Prácticas Gerenciales Gestión Humana Venezuela, Perspectiva Pública y Privada, Siglo XXI

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

COMISIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS SOCIALES
LAS PRCTICAS GERENCIALES EN GESTIN HUMANA

EN VENEZUELA, DESDE LA PERSPECTIVA PBLICA Y
PRIVADA, A PARTIR DE LA LTIMA DCADA DEL SIGLO
XX HASTA EL PRIMER LUSTRO DEL SIGLO XXI
Tesis doctoral presentada a la

Universidad Central de Venezuela
Como requisito para optar al ttulo de Doctor en Ciencias Sociales
Autor:
Profesor Jess A. Silva Pacheco
Tutor:
Dr. Julio Santos Corredor
Caracas, Enero de 2011

PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS SOCIALES
LAS PRCTICAS GERENCIALES EN GESTIN HUMANA EN

VENEZUELA, DESDE LA PERSPECTIVA PBLICA Y PRIVADA, A
PARTIR DE LA LTIMA DCADA DEL SIGLO XX HASTA EL
PRIMER LUSTRO DEL SIGLO XXI
Autor: Jess A. Silva Pacheco

Tutor: Dr. Julio Santos Corredor
Caracas, Julio 2010
Resumen
La Tesis Doctoral que se presenta, es el resultado del estudio sobre la situacin

de la Gestin Humana, en el perodo comprendido entre la ltima dcada del Siglo
XX y el primer quinquenio del Siglo XXI en Venezuela. Para ello, la investigacin
se bas en el enfoque del mtodo cualitativo, particularmente en la Teora
Fundamentada de Strauss, que permite conocer el sentir de veintinueve (29)
sujetos en dos grupos, con respecto a la Gestin Humana, en aspectos como los
modelos gerenciales, las corrientes tericas, las percepciones de terceros con
relacin a la gestin, las prcticas, tendencias, retos y oportunidades, las
competencias medulares del gerente entre otros temas, advierte sobre unas
condiciones de la gestin y llaman a atender los desafos organizacionales, que
reclaman una gestin estratgica activa, sensibilizada con el aspecto humano,
comprometida en desarrollar todo el potencial que es capaz, para asumir los roles
que le corresponden. El reto es considerar que existe la voluntad y la capacidad
del profesional para superarla. La investigacin profundiz en este anlisis que
gener reflexiones y recomienda estrategias para canalizar las expectativas
observadas.
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIA
Mi agradecimiento al Dr. Julio Corredor, que por su formacin,

conocimientos y experiencia en el campo de las Ciencias Administrativas, ha
hecho posible el desarrollo de esta investigacin. As mismo, su pensamiento
y accin estratgica, su paciencia y flexibilidad, han contribuido a la
culminacin de la misma.
A la Dra. Ana Mara Rusque, por sus conocimientos y aportes

significativos, desde la perspectiva cualitativa para este trabajo. Es
admirable la entrega al desarrollo de las competencias de los estudiantes del
doctorado, estimulando la creatividad y el aprendizaje, necesarios en el
proceso de investigacin.
A la Dra. Mirian Balestrini, por sus conocimientos, excelencia y

rigurosidad acadmica, siempre en procura que la investigacin sea
coherente desde el punto de vista epistemolgico y metodolgico.
A la Dra. Mirtha Rivero, por sus conocimientos, su vocacin de

servicio, experiencia y entrega desinteresada a la labor investigativa.
A los Doctores Ramn Garca, Rafael Ramrez, Nelson Lara y Henri

Thonon, por ese estmulo y optimismo recibido durante el desarrollo de esta
investigacin.
ii
A Mara Cristina, mi hermana, quien dedic bastante tiempo en el
apoyo de la redaccin de la investigacin.
A mis colegas y al personal administrativo del Postgrado en Ciencias

Administrativas de la UCV, quienes con sus comentarios y aliento sirvieron
de sustento a este trabajo.
Finalmente, a mi familia especialmente a Mariflor, Jennifer y Ernesto,

que con su paciencia y comprensin, me acompaaron en los momentos
ms arduos de esta labor.
iii
NDICE GENERAL
Pp.
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIA ii
NDICE DE TABLAS viii
NDICE DE GRFICOS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIN 1
PRIMERA PARTE: FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS EN LA

GESTIN HUMANA DE LAS ORGANIZACIONES VENEZOLANAS
CAPTULO
I APROXIMACIN A LOS FUNDAMENTOS DE LA
GESTIN HUMANA 7
Objetivos de la Investigacin 31
II LA TRASCENDENCIA DE FREDERICK TAYLOR EN LA

PRCTICA GERENCIAL 33
Consideraciones Generales 33
A. La Complejidad 34
La Revolucin Industrial. Maquinismo 40
B. Ciencia y Tecnologa 43
C. Control 45
D. Condicin Humana 47
E. Resultados 59
Reflexiones 60
III LOS APORTES DE HENRI FAYOL AL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL Y LAS IMPLICACIONES EN LA
GESTIN HUMANA 63
C. Control 72
Capacidades que constituyen el valor personal de
la Empresa 82
Aproximacin al Anlisis del trabajo de Henri Fayol 83
Reflexiones 84
iv
IV ELTON MAYO Y LA RUPTURA PARADIGMTICA DE

LA GESTIN HUMANA 86
Condiciones que propiciaron el surgimiento de las
Relaciones Humanas 91
C. Control 97
Hallazgos Significativos 108
Posiciones Crticas 109
Reflexiones 111
V EL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO DE LA
BUROCRACIA DE MAX WEBER. SUS EFECTOS EN LA
GESTIN HUMANA 118
C. Control 126
VI ANTECEDENTES Y CONDICIONES QUE

CONFIGURARON A LA GESTIN HUMANA 133
Antecedentes y Evolucin de la Gestin Humana 134
La Gestin Humana 140
El Modelo de los mltiples Roles para la Gestin
Humana de Dave Ulrich 144
Gerente de Gestin Humana Estratgica 146
Gerente de Gestin Humana de la infraestructura 147
Gerente de Gestin Humana de la contribucin de
los empleados 148
Gerente de Gestin Humana de la transformacin y
el cambio 148
VII LAS PRCTICAS DE GESTIN HUMANA, EN EL

MBITO ESPECFICO DE LAS ORGANIZACIONES
PBLICAS Y PRIVADAS VENEZOLANAS 150
Antecedentes de la Gestin Humana en Venezuela 151
Percepciones y Opiniones sobre Recursos Humanos
en Venezuela en la Dcada de los aos ochenta 155
Contextualizar lo descontextualizado 157
La Gestin Humana en Venezuela en el siglo XXI, desde
la Perspectiva Pblica 159
La Orientacin Socialista de la Compaa Annima
v
Nacional Telfonos de Venezuela Cantv 163

Reflexiones 168
SEGUNDA PARTE: BASAMENTO Y APLICACIN DE LA TEORA

FUNDAMENTADA
CAPTULO
I PROCESAMIENTO METODOLGICO 170

Diseo de la Investigacin 180
Proceso de Seleccin de los Sujetos 184
La Teora Fundamentada 187
Elementos Bsicos de la Teora Fundamentada 188
Criterios Evaluativos de Calidad de la Informacin 192
II LA CATEGORIZACIN DE LA GESTIN HUMANA 194

1. Dimensin: Modelos 198
2. Dimensin: Percepciones 202
3. Dimensin: Corrientes 205
4. Dimensin: Prcticas 208
5. Dimensin: Pblica y Privada 210
6. Dimensin: Tendencias 212
7. Dimensin: Retos 215
8. Dimensin: Oportunidades 218
9. Dimensin: Compromiso 221
10. Dimensin: Competencias 222
11. Dimensin: Logros 226
Agrupacin de Dimensiones 228
III LA CONTRASTACIN EPISTEMOLGICA EN LA

PRCTICA GERENCIAL EN GESTIN HUMANA 233
Primer Grupo de Dimensiones 234
Dimensin: Modelos 235
Dimensin: Prcticas 238
Dimensin: Corrientes 239
Dimensin: Percepciones 242
Dimensin: Competencias 244
Segundo Grupo de Dimensiones 247
Dimensin: Pblica y Privada 248
Tercer Grupo de Dimensiones 249
Dimensin: Tendencias 250
Dimensin: Retos 252
Dimensin: Oportunidades 254
Dimensin: Compromiso 256
vi
Dimensin: Logros 257
REFLEXIONES FINALES SOBRE LO INVESTIGADO 258
REFERENCIAS BILIOGRFICAS 267
ANEXOS
1 Cuestionario 2008 278

2 Cuestionario 2010 286
3 Diagrama Axial N 1 293
vii
NDICE DE TABLAS
Pp.
TABLA
1 Resumen de Estrategias: Taylor, Fayol, Hammer y

Champy 67
2 Grupo N 1 Caractersticas de los Sujetos
Seleccionados 184
3 Grupo N 2 Caractersticas de los Sujetos
Seleccionados por formacin acadmica 186
4 Dimensiones y Cdigos 197
5 Modelos 198
6 Percepciones 203
7 Corrientes Tericas de Autores Clsicos 205
8 Otras Corrientes Tericas 206
9 Prcticas 208
10 Diferencias entre Gestin Humana Pblica y Privada 210
11 Tendencias 212
12 Retos 216
13 Oportunidades 218
14 Compromiso 221
15 Competencias 223
16 Logros 226
viii
NDICE DE GRFICOS
Pp.
GRAFCO
1 Roles Mltiples de los Profesionales de Gestin Humana 145

2 Roles Mltiples de los Gerentes de Gestin Humana
Estratgica y de Gestin Humana de la Infraestructura 146
3 Roles Mltiples de los Gerentes de Gestin Humana
de la Contribucin de los Empleados y de la Gestin
Humana de la Transformacin y el Cambio 147
4 Proceso de Anlisis Fundamentado en los Datos
Cualitativos 183
5 Elementos bsicos de la Teora Fundamentada 188
6 Diseo de la Investigacin 190
7 Proceso y Anlisis de la Informacin Programa ATLAS/Ti 196
8 Primer Grupo de Dimensiones 230
9 Segundo Grupo de Dimensiones 231
10 Tercer Grupo de Dimensiones 232
11 Contrastacin de la Informacin 234
12 Primer Grupo de Dimensiones 235
13 Segundo Grupo de Dimensiones 247
14 Tercer Grupo de Dimensiones 249
ix
INTRODUCCIN
Las organizaciones la constituyen sin lugar a dudas los hombres, sus

trabajadores, la dimensin humana adems de estructura, procesos,
tecnologa y cultura. Sin embargo es mucho ms que eso, es un conjunto
fundamental de relaciones e intereses, de relacionados e interesados de
valores y tendencias con lo cual surge el tema de la presencia humana,
dentro de la administracin de esos intereses y esas relaciones. Por lo tanto,
gerenciar o administrar el aspecto humano apropiadamente en el contexto
organizacional, se ha constituido en un desafo, dada la complejidad que nos
trae la globalizacin de economas, mercados y culturas, que demanda por
un lado, ms competitividad, y por el otro lado, la ruptura con el paradigma
tradicional con una mayor conciencia y autenticidad, de lo que significa el
hombre, su dignidad y el conocimiento como valor innegable en la
administracin del capital humano.
Esta perspectiva humana en el contexto organizacional, genera
mayores retos, por cuanto los intereses son variados. En el caso de las
empresas privadas, los accionistas estn prioritariamente orientados hacia el
logro del beneficio econmico, situacin que conduce a reflexionar con
relacin a la importancia del hombre, como nico elemento insustituible del
proceso de produccin. No es una expresin transitoria, como la tecnologa,
las formas organizacionales, sus polticas y estrategias, es la concepcin del
hombre y su imperativo en la dignidad humana.
Es la nocin de lo humano en un fin en s mismo, sobre todo en el
rea de negocios, en hacer concesiones con acciones concretas, que no
queden en retricas ni discursos, propiciando por ejemplo, que los
departamentos, reas o unidades de gestin humana de las organizaciones,
1
sean lo que expresa Dave Ulrich (1997), un socio estratgico del negocio que
se manifieste en polticas de desarrollo y beneficios al personal, acorde a los
nuevos tiempos.
Desde esta perspectiva, esta investigacin pretendi esclarecer en
qu medida ha estado orientada la gerencia en las organizaciones, desde la
ltima dcada del siglo XX hasta el primer lustro del siglo XXI, sus efectos en
las organizaciones y la relacin del aspecto humano, con las formas de
administrar el personal y sus implicaciones, en las prcticas gerenciales y
organizacionales en Venezuela.
Tratar la gestin humana, oblig estudiar los aspectos de diversas
teoras en Ciencias Administrativas, con autores de tanta importancia como,
Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber y por supuesto, la ruptura
paradigmtica de Elton Mayo. Para ello, se hizo necesario el anlisis del
proceso histrico de los forjadores de la gerencia, con sus altibajos, sus
contradicciones, sus complejidades y los factores comunes, para as
identificar los elementos distintivos, que marcaron hitos en el andamiaje
administrativo y poder entrelazar la prctica gerencial, como un continuo en
lo que se refiere a la gestin humana, como referencias histricas de carcter
universal y sus resultados en el pas.
Es oportuno sealar que en la ltima dcada del siglo XX, han surgido
algunas prcticas gerenciales, como reingeniera, resizing, outsoursing,
franquicias, etc.; para hacer ms productivas a las organizaciones pero, por
otro lado, se han generado otras estrategias que han considerado el aspecto
humano con ms flexibilidad, acorde con las nuevas formas
organizacionales, entre las que podemos mencionar inteligencia emocional,
coaching, capital intelectual, gerencia del conocimiento, que estn siendo
investigadas actualmente, aplicadas y adecuadas, pero son relativamente
nuevas para llegar a conclusiones definitivas con relacin al tema.
Es de hacer notar, que si la intencin de estas ltimas teoras, es
desarrollar al ser humano acorde con las nuevas exigencias y demandas
2
organizacionales, muchas no son aplicadas quizs con el verdadero sentido
con la cual fueron creadas, por lo que se deja al libre albedro como teora,
su aplicacin y hace ms difcil medir sus verdaderos beneficios.
De igual manera, analizar los aspectos arriba sealados, supuso
plantearse conjeturas acerca de organizar ideas, pensamientos,
interrelaciones, encuentros, desencuentros, de los elementos distintivos
determinado en este trabajo con la obra, aportes y trascendencia de cada
autor contenido en la parte primera de esta investigacin: Taylor, Fayol,
Weber y Mayo, en relacin a la gestin humana, en un todo dinmico y
complejo. As como tambin se utiliz el planteamiento, para la interpretacin
de otras situaciones vinculadas con la gestin humana.
La gerencia en Venezuela en el marco de sus condiciones
econmicas y productivas propias, se adoptaron modos y patrones de
gerencia, en primer lugar, por la exploracin, explotacin y exportacin
petrolera, como principal actividad econmica que permiti la introduccin de
prcticas gerenciales de empresas petroleras multinacionales. En segundo
lugar, por la singular y gradual modernizacin organizacional, a travs de los
establecimientos industriales y empresas productoras de bienes y servicios,
provenientes de corporaciones extranjeras de acuerdo a polticas de
crecimiento hacia adentro, como la sustitucin de importaciones.
Posteriormente, la intensificacin de relaciones externas y las posibilidades
de inversin extranjera en sectores econmicos determinados como el
industrial y el de servicios, aument la incorporacin de pautas y mtodos
gerenciales forneos en el medio interno.
Esta situacin contribuy, a la formacin de cuadros gerenciales
segn el proceso histrico antes descrito, a la trayectoria de las empresas ya
indicadas, los requerimientos de personal gerencial calificado, y al aumento
de estudios formales en esta rea.
De esta manera, la seleccin, consulta y anlisis de un abundante
cuerpo bibliogrfico se inici con autores reconocidos en el tema, como son
3
entre otros los venezolanos Elena Granell, Vctor Gudez, los
latinoamericanos Bernardo Kliksberg, Fernando Flores, Humberto Maturana,
Rafael Echeverra y los estadounidenses Harry Braverman, hasta los ltimos
trabajos de Dave Ulrich y Rosabeth Moss Kanter, que aportaron ideas sobre
los retos y oportunidades de los recursos humanos para las organizaciones
del futuro.
Los propsitos de la investigacin implic, adems del estudio
bibliogrfico, abordar algunos sujetos con experiencia en investigacin y
docencia sobre el tema y otros con la prctica reciente en gestin humana,
en organizaciones pblicas y privadas venezolanas, para lo cual se sustent
metodolgicamente este trabajo desde la perspectiva de estudios
cualitativos, dentro de la pluralidad metodolgica, con el espritu siempre
presente del desarrollo de la investigacin, tomando en consideracin las
particularidades y el sentir del sujeto objeto de estudio, respetando sus
expresiones y lenguaje de su contexto. Se disearon dos cuestionarios con
ciertas con caractersticas comunes, para recoger la informacin de 29
sujetos en total, en dos momentos distintos 2008 y 2010. Se proces la
informacin con el apoyo del Atlasti, que facilit en gran parte el
ordenamiento y anlisis de los datos, por lo que se puede indicar que es una
investigacin con apoyo de computadora.
Se destaca que la Teora Fundamentada de Strauss y Garbi, fue de
mucho ayuda para determinar las categoras y la minuciosidad de sus
opiniones en gestin humana, as como para estructurar el proceso
sustentado en unos de sus pilares: la creatividad. Asimismo se bas el
trabajo investigativo en la etnometodologia, el interaccionalismo simblico y
la hermenutica, como mtodos para comprender el sujeto y sus relaciones,
desde su propia realidad. De esta manera, se enriqueci la investigacin y se
rompi en cierta medida, con la hegemona de los mtodos cuantitativos,
muy usuales en las ciencias administrativas y la gestin humana.
4
Con el encuentro entre los supuestos de este trabajo y entre los
principales hallazgos del trabajo de campo, indican que los teoras han
influido en la prctica de la gestin humana, a pesar de que no se valoran en
su justa dimensin y slo se aprecian las nuevas tendencias de modelos
gerenciales, quizs por moda o por ser parte de la vivencia de los sujetos.
Por otro lado, ya (en 1985 IESA-Hay, realizaron un estudio) las percepciones
sobre la gestin humana, eran mayoritariamente negativas y se demanda
entre otros aspectos, pensamiento y accin estratgica. As mismo, es un
reto para la gestin humana actualmente, aprovechar las oportunidades que
se presentan en la administracin pblica, con la experiencia de Cantv, por
ejemplo, respaldado por el Plan de desarrollo Econmico y Social de la
Nacin 2007-2013, si as lo amerita cada caso organizacional o la nacin,
que implique el mejoramiento del hombre y sus condiciones laborales.
En esta situacin, en el ambiente pblico o privado, es fundamental el
liderazgo que pueda desempear el gerente de gestin humana, para asumir
los retos para satisfaccin de las organizaciones venezolanas.
El presente trabajo est estructurado de la siguiente manera: La
Primera Parte, denominada Fundamentos Epistemolgicos en la Gestin
Humana de las Organizaciones venezolanas, conformado por el Captulo I
Aproximacin a los Fundamentos de la Gestin Humana; Captulo II La
Trascendencia de Frederick Taylor en la prctica gerencial, Captulo III Los
aportes de Henri Fayol al desarrollo organizacional y las implicaciones en la
Gestin Humana, Captulo IV Elton Mayo y la ruptura paradigmtica de la
Gestin Humana, Captulo V El pensamiento organizativo de la burocracia
de Max Weber. Sus efectos en la Gestin Humana, Captulo VI
Antecedentes y condiciones que configuraron la Gestin Humana y el
Captulo VII Las prcticas en Gestin Humana, en el mbito especfico de
las organizaciones pblicas y privadas venezolanas. La Segunda Parte
denominada Basamento y Aplicacin de la Teora Fundamentada, est
conformada por el Captulo I Procesamiento Metodolgico; Captulo II La
5
Categorizacin de la Gestin Humana y el Captulo III La Contrastacin
Epistemolgica en la prctica gerencia en Gestin Humana. Seguidamente,
las Reflexiones sobre lo investigado, las Referencias Bibliogrficas y por
ltimo, los Anexos correspondientes.
A manera de comprender el paradigma cualitativo especficamente
con la Teora Fundamentada, como representarlo a las caractersticas de
esta Tesis, se sigue en lo posible, las pautas exigidas con los cnones
formales de presentacin final de los resultados del proceso de esta
investigacin.
6
PRIMERA PARTE:
FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS EN LA GESTIN HUMANA DE

LAS ORGANIZACIONES VENEZOLANAS
CAPITULO I
APROXIMACIN A LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIN HUMANA
Para realizar cualquier anlisis relacionado con el aspecto humano en

la perspectiva organizacional, hay que contextualizarlo en el desarrollo
histrico de las Ciencias Administrativas, a fin de entender mejor cul ha sido
la orientacin predominante de dichas ciencias, con relacin a la concepcin
epistemolgica de la organizacin del trabajo del hombre.
El desarrollo histrico de las Ciencias Administrativas, debe ser
analizado desde la perspectiva epistemolgica del pensamiento complejo,
que permite comprender e integrar las diversas etapas, fases y perodos de
la organizacin del trabajo del hombre como un proceso, evitando caer en
reduccionismos, estancos, simplicidades, de una maraa de situaciones que
se adentra en un mundo aleatorio, azarstico y de grandes transformaciones
que han caracterizado a las sociedades desde el siglo XVIII hasta nuestros
das, con las revoluciones cientfico tcnicas de gran impacto en la
organizacin del trabajo.
Como lo expresa Edgar Morn, en su libro Introduccin al
Pensamiento Complejo (2004):
7
La complejidad no se reduce a la incertidumbre, es la incertidumbre en el seno
de los sistemas ricamente organizados. Tiene que ver con los sistemas semi-
aleatorios cuyo orden es inseparable de los azares que incluyen La
complejidad est as ligada a una cierta mezcla de orden y desorden, mezcla
ntima a diferencia del orden/desorden estadstico, donde el orden (pobre y
estadstico) reina a nivel de las grandes poblaciones y el desorden (pobre, por
pura indeterminacin), reina a nivel de las unidades elementales (p. 60)
El paradigma de la complejidad tambin se presenta en la vida

cotidiana y no slo en los desarrollos cientficos , que comprende los roles
sociales en el contexto de su trabajo. Muchos fenmenos indican que no
solamente es la sociedad la que es compleja, sino tambin cada tomo del
ser humano.
Estas consideraciones iniciales, obligan a tomar la definicin de
complejidad que puede ayudar a comprender el desarrollo de las Ciencias
Administrativas, as como la organizacin del trabajo:
Es un tejido complexus: lo que est tejido en conjunto de constituyentes

heterogneos y separablemente asociado: presenta la paradoja de lo uno y
lo mltiple Es efectivamente el tejido de eventos, acciones, interacciones,
retroacciones, determinaciones, azares de lo enredado del desorden, la
ambigedad, la incertidumbre (Morn, E. ob. cit. p. 32)
En sntesis, para reforzar los planteamientos anteriores, Mirian

Balestrini (2005), resume los tres (3) principios que pueden ayudar a pensar
la complejidad de lo real:
1. Principio Dialgico: Mantiene la dualidad en el seno de la unidad, que
asocia dos (2) trminos a la vez complementarios y antagnicos: orden y
desorden, aunque son dos enemigos, uno suprime al otro al mismo
tiempo y en ciertos casos colaboran y producen la organizacin y la
complejidad.
2. Principio de Recursividad Organizacional: Proceso en el cual los
productos y los efectos, son al mismo tiempo, causas y productos de
aquellos que los producen. La sociedad es producida por la interaccin
8
entre individuos, pero la sociedad una vez producida retroacta sobre los
individuos y los produce.
3. Principio Hologramtico: Es un holograma fsico, el menor punto de la
imagen del holograma contiene la casi totalidad de la informacin del
objeto representado. No solamente la parte est en el todo, sino el todo
est en la parte. (Notas tomadas del Seminario de Epistemologa de las
Ciencias Sociales, marzo / julio, 2005).
El comienzo de las ciencias administrativas, se puede ubicar en los
ltimos aos del siglo XIX y en las primeras dcadas del siglo XX, cuando
crecen significativamente las organizaciones bajo los principios monopolistas
de la industria y por la sistemtica aplicacin de las ciencias al servicio de la
produccin, como lo expresan Harry Braverman y Bernardo Kliksberg.
El surgimiento de la administracin cientfica impulsada por Frederick
Taylor y reconocida por autores como Braverman, Kliksberg, Herbert Simon y
James March, como el elemento precursor de las Ciencias Administrativas,
fue un intento por aplicar los mtodos cientficos, a los problemas
crecientemente complejos del control del trabajo en las empresas capitalistas
en plena expansin. Surge, segn Braverman, para satisfacer las
necesidades de las organizaciones, enfatizando que el Taylorismo obedece
ms al desarrollo del mtodo de administracin y organizacin del trabajo y
no del aspecto humano.
En torno a los aportes de Taylor al proceso de produccin se puede
considerar que existen dos corrientes. Por un lado la corriente marxista, muy
critica con el trato humano y el despojo del control del proceso del trabajo
que es objeto el trabajador por parte del capital, de consecuencias
devastadoras para l, como fuente de creatividad y realizacin de su trabajo,
sin visualizar esta corriente, ningn aspecto positivo de estas condiciones de
produccin y relaciones de trabajo, sobresalen en esta posicin, intelectuales
como Carlos Marx, Francisco Ferrarotti, Harry Braverman, entre otros.
9
Por otro lado, se destaca la posicin de Peter Drucker (1994) con
respecto a Taylor, cuando seala que
Pocas figuras han sido tan deliberadamente mal interpretados ni asiduamente

mal citados Taylor ha sufrido porque la historia ha demostrado que l tena la
razn y que los intelectuales estaban equivocados. se hace poco caso de l
porque aun se menosprecia su trabajo principalmente entre los intelectuales.
(Pp. 47-48)
En trminos generales, el mtodo de Taylor ms que cualquier otro

factor, explica por qu los Estados Unidos pudieron montar la produccin de
guerra que finalmente derrot tanto a Japn como a Alemania. (p. 51)
A consideracin de Drucker, el proletariado ms que el capitalista
vino a ser el verdadero beneficiario del capitalismo. (p. 54)
An ms, Drucker enfatiza que
Darwin, Marx, Freud constituyen la trinidad que a menudo se menciona

como autora del mundo moderno. A Marx se le podra sacar de la lista y
reemplazarlo por Taylor fue la aplicacin del conocimiento al trabajo lo
que cre economas desarrolladas al provocar la exposicin de la
productividad de los ltimos cien aos (p 54).
Estas citas, expresadas con tanto nfasis por Drucker en relacin a

Frederick Taylor, de una u otra forma, buscan rescatar aunque sea en parte,
la importancia de los aportes de este autor en el mundo laboral, sin embargo
son las relaciones, intereses y condiciones sociales, las que determinan su
aplicabilidad.
De esta manera, Rafael Echeverra (2003), expone que en el ao 1918
luego del triunfo de la revolucin Bolchevique, Lenin escribe Debemos
introducir en Rusia el estudio y la enseanza de Taylor y su ensayo y
adaptacin sistmica (p 33) .Asimismo indica que:
Los principios de Taylor son aplicados con energa a los procesos de

industrializacin realizados en la Unin Sovitica Antonio Gramsci hace
suyas las ideas de Taylor ,sus consejos de fbricas reiteran la importancia
de la eficiencia, de la produccin y la disciplina. (p.34)
10
Esta investigacin propone tomar aspectos de las dos corrientes: De la
primera, destacar el impacto y resultado del desplazamiento inhumano del
trabajador en el medio laboral y de la segunda, los aportes que transformaron
el proceso de produccin, en un elemento esencial para el logro de la
productividad organizacional.
Ambas posiciones entran en juego en la perspectiva del pensamiento
complejo, con sus contradicciones, antagonismos, cegueras y diferentes
percepciones de una sola realidad. De las mismas se debe analizar y extraer
opiniones al pensamiento administrativo, vido ste de nuevos hallazgos
investigativos.
La administracin cientfica, crea las condiciones para la centralizacin
del control de casi todos los elementos de la organizacin por parte del
dueo del capital y con ello, el proceso del desarrollo terico prctico de la
administracin. Vale destacar por la trascendencia y vigencia de los
principios del Taylorismo, lo que ha sido en esencia en muchas modalidades,
la orientacin en la estructuracin y la filosofa de la organizacin del trabajo
desde entonces:
1. Crear una ciencia para cada elemento del trabajo.
2. Relacionar cientficamente y despus entrenar, ensear al trabajador.
3. Cooperar entusiastamente con los hombres y divisin casi por igual de las
responsabilidades, entre la administracin y el trabajador.
De esta manera, se produjo una variacin radical en la organizacin
del trabajo con respecto al pasado, todo lo que signifique iniciativa y creacin
intelectual, se concentra en un sector y todo lo que implique simple
ejecucin, en otro.
Dentro de este orden de ideas, Kliksberg (1975), opina que una
fbrica donde nada de lo que se hiciera no estuviera previamente
programado hasta en sus ltimos detalles y donde desde una oficina central
sera posible controlar toda actividad hasta el menor movimiento,
autorizndola previamente y revisndola despus. (p. 179)
11
Cristina Lucchini y otros (1999), destacan que para la dcada de los
aos 20 del siglo XX, el fracaso de las grandes huelgas de la postguerra
facilit la aplicacin del Taylorismo, y sealan que con el uso del cronmetro
en funcin del tiempo y movimiento y la subdivisin de tareas en bsqueda
de mayor eficiencia, la empresa no necesitar mano de obra calificada sino
obreros que se ajusten a las pautas impuestas por la gerencia.
Con el mtodo de Taylor basado en la divisin del trabajo, la
administracin del tiempo y el movimiento en su mxima expresin,
transforma el medio de trabajo y facilita los estndares de productividad
gerenciales y la consecucin de objetivos y metas organizacionales.
Estos planteamientos nos ilustran cmo la administracin cientfica
transform la organizacin del trabajo y coloc al hombre como un elemento
ms del sistema de produccin empresarial.
Para la primera dcada del siglo XX, empresas en Estados Unidos de
la magnitud de Midvale Steel, Bethlehem Steel, Saymonds Roling Machine
Co; una seccin de Santa Fe Railway, adoptaron total o parcialmente los
mtodos de la administracin cientfica. Este ejemplo fue seguido por
organizaciones europeas de mayor desarrollo industrial de esa poca, como
en los casos de Inglaterra, Francia y Alemania. (Kliksberg, ob. cit)
Kliksberg (ob. cit.), tambin seala que para los aos 1909 y 1911,
surgieron infinidad de libros y artculos sobre la administracin cientfica, lo
que facilit la aplicacin de los principios y prcticas del Taylorismo en las
organizaciones de la poca. A partir de entonces, los sistemas de control de
la administracin se fueron histricamente consolidando, indistintamente de
las modalidades, estilos gerenciales y configuraciones organizacionales
constituidas.
Se ha destacado en el inicio de este anlisis, la importancia de la
administracin cientfica en el proceso de expansin de las Ciencias
Administrativas. Sin embargo, ubicndose en el devenir histrico de dichas
ciencias, analizando sus teoras y prcticas, sus avances y retrocesos con
12
relacin a diversos tpicos y en especial al aspecto humano, se puede
concluir que se trata de un orden imperfecto dado, que los diferentes
modelos, perspectivas y corrientes no se suceden literalmente, ni se
desarrollan paralelamente, ni una forma es primero que otra, por ejemplo,
gerencia orientada a estructuras con gerencia orientada al desarrollo
humano.
Es tal el grado de complejidad que diversos autores como Chiavenato,
Huse y otros, no coinciden en su totalidad con la clasificacin de esas
corrientes y autores, pero esto se hace necesario para determinar esos
linderos, con el fin de facilitar el anlisis y comprensin del planteamiento del
problema.
A pesar de la diversidad de criterios tcnicos, tericos y
epistemolgicos, de la extrema fragmentacin de opiniones, es posible
presentar perspectivas, corrientes y paradigmas suficientemente claros, para
facilitar el proceso de reflexin y en ese sentido, tratar de cambiar los
tradicionales criterios de anlisis de concepciones y enfoques tericos, con
las formas de administrar al personal en las organizaciones.
En este sentido y dentro de un orden imperfecto, el planteamiento
que se asumir inicialmente es del autor Edgar Huse (1976), tomado de su
obra El Comportamiento Humano en la Organizacin. En el Capitulo I se
clasifican las tendencias gerenciales desde tres (3) perspectivas, con la
incorporacin de autores que corresponden a corrientes presentes en las
ciencias sociales y administrativas.
La Perspectiva I denominada Sistema Estructural, comprende teoras
y escuelas que indican cmo deben ser estructuradas, qu funciones,
quines deben ser y qu estilo de direccin se debe emplear. En este
sistema estructural, estn agrupados autores como F. Taylor, Max Weber,
Henry Fayol, Michael Hammer y James Champy.
La Perspectiva II denominada Sistema de Informacin, trata
fundamentalmente del flujo de informacin, en estrecha relacin con las
13
nuevas estrategias organizacionales y tecnolgicas. En esta perspectiva
destacan autores como Ackoff, James March y Herbert Simon, Lawrence y
Lorsch, Kotz y Khan, Michael Porter, C. K. Prahalad.
Finalmente la Perspectiva III, denominada Sistema Humano, se
orienta al equipo de trabajo y al aspecto humano. Aqu se incluyen autores
precursores desde una concepcin menos mecanicista que marc pautas
para el estudio del hombre en el contexto organizacional; un ejemplo de ello
es el trabajo de Elton Mayo. Posteriormente Frederick Herzberg, Kurt Lewin,
Abraham Maslow, Chris Argyrys, Frederick Herzberg, R Liker y Vroom,
siguieron el camino aportando teoras, modelos, conceptos y contribuyendo a
entender mejor las complejidades y paradojas en cuanto al comportamiento
del ser humano y al aprovechamiento y utilidad de ese conocimiento en
procura de un mejor clima y desarrollo organizacional y con ello, el anlisis
del entorno como parte de estudios organizacionales. Ms tarde, emerge la
ola gerencial de calidad y productividad surgida de la experiencia japonesa
con una orientacin ms al trabajo en equipo, a la creatividad, a la
responsabilidad por iniciativas propias, a la gestin por indicadores, inclusive
de la parte humana. Autores como E. Deming K .Ishikawa, P.B. Crosby, J.M.
Juran se destacan inicialmente en esta corriente y otros ms recientes como
Tom Peters, K. Omahe, siguieron la misma ruta con enfoques ms
actualizados a los cambios que se avecinaban. Otros, en un campo de mayor
amplitud de temas organizacionales, son Peter Senge, Warren Bennis con
aprendizaje organizacional; Daniel Goleman con inteligencia emocional ,
Peter Drucker Gary Hamel con enfoques gerenciales modernos y
humanizados; Stephen Covey y Ken Blanchard con ticas y valores y
finalmente Dave Ulrich, con sus planteamientos del modelo de gestin del
sistema humano en el cual resalta la necesidad de empujar a los
profesionales y por ende, las unidades de RR.HH a ir ms all del rol de
policas que hacen cumplir las polticas y reglamentos para convertirse en
socios, actores y pioneros en producir valor (p.13)
14
Vale destacar que Latinoamrica y en especial Venezuela, con
algunos autores, no han estado al margen de importantes contribuciones y
criticas en la vorgine de las transformaciones organizacionales y humanas.
Por ejemplo Bernardo Kliskberg, Humberto Maturana, Fernando Flores,
Rafael Echeverra, Jorge Ricardo Etkin y de Venezuela Helena Granell,
Moiss Naim, Lus Jos Uzcategui y Manuel Barroso, entre otros
De esta manera, la gestin humana tradicional demanda un cambio
de paradigma funcional con el modelo de los 4 roles de la gerencia integral
en Recursos Humanos: RR.HH estratgicos, RR.HH de infraestructura
(administrativo), RR.HH de contribucin de los empleados y RR.HH. de
transformacin y cambio, los cuales servirn como orientacin principal en
esta investigacin.
Dado los objetivos de este trabajo de investigacin, vale la pena
destacar en la Perspectiva III a uno de los autores ms reconocidos como es
Elton Mayo (1972), quien plantea que los problemas sociales se presentan
con similares caractersticas en pases con sistemas polticos distintos y
descubre que la actitud del hombre frente al trabajo y las relaciones entre el
obrero y el administrador, tienen ciertas caractersticas en comn en las
organizaciones americanas y soviticas.
Rafael Echeverra (2003), destaca que Drucker:
. sostiene que a Taylor se le debe reconocer un mrito adicional. Sus

principios desactivaron la lucha de de clases y la creciente polarizacin entre
capitalistas y trabajadores que se haba registrado durante la mitad del siglo XIX
y que haba permitido a Kart Marx predecir el advenimiento del socialismo.
Paradjicamente, sern los propios pases socialistas los que registrarn el
efecto ms fuerte del taylorismo. En 1916, Lenin lee la traduccin al alemn de
Shop Management en Zurc, durante su exilio en suiza. Estamos en el umbral de
la Revolucin de Octubre, y su lectura ejercer una influencia decisiva en el lder
revolucionario. En 1918, luego del triunfo de la Revolucin, Lenin escribe:
Debemos introducir en Rusia el estudio y la enseanza del nuevo sistema de
Taylor y su ensayo y adaptacin sistemtica.
15
Los principios de Taylor son aplicados con energa a los procesos de
industrializacin realizados en la Unin Sovitica. En 1921, sta sumaba ya
veinte instituciones que mostraban la impronta de la administracin cientfica.
Como en la Unin sovitica la sociedad en su conjunto es dirigida como una
gran organizacin, con el poder concentrado en el Estado y el partido, estos
principios son aplicados en forma generalizada en todos los mbitos de la vida
social.
La sociedad sovitica se organiza concentrando la capacidad de diseo y
reflexin en la cspide, mientras que en la base de la sociedad slo cabe
cumplir con lo que se instruye, con prontitud y sin discusin. Los mismos
principios rigen el funcionamiento del Partido Comunista. En todas partes reina
la separacin entre el msculo y la mente.
La Unin Sovitica sirve de modelo al resto de las experiencias socialistas
en el mundo y esta modalidad de organizacin de la sociedad se reproduce en
otros pases.En Italia, por ejemplo, el idelogo y fundador del Partido
Comunista, Antonio Gramsci, hace suyas las ideas de Taylor. Sus consejos de
fbrica, reiteran la importancia de la eficiencia, la produccin y la disciplina. (P
33 34)
Sergio Bag, con una mayor visin de nuestra realidad, en el prlogo

de la edicin de la obra de Mayo (1972), en su edicin al castellano, expone
lo siguiente:
Necesitamos realizar un planteamiento histrico social ms amplio... por

cuanto las relaciones entre los distintos sectores que actan dentro del
establecimiento industrial y comercial moderno, varan en funcin de la etapa
que atraviesa el pas donde se encuentra, aunque algunos de los problemas
que all se presentan son comunes a varios tipos de organizacin poltico
social y a varias etapas de desarrollo histrico ...
(p.15 )
Pero vale la pena que insistamos dice Bag, en que los conflictos
entre los administradores y administrados, el choque de intereses entre los
distintos sectores que intervienen en las organizaciones modernas y el
problema de la burocracia en todos sus aspectos, tienen a la vez factores
comunes y no comunes, que se repiten bajo regmenes poltico sociales
distintos. La gran tarea del historiador y del socilogo, consiste en establecer,
analizar y comparar, cules son unos y cules son otros.
Para efectos de esta investigacin y a pesar del tiempo transcurrido,
son vlidas las consideraciones de este autor, por cuanto no se pretende
analizar sistemas polticos directamente, pero s modalidades gerenciales,
16
organizacionales y enfoques en cuanto a aspectos humanos dentro de
contextos y realidades distintas.
Es ms, hay una advertencia de Bag al mundo latinoamericano:
Que la antigua actitud del empresario frente al trabajador, la actitud primaria

del capitalista que slo cuida el rendimiento inmediato del obrero caduca por lo
antieconmica y lo antisocial. El empresario de nuestros das an cuando no
se proponga apartarse un pice de su objetivo de lucro inmediato, tiene que
comenzar por reconocer que el trabajador no es una entidad mecnica sino
humana, que el medio en el que acta est integrado por elementos sociales,
histricos y econmicos que el empresario ignora y que esa ignorancia puede
ser fatal a su empresa. (p.16)
El trabajo de Elton Mayo, durante la dcada de los aos veinte del

siglo pasado, en las organizaciones como Wester Electric, con apoyo de la
Universidad de Harvard en Chicago y aplicado en muchas organizaciones
despus de la Segunda Guerra Mundial, incorpor nuevos temas al estudio
del hombre como motivacin, liderazgo, comunicacin, dinmica de grupo y
organizacin informal, en el cuerpo terico prctico de las Ciencias
Administrativas.
Otro autor importante para el desarrollo de la investigacin, es
Douglas Mc Gregor (1971), en su obra El Lado Humano de la Organizacin,
compara dos estilos antagnicos de administrar, por un lado, un estilo
basado en la teora tradicional excesivamente mecanicista y pragmtica, a la
que le dio el nombre de Teora X y por otro, un estilo basado en las
concepciones modernas frente al comportamiento humano, a la que
denomin Teora Y.
Al respecto, Stephen Robbins (1998) expone:
No hay evidencias que confirmen que ambos grupos de suposiciones sean

universalmente vlidos, pero no restan valor al anlisis de Mc Gregor aunque sus
suposiciones describan la naturaleza humana no de estilos gerenciales, es una
forma para describir cmo los gerentes se relacionan con sus empleados. (p.
395)
17
No se cree que la mejor clasificacin sea X e Y como extremos, a
nuestro juicio la clasificacin ms indicada es la del autor Edgar Huse, por
abarcar las tres perspectivas ya comentadas.
Desde la perspectiva humana de esta investigacin, es importante
resaltar las contribuciones al aspecto humano de la corriente de calidad total;
en la dcada de los aos 70, Deming impacta a las organizaciones
americanas, con los resultados obtenidos con los programas de calidad total,
aplicados en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Gabor (1990),
expresa que para Deming el sistema de gerencia en los Estados Unidos, es
anticuado que no puede manejar nada. (p. 16). En lugar de esto, aboga por
una cultura administrativa preocupada por el control del proceso productivo,
capaz de aprovechar el conocimiento y la iniciativa natural de sus empleados
y sintonizar la organizacin en su totalidad, de acuerdo a pautas de
excelencia e innovacin continua. Deming llama a una dramtica revolucin
del modo en que las empresas juzgan el rendimiento de los individuos. Los
aportes de este autor relacionado con la administracin del aspecto humano,
lo podemos analizar en los 14 Principios de Deming (1989), contenidos en su
obra Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis.
El trabajo sobre calidad total y el xito obtenido en Japn con el estilo
de gerencia, la organizacin del trabajo, los controles, indicadores de gestin
y los crculos de calidad, revolucion al mundo organizacional de los
negocios, en los pases desarrollados como Estados Unidos, Europa y tuvo
su impacto en Amrica Latina en pases como Brasil, Argentina, Mxico y
Venezuela.
Estas experiencias orientadas por los Principios de Deming, se
trataron de adaptar en otras realidades fuera de Japn, los resultados fueron
dismiles por una razn fundamental, no se estudi a fondo la cultura en los
contextos donde fueron aplicados.
Deming cree en la motivacin intrnseca del hombre, ya que a menudo
son las polticas administrativas las que desmotivan a los trabajadores. Es de
18
hacer notar, que este autor se bas en teoras anteriormente desarrolladas
sobre motivacin humana, como por ejemplo: Frederick Herzberg, Abraham
Maslow y Douglas Mc Gregor, para sus planteamientos.
Continuando con el anlisis de corrientes y autores relacionados de
una u otra forma con el aspecto humano, es importante sealar que para la
dcada de los ochenta del siglo XX, surgen dos consultores e investigadores
en Estados Unidos con planteamientos radicales: Michael Hammer y James
Champy con reingeniera, que revolucion a las empresas, basada
primordialmente en la revisin fundamental del rediseo radical de procesos,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas, costos, calidad,
servicios y rapidez, lo cual sirvi de soporte en la reestructuracin de muchas
organizaciones para mejorar la eficiencia, la productividad y la competitividad
y que afect significativamente al tamao de la fuerza laboral, indistintamente
de la dimensin de la organizacin o del tipo de industria.
Jess Silva (1998), en su artculo La Tala y la Quema en las
Empresas, cita algunos de los resultados de una Encuesta aplicada por la
American Management en 1987, a mil (1.000) empresas en Estados Unidos,
que podemos observar en la siguiente relacin:
45% fuerte reduccin de personal.

60% Empresas grandes (500 millones de dlares)
50% Empresas medianas (50 500 millones de dlares), redujeron 11%.
40% Empresas pequeas (50 millones de dlares), redujeron 14%.
57% Empresas industriales redujeron su personal.
38% Empresas de servicios redujeron su personal.
17% Indic planes de reduccin en un ao.
14% Pens en aplicar una nueva reduccin. (p, 71 )
Dentro de este orden de ideas, Robert Tomasko (1995), seala que

ms de la mitad de las 135 principales empresas de Estados Unidos que
intentaron reestructuraciones, no lograron incrementos significativos de su
valor en relacin con la competencia.
19
En una investigacin anterior, se apunta que Venezuela se incorpor
a esa tendencia y muestra como ejemplo, a dos empresas que aplicaron la
reduccin de personal, indistintamente de su tamao y tipo de industria.
La aplicacin de la reingeniera gener posiciones crticas de autores y
consultores reconocidos como Champy y John White, por la tendencia
mayoritaria que siguieron las reestructuraciones con nfasis en reducir
personal y al exceso de trabajo para quienes permanecieron en las
organizaciones.
El mismo Hammer seala Silva (ob. cit.), ha reconocido que no fue
suficientemente inteligente olvidar el aspecto humano cuando cre su teora
y que finalmente aprendi que ste es un factor vital.
Desde finales del siglo XX y a comienzos del tercer milenio, se han
venido desarrollando investigaciones a cargo de cientficos sociales y de las
ciencias puras, con el apoyo de fundaciones y universidades reconocidas de
Estados Unidos y otros pases desarrollados, que han creado teoras y
planteamientos en la bsqueda del redimensionamiento del rol del hombre en
la administracin de las organizaciones, en la concepcin del protagonismo
del aspecto humano como individuo o como grupo, en la reutilizacin de su
potencial, en sus fuerzas creadoras, en la innovacin en beneficio propio y de
las organizaciones, pero tambin en la unidad de recursos humanos como
socio del negocio y factor decisorio en la conduccin de las organizaciones.
Un ejemplo de ello, se tiene con las investigaciones de Daniel
Goleman (2000), relacionadas con la inteligencia emocional, orientada a
crear conciencia de nuestras emociones en el plano personal y laboral, con el
apoyo de Felzer Institute de Kalamazoo en Michigan.
Otro ejemplo a citar, son las investigaciones por Dave Ulrich (1997) y
un equipo de destacados investigadores sobre los nuevos desafos y retos de
recursos humanos, obra que servir de apoyo en esta investigacin. El autor
citado seala con nfasis que:
20
Cuando se cambia el foco de atencin de lo que se hace hacia los aportes,
se cuestionan las creencias y supuestos acerca de los profesionales de
R.R.H.H. y los distintos aspectos de R.R.H.H, las prcticas de R.R.H.H. y
los distintos aspectos de R.R.H.H. Los profesionales de R.R.H.H. deben
convertirse en socios, actores y pioneros. Slo algo ms que gente que est
de paso en esa funcin y a la que por casualidad se le asigna tareas de
R.R.H.H., son expertos en que tienen base terica y estn motivados. Las
prcticas de los R.R.H.H. son procesos organizativos que pueden aumentar
la competencia individual y las competencias de la organizacin (p.12)
Los grandes cambios generados en el mundo con la globalizacin en

las ltimas dcadas del siglo XX, segn Stephanie Peca Marshall (1998), en
reas como biologa evolutiva, fsica quntica, neurologa, teoras de
sistemas, el mundo natural y el aprendizaje humano, convergen en nuevos
planteamientos acerca de la dimensin humana. Situacin sta de gran
impacto en el diseo organizacional y la gerencia que aportan conocimientos
y facilitan la reconceptualizacin del lenguaje, el contenido discursivo del
aprendizaje y la gerencia de las organizaciones.
Para afrontar nuevos retos y desafos as como el desorden en los
espacios de trabajo en el siglo XXI, se demandan nuevas:
Configuraciones organizativas
Formas de liderazgo
Metforas de desarrollo
Gestin por competencias
Estrategias de cambio organizacional
Manejo de la complejidad
Acordes a unas condiciones propicias a la naturaleza, el espritu
humano y el cerebro en espacios autnticos de la condicin humana. Se
observa un proceso de transicin paradigmtica que va de una concepcin
mecanicista, lineal, de acumulacin de informacin a la concepcin del
cerebro como red neural, dinmica y autoorganizada.
Al explorar los principios y condiciones necesarias para crear nuevas
organizaciones, nuevos liderazgos, nuestra comprensin de la realidad,
21
permite crear nuevo lenguaje de pautas para concebir y describir los
ambientes en que se adquiere el conocimiento.
En sntesis, cuando se reconoce que la realidad es compleja, se
puede sentir impulsos a emplear nuevos lenguajes, pautas y ambientes que
sustenten y reconozcan la naturaleza misma del aprendizaje. Slo un
lenguaje vivo puede generar pautas vivas y slo stas pueden generar
ambientes vivos de interaccin y relaciones acordes a un nuevo paradigma.
As surgen adems nuevos modelos de gestin humana, como el
capital intelectual, gerencia del conocimiento, talento, coaching,
organizaciones que aprenden, empowerment, gestin por competencias,
inteligencia emocional, que son planteamientos esperanzadores en cuanto a
cmo enfrentar nuevos retos y oportunidades para administrar el aspecto
humano. Pero tambin hay muchas otras dificultades, por cuanto para hacer
efectivas esas teoras hay que hacer transformaciones coherentes y
armoniosas con las necesidades humanas y las otras dimensiones de las
organizaciones, como son tecnologas, estructuras, culturas y procesos.
Autores recientes como Ulrich, Echeverra y otros, ponderan la lnea
de gestin humana estratgica por cuanto, la complejidad de la era actual si
bien reclama mayor nfasis de lo humano, valoran el equilibrio de la gestin
o administracin general en las organizaciones, determinadas por:
los mercados globales
el argumento de la productividad
la tecnologa con el uso de la robtica en procesos de produccin de
mucho riesgo que obligan a tomar ciertas decisiones inteligentes como las
dimensiones arriba citadas, de acuerdo a las circunstancias e intereses.
Vale destacar a Rosabeth Moss Kanter (1997), desde la perspectiva
humana. Esta autora indica que la organizacin del futuro debe elaborar
nuevas polticas de recursos humanos, revalorizar el capital con acento en el
trabajo en equipo y en una mano de obra, capaz de afrontar los desafos de
la economa global. Para competir eficazmente dice Moss Kanter, es
22
necesario atraer, retener, motivar a empleados y personas de mayor talento.
Asimismo acota que debido a las reducciones de personal, tensiones y falta
de motivacin, los trabajadores se van de las organizaciones. Algunos
directivos lo reconocen al menos de palabra y hablan de la importancia del
capital humano (p. 198)
De su planteamiento central sugiere nuevos enfoques, por cuanto los
postulados y las polticas derivadas del modelo corporativo del siglo XX,
constituyen una base insuficiente para la creacin de lo que ella denomina un
contrato social para el siglo XXI, que debera expresar qu est dispuesta a
hacer la empresa y que incluya acciones concretas. Ese contrato sugerido,
contempla entre otros aspectos:
Aseguraremos pensiones y beneficios porttiles con el fin de que cada uno

cuente con una red de seguridad para el futuro, aunque busque trabajo en
otra parte.
Ayudaremos al personal a ser productivo cuando deba ocuparse de
responsabilidades familiares por medio de horarios flexibles, provisin para
hijos enfermos y licencias para recuperarse de lesiones importantes.
Alentaremos el espritu emprendedor: nuevas empresas dentro o fuera de
nuestra firma que ayuden al personal a iniciar sus propios negocios y crear
nuevos puestos de trabajo.
Ofreceremos oportunidades para servir a la comunidad por medio de la
empresa, incluso en la formacin de directivos y la creacin de equipos. (p.
208).
Por otra parte, las organizaciones grandes, quizs como una

tendencia impuesta por los mercados globales, configuran sus polticas,
directrices y estrategias en funcin de lograr alineacin con los objetivos,
metas, visin y misin, como estrategias de su planificacin corporativa
buscando maximizar sus ganancias y reducir costos, pero generalmente
utilizando el aspecto humano como un medio en esencia marginal. En otras
palabras, es el enfoque reduccionista sobre la concepcin del hombre en el
medio laboral.
23
Como muestra de esta posicin, Rosabeth Moss Kanter (ob. cit.),
acota que los clculos financieros pueden desplazar otros criterios de
rendimiento y valor organizacional.
Ante este panorama de contradicciones y complejidades, que ha
caracterizado el desarrollo de las ciencias administrativas y que conllev
desde sus inicios a la prdida de control del proceso de produccin por parte
del trabajador, se ha manifestado de diferentes maneras en teoras y
prcticas gerenciales, con relacin al tratamiento del aspecto humano y
representadas en este proyecto en las tres perspectivas y sus respectivos
autores, obliga a tomar una posicin crtica y establecer puentes de reflexin
de estas situaciones, en el contexto de las organizaciones venezolanas.
En este orden de ideas, Venezuela como importante productor de
petrleo desde las primeras dcadas del siglo XX, ha estado influenciada por
la administracin y gerencia de las grandes corporaciones petroleras, as
como tambin en los grandes grupos econmicos nacionales que en un
principio fueron entre otros, Mendoza Goiticoa, Delfino, Mendoza Fleury,
Machado Zuloaga, Vollmer, Phelps, Neumann, Domnguez y Branger.
Algunos permanecen y otros han desaparecido, lo que ha conducido a la
aplicacin de cultura, modelos organizacionales, estrategias y lineamientos
gerenciales, acorde a los avances mundiales; muchas veces ajenos a las
necesidades de las organizaciones nacionales.
Moiss Naim (1989), indica que las organizaciones venezolanas
hicieron el esfuerzo por adoptar cambios de estilos y enfoques gerenciales,
pero fueron utilizados ms como parte de retrica y discursos, que como
fuente de influencia de decisiones concretas.
La produccin bibliogrfica nacional en la materia, era prcticamente
inexistente o careca de reconocimiento para ser aplicada en las
organizaciones. Valdra la pena destacar la produccin de investigaciones en
algunas universidades nacionales como UCV, UCAB, LUZ, entre otras y de
algunos organismos como el Instituto de Estudios Superiores (IESA), ste
24
ltimo ha contado con mayor apoyo publicitario y econmico nacional e
internacional.
El autor de esta investigacin trabaj en corporaciones financieras, de
seguros y de servicio de electricidad en los aos ochenta y noventa del siglo
pasado, en roles de gerente y consultor y tuvo la experiencia de constatar
que las tcnicas, la literatura y estrategias gerenciales. eran copias o
versiones cuyos orgenes eran los centros de conocimiento y prcticas de
mayor prestigio especialmente de los Estados Unidos.
Sin embargo, se pueden rescatar algunos trabajos de investigacin y
los esfuerzos de hombres e instituciones para promover y difundir
reflexiones, acciones y experiencias relacionadas con la gerencia, el aspecto
humano y las organizaciones venezolanas. Vale destacar a la Asociacin de
Recursos Humanos (ANRI), Asociacin Venezolana de Ejecutivos,
Fundacin Polar, Venamcham, Fedecamaras, C.T.V., Venezuela Competitiva
y otras cmaras y asociaciones, de la misma naturaleza que funcionan en el
pas.
Con el desarrollo de las tecnologas, especficamente con la Internet,
se abri un mundo de posibilidades para esta investigacin, para conocer y
analizar los aportes y experiencias mundiales y latinoamericanas con el
tratamiento del aspecto humano, con los antecedentes, situaciones,
consecuencias y reflexiones, sobre lo que es capaz de suceder en las
organizaciones alrededor del poder del capital o el poder de la posicin y su
contraparte el trabajador, en un principio dialgico de la complejidad en
procesos complementarios y antagnicos.
Es importante sealar, que recientemente est llegando bibliografa de
origen latinoamericano, con planteamientos interesantes que habra que
evaluar por ser realidades parecidas a la nuestra. El caso por ejemplo, de
Competencias y Competitividad de Olga Benavides Espndola en Colombia.
El vaco existente por la falta de produccin bibliogrfica en
Venezuela, pudiera disminuirse generando por ejemplo, lneas de
25
investigacin trabajando coordinadamente con organizaciones privadas y
pblicas, con temas relacionados a los tpicos en estudio y a la realidad
presente, si deseamos desarrollar modelos gerenciales pertinentes a las
necesidades organizacionales venezolanas y con nfasis a las complejidades
de la administracin y desarrollo del aspecto humano.
La dcada de los aos noventa, fue la de mayor produccin
documental venezolana, con relacin a los temas que se estn tratando por
ejemplo, la obra xito Gerencial y Cultura de Elena Granell (1997), que
contiene algunas conclusiones a ser consideradas en este Proyecto:
No hay modelos gerenciales nicos y universales que garanticen el xito en

cualquier organizacin.
Los modelos gerenciales suelen apoyarse en valores y caractersticas
culturales del grupo que la genera por lo que exigen adaptaciones.(p.153)
Otra obra de cita casi obligatoria por la relacin con el tema de

investigacin, es Recursos Humanos y Competitividad en Organizaciones
Venezolanas, coordinado por Elena Granell de Aldaz (1994), que tiene como
propsito identificar y analizar las prcticas ms exitosas para la gestin de
recursos humanos, en un grupo de organizaciones venezolanas planteando
entre otras conclusiones:
La mayora de las organizaciones han sufrido cambios estructurales y

estratgicos, achatamientos, reduccin de personal, fusin,
descentralizacin, los programas de cambio organizacional, deben encontrar
su propio camino y no hay un modelo de cambio de unidad de recursos
humanos que deba ser copiado (p. 104 )
Desde la ltima dcada del siglo XX, han surgido lo que algunos
denominan modas gerenciales, como reingeniera, resizing, outsoursing,
franquicias, etc.; para hacer ms productivas y competitivas a las
organizaciones; pero por otro lado, se han generado otras estrategias que
han considerado ms el aspecto humano con ms flexibilidad y ms acorde
26
con las nuevas formas organizacionales, entre las que podemos mencionar
inteligencia emocional, coaching, capital intelectual, sociedad del
conocimiento, que estn siendo investigadas actualmente, aplicadas y
adecuadas, pero son relativamente nuevas para llegar a unas conclusiones
definitivas.
Es de hacer notar, que si la intencin de estas ltimas teoras, es
desarrollar al ser humano segn las nuevas exigencias y demandas
organizacionales, muchas no son aplicadas con el verdadero sentido con el
que fueron creadas, lo cual deja al libre albedro su aplicacin, que hace ms
difcil medir sus verdaderos beneficios.
Dada las condiciones determinadas por la globalizacin y su impacto
en las organizaciones, obliga a la conceptualizacin de la administracin del
recurso humano a gestin humana, a incorporar este trmino asumiendo el
riesgo por lo novedoso, de no tomar el ms apropiado. De esta manera se
extrae de Internet el artculo titulado Gestin Humana: La imagen del servicio
de Gianell Pea Cabrera (2000), que indica textualmente:
La gestin humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo

tecnolgico y poltico de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el
desarrollo de competencias de las personas a travs del trabajo coordinado y de
la gestin de estrategia de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia
corporativa depende en gran medida de las polticas de gestin humana que se
ejercen en cada organizacin. La gestin humana ha estado relacionada con la
administracin del recurso humano de manera funcional y operacional, lo cual
correspondi a la necesidad de administrar personal en un sistema tambin
mecnico y paternalista con nfasis en la centralizacin con variados niveles
jerrquicos.
La intencin se centraba en la administracin personal de acuerdo con las
labores que deba desarrollar la empresa en el logro de los objetivos propios de
la produccin. Y el esfuerzo de los jefes radicaba en la bsqueda de un
indicador relevante en el contexto de la economa y de las finanzas, la
eficiencia.
La labor de los gerentes de gestin humana es conducir al personal a lograr la
eficacia a travs del trabajo grupal y coordinado para buscar conjuntamente la
efectividad de la organizacin en la respuesta que entrega al entorno.
27
A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de
cualquier definicin lo distingue de manera singular la gestin estratgica, o sea
cmo se integran las personas en el sistema organizacional para vincularse
directamente a la estrategia empresarial, con el fin de movilizar las capacidades
y el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo y social.
(www.gestiopolis.com (www.solmelia.com)
La importancia de esta investigacin nos lleva a las siguientes

reflexiones:
Las organizaciones la constituyen sin lugar a dudas los hombres, sus
trabajadores, la dimensin humana adems de estructura, procesos,
tecnologa y cultura. Sin embargo es mucho ms que eso, es un conjunto
fundamental de relaciones e intereses, de valores y tendencias con lo cual
sale a flote el tema de la presencia humana dentro de la administracin de
esos intereses y esas relaciones.
Por lo tanto, gerenciar o administrar el aspecto humano
apropiadamente en el contexto organizacional, se ha constituido en una
necesidad en muchas organizaciones, respetando sus principios, su entidad,
valores y desarrollando sus potencialidades en cuanto a competencias,
habilidades, destrezas y conocimientos, as como estableciendo
compromisos y beneficios compartidos, que ms que ofrecimientos, deben
ser en acciones efectivas dada la complejidad que nos trae la mundializacin
o globalizacin de culturas, mercados y economas.
Desde esta perspectiva, en las reas laboral, organizacional y
gerencial es donde existen los mayores retos a enfrentar, por cuanto los
intereses de los accionistas estn prioritariamente orientados hacia el
beneficio econmico, pero deben estar conscientes de la importancia del
hombre como nico elemento insustituible del proceso de produccin. No
debe ser una moda como la tecnologa, las formas organizacionales, sus
polticas y estrategias; el hombre y su esencia son permanentes y hay que
comprenderlas y respetarlas.
Esta conciencia debe estar acompaada, sobre todo en el rea de
negocios, de concesiones y acciones efectivas y concretas, que no queden
28
en retricas ni discursos, propiciando por ejemplo, que los departamentos,
reas o unidades de recursos humanos sean lo que expresa Dave Ulrich (ob.
cit.), un socio estratgico del negocio y que se exprese en polticas de
desarrollo y beneficios al personal en sintona con los nuevos tiempos.
Esta investigacin, en sntesis, se propone esclarecer en qu medida
ha orientado la gerencia en las organizaciones desde la ltima dcada del
siglo XX, hasta el primer lustro del siglo XXI y sus efectos en las
organizaciones venezolanas, entendiendo sta en cuanto a su cultura
expresada en polticas: valores, visin y misin, pensamientos y acciones
estrategias, participacin, percepciones y competencias gerenciales. Slo as
se podra establecer la brecha, tendencias, retos y oportunidades hacia un
futuro.
Venezuela con su riqueza petrolera, ha sido un polo de atraccin de
las inversiones extranjeras desde al segunda dcada del siglo XX y con ella,
se vio penetrada e influenciada por modelos gerenciales y organizacionales,
acorde a los requerimientos, patrones y valores forneos y si bien contribuy
en parte al desarrollo de una generacin de gerentes, sta fue ajena en gran
parte a la cultura venezolana, a la democratizacin y transferencia del know
how y al sector de la administracin pblica venezolana.
El proceso de anlisis y decantacin de esta complejidad,
caracterstica de la modernidad, debe dar como resultado en esta
investigacin, a la construccin de un marco terico para la gestin humana,
que permita su aplicabilidad respetando la cultura e idiosincrasia del
venezolano.
Los planteamientos desarrollados en esta investigacin conducen a
las siguientes preguntas y reflexiones:
Tienen verdadera consistencia terica estas nuevas investigaciones
(por ejemplo inteligencia emocional), orientadas a fortalecer el aspecto
humano para lograr un balance entre las dimensiones estructurales,
tecnolgicas y la dimensin humana, en el contexto de las organizaciones?
29
Cules sern las tendencias, retos y oportunidades de la gestin
humana ante tanta complejidad en el mundo global. con las nuevas
reconfiguraciones organizacionales?
Cules han sido realmente las teoras y corrientes administrativas,
desarrolladas en el centro de generacin de conocimientos y prcticas en el
plano internacional, que han tenido mayor impacto en las prcticas
gerenciales en Venezuela?
Existen condiciones en el pas para responder apropiadamente a las
nuevas tendencias humanas, gerenciales y organizacionales, de acuerdo a
como se est aplicando en el mundo?
Habr diferencias significativas en las prcticas gerenciales en
gestin humana desde las perspectivas pblica y privada, en el lapso
establecido en el estudio?
Qu alcance tiene la Teora Fundamentada y el Atlas/Ti para
comprender la gestin humana, en el contexto de la complejidad?
Puede la Teora Fundamentada, facilitar la contrastacin de las
concepciones y enfoques tericos sobre la gestin humana, con las teoras
administrativas y las prcticas gerenciales venezolanas, en el perodo
sealado?
30
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General
Contrastar las concepciones y enfoques tericos ms significativos

sobre la gestin humana, con las teoras administrativas y sus implicaciones
en las prcticas gerenciales venezolanas, desde las perspectivas pblica y
privada, a partir de la ltima dcada del siglo XX, hasta el primer lustro del
siglo XXI.
Objetivos Especficos
Explicar las corrientes epistemolgicas de mayor trascendencia, que

han influido en la gestin humana de las organizaciones venezolanas.
Analizar la configuracin de polticas, directrices, lineamientos y
estrategias organizacionales, en relacin con las prcticas gerenciales
predominantes en la ltima dcada del siglo XX, hasta el primer lustro del
siglo XXI.
Interpretar los antecedentes y perspectivas de las corrientes tericas y
cmo han sido aplicadas en las estrategias empresariales-gerenciales,
dirigidas al personal, en el mbito especfico de las organizaciones
venezolanas.
Examinar el impacto de los nuevos modelos gerenciales utilizados por
sujetos que desempearon el rol de gerentes, en el perodo sealado, como
generador de nuevas prcticas en la dinmica directiva y administrativa,
mediante la Teora Fundamentada y el Atlas/Ti.
Estudiar las percepciones, opiniones, visualizaciones y expectativas
de los sujetos en estudio, a travs de la Teora Fundamentada con el apoyo
del Atlas/ti.
31
Caracterizar tendencias, retos y oportunidades de la administracin del
personal, ante las reconfiguraciones y reorientaciones gerenciales en los
escenarios nacionales.
32
CAPTULO I I
LA TRASCENDENCIA DE FREDERICK TAYLOR

EN LA PRCTICA GERENCIAL
CONSIDERACIONES GENERALES
Este segundo capitulo tiene como finalidad, destacar la influencia que

ha tenido la obra de Frederick Taylor en la organizacin del trabajo capitalista
y en los orgenes de la gestin humana, no sin antes describir algunos
antecedentes que van desde la diferenciacin del trabajo del hombre y la
actividad animal, pasando por la etapa preindustrial, hasta la apropiacin del
control del trabajo del hombre por el capital -con la trascendencia que
significa la Revolucin Industrial- y cmo pierde el sentido ese trabajo bajo el
control de otros y no precisamente del trabajador, con el desarrollo de la
administracin cientfica aplicada primero en el taller, luego a la oficina, en
procura de una mayor eficiencia y productividad. Es oportuno destacar que el
trabajador de oficina se trasformar posteriormente, en el gerente
determinado por el desarrollo de las organizaciones y a la complejidad de sus
funciones.
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, las actividades
administrativas eran desempeadas en un solo proceso. Posteriormente, con
la intensificacin de la divisin del trabajo y los requerimientos empresariales,
se fueron consolidando las especialidades administrativas, no importando las
consecuencias humanas al respecto.
33
Es difcil analizar la temtica de la organizacin del trabajo tal como lo
entendemos actualmente, sin estudiar la trascendencia de la obra de Taylor,
con lo cual se inici definitivamente la ruptura trabajo hombre, convirtiendo
el proceso de trabajo difuso al ejecutor, sin sentido para l, muy fragmentado
e inhumano.
El Taylorismo y los temas que se tratan, estn organizados bajo el
modelo de anlisis de la gestin humana, tomando en consideracin lo
contextual y lo circunstancial, que implica lo humano.
Definitivamente, no podemos hablar de la perspectiva administrativa,
sin estudiar inicialmente a Frederick Taylor, a Henri Fayol, Max Weber y
Elton Mayo, que a nuestro juicio, fueron los precursores ms importantes de
la gestin humana, para despus tratar de analizar otros autores de data
relativamente reciente.
Para efectos de esta investigacin, se analizar la obra y la
trascendencia del taylorismo considerando: Complejidad, tecnologa, control,
condicin humana y resultados, tratando de mantener una continuidad en el
planteamiento de los autores seleccionados.
A. LA COMPLEJIDAD
Para efectuar el estudio del aspecto humano en la organizacin del

trabajo, debemos situar este resumen en el desarrollo histrico de las
organizaciones, a fin de entender mejor cul ha sido la racionalidad
imperante, con relacin a la organizacin del trabajo del hombre y su
influencia en la gestin humana.
El desarrollo histrico de la organizacin del trabajo, puede ser
abordado desde la perspectiva epistemolgica del pensamiento complejo, no
sin antes tomar una aclaracin de Edgar Morn (2004), que considera este
tema no como respuesta conclusiva, sino como una posibilidad de trascender
34
a la complicacin de la incertidumbre y del reconocimiento de lo irreductible
ante el enfoque de la complejidad.
Estas ideas de Morn a la vez que compromete en utilizar esta
corriente del pensamiento para interpretar la realidad, asimismo y
paradjicamente tranquilizan, al permitir con suficiente libertad de pensar, en
la bsqueda dialctica de mayores complicaciones, que el devenir de las
organizaciones histricamente nos ha exigido.
En este asidero del pensamiento complejo, se propone comprender la
integracin de algunas de las etapas, fases y perodos iniciales de la
organizacin del trabajo del hombre como un proceso, evitando caer en
reduccionismos, simplismos, atomismos en un mundo aleatorio, azarstico y
de grandes transformaciones que ha caracterizado a las sociedades desde el
siglo XVIII hasta nuestros das, con las revoluciones cientfico tcnicas de
gran impacto en la organizacin del trabajo y el trato a lo humano .
Como lo expresa Jos Solana (2005), en su obra Con Edgar Morn,
por un pensamiento complejo. Implicaciones Interdisciplinarias:
El paradigma de la complejidad no es una especie de catlogo o recetario, ya

dado y hecho a partir del cual slo restara ir aplicando sus instrucciones a las
cuestiones que se vayan planteando consiguiendo as una especie de resolucin
automtica de las mismas, sino ms bien es una instancia generativa de
estrategias de conocimiento y de orientaciones epistemolgicas. Y como tal,
como instancia generativa, su configuracin va dependiendo de los mismos
desarrollos fenomenolgicos que suscita, los cuales retroactan, sobre ella.
.Morn advierte la nocin de complejidades una nocin a explorar, a
indagar del mismo modo, un pensamiento complejo no sera el canon resolutivo
del pensar, sino una propuesta y estrategia de conocimiento a desarrollar. (p.15)
El pensamiento complejo se manifiesta tambin en todo lo cotidiano,

implica acciones y decisiones en el contexto del trabajo. Muchos fenmenos
indican que no solamente es la sociedad la que es compleja, sino tambin
cada tomo del ser humano.
Conocer lo humano es, principalmente, situarse en el universo y a la
vez separarse de l, cualquier conocimiento debe contextualizar su objeto
35
para ser pertinente. Para Morn, quines somos como humanos, es
inseparable de un Dnde estamos? De dnde venimos? Adnde vamos?
Por consiguiente, cuestionar la condicin humana es entonces
interrogar su situacin en el mundo. Morn indica, que lo humano permanece
cruelmente fragmentado en pedazos, como un rompecabezas que perdi su
figura.
Avanzar en el pensamiento complejo y relacionarlo con la
organizacin del trabajo del hombre, implicara evocar de Morin la
organizacin biolgica y la organizacin antropolgica, pero siempre desde la
perspectiva de la organizacin fsica. A cada desarrollo del concepto fsico de
organizacin, van a surgir ejemplos, referencias biolgicas y antropo-
sociolgicas.
Esto parecer totalmente confuso a los espritus para los que fsica, biologa,
antropologa, sociologa son esencias separadas e incomunicables. Pero aqu
esto es tanto ms necesario cuando que no slo todo lo que es organizacin
concierne a la biologa y antropo-sociologa, sino tambin porque los problemas
y fenmenos organizacionales, virtuales o atrofiados en el nivel de las
organizaciones estrictamente fsicas, se manifiestan y despliegan en sus
desarrollos biolgicos y antropo-sociolgicos (Morin. 1981. El Mtodo. La
Naturaleza de la Naturaleza, p.44.)
Es oportuno sealar, para entrar en el tema, algunos planteamientos

de Marx (1975), sobre el proceso de trabajo humano.
La comprensin del proceso de trabajo humano refleja el propio
desarrollo social de la humanidad, por cuanto el uso de instrumentos de
trabajo y el cmo se realiza el trabajo, constituyen los elementos sustanciales
que caracterizan cada etapa histrica y su complejidad.
Para Marx, (0b. cit.): Los instrumentos de trabajo no son solamente
el barmetro indicador del desarrollo de la fuerza de trabajo del hombre, sino
tambin el exponente de las condiciones sociales en que se trabaja (p.
132).
36
Las formas que han adoptado el trabajo y sus repercusiones son de
nuestro inters, especialmente dentro del modo de produccin capitalista.
Ello supone ubicar el problema ya no a nivel de consideraciones abstractas,
sino dentro de las condiciones concretas en que el trabajo se realiza en la
sociedad, el modo cmo se realiza y las relaciones que se establecen en el
proceso de desarrollo y que posteriormente a travs de dcadas, fue
configurando la gestin humana.
En el modo de produccin capitalista, la fuerza humana adquiere
caractersticas especficas, pues es objeto de compra y venta y, por lo tanto,
se convierte en una mercanca. El obrero se ve en la necesidad de vender su
fuerza de trabajo, pues es despojado de los medios de produccin por parte
del capitalista, quien utiliza el trabajo como unidad de expansin del capital.
A manera de sntesis e ilustrativamente, destacaremos cmo fue
evolucionando la organizacin del trabajo del hombre brevemente en los
perodos de cooperacin simple, la manufactura y la gran industria y as
entender las condiciones en las cuales laboraba el hombre y como fue
configurndose la gestin humana.
Al respecto podemos relacionar esta transicin, con estas ideas del
pensamiento complejo:
Este proceso no est desligado de la condicin humana, de conocer lo humano,

situarlo en el universo y separarlo de l para ser pertinente, segn Morn, de all
como fue evolucionando l y el modo de produccin, para entender mejor la
relacin explotador-explotado. (Morn, 2000, p. 51)
El modo de produccin de la cooperacin simple, comienza con las

formas y tcnicas caractersticas de la artesana y del pequeo campesino en
el perodo denominado manufacturero, comprendido desde mediados del
siglo XVI hasta finales del siglo XVIII. All se manifiestan dos tipos
fundamentales de relaciones sociales.
37
La primera consista en reunir en un solo taller bajo el mando de un
capitalista, a obreros de diferentes oficios independientes que eran
entrelazados en el proceso de trabajo, permitiendo el aumento de la
productividad.
El otro tipo caracterstico de la cooperacin simple. consisti en la
reunin en un mismo taller, de oficiales que realizaban el mismo trabajo o un
trabajo anlogo; en este caso, cada productor continuaba dominando el
proceso integral de fabricacin de una mercanca, pero las agrupaciones de
productores reunidas en un mismo espacio fsico, unido a los requerimientos
en principio circunstanciales de la produccin.
El prrafo anterior describe el proceso que nos lleva al camino del
reduccionismo, trmino muy tratado por Morn en la complejidad, para hacer
reflexionar al lector de sus consecuencias.
Los rendimientos derivados de esta separacin de tareas, va
cristalizando en lo que Marx denomina:
sistema bajo la forma de divisin del trabajo. De producto individual de un

artesano independiente, que lo hace todo, la mercanca se convierte en un
producto social de una colectividad de artesanos especializados cada uno de
ellos en una operacin parcial distinta (p. 273)
En ambos tipos de cooperacin simple, se da un proceso de

desintegracin del proceso de trabajo como actividad individual y se cristaliza
la divisin del trabajo como elemento que descompone los oficios manuales
en un proceso de trabajo determinado.
Para Marx, sean simples o complejas, la ejecucin de estas
operaciones conserva su carcter manual, dependiendo por tanto de la
fuerza, la destreza, la rapidez y la seguridad del obrero individual en el
manejo de su herramienta (p. 274)
En la manufactura, se inicia el proceso de transformacin del obrero
por la divisin del trabajo, en un elemento automtico y mecanizado: en tanto
38
su accin creadora se circunscribe a la realizacin reiterada de una
operacin parcelada, que individualmente reduce en el trabajador su mundo
de capacidades y habilidades, permitindole slo el desarrollo de destrezas
para el ejercicio de un detalle necesario para el conjunto de la produccin.
Esta amputacin de la actividad creadora del individuo dentro del mecanismo
social de la produccin, da origen a que el dominio de la capacidad
productiva ya no pertenezca a un obrero independiente, sino al obrero
colectivo.
En esta etapa de la manufactura, se va configurando gradualmente las
condiciones necesarias para el surgimiento de la gestin humana, al separar
al trabajador del control del proceso de produccin, al control de la empresa
as administrativamente en proceso separado e independiente
Comenta Morn, (ob. cit.), Ahora bien, este fenmeno
multidimensional es roto por la misma organizacin de nuestro
conocimiento los saberes que, unidos, permitiran el conocimiento del
conocimiento, se hallan separados y parcelados (p. 20)
La limitacin y desintegracin del mbito laboral y la fragmentacin del
obrero, alcanzan en la manufactura niveles crecientes que llegaron a
transformar la situacin de los productores independientes, cuya faena se
realizaba fuera del taller. Este proceso creciente de la divisin del trabajo
confisc la habilidad y el dominio que posean los oficiales de la poca
anterior a la manufactura, desarrollndose simultneamente la fuerza rgida
de las instrucciones.
Indica Morn que difcilmente percibimos la disyuncin y el
parcelamiento de los conocimientos y del conocimiento de nosotros como
personas y de nuestro mundo que Gusdorf llama la patologa del saber.
En la manufactura, la divisin del trabajo exige del obrero el desarrollo
de ciertas habilidades y destrezas, que explican la constitucin heterognea
y jerrquica del valor de la fuerza de trabajo. Fragmentado el proceso de
produccin, unas tareas exigen utilizar ms fuerza; otras, maa; otras, mayor
39
concentracin mental; en fin, un conjunto de condiciones que no rene a un
mismo nivel ningn ser humano.
El aprendizaje dentro de estas condiciones, supone igualmente
esfuerzos jerrquicos: para los obreros ocupados en las tareas que requieren
menores condiciones de habilidad, desaparecen los esfuerzos de aprendizaje
y, en general, tal esfuerzo queda reducido al circunscribirse slo a una o ms
operaciones del proceso general.
Se emprende el proceso descrito por Morn (ob. cit.), as:
De hecho, la hiper especializacin impide ver tanto lo global (que fragmenta en

parcelas) como lo esencial (que disuelve); impide incluso, tratar correctamente
los problemas particulares que slo pueden ser planteados y pensados en un
contexto. Los problemas esenciales nunca son parcelados y los problemas
globales son cada vez ms esenciales. Mientras que la cultura general incita a la
bsqueda de la contextualizacin de cualquier informacin o de cualquier idea, la
cultura cientfica y tcnica disciplinaria, parcela, desune y compartimenta los
saberes haciendo cada vez ms difcil su contextualizacin. ( p. 45)
Es apropiado reflexionar aqu sobre el proceso antes descrito porque

se propicia la ruptura de un paradigma, en cuanto al conocimiento que para
Morn necesariamente implica: (1) una competencia (aptitud); (2) una
actividad cognitiva, y (3) un saber resultante, que atado al cerebro es un
formidable sistema bio-fsico-qumico que puede desarrollarse en un plano,
un lenguaje, una cultura y una tica.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL. MAQUINISMO
En este aspecto, es oportuno vincular el paso del modo de produccin

de la manufactura a la gran industria, e identificar la nueva forma del
capitalismo en el contexto de la complejidad, y su impacto en todos los
rdenes de la vida humana. Aunque en sus etapas iniciales esta transicin
de un modo de produccin a otro, ya nos dan indicios, del dominio
40
avasallante de la ciencia y la tecnologa al servicio de intereses particulares
de unos pocos, del proceso de produccin, as como el rol que asumir
posteriormente el gerente en la gestin humana.
La incorporacin de la mquina acarrea grandes consecuencias en la
organizacin del trabajo, las operaciones hasta entonces propias del obrero,
son transferidas a la mquina y las decisiones que a ste le corresponda
dentro del trabajo artesanal, son transferidas a la direccin de la fbrica. En
adelante, el obrero quedar supeditado al desarrollo y perfeccionamiento de
un sistema mecnico que se le presenta como el motor del proceso de
trabajo.
Desde el pensamiento complejo esta situacin puede relacionarse con
estas ideas de Morn (ob. cit.), la mquina puede producir pues, por
disociacin, cracking, desagregacin, recortamiento, reduccin a elementos,
lo bruto a partir de lo compuesto, lo menos organizado a partir de lo
organizado. (p. 187).
Esta descripcin es muy apropiada para referir lo sucedido
posteriormente en la relacin Trabajador Estado - Organizacin de trabajo
y Capital y de las bases para la consolidacin de la gestin humana, como
proceso independiente del resto de la organizacin.
Lo antes sealado, remite a dos importantes acontecimientos que dan

cuenta del alcance y significado de la mquina y su relacin con la
objetivacin de la fuerza de trabajo: en primer trmino, la prdida de
contenido de la iniciativa individual y, en segundo, el surgimiento de las
condiciones objetivas para la generacin de la tendencia a la equiparacin y
nivelacin de los diferentes trabajos.
El propio desarrollo del trabajo mecanizado, explica el nivel de
perfeccionamiento de la mquina. En un primer perodo, se utilizan las
mquinas simples que se integran en el proceso de trabajo garantizando su
continuidad gradualmente y como respuesta a las exigencias del capital, se
41
va haciendo orgnico el elemento mecnico y de ser un mecanismo fijo,
capaz de mover herramientas mediante un control externo.
Con la conversin del obrero en un simple apndice de la mquina, se
refuerza dentro de la complejidad y sus contradicciones, el bucle tetralgico
del control del capitalismo.
La maquinaria permiti la ampliacin y diversificacin de la produccin
e igualmente, la reduccin del tiempo de trabajo necesario para la
reproduccin de la fuerza de trabajo, incrementndose consecuentemente el
trabajo excedente. Este fenmeno acrecent considerablemente el nmero
de asalariados. Mujeres y nios fueron incorporados al trabajo capitalista,
que en adelante penetr en forma creciente todos los mbitos de la
organizacin social, derribando todos los obstculos presentes, ya no se
permiti espacio para otro tipo de trabajo y forma de vida que no fueran las
regidas por las condiciones impuestas por el capital.
A pesar de las protestas de los trabajadores, el maquinismo no va a
ser parado, todo lo contrario, se fue desarrollando con la articulacin de
mquinas con otras mquinas, a procesos ms complejos, a el
perfeccionamiento de las herramientas, a la ciencia y la tcnica al servicio del
capital que va a revolucionar el modo de produccin, en una etapa histrica
muy especial: La Segunda Revolucin Industrial.
Drucker (1994), seala en su obra La Sociedad Postcapitalista
Hubo resistencia, por supuesto, tanto a la tecnologa como al capitalismo. Hubo

disturbio en Inglaterra, por ejemplo, o en la Silenia Alemana; pero estos fueron
locales, duraron pocas semanas o cuando mucho meses, y no retardaron
siquiera la rapidez de expansin del capitalismo. La Revolucin Industrial, es
decir, la mquina y el sistema de fbricas, se expandi con igual rapidez e
igualmente sin encontrar mucha resistencia o ninguna. (Drucker, 1994, p. 40)
42
B. CIENCIA Y TECNOLOGA
El complejo proceso histrico del desarrollo del capitalismo, nos

explica cul ha sido la tendencia de la ciencia, su carcter, su lgica y su
papel, en las grandes transformaciones ocurridas en el seno del proceso de
produccin.
Al principio de la Revolucin Industrial mediados del siglo XVIII- la
aplicacin de la ciencia al sistema productivo fue gratuita. El capitalismo se
aprovecha de las ciencias desarrolladas con anterioridad, como la fsica, la
matemtica, la qumica, etc. Sin embargo, la relacin ciencia - produccin fue
vaga e inconexa, porque la ciencia no estaba orientada y dirigida por y para
los intereses del capitalismo.
los hombres de la edad media eran muy competentes para razonar, y

tambin para idear y llevar a cabo experimentos. Estos experimentos, sin
embargo, quedaron aislados y, como los griegos y los rabes consistieron
esencialmente en demostraciones que no conducan a un progreso decisivo.
Pese al crdito que merecen sus conquistas, los experimentos medievales no
hicieron gran uso de sus mtodos para investigar la naturaleza y menos aun
para dominarla. (Bernal 1976: 252).
Significa entonces, que si bien hubo antes del modo de produccin

capitalista, algunos adelantos en el dominio de las leyes naturales, esto no
ocurri como respuesta a las exigencias de la produccin, sino ms bien
como produccin aislada e incidental y no como ciencia estructurada, en el
sentido de hoy.
La ciencia, como produccin social capitalista generalizada es la
ciencia organizada, estructurada y planificada por el capital, con fines de
desarrollar la produccin y ampliar el dominio que el manejo del conocimiento
implica.
La ciencia, como centro de la produccin capitalista marca una
diferencia entre lo que fue la Revolucin Industrial y lo que significa la
43
Revolucin Cientfico - Tcnica. La primera fue arrastrada por las artes
industriales y ms que adelantar principios, respondi a requerimientos
tcnicos.
En sus primeras etapas, la revolucin Industrial no dependa de las

aportaciones cientficas; sus arquitectos eran inventores y artesanos cuyos
xitos fueron posibles por circunstancias econmicas excepcionalmente
favorables. El progreso capital de la industria textil se produjo de hecho, sin la
aplicacin de ningn principio cientfico radicalmente nuevo. (Bernal, 1975, p.
402).
Es con la Revolucin Industrial ocurrida durante el siglo XIX, cuando la

ciencia se convierte efectivamente, en la fuerza productiva central de
produccin capitalista. Este hecho es importante, por cuanto significa que la
escuela, la investigacin, la misma empresa sistematiza y orienta toda una
lnea de creacin y transmisin de conocimiento, no slo del mundo material
sino del aspecto social en el cual se desarrolla la ciencia, la manera de
repensarse a s misma y de repensar la vida humana.
Superadas las innovaciones espontneas de los procesos con la
planificacin, diseo y aplicacin en la produccin, se consolida el binomio
ciencia-produccin y es por eso que la Revolucin Cientfico Tcnica, no
puede identificarse con determinadas innovaciones como la Revolucin
Industrial, sino con el modo capitalista de conocimiento que imprime al
proceso de trabajo, violentas transformaciones. Todos los elementos que
concurren en la produccin: Fuerza de trabajo, instrumentos de trabajo
materiales de trabajo, organizacin del trabajo y los productos del trabajo,
son resultados que garantizan el control, la productividad y una forma de
gestin humana.
Es importante destacar, los acontecimientos que identifican la segunda
Revolucin Industrial, para comprender mejor cmo se entrelazan y se
consolidan, se refuerzan, se contradicen y rechazan, en un todo complejo,
44
de manera dialctica, va a marcar uno de los hechos ms significativos de la
humanidad. Para ello, Kliksberg los clasifica en dos vertientes:
Acontecimientos de Orden Econmico Estructural, a partir del ao
1890 con la segunda Revolucin Industrial y acontecimientos de orden
tecnolgico, con la expansin extraordinaria del desarrollo industrial y la
articulacin de elementos nuevos, que dinamizaron la economa ante las
nuevas condiciones.
Los dos eventos destacados anteriormente, por supuesto estn
vinculados intensamente y dan gran impulso a las necesidades determinadas
por el capital financiero, que requiere invenciones concretas, de aplicacin
inmediata para sustentar la expansin productiva que se estaba realizando,
de hecho, expresa Kliksberg (ob. cit.), condiciones stas, que originaron la
segunda revolucin industrial.
El surgimiento de la gran empresa, constituy la evidencia econmica
ms significativa del periodo en cuestin.
En todo este desarrollo la tecnologa cumpli determinado papel. Las

nuevas innovaciones tcnicas no fueron la causa matriz de la gran empresa;
por el contrario,.fue promovida por ella (Kliksberg, ob. cit; p.117)
Finalmente, el movimiento de la Administracin Cientfica de Frederick
Taylor es provocado por las condiciones, intereses y necesidades creados
por la segunda Revolucin Industrial, en el campo de la produccin. De all
que la acumulacin de capital, el crecimiento de las dimensiones de la
organizacin y de la normalizacin del comportamiento humano ante
determinados criterios de productividad, facilitan su difusin.
C. CONTROL
El tercer aspecto distintivo del anlisis de la gestin humana, es la

parte de control, que especficamente tiene caractersticas muy especiales,
45
cuando surge la Administracin Cientfica de Frederick Taylor de una manera
cruda y descarnada pero sistematizada, se van sofisticando y perfeccionando
en el proceso de produccin o el mbito de trabajo en la medida que
histricamente, el capital as lo va requiriendo. Se erige as el control como
uno de los signos distintivos de la gestin humana, a fin de garantizar
comportamientos e ndices de produccin.
El ejercicio del control, sin la concentracin de los trabajadores en un
espacio determinado era muy difcil y por lo tanto, la condicin imprescindible
para la administracin era la reunin de trabajadores en un mismo techo.
Es entonces, que en los talleres y fbricas, esa administracin
incipiente se posicion de una diversidad de formas duras, primitivas y
despticas dado que una fuerza de trabajo gozando de mayores libertades
comparativas, requera mtodos represivos para habituar a los obreros a las
nuevas tareas y mantenerlos trabajando de acuerdo a las necesidades-
expresada en horas, das o aos- del proceso de produccin.
Braverman seala, que las compulsiones legales y para-legales de
control y castigo en las fbricas, fueron extendidas hasta convertirse en
algunos casos, en un sistema social que abarcaba hasta todos los espacios
de pequeos poblados. Al respecto, es oportuno referirse a Michael Foucault
(1976), para comprender las dimensiones que puede alcanzar el sistema y
los mecanismos de castigo, vigilancia y control de conductas en las
sociedades humanas, aplicables a cualquier tipo de organizacin: fbricas,
escuelas, crceles etc.
Walhausen en los albores del siglo XVIII, hablaba de la recta disciplina como el
arte del buen encauzamiento de la conducta. El poder disciplinario, en efecto, es
un poder que, en lugar de sacar y de retirar, tiene como funcin principal la de
enderezar conductas La disciplina fabrica individuos; es la tcnica especifica de
un poder que se le da a los individuos a las vez como objetos y como
instrumentos de su ejercicio. (Foucault, ob. cit., p.175)
46
Realmente, en la etapa de transicin del capitalismo industrial al
capitalismo financiero, se propicia el desarrollo de las organizaciones y la
concentraciones de trabajadores en los centros urbanos, capitalismo que
exiga, para su funcionamiento efectivo, de la disciplina rgida de sus
trabajadores, de manera de encauzar conductas apropiadas a las
necesidades del sistema productivo y suprimir el caos que reinaba en las
formas de produccin previas. As el trabajador cumpla efectivamente con
normas, horarios, mandatos que carecan el modo de produccin previo, si
bien ste estaba caracterizado por mayor interaccin, comunicacin
interpersonal, era menos productivo, aspecto clave dentro de la racionalidad
capitalista.
Este proceso, como ya afirmamos anteriormente, permanente y total,
patenta la creciente divisin del trabajo y la consecuente centralizacin del
conocimiento en un grupo cada vez ms reducido, ya Frederick Taylor en su
obra Principios de la Administracin Cientfica, lo sustenta.
D. CONDICIN HUMANA
Frederick Taylor y la Administracin Cientfica
Referirnos a la Administracin Cientfica y a Frederick Taylor, obliga a

contextualizar sus planteamientos, para comprender su surgimiento y gran
aceptacin ante el desarrollo nunca antes conocido, del tamao de las
organizaciones.
La corriente de la administracin cientfica surge a comienzos del siglo
XX, con las investigaciones del ms reconocido autor - Frederick Taylor -,
cuyos trabajos estuvieron orientados fundamentalmente, a la procura de la
eficiencia en el trabajo y se origina entre otras razones, en repuesta al
desarrollo desorganizado -segn Kliksberg- de las empresas, producto de la
complejidad ya imperante en esa poca.
47
En otras palabras, el tamao de las empresas y las demandas
sociales, producto de las grandes concentraciones urbanas y nuevas
condiciones econmicas, exigen reconsideraciones del capital, en trminos
de produccin a largo plazo, sistemas de control ms efectivos, as como
aumentar la eficiencia, con la finalidad de lograr el mayor rendimiento posible
de los recursos, para hacer frente a otras empresas en los mercados de
Europa y Estados Unidos.
En Estados Unidos, se notaba el proceso de cambio de
organizaciones pequeas a produccin en masa, que exigan aumento
significativo de trabajadores asalariados, con lo que se hizo necesario
disminuir el desperdicio y economizar en mano de obra.
La situacin descrita estaba caracterizada por Kliksberg as: Diversos
tipos de empresas y tamaos bien diferenciados, bajo rendimiento en
maquinarias y equipos, alto ndice de desperdicio, toma de decisiones
equivocadas, descontento e insatisfaccin laboral, que hace del surgimiento
de la administracin cientfica, una solucin a estos problemas.
Frederick Taylor (1856-1915) naci en Filadelfia USA, vivi
intensamente la situacin generada por la Revolucin Industrial, tanto en el
plano empresarial, como el social. Se desempe como obrero en la Midvale
Steel Co., y posteriormente en labores de capataz, supervisor, jefe de taller y
ms tarde ingeniero. En 1903 public su libro Shop Management, sobre la
racionalizacin del trabajo.
En torno al enfoque de Frederick Taylor, se puede considerar que
existen dos corrientes, por un lado, la corriente marxista, muy critica con la
transformacin en el proceso de produccin, con el trato al trabajador y el
despojo del control del proceso del trabajo de que fue objeto el hombre, de
consecuencias devastadoras para el trabajador como fuente de creatividad y
realizacin. Esta corriente no visualiza ningn aspecto positivo de esa
transformacin, sobresalen en esta posicin autores como Carlos Marx,
Franco Ferrarotti, Harry Braverman, entre otros.
48
Por otro lado, se destaca la posicin, entre otros autores, de Peter
Drucker, con respecto a Taylor, expresada en el texto La Sociedad
Postcapitalista que seala entre otros aspectos:
Pocas figuras han sido tan deliberadamente mal interpretado ni
asiduamente mal citado, especialmente por los intelectuales.
El mtodo de Taylor, ms que cualquier otro factor explica por qu los
Estados Unidos pudieron montar la produccin de guerra que finalmente
derrot tanto a Japn como a Alemania.
El proletariado ms que el capitalista vino a ser el verdadero beneficiario
del capitalismo.
Darwin, Freud y Taylor constituyen la trinidad autora del mundo moderno.
La aplicacin del conocimiento al trabajo cre las economas
desarrolladas al provocar la exposicin de la productividad, de los ltimos
cien aos. (pp. 47 54).
Esta investigacin propone tomar aspectos de las dos corrientes. En la
primera, destacar el desplazamiento inhumano del trabajador en el medio
laboral y en la segunda, los aportes que transformaron el proceso de
produccin en un elemento dinmico y efectivo basado en la productividad.
Ambas posiciones entran en juego en la perspectiva del pensamiento
complejo con sus contradicciones, antagonismos, cegueras y diferentes
percepciones de una sola realidad. De las mismas, se debe analizar y extraer
el pensamiento administrativo, vido ste de nuevos hallazgos investigativos.
El Taylorismo -a juicio de Kliksberg-, puede considerarse como el
punto de partida de la administracin actual, por cuanto fue el primero en
proponer el diseo de una concepcin integral del trabajo humano en la
industria, bajo determinados principios, fundament la literatura en
administracin de empresas y su legado fue aplicado en numerosas
organizaciones, en la bsqueda de la eficiencia industrial, ante lo que l
consideraba la ineficiencia humana en la industria con marcado nfasis en el
pragmatismo.
49
Taylor sostiene que el conocimiento sobre el proceso de trabajo, no
debe corresponder a quien ejecuta sino a quien lo dirige y controla,
asegurndose de esta manera la mxima prosperidad del patrn.
Este planteamiento se constituye en un principio central de la
organizacin del trabajo, en tanto sistematiza y racionaliza el control del
proceso productivo. El logro de mayor rapidez y eficiencia, constituye el
impulso central de la organizacin cientfica del trabajo, de all que el obrero
deba perder individualmente y como clase, la posibilidad de control;
individualmente en la medida en que se le transforma en objeto susceptible
de ser adiestrado como una pieza del engranaje productivo y colectivamente,
en la medida que la subordinacin del obrero es el punto fundamental de su
reproduccin como clase, dentro del mundo capitalista.
la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor

productividad posible de los hombres y mquinas del establecimiento: es decir,
cuando cada hombre y cada mquina estn dando el rendimiento ms grande
posibleel objeto ms importante, tanto de los trabajadores como de la
direccin, ha de ser el adiestramiento y formacin de cada individuo del
establecimiento, de manera que pueda hacer (a su ritmo ms rpido y con la
mxima eficiencia) la clase ms elevada de trabajo para la que su capacidad le
haga apropiado(Taylor, ob. cit., 1972, p. 34).
.
si se logra eliminar que se trabaje poco a poco y que se practique el bajo
rendimiento en todas sus formas, disponiendo las relaciones entre patrn y
empleado de manera que cada obrero trabaje para su mayor provecho y con su
mayor rapidez, junto con una estrecha colaboracin con la direccin y con la
ayuda (que el trabajador ha de recibir) de sta, todo ello tendr como resultado
normal doblar casi el rendimiento de cada hombre y cada mquina(Taylor.
Ob. cit; p.35).
Lo que existe en Taylor es la forma ms eficaz de utilizar la mercanca,

fuerza de trabajo, mediante una adecuada organizacin y control alienado.
De all que su planteamiento: organizacin y control sean los fundamentos
principales que erradicarn la flojera y pereza de los obreros; por ello, la
centralizacin del conocimiento y la experiencia en la gerencia, constituyen el
50
primer principio de la administracin cientfica. Este principio fue anunciado
por Taylor de la siguiente manera:
La creacin de una ciencia comportael establecimiento de mltiples reglas,

leyes y frmulas que sustituyen el criterio de cada uno de los trabajadores y que
pueden utilizarse con efectividad solamente despus de habrselas registrado,
enumerado, etc; sistemticamente As pues, todo el planteamiento que, bajo el
sistema antiguo, era hecho por el trabajador como el resultado de su experiencia
personal, bajo el nuevo sistema tiene que hacerlo obligatoriamente la direccin,
siguiendo las leyes de la ciencia(Taylor. Ob. cit; p.36).
En este principio, se sintetizan varios problemas que constituyen

pasos de avance en la organizacin cientfica de la produccin capitalista.
La constitucin de una verdadera ciencia, dominada estrictamente
por la direccin, permite entre otras cosas, el diseo, ordenacin,
comprobacin, asignacin, supervisin, cuantificacin y clculo de cada una
de las tareas que deben realizarse en el proceso laboral, con lo cual se
consagra la separacin entre las actividades intelectual y manual, siendo la
primera competencia de la gerencia y la segunda, competencia del
trabajador.
Las siguientes citas del pensamiento complejo, refuerzan estos
planteamientos:
De todo esto resultan catstrofes humanas cuyas vctimas y consecuencias no

son reconocidas ni contabilizadas como lo son las vctimas de las catstrofes
naturales.
As, el siglo XX vivido bajo el reino de una seudoracionalidad que ha presumido
ser la nica, pero que ha atrofiado la comprensin, la reflexin y la visin a largo
plazo. Su insuficiencia para tratar los problemas ms graves ha constituido uno
de los problemas ms graves para la humanidad...
De all la paradoja: el siglo XX ha producido progresos gigantesco en todo los
campos del conocimiento cientfico, as como en todos los campos de la tcnica;
al mismo tiempo, ha producido una nueva ceguera hacia los problemas globales,
fundamentales y complejos, y esta ceguera ha generado innumerables errores e
ilusiones comenzado por los de los cientficos, tcnicos y especialistas.
Por qu? Porque se desconocen los principios mayores de un conocimiento
pertinente. La parcelacin y la compartimentacin de los saberes impide coger
lo que est tejido en conjunto (Morn, 2000. p. 49)
51
El principio de reduccin conduce naturalmente a restringir lo complejo a lo
simple. Aplica a las complejidades vivas y humanas la lgica mecnica y
determinista de la mquina artificial. Tambin puede enceguecer y conducir a la
eliminacin de todo aquello que no sea cuantificable ni medible, suprimiendo as
lo humano de lo humano, es decir las pasiones, emociones, dolores y alegras.
Igualmente, cuando obedece estrictamente al postulado determinista, el principio
de reduccin oculta el riesgo, la novedad, la invencin. (Morn, 2000. ob. cit., p.
46)
La inteligencia parcelada, compartimentada, mecanicista, disyuntiva,
reduccionista, rompe lo complejo del mundo en fragmentos separados, fracciona
los problemas, separa lo que esta unido, unidimensional o multidimensional.
(Morn, 2000. Ob. cit; p. 47)
Aqu se puede precisar que se trata de una relacin que ha de

entenderse ms all de la organizacin de un trabajo particular, pues, as
como el capitalismo supone divisiones y fragmentacin de la sociedad, el
proceso de trabajo encuentra su unidad en la separacin antagnica de un
proceso nico; el pensar y el hacer, ello como producto, pero tambin base
de la propia divisin capitalista. Este principio se ilustra en torno a una
expresin ms de las relaciones antagnicas constituyentes del modo de
produccin capitalista que, en el problema que ocupa, permite la elaboracin
de reglas, pautas y normas, tendientes a imposibilitar actos contrarios a
los que desde la direccin se transmiten como formas nicas.
As se tiene que, para establecer una ley sencilla, Taylor aconseja
cumplir los pasos siguientes:
Primero: Encontrar, digamos 10 a 15 hombresque sean especialmente duchos

en hacer el trabajo determinado que ha de analizarse.
Segundo: Estudiar la serie exacta de operaciones o movimientos elementales
que cada uno de estos hombres utiliza al hacer el trabajo que se est
investigando, as como los instrumentos empleados por cada uno de ellos.
Tercero: Estudiar, con un cronmetro, el tiempo exigido para hacer cada uno de
estos movimientos elementales y escoger luego la forma ms rpida de hacer
cada elemento de la labor.
Cuarto: Eliminar todos los movimientos en falso, los lentos y los intiles.
Quinto: Despus de haber suprimido todos los movimientos innecesarios,
recopilar en una serie, los ms rpidos y mejores, as como los mejores
instrumentos (p. 37)
52
El segundo principio se fundamenta en la seleccin adecuada del
trabajador, de acuerdo a las exigencias especficas de cada tarea.
.Cuando, en este nuevo tipo de administracin, hay que tratar con los
trabajadores, la regla inflexible es hablar y trabajar con un solo hombre cada vez,
puesto que cada trabajador tiene sus habilidades y sus limitaciones especiales y
puesto que no estamos tratando con hombres de masa sino que estamos
intentando llevar a cada uno de los trabajadores a su estado ms elevado de
eficiencia y prosperidad (Morn. 2000. Ob. cit; p. 38)
En este espacio podemos compartir, el pensamiento complejo para comprender
la realidad:
Como nuestra educacin nos ha enseado a separar, compartimentar, aislar y no
a ligar los conocimientos, el conjunto de estos constituye un rompecabezas
ininteligible. Las interacciones, las retroacciones, los contextos, las
complejidades que se encuentran en el no mans land entre las disciplinas se
vuelven invisibles. Los grandes problemas humanos desaparecen para el
beneficio de los problemas tcnicos y particulares. La incapacidad de organizar
el saber disperso y compartimentado conduce a la atrofia de la disposicin
mental natural para contextualizar y globalizar. (Morn, ob. cit; p. 46)
Consecuente con el primer planteamiento y derivado de l, la

administracin cientfica est en condiciones de seleccionar las
caractersticas que, para una tarea determinada, debe tener la fuerza de
trabajo; ello permitir no slo la elevacin de los niveles de rendimiento, sino
que reducir lo referente a adiestramiento, adems, redundar en beneficios
de la fluidez de las decisiones. Caractersticas como la mayor o menor
torpeza, descalificacin, desarrollo muscular, obediencia, etc., cobran, en
este proceso selectivo nuevas significaciones. La seleccin cientfica,
entonces, ya no se refiere slo al hecho de que el trabajador pueda hacer
mejor una tarea, sino a que dicha tarea sea entendida como la mejor por
parte del trabajador.
Por esta razn, la recomendacin de trabajar con un obrero cada vez,
tiene es este planteamiento una connotacin de suma importancia,
53
an en el caso de la forma ms elemental conocida de trabajo; existe una
ciencia y que, cuando se ha escogido cuidadosamente el hombre ms
adecuado para dicha clase de trabajo, cuando se ha creado la ciencia de
hacer el trabajo, y cuando el hombre cuidadosamente escogido ha sido
adiestrado para trabajar de acuerdo con esta ciencia, los resultados que se
obtengan tendrn que ser forzosamente muchsimo ms grandes que los que
resultan posibles bajo el plan de iniciativa e incentivo (Taylor, ob. cit; p.39)
Un tercer principio es la educacin y formacin cientfica del

trabajador. El monopolio del saber y la seleccin precisa del trabajador para
una tarea, culmina con el adiestramiento de ste, en trminos de obligarle a
alcanzar la mayor rapidez, para que su capacidad de trabajo le haga apto; en
este sentido, el adiestramiento supone no slo la adecuacin del sistema
muscular a un tipo de trabajo, sino tambin la anulacin de toda
comprensin, pues, en la medida que el mbito de reflexin quede reducido,
por no decir anulado, el trabajo se transforma en una prctica, en la cual
velocidad y precisin son sinnimos de inteligencia y capacidad.
El adiestramiento debe hacerse individualmente, pues el obrero

individual es el que interesa al proceso, no slo como jornada de trabajo, sino
tambin como fragmento de una clase social que debe mantenerse
desarticulada.
Cuando se deja de tratar con hombres incluidos en grandes grupos o cuadrillas

y se procede a estudiar cada trabajador como individuo, si ste no alcanza a
hacer su labor, ha de envirsele algn instructor competente para que le ensee
exactamente como puede hacer mejor su trabajo, para guiarle, ayudarle y
atenderle y, al mismo tiempo, para estudiar sus posibilidades como
trabajador (Taylor, ob. cit; p.40)
Esta innovacin, en cuanto a la educacin del trabajador, alimenta la

centralizacin del saber, a la par que es su consecuencia inmediata; ello, en
un plano global, quiebra la posibilidad de actuacin organizada de los
trabajadores al interior del proceso de trabajo como en el seno de la
54
sociedad, en razn de que la mecanizacin se irradia como acto repetitivo
bsico, lo que va dificultando cada vez ms para la clase de comprensin de
las relaciones sociales, que dan origen a la situacin de simples mquinas
humanas permeadas por la docilidad, la obediencia y la legalidad. Subvertir
el proceso de ejecucin, innovarlo e incluso pensarlo como un acto de su
propia prctica, significa subvertir los dictmenes de la direccin, cuya
competencia se presenta por encima del obrero, como un poder infalible y
cuyo ejercicio es su obligacin.
ningn trabajador goza de autoridad para hacer que otro colabore con l
para hacer un trabajo ms rpido. Es solamente por medio de la
estandarizacin obligada de los procedimientos de la adopcin obligada de
los mejores instrumentos y de las mejores condiciones de trabajo, y de la
colaboracin tambin obligada como se puede conseguir este trabajo ms
rpido. Y la obligacin de hacer adoptar las normas y de conseguir esta
colaboracin corresponde nicamente a la direccin.(Taylor, ob. cit; p 41)
Finalmente, con el Taylorismo comienza una etapa de despojo de la

organizacin del trabajo del hombre bajo el control del capital, con
expresiones muy concretas, especficas histricamente, de acuerdo a los
requerimientos del proceso de produccin caracterizada por las interacciones
y contradicciones. La recomposicin de la organizacin del trabajo con la
administracin cientfica, conlleva un replanteamiento tico desde la
perspectiva de la complejidad.
Segn Morn, el capital, aunque brbaro sigue siendo humano, remite
a una reflexin, a una tica de la comprensin con la apertura a la
magnanimidad, al perdn y por qu no, a una tica de la cordialidad. Va ms
all de odios, rencores e ira no como expresiones humanas, sino como
impulsos destructores de la convivencia humana.
Indudables eran las consecuencias negativas inmediatas desde la
perspectiva humana, al transformarse el proceso productivo en un medio
hostil en contra de las tradiciones y costumbres en el modo, condiciones y
55
organizacin del trabajo. Sin embargo, fue la sistematizacin del trabajo y la
productividad la que revolucion a la sociedad.
Por otro lado, las ciencias administrativas no pueden ser estudiadas
sin reconocer el legado del pensamiento de Taylor. Con los estudios de
tiempo y movimiento, la bsqueda de la productividad y calidad y,
especialmente, los fundamentos de la administracin de talleres y fbricas,
que sirvieron de sustento al trabajo del oficinista y que se convirti dadas la
condiciones y necesidades organizacionales de produccin y rentabilidad en
el gerente, representante de los intereses de la empresa. Prctica gerencial
que va ser motivo de grandes conflictos laborales en el desarrollo de las
organizaciones.
LA DIVISIN DEL TRABAJO Y EL TRABAJADOR DE OFICINA
Los principios de la administracin cientfica no tardaron en ser

aplicados al trabajador de oficina que ms tarde se convirti en gerente.
Aunque su concepcin administrativa fue enfocada ms al taller y
posteriormente extendida a la oficina, es oportuno aclarar que fue Fayol
quien fundament con ms propiedad, los estudios de los problemas
administrativos y gerenciales.
Los trabajadores de oficina de las empresas a principios del siglo XX,
segn Harry Braverman (ob. cit.), puede parecer ms a los ancestros de la
moderna administracin de personal que al tpico trabajador de oficina,
fundamentalmente por el status y las funciones que pudieran considerarse
gerenciales. En efecto, oficinistas y jefes de oficina, eran llamados gerentes
en algunas industrias britnicas, por ejemplo, en ferrocarriles y servicios
pblicos.
En un sentido amplio, con respecto a funcin, autoridad y paga, un
cargo de oficinista era un empleo de por vida. Seala Braverman, que era
56
comn que los oficinistas fueran pagados por el patrn de su propio salario,
de acuerdo a la posicin de subgerente o asistente que los unan
El trabajador de oficina en las primeras etapas ha sido comparado al
de un oficio, a juicio de Braverman, representaba una ocupacin total cuyo
objeto era mantener al corriente los datos de las condiciones financieras y
operativas de la empresa lo mismo que sus relaciones con el mundo exterior
(Braverman, ob. cit., p.:343)
En sus aspectos ms generales, el trabajador de oficina inclua la
contabilidad y archivo, planeacin, esquemas, correspondencias y
entrevistas, llenar y copiar formas, etc., su posicin de subgerente o asistente
los unan al patrn, su situacin era confidencial, pero con el desarrollo de la
moderna compaa, estas funciones asumen las formas particulares de los
diversos departamentos y ramas de la empresa.
Con el rpido crecimiento de la oficina en las ltimas dcadas del siglo
XIX y con el cambio de trabajo de oficinas de algo enteramente accidental, a
la gerencia en un proceso de trabajo en todo su sentido, se empez a sentir
la necesidad de sistematizarlo y controlarlo, a cortar lazos de lealtad y
obligacin mutua y a sustituirlo con la disciplina impersonal de la llamada
organizacin moderna.
Pero a juicio de Braverman, en este periodo de transicin, se asegur
en retener, lo que pudo de los sentimientos de obligacin y lealtad como el
principal funcionario y representante de la alta administracin patronal.
La gerencia de oficina, un producto del periodo del capitalismo, se
desarroll como una rama especializada de la administracin patronal en las
propias escuelas, asociaciones profesionales, libros de textos y manuales,
revistas y mtodos.
En el contexto de los tiempos en que tuvo lugar esto, signific
naturalmente de la aplicacin de los mtodos de administracin cientfica, a
la oficina como se detalla a continuacin:
57
Braverman cita que en 1917, un volumen titulado Administracin
Cientfica en la Oficina y subtitulado Un Informe acerca de los Resultados de
la Aplicaciones del Sistema de Taylor de la Administracin Cientfica a las
Oficinas, publicados en Nueva York, Chicago y Londres, su autor William
Henry Leffingwell, haba utilizado los principios de la administracin cientfica
durante diez aos.
Por otro lado, Lee Galloway profesor de la Universidad de Nueva York,

al ao siguiente public su trabajo Administracin de Oficina: Sus Principios y
Prcticas, donde expresa:
Entre ms crecen las oficinas de negocios, ms difcil e importante se vuelven

los problemas de administracin. Los gerentes deben dar rdenes a los
empleados y deben registrar los informes del trabajo ejecutado. Aumentan en
nmero los inspectores, superintendentes, capataces, jefes de oficinas y
gerentes y su funcin es mantener trabajando harmoniosamente a empleados
y maquinas. Al principio uno de estos supervisores puede dar instrucciones
verbalmente y mantener los detalles de su memoria, pero conforme crecen las
del trabajo aumenta la necesidad de continua comunicacin entre los diversos
rangos de autoridad con el objeto de mantener el ritmo creciente con la
complejidad de los negocios y para ahorrar tiempo a ejecutivos y trabajadores,
se multiplican las cartas y memorndums, ordenes de produccin y boletas de
trabajadores, interfonos, estadsticas de costos y control de cuentas, relojes
checadores y mensajeros. (Braverman, ob. cit. p. 352)
El impacto que tuvo la administracin cientfica tanto en el taller como

en la oficina fue de iguales proporciones, la misma racionalidad, los mismos
principios, el mismo sentido de control del proceso, igual condicin y trato de
lo humano: un apndice del proceso, las mismas formas gerenciar y
supervisar, iguales resultados. De all el xito, desde la concepcin capitalista
de la administracin cientfica
58
E. RESULTADOS
Haciendo un balance de la obra del autor, Frederick Taylor destaca

dos aspectos importantes de esta investigacin, como son la prctica
gerencial y la condicin humana se observa que:
1. Surge la gerencia como una prctica, personifica la representacin
patronal con una responsabilidad directa y clara en la marcha de la
produccin. En una etapa histrica, prcticamente a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX de gran complejidad, si bien no se haba consolidado
la funcin, tcnicamente se va fortalecimiento bajo el mecanismo de ensayo
y error, llenando espacios que demandan las nuevas condiciones, la
concentracin de personas en un mismo espacio, alrededor de mquinas a
un ritmo y velocidad nunca antes visto e impuesto por la tecnologa, bajo una
racionalidad como es el lucro.
2. No habiendo normas y procedimientos que guiaran la prctica gerencial,
los fundamentos de Taylor, facilitan la planificacin y ejecucin de la
produccin en trminos de pautas y tiempos de mediano y largo plazo,
proceso que responde en parte a las necesidades de consumo en los
mercados emergentes, como resultado de la emigracin del hombre de
campo a los centros urbanos, buscando mejores condiciones de vida.
3. Desde el punto de vista humano, partimos de la ingenuidad de Taylor en
cuanto a querer mejorar las condiciones de trabajo del obrero y presumir que
slo lo material lo incentivaba. Apartando la parte filosfica del tema es
indudable que:
Al establecer el proceso productivo con unos criterios distintos y
determinar el adiestramiento, de acuerdo a ese proceso en manos de la
empresa, se consolida la apropiacin del conocimiento del trabajador en
manos de otros y no precisamente de l. Empobrece la perspectiva
humana de poder crear e innova. Histricamente asume Taylor y el
capital, la responsabilidad y las consecuencias sociales de la orientacin
59
del adiestramiento. Pero a la vez crea los elementos para que la actividad
del adiestramiento, se constituya en uno de las funciones principales de la
gestin humana, -sin ningn tipo de dudas-, que lo vincula con las
estrategias fundamentales de la empresa.
Facilita la conversin del proceso de produccin en un espacio
desapasionado de relaciones humanas, muy alejado de los antiguos
espacios de los gremios y del pre-maquinismo. Constituyendo esos
lugares, en escenarios de desconciertos, desasosiego, ansiedad a lo
desconocido y mucha angustia a la incertidumbre. Es el costo que paga
quizs la humanidad, por el desplazamiento y las condiciones que se
impuso el capital al trabajador. Aunque por otro lado de grandes
beneficios, en la generacin de productos de consumo masivo, en el
campo de la salud, educacin, alimentos, inclusive para el arte de la
guerra, como lo demostraron los resultados de la segunda guerra
mundial.
REFLEXIONES
1. La vasta obra de Morn sobre el pensamiento complejo, ha permitido

comentar a Frederick Taylor, uno de los precursores de la organizacin
del trabajo del hombre con la denominada Administracin Cientfica, que
estableci los cimientos del control del trabajo en manos de otros y no
precisamente de los intereses de los trabajadores. Configur como ningn
otro, los fundamentos iniciales de la gerencia aunque a nivel de Taller,
pero le dio paso a los autores como Henri Fayol y Max Weber, quienes
aportaron elementos para la gerencia en mbitos de organizaciones de
mayor complejidad.
Estos tres autores dejaron una deuda humana de grandes proporciones
que remedia en parte las investigaciones de Elton Mayo. Sin embargo,
habra que hacer una salvedad de suma importancia, hasta donde esos
60
tres tericos iniciales, fueron interpretados en su justa medida y son
responsables de muchos desatinos que en la prctica llevaron a cabo
otros, en realidades y contexto diferentes. Y nos planteamos unas
preguntas como metfora y valga la comparacin ser lo mismo el
socialismo terico al socialismo real? ser lo mismo la intencin inicial
de Taylor con sus planteamientos y las consecuencias posteriores a las
organizaciones y la sociedad?
2. Con la organizacin del trabajo se produce un proceso de ruptura con la
fragmentacin, separacin y el parcelamiento del conocimiento,
provocando la patologa del saber, con el control absoluto de la
produccin. Desde entonces, el conocimiento del trabajo es descerebrado
y parte del capital.
3. Erigida la divisin del trabajo a partir de la etapa Taylorista, el trabajador
pierde el derecho al conocimiento, la pertinencia y visin global del
proceso del trabajo.
4. En principio el pensamiento genera escepticismo, temores, desconcierto,
pero en realidad es verla desde otro paradigma. Reflexionando en la
complejidad, se convierten esos temores en esperanza para analizar la
realidad, til para estudiar procesos como el inicio de la Administracin
Cientfica a partir del Siglo XX, pero desde una perspectiva distinta objeto-
sujeto, como un todo por un lado y por el otro, para visualizar el futuro,
pensando en las intervenciones desde la complejidad.
Para ello, se recomienda referirse a la intervencin social no slo
como constructo analtico, sino como hecho cotidiano, como contexto
creativo en vez de reiterativo, la toma de decisiones y de acciones
estratgicas significando a la vez, lo micro y lo macro al mismo tiempo, que
requiere distancia y aproximacin al objeto de estudio.
Finalmente con Taylor, comienza incipientemente a tomar forma la
figura del gerente, desde dos perspectivas: la del capataz, supervisando
directamente el desempeo del obrero, en el proceso de produccin y la ms
61
importante, la incipiente gerencia estratgica en la oficina, por parte del
capital. Aspecto que va a sustentar una dimensin mayor con los aportes de
Henri Fayol, a ser tratado en el siguiente Captulo.
62
CAPTULO III
LOS APORTES DE HENRI FAYOL AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Y LAS IMPLICACIONES EN LA GESTIN HUMANA
El propsito de este Captulo, es destacar el trabajo de Henri Fayol,

como uno de los fundadores de la teora y prctica gerencial en las
organizaciones, desde el mbito europeo y su influencia en el desarrollo de la
gestin humana. Establecido los principios de la administracin cientfica en
los talleres y fbricas en los Estados Unidos, con resultados tangibles a
satisfaccin del capital; fundamentado en la aplicacin de la ciencia y la
tecnologa, se crearon las condiciones propicias para aplicar en las empresas
los principios de Fayol.
Los resultados no se hicieron esperar con el redimensionamiento en el
tamao de las empresas y sus efectos en la organizacin del trabajo, en la
gerencia y en el trabajador, para satisfacer en primer lugar, las necesidades
del capital y de la sociedad en general.
En ese escenario, encuentra lugar el trabajo que estaba realizando
Fayol, ante el convencimiento del vaco doctrinario que guiara la conduccin
de la empresa, como lo evidenciaba segn l, del empirismo existente en el
proceso productivo de las empresas de la poca.
Si bien Taylor y Fayol son protagonistas contemporneos, sus trabajos
se desarrollaron en contextos diferentes (Europa y Amrica), que
63
posteriormente se van a complementar en el desarrollo histrico de la
administracin y las ciencias administrativas.
Ante esta caracterizacin, el argumento principal que da mayor
impulso tanto al Taylorismo como al Fayolismo, es el beneficio econmico, el
manejo de los recursos apropiadamente, el incremento del capital. En otras
palabras, otra racionalidad econmica y por lo tanto, la atencin principal de
esta investigacin, con sus aspectos positivos y negativos, de cmo se
fueron desarrollando en este contexto inmenso, complejo, inesperado y
paradjico, los aspectos relativos a la condicin y gestin humana en el
pensamiento de Fayol.
Siguiendo la estrategia planteada para el desarrollo de esta
investigacin, se continuar contemplado en el anlisis de la Gestin
Humana para el estudio de lo relativo a Henri Fayol.
A. LA COMPLEJIDAD
Describir el contexto histrico en el cual se desarrollaron las primeras

teoras administrativas, especficamente en lo que respecta a Frederick
Taylor y Henri Fayol, habra que especificar las condiciones de ese proceso,
en un continuo caracterizado por la no uniformidad, retrocesos, avances,
estancamientos, fracasos, logros etc., aunque en las condiciones
administrativas, de gran impulso para el fortalecimiento de las ciencias
administrativas, de la gestin humana y de la plataforma de sustentacin
capitalista.
Desde esta perspectiva entonces, hay que tomar en cuenta para el
anlisis, lo general pero tambin lo singular, lo particular de cada cultura, del
pas, del contexto de cada empresa, en lo administrativo, en lo humano, en
las relaciones, en las comunicaciones, en los enfrentamientos, las alianzas y
por consiguiente, en los encuentros y desencuentros. As como tambin en
las estrategias organizacionales, en las circunstancias que rodean los hechos
64
especficos, que ratifica lo real. Desde este punto de vista, lo vital es
distinguir el movimiento de la historia en su temporalidad y niveles de
realidad, que segn las pocas se articulan diferentemente (Solana J., 2005)
Identificar esos modos de articulacin asimtrica, analizarlos y
definirlos, ayudan al investigador a tomar en consideracin, la
heterogeneidad de la dinmica de la historia de las ciencias administrativas y
sus creadores.
Por este proceso nada sencillo, se debe asumir el camino de las
interrelaciones recprocas, para poder comprender los elementos que entran
en juego, en la configuracin de la gestin humana: organizacin,
organizacin del trabajo, interrelaciones, tecnologa, control y condicin
humana.
El tema que concierne a este Captulo es el trabajo de Henri Fayol,
con su teora clsica de administracin que a principios del siglo XX, se
origin en Francia y difundi rpidamente por Europa. La mdula central de
su pensamiento, fue la estructura de la organizacin que encontr un espacio
propicio en el tamao inmenso de las organizaciones que demandaba otras
reglas de interaccin social, otras normas de supervisin, otros valores,
tcnicas, estrategias y especialmente, una doctrina que le diera cuerpo a la
administracin.
Kliksberg (ob. cit.), indica que en el camino histrico de la
administracin, Fayol es el punto de referencia para el abordaje de los
problemas administrativos, fue precursor en la sistematizacin de dichos
problemas. Afirma Fayol- en sus trabajos, que la administracin desempea
un papel importante en la direccin de los negocios, indistintamente de su
tamao: grandes, pequeos industriales, polticos, aspirando que su doctrina
facilitara el gobierno de las empresas y la formacin de una escuela de jefes.
Fayol y Taylor constituyen los precursores de la escuela tradicional de
administracin, que se ubica en la Perspectiva I. Sin embargo, no puede
delimitarse esa escuela a un contexto histrico especfico, ni esos autores
65
son los nicos. Para comprender y constatar ese camino histrico, se deben
ubicar sus planteamientos en el pensamiento complejo.
En el primer Captulo de este trabajo de investigacin, se asuma una
posicin, en la clasificacin de los autores con respecto a la gestin humana:
La Perspectiva I denominada Sistema Estructural, orientada a la conduccin
de las empresas, comprende teoras y escuelas de una orientacin rgida,
normativa y dirigida a priorizar la produccin sobre lo humano: con un
lenguaje directo, rudo al expresarse, que connota: cmo deben ser
estructuradas, qu funciones instalar, quines deben ser y qu estilo de
direccin se debe emplear. En este sistema estructural, estn agrupados
autores como F. Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Michael Hammer y James
Champy.
Como se puede observar en el prrafo anterior, los tres primeros
autores de la escuela clsica de administracin, constituyen su trada ms
representativa, en opinin de la mayora de los estudiosos de esta Ciencia,
los otros dos: Hammer y Champy, son autores contemporneos de
reconocimiento mundial, con la reingeniera de procesos, ubicados a finales
del siglo XX.
En general, los criterios predominantes empleados en esta
Perspectiva I, estn orientados fundamentalmente a las estructuras
organizacionales y en un plano secundario, la condicin humana. Con Taylor
imperaban las estructuras, la divisin del trabajo, el tiempo el movimiento y el
control, como elementos rgidos de la racionalidad del capital. Con Fayol se
destaca la doctrina administrativa, los principios administrativos. Con
Hammer y Champy, la reingeniera, reestructuraciones organizacionales, los
despidos, etc.
Por ejemplo en la siguiente Tabla, se pueden visualizar los perodos,
las estrategias, el contexto, y las consecuencias:
66
Tabla N 1 Resumen de Estrategias: Taylor, Fayol, Hammer y Champy
Autor Periodo Palabras clave Consecuencias Contexto Organizaciones
predominante
Taylor Primera Divisin del Organizacin del EE.UU. De menor a
dcada trabajo. trabajo Europa Occidental mayor tamao
del siglo Tiempo y Nueva racionalidad Amrica Latina
XX Movimiento Control de la
Productividad produccin patronal
Control Desplazamiento del
lugar de trabajo
Fayol Primera Doctrina Elementos para la Europa / Francia De menor a
dcada Principios administracin mayor tamao
del siglo Administracin
XX
Hammer y Octava Reingeniera Reestructuracin Global De mayor a
Champy dcada Diseo radical Despidos masivos menor tamao
del siglo
XX
Fuente: Elaboracin propia
Es importante sealar, que las consecuencias humanas de esta

Perspectiva I fueron en parte desastrosas, porque en nombre de la ciencia, la
tecnologa, la eficiencia y la productividad, se llevaron a cabo
transformaciones profundas, que determinaron el despido de personal,
desplazamiento de hombres, eliminacin de cargos, creacin de otros
nuevos, con un balance positivo para la empresa y desventajoso para la
gestin humana.
La gran empresa en proceso de convertirse en monopolio, con un
mercado garantizado de consumo, demandaba una planificacin de sus
productos, en un sistema seguro, sin interferencia, confiable, donde el motor
humano no fuera un factor insustituible, sino todo lo contrario, reemplazable.
En las tres ltimas dcadas del siglo XIX, se intensifica la competencia
entre empresas inglesas y de los Estados Unidos. John Rockefeller funda la
Estndar Oil, Carnegie comienza el monopolio del acero, se extiende
geogrficamente las organizaciones monoplicas, pero tambin se observa
la integracin vertical, con la agrupacin de proveedoras y distribuidoras,
verdaderos conglomerados complejos, para ser dirigidos inicialmente por
67
pequeos grupos familiares, que son sustituidos posteriormente por
oficinistas, administradores y gerentes .
Surgen con la Westinghouse y la General Electric, la organizacin de
tipo funcional, departamental, acogida por la mayora de las empresas
competitivas de la poca, en la bsqueda de mayor efectividad
administrativa, minimizando riesgos. Por ejemplo, un departamento para la
produccin, otro para ventas, ingeniera, finanzas y as se va consolidando
gradualmente la empresa multifuncional.
La competencia en los mercados se intensific y los grandes
capitalistas como Ford, Rockefeller y otros, se preocuparon por la
organizacin de sus empresas, dada la magnitud de los recursos de toda
ndole que hacia complejo el manejo de la situacin, ante el riesgo de la
prdida de inmensas inversiones. Este contexto difcil y angustioso para el
capital, propicia las condiciones para el surgimiento de los administradores
de las grandes corporaciones, en escenarios de libre competencia,
caracterizada por la rapidez de los avances tecnolgicos, la obsolescencia
de los productos y la reduccin de costo, para ser competitivo.
En el mundo capitalista la principal caracterstica del siglo XX ha sido el rpido

crecimiento de los grande monopolios, trusts y carteles, en partes comerciales y en
partes industriales, sus nombres son conocidos en todo el mundo: Ford,
Rockefeller, Dupont, General Motors, por no mencionar el imperio nominalmente
dispersos de la Standard Oil .tienen grandes ventajas sobre las pequeas firmas
competidoras para asegurarse beneficios.favorecidos por factores tcnicos..
(Bernal, 1976. P. 9)
Es entonces, cuando emprendedores y empresas con esas

caractersticas, apuestan al riesgo y a la incertidumbre que implica plantearse
escenarios diversos; se fortalecen las corporaciones y aprenden las
organizaciones a dar repuestas a lo incierto, a lo visible e invisible. De esta
manera la accin supone complejidad, es decir, elementos aleatorios, azar,
iniciativa, decisin, conciencia de las derivas de las transformaciones.
68
Se presenta en la prctica de las organizaciones, fragmentos de la
accin e inaccin, como un continuo, ya para el momento, en el plano de lo
externo: deba manejar la complejidad de los mercados; en el plano de lo
interno: la simplicidad, la elementalidad de lo organizativo y la
unidimencionalidad de lo programado, que garantizara la productividad,
pareciera ser la dualidad de la racionalidad de la gestin humana por mucho
tiempo.
Desde el punto de vista de las funciones de la empresa, la definicin
de administracin, autoridad, principios de administracin, son legados
fundamentales para la teora y prctica administrativa, que consolidaron la
gestin humana y le dio estructura al caos inicial de la gran empresa,
garantizando la planificacin y control del proceso productivo. De igual
manera, se inici el estudio de lo humano, en cuanto a las relaciones
interpersonales inherentes en el mbito de la organizacin. Aunque su
orientacin se caracteriz por la dureza e impersonalidad, en su momento
fue un paso de avance.
Jorge Etkin (2006), indica que para reforzar la complejidad para ese
entonces:
La visin sobre la organizacin no la considero un mecanismo (programado) o un

organismo (natural) sino un sistema complejo, de base social, poltica y tcnica .
Que no se conjuga en todo armnico o estable. presenta la capacidad de
redefinir y adaptar esos esquemas a travs de la reflexin y los procesos de
aprendizajes. (p. 29)
En este contexto general, se propicia el surgimiento de los principios

de la administracin de Henri Fayol, que implica otro plano de gestin,
basado en una tecnologa ms endemoniada en su ritmo y un control ms
sutil en sus procedimientos, sin dejar de ser perverso, por ejemplo, los
controles directos y visibles originados en las fbricas por los planteamientos
de Taylor y otros contenidos en los principios de Fayol.
69
Para finales del siglo XIX y principios del siglo XX, las tendencias
existentes en economa y crecimiento continuo de los procesos productivos
de las organizaciones, por ejemplo con la produccin a gran escala,
conducan a serias dificultades que nicamente podran ser resueltas
recurriendo a la ciencia y la tecnologa, como en el caso de la qumica y la
electricidad que lograron todo su desarrollo durante el siglo XX.
Al respecto, los cambios no fueron causas independientes del
nacimiento de la gran industria indica Andre Gorz (S/F), al contrario la
organizacin industrial modelaba y determinaba las formas particulares que
adopta el cambio tecnolgico (p. 77).
A medida que tiene lugar el proceso de concentracin de capitales, no
hay lugar para el empresario pequeo. Sin embargo expresa John Bernal
(1976), que las exigencias de productos auxiliares para la industria, propici
la participacin de proveedores complementarios, perdiendo la figura del
estado anterior: su independencia; de igual manera sucedi con los
inventores y cientficos que desempearon en el progreso de las ciencias,
una importante influencia para el siglo XVII, convirtindose en especie de
contratados de las grandes empresas.
El desarrollo tcnico del siglo XX, va ms all de la segunda
revolucin industrial, se trata de un tipo nuevo en la que la investigacin
casual, individual, se transforma por otra planificada, Bernal (ob. cit.), indica
que la revolucin de este siglo se enfoc en la mquinas o el aparato
electrnico, descargando al trabajador de las pesadas tareas administrativas
o del cuidado de las mquinas.
Las caractersticas iniciales en el proceso productivo, estuvieron
orientados a la ampliacin y extensin de nuevas experiencias con relacin al
siglo XIX y proviene a la rentabilidad de los medios, por ejemplo: transporte,
comunicaciones, con el ferrocarril, automvil que gener a su vez, la
70
produccin de accesorios, como cauchos, acero y plstico. Por otro lado,
con el surgimiento de la radio y posteriormente de la televisin.
La ciencia a partir del siglo XX, se caracteriz en la aplicacin ms
rpida y directa de las invenciones y descubrimientos cientficos, en energa,
electricidad y qumica y se constituyeron en el ejemplo ms evidente de la
gran revolucin cientfico-tcnica.
El hecho de todo cambio tcnico que incida en la actividad diaria del
hombre, repercute en todo lo relacionado con el trabajo, en su vida familiar y
en su percepcin general de la vida. Un cambio tecnolgico de tal magnitud,
que exige un proceso de adaptacin personal a esta nueva situacin, e
implica una manera particular de contemplar el trabajo, una forma nueva de
administrar, de percibir a la sociedad en su conjunto.
Pero por otro lado, un medio de trabajo complejo caracterizado por:
1. Influencia de la innovacin tcnica, en la seguridad psicolgica del
trabajador, por ejemplo: frustracin, ansias, depresin
2. Influencia del cambio tcnico en las circunstancias especificas del
proceso productivo.
En trminos generales, Ferrarotti (ob. cit.), interpreta:
Que la sociedad moderna es tcnicamente compleja, que precisa de conexiones y

coordinaciones elaboradasEn este sentido, sociedad tcnica de nuestro das
permite columbrar reformas radicales que revaloricen la funcin de la utopa y al
propio tiempo hagan comprender que el problema de la tcnica no puede
reducirse al empleo-bueno o malo- de la mquinas: implica , por encima de todo,
un modo nuevo, distinto, de concebir el desarrollo econmico, el trabajo humano,
la relacin entre trabajo y pensamiento, afincado todava hoy en la dicotoma
griega de praxis y teora.( p.125 )
Ferrarotti enuncia unas ideas esperanzadoras ante el sentido

avasallador de la tecnologa, dejando un lugar a la mente esclarecedora de
algunos hombres, pero tambin a la lucha de la clase trabajadora que, a
pesar de las circunstancias, logra conquistas histricas indiscutibles, que no
71
han llegado al extremo del enfrentamiento hombre-ciencia, hombre-
tecnologa: que implica un estado superior de la especie humana.
El contexto tecnolgico organizacional en el que se desenvuelve el
Fayolismo, no es ms que la intensificacin de la ciencia dominada por el
capital en comparacin con el taylorismo-. Esto hace ms propicio la
aplicacin del pensamiento organizativointegrador aunque sea en teora- de
Fayol, que ocupe el vaco que demanda el tamao inmenso de la gran
empresa de la Europa occidental y posteriormente en Estados Unidos
C. CONTROL
El desarrollo desproporcionado sin precedentes de las organizaciones,

hizo evidente la necesidad de crear controles acordes a la complejidad del
proceso y al ritmo que imponan las leyes del mercado. Se hace obsoleto
inclusive, muchos de los mecanismos de vigilancia y control establecidos en
los talleres, dado que las tareas eran especficas. Ahora con la gran
organizacin, son ms complejas las articulaciones de mquinas con
mquinas, con mayor cantidad de trabajadores, con una red densa de
interrelaciones, en periodos muy intensos, por cuanto la tendencia general es
a una mayor produccin. Se trata de dejar un margen muy estrecho a la
incertidumbre, como resultado se hace vital el control formal de las mquinas
y el control informal de la gente.
La subordinacin tcnicoorganizativa del trabajador en un sistema
productivo cada vez ms homogneo, nueva para l, demanda una
composicin particular de los grupos de trabajo y un rgimen militar
jerarquizado -en direccin de arriba para abajo- en vigilantes y trabajadores,
que instalaron los mecanismos y que conllevaron a la desaparicin de esas
viejas irregularidades, maas, hbitos y costumbres, que interferan con la
precisin y puntualidad inquebrantable de la automatizacin. Ya han pasado
72
periodos como la cooperacin simple, la mquina simple en el taller y por lo
tanto, se enmaraa para el trabajador, la lgica de la organizacin del
trabajo, en la medida que el imperio de la tecnologa lo exige y en
concordancia a las necesidades de las grandes empresas, entre esas facilitar
la rendicin de resultados sistemticos o no, de las cuentas en gestin y
especficamente en la humana.
Por ello, expresa Gorz (ob. cit.): Dictar y poner en vigor un cdigo
eficaz de disciplina industrial, apropiado a las necesidades de la gran
produccin esta fue la empresa herclea (p. 71)
Es oportuno distinguir, que no basta instaurar un sistema tecnolgico
de produccin, para ser tecnolgicamente superior a un tipo de empresa, si
no est fundamentada en las imposiciones que va aparejado al control, que
para la poca, era rudimentaria y que gradualmente se fue documentando,
ejecutando y desarrollando al nivel de tecnologa del momento.
La centralizacin del poder en un nmero reducido de personas,
parece un tanto contradictoria si se compara con el tamao, dimensin y
complejidad ya adquirida por las organizaciones. No obstante, dicha
centralizacin es necesaria en la medida que la dominacin -de un tipo
especifico- deba alcanzar un mbito mayor de espacio.
La concentracin del poder desarrolla una estructura jerarquizada, que
facilita el control de los diversos procesos, la delegacin de funciones y
responsabilidades que minimizan las decisiones individuales, las
estandarizaciones de funciones y tareas. En otras palabras, la jerarquizacin
es un constituyente de la empresa moderna, desde la cual la cspide
corresponde al rea de la toma de decisiones y donde es hegemnico el
control, el dominio del proceso productivo.
El sitio de trabajo se asemeja cada vez ms a una prisin bajo el
efecto panptico de Michael Foucault (ob. cit.), que expresa:
73
El panptico de Betham es la figura arquitectnica de esta composicin. Conocido
es su principio: en la periferia una construccin en forma de anillo; en el centro
una torre, sta, con anchas ventanas que se abren en la cara interior del anillo. La
construccin perifrica est dividida en celdas cada una de las cuales atraviesa
toda la anchura de la construccin. Tiene dos ventanas, una que da al interior,
correspondiente a la ventana de la torre, y la otra, que da al exterior, permite que
la luz atraviese la celda de una parte a otra. Basta entonces situar un vigilante en
la torre central y encerrar en cada celda un loco, un enfermo un condenado, un
obrero o un escolar. Por el efecto de la contraluz, se puede percibir desde la torre
recortndose perfectamente sobre la luz, las pequeas siluetas cautivas en las
celdas de la periferia. Tantos pequeos teatros como celdas, en los que cada
actor est solo, perfectamente individualizado y constantemente visible. El
dispositivo panptico dispone unas unidades espaciales que permiten ver sin
cesar y reconocer el punto De ah el efecto mayor del panptico: inducir en el
detenido un estado consciente y permanente de visibilidad que garantiza el
funcionamiento automtico del poder. Hacer que la vigilancia sea permanente en
sus efectos, incluso si es discontinua en su accin (pp.203-204) .
Ya se haba sealado que una de las caractersticas del periodo del

capital monopolista, es la ruptura en la identidad capital-propietario. Este
hecho repercute en todo proceso productivo, el cual sufre transformaciones
para adecuarse y reproducir las nuevas relaciones, por ello, la toma de
decisiones y el control dejan de ser funciones de una persona, para
establecerse en funciones de cuerpos colegiados juntas directivas, consejos
de administracin, asambleas de accionistas-. Estas unidades estn
constituidas por quienes, dada su relacin con la empresa, logran coordinar y
centralizar las relaciones de poder y de saber, dentro del conjunto de la
organizacin que hay que controlar pudindose entonces mantener el poder
en un nmero reducido de personas. Por est razn, la funcin contralora,
se expande en la organizacin como su componente esencial, logrndose
incrementar los rendimientos, en la medida que aumenta la sutileza de la
propia dominacin.
A medida que se intensifica el desarrollo de los sistemas de
produccin, la prctica gerencial se efecta en ese entonces, con medios e
instrumentos ms rigurosos, encargndoles la tarea a los tcnicos y a los
cientficos.
74
Asimismo, en la medida que las decisiones se toman en la cspide se
hace ms compleja, emerge cada vez con mayor importancia el proceso de
informacin, pasa a ser ms importante el proceso de sntesis y de
conceptualizacin de los hechos, que implica el control del proceso
productivo y la conducta de los trabajadores, como consecuencia de ello, la
absorcin de la complejidad es utilizado con frecuencia consciente o
inconscientemente, como tcnica para obtener y ejercer el poder (Panzieri,
1974. p. 113)
De esta manera, se va constituyendo el control mediante el ejercicio
cotidiano de la vigilancia, como una prctica instalada en la gestin humana.
En sntesis, estos mecanismos de vigilancia y control, contribuyen al
desarrollo de las organizaciones y dejan un asidero para que las teoras
administrativas refuercen an ms, la consolidacin de la racionalidad del
sistema productivo y el papel muy disminuido de la subjetividad humana.
D. CONDICIN HUMANA
El propsito de esta seccin, es destacar los aportes de Henri Fayol a

la administracin, e identificar y relacionar ese tema con la gestin humana.
La obra de este autor se plantea desde dos perspectivas: el pasado en su
contexto histrico como aprendizaje y la trascendencia de su trabajo, an
ms cuando:
La humanidad puede abrigar la esperanza de encontrar sentido a los

problemas creados por la maquinaria movida por fuerza motriz es, nicamente,
fomentado la administracin basada en principios, el oportunismo individual
resulta en las circunstancias de hoy, tan inmoral y destructor del vivir ordenado,
seguro y en colaboracin como puede serlo la mentira, el fraude y dems
formas de corrupcin personal (Urwick, L., 1997. p 11)
Fayol da continuidad al trabajo de Taylor, en un mbito de mayor

complejidad. Los escritos estaban dirigidos del puesto de trabajo hacia las
75
funciones gerenciales, de las actividades productivas se transita a los
problemas administrativos en el campo pblico como el privado (Neffa,1998)
Henri Fayol fue uno de los fundadores de la corriente clsica de la
administracin y el precursor del planteamiento de los problemas en el
campo de la administracin. Su Administracin General e Industrial
probablemente haya influido ms que ninguna otra obra en las ideas de
administracin de negocios propias de Europa y, en especial, de los pases
latinos. (Urwick, ob.cit. p.19)
Naci en Francia en el ao 1841, se gradu de ingeniero a los 19 aos
en la escuela francesa de minera de St.- tinne.
Su experiencia la podemos resumir en:
Ingeniero divisional en la firma minera y metalrgica Commentry-
Fourchambaht y en 1886, se desempeo como gerente general en la
misma empresa.
En 1872 fue gerente general de la Sociedad Annima Commentry
Montvicq y Berry
En 1888, director general de la Sociedad Annima Commentry-
Fourchambaht, cargo que ejerci hasta 1918.
Present numerosas ponencias y el tema predominante fue la
administracin de empresas en el campo industrial
Su trayectoria laboral y experiencia en investigacin emprica, aunque
en entredicho por su carcter no cientfico -segn los cnones de las ciencias
positivistas-, le da suficiente autoridad para sustentar planteamientos en
gestin humana.
Claude George (1974), manifiesta que
De hecho aislar y analizar los conceptos y principios de la administracin

constituye la original y nica contribucin de Fayol al continuo del pensamiento
administrativo. Abri las puestas al desarrollo de la escuela funcional y trajo
claridad a los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia.
(p. 104)
76
Kliksberg (ob. cit.), indica que el autor adems de las
recomendaciones tcnicas pretenda influir en el hombre y la empresa
formuladas en algunos casos de modo expreso, en otros implcitas
(p.187)
Fayol parta de premisas: una, en el enfoque formal de la organizacin
caracterizada por la impersonalidad, relaciones interpersonales ideales y
estrictamente formales, que implicaba tambin la autoridad y la
comunicacin, aspectos que no comprenden de manera alguna las
relaciones informales, entendidas para la poca como improductivas. La
otra, es la existencia de principios, leyes, normas, que rigen la funcin
administrativa.
Uno de los aportes fundamentales del trabajo de Fayol son las seis
operaciones de la empresa como lo expresa:
1. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin)
2. Operaciones comerciales (compras, ventas, cambios)
3. Operaciones financieras (bsqueda y gerencia de los capitales)
4. Operaciones de seguridad (proteccin de los bienes y de las personas)
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo,
estadstica, etc.)
6. Operaciones administrativas (previsin, organizacin, direccin,
coordinacin y control)
Ya sea la empresa simple o compleja, pequea o grande, estos seis
grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre. (Fayol ob.
cit. p.135).
Por otra parte seala Fayol, que de las seis funciones precedentes
destacan las operaciones administrativas, encargadas de articular el
programa general de accin de la empresa, de constituir el cuerpo social, de
coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos.
Es indiscutible la importancia que le otorga Fayol, al conjunto de
operaciones con el enfoque interdependiente e integral de las mismas, que
77
conduce a plantearse al menos en el plano terico, el estudio del conjunto de
la empresa, la perspectiva de enfoque de sistemas, no habiendo precedentes
al respecto, para lo cual es pertinente enlazar con:
Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por lo cual una accin que
produzca cambio en una de las unidades del sistema muy probablemente
producir cambios en otras unidades de ste. Es otras palabras, cualquier
estmulo en cual unidad del sistema afectar a todas las dems unidades,
debido a la relacin existente entre ellas. Ludwing von Bertalanffy (Chiavenato,
I. 1997, p. 728)
Es oportuno sealar que dada las caractersticas de la complejidad en

el campo las ciencias sociales, de las ciencias administrativas y la diversidad
de posiciones e interpretaciones de autores e investigadores, prcticamente
obliga asumir el riesgo y equivocaciones en cualquier anlisis de autores, con
el propsito de fijar posiciones, an ms con Fayol, por la ambivalencia de la
definicin alrededor de la administracin.
Un ejemplo de ello, lo contiene el estudio de la administracin del
autor
Constituyen otra funcin distinta que se designa habitualmente con el nombre

de administracin y cuyas atribuciones y lmites estn bastante mal definidos.
La previsin, la organizacin, la coordinacin y el control forman
indiscutiblemente parte de la administracin como se entiende
corrientemente..
1 El reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo
social, que incumben a la administracin interesan en el ms alto grado a la
direccin.
2 La mayora de los principios de direccin son principios de administracin;
se encuentra relacionados muy estrechamente.
3 Este agrupamiento tiene, adems, la ventaja de constituir una funcin muy
importante, al menos en igual medida que la funcin tcnica. (p.138)
En la cita antes expuesta de Fayol, obliga a comentar que:

Primero: como un avance revelador, la delimitacin del significado de
administracin, facilitando con esto la prctica gerencial y contribuyendo a la
polmica de que si la gerencia, es un arte o una ciencia.
78
Segundo: a nuestro juicio, el autor deja un vaco interpretativo entre direccin
y administracin, muy propio de sus escritos en otros pasajes. Por razones
de la investigacin en curso, se tomar la definicin de administracin, como
el punto de partida para propiciar discusiones, que se van a incrementar con
el desarrollo posterior de la administracin como teora y prctica.
En el enunciado de las ideas de Fayol, se observa una orientacin al
pragmatismo, como respuesta en la bsqueda de soluciones rpidas en la
prctica de los negocios. Es oportuno sealar, que las ciencias
administrativas y por ende la gestin humana, han sido acusadas de falta de
profundidad en la parte terica, -aunque se debe aclarar que la prctica no
necesariamente es la contraparte de la teora- especficamente en cuanto a
la gestin humana, que ha creado algunos estigmas sobre la gestin.
En la prctica gerencial y laboral de este investigador, se ha percibido
que existe un desdn en general hacia el aspecto terico, relacionado por
ejemplo con organizacin, gerencia etc; que es considerado como obstculo
para la dinmica y efectividad organizacional.
Desde una perspectiva critica, Christensen (2003), recuerda un
comentario de C.K. Prahalad en la Universidad de Michigan, donde expresa
que la mayora de las funciones de recursos humanos de muchas
compaas eran ineficaces expuso una razn a este problema, RR.HH.
jams ha logrado identificar una base terica coherente, este mbito haba
estado deambulando sin rumbo y sin direccin (p. 29)
Ms adelante Fayol seala, producto de su experiencia personal, la
definicin de administrar:
He adoptado la definicin siguiente:

ADMINISTRAR, es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar;
Prever, es decir escrutar el futuro y articular el programa de accin;
Organizar, es decir constituir el doble organismo, material y social, de la
empresa.
Dirigir, es decir hacer funcional el personal;
Coordinar, es decir relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos.
79
Controlar, es decir procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
La administracin es una funcin que se reparte, como las dems funciones
esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.
La funcin administrativa se distingue claramente de las otras cinco
funciones esenciales e importa no confundirla con la gerencia.
Ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objeto, es asegurar
la marcha de las seis funciones esenciales.
La administracin no es ms que una de las seis funciones cuya marcha debe
asegurar la gerencia. Pero ocupa en el papel de los grandes jefes un lugar tan
grande que a veces puede parecer que ese papel es exclusivamente
administrativo. (pp. 138-139)
Esta seccin del libro de Fayol, se ha citado por la importancia de la

definicin de administracin que obliga a comentar que :
Para Peter Drucker y Bernardo Kliksberg, Fayol fue el primero que
histricamente, aport elementos en la sistematizacin en el ejercicio de
la gerencia.
El trmino gerencia puede interpretarse, por las expresiones del texto, a
un nivel de abstraccin mayor que la funcin de administrar. En otras
palabras, esa prctica gerencial, no atada a cargos ni funciones
operativas, le da un sentido estratgico de mayor responsabilidad, un
lugar supremo en la estructura piramidal, que encaja perfectamente en los
principios del fayolismo.
Por otro lado y en un contexto general, el aporte de Fayol con las
funciones principales, encaja en la complejidad de la gran empresa de
principios del siglo XX, en un mbito cada vez ms incierto, facilitando la
comunicacin del cmo y el qu de las funciones; se fortalece con ello, el
ejercicio del control del capital sobre la empresa y la prctica gerencial en
todas sus reas. Se convierte as el mbito organizacional, en objeto de
cualquier tipo de vigilancia y control: financiero, contable, logstico y humano,
no dejando ninguna funcin al azar, haciendo notar control y funcin como
elementos inseparables.
En este aspecto aade Fayol:
80
El nmero, la variedad y la importancia de las operaciones tcnicas, el hecho de
que los productos de toda naturaleza (materiales, intelectuales y morales) salen
generalmente de manos de tcnicos; todo concurre a dar a la funcin tcnica y,
por consiguiente, a la capacidad tcnica, un relieve que deja en la sombra otras
capacidades igualmente necesarias y a veces ms tiles a la marcha y
prosperidad de las empresas. (p.136)
A pesar de la imprecisin de algunos vocablos, el prrafo anterior

destaca el significado de algunos trminos: el primero de ellos, es la expresa
alusin a la naturaleza de las operaciones adems de lo material-, la parte
intelectual y moral, concerniente a lo humano, a su capacitacin, a su
formacin, a los valores, con lo cual se introduce un nuevo elemento aunque
sea enunciativamente, el lenguaje y la palabra, aunque en forma pasiva en
el contenido del discurso fayoliano, caracterstica imperante de las
organizaciones en las primeras dcadas del siglo XX .
A diferencia de lo que supona la interpretacin del lenguaje que prevaleci

hasta la segunda mitad del siglo XX, que entenda que el lenguaje era pasivo
y descriptivo, nosotros postulamos el poder transformador de la palabra
(Echeverra, 2003, p. 143)
Desde esta perspectiva, lo pertinente era el encuadre a los modelos

intelectuales de la poca, expresada en las metforas mecanicistas, que
histricamente han servido de soporte a la prctica gerencial del siglo XX.
As por ejemplo: 1) El universo como un reloj, 2) El cerebro como una
computadora y 3) El aprendizaje como una tabula rasa (Pace M; E. ob. cit.)
Si nos ubicamos en el contexto histrico de las experiencias de Fayol
y la vinculamos con el pensamiento marxiano, en cuanto a que las
condiciones histricas determinan la organizacin del trabajo, no podemos
sino entender que la lgica imperante en la gran organizacin era de causa-
efecto, previsible y mecnica.
81
Capacidades que constituyen el valor del personal en la Empresa
Por otra parte, en la estructura del trabajo de Fayol. establece

expresamente el vnculo de las funciones empresariales, a las capacidades
del personal de la empresa en una forma detallada, que indica su nivel de
experiencia y conocimiento tanto en empresas pblicas como privadas. A tal
efecto indica:
A cada grupo de operaciones o funcin esencial, corresponde una capacidad

especial. Se distingue la capacidad tcnica, la capacidad comercial, la
capacidad financiera, la capacidad administrativa, etc.
Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y
conocimientos que se pueden resumir as:
1 Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad;
2 Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio,
vigor y agilidad intelectuales;
3 Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar
responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad;
4 Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del
dominio de la funcin ejercida;
5 Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la funcin, ya
sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc.
6 Experiencia: conocimiento que deriva de la prctica de los negocios. Es
el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos. (Fayol,
ob. cit: 140)
Estos planteamientos constituyen los fundamentos histricos de la

gestin humana, que orientaron primero las acciones y luego apoyaron las
estrategias organizacionales, como por ejemplo:
1. La creacin de departamentos por funciones, como el desarrollo de
contenidos de programas de gestin humana.
2. Las cualidades de los seres humanos, que luego sern con el tiempo
denominadas primero, habilidades y destrezas, despus pasan a
competencias tanto tcnicas, personales y conductuales, que indicarn
los caminos a las acciones de seleccin, adiestramiento, desarrollo,
evaluacin y planificacin, funciones propias de la gestin humana.
82
3. La relacin estrecha que debe haber entre requerimientos, cargo y las
cualidades personales.
4. Llmese capacidades, habilidades o competencias, se introducen
elementos distintivos de cmo utilizar el personal en la Empresa,
argumentos rectores de la administracin de personal, del quehacer
gerencial, de las reas de recursos humanos a partir de entonces.
5. Esto implic en su debido momento, actividades con perfil propio y el
inicio de un reconocimiento -an siendo nominal-, de la importancia de la
gestin humana, del resto de las funciones de la empresa. As mismo, se
crean las condiciones para que surjan encargados, especialistas del
conocimiento y actividades relacionadas con recursos humanos.
Aproximacin al Anlisis del trabajo de Henri Fayol
1. Los planteamientos de Fayol vinculados a las funciones, por ejemplo,

autoridad y comunicaciones, establecen relaciones formales cuya
caracterstica ms resaltante es la impersonalidad, el individuo se
circunscribe a cumplir el mandato de la normas. Cuando su rol es ms
complejo, su conducta est impregnada de emociones y reacciones,
ajenas a una programacin rgida.
2. Las organizaciones son una red de relaciones
Para George Claude, el trabajo de Fayol es:
a. Sin lugar a dudas, el europeo ms distinguido en el campo del
pensamiento administrativo.
b. Padre de esa corriente, sus conceptos estaban adelantados a su tiempo
en ms de treinta aos.
c. Confin su discusin sobre los aspectos humanos, lo cual lo marc como
miembro del enfoque del comportamiento.
83
REFLEXIONES
Es innegable el aporte del trabajo de Henri Fayol, para la

administracin de las organizaciones en el momento histrico del ascenso en
el tamao de las organizaciones. Sus argumentos no tuvieron la aceptacin
inmediata como la obra de Taylor, cuyo mtodo da resultados tangibles,
rpidos, que facilit la propagacin de sus tcnicas y procedimientos, por
eficiencia y ahorros en costo en mano de obra. Fayol obtuvo un
reconocimiento tardo de su trabajo. en los estudios de gerencia y
administracin. Uno de los ms significativos, fueron las opiniones de Peter
Drucker, quien considera a Fayol como el precursor del trabajo ms
significativo sobre gerencia.
Fayol es considerado junto a Taylor, como uno de los precursores del
pensamiento administrativo, en el desarrollo histrico de las Ciencias
Administrativas, lo cual indica que su pensamiento tuvo gran repercusin en
la configuracin de la gran empresa tanto en Europa como en Estados
Unidos, en cuanto a la bsqueda de la productividad organizacional.
Henri Fayol influy en la configuracin de la Gestin Humana en
cuanto a:
1. La determinacin de cualidades que se convirtieron posteriormente en
competencias y que repercutieron en los programas de planificacin, de
seleccin, contratacin, desarrollo, salarios, del factor humano en la
empresa.
2. Aporta todo un lenguaje organizacional para la poca en que surge,
considerando que el lenguaje tiene una connotacin ideolgica y cultural.
Fue un avance al considerar aspectos como unin de personal, orden,
disciplina, jerarqua, unidad de mando, unidad de direccin, como
elementos que arraigan una cultura jerrquica exclusivista de control, que
va aportar elementos y argumentos a un estilo de gerencia y gestin
humana autoritaria, formal, previsiva, que se arraig casi
84
hegemnicamente por mas de 80 aos, cuando surge una tendencia ms
humana, menos estructurada de acuerdo a los nuevos tiempos de mayor
complejidad, bajo el imperativo de la economa global y los nuevos usos
tecnolgicos, que demanda prcticas gerenciales ms flexibles, en
ambientes que propician el desarrollo del potencial humano.
3. La dinmica interna de las organizaciones, es una expresin de la
caracterstica del entorno, aspecto soslayado por Fayol. Aunque el
entorno era turbulento como consecuencias de la Revolucin Industrial,
en el plano social, econmico, tecnolgico. Este entorno se fue
precipitando hacia un proceso inesperado, aciago, que conllev a las
organizaciones a hacer grandes transformaciones, para poder sobrevivir
al ritmo avasalladamente ininteligible para la mayora de los seres
humanos.
4. Entendemos que el pensamiento fayoliano, dio orden en el desorden
organizacional administrativo de la poca, complejidad relativamente fcil
de hacer un anlisis post-facto. Lo complejo es hacer el momento,
abstraerse y visualizar el futuro.
En resumen, el trabajo de Fayol consolid en trminos de mayor
altura, la confirmacin conceptual entre otros aspectos, de la administracin y
gerencia en el mbito organizacional. Sin embargo, no alter las condiciones
de deterioro humano de las relaciones de trabajo, que la coyuntura
socioeconmica de la poca devel.
Surge as en la complejidad de las Ciencias Administrativas y
Sociales, las investigaciones de Elton Mayo, paradigma que reivindica en
parte, los derechos del hombre en el sitio de trabajo.
85
CAPTULO IV
ELTON MAYO Y LA RUPTURA PARADIGMTICA DE LA GESTIN

HUMANA
Emprender el estudio del trabajo de Elton Mayo -luego de haber

pasado, por las teoras y las prcticas gerenciales inspiradas por Taylor y
Fayol-, no es ms que la ruptura con el paradigma tradicional, que conceba
a lo humano como un elemento, que apoya y embadurna a las mquinas de
mquinas, en el engranaje tecnolgico establecido, de un sistema total que
responde obedientemente, a toda una estructura calculada, en la bsqueda
insaciable de la productividad empresarial.
Hechos histricos como la revolucin bolchevique, el auge del
comunismo en el mundo, la conciencia empresarial sobre la importancia del
aspecto humano en el proceso productivo, contribuyen a que se iniciaran los
estudios sobre las relaciones humanas, en la industria en Chicago, en la
Western Electric que marcar un hito, en la historia de la Humanidad y
tendrn un impacto significativo en las Ciencias Sociales, las Ciencias
Administrativas y en el movimiento de los trabajadores en el mundo.
Se constituye as el movimiento de Relaciones Humanas, sealando a
Elton Mayo formalmente, como el precursor de las investigaciones en el sitio
de trabajo, para tratar de observar comportamientos, recoger opiniones,
percepciones, emociones, que servirn de insumo, para recoger los datos,
informacin, reflexionar y dejar sembrado un cmulo de inquietudes, que
86
ms que repuestas concretas, ha generado una mayor cantidad de
inquietudes y as sucesivamente, estructurar una espiral inimaginable de
preguntas, muy propias de la inteligencia y esencia humana.
Emerge para la posteridad, la posibilidad de un nuevo sendero de luz
de realizaciones, de la a priori negacin de la condicin humana. De esta
manera la incapacidad de concebir la complejidad humana en sus
mltiples dimensiones, incluidas aqu las dimensiones individual y su
macrodimensin planetaria conduce a innumerables perdiciones, tragedias y
riesgos. (Solana, J; ob. cit. p.9)
Aunque todava hoy no ha sido plenamente logrado, ese sueo de
realizaciones, mucho camino se ha transitado. Ya para la dcada de los aos
sesenta del siglo pasado T. W. Schulz, en un Congreso de Economistas de
los Estados Unidos, incluy el tema de capital humano. Radovan Richta
(1974), resalta as la relacin prctica que trata de estudiar el alcance
econmico del desarrollo humano.
A. LA COMPLEJIDAD
Comprender y analizar lo humano en el proceso de articulacin de la

gestin humana, es acercarse a entender la complejidad, inclusive sin
necesariamente utilizar, explcitamente el trmino como tal, sino su esencia.
Tal es el caso de Radovan Richta (ob. cit.), quien asume el trmino del
cambio desde una concepcin de conjunto ms explcita, al interrelacionar la
revolucin industrial con la revolucin cientfico-tcnica, como un movimiento
lento y continuo, unido a movimientos parciales, bruscos, que incluye las
proyecciones de dos tipos de transformacin: por un lado del mundo en su
conjunto y de la creacin del hombre por s mismo. Estos procesos ligados y
separados, entre s determinan diferentes condiciones de vida social y
humana.
87
Estas ideas en otras palabras, expresan las riquezas de
contradicciones y no contradicciones de diferentes configuraciones, que
surge de las Relaciones Humanas, Escuela Sociolgica u otro trmino
similar, pero en todo caso, no excluyente desde esta perspectiva, por
ejemplo, el tomado en esta investigacin: la Perspectiva III o Sistema
Humano.
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se observ en el
mundo un profundo proceso de asociacin, que invadi todo el parque
industrial de la poca. Caracterizado por una banca que se impone a la
industria, entonces se establecen, segn Georges Freidmannn, grandes
concentraciones horizontales y verticales, integracin de empresas; crteles,
trusts y holdings en Francia y se impone por ejemplo, el poder de Rockefeller
en Estados Unidos.
En este orden de cosas, se destaca la participacin de los sindicatos
en defensa de sus afiliados, en el momento que se convierte en monstruosos
el tamao de las organizaciones, gigantesco el volumen de productos y
servicios, acorde a la racionalidad imperante en el sistema productivo.
Freidmann (1958), seala que El capitalismo se organizatratando de
superar el perodo de derroche de los recursos naturales y humanos (p.26).
Asimismo, se destaca un proceso de transicin por parte del
capitalista, que va desde una actitud de relativa indiferencia, en el manejo de
la mano de obra -sin distincin alguna en cuanto genero, raza, ni edad que
incluye su agotamiento-, hasta una reestimacin de la mano de obra, como
costosa y no renovable y, ante las demandas de los trabajadores reclamando
sus derechos, se preocupa el empresario, por la conduccin racional de los
recursos materiales y mano de obra.
Para comprender mejor esta etapa de transicin, es oportuno
destacar la opinin de Freidmann (ob. cit.), sobre las razones que propiciaron
el desarrollo de la administracin o Gestin Humana en estas circunstancias:
88
As vemos que la actividad de un Frederick Taylor y de la mayor parte de sus
discpulos o sucesores que se han considerado puros tcnicos, en realidad
pertenecen a una amplia transformacin econmica y social en la que es
indispensable ubicarla para que adquiera su pleno sentido. La racionalizacin
insistimos en ello- es incomprensible en sus detalles, en su espritu, en sus
etapas sucesivas, en sus xitos y fracasos, si no se la coloca en el conjunto
histrico del que es una parte integrante y fuera de la cual se convierte en un
elemento intil. No se debe al azar que el nacimiento del primer gran sistema
de organizacin cientfica del trabajo se site exactamente en la ltima
dcada del siglo XX es decir en la fecha en que, al entrar el capitalismo en
su nueva fase, tiene necesidad de esta ayuda esencial en su esfuerzo para
ordenarse y superar sus contradicciones internas. (p.28)
El desarrollo de la tecnologa se expandi por todos los rincones de la

gran organizacin, a ritmo demoledor surgiendo por ejemplo la produccin en
cadena. Ferrarotti (ob. cit.), acota que Drucker expres ms de una vez, que
la verdadera revolucin no es el comunismo ni el fascismo, es el fordismo
con la produccin en masa: como esencialmente organizador de la empresa,
como una parte de la administracin y coordinacin de la diferentes
operaciones de la misma.
Sin embargo, desde la perspectiva humana, resalta la inquietud de los
investigadores, por las repercusiones fsicas, psquicas y morales de esos
cambios tecnolgicos, sobre lo humano, que comprenda segn Freidmann,
conocer acerca de: la fatiga, el reposo, el inters por el trabajo, el
aprendizaje y las perspectivas para el estudio de la cultura. As como, el
espritu y las emociones vinculadas a lo humano.
Es entonces, cuando intervienen las ciencias sociales para el estudio
del trabajo humano. Surgen de esta manera, los estudios como el de Elton
Mayo y el inicio del estudio institucional y multidimensional de la condicin
humana, en ruptura de los parmetros establecidos, en cuanto a formas,
estructuras y normativa, por la escuela tradicional de administracin.
El proceso que inicia Mayo con la veta humana, en los espacios
organizacionales y con repercusiones universales, se puede vincular con una
idea de Morn que dice que:
89
Hoy pienso que el conocimiento es una aventura en espiral que tiene un
punto de partida histrico, pero no tiene trmino, que debe sin csar realizar
crculos concntricos; es decir, que el descubrimiento de un principio simple
no es trmino; reenva de nuevo al principio simple es esclarecido en parte.
(Solana, J; ob. cit. p. 28)
De esta manera, podemos observar utilizando la metfora del espiral,

que el movimiento de Relaciones Humanas, se inici en la segunda dcada
del siglo XX y todava la Perspectiva III - Sistema Humano- segn nuestra
clasificacin de gestin humana- est en un crculo continuo de
mejoramiento, inclusive en la actualidad, con sus contradicciones,
estancamientos, avances, reconocimientos -de propios y extraos-,
reproches, crticas etc., a fin de lograr el bienestar humano, en armona con
las estrategias productivas en las organizaciones.
El conocimiento de lo humano dada su complejidad, implica tambin lo
cientfico y filosfico, su campo de observacin y de reflexin, es un
laboratorio muy extenso, el planeta tierra en su totalidad, su pasado, su
devenir y tambin su finitud. El conocimiento que propone Morn es complejo,
por lo que concibe unidad y diversidad humana como inseparable, incluyendo
todas las dimensiones, actualmente disjuntas de la esencia humana.
Las teoras administrativas que incluyen a las Relaciones Humanas,
surgen entre otras razones, por el desarrollo de las Ciencias Sociales,
especialmente de la psicologa, a partir de la primera dcada del siglo XX, el
cual pasa por dos periodos:
El primero, se caracteriza por determinar las cualidades humanas, -
aunque con un nfasis en lo fisiolgico y estructural- requeridas para
desempear un trabajo y por esa perspectiva, se desarrollaron las
investigaciones de Taylor y Fayol.
El segundo, se caracteriza por la creciente atencin hacia las
necesidades individuales y sociales del trabajador, con tendencia al
predominio del aspecto productivo: Surge as, la denominada corriente
sociolgica para Bernardo Kliksberg. No fue casualidad que la experiencia
90
Hawthorne fue en Chicago, cuando en ese contexto se destac la Escuela de
Chicago, que se desarroll segn Rusque (2003):
La Escuela de Chicago donde se ha formado la tradicin etnogrfica. Y ha

intervenido en ello un hecho fortuito: hasta 1929 en Chicago los
antroplogos y socilogos enseaban en un mismo departamento. Es as
como los socilogos fueron influenciados para comenzar a practicar el
trabajo de campo sociolgico (p.51)
Condiciones que propiciaron el surgimiento de las Relaciones

Humanas
Para entender mejor las razones del surgimiento de la escuela de las

relaciones humanas, es oportuno sealas los puntos ms resaltantes.
Primero: A principios del siglo XX dominaba en el medio de trabajo, las
condiciones de contratacin de servicios individuales, imperaba la
hegemona del empresario, como era la costumbre, a medida que avanzaba
la Revolucin Industrial. Se consideraba, en ese entonces, que el estado no
establecera restricciones, en la contratacin individual. Eventos sucesivos
como los Congresos Internacionales obreros, patrones y gobiernos en los
aos 1919, 1920, 1921, 1923,1924 y 1925; presiones de los sindicatos y
opinin pblica, obligaron a tomar acciones a los estados. Por un lado,
medidas restrictivas y por la otra, medidas obligatorias al sector empresarial.
Temas como: edad mnima para el trabajo infantil, resoluciones sobre paro,
derecho de asociacin, indemnizacin por accidentes de trabajo,
enfermedades, normas sobre inmigracin, educacin del trabajo, etc., fueron
aprobadas.
Segundo: Las condiciones socio-econmicas de los pases
desarrollados, facilitaron gradualmente la adopcin de polticas y un cuerpo
de legislaciones sociales, basado en los derechos del hombre y mayores
91
libertades para la accin sindical, obligaron un cambio de actitud de los
empresarios de la poca.
Tercero: El fortalecimiento del sindicalismo, con tendencia al ascenso,
en cuanto al nmero de agremiados, como lo indican las cifras siguientes
luego de la primera guerra mundial, por ejemplo: en Estados Unidos de
2.647.000 miembros en 1914, pas a 8.265.000 en 1938 y a 17.500.000 en
1954. Por otro lado, en Gran Bretaa con 4.173.000 en 1913 a 8.024.000 en
1919.
Estas cifras demuestran, que el fortalecimiento de los sindicatos
crearon las circunstancias propicias, para que se constituyeran, en un
elemento de presin.
Considera Kliksberg, que el desarrollo de los sindicatos, desempe
un papel importante, en el advenimiento de las corrientes de relaciones
humanas, corrientes sociolgicas y en los departamentos de personal, que
sufrieron el difcil proceso de aprendizaje, para enfrentar las estrategias
sindicales, ante los avatares de la contratacin colectiva. En esta nueva
realidad, la gestin humana se vio obligada a armarse con datos, informacin
y estrategias, para responder apropiadamente en la administracin de
procesos novedosos, de arbitrajes, reclamos y otros aspectos de la
contratacin colectiva.
En este periodo, se manifiestan inquietudes, reflexiones, se realizan
actividades e investigaciones, dirigidas a observar, el comportamiento del
hombre y registrar la informacin. Se mejoraron el abordaje, los mtodos y
los anlisis y se involucraron formalmente las ciencias sociales con la
psicologa, sociologa y la antropologa, lo cual facilit a la industria la
posibilidad de hacer efectiva la tarea de reanlisis del factor humano, que las
condiciones histricas promovan (Kliksberg, ob. cit; p. 267)
Cuarto: Por otro lado, los enfoques tradicionales orientados a lograr la
eficiencia, muy vinculada a la administracin cientfica en las empresas y
92
muy generalizadas en las organizaciones, provocaba rechazos en los
trabajadores.
Los factores arriba mencionados, sembraron una sombra de dudas
sobre la pertinencia de las estrategias de productividad en la empresa. Es el
momento en que la gran empresa, en sus ambiciones de mantener la
maximizacin de los beneficios, alcanzados por los enfoques administrativos
vigentes, cree oportuno, facilitar la introduccin de nuevos mtodos,
estrategias y tcnicas, que mitigaran la resistencia de los trabajadores en una
situacin, que se estaba convirtiendo en insoportable. Fue entonces cuando
las Ciencias Sociales aportaron, mtodos y tcnicas, para el estudio del
comportamiento humano, ante la posibilidad de mayores problemas en el
proceso de produccin.
Kliksberg exclama, que estas circunstancias, crearon las condiciones
propicias para la aparicin de la corriente sociolgica, con su ms reconocida
experiencia: los estudios realizados en la Western Electric en Hawthorne en
Chicago.
Por otro lado, el deterioro de los viejos conceptos de la
profesionalidad obrera y la crisis de la organizacin cientfica del trabajo,
movilizaron a los cientficos sociales, para encontrar soluciones
organizacionales ms eficientes que los cuestionados sistemas tayloriano y
fordista. (Lettieri, 1974)
B. CIENCIA Y TECNOLOGIA
Para Morn las ciencias y las artes desenmaraan, desde su propio

ngulo, el aspecto humano. Pero este desenmaraamiento est enlazado por
extensiones sombreadas, que impiden percibir la unidad de nuestra identidad
completa. Por lo tanto, la necesaria convergencia entre arte y ciencia para
rescatar la condicin humana, no se concreta.
93
Se evidencia, que el reduccionismo y la disyuncin imperante en las
ciencias y las artes, incluidas las humanas, han impedido pensar, en lo
inherente a lo humano. En esta lnea del pensamiento se encuadra, el modo
de conocimiento, el Modo 1, que expone Antonio Gibbons (1997), que
persigue sintetizar, los normas cognitivas y sociales, que deben seguirse en
la produccin, legitimacin y difusin del conocimiento. Y este es el caso por
ejemplo, en las ciencias sociales y las ciencias administrativas, que inclusive,
han obstaculizado en gran medida el pensar en lo humano.
Por otro lado, se puede considerar a la ciencia, un instrumento de
lucha por la existencia, con la naturaleza y con el hombre. La racionalidad de
la ciencia se ha basado en reforzar este juicio de valor. Pero la civilizacin
fue su realizacin paulatina y dolorosa, fue un valor determinante en la
relacin entre ciencia y sociedad, que ha guiado los conceptos racionales del
hombre y la naturaleza y sirvi, para crear una sociedad racional como
premisa para la humanidad, pero a la vez acrecent, los medios racionales
de destruccin social. Desde un principio, la construccin estuvo vinculada a
la destruccin, la productividad a su utilizacin represiva, la pacificacin a la
agresin. Sin embargo, deja lugar a una posibilidad en una sociedad racional
y humana donde la ciencia tenga una nueva funcin. (Marcuse, 1970)
Esta posibilidad de construccin y destruccin se pueden observar en
las condiciones que se presentaron, para el surgimiento de los estudios del
hombre en el medio industrial, desde la Perspectiva III o Sistema Humano.
Para el perodo que se destaca con Mayo en la Perspectiva III, se
distingue la ciencia y tecnologa, por la amplitud cada vez mayor de las
transformaciones radicales en el proceso productivo, trae importantes
consecuencias al lugar ocupado por el hombre. No se trata de una agitacin
superficial o circunstancial, de un malestar aislado de esa civilizacin, que le
seguir la calma, sino una renovacin acelerada y permanente de todos los
factores objetivos de produccin de la vida humana. (Richta, 1974)
94
La fuerza que desata la tecnologa, desplaza las fuerzas fsicas y
mentales del hombre. Ya desde Taylor y sucesivos autores en adelante. La
originalidad descansa, en cada perodo con mayor nfasis, en abreviar la
participacin del hombre y en asegurar el principio del automatismo, en el
ms amplio sentido del trmino de acuerdo a Radovan Richta. Sea cual sea
la base tecnolgica, en la sntesis del instrumento y sus objetos, en un
modelo determinado y su estructura, ya el hombre est al margen de la
produccin.
Es oportuno dejar sentado que:
En su esencia, la separacin del hombre y de los medios de produccin o la

separacin de la sociedad y de la tcnica, es una forma particular de su unidad
interna: la que caracteriza precisamente a la civilizacin industrial. Sin
embargodesde su comienzo, muestra los limites de generalizar la
abstraccin tcnica a las condiciones sociales.. son de prever profundas
consecuencias sociales y humanas (Richta, ob. cit. pp. 57-58)
En la medida que se van desarrollando las tecnologas en las

organizaciones, el impacto es cada vez mayor en el trabajador,
indistintamente donde pase ms tiempo de su vida, en el trabajo o en su
hogar.
En estas condiciones, se planteaba que el pensar, con la tecnologa
capitalista, est al margen de los aspectos ticos y filosficos, existenciales y
humanos. En algunas sociedades se le daba importancia a la intuicin, la
sensibilidad, la fantasa, la comunicacin, la divinidad, inclusive con aspectos
propios de la literatura y el arte, como la magia, el mito, los sueos e
inspiraciones. Pero en las sociedades dominadas por la tecnologa, ese
potencial humano, es ubicado en lugar secundario, inclusive es visto con
suspicacia y cualquier palabra o capacidad de percepcin o sensibilidad
diferente, lo incapacitaba para participar en labores productivas.
Desde esta racionalidad, debe entenderse como conocimiento la
capacidad para lograr un objetivo, una prctica til, verificable y como est
95
orientada, subordina al potencial humano. Por consiguiente, los sentimientos
entendidos como una fuerza, que impulsan las pasiones, las necesidades,
los idealismos, son suprimidos, minimizados, controlados y dominados por la
parte consciente de la psiquis humana. En estas circunstancias, el dominio
del conocimiento en una sociedad basada en la tecnologa, implicaba la
subordinacin del sentimiento.
Las caractersticas de la tecnologa como haba estado situada,
presuponan empirismo, el cual era generalmente aceptado. Para algunos,
por ejemplo, la metafsica es real, es externa, es verificable. Pero para la
mayora de las personas ubicadas en el paradigma cuantitativo, lo real es lo
visible, lo externo y cientficamente verificable; el resto es especulativo, no
verificable.
La resolucin de problemas planteados, en el paradigma cuantitativo
que implicaba: anlisis, sntesis, medicin, verificacin, comparacin y
aplicacin -eran considerados aspectos no emocionales, que demanda
desapasionamiento- y se esperaba universalmente aplicable a todas las
situaciones. Lo emocional estaba fuera de lugar. Espacio slo para trabajo,
economa, polticas. El trabajador en este contexto se conceba: fro,
impersonal, siempre amigable, pero nunca personalmente envuelto. El no
siente pnico, ni ama ni odia.
El vocabulario de desaprobacin connotaba, que quienes
desobedecan el imperativo contra la emocin, eran inestables, impulsivos,
vehementes, emocionales etc., si por otro lado, se tena un buen
comportamiento, eran llamados desapasionados, objetivos, auto
controlados, racionales y estables, por ejemplo. (Edwards, Reich, Weisskopf:
1972).
En este estado de cosas imperantes en las organizaciones
empresariales, adversas hacia lo humano surge el movimiento de las
relaciones humanas.
96
C. CONTROL
Las grandes sociedades histricas se han constituido en todas partes

y todos los tiempos, segn un modelo organizador que implica un centro de
mando o control: el Estado. Una jerarqua de funciones, responsabilidades y
prestigios. Una divisin del trabajo y una especializacin segn el desarrollo
tcnico y cientfico. (Morn, ob. cit.)
Es en la segunda dcada del siglo XX, cuando comienzan a
exteriorizarse algunos propsitos de estudiar el aspecto humano en las
organizaciones. Estaba instalado todo un conjunto de elementos destinados
a la observacin, control y vigilancia de los elementos, materiales y humanos.
Los mecanismos de control en el proceso de produccin desde finales
del siglo XIX, se van engrosando en la medida que las organizaciones se van
desarrollando. Por ejemplo, el panptico de Bentham, que orienta los diseos
y las aplicaciones de la observacin individualizada, de la caracterizacin y
de la individualizacin de la disposicin analtica del espacio. El panptico es
tambin segn Foucault (ob. cit.), una mquina efectiva que a partir de los
propsitos, produce efectos homogneos. Una sujecin real de poder: nada
de cadenas, rejas, basta con que las separaciones sean definidas y las
aberturas estn bien dispuestas. Es tal su versatilidad, que puede ser
utilizada como mquina de modificar el comportamiento, encauzar, reeducar
la conducta de los individuos y verificar comportamientos. Son indudables los
resultados que se pueden lograr implcita y explcitamente. Son
inimaginables.
Es oportuno resaltar que actividades y tareas, no son el resultado de la
tecnologa, que ha evolucionado segn sus principios y leyes, sino todo lo
contrario, es la tecnologa, la que ha predeterminado el control de todo el
comportamiento humano, el trabajo no ha sido idiotizado porque los
obreros sean idiotas ni porque en ello se aumenta la eficacia de un mismo
97
gasto de energa humana.significa ante todo la destruccin cientfica de
toda posibilidad de control obrero. (Panzieri, 1976)
Taylorismo, fayolismo y fordismo son expresiones de unicidad,
diversidad, de contrarios en un solo camino en la bsqueda de la eficiencia,
del control y de la marginacin del potencial humano. Ferrarotti (ob. cit.),
indica que:
El fordismo obr una transformacin profunda en el ambiente, incidiendo de

manera radical y rpida en la estructura econmica y cambiando
consiguientemente el modo de vida y las lneas de comportamiento de los
individuos comprometidos en semejante operacin descubri un nuevo
organismo social, es decir la fbrica como organizacin humana adems como
organizacin econmica y tcnica. (pp.107108)
Para esta poca, comienza a presentarse el problema de tcnica y

poder por donde se transversaliza el control y puede presentar tres aspectos
diferentes dado el cuestionamiento, al trato de lo humano:
1. La gran empresa con su tamao, dificulta el ejercicio del control ante la
variabilidad de escenarios y situaciones, que hace inaccesibles la vigilancia
en ciertos espacios.
2. Los sistemas de controles dismiles, pueden contribuir a encerrarnos en
una tela de araa invisible, pero obsesiva.
3. La diversidad de tcnicas origina preocupaciones de cmo asegurar el
control ms all del espacio productivo.
Este prrafo nos imbuye en temas de cmo hacer ms efectivo el
control sin necesariamente plantearnos soluciones, sino ms bien
interrogantes, dada la voracidad de controlarlo todo en nombre de la
productividad por parte del capital.
Estos tipos de controles sofisticados, dependiendo de las
caractersticas culturales, del contexto del pas y el tipo de la organizacin ya
consiente o inconscientemente de su verdadero significado, se fue
98
gradualmente generalizando su aplicacin total o parcialmente, dependiendo
de las necesidades del capital.
D. CONDICION HUMANA
La condicin humana en este capitulo, tiene una acepcin mucho ms

profunda, desde una sola y compleja continuidad, en la unidad de esta
investigacin. Morn indica que ninguna poca ha acumulado conocimientos
acerca del hombre, tan numeroso y tan diverso como la nuestra. De acuerdo
a Heidegger citado por Morn (ob. cit.), tampoco ninguna poca ha sabido
menos qu es el hombre. Desde este punto de vista para Morn,
desarticulando lo humano, se elimina el asombro, la sorpresa, la cuestin
acerca de lo humano. Para l, el trmino humano es rico, contradictorio,
ambivalente de hecho es muy complejo para la mente, concebidas en el culto
a las ideas claras y distintas.
Desde esta perspectiva, imbuimos al movimiento de relaciones
humanas por la complejidad de sus causas, la diversidad de sus razones, la
multiplicidad de sus necesidades y su permanente inconformismo.
El movimiento de Relaciones Humanas o escuela sociolgica,
prcticamente marca el inicio de la etapa moderna de la administracin o
gestin humana, ya desde los problemas de la relacin mquina-hombre en
el plano del taller con Taylor y Ford, a la civilizacin tcnica, que comprende
el desarrollo de mquinas de transporte, hasta el abordaje al conjunto
complejo industrial. El abordaje de la cuestin humana, implica adentrarse en
las particularidades y generalidades de la relacin hombre-mquina, hombre-
tecnologa, como un continuo, sujeto al anlisis, pero con un carcter
proyectivo, que da la ventaja del estudio expo facto al estudio de la
naturaleza humana.
99
Cita que nos sealan, la estatura del pensador y la visin clara de la
complejidad de los aspectos humanos.
Un gran aprendizaje nos lega para el desarrollo de la presente investigacin, las

reflexiones con los resultados de sus estudios en dos conclusiones La primera
conclusin es que todo problema de relaciones humanas, en la industria o en
cualquier otra parte, son complejos y que el primer estudio es de carcter debe,
por consiguiente, ser de carcter clnico. Los factores determinantes de una
situacin particular puede abarcarlo todo, desde lo estrictamente econmico, por
ejemplo, hasta los problemas de prestigio social. En este o aquel factor, o bien el
equilibrio establecido entre varios factores determinantes. Quien se dedique al
estudio de la sociedad y no comprenda que esa es la base indispensable para su
investigacin, podr tener xitos espordicos, pero muy poco contribuir al
esclarecimiento generalnuestro trabajo slo debe considerarse como un primer
esfuerzotenemos mucho que andar, pero creemos que el comienzo es
promisorio. (Mayo, pp.19-20)
En noviembre de 1924, comenzaron los estudios para indagar la

influencia en las condiciones de la iluminacin sobre la productividad laboral
en la Western Electric Co., en los talleres de Hawthorne en los alrededores
de la ciudad de Chicago, donde se producan telfonos para las centrales
automticas y cables. Contaba con un personal de 29.000 entre obreros de
ambos sexos. Indica Kliksberg, profesionales como obreros de todo tipo,
adems personal administrativo, ingeniero, contadores, etc., el 75% del
personal era norteamericano, el resto en su mayora era europeo.
Son interesantes las condiciones iniciales que describe Kliksberg de
los Talleres de Hawthorne, la disponibilidad de restaurante, hospital,
recreacin y no registro de huelgas de haca mucho tiempo. Pero la situacin
era tensa por las murmuraciones y el descontento que contribuy al
desarrollo de las investigaciones posteriormente. Sin embargo, los resultados
inmediatos: cambio de horarios, los descansos programados y las
condiciones ambientales no trajeron resultados sustanciales.
La Western Electric Co., ante esa situacin solicit y logr la
participacin del Consejo Nacional de Investigaciones, en un proyecto
sistematizado para determinar la influencia de la iluminacin sobre la
100
produccin y la productividad. Indica Kliksberg, que las investigaciones, no
esclarecieron los problemas de fondo y evidenciaron la no correlacin
significativa entre productividad con la iluminacin y los cambios positivos o
negativos que se lograron y fue cuando la empresa pidi la colaboracin de
la Universidad de Harvard y su departamento de investigaciones industriales,
bajo el liderazgo de Elton Mayo.
Es de especial significacin, las cinco agrupaciones de investigaciones
realizadas en Hawthorne: las experiencias en iluminacin, el test room, la
cmara de mica, las entrevistas y el cuarto de alambres, de las cuales slo
se destacar lo ms trascendente para la investigacin en curso.
La Primera: Las experiencias en iluminacin.
Estas experiencias, fueron llevadas a cabo entre los aos 1924 -1927,
en dos tipos de actividades. En el primer tipo se compararon tres salones de
trabajo. Se sigui el control, en cuanto a la homogeneidad, en los aspectos
fsicos como los humanos. Indicadores como temperatura, humedad en los
salones, as como factores ambientales con incidencia como viento y sol. Se
aumentaba la iluminacin y se meda su relacin con la produccin. No se
detect correlacin clara entre esos factores. Luego se seleccionaron dos
salones: Uno de control y el otro experimental, sin variacin ninguna. Aunque
se observ, en ambos grupos, una creciente productividad, a pesar de la
disminucin de la iluminacin.
De la experiencia, Kliksberg concluye: que las condiciones
ambientales no son el factor preponderante. Se le atribuy a la motivacin
del trabajo en equipo y al inters individual de los obreros en el resultado de
su trabajo. La experiencia incentivo, la realizacin de otras investigaciones.
Mayo (1972), destaca en su libro: Los problemas humanos de una
civilizacin industrial, con respecto a esa primera experiencia, que ese
complejo de factores mutuamente dependientes que es el organismo
101
humano modific su equilibrio y, as, involuntariamente, frustr el propsito
del experimento (p. 66)
Por otro lado, y ms importante an, seala Mayo:
Que los directores y ejecutivos de la empresa queran encontrar respuestas

objetivas, cualquiera que fuese su propia opinin al respecto. Fatiga,
monotona y sus efectos sobre el trabajo y sobre los obreros, eran tpicos muy
debatidos en ese momento. Era posible demostrar, en forma clara el papel
que desempeaban en ciertas situaciones industriales?... Adems, mientras
que una mquina revelar una deficiencia de una u otra forma, un mtodo para
manejar situaciones humanas revelar rara vez que est meramente basado
en la costumbre y el uso, antes que en un sano criterio (p.66)
Los resultados llevaron a continuar con otras investigaciones.
La Segunda: El test room
Estas experiencias se realizaron por cinco aos (1927-1932) llamadas

test- room, caracterizadas por tareas de tipo repetitiva y parcelaria. El
montaje de relays telefnicos. Realizadas por 6 obreras bajo el control de un
observador. Se presuma, que con grupos de obreras experimentadas, era
de ms fcil seguimiento, para estricto control de los investigadores de
campo, en un lugar acondicionado, similar a un taller de produccin, minuto a
minuto, da a da, inclusive tomando en consideracin, la temperatura y la
humedad, asegurndose la calidad de la iluminacin.
Esta investigacin en particular se dividi en 15 perodos:
1. Se estableci como crucial, el control y el rendimiento anterior de las
operarias, en su sitio normal de trabajo, como referencia normal de
produccin, antes de la fecha oficial de inicio, sin hacerlo del conocimiento de
las obreras.
2. Ubicada en el sitio de ensayo, se les explicaron los objetivos de las
observaciones y se recomend, no entrar en competencia entre ellas.
102
3. Se estableci un nuevo sistema de pago, asociado al esfuerzo
individual y vinculado al rendimiento colectivo. El rendimiento aument,
significativamente.
4. Se introdujeron pautas de descaso (5 minutos), que propici el
aumento de la productividad.
5. Se introdujeron pautas de descaso (10 minutos), el rendimiento
creci.
6. Se introdujeron pautas de descaso (seis pautas de 5 minutos) el
rendimiento decreci, por vez primera.
7. Se introdujeron 2 pautas de descaso (una de 15 minutos en la maana
y otra de 10 minutos en la tarde), el rendimiento creci nuevamente.
8. Se repiti, con las condiciones de la etapa anterior, a excepcin de la
conclusin de la jornada media hora antes de lo previsto. Se reemplazaron
dos operarias.
9. Se redujo la jornada en media horas ms. Hubo una alteracin del
rendimiento. Por hora aument, semanal y diario disminuy.
10. Se volvi a las condiciones del perodo 7, pero el rendimiento diario
y semanal aument. Entonces, los investigadores presumen que el
descanso, acortamientos y ampliacin de la jornada, no afect el rendimiento
laboral de las obreras. Se inici el programa de entrevista.
11. La semana de trabajo se acort en cinco das
12. Se volvi a las condiciones del perodo 3, con la aprobacin de las
obreras y se inici el programa de entrevistas. El rendimiento fue el ms alto
que los anteriores.
13. Se volvi a las condiciones del perodo 7. La nica variante fue que
los alimentos del refrigerio eran aportados por las mismas obreras. El
rendimiento fue el ms alto que los anteriores y los investigadores presumen,
que hay otras fuerzas ajenas, que estn influyendo en la productividad.
14. Se volvi a repetir las condiciones del 11.
103
15. Se volvi a las condiciones del perodo 7 con la finalizacin del la
investigacin.
Algunos de los resultados a destacar de estas investigaciones
publicadas en fechas sucesivas, nos indican lo siguiente:
1. La produccin se increment durante la prueba, llev a las operadoras de
un rendimiento semanal medio de unos 2.400 relays (cada una), al
rendimiento mensual medio actual, de unos 3.000 relays (Mayo, p.74).
2. Ha habido una continua tendencia ascendente en el rendimiento,
independientemente de los cambios, que concierne a los periodos de
descanso.
3. La reduccin del cansancio muscular, no ha sido el factor principal, para
acrecentar el rendimiento.
4. Las obreras se han sentido muchos ms satisfechas y las ausencias
disminuyeron en un 80%, y las ausencias por enfermedad, en un tercio.
5. La salud de las operadoras se ha mantenido o mejorado, an en aquellas
que han trabajado al mximo.
Aade Mayo, que se confirma con este resultado y de otras
investigaciones anteriores, que
Las nuevas condiciones de trabajo, han inspirado a las obreras, un
verdadero afn de venir a trabajar, cada maana.
La mayor libertad, una vigilancia menos estricta, y la posibilidad de variar
un ritmo de trabajo fijo, sin tener que or las observaciones de un capataz,
han sido factores importantes, para crear una mejor actitud mental y un
mayor goce en el trabajo.
Las obreras no tienen una idea clara de la razn por la cual pueden
producir ms, en la cmara de ensayo, pero las entrevistas arrojan, que
existe la impresin, de que el mayor rendimiento est relacionado, en
cierto modo, con las condiciones evidentemente, ms agradables, ms
libre y ms felices.
104
El informe hace notar que, industrialmente puede ganarse mucho,
teniendo mayores consideraciones personales, hacia los niveles de empleo
ms bajo.
Por otro lado subraya Kliksberg, que dio un fuerte golpe a los
seguidores de la standardizacin total de los movimientos, al incorporar cada
quien, su forma de hacer las actividades y a pesar que las operarias
reconocan mayores libertades para trabajar, la supervisin era ms
estrecha, el sistema de supervisin fue completamente diferente.
La Tercera: La cmara de Mica
Con esta experiencia, se trat de continuar con las experiencias del

test room, de manera de observar los resultados. El grupo compuesto por
cinco operarios, con destrezas para partir hojas de mica. La Investigacin
fue dividida en cuatro perodos, como brevemente sigue:
1. Se observ y registr, rendimiento de las operarias en el taller general
como referencia previa, sin conocimientos de las participantes.
2. Se trasladaron a las operarias al nuevo cuarto, se le explic el motivo
de la experiencia y se les solicit colaboracin para la investigacin,
realizada en cinco semanas.
3. Introduccin de intervalos de descanso de 10 minutos, durante 30
semanas, porque se presuma que no influa en el rendimiento.
4. Se realiz en casi un ao y se vio interrumpida, por la crisis econmica
del ao 1930. Se puede destacar que el rendimiento aument con las
pautas de descanso y se concluy que no haba una correlacin con el
rendimiento.
La Cuarta: El programa de entrevista
Al iniciar esta cuarta investigacin, se observaban notorias diferencias

entre las trabajadoras participantes de las experiencias, en relacin a la
105
situacin presentadas en los talleres generales. Productos de dos preguntas
centrales alrededor de:
1. Los mtodos de supervisin.
2. En el ambiente de trabajo.
Especficamente el programa de entrevistas se propuso indagar:
1. Aprender de los empleados lo que le agrada y desagrada en su condicin

de trabajadores.
2. Proporcionar una base ms definida y fidedigna para la formacin de
supervisores y para una mayor fiscalizacin, adecuadas condiciones,
colocacin y eficacia.
3. Completar y verificar las conclusiones extradas de los estudios
experimentales que se estn realizando con pequeos grupos de operarios.
(Kliksberg, p.278).
El programa de entrevistas se llev a cabo en tres etapas:

Primera Etapa: realizada entre 1928-1929, con la participacin de
1.600 trabajadores y los entrevistadores fueron supervisores, en forma
annima y durante 30 minutos.
Segunda Etapa: realizada en 1929, contempl a trabajadores de
inspeccin y rama operativa en la divisin de investigacin industrial.
Tercera Etapa: en 1930 se ampli el programa a toda la empresa.
Finalizada la tercera etapa, se haban entrevistado al 50% de los
trabajadores de la Western Electric o sea 20.000 trabajadores y el tiempo de
la entrevista, pas progresivamente de 1/2 hora a 1 hora y 1/2, aumentando
las habilidades de los entrevistadores y la confianza de los trabajadores.
Una preocupacin surgi con relacin a la metodologa de las
entrevistas y la calidad de las repuestas, concluyndose que lo ms
apropiado fue la no orientada (escuchar, no dar consejos etc.). Fue tal el
xito con los resultados, como lo indica: (1) un alto grado de aceptacin de
trabajadores y supervisores y utilizado para mejorar las relaciones humanas;
(2) que contribuy a tener un amplio sentido del concepto de unidad
alrededor de lo humano.
106
De los resultados de la rama operativa, en cuanto a la supervisin, de
10.300 entrevistas, 4.662 observaciones eran sobre el tema, el 40% era
favorable y el 60% desfavorable, que indicaba los altibajos de la situacin
humana de la empresa.
La heterogeneidad de los resultados, aunque valioso en informacin,
los temas tratados fueron diversos: salarios, fatiga, restaurante,
herramientas, etc. Es de destacar que la informacin fue dividida en dos
grupos: la primera, comprende observaciones sobre hechos materiales y la
segunda, sobre las personas. Al respecto, Mayo (ob. cit.), concluye que:
Existan deficiencias de alguna ndole en la situacin del establecimiento,

deficiencias que podan ser atenuadas, tratndose de grupos pequeosPero
esta atenuacin no solucionaba el problema general. El programa de
entrevistas demostr que la dificulta principal no consista en un simple error de
supervisin, ni en un conjunto fcilmente modificable de condiciones de trabajo;
era algo ms ntimamente humano, ms recndito. En realidad la palabra
supervisin haba demostrado ser otra palabra ms, que tiene tantos
significados distintos que, finalmente, no significa nada. En cada departamento
exista una situacin humana, dichas situaciones nunca eran idnticas, y en
cada situacin diferente el supervisor desempeaba un papel diferente. (p.99)
La Quinta: El cuarto de alambre
Esta quinta experiencia, el cuarto de alambre, parte de una necesidad

de demostrar, la influencia de los grupos sociales sobre la productividad, ya
que exista la presuncin de esa influencia, por cuanto el otro factor, los
incentivos econmicos, no haban producido tal aumento de la productividad.
En esta oportunidad, no se introducirn variantes como en el caso anterior,
para identificar que lo que all suceda.
En la experiencia, participaban 14 operarias, en un cuarto aislado y se
les indic, que se comportaran como lo hacan siempre. El equipo de
investigacin, lo constituan 2 personas: un observador y un entrevistador,
durante seis meses, desde 1931 y 1932, durante el cual el rendimiento grupal
107
fue uniforme: 6000 unidades, aunque se estimaba que hubiera podido
producir 7.000 unidades.
El estudio arroj los siguientes resultados:
a. Haba surgido un liderazgo espontneo.
b. Estaba estructurado como una organizacin formal, con normas precisas
algunas expresas y otras tcitas.
c. Una de esas normas (segn Roethlisberger y Dickson), estaba dirigida a
restringir la produccin, que expresan lo siguiente :
No debes realizar demasiado trabajo. Si lo haces eres un
rompetarifas.
No debes realizar demasiado poco. Si lo haces eres un tramposo.
No debes decir a un supervisor nada que pueda ir en detrimento de un
compaero. Si lo haces eres un sopln.
No debes tratar de mantener distancia social o de ser entrometido.
Si eres inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal. (Kliksberg,
ob. cit.)
Los resultados, fueron muy reveladores, cuando expresa algn

subterfugio la inteligencia humana, sobre los convencionalismos impuestos
por las autoridades. Un gran aprendizaje, a los investigadores in situ y los
cientficos sociales, a partir de esa fecha.
Hallazgos Significativos
1. La mayora de los estudios de eficiencia en el trabajo se haban enfocado

hacia la produccin. El experimento de Hawthorne se convirti en una
revelacin, sin el equilibrio que aporta lo humano, la meta se convertir en
una quimera.
2. Las demandas sociales internas y externas a la organizacin, condicionan
el rendimiento y comportamiento como persona y trabajador.
108
3. La divisin del trabajo intensa y rgida, no necesariamente implica una
organizacin eficiente, por ejemplo del cuarto de alambres, los obreros
por iniciativa propia intercambiaban tareas, no teniendo incidencias
negativas en la produccin y pareca elevar el espritu de grupo.
4. La rotacin del personal de un puesto a otro, debido a los cambios
tecnolgicos se realizaron sin mayores problemas, ya que trae consigo
otra posicin en la organizacin social, cambio en las relaciones
personales, etc.
5. Elton Mayo y su equipo, fueron los precursores en plantear que el
incentivo econmico, no era la nica fuerza que motiva al hombre.
6. La produccin laboral puede ser fuertemente afectada por las relaciones
personales dentro y fuera de la empresa.
7. La experiencia de Hawthorne, rompi con la concepcin individualista del
trabajador. Emerge el concepto de grupo, como comportamiento
respetable y responsable.
8. Con frecuencia, el hombre actu como grupo, no como individuo.
9. Los conceptos de organizacin y administracin fueron afectados: por
ejemplo el enfoque estructural y jerrquico, al concebirse que cada
organizacin, es sui generis y que la influencia supervisora depende, en
qu grado son aceptados, por los miembros de esa organizacin.
Posiciones Crticas
1. Elton Mayo se apoy en Durkheim, respecto a la decadencia de los

grupos primarios, originados en las sociedades artesanales, con sus
valores, costumbres y jerarquas transmitidas, de generacin en
generacin. Dada la complejidad del mundo industrial, ya desde finales
del siglo XIX, esta situacin comenz a cambiar radicalmente, por las
transformaciones tecnolgicas, con la prdida de control del proceso, por
inestabilidad laboral y por los entornos organizacionales cambiantes, que
109
hace difcil la estabilizacin de los grupos primarios y del arraigo del
trabajador con su cargo.
2. Elton Mayo, niega los conflictos estructurales, los dimensiona a nivel
personal. Plantea como causas, desajustes causados por los cambios en
las relaciones interpersonales. No hace falta modificaciones estructurales
de carcter social global. Estima que todo mejorar haciendo los ajustes a
las comunicaciones.
3. Mayo, segn Kliksberg, comprende la diversidad de lgicas, un
enfrentamiento entre ellas: eficiencia formal de la empresa, del
sentimiento, informal de la empresa que atenta contra la productividad. l
tiene una posicin para solucionar el conflicto entre la racionalidad de la
productividad y la irracionalidad de los grupos de operarios, dominndolo
con la comunicacin, la comprensin y una aplicacin ms flexible de la
lgica econmica. Mayo y su equipo no logran comprender que la
organizacin implica intereses diversos, divergentes e incompatibles y
que sus actores son capaces de dialogar.
4. El estudio dirigido por Mayo, no toma en cuenta a la organizacin sindical.
5. Mayo y sus colaboradores coordinan el programa de entrevistas
individuales, sin vincularlos a grupos contextuales de referencias.
6. El equipo de investigacin, omiti la influencia de contexto social externo.
7. Otros aspectos muy importantes fueron excluidos. La economa del pas,
antecedentes histricos, el aspecto cultural y todas las estructuras que
influyen en la empresa, por lo que se considera el estudio en cuestin,
como un sistema cerrado.
8. El estudio evidenci el complicado proceso del comportamiento del grupo,
acordando normas al margen de la organizacin.
9. Kliksberg cita a Lewis Coser, quien expone que evitar el conflicto definido
como enfermedad social y promover el equilibrio, constituye la orientacin
pragmtica principal de Elton Mayo y sus seguidores.
110
10. Los puntos anteriores, no desmeritan el valor histrico e innovador que
tuvo el trabajo de Elton Mayo, caracterizado por la magnitud y la prolijidad
de sus investigaciones, que conmovieron los cimientos de las escuelas
tradicionales, representadas entre otros, por Frederick Taylor y Henri
Fayol.
REFLEXIONES
Es indiscutible la trascendencia de la obra de Elton Mayo, en las

prcticas de gestin humana, tanto de forma como de fondo.
De fondo, porque es el primer reconociendo histrico a estudios sobre
la situacin humana, en las organizaciones, tomando aspectos
multifactoriales para comprender el comportamiento humano, que implic la
utilizacin de una diversidad de estrategias, enfoque, situaciones, variables
ambientales, fatiga, motivacin, que consolidaron el punto de partida, de
acciones, polticas, programas, normas y procedimientos, en el rea, con
incidencia en organizaciones, departamentos y de reconocimiento de las
Ciencias Sociales, organizaciones sindicales y empresariales y a nivel
mundial.
De forma, porque permite disear todo una estructura organizacional
que le va a dar estructura a unidades, departamentos con visin, misin, con
identidad y funcin propia, objetivos y una gran responsabilidad de llevar a
cabo programas, estrategia y manejo de conflictos. En otras palabras, de otra
naturaleza, a las unidades similares de corte tradicional. Por ello Kliksberg
exclama, que las circunstancias histricas, determinaron la necesidad del
mejoramiento de la situacin humana en las organizaciones.
Esta determinacin, oblig a continuar y mejorar, las estrategias de
las investigaciones, en cuanto a mtodos, anlisis, objetivos, tcnicas y
herramientas, a fin de buscar soluciones humanas y armnicas con los
objetivos estratgicos de las organizaciones.
111
Se toma cada vez ms conciencia en la industria la nocin de que la
productividad a corto plazo poda resentir la productividad a largo plazo y que
la implementacin de las nuevas conclusiones poda contribuir sobre manera
a la eficiencia. (Kliksberg, ob. cit; p. 296).
Bajo la orientacin sociolgica se plantean objeciones en el liderazgo
formal con la experiencia de Hawthorne, por otro ms participativo, de libre
discusin, la autodeterminacin en algunos aspectos.
El programa de entrevistas mejor el clima humano en la empresa
objeto de estudio. Se mantuvo la confidencialidad. Por otro lado, en el
mismo no se aborda el fondo del problema, pero si las actitudes alrededor del
problema. Reduce los roces y las tensiones personales, al propiciar las
comunicaciones, en cuanto a la escucha y compresin del mensaje. Por
consiguiente, el tema de las comunicaciones, se convirti en el tema central
de las relaciones humanas. Como resultado, se generaron mltiples
propuestas como los diarios, revistas, folletos, buzones, encuestas, etc.
Se destaca, la importancia de las motivaciones psicolgicas y sociales,
las caractersticas de la organizacin como institucin informal, la resistencia
grupal e individual, se valora un nuevo patrn de eficiencia y el grado de
adaptabilidad del hombre a la empresa. Surge la prueba de personalidad.
De las Relaciones Humanas, se ha de destacar la del administrador de
personal, adems de lograr el bienestar humanos, as como la conciencia de
la productividad, la de produccin.
Otra objecin, fue la de tomar a la empresa como unidad de estudio
cerrada, sin tomar en consideracin la rica interrelacin con el contexto.
Esencialmente se examina la relacin hombre con el grupo y empresa como
sistema social-hombre, pero no se pasan las fronteras a pesar de la
importancia en el comportamiento del hombre y de la organizacin.
El sindicato fue marginado del estudio, a pesar de que fue uno de las
razones del surgimiento de las relaciones humanas
112
La sobreestimacin de las comunicaciones, plantea redimensionar las
estrategias de acuerdo al contexto y a la situacin, aumentando la calidad la
confianza y la eficiencia de los sistemas, dada la complejidad del ser
humano.
Con la experiencia de Hawthorne, surge un potencial de posibilidades
histricas iniciales como lo indican:
1. La introduccin de un nuevo lenguaje organizacional ms all de
mquinas, tecnologa, productividad, herramientas, de lo previsto, de lo
mensurable. Una dimensin ms humana y como tal, palabras que
describen, la nueva realidad, que emerge, imprevisible, errtica,
autoorganizada, transgresora, ambigua, flexible compleja, inteligente
inconexa, paradjica, desordenada, esperanzadora, frustrante.
2. Sin embargo, pero no plena en el desarrollo del potencial humano ya per
se, constituye un salto quntico. An no estaba madura ni la sociedad, ni
la organizacin promotora del estudio. La ciencia basada en el
positivismo, negaba toda posibilidad a experiencias, con alguna influencia
de la Escuela de Chicago y de mtodos sustentados en el paradigma
cualitativo, en la antropologa.
3. Se robustecen las dbiles unidades administrativas de personal, ms
lejana de las fronteras de las estructuras que aporta el pensamiento y
prctica fayoliana, de comportamientos, tanto humano como
organizacional: rgida, estandarizadas, mecanizada y homognea.
4. Resquebrajamiento gradual de los mecanismos tradicionales de control y
vigilancia, que son los mecanismos ms alienantes en el medio de
trabajo.
5. El hecho de haberse experimentado con las relaciones humanas en una
coyuntura de transicin histrica entre la revolucin bolchevique, finales
de la primera guerra mundial y las circunstancias que propiciaron la
segunda guerra mundial, cuando con gran influencia y temor por
comunismo, marcantismo, los extremistas del taylorismo, el
113
fascismo alemn e italiano, en unas circunstancias que hacia el
conservadurismo, que ayudan a comprender la situacin, en la cual
emerge y se desarrollan las relaciones humanas como movimiento con
sus propias caractersticas.
6. El desarrollo y el reconocimiento de la escuela de relaciones humanas,
han sido por los actores principales, motivos de polmicas y libre
interpretacin: Por un lado, rodeada de escepticismo por la clase obrera,
porque es visto como una estrategia para adaptar al trabajador a la
empresa. Por el otro, como una esperanza de los empresarios para
minimizar la resistencia a los cambios, a unas condiciones que
histricamente se han impuesto en el sistema productivo, en nombre de la
tecnologa, la productividad. Por supuesto, es el departamento de
personal o gestin humana los que pueden desempear un rol
protagnico en ese problema, por cuanto todava tiene vigencia algunos
de los hallazgos de Hawthorne. Es un reto de mucha actualidad, lograr
vinculacin de las estrategias de la empresa con la parte humana.
7. Tuvieron que pasar alrededor de 50 aos, desde aproximadamente de
1930 a 1980, para que el tema de las emociones, a travs de las
investigaciones, entre ellas, las de Daniel Goleman, tuvieran
reconociendo universal. Un verdadero cambio de paradigma en gestin
humana.
8. Las estrategias encubiertas de los grupos humanos, por ejemplo, con el
acuerdo interno del grupo, en cuanto a cuotas y ritmos de produccin,
indica a nuestro entender, la falta de entendimiento y comprensin de la
esencia humana, los paradigmas que han acompaado tradicionalmente
a la gestin humana: desconfianza, patronal, distante, inhumana, cruel y
feroz. Que demuestra que a pesar de las condiciones que describan a la
Western Electric como una empresa modelo para la poca, - una era los
beneficios socio econmicos a los trabajadores - subyaca un mundo de
rencillas, envidias, entre iguales, supervisores, capataces y obreros.
114
9. Es motivo de atencin, lo que destaca Georges Freidmannn (ob. cit.), la
lgica de la eficiencia del cdigo lgico de la racionalizacin y el cdigo
no lgico de tradiciones rutinas y sentimientos. Expresada inclusive por
Mayo, que formula toda una cultura, un razonamiento diferenciador de
una poca.
10. La posibilidad de prdida del puesto de trabajo, fue un posible factor
inhibidor de conductas de los trabajadores, en la etapa final de las
experiencias de Hawthorne, escenario real en la vspera de la recesin
econmica de 1930.
11. Surge una nueva perspectiva, de estudio el plano informal, elemento
inconcebible en la escuela tradicional de la gestin. Ese plano
inestructurado que si se deja aflorar es un terreno frtil a:
La inventiva a la creatividad del ser humano en la realizacin de las
tareas. Aspecto crucial en la medida que nos elevamos en los estratos
de las organizaciones jerarquizadas o donde no hay jerarquas, pero
es el conocimiento, elemento diferenciador entre unos y otros.
El plano de lo informal, las interacciones, y las comunicaciones
humanas, encuentran una autopista para las expresiones ms
sinceras, reales y autnticas, a partir de los estudios de Hawthorne,
por lo menos un lugar de referencia para investigaciones posteriores.
La parte emocional -asociadas con frecuencia con valores- demanda
un sitio aparte, si bien se desarroll en el plano de la informalidad, es
el canal ms autntico y recndito del ser humano. Por ejemplo: Amor,
odio, amistad, recelo, traicin, lealtad, envidia, son parte del parte del
ser humano. Fraisse P; (1973), hace referencia de Clarence Francs
presidente de General Food, quien en el ao en 1952 expuso:
Pueden ustedes comprar el tiempo de un hombre; puede comprar su

presencia fsica en un lugar dado; pueden comprar cierto nmero de hbiles
movimientos musculares profesionales, por hora y por da. Pero ustedes no
pueden comprar el entusiasmo, no pueden comprar la buena voluntad, no
puede comprar la lealtad de los corazones, los espritus y las almas. Deben
conquistar todas esas cosas. (Fraisser, p.118)
115
12. Un prrafo aparte merece, el desarrollo de la corriente de Relaciones
Humanas, para poderlo entender en toda su magnitud ya que esta
experiencia surge en el contexto de la sociedad de los Estados Unidos,
uno de los pilares fundamentales del capitalismo, su cultura, su gente,
sus instituciones estn estrechamente ligadas a este acontecimiento. En
las Relaciones Humanas: Progreso o Mistificacin? Paul Fraisser
indica que las relaciones humanas estn ligadas a una sociedad
democrtica, que sta surge en la concepcin misma del trabajo
humano y en la estructura de la empresa, pero para que esto sea
efectivo merece un juego de iguales, sus actores de un juego limpio y
honesto, de los dirigentes al obrero y viceversa, pero el poder est en
manos de la empresa y concluye con esta idea:
El buen funcionamiento de la democracia exige una informacin amplia y

precisa dentro de la empresa las humans relations realizan las condiciones
de la democracia; entre ellas y la fuerza poltica norteamericana hay un
vnculo estrecho e indiscutible .en realidad las humans relations parecen
haber existido desde hace mucho tiempo en los Estados unidos. (Pp. 119-
120)
13. Esta reflexin es vlida, dada las implicaciones y consecuencias que tuvo
esta escuela, en el mundo industrializado y su rea de influencia. Para
entonces plantearnos En qu medida son aplicables esas experiencias y
aprendizajes, en otras culturas a condicin, quizs que es un tronco
comn la raza humana? La respuesta es incompleta, dado el grado de
complejidad de lo humano, lo peor es no intentarlo.
La trascendencia de Mayo va ms all de cualquier corte histrico, en
especial por la conciencia que cre sobre la importancia del trato del
aspecto humano, en el continuo de las Ciencias Administrativas.
En este contexto ms humano, emerge el pensamiento burocrtico de
Weber, ante la necesidad del capital de lograr organizaciones ms
efectivas, que responda a los retos de la complejidad.
116
Es el proceso gradual de transicin de organizaciones menos
humanas, a empresas ms productivas en trminos de control total de los
elementos que intervienen en la administracin de las mismas.
117
CAPTULO V
EL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO DE LA BUROCRACIA DE MAX

WEBER. SUS EFECTOS EN LA GESTIN HUMANA
Luego del pensamiento administrativo de Elton Mayo y del vaco

administrativo como hecho real que haba que llenar en las organizaciones,
entre las dcadas de los aos 40 y 50, renace la burocracia inspirada en
Weber. Es durante el perodo de la complejidad de la guerra y la postguerra,
que demanda las reestructuraciones de las organizaciones y un trato ms
rgido con la gestin humana, por considerar que las normas y los
procedimientos, los mecanismos de control y vigilancia de las conductas, no
estn acordes a las necesidades determinadas, por la eficiencia y
productividad de las organizaciones, como reglas del mercado.
Entonces, es el escenario de mayores complejidades, retos y
presiones para el comportamiento humano ya complicado por su misma
esencia, ante la diversidad de los mecanismos productivos y los niveles de
las estructuras organizacionales con el espiral vertiginoso de los cambios,
entra a ser til para establecer el orden, el pensamiento administrativo de
Max Weber.
Es oportuno resaltar, que el desarrollo histrico de las Ciencias
Administrativas desde la perspectiva histrica, no ha sido rectilneo, unitario
ni cronolgico, que entra en un juego antagnico, contradictorio y no puede
ser estimado como una simple prolongacin de un trazo. El porvenir, por
118
consiguiente, no puede ser considerado como la continuacin de un pasado
reconstruido. Bajo esta premisa, la tarea en lo sucesivo, no es analizar el
proceso con la misma ptica, sino rescatar la singularidad, la peculiaridad de
cada proceso, de cada cultura, de cada poca, de cada modo de enfocar la
gerencia, la organizacin del trabajo, comparndola para evidenciar entre
otras cosas, sus interrelaciones, sus generalidades, sus retrocesos, sus
avances desde un todo. En esta perspectiva debemos ubicar a la burocracia.
Abordar el tema de la burocracia y sus efectos en la gestin humana
desde la perspectiva de Max Weber, es el objetivo de este Capitulo. Al
respecto, Arnold Tennenbaum citado por Kliksberg (1973), expresa que la
burocracia:
Es un sistema en el cual la regla cubre todas las contingencias y en el que se

asegura la obediencia, mediante la eleccin de los supervisores tcnicamente
expertos, quienes administran la ley con precisin y con fra imparcialidad.
(p.140)
Kliksberg, aade que el sistema burocrtico es autocrtico. Con esta

breve idea puede abordarse este tema, por apasionante y a veces perverso,
que an domina muchas organizaciones en el mundo.
Por otro lado, Nicos Mouzelis (1991), aclara que el tipo ideal de
burocracia es una construccin conceptual realizada, a partir de ciertos
elementos, empricos agrupados lgicamente, en forma precisa y
consistente; pero de una forma tal que su pureza, no se encuentra en la
realidad.
Este prrafo y el anterior, presentan dos aspectos recurrentes en los
anlisis sobre burocracia, sin embargo la ms importante, gira con relacin a
la subyugacin de lo humano, que se deriva de los mecanismos burocrticos
de control.
Autores tal como Mouzelis (ob. cit.), destaca la confusin, ambigedad
y complejidad de la forma como se trata el trmino burocracia por los tericos
119
sociales modernos. Esta situacin es debida, parcialmente, a las
contradicciones inherentes al tipo ideal de burocracia y en parte tambin, a la
adopcin y transformacin acrtica del trmino por varios autores, que han
ignorado los problemas referentes al desarrollo y al anlisis comparado de
las organizaciones.
Ante la diversidad de opiniones, Peter Blau (1974), asevera que no
podremos comprender la vida social contempornea, si no entendemos esta
forma institucional. Este comentario ayuda a dimensionar el grado de
penetracin social que tiene la burocracia en todos los rdenes de la
cotidianeidad del siglo XXI y de esto no escapa la gestin humana.
A. LA COMPLEJIDAD
A principios del siglo XX el socilogo y filsofo alemn Max Weber,

public sus trabajos, conceptualizando la idea de burocracia, sobre las
grandes organizaciones, preocupado por la situacin de mayor complejidad,
generada por las transformaciones ocurridas desde la revolucin industrial,
con la economa monetaria, la demanda y oferta de mano de obra, el
fortalecimiento del estado y la divulgacin de la tica protestante.
Segn Warren Bennis (1969), la burocracia fue desarrollada:
Como reaccin contra el sojuzgamiento personal, el nepotismo, la crueldad,

las vicisitudes emocionales y el juicio subjetivo que pasaban por prcticas
administrativas en los comienzos de la Revolucin Industrial. La genuina
esperanza del hombre, se pensaba entonces, resida en su capacidad de
concebir racionalmente y calcular -usar la cabeza, as como las manos y el
corazn-. Luego, en este sistema, las funciones se hallan institucionalizadas y
reforzadas por la tradicin legal antes que por el culto de la personalidad;
racionalidad y prediccin eran factores buscados para eliminar el caos y
consecuencias imprevistas; se enfatiza la competencia tcnica antes que los
caprichos arbitrarios o frreos. (pp.16-17)
Es interesante, este planteamiento de Bennis, por cuanto en un

momento determinado se convirti la burocracia, en una esperanza para
120
establecer el orden organizacional, que recoge las angustias por el capital, el
caos y la incertidumbre reinante en el proceso de produccin, que lleva a
pensarse que la escuela de relaciones humanas, introdujo elementos
desestabilizadores para el orden establecido por el capital, si concebimos a
los espacios de trabajo, sitios de mayores libertades para el hombre. Por
consiguiente, la alteracin al status quo fue percibido como descontrol,
desbarajuste y anarqua organizacional.
Por otro lado, haba un entorno socio-poltico, de gobiernos totalitarios
en Italia, Alemania y la Unin Sovitica por ejemplo, en poca de la segunda
guerra mundial que demand de todos los estados, controles ms estrictos
en todos los rdenes, especficamente de los procesos productivos, por
constituir un recurso estratgico para el abastecimiento de los ejrcitos en
guerra, en los escenarios internacionales.
Por lo que se puede concluir que las condiciones sociales y
econmicas, son determinantes en los ciclos administrativos de tendencias
gerenciales en opuestos, as el Sistema Estructural y el Sistema Humano,
como un continuo se manifiesta de manera muy propia a las contradicciones,
en encuentros-desencuentros-encuentros-. Por ejemplo, taylorismo-
fayolismo-relaciones humanas-burocratismo. Complejidad que se expresa a
su vez, en la unidad, en la diversidad, en lo psicolgico, social, econmico,
histrico, organizacional en general, la organizacin del trabajo y
especficamente en la gestin humana.
Si hacemos el recuento del pasado reciente antes de la burocracia-,
observado desde una perspectiva macro-social, la gestin humana, en el
periodo de afianzamiento de las relaciones humanas, contribuy al logro de
avances significativos y sin precedentes en lo humano: planes, programas,
beneficios econmicos, conquistas en cuanto a mejor trato en relaciones
interpersonales entre: gerentes, supervisores, capataces, personal
administrativo, obreros. Sin embargo, estos acontecimientos no significaron
121
el logro pleno de la satisfaccin humana, aspecto an ms complejo en las
condiciones actuales en pleno siglo XXI.
Las conquistas logradas por el elemento humano, significativas o no,
no fueron del agrado de las empresas, que vieron como una debilidad, la
prdida de controles en el proceso productivo.
Con el surgimiento de la burocracia moderna y su expansin, las
Ciencias Administrativas se fortalecieron, con una visin de mayor mbito
organizacional, acorde a las demandas y expectativas del mercado y las
grandes organizaciones, en la sociedad compleja de entonces.
Si bien en el pasado existieron administraciones burocrticas en forma
rudimentaria, por ejemplo en los grandes imperios en Egipto, en Roma,
Europa, Asia, en la iglesia catlica, los ejrcitos y otras instituciones, pero
tomaron gran auge y mayor nfasis con los trabajos sistematizados de
Weber, a principios del siglo XX con la gran industria.
Morn (ob. cit.), en la obra la Humanidad de la Humanidad, refirindose
a las estructuras de la megamquina, aporta elementos aplicables para la
comprensin de los diferentes comportamientos que se manifiestan con la
burocracia -que implica formas diversas, segn la sociedad, de modelos
cntricospolicntricos y acntricos-. El autor indica, que el aparato central
de mando y control social que es el estado, parece una necesidad universal.
En las sociedades tradicionales el aparato centralizado del estado, son
propias de sociedades de hace miles de aos y subsisten en la forma
moderna como estado-nacin. Existe a su vez, una diversidad de centros de
decisin, que disponen de cierta autonoma, como por ejemplo, los gobiernos
de estados federativos, empresas, partidos polticos que revela segn Morn,
la combinacin centrismo-policentrismo.
No obstante, las organizaciones acntricas -otra caracterizacin que
plantea Morn- estn bajo el control del estado a nivel mayor. De esta manera
esta situacin dialgica se expresa en: centrismo-policentrismo- centrismo.
Esta pluralidad de formas se manifiesta ms intensamente en la medida que
122
las sociedades sean ms complejas. Desde esta perspectiva podremos
comprender, las diversas estructuraciones de la burocracia, sin perder ella su
esencia.
Las sociedades que tienden a imponer al mximo y en todos los dominios la

autoridad, del centro esttico son de baja complejidad. Las sociedades de alta
complejidad favorecen la pluralidad del policentrismo y las espontaneidades del
acentrismo.
La nocin de jerarqua comporta dos significaciones: una remite a las relaciones
de dominio/ subordinacin entre grupos, clases, casta, individuo; la otra remite,
a la integracin de niveles de organizacin superpuestos.
En este segundo sentido, la jerarqua constituye un sistema de integracin de
entidades organizados de escala diferentes, que permite el desarrollo de la
complejidad social. (Morn, ob. cit; p. 210)
Aunque Morn expresa la diferenciacin entre organizaciones de

mayor y menor complejidad, por ejemplo entre aldeas y sociedades, as
como entre empresas y departamentos. Las primeras son sistemas de
integracin compleja, se superponen unas a otras an siendo jerrquicas; las
segundas son plenamente de dominacin, subordinacin superior-inferior
pero tambin jerarquizadas. Sin embargo como ocurre en la burocracia,
puede darse en ambas, incluso recursivamente una relacin de niveles y
direcciones de inferior a superior o viceversa, de doble dependencia, sin que
desaparezca la jerarquizacin, constituyndose la unidad en el todo, a su
cohesin de alguna manera.
Esta situacin se presenta con la burocracia real, tanto el plano
aparente como el evidente, no perdiendo a nuestro entender su esencia
burocrtica y compleja que se revela en la gestin humana.
Con estas descripciones de Morn, se flexibiliza la comprensin de la
diversidad de expresiones y manifestaciones mltiples, que se han
presentado en la burocracia real para su estudio y sus trampas conscientes o
inconscientes, he aqu la argucia o la ignorancia humana como limitantes.
123
El desarrollo de las organizaciones y sus propias necesidades, entre

otras razones, originaron el rescate del pensamiento burocrtico de Weber.
Pero el desarrollo organizacional no era posible si no estaba sustentado, en
la ciencia, la tecnologa y en la produccin.
El contexto temporal de mayor impulso de la burocracia moderna, se
observa en los ltimos 50 aos del siglo XX, vinculado al proceso de
transformacin total que ha cumplido la ciencia, en el desarrollo de las
organizaciones del que puede destacarse tres etapas segn Bernal:
Primera etapa: caracterizada por el dominio de la ciencia privada, con el
pequeo laboratorio del profesor o inventor y ubicada alrededor de los aos
90 del siglo XIX.
Segunda etapa: definida como la era de la ciencia industrial, en las que se
invertan miles de millones de dlares con la participacin universitaria y con
el patrocinio de institutos de investigacin, situada aproximadamente en los
aos veinte y treinta de siglo XX.
Tercera etapa: se desarrolla alrededor de los acontecimientos de la segunda
guerra mundial y est vigente en nuestros das. Con la ciencia universal se
invirtieron ingentes montos de dinero y se necesitaron establecimientos del
tamao de ciudades para hospedar miles de hombres, equipos y tecnologa
dedicados a la industria. Bernal indica que slo el estado pudo financiar estos
gastos, en colaboracin con las empresas monopolistas.
El desarrollo de la ciencia y la tecnologa, se realiz en doble direccin
en la sociedad. Por un lado, comienza a penetrar en todos los rdenes de las
organizaciones. Se utilizaban mtodos cientficos, una cultura, un nuevo
lenguaje y trminos propios, que reemplazan los inmemoriales talleres. Por
otro lado, la misma situacin se observ en el plano del hogar, no solamente
con los aparatos de uso domstico, por ejemplo la televisin.
124
El tema de ciencia y tecnologa, como generadores del desarrollo de
las organizaciones en la poca que se circunscribe, traslada a identificar los
tres (3) factores que propiciaron el desarrollo de la moderna burocracia, visto
en contextos interrelacionados y complejos:
El impulso de una economa monetaria por la racionalizacin de las
transacciones econmicas en toda la estructura de la burocracia, puesto
que facilita seguro su desarrollo el grado de burocratizacin de una
administracin en las ciudades con una economa monetaria muy
desarrollada ha sido, con frecuencia, relativamente mayor que el existente
que en los estados coetneos mucho ms extensos (Weber, ob. cit; p.
727)
El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas. En lo
cuantitativo se ha desarrollado en el gran estado, por ejemplo. En lo
cualitativo, enfatiza Weber, lo que estimula ms la burocratizacin, es el
desarrollo interno de la tareas administrativas, aunque las razones
pueden ser diferentes. La creciente burocratizacin, se debe a la
informacin cada vez ms accesible y empleada y a la progresivamente
refinada en correspondencia con las posibilidades del estilo de vida. Lo
cual demuestra la amplitud del pensamiento burocrtico de este autor
La razn decisiva que explica progreso de la organizacin burocrtica ha sido

siempre su superioridad tcnica sobre otra organizacin. Un mecanismo
burocrtico perfectamente desarrollado acta con relacin a las dems
organizaciones de la misma organizacin a los mtodos no mecnicos de
fabricacin. La precisin, la rapidez, la univocidad, la oficialidad, la continuidad,
la discrecin, la uniformidad, la rigurosa subordinacin, el ahorro de fricciones y
de costas objetivas y personales son infinitamente mayores en una
administracin severamente burocrtica (Weber, ob. cit; pp. 730-731).
El desarrollo tecnolgico favoreci la superioridad basada en la eficiencia,

control y la previsin, sobre cualquier tipo de organizacin.
125
C. CONTROL
El pensamiento burocrtico moderno nos da sentido de totalidad, ese

mismo sentido amplio, abarca todos los rdenes de la vida del hombre en la
organizacin, deja de ser ese control restringido a la produccin o lo
asociado directamente a ella. Son todos los procesos de gestin humana, de
comportamientos, toma de decisiones y procesos administrativos, que hace
entender el vaco que exista en las organizaciones de ese entonces, segn
el capital y que lo llena la burocracia de Weber, no dejando al azar ningn
elemento interruptor de lo previsto. Una de las manifestaciones de la
burocracia, es el poder a travs del control, que deja claro, el quin, el qu, el
cundo y el cmo se ejerce.
En burocracia la estructura expresa el poder y el control en las
organizaciones, una de sus ironas es que las estructuras y los procesos de
trabajo diseados para controlar el trabajo de los empleados, pueden usarse
a la inversa, para ser controlados los supervisores, por los empleados.
Igualmente, normas y reglamentos suelen demostrar que son de doble filo.
Por ejemplo, un trabajador cuyas responsabilidades estn definidas en
determinadas tareas, se atiene a cumplir a detalle todo y cada una de las
tareas muy lentamente, entorpeciendo la fluidez de los procesos, los tiempos
previstos y las metas. Pueden ser usadas para ejercer el poder del
reglamento, norma en el proceso de trabajo.
Un ejemplo de ello lo tenemos con las experiencias de Western
Electric en Hawthorne, cuando utilizaban subterfugios para realizar acuerdos
al margen de lo establecido por la empresa. As bajo el amparo de la propia
esencia de las reglas de juego instituidas por la organizacin, la burlaron en
funcin de los propios intereses de los trabajadores.
El investigador debe tambin plantearse en la burocracia el
movimiento y el cambio, en lo que respecta a los seres humanos que nunca
sern completamente controlados, con las actividades que se realizan. Los
126
seres humanos tienen propsitos propios que no siempre coinciden con los
de la organizacin y pudieran entrar en conflicto, poniendo en riesgo los fines
y objetivos de la empresa, lo que explica las consecuencias impredecibles de
la accin y del control intencional, lo que genera tensin entre ellas. La
reincidencia de tal comportamiento propicia de modo imprevisto, nuevas
necesidades y situaciones que a la vez implican nuevas reglas. Este proceso
entre lo formal y lo informal le da un dinamismo dialctico y un cambio
continuo a la organizacin. (Mouzelis, ob. cit.)
Lejos de consideraciones tericas, en la prctica cotidiana de la
organizacin, quienes le dan dinamismo a las organizaciones y presentan
conflictos son los seres humanos. En la complejidad de las organizaciones,
indistintamente del momento, lo ms probable es que se presenten
situaciones nuevas en el modelo real burocrtico. Si las normas estn
ajustadas o no y cuando, es otra la situacin.
D. CONDICIN HUMANA
No se puede tratar la condicin humana sin entender la cultura,

especficamente en el pensamiento administrativo de la burocracia de Weber,
dado lo intrincado del tema y el rescate posterior de lo post-weberiano en el
mbito, de la gran empresa en la dcada de los aos 40 del siglo pasado.
Morn (ob. cit.) revela que:
La cultura es la emergencia mayor propia de la sociedad humana. Cada

cultura concentra en s un doble capital: por una parte, un capital cognitivo
tcnico (prcticas, saberes, saber- hacer, reglas); por otra, un capital
mitolgico y ritual (creencias, normas, prohibiciones, valores). Es un capital de
memoria y organizacin La cultura dispone,de un lenguaje propio que
permite la rememorizacin, comunicacin, transmisin de este capital de
individuo a individuo y de generacin en generacinLa cultura para este
autor es en principio la fuerza generadora y regeneradora de la complejidad
de las sociedades humanas. Integra a los individuos en la complejidad social y
condiciona el desarrollo de su complejidad individual. (pp.183-185)
127
Este contenido ayuda a comprender la dimensin del acervo cultural
que aade la burocracia, a la transformacin de las organizaciones, no
queriendo decir a priori si la misma trasformacin ha sido buena o mala.
La condicin humana es importante, an ms despus del auge de la
escuela de relaciones humanas, que queda metafricamente hurfana
nuevamente en las organizaciones, cuando surge la moderna burocracia con
sus particularidades con el control, poder, la jerarquizacin y las normas
hasta para las interrelaciones ms sencillas en las comunicaciones. Se
impone un sistema avasallante en las organizaciones, de encadenamiento de
previstos -aunque sea en propsitos- muy atractivos para el capital, muy
efectivo en control de comportamientos humanos.
No podemos aspirar que el pensamiento weberiano de burocracia
abarcara todas las situaciones organizacionales y menos aun si estamos
recorriendo la perspectiva del pensamiento complejo y estamos conscientes
de las implicaciones de la incertidumbre y contradicciones humanas. Pero a
la vez, conocemos la voracidad del capital, su capacidad de respuesta y
previsin ante determinadas situaciones que lo afectan, en especial lo
vinculado con la productividad de la organizacin. Por ello, la burocracia es
til a estos propsitos.
Mouzelis indica que el trabajo de Weber no pretenda ser un modelo
emprico ni una teora burocrtica. Daba cuenta tan solo de los aspectos
racionales del comportamiento administrativo y de la comparacin del ideal
con la realidad, a fin de comprender el ser real de las organizaciones.
En este contexto, es importante considerar los aspectos ms
significativos de la burocracia vinculado a la gestin humana, que hace
necesario resaltar las condiciones que originaron la aplicacin de la misma
como teora administrativa.
Las condiciones que originaron su surgimiento tenemos:
128
1. Las inconsistencias de las teoras y experiencias administrativas de las
poca (por ejemplo relaciones humanas, administracin cientficas
antagnicas entre si), dejan un vaco percibido por las organizaciones.
2. La necesidad de tener un modelo organizacional racional que integre la
mayor cantidad de variable involucradas, el comportamiento de sus
actores principales y a todas las organizaciones humanas.
3. La complejidad y el tamao de las organizaciones, que involucran muchas
personas y diversidad de funciones, que demandan mayor eficiencia y
controles.
4. La influencia religiosa con sus valores de ascetismo, devocin hacia el
trabajo duro en persecucin de su propia vocacin (Blau. 1974, p. 48), no
hubiera podido desarrollarse completamente sin la burocracia.
5. El resurgimiento de la teora de la burocracia impulsado por su creador
Max Weber y otros autores postweberianos segn Mouzelis-, como
Robert Merton, Peter Blau, Philip Selznick, que fueron adoptados por la
administracin y por consiguiente de la gestin humana.
De esta manera se encaja la burocracia basada fundamentalmente en

el pensamiento de Max Weber.
Por otro lado, las caractersticas ms importantes de la burocracia
moderna contenidas en la obra de Weber (1993), Economa y Sociedad,
que catapultan los controles administrativos en sus etapas iniciales y que en
definitiva, identifican el lado ms oscuro de los recursos humanos y que
ahora con otra filosofa y perspectiva se denomina gestin humana. Aunque
estos aspectos no son del todo negativos, la gestin humana la plantea
desde un ngulo de responsabilidades y participacin compartida:
a. Leyes, normas y reglamentos de carcter legal, que rigen los deberes

oficiales, generalmente escritas, bien delimitado, que definen el deber ser,
en una estructura racional y extremadamente organizada, coherente con
129
los objetivos previamente fijados, e implica los poderes de mando
especificado, inclusive los medios coactivos fsicos o de cualquier tipo.
b. Rige el principio de jerarqua funcional y de la tramitacin, organizado
firmemente de mando por un lado y subordinacin por el otro, mediante la
vigilancia y control de los superiores a los inferiores, cada uno
especificando privilegios para unos y obligaciones para otros.
c. Las comunicaciones formales caracterizan la administracin moderna, se
basan en documentos y se conservan en borradores y minutas que
contienen acciones y procedimientos que trabajan con empleados y
subalternos.
d. La actividad burocrtica moderna requiere de un exigente aprendizaje,
vlido para jefes y empleados, basado en competencias tcnicas y no en
privilegios y favores personales.
e. Establecimiento de estandarizacin de rutinas y reglas, sin detrimento de
la circunstancia que se puede presentar en el tiempo.
Desde esta perspectiva, Warren Bennis (1969), tambin asume una
posicin crtica con la burocracia, indicando que no se sustenta ni en lo
racional ni lo legal, sino ms bien en lo humano. Estima que las
consecuencias imprevistas abundan en sistemas autoritarios fundados en
reglas seudo-lgicas e inapropiadas,
Casi todos, incluso muchos estudiosos de la conducta organizacional,

enfocan la burocracia con espritu belicoso. Se le ha criticado por su
confusin y sus contradicciones tericas, por razones morales y ticas, en el
terreno prctico (como ineficiente), por sus debilidades metodolgicas, y por
contener demasiados o demasiados pocos valores implcitos. Recientemente
he querido catalogar las crticas a la burocracia.Por ejemplo:
1. La burocracia no deja lugar adecuadamente para el progreso personal y

el desarrollo de personalidades maduras.
2. Desarrolla el conformismo y el pensamiento grupal.
3. No tiene en cuenta la organizacin y los problemas emergentes e
imprevistos.
4. Sus sistemas de control y autoridad son irremediablemente anticuados.
130
5. No cuenta con un procedimiento jurdico adecuado.
6. No cuenta con medios idneos para resolver diferencias y conflictos entre
rangos jerrquicos y, muy particularmente, entre grupos funcionales.
7. La comunicacin (as como las ideas innovadoras) es obstruidas o
distorsionadas a causa de las divisiones jerrquicas.
8. No se utiliza en plenitud los recursos humanos de la burocracia a causa
de la desconfianza, temor a represalias, etc.
9. No puede asimilar el influjo de nuevas tecnologas o de los cientficos que
entran a formar parte de la organizacin.
10. Modifica la estructura de la personalidad a tal punto que el hombre se
convierte, reflejndole en sus actitudes, en el apagado, gris y
acondicionado hombre de organizacin. (Bennis, ob. cit; p. 17-18).
A nuestro juicio, Warren Bennis autor reconocido en gestin humana,

ubica a la burocracia como una teora administrativa que:
a. Imposibilita el desarrollo de las potencialidades humanas. Aspectos como:
iniciativa, creatividad, no tiene cabida en el sistema.
b. Se basa en el control absoluto no importando su forma de expresin, lo
substancial es su existencia en la mente del trabajador.
c. La jerarqua se fortalece como elemento decisorio para los
enfrentamientos.
d. Los valores humanos no cuentan ante normas y reglamentos.
e. El temor siempre est presente ante cualquier situacin, no hay
espontaneidad.
f. Las emociones y comportamientos quedan supeditados a la hegemona de
las condiciones estructurales de la burocracia.
Otras crticas con relacin a la burocracia, son las expuestas por Kliksberg
(ob. cit.):
1. Lo que no es estrictamente racional, es mutilado en el proceso de
burocratizacin.
2. La burocracia es esencia del clculo en su mxima expresin. Es la
eliminacin de todos los factores no racionales, creando unas condiciones
de racionalidad pura. Sustrayendo de la inferencia humana, el
comportamiento subjetivo, innato al gnero humano.
131
Las disfunciones de la burocracia, destacado por autores que
sucedieron a Weber, indican dos aspectos fundamentales a destacar.
Primero, que existe una brecha significativa entre los aspectos reales y los
ideales y segundo el rezago humano.
Desde la perspectiva de gestin humana, la burocracia como etapa del
proceso histrico de las ciencias administrativas, ha sido la base de discusin
de referencia generalmente negativa del mundo rico en potencialidades de la
gestin humana, porque los supuestos que la sustentan, son la igualdad de
oportunidades, la participacin plena, la responsabilidad que implica la
libertad que dan organizaciones maduras, distribucin equitativa de
beneficios y sobre todo compromiso con la comunidad. Aspectos que no se
pueden lograr bajo el imperativo de la racionalidad de la burocracia que se
conoce.
Se puede concluir que con Weber, se cumple el estudio resumido de
los autores clsicos, pionero de la administracin para dar paso a la gestin
humana, con el Captulo de la Configuracin de polticas, directrices,
lineamientos organizacionales en Gestin Humana, en la ltima dcada del
siglo XX y el primer quinquenio del siglo XXI, que se adentra gradualmente,
en temas contemporneos de la gestin humana, tal como lo conocemos hoy
da.
132
CAPTULO VI
ANTECEDENTES Y CONDICIONES QUE CONFIGURARON A LA

GESTIN HUMANA
Caracterizar los fundamentos epistemolgicos en la gestin humana

de las organizaciones venezolanas, en la primera parte de este trabajo de
investigacin, ha sido un esfuerzo laborioso y complejo acorde a la situacin
de la diversidad de enfoques, fuentes bibliogrficas, autores y corrientes, as
como las crticas y opiniones que da la percepcin de estar en un collage de
grandes proporciones, que si no se est claro en identificar sus reales e
imaginarias vinculaciones, podremos entrar en laberintos de graves
consecuencias para la construccin y el anlisis de las races, como prctica
gerencial que le dieron gran impulso a la Gestin Humana, desde finales del
siglo XIX, hasta la ltima dcada del siglo XX.
Desde esta perspectiva se observa con el desarrollo de la gestin
humana desde esa ltima dcada, al comps con las condiciones histricas
de las Ciencias Administrativas, se han establecido polticas, estrategias,
lineamientos, resultados y prcticas gerenciales en las organizaciones que se
pretende comprender en circunstancias muy difciles, que indican lo
estratgico que es la gestin humana, para lograr la calidad de vida en el
trabajo en las organizaciones actuales.
En esta seccin se destaca, el legado histrico de Elton Mayo, a pesar
de los altibajos de la condicin humana en el sistema de produccin.
133
ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LA GESTIN HUMANA
Una compresin ms amplia de la situacin actual de la Gestin

Humana, obliga a vincularla en el contexto histrico de las Ciencias
Administrativas y ms aun cuando ha estado ligada al propio desarrollo de
esa ciencia, en condiciones de dependencia y casi sin identidad propia,
cuando se confunde en teora y prctica, con el desarrollo de la
administracin. Por lo tanto, cualquier anlisis sobre el proceso hay que
tomar en consideracin esta situacin.
Para una demostracin de esa situacin, se considerar como
referencia, por una parte, la clasificacin de la historia de las funciones de la
gestin humana en dcadas que presenta Katrhryn D. Mckee, Sphr (2003),
en el artculo La Profesin de los Recursos Humanos: Insurreccin o
Resurreccin? Y por otra, la caracterizacin de Idalberto Chiavenato (2202),
al referirse a los cambios y transformaciones en el escenario mundial, en tres
(3) eras organizacionales, en su texto Gestin del Talento Humano.
De esta manera, McKee divide el proceso de desarrollo de la Gestin
Humana en cinco (5) Perodos, a saber:
El Perodo Mecnico, denominado as por el monopolio de la fbrica
en la industria, las relaciones de trabajo, por la subordinacin del trabajador
al empleador, el ritmo y la racionalidad de la produccin determinada por la
mquina. El mismo comprende las dcadas de los aos 40 y 50, en el cual
vale la pena destacar para el inicio, algunos antecedentes en la
caracterizacin de la dcada de los aos 40.
Dcada de los aos 40:

Perodo que sigue en trminos generales a las condiciones impuestas por
la Revolucin Industrial.
Se origina formalmente la profesin de Recursos Humanos (Chiavenato,
Ob. cit.)
134
La estructura burocrtica (piramidal, departamental, centralizada), rige la
Gestin Humana.
Normas y reglamentos organizacionales determinan comportamientos.
Entorno organizacional con cambios previsibles y graduales.
Gestin orientada hacia adentro, como sistema cerrado.
Gestin dirigida al apoyo fundamentalmente al sistema productivo.
Actividades de adiestramiento centradas en lograr la mayor productividad.
Cultura gobernada para fortalecer los valores tradicionales.
Concepcin de lo humano como un recurso ms: (Capital-Tierra Trabajo:
produccin).
Cargos fijos y definitivos y al ritmo de la tecnologa en la organizacin.
Unidades administrativas de Gestin Humana denominadas: Relaciones
Industriales orientadas bajo la filosofa de la intermediacin y conciliacin
laboral.
Esquema de comunicacin formal.
Limitada capacidad organizacional para el procesamiento de la
informacin.
Dcada de los aos 50.

Se inicia despus de la segunda guerra mundial.
Grandes cambios sociales, polticos, organizacionales y tecnolgicos
caracterizados por la rapidez e intensidad.
La Gestin Humana no es considerada parte de la direccin de la
empresa.
La Gestin Humana con escasa influencia en los trabajadores, excepto en
procesos puntuales de discusin y aplicacin de los contratos colectivos
de trabajo.
Esquema de comunicacin formal.
Limitada capacidad organizacional para el procesamiento de la
informacin con cambios e innovacin restringidos.
135
Perodo Legislativo, caracterizado por la constitucin de un cuerpo
de leyes y normas, que facilitaron la consolidacin de derechos relacionados
con las condiciones de trabajo. Por ejemplo, el movimiento y leyes por los
derechos civiles en los Estados Unidos, caus impacto en los movimientos
de trabajadores en el mundo.
Dcada de los aos 60 Y 70

Legislacin social sin precedentes en cuanto a los aspectos sociales, que
facilit las regulaciones de los puestos de trabajo ms all de los
contratos colectivos y las normas de la empresa.
La gerencia japonesa es punto de referencia mundial para los estudios de
calidad, eficiencia, trabajo de equipo, lo humano desde otra perspectiva y
cultura organizacional, que genera una voluminosa literatura al respecto.
Diseo organizacional estructural-funcional, hibrido y articulado por
productos y servicios.
Gestin Organizacional con tendencia a la coordinacin descentralizada y
dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad por proyecto.
Estructura de cargos organizacional con mayor dinamismo que los
periodos anteriores.
Mayor capacidad de procesamiento de informacin.
Diseos de cargos para el desempeo de tareas ms complejas e
innovadoras.
Mediana capacidad para generar y tolerar cambios en la organizacin
La cultura orientada al cambio de los valores tradicionales.
La denominacin y el sentido de lo humano cambia de Relaciones
Industriales a Administracin de Recursos Humanos.
La concepcin de lo humano se percibe desde otra perspectiva como un
ser inteligente.
Se comienza a percibir al trabajador como recurso significativo y factor
determinante del xito empresarial.
136
La tecnologa como factor participante e influyente en el comportamiento
de las personas y las organizaciones.
Perodo Organizativo, definido as por las transformaciones

realizadas por las organizaciones en procura de mayor productividad,
ocasionando as reducciones significativas de puestos de trabajo.
Dcada de los aos 80

Las organizaciones llevaron a cabo transformaciones mediante fusiones,
reestructuraciones, reduccin de plantillas, los puestos de trabajo, como
foco de la transformacin, producto de la reingeniera.
Segn Mckee (ob. cit.), las empresas consultoras y auditoras ignoraban
los procesos de gestin humana.
Creciente diversidad en la composicin de la fuerza laboral.
La gestin Humana asume el rol ms activo en las negociaciones
laborales y de los negocios.
Falta de conciencia en los profesionales de Gestin Humana, en la
diferenciacin del rol estratgico y el rol operativo.
Perodo Estratgico, denominado as por el predominio de la

planificacin y pensamiento estratgico, que faculta a las organizaciones a
gerenciar en la dinmica impredecible de los mercados globales.
Dcada de los aos 90

Se consolida la aldea global con los negocios electrnicos.
Poblacin trabajadora de diferentes razas, etnias, trabajando juntos.
Los trabajadores como expresin de diversidad, son contratados por las
organizaciones que estiman: las incapacidades, el estado civil, las
ocupaciones, las preferencias sexuales, edad, raza, el origen nacional y la
religin entre otras variables.
137
Se manifiestan en diferentes formas las organizaciones: Webs, redes,
matrices, etc.
Los trabajadores se auto desarrollan y definen su propia carrera.
La Gestin Humana asume posiciones de liderazgo en algunas
organizaciones iconos como General Electric. Son verdaderos socios del
negocio, con plenos derechos. Interactan con la directiva de la
organizacin. Se convierten en puntos de referencias para investigadores
del rea.
Es importante la participacin de la gestin humana en la definicin de las
estrategias, en el desarrollo y ejecucin del plan.
La Gestin Humana tiende a la idea de quebrar el viejo paradigma de
mando y control por otro ms autnomo, ms participativo, ms eficiente
y con mayor conciencia de costo.
La economa internacional se transforma en mundial y global.
El conocimiento desplaz al capital financiero como el recurso estratgico
y el desafo es la productividad y la mayor responsabilidad de la gerencia
(Chiavenato. Ob. cit.).
Mayor conciencia de los trabajadores y la gerencia sobre la calidad de
servicio.
Perodo Cataltico, palabra que proviene del griego disolver, de kata

que significa abajo y lisis que significa soltar. Etimolgicamente un elemento
cataltico, es aquel que aumenta la velocidad de una reaccin qumica sin ser
consumido por esa reaccin (www.dechile.net). Metafricamente la gestin
humana, est pasando por grandes transformaciones como todos los
elementos de las organizaciones del siglo XXI y se espera que pueda
responder exitosamente a los retos organizacionales y humanos de principios
de este siglo.
138
Primer quinquenio del siglo XXI
El trabajo en casa y otras modalidades de trabajo flexible son usuales.
Dado los escenarios complejos, sern imprescindibles las competencias
de visionar para el profesional, para entender la globalizacin, los
cambios, poder de la tecnologa, tener una perspectiva estratgica,
econmica y la importancia de la calidad del servicio.
Tendencia a mayor posicionamiento del gnero femenino en cargos
gerenciales.
Flujo continuo de trabajadores buscando mejores condiciones de vida.
Composicin de la fuerza laboral multicultural.
Estructuraciones de polticas y lineamientos en gestin humana, basada
cada vez ms en competencias.
Mayor flexibilidad en sistemas de compensacin, ajustados a nuevas
formas de direccin y planificacin.
El drstico crecimiento de Internet que impacta el desarrollo de la
gestin humana.
Estas caracterizaciones aunque no textuales de Mckee y Chiavenato,

presentan un panorama evolutivo con las mayores manifestaciones en
recursos humanos, hacia la nueva identidad que se est desarrollando y
afianzando en la gestin humana, a partir de la dcada de los aos cuarenta
hasta principios del siglo XXI, desde el punto de vista organizacional,
condiciones de trabajo, legislacin laboral, enfoque gerencial, estrategias
corporativas vinculadas a la dinmica propia del entorno de cada dcada,
que en algunos casos, como la condiciones de trabajo de la dcada del 40 a
las primeras dcadas del siglo XXI, constituyen saltos significativos.
De estas manifestaciones podemos reflexionar y visualizar tendencias,
retos y oportunidades para el siglo XXI, en el contexto venezolano y global.
139
En otra investigacin con esta informacin, podramos evaluar dcada
por dcada y globalmente de acuerdo a nuestros objetivos, como ha
evolucionado la gestin humana.
A pesar que es una sntesis que recoge lo ms significativo desde el
punto de vista de la gestin humana, quizs no devela los grandes sacrificios
y las condiciones por lo que ha pasado el ser humano en ms de un siglo, en
las organizaciones en Venezuela y el mundo.
LA GESTIN HUMANA
Las Ciencias Sociales y Ciencias Administrativas, han estudiado los

aportes histricos de Elton Mayo, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chris
Angyris, Frederick Herbert y otros autores, en la bsqueda de un mejor trato
para el hombre. Pero las transformaciones organizacionales han sido tantas,
en especial en las ltimas dcadas del siglo XX, que especialistas y
cientficos de diversos campos, han estado planteando la necesidad de
elevar el nivel y la capacidad de respuesta de la gestin como un todo,
inclusive el aspecto terico-epistemolgico con el propsito de fundamentar
las transformaciones necesarias en trminos de polticas, decisiones, planes
estratgicos y acciones, ante la necesidad de asumir los roles que
corresponden operativa y estratgicamente, a la gestin humana en las
organizaciones actuales.
El desarrollo de este capitulo exige el abordaje de la gestin humana,
partiendo de los aspectos fundamentales de lo humano, desde un punto de
vista organizacional y desde el punto de vista de mayor profundidad con la
complejidad que implica desde la perspectiva organizacional, considerar a los
seres humanos como:
140
1. Dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre s, tienen
historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos
organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organizacin.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales Elementos
impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia y talento y
aprendizajes e indispensables en su constante renovacin y competitividad
en un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuentes de impulso
propio que dinamiza la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y
estticos. (Chiavenato, ob. cit; p.8)
En otras palabras, estimar a la Gestin Humana como el nuevo

sistema de aprendizaje, desarrollo tecnolgico y poltico de la gerencia
moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las
personas, a travs del trabajo coordinado y de la gestin de estrategias de
mejoramiento del conocimiento.
Desde la perspectiva de la complejidad

Comprende un contenido de mayor profundidad, por ejemplo, se tiene
que la humanidad emerge de una pluralidad y de un ajuste de la trinidad
individuo-sociedad-especie: el individuo es un trmino de esta trinidad.
Cada uno de estos trminos contienen a los otros. No slo los individuos estn
en la especie, la especie est en los individuos; no slo los individuos estn en la
sociedad, la sociedad est en el interior de los individuos imprimindoles su
cultura desde su nacimiento. (Morn, ob. cit: p.58). Hay una unidad humana.
Hay una diversidad humana. Hay diversidad en la unidad humana. La unidad no
slo est en los rasgos biolgicos de la especie Homo sapiensest en los
rasgos psicolgicos, culturales, sociales del ser humano. (Morn, ob. cit: p. 72).
Esta paradoja de Morn amplia la concepcin del ser humano de

Chiavenato, as se puede pensar en la unidad en la complejidad, cuando se
presta un servicio como gestin, cuando se trazan polticas, lineamientos,
asesoras y orientaciones. De esta manera se entiende la real dimensin del
hombre y sus necesidades humanas: sus contradicciones, ver y analizar
situaciones en un contexto amplio y flexible.
141
Estos puntos contribuyen a precisar an ms la orientacin de la
gestin humana, al hacer nfasis en la participacin activa de los
trabajadores.
Varios autores han asumido posiciones sobre los propsitos de la
gestin humana, ante los desafos organizacionales del siglo XXI que
indican, por ejemplo, Chiavenato (ob. cit.), seala algunos propsitos que
muestran el alcance actual de la gestin y una ruptura de paradigmas que
ayudan a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin desde
esta perspectiva:
1. Proporcionar competitividad a la organizacin.
2. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
3. Permitir el aumento de la autorealizacin y la satisfaccin de los
empleados en el trabajo.
4. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
5. Administrar el cambio.
6. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
Por otra parte, Lus R. Gmez Meja en Direccin y Gestin de
Recursos Humanos, seala otros aspectos que se complementan con los
anteriores
1. Administracin del cambio organizacional que comprenden las nuevas
modalidades de contratacin y manejo del estrs.
2. La administracin de Internet que afecta significativamente las prcticas
de gestin humana, en cuanto a: las estrategias de captacin, definicin
de puestos de trabajo, formacin de personal, procesos administrativos
ms eficientes y rpidos.
3. Formular e implantar estrategias que capitalicen la diversidad de los
trabajadores de origen racial tnico en ascenso, a fin de mantener
competitiva a las organizaciones.
142
4. Estimar las consecuencias de la globalizacin de la economa para la
gestin humana, caracterizadas aquella entre otros aspectos por cultura
de empresa mundial, alianzas globales, trabajadores virtuales.
5. Administrar lo humano amparado por la legislacin laboral, pertinente a
las condiciones del contexto socio poltico del momento.
6. Contemplar exigencias organizativas que implican control de costos,
calidad total, capacidades distintivas, entre otros aspectos.
7. Impulsar el desarrollo de equipos de trabajo autodirigidos.
8. La cultura como eje de los cambios y transformaciones en gestin
humana.
9. Considerar las tecnologas de informacin, que comprende el teletrabajo,
la tica en la utilizacin de los datos.
10. Procurar a nivel individual, ajuste entre el individuo y la organizacin, que
comprende la tica y responsabilidad social, productividad,
empowerment, fuga de cerebros y seguridad laboral.
Si destacamos los planteamientos de ambos autores palabras clave
como autorrealizacin, calidad de vida, administrar el cambio, tica,
tecnologas de informacin y empowerment entre otros, invocan la posibilidad
de otros escenarios distintos al tradicional.
Ante tanta complejidad, las organizaciones se estructuran con nuevas
estrategias, tcnicas y formas de pensar para lograr transformaciones
constantes.
Retos y oportunidades se le presentan a la gestin humana,
indistintamente del tamao y la forma de la organizacin, habiendo
transcurrido el primer quinquenio del siglo XXI, en un planeta ms
globalizado e impredecible que exige nuevos mercados y productos nuevos
conceptos y nuevas competencias de negocios. El modelo de los mltiples
Roles para los gestin Humana de Dave Ulrich es un ejemplo de ello.
Se puede ubicar su mayor difusin en la dcada de los noventa como
el punto de quiebre con la irrupcin de temas como la inteligencia emocional,
143
el coaching, el redimensionamiento organizacional y el empowerment entre
otros, la vorgine de los cambios exigen nuevos modelos y estrategias en la
reconceptualizacin de la gestin humana.
El modelo de los mltiples Roles para la Gestin Humana de Dave

Ulrich.
Dave Ulrich (1997), consultor de reconocimiento internacional, aunque

maneja el trmino recursos humanos, sus planteamientos son de vanguardia,
resalta la necesidad de empujar a los profesionales y por ende de las
unidades de gestin humana a ir ms all del rol de policas que hacen
cumplir las polticas y reglamentos para convertirse en socio, actores y
pioneros en producir valor (p.13)
Desde esta perspectiva, se seleccion al modelo de los mltiples roles
de Dave Ulrich, profesor e investigador norteamericano, ya que por la calidad
de sus trabajos, sirvi de apoyo para esta investigacin.
La propuesta del modelo de los mltiples Roles para los profesionales
de gestin Humana, contenido en su libro Recursos Humanos Campions,
plantea que las condiciones de la competitividad en el mundo y las
organizaciones ha cambiado, por lo que se requieren nuevos modelos para
enfrentar los desafos presentados ya para finales del siglo XX y para el siglo
XXI, en procura de prestar un servicio a sus clientes, agregar valor a sus
stakesholders, ser adalides de los empleados entre otros temas, que
requerir nuevas maneras de pensar acerca de las prcticas, las funciones y
los profesionales (Ulrich, ob. cit; p. 20), de gestin humana.
Demanda el cambio del paradigma funcional al modelo de los cuatro
(4) roles de la gerencia integral en Recursos Humanos (RR.HH).
Gerente de Gestin Humana Estratgica
Gerente de Gestin Humana de Infraestructura (administrativo),
Gerente de Gestin Humana de contribucin de los empleados y
144
Gerente de Gestin Humana de transformacin y cambio.
Para efectos de este trabajo de investigacin se cambiar el trmino
recursos humanos, de ahora en adelante por gestin humana, para la
descripcin de este modelo.
ATENCIN CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATGICO
Gerente de gestin Gerente de gestin

Humana Estratgica. Humana de la
transformacin y el
cambio.
Procesos Personas
Gerente de gestin Gerente de gestin
Humana de la Humana de la
infraestructura. contribucin de los
empleados.
ATENCIN CENTRADA EN LO COTIDIANO OPERATIVO
Grfico N 1 Roles Mltiples de los Profesionales de Gestin Humana

Fuente: Ulrich, D. (ob. cit; p. 55). Adaptacin propia.
El modelo est orientado para crear valor y obtener resultados,

haciendo nfasis en los resultados, que definirn roles, actividades y tareas.
El Grfico N 1 indica los 4 roles: Gerente de Gestin Humana
Estratgica, Gerente de Gestin Humana de la transformacin y el cambio,
Gerente de Gestin Humana de la infraestructura y Gerente de Gestin
Humana de la contribucin de los empleados.
Los dos ejes representan los centros de atencin que van del largo
plazo que es el estratgico, al corto plazo y operativo, de lo que destaca
Ulrich que ambas son importantes y las actividades profesionales van de
manejar procesos (tcnicas, herramientas y sistemas a orientar personas).
145
El planteamiento del autor describe:
Para mejor compresin de los roles:
Los aportes que definen los resultados del rol.
Las metforas, que facilitan la visualizacin cada rol.
y las actividades para cumplir los roles.
Gerente de Gestin Aporte: Ejecutar estrategia.

Humana Estratgica
Metfora: Socio stratgico.
Actividad: Diagnstico
organizativo alineacin
estrategias RRHH- negocios.
Aporte: Construir una

infraestructura eficiente.
Metfora: Experto Gerente de Gestin

Humana de la
administrativo.
infraestructura.
Actividad: Reingeniera de
procedimientos de la
organizacin.
Grfico N 2 - Roles Mltiples de los Gerentes de Gestin Humana Estratgica

y de Gestin Humana de la Infraestructura.
Fuente: Adaptacin propia.
En sntesis,
Gerente de Gestin Humana Estratgica

Este rol procura alinear las estrategias y prcticas de gestin humana
con las estrategias del negocio. Demanda ser un socio del negocio y
146
contribuye en la ejecucin de la estrategia. Indica Ulrich que ayuda a la
organizacin de tres modos:
1. La organizacin puede adaptarse al cambio y reducir el tiempo entre la
concepcin y ejecucin de una estrategia.
2. La organizacin puede responder las demandas de los clientes.
convertidas en polticas y prcticas especficas.
3. Puede lograr un mejor desempeo financiero mediante una ejecucin
ms efectiva de su estrategia.
Gerente de Gestin Humana de la infraestructura
Este ha sido un rol tradicional en el diseo y estructuracin de los

procesos como seleccin, adiestramiento, evaluacin de los empleados pero
ahora de una manera eficiente y que agregue valor a una empresa.
Los profesionales de gestin humana crean infraestructura, bajo una
concepcin de mejora continua de los procesos.
Gerente de gestin
Humana de la
Aporte: Incrementar el compromiso
del empleado y su capacidad.
contribucin de los
empleados Metfora: Adalid de los empleados.
Actividad: Escuchar y responder a
los empleados.
Aporte: Crear una organizacin

renovada.
Gerente de gestin
Metfora: Agente de Cambio. Humana de la
transformacin y el
Actividad: Asegurar que exista cambio
la capacidad de cambiar.
Grfico N 3 - Roles Mltiples de los Gerentes de Gestin Humana de la

contribucin de los empleados y de la Gestin Humana de la transformacin y
el cambio.
Fuente: Adaptacin propia.
147
Gerente de Gestin Humana de la contribucin de los empleados
El rol de contribucin propio de los profesionales de gestin humana.. que

incluye su involucramiento en los problemas, las preocupaciones, y las
necesidades cotidianas de los empleados.se convierten as en los adalides de
los empleados vinculando las contribuciones de los empleados al xito de la
organizacin. Con activos adalides de los empleados que entiendan las
necesidades de los empleados y aseguren que se correspondan a esas
necesidades, la contribucin general de los empleados aumenta.(Ulrich, ob. cit;
p.62 )
Gerente de Gestin Humana de la transformacin y el cambio

Otro rol clave, que puede agregar valor a la empresa es la de dirigir la
transformacin y el cambio, guardianes y catalizadores de la cultura de la
empresa. Ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una
nueva cultura de trabajo.
Si bien estos planteamientos son conocidos en Venezuela desde la
ltima dcada del siglo XX, se han aplicado en algunas organizaciones que
estaban en proceso de cambio para la poca, en especial las privadas.
Observa este investigador, que muchos profesionales conocen y
aplican este modelo; sin embargo, se percibe que muchos otros
profesionales del rea, no estn con los nuevos conocimientos y tendencias,
aunque sea por inquietud profesional. Creo que por un lado, la resistencia al
cambio, las rutinas y costumbres y por otro, las empresas no estimulan el
cambio, quizs por la percepcin de operatividad de la gestin, que la califica
de hacedores de nmina y gestores de papeles.
En conclusin, el reto es asumir el cambio y no se puede alegar que
no existen modelos de referencia, con toda seguridad que no es la nica
referencia y las adaptaciones dependen de la creatividad y voluntad de los
actores organizacionales, manos a la obra.
Con Antecedentes y Prcticas en Gestin Humana, en el mbito
especfico de las Organizaciones Pblicas y Privadas venezolanas, se
abordan algunos elementos que configuraron la gestin humana, a partir del
148
impulso que le dan las multinacionales, con sus tcnicas, procedimientos,
cultura y valores, que van a ser adaptadas al contexto venezolano, con sus
altibajos, para finalizar con una breve sntesis de la gestin humana pblica.
149
CAPTULO VII
LAS PRCTICAS DE GESTIN HUMANA, EN EL MBITO ESPECFICO

DE LAS ORGANIZACIONES PBLICAS Y PRIVADAS VENEZOLANAS.
Hacer un bosquejo de los antecedentes de la Gestin Humana en

Venezuela, exige estudiar sucintamente los orgenes de la industria petrolera
en Venezuela, con el arribo al pas de las empresas petroleras
internacionales y con las prcticas administrativas en las dcadas de los
aos 40 del siglo XX.
Para Hctor Riquezes (2004), uno de los pioneros de los recursos
humanos en Venezuela, como trabajador de esa industria, se desempe
durante 42 aos en ella, llegando a ser miembro de la Junta Directiva de
Petrleos de Venezuela - PDVSA. Sus testimonios entre otros, ha servido de
mucho para sustentar los antecedentes y poder as entender aunque sea en
parte, la evolucin de la gestin humana en Venezuela.
Sin embargo, aunque esas prcticas y experiencias forneas en
gestin humana, fueron aplicadas en Venezuela para hacer un anlisis 60
aos despus, habra que tomar en cuenta la contextualizacin y la
descontextualizacin del proceso en toda su complejidad para poder ser lo
ms objetivo posible al describir la situacin.
Es importante destacar, que si bien se puede distinguir el sector
pblico del privado -con todas sus indefiniciones y contradicciones- en
cuanto al ejercicio de la gerencia, determinada por la constitucin jurdica
respectiva de las organizaciones hasta el ao 1.999, la sustentacin terica
150
administrativa era la misma con autores, tendencias y algunas prcticas
gerenciales. Con el surgimiento de la revolucin bolivariana, en el perodo
presidencial de Hugo Chvez, se est procurando un direccionamiento
gerencial y organizacional socialista, de especial inters para esta
investigacin, consciente que estos procesos de cambios son complejos y de
resultados a largo plazo.
Por consiguiente, se estudian los lineamientos estratgicos del plan y
algunos documentos de empresas como por ejemplo Cantv, asumiendo los
errores interpretativos de esas experiencias por parte de este investigador.
Aunque actualmente se respeta la propiedad privada, se hace cada da ms
evidente la intervencin del estado en el sector privado, que puede estar
afectando la formacin, las estrategias gerenciales en gestin humana, de
manera independiente.
ANTECEDENTES DE LA GESTIN HUMANA EN VENEZUELA
Los comienzos de la administracin de los Recursos Humanos en

Venezuela se producen con el desarrollo de la industria petrolera controlada
por empresas multinacionales que introducen en el pas, nuevas prcticas,
tcnicas y conocimientos gerenciales de sus pases de origen, entre ellas
las vinculadas con el aspecto humano. Dada esta situacin:
Desde los tiempos del reventn del pozo Barroso N2, descubrimiento que en
1922 anunci al mundo la magnitud de la riqueza hidrocarburfera de
Venezuela confront los ms variados, desestabilizadores e impactantes
acontecimientos sin dejar de producir ingentes cantidades de divisas al estado,
de actuar como factor de desarrollo para nuestro pas y de servir de modelo
organizacional para un buen nmero de empresas nacionales. Sumado a estos
resultados, sin embargo, su autntico y ms duradero resultado fue haber
logrado una cultura organizacional equiparable a las ms prestigiosas empresas
del mbito internacional y de haber formado logrado un numeroso contingente
de gerentes y trabajadores de calidad reconocida mundialmente, que por
muchos aos mantuvo a la industria petrolera venezolana entre las primeras
empresas del mundo. (Riquezes H; ob. cit; p.14)
151
Los acontecimientos relacionados con la Segunda Guerra Mundial,
dan gran impulso al desarrollo de la industria petrolera venezolana, a la
incipiente industrializacin del pas y al surgimiento paulatino del sistema
democrtico, que dan gran soporte a la configuracin de una nueva cultura
empresarial. En este proceso de desarrollo organizacional y gerencial que
demandaba los cambios, se observa en Venezuela, la transicin de la
economa agrcola a economa petrolera, que implica a su vez, el surgimiento
del movimiento obrero organizado y su contraparte, con la institucionalizacin
de las relaciones laborales y la funcin de las relaciones industriales.
Con el advenimiento del movimiento sindical a finales de los aos treinta, se

reorganiz la funcin como la tramitacin de quejas y reclamos y la
organizacin de la incipiente convencin colectiva, y se rebautiz entonces con
el nombre de relaciones laborales. Los aos posteriores al final de la segunda
guerra mundial enriquecieron considerablemente las tareas de la funcin, con
la adicin del adiestramiento en el trabajo, los sistemas salariales y la
seguridad industrial; fue en esa poca cuando comenz a llamar Relaciones
Industriales (Riquezes, ob. cit; p.21)
El trmino de relaciones industriales se impuso desde el punto de vista

empricoprofesional y desde el punto de vista acadmico. El primero, por la
prctica influenciada por las grandes compaas multinacionales
norteamericanas como la Standard Oil, Texaco, Mobil Oil, desde principios
del siglo XX. El segundo, al institucionalizar en 1959, acadmicamente las
relaciones industriales la Universidad Catlica Andrs Bello y posteriormente
en la Universidad de Carabobo. (Urquijo, J; 2004).
En las dcadas de los aos cincuenta y sesenta, se cre la jefatura de
relaciones laborales en los departamentos de relaciones industriales. Para la
dcada de los aos setenta, se consolida la profesionalizacin de la
administracin de personal en Venezuela, como consecuencia del desarrollo
de las organizaciones de las relaciones con el personal y la especializacin
por reas y procesos, por ejemplo, reclutamiento y seleccin, adiestramiento
y sueldos y salarios. Es la poca en que algunas organizaciones
152
encabezadas, por las compaas petroleras, se comenzaron a interesar por
la idea del desarrollo organizacional, tema que estaba de moda en los
Estados Unidos desde unos aos antes (Garbi, y Piango.1988, p. 251).
El perfeccionamiento de las ciencias gerenciales, de los esquemas corporativos

y de la introduccin de la teora de la motivacin como elemento importante en
el desarrollo y el mejoramiento de la productividad (Taylor, Fayol, Maslow),
transforma a las oficinas de labor en jefaturas de personal que adquirieron cada
vez ms importancia en la dinmica de las estructuras organizacionales de las
empresas (Hernndez, 22-02-2010)
En la dcada de los setenta, exactamente el ao 1975, se decreta la

nacionalizacin de la industria petrolera, que oblig a las empresas del sector
a cambiar sus estrategias gerenciales, convirtiendo en un reto organizacional
de gran impacto en su misin, estrategias de operaciones, inversiones y por
supuesto, sus planes y programas de administracin de personal. Toda esta
situacin, en un ambiente de incertidumbre y complejidad por la finalizacin
de las concesiones antes de la fecha prevista de 1984 a1975, que produjo
cambios y ajustes en la funcin de recursos humanos, de empresa
multinacional a empresa del estado y con ello, las expectativas y el
escepticismo de la colectividad venezolana en cuanto la capacidad del
recurso humano petrolero venezolano, para manejar la nueva empresa
estatal y las previsiones que deba hacer la funcin de Recursos Humanos
(Riquezes, ob. cit; p.81)
Garbi y Piango (ob. cit.), comentan -en la dcada de los aos
ochenta del siglo pasado-, que alrededor de la gerencia de recursos
humanos, la polmica con respecto al mbito de accin y la complejidad de
la funcin:
.Para la mayora, recursos humanos es ms que relaciones industriales, estando

esta ltima limitada al aspecto sindical, a la contratacin colectiva y las relaciones
laborales. Para otros, por el contrario, recursos humanos se utiliza para referirse
a asuntos ms operativos, tales como nmina, trmites de empleo y despido. (p.
251)
153
Asunto rescatado en esta investigacin inspirada por la obra de Dave
Ulrich, con recursos humanos a una escala estratgica pero tambin
operativa, de plena vigencia hoy.
Ubicndonos en dcadas anteriores, Antonio Francs seala que con
la creacin de la Corporacin Venezolana de Fomento en 1946, el estado
contribuy a consolidar a la empresa privada nacional; de esta manera
surgen grupos industriales tales como Mendoza Goiticoa, Delfino, Mendoza
Fleury, Machado Zuloaga, Vollmer, Phelps, Neuman Domnguez y Branger.
En comercio y servicios con los grupos Boulton, Blohm y Tamayo y en la
banca por ejemplo, Velutini, Prez Dupuy, Salvatierra-Benacerraf y Lecuna.
Las empresas del estado se multiplicaron tambin, se destaca en los
aos sesenta: Cadafe con el servicio elctrico y la Corporacin Venezolana
de Guayana en acero y aluminio, que fortaleci el control del estado en la
economa, con la nacionalizacin del hierro y el petrleo.
La intervencin del estado con polticas cambiarias, la deuda externa
privada, control de cambios y de precios en 1994, precipit la crisis bancaria
de gran repercusin en la economa nacional y particularmente en el sector
financiero de la empresa privada. Por ejemplo. el grupo Mendoza Goiticoa,
el Grupo Cisneros, el grupo Boulton.
En sntesis, en los aos noventa la industria petrolera petroqumica y
del aluminio est en manos del Estado, las multinacionales de la banca,
manufactura y telecomunicaciones y la empresa nacional en cemento,
bebidas gaseosas y cigarrillos
Francs concluye que la globalizacin, el contrabando, las polticas
econmicas y la inestabilidad poltica, fueron de gran impacto en la estructura
econmica venezolana.
Antonio Francs indic en el ao 2001, que Chvez hacia poco por
promover la confianza en el inversionista y la cada del valor de las acciones,
que facilita la adquisicin de la Electricidad de Caracas por AES y
posteriormente afectada por la situacin de la bolsa Mavesa y Venepal.
154
PERCEPCIONES Y OPINIONES SOBRE RECURSOS HUMANOS
EN VENEZUELA EN LA DCADA DE LOS AOS OCHENTA
Vale la pena destacar en este trabajo de investigacin los comentarios

sobre la evolucin de recursos humano en Venezuela recogido por Garbi y
Piango (ob. cit.), basado en un estudio realizado por el IESA y Hay y
Asociados, Consultores de Direccin en 1985: en la dcada de los aos
ochenta, considerado el perodo en que se consolid la funcin, cuando
observaban una tendencia estratgica en las organizaciones Cada vez es
ms frecuente, que en libros y publicaciones peridicas en el campo de los
negocios, se haga referencia a la importancia de la gerencia de recursos
humanos y se presenten ejemplos en empresas exitosas (p.252).
De esta manera:
1. Empresarios, consultores, acadmicos y gerentes se refieren a la
gerencia de recursos humanos como factor estratgico del futuro y
vinculada a la productividad, calidad total y cultura organizacional, entre
otros aspectos, como factores crticos de xito.
2. Se observa en ese entonces en la gerencia venezolana, un aspecto
cultural importante en la sociedad venezolana, un gran trecho entre lo que
se dice y lo que se hace.
3. Slo una minora de las empresas venezolanas empiezan a pensar de
manera estratgica, tratando de integrar esta funcin con el resto de la
organizacin y con sus objetivos a largo plazo. Pero para la mayora,
asuntos como planificacin corporativa, entrenamiento para adaptar el
personal a los cambios tecnolgicos, variados aspectos relacionados con
el personal, no se incluyen en los estudios estratgicos de la
organizacin, son totalmente secundarios.
4. El proceso de negociacin y administracin de la contratacin colectiva
son percibidas como los vnculos ms importantes de recursos humanos
con la alta gerencia, aunque como un mal necesario. No se tiene
155
conciencia clara de los roles y fines, de las oportunidades para las partes:
empresarios y los representantes sindicales.
5. Se soslaya la importancia de otros procesos de recursos humanos -
adems de la contratacin colectiva, nmina, etc.- como la evaluacin del
desempeo, compensacin, los requerimientos de personal etc., de gran
impacto en los resultados estratgicos de la empresa.
6. Los departamentos de recursos humanos dependen de la consulta de la
mayora de sus decisiones, con la alta direccin de la empresa, se
observa una dependencia manifiesta de una sobre la otra.
7. Aunque en el papel recursos humanos tiene el mismo nivel de las otras
reas funcionales de la empresa, en la prctica no tiene la misma
jerarqua que stas. Generalmente no participa en forma activa en las
decisiones estratgicas, ni siquiera con temas vinculados con el personal.
8. El gerente de recursos humanos percibe una remuneracin inferior al
resto de los gerentes de primera lnea.
9. Casi todas las personas con nivel o no gerencial y conocimientos o no en
la materia administran los recursos humanos, lo cual desvaloriza la
esencia del cargo.
10. La valoracin de la funcin, depende de los conocimientos y los valores
sobre el aspecto humano de los directivos de cada empresa.
11. En general, mientras ms intangibles sean los procesos de negocio,
menos consideracin tiene la funcin y menos apreciados son, en la
organizacin.
12. Los propios gerentes indican que se le da mayor importancia a la parte
tcnica que al aspecto gerencial y una de las razones radica, que stos
no son capaces de discutir con propiedad ante una junta directiva los
aspectos de costos y del negocio.
13. Otro aspecto del estudio seala que algunos empresarios venezolanos no
justifican la contratacin de un gerente de recursos humanos, por
considerar que un gerente de planta, personal administrativo competente
156
y un buen abogado laboral puede ser ms eficiente .no veo de qu me
puede servir un patiqun que no es capaz de calcular un nmero. (Garbi y
Piango, ob. cit; p. )
Estos puntos indican que desde la dcada de los ochenta, hay una
tendencia todava presente de una u otra forma en la gestin humana en las
organizaciones venezolanas, que inducen a pensar que los cambios en el
rea son lentos y de resultados a largo plazo.
CONTEXTUALIZAR LO DESCONTEXTUALIZADO
La industria petrolera desde sus inicios en Venezuela trajo sus

conocimientos, tcnicas y prcticas gerenciales de sus pases de origen y su
cultura organizacional propia. Si bien dieron resultados por muchos aos, fue
en el proceso de nacionalizacin la coyuntura ideal para poner a prueba si
las estrategias, convicciones, cultura y clima organizacional, estaban muy
arraigadas para ese entonces. Adems de calmar la incertidumbre en el pas,
la industria era capaz para llevar a cabo.
En lo que respecta a la gestin humana, es oportuno citar un incidente
que se present con Frederick Herzberg invitado en 1975 al pas y puso en
evidencia las estrategias y criterios gerenciales, que hasta entonces se
consideraban de bases slidas, experimentadas tcnicas y comprobadas
teoras en la industria petrolera venezolana, en un evento realizado con
presencia de la alta gerencia, al calificarla de ineficiente, entre otras razones,
por no tomar en cuenta a sus clientes naturales y su valor para la empresa.
Herzberg y su teora de motivacin, tuvo un gran impacto en la industria
posteriormente. (Riquezes, ob. cit.).
Esto es un buen ejemplo de lo que planteaban, que de nada sirven
sistemas, teoras, programas creados en otro pases, si no se adaptan a las
caractersticas de la actividad sindical, escenario poltico, regulaciones
157
gubernamentales o a otros aspectos propios de nuestro pas.(Garbi y
Piango, ob. cit.)
Para muchos el Centro Internacional de Educacin y Desarrollo
(CIED), adscrito a PDVSA, tena como misin ampliar, profundizar y cultivar
la funcin gerencial del personal de la industria petrolera venezolana,
mediante acciones pertinentes y de excelente calidad, con el propsito de
promover el liderazgo y proyeccin de la corporacin en sintona con el plan
del negocio.
En Venezuela, la industria petrolera mediante sus rganos ms
idneos, contrataron autores, consultores, gerentes e investigadores de
mayor prestigio en el campo del desarrollo organizacional, entendiendo sta
desde una concepcin amplia, que implica las prcticas gerenciales ms
avanzadas. Experiencia que tuvo su efecto multiplicador en las empresas
pblicas y privadas del pas.
Valmys Ludovic (1995), desde un punto de vista crtico, indicaba que
en la sociedad industrial, la sistematizacin de la experiencia del quehacer
gerencial ha dado lugar a teoras administrativas que se han ido adicionando
cual rompecabezas, tratando de dar respuestas a la complejidad y conflictos
presentes en la prctica gerencial, indiferentemente de los espacios que se
ejercen. As mismo sealaba, que se hace necesario contextualizar la
gerencia y reconocer sus particularidades en cada realidad social concreta y
explcitamente su contenido poltico, social, tico y ecolgico.
Argumenta que la funcin poltica de la gerencia en Venezuela, no ha
estado concebida para impulsar el desarrollo econmico interno ni para
beneficio de la sociedad, ha respondido bsicamente a beneficios trasferidos
al exterior mayormente por la renta petrolera y por otro lado el
proteccionismo estatal, que ha sido el garante de las ganancias
empresariales privadas y pblica.
158
Ludovic expresa que la prctica gerencial de esta manera es
contradictoria, porque responde a necesidades y criterios de racionalidad
ajenos a los requerimientos del pas.
Expuestas estas ideas entendemos que esta situacin ha continuado
en la dcada de los noventa y en el transcurrir del siglo XXI.
Asumiendo una posicin de la prctica de la industria petrolera y de la
crtica de Ludovic, se puede concluir que de ambas visiones se puede
aprender, por cuanto la apertura a las mejores experiencias e investigaciones
gerenciales a nivel mundial, mejoran las prcticas organizacionales y la
formacin del gerente en Venezuela de acuerdo a los desafos de la
globalizacin; pero por otro lado, el beneficio es mayor si esas experiencias
se contextualizan con una realidad carente de polticas, normas,
procedimientos que incentiven el desarrollo organizacional y la formacin
gerencial y humana, acorde a las necesidades socioeconmicas del pas. De
esta manera, podramos hablar de una corriente o escuela gerencial en
general y de gestin humana autntica y sistemticamente venezolana, por
cuanto se nutre de la praxis y la teora, producto de investigaciones
acadmicas y empresas orientadas a mejorar la gestin.
Estos breves comentarios sobre la gestin humana, que antecede al
perodo presidencial actual, nos seala en trminos generales la situacin de
la gestin humana hasta 1999 y un periodo que podra considerarse de
transicin por la polticas del gobierno socialista, en el plano socioeconmico.
LA GESTIN HUMANA EN VENEZUELA EN EL SIGLO XXI, DESDE

LA PERSPECTIVA PBLICA
Cualquier Plan de la Nacin, dada la diversidad de contenidos,

aspectos y temas, es generalmente complicado, an ms en un proceso
159
revolucionario, fundamentado en el socialismo y en una poca de grandes
acontecimientos globales, donde la complejidad es la norma.
Las Lneas Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la
nacin, para el perodo 2001-2007, contienen los objetivos estratgicos del
proyecto nacional, indica que toma como base las necesidades humanas.
Se constituy as en el primer plan que busca consolidar las polticas para el
crecimiento econmico sostenido, las oportunidades y equidades sociales, la
dinmica territorial y la diversificacin multipolar de las relaciones
internacionales, desde la perspectiva socialista. Entre los cambios que
determina como estructurales ente ellos cabe sealar-, que va de la
economa rentista a otra de tipo productivo, para mejorar la calidad de vida
de la mayora de los venezolanos, con gran impulso en la agricultura, la
industria, el comercio, el turismo, lo cual permitir la masiva creacin de
empleos. Aspectos que se citan por su vinculacin con el tema que se est
desarrollando en esta investigacin.
Con estos antecedentes y como continuacin al plan del periodo
anterior, la revolucin bolivariana se ha esbozado en las lneas generales del
plan de desarrollo econmico y social de la nacin 2007-2013. El tema que
nos concierne es la gerencia, a la que debemos vincular necesariamente con
la gestin humana. Entrando en el plano especulativo -que se asume -, al
relacionar las directrices ms significativas a nuestro entender, con el tema
que estamos desarrollando desde la perspectiva pblica y la orientacin
socialista. Se seala como especulativo por un cambio por muy sencillo que
sea, implica lo humano y como tal no se logra dicho cambio sin conciencia.
Por consiguiente, los cambios gerenciales y organizacionales que se
proponen son de largo plazo. Las experiencias, los intentos, los fracasos, los
esfuerzos, los xitos, son objetos de inters para el investigador social.
El Plan vigente comprende las siguientes directrices:
Nueva tica Socialista
La Suprema Felicidad Social
160
Democracia Protagnica y Revolucionaria
Modelo Productivo Socialista
Los cuales se comentan brevemente a continuacin:
1. Nueva tica Socialista

Propone la refundacin de la Nacin Venezolana, la cual hunde sus
races en la fusin de los valores y principios de lo ms avanzado de las
corrientes humansticas del socialismo y de la herencia histrica del
pensamiento de Simn Bolvar.
Aspecto importante en la prctica de la gestin humana, la cual
manifiesta una tendencia universal en gerencia basada en valores, que
contextualizara la gerencia en Venezuela desde la perspectiva socialista,
ahora de una manera expresa y consecuente con sus propsitos y no de
forma etrea. Vale la pena citar uno de los desafos que indica el propio
documento Tolerancia activa en un medio plural donde conviven distinta
religiones culturas y concepciones de la vida (p.3), exposicin de ideas muy
acorde a la complejidad.
2. La Suprema Felicidad Social

A partir de la construccin de una estructura social incluyente, un
nuevo modelo social, productivo, humanista y endgeno, se persigue que
todos vivamos en similares condiciones, rumbo a lo que deca el Libertador:
La Suprema Felicidad Social.
Al respecto, estas lneas comprenderan una prctica de la gestin
humana con la inclusin econmica, social y el desarrollo progresivo de la
propiedad social, hacia la superacin de las diferencias y de la discriminacin
entre el trabajo fsico y el trabajo intelectual y reconocer al trabajo como una
actividad que genera valor con el desarrollo de sus potencialidades
creadoras satisfaciendo las necesidades sociales.
161
3. Democracia Protagnica y Revolucionaria
Para esta nueva fase de la Revolucin Bolivariana se consolidar la
organizacin social, de tal manera de transformar su debilidad individual en
fuerza colectiva, reforzando la independencia, la libertad y el poder originario
del individuo.
4. Modelo Productivo Socialista

Con el fin de lograr trabajo con significado, se buscar la eliminacin
de su divisin social, de su estructura jerrquica y de la disyuntiva entre la
satisfaccin de las necesidades humanas y la produccin de riqueza
subordinada a la reproduccin del capital. Con empresas de produccin
social (EPS), en las cuales en el trabajo no existe discriminacin social, ni
privilegios asociados a la posicin jerrquica con igualdad sustantiva entre
sus integrantes.
5. Nueva Geopoltica Nacional

La modificacin de la estructura socio-territorial de Venezuela,
persigue la articulacin interna del modelo productivo, a travs de un
desarrollo territorial desconcentrado, definido por ejes integradores, regiones,
programas, un sistema de ciudades interconectadas y un ambiente
sustentable.
6. Venezuela: Potencia Energtica Mundial

El acervo energtico del pas, posibilita una estrategia que combina el
uso soberano del recurso, con la integracin regional y mundial. El petrleo
continuar siendo decisivo para la captacin de recursos del exterior, la
generacin de inversiones productivas internas, la satisfaccin de las propias
necesidades de energa y la consolidacin del Modelo Productivo Socialista.
162
7. Nueva Geopoltica Internacional
La construccin de un mundo multipolar, implica la creacin de nuevos
polos de poder que representen el quiebre de la hegemona unipolar, en la
bsqueda de la justicia social, la solidaridad y las garantas de paz, bajo la
profundizacin del dilogo fraterno entre los pueblos, su autodeterminacin y
el respeto de las libertades de pensamiento.
Aunque son lneas muy generales, brindan cierta orientacin a los
propsitos del cambio en todos los rdenes comprendiendo la gerencia y la
organizacin, se es el reto.
Estos breves lineamientos, queremos vincularlos con un caso de una
empresa en proceso de transicin, que pas de empresa privada a pblica.
LA ORIENTACIN SOCIALISTA DE LA COMPAA ANNIMA

NACIONAL TELFONOS DE VENEZUELA (CANTV)
La Cantv es un ejemplo del proceso de transicin de una empresa

capitalista a una empresa socialista, dentro de los parmetros manejados por
el gobierno actual. La misma ha seguido los lineamientos contemplados en
el plan de la nacin y se constituye en punto de referencia prctica en el
perodo inicial de dicha transicin.
El 22 de mayo de 2007 el estado venezolano finiquit la
nacionalizacin de la Cantv, justificada por el rescate de la empresa de valor
estratgico, la autodeterminacin y la soberana:
Como empresa del estado al servicio del pueblo venezolano, la nueva Cantv
por presta servicios de telefona bsica a centros poblados hasta ahora
excluidos, ofrece tarifas justas y solidarias y reinvierte la mayora de sus
ganancias en la atencin de las necesidades de telecomunicaciones del pueblo
venezolanos (Revista Contacto N205 septiembre, 2007).
163
Se han de destacar dos aspectos: el primero de la revista Contacto
el convertirnos en empresa socialista del estado, que implica la construccin
de una nueva tica socialista fundamentada en valores de igualdad y
solidaridad, la nueva Cantv propiciando nuevas relaciones entre trabajadores
para que se desarrollen plenamente como servidor pblico.
Con el fin de avanzar progresivamente hacia la propiedad social sobre
los medios de produccin, la Cantv trabajar en el desarrollo de un nuevo
modelo de trabajo orientado al socialismo que comprende revisin del
esquema de compensacin variable, ajuste a planes de formacin, impulso a
medios y espacios para la participacin directa de los empleados. (ob. cit.
p.13)
El segundo aspecto indica lo siguiente:
Potenciar el poder y la participacin popular. A travs de la mesa tcnica promueve la

participacin protagnica de la comunidades organizadas en la identificacin, diseo,
implantacin y gestin de la soluciones ms apropiadas.. apoya nuevos modelos
esquemas asociativos solidarios (EAS). Para ello Cantv trabajar en la creacin y
conformacin del equipo (gerencia general de transicin al socialismo), planes para
consejos comunales, (planes con tarifas sociales para voceros, paquetes para
comunales.) (Revista Contacto, ob. cit; p.10-11)
La Nueva Cantv, alineada con la visin de pas, se plante los

siguientes objetivos estratgicos:
Democratizar el servicio con justicia social: Ampliando la cobertura

geogrfica, incluyendo a todos los segmentos de la poblacin, ofreciendo
tarifas justas y solidarias para promover una competencia ms equitativa,
con atencin particular para cada segmento de la poblacin para facilitar
la integracin al uso de las telecomunicaciones.
Potenciar la participacin y el Poder Popular: Las comunidades se
convierten en aliadas en la prestacin del servicio. En esta etapa, Cantv
164
promueve la participacin protagnica de las comunidades organizadas,
al tiempo que potencia la labor de los Consejos Comunales.
Garantizar autosostenibilidad de la empresa: La nueva Cantv ser
eficiente en sus operaciones, de manera de generar los recursos
requeridos para acometer proyectos con rentabilidad social, pero siempre
asegurando la viabilidad econmica de la empresa.
Convertirse en empresa socialista del Estado: La empresa se ajustar
al marco legal de empresa pblica e implantar el modelo laboral
socialista, impulsando la participacin protagnica de los trabajadores
como servidores pblicos, bajo un espritu de solidaridad y abriendo
espacios para los Esquemas Asociativos Solidarios con el fin de
desarrollar el modelo de economa social.
La vocacin de servicio es uno de los principios y valores

fundamentales del Servidor Pblico, por lo tanto, considera los siguientes
aspectos:
Satisfaccin y pasin por brindar la mejor atencin y calidad de servicio,

teniendo claro el rol como servidores pblicos.
Compromiso a entender, atender y resolver las necesidades de aquellos a
los que servimos, orientndonos permanentemente a su satisfaccin y a
superar sus expectativas
Atender con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad los
planteamientos de las usuarias y los usuarios.
Constante desarrollo, mejoramiento de las propias capacidades y abiertos
al aprendizaje de nuevos conocimientos, con la finalidad de prestar un
mejor servicio
Desde esta perspectiva, el servidor pblico debe tener conciencia del
significado y trascendencia de su trabajo y estar al servicio de los
ciudadanos y las ciudadanas, en el proceso de transformacin de la
165
sociedad venezolana, fundamentado en Cantv y sus empresas Filiales por
sus principios y valores como se indica: tica Socialista, Honestidad,
Igualdad, Solidaridad, Participacin Protagnica, Vocacin de Servicio,
Esfuerzo Colectivo, Eficiencia y Responsabilidad.
Vale destacar que se ha contemplado con los objetivos estratgicos
de la empresa, la dimensin de la gestin por competencias, que para esta
investigacin de gestin humana es de suma importancia, por ser una de
las referencias para la administracin pblica.
El nuevo Modelo de Competencias considera impulsar y potenciar el
desarrollo de las trabajadoras y trabajadores, en consonancia con las
orientaciones estratgicas del Estado Venezolano, la Misin, Visin,
Principios y Valores de Cantv y sus filiales. Adicionalmente como objetivos
especficos estn:
Conceptualizar el nuevo modelo de competencias que facilite los
procesos de desarrollo del talento humano en Cantv y sus empresas
filiales.
Implantar el Modelo de Competencias en los procesos de Gestin
Humana, referidos a: Planificacin Estratgica; Diseo y Gestin
Organizacional; Atraccin, Seleccin e Ingreso; Formacin y Desarrollo;
Gestin del Desempeo y Gestin del Cambio
Realizar la medicin por competencias a todo el personal de Cantv y sus
Filiales, en funcin de la metodologa implantada.
Es importante resaltar con el trabajo realizado por la empresa, las

definiciones de Competencias genricas y Competencias de supervisin:
Competencias genricas: Conductas que responden directamente a
la visin estratgica de la empresa, en armona con los principios y valores.
Competencias de supervisin: Conductas asociadas a las personas
responsables de la direccin y coordinacin del talento humano.
166
Por otro lado, el perfil de Competencias Genricas contempla los siguientes
requisitos:
Conciencia del Deber Social
Orientacin a Ciudadanas y Ciudadanos
Trabajo con Esfuerzo Colectivo
Conciencia de la Diversidad Cultural
Innovacin
Manejo de las Polticas Pblicas
Orientacin a Resultados
Adaptabilidad
El perfil de Competencias de Supervisin contempla los siguientes
requisitos:
Liderazgo y Motivacin
Planificacin y Gestin
Modela la Cultura Organizacional
Desarrollo del Talento Humano
Esta informacin extrada casi en su totalidad de la Revista Contacto y

indica la preocupacin de la empresa por los aspectos de la gestin humana,
consciente de que los procesos de cambios se consolidan con la cultura y la
participacin de lo humano.
Al respecto, es interesante hacer seguimiento a este proceso de
transformacin organizacional en Cantv, en lo que se refiere a:
La gestin humana, en especial su aplicacin y resultados, dalo lo
complejo que significa el trabajo con la gente, de resultados a largo plazo
y de un apoyo institucional sistemtico y profesional.
El liderazgo de los profesionales de gestin humana en el socialismo, en
la operacionalizacin del plan corporativo desde la perspectiva tcnica y
humana.
167
Al compromiso que implica la experiencia y a la vez estratgica, para las
otras empresas de la gestin humana pblica, como efecto multiplicador
para el resto de las organizaciones.
La oportunidad que significa para el socialismo, desde la perspectiva de la
gestin humana, en la bsqueda de un modelo de gestin propio, quizs
aprovechando las experiencias anteriores y las teoras al respecto, sin
desvincularse de los propsitos polticos.
Las experiencias como indicadores para la afinacin terica y prctica del
programa de gestin por Competencia.
Medir en forma gradual el impacto de las Competencias genricas en los
servidores pblicos, en cuanto a lo externo de la organizacin.
Observar el desarrollo de los supervisores y su efecto en la calidad del
trabajo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional.
Medir el grado de identificacin y compromiso de los trabajadores con la
empresa y el socialismo.
Con el aprendizaje organizacional y la evaluacin rigurosa con el
liderazgo de la gestin humana, pudieran a mediano plazo, alcanzar las
metas propuestas en el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la
Nacin, para el perodo 2004-2007.
REFLEXIONES
Establecer diferencias entre la gestin pblica y privada, dado los

antecedentes de la industria petrolera y su influencia en el sector pblico y
privado, es muy complejo. Si bien el sector pblico est orientado a satisfacer
necesidades sociales, proporcionar servicios sociales a toda la comunidad,
procurando el bienestar colectivo; el sector privado se rige por el logro y sirve
a un sector de la sociedad.
168
La accin del estado a travs de sus polticas, tiene influencia directa
en la administracin pblica y tambin en la administracin privada. Estos
breves comentarios, conducen a aclarar en parte las diferencias entre los
sectores.
Las polticas, estrategias y acciones del sector pblico, se ven ms
limitadas por las normativas pblicas que afectan en gran medida, a la actual
administracin privada, cuando se desean aplicar estrategias, modelos,
estilos en gestin humana, que se requieren, desde la ltima dcada del siglo
XX y lo que va del siglo XXI, libertad de accin para aplicar las nuevas
tendencias en gestin humana, como son gestin de competencias,
coaching, inteligencia emocional, empoderamiento.
169
SEGUNDA PARTE
BASAMENTO Y APLICACIN DE LA TEORA FUNDAMENTADA
CAPTULO I
PROCESAMIENTO METODOLGICO
Grandes transformaciones estn ocurriendo en el mundo en los

ltimos 20 aos como consecuencia del proceso de globalizacin, que para
Eduardo Bassi (2001), es:
Un proceso de integracin mundial que est ocurriendo en los sectores de

comunicaciones, economa, finanzas y en los negocios. Por su amplitud y
velocidad, ese fenmeno est afectando profundamente individuos, empresas
y naciones, ya que altera los fundamentos sobre los cuales se organiz la
economa mundial en los ltimos 50 aos (p. 25)
Adentrarse an ms en esta direccin con planteamientos ms

profundos significa extraer, por ejemplo, la siguiente cita de Manuel Castells,
170
en el Discurso Administrativo en el Tercer Milenio, de la Profesora Mirian

Balestrini (Ao):
nuestro modo de pensar, de producir, de consumir, de comerciar, de

gestionar, de comunicar, de vivir, de morir, de hacer la guerra y hacer el amor.
En todo el planeta se ha constituido una economa global dinmica,
enlazando a las gentes y actividades valiosas de todo el mundo, mientras se
desconecta de las redes deponer y riqueza a los pueblos y territorios carentes
de importancia desde la perspectiva de los intereses dominantes (Pg. 12)
Ante esta compleja situacin, las organizaciones en particular estn

muy impactadas desde sus diferentes perspectivas. De esta manera, se
observan estructuras ms aplanadas y virtuales, organizacin por procesos,
tecnologas de avanzada, entornos ms voltiles, culturas hbridas,
trabajadores de diferentes etnias y razas, nuevas formas de contratacin del
personal, nuevos estilos de gerencia, avance significativo de la mujer en
posiciones gerenciales, etc.
Estas tendencias demandan una diferenciacin en el tratamiento
analtico en cuanto a la reconceptualizacin, direccin y gestin del aspecto
humano en las organizaciones y que requieren el encuadre terico-
metodolgico, que implica una perspectiva de anlisis de caractersticas
generales y las peculiaridades que conlleva la diversidad de estilos
gerenciales expresadas, a partir de la ltima dcada del siglo XX hasta el
primer lustro del siglo XXI.
Desde este punto de vista, la conformacin terica-metodolgica
propuesta, debe estar en estrecha vinculacin con la situacin investigativa
planteada, al propsito del estudio, a las condiciones dadas, pasadas,
presentes y potenciales, al uso apropiado de tcnicas y herramientas
idneas, a fin de lograr con la mayor aproximacin posible, a una realidad no
171
carente de contradicciones, de avances, retrocesos, confusiones y

omisiones, en las relaciones que se propuso estudiar.
Las grandes tendencias histricas en las ciencias administrativas, no
han estado exentas de contradicciones, como se indic anteriormente ni de
paradojas en el tratamiento del aspecto humano, factor que se tom en
consideracin por cuanto es el tema crucial en la reflexin crtica de este
trabajo de investigacin, pero sin perder lo contextual que para Enrique
Ruz, citado por Csar Bernal (ob. cit.), significa:
La visin de complejidad implica percibir al mismo tiempo todo el sistema,

as como lo singular, lo temporal y lo local de ste . exige conjugar la
visin totalizadora con lo contextual. implica la apertura metodolgica
pues no tiene mtodo propio se opone al mecanismo metodolgico y frente
al reduccionismo positivista afirma el canon del conocimiento de las ciencias
sociales. (p. 39)
Esta cita destaca, que desde lo singular hasta la totalidad del sistema
en un contexto de complejidad, implica poder pasearse entre el paradigma
cuantitativo y el paradigma cualitativo. El primero, ha sido el asidero que han
encontrado investigadores y estudiosos en el campo de las Ciencias
Administrativas para explicar y analizar, desde la racionalidad capitalista,
modelos del mundo de los negocios, sus condiciones y relaciones. Pero
desde esa misma complejidad con el paradigma cualitativo: con los mtodos,
tcnicas y recursos apropiados de las ciencias sociales es como se puede
rescatar el estudio de lo individual, lo marginal, as como el sentir, el pensar,
el reflexionar y el saber del sujeto, como forma de auscultar de las
estrategias, lineamientos, polticas y cultura organizacional, la riqueza
humana que subyace all.
Definir cul mtodo gui esta investigacin en este paradigma, es
referirse a varios, dado que en las Ciencias Sociales lo que priva es la
pluralidad metodolgica, que implica hacer usos de cuantos mtodos sean
necesarios para comprender la realidad.
172
La posibilidad de encontrar nuevos campos de aplicacin del

paradigma cualitativo, estn ligadas a la capacidad y necesidad del
investigador para elegir y combinar alternativas que el paradigma ha
concebido donde puede elegir, combinar y crear. De esta manera, se cree
importante destacar la etnometodologa, la fenomenologa, la hermenutica y
el interaccionalismo simblico y cualquier otra perspectiva que permita
trascender el mundo de los hechos, para penetrar las relaciones vistas como
emergencia en permanente realizacin.
Para Garfinkel -segn Rusque (ob. cit.), es el estudio conducido de la
actuacin prctica de los sujetos en su vida cotidiana y de los fenmenos,
los problemas, resultados y mtodos que acompaan el uso de tal actuacin.
Para el autor, la etnometodologa se propone analizar cualquier coyuntura
social, en la perspectiva de que cada elemento tiene sentido para la
realizacin de sus acciones prcticas. Los sujetos parte de una estructura
social, estn continuamente comprometidos en el decidir, reconocer,
evidenciar el carcter racional en su forma de actuar.
Ha sido til en este mtodo para comprender a los sujetos en el
contexto organizacional, su racionalidad, sus conductas y sus repuestas, en
unas condiciones especficas culturales y laborales, con respecto a la gestin
humana. Los 29 sujetos estudiados, si bien ejercen la prctica de la gestin
se respeta de cada uno, su sentir, sus experiencias y de esta forma,
reflexionar en la bsqueda de lo humano, desde su propia perspectiva.
Aunque la fenomenologa nace con la filosofa Husserl en la corriente
descriptiva, la interpretativa con Heidegger o por ambas corrientes por la
corriente alemana o Utrecht: En todo caso, la fenomenologa puede
entenderse como el campo donde los fenmenos tal como son vividos y
experimentados por el individuo. No son simples hechos sociales si no son
ellos los que estn creando sus propios mundos sociales, en interaccin con
otros y que para ello requieran una metodologa especial.
173
Una bsqueda de la significacin de la accin social, permite la

aparicin del fenmeno tanto como la explicacin del significado, dejando de
un lado la oposicin entre el objeto percibido y la conciencia que percibe.
(Rusque, ob. cit. p. 46)
El mtodo fenomenolgico, es la puerta al campo de estudio de las
experiencias que slo el sujeto que la experimenta puede conocer; la
fenomenologa es la investigacin sistemtica de la subjetividad.
Es por ello, que las descripciones, experiencias vividas por los sujetos
(en espacios, en cuerpo, tiempo y relaciones humanas como proceso
complejo), conduce a la bsqueda de la comprensin de esos elementos
esenciales.
Por consiguiente, los estudios de gestin humana se ven privilegiados
con este paradigma para hacer descripciones a detalles de las experiencias,
percepciones, opiniones e interacciones experimentadas por los sujetos
seleccionados, en el devenir del desempeo del cargo de gerentes y
profesores vinculados a la gestin humana, en los contextos en que se
desenvuelven, que de otra manera se dificultara.
Toma importancia la fenomenologa, cuando se incorpora a las
ciencias sociales comprendiendo y abstrayendo a partir de las tipificaciones
del mundo real, porque es all donde se realizan las construcciones de su
vida cotidiana, en este caso, es el mundo laboral y gerencial de la gestin
humana. (Rusque, ob. cit.).
Por otro lado, interaccionalismo simblico de Herbert Blumer, en 1938,
con la corriente del pensamiento ms influyente de la tradicin investigadora
interpretativa. Su propsito, es el estudio de los procesos de interaccin, a
travs de los cuales se produce la realidad social dotada de significado.
Blumer (1968), estableci tres premisas bsicas:
1) Los seres humanos actan de acuerdo al significado que tienen para ellos
los objetos y las situaciones que le rodean, expresada en smbolos como
174
el lenguaje que permite atribuir significados a los objetos. En

consecuencia, los interaccionalistas centran sus reflexiones en el mundo
de los significados subjetivos y en los smbolos por los cuales el sujeto se
expresa.
2) El significado de estas cosas surgen de la interaccin social con los
dems sujetos. El individuo construye, modifica los elementos a favor o
no y los negocia.
3) Estas significaciones se utilizan como un proceso de interpretacin
efectuado por la persona, en su relacin con las cosas que encuentra y
se modifican a travs de dicho proceso.
De esta manera, se contextualiza la comprensin del
interaccionalismo simblico de los sujetos seleccionados, en las expresiones
producto de sus experiencias en cargos, roles en las organizaciones,
interaccin que tiene el significado que el individuo le atribuye en su
interaccin con otros sujetos y por consiguiente, los smbolos que se generan
en el contexto de interaccin social, que tiene un sentido en la gestin
humana en su tiempo, espacio y valor.
En relacin a la hermenetica se puede considerar, en general que:
En la base de todo escrito inteligible se hallan ciertos principios generales del

pensamiento y del lenguaje cuando una mente racional desea comunicar su
pensamiento a otra, se vale, para ello, de ciertos medios convencionales de
comunicacin que se supone comprensible para ambas.
La hermenutica el punto de vista histrico. Al interpretar un documento es de
primordial importancia descubrir quien fue su autor y determinar la poca, el
lugar, y las circunstancias en que se escribi. www.seminarioabierto.com
Fueron los alemanes Friedrich Ernt, Daniel Schleirmacher (1768-

1834), Wilhem Delthey (1833-1911) y Edmund Husse (1859-1938), quienes
empleando a la hermenutica como mtodo, pretendieron explicar toda
manifestacin de la vida del hombre.
175
En Ciencias Sociales fue la tradicin alemana del siglo XIX,

representada por Wilhem Dilthey, quien puso el mayor nfasis para separar
el mtodo de conocimiento de las ciencias de la naturaleza, respecto al del
espritu, tratan de explicar, dar razn de un hecho o de una forma estricta, de
por qu ocurren los fenmenos de la naturaleza, a travs de la relacin
causal. Mientras las ciencias del espritu (historia, literatura, economa), son
productos del comportamiento y la creatividad de los seres humanos y llevan
consigo una carga de voluntad o atencin, que se puede explicar a travs de
la comprensin (entender y penetrar las cosas e interpretacin del sentido y
significado de la accin de los seres humanos). Esta comparacin
hermenutica del comportamiento humano, es posible porque nuestras
acciones estn enraizadas en la vida y en una experiencia comn a todos.
Ella es la que permite reconstruir la experiencia de los dems, sus
sentimientos y reacciones. Entender no es un mero acto del pensamiento del
individuo, sino una transposicin y reexperiencia en el mundo del otro. En la
concepcin hermenetica de Dilthey, los seres humanos nos entendemos a
nosotros mismos no a travs de la instrospeccin, sino en la objetivacin de
la vida.
En resumen de lo antes expuesto, se seala que por investigacin
cualitativa, entendemos cualquier tipo de investigacin que produce
hallazgos a los que no se llega a travs de procedimientos estadsticos u
otros medios de cuantificacin. Puede tratarse de investigaciones sobre la
vida de la gente, las experiencias vividas, los comportamientos, emociones y
sentimientos as como al funcionamiento organizacional, los movimientos
sociales, los fenmenos culturales y la interaccin entre naciones. Nos
referimos al anlisis cualitativo para descubrir conceptos y relaciones en los
datos brutos y luego organizarlos en un esquema explicativo terico.
(Strauss, 2002).
Ubicndonos en el contexto venezolano desde el ao 1999, las
medidas socio-econmicas tomadas por el gobierno, han tenido gran impacto
176
en las organizaciones pblicas y privadas, que han tendido a cambiar sus

polticas, a reducir su tamao y a generar nuevas estrategias gerenciales
ante entornos locales y globales muy competitivos.
Este contexto oblig al investigador, a replantearse la estrategia de
abordar los sujetos. Se consider primero realizar relatos de vida de gerentes
vinculados con la gestin humana, pero dificultades tcnicas para
transcripciones de los relatos y otras limitaciones se opt por utilizar el
cuestionario, tcnica para recoger los datos, dada las condiciones muy
particulares que afectan al mundo organizacional y el acceso entre otras
razones por la complejidad de los negocios, el ritmo intensivo de trabajo, la
inseguridad, la poltica, el horario disponible para proveer informacin, que
afect la comunicacin entre las partes y oblig a seleccionar a dicha tcnica
con las limitaciones que implica.
La situacin descrita condicion al investigador, a recoger informacin
en dos grupos con caractersticas diferentes en dos tiempos distintos, en
2008 y 2010. El primer grupo, integrado por profesores de postgrado con
experiencias en consultora y cargos gerenciales en empresas pblicas y
privadas. El segundo grupo constituido por gerentes activos en gestin
humana. De ambas perspectivas se recogieron opiniones y reflexiones, de
gran riqueza informativa para los hallazgos investigativos inicialmente
propuestos en dos (2) Cuestionarios con ciertas variantes. (Ver Anexos).
Siguiendo estos planteamientos, se utiliz un conjunto de estrategias
metodolgicas, sustentadas en la Teora Fundamentada desde la ptica de
Anselm Strauss y Juliet Corbin (2002), quienes argumentan que con cierto
rigor la recoleccin de datos, en el anlisis, se produzcan teoras guardando
relacin entre s, generen conocimientos y proporcionen una gua
significativa para la accin. (Strauss: ob. cit; p.14)
Por otra parte, esta investigacin se suscribe en el anlisis cualitativo
asistido por computadora, que rompe con el trabajo artesanal y sus
seguidores, que rechazan de primera intencin el uso de tcnicas
177
alternativas, como un campo nuevo, singular, que se distingue de otros

esfuerzos analticos vinculados a la reflexin cualitativa. Cisneros P., C.
(2003), expresa que:
Sin duda, toda la discusin en torno a la codificacin, las redes conceptuales,

las estructuras jerrquicas, y el hipervnculo entre otros modelos
conceptuales, memo, cdigos y segmentos de texto no se hubiese generados
sin la participacin de los cientficos involucrados con anlisis cualitativo
asistido por computadora. (p. 289)
La llamada para algunos, la revolucin metodolgica en la

investigacin cualitativa, expresada por la introduccin y fortalecimiento de
formas de pensar, representar y vincular datos desde la computadora, posee
ya, entre otras obras, algunas clsicas como los trabajos de Tesh (1990),
Miles& Huberman (1994), referencias obligadas para cualquier investigador
cualitativo. (Cisneros, ob. cit.)
Sin embargo, se debe reconocer que la comprensin del significado
de los textos, la cual es una tarea central en la investigacin, no es actividad
que pueda ser calculable o computarizada, pues no puede ser reducida a
procesos algortmicos ni puede ser tratada como una tarea meramente
mecnica. (Cisneros, ob. cit.)
Por otra parte y para efectos de esta investigacin, se utiliz el
programa Atlas.ti v.5 como el ms apropiado para el apoyo de la
investigacin, basada en la Teora Fundamentada. Tcnica reconocida por
Strauss con el trabajo Thomas Muhr en el primer manual de Atlas ti en
1997. (Cisneros, ob. cit.)
Lo ms importante para comprender la filosofa de la interpretacin de
textos con la ayuda del computador, es el hecho de que los computadores
son absolutamente incapaces de comprender el significado de las palabras y
oraciones. Su fortaleza se deriva de su capacidad de ayudar en todo tipo de
tareas de ordenamiento, estructuracin, recuperacin y visualizacin. til
178
para crear orden con las notas, entrevistas, cdigos, conceptos y

memorandos; visualizar la red de conceptos y relaciones en la teora que va
emergiendo y para llevar un registro sistemtico de la teora que va
evolucionando, hasta concluir con el informe final de la investigacin.
(Strauss y Corbin, 2000).
La investigacin realizada, se introduce en la perspectiva terica
metodolgica de la Teora Fundamentada de Strauss y Corbin (ob. cit.),
partiendo del criterio de la pluralidad cognitiva y pluralidad metodolgica, que
se est desplegando en las Ciencias Sociales.
Esta exposicin de ideas, nos lleva a transitar en el paradigma
cualitativo segn la perspectiva de anlisis y de la realidad social que se
propone estudiar, mediante la bsqueda y el empleo de herramientas
rigurosas y eficaces, acordes a la complejidad y al desarrollo de las Ciencias
Sociales hoy vivimos un perodo pluralista en el cual ningn concepto,
ninguna teora, ningn mtodo puede pretender una hegemona... (Rusque,
ob. cit. p.11).
Rusque seala, que en ninguna otra poca, la sociologa haba tenido
una produccin de conocimientos tan diversificada como en los ltimos aos,
de grandes ventajas para el paradigma cualitativo, por su flexibilidad y
capacidad de adaptacin y transformacin, a medida que avanza el proceso
de objetivacin del conocimiento. Este proceso es evidentemente claro,
particularmente en el campo de la psicologa, la sociologa y la
administracin, con especial nfasis en gerencia y organizacin.
En este orden de cosas, la vida cotidiana de un trabajador, de un
gerente, de un emprendedor de un negocio, indistintamente de su posicin
organizacional, pueden ser temas centrales de una investigacin en una
poca de grandes transformaciones y complejidades, pero buscando
interpretar la realidad conectndola y contextualizndola en el tiempo y el
espacio.
179
Por consiguiente, la Teora Fundamentada como mtodo del

conocimiento de lo social, destaca a la subjetividad un valor cognitivo a la
experiencia del sujeto. Con ella se puede leer la realidad, desde la
perspectiva del individuo, con la cual se puede trazar una relacin dialctica
entre los datos, lo vivido, lo social y lo individual. De esta manera, la Teora
Fundamentada se utiliza como generadora de conocimiento, que se debe
aprender a entenderla.
Pero el nfasis que nos interesa desde la perspectiva cualitativa, es
cmo el actor social, el individuo, vive los distintos procesos sociales, se
inserta en los diferentes grupos sociales o ejercen prcticas de cualquier
carcter que sean reiterativas, revolucionarias, cotidianas o extraordinarias.
Esta es la praxis que permite evaluar verdaderamente los procesos sociales, es

decir, que traslada el campo de la objetividad de manos del cientfico, del sabio
que tiene los mejores instrumentos de medicin, a los verdaderos actores los
que realizan la prctica social. (Crdova, ob. cit. p. 10)
Con el surgimiento de la Teora Fundamentada desde su propio

contexto histrico, al tratar de estudiar los procesos actuales de la realidad
social, con lo que pretende abarcar un mbito mayor.
DISEO DE LA INVESTIGACIN
En el diseo de esta investigacin, se plantean las siguientes

premisas, consecuencia de lo antes planteado como soporte metodolgico:
1. Concepcin mltiple de la realidad, que se interpreta como las realidades
construidas por cada uno de los sujetos.
2. Es la comprensin del fenmeno, en interpretacin interna profunda, por
lo que no tiene sentido la bsqueda de conocimiento, bajo la relacin
directa de causa-efecto.
180
3. No hay conocimiento objetivo por la mutua y completa interaccin entre el

investigador y lo investigado. Por consiguiente, toda investigacin refleja
explcita o implcitamente valores, creencias y actitudes del investigador.
A partir de estas premisas, el proceso que realiza el investigador, est
orientado a descubrir la complejidad relacional, para adentrarse con mayor
profundidad, para comprender lo estudiado, El diseo va emergiendo de la
iteractividad de las acciones. Todos los elementos del diseo cualitativo son
emergentes (Rut Vieytes, ob. cit, p. 63)
Esta forma peculiar que define la relacin entre el diseo y las
acciones, afecta a cada una de las relaciones que el investigador contrae con
lo investigado, Cada relacin puede ir modificndose a medida que
surgen nuevas relaciones, retroacciones, condiciones posibles, gracias a
estructuras elstica y flexible propia del diseo que caracteriza la
investigacin cualitativa (Rut Vieytes, ob. cit, p. 63).
Desde esta perspectiva, elasticidad y flexibilidad tienen sus lmites en
procura de su eficiencia, siendo el hilo conductor, la coherencia que
demanda mantenerla o estar alerta.
En este sentido, Rut Vieytes, indica que:
La coherencia que da rigor al diseo opera siempre y como mnimo en el

seguimiento obsesivo de los distintos niveles de fundamentacin que asegure la
ligazn lgica entre los elementos y procesos de la investigacin entre s y
tambin con respecto a los productos formales que se elaboren a lo largo de los
sucesivos movimientos repercusivos (p. 63)
Dada las caractersticas del estudio, a sus propsitos, a la complejidad

del tema y a su diseo, indica Eduardo Bericat (S/F), que:
Es una tarea compleja y concretaDada la cantidad y variedad de posibilidades

existentes, no existe duda de que el diseo de una investigacin constituye
siempre un acto completamente creativo, un producto de la imaginacin
sociolgicoha de ser una plasmacin relevante, coherente y factible de
creatividad (pp. 147 148)
181
En este marco de ideas, la investigacin se sustent en dos

dimensiones: la primera, documental y la segunda la aplicacin de la Teora
Fundamentada. En la dimensin documental se analizaron las corrientes
filosficas y terica-epistemolgicas, de mayor trascendencia que han
influido en la gestin humana de las organizaciones venezolanas, as como
la configuracin de polticas, directrices, lineamientos y estrategias
organizacionales, en relacin con las prcticas predominantes en la ltima
dcada del siglo XX.
El desarrollo de esta dimensin, requiri que el investigador llevara a
cabo una labor acuciosa de identificar obras y autores, que hayan dejado un
legado para el estudio y anlisis del aspecto humano, as como el anlisis
de peridicos, revistas, documentos, archivos y textos, relacionados con la
misma temtica.
Por otro lado, con el desarrollo de la dimensin de la Teora
Fundamentada, como el otro pilar del diseo de la investigacin social,
recogi informacin de los sujetos vinculados con la gestin humana,
mediante la tcnica de cuestionario con preguntas abiertas. Se privilegia all,
la experiencia profesional, humana y la subjetividad. Como fuente de
conocimiento de lo social, se intent conocer, los contextos socio-estructural
y socio-simblico, como niveles de lo real, de lo social; lo inherente a lo
vivido; sus mediciones, las representaciones y orientaciones de valor, las
actitudes y especficamente, a lo relacionado con los sujetos, algunos
gerentes de gestin humana en organizaciones pblicas y privadas, otros
consultores y otros docentes.
El proceso de anlisis de la Teora Fundamentada, se cumpli de la
siguiente manera:
182
RECOLECCION DE LOS DATOS (recoleccin de

cuestionarios , observaciones, anotaciones y registros,
etc)
ORGANIZACION DE LOS DATOS E INFORMACIN

Determinar criterios de organizacin de acuerdo a los
propsitos de la investigacin y el Atlas /ti
PREPARAR LOS DATOS PARA EL ANLISIS

Introducir los datos en el Atlas/ti
Transcribir informacin de los sujetos (incluyendo citas y creando
categoras )
Iterativo Simultneamente
REVISIN DE LOS DATOS (LECTURA Y OBSERVACIN)Obtener

un panorama general de los datos materiales
REVISAR LAS UNIDADES DE ANLISIS
La unidades de anlisis o significado adecuada, a la luz de la

revisin de los datos
CODIFICACIN DE LAS UNIDADES: PRIMER NIVEL Localizar

unidades y asignarles categoras y cdigos
DESCRIBIR LAS CATEGORAS CODIFICACIN DE LAS CATEGORAS:

CODIFICADAS QUE EMERGIERON DEL SEGUNDO NIVEL
PRIMER NIVEL
Agrupar categoras codificadas en temas

Grfico N 1 Proceso de Anlisis Fundamentado
y patronesen los Datos Cualitativos
Conceptualizaciones
Fuente: Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006 (Adaptacin
Relacionar propia)
Definiciones categoras
SignificadosPROCESO DE SELECCIN DE LOS SUJETOS
Ejemplificar temas, patrones y relaciones
con unidades de anlisis
GENERAR TEORAS,
HIPTESIS,
EXPLICACIONES
Grfico N 4 Proceso de Anlisis Fundamentado en los Datos Cualitativos

Fuente: Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006 (Adaptacin propia)
183

PROCESO DE SELECCIN DE LOS SUJETOS
En funcin de los objetivos de la investigacin, los sujetos que se

seleccionaron estn ubicados en dos grupos. El primer grupo est constituido
por 12 sujetos, profesores y consultores del postgrado de Ciencias
Administrativas de la UCV, a quienes se les aplic un cuestionario, con
preguntas abiertas en el ao 2006. El segundo grupo est constituido por 17
sujetos, gerentes activos de empresas pblicas y privadas, a quienes se le
aplic un cuestionario similar, con pequeas variaciones en el ao 2010. (Ver
Anexos).
Es importante sealar, que los sujetos objetos de estudio tienen las
siguientes caractersticas generales:
Experiencia en cargos o roles gerenciales en gestin humana, no
importando que esa experiencia sea en una sola organizacin o si fue en
el sector pblico o privado, o en ambos.
Experiencia como consultores de empresas y docentes universitarios
Dispuestos a colaborar espontneamente en el desarrollo de la
investigacin.
Grupo N 1: Es oportuno destacar en la sntesis de la siguiente Tabla,

algunas caractersticas bsicas de los sujetos como profesin, universidad
de origen, formacin acadmica de postgrado, cargos desempeados y
antigedad, todos Profesores del Postgrado en Ciencias Administrativas de
la UCV:
Tabla N 2 Grupo N 1 Caractersticas de los Sujetos Seleccionados

Sujeto Conjunto Sntesis Curricular
Sujeto 1 I Mster en administracin de empresas IESA
arquitecto Presidente y vicepresidente de consultora de prestigio nacional e
Per internacional. Consultor de empresas estratgicas del estado y
empresas privadas de mayor prestigio en Venezuela. Docente. 26
aos de experiencia en consultoria.
Sujeto 2 I Doctor en Recursos Humanos George Washington University USA.
184

Abogado Consultor, gerente en empresas privadas e instituciones pblicas.
UCV Docente-investigador UCV-UCAB - 16 aos de experiencia laboral
y docente.
Sujeto 3 I Maestra en administracin USA
Ingeniero Gerente y director en empresa de servicio pblico en el rea
SB metropolitana de Caracas. Docente. 23 aos de experiencias en
empresas privadas.
Sujeto 4 I Maestra en ingeniera de sistemas Per.
Ingeniero Consultor gerencial en empresas de prestigio nacional e
Per internacional. Docente- investigador- directivo de postgrado.30
aos de experiencia en consultora y docencia.
Sujeto 5 II Doctorado en administracin UNESR. Docente- investigadora
Socilogo directivo UNESR- UCV. 30 aos de experiencia universitaria.
UCV
Sujeto 6 II Maestra en Ciencias administrativas UCV. Especialista en D.O.
Relacionista Analista y Gerente en Gestin Humana en Gerente y director en
Industrial empresa de servicio pblico en el rea metropolitana de Caracas.
UCAB Consultor de Gestin Humana en institucin bancaria Docente en
el postgrado UCV.
Sujeto 7 II Especialista en organizacin de empresas UCV. Asesora, gerente
Relacionista consultora en empresa de servicio ferretero y empresa consultora.
Industrial 7 aos de experiencia laboral.
UCAB
Sujeto 8 II Especialista en organizacin de empresas UCV. Asesora, gerente
Relacionista analista y consultora en instituciones bancarias privadas. 9 aos de
Industrial experiencia laboral..
UCB
Sujeto 9 II Doctor en sociologa Syracuse University USA. Vicepresidente de
Administrador RRHH. Empresa Estratgica del estado. Director corporativo de
UCV empresa consultora. Docente de postgrado UCV- UNESR. 50 aos
de experiencia laboral y docente.
Sujeto 10 II Magster en Ciencias Administrativas UCV. Asesor de empresas
Educador privadas. Gerente de RRHH de empresa pblica de transporte
UCV masivo. Docente- investigador- directivo PCA- instituto tcnico
educativo privado. 25 aos de experiencia gerencial y docente.
Sujeto 11 III Licenciado en letras, abogado, magster en planificacin para el
Lic. En Ciencias y desarrollo Cendes. Doctorado en Educacin USM. Presidente de
Artes empresa de servicios pblicos. Vicerrector Administrativo UCV.
Militares Director Copre. Docente- investigador- directivo PCA. 40 aos de
G.N. experiencia docente- administrativos y servicios.
Sujeto 12 III Doctora en Ciencias Sociales. UCV Presidenta ejecutiva de
Filosofa empresa de investigacin en mercadeo. Directora de organismo de
defensa de los derechos de gnero. Facilitadora y consultora en
RR HH. Docente- investigadora- directiva. PCA. 36 aos de
experiencia docente administrativa.
185

Grupo N 2: Se seleccionaron 17 sujetos vinculados a actividades en
gestin humana.
Tabla N 3 - Grupo N 2 Caractersticas de los Sujetos Seleccionados

por formacin acadmica
Sujeto Sector Pblico (1) Sexo/Edad Aos de

Sector Privado (2) experiencia Cargo
Sujeto 13 Emp. Control F-56 31 aos (1y2) Analista de talento humano

cambiario (1)
Sujeto 14 Sector Judicial (1) M-41 7 aos (1) Gerente de RR.HH.
Sujeto 15 Emp. de Consultora M-39 13aos (1y2) Consultor independiente
privada (2)
Sujeto 16 Emp. Serv. Energa M-45 15 aos (1) Gerente
(1)
Sujeto 17 Emp. Serv. Energa F -40 22 aos (1) Lder de compensacin
(1)
Sujeto 18 Org.. Control de F-32 10 aos (1y2) Gerente JR gestin humana
Calidad (2)
Sujeto 19 Org. Serv. F- 55 15 aos (1y2) Docente
Educativos (2)
Sujeto 20 Emp. Serv. M-35 14 aos (2) Gerente RR HH.

Financieros (2)
Sujeto 21 Emp. Comunicacin F-43 10aos (2) Coordinadora

Social (2)
Sujeto 22 Emp. Serv. F -32 5 aos (2) Gerente de asuntos
Bancarios (2) pblicos
Sujeto 23 Emp. Serv. M-51 18 aos (1y2) Gerente de RR.HH.
Telecomunicaciones
(2)
Sujeto 24 Emp. Serv. M- 47 12 aos (2) Gerente de RR.HH.
Alimenticio (2)
Sujeto 25 Emp. Serv. M-30 6 aos Gerente de captacin y
gerente Seguridad seleccin
Sujeto 26 Emp. Serv. M -44 5 aos Gerente de clasificacin y
Gerente Bancarios (2) remuneracin
Sujeto 27 Emp. Serv. de M-35 8 aos Gerente de gestin humana
Gerente Salud (2)
Sujeto 28 Emp. Serv. F-33 10 aos Gerente seguimiento y
Gerente Comunicaciones (1) anlisis
Sujeto 29 Emp. de Consultora M-34 7 aos Consultor
privada
Total 29 sujetos
186

LA TEORA FUNDAMENTADA
Desde la perspectiva del anlisis cualitativo, la Teora Fundamentada

ofrece tcnicas y procedimientos a los investigadores para construir una
teora y generar conocimientos, as como una nueva manera fluida y flexible
de pensar en los fenmenos, de analizar los datos.
Se denomina Teora Fundamentada de Strauss y Corbin (ob. cit.), a la
teora construida para recopilar y analizar los datos cualitativos en forma
sistemtica, procesos en el que sus elementos guardan estrecha relacin
entre s.
Debido a que la Teora Fundamentada se basa en datos, es muy
probable que generen conocimientos, aumente la comprensin y proporcione
una gua significativa de accin.
Se basa en el pensamiento crtico y la creatividad, es al mismo
tiempo arte y ciencia. Por un lado, como ciencia porque mantiene cierto
grado de rigor y en el anlisis de los datos. Por otro lado, como arte,
partiendo generalmente de los datos brutos desorganizados, propiciando la
creatividad en el investigador, en la construccin de categoras, haciendo
comparaciones y diseando un esquema innovador, integrado y realista.
En sntesis, ayuda a los investigadores a considerar significados
alternativos de los fenmenos y busca identificar, desarrollar y relacionar los
conceptos, elementos constitutivos bsicos de la teora. (Strauss, ob. cit.)
187
Elementos bsicos de la Teora Fundamentada
conceptos
proposiciones categorias
Grfico N 5 - Elementos bsicos de la Teora Fundamentada

La Teora Fundamentada es un proceso generador de propuestas,

tcnicas, conceptos, acciones, interpretaciones y acciones. Sus elementos
bsicos son: Los conceptos, las categoras y las proposiciones:
El primer elemento: los conceptos son las unidades bsicas de
anlisis, pues es a partir de los datos reales en s que la teora se desarrolla
y llega a construir una representacin abstracta de un acontecimiento, objeto
o accin e interaccin, que el investigador identifica como significativo, con el
propsito de reunir elementos similares bajo una denominacin comn
(Strauss, ob. cit.)
Desde esta perspectiva, cualquier objeto puede denominarse de
diferentes maneras. La naturaleza o esencia de un objeto no reside en el
188
objeto en s, sino como se defina de acuerdo a los propsitos en la

investigacin y al contexto que se ubican los acontecimientos.
El segundo elemento, es la construccin de conceptos derivados de
los datos que representan fenmenos y son ms abstractos que los
conceptos que representan. Describen mejor por lo general, lo que sucede,
una vez que los conceptos comienzan a acumularse, el analista debe iniciar
el proceso de agruparlos o categorizarlos bajo trminos explicativos ms
abstractos o sea en categoras. Se generan a travs del mismo proceso de
anlisis de comparacin para poner de relieve las similitudes y diferencias
que se utilizan. Son las piedras angulares de desarrollo de la teora (Pandit,
1996).
El tercer elemento: Las proposiciones son las relaciones
generalizadas entre una categora discretas y sus conceptos. La generacin
y desarrollo de conceptos, categoras y proposiciones es un proceso
iterativo, derivados del fenmeno que representa. Es decir, ha descubierto,
desarrollado y provisionalmente verificado a travs de la recopilacin de
datos relacionados con los dems. Uno no comienza con una teora,
entonces la demuestra. Ms bien, uno comienza con un rea de estudio y lo
que es relevante de esa zona se le permite salir. (Pandit, ob. cit.).
El proceso de construccin de la Teora Fundamentada, comprende:
Fase I - Diseo de la investigacin, Fase II - Recopilacin de datos, Fase III -
Anlisis de los datos, Fase IV - Generacin de teora.
A manera de sntesis:
189
diseode
investigacin
generacin recopilacin
deteora dedatos
anlisisde
losdatos
Grfico N 6 - Diseo de la Investigacin
Fase I - Diseo de la Investigacin: Comprende dos procesos, la

definicin del problema y el anlisis inicial de la literatura especializada, con
el propsito de estructurar la investigacin a realizar.
Fase II - Recopilacin de Datos: Se entiende como el proceso de

recoleccin y demarcacin inicial de los datos a utilizar.
Fase III - Anlisis de los Datos: Incluye el muestreo terico que

consiste en la codificacin, ordenacin y anlisis de los datos. La codificacin
abierta, codificacin axial y la codificacin selectiva.
La codificacin abierta, se refiere a la parte de que se ocupa del
etiquetado y la caracterizacin de los fenmenos segn lo indicado por los
datos. Esta requiere de la aplicacin del mtodo comparativo de formular
preguntas y hacer comparaciones simples en principios y luego se convierten
190
en complejas, en la medida que se comparan en incidentes similares se

agrupan en nivel superior que se denomina categorizacin.
La codificacin axial, es el proceso de relacionar las categoras a sus
subcategoras denominada axial, porque la codificacin ocurre alrededor del
eje de una categora y enlaza las categoras en cuanto a sus propiedades y
dimensiones. Su propsito es comenzar a reagrupar los datos que se
fracturaron durante la codificacin abierta, para formar explicaciones ms
precisas y completas sobre los fenmenos. Al hacerlas, el analista comienza
a construir una trama densa de relaciones que giran alrededor del eje de la
categora sobre la cual se est centrando.
Para Strauss (ob. cit.), implica varias tareas bsicas:
1. Acomodar las propiedades de una categora y sus dimensiones, tareas que

comienza durante la codificacin abierta.
2. Identificar la variedad de condiciones, acciones/interacciones y
consecuencias asociadas con un fenmeno.
3. Relacionar una categora con sus subcategorias por medio de oraciones que
denotan las relaciones de unas con otras.
4. Buscar claves de los datos que denoten cmo se pueden relacionar las
categoras principales (p.137)
La codificacin selectiva, implica la integracin de las categoras que

se han desarrollado, para construir el marco terico formal, en los casos que
ello fuere pertinente porque asi lo establece los objetivos de la investigacin.
Es el proceso de integrar y refinar las categoras, si el propsito de la
investigacin es presentar los hallazgos, como un conjunto de conceptos
interrelacionados, no slo como un conjunto de temas, que construye, por
construir queremos decir que el analista reduce datos de muchos casos a
conceptos y los convierte en conjuntos de afirmaciones de relacin que
pueden usarse para explicar en un sentido general, lo que ocurre (Strauss,
ob. cit; p. 159). En el caso de la presente investigacin la tarea fue realizar
comparaciones entre los hallazgos y los supuestos tericos de la
investigacin.
191
Fase IV Generacin de Teora: Comprende la comparacin de la

teora que va emergiendo en el proceso de investigacin con la literatura
existente, para la construccin de una nueva teora o supuestos.
CRITERIOS EVALUATIVOS DE CALIDAD DE LA INFORMACIN
Para lograr la evaluacin de los estndares de calidad de la

investigacin social, Strauss y Corbin (ob. cit.), presentan criterios para
evaluar el proceso de investigacin de acuerdo a la Teora Fundamentada.
En la bsqueda de un paralelismo medianamente alternativo a la
validez y fiabilidad, muy propios del mtodo cuantitativo, se plantean tres
criterios: la credibilidad, la transferibilidad y dependibilidad (Valles, ob. cit.),
para hallar una adecuacin con la investigacin cualitativa.
El primer criterio es la credibilidad, la cual se relaciona con el uso
que se haya hecho de un conjunto de recursos tcnicos, tales como la
triangulacin de datos, acopio de documentacin , discusiones con colegas,
revisin de informacin e interpretacin con expertos, ayuda establecer la
credibilidad en los estudios cualitativos.
Para establecer la credibilidad en esta investigacin, se realiz con
los cuestionarios y la informacin suministrados por los sujetos estudiados, el
primer grupo del ao 2008, fue contactado directamente por trabajar en el
Postgrado. El segundo grupo del ao 2010, fue contactado en su mayora
por terceras personas por trabajar en otras organizaciones.
1. Escogencia de los sujetos en funcin de su trayectoria en el rea de
gestin humana.
2. Los informantes fueron ubicados de acuerdo a rol de gestin humana que
han venido desempeando en las organizaciones.
192
3. Los datos recogidos permitieron generar categoras y unos elementos

tericos de all que la validez de la investigacin est relacionada con los
resultados de los aportes de los sujetos.
El segundo criterio es la transferibilidad, que se refiere al muestreo
cualitativo que facilita la inspeccin de todo los materiales generados en la
investigacin, por ejemplo los cuestionarios, los documentos, los conceptos,
los cdigos, cdigos axiales, mapas, las reflexiones finales tanto en fsico
como digitalizados, contenidos en el Atlas-ti y las consultas bibliogrficas de
verificacin de contenidos. El desarrollo del informe de investigacin, es el
resultado de un proceso de construccin que exigi una observacin activa,
en un acertado recordatorio. Un proceso de articulacin de partes de hacer lo
invisible obvio, de reconocer lo significativo, de juntar hechos aparentemente
desconectados, de unir las categoras. Este proceso complejo fue de
conjeturas y verificacin de correccin y constantes modificaciones.
El tercer criterio es la dependibilidad, que se hace operativa
mediante una suerte de auditora externa (Valles, ob. cit.). Para ello, el
investigador cualitativo deber facilitar la documentacin que haga posible tal
inspeccin, que permita hacer seguimiento a su trabajo intelectual
El segundo y tercer criterio de calidad que incluye la tica, va ms
all de la privacidad, confidencialidad y consentimiento en el manejo de los
datos, que comprende la negociacin y el empoderamiento de todos los
actores involucrados en el proceso como forma de crecer, las relaciones con
el tutor y otros informantes calificados, la evidencia presente en los relatos,
dentro de un contexto ms amplio y complejo.
193
CAPTULO II
LA CATEGORIZACIN DE LA GESTIN HUMANA
De acuerdo con el propsito de la investigacin, se realiz el proceso

de anlisis y categorizacin, con el tratamiento de la informacin y los datos
ms significativos, recogidos por un lado de los cuestionarios respondidos
por profesionales de alta calificacin, vinculados con la gestin humana y por
el otro, de una u otra forma, de las teoras de referencias que sustentan la
investigacin.
En estos pasajes, el investigador trat de comprender las ideas,
creencias, supuestos, reflexiones, de los sujetos en el contexto de su rol o
cargo, para reconstruir los significados e ir construyendo las categoras
abiertas, que posteriormente ayudaron a crear las categoras axiales y
selectivas.
El procesamiento de la informacin se realiz con el apoyo del
programa ATLAS/TI, que facilit las estrategias de anlisis segn Strauss y
Corbin (ob. cit.), sobre la base de la Teora Fundamentada, que implica
codificar y analizar los datos de manera simultnea, para el desarrollo de los
conceptos. El ATLAS/TI, propici el anlisis cualitativo y muchas de las
actividades, mediante la sistematizacin y el alto nivel de exhaustividad.
La sistematizacin de la informacin, se inici con la creacin de la
Unidad Hermenutica (UH), la cual comprende en su estructura, el archivo de
los documentos primarios que se esperaba analizar; de esta manera se
generaron citas, comentarios y de acuerdo a dichos contenidos y al anlisis,
establecer cdigos, relaciones, nexos para construir representaciones
194
graficas denominadas Networks. A partir de all, se generaron las

agrupaciones de documentos primarios, de cdigos y de anotaciones
denominadas familias, para facilitar la asociacin entre los componentes y su
interpretacin.
Con esta red de interrelaciones, emergieron las categoras axiales de
carcter selectivo, que sirvieron de fundamento para la contrastacin de la
informacin de la gestin humana. Este proceso est representado en el
siguiente grfico:
195
Cuestionarios
Seleccin de documentos
Aplicacin del Atlas/Ti
Creacin de Unidades Hermenuticas
Documentos (comentarios)
Teoras Realidad
Cdigos Anotaciones
Citas
Relaciones
Representacin Grfica
(Networks)
Categorizacin
Constructos
Grfico N 7 Proceso y Anlisis de la Informacin Programa Atlas/Ti
El investigador, a los fines de reducir complejidad estableci a piori,

pero circunscrito a los objetivos de este trabajo, 14 Dimensiones, que
permitieron agrupar la informacin, la caracterizacin de la diversidad
196

presente en cada dimensin, que se corresponde con el real vivido, expuesto
por los sujetos informantes. Este ajuste operativo en la metodologa propia
del enfoque de la Teora Fundamentada, permiti realizar las comparaciones
con los objetivos tal cual se propuso.
Se presenta la definicin de cada Dimensin que le da sentido a los
datos, una sntesis de las respuestas ms significativas y algunos
comentarios del investigador.
A continuacin, se presenta un resumen de los aspectos ms
importantes de la investigacin:
Tabla N 4 Dimensiones y Cdigos

Dimensiones Cdigos
Modelos gerenciales en los ltimos 15 Modelos
aos
Percepciones sobre la prctica en Percepciones
gestin humana
Corrientes tericas clsicas y otras Corrientes
Prcticas en gestin humana Prcticas
sustentadas en Ciencias
Administrativas
Gestin humana pblica y privada Pblica y privada
(subcategora: diferencias )
(subcategora: combinacin de
modelos )
Tendencias en gestin humana Tendencias
Retos para la gestin humanas Retos
Oportunidades para la gestin humana Oportunidades
Compromisos en el desempeo del Compromisos
cargo
Competencias medulares del gerente Competencias
Logros profesionales del sujeto Logros
Las respuestas de los sujetos, estn agrupadas por categoras y

enunciadas resumidamente en Tablas, dado lo extenso de sus contenidos
con el fin de facilitar el anlisis de las mismas.
197
1. DIMENSIN: MODELOS
Se define Modelos Gerenciales, a las corrientes que han servido de

base para la gerencia y la gestin humana de las organizaciones, en el
perodo comprendido en la investigacin desde la ltima dcada del siglo XX,
hasta el primer lustro del siglo XXI (15 aos)
Al respecto, la Dimensin Modelos est en correspondencia con el
siguiente Objetivo: Explicar las corrientes epistemolgicas de mayor
trascendencia, que han influido en la gestin humana de las organizaciones
venezolanas.
Se presentan las respuestas ms recurrentes y resumidas, entre los
sujetos seleccionados.
En realidad, es una respuesta que da conocer el sentido del sujeto
participante o protagonista, con gran responsabilidad en el quehacer
gerencial del rea, bien sea pasiva o activamente, pero que definitivamente
genera percepciones, reflexiones, que explican un estado de cosas y
posibles soluciones.
Tabla N 5 - Modelos
Sujeto Sntesis
Sujeto 1 La dimensin humana es la base de la estructura, es la dimensin que da
consistencia y peso a las organizaciones.
Aspecto fundamental que da lugar a promover la salud y cohesin del
talento humano de la organizacin. Un enfoque ms social, de mayor
relacin con la sociedad y de responsabilidad por el bienestar, la justicia y
la equidad.
Sujeto 11 Prevalece el talento humano, capital intelectual.
El trabajo dirigido le da paso a la labor compartida, la rigidez cede ante la
flexibilidad. Las estructuras ya no son organigrmicas.
Sujeto 2 Un nuevo proceso de conceptualizacin, da valor creado por recursos
humanos a los actores clave de la organizacin. De esta manera se
extiende tambin a clientes, usuarios, servicios, capital humano, capital
intelectual, cultural, estructura, competencias.
Sujeto 8 De una gestin administrativa-operativa a una de gestin estratgica.
El experto en gestin humana, maneja los procesos de cambio.
El personal ha tendido a actuar a travs de proyectos, de roles o de
movimientos rotativos y no de manera ordenadamente progresiva.
Alinear a las realidades empresariales con sus metas y objetivos
organizacionales cambiantes. Traduce la estrategia de la empresa en
prcticas de recursos humanos.
198
Sujeto 6 Enfoque/alineacin hacia los objetivos del negocio

El cliente como punto focal de orientacin al servicio apoyado en
tecnologa. Con atencin esmerada el ambiente/contexto /entorno de la
organizacin y de los competidores.
Recursos humanos ha respondido lentamente ante los cambios continuos
Procesos y procedimientos que respondan a lo local con poca atencin a
procesos de gestin humana a nivel internacional.
Enfoque hacia valores medulares.
Instalacin del terrorismo como mecanismo de presin y negociacin.
Comprensin del paradigma de la complejidad para que el personal
maneje, situaciones globales, pensamiento sistmico e integrador
El coaching y el empoderamiento de la capacidad de decisin de los
trabajadores, en momentos clave de solucin de problemas y atencin de
cliente.
Sujeto 7 Las competencias para la captacin y desarrollo de la gestin humana
dentro de la organizacin, aplanada y que la gestin no est
respondiendo apropiadamente.
Gestin humana factor fundamental en el logro de los objetivos
organizacionales en la constante adaptacin a la complejos cambios de la
dimensin estructural que requiere de la dimensin humana un nuevo tipo
de liderazgo.
El desarrollo de personal ha tenido como factor diferenciador los
beneficios mutuo empleado- empleador.
Desarrollo del personal de gestin humana en servicio al cliente interno y
externo.
Sujeto 10 Las organizaciones buscan talento ms capacitado y ms comprometido
con la empresa. Para el cumplimiento de los objetivos de la empresa tres
grandes teoras apunta hacia ella. a) La gestin del conocimiento b) El
cuadro de mando integral
Sujeto 3 Tratar con el problema del poder y la poltica que se presenta en la
implantacin del cambio.
Tratar con la ansiedad y la resistencia individual, tanto activa como
pasiva.
Mantener el control durante el periodo de transicin, a medida que se
llega al estado organizacional futuro.
Tomando en consideracin que la gestin de recursos humanos debe
estar alineada con sus prcticas gerenciales, necesarias para implantar la
estrategia empresarial creo que la relacin estructural y humana debe
responder especficamente a un sistema de trabajo que incluya: Qu se
debe hacer y cmo hacerlo.
Una de las mejores prcticas actuales de control de gestin, es utilizar el
cuadro de mando integral o Balanced Score Card. Este permite
monitorear el logro de los diversos objetivos organizacionales.
Equipos de trabajo auto-dirigidos y descentralizacin de la toma de
decisiones.
Alta compensacin eventual (variable), de acuerdo al desempeo
organizacional.
Entrenamiento amplio.
Reduccin de los niveles de la estructura organizacional y del estatus
incluyendo la vestimenta, el lenguaje, el arreglo de las oficinas y la
diferencia de sueldo entre los niveles.
Amplia difusin de la informacin financiera y del desempeo a travs de
la organizacin.
Necesidad de implantar un cambio estratgico.
Sujeto 22 Hoy existe un modelo gerencial que, adems de integrar los fundamentos
tericos clsicos como base fundamental del conocimiento, debe
conocer, involucrarse y cuidar las nuevas tendencias. Tal es el caso de
las redes sociales, blogs, etc, que han generado que existan nuevos
199
canales de comunicacin entre la alta gerencia y el resto de la

organizacin.
Sujetos Experiencias originadas en pases desarrollados por ejemplo: Calidad
15,19,23,21,17,13 total, calidad de servicios, reingeniera, inteligencia emocional, coaching,
gestin por competencias, Balanced Score Card, gestin por valores,
planificacin estratgica, etc.
Sujeto 19 Que por razones estructurales del estado con las teoras gerenciales, se
pudiera pensar que han desestimado por ejemplo, las contribuciones de
los autores como Weber, en la teora de la burocracia o el carisma.
Sujeto 14 Por la dinmica de las organizaciones varan de acuerdo a su naturaleza,
realmente hay muchos enfoque que tienen similitud pero las
organizaciones poseen intereses diferentes.
Sujeto 21 La tendencia en buscar modelos gerenciales que conlleven a una
estructura organizacional flexible, adaptable, productiva, sistmica y
orientada a desarrollar y considerar al personal que la conforma.
Sujeto 26 Indica que slo los modelos originados en pases desarrollados estn
emergiendo en Venezuela en los ltimos 15 aos. Siempre se estn
incluyendo revisiones y mejoras que enriquecen la aplicacin de estos
modelos y motivan inters por adaptarlos a diversas prcticas.
Sujeto 27 Modelos gerenciales utilizados actualmente en al rea de gestin
humana son una fusin de los elementos ms relevantes de esas teoras.
Sujeto 17 Modelos administrativos ya viejos, sin embargo se encuentran en
utilizacin en la industria..
Sujeto 25 Las nuevas implicaciones de la globalizacin con el manejo y
disponibilidad de la informacin, han marcado fuertemente el tablero de
juegos gerencial, dando prioridad a modelos emergentes y la fusin y
cambio de otros.
Sujeto 28 Aunque se mantienen los mismos esquemas tericos, en la prctica la
formacin gerencial, ha permitido que cada lder de equipo experimente y
determine la forma ms idnea de llevar con eficiencia su trabajo.
investigador: el periodista quizs tiene mayores opciones de llevar a cabo
su trabajo profesional, que en otras organizaciones.
Sujeto 29 La adaptacin de los nuevos entornos sociales, con nfasis en el ser
humano como elemento vital para el desarrollo de las organizaciones.
Sujeto 24 Han surgido modelos adaptados a cada negocio, respetando la cultura
organizacional y propiciando cambios culturales en el mediano plazo,
adaptable a la influencia externa e interna de cada sector (servicios,
tecnolgicos, industrial).
Sujeto 18 En algunas empresas han tratado de mantener algunos modelos, pero se
van adaptando para poder seguir siendo competitivos en este mundo tan
globalizado.
Sujeto 16 Con la globalizacin el aspecto humano como activo intangible
indispensable donde el desarrollo el talento es crucial.
Destaca la ubicacin al recurso humano como activo intangible en el siglo
XXI.
Sujeto 20 El dinamismo del da a da y lo emergente de nuevas leyes, los principios
bsicos de las teoras, se han tenido que adaptar para poder mantenerse.
Fuente: Elaboracin propia.
La informacin suministrada por los sujetos, permiti vincular

diferentes segmentos, etiquetar los datos y crear categoras que se
definieron con base en propiedades y elementos comunes. Estos se
relacionan unos con otros y permiten analizar y organizar las relaciones de
200
datos con nuestros planteamientos para generar conceptos. Los cdigos

representan los vnculos entre los datos (informacin textual de los sujetos),
por un lado y los supuestos del investigador por el otro. En la prctica, la
codificacin da una diversidad de enfoques que ayudan a la organizacin e
interpretacin de los datos y llegar a reflexiones. Desde esa perspectiva, los
cdigos son etiquetas para asignar unidades de significado a la informacin
descrita de los sujetos a travs de las palabras, frases o prrafos, que
posteriormente se convierten en categoras.
El rastreo de la informacin de los sujetos llev a identificar las
categoras en esta dimensin, en relacin con propiedades y elementos
comunes de cada una de ellas:
El Modelo gerencial en gestin humana de los sujetos del grupo dos
(2), tiene las siguientes Categoras:
Trabajo en equipo
Estructuras flexibles re conceptualizacin del factor humano
Gestin estratgica
Procesos de cambio
Trabajo por proyectos
Gestin del talento
Orientacin al cliente
Sensibilidad social
Reflexiones
Al tratar los datos aportados por los sujetos segn el objetivo
especfico planteado, con respecto a los modelos gerenciales aplicados en
las organizaciones en Venezuela, en el periodo sealado en la investigacin,
se puede destacar que:
1. Que los modelos manifestados por los sujetos, coinciden con los modelos
identificados como prcticas en gestin humana, en los planteamientos
inciales. Aunque algunos indican la necesidad de adaptarlos.
201
2. El proceso de conceptualizacin de los elementos de la gestin humana,

caracterizan los cambios en este aspecto, determinados por el uso de un
nuevo lenguaje, valores y bsqueda del posicionamiento estratgico.
3. Se destaca la sensibilidad y acciones, con orientacin a las necesidades
sociales del pas y a las nuevas tendencias en gestin humana.
4. La gestin por competencias ocupa espacios importantes, tanto en la
gestin pblica como privada. Es reconocida las labores realizadas en La
Electricidad de Caracas, la Polar, Cantv, Banco Central de Venezuela, as
como numerosas consultoras y las competencias contenidas en la Gaceta
Oficial, que dicen de la importancia que se le ha dado a la materia.
Asimismo, autores como Olga Benavides, Sergio Tobn, Marha ALLes
colombianos y argentina respectivamente, hacen aportes importantes
para el mbito latinoamericano, (en Espaa tiene mucho reconocimiento).
Es el modelo gerencial de gestin humana de mayor aplicabilidad en
alguna medida, en la gestin humana en Venezuela.
2. DIMENSIN: PERCEPCIONES
Esta dimensin comprende aquellas concepciones, estereotipos,

opiniones de otros gerentes, profesionales y personas, sobre el desempeo
del rol o cargo de la gestin humana en las empresas, en el cumplimiento de
tareas, actividades, acciones o toma de decisiones e Incluye el mbito de
competencia en los procesos de trabajo, tanto del punto de vista personal
como profesional.
Es de suma importancia para esta investigacin, por cuanto son las
opiniones de terceros en roles gerenciales, sobre la capacidad demostrada
en resultados o en percepciones. Si el rol de la gestin debe ser, por ejemplo
estratgica, es importante identificar percepciones, expectativas y opiniones
202
de manera de cambiar en la direccin correcta a los compromisos

organizacionales, societales y personales.
Tabla N 6 - Percepciones
Sujeto Sntesis
Sujeto 22 La gerencia se ha abocado a resolver los imponderables que surgen a diario y se
ven en la obligacin de priorizar otros temas; sin embargo, las prcticas de
gestin humana continan en el top of mind, pues es necesario contar con
recurso humano comprometido, ya que es la columna vertebral que soporta y
garantiza la supervivencia empresarial.
Sujeto 15 Un mayor grado de conciencia acerca del impacto que tiene la prctica de la
gestin humana, es la mejora del rendimiento y productividad organizacional.
Sujeto 19 Malas impresiones de mis alumnos, sobre la gestin humana.
Desconocimiento de prcticas coherentes de la gestin del capital humano
vinculados al desarrollo de la organizacin.
Sujeto 23 El rol del gerente de la gestin humana, es percibido solamente como un
especialista en procesos.
Sujeto 14 Los gerentes de otras areas, consideran de suma importancia el identificar y
saber que la institucin cuenta con funcionarios capacitados.
Sujeto 21 En la mayora de las empresas venezolanas pareciera que la prctica gerencial
desplaza el factor humano.
Sujeto 26 Todava cuesta mucho que la prctica de gestin humana, se desvincule de las
actividades tradicionales y operativas.
Sujeto 27 An no se logra alcanzar un desarrollo armnico entre la teora y la prctica. Las
organizaciones tienden a limitar la participacin de la gestin humana ante los
retos y desafos actuales. Las directivas de las empresas, estn asumiendo el rol
tradicional de la gestin de los departamentos de RR-HH.
Sujeto 17 La gestin humana siempre se alinea con las juntas directivas de la empresa y
es difcil, porque casi siempre se realiza o se ejecuta lo que la directiva decide.
Sujeto 13, Es percibida con poca planificacin que responde en mayor medida, a la
25 inmediatez de las problemticas que se suscitan en el da a da, esto en
consecuencia, a la incertidumbre social, econmica poltica y legislativa
venezolana.
Sujeto 28 Pocos reconocen los esfuerzos, lo rechazan de manera inmadura generando
incertidumbre y desarticulacin en algunas reas vitales dentro de la
organizacin.
Sujeto 29 La percepcin es casi generalizada en cuanto a que las medidas adoptadas son
de excelencia y se vislumbran como muy positivas, la ejecucin de dichas
medidas no se corresponde con las realidades o simplemente las mismas se
quedan en el papel.
Sujeto 24 La prctica gerencial de gestin humana, no ha convencido a los pares como
promotores del cambio y aliados del negocio.
Sujeto 18 Aunque muchas veces nuestros pares gerenciales consideran que nuestro
trabajo se basa en la elaboracin de nomina y beneficios contractuales, nosotros
estamos capacitados para enfrentar los paradigmas gerenciales.
Sujeto 16 Conscientes de su importancia y que es fundamental para el xito empresarial.
Sujeto 20 Depende mucho de la aptitud, valores y educacin recibida, el compromiso y el
grado de responsabilidad de las nuevas generaciones, son completamente
distintas a la generacin pasada.
203
De las percepciones de los sujetos se generan las siguientes

Categoras:
Gerencia abocada a lo operativo

Disociacin entre la teora y prctica gerencial
Pocos reconocen sus aportes
No ha convencido a sus pares gerenciales
Limitan su participacin
Reflexiones
Del manejo de los datos aportados por los sujetos y del Objetivo
Especfico planteado: Examinar el impacto de los nuevos modelos
gerenciales, utilizados por sujetos que desempearon el rol de gerentes, en
los ltimos 15 aos, como generador de nuevas prcticas en la dinmica
directiva y administrativa, se destaca que:
1. Las percepciones sobre gestin humana son negativas en su mayora,
determinadas quizs por el nivel de expectativas altas, dada la
importancia que tiene la gestin humana en los resultados alcanzados por
la organizacin.
2. Con las nuevas teoras, modelos y prcticas de gestin humana, estn
ms claros los roles, funciones y retos que debe cumplir la misma, por lo
que el nivel de expectativa es mayor.
3. Los estudios del IESA-HAY de 1985 con respecto a las percepciones, no
han cambio mucho, son igualmente negativas. Sin embargo, se observa
cierto avance hacia el posicionamiento, lento pero gradual, estratgico de
la gestin.
204
3. DIMENSIN: CORRIENTES
3.1 Perspectiva: Corrientes Tericas de Autores Clsicos
Se define Corrientes Tericas Clsicas, al trabajo de los autores de

mayor influencia en la gestin humana son Taylor, Fayol, Mayo y Weber. En
base a ello, se plantearon preguntas a los sujetos al respecto. Los sujetos
pertenecientes solo del grupo 2 y tienen como caracterstica, que estn
activos en cargos gerenciales de empresas de diferentes sectores de la
economa.
Esta perspectiva est vinculada con el Objetivo Especfico: Explicar
las corrientes epistemolgicas de mayor trascendencia, que han influido en la
gestin humana de las organizaciones venezolanas.
Tabla N 7 - Corrientes Tericas de Autores Clsicos

Sujeto Sntesis
Los Sujetos: 13, Sealan que los autores Frederick Taylor, Henri Fayol, Elton Mayo Y
19,15,23,26,25,28,29,16,20 Max Weber, tienen el mismo grado de influencia a pesar de que se
: presentaba la opcin de escoger un solo autor o todos y de explicar
su respuesta.
Sujeto 23 indica que no hay predominio de una sola teora.
Sujeto 25 Han aplicado modelos que funcionan con su core bussines y en

relacin con el modelo administrativo funcional para sus prcticas.
El proceso de incorporar un mayor porcentaje de gestin humana
ha sido lento.
Sujeto 19 La teora de mayor aceptacin en cuanto a la aplicacin en gestin
humana son las relaciones humanas. Sin embargo, esta corriente
ha sido considerada dbil y poco efectiva.
En Resumen
La mayora de los sujetos reconocen la influencia de los autores Taylor,
Fayol Weber y Mayo, sin determinar el grado de influencia.
No se evidencia el predominio de ninguna de las teoras citadas
Las relaciones humanas son vinculadas con la gestin humana
205
Reflexiones
La investigacin realizada, expresa que los sujetos con prcticas en

gestin humana, no le dan importancia a las teoras administrativas de
autores clsicos.
Pareciera ser que los autores citados, para los sujetos en estudio son
elementos de origen remoto y que eso es historia.
3.2 Perspectiva: Otras Corrientes Tericas
Son aquellas teoras, conocimientos, autores, experiencias y prcticas,

que han influido en la gestin humana y que no provienen directamente de
los clsicos de la Ciencias Administrativas por ejemplo Taylor, Fayol, Mayo,
Weber.
En este cdigo se agrupan las respuestas ms significativas Aqu se
examin la vinculacin de las otras corrientes, con las teoras administrativas
de mayor aceptacin en gestin humana. sta fue la que motiv los mayores
comentarios de los sujetos
Esta perspectiva est vinculada tambin con el Objetivo Especfico:
Explicar las corrientes epistemolgicas de mayor trascendencia, que han
influido en la gestin humana de las organizaciones venezolanas.
Tabla N 8 Otras Corrientes Tericas

Sujeto Sntesis
Las corrientes tericas se integran. Aunque los autores clsicos de las ciencias
Sujeto 22 administrativas realizaron sus investigaciones, existen trminos y acciones que hoy en
da resulta fundamental mantener, aunque adaptndolas a las nuevas tendencias de la
gerencia.
Sujeto 15 Se desarrollan las interrelaciones personales, rutas de carrera. Se consideran las
opiniones de sus empleados y la organizacin se encuentra orientada hacia la atencin
al cliente.
Aunque en los ltimos aos ha tenido mayor aceptacin en la empresa privada, los
Sujeto 26 modelos gerenciales que se estudian de pases desarrollados, an se conservan una
mezcla de diversas corrientes en los diversos sectores pblicos, mixtos, etc., que
conforman las empresas venezolanas.
Sujeto 17 En el caso de la industria petrolera existe un modelo de Gestin en Recursos Humanos
basado en competencias, con las caractersticas del modelo de gestin humana.
Sujeto 29 Segn la naturaleza de la organizacin y su conformacin en materia de talento
206
humano, se aplica una determinada teora sin descartar las otras.

Sujeto 24 La gestin humana como agente del cambio, pero orientado a objetivos individuales
(parcelarios) y no a los objetivos del negocio.
La gestin humana progresivamente, se ha convertido en un factor clave de
diferenciacin en la estrategia competitiva de las empresas y esto es as, porque cada
Sujeto 18 vez ms la competitividad de las empresas se asocia con la iniciativa, la creatividad, la
capacidad de innovacin, el potencial de servicio, la flexibilidad organizativa y la
capacidad de adaptarse al cambio, entre otros factores. Y todos ellos se sustentan ms
en la capacidad del capital humano e intelectual, que en los dems sistemas de gestin
de una organizacin.
Todas estas corrientes han tenido gran aceptacin y han solucionado problemas con el
Sujeto 16 recurso humano, dependiendo de la poca en que nos ubiquemos. Sin embargo a partir
de los 70, la gerencia de recursos humanos empez tmidamente y ha adquirido gran
importancia, como factor indispensable para hacer frente a los desafos del entorno.
Sujeto 20 Cada una de ella han aportados bases firmes en las organizaciones venezolanas.
Sujetos
21,28,18,24 Prctica gerencial est predominantemente influida por la gestin humana.
En Resumen
Se destacan las siguientes Categoras:
Las corrientes tericas se integran.

Autores clsicos con otras adaptaciones a las nuevas tendencias gerenciales.
Se enfocan ms en la participacin y en el desarrollo tecnolgico.
Mezcla de diversas corrientes en los diversos sectores pblicos, mixtos.
Modelo de Gestin basado en competencias.
La gestin humana factor clave de competitividad.
Iniciativa, la creatividad, potencial de servicio y la capacidad de adaptarse al
cambio.
Reflexiones
No se observa mayores inquietudes de los sujetos por identificar otras

teoras con nombre propio, salvo pocas, mayormente categoras por
ejemplo: creatividad, innovacin flexibilidad, capacidad de adaptarse al
cambio, talento humano, capital humano y capital intelectual.
Las respuestas estn ms dirigidas a las necesidades de adaptacin,
integracin a la realidad de las organizaciones venezolanas.
207
4. DIMENSIN: PRCTICAS
Son todas aquellas estrategias y acciones empresariales, dirigidas al

personal y sustentadas en teoras de Ciencias Administrativas, en el mbito
especfico de las organizaciones venezolanas e identificadas como tales.
Esta dimensin est conectada con dos (2) Objetivos Especficos, a
saber:
Examinar el impacto de los nuevos modelos gerenciales, utilizados por
sujetos que desempearon el rol de gerentes en los ltimos 15 aos, como
generador de nuevas prcticas en la dinmica directiva y administrativa.
Interpretar los antecedentes y perspectivas de las corrientes tericas y
cmo han sido aplicadas las estrategias empresariales-gerenciales, dirigidas
al personal, en el mbito especfico de las organizaciones venezolanas.
Por consiguiente, las respuestas de los sujetos en cargos en gestin
humana, se destacan las siguientes:
Tabla N 9 - Prcticas
Sujeto Sntesis
Sujeto 22 Sin duda alguna an existe la tendencia a maximizar la produccin pero en
Venezuela, cada vez ms, el sector empresarial ha entendido mejorar la retencin
del talento.
Sujeto 14 En sentido estricto, han sido pocos los modelos y herramientas con bases tericas
que han sido aplicadas en las organizaciones venezolanas, (ejemplo: perfiles
competenciales Hay Group).
Sujeto 19 Destacan las contribuciones de Weber, Fayol y Taylor. Muchas organizaciones
para mantenerse competitivas han aplicado modelos forneos.
Sujeto 21 Se sustentan en las diferentes corrientes tericas, la diferencia surge a partir del
sector (privado-pblico) en la cual encuentra la organizacin.
Ha dependido fundamentalmente del lder de recursos humanos, del empuje y
Sujeto 26 operacin que ste le haya podido dar para que tengan efectividad en el personal
de la empresa.
Han sido muy mal aplicada. No hay coherencia entre las investigaciones, la teora
Sujeto27 con la prctica. En las empresas venezolanas an se practica el autoritarismo y la
intimidacin a los trabajadores, al igual que se mantienen viejos vicios.
La investigacin y produccin de conocimiento en las ciencias administrativas han
Sujeto 25 sido deficientes por la falta de estructuras de inversin y de difusin. La tendencia
es a trasladar modelos forneos y adaptarlos a las prcticas venezolanas.
Sujeto 28 En la medida que la persona se ha formado como gerente, hay mayor compromiso
con la puesta en prctica de estas corrientes.
Considero que las investigaciones se han llevado a cabo con un buen nivel
208
Sujeto 29 prctica es el punto neurlgico al momento de disear las estrategias eficaces,

para el logro de los objetivos.
Sujeto 24 Han estado divorciadas desde el enfoque productivo, orientadas ms al cmo dar
el servicio y no a mejorar la presentacin del producto.
Estamos enfrentado un mercado laboral con una oferta que no cubre totalmente
Sujeto 18 los requerimientos de las organizaciones; a causa de la falta de esfuerzos en ese
sentido de las administraciones gubernamentales, arrastramos un nivel de
educacin de nuestra poblacin totalmente divorciado de las estrategias del
negocio.
Se han aplicado parcialmente en algunas organizaciones, sin embargo, no se ha
Sujeto 16 dado el apoyo gerencial requerido para implantar estos nuevos modelos
gerenciales, que por enfocarse en aspectos intangibles, son difciles de medir y se
requiere de tiempo para ver los resultados esperados.
Sujeto20 Se han aplicado rgidamente, poca flexibilidad a nuestro entorno venezolano.
En Resumen
Del muestreo de lo expresado por los sujetos se sealan las

siguientes categoras:
Orientadas mayormente a la produccin

Liderazgo de gerente de gestin humana
Pocos modelos de origen nacional
Su aplicabilidad depende del contexto
Contribucin de autores clsicos
Punto neurlgico para la organizacin
Difcil de medir la gestin
Reflexiones
Inquietud acerca de la prctica, para dar respuestas en la organizacin,

ms que hacia la orientacin terica de las acciones de la gestin.
Se percibe conciencia de los sujetos, sobre la importancia de las prcticas
gerenciales, para el posicionamiento estratgico de la gestin en el
mundo organizacional y global complejo, en su esencia, pblica y privada
en Venezuela. Por consiguiente, es un reto las transformaciones que se
puedan realizar al respecto.
209
En el mundo organizacional de los negocios, la prctica con resultados

convence ms que las palabras.
5. DIMENSIN: PBLICA Y PRIVADA
Son aquellos elementos distintivos que caracterizan una gestin de

otra, por ejemplo: fines o propsitos, relaciones, cultura, estilo de liderazgo y
otras condiciones de trabajo.
Tabla N 10 - Diferencias entre Gestin Humana Pblica y Privada

Sujeto Sntesis
Existe una diferencia. La gestin humana pblica en este pas, est articulada sobre los
lineamientos y conveniencias de la autoridad que est de turno y en el caso de la
empresa privada existe una sistematizacin de la gestin humana para hacerla ms
Sujeto 22 eficiente, alcanzable y que sea demostrable con resultados tangibles (por ejemplo:
resultados de investigaciones de clima organizacional). Sin embargo, algunos opinan
que parte del marco regulatorio vigente establecido por el gobierno actual generan que,
para evitar sanciones, las empresas se vean obligadas a tomar acciones en pro de
mejorar algunos aspectos como el entorno laboral, ofrecer actividades recreacionales,
etc.
Positiva por supuesto a nivel local, es evidente que la prctica de la gestin humana en
Sujeto 15 al mbito pblico est signada por una mayor influencia del elemento poltico y otros
aspectos inherentes a la administracin pblica. Las empresas de consultora en
gestin humana, encuentran mayores niveles de asimilacin en el mbito privado.
La formacin recibida en organizaciones como ENAP, la OCP fue excelente, sin
Sujeto 19 embargo la gestin pblica por razones harto conocidas, ha perdido los patrones de
eficiencia y efectividad.
Sujeto 23 La gestin humana privada, se orienta al logro de los objetivos corporativos y en la
estrategia del negocio.
En la gestin publica hoy en da busca ms innovacin y busca situarse de manera ms
Sujeto 14 competitiva. Existen instituciones que fortalecen el desarrollo de carrera de sus
trabajadores.
La gestin humana privada se efectan ms comparaciones y evaluaciones sobre las
Sujeto 26 mejores prcticas, que conlleven a mejorar la competitividad en los mercados de cada
organizacin.
La gestin humana pblica hay pocas oportunidades para la participacin en el
Sujeto 27 desarrollo de las organizaciones, la gestin est supeditada a un exceso de controles,
leyes, normativas, contratos y sindicalismo. En la gestin privada hay menos rigidez y
mayor libertad de accin.
La gestin pblica se caracteriza por: Eficacia del gasto, fines y direcciones que
Sujeto 25 impactan en la productividad, diferencia en la burocracia administrativa, plantilla de
mayor especializacin y rentabilidad en el sector privado.
La gestin humana pblica, existe continuidad y definicin en el mandato que proviene
Sujeto 13 del congreso. Los empleados gubernamentales que estn en contacto con el pblico es
muy limitado, la administracin pblica no puede hacer discriminacin con persona.
Sujeto 28 No hay diferencia.
La gestin humana pblica en la mayora de los casos, tiene una clara tendencia hacia
Sujeto 29 las teoras administrativas tradicionales, mientras que en la gestin humana privada, la
tendencia es a evolucionar rpidamente para adaptarse a los cambios de nuestra
sociedad, siempre buscando actualizarse.
210
Sujeto 24 No conoce la gestin humana del sector pblico

En las organizaciones privadas, la gestin humana es un poco ms aceptada por su
Sujeto 18 real funcin, la cual es contribuir efectivamente al logro de los objetivos
organizacionales. En las organizaciones pblicas se basan principalmente en la
cancelacin de sueldos y salarios.
Bsicamente existen muchas similitudes, en la gestin pblica se destaca la estabilidad
Sujeto 16 laboral, que lleva al personal a ubicarse en un punto de comodidad que los lleva a ser
en muchos casos poco proactivos, dificultndose la tarea de promover la generacin y
transmisin de conocimiento.
Sujeto 20 Existen diferencias
Principales Categoras
En las organizaciones pblicas:
Est articulada sobre los lineamientos y conveniencias polticas de la autoridad

de turno.
Ha perdido los patrones de eficiencia y efectividad.
Busca ms innovacin y Competitividad.
La gestin est supeditada a un exceso de controles, leyes. normativas,
contratos y sindicalismo.
Continuidad y definicin en el mandato que proviene del congreso.
No puede hacer discriminacin con persona.
La estabilidad laboral en niveles medios y bajos lleva al personal a ubicarse en
un punto de comodidad, poco proactivos.
Dificultad para promover la generacin y transmisin de conocimiento.
Una clara tendencia hacia las teoras administrativas tradicionales
En las organizaciones privadas:
Eficacia del gasto. Fines y direcciones que impactan en la productividad.

Personal de mayor especializacin y rentabilidad en el sector privado.
Resultados tangibles.
Comparaciones y evaluaciones sobre las mejores prcticas que conlleven a
mejorar la competitividad.
Adaptarse a los cambios de nuestra sociedad.
La gestin humana es ms aceptada.
Reflexiones
Se identifican claramente las diferencias entra ambas gestiones. Las

pblicas con sentido ms social y las privadas orientadas a la bsqueda
de la eficacia y productividad, mediante la comparacin- benchmarking.
211
En la gestin humana pblica, es dependiente de las decisiones polticas

de la autoridad de turno.
6. DIMENSIN: TENDENCIAS
Se define como las percepciones al patrn de comportamiento

esperado, en determinas condiciones, de los elementos relacionados con
esta gestin.
Esta dimensin est directamente vinculada con el Objetivo
Especfico: Caracterizar tendencias, retos y oportunidades de la
administracin del personal, ante las reconfiguraciones y reorientaciones
gerenciales en los escenarios nacionales.
Tabla N 11 - Tendencias
Sujeto Sntesis
Sujeto 2 Las organizaciones venezolanas estn poniendo en prctica ante los requerimientos
del entorno y como respuesta a demandas sociales, exigencias legales y
gubernamentales, que indican cambios en la gestin: 1) Sensibilizacin de
trabajadoras y trabajadores, hacia las polticas de responsabilidad social que
desarrollan las organizaciones. 2) Direccin centrada en valores. 3) Programas de
diversidad e Inclusin. 4) Programas de transversalizacin del enfoque de equidad
(de gnero y otras). 5) Programas de conciliacin entre la vida profesional y vida
personal.
sujeto 8 Las personas quienes ocupan las distintas posiciones existentes, dan vida a las
estructuras organizacionales. El dinamismo en el que se encuentra sumidas las
organizaciones, exige que se produzcan cambios constantes y una menor rigidez en
cuanto a proceso y a todos los recursos involucrados.
Sujeto 5 Significacin de la informacin, el conocimiento y el aprendizaje. Importancia del
valor agregado que efectiva y potencialmente, pueden dar los miembros del personal
en niveles y reas. La confluencia del doble proceso de construccin del orden
simblico de la organizacin. Las capacidades colaborativas para trabajar en
proyectos y equipos. La construccin de representaciones deseables de la
organizacin, en estrategias comunicativas de la direccin. Puede dar sentido de
pertenencia y una identidad. Tendencias a apartarse del esquema conservador de la
gestin de recursos humanos. El reconocimiento del conflicto y de las posibilidades
de la negociacin.
Asimilacin de oportunidades que ofrecen los cambios de los planos econmicos, de
los flujos financieros, avances tecnolgicos, reconfiguraciones sociales del entorno.
El reconocimiento del valor de la informacin y el conocimiento especializados.
Es de hacer notar, que persisten paradigmas organizacionales, tales como la
tendencia al orden y equilibrio de las organizaciones; la reduccin de costo, a travs
del personal, con sustituciones y despidos, que coexisten con los paradigmas
emergentes que en definitiva, complejizan la gestin de recursos humanos para
articular esfuerzos.
212
La nocin de competencias ha influido en la gestin de recursos humanos, en la

determinacin de los perfiles de personal que se requieren.,
Sujeto 15 Conocimiento del negocio. Habilidades para la solucin de problemas basado en el
pensamiento crtico y complejo. Capacidad para la gestin financiera del negocio.
Manejo de operaciones globales. El presente y futuro, implica la asuncin de
responsabilidades de liderazgo dentro de la organizacin, basado en la gestin del
conocimiento, lo cual resulta clave para mejorar la productividad y competitividad.
Sujeto 11 Caracterizada por la complejidad que acelera los cambios, que confirma la
inestabilidad y precisa el futuro abierto. La postmodernidad advierte e sobre la
racionalidad que destaca la condicin humana, esto incluye complejidad e
inestabilidad y la Innovacin que precisa de la creatividad, en una libertad de las
tendencias.
Por otro lado, Organigramas adhocrsticas que expresa la Promocin de valores,
una cultura organizacional acrecentada y participacin efectiva, se orienta a
compartir para los logros y no dirigir para las tareas.
Sujeto 1 Cambios en la naturaleza de los recursos clave para la creacin de riqueza: de lo
tangible a lo intangible (RRHH: habilitador del manejo de intangibles).
Cambios en la naturaleza de los procesos: de cadenas de agregacin de valor,
dominantemente basada en tecnologas mediadoras e intensivas (RRHH: Integrador
de los fenmenos Socio-tcnicos).
Cambios en la naturaleza de las estructuras: de marcos normativos extensos,
centralizados y jerrquicos a marcos normativos, especficos, consensuados y en
constante revisin. .
Cambios en la naturaleza de los criterios de organizacin: de la Funcin a los
procesos, a los negocios, a la
Cambios en la fuente de las decisiones: de la valoracin del voluntarismo a la
valoracin de la complejidad y lo emergente
La creacin de valor econmico con la gestin de: Recursos, Activos y Capital
Humanos. La integracin entre los sistemas de evaluacin del desempeo
organizacional y del desempeo individual.
El reconocimiento del impacto de la arquitectura organizacional, en el desempeo
organizacional y en la gestin productiva del Capital Humano.
Sujeto 22 Responsabilidad social. Desarrollo organizacional, gestin del cambio, gestin por
competencias, outsourcing, insourcing.
Sujeto 15 Hacia el fortalecimiento de la dimensin espiritual del ser humano en la empresa.
Sujeto 19 Revisin del status por ejemplo, planificacin estratgica por necesidad del mercado
y hacia el enfoque de competencias. Administrar en forma integral el talento humano
con responsabilidad social.
Sujeto 23 La tendencia se visualiza hacia una gerencia basada en el conocimiento y la
autorresponsabilidad por los resultados.
Sujeto 14 Hay que tratar de avanzar desde la gestin del clima laboral al desarrollo del
compromiso, como elemento clave (junto al conocimiento y al rendimiento), para
conseguir resultados y por ultimo facilitar el equilibrio entre la vida profesional y la
vida privada (de la que la familiar es una parte importante, pero tambin hay otras
que reclaman su ponderacin)
Sujeto 21 Considero que la tendencia va hacia prcticas basadas en estrategias tecnolgicas.
Sujeto 26 Desarrollo de la prctica del coaching del gerente hacia el personal. Fusiones e
integraciones de procesos de gestin humana y Empowerment del empleado.
Sujeto 27 En el escenario actual venezolano, se estn poniendo a prueba la capacidad y
determinacin de los gerentes, para conducir de manera exitosa a las
organizaciones, debido a la continua intervencin del estado en el sector privado.
Una posible tendencia es la adaptacin a este ambiente tan turbulento.
Sujeto 25 Mejoramiento del liderazgo organizacional. Mayor relacin entre empleado-
comunidad y organizacin-comunidad. Incorporacin de los medios de informtica y
comunicacionales, en la relacin con los empleados.
Sujeto 13 Las tendencias que visualizo para la gestin humana, es de una forma de
inteligencia espiritual, abierta flexible y de gran sensibilidad humana, orientada a la
213
bsqueda de la igualdad de oportunidades y el buen trato al ser humano.

Sujeto 28 Incremento de la gestin de la comunicacin, satisfaccin y valoracin de los
pblicos internos.
Sujeto 29 En (PYMES), la tendencia general seria el fortalecimiento de las Relaciones
Humanas, ya que se buscara transformar la sociedad a travs de las
organizaciones, generando ms valor con un amplio sentido de responsabilidad
social compartido y donde la mujer pasara a jugar un papel de mayor relevancia, en
los procesos de toma de decisin y direccin de dichas organizaciones, a fin de
adaptarse a los cambios vertiginosos que nos presenta nuestra sociedad actual,
globalizada.
Sujeto 24 Se mantiene la racionalidad costo-beneficio y la dificultad de demostrar en trminos
financieros el ahorro para la inversin.
Sujeto 18 Alinear prcticas con la estrategia del negocio, para encajar la estrategia del negocio
con el sistema de gestin humana por competencias, conseguir coherencia interna
entre las diversas prcticas.
Sujeto 16 Se pasa de la gestin de recurso humano a la gestin de capital humano, donde el
recurso humano desarrolle todo su potencial, para ser aprovechado al mximo
dentro de la organizacin, generando de esta forma ventajas competitivas.
Sujeto 20 Considero que deber ser una tendencia con mucha flexibilidad y adaptabilidad, en
lo cual no tengo ninguna referencia en estos momentos.
Se destacan las siguientes Categoras:
Respuesta a demandas sociales, exigencias legales y gubernamentales, que

indican cambios en la gestin.
Sensibilizacin de trabajadoras y trabajadores, hacia las polticas de
responsabilidad social que desarrollan las organizaciones.
Direccin centrada en valores.
Programas de diversidad e Inclusin. Programas de transversalizacin del
enfoque de equidad (de gnero y otras). Programas de conciliacin entre la vida
profesional y vida personal.
Cambios constantes y una menor rigidez en cuanto a proceso y a todos los
recursos involucrados.
Significacin de la informacin, el conocimiento y el aprendizaje. Importancia del
valor agregado que efectiva y potencialmente, pueden dar los miembros del
personal en niveles y reas
Las capacidades colaborativas para trabajar en proyectos y equipos.
El reconocimiento del conflicto y de las posibilidades de la negociacin.
Asimilacin de oportunidades que ofrecen los cambios de los planos
econmicos, de los flujos financieros, avances tecnolgicos, reconfiguraciones
sociales del entorno.
El reconocimiento del valor de la informacin y el conocimiento especializados.
Sustituciones y despidos, complejizan la gestin humana.
Habilidades para la solucin de problemas basado en el pensamiento crtico y
complejo.
Asuncin de responsabilidades de liderazgo dentro de la organizacin, basado
en la gestin del conocimiento.
La Innovacin precisa de la creatividad, en una libertad de las tendencias.
Gestin humana habilitador del manejo de los intangibles.
214
La creacin de valor econmico con la gestin de: Recursos, Activos y Capital

Humanos.
Desarrollo de la prctica del coaching del gerente hacia el personal.
Mayor relacin entre empleado-comunidad y organizacin-comunidad.
Forma de inteligencia espiritual, abierta, flexible y de gran sensibilidad humana
Alinear prcticas por competencias con la estrategia del negocio, para encajar la
estrategia del negocio.
Reflexiones
Es evidente la riqueza de visualizaciones de los sujetos que indican la

capacidad, inters, preocupacin, ambicin por convertir en protagonista
a la gestin humana. Los aspectos integrados se amalgaman en un
elemento en comn, el xito de la gestin depende de la consideracin de
lo humano. Es la caracterizacin de las tendencias.
7. DIMENSIN: RETOS
Se define por Retos, las metas, tareas, actividades y procesos que se

desean alcanzar y supone esfuerzos difciles de lograr, para el desarrollo de
la gestin humana. Es una de las triadas de cdigos en la misma direccin:
tendencias, retos y oportunidades, de suma importancia para el futuro de la
gestin y cmo se visualiza a sta. Al respecto de los 16 sujetos, se rescata
slo lo ms significativo de las respuestas de los retos de cada de ellos.
Esta dimensin est directamente vinculada tambin con el Objetivo
Especfico: Caracterizar tendencias, retos y oportunidades de la
215
Tabla N 12 - Retos
Sujeto Sntesis
Aceptar que las organizaciones se deben relacionar con todos los actores.
Fortalecer la conformacin de redes humanas, con los actores clave de la
organizacin.
Entender que los cambios ms importantes en las organizaciones son humanos
(culturales) ms que financieros o tecnolgicos.
Sujeto 1 Incorporar los recursos y medios tecnolgicos de informacin y de comunicacin para
el fortalecimiento de sus procesos.
Velar por el valor productivo y competitivo de sus productos y servicios.
Incorporar la responsabilidad social de la organizacin.
Tener en cuenta los cambios presentes y potenciales del entorno cercano y lejano.
Cuidar por la restauracin de los equilibrios ecolgicos.
Sujeto 22 El alto nivel de incertidumbre, la migracin de talento, la volatilidad del mercado, la

inestabilidad social.
La gestin humana debe abordar procesos claves tales como: a) Alta rotacin de
Sujeto 15 empleados, b) cambios demogrficos; c) orientacin estratgica; d) alta formacin y
desarrollo continuo del personal.
Sujeto 19 Profesionalizacin del personal. Alineacin a la gestin estratgica de la organizacin.
Estudiar y analizar las tendencias internacionales por ejemplo cultura nacional,
expatriados, diversidad cultural.
Sujeto 23 Integrarse de manera natural a la lnea o la operacin de la empresa, para poder
visualizar las necesidades y anticiparse al resultado de manera efectiva.
La tica y compromiso organizacional visto esto desde el servicio a las sociedades
Sujeto 14 actuales donde se debe trabajar de manera socialmente responsable, enfocado en la
pluralidad de valores y principios.
Sujeto 21 El reto que enfrentan las organizaciones actuales es el mantenerse vivas ante las
demandas y exigencias del entorno socio-poltico y econmico de Venezuela.
Sujeto 26 Desarrollo de personas. Desarrollo de equipos multidisciplinarios, integrados y de alto
desempeo.
Superar la actual crisis econmica que afecta al sector pblico y privado. Fomentar la
Sujeto 27 adaptabilidad y flexibilidad dentro de las organizaciones. Tratar de conducir e
internalizar los cambios a que son sometidas las organizaciones. Comunicar, informar
y mantener una comunicacin fluida con los trabajadores.
Se deben elaborar los planes estratgicos como socio del negocio. Relaciones
Sujeto 17 laborales con mayor participacin en las redacciones de leyes y normas. El personal
de Recursos Humanos debe conocer de reas de Investigacin y desarrollo.
Establecimiento de ganancias mutuas entre sindicatos, las nuevas asambleas de
empleados y el patrono.
Establecimientos de climas de trabajo adecuados, especialmente en sectores donde
la poblacin obrera constituye una importante de accionar para el negocio.
Fomentar culturas de rentabilidad y competitividad organizacional que permitan
Sujeto 25 mejorar las polticas socio econmicas hacia la masa crtica laboral.
Manejar las tensiones legislativas en materias de LOT y LOPCYMAT, as como los
controles regulatorios.
Fomentar la identificacin y la retencin del talento.
Mejorar las competencias estratgicas de las personas que impacten en los
resultados finales del negocio.
Sujeto 13 Retos que visualizo son de una administracin de los valores y principios de las
personas, los talentos individuales, la espiritualidad los compromisos y el
cumplimiento de las funciones que cada uno debe tener.
Sujeto 28 Superar el ego de las jerarquas y promover la socializacin de la toma de decisiones
y el trabajo en equipo.
La diversidad cultural, ya que al momento de tomar una decisin, se deben evaluar
216
Sujeto 29 aspectos tales como la condicin social o estrato social, el mbito poltico, las
competencias profesionales, las condiciones fsicas, edad, etc.
De igual forma, la gestin del conocimiento y la formacin del talento humano, sern
de suma importancia para el desarrollo y fortalecimiento de las organizaciones.
Disminucin del desperdicio (valor agregado del puesto).Incremento de la fidelidad.
Sujeto 18 Retencin de los talentos claves. Aprendizaje organizacional compartido. Alineacin
de objetivos organizacionales.
Sujeto 16 Los grandes cambios implican renovacin de conceptos para llevar a cabo la gerencia
del capital humano. Los retos van desde el reclutamiento, seleccin hasta el
desarrollo de carrera del personal.
Las Categoras ms significativas con respecto a los Retos son:
Aceptar que las organizaciones se deben relacionar con todos los actores
involucrados, los llamados stakesholders.
La tica y compromiso organizacional socialmente responsable.
Pluralidad de valores y principios.
Estudiar y analizar las tendencias internacionales, por ejemplo, cultura nacional,
expatriados y diversidad cultural.
Gestin humana viva ante las demandas y exigencias del entorno socio-poltico
y econmico de Venezuela.
Conocer de reas de Investigacin y desarrollo.
Establecimiento de ganancias mutuas entre sindicatos, las nuevas asambleas
de empleados y el patrono.
Establecimientos de climas de trabajo adecuados, especialmente en sectores
donde la poblacin obrera constituye una importante de accionar para el
negocio.
Manejar las tensiones legislativas en materias de LOT y LOPCYMAT, as como
los controles regulatorios.
Mejorar las competencias estratgicas de las personas. Superar el ego de las
jerarquas y promover la socializacin de la toma de decisiones y el trabajo en
equipo, en los resultados finales del negocio.
Reflexiones
Se pueden agrupar los Retos en los siguientes aspectos:

1. Apoyar la gestin, posicionarse como un socio estratgico del negocio.
217
2. A enaltecer la tica y los valores como parte importantes de la gestin

humana.
3. Lograr el desarrollo de las personas acorde a los retos de la
globalizacin.
4. Dar espacios a la espiritualidad humana, como complemento al
desarrollo humano integral.
5. Institucionalizar la concepcin del valor agregado en la gestin y en la
gente, a sabiendas que todava no est arraigada la cultura al respecto,
entre ellos el establecimiento de indicadores.
6. Tomar los desafos socio-econmicos-polticos, como hechos
fundamentales para la supervivencia de la gestin.
8. DIMENSIN: OPORTUNIDADES
Se define como las percepciones sobre las condiciones,

circunstancias o coyunturas internas y/o externas favorables, en un momento
o tiempo indicado, para efectuar una accin que tenga un resultado esperado
para la gestin humana. Es una de las tradas sobre tendencias, retos y
oportunidades y es la ocasin de evidenciar, qu tan alertas y preparados
profesionalmente estn los sujetos con el futuro de la gestin humana.
Asimismo, est articulada con el Objetivo Especfico de la
investigacin: Caracterizar tendencias, retos y oportunidades de la
Tabla N 13 - Oportunidades
Sujeto Sntesis
Constituir una estructura circular con el primer crculo de manera explcita los valores
Sujeto 12 de la organizacin. Separara en otro crculo la Misin y Funcin de RRHH. Promocin
de cohesin y salud organizacional. En el crculo que sigue dara preeminencia a los
valores como base para la generacin de conductas y competencias clave.
Sujeto 8 Las carreras organizacionales deberan comenzar a verse como un conjunto de
conocimientos y experiencias complementarios, derivados de la ejecucin de distintas
218
funciones, roles o de la participacin en determinados proyectos, o del logro de ciertos

objetivos, ms que por el desempeo de distintos cargos.
Sujeto 22 Una de las oportunidades fundamentales de este siglo en Venezuela, es que la gestin
humana tendr la oportunidad de fortalecer su capacidad de adaptacin al cambio,
flexibilidad y el manejo de crisis.
Sujeto 15 La principal oportunidad que posee la funcin de gestin humana, es la de posicionarse
entre los roles y toma de decisiones estratgicas.
Sujeto 19 Reposicionamiento en Amrica Latina. Repatriacin de talentos, Desarrollo y aplicacin
de nuevas tecnologas. Darle valor agregado a la gestin para no ser vista como unidad
operativa.
Sujeto 23 La gestin humana tiene la gran oportunidad de convertirse en socio estratgico del
negocio y dejar de ser una gerencia de procesos especializados.
Liderazgo del rea de recursos humanos, al momento de lograr cambios dentro de la
Sujeto 14 organizacin. Debe jugar un papel profundo en el campo de la reputacin
organizacional, responsabilidad social y buen gobierno.
Sujeto 21 Asumo que es la necesidad de desarrollar competencias en los empleados que les
permiten adaptarse al entorno cambiante y alcanzar la mxima productividad.
Creatividad en el manejo de los procesos para hacerlos ms verstiles. Diseo de
Sujeto 26 nuevos modelos dentro de la gestin humana. Ms participacin de otras reas de la
empresa en materia de gestin humana.
Sujeto 27 Desarrollo del talento y de la prctica en la gestin humana. Manejo cualitativo de las
relaciones entre los patronos y trabajadores. Mayor desarrollo de las relaciones
empresa-trabajadores-comunidad.
Sujeto 17 Los profesionales del rea de RR.HH podemos dar asesoras tcnicas en otras
empresas, dictar talleres entre otras, dar clases.
Incorporar de una manera ms activa al colaborador en un rol como socio estratgico.
Fomentar espacios de bienestar y desarrollo dentro de la perspectiva organizacional,
Sujeto 25 que puedan impactar de manera positiva, en la persona y disminuyan el efecto de las
tensiones del escenario pas. Mejorar los procesos de seleccin y retencin, que
impacten sobre los costos de personal a mediano y largo plazo.
Sujeto 13 Las oportunidades que visualizo, es la de administrar el talento humano con
inteligencia espiritual.
Sujeto 28 El impulso de un sistema socialista que debe practicarse en todas las instancias
pblicas y privada.
Sujeto 29 La aparicin de nuevos lderes emprendedores con amplia capacidad de aprendizaje
organizacional.
Sujeto 24 Fomentar la innovacin. Enfoque en procesos (optimizacin). Portafolio de beneficios.
Diversificacin de los puestos de trabajo. Gestin por indicadores.
Sujeto 18 Innovar y creativos en la gestin humana a travs de la mejora del clima organizacional,
escalas salariales, procesos de evaluacin y capacitacin, entre otros asuntos ligados a
la gestin del capital Humano.
Sujeto 16 La gestin humana tiene en sus manos el desarrollo del capital ms importante de la
organizacin. Basados en esta premisa, este es una rea que va adquiriendo cada vez
ms importancia a medida que somos conscientes de que es un factor clave para
afrontar los nuevos retos de las organizaciones y generar ventajas competitivas.
Sujeto 20 La creatividad en los negocios.
Las Categoras de ms significados de la investigacin, en cuanto a

las oportunidades son:
Diseo de estructura de gestin humana, coherente a las necesidades humanas y

organizacin.
Las carreras organizacionales deberan comenzar a verse como un conjunto de
219

conocimientos y experiencias complementarios.
Reposicionamiento en Amrica Latina. Repatriacin de talentos, Desarrollo y
aplicacin de nuevas tecnologas.
Darle valor agregado a la gestin para no ser vista como unidad operativa.
El impulso de un sistema socialista que debe practicarse en todas las instancias
pblicas y privadas.
Innovadores y creativos en la gestin humana, a travs de la mejora del clima
organizacional.
La gestin humana tiene en sus manos el desarrollo del capital ms importante de la
organizacin.
Reflexiones
Las oportunidades ms significativas de acuerdo a las respuestas de

los sujetos, se enumeran a continuacin:
1. Promocin de cohesin y salud organizacional.
2. Los valores como base para la generacin de conductas y competencias
clave.
3. La creatividad, innovacin para el desarrollo del potencial humano.
4. Fortalecer su capacidad de adaptacin al cambio, involucrarse dentro de
los procesos de toma de decisiones estratgicas.
5. Reposicionamiento en Amrica Latina de la gestin humana venezolana,
repatriacin de talentos de venezolanos.
6. Jugar un papel profundo en el campo de la reputacin organizacional,
responsabilidad social y buen gobierno.
7. Fomentar espacios de bienestar y desarrollo dentro de la perspectiva
organizacional, que puedan impactar de manera positiva en la persona y
disminuyan el efecto de las tensiones del escenario pas.
8. Impulsar un sistema socialista que debe practicarse en todas las
instancias pblicas y privada. Una realidad tendencia en desarrollo.
220

9. DIMENSIN: COMPROMISO
Son aquellos elementos perceptibles o no, por los sujetos en trminos de

conductas, expresiones verbales positivas y resultados tangibles, que sustenta tal
responsabilidad.
Tabla N 14 - Compromiso
Sujeto Sntesis
Sujeto 22 El gerente relacionado con gestin humana, tiene una responsabilidad que va ms all
de las funciones establecidas. Liderazgo, ejemplo, resultados, tica y sensibilidad social
debe demostrar su devocin por el otro.
Sujeto 15 El gerente de gestin humana debe hacerlo parte de los procesos estratgicos
organizacionales y, por tanto, de desempear un rol activo en la promocin de los valores
que posee el rea de gestin humana.
Sujeto 19 Con una gestin en donde no solo aplicacin de los beneficios especficos, ni los trillados
estudios de clima organizacional, sino la bsqueda de un ser humano perfectamente
preparado a las exigencias del entorno.
Sujeto 23 Se expresara en los resultados obtenidos y con su identificacin con la empresa.
Sujeto 14 Existe un compromiso compartido de parte de la organizacin y sus trabajadores, a
mayor desempeo laboral mejor son las oportunidades.
Sujeto 21 Puntualidad, alcance exitoso de los objetivos planteados, Lealtad hacia la empresa,
Agregar valor.
Sujeto 26 Modelando efectivamente lo que profesa, es decir, creyendo en lo que dice y haciendo la
prctica de esto.
Disear e impulsar mejores prcticas laborales de desarrollo y capacitacin de los
Sujeto 27 recursos humanos, que se traduzcan en aportes positivos y significativos tanto para la
organizacin, como para los trabajadores y la comunidad asociada
Sujeto 17 Por el cumplimiento en el desarrollo de sus metas. En el cumplimiento de las normas de
las organizaciones, En la participacin de los diferentes eventos.
Sujeto 13 El gerente podr expresar el compromiso en el desempeo del cargo de gestin humana
en CADIVI, con lealtad, honestidad, motivacin y responsabilidad
Seguimiento contino de las actividades de su personal; Dialogo abierto; Sembrar valores
Sujeto 28 de confianza, eficiencia y productividad no solo verbalmente sino con sus propias
actuaciones.
El gerente para nuestras organizaciones en el siglo XXI, debe centrar sus esfuerzos en
Sujeto 29 promover la integracin organizacional, en todos sus niveles, a travs de un liderazgo
protagnico y visin sistmica.
Sujeto 24 Aprender el negocio para desarrollar estrategias que mejoren la operacin y comprender
la visin del accionista para aportar alternativas que fortalezcan las iniciativas de
negocios.
Mi compromiso es que el personal sea reconocido por sus competencias, de modo que la
Sujeto 18 organizacin sepa con que capital humano cuenta, es decir, que est identificado con su
misin y visin, con el fin de ser competitiva en el mercado donde se desenvuelve.
Sujeto 16 Coherencia entre lo que se dice y se hace realmente, esto contribuir a un ambiente de
confianza indispensable para el desarrollo de las organizaciones.
Sujeto 20 Compromiso, lealtad y dedicacin al logro de objetivo.
221
Las categoras extradas de los comentarios ms importantes de los

sujetos son:
El gerente de gestin humana, tiene una responsabilidad que va ms all de las

funciones establecidas.
tica y sensibilidad social debe demostrar su devocin por el otro.
Se expresara en los resultados obtenidos y con su identificacin con la
empresa.
Puntualidad, alcance exitoso de los objetivos planteados, lealtad hacia la
empresa, agregar valor.
Con lealtad, honestidad, motivacin y responsabilidad en el desempeo del
cargo.
Centrar sus esfuerzos en promover la integracin organizacional, en todos sus
niveles.
Reflexiones
En esta categora, se puede observar la diversidad de concepciones

personales, sobre cmo expresar el compromiso en el cargo en gestin
humana con la empresa, bien sea pblica o privada. Se puede concluir, que
todas amalgaman lo personal con la gestin tcnica y los valores asociados
con la identificacin y lealtad con la empresa, el compromiso con la
eficiencia, calidad y atencin al cliente, responsabilidad colectiva, comunal y
hasta con el proyecto poltico del socialismo del siglo XXI.
Se estima que un cargo implica una conciencia con el desempeo del rol
y lo que significa sus acciones y omisiones.
10. DIMENSIN: COMPETENCIAS
Se define como aquellas con una compleja estructura de atributos,

necesarios para el desempeo de situaciones especficas, que combina
aspectos tales como actitudes, valores, conocimientos y habilidades con las
222
actividades a desempear el cargo eficientemente en las empresas

venezolanas.
Esta dimensin est ligada con el Objetivo: Analizar las experiencias
gerenciales en gestin humana, de sujetos que desempearon estas
prcticas. Es un tema que ha permitido que la gestin humana tome un gran
impulso, dado que el empresariado y el sector pblico, se han convencido de
sus beneficios para el desempeo organizacional.
Segn Sergio Tobn (ob. cit.), las competencias desde una
perspectiva compleja, se ubican en la categora general de desarrollo
humano, de su clasificacin se destacarn las siguientes: Social,
Comunicativa, cognitiva, tica y espiritual, que se tomar para esta parte.
Tabla N 15 - Competencias
Sujeto Sntesis
Liderazgo
Flexibilidad para la adaptacin al cambio
Formacin gerencial
Sujeto 22 Sensibilidad social
Manejo de crisis
Dominio de nuevas tecnologas y canales de comunicacin
Compromiso
Sentido de pertenencia
Conocimiento del entorno
Capacidad de anticipacin a los cambios
Sujeto 15 Habilidad para pensar y actuar estratgicamente
Conocimientos integrales en gerencia (transdisciplinario)
Orientacin marcada hacia los resultados
Visin estratgica
Pensamiento analtico
Manejo del cambio y la complejidad
Sujeto 19 Negociacin
Espritu empresarial
Manejo de Conflictos
Toma de decisiones
Sujeto 23 Las competencias medulares que indica el sujeto est balanceada entre aspectos
personales y de interaccin humana.
Yo las enfoco en habilidades tcnicas que incluye la parte del desarrollo del
Sujeto 14 conocimiento y las habilidades humanas para manejarse bien ante las situaciones de
personal.
Sujeto 21 Flexibilidad - adaptabilidad
Habilidad negociadora
Orientado a retos y a objetivos
Creativo
Facilidad para interrelacionarse con otros
Dinmico
Rpida adaptacin al cambio
223
Sujeto 26 Manejo de incertidumbre

Flexibilidad
Creatividad
Comunicacin, habilidad para la negociacin y resolucin de conflictos, trabajo en
Sujeto 27 equipos, organizaciones y empata, pensamiento estratgico ligado a la accin,
cultura general, compromiso y solidaridad.
Trabajo en equipo, liderazgo, conciencia del negocio, comunicacin, conocimiento
Sujeto 17 tcnico en Relaciones Laborales, Planificacin estratgica, captacin, Educacin y
desarrollo.
Gestin de innovacin y la creatividad.
Sujeto 25 Gestin de la incertidumbre.
Manejo de conflictos y creacin de valor en las relaciones.
Las competencias medulares del gerente de gestin humana para las
Sujeto 13 organizaciones venezolanas, ante la complejidad de los retos del siglo XXI; La
inteligencia espiritual, compromiso con la gerencia, pensamiento estratgico, una
perspectiva a largo plazo, sensibilidad al cambio, ambiente interno propicio.
Visin horizontal, y participativa del liderazgo (observa, escucha, propone)
Sujeto 28 Congruente, proactivo, DirigenteEficiente, Pleno dominio cognitivo de rea en que
se desenvuelve, Consciente y con pleno dominio de las nuevas tecnologas, Su
equipo es su gestin, por esa razn cultiva valores de justicia, solidaridad y respeto.
Proactivo 100%.
Facilidad de Comunicacin Interpersonal.
Lder protagnico.
Facilidad de adaptacin al cambio.
Sujeto 29 Innovador.
Motivador.
Habilidad para negociar.
Visin Estratgica.
Habilidad para el trabajo en equipo.
Manejo de sistemas organizacionales.
Aprender del negocio.
Gestin por indicadores.
Finanzas (presupuestos, costos, etc.).
Calidad humana (honestidad, humildad, amor al prjimo).
Sujeto 24 Manejo de la gestin de procesos de RR.HH.
Modelos de mercadeo y ventas.
Dominio de tecnologas de informacin.
Manejo de conflictos y negociacin.
Sujeto 18 Comunicacin, profesionalismo, liderazgo, organizacin, trabajo en equipo,
negociacin, autocontrol.
Tener liderazgo, esto implica capacidad de gestionar el cambio, de trabajo en
equipo, de motivacin para llevar al equipo a enfocarse en el logro de los objetivos
propuestos, valores, tica, coherencia entre lo que dice y hace.
Desarrollar habilidades para gestionarse a s mismo. Ejemplo: inteligencia
emocional, pnl, estudio de la neurociencia, psicologa, entre otras.
Responsable, detallista, creativo, capacidad para recibir crticas, proactivo.
Sujeto 16 Tener una visin global y sistmica.
Poseer conocimientos tanto de la organizacin, como de reas inherentes a su
ejercicio profesional.
Por la dinmica a la que est sometida las organizaciones en nuestro pas el gerente
debe tener capacidad de manejar patologas organizacionales, tales como el estrs
organizacional, como consecuencia del alto grado de improvisacin existente.
Sujeto 20 Educacin, valores, compromiso, tica, relaciones humanas, actitudes y aptitudes,
retos, liderazgo, conocimientos, adaptabilidad, visin.
224
Para este caso, se trata de identificar las ms significativas de las

competencias sin caer en repeticiones. Con el fin de facilitar el proceso de
seleccin, se clasificarn en: cognitiva, social, comunicativa, tica y espiritual:
Cognitiva
Formacin gerencial.
Dominio de nuevas tecnologas y canales de comunicacin.
Habilidad para pensar y actuar estratgicamente.
Conocimientos integrales en gerencia (transdisciplinario).
Visin estratgica.
Pensamiento analtico.
Negociacin.
Espritu empresarial.
Manejo de Conflictos.
Tomas de decisiones.
Dominio de tecnologas de informacin.
Manejo de sistemas organizacionales.
Social
Liderazgo.
Sensibilidad social.
Flexibilidad para la adaptacin al cambio.
Manejo de crisis.
autocontrol.
Capacidad de anticipacin a los cambios.
Orientacin marcada hacia los resultados.
Capacidad de manejar patologas organizacionales..
Comunicativa
Facilidad para interrelacionarse con otros.
tica
Compromiso.
Sentido de pertenencia.
Calidad humana (honestidad, humildad, amor al prjimo).
Espiritual
Espritu Empresarial.
225
Reflexiones
Las competencias indicadas presentan un espectro amplio, a sabiendas

que las mismas deben ser contextualizadas.
Cada opinin de los sujetos obedece a una experiencia particular, pero
vlida desde la ptica de esta investigacin.
Las competencias estn ubicadas a unas necesidades presentes, pero
tambin a un futuro incierto, por lo que es un aspecto dinmico y
considerado en estudios en gestin humana.
11. DIMENSIN: LOGROS.
Se define como aquellas percepciones u opiniones que tiene el sujeto

de su propio desempeo, en cargos vinculados con gestin humana
expresado, reconocido o no formalmente en las organizaciones, pero de su
entera satisfaccin.
Los logros como tales, estn ligados a las prcticas, percepciones
compromisos, modelos y en su contextualizacin a retos y oportunidades.
Son las experiencias y percepciones del sujeto, slo vlidas para l. Pero
desde otra perspectiva, vlida para la investigacin y como aprendizaje para
otros sujetos.
Tabla N 16 - Logros
Sujeto Sntesis
He logrado alcanzar importantes y eficientes resultados por la gestin
Sujeto 22 organizacional de las empresas donde he estado y en paralelo, he construido una
amplia red de relaciones humanas, que se han mantenido a travs de los aos y
que me ha permitido contar con apoyo, ante diversas circunstancias profesionales y
personales.
Sujeto 15 Participar e influir en la formacin y desarrollo continuo de profesionales, que
buscan elevar su nivel de conocimientos en el campo del diseo y desarrollo de
Organizaciones
Ser presidente de la Asociacin Venezolana de Desarrollo Organizacional.
Sujeto 19 Contribucin a formar equipos de alto rendimiento, en organizaciones reconocidas
en el acontecer nacional. Vincular las experiencias organizacionales del sector
administrativo.
Sujeto 23 Haber tenido la oportunidad de aplicar la teora, con la praxis de manera
permanente.
226
Se pueden citar varios, pero voy a mencionar un trabajo realizado en una empresa
Sujeto 14 de telecomunicaciones, donde elaboramos reingeniera de procesos y cambios de
personal, logrando rotaciones clave y organizando mejor a los trabajadores con sus
procesos asignados.
Crear y plantear planes de desarrollo y carrera en la empresa donde laboro
Sujeto 21 actualmente. Participar en el desarrollo de estrategias comunicacionales internas,
orientadas a mejorar la atencin al cliente y mejorar la imagen.
Sujeto 26 Haber llevado a cabo los diversos proyectos de mejoramiento, con el mejor manejo
de los equipos de trabajo que se han encomendado y adems con ahorro de tiempo
y dinero.
Mitigar la apata de los trabajadores antes las propuestas de desarrollo presentada
Sujeto 27 por la organizacin. Haber logrado internalizar los cambios propuestos por la
empresa. La creacin y mantenimiento de un clima laboral basado en la
participacin, la cooperacin y el compromiso.
Cuando desarrollo proyectos que impactan a todo el personal.
Sujeto 17 Cuando participo en otros proyectos de otras Gerencias.
Ejecucin de planes de formacin para el personal recin graduado.
Sujeto 13 Los mayores logros el establecimiento de la Coordinacin de Talentos Humanos y
Bienestar Social, los convenios con las Universidades y CADIVI.
Equipos proactivos, coherentes, solidarios.
Sujeto 28 Capacidad de Respuesta.
Propuestas de Trabajo innovadoras y creativas.
Compromiso poltico e institucional.
Posicionarme en un mercado con muchos altibajos en materia econmica,
Sujeto 29 Planificndome en el mediano plazo.
He logrado facilitar la formacin profesional de por lo menos unas 600 personas, a
travs de la ejecucin de diseos instruccionales.
El cambio de estilo de direccin en la gestin del servicio al cliente en Aereopostal
Sujeto 24 Optimizacin de Funde, mi propia firma de consultora en materia de formacin de
capital humano. He logrado procesos en reas operativas orientadas a la atencin
al cliente.
Gestin humana basada en los indicadores de niveles de servicio al cliente interno.
Establecer una cultura de respeto, cooperacin y superacin entre los miembros de
Sujeto 16 los grupos que me ha correspondido manejar, logrando de esta forma grupos
cohesionados, con altas competencias, conscientes de sus actividades y la de los
dems, lo que se traducen el logro de la mayora de los objetivos propuestos.
Sujeto 20 Llogro de objetivos a cortos plazos, en procesos administrativos en conjunto con la
tecnologa.
Las principales Categoras son:
Importantes y eficientes resultados por la gestin organizacional.

Construida una amplia red de relaciones humanas.
Participar e influir en la formacin y desarrollo contino de profesionales.
Ser presidente de la de la Asociacin Venezolana de Desarrollo Organizacional.
Contribucin al formar equipos de alto rendimiento, en organizaciones
reconocidas.
Equipos proactivos, coherentes, solidarios.
Gestin humana basada en los indicadores de niveles de servicio al cliente
interno.
227
Reflexiones
Se observa una diversidad de percepciones sobre los logros, sin

embargo, se pueden clasificar en:
1. En aquellos resultados asociados al cargo con impactos corporativos.
2. A resultados alcanzados internamente, dando importancia a la gente de la
propia gestin en procura de mejorar al trabajo en equipo.
3. A los resultado muy personales.
4. En conclusin, esas manifestaciones nos indican cules podran ser sus
expectativas.
AGRUPACIN DE DIMENSIONES
Las dimensiones como se indic anteriormente, estn determinadas

por los principales supuestos de la investigacin y permiti ordenar la
informacin suministrada por los sujetos, identificar las categoras y hacer
unas breves reflexiones al respecto.
En ese orden de ideas, el objetivo de la investigacin es contrastar las
concepciones y enfoques tericos ms significativos sobre la gestin
humana, con las teoras administrativas y sus implicaciones en las prcticas
gerenciales venezolanas, desde las perspectivas pblica y privada, a partir
de la ltima dcada del siglo XX, hasta el primer lustro del siglo XXI. La
metodologa de la teora de Strauss y Corbin (ob. cit.), ayud a fundamentar
los principales hallazgos de los sujetos con los supuestos de la investigacin,
a manera de encuentro de datos e informacin, de acuerdo a los parmetros
de la investigacin cualitativa.
Para efectos del anlisis y la diagramacin, se utilizaron palabras
clave o la agrupacin de dimensiones en una, como es el caso de las
Corrientes Tericas, para facilitar la comprensin de la investigacin.
228
El anlisis de las categoras extradas revel aspectos importantes,

que condujo a formular tres agrupaciones de las dimensiones que el
investigador asume por el proceso mismo que se llev a cabo:
Primer grupo compuesto por las siguientes dimensiones:

1. Los modelos (Eje)
2. Corrientes
3. Percepciones
4. Competencias
5. Prcticas
Segundo grupo compuesto por las siguientes Dimensiones:

1. Percepciones
2. Gestin pblica-gestin privada (Diferencias y Combinacin)
3. Prcticas (Eje)
Tercer grupo compuesto por las siguientes Dimensiones:

1. Tendencias (Eje)
2. Retos
3. Oportunidades
4. Competencias
5. Logros
Primer Grupo de Dimensiones

Es el proceso de relacionar a varias dimensiones, por cuanto sus
propiedades y dimensiones lo permiten y se indican con las denominaciones
completas:
1. Modelos gerenciales en los ltimos 15 aos
2. Corrientes tericas clsicas y otras
3. Percepciones sobre la prctica en gestin humana
4. Competencias medulares del gerente
5. Prcticas
229
Todas ellas interrelacionndose

En sntesis, estos planteamientos inciales de esta primera agrupacin
l y sus componentes, permiten visualizar las interrelaciones y argumentar la
conceptualizacin.
A continuacin la representacin grfica del primer grupo de
Dimensiones:
Corrientes Modelos
Tericas Percepciones
ClsicasyOtras Eje
Competencias Prcticas
Grfico N 8 - Primer grupo de Dimensiones

El segundo grupo de Dimensiones
Esta dimensin surge de la integracin de las dimensiones:
1. Prcticas en gestin humana sustentadas en ciencias administrativas.

2. Gestin humana pblica y privada (Diferencias y Combinacin).
3. Percepciones.
Todas ellas interrelacionndose.

A continuacin la representacin grfica del segundo grupo de
dimensiones y sus elementos:
230
Prcticasen
GestinHumana
(EJE)
GestinHumana
PblicayPrivada
Percepciones
(Diferenciasy
Combinacin)
Grfico N 9 - Segundo grupo de Dimensiones
Tercer grupo de Dimensiones
Surge de la integracin de las dimensiones

Tendencias en gestin humana.
Retos para la gestin humana.
Oportunidades para la gestin humana.
Logros profesionales del sujeto.
Competencias medulares del gerente
A continuacin la representacin grfica del tercer grupo de

Dimensiones y sus elementos:
231
Competencias Retos Oportunidades
Tendencias
Logros
Eje
Grfico N 10 - Tercer Grupo de Dimensiones

El desarrollo de las Categoras, nos aport elementos para realizar las

constrastaciones entre los supuestos de la investigacin y la informacin
aportada por los sujetos, presentados en el siguiente Captulo.

232
CAPTULO III
LA CONTRASTACIN EPISTEMOLGICA CON LA PRCTICA

GERENCIAL EN GESTIN HUMANA
En este Captulo se presenta el anlisis de la informacin,

contrastando por un lado, los supuestos planteados en la investigacin, con
las respuestas obtenidas de los sujetos seleccionados y agrupados en
categoras axiales ya determinadas. Para llevar a cabo este proceso, se
compararon los supuestos de la investigacin, la informacin de campo ms
significativa de los sujetos seleccionados, con los elementos que constituyen
las tres (3) agrupaciones de dimensiones propuestas, como contexto
dinmico que generaron y las reflexiones.
El proceso se puede visualizar en el siguiente diagrama:
233
Supuestosdela
investigacin
Reflexionesde informacinde
lainvestigacin lossujetos
Elementosdela
categorizacin
Grfico N 11 - Contrastacin de la Informacin

Fuente: Elaboracin Propia
PRIMER GRUPO DE DIMENSIONES
Comprende cinco (5) categoras: Modelos, Prcticas, Corrientes,

Competencias y Percepciones.
234
Modelos
Eje
Prcticas Corrientes
Competencias Percepciones
Grfico N 12 - Primer Grupo de Dimensiones

Dimensin: Modelos
En sntesis, los supuestos de la investigacin con respecto a esta
dimensin:
1. Los grandes cambios generados en las ltimas dcadas del siglo XX, de
gran impacto en el diseo organizacional, aportan conocimientos que
facilitan la reconceptualizacin del lenguaje, el contenido discursivo del
aprendizaje y la gerencia de las organizaciones.
2. Surgen nuevos modelos de gestin humana, planteamientos
esperanzadores para enfrentar nuevos retos y oportunidades, para
administrar el aspecto humano y armoniosamente con las necesidades
humanas.
3. En los ltimos aos del siglo XX, las tcnicas, la literatura y estrategias
gerenciales, en gran medida eran copias o versiones cuyos orgenes eran
235
los centros de conocimiento y prcticas de mayor prestigio especialmente

de los Estados Unidos.
4. Desarrollar modelos gerenciales pertinentes a las necesidades
organizacionales venezolanas y con nfasis a las complejidades de la
administracin y desarrollo del aspecto humano.
5. Gerenciar el aspecto humano apropiadamente en el contexto
organizacional, respetando sus principios, su entidad, valores y
desarrollando sus potencialidades en cuanto a competencias.
Informacin ms significativa de los sujetos seleccionados
La dimensin humana es la base de la estructura, es la dimensin que da

consistencia y peso a las organizaciones. Aspecto fundamental que da
lugar a promover la salud y cohesin del talento humano de la
organizacin. Se requiere un enfoque ms social, de mayor relacin con
la sociedad y de responsabilidad por el bienestar, la justicia y la equidad.
Las estructuras ya no son organigrmicas. La rigidez cede ante la
flexibilidad.
El personal ha trabajado a travs de proyectos, de roles o de movimientos
rotativos y no de manera ordenadamente progresiva.
La gestin humana ha respondido lentamente, ante los cambios
continuos de los ltimos 15 aos.
Procesos y procedimientos de gestin humana que responden a lo local,
con poca atencin a procesos de gestin humana a nivel internacional.
Complejos cambios de la dimensin estructural, requiere de la dimensin
humana un nuevo tipo de liderazgo.
Necesidad de implantar un cambio estratgico.
Aunque se mantienen los mismos esquemas tericos, en la prctica la
formacin gerencial, ha permitido que cada lder de equipo experimente y
determine la forma ms idnea de llevar con eficiencia su trabajo.
236
Reflexiones
Se toma la categora eje como modelo, por su importancia en la
orientacin de la prctica, su influencia en competencias, para el cambio o no
en las percepciones, como generadora y receptora de las corrientes tericas.
Se observa en los supuestos de la investigacin, cambios en los modelos
gerenciales manifestados en la reconceptualizacin del lenguaje, el
contenido del discurso y del aprendizaje y nfasis en el manejo de la
complejidad y desarrollo del aspecto humano, en un plano de abstraccin.
Aspectos que coinciden con expresiones que destaca uno de los sujetos,
con la conceptualizacin de la gestin en todos sus campos. Fenmeno
que se observa en la realidad, con el surgimiento de nuevos modelos ya
comentados.
Los otros sujetos seleccionados se dirigen a aspectos menos abstractos,
ms operativos sin dejar de ser estratgicos, por ejemplo, mayor relacin
social, justicia y equidad, reclamo de mayor atencin a los procesos y
procedimientos a nivel internacional, as como un nuevo tipo de liderazgo,
para responder a los procesos de cambios y se destaca la formacin
gerencial en la bsqueda de la eficiencia. Se infiere que las respuestas,
se deben a las presiones que reciben los gerentes de gestin humana de
sus pares y superiores, por dar resultados concretos y pensamiento
estratgico para las acciones organizacionales en contextos nacionales e
internacionales.
Se plantea la necesidad de una gestin humana adaptada al contexto
venezolano; uno de los sujetos indica que con revisiones y mejora se
enriquece la aplicacin de estos modelos y motivan inters por adaptarlos
a diversas prcticas.
Se destaca por coincidente de los supuestos iniciales, la informacin de
los sujetos el respeto de lo humano, su individualidad, sus valores y
principios.
237
Dimensin: Prcticas
Definido en el Captulo anterior, a continuacin se presentan los

Supuestos de la investigacin:
Comprender la prctica en Ciencias Administrativas, significa analizarla
desde la perspectiva epistemolgica del pensamiento complejo y en
especial al aspecto humano, se puede concluir que se trata de un orden
imperfecto dado, que los diferentes modelos, perspectivas y corrientes no
se suceden literalmente, ni se desarrollan paralelamente, ni una forma es
primero que otra, que permite comprender e integrar las diversas etapas,
fases y perodos de la organizacin del trabajo del hombre como un
proceso.
La prctica caracterizada en este periodo por la complejidad, las
contradicciones y la paradoja, por un lado, por la crisis de la empresa
tradicional sustentada en la estructura piramidal y jerrquica, con mando y
control estricto como mecanismo de regulacin laboral, de poca eficacia
en el proceso de toma de decisiones y con tecnologa obsoleta, ante los
desafos en los escenarios globales y por el otro lado, empresas con
tecnologas de avanzadas, con estructuras horizontalizadas, flexibles y
con sistemas de control de trabajo, con mayores libertades y
responsabilidades, para aprovechar el mayor potencial creativo posible y
las competencias profundas de sus trabajadores.
Informacin ms significativa de los sujetos

La investigacin y produccin de conocimiento en las ciencias
administrativas, han sido deficientes por la falta de estructuras de
inversin y de difusin. La tendencia es trasladar modelos forneos y
adaptarlos a las prcticas venezolanas.
Han sido muy mal aplicadas. No hay coherencia entre las investigaciones,
la teora con la prctica. En las empresas venezolanas an se practica el
238
autoritarismo y la intimidacin a los trabajadores, al igual que se

mantienen viejos vicios.
Considero que las investigaciones se han llevado a cabo con un buen
nivel, la prctica es el punto neurlgico, al momento de disear las
estrategias eficaces, para el logro de los objetivos.
En sentido estricto, han sido pocos los modelos y herramientas con base
tericas, que han sido aplicadas en las organizaciones venezolanas.
Ejemplo: perfiles de competencias (Hay Group).
Prcticas orientadas mayormente a la produccin.
Reflexiones
Los supuestos de la investigacin descansan en la complejidad, como
esencia de todo lo humano, como parte a las condiciones de lo csmico,
lo humano, lo planetario. Por consiguiente, incluye lo organizacional y la
gestin destacada de igual manera en los sujetos, pero en una dimensin
ms inmediatista, como consecuencia al entorno.
A pesar que en la investigacin se plantea la paradoja de una prctica
rgida y otra ms permisiva y fortalecedora de las potencialidades
humanas, las experiencias en las prcticas son negativas y son
asociadas a percepciones por el carcter operativo de la gestin, cuando
en realidad se demanda para el siglo XXI, la gestin estratgica.
Dimensin: Corrientes
Supuestos de la investigacin
Tratar la gestin humana, obliga estudiar los aspectos de diversas teoras
en Ciencias Administrativas, con autores de tanta importancia como:
Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber y por supuesto, la ruptura
paradigmtica de Elton Mayo. Para ello, se hace necesario el anlisis del
proceso histrico de los forjadores de la gerencia, con sus altibajos, sus
239
contradicciones, sus complejidades y los factores comunes, para as

identificar los elementos distintivos, que marcan hitos en el andamiaje
administrativo y poder entrelazar la prctica gerencial, como un continuo
en lo que se refiere a la gestin humana, como referencias histricas de
carcter universal y sus resultados en el pas.
Desde finales del siglo XX y a comienzos del siglo XXI, se han venido
desarrollando investigaciones a cargo de cientficos sociales y de las
ciencias puras, con el apoyo de fundaciones y universidades reconocidas
de Estados Unidos y otros pases desarrollados, quienes han creado
teoras y planteamientos, en la bsqueda del redimensionamiento del rol
del hombre en la administracin de las organizaciones, en la concepcin
del protagonismo del aspecto humano como individuo o como grupo, en
la reutilizacin de su potencial, en sus fuerzas creadoras, en la innovacin
en beneficio propio y de las organizaciones, pero tambin en la unidad de
recursos humanos como socio del negocio y decisoria en la conduccin
de las organizaciones.
Un nmero importantes de sujetos, sealan que los autores Frederick

Taylor, Henri Fayol, Elton Mayo y Max Weber, tienen el mismo grado de
influencia.
En el caso de la industria petrolera, existe un modelo de Gestin en
Recursos Humanos basado en competencias, con las caractersticas del
modelo de gestin humana.
La gestin humana progresivamente, se ha convertido en un factor clave
de diferenciacin en la estrategia competitiva de las empresas y esto es
as, porque cada vez ms la competitividad de las empresas se asocia
con la iniciativa, la creatividad, la capacidad de innovacin, el potencial de
240
servicio, la flexibilidad organizativa y la capacidad de adaptarse al

cambio, entre otros factores.
Las corrientes tericas se integran. Aunque los autores clsicos de las
ciencias administrativas realizaron sus investigaciones, existen trminos y
acciones que hoy en da resulta fundamental mantener, aunque
adaptndolas a las nuevas tendencias de la gerencia.
Segn la naturaleza de la organizacin y su conformacin en materia de
talento humano, se aplica una determinada teora sin descartar las otras.
Aunque en los ltimos aos ha tenido mayor aceptacin en la empresa
privada, los modelos gerenciales que se estudian de pases
desarrollados, an se conservan una mezcla de diversas corrientes en los
diversos sectores pblicos, mixtos, etc., que conforman las empresas
venezolanas.
Reflexiones
En estas categoras est la mayor cantidad de coincidencias:
1. No se discuten la influencia de los autores clsicos y la gestin humana.
Son reconocidos los nombres de Taylor, Fayol, Mayo y Weber, como
pioneros de la administracin, en especial en los supuestos de la
investigacin. Sin embargo, los detalles diferenciadores no son del
dominio pblico, pareciera ser que hay cierto desdn hacia el tema, por
los gerentes del area.
2. Se reconocen los aportes iniciales de estos autores, su aporte
estratgico en la continuidad administrativa y al xito de las ltimas
tendencias gerenciales.
3. En cuanto a los autores de tericas y prcticas no clsicas, se diferencian
por la mayor libertad de desarrollo del potencial humano, creatividad,
flexibilidad y capacidad de adaptacin.
241
Dimensin: Percepciones

La percepcin de la operatividad de la gestin, calificada de gestores de
papeles.
Se observa en la gerencia venezolana, un gran trecho entre lo que se
dice y lo que se hace.
La gestin humana, tiene el mismo nivel de las otras reas funcionales
de la empresa, pero en la prctica, no tiene la misma jerarqua que stas.
Generalmente, no participa en forma activa en las decisiones estratgicas
ni siquiera con temas vinculados con el personal.
Dejar de desempear el rol de policas que hacen cumplir las polticas y
reglamentos, para convertirse en socios, actores y pioneros en producir
valor
Elaborar nuevas polticas de gestin humana, revalorizar el capital con
acento en el trabajo en equipo y en una mano de obra, capaz de afrontar
los desafos de la economa global.
Los postulados y las polticas derivadas del modelo corporativo del siglo
XX, constituyen una base insuficiente para la creacin de un contrato
social para el siglo XXI, que debera expresar los compromisos de la
empresa y que acciones concretas realizar.
Muchas organizaciones configuran sus polticas, directrices y estrategias,
en funcin de lograr alineacin con los objetivos, metas, visin y misin,
va buscando maximizar sus ganancias y reducir costos, pero
generalmente consideran el aspecto humano marginalmente.
Las organizaciones venezolanas, han hecho esfuerzos por adoptar
cambios de estilos y enfoques gerenciales, pero fueron utilizados ms
como parte de retrica y discursos, que como fuente de influencia de
decisiones concretas.
242
Los sistemas de control de la administracin se fueron histricamente

consolidando, indistintamente de las modalidades, estilos gerenciales y
configuraciones organizacionales constituidas.
El rol del gerente de la gestin humana, es percibido solamente como un

especialista en procesos.
En la mayora de las empresas venezolanas, pareciera que la prctica
gerencial desplaza el factor humano.
An no se logrado alcanzar un desarrollo armnico entre la teora y la
prctica. Las organizaciones tienden a limitar la participacin de la gestin
humana ante los retos y desafos actuales. Las directivas de las
empresas, estn asumiendo el rol tradicional de la gestin de los
departamentos respectivos, por ejemplo, seleccin, desarrollo, salarios,
etc. Es percibida con poca planificacin que responde en mayor medida,
a la inmediatez de las problemticas que se suscitan en el da a da, esto
en consecuencia a la incertidumbre social, econmica poltica y legislativa
venezolana.
La prctica gerencial de gestin humana, no ha convencido a los pares
como promotores del cambio y aliados del negocio.
Reflexiones
Las percepciones con respecto a la gestin humana son negativas,

recogidas en la investigacin, por un estudio de Iesa-Hay en el ao 1995,
realmente no han variado mucho en estos primeros aos del presente siglo:
Todava califican a la gestin como muy operativa, gestores de papeles.
En roles de policas porque hacen cumplir las polticas y reglamentos
Como gestin, no tiene los suficientes argumentos para soportar los
postulados y poltica de un contrato social para el siglo XXI.
243
Se distinguen por la retrica y el discurso sin fuerzas para decisiones

concretas
Los sujetos refuerzan esas percepciones de la gestin, adems de
inmediatistas, improvisados, escasa planificacin y lo principal la prctica
gerencial de gestin humana, no ha convencido a los pares como
promotores del cambio y aliados de negocio.
Esta situacin obliga a los investigadores, estudiosos y al gremio en
general, determinar las causas de esas percepciones y cmo hacer para
cambiarlas.
Dimensin: Competencias
Las particularidades de cada espacio de trabajo en el siglo XXI, demanda
nuevas competencias orientadas: Configuraciones organizativas, formas
de liderazgo, metforas de desarrollo, gestin por competencias,
estrategias de cambio organizacional, manejo de la complejidad.
Desarrollar las competencias del gerente de acuerdo al modelo de los 4
roles: Socio estratgico, adalid de los empleados, agente de cambio y
experto administrativo, de acuerdo al contexto y a los objetivos
estratgicos de la empresa, pblica o privada.
Hacer efectivas las teoras que sustentan la prctica de la gestin
humana, hay que hacer transformaciones coherentes y armoniosas con
las necesidades humanas y las otras dimensiones de las organizaciones:
tecnologas, estructuras, culturas y procesos, con las competencias
humanas adecuadas a los desafos organizacionales.
Afrontar los desafos de la economa global, la organizacin del futuro
debe elaborar nuevas polticas de gestin humana y revalorizar el capital
244
humano, con las competencias dirigidas al desarrollo en el trabajo en

equipo
Gestionar y desarrollar competencias como polticas en la empresa,
implica para servir a la comunidad y con responsabilidad social, ante los
desafos de la sociedad venezolana.
Visin horizontal, y participativa del liderazgo (observa, escucha,

propone), congruente, proactivo, dirigenteeficiente, pleno dominio
cognitivo de rea en que se desenvuelve, consciente y con pleno dominio
de las nuevas tecnologas. Su equipo es su gestin, por esa razn cultiva
valores de justicia, solidaridad y respeto.
Las competencias medulares del gerente de gestin humana para las
organizaciones venezolanas, ante la complejidad de los retos del siglo
XXI; la inteligencia espiritual, compromiso con la gerencia, pensamiento
estratgico, una perspectiva a largo plazo, sensibilidad al cambio,
ambiente interno propicio.
Tener liderazgo, esto implica capacidad de gestionar el cambio, de
trabajo en equipo, de motivacin para llevar al equipo a enfocarse en el
logro de los objetivos propuestos, valores, tica, coherencia entre lo que
dice y hace.
Desarrollar habilidades para gestionarse a s mismo. Ejemplo: inteligencia
emocional, PNL, estudio de la neurociencia, psicologa, entre otras.
Responsable, detallista, creativo, capacidad para recibir crticas,
proactivo.
Tener una visin global y sistmica.
Poseer conocimientos tanto de la organizacin, como de reas inherentes
a su ejercicio profesional.
245
Por la dinmica a la que estn sometidas las organizaciones en nuestro

pas, el gerente debe tener capacidad de manejar patologas
organizacionales, tales como el estrs organizacional, como
consecuencia del alto grado de improvisacin existente.
Liderazgo, flexibilidad para la adaptacin al cambio, formacin gerencial,
sensibilidad social, manejo de crisis, dominio de nuevas tecnologas y
canales de comunicacin, compromiso, sentido de pertenencia.
Reflexiones
El desarrollo de la investigacin ha permitido ubicar en su contexto, la
necesidad de privilegiar las competencias como factor crtico de xito en la
gestin humana. Abundante bibliografa, eventos, congresos, experiencias
en diversas empresas nacionales e internacionales, dan fe de ello. Son tales
sus repercusiones, que los propios empresarios y el mismo estado abogan
por su aplicacin y es all donde entran en conflicto algunos de los temas
tratados en la investigacin, con la distorsin en la aplicacin de modelos,
descontextualizados de su propia realidad. Considerados por algunos como
modas, otros como prestigio por lo novedoso. Este tema puede contribuir al
desarrollo de la organizacin y ser humano cuando es manejado con tica y
responsabilidad social. En los postulados de la investigacin, se proponen
indirectamente las competencias medulares requeridas, por ejemplo, con los
planteamientos de los nuevos desafos de la gestin para el siglo XXI, la
propuesta del modelo de los 4 roles de Ulrich, las propuestas del socialismo
para el siglo XXI, contenidos en el plan de desarrollo econmico y social de
la nacin 2007-2013. As lo confirman las respuestas directas que aportan
los sujetos, fuera del clsico clich, con las siguientes competencias:
Visin horizontalizada
Dominio cognitivo del rea de trabajo
Cultivo de valores
Inteligencia espiritual
246
A continuacin se presente el diagrama del Primer grupo y sus

interrelaciones.
(Ver Anexo N 3 Diagrama Axial N 1)
SEGUNDO GRUPO DE DIMENSIONES
Comprende tres (3) categoras: Prcticas, Percepciones y Pblica y

Privada.
Prcticas
(EJE)
Percepciones PblicayPrivada
Grfico N 13 - Segundo Grupo de Dimensiones

247
Dimensin: Pblica y Privada

Venezuela con su riqueza petrolera, ha sido un polo de atraccin de las
inversiones extranjeras desde al segunda dcada del siglo XX y con ella,
se vio penetrada e influenciada por modelos gerenciales y
organizacionales, acorde a los requerimientos, patrones y valores
forneos y si bien contribuy en parte al desarrollo de una generacin de
gerentes, sta fue ajena en gran parte a la cultura venezolana y a la
democratizacin y transferencia del know how, al sector de la
administracin pblica venezolana.
En Venezuela, la industria petrolera mediante sus rganos ms idneos,
contrat autores, consultores, gerentes e investigadores de mayor
prestigio, en el campo del desarrollo organizacional, entendiendo sta
desde una concepcin amplia, que implican las prcticas gerenciales ms
avanzadas. Experiencia que tuvo su efecto multiplicador, en las empresas
pblicas y privadas del pas.
Actualmente existe combinacin de los modelos gerenciales, las polticas

de estado a nivel social, buscan enfocar otros modelos de direccin, todo
ello enfocado en el logro de la eficacia, eficiencia y efectividad de la
gestin de gobierno, entre estas prcticas puedo mencionar prospectiva,
planificacin estratgica de estado, comunicacin gerencial y monitoreo
del presupuesto por programas.
Las organizaciones se fueron adaptando a las nuevas prcticas, aunque
en esta poca se estn viendo afectadas por las polticas de estado, las
cuales las obligan a fusionarse o hacer alianzas para poder sobrevivir
248
Reflexiones
En sociedades en conflicto, entre libre mercado y un estado
hegemnico y controlador, donde no hay mayores libertades para la empresa
privada, las discrepancias entre ambas gestiones se hacen ms evidentes y
al tomar modelos gerenciales con un contenido capitalista, hace difcil la
prctica en especial, cuando no se han creado o adaptado modelos
gerenciales cnsonos con el socialismo, generando conflictos y confusiones
entre personas y funciones.
A continuacin se presenta el diagrama del segundo grupo y sus
interrelaciones.
(Ver Anexo N 3 Diagrama Axial N 2):
TERCER GRUPO DE DIMENSIONES:

Comprende cinco (5) dimensiones: Tendencias, Retos,
Oportunidades, Logros y Competencias.
Tendencias
Eje
Retos Oportunidades
Logros Competencias
Grfico N 11 - Tercer Grupo de Dimensiones

249
Dimensin: Tendencias
Definida en el Captulo anterior, a continuacin se presentan los
Se consolida la aldea global con los negocios electrnicos
Poblacin trabajadora de diferente razas, etnias, trabajando juntos,
aunque no necesariamente en equipo.
Los trabajadores como expresin de diversidad que estima: las
incapacidades, el estado civil, las ocupaciones, las preferencias sexuales,
edad, raza, el origen nacional y la religin entre otras variables, que
demanda mayor atencin en gestin humana.
Las organizaciones se manifiestan en diferentes formas, tales como:
Webs, redes, matriciales, etc.
Los trabajadores se auto desarrollan y definen su propia carrera.
La Gestin Humana asume posiciones de liderazgo. Son verdaderos
socios del negocio con plenos derechos. Interactan con la directiva de la
organizacin.
Es importante la participacin en la definicin de las estrategias y el
desarrollo y ejecucin del plan.
La gestin Humana tiende a la idea de quebrar el viejo paradigma de
mando y control por otro ms autnomo, ms participativo, ms eficiente
y con mayor conciencia de costo.
El conocimiento desplaz al capital financiero, como el recurso
estratgico y el desafo es la productividad y la mayor responsabilidad es
de la gerencia.
Mayor conciencia de los trabajadores y la gerencia sobre la calidad de
servicio.
La realidad es compleja, demanda nuevos lenguajes, pautas y ambientes
que sustenten y reconozcan la naturaleza misma del aprendizaje.
250
La complejidad de la era actual si bien reclama mayor nfasis de lo

humano, es el equilibrio que se impone en la gestin de las
organizaciones.
Respuesta a demandas sociales, exigencias legales y gubernamentales,

que indican cambios en la gestin.
Sensibilizacin de trabajadoras y trabajadores, hacia las polticas de
responsabilidad social que desarrollan las organizaciones.
Programas de diversidad e Inclusin.
Significacin de la informacin, el conocimiento y el aprendizaje.
Importancia del valor agregado que efectiva y potencialmente, pueden dar
los miembros del personal en niveles y reas.
El reconocimiento del conflicto y de las posibilidades de la negociacin.
El reconocimiento del valor de la informacin y el conocimiento
especializados.
Habilidades para la solucin de problemas basado en el pensamiento
crtico y complejo.
Asuncin de responsabilidades de liderazgo dentro de la organizacin,
basado en la gestin del conocimiento.
La Innovacin precisa de la creatividad, en una libertad de las tendencias.
Desarrollo de la prctica del coaching del gerente hacia el personal.
Mayor relacin entre empleado-comunidad y organizacin-comunidad.
Forma de inteligencia espiritual, abierta flexible y de gran sensibilidad
humana.
Alinear prcticas por competencias con la estrategia del negocio, para
encajar la estrategia del negocio.
Continua intervencin del estado en el sector privado. Una posible
tendencia es la adaptacin a este ambiente tan turbulento.
251
Forma de inteligencia espiritual, abierta, flexible y de gran sensibilidad

humana.
Reflexiones
Esta categora es una de las ms interesantes cuando visualizamos
positivamente los sueos de cmo ver la gestin o advertir al riesgo que
pueda afectarla. De esta manera, podemos complementar las dos visiones
que se destacan fuera del clich: la aldea global con todo lo que implica en
valores, visin sistmica, tolerancia y flexibilidad, nuevo lenguaje que
comprende una cultura, conciencia sobre calidad de servicio y manejo de la
complejidad para sacar provecho de ella por anticipado.
Por otro lado los sujetos destacan sensibilidad laboral, ante las
relaciones laborales cada vez ms difcil, la significacin de la informacin,
conocimiento y aprendizaje, dominio de la tecnologa, creatividad y libertad
de tendencias, valoracin de lo complejo, inteligencia espiritual que
integradas puede ser un punto de partida para jornadas de evaluacin
estratgica.
Dimensin: Retos
Gerenciar el aspecto humano apropiadamente en el contexto
organizacional, se ha constituido en una necesidad en muchas
organizaciones, respetando sus principios, su entidad, valores y
desarrollando sus potencialidades en cuanto a competencias, as como
estableciendo compromisos y beneficios compartidos, en acciones
efectivas dada la complejidad que nos trae la globalizacin de culturas,
mercados y economas, que demanda ms eficiencia y productividad en
procesos de produccin de bienes y servicios.
252
Entrar en el pensamiento complejo en principio genera escepticismo,

desconcierto, es ver la realidad desde otro paradigma. Reflexionado en el
enfoque de la complejidad de Morn, se convierte ese temor en esperanza
para ver, analizar la realidad, desde una perspectiva distinta.
Aceptar que las organizaciones se deben relacionar con todos los

actores.
Fortalecer la conformacin de redes humanas, con los actores clave de
la organizacin.
Entender que los cambios ms importantes en las organizaciones son
humanos (culturales), ms que financieros o tecnolgicos.
Incorporar los recursos y medios tecnolgicos de informacin y de
comunicacin, para el fortalecimiento de sus procesos.
Velar por el valor productivo y competitivo de sus productos y servicios.
Tener en cuenta los cambios presentes y potenciales del entorno cercano
y lejano.
El alto nivel de incertidumbre, la migracin de talento, la volatilidad del
mercado, la inestabilidad social.
Superar la actual crisis econmica que afecta al sector pblico y privado
Fomentar la adaptabilidad y flexibilidad dentro de las organizaciones.
Tratar de conducir e internalizar, los cambios a que son sometidas las
organizaciones. Comunicar, informar y mantener una comunicacin fluida
con los trabajadores.
Manejar las tensiones legislativas en materias de LOT y LOPCYMAT, as
como los controles regulatorios.
253
Mejorar las competencias estratgicas de las personas que impacten en

los resultados finales del negocio.
Reflexiones
Los retos de la gestin humana, estn planteados en la investigacin
en trminos abstractos, por ejemplo, gestin humana, gestionar lo humano
respetando principios que abarca muchas aspectos de la vida organizacional.
Potenciado lo humano que significa las oportunidades de realizacin
personal de los trabajadores en sus labores facultndolo a tomar decisiones.
Con respecto a los sujetos, se complementan con los supuestos por
ejemplo, fortalecer las redes humanas que implica las interacciones sociales
y complejas creativas, conflictivas etc. La restauracin del equilibrio ecolgico
y todo lo que ello abarca.
Dimensin: Oportunidades
El trabajo en casa y otras modalidades de trabajo flexible.

Dado los escenarios complejos, se hacen imprescindibles: las
competencias de visionar para el profesional, para entender la
globalizacin, los cambios, el poder de la tecnologa, para tener una
perspectiva estratgica, econmica y de la calidad del servicio.
Mayor posicionamiento del gnero femenino en cargos gerenciales.
Flujo continuo de trabajadores de empresa a empresa, de pas a pas,
buscando mejores condiciones de vida.
Estructuraciones de polticas y lineamientos en gestin humana, basada
cada vez ms en competencias.
Mayor flexibilidad en sistemas de compensacin, ajustados a nuevas
formas de direccin y planificacin.
254
Las carreras organizacionales deberan comenzar a verse como un

conjunto de conocimientos y experiencias complementarios, derivados de
la ejecucin de distintas funciones, roles o de la participacin en
determinados proyectos, o del logro de ciertos objetivos, ms que por el
desempeo de distintos cargos.
Liderazgo del rea de recursos humanos, al momento de lograr cambios
dentro de la organizacin. Debe jugar un papel profundo en el campo de
la reputacin organizacional, responsabilidad social y buen gobierno.
Desarrollo del talento y de la prctica en la gestin humana. Manejo
cualitativo de las relaciones entre los patronos y trabajadores. Mayor
desarrollo de las relaciones empresa-trabajadores-comunidad.
El impulso de un sistema socialista que debe practicarse en todas las
instancias pblicas y privada.
Reposicionamiento en Amrica Latina. Repatriacin de talentos.
Desarrollo y aplicacin de nuevas tecnologas. Darle valor agregado a la
gestin para no ser vista como unidad operativa.
Incorporar de una manera ms activa al colaborador, en un rol como
socio estratgico. Fomentar espacios de bienestar y desarrollo dentro de
la perspectiva organizacional, que puedan impactar de manera positiva,
en la persona y disminuyan el efecto de las tensiones del escenario pas.
Reflexiones
Las oportunidades indican el grado de compromiso con la gestin y
destacan en los supuestos, entender la globalizacin y estrategias en base a
competencias. La perspectiva de los sujetos es muestra interesante y
pertinente, por ejemplo, el papel profundo en cuanto a reputacin
responsabilidad social y buen gobierno, manejo creativo de las relaciones
laborales y sistema socialista a practicar en organizaciones pblicas y
255
privadas, as como tambin disminuir las tensiones sociales y polticas en el

pas
Dimensin: Compromiso
Definido en el Captulo anterior, a continuacin se presenta la
informacin ms significativa de los sujetos seleccionados
El gerente relacionado con gestin humana, tiene una responsabilidad
que va ms all de las funciones establecidas. Liderazgo, ejemplo,
resultados, tica y sensibilidad social, debe demostrar su devocin por el
otro.
El gerente de gestin humana, debe hacerlo parte de los procesos
estratgicos organizacionales y, por tanto, de desempear un rol activo
en la promocin de los valores que posee el rea de gestin humana.
Con una gestin en donde no slo se apliquen los beneficios especficos,
ni los trillados estudios de clima organizacional, sino la bsqueda de un
ser humano perfectamente preparado a las exigencias del entorno.
Se expresara en los resultados obtenidos y con su identificacin con la
empresa.
Existe un compromiso compartido de parte de la organizacin y sus
trabajadores.
El gerente para nuestras organizaciones en el siglo XXI, debe centrar sus
esfuerzos en promover la integracin organizacional, en todos sus
niveles, a travs de un liderazgo protagnico y visin sistmica.
Reflexiones
Este aspecto se respeta por ser carcter personal, aunque indica su
sentir.
256
Dimensin: Logros
Definido en el Captulo anterior, en esta Categora se recogen algunas
opiniones expresadas por los sujetos y que no fue planteada en la presente
investigacin:
He logrado alcanzar importantes y eficientes resultados por la gestin

organizacional de las empresas donde he estado y en paralelo, he
construido una amplia red de relaciones humanas, que se han mantenido
a travs de los aos y que me ha permitido contar con apoyo, ante
diversas circunstancias profesionales y personales.
Establecer una cultura de respeto, cooperacin y superacin entre los
miembros de los grupos que me ha correspondido manejar, logrando de
esta forma grupos cohesionados, con altas competencias, conscientes de
sus actividades y la de los dems, lo que se traducen el logro de la
mayora de los objetivos propuestos.
Mitigar la apata de los trabajadores, ante las propuestas de desarrollo
presentado por la organizacin. Haber logrado internalizar los cambios
propuestos por la empresa. La creacin y mantenimiento de un clima
laboral basado en la participacin, la cooperacin y el compromiso.
Participar e influir en la formacin y desarrollo contino de profesionales,
que buscan elevar su nivel de conocimientos en el campo del diseo y
desarrollo de Organizaciones
Reflexiones
Este aspecto se respeta por ser carcter personal, aunque indica su
sentir.
(Ver Anexo N 5 Diagrama Axial N 3)
257
REFLEXIONES FINALES SOBRE LO INVESTIGADO
Culminado el trabajo de acuerdo a los objetivos propuestos en la

investigacin, realizado el anlisis que gener informacin, dudas,
discusiones y consideraciones siendo una de ellas la necesidad ineludible de
contextualizar la gestin humana en Venezuela, para comprender las teoras,
sus prcticas y como han sido aplicadas, consciente del origen forneo de
las mismas y las peculiaridades de la cultura venezolana.
El siglo XX y el transcurrir del primer lustro del siglo XXI, han sido las
organizaciones venezolanas un campo de experimentacin de la gestin
humana, en especial a raz del establecimiento de la industria petrolera, que
por su importancia en la economa mundial, demand desde un principio el
seguimiento de pautas, doctrinas, estrategias y modelos, que hicieran
eficientes la administracin de los recursos, entre ellos el humano como
generalmente se ha llamado. Este sistema administrativo fue trado en un
principio por las organizaciones multinacionales
Esta situacin, ha sido determinante en el desarrollo de las prcticas
gerenciales en las organizaciones venezolanas, en el sector pblico como en
el privado, en el siglo pasado como el presente. Se da como un hecho que
son las apropiadas a nuestras organizaciones. Sin desmeritar los esfuerzos
que han hecho en el pas para adaptarlos, han sido las prcticas el punto de
referencia para evaluar los resultados logrados y pocos los esfuerzos para
generar teoras, investigaciones para comprender, mejorar y estudiar la
realidad venezolana en procurar de desarrollar prcticas, mtodos y
258
modelos, para dar soluciones a los problemas organizacionales y por ende,

humano.
La gestin humana tal cual como fue originalmente concebida, est
impregnada generalmente de una rigidez, que hace difcil su aplicacin ante
la complejidad de la propia realidad, tomando en consideracin que son
modelos y teoras de otros contextos. Por otro lado, el carcter propio,
pragmtico de las ciencias administrativas y la gestin humana
predominante, orientada a la bsqueda del lucro y la ganancia fcil, han
incidido en el desarrollo de la teora y prctica, tanto en los centros de
investigacin y organizaciones de los pases desarrollados, como en los
pases dependientes y aplicadores de esas teoras como es el caso de
Venezuela. En referencia al estudio de la teora y prctica, como
generadoras de nuevas ideas para contribuir efectivamente en el desarrollo
organizacional y humano. Y no como se ha hecho a golpe y porrazo, como
moda para cubrir apariencias.
Desde esta perspectiva, han tenido gran responsabilidad un nmero
significativo de individuos de la alta gerencia venezolana, enfocado slo a
resultados materiales, a una visin a corto plazo y la poca preparacin
gerencial tanto en el sector privado como el pblico. Se destaca que se
adolece en ese grupo, de una conciencia gerencial conectada con el
desarrollo y requerimientos del pas. Por consiguiente, no parece importarles
lo transcendente. La gerencia para el bienestar de Venezuela, sino la parcela
de sus propios intereses personales.
En este estado de cosas, la investigacin en las empresas para
mejorar las prcticas gerenciales son excepciones. La situacin es an ms
crtica en el rea de gestin humana por el tratamiento que ha recibido
frecuentemente, en relacin con las otras reas de gestin organizacional.
Vale la pena destacar, la importancia de la teora de la Complejidad
de Morn, sin la cual no hubiera sido posible auscultar el entramado propio
de las Ciencias Administrativas y comprender el legado de dichas Ciencias,
259
en la consolidacin de la gerencia y la gestin humana, en el contexto de las

organizaciones venezolanas.
En estas lneas de reflexiones, las corrientes epistemolgicas de
mayor trascendencia desde el punto de vista de los autores clsicos, fueron:
Frederick Taylor como el precursor y continuaron Henri Fayol, Max Weber y
Elton Mayo. De Taylor, el ms conocido, por haber contribuido con la
segmentacin del hombre por la divisin del trabajo y al tratamiento del
hombre como parte de una mquina. La investigacin permiti destacar el
lado menos divulgado en la academia, el autor que facilit el desarrollo del
sistema de produccin en los primeros aos del socialismo en la Unin
Sovitica e impuls el desarrollo de economas de guerra en Japn,
Alemania y los Estados Unidos, por ejemplo. Por lo que se logr alcanzar
con ese hallazgo, cierto equilibrio en el anlisis de este autor y contextualizar
su obra, con aciertos y errores.
Es oportuno sealar, que estos autores estn muy presentes en la
prctica de la gestin gerencial y en todos los trabajadores, consciente o
inconscientemente. Es asumida en la organizacin sus fundamentos, los
principios, normas y la racionalidad que rige el comportamiento jerrquico,
piramidal, subordinado que sustentan los autores citados, que facilita y
consolida una cultura controladora, desptica con el ser humano, que
caracteriza an en este momento, en mayor o menor medida, a la gerencia
venezolana. Que se expresa en el mundo de la complejidad, de diversas
formas, conviviendo con las nuevas tendencias gerenciales.
Con el trabajo de campo, se detect que los sujetos seleccionados, en
su mayora identificaron en detalles a los autores antes citados, otros como
referencia los perciben como algo remoto, lejano. Aunque reconocen que los
autores fueron importantes para el desarrollo de la administracin, opinan
que no dan respuestas a las necesidades de las organizaciones actuales.
Las relaciones humanas, son vistas como el modelo que irrumpi con
la hegemona del control y del trato subordinado de lo humano.
260
Contextualizando esta corriente, fue un punto de referencia como modelo y

prctica de la gestin humana, aunque posicionada -con todos los avances-
tmidamente. Los grandes cambios emergieron a finales de los aos ochenta,
cuando se comenzaron a realizar las grandes transformaciones
organizacionales en el mundo de los negocios, por los desafos impuestos
por la globalizacin, que implic el aspecto humano.
Por otro lado, la configuracin de polticas, directrices, lineamientos y
estrategias organizacionales en la gestin humana, ha estado determinada
por el contexto histrico espacial de cada fenmeno. De esta manera,
podemos observar el estrecho vnculo entre las condiciones econmicas,
polticas y sociales, tanto locales y globales, el desarrollo de las
organizaciones, las ciencias administrativas, los modelos gerenciales y sus
consecuentes prcticas en las organizaciones venezolanas.
Para una mejor comprensin de este proceso, es inevitable analizar
por periodos los acontecimientos ms significativos, como antecedentes para
poder explicar el desarrollo de las prcticas de gestin humana,
entendindose que los procesos organizacionales, humanos y culturales son
complejos, graduales, lentos y a veces imperceptibles.
Es recomendable por consiguiente, si se desea realizar cambios en la
gestin humana, en contextos macro o micro, en el momento actual como
estrategas organizacionales, asumir los cambios que demanda el entorno
global, entre las experiencias y aprendizaje que aportan por ejemplo, los
perodos estratgico y cataltico, para responder apropiadamente a los
desafos, tendencias y oportunidades en Venezuela en el siglo XXI.
Por ejemplo la gerencia estratgica, la calidad total, reingeniera,
gerencia del conocimiento, inteligencia emocional, balance score card, entre
otros, han revitalizado la gestin humana como actor importante en los
asuntos y decisiones de las organizaciones, en momentos de gran
incertidumbre como resultado de la economa global.
261
De all surge la escogencia del modelo de los 4 roles de Dave Ulrich:

gerente de gestin humana estratgica, gerente de gestin humana de la
contribucin de los empleados, gerente de la gestin humana de la
transformacin y el cambio y gerente de gestin humana de la
infraestructura, como opcin ya experimentada contextualizada en
organizaciones venezolanas. Que permite por su flexibilidad adaptarlo
estratgicamente a las necesidades de cada organizacin, dada la
integralidad de dicho modelo Con esto, se da respuestas concretas a los
ingentes problemas. Este planteamiento es una posible va para lograr
resultados y no la nica, consciente de la necesaria contextualizacin de las
prcticas en Venezuela, aun ms con los avatares, en el siglo XXI .
Se destaca que las prcticas predominantes en las organizaciones
formal e informalmente, con mayor intensidad a partir de la ltima dcada del
siglo XX, son Inteligencia emocional, gestin del conocimiento, coaching,
empoderamiento, planificacin estratgica, gestin por competencias,
condicionadas por un proceso de trasformacin del entorno nacional e
internacional, por las barreras culturales y polticas, las dificultades
econmicas y las percepciones negativas muy arraigadas hacia la gestin,
que son obstculos para el desempeo de la gestin humana en Venezuela .
Estas prcticas han podido ser ms provechosas, s conscientemente
se hubieran contextualizado tanto teora como prctica, para mejorar la
gestin. Respetando las particularidades propias de la cultura y los inters de
los grupos dominantes de cada organizacin. Sin embargo, el factor
predominante que ha influido en la gestin, sigue siendo el econmico o el
poltico, de gran peso en la mayora de las organizaciones.
Otro aspecto a destacar, es que el estado venezolano con el poder
que le confiere la industria petrolera, ha tenido tradicionalmente influencia en
las organizaciones pblicas y privadas y por consiguiente, en mayor o menor
medida en las polticas, directrices, estrategias gerenciales en gestin
humana en Venezuela. Recientemente, el estado venezolano ha esbozado el
262
plan de desarrollo econmico y social 2007-2013 y la empresa Cantv, que

implica a nuestro entender las directrices marco en gestin humana,
vinculada al plan y a los valores socialistas, que son interesantes para los
estudiosos de las ciencias sociales y administrativas. As como para el resto
de las empresas pblicas en el marco de las polticas actuales en Venezuela.
Examinar el impacto de los nuevos modelos gerenciales, desde la
perspectiva del rol de gerentes en el perodo estipulado en este estudio,
llev a los siguientes planteamientos:
Los modelos gerenciales basados en las corrientes tericas tradicionales
y modernas, en un todo hbrido de gran riesgo, implica estructuras y
polticas de gran flexibilidad en las organizaciones venezolanas, que
exige con carcter prioritario, competencias gerenciales para el manejo
de la complejidad.
Se observan percepciones de desaprobacin por parte de los pares
gerenciales, sobre la prctica de gestin humana en las organizaciones.
Esta investigacin y otras similares, estudios, encuestas, conversaciones
y apreciaciones personales, as como experiencias del investigador,
confirman esta apreciacin. Cuestin que demanda por un lado,
estrategias de formacin profesional que fortalezcan las competencias
que sustentan un desempeo eficiente gerencial y por otro lado,
estrategias de mejoramiento de imagen, labor ardua que requiere tiempo
y resultados en la gestin con un comportamiento casi a toda prueba.
Muchas organizaciones configuran sus polticas, directrices y estrategias,
en funcin de lograr alineacin con los objetivos, metas, visin y misin,
va buscando maximizar sus ganancias y reducir costos, pero
generalmente consideran el aspecto humano marginalmente.
En general, inquietud acerca de la prctica, para dar respuestas en la
organizacin en resultados tangibles, concretos ante los desafos de la
gestin. Se considera sin importancia las reflexiones vinculadas con la
terica en la materia. Por ejemplo contrastar teora con prctica para
263
contextualizar o mejorar la gestin es casi una utopa, en el contexto de

las organizaciones, casi abocadas al pragmatismo exacerbado.
A pesar que en la investigacin se plantea la paradoja de una prctica
rgida y otra ms permisiva y fortalecedora de las potencialidades
humanas, las experiencias en las prcticas son negativas y son
asociadas a percepciones por el carcter operativo de la gestin, cuando
en realidad se demanda para el siglo XXI, la gestin estratgica, ms
humanizada, ms permisiva.
Aunque en los ltimos aos, se observa que las prcticas basadas en los
modelos gerenciales modernos, se ha presentado con mayor frecuencia
en la empresa privada. En la empresas y organizaciones pblicas esta
situacin cambia ante la diversidad de modelos basados en corrientes
(clsicas y modernas).
Las teoras de Ciencias Administrativas son el basamento de las prcticas
de la gestin humana, tanto clsicas como modernas. Son una amalgama
de aplicaciones y su xito depende del liderazgo del gerente de la
gestin. Se reconocen los aportes iniciales de estos autores, para el
sustento estratgico en la continuidad administrativa y para el xito de las
ltimas tendencias gerenciales.
En Venezuela, se observa a nivel de prctica organizacional en la
Gestin Humana pblica y privada, un conflicto entre la orientacin al
libre mercado y al control del estado hegemnico. En esta situacin, se
hace difcil la prctica, generando problemas y confusiones entre
personas y funciones.
En trminos generales, se observa que las tendencias indicadas en la
investigacin, por autores y expertos en la materia, as como por
gerentes del rea, son de tal diversidad que se asume en resumen como
la ms indicada, tendencia una denominada estratgica e integral; por un
lado, que comprenda las expectativas organizacionales para que la
gestin se desempee competitivamente y por el otro, tome en
264
consideracin la integralidad de la potencialidad humana, en cuanto a

tica, espiritualidad y libertad del desarrollo de competencia.
Se seala como el reto ms significativo para el gerente para gestionar
apropiadamente lo humano, sin desvincularlo a los objetivos estratgicos
de la organizacin.
Se destaca como oportunidad para el fortalecimiento de la gestin,
generando competencias y comprendiendo la adaptacin de la
organizacin e individuo al cambio y al manejo de la crisis. Dada la
complejidad en el mundo actual, las competencias vinculadas al manejo
de la incertidumbre, se hacen crticas para el xito de la gestin.
En cuanto al Compromiso del gerente, se destaca la necesidad para el
desempeo del rol, basado en principios y en lo tico, fundamental para
el desempeo del rol, asumir los retos y aprovechar las oportunidades.
La Gestin por competencias, como proceso medular de la gestin
humana. Actualmente en el pas, existe una confluencia de opiniones y
prcticas de los sectores pblicos y privados, sobre sus bondades para
las organizaciones y trabajadores, aspectos que se constituye en retos
para su fortalecimiento como programa. Es all donde se puede
aprovechar el liderazgo y la labor tcnica como competencias medulares
para la gestin.
El anlisis permanente desde la perspectiva de la complejidad, para
analizar autores, procesos, acontecimientos histricos, tratamiento de la
condicin humana en sus diversas etapas y abordajes de los sujetos
seleccionados y no perder los objetivos propuestos para comprender
una realidad y unas condiciones organizacionales y gerenciales, vidas
de la intervencin de investigadores que contribuyan a la solucin de los
problemas de la gestin, por parte de sus principales actores.
Los principales planteamientos indican que la Gestin Humana tiene
muchos asuntos que discutir. No estn agotados los temas a tratar. Por
265
ejemplo, uno de ellos es generar su propia teora, que responda a las

necesidades humanas y organizacionales de Venezuela.
Se percibe en los sujetos de ambos grupos, en su mayora se caracterizan
por apertura y flexibilidad en las opiniones y preocupacin, mejorar la
gestin y el posicionamiento estratgico de la misma, que hace promisor
llevar a cabo procesos de cambios de gran envergadura en la gestin
humana.
Prepararse es el reto para el profesional, con las competencias medulares
requeridas y expresadas en este trabajo, para convertirlo en integral, que
comprende lo tcnico y humano y as derrumbar los estereotipos que tanto
dao ha hecho a la imagen de la gestin.
Se abre una nueva perspectiva para el investigador, con la Teora
Fundamentada y el Atlas/ti, para el anlisis, abordaje, procesamiento de la
informacin en el paradigma cualitativo, de poco arraigo y mayor
escepticismo, en la estructura investigativa de FACES.
Se observa una tendencia en los investigadores de FACES, de
experimentar y reflexionar con la Teora de la Complejidad, en apoyo
como comprender la realidad.
266
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard. (1992). Cultura

Organizacional. Aspectos tericos, prcticos y metodolgicos.
Colombia: Fondo Editorial Legis.
Adams, Scott (1997). El Principio de Dilbert. Espaa: Ediciones Juan
Granica, S.A.
Aguilar, Alfonso S. . (1998). Lderes para el Siglo XXI. Colombia: Mc Graw
Hill.
Alles, Martha. (2007). Comportamiento Organizacional. Cmo lograr un
cambio cultural a travs de Gestin por Competencias. Argentina:
Ediciones Granica, S.A.
Alles, Martha. (2005). Desempeo por Competencias. Evaluacin de 360.
Argentina: Ediciones Granica, S.A.
Amezcua, Manuel y Glvez T., Alberto. (2002). Los modos de anlisis en
Investigacin Cualitativa en Salud: Perspectiva crtica y reflexiones
en voz alta. Espaa: Revista Esp. Salud Pblica. N 5 (septiembre-
0ctubre 2002). Vol. 76, pp-423-436.
Antonorsi Blanco, Marcel. (1995). Gua Prctica de la Empresa
Competitiva. Venezuela: Ediciones de Venezuela Competitiva.
Asesoras Gestin Empresarial. (1996). Optimizacin de los Recursos
Humanos. Jordi A. Guirado, Coordinador. Espaa: Editorial Ciss, S.A.
Asociacin de los Recursos Humanos. (2004). Recursos Humanos
(Revista). Ao 5. N 19.
Audirac, Carlos; De Leon Vernica; Domnguez, Alberto; Lopz, Mara E.,
Puerta, Lourdes. (2003). ABC del Desarrollo Organizacional. Mxico:
Editorial Trillas, S.A. de C.V.
Balestrini, Mirian. (2005). Seminario de Epistemologa de las Ciencias
Sociales. Tema VIII El Paradigma de la Complejidad y la Nueva
Racionalidad. Doctorado en Ciencias Sociales CEAP FACES, UCV:
marzo / julio, 2005).
267
Balestrini, Mirian. (2005). Cmo se elabora el Proyecto de Investigacin.

Venezuela: BL Consultores Asociados, Servicio Editorial.
Bassi, Eduardo. (2001). Globalizacin de los Negocios. Construyendo
Estrategias Corporativas. Mxico: Editorial Limusa.
Becker, Brian E., Huselid, Mark A. y Ulrich, Dave. (2001). El Cuadro de
Mando de RRHH. Espaa: Ediciones Gestin 2000, S.A.
Benavides Espndola, Olga. (2002). Competencias y Competitividad.
Diseo para Organizaciones Venezolana. Colombia: Mc Graw Hill.
Bendix, Reinhard. (1966). Trabajo y autoridad en la industria. Las
ideologas de la direccin en el curso de la industrializacin. Eudeba
Editorial Universitaria de Buenos Aires.
Bericat, Eduardo. (1998). La Integracin de los Mtodos Cuantitativo y
Cualitativo en la Investigacin Social. Barcelona, Espaa: Editorial
Ariel, S.A.:
Bernal, J. (1976). Historia Social de la Ciencia. Barcelona: Ediciones
Pennsula (Serie Universitaria Historia, Ciencia y Sociedad)
Bernal, C. A. (2000). Metodologa de la Investigacin para Administracin
y Economa. Colombia: Pearson Educacin.
Blanchard, Ken; John, Carlos, Randolf, Alan. (2000). Las 3 Claves para el
Empowerment. Espaa: Ediciones Granica.
Blau, Peter. (1974). La Burocracia de la Sociedad Moderna. Argentina:
Editorial Paidos.
Boxwell, Robert. (1995). Benchmarking para Competir con Ventajas.
Espaa: Mc Graw Hill.
Braverman, Harry. (1975). Trabajo y Capital Monopolista. Mxico: Editorial
Nuestro Tiempo (Coleccin Desarrollo)
Burns, Tom. (1971). El Hombre Industrial. Argentina: Editorial Tiempo
Nuevo, S.A.
Castells, Manuel. (2006). La Era de la Informacin. Economa, Sociedad y
Cultura. Volumen I. La Sociedad Red. Espaa: Siglo XXI Editores, S.A.
Cisneros P., C. A. (2003). Anlisis Cualitativo asistido por computadora.
Brasil: Revista Sociologas, Porto Alegre, ao 5, N 9. (enero-junio 2003).
Pp. 288-313.
268
Cisneros P., C. A. (2009). El encuentro entre Metodologa y Tecnologa en

la Investigacin Cualitativa. Compilacin de Aldo Merlino en
Investigacin Cualitativa en Ciencias Sociales. Argentina: Cengage
Learning.
Coffey, Amanda; Atkinson, Paul. (2003). Encontrar el sentido a los datos
cualitativos. Colombia: Editorial Universidad de Antioquia.
Cook, Marshall J. (2000). Coaching Efectivo. Cmo aprovechar la
motivacin oculta de su fuerza laboral. Colombia: Editorial McGraw-Hill
Interamericana, S.A.
Crdova, V. (2003). Hacia una Sociologa de lo vivido. Universidad Central
de Venezuela. Comisin de Estudios de Postgrado. Venezuela: Fondo
Editorial Tropykos.
Cornejo, Miguel ngel. (1996). El Poder Transformador. Mxico: Editorial

Grad, S.A. de C.V.
Cornejo, Miguel ngel. (1995). Liderazgo de Excelencia. Mxico: Editorial
Grad, S.A. de C.V.
Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. Colombia: Quebecor
World Bogot, S.A.
Chiavenato, I. (1988). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc
Graw Hill Interamericana de Mxico.
Chiavenato, I. (1988). Introduccin a la Teora General de la
Administracin. 4 Edicin. Colombia: Mc Graw Hill Interamericana, S.A.
Christensen, R. N. (2003). Dnde estn los Recursos Humanos?
Compilacin de Ulrich D., y Otros. Espaa: Gestin 2000.
Daft, Richard. (2000). Teora y Diseo de la Organizacional Internacional.
Mxico: Thompson Editores.
De Fara M., Fernando A. (2005). Desarrollo Organizacional. Enfoque
Integral. Mxico: Editorial Lamusa, S.A. de C.V.
Deming, Edward. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad.
Espaa: Ediciones Das de Santos.
Diffenderffer, Bill. (2007). El Lder Samurai. Venezuela: Editorial Planeta
Drucker, Peter. (2002). La Gerencia en la Sociedad Futura. Colombia:
Grupo Editorial Norma
Drucker, Peter. (1994). La Sociedad Postcapitalista. Colombia: Grupo
Editorial Norma
269
Drucker, Peter. (1974). Management. Tasks, Responsibilities, Practices.

New York: Harper & Row, Publishers.
Echeverra, Rafael. (2003). La Empresa Emergente, la confianza y los
desafos de la transformacin. Argentina: Ediciones Granica.
Edwards, Richard; Reich, Michael, Weisskopf, Thomas (1972). The
Capitalist Sistem. USA: Prentice-Hall, INC.
Etkin, Jorge R. (2006). Gestin de la Complejidad en las Organizaciones.

Argentina: Ediciones Granica, S.A.
Etkin, Jorge R. (1993). La doble Moral de las organizaciones. Los
sistemas perversos y la corrupcin institucionalizadas. Madrid,
Espaa. Mc. Graw Hill.
Fayol, Henry. (1972). Principios de la Administracin Cientfica. Mxico:
Herrero Hermanos Sucs.
Ferraroti, F. (1976). Hombres y Mquinas en la Sociedad Industrial.
Espaa: Editorial Labor.
Firth, David. ((2000). Smart. Lo fundamental y lo ms efectivo acerca del

Cambio. Colombia: Mc-Graw-Hill Interamericana, S.A.
Flamerg, Tomas; Hofrichter David y Platteu, Paul. (S/F). Personas,

Desempeo y Pago. Compensacin Dinmica para el Nuevo Entorno
de Negocios. Mxico: Editorial Paidos.
Foucault, M. (1976). Vigilar y Castigar. Mxico: Editores Siglo Veintiuno.
Fraisse, Paul (1973). Las Relaciones Humanas. Progreso o
Mistificacin? Compilacin de Bernardo Kliksberg en Cuestionario en
Administracin. Argentina: Editorial Paidos.
Freidmann, Georges (1958). Las condiciones del trabajo y la vida del
espritu. Publicaciones de la Universidad Tcnica del Estado. Santiago
de Chile. Disponible en:
www.bcn.cl/obtienearchivo?id=documentos/10221.1/.13311/1/1962586
Freidmann, Georges (1956). Problemas humanos del maquinismo
industrial. Buenos Aires: Editorial Sudamericana
French, Wendell L., Bell, Cecil H. (1996). Desarrollo Organizacional.
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
Gabor, Andrea (1991). Deming. El Hombre que Descubri la Calidad.
Espaa: Ediciones Juan Granica, S.A.
270
Garbi y Piango. (1989). La Gerencia de Recursos Humanos. Compilacin

de Moiss Naim en Las Empresas venezolanas. Su Gerencia. Venezuela:
Ediciones IESA
Garca C., Nstor. (1989). Culturas Hbridas. Estrategias para entrar y
salir de la Modernidad. Mxico: Editorial Grijalbo, S.A. de C.V.
Garca, Rolando. (2008). Sistemas Complejos. Conceptos, Mtodos y
Fundamentacin Epistemolgica de la Investigacin
Interdisciplinaria. Espaa: Editorial Gedisa, S.A.
George, Claude. (1974). Historia del Pensamiento Administrativo. Mxico:
Impresora Roma, S.A. de C.V.
Gibbons, Michael; Limoges, Camilla, Nowotny, Helga, Schwartman, Simon,
Scott, Meter, Trow, Martin. (1997). La Nueva Produccin del
Conocimiento. La Dinmica de la Ciencia y la Investigacin en las
Sociedades Contemporneas. Espaa: Ediciones Pomares Corredor,
S.A.
Goleman, Daniel. (2000). La Inteligencia Emocional en la Empresa.
Colombia: Javier Vergara, Editor.
Gmez, Carlos A. (2007). Eugenio Mendoza. Biblioteca Biogrfica
Venezolana. Venezuela: C.A. Editora El Nacional.
Gorz, Andr. (S/F). Crtica de la Divisin del Trabajo. Barcelona: Ediciones
Laia.
Granell de Aldaz, Elena. (1994). Recursos Humanos y Competitividad en
Organizaciones Venezolanas. Caracas: Centro de Desarrollo Humano y
Organizaciones, Ediciones IESA.
Granell, Elena. (1997). xito Gerencial y Cultura. Venezuela: Ediciones
IESA.
Gudez, Vctor. (2003). Aprender a emprender. De la gerencia del
conocimiento a la tica de la sabidura. Venezuela: Editorial Planeta
Venezolana, S.A.
Gudez, Vctor. (2002). La tica Gerencial. Instrumentos estratgicos que
facilitan decisiones correctas. . Venezuela: Editorial Planeta
Venezolana, S.A.
Gudez, Vctor. (2001). Gerencia, Cultura y Educacin. Venezuela: Fondo
Editorial Tropykos/CLACDEC.
Hall, Richard H. (1996). Organizaciones, Estructuras, Procesos y
Resultados. 6 Edicin. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
271
Hammer, Michael; Champy, James. (1994). Reingeniera. Colombia: Grupo

Editorial Norma.
Harvard Business Review. (2004). Gestin de la Carrera Profesional.
Espaa: Ediciones Deusto, S.A.
Harvard Business Review. (1999). La Gestin en la Incertidumbre. Espaa:
Ediciones Deusto, S.A.
Heller, Robert. (1998). El Arte de Gestionar los Cambios. Espaa: Grijalbo
Mondadori, S.A.
Hernndez S., R; Fernndez C; C., Baptista L.; P. 4 Edicin. (2006).
Metodologa de la Investigacin. Mxico: Mc Graw-Hill.
Hernndez S., R; Fernndez C; C., Baptista L.; P. (1997). Metodologa de
la Investigacin. Colombia: Mc Graw-Hill.
Hodge, B. J; Anthony, W.P; Gales, L. M. (1998). Teora de la Organizacin.
Espaa: Grupo Fuproin.
Huse, Edgar F; Bowditvh. (1976). El Comportamiento Humano en la
Organizacin. Espaa: Fondo Educativo Interamericano, S.A.
Kanter, Rosabet M.. (1997). La Gente: El corazn de la Organizacin del

futuro. Compilacin de Hesselbein, Goldsmith y Beckhard en La
Organizacin del Futuro. Argentina: Ediciones Granica, S. A.
Kaplan, Robert S., Norton, David P. (2005). Mapas Estratgicos. Cmo

convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Espaa:
Ediciones Gestin 2000, S.A.
Kaplan, Robert S., Norton, David P. (1997). Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard). Espaa: Ediciones Gestin 2000, S.A.
Kliksberg, Bernardo. (1973). Cuestionario en Administracin. Argentina:
Editorial Paidos.
Kliksberg, Bernardo. (1975). El Pensamiento Organizativo del Taylorismo
a la Teora de la Organizacin. Estrategias Modernas en
Administracin: Relaciones Humanas y Teora de la Organizacin.
Argentina: Biblioteca de las Organizaciones Modernas. Ed. Paidos.
Kliksberg, B. (1990). Pensamiento Organizativo. Argentina: Editorial Tesis
S.A.
Kouzes, Jim, Posner Barry. (1997). El Desafo del Liderazgo. Argentina:
Ediciones Granica, S.A.
272
Lanz, Rigoberto. (2001). Organizaciones Transcomplejas. Venezuela:

Editorial Sentido.
Lettieri (1974). La Divisin Capitalista del Trabajo. Argentina: Cuaderno de

Pasado y Presente, N 32.
Luchini, Cristina, Ferrante, Juan, Mrquez, Roberto. (1999). Fordismo,

Crisis y Restauracin Capitalista del caso Argentino. Argentina: Ed.
Biblios.
Magretta, Joan. (2003). Qu es el Management. Espaa: Ediciones Urano,

S.A.
Marcuse (1970). La Sociedad Opresora. Venezuela: Editorial Tiempo

Nuevo, S.A.
Mrquez, Patricia; Lejter, Nelly. (2000). Heratenea. El Nuevo Gnero de la

Gerencia. Venezuela: Ediciones IESA.
Marx, Carlos. (1975). El Capital. Mxico: Fondo de Cultura Econmica.

Mayo, Elton (1972). Problemas Humanos de una Civilizacin Industrial.
Argentina: Ediciones Nueva Visin.
McFarland, Lynne, Senn, Larry E; Childress John R. (1996). Liderazgo para

el Siglo XXI. Colombia: McGraw-Hill Interamericana, S.A.
McGregor, D. (1969). El Lado Humano de la Organizacin. Mxico:

Editorial Diana.
McKee, K. D. (2003). La profesin de los Recursos Humanos:
Insurreccin o Resurreccin? Compilacin de Ulrich D., y Otros.
Espaa: Gestin 2000.
Mndez A., Carlos E. (2001). Metodologa. Colombia, Mc Graw-Hill

Merton; Robert. (1965) Teora y estructura social. Mxico .Fondo de

Cultura Econmica.
Merton, Thomas (2005). Direccin Espiritual y Meditacin. 2a Edicin.

Espaa: Editorial Descle de Brouwer, S.A.
273
Milkovich, George; Boudrew, John. (1994). Direccin y Administracin de

Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw-Hill/Interamericana de Mxico,
S.A. de C.V.
Mnguez V., Andrs. (2002). Gestin de Personas en la nueva Economa.

Espaa: Esic Editorial.
Morn, Edgar. (1981). El Mtodo. La Naturaleza de la Naturaleza. Espaa:

Ediciones Ctedra, S.A.
Morn, Edgar. (2000). Los Siete Saberes necesarios a la Educacin del

Futuro. Universidad Central de Venezuela. Facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales. Venezuela: Servicios de Artes Grficas e
Impresin UNESCO/IESALC.
Morn, Edgar. (2002). El Mtodo. El Conocimiento del Conocimiento.

Espaa: Ediciones Ctedra.
Morn, Edgar. (2004). Introduccin al Pensamiento Complejo. Mxico:

Editorial Gedisa Mexicana, S.A.
Morn, Edgar. (2006). El Mtodo. tica. Madrid: Ediciones Ctedra, S.A.
Mouzelis, Nicos . (1991). Organizacin y Burocracia. Un anlisis de las

teoras modernas sobre organizaciones sociales. Barcelona,
Espaa: Ediciones Pennsula.
Musashi, Miyamoto. (1974). A Book of Five Rings. USA: The Overlook

Press.
Naim, Moiss (1989). Las Empresas venezolanas. Su Gerencia.

Venezuela: Ediciones IESA
Neffa, Julio C.(1998). Los Paradigmas productivos Taylorista y Fordista y

su Crisis. Buenos Aires, Argentina. Editorial Lumen.
Nelson, Bob. (2003). 1001 Formas de Recompensar el Trabajo Bien

Hecho. Espaa: Editorial Gestin 2000, S.A.
Pace Marshall., Stephanie. (1998). Creacin de Comunidades

Sustentables de Aprendizaje para el Siglo XXI. Compilacin de
Hesselbein, Goldsmith y Beckhard en La Organizacin del Futuro.
Argentina: Ediciones Granica, S. A.
274
Pandit, Naresh R. (1996). La creacin de la Teora: Una aplicacin

reciente del Mtodo Teora Fundamentada. Revista el Informe
Cualitativo. Vol. 2, N 4. (diciembre, 1996). Disponible:
Http://www.nova.edu/ssss/QR/QR2-4/pandit.html
Panzieri, De Palma y Otros (1974). La Divisin Capitalista del Trabajo.

Argentina: Cuaderno de Pasado y Presente, N 32.
Pea Cabrera., Gianell. (2000). Gestin Humana. Disponible en:

www.gestiopolis.com(www.solmelia.com)
Peretti, Jean-Marie (Coordinador). (1996). Todos somos Directores de

Recursos Humanos. Espaa: Ediciones Gestin 2000, S.A.
Prez, Alexis. (2002). Gua Metodolgica para Anteproyectos de

Investigacin. Caracas: Fondo Editorial de la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador (UPEL).
Perrow, Charles. (1972). Anlisis de la organizacin. Mxico: Compaa

Editorial Continental
Ramos, Jos Ramn; Galvn, Anglica. (1994). Competitividad

Empresarial Siglo XXI. Un Enfoque Bio-Psico-Socio-Espiritual.
Mxico: Panorama Editorial, S.A.
Revista Contacto N 205. (Septiembre, 2007). Juntos hacemos realidad la

orientacin estratgica de la nueva Cantv. Cantv. Caracas, Venezuela.
Richta, Radovan (1974). La Civilizacin en la Encrucijada. Madrid: Editorial

Ayuso.
Riquezes, H. (2004). La Forja de un Gerente Petrolero. Memorias y

Aprendizaje (1950-2000). Venezuela: Ediciones IESA
Rocha, Mara Cristina. (2010). Gerencia por Competencias en Empresas

del Sector de Telecomunicaciones en Venezuela. Tesis de Maestra no
publicada. Universidad Central de Venezuela.
Ronco, Emilio, LLad, Eduard. (2000). Aprender a gestionar el Cambio.

Espaa: Ediciones Paids Ibrica, S.A.
Ruiz O., Jos, Ispizua, Mara A. (1989). La descodificacin de la Vida

Cotidiana. Bilbao: Publicaciones de la Universida de Deusto
275
Rusque, Ana Mara. (1999). De la Diversidad a la Unidad en la

Investigacin Cualitativa. Venezuela: Ediciones Faces, UCV.
Snchez, Enrique. (S/F). Joven, Empresario es Venezuela: Ediciones

Cedice.
Schvarstein, Leonardo. (S/F). Diseo de Organizaciones. Tensiones y

Paradojas.
Senge, Peter. (2004). La Danza del Cambio. Colombia: Editorial Norma
Silva, Jess. (1980). La Divisin del Trabajo en una Moderna

Organizacin Corporativa. Venezuela: Ediciones Faces UCV.
Silva, Jess. (1998). La Tala y la Quema. Inversiones Venezuela, 183. (pp.

70 - 76)
Solana, Jos. (2005). Con Edgar Morn, por un pensamiento complejo.

Implicaciones Interdisciplinarias. Universidad Nacional de Andaluca.
Espaa: Ediciones Akal, S.A.
Strauss, George; Saykles, Leonard y Crdenas, Jorge. (1981). Personal.

Problemas Humanos de la Administracin. Mxico: Prentice Hall.
Strauss, A. y Corbin, J. (2002). Bases de la Investigacin Cualitativa.

Tcnicas y Procedimientos para desarrollar la Teora Fundamentada.
Colombia: Editorial Universidad de Antoquia.
Sussman, Lyle, Deep, Sam y Stiber, Alex. (2005). La Historia de cmo un

hombre descubri Los Secretos del Liderzgodonde nunca los
haba buscado. Espaa: Ediciones Algaba.
Taylor, Frederick. (1972). Principios de la Administracin Cientfica.

Mxico: Herrero Hermanos Sucs.
Tobn, Sergio. (2006). Formacin basada en Competencias. Colombia:

Ecoe Ediciones, Ltda.
Tomasko, Robert (1995). Repensar la Empresa. Espaa: Editorial Paidos.
Ulrich, Dave. (1997). Recursos Humanos Champions. Argentina: Ediciones

Granica.
Ulrich, Dave. (2000). Evaluacin de Resultados. Espaa: Ediciones

Granica.
276
Ulrich, Dave. (2003). El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos.

Espaa: Gestin 2000.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador. (2007). Manual de

Trabajos de Grado de Especializacin y Maestria y Tesis Doctorales.
Venezuela: Fondo Editorial FEDEUPEL.
Urquijo, Jos I. (2004). Teora de las Relaciones Sindicato Gerenciales.

Venezuela: Publicaciones UCAB.
Urwich, Lyndall. (1997). Elementos de la Administracin. Mxico: Herrero

Hermanos Sucs.
Valles, (1997). Tcnicas Cualitativas de Investigacin Social. Espaa:

Editorial Sntesis, S.A.
Valmys, Ludovic (1995). Contextualizar lo Descontextualizado. Una

necesidad del Discurso Gerencial. Cuadernos de Postgrado. Carlos E.
Zavarce C. (Compilador). Comisin de Estudios de Postgrado. Facultad
de Ciencias Econmicas y Sociales. Universidad Central de Venezuela.
Venezuela: Fondo Editorial Tropykos.
Vieytes, Rut. (2009). Campos de Aplicacin y Decisiones de Diseo en la

Investigacin Cualitativa. Compilacin de Aldo Merlino en Investigacin
Cualitativa en Ciencias Sociales. Argentina: Cengage Learning.
Wagner O., Moravia. (2008). El Liderazgo Social en la Gerencia

Universitaria Venezolana. Tesis de doctorado. Universidad Nacional
Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional. Caracas.
Zeus, Perry. (2002). Coaching en el Trabajo. Espaa: Mc Graw Hill.
http://www.bettermanagement.org. [Documento en lnea]
http://www.hbr.com. [Documento en lnea]
http://www.portaleducativo.edu.ve/Politicas edu/Planes/documentos/lineas
generales 2007-2013.PDF. Lneas Generales del Plan de Desarrollo
Econmico y Social de la Nacin 2007-2013. (Caracas, septiembre 2007).
277
ANEXO N 1
CUESTIONARIO N 1
AO 2008
278
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE INVESTIGACIN UNIDIN DEL PCA-UCV
LNEA DE INVESTIGACIN: RECURSOS HUMANOS Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL
PROYECTO DE INVESTIGACIN: DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS PARA ORGANIZACIONES VENEZOLANAS
CUESTIONARIO
Introduccin La lnea de trabajo Recursos Humanos y Cambio Organizacional

est auspiciando un proyecto de investigacin denominado Diseo de un
Modelo de Gestin de Recursos Humanos para organizaciones venezolanas,
cuyo objetivo general es disear un modelo de gestin de Recursos Humanos
que facilite su integracin en los procesos medulares de las organizaciones
venezolanas, mediante el desempeo de roles estratgicos en situacin de
gran complejidad sin perder la perspectiva humana, ante los retos y
oportunidades del siglo XXI.
Para tal efecto, usted ha sido seleccionado por su experiencia laboral y

valiosos conocimientos, que por ende ha transcurrido mayormente un contexto
de gran complejidad y puede aportarnos ideas, comentarios, opiniones y
visiones, con relacin a los retos y oportunidades que tiene Recursos Humanos
como gestin.
Es oportuna la ocasin para aclarar as mismo, sobre la denominacin del rea

en esta investigacin para la cual se requiere de usted, la mayor flexibilidad
posible, por cuanto los autores ms reconocidos no han llegado a un consenso
con esta denominacin, por ejemplo la denominan capital humano, capital
intelectual, talento, etc., pero cuando desarrolla las ideas, muchos caen en
contenido y explicaciones tradicionales o viejos paradigmas por lo que se va a
requerir de usted una definicin clara, no necesariamente preciosista de la
materia en cuestin.
Lo que creo que existe en cuanto al consenso, es con respecto a la bsqueda

de la naturaleza del trmino asociado a una mayor importancia del aspecto
humano, de la intangibilidad de su esencia, de la tangibilidad de sus procesos y
del protagonismo del rol en las organizaciones de gran complejidad.
Con estas consideraciones iniciales lo remitimos a las preguntas planteadas y

de antemano le expresamos nuestro agradecimiento, por el apoyo recibido.
279
DATOS PERSONALES
Nombre y Apellido: ______________________________________________
Formacin Acadmico Universitaria: _________________________________
Experiencia laboral: ______________________________________________
Cargos desempeados: ___________________________________________
Organizacin: Cargo: Perodos

Desde Hasta
A fin de lograr los propsitos de este proyecto y de este cuestionario,

agradecemos nos responda las siguientes preguntas:
280
1. En su opinin, qu paradigmas estn emergiendo en las
organizaciones y como est respondiendo la gestin de Recursos
Humanos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
281
2. Identifique los principales hallazgos en cuanto a conocimiento,
conceptos, tcnicas relacionadas con los proceso de cambio actuales en
la gestin de recursos humanos
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
282
3. Ante la posibilidad de asumir roles protagnicos de la gestin RR.HH.
en organizaciones complejas y dada la importancia de las estructuras
organizacionales, analice la relacin entre la dimensin estructural y la
dimensin humana en las empresas. Fije posicin al respecto si es
determinante o no. Por favor argumente
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
283
4. Revise el modelo integral de recursos humanos para las organizaciones
en Venezuela, le anexamos un ejemplo. Cules modificaciones hara,
qu aspectos nuevos aportara, cules de forma, qu de fondo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
284
MODELO DE INTEGRACIN DE RR HH CON LA ORGANIZACIN
VISIN, MISIN
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN /
RR HH
COMPETENCIAS
CLAVE
CONDUCTAS /
VALORES
Adiestramiento y
Desarrollo
Desarrollo Compensacin y
Organizacional Beneficios
COMPETENCIAS Relaciones
Captacin Laborales
Investigacin y Responsabilidad
Desarrollo Social
Planificacin
RR HH
ESTRATEGIAS
TCTICAS
Adaptacin propia
Fuente: Dnde estn los Recursos Humanos? Christensen. (2003).
285
ANEXO N 2
CUESTIONARIO N 2
AO 2010
286
DOCTORADO EN CIENCIAS SOCIALES
INVESTIGACIN: LAS PRCTICAS GERENCIALES EN GESTIN HUMANA

EN VENEZUELA DESDE LAS PERSPECTIVAS PBLICA Y PRIVADA, A
PARTIR DE LA LTIMA DCADA DEL SIGLO XX HASTA EL PRIMER
LUSTRO DEL SIGLO XXI
CUESTIONARIO
Introduccin El profesor Jess Silva estudiante del doctorado de Ciencias

Sociales esta llevando a cabo una investigacin denominada Las prcticas
gerenciales en gestin humana en Venezuela desde las perspectivas pblica
y privada, a partir de la ltima dcada del siglo XX hasta el primer lustro del
siglo XXI. Cuyo objetivo general es Contrastar las concepciones y enfoques
tericos ms significativos sobre la gestin humana con las teoras
administrativas y sus implicaciones en las prcticas gerenciales venezolanas,
desde las perspectivas pblica y privada, a partir de la ltima dcada del siglo
XX, hasta el primer lustro del siglo XXI.
Para tal efecto, se ha elaborado este Cuestionario para recoger informacin

vinculada con aspectos importantes sobre gestin humana y usted ha sido
seleccionado por su experiencia laboral y valiosos conocimientos, que han
transcurrido mayormente en un contexto de gran complejidad y puede
aportarnos ideas, comentarios, opiniones y visiones, con relacin a los retos y
oportunidades que tiene la prctica gerencial en Gestin Humana en las
organizaciones pblicas y/ o privadas.
Es oportuna la ocasin, para destacar la importancia que tiene su participacin

en los requerimientos de informacin de esta investigacin, que en sntesis, va
desde cmo han influido las corrientes epistemolgicas en la gestin humana,
la configuracin de polticas en las prcticas gerenciales, los nuevos modelos
gerenciales como han sido utilizados, las teoras en ciencias administrativas
cmo han sido aplicadas en la prctica gerencial; as como caracterizar
tendencia, retos y oportunidades en la gestin humana que constituyen su
aporte valioso a este trabajo.
Con estas consideraciones iniciales lo remitimos a las preguntas planteadas y

de antemano le expresamos nuestro agradecimiento, por el apoyo recibido.
Para cualquier informacin adicional favor comunicarse por 04166315620 y
jesussilvapacheco@yahoo.com
Finalmente es de hacer notar, que la informacin suministrada va a ser tratada
de manera confidencial
287
27-01-10-M.B.
(I) DATOS DE IDENTIFICACIN
Seale los datos requeridos o con una ( x) cuando corresponda:
1. Sexo: ____
2. Edad: _____
3. Formacin Acadmico Universitaria: universidad publica X privada___
4. Experiencia laboral en aos: pblico ___ privada ___
4. Experiencia en gerencia de Gestin humana en aos: ____
5. Denominacin del Cargo actual: Jefe de Captacin y Seleccin
6. Cargo adscrito a Organizacin pblica __ privada ____
A fin de lograr los propsitos de esta investigacin y de este Cuestionario,

agradecemos nos responda las siguientes preguntas:
1.
1.1. Presumiendo, que entre las corrientes o teoras que ms han influido
como antecedentes en el desarrollo de la gestin humana en las
organizaciones venezolanas, estn los clsicos Frederick Taylor, Henri Fayol,
Max Weber y en relaciones humanas se destaca Elton Mayo. Seale con una
(x) en una de las dos opciones presentadas de cada autor Cules son las
condiciones predominantes que propiciaron -en su opinin el desarrollo de
esas teoras:
1.1.2. Frederick Taylor:
1.1.2.1. Opcin A ( ) Organizacin piramidal, Liderazgo autoritario. Cultura

organizacional rgida, Desarrollo tecnolgico extendido a maquinas)
1.1.2.2. Opcin B ( ) Organizacin piramidal, liderazgo laissez faire, cultura

organizacional flexible, desarrollo tecnolgico de avanzada.
1.1.3. Henri Fayol:
1.1.3.1 Opcin A ( ) Organizacin piramidal, Liderazgo autoritario, Cultura

organizacional rgida, Desarrollo tecnolgico en el mbito de la industria.
1.1.3.2. Opcin B: ( ) Organizacin piramidal, Liderazgo participativo, Cultura

organizacional rgida. Desarrollo tecnolgico en el mbito de taller.
1.1.4. Max Weber:
1.1.4.1. Opcin A ( ) Organizacin horizontal, Liderazgo autoritario, Cultura

organizacional rgida. Desarrollo tecnolgico supone racionalidad.
1.1.4.2. Opcin B ( ) Organizacin vertical, Liderazgo autoritario, Cultura

organizacional rgida, Desarrollo tecnolgico supone racionalidad.
1.5. Elton Mayo (Relaciones Humanas)
288
1.1.5.1 Opcin A ( ) Organizacin flexible, Liderazgo democrtico, Cultura
organizacional participativa. Desarrollo tecnolgico en todos los rdenes.
1.1.5.2. Opcin B ( ) Organizacin piramidal, Liderazgo laissez-faire, Cultura

organizacional participativa, Desarrollo tecnolgico dirigido a la produccin.
En consecuencia, la gestin humana actualmente se manifiesta, en:
1.1.6. Gestin Humana
1.1.6.1. Opcin A ( ) Organizacin modular, Liderazgo compartido, Cultura

organizacional adaptable. Tecnologa basada en la informacin.
1.1.6.2. Opcin B ( ) Organizacin modular, Liderazgo compartido, Cultura

organizacional rgida. Tecnologa basada en la informacin.
2.
2.1. En general y en su opinin Cules han sido las prcticas gerenciales
predominantes, en la aplicacin del conocimiento, de las teoras de ciencias
administrativas antes citadas, en el marco de las estrategias organizacionales,
en la ltima dcada del siglo XX y el primer quinquenio del siglo XXI? Marque
con una (x) su respuesta.
2.1.1. Basadas en las corrientes tradicionales (Taylor, Fayol, Weber) ___
2.1.2. Basadas en las Relaciones Humanas (Mayo) ___
2.1.3. Basadas en la Gestin Humana ___
2.1.4. Todas las anteriores____
3.
3.1 En su opinin, Qu modelos gerenciales estn emergiendo en las
organizaciones como generador de nuevas prcticas en gestin humana, en
los ltimos 15 aos por ejemplo basado en las teoras de Ciencias
Administrativas en Venezuela marque con una (x) y explique cuando
corresponda :
3.2. Opcin A ( ) Experiencias originadas en pases desarrollados, por ejemplo:

Calidad total, calidad de servicios, reingeniera, inteligencia emocional,
coaching, inteligencia emocional, gestin por competencias, Balanced Score
Card, gestin por valores, planificacin estratgica, etc.
3.3. Opcin B ( ) Las polticas del estado en gestin humana que han tenido
impacto en las organizaciones venezolanas.
3.4. La combinacin de ambas ___
3.5. U otras?___
289
3.6.Por favor explique, si es necesario.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.7. Considera Ud. que esos modelos gerenciales son los mismos en la ltima
dcada del siglo XX y el primer lustro del siglo XXI? Marque con una (x) Si
___ No ___
Por favor explique su respuesta:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.
4.1. A su juicio, Cmo han sido aplicadas las investigaciones y prcticas
sustentadas en las corrientes tericas en Ciencias Administrativas, en las
estrategias empresarial-gerenciales, dirigidas al personal en el mbito
especfico de las organizaciones venezolanas.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.2. Cul (es) ha (n) sido las corrientes tericas en Ciencias Administrativas
de mayor aceptacin, en cuanto a la aplicacin de sas corrientes de gestin
humana, por parte de los principales actores organizacionales (estado,
empresarios, trabajadores, comunidad) marque con una ( X) y Explique:
4.2.1. Tradicionales _______

4.2.2. Relaciones Humanas __________
4.2.3. Gestin Humana ___________
4.2.4. Todas las anteriores ____
290
5.
5.1. Cules tendencias visualiza usted para la gestin humana, ante las
reconfiguraciones gerenciales y organizacionales, en los escenarios nacionales
para el siglo XXI?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________.
5.2. Cules retos visualiza usted para la gestin humana, ante las
para el siglo XXI?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.3. Cules oportunidades visualiza usted para la gestin humana, ante las
para el siglo XXI?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6.
6. En la perspectiva de sus experiencias gerenciales en gestin humana y
desde un punto de vista crtico:
6.1. Cmo podra expresar el gerente, el compromiso en el desempeo del

cargo de Gestin Humana, en la organizacin donde labora?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6.2. Cules han sido sus mayores logros profesionales?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
291
7. Cmo cree Ud que es percibida, por sus pares gerenciales de otras reas,
la prctica gerencial en gestin humana, en las organizaciones venezolanas?
Por ejemplo, responde esa prctica a los retos organizacionales ante los
desafos actuales?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. Considera Ud. que existen diferencias entre la gestin humana pblica y

gestin humana privada y cmo se manifiesta? Si la respuesta es positiva, por
favor explique:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
9. Cules considera usted, son las competencias medulares del gerente de

gestin humana para las organizaciones venezolanas, ante la complejidad de
los retos del siglo XXI?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
292
Oportunidades Tendencias (eje)
Retos
Diseo de gestin Respuesta a demandas sociales,
humana, coherente a exigencias legales y Relacionar con todos los actores
las necesidades involucrados, los llamados
gubernamentales.
humanas. stakesholders
Responsabilidad social cambia la
Las carreras
gestin.
Restauracin de los equilibrios
organizacionales ecolgicos.
deberan comenzar a Conciliacin la vida profesional y Pluralidad de valores y principios.
verse como un conjunto vida personal. Estudiar y analizar las tendencias
de conocimientos y Significacin de la informacin, el internacionales.
experiencias conocimiento y el aprendizaje. Establecimiento de ganancias mutuas
entre sindicatos, las nuevas
complementarios. Competencias para la solucin de
asambleas de empleados y el
problemas basado en el
Repatriacin de patrono.
pensamiento crtico y complejo.
Establecimientos de climas de trabajo
talentos. Desarrollo de la prctica del adecuados.
Darle valor agregado a
coaching. Superar el ego de las jerarquas y
la gestin para no ser
vista como unidad Importancia del valor agregado promover la socializacin de la toma
operativa. potencia a miembros del personal. de decisiones y el trabajo en equipo.
Fomentar espacios de Las capacidades colaborativas
bienestar y desarrollo. para trabajar en proyectos y
equipos.
El reconocimiento del conflicto y
de las posibilidades de la
negociacin.
Logros
Competencias Todas amalgaman lo
personal con la gestin
Privilegiar las competencias como
tcnica y los valores
factor crtico
asociados con la
Este tema puede contribuir al
identificacin y lealtad
Ilustracin
DIAGRAMA
desarrollo 12CODIFICACIN
CODIFICACIN
de la organizacin y ser AXIAL
AXAIL2TENDENCIAS 1 CODIFICACIN AXIAL 2
humano cuando es manejado con con la empresa, el
tica y responsabilidad social. compromiso con la
eficiencia, calidad y
destacan atencin al cliente,
responsabilidad
Visin horizontalizada colectiva, comunal y
Dominio cognitivo del rea de
hasta con el proyecto
trabajo
Cultivo de valores poltico del socialismo
del siglo XXI.
Inteligencia espiritual Diagrama Axial N 3
295
Pblica y privada Prcticas Percepciones
Orientadas Gerencia abocada a lo

Combinacin de los modelos operativo
mayormente a la
gerenciales en ambas produccin Disociacin entre la teora y
gestiones. Liderazgo de prctica gerencial
Polticas de estado, obligan a gerente de gestin Pocos reconocen sus aportes
fusionarse o hacer alianzas humana No ha convencido a sus
para poder sobrevivir. Pocos modelos de pares gerenciales
Entre prcticas capitalistas y origen nacional Limitan su participacin
abordaje al socialismo hacen Su aplicabilidad
difcil la practica gerencial depende del
contexto
Contribucin de
autores clsicos y
no clsico
Punto neurlgico
para la organizacin
Difcil de medir la
gestin
(EJE)
Diagrama Axial N 2
294
Corrientes Modelos Percepciones
Manejo de la
Son reconocidos los complejidad Gerencia abocada a lo
Reconceptualizaci operativo
nombres de Taylor,
n del lenguaje Disociacin entre la
Fayol, Mayo y Weber,
Necesidad de una teora y prctica
gestin humana gerencial
Prcticas basadas en contextualizada Pocos reconocen sus
corrientes no clsicas, Bsqueda de la aportes
se diferencian por la eficiencia No ha convencido a
mayor libertad del Respeto a los sus pares gerenciales
desarrollo del potencial valores humanos Limitan su participacin
humano, creatividad, Atencin a lo
flexibilidad y capacidad nacional e
de adaptacin. internacional
(EJE)
Competencias
Privilegiar las
competencias como Prcticas
factor crtico
Este tema puede Orientadas mayormente a la
contribuir al desarrollo produccin
de la organizacin y ser Liderazgo de gerente de
humano cuando es gestin humana
Pocos modelos de origen
manejado con tica y
nacional
responsabilidad social. Su aplicabilidad depende del
contexto
Se destacan
Diagrama Axial N 1 Contribucin de autores
clsicos y no clsico
Visin horizontalizada Punto neurlgico para la
Dominio cognitivo del organizacin
Difcil de medir la gestin
rea de trabajo
Cultivo de valores
Inteligencia espiritual
293

Prácticas Gerenciales Gestión Humana Venezuela, Perspectiva Pública y Privada, Siglo XXI

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Prácticas Gerenciales Gestión Humana Venezuela, Perspectiva Pública y Privada, Siglo XXI

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

LAS PRCTICAS GERENCIALES EN GESTIN HUMANA

Tesis doctoral presentada a la

Caracas, Enero de 2011

LAS PRCTICAS GERENCIALES EN GESTIN HUMANA EN

Autor: Jess A. Silva Pacheco

La Tesis Doctoral que se presenta, es el resultado del estudio sobre la situacin

Mi agradecimiento al Dr. Julio Corredor, que por su formacin,

A la Dra. Ana Mara Rusque, por sus conocimientos y aportes

A la Dra. Mirian Balestrini, por sus conocimientos, excelencia y

A la Dra. Mirtha Rivero, por sus conocimientos, su vocacin de

A los Doctores Ramn Garca, Rafael Ramrez, Nelson Lara y Henri

A mis colegas y al personal administrativo del Postgrado en Ciencias

Finalmente, a mi familia especialmente a Mariflor, Jennifer y Ernesto,

PRIMERA PARTE: FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS EN LA

II LA TRASCENDENCIA DE FREDERICK TAYLOR EN LA

III LOS APORTES DE HENRI FAYOL AL DESARROLLO

IV ELTON MAYO Y LA RUPTURA PARADIGMTICA DE

VI ANTECEDENTES Y CONDICIONES QUE

VII LAS PRCTICAS DE GESTIN HUMANA, EN EL

Nacional Telfonos de Venezuela Cantv 163

SEGUNDA PARTE: BASAMENTO Y APLICACIN DE LA TEORA

I PROCESAMIENTO METODOLGICO 170

II LA CATEGORIZACIN DE LA GESTIN HUMANA 194

III LA CONTRASTACIN EPISTEMOLGICA EN LA

Dimensin: Logros 257

REFLEXIONES FINALES SOBRE LO INVESTIGADO 258

REFERENCIAS BILIOGRFICAS 267

1 Cuestionario 2008 278

1 Resumen de Estrategias: Taylor, Fayol, Hammer y

1 Roles Mltiples de los Profesionales de Gestin Humana 145

Las organizaciones la constituyen sin lugar a dudas los hombres, sus

FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS EN LA GESTIN HUMANA DE

APROXIMACIN A LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIN HUMANA

Para realizar cualquier anlisis relacionado con el aspecto humano en

El paradigma de la complejidad tambin se presenta en la vida

Es un tejido complexus: lo que est tejido en conjunto de constituyentes

En sntesis, para reforzar los planteamientos anteriores, Mirian

Pocas figuras han sido tan deliberadamente mal interpretados ni asiduamente

En trminos generales, el mtodo de Taylor ms que cualquier otro

Darwin, Marx, Freud constituyen la trinidad que a menudo se menciona

Estas citas, expresadas con tanto nfasis por Drucker en relacin a

Los principios de Taylor son aplicados con energa a los procesos de

. sostiene que a Taylor se le debe reconocer un mrito adicional. Sus

Sergio Bag, con una mayor visin de nuestra realidad, en el prlogo

Necesitamos realizar un planteamiento histrico social ms amplio... por

Que la antigua actitud del empresario frente al trabajador, la actitud primaria

El trabajo de Elton Mayo, durante la dcada de los aos veinte del

No hay evidencias que confirmen que ambos grupos de suposiciones sean

45% fuerte reduccin de personal.

Dentro de este orden de ideas, Robert Tomasko (1995), seala que

Los grandes cambios generados en el mundo con la globalizacin en

Aseguraremos pensiones y beneficios porttiles con el fin de que cada uno

Por otra parte, las organizaciones grandes, quizs como una

No hay modelos gerenciales nicos y universales que garanticen el xito en

Otra obra de cita casi obligatoria por la relacin con el tema de

La mayora de las organizaciones han sufrido cambios estructurales y

La gestin humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo

La importancia de esta investigacin nos lleva a las siguientes

Contrastar las concepciones y enfoques tericos ms significativos

Explicar las corrientes epistemolgicas de mayor trascendencia, que

LA TRASCENDENCIA DE FREDERICK TAYLOR

Este segundo capitulo tiene como finalidad, destacar la influencia que