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PLANEACIN TCTICA.

Captulo. I
Quin es el encargado de la planeacin?
Usted y slo usted!

Para qu planear? Para obtener resultados. Nada ms por eso!

En cualquier empresa o institucin abocada al logro de resultados


importantes y consistentes, la planeacin no es "ellos", sino "nosotros";
tampoco es algo que nos suceda", sino algo que hacemos que suceda". La
planeacin es una parte esencial del trabajo de todos los administradores. Es
necesario observar que la palabra administrador se escribe con a minscula.
No es un ttulo o un puesto dentro de una empresa. Un administrador es la
persona que tiene la responsabilidad de administrar adecuadamente los
recursos, los que podran ser millones de dlares o cientos de personas, y
hasta el manejo de su tiempo y energa. Mi definicin de administracin es el
aprovechamiento eficaz de recursos limitados para lograr los resultados
deseados. El objetivo de este libro al igual que el de los otros dos de esta
serie es ayudarlo a aumentar su eficiencia como administrador mediante el
refuerzo de sus capacidades de planeacin y la consolidacin de lo que ya le
est dando resultados. Este libro en particular se enfoca en las tcticas a
corto plazo o en lo que a veces se conoce como la planeacin anual. Algunos
de los conceptos y las tcnicas de este libro representarn territorio conocido
para usted, a la vez que otros le proporcionarn ideas administrativas. Dado
que este libro se ha diseado para satisfacer las necesidades tanto de los
administradores o los planeadores con experiencia como las de las personas
relativamente nuevas en el proceso, proceder a cubrir algunos de los
aspectos bsicos.

Qu es el concepto de presidente de unidad?


Una manera para enfocar la planeacin tctica consiste en manejar el
concepto de presidente de unidad, que se introdujo en los volmenes
anteriores de esta serie. Sin importar que sea usted director general de su
empresa, jefe de divisin o de departamento, gerente medio, supervisor de
primera lnea o persona que contribuye dentro de una unidad grande,
considrese presidente de una compaa. Piense en aquellas personas de la
empresa con las que usted se relaciona, incluso su jefe, como si fueran su
consejo de administracin. La responsabilidad del administrador es
identificar con claridad los resultados que necesita y desea el consejo y
entregrselos. Por lo general, a los presidentes que hacen esto de manera
consistente se les permite administrar sus compaas casi de cualquier
manera que lo deseen, siempre dentro de ciertos lmites legales y de la
empresa o institucin. Este principio, al igual que el resto del contenido de
este libro, se pueden aplicar de igual manera, ya sea que usted sea
administrador en la iniciativa privada, en el gobierno o en una institucin no
lucrativa

Qu es la administracin por funciones cruzadas?


Muy bien. Quedamos en que usted es el presidente de su propia compaa.
Imagnese que encabeza una compaa subsidiaria dentro de una empresa o
institucin mayor. Como tal, debe trabajar en cooperacin con otras
subsidiarias para alcanzar los resultados generales esperados. Para lograrlo,
necesita comprender esos "resultados generales", a fin de establecer de qu
manera va a colaborar. Tambin necesita conocer los planes de las
compaas asociadas y stas deben conocer los de usted, con el fin de
trabajar conjuntamente y alcanzar el bien comn. Esta manera de trabajar
no significa que usted pierda su propia identidad en el proceso, sino que
reconoce la necesidad de la interdependencia entre las compaas. La
administracin por funciones cruzadas significa que, de ser necesario, la
mayor parte de los directivos o administradores debe tener un impacto en el
rendimiento de los dems departamentos y que stos, a su vez, recibirn un
impacto similar.

En otras palabras, los planes son una forma importante de comunicacin


dentro y entre las empresas con intereses comunes; son un medio para
llegar a un acuerdo con los dems en lo que se refiere a las expectativas
mutuas. Los planes incluyen tanto la planeacin estratgica como la tctica.
En el Captulo Dos describir estos enfoques y pondr especial nfasis en la
planeacin tctica, que es el enfoque primordial de este libro.

Por qu deben participar todos los gerentes?


Qu beneficios tienen la empresa y los participantes si siguen los procesos
de planeacin descritos en estos libros?
Mejores resultados. La participacin individual y en grupo, as como el
compromiso con un plan, producen mejores resultados en la mayora de los
casos. Si una persona o un grupo elabora un plan y lo entrega a alguien ms
o a otro grupo para que lo ponga en marcha, quiz usted logre aceptacin,
como condicin para conservar los puestos de trabajo, pero muy rara vez
observar un compromiso. Por lo general, la simple aceptacin da como
resultado un rendimiento mnimo. Las personas hacen lo que tienen que
hacer y nada ms; el compromiso tiende a producir un rendimiento ptimo.
El rendimiento de personas comprometidas da como resultado una tremenda
retribucin en la inversin, en comparacin con el costo de la participacin.

Mejores planes. Cuando las personas clave evalen lo que se puede


lograr, se establecern planes ms realistas y, lo que es ms importante, se
ejecutarn con xito. Si usted es un gerente de campo, ingeniero en
sistemas o supervisor de control de calidad, usted sabe mejor que nadie lo
que realmente se necesita para garantizar el xito en sus reas de
responsabilidad.
Mayor responsabilidad. Si sus empleados clave participan y se
comprometen con la aplicacin de los planes, quedar muy claro quin es el
verdadero responsable de cada accin. Asimismo, sus empleados aceptarn
esta responsabilidad con mayor facilidad si han participado en el
establecimiento del contenido del plan.
Mayor comunicacin y coordinacin. Su participacin activa en el
proceso de planeacin produce una mayor comprensin de lo que se espera
de usted y de los dems. Tambin facilita la comunicacin a travs de las
lneas de la empresa o institucin, mediante un marco comn de referencia:
el plan. An ms, si usted tiene un inters creado en lograr objetivos
especficos, pronto se dar cuenta del valor de sus esfuerzos de planeacin
cuando cuenta con el apoyo de sus contrapartes en otras secciones de la
empresa o institucin. En la mayor parte de las situaciones, la mejor manera
de obtener el apoyo de alguien ms es dndoles lo que necesitan y desean
de usted. ste es un enfoque en que todos ganan!

Por qu tantos directivos o administradores se resisten a participar?


La participacin y el compromiso no llegan de manera natural para todas las
personas. A continuacin, tenemos algunas reacciones tpicas de aqullos
que pudieran resistirse al proceso. Veamos qu pudo haber causado su
resistencia y qu se puede hacer al respecto.
"Detesto las juntas!" Todos nos sentimos as cuando pensamos en el
tiempo que requiere la planeacin. Sin embargo, esto no es una simple
resistencia a las juntas, sino a la improductividad de ellas. La mayora de las
personas que participa en los esfuerzos de planeacin son personas activas
y productivas que consideran que las juntas nunca llegan a su fin y que les
impiden realizar tareas ms importantes. La planeacin eficiente requiere un
compromiso de su tiempo, parte del cual se debe dedicar a juntas para
lograr la integracin y la coordinacin de los planes y as garantizar que
todos vayan en la misma direccin. Usted puede aumentar la aceptacin de
las juntas asegurndose que haya expectativas claras sobre lo que se va a
lograr, que todos los participantes estn preparados para contribuir y que las
juntas sean giles y terminen a tiempo.

"Papeles, papeles y ms papeles!" Por desgracia, muchas personas


encargadas de la planeacin sienten que se ahogan en un mar de papeles.
Algunos consideran que la planeacin consiste bsicamente en llenar formas
y en escribir informes. Aunque es inevitable y necesario tener una cierta
cantidad de papeleo, ste puede y debe ser controlado. La Ley de Morrisey
establece que la utilidad de cualquier documento de planeacin est
inversamente relacionada con la longitud. Es muy probable que el
documento de planeacin ms frecuente no vaya ms all de una sola hoja
de papel. Obviamente, es muy probable que un plan completo ocupe ms de
una hoja de papel; sin embargo, puesto que pasar la mayor parte de su
tiempo trabajando con partes del plan total, si stas aparecen en una sola
hoja de papel, es ms probable que usted las use.

Los planes por escrito y preparados correctamente cumplen varios objetivos


importantes. Uno de ellos es que le proporcionan un medio para establecer y
para estar de acuerdo con las expectativas de rendimiento y en las
evaluaciones del progreso relacionado con dichas expectativas. El papeleo
puede mantenerse bajo control si el enfoque cae en los pocos resultados
vitales que se requieren en cada nivel.
"Qu caso tiene hacer planes? Nunca los usamos". Lo malo es que,
como todos sabemos muy bien, las empresas en las que los directivos o
administradores pasan por el ritual anual de preparar planes (probablemente
como resultado de una "retirada" de la planeacin), que despus se
duplican, se distribuyen en toda la empresa o institucin e inmediatamente
se arrojan al fondo del cajn en cuanto se retorna a las labores. Despus, al
final del ao, se sacan, se desempolvan y se comparan con el desempeo
real. Tal vez, a veces por mera coincidencia, haya una cierta similitud entre
lo que se plane y lo que ocurri en realidad. Sin embargo, con frecuencia
los logros reales resultan bastante diferentes de lo que se proyect.

Parte de la razn para este dilema es la naturaleza dinmica de los


ambientes en los cuales trabajamos y vivimos. El propsito de la planeacin
no consiste en encerrarlo dentro de un curso de accin establecido de
antemano, sino ms bien en proporcionar una base a partir de la cual se
puedan modificar o cambiar los planes por completo cuando as lo justifican
las circunstancias. El uso de una revisin formal del plan (por lo menos una
vez cada trimestre) permite verificar el progreso y contestar tres preguntas
primordiales:
1. Qu est funcionando bien y qu podemos aprender de ello?
2. Qu no est funcionando bien y qu estamos haciendo al respecto?
3. Qu diferencias se presentan en comparacin con la situacin existente
cuando se cre el plan?

Los planes podran necesitar de un ajuste, dependiendo de sus respuestas a


estas preguntas.
"No puedo controlar lo que los dems van a hacer". Es frustrante tener
que asumir la responsabilidad de ciertos resultados cuando usted est a la
merced de otras personas sobre las que no tiene control. Por ejemplo, usted
podra ser un gerente de servicio a clientes que necesite informacin
detallada de la fuerza de ventas para llenar los perfiles de los clientes y as
facilitar un servicio ms eficiente. Sin embargo, es posible que los miembros
de la fuerza de ventas trabaje a comisin y que tengan que dedicar tiempo
de sus esfuerzos para obtener utilidades para reunir ese tipo de informacin.
Siente a veces que la prioridad nmero uno termina siendo la treinta y dos
en la lista de treinta y un prioridades de otra persona? Le resulta
sorprendente que dicha situacin le produzca un sentimiento de impotencia
y frustracin?

En el complejo mundo actual, podemos y debemos producir impacto en el


rendimiento de otros departamentos con los que tenemos que trabajar.
Aunque ciertos conflictos son inevitables, muchos pueden evitarse o
minimizarse mediante el uso de una planeacin de funciones cruzadas entre
equipos. En el ejemplo anterior, si usted como el gerente de servicio a
clientes hubiera involucrado a los miembros de la fuerza de ventas en el
desarrollo original del plan y les hubiera ayudado a entender la manera
cmo este esfuerzo podra dar como resultado mayores ventas, sus perfiles
de los clientes podran estar listos en su base de datos antes de lo
programado.

Qu hace cada quin en la planeacin?


Como se describi en los primeros dos libros de esta serie, la responsabilidad
para la elaboracin y la implantacin del plan total de la empresa o
institucin recae en el director general (o en cualquier persona que haya sido
designada como responsable clave de la empresa o institucin para la toma
de decisiones, y en el equipo de la gerencia alta) que incluye a los jefes de
los departamentos principales, a uno o dos consejeros clave del personal y a
otra persona responsable de dirigir el proceso de planeacin. Todos los
directivos o administradores y los empleados clave proporcionan informacin
al proceso de toma de decisiones del equipo y, obviamente, necesitan
establecer dnde encaja usted y generar sus propios planes de acuerdo con
ello. Veamos cada uno de estos papeles.

El director general debe demostrar un liderazgo convincente si se


desea que el plan se desarrolle y se implante adecuadamente. Entre sus
responsabilidades, debe asegurarse de que el plan apoye el plan estratgico
de la empresa o institucin y que se lleve a cabo la planeacin de funciones
cruzadas. La planeacin debe enfrentar los asuntos de funciones cruzadas,
como rentabilidad, desarrollo de nuevos productos, servicio a clientes y
superacin de los empleados. Podra requerirse que el director general se
convierta a veces en un "dictador benvolo" para asegurarse de que se
tomen las decisiones y de que el proceso no se empantane.
Los miembros del equipo de planeacin tienen dos papeles. Si usted es
miembro de este equipo, necesita aceptar que su funcin es una extensin
de la oficina del director general en el desarrollo del plan total. Necesita
entenderse con claridad que cuando usted est trabajando en el plan, estar
representando los intereses de toda la empresa o institucin y no
especficamente los de su propia funcin o programa. Su segundo papel
consiste en proporcionar liderazgo en el desarrollo y en la puesta en marcha
de un plan efectivo dentro de sus reas de responsabilidad.
Las responsabilidades del facilitador del proceso de planeacin pueden
realizarse a travs de un coordinador de planeacin, de otro facilitador o
supervisor interno o externo o de un miembro del personal interno de
planeacin. Estas responsabilidades podran incluir actividades como:

Diseo o modificacin del proceso de planeacin.


Capacitacin o supervisin de los directivos o administradores que participan
en el proceso de planeacin.
Empresa o institucin de las juntas para la planeacin.
Establecimiento y control del programa de planeacin.
Coordinacin y entrega de la logstica de las juntas para la planeacin.
Documentacin y distribucin de los registros de las juntas para la
planeacin, as como de los planes mismos.

Si es usted un gerente medio, es entonces el responsable del


desarrollo, de la coordinacin y de la puesta en marcha de los planes para
cada una de las unidades bajo su supervisin, as como de asegurarse de
que los planes de las unidades apoyen el plan total de la empresa o
institucin. Los planes de las distintas unidades se conjuntan para garantizar
la coordinacin horizontal y vertical, para reducir la probabilidad de una
duplicacin de esfuerzos o de una brecha en los mismos. Adems, usted,
como gerente medio, es responsable de interpretar los planes de ms alto
nivel a lo largo de las unidades bajo su supervisin.
Si usted es funcionario de primera lnea, cuyo trabajo podra incluir
operaciones realizadas por una persona, tambin elaborar sus propios
planes mediante el proceso descrito en este libro. Una vez ms, recuerde
que tambin se aplica el concepto de presidente de unidad,
independientemente de cul sea el puesto que ocupe en la organigrama.

Puede usarse la planeacin para la creacin de equipos?


Por lo general, su equipo lo integran usted y las personas a quienes rinde sus
informes directos, aunque a veces podra incluir a representantes de otras
unidades con quienes trabaje. Usted y los elementos de su equipo necesitan
trabajar a partir de un marco comn de referencia si desea tener xito. El
proceso de planeacin es un vehculo natural para la creacin de equipos. Si
las personas que ms se ven afectadas participan en sus decisiones de
planeacin, usted recibe un beneficio doble, ya que recibir una informacin
ms realista y precisa y las personas que ejecuten las decisiones tendrn un
mayor sentido de propiedad. El proceso de planeacin tambin produce un
mayor apoyo mutuo entre los miembros del equipo, puesto que reconocen y
aceptan la necesidad de trabajar juntos para lograr los objetivos comunes.

Una clave para la creacin de un equipo con xito en el proceso de


planeacin estriba en usted, como lder del equipo, si es capaz de establecer
un ambiente en el cual se lleve a cabo una comunicacin abierta y franca. Al
enfocarse en los resultados que necesita alcanzar su equipo, los miembros
del mismo logran percibir una imagen ms amplia de la empresa o
institucin y dnde encajan ellos, tanto como personas como equipo dentro
de la empresa o institucin. El intercambio de puntos de vista discordantes,
al igual que la energa creativa que se estimula mediante el intercambio
activo, con frecuencia da como resultado mejores planes y mejor aplicacin
de los mismos. Adems, la cohesin que con frecuencia se logra gracias a
este esfuerzo puede tener efectos duraderos para que los miembros del
equipo funcionen de esta manera continuamente. Este resultado es un
ejemplo importante de la razn por la cual el proceso de planeacin podra
ser ms valioso an que los planes que se han desarrollado.

Resumen
La eficiencia del plan tctico de su empresa o institucin y el desempeo
resultante de ese plan van directamente relacionados con el grado de
participacin y de compromiso tanto de usted como de las otras personas
clave en el proceso de planeacin. Los beneficios de la participacin
incluyen:
Mejores resultados
Mejores planes
Mayor responsabilidad
Mejores comunicacin y coordinacin
Varios factores podran impedir que usted y otras personas participen ms
en el proceso de planeacin:
Demasiadas juntas
Papeleo excesivo
Planes que no se ejecutan
Sentimientos de frustracin por la falta de apoyo de los dems
Un aspecto importante de la planeacin es la creacin de equipos. ste logra
mayores beneficios cuando hay un proceso de planeacin que promueva

La participacin
La discusin abierta
El acuerdo y el apoyo mutuos a todos los niveles
La participacin y el compromiso continuos de todas las personas clave de la
empresa o institucin, tanto con el plan como con el proceso, son los
ingredientes principales de cohesin requeridos en el desarrollo y en la
implantacin de sus planes. El Captulo Dos proporciona un visin general del
proceso y cmo se puede adaptar a su situacin.

Captulo. II

Con frecuencia, el proceso de administracin puede colocarse en un continuo


entre dos extremos tericos, como lo ilustra la Figura 2.1. En un extremo,
tenemos la Administracin por actividad y reaccin (AAR). (Nota: las siglas
en ingls de AAR son MAR, de Management by Activity and Reaction.) Este
enfoque puede tipificarse mejor con el gerente que llega a trabajar sin la
ms remota idea de lo que va a suceder durante ese da. La primera llamada
telefnica que se recibe, la primera crisis que ocurre, o la persona que grita
ms fuerte es lo que dictar hacia dnde se dirigir el esfuerzo. Vemos
mucha actividad y un sentimiento total de agotamiento al final de un da de
diez o doce horas, pero cualquier resultado que se haya logrado durante ese
da es meramente casual. En el otro extremo, tenemos la Administracin
Profesional (AP, o PM por sus siglas en ingls, de Professional Management).
Este enfoque queda ilustrado con el gerente "perfecto", quien tiene todo
bien organizado, ha previsto los problemas de manera tan detallada y cuenta
siempre con un plan de contingencias para en caso de que ocurra una crisis
mayor. En consecuencia, l o ella puede hacer un viaje de tres meses
alrededor del mundo y tendr la certeza absoluta de que su empresa
funcionar sin problemas durante ese periodo. Otra manera de describir el
continuo es colocando la Extincin de incendios a la izquierda y la Prevencin
de incendios a la derecha.

En realidad, ninguno de estos extremos existe en su sentido ms puro. Nadie


es tan clarividente que tenga todo previsto. De igual manera, supuestamente
nadie funciona en una posicin sin que tenga por lo menos alguna idea de la
direccin en la cual debe dirigirse. Casi todos nosotros funcionamos en algn
lugar dentro del continuo y nuestra ubicacin particular en l cambia con
frecuencia. Sin embargo, es muy factible que estemos de acuerdo que
cuanto ms nos acerquemos al extremo derecho del continuo, es ms
probable que seamos ms efectivos como administradores. El proceso
descrito en este libro lo ayudar a moverse hacia esa direccin.

Qu es la planeacin tctica?
Recuerdo que en una ocasin vi una tira cmica que mostraba un equipo de
futbol americano agrupado en la reunin y que un mariscal de campo daba
las instrucciones sobre la jugada por ejecutar. Deca: "A la cuenta de tres,
recibo el baln del centro, finto que lo entrego a Joe, finto que corro a la
derecha y hago un corte hacia la izquierda para llegar a la banda y anotar."
Cuando el equipo se alineaba en sus posiciones, un jugador de lnea le dijo a
otro: "Al or la cuenta de tres y se ponga el baln en juego, me levantar y
observar. No quiero perderme ni un solo detalle".

Ya sea que usted juegue un partido de futbol americano o que trabaje para
lograr resultados que lo lleven a cumplir con una misin en su empleo, no
"vamos a anotar" a menos de que sepamos dnde est la zona de anotacin
y qu se requiere para llegar a ella, adems de que todos los participantes
entiendan y se comprometan a cumplir con su parte para que el esfuerzo
tenga xito.
La planeacin tctica define con claridad qu desea o qu pretende lograr su
institucin o empresa, cmo y cundo se realizar esto y quin ser el
encargado. Tambin es el medio a travs del cual se implanta su porcin del
plan estratgico de su institucin o empresa.
La planeacin tctica tiene dos partes independientes: el plan y el proceso.

Qu es un plan tctico?
Su plan es un documento que identifica los resultados especficos que
necesita lograr dentro de un tiempo establecido (por lo general, un ao).
Tambin incluye las acciones y los recursos especficos que necesita para
lograr estos resultados. Son seis los elementos que componen el plan:

1. reas de resultados crticas (ARC)


2. Anlisis de cuestiones crticas
3. Indicadores crticos de rendimiento
4. Objetivos
5. Planes de accin
6. Revisin del plan
Estos elementos y el proceso necesario para su creacin se presentarn ms
adelante en este captulo y en captulos subsecuentes.

Qu es el proceso de planeacin tctica?


El proceso de planeacin es la participacin continua de los directivos y de
los empleados clave en la produccin de los planes y lo ms importante de
resultados tangibles para toda la institucin o empresa y para sus unidades
individuales. Como se mencion en el Captulo Uno, uno de los puntos
fuertes de este proceso es el nfasis que se aplica en la planeacin por
equipos. Trabajar como equipo es la base para que toda la institucin o
empresa elabore el plan y se comprometa con l, porque as los participantes
llegan a sentir que son propietarios del plan y de los resultados proyectados.

En muchos casos, podra parecer que algunas porciones de este enfoque


elaboran demasiado en lo que es obvio. Sin embargo, con cunta frecuencia
ha sido lo "obvio" una de las cosas que se pasan por alto! Por ejemplo, su
compaa podra estar lista para lanzarse hacia un mercado nuevo, pero al
hacerlo descubre que los materiales especficos que se necesitan para dicho
mercado no se han pedido todava. O tal vez usted instala un nuevo sistema
de control de inventarios y se entera de que no se han dado los pasos
necesarios para capacitar al personal relacionado con l. El proceso de
planeacin proporciona una manera clara para realizar el plan y un medio
para garantizar que ste se entienda y que la gente se comprometa con el
mismo. Esto es tan necesario para el xito de su institucin o empresa como
el personal, los recursos financieros, los productos y la tecnologa. No es
posible tener xito y crecer sin contar con un plan tctico claramente
definido.

La planeacin estratgica se enfoca en la direccin y la posicin futuras de la


institucin o empresa. Los primeros dos libros de esta serie se enfocan,
respectivamente, en el pensamiento estratgico y en la planeacin a largo
plazo, y ambos cubren los aspectos estratgicos de la planeacin. La
planeacin tctica, que es el enfoque de este libro, se refiere a la
implantacin del plan estratgico y a la produccin de resultados a corto
plazo. La Figura 2.2 proporciona una visin general de todo el proceso de
planeacin. Fjese cmo cada uno de los primeros dos componentes del
proceso penetra en el siguiente, llevando a la larga a la ejecucin efectiva
del plan.
Mi punto de vista es que resulta difcil, pero no imposible: hacer la
planeacin estratgica y la tctica al mismo tiempo. Cuando se analizan
tanto problemas estratgicos como tcticos, por lo general se dominar la
urgencia de las preocupaciones tcticas. Por un lado, la planeacin
estratgica es ms intuitiva que analtica y se enfoca principalmente en el
ambiente y en los factores externos que podran requerir de cambios
fundamentales durante un periodo largo. Por el otro, la planeacin tctica es
bsicamente analtica, tiene un enfoque ms interno y es mucho ms
especfica y detallada.

La planeacin tctica desempea una funcin diferente a la de la estratgica


en el proceso de planear en su institucin o empresa. Mientras que el
enfoque de la planeacin estratgica est en lo que debera ser el negocio
de su institucin o empresa y en la direccin en la cual debera avanzar, la
planeacin tctica se enfoca en el destino a corto plazo de su institucin o
empresa y en cmo va a llegar a ese punto. Por lo general, la planeacin
tctica tiene un horizonte de un ao y se elabora durante la ltima parte del
ao fiscal anterior. El plan tctico debe elaborarse despus del plan
estratgico (el que, por lo general, se prepara a principios del ao), puesto
que uno de los propsitos de tal plan es implantar una porcin del plan
estratgico.

El proceso de planeacin puede empezar con el plan estratgico o con el


plan tctico, o con alguna combinacin de ambos (por ejemplo, mediante
una declaracin de la misin y despus con un plan para lograr resultados a
corto plazo), dependiendo de sus necesidades. Es importante observar que
el proceso de planeacin no es lineal y s iterativo en su naturaleza. Usted
puede empezar con cualquier elemento del proceso que se relacione con la
necesidad que tenga en ese momento. An ms, cuando termine con ciertos
elementos, usted quiz tenga que revisar las suposiciones y las decisiones
que aparezcan en otros lugares del plan, con el fin de asegurarse de que
haya consistencia y precisin en las expectativas. Conforme estn mejor
informadas las personas que necesitan actuar para que su institucin o
empresa tenga ms xito y conforme participen de manera ms activa en los
diferentes planes de la planeacin, su compromiso con los resultados
importantes ser cada vez ms sustancial. Recuerde: el propsito de la
planeacin no es el de producir planes, sino resultados. La planeacin es un
proceso relacionado con personas, y el enfoque de este libro se centra en
que sta funcione a todos los niveles.

Cules son los elementos de la planeacin tctica y cmo se relacionan


entre ellos?
El proceso de planeacin tctica est compuesto de seis elementos
primordiales que aparecen en la Figura 2.3, que corresponden a los
elementos del plan tctico mencionado antes. El proceso que se muestra en
la figura es una adaptacin ligera del embudo de AOR (siglas de
Administracin por Objetivos y Resultados), que se introdujo en mis distintas
publicaciones sobre administracin por objetivos y resultados (vase
Recursos adicionales). El nfasis en este libro se centra ms en la aplicacin
en la institucin o empresa que en la aplicacin individual.
La figura ilustra cmo la planeacin administrativa y la toma de decisiones
avanzan desde lo extenso y lo general a lo limitado y especfico. Una manera
para que el plan sea mas eficiente consiste en reducir el tamao de las
decisiones administrativas, dividindolas en porciones ms pequeas.
Empezamos con un elemento relativamente extenso, reas de resultados
crticas (ARC, o KRA, por sus siglas en ingls, de Key Results Areas), y nos
vamos haciendo ms limitados y especficos conforme avanzamos en el
proceso. (Con el propsito de una comprensin ms sencilla, en el resto de
este libro las palabras plan y planeacin deben interpretarse como tcticas,
a menos de que se indique lo contrario).

Observar que no se incluye Presupuestos en este modelo de planeacin,


aunque fue parte del modelo en uno de mis libros anteriores, con mis
coautores, llamado The Executive Guide to Operational Planning. Es la
preparacin de los presupuestos de la institucin o empresa y de las
unidades una parte del proceso de planeacin? Por supuesto! He decidido
no incluirlo aqu por tres razones fundamentales:

1. Casi todas las organizaciones ya tienen un proceso presupuestario


establecido y casi todos los directivos deben preparar sus presupuestos en
lnea con ese proceso. Mi punto de vista es que la introduccin de una
variacin en ese proceso podra confundir a los gerentes o directivos medios
y de primera lnea que utilicen este libro para guiar sus esfuerzos de
planeacin.
2. Para casi todos los directivos, la preparacin de presupuestos es un
evento, mientras que la planeacin, como se presenta en este libro, es una
actividad continua. Al realizar un trabajo sistemtico de planeacin a lo largo
del ao, se encontrar con que es relativamente fcil adaptar su informacin
de planeacin para cumplir con los requisitos del proceso presupuestario de
su institucin o empresa.

3. Mi intencin es mantener este libro compacto y fcil de seguir. No creo


poder hacer justicia a la preparacin de los presupuestos dentro de ese
contexto. (Vase la seccin de los Recursos adicionales, donde aparecen
recomendaciones sobre algunos libros que tratan sobre la preparacin de
presupuestos.)

Si su institucin o empresa ya ha elaborado un plan estratgico, el primer


punto, obviamente, es revisar ese plan. Usted desea asegurarse de que se
entienda bien el concepto y la direccin de la institucin o empresa y que se
estn cubriendo los puntos crticos. En especial, la declaracin de la misin
de su institucin o empresa es un documento bsico y crtico en cualquier
empeo de planeacin. En caso de que no haya un plan estratgico que sirva
como referencia, entonces es probable que desee generar una declaracin
de las funciones y de las misiones para su institucin o empresa o para su
unidad, como el primer paso del proceso. (Vase el Apndice, donde
aparecen las instrucciones para elaborar una declaracin de funciones y de
misiones para la unidad, que tambin pueden adaptarse para toda la
institucin o empresa).

reas de resultados crticas


stas son las reas prioritarias dentro de las cuales usted tiene que lograr
resultados durante el periodo proyectado de planeacin. El uso de reas de
resultados crticas asegura la continuidad en las reas importantes de
rendimiento, que son esenciales para los resultados de su institucin o
empresa. A nivel total de la institucin o empresa, es probable que stas
incluyan reas tales como resultados financieros, rendimiento de las ventas,
servicio a clientes y desarrollo de productos nuevos. Podra resultar til
enfocar algunas de las reas de resultados crticas en trminos de su
impacto en los participantes importantes, como propietarios o accionistas,
clientes y empleados. Normalmente, estas reas sern lo suficientemente
generales para que incluyan los resultados de ms de un departamento o de
un segmento de la institucin o empresa. A nivel de las unidades (la unidad
incluye cualquier entidad claramente definida dentro de la institucin o
empresa total, desde una divisin o departamento hasta la operacin a cargo
de una sola persona). Las reas de resultados crticas se enfocan en los
rendimientos principales de esa unidad en particular, que podran incluir
cosas como el mejoramiento de la calidad, la productividad, el control de
costos y el estado de nimo de los empleados.

Anlisis de cuestiones crticas


Aqu usted evaluar la condicin actual del rendimiento de su institucin o
empresa, al igual que los problemas especficos que tendrn un impacto
importante en su negocio durante el siguiente ao. Es en este punto del
proceso cuando necesitan salir a la superficie y analizarse factores tales
como cambio tecnolgico, globalizacin, expectativas cambiantes de los
clientes y otras preocupaciones contemporneas. Estos problemas podran
presentarse en la forma de suposiciones que necesiten revisarse y validarse,
al igual que problemas claramente identificados. Hay tres fuentes primarias
de cuestiones crticas.

El plan estratgico de su institucin o empresa para ayudarle a identificar los


factores que requieran de atencin a corto plazo. Por ejemplo, la necesidad
de contar con materiales de publicidad o de promover un producto o servicio
nuevo que se haya proyectado.
El plan y el rendimiento del ao en curso para problemas que se
llevarn al plan del ao siguiente. Por ejemplo, aumentar el nmero de
personas capacitadas para realizar un servicio para el que hay una demanda
creciente.
Otros asuntos, problemas actuales u oportunidades que es probable
tengan un impacto en su institucin o empresa durante el ao del plan. Por
ejemplo, la necesidad de reducir los costos para enfrentar la presin de su
competencia.

La porcin del anlisis de este elemento es especialmente til para ayudarle


a usted y a las personas que lo rodean a centrar su enfoque en la
identificacin de los problemas correctos, validndolos y examinando
maneras alternas de enfrentarlos. El Anlisis de cuestiones crticas tambin
es valioso como herramienta continua para la solucin de problemas y la
toma de decisiones.

Indicadores clave de rendimiento


Son los factores mensurables dentro de cada una de sus reas de resultados
crticas, en la que usted desea establecer objetivos especficos. Dado que
hay muchas maneras para medir sus resultados, es importante que los
identifique con claridad y que haya concordancia en los indicadores que
proporcionarn la mejor visibilidad en los resultados deseados. Adems, los
Indicadores clave de rendimiento sirven con frecuencia como factores que se
pueden rastrear para controlar el progreso logrado hacia el cumplimiento de
sus objetivos. Algunos indicadores son cuantificables, como unidades o
dlares de ventas, unidades de produccin y porcentaje de participacin de
mercado, y como tales, son muy tiles y generalmente fciles de rastrear.
Sin embargo, tambin son valiosos para evaluar el tipo de resultados
deseados ciertos indicadores que no se pueden cuantificar con tanta
facilidad, como la implantacin de mercados, la capacidad de investigacin y
desarrollo y la introduccin de productos nuevos. De cualquier modo, el
personal comprometido debe entender y estar de acuerdo en los indicadores
seleccionados. (En libros anteriores, introduje el elemento Indicador
inmediatamente despus de las reas de resultados crticos. Mis esfuerzos
con clientes recientes muestran el valor de enfocarse primero en el Anlisis
de cuestiones crticas primero, como medio adicional para identificar los
Indicadores clave de rendimiento).

Objetivos
stos representan los resultados especficos y mensurables que se
alcanzarn dentro del periodo de su plan. Caen lgicamente dentro de una o
ms de sus reas de resultados crticas e incorporan algunos de sus
Indicadores clave de rendimiento, como sus principales factores
mensurables. Tambin se pueden plantear objetivos como respuesta a su
Anlisis de cuestiones crticas. Por lo general, los objetivos a nivel de la
institucin o empresa total requieren esfuerzo a travs de las lneas de las
unidades y contienen una fecha objetivo o su terminacin implcita en el ao
fiscal. Estn limitados a los logros principales de la institucin o empresa
proyectados para el periodo del plan. A nivel de las unidades, los objetivos
tienden a ser ms limitados y ms precisos que a nivel de la institucin o
empresa. Por ejemplo, el objetivo de su institucin o empresa de obtener una
participacin de mercado de 25 por ciento en una lnea especial de
productos podra requerir de objetivos en la unidad por producto y por regin
a niveles ms bajos. Estos objetivos necesitan apoyar directamente los
objetivos a largo plazo en su plan estratgico (en caso de que exista uno) o
por lo menos ser compatibles con ellos. Para resultados especficos de
naturaleza continua y que tal vez no requieran de planes de accin
detallados, como un margen bruto mnimo o cuotas mensuales de
produccin, podra resultar ms til el uso de normas de rendimiento, en
lugar de objetivos. Como una variacin de los objetivos, las normas de
rendimiento son niveles de logro que debern alcanzarse y despus
conservarse continuamente.

Planes de accin
stos representan las acciones especficas requeridas para lograr cada
objetivo. Pueden manifestarse en una de las tres formas siguientes o en una
combinacin de ellas:

Actividades o eventos especficos que no estn necesariamente


interrelacionados
Una serie de eventos interconectados que siguen un enfoque analtico
o de solucin de problemas
Una serie de objetivos ms pequeos o a un plazo ms corto

Sus planes de accin incluirn marcos de tiempo especficos, requisitos de


recursos y responsabilidad por cada paso. Tambin son una manera efectiva
para validar (o invalidar) las suposiciones hechas en pasos anteriores.

Revisin del plan


La Revisin del plan cierra el circuito en el proceso de planeacin,
asegurando que lo que usted desea lograr se traduzca en la accin que lleve
a dichos resultados. Esto incluye la respuesta a tres preguntas
fundamentales relacionadas con el rendimiento en los cuatro elementos
bsicos de tiempo, recursos, calidad y cantidad:
Qu es lo que probablemente cambiar?
Cmo y cundo se sabr?
Qu se har?

La Revisin del plan est diseada a ayudarle a controlar el rendimiento


contra sus objetivos, de tal manera que se pueda tomar accin correctiva o
aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

Cmo se desarrolla el plan tctico?


La planeacin es un proceso dinmico que, para que sea eficiente, requiere
comunicaciones en todas las direcciones: de arriba hacia abajo, de abajo
hacia arriba y a los lados. Queda claro que debe haber un sentido de
direccin desde el nivel ejecutivo de la institucin o empresa para que se
pueda conjuntar cualquier tipo de plan cohesivo. Tambin es necesario que
exista informacin desde los niveles de la institucin o empresa donde se
hace el trabajo para asegurar que no se pasen por alto los factores crticos y
que los objetivos establecidos tengan una probabilidad razonable de logro.
De igual manera, cualquier plan que no tome en consideracin el apoyo
necesario de las funciones relacionadas y el impacto que ste tendr en
dichas funciones tiene poca probabilidad de tener tanto xito como pudiera y
debera tener.

Un enfoque que parece beneficiarse de los mejores aspectos de estos


canales de comunicacin es lo que yo denomino el Enfoque del yoyo. La alta
gerencia empieza con una "pelota pegajosa" que incluye:

Una declaracin de direccin que es consistente con el plan estratgico.


Una lista de reas de resultados crticas para la institucin o empresa
total.
Una lista de "fijos" (aquellos resultados que son fijos y que no estn
sujetos a modificacin)
Una lista de cuestiones crticas, de prioridades, de suposiciones y de
un anlisis parcial o totalmente terminado, segn convenga
Una lista de objetivos tentativos y de planes sugeridos de accin
Comentarios adecuados para guiar a los gerentes de toda la institucin
o empresa en su toma de decisiones

Esta "pelota pegajosa" se desliza por el cordel y aquellos gerentes o


directivos con un inters creado tienen la oportunidad de ofrecer adiciones o
modificaciones al plan propuesto, tomando como base las oportunidades y
necesidades percibidas. A partir de ese momento, cada gerente o directivo
elaborar el plan para su propia unidad, que incluya lo que se har para
cumplir con los compromisos que tiene la unidad en el plan total, mientras
que al mismo tiempo realiza sus propias funciones y misiones. Esto podra
requerir que la "pelota pegajosa" se columpie de lado a lado para asegurar
que haya la coordinacin adecuada entre las unidades. Despus, la "pelota"
se vuelve a enrollar en el cordel para ver si su nueva forma es aceptable o si
se requieren modificaciones adicionales.

Aunque este enfoque en la planeacin requiere ms tiempo que un enfoque


estricto de arriba hacia abajo, la retribucin posible bien vale la inversin de
tiempo y esfuerzo. Un sentimiento real de apertura y de flexibilidad de parte
de la alta administracin y del liderazgo de las unidades es necesario para
que funcione este enfoque.
Hay dos herramientas especficas que sern especialmente tiles mientras
evala dnde se encuentra en estos momentos en lo que a su planeacin
respecta y mientras se prepara para implantar el proceso. Ambas se
presentan en el Captulo Nueve. La Lista de Verificacin de la Evaluacin de
la Planeacin (Vase la Figura 9.1) le ayudar a identificar lo que va
funcionando de manera satisfactoria y dnde es necesario enfocar ms
atencin. El Plan para Planear (vase la Figura 9.3) le mostrar cmo
establecer un programa razonable para la preparacin de sus planes.

Cules son los beneficios de este proceso de planeacin?


Como se describe en este libro, la planeacin tiene varios beneficios bien
definidos:

Establece un puente para el plan estratgico de su institucin o empresa,


asegurando la compatibilidad de los resultados a corto plazo con la direccin
a largo plazo.
Es una herramienta efectiva de comunicacin, que enlaza sus planes
con los de otras personas en su institucin o empresa.
Reduce la probabilidad de una confusin semntica al proporcionar un
lenguaje comn de planeacin en toda su institucin o empresa.
Puede adaptarse con facilidad para enfrentar cualquier requisito
especial de planeacin o de presupuesto que pudiera tener en su institucin
o empresa.
Proporciona verificaciones y balances para aumentar la probabilidad de
que los planes enfrentarn los problemas reales que enfrenta su institucin o
empresa, con acciones especficas orientadas a los resultados.

Ayuda a construir el trabajo de grupos en toda la institucin o empresa, tanto


dentro de las unidades clave de la institucin o empresa como entre ellas.

En resumen

La planeacin tctica, el tercer componente del proceso de planeacin,

Es ms analtica que intuitiva


Es el medio para implantar su plan estratgico
Establece los resultados especficos a corto plazo necesarios para
llevar a cabo la misin, la visin y la estrategia de su institucin o empresa
Produce documentos prcticos que identifican los resultados especficos que
se lograrn dentro de un periodo definido (por lo general, un ao), al igual
que las acciones y recursos requeridos para lograrlos
Incluye a los directivos y a los empleados clave para producir planes
tcticos para sus propias unidades, al igual que para toda la institucin o
empresa

El proceso de planeacin tctica est compuesto de seis elementos


primarios:
1. reas de eesultados crticas
2. Anlisis de cuestiones crticas
3. Indicadores de Rendimiento crticas
4. Objetivos
5. Planes de accin
6. Revisin del plan

Los siguientes seis captulos le mostrarn cmo trabajar con cada uno de
estos elementos.

Captulo. III
Cul es su enfoque?
Establecimiento de las reas clave de resultados de su unidad

La eficiencia es hacer las cosas bien: la efectividad es hacer cosas debidas.


Esta frase, atribuida a Peter Drucker, hace hincapi en la importancia de
enfocarse en las reas debidas, en las que se invertirn tiempo, energa,
talento y otros recursos a fin de lograr resultados. Muchsimas empresas
trabajan con demasiado afn para ser eficientes en cosas que
probablemente ni siquiera hara falta que se hicieran. Las reas de
resultados crticas (ARC, o KRA, por sus siglas en ingls, de Key Results
Areas) le ayudarn, como presidente de una unidad, a concentrar sus
esfuerzos en aquellas categoras de rendimiento que producirn los mejores
resultados para usted, para su unidad y para las empresas o instituciones en
las que trabaja.

Qu son las reas de resultados crticas?


Las reas de resultados crticas son simplemente reas o categoras
esenciales para el rendimiento efectivo en la institucin o empresa. Los
logros dentro de estas reas son necesarios para que su institucin o
empresa lleve a cabo con xito su misin y para que cumpla con las
expectativas generadas a lo largo de su plan. Las ARC no cubren todo lo que
lograr la unidad. Identifican los encabezados generales bajo los cuales se
general sus objetivos para que su supervisor inmediato u otro organismo a
un nivel superior los apruebe y revise peridicamente. Tambin proporcionan
una base para identificar los cuestiones crticas que tal vez sea necesario
analizar antes de establecer los objetivos.
Como preparacin para identificar los cuestiones crticas o para seleccionar
los objetivos, el establecimiento de las ARC de su unidad es un elemento
vital que le ayuda a usted y a su equipo a aislar y a clasificar los tipos de
resultados necesarios. Usted podra encontrar til identificar las ARC que
tengan un impacto especial en algunos de los participantes. Los propietarios
y los accionistas se interesarn en cosas como ingresos y ventas, en
retribuciones y ganancias y en crecimiento y diversificacin. Los clientes se
ven afectados por la calidad de los productos, por los productos nuevos y por
el servicio a clientes. La superacin de los empleados, la productividad y la
planeacin de la produccin tendrn impacto en el personal. El
establecimiento de sus ARC tambin reduce la probabilidad de pasar por alto
factores que, aunque sean menos visibles que otros, podran ser vitales para
cumplir con la misin de su unidad. Un ejemplo sera la integracin entre
varias funciones y las relaciones entre cliente y usuario. Adems, las ARC
proporcionan continuidad en sus planes de un ao al siguiente, resaltando
las reas esenciales de rendimiento, como relaciones pblicas o seguridad,
que pudieran no estar identificadas como cuestiones crticas actuales.

Cules son los principios para determinar las reas de resultados crticas?
Los siguientes principios bsicos pueden usarse para ayudarle a establecer
las ARC de su unidad. (La Figura 3.1 presenta un resumen).
1. Identificar las de cinco a ocho reas ms importantes dentro de las cuales
su unidad debe alcanzar resultados significativos durante el ao siguiente.
Algunas ARC, como resultados operativos y de productividad, pueden ser
continuos y estar incluidos en todos los planes. Otros, como desarrollo de
productos o de servicios o la imagen de la institucin o empresa, pueden
incluirse slo cuando se hayan identificado como cuestiones crticas.
2. Incluir tanto las reas financieras como las no financieras. Aunque los
resultados de prdidas y ganancias siempre son motivo de preocupacin, no
representan y no deben representar la imagen total del rendimiento de su
institucin o empresa. Los aspectos como calidad de los productos y de los
servicios, investigacin y desarrollo de producto y superacin de los
empleados representan una parte igualmente importante de la imagen total.

3. Elegir reas que apoyen de manera directa o indirecta el plan estratgico


de su institucin o empresa y otros planes a un nivel superior. Sus ARC
deben estar ligadas con uno o ms elementos de su plan estratgico y de
otros planes relacionados en la institucin o empresa.
4. No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar
de ello, identificar las reas vitales hacia donde se deben dirigir los esfuerzos
prioritarios. Muchas de las cosas que se lograrn dentro de su unidad son
esenciales para su rendimiento continuo, pero no sern un motivo crtico de
preocupacin para otros. En parte esta es la razn para limitar el nmero de
ARC entre cinco y ocho. La limitacin le obliga a usted y a su equipo de
planeacin a establecer cules son las reas realmente vitales, en las que es
necesario enfocar la atencin.
5. Darse cuenta de que muchas ARC requerirn un esfuerzo de funciones
cruzadas. A nivel de la institucin o empresa total, casi todas las ARC
requerirn de la participacin activa de dos o ms funciones o segmentos
importantes de la institucin o empresa. Algunas reas, como calidad de los
productos o servicio al cliente, podran requerir de la participacin activa de
toda la institucin o empresa. Las ARC para su unidad tambin deben tomar
en consideracin su interdependencia con otras unidades, probablemente
identificadas como relaciones de clientes internos o como integracin de
funciones cruzadas.
6. Por lo general, cada ARC debe estar limitada a dos o tres palabras y no
debe medirse como se le ha descrito, sino que debe contener factores
factibles de medicin. Las ARC deben ser lo bastante especficas para
identificar los tipos de resultados que usted necesita, pero lo suficientemente
generales para proporcionar flexibilidad y, cuando sea conveniente, ms de
un resultado especfico. El limitar sus ARC a frases cortas facilita la tarea de
enfocarse en los resultados especficos necesarios.

La Figura 3.2 contiene varios ejemplos de ARC apropiadas para muchas


organizaciones y la Figura 3.3 muestra las ARC que se usan con frecuencia
dentro de unidades especficas de la institucin o empresa. Sin embargo,
stas no deben considerarse como listas preceptivas. Algunas de estas reas
no se aplicarn a usted y no hay duda alguna que habr otras reas
adecuadas para su institucin o empresa o unidad que no aparezcan aqu.
Las ARC que usted seleccione debern describirse en trminos relevantes
para usted y para las dems personas que tienen que relacionarse con ellas.

En resumen

Las ARC constituyen su primer desglose en la planeacin en reas de


rendimiento en las cuales se deben enfocar los esfuerzos primordiales de su
institucin o empresa o unidad.
No cubrirn todo lo que lograr su unidad.
Ayudarn a segmentar su rendimiento total para que usted pueda
establecer los resultados por los cuales usted es responsable.
Incluyen tanto la produccin normal de trabajo, que puede ser
satisfactoria, como los cuestiones crticas donde se requiere una atencin
especial.

El siguiente captulo le ayudar a identificar y a analizar las cuestiones


crticas que tendrn un impacto mayor en el rendimiento de su unidad
durante el ao en curso o durante el ao proyectado.

Figura 3.1 Principios para establecer sus reas de resultados crticas


1. Identificar las de cinco a ocho reas ms importantes dentro de las que su
unidad debe lograr resultados significativos durante el siguiente ao.
2. Identificar tanto las reas financieras como las no financieras.
3. Elegir reas que apoyan de manera directa o indirecta el plan estratgico
de su institucin o empresa y otros planes a un nivel superior.
4. No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar
de ello, identificar las pocas reas vitales hacia donde se deben dirigir los
esfuerzos prioritarios.

5. Darse cuenta de que muchas ARC requerirn de un esfuerzo de funciones


cruzadas.
6. Por lo general, cada ARC debe estar limitada a dos o tres palabras y no
debe medirse como se le ha descrito, sino que debe contener factores
factibles de medicin.

Figura 3.2 Ejemplos de reas de resultados crticas de una institucin o


empresa
Ingresos y ventas
Rendimientos y utilidades
Crecimiento y diversificacin
Adquisiciones
Desarrollo de mercados nuevos
Satisfaccin del cliente
Servicio a clientes
Resultados operativos
Desempeo de la lnea de productos y servicios
Calidad de productos y servicios
Desarrollo de productos y servicios nuevos
Investigacin y desarrollo
Imagen de la institucin o empresa
Relaciones pblicas
Seguridad

Figura 3.3 Ejemplos de reas de resultados crticas de la unidad

Produccin y rendimiento de la unidad


Control y administracin de costos
Control y aseguramiento de calidad
Productividad
Relaciones con compradores, clientes y usuarios
Relaciones y superacin de los empleados
Diseo de productos y servicios
Administracin de programas y proyectos
Planeacin de la produccin
Administracin de la unidad
Relaciones con los vendedores y proveedores
Integracin entre funciones cruzadas
Captulo. IV

Qu es importante?
Identificacin y anlisis de los problemas crticos

El anlisis de los problemas crticos es una herramienta de planeacin


poderosa, que es tan til en las situaciones de problemas o de oportunidades
como en el proceso regular de planeacin. Proporciona una disciplina para
compensar la tendencia natural que tienen muchos directivos de avanzar de
inmediato de un punto o problema percibido a una solucin. Aunque no
descarto el valor de la intuicin administrativa (que es una parte
especialmente vital del proceso estratgico de planeacin, con frecuencia no
contamos con la informacin suficiente para tomar las decisiones ms
adecuadas en la mayor parte de las situaciones tcticas. An ms, al
terminar un anlisis de problemas crticos esto nos ayuda con frecuencia a
redefinir el problema de tal manera que aumente la probabilidad de que
establezcamos nuestros objetivos en las cosas debidas. Por esta razn no se
establecen los objetivos antes de establecer nuestras reas de resultados
crticas, de haber analizado nuestros problemas crticos y de haber
identificado nuestros indicadores clave de rendimiento. Las reas de
resultados crticas nos ayudan a enfocar nuestra atencin en el lugar donde
se necesitan los resultados. El anlisis de problemas crticos nos ayuda a
identificar y a resolver nuestros puntos ms importantes.

Qu es el anlisis de problemas crticos?


El anlisis de problemas crticos empieza con la evaluacin del rendimiento
de su unidad y de los problemas ms importantes que deben enfrentarse
durante el periodo de su plan tctico. Tambin proporciona una relacin
clave entre sus planes estratgico y tctico. Le ayuda a observar el impacto
de sus suposiciones sobre lo que viene sucediendo en el mundo, al igual que
sus capacidades y recursos. El anlisis de problemas crticos lo conduce a
usted y a su equipo de planeacin a conclusiones especficas y a cursos de
accin alternos en los problemas ms importantes que afecten el
rendimiento de su unidad.
Usted podra identificar con facilidad veinte o treinta problemas que
necesiten atencin. Sin embargo, no hay forma alguna en la que usted
enfrentara con eficiencia tantas preocupaciones. El anlisis de problemas
crticos proporciona una base para seleccionar los pocos problemas vitales
(por lo general de cuatro a ocho) que tendrn un mayor impacto en los
resultados de su unidad. Tambin

Construye una base de informacin a partir de la que usted plantee objetivos


y planes de accin realistas
Ayuda a validar o a invalidar sus suposiciones comerciales
Ayuda a evitar decisiones prematuras
Mantiene el enfoque en los pocos problemas vitales
Ayuda a identificar los indicadores clave de rendimiento que de otra
manera podran pasarse por alto
Asegura que se cumplan tanto las necesidades a corto plazo como las
previstas a largo plazo
Ayuda a reducir o a eliminar los gastos de recursos (humanos y
materiales) en problemas de bajo valor
Proporciona un vehculo excelente para la toma de decisiones del
equipo y para fijar la responsabilidad por las acciones tomadas

Qu se incluye en el anlisis de problemas crticos?


Hay cuatro pasos primordiales en el Anlisis de problemas crticos:
1. Identificacin de los problemas. El primer paso y el ms obvio es
identificar sus problemas percibidos, los que podran representar problemas
u oportunidades. Es importante reconocer que estos problemas se
consideran como percibidos en tanto no hayan sido validados mediante el
proceso de anlisis. Sus ARC le ayudarn a identificar muchas problemas
potenciales. Estos puntos tambin pueden ser extrados de varias o de todas
las siguientes fuentes:

Su plan estratgico (conceptual y a largo plazo)


Su plan tctico actual (especfico y a corto plazo)
El rendimiento real (incluyendo oportunidades o problemas actuales)

La Figura 4.1 contiene ejemplos de problemas crticos que se originaron de


estas fuentes.

Figura 4.1 Ejemplos de problemas crticos para toda la organizacin

Fuente Problemas crticos

Plan estratgico Necesidad de enfoque en productos nuevos


Capacidad inadecuada de fabricacin
Plan tctico actual Reduccin de la base de clientes
Mrgenes de utilidad ms reducidos
Necesidad de una capacidad adicional de servicio a clientes
Problemas y oportunidades en el rendimiento Mal desempeo en la
entrega
Competidor importante con problemas graves en el rendimiento de
calidad
El mismo proceso puede aplicarse para identificar los problemas crticos a
nivel de las unidades. Sin embargo, por lo general los problemas de las
unidades sern ms especficas y estarn directamente relacionadas con los
papeles y misiones de su unidad. Asimismo, algunas de los problemas que
necesita enfrentar en su unidad pueden provenir de la administracin a
niveles ms altos, como parte de su anlisis de problemas crticos. La Figura
4.2 muestra la manera cmo algunas de los problemas crticos para la
organizacin total podran identificarse a nivel de la unidad.
Cuando se identifica un nmero relativamente grande de problemas, podra
ser til agruparlos bajo sus ARC relacionadas para reducir el traslape y para
ayudar en la etapa del establecimiento de prioridades.
2. Establecimiento de prioridades en los problemas. Establezca entre cuatro
y ocho de los problemas ms importantes percibidos, esto es, aquellos que
probablemente tendrn el mayor impacto. La seleccin de un nmero
limitado que represente los pocos problemas vitales asegura que recibirn la
atencin que merecen. Es necesario canalizar los dems problemas
identificadas de alguna manera, ya sea refirindolos a departamentos,
unidades de trabajo o personas en especfico, combinndolos con problemas
relacionadas en la lista, conservndolos para una consideracin posterior o
eliminndolas.

3. Anlisis de los problemas. ste es el paso ms crucial en el proceso de


anlisis. Incluye la validacin de una cuestin en particular y el
planteamiento de maneras efectivas para enfrentarla.
4. Resumen de los problemas. Las conclusiones especficas y los cursos de
accin alternos deben resumirse de tal manera que resulte ms fcil
preparar sus objetivos y planes de accin.
Estos pasos se presentan con mayor detalle en la siguiente seccin.

Cmo se completa un anlisis de problemas crticos?

Identificacin de los problemas


Hay varias tcnicas efectivas para identificar los problemas:
1. Usted podra pedir a los miembros de su equipo de planeacin que llenen
un cuestionario, ya sea por adelantado o durante la primera parte de la
reunin inicial de planeacin. Se podran intercambiar las respuestas
individuales a estas preguntas y consolidarlas en una lista de problemas de
la unidad, incluyendo los problemas y las oportunidades. Elabore su propia
lista de preguntas, como las siguientes:

Cules son entre cuatro y ocho de los problemas ms crticos que


enfrentar nuestra unidad el prximo ao? Qu impacto tendr cada uno en
nuestro rendimiento?
Cules son los problemas que probablemente tendrn el mayor efecto en la
rentabilidad (o en los resultados a corto plazo)?
Cules son los problemas que probablemente contribuirn ms en el xito a
largo plazo?
Qu cambios se presentarn o es probable que se presenten en el prximo
ao que afectarn de manera importante el rendimiento de nuestra unidad?
Qu problemas u oportunidades dentro de nuestra unidad o entre nosotros
y otras unidades probablemente tendrn un impacto en nuestro
rendimiento?
Qu limitaciones en recursos u oportunidades necesitan enfrentarse?

2. Tal vez desee propiciar el intercambio de ideas para identificar los


problemas probables. Muchas de ellas son evidentes para los miembros de
su equipo, quienes slo necesitan un foro abierto y tiempo para expresarlas.
Las ARC de su unidad ayudarn a proporcionar un enfoque durante este
proceso. Esta tcnica tambin sirve para complementar las respuestas a su
cuestionario.
3. Es necesario revisar los planes estratgico y tctico existentes, incluyendo
el rendimiento de su unidad en estos planes, para identificar cualquier factor
adicional que necesite aadirse a su lista de problemas.
4. Es necesario examinar las suposiciones hechas sobre mercados,
aceptacin de los productos, competencia y otros factores externos para
establecer su validez en esos momentos.
5. Los informes corrientes de rendimiento de las personas dentro o fuera de
su unidad pueden identificar algunos problemas, que de lo contrario podran
pasarse por alto.

6. Las publicaciones relacionadas con su industria o mercados podran


revelar otros factores que necesiten tomarse en consideracin cuando
redacte su lista de problemas.
Su siguiente paso consiste en revisar los problemas potenciales en su lista y
eliminar o combinar aquellos que estn duplicados, al igual que volver a
redactar los que pudieran estar confusos. Algunos de sus problemas que
enfrenten factores externos a su organizacin sern ms tiles si se
presentan en trminos de fcil comprensin. Por ejemplo: "economa incierta
en los mercados" podra redactarse como "necesidad de planes de
contingencia para enfrentar las fluctuaciones en la economa".
Dado que al final usted podra tener veinte o treinta o ms problemas
probables, tal vez resultara til para usted agruparlos bajo sus ARC
respectivas antes de fijar prioridades. De esta manera, sera ms fcil
identificar las duplicaciones, al igual que enfocarse en los problemas
relacionadas al mismo tiempo. Encontrar que es ms fcil pasar por el
proceso de establecimiento de prioridades si su lista est limitada a diez o
quince problemas potenciales como mximo.

Fijacin de prioridades en los problemas


Despus de haber aclarado y modificado los problemas potenciales y de
haberlos reducido a un nmero manejable, su equipo debe ponerse de
acuerdo sobre los cuatro a ocho problemas ms importantes para su unidad,
a fin de enfrentarlos en el siguiente ao. Una tcnica sencilla pero efectiva
para fijar las prioridades es la siguiente:
1. Hacer que cada miembro del equipo evale cada uno de los problemas
que queden, mediante un factor de ponderacin de 3-2-1. El nmero tres
representar lo que es importante y urgente; el nmero dos, lo que es
importante pero no urgente y el nmero uno, lo que puede diferirse o aquello
para lo cual no se cuenta con la capacidad o recursos para enfrentar. Usted
podra decidir limitar el nmero de problemas en cada categora (como una
tercera parte del total).

2. En una grfica, registre los factores de ponderacin identificados por cada


miembro del equipo, junto con la cuestin.
3. Recopile las prioridades, tomando como base el nmero de respuestas y el
promedio ponderado.
4. Discuta los problemas para asegurar que el equipo concuerde con las
prioridades.
Como ya se dijo antes, los problemas no incluidos en la lista final podran
enviarse a departamentos, unidades de trabajo o personas especficos para
su solucin, combinarse con problemas relacionadas en la lista, conservarse
para su consideracin posterior o simplemente eliminarse.

Anlisis de los problemas


Una vez que se haya llegado a un acuerdo sobre los problemas ms
importantes, la siguiente accin consiste en validar cada cuestin como
legtima y generar maneras alternas para enfrentar cada una de ellas. Dos
mtodos efectivos para este paso son el anlisis en grupo y las asignaciones
individuales, que se presentarn en una reunin subsecuente. Para cada
cuestin prioritaria, debe haber consenso en el equipo sobre las respuestas a
las siguientes preguntas:

De qu problema se trata?
Con qu informacin o datos se cuenta (o se necesita) para validar o
invalidar la cuestin? (Es importante enfocarse estrictamente en datos, no
en opiniones, en este punto. Qu prueba tangible existe para justificar la
inversin de tiempo y esfuerzo para solucionar este problema?)
Que factores parecen ser los causantes de que este problema sea
crtico para la institucin o empresa? (Se pueden incluir opiniones,
preferentemente respaldadas por datos verificables).
Qu tipos de resultados se necesitan en esta rea? (stos pueden
servir de contrapeso para algunas de las causas o pueden enfocarse en
resultados de mayor extensin).

Resumen de los problemas


Una vez que usted y su equipo hayan identificado, establecido prioridades y
analizado los problemas, necesita resumirlos en conclusiones y cursos
alternos de accin a considerar. Es necesario contestar las siguientes
preguntas en estos momentos:
Qu conclusiones pueden sacarse de este anlisis que proporcionen la
direccin para una accin especfica?
Qu formas alternas de accin tenemos para estas conclusiones?
(Identifique la mayor cantidad posible para tener opciones razonables).

Las respuestas a estas preguntas formarn la base para identificar los


indicadores clave de rendimiento, para establecer objetivos y para preparar
los planes de accin para enfrentar los problemas.

Cules son algunos ejemplos del anlisis de problemas crticos?

La Figura 4.3 proporciona un ejemplo de un anlisis completo de problemas


crticos, usando los cuatro pasos que se adaptaron del plan de una compaa
mediana de fabricacin. Algunos de los detalles del plan real se han
eliminado para simplificar el ejemplo. Los problemas crticos que aparecen
bajo el primer paso fueron el resultado de la consolidacin de los problemas
identificadas en una sesin de intercambio de ideas.

La Figura 4.4 es una hoja conceptual de trabajo para llevar una cuestin
crtica a travs del proceso de anlisis, desde la identificacin de la cuestin
hasta los objetivos y acciones a tomar. (El anlisis de problemas crticos
termina despus de la identificacin de los Cursos alternos de accin. Los
elementos restantes del proceso se cubren en captulos subsecuentes; se
incluyen en la figura para mostrar la relacin entre todos los elementos). La
Figura 4.5 es un ejemplo de una hoja de trabajo llena, que enfrenta el
problema de una falta de orientacin suficiente de los clientes en toda la
compaa. La Figura 4.6 es un ejemplo de una cuestin crtica relacionada
con la falta de conocimiento del personal a nivel del departamento.

Resumen
El anlisis de problemas crticos es el segundo paso en el desarrollo de su
plan, despus de haber establecido las reas clave de resultados.

Asegura la integracin con los planes estratgico y tctico existentes


mediante la identificacin, fijacin de prioridades, anlisis y resumen de los
problemas tcticos crticos.
Evita que usted brinque con demasiada rapidez a una solucin antes
de que se haya identificado con claridad la cuestin.
Permite que su equipo de planeacin est de acuerdo en conclusiones
clave para solucionar las cuestionas ms importantes.
Produce informacin importante para los planes de otras unidades de
la organizacin.

El siguiente captulo le mostrar la manera para medir sus resultados gracias


al uso de los Indicadores Clave de Rendimiento.
Figura 4.2 Ejemplos de problemas crticos a nivel de la unidad

Cuestin de la organizacin Problemas potenciales de la unidad


Necesidad de enfocarse en productos nuevos Ventas: incentivos en ventas
de productos nuevos
Mercadeo: mayor poder de prediccin de tendencias del mercado
Investigacin y desarrollo: desarrollo de nuevos productos objetivo
Reduccin de mrgenes Ventas: gasto excesivo en ventas
Mercadeo: precios inadecuados
Compras: costos excesivos en materia prima
Fabricacin: costos excesivos de produccin
Mal rendimiento en las entregas Ventas: compromisos poco realistas en las
entregas

Distribucin: tiempo excesivo de respuesta


Fabricacin: demoras en el flujo de produccin

Figura 4.3 Muestra del Anlisis de Problemas crticos

1. Identificacin de los problemas.

Fuente Problemas percibidas

Plan estratgico Los mercados actuales son insuficientes para


cumplir las metas de crecimiento
Obsolescencia tecnolgica de algunos productos actuales
Los esfuerzos de mercadeo no responden a las necesidades
tecnolgicas de los clientes
Necesidad de equilibrar la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo
Personal de ventas y de ingeniera insuficientes para apoyar las
necesidades futuras de productos y mercados
Falta de orientacin suficiente a los clientes en toda la compaa
Plan tctico en curso Informacin insuficiente sobre los
necesidades futuras de los clientes
Falta de enfoque tecnolgico en los programas de investigacin y
desarrollo
Dependencia excesiva en las ventas de partes para cumplir con los
requisitos de utilidades
Renovacin del arrendamiento de la planta
Reduccin de acumulacin de reservas
Rendimiento presente en problemas y oportunidades
Insuficiente apoyo tcnico a ventas
Necesidad de nuevos proveedores de maquinaria
Aumento en los costos de materiales
Prdida de participacin de mercado frente el competidor X
La competencia no ataca los requisitos futuros de los clientes
(oportunidad)
2. Prioridades de los problemas. (El equipo ejecutivo adopt las siguientes
problemas, junto con esclarecimiento posterior, por ser los que tendran el
mayor impacto en la compaa durante el siguiente ao. Los problemas
restantes fueron delegados a departamentos especficos para su ejecucin,
incorporados en los problemas siguientes o programados para que el equipo
ejecutivo los revisara a futuro).

Mercados actuales insuficientes para cumplir con los objetivos de


crecimiento
Obsolescencia tecnolgica de algunos productos presentes
Falta de enfoque tecnolgico en los programas de investigacin y
desarrollo
Insuficiente apoyo tcnico a ventas
Dependencia excesiva en las ventas de partes para cumplir con los
requerimientos de utilidades

3. Anlisis de los problemas. (A continuacin, se presenta una cuestin que


analizaron los miembros del equipo ejecutivo. Los otros problemas, con sus
prioridades ya establecidas, recibieron un tratamiento similar).

Problema percibido:

Obsolescencia tecnolgica de algunos productos presentes (especificados)

Datos e informacin:
Los productos del competidor X proporcionan caractersticas
adicionales (especificadas).
Los clientes A y B nos han pedido que igualemos las caractersticas de
X o de lo contrario cambiarn.
Nuestros productos (especificados) fueron introducidos hace cuatro
aos y lograron una participacin de mercado de 40 por ciento al final del
primer ao.
Nuestra participacin de mercado para estos productos ha estado
cayendo en los ltimos dieciocho meses y en estos momentos es de 28 por
ciento.

Causas probables:
El enfoque de investigacin y desarrollo ha estado en los productos
nuevos, no en el mejoramiento de los productos existentes.
Los procesos actuales de fabricacin no pueden ejecutar
caractersticas similares a las que proporciona el competidor X.

No hemos estado dispuestos a invertir el capital necesario.


El competidor X invade de manera dinmica nuestra base de clientes.
Resultados necesitados:
Los productos rediseados (especificados) deben incluir las mismas
caractersticas que proporciona el competidor X, adems de mejoras
adicionales.
Los productos mejorados deben estar en el mercado en seis meses.
El costo de los productos debe permanecer competitivo.
Se requiere capital nuevo para la adquisicin de las nuevas
herramientas requeridas.

4. Resumen de los problemas. (Apoyado en la informacin obtenida como


resultado del anlisis de datos, el equipo ejecutivo estuvo de acuerdo en las
siguientes conclusiones y cursos alternos de accin).

Conclusiones:

Investigacin y desarrollo tendr como una alta prioridad el rediseo de


estos productos, con el objetivo de terminarlo en sesenta das, lo cual podra
requerir la demora de algunos proyectos presentes.
Fabricacin debe prepararse para la transicin a productos mejorados,
incluyendo el uso de las nuevas herramientas necesarias, para minimizar el
tiempo improductivo.
Ventas negociar con los clientes actuales para que acepten el uso de
los productos presentes hasta que se introduzcan en el mercado los
productos mejorados.

Cursos alternos de accin:


Investigacin y desarrollo
Dedicar a ingenieros (especificados) para que trabajen tiempo
completo en el proyecto.
Conservar a una compaa externa para que termine el rediseo bajo
la supervisin del ingeniero del proyecto (especificado).

Fabricacin
Comprar una planta para dedicarla a productos mejorados.
Contrato con el subcontratista para proporcionar capacidad de
fabricacin.
Consolidar la fabricacin de los productos existentes en el Edificio A y
aadir un turno para cumplir con las demandas presentes; el Edificio B se
dedicar a los productos mejorados.

Ventas
Ofrecer incentivos en precios a los clientes para que continen con los
productos actuales hasta que los productos mejorados estn en el mercado.
Dar prioridad a la entrega de productos mejorados a los clientes a cambio
del uso temporal continuo de los productos actuales.
Ofrecer concesiones de precios en los productos mejorados a cambio
del uso temporal continuo de los productos actuales.

Figura 4.4 Hoja de trabajo para el anlisis de una cuestin crtica

Anlisis y plan de la cuestin crtica

rea de resultados crtica:


Problema percibido:
Informacin y datos (hechos, no opiniones):
Causas probables (tanto los hechos como las opiniones son aceptables:
Resultados necesitados:
Conclusin(es):
Cursos alternos de accin:
Indicadores clave del rendimiento:
Objetivo(s):
Otros que reciben impacto:
Pasos de la accin:
Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De
Morriseyon Planning: A Guide to Long-Range Planning, de George L. Morrisey.
Permiso de reproduccin.

Figura 4.5 Ejemplo del desarrollo de la cuestin crtica

rea clave de resultados: relaciones con los clientes

Problema percibido: falta de orientacin suficiente a los clientes en toda la


compaa

Datos e informacin (hechos, no opiniones):

Identificacin de los clientes de cada departamento (interno y externo)


Datos especficos del pasado cuando los clientes no eran el enfoque
primordial
Quejas registradas de los clientes
Identificacin de las reas en las cuales se necesita garantizar una
creciente atencin a los clientes

Causas probables (tanto los hechos como las opiniones son aceptables):

nfasis histrico en la produccin, seguridad, etc., y no en las


preocupaciones de los clientes
Percepcin histrica de que los clientes son slo externos, y no internos
en la organizacin
Capacitacin insuficiente en servicio a clientes
No hay una percepcin clara de quines son realmente nuestros
"clientes" o por qu es importante tratarlos como clientes

Resultados requeridos:
Se educar a los empleados sobre la necesidad de contar con clientes,
sobre qu son los clientes y por qu son importantes
Cada departamento identificar a sus clientes
Se definirn y ser posible medir los indicadores claves de rendimiento
en la satisfaccin a clientes
Cada departamento revisar sus indicadores de servicio a clientes y su
rendimiento y establecer objetivos especficos para mejorar la satisfaccin
y servicio a clientes

Conclusiones: Proporcionaremos capacitacin sobre servicio a clientes y


estableceremos objetivos claros y mensurables relacionados con el
mejoramiento del servicio y satisfaccin de los clientes para la compaa
como un todo y para cada departamento. Esto podra requerir la redifinicin
de algunas responsabilidades administrativas y de los empleados.

Cursos alternos de accin:

Capacitacin formal sobre servicio a clientes por personal de la compaa o


por alguna organizacin externa de capacitacin
Reuniones informales con los empleados de manera regular,
relacionadas con las preocupaciones de los clientes
Reuniones informales entre los departamentos y sus clientes
identificados
Encuesta a los clientes para establecer un ndice de servicio a los
clientes, a partir del cual se puedan fijar las metas de mejoramiento
Informes regulares sobre el avance logrado en el cumplimiento de las
metas relacionadas con los clientes

(A continuacin, se muestra cmo el anlisis se convirti en planes


especficos).

Indicadores claves de rendimiento:

Porcentaje del aumento en el ndice de servicio a clientes (basado en los


resultados de la encuesta)
Frecuencia de las reuniones entre departamentos y grupos de clientes
con objetivos mutuamente aceptados

Objetivos: Tener como mnimo una reunin entre departamentos y clientes


para cada departamento cada trimestre, con objetivos mutuamente
aceptados. El costo promedio por reunin no debe ser superior a 100 dlares
y a treinta horas de trabajo.
Otros que reciben impacto: Grupos de apoyo del personal, grupos de
clientes, jefes de departamento.

Pasos de la accin:
1. Obtener un acuerdo o compromiso de los jefes de departamento y de los
grupos de personal relacionado.
2. Hacer que cada departamento identifique a sus clientes y llegue a un
acuerdo sobre un plan.
3. Promover y programar sesiones de capacitacin para los jefes de
departamento y los facilitadores.
4. Llevar el seguimiento del avnce logrado y modificar los planes, conforme
sea necesario.

Figura 4.6 Ejemplo del anlisis de una cuestin crtica de un departamento

rea de resultados crtica: rendimiento del departamento

Problema percibido: conocimiento insuficiente en las funciones clave del


departamento

Datos e informacin (hechos, no opiniones):

Programa de demoras (especificar)


Reelaboracin requerida
Paro del trabajo cuando alguna persona clave se ausenta

Causas probables (son aceptables tanto los hechos como las opiniones):

Promociones rpidas
Dependencia excesiva en personas clave
Capacitacin insuficiente en las tcnicas clave
Requisitos actuales de la carga de trabajo

Resultados necesitados:
Los empleados clave necesitan capacitacin para que realicen otras
funciones.
Se requiere una mayor perspectiva en las personas calificadas para
realizar las funciones clave.

Conclusiones: Proporcionaremos oportunidades continuas de superacin para


las personas clave, a fin de garantizar el conocimiento suficiente en las
funciones importantes y de estar preparados para enfrentar los desafos
futuros. Lo anterior requerir de recortes planificados en algunos proyectos
actuales para tener tiempo para la capacitacin.
(Este es tambin es un ejemplo de cmo convertir el anlisis en planes
especficos).

Cursos alternos de accin:

Capacitacin formal, capacitacin cruzada informal


Contratacin de personal
Redifinicin del programa de proyectos
Rechazo a proyectos que no podamos manejar

Indicadores clave de rendimiento:


Nmero de informes directos con planes de desarrollo implantados
Nmero de sustitutos para las posiciones clave
Nmero calificado para promocin

Objetivo: Tener un mnimo de dos sustitutos calificados para cada posicin


clave para el 30 de septiembre a un costo que no supere los 10,000 dlares
y trescientas horas de trabajo.

Otros que reciben el efecto: Gerentes de departamentos, personas clave,


departamentos seleccionados de usuarios, departamento corporativo de
capacitacin

Pasos de la accin:
1. Identificar y estar de acuerdo en las "posiciones clave".
2. Establecer qu conocimientos y tcnicas se requieren.
3. Identificar y obtener el compromiso de las personas que se capacitarn.
4. Identificar y establecer prioridades en los proyectos y llegar a una acuerdo
con los usuarios sobre los nuevos programas.
5. Establecer e implantar los planes requeridos de capacitacin y desarrollo.

6. Revisar el avance cada semana.

1. Seguimiento.

Captulo. V

Cmo medir los resultados?


Seleccin de sus indicadores clave de rendimiento

Si usted es como muchos de los gerentes que he conocido, un desafo


importante que tiene en el proceso de planeacin es idear la manera para
medir lo que se pretende lograr. Por lo general, no es difcil describir lo que
hacen usted y las dems personas dentro de su unidad y, tal vez, la cantidad
de tiempo que necesitan para hacerlo. No obstante, describir lo que hace en
trminos de logros resulta mucho ms difcil. Esto es particularmente cierto
en las empresas de servicio o de soporte, que tal vez no cuenten con
nmeros definidos, como volumen de ventas o productos embarcados, con
los que se puedan medir los resultados.
En caso de la medicin haya sido un problema para usted, usted podra
encontrar que los Indicadores clave de rendimiento (ICR, o KPI, por sus siglas
en ingls, de Key Performance Indicators) son una de las herramientas ms
tiles. La palabra clave aqu es indicadores, ni ms ni menos. La medibilidad
es un asunto relativo, obviamente, puesto que nada es absoluto. Aunque los
indicadores son medibles, no hay mediciones absolutas en el proceso de
planeacin; los indicadores slo muestran la probabilidad de resultados
tiles. Los ICR no estn limitados a los nmeros, como ya veremos. La
reflexin importante es que usted se enfocar en los resultados que
pretende producir y no en el esfuerzo requerido para producirlos.

Qu son los indicadores clave de rendimiento?


Los Indicadores clave de rendimiento son aquellos factores medibles dentro
de un rea de resultados crtica (ARC) en especfico, en la que podra resultar
til fijar objetivos. Por lo general, describen qu se medir, no cunto o
cundo (esto aparece en los objetivos). Su propsito fundamental es
identificar el tipo de rendimientos mensurables deseados en cada una de sus
ARC. Proporcionan la tangibilidad necesaria para otorgar solidez a cada una
de estas reas. Los ICR seleccionados con cuidado proporcionan tambin la
informacin ms importante para rastrear los resultados deseados.
Los ICR tienen por lo menos cuatro usos en el proceso de planeacin:
1. Identificar una lista de los posibles factores medibles en cada ARC

2. Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos en
estos momentos
3. Establecer pasos especficos de accin para lograr esos objetivos
4. Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de
accin
De estos usos, el ms importante es el segundo, que le ayuda a definir los
blancos especficos en cada uno de sus objetivos.
Uno de los aspectos emocionantes de lo que sucede en el proceso de
identificacin de los ICR es el intercambio de ideas, evidente en el dilogo
entre los miembros de su equipo de planeacin. Mientras que para algunas
ARC los rendimientos u objetivos especficos son tan obvios que de
inmediato se pueden fijar los objetivos, en la mayor parte de las reas se
pueden obtener beneficios si se explora la gran variedad de ICR que podra
usarse. Si usted y su equipo de planeacin pasan por el proceso de
identificar la mayor cantidad de indicadores probables adecuados para un
ARC en especial, hay una mayor probabilidad de que se identificarn los
resultados adecuados cuando seleccione sus objetivos. Estos resultados
podran ser los mismos o diferentes a los usados anteriormente o que desde
un principio parecan los ms obvios.

Un valor adicional de identificar varios ICR para cada ARC es que usted
puede ayudar a definir con precisin otros factores que sera til rastrear
como parte de su sistema de control o de retroalimentacin, incluso si stos
no estn incluidos en sus objetivos. ste es un punto importante a considerar
en la planeacin de un sistema de circuito cerrado. Algunos ICR que podran
no aplicarse a su plan presente podran ser tiles en los esfuerzos futuros de
planeacin.

Cules son los principios para identificar sus Indicadores Clave de


Rendimiento?
Bajo circunstancias normales, los ICR deben cumplir con los siguientes
criterios (un resumen de los criterios aparece en la Figura 5.1):
1. Deben ser factores medibles, que caigan lgicamente dentro de una ARC
en especial, sobre la que se puedan fijar los objetivos. Hay muchos factores,
como flujo de efectivo, normas de calidad y programas de entrega, que
pueden ser muy tiles para rastrear el rendimiento a nivel de la organizacin
total, pero que podran no ser tiles en la definicin de sus objetivos:

2. Pueden seleccionarse de cualquiera o de todos los tipos siguientes:

Nmeros precisos, como ventas, unidades de produccin, productos


embarcados y clientes atendidos
Porcentajes, como mrgenes de utilidad, participacin de mercado,
ventas a clientes nuevos, negocios repetitivos y aumentos en la
productividad
Logros importantes, como conclusiones de proyectos importantes (o
acontecimientos importantes), certificaciones, capacidad de servicios nuevos
y premios de rendimiento
Factores de servicio, como tiempo de respuesta, frecuencia de
contacto y aceptacin de los clientes
Problemas a superar, como exceso de inventario, retrasos en los
programas, deficiencias de calidad y costos excesivos
Indicadores indirectos (o suaves), que podran sugerir efectividad en
reas subjetivas, como cambio de personal o ausentismo (relacionados con
el estado de nimo de los empleados) y resultados de encuestas
(relacionados con el servicio a clientes)

3. Debe identificarse lo que se medir, no cunto o en qu direccin. El


enfocarse de manera especfica en el factor que se medir por lo general
proporciona una mayor objetividad, ya que esto asegura que se haya
seleccionado el ICR ms adecuado. La identificacin de los nmeros o de
resultados especficos deseados antes de que usted haya considerado otras
opciones podra llevarlo a una seleccin prematura del ICR (y del objetivo)
por su atractivo emocional. Por ejemplo, un ICR identificado como "aumento
del 10 por ciento en la participacin de mercado" (que es casi un objetivo)
podra parecer muy atractivo. Sin embargo, si se selecciona esto de manera
prematura como indicador, el resultado podra ser que se est pasando por
alto el impacto que tendra en el desarrollo de nuevos productos, lo cual
podra no producir resultados a corto plazo pero que podra tener un
tremendo potencial futuro. Un ICR como "introduccin de nuevos productos",
junto con uno de "porcentaje de participacin de mercado" podra
proporcionar una perspectiva ms equilibrada a partir de la cual se
establezcan objetivos ms realistas.

4. Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua y


al mayor grado posible. Son aceptables en algunas reas los ICR que slo se
miden despus de terminados, como adquisiciones,. Sin embargo, cuando se
pueden identificar los ICR de tal manera que puedan rastrearse como
tendencias continuas, como crecimiento en las ventas o porcentaje de
negocios repetitivos, stos son mucho ms tiles como una parte del
proceso total de planeacin.
5. El costo de identificar y de controlar los ICR no debe superar el valor de la
informacin. Esta es un punto de sentido comn. Por ejemplo, la medicin
del nivel del rendimiento individual usando un cierto equipo o software
podra proporcionar informacin valiosa, en trminos de la confiabilidad de
ese equipo o software. Sin embargo, es muy probable que resulte prohibitivo
el costo por obtener esa informacin. Una muestra representativa podra ser
casi tan til y a un costo mucho menor.

La Figura 5.2. contiene ejemplos de ICR para ARC seleccionadas.

Resumen
Los Indicadores Clave de Rendimiento son aquellos factores mensurables
que le ayudarn a

Identificar los resultados especficos que se lograrn dentro de cada rea


Clave de Resultados
Enfrentar las cuestiones crticas que usted ha identificado y validado
Establecer pasos especficos de las acciones
Rastrear el rendimiento

Recuerde, el propsito primordial de la identificacin de las ARC y de los ICR


consiste en permitirle que fuje los objetivos correctos en el tiempo correcto.
Este proceso se describir en el siguiente captulo.

Figura 5.1 Principios para Identificar los Indicadores Clave de Rendimiento


1. Deben ser factores medibles, que caigan lgicamente dentro de una cierta
ARC, sobre la cual se puedan fijar los objetivos.
2. Pueden seleccionarse de cualesquiera o de todos los tipos siguientes:

Nmeros precisos
Porcentajes
Logros importantes
Factores de servicio
Problemas a solucionar
Indicadores suaves o indirectos
3. Deben identificar lo que se medir, no cunto o en qu direccin.
4. Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua al
mayor grado posible.
5. El costo de identificarlos y controlarlos no debe superar el valor de la
informacin obtenida.

Figura 5.2 Ejemplos de Indicadores Clave de Rendimiento

reas de resultados crticas Indicadores clave de rendimiento

Recuperacin/utilidad Recuperacin en la inversin


Porcentaje del rendimiento en las ventas
Utilidad neta antes de impuestos (dlares)
Porcentaje de margen bruto (por lnea de productos)

Productividad Dlares de ventas por empleado


Unidades por mes (por lnea de productos)
Produccin por hora de trabajo
Produccin por empleado
Tiempo extra como porcentaje de la nmina
Tiempo improductivo
Tiempo de respuesta

Superacin de los empleadosInversin en capacitacin como porcentaje de


las ventas
Nmero de empleados en el plan acadmico
Plan de capacitacin cruzada
Nmero de sustitutos por posicin

Nmero de empleados con el plan de desarrollo implantado

Control de calidad Porcentaje de aceptacin desde el principio


Rendimiento
Costo de reelaboracin, merma
Porcentaje de terminaciones
libres de error (por turno, por empleado)
Porcentaje de reincidencia (en ejecucin de la ley)
Integracin de funciones cruzadas Porcentaje de terminaciones a tiempo
Nmero de conflictos sin resolver
Tiempo de entrega promedio en solicitudes de apoyo
Convenios especficos de proyectos conjuntos

Investigacin y desarrollo Nmero de ideas de nuevos productos


aprobadas para su desarrollo

Valor proyectado en dlares de las ideas aprobadas para productos


Nmero de solicitudes nuevas para productos o servicios actuales
Costo de la inversin de investigacin y desarrollo: relacin contra el
presupuesto total

Imagen de la empresa o institucinMenciones favorables en los medios de


comunicacin
Programas pblicos de informacin
Participacin en la comunidad
Esfuerzos de cooperacin dentro de la empresa

Relaciones legislativas Tiempo de respuesta a los legisladores


Las investigaciones manejadas de manera favorable
Fondos aprobados
Programas importantes aprobados

Captulo VI
Cules son sus objetivos?
Establecimiento de sus objetivos y normas

Una frase que se escucha con frecuencia en la industria al detalle es que las
tres cosas ms importantes a considerar son la ubicacin, la ubicacin y la
ubicacin. Un miembro del consejo de administracin de una organizacin de
clientes parafrase lo anterior diciendo que las tres cosas ms importantes
en una compaa rentable son los objetivos, los objetivos y los objetivos.
Aunque esta expresin es simplista, no hay duda de que la seleccin y el
planteamiento de los objetivos es el punto focal de cualquier plan. sta es la
primera vez en el proceso cuando usted puede enfocarse en los resultados
especficos que su unidad necesita lograr. El propsito de los primeros tres
elementos de su plan reas de resultados crticas, anlisis de asuntos crticos
e indicadores clave de rendimiento es bsicamente ayudarle a establecer
qu objetivos deben fijarse. El siguiente elemento los planes de accin
identifica cmo se lograrn.

Qu son los objetivos y de dnde provienen?


Los objetivos son declaraciones de resultados medibles que se deben lograr
dentro del marco de tiempo de su plan (por lo general, un ao). A nivel de la
empresa, por lo general estos objetivos estarn limitados a los logros ms
importantes proyectados para ese periodo y normalmente representan el
esfuerzo que cruza las lneas de la empresa. stos incluyen fechas
especficas del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal. Los
objetivos incluyen resultados financieros proyectados, pero no estn
limitados a ello. Representan objetivos hacia los cuales disparar la empresa
o institucin conforme progrese el plan. Como presidente de la unidad, es
obvio que usted debe enfocarse en los objetivos especficos que su
"compaa" debe lograr para llevar a cabo su misin y para cumplir con sus
compromisos en la empresa o institucin.

Sus fuentes primarias de objetivos son las conclusiones alcanzadas y los


cursos de accin alternos identificados durante su anlisis de asuntos
crticos. Algunas fuentes adicionales son las convicciones personales del
director general y de otras personas importantes en su empresa. Asimismo,
los miembros del consejo directivo, que representan los intereses de los
propietarios, tienen por lo general la responsabilidad de aprobar o de
rechazar el plan de la organizacin total y pueden proporcionar informacin
en el proceso de seleccin de objetivos. Si su empresa o institucin es parte
de un organismo mayor, como una matriz de un grupo empresarial o una
superagencia, podra haber requisitos especficos que usted necesite tomar
tambin en consideracin.

Cuntos objetivos debe tener y dnde encajan las normas?

Uno de los propsitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los
que usted, su equipo y su supervisor inmediato deben revisar con
regularidad. Para la mayor parte de las unidades de la organizacin, un
nmero adecuado de objetivos es de seis a diez, con los planes de accin por
escrito. Adems, puede haber varias normas de rendimiento, con frecuencia
relacionadas con resultados financieros y operativos, que se rastrearn de
manera regular. Una norma de rendimiento representa un nivel de logro que
deber alcanzarse y despus conservarse continuamente. Por lo tanto,
requiere supervisin pero tal vez no necesite un plan de accin por escrito.
La Figura 6.1 proporciona algunos ejemplos de dichas normas.

No es conveniente ni prctico escribir objetivos sobre todo lo que debe


lograrse durante el periodo de su plan. Esto sera simplemente imposible de
manejar. Muchas cosas se logran independientemente de que se fijen
objetivos con respecto a ellos. Los objetivos por escrito deben resaltar
aquellas cosas de una importancia tan vital que se requiera un enfoque
continuo en ellos. Cuanto ms grande sea el nmero de objetivos
proyectados, menos probable ser que cada uno de ellos reciba la atencin
necesaria. Adems, el papeleo generado por un gran nmero de objetivos
podra ser abrumador. Los objetivos que se revisan con regularidad a nivel
ejecutivo deben representar aquellas cosas que tendrn un impacto para
llevar a la organizacin en la direccin debida. An ms, los objetivos a este
nivel necesitan ser de vital preocupacin para todos los miembros del equipo
ejecutivo, no slo para uno o dos. El mismo principio se aplica al nivel de la
unidad, aunque casi todos sus objetivos sern ms limitados y ms
especficos que los que pertenecen a nivel de la organizacin total.

Cmo se seleccionan los objetivos?


Por lo general, el proceso para seleccionar los objetivos a nivel de la
organizacin total se lleva a cabo en una reunin de planeacin. Un
moderador o facilitador puede dirigir al equipo para alcanzar un consenso
sobre las ARC y los ICR que es claro necesitan tomarse en consideracin, al
igual que sobre las conclusiones y cursos alternativos de accin para
enfrentar las asuntos crticos. Para cada ARC, se deben identificar uno o ms
objetivos. El equipo total de planeacin puede construirlos durante la
reunin, o cada persona o subgrupos dentro del equipo de planeacin
pueden plantear objetivos propuestos para presentarlos ante todo el grupo.
En cualquier caso, los objetivos en estudio necesitan analizarse con detalle
para asegurarse de que todos los factores pertinentes se examinen y de que
el equipo concuerde con las propuestas. En este punto, podra ser adecuado
identificar una lista relativamente larga de objetivos como un esfuerzo
inicial, con la expectativa de que se revisar una segunda vez y,
probablemente, una tercera para decidir cules son los objetivos primarios
que necesitan incluirse en el plan proyectado, con planes de accin por
escrito. Los objetivos restantes en esta lista se pueden incorporar en algunos
de los otros objetivos, se pueden asignar a miembros individuales del equipo
para su aplicacin a un nivel inferior o pueden conservarse para una revisin
futura y su posible implantacin. Por ejemplo, un objetivo relacionado con la
reduccin de accidentes que ocasionan prdida de tiempo probablemente
podra manejarlo el departamento de produccin, que proporcionar
informes peridicos al equipo ejecutivo en caso de que tal objetivo sea una
preocupacin mayor.

Dentro de su unidad, usted podra seguir un proceso similar, mediante un


moderador o facilitador, o tal vez decida tener un enfoque ms informal con
su equipo. En algunos casos, podra tener sentido que usted plantee los
objetivos y que despus los perfeccione con las personas que resultarn
afectadas por ellos o que participarn en los mismos. Necesitar hacerse un
tiempo libre de interrupciones, para que pueda concentrarse y plantear los
objetivos que producirn los mejores resultados generales para usted, para
su unidad y para toda su empresa.

Cules son los principios para escribir los objetivos?


La siguiente presentacin de los principios para objetivos bien redactados le
ayudar a formular sus objetivos. Aunque un objetivo en particular no
necesariamente cumplir con todos estos criterios, debe verificarse contra
cada uno de ellos. Slo cuando usted haya tomado una decisin consciente
de que un criterio especfico no se aplica deber pasarlo por alto como un
factor al validar un objetivo en particular.

1. Un objetivo debe empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o


de logro. Puesto que los objetivos son declaraciones de resultados, hay una
accin implicada en cada uno de ellos. Sin embargo, esa accin debe reflejar
con claridad el logro de algo, no slo la realizacin de una actividad. Es
importante que la declaracin de su objetivo no refuerce la actividad como
un fin por s misma. Aunque se requerir de actividad para lograr su objetivo,
esta actividad se enfrentar de manera ms adecuada en el plan de accin.
Por lo tanto, el verbo que seleccione debe enfocarse en el resultado y
producir el logro sugerido; verbos como plantear, realizar y diseminar
implican actividad.

2. Un objetivo debe especificar un solo resultado medible a lograr. Cul es la


medicin clave que le indicar si se ha alcanzado un objetivo o no? Sus ICR
sern particularmente tiles para establecer el tipo de medicin. Casi todos
los objetivos producirn una gran variedad de resultados. Es importante
seleccionar una medicin clave que proporcione una indicacin dominante
de sus resultados deseados. Por ejemplo, al evaluar la penetracin en el
mercado es necesario que establezca si las ventas totales en dinero en un
mercado especfico o un porcentaje de participacin de mercado es el ICR.
Cualquiera de las mediciones podran proporcionar el resultado deseado,
pero si se colocan ambas mediciones en el objetivo podran ser difciles de
manejar y, en algunos casos, las dos podran ser incompatibles (puesto que
la base de datos a medirse es diferente con cada indicador). En casos donde
podra resultar apropiado identificar varios resultados diferentes pero
relacionados, como con el ejemplo anterior, el tener ms de un objetivo
podra se la solucin.

3. Un objetivo debe especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para


completarlo. ste es un factor esencial para garantizar la accin oportuna. Y
aunque algunos objetivos tienen una terminacin implcita de un ao en el
plan, es necesario analizar con detalle los plazos especficos, ya sea para el
objetivo total o para las etapas preliminares. stos deben incluirse en el plan
de accin si no se encuentran en el objetivo en s. Algunos objetivos (en
especial aquellos orientados a los proyectos) para los cuales se anticipa su
terminacin antes o despus del final del periodo del plan deben incluir la
fecha lmite especfica. A nivel de las unidades, es de suma importancia la
identificacin de las fechas lmite especficas.

4. Un objetivo debe especificar los factores de costo mximo. Antes de que


se comprometa con un objetivo, necesita conocer qu recursos se requieren,
aunque es probable que no conozca la cantidad precisa antes de que plantee
su plan de accin. Estos recursos incluyen el tiempo y el esfuerzo requeridos,
al igual que los costos en efectivo. El valor de cualquier objetivo es
directamente proporcional al costo de lograrlo. La identificacin de los costos
relacionados con un objetivo le proporciona una oportunidad para validarlo
cuando elabore su plan de accin. An ms, le proporciona una base ms
racional para tomar decisiones relacionadas al establecer cules objetivos
deben buscarse y cules deben colocarse en espera. Aunque probablemente
no sea factible la identificacin de costos en algunos objetivos de la empresa
o institucin, como los que caen en el rea financiera, es importante
establecer algunas limitaciones en los objetivos relacionados con programas,
como el desarrollo de productos nuevos o de sistemas de informacin, como
una gua para su implantacin y su control. Por lo tanto, se podra considerar
opcional la inclusin del factor de costos en el objetivo mismo, en particular
en el nivel alto de la empresa o institucin. La inclusin de las limitaciones
de costos se convierte en un punto mucho ms prctico y necesario en los
niveles inferiores de las unidades, donde dichos costos son ms fciles de
identificar. Sin importar que se incluya o no el costo en el objetivo, un
examen de los costos estimados es una reflexin crtica para establecer el
valor de cualquier objetivo.

Estos primeros cuatro principios estn relacionados primordialmente con el


planteamiento de un objetivo. Un modelo para un objetivo bien redactado
aparece en la Figura 6.2, junto con cuatro ejemplos tpicos. Los cuatro
principios restantes proporcionan ayuda adicional en la preparacin eficaz de
los objetivos de su unidad.

5. Un objetivo debe ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y, por ende,


medible y verificable). El objetivo "aumentar las ventas a los clientes
actuales" tiene poco significado. El objetivo "aumentar las ventas a los
clientes actuales en un 10 por ciento como mnimo" proporciona algo
especfico por lograr. Por supuesto, el blanco especfico habra sido evaluado
durante el anlisis de asuntos crticos. Aunque muchos tipos de objetivos se
prestan con facilidad a un anlisis cuantitativo mediante el uso de nmeros o
de porcentajes, en muchos otros no es el caso. Aqu es donde el elemento de
los ICR es especialmente til. La terminacin, adicin o eliminacin de algo
es tan medible como un conjunto de nmeros. Un ejemplo sera "terminar la
instalacin de una lnea de produccin totalmente automatizada para la
fecha..." La clave est en lograr el consenso entre los miembros del equipo
de planeacin sobre cules son los factores mensurables especficos que se
usarn.

6. Un objetivo debe especificar slo el qu y el cundo; debe evitar


aventurarse en el por qu y en el cmo. Una vez ms, un objetivo es una
declaracin de resultados por alcanzar, no una justificacin de su existencia.
El puente del por qu debe cruzarse antes de iniciar iniciado la redaccin del
objetivo. Aunque nadie puede negar que sea importante que las personas
afectadas por su objetivo entiendan las razones por las que fue
seleccionado, esta comunicacin se maneja mejor mediante una explicacin
verbal o, de ser necesario, por medio de una declaracin independiente de
razones. "Aumentar los servicios de proteccin en nuestra rea de servicio
en un 10 por ciento" identifica el resultado deseado. "Aumentar los servicios
de proteccin en nuestra rea de servicio en un 10 por ciento para acomodar
el aumento anticipado en la poblacin" entra en justificaciones que no
pertenecen a la declaracin real del objetivo.

De manera similar, el medio para lograr un objetivo no se incluye por lo


general en la declaracin del objetivo. El cmo se relaciona con el plan de
accin (analizado en el Captulo Siete). El objetivo "aumentar los servicios de
proteccin en nuestra rea de servicios en un 10 por ciento mediante la
adicin de veinte policas uniformados" da a entender que slo hay una
manera para lograr el objetivo y descarta automticamente otras opciones.
La mayor parte de los objetivos deben lograrse mediante varios enfoques
aceptables, cuyos valores relativos podran variar cuando cambien las
circunstancias.

Lo que es importante tener en mente en relacin con este principio en


particular es que es necesario esforzarse para que la declaracin del objetivo
se limite a sus puntos esenciales, es decir, mantenerlo simple.

7. Un objetivo debe apoyar de manera directa al plan estratgico o ser


compatible con el mismo y con los dems planes de alto nivel de la empresa.
Una de las razones principales para elaborar un plan tctico es aplicar
porciones del plan estratgico o de otros planes de alto nivel que ya se
hayan instrumentado. ste es otro principio de verificacin que necesita
instituirse para asegurarse de que su plan est llevando a su empresa por
una direccin que sea consistente con lo que ya se ha decidido. Este
principio en particular se hace ms crtico mientras se generan los planes de
las unidades.

8. Un objetivo debe ser realista y factible, pero debe representar un reto


importante. sta es una decisin de juicio que deben tomar usted y su
equipo de planeacin. Cualquier objetivo debe tener una probabilidad
razonable de logro mediante un esfuerzo adicional de los participantes;
necesita tener un toque de desafo para que en caso de que el objetivo se
alcance ellos se sientan bien consigo mismos y con respecto a la empresa o
institucin. Al mismo tiempo, el objetivo no debe ser tan difcil que sea
imposible de alcanzar. Parte del valor de establecer objetivos es generar un
sentido de orgullo por el logro de algo en verdad valioso. Hay un dicho que
dice: "El xito engendra xito; el fracaso engendra fracaso." Si su personal se
siente bien con los logros, es mucho ms probable que hagan un esfuerzo
adicional para alcanzar muchos ms. Si sienten que sin importar cunto
trabajen nunca tendrn xito, su incentivo por lograr un rendimiento ptimo
pronto se disipar.
Recuerde que estos principios tienen como fin proporcionar una gua y que
no deben usarse como recetas. Necesitan aplicarse slo si son apropiados.
Podr haber ocasiones cuando algunos de estos principios no sean
importantes, o que no se puedan aplicar en una situacin especfica. Si se
toma con conciencia la decisin de seguir o de pasar por alto los principios,
resulta legtimo olvidarse de algunos de ellos. No obstante, el propsito de
identificarlos es asegurarse de que no se pasen por alto los factores clave.
Por desgracia, cuando se pasan por alto los puntos obvios con frecuencia se
producen problemas en los trabajos de planeacin. Estos principios estn
diseados para reducir o para eliminar esa posibilidad. La Figura 6.3 resume
los principios.

La Figura 6.4 incluye varios ejemplos de objetivos mal redactados, pero


revisados despus. Se incluyen algunos comentarios constructivos que
produjeron una mejora importante en las declaraciones originales. Estos
ejemplos demuestran cmo es posible concretar ms algunos objetivos en
principio inciertos o vagos. Lo anterior se logr mediante el dilogo entre los
miembros del equipo de planeacin. Una gran responsabilidad del
moderador o del facilitador (cuando se necesita uno) es impulsar el proceso
hasta que los objetivos presentados representen resultados claros y
mensurables, que sean un reflejo de lo que se desea lograr durante un
periodo especfico de planeacin. Obviamente, es necesario darse cuenta
que los objetivos muestra en la figura eran importantes para las empresas
para las cuales fueron escritos y que no son necesariamente adecuados para
otras instituciones similares.

Resumen
Los objetivos representan el punto focal de cualquier plan.

Los tres elementos anteriores en el proceso reas de resultados crticas,


anlisis de asuntos crticos e indicadores clave de rendimiento proporcionan
la base de la informacin a partir de la cual se pueden formular sus
objetivos.

El siguiente elemento planes de accin fija el medio mediante el cual


se cumplirn sus objetivos.

Los objetivos son los factores principales mediante los cuales se puede
medir el rendimiento de su unidad.

Resulta crucial que sus objetivos se centren en las cosas correctas y


que sean realistas y alcanzables.

Casi todos los objetivos bien redactados siguen el modelo de un verbo


(verbo de accin o de logro) (resultado medible) para (fecha lmite o periodo
de terminacin) a (costo).
De seis a diez objetivos con planes de accin por escrito es un nmero
adecuado para casi todas las unidades de la empresa. Esta limitacin le
obligar a concentrarse en los pocos logros vitales necesarios.

Otros resultados continuos, como los financieros o los de produccin,


pueden proyectarse como normas de rendimiento que debern alcanzarse y
conservarse.

Una vez que haya establecido un conjunto preliminar de objetivos, el


siguiente elemento que es necesario considerar son los planes de accin,
que ayudan a poner a prueba y a validar sus objetivos, al igual que a definir
cmo se lograran stos. ste es el tema de nuestro siguiente captulo.

Figura 6.1 Ejemplos de normas de rendimiento

reas clave de resultados Normas de rendimiento

Utilidad Margen bruto mnimo de 35 por ciento

Produccin por unidades 1,000 unidades por turno

Calidad del producto Mximo de tres rechazos por cada 1,000 unidades

Seguridad Sin accidentes que causen prdidas tiempo

Productividad Tiempo de respuesta mximo de 24 horas en los


embarques

Figura 6.2 Modelo y ejemplos de objetivos bien redactados

Modelo:
Verbo (verbo de accin o de logro) (un resultado medible) para (fecha de
terminacin o tiempo de logro) a (costo en tiempo y en dinero)

Ejemplos:

Terminar el proyecto Acme para el 31 de diciembre a un costo de 50,000


dlares como mximo y de quinientas horas de trabajo.
Reducir el costo promedio de las ventas en 5 por ciento como mnimo,
a partir del 1 de junio, a un costo de implantacin que no supere cuarenta
horas de trabajo.
Tener listo el producto A para fabricacin para el 30 de septiembre a un
costo de 50,000 dlares como mximo y de cinco mil horas de ingeniera.
Reducir el tiempo promedio de respuesta en las solicitudes de
respuesta de ocho a seis horas para el 31 de julio a un costo de implantacin
de cuarenta horas de trabajo.

Figura 6.3 Principios para redactar un objetivo


1. Un objetivo debe empezar con un verbo de accin o de logro.
2. Debe especificar un solo resultado medible por lograr.
3. Debe especificar una fecha de trmino o un tiempo de terminacin.
4. Debe especificar los factores de costos mximos.
5. Debe ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y, por lo tanto, medible
y verificable).
6. Debe especificar slo el qu y el cundo; no debe aventurarse en el por
qu y en el cmo.
7. Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan estratgico y
los planes de alto nivel de la empresa.
8. Debe ser realista y alcanzable, pero aun as debe representar un reto
importante.

Figura 6.4 Ejemplos de objetivos vueltos a redactar

Original: Reducir los costos de las ventas en un 10 por ciento.

Comentarios: Su preocupacin sobre los costos se relaciona con la


realizacin de la venta, con los costos del producto, con los costos del
servicio, con los costos de inventario o con todo lo anterior? Sera ms
adecuado un objetivo relacionado con la utilidad bruta, con lo que se permite
que cada departamento comprometido presente sus propios objetivos de
contribucin?

Nueva redaccin: Mejorar las utilidades brutas en cada lnea principal de


productos en un mnimo de un 10 por ciento para finales del ao, dentro del
presupuesto existente.

Original: Mejorar el servicio a clientes.

Comentarios: sta es una declaracin agradable de un deseo, pero, qu


significa? Dnde hay problemas ahora con el servicio a clientes, en
respuesta a preguntas, en entregas, en calidad, en seguimiento? Qu
debera estar pasando que no est sucediendo? O, de manera inversa, qu
no debera pasar que est sucediendo? Aqu hay cabida para objetivos de
varias unidades, dependiendo en el papel especfico de cada unidad.

Nueva redaccin: Completar una encuesta telefnica de por lo menos el 35


por ciento de los clientes dentro de los diez das posteriores a la entrega del
producto, para fijar los niveles de satisfaccin del cliente y las maneras cmo
se puede mejorar el servicio a partir del 1 de febrero, a un costo semanal
que no exceda cien horas de trabajo.

Original: Construir un equipo fuerte en la unidad.

Comentarios: Es una idea genial, pero qu significa? Est buscando el


compromiso mutuo con los planes de la unidad, el apoyo activo para un
respaldo entre todos, un frente unido para tratar con los clientes? Cul sera
la prueba de que se avanza en la direccin correcta?

Nueva redaccin: Llegar a un acuerdo para el 31 de marzo con cada uno de


los miembros del equipo sobre un plan individual que proporcione el apoyo
"segn se requiera" a por lo menos otros dos miembros del equipo, a un
costo de capacitacin que no exceda cuarenta horas de trabajo por persona.

Original: Adquirir una compaa nueva.

Comentarios: Est usted interesado en una capacidad nueva de fabricacin


o en una capacidad ampliada, en lneas de productos adicionales, en una
capacidad para un servicio especfico, en acceso a mercados adicionales o
en una inversin financiera? Necesita aclarar los resultados especficos que
busca para generar un plan congruente de accin. Su necesidad es tan
urgente que la adquisicin es claramente el curso de accin ms adecuado,
en lugar de producir algo a partir de cero?

Nueva redaccin: Adquirir la capacidad de producir productos comprobados


(con ventas anuales mnimas de 2,000,000 de dlares) que apoye nuestro
negocio de servicio para finales del tercer trimestre, con una inversin de
capital que no exceda 2,500,000 dlares.

Original: Producir ms productos de mejor calidad.

Comentarios: Significa esto mejorar la calidad de los productos actuales,


cambiar la mezcla entre productos estndar y de lujo, elaborar productos
nuevos con un mayor nivel de calidad? Cmo sabr que los tiene?

Nueva redaccin: Aumentar la produccin de productos de lujo de alta


calidad de un 40 por ciento a un 60 por ciento de la produccin total, y
seguir conservando los niveles presentes de produccin de los productos
estndar para el 30 de septiembre, a un costo de conversin que no exceda
los 150,000 dlares las y cinco mil horas de trabajo.

Original: Aumentar nuestra capacidad tcnica, empleando a personal nuevo


y dando capacitacin cruzada al personal actual.
Comentarios: Qu resultados se buscan? Esta declaracin se enfoca ms en
la metodologa que en los logros. Cul ser un indicador de que se ha
alcanzado el xito?

Nueva redaccin: Tener por lo menos a tres personas calificadas en cada


disciplina tcnica identificada para el 31 de marzo a un costo que no exceda
a dos empleados adicionales (con los costos relacionados de contratacin) y
ochocientas horas de supervisin y capacitacin.

Original: Aumentar el nmero de clientes activos en 10 por ciento como


mnimo.

Comentarios: Qu significa "clientes activos"? Est relacionado con la


frecuencia de contacto, con los ingresos promedio o mnimos, con las
categoras de servicio? El aumento incluir la compensacin por las
prdidas de clientes que ocurran durante el ao?

Nueva redaccin: Aumentar el nmero total de clientes con facturacin anual


mnima de 10,000 dlares en un 10 por ciento como mnimo para finales del
ao, a un costo que no exceda 25,000 dlares y quinientas horas de
contacto.

Original: Mejorar las relaciones entre los departamentos.

Comentarios: Se relaciona este objetivo con los departamentos que son sus
clientes internos? De ser as, tanto ellos como las personas en su
departamento reconocen y aceptan esa relacin? Cul sera una indicacin
de que esto est sucediendo?

Nueva redaccin: Llegar a un acuerdo sobre los objetivos relacionados con la


satisfaccin de necesidades mutuas especficas para el 31 de marzo, con por
lo menos tres de los departamentos a quienes damos servicio. (El costo no
es un factor importante aqu.)

Original: Mejorar la eficiencia del personal de oficina.

Comentarios: Qu es "eficiencia"? Cmo sabr que lo ha logrado? Qu le


indica que se necesita mejorar algo?

Nueva redaccin: Responder a por lo menos un 95 por ciento de toda la


correspondencia de los clientes en tres das a partir del 30 de abril, sin
aumentos en los gastos de oficina y el costo de implantacin no debe
exceder sesenta horas de trabajo.

Captulo. VII
Cmo alcanzar sus objetivos?
Preparacin de sus planes de accin

Muy bien. Ya ha decidido cules deben ser sus objetivos. Sin embargo, hasta
este momento, no son ms que ilusiones. Lo primero que necesita decidir es
hacia dnde va y cundo desea llegar. No obstante, tiene que tomar otras
decisiones clave si desea que su viaje tenga xito. stas incluyen su medio
de transporte, la ruta que seguir, quin viajar con usted, dnde se quedar
y varios aspectos ms. Estas selecciones podran parecerle sencillas si usted
es un viajero experimentado, pero si no le da la atencin suficiente a estos
factores clave, al final podra terminar con un viaje poco satisfactorio o
incluso desastroso. Haciendo uso de esta analoga, los objetivos le indican
hacia dnde va y cundo llegar, mientras que los planes de accin le
muestran la manera para llegar all.

Qu son los planes de accin?


Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual usted logra
sus objetivos. Tambin representan el punto en el proceso de planeacin
cuando necesita establecer quin los va a implantar y quin va a participar
de manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas
previas de la planeacin. Se han escrito cientos de libros y de artculos sobre
el tema, cada uno con su propia terminologa, pero los planes de accin
bsicamente incorporan estos cinco factores:
1. Los pasos o acciones especficos que se requerirn
2. Las personas que sern encargadas de ver que se cumpka cada paso o
accin
3. El programa para realizar los pasos o acciones
4. Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a cabo

5. Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para controlar el


progreso dentro de cada paso de las acciones
Casi todos los planes de accin, independientemente de que el objetivo sea
sencillo o complejo, contienen entre cinco y diez pasos importantes para la
accin. Menos de cinco podra indicar que se ha dado un tiempo insuficiente
para reflexionar sobre el esfuerzo requerido. Ms de diez indica que
probablemente se han incluido ms detalles de los apropiados.

Cul es el propsito de un plan de accin?


El primer propsito y el ms importante de un plan de accin es identificar
con claridad lo que necesita suceder si desea lograr su objetivo. Aunque esto
podra parecer obvio, la importancia de esta reflexin se hace manifiesta
cuando descubre que ha pasado por alto algo importante. De manera
irnica, es raro que un suceso poco usual cause problemas importantes que
impidan el logro de un objetivo. Con ms frecuencia, dicha falla ocurre
porque alguien deja de hacer algo normalmente esperado. Por ejemplo,
piense cuntas veces se demor o se cancel un proyecto importante porque
alguien no hizo una llamada telefnica importante, porque se pas por alto
una prueba especial, porque una parte clave o una cierta informacin no
lleg a tiempo o porque alguien que suele ser confiable no cumpli con un
compromiso. Su plan de accin le ayuda a asegurarse de que no se pase por
alto lo que es obvio.

Otro propsito de su plan de accin es probar y validar su objetivo. Con


frecuencia establecemos objetivos basados en los resultados deseados, sin
una garanta real de que en efecto se puedan lograr. Una vez que haya
establecido su anteproyecto del objetivo, es necesario que lo desglose en
acciones ms pequeas para as decidir si realmente lo puede hacer. Su plan
de accin crea una base ms racional para establecer si

Su objetivo puede lograrse de manera razonable dentro del tiempo


proyectado
Tiene el conocimiento y la capacidad necesarios para llevar a cabo el
plan
Tiene o puede obtener los recursos necesarios
Tiene acceso a toda la informacin necesaria
Tiene otras opciones que necesite tomar en consideracin

El planteamiento de su plan detallado de accin puede llevarlo a la


conclusin de que su objetivo no es realista. El resultado podra ser que tome
la decisin de modificar su objetivo, de modificar su plan de accin, de
posponer o incluso de abandonar su objetivo. La decisin de no perseguir un
objetivo en estos momentos es tan vlida como el seguir adelante y es
mucho menos costoso y traumtico hacer dicha decisin antes de invertir
mucho esfuerzo.
Un tercer propsito de contar con un plan de accin es que le sirva como un
vehculo de comunicaciones para las dems personas que deban colaborar o
que se vern afectadas por lo que suceda. Esto es especialmente importante
cuando varias partes diferentes de la organizacin tienen un papel especfico
que jugar para realizar su objetivo. Cuando establece la responsabilidad
especfica para cada uno de los pasos de su accin, existe una menor
probabilidad de demoras o de lagunas. An ms, su comunicacin con las
dems personas mientras plantea o interpreta su plan de accin puede
ayudarlo a motivar y a establecer un sentimiento de propiedad entre
aquellos que pueden influir en el resultado de su objetivo.

Cmo se genera un plan de accin?


Por lo general, se define un plan de accin mediante uno de los siguientes
tres enfoques o una combinacin de ellos:

1. Una serie de actividades o de sucesos especficos, no necesariamente


interrelacionados, que lo llevarn al logro de su objetivo. Por ejemplo, un
objetivo relacionado con la implantacin de un nuevo servicio podra incluir
actividades independientes relacionadas con la capacitacin de aquellas
personas que proporcionarn el servicio, que orientarn a aquellos que
recibirn el servicio, que prepararn los materiales de apoyo, que
programarn los esfuerzos de implantacin y cualquier otra actividad que
pudiera tener un impacto en la implantacin eficiente del nuevo servicio.
Supuestamente, si se llevan a cabo estas actividades de manera favorable,
ya sea de manera independiente o en combinacin con otras, se lograr con
xito el objetivo.

2. Un enfoque analtico o para la solucin de problemas, que incluye una


serie de sucesos interrelacionados. Mediante este proceso, es necesario que
primero identifique con claridad los problemas a solucionarse o las
circunstancias a cambiarse. Despus, se analizan stos para establecer los
cursos adecuados de accin, que se implantan de manera secuencial, para
finalmente lograr su objetivo. Por ejemplo, un objetivo relacionado con tener
una mayor participacin de mercado podra empezar por identificar a sus
competidores principales y qu tienen sus productos o su enfoque que les
proporciona una ventaja competitiva. Posteriormente, usted puede iniciar
planes especficos e interrelacionados para superar o para contrarrestar
estos factores, a fin de lograr su objetivo a la larga.

3. Una serie de objetivos ms pequeos o a menor plazo, que desglosen el


objetivo en segmentos del resultado total. Un ejemplo tpico de este tipo de
plan son las cifras trimestrales y mensuales de ventas requeridas para lograr
un objetivo anual de ventas. Usted tambin puede desglosar los objetivos
por regin, por lnea de productos, por mercado especfico o por una
variedad de otros indicadores que podra ser conveniente rastrear.

La Figura 7.1 muestra un mtodo efectivo para generar su plan de accin.

Qu formato funciona?
Me refiero a este mtodo como un formato del plan de accin y no como una
forma del plan de accin. Un formato le ayuda a identificar los factores clave
que necesitan incluirse dentro de su plan. Debe ser lo suficientemente
flexible para que se modifique de acuerdo con las necesidades de
informacin de las personas que lo estarn aplicando. A la inversa, por lo
general se disea una forma para que responda a un sistema prescrito de
informes, el cual en consecuencia tiende a ser ms rgido. La Figura 7.2
muestra un formato muy sencillo que se suele usar para presentar un plan
de accin significativo. El propsito de preparar un plan de accin usando
este tipo de formato es proporcionarle la visibilidad que usted necesita para
que el trabajo se realice de la manera ms efectiva y eficiente. Por lo tanto,
asegrese que la hoja de papel que usted cree no obstaculice el proceso.

A continuacin, se presenta una breve descripcin de lo que se incluye bajo


cada uno de los encabezados en la Figura 7.2:
Objetivo: El objetivo especfico para el que se est preparando el plan de
accin.
Pasos de la accin: Entre cinco y diez acciones o sucesos importantes
requeridos para lograr este objetivo.

Responsabilidad: Las personas (o unidades) especficas que sern las


encargadas de observar que cada paso de la accin se lleve a cabo. Primario
representa a quin tiene la responsabilidad final para completar el paso;
otros representa a cualquier otro con un papel clave en el paso especfico.
(Siempre aparecer el nombre de una unidad o de una persona en la
columna de primario; en la columna de otros, puede o no haber nombres).

Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso
de la accin. Inicio identifica cundo debe empezar la accin; fin identifica
cundo debe terminarse esa accin o suceso.

Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos
de la accin. Dinero incluye todos los costos, a excepcin del tiempo de los
empleados, como equipo, materiales, sistemas y abastos; tiempo cubre la
cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o das)
requeridos para terminar cada paso de la accin. El tiempo se separa del
dinero para proporcionar datos tiles para la programacin y para establecer
las necesidades de personal.

Mecanismos de retroalimentacin: Los mtodos especficos disponibles (o


que necesitan elaborarse) para proporcionar la informacin requerida para
rastrear el progreso dentro de cada paso. Los mecanismos de
retroalimentacin pueden ser tan sencillos como una reunin de informacin
o un memorndum o tan complicados como el perfeccionamiento de un
sistema de informacin que produzca informes especficos. (Vase el
siguiente captulo donde aparece una presentacin ms detallada de este
aspecto de la planeacin).

Aunque usted podra condensar los datos incluidos en la hoja de trabajo


cuando se prepare el plan final, el llenado de dicha hoja de trabajo le
ayudar a asegurarse que no haya pasado por alto ningn factor clave en el
plan. La Figura 7.3 muestra un posible plan de accin para un objetivo de
alto nivel en una compaa mediana de fabricacin; la Figura 7.4 ilustra un
plan de accin para un objetivo de apoyo para una unidad. Las Figuras 7.5 y
7.6 representan tipos similares de planes de accin para una ciudad
mediana. Estos planes slo tienen como fin servir como ejemplo y no
necesariamente sern adecuados para otros objetivos similares.

Qu factores se deben revisar en su plan de accin?


Como paso final antes de continuar con su plan de accin, tal vez desee
revisar los siguientes factores para ver si se ha pasado por alto alguno que
tendr un impacto en su plan de accin. (He incluido esta lista de factores
como una lista de verificacin en la Figura 7.7, con espacio para que usted
aada otros factores que haya identificado.)

Impacto del plan estratgico o tctico o de ambos. Hay otras porciones de


sus planes que pudieran recibir un impacto positivo o negativo por lo que
har? Puede alguno de los pasos de su accin apoyar otros objetivos
tambin?
Impacto financiero. Cules son las consecuencias de la inversin de
capital o del flujo de efectivo a corto plazo? Son adecuadas las condiciones
econmicas actuales, como tasas de inters, para continuar con su plan
proyectado?
Disponibilidad de recursos. Tiene o puede obtener el personal
calificado, la materia prima, la informacin, los canales de distribucin y
otros recursos necesarios para apoyar su plan?
Tecnologa de punta. Podran los cambios en la tecnologa propiciar
que su plan sea obsoleto antes de tiempo? Est lo suficientemente
actualizado en lo que est sucediendo desde el punto de vista tecnolgico
para que pueda ajustar sus planes de acuerdo con ello?

Condiciones ambientales. Ha tomado en consideracin cosas como el clima,


el tiempo, los recursos naturales y las circunstancias geogrficas especiales,
que pudieran tener un impacto positivo o negativo en su plan?
Sensibilidades polticas. Es capaz de ajustar sus planes con rapidez
para responder pronto a cambios polticos importantes en los lugares donde
trabaja? Es sensible a los intereses de los clientes clave, miembros del
consejo, organizacin matriz, ejecutivos clave, agencias reglamentarias y los
medios de comunicacin y a la opinin pblica en general?
Requisitos contractuales. Hay contratos laborales o con clientes u
otros compromisos legales que pudieran requerir un curso diferente de
accin si stos no existieran?

Sucesos en el ao calendario o en el ao fiscal. Podran los sucesos, como


reuniones de los accionistas, introducciones de nuevos modelos en toda la
industria, vacaciones, ferias comerciales y otras actividades, tener un
impacto positivo o negativo en sus planes?
Planes de contingencia. Tiene estipulaciones para planes de
contingencia o de respaldo en caso de que suceda algo inesperado?

El propsito de describir estos factores diversos es atraer su atencin a la


necesidad de identificar puntos especiales de reflexin cuando desarrolle sus
planes de accin. Como ya se indic con anterioridad, puede haber otros
factores que pudieran aplicarse a su tipo especfico de organizacin. La
creacin de una lista de estos factores no lo debe desalentar para que
contine con sus planes, sino que debe reducir la probabilidad de que tenga
una sorpresa cuando stos se desarrollen.

Resumen

Los planes de accin describen el medio por el cual usted logra sus objetivos.
Incluyen los pasos o acciones especficos requeridos, quin es
responsable, cundo se llevarn a cabo los pasos y qu recursos se
necesitan.
Se elaboran mediante una actividad o suceso especfico o una
combinacin de ellos, un enfoque analtico o de solucin de problemas o una
serie de objetivos ms pequeos o a menor plazo.
Ayudan a probar y a validar sus objetivos.
Sirven como un vehculo de comunicaciones para otras personas en la
organizacin.
Proporcionan una oportunidad, por el nivel de detalles requerido, para
revisar varios puntos especiales de reflexin, como impacto financiero,
tecnologa de punta y cuestiones polticas.

El siguiente captulo proporcionar ms detalles sobre los mecanismos de


retroalimentacin identificados en este captulo y le ayudar a cerrar el
circuito en su proceso de planeacin.

Figura 7.1 Mtodo para la planeacin de la accin


1. Identificar las acciones sugeridas como respuesta a las siguientes
preguntas:

Qu actividades o sucesos probablemente colaborarn al logro de este


objetivo?
Qu problemas, obstculos o asuntos especficos necesitan ser
resueltos para lograr este objetivo?
Cul es la secuencia de sucesos requerida para solucionar estos
problemas?
Cmo podra desglosarse este objetivo (por tiempo, por departamento
o unidad, por nivel de responsabilidad o por regin geogrfica)?

2. Establecer cul es la combinacin ms adecuada de estas acciones para


lograr este objetivo en estos momentos.
3. Traducir estas acciones en una serie de cinco a diez pasos importantes.
Cada paso debe enfocarse en un resultado especfico que podra convertirse
en un objetivo ms pequeo o de menor plazo para usted o para alguien
ms.
4. Para cada paso de la accin, establecer

Quin ser el encargado primario y los dems


Cundo debe empezarse y finalizarse
Cunto dinero y tiempo se requerir
Cmo y cundo sabr si est en la direccin correcta o no

5. Revisar sus planes propuestos de accin con otras personas que


desempeen un papel clave a fin de probar y de validar el plan, al igual que
para obtener su acuerdo y apoyo.

Figura 7.2 Formato del plan de accin

1. Objetivo
2. Pasos de la accin
3. Responsabilidad
4. Primario
5. Otros
6. Programa
7. Inicio
8. Fin
9. Recursos
10. Dinero
11. Tiempo
12. Mecanismos de retroalimentacin

Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De


Morrisey sobre planeacin: una gua para la planeacin a largo plazo, por
George L. Morrisey. Se otorg la autorizacin para reproducir el presente.

Figura 7.3 Muestra del plan de accin para una compaa mediana de
fabricacin

Objetivo: Aumentar la productividad de 120 a 130 unidades por hora para el


31 de diciembre a un costo que no exceda 35,000 dlares

1. Pasos de la accin
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros

5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Tiempo
11. Mecanismos de retroalimentacin
1. Estudio completo de las operaciones de fabricacin, identificando las
reas de probable mejoramiento de productividad
2. Establecer y controlar los objetivos trimestrales para el mejoramiento en
la productividad

Primer trimestre: 122


Segundo trimestre: 124
Tercer trimestre: 127
Cuarto trimestre: 130

3. Aumento en el volumen de produccin

Prensa cortadora: 10%


Ensamble: 8%
Inspeccin final

4. Reducir los niveles de desabasto de materiales crticos de 10% a un


mximo de 5%
5. Reducir el tiempo improductivo por mantenimiento del equipo de 15% a
un mximo de 7%
6. Aumentar las corridas largas de produccin de 40% a 60% de las corridas
programadas
7. Terminar la capacitacin para diez supervisores de la unidad de
fabricacin en reas de medicin del desempeo
8. Reducir los niveles totales de desperdicios de 4% a un mximo de 2%

12. Ingeniera industrial


13. Vicepresidente de fabricacin
14. Superintendente de produccin
15. Gerente de compras
16. Supervisor de mantenimiento
17. Supervisor de programas
18. Superintendente de produccin
19. Gerente de contol de calidad

20. Supervisores de unidad


21. Supervisores de unidad
22. Supervisores de unidad
23. Supervisores de unidad
24. Coordinador de capacitacin
25. Supervisores de unidad
26. Informe completo con recomendaciones
27. Informe trimestral de resultados y reuniones de revisin
28. Informes semanales y mensuales de produccin
29. Resumen del informe de administracin de inventarios
30. Informe del rendimiento del equipo
31. Reuniones mensuales de produccin - anlisis de mezcla de programas
32. Memo del director de capacitacin
33. Resumen mensual de los desechos de calidad y del retrabajo

Figura 7.4 Muestra del plan de accin para ingeniera industrial

Objetivo: Terminar el estudio de las operaciones de fabricacin, incluyendo


las reas de probable mejoramiento de la productividad para el 31 de enero,
a un costo que no exceda 2,000 dlares y 80 horas de trabajo

1. Pasos de la accin
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros
5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Dinero
11. Mecanismos de retroalimentacin

1. Disear el enfoque del estudio y conseguir el apoyo de supervisores de la


unidad

2. Generar un modelo de computacin para terminar el anlisis de las


operaciones actuales
3. Terminar el estudio de la prensa cortadora
4. Terminar el estudio del ensamble
5. Terminar el estudio de la inspeccin final
6. Terminar el anlisis de los resultados del estudio, incluyendo
recomendaciones

7. Presentar los resultados y recomendaciones para el mejoramiento de los


objetivos

12. Ingeniera industrial


13. Ingeniera industrial
14. Ingeniera industrial
15. Ingeniera industrial
16. Ingeniera industrial
17. Ingeniera industrial
18. Ingeniera industrial
19. Supervisores de unidad
20. Procesamiento de datos
21. Supervisor de unidad
22. Supervisor de unidad
23. Supervisor de unidad
24. VP de fabricacin, supervisores de unidad
25. Diseo y convenios terminados con supervisores de unidades
26. Modelo terminado
27. Estudio terminado
28. Estudio terminado
29. Estudio terminado
30. Anlisis terminado
31. Recomendaciones aceptadas e implantadas

Figura 7.5 Muestra del plan de accin para una ciudad mediana

Objetivo: Reducir el nmero de accidentes de trnsito en las calles de la


ciudad en un mnimo de 5% en comparacin con el nivel del ao anterior, a
un costo de implantacin que no exceda 15,000 dlares

2. Pasos de la accin
3. Responsabilidad
4. Primario
5. Otros
6. Programa
7. Inicio
8. Fin
9. Recursos
10. Dinero
11. Tiempo
12. Mecanismos de retroalimentacin

1. Establecer los lugares de mayor incidencia y seleccionar aqullos donde


se pueda lograr el mayor grado de mejoramiento
2. Instalar un comit ad hoc para que analice y recomiende acciones
correctivas, que incluyan, mas no se limiten, a lo siguiente:

Educacin
Mayor vigilancia
Equipo para el control de trnsito
Nuevas rutas posibles

3. Establecer un plan de informacin y de motivacin para los oficiales de la


polica
4. Informar al ayuntamiento de la ciudad, al regente de la ciudad y a otros
departamentos relacionados y a los medios de comunicacin sobre los
planes y el progreso
5. Probar los planes propuestos en lugares seleccionados
6. Establecer un sistema de control
7. Implantar los planes
8. Evaluar y modificar la implantacin

13. Ingeniero de trnsito


14. Administrador adjunto de la ciudad
15. Polica
16. Administrador adjunto de la ciudad
17. Ingeniero de trnsito
18. Administrador adjunto de la ciudad
19. Ingeniero de trnsito
20. Administrador adjunto de la ciudad
21. Polica
22. Ingeniero de trnsito
23. Polica
24. Planeacin de la ciudad
25. Ciudadanos

26. Polica
27. Procesamiento de datos
28. Ingeniero de trnsito
29. Polica
30. Polica
31. Relaciones pblicas
32. Comit ad hoc
33. Continuo
34. Continuo
35. Informe especial que resuma las reas de alta incidencia
36. Nombres de los miembros del comit; minutas de la primera reunin
37. Copia del plan
38. Memo que defina planes y progreso
39. Informe mensual de accidentes
40. Copia del informe especial detallado de los accidentes para las reas
seleccionadas
41. Memo para anunciar la fecha de arranque del nuevo sistema
42. Reunin administrativa trimestral para evaluar resultados

Figura 7.6 Muestra del plan de accin para un ingeniero de trnsito

Objetivo: Establecer los lugares de mayor incidencia de accidentes de


trnsito y seleccionar los que tengan una probabilidad ms alta de
mejoramiento para el 15 de septiembre, a un costo que no exceda cuarenta
horas de trabajo

1. Pasos de la accin
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros
5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Tiempo
11. Mecanismos de retroalimentacin

1. Estudiar los registros de accidentes del ao pasado para establecer los


lugares de incidencia alta
2. Visitar los lugares objetivo de incidencia alta, observar y analizar los
patrones de trnsito
3. Resumir los anlisis terminados, incluyendo la revisin con la polica, y
preparar recomendaciones
4. Presentar resultados y recomendaciones para los objetivos de
mejoramiento

12. Ingeniero de trnsito


13. Ingeniero de trnsito
14. Ingeniero de trnsito
15. Ingeniero de trnsito
16. Polica
17. Polica
18. Administrador adjunto de la ciudad
19. Lista de los lugares de incidencia alta
20. Resumen del anlisis
21. Resumen y recomendaciones terminados
22. Recomendaciones aceptadas e implantadas

Figura 7.7 Lista de verificacin de los factores de revisin del plan de accin

Seale aquellos factores que necesite investigar, de los que aparecen a


continuacin, antes de terminar sus planes de accin. Aada otros factores
que pudieran ser especialmente importantes para usted.

___ Impacto del plan estratgico o tctico o de ambos

___ Impacto Financiero

___ Disponibilidad de recursos

___ Tecnologa de punta

___ Condiciones ambientales


___ Sensibilidades polticas

___ Requisitos contractuales

___ Sucesos en el ao calendario o fiscal

___ Planes de contingencia

___ __________________________________________________

___ _________________________________________________

Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De


Morrisey sobre planeacin: una gua para la planeacin a largo plazo, por
George L. Morrisey. Se otorg autorizacin para la reproduccin en el
presente.

Captulo. VIII

Cmo sabr y qu har?


Revisin y modificacin de sus planes

Usted ha establecido sus reas de resultados crtica, ha terminado su anlisis


de cuestiones crticas, ha identificado sus indicadores crticos, ha establecido
sus objetivos y ha elaborado sus planes de accin. Ahora, ha terminado con
el proceso de planeacin. Es eso correcto? No. Est equivocado! Ahora
necesita contar con alguna manera de garantizar que lo que ha decidido
lograr de hecho se traduzca en una accin significativa que produzca
resultados.
Este captulo resaltar algunas de las reflexiones y de los mtodos que son
especialmente tiles para supervisar y reforzar el progreso hacia el logro de
sus objetivos. En los enfoques tradicionales de la administracin, a este
aspecto con frecuencia se le conoce como control administrativo.

Cul es el propsito del control administrativo?


Conforme vemos el control como una funcin administrativa, por favor
recuerde que su propsito fundamental consiste en enviarnos una seal de
alerta cuando se necesitan cambios en el tiempo suficiente para tomar la
accin correctiva necesaria. Si no existiera la necesidad de una accin
correctiva, tendra poco caso que usted ejerciera el control administrativo.
(Por cierto, la accin correctiva puede incluir cualquier cosa, desde unos
cuantos "arreglos" hasta una revisin completa del plan). Es necesario que
reconozcamos que en cualquier tipo de empresa importante siempre se
requerir la accin correctiva. El hecho de que se necesite la accin
correctiva no es necesariamente una prueba de que alguien se equivocara.
Significa slo que sucedi algo distinto a lo anticipado. Como administrador,
usted necesita tener algn medio para identificar las variaciones, para as
realizar los ajustes necesarios a sus plan. (El control administrativo, en este
contexto, no debe confundirse con los controles de la organizacin o con la
oficina del contralor, que tienen un propsito ms amplio y no se limitan a
rastrear el progreso necesario para lograr los objetivos).

Unas palabras de advertencia


Cuando se establece el medio para que conservar el tipo de supervisin de
avance que necesitar para alcanzar sus objetivos, por favor reconozca que
cualquier diligencia de supervisin es un esfuerzo que usted y los dems
podran destinar a "producir" actividades. Por lo tanto, una advertencia que
es necesario tener en mente es que el control eficiente proporciona la
atencin adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo
y esfuerzo. Las palabras clave en esta frase son adecuada, oportuna y menor
gasto. Adecuada significa la cantidad mnima de informacin necesaria para
mantenerse al tanto de la situacin presente. Oportuna implica la
disponibilidad de retroalimentacin en tiempo suficiente para tomar
cualquier accin correctiva que se requiera. Menor gasto indica que la
obtencin de la retroalimentacin necesaria debe causar poca o nula
interrupcin en la continuidad del proceso de produccin. Aunque este punto
podra resultar obvio, no caiga en la trampa de dedicar ms tiempo y
esfuerzo supervisando e informando que el tiempo que destina a la ejecucin
del plan en s.

Qu se debe controlar?
Si sigue las indicaciones de la advertencia anterior, es claro que no se puede
prestar atencin a todo lo que sucede dentro del plan. Es necesario que
enfoque sus diligencias de supervisin en los pocos factores vitales que caen
dentro de las cuatro reas bsicas de tiempo, recursos (humanos y
materiales), calidad y cantidad.
Estos factores incluirn cosas como:

El nmero reducido de empleados que pueden producir la mayor cantidad de


trabajo de alta calidad
El nmero reducido de empleados que por lo general producen la
mayor cantidad de errores
El reducido nmero de empleados que por lo general tienen las tasas
ms altas de accidentes, ausentismo o retardos
Ciertas operaciones o unidades que causan los cuellos de botella ms
graves y frecuentes
Ciertos tipos de equipo que tienen las tasas ms altas de fallas
Los pocos productos o servicios que generan el volumen ms alto de
ventas
Los pocos productos o servicios que crean el mayor descontento en los
clientes
El nmero limitado de clientes o de mercados que producen la mayor
utilidad

El nmero limitado de clientes o de mercados que producen el mayor


nmero de problemas en ventas o en servicios
El nmero limitado de clientes que presentan problemas graves de
cobranza
Ciertos momentos del da o del ao cuando es ms probable que se
presenten oportunidades o problemas

Usted podra aadir otros ejemplos a esta lista, de eso estoy seguro. Sin
embargo, la clave para el control eficiente estriba en que usted logre
identificar ese nmero relativamente pequeo de factores que tienen el
mayor impacto en el logro o en el fracaso de sus objetivos. Despus,
necesita enfocarse en sus esfuerzos de supervisar eras reas donde se
encuentra el mayor riesgo.

Cmo puede supervisar su avance?


Una manera sencilla para enfocar esta tarea consiste en responder a tres
preguntas fundamentales relacionadas con los cuatro elementos bsicos
identificados con anterioridad, usando la matriz que aparece en la Figura 8.1.

Figura 8.1 Factores en el control administrativo


1. Elementos bsicos
2. Tiempo
3. Recursos
4. Calidad
5. Cantidad
6. Qu cambiar probablemente?

7. Cmo y cundo lo sabr?


8. Qu har?

Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De


Morrisey sobre planeacin: una gua para la planeacin a largo plazo, por
George L. Morrisey. Se otorg la autorizacin para reproducirlo en el
presente.

Qu podra cambiar?
Al responder esta pregunta, muchos de los factores identificados bajo los
indicadores clave de rendimiento, los objetivos y los planes de accin le
servirn como un til punto de arranque. Por favor observe que necesita
preocuparse en lo que probablemente cambiar, no con lo que posiblemente
podra cambiar. Es necesario que busque aspectos que se comporten de
manera diferente (no necesariamente bien o mal) de lo que se proyect en
su plan. Una vez ms, usted necesita enfocarse en los pocos factores vitales
para establecer qu es lo que necesita rastrear. Usted estar buscando las
causas principales de variaciones que requieran de accin correctiva.

Las variaciones caen en una de cuatro categoras generales. Sin embargo,


los nombres han sido diseados simplemente para ayudarle a identificar las
variaciones, no para obligarlas a caer dentro de una u otra categora. Si
estos nombres le ayudan en esa identificacin, entonces selos. Si lo
obstaculizan, entonces no lo haga.
1. Las incertidumbres son las expectativas razonables que peridicamente
podran dar como resultado fluctuaciones importantes. Las incertidumbres
internas podran incluir cosas tales como ausentismo, carga de trabajo,
tiempo de flujo, accidentes, errores o trnsito. Las incertidumbres externas
podran relacionarse con ingresos por ventas, requisitos del servicio a
clientes, revisiones o cambios de clientes, condiciones del mercado y
actividad de los competidores. Las incertidumbres son razonablemente
pronosticables, pero no estn garantizadas. Necesitamos un mecanismo que
nos alerte y sepamos cundo estas fluctuaciones son lo suficientemente
graves que requieren algn tipo de ajuste.

2. Los sucesos inesperados son aquellos factores de impacto que podran no


ser expectativas razonables, pero cuyo impacto sera tan grande que
necesitamos tener planes de contingencia listos para enfrentarlas. Esos
sucesos podran incluir los actos de la naturaleza, un avance de vanguardia,
la prdida de un proveedor importante, la muerte o la salida de un ejecutivo
clave, competencia nueva o nuevos reglas gubernamentales. De hecho, el
trmino "sucesos inesperados" no es muy preciso, puesto que estos sucesos
realmente no deberan ser inesperados, a excepcin de algunos casos raros.
En casi todas las situaciones de este tipo, las seales tempranas de
advertencia pueden alertarnos hacia una probable necesidad de cambiar, si
sabemos qu buscar.

3. Las fallas son paros o demoras que, en gran parte, estn fuera de nuestro
control. Aqu se incluyen cosas como averas de la maquinaria, fracasos en
las pruebas, falta de recepcin de insumos crticos (refacciones, informacin
de encuestas externas, reglas gubernamentales) y no obtener las
aprobaciones previstas.

4. El error humano se refiere al rendimiento del personal, que en gran


medida est dentro de nuestro control. Hay dos tipos principales de error
humano:

El error honesto, que ocurre cuando personas generalmente competentes no


cumplen sus tareas de forma capaz en algn momento. Esto podra ser el
resultado de un clculo errneo, de la falta de conocimientos o capacidad
suficientes, de la falta de instrucciones adecuadas, de una carga de trabajo
demasiado pesada, de distracciones externas o de interferencias. Representa
un esfuerzo escrupuloso que no cumple con las expectativas.
La incompetencia puede presentarse como resultado de una mala
accin intencional, de negligencia crasa o de la falta de capacidad para
realizar el trabajo de manera satisfactoria.

La accin correctiva requerida bajo estas circunstancias sera


sustancialmente diferente de la que se requiere para enfrentar el error
honesto.
La pregunta "Qu podra cambiar?" est diseada para identificar esos
factores o normas crticos que nos dan la seal de alerta para los problemas,
oportunidades o modificaciones necesarias antes de que lleguen a un punto
en el cual no hay solucin. Recuerde, estamos enfrentando probabilidades,
no hechos absolutos.

Cmo y cundo lo sabr?


Una vez que haya establecido lo que necesita supervisar, debe decidir qu
mecanismos de retroalimentacin le proporcionarn la visin general ms
efectiva y eficiente para mantenerse en la direccin correcta. Aunque hay un
nmero casi infinito de dichos mecanismos que usted podra usar, resaltar
cuatro que son especialmente tiles: revisiones del progreso, informes de la
situacin, despliegues visuales y administracin por excepcin.

1. En mi opinin, las revisiones del progreso son absolutamente esenciales


para sustentar cualquier proceso efectivo de planeacin. Estas revisiones
necesitan realizarse por lo menos una vez al trimestre y en muchos casos,
con mayor frecuencia. Una revisin del progreso incluye una evaluacin
formal del rendimiento real contra su plan total, no slo aquellas porciones
que estn causando problemas (que deben resolverse conforme se
presentan). Es necesario que revise su progreso a partir de tres perspectivas:

Lo que est funcionando bien y lo que se puede aprender de ello


Lo que no est funcionando bien y lo que se est haciendo al respecto
Lo que es diferente en comparacin con lo que exista cuando se cre
el plan

La tentacin natural es pasar por alto lo que est funcionando bien y


concentrarse exclusivamente en las crisis del momento. Sin embargo, al
examinar los objetivos que estn caminando de acuerdo con el plan o incluso
mejor, usted puede descubrir maneras para respaldar ese rendimiento y as
mejorar an ms el de su unidad, o incluso tomar nota para enfrentar
algunas de sus reas problema de manera ms efectiva. El enfocarse en lo
que est funcionando bien o mejor de lo esperado tambin ayuda a
identificar a los empleados merecedores de un reconocimiento especial. Al
observar lo que es diferente, usted podra equilibrar sus planes con la
realidad modificando, ampliando o tal vez desechando algunos objetivos y
planes de accin que ya no sean consistentes con sus expectativas
originales. Recuerde, la planeacin es un proceso dinmico, no esttico. Los
planes le proporcionan una base desde la cual usted puede tomar decisiones
alternas cuando sea conveniente.

2. Los informes de la situacin, ya sea que se hagan de manera verbal,


electrnica o por escrito, son mecanismos importantes de retroalimentacin
para mantenerse al tanto del rendimiento de su unidad. Mi recomendacin
es que los informes por escrito de la situacin sean breves (una o dos
pginas), en forma de resumen en lugar de narrativa y estructurados de tal
manera que resalten de inmediato la informacin ms critica. Los formatos
estandarizados para informes, que se pueden generar fcilmente de manera
manual o electrnica, pueden ser muy tiles para evitar que stos consuman
demasiado tiempo del generador o del receptor.

3. Los medios visuales, como grficas, ya sean de lnea, de avance u


orientadas a los problemas, que se actualizan con regularidad, pueden ser
muy efectivos desde el punto de vista de la motivacin. Asimismo,
proporcionan una visibilidad instantnea de los factores que se supervisan.
Para que stos sean realmente efectivos, deben mostrar las expectativas
que reflejen la realidad probable en lugar de los promedios en lnea recta
(puesto que la mayor parte de los factores no funcionan en lnea recta) y
deben resaltar de inmediato las variaciones que requieren accin correctiva,
sin una interpretacin complicada. Hay muchos programas sencillos pero
avanzados que le pueden auxiliar a lograrlo.
4. La administracin por excepcin es un enfoque poderoso que implica que
"cuando no hay noticias, todo va bien". Esto significa que usted, o que
cualquier persona bajo su mando, aceptan mantener informadas a las
personas que as lo requieren sobre cualquier variacin importante del
rendimiento planeado, con la garanta de que todo lo dems est
funcionando de acuerdo con el plan. Este enfoque requiere un alto nivel de
confianza de usted, como supervisor, en cuanto a que siempre estar
informado sobre lo que necesita saber sin tener que verificarlo. Tambin
significa que la persona bajo su mando debe confiar en usted y saber que no
reaccionar con exageracin ante informacin negativa, para que se pueda
lograr una apertura continua en lo que a retroalimentacin respecta. Este
enfoque, junto con revisiones peridicas del progreso, es una manera muy
efectiva para establecer y para conservar la responsabilidad en las personas
que deben realizar el trabajo.

Qu har usted?
Como ya se mencion antes, la nica razn para establecer este tipo de
proceso de retroalimentacin es que le permite tomar la accin correctiva
cuando haga falta. Lo anterior significa que la accin correctiva necesita
considerarse como una parte positiva y normal de su trabajo y no
necesariamente como prueba de un mal rendimiento. Puesto que las
expectativas de su rendimiento se basan primordialmente en clculos, es
casi inevitable que se presenten algunas variaciones en el rendimiento real.
La clave estriba en saber qu debe hacerse y cundo es el momento
pertinente.
Hay tres tipos genricos de accin correctiva que usted puede tomar una vez
que haya identificado una variacin que requiere dicha accin. En el orden
relativo de su valor para la eficiencia de su unidad, ellos son la accin
autocorrectiva, la accin administrativa y la accin operativa.

1. La accin autocorrectiva puede tomar dos formas distintas. La primera


ocurre cuando se presentan variaciones dentro de las tolerancias aceptables,
cuando los aspectos negativos probablemente se equilibrarn con los
positivos, si no se hace nada. Un ejemplo podra ser una produccin diaria
promedio de cien unidades, donde una desviacin de ms o menos 5 sera
aceptable, siempre y cuando no se desarrolle una tendencia. Sus
mecanismos de retroalimentacin necesitan resaltar las variaciones que
superen esa tolerancia.
El segundo tipo de accin autocorrectiva ocurre cuando la persona
encargada de una accin especfica se da cuenta de la variacin y hace la
correccin necesaria. Sin duda, sta es la forma de accin correctiva ms
efectiva y eficiente, porque coloca la responsabilidad directamente sobre los
hombros de la persona que est realizando el trabajo, sin la intervencin de
una tercera parte (usted, como supervisor de esa persona). Para que esto
funcione, obviamente es necesario asegurarse de que la informacin de
retroalimentacin llegue lo antes posible a la persona encargada.

La accin administrativa enfrenta el proceso que pudo haber causado la


variacin. La variacin pudo haber sido el resultado de una planeacin
inadecuada o inapropiada, de una capacitacin insuficiente, de un suceso
inesperado fuera del control de la persona encargada o de informacin
nueva que pudiera requerir una revisin completa o parcial del plan. Su
atencin en una situacin de este tipo puede enfocarse en la mayor medida
posible para evitar que dicha variacin vuelva a ocurrir en el futuro y en que
el rendimiento regrese al objetivo original o revisado. Quiz sera adecuado
pasar una vez ms por el proceso de anlisis de cuestiones crticas para
enfrentar las circunstancias presentes.
3. La accin operativa ocurre cuando usted, como supervisor, identifica una
variacin y, ya sea que la corrija usted mismo o la pase a alguien ms, quien
se encargar de la correccin. Aunque habr casos cuando dicha accin es
apropiada por las limitaciones de tiempo, las situaciones de emergencia, los
requisitos de las polticas o por el conocimiento tcnico especfico que slo
usted posee, por lo general la accin operativa es la forma menos
conveniente para proceder. Esto se debe a que con frecuencia dicha accin
enfrenta los sntomas en lugar de las causas y, lo que probablemente cree la
mayor preocupacin, es que lo coloca a usted en una posicin en la cual
debe asumir la responsabilidad por un trabajo que legtimamente debe
realizar alguien ms. Asimismo, es casi axiomtico que cuanto ms
solucionemos los problemas de nuestros empleados, ms frecuentes sern
las ocasiones que recurran a nosotros.

Resumen
La revisin del plan, el elemento final en nuestro modelo de planeacin, est
diseada para cerrar el circuito y para que usted se mantenga en la direccin
correcta para lograr lo que se ha fijado hacer, como parte de los pasos
anteriores. La clave para que funcionen la parte de retroalimentacin y de
control del proceso consiste en aceptar que es una herramienta humana y no
mecnica. Usted necesita hacer uso de un juicio administrativo slido
cuando se haga las tres preguntas fundamentales:

Qu podra cambiar?
Cmo y cundo lo sabr?

Qu har?
Recuerde mi advertencia anterior de que el control efectivo proporciona la
atencin adecuada de manera oportuna con el menor gasto de tiempo y
esfuerzo.
_____
Parte del material en este captulo ha sido actualizado y adaptado de George
L. Morrisey, Administracin por Objetivos y Resultados para el Comercio y la
Industria (2da. edicin), derechos d autor 1977 por Addison-Wesley.
Reimpreso con autorizacin

Captulo. IX

Qu puede hacer para que las cosas funcionen?

Evaluacin e implantacin de su proceso de planeacin

Ha llegado el momento de conjuntar todo de manera que este proceso


funcione de forma especfica para su empresa. Enfocaremos esta tarea
inicialmente desde la perspectiva de la empresa total y despus
mostraremos un enfoque ms simplificado para idear e implantar un plan
para una unidad. En su papel como presidente de la unidad, usted necesita
establecer qu porciones de cada enfoque son las que tienen ms sentido
para usted. Para que su proceso de planeacin sea realmente efectivo, usted
necesita adaptar, no adoptar, ste o cualquier otro enfoque a la planeacin.
Usted siempre debe tener en mente sus necesidades particulares y aqu le
presentamos algunas reflexiones especiales que pueden lograr que la
planeacin funcione mejor en su organizacin.

Cul es su lugar en el proceso de planeacin?


Ya sea que usted lo acepte o no, ya cuenta con un plan de algn tipo. ste
podra tenerlo en la mente propia o en la de uno o ms miembros de la
administracin. El plan podra ser desde muy detallado y completo hasta uno
de presupuesto o uno plan de ventas para tener una lista de "cosas que es
necesario hacer". El punto es que usted no tiene que empezar desde el
principio; puede empezar desde donde se encuentre en el proceso de
planeacin. Al evaluar su proceso actual, necesita responder a tres
preguntas bsicas para establecer los cambios necesarios:
1. Cumple con el cometido su proceso actual de planeacin? Identifica con
claridad lo que necesita lograrse para que su empresa tenga xito? El plan
conduce a esfuerzos que producen los resultados que necesita?

2. Se aplica su trabajo actual de planeacin a nivel de la empresa? Incluye


a todos los ejecutivos y a los empleados clave en el esfuerzo de planeacin
que est integrado tanto vertical como horizontalmente? (Nota: si en estos
momentos no se aplica a nivel de toda la empresa, an as puede proceder
dentro de su propia "compaa" como presidente de la unidad y al mismo
tiempo influir en los dems para que sigan un enfoque similar.)
3. Cmo puede fortalecerse su proceso actual de planeacin? Qu partes
del proceso o de la empresa necesitan atencin para garantizar una mayor
consistencia en sus esfuerzos de planeacin?
La Lista de Verificacin de la Evaluacin de la Planeacin, que se presenta en
la Figura 9.1, es una herramienta que le ayudar a probar la disposicin
favorable de su empresa para la planeacin, as como a evaluar con rapidez
la eficacia y la integridad de sus prcticas actuales de planeacin.
Proporciona una visin general rpida de lo que se incluye en la planeacin,
junto con una oportunidad para especificar las adiciones o modificaciones
que podran requerirse para que su enfoque sea lo ms efectivo posible.
Despus, usted puede tomar cualquier accin requerida para enfrentar estas
deficiencias. Cuando se enfoque este proceso desde la perspectiva de la
organizacin total, por lo general la evaluacin inicial est a cargo del
Director Ejecutivo, del equipo ejecutivo de alto nivel y del facilitador del
proceso de planeacin. Las personas que tengan tareas relacionadas con uno
o ms de los factores en la lista de verificacin necesitan entender y aceptar
la responsabilidad de cualquier accin que pudiera esperarse. Si usted
examina su planeacin especficamente desde la perspectiva de su propia
unidad, entonces slo necesita examinar aquellos factores que sean
importantes para su plan.

Al hacer la evaluacin, necesita analizar la lista de verificacin y colocar una


marca en la columna apropiada para cada partida. OK significa que su
proceso actual de planeacin enfrenta esa partida de manera satisfactoria.
Tal vez podra requerir un ligero ajuste, pero si se siguen las prcticas
existentes es probable que se produzcan los resultados deseados. Necesita
indica que esta partida debe aadirse o que se requiere una aplicacin ms
efectiva de la que se utiliza en la actualidad. N.A.
debe colocarse en esa partida si no se aplica a su unidad en particular.
Despus de haber terminado las verificaciones iniciales, revise cada una de
las partidas que haya marcado en la columna de Necesita y establezca qu
accin se requiere, al igual que para cundo y por quin. La Figura 9.2 es un
ejemplo de una lista de verificacin completada por un director ejecutivo. La
lista de verificacin resalta aquellas porciones del proceso de planeacin que
requieren una atencin especial. Tambin proporciona un programa detallado
de accin para empezar.

Qu se incluye en la implantacin de un enfoque a nivel de la empresa?


Recuerde, la planeacin a nivel de la empresa implica la participacin activa
de los ejecutivos a todos los niveles para que creen planes que sean
compatibles entre s. Esto es diferente a la planeacin de arriba hacia abajo,
en la cual los planes se crean al nivel ejecutivo y se distribuyen a los dems
gerentes para su implantacin. A continuacin, se presentan algunas
reflexiones que se necesario recordar y que estn relacionadas con la
planeacin a nivel de toda la organizacin.
Se requiere ms tiempo para la planeacin a nivel de toda la empresa
que para la planeacin de arriba hacia abajo. Esto no significa
necesariamente ms tiempo de la administracin. Significa que debido a la
naturaleza reiterativa del proceso, se debe destinar ms tiempo de
calendario para que se incluya toda la informacin relacionada con el
proceso. Dependiendo del tamao y de la complejidad de la organizacin,
desde el inicio hasta la aprobacin final, es probable que la planeacin se
lleve de dos a cuatro meses de tiempo, siendo tres meses un promedio
realista para una organizacin de tamao moderado.

La inversin de tiempo individual de la direccin no debe ser excesivo,


suponiendo que la mayora de los directivos ya est participando en por lo
menos la preparacin del presupuesto. Aunque habr muchas excepciones
en cualquier direccin, los ejecutivos y los miembros de la administracin
media y superior pueden esperar invertir entre cuatro y siete das completos
de actividad del grupo durante la gestacin del plan. Por lo general, esto
incluir una serie de reuniones en lugar de una sola sesin larga de
planeacin, para permitir un anlisis adicional que pudiera requerirse, al
igual que el proceso iterativo con las unidades de la organizacin. Los
gerentes de nivel medio y bajo y los de primera lnea probablemente pasen
menos tiempo en la elaboracin del plan, porque sus planes tienden a ser
ms definidos.

El intercambio de la informacin planeada y con la retroalimentacin


adecuada deben dar como resultado mejores comunicaciones. Puesto que la
planeacin a nivel de toda la empresa depende del intercambio de
informacin, tanto vertical como horizontalmente, el resultado es una mejor
comprensin del plan y del proceso de planeacin. Lo anterior requiere un
compromiso a todos los niveles de compartir los planes de inmediato con las
dems personas que tienen la necesidad de conocerlos.
Debe haber menos retrabajo de los planes y presupuestos. En muchas
empresas, los planes y presupuestos se presentan, se revisan y se vuelven a
presentar varias veces antes de que sean finalmente aceptados. Como en la
planeacin a nivel de toda la organizacin se intercambia la informacin, y
como la preparacin de los presupuestos est tan ligada con el plan tctico,
por lo general se requiere menos retrabajo. Los directivos estn mejor
informados, por lo que tienden a hacer un trabajo ms realista y preciso en
la preparacin del plan.

Es vital elaborar y conservar un programa de la planeacin. Como hay


varias piezas que necesitan conjuntarse, se debe establecer y respetar un
programa realista. Una herramienta efectiva para lograrlo es un Plan para
planear. Esto no es un mero juego de palabras. Un Plan para planear
identifica con claridad los pasos importantes en el proceso de planeacin que
necesitan terminarse para que la planeacin sea una herramienta efectiva
en la administracin. El Plan para planear resalta las porciones especficas
del plan que necesitan ejecutarse, establece un programa para terminar
cada una de estas porciones y establece un registro de rendimiento contra lo
programado.
La Figura 9.3 es una muestra del Plan para planear, que incluye las medidas
para la elaboracin del plan de la unidad. Obviamente, existen muchas
variaciones, dependiendo del tamao de su empresa y de la la extensin de
la elaboracin del plan para la unidad requerida. Usted necesita generar su
propio Plan para planear, basado en sus requisitos especficos de planeacin.
Por lo general, el suceso final en el Plan para planear ser la revisin y la
aprobacin de la persona indicada. Normalmente, hay un marco especfico
de tiempo dentro del cual debe llevarse a cabo la aprobacin. sta puede
estar bajo la responsabilidad de un consejo directivo, de una compaa
matriz, de un organismo legislativo o del director ejecutivo y del equipo de
planeacin. Al establecer un plazo especfico dentro del que deba darse la
aprobacin, es posible trabajar de forma retroactiva y fijar un programa
realista para la terminacin de cada uno de los elementos del plan, al igual
que la entrega de los planes de la unidad.

Qu se incluye en la implantacin de un enfoque a nivel de la unidad?


Dependiendo del tamao de su unidad, pueden aplicarse algunas de las
reflexiones para el enfoque a nivel de la organizacin, o tal vez un enfoque
ms informal sea el que funcione mejor. Por lo menos, usted necesita
reflexionar en lo siguiente:
Su plan necesita apoyar o, por lo menos, ser compatible con los planes
de niveles superiores
. Aparte de la forma en que estn diseados los planes de niveles superiores,
es necesario que usted establezca dnde encaja su unidad y qu resultados
se esperan de ella. Si esto no est muy claro al principio, probablemente
tendr que articular sus percepciones de estas expectativas y revisarlas con
su supervisor inmediato, antes de invertir mucho esfuerzo en el proceso de
su plan. Una ventaja para usted, a falta de planes especficos de niveles
superiores, podra ser la oportunidad de influir en la direccin de la
organizacin, al igual que en la implantacin de un proceso compatible de
planeacin.

La coordinacin y la comunicacin entre funciones cruzadas se


convierte en un punto especialmente crtico a nivel de la unidad. Puesto que
mucho de lo que usted logre tendr un impacto, o recibir un impacto de los
planes de sus compaeros directivos, es importante que establezca y que
mantenga lneas abiertas de comunicacin con ellos con referencia a sus
planes y a los de ellos. La planeacin de la unidad debe ser un tiempo de
cooperacin y coordinacin, no de competencia.
La participacin activa de las personas en su unidad es esencial para el
xito de su plan. Suponiendo que usted tenga empleados bajo su mando,
sta es una oportunidad maravillosa para recibir su contribucin y su
participacin en el plan de su unidad. sta es tambin una manera excelente
para construir trabajo en equipo entre su grupo, ya que se enfocan juntos en
lo que necesita lograr su unidad.

Su tiempo y el de su personal probablemente sea dedicado de una manera


ms informal que formal, aunque se requerirn algunas juntas. Parte de su
esfuerzo de planeacin ser individual con sus informes directos y parte se
beneficiar de la interaccin del grupo. Usted necesita establecer la
combinacin que mejor le funcione. Si se ha establecido un plazo para la
presentacin del presupuesto en su empresa, usted necesita programar sus
esfuerzos de planeacin con anticipacin de ese plazo, para que pueda
realizar su planeacin sin tanta presin.

Cmo se ve un plan?
Con frecuencia, los clientes preguntan: "Cuntas pginas debe tener el
plan?" Una respuesta verdica pero poco satisfactoria sera: "Las que se
necesiten para hacer el trabajo." Aunque no hay una frmula mgica, con
frecuencia recomiendo entre quince y veinticinco pginas para una empresa
mediana. (La Figura 9.4 presenta una muestra de una tabla de contenido
para una compaa de este tipo. Por favor reconozca que, aunque este plan
fue apropiado para esta compaa especfica, probablemente no lo sea para
su empresa). Sin importar lo que se incluya en el plan de la empresa, esto
debe reflejar slo lo que tendr un impacto en toda la empresa. Por lo
general, los planes de los departamentos o de las unidades sern mucho
ms cortos y ms especficos. Los planes de las unidades pueden guardarse
o no en un lugar central para propsitos de referencia. Sin embargo,
recomiendo que no se incluyan en el plan de la empresa en total, ya que
esto tender a diluir su impacto o propiciar un escrutinio innecesario de las
diligencias de la unidad. El plan de la empresa en total debe ser un
documento vivo, familiar para todas las personas clave dentro de la
organizacin, que se revisa formalmente de manera regular. Esto no puede
hacerse ni se har con un volumen enorme de material. Recuerde la Ley de
Morrisey: la utilidad de cualquier documento de planeacin es inversamente
proporcional a su longitud.

Una vez documentado y aprobado el plan para la empresa en total, es


importante que todas las personas clave en toda la organizacin conozcan su
contenido e importancia. Aunque tal vez no sea adecuado distribuir todo el
plan en la empresa completa, por lo general es conveniente circular un
resumen ejecutivo que mencione los elementos clave del plan a cualquier
persona que tenga la necesidad de conocerlo. Tambin se pueden analizar
con detalle porciones especficas del plan en las juntas de departamentos o
de unidades que tengan el encargo de implantar dichas porciones. Una
versin reducida de este enfoque tambin podra ser adecuada al nivel de
las unidades.

Cundo es posible terminar la planeacin estratgica y la tctica?

Como ya se ha mencionado varias veces en este libro, por lo general la


planeacin de la empresa es mucho ms efectiva cuando se separan la
planeacin estratgica y la tctica. Sin embargo, en ciertas situaciones,
como las siguientes, tal vez sea necesario o recomendable enfocarlas de
manera simultnea.
Si su empresa se lanza en un proceso formal de planeacin por primera
vez, tal vez no sea factible terminar tanto los planes estratgico como
tctico como esfuerzos independientes en tiempos diferentes. Es necesario
aceptar que una gran parte del esfuerzo inicial se colocar en su plan anual
en una situacin de este tipo, por lo que podra ser prctico enfrentar cosas
como la misin y la estrategia de la empresa como un esfuerzo preliminar
para establecer los resultados adecuados para el siguiente ao. La
identificacin de las cuestiones crticas, que se pueden incorporar como uno
de los primeros pasos, puede enfrentar factores que tengan importancia
tanto estratgica como tctica. Esta planeacin simultnea debe percibirse
como una aberracin temporal, que necesita ajustarse cuando pueda
instituirse un ciclo normal de planeacin.

Un evento importante e inesperado que cause un cambio significativo


en la direccin para la empresa podra requerir una modificacin sustancial
del plan estratgico mientras se generen los planes tcticos, para as cumplir
las necesidades a corto plazo al igual que las preocupaciones a largo plazo.
Por ejemplo, cosas como avances tecnolgicos, nueva competencia
inesperada, legislacin restrictiva o crisis mayores (como guerras, boicots o
escasez crtica) podran requerir una modificacin inmediata del concepto y
de la direccin de la empresa. Esta modificacin podra ser un ajuste
temporal o un cambio completo y permanente.
Cuando las circunstancias impliquen que la planeacin estratgica y la
tctica deban abordarse al mismo tiempo, el facilitador de su proceso de
planeacin necesita asegurarse de que el estudio de los problemas
estratgicos no quede abrumado por preocupaciones tcticas. Incluso si el
esfuerzo de planeacin debe terminarse en una serie organizada de juntas,
es necesario formular los elementos estratgicos, como la misin y la
estrategia de la empresa, antes de que se establezcan los objetivos
especficos.

Cul es la diferencia sobre la planeacin en las organizaciones del sector


pblico?
Los principios y las prcticas de la planeacin efectiva se pueden aplicar a
las organizaciones gubernamentales, al igual que a las compaas en el
sector privado. Las diferencias entre los dos tipos de empresa son ms de
grado que de tipo. Sin embargo, es necesario prestar atencin especial a
algunas de estas diferencias. Por ejemplo:
El ciclo presupuestal en las organizaciones gubernamentales suele
tener tiempos de espera mayores que en las compaas del sector privado.
Esto significa que los planes anuales probablemente tengan que quedar
terminados varios meses antes de lo que podra ser el tiempo ideal. Tambin
podra significar que se debe dar ms consideracin a los planes de
contingencia, en caso de que algunas suposiciones tuvieran que invalidarse.
Por ejemplo, un cambio imprevisto en la economa podra alterar de manera
importante la demanda de asistencia pblica de lo que se proyect cuando
se prepararon los planes.

El proceso legislativo y las ramificaciones polticas relacionadas con l


probablemente influirn la manera en que se preparan los planes y se
presentan para su aprobacin. Por ejemplo, algunos objetivos que pudiera
desear establecer una agencia, que tengan una fuerte alusin poltica,
podran recibir un mayor o un menor apoyo durante un ao de elecciones.
Los medios de comunicacin suelen tener mucho ms inters en la
revisin y en el anlisis de los planes preparados por las dependencias
gubernamentales que en los que prepararon las compaas privadas. Los
llamados reporteros investigadores buscan con frecuencia los trabajos
propuestos que tienen la "probabilidad de hacer noticia". Puesto que en casi
todos los casos, los planes de las dependencias gubernamentales son del
dominio pblico, algunas empresas tal vez deseen moderar el lenguaje y
evitar ciertos detalles que, si se toman fuera de contexto, podran ser
interpretados errneamente por el pblico.

Qu se puede decir de la administracin por objetivos?

La Administracin por Objetivos o como yo la conozco, la Administracin por


Objetivos y por Resultados (AOR) est dirigida ms hacia los trabajos
administrativos individuales que hacia los de la organizacin total. Los dos
esfuerzos estn claramente relacionados, pero no estn diseados para
lograr el mismo fin. La AOR puede servir para pintar una lnea entre sus
logros proyectados individuales y aqullos de su unidad. El gerente que dice
que "los objetivos de mi unidad son mis objetivos" slo est parcialmente
correcto. Aunque usted ser responsable de los resultados que se producirn
dentro de su unidad, tal vez sea necesario que ciertas ACR, como la asesora,
las relaciones dentro de la organizacin y las responsabilidades
administrativas, se separen del plan de su unidad. La AOR es una poderosa
herramienta de motivacin para los gerentes, que es totalmente compatible
con el enfoque de planeacin descrito en este libro. Tambin es til como
una base para la evaluacin del rendimiento. (Para obtener ms informacin
sobre el uso de la AOR, favor de consultar mis textos relacionados, descritos
en los Recursos Adicionales.)

Resumen
La evaluacin y la implantacin de su proceso tctico de planeacin le ayuda
a:

Establecer dnde se encuentra en estos momentos en su proceso de


planeacin
Establecer qu adiciones o modificaciones se necesitan en su proceso
Definir qu pretende lograr su empresa o unidad durante el siguiente
ao y cundo y cmo se har
Implantar la porcin de su plan estratgico del siguiente ao
Obtener la participacin activa de todas las personas que deben tener
un papel activo en el proceso
Establecer un proceso adecuado de revisin para garantizar la
implantacin de los planes

La planeacin estratgica es visionaria y a largo plazo. La planeacin tctica


es especfica y a corto plazo. Las dos deben coordinarse para garantizar un
proceso de planeacin efectivo y productor de resultados. La clave para el
xito en el proceso de planeacin estriba en obtener la participacin activa y
el compromiso de todos en la empresa. Recuerde, el propsito fundamental
de la planeacin no es el de producir planes; es producir resultados y esto
requiere del compromiso total de la empresa.

Figura 9.1 Lista de verificacin de la evaluacin de la planeacin

1. Situacin actual
2. Accin (cundo y quin)
3. OK
4. Necesita
5. N/A
6. Factores previos a la planeacin
7. Modelo del proceso de planeacin
8. Papeles aclarados de la planeacin
9. Director ejecutivo
Equipo administrativo de alto nivel
Presidente de la unidad
Equipo de planeacin de la unidad

Facilitador de la planeacin
14. Revisin de los planes actuales
15. Plan para planificar
16. Planeacin tctica
17. reas de resultados crticas
18. Anlisis de asuntos crticos
Asuntos identificados/analizados
Conclusiones importantes
21. Indicadores clave de rendimiento
22. Objetivos (incluyendo normas)
23. Planes de accin
24. Proceso de revisin del plan
25. Reflexiones adicionales
26. Coordinacin entre funciones cruzadas
27. Declaraciones de misin de la unidad
28. Planes tcticos de la unidad
29. Capacitacin/asesora
30. Documentacin del plan
31. Comunicacin del plan

Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De


Morrisey sobre planeacin: una gua para la planeacin a largo plazo, por
George L. Morrisey. Se otorg la autorizacin de reproducirlo en el presente.

Figura 9.2 Muestra de la lista de verificacin de la evaluacin de la


planeacin ya completada

1. Situacin actual
2. Accin (cundo y quin)
3. OK
4. Necesita
5. N/A
6. Factores previos a la planeacin
7. Modelo del proceso de planeacin
8. Papeles aclarados de la planeacin
Director ejecutivo
Equipo administrativo de alto nivel
Presidente de la unidad
Equipo de planeacin de la unidad
Facilitador de la planeacin
14. Revisin de los planes actuales
15. Plan para planear
16. Planeacin tctica
17. reas de resultados crticas
18. Anlisis de cuestiones crticas
Asuntos identificados/analizados
Conclusiones importantes

21. Indicadores clave de rendimiento


22. Objetivos (incluyendo normas)
23. Planes de accin
24. Proceso de revisin del plan
25. Reflexiones adicionales
26. Coordinacin entre funciones cruzadas
27. Declaraciones de misin de la unidad
28. Planes tcticos de la unidad
29. Capacitacin/asesora
30. Documentacin del plan
31. Comunicacin del plan
32. Cada presidente de unidad
33. Bill Scott
34. Junta previa a la planeacin el 1 de septiembre: yo
35. Junta previa a la planeacin el 1 de septiembre: Bill
36. Bill prepara el cuestionario el 15 de agosto
37. Primera junta
38. Segunda junta
39. Necesidad de ampliar
40. Necesidad de relacionar con ICD
41. Establecer reglas de procedimientos el 1 de septiembre
42. Necesidad de reforzar
43. Cada presidente de unidad
44. Modificar el prximo ao
45. Arreglar capacitacin el 1 de octubre: Bill

46. Modificar el prximo ao


47. Bill coordinar

Figura 9.3 Muestra del Plan para Planificar

Objetivo: Terminar el plan anual para el prximo ao fiscal para el 1 de


diciembre.

Pasos de la accin
1. Medio da para la junta previa a la planeacin
Introduccin o revisin del proceso
Revisin de planes anteriores
Identificacin de las reas clave de resultados, cuestiones y
asignaciones del anlisis

2. Un da para la junta de planeacin

Revisin de las asignaciones del anlisis y acuerdo sobre problemas y


conclusiones

Acuerdo sobre los indicadores clave de desempeo

3. Diseminacin de las reas clave de resultados, problemas, conclusiones e


indicadores clave de desempeo en toda la organizacin para su revisin y
retroalimentacin
4. Un da para la junta de planeacin

Revisin y modificacin basadas en la retroalimentacin


Acuerdo sobre objetivos preliminares y planes de accin
Inicio del proceso de presupuesto

5. Preparacin y presentacin de los planes y presupuestos de las unidades


6. Un da para la junta de planeacin

Revisin de los planes y presupuestos de las unidades


Acuerdo sobre alternativas para alcanzar objetivos
Referencia de los planes de las unidades para modificaciones

7. Medio da para la junta de planeacin

Acuerdo sobre los objetivos, planes de accin y presupuestos finales

8. Documentacin del plan


9. Un da para la junta de planeacin

Revisin y acuerdo final del plan


Plan para la implantacin y revisiones mensuales/trimestrales

1. Calendario
2. 1 de septiembre
3. 15 de septiembre
4. 16-30 de septiembre
5. 1 de octubre
6. 2-31 de octubre
7. 1 de noviembre
8. 15 de noviembre
9. 16-30 de noviembre
10. 1 de diciembre

Figura 9.4 Muestra de tabla de contenido para el plan tctico de una


compaa

1. Visin general ejecutiva


2. reas clave de resultados
Rentabilidad
Expansin de mercados
Desarrollo de nuevos productos
Calidad
Servicio a clientes
Capacitacin de empleados
3. Anlisis de cuestiones crticas: problemas y conclusiones
Se necesitan nuevos mercados para cumplir con las metas de
crecimiento

Rediseo de productos para enfrentar la obsolescencia tecnolgica


Necesidad de mejorar la satisfaccin/servicio a clientes
4. Indicadores clave de rendimiento
5. Objetivos (incluyendo normas de rendimiento)
6. Planes de accin
7. Resmenes de presupuestos (generados de manera independiente)
Ingresos
Gastos
Capital
Flujo de efectivo

8. Programa para la implantacin del plan y revisiones

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