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Captulo. I
Quin es el encargado de la planeacin?
Usted y slo usted!
Resumen
La eficiencia del plan tctico de su empresa o institucin y el desempeo
resultante de ese plan van directamente relacionados con el grado de
participacin y de compromiso tanto de usted como de las otras personas
clave en el proceso de planeacin. Los beneficios de la participacin
incluyen:
Mejores resultados
Mejores planes
Mayor responsabilidad
Mejores comunicacin y coordinacin
Varios factores podran impedir que usted y otras personas participen ms
en el proceso de planeacin:
Demasiadas juntas
Papeleo excesivo
Planes que no se ejecutan
Sentimientos de frustracin por la falta de apoyo de los dems
Un aspecto importante de la planeacin es la creacin de equipos. ste logra
mayores beneficios cuando hay un proceso de planeacin que promueva
La participacin
La discusin abierta
El acuerdo y el apoyo mutuos a todos los niveles
La participacin y el compromiso continuos de todas las personas clave de la
empresa o institucin, tanto con el plan como con el proceso, son los
ingredientes principales de cohesin requeridos en el desarrollo y en la
implantacin de sus planes. El Captulo Dos proporciona un visin general del
proceso y cmo se puede adaptar a su situacin.
Captulo. II
Qu es la planeacin tctica?
Recuerdo que en una ocasin vi una tira cmica que mostraba un equipo de
futbol americano agrupado en la reunin y que un mariscal de campo daba
las instrucciones sobre la jugada por ejecutar. Deca: "A la cuenta de tres,
recibo el baln del centro, finto que lo entrego a Joe, finto que corro a la
derecha y hago un corte hacia la izquierda para llegar a la banda y anotar."
Cuando el equipo se alineaba en sus posiciones, un jugador de lnea le dijo a
otro: "Al or la cuenta de tres y se ponga el baln en juego, me levantar y
observar. No quiero perderme ni un solo detalle".
Ya sea que usted juegue un partido de futbol americano o que trabaje para
lograr resultados que lo lleven a cumplir con una misin en su empleo, no
"vamos a anotar" a menos de que sepamos dnde est la zona de anotacin
y qu se requiere para llegar a ella, adems de que todos los participantes
entiendan y se comprometan a cumplir con su parte para que el esfuerzo
tenga xito.
La planeacin tctica define con claridad qu desea o qu pretende lograr su
institucin o empresa, cmo y cundo se realizar esto y quin ser el
encargado. Tambin es el medio a travs del cual se implanta su porcin del
plan estratgico de su institucin o empresa.
La planeacin tctica tiene dos partes independientes: el plan y el proceso.
Qu es un plan tctico?
Su plan es un documento que identifica los resultados especficos que
necesita lograr dentro de un tiempo establecido (por lo general, un ao).
Tambin incluye las acciones y los recursos especficos que necesita para
lograr estos resultados. Son seis los elementos que componen el plan:
Objetivos
stos representan los resultados especficos y mensurables que se
alcanzarn dentro del periodo de su plan. Caen lgicamente dentro de una o
ms de sus reas de resultados crticas e incorporan algunos de sus
Indicadores clave de rendimiento, como sus principales factores
mensurables. Tambin se pueden plantear objetivos como respuesta a su
Anlisis de cuestiones crticas. Por lo general, los objetivos a nivel de la
institucin o empresa total requieren esfuerzo a travs de las lneas de las
unidades y contienen una fecha objetivo o su terminacin implcita en el ao
fiscal. Estn limitados a los logros principales de la institucin o empresa
proyectados para el periodo del plan. A nivel de las unidades, los objetivos
tienden a ser ms limitados y ms precisos que a nivel de la institucin o
empresa. Por ejemplo, el objetivo de su institucin o empresa de obtener una
participacin de mercado de 25 por ciento en una lnea especial de
productos podra requerir de objetivos en la unidad por producto y por regin
a niveles ms bajos. Estos objetivos necesitan apoyar directamente los
objetivos a largo plazo en su plan estratgico (en caso de que exista uno) o
por lo menos ser compatibles con ellos. Para resultados especficos de
naturaleza continua y que tal vez no requieran de planes de accin
detallados, como un margen bruto mnimo o cuotas mensuales de
produccin, podra resultar ms til el uso de normas de rendimiento, en
lugar de objetivos. Como una variacin de los objetivos, las normas de
rendimiento son niveles de logro que debern alcanzarse y despus
conservarse continuamente.
Planes de accin
stos representan las acciones especficas requeridas para lograr cada
objetivo. Pueden manifestarse en una de las tres formas siguientes o en una
combinacin de ellas:
En resumen
Los siguientes seis captulos le mostrarn cmo trabajar con cada uno de
estos elementos.
Captulo. III
Cul es su enfoque?
Establecimiento de las reas clave de resultados de su unidad
Cules son los principios para determinar las reas de resultados crticas?
Los siguientes principios bsicos pueden usarse para ayudarle a establecer
las ARC de su unidad. (La Figura 3.1 presenta un resumen).
1. Identificar las de cinco a ocho reas ms importantes dentro de las cuales
su unidad debe alcanzar resultados significativos durante el ao siguiente.
Algunas ARC, como resultados operativos y de productividad, pueden ser
continuos y estar incluidos en todos los planes. Otros, como desarrollo de
productos o de servicios o la imagen de la institucin o empresa, pueden
incluirse slo cuando se hayan identificado como cuestiones crticas.
2. Incluir tanto las reas financieras como las no financieras. Aunque los
resultados de prdidas y ganancias siempre son motivo de preocupacin, no
representan y no deben representar la imagen total del rendimiento de su
institucin o empresa. Los aspectos como calidad de los productos y de los
servicios, investigacin y desarrollo de producto y superacin de los
empleados representan una parte igualmente importante de la imagen total.
En resumen
Qu es importante?
Identificacin y anlisis de los problemas crticos
De qu problema se trata?
Con qu informacin o datos se cuenta (o se necesita) para validar o
invalidar la cuestin? (Es importante enfocarse estrictamente en datos, no
en opiniones, en este punto. Qu prueba tangible existe para justificar la
inversin de tiempo y esfuerzo para solucionar este problema?)
Que factores parecen ser los causantes de que este problema sea
crtico para la institucin o empresa? (Se pueden incluir opiniones,
preferentemente respaldadas por datos verificables).
Qu tipos de resultados se necesitan en esta rea? (stos pueden
servir de contrapeso para algunas de las causas o pueden enfocarse en
resultados de mayor extensin).
La Figura 4.4 es una hoja conceptual de trabajo para llevar una cuestin
crtica a travs del proceso de anlisis, desde la identificacin de la cuestin
hasta los objetivos y acciones a tomar. (El anlisis de problemas crticos
termina despus de la identificacin de los Cursos alternos de accin. Los
elementos restantes del proceso se cubren en captulos subsecuentes; se
incluyen en la figura para mostrar la relacin entre todos los elementos). La
Figura 4.5 es un ejemplo de una hoja de trabajo llena, que enfrenta el
problema de una falta de orientacin suficiente de los clientes en toda la
compaa. La Figura 4.6 es un ejemplo de una cuestin crtica relacionada
con la falta de conocimiento del personal a nivel del departamento.
Resumen
El anlisis de problemas crticos es el segundo paso en el desarrollo de su
plan, despus de haber establecido las reas clave de resultados.
Problema percibido:
Datos e informacin:
Los productos del competidor X proporcionan caractersticas
adicionales (especificadas).
Los clientes A y B nos han pedido que igualemos las caractersticas de
X o de lo contrario cambiarn.
Nuestros productos (especificados) fueron introducidos hace cuatro
aos y lograron una participacin de mercado de 40 por ciento al final del
primer ao.
Nuestra participacin de mercado para estos productos ha estado
cayendo en los ltimos dieciocho meses y en estos momentos es de 28 por
ciento.
Causas probables:
El enfoque de investigacin y desarrollo ha estado en los productos
nuevos, no en el mejoramiento de los productos existentes.
Los procesos actuales de fabricacin no pueden ejecutar
caractersticas similares a las que proporciona el competidor X.
Conclusiones:
Fabricacin
Comprar una planta para dedicarla a productos mejorados.
Contrato con el subcontratista para proporcionar capacidad de
fabricacin.
Consolidar la fabricacin de los productos existentes en el Edificio A y
aadir un turno para cumplir con las demandas presentes; el Edificio B se
dedicar a los productos mejorados.
Ventas
Ofrecer incentivos en precios a los clientes para que continen con los
productos actuales hasta que los productos mejorados estn en el mercado.
Dar prioridad a la entrega de productos mejorados a los clientes a cambio
del uso temporal continuo de los productos actuales.
Ofrecer concesiones de precios en los productos mejorados a cambio
del uso temporal continuo de los productos actuales.
Causas probables (tanto los hechos como las opiniones son aceptables):
Resultados requeridos:
Se educar a los empleados sobre la necesidad de contar con clientes,
sobre qu son los clientes y por qu son importantes
Cada departamento identificar a sus clientes
Se definirn y ser posible medir los indicadores claves de rendimiento
en la satisfaccin a clientes
Cada departamento revisar sus indicadores de servicio a clientes y su
rendimiento y establecer objetivos especficos para mejorar la satisfaccin
y servicio a clientes
Pasos de la accin:
1. Obtener un acuerdo o compromiso de los jefes de departamento y de los
grupos de personal relacionado.
2. Hacer que cada departamento identifique a sus clientes y llegue a un
acuerdo sobre un plan.
3. Promover y programar sesiones de capacitacin para los jefes de
departamento y los facilitadores.
4. Llevar el seguimiento del avnce logrado y modificar los planes, conforme
sea necesario.
Causas probables (son aceptables tanto los hechos como las opiniones):
Promociones rpidas
Dependencia excesiva en personas clave
Capacitacin insuficiente en las tcnicas clave
Requisitos actuales de la carga de trabajo
Resultados necesitados:
Los empleados clave necesitan capacitacin para que realicen otras
funciones.
Se requiere una mayor perspectiva en las personas calificadas para
realizar las funciones clave.
Pasos de la accin:
1. Identificar y estar de acuerdo en las "posiciones clave".
2. Establecer qu conocimientos y tcnicas se requieren.
3. Identificar y obtener el compromiso de las personas que se capacitarn.
4. Identificar y establecer prioridades en los proyectos y llegar a una acuerdo
con los usuarios sobre los nuevos programas.
5. Establecer e implantar los planes requeridos de capacitacin y desarrollo.
1. Seguimiento.
Captulo. V
2. Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos en
estos momentos
3. Establecer pasos especficos de accin para lograr esos objetivos
4. Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de
accin
De estos usos, el ms importante es el segundo, que le ayuda a definir los
blancos especficos en cada uno de sus objetivos.
Uno de los aspectos emocionantes de lo que sucede en el proceso de
identificacin de los ICR es el intercambio de ideas, evidente en el dilogo
entre los miembros de su equipo de planeacin. Mientras que para algunas
ARC los rendimientos u objetivos especficos son tan obvios que de
inmediato se pueden fijar los objetivos, en la mayor parte de las reas se
pueden obtener beneficios si se explora la gran variedad de ICR que podra
usarse. Si usted y su equipo de planeacin pasan por el proceso de
identificar la mayor cantidad de indicadores probables adecuados para un
ARC en especial, hay una mayor probabilidad de que se identificarn los
resultados adecuados cuando seleccione sus objetivos. Estos resultados
podran ser los mismos o diferentes a los usados anteriormente o que desde
un principio parecan los ms obvios.
Un valor adicional de identificar varios ICR para cada ARC es que usted
puede ayudar a definir con precisin otros factores que sera til rastrear
como parte de su sistema de control o de retroalimentacin, incluso si stos
no estn incluidos en sus objetivos. ste es un punto importante a considerar
en la planeacin de un sistema de circuito cerrado. Algunos ICR que podran
no aplicarse a su plan presente podran ser tiles en los esfuerzos futuros de
planeacin.
Resumen
Los Indicadores Clave de Rendimiento son aquellos factores mensurables
que le ayudarn a
Nmeros precisos
Porcentajes
Logros importantes
Factores de servicio
Problemas a solucionar
Indicadores suaves o indirectos
3. Deben identificar lo que se medir, no cunto o en qu direccin.
4. Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua al
mayor grado posible.
5. El costo de identificarlos y controlarlos no debe superar el valor de la
informacin obtenida.
Captulo VI
Cules son sus objetivos?
Establecimiento de sus objetivos y normas
Una frase que se escucha con frecuencia en la industria al detalle es que las
tres cosas ms importantes a considerar son la ubicacin, la ubicacin y la
ubicacin. Un miembro del consejo de administracin de una organizacin de
clientes parafrase lo anterior diciendo que las tres cosas ms importantes
en una compaa rentable son los objetivos, los objetivos y los objetivos.
Aunque esta expresin es simplista, no hay duda de que la seleccin y el
planteamiento de los objetivos es el punto focal de cualquier plan. sta es la
primera vez en el proceso cuando usted puede enfocarse en los resultados
especficos que su unidad necesita lograr. El propsito de los primeros tres
elementos de su plan reas de resultados crticas, anlisis de asuntos crticos
e indicadores clave de rendimiento es bsicamente ayudarle a establecer
qu objetivos deben fijarse. El siguiente elemento los planes de accin
identifica cmo se lograrn.
Uno de los propsitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los
que usted, su equipo y su supervisor inmediato deben revisar con
regularidad. Para la mayor parte de las unidades de la organizacin, un
nmero adecuado de objetivos es de seis a diez, con los planes de accin por
escrito. Adems, puede haber varias normas de rendimiento, con frecuencia
relacionadas con resultados financieros y operativos, que se rastrearn de
manera regular. Una norma de rendimiento representa un nivel de logro que
deber alcanzarse y despus conservarse continuamente. Por lo tanto,
requiere supervisin pero tal vez no necesite un plan de accin por escrito.
La Figura 6.1 proporciona algunos ejemplos de dichas normas.
Resumen
Los objetivos representan el punto focal de cualquier plan.
Los objetivos son los factores principales mediante los cuales se puede
medir el rendimiento de su unidad.
Calidad del producto Mximo de tres rechazos por cada 1,000 unidades
Modelo:
Verbo (verbo de accin o de logro) (un resultado medible) para (fecha de
terminacin o tiempo de logro) a (costo en tiempo y en dinero)
Ejemplos:
Comentarios: Se relaciona este objetivo con los departamentos que son sus
clientes internos? De ser as, tanto ellos como las personas en su
departamento reconocen y aceptan esa relacin? Cul sera una indicacin
de que esto est sucediendo?
Captulo. VII
Cmo alcanzar sus objetivos?
Preparacin de sus planes de accin
Muy bien. Ya ha decidido cules deben ser sus objetivos. Sin embargo, hasta
este momento, no son ms que ilusiones. Lo primero que necesita decidir es
hacia dnde va y cundo desea llegar. No obstante, tiene que tomar otras
decisiones clave si desea que su viaje tenga xito. stas incluyen su medio
de transporte, la ruta que seguir, quin viajar con usted, dnde se quedar
y varios aspectos ms. Estas selecciones podran parecerle sencillas si usted
es un viajero experimentado, pero si no le da la atencin suficiente a estos
factores clave, al final podra terminar con un viaje poco satisfactorio o
incluso desastroso. Haciendo uso de esta analoga, los objetivos le indican
hacia dnde va y cundo llegar, mientras que los planes de accin le
muestran la manera para llegar all.
Qu formato funciona?
Me refiero a este mtodo como un formato del plan de accin y no como una
forma del plan de accin. Un formato le ayuda a identificar los factores clave
que necesitan incluirse dentro de su plan. Debe ser lo suficientemente
flexible para que se modifique de acuerdo con las necesidades de
informacin de las personas que lo estarn aplicando. A la inversa, por lo
general se disea una forma para que responda a un sistema prescrito de
informes, el cual en consecuencia tiende a ser ms rgido. La Figura 7.2
muestra un formato muy sencillo que se suele usar para presentar un plan
de accin significativo. El propsito de preparar un plan de accin usando
este tipo de formato es proporcionarle la visibilidad que usted necesita para
que el trabajo se realice de la manera ms efectiva y eficiente. Por lo tanto,
asegrese que la hoja de papel que usted cree no obstaculice el proceso.
Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso
de la accin. Inicio identifica cundo debe empezar la accin; fin identifica
cundo debe terminarse esa accin o suceso.
Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos
de la accin. Dinero incluye todos los costos, a excepcin del tiempo de los
empleados, como equipo, materiales, sistemas y abastos; tiempo cubre la
cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o das)
requeridos para terminar cada paso de la accin. El tiempo se separa del
dinero para proporcionar datos tiles para la programacin y para establecer
las necesidades de personal.
Resumen
Los planes de accin describen el medio por el cual usted logra sus objetivos.
Incluyen los pasos o acciones especficos requeridos, quin es
responsable, cundo se llevarn a cabo los pasos y qu recursos se
necesitan.
Se elaboran mediante una actividad o suceso especfico o una
combinacin de ellos, un enfoque analtico o de solucin de problemas o una
serie de objetivos ms pequeos o a menor plazo.
Ayudan a probar y a validar sus objetivos.
Sirven como un vehculo de comunicaciones para otras personas en la
organizacin.
Proporcionan una oportunidad, por el nivel de detalles requerido, para
revisar varios puntos especiales de reflexin, como impacto financiero,
tecnologa de punta y cuestiones polticas.
1. Objetivo
2. Pasos de la accin
3. Responsabilidad
4. Primario
5. Otros
6. Programa
7. Inicio
8. Fin
9. Recursos
10. Dinero
11. Tiempo
12. Mecanismos de retroalimentacin
Figura 7.3 Muestra del plan de accin para una compaa mediana de
fabricacin
1. Pasos de la accin
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros
5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Tiempo
11. Mecanismos de retroalimentacin
1. Estudio completo de las operaciones de fabricacin, identificando las
reas de probable mejoramiento de productividad
2. Establecer y controlar los objetivos trimestrales para el mejoramiento en
la productividad
1. Pasos de la accin
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros
5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Dinero
11. Mecanismos de retroalimentacin
Figura 7.5 Muestra del plan de accin para una ciudad mediana
2. Pasos de la accin
3. Responsabilidad
4. Primario
5. Otros
6. Programa
7. Inicio
8. Fin
9. Recursos
10. Dinero
11. Tiempo
12. Mecanismos de retroalimentacin
Educacin
Mayor vigilancia
Equipo para el control de trnsito
Nuevas rutas posibles
26. Polica
27. Procesamiento de datos
28. Ingeniero de trnsito
29. Polica
30. Polica
31. Relaciones pblicas
32. Comit ad hoc
33. Continuo
34. Continuo
35. Informe especial que resuma las reas de alta incidencia
36. Nombres de los miembros del comit; minutas de la primera reunin
37. Copia del plan
38. Memo que defina planes y progreso
39. Informe mensual de accidentes
40. Copia del informe especial detallado de los accidentes para las reas
seleccionadas
41. Memo para anunciar la fecha de arranque del nuevo sistema
42. Reunin administrativa trimestral para evaluar resultados
1. Pasos de la accin
2. Responsabilidad
3. Primario
4. Otros
5. Programa
6. Inicio
7. Fin
8. Recursos
9. Dinero
10. Tiempo
11. Mecanismos de retroalimentacin
Figura 7.7 Lista de verificacin de los factores de revisin del plan de accin
___ __________________________________________________
___ _________________________________________________
Captulo. VIII
Qu se debe controlar?
Si sigue las indicaciones de la advertencia anterior, es claro que no se puede
prestar atencin a todo lo que sucede dentro del plan. Es necesario que
enfoque sus diligencias de supervisin en los pocos factores vitales que caen
dentro de las cuatro reas bsicas de tiempo, recursos (humanos y
materiales), calidad y cantidad.
Estos factores incluirn cosas como:
Usted podra aadir otros ejemplos a esta lista, de eso estoy seguro. Sin
embargo, la clave para el control eficiente estriba en que usted logre
identificar ese nmero relativamente pequeo de factores que tienen el
mayor impacto en el logro o en el fracaso de sus objetivos. Despus,
necesita enfocarse en sus esfuerzos de supervisar eras reas donde se
encuentra el mayor riesgo.
Qu podra cambiar?
Al responder esta pregunta, muchos de los factores identificados bajo los
indicadores clave de rendimiento, los objetivos y los planes de accin le
servirn como un til punto de arranque. Por favor observe que necesita
preocuparse en lo que probablemente cambiar, no con lo que posiblemente
podra cambiar. Es necesario que busque aspectos que se comporten de
manera diferente (no necesariamente bien o mal) de lo que se proyect en
su plan. Una vez ms, usted necesita enfocarse en los pocos factores vitales
para establecer qu es lo que necesita rastrear. Usted estar buscando las
causas principales de variaciones que requieran de accin correctiva.
3. Las fallas son paros o demoras que, en gran parte, estn fuera de nuestro
control. Aqu se incluyen cosas como averas de la maquinaria, fracasos en
las pruebas, falta de recepcin de insumos crticos (refacciones, informacin
de encuestas externas, reglas gubernamentales) y no obtener las
aprobaciones previstas.
Qu har usted?
Como ya se mencion antes, la nica razn para establecer este tipo de
proceso de retroalimentacin es que le permite tomar la accin correctiva
cuando haga falta. Lo anterior significa que la accin correctiva necesita
considerarse como una parte positiva y normal de su trabajo y no
necesariamente como prueba de un mal rendimiento. Puesto que las
expectativas de su rendimiento se basan primordialmente en clculos, es
casi inevitable que se presenten algunas variaciones en el rendimiento real.
La clave estriba en saber qu debe hacerse y cundo es el momento
pertinente.
Hay tres tipos genricos de accin correctiva que usted puede tomar una vez
que haya identificado una variacin que requiere dicha accin. En el orden
relativo de su valor para la eficiencia de su unidad, ellos son la accin
autocorrectiva, la accin administrativa y la accin operativa.
Resumen
La revisin del plan, el elemento final en nuestro modelo de planeacin, est
diseada para cerrar el circuito y para que usted se mantenga en la direccin
correcta para lograr lo que se ha fijado hacer, como parte de los pasos
anteriores. La clave para que funcionen la parte de retroalimentacin y de
control del proceso consiste en aceptar que es una herramienta humana y no
mecnica. Usted necesita hacer uso de un juicio administrativo slido
cuando se haga las tres preguntas fundamentales:
Qu podra cambiar?
Cmo y cundo lo sabr?
Qu har?
Recuerde mi advertencia anterior de que el control efectivo proporciona la
atencin adecuada de manera oportuna con el menor gasto de tiempo y
esfuerzo.
_____
Parte del material en este captulo ha sido actualizado y adaptado de George
L. Morrisey, Administracin por Objetivos y Resultados para el Comercio y la
Industria (2da. edicin), derechos d autor 1977 por Addison-Wesley.
Reimpreso con autorizacin
Captulo. IX
Cmo se ve un plan?
Con frecuencia, los clientes preguntan: "Cuntas pginas debe tener el
plan?" Una respuesta verdica pero poco satisfactoria sera: "Las que se
necesiten para hacer el trabajo." Aunque no hay una frmula mgica, con
frecuencia recomiendo entre quince y veinticinco pginas para una empresa
mediana. (La Figura 9.4 presenta una muestra de una tabla de contenido
para una compaa de este tipo. Por favor reconozca que, aunque este plan
fue apropiado para esta compaa especfica, probablemente no lo sea para
su empresa). Sin importar lo que se incluya en el plan de la empresa, esto
debe reflejar slo lo que tendr un impacto en toda la empresa. Por lo
general, los planes de los departamentos o de las unidades sern mucho
ms cortos y ms especficos. Los planes de las unidades pueden guardarse
o no en un lugar central para propsitos de referencia. Sin embargo,
recomiendo que no se incluyan en el plan de la empresa en total, ya que
esto tender a diluir su impacto o propiciar un escrutinio innecesario de las
diligencias de la unidad. El plan de la empresa en total debe ser un
documento vivo, familiar para todas las personas clave dentro de la
organizacin, que se revisa formalmente de manera regular. Esto no puede
hacerse ni se har con un volumen enorme de material. Recuerde la Ley de
Morrisey: la utilidad de cualquier documento de planeacin es inversamente
proporcional a su longitud.
Resumen
La evaluacin y la implantacin de su proceso tctico de planeacin le ayuda
a:
1. Situacin actual
2. Accin (cundo y quin)
3. OK
4. Necesita
5. N/A
6. Factores previos a la planeacin
7. Modelo del proceso de planeacin
8. Papeles aclarados de la planeacin
9. Director ejecutivo
Equipo administrativo de alto nivel
Presidente de la unidad
Equipo de planeacin de la unidad
Facilitador de la planeacin
14. Revisin de los planes actuales
15. Plan para planificar
16. Planeacin tctica
17. reas de resultados crticas
18. Anlisis de asuntos crticos
Asuntos identificados/analizados
Conclusiones importantes
21. Indicadores clave de rendimiento
22. Objetivos (incluyendo normas)
23. Planes de accin
24. Proceso de revisin del plan
25. Reflexiones adicionales
26. Coordinacin entre funciones cruzadas
27. Declaraciones de misin de la unidad
28. Planes tcticos de la unidad
29. Capacitacin/asesora
30. Documentacin del plan
31. Comunicacin del plan
1. Situacin actual
2. Accin (cundo y quin)
3. OK
4. Necesita
5. N/A
6. Factores previos a la planeacin
7. Modelo del proceso de planeacin
8. Papeles aclarados de la planeacin
Director ejecutivo
Equipo administrativo de alto nivel
Presidente de la unidad
Equipo de planeacin de la unidad
Facilitador de la planeacin
14. Revisin de los planes actuales
15. Plan para planear
16. Planeacin tctica
17. reas de resultados crticas
18. Anlisis de cuestiones crticas
Asuntos identificados/analizados
Conclusiones importantes
Pasos de la accin
1. Medio da para la junta previa a la planeacin
Introduccin o revisin del proceso
Revisin de planes anteriores
Identificacin de las reas clave de resultados, cuestiones y
asignaciones del anlisis
1. Calendario
2. 1 de septiembre
3. 15 de septiembre
4. 16-30 de septiembre
5. 1 de octubre
6. 2-31 de octubre
7. 1 de noviembre
8. 15 de noviembre
9. 16-30 de noviembre
10. 1 de diciembre
Pginas
1-2
3
4-7
8
9
10-15
16-19
20