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Cycle Suprieur Management

Stratgique S8-2014
Option : Audit et Contrle de Gestion

Projet de matire Management


stratgique sous le thme
Lanalyse stratgique du Groupe Al
Omrane

Ralis par :

EL AISSAOUY Youssef (1207)


HAMMOUCH Abdelilah (1208)
Universit Mohammed Premier
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Oujda

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE 3
Prsentation du secteur dhabitat au Maroc 4
Axe I : Le Modle VBR/RBV (la vision base sur les ressources/ressources
base view)

Introduction 5
Le modle VBR 7
Le test des cinq lments dvaluation de la valeur stratgique des
comptences 10
Processus de filtrage de comptences et actifs stratgiques/Non stratgiques
11
Conclusion 11
Axe II : Le Modle stratgique DELTA
Introduction 11
Analyse 11
Conclusion 16
Axe III : Le Modle des cinq forces de M. Porter

Introduction 17
Analyse 17
Conclusion 20

CONCLUSION GENERALE 21
Bibliographie 22
Webographie 22
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INTRODUCTION

Le Management stratgique est lensemble des tches relevant de la


direction gnrale, qui ont pour objectifs de fixer lentreprise les voies de son
dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy
parvenir (Helfer, Kalika et Orsoni 2006).1

Lobjectif dtudier cette discipline cest acqurir une connaissance suffisante


des concepts et de la gense de la pense stratgique dune part, et acqurir
une matrise de la dmarche et du processus stratgique appliqus la
politique gnrale de lentreprise, sa mise en uvre et son contrle dautre
part. Lentranement sur des cas reprsentatifs de la varit des entreprises
doit permettre la mise en lumire de la spcifit de la dmarche stratgique
selon les situations traites.

Un tudiant manager doit tre conscient et averti de tous les lments


constitutifs de son environnement, davoir un esprit critique et une vision
stratgique qui analyse lensemble des sujets, phnomnes de lconomie vers
la socit.

Cest dans ce cadre que la discipline de management stratgique vient pour


dclencher cet esprit, pour pouvoir analyser les mutations de lenvironnement
par un il stratgique.

Dans cette perspective nous sommes amens deffectuer une analyse


stratgique pour le groupe Al Omrane sous langle de trois modles
stratgiques majeurs : Le Modle DELTA, Le Modle de PORTER, Le
Modle RBV.

Nous allons essayer danalyser et de prsenter les diffrents constats globaux


qui touchent le groupe al omrane.

Notre travail sera scind en trois axes, au niveau de chaque axe sera trait un
modle de management stratgique.

1 J.HELFER, M.KALIKA, J.ORSONI (2004), Management Stratgie et organisation , Management, stratgie


et organisationEd. Vuibert, Paris France
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*Prsentation du secteur dhabitat au Maroc

A. Description du secteur dhabitat

Le secteur de l'habitat se caractrise par un lourd dficit et des besoins


additionnels dpassant le rythme actuel de production de logements.
Son dveloppement, malgr les efforts dploys, butte contre de nombreuses
contraintes d'ordres foncier, financier et rglementaire.
La gravit de ces contraintes, d'une part, et l'abondance des besoins en
logements d'autre part, ont amen les pouvoirs publics dfinir de nouvelles
orientations pour le dveloppement du secteur dans le cadre d'une vision
globale et intgre de l'action sous-jacente l'objectif de dveloppement
socio-conomique durable.

Ces orientations s'articulent autour de trois principaux axes :

La redfinition des rles des diffrents acteurs (Etat, collectivits locales,


secteur public et secteur priv, socit civile);
Le dveloppement de nouvelles formules d'intervention et de partenariat
visant la lutte contre lhabitat insalubre, et renforcer l'action du secteur priv
dans l'habitat social;
La modernisation de l'administration en particulier et du secteur du
logement en gnral.

De ces orientations dcoulent des objectifs moyen et long termes. Parmi ces
objectifs figure au premier rang l'accroissement du rythme de production pour
faire face la demande additionnelle gnre par l'accroissement
dmographique et pour rsorber le dficit actuel (750.000 logements) .
A son tour, la ralisation de cet objectif ncessite un rythme dinvestissement
consquent et soutenu, et des rformes importantes dont les principaux
chantiers ont t engags.

B. Le March immobilier au Maroc

B.1. les acteurs


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Les acteurs sont nombreux sur le march immobilier marocain. Lamlioration


et le dveloppement acclr du march immobilier ont favoris les vocations.
Les institutionnels sont les premiers dplorer le manque de professionnalisme
de nombreux intermdiaires attirs par lappt du gain facile.

Vous trouverez des petites agences immobilires mais aussi des Samsar
(intermdiaires informes) qui grent des petits portefeuilles clients, et de plus
en plus des grands enseignes internationales. Le choix vous appartient mais
sachez que les services dun professionnel peuvent vous permettre dviter de
nombreux dcueils et des dsillusions futures.

B.2. Produits

Loffre immobilire sest diversifie. Les villas et appartements : les


programmes immobiliers se multiplient pour rpondre la demande croissante
de logements. Le dficit de logement est estim plus de 700 000 logements.
De nombreux promoteurs marocains et trangers dveloppent de nombreux
projets a vocation rsidentielle et ou touristique dans de nombreuses villes du
royaume.

Les programmes neufs bnficient de prestations de haute gamme : piscines,


hammam, jardins, palmerais, gardiennage, le futur propritaire se doit de
vrifier avant tous le srieux des constructeurs et le professionnalisme des
agents immobiliers et cela afin dviter les piges tendus par un grand nombre
dopportunistes.

B.3. villes

Le Maroc apparat aujourdhui comme un vaste chantier en construction ou les


chantiers se multiplient.
Difficile de ne pas commencer par Marrakech tant cette ville incontournable
quand on parle dimmobilier au Maroc. La ville doit rpondre non seulement
aux besoins de la population locale mais aussi la demande trangre. De
nombreuses villes aujourdhui sont prises, on peut citer Tanger, Fs, Agadir,
Essaouira, Ouarzazate, Oujda, El Hoceima

Tanger devient une concurrente de choix pour Marrakech. De nombreux projets


de dveloppent sur la ville et lensemble de la cte nord du Maroc. Les projets
concernent tant les logements destins la population locale que les
trangers.
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Agadir un peu pass de monde revient au premier plan et les chantiers sont
nombreux on peut citer la station Taghazout, Agadir sduit notamment de
nouveaux rsidents retraits trangers.

Rabat est aussi en plein de dveloppement avec lamnagement de la valle


Bouregreg et la cration de nouvelle ville de Tamsena.

Casablanca, la capitale conomique o, par exemple, la corniche dvoilera


bientt une marina.

A Fs, si le march est encore balbutiant on y trouve encore beaucoup de


riads, souvent restaurer, et les programmes de construction commencent
voir le jour.

Essaouira propose encore des riads restaurer, ainsi de nombreux logements


neufs.

B.4. Prix

Difficile aujourdhui de se faire une ide prcise des prix, aucun baromtre
officiel nexiste (ville par ville, quartier par quartier). Les seuls chiffres qui
permettent de se faire une ide sont ceux fournis par les agences immobilires.
Le ministre de lhabitat, de lurbanisme et la politique de la ville a annonc le
projet de la cration dun baromtre officiel des prix. Le march a connu une
flambe des prix, on annonce mme des augmentations de 150% dans
certaines rgions. Les raisons sont multiples : spculation et raret sur le
foncier, hausse des matriaux de construction, arrive dune clientle aise
pour qui des projets luxueux sont en construction travers le royaume.

Le gouvernement marocain tente de contenir la flambe des prix. Il sest donc


fix priorits urgentes la rgulation du march immobilier, la stabilisation des
prix, diversifier loffre de logements de manire ce que toutes les classes de
la population puissent trouver un logement adapt leurs ressources
financires.

B.5. Etat du march


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Le boom immobilier au Maroc est li diffrents facteurs qui sont notamment :


les investissements massifs effectus par la modernisation des infrastructures
(aroports, ports, rseaux ferroviaires et routes), les exonrations fiscales et les
avantages accords aux investisseurs. Ces critres sont parmi les principaux
lments qui ont contribu linstauration dun climat propice limmobilier.

Axe I : Le Modle VBR/RBV (la vision base sur les ressources/ressources


based view)

Introduction

Nous allons essayer danalyser au niveau de cet axe les trois actifs noncs par
le modle VBR sur le groupe Al Omrane, nous allons procder par la suite un
test dvaluation de la valeur stratgique des comptences.

Le Modle VBR

Les lments
Les constats
dactif
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*Vision globale :
Equipements et matriaux de construction (sont
considrs comme les facteurs cls de succs du groupe al
omrane).
Une guerre des capitaux entre les promoteurs.
Financement fort pour les socits appartenant aux grands
groupes.
Le Lobbying entre en force pour les oprations de
ngociations et dachat des terrains destins au logement.
Eparpillement de lactivit sur lensemble du territoire
national.
Le cot de dplacement des chantiers est norme.
Leffectif des employs occupe une place importante dans
Lactif Tangible la comptitivit inter-entits.
Des partenariats sont tissus entre les grands groupes et
les fournisseurs dimmobilisations de construction sur
lchelle internationale.
*Vision dtaille :
On entend par quipements et matriaux les lments
suivants : (on cite juste quelques lments)
Pompe, poseur de tube sur chenilles, pipe layer
Matriel de dmolition, scraper/dcapeuse automotrice
Balayeuse, Mini chargeuse, trancheuse,
Matriel pour travaux fluviaux et maritimes
Camions, Remorques..
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*A travers lensemble de ces projets, le Groupe a investi au


cours des 5 premires annes de sa cration, une enveloppe
cumule qui dpasse les 36 milliards de Dirhams. Durant
ce court laps de temps, il a contribu la construction de
plus de 540.000 logements, dont 500.000 induits travers
la production totale de prs de 200.000 lots quips et
40.000 logements produits directement.
Le groupe a, durant ces 5 annes, fait appel des milliers
de prestataires: bureaux d'tudes, architectes, socits de
travaux,... et a mobilis plus de 300 oprateurs privs,
nationaux et internationaux.

On peut apporter un clairage sur des chiffres cls :


Chiffre daffaires de plus de 5 milliards de dirhams.
Investissement moyen de plus de 6.5 milliards de
dirhams.
Plus de 1200 collaborateurs aux profils pointus et
expriments.
Lactif Intangible 14 filiales dont 4 socits de projets (Villes
nouvelles).
58 reprsentations sur lensemble des rgions.

En outre, on peut inclure des lments comme les valeurs :

Grande entreprise nationale constitue en Groupe avec ses


filiales rgionales, AL OMRANE fonde sa force sur sa
cohsion et sur les valeurs et lidentit du Groupe.
AL OMRANE a labor une Charte des Valeurs Partages
qui dfinit les valeurs reprsentant le fondement de la
culture du Groupe et le ciment de son identit.
Ces valeurs sarticulent autour de la transparence, du
professionnalisme, de lthique et du respect des
engagements.
La Charte des Valeurs Partages du Groupe dtermine
lespace dexercice des activits dAL OMRANE, marques
par le respect des rgles les plus strictes de lthique, des
lois et de la rglementation en vigueur.
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Lactif Les capacits organisationnelles sont assez importantes


organisationnel dans toute branche dactivit, et prcisment le secteur
immobilier vu la multiplicit des canaux de coordination.
A la fois un lment dorganisation interne et de
performance externe, la capacit organisationnelle
occupe une place primordiale dans la comptitivit de la
firme.
Fort de ses 1235 salaris, avec un taux dencadrement de
44%, le groupe Al Omrane se positionne aujourdhui comme
leader dans son domaine dactivit.
Le Groupe Al Omrane a connu la ralisation de plusieurs
actions structurantes dans le domaine de la gestion de ses
ressources humaines. Il sagit notamment de la mise en
place dun nouvel organigramme pour le Holding,
lorganisation dactions majeures de formation et de
dveloppement des comptences, la mise en place de
procdures RH, lamlioration des prestations sociales et
lharmonisation du systme de rmunration travers un
nouveau logiciel RH.
il est indispensable daccompagner la dynamique que
connat le Groupe par un dveloppement des ressources
humaines afin de russir les dfis prsents et futurs.
Cet accompagnement est opr tous les niveaux
travers :
La clarification de la vision et de la stratgie RH du Groupe.
Le rehaussement du niveau dencadrement travers des
formations qualifiantes afin de mobiliser les quipes autour
de la nouvelle vision du top management et de la stratgie
du Groupe.
La russite de limplmentation dune culture de
performance en amliorant le systme dvaluation annuel
du rendement.
Lencouragement de la promotion interne pour les postes
de responsabilit en mettant en place les dispositifs RH
ncessaires: Bilan de comptences, valuation du
rendement, gestion des carrires, etc.
La mise sous contrle du processus de recrutement par la
clarification de la politique de recrutement, lanticipation des
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recrutements et la fidlisation des nouvelles recrues.


Lincitation un plus grand engagement du personnel par
la mise en place dune politique de communication interne
favorisant la synergie et le travail dquipe (lettre dinfo,
team building, etc.)
Le recentrage de la fonction RH sur des chantiers grande
valeur ajoute en dmatrialisant les activits
administratives travers la gnralisation de lutilisation du
progiciel AGIRH et lutilisation du portail RH au niveau du
Groupe.
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Le Test des cinq lments dvaluation de la valeur stratgique des


comptences

Ce test permet de juger la valeur stratgique dune comptence, dun actif travers dun
filtre constitu de cinq questions. Pour le cas du groupe Al Omrane on peut choisir les
lments cls suivants :

A/Capital
B/RH
C/Equipements
D/Le savoir faire
E/Style de management
F/Scurit et Qualit

Le processus de filtrage de comptences et actifs stratgiques/Non


stratgiques

Les lments de filtre


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La Matrice dvaluation de la valeur stratgique des actifs :

La La Non Non Non


Les Le Le
pertinenc raret imitati redploya substitu
lments score rsultat
e on bilit tion
Non
Capital 2/5
stratgique

RH 5/5 Stratgique

Equipem Non
ents 1/5
stratgique
Savoir
faire 5/5 Stratgique

Style de
Managem 5/5 Stratgique
ent
Scurit
et 5/5 Stratgique
Qualit

Conclusion

Daprs le modle VBR, les ressources du groupe al omrane doivent tre


classes en trois larges catgories : Actifs tangibles, Actifs intangibles et
capacits organisationnelles et pour bien appliquer la stratgie du modle il est
ncessaire de dvelopper des ressources et des capacits qui soient rares (la
raret parmi les lments indispensables du filtre (cf., la matrice
dvaluation de la valeur stratgique des actifs)) et rendre les avantages
enregistrs durables en vitant limitation ou la substitution par les
concurrents

Axe II : Le Modle stratgique DELTA

Introduction
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Nous allons essayer dappliquer le modle DELTA sur le groupe Al omrane en se


rfrant au triangle qui prsente les trois stratgies de base du modle savoir :
Meilleur produit, client total et verrouillage du systme.

Elments Contenu
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Meilleur produit
Les acteurs Les acteurs sont nombreux sur le march
immobilier marocain. Lamlioration et le
dveloppement acclr du march immobilier ont
favoris les vocations. Les institutionnels sont les
premiers dplorer le manque de professionnalisme de
nombreux intermdiaires attirs par lappt du gain
facile.

Fournisseurs : il existe trois grands promoteurs au


niveau national savoir : Al Omrane, Addoha, CGI
Le client : appartient classe moyenne reprsente
presque 50% de la population marocaine.
LEtat : caractris par une forte volont de combler le
dficit en logement et de mettre en uvre des
conditions favorables dinsertion sociale des populations
dfavorises.

La diffrenciation
Le groupe Al Omrane commercialise diffrents produits :
A/les produits sociaux : les prix de vente des produits
sociaux sont fixs en fonction des lments suivants :
les capacits contributives de la population cible.
les subventions accordes pour aider la population
cible.
les excdents de vente des produits promotionnels du
mme programme ou dun autre programme, destins
quilibrer le programme concern.
B/les produits conomiques : pour donner aux
produits conomiques un caractre attractif et
encourageant, les prix de vente doivent tre infrieurs
aux prix de march, et au moins gaux aux prix de
revient.
C/les produits promotionnels : pour ce type de
produits, cest le march qui dtermine le prix
appliquer pour la commercialisation.
D/les lots dactivit commerciales et locaux
commerciales : les prix de ventes doivent tre aligns
sur le prix du march, pour la cession ou pour la mise
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prix en cas de vente sur offre de prix.


E/les lots dactivits artisanales : Vu la ncessit de
donner un caractre attractif ce type de produits, leurs
prix de vente doivent tre infrieurs aux prix du march,
et dans tous les cas suprieurs aux prix de revient.
F/les lots industriels : le prix de vente doit tre gal
au prix du march.

Logement faible cot : Selon lexpos du Ministre


de lHabitat, de lUrbanisme et de la politique de la ville,
ce nouveau produit vise essentiellement :
Faire bnficier les familles les plus dmunies des
subventions de lEtat en la matire et augmenter loffre
en logements dans le cadre de la lutte contre lhabitat
insalubre.
Etendre les programmes subventionns sur
lensemble du territoire national et impliquer les
promoteurs immobiliers, petits et moyens, dans ce type
de projets.

Introduire, en milieu rural, les projets de logements


subventionns par lEtat en veillant au respect des
normes dingnierie et du cachet architectural, ainsi
qu lexploitation des procds locaux de construction.

Linnovation : Logement pour personne mobilit


rduite

Les personnes handicapes ont le droit davoir un accs


plus ais et autonome lespace public. Ils doivent
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pouvoir accder plus commodment leur logement,


aux quipements publics, aux loisirs et aux activits
culturelles. Autant de droits pour leur permettre de
bnficier pleinement des liberts fondamentales et de
leur autonomie.

Leur exclusion des espaces publics constitue une


violation de leurs droits fondamentaux. Elle pnalise de
surcrot le pays dans son ensemble et hypothque tous
les efforts consentis en terme de croissance
conomique, de dveloppement humain et de lutte
contre la pauvret.

Le groupe Al Omrane en tant quamnageur


constructeur et en sa qualit de matre douvrage leader
dans son domaine, sest sinscrit dans la dynamique
vertueuse de linclusion sociale. Il intgre ainsi
laccessibilit des personnes handicapes dans sa
politique de dveloppement durable et de
responsabilit socitale, et applique de ce fait
pleinement la loi n10-03.
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Client Total Lorganisation se focalise sur le client en tant


qulment faisant partie delle-mme.

Les prix de ventes : Le niveau des prix de vente devra


tre arrt en fonction de la catgorie de produits
immobiliers commercialiser.
Type
La clientle
dunits/produ Prix de vente
cible
its
Lot social, Prix infrieur aux Les citoyens
logement social cots habitent les
(bnficiaires bidonvilles ou
subventionns) occupant des
units dhabitat
insalubre,
dment
recenss.

Lot conomique, Prix attractif Citoyens


logement infrieur au prix dsireux de
conomique et du march et construire un
faible V.I.T suprieur au prix logement pour
de revient leur habitation
personnelle et
destiner
ventuellement
les autres la
vente ou la
location.

Logements Prix de march Citoyens


promotionnels dsireux de
destiner le ou les
logements soit
lhabitation
personnelle soit
la vente ou la
location
Villa conomique Prix de march Citoyens de la
classe moyenne
dsireux
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dacqurir un
logement
correspondant
leur statut
social, destin
leur habitation
personnelle.
Lots dactivits Prix de march Tout citoyen
commerciales et dsireux
locaux dinvestir dans
commerciaux un ou plusieurs
locaux
commerciaux
destins
lexercice dune
activit
commerciale.
Lots industriels Prix attractif Investisseurs
infrieur au prix dsireux de
du march et crer une
suprieur au prix industrie, ou
de revient lextension dune
autre dj
existante.
Lots dactivits idem Les citoyens
artisanales exercent une
activit
artisanale
Rapport qualit/prix
Afin de satisfaire les exigences de ses clients en termes
de qualit des produits, de prix, de ractivit, de
relationnel, de conseil, d'accompagnement, dans les
meilleurs dlais et ce dans le respect des exigences
lgales et rglementaires en vigueur. Et ce par :
Amlioration de la gestion de la relation client.
Etre l'coute de nos clients afin de les satisfaire en
tout point.
Faciliter le paiement par les partenariats avec les
banques nationales.
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LEtat :

La mise en place du Code de Construction par le


Ministre de l'Habitat pour inciter les promoteurs
respecter les normes environnementaux.
Scurit et qualit comme facteur de performance
du systme :
Le secteur du Btiment et des Travaux Publics
est accident gne. La scurit sur les chantiers
de construction est un axe damlioration
important car lenjeu est la vie humaine.
Dans le cadre de sa politique de dveloppement
Verrouillage du durable et damlioration de la qualit de ses produits
systme et des conditions de travail de son capital humain dans
les chantiers, le Groupe Al Omrane a entrepris
damliorer du volet de la qualit et scurit des
chantiers afin damliorer les conditions de travail
des personnes intervenant sur les chantiers du
groupe et contribuer ainsi intgrer la notion de
responsabilit socitale et construire une image
de groupe citoyen.
La mise en place de cette approche qualit scurit du
chantier sinscrit dans une perspective de mise en
place progressive dun systme de management
environnemental pour la mise niveau des chantiers
du groupe, dans le cadre notamment dun plan de
gestion environnemental et social global pour le
groupe.

Fournisseurs : Dvelopper une relation


mutuellement bnfique avec ses fournisseurs et ses
partenaires.

Clients : le groupe al omrane joue le rle


dintermdiaire entre le client et la banque afin de
faciliter loctroi du crdit de logement. ( laide dune
pice la promesse de vente).

Conclusion : Comme nous avons vu au niveau du cours, le modle Delta


reprsente de nombreux avantages, son usage est donc en plein essor.
Cependant, il faut galement signaler ses limites. La premire limite est quil
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est un peu irraliste, surtout en concerne la relation avec les concurrents. De


plus, il consiste finalement remettre dune autre manire des recettes
connues en stratgie marketing (prix bas, diffrentiation, client total).

Axe III : Le Modle des cinq forces de M. Porter


Introduction

Les cinq forces concurrentielles de Porter permettent de dterminer la


rentabilit du secteur, car elles influent sur les prix, les cots mais aussi sur les
investissements que les promoteurs immobiliers dcideront de faire ou de ne
pas faire. Cette mthode rsume dans le modle dite des 5 forces
concurrentielles, est devenue incontournable pour tudier la structure dun
secteur.

Il est Primordial d'investir dans des entreprises bnficiant d'avantages


concurrentiels durables, qui sauront rester rentables. Les 5 forces de Porter
sont les cls pour comprendre et valuer l'avantage concurrentiel.

Les cinq forces se rsument ainsi quil suit :

Nouveaux
entrants

Lintensit de
la rivalit Pouvoir des
Pouvoir des
acheteurs
fournisseurs

Pression des
Substituts
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Nous allons prsenter le contenu de ces forces dans le tableau suivant :

Les cinq forces Le contenu (secteur immobilier cas Groupe Al omrane)


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Croissance du secteur : Un secteur en croissance stable,


due en grande partie la priorit accorde lhabitat ddie
la classe moyenne, un secteur o loffre est constamment
dficitaire et qui promet alors un dveloppement continu ces
prochaines annes. Dont les attentes de la classe moyenne
-selon les prvisions du ministre de lhabitat, de lurbanisme
et de la politique de la vie- sont trs importantes, estimes
20 000 units annuellement pour un produit dont le prix de
vente se situerait entre 500000 et 800000 DH.

Diversit des concurrents : Le secteur se caractrise par


lexistence de maints promoteurs immobiliers publics (La
Compagnie Gnrale Immobilire) et privs avec dominance
de ces derniers (Groupe ADDOHA, Groupe Chabi, Jet Sakane,
Thomas et Piron) qui partagent beaucoup de
caractristiques, ce qui est du la nature de lindustrie
(immobilire), qui est un point ngatif pour la promotion
immobilire et incite les entrant potentiels.
Rivalit entre
les concurrents Charges fixes : Sont gnralement faibles en raison de
du secteur lexistence dune main d'uvre abondante faible cot.

Cot de changement : Est faible en cas de changement de


ce segment en se lanant dans les deux autres segments
(logement social et haut standing), car ces derniers sont trs
rentables en offrant aux promoteurs immobiliers une marge
bnficiaire plus attractive, en fait plusieurs firmes ont t
rorient vers ces deux segments.

Barrires la sortie : Reprsente un frein devant les


nouveaux promoteurs, vu la spcialisation des actifs utiliss
dans lindustrie immobilire, le cot de sortie en une seule
fois demeure trs important, et une sortie signifiera une
rupture avec le fournisseur des activits commerciales de la
socit. Tous ces lments rduisent le potentiel de rentabilit
du secteur.
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Les menaces
des entrants Effet dexprience :
potentiels et Les promoteurs du secteur ont dj acquis une longue
barrires exprience en R&D leur permettant de procder des
lentre mthodes de production avec des cots relativement plus
faibles, et donc les nouveaux entrants auront mal les
affronter.
Le cas du groupe al omrane se positionne aujourdhui
comme leader dans son domaine dactivit.
Economie dchelle :
Vu le dficit norme en habitat, les firmes du secteur offre un
volume de logements trs important, elles atteignent des
niveaux qui permettent des conomies dchelle qui impacte
directement le cot de production et la marge bnficiaire.

Exigences en capitaux : Lintroduction dans ce secteur


ncessite un investissement norme, car dune part, les prix
de moyens de construction sont en hausse perptuelle.
Dautre part, la nature de lactivit impose un besoin en
trsorerie consquent vu la longue dure qui spare le dbut
des travaux de construction et la date de la remise des cls et
encaissement total de la vente.
Rglementation tatique :
La fiscalit opaque caractrise par la multitude de taxes, la
multiplicit des barmes d'imposition et l'instabilit des textes
et lois rgissant la fiscalit immobilire ;Ce secteur dactivit
est affect par les nouveaux ajustements fiscaux de 2014 qui
concernent la fois les matires premires avec la nouvelle
taxe sur le bton et le sable, Cette hausse imprvue des
charges fiscales bloquera sans doute la dynamisation du
march et obligera par consquent les promoteurs faire un
choix difficile : laugmentation des prix ou la rduction des
marges. Ajoutant cette contrainte laspect mdiocre de
la politique foncire et administrative, qui se caractrise
par une inadquation avec les donnes dmographiques et
socioculturelles de ses citoyens. En outre, le caractre
bureaucratique des procdures administratives ne fait
quallonger la dure de livraison, sans oublier limpact ngatif
de linformel ainsi que le manque de transparence scandaleux
en matire de transfert de terrains nu bas prix pour
certains investisseurs.
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Nombre des acheteurs : Le nombre des clients issus de la


classe moyenne est trs important.
Existence de substituts pour les produits du secteur :
Selon le site Marocain des dcideurs challenge.ma , loffre
du moyen standing est insuffisante et les clients issus de la
classe moyenne se trouvent mal servis, ce qui implique que
ces derniers opteront alors pour produits de substituts
existant dans le secteur soit par lacquisition dun petit
logement qui ne rpond pas leurs attentes (logement
Pouvoir des
social) soit de chercher financer un logement relativement
acheteurs
luxueux qui dpasse leur pouvoir dachat (logement de haut
standing).
Cot de changement des acheteurs : est relativement
faible (cas de transfert vers la location ou lacquisition de
logement social).
Contribution des acheteurs la qualit des produits du
secteur : Les promoteurs immobiliers consultent leurs clients
quant la morphologie architecturelle et les autres aspects
qualitatifs que doit avoir un logement.

Les fournisseurs des promoteurs immobiliers : sont


concentrs et partagent le march entre eux parts peu
prs gales.
Existence de substituts pour les fournisseurs : savoir :
les autres segments du secteur, les habitats des particuliers,
Pouvoir des les btiments professionnels, etc.
fournisseurs Contribution des fournisseurs la qualit des
logements : La qualit des logements est conditionne par la
qualit des produits de construction offerts par les
fournisseurs.

Linsatisfaction des clients issus de la classe moyenne, conduit


Pression des au transfert de ceux-ci vers les produits de substitution
produits de savoir : acquisition de logements sociaux ou de haut standing,
substitution ou la location de logement des particuliers.

Conclusion : Aprs lanalyse faite, on peut dire que les entits exerant dans
le secteur immobilier sont en mesure dlaborer des stratgies pour se
dfendre contre les cinq forces, pour que les promoteurs immobiliers soient
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toujours capables de matriser la valeur quils crent aujourdhui pour leurs


clients.

CONCLUSION

Daprs lanalyse stratgique du groupe al omrane laide de trois modles


stratgiques le modle RBV, DELTA et les cinq forces de M.PORTER nous
pouvons dduire que ces modles ngligent lun lautre, ce qui touche leur
pertinence et pour rsoudre ce problme on peut intgrer les trois modles
dans une matrice de tel manire positiver le modle de Porter par le modle
Delta, tout en intgrant les lments internes du modle RBV. Cette matrice est
intitule : la Matrice dAnalyse Stratgique Intgre (A.AGRAR).
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Bibliographie

Cours de Mr. Abdelbaqi AGRAR, 2013-2014

Webographie

http://www.alomrane.ma/

http://www.mhu.gov.ma/Nouvelles%20publications/Charte
%20Commerciale.pdf
(cf. la charte commerciale du groupe al omrane PDF)

http://www.mhu.gov.ma/
(Ministre de lhabitat, de lurbanisme et de la politique de la ville)