
Mxico:Pearson,1997,p.35.

2.Ibd.,p.40.

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ESTATUSYAUTORIDADFORMAL

FUNCIONESINTERPERSONALES
CabezayGua,Lider,Enalce

FUNCIONESDEINFORMACIN
Monitor,Diseminador,Interlocutor

FUNCIONESDEDECISIN
Emprendedor,ManejadordeConictos,
AsignadordeRecursos,Negociador

Funcionesdeinformacin

Losgerentesalserlosencargadosdemantenercontactostantodentrodelaorganizacin
comofueradeella,sepresentancomoloscentrosnerviososdesusempresas.Estoimplica
unagrancantidaddeconocimientosquefacilitenlainteraccin.Elgerenteeslapersonaque,
en condiciones normales, posee ms saberes que el resto de los empleados en la
organizacin, generando unas fuertes bases de datos. Dentro de estas funciones de
informacin identificamos tres aspectos fundamentales que describen la actividad
administrativa.Mintzbergnospresentaestosaspectosdelasiguientemanera:

4. Ensucalidaddemonitor,eladministradorcontinuamenterevisaelentorno
a la caza de informacin, interroga a sus contactos de enlace y
subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran
porcentajedeellacomoresultadodelareddecontactospersonalesqueha
generado
5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta
informacin.Lainformacinrecogidadeloscontactospersonalesexternos
podra necesitarse dentro de la unidad organizacional, en su funcin de
diseminadores, los administradores transmiten parte de su informacin
privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera,
notendranaccesoaella

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6. En su funcin de interlocutor, los administradores envan parte de su

informacinagentefueradesusunidades3.

Funcionesdedecisin

Losresponsablesdelatomadedecisionesenlasorganizacionessonlosgerentes,decisiones
quedebensertomadasconbaseenlainformacindisponible.Enestesentidolainformacin
deja de ser un fin en s mismo y se convierte en un medio bsico que facilita la toma de
decisiones. Los gerentes reconocidos dentro de la organizacin formal como la principal
autoridad, son los encargados de introducir en el sistema, nuevos y significativos cambios
quepermitanunamejorposicindelaorganizacin.

Losgerentescomocentrosnerviososqueposeeninformacinampliaysuficienteyalserlos
responsablesdeintroducircambiosenlasempresas,sonlosllamadosadeterminarelcurso
de accin en las organizaciones, definiendo polticas y estrategias que garanticen su
sostenibilidad.

En este aspecto Henry Mintzberg nos presenta cuatro funciones que describen al
administradorcomoelencargadodetomardecisiones:

7. Como emprendedor el administrador persigue el mejoramiento de su
unidadadaptndolaalascondicionescambiantesdelentorno.Enlafuncinde
monitor el presidente est siempre alerta y receptivo a las nuevas ideas.
Cuando aparece una til y de posible aplicacin, tratar de concebir un
proyecto de desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar su
supervisin a un empleado (tal vez con el acuerdo de que la propuesta final
debercontarconlaaprobacindeladministrador).
8. Entantoquelafuncindeemprendedorrevelaaladministradorcomo
un precursor voluntario del cambio, la funcin de manejador de conflictos lo
presentacomoalguienquerespondeinvoluntariamentealaspresiones.Aquel
cambioest msalldel controldel administrador.No esmuyprevisible:una
huelga se avecina, uno de los principales clientes est en bancarrota, o un
proveedornoharenovadosucontrato.
9. La tercera funcin de decisin es la de asignador de recursos. En el
administradorrecaelaresponsabilidaddedecidiraquintocarloquesevaya
aobtenerparasuunidadorganizacional.Talvezelrecursomsimportanteque
un administrador asigna es su propio tiempo. Tener acceso al administrador
implicatocarelcentronerviosodelaunidad,ascomosucentrodedecisiones.
El administrador asimismo tiene la obligacin de disear la estructura de su

3.Ibd.,p.42.

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unidad, ese patrn de relaciones formales que determina como es que se

dividirycoordinareltrabajo.
Adems, en su funcin de asignado de recursos, el administrador ha de
autorizartodadecisinimportantedesuunidadantesquesellevealaaccin.
Mediante la conservacin de este poder, el administrador asegura la
interrelacin de las decisiones; todo deber pasar por un mismo cerebro. La
fragmentacindeestepoderfavoreceraunatomadedecisionesdiscontinuay
unaestrategiadesarticulada.
10. La ltima funcin de decisin es la negociacin. Los estudios sobre el
trabajo administrativo en todos los niveles indican que los administradores
inviertenunacantidaddetiempoconsiderableennegociaciones:alpresidente
delclubdeftbolselecitaparanegociarelcontratodelnuevojugadorestrella;
el presidente de la corporacin dirige al contingente de su compaa en la
negociacin de una nueva emisin de acciones; el capataz se encarga de
resolver un conflicto surgido con el encargado de la tienda. Como lo afirma
LeonardSayles,lasnegociacionessonunmododevidaparaeladministrador
sofisticado4.

PLANEACINESTRATGICA

Eneldesarrollodeestetemasecomprendereltrminodeadministracinestratgicacomo
sinnimodeplaneacinestratgica.

Laplaneacinestratgicasurgecomounconceptoadministrativoacomienzosdeladcada
de1950adquiriendomayorfuerzaenlasegundamitaddelosaos60yenlaprimeramitad
de los 70. En los albores de la planeacin estratgica se lleg a creer que era la solucin a
todoslosproblemasquepresentabalaadministracinenlasempresas,generandounagran
expectativaenelmundodelascorporaciones.Mstardehacia1980elmodelodeplaneacin
estratgicacomienzaunprocesodeprdidasistemticadecredibilidad,debidoalcreciente
fracaso de los rendimientos en las empresas que adoptaron el modelo pero superada esta
etapa en la planeacin estratgica, y entrada la dcada de los 90, resurge para quedarse
comounadelastendenciasactualesmsutilizadaydemayoresaceptacincorporativa.

Hoyutilizamoselconceptodeadministracinestratgicaparadefinirelarte,latcnicayla
ciencia, que facilita en las organizaciones la formulacin, implementacin y evaluacin de
decisionesmultifuncionalesquelepermitenalcanzarlosobjetivospropuestos.
Laadministracinestratgicaalpresentarsecomounprocesoholsticoeintegradordetodas
las reas en la organizacin, relaciona de manera armnica los diferentes procesos
adelantadosenlosdepartamentosfuncionalesdelaempresa:mercadeoyventas,finanzasy

4.Ibd.p.4243.

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contabilidad,operaciones,tecnologaycomunicacin,compras,logstica,recursoshumanos
ycalidad.

Etapasdelaadministracinestratgica

Dentrodelasetapasdelaplaneacinestratgicapodemosidentificartresprocesosbsicos:
formulacin,implementacinyevaluacindelaestrategia.

En el proceso de formulacin de la estrategia, la organizacin identifica elementos como la
visin y la misin de la empresa, detecta las amenazas y las oportunidades del ambiente,
determina las fortalezas y las debilidades al interior de la organizacin y establece sus
objetivos en el largo plazo, generando los cursos de accin alternativos e identificando la
estrategia particular que habr de seguir la empresa. Algunos de los aspectos que debe
contemplar la formulacin de la estrategia, estn en definir: los nuevos negocios que
emprender la organizacin, las unidades estratgicas de negocios que definitivamente
abandona,laasignacinestratgicaderecursos,laadopcindeestrategiasdediversificacin,
de integracin, intensivas y otras como: las asociaciones, reducciones, desposeimientos y
liquidacin.

Laimplementacindelaestrategia.Enestaetapa,lasorganizacionesestablecenobjetivosen
el corto y mediano plazo, formulan polticas, asignan los recursos y direccionan a los
empleados para que contribuyan de manera efectiva en el logro de los objetivos. La
implementacin de la estrategia nos lleva a desarrollar una cultura de compromiso de los
empleadosconlaempresa,establecelaestructuraorganizacionalmsadecuada,orientalos
esfuerzos de las reas funcionales de la organizacin y vincula la remuneracin y los
estmulosallogrodeobjetivosempresariales.

Esta etapa se considera la etapa prctica de la planeacin estratgica y se influye en los
empleados de todos los niveles para que contribuyan al desarrollo de la estrategia. La
planeacinestratgicaamenudosequedaenlaprimeraetapadeformulacin;elxitodela
implementacindependedelacapacidaddelagerenciaparamotivar.

Enestaetapafinaldelaevaluacindelaestrategia,losgerenteslogranestablecerculesde
las estrategias o cursos de accin no estn funcionando de acuerdo con el plan y los
estndares establecidos, la posibilidad de reajustar, modificar y cambiar la estrategia est
siempre presente en el proceso de administracin estratgica, ya que los factores tanto
internos como externos de la organizacin son dinmicos y fcilmente permeables.
Actividadesprincipalesenlaevaluacindelaestrategia:

Revisarlosfactoresexternoseinternosquesonlabasedelasestrategiasactuales
Medireldesempeoy

8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


Realizaraccionescorrectivas.

Al respecto de la evaluacin de la estrategia, David Fred nos dice: La importancia de la
evaluacindelaestrategiaestannecesariaporqueElxitodehoynogarantizaelxitode
maana!Elxitosiempregeneraproblemasnuevosydiferentes;lasorganizacionesquese
muestranindulgentesconsigomismassecondenanadesaparecer5.

HABILIDADESGERENCIALES

Lashabilidadesgerenciales,enelprocesoadministrativo

Enlaactualidad,laliteraturasobreadministracinhaestudiadolasrelacioneshumanaspor
separado del proceso administrativo, generando de esta manera una brecha y restando
importancia a la necesidad de soportar el proceso administrativo en la interaccin de los
individuos.Enlaprcticaempresarial,lasrelacioneshumanasconstituyenelejecentraldela
teora administrativa, el proceso administrativo se presenta como un enfoque funcional en
queintervienen:proceso,procedimientoseindividuosmotivados,lasteorasgerencialesse
transformanparadarpasoalasteorassobreliderazgo.

Alrespectodelashabilidadesyresponsabilidadesbsicasparaladireccin,SoriaMurillo,en
sutextoRelacioneshumanas,manifiesta:

Qu se necesita para ser un buen administrador? Bsicamente contar con
ciertas habilidades relacionadas con la ejecucin eficiente del proceso
administrativo, as como actitudes y motivaciones positivas hacia la sociedad,
que comprometan al administrador a tratar de lograr el bienestar de la
comunidad a travs de su trabajo. En la literatura administrativa se ha
reconocido ampliamente que para efectuar con xito la funcin gerencial son
necesariastresclasesdehabilidades,asaber:1)habilidadtcnica,2)habilidad
administrativa, y 3) habilidad humana. En cambio, dicha literatura no se ha
interesadoporexplorarlosatributosticosparallegaraserunadministrador
socialmenteorientado6.

Habilidad tcnica. Los gerentes en cualquier nivel de la organizacin deben contar con la
habilidadtcnicaquelespermitaponerenprcticatodoelconocimientoylascompetencias
necesariasparausarmtodos,tcnicasyequipos,paralarealizacindetareasespecficasen

5.FRED,R.David.Conceptosdeadministracinestratgica.Mxico:PearsonEducacin,2008,p.5.

6.SORIA,Vctor.RelacionesHumanas.Mxico:Limusa,2004,p.45.

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la organizacin. Al determinar funciones en la organizacin y definir responsabilidades, el

gerentetienelaobligacindesupervisarquelasactividadesseestncumpliendodeacuerdo
con los planes establecidos y los objetivos propuestos. Es de anotar que esta habilidad en
particularsehacemsindispensableenlosnivelesdirectivosmsbajosdelaorganizacin.

Habilidadadministrativa.Estetipodehabilidadesestcentradoenlanecesidaddeplanear,
organizar,direccionarycontrolarlaorganizacin,cuandoelgerenteseencuentraenlosms
altosnivelesjerrquicosdelaorganizacinestahabilidadadquiererelevanteimportancia.El
gerente competente debe ver la organizacin como un todo, es decir, como un sistema
abierto en el que intervienen los procesos, las funciones, las reas, los recursos y el ser
humano.Estos,asuvez,interaccionanenunentornoparaalcanzarlosobjetivospropuestos.

Habilidad humana. Los gerentes en la prctica administrativa y la literatura sobre
administracin, han prestado una esmerada atencin a las habilidades tcnicas y a las
habilidades administrativas, dejando de lado las habilidades humanas, estas al parecer se
presentan como las habilidades ms difciles de comprender y de poner en prctica. Con
frecuencia escuchamos a los administradores opinando sobre la importancia de los
individuos cuando se quieren alcanzar los objetivos organizacionales, se cuestionan la falta
de cooperacin y se relaciona con los niveles de productividad, generando un vnculo
directamenteproporcional,enelqueintervienelacalidad.

Apropsitodelahabilidadhumana,Sorianosdice:

En vista de que es ms fcil trabajar con mquinas y objetos inanimados
muchos ejecutivos inconscientemente se olvidan de la importancia de las
relacioneshumanas.Muchosdeellosquisieranreducirlasaunpuadodereglas
fcilesdeaprenderyaplicar,sinembargo,nadaestandifcilcomoelcrearlas
condicionesdeseguridad,motivacinydesarrolloparaelpersonaldelafirma7.









BIBLIOGRAFA

7.Ibd.,p.45.

10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]


FRED,R.David.Conceptosdeadministracinestratgica.Mxico:PearsonEducacin,
2008,p.5.

MINTZBERG, Henry y QUINN James Brian. El Proceso Estratgico conceptos,

contextosycasos.Mxico:Pearson,1997,p.3539.

SORIA,Vctor.RelacionesHumanas.Mxico:Limusa,2004,p.45.

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