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De lentrepreneur `a lentreprise : exploration de

linfluence des facteurs cognitifs sur la formation de la


strat
egie des entreprises nouvellement cr e
ees
Cecile Fonrouge

To cite this version:


Cecile Fonrouge. De lentrepreneur a` lentreprise : exploration de linfluence des facteurs cogni-
tifs sur la formation de la strategie des entreprises nouvellement creees. Gestion et management.
Universite Montesquieu - Bordeaux IV, 1999. Francais.

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UNIVERSITE MONTESQUIEU-BORDEAUX IV
DROIT, SCIENCES SOCIALES ET POLITIQUES
SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION





DE LENTREPRENEUR A LENTREPRISE : EXPLORATION DE LINFLUENCE
DES FACTEURS INDIVIDUELS DORDRE COGNITIF SUR LA FORMATION
DES STRATEGIES DES ENTREPRISES NOUVELLEMENT CRES


Thse pour le doctorat s Sciences de Gestion
prsente par


Ccile FONROUGE

et soutenue publiquement
le 14 dcembre 1999


MEMBRES DU JURY :

Monsieur Jean-Pierre BRECHET
Professeur lUniversit de Nantes, directeur de lInstitut dAdministration des
Entreprises, rapporteur

Monsieur Alain DESREUMAUX,
Professeur lUniversit de Lille I, rapporteur

Monsieur Grard HIRIGOYEN
Professeur lUniversit Montesquieu-Bordeaux IV, directeur de lInstitut
dAdministration des Entreprises

Monsieur Bertrand SAPORTA
Professeur lUniversit Montesquieu-Bordeaux IV, directeur de thse

Monsieur Frdric WACHEUX
Professeur lInstitut Rgional de Gestion et dAdministration des Entreprises,
Montesquieu-Bordeaux IV
Introduction






La cration dentreprise vhicule un certain nombre dimages portant sur un
entrepreneur indpendant, dynamique, crateur demplois et de richesses dont la
rhabilitation dans les annes 80 est alle de pair avec la stabilisation dun phnomne
de chmage de masse. Pourtant lexamen de lvolution du nombre dindpendants sur
une srie longue, on se rend compte que le modle du travailleur indpendant rgresse
par rapport au modle salarial dominant: les non salaris ayant vu leur part rduire de
moiti sur les quarante dernires annes (Letowski septembre 19981, p.2). Bien sr, le
travail indpendant perdait pied au profit du travail salari principalement dans les
annes 60 et 70, mais nous souhaitons faire remarquer que la (r)apparition, depuis une
quinzaine dannes, du thme de la cration dentreprise traduit, en fait, une forte
demande sociale2 que lon fait porter lentrepreneuriat, plus quune ralit qui admet
le salariat comme modle dominant de cette fin de sicle. Mais lassociation entre le
travail indpendant (des personnes non salaries exerant leur compte et des chefs
dentreprise) et une cration dentreprise (unit produisant des biens et fournissant des
services destins tre vendus sur le march et jouissant dune autonomie de dcision),
nest-elle pas abusive? En effet, ce glissement dun individu une entit ne va par de soi
et on peut se demander si la personne exerant une profession librale est un crateur
dentreprise et si lartisan, au savoir-faire difficilement transmissible, laisse derrire lui
une unit dissociable de sa personne, linscription au fichier SIRENE ne garantissant pas,
elle non plus, la survie dune entreprise avec des taux dchec de 50% 5 ans, stables
dans le temps. Au vrai, lengouement de la fin des annes 80 semble retomb et lon


1
Les non salaris reprsentaient 19 % de la population active de lindustrie, de la construction et du secteur
marchand en 1955 et 8 % en 1996, soit presque 2,5 fois moins en 42 ans
LETOWSKI, A. Lvolution du nombre dindpendants et de la cration sur une srie longue, Note danalyse de
lobservatoire de lAPCE, APCE, septembre 1998, 7p
2
50 % des crations nouvelles tant dmarres par un chmeur (tude Sine 1994, APCE avril 1998).
ralise quune ide daffaire porte par un individu volontaire est insuffisante pour faire
natre une entit juridique nouvelle qui perdurera au-del de son fondateur, le
travailleur indpendant ntant pas synonyme dentit collective et des intentions de
projet de cration ne suffisant pas pour quune cration dentreprise se ralise.

En fait, lentreprise nouvelle, au-del de ce quon attend delle, constitue surtout
un terrain dexprimentation privilgi o lon assiste ladoption dun projet individuel
par un collectif compos des diffrents acteurs du processus quils soient le fondateur,
les salaris sils existent, les clients et fournisseurs ainsi que les diverses parties
prenantes. Cest aussi loccasion unique dexaminer la concrtisation des intentions des
acteurs, des ides vagues aux ambitions clairement affiches prenant corps et les
intentions se transformant en ralisations.

Les entreprises nouvelles au coeur des oppositions individuel/collectif et
intention/ralisation
Les dbats individuel/collectif et intention/ralisation renvoient des
conceptions opposes qui situent le cadre de notre dmarche, avec la volont de trouver
des modes de comprhension, darticulation voire de dpassement, de ce qui constitue
une des difficults de la dfinition mme de lentreprise comme objet dtude singulier
et institution particulire de formation des ralisations collectives. Il sagit de considrer
que la solidification des modes de pense binaire a nui aux conceptualisations sur la
cration des entreprises en masquant le caractre dynamique essentiel des processus
entrepreneuriaux, pour lesquels lenjeu est de transformer un projet individuel en mode
daction collective et une intention en acte. Ltude des nouvelles entreprises semble
avoir trop longtemps souffert de ladoption des attitudes extrmes alternant un
psychologisme rducteur et un sociologisme holiste qui obligent la dichotomie, et
invitent les chercheurs choisir un camp.

Concernant le dbat individuel/collectif, il reste toujours vif dans le cas des
crations dentreprises avec des oppositions entre une entreprise constitue dindividus
qui la composent et une entreprise, entit indpendante contrainte par les forces de
lenvironnement et du milieu. Bernoux dans son ouvrage sur la sociologie des
entreprises lutilise pour illustrer les impasses dun psychologisme trop marqu: si lon
raisonne en termes dindividus, la bonne politique dincitation la cration dentreprise
consisterait, par exemple pour les pouvoirs publics intresss, prospecter et
dcouvrir des talents individuels. On irait regarder, dans des pays trangers o les
crations dentreprise sont plus nombreuses que chez nous, les profils individuels des
crateurs, et on tenterait de les imiter. Labsurdit de cette solution est flagrante
(Bernoux 19953, p.76). Un sociologisme exagr, valorisant les grands dterminants
socio-conomiques (systme social, conomique et culturel), chercherait pour sa part,
isoler la composition du milieu social idal, fournissant les taux de russite les plus
remarquables avec un environnement imposant du dehors les succs et les checs.

Ce dterminisme de faade lude sans laborder directement la notion
dentreprise qui, comme tout groupe humain, est le lieu darticulation entre lindividuel
et le collectif, entre des projets personnels et des intrts partags, des reprsentations
individuelles et dautres plus sociales. Comme dans toute science qui soccupe de
lactivit et de laction, limportant ne se situe pas dans cette opposition strile
entre le tout et les parties, lentrepreneur et son entreprise, mais bien dans un
change permanent, constructif et fondateur entre lindividuel et le collectif.
Lentrepreneur alimente et construit son entreprise qui, en retour, produit des actions
collectives faisant sens pour les acteurs individuels. Pourtant au dmarrage dune
entreprise, le flau de la balance individuel/collectif pse du ct de lindividu et toute la
difficult dune entreprise en cration consiste atteindre cette dpendance circulaire et
quilibre entre lindividuel et le collectif, dans laquelle lentrepreneur brise sa solitude
pour inscrire son entreprise dans un environnement.

Pour cause dentreprise en construction, cet idal nest pas toujours atteint,
comme latteste lencadr suivant, et lon assimile le crate





3
BERNOUX, P. La sociologie des entreprises, dition du Seuil, 1995, 396p



ur son entreprise, larrt de lactivit de celui-ci entranant la cessation de celle-l :

Encadr 1: Le dbat individuel/collectif et les concepts de taux de survie et de


continuit utiliss par l'Agence Pour la Cration d'Entreprise (APCE)

Lobservatoire de lAPCE dite des documents sur les diffrents aspects de la cration
dentreprise en France. Lchec et le succs des nouvelles entreprises sont tudis
rgulirement par le panel ENREC de lINSEE et grce lanalyse du fichier SIRENE des
immatriculations dentreprises.

LAPCE distingue deux concepts, le taux de survie et le taux de continuit, qui
apprhendent les dimensions individuelles et collectives du phnomne de cration
dentreprise.

Le taux de survie est relatif au chef dentreprise exerant toujours son activit
comme chef dentreprise, dans lentreprise quil a cre ou reprise...

Le taux de continuit concerne la continuit de lentreprise, que le chef
dentreprise soit le crateur ou le repreneur ou que ce soit un autre chef dentreprise
(APCE 16-10-974). Ces taux 5 ans pour les crateurs et repreneurs de 1987 sont les
suivants:

En % Cration Reprise Cration + reprise
Taux de survie du 46 57 49
chef dentreprise
Taux de continuit 50 81 57
de lentreprise

Pour les crations les taux sont proches, la prennit du chef dentreprise se confond
avec celle de lentreprise attestant dune dpendance des dimensions collectives vis--
vis de celles individuelles. En reprise les taux diffrent : lentreprise a plus de chance de
perdurer que lentrepreneur de rester sa tte.

La deuxime paire de concepts constitutive de toute recherche sur les nouvelles
entreprises, oppose lintention la ralisation. Depuis Mintzberg et Waters5, il sagit


4
A.P.C.E, Les taux de prennit des entreprises. Quels sont-ils? Comment les utiliser? Observatoire de lAPCE.,
16-10-97, 10p
5
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Of strategies, deliberates and emergent, Strategic management journal,
vol.6, 1985, p.257-272
certes de reconnatre lexistence dintentions ou de souhaits ne faisant pas toujours
lobjet de ralisations effectives (les actions mergentes), mais surtout daccepter toute
la difficult du passage de lide lacte dans un univers o lintentionnalit des autres
acteurs produit autant de situations de coopration que de conflit (Crozier 19886, p.61).

Trois caractristiques de laction organisationnelle reliant intentions et
ralisations sont mises en valeur : lintentionnalit des acteurs (caractre tlologique),
la relation qui lie les fins aux moyens (caractre praxologique) et la facult danticiper
sur les conditions et modes de ralisation future (caractre projectif).

Ces caractristiques communes toute dcision dans un contexte daction
agissent particulirement dans les situations de cration dentreprise. On observe que,
bien souvent, les crateurs - les premiers dtenteurs du projet - sont plus porteurs
dune ide, assortie dune forte volont, que dun projet bien dfini (Brchet 19947,
p.8). Le caractre tlologique est affirm en raison de laspect fortement intentionnel
du projet dentreprise port par le crateur. Il traduit certains de ses souhaits
personnels dans les objectifs assigns la nouvelle entreprise : son projet dentreprise
se mettant tout dabord au service du projet de vie de lentrepreneur (Bruyat 1994,
p.928). Puis lentreprise peu peu endosse les buts personnels des diffrents acteurs,
fondant dans un mme creuset les intrts particuliers pour exprimer le bien commun
du groupe.

La vie organisationnelle ne se limitant pas aux intentions, il sagit dans une
perspective praxologique, darticuler la conception lexcution, la formulation la
mise en oeuvre, les fins aux moyens et de faire suivre la dcision dactes. Toute la
difficult du crateur dans une organisation embryonnaire consiste lier les buts aux
moyens, avec pour handicap de ne pouvoir drainer des moyens la hauteur des


6
CROZIER, M., Un approche sociologique des stratgies dans les organisations, Revue franaise de gestion,
janvier-fvrier 1988, p.61-63
7
BRECHET, J.P., Du projet dentreprendre au projet dentreprise, Revue franaise de gestion, Juin-juillet-aot
1994, p.5-14
8
BRUYAT, C., Contributions pistmologiques au domaine de lentrepreneuriat, Revue franaise de gestion,
novembre dcembre 1994, p.87-99
objectifs, en raison dune confiance limite accorde par lenvironnement au nouvel
intervenant. Pourtant, la mise en relation des intentions et des modalits pratiques de
ralisation est frquemment exige par lenvironnement du crateur, ne serait-ce que
pour sassurer du ralisme et de la cohrence globale du projet.

Le caractre projectif traite plus particulirement de la ncessaire gestion de
lhorizon temporel reliant les intentions aux ralisations. Ce dcalage dans le temps
amne lacteur prvoir les conditions et le contexte dans lequel se raliseront ses
intentions. Lobjectif est non de rduire lincertitude mais daugmenter la probabilit,
voire de rendre certain, parmi tous les avenirs possibles, lavenir souhait . Le crateur
dune entreprise, autant sinon plus quun autre acteur de la vie organisationnelle,
travaille au quotidien sur des prvisions dun futur dsir et souhait, son projet ne
tenant que sur les anticipations de son excution (Brchet 1994, p.8). Autrement dit, le
matriel concret du nouveau dirigeant est fait danticipations, comme autant de
pronostics sur lavenir rv, que lon prsente lenvironnement sans toujours avoir
lassurance datteindre les objectifs affichs. Il sagit bien dun exercice mental de
projection dans le futur, o lon se figure les diffrents scnarios, du plus optimiste au
plus raliste en qute des accidents possibles de parcours et des volutions et ractions
prvisibles de lenvironnement.

Le passage de lintention lacte est particulirement apparent en cration
dentreprise o la part de la population dclarant avoir lintention de crer une
entreprise est bien suprieure aux chiffres des crations annuelles effectives.










Encadr 2: De l'intention l'action: 1, 2 millions de franais ont l'intention de crer


une entreprise pour 170 000 crations ex nihilo par an et 271 000 crations, reprises et
ractivations dentreprises

Un sondage IFOP/ APCE de fvrier / mars 1998 nous renseigne sur les intentions de
crer de nos concitoyens gs de 20 57 ans.

27 % de la population dclarent tre concerns par la cration dentreprise, dont 19 %
trs concerns et 7% dclarent avoir lintention de crer avec plus de la moiti, soit 1,
2 millions de franais ayant rflchi un projet prcis . Deux groupes sopposent
part gale : ceux dont la concrtisation est incertaine avec un horizon temporel
suprieur 18 mois (jeunes, tudiants, femmes) et les autres souhaitant crer dans
lanne, principalement des salaris du secteur priv, plutt masculin et des
personnes ayant dans leur entourage un ou des chef(s) dentreprise. Le passage
lacte permet la cration annuelle de prs de 170 000 crations ex nihilo, chiffre faible
au vu des intentions des franais qui ont dj rflchi un projet prcis.

(Source: A.P.C.E., Le profil de ceux qui ont lintention de crer, Note danalyse NA 053,
observatoire APCE, 5 mai 1998, 9p.)





La perspective stratgique comme voie de dpassement des oppositions
prcdentes.

La stratgie est une catgorie conceptuelle qui favorise le passage de lindividuel
au collectif et de lintention la ralisation. La stratgie des individus nest pas donne,
laccent est mis sur la libert des acteurs qui saisissent des opportunits et modifient
leurs aspirations et leurs besoins en fonction des nouvelles opportunits dans un
contexte daction. Lentreprise est un construit des acteurs qui cre en retour un certain
nombre de contraintes auquel les acteurs vont rpondre, difiant progressivement la
stratgie.

Dans le cadre du dbat individuel/collectif, la stratgie devient un projet
commun runissant et rarrangeant les stratgies individuelles dans un jeu de
ngociations entre intrts de personnes. Dans le mme temps, la stratgie
dentreprise, ce creuset collectif de croyances, oriente et redfinit les stratgies des
acteurs au gr des succs et checs de la stratgie commune - chacun adaptant ses
propres objectifs aux rsultats de lacteur collectif quest lentreprise. Dans sa face
comportementale, la stratgie dentreprise se dfinit par lensemble des actions
coordonnes en vue datteindre un objectif collectif et les porteurs de projet ont pour
rle de coordonner, contrler, garantir une cohrence et de mettre en oeuvre les choix
collectifs. Dans sa face cognitive, la stratgie fournit un systme dinterprtations de
lenvironnement utilisable par les acteurs. Elle faonne les premires traces dun
imaginaire collectif, culture dentreprise ou simplement croyances fortes partages
quant aux raisons desprer en lavenir de la firme. Lalimentation rciproque de
lindividuel et du collectif nest possible que si lon accepte que, de lindividu au
groupe, la stratgie se transforme au rythme des coalitions, des ngociations et
des adaptations aux contraintes internes et externes.

La stratgie, quelle soit individuelle ou collective, articule les fins aux moyens et
les intentions aux ralisations. En discernant le but, on cherche le chemin, agissant
comme une solution pour passer dun tat initial un tat final (but moyen).
Cependant, il ne faut pas rifier lacteur, souvent en possession dobjectifs aux contours
flous et de projets peu cohrents. Alors, les modes de ralisations des autres
(concurrents ou partenaires) ou celles effectues prcdemment dans lorganisation
prcdente servent de points dappui pour se donner des buts plus clairs (moyen
but). La stratgie tel linsight des gestaltistes permet dapprhender la fois le
problme et la solution, lun et lautre apparaissant intimement lis dans une relation de
parties tout (moyen but). Cette imbrication facilite le passage des intentions
aux ralisations, puisque fins et moyens paraissent solidaires dans lnonc dune
stratgie. A ce stade, il faut distinguer linexistence de formalisation de labsence de
stratgie: labsence de projet est aussi un projet, labsence dinformation sur les modes
daction est aussi une information; un pilotage minimal est aussi une forme de pilotage
(Brchet 1994, p.12). En admettant lhypothse tlologique qui prend acte du caractre
intentionnel et finalis des actions, nous rejetons la possibilit dune absence de
stratgie collective et dacteurs et rangeons la notion dmergence avec celle
dopportunisme, permettant lacteur de saisir des occasions, avec la facilit de
rationaliser a posteriori ses choix, faisant natre un sens par laction, preuve une fois
encore du caractre indissociable de la ralisation et de lintention.

Dans le cadre des nouvelles entreprises, notre intrt se dirige vers la formation
de la stratgie collective ou dentreprise qui favorise la transformation dune ide
individuelle faite des intentions de son promoteur, en direction collective ralisable par
et grce laction de tous, la formation de la stratgie tant comprise ici comme les
processus parvenant faire natre les premires stratgies qui fondent laction
commune et permettent de dpasser les clivages prcdents.

Pour un renversement du point de vue danalyse : de lobservateur
lacteur

La perspective stratgique demande que lon inverse le point de vue de lanalyse,
dlaissant celui de lobservateur pour lacteur tout en se gardant des cueils dune
introspection trop marque.

En considrant avec Gartner9 lentrepreneur comme une variable au mme
niveau que lenvironnement ou le type dentreprise cre, lentrepreneuriat tant
souvent rduit son seul rsultat (la cration dune nouvelle organisation), les
diffrentes recherches aboutissent une impasse qui ne permet pas de comprendre le
passage de lindividuel au collectif et de lintentionnel au ralis; ce constat dj effectu
par Bruyat se trouvant encore une fois confirm (Bruyat 199310). Cette approche de
lextrieur est mettre sur le compte des reprsentations de lentreprise vhicules
par le paradigme noclassique, qui sinscrit dans une logique dallocation rationnelle
de facteurs qui excluent lentrepreneur, la stratgie, lorganisation, et globalement les
proccupations managriales ... Que le schma noclassique apparaisse comme le plus


9
GARTNER, W.B., A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation, Academy
of management review, vol.10, n4, 1985, p.696-706
10
BRUYAT, C., Cration dentreprise : contributions pistmologiques et modlisation. Thse pour le Doctorat
es sciences de gestion, Universit P. Mends-France (Grenoble II), 20 octobre 1993, 424p
immdiat peut sexpliquer : il se montre plus simple, voire plus scientifique, dadopter le
point de vue dsincarn de lobservateur (Brchet 1994, p.5). Cet angle thorique
rduit lentreprise nouvelle des catgories descriptives (ge, taille, activit) tout en
ludant le processus par lequel lentreprise prend corps. Le chercheur observe
distance, dans une attitude quasi contemplative, le comportement dune entit objective
(la nouvelle entreprise), apprhende dans ses rsultats (les performances). La vise est
descriptive, sans chercher comprendre lensemble des significations qui permettent
dexpliquer le droulement effectif de lactivit, comme le prconisent les sciences de
laction (Weick 199511).

Tableau 1: De quelques oppositions entre le point de vue de l'observateur et celui de


l'acteur

Point de vue de Point de vue de lacteur
lobservateur
Position de lobservateur Contemplatif Actif

Conception de Une entit objective Des actions collectives
lentreprise dindividus

Niveau danalyse Le comportement Lensemble des
significations
Unit danalyse Le rsultat de laction Le droulement de laction



Adopter le point de vue de lacteur revient vouloir comprendre la dynamique de
laction collective, au travers non pas des rsultats comportementaux de lentit
organisationnelle, mais bien dans le sens que les acteurs donnent leur action et qui
permet de comprendre le droulement de lactivit. Dans tous les cas, nous avons
affaire des ensembles significatifs comprhensibles, et nous considrons leur
comprhension comme une explication du droulement effectif de lactivit. Pour une
science qui soccupe du sens de lactivit, expliquer signifie par consquent apprhender
lensemble significatif auquel appartient, selon son sens vis subjectivement, une

11
WEICK, K.E., Sensemaking in organizations, Sage publications, 1995, 231p
activit actuellement comprhensible (Weber 197112, p.8). Dans le cas des nouvelles
entreprises, il sagit donc de chercher le sens que laction dtient pour lacteur,
soit les bonnes raisons quil a dadopter ces actions, pour mieux comprendre le
processus qui, partant dune ide porte par un seul individu, aboutit lexistence
dune entit se reconnaissant aux actions collectives effectues.

Un certain nombre de drives possibles doivent tre signales afin dviter que
cette approche ne tombe dans les mmes impasses, mais inverses, que celles dcrites
dans le point de vue noclassique. En effet, raisonner partir de lacteur, nimplique pas
que le sens quil donne ses actions ne se rapporte qu lui-mme, ses besoins,
aspirations et motivations (ce qui retomberait dans un dterminisme besoin= stimuli et
raction=croyances ou cognitions). Lenvironnement au sens large et celui plus restreint
denvironnement organisationnel jouent un rle dans les systmes de croyances
donnant du sens laction. Le contexte, comme par exemple, lexistence perue de
nouvelles opportunits, est ainsi la source de nouvelles actions. En fait, il sagit de ne
pas tomber dans une attitude introspective trop marque qui nglige les contraintes et
les apports de lenvironnement. Lintrospection, exprience intrieure, source de
connaissance du monde, o le sujet cherche comprendre les phnomnes partir du
sens que prennent les choses pour les individus, dans le cadre de leur projet du
monde13 , atteindrait la vie mme de la conscience et donc la vie psychique, car
conscience et vie psychique ne ferait quun mme point de vue de la connaissance. Cette
ngation de linconscient ou du moins des diffrences individuelles daccs la
formalisation de la conscience, risque denfermer le chercheur dans le carcan du tout
cognitif , pour lequel lacteur tant le mieux plac pour sobserver lui-mme, nul ntant
besoin de tenir compte de ses mises en scne de lenvironnement, pourtant lourdes de
sens (Laroche et Nioche 199414 p.74).


12
WEBER, M., Economies et socits, Paris Plon 1971
13
Voir Wacheux p.135-136

WACHEUX, F., Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, 1996, 290p.


14
LAROCHE H., NIOCHE, J.P. Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise, Revue franaise de gestion,
juin-juilllet-aout 1994 p.64-78


Encadr 3: Lapproche comprhensive comme voie mdiane entre le noclassicisme


et lintrospection

Pour une prise en
compte de
lenvironnement
Approche noclassique: le point de vue de
lobservateur

Approche comprhensive: le sens pour lacteur

Approche introspective: la place de lacteur

Pour une prise en compte de


lacteur



Les coles de formation de la stratgie concernes: de lcole
entrepreneuriale lcole cognitive

Ladoption dun point de vue privilgiant lacteur nous prive de certaines facettes
de la stratgie et comme dans la fable des aveugles et de llphant cite par J.G. Mrigot
et H. Mintzberg, nous palpons une partie de la bte, cest--dire que nous apprhendons
la stratgie au travers des deux coles privilgiant lindividu, soit les coles
entrepreneuriale et cognitive (Mrigot 199215, Mintzberg 199016, 199817). Toutes les
deux ont pour stade dapplication le dmarrage de lentreprise et la conception
originelle de la stratgie, toutefois lune fait suite lautre, sinscrivant dans une
continuit qui place lindividu au centre des processus de formation de la stratgie, quil
soit rduit au seul entrepreneur pour la premire cole, ou largi lensemble des
acteurs pour la deuxime.

Pour lcole entrepreneuriale, la stratgie existe dans lesprit dun unique
leader, comme une direction suivre, une vision de lorganisation future. Le processus
est semi-conscient, fond sur lexprience et sur lintuition du leader, qui conserve un
contrle personnel sur la mise en oeuvre, en investissant des niches troites de march
(Mintzberg 1990, p.139). Il sagit de contribuer la description dun manager
visionnaire dont le rle proactif et la personnalit constituent lessentiel des
caractristiques mais aussi fondent les insuffisances sur lesquelles lcole cognitive vient
sarrimer. Ainsi, le personnage dun leader intuitif aux visions quasi prophtiques, pour
sduisant quil soit, souffre cruellement dun manque de conceptualisation et
doprationnalisation. De plus, rduire lentreprise des niches, cest accepter que la
nouvelle firme soit toujours sous le contrle du fondateur, que ses capacits cognitives
limites cantonnent des portions congrues de march, linformation facile traiter.
Lcole entrepreneuriale considre la stratgie comme enferme et dpendante dun
seul individu et au mme moment ne peut nous en dire beaucoup plus sur les processus
mentaux effectifs. La boite noire reste ferme, avec lintrieur lensemble des
cognitions humaines (Mintzberg 1990, p.141). Cest pourquoi sest dveloppe une
cole, petite certes mais importante, qui cherche dans les outils de la psychologie
cognitive le moyen de pntrer le cerveau des stratges (Mintzberg 1998, p.7).

Le courant cognitif, en devenir et dont les contributions sont actuellement plus
potentielles que relles, reprsente un support non ngligeable pour dpasser le cadre
conceptuel trop troit de lcole entrepreneuriale. Elle place une des clefs des processus

15
MERIGOT, J.G., Quest-ce que lentreprise?, Encyclopdie du management, Vuibert 1992
16
MINTZBERG, H., Strategy formation: schools of thought, in Perspectives in strategic management, J. W.
Frederickson, Harper Business, 1990, p.103-197
17
MINTZBERG, H., LAMPEL, J. et AHLSTRAND, B. La stratgie et llphant, Lexpansion management
review, mars 1998, p.7-16
stratgiques dans les processus cognitifs des dirigeants - le terme cognitif faisant
simplement rfrence aux connaissances, reprsentations et croyances et la manire
dont elles se structurent. Dots de capacits de traitement de linformation limites, les
dcideurs produisent des biais et autres raccourcis cognitifs dont les consquences sont
quelquefois heureuses, et lon parle de flair ou dintuition, ou malheureuses et
constituent alors autant dcarts par rapport aux raisonnements rationnels (Mintzberg
1990, p145) En nassignant pas au seul entrepreneur, le rle de la stratgie, pour ouvrir
la porte tous les acteurs, cette approche ne restreint pas la stratgie un individu et
laisse entrevoir la possibilit dune quipe managriale prenant des dcisions collectives
sur la base de raisonnements individuels biaiss, permettant ainsi de dpasser le cadre
du seul entrepreneur pour envisager un collectif.

Pourtant, la principale critique adresse cette perspective porte sur son
incapacit traiter les cognitions collectives. Des tentatives rcentes utilisent le concept
de reprsentation sociale forg par Moscovici (Lauriol 1995, 199818, Mounoud et al.
199519, Allard - Poesi 1996 et 199720,Verstraete 199721, Veniard 1998 22). La
particularit de ltude des reprsentations sociales est dintgrer dans lanalyse de ces
processus [les processus cognitifs], lappartenance et la participation sociale du sujet


18 LAURIOL, J., Dcision et action stratgique les apports de lapproche socio-cognitive,

Revue de gestion des ressources humaines, novembre 1995, p.5-24



LAURIOL, J., Une nouvelle approche de la dcision stratgique, Revue franaise de gestion, novembre -
dcembre 1998, p.65-77
19
MOUNOUD, E., DURAND, T. et RAMANANTSOA, B., Faut - il abandonner les cartes cognitives pour
redcouvrir les reprsentations sociales?, Quatrime confrence internationale de management stratgique,
AIMS, Paris, 2 - 4 mais 1995, p.264 - 286

20ALLARD - POESI, F., Des shmas cognitifs individuels un shma collectif: vers une

perspective socio -cognitive, in Perspectives en management stratgique 1995/ 1996,


Economica 1996, p.117-151

ALLARD - POESI, F., Nature et processus dmergence des reprsentations collectives dans les groupes de
travail restreint, thse de doctorat en sciences de gestion, Universit de Paris IX Dauphine, 1997, 473p.
21
VERSTRAETE, T., Modlisation de lorganisation initie par un crateur sinscrivant dans une logique
dentrepreneuriat persistant, Thse pour le Doctorat es sciences de gestion, Universit de Lille, 1997, 526p.
22
VENIARD, A. Diagnostic et intervention indirecte sur des reprsentation sociales lors de processus de
changements manageriaux: contribution la recherche dune satisfaction conjointe de rationalits divergentes,
thse de doctorat de luniversit Paris I Panthon Sorbonne, 1998, 466p.
(Jodelet23 1994 p.43). Pour Moscovici, elles ont pour substrat la socit, comme les
reprsentations individuelles ont lindividu pour socle, et font preuve dune certaine
stabilit, perdurant travers les gnrations (Moscovici 1994 p.82 et 64-6524). Cette
permanence des croyances attestes par les sujets dtudes des psychologues (limage
de la psychanalyse pour Moscovici, la folie pour Jodelet, la notion gnrale dentreprise25
chez Abric et Tafani26), ne semble pas adapte au cas des nouvelles entreprises qui, en
formant leurs premires stratgies ou stratgies dentre, ont recours des
reprsentations neuves de lentreprise crer. Pour Mintzberg peu au fait du concept de
reprsentation sociale, dorigine hexagonale, les difficults apprhender les processus
collectifs tiennent surtout au fait que les chercheurs en management ont dj les mains
pleines des problmes des cognitions individuelles et de toute ltendue des
applications possibles des recherches en psychologie (Mintzberg 1990, p.146). On se
contentera donc daborder les facteurs cognitifs individuels en acceptant quun
raisonnement biais dun dcideur produira une croyance collective peu conforme la
raison, pour peu quil arrive convaincre son quipe.

Une posture de recherche constructiviste

Une attitude constructiviste postule que toute recherche comme tout processus
de comprhension est affaire de construction interprtative de la part du sujet qui fait
lexprience de quelque chose (Glaserfeld 198827 p.21). Deux niveaux dexprience

23
JODELET, D. Reprsentations sociales: un domaine en expansion,.p.31-61 dans JODELET, D. (sous la
direction de) Les reprsentations sociales, PUF 1994, premire dition de 1989, 424p
24
MOSCOVICI, S., Des reprsentations collectives aux reprsentations sociales: lments pour une histoire in
(sous la direction de Jodelet) Les reprsentations sociales, PUF 1994, 4me dition, premire dition en 1989, p.
62-86
25
Trente tudiants en psychologie de luniversit dAix ont rpondu par crit la question Pour vous quest ce
quune entreprise, quelles sont les principales caractristiques? Lanalyse de contenu rvle cinq traits saillants:
- lentreprise comme groupe humain
- sa vocation est de faire du profit
- les entreprise sont hierarchises
- les entreprises sont des lieux de production
- les entreprises sont un lieu de travail
26
ABRIC, J.C., et TAFANI, E., Nature et fonctionnement du noyau central dune reprsentation sociale: la
reprsentation de lentreprise, Les cahiers internationaux de psychologie sociale, n28, p.22- 31
27
GLASERFELD (Von), E.Introduction un constructivisme radical, in Linvention de la ralit: contributions
au constructivisme, sous la direction de P. Watzlawick, Point Seuil 1988, p.19-43
sont concerns : celui des acteurs dans la situation de cration dune entreprise et celui
des chercheurs dans linterprtation quils en font.

Concernant les acteurs et le premier dentre eux, lentrepreneur, il sagit, lors
dune cration, de ne pas rduire la trajectoire aux seuls dterminants psychologiques
ou sociaux, mais bien daccepter que ses besoins et aspirations ainsi que les contraintes
et opportunits environnementales se transforment et voluent dans laction
organisationnelle, pour construire lentreprise. Ce programme nest pas gnralis en
raison de la tendance premire qui cherche assimiler lindividu sa fonction et
lentreprise son secteur dactivits. Lentrepreneur est nglig dans sa fonction, en
prfrant lire dans sa personnalit toutes les caractristiques du dcideur et du leader.
De mme, lentreprise est vite rattache son activit (de service, de haute technologie
ou autres) alors mme que son comportement collectif correspond des choix uniques
et contingents, construits par et pour les circonstances.

Notre posture pistmologique produit une dfinition de lentreprise, point de
dpart toute recherche sur la cration dentreprise. Lentreprise est pense non
comme une entit spcifique, ou comme une rduction aux individus qui la
composent (sociologisme/ psychologisme) mais dans une relation de
codtermination ou coproduction des individus et de lentit (Corcuff 199528,
p.16). Cette position est voisine de lindividualisme mthodologique, qui considre
lentreprise comme une agrgation et composition dactions individuelles. Elle sen
diffrencie nanmoins en ne cherchant pas ramener les phnomnes sociaux des
actions individuelles et en acceptant lide dune action collective, qui repose sur un
systme de croyances partages. Le constructivisme dfendu ici et lindividualisme
mthodologique, partagent toutefois le postulat de rationalit des acteurs avec les
notions de biais et autres facteurs cognitifs qui reprsentent autant dcarts par rapport
au



28
CORCUFF, P., Les nouvelles sociologies, Nathan collection 128 1995 126 p.

raisonnement rationnel.

Tableau 2: Les diffrentes positions pistmologiques et leurs dfinitions de


l'entreprise

Les pistmologies Dfinition de lentreprise
Sociologisme Lentreprise est une entit spcifique

Constructivisme Lentreprise et les acteurs sont dans une relation de
coproduction des parties et du tout
Individualisme Lentreprise est une agrgation et une composition
mthodologique dactions individuelles
Psychologisme Lentreprise est rduite aux seuls individus qui la
composent


La position du chercheur par rapport son terrain dtude et vis--vis du
matriel thorique produit trouve galement ses fondements dans un constructivisme
rationaliste. Au contact des entrepreneurs et des autres acteurs du phnomne de
cration, notre dmarche tente dalterner des moments de d-construction - cest-
-dire dinterrogation de ce qui est prsent par le crateur comme donn, naturel,
intemporel et des moments de reconstruction29 o nous essayons de dcrire les
processus mentaux de lindividu dans son travail de mise en scne du rel. Pour ce faire,
nous comparons les raisonnements et croyances du crateur nos propres cognitions et
des savoirs collectifs reprsents par les normes de gestion et par le raisonnement
rationnel conforme la logique. Il sagit dune certaine distance prise avec le rel
exprim par le sujet, pour mieux analyser la manire dont le dcideur exprimente ce
rel. Ce travail dialectique a pour objectif de proposer une reprsentation simplifie des
processus mentaux dordre stratgique. Cela revient proposer un modle de
lassemblage des croyances et connaissances fortes du crateur pour mieux comprendre
des cas de cration.


29
Ces termes sont emprunts Corcuff 1995, p.19
Le matriel thorique que nous utilisons repose sur ltude de linfluence des
facteurs cognitifs sur la dcision. Il emprunte donc aux formalisations des psychologues
sociaux et cognitifs ainsi qu quelques travaux sur les biais cognitifs de lentrepreneur
nord-amricain. Il sagira de montrer que ces reprsentations conceptuelles
conviennent (fit) plus quelles ne correspondent (match) au contexte quelque peu
diffrent de lentrepreneur franais, comme une cl sadapte une serrure, mme si
nous savons grce aux cambrioleurs professionnels, quil existe beaucoup de cls
dcoupes diffremment de la ntre, qui nen nouvrent pas moins nos portes
(Glaserfeld 1988, p.23). Lexploration empirique propose et la construction thorique
tiennent au contexte et aux personnes (chercheurs et entrepreneurs), leur validit
dpendant du degr de convenance accept entre les thories que lon propose et les cas
rels, et de leur pouvoir dargumentation et de conviction (Le Moigne 199530, p.85,
Thitart 199931, p.30).

Approche mthodologique: condensation et analogie

La dmarche gnrale est exploratoire deux niveaux: au contact des diffrents
acteurs, lobjectif est de saisir, par une dmarche de condensation gnralisatrice , les
modalits et types de passage de lindividuel au collectif et de lintentionnel au ralis; et
au stade thorique, lide consiste transfrer des connaissances produites dans un
autre contexte, afin de traquer les facteurs cognitifs dcrivant ce passage sur les cas
tudis.

Concernant la partie empirique, toute la difficult a consist extraire dans la
masse des donnes recueillies (enregistrements, notes, journal de terrain ou de
recherche), celles qui ont clair la comprhension des processus stratgiques en jeu.
Ds le dbut, notre exigence a t de rdiger des cas, fragment dune histoire
dentreprise et tranche de vie des acteurs. Ce travail de condensation du matriel
dentretien suggr par Kaufmann, vite de se laisser emporter par labondance des


30
LE MOIGNE, J.L., Les pistmologies constructivistes, P.U.F. que sais-je 1995a 125 p
31
THIETART, R.A. (sous la coordination de), Mthodes de recherche en management, Dunod, 1999, 535p
sollicitations du terrain (Kaufmann 199632 p.61). Il sagit de transcrire en le rsumant,
ce qui se passe dimportant un moment prcis, pour que les lments ayant dclench
la construction thorique, puissent sinsrer dans le fil de largumentation . Le danger
tiendrait au caractre anecdotique de lillustration particulire, si la slection de ces cas
tait faite de manire opportuniste. En ralit, ils sont choisis chaque fois pour leur
aspect emblmatique dun constat dj observ ailleurs, et qui sest rvl suffisamment
puissant pour constituer un lment de comprhension valable pour dautres cas. Les
cas prsents ici sont le rsultat dune condensation gnralisatrice , soit
lenregistrement simplifi et rsum dune forme de rgularit, dont la trajectoire
individuelle incarne lexemple significatif.

Lexploration thorique se fonde sur une dmarche analogique, de transfert de
connaissances dune discipline tablie (la psychologie cognitive) et de ses applications
concernant lentrepreneur amricain, un domaine plus rcent (les recherches sur
lentrepreneur franais). Le travail dinvestigation teste la capacit explicative des
thories produites pour dautres objets...et rend la discussion ncessaire sur le ralisme,
la cohrence et la validit pour proposer des rsultats acceptables (Wacheux 1996,
p.144). En effet, la mthode analogique pour innovante quelle soit, nen possde pas
moins des limites. Ainsi, les expriences utilises par les psychologues pour dcrire les
biais et autres heuristiques de raisonnement, portent sur des situations artificielles et
relativement peu complexes, qui ne sont comparables que de loin, avec des activits de
diagnostic ou de choix stratgiques. Il sagira donc de montrer toute la pertinence dun
recours des facteurs dordre cognitif en vue de comprendre le passage dune stratgie
individuelle et intentionnelle une stratgie dentreprise ralise. Une manire de faire
sera dclairer dun faisceau cognitif le droulement de dcisions effectives des
entrepreneurs tudis en utilisant les trajectoires des entrepreneurs franais suivis dans
la recherche, pour montrer les possibilits de transfert des conceptualisations nord-
amricaines. Les cas dentreprise correspondent donc galement des illustrations des
possibilits dapplication des rsultats nord-amricains sur lentrepreneur franais.


32
KAUFMANN, J.C., Lentretien comprhensif, Nathan, collection 128, 1996, 128p.
La mthode analogique prsente cependant une autre limite constitutive de son
projet : la logique inductive ou dductive fait dfaut comme instrument de preuve car ne
pouvant tablir formellement et de manire univoque la relation danalogie (Richard
199033 p.137, Richard et al. 199034, p.146). En effet, le transfert analogique joue sur des
relations de proximit, ressemblance, similitude, dont la relation de voisinage ne permet
pas la substitution lidentique en vertu dun raisonnement logique35, mais qui est
connu en revanche pour tre une tape de la dcouverte, permettant des
rapprochements fconds et des pollinisations croises, intellectuellement stimulantes,
qui constitueront un premier pas vers llaboration de thories dans le domaine rcent
des nouvelles entreprises.

Droulement de la recherche

Lobjet de la recherche porte sur les actions dordre stratgique effectues par
les entrepreneurs au sein des nouvelles entreprises. Il sagit de concevoir la stratgie
comme le mode privilgi darticulation entre lindividuel et le collectif et entre
lintentionnel et le ralis, avec comme porte dentre dans la comprhension du
droulement de laction organisationnelle, lacteur, incarn par lentrepreneur, les
diffrents salaris et les parties prenantes au processus de cration (clients,
fournisseurs, participants au capital, banquiers, conseillers et tout autre individu, dont
les dcisions ont pu inflchir ou orienter la stratgie collective).

La problmatique de recherche centre autour des difficults dapplication des
mthodes de gestion, sest construite dans linteraction avec les terrains et au fil des
lectures, et napparat quau cours de lexpos, constituant un moment privilgi qui
noue lintrigue une fois le personnage principal prsent (lentrepreneur), la scne
dcrite (la cration de nouvelles entreprises) et laction engage (la nature et ltendue
des choix stratgiques dentre disposition des entreprises nouvelles).


33
RICHARD, J.F., Les activits mentales, Armand Colin, 1990, 435p
34
RICHARD, J.F., BONNET, C. et GHIGLIONE, R. Trait de psychologie cognitive2: le traitement de
linformation symbolique, Dunod, 1990, 281, p.
35
Exemple de raisonnement logique, si A=B et B=C alors A=C et de raisonnement analogique, A est B ce que
C est D.
Concernant le plan de rdaction, aprs une dfinition des caractristiques des
entreprises nouvellement cres (chapitre 1), nous examinerons attentivement les
tudes portant sur les stratgies des nouvelles firmes, qui dans leur posture
bhavioriste, ont multipli les pistes opposant un dterminisme fort, pour lequel la
nouvelle entreprise naurait pas le choix des armes en raison de stratgies dictes par
lenvironnement, un volontarisme excessif o lentrepreneur est seul matre bord
(chapitre 2). Les dbats spuisent sans que lon puisse privilgier une explication,
incitant le chercheur mener sa propre exploration par des allers et retours entre le
terrain et les apports thoriques, la dmarche tant ici plus itrative que purement
inductive. Le fil conducteur tant les dbats prcits et le point de vue de lacteur comme
ligne directrice, la question empirique porte sur les modalits et types de passage dune
stratgie porte par le seul entrepreneur celle accepte par les autres acteurs
(chapitre 3). Ce passage rvlant des distorsions importantes entre le raisonnement
stratgique effectif et celui prconis par les manuels de stratgie destination des
crateurs, lide est de mettre profit les diffrentes recherches rcentes en
entrepreneuriat sur les biais et autres facteurs cognitifs pour explorer, de manire
thorique cette fois, les facteurs dordre cognitif en jeu dans les dcisions des
entrepreneurs (chapitre 4). Un chapitre conclusif tentera de proposer une synthse
de la formation des stratgies dentre des entreprises nouvellement cres, en
conservant un regard critique sur la dmarche constructiviste choisie, dont la
responsabilit des rsultats et des applications tient au pouvoir de comprhension
quelle propose dans le contexte des cas tudis et laccueil de ces formalisations par
les acteurs.

Section II - La rduction du phnomne entrepreneurial aux seules entreprises
nouvellement cres ou E.N.C.


La rduction de lentrepreneuriat aux entreprises nouvellement cres ou E.N.C
pose le problme de la dlimitation de leur objet ( 1), qui une fois lexercice accompli,
laisse entrevoir les enjeux et perspectives dtude ( 2).

1 - Dlimitation de lobjet


La nouveaut de lentreprise tant relative, les limites temporelles infrieures (A)
et suprieures (B) restent prciser.

A - Les limites infrieures



Si lentreprise est rpute nouvelle ds quelle est enregistre comme telle, son
existence juridique semble le critre le plus indiqu car il est facile mettre en oeuvre et
incontestable lors de lattribution daides ou dexonrations de charges. Le danger est
nanmoins de dfinir lobjet par linstrument de mesure, ce qui nest pas sans rappeler
laffirmation du psychologue franais du dbut du sicle, Binet, promoteur des tests
dintelligence, pour qui lintelligence ntait autre que ce que mesurait son test.

Le critre dexistence juridique est limit en raison de lexistence de deux cas
pour lesquels la naissance organisationnelle ne concide pas avec la cration juridique.

Tout dabord, la cration dune entreprise nouvelle prcde quelquefois
lenregistrement juridique lorsque lentreprise existe de fait et que lon peut fixer
comme critre dapparition du phnomne, les premires commandes et la passation
des actes de commerce initiaux. On parle de pr - dmarrage (Kazanjian 198436), de
pr - entreprise (Fortin 199237) ou dorganisation mergente (La Ville 199638). Un
groupe ou un individu isol, rflchit un projet de cration dentreprise, contactant
avec plus ou moins de bonheur les acteurs pressentis comme appartenant
lenvironnement de la future firme.

Pourtant le critre des premires commandes prsente lui aussi des limites en
raison de lexistence dautres situations, qui ne peuvent rencontrer immdiatement leur
march et nenregistrent leurs premires recettes que bien aprs linscription juridique
de la firme. Cest particulirement le cas des entreprises de hautes technologies, aux
mises au point de produit longues et difficiles.

Cas 1: Graphi-design39 ou des premires ventes 2 ans aprs la cration juridique de lentreprise

Ds luniversit C. et J. se passionnent pour linformatique, avec le projet de
conception dun logiciel de cration dimages de synthse, facile et accessible
tous. Srs de leur fait, ils prfrent le dvelopper eux-mmes, plutt que de
contacter des entreprises qui, aux dires des intresss, ne manqueront pas de
subtiliser lide sans contre parties. Ils dcident donc dtudier le march et de
monter un dossier pour obtenir des financements. Largumentation est simple:
les outils de cration graphique de lpoque sont puissants, chers et
principalement usage industriel. Pourtant toute une population de graphistes,
designers, sculpteurs, stylistes ou architectes travaillant en indpendant et avec
des moyens limits, apparaissent comme dsireux de manipuler un logiciel de
cration dimages simple, bon march et compatible avec les capacits de leur
ordinateur personnel. Le mot dordre, rsumant leurs intentions est le suivant:
Graphi-design ou la dmocratisation du dessin en 3 dimensions . Ils obtiennent
de lANVAR (agence nationale de valorisation de la recherche), de la rgion et de
divers autres organismes 1,3 million de francs en avances remboursables et
subventions. Ils crent une SARL pour accueillir cette manne. Pourtant aucune
ligne du programme informatique nest crite et tout reste faire. Le
dveloppement du logiciel dure prs dun an et demi lissue duquel nos
crateurs
ont
lopportunit
dobtenir le rfrencement de leur produit chez un
36
grand distributeur
KAZANJIAN, R., K., Operationalizing spcialis, stage qui leur assure
of growth: des dbouchs
an empirical tout
assessment of trouvs.
dominant problems,Ces Papier
prsent la Babson entrepreneurial
entrepreneurs ont ainsi accompli le tour de force de convaincre banquiers, research conference, 1984, p.144-158
37 organismes de financement et salaris, dun avenir radieux en labsence de
FORTIN, P.A., Devenez entrepreneur: pour un Qubec plus entrepreneurial, Les ditions de la fondation de
rentres dargent
lentrepreneurship, 2me p dition,endant 1992, prs
360p. de deux ans.
38
LA VILLE (de), V.I., Apprentissages collectifs et structuration de la stratgie dans la jeune entreprise de haute
technologie : tude de cas et lments de modlisation procdurale, Thse de doctorat de Sciences de Gestion de
luniversit de Lyon III, juillet 1996, 425p
39
Pour des raisons de confidentialit, tous les noms dentreprise ont t modifis.

Face ces cas de figure et linsuffisance du critre de cration juridique, nous
proposons de reprer diffremment le processus de cration dune entreprise. En
suivant lide directrice dun processus entrepreneurial marqu au sceau du passage de
lindividuel au collectif, la cration dune entreprise devient un objet socialement
construit, existant par lassentiment que les autres lui portent. Le dbut du processus
sobserverait donc ds quun acteur extrieur constate lengagement physique de
lentrepreneur dans diffrentes dmarches et prises de contact en vue de crer
une entreprise, et lengagement psychologique de lindividu dans un futur en
rupture avec son prsent40.

B - Les limites suprieures



Concernant la limite suprieure, une manire classique de la dfinir consiste
opposer les entreprises nouvelles celles arrives maturit et cela sur trois critres :
les E.N.C. ne pourraient plus tre qualifies de nouvelles si elles ne rencontrent plus (1)
les problmes, (2) les performances et (3) les dialogiques propres aux nouvelles firmes.
Il semble en effet quavant une priode quil est commode de dater autour de huit ans
aprs la cration juridique, les entreprises natteindraient pas les performances
moyennes des firmes du mme secteur (Biggadike 197941, McDouggall et Robinson
199042). Deuximement, la jeune organisation traverserait des stades de dveloppement
marqus par des crises et des problmes spcifiques (Greiner 197243, Churchill et Lewis
198344, Scott et Bruce 198745, Gasse et Carrier 1992 46.p.50- 54).


40
que lon value avec des questions du style avez-vous dj pris des contacts avec diffrentes personnes en
vue de crer votre entreprise? ou avez vous engag des dpenses pour vous renseigner sur la cration de votre
entreprise (ouvrages ou revues, entres dans des salons, recours des experts, participation des runions
dinformation, investissement dans une formation)?
41
BIGGADIKE, R., The risky business of diversification, Harvard business review, may june 1979, p.103-111
42
McDOUGGALL, P. et ROBINSON, R.B. New venture strategies : an empirical identification of eight
archetypes of competitive strategies for entry, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.447-467
43
GREINER, L.E., Evolution and revolution in organizational adaptation, Harvard business review, july august
1972, p.37-46
44
CHURCHILL, N. et LEWIS, V., Les cinq stades dvolution des P.M.E., Harvard lexpansion, automne 1983,
p.51-63

Tableau 6 : Crises et problmes rencontrs par les E.N.C.

Stades Pr - dmarrage Dmarrage Croissance


Priodes Gestation Enfance et Jeunesse et
jeunesse adolescence
Objet principal de Opportunit Ressources Equilibre entre
proccupations daffaire les revenus et
les dpenses
Type de crises Crise de crdibilit Crise de lancement Crise de
rencontres liquidit

Avant le dmarrage, les problmes marketing dominent car il est question
didentifier un march ou dfaut de trouver les moyens de sa cration (Perreault
199447, Terpstra et Olson 199348). Ces difficults marketing voisinent avec les
tracasseries administratives que peroivent les crateurs, constituant autant
dobligations imposes par lenvironnement afin dtablir des modes dchange lisibles
et comprhensibles pour les acteurs. Les candidats au lancement se demandent si lide
daffaire sur laquelle ils travaillent souvent depuis des mois, est suffisante pour gnrer
les profits esprs. Le moment choisi est-il le bon, et plus gnralement est-il opportun
de sengager dans une aventure entrepreneuriale? Les rponses sont chercher dans
lenvironnement et dans les motivations de lentrepreneur vis-a-vis de ce quil considre
comme une opportunit. Cet tat futur dsirable, souhaitable et profitable est au
coeur des proccupations des crateurs. Cependant lentourage ne partage pas toujours
cette vision du futur. Lentrepreneur doit convaincre de la ncessit du lancement dune
nouvelle firme. Pour cela, il lui arrive de faire comme si son organisation tait en
activit depuis de longues annes alors quelle merge juste des limbes de la naissance

45
SCOTT, M., et BRUCE, R, Five stages of growth in small business, Long range planning, vol.20, n103, june
1987, p.45-52
46
GASSE, Y. et CARRIER, C., Grer la croissance de sa PME; les ditions de lentrepreneur, 1992, 376p.
47
PERREAULT, J., Le marketing de la PME, in Les PME: bilan et perspectives, sous la direction de P.A.Julien,
Economica, 1994, p.163-188
48
TERPSTRA, D.E. et OLSON, P.D., Entrepreneurial start - up and growth: a classification of problems,
Entrepreneurship theory and practice, spring 1993, p.5-20
(Gartner et al. 199249). Sil nabandonne pas son ide, il traverse alors une crise, devant
tre surmonte pour atteindre le stade de dveloppement suivant. Cette crise, qualifie
de crise de crdibilit, sexplique par la nouveaut du rle endoss par lentrepreneur.
En effet, les prils viennent de labsence de lgitimit et de pouvoir de reconnaissance
du nouvel entrant sur les intervenants du domaine, quils soient fournisseurs, banquiers
ou clients. Aldrich et Fiol dveloppent cet gard la notion de lgitimit cognitive et
socio-politique pour lesquelles la nouvelle firme est rgulirement teste sur ltendue
des savoirs, habilets et comptences de lentrepreneur et de son quipe (lgitimit
cognitive), plus ou moins ressentie comme adquat par les diffrents acteurs (lgitimit
socio-politique) (Aldrich et Fiol 199450). Ces ides, ltat de propositions thoriques,
revendiquent une parent commune et toujours dactualit en la personne de
Stinchcombe qui en 196551 dveloppe lintressante notion du handicap la
nouveaut ou liabilities of newness pour traduire les conditions fragilisantes dans
lesquelles se trouvent les crations. Cette ide, souvent reprise sans que lon sache
rellement ce quelle recouvre, mrite que lon sy penche en en consultant le texte
dorigine. Dans celui-ci, lauteur semble particulirement intress par les nouvelles
firmes mais aussi par les nouvelles formes dorganisations, soit les combinaisons
indites dactions collectives dans la droite ligne de Schumpeter.






49
GARTNER, W.B., BIRD, B.J. et STARR, J.A., Acting as if: differentiating entrepreneurial behavior from
organizational behavior, Entrepreneurship theory and practice, spring 1992, p.13-29
50
ALDRICH, H.E. et FIOL, C.M., Fools rush in? the institutional context of industry creation, Academy of
management review, vol. 19, n4, 1994, p.645-670
51
STINCHCOMBE, A.L., Social structure and organizations, in Handbook of organizations, J. March ditor,
Rand McNally company, Chicago, 1972, quatrime dition de louvrage de 1965, p.142-193

CARROLL, G.R, et DELACROIX, J., Organizational mortality in the newspaper industry of Argentina and
Ireland: an ecological approach, Administrative science quaterly, 27, 1982, p.169-198

FREEMAN, JH.; CARROLL, G.R., HANNAN, M.T., The liabilities of newness: age dependance in
organization death rates, American sociological review, 48, 1983, p.692-710


Encadr 9 : La notion du handicap la nouveaut" des firmes rcentes (Stinchcombe 1972)



Extraits et traduction libre des pages 148 150

Considrons comme rgle gnrale quune plus forte proportion de nouvelles
organisations chouent par rapport celle plus ges. Cest particulirement vrai pour
des nouvelles formes dorganisations qui requirent de nouvelles organisations. Le flux
additionnel de bnfice compense sa pauvret relative et entrane un handicap li la
nouveaut de la structure dont les constituants sont les suivants:

(a) Les nouvelles organisations endossent de nouveaux rles, qui doivent tre appris.
Dans les organisations matures, les acteurs prcdents des rles enseignent leurs
successeurs, divulguant non seulement les savoirs faire mais aussi les critres de
dcision et dvaluation des choix...Par contraste, les nouvelles organisations
cherchent se procurer lextrieur les savoirs faire, habilets et autres comptences.
Clairement, lacquisition des capacits en dehors de la firme et la ncessit
dapprendre de nouveaux rles, sans modles visibles, affectent de manire
dsavantageuse le dveloppement dinnovations organisationnelles...

(b) Lensemble des processus dacquisition et de cration de nouveaux rles ainsi que
leur structuration dans le cadre dun systme de rcompense et de sanctions pour
obtenir les performances maximales, possdent des niveaux levs de cots, de
proccupations et dinefficiences temporaires... Les routines, qui pourtant
rsolvent de nombreux problmes dans les organisations matures, sont inexistantes
dans les nouvelles organisations, augmentant le handicap...

(c) Les nouvelles organisations comptent principalement sur des systmes
sociaux faisant intervenir des trangers. Cela signifie que les relations de confiance
sont plus prcaires que dans des organisations matures, affaiblissant dautant la
nouvelle firme.

(d) Une des ressources principales des organisations matures est constitue par
lensemble des attaches qui les lient ceux qui utilisent leurs services. Les vieux
clients savent se servir des produits et ont construit leur propre systme social pour
intgrer loffre dentreprises existantes depuis de nombreuses annes. Cette absence
de lien social affecte et fragilise la nouvelle entreprise.

Aprs les problmes de crdibilit, laccs aux ressources concentre lattention
des crateurs. Le dveloppement des produits ou services, la mise en place dun rseau
de distribution et certains embryons de fonctions, comme celle du personnel avec la
rdaction des bulletins de paye, la tenue du journal comptable et le suivi des
commandes pour la fonction administrative, mobilisent dimportantes ressources aussi
bien financires quhumaines - la polyvalence fonctionnelle de lentrepreneur ntant
pas toujours acquise, les comptences de lentrepreneur et de lquipe fondatrice
atteignent leur limite.

Au stade de la croissance, la firme cherche son quilibre. Il est question du
rapport entre les revenus et les dpenses (Churchill et Lewis 1983). Plus gnralement,
la firme en priode de forte croissance gnre deux forces contradictoires : la recherche
du contrle des oprations et la ncessaire flexibilit pour rpondre aux variations
positives de la demande. Les procdures mises en place se trouvent vite dpasses. Dans
une activit de planification, les ressources suffisantes nont pas t prvues et se
traduisent par de difficults de trsorerie, labsence de liquidit rendant la gestion de la
croissance problmatique.

Cas 2: Web Wine ou le passage par des crises successives (crdibilit, lancement, liquidit)


G., hritier dune famille dentrepreneurs, dcide son tour de lancer sa propre
affaire. Il cre une entreprise de service sur internet visant rapprocher des
acheteurs de vin du monde entier et des petits chteaux, exploitations vinicoles ne
possdant pas encore leur adresse tlmatique. Les premiers contacts
commerciaux sont frileux. Son nom de famille est connu mais pas dans le vin,
lobligeant dmontrer la crdibilit de son entreprise. Il dcide dhberger
gratuitement les premires exploitations vinicoles pour tablir une vitrine
lactivit de son entreprise. Un chteau joue le jeu et entrane sa suite tout un
rseau de viticulteurs dynamiques. G. structure son activit et embauche,
organisant et apprenant diriger dans laction. Il dlgue les parties financires et
comptables se dessaisissant regret de ces activits, faute de temps, pour se
consacrer aux contacts commerciaux avec les clients que les informaticiens
embauchs ne veulent pas dmarcher. G. cherche dans son entourage, un
gestionnaire polyvalent, sur lequel il pourrait sappuyer lintressant
ventuellement au capital. Sa recherche se solde par un chec, le salaire propos ne
parvient pas attirer le profil dsir. Toutefois, notre entrepreneur, victime de son
succs continue crotre et se diversifier dans dautres domaines que le vin
autour de sa comptence de crateur de site. La forte croissance de son activit le
confronte de srieuses difficults financires. Le capital initial semble insuffisant
pour satisfaire lapptit dexpansion de lentreprise. Une entreprise locale
dinformatique convoite Web Wine. Un des points de la ngociation porte sur le
maintien de G. la tte de lentreprise. Il sent nanmoins quil va perdre les rnes
de la jeune firme et devra se contenter du pactole quil envisage dj de rinvestir
ailleurs.


Le troisime critre de reconnaissance de la nouveaut de lentreprise repose sur
la conception hrite dE. Morin et applique par C. Bruyat, selon laquelle il existerait
des logiques complmentaires, concurrentes et antagonistes entre les projets des
acteurs et le projet dentreprise (Bruyat 1994). La nouvelle entreprise serait traverse
par ces dialogiques faites de projets personnels rigs en projet dentreprendre, tandis
que lentreprise maturit est porte par la seule logique du projet dentreprise,
anticipation caractre opratoire dun futur collectif (Brchet 1996, p.89).
Gnralement, les deux logiques (celles de lentreprise et de lindividu) sont
complmentaires, les crateurs tentent de construire un projet dentreprise cohrent
avec leur projet de vie. Cependant, il peut y avoir antagonisme et dans ce cas, on observe
une lutte entre les intrts de lindividu et ceux de lorganisation. Si cette dernire gagne,
exigeant par exemple le dpart du crateur, preuve est faite que la firme est autonome
de son crateur - dmiurge, ou pour reprendre la mtaphore dune firme adolescente,
elle sest dtache de son crateur - parent pour rentrer dans lge adulte. Le rapport de
forces entre logiques pencherait, tantt du ct de lindividu, tantt vers celui de la
firme. A loppos, les entreprises installes se sont autonomises : les projets de vie
de leur(s) fondateur(s) ninfluenant presque plus le cours de leur existence.

Cette conception a le mrite de se dtacher des approches par stades et vite de
dater trop prcisment larrive lge adulte. Dans cette perspective, certaines firmes
pourraient tre considres comme en cration pendant une dure considrable
(plusieurs dizaines dannes), alors que dautres atteignent la maturit trs vite (au bout
de quelque mois).

Ces trois critres distinctifs sont fragiles: tout dabord, le critre des moindres
performances des entreprises nouvelles dcouragerait nimporte quel crateur mais
rappelons quil sagit dune moyenne et que le constat de 50 % dentreprises mourant au
bout de 5 ans, pse lourdement dans cette moyenne; deuximement, la perspective des
crises successives prsente un caractre dterministe trop marqu pour quil soit
raliste; enfin, la conception dialogique sduisante par son apparente simplicit, souffre
encore dune insuffisance doprationalit et na jamais fait lobjet dune recherche
empirique en entrepreneuriat.

En rsum, lentreprise nest plus rpute nouvelle si:

(1) elle obtient des performances comparables aux firmes du secteur,

(2) elle ne rencontre plus de manire dominante, les problmes et les crises lis
son jeune ge (problmes de dfinition de lopportunit daffaire, dobtention de
ressources et dquilibre entre revenus et dpenses; crises de crdibilit, de
lancement et de liquidit)

(3) la logique de lentreprise domine celle des acteurs et de son fondateur en
particulier.

2 - Les E.N.C. : enjeux et perspectives




En raison de la simplicit et de la fragilit des E.N.C., leur tude constitue une
forme de rponse la recherche de comprhension de la gense des organisations (A) et
aux difficults de croissance quelles rencontrent (B), lattention porte aux E.N.C. nous
conduisant privilgier ltude de leur stratgie (C).

A - Comprendre la gense dorganisations simples



Ltude des E.N.C. ou entreprises nouvellement cres renseigne sur la notion
mme dorganisation, au coeur de nos proccupations de gestionnaire. Se pencher sur la
naissance des organisations, cest avant tout souhaiter comprendre les raisons
dexistence des firmes.

Pourquoi mergent dans un ocan de coopration inconsciente, ces lots de
pouvoir conscient? Cette question est au centre des travaux sur les cots de transaction
(Joffre 198752). Lentreprise est assimile un noeud de contrats , selon lexpression
dAlchian et Demsetz (197253), dans laquelle on conomise les cots dchange ou de
transaction, en vitant de spcifier chaque fois les termes de lchange. En pratique, la
nouvelle entreprise construit frquemment son offre en fonction des ractions des
clients potentiels et dfinit chaque fois les prix, quantits modes et termes de
paiement, sadaptant la nouvelle demande.

En fait, lapproche contractualiste de lexistence des organisations nous semble
plus explicative que rellement comprhensive, favorisant la modlisation mais laissant
dans lombre les mcanismes dmergence de la firme, avec lensemble des problmes et
difficults que cela peut poser. De plus elle semble ngliger laspect collectif de toute
entit organisationnelle qui transforme des intrts individuels en un intrt gnral
diffrent de la somme des intrts particuliers. Lentreprise, lieu dapprentissage
organisationnel nest pas rductible aux contrats quil sy noue, tant elle constitue une
construction produite par des interactions dindividus constitus en groupes organiss,
les processus cognitifs collectifs, la coopration, mais aussi les conflits jouant un rle
dterminant pour lefficacit interne et externe (Desreumaux 199254 p.12). Il est bien
question de savoir quelle place les membres de lorganisation souhaitent que
lentreprise occupe, avec tous les jeux de pouvoir et les partages de reprsentations que
cela comporte.

Ltude des nouvelles entreprises nous aidera peut tre comprendre les
processus de formation et de constitution dune entit organise, dont la trajectoire
dpasse les seuls intrts des individus qui laniment tout en se nourrissant des intrts
particuliers qui un moment se combinent de manire harmonieuse.


52
JOFFRE, P., Lconomie des cots de transaction, in De nouvelles thories pour grer lentreprise, Economica
1987, p.81-101
53
ALCHIAN, A., et DEMSETZ, H. , Production, information cost an economic organization, American
economic review, vol.62, dcembre 1972
54
DESREUMAUX, A. , Introduction la gestion des entreprises, Armand Colin, 1992, 253p
Comme les logiques sous-tendant les actions des individus doivent pouvoir tre
observables, pour apprhender la constitution dentits collectives organises, nous
navons pas souhait tudier les entreprises en phase de pr-dmarrage et apprhender
le phnomne entrepreneurial de cration dune entreprise, par ltude des projets de
lancement dactivit. En fait, aprs diffrents contacts avec des entrepreneurs au seuil de
constituer une firme, nous nous sommes rendu compte que ce choix tait un point de
dpart dcevant. En effet, lindividu formalise des intentions sans rels engagements,
fait des conjectures et tablit des plans auxquels il ne croit pas lui mme, tant son projet
souffre dabsence de confrontation avec le march. La virtualit de la situation rduisant
le champ danalyse et une nouvelle entreprise en puissance prsentant moins dattributs
quune nouvelle entreprise existante, son tude peut tre source de dconvenues
possibles.

Notre intrt sest port sur les entreprises nouvelles, galement en raison de
leur caractre schmatique et lmentaire. Elles constituent des organisations simples
et pour paraphraser Aurgan et al. sur la moyenne entreprise [la nouvelle
entreprise], organisation aux structures peu complexes, peut alors constituer sur
maints sujets un terrain propice aux constructions intellectuelles futures tant elle
se situe un stade de dveloppement intermdiaire, offrant un bon quilibre
entre le nombre de variables explorer et la lisibilit de leurs enchanements
(Aurgan et al. 1997 p.2057). Les biologistes sintressent bien aux organismes mono -
cellulaires, amibes ou autres protozoaires pour tudier les mcanismes de reproduction.
Les nouvelles entreprises, organisations a priori simples, nous renseigneront peut-tre
sur les mcanismes stratgiques gnraux. La nouvelle entreprise constitue un
terrain dexprimentation de thories habituellement utilises ailleurs. Autrement
dit, si lon souhaite bnficier, par analogie, des rsultats dautres disciplines, le
chercheur gagnerait peut-tre importer les connaissances en commenant les
appliquer aux E.N.C..

B - Aider la croissance dorganisations fragiles



Les entreprises nouvelles sont plus fragiles que leurs anes car possdant des
frquences de cessation suprieures - la cessation, fermeture administrative du dernier
tablissement, se distinguant de la dfaillance dans laquelle une procdure de
redressement judiciaire est ouverte, lentreprise tant tenue de dposer son bilan au
greffe du tribunal comptent.

Les statistiques de lA.P.C.E. donnent anne aprs anne, les mmes chiffres
concernant les taux de continuit des nouvelles entreprises. Le taux de continuit, dcrit
la continuit de lentreprise, que le chef dentreprise ait chang ou non, le taux de survie
tant relatif au chef dentreprise exerant toujours son activit dans lentreprise. A la
diffrence des reprises, ces deux taux sont proches traduisant le fait que la continuit de
lentreprise dpend bien souvent du maintien de son fondateur.

Tableau 7 : Les taux de continuit et de survie 3 ans et 5 ans des entreprises de la gnration 87 91

Source : A.P.C.E, Les taux de prennit des entreprises. Quels sont-ils? Comment les
utiliser? Observatoire de lAPCE., 16-10-97, 10p.

1987 1988 1989 1990 1991
Taux de continuit


3 ans 69 68 68 67 63
5 ans 57 56 55 - -
Taux de survie


3 ans 63 63 63 63 63
5 ans 49 49 49 - -


Les taux de continuit ou de survie voluent peu : 56 % des entreprises meurent
et un entrepreneur sur deux nest plus chef dentreprise au bout de 5 ans (les rsultats
des taux 5 ans des firmes nes en 1990 et 1991 ntant pas encore accessibles sur le
document en question). En raison de la complexit des facteurs, les tudes des causes de
cessation dactivit sont trs peu nombreuses, lAPCE proposant en fait une analyse des
profils des entreprises qui ont chou. Pour cet organisme, quatre groupes de facteurs
paraissent dterminants:

1 - La culture du crateur, son exprience dans la vie conomique, dans le secteur
dactivit, sa capacit danalyse et dadaptation, et bien sr sa motivation;

2 - La connaissance pointue de la clientle, de la concurrence, des pratiques
commerciales du secteur dactivit et la capacit de sy adapter et de sy imposer en
confiance;

3 - La suffisance et la qualit des moyens disponibles, quil sagisse des fonds propres,
demprunt ou de crdit court terme et de ressources humaines (associ, conjoint,
personnel polyvalent...)

4 - La conjoncture du moment et les accidents imprvus (divorce, maladie grave,
incendie...) (APCE 199855 p.1).

Ces avertissements, relativement gnraux, ne contribuent pas la baisse des
taux dchec. Certes, les entreprises prsentent des russites variables en raison du
secteur, de la rgion et de lactivit choisie, accordant un rle plus ou moins
facilitateur lenvironnement et lon cherche encourager de manire diffrencie
les nouveaux entrepreneurs, nanmoins il reste que les problmes de la jeune entreprise
ont un effet suffisamment dvastateur sur la population des firmes nouvelles pour que
lon y prte un intrt.

La jeune entreprise constitue une source dtonnement pour le gestionnaire tant
il est habitu formuler des normes de bonne gestion rputes sappliquer toute
entreprise. En fait, la difficult intellectuelle consiste accepter que les firmes
nouvelles meurent pour des raisons connues dont certaines pourraient tre
surmontes. Ainsi, les meilleurs taux de survie 3 ans concernent les crateurs ayant
bnfici dau moins deux appuis (ce taux est de 78% contre une moyenne de 63%) et la


55
A.P.C.E., Les causes des cessations des nouvelles entreprises, Fiche dcideur APCE, observatoire, mise jour
octobre 1998, 3p.
mortalit est suprieure dans le cas de non-connaissance du march ( APCE 199856). On
pourrait estimer que les normes de gestion ne sont pas toujours appliques, car
inadaptes au cas particulier des nouvelles entreprises. Pourtant mettre ces checs
dentreprises sur le compte de principes de gestion inadapts, nous semble, de prime
abord, trop prcipit. Ne faut-il pas mieux tudier la jeune entreprise avant de mettre en
cause les disciplines de gestion et ne pas jeter le bb avec leau du bain en accusant les
remdes alors que le diagnostic est htif? Pour prolonger cette image mdicale, il y a de
fortes chances quune population denfants dcime dans des proportions aussi
alarmantes, verrait une arme de pdiatres leur chevet.

Encadr 10 : La jeune entreprise, la firme existante et le pdiatre



Adoptons une mtaphore mdicale. Substituons par analogie la jeune entreprise
lenfant, la firme tablie devient ladulte et le mdecin le gestionnaire.

Les jeunes entreprises, telles des enfants, sont soumises des pidmies. Laspect
contagieux nous intresse moins que limportance du nombre de cas. Le mal atteint
galement lentreprise adulte mais de manire sporadique. Les remdes sont
actuellement les mmes et donnent pourtant des rsultats trs diffrents sur les deux
populations. Le mdecin gestionnaire quil soit gnraliste ou spcialiste de la stratgie,
de la finance ou du marketing a lhabitude de travailler avec des firmes adultes. Il
prfre laisser sa place un spcialiste de lenfance : le pdiatre dentreprise.


Le pdiatre dentreprise nexistant pas, ltude de la nouvelle entreprise pourrait
faire natre ce type de profil, la jeune entreprise devant tre cerne pour bien tre
soigne. Porter sur elle un regard neuf revient se mettre son chevet afin de
comprendre les problmes quelle rencontre, dans une approche plus clinique que
descriptive. Etudier la jeune entreprise constitue la premire tape dune prise en
compte de ses problmes, le gestionnaire se spcialisant en pdiatrie en proposant
des solutions et des concepts adapts.


56
A.P.C.E., Les appuis reus ou sollicits par le crateur dune nouvelle entreprise: appui fournisseur / client,
externalisation... Fiche dcideur, APCE, mise jour aot 1998, 3p.
Face lhcatombe subie par les nouvelles entreprises, nos premiers contacts
avec la population des E.N.C. ont rvl le rle cl de la stratgie pour atteindre les eaux
moins troubles de la maturit organisationnelle.

C - Etudier la stratgie de cas rels



Stratgie et entrepreneuriat entretiennent des relations fortes (a) qui trouvent
un cho aux contacts de cas rels (b), la stratgie stant impose comme mode
privilgi daccs aux trajectoires personnelles des entrepreneurs vers lentit collective
et organise quest lentreprise, rendant les interfaces entre la discipline stratgique et
le domaine de lentrepreneuriat suffisantes au dclenchement dune recherche.



a) De quelques interfaces thoriques entre stratgie et entrepreneuriat



La stratgie est autant affaire de positionnement concurrentiel que de
perspective symbolique et interprtative (Desreumaux 199357), de fins et de moyens
(Martinet 198858, Thitart 199059), dacteurs ou de contexte (Koenig 199660) et
danalyse ex - post en mme temps quex - ante (Brchet 199661) - le caractre
stratgique ne se rvlant quelquefois quaprs coup. Elle concerne lensemble des
intentions, actions, dcisions et moyens que lentrepreneur coordonne pour son
entreprise. Sa porte est spatiale (la place que la firme occupera dans le champ
concurrentiel et dans lesprit des consommateurs), temporelle (lhorizon futur de


57
DESREUMAUX, A., Stratgies, Dalloz gestion 1993, 447p.
58
MARTINET, A.C., Les discours sur la stratgie dentreprise, Revue franaise de gestion, Janvier-fevrier 1988,
p.49-60
59
THIETART, R.A., La stratgie dentreprise, Mc Graw - Hill, 1990, 244p.
60
KOENIG, G., Management stratgique: paradoxes, interactions et apprentissages, Nathan, 1996, 544p.
61
BRECHET, J.P., Gestion stratgique: le dveloppement du projet dentreprendre, dition Eska, 1996, 360p.
ralisation des objectifs) et dpend de lallocation de ressources prvue quelle soit
dordre financier, humain, technique ou autres.

Les dcisions stratgiques et entrepreneuriales prsentent des similitudes car,
par opposition aux dcisions courantes, celles prises par les entrepreneurs comportent
un caractre stratgique plus marqu.

Encadr11 : Liste de 6 dcisions cls effectues par les entrepreneurs (Gartner
198562)

1 Lentrepreneur identifie une opportunit daffaire
2 Lentrepreneur accumule des ressources
3 Lentrepreneur commercialise et markete des produits ou services
4 Lentrepreneur assure la conception des produits et des services.
5 Lentrepreneur met en place lorganisation 63
6 Lentrepreneur rpond de ses actions aux pouvoirs publics et la socit en gnral
Source: Gartner 1985 p.699


La distinction entre dcisions stratgiques et dcisions courantes effectue par
Martinet64 fournit un cadre comparatif entre types de dcision.


62
GARTNER, W.B., A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation, Academy
of management review, vol.10, n4, 1985, p.696-706
63
Le terme anglais est plus fort the entrepreneur builds an organization
64
MARTINET, A.C., Stratgie, Vuibert 1983, 320p.
Tableau 8 : Caractre des dcisions stratgiques, courantes et entrepreneuriales

Caractres Dcision Dcision Dcision


stratgique courante entrepreneuriale
Impact Global Local Relatif
Dure Longue Courte Variable
Rversibilit Faible Forte Faible
Dimensions Pluri Mono Indiffrenci
Environnement Variable Donn Construit
Temps Variable Contraint Contraint
Objectifs Pluri ou Mono clairs Pluri clairs pour
englobants lentrepreneur
Information flous Large, fine Partielle agrge
Modles Globale Algorithmiques Heuristiques
Nature Elev Exploitation Cration
Cration


La nouvelle entreprise bouleverse lexistant en cherchant construire les
conditions de son accueil. Lenvironnement, choisi plus que donn, est soumis des
variations, avec le temps pour contrainte et des dures dimpact des dcisions variables,
fonction du succs. Comme pour les dcisions stratgiques, les consquences des
dcisions entrepreneuriales sont irrversibles et mettent en jeu plusieurs objectifs de
rentabilit, profitabilit, croissance, scurit qui semblent relativement clairs dans
lesprit de lentrepreneur, car lengageant personnellement. Compte tenu du nombre
important de variables prendre en compte ayant pour sige une seule personne,
lentrepreneur, aux capacits cognitives limites, traite des informations partielles et
globales. Lentrepreneur utilise un certain nombre de structures de raisonnement
faisant appel son domaine de comptence. Ainsi, si toutes les dcisions dpendent de
lentrepreneur, il aura tendance, par manque de temps, utiliser des heuristiques. Le
degr de structuration de la dcision dpend de la diffrenciation des activits - plus les
tches sont effectues par des personnes diffrentes, plus la structuration de la dcision
est forte.

Les dcisions entrepreneuriales engagent des ressources, elles se dclinent,
comme les dcisions stratgiques en chiffres. (Ramanantsoa 1997 p.3026-302765).
La nouvelle entreprise constitue pour son promoteur un investissement financier et

65
RAMANANTSOA, B., Stratgie, in Encyclopdie de gestion , Economica, 1997, p.3026 - 3042
humain. Il aurait pu placer sur les marchs financiers, largent ncessaire au capital
douverture ou valoriser son savoir-faire et en acqurir de nouveaux dans une autre
entreprise. Lentrepreneur la diffrence du manager simplique dautant plus
fortement quil sagit de ses ressources personnelles. Limportance de lengagement de
lentrepreneur dans un horizon qui exclue le seul court terme, explique une partie du
caractre stratgique de ses actions.

Enfin, la structure des entreprises nouvellement cres est de type
entrepreneuriale simple ou pr - fonctionnelle (Kalika 198966). Le grant ou le prsident
directeur gnral assure toutes les responsabilits des directions fonctionnelles
(personnel, commercial, financier, comptable, production) ou est second par un
directeur commercial qui assure les ventes, un responsable comptable constituant un
embryon de fonction administrative, ou encore par un chef de production. La
polyvalence est de rgle dans les E.N.C. et les tches ne sont que peu spcialises par
fonction avec un recours limit des spcialistes. Cette faible diffrenciation, cest--dire
la quasi-inexistence de comportements et de pratiques diffrentes au sein de
lentreprise67, laisse la part belle aux activits gnralistes comme la stratgie en
privilgiant la mise en oeuvre et lnonc des moyens et des fins.

De manire plus anecdotique, la consultation des sommaires des revues connues
en marketing comptabilit-finance et stratgie tmoigne de lintrt suprieur de ces
dernires au thme de lentrepreneuriat et des nouvelles entreprises.

La base de donnes AB/ INFORM. fournit une liste des mots cls dont deux sont
choisis pour leur proximit avec nos thmes ( entrepreneurs et startups - new
firm se retrouvant dans les titres de certains articles mais pas dans la liste des mots
cls). Les sommaires des revues les plus connus en stratgie, marketing, et comptabilit-
finance sont analyss, savoir, Academy of management journal, Academy of
management review, Admistrative sciences quaterly, Strategic management journal.


66
KALIKA, M. Organigramme: organisation pratique de lentreprise, in Encyclopdie de gestion , sous la
direction de P. Joffre et Y. Simon, Economica 1989, p.1989- 2007
67
LAWRENCE, P.R. et LORSCH, J.W., , J.W, Adapter les stuctures de lentreprise, les ditions organisations,
1973
Journal of marketing, Journal of marketing research, Marketing science. Journal of finance,
Journal of accounting research, Accounting review). Il nous a paru judicieux dy ajouter
une revue dconomie - lentrepreneur restant un personnage forg par cette discipline -
et deux traitant des organisations et du secteur public - ce dernier encourageant les
entrepreneurs par diffrentes aides - et enfin une de ressources humaines sans trop
compter sur la prsence darticles dans cette revue et sen assurer (American economic
review, Journal of organizational behavior, Public administration review et Journal of
human ressources).

Tableau 9 : Frquence des publications sur les sujets de lentrepreneuriat ou de la nouvelle entreprise
dans les principales revues de stratgie marketing, comptabilit-finance, G.R.H., conomie et organisation
(Slection de 14 revues internationales de janvier 1986 juin 1998 source AB/ INFORM)

Revues de.. Stratgi Market Compta. G.R.H. Econ Orga...
(nombre de revue) e ing .. omie
(3) (3) (1) (1) (2)
(4)
Articles sur les sujets de 48 1 2 0 5 8
lentrepreneur et de la
nouvelle entreprise
Totaux: 64
/= 100/ 75/ 2/ 3/ - 8/ 12/
Total gnral des articles 2469 1302 2013 431 2181 1319
consults
T=9715
/articles 19/ 1/ 1,5/ - 2/ 6/
dentrepreneuriat sur le
total des articles

(Liste des revues: En stratgie Academy of management journal /Academy of
management review/ Admistrative sciences quaterly/ Strategic management journal. En
marketing: Journal of marketing/ Journal of marketing research/ Marketing science. En
comptabilit et finance: Journal of finance/ Journal of accounting research/ Accounting
review. En ressources humaines: Journal of human ressources. En conomie American
economic review. En organisation Journal of organizational behavior: Public
administration review)

Dans les douze dernires annes de publication, 64 articles de recherche dits
dans des revues comit de rdaction, portent sur le sujet de lentrepreneur et de la
nouvelle entreprise. Lchantillon total darticles tant de prs de 10 000, lintrt des
chercheurs en gestion semble faible pour ce sujet, ce commentaire devant tre relativis
par la concentration des publications sur les cinq dernires annes et lapparition de
revues spcialement ddies lentrepreneur. Sur ces 64 articles, 48 se retrouvent dans
des revues de stratgie soit les trois quarts, 2 articles dans les publications de
comptabilit et 1 dans celles de marketing.

Toutefois, comme les 4 revues de management stratgique fournissent un quart
des articles publis, il semble ncessaire de ramener les articles dentrepreneuriat au
nombre total par classe. La frquence des articles sur ce sujet reste toujours bien
suprieure dans les revues de stratgies. La dernire ligne du tableau montre que lon
trouve 19 articles sur lentrepreneur pour mille articles publis en stratgie alors quen
marketing et comptabilit le rapport nest que dun pour mille.

Au-del des proccupations thoriques non ngligeables, ltude de la stratgie
des E.N.C. sest impose la frquentation de cas rels.

b) Ltude de la stratgie impose par le versant empirique de la recherche



Partant du thme de lentrepreneuriat rduit aux seules nouvelles entreprises,
diffrents experts ont t contacts en 1996 afin didentifier des entreprises existantes.
Nous avons sollicit les conseils de quatre directeurs de ppinires dentreprises de la
Gironde prsentant des intrts diffrents : artisanat (Lognan), produits agricoles
(Libourne), technologie (La Brde) et activits gnralistes (Cestas) - chacun des
responsables se chargeant de ngocier une collaboration avec des entrepreneurs. Mais
comme les E.N.C. hberges par les ppinires supportaient diffremment la
surveillance souhaite par cet organisme (lintrusion du directeur de ppinire tait
souvent mal accepte), nous fmes bien souvent perue comme un mouchard, charg
dinformer le propritaire du lieu. La confiance des entrepreneurs a t acquise au prix
dun temps suprieur pass dans la structure. Suite cette exprience nous avons eu la
volont de diversifier nos sources daccs aux cas rels en consultant les pages
conomiques des revues et journaux nationaux et rgionaux (rubrique russir de
lExpress et entreprendre du Nouvel Observateur, Initiatives Magazine, lAvenir en
Aquitaine, Objectif Aquitaine, quotidien Sud-Ouest, supplment conomique mensuel du
quotidien Sud-Ouest, magazine de la ville de Bordeaux et du conseil gnral de la
Gironde). Cette revue de presse nous a permis de contacter une quarantaine
dentreprises en leur demandant leurs caractristiques principales, tentant ainsi de
savoir si elles pouvaient tre qualifies dentreprises nouvelles au regard des critres de
moindre performance et de problmes spcifiques (le troisime critre dexistence de
dialogique entre le projet de vie de lentrepreneur et le projet de lentreprise tant
dlicat mettre en oeuvre au stade dun premier contact).

Encadr 12 : Grille utilise lors d'un premier contact avec les E.N.C.


Caractristiques Entreprise 1 Entreprise 2
Entrepreneur:

Sexe
Age
Situation familiale
Exprience prcdente
Famille dentrepreneurs
Formation
Environnement:

Assistance
Lien avec des centres de
recherche
Aide la cration
Recours des conseils
Processus:

Identification dune opportunit
avant le dmarrage
Ressources personnelles de
lentrepreneur
Emprunts
Utilisation de rseaux
Planification formelle
Entreprise cre:

Nombre de salaris
Technicit des salaris
Localisation
Production
Service
Recours la sous-traitance
Critre de distinction dune E.N.C.
par rapport une entreprise
mature

Performances moindre que les
entreprises du secteur
Problme de crdibilit, daccs
aux ressources et dquilibre
entre revenus et dpenses

Il reste que les prises de contact avec les entrepreneurs pour obtenir une
ventuelle collaboration future, furent loccasion daborder, sans cadre prconu, les
proccupations des intresss. Les ntres tant lorigine sur lapplication des
techniques et mthodes marketing, lentretien dbutait par une interrogation gnrale
sur les pratiques (connaissance des clients et de la concurrence, segmentation de la
clientle, recherche de cohrence entre les diffrentes actions commerciales,
promotionnelles et publicitaires, etc.). Par absence de spcialisation fonctionnelle, ces
thmes taient vite puiss et les discussions informelles sorientaient vers la question
des objectifs gnraux de la firme, avec lexamen frquent des difficults darticulation
des ressources aux objectifs. Tout se passait comme si, questionnant nimporte
lequel des aspects marketing, nous obtenions des rponses sur les projets des
entrepreneurs et les difficults quils ont les raliser.

Ce constat nest pas sans rappeler celui effectu par Mintzberg et Waters ltude
de la firme dirige par lentrepreneur Sam Steinberg. Son mode de formation de la
stratgie savre fortement dlibr exprimant la direction et les objectifs ports par une
vision davenir, qui nexclut pourtant pas la gestion des problmes quotidiens, mais
place le discours stratgique sous la tutelle de lentrepreneur (Mintzberg et Waters
198268; 198569).

Encadr 13 : Les huit modes de formation de la stratgie

Planifi
+ Dlibr
Entrepreneurial
Idologiqu
e
Canalis
Control

Non connect
Consensuel
Impos
68
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Tracking strategy in an entrepreneurial firm, Academy of management
journal, vol.35, n3, 1982, p.465-499
69
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Of strategies, deliberates and emergent, Strategic mangement journal,
vol.6, 1985, p.257-272 Emergent +
Source Mintzberg et Waters
1985


La situation entrepreneuriale favoriserait une expression particulire de la
stratgie, mettant au premier plan la personne de lentrepreneur. Cette particularit
intervient nen pas douter, sur le passage dune ide daffaire individuelle une
opportunit ressentie collectivement, avec une stratgie dpendant de lindividu qui
centralise et dynamise les applications et les mises en oeuvre.

Encadr 14 : Le mode entrepreneurial de formation de la stratgie


daprs Mintzberg et Waters (1985)

La stratgie prend sa source dans la vision cardinale dun leader, mais cela
nimplique pas que les diffrentes initiatives soient rigoureusement articules les
unes aux autres. La stratgie est en consquence susceptible dintgrer les
opportunits qui se prsentent. Place sous le contrle du chef dentreprise,
lorganisation vit labri dune niche.

Source Koenig 1996, p.35


Ce modle de la stratgie entrepreneuriale est conforme lunivers
psychologique des dirigeants dentreprises nouvelles et plus gnralement lensemble
des P.M.E. (Saporta 199770). Lentrepreneur, le leader et le dirigeant sont au coeur des
processus de formation de la stratgie et la stratgie, comme son adaptation ventuelle,
dpend dun homme ou dune quipe. Les intentions stratgiques du dirigeant,
suffisamment gnrales pour permettre ladaptation, donnent une direction la firme et
des objectifs suivre ses membres.

Pour conclure, la frquentation de cas rels, il semble que les entrepreneurs
soient moins proccups par des aspects fonctionnels, lis par exemple aux pratiques
marketing et davantage par des proccupations dordre stratgique qui cherchent
rapprocher les objectifs des moyens. Les E.N.C. proposent un terrain dexprimentation
des stratgies dans un contexte entrepreneurial, ltude des mcanismes de formation


70
SAPORTA, B., Stratgies des petites et moyennes entreprises, in Encyclopdie de gestion , Economica,
p.3105 - 3128
de la stratgie dans des organisations a priori simples, mais dont les moindres faux pas
ont des consquences visibles, et lexistence dun mode entrepreneurial de la stratgie
reposant sur les intentions visions et autres objectifs de lentrepreneur, nous amnent
nous interroger sur les choix stratgiques effectivement adopts par les E.N.C..

Chapitre 2: La question de ltendue et de la nature des stratgies


dentre des E.N.C.




Avec en toile de fond lopposition entre une conception dterministe, pour
laquelle lenvironnement dicte ses choix et une autre plus volontariste, o
lentrepreneur est seul matre bord, les points de vue sopposent quant la palette
stratgique disposition des nouvelles entreprises.

Ces thses opposes vhiculent des analyses distinctes de la nouvelle entreprise.
Au niveau individuel, on admet les capacits cognitives limites de lindividu en
prconisant dintervenir dans des niches de march, linformation facile matriser, ou
bien on recommande lentrepreneur de sentourer dune quipe aux activits
diffrencies qui permettent, grce la runion de comptences, dentrer en force sur
tous les types de marchs.

Au niveau de la firme, tantt la nouvelle entreprise est assimile aux petites et
moyennes entreprises - il lui est alors conseill de se cantonner une palette restreinte
doptions stratgiques - tantt cest de la future grande firme dont il est question et lon
admet que toute la panoplie des choix est accessible, en nonant toutefois une limite
quant au manque de finesse des typologies actuelles pour dcrire cette population
prcise.

Face ces points de vue contrasts, et en esprant que la stratgie rconciliera
les niveaux danalyse individuel et collectif, il sagit, aprs avoir dfini les termes de
stratgies dentre (section introductive), de discuter de ltendue (section 1) et de la
nature (section 2) des choix stratgiques dentre prsentes dans la littrature.



Section Introductive - Dfinition de la notion de stratgie dentre



Les stratgies de dveloppement sont nombreuses, lune dentre elle consiste
vouloir se lancer sur des nouveaux marchs. Comme la conqute de nouveaux segments
est souvent progressive - la stratgie sinscrivant fondamentalement dans le temps -
nous envisageons lexistence de stratgies plusieurs coups , avec les stratgies dites
dentre comme premires cartouches (Ramanantsoa 199771).

Les stratgies dentre sur un march dcrivent les premiers choix oprs
par les dcideurs et leurs ventuels amnagements. En effet, la trajectoire
stratgique dun nouvel arrivant correspond souvent un parcours dentre squentiel:
la firme adopte dabord une stratgie dentre raliste, pour passer par la suite une
stratgie long terme, qui reprsente pleinement ses objectifs, tmoignage dune
certaine stabilit. M. Porter dans un court passage sur les stratgies dentre, diffrencie
la priode dentre et celle intitule denchanement o la firme envisage une
stratgie long terme (Porter 199772, p.565). Il sagit dadmettre que les premiers pas
dans un march sont quelquefois, les fruits du hasard avec une premire faon de
marcher, plus opportuniste ou mergente, que vritablement intentionnelle, limportant
tant surtout dexprimenter sa position dans lenvironnement, pour enclencher les
processus dapprentissage ncessaire toute apprhension dun univers inconnu. Puis,
une fois la posture plus assure, la nouvelle entreprise cherche dans les intentions des
acteurs la direction suivre et adopte une stratgie intitule de maintien ou de


71
RAMANANTSOA, B., Stratgie, in Encyclopdie de gestion , Economica, sous la direction de P. Joffre et Y.
Simon, 1997, p.3026 - 3042
72
PORTER, M., Lavantage concurrentiel, Dunod 1997, 647p., traduction de Competitive advantage premire
dition en 1985
croissance , selon la porte de ses ambitions. Cest ce stade que les aspirations des
individus partagent plus ou moins des intrts communs et que lon peut voir apparatre
des tensions entre les niveaux individuels et collectifs. Nous dcomposons donc les
stratgies dentre en stratgie de lancement, o par un effet de latence, les intentions
des acteurs sont soumises aux opportunits environnementales, et en stratgie de
croissance ou de maintien, qui une fois un certain seuil atteint, permet aux acteurs
dexprimer leurs objectifs.

De plus, en amont il semble galement ncessaire de distinguer le temps de la
prparation de celui de laction : les acteurs, avant dentrer sur le march, envisagent
leurs interventions futures, se projetant plus ou moins dans lavenir (stratgie
envisage). Pendant la phase de prparation, les objectifs stratgiques portent sur des
marchs virtuels - lentre relle pouvant seffectuer sur un autre secteur et avec
une autre activit, la stratgie tant invoque ou envisage, plus que rellement
engage.

La notion de stratgie dentre peut donc se dcomposer en trois stratgies
(envisage, de lancement et de maintien ou croissance), les degrs dintentionnalit des
acteurs tant forts dans les stades 1 et 3 et plus relatifs lors du lancement, tandis que les
dimensions collectives de la stratgie napparaissent quen dernire phase lorsquil est
question de dfinir une orientation moyen terme.

Encadr 15 : Les diffrentes stratgies dentre

Stratgie envisage: Il sagit de se reprsenter les objectifs et les ressources ncessaires


pour que cette activit rencontre un march. Cette priode est souvent mise profit
pour tudier le march et effectuer diffrentes hypothses ou scnarios.

Stratgie de lancement: Elle correspond aux modes rels dentre sur le march. Elle
repose sur un des scnarios envisags dans les stratgies de dmarrage, moins que des
vnements de dernire minute aient boulevers les prvisions - lentrepreneur
adoptant alors une nouvelle stratgie.

Stratgie de maintien ou croissance: Cette stratgie sattache remplir les objectifs
moyen et long terme des diffrents fondateurs. Aprs une entre plus ou moins russie
sur le march, la firme dfinit la stratgie qui satisfait le mieux ses objectifs.
Remarquons ce stade que les objectifs de la firme peuvent tre diffrents de ceux des
fondateurs et donc que les stratgies dentreprise et les stratgies personnelles des
individus peuvent venir en opposition

Concernant le contenu des stratgies des E.N.C. Sandberg dcrit quatre types
dactivits stratgiques des nouvelles firmes qui ne laissent paratre aucune diffrences
avec celles des firmes matures:

1 - la dfinition des objectifs en terme de couples produit/ march atteindre;
2 - la description des ressources ncessaires, entendues comme autant darmes
concurrentielles face aux entreprises existantes ou dventuels challengers;
3 - les choix davantages distinctifs qui correspondent une rencontre entre les objectifs
et les ressources et dgagent des domaines dexcellence grce auxquels la nouvelle firme
se distinguera de ses concurrentes;
4 - le reprage des diffrentes synergies possibles (Sandberg 1992, p.7473)

En fait, certains choix classiques se diffrencient dautres plus originaux. Ainsi, le
choix des couples produit / march ou des triades produit / march/ technologie dans
les cas de lancement fort contenu technologique, le moment de lancement, ltendue
gographique du march et la localisation de lentreprise ne sont pas lapanage des
nouvelles firmes, mme si la localisation exige un arbitrage entre des contraintes
individuelles et celles lies limplantation de partenaires (clients, fournisseurs,
structures daides) (Day 199274, Feeser et Willard 199075).

Dautres dcisions sont plus spcifiques ou du moins prennent davantage
dimportance en cration en raison de la cohabitation des dimensions individuelles et
collectives. Ainsi, on peut considrer la dcision de fonder lentreprise comme
stratgique au sens individuel du terme 76, lentrepreneur oprant des choix personnels


73
SANDBERG, W.R., Strategic managements contributions to a theory of entrepreneurship, Entrepreneurship
theory and practice, Spring 1992, p.73-90
74
DAY, L.D., Research linkage between entrepreneurship and strategic management or general management, in
The state of the art of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992p.117-163
75
FEESER, H.R., WILLARD, G.E. Founding strategy and performance: a comparison of high and low growth
high tech firms, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.87-98
76
La dcision de crer une nouvelle entreprise est tous les sens du terme stratgique Cooper 1981

COOPER, A.C., Strategic management: new ventures and small business, , Long range planning, vol. 14, N5,
1981, p. 39-45
de carrire et de vie de famille dont les consquences peuvent tre lourdes, et qui
ncessitent des ressources qu'il aurait t possible d'engager ailleurs. Les premiers
choix structurels sont galement importants, comme la dcision de se lancer seul ou en
quipe, avec des amis, conjoint ou de parfaits trangers aux comptences, certes
clairement dfinies lorigine, mais donc le partage dintrts communs nest pas acquis
(Kamm et Nurick77).

Les termes ainsi poss, il sagit de se demander si les stratgies des E.N.C. ou
entreprises nouvellement cres sapparentent plus celles des petites entreprises car
limites des portions troites de march ou bien si, ne prsageant pas encore de sa
taille future, la nouvelle entreprise a accs toute ltendue des choix stratgiques.

Section 1 - Ltendue des options stratgiques en question




Les recherches sur les stratgies des entreprises nouvelles adoptent des
conceptions diffrentes quant au degr de libert des acteurs vis - - vis de leurs choix
stratgiques. Pour certains, les dcisions sont dtermines par lenvironnement ou par
des forces internes tandis que pour dautres, ladoption dune stratgie traduit en
premier lieu, les volonts des acteurs. Ces conceptions correspondent lalternative
dterminisme / volontarisme et reprsentent un dbat traversant les Sciences de
Gestion (Desreumaux 1992 p.3378 ; Bedeian 199079 ; Hrebiniak et Joyce 198580 ; Astley
et Van de Ven 198381). Ce clivage semble particulirement aigu pour les jeunes


77
KAMM, J.B., NURICK, A.J., The stages of team venture formation : a decision-making model,
Entrepreneurship theory and practice, winter 1993 p.17-27
78
DESREUMAUX, A., Introduction la gestion des entreprises, Armand Colin 1992, 253p.
79
BEDEIAN, A.G., Research note and communications choice and determinism: a comment, Administrative
sciences quaterly , 11, 1990, p.571-573
80
HREBINIAK, L.G. et JOYCE, W.F., Organizational adaptation: strategic choice and environmental
determinism, , Administrative sciences quaterly, 30, 1985, p.336-349
81
ASTLEY, W. G, VAN de VEN, Central perspectives and debates in organization theory, Administrative
sciences quaterly, 28, 1983, p.245-273
entreprises et cela pour au moins deux raisons. Tout dabord lentreprise, de part son
existence rcente, souffre dune plus forte dpendance vis - - vis de lenvironnement
quune entreprise dj installe, les ressources, les contacts pour ne citer queux, tant
cherchs ailleurs que dans la structure organisationnelle naissante. La nouveaut ou la
jeunesse est perue comme un handicap, les choix de la firme sont dpendants des
conditions extrieures (Stinchcombe 1965 82; Brdell et Schssler 199083). Dautre part,
les frontires de lorganisation paraissent encore floues et mettent au devant de la scne
les volonts et les objectifs des acteurs qui expriment leurs choix. Ainsi, soit
lenvironnement et les caractristiques de la nouvelle firme semblent contraindre la
marge de manoeuvre de lentreprise et les options stratgiques sont en nombre
restreint (1), soit prnant la suprmatie des choix stratgiques sur lenvironnement,
lentrepreneur possde le choix des armes (2).

1 - Pour des options stratgiques restreintes




Les tenants de cette approche sappuient sur une conception relativement
dterministe des relations entre dun ct les variables environnementales,
entrepreneuriales et de structure et de lautre la performance. Tout se passe comme si
lenvironnement tait le moteur dun processus de slection, le profil et les
caractristiques de lentrepreneur prsageant par avance du succs de lentreprise et le
pass ou linertie de la structure expliquant mieux que nimporte quel autre facteur
lvolution et le dveloppement de la nouvelle entreprise (Carroll et Delacroix 198284,
Carroll et Hannan 198385, Freeman et al. 198386, Van de Ven et al. 198487, Hannan et

82
STINCHCOMBE, A.L., Social structure and organizations, in Handbook of organizations, J. March ditor,
Rand McNally company, Chicago, 1965, p.142-193
83
BRUDERL. J. et SCHUSSLER, R., Organizational mortality: the liabilities of newness and adolescence,
Administrative sciences quaterly, 35, 1990, p.530-547
84
CARROLL, G.R, et DELACROIX, J., Organizational mortality in the newspaper industry of Argentina and
Ireland: an ecological approach, Administrative science quaterly, 27, 1982, p.169-198
85
CARROLL, G.R. et HANNAN, M.T., Density delay in the evolution of organizational populations: a model
and five empirical tests, Adminstrative science quaterly, 34, 1989, p.411-430
Freeman 198488, Aldrich 199089). La marge de manoeuvre stratgique de la nouvelle
entreprise est alors restreinte, et lon met en avant la nouveaut de la firme (A), sa taille
souvent rduite (B), ses ressources limites (C), lincertitude de la situation (D) et
certains autres arguments lis aux caractristiques de lenvironnement et celles de
lentrepreneur (E)

A) Arguments lis la nouveaut de lorganisation



Au cours de la priode de cration, lentreprise subit de vritables handicaps en
raison de sa nouveaut et jusqu la fin de son adolescence ( liabilities of newness et
liabilities of adolescence Stinchcombe 1965 et Brdel et Schssler 1990).
Lentrepreneur et les autres acteurs du processus entrepreneurial sont confronts la
ncessit dapprendre de nouvelles activits, dendosser des rles indits, dtablir des
relations avec ses clients, fournisseurs et partenaires et de sorganiser en consquence.
Surmonter ces difficults accapare lnergie des nouveaux arrivs et les empche peut -
tre davoir une attitude proactive de choix qui, par conomie lamnerait imiter les
comportements stratgiques de firmes similaires (Greve 199890.) De plus, les conditions
initiales ou conditions de dmarrage ( founding conditions ) ne doivent pas tre
ngliges en raison de leur pouvoir dinfluence sur le potentiel de dveloppement de la
nouvelle entreprise (Eisenhardt et Bird Schoonoven 199091; Stearns et al. 199592). En


86
FREEMAN, JH.; CARROLL, G.R., HANNAN, M.T., The liabilities of newness: age dependance in
organization death rates, American sociological review, 48, 1983, p.692-710
87
VAN de VEN, A.H., HUDSON, R. et SCHROEDER, D.M., Designing new business startups: entrepreneurial,
organizational, and ecological considerations, Journal of management, 10, (1), 1984, p.87-107
88
HANNAN, M. et FREEMAN, J., Structural inertia and organizational change, American sociological review,
2, 1984, p.149-164
89
ALDRICH, H.E., Using an ecological perspective to study organizational founding rates, Entrepreneurship
theory and practice, vol. 14, n 3, 1990, p.7-24
90
GREVE, H.R., Managerial cognition and the mimetic adoption of market positions: what you see is what you
do, Strategic management journal, 19, 1998, p.967-988
91
EISENHARDT, K., BIRD SCHOOHOVEN, C., Organizational growth: linking founding team, strategy,
environment, and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988, Administrative science quaterly, 35,
1990, p.404-529
92
STEARNS, T.M., CARTER, N.M., REYNOLDS, P.D., WILLIAMS, M.L., New firme survival: industry,
strategy, and location, Journal of business venturing , 10, 1995, p.23-42
fait, ces conditions gnreraient des forces qui impriment une forme lorganisation
( imprinting forces ) (Boeker 198993). Les choix stratgiques dcouleraient de ces
forces initiales et donc de lenvironnement. Ainsi occupe sa structuration et aux
relations mettre en place, la jeune entreprise voit sa premire apparence natre
presque son insu, lenvironnement au dmarrage lui laisse peu de choix et les
stratgies semblent donnes davance. Ajoutons cela que la nouvelle venue souffre
dune absence de lgitimit organisationnelle et se met naturellement copier la
stratgie des firmes similaires, pour sefforcer dtre reconnue et accepte au plus vite
comme une entit identifiable (Day 199294). Ce sont autant dlments qui rduisent
lampleur des options stratgiques disposition des novices car la nouveaut de lentit
collective constitue un handicap, qui balaie dun revers les parcours professionnels de
chaque individu qui la compose.

B) Arguments lis la taille de lentreprise



Les nouvelles entreprises sont presque toujours de trs petite taille. Or, une taille
restreinte conduit peu souvent une diffrenciation structurelle cest--dire au
dveloppement de conduites et de pratiques diffrentes au sein de lentreprise, comme
peut ltre le dveloppement dactivits stratgiques varies (Lawrence et Lorsch 1973).
Par voie de consquence, la nouvelle entreprise comme la petite et la moyenne, verra sa
stratgie se spcialiser (Marchesnay 199195). Il sagit dans ce cas de dfinir la vocation
de lentreprise de manire tellement prcise que lensemble des services offerts ne
puisse ltre par des groupes puissants ou diversifis ( Saporta 199796 p.3110). La
petite taille de la nouvelle venue lui permet de bnficier de vritables monopoles
interstitiels , condition dopter pour un certain nombre de stratgies prcises


93
BOEKER, W., Strategic change: the effects of founding and history, Academy of management journal, vol.32,
n3, 1989, p.489-515
94
DAY, L.D., Research linkage between entrepreneurship and strategic management or general management, in
The state of the art of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992p.117-163
95
MARCHESNAY, M., Les stratgies de spcialisation, in Encyclopdie du management, vuibert 1991, p.773-
780
96
SAPORTA, B., Stratgies des petites et moyennes entreprises, in Encyclopdie de gestion sous la direction de
P. JOFFRE et Y. SIMON, 1997, 2eme dition, 1997, Economica, p.3105 - 3128
qualifies de stratgie de niche ou de focalisation - lide tant toujours de servir un
nombre restreint de segments souvent troits avec un petit nombre dactivits
prsentant des points communs. On comprend bien quexercer plusieurs activits
permettrait certes de bnficier dconomies de champs, mais que cet objectif est
inaccessible faute de dtenir une exprience dans une activit initiale et de pouvoir
profiter des apprentissages dans un secteur voisin.

C) Arguments portant sur les ressources



Il sagit dadmettre que la concurrence entre nouveaux entrepreneurs sexerce
moins sur les clients - ceux ci pouvant tre versatiles et chaque entrepreneur proposant
des innovations - et davantage sur les ressources qui se trouvent au contraire des modes
de satisfaction des besoins, en nombre limit dans lenvironnement. La jeune entreprise
aura tout intrt viter cet affrontement sur les ressources et choisir des stratgies
peu coteuses comme les stratgies visant dvelopper une activit prcise. A
contrario, les stratgies cherchant bnficier dconomies dchelle comme celles de
domination par les cots, fortement demandeuses en augmentation de capacit de
production ou dachat semblent, par les investissements exigs, hors de porte des
nouvelles firmes.

La nouvelle entreprise attirant plus difficilement quune autre les ressources
ncessaires son fonctionnement, se dotera alors dobjectifs peu excessifs, se
dtournant par exemple des comptences pointues dun cadre, qui prfrera, tre
recrut par une firme renomme, plutt que par une nouvelle venue, dont la rputation
reste faire et la prennit prouver. Pour pallier son faible accs au ressources,
lentrepreneur dcide de cooprer avec dautres firmes afin de mettre en commun les
moyens ncessaires. Les nouvelles entreprises sont ainsi incites nouer des alliances
et les firmes tablies mettent en place des politiques dessaimage pour permettre un
de leur salari de dvelopper son propre projet.

Au-del des stratgies peu coteuses, la nouvelle entreprise cherche galement
par manque de ressources, maintenir ses choix initiaux, sils paraissent satisfaire les
intrts des diffrents acteurs et correspondent aux objectifs moyen terme de la firme.
En effet, chaque stratgie requrant des comptences et des procdures particulires, la
nouvelle firme prfre donc concentrer ses efforts sur une stratgie de croissance suivie
dans le temps, limitant ainsi une dispersion des ressources.

Boeker observe ainsi un maintien des choix initiaux chez les firmes survivantes
par rapport celles ayant cess leur activit (Boeker 198997). Ce phnomne est
particulirement remarquable lorsque la stratgie est qualifie de dominante, cest--
dire correspondant un type stratgique clairement identifiable par lenvironnement et
retranscrit comme tel par lentrepreneur. En fait, lauteur interroge 51 fondateurs de
firmes dinformatique de la Silicon Valley en utilisant la typologie de Maidique et Patch
(premier entrant, stratgie du suiveur, du producteur au moindre cot et stratgie de
niche98), car lestimant plus adapte au caractre technologique de la firme que celle de
Porter ou de Miles et Snow. A chaque fondateur, il demande de qualifier leur stratgie
initiale et actuelle sur une chelle 100 points, avec pour rgle quune stratgie
obtenant plus de 50 points est rpute unique ou dominante. Cette recherche met en
vidence les corrlations entre les scores de points et le maintien des stratgies : les
stratgies qualifies de dominantes tant maintenues dans le temps et les autres,
dcrites comme multiples en raison des scores disperss accords par les fondateurs,
sont modifies dans le temps.

Ces stratgies dominantes seraient davantage reconnaissables que des stratgies
mixtes et largument des ressources nous inciterait recommander un positionnement
stratgique net, vitant ainsi toutes stratgies hybrides ou enlises dans la voie mdiane,
qui nuiraient la reconnaissance de la nouvelle venue par lenvironnement. On peut
nanmoins avec lauteur avancer des raisons plus psychologiques, pour lesquelles : les
premiers choix engagent les acteurs, qui par volont de cohrence et recherche dun
quilibre cognitif, prfrent persvrer dans la voie initiale.

En rsum dans cette perspective, les nouvelles entreprises auraient intrt,
pour des raisons de difficile accs aux ressources, nadopter ni des stratgies

97
BOEKER, W., Strategic change: the effects of founding and history, Academy of management journal, vol.32,
n3, 1989, p.489-515
98
La typologie est en anglais: first mover, second mover, low cost producer, niche
frontales de concurrence sur les ressources, ni des stratgies hybrides et
maintenir autant que faire se peut leurs premiers choix, signalant ainsi leur
existence dans un nouvel environnement, par un positionnement stratgique,
dont la nature importe moins que la clart.

D) Arguments portant sur lincertitude



Les nouvelles firmes font face une importante situation dincertitude. Elles vont
dans leurs choix stratgiques, viter daccrotre les risques en affrontant trop
directement les entreprises existantes, qui, elles, bnficient dune exprience sur le
march. Les E.N.C. prfreront, du moins au dmarrage, proposer un faible nombre
dactivits (stratgie de spcialisation) mais galement sattacher servir une cible
troite (stratgie de concentration fonde sur les cots ou sur la diffrenciation). Le
faible nombre dactivits proposes nexige pas la matrise de savoir-faires trop
nombreux, ni le recours du personnel et des procds varis. Toutefois une stratgie
de spcialisation troite favorise lapparition de facteurs nouveaux de vulnrabilit - par
exemple, plus on se spcialise, plus le nombre de clients diminue - (Saporta 1997
p.3111). Lentreprise peut donc souhaiter se diversifier sur les produits proposs, mais
condition de conserver des cibles troites. En effet, le maintien dune cible troite se
comprend dans la mesure o la firme devient de plus en plus efficiente sur son segment,
qui, sil reste raisonnable, ne sera que peu lobjet de convoitise des entreprises
existantes. Les segments viss taient mdiocrement servis par les concurrents aux
cibles plus larges... La nouvelle firme qui se concentre peut alors obtenir un avantage
concurrentiel en se consacrant exclusivement ces segments (Porter 1997 p. 28).

Une autre manire de rduire lincertitude consiste adopter des stratgies
familires. Ainsi Feeser et Willard ont montr que les entreprises succs
empruntent plus frquemment que dautres, des voies stratgiques
exprimentes dans le pass professionnel de leur fondateur (Feeser et Willard
199099). Plus exactement leur recherche, portant sur 108 fondateurs de firmes


99
FEESER, H.R., WILLARD, G.E. Founding strategy and performance: a comparison of high and low growth
high tech firms, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.87-98
dinformatique, montre quen opposant les firmes fort et faible taux de croissance, les
premires semblent possder des couples produit/ march proches de ceux sur lesquels
les fondateurs travaillaient prcdemment. Les connaissances et les contacts de
lentrepreneur sur les marchs sont les premires ressources de la nouvelle firme. Cette
exprience a de grande chance dtre acquise au sein de lorganisation dans laquelle le
fondateur a exerc une activit avant de dmarrer son entreprise. Elle peut tre
comprise au sens large comme toute structure antrieure, que ce soit un centre de
formation, un laboratoire, ou la dernire entreprise. Cette organisation prcdente a t
conceptualise par Cooper et Dunkelberg sous le terme dorganisation incubatrice
(voir encadr).

Encadr 16 : les organisations incubatrices



Lentreprise prcdente du crateur constitue en soi un intrt dtude. Cooper et
Dunkelberg (1986100) formulent le concept dorganisation incubatrice
( incubator organization ). Ils la dfinissent comme lorganisation que
lentrepreneur quitte pour possder sa propre entreprise (Cooper et Dunkelberg
1986 p.57). Pour ces auteurs, lentreprise prcdente joue un rle cl dans le
processus de cration. Elle enrichit le crateur de savoir, de connaissances et de
contacts dterminants pour la nouvelle entreprise. Lexprience prcdente savre
dautant plus cruciale que lenvironnement est mouvant ou instable, comme dans le
cas de la haute technologie. En plus de lapport de ressources informationnelles,
lincubatrice propose galement des aides matrielles. En effet la premire
entreprise peut vouloir prolonger son rle. De la gestation son corps dfendant -
elle nest pas toujours au courant des volonts de cration de ses salaris - elle peut
devenir partie prenante. Prise de participation, alliance plus ou moins formelle -
lune devenant cliente ou fournisseur de lautre - rendent compte des diffrentes
formes dessaimage . Si lon pousse le raisonnement on peut concevoir que les
choix passs de lorganisation incubatrice, comme les choix stratgiques, vont
dterminer dans une certaine mesure ceux prsents, de la nouvelle entreprise.

Plus gnralement les stratgies dimitation proposent des solutions
stratgiques rduisant les situations dincertitude des situations connues. La
nouvelle entreprise tire profit des ralisations de lentreprise imite, la faisabilit de son
projet semble plus crdible et tirant des leons des expriences positives ou ngatives
des autres, elle vite des dangers quelle naurait pu percevoir autrement.


100
COOPER, A. et DUNKELBERG, W. Entrepreneurship and path to business ownership, Strategic
management journal, vol. 7, 1986, p.53-68

E) Arguments portant sur les caractristiques de lenvironnement et de lentrepreneur



Caractristiques de lenvironnement
Il sagit de distinguer lenvironnement de lindustrie au sens large, de la filire et
des concurrents - une recherche sur linfluence de lenvironnement national savrant
trop gnrale pour aborder son rle sur le type de stratgie adopte (Shane et Kolvereid
1995101).

Lenvironnement de lindustrie comprend plusieurs filires et plusieurs marchs
de biens et services appartenant un mme secteur. La complexit, laccessibilit avec
lexistence de barrires lentre et les possibilits de substitution de produits, et enfin
la volatilit ou turbulence dcrivant lampleur des changements dans les technologies et
dans les besoins exprims, orientent les choix stratgiques des nouvelles entreprises
dans des directions relativement distinctes. Dans un environnement complexe les
schmas dinterprtation des individus guideront plus volontiers leurs choix
stratgiques que dans un secteur facile cerner. A dfaut de pouvoir saisir lensemble
des paramtres, les entrepreneurs ont tendance porter leur analyse sur les
caractristiques connues deux, en activant des schmas cognitifs prouvs dans
dautres circonstances (Daft et Weick 1984102). Dans le cas dun secteur relativement
accessible, la nouvelle entreprise aura intrt adopter une stratgie de concentration
sur une cible prcise. En effet, si la focalisation est insuffisante, le nouvel entrant risque
de voir arriver dautres nouvelles entreprises qui adopteront une stratgie encore plus
cible, cette imitation par des concurrents sur une cible encore plus troite tant un des
dangers dune stratgie de concentration (Porter 1997 p.320 et 323103). Nous pouvons


101
Cette recherche porte sur un questionnaire postal rempli par 138 jeunes entreprises de Nouvelle Zlande, 250
norvgiennes et 209 anglaises et ne trouve pas dinfluence significative de linteraction stratgie - environnement
sur les performances.

SHANE, S, KOLVEREID, L., National environment, strategy, and new venture performance: a three country
study, Journal of small business management, Vol. 33, n2, 1995, p.37-50
102
DAFT, R, et WEICK, K, Toward a model of organizations as interpretative systems, Academy of
management review, vol. 9, 1984, p.284-295
103
La stratgie de concentration offre un ...risque: limitation par une nouvelle firme. Porter 1997, p.323
citer le cas dun premier magasin de vente dinstruments de musique qui se voit
concurrencer quelques mois plus tard par un commerce spcialis dans la vente de
guitares sachant que plus dun instrument sur deux vendu en gnral est une guitare.
Enfin, dans un environnement volatile, les moments dadquation entre les demandes
du march et les comptences de la nouvelle firme correspondent des priodes
limites et prcises dans le temps, que certains ont conceptualis sous vocable de
fentre stratgique , celle-ci, moins longtemps ouverte que dans une environnement
paisible obligeant lentrepreneur dtecter avec soin ces moments optimum (Bird
1992104, Harvey et Evans 1995105, Abell106 1978).

Si les trois conditions sont runies, cest - - dire plus lentreprise
intervient dans un segment de lindustrie complexe, accessible et turbulent, plus
la vulnrabilit de la petite entreprise sera protge par une stratgie spcialise
ciblant une niche salvatrice de march (Marchesnay 1991 p.777). Le recours aux
seules stratgies visant des cibles troites supporte pourtant au moins une exception
lie la phase de maturit du secteur. McDouggall et al. valident sur 123 nouvelles
entreprises de moins de huit ans, lhypothse selon laquelle des stratgies sadressant
des segments de marchs importants, obtiennent des croissances de leurs ventes
suprieures des firmes ayant adoptes des stratgies de niche et cela lorsque le
secteur nest pas encore arriv maturit et prsente toujours de forts taux de
croissance (McDouggall et al. 1994107). Autrement dit, mieux vaut se spcialiser pour
se protger, sauf si le march dmarre, qui en laissant de la place tous, permet aux
nouvelles firmes de sadresser des portions plus ambitieuses. Cette recherche se fonde
sur les travaux prcdents de Eisenhardt et Bird Schoonoven sur 92 fabricants
dordinateurs et dans une moindre mesure sur celle de Romanelli udiant galement


104
BIRD, B. , The operation of intentions in time: the emergence of the new venture , Entrepreneurship theory
and practice, fall 1992, p.11-20.

105HARVEY, M., EVANS, R., Strategic windows in the entrepreneurial process, Journal of

business venturing, vol.10, n5, september 1995, p.331-347



106
ABELL, D., Strategic windows, Journal of marketing,, july 1978, p.21-26
107
McDOUGGALL, P., COVIN, J., ROBINSON, R.B., HERRON, L. The effects of industry growth and
strategic breadth on new venture performance and strategic content, Strategic management journal, vol. 15,
1994, p.537-554
108 firmes dinformatique. Les marchs en croissance sont plus susceptibles de
performances que ceux en dcroissance108 et autorisent le recours exceptionnel
des stratgies larges, dans le cas unique de pression concurrentielle faible 109
(Romanelli 1989110, Eisenhardt et Bird Schoonoven 1990111).

Ces trois recherches vont nanmoins dans le mme sens en concluant des
performances suprieures des stratgie larges en cas de secteur en forte croissance. Ces
conclusions sont cohrentes avec le sens commun qui veut que dans un march en
augmentation, les nouveaux venus nont pas besoin pour trouver leur place, doccuper
une niche de march et peuvent au mme titre que les entreprises dj implantes,
prtendre aux revenus de la croissance du secteur.

Lenvironnement de la filire est constitu, en amont de lensemble des
fournisseurs et, en aval des clients de la nouvelle entreprise. Etudiant 2500 entreprises
de moins de 6 ans Carter et al. dmontrent que les stratgies troites cest--dire
sadressant un petit nombre de clients, semblent prvaloir en fin de filire,
comme dans les activits de vente au client final (Carter et al 1994112). Prolongeant
cette recherche sur prs de 1990 firmes, Stearns et al. cherchent confronter ces
rsultats aux diffrents taux de survie des nouvelles entreprises (Stearns et al. 1995113).
Les rsultats ne sont pas toujours trs clairs : il semble queffectivement, les dtaillants
adoptant des stratgies troites, voient leurs probabilits de cessation dactivit baisser


108
Hypothse 1: Le dmarrage dans une march en phase de croissance est associ des croissances plus fortes
parmi les nouvelles firmes que le dmarrage dans des marchs emergents ou arrivs maturit (Romanelli 1989)
109
Hypothse 5: Lorsque la demande est croissante et la concentration concurrentielle dcroissante, les
organisations adoptant des stratgies gnralistes ont des plus fortes probabilits de survie que celles plus
spcialises (Eisenhardt et Bird Schoonoven 1990)
110
ROMANELLI, E., Environments and strategies of organization srart-up: effects on early survival,
Admistrative sciences quaterly, 34, 1989, p.369-387
111
EISENHARDT, K., BIRD SCHOOHOVEN, C., Organizational growth: linking founding team, strategy,
environment, and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988, Administrative science quaterly, 35,
1990, p.404-529
112
CARTER, N.M., STEARNS, T.M., REYNOLDS, P.D., MILLER, B.A., New venture strategies : theory
development with an empirical base, Stategic management journal, vol.15, 1994, p.21-41
113
STEARNS, T.M., CARTER, N.M., REYNOLDS, P.D., WILLIAMS, M.L., New firme survival: industry,
strategy, and location, Journal of business venturing , 10, 1995, p.23-42
en comparaison de ceux ayant des stratgies larges, mais cest galement le cas des
entreprises de services aux industries, qui elles, se trouvent pourtant plus en amont
dans la filire. Les chercheurs ne se justifient pas sur ce point gardant lide gnrale de
stratgie troite associe la fin de la filire. Pour notre part, nous estimons que la
prvalence des stratgies troites en aval correspond une tendance qui supporte des
singularits qui sexpliqueraient par le plus grand nombre dintervenants ds que lon se
rapproche du client final, amenant lentreprise adopter des dcoupages plus fins de
clientles homognes et donc des stratgies, relativement au nombre de clients, pouvant
tre qualifies dtroites. De plus, linstar de la petite entreprise, le problme majeur
que rencontre la nouvelle entreprise au sein dune filire est celui de la dpendance vis-
-vis de ses clients et fournisseurs. Si ces derniers sont substituables par dautres, une
stratgie relativement large aussi bien en amont quen aval de la filire est prfrable.
Dans le cas contraire, avec par exemple linstauration de vritables relations entre
intervenants, la nouvelle firme se trouve attache de fait ses clients et fournisseurs et
ladoption dune stratgie troite est la seule voie possible, dicte par les
caractristiques de la filire.

Lenvironnement concurrentiel comprend les entreprises les plus directement en
concurrence sur les marchs occups par la nouvelle firme. Romanelli nous enseigne,
ltude des taux de survie des 108 fabricants de micro-ordinateurs cits prcdemment,
quune faible pression concurrentielle encourage une stratgie gnraliste, alors quune
stratgie de spcialiste est prfrable si la pression concurrentielle est forte
(Romanelli 1989). Comme la prsence de trois variables indpendantes tudies
simultanment - le type de stratgie, la pression concurrentielle et la croissance de la
demande - ne nous fournit pas de rponses statistiques trs claires, les conseils des
chercheurs semblent se porter sur un recours prfrable une stratgie spcialise, car
vitant de cette manire, laffrontement avec des firmes installes, trop souvent
dfavorable aux nouvelles venues.

Dpassant les analyses de covariances prsentes comme trop limites - les
variables environnementales ne jouant pas uniquement sur les choix stratgiques et des
effets indirects comme les caractristiques de lquipe dirigeante et les conditions
organisationnelles de dmarrage rentrant aussi en ligne de compte - Keeley et Roure
testent un modle dquations structurelles sur 36 firmes ges de 5 14 ans finances
par des capitaux risque (Keeley et Roure 1990114). De nombreux concurrents et une
relative concentration des acheteurs traduisent pour les chercheurs, lexistence dune
pression concurrentielle non ngligeable. Cette caractristique de lenvironnement
concurrentiel irait de pair avec le choix dune stratgie de dveloppement dune
innovation et un temps de mise au point du produit den moyenne 10 mois, les
chercheurs en concluant que lorsque la pression concurrentielle augmente il est
prfrable soit de se prcipiter sur le march avec une offre relativement peu
diffrencie soit de prendre son temps pour proposer un produit rellement
innovant. Le premier comportement que lon peut qualifier doffensif, entrane
frquemment le recours une stratgie gnraliste - limportant tant de tirer bnfice
du plus grand nombre de segments le plus rapidement possible pour se faire une place
dans un march concurrentiel. Le deuxime comportement serait le fait dentreprises
innovantes qui consacrent leurs ressources au dveloppement de leurs produits sans se
soucier des pressions de la concurrence, cette indiffrence aux conditions
concurrentielles sexpliquant par la forte innovativit de loffre. Il reste que cette
recherche, utilisant des mthodes avances dinterrogation du rel, laisse inexplique 39
% de la variance de la performance: les conditions concurrentielles, les caractristiques
de lquipe dirigeante et les choix stratgiques sont des variables explicatives encore
insuffisantes, nous obligeant la modestie dans notre volont de capturer le processus
entrepreneurial.

Caractristiques de lentrepreneur
Concernant les caractristiques de lentrepreneur on peut se demander si la
formation et le type de fonction habituellement occup par le dirigeant ne guident pas
les choix stratgiques adopts. La recherche de Bowman et Daniels sur des entreprises
existantes, atteste de lexistence dun biais li la fonction ou biais fonctionnel
(Bowman et Daniels 1995115). Pour les 319 managers interrogs les priorits
stratgiques sont corrles la fonction dappartenance avec un entrepreneur


114
KEELEY, R.H. et ROURE, J.B., Management, strategy, and industry structure as influences on the success of
new firms: a stuctural model, Management science, vol.36, n10, october 1990, p.1256-1267
115
BOWMAN, C. et DANIELS, K., The influence of functional experience on perceptions of strategic priorities.
British journal of management, 1995, vol.6, p.157-167
occupant des fonctions commerciales qui adopte plus volontiers des stratgies de
diffrenciation, et un responsable de la production ou des activits financires
plus enclin aux stratgies de leadership par les cots. On peut penser que, plus le
responsable travaille au contact de la demande, plus il la considre comme peu
homogne et devant tre traites diffremment selon des segments par dfinition plus
restreints que la clientle totale, et donc subirait la tentation des stratgies spcialises,
tandis quun crateur dentreprise ayant toujours exerc des fonctions moins
oprationnelles, trouvent les stratgies larges naturelles, en raison dune vision plus
globale de la demande.

Le rle de lexprience et des attitudes routinires influenant les choix
stratgiques est galement attest par une autre recherche, qui elle est spcifique aux
nouvelles entreprises. Pour McGee et al., lexprience fonctionnelle dans le cadre
dalliances constituerait une variable modratrice dans la relation entre les choix
stratgiques et les performances mesures par la croissance des ventes sur 3 ans de 210
cas (McGee et al. 1995116). Ainsi les crations sappuyant sur une diffrenciation
marketing plus que technologique et de cots de production, obtiennent des
performances suprieures si les dirigeants possdent une solide exprience marketing.
Lexprience prcdente faciliterait la mise en place de stratgies dj exprimentes
par les entrepreneurs, rappelant les ncessaires adquations de bons sens entre le profil
professionnel du fondateur et lactivit de la nouvelle firme. Lexistence dun vritable
biais fonctionnel suggr par la recherche de Bowman et Daniels et leffet facilitant
des synergies entre les expriences passes et les activits prsentes de celle de McGee
et al., nous permettent de comprendre que la nouvelle entreprise ne part pas de rien et
que si lon veut tablir des phnomnes collectifs dacquisition et dlaboration de
comptences, autrement dit un apprentissage organisationnel, il sagit dabord de
considrer les facteurs individuels lis entre autres lexprience du fondateur (V. de La
Ville 1994117).


116
McGEE, J.E., DOWLING, M.J., MEGGINSON, W.L., Cooperative strategy and new venture performance:
the role of business strategy and management experience, Strategic management journal, vol. 16, 1995, p.565-
580
117
LA VILLE (de), V.I., Apprentissages collectifs et structuration de la stratgie dans la jeune entreprise de
haute technologie : tude de cas et lements de modlisation procdurale, Thse de doctorat de Sciences de
Gestionde luniversit de Lyon III, juillet 1996, 425p

Enfin, sans aborder le dlicat sujet des typologies dentrepreneurs, il est
nanmoins tentant dexaminer le rle des motivations entrepreneuriales sur le choix de
ltendue des activits proposs par la nouvelle firme (activits spcialises / activits
gnralistes). Les typologies des profils des entrepreneurs constituent des exercices de
simplification du rel : celui ci se rpartissant sur un continuum dont les types prsents
dcrivent les deux extrmes. Les travaux de Marchesnay, les plus aboutis en la matire,
distinguent les logiques patrimoniales centres sur laccumulation dactifs et celles de
flux diriges par la recherche de revenus (Marchesnay, 1994118, 1996119, 1997120).

Dans le premier cas, de logique patrimoniale, lentreprise contribue accrotre
la valeur des biens dtenus par lindividu ou sa famille avec pour priorit, la prennit
de laffaire ainsi que lindpendance financire, la croissance ntant accepte que si elle
ne remet pas en cause la prennit et lindpendance. Le crateur choisit un domaine
dactivit quil connat et possde un champ de vision long mais troit (Marchesnay
1994 p.148). Le diagnostic stratgique est peu formalis et repose sur les connaissances
du dirigeant. Le crateur manifeste un faible intrt pour les activits lies au marketing
et il se concentre davantage sur les problmes techniques ou dorganisation. Il exploite
des marchs spcialiss quil matrise, sr de son avantage concurrentiel. Il sagirait dun
crateur artisan par opposition un entrepreneur opportuniste pour reprendre la
distinction effectue par N. Smith (Marchesnay 1997, p.2217). A la lecture de cette
description, la nouvelle entreprise a des chances dadopter une stratgie relativement
spcialise avec une intervention dans des domaines dactivit prcis, qui permettent
dtre reconnus tous en se protgeant par loccupation de niches, nintressant que peu
les leaders et permettant notre nouvelle firme, de conserver son indpendance
laquelle elle attache tant dimportance


118
MARCHESNAY, M., Le management stratgique, in Les PME: bilan et Les PME: bilan et perspectives,
sous la direction de P.A. Julien, Economica 1994, p.133-162
119
JULIEN, P.A. et MARCHESNAY, M. Lentrepreneuriat, collection gestion poche, Economica, 1996, 111p

120 MARCHESNAY, M., Petite entreprise et entrepreneur. In Encyclopedie de gestion,

sous la direction de P. JOFFRE et Y. SIMON, 1997, 2eme dition, 1997, p.2209-2219



La deuxime logique ou logique de flux est conduite par la recherche de revenus
car davantage fonde sur la valorisation que sur laccumulation du patrimoine. Lobjectif
premier est la croissance dans la mesure o elle sidentifie la rentabilit. Les crateurs
ayant ce type de raisonnement lisent leurs secteurs dintervention en fonction des
rsultats quils peuvent en attendre et en changent ds que les revenus leur paraissent
insuffisants. Ainsi ds lentre de nouveaux concurrents et la phase de maturit du
produit atteinte, lentrepreneur change doffre, allant mme jusqu vendre son
entreprise. Privilgiant les secteurs dactivits pour lesquels il peut esprer des profits
levs mme, sils sont plus risqus, il est lafft des nouvelles opportunits et
sentoure de conseillers en vue danalyser en permanence les autres secteurs dactivit.
Cela implique de sa part une activit de veille stratgique intense. le champ de vision
est plus court mais large (Marchesnay 1994 p.150). Ce type dentrepreneur adoptera la
stratgie lui permettant de dgager le plus de profits: soit une stratgie de spcialiste si
la seule activit ralise est trs rentable et satisfait ses objectifs ou bien une stratgie
de gnraliste proposant divers produits / marchs pour maximiser les flux - le
deuxime type dentrepreneur tant seulement guid par son opportunisme

En conclusion, les arguments sont nombreux accrditant la thse dun nombre
rduit de mode dentre stratgique, les nouvelles entreprises ayant diffremment
recours lensemble des options stratgiques habituellement dcrites pour les
entreprises existantes. La nouveaut de lorganisation, la taille restreinte de la nouvelle
firme, ses faibles ressources, lincertitude de la situation et les caractristiques
environnementales et entrepreneuriales poussent lentrepreneur adopter un nombre
restreint doptions stratgiques au dmarrage. Il correspond une vision quelque
peu dterministe des trajectoires des nouvelles entreprises pour lesquelles, la
situation de nouvel entrant draine, avec elle, son lot de choix stratgiques
dtermins. Pourtant tous les chercheurs ne saccordent pas sur ce point car dautres
estimant que la nouvelle entreprise, comme toute entreprise en devenir, possde le
choix des armes sous la houlette dun entrepreneur volontaire.

2 - Pour des options stratgiques multiples




On met ici en exergue le rle proactif des entrepreneurs dans les choix
stratgiques. Ragissant la perspective prcdente, cette approche plus volontariste
restaure le rle et linfluence des dirigeants et reconnat leur autonomie par rapport
un certain nombre de contraintes organisationnelles et environnementales (Child
1972121, Drucker 1985122, Vesper 1993123). Plusieurs arguments tayent cette thse : la
nouvelle entreprise choisissant dabord parmi lventail des stratgies possibles celle
qui lui semble la plus cohrente avec lensemble des facteurs internes et externes en jeu
lors du lancement (A); avec la volont de ne pas se priver de portions de marchs
gnratrices de profit, les choix reposent galement sur des arguments defficience (B),
avec une plus ou moins grande attention porte par les entrepreneurs des conditions
concurrentielles favorables (C) qui permettent la nouvelle firme davoir recours
toute la palette des choix possibles.

A) Arguments de contingence et dadquation stratgique



Il sagit de choisir une stratgie adapte aux activits envisages, au projet de
lentreprise, aux objectifs de lentrepreneur et aux conditions environnementales et non
de se priver a priori de segments de marchs qui pourraient se rvler prometteurs,
dans le but masochiste de senfermer dans un segment troit, de peur quun secteur
large attire des concurrents. Dans cette optique, les choix stratgiques ne sont pas dicts
davance mais rsultent dune conjonction unique de variables. La contingence est de
rgle et la stratgie nat de la rencontre entre les aspirations de lentrepreneur, les
ressources possdes et les possibilits de lenvironnement. La thse de ladquation
contredit le dterminisme prcdent car on ne postule pas, ex ante la supriorit des
stratgies de spcialistes pour les nouvelles venues, en ne prsageant pas lavance des
choix stratgiques qui conviennent.


121
CHILD, J., Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice, Sociology, 6,
1972, p.1-21
122
DRUCKER, P., Les entrepreneurs, lexpansion hachette, J.C. Lattes editeur 1985, 341p.
123
VESPER, K , New venture mechanics. Prentice Hall 1993, 376p.
Le degr dadquation - fit en anglais - entre diffrentes variables
organisationnelles, stratgiques et environnementales apparat, dans la recherche de
Naman et Slevin, comme corrl aux performances financires de la firme (Naman et
Slevin 1993124). Cette notion correspond ici au degr de consistance entre deux ou
plusieurs composantes. Dfinissant un niveau souhait dentrepreneuriat comme tant
un comportement la fois proactif, innovateur et ne ddaignant pas les risques, les
chercheurs interrogent 82 cadres - dirigeants de petites et moyennes entreprises
manufacturires de produits vocation technologique sur la structure organisationnelle
et sur leurs choix stratgiques. Ils mesurent au moyen de diffrents scores, le degr
dadquation entre les diffrentes variables organisationnelles, stratgiques et
environnementales et le niveau dentrepreneuriat. Le score final dadquation apparat
corrl aux performances financires de la firme. Il ny a donc pas un bon choix
stratgique pour une firme entrepreneuriale mais plutt certains choix
stratgiques apparaissent comme plus ou moins adapts un type
denvironnement et de structure. Cette rencontre entre des conditions
environnementales, des aspirations entrepreneuriales et les choix stratgiques a t
illustre par Bruyat en cration dentreprise lorsquil dveloppe la notion de
configuration stratgique instantane perue, ou CSIP, et lapplique au phnomne de
cration dune entreprise, R. Paturel proposant dutiliser cette notion comme outil de
diagnostic stratgique (Bruyat 1993 et Paturel 1997125)

Figure 4 : Une application des thories de la contingence en entrepreneuriat - la Configuration
Stratgique Instantane Perue (CSIP) daprs Bruyat 1993
Les dcisions de lentrepreneur sont le fruit dune histoire et dun contexte et les
projets naissent dans la zone de cohrence de la CSIP, cest--dire lintersection
des aspirations et ressources de lentrepreneur ainsi que des possibilits de
lenvironnement. Les choix stratgiques sont soumis au hasard dun alignement
favorable entre des conditions internes et externes la nouvelle entreprise.
Aspirations

Possibilits de
Choix
lenvironnement
stratgiques
Comptences
et
124
NAMAN, J.L.etressources SLEVIN, D.P., Entrepreneurship and the concept of fit: a model and empirical tests, Strategic
management journal, perues vol.14, 1993, p.187-153
125
BRUYAT, C., Cration dentreprise : contributions pistmologiques et modlisation. Thse pour le Doctorat
s sciences de gestion, Universit P. Mends-France (Grenoble II), 20 octobre 1993, 424p voir p.239-255

PATUREL, R. Pratiques du management stratgique, Presse Universitaire de Grenoble, 1997, 150p. voir p. 9-16
Certes ces applications des thories de la contingence laissent une place
relativement faible la volont des acteurs, tant cette dernire se trouve partage entre
les actions environnementales et les choix structurels et entre le mlange unique
reprsent par la congruence entre variables. A ce titre, la contingence comme argument
la pluralit des choix stratgiques est discutable. Nanmoins, nous sommes bien
oblige de constater que la varit des configurations possibles ne limite pas les choix
stratgiques et quune infinit doptions stratgiques est envisageable. Par consquent
les perspectives de la contingence, mme si elles nappartiennent pas strictement aux
thses volontaristes, permettent toutefois denvisager des choix stratgiques multiples.

B) Arguments defficience

Une dmarche efficiente consiste chercher le meilleur rapport avantages/ cots
et utiliser les moyens disponibles de la manire la plus productive. Si lon conseille
chaque fois aux nouvelles entreprises de dmarrer avec de faibles ressources et de
chercher la stratgie la moins coteuse, il se trouve pourtant des situations o,
possdant dimportants moyens, il serait peu opportun de ne pas adapter la stratgie
aux ressources. Cest particulirement le cas des entreprises dmarrant avec un capital
appartenant en majorit dautres entreprises ou lexemple plus particulier des filiales
communes ou joints ventures . Les nouvelles venues pouvant bnficier dconomies
dchelle et de champ ainsi que de la rputation des entreprises - mres, il ny a plus de
raison valable vouloir se cantonner des niches inoccupes. Les performances des
entreprises semparant dune portion convenable de la demande et sy maintenant sont
suprieures celles dmarrant timidement et voulant crotre par la suite. Ainsi, les choix
stratgiques soprant bien en fonction des moyens et des objectifs, sont ce titre trs
varis.

Biggadike, dans une recherche souvent cite, tudie les performances de 68
activits de biens industriels lances par 35 firmes dj existantes, dans des domaines
sur lesquels elles nintervenaient pas auparavant (Biggadike 1979126). Il remarque que
des manoeuvres de diversification consistant dmarrer sur un petit segment et

126
BIGGADIKE, R., The risky business of diversification, Harvard business review, may june 1979, p.103-111
vouloir gagner des parts de march par la suite, sont doublement handicapantes. En
effet premirement, lentreprise, partant dune faible part de march et souhaitant
laugmenter, devra frquemment effectuer des sacrifices de marges aboutissant
quelquefois des situations de dsquilibre financier, deuximement, une part de
segment modeste ne permet pas de bnficier dconomies dchelle et donc les marges
du nouvel entrant se trouvent tre par nature plus restreintes que celles des leaders,
rendant lentreprise fragile financirement, ds son dmarrage.

Lauteur conseille de rentrer sur une large chelle : les performances de ceux
qui semparent dune portion convenable de la demande et sy maintiennent sont
suprieures celles dmarrant timidement et voulant crotre par la suite. Le plus
grand risque [dune nouvelle entreprise] est dentrer sur une trop petite chelle
(Biggadike 1979, p.108). Ainsi il sagit dadopter une stratgie de dmarrage qui soit
fonction de ses moyens et si ceux-ci sont importants, une entre large chelle ne peut
tre exclue sans autres raisons.

Cette volont dutiliser les ressources de la manire la plus productive qui soit, se
fait galement sentir lorsque ces dernires sont restreintes. Il en est de la sorte pour les
203 femmes cratrices de commerces de dtail de moins de 6 ans tudies par Carter et
al. (Carter et al. 1997127). Remarquant, de manire gnrale, que les entreprises lances
par des femmes ncessitent moins de ressources que celles inities par des hommes et
sans en vouloir chercher les causes, a priori dordre sociologique, ces chercheurs se
demandent si les faibles ressources initiales ne pourraient pas tre compenses
par des choix stratgiques judicieux. Leurs rsultats mettent en vidence des
stratgies de gnraliste, cest--dire proposant plusieurs activits, permettant de faire
diminuer les probabilits de discontinuit de lactivit - une firme en discontinuit
dactivit correspondant ici une entreprise que les chercheurs nont pu contacte, soit
parce qu'elle a cess son activit, soit parce quelle est dormante, rachete ou ayant
fusionn 128. Les choix stratgiques rpondent une utilisation optimale des ressources


127
CARTER, N.M., WILLIAMS, M. et REYNOLDS, P.D., Discontinuance among new firms in retail: the
influence of initial resources, strategy and gender, Journal of business venturing, 12, 1997, p.125-145
128
Les chercheurs amricains semblent faire les mmes distinctions que ceux de lAPCE en France entre taux de
continuit de lentreprise et taux de survie de lentrepreneur. La recherche de Carter et al. sintresse au taux de
discontinuit de lentreprise, qui nous semble un indicateur plus pertinent si lon sintresse aux entreprises.
mais il faut bien reconnatre que certaines conditions concurrentielles facilitent plus ou
moins la prise de dcision.

C) Des conditions concurrentielles favorables



Certaines caractristiques des concurrents sont susceptibles de favoriser le
recours pour des E.N.C. un ensemble trs divers de comportements stratgiques.
Cooper et al. remarquant que le concept de niche est trop limit pour dcrire la varit
des comportements stratgiques des nouvelles entreprises, tudient le cas de cinq
dentre elles qui, tenant tte aux firmes importantes, vont jusqu leur prendre leurs
clients (Cooper et al. 1986129). Lintrt de cet article repose moins sur la mthode
employe, qui utilise les cas comme des illustrations, que sur lexamen des conditions
concurrentielles favorables lentre de challengers srieux dans des marchs domins
par des grandes entreprises comme ceux de la tlphonie, de linformatique, de
lalimentaire des compagnies ariennes et des aciries.

Pour Cooper et al., lorsque les produits des concurrents sont fortement
standardiss ou bien facilement substituables par dautres produits ou encore sil
existe dimportantes distorsions de prix dans le secteur, comme cest le cas
actuellement dans le secteur de la tlphonie, la nouvelle entreprise peut chercher
tirer profit de ces caractristiques structurelles ou passagres pour entrer sur le march
avec toute la panoplie des stratgies possibles. Pour tester le pouvoir dapplication au
contexte franais, nous avons rencontr le fondateur dune socit de tlphonie
franaise qui nous permet dillustrer par un mini cas la cration dune entreprise dans
un secteur occup par de trs grandes entreprises, dans un march prsentant de fortes
distorsions tarifaires.


Remarquons que cette distinction est trs importante en fonction des secteurs comme dans celui des cafs htels
restaurants: pour les seuls cafs le taux de survie 7 ans est de 30 % alors que celui de continuit est de 82 %.
(APCE)

A.P.C.E., Taux les plus faibles de survie 7 ans des chefs dentreprise par activits fines (crations et reprises
cumules) Observatoire de lAPCE, 08-10-97, 4p.)
129
COOPER, A.C., WILLARD, G.E. et WOO, C.Y., Strategies of high - performing new and small firms: a
reexamination of the niche concept, Journal of business venturing, 1, 1986, p.247 - 260
Cas 3 : La socit Call back o comment profiter des distorsions de prix des grandes entreprises
concurrentes.

Le march du tlphone fixe et mobile est en bullition. De nouveaux oprateurs
interviennent sur le march tandis que France Tlcom modifie entirement ses
grilles de tarifs. Les prix des communications ne sont pas standardiss et paraissent
bien complexes lutilisateur particulier ou l'entreprise. J. P. dcide de tirer partie
des diffrentes variations de prix dans les communications tlphoniques et de
lexistence de compagnies internationales concurrentes des rseaux nationaux.
Pour des numros habituels, il propose aux entreprises de souscrire ses services
et tudie les formules les moins chres moyennant un systme de rappel. Il compte
maintenant dvelopper un service de courtage tlphonique et proposer pour
chaque entreprise une offre approprie sa consommation. Son activit de courtier
consistant sentremettre pour ses clients dans des transactions dachat de service
tlphonique, un bureau et un tlphone lui suffisent et la faisabilit dpend
surtout de sa capacit convaincre ses premiers clients. Le fait de jouer les
intermdiaires entre une offre complexe et une clientle peu informe lamne tout
naturellement prospecter des clients peu courtises par les majors. En quelques
mois, sa clientle se constitue de P.M.E. importatrices dont il tudie la
consommation en dtail avant de proposer une offre sur mesure bien plus
conomique. J.P. se trouvant plein daudace en concurrenant les grands rseaux
nationaux, craint un ajustement de leur offre au march tendue des P.M.E.
Conscient de la prcarit de son avantage concurrentiel il cherche maintenant aprs
le Call back et le courtage une nouvelle faille dans le systme des grandes
entreprises.

Les nouvelles firmes peuvent galement mettre profit diffrentes faiblesses
organisationnelles portant principalement sur les procdures, habitudes et
coutumes qui figent la culture organisationnelle des diffrentes entreprises de
grande taille et brident leur adaptabilit. Ainsi, lexistence de leaders fragiliss lorsquils
sont engags simultanment dans divers stratgies possibles et nen ralisant aucune -
ce que Porter dcrit comme lenlisement dans la voie mdiane , constituent une
occasion en or pour lentre de nouveaux venues (Porter 1997130 p. 29 - 30)







130
PORTER, M., Lavantage concurrentiel, Dunod 1997, 647p., traduction de Competitive advantage
premire dition en 1985


Cas 4: Espace - brocante ou comment tirer partie dun concurrent enlis dans la voie mdiane

V. fait partie dun groupe damis rencontr lcole des Beaux-Arts une quinzaine
dannes plus tt. Depuis tour de rle ils ont dirig et cr de nombreuses
entreprises, achetant un prix bas un lieu quil soit un cinma, un restaurant, une
brasserie ou une guinguette et le revendant une fois sa notorit installe. Ils nont
ainsi que peu de problmes pour runir les sommes suffisantes lorsquune
opportunit se prsente. En 1996 V. remarque que le traditionnel march des
antiquaires des Chartrons sessouffle. Le nombre de transactions baisse de prs de
5 % par an et les antiquaires louant les espaces du march, se disent insatisfaits de
la politique de communication propose. En fait, les responsables, face
lapparition de nombreux marchs la brocante et la cration denseigne
spcialises dans le meuble doccasion veulent communiquer sur tous les tableaux -
qualit, prix, nombre important dexposants, toutes poques et tous produits - Cette
stratgie, loin de sortir le march de son image vieillotte, ne fait que participer la
confusion entre les diffrents segments du march (antiquits ou meubles
dpoque, brocantes ou copies et meubles rcents, meubles doccasion et
contemporains). Les exposants se lassent et les chalands dsertent le lieu. V.
pensant que le rachat de la formule ne savrerait pas rentable et convainc ses
partenaires dacheter un immeuble et de crer dans un autre quartier un lieu
dexposition identique avec un positionnement clair, ax sur la brocante plus que
sur lantiquit. En six mois cest un succs, les 5000 m2 sont lous et laffluence est
au rendez-vous. Gageons que la vieille institution du march des antiquaires,
principal concurrent actuel dEspace-Brocante, ne fera pas long feu, en tout cas pas
avec la stratgie peu comprhensible quelle mettait en avant et reconnaissons
laudace du nouvel arrivant dtre parvenu dplacer une clientle habitue du
quartier cossu des Chartrons vers un endroit bien plus populaire.

Une cration dentreprise sappuyant sur des conditions concurrentielles
favorables peut voir sa stratgie assimile celle dun nouvel entrant qui dcide de
dfier les entreprises en place. Les propos de Porter, lorsquil dcrit des challengers
soucieux de concurrencer les leaders en place, tel David affrontant Goliath, semblent
pouvoir sappliquer la cration dentreprise et permettent de dcrire des voies
dattaque plus riches et moins simplistes que la seule stratgie de spcialisation.. Les
stratgies qui ont russi contre les leaders sont trs diffrentes selon les secteurs, mais
trois grandes voies dattaque sont possibles:

1 Le remodelage de la chane de valeur. Un challenger innove dans la manire dexercer
certaines activits ou dans la configuration de sa chane . Nous pensons ici toutes les
cration dentreprise fonde sur une rduction de la chane de cration de valeur (les
premiers distributeurs ayant intgr la fonction de gros, les premiers fabricants
sadressant directement leur clientle finale, les premiers fabricants ou commerant se
fournissant directement auprs des fournisseurs etc.)

2 Redfinition du champ concurrentiel. Un challenger redfinit sont champs
concurrentiel par rapport celui dun leader . La nouvelle entreprise dcrit sa clientle
sur dautres critres de segmentation et redimensionne la taille de son march en
largissant ou rtrcissant les marchs rels et potentiels (les premires entreprises
dcidant daborder le march mondial via linternet)

3 La surenchre dans la dpense. Un challenger acquiert une position sur le march
grce des ressources ou une volont dinvestir suprieure, et obtient par la - mme
une avantage concurrentiel . (Porter 1997 p.604). (Les premiers complexes cinma en
priphrie, qui entre sur le march avec des fortes campagnes publicitaires et
promotionnelles et une localisation trs tudie).

Cas 5 : Bois exotique ou le recours des voies dattaque combines



P. a vcu et travaill de nombreuses annes en Afrique dans des socits
dexploitation des forts. De retour en France il dcide de crer son entreprise
dimportation de bois. La concurrence est constitue de moyennes entreprises
travaillant de manire assez traditionnelle et de trs grandes firmes. Il dcide
dadopter une stratgie qui lui semble originale pour pntrer un march rput
ferm. Tout dabord il innove sur les sources dapprovisionnement court - circuitant
les ngociants habituels et se fournissant directement grce ses contacts en
Afrique. En sconomisant des intermdiaires dans une filire bois connue pour les
marges que se prennent les importateurs, cet entrepreneur se jette dans la cour des
grands en compensant son faible pouvoir de ngociation en raison des faibles
quantits achetes, par un remodelage de la chane de valeur obtenu grce un
approvisionnement la source. Deuximement P. dcide de fournir des hauts lieux
franais en bois exotiques, renouant avec une tradition dutilisation des bois rares et
reconfigurant ainsi son march sur le critre de lintrt des clients pour la qualit et
lorigine du bois. Htels de luxe, muses et dcorateurs sont contacts. Il largit ainsi
son champ concurrentiel. Enfin ne lsinant pas sur la dpense, il porte une attention
particulire la manire de prsenter son travail, constituant un vritable book ou
dossier de prsentation des oeuvres utilisant ses bois prcieux, lobjectif tant pour
lui de se faire connatre de ses clients en proposant une image de qualit tranchant
avec celle propose par les entreprises de courtage en bois. Innovation dans
lapprovisionnement, dfinition de nouvelles clientles et moyens commerciaux
importants traduisent la volont de notre homme dobtenir une avantage
concurrentiel dcisif.


Cet clairage sur les arguments defficience, de contingence et de conditions
concurrentielles favorables nous laisse entrevoir lexistence ditinraires stratgiques
plus varis que lanalogie avec la petite entreprise spcialise nous le laissait penser.
Nous avons choisi dillustrer ces choix originaux par des cas rels, non pour leur
caractre anecdotique mais pour leur aspect emblmatique de ralits observes
ailleurs, qui sest rvl a posteriori suffisamment puissant pour constituer un lment
de comprhension valable pour dautres cas.

En conclusion, la discussion sur ltendue des choix stratgiques des nouvelles
entreprises oppose le point de vue dterministe qui considre les choix stratgiques des
nouvelles entreprises comme dictes davance par la situation et la taille du nouvel
entrant et celui plus volontariste, pour lequel lentrepreneur utilise le meilleur choix
pour atteindre son objectif mme si celui-ci lamne se placer comme un challenger
srieux des firmes existantes. En fait, les arguments se distinguent sans tre rellement
contradictoires, refltant surtout la varit des cas de figure des stratgies des nouvelles
entreprises et lampleur des choix stratgiques devient moins un problme que la
dfinition de leur nature.
Section 2 - La nature des choix stratgiques des E.N.C.


Afin dviter les oppositions striles entre conception dterministe / volontariste
qui amnent discuter de la seule tendue des choix disposition des E.N.C., nous
proposons denvisager concrtement la nature des stratgies, entendue ici comme
lensemble des caractristiques des contenus stratgiques. Face la varit des
situations possibles, il sagit de reprer un certain nombre de dimensions permettant de
circonscrire la nature de ces choix (1), qui une fois combines entre elles, dcrivent des
types stratgiques adopts plus particulirement par les nouvelles firmes (2).

1 - Les dimensions stratgiques utilises




Une dimension stratgique reprsente lattribut principal sur lequel on peut faire
varier lactivit de lentreprise. Une dimension correspond par exemple laspect plus
ou moins technologique de lactivit, au nombre de segments ou ltendue
gographique de la zone servie.

A lexamen des recherches sur la stratgie des E.N.C. prsentes dans le tableau
de la page 76, la premire dimension stratgique qui apparat porte sur le nombre de
segments viss et oppose classiquement des stratgies qualifies de larges, dautres
plus troites ou de niches (A) (Chandler et Hanks 1994, McDouggall et al. 1994, McGee
et al. 1995, Romanelli 1990, Shane et Kolvereid 1995, Stearns et al. 1995). Puis, il sagit
comme dans toute dmarche dentre sur un nouveau march, darbitrer sur le rythme
dentre utilis : toutes les activits prvues sont mises en oeuvre au dmarrage -
stratgie agressive - ou, reconnaissant que la stratgie de la nouvelle entreprise sinscrit
dans le temps - une activit initiale peut tre naturellement complte par dautres - et
dans lespace - diffrentes alliances ou partenariats peuvent voir le jour et tendre
lactivit de base, lentre seffectue de manire incrmentale - stratgie progressive ( B)
(Romanelli 1990 et McDouggall et al 1994). Enfin, les chercheurs discutent des modes
de diffrenciation des nouvelles firmes en opposant un peu trop simplement selon
nous une diffrenciation produit/ marketing un avantage concurrentiel fond sur les
cots ou une absence de diffrenciation par imitation, ngligeant les ressources de
lentrepreneur comme voie originale de dmarquage par rapport aux entreprises dj
installes (C) (Boeker 1989, Eisenhardt et Schoonoven 1990, Feeser et Willard 1990,
Keeley et Roure 1990, McGee et al. 1995, Olson et Bokor 1996, Shane et Kolvereid 1995).

Tableau 10 : Les classifications stratgiques utilises dans les recherches sur les E.N.C.

Auteurs, ge Objet de la recherche Dimensions stratgiques


des firmes tudies
Boeker 1989, Linfluence des conditions initiales de Nombre de segments viss
ge non dmarrage sur les possibles changements et rythme dentre
prcis stratgiques
Carter et al. Rle des ressources et de la stratgie de Nombre de segments viss
1997 < 6 ans dmarrage dans la continuit dentreprises et mode de diffrenciation
de dtail lances par des femmes
Chandler et Relations entre lattrait du secteur, les Nombre de segment vis et
Hanks 1994, ressources et les choix stratgiques mode de diffrenciation
< 11 ans (domination par les cots,
diffrenciation et
concentration)
Eisenhardt et Relations entre les caractristiques de Degr dinnovativit de la
Schoonhoven lquipe fondatrice, la croissance du march stratgie dans le secteur des
1990, < 10 et la concentration concurrentielle et la semi conducteurs valu par
ans stratgie avec effets sur la croissance des la miniaturisation.
ventes
Feeser et Corrlation entre les caractristiques de la Proximit des couples
Willard stratgie initiale et lexistence dune forte ou produit/ march par rapport
1990, < 8 ans faible croissance des ventes ceux de lentreprise
prcdente de
lentrepreneur, pionniers /
suiveurs
Keeley et Linfluence des quipes managriales, des Degr de diffrenciation
Roure 1990, forces et de la concentration concurrentielle (innovation / imitation)
< 14 ans et de la stratgie sur la survie des nouvelles Degr de formalisation et
firmes dure du dveloppement des
produits
McDouggall Leffet du taux de croissance de lindustrie, Nombre de segments viss,
et al. 1994, < de ltendue du segment cibl et des rythme dentre et
8 ans diffrentes variables stratgiques sur les diffrenciation
performances
McDouggall Les relations entre une internationalisation Changement de domaines
et al. 1996, < des ventes, la survenue de changements de dactivit
8 ans stratgie et les performances
McGee et al. Lexprience fonctionnelle comme variable Nombre de segment vis et
1995, < 8 ans modratrice entre les choix stratgiques et diffrenciation
le succs dune alliance
Olson et Interaction des processus (dmarche plus Degr de diffrenciation
Bokor 1995, ou moins planifie), des contenus (innovation/ imitation)
< 8 ans stratgiques et de facteurs contextuels

A) Des stratgies en fonction du nombre de segments viss



Il parait sagir ici moins dun problme de segmentation stratgique131 - le plus ou
moins grand nombre dactivits dvelopper - que dune question de segmentation marketing
portant sur la taille des groupes homognes dacheteurs (Chandler et Hanks 1994,
McDouggall et al. 1994, McGee et al. 1995, Romanelli 1990, Shane et Kolvereid 1995,
Stearns et al. 1995). Ces deux types de segmentation sont cependant lis : dune part une
stratgie de spcialiste amne bien souvent lentreprise adopter un segment troit et dautre
part le crateur envisage ltendue et la potentialit de son segment de consommateurs
galement laune de limportance des activits des concurrents. Il reste que les chercheurs
sur les E.N.C. semblent plus proccups par ltendue des segments de clientle que par le
problme du nombre dactivits proposes, considrant peut-tre que la stratgie dentreprise
(corporate strategy) de la nouvelle firme se rduit bien souvent la stratgie dune activit
(business strategy).

Il reste que lintrt suprieur que les chercheurs semblent porter la segmentation
marketing par rapport la segmentation stratgique, tmoigne, selon nous, des difficults
suprieures que rencontrent les crateurs dans cette premire tche. En effet, ils sont plus
dmunis ds quil sagit de diviser leur march que lorsquil sagit de traiter des diverses
activits possibles de lentreprise ou de ses concurrents, la demande devient plus dlicate
matriser que loffre. En fait, loffre tant compose de celle des concurrents connus et de leur
future activit, elle semble possible cerner, alors que la demande est constitue de celle
laquelle rpondent les concurrents mais aussi de la rponse (incertaine) que les clients vont
fournir leur nouvelle offre. Cette part dinconnu difficile contrler concernant les ractions
immdiates des futurs clients, expliquerait selon nous, les difficults suprieures rencontres


131
La segmentation stratgique porte sur lactivit globale de lentreprise et consiste diviser lactivit en
groupes homognes qui relvent de la mme technologie, des mmes marchs et des mmes concurrents.

La segmentation marketing traite dun secteur dactivit et sattache diviser ce march en groupes homognes
de consommateurs prsentant les mmes caractristiques (Trincquecoste 1997 p.1955)

TRINQUECOSTE, J.F., Marketing stratgique, in Encyclopdie de gestion, sous la direction de de P. Joffre et


Y. Simon, Economica, 1997, p.1949-1971
par les crateurs dentreprise dans toute dmarche de segmentation marketing. Une autre
raison tiendrait galement la sous-estimation des ractions des concurrents quant
lvolution de leurs activits aprs le lancement de la nouvelle venue, les amenant trouver
plus facile la segmentation stratgique que marketing.

Cas n6 : Tropical Center ou le constat dune segmentation marketing problmatique


N., 45 ans, de nationalit sngalaise, diplm dune grande cole de commerce, a
travaill de nombreuses annes Air Afrique avant de se dcider lancer sa
propre entreprise sur un projet qui lui tient coeur depuis de nombreuses annes.
Il sagit de la cration dun centre commercial sur le thme de lAfrique et des
Carabes linstar des supermarchs asiatiques qui remportent Paris et en
province un rel succs. Il contacte diffrentes collectivits locales qui lui
proposent avant toute chose deffectuer une tude de march sur la viabilit dun
tel concept. Le charg dtude dcide dinterroger dun cot, les ventuels chalands
et de lautre les diffrents commerants africains pressentis pour louer un espace
dans ce centre. Les rsultats de lenqute montrent:

- une forte rticence de la part de la communaut africaine tre runie dans un
seul lieu (crainte du ghetto);
- une difficult de la population de la zone de chalandise vouloir se fournir dans
un espace ou les codes de consommation leur semblent trangers (peur de
lunivers noir).

Le concept de Tropical Center semble sadresser deux segments :
- les commerants louant les espaces;
- les chalands effectuant leurs achats.

Chacun possde des motivations diffrentes et des freins qui se rpondent. La
recommandation du charg dtude est de clairement diffrencier le concept en
fonction de deux segments et de rpondre autant que faire se peut aux craintes
des deux groupes en impliquant directement les commerants dans la gestion du
centre (cration dune centrale dachat commune de produits exotiques ) et en
informant les chalands sur les produits achets et sur leur mode de consommation
possible (effort de signaltique, affichage clair, description du produit, animations
et aides la vente, distribution de recettes etc.).

a) Stratgie large

Cette stratgie peut tre dfinie comme lensemble des actions visant atteindre un
segment important de march ou bien plusieurs segments, allant mme jusqu couvrir
lensemble dun secteur ou dune industrie. Elle postule quun objectif de clientle trop
restreint na pas t suffisant par le pass pour intresser les firmes existantes et nest pas a
priori susceptible de gnrer les profits ncessaires la survie dune organisation; le seul
moyen pour garantir la viabilit de la firme tant donc de tabler sur plusieurs sources de
clientle importante. Ce point de vue stigmatise lattitude des nouveaux entrants qui
simposent au dmarrage de modestes perspectives de croissance par peur daffronter une
concurrence frontale avec des firmes existantes : les nouvelles aventures entrepreneuriales
sauto-infligent de bien pauvres performances132 (McDouggall et Robinson 1990 p. 448133).
La peur de faire peur et de dclencher les foudres concurrentielles pousse les nouvelles
entreprises rentrer timidement sur les marchs au risque de contraindre leur dveloppement
futur.

Se restreindre une part de march minime fait penser une auto-punition, car
correspondant se priver davance des avantages de taille permettant daccder par exemple
aux diffrentes conomies dchelle et de champ. En fait la seule chose que lon puisse
gagner avoir une cible troite, revient bnficier dun plus faible profit (McDouggall et
Robinson, p.447). Si laccs une cible large est possible on comprend mieux les raisons qui
poussent les chercheurs sur les E.N.C. adopter les stratgies gnriques de Porter. Les
stratgies de diffrenciation et de domination par les cots visant une cible importante
ne sont donc pas inaccessibles aux nouvelles firmes (Chandler et Hanks 1994134, McGee et
al. 1995135, Shane et Kolvereid 1995136).


132
Il sagit dune rflexion emprunte Biggadike dans un ouvrage sur les diversifications cit par McDouggall
et Robinson 1990 : Biggadike reasoned that poor performance of the new venture was self-inflicted

BIGGADIKE, R.E., Corporate diversification: entry, strategy and performance, Division of research, graduate
school of business admistration, Harvard University, Boston, MA 1976
133
McDOUGGALL, P. et ROBINSON, R.B. New venture strategies : an empirical identification of eight
archetypes of competitive strategies for entry, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.447-467
134
CHANDLER, G.N. et HANKS, S. , Market attractiveness, ressource - based, capabilities, venture strategies
and venture performance, Journal of business venturing, 9, 1994, p.331-349
135
McGEE, J.E., DOWLING, M.J. et MEGGINSON, W.L., Cooperative strategy and new venture performance:
the role of business strategy and management experience, Strategic management journal, vol. 16, 1995, p.565-
580
136
SHANE, S, KOLVEREID, L., National environment, strategy, and new venture performance: a three country
study, Journal of small business management, Vol. 33, n2, 1995, p.37-50
Cas n7 : Informatique Superstore ou lexemple dune cration dentreprise avec une stratgie
de domination par les cots

J est informaticien et P. a t pendant de nombreuses annes acheteur
dordinateurs personnels pour le compte dun grand groupe de distribution - il
lui arrivait de se fournir directement dans les pays producteurs comme le sud -
est asiatique. Fort de son savoir faire et de son carnet dadresses, il dcide avec
J. de crer un commerce de discount de matriel informatique. Leur objectif est
de proposer au tout-venant des ordinateurs moins chers que les autres. La cible
est large : particuliers et PME. Ne pouvant au dmarrage sappuyer sur des
conomies dchelle en achetant en grande quantit, nos deux crateurs
dcident de sapprovisionner directement, rduisant les intermdiaires,
dassembler eux-mmes le matriel grce aux comptences de J. et de
minimiser les cots de fonctionnement en prenant lexemple des hard
discounters allemands dans lalimentaire (faible nombre de rfrences, stock
dans le magasin, pas de matriel de prsentation, pas de publicit payante,
inexistence datelier de montage - tout se fait devant le client rduisant ainsi le
personnel de vente et de surveillance). Aids par une premire importation
dun matriel particulirement attractif, ils souhaitent obtenir relativement vite
des profits suprieurs la moyenne, leur donnant la possibilit de maintenir
des prix de vente faibles, garantie dun positionnement de leader par les cots,
plus difficilement attaquable quune simple diffrenciation par le service, dans
un secteur fortement concurrenc.

b) Stratgie troite ou de niche

Dlaissant larne concurrentielle pour des scnes plus modestes, les stratgies troites
sont bien souvent conseilles aux nouvelles entreprises. Adopter une stratgie de niche revient
concentrer ses efforts sur une portion troite de clientle, souvent dlaisse par la
concurrence, par inattention ou pour les faibles profits esprs (Van de Ven et al. 1984137,
Woo et Cooper 1981138). Ces segments dserts font les riches heures des nouvelles
firmes. Ce phnomne sobserve particulirement aux deux extrmes des cycles de vie
des produits : dans un secteur mergent occup par des entreprises nouvelles, les leaders de
secteurs voisins, en observateurs, attendent que le march croisse pour, soit racheter la firme,
soit directement la concurrencer; lautre extrme, les entreprises existantes ont quitt un

137
VAN de VEN, A.H., HUDSON, R. et SCHROEDER, D.M., Designing new business startups: entrepreneurial,
organizational, and ecological considerations, Journal of management, 10, (1), 1984, p.87-107
138
WOO, C. et COOPER, A. strategies of effective low share businesses, Strategic management journal, 2,
1981, p.301-318
segment en dclin, sur lequel ninterviennent plus que des firmes fragiles, que les nouvelles
venues peuvent aisment concurrencer.

Ce type de stratgie saccompagne souvent dune gestion oblige de la dpendance


vis--vis des diffrents intervenants du secteur - la nouvelle firme vu ltroitesse des
dbouchs devient dpendante sur le plan conomique des autres acteurs. Nanmoins cette
dpendance nest pas forcment synonyme de vulnrabilit, un examen au cas par cas tant
ncessaire car, si les parties sont dans un rapport de force identique, la subordination mutuelle
constitue un premier pas vers un engagement relationnel long terme. Autre dfaut de leur
avantage, les stratgies troites enferment quelquefois les entreprises dans leurs
prvisions, qui, si elles savrent trop optimistes, ne peuvent tre compenses pas dautres
sources de revenus en raison de lexigut des dbouchs. Autrement dit, si la firme ne
parvient pas accomplir ses objectifs, elle est pige dans sa niche et la scurit dune
absence de confrontation directe avec les concurrents, devient un tau qui se resserre si lon
nadopte pas une autre stratgie.

Cas n8 : Vigne service ou les attraits et limites dune stratgie troite



M. fille douvriers agricoles ayant travaill toute leur vie pour des
exploitations viticoles, revient 40 ans sinstaller dans le Mdoc. Les
mthodes de travail de la vigne ont bien chang sur la presque le : les salaris
sont de moins en moins nombreux et la mcanisation les remplace souvent.
Pourtant il existe encore ponctuellement des travaux ncessitant les mains
des hommes, comme les vendanges de grands crus et un certain nombre
dactivits dentretien, telles la taille de la vigne et le nettoyage des rangs.
Forte de ce constat, M. dcide de crer une entreprise dintrim, louant aux
diffrentes proprits, les services douvriers agricoles. Les premires
missions ne se font pas attendre et M. est toute tonne de labsence de
raction des socits dintrim et de cette entre si facile dans le march. Mais
elle se rend vite compte que son carnet de commandes subit une forte
saisonnalit et que ses prvisions de chiffre daffaires ont t beaucoup trop
optimistes car les viticulteurs constituent un milieu ferm o sourdent des
rivalits dcennales. Pour maintenir lentreprise en priode creuse elle devra,
soit tendre son domaine dintervention dautres vignobles, soit proposer
diffrentes activits agricoles, sur les arbres fruitiers par exemple. Elle
rpugne ce choix estimant quil sagit dune modification de son concept, car
souhaitant en fait rester dans le monde viticole quelle envisage toujours de
conqurir. M. se sent enferme dans ses dcisions dorigine qui ne gnrent
pas les flux esprs. Pour sortir de cette impasse dun choix trop spcialis
sans sacrifier son dsir de russir dans le monde du vin, elle se met rver
dune rplication de ses mthodes de travail dans dautres rgions, une forme
de franchise o le complment ncessaire de revenu proviendrait de royalties
ou de journes de formation effectues hors des fortes priodes dactivit de
la vigne.
B) Des stratgies en fonction du rythme dentre

Les objectifs stratgiques des E.N.C. peuvent prsenter des calendriers de ralisation
variables : loccupation de plusieurs domaines dactivits pouvant se faire de prime abord ou
bien progressivement, diffrenciant des stratgies agressives - la firme investit un grand
nombre de segments - dautres plus progressives pour lesquelles lentreprise ajoute une
activit minimum, dautres en fonction de ses objectifs et de ses moyens. Larbitrage entre ces
deux options dpendrait entre autres des ressources de la nouvelle firme mais aussi du stade
de maturit du secteur. Pour Romanelli sur les 108 E.N.C. tudies, les stratgies progressives
effectues dans un march dcroissant sont corrles avec des taux de survie suprieurs aux
stratgies agressives (Romanelli 1989). Comme la prise en compte du rythme dentre
ncessite de se poser la question des perspectives futures de dveloppement de produit /
march, nous pouvons envisager une dmarche stratgique squentielle pour la nouvelle firme
dans laquelle lentrepreneur choisit dabord le nombre dactivit dvelopper, puis les
chances de dveloppement.

Figure 5 : Les choix squentiels des E.N.C.

Nombre dactivits developper?

Faible Elev

Stratgie Stratgie gnraliste


spcialise
Echance de dveloppement des
activits?
Immdiate Diffre
et
simultane
Stratgie agressive Stratgie progressive

On peut rtorquer ce schma que les dirigeants nont pas toujours prvu les activits
futures quils souhaitent dvelopper. Cette critique sadresse davantage au manager qu
lentrepreneur qui, par essence, dveloppe sans cesse de nouvelles activits. Ainsi,
lentrepreneur est plutt dcrit comme celui qui possde une vision stratgique de la place
de son entreprise dans le futur et donc, plus que le manager, il se projette dans un avenir qui
lui permet denvisager son rythme de dveloppement moyen terme. Sa capacit saisir des
opportunits prsentes est guide par cette vision davenir et lentrepreneur est rput pour
son agilit temporelle, soit laptitude grer simultanment du long et du court terme (Bird et
Jelinek 1992139). Ainsi, si on reproche au manager sa myopie stratgique - lactivit
quotidienne est clairement perue et celle moyen terme parait plus floue - lentrepreneur
souffrirait plutt dune forme de presbytie stratgique , tant son esprit foisonne de projets
et dopportunits saisir dans le futur, tout en ayant une vision peu nette des activits
prsentes raliser pour atteindre ces projets. En raison du caractre minemment projectif
des actions entrepreneuriales avec leurs anticipations caractre opratoire qui guident les
actions, lobjection sur le schma prcdent tombe, mme si les ralisations a posteriori ne
correspondent pas toujours aux intentions dorigine. Cette courte discussion sur les
particularits de la gestion temporelle de lentrepreneur ne doit pas nous faire oublier notre
propos sur le contenu des stratgies dentre en fonction du rythme de dveloppement des
activits prvues, la firme se trouvant confront lalternative dune entre grande chelle
(stratgie agressive) ou pas compts (stratgie progressive).

a) Stratgie agressive


Une firme possde une stratgie agressive lorsquelle cherche acqurir et contrler
le maximum de ressources possibles dans des dlais les plus courts. Ces ressources peuvent
tre dordre matriel (force dachat importante ou gamme large de produits la vente;
quipement de production consquent et rseau dapprovisionnement ou de distribution),
dordre humain (recrutement du personnel le plus comptent et reprsentation de toutes les
fonctions dentreprise) ou financiers (investissements, fond de roulement et trsorerie). Cette
multidimensionnalit de la stratgie agressive nest pas sans poser problme ds que lon veut
mesurer ce comportement. Ainsi, Romanelli oprationalise la notion de stratgie agressive en
comptant le nombre de lignes de produits distincts que la compagnie commercialise les trois
premires annes. Ce dlai de stabilit de 3 ans tient compte du fait que lchantillon tudi


139
BIRD, B., JELINEK, M., The operation of entrepreneurial intentions, Entrepreneurship theory and practice,
spring 1992, p.21-30
est constitu de firmes fabricant des micro-ordinateurs qui changeraient souvent de stratgie
les premires annes (Romanelli 1989). Cette recherche nous laisse entrevoir toute les
difficults dapprhension des comportements stratgiques des nouvelles firmes avec des
problmes de comparaison des rsultats, ces derniers dpendant autant des choix
doprationalisation du chercheur que des particularits de lchantillon.

Avec les stratgies agressives, la nouvelle entreprise se dtache des


problmatiques de la petite entreprise. En effet, un dmarrage sur une large chelle permet
la nouvelle firme de bnficier ds le lancement des caractristiques des entreprises de taille
respectable (conomie dchelle et de champ). La priode de crise de crdibilit se trouve
raccourcie en raison de moyens imposants que la nouvelle venue signale lenvironnement.
On peut galement penser que la stratgie agressive vite une forme de dilution des ressources
dans le temps - lentreprise estimant quaccorder le maximum de moyens au dmarrage
est plus conomique quun saupoudrage progressif, risquant de faire perdre les effets
dexprience, qui au lieu de saccumuler se rapprennent chaque nouvel investissement.
Remarquons quen cas de cible troite et de segment mergent, notre E.N.C. peut parvenir
une situation de monopole particulirement dans les cas dune concentration sur les cots
(Porter 1997).

Cas n9 : Check Up service ou le cas dun dmarrage dentreprise grande chelle



L., conomiste et M., mdecin, la quarantaine tous les deux, se rencontrent lors dune
formation en entrepreneuriat dune grande cole franaise. Ils dcident de sassocier
pour dvelopper un projet cher M. qui consiste proposer dans toute la France des
bilans de sant et des vaccinations aux cadres dentreprise se dplaant ltranger.
Leur cible est constitue des grandes entreprises, comme Air France ou Elf Aquitaine
qui expatrient ou font voyager frquemment leurs cadres. La dcision de couvrir
lHexagone et de sadresser des groupes rputs, les amnent voir les choses en
grand : dmarrage en socit anonyme, ouverture simultane de 5 centres sur le
territoire, campagne publicitaire dans la presse professionnelle, invitation des
directeurs de ressources humaines dans des lieux de prestige. Leur apport initial tant
de 200 000 francs, ils sont obligs de contacter les banques. A leur grand tonnement
lambition de leur projet au lieu dinquiter, rassure et ils obtiennent facilits de
trsorerie et emprunts un taux correct. Nos deux associs ne regrettent pas ce
dmarrage en fanfare, cela leur semblait la seule solution pour sacquitter du droit
dentre sur ce march, mme si les risques sont importants et la peur de lchec
accompagne certaine de leurs nuits blanches.
Dans dautres cas les entreprises, souvent au potentiel de dveloppement moins peru
comme prvisible, optent pour des stratgies plus progressives.

b) Stratgies progressives


Occuper graduellement diffrents segments est une alternative raliste permettant de
minimiser les risques initiaux, et vite, par exemple, la concurrence directe. Dans le cas
denvironnements complexes et turbulents, cette approche pragmatique favorise ladaptation
de loffre de la nouvelle firme - cette dernire dveloppe ses activits au gr des
opportunits qui apparaissent et de la vision davenir qui se construit progressivement
dans laction. Ce mode dentre semble russir davantage aux firmes lances dans des
secteurs arrivs maturit car, comme le gain de nouveaux segments seffectue souvent au
dtriment de divers concurrents, la bataille se joue dans la dure (Romanelli 1989).
Llargissement progressif du portefeuille dactivits peut galement se matrialiser par
des formes de stratgies relationnelles ou dalliance visant partager les risques et les
cots lis aux investissements dans dautres activits. Les structures rcentes choisissent de
sallier ou de se regrouper, contrlant ainsi davantage les alas du jeu concurrentiel (Dussauge
et Garrette 1995140). Plus quune mise en commun dactivits, les petites entreprises vont
chercher grer de faon complmentaire certains maillons de la chane de valeur. Le cas
Syntex est un bon exemple de regroupement dactivits complmentaires dans un seul lieu et
linstigation d'une E.N.C.


140
DUSSAUGE, P et GARRETTE, B., Les stratgies dalliance, Les ditions organisation, 1995
Cas n10 : Syntex ou comment une stratgie dalliance permet denvisager un largissement de son
portefeuille dactivits

A lcole darchitecture J.L. dcouvre le travail des images de synthse. A lpoque
ses condisciples sont encore peu familiariss avec ces techniques. Une fois sa
plaque darchitecte visse J.L. consacre son activit llaboration dimages pour
le compte de ses confrres. Face la forte demande, il dcide de crer son
entreprise en concevant et adaptant des outils informatiques, proposant son
savoir faire au niveau national et international. Au bout de cinq ans dactivit et
face un relatif essoufflement du march de la construction, notre fondateur
souhaite se diversifier. Pour cela et en raison de sa mconnaissance des autres
domaines utilisant les images de synthses, il dcide dattirer dans ses locaux des
entreprises dans le domaine du multimdia, leur proposant de leur louer tout ou
partie du matriel informatique possd. Une premire entreprise allie propose
des logiciels pdagogiques, une autre travaille dans limagerie mdicale. Puis une
troisime, achetant galement le savoir faire technologique et les logiciels de
Syntex soriente vers la clientle de dcorateurs et de fournisseurs de
revtements. Les dcorateurs travaillant eux aussi avec des architectes, amnent
en retour des nouveaux clients Syntex. Ainsi cette entreprise largit ses activits
en se diversifiant dans la dcoration tout en vendant son savoir-faire dans les
domaines mdicaux et de formation et contribue ainsi limplantation dun
groupe dentreprises aux diverses activits complmentaires.

Ces stratgies progressives permettent dinscrire la dmarche stratgique dans la


dure. Ramanantsoa parle de stratgies plusieurs coups avec lesquelles des entreprises
vont dabord occuper des march faciles avant de sattaquer des segments plus dlicats
(Ramanantsoa 1997141). Lorsque ces stratgies agressives/progressives sont croises avec la
plus ou moins grande tendue du march cibl (stratgie large/troite) quatre cas de figure
peuvent tre distingus.


141
RAMANANTSOA, B., Stratgie, in Encyclopdie de gestion , Economica, sous la direction de P. Joffre et
Y. Simon, 1997, p.3026 - 3042
Figure 6 : les stratgies dentre des E.N.C. en fonction du nombre de segments viss et du
rythme dentre

Nombre de segments

stratgie Potentiel de Future


large dveloppem grande
Nombre dactivits
ent
effectues
Grignotage Leader
Stratgie simultanement
troite
Stratgie Stratgie agressive
progressive

Dans cette perspective les ambitions des E.N.C. seraient perceptibles leur manire
dentrer sur le march : la firme aspirant une forte croissance et une taille respectable -la
future grande- aura tendance adopter une stratgie large et agressive, tandis que la firme
ambitieuse dbutera avec une stratgie plus progressive. De mme les entreprises nayant pas
dobjectif de croissance sattacheront des stratgies plus troites, soit pour tre le leader du
segment avec une stratgie agressive soit pour grignoter des parts de march au fil du temps
avec une stratgie progressive. Les ambitions du nouvel entrant se matrialisent par ltendue
de la cible atteindre et par la cadence avec laquelle les objectifs se ralisent. Elles peuvent
galement reposer sur un ou plusieurs avantages concurrentiels perus comme autant de voies
de diffrenciation.

Les quatre cas prsents prcdemment, que nous retrouveront lors de lexploration
empirique, peuvent tre classs sur ce schma. Syntex produit des images de synthse pour
les architectes et souhaitant se diversifier dans dautres domaines, cette entreprise prsente un
potentiel de dveloppement, que le maintien dans le seul secteur de la construction ne laissait
pas prsager au dmarrage. Vigne Service, intrim dans les travaux du vignoble du Mdoc,
est sur une niche trs troite en raison de lactivit exclusivement viticole voulue par
lentrepreneur et peut esprer grignoter quelques complments dactivits en franchisant la
formule ou en formant dautres entreprises dintrim dans dautres vignobles. Check-up,
bilan mdicaux pour expatris, sadresse tous types dentreprises qui envoient un salari
ltranger et cela sur tout le territoire franais grce la cration simultane de 5 centres. Les
services proposs sont les plus complets possibles avec des liens avec les hpitaux locaux qui
leur permettent de faire des examens mdicaux trs complets. Tous ces lments nous font
dire que lon peut qualifier cette entreprise de future grande , du reste les banquiers ne sy
sont pas tromps en leur prtant prs de deux fois leur apport initial (les capitaux permanents
sont constitus 65 % demprunt et 35% de lapport initial). Enfin, Informatique Superstore
propose peu de rfrences dordinateurs une clientle de centre ville constitue de jeunes
travailleurs et dtudiants et souhaite tre le leader sur ce type de magasin Bordeaux.

C) Des stratgies en fonction des modes de diffrenciation

Tout dabord force est de constater quune diffrenciation, entendue comme les
actions consistant produire des offres comportant des diffrences par rapport loffre de
rfrence 142, peut seffectuer sur un nombre trs important de caractristiques. Face cette
multitude de modes de diffrenciation, le reprage des dimensions les plus pertinentes pour la
nouvelle entreprise savre dlicat. Deux dimensions nous sont nanmoins suggres
respectivement par McDouggall et al. ainsi que par Bhide : la premire a trait au type doffre
et lon peut opposer une diffrenciation technologique une diffrenciation plus marketing, la
deuxime repose sur une particularit organisationnelle de la nouvelle firme, savoir le rle
prpondrant de son fondateur, nous amenant distinguer un avantage concurrentiel fond sur
les actifs de lentreprise une diffrenciation reposant davantage sur la personne du fondateur
(diffrenciation organisationnelle / personnaliste) (McDouggall et al. 1994143 et Bhide
1994144).

a) Stratgie de diffrenciation technologique / diffrenciation marketing


142
Strategor 1997, p.81
143
McDOUGGALL, P., COVIN, J., ROBINSON, R.B., HERRON, L. The effects of industry growth and
strategic breadth on new venture performance and strategic content, Strategic management journal, vol. 15,
1994, p.537-554
144
BHIDE, A. How entrepreneurs craft strategies that work, Harvard business review, march - april 1994,
p.150-161
La diffrenciation technologique / marketing effectue un parallle avec les sources
dinnovations: celles engendres par lvolution technologique tant pousses par les
caractristiques techniques du produit et les autres au contraire tires par le march et par
les diffrentes variables marketing (Tarondeau 1994 p.38145). Bien sr ce type de
diffrenciation nest pas spcifique aux entreprises nouvellement cres ou E.N.C. car portant
sur les types de produits proposs qui a priori ne diffrent pas entre entreprises - cest plutt la
manire de les proposer qui diffre.

Le recours une diffrenciation technology push dpend bien souvent du degr de


maturit de lindustrie - les entreprises existantes laissant aux nouvelles entreprises le soin de
tester le potentiel dun secteur mergent mme si ce sont souvent lintrieur de ses grandes
firmes que naissent les projets - un dveloppement en externe, par le biais par exemple dune
politique dessaimage, contribuera la cration dune entreprise qui pourra tre rachete en
retour par les firmes installes. Les caractristiques du produit jouent aussi un grand rle. En
effet, si le produit est relativement standardis les nouvelles venues prfrent adopter une
position de leader plutt que de suiveur pour bnficier au plus vite dconomies dchelle. A
linverse si le produit est faiblement standardis les E.N.C. peuvent sans mal sengouffrer
la suite dun pionnier sur une innovation produit (Day 1992146). Les diffrenciations market
pull sont largement utilises par les nouvelles firmes, mme si elles exigent parfois des
investissements en tudes de march souvent inaccessibles aux E.N.C., faute de ressources
suffisantes.

Ces distinctions seraient banales si lon nencourageait pas plus souvent les E.N.C.
forte diffrenciation technologique plus que marketing en raison de lavantage relatif des
nouvelles firmes. Pourtant comme nous avons tent de le montrer cet avantage ne doit pas tre


145
TARONDEAU, J.C.Recherche et dveloppement, Vuibert gestion1994, 237p.
146
DAY, L.D., Research linkage between entrepreneurship and strategic management or general management, in
The state of the art of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992p.117-163.

Cet auteur se fait ici lcho de transpositions possibles de recherches sur les diffusions de nouveaux produits et
dinnovations
tudi de manire gnrale, comme cest souvent le cas, mais bien en fonction de la plus ou
moins grande maturit du march et de la plus ou moins faible standardisation du produit.

b) Diffrenciation organisationnelle/ personnaliste

On distingue les actifs spcifiques possds par lentreprise, dautres indissociables de


la personne de lentrepreneur. Cette opposition est justifie dans la mesure o le phnomne
entrepreneurial repose sur la volont du fondateur de la nouvelle firme et que lon peut
observer des confusions entre les stratgies de lentreprise et celles de lentrepreneur dans le
cas dexistence de dialogiques entre le projet dentreprise et celui de lindividu (Bygrave et
Hofer 1991, Bruyat 1993). Cette particularit des E.N.C. tant au coeur de la construction de
notre problmatique future, nous ne pouvons faire lconomie de ce type de diffrenciation.

Prcisment, dun ct la firme possde son actif des ressources comme des brevets,
des contrats de franchise ou de licence ainsi que des biens immobiliers et de lautre, la
diffrenciation tient la personne du fondateur qui joue le rle dagitateur ( hustle ) et
positionne la nouvelle entit en mettant en avant sa propre personne ou en dcidant
volontairement de conserver les actifs en nom propre (Bhide 1994). Les deux modes peuvent
coexister, mais lun prsente souvent plus dimportance que lautre et le rapport peut tre
dfini en comparant le prix de cession de la nouvelle entreprise en cas de dpart du
fondateur, lvaluation actuelle au regard de la seule rentabilit conomique. Cette
mesure na jamais t faite notre connaissance, car peut-tre demandant de runir diffrents
experts pour valuer lentreprise avec toute la difficult pour trouver un accord sur la valeur la
plus raliste dune entreprise dont on anticipe le potentiel futur (Caby et Hirigoyen 1997 147)

Plus les actifs de lentreprise sont spcifiques et / ou plus les liens qui unissent ces
ressources aux performances sont peu explicables, comme cest souvent le cas des actifs
reposant sur des facteurs humains, et plus la diffrenciation est difficile imiter
(Aurgan et al. 1997 p. 2060). Il est ainsi des nombreuses socits de conseil qui reposent


147
CABY, J. et HIRIGOYEN, G., Lanalyse de la valeur, Economica 1997, 139 p.
souvent sur les capacits relationnelles du fondateur qui sait rassembler autour de lui les
comptences ncessaires. Une diffrenciation fonde sur la personne de lentrepreneur
comporte des risques pour la nouvelle firme dans la mesure o la prennit de cette dernire
dpend des motivations de lentrepreneur et de facteurs alatoires comme sa sant -
lentreprise devenant dpendante de son fondateur.

Cas n11 : Mini capsule ou lexemple dune diffrenciation tributaire de la personne dun des
fondateurs

M. chercheur dans un important organisme public dcide de valoriser un brevet
quil a dpos en son nom et avec laccord du laboratoire initiateur du projet. Il
sagit dun procd innovant de micro - encapsulage de diffrentes substances
chimiques dont la diffusion se trouve tale dans le temps. Il dcide de crer une
entreprise et fait appel diffrents associs. Lentreprise dmarre avec succs
trouvant diverses applications dans lindustrie pharmaceutique et cosmtique - la
libration prolonge des molcules permettant un meilleure ciblage de leur
utilisation et par l mme, de substantielles conomies. Toutefois M., mfiant par
rapport au monde de lentreprise relativement nouveau pour lui, souhaite garder la
proprit du brevet. Il se protge ainsi dune ventuelle msentente entre les
associs qui lamnerait, dans ce cas, retirer lutilisation de la technique la
socit Mini capsule. Les autres partenaires craignent fortement cette ventualit,
lentreprise perdant dun coup la technologie qui lui est propre et ils se sentent
pieds et poings lis au bon vouloir de M. Cette entreprise tant toujours dans une
phase de dveloppement des applications, ne gnrent toujours pas de bnfices et
se retourne vers diffrentes banques pour appuyer son expansion. Celles-ci
constatant que le brevet napparat pas dans les actifs incorporels mais en charge
verse M. annoncent quelles ne prteront pas dargent la socit tant quelle ne
sera pas propritaire du brevet, mais accepte que M. reste sa tte en dpit de ses
mconnaissances en gestion, car possdant galement tout le savoir-faire
technologique et tous les contacts scientifiques ncessaires lvolution de
lentreprise.

Nous pouvons croiser la dimension source de diffrenciation (technologie/ marketing)


et le mode dacquisition de lavantage concurrentiel (avantages fonds sur les actifs de
lentreprise / avantages fonds sur la personne du fondateur).
Figure 7 : Typologie des stratgies de diffrenciation des E.N.C.


Source de diffrenciation

Marketing Stratgie Stratgie


sducteur tire par le
march
Stratgie de Stratgie
Produit technicien pousse par
Type davantage
la technique
concurrentiel
Fonde sur la Fonde sur les
personne de actifs de la firmes
lentrepreneur

Lorsque la diffrenciation est davantage fonde sur la personne de lentrepreneur que


sur les actifs de lentreprise, cette dernire est tributaire du fondateur et la stratgie repose sur
lindividu. Nous intitulons les deux stratgies dont la diffrenciation est fonde sur les actifs
de lentrepreneur la stratgie du technicien et du sducteur en pensant deux exemples
clbres : Morno - le crateur des cartes puces - dessaisi de son invention faute dautres
ressources que les siennes et aux pre et fils Leclerc qui, en ne possdant pourtant que
quelques magasins, tiennent tout un rseau sur leur seul nom en dpit de sa fragilit vidente.
De manire normative les stratgies du technicien et du sducteur seraient transitoires,
dcrivant une tape vers les stratgies dentreprise aux modes de diffrenciation btis sur les
ressources de la firme. Cest par exemple le cas de lartisan, traiteur en plats cuisins qui
dcide de passer la vitesse suprieure et constitue une vritable unit de production de plats
cuisins avec une marque son nom, dpose par lentreprise et constituant ainsi les premier
actifs dtenus par la firme.

En conclusion, un certain nombre dauteurs et de recherches estiment que les


stratgies sectorielles dentre des E.N.C. peuvent tre dcrites au moyen des dimensions
comme ltendue du segment atteindre, le rythme dentre et le mode de diffrenciation. Ces
dimensions nous permettent de tracer grands traits litinraire stratgique des nouvelles
firmes. Dans la figure prcdente, les E.N.C semblent utiliser simultanment plusieurs
dimensions, comme si elles appuyaient en mme temps sur un ensemble de leviers
stratgiques originaux. Il sagit maintenant dexaminer toutes les combinaisons possibles
tudies par les chercheurs qui fournissent autant de typologies adaptes la nouvelle
entreprise.

2 - Typologies des comportements stratgiques dentre des E.N.C.

Les dimensions prcdentes ont t combines par McDouggall et Robinson ainsi que
Carter et al. pour mener des recherches empiriques quantitatives dont le but tait
dapprhender le comportement rel des nouvelles firmes (McDouggall et Robinson 1990148,
Carter et al. 1994149). Pour ce faire ces deux groupes de chercheurs adoptent des postulats
originaux (A) et nous proposent des rsultats clairant sous un jour nouveau certaines facettes
du concept de stratgie appliqu aux E.N.C. (B).

A) Postulats des recherches de McDouggall et Robinson, Carter et al.

Ces deux recherches constituent notre connaissance la tentative la plus aboutie


de classification par analyse typologique des comportements stratgiques des E.N.C. Le
point de dpart de McDouggall et Robinson, Carter et al. est commun : prenant acte des
divergences de la littrature sur ltendue et la nature des choix stratgiques des
nouvelles firmes, ils estiment que les stratgies de rfrence ne sont pas adaptes aux
cas des E.N.C. Autrement dit les typologies de Porter, de Miles et Snow ou de Maidique et
Patch ne parviennent pas dcrire toute la varit et toute les difficults des entreprises
nouvelles lorsquelles souhaitent dfinir leur stratgie.

Leur argumentation ne semble pas distinguer les raisons gnrales
dinadquation et celles appliques aux cas particuliers des E.N.C - toute typologie

148
McDOUGGALL, P., ROBINSON, R.B. New venture strategies : an empirical identification of eight
archetypes of competitive strategies for entry, Strategic management journal, vol. 11, 1990, p.447-467
149
CARTER, N.M., STEARNS, T.M., REYNOLDS, P.D., MILLER, B.A., New venture strategies : theory
development with an empirical base, Stategic management journal, vol.15, 1994, p.21-41
prsentant en effet des limites propres quel que soit le stade dvolution de lentreprise.
Ainsi selon nous, ces chercheurs sappuient sur trois critiques gnrales toute
opration de classification et deux plus appliques aux particularits des E.N.C. Tout
dabord, les typologies comme celle de Porter ne seraient pas suffisamment dtailles
pour rendre compte de toute la varit des comportements stratgiques - la notion de
diffrenciation, par exemple, reprsentant un intitul gnrique recouvrant de multiples
faons de faire. De mme, les stratgies gnriques formulent le postulat dun recours
principal un type de comportement, or lincompatibilit entre stratgies nest pas
prouve150 et une firme pourrait envisager de mlanger diffrents types stratgiques,
poursuivant par exemple, une stratgie de domination par les cots tout en se
diffrenciant sur le service sans que cela soit peru ngativement comme un
enlisement dans la voie mdiane ( le mini - cas Informatique Superstore dj voqu
p.80 est une illustration dune stratgie fonde sur les cots et sur le service). Enfin, la
troisime objection porte sur le rle de lindustrie comme variable dterminante
certaines stratgies ne seraient-elles pas observables en fonction du secteur ou pour
reprendre la question de recherche de McDouggall et Robinson, est - ce que des
stratgies diffrentes existent parmi les E.N.C. dune mme industrie? (McDouggall et
Robinson 1990 p.451). Il sagit en fait de contrler la variable environnementale et la
critique des chercheurs se poursuit sur lge de la firme comme autre variable,
formulant ainsi deux remarques complmentaires appliques aux E.N.C. Tout dabord,
les classifications usuelles manquant de finesse, ce phnomne risque dtre plus visible
lorsque lon tudie une population prcise ayant un ge dtermin et lon risque de
passer cot du comportement effectif des nouvelles venues. Deuximement, les
nouvelles entreprises souffrant dun handicap de nouveaut , dvelopperaient
probablement des stratgies adaptatives originales, les mettant labri dune conduite
strotype, car non encore conforme aux normes du secteur. Donc que cela soit par
manque de finesse des typologies existantes ou par absence de types stratgiques
adapts, il sagit bien dadopter une dmarche de recherche exploratoire permettant
dapprhender des ventuelles conduites stratgiques peu ordinaires des E.N.C. Ces
deux groupes de chercheurs font demble le choix dune dmarche de type quantitatif

150
Desreumaux 1996a, p.88

DESREUMAUX, A., Etat de lart en stratgie, XIIImes journes nationales des I.A.E. , 16 et 17 avril 1996a,
p.67-102
inductif dont les apports et les insuffisances dessinent les voies de notre contribution
future.

Les deux recherches procdent toutes deux en deux temps : une analyse
factorielle tente dabord de rduire les diffrents leviers stratgiques utiliss par les
entreprises, en composantes principales; puis comme les entreprises ne se limitent pas
lutilisation dune seule dimension, il sagit disoler des groupes dentreprises qui
combinent de la mme faon, les diffrentes composantes. McDouggall et Robinson
souhaitent contrler leffet de lindustrie sur les choix stratgiques et exploitent un
questionnaire postal retourn par 247 entreprises de moins de 8 ans dans deux secteurs
proches (les tlcommunications et linformatique). Carter et al. pour leur part, tudient
les diffrences entre secteurs et analysent 2275 questionnaires postaux de firmes de
moins de 6 ans appartenant 6 industries trs diffrentes qui se rpartissent en amont
et en aval de la chane de loffre ou filire 151.

Selon nous, les chercheurs font face avec des succs varis deux difficults
portant sur le mode doprationalisation du concept de stratgie et sur le mode de
recueil de linformation.

Le concept de stratgie se mesure ici par des items portant en majorit sur des
variables marketing de lactivit152, McDouggall et Robinson incluant nanmoins dans
leur questionnaire apparemment plus long153, des informations sur la stratgie
dentreprise (plus ou moins grande intgration aval et amont des activits, rythme
dentre sur le march et constitution du capital social). Nous verrons que cette
conception dominante marketing de la stratgie se rpercute sur la description des


151
Il sagit de la traduction de la notion de supply chain qui commence la fourniture de matires premires
en passant par la production pour aboutir en fin de chane la distribution de dtail
152
Les variables que nous estimons tre de nature marketing portent sur le prix, la distribution, le service, les
efforts promotionnels ainsi que sur les diffrentes caractristiques de la clientle (le nombre et la frquence
dachats, nombre de commandes, existence ou non de gros clients pour Mc Dougall et Robinson)
153
Mc Douggall et Robinson nous fournissent en annexe le questionnaire. Il comporte 26 affirmations et leur
contraire sur une echelle daccord en 7 points.

Carter et al. prsentent dans le corps de larticle un tableau de 13 attributs stratgiques et nous disent quils ont
t mesurs par une chelle daccord en 4 points
attributs stratgiques des E.N.C. Une autre diffrence porte sur la prise en compte des
aspects concurrentiels. Carter et al. rcoltent des informations sur les avantages
distinctifs de loffre marketing ( prix plus bas , meilleur service , satisfaire ceux
qui ne le sont pas , proposer des biens ou services diffrents , offrir plus de choix
etc.). Leurs collgues nont pas cette approche concurrentielle et sinterrogent
uniquement sur les caractristiques gnrales de loffre. En insistant diffremment sur
les aspects marketing et sur les comparaisons avec les concurrents, nous voyons ici que
deux recherches similaires dans leurs objectifs et dans la littrature analyse,
apprhendent fort diffremment la manire dont les orientations stratgiques se
formalisent.

Le mode de recueil dinformation privilgi est dans les deux cas, linterrogation
par questionnaire : il est demand au dirigeant son accord sur des affirmations quant
aux mthodes stratgiques quil privilgie dans son entreprise. Les auteurs des
recherches nont pas souhait recouper ces affirmations avec des observations comme
celles obtenues la lecture de donnes documentaires154 en raison de la relative
convergence entre les deux types de matriaux dans le cas de firmes existantes (Shortell
et Zajac 1990155). Cette convergence entre les dclarations et les ralisations observes
nest pas vidente selon nous dans le cas des E.N.C. En effet, on peut nanmoins se
demander si lentrepreneur est toujours le mieux plac pour traduire les
comportements stratgiques actuels de son entreprise tant il se projette dans lavenir et
dans les opportunits saisir et tant les stratgies ralises comportent une part
dmergence qui ne correspond pas toujours aux intentions premires des acteurs
(Mintzberg et Waters 156 1985). Nous nous interrogeons pour notre contribution future
sur les limites des mthodes fondes uniquement sur le dclaratif et souhaitons
pouvoir recouper celles de lentrepreneur et des autres acteurs par des observations et
une prsence prolonge sur les sites dtude.


154
Il sagit de documents crits, sonores ou video produits par la firme ou sur la firme (tarifs, argumentaires,
courriers internes, documents destination des diffrentes parties prenantes ou bien articles de journaux, etc...)
155
SHORTELL, S.M. et ZAJAC, E.J., Perceptual and archival measures of Miles and Snows stratgic types: a
comprehensive asessment of reliability and validity, Academy of management journal, 33, (4), p.817-832

156MINTZBERG, H., et WATERS, J.A., Of strategies, deliberate and emergent, Strategic

management journal, vol. 6, 1985, p.257-272




A ce titre McDouggall et Robinson testent la fidlit de leur outil en
interrogeant un autre membre de lquipe entrepreneuriale. Ils obtiennent un
coefficient de corrlation entre rponses de 0,58, qui peut tre qualifi de moyen. Les
auteurs mettent en avant les diffrences de fonctions dappartenance entre les deux
rpondants, attestant de lexistence de diffrences de perception selon les fonctions.
Toutefois Boeker dans une recherche sur un plus petit chantillon -51 E.N.C. chez
Boeker contre 247 pour McDouggall et Robinson- obtient un taux de 0,80 entre les
rponses de lentrepreneur et celle de socits dtude de march spcialistes du secteur
(Boeker 1989157). Certes, les personnes extrieures rpondent peut-tre de manire
plus objective mais cette convergence se comprend surtout si lon sait que les questions
portaient en fait sur la reconstitution a posteriori des stratgies de dmarrage. Ainsi,
particulirement pour des E.N.C. les convergences danalyse quant au
comportement stratgique adopt ne sont pas videntes. Elles seraient nanmoins
obtenues plus facilement sur le rappel de comportements passs que sur les
dclarations portant sur les comportements actuels - ces dernires prsageant plus des
comportements futurs de la firme. Ces chercheurs nous mettent en garde : il ne faut pas
confondre ltude des comportements stratgiques effectifs qui sapprhenderaient par
la recherche des dclarations ex post ou par lobservation et ltude des intentions
stratgiques sur la base de dclarations sur le comportement prsent, qui elles,
prsagent plutt des manires de faire actuelles et futures. En fait, tout se passe comme
si la stratgie ex post recueillait lunanimit tandis que celle du moment prsent
sapparente plus une stratgie intentionnelle dont seule la ralisation pourra mettre
daccord les acteurs.

Linterrogation dun deuxime rpondant na pas t choisie par Carter et al. En
effet, ces derniers sassurent de manire diffrente de la fiabilit des donnes : ils
divisent leur chantillon en deux et obtiennent des alphas de Cronbach acceptables
lorsque rptant le test de fidlit sur lautre moiti. Nous pouvons en conclure que la
reprsentation qui merge, diffre dune solution obtenue au hasard (voir tableau
suivant sur les mthodologies compares des deux recherches).

157
BOEKER, W., Strategic change: the effects of founding and history, Academy of management journal, vol.32,
n3, 1989, p.489-515

Tableau 11 : Les recherches de McDouggall et Robinson, Carter et al. : comparaison des mthodologies

Auteurs McDouggall et Robinson Carter et al. 1994
1990
Echantillon 247 entreprises de moins 2275 firmes de moins de 6
de huit ans ans
1 industrie 6 industries
Mode dadministration Questionnaire postal Questionnaire postal
Nombre total ditems du 26 items 13 items
questionnaire
Technique danalyse Analyse en composantes Analyse en composantes
principales et typologie principales et typologie
Nombre de facteurs 9 6
retenus pour lanalyse en
composantes principales et 8 6
nombre de groupe
% de la variance totale Non prcis 72 %
explique
Test de validit et de Questionnaire soumis
fidlit experts, sans prcision sur
leur nombre et leur qualit
Deuxime rpondant
pour 50 entreprises
(coefficient de corrlation
de 0,58)
5 alphas de Cronbach Tous les facteurs ont des
sont compris entre 0,70 et alphas suprieurs 0,61 et
0,45 de 0,58 lorsque lon rpte
4 alphas entre 0,3 et 0,15 le test sur lautre moiti

B) Rsultats des recherches



Comme la recherche de McDouggall et Robinson porte sur un plus petit
chantillon que celle de leurs confrres (247 / 2275), avec un nombre ditems suprieur
(26 / 13) capturant davantage de facettes du concept de stratgie, il nest donc pas
tonnant que le nombre de facteurs tudi soit suprieur celui de la recherche de
Carter et al (9 facteurs contre 6). Nanmoins, bien que des alphas autour de 0, 6 soient
acceptables dans une recherche exploratoire, les indicateurs de fiabilit semblent plus
sujets caution dans le cas de McDouggall et Robinson - 4 se situant entre 0,3 et 0,15
(Evrard et al 1993158 p.282). Ainsi nous nous interrogeons sur la cohrence interne du
questionnaire de McDouggall et Robinson dont les alphas moyens nous font penser que
les items mesurent peut-tre des phnomnes diffrents. Ajoutons cette limite
toujours pour la mme recherche, labsence de mention du total de la variance explique
par les facteurs, et la fragile convergence de vue entre deux rpondants diffrents pour
les choix stratgiques dune mme entreprise, alors nous prennons la mesure de la
prudence avec laquelle nous intgrerons les conclusions de McDouggall et Robinson. Il
reste que ces travaux importants nous permettent de dcrire plus en dtail les
dimensions stratgiques utilises par les nouvelles firmes et la manire dont les
entreprises les combinent pour constituer des typologies spcifiques.

Les analyses factorielles respectives des deux recherches font apparatre avec
plus ou moins de clart les leviers stratgiques utiliss par la jeune entreprise : Carter et
al. dcrivent des facteurs correspondant des variables regroupes sous un mme
thme. Pour exemple, le premier facteur - 27% de la variance globale - intitul par les
auteurs ractivit au march , recouvre les items portant sur la capacit rpondre au
march, la volont de servir ceux qui ne le sont pas et lattention porte au marketing.
Pour leur part McDouggall et Robinson synthtisent difficilement les facteurs sous un
mme thme, tant les variables prsentent trop de diffrences entre elles en raison,
selon nous, dun questionnaire cherchant mesurer des notions trop varies. Le tableau
ci-aprs dcrit les composantes principales des stratgiques dclares par les E.N.C :










158
EVRARD, Y., PRAS, B. et ROUX, E., Market: tudes et recherches en marketing, Nathan 1993, 629p.

Tableau 12 : Les composantes principales des stratgies des E.N.C. (les facteurs des recherches
de McDouggall et Robinson, Carter et al.)

McDouggall et Robinson 1990 Carter et al. 1994



F1: Accent mis sur la distribution, la F1: Trs forte ractivit au march
promotion et la marque pour atteindre (27,0)
un segment large
F2: Offre tendue pour cible large et F2: Comptence technologique (11,8)
produit de commodit
F3: Entre rapide sur le march avec F3: Originalit du produit (9,7)
appui de capitaux extrieurs
F4 Cots bas et prix bas F4: Localisation attractive (9,0)
F5: Intgration amont et relation
long terme avec les clients F5: Diffrenciation par les services
F6: Qualit du produit, innovation et (7.7)
service au client
F7: Intgration aval et produits de F6 Comptitivit par les prix (7,1)
base
F8:- Peu de clients qui commandent
beaucoup de produits de pointe
F9:- Frquence faible dachat sur des (Les chiffres correspondent aux
marchs tendus gographiquement pourcentages de la variance explique
par chaque facteur. Ils ne nous sont pas
communiqus dans la recherche de
McDouggall et Robinson)

Dans les deux cas le premier facteur porte sur les diffrents leviers marketing
(McDouggall et Robinson) et sur une vritable orientation march 159 annonce par
les dirigeants (Carter et al.). Rappelons que les questions tant trs axes sur la stratgie
marketing, il nest donc pas tonnant de retrouver ce thme dans les premiers facteurs.
Ainsi, que cela corresponde un voeux pieux ou bien une ralit quotidienne, et
compte tenu de la coloration marketing du concept de stratgie, un des aspects de la
stratgie mis en avant par les entrepreneurs serait affaire de marketing et cela
quel que soit lindustrie, puisque la recherche de Carter et al. est multisectorielle. Nous
voyons aussi les imbrications entre les fonctions de gestion vcues par les


159
Lorientation march dfinit ici la ractivit des dirigeants aux informations produites et dissmines dans
lorganisation.

KHOLI, A.K. et JAWORSKI, B.J., Market orientation: the construct research propositions and managerial
implications, Journal of marketing, n54, 1990, p.1-18
entrepreneurs qui, polyvalents, prennent bien souvent en charge lensemble des aspects
stratgiques, marketing et commerciaux.

Un deuxime point commun entre ces deux tudes porte sur lattribut
stratgique des prix ou des cots bas qui dans les deux cas est isol dans un
facteur unique (F4 pour McDouggall et Robinson et F6 pour Carter et al.). Enfin
laspect technologique de loffre est aussi partag par les deux chantillons et
correspond ici galement un attribut particulier (F6 pour McDouggall et Robinson et
F2 pour Carter et al.).

La localisation est une dimension qui merge dans la seule recherche de Carter et
al. et le rythme dentre ainsi que ltendue de la cible ne ressortent que dans les
conceptions de McDouggall et Robinson. Ces diffrences tmoignent moins des
divergences entre recherches que de la construction de questionnaires peu
comparables. Carter et al. estiment que la localisation est un attribut stratgique cl
pour les E.N.C., nous serions tente de les suivre sur ce point si la recherche de
McDouggall et Robinson prsentait la mme conclusion et surtout si lanalyse par
secteur ne nous montrait que ce sont surtout les dtaillants qui adoptent la localisation
comme mode de diffrenciation. Lavance de ces deux recherches se situent en fait
surtout dans la manire de dcrire les regroupements dattributs stratgiques, soit les
combinaisons originales de dimensions stratgiques, que les nouvelles firmes effectuent
pour former des types stratgiques spcifiques.

Une analyse typologique succde lanalyse factorielle et vise grouper les
firmes qui utilisent les mmes combinaisons dattributs stratgiques. La mthode
utilise (celle de Ward) retient les groupements qui sont les plus distincts et qui
maximisent la variance intergroupe. Elle prsente toutefois linconvnient de regrouper
les classes au maximum et de ne pas permettre lexistence de classes plus fines (Evrard
et al. 1993 p. 398). Rappelons galement que cette recherche est descriptive et ne
cherche pas relier les stratgies utilises aux performances de lentreprise. Les
typologies des deux recherches sont bien diffrentes. McDouggall et Robinson
obtiennent des archtypes peu simples, sur lesquels les objectifs de croissance, le type
de produit et les caractristiques du segment varient. Les combinaisons sont
nombreuses et les comparaisons difficiles - chaque archtype tant difficilement
rsumable.

Nous voudrions porter notre attention sur la recherche de Carter qui dcrit 6
archtypes stratgiques relativement clairs. Les moyennes des attributs de chaque
groupe sont centres et rduites par rapport la moyenne des attributs de lensemble
(voir tableau suivant). Par exemple le premier groupe ou classe (cluster) intresse 670
entreprises, les moyennes de tous les attributs sont positives et sont, sauf pour lattribut
service, toutes suprieures 0,5, ces firmes poursuivent donc lensemble des objectifs
stratgiques dfinis par lanalyse factorielle. Ce premier cas de figure est le plus souvent
rencontr et correspond un tiers des firmes (670 sur 2275). Il dcrit une stratgie
jouant sur tous les leviers prsents. Les chercheurs lintitulent larchtype des
super achievers que nous traduisons librement par la stratgie du grand jeu .
Ces stratgies sont, pour les auteurs, une forme de raction un handicap de
ladolescence qui voudrait que la firme en pleine croissance souhaite, par manque de
maturit, appuyer sur toutes les manettes stratgiques disposition (Brdell et
Schssler 1990160). Le tableau suivant permet de se rendre compte de limportance de
chaque dimension.


160
BRUDERL. J. et SCHUSSLER, R., Organizational mortality: the liabilities of newness and adolescence,
Administrative sciences quaterly, 35, 1990, p.530-547
Tableau 13 : Analyse typologique des stratgies des entreprises nouvellement cres (les moyennes des
classes sur 6 attributs stratgiques) (Carter et al. 1994)

Prix Localisatio Service Technologi Ractivit Autres


n e au march diffren-
ciation
Classe 1 0.51 0.91 0.29 0.55 0.73 0.73
(n = 670)
Classe 2 0.13 -0.66 0.13 -0.83 0.24 0.01
(n = 343)
Classe 3 0.02 -0.60 -0.52 -0.86 -1.09 -1.15
(n = 316)
Classe 4 0.17 -0.87 -0.09 0.95 -0.52 -0,62
(n = 220)
Classe 5 0.19 0.96 -0.10 -0.81 -0.50 0.22
(n = 416)
Classe 6 -1.24 0.20 0.44 0.62 0.21 0.34
(n = 310)
Moyenne 0.06 0.21 0.07 -0.05 -0.01 0.07

Le type stratgique de la classe 2 prsente une certaine ractivit au march
et une bonne combinaison entre le service et le prix . Carter et al. dnomment ce
groupe, les entreprises concurrentielles par le prix, price competitor , mme si la
lecture des moyennes, la classe 5, cest--dire les stratgies de niche obtiennent un
chiffre suprieur sur cette dimension (0, 19 contre 0, 13). Dans le troisime groupe, les
firmes ne sappuient sur aucune dimension stratgique particulire. Leur comportement
stratgique est incertain, leur stratgie est perue comme quivoque ( quivocators ).
Ce comportement en creux fait penser celui des entreprises enlises dans la voie
mdiane de Porter ( stuck in the middle ). Cependant, pour les auteurs, il se situe
plutt loppos des stratgies du grand jeu et sexpliquerait comme une rponse
un handicap de nouveaut subi par la firme - par absence de ressources, de structure
et de reconnaissance, les E.N.C. ne peuvent pas prsenter des stratgies claires et la
phase de gestation se ferait pour certaines en labsence de stratgies (Stinchcombe
1965). Dans le quatrime groupe, les entreprises se diffrencient par la technologie
tout en proposant un prix concurrentiel. Les entrepreneurs dj salaris dans une
entreprise du mme secteur constitueraient des candidats tout dsigns pour ce type de
stratgie (Carter et al). Dans le cinquime groupe, le deuxime en importance, les
produits vendus sont moins importants que lemplacement du lieu de vente. Ces
firmes exploitent une niche de march (archtype de la niche ), sans que lon
comprenne trs bien comment les auteurs passent de la notion de localisation celle de
niche, voulant peut-tre tout prix corroborer leur thse future du lien entre des
stratgies troites et la place de la firme en fin de filire161, soit dans la distribution de
dtail, o lon sait que la localisation est importante. Le glissement opr serait le
suivant: localisation implique activit en fin de filire qui entrane stratgies de niche.
Ces stratgies appuyant sur la localisation et intitules stratgie de niche possdent une
faible ractivit au march et supportent difficilement toute modification de la demande
une fois le site choisi. Cet tat de fait atteste de lexistence de cots irrcuprables
inhrents laccent mis sur la localisation ( sunk cost ). Le dernier groupe combine
service et technologie avec une faible attention au prix. La qualit de loffre et du service
proposs est primordiale (archtype qualit ). Pour les chercheurs ce type de
comportements appartient par exemple aux firmes mettant en valeur leur logistique en
flux tendus leur permettant une livraison juste temps des produits. Le tableau suivant
prsente les diffrents archtypes stratgiques utiliss dans les deux recherches. Les
commentaires sur les classifications de McDouggall et Robinson sont moins aiss tant le
nombre dattributs stratgiques utiliss simultanment par les groupes est important.
Cette prsentation traduit pour ces derniers une varit de comportements stratgiques
au sein dune mme industrie et une difficult rsumer cette varit en archtypes
clairs.


161
STEARNS, T.M., CARTER, N.M., REYNOLDS, P.D. et WILLIAMS, M.L., New firme survival: industry,
strategy, and location, Journal of business venturing , 10, 1995, p.23-42
Tableau 14 : Les archtypes stratgiques des entreprises nouvellement cres : comparaison des
recherches de McDouggall et Robinson (1990) et de Carter et al. (1994)

McDouggall et Robinson (1990) Carter et al. (1994
Groupe 1: Stratgie de croissance Groupe 1: grand jeu
agressive, pour des produits de commodit Laccent est mis sur tous les attributs
vers de nombreux marchs avec des faibles
commandes par clients

Groupe 2: Croissance agressive pour des Groupe 2: prix
nouveaux produits aux prix comptitifs Stratgie jouant sur les prix et sur la
vers des gros clients ractivit de lentreprise au march

Groupe 3: croissance agressive pour des Groupe 3: quivoque
produits spcifiques des prix comptitifs Stratgie qui ne met laccent sur
vers peu de gros clients aucun aspect particulier

Groupe 4: Croissance contrle, large Groupe 4 : technologie
gamme de produits vers de nombreux Lentreprise se diffrencie par laspect
marchs avec une intgration en amont technique de son offre

Groupe 5: Croissance contrle grce Groupe 5: niche
des produits premiers prix vendus Laccent est mis sur la localisation de
directement aux clients loffre et son caractre distinctif

Groupe 6: Croissance moyenne avec un Groupe 6: qualit
effort soutenu de dveloppement de Utilisation de plusieurs leviers
nouveau mode de distribution et attention stratgiques comme la technologie et
porte lidentification de la marque et fort le service avec une faible attention au
effort promotionnel prix

Groupe 7: Croissance limite vers des
petites niches pour des produits de qualit
avec un haut niveau de service clientle

Groupe 8: Croissance limite, produit
faible frquence dachats de nombreux
marchs avec une intgration en aval

Malgr les prcautions danalyse que nous conservons eu gard aux difficults
dapprhension du concept de stratgie, les enseignements de ces recherches se situent
deux niveaux. Tout dabord il sagit de classer les archtypes stratgiques en
fonction des dimensions stratgiques vues dans la section prcdente validant
ainsi plus ou moins leur pertinence. McDouggall et Robinson identifient les groupes
ayant des rythmes dentre similaires sur le march (stratgie agressive / progressive)
et des tendues de segments viss identiques (stratgie troite / large), tandis que
Carter et al. prsentent les types stratgiques en fonction du mode de diffrenciation
produit ou marketing et du nombre de segments atteints (voir figures pages suivantes).

Figure 8 : Huit archtypes stratgiques des E.N.C. en fonction du rythme d'entre et de


l'tendue du march cibl (McDouggall et Robinson 1990)

Croissance contrle, large gamme de

produits vers de nombreux marchs avec une

intgration amont (34)
March Croissance moyenne avec un effort soutenu de
large dveloppement de nouveaux modes de
distribution, attention porte lidentification
de la marque et fort effort promotionnel (57)
Croissance limite, produits faible
Stratgie
frquence dachats sur de nombreux marchs
progressive avec une intgration aval (19)

Croissance contrle grce des produits
March premiers prix vendus directement aux clients
troit (32)
Croissance limite vers des niches pour des
produits de qualit avec un haut niveau de
service clientle (34)


March Stratgie de croissance agressive, pour des
large produits de commodit vers de nombreux
marchs avec des faibles commandes par
Stratgie clients (14)
agressive


Croissance agressive pour des nouveaux
March produits aux prix comptitifs vers des gros
troit clients (34)
Croissance agressive pour des produits
spcifiques des prix comptitifs vers peu de
gros clients (12)

(Les chiffres entre parenthses correspondent leffectif des classes)

Figure 9 : Six archtypes stratgiques des E. N. C. en fonction de l'tendue du segment et du


mode de diffrenciation (Carter et al. 1994) (effectif des classes entre parenthses)

Produit March




Qualit (310) Niche (416)
Etroit


La rpartition quilibre des diffrents groupes sur les dimensions valident leur
pertinence. Autrement dit les trois dimensions stratgiques prcdentes seraient
adaptes la description du comportement des E.N.C. (tendue du segment, rythme
dentre et diffrenciation produit/ marketing). Il nest toutefois pas fait mention du
mode de diffrenciation sur les ressources de lentrepreneur versus les ressources de
lorganisation. Cette problmatique ne semble pas intresser les chercheurs nord
amricains alors que la dialogique entrepreneur/ entreprise nouvelle, sous-
jacente la distinction entre les actifs de lentreprise et de lentrepreneur, est au
coeur des travaux de recherches franais en entrepreneuriat (Bruyat 1993).

Le deuxime commentaire que lon puisse faire sur ces typologies concerne plus
particulirement la recherche de Carter et al. En effet, en identifiant des stratgies du
grand jeu et des stratgies quivoques , cette recherche met laccent sur une
particularit des entreprises nouvelles. Nous dcouvrons ainsi que certaines nouvelles
entreprises nadopteraient pas toujours des stratgies claires leur dmarrage et
quelles pourraient par la suite, vouloir jouer sur tous les leviers stratgiques leur
disposition. Autrement dit, aprs un dmarrage attentiste explicable par leur situation
de nouvel entrant, les firmes vivent une crise dadolescence o leur personnalit
stratgique saffirme avec difficult. Elles veulent tre tout pour tout le monde selon
les mots de Carter et al. et narrivent pas se dcider sur un positionnement stratgique,
de peur peut-tre de se priver de portions de clientle. Si lon arrive montrer que les
entreprises existantes possdent en moindre mesure ces comportements, alors nous
aurions dfini une originalit des E.N.C. Pourtant cette direction trop prcise nous
semble ngliger les problmes mthodologiques poss par le choix dune dmarche
quantitative. En effet, larchtype stratgique du grand jeu et celui stratgies
quivoques traduisent en fait une perception monotone de la stratgie : tous les
moyens et aucun se rejoindraient-ils dans une mme interprtation de la stratgie? Dans
cette approche on pourrait expliquer ce rsultat en partie par la difficile
oprationalisation du concept - la stratgie au regard du questionnaire signifiant tout ou
rien pour les dirigeants. Selon nous, ce rsultat montre les insuffisances dune recherche
quantitative sur les E.N.C. puisque 43 % (315 + 670 / 2275) des firmes tudis par
Carter et al. dclarent adopter un comportement stratgique du tout ou rien , ces
chercheurs ne nous fournissant pas les cls de comprhension de ce comportement.

Pourtant nous pourrions avancer une autre thse selon laquelle les nouvelle
firmes nadopteraient pas encore les normes et habitudes de comportement stratgique
des entreprises prsentes sur le secteur. Elles chapperaient provisoirement une
forme dinfluence sociale bien connue des psychologues sociaux savoir le
conformisme. La conformit [stratgique] pourrait tre dfinie comme la modification
dun comportement par laquelle lindividu [ou la firme] rpond aux pressions dun
groupe [le secteur dactivit] en cherchant se mettre en accord par ladoption de
normes qui lui sont proposes ou imposes (Fischer 1987162 p.67). Lexistence
possible dune autre explication dordre psychologique et social nous pousse
proposer notre propre exploration.

En conclusion de ce deuxime chapitre, les stratgies dentre des nouvelles
entreprises apparaissent plus varies que lanalogie avec le comportement des petites
entreprises ne le laissait paratre. Remarquons particulirement quune stratgie
agressive ciblant un segment large de march situe la nouvelle firme dans une
problmatique de future grande entreprise, souhaitant bnficier ds le dmarrage
dconomies dchelle et de champ. Pourtant les E.N.C. nchappent pas au dbat
volontarisme / dterminisme qui traverse les sciences de gestion (Desreumaux 1992,
1996) : des options stratgiques restreintes tmoignent dune faible marge de
manoeuvre et dun poids de lenvironnement et des structures tandis que la possibilit
de recours toute la palette des choix stratgiques sont la marque de choix volontaires.
Nous avons repr trois dimensions stratgiques rsumant le comportement des
nouvelle firmes (tendue du segment, rythme dentre et mode de diffrenciation). Les
recherches de McDouggall et Robinson ainsi que celle de Carter et al. confirment la
pertinence de ces dimensions et nous offrent deux typologies adaptes.

Toutefois, les recherches sur la stratgie des E.N.C. laissent
percevoir des zones dombre qui mriteraient que lon se penche sur le sujet, peut-tre
dune autre manire. Trois sortes dindices nous guident dans cette conclusion. Tout

162
FISCHER, G., N., Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod 1987 208p.
dabord, la recherche de McDouggall et Robinson rvle une faible convergence
des rponses des deux membres dune mme quipe entrepreneuriale quant la
stratgie adopte. Deuximement, Carter et al. mettent au jour des archtypes de
comportement refltant des stratgies peu claires voire inexistantes (type
quivoque et de grand jeu ). Enfin ces recherches ngligent le rle des
ressources de lentrepreneur comme voie de diffrenciation et plus gnralement
portent peu dintrt aux variables psychologiques en entrepreneuriat loppos
dun courant franais rcent (Bruyat 1993, La Ville 1996, Verstraete 1997). Ces trois
remarques ainsi que la volont de nous inscrire dans la ligne des recherches franaises,
nous amnent porter un regard complmentaire sur les stratgies dentre des E.N.C et
engager notre propre travail dexploration.


Chapitre 3: De la stratgie dentre de lentrepreneur la stratgie
dentre de lentreprise : une tude exploratoire











Guide par la question du passage de lindividuel au collectif nous nous
demandons si les stratgies dentreprise des E.N.C. ne seraient pas encore affirmes en
raison de la prminence de stratgies personnelles des entrepreneurs. Cette
interrogation sur la cohabitation et lventuel passage entre des stratgies dindividus et
des stratgies partages par les diffrents participants au phnomne de cration ou
stratgie dentreprise , est apparue au cours des confrontations avec le terrain de
recherche. Cette question sinscrit dans un cadre de recherche (section 1) avec la
collecte des units danalyse dcrivant la manire dont ltude a t conduite (section 2).
Linterprtation, prsente part, traduit les constructions particulires du chercheur,
issues des interactions uniques avec le terrain, dans le cadre dun projet constructiviste
de la recherche (section 3).








Section 1 - Elaboration du cadre de recherche exploratoire


Le canevas, design ou cadre de la recherche dcrit larchitecture gnrale et la
trame de travail effectuer. Son but est darticuler lobjet dintrt du chercheur, la
littrature exploite et son propre projet dtude sur le terrain. Ce cadre comprend la
problmatique (1), porte dentre maintes fois remanie, les questions de recherche
(2), traduction concrte du projet, et leurs mises en oeuvre donnant au chercheur le
choix des moyens (3).

1 - Problmatique

La problmatique, cest lensemble construit, autour dune question principale,
des hypothses de recherche et des lignes danalyse qui permettront de traiter le sujet
choisi . (Beaud 1993163, p.31). Cest aussi la perspective thorique quon dcide
dadopter pour traiter le problme pos (Quivy et Van Campenhoudt 1995164, p.85).
Laspect construit de la problmatique a t particulirement important dans notre cas
(A) et lapproche thorique privilgie se situe dans le droit fil du travail thorique de
Bruyat (B).

A - La question de lexistence des stratgies dentreprise pour les E.N.C.: une


problmatique construite...

De la question de dpart la problmatique finale rdige lissu du terrain,
notre manire denvisager le sujet a volu. Cette volution sest construite socialement
au contact des diffrents acteurs de la recherche (a) mais aussi individuellement (b),
grce une maturation intellectuelle, fruit de la frquentation dauteurs qui proposent
des outils idels permettant de se reprsenter le problme.


163
BEAUD, M., Lart de la thse dition la dcouverte, 1993, 153p.
164
QUIVY, R. et Van CAMPENHOUDT, L., Manuel de recherche en sciences sociales, Dunod, 2eme dition
1995, 288p.

a) La problmatique : un construit social



La question de dpart portait sur limpuissance suppose des manuels de
stratgie et de marketing aider les crateurs dentreprise dans leur dfinition de
domaines dactivits et des marchs. Ces ouvrages proposeraient des outils et mthodes
peu adapts une organisation mergente (Katz 1993165), Les modalits dchange des
nouvelles entreprises reposeraient davantage sur le paradigme de la relation (clients
connus et travaills de manire individuelle) que sur le paradigme de la transaction
(consommateurs anonymes auxquels on sadresse de manire identique, par segments
de clientle). Cette interrogation repose sur une demande formule par des formateurs
la cration dentreprise qui se sentent dmunis en outils pdagogiques adapts166. Elle
mane galement de certains crateurs dentreprise, lorsquils avancent linutilit de
toute stratgie a priori, et le peu de pertinence des tudes de march que lon a pu
tablir dans leur cas particulier.

Cette question de dpart sest transforme en question de travail pour aboutir
la problmatique initiale. Pour mesurer la validit du prsuppos quelle impliquait,
nous avons consult la littrature stratgique et marketing applique aux processus de
cration dentreprise. Suite ces lectures, une premire problmatique a merg sur la
manire dont le crateur transforme une ide daffaire potentielle en une relle
opportunit, avec tude chaque stade des apports et limites des mthodes stratgiques
et marketing. La littrature sur le sujet, en provenance de consultants et denseignants
sest rvle, lors de lectures approfondies, plus normative que les canons acadmiques
de la recherche ne ladmettent (Christensen et al 1994167, Long et McMullan 1984168).


165
KATZ, J.A., The dynamics of organizational emergence: a contemporary group formation perspective,
Entrepreneurship theory and practice, winter 1993, p.97-101
166
Le premier Congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat, Lille, 15-16 novembre 1999, a pour thme
Entrepreneuriat et enseignement : rles des institutions de formation, programmes, mthodes et outils .
167
CHISTENSEN, P.S.; MADSEN, O.O.et PETERSON, R., Conceptualizing entrepreneurial opportunity, in
Marketing and entrepreneurship, sous la direction de G. Hills, Quorum Books, 1994, 61-75
168
LONG, W., McMULLAN, W.N. , Mapping the new venture opportunity identification process. Frontiers of
entrepreneurship research, proceedings of the Babson college conference on entrepreneurship 1984, p.567-591
Puis une confrontation entre thsards et enseignants lors dun tutorat collectif a
constitu un moment fort. Elle a permis de raliser que les difficults dapplication des
mthodes de gestion ntaient peut-tre pas le fait de ces mthodes, mais bien plutt de
la situation contradictoire dans laquelle se trouve lentrepreneur. En effet, celui ci
vivrait, la diffrence du manager, une contradiction entre la mise en place de systmes
et de structures propres la vie organisationnelle et la recherche continue dinnovation,
marque dun esprit dentreprise. Dune question initiale sur les difficults dapplication
des mthodes de gestion, nous avons abouti une deuxime problmatique sur les
modes de conciliation entre les exigences dinnovation et de gestion de la nouveaut, et
les mises en place de mthodes et processus de gestion visant assurer une certaine
stabilit et continuit la nouvelle organisation. Les crateurs dentreprise rencontrs
afin dobtenir leur accord pour les suivre dans le processus de cration et diffrents
experts, directeurs de ppinires et dincubateurs dentreprises nouvelles, ont sembl se
reconnatre dans cette deuxime problmatique, assurant une certaine
reprsentativit sociale lobjet de la recherche (Wacheux 1996169, p.28). La
formulation des problmatiques successives devient une forme de construction sociale,
premire pierre dune recherche en interaction avec le contexte dans lequel elle se tient.

b) La problmatique : un construit individuel



La construction de la problmatique est aussi affaire daller et retour du
chercheur entre thorie et pratique, dans le but daboutir une question liant,
articulant et interrogeant des objets thoriques, mthodologiques et empiriques
(Thitart et al. 1999 170p.37). A mesure des salves de lecture, compltes par des
premiers entretiens, les diffrents points de vue thoriques possibles apparaissent. Le
premier temps de la problmatisation consiste faire le point des diffrentes
problmatiques possibles, luder leurs prsupposs, les comparer et rflchir
leurs implications mthodologiques....dans un deuxime temps, on peut choisir et
construire sa propre problmatique (Quivy et Van Campenhoudt 1995, p. 86). Ainsi


169
WACHEUX, F., Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica 1996 290p.
170
THIETART, R.A. (sous la coordination de), Mthodes de recherche en management, Dunod, 1999, 535p.
tout dabord, la suite des travaux de V. I. de La Ville171, les concepts dapprentissage
organisationnel et dmergence comportementale de la firme sont apparus comme
pertinents et lon a pu penser que les systmes de gestion et les comptences
organisationnelles saccumulent progressivement et collectivement en chappant au
contrle de lentrepreneur. Il nous a sembl cependant que cette conception suppose a
priori lorganisation existante et minimise laspect fortement intentionnel du mode
entrepreneurial de formation de la stratgie, comme dcrit par Mintzberg et Waters172.
Pour ces raisons, notre attention sest porte sur une autre conception thorique,
pouvant tre qualifie de cognitive dans la mesure o elle sintresse aux connaissances
et la manire dont elles se structurent. Cette approche postule que les dcideurs
possdent de bonnes raisons pour ne pas agir conformment un
comportement valid ou accept par une majorit. Les entrepreneurs endossent des
croyances quant aux stratgies et aux dmarches efficaces (Laroche et Nioche 1994173).
Certaines cognitions sont constitues de croyances pouvant savrer vraies ou fausses,
cest--dire valides ou invalides en ayant recours la logique, la statistique,
lexprimentation ou les applications de modles thoriques (Boudon et al. 1997174).
Elles sopposent aux croyances valuatives du type jaime / je naime pas ou
normative du style je crois quil est bien de... . Notre intrt sest dirig
principalement vers le premier type de croyances, car elles permettent des
comparaisons entre le raisonnement stratgique effectif des entrepreneurs et la
dmarche valide, issue dun processus rationnel idal. Cette mise cte cte des
cheminements stratgiques rels et thoriques vise, non pas porter le discrdit sur un
des types de raisonnement, mais bien plutt comprendre les pratiques effectives, qui
demeurent trop varies pour ne pas chercher les comparer aux modles stratgiques,
rfrences communes des diffrents formateurs.


171
LA VILLE (de), V.I., Apprentissages collectifs et structuration de la stratgie dans la jeune entreprise de haute
technologie : tude de cas et lements de modlisation procdurale, Thse de doctorat de Sciences de Gestionde
luniversit de Lyon III, juillet 1996, 425p
172
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Tracking strategy in an entrepreneurial firm, Academy of management
journal, vol.35, n3, 1982, p.465-499
173
LAROCHE H. et NIOCHE, J.P. Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise, Revue franaise de gestion,
juin-juilllet-aout 1994 p.64-78
174
BOUDON, R., BOUVIER, A. et CHAZEL, F., Cognitions et sciences sociales, P.U.F. sociologies 1997, 281p.

Encadr 17 : Evolution de notre problmatique


Facteurs Libell de la question
dvolution
Question de Demande de Pourquoi les manuels de marketing et
dpart formateurs de stratgie naident pas les
entrepreneurs dans la dfinition de leur
march et de leur domaine dactivit?
Problmatique I Dbroussaillage Comment les entrepreneurs passent-ils
de la littrature dune ide une opportunit daffaire,
entendue comme un tat futur
gnrateur de profit et quelle est
lapplication des mthodes stratgiques
chaque stade?
Problmatique II Tutorat collectif Comment lentrepreneur concilie-t-il les
et rencontre exigences dinnovation et de
avec des changement, propres toute situation
experts entrepreneuriale, avec la mise en place
de systmes et de structures de gestion,
condition dune certaine stabilit
organisationnelle?
Problmatique Recensement et Il sagit de comparer les pratiques
III (finalement choix dune effectives des dcideurs et celles
retenue) approche prconises par le modle rationnel, en
thorique se demandant pour quelles raisons les
clairante entrepreneurs adoptent ou pas les
croyances conformes au modle
rationnel

B - ... dans la ligne des travaux de Bruyat



En dpit des volutions prcdentes, la question initiale se situe dans la droite
ligne des contributions thoriques de Bruyat au champ de lentrepreneuriat. Il dfinit le
processus de cration dentreprise comme porteur dune dialogique entrepreneur/
entreprise nouvelle (a). On peut galement envisager lexistence dune dialogique
stratgie personnelle de lentrepreneur/ stratgie dentreprise (b), expliquant pour
partie les carts entre une dmarche stratgique rationnelle, prconise dans les
manuels et une dmarche stratgique effective, quelquefois diffrente.



a) La notion de dialogique entrepreneur/ entreprise nouvelle



Lentrepreneur ne peut se dfinir quen rfrence un objet, la cration de
valeur, objet dont il fait partie, dont il est lui mme la source ou le crateur et dont il est
le rsultat. Nous avons affaire une dialogique sujet/ objet qui rsiste toute tentative
de logique disjonctive dans la mesure o lune ne peut exister sans lautre... Le terme de
dialogique, forg par E. Morin, signifie que deux ou plusieurs logiques diffrentes
sont lies en une unit, de faon complmentaire, concurrente et antagoniste, sans
que la dualit ne se perde dans lunit (Bruyat 1993175, p.56). Dans un article
postrieur, ce mme auteur prcise : comprendre un processus de cration
dentreprise conduit ncessairement devoir prendre en compte deux logiques, celle de
la cration dune entreprise particulire mais aussi, et cela est frquemment nglig par
les partenaires du crateur et, paradoxalement, par les chercheurs du domaine de
lentrepreneuriat, celle de lacteur qui a un projet (plus ou moins prcis) concernant sa
position personnelle vis--vis de lentreprise cre (il a un projet de vie).... Le projet est
donc double... La cration dune entreprise est un projet au service dun autre projet
(Bruyat 1994176, p.92).

Deux remarques semblent ncessaires. Tout dabord, il sagit de relever la
tentation anthropomorphique - le projet dentreprise serait dot dune logique propre et
la nouvelle entreprise devient une organisation pensante, dont les modes de
raisonnement sopposeraient, dans certains cas, aux convictions individuelles de
lentrepreneur. Cette drive doit tre relativise en considrant la notion de projet
dentreprise comme une anticipation caractre opratoire, de type flou partiellement
dtermin dun futur dsir qui serait partage par les diffrents acteurs du processus


175
BRUYAT, C., Cration dentreprise : contributions pistmologiques et modlisation. Thse pour le Doctorat
es sciences de gestion, Universit P. Mends-France (Grenoble II), 20 octobre 1993, 424p
176
BRUYAT, C., Contributions pistmologiques au domaine de lentrepreneuriat, Revue franaise de gestion,
novembre dcembre 1994, p.87-99
entrepreneurial (Brchet 1996177, p.89). Les logiques de lentrepreneur peuvent
sopposer celles des autres acteurs nourrissant autant de contre-projets quil y a
dintrts divergents (Brchet 1994178, p.12). Autrement dit, un projet dentreprise se
dfinit partir du moment o diffrents acteurs partagent des croyances
communes quant lavenir de lentreprise. Elles peuvent tre plus ou moins
cohrentes avec la vision que lentrepreneur se fait de son propre avenir et lon
oppose la logique du projet (logique partage) des logiques individuelles
(propres aux acteurs). Deuximement, Bruyat estime que la prise en compte des
logiques de lindividu est paradoxalement nglige par les chercheurs. Si lon attend
avant tout dun processus de cration dentreprise quil aboutisse la cration dune
entreprise plus quil ne favorise laccomplissement personnel de lentrepreneur, alors le
paradoxe saffaiblit et lon comprend le relatif dsintrt des gestionnaires pour les
projets de vie des acteurs. En fait, les chercheurs en organisation dinspiration
sociologique, refusent un psychologisme rductionniste qui dfinirait la firme par ses
membres, pour lui prfrer une vision holiste dun groupe social qualifi dentreprise
(Bernoux 1995179, p.100). Sans rduire lentreprise nouvelle ses acteurs, nous
proposons dtudier les logiques des individus dans les relations entretenues avec le
projet commun et donc, avec Brchet, le passage du projet dentreprendre au projet
dentreprise .

b) La notion de dialogique stratgie personnelle de lentrepreneur/ stratgie


dentreprise

Si lon accepte une coexistence plus ou moins pacifique entre logiques dindividu
et dentreprise, il semble naturel denvisager galement les complmentarits et
oppositions entre les stratgies personnelles des individus et celles de lentreprise.
Ainsi, si la stratgie est considre comme un ensemble dactions coordonnes en
vue datteindre un objectif, lentrepreneur possderait, comme tout un chacun, des
stratgies personnelles plus ou moins explicites. La volont de travailler de manire

177
BRECHET, J.P., Gestion stratgique: le dveloppement du projet dentreprendre, dition Eska, 1996, 360p.
178
BRECHET, J.P., Du projet dentreprendre au projet dentreprise, Revue franaise de gestion, Juin-juillet-aot
1994, p.5-14
179
BERNOUX, P. La sociologie des entreprises, Points Seuil, 1995, p.396p.
indpendante, de crer son emploi ou de commercialiser en son nom propre une
innovation constituent autant de motivations qui deviennent pour certains, des objectifs
satisfaits par laction de crer une entreprise. De mme, si le critre dallocation de
ressources permet de distinguer ce qui est stratgique de ce qui ne lest pas - une
stratgie devant pouvoir se dcliner en chiffres180 - lentrepreneur peut, sil le souhaite,
quantifier les moyens financiers (apport initial), humains (investissement en temps et
comparaison avec les gains esprs dun autre statut comme celui de salari) et
matriels (apports en nature). Lexistence de dialogiques stratgiques entre
lentrepreneur et lentreprise cre, expliquerait peut tre une partie des carts entre le
modle de dcision rationnel et les pratiques effectives car les intrts de lentrepreneur
ne vont pas toujours dans le sens de ceux de lentreprise.

Notre problmatique finale tire bnfice de ce nouvel clairage. Deux questions
de travail se dgagent (les questions de travail guident les lectures et les premiers
contacts avec le terrain). Une premire interrogation applique la notion de dialogique au
concept de stratgie dans sa dimension individuelle et collective et fait lobjet dune
exploration empirique. La deuxime, reconnaissant depuis Simon que lon peut dcrire
les carts entre le comportement rationnel et celui effectif, explore cette littrature sur
les facteurs cognitifs en ladaptant au processus de dcision stratgique de
lentrepreneur. Cette problmatique issue de lexploration empirique conduit le travail
de terrain mais aussi le travail conceptuel effectu dans le chapitre 4, ce qui nous amne
annoncer ce chapitre, alors que nous avons dj entam le prcdent. Cette manire de
faire sexplique par la division artificielle entre lexploration thorique et empirique que
nous oprons pour les besoins de lexpos, et qui na pas eu lieu dans le droulement
effectif de la recherche dans laquelle nous combinions lectures et contacts avec le
terrain.






180
RAMANANTSOA, B., Stratgie, in Encyclopdie de gestion , Economica, sous la direction de P. Joffre et Y.
Simon, 1997, p.3026 - 3042

Encadr 18 : De la problmatique aux questions de travail



Problmatique Question de travail

Quelles sont, au sein des E.N.C., les Question de travail 1 :
sources dcarts entre les pratiques En suivant la conception de Bruyat
stratgiques effectives et celles sur les dialogiques entre crateur et
recommandes par les approches projet, ny aurait-il pas galement
normatives et rationnelles? dialogiques entre les stratgies des
individus et celles de la nouvelle
entreprise expliquant pour partie les
carts entre les approches normatives
et celles effectives?

exploration empirique (chapitre
3)

Question de travail 2 :
Une autre explication serait
galement chercher dans les
amnagements thoriques que les
approches rationnelles ont subi
depuis Simon et qui nous obligent
dcrire lensemble des facteurs
cognitifs pouvant avoir une influence
sur la prise de dcision stratgique.

exploration thorique (chapitre
4)



2 - Questions de recherche


La premire question de travail sur les liens entre les stratgies de lentrepreneur
et celles de lentreprise conduit deux questions de recherche. Lune relativement
explicite porte sur la coexistence entre les deux types de stratgie (A) et lautre
comporte une part dimplicite en prsupposant une volution dune stratgie dindividu
une stratgie dentreprise (B).

A - Stratgie dentrepreneur et stratgie dentreprise : lexplicite...



La formulation de question de recherche exige lbauche dun cadre conceptuel
(a) qui vite quelques fausses surprises (b).

a) Un cadre conceptuel prliminaire



Un cadre conceptuel dcrit sous une forme graphique ou narrative les
principales dimensions tudier, facteurs-cls ou variables-cls, et les relations
prsumes entre elles (Huberman et Miles 1991181, p.19). En entrepreneuriat deux
cadres danalyse prvalent. Le premier, propos par W.B. Gartner, dcrit quatre groupes
de variables : les caractristiques de lindividu qui dmarre la nouvelle entreprise, le
type dorganisation quil cre, lenvironnement entourant la nouvelle firme et les
processus par lesquels la nouvelle firme dmarre (Gartner 1985182). Le deuxime de A.C.
Cooper, repris par B. Saporta, sophistique le framework prcdent en proposant des
liens entre groupes de variables et ajoute la performance comme rsultat final (Cooper
1993183, Saporta 1994184)






181
HUBERMAN, A.M. et MILES, M.B., Analyse des donnes qualitatives, De Boeck mthodologie de la
recherche, 1991, 480p
182
GARTNER, W.B., A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation,
Academy of management review, vol.10, n4, 1985, p.696-706
183
COOPER, A.C., Challenges in predicting new firm performance, Journal of business venturing, 8, (1), 1993,
p.241-253
184
SAPORTA, B. La cration dentreprise: enjeux et perspectives, Revue franaise de gestion, novembre
dcembre 1994, p.74-86

Figure 10 : Le cadre conceptuel de Cooper et al. 1993 (Saporta 1994)




caractristiques

de

lenvironnement




performanc
caractristiques caractristiques du caractristiques e

de processus de cration de lentreprise

lentrepreneur cre





Au vu de la littrature sur la question des stratgies dentre des E.N.C. prsente
dans le chapitre prcdent, les variables environnement, entrepreneur, processus et
entreprise cre peuvent tre adaptes notre sujet. Sans prtendre lexhaustivit, le
dtail des variables agit comme un guide, cadrant lexploration empirique. La variable
dpendante devient, dans notre cas, celle mesurant les carts entre les pratiques
effectives et les normes stratgiques souhaites et conseilles par les gestionnaires dont
nous acceptons lexistence comme un postulat de dpart185. Enfin, A.C. Cooper
recommandant dtudier les interrelations entre variables comme variable
modratrice , nous dfinissons les ventuelles relations entre stratgies individuelles et
stratgies collectives, comme modrant la relation entre les facteurs dpendants et ceux
indpendants (Cooper 1993, p.243).



185
Bien que le paradigme stratgique soit en cours de constitution, nous pouvons admettre que les modles
LCAG de lcole dHarvard, lapproche dAnsoff et celle de Porter forment le noyau dur au sens de Lakatos,
soit des hypothses de base sous-tendant le programme de recherche en stratgie. Ces thories, proches des
modles de rsolution de problmes (identification du problme, inventaire des solutions et choix dune solution
pour atteindre les objectifs) reposent sur la rationalit des acteurs et le suivi de raisonnements conformes la
logique. Notre objectif nest pas ici de discuter ces thories mais daccepter quelles constituent une forme de
norme de rfrence des diffrents conseillers et partenaires la cration dentreprise.

Figure 11 : Cadre conceptuel de la recherche

Environnement

Dialogiques Les carts


Entrepreneur
entre les entre les
dimensions stratgies
individuelles et effectives et
collectives de la normatives
Entreprise cre stratgie

Processus

b) Des questions de recherche dlimites pour viter les fausses surprises



Construire des questions de recherche dans le cadre dune tude exploratoire
demande au chercheur un effort sur lui mme : il contrarie son rve dexplorateur en
terra incognita qui se laisse aller aux charmes des dcouvertes, sans craindre de
rvler des vrits ventes. Par dfaut de cadre conceptuel, le risque est de se laisser
surprendre par des rsultats dj lisibles dans le framework et sans questions en tte,
lexploration sapparente la superficielle balade touristique 186, o lon observe tout
et rien, avec pour seul butin un impressionnant fourmillement de dtails, dont le sens
gnral nous chappe.

Interroger lentourage du crateur na pas t notre premire dmarche. Cest
uniquement lorsquun entrepreneur nous a avou avoir modifi sa stratgie personnelle
la demande insistante de son unique salari, que nous avons dcid dinterroger les
acteurs du processus entrepreneurial. De mme, le choix dune variable dpendante

186
Thitard 1999, p.51
portant sur les comportements effectifs demande de complter linterrogation des
acteurs par des observations et consultations de donnes secondaires.

Encadr 19 : Une premire question de recherche



Question gnrale : Comment les interrelations entre stratgie individuelle
de lentrepreneur et stratgie dentreprise peuvent-elles jouer un rle de
variable intermdiaire dans la relation caractristiques de la cration et
cart entre les comportements stratgiques effectifs et ceux souhaits par la
littrature normative et permettre de comprendre, pour partie, notre
question de dpart, savoir la perception dune faible application des
techniques de gestion en entrepreneuriat?



Sans limiter la recherche lnonc fastidieux dune liste de variables, nous avons
plutt souhait explorer la manire dont certaines semblent agir plus que dautres. Il
sagit en fait de hirarchiser les priorits des donnes collecter (Huberman et Miles
1991, p.56). Les interrelations entre stratgies deviennent ainsi notre objet principal de
proccupation et le rle des caractristiques de la cration sur les carts de pratique se
placent au second rang, tant leur description serait peu conciliable avec un objectif
dexploration dun thme neuf. Dans la mme veine, la formulation ouverte des
questions laisse une latitude au chercheur dans lidentification de nouvelles variables,
qui viendront peut-tre enrichir le guide conceptuel prcdent.

B - ...et limplicite

Les questions de recherche ainsi formules comportent des prsupposs dordre
normatif non ngligeables (a) qui enrichissent le cadre conceptuel dune interrogation
supplmentaire (b).

a) Prsupposs normatifs

Si lon considre, comme nous le faisons, que la question des relations entre
stratgie individuelle et dentreprise mrite surtout dtre explore dans le cadre des
E.N.C., nous pouvons alors tre qualifie dinductiviste (Thitart 1999, p.57 et
suivantes). La logique inductive part dobservations singulires pour fournir des
propositions plus gnrales. Elle semble sappliquer dans notre cas dans la mesure o
nous construisons les concepts empiriquement, au fil de la recherche, et non par
dduction logique partir de propositions thoriques existantes (Quivy et Van
Campenhoudt 1995, p.133). Ainsi, nous navons pas lintention de tester le modle
rationnel laide des observations empiriques. Toutefois un cueil guette linductiviste :
fascin par les observations brutes, desquelles doivent jaillir des thories, il en oublie
que le regard quil porte nest pas exempt de prsupposs. Les inductivistes eux aussi
oprent avec des questions de recherche, des cadres conceptuels et des matrices
dchantillonnage, mais leurs choix sont simplement moins explicites et les liens entre
cadre conceptuel et procdures sont moins linaires (Huberman et Miles 1991, p.57).
Au vrai, il sagit de ne pas sous-estimer la dpendance de toutes observations un cadre
conceptuel (Chalmers 1987, p.50-72). Le regard du chercheur est orient par la tche
accomplir, le contexte de la recherche et la culture des acteurs. Notre dmarche est
ainsi plus itrative que rellement inductive, faite dallers et retours entre
lempirique et le thorique par enrichissement mutuel.

Ainsi pour le gestionnaire, vou son objet de recherche qui est la firme,
lexistence dun projet dentreprendre, domin par les logiques de lentrepreneur
correspond un tat transitoire dont lissue est ncessairement lavnement dun projet
dentreprise, manifestation des stratgies dentreprise. Ce prsuppos est apparu
particulirement lors de discussions avec des enseignants en gestion. En fait, nos
interlocuteurs se concentrrent sur le ncessaire passage dune stratgie lautre.
Lintrt du gestionnaire portant sur lexistence dentits organises voues au profit, il
semble propos de vouloir aider les entrepreneurs dans la mise en place, souhaitable,
dune stratgie dentreprise. Notre sujet prsente donc un aspect normatif et prescriptif
non ngligeable qui nous permet de formuler une question de recherche
supplmentaire.

b) Question de recherche supplmentaire

Si la cohabitation entre stratgie individuelle et stratgie dentreprise se dissout
terme au profit dune direction stratgique collective, alors lobservation de ce passage
semble particulirement intressant. Quelle forme prend ce processus, quels en sont les
dterminants ou facteurs dclenchants, le passage se fait-il de manire brutale ou
transitoire et que devient la stratgie de lentrepreneur, une fois lentreprise guide par
les objectifs communs?

Encadr 20 : Question de recherche additionnelle



Comment seffectue, sil a lieu, le passage dune stratgie dentrepreneur
(rpondant aux objectifs et sappuyant sur les ressources de lentrepreneur)
une stratgie dentreprise (traduisant les objectifs des acteurs du processus de
cration et reposant sur des ressources appartenant la firme*)?

* Lvaluation des ressources de la firme peut seffectuer en comparant lventuelle
valeur de revente de la firme ou dune partie de son capital, en cas de maintien et
en cas de dpart de lentrepreneur.

Cette nouvelle question requiert une analyse temporelle, une tude dvolution
au cours du temps , que lon qualifiera de longitudinale (Thitart 1999, p.422). En
raison de lobjectif exploratoire et normatif, il parait peu opportun dutiliser des donnes
a posteriori qui soulvent trop frquemment les problmes doubli et de rationalisation
ex post de lentrepreneur. Ce dernier a trop besoin dune thorie du processus pour
expliquer le dveloppement dinnovation pour que lon puisse faire lconomie dune
collecte en temps rel (Van de Ven 1992187, p.216).

Ces processus, sils existent, sont troitement lis au contexte de la cration dune
entreprise nouvelle par un entrepreneur indpendant, crant une structure indite pour
dvelopper une opportunit daffaire. Comme les limites entre le phnomne et le
contexte ne sont pas videntes , le choix des tudes de cas semble appropri (Yin


187
VAN de VEN, A.H., Longitudinal methods for studying the process of entrepreneurship, in The state of the art
of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992, p.214-242
1994188 p.12 et 13). Linvestigation du phnomne particulier des E.N.C. seffectue
chaque fois dans un contexte spcifique, ne permettant pas de contrler toutes les
variables intervenantes et de relier leur frquence dapparition aux carts entre
pratiques stratgiques. Les informations recueillir ne seront donc pas valides par leur
probabilit doccurrence mais bien par le contexte.

Encadr 21 : Le cadre de recherche



Question initiale Inadquation des manuels de gestion et difficult apparente
dapplication des techniques de gestion par les entrepreneurs
Problmatique Sources dcart entre les pratiques effectives et celles
retenue normatives et prescriptives
Questions de 1 - Ny aurait-il pas des dialogiques entre les stratgies des
travail individus et celles des entreprises? Exploration empirique
(chapitre 3)

2 - Certains facteurs cognitifs ninfluenceraient-ils pas la prise
de dcision stratgique? Exploration thorique (Chapitre
4)
Questions de 1 - Comment les interrelations entre stratgie individuelle et
recherche dentreprise, modrent-elles les relations entre les variables
entrepreneuriales et les carts entre le comportement
stratgique effectif des E.N.C. et celui recommand par la
littrature normative ?

2 - Comment seffectue le passage, sil a lieu, entre la stratgie
de lentrepreneur et la stratgie de lentreprise?
Logique de Logique exploratoire itrative: il sagit plus dexplorer que de
recherche tester grce des allers et retours entre le thorique et
lempirique.
Dmarche de Dmarche qualitative : les informations obtenues sont
recherche valides par le contexte et non par leur probabilit
doccurrence
Type danalyse Etudes de cas: le phnomne tudier est li au contexte

Analyse transversale pour la question de recherche 1 et
longitudinale pour la 2


188
YIN, R.K., Case study research: design and method, Sage publications, deuxime dition, 1994, p.171p.
3 - Mise en oeuvre et choix des moyens


La dernire composante du canevas de recherche porte sur la mise en oeuvre et
le choix des moyens en vue de rpondre aux questions de recherche prcdentes.
Lobjectif est autant de dfinir les donnes collectes (A) que les cas tudier (B).


A - Choix des donnes



Il sagit de clarifier la position tenue par le chercheur quant au statut accord aux
donnes (a) avant de dcrire la manire dont les concepts de stratgie individuelle et
dentreprise sont traduits en donnes (b).

a) Statut des donnes



Dans une recherche telle que la ntre, les donnes constituent des
reprsentations construites, plus ou moins ractives la source qui les a produites et
sur lesquelles le degr de matrise du chercheur est variable. Explicitons le caractre
construit, la ractivit de la source et le degr de matrise des donnes.

Les donnes sont collectes dans un certain contexte (des entreprises jeunes
ayant accept de nous laisser rentrer chez elles), traduisent des circonstances
particulires (linteraction acteur / chercheur pour des donnes primaires et
lenvironnement et les objectifs du document produit pour les donnes secondaires).
Enfin, elles sont produites par des personnes (chercheur et acteur) qui ont leurs propres
reprsentations des finalits possibles de la recherche: Les donnes ne sont pas
indpendantes de leur recueil, traitement et analyse (Thitart 1999, p.83). Ainsi rien
nest moins donn quune donne qui, au vrai, sapparente plutt un
construit , premier pas dans la traduction dun lment empirique en une abstraction
thorique. Huberman et Miles nous prviennent de laspect forcment construit de toute
ralit de recherche: les donnes ne sont pas des sortes de petits lzards dissimuls
sous des pierres que le chercheur retourne tout au long de ses investigations sur le
terrain. Ce sont plutt des constructions mentales que lanalyste labore graduellement,
dans son travail dassemblage dlments pars. Ces constructions ne possdent aucune
ralit physique ici-bas (Huberman et Miles 1991, p.234).

La matire tudie en management est non seulement mouvante mais elle
pense... Lorsque le sujet est conscient de lobservation de ses comportements ou des
vnements qui limpliquent ou encore de lvaluation de ses attitudes, il devient une
source ractive dans le processus de constitution des donnes (Thitart 1999, p.86).
Cette ractivit de la source se traduit consciemment par des rationalisations,
justifications, omissions ou emphases volontaires, sur un aspect du problme et
inconsciemment par la mise en avant de motivations individuelles profondes et de
normes ou valeurs collectives (Wacheux 1996, p. 1993). La ractivit est variable, plus
forte dans un entretien en face face que dans une observation non participante.
Comment tenir compte de la plus ou moins grande ractivit de la source, qui
reprsente, somme toute, un indicateur comme un autre des stratgies plus ou moins
implicites des acteurs? En fait, dans notre dmarche nous essayons dalterner des
moments de d-construction 189, cest--dire dinterrogation de ce qui est
prsent par le crateur comme donn, naturel, intemporel et des moments de
reconstruction o nous essayons de dcrire les processus mentaux de lindividu
dans son travail de mise en scne du rel. Pour ce faire, les raisonnements et
croyances du crateur sont compars nos propres cognitions et des savoirs collectifs
reprsents par les normes de gestion. Il sagit dune certaine distance prise avec le rel
exprim par le sujet, pour mieux analyser la manire dont le dcideur exprimente ce
rel. Ce travail dialectique a pour objectif de fournir une reprsentation simplifie des
processus mentaux dordre stratgique. Cela revient proposer un modle de


189
Corcuff 1995, p.19

CORCUFF, P., Les nouvelles sociologies, Nathan collection 128 1995 126 p
lassemblage des croyances et connaissances fortes du crateur pour mieux comprendre
un cas de cration dentreprise (Fonrouge 1997190, p.11).

Dans notre volont de comparer les reprsentations stratgiques et les
comportements effectifs, il nous a sembl naturel davoir recours, de manire
complmentaire, des donnes primaires et secondaires. Les premires traduisent une
matrise du chercheur sur la production des donnes. Les secondes permettent de
recouper les dires des acteurs et dobserver les comportements effectifs dans des
situations, documents internes, articles, non produits pour la circonstance. Nous avons
crois la dimension ractivit de la source et celle matrise du chercheur sur la
production des donnes pour prsenter les modes de collecte adopts pour nourrir
notre recherche.

Figure 12 : Les modes de collecte utiliss en fonction du degr de matrise du


chercheur dans les productions des donnes et de la ractivit de la source

Ractivit de la
source
Observations Entretiens
Forte
Tiers

Faible
Documents Documents
externes internes
Degr de
Faible Fort
matrise



Ces cinq modes de collecte ont t utiliss. Ils nous permettent dapprhender
des types de donnes diffrentes. Premirement les documents externes, comme les
articles de journaux ou les dossiers et avis en provenance des diffrents partenaires,

190
FONROUGE, C. Lapproche cognitive de la cration dentreprise: une exploration de ses possibilits de
conciliation avec la dmarche constructiviste, Colloque constructivisme(s) et sciences de gestion, IAE de Lille,
23 octobre 1997
ainsi que les observations non participantes, prsentent lavantage dune faible
ractivit de la source : lentrepreneur a peu la possibilit dorienter les donnes dans le
sens quil souhaite. Ces lments recueillis servent mesurer le comportement
stratgique effectif. A linverse, les documents internes et les discours tenus dans les
entrevues, traduisent les ventuelles mises en scnes de lentrepreneur lorsquil
cherche prsenter une certaine image de son entreprise. Ces lments nous
renseignent sur la stratgie souhaite par lentrepreneur, quelle se traduise ou non dans
les faits. Deuximement, toutes les donnes collectes sont diffremment matrises par
le chercheur. Ltude des documents externes et la prsence passive des runions fait
taire notre propre subjectivit, sans toutefois prsager de lintrt des matriaux
recueillis. Enfin, en interrogeant des tiers, avec lide de recouper les informations, nous
sommes dans un cas hybride. Il nest pas possible de savoir lavance si lon matrisera
les donnes et quelle sera lampleur de la ractivit de la source. En effet, laccs au
terrain ayant t ngoci avec lentrepreneur et non avec les salaris ou les parties
prenantes, quelques uns ayant refus de rpondre, dautres ont fourni un discours
prfabriqu, vitant ainsi toute prise de position.

b) Instrumentation des concepts



Le problme consiste traduire les concepts de stratgie individuelle et
dentreprise en donnes. Lors dentretiens tests, nous avons fait ragir quelques
entrepreneurs une grille dvaluation du concept de stratgie propos par Hax et
Majluf. Cette grille mesure le degr daccord des interviews sur des items, reprsentant
les dimensions principales du concept. Il est question de slection de domaines
dactivit, davantage concurrentiel, dopportunits et de menaces, dintention
stratgique, de comptences cls et de ressources (Hax et Majluf 1996191, p.14 et 20).
Nous ne la reproduisons pas ici en raison de lincomprhension des termes montre par
les entrepreneurs et du peu dadquation de la grille avec leurs proccupations, dont ils
pensaient pouvoir se soulager lors des premires entrevues. Ces pr-tests ont t
doublement positifs. Il semble ncessaire dpurer loprationnalisation de Hax et Majluf


191
HAX, A.C. et MAJLUF, N.S., The strategy concept and process: a pragmatic approach, Printice hall 2eme
dition 1996, 430p
des scories du discours managrial (intention et ressources) et dadapter les thmes
stratgiques la petite taille des entreprises (unicit frquente du domaine dactivit).
Ce ballon dessai fut galement salutaire car nous avons pris conscience de la
disponibilit suprieure des crateurs par rapport celle des cadres dentreprise.
Cependant le temps que nous accordent les crateurs exige dtre pay en retour, les
entrepreneurs manifestant une attente forte de commentaires leur endroit. Pour nous
faire accepter, il semblait difficile dviter toute forme de participation. Mais notre
approche par construction et d-construction du discours entrepreneurial ne nous laisse
pas la possibilit de crer un changement et dobserver ces consquences, nous gardant
donc de toute recherche action. La rponse la demande de participation se situe entre
les deux, avec des observations dissocies en deux moments: Le temps de la recherche -
lentrepreneur rpondant nos interrogations et le temps de lcoute - le crateur
cherchant ses propres solutions dans le fait mme de parler un tiers.

Puis sest pose une deuxime difficult. Doit-on instrumentaliser diffremment
la stratgie individuelle et dentreprise? Considrons la stratgie dans une dfinition
trs simple densemble dactions coordonnes en vue de latteinte dobjectifs impliquant
une ncessaire allocation de ressource. Cette acception semble applicable aussi bien au
niveau de lindividu que de lentreprise. Ajoutons un postulat dj mentionn plus haut :
la stratgie dentreprise correspond la stratgie partage par les diffrents acteurs du
processus de cration. Alors, nous pouvons garder le mme concept de stratgie dans
les deux cas en le dcomposant en une dimension individuelle et collective.

Il sagit maintenant de dfinir les caractristiques observables du concept. Ce
foss entre le monde thorique et empirique est un des obstacles en recherche, les plus
difficiles franchir. Le choix dindices appels, indicateurs, attestant de la prsence des
dimensions du concept peut, en effet, savrer partial et ne pas recouvrir toutes les
facettes du concept. Les indicateurs correspondent aux manifestations objectivement
reprables et mesurables des dimensions des concepts (Quivy et Van Campenhoudt
1995, p.121).

Notre choix des indicateurs individuels sest appuy sur les travaux concernant
la vision stratgique, construit de la stratgie frquemment tudie dans un contexte
entrepreneurial (Carrire 1990192, Nkongolo et al 1994.193 et Filion 1991194. Nous avons
repr quatre indicateurs. Tout dabord, lentrepreneur se fait une ide du rle quil
souhaite tenir et de la place quil compte occuper dans lentreprise et plus largement
dans son environnement. Le rle tenu par lindividu peut tre variable au cours dune
trajectoire professionnelle. Il sappuie nanmoins sur un ensemble stable de valeurs et
croyances profondes. Les troisime et quatrime indicateurs sinscrivent dans les
termes de la dfinition du concept de stratgie : objectifs et ressources comme buts et
moyens, sont apprhends comme un tout dans la perspective gestaltiste,
revendique par les auteurs sur la vision. Ces indicateurs font partie dun mme
insight : l'entrepreneur possde des visions daction lintrieur desquelles sont
identifis les objectifs et les moyens ncessaires, les opportunits et le chemin pour les
atteindre, les problmes et les solutions.

Au niveau collectif, un premier indicateur se situe dans la ligne des conceptions
sur la vision stratgique, hrites dAnsoff. La stratgie, comme positionnement, est
mesure par la place future que lon assigne lentreprise et ses produits. Mais la
stratgie remplit aussi une fonction symbolique non ngligeable. Elle sert galement
donner un sens lentreprise, pour ses membres comme pour les acteurs extrieurs...
fournissant un systme dinterprtation qui peut tre dfini comme un processus de
traduction des vnements..., des modles de comprhension et de partage des
significations entre les dirigeants (Desreumaux 1993195, p.15 et 16). Ces deux
fonctions, praxologique et symbolique, se traduisent par des objectifs et des moyens.
Les premiers peuvent se dcliner sur les dimensions simples vues dans le chapitre 2 :
tendue du segment vis, rythme dentre et mode de diffrenciation. Les deuximes,
quils se nomment comptences ou capacits ( capabilities ) se traduisent finalement,
avec plus ou moins de facilit, en ressources dordre financires, humaines ou


192
CARRIERE, J.B. , La vision stratgique en contexte de P.M.E.: cadre thorique et tude empirique , Revue
internationale P.M.E., vol3, n3-4, 1990, p.299-325
193
NKONGOLO-BAKENDA, J.M. ; dAMBOISE, G. ; GARNIER, B. Lassociation entre la manifestation de la
vision stratgique des propritaires-dirigeants de PME et la performance de leur entreprise, Revue internationale
des P.M.E., vol.7, n1, 1994, p.36-61
194
FILION, L.J., Vision et relations : clefs de succs de lentrepreneur, les ditions de lentrepreneur 1991, 268p
195
DESREUMAUX, A., Stratgies, Prcis Dalloz Gestion 1993, 447 p
matrielles. Lors de quelques entretiens complmentaires aux entretiens test, ces
termes ont sembl plus adapts196 aux E.N.C. que ceux proposs par Hax et Majluf. Le
travail sur le terrain permettra peut-tre denrichir le concept de stratgie dindicateurs
supplmentaires.

Encadr 22 : Tentative a priori doprationalisation du concept de stratgie


pour les besoins de la recherche

Thorique Empirique

Concept Construit Dimensions Indicateurs

- Rle
Ensemble des
- Pour les - Valeurs
actions
circonstances de - Objectifs
coordonnes en
la recherche - Ressources etc.
vue de latteinte

dobjectifs
impliquant
- Dans un Individuelle
contexte - Place de lentreprise
lallocation de
entrepreneurial - Systme dinterprtation
ressources
- Objectifs (Etendue du
- Par des acteurs segment, rythme dentre,
(crateur, mode de diffrenciation)
chercheurs et - Ressources
autres) Collective

- Cumulativement
grce aux travaux
sur la vision

Indicateurs Donnes collectes


additionnels sur le terrain


196
ou est-ce le chercheur qui les dfendait mieux?
B - Choix des cas tudis

Des critres de slection des cas sont distingus (a), permettant de dterminer
par la suite, le moment partir duquel le nombre dentretiens par cas et par acteurs,
semblait suffisant (b).

a) Critres dchantillonnage des cas de cration



Ces critres varient en fonction de la question de recherche et du type danalyse
choisi.

La premire question portait sur les interrelations entre stratgies individuelles
et de cration. Elle a pour objectif de dcrire les contenus stratgiques dans le cadre
dune analyse transversale. Trois critres ont prsid la slection des cas : (1) le critre
dhomognit sur certaines caractristiques qui, une fois poses, permettent la (2)
varit des cas et ladoption de cas typiques de leur classe, avec pour critre la
reprsentativit (3).

Le caractre homogne de lchantillon prsage dune validit interne
suprieure au dtriment de la validit externe. Slectionner des cas trs diffrents
consisterait, en recherche qualitative, prendre le risque dobtenir des rsultats peu
comparables, sauf choisir sciemment des cas extrmes (Thitart 1999, p.189). Nous
prfrons manipuler un nombre plus restreint de caractristiques entrepreneuriales,
dcrivant des E.N.C. prcises, mme si la gnralisation est compromise. Ces E.N.C. sont
homognes en termes dge (moins de huit ans), de taille (pas plus de 10 salaris),
dautonomie de dcision (toutes les E.N.C. sont indpendantes, le capital appartient
moins de trois entrepreneurs fondateurs197, salaris ou grants de la firme), de

197
Au-del de trois actionnaires intervenants directement dans lentreprise, il y a des risques de subordination
dun des actionnaires vis--vis des autres. Rappelons quun des critres de dfinition de lentrepreneuriat est
lautonomie de dcision. Un actionnaire grant salari qui ne prsenterait aucun forme dautonomie de dcision
ne peut tre qualifi dentrepreneur. Dans le cas de deux fondateurs, la rpartition du capital doit tre identique.
Cest le cas des co-crations. Toutefois, nous savons bien que certaines entreprises possdent un actionnaire dans
une position majoritaire qui nest pourtant pas dcisionnaire et cela pour des considrations autres que le fait de
dtenir le pouvoir. Lactionnaire dcideur minoritaire choisit ce retrait par volont de mettre labri son
patrimoine personnel, pour accder au statut de salari ou par incapacit dassumer un mandat de gestion dans le
cas de cration rptition dont certaines ont t sanctionnes par un chec.
nouveaut de la structure (aucune E.N.C. nexistait auparavant sous une autre
dsignation sociale). Cependant nous ne connatrons jamais clairement les limites
entre des comparaisons valides et invalides, si nous nexaminons pas la plus grande
varit des situations dfinies dans les cadres prcdents.... De mme la varit des cas
nous permet de nous raccrocher des domaines thoriques connus (Van de Ven 1992,
p.222). Ainsi, au sein des critres dcrits plus haut, nous avons slectionn des
variations importantes dE.N.C. Les enseignements des recherches en marketing
industriel, de distribution et de haute technologie pourront tre clairants dans les
domaines, par exemple de service aux industries, du commerce ou des technologies
innovantes (cas 1, 3, 4, 5, 7, 8 du tableau suivant). Cette diversit ne se limite par au
secteur, les entrepreneurs ayant t approchs soit parce que nous en avions eu
connaissance dans la presse conomique, soit par lintermdiaire dexperts en cration
dentreprise comme les directeurs de ppinires, nous avons pris soin de chercher des
E.N.C. varies sur les diffrentes caractristiques de la cration (grande tendue des
profils dindividus, des environnements daccueil, des processus adopts et des types
dentreprises cres).

Encadr 23 : Les caractristiques principales des cas slectionns pour lanalyse


transversale (les dsignations dentreprise ont t modifies par confidentialit)

Entrepreneur Environnemen Processus Entreprise
t cre
Atout Mairie Chmeur Hberg en Accompagn Informatique
1 ppinire pour les
collectivits
locales
Salon de Cratrice Banquier Apprentissage Organisation
Jardin rptition daffaire grce la dun salon sur
2 premire le jardin
entreprise
Check-up Co-crateur (2 Grande cole Planifi sur la Bilan de sant
Services fondateurs) dure (1,5 mdicaux
3 ans)
Syntex Co-crateur (3 Architectes Effet de rseau Image de
4 fondateurs) (les clients synthse
sont des
architectes)
Tropical
Africain
Milieu afro- Subventionn Centre
Center caraben commercial
5
Vigne Service Travailleur Insertion par Ttonnement Intrim dans
6 social lconomique la vigne
Web Wine Enfant de Familles Rseaux Serveur sur le

Les experts girondins du domaine, dirigeants de ppinires ou conseillers la
cration, nous ont prsente de nombreux cas dont certains semblaient a priori
prsenter des similarits. Le choix entre deux cas sest fait sur le critre de
reprsentativit thorique. Concrtement, les experts connaissant souvent les mmes
entreprises, nous leur avons demand quelle tait la firme la plus typique, la plus
emblmatique dans son domaine. Quelquefois, il ntait nul besoin de poser cette
question, tant certaines E.N.C. sont mises en avant pour leur caractre exemplaire.
Laccord pass avec les entrepreneurs prvoyant une confidentialit totale, les noms des
E.N.C. ont t transforms pour la circonstance.

Traitant du passage dune stratgie individuelle une stratgie collective, la
deuxime question de recherche sintresse aux processus et fait appel une analyse
longitudinale. Le nombre de cas traits sera alors plus restreint en raison de la
mconnaissance des aspects processuels en entrepreneuriat et des contraintes
temporelles et financires propres aux tudes longitudinales (Day 1992198). Nous avons
choisi deux cas les plus contrasts possibles au sein du cadre homogne prcdent. Le
critre utilis est ici celui de la diversit maximale (Quivy et Van Campenhoudt 1995,
p;163) ou de cas extrmes (Huberman et Miles 1991, p.434). On peut en effet penser,
avec Yin, que plus les cas sont contrasts, plus les rsultats le seront. Toutefois, sils ne le
sont pas, il sagit l dune piste fort intressante pour des recherches futures (Yin 1994,
p.46). Ainsi, choisir volontairement des lments trs diffrents correspond au
principe dinfrence suivant : lhtrognit exerant une influence significative sur la
ractivit de leffet, si la relation apparat significative malgr cet inconvnient, alors les
rsultats peuvent [dans un second temps] faire lobjet de gnralisations (Thitart
1999, p.197). Les diffrences entre les deux cas choisis pour ltude longitudinale sont
prsentes dans le tableau suivant. Remarquons quil sagit de deux cas dj
slectionns dans la recherche transversale, cette dernire nous ayant permis de nous
assurer de leur diversit.



198
DAY, L.D., Research linkage between entrepreneurship and strategic management or general management, in
The state of the art of entrepreneurship, dit par D.L. Sexton et J.D. Kasarda PWS Kent, 1992p.117-163

Encadr 24 : Les caractristiques des deux cas slectionns pour l'tude


longitudinale

Caractristiques Atout Mairie Salon de Jardin
Entrepreneur:

Sexe Masculin Fminin
Age 55 ans 35 ans
Situation familiale Clibataire Marie (2 enfants)
Exprience prcdente Cadre licenci Fondatrice dune
Famille Non entreprise Oui
dentrepreneurs Ecole dingnieur Niveau secondaire
Formation Logique dinsertion Logique
Logiques sociale entrepreneuriale
Environnement:

Assistance Oui Non
Lien avec des centres de Oui Non
recherche
Aide la cration Oui Non
Recours des conseils Oui Oui
Processus:

Identification dune Non Oui
opportunit avant le
dmarrage
Ressources Oui Non
personnelles de
lentrepreneur Non Oui
Emprunts Moyenne Oui
Utilisation de rseaux Oui Non
Planification formelle
renouvele
rgulirement
Entreprise cre:

Nombre de salaris 6 1
Technicit des salaris Forte Faible
Localisation Dans une ppinire A cot de lentreprise
prcdente
Production Oui Non
Service Oui Oui
Recours la sous- Non Oui
traitance


La distinction entre une logique dinsertion sociale et une logique
entrepreneuriale correspond un clivage fondamental pour comprendre la cration
dentreprise. Elle a t formule par A. Letowski, directeur de lobservatoire de lAPCE
en synthse des travaux effectus par cet organisme (Letowski 1992199). Le crateur
du type entrepreneurial formule un projet, construit autour dune adquation march -
fabrication dun produit ou ralisation dune prestation - mise en place des moyens
adquats...et sinscrit dans une logique de dveloppement... Le crateur de type insertion
sociale poursuit dautres objectifs. Le dveloppement dune structure, son intgration
dans la vie conomique ne sont pas le mobile de ses efforts. Ce qui lui importe cest
lindpendance, lexercice pour son propre compte dun savoir-faire (Letowski 1992,
p.3 et 4).

b) Dtermination du nombre dentretiens par cas et par personnes



Lchantillon se compose de diffrents sites dtudes (les E.N.C.) et de divers
informateurs (les personnes interroges). Leur nombre respectif se dcide a priori mais
aussi et en fonction des ractions du site, du mrissement de la problmatique, de
lvolution des paramtres de la recherche et de la redondance des informations
obtenues un certain stade du travail sur le terrain. Notre objectif tant de lier certaines
caractristiques de la cration aux interrelations et volutions entre stratgies
individuelles et dentreprise, les donnes sont pertinentes en raison du contexte et non
par leur probabilit doccurrence (Blanchet et Gotman 1992200, p.54). Trois principes
ont guid nos choix.

Utilis dans les exprimentations, le principe de rplication conduit le
chercheur ne se pencher que sur un nombre restreint de cas en raison des
phnomnes similaires observs (Yin 1994, p.45). Ds le dbut du travail de terrain, les
interrelations entre stratgies individuelles et collectives sobservent de manire

199
LETOWSKI, A. Comment aborder et analyser les ralits de la cration dentreprises, Obervatoire de
lANCE, 12-10-1992, 13p.
200
BLANCHET, A. et GOTMAN, A. Lenqute et ses mthodes: lentretien, Nathan, collection 128, 1992, p.
125p.
rpte, justifiant ainsi le recours un nombre limit de sites. Cependant au sein de ce
phnomne gnral, les varits dinterrelations sont apparues relativement fines. Or,
en cas de diffrences subtiles et si lon souhaite un degr de certitude plus important,
cinq six cas de rplication constituent un minimum (Thitart 1999, p.215). Nous
avions a priori dcid dune quinzaine de cas, dj voqus par le biais des cas des
chapitres prcdents. Toutefois, tous les cas nont pas fait lobjet dune recherche
approfondie dans la mesure o partir du huitime et neuvime cas, les dernires
donnes recueillies napprenaient presque plus rien sur les types dinterrelations et sur
la forme et la varit des modes de passage entre stratgies. Il nous a sembl avoir
atteint une forme de saturation thorique : la reprsentation simplifie que nous nous
faisions des stratgies des E.N.C. ne senrichissait plus au contact du terrain (Glaser et
Strauss 1967201).

Concernant le nombre de personnes par site, nous avons cherch
confronter le discours de lentrepreneur avec celui dautres acteurs (salari, co-
crateur, partenaire financier, consultant). Ds quun tiers apportait un clairage
diffrent sur les stratgies utilises, nous dcidions darrter notre recherche
dinformateurs complmentaires. Il sagit daccepter que les donnes soient lies
leur mode de production et que si lon fait varier les conditions, on obtient des donnes
diffrentes. Ce principe que nous avons intitul condition de production des donnes,
est apparu lorsque nous avons interrog certains salaris ou consultants qui, pour
diffrentes raisons, ont exprim un discours stratgique calqu, au mot prs sur celui de
lentrepreneur. Ces stratgies correspondent nen pas douter des stratgies
dentreprise partages par les diffrents membres. Elles sont cet gard, intgres nos
analyses, mais comme il sagissait galement de discours affichs auxquels les acteurs
semblaient se conformer, nous avons dcid de faire varier encore davantage les
contextes de production de discours pour tester leur limite de validit. Cest ainsi que
certaines entrevues ont t effectues en dehors de lentreprise, pour obtenir les
nuances et la richesse de discours que notre position dintruse nous refusait. Le contexte
tant modifi, les principes de variation de condition de production sappliquent et nous
arrtons la recherche dinformateurs complmentaires. Il sagissait donc moins de

201
GLASER, B.G. et STRAUSS, A.L., The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research,
Wiendefeld and Nicholson, 1967
recueillir tous les avis existants sur les stratgies que de comparer ceux des
entrepreneurs au moins un autre discours.

Encadr 25 : Les critres et principes de slection de lchantillon



Critre Les cas slectionns correspondent des entreprises nouvellement
dhomognit cres de :
ou de traits - moins de huit ans
communs - ayant moins de 10 salaris
- les entrepreneurs possdent une autonomie de dcision excluant
toute filiale
- les structures sont nouvelles (pas de reprises ou dentreprises
renaissant sous un autre nom).

Les informateurs participent au processus de cration dentreprise.
Leurs dcisions influencent lvolution de la nouvelle firme
Critre de Les caractristiques du phnomne entrepreneurial sont varies en
varit terme de type dentrepreneurs ( chmeur, co-cration, essaimage,
travailleur indpendant, enfant de crateur, crateur rptition);
denvironnements (varit des milieux sociaux-professionnels et des
possibilits dappui la cration); de processus (accompagn,
planifi, incrmental, cratif, avec utilisation des rseaux) et de type
dentreprises cres ( service aux industries, aux particuliers,
commerce, production contenu technologique).

Les informateurs occupent des rles varis (salari, co-crateur,
partenaire financier, conseil).
Critre de Entre deux cas ayant les mmes types de caractristiques, le plus
reprsentativit reprsentatif de sa catgorie, le plus emblmatique, le plus
thorique exemplaire est slectionn.
Critre de Pour les cas suivis en longitudinal, nous avons choisi les plus
diversit caractristiques, les plus diffrents possibles, sachant que si nous
maximale trouvons des processus identiques, la gnralisation ultrieure sera
facilite.
Principe de Lobservation quasi-automatique dinterrelations entre stratgies
rplication nous permet de limiter le nombre de cas observs. Cependant au vu
de la varit des types dinterrelations le nombre de sites nest pas
trop restreint.
Principe de A partir du huitime et surtout du neuvime cas, lapprentissage est
saturation minime, le chercheur observe des phnomnes dj constats
thorique
Principe de Pour chaque site, il est dcid de continuer interroger des
variation de personnes jusqu obtenir un discours diffrent sur la stratgie,
condition de effectuant si besoin est, lentrevue en dehors de lentreprise.
production du
discours

Ainsi, le canevas de recherche repose sur des choix thoriques et
mthodologiques. La problmatique a volu pour se fixer sur une tentative de
comprhension des ventuels dcalages entre les pratiques stratgiques souhaites et
celles effectives. Cette problmatique appartient au champ de la gestion et suppose
lexistence de comportements de gestion recommandables. La stratgie dentreprise
constituerait le dnominateur commun entre les diffrents acteurs du processus
entrepreneurial, alors que la stratgie de lindividu est celle porte par les seuls intrts
des acteurs. Au sein des entreprises naissantes, se noue le dbat social entre intrt
gnral et particulier, la stratgie dentreprise engageant collectivement les acteurs du
processus entrepreneurial et les nouvelles entreprises deviennent, selon la formule
dHegel, le creuset dune communaut dgosme .
Section 2 - Collecte des units danalyse


Notre programme constructiviste nous amne considrer les donnes comme
construites pour la circonstance de la recherche. Loeil du chercheur est orient vers
lanalyse quil va dgager de son passage sur le terrain. Nous prfrons donc au terme
dunit dobservation, celui dunit danalyse, les observations ntant pas neutres et les
phases de recueil et danalyse troitement mles (Huberman et Miles p.88). Ainsi, en
considrant les donnes comme des premires parcelles dinterprtation, il sagit de
savoir comment reprer ces units danalyse (1), afin de choisir les modes de collecte
les plus appropris (2).

1 - Units danalyse

Comme les indicateurs constituent les manifestations reprables des concepts,
les units danalyse sont les lments sur lesquels on procde au reprage des
indicateurs. Certains indicateurs ont t construits a priori, dautres mergeront de
lexploration empirique. Le chercheur se pose donc la question de la pertinence des
units danalyse (A) et choisit a priori un modle danalyse suffisamment ouvert pour
accepter des nouveaux indicateurs du concept de stratgie (B)

A - La question de la pertinence des units danalyse



Ds nos premiers contacts avec les entrepreneurs nous nous sommes interroge
sur le type dunit danalyse ncessaire. Sagissait-il de reprer de manire diffrencie
les indicateurs du concept de stratgie dans leurs dimensions individuelles et collectives
au risque de passer cot des interrelations possibles? Ou bien, devions nous aborder le
terrain de manire large, en codifiant a posteriori les indicateurs, avec le danger dtre
submerge par des informations sans signification? Il sagit dun problme de degr de
structure de la collecte : jusquo doit-on concevoir les outils de collecte avant de sortir
sur le terrain? (Huberman et Miles 1991, p.72). Ces auteurs nous avertissent des
cauchemars vcus par le chercheur en labsence de choix clairs.

Encadr 26 : Les quatre sortes de cauchemars du chercheur qualitatif (Huberman et Miles 1991,
p.134)

Un choix peu appropri dunits danalyse, soit par manque ou par excs
dinstrumentation, donne aux chercheurs des cauchemars de quatre sortes :

1 - Les donnes ne mesurent pas ce quelles sont censes mesurer (validit de
construit).

2 - Il y a erreur systmatique de mesure (ordinairement sous la forme de
rponses biaises) sur les mesures les plus importantes (problmes de validit
de linstrument).

3- Les conclusions, pniblement extorques danalyses de plus en plus
sophistiques, paraissent soit drisoires soit rebattues (problme de validit
externe).

4 - Les donnes rsistent lanalyse, sont opaques voire insondables .

Comment dfinir les units danalyse ncessaires et sassurer de leur qualit pour
viter de vivre les angoisses prcdentes? Tout dabord, on peut distinguer trois types
de donnes: les donnes pertinentes, celles de contrle et celles surnumraires (Quivy et
Van Campenhoudt 1995, p.156-157).

La dfinition des donnes pertinentes est guide par les questions de recherche
et possde comme point de repre les indicateurs vus prcdemment. La question des
interrelations et des volutions entre stratgie individuelle et dentreprise prsuppose
daccepter le caractre entreml des indicateurs sur les dimensions individuelles et
collectives. Les thmes aborder avec les entrepreneurs et les autres acteurs doivent
tre ouverts, tout en reprant a priori une structure lisible dans le modle danalyse
choisi.
La prise en compte des variables de contrle est indispensable, car les liens
observs, peuvent rsulter dautres facteurs qui relvent du mme systme
dinteraction. Ces units de contrle sont clairement tablies par les caractristiques des
E.N.C. (entrepreneur, environnement, processus, type dentreprise cre).
Enfin, les donnes surnumraires sont celles qui nont pas de rapport avec les
thmes que dgagera le modle danalyse. Elles garent le chercheur qui, dans une
recherche exploratoire, se laisse impressionner par lampleur des sollicitations du
terrain.

Concernant les critres de qualit des units danalyse, nous devons nous
assurer dune certaine validit de construit et dinstrument de mesure et nous contenter
dune validit externe et dune fidlit moyenne, propres de nombreuses recherches
qualitatives, effectues dans le paradigme constructiviste (Hirschman 1986202).

La validit de construit indique le degr auquel lindicateur permet de
mesurer ce que le concept est cens apprhender . Autrement dit il convient de
sassurer que le concept oprationnalis, reflte bien le concept thorique (Thitart
1999, p.260). Les units danalyse ont t empruntes aux diffrentes recherches de
Filion, Carrire, Nkongolo-Bakenda et Cossette sur la vision stratgique des
entrepreneurs. Malgr quelques nuances203, leur conception de loprationnalisation de
la vision stratgique est similaire. Il sagit dexplorer les thmes ayant trait limage
que lentrepreneur se fait du futur et aux facteurs principaux pouvant influencer
lavenir. Nanmoins, ces auteurs napprhendent que la dimension collective du
concept de stratgie port par lentrepreneur. En effet, ils interrogent les seuls
entrepreneurs sur les perspectives de leur entreprise - la vision stratgique de
lindividu, se confondant a priori avec celle de lentreprise. Toutefois, deux de ces
chercheurs relativisent ce postulat de base et nous permettent damnager lunit
danalyse quest la vision stratgique, dans le sens de nos questions de recherche. En
effet, Nkongolo-Bakenda et al., se demandent dans la conclusion de leur recherche sur le
difficile lien entre vision stratgique et performance, si une certaine vision nest pas


202
HIRSCHMAN, E.C., Humanistic inquiry in marketing research: philosophy, method and criteria, Journal of
marketing research, vol.23, 1986, p.237-249
203
Filion utilise les apports des systmes souples, avec certaines difficults doprationalisation (Filion 1991,
p.197). Pour lui, la vision stratgique reprsente limage de lentreprise projete dans le futur (Filion 1989,
p.24). Carrire est clairement gestaltiste en dfinissant la vision comme la dynamique de construction mentale
dun futur souhait et possible pour lentreprise (Carrire 1990, p.304). Nkongolo et al. (1994) se penchent sur
le lien entre la qualit dune vision, sa diffusion et la performance, sans trouver dassociations significatives.
Enfin Cossette adopte une perspective cognitive: la vision stratgique est un produit cognitif constitu dun
rseau de concepts jugs important pour lavenir de lentreprise (Cossette 1994a, p.6).
ncessaire pour une meilleure performance, mais une trs forte vision ne facilite pas
toujours ladaptation [de la stratgie aux ractions de lenvironnement] (Nkongolo-
Bakenda et al. 1994, p.57). Ils nous questionnent sur le noyau dur de la vision
stratgique. Comme celui ci est constitu daprs Carrire et Filion, des croyances et
valeurs de lentrepreneur, il semble judicieux de se poser la question de la dimension
individuelle de la vision. De mme, Cossette, galement en conclusion, se pose le
problme de la diffusion de la vision stratgique de lentrepreneur au sein de
lentreprise et suggre ltude de concordance des schmes du propritaire-dirigeant
et de ses gestionnaires ainsi que les consquences dune discordance plus ou moins
grande ce propos (Cossette 1994, p.15). Il reconnat donc que la vision de
lentrepreneur nest pas toujours similaire avec celle des tiers et entrine implicitement
les dimensions individuelles et collectives de la stratgie. Ainsi, en acceptant lunit
danalyse quest la vision stratgique dans sa dimension individuelle (vision de
lentrepreneur) et collective (celle partage par les acteurs), nous possdons un
outil dj prouv dinstrumentation du concept de stratgie en contexte
entrepreneurial.

Pour sassurer que les thmes de limage future et des facteurs influenant
lavenir capturent la fois les dimensions individuelles et collectives du concept de
stratgie, nous proposons de mettre en oeuvre trois tactiques afin daugmenter la
validit de construit.
Il sagit dabord classiquement de multiplier les sources de preuve : (1)
consultation de donnes secondaires externes ou internes (articles, rapports dexperts,
courriers internes, plaquettes de prsentation); (2) observation des comportements lors
de runions de travail ou dexcution de missions; (3) recueil davis dinformateurs-cls
comme les banquiers, les fournisseurs, les directeurs de ppinires ou les proches du
crateur (Yin 1994, p.33).
Une deuxime tactique consiste faire entriner le travail danalyse du chercheur
par les entrepreneurs. Lacceptation interne correspond la validation des
explications par les acteurs impliqus dans le processus de recherche (Wacheux
1996, p.84). Nous avons prsent aux entrepreneurs les diffrents tableaux, matrices ou
cartes danalyse, en leur demandant chaque fois de ragir notre travail. Toute la
difficult a consist sparer les invalidations de lentrepreneur des adaptations quil
effectuait, en prenant conscience de certaines failles dans son argumentation. Les
supports utiliss dans la recherche jouent un rle maeutique. Lun dentre eux, la carte
cognitive possde un potentiel mancipatoire et de rflexivit non ngligeable qui
dveloppe la capacit de tout tre humain de voir ce quil fait en le faisant et de voir ce
que font les autres dans le contexte de laction (Audet 1994204, p.197). Nous avons
consult avec attention la thse de Verstraete qui dans une contexte similaire construit
les cartes cognitives dun entrepreneur. Les interrelations entre stratgie individuelle et
collective nappartiennent pas au questionnement de lauteur. Le chercheur, connaissant
lentrepreneur, na peut-tre pas fait apparatre les composantes individuelles de la
stratgie les estimant hors de son sujet. Ce point explique les difficults que nous avons
eu comparer notre travail celui de Verstraete (Verstraete 205.1997). De plus pour finir
avec ltape de validation, sa fonction tait galement de nous servir de point de dpart
un nouvel entretien en vue daffiner la vision stratgique de lentrepreneur et/ ou de
percevoir ses volutions.

Troisimement, la validation interne doit tre enrichie par une acceptation
externe des travaux de recherche accorde par des experts, la communaut
scientifique au moment de la communication (Wacheux 1996, p.84). Les discussions
avec diffrents professionnels de la cration dentreprise et les prsentations de nos
premiers rsultats lors de deux congrs ont t, ce titre, particulirement fructueuses
(Fonrouge 1996, 1999).

La validit de linstrument de mesure, ici lentretien semi et non directif et
lobservation, est affecte par un certain nombre de biais qui vont rendre plus difficile la
mesure du phnomne et lobservation de lobjet. Les personnes interroges donnent
des faux renseignements, des observateurs fatigus transcrivent mal les observations,
des changements dans lattitude des enqutes surviennent entre deux enqutes ou bien
encore on constate des erreurs dans le processus de transformation des donnes
qualitatives en donnes quantitatives (Thitart 1999, p.265). Rispal rpertorie une


204
AUDET, M. Plasticit, instrumentalit et reflexivit, in Cossette (sous la direction de)., Cartes cognitives et
organisations, Les presses de luniversit de Laval, Edition Eska 1994b, p.187-198
205
VERSTRAETE, T., Modlisation de lorganisation initie par un crateur sinscrivant dans une logique
dentrepreneuriat persistant, Thse pour le Doctorat es sciences de gestion, Universit de Lille, 1997, 526p
srie de facteurs-menaces dont la prise en compte permet damliorer la validit de
linstrument sans toutefois la garantir. Ce sont, pour la validit interne, leffet du temps
coul entre deux points de mesure, la maturation des rpondants, limpact de
lutilisation des tests sur les performances ultrieures, les biais de slection, la mortalit
des sujets (Rispal 1993, p.172). Nous avons particulirement souffert de certains
dentre eux. Dans le suivi longitudinal des deux cas de cration, les rencontres
hebdomadaires avec les acteurs nous ont conduit innover sur le plan mthodologique,
selon le mot de Wacheux, en raison de lhabituation des interviews au matriel
denqute (voir annexe 2). En effet, ces derniers, par conomie cognitive, avaient
tendance rpondre de manire similaire dune fois sur lautre. Ils se conformaient, par
volont de cohrence, aux rponses dj apportes nos questions. Do le ncessaire
travail dobservation et de recoupement au moyen de donnes secondaires, qui
permettait dapprhender les volutions des stratgies.

La validit externe et la fidlit des units danalyse doivent, sans dtour, tre
qualifies de moyennes. Les connaissances produites dans le cadre dune recherche de
type constructiviste sont trop contextualises pour que lon puisse les gnraliser tous
les processus entrepreneuriaux en jeu dans les types dE.N.C. tudies. La collecte des
donnes faisant appel aux constructions du chercheur et des entrepreneurs, effectues
pour la circonstance, et dans des cas prcis dentreprise, il semble dlicat de chercher
les rpliquer en ltat dans le cadre dune autre recherche. Toutefois deux prcautions
viennent adoucir le constat initial. La validit externe dune connaissance se comprend
laune du degr dadquation ou de convenance de la reprsentation du
chercheur, aux attentes et aux objectifs partags par les utilisateurs de cette
connaissance. Nous attacherons donc un soin particulier aux applications managriales,
en proposant des suggestions pour lenseignement de la stratgie destination des
entrepreneurs206. De plus, en explicitant autant que faire se peut les procdures
utilises, lopportunit est donne des tiers de se rapproprier les analyses et les


206
FONROUGE, C., Formation des crateurs dentreprise la stratgie : pour une description des facteurs
cognitifs agissant chaque tape de la dcision, Premier congrs de lAcadmie de lEntrepreneuriat, Lille, les
15 et 16 novembre 1999
mthodes dans des contextes similaires (Von Glaserfeld 1988207, p.23 et Le Moigne
1995a208, p.85).

B - Choix dun modle ouvert danalyse



Le modle danalyse est construit pour guider le chercheur dans son travail de
recueil et danalyse des donnes. Il relie les indicateurs du concept de stratgie aux
units danalyse reposant sur la notion de vision stratgique. Pour ce faire, nous avons
cherch croiser diffrents niveaux danalyse de la vision stratgique avec les
indicateurs vus prcdemment. Quatre niveaux sont reprables dans la littrature,
auxquels nous avons adjoint un cinquime, propre au versant longitudinal de la
recherche.
Le premier, descriptif, explore la nature et la composition des facteurs jugs
importants pour lavenir. Il sagit autant de dcouvrir les objectifs principaux de
lentrepreneur, que les liens possibles entre ceux-ci (Cossette 1994a).
Puis, la conception dynamique pour laquelle vision et action stratgique sont
indissociables tablit la nature praxologique de celle-ci (Carrire 1990, p.307).
Lentrepreneur possde des visions dactions avec, en tte, les consquences et les
antcdents possibles de ces actions.
La vision signifie aussi une projection: c'est limage de lentreprise projete dans
le futur (Filion 1989, p.24). Les stratgies sont donc tudies un niveau projectif, qui
nest pas sans rappeler les obsessions magnifiques de Noel, pour lequel le coeur de
la stratgie dune entreprise est bien souvent en adquation avec les proccupations
des dirigeants (Noel 1989209, p.33).
La vision se caractrise galement par sa diffusion : comment et avec quel effet
lentrepreneur communique ses ides auprs des diffrents acteurs du processus


207
VON GLASERFELD, Introduction un constructivisme radical, in Watzlawick, P., Linvention de la ralit,
Le Seuil, 1988, p.19-43
208
LE MOIGNE, J.L., Les pistmologies constructivistes, P.U.F. que sais-je 1995a 125 p.
209
NOEL, A. Strategic core and magnificent obsessions: discovering strategy formation through daily activities
of CEOs, Strategic management journal, vol. 10, 1989, p.33-49
entrepreneurial? (dAmboise et Nkongolo-Bakenda 1993210 p.9 et 10). Nous nous
interrogeons sur le pouvoir de conviction et de crdibilit du nouvel entrepreneur, qui
reste souvent tablir en raison de la nouveaut du rle quil endosse (Stinchcombe
1965, p.148). Il sagit dun point de contact avec la littrature sur le leadership, ou
capacit diriger, lorigine de la notion de la vision utilise en entrepreneuriat (Bennis
et Nanus 1985211).
Le dernier niveau, qualifi dvnementiel, est dict par la question de
recherche sur lvolution des stratgies et lventuel passage dune stratgie individuelle
une stratgie dentreprise. Les vnements lorigine dune ventuelle modification
de lquilibre entre stratgies, renvoient des incidents , dclencheurs de lvolution
de la vision dans le temps (Van de Ven 1992). Ils sont critiques dans la mesure o ils
refltent lintention claire de lacte pour lobservateur, et les consquences nettes de ses
actions (Usunier et al. 1993212 p.129).

Le guide dentretien et la grille dobservation concrtisent le modle danalyse. Le
premier correspond un ensemble organis de fonctions, doprateurs et dindicateurs
qui structurent lactivit dcoute et dintervention de linterviewer (Blanchet et
Gotman 1992213, p;61). Comme le degr de formalisation dpend de lobjectif de la
recherche - la ntre tant exploratoire - nous privilgions un mode dentretien peu
structur. Sa ralisation a suppos une dmarche itrative entre la conceptualisation des
questions et leur mise lpreuve dans lentretien. Cette confrontation des ides avec les
donnes sest effectue lors dentretiens tests. Nous avons affin progressivement
loprationalisation du concept de stratgie dans sa dimension individuelle et collective
pour parvenir au guide dentretien suivant.


210
AMBOISE (d), G. et NKONGOLO-BAKENDA, J.M., La vision stratgique des propritaires-dirigeants de
PME: un essai didentification et de mesure empirique, Direction de la recherche, document de travail 93-101,
Universit de Laval, Quebec, 1993, 26 p
211
BENNIS, W. et NANUS, B. Diriger: les secrets des meilleurs leaders, Intereditions 1985
212
USUNIER, J.C.; EASTERBY - SMITH, M. et THORPE, R., Introduction la recherche en gestion,
Economica 1993, 233p.
213
BLANCHET, A. et GOTMAN, A. Lenqute et ses mthodes: lentretien, Nathan, collection 128, 1992, 125p.

Encadr 27 : Le guide d'entretien


Guide dentretien avec lentrepreneur:

Consigne initiale :

Nous cherchons connatre les lments qui vous paraissent cls ou centraux
pour lavenir .


Guide thmatique
(Srie de thmes explorer au cours de lentretien)

Au niveau descriptif :

- Nature et composition des facteurs pouvant avoir une influence sur lavenir.

- Thmes engageant lentrepreneur et son entreprise pour lavenir.

Au niveau praxologique :

- Types et exemples dactions entreprendre pouvant avoir un impact sur le futur.

- Antcdents et consquences des actions mises en oeuvre.

Au niveau projectif :

- Images et reprsentations que lentrepreneur se fait de lavenir.

- Place et position que lui mme et son entreprise souhaitent occuper dans le
futur.

Au niveau vnementiel :

- Description et circonstances des principaux vnements marquants ayant eu lieu
dans le pass.

- Description et circonstances des principaux vnements marquants ayant eu lieu
depuis notre dernire rencontre.

Sur le plan de la diffusion :

- Degr de partage et type daccueil des ides prcdentes auprs des tiers.

- Capacit de conviction et de crdibilit que lentrepreneur estime possder.


Ce guide se veut souple mais structur afin dtre mme de recueillir des
ractions non prvues par le cadre conceptuel. Nous souhaitons prsenter un des
exemples les plus marquants dadaptation du modle danalyse. En effet, comme un
premier constat portait sur la difficult des entrepreneurs se projeter dans le futur,
tant ils sont proccups par des problmes quotidiens, nous dcidions dinclure
lanalyse, les obstacles vcus par les acteurs et qui monopolisent leur conception de
lavenir. Lextrait dentretien suivant illustre ce point et nous amne par la suite noter
les proccupations des acteurs, intgrant ainsi les ractions du terrain nos
constructions interprtatives.

Extrait entretien 1: Une difficile projection dans le futur ou l'existence de proccupations plus
immdiates

Extrait de lentretien enregistr n 2 (Salon de Jardin) fvrier 1996

Parlez-moi de ce futur, de vous mme et de votre entreprise

Le futur....pour le moment, je ne vois pas de futur. Je vais tre claire, je suis depuis
quinze jours, dun temprament trs pessimiste... et donc le futur..., je fais au jour le
jour actuellement et je ne dois pas tre la seule, en tant que responsable dentreprise,
vivre au jour le jour... Cest difficile de parler de lavenir quand on est dans un cap
actuellement o on cherche tous les jours savoir o est-ce quon va faire notre
salon .

Commentaires : Cette femme entrepreneur se voit contester par la mairie de
Bordeaux lemplacement quelle avait choisi pour la tenue de son premier salon.
Elle a du mal sabstraire de ce problme pour nous parler de lavenir, car elle
estime que son futur dpend de lobtention du lieu quelle souhaite. Il sagit dune
conviction quelle sera amene modifier. En effet, aprs avoir obtenu une
premire anne le lieu souhait, elle dcide lanne suivante de ne plus tre
tributaire de la mairie de Bordeaux et change de localisation, pour revenir la
troisime anne dans le lieu initial, avec comme rsultat, des chiffres de
frquentation variant pour des raisons indpendantes du choix de lemplacement.
Remarquons que ces proccupations peuvent tre dordre stratgique comme
cest le cas dans lexemple ci dessus, ou bien plus courantes (problmes de
remplacement dun salari, de dlais etc.)


La grille dobservation est dornavant enrichie des sujets de proccupations
immdiates de lacteur. La grille dobservation satisfait une exigence de matrise
progressive du phnomne tudi par le chercheur. Elle vite laccumulation
dobservations que lon cherchera traiter par bloc la fin de ltude. Les chances de
conserver un certain ralisme aux donnes augmentent en effet si elles sont traites
immdiatement (Wacheux 1996, p.230). Elle saccompagne dune attitude ouverte face
aux acteurs laissant la possibilit de dcouvrir des nouvelles pistes et des modalits
jusqualors inconnues .

Encadr 28 : La grille d'observation



Indicateurs Au Au Au Au Au
niveau niveau niveau niveau niveau
descripti praxolo projectif de la vnem
f gique diffusion entiel
Dimension -Rle
indivi -Valeurs
duelle -Objectifs
-Ressources
- Autres
(Proc-
cupations
immdiates)
Dimension -Place
collective -Systme
dinterpr-
tations
-Objectifs
-Ressources
Autres(pr
occupation
s
immdiates)


2 - Mode de collecte

Deux modes ont t privilgis : linterrogation (A) sur les croyances des
entrepreneurs et des autres acteurs quant lavenir, et lobservation afin deffectuer des
recoupements quant aux comportements stratgiques effectifs (B).

A - Interrogation sur les croyances

Interroger des entrepreneurs implique deux choix : celui du type de stratgie
dintervention utilise par le chercheur (a) et celui des techniques de recueil et danalyse
de discours (b).

a) Stratgie dintervention du chercheur



Il sagit de rflchir sur les diffrents styles de discours attendus, les modes de
relance utiliss par le chercheur et la situation gnrale de lentretien.

Le langage remplit essentiellement trois fonctions : dire comment sont les
choses (fonction rfrentielle), traduire ltat de locuteur (fonction modale) et altrer
ltat de lauditeur (fonction dacte) (Ghiglione et Blanchet 1991214, p.80). Les
proccupations factuelles de lentrepreneur quant lavenir, traduisent la fonction
rfrentielle du langage de lentrepreneur. Cette fonction est ralise par le locuteur au
moyen de noms, pronoms et verbes que lon retrouvera dans lanalyse thmatique et les
cartes cognitives ultrieures. Mais nous cherchons aussi comprendre la mise en
scne langagire des acteurs, comme le deuxime temps de d-construction de
notre programme de recherche constructiviste lexige. Cette distance prise avec le
discours des interviews sexprime dans la fonction modale et dacte du langage. Les
prdicats modaux du type il faut , on doit ; les adverbes exprimant le doute ou la
ngation et enfin les modalisateurs verbaux du style je pense, je doute permettent
dentendre ltat du locuteur. Ils traduisent les intentions et ltat desprit de lacteur.
Enfin, les actes dit perlocutoires cherchent produire un effet sur lauditoire,
lentrepreneur souhaitant contrler plus ou moins limage quil veut donner de son
propre travail.
.



214
GHIGLIONE, R. et BLANCHET, A. Analyse de contenu et contenus danalyse, Dunod, 1991, 151p.

Extrait entretien 2: Les trois fonctions du langage



Extrait enregistr de lentretien n1, fvrier 1996, (Atout Mairie)

Quel est le portait que vous vous faites de votre entreprise dans quelque temps?

Le portrait; cest difficile, le portrait de lentreprise...jaimerais que ce soit une
entreprise laquelle on sadresse pour avoir des informations ... Pour linstant,
cest nous qui sommes la remorque pour avoir des informations. Ca serait bien.
Le ct administratif cest accessoire. Il faut vivre, essayons de vivre
correctement, je ne recherche pas de gloire personnelle, enfin je pense. Il faut que
tout fonctionne bien. Aprs ce que je dis sadresse plutt moi. Comprenez que,
jaime surtout que cela reste valorisant pour lensemble du personnel et pour la
socit

Commentaire : le terme de portait est utilis ici dans la consigne, car il
sagissait danalyse le niveau projectif de la vision stratgique, qui nous situe
dans la tradition des tests projectifs du style portait chinois .

Analyse :
Fonction rfrentielle :
Etre lentreprise laquelle on sadresse pour avoir des informations
Ladministratif cest accessoire
Limportant cest de faire vivre lentreprise, que tout fonctionne

Fonction modale :
Il ne pense pas, sans en tre tout fait sr, que la gloire personnelle lintresse

Fonction dacte :
Lentrepreneur sest rendu compte quil parlait de sa propre gloire et de sa
propre valorisation. Il ne veut pas donner linterviewer limpression de
ramener la couverture lui et dcide donc, dans un discours plus altruiste,
de rechercher la valorisation de lensemble du personnel.


Le choix des modes de relance fait partie intgrante de la stratgie
dintervention du chercheur. On appelle relance toute intervention de linterviewer qui
est une paraphrase ou un commentaire de lnonc de linterview (Blanchet et
Gotman 1992, p.64). On peut distinguer thoriquement six types de relance, chacune
ayant des effets spcifiques sur le discours produit. Blanchet et Gotman les regroupent
selon deux critres : lacte de langage accompli par linterviewer (reprendre le discours
en le rptant, faire connatre sont point de vue linterview, poser une autre question)
et le type de fonction du discours (rfrentielle, modale ou dacte). Naturellement la
fonction dacte nentrane aucune relance dans une recherche non interventionniste
comme la ntre la diffrence de la recherche-action.

Encadr 29 : Les types de relances du chercheur et exemples (adaptation et illustration des


stratgies dintervention du chercheur proposes par Blanchet et Gotman 1992, p. 64)


(Source: BLANCHET, A. et GOTMAN, A. Lenqute et ses mthodes : lentretien,
Nathan, collection 128, 1992, 125p)

Ritration Dclaration Interrogation
Fonction Echo Complmentation Interrogation
rfrentielle Lentreprise est Elle est rentable rfrentielle
rentable parce quelle est Votre entreprise
bien dirige est-elle rentable?

Fonction modale Reflet Interprtation Interrogation
Vous pensez que Vous craignez modale
lentreprise est quelle ne soit pas Pensez vous que
rentable rentable votre entreprise est
rentable?


La situation de lentretien est un des derniers paramtres intervenant dans la
stratgie dintervention du chercheur. Elle comprend le lieu de lentretien, la
disponibilit de linterview et le cadre contractuel de la communication.

Concernant le lieu, toutes les entrevues avec les entrepreneurs ont t effectues
lintrieur de leur entreprise. Lindividu sinscrit dans un rle professionnel qui facilite
la production dun discours soutenu et matris sur les thmes en question. Nous avons
ainsi refus des invitations djeuner, qui selon nous, napporteraient rien la
recherche proprement dite, au-del de la convivialit du moment. Dans le cas des autres
acteurs, lorsque le discours nous paraissait trop convenu ou la demande des
personnes qui souhaitaient sexprimer en dehors de leur lieu de travail, les entretiens se
sont tenus lextrieur de lentreprise. Il vrai quau moins deux reprises nous avons
peru le discours de linterview comme ne pouvant se dtacher de celui de
lentrepreneur dans les conditions dentretien in situ.

La disponibilit de lentrepreneur est variable. Elle dpend tout dabord de sa
perception des ventuels apports que lui procurent nos rencontres. En effet, certains
utilisaient les entretiens pour rflchir voix haute leurs stratgies. Dans un cas, en
change du temps accord, lentrepreneur nous a confronte avec son prestataire de
service, en nous demandant de poser le maximum de questions - lentrepreneur, plus en
retrait, mrissant sa dcision. Il sagissait de lentrepreneur de Salon de Jardin qui avait
convoqu un cabinet de relations publiques afin denvisager avec eux le plan mdia.
Nous devions discuter du choix des supports en les remettant en cause un un, pour
tester leur pertinence et leur efficience. De manire gnrale, laccs du chercheur aux
sites des entreprises nouvelles est facilit par la faible structuration de ce type de firme.
Le deuxime facteur affectant leur disponibilit repose sur la capacit des
entrepreneurs sabstraire de lactivit quotidienne, qui savre assez
problmatique au sein dune petite structure. Bien quils eussent, pour la majorit, la
volont de ne pas tre drangs pendant lentretien, ils taient nanmoins sollicits par
diffrents acteurs, auprs desquels ils ne pouvaient retarder leurs rponses.

Le cadre contractuel de la communication prvoit une confidentialit des
informations recueillies. Avec les directeurs de ppinires, nous leur garantissons tre
les seuls connatre leur nom rel et la dsignation exacte de lentreprise. En change,
les entretiens sont enregistrs. Les notes ainsi prises lors de lentrevue, quelquefois
incompltes ncessitent lcoute de lenregistrement. De plus, lexistence de cassettes
enregistres nous aide suivre notre dmarche constructiviste de recherche. Nous
sommes mme de traquer les processus de construction du rel des entrepreneurs,
dans les silences, les exclamations, les changements de mode de discours. Il sagit
dabord de dconstruire le discours, cest--dire de mettre distance ce qui est
prsent comme donn, naturel, intemporel puis de le reconstruire , en cherchant
comprendre les raisons de ces mises en scnes. Enfin, force est de constater que la
prsence dun magntophone a facilit la production dun discours de qualit. En effet,
lorsqu' il est allum, durant les deux faces de la cassette, il donne linterlocution un
moment dexception. Son arrt, au bout de deux heures, soulage lentrepreneur dune
prsence tierce et resserre la situation. Entrepreneur et chercheur se retrouvant seul, le
ton du discours change. Il se fait plus intime, plus profond et plus dense. Lempathie
rogrienne est son comble. Linformateur comprend que lattitude de lenquteur
nest pas du bluff, un simple masque de politesse, mais quil sintresse vraiment lui en
tant que personne, quil sy intresse tellement quil a su pntrer au coeur de son
monde, quil comprend son systme de pense et manie ses propres catgories comme
lui mme le ferait (Kaufman 1996215, p.51). Une carte de voeux envoye par un des
entrepreneurs, nous remerciant de travail de psychanalyse effectu sur son
entreprise tmoigne de cet aspect comprhensif de la recherche.

b) Les techniques de recueil et danalyse de discours



Deux outils, classiques en Sciences de Gestion ont t sollicits dans lanalyse du
discours des acteurs : lanalyse thmatique pour les possibilits quelle propose
danalyse inter-cas et la cartographie cognitive pour lanalyse dun cas en longitudinal.

Lanalyse thmatique est la forme la plus simple et la plus ancienne danalyse
catgorielle de contenu. Nous posons le thme comme unit denregistrement du
discours. Il constitue lunit de signification qui se dgage naturellement dun texte
analys selon certains critres relatifs la thorie qui guide la lecture (Bardin 1986216,
p.104). Dans une approche qualitative, lanalyse consiste reprer les noyaux de
sens , dont la prsence, et non la frquence dapparition, auront une signification. Notre
dmarche itrative nous amne coder les thmes, certes en fonction du cadre
conceptuel prdfini, mais aussi dans lattente didentifier de nouveaux thmes. A cet
gard, lanalyse est double : elle comprend les thmes singuliers chaque cas
(analyse thmatique verticale) et les thmes similaires dun entretien lautre
(analyse thmatique horizontale). Le premier type danalyse seffectue en rfrence
au cadre thorique, tandis que le second explore de nouveaux thmes. Nous navons pas
mis profit les logiciels danalyse de contenu disponibles autour de nous, car ces
derniers travaillaient sur la proposition, comme unit dobservation, qui sest avre
aprs les entretiens tests trop dtaille. Nous avions limpression que les variations de
discours des entrepreneurs ntaient pas assez fines pour recourir une analyse

215
KAUFMAN, J.C., Lentretien comprhensif, Nathan, collection 128, 1992, 128p.
216
BARDIN, L., Lanalyse de contenu, PU.F. 1986, 233p
propositionnelle de discours, comme si lobjet observ pouvait ltre loeil nu sans
avoir recours un microscope, dont le niveau de prcision napporte pas dinformation
supplmentaire. La classification reste subjective, nanmoins la connaissance globale
du cas agit comme une aide la mise jour des thmes et leur classement
hirarchique. Ce travail nest pas sans rappeler celui dcrit par Wacheux sous lintitul
de dictionnaire des thmes , sans pouvoir toutefois proposer, comme le fait cet outil,
une forme dordre logique dans le classement (Wacheux 1996, p.233). Lanalyse
thmatique est privilgie dans ltude transversale des 9 cas de cration. Lors de la
recherche longitudinale des deux cas, nous avons complt lanalyse de contenu des
entretiens par la construction de cartes. La cartographie cognitive est choisie pour sa
plasticit et la possibilit quelle laisse lacteur de ragir dune fois sur lautre
(rflexivit).

La cartographie cognitive semble particulirement approprie pour ltude de
la vision stratgique (Huff, 1990217). C. Bruyat, dans la thse quil a consacre aux
problmes mthodologiques et de modlisation du phnomne de cration dentreprise,
envisage dtudier le systme de rfrences du crateur laide de cartes cognitives
(Bruyat, 1993 p.314). Verstraete, dans une tude de cas unique analyse en dtail les
cognitions dun entrepreneur (Verstraete 1996). Mais cest surtout P. Cossette que
nous sommes redevables dune mthode systmatique daide la mise au point de la
vision stratgique au moyen de cartes cognitives (Cossette 1994a218). Il en donne, dans
un manuel coordonn par lui, la dfinition la plus complte notre connaissance : une
carte cognitive est une reprsentation graphique de la reprsentation mentale que le
chercheur se fait dun ensemble de reprsentations discursives nonces par un sujet
partir de ses propres reprsentations cognitives, propos dun objet particulier
(Cossette et Audet, 1994219, p.15). Plus concrtement les cartes reprsentent les
processus de pense des dcideurs comme orients par des agencements ditems lis


217
HUFF, A. Mapping strategic thought, Wiley and Sons, 1990, 426 p.
218
COSSETTE, P., Dveloppement dune mthode systmatique daide la mise au point de la vision stratgique
chez le propritaire- dirigeant de PME : une tude exploratoire, Colloque international des PME Strasbourg,
1994a 18 p.
219
COSSETTE, P. et AUDET, M. Quest ce quune carte cognitive? in COSSETTE, P (sous la direction de).,
Cartes cognitives et organisations, Les presses de luniversit de Laval, Edition Eska, 1994, p.13-33
entre eux par des relations (Laroche et Nioche 1994220,). Lutilisation de cet outil
suppose ladoption dune perspective interprtative ou subjectiviste. Cest--dire que
pour percevoir la vision stratgique dun individu, il est ncessaire dapprhender
son systme rfrentiel. La stratgie comme objet dtude est insparable du sujet
qui la produit. La ralit est dordre phnomnologique : le rel connaissable est celui
que le sujet exprimente (Le Moigne, 1995a221 p. 71). On ne peut sparer le sujet-en-
qute-de-connaissance et les choses--connatre Enfin, pour utiliser la mtaphore
de la carte routire la carte nest pas le territoire (le rel connaissable indpendant du
sujet ), mais la carte exprime la connaissance exprimentale du territoire par le sujet
(Le Moigne, 1995a, p.69). Cet auteur souligne le caractre oprationnel de la
reprsentation . Les cartes nexistent que parce quelles permettent aux dcideurs
dinterprter la ralit. Elles ne sont pas des instruments de connaissance du monde
mais servent avant tout agir. Ce pouvoir de synthse dans laction des visions
stratgiques de lentrepreneur est sduisant. Nous pensions pouvoir, par ce moyen,
capturer lide que lentrepreneur se fait du futur et linterroger quelques semaines
aprs sur la base de la carte construite, validant par la mme notre outil auprs de
lacteur. Ctait sans compter leffet dhabituation au matriel denqute qui
menaait la vraisemblance des rponses. Les entrepreneurs se satisfaisaient, avec
quelques corrections, de leur carte prcdente et ne souhaitaient pas se prter de
nouveau au jeu ou sils le faisaient, rptaient, par conomie mentale, les facteurs de la
grille danalyse systmatique. Nous avons donc modifi notre matriel denqute, guid
en cela par la recherche de Markozczy et Goldberg (1995222). Loriginalit de leur
mthode rside dans le procd de condensation des donnes utilises. Ces chercheurs
dfinissent pour un sujet, les facteurs de succs dune firme, une cinquantaine ditems
sur la base dentretiens exploratoires et de revue de la littrature et demandent aux
managers tudis den choisir 10 pour construire la carte cognitive. Notre adaptation a
consist prendre les thmes de lanalyse thmatique ainsi que les facteurs issus de la
passation de la grille propose par Cossette comme liste initiale, invitant lentrepreneur


220
LAROCHE H. et NIOCHE, J.P. Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise, Revue franaise de gestion,
juin-juilllet-aout 1994 p.64-78
221
LE MOIGNE, J.L., Les pistmologies constructivistes, P.U.F. que sais-je 1995a 125 p.
222
MARKOCZY, L., GOLDBERG, J. A method for eliciting and comparing causal maps, Journal of
management, vol.21, n2, 1995 p.305-333
slectionner la dizaine de concepts leur paraissant le mieux dcrire lavenir. Les items
initiaux, dans notre cas au nombre dune trentaine, sont inscrits sur des cartons que
lentrepreneur manipule son gr, tablissant de nouveaux liens entre concepts et
surtout, commentant haute voix le futur souhait. La modification du matriel
denqute nous a ainsi permis dapprhender des volutions de visions stratgiques
grce la production de conditions denqute diffrentes, qui laissent lopportunit
lentrepreneur de fournir un discours plus ou moins diffrent de celui apprhend dans
les entretiens prcdents.

Ltude des croyances des entrepreneurs quant aux facteurs importants pour
lavenir est recoupe par celle des comportements effectifs, par observation et examen
de donnes secondaires.


B - Observation et recoupement sur les comportements effectifs



La prsence relativement passive du chercheur lintrieur de lentreprise
enferme ce dernier dans un dilemme (a) rsolu partiellement par la tenue dun journal
de recherche tout au long du terrain (b).

a) Entre distance et implication : le dilemme de lobservateur en entreprise



La pratique de recherche se fondant sur lobservation des enquteurs est hrite
des ethnologues, pour lesquels la prsence sur le terrain est une exigence
incontournable. Il sagit moins pour le chercheur en gestion de se faire accepter par une
peuplade lointaine - la proximit culturelle entre observateurs et observs ne
permettant pas une contemplation nave223 - que de trouver le bon dosage entre deux
branches dune mme alternative: sengager dans le quotidien de lentreprise pour la
connatre de lintrieur et conserver une distance afin danalyser les constructions
mentales des acteurs. Autrement dit, le dilemme pour le chercheur consiste trouver

223
Wacheux 1996, p.210
un compromis entre une implication certaine pour comprendre et une rserve suffisante
pour conserver sa capacit dobjectivation...tre impliqu sans simpliquer (Wacheux
1996, p.210). Ce tiraillement est vcu de manire forte dans les deux cas suivis de faon
hebdomadaire pendant 6 mois et plus ponctuellement pendant 3 ans. La prsence en
entreprise, que nous voulions passive, sest vite transforme en quelques contributions
actives des tches plus ou moins varies, allant du rle de standardiste, au coup de
main pour monter une tude de march et la participation des runions. Le concours
apport la t avec distance, sans chercher faire changer les choix de lentrepreneur et
observer les effets, comme dans des dmarches de recherche-action. Cependant les
sollicitations du type quen pensez -vous? Est-ce la bonne manire de faire? nont pas
manqu de survenir. Nous tentions de rester la plus neutre possible, rpondant dans le
sens quattendait lentrepreneur, refltant dans nos remarques ce que nous pensions
tre ses croyances.

Ce point de vue de lintrieur et cette mise au niveau des acteurs enrichissent
la recherche. Tout dabord, lobservation des interactions entre individus donne une
dimension sociale et affective aux discours de lentrepreneur. Nous apprenions, par
exemple, que lunique salarie de Salon de Jardin tait la belle-soeur de la fondatrice. Or,
cette nouvelle entreprise, daprs nos entretiens, semble sous la domination des
stratgies personnelles de lentrepreneur. La salarie sen plaint, le ton monte, la
fondatrice campe sur ses positions. Au lieu darriver une situation de dpart du salari,
les belligrantes, par groupe familial interpos, se rconcilient et la fondatrice admet,
dans les entretiens suivants, que la poursuite de ses objectifs personnels peut entraner
la chute de la nouvelle firme. Nous concluons que les salaris ont un rle dans lventuel
passage dune stratgie individuelle une stratgie collective, en admettant toutefois
que, daprs nos observations, ce phnomne est largement facilit si le salari est un
ami ou de la famille. Lobservation permet galement de traquer les non dits, les
contradictions, les problmes latents, donnant plus de relief aux rsultats recueillis dans
les entretiens. Enfin et surtout, elle contextualise les discours des acteurs et produit des
connaissances qui se rapportent une situation prcise. Certes, cette exigence de
validit interne parcellise des connaissances critiquables pour leur contingence, mais
elle garantit que les rsultats de la recherche seront gnralisables dautres contextes
similaires. On pourrait nanmoins rtorquer que la rencontre dun cas de figure
identique semble illusoire. Nous proposons en fait dtendre, par un processus
analogique, les rsultats trouvs des cas prsentant certaines similarits prciser.

Un moyen de sortir du dilemme du chercheur-observateur repose sur la tenue
dun journal de terrain proposant une distance salutaire entre le terrain et lenquteur.

b) Le journal de terrain ou la recherche dun juste quilibre entre distance et


implication

Lenregistrement rgulier des impressions du chercheur ainsi que les notes
prises sur les donnes secondaires facilitent la cohabitation entre une posture
dobservateur extrieur et les immanquables appels sengager, imposs par une
prsence prolonge au sein dune petite structure de travail.

Le journal de terrain se distingue du journal de bord dcrit par Usunier et al.
(p.146 148). En effet, ce dernier sapparente plutt au journal intime ou diary , dans
lequel un gestionnaire, pour les besoins dune recherche, noterait quotidiennement la
manire dont il gre, par exemple, son temps. Nous avons tenu un journal de thse ,
quatre cahiers dans lesquels sont consigns les questions, volutions et problmes
rencontrs tout au long du travail thorique. Ce journal alimente nos rflexions et
favorise une forme dobjectivation du travail. Il rgule, en les acceptant, les
invitables tats affectifs entretenus avec un sujet de thse qui est ctoy durant
plusieurs annes et encourage la persvrance. Il reste que le journal de thse, support
pour le chercheur, nest pas directement un matriel de travail, contrairement au journal
du terrain.

Le journal de terrain correspond la description que Wacheux fait du journal
de recherche. Le cahier de recherche enregistre chronologiquement les investigations
ralises, sous la plume du chercheur. Il a pour objectif de conserver une trace de
lensemble des investigations, de conserver les impressions, sur les interviews ou lors
des prsences sur les sites, les dtails observs, le contexte dans lequel se droule la
recherche et les perturbations qui laffectent (Wacheux, 1996 p.233). En acceptant que
le processus de recherche ne soit pas indpendant de celui qui le vit, cette annexe de la
mmoire souhaite matriser la subjectivit du chercheur. Si lon va plus loin, on peut
estimer que la confrontation du rpertoire des intuitions et des ressentis du chercheur,
des connaissances existantes ou des avis extrieurs, transforme la subjectivit en
donnes de recherche, cette forme de rationalisation des impressions du chercheur
alimentant lexplication.

Notre journal de terrain, constitu dun seul cahier, a t utilis pendant et aprs
chacun de nos passages en entreprise et de nos rencontres avec les acteurs. Par exemple
le 5 fvrier 1996, il a t not que les thmes de lanalyse thmatique doivent utiliser les
mots de lentrepreneur. Nous ralisions en fait que vouloir explorer des croyances
revient traiter du sens au-del des mots utiliss par le crateur. Les mots sont des
tiquettes. Au cours des diffrents entretiens, il sagit de sassurer quentrepreneur et
chercheur accordent le mme sens aux facteurs importants pour lavenir. Aprs accord
sur la signification partage, le mot sera dornavant utilis et repris dans lanalyse
thmatique en cas de prsence forte. Lentrepreneur de Salon de Jardin exprime dans
son premier entretien la ncessit dobtenir des partenaires pour raliser son salon
sur le thme du jardin. Ces partenaires sont en fait des grandes entreprises et des
collectivits locales, vritables sponsors de la manifestation. Le terme partenaires
sera dornavant utilis dans lanalyse thmatique et dans les cartes cognitives faire
valider par lentrepreneur.

Ainsi, la collecte et lanalyse des donnes seffectuent simultanment. Les units
danalyse sont constitues des thmes portant sur la vision davenir, dans le discours de
lentrepreneur. Les indicateurs de la stratgie individuelle et collective guident notre
lecture des entretiens. Nous avons nanmoins la volont dexplorer des nouveaux
thmes et de ne pas imposer notre cadre danalyse au terrain. Ce choix se matrialise
par un guide dentretien semi-directif et par une grille dobservation ouverte aux
ractions des acteurs. Interrogation et observation sont les deux modes daccs aux
donnes. Ils sappuient sur les techniques danalyse thmatique, de cartographie
cognitive et de rdaction dun journal de terrain.
Section 3 - Interprtation des donnes

Il sagit de donner des lments de rponse aux deux questions de recherche sur
les interrelations entre stratgies (1) et sur lventuel passage dune stratgie
individuelle une stratgie collective (2).

1 - Les interrelations entre stratgies individuelles et dentreprise



Sur les neufs cas tudis nous avons examin les diffrents modes
dinterrelations (A) ainsi que les prdicteurs ventuels de la survenue dun type
particulier (B).

A Les diffrents types dinterrelations



Lexamen des conciliations entre stratgies personnelles et dentreprise, repose
sur lanalyse des thmes les plus prsents dans le discours de lentrepreneur (a) et dans
celui des tiers (b).

a) Les thmes les plus prsents dans le discours des entrepreneurs



Lanalyse thmatique est double : les thmes singuliers chaque cas (analyse
verticale) et les thmes similaires dun entretien lautre (analyse horizontale).

Analyse verticale
Dans cette premire interprtation des donnes, nous gardons les mots utiliss
par les entrepreneurs, sans chercher, dans un premier temps les comparer au cadre
conceptuel prdfini. Nos units danalyse sont en fait les thmes, soit les morceaux de
phrases constituant, des valeurs de rfrence et les modles de conduite prsents dans
le discours (Bardin 1986, p.80). Cette analyse thmatique qualitative, dans un cadre
exploratoire, permet de dpasser la simple description du contenu dune
communication et dexpliquer certaines stratgies ou certains comportements. En
rvlant limportance de thmes dans les discours, lanalyse de contenu suggre des
explications (Thitart 1999, p.463).

Concrtement, sont cods les facteurs centraux qui rsument et structurent
largumentation de lentrepreneur quant sa perception du futur. Cest bien leur
importance dans la mise en scne langagire et leur pouvoir dexplication des notes et
enregistrements, et non leur simple frquence, qui les caractrisent. Face la surcharge
relle des donnes collectes - les entretiens ayant dur au minimum 1 heure 30, au
maximum 3 heures - et en raison de notre volont deffectuer une analyse inter-site, il
est dcid de ne retenir que les cinq thmes marquants du discours des entrepreneurs.

Rsultat1 : Analyse thmatique verticale


Les thmes les plus prsents ayant trait la stratgie des 9 E.N.C. tudies

Atout Mairie Salon de Check-up Syntex Tropical
jardin service Center
1 3 4 5
2
Emporter les Russir le Obtenir des Elargir le Allier le
budgets premier salon contrats portefeuille commercial et
dactivit le culturel
Vivre le plus Satisfaire une Faire du Utiliser le Trouver des
longtemps ambition lobbying contact au appuis
possible personnelle Qubec
Se diffrencier Savoir Savoir Trouver du Convaincre les
communiquer morganiser personnel commerants
Avoir une Faire voluer Etre crdible Diriger les Montrer que
politique ma premire salaris lAfrique est
commerciale entreprise dynamique
Mettre laccent Convaincre les Standardiser Travailler avec Etre rentable
sur un logiciel partenaires les tches un rseau
administratives dentreprises


Vigne Service Web Wine Informatique Cravate de Style
Superstore
6 7 8 9
Se diversifier Trouver des Acheter petits prix Crer son emploi
chteaux
Travailler dans un Etre cratif Connatre limport Faire de la qualit
milieu que jaime prix
concurrentiel
Eviter la Obtenir des Fonctionner avec le Dmarcher
saisonnalit financements bouche oreille
Grer les Travailler avec des Se mettre son Equilibrer vie
intrimaires amis compte personnelle et

Les dimensions individuelles et collectives de la stratgie sont diffrencies
mais aussi imbriques. Certains thmes comme satisfaire une ambition personnelle
(Salon de Jardin 2) ou crer son emploi (Cravate de Style 9) se rapportent clairement
la vision davenir de lindividu. Ils ctoient pour les mmes cas, les objectifs de
russite du premier salon ou la ncessit de dmarcher , que nous savons partags
par la salarie de la premire entreprise et par le co-crateur de la seconde et donc se
rapportant une dimension collective de la stratgie. Dans ces cas, la cohabitation entre
dimension individuelle et collective de la stratgie ne semble pas affecter les pratiques
effectives de la stratgie. Il y a congruence de vue entre les acteurs et les intrts
particuliers de lentrepreneur qui ne sont pas en contradiction avec ceux de la firme.
Cette situation harmonieuse nest pas le lot de tous. Chez Atout Mairie (1) les
dimensions individuelles et collectives sont galement imbriques mais l lquilibre
semble prcaire. Ainsi, lorsque lentrepreneur dAtout Mairie nous dit quil souhaite
vivre le plus longtemps possible , est-ce lentreprise ou lindividu comme chef
dentreprise qui espre vivre le plus longtemps ? En fait, lcoute de lensemble du
discours, il semble que ce sont les deux : ayant cr son entreprise 55 ans, aprs un
licenciement, il estime que sa vie professionnelle na davenir que dans celui propos par
sa nouvelle entreprise. Or, aprs observation du peu dimplication du dirigeant dans les
activits commerciales et de son cantonnement dans des tches administratives, la
prennit de la firme ne parat pas, pour les tiers interrogs, ncessairement cohrente
avec le maintien de son dirigeant. Dans ce cas, linterrelation entre stratgies a des
consquences sur les pratiques effectives qui semblent plus orientes vers des objectifs
court terme que diriges par un vritable projet davenir.

Le discours des entrepreneurs interrogs apparat comme fortement
intentionnel. Les verbes sont linfinitif voire au mode impratif. Ils claquent comme
des mots dordre, des slogans idologiques ou des prires, que lon rpte pour mieux
sen convaincre : emporter, russir, obtenir....) (Hamel et Prahalad 1989224). Ces
intentions ne se traduisent pas toujours en ralisations stratgiques. Elles apportent des
confirmations supplmentaires, sil en est encore besoin, lexistence de


224
HAMEL, G. et PRAHALAD, C.K., Les stratges du soleil levant, Harvard lexpansion, automne 1989, p.6-19
comportements mergents prsentant des carts entre la stratgie intentionnelle et
celle ralise (Mintzberg et Waters 1985225). Le langage est ici utilis dans sa fonction
dacte : il sagit de convaincre linterlocuteur pour se convaincre soi-mme. Ainsi, il nous
a sembl que les entrepreneurs cherchaient tester leur argumentation lors des
entretiens. Lobservation contigu rvle lautre face de ce discours volontaire. En effet,
derrire les intentions stratgiques, se dessinent certaines difficults et problmes
auxquels lentrepreneur est confront. Sa vision davenir correspond au chemin
parcourir pour rduire les handicaps ressentis par la nouvelle firme. Ainsi, Informatique
Superstore (8) estime quun des facteurs cls pouvant influencer son futur est la
matrise des pratiques lexport . En fait, aprs un premier achat dordinateurs saisis
en douane, ce dtaillant doit sapprovisionner directement dans les pays asiatiques. Il
sagit dun mtier et dun univers inconnu pour cet informaticien de profession, qui
peroit lapprentissage dune nouvelle comptence comme un dfi relever. On retrouve
lide dHamel et Prahalad de vouloir crer dlibrment un dsquilibre entre
lambition affiche de la firme et les ressources actuelles. Ce projet est formul dans le
but dentraner ladhsion des tiers ou en tout cas de donner des buts aux acteurs et au
premier dentre eux, lentrepreneur. Un discours fortement intentionnel donnerait sa
lgitimit lentrepreneur dont le rle serait de dfinir et danimer lintention
stratgique.

Les entrepreneurs jonglent avec diffrents horizons temporels et cela aussi
bien au niveau individuel que collectif. Toutes nos consignes initiales et la plupart de
nos relances contenaient les termes futur et avenir . Or, les rponses obtenues
mlangent les horizons temporels. Une vision davenir, sadresser au continent nord
amricain , cohabite avec une ressource accessible dans le prsent, utiliser le contact
que nous avons au Qubec (cas Syntex 4). Au niveau individuel, le fondateur de Web
Wine (7) peroit bien que son rle long terme consiste favoriser la crativit au sein
de la firme. Pourtant, il fait face trs court terme, la ncessit de trouver des
financements complmentaires. Il estime que cette tche repose sur ses paules et quil
nest nul besoin que les salaris soient au courant. Lhabilet des entrepreneurs grer


225
MINTZBERG, H. et WATERS, J., Of strategies, deliberates and emergent, Strategic mangement journal,
vol.6, 1985, p.257-272
deux horizons temporels, le court et le long terme, a dj t dcrite par Bird226. Pour cet
auteur, certains dous dagilit temporelle , hsiteraient mme rentrer sur le march
boursier de peur de perdre leur orientation stratgique long terme, au profit dune
mentalit court terme exige par la publication des rsultats trimestriels en bourse.
Ltude de Steinberg Inc. effectue par Mintzberg et Waters montrait dj cette capacit
des entrepreneurs passer dun but prcis un projet plus large , cette connaissance
intime et quotidienne de lactivit allant de pair avec une vision et un engagement
long terme (Mintzberg et Waters 1982, p.495-496). Mais, dans notre cas, avec des
interrogations portant clairement sur la vision du futur, nous ralisons que ce futur est
multiple, flou et prcis la fois - la nettet dpendant de lhorizon examin. Limpression
que les entrepreneurs souffrent davantage de presbytie que de myopie stratgique
trouve sa source ici. Dans les discours de lentrepreneur, les objectifs moyen et long
terme guident lactivit quotidienne plus que linverse ne le fait. Lavenir semble plus net
que les moyens prsents pour y parvenir.

Lorientation stratgique des entrepreneurs prsente des diffrences et des
similarits avec celle tudie sur les firmes matures. Premire diffrence, les trois
orientations stratgiques majeures des firmes matures (orientation client,
concurrentielle et technologique), apparaissent ici de manire indiffrencie (Gatignon
et Xuereb 1997227). Par exemple, Syntex, fabricant dimages de synthse, cherche en
mme temps largir son portefeuille dactivits , se diffrencier des concurrents
en nouant des alliances avec dautres partenaires de la filire, et tre innovant au
niveau technologique. De mme, la sparation des niveaux danalyse stratgique
prconise par Venkatraman (stratgie dentreprise, dactivit et fonctionnelle) ne
semble pas clairement ressortir (Venkatraman 1989228). Plus exactement, les


226BIRD, B. , The operation of intentions in time: the emergence of the new venture ,

Entrepreneurship theory and practice, fall 1992, p.11-20.



BIRD, B., JELINEK, M., The operation of entrepreneurial intentions, Entrepreneurship theory and practice,
spring 1992, p.21-30
227
GATIGNON, H. et XUEREB, J.M. Strategic orientation of the firm new product performance, Journal of
marketing research, vol. 34, n1, 1997, p.77-90
228
VENKATRAMAN, N., Strategic orientation of business enterprises: the construct, dimensionality, and
measurement, Management science, vol.35, n8, 1989, p.942-962
proccupations des entrepreneurs sentremlent, accordant une gale importance aux
aspects fonctionnels et organisationnels ( recruter du personnel, avoir une politique
commerciale, standardiser les tches administratives... ), quau versant stratgique, que
les stratgies soient dactivit ou dentreprise ( se diffrencier, se diversifier ou viter la
saisonnalit ). Remarquons que les entrepreneurs interrogs manient fort bien le
vocabulaire stratgique - Syntex, architecte dorigine et sans formation particulire la
gestion, se gorge de termes tels que mtier de base ou de recentrage dactivit .
Concernant les similarits, la sparation prconise dans la littrature sur lorientation
stratgique de firmes matures, entre moyens et objectifs, se rencontre galement chez
les entrepreneurs tudis (Venkataram 1989). Pour Check-up Service, faire du
lobbying est peru comme un moyen pour atteindre lobjectif, Obtenir des contrats
de grandes entreprises. Objectifs et moyens stratgiques appartiennent nanmoins un
pattern de rflexions similaires, les entrepreneurs liant les uns aux autres, dans une
mme vision de lavenir. Toujours dans les points prvisibles dans la littrature, les trois
dimensions stratgiques vues dans la littrature sur les E.N.C., savoir ltendue du
segment vis, le rythme dentre sur les marchs et les modes de diffrenciation, se
retrouvent dans les discours des entrepreneurs. Par exemple, Syntex souhaite largir le
portefeuille dactivit (tendue du segment), Vigne Service aspire un dveloppement
progressif afin de franchiser la formule (rythme dentre) et Cravate de Style, entrant
dans un march dj fort occup, peroit son pouvoir de diffrenciation en faisant de la
qualit des prix concurrentiels (mode de diffrenciation). Concernant le mode de
diffrenciation, il semble que les ressources et les comptences de lentrepreneur et de
lorganisation soient quelquefois moins diffrencies que nous le pensions. Lorsque
lentrepreneur de Check-up Service prche pour une meilleure standardisation des
tches administratives , il souhaite faire circuler au sein de lentreprise ses propres
comptences de contrleur de gestion et mettre en place des tableaux de bords, quune
future assistante actualisera seule. De mme le dirigeant de Syntex utilise ses contacts
personnels avec les architectes qubcois pour implanter terme une succursale de la
firme sur le continent nord-amricain. Les ressources circulent de lindividu
lentreprise. Cependant, il existe bien des entreprises qui se diffrencient grce aux
ressources dtenues par le fondateur. Ainsi, le co-crateur de Check-up Service, mdecin
de formation, met en avant sa formation et son carnet dadresse dans le monde mdical
pour obtenir les clients. Lautre co-crateur qui, lui, divulgue son savoir-faire de
gestionnaire, craint terme dtre moins utile lentreprise que lincontournable
mdecin aux relations bien places.

Analyse horizontale
Il sagit maintenant de confronter les rsultats des entretiens semi-directifs au
modle danalyse comprenant les indicateurs de la stratgie. En clair quels sont les
indicateurs qui se retrouvent dun cas sur lautre. La dmarche sest effectue en deux
temps : catgorisation des thmes en fonction des indicateurs individuels (rle, valeurs,
objectifs et ressources) ou collectifs (place de lentreprise, systme dinterprtation,
objectifs dtendue du segment, de rythme dentre et de mode de diffrenciation et
ressources), et examen des thmes non catgoriss pouvant faire lobjet de nouveaux
indicateurs de la stratgie au sein des E.N.C. Les catgories sont des rubriques ou
classes qui rassemblent un groupe dlments sous un titre gnrique, rassemblement
effectu en raisons des caractristiques communes de ces lments (Bardin 1986,
p.118). Le critre de catgorisation choisi est smantique : par exemple, tous les thmes
signifiant la conduite sociale de lentrepreneur, qui joue un certain personnage dans
son entreprise , sont regroups dans la catgorie rle . Le tableau-ci aprs rsume
notre travail de catgorisation :

Rsultat 2 : La catgorisation des thmes


Catgorie Dfinition Exemple de thmes
Rle Conduite sociale de Diriger les salaris convaincre les
lentrepreneur qui joue un commerants tre cratif obtenir
certain personnage dans son des financements
entreprise
Valeur Ce qui est vrai, beau, bien selon Satisfaire une ambition montrer
un jugement personnel et qui que lAfrique est dynamique
sert de systme de rfrence
lindividu
Objectif Rsultat que lentrepreneur se Se mettre son compte crer son
personnel propose datteindre, but de emploi continuer faire ce que
laction de lindividu jaime quilibrer vie personnelle et
professionnelle
Ressource Moyens matriels dexistence et Faire du lobbying standardiser les
personnell capacits, forces ou tches administratives utiliser les
e comptences dont dispose un contacts au Qubec
individu
Place de la Positionnement de lentreprise Faire de la rparation allier
firme en terme de produit/march linformatique et le vin
Systme Valeurs dominantes au sein de Vivre le plus longtemps possible
dinterprt lentreprise, partages par les travailler avec des amis
ation membres et servant
interprter les ractions de

La catgorisation fut problmatique dans de nombreux cas. La tentation
daffecter un thme plus dune seule case fut grande. Il nous a fallu effectuer un effort
de dfinition des catgories afin de respecter le principe dexclusion mutuelle et
dhomognit des regroupements de thmes de lanalyse de contenu (Bardin 1986,
p.151). Les catgories semblent pertinentes puisque refltant les intentions de la
recherche et le cadre thorique retenu . Leur objectivit et leur fidlit pourraient se
mesurer si un autre codeur effectuait le mme travail, dans un contexte strictement
similaire. Or, notre codage ne sest pas uniquement fait la lcoute des cassettes
enregistres et la lecture des notes prises lors des entretiens mais aussi en fonction
des observations effectues. La rplication de ces mmes conditions de recherche
semble dlicate. Ainsi, grce divers recoupements, nous tions mme de diffrencier
les objectifs de lentrepreneur des problmes quil exprimait. Cette distinction
napparat pas la seule lecture de lanalyse verticale prcdente. Les objectifs font
rfrence des moyens que lentrepreneur semble matriser. Les problmes portent sur
des proccupations fortes que lentrepreneur, faute de ressources ne parvient pas
transformer en but.

















Rsultat 3 : Analyse thmatique horizontale

Classement en catgories similaires des thmes prcdents


Atout Mairie Salon de Check-up Syntex Tropical
jardin service Center

Objectif Objectif Objectif Objectif Problme
collectif collectif collectif collectif
(tendue du
segment)
Systme Valeur Ressources Ressources Problme
dinterprtatio personnelles personnelles
n
Objectif Ressources Objectif Problme Rle
collectif collectives personnel
(diffrenciation
)
Problme Objectif Rle Rle Valeur
personnel
Objectif Rle Ressources Objectif Problme
collectif personnelles collectif
(rythme
dentre
progressif)

Vigne Service Web Wine Informatique Cravate de Style
Superstore
Objectif collectif Objectif collectif Problme Objectif personnel
(tendue du
segment)
Objectif personnel Rle Problme Objectif collectif
(diffrenciation)
Problme Problme Ressources Problme
collectives
Problme Systme Objectif personnel Objectif personnel
dinterprtation
Objectif collectif Place Place Objectif personnel
(rythme dentre



Ces problmes surmonter constituent un des thmes que nous navions pas
intgrs dans notre premier cadre danalyse. Il sagit peut-tre dun indicateur
additionnel du concept de stratgie dans les E.N.C. En effet, la stratgie des nouvelles
firmes serait entache de problmes sans solutions, qui faute de pouvoir se
transformer en ressources et objectifs, proccupent lentrepreneur et restent au
stade dintentions. Ces problmes dordre commercial et financier sont cohrents avec
les diffrentes recherches sur les proccupations des entrepreneurs (Perreault 1994229;
Tersptra et Olson 1993230). Ce point constitue un rsultat original, proposant un
indicateur complmentaire de la stratgie au sein des E.N.C. En effet, tout se passe
comme si les entrepreneurs visualisaient fort bien leurs objectifs futurs, sans
pour autant percevoir les moyens pour les atteindre. La nature praxologique de la
stratgie des nouvelles firmes, reliant fins et moyens, serait plus problmatique que
dans les firmes matures, dans lesquelles les managers font face des problmes et leurs
trouvent, grce leur exprience, des solutions. Les entrepreneurs, confronts la
nouveaut de la situation, auraient plus dides pour lavenir que de ressources pour les
raliser.

b) Lavis des acteurs du processus entrepreneurial et les types dinterrelations entre


stratgies

Les types possibles dinterrelations sont calqus sur la notion de dialogique,
principe fondateur de la distinction entre stratgie individuelle et stratgie dentreprise.
Bruyat considre que tout processus de cration dentreprise comporte une dialogique
entrepreneur/ entreprise nouvelle : Les logiques de lindividu et de lentreprise sont
lies en une unit, de faon complmentaire, concurrente et antagoniste, sans que la
dualit se perde dans lunit (Bruyat 1994, p.92, citant Morin). Les logiques dans leur
dimension individuelle correspondent aux rles, valeurs, objectifs et ressources ports
par le seul entrepreneur. Les logiques dentreprise correspondent la dimension
collective des croyances partages par les acteurs cls, concernant la place, les systmes
dinterprtation, les objectifs et ressources appartenant la collectivit quest
lentreprise. Il sagit donc maintenant de vrifier, auprs des acteurs cls, le caractre


229
PERREAULT, J., Le marketing de la PME, in Les PME: bilan et perspectives, sous la direction de P.A.Julien,
Economica, 1994, p.163-188
230
TERPSTRA, D.E. et OLSON, P.D., Entrepreneurial start - up and growth: a classification of problems,
Entrepreneurship theory and practice, spring 1993, p.5-20
partag des croyances stratgiques. Nous lavons fait de manire directe dans un
entretien aux questions plus directives que celui pass avec lentrepreneur. Lcoute des
ractions des acteurs aux thmes stratgiques de lentrepreneur sest faite sur la base du
guide dentretien suivant :

Encadr 30 : Guide d'entretien avec les acteurs cls



Consigne initiale :

Le dirigeant de lentreprise X nous a dcrit les lments qui lui paraissaient
centraux pour lavenir, quen pensez-vous? Prsentation des cinq thmes
principaux dcrits par lentrepreneur

Entretien semi-directif:

Au niveau descriptif :

Diffusion et familiarit avec les thmes dvelopps par lentrepreneur (Ces thmes
vous paraissent-ils reprsentatifs des proccupations du dirigeant? ). La question
est ici indirecte, car nous cherchions ne pas aborder brutalement le problme du
plus ou moins grand partage des informations entre lentrepreneur et le tiers.

Degr daccord ( Pensez vous galement que ces facteurs ont un impact sur
lavenir? )

Interrelations entre stratgies individuelles et organisationnelles (Ces thmes
engagent-ils, selon vous, lavenir de lentrepreneur, de son entreprise ou bien les
deux? )

Au niveau praxologique :

Degr daccord ( Etes vous daccord avec les actions entreprendre? )

Interrelations entre stratgie individuelle et organisationnelle ( Les actions,
antcdents et consquences possibles de ces actions traduisent-ils plutt les
proccupations de lentrepreneur, celle de lentreprise ou bien les deux? )

Au niveau projectif :

Congruence entre les reprsentations ( Quelles images et reprsentations vous
faites-vous de lavenir? ) ( Quelle place et position souhaiteriez -vous que
lentreprise occupe dans le futur?)



Le choix des tiers sest fait assez naturellement. Lorsque lentreprise possde un
salari, ou un associ travaillant plein temps dans lentreprise, nous linterrogions.
Sinon nos observations nous renseignaient sur lindividu le plus prsent et le plus
impliqu dans le processus de cration, quil soit consultant, dans le cadre dune activit
de conseil ou organisme financier ayant examin de prs le plan daffaire. Dans le
tableau ci aprs, sont nots de 1 3 les degrs de diffusion, daccord et de congruence
perus entre les visions stratgiques des entrepreneurs et celles des acteurs cls. Une
vision est diffuse lorsque les thmes cls des proccupations de lentrepreneur quant
lavenir, sont connus des tiers. Les acteurs expriment leur degr daccord avec les ides
des entrepreneurs mais aussi leur vision personnelle qui se superpose plus ou moins
celle de lentrepreneur. Nous tenons ainsi compte du fait quun tiers peut se dire en
dsaccord avec le dirigeant tout en partageant pourtant les mmes ides. Concernant les
interrelations, le codage seffectue en fonction de la question les thmes et les actions
engagent-ils plutt lavenir de lentrepreneur, de son entreprise ou bien des deux
(entrepreneur, entreprise ou bien les deux) :

Rsultat 4 : L'avis des acteurs cls


Degr Atout Mairie Salon de Check-up Syntex Tropical
(faible 1; (salari) jardin service Center
moyen 2; (Salari) (Co- (Salari) (Consultant)
fort 3) crateur)
Diffusion 3 3 1 3 2
Accord 1 1 2 3 1
Interrelatio Lentreprene Les deux Lentreprise Lentreprise Lentreprene
n ur ur
Congruence 1 3 3 1 2


Degr Vigne Service Web Wine Informatique Cravate de
(Faible 1; (Partenaire (Salari) Superstore Style
moyen 2; fort financier) (Salari) (Co-crateur)
3)
Diffusion 2 3 3 2
Accord 3 3 3 1
Interrelation Lentrepreneu Les deux Lentreprise Lentrepreneu
r r
Congruence 2 3 2 2



Nous cherchons par type de dialogique (complmentaires, concurrentes et
contradictoires) les cas dentreprise pouvant sy rapporter. Dans le cas de dialogiques
contradictoires, les intrts des individus divergent, comme dans le cas des dialogiques
concurrentes, mais en plus la ralisation dune stratgie individuelle va lencontre de la
ralisation de la stratgie collective. Lobjectif est ici de reprer les continuits ou
changements entre les cas prsentant des modes dinterrelation similaires.

Des stratgies individuelles et collectives quilibres: le cas dinterrelations
complmentaires
Salon de Jardin, Syntex et Informatique Superstore semblent prsenter un bon
quilibre entre les dimensions individuelles et collectives de la stratgie. Les tiers
estiment que les proccupations des entrepreneurs engagent autant lentrepreneur que
lentreprise. Si lon classe les thmes de lanalyse thmatique en fonction des indicateurs
de la stratgie sur les dimensions individuelles et collectives, on peroit une rpartition
harmonieuse comme lexprime le tableau ci-aprs :

Rsultat 5 : Un quilibre entre stratgie individuelle et collective

Objectifs Objectifs Valeurs Systme Ressourc Ressourc


personnel collectifs dinterpr es es
s tation personnel collective
les s
Salon de Faire Russir le Satisfaire Savoir
Jardin voluer salon une commu
ma 1re ambition niquer
firme
Syntex Elargir le Utiliser le
portefeuill contact au
e Qubec
Travailler
avec un
rseau
Informat Se mettre Fonction
ique son ner avec le
Super compte bouche
store oreille


Ces trois entreprises alternent les dimensions individuelles et collectives sans
quil y ait de contradictions apparentes. Les acteurs cls, tous salaris, semblent
parfaitement au courant des thmes dvelopps par lentrepreneur (diffusion : 3). Ils
sont daccord avec les actions accomplir et estiment que les thmes correspondent aux
proccupations de lentreprise. On observe cependant de lgres divergences chez Salon
de Jardin et chez Syntex. Dans la premire, lunique salari estime que la trop grande
attention porte par lentrepreneur sa premire firme nuit la nouvelle. Dans la
seconde, le salari interrog qui souhaite en fait quitter terme lentreprise, se fait une
image diffrente de lavenir (congruence entre les reprsentations de lavenir : 1).
Remarquons que dans ces trois cas limage de lavenir se fonde sur des ressources
collectives non ngligeables. Elles ont peut-tre un rle rgulateur dans
lquilibre des stratgies.

Des stratgies individuelles et collectives en tension : Le cas
dinterrelations concurrentes et antagonistes
Les avis des acteurs cls et les quilibres entre dimensions individuelles et
collectives sont prcaires. Lvolution peut se faire soit par rquilibrage des
dimensions (interrelations concurrentes) soit par soumission dune dimension une
autre (interrelations antagoniques).

Rsultat 6 : Concurrence entre les dimensions individuelles et collectives de la stratgie


Objectifs Objectifs Valeurs Systme Ressources Ressourc
personnel collectifs interprt personnell es
s ation es collective
s
Check-up Savoir Obtenir Standardise
Service morganise des r les tches
r contrats Faire du
lobbying
Vigne Travailler Se
Service dans un diversifier
milieu que Franchiser
jaime
Web Wine Trouver Travailler
des avec des
chteaux amis


Pour Check-up et Vigne Service, les objectifs personnels des entrepreneurs
( savoir sorganiser pour en fait dvelopper une autre activit et travailler dans le
milieu de la vigne ), concurrencent lobjectif collectif dobtention des contrats et la
volont de diversification dans dautres activits agricoles. Du reste, le co-crateur et
lorganisme financier sont peu au courant des thmes dvelopps par lentrepreneur
(degr de diffusion: 1 et 2). Quant Web Wine, les salaris sont en accord avec
lentrepreneur, mais attendent que celui-ci se mette plus en avant pour promouvoir
lentreprise. La volont deffacement de lentrepreneur est en fait mal perue par les
salaris. Il y a des divergences entre stratgies personnelles et collectives. Il sagit dune
forme de concurrence dans la mesure o les entrepreneurs doivent arbitrer dans leur
emploi du temps entre leurs objectifs personnels et ceux collectifs. Pour Check-up
lentrepreneur ne peut la fois sorganiser soit en fait mettre en place des tableaux de
bord et en mme temps obtenir des nouveaux contrats . De mme pour Vigne Service,
lentrepreneur narrive pas concilier le fait de rester dans le milieu vinicole quelle
aime et le besoin de se diversifier pour viter les fortes saisonnalits de cette activit.
Les deux dimensions individuelles et collectives de la stratgie parviennent toujours se
raliser sparment sans quil y ait dantinomie entre activits, mme si des arbitrages
de ressources sont ncessaires pour que la coexistence reste pacifique.

Rsultat 7 : Antagonisme des dimensions individuelles et collectives


Objectifs Objectifs Valeurs Systme Ressources Ressourc
personnel collectifs dinterpr personnell es
s tation es collective
s
Atout Emporter Vivre le
Mairie les plus
budgets longtemps
possible
Tropical Montrer
Center que
lAfrique
est
dynamiqu
e
Cravate Crer son Faire de la
de Style emploi qualit
des prix
concurren
tiels


Le salari dAtout Mairie napprouve pas les moyens proposs pour atteindre les
objectifs collectifs (degr daccord : 1). Lentrepreneur a diffus dans lentreprise sa peur
dune cessation dactivit mais les solutions pour lviter ne font pas lunanimit. Sa
lgitimit est remise en cause par les autres actionnaires. La dualit des logiques
individuelles et collectives ne se fond plus dans une unit. La logique de lentreprise
apparat au premier plan et elle est contradictoire avec les moyens et actions souhaits
par lentrepreneur. La volont collective de vivre le plus longtemps possible nest plus
cohrente avec la volont individuelle de lentrepreneur, dont le dpart est envisag par
les actionnaires. Pour Tropical Center et Cravate de style, la situation est inverse. La
volont individuelle apparat principale, par absence de croyances collectives partages
(degr daccord: 1), les tiers estiment que les thmes refltent surtout les
proccupations de lentrepreneur. Leffet mayonnaise dcrit par Bruyat na pas lieu :
labsence de ressources, constate dans ces derniers cas, limite fortement les possibilits
dapprentissage (Bruyat 1993, p.356).

Ainsi, lanalyse thmatique des entretiens des entrepreneurs et lcoute des
ractions des acteurs cls illustrent la pertinence des types dinterrelations
complmentaires, concurrente et antagoniste. Certes, on pourra nous reprocher davoir
sond de faon slective, des donnes confirmant cette interprtation, du fait du nombre
important de sites. Mais nous pouvons rpondre que nous avons eu le souci de recouper
les interrogations des entrepreneurs par lobservation et par des questions adresses au
tiers, cherchant ainsi plusieurs sources dinformation, qui ensembles tissent un faisceau
darguments concordants. Au vrai, cette description des interrelations nest quun
premier pas vers la comprhension qui permet denvisager une analyse plus
infrentielle, avec lidentification des diffrentes origines expliquant la survenue dun
type dinterrelation.

B - Les prdicteurs des types dinterrelation



Un plan daffaire consistant, le recours des conseils ou un capital ouvert des
tiers, prdisposent-ils des interrelations complmentaires entre stratgie de lindividu
et de lentreprise. Plus gnralement quels sont les liens entre les caractristiques
entrepreneuriales et les types de stratgies? En dautres termes, les variables
entrepreneuriales sont-elles de bons prdicteurs des dialogiques entrepreneur/
entreprise nouvelle? Huberman et Miles proposent une matrice prdicteurs-rsultats,
ordonne par sites, qui aide rpondre ces questions. La fonction premire de cette
matrice est de dterminer si les niveaux de stabilisation dune nouvelle pratique influent
sur la probabilit dun usage continu de cette pratique. La matrice introduit galement
dautres prdicteurs possibles... Ainsi, lanalyste dispose en une seule feuille de
quelques-uns, ou mme de la plupart des facteurs contribuant aux variations dune
variable dpendante (Huberman et Miles 1991, p.302), la variable dpendante tant ici
le type dinterrelation (complmentaire, concurrente ou antagoniste).

Deux tapes prcdent la construction de la matrice : la slection des prdicteurs
et le choix dune chelle de mesure.

Concernant la premire tche, toute la difficult consiste travailler sur un
nombre maniable de prdicteurs, tout en se gardant dun enfermement prmatur dans
les premiers choix issus du terrain. Le dfi [permanent] des recherches qualitatives se
situe incontestablement dans une rduction efficace et efficiente des donnes
(Wacheux, 1996, p.243). Nous dcidons de lister les prdicteurs possibles la lecture
des notes prises sur le terrain et lcoute de nos cassettes, et de les complter par une
interrogation supplmentaire des acteurs. Les acteurs cls sont contacts nouveau par
tlphone et par fax, en leur demandant de nous citer les explications possibles au fait
que les thmes voqus avec eux, engagent plutt lentrepreneur, lentreprise ou les
deux. Les rsultats sont confronts aux variables de notre modle conceptuel initial et
regroups par catgories. Ainsi, un salari explique que les thmes concernant le futur
engagent surtout lentrepreneur car il a un caractre de chien et nen fait toujours qu
sa tte . Ce prdicteur sera class dans lappellation, personnalit de lentrepreneur .
Les explications des acteurs cls ne diffrent pas fondamentalement des catgories du
cadre conceptuel.

Le deuxime stade porte sur la constitution dune chelle de mesure. Lutilisation
dun quelconque chiffrage nous semble disproportionne par rapport aux objectifs dune
explication globale des facteurs. Nous prfrons un codage binaire: prsence de
linfluence / absence de linfluence. Il sagit maintenant de savoir comment valuer
linfluence ou non du prdicteur. Les acteurs cls cochent sur une liste les prdicteurs
ayant, selon eux, une influence sur leurs proccupations quant lavenir. De manire
assez dcevante, ils nont quasiment pas ajout de prdicteurs complmentaires et se
sont contents de faire une croix dans les cases. La distance instaure par le travail
tlphonique ne favorise pas lexploration de nouveaux indicateurs enracins dans la vie
du site. Nous avons fait valider les listes deux entrepreneurs mais ceux-ci avaient
tendance ne pas prendre en compte les prdicteurs lis leur personne. Tout se
passait comme si les entrepreneurs sestimant acteurs du phnomne entrepreneurial
avaient tendance ngliger les facteurs personnels au profit dlments plus
situationnels.


Rsultat 8 : Matrice prdicteurs-rsultats ordonne par sites - les caractristiques
entrepreneuriales facilitant la survenue d'un type d'interrelation entre stratgies

Prdicteurs/ Salon Synte Infor Check Vigne Web Atout Tropi Crava
sites c t
Entrepreneur
Exprience X X X X X X
Personnalit X X
Motivation X X X
Formation la X X
gestion
Environneme
nt X X X
Maturit X X X
Concurrence X
Richesse X
Volatilit

Processus
Ressources X X X X
Prparation X
Formalisation X X
Rseaux X X X

Entreprise:
Age X
Taille X
Diffrenciatio X X
n X X X X
Structure du



Les caractristiques de lentrepreneur semblent les prdicteurs les plus
cits par les acteurs cls. Ainsi, les tiers rendent assez naturellement les entrepreneurs
responsables de la plus ou moins grande harmonie entre les dimensions individuelles et
collectives de la stratgie. Plus gnralement, ils personnalisent lentreprise avec les
traits de lentrepreneur, qui devient le meilleur atout mais aussi le premier handicap
pour lavenir de lentreprise. Ce constat aurait t fort diffrent si nous avions interrog
les entrepreneurs.
Les acteurs donnent plus dexplications dans le cas de stratgies
complmentaires. Dans ce cas, lensemble des caractristiques entrepreneuriales
deviennent des prdicteurs possibles. Le modle danalyse est moins pauvre que dans le
cas de stratgies concurrentes ou contradictoires o seuls lentrepreneur, quelques
caractristiques environnementales et la structure du capital sont mis en avant. Tout se
passe comme si, dans le cas des stratgies complmentaires, les variables du
processus fonctionnaient dans leur ensemble, proposant un apprentissage vari
au sein de la nouvelle structure. Le recours des explications multiples
harmonise les intrts individuels dans le sens dun intrt gnral. Autrement
dit, la richesse des prdicteurs et leurs actions combines favoriseraient la
coexistence des objectifs individuels et collectifs car lensemble des variables
stimulerait un apprentissage plus rapide. A linverse, dans les cas dintrts
divergents, les prdicteurs sont peu nombreux, le tissu explicatif fourni par les
tiers est plus pauvre. On peut penser que les pratiques sont aussi plus simples car
parasites par la gestion des intrts contradictoires et concurrents. Cest plus
particulirement dans ces cas que lon observe un cart important entre des pratiques
de gestion recommandes par les manuels de gestion et celles effectives.

Parmi les 9 cas tudis transversalement, deux cas extrmes ont t slectionns,
avec pour objectif dobserver dans le temps un ventuel passage dune stratgie
individuelle une stratgie dentreprise.


2 - La question du passage dune stratgie individuelle une stratgie dentreprise


Les observations sur ces deux cas montrent que, pour la priode considre, lun
volue et lautre pas (A). Les explications possibles semblent tre chercher dans
lexistence dvnements dclenchants qui, lorsquils sont incohrents avec les schmas
dinterprtation en vigueur, amnent lentrepreneur revoir ses positions (B).

A - Rsultats du suivi longitudinal de deux cas



Les donnes collectes sinsrent dans un cadre bien particulier, qui doit tre
explicit pour linfluence quil peut avoir sur la perception des processus en jeu (a).
Ltude dune carte cognitive une autre fonde nos interprtations du passage ventuel
entre stratgies dominantes (b).

a) Le cadre de lanalyse longitudinale



Toute la difficult dans une recherche longitudinale consiste dissocier dans
linterprtation des changements survenus au cours du temps, les raisons lies au
phnomne tudi de celles imputables au choix de la priode, de linstrument de
mesure ou de la place que lon accorde au temps.

Si la priode dtude est trop courte, aucun changement ne risque dtre
observ. Dans notre cas, lvolution des interrelations entre stratgie individuelle et
collective a eu lieu dans le seul cas de Salon de Jardin. Lentrepreneur dAtout Mairie
aurait peut-tre chang de stratgie personnelle sil avait pu rester la tte de sa firme -
ce dernier en accord avec les autres actionnaires, ayant dcid de laisser la direction
une personne extrieure recrute et intresse au capital pour la circonstance. Le dpart
de lentrepreneur a marqu larrt de la recherche, soit 6 mois dtude. Les
modifications des variables explicatives en cours de recherche constituent un des
risques majeurs des analyses longitudinales (Thitart 1999, p.430).

Les interprtations des changements peuvent galement tre imputables
linstrument de mesure. Celui ci a beau tre identique, la faon de ladministrer et le
contexte risquent dinduire des rponses diffrentes. Dans notre cas, nous avons recours
une grille danalyse systmatique de la vision stratgique dveloppe par Cossette. Le
sujet est invit identifier les facteurs importants qui, selon lui, vont avoir un impact sur
lavenir. Chacun de ces facteurs est crit par le chercheur au centre dune feuille
prpare cet effet (un seul facteur par feuille). Ce travail termin, le chercheur
demande au sujet de se centrer sur le premier facteur stratgique identifi et de
dterminer les facteurs qui auront selon lui une influence sur ce facteur stratgique ainsi
que sur ceux influencs par lui (Cossette 1994a231, p.6). Il est fait de mme sur les
nouveaux facteurs qui tissent ainsi un rseau dantcdents et de consquences propres
aider le chercheur btir une carte cognitive. Une fois la carte construite, elle est
prsente lentrepreneur qui valide et modifie certains concepts et relations entre
concepts de la carte. A la troisime rencontre, nous demandions lentrepreneur de se
prter au mme exercice. Aucune volution nest constate, les entrepreneurs avaient
toujours en mmoire leurs rponses datant dune quinzaine de jours. Ne sachant pas si
le caractre inchang des rponses tait mettre sur le compte dun effet dhabituation
linstrument de mesure ou de la prsence de croyances identiques quant lavenir, nous
dcidons de modifier le matriel dtude. Les facteurs de la grille sont crits sur des
cartons que lentrepreneur manipule son gr pour tablir de nouvelles (ou pas)
relations dinfluence. Ce procd a pour inconvnient de rduire la possibilit
didentification de nouveaux facteurs stratgiques. Nous avions nanmoins pris soin de
laisser des cartons vierges sur lesquels le sujet ajoute de nouveaux concepts.

En clair, loutil dapprhension des visions stratgiques est identique, mme si le
contexte et le matriel denqute diffrent. Mais comme le nouveau matriel constitu
de thmes inscrits sur des cartons ntaient pas foncirement diffrent de la grille
danalyse systmatique prcdente, lexplication des volutions des schmas de pense
des entrepreneurs ne peuvent tre imputables au changement de technique de recueil.
De plus, les entrepreneurs se sentant quelque peu infantiliss par le maniement des


231
COSSETTE, P., Dveloppement dune mthode systmatique daide la mise au point de la vision stratgique
chez le propritaire- dirigeant de PME : une tude exploratoire, Colloque international des PME Stasbourg,
1994a 18 p.
cartons avec leurs jeux dinfluence entre thmes, ragissaient en formalisant dautant
plus leur analyse, traduisant ainsi un certain ddain pour le dispositif, qui sest rvl un
stimulant sans prcdent pour la parole.

Il sagit galement de rflchir sur la place accorde au temps chronologique. Ce
dernier a selon nous un impact indirect sur ltude. Il est relgu au second plan, car les
changements de logiques des acteurs pouvant survenir brutalement comme le suggrent
les modles de dveloppement dentreprise par crises successives (Greiner 1972232,
Churchill et Lewis 1983 233). Le temps peut tre considr comme sans importance
lorsque, par exemple, le chercheur a pour objectif dtudier linfluence des conditions de
cration des organisations sur leur dveloppement futur. La collecte des donnes peut
tre irrgulire (Thitart 1999, p.427). Limportant est surtout dtablir des patterns
dvolution, des squences ou des articulations du changement qui marquent lhistoire
de lentreprise, en cherchant dceler la logique de dveloppement sous-jacente
(Desreumaux 1996234 p.98).

b) Dune carte lautre



La recherche de terrain est un processus de focalisation et canalisation
progressives (Huberman et Miles 1991). Dans une vise plus comprhensive que
descriptive, le travail consiste reprer les trames de significations appliques aux
donnes. Lvolution des croyances de lentrepreneur ne porte pas uniquement sur les
changements des thmes cls qui le proccupent mais galement et surtout, sur les
ventuels bouleversements des structures explicatives avances. Ici rside la principale
diffrence entre lanalyse thmatique et la cartographie cognitive. Si la cartographie
cognitive possde un pouvoir explicatif suprieur lanalyse thmatique, cest en raison
de son caractre dynamique. A laide de la grille danalyse systmatique de Cossette, on


232
GREINER, L.E., Evolution and revolution in organizational adaptation, Harvard business review, july august
1972, p.37-46
233
CHURCHILL, N.C. et LEWIS, V.L., Les cinq stades de lvolution dune PME, Harvard lexpansion,
automne 1983, p.51-63
234
DESREUMAUX, A., Nouvelles formes dorganisation et volution de lentreprise, Revue franaise de
gestion, janvier -fvrier 1996b, p.86-108
enregistre les concepts cls pour lavenir de lentrepreneur, mais aussi les liens entre ces
concepts. Ces liens sont ici des liens du type antcdent / consquences (Huff 1990).
Bien sr, lanalyse thmatique est la forme danalyse de contenu la plus simple et nous
aurions pu avoir recours des techniques sophistiques. Lanalyse propositionnelle de
discours ou A.P.D., par exemple, explore lunivers de rfrence des acteurs et traque les
modles argumentatifs du locuteur avec la proposition pour unit de dcoupage du
discours, qui traduit la mise en scne dun univers minimal 235 et est trop prcise pour
ltude dun discours densemble portant sur la stratgie. La cartographie cognitive a
t prfre ici, pour son cot interactif, laborant avec linformateur, une
reprsentation simplifie de lvolution des facteurs stratgiques. Cette technique
rencontre en gestion un succs suprieur lA.P.D.236 car, selon nous, elle permet au
manager de valider les constructions du chercheur. En effet, le rsultat, une carte
cognitive, est plus accessible lentrepreneur, quune liste de rfrents noyaux ,
joncteurs et autres modles argumentatifs propres la technique de lA.P.D, qui
maintiennent le chercheur dans une forme disolement face son objet de recherche. La
cartographie cognitive, au lieu de constituer un cran technique, favorise plutt la parole
de lentrepreneur, en lui laissant la possibilit de ragir aux constructions et aux
productions du chercheur.

Le passage dune carte lautre se fonde sur une remise en cause des croyances
principales et des liens entre ces croyances et sur la volont de centrer lanalyse sur un
nombre plus restreint de donnes. Rangs de manire alatoire, une liste de 25 concepts
cls, issus des premiers entretiens est prsente lentrepreneur237. Il en choisit 10, qui
correspondent des cartons sur lesquels sont inscrits les concepts238. Lentrepreneur
est invit manipuler les cartons sa guise, tablissant des liens de causalit, plus ou
moins diffrents de ceux perceptibles dans la premire grille danalyse systmatique.
Ces liens, dont la force est mesure sur une chelle en trois points, nous permettent de


235
Ghiglione et Blanchet 1991, p.38
236
Voir les travaux de Allard-Poesi 1997, Mounoud 1997 et Verstraete 1997
237
Monsieur Marron pour ne pas subir lordre quil croit discerner, commence par la fin de la liste.
238
Nous avions pris la peine dinscrire les 25 concepts sur des cartons.
remplir une matrice 10 fois 10, dont linterprtation sert de point de dpart la
construction de la deuxime carte.

Lensemble des relations entre concepts propose un cadre explicatif, sur lequel
repose largumentation de lentrepreneur. Notre objectif consiste interprter
lvolution des causalits locales , soit les processus qui ont t effectivement
lorigine de rsultats spcifiques (Huberman et Miles 1991, p.235). Il est question de
faire apparatre le mcanisme qui, dans une configuration donne, produit un rsultat
particulier. Il nest nul besoin de le rpter pour prouver son existence. La dcouverte de
patterns particuliers constitue une tape importante dans lexploration des processus
(Pettigrew 1992239). Loin de toute gnralisation, nous cherchons plutt prendre
conscience des difficults des acteurs, partir de comparaisons particulires (Cossette
1994b, p.5). Les comparaisons portent ici sur les concepts cls de la vision stratgique
de Monsieur Marron et Madame Jaune dont on examinera successivement les
volutions:

Rsultat 9 : Evolution des concepts les plus importants dans les cartes cognitives de Monsieur
Marron


Monsieur Marron (fvrier 1996) Monsieur Marron (juin 1996)

Emporter les budgets (7)240 Emporter les budgets (14)241

Vivre le plus longtemps possible (5) Vivre le plus longtemps possible (14)

Se diffrencier des concurrents (4) Se diffrencier des concurrents (14)

Avoir une politique commerciale active Mettre laccent sur un logiciel (11)
(4)
Mettre laccent sur un logiciel (3) Vendre des logiciels (11)


239
PETTIGREW, A.M., The character and significance of strategy process research, Strategic management
journal, 13, winter 1992, p.5-16
240
Nombre de liens directs unissant chaque variable aux autres variables de la premire carte cognitive
241
Nombre de cases de la matrice que le crateur a rempli pour exprimer lexistence dune influence directe dun
facteur sur un autre. Cette matrice sest construite avec le crateur, en manipulant des cartons sur lesquels sont
indiqus les concepts centraux.

Ces causalits locales sont de deux types, expliquant pour Monsieur Marron, la
faible volution et pour Madame Jaune, la mise au second plan de ses stratgies
personnelles.

Pour Monsieur Marron la pression commerciale saccrot et la peur de
l'chec ttanise toute vellit stratgique. Cet ingnieur vit dans lurgence dobtenir
des budgets. Sestimant dans limpossibilit davoir une quelconque activit
commerciale, il recrute des commerciaux. Trois se sont succds en moins de 6 mois :
des jeunes rmunrs la commission, que lunivers des collectivits locales rebute. Sa
politique salariale se comprend, si lon sait que pour Monsieur Marron la mauvaise
matrise des charges fixes a pour consquence des taux dchec levs dans le secteur de
linformatique. Il sagit dun exemple de sentier ngatif : la boucle concernant le
recrutement dun commercial comprend un nombre impair de relations ngatives. Ce
point reflte les incohrences de lacteur et sa tolrance lambigut, manifestation du
caractre quivoque du vcu des acteurs (Cossette 1994b; Weick 1995).

Les inquitudes de Monsieur Marron face aux aspects commerciaux ont des
rpercussions sur sa stratgie. Ainsi, pendant que les concurrents, comme nous en
informe le salari programmeur interrog, sadaptent aux nouvelles rgles comptables
et la gestion sous Windows, Atout Mairie cherche vendre tout prix. Il nglige
ladaptation de ses logiciels pour se consacrer la mise en place de campagnes de
prospection. Lobsession personnelle de Monsieur Marron de pas connatre nouveau
une priode de chmage le contraint des actions commerciales court terme. Sa
stratgie personnelle l'empche de rflchir une stratgie dentreprise. Les
croyances cls de Monsieur Marron se retrouvent dune carte lautre, avec les mmes
liens entre concepts. La carte nous rappelle galement que certains entrepreneurs font
face des problmes fonctionnels qui contaminent leur vision stratgique et les
empchent de se projeter dans un avenir autre que proche (problme de crdibilit,
gestion du personnel et pratiques des pots de vin242 ). Le discours de lentrepreneur se


242
Le bakchich, pratique frquente pour emporter les budgets dquipements des collectivits locales, devient au
moment de la recherche, une pratique remise en cause par une volont de moralisation et de transparence des
marchs publics.
modifie peu entre fvrier et juin et en dpit dune technique quelque peu diffrente nous
obtenons la mme carte construite par nos soins (voir annexe 2).

Rsultat 10 : Carte cognitive de Monsieur Marron Atout Mairie fvrier et juin 1996

Influence
ngative
augmenter
les charges
Influence engager un
positive commercial

risquer un chec
frquent dans
linformatique

avoir une politique


pratiquer des prix
commerciale active
levs

obtenir des
distribuer vendre des
contrats de
des logiciels logiciels
maintenance
de marque

tre crdible
emporter les
tre reconnu budgets subir une
informatiques vivre le plus priode de
se diffrencier des collectivits longtemps chmage
des locales en mars possible
concurrents 1996

proposer des produits


adapts aux nouvelles
rgles comptables
(M14) et sous
contacter la
windows
personne ayant
les besoins mettre laccent sur la
informatiques commercialisation satisfaire
dun logiciel de le risquer le
gestion des services personnel dpart de
techniques (MUST) salaris
former le
contacter la avoir une personnel se tenir au
personne politique de
courant des
influente bakchich spcialiser le
volutions
personnel par
techniques
Pour sa part, Madame Jaune concrtise ses objectifs stratgiques en actions
et met au second plan ses intrts personnels. Si lon compare la vision stratgique
de Madame Jaune entre fvrier et juillet 1996, on observe les changements suivants: les
facteurs de satisfaction personnelle et lintrt port sa premire entreprise laissent la
place aux moyens concrets dune russite du salon ( obtenir des exposants , faire
venir des visiteurs , convaincre des partenaires ). Sa vision saffine et se concrtise,
Madame Jaune se rapproche de lchance de cette manifestation. Mais aussi sa vision
change : elle est moins domine par ses propres intrts et laisse sexprimer les
particularits de lactivit de la deuxime entreprise. Nous mettons lhypothse dun
changement terme plus radical. Madame Jaune semble prte mettre en place de
nouvelles logiques propres sa nouvelle activit. Ce passage dune logique personnelle
une logique dorganisation sexpliquerait par la volont de russite de la cratrice et par
sa capacit dadaptation un environnement jusque l inconnu.

Rsultat 11 : Evolution des concepts les plus importants dans les cartes cognitives de Madame
Jaune


Madame Jaune (fvrier 1996) Madame Jaune (juillet 1996)
Russir le premier salon (10243) Obtenir 150 exposants (14)
Satisfaire une ambition personnelle (7) Faire venir 20 000 visiteurs (14)
La manire de se prsenter est trs Convaincre des partenaires (14)
importante (5)
Faire voluer ma premire entreprise Russir le premier salon(14)
(3)
Convaincre les partenaires (3) Avoir une politique de communication
forte (12)








243
Les chiffres renvoient galement aux liens entre concepts. Ils sont toujours plus nombreux la deuxime fois
car la technique utilise, obligeant lentrepreneur examiner chaque lien entre concepts,cre des relations plus
forces quavec le recours la seule grille danalyse systmatique de Cossette.

Rsultat 12 : Carte cognitive de Madame Jaune, Salon de Jardin fvrier 1996
(En italique: les concepts qui ne sont plus prioritaires en juillet 1996)

le march du jardin
est porteur le thme de
lenvironnement est lorganisation de
porteur salon est un
le mme salon a dj nouveau mtier
t organis avec
succs Paris
lunivers des
avoir une couverture collectivits locales
importante dans les nous est inconnu
media
faire venir
rle de lattach nous avons un
20000 visiteurs
de presse savoir faire dans la
ralisation de
stands dans les
salons
convaincre plus de travail
la manire de se partenaires ou pour mon
prsenter est trs sponsors (grandes quipe
importante entreprises et
collectivits locales) faire voluer ma
premire entreprise
nous savons faire des
documents russir le 1) salon
esthtiques

obtenir 150 mieux connatre


exposants cet univers
faire un
mailing pour
les exposants avoir un rle
politique

russir un satisfaire une


deuxime salon ambition tre la tte
jaurais voulu tre personnelle dun syndicat
fleuriste horticole
dupliquer la
formule
Bayonne passion des
fleurs faire voluer ma faire bouger le
toucher la clientle ville monde des
espagnole ppiniristes
B - Tentative dexplication

Des deux entrepreneurs rencontrs hebdomadairement, lun change, lautre pas.
Le recensement des vnements ayant pu tre lorigine des volutions (a) montre que
certains incidents modifient ltat dquilibre cognitif recherch par les individus, et
dautres non (b).

a) Les vnements potentiellement dclencheurs...



A chaque rencontre, lentrepreneur dcrit les faits survenus depuis la fois
prcdente. Lordre et le moment de leurs apparitions sont moins importants que leur
influence sur les croyances fortes de lentrepreneur. Cette mthode de relev
dvnements pallie les inconvnients dune transcription narrative, comme la
rdaction dun cas, dont la taille et la dispersion nuisent la maniabilit. Le texte
narratif ne rsout quimparfaitement les problmes de multi-dimensionnalit,
dinfluences inter-vnementielles et de saillance diffrentielle...La transcription de
notes de terrain en rcit peut aboutir une histoire partiale, biaise ou totalement
fausse, mme si elle se lit comme un roman et semble au lecteur cohrente, plausible et
convaincante (Huberman et Miles 1991, p.220). Comment qualifier dvnements, les
faits dcrits par les entrepreneurs? Tout dabord, Van de Ven distingue les incidents,
conus comme des donnes brutes des vnements, construits thoriques et premire
classification du chercheur en vue danalyses (Van de Ven 1992, p.229). Dans notre cas,
les vnements correspondent des changements noncs par le dirigeant, ayant plus
ou moins dinfluence sur ses croyances fortes, formalises par les concepts de la carte
cognitive. Ces vnements cods par le chercheur renvoient des incidents critiques
pour lentrepreneur, dans la mesure o ils refltent ses intentions et leurs
consquences possibles pour lentreprise et supposent une raction de sa part
(Usunier et al. 1993, p.129 et Wacheux 1996, p.117).






Rsultat 13 : Les vnements survenus pendant 6 mois

Les concepts cls Les vnements Les concepts cls Les vnements
(Monsieur (Madame Jaune)
Marron)
Augmenter les Dpart du Satisfaire une A mis lide de tout
charges commercial qui ambition abandonner
sestimait mal
pay
Contacter la Un concurrent Le march du jardin Des articles sont
personne influente emporte de est porteur parus sur lentreprise
justesse le budget
dune petite
mairie
Former le Menace de dpart Obtenir 150 Rdaction dun
personnel dun informaticien exposants mailing avec un
cabinet conseil en
marketing: faible
taux de retour
Proposer les Les concurrents Convaincre des Accord de
produits adapts sadaptent aux partenaires ou partenariat de
aux nouvelles nouvelles rgles sponsors grandes entreprises
rgles comptables comptables
et sous Windows
Spcialiser le Problme de Le rle de lattache Recours dcevant
personnel par remplacement de presse est un cabinet conseil en
logiciel dun informaticien important marketing
en vacances
Avoir une Programmer le Russir le premier Dcision de report du
politique fax pour des salon salon lanne
commerciale envois de suivante
active publipostage
Distribuer des La firme est Lorganisation de Problme de dlais et
logiciels de contacte pour salons en tant difficults faire
marque distribuer des quactivit nouvelle travailler ensemble
logiciels existants comporte des les intervenants
risques
Engager un Rdaction dune Se placer dans la Certains clients de sa
commercial annonce pour la rgion comme premire entreprise
recherche du organisateurs de la peroivent comme
commercial salons une concurrente
Mettre laccent sur Un logiciel de Obtenir nouveaux Engueulades" avec
la gestion de services clients pour mon la salarie qui lui
commercialisation techniques a fait entreprise reproche de trop
dun logiciel la diffrence dans prcdente penser sa premire
une ngociation entreprise
Risquer le dpart Menace de dpart Avoir un savoir-faire Edition dune
de salaris dun informaticien dans la ralisation plaquette publicitaire
de documents dpasse par le
attractifs report de la date du
salon

Les insuccs commerciaux, les problmes de gestion du personnel et les
nouvelles rcentes dun ancien collgue moins bien loti, ne modifient pas les croyances
fortes de Monsieur Marron. Bien au contraire, ces vnements renforcent lurgence
annonce dune politique commerciale et la ncessit de juguler les dpenses, pour ne
pas se retrouver au chmage comme son camarade. Pour Madame Jaune, les choses sont
diffrentes. Lenvironnement ragit violemment ses projets. Certes les coupures de
presse sont logieuses et le thme du jardin la mode, mais elle essuie quelques
dconvenues avec divers interlocuteurs qui lamnent repousser dun an la tenue du
salon. Tout dabord, le cabinet de marketing auquel elle a fait appel, fire de savoir
sentourer de conseils aviss, rdige un mailing de luxe dont les retours savrent
dcevants au regard des cots. Au vrai, les exposants auxquels sadresse cet envoi de
masse sont moins sensibles lart de la prsentation que notre dirigeante. Puis ses
ambitions politiques et ses vellits de faire bouger le monde horticole sont freines par
les difficults quelle rencontre dans lobtention du site du salon et par les ractions
plutt paternalistes lors dune conversation houleuse avec le plus gros ppiniriste de la
rgion laquelle nous avons assist. Enfin, sa difficult se dtacher de sa premire
entreprise lorsquelle travaille pour la seconde, lui attire une discussion serre avec son
unique salarie, qui lui met le march en main: Soit tu dissocies rellement les deux
entreprises soit je men vais . Limportance de ces vnements ne se comprend que
dans limpact quils ont sur lquilibre des dimensions individuelles et collectives de la
stratgie.

b)... et leur insertion dans lquilibre des croyances des entrepreneurs



Comment expliquer que certains vnements modifient les interrelations entre
les dimensions personnelles et collectives de la stratgie et dautres non? Une
explication possible rside dans lapplication des thories de la dissonance cognitive
dHeider ou de Festinger (Johnson 1988244). Pour les thoriciens de la dissonance
cognitive, ltre humain aurait tendance organiser ses perceptions en units. Ce type
de regroupement mental tendrait vers une forme dquilibre. On dit que lquilibre

244
JOHNSON, G., Rethinking incrementalism, Strategic Management Journal, Vol. 9 1988 p.75-91
cognitif existe lorsque les lments dune unit sont relis par des sentiments ou des
attitudes positifs. Daprs Heider, lorsquil existe un dsquilibre, la tendance sera
damener les relations un tat dquilibre (Gergen et Gergen 1984245, p.176). On peut
illustrer cette analyse par les triades utilises par Heider appliques nos deux cas.

Les croyances sont relies par des liens affectifs, des liens dunits mais aussi des
relations plus conceptuelles comme la similarit ou la causalit. Monsieur Marron croit
que la matrise des charges fixes est une condition de survie des firmes comme la sienne,
ce qui se formalise dans la terminologie dHeider: Monsieur Marron entretient une
relation ngative avec les charges fixes . Une des charges les plus importantes dans une
entreprise de cration de logiciels correspond aux cots de personnel et son ancien
collgue a t licenci pour cette raison ( charges fixes relations ngatives avec lancien
collgue ). Les nouvelles rcentes que Monsieur Marron possde de son ancien collgue
lui rappellent lestime dans laquelle il le tient. ( Monsieur Marron a une relation
positive avec ancien collgue ). Ainsi les nouvelles quil a de son camarade ne font que
renforcer ses croyances et lamne persvrer dans le recrutement de commerciaux
pays la commission.

Rsultat 14 : L'exemple de cognitions quilibres


Commerciaux la
Charges fixes commission

+ +
- -

Monsieur
Ancien Matrise des Survie de la
Marron
collgue charges fixes firme
+ +
Pour Heider, il y a quilibre si les trois relations sont positives tout gard
ou si deux dentre elles sont ngatives, la troisime tant positive. En fait, le produit


245
GERGEN, K.J., GERGEN, M.M. Psychologie sociale, Editions tudes vivantes Montral 1984, 528p.
des trois signes est toujours positif ce qui nest pas sans rappeler la notion de sentiers et
de boucles positives des cartes cognitives, sans que cette parent246 avec les triades
dHeider napparaisse, notre connaissance, jamais directement.

Rsultat 15 : L'exemple de cognitions dsquilibres

Premire
entreprise

+ -

Madame Jaune Salari

+


Dans le cas de cognitions dsquilibres, il y a modification des relations
quentretiennent les entits, car des forces, tendant vers lquilibre ou la rduction de
linconsistance, font leur apparition. Cette modification se ralise soit par le biais de
laction (Madame Jaune peut essayer de convaincre sa salarie des synergies possibles
entre les deux entreprises247) soit par le biais dune rorganisation cognitive (Madame
Jaune se persuade que lattention quelle porte sa premire entreprise se fait au
dtriment de la seconde). Ainsi, actions ou modifications de croyances sont les deux
modes de passage dune stratgie domine par les objectifs de lindividu celle rgie par
les impratifs des acteurs du processus entrepreneurial. Les comportements font
merger la pense stratgique, comme les intentions la ralisent (Mintzberg et Waters
1985). Lengagement de lacteur dans la vie organisationnelle donne du sens aux actions


246
La thorie de lquilibre cognitif dHeider date de 1946, le livre le plus ancien sur les cartes cognitives a t
crit par Axelrod en 1976.
247
La premire entreprise de Madame Jaune conoit des stands pour les salons. Sa deuxime entreprise propose
dorganiser un salon. Elle espre que les exposants confieront la fabrication des stands sa premire entreprise,
mais sa premire entreprise risque de perdre des clients car les organisateurs de salon peroivent Madame Jaune
comme une nouvelle concurrente.
futures (Weick 1995). Ainsi, laction des dirigeants modle autant la pense stratgique
que la pense nourrit laction.

Donc la question du passage dune stratgie individuelle une stratgie partage
par les acteurs ne se rsume pas la recherche dvnement dclenchants comme
certains modles dentre dans le processus de cration nous le laisserait penser, au
premier abord248. Il sagit plutt de concevoir une volution discontinue avec une
rorganisation plus gnrale des cognitions des individus. Les facteurs de
dclenchement sont trs varis. Leur seule caractristique commune, perceptible a
posteriori, est dentraner un dsquilibre dans les croyances et de favoriser une
rorganisation cognitive.

Ainsi, une explication possible du passage dune stratgie domine par les
objectifs de lentrepreneur une stratgie partage par les acteurs peut tre
cherche dans les modifications dquilibres cognitifs vcues par les
entrepreneurs au contact de lenvironnement. Le constat de certaines pratiques de
gestion plus conformes aux intrts de lacteur qu celle de lorganisation est mettre
sur le compte de lquilibre cognitif que ces pratiques peu orthodoxes procure
lindividu. Il possde des (bonnes) raisons pour agir, que seule une tude exploratoire de
ses croyances fortes peut permettre dapprhender. Bien sr, nous avons peut-tre
cherch mettre plus de logique et dordre dans les vnements que ne lautorise
lanarchie inhrente la vie sociale. Ce biais holiste subi par le chercheur qui sent
affluer des confirmations ses propres propositions, est nen pas douter une limite
importante de cette tude (Huberman et Miles 1991, p.437). Il sagira dans le futur de
tenter de reproduire ces rsultats par dautres moyens et dans dautres contextes. Pour
le moment, cette exploration empirique nous pousse vers des horizons plus thoriques
qui nous font entrevoir linfluence des aspects cognitifs des dcisions stratgiques des
entrepreneurs sur leurs pratiques effectives.


248
Il sagit du modle de Shapero avec la notion de facteurs de dclenchement ou de dplacement incitant
lentrepreneur dmarrer une entreprise. Ce modle sinspire des travaux de Kurt Lewin, ami de Heider et
fondateur des approches cognitives en psychologie sociale

SHAPERO, A., The displaced uncomfortable entrepreneur, Psychology today, 1975, p.83-88 et 133
Chapitre 4: De linfluence des facteurs cognitifs sur les dcisions
stratgiques dentre de lentrepreneur: une exploration thorique






Lexploration thorique consiste oprer un lien entre deux champs thoriques
jusqualors non lis (Thitart 1999, p.67). Il sagit ici dexplorer les diffrents travaux
sur les facteurs cognitifs supposs produire des carts de comportements stratgiques
par rapport au modle rationnel. Nous poursuivons les conciliations entre
entrepreneuriat et tude cognitive de la dcision dj engages par Palich et Bagby249,
Busenitz et Barney250 ainsi que Baron251, en approfondissant des liens apparus lors de
ltude empirique. Une premire explication est ainsi apporte a posteriori, certains
comportements stratgiques peu orthodoxes, observs dans notre recherche terrain.
Nous cherchons ainsi clairer certaines observations empiriques prcdentes qui
prennent un sens la faveur de lclairage thorique choisi. La dmarche est de type
analogique, avec pour volont de transfrer des connaissances dune discipline tablie
(la psychologie sociale et cognitive) et de ses applications rcentes concernant
lentrepreneur amricain (les recherches cites ci-dessus), un domaine plus rcent (les
recherches sur lentrepreneur franais) et la comprhension des comportements
dentrepreneurs franais particuliers (les neufs cas tudis dans la partie empirique de
la recherche).

249
PALICH, L.E., BAGBY, D.R. Using cognitive theory to explain entrepreneurial risk-taking: challenging
conventional wisdom, Journal of business venturing, 10, 1995, p.425-438
250
BUSENITZ, L.W. et BARNEY, J.B., Differences between entrepreneurs and managers in large organizations:
biases and heuristics in strategic decision-making, Journal of business venturing, 12, 1997, p.9-30

251BARON, R.A., Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when


entrepreneurs think differently than other people, Journal of business venturing, 13,
1998, p.275-294

EISENHARDT, K. et ZBARACKI, M., Strategic decision making, Strategic management journal, vol. 13, 1992,
p.17-37


Aprs une brve section introductive visant dfinir la notion de facteurs
cognitifs et leur rle en entrepreneuriat, nous dcomposons, pour la commodit de
lexpos, le processus stratgique dentre selon les tapes de la dcision, soit en trois
stades : la slection des informations (section 1), le choix dune option (section 2) et la
programmation des actions (section 3), en examinant les apports des travaux de
psychologie cognitive et ceux visant lentrepreneur nord-amricain et en explorant leurs
possibilits dapplication aux neuf cas tudis.
























Section introductive : De la notion de facteur cognitif et de quelques


arguments en faveur de leur influence en entrepreneuriat

Un facteur dordre cognitif porte sur les connaissances et la manire dont elles se
structurent pour lindividu. Il sagit de considrer que lune des clefs du processus
stratgique, peut-tre la seule, rside dans la pense des dirigeants, dans ses contenus et
dans ses mcanismes (Laroche et Nioche252 1994, p.56). Ces phnomnes dordre
cognitif sont galement prsents dans toute dcision stratgique, quelle soit prise par
un gestionnaire ou par un entrepreneur, mais lentrepreneur se retrouve dans une
situation qui maximise les consquences potentielles des biais et des erreurs cognitives
en gnral (Baron 1998, p.278).

Une dcision est stratgique lorsquelle est importante en terme dactions, de
ressources et dexpriences antrieures engages (Eisenhardt et Zbaracki253 1992
p.17). Elle concerne les objectifs (croissance, rentabilit, plus-value sociale), les
activits ou les rgions gographiques envisages pour le dveloppement, les
investissements majeurs entreprendre (en R.D., en marketing, en capacit de
production), les positions vis--vis des autres acteurs dans le systme concurrentiel
(conflits, neutralit, alliances, acquisitions, cessions etc.) (Atamer et Calori254 1993,
p.1). Le processus de dcision, quant lui, dcrit le droulement temporel du
phnomne. Au sein du courant rationnel, il est frquemment compar une tche de
rsolution de problme, dcomposable en diffrentes tapes: dfinition et analyse du
problme, inventaire des solutions, choix dune solution, mise en oeuvre de la solution
choisie (Desreumaux 1993255 p.48-49). Notre objectif est dordonner les facteurs
cognitifs selon les stades de la dcision.


252
LAROCHE H. et NIOCHE, J.P. Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise, Revue franaise de gestion,
juin-juilllet-aout 1994 p.64-78
253
EISENHARDT, K. et ZBARACKI, M., Strategic decision making, Strategic management journal, vol. 13,
1992, p.17-37
254
ATAMER, T et CALORI, R. Diagnostic et dcisions stratgiques, Dunod 1993, 716p
255
DESREUMAUX, A., Stratgies, Dalloz gestion 1993, 447p.
Les effets des facteurs cognitifs sur le processus dcisionnel peuvent tre classs
en trois catgories selon leurs moments daction dans les tapes de la dcision (Schwenk
1984256, Laroche et Nioche 1994257, Pham 1996258, Payne 1997259). Premirement, les
biais et heuristiques cognitifs entendus comme les carts de la pense humaine
naturelle par rapport au calcul rationnel 260, seraient particulirement loeuvre dans
la phase de diagnostic stratgique mme si, et nous voyons par l toute la difficult
isoler les facteurs par stade, leur rle se fait galement sentir ailleurs dans le processus.
Deuximement, au moment du choix dune stratgie, on observe des effets de cadrage
cognitif ou framing cest--dire le recours des schmas cognitifs en mmoire qui
pr-agencent ou orientent les choix dans un sens particulier. Enfin, un troisime groupe
de facteurs cognitifs agirait principalement dans les activits de programmation et de
contrle des actions. Il sagit de la tendance gnrale des individus rechercher un
quilibre dans leurs cognitions et cela quelquefois en dpit dinformations en
provenance de lenvironnement signalant une inadquation des modalits de mise en
oeuvre. Le plan dexcution devient un carcan cognitif prserver plutt quun guide
susceptible damnagements et lon comprend mieux les rticences instinctives des
entrepreneurs envers toute planification. La figure suivante prsente les catgories de
facteurs cognitifs selon les tapes de la dcision stratgique :







256
SCHWENCK, C.R., Cognitive simplification processes in strategic decision making, Strategic management
journal, vol. 5 1984, p;111-128

257LAROCHE H., NIOCHE, J.P. Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise, Revue

franaise de gestion, juin-juilllet-aout 1994 p.64-78



258
PHAM, M.T., Heuristiques et biais dcisionnels en marketing, Recherche et application marketing, vol.11,
n4, 1996, p.53-69
259
PAYNE, J.W., The scarecrows search: a cognitive psychologists perspective on organizational decision
making, in Organizational decision making dit par Shapira, Cambridge University press, 1997, in Cambridge
series on judgment and decision making, p. 353-374
260
Strategor 1993, p.448



Figure 13 : Processus de dcision stratgique et facteurs cognitifs







Le rle des biais et Diagnostic dentre
heuristiques cognitifs


Les effets de cadrage Recensement, valuation et
cognitif choix des stratgies possibles





Les critres de Programmation, contrle et
consistance et planification des actions
dquilibre cognitif



On estime que les facteurs cognitifs en entrepreneuriat sont galement actifs en
management mais que lentrepreneur se retrouve dans une situation qui maximise
les consquences potentielles de ces diffrents biais. Autrement dit, certaines
conditions comme le stress, lincertitude et lurgence dcrites ci-aprs augmentent, en
entrepreneuriat, la probabilit dapparition des facteurs cognitifs comme les biais ou
heuristiques, les cadrages positifs ou optimistes et la recherche de cohrence. Il sagit de
dcrire les situations de gestion au sens de Girin (1990261), favorisant la survenue de
raisonnements peu conformes la logique rationnelle. La pertinence de ltude des
aspects cognitifs en entrepreneuriat se comprend dans la mesure o ces conditions sont

261
Une situation de gestion dcrit des participants runis pour accomplir dans un temps dtermin, une action
collective conduisant un rsultat soumis un jugement extrieur.

GIRIN, J. Analyse empirique des situations de gestion, , in Martinet, Epistmologies et Sciences de Gestion,
1990 p. 141-182
frquemment vcues par lentrepreneur, qui les ressent plus souvent et plus
intensment que le manager, car lies la notion dincertitude et de nouveaut qui,
comme dfinit dans le premier chapitre, constituent les dimensions structurantes du
phnomne entrepreneurial (chapitre 1 section1, 2).

Bien qu loeuvre dans toute procdure dvaluation, nous pouvons estimer quil
est des situations dans lesquelles les individus sont plus sujets ces carts de pense.
Baron suggre que ces conditions sont plus souvent et plus intensment vcues par les
personnes entreprenantes, car faisant partie intgrante de lexprience
entrepreneuriale (Baron 1998, p.279). La situation de lentrepreneur dmarrant une
nouvelle entreprise pourrait tre lune dentre elles. Elle met en jeu un certain nombre
de conditions, facteurs de survenue des biais et heuristiques et autres activits
cognitives et les entrepreneurs seraient plus frquemment exposs ces conditions que
les managers (voir encadr suivant).

Encadr 31 : Les quatre conditions frquemment vcues par lentrepreneur favorisant les carts de
raisonnement par rapport au modle rationnel (adaptation de Baron 1998, p. 278 - 279)

La psychologie cognitive nous enseigne que les frquences dapparition des
facteurs cognitifs affectant les processus de pense sont augmentes dans les cas
suivants:

1- Surcharge informationnelle
Notre capacit de traitement de linformation tant limite, les erreurs surviennent
lorsque les individus sont confronts davantage dinformations quils ne peuvent
en traiter. La structure organisationnelle embryonnaire est une des raisons qui
amne lentrepreneur repousser les limites de ses propres capacits cognitives et
donc favorise lapparition de biais.

2 - Haut degr dincertitude et nouveaut de la situation
Les raisonnements effectus en situation dincertitude ou de nouveaut obligent
lindividu recourir des schmas cognitifs dj prouvs dans dautres situations
pourtant diffrentes, augmentant ainsi lapparition derreurs de raisonnement. La
situation dincertitude et la nouveaut de lactivit tant deux des caractristiques
principales du phnomne entrepreneurial, il nest donc pas tonnant quelles
soient lorigine de biais cognitifs

3 - Fort contenu motionnel
Lorsque la situation est trs impliquante et contient un fort contenu motionnel, on
assiste des interrelations entre penses et sentiments qui crent des distorsions.
Le dmarrage dune nouvelle entreprise satisfaisant un fort besoin
daccomplissement, on peut donc avancer que cette situation prsente une
composante motionnelle importante.

4 - Pression du temps et fatigue
Les individus ont tendance dans ce cas utiliser des raccourcis mentaux dont


Cet effort de prcision des termes tant accompli, nous pouvons dcrire les effets
des facteurs cognitifs en dcomposant la dmarche stratgique par tapes. La premire
porte, en thorie, sur lanalyse de la situation : lenvironnement de la nouvelle entreprise
et les forces et faiblesses de son projet.



Section I - Diagnostic dentre : le rle des biais et heuristiques cognitifs




Les biais cognitifs correspondent aux carts de la pense humaine naturelle par
rapport au calcul rationnel (Strategor 1993, p.448, Laroche et Nioche 1994, p.65). A la
suite des travaux de Tversky et Kahneman262, on cherche comprendre lincapacit des
sujets fournir des prvisions qui soient compatibles avec la thorie des probabilits.
Distinction doit tre faite entre biais et heuristiques: ces derniers dsignent des
procdures dlaboration de rponses dont la justification nest pas rigoureuse mais qui
sont habituellement efficaces. Lorsquils ne le sont pas, ils conduisent des biais
systmatiques (Richard et al. 1990263, p.136). Ainsi dans le paradigme rationnel, les
biais cognitifs se dfinissent comme les erreurs dans le mode de pense mais aussi dans
le rsultat obtenu, tandis que les heuristiques reprsentent des raisonnements
hasardeux aboutissant quelquefois des approximations heureuses. Le processus
heuristique peut ainsi donner lieu des construits valides et rend compte de toute la
force crative de lesprit humain.


262TVERSKY, A. et KAHNEMAN, D., Judgement under uncertainty: heuristics and biases,

Science, , 185, 1974, p. 1124-1131



TVERSKY, A. et KAHNEMAN, D., Prospect theory: an analysis of decision under risk, Econometrica, 47,
1979, p.263-291
263
RICHARD, J.F., Les activits mentales, Armand Colin, 1990, 435p.
Les activits de diagnostic comprennent classiquement une phase de slection
des informations pertinentes (1), qui prcde les activits de diagnostic interne (2) et
externe (2). Loin dtre artificielle, la sparation entre lintrieur et lextrieur de la
firme, correspond une construction progressive des acteurs, les frontires de la firme
faisant lobjet de ngociation de tous les instants.





1 La slection des informations: effets des heuristiques dancrage, de disponibilit et


de reprsentativit


Tversky et Kahneman dfinissent les heuristiques dancrage (A), de disponibilit
(B) et reprsentativit (B)264, permettant une slection rapide des informations sans
garantie dexhaustivit.

A - Lheuristique dancrage

Le biais dancrage-ajustement pose que, dans la plupart des situations, le sujet
opre des estimations en partant dune valeur initiale quil ajuste jusqu fournir la
valeur finale.

Tversky et Kahneman donnent deux exemples devenus classiques. Les sujets
doivent estimer le pourcentage de pays africains lONU partir dune valeur initiale
diffrente chaque fois, appele valeur ancre. Les rsultats passent de 25 45% selon
que les sujets reoivent 10 ou 60 % comme valeur initiale ajuster. Dans le cas dun
calcul en temps limit on constate que lestimation mdiane du produit 8 fois 7 fois 6
fois ...fois 1 se rvle largement suprieure celle du produit 1 fois 2 fois 3... fois 8. Les

264
Anchoring, availability and representativeness heuristics
rsultats sont dans les deux cas biaiss par les valeurs de rfrence ou valeurs-ancre qui,
lorsquelles sont faibles, produisent un rsultat infrieur (valeur ancre de 25 pour des
estimations de 10 et valeur ancre de 1,2, 3 pour une somme infrieure celle calcul sur
le produit inverse).

Dans les recherches sur le comportement du consommateur, ce dernier a recours
des situations de rfrence pour estimer sa position actuelle vis--vis dun produit.
Pham cite une recherche publie en 1986 dans Journal of Consumer Research265 dans
laquelle les conjoints utilisent un tel processus dancrage pour estimer la raction de
leur partenaire de nouveaux produits. Ils prennent pour ancre leur propre raction,
quils ajustent ensuite pour tenir compte des diffrences qui les sparent de leur
conjoint. Le manager subirait galement ces raccourcis mentaux. Payne mentionne le cas
de prvisions de ventes de lanne effectues en rfrence celles de lanne prcdente
(Payne 1997, p.356). Pour Schwenk les ractions des stratges sont influences par
leurs choix antcdents. Il cite lexemple de la firme Convair qui continue le
dveloppement et la production de 880 avions en ne tenant pas compte de nouvelles
informations comme la faillite dacheteurs potentiels. Les croyances de dveloppement
sont ancres par lnonc de prvisions initiales optimistes (Schwenk 1984, p.116).

En entrepreneuriat, au moment de la constitution dun projet dentreprise, la
slection des informations pertinentes peut tre oriente par le rappel dune situation
de rfrence (ou situation - ancre ) reprsente par exemple, par la dernire
exprience professionnelle ou par lactivit parallle mene par le crateur. Quelque
temps plus tard, le crateur se retrouve souvent contraint par des prvisions optimistes
ou pessimistes prsentes par un plan daffaire que la validation des diffrentes parties
prenantes est venue entriner. Plus le nombre de personnes se trouvant en accord avec
les anticipations du crateur est important, plus ces prvisions ont un rle dancrage
dans les adaptations futures. Cette notion dancrage cognitif a clair a posteriori, un
vnement survenu dans le cas Salon de Jardin, suivi pendant 6 mois :



265
DAVIS, H.L.; HOCH, S.J. et RAGSDALE, E.K.E., An anchoring and ajustment model of spousal predictions,
Journal of consumer research, vol.13, n1, 1986, p.25-37



Cas n12 : Salon de Jardin ou lexistence de prvisions ancres dans lexprience de la premire
entreprise

Madame Jaune a cr, il y a une dizaine dannes une entreprise de dcoration dont
lactivit principale est de concevoir des stands cratifs pour diffrents exposants
dans les salons. Sa deuxime entreprise a elle pour mission dorganiser un salon sur
le thme du jardin. Consciente de son potentiel de crativit et forte de sa capacit
proposer des supports de bonne tenue esthtique, Madame Jaune dcide de
concevoir elle mme les argumentaires de ventes des espaces exposants du futur
salon et de dessiner laffiche. Ses succs cratifs prcdents sont ancrs dans sa
mmoire et elle pense les rditer dans la nouvelle entreprise. Or, en interrogeant
les exposants, ppiniristes et autres entreprises de meubles de jardin, on se rend
compte que pour eux, la qualit de la prsentation est moins importante que
lexplication des retombes positives attendre du salon. Enfin, la communication
grand public, par voie daffiche, exige des qualits publicitaires trs loignes de
celle de dcoratrice. La communication nest pas la dcoration et les succs dune
entreprise ne sont pas garants de ceux dune autre.

B - Lheuristique de disponibilit

Lheuristique de disponibilit exprime lestimation dune probabilit par
lvocation dexemples disponibles. Les frquences des vnements sont associes la
facilit avec laquelle un cas particulier de ceux-ci vient lesprit. Autrement dit, les
choses voques aisment sont juges plus probables que celles actives
laborieusement. Ainsi le preneur de dcision est susceptible de surestimer la
probabilit dvnements qui, indpendamment de leur frquence relle, ont t rendus
saillants par des facteurs tel que la presse (Pham 1996 p.56). Ce dernier adapte la
gestion lexprience clbre de Kahneman et Tversky. Ils demandaient des sujets
destimer la plus ou moins grande prsence dhommes ou de femmes sur une liste de
noms. A nombre gal, la liste perue comme la plus fournie est toujours celle compose
de nom connus dont la disponibilit en mmoire de travail accrot limportance.

Le cas propos par Pham est le suivant : selon le magazine Fortune les firmes ci-
dessous font partie des 500 plus grandes entreprises amricaines. Lequel des deux
groupes, A ou B, a obtenu les ventes les plus importantes pour lanne 1994?
- Groupe A : Apple Computer, Colgate-Palmolive, Levi Strauss, Gillette, BlackDecker
- Groupe B : United Technologies, Atlantic Richfield, Dayton-Hudson, Georgia-Pacific,
Alliedsignal.
En labsence de connaissances prcises, les gens rpondent que le groupe A obtient les
ventes les plus importantes car ces socits leur paraissent plus familires. Laspect
quelque peu caricatural de lexemple ne doit pas porter atteinte aux applications
possibles en cration dentreprise surtout lorsque celles-ci sadressent aux diffrents
conseillers du crateur dentreprise qui vont plus ou moins encourager la nouvelle firme
en fonction des exemples disponibles dE.N.C. comparables.

Pour Payne, les activits de jugement des auditeurs et commissaires aux comptes
sont entaches de ce type de jugement simplificateur (Payne 1996, p.357). Shaver et
Scott, dans leur tour dhorizon des apports de la psychologie cognitive
lentrepreneuriat, illustrent le biais de disponibilit par lexemple suivant : si lon
considre la question quelle est la probabilit que ce restaurant choue la premire
anne? , la rponse sera diffrente pour un individu ayant lu dernirement un article
sur les taux dchec des cafs, htels et restaurants et pour un autre, peu expos aux
heurs et malheurs de la restauration (Shaver et Scott 1991266, p.33).

Dans une situation o la pertinence des informations est difficile valuer, les
acteurs, quils soient conseils ou crateurs, accordent une grande attention aux
exemples disponibles ou saillants. Ils les estiment compatibles avec le cas trait, du fait
mme de laisance avec laquelle ces exemples leur reviennent en mmoire. Nous voyons
bien ici que lheuristique propose des rsultats pouvant aboutir aux mmes conclusions
quune tude de donnes secondaires sur les taux dchec des restaurants ou quune
enqute ad hoc concluant la faible demande des clients, des conclusions valides
pouvant tre obtenues avec des modes de raisonnement peu conformes.


266
SHAVER, K.G. et SCOTT, L.R., Person, process and choice: the psychology of new venture creation,
Entrepreneurship theory and practice, winter 1991, p.23-45
Comme la similitude entre les conclusions dune dmarche rationnelle et
heuristique nest pas assure, la prudence devrait tre de rigueur. Cette voie reste
nanmoins difficile tenir pour celui qui ctoie lentrepreneur. En effet, le dynamisme
entrepreneurial tant souvent communicatif et lurgence de la rponse exige, le conseil
adopte quelquefois lui aussi ces mmes raccourcis cognitifs, et se souvient dun cas
personnel ou dun crateur vu prcdemment ayant subi le mme type dchec ou de
succs et condamne ou encourage peut-tre htivement le projet dentreprise.

Cas n13 : Les conseils enthousiastes dun consultant victime de lheuristique de disponibilit

Lentrepreneur de Tropical Center a pour projet un centre commercial et culturel sur
le thme des tropiques. Un consultant se penche sur son projet afin de demander des
subventions pour une tude de march complmentaire, ncessaire pour un projet
de cette ampleur. Il ne cache pas son enthousiasme et compare ce centre commercial
celui des frres Tang dans le douzime arrondissement de Paris. Pour lui, parisien
dorigine, le renouveau des centres commerciaux passe par leur spcialisation. Il
pense que les recettes des frres Tang dans le domaine des produits asiatiques
pourraient tre appliques des produits dautres origines. A posteriori, on peut dire
que lanalogie entre la russite des grandes piceries asiatiques et celle de Tropical
Center prsente de nombreuses limites. En effet, Tang et frres sappuient (1) sur un
rseau dimportation en gros qui leur permet de sapprovisionner des prix
comptitifs, (2) sur une zone de chalandise comprenant une population asiatique aux
habitudes de consommation relativement homognes et (3) sur une tradition
puissante de commerant. Tous ces lments ne sont pas transposables aux
commerants africains et des Carabes pressentis pour le projet de Tropical Center.
Leurs offres sont trop diverses pour construire une force dachat commune, leurs
nationalits et ethnies trop diffrentes et la tradition commerante, moyennement
ancre dans les habitudes. Lenthousiasme du consultant est mettre sur le compte
du rappel du cas des frres Tang. Il sagit malheureusement dun exemple parmi
dautres de dtaillants vendant des produits exotiques.

C- Lheuristique de reprsentativit

Cet heuristique consiste assimiler un individu ou un vnement une classe
dont les caractristiques se trouvent tre les plus reprsentatives. Plus prcisment la
reprsentativit exprime une relation entre un modle (une classe) et une donne (un
lment) associe ce modle : quelle est la probabilit que lvnement x soit suscit
par le processus y? Lorsque la rponse une telle question procde de lheuristique de
reprsentativit, elle dpend du degr de similitude reconnue entre x et y (Richard
1990267, p.137). Comme la probabilit doccurrence est juge en fonction du degr de
similitude, elle conduit des biais dans la mesure o elle ne prend pas en compte la
frquence relative de chaque catgorie et plus gnralement les probabilits sur une
population mre.

Un des exemples utiliss par Tversky et Kahneman est le suivant. Considrons
un individu ainsi dcrit : Steve est timide, renferm, toujours serviable, mais peu
soucieux des gens et du monde rel. Personne douce et range, il a besoin dordre et de
structure, et a la passion du dtail. Parmi les professions suivantes, quelle est celle quil
est le plus probable que Steve ait : agriculteur, vendeur, pilote davion, libraire ou
mdecin?

Ces chercheurs ont montr que la profession dclare la plus probable est celle
dont le strotype offre la plus grande similitude avec la description de lindividu, en
loccurrence Steve serait libraire. Cette rfrence la similitude conduit des erreurs
systmatiques, car elle nglige certains lments comme les probabilits a priori, soit
celles lies la population mre. Ainsi, le fait quune profession soit beaucoup plus
reprsente quune autre dans la population devrait tre considr pour valuer la
profession de Steve. Si les vendeurs sont les plus nombreux dans la population de
rfrence, alors Steve a plus de chance dtre vendeur. Or, il a t mis en vidence que
nous sommes en gnral insensibles aux probabilits a priori, et que les dcisions sont
plutt prises sur des arguments de ressemblances entre cas particuliers que sur les lois
probabilit (Gardner 1993268, p.427).

Pour Pham, le preneur de dcision marketing nchappe pas ces jugements de
ressemblance. Il cite un responsable de marketing devant estimer la probabilit de
succs dun lancement de nouveau produit, qui au lieu de se rfrer au taux dchec
habituel pour la classe de produit, se rappelle un lancement similaire effectu avec les
mme plans marketing (Pham 1996, p.55). Schwenk ne dit pas autre chose en constatant
que les stratges surestiment le pass, le considrant reprsentatif du prsent, et offrent


267
RICHARD, J.F., Les activits mentales, Armand Colin, 1990, 435p
268
GARDNER, H. Histoire de la rvolution cognitive, Bibliothque scientifique Payot 1993, 479p.
quelquefois des solutions actuelles des problmes rvolus (Schwenk 1984, p.121). En
fait, les dcideurs ont du mal collecter des donnes sur des grands chantillons et
prfrent gnraliser sur un petit nombre de cas. Tversky et Kahneman dnomment ce
phnomne: la loi des petits nombres. Les dcideurs penchent pour quelque cas trs
parlants et dlaissent des compilations statistiques ardues et peu images. Une seule
description vivante dun chec de nouvelle entreprise ou activit, dans un secteur
particulier suffit pour ne pas dcider de rentrer sur ce secteur et cela bien mieux que des
donnes statistiques indiquent les taux de succs en vigueur dans lindustrie en
question (Schwenk 1984, p. 121).

Pour Shaver et Scott, des sujets dtude en entrepreneuriat, dcrits
habituellement en des termes diffrents, trouvent, grce ces heuristiques cognitifs, des
explications alternatives. Par exemple, les enfants ayant des parents entrepreneurs sont
rputs avoir plus tendance que dautres reproduire ce processus. Lexplication
classique qui repose sur la thorie de lapprentissage social de Bandura (les parents
proposent un modle de comportement social destination de leurs enfants et si les
premiers sont entrepreneurs, les deuximes le seront aussi) rencontre une autre voie
explicative, pour laquelle les enfants dentrepreneurs disposent dinformations que
dautres ne possdent pas, ce qui leur permet de dcider en connaissance de cause de
crer ou non une entreprise. Ainsi, pour cette alternative thorique, les individus
reprsentatifs du phnomne de cration tant leurs parents, ils sappuient pour dcider
de lancer une firme, sur des informations plus riches que les simples statistiques dun
taux de succs de 50% sur 5 ans (Shaver et Scott 1991, p.34).

Plus gnralement, les entrepreneurs, face au difficile reprage dinformations
qui ne savreront importantes pour le projet dentreprise, quune fois celui-ci ralis,
ont plus tendance que dautres surestimer les consquences des rares informations
prvisionnelles disponibles et oprer des infrences gnralisatrices , soit des mises
en relation dinformations particulires pouvant tre tendues des cas de figure
diffrents.

Cas n14 : Un entrepreneur refusant une nouvelle activit sur l'exemple d'un chec d'une activit
similaire

Lentrepreneur de Syntex conoit des images de synthse pour diffrents matres
doeuvre du btiment. Ses investissements informatiques sont importants et son
savoir faire dans ce domaine le place comme un des leaders du secteur. Pourtant les

2 - Diagnostic externe : Le rle du biais dinsider




Une des explications au constat de prvisions hardies, voire irralistes faites par
les dcideurs, rsulte de ladoption dun point de vue interne ou inside view .
Kahneman et Lovallo ont dvelopp ce concept dans des recherches sur la prise de
risque que Guth a appliqu en entrepreneuriat (Kahneman et Lovallo 1993269 Guth et al
1991270). Pour Kahneman et Lovallo, une analyse de lintrieur consiste en un examen
attentif de la situation actuelle et des obstacles possibles sa ralisation, sans tenir
compte du contexte dans lequel se situe le projet. Elle se matrialise par la construction
de scnarios et par lextrapolation des tendances observables partir des seules
donnes du cas prsent. Un diagnostic soumis au biais dinsider ignore le recueil de
statistiques et de donnes concernant des cas et des environnements similaires, pour se
concentrer sur les dtails du projet et de ses volutions futures (Kahneman et Lovallo
1993, p.25). Il faut bien comprendre que les dcideurs sujets ce biais, effectuent une
analyse de lenvironnement la lumire de leur seul cas personnel. Ils regardent
lextrieur au travers de la lentille de leurs proccupations actuelles, condamns peut-
tre, ne contempler que les ombres des objets projetes sur les murs de la caverne
allgorique de Platon.

Ces chercheurs illustrent leur propos par lanecdote suivante : Un des auteurs
doit dvelopper un programme de formation sur la dcision au sein de grandes coles.
Tous les membres de ce cours sont invits estimer le temps ncessaire au
dveloppement du cursus. On demande chacun de noter sur une feuille de papier le
dlai prvu qui, aprs recueil, se situe entre 18 et 30 mois. Puis il vient lide de
linitiateur de questionner un des membres en particulier, en raison de son exprience
en la matire. Il a dj mont de nombreuses formations. Cet expert se remmore les

269
KAHNEMAN, D. et LOVALLO, D., Timid choices and bold forecasts: a cognitive perspective on risk taking,
Management science, vol.39, n1, january 1993, p.17-31
270
GUTH, W.D., KUMURASWAMY, A.et McERLAN, Cognition, enactement and learning in the
entrepreneurial process, Frontiers of entrepreneurship research 1991, p.242-253
dlais moyens de dveloppement des programmes antrieurs et se souvient que 40%
des projets ne sont pas alls terme et que la dure moyenne se situait autour de 7 ans.
Il y a donc un grand dcalage entre les analyses internes du groupe (100% de russite;
entre 18 et 30 mois de prparation) et celles externes provenant dune exprience
antrieure (40% et 7 ans).

De ce court rcit, nos chercheurs tirent trois enseignements principaux.

Le consensus concernant une prvision nest pas un indicateur de sa
validit . Cette mise en garde nous alerte sur les drives possibles dune analyse du
seul point de vue interne. Ainsi, certains organismes bancaires et de caution, face
un projet de cration dentreprise, ne sengagent qu la condition que dautres
tablissements aient fourni des prvisions favorables, sans quil soit demand de
justifier les donnes de base. On peut imaginer des situations extrmes dans
lesquelles, le consensus entre organismes tient lieu dindicateur de validit des
prvisions et prend la place danalyses externes, plus documentes.

La connaissance et la pratique des tudes de march ainsi que le
maniement des sources dinformations externes ne garantissent pas leurs
utilisations. Ces chercheurs prcisent: le savoir statistique ncessaire aux analyses
prvisionnelles ne sera pas forcment utilis ou rcupr en mmoire, lorsque une
prvision est faite dans le cadre dune analyse interne . Cest ici le cas de lexpert qui
fournit une premire prvision sans tenir compte de son exprience prcdente. Dans le
cas du crateur de lentreprise Syntex form aux Sciences Economiques par une
universit parisienne et dtenteur dun troisime cycle dune grande cole de commerce,
nous avons eu la surprise dentendre tout le mpris dans lequel il tenait les tudes de
march pour son cas particulier, justifiant peut-tre par ce moyen, son choix de ne pas y
recourir et mettant galement le doigt sur la difficult de ralisation dune tude de
march dans un secteur, les bilans de sant mdicaux, pour lequel les informations sont
peu accessibles. Il reste que les crateurs dentreprise mme forms aux techniques et
aux pratiques marketing, ont tendance contester lintrt des tudes de march, dans
leur cas particulier avec les arguments dunicit de leur situation.

Une certaine inconscience stratgique irait de pair avec lanalyse dune
situation risque. Pour Kahneman et Lovallo, on observe des attitudes de dni de la
ralit car: examiner les faits de face peut tre extrmement dmoralisant . Dans
lanecdote, les participants ne mentionnent pas lventualit que les projets narrivent
pas terme, peut-tre car cette ide ne constitue pas un point de dpart acceptable pour
continuer et persvrer (Kahneman et Lovallo 1993, p.26). Lors dune cration
dentreprise, Guth et al. vantent le ct rassurant dune analyse de lintrieur, qui
malgr son lot derreurs cognitives potentielles, permet aux entrepreneurs de dmarrer,
sans tre trop lucides sur les risques encourus (Guth et al. 1991, p.244).

On peut avancer des raisons gnrales au recours ce biais et certaines, plus
particulires, expliquant son application avec davantage de force en entrepreneuriat.

Un excs de confiance des dcideurs, facteur dengagement dans laction et
le sentiment gnral de contrle sur les vnements, rendent peu naturel le
dtour des dcideurs par des analyses externes. Cooper et al. proposent une raison
complmentaire issue de la thorie de la dissonance cognitive : la prfrence pour une
analyse interne serait chercher dans la volont de cohrence cognitive qui pousse
lentrepreneur chercher des confirmations ces choix. Or, comme il les trouvera plus
facilement dans lanalyse interne, tant le projet dentreprise reprsente ses propres
objectifs, il ngligera donc les diagnostics externes, car prsentant le risque de fournir
des sources potentielles de remises en causes (Cooper et al. 1988271, p.106).

En entrepreneuriat, Baron, Guth et al. avancent lide selon laquelle les
entrepreneurs seraient plus soumis que dautres ce biais danalyse interne (Guth
et al. , p.244; Baron 1998, 277). Trois arguments principaux tayent cette thse :

Lunicit du processus nuit sa comparabilit. Le processus entrepreneurial
tant un processus unique, chaque cas est trait comme un phnomne isol, ne pouvant


271
COOPER, A.C.; DUNKELBERG, W. et WOO, C. Entrepreneurs perceived chance for success, Journal of
business venturing, 3, (2), 1988, p.97-108
se rpter lidentique (Bygrave et Hofer 1991272). Nous comprenons pourquoi, dans
leur activit de diagnostic, les entrepreneurs ont des difficults reprer des cas
comparables, se situer dans un domaine dactivit particulier ou effectuer une
segmentation stratgique. Ils ont des problmes de choix dune classe de situation et
dune unit de mesure comparable. Kahneman et Lovallo citent le cas de dcisions
dinvestissement dans une nouvelle technologie : la technologie, indite, ne pouvant
servir de source de comparaison, doit-on chercher des informations dans la classe des
crations dentreprise de haute technologie ou dans celles des entreprises existantes,
dveloppant les mmes types de projets? (Kahneman et Lovallo 1993, p.25).

Une analyse dun point de vue externe, prsente un caractre conservateur:
elle choue dans la prise en compte dvnements hors de la moyenne, peu habituels et
nayant jamais eu lieu auparavant. Or, la nouveaut est au coeur de la notion
dinnovation, les entrepreneurs ont donc tendance, plus que dautres, nier les apports
des analyses sur des sries statistiques passes. Il faut bien comprendre que lanalyse
externe concerne lexistant voire le pass et lon ne peut intgrer linnovation sur
laquelle repose la nouvelle firme, dans la description fige de comportements rvolus.
Tout se passe comme si la nouvelle entreprise ne pouvait trouver sa place dans le
paysage actuel puisque lon sattend dcouvrir des ides identiques celles dj
dveloppes et en cela les tudes externes paraissent conservatrices si elles ne
comprennent pas un versant prospectif. Une image utilise par un entrepreneur claire
ce sujet : pour le crateur de Tropical Center les analyses macro-conomiques
appliques la nouvelle entreprise, font penser un conducteur qui, pour aller de
lavant, ne regarderait que son rtroviseur.

Lanalyse externe est plus vite dpasse que celle interne, car portant sur
un nombre plus important de paramtres. Si lon accepte lide que lentrepreneur
est orient autant, sinon davantage que les managers, vers le futur - son activit repose
sur des intentions, des visions et des projets ancrs dans lavenir - il prfrera ne pas
figer son analyse actuelle lexamen dexpriences comparables, dj dpasses
lorsquil en a besoin. Ainsi, les analyses dun point de vue de lextrieur semblent vaines

272
BYGRAVE, W.D. et HOFER, C.W. ,Theorizing about entrepreneurship, Entrepreneurship theory and
practice, winter 1991, p.13-22.
: elles ne parviennent pas intgrer toutes les volutions des cas comparables, tant il
parait difficile de ractualiser transversalement lensemble des situations similaires.
Leur utilit est donc relative pour lentrepreneur, qui doit dj adapter son projet aux
changements survenus.

Guth et al. tudient en profondeur un cas de lancement dentreprise daccessoires
pour enfants : Infant innovations Inc. A deux moments, les chercheurs trouvent des
confirmations au biais dinsider .

Au dmarrage, lentrepreneur exprime frquemment sa foi dans le succs, sans
pour autant avancer des arguments comparatifs dtaills. Aux questions de savoir si son
projet est diffrent ou similaire de certains existants et s'il existe des dcalages entre ses
croyances ou intuitions personnelles et des faits reconnus par dautres, il ne rpond pas,
considrant ces interrogations comme peu pertinentes. Son projet est davenir, il le sait
et des tudes approfondies ne serviront qu perdre temps et argent. Pourtant, face aux
acheteurs de la grande distribution, il se trouve court darguments. Dcision est prise
deffectuer une tude de march. Sa justification est la suivante : avanant que les
acheteurs de grande distribution ne rfrencent pas les produits sans possder de
solides preuves quant lexistence dune demande, il estime que sil arrive convaincre
ses acheteurs exigeants, les consommateurs finaux le seront galement.

En fait, quelques semaines plus tard, lentrepreneur change de stratgie: la
distribution sera directe, par tl-achat. Il abandonne donc aussi vite ses vellits
dtudes de march, inutiles pour lui en labsence de distributeurs convaincre.
Lanalyse de lextrieur ne rsiste pas au dynamisme de lentrepreneur qui sengage avec
nergie dans ce nouvel objectif. Le biais semble sappliquer une deuxime fois, sans
consquences fcheuses. Pourtant les vnements tournent en dfaveur de lentreprise
qui se retrouve dans une situation critique.

Guth et al observent ainsi un dernier revirement : lentrepreneur se sentant
proche de lchec se dcide enfin effectuer une analyse plus gnrale du march des
accessoires pour jouets. Pour les auteurs, lavantage dun point de vue extrieur est quil
permet dviter des prvisions et des scnarios en dehors des limites ralistes, il
constitue en quelque sorte un garde fou cognitif , chappatoire des drives
prvisionnelles, quelquefois lourdes de consquences. Ces chercheurs concluent donc
la difficile coexistence en entrepreneuriat entre les points de vue inside et outside .
(Guth et al. 1991, p.245-247). On peut aussi penser que deux forces poussent
lentrepreneur surmonter ce biais dinsider : une demande sociale, avec des tiers
exigeants et larrt possible du projet - lentrepreneur au pied du mur , est
contraint de prouver, par des donnes extrieures, la ncessit de sa survie.
Lentrepreneur, plus fortement impliqu que le manager, subit peut-tre plus
cruellement ce biais.

Cas n15 : Le biais d'insider ou la difficult d'une remise en cause provenant de lextrieur
Monsieur Marron mars 1996

Lentrepreneur dAtout Mairie propose des logiciels pour les collectivits locales. Un
de ses salaris laccompagne un salon o se retrouvent les fournisseurs de services
informatiques destination des mairies et autres conseils rgionaux ou gnraux. Ce
dernier remarque que certains concurrents proposent des environnements
Windows plus conviviaux. Il sen inquite et en fait part lentrepreneur en lui
demandant sil a tudi la concurrence. Lentrepreneur lui rpond quil faut surtout
adapter les logiciels aux nouvelles rgles comptables. Puis une fois dans lentreprise,
il affirme, pour faire taire les remarques insistantes du salari, quil na pas le temps
dtudier les concurrents, estimant ce travail inutile car les clients sont obtenus avec
le relationnel et le temps quon leur consacre. Et pour reprendre ces termes :
toujours observer les autres a donne des ides de suiveurs pas des ides pour des
innovations, aller de lavant ce nest pas copier . Cet argument dfensif vite surtout
lentrepreneur denvisager les moindres remises en cause quant sa manire de
travailler.

3 - Diagnostic interne : biais dattribution, dacteur - observateur et de complaisance




Lvaluation des forces et faiblesses de la nouvelle entreprise est quelque peu
paradoxale. Dun ct, on peroit bien limportance de cette activit pour prvoir
lvolution du potentiel futur de l E.N.C., de lautre, force est de constater toute la
dlicatesse de cette tche en labsence dune antriorit suffisante pour que
largumentation soit convaincante. Ainsi, selon nous, lactivit de diagnostic interne
apparat cruciale pour au moins deux raisons. Tout dabord, par comparaison avec le
diagnostic externe, la dtection des atouts relatifs du projet dentreprise fournit la seule
base solide pour dcider de lorientation stratgique de la nouvelle firme, tant elle
sestime novice pour dlimiter lenvironnement concurrentiel pertinent. Deuximement,
comme dans toutes les petites structures, les buts et les logiques propres des dirigeants
guidant les choix stratgiques, le versant interne du diagnostic stratgique prend alors
une importance capitale (Marchesnay et Fourcade 1997, p.99).

Ces deux arguments nous permettent de comprendre limportance de cette tche
qui pourtant, et cest ici que rside le paradoxe, savre extrmement dlicate mener.
La difficult tient principalement au caractre flou , anticip et portant sur un
futur dsir du projet dentreprise (Brchet 1997, p.89). Autrement dit, comment
distinguer les forces des faiblesses de la jeune entreprise dont le projet repose
uniquement sur des anticipations, que seules les ralisations pourront dpartager.
Ayant t mises profit dans dautres circonstances, les ressources actuelles de la
nouvelle entreprise sont rputes pouvoir agir dans la nouvelle situation sans que lon
en soit encore certain. Quant celles futures, elles semblent plus sadosser la capacit
de conviction de lentrepreneur et sa volont, qu des prvisions sur des tendances
passes peu oprantes, ici. Pour sortir de ce constat dimpasse, nous suggrons que
lentrepreneur sacquitte de cette tche en effectuant des raccourcis de raisonnement. La
dtermination de facteurs cls de succs, entendu comme les lments jouant un rle
crucial dans la capacit de dveloppement de la firme sapparente des dmarches
heuristiques (Verstraete 1997, p.308). Les diagnostics internes effectus par les
entrepreneurs seraient plus soumis que dautres lexistence de biais cognitifs, dont
ltude nous permet de comprendre la manire dont les entrepreneurs rpondent aux
exigences antinomiques prcdentes et en fait sacquittent du prilleux exercice
danalyse des forces et faiblesses dune entreprise qui nest pas encore sortie des limbes
de la naissance.

. Ces biais seraient de trois ordres et senchaneraient dans les analyses des
entrepreneurs de la manire suivante: (A) la dtection des conditions de russite de la
nouvelle firme serait davantage mise sur le compte des effets dispositionnels que
situationnels (biais dattribution); (B) lentourage des crateurs tant plus sujet ce
biais que les acteurs mme du phnomne de cration (biais acteur / observateur), (B)
les entrepreneurs jusqu une certaine limite, seraient conforts et renforcs dans leur
tendance attribuer les facteurs de succs des causes internes et leurs facteurs de
risques des dterminants externes (biais de complaisance).

A - Biais dattribution

Le biais ou erreur fondamentale dattribution de causalit273 dcrite par Ross en
1977, dcrit le fait de ngliger les effets situationnels sur la conduite des gens pour ne
considrer que leurs dispositions personnelles (Gergen et Gergen 1984274, p.60). On se
souviendra peut-tre du film dHenri Verneuil I comme Icare qui dcrit lexprience
de Milgram. Cette dernire sert de point de dpart une recherche cite par Ross, pour
dcrire lerreur fondamentale.

Milgram demandait des sujets de sanctionner avec des chocs lectriques de plus
en plus violents, un individu commettant des erreurs dans un apprentissage. On
constatait que malgr les symptmes vidents de douleur manifests par lindividu
cobaye (en fait un comdien), la quasi-totalit des sujets acceptait les consignes et
continuait administrer les secousses. On demande maintenant un autre groupe de
sujets dexpliquer le comportement de soumission dans lexprience de Milgram. Ce
comportement est presque systmatiquement expliqu par des facteurs dispositionnels
du type, il sagit de sujets influenables, sensibles lautorit . Lvocation des forces
ou contraintes situationnelles du style cest lexprience qui veut cela est tout fait
exceptionnelle. Voila un comportement de soumission qui est en fait celui de (presque)
tout le monde et que lon veut expliquer, malgr le contexte, par quelques traits devant
diffrencier la population. (Beauvois 1984275, p.97-98).


273
Cette erreur a surtout t dcrite dans le contexte des processus dattribution; soit la recherche des causes
dun phnomne. Nous utiliserons alternativement les termes de biais ou erreur dattribution, leur donnant un
sens similaire.
274
GERGEN, K.J. et GERGEN, M.M. Psychologie sociale, Editions tudes vivantes Montral 1984, 528p.
275
BEAUVOIS, J.L., La psychologie quotidienne, PUF, 1984, 211p.
Cette tonnante tendance privilgier les facteurs lis la personne de lacteur
pour attribuer du sens son comportement, npargne pas a priori lentrepreneur et les
personnes qui lentourent. Shaver et Scott citent une de leur recherche effectue avec
Gartner et Gatewood en 1991276, dans laquelle il est demand des participants dun
centre de formation continue lentrepreneuriat, de citer les raisons ayant prsid au
lancement de leur entreprise. Paralllement, on les questionnait sur les motifs dachat
de leur dernire voiture et du matriel de sport le plus rcent. Les chercheurs effectuent
un codage entre des raisons dites externes / internes et stables / instables selon le
modle de Weiner. Les rsultats montrent que 100% des motifs de dmarrage sont
internes et stables et portent sur les aptitudes, comptences et motivations des
individus, alors que seulement 35% des autres choix le sont (Shaver et Scott 1991, p.35-
36). Ce rsultat peut tre rapproch des discours de lentrepreneur lorsquil explique le
saut dans le monde de lentreprise individuelle, avec des phrases du type cest parce
que je lai toujours voulu ou ce domaine et ce mtier sont ma passion de toujours .
On cherche ici interprter le comportement de lentrepreneur par certains traits de
personnalit, alors que peut-tre presque tout le monde adopterait le mme
comportement la tte dune nouvelle entreprise.

Ainsi, daprs les tenants de la notion de biais ou derreur dattribution, une
surestimation des facteurs dispositionnels irait de pair avec une sous-estimation des
effets situationnels et environnementaux. Donc, en mettant en avant dans le diagnostic
interne, des raisons lies la personne de lentrepreneur, ce dernier place dans lombre
lensemble des motifs lis la situation, comme peuvent ltre, le renouveau du mtier
exig ou laspect innovant du concept. Autrement dit, les rsultats dun diagnostic
interne du projet dentreprise comprennent davantage darguments personnalistes au
dtriment peut-tre darguments situationnels. Ce type de justification tablit
lentrepreneur comme indispensable lacte de cration, et laisse dans lombre des
mobiles contingents. On peut rapprocher ce constat de celui effectu prcdemment sur
les modes de diffrenciation fonds sur les ressources de lentrepreneur (chapitre 2,
section 2, 1, C, b). La capacit entreprendre et conduire avec succs des actions

276GARTNER, W.B.; GATEWOOD, E. et SHAVER, K.G., Reasons for starting a business: not-

a-simple answers to a simple questions, in Research at the marketing entrepreneurship


interface, d G. Hills et R.W. Laforge, 1991, p.90-101

destines orienter le dveloppement long terme de lentreprise reposerait, dans
certains cas, sur la personne mme de lentrepreneur. Et son diagnostic interne
lamnerait, tout naturellement se considrer comme une ressource fondamentale de
lentreprise, liant le devenir de lentreprise celui de sa propre personne.

Trois causes peuvent tre avances lexistence du biais dattribution en
entrepreneuriat.

Les activits dattribution comprennent une faible prise en compte des
contraintes du rle. Ainsi, les individus se comportent souvent dune certaine manire
pour la seule raison quils ont accept dadopter un emploi particulier. Comme
lentrepreneur vhicule tout un ensemble dimages autour de lautonomie et de
lindpendance, il valorisera par consquent son action personnelle et sa vocation de
moteur linnovation. Autrement dit, en crant une entreprise, lentrepreneur endosse
le rle dinnovateur indpendant et dynamique que la socit associe cette fonction,
mais il oublie que le comportement quil adopte tient plus la conformit du rle quon
lui assigne qu de vritables dispositions personnelles. Plus ponctuellement, estimant
qu nouvelle fonction, nouvelle tche, il pourrait considrer comme peu pertinent
lensemble des mthodes de diagnostic quon lui demandait de pratiquer au sein de son
entreprise prcdente, sous prtexte que son personnage dentrepreneur na plus rien
voir avec celui de salari.

On observe une ngligence des contraintes lies aux ressources :
L'entrepreneur neffectue souvent pas de diagnostic interne fouill car sa nouvelle
situation ne le lui permet tout simplement pas (manque de moyens, daccs aux
informations, de temps ou absence de motivations). Les faibles ressources internes
placent au premier plan lensemble des ressources apportes par lentrepreneur et donc,
lensemble des dispositions, comptences, capacits et autres mtiers ou type de savoir-
faire. Les ressources extrieures (appuis des fournisseurs, futur salari pressenti ou
participations aux capitaux permanents) sont virtuelles et dpendent de lentrepreneur,
pour devenir relles. Ainsi, la prpondrance des ressources lies lentrepreneur
conforte celui-ci dans la croyance en limportance de ses propres actions, au dtriment
des explications provenant des facteurs contextuels.

Enfin, le biais dattribution serait particulirement vcu par les
entrepreneurs qui font cohabiter de faon douloureuse leur stratgie personnelle
et la stratgie dentreprise (cas des interrelations concurrentes et antagonistes
Chapitre 3, section 3, 1, A). En effet, oblig de dfendre leurs aspirations personnelles
face aux croyances collectives portes par la stratgie dentreprise, ils chercheront par
tous les moyens valoriser leur fonction afin de ntre pas remplac trop facilement. Ils
proposeront des diagnostics internes domins par des arguments de ressources lies
leur personne.

Cas n16 : Biais d'attribution du succs de l'entreprise Cravate de Style des facteurs
dispositionnels

S., styliste, a travaill dix ans dans des entreprises de fabrication de cravates. A son
compte depuis deux ans, elle propose en free-lance des dessins de cravate
diffrentes structures. Lide lui est venue de crer une entreprise avec Y., styliste
galement. Elle apprcie en lui les qualits commerciales et marketing, dont elle
mme se sent dpourvue. Nos deux associs croient leur projet en raison dune
exprience particulire vcue par S. En effet, celle-ci, lors dune mission prcdente,
a mis en relation des fabricants asiatiques de cravate, avec une entreprise de
communication par lobjet. Le contact a t possible dans la mesure o les
asiatiques se rappelaient fort bien de S. avec laquelle, ils avaient travaill deux
annes durant. S. et Y., au vu de lintrt port par lentreprise de cadeaux
publicitaires, ont ralis que ce contact valait de lor. Lide de crer leur tour une
entreprise de cadeaux publicitaires est venue ce moment. Ce diagnostic interne
fond sur la seule exprience de S, pourrait tre qualifi de simpliste ou de
simplifi, pourtant il semble avoir permis le dmarrage de lentreprise, donnant
confiance aux deux associs.

B - Biais acteur / observateur



Bien que le biais dattribution soit relativement partag, les psychologues ont
montr qu information constante, les attributions causales sont diffrentes selon quon
est acteur ou observateur. Il existe des diffrences entre lexplication quun acteur
fournit de son comportement et celle que peut proposer un observateur. Lacteur
voque plus volontiers les circonstances, le contexte ou les stimulus externes alors que
lobservateur pense dabord la personnalit et fait des attributions dispositionnelles.
Lexprience suivante cite par Beauvois en tmoigne.

On propose des sujets de dire propos deux-mme et propos dautres
personnes si les adjectifs prsents sur une liste sont trs descriptifs, non descriptifs ou
occasionnellement descriptifs de leur propre personne ou dautrui. Plus de 90% des
2800 adjectifs sont cods de la mme manire: lorsque les gens utilisent un adjectif
cens les dcrire eux-mmes, la rponse ils sont occasionnellement descriptifs est la
plus frquente. Cette rponse est plutt rare concernant autrui et particulirement si la
personne est aime ou dteste. Nous ne manquons pas de qualificatifs gnraux et
stables sur les autres, surtout si nous ny sommes pas indiffrents alors que nous
sommes moins srs de lavis que nous nous portons (Beauvois 1984, p.92).

Dans les neufs cas tudis, nous avons cherch faire identifier par des tiers277
(salaris, conseillers, partenaires ou parties prenantes), les lments qui pouvaient avoir
une influence sur lavenir de lentreprise (voir la matrice prdicteurs-rsultats chapitre
3, section 3, 1, B). Nous avons galement souhait valider auprs des entrepreneurs, la
liste de prdicteurs btie avec les tiers. Or, les rsultats montrent que les tiers ont
tendance mettre en avant des facteurs lis la personne de lentrepreneur, alors que
lentrepreneur minimise son rle pour lavenir. Ainsi, dans tous les cas tudis, le biais
acteur / observateur semble avoir jou, ce qui semble constituer un indice attestant de
la pertinence de ce biais dans le cas de lentrepreneur franais.

Plus gnralement, on peut penser que le crateur dentreprise est moins
certain des forces et faiblesses de son projet que ne le sont les observateurs du
processus entrepreneurial. Lentrepreneur, comme acteur, relativise limportance de
ses propres ressources et compense dans laction, leffet du biais dattribution
prcdent. Dans le diagnostic quil fait de son projet, lentrepreneur accorde moins son
succs lui-mme, que ne le font les observateurs extrieurs. Ces derniers simplifient la
position de lentrepreneur en lestimant matre de son destin. Dautres expriences en
psychologie transcrites par Beauvois ont montr, en effet, que les observateurs jugent

277
Dans la partie empirique concerne nous appelions ces tiers, les acteurs-cls , terme que nous ne reprenons
pas ici pour distinguer les acteurs (lentrepreneur) des observateurs (les autres) dans le biais acteur-observateur.
les acteurs plus libres quils ne le pensent eux-mmes. Lentrepreneur reproche
quelquefois lobservateur ces simplifications en dclarant que les conseillers ne sont
pas les payeurs . Nanmoins les avis tranchs des tiers peuvent avoir un effet sur
lentrepreneur, le dcourageant ou le confortant dans ses croyances initiales.

Cas n17 : Le biais acteur / observateur: lorsqu' un entrepreneur rencontre un autre entrepreneur...

Madame Jaune fait partie dun groupe de femmes chefs dentreprise qui se
runissent rgulirement. Elle sy rend un soir de dcouragement. La tenue de son
salon sur le thme du jardin est repousse dun an. Les charges courent donc un an
de plus et un partenaire, quelle croyait sr, se dfile sans raison. Elle pense tout
laisser tomber. A la runion, elle retrouve une dirigeante, qui possde une entreprise
de taille similaire et avec laquelle elle a lhabitude de dbattre. Cette autre personne
qui tenait des discours dfaitistes sur son propre cas, donne Madame Jaune les
arguments qui font qu son avis, le projet du salon constitue une entreprise viable.
Son discours est ferme et elle rappelle lentrepreneur ses comportements passs,
lui demandant implicitement dtre cohrente avec elle-mme. Pousse dans ses
retranchements, aiguillonne dans son amour propre et se souvenant de ses discours
ambitieux prcdents, Madame Jaune, envisage nouveau lavenir et part
ragaillardie de cette runion.

C - Biais de complaisance

Il sagit maintenant dexaminer les attributions des entrepreneurs leur succs
ou leur chec. Baron formule lhypothse selon laquelle les entrepreneurs seraient
plus susceptibles que les autres au biais de complaisance . Les auteurs anglo-saxons ont
forg une expression savoureuse: self-serving bias . Les manuels de psychologie
franais le traduisent par biais de complaisance, quil ne faut pas comprendre par un
acquiescement aux sentiments dautrui, mais bien par une disposition de complaisance
par rapport ses propres sentiments. Plus prcisment, plus que dautres, les
entrepreneurs attribuent des rsultats positifs aux causes internes et des consquences
ngatives celles externes (Baron 1998, p.285).

Nous comprenons bien cette tendance sattribuer plus volontiers la paternit de
ses succs que celle de ses rats. Le crateur dentreprise met ses difficults sur le
compte des tracas administratifs et sa russite au crdit de son flair et de la
persvrance dont il fait preuve, mme au plus fort du dcouragement. Lexprience
suivante rvle lexistence de ce biais particulier :

Une quipe de recherche rassemble des tudiants pour travailler pendant
plusieurs heures dans une situation de jeu. Chaque quipe a la responsabilit de
gouverner une nation fictive dchire par la rvolution. A diffrents intervalles, chaque
quipe reoit des informations sur ltat de lconomie nationale. Ils doivent prendre
plusieurs dcisions dont les consquences savrent incertaines. Cependant les
exprimentateurs sarrangent pour que, durant une priode dsigne, les quipes
affrontent constamment un dsastre. Puis, pendant une deuxime priode, les
chercheurs font en sorte que les quipes russissent constamment. Aprs chacune des
priodes, les membres des groupes valuent, chacun de leur ct, les raisons de leur
succs ou de leur chec. Les rsultats sont nets. Lorsque lquipe choue constamment,
les tudiants blment la situation. Cependant, lorsque leurs actions conduisent au
succs, ils svaluent comme fortement responsables des diffrents rsultats. La cause
du succs est interne, celle des checs externes (Gergen et Gergen 1984, p.60).

Au moment de se lancer dans laventure entrepreneuriale les entrepreneurs,
croient, plus qu dautres moments, en leur capacit de contrle de leur destin (Locus of
Control278). Cette perception nous permet de comprendre leur engagement dans la
poursuite dopportunits daffaire; en dautres termes, sans croire la responsabilit de
ses succs entrepreneuriaux, donc sans une dose de complaisance, il est difficile de se
lancer dans une aventure aussi incertaine. De mme, une lgre dose de mauvaise foi
quant lexplication de ses dconvenues, permettrait lentrepreneur de poursuivre son
exprience (Baron 1998, p.285).

Gatewood et al. mettent en relation lactivit cognitive dattribution des
explications des causes internes aux premiers succs entrepreneuriaux (Gatewood et

278
La notion de Locus of Control dcrite par Rotter - il a dvelopp une chelle portant son nom - semble malgr
les tentatives de recours dautres chelles, comme celles de Pauhlus ou de Levinson, tre trop gnrale pour
apprhender la situation particulire du crateur (Shaver et Scott 1991, p.30). Cette conception qui oppose des
personnalits internes et externes , est de plus quelque peu dpasse en psychologie (les recherches de
Rotter datent de 1966). Nous lui prfrons une approche contingente pour laquelle, cest la situation dans
laquelle se trouve lindividu qui lamnera privilgier des attributions internes ou externes.
al. 1995279). Pour indit quil soit, ce point de vue nest pourtant pas valid par la
recherche de Gatewood et al. Il est nanmoins loccasion dune discussion sur les
diffrences cognitives entre entrepreneurs. Ainsi, pourquoi difficults gales, certains
persvrent, tandis que dautres pas? Les auteurs posent les diffrences entre individus
comme tenant des facteurs cognitifs de deux ordres : (1) les explications offertes quant
aux raisons ayant pouss tenter laventure entrepreneuriale et (2) la croyance en son
efficacit personnelle (Gatewood et al. 1995, p.373-374). Une de leurs hypothses,
concernant le premier facteur, soutient que les entrepreneurs potentiels offrant des
explications internes leur dmarrage, auraient plus de chance de persister dans les
actions conduisant au succs, que ceux attribuant leur dmarrage des causes externes.
Autrement dit, la localisation des causes dans le processus attributif serait un bon
prdicteur de leur succs. Nous nous demandons toutefois, sans que Gatewood et al. ne
paraissent sen inquiter, si, ce phnomne nagit pas en boucle: les premiers succs
entrepreneuriaux renforant en retour la croyance des acteurs dans leur propre
responsabilit280.

La recherche longitudinale de Gatewood et al. seffectue sur deux priodes. Ils
rencontrent 142 participants un sminaire de formation continue lentrepreneuriat
et leur demandent entre octobre 1990 et fvrier 1991, les raisons pour lesquelles ils ont
choisi de rentrer en affaire. Deux chercheurs codent chacun de leur ct, les rponses et
sparent les explications au dmarrage en deux groupes : les rponses internes, mettre
sur le compte de la personne de lentrepreneur et celles en provenance de
lenvironnement ou externes (explications internes/externes). Le degr daccord entre
les deux codeurs est important (coefficient de corrlation linaire de Pearson 0,95). Le
tableau ci-aprs prsente les motifs avancs leur dmarrage.



279
GATEWOOD, E.J., SHAVER, K.G., GARTNER, W.B. A longitudinal study of cognitive factors influencing
start-up behaviors and sucess at venture creation, Journal of business venturing, vol.10, n5, septembre 1995,
p.371-391
280
Cette manire de voir les choses se rapproche des positions no-bhavioristes qui reconnaissent le rle des
proprits psychologiques dans la relation stimulus rponse (Gergen et Gergen 1984, p.24). Ici le succs
(rponse) rtro agit sur la persistance entrepreneuriale (stimulus) avec les attributions internes comme facteur
psychologique.



Tableau 15 : Les raisons au dmarrage et leurs classifications en explications internes/externes


(Gatewood et al. 1995)

1re % 2me % 1+2 %


raiso raiso
n n
53 37 15 17 68 29 Jai identifi un besoin (externe)
34 24 7 8 41 18 Je cherche autonomie et indpendance
(interne)
14 9 27 30 41 18 Je veux gagner plus dargent (interne)
15 11 19 21 34 16 Je veux utiliser mon savoir et mon
exprience (interne)
11 8 6 7 17 7 Jaspire aux joies dtre mon propre
employeur (interne)
3 2 8 9 11 5 Je veux montrer que je peux le faire
(interne)
12 9 8 8 20 7 Autres (opportunit dapprendre, besoin
dun travail, volont dtre cratif, crer
des emplois etc. )
142 100 90 100 232 100 Totaux
% % %


A la question ouverte : Pourquoi avez-vous dmarr votre entreprise, , la
majorit des raisons invoques sont internes. Si lon additionne toutes les premires et
deuximes raisons internes, sans tenir compte de la dernire trop hybride, on obtient
plus des deux tiers de rponses internes ( 41+41+34+17+11/ 232-20=68%). Toutefois,
un seul mobile externe de dmarrage - jai identifi un besoin externe - rassemble
lui seul 37 % des rponses (29% de la somme de premires et deuximes rponses).
Dans ce tableau, le codage effectu a posteriori par les chercheurs, dtaille bien
davantage les raisons internes que celles externes (5 items contre 1). Cette prsentation
valorise la lecture des rponses internes, prsente dans les hypothses des chercheurs
comme facteur de persvrance, ce qui tmoigne, notre avis, dune objectivit toute
relative.

En fvrier 1992, soit prs dun an plus tard, Gatewood et ses collgues, contactent
nouveau les entrepreneurs pour connatre leurs premiers rsultats commerciaux. 85
des contacts sont exploitables sur les 142 initiaux, 30 nont pu tre joints et 27 ont des
questionnaires mal remplis. Les chercheurs souhaitent apprhender la relation entre les
motivations au dmarrage, dj calcules dans la premire vague et le succs mesur,
ici, par la ralisation des premires ventes. On peut regretter labsence dans ce
deuxime envoi, de questions portant nouveau sur les attributions des causes leur
dmarrage, notre hypothse du succs comme renforcement dans lattribution interne
ne pouvant tre confirme. En effet, il aurait t fort intressant de savoir si les raisons
internes naugmentent pas dans le mme sens que le constat des premires ventes.

Gatewood et al se concentrent sur des analyses de variance portant sur des
matrices carres (sexe/ ventes). Ces chercheurs se situent dans un courant dtudes
fminines en entrepreneuriat, qui prche pour des diffrences inter sexe (Sexton et
Bowman-Upton 1990281, Brush 1992282, Fischer et al. 1993283). Les tests de relations ne
sont pas tous significatifs. Concernant lattribution interne/ externe, qui nous intresse
ici, seul les hommes montrent une relation significative entre attributions externes au
dmarrage et premire ventes (F(1,81) = 3,96; p infrieur 0.05). Or, cette relation est
contraire celle avance par le cadre thorique. Les hommes qui effectuent des ventes,
prsentent donc des frquences dattribution externes suprieures, cest--dire
expliquent davantage leur lancement, par la dtection dun besoin sur le march, que
par des raisons internes.

Gatewood et al. avancent deux explications ces rsultats contraires aux
hypothses. Les femmes dmarreraient avec des activits de service peu exigeantes en
recherche dinformations et pour lesquelles la personne du dirigeant compte beaucoup
dans le succs de lentreprise. A loppos, les hommes sorienteraient vers des secteurs


281
SEXTON, D.L. et BOWMAN-UPTON, N, Female and male entrepreneurs: psychological characteristics and
their role in gender-related discrimination, Journal of business venturing 5, 1990, p.29-36
282
BRUSH, C.G., Research on women business owners: past trends, a new perspective and future direction,
Entrepreneurship theory and practice, 16, p.5-30
283
FISCHER, E.M.; REUBER, A.R. et DYKE, L.S., A theoritical overview and extension of research on sex,
gender, and entrepreneurship, Journal of business venturing, 8, 1993, p.151-168
techniques mobilisant fortement des donnes externes. Un test de Chi nattestant
daucune diffrence significative dans le types dactivits lances, Gatewood et al.
privilgient une deuxime piste. Dans cette autre voie, plus sociologique, les
entrepreneurs, lorsquils noncent les raisons qui les poussent crer une entreprise,
seraient sujets un strotype quant au rle diffrenci des partenaires dans un couple.
Il sagit daccepter que les femmes subissent moins que les hommes la pression de faire
vivre le foyer - les auteurs distinguant les apporteurs principaux de ressources au foyer
( primary breadwinner ) et les pourvoyeurs secondaires ( secondary breadwinner ).
Les femmes tant moins proccupes par la recherche de ressources, plus que les
hommes, elles se payent le luxe dcouter leurs dsirs et avanceraient des raisons
internes lies, par exemple, lpanouissement personnel (Gatewood et al. 1995, p.383).
Cette explication, bien peu fministe, doit tre relativise, au vu de la varit actuelle des
situations familiales, dans lesquelles, le rle de gagneurs de pain est appel tre
tenu par diffrentes personnes, au cours dune vie. Une recherche plus rcente de Carter
et al. 1997, nous propose une version complmentaire qui nous semble plus
satisfaisante. A ltude des cessations dactivit de firmes lances depuis moins de 6 ans,
ces chercheurs constatent que sur les 203 entreprises de dtail tudies, les femmes
auraient un accs plus limit aux ressources financires ou humaines. Ainsi, face un
environnement peu gnreux en ressources alloues, elles auraient comme
raction de ne compter que sur elles mme dans lattribution de leur succs, et
avanceraient donc davantage de raisons internes leur dmarrage. Il reste quen
constatant que pour les hommes, le succs est corrl des explications externes,
cette recherche nous interroge sur les limites du biais de complaisance en
entrepreneuriat.

La contradiction entre les rsultats attendus par Gatewood et ceux rellement
obtenus nest en fait quapparente. En effet, en entrepreneuriat, le biais de
complaisance est un moteur lengagement dans laction: sans une dose de
complaisance dans lattribution d