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INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT

INSIM - BEJAIA

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

En vue de l'obtention du diplme

BACHELOR IN BUSINESS ADMINISTRATION


Option: INGENIEUR COMMERCIAL

THEME

LES ENJEUX DE LA GESTION RELATION CLIENT

CAS PRATIQUE

DIAGNOSTIC INTERNE SUR LA GESTION DE LA

RELATION CLIENT AU NIVEAU BANCAIRE

Ralis par : Encadr par :

Mr BAZIZI Yassine Mr SIOUDA Lyes


Mr RIAHI Abdelatif

Introduction gnrale
PARTIE THEORIQUE

CHAPITRE I : L'orientation client ou le marketing client .

Section 1 : Le marketing client

1-1 Dfinition et historique du concept marketing client

1-2 Du marketing transactionnel au marketing client

1-3 Le capital client

Section 2 : Le marketing relationnel .

2-1 Dfinition

2-2 Les missions du marketing relationnel .


2-3 Les facteurs de russite et les limites du marketing

relationnel

2-3-1 Les facteurs de russite

2-3-2 Les limites ..

CHAPITRE II: Le CRM (Customer Relationship Management) ...

Section 1 : Comprendre le CRM

1-1 Ses fonctions ..

1-2 Sa vision stratgique ..

1-3 Ses outils technologiques ..

2-1 Les composants du CRM

2-2 Les enjeux d'un CRM


2-3 Les secteurs d'application d'un CRM

CHAPITRE III : LA mise en oeuvre d'un CRM bancaire

Section 1 : La dmarche de mise en oeuvre d'un CRM ..


1-1 Dmarche stratgique de l' entreprise

1-1-2 Processus ...

1-2 Mise en place d'un CRM oprationnel ..


1-2-1 Organisation au niveau des agences (le front office).....

1-2-2 Les outils

1-2-3 Les missions principales

1-3 Mise en place d'un CRM analytique .

1-3-1 Organisation au niveau de la direction (le back office)

1-3-2 Les outils

1-3-3 Les missions principales ...

Section 2 : Evaluation d'un systme CRM

2-1 Les objectifs de la mise en place d'un CRM

2-2 Les avantages du CRM

2-3 Les cueils d'une politique relationnelle .

PARTIE PRATIQUE

Chapitre VI : Diagnostic interne sur la gestion de la relation client


au niveau bancaire

Section 1 Enqute par sondage et analyse des rsultats

1-1 Prsentation et droulement de l'enqute .

1-1-2 L'objectif de l'enqute

1-1-3 La mthode choisie

1-1-4 Le droulement de l' enqute .

1-1-5 Le mode d'administration ..


1-1-6 Elaboration du questionnaire

1-2 Analyse des rsultats de l'enqute ..

1-2-1 Le niveau organisationnel

1-2-2 Le niveau marketing ..

1-2-3 Les canaux de contacts ..

1-2-4 Base de donnes

Section 2 : Synthse du diagnostic et recommandations

2-1 Les forces et faiblesses

2-2 Les recommandations

Conclusion gnrale

Bibliographie

Annexes

Nos vifs remerciements s'adressent tous ceux qui ont contribu de


prs ou de loin l'enrichissement de ce modeste travail, plus
particulirement :

Notre promoteur monsieur SIOUDA, pour son aide prcieuse, ses


conseils et ses orientations.

Le personnel des banques interrog.

Le personnel de l'INSIM, ainsi que l'ensemble des professeurs.

Messieurs les membres du jury pour avoir l'amabilit d'accepter de


juger notre travail.

c ZIZI 'Yassine qI (I 6~e(atif


Mes ddicaces vont :

Mes chers et adorables parents qui ont toujours t prsents, avec


leur soutien et leur prcieuse aide dont ils ont fait preuve pendant
toutes ces annes.

Mes frres et soeurs.

Tous mes amis (es).

Tous les tudiants de l'INSIM.

Tous mes enseignants.

Je ddie ce prsent mmoire en bien modeste tmoignage de ma


gratitude et de ma profonde affection :

Ma mre, pour tout l'amour et bien qu'elle ma tmoign, pour son


soutien moral qu'elle m'a prodigu et les sacrifices qu'elle a fait durant
mes tudes.

Ma grande mre.

Mes cousins et cousines.

Tous mes amis (es) et exceptionnellement TAHAR, YAS SINE, ISMA


et NAS SIMA
INTRODUCTION

GENERALE

La transition ressente de l'conomie algrienne en faveur d'une


logique de march et le phnomne de mondialisation, commence
dessiner les traits d'un cadre concurrentiel nouveau.

Cela oblige les entreprises de passer d'une conception ancienne


l'important est de produire une nouvelle conception l'important
est de vendre .

Pour se pencher vers de nouveaux avantages concurrentiels, ces


dernires doivent rpondre aux besoins et attentes de ses clients afin
de les satisfaire et les fidliser.

Dans cette conjoncture, l'information est devenue un lment la fois


stratgique pour dvelopper ses activits, et essentiel pour assurer un
avantage concurrentiel aux entits qui savent l'utiliser. C'est ce constat
qui explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd'hui mettre en
place des systmes de collecte et de traitement de donnes toujours
plus performants.

De mme, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des


proccupations des entreprises et se concrtise par une gestion
personnalise de la relation client : comprendre les clients et leurs
attentes, les fidliser, les inciter consommer davantage.

Ainsi le CRM englobe l'ensemble des activits et des processus que


doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients et
ses prospects afin de leur fournir des produits et des services
adquats au bon moment. Les

entreprises ont de plus en plus recours une approche de type de


CRM, afin de se diffrencier. En effet, la banalisation de l'offre, une
exigence accrue du client conduit les entreprises faire voluer leur
offre dans le sens d'une plus grande personnalisation. Afin de parvenir
cet objectif, l'entreprise est tenue de s'adapter la profusion des
canaux d'accs parallles et en particulier Internet.

Du fait d'une concurrence rude du march des produits bancaires, les


aspects d'une politique de fidlisation et de relation client sont
dterminants pour conserver une part de march et assurer la
prennit de toute organisation.

Pour russir dans cet environnement les banques tatiques doivent


pouvoir se diffrencier des autres concurrents. Pour ce faire, il est
ncessaire qu'elles connaissent leur public et qu'elles parviennent
entretenir avec celui-ci une relation privilgie, base sur le long terme
et la fidlit.

Notre problmatique est centre sur la question suivante :

Nos banques disposent elles des pr requis pour la mise en place d'un
CRM. Pour rpondre cette question, nous essayerons de rpondre
aux interrogations suivantes :

- Quelle est la dmarche de mise en oeuvre de la GRC ?

- Comment peut-on valuer un systme CRM ?

- Quels sont les checs de la non mise en place d'un CRM au niveau
des banques algriennes ?

- Quels sont les avantages apporter par les banques trangres vis--
vis de nos banques dans ce domaines ?

Dans ce modeste travail, nous rsoudrons cette problmatique, en


essayant d'apporte des rponses ces diffrentes questions, selon la
chronologie du plan et selon la documentation dont nous disposons.

Pour mener bien ce travail, nous avons jug utile de deviser ce


mmoire en quatre chapitres :
> Le premier sera consacr l'orientation client ou le marketing
relationnel, reparti en deux sections dont la premire illustre
l'orientation clients et la seconde le marketing relationnel.

> Le deuxime chapitre intitul (Le CRM) fera l'objet de deux sections ;
la premire sera consacre la comprhension du CRM et la seconde
parlera de la description de ce dernier.

> Le troisime chapitre traitera de la mise en oeuvre d'un CRM


bancaire, qui sera reparti en deux sections .la premire portera sur la
dmarche suivre pour cette mise en place et la deuxime sur
l'valuation d'un tel systme CRM.

Enfin le quatrime chapitre qui sera notre tude de cas, relative un


diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau
bancaire. Il sera scind en deux sections aussi, la premire sera
consacr l'enqute et l'analyse des rsultats, suivie de la deuxime
consacr la synthse du diagnostic et aux recommandations.

CHAPITRE I
L 'ORIENTATION CLIENT

OU

LE MARKETING CLIENT

Chapitre I
Le marketing relationnel est un lment clef actuellement pour les
entreprises, d'o le fait de cibler, d'attirer de retenir les clients, plus
particulirement les bons clients reprsentent un facteur dterminant
dans le succs de beaucoup d' entreprise.

Ainsi, nous entamerons l'tude de ce chapitre par l'importance de plus


en plus en plus grandissante d'une stratgie oriente client pour
l'entreprise, et le passage d'un marketing transactionnel marketing
relationnel.

De ce faite nous nous focaliserons sur l'importance du marketing


relationnel, en tudiant ses missions, ses facteurs de russites et ses
limites.

Section 1 : Le marketing client


Dans cette section, on va se limiter dfinir et relater l'historique du
concept marketing client, comprendre le capital client et expliquer
le passage du marketing transactionnel au marketing relationnel.

1-1 Dfinition et historique du concept marketing client

mi-chemin entre le marketing produit et la vente, cette discipline vise


orienter l'offre de l'entreprise en fonction des besoins du march et
des clients1.

Un marketing nouvelle gnration, voil comment les experts


dfinissent en substance, le marketing client. Auparavant, les
industriels craient un produit et le mettaient sur le march. Soit les
clients adhraient et achetaient, soit ils n'aimaient pas et les produits
restaient dans les rayons. Aujourd'hui, le contexte conomique
hyperconcurrentiel interdit une telle approche. Pour tre sre d'couler
leurs stocks, les entreprises sont contraintes d'couter et d'anticiper
les attentes du march, et donc du client.

C'est l toute la valeur ajoute du marketing client : mieux orienter les


travaux du marketing produit grce une meilleure connaissance du
march et des besoins des consommateurs. Et rconcilier les deux
frres ennemis de toujours : le marketing et les ventes. Le marketing
client fait la jonction entre ces deux dpartements 2.

Les socits l'ont bien compris et sont de plus en plus nombreuses


accorder une place de choix cette discipline. Des services
entirement ddis voient mme le jour au sein de certaines entits.

Celles-ci sont donc dans l'obligation pour survivre de recentrer leurs


proccupations autour du client. Cette proccupation est devenue trs
importante aussi bien chez les industriels que dans le march des
services.

En quelques annes, les entreprises ont d passer d'une activit


centre autour des produits une activit centre autour du client.

Il s'agit en quelque sorte de savoir quel est le bon produit, celui qu'il
faut proposer et qui se vendra .Ainsi, les entreprises affichent une
volont de plus en plus affirme d'tre rellement l'coute de leurs
clients de faon anticiper leurs besoins. En substance, on peut dire
que le client est aujourd'hui au coeur de l' entreprise.

Comme nous allons le voir dans cet historique, l'apparition du concept


marketing client est le rsultat d'une volution du mode de
fonctionnement des Entreprises.

Aprs la guerre et pendant les trente glorieuses, les entreprises


n'avaient pas de mal couler les stocks de produits qu'elles
fabriquaient pour leurs clients. Aujourd'hui, la concurrence est
importante pour les entreprises car les consommateurs sont de plus en
plus exigeants et il devient plus difficile de capter leur intrt.

Des annes 50 aux annes 80 : L'orientation " produits " : les 30


glorieuses permettent le plein emploi et l'apparition d'une socit de
consommation, les mnages s'quipent massivement se qui se traduit
par une trs forte demande. Pendant toute cette priode, les
entreprises vont amliorer de plus en plus leur offre produit et les
techniques de distribution.

> Les annes 1950/1960 : Pour les entreprises, il s'agit alors de


produire en masse. Les socits ont simplement une orientation
produit, il faut rpondre la demande des clients.

> Les annes 1970 : Les entreprises commencent segmenter le


march, optimiser leur production pour rduire les cots de
fabrication, leur approche est toujours axe autour des produits.

> Les annes 1980 : Les clients deviennent plus exigeants, les
entreprises cherchent amliorer leur processus de production et la
qualit de leurs produits.

Depuis le dbut des annes 90, le march connat une profonde


modification avec l'inversion du paradigme marketing : passage d'une
orientation produit une orientation client. Les annes 90 marquent le
dbut de l're du client. Les bases de donnes client se multiplient,
l'essor du marketing direct met en avant les avantages de la relation
directe. Les canaux d'accs et d'information prolifrent. Les annes 90
et les annes suivantes marquent un recentrage sur le client.

Sans aucun doute, les annes 2000 marqueront l'intensification de


cette tendance client avec l'mergence du concept de marketing one
to one : une offre spcifique pour chaque client possible
essentiellement grce l'avnement de l'Internet. Les entreprises,
quelles que soient leurs secteurs d'activit, concentreront leurs efforts
sur le service et la gestion de la relation client.
1-2 Du marketing transactionnel au marketing client

Comme son nom l'indique, le marketing transactionnel est centr sur la


transaction, autrement dit sur l'acte d'achat. Marketing de conqute, sa
vision est donc gnralement court-termiste, le but tant de conclure la
vente. Par opposition un marketing relationnel dont la vision plus
long terme devrait permettre la fidlisation du consommateur.
L'volution du concept marketing est profonde. Pendant ces
nombreuses dcennies, c'est le marketing de la transaction qui a
prvalu ; les marketers prfraient ignorer les process relationnels
jugs trop coteux et trop complexes grer au profit de la fidlit la
marque en privilgiant la communication de masse1.

Mais actuellement les consommateurs sont de plus en plus infidles et


avertis, ils disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la
concurrence ; ils cherchent les produits les plus adapts leurs
besoins .de ce faite le marketing s'intresse de plus en plus au client.

Le tableau suivant montre le changement de vision oprer aux niveaux


des entreprises ; d'un marketing transactionnel un marketing
relationnel :

Tableau N 1 : le changement de vision oprer au niveau des


entreprises

Marketing transactionnel Marketing relationnel Origine : grande


consommation
Origine : industries et services Stratgie : recrutement

Stratgie : dveloppement, Avantage : conomie


fidlisation d'chelle

Avantage : conomie de Performance : part de


champs marche

Performance : taux de Interlocuteur :


nourriture consommateur passif
Interlocuteur : coproducteur Relation : indirecte
actif (intermdiaire)

Relation : directe Mode : mfiance, conflit

Horizon temporel : court


Mode : confiance, coopration terme

Horizon temporel : long terme Echange : simple

Echange : complexe Obligations : contractuelles

Obligations : conventionnelles Rapport : indpendance

Rapport : interdpendance

Source : Sabine Flambard-Ruaud Les volutions du concept


marketing

1-3 Le capital client

Il reprsente la valeur de la relation client. Celle-ci exprime la


contribution financire possible totale d'un client (toute sa vie durant)
l'entreprise. Le capital client regroupe deux composants essentiels : le
capital marque et le capital relationnel. Cet indicateur reflte la valeur
de la relation client et de sa contribution aux perspectives de
croissance future ; Pour la mesurer,

Il faut additionner :

> la part de march (accrotre le nombre des clients les plus


rentables).

> la part de client (vendre davantage chacun de ses clients).

> la valeur long terme (prenniser chaque relation client).


En somme, le capital client est un critre novateur permettant d'valuer
la compatibilit long terme entre l'entreprise et ses clients et les
perspectives de croissance que celle-ci est susceptible de gnrer
pour l'entreprise. Le capital client reprsente : La valeur de la
marque aux yeux des consommateurs, la connaissance de la marque
est un antcdent direct du capital client. Un capital client positif est
observ si le consommateur forme des associations fortes, favorables
et uniques avec le nom de cette marque 1.

Avec un consommateur de moins en moins fidle, le capital client est


de plus en plus difficile sauvegarder par les entreprises. Il impose
des efforts permanents pour celles qui souhaitent le conserver et
surtout le dvelopper. Le travail sur le capital client se concrtise dans
des actions visant amliorer l'efficacit aussi bien du systme de
contacts avec la clientle que des modalits de conqute ou des outils
de fidlisation, et dvelopper les profits gnrs par les clients 2.

L'optimisation du capital client, aussi stratgique qu'elle soit, ne doit


pas rester la chasse garde de la direction gnrale et de la direction
marketing. Stratgique ne doit pas seulement signifier dcision
d'tat-major mais doit aussi vouloir dire vision commune, objectifs
collectifs, processus partags . Il peut en effet paratre lgitime de se
poser les questions suivantes :

Comment faire du client un partenaire si le partenariat lui-mme


n'existe pas l'intrieur de l'entreprise ?

Comment pousser le client s'investir dans la relation si le personnel


en contact n'est pas suffisamment motiv ?

Le processus de fidlisation dbute par un rapprochement entre


l'entreprise et ses clients. Ce rapprochement ncessite en premier lieu
une meilleure perception du client, de ses besoins et de ses attentes et
requiert de nombreuses concertations internes entre dpartements. Et
c'est partir de l'instant o l'entreprise a distill la notion de capital
client au sein de sa structure, qu'elle est en mesure d'tablir une
vritable coordination entre ses dpartements et d'instaurer une prise
de conscience gnralise de l'enjeu de la fidlisation de ses clients.

Section 2 : Le marketing relationnel

La perspective relationnelle, fonde sur la fidlisation du


consommateur et sa life time value (esprance de gain sur la vie
totale probable du consommateur), en prenant le contre-pied d'une
optique strictement organise autour de la part de march, provoque
un revirement culturel au sein de l'entreprise qui doit, sur le long terme
favoriser le service vritable et la qualit sur la recherche des solutions
rentabilit immdiate.

Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de l'individu


dans toutes ses dimensions et dans tous les aspects de sa vie, en
fonction du moment et des circonstances. Ce marketing essaie
d'apprhender la complexit et la relativit des comportements pour
pouvoir construire des stratgies marketing qui soient plus clairement
pilotes par l'aval.

Le client doit tre pris tel qu'il est, avec ses caractristiques
socioculturelles propres et ses spcificits individuelles. Dans cette
optique, les

entreprises privilgient un marketing intensif et concret, connect sur


la vie, dont l'objectif principal est de transformer chaque transaction en
relation en partant du principe que la vente n'est qu'une tape au sein
d'un processus plus complexe.

La relation client permet une analyse relativement prcise des besoins


et un traitement diffrenci de la demande par la mise en place de
moyens informatiques importants dsormais accessibles un nombre
croissant de socits, et cette dmocratisation des technologies de
process, change la fois les donnes concurrentielles,
comportementales et les opportunits stratgiques de l'entreprise.
2-1 Dfinition

Le marketing relationnel a pour but de "fabriquer du lien entre le


noconsommateur et l'entreprise, prendre en compte ses attentes,
redonner du sens l'acte d'achat, remettre l'homme au centre du
processus de consommation"1.

N dans un contexte de crise conomique, le marketing relationnel se


fonde sur la constitution du capital client, c'est dire sur l'entretien du
noyau de clientle fidle la marque. Pour ce faire, l'entreprise
dispose de trois leviers :

- La constitution et l'exploitation de bases de donnes, qui permettent


de proposer des offres sur mesure.

- La relation avec le consommateur. L'entreprise doit le mettre en


scne, le stariser, toucher son affectif, bref le motiver en donnant du
sens ses actes. Ce rle d'animateur peut tout autant s'appliquer
auprs des

autres publics de la marque : intermdiaires, fournisseurs, employs,


force de vente.

- L'information sur elle-mme. "Le consommateur est devenu


"informative", c'est un accro de la brve, de l'information brlante, du
flash et du direct", et il se situe dans une culture du zapping. C'est
pourquoi la notion de "sans effort" est trs prsente chez lui : il oriente
sa dmarche vers une information prdigre, facile absorber,
simple dcrypter. Il recherche de l'information sur trois sujets :

les produits ;

la comparaison entre les produits ;

le producteur dans toutes ses dimensions (organisation, citoyen,


actionnaires, valeurs propres, dirigeants, fonctionnement).

Le marketing relationnel consiste dans son principe accumuler de


l'information sur le consommateur dans des bases de donnes. Sa
vocation est ensuite d'valuer la contribution de chaque client travers
l'analyse des ventes passes, puis de le stimuler grce aux outils du
marketing direct, fax, mailing, tlphone, internet.

Le marketing relationnel peut donc tre dcompos en trois phases, la


collecte, l'analyse et la stimulation. Ces trois lments devant obir
la notion de feed-back et rtroagir les uns sur les autres.

Il faut ajouter les notions de Segmentation (Cibler) pour reprsenter la


relation avec la dmassification des marchs, la notion de coordination
inhrente

celle de globalit (Coordonner) et la notion de justification qui


reprsente pour les hommes du marketing et de la communication un
impratif (Justifier), tout en n'oubliant pas que les oprations de
marketing relationnel doivent mettre en oeuvre des contreparties
relles pour le consommateur.

2-2 Les missions du marketing relationnel

On peut illustrer les missions du marketing relationnel dans le schma


qui suit :

Schma 01 : les missions du marketing relationnel

Marketing relationnel

Marketing Marketing Marketing


relationnel relationnel de relationnel
Adaptif Proactif
Fidlisation

S'insrer et Rendre fidle ; Modifier/st


s'adapter dans convaincre la cible ructurer les
la logique de notre prsence schmas de
(souvent permanente penses des cibles
non

Source : Anne julien, Marketing direct et relation client , dition :


Demos, 2004, p24

Marketing relationnel de proactivit : dans sa dimension proactive,


le contact de l'entreprise avec la cible a pour objet de suggrer les
amliorations du produit utilis et de recueillir les ides de produits
nouveaux. L'entreprise doit aider le client reprer, structurer ou
reconnatre ses besoins.

Marketing relationnel d'adaptativit : dans le cadre d'un marketing


relationnel adaptatif, l'entreprise prend l'initiative d'aller ou de
tlphoner pour s'assurer que le produit comble parfaitement les
attentes (tangibles et symboliques) du client. Elle se renseigne sur les
suggestions d'amlioration et les dceptions spcifiques ventuelles
.l'entreprise doit mettre l'accent sur la construction et le maintien du
dialogue.

Marketing relationnel de fidlisation : dans un marketing


relationnel de fidlisation, la dimension ractive est trs importante.
L'entreprise doit dmontrer qu'elle peut faire mieux, proposer des
amliorations rpondant instantanment aux problmes, crer en
permanence de la valeur pour le client. Pour cela, L'entreprise doit
inciter le client, elle doit le pousser ragir clairement et fermement s'il
y a des questions, des commentaires ou des revendications
concernant le produit.
2-3 Les facteurs de russite et les limites du marketing
relationnel

2-3-1 Les facteurs de russite

L'entreprise ne peut tablir de relations durables avec ses clients que


si elle propose une valeur ajoute relationnelle, De nombreuses
entreprises utilisent

dsormais les outils du marketing relationnel dans le but d'tablir des


relations privilgies avec leur clientle.

On peut mettre en reliefs huit facteurs qui permettent de russir une


stratgie de marketing relationnel et d'amliorer son efficacit.

Schma 02 : les facteurs de russite du marketing relationnel

Source : Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; `Les facteurs de russite du


marketing relationnel' ; revue : dcision marketing, juillet 2003, p15.

Orientation long terme : des la premire interaction et tout au long


de la relation l'entreprise doit exprimer envers le client sa motivation de
maintenir l'change.
Rciprocit : dans une relation long terme, il n'est pas ncessaire
que les partenaires maximisent leur bnfices a chaque transaction,
l'essentielle tant que le total du bilan relationnel soit quilibr.

Fiabilit : lors de chaque change, le contrat (formel ou informel)


tabli entre les deux parties dfinit les rles du vendeur et du client.
Dans une relation long terme, les tches exerces par le vendeur ne
sont pas toujours dfinies de manire explicite. Une entreprise
soucieuse de dmontrer son orientation relationnelle tentera de
comprendre les attentes de sa clientles par rapport aux taches a
accomplir .elle s'efforcera de remplir son rle de faon constante pour
dmontrer sa fiabilit.

Echange d'information : des informations cohrentes constituent


une condition indispensable toute prise de dcision. L'change
d'informations pouvant tre utiles au partenaire reprsente un
avantage indniable pour les deux parties et constitue une preuve de
confiance.

Flexibiit : les transactions conomiques sont gnralement fondes


sur des accords plus ou moins formels entre les parties concernes,
avec pour objectif d'anticiper les situations futures. Dans certaines
situations, il se peut que la ralit ne corresponde pas aux prvisions
dfinies au moment de l'accord. La disposition d'un fournisseur
adapter un accord aux nouvelles

conditions d'un change par exemple en modifiant les quantits ou les


dlais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec
le client en respectant les intrts de chacun.

Solidarit : dans des situations difficiles, une forte orientation


relationnelle peut inciter le fournisseur proposer de l'aide au client
(dans la mesure de ses possibilits mais sans contrepartie concrte
immdiate). Cette aide peut tre plus ou moins matrielle.

Rsolution de problme : en cas de conflit, les litiges devant les


tribunaux s'avrent particulirement nuisibles une relation d'affaires.
Dans une perspective relationnelle, les parties impliques cherchent
trouver un compromis en s'appuyant sur des pratiques souples,
privilgiant la conciliation des intrts de chaque partie, afin de
permettre la continuation de la relation concerne.

Usage modr du pouvoir : dans les relations avec ses clients,


l'entreprise peut se trouver dans des positions de pouvoir trs varies.
Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de pression pour atteindre
ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat d'change
difficile. Pour maintenir la confiance du client, une entreprise dtenant
une position de force renoncera l'usage des moyens de pression
pour imposer ses intrts.

2-3-2 Les limites du marketing relationnel

Il peut exister des freins l'application et la russite d'une politique


relationnelle, on peut citer cela :

- L'tablissement d'une communication personnalise et rgulire avec


les consommateurs revient trs cher : cot d'achat de la base ou saisie
des noms, cot de l'informatique, cot des mdias (mailing, serveurs
vocaux...).

- La rentabilit n'est pas immdiate car on ne cherche pas court


terme gnrer des ventes.

- Tous les produits ne se prtent pas cette forme de communication :


il faut que l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire
du produit et sa marge permettent d'amortir les cots de fidlisation.
Pour les produits de grande consommation et faible valeur unitaire,
le chocolat par exemple, l'investissement peut-tre rentable pour de
grands groupes comme Danone ou Nestl qui possdent plusieurs
marques et un vaste portefeuille de produits.

- Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation


personnalise : Les exemples amricains montrent que le concept de
relation de proximit ne fonctionne en moyenne que sur 20% des
consommateurs.
- Beaucoup d'entreprises hsitent investir dans la constitution et
l'exploitation de ces bases de donnes : La grande distribution utilise
toujours les techniques de masse du marketing.

-Le marketing relationnel puise le consommateur. Il se sent traqu,


harcel par le tlphone, le fax et les papiers qui dbordent sa boite
aux lettres.

CHAPITRE II
LE CRM (Customer

Relationship Management)

Comme nous l'avons vu dans le chapitre prcdent, l'information est


devenue un lment essentiel pour assurer un avantage concurrentiel
aux entits qui savent l'utiliser. C'est ce constat qui explique pourquoi
les entreprises se prcipitent mettre en place des systmes de
collecte et de traitement de donnes toujours plus performants. D'un
autre ct, le marketing a beaucoup volu, passant du marketing de
masse au marketing personnalis : le one to one.

Le CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la Relation


Client ou GRC en franais) a pour objet d'identifier, attirer et conserver
les meilleurs clients et d'en retirer chiffre d'affaire et rentabilit.
La notion de CRM n'est pas novatrice car elle reprend l'ensemble des
processus de prospection et de fidlisation existant. Le CRM n'est pas
une technologie, c'est une stratgie d'entreprise centre sur les
prospects et les clients. Elle se met en oeuvre tactiquement dans le
but d' : acqurir de nouveaux clients, tendre la relation commerciale
avec eux et les fidliser. Et donc, la satisfaction du client est plus que
jamais au centre des proccupations des entreprises et se concrtise
par une gestion personnalise de la relation client : comprendre les
clients et leurs attentes, les fidliser, les inciter consommer
davantage.

Ce prsent chapitre va nous permettre de mieux comprendre le CRM,


de connatre ses composants et ses enjeux, ainsi que les secteurs
d'application d'un tel systme.

Section 1 : Comprendre le CRM

Pour comprendre le CRM il y'a lieu de dfinir ses fonctions, sa


stratgie et les nouvelles technologies utilises.

1-1 Ses fonctions

Le CRM ou la gestion de la relation client consiste identifier, retenir


et dvelopper les clients les plus profitables et en acqurir des
nouveaux1. C'est une stratgie d'entreprise oriente vers la satisfaction
et la fidlit du client, elle est axe sur le marketing diffrenci,
personnalis ou One to One. Il repose sur deux principes :

- tous les clients ne sont pas gaux.

- le comportement suit la promesse de la rcompense.

Les fonctions d'un CRM peuvent tre rsum : connatre, choisir,


conqurir et fidliser la clientle. Le schma suivant illustre bien c'est
fonctions : Schma 03 : les fonctions du CRM
Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client
acteur

1 Stanley Brown : CRM - Customer Relationship Management, Ed


village du monde, 2006 ; p 5.

-Connatre le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui


permettant de dcrire et de caractriser sa clientle, de la positionner
sur son march et de dtecter de nouveaux segments.

Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer,


grer et analyser des quantits massives de donnes. Grer la relation
client consiste valoriser son capital client. D'un point de vue
technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise,
l'ensemble des donnes clients, collectes en interne ou auprs
d'organisations extrieures, et de les intgrer dans un Data
Warehouse (entrept de donnes) orient client.

- Choisir son client : l'tape suivante consiste analyser ces


donnes avec les techniques les plus volues. Le Datamining,
analyse statistique et rendre les rsultats accessibles tous les
canaux d'interaction avec les clients.

Le Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de


donnes, de diffrentes sources afin de dgager des tendances, de
rassembler les lments similaires en catgories statistiques et de
formuler des hypothses.
A partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des
rponses objectives sur lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle.
La centralisation des donnes clients doit ainsi faciliter le pilotage de
toute l'activit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle
(Business Intelligence et Datamining) permet d'laborer les diverses
composantes de la stratgie : (commerciale, marketing, canaux de
vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires.

Ainsi il faut diffrencier les clients en fonction de leur besoin et de leur


contribution au rsultat et dialoguer avec eux de manire diminuer
les cots de la

relation commerciale et en augmenter l'efficacit. Ce dialogue doit


permettre de faire remonter l'information.

- Conqurir de nouveau client : la mise en oeuvre d'une stratgie


oriente client concerne l'ensemble du processus commercial. Les
nouveaux canaux de ventes (tlvente, commerce lectronique, etc.)
crent des opportunits mtiers. De nouveaux outils (Sales Forces
Automation) permettent aux commerciaux de mieux grer leur activit
et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en
interaction directe avec le client.

- Fidliser les meilleurs clients : Les programmes de fidlisation


bnficient de nouvelles possibilits technologiques, telle que la carte
mmoire. Le service aprs-vente devient l'occasion privilgie de
concrtiser une relation personnalise et durable avec le client, en lui
proposant une offre encore mieux adapte ses besoins1.

Le vecteur idal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui
permet d'orchestrer tous les lments de la stratgie client, depuis la
base de connaissance qui fournit la vue unique du client ncessaire
cette relation "one to one", jusqu'au scnario personnalis qui guide
l'entretien pour lui prsenter une offre adapte ces besoins.
1-2 Sa vision stratgique

Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout


une stratgie d'entreprise, supporte par des technologies. Or, la
technologie en soi ne peut faire de miracles.

Une vision CRM, se dcline sous les aspects suivants :

- Une entreprise qui met en place une politique relationnel doit se fixer
des buts clairs et des objectifs mesurables qui dfinissent l'ambition du
programme ,pour viter des actions disparates court terme. Il s'agit
prcisment, ou au moins estimer les objectifs en termes de
dpenses, de parts de client, de rentabilit. .etc.

- Au mme titre d'une bonne politique marketing, la vision relationnelle


commence par la dfinition d'une segmentation et ciblage. Un
programme relationnel ne doit pas ncessairement inclure toutes les
cibles de la politique marketing gnrale, on peut ne destiner le
programme qu'aux meilleurs clients, ou des segments spcifiques de
clients dont on pense qu'ils rpondront de faon favorable celuici.

Les clients n'ont pas tous la mme valeur. D'ailleurs, dans l'valuation
des clients, on devrait tenir compte non seulement de leur valeur
actuelle mais aussi de leur valeur potentielle notamment en terme de
perspectives de croissance. 1

De plus, puisque les ressources sont limites, on gagne les moduler


en fonction de la valeur des clients. En d'autres mots, au lieu de niveler
son service galement entre ses clients indpendamment de leur
valeur pour l'entreprise, on a

plutt intrt offrir un niveau de service proportionnellement la


valeur de chacun des clients.

- Le programme relationnel doit tre un contrat, par le quel, en


change de temps (attention) et d'argent (achat), le client obtient de la
marque des informations, des services, un dialogue, une exprience
qui soient intressants et utiles. La vision stratgique doit prcisment
dfinir le propos de la relation et les bnfices que peut en tirer le
client.

-La satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyaut long


terme. En fait, la satisfaction est ncessaire mais n'est pas suffisante
pour conserver ses clients. Il semble que les clients privilgient la
qualit de la relation humaine qu'ils ont avec du personnel de
l'entreprise. Incidemment, on perd des clients essentiellement la
suite de ce que l'on pourrait qualifier de bavure relationnelle.

Ces conclusions ont un impact stratgique vident. Puisque le cot


d'acquisition d'un nouveau client est largement suprieur celui d'en
conserver un, la rtention des bons clients constitue un impratif
catgorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et rtention,
il faut bien comprendre qu'une entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut
se permettre de perdre ses clients plus rapidement qu'elle en acquiert.

En tout tat de cause, il faut arrter l'hmorragie, l'rosion de sa base


de clients afin de reposer sur des fondations plus solides, consolider
son capital client.

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