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CAPTULO DE INGENIERA
ELCTRICA
TEMA: LEAN C O N S T RU C T I O N
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INDICE TEMTICO
1.-RESUMEN.
2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL.
3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA.
4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.
4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
4.4Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION
4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES.
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2.-EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN
INDUSTRIAL
4.-LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los
conceptos ms avanzados de la administracin
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clsicos de programar y
control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991).
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4.5 Productividad
78.7
90 Mejor Peor
Productividad (hrs/vehculo)
80 Promedio
57.6
ponderado
55.7
70
60
35.3
35.5
41
50
30.7
25.7
25.9
25.5
24.9
40
22.8
22.8
20.9
18.8
18.6
16.8
13.2
30
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y
Volkswagen en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
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Promedio
190.5
220 ponderado
168.6
200
Calidad (defectos/100
180 Peor
123.8
160
140
vehculos
88.4
120
78.4
76.4
72.3
100
63.9
59.8
52.1
80 54.7
35.1
37.6
36.4
27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
wrcastillejo@terra.com.pe
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6.-Conceptualizacin de la Construccin:
Principios de Gestin de Produccin
Agrega Valor
No agrega Valor
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Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a travs de
productos y servicios
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DISTRIBUIDOR CLIENTE
1
DISEO REQUERIMIENTOS FORMULACION
DEL 1. Captura de DE
PRODUCTO 2 requerimientos
REQUERIMIENTOS
2. Propagacin de
3
requerimientos
ORDEN 3. Completitud de
PEDIDO Y
DE 4 requerimientos
COMPRA
PEDIDO 4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
PRODUCCION
COSTO USO DEL
PRODUCTO
5
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PROGRAMACIN
CLSICA
CONVERSIN
MTODO CLSICO DE
PROGRAMACIN
RUTA
CRTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN B CONVERSIN E
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN D CONVERSIN G
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1.-CAUSAS DE PRDIDA
1. Problemas de Planificacin
2.-CLASIFICACIN
2. Problemas de control
3. Problemas de Organizacin GENERAL
4. Problemas de Burocracia. 1.Prdidas por sobre-
5. Problemas de Capacitacin Produccin. 3.-INSUMO PERDIDO
6. P. de Motivacin de la M.O. 2. Prdi. por Esperas 1. Prdidas de M. de O.
7. Problemas de Materiales. 3. P. por Transporte 2. P. de Materiales
8. Problemas de Equipo 4. P. p/ Movimientos 3. P. de Tiempo
9. P. de Irresponsabil. De M.O.
5. P. por Inventarios 4. P. de equipo
10. Problemas de Informacin
11. Problemas de Diseo 6. P. por Operaciones 5. P. Directas de dinero
12. Problemas de Mercado 7. P. por Defectos 6. P. Calidad
13. Prob. Del Tipo de Proyecto 8. P. por Tiempo 7. P. en Administracin
14. Prob. De la Naturaleza. 9. P. por Personas
10. P. por Papeleo
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Desecho
Desecho
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MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
S
Mano Materia Equipo y
de Obra les herramientas ESPERAS
PROCESO DE INSPECCIN
CONVERSIN
NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)
TRABAJO PRODUCTO
REHECHO
Estructuras,
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK) acabados,
etc
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FILOSOFA DE PRODUCCIN
Costo de
actividades que
dan valor
FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
com.pe
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LEAN CONSTRUCTION
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3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del
cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La
variabilidad de la duracin de la actividad
incrementa el volumen de actividades (
aumento del ciclo del proceso) que no agregan
valor.
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores
y disminuye la motivacin para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fibn a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a travs de medios
organizacionales o fsicos, mediciones y con la
publicacin de informacin pertinente.
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de
un apropiado layout o sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a travs de mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y
sitemas de informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estndares y
desviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
produccin (fbricas enfocadas).
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin)
6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para
eliminar lo inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986)
para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en
el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para
realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del
lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y
deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea
de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y
conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer
un hbito de mantener los procedimientos establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),
Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento
Productivo Total(MPT o TPM).
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin
de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones
luminosas, demarcacin de reas, etc.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.
La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a travs de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.
MEJORAMIENTOCONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)
MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.
2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin
de inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los
cuales se descubren los problemas y se estimulan sus
soluciones.
3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y
recompensada.
4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de
la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
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Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
ltima tcnica de
wrcastillejo@terra.com.pe
Instalacin Anlisis de sensibilidad
instalacin
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T1 T2 T3 Tiempo
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EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,
etc.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO
(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto
del mejoramiento del flujo.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de
conversin.
En kla construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversin.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn
ntimamente relacionados.
-Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo
tanto menor inversin de equipamiento.
-Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas
tecnologas de conversin.
-Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms
pequeas, y as flujos ms beneficiosos.
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes
que invertir en en nuevas tecnologas de conversin.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial
antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas
para el mejoramiento o rediseo del flujo.
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11.-HACER BENCHMARKING .
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos
permite determinar a partir de l otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la
manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto
especfico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980
(Michael Spendolini: Benchmarking)
ETAPAS
1.-Seleccin del problema a estudiar..
2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la
industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prcticas.
4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios
subprocesos.
5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes.
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11.-HACER BENCHMARKING
(Benchmark).
Existen 4 tipos de Benchmarking:
2.-Competitivo(Externo)
Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo
sealado por Michael Porter).
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Benchmarking
B E N C H M A R K I N G : I N D I C E S D E
P R O D U C T I V I D A D
1 . 3
1 . 2
1 . 1
1
0 . 9
IP(Ind
Produ
0 . 8
0 . 7
0 . 6
0 1 2 3 4 5 6 7
D a s
L n e a b a s e I P
B E N C H M A R K I N G : I N D I C E S D E
R E N D I M I E N T O
1 . 3
1 . 2
1 . 1
1
Re ndim
IR(Indi
0 . 9
0 . 8
0 . 7
0 . 6
0 1 2 3 4 5 6 7
D a s
L n e a b a s e IR
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CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(
optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando
satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del
personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
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10.-CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo
Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y
ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los
ganadores.
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CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad( formado
por una ms tareas) o tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores( proveedores)
3.-Actividades posteriores( clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin
5.-Red operacional( Flujograma)
6.-Fotografas de detalle de constructibilidad.
Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
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EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
tpico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metlicos. Los encofrados de las
columnas son metlicos y de las vigas son de
triplay y puntales metlicos.
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EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
2.-Actividades anteriores o proveedoras:
Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de
columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes):
Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y
losas.
4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desage y centros de luz
y tomacorrientes).
Plano de estructura
Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estn compatibilizados.
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COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante
Laterales y superiores.
Verificacin de alineamiento
Encofrado colocado
1
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VIGAS LOSAS
Encofrado terminado
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11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE
LA GESTIN DE PRODUCCIN EN LA
CONSTRUCCIN APLICANDO LOS
PRINCIPIOS Y FILOSOFA DEL LEAN
CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIN
SIN PRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y
CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD
CATLICA DE CHILE Y EMPRESAS
PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL
DR.Ing. LUIS ALARCN )
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Estrategia de Implementacin
Capacitacin para la accin. Se
capacita al personal de las
empresas para realizar las
intervenciones de mejoramiento
SEGUIMIENTO
y medicin en las empresas.
CAPACITAR IMPLEMENTAR
COMPARTIR
ANALIZAR Y
INTERNA Y
APRENDER
EXTERNAMENTE
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No agrega
Valor
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0
jueves 2 viernes 3 lunes 6 martes 7 mircoles 8
Mayo
m.pe
Espera Equipos Espera Cancha Otros (moldaje) Otras esperas
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Burocracia
Disponibilidad de Recursos
Falta de Recursos
Control Excesivo de laAdministracin
Exceso de Recursos
Informacin Innecesaria
Requerimientos Innecesarios
Mala Calidad de los Recursos
Mala Distribucin de los recursos
Mal Uso de Recursos
Informacin Tarda
Informacin Poco Clara
Informacin Defectuosa
Falta de Control de laAdministracin
Mala Planificacin
5. Evaluacin e
Implementacion de
Indicadores
Resultado
Desviacin de Plazo
Desviacin de Costo
Costo en reclamos del cliente
Cambio en monto contratado
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Evaluacin e Implementacion de
Indicadores
Procesos
Productividad-Rendimiento
Pedidos Urgentes
Efectividad de la Planificacin
Productividad de la Administracin
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Evaluacin e Implementacion
de Indicadores
Variables
Entrenamiento/capacitacin
Razn de Subcontratos
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30%
Promedio Sector = -3,6% N de Proyectos = 33
25%
20%
Frecuencia
15%
10%
5%
0%
-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
Desviacin de Costo
Obras Civiles
Edificacin en Altura
Montaje Industrial
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30%
Promedio Sector = 19,5%
25%
N de Proyectos = 34
20%
Frecuencia
15%
Contrato P.U. (Obras Civiles)
10%
(Obras Civiles)
5%
0%
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desviacin de Plazo
om.p
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El Formato Tradicional de la
Planificacin
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
DEBERA
INFORMACION PLANIFICACION PROGRAMAS Y
DEL TRABAJO PRESUPUESTOS
EJECUCION
RECURSOS DEL
TRABAJO
TRABAJO HECHO
Cmo?
Agregando etapas al proceso de planificacin
Procesos intermedios de ajuste y apoyo
Planificacin semanal
Planificacin intermedia
Retroalimentacin
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50%
40%
30%
20%
10%
0%
14 15 16 17 18 19 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
semanas
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1.20
1.00 86%
65%
Productividad
0.80
0.60
0.40
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8
Meses
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Causas ms frecuentes de
No Cumplimiento Obra N 1
3%
6%
MALA PLANIFICACION
6%
ESPACIO FISICO
REDUCIDO
46%
INDEFINICION DE
PROYECTO
FALTA DE
SUPERVISION
FALTA DE MOLDAJE
FALLA DE EQUIPOS
17%
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250
N de veces mencionada
200
150
100
50
CAUSA
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Gestin de Subcontratistas
Mejoramientos de Productividad
Observados
30%
25%
20%
Aumento (%)
15%
10%
5%
0%
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Empresas
wrcastillejo@terra.com.pe
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Desafos
Compromiso de altos niveles Liderazgo de
lo ms alto de las organizaciones
Cultura nfasis en capacitacin
Visin de largo plazo
Colaboracin de todos los actores
!Muchos deseos de mejorar!
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Resumen
Importante nivel de actividades
Se ha creado sinergas importantes en las empresas y
en las organizaciones
Trabajo colaborativo
Otras iniciativas
12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad
a travs del Lean Construction, desarrollando previamente
un Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia o
Administracin de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Tctico.
2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo
especial nfasis en un empleo racional de los recursos y
especialmente el humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del
Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear
los avances o atrasos fsicos( Curva Programa vs Curva del
Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o
prdidas econmicas (curva del Valor Ganado vs curva
Real).
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7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo
permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y
buscando su identificacin plena con su Empresa.
8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).
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REFLEXIONEMOS
Un pescador pasaba diariamente por un camino
llevando dos baldes, uno abierto y otro cerrado.
Un amigo le pregunt: Por qu siempre tienes
un balde cerrado y otro abierto?. El pescador
respondi: El balde cerrado contiene cangrejos
japoneses. Si lo destapo y uno intenta escapar,
ser ayudado por los dems y al final se escaparn
todos. Este balde destapado contiene cangrejos
latinoamericanos. Cuando uno trata de escapar,
todos los dems le jalan las patas para que no
salga y al final ninguno escapa.
DEBEMOS CAMBIAR PARADIGMAS Y
ESTIGMAS LATINOS Y PERUANOS PARA
NO SER MS COMO EL BALDE ABIERTO
DE ESTE PESCADOR.
wrcastillejo@terra.com.pe
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MUCHAS GRACIAS!