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du vrificateur interne
V o t r e r f r e n c e e n g e s t i o n , r i s q u e e t c o n t r le

La reddition de comptes

Novembre 2005
TABLE DES MATIRES

Page

1. Introduction ................................................................ 1

2. Une dfinition de la reddition de comptes .......................... 2

3. Le processus de reddition de comptes ............................... 2


3.1 Sengager ..................................................................... 2

3.2 Raliser ....................................................................... 4

3.3 Rendre compte ............................................................... 4

3.4 Apprendre et sadapter ...................................................... 6

4. La qualit de linformation sur la performance


publie dans le rapport de gestion ................................... 6
4.1 Focaliser lattention sur les aspects critiques.............................. 7

4.2 tablir un lien entre les objectifs et les rsultats ........................ 8

4.3 Prsenter les rsultats dans le bon contexte .............................. 8

4.4 tablir un lien entre les ressources et les rsultats ...................... 9

4.5 Prsenter une information comparative..................................... 9

4.6 Aborder la question de la fiabilit de linformation ....................... 9

5. Conclusion .................................................................. 10

Annexe 1 La qualit de linformation sur le rendement des administrations


publiques
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1. Introduction

Dans les mdias et le discours courant, on interprte souvent la reddition de comptes comme un processus
consistant trouver des coupables et les punir. Au contraire, on considre davantage la reddition de
comptes comme une mesure incitative comme la possibilit de dmontrer ses ralisations et lintendance.
Dans cette optique, la reddition de comptes fait partie intgrante et est un volet indissociable des relations
efficaces qui doivent tre tablies pour que le travail puisse tre excut et que les responsabilits puissent
tre assumes.

Il est maintenant manifeste que nous devons trouver de meilleures faons de faire rapport sur la
performance des entreprises des secteurs public et priv, au Canada et ailleurs dans le monde. De plus en
plus, les tats financiers sont considrs comme des moyens ncessaires mais insuffisants pour mesurer la
performance globale et en rendre compte. Les cadres dirigeants, les conseils dadministration et les
investisseurs examinent maintenant un vaste ventail de renseignements pour valuer la performance
dune entreprise.

La Fondation canadienne pour la vrification intgre, se consacrant au dveloppement de concepts pour


favoriser une relle reddition de comptes ainsi quune gouvernance, une gestion et une vrification
efficaces, a labor un cadre de rfrence pour la reddition de comptes en fonction des 12 dimensions de
lefficacit. galement, le Conseil canadien de linformation sur la performance (Institut canadien des
comptables agrs) a mis des lignes directrices en ce qui concerne linformation inclure dans le rapport
de gestion dune entreprise. De leur ct, les Bourses de Montral et de Toronto ont formul des exigences
en matire de gouvernance dentreprise, celle-ci renvoyant au processus et la structure utiliss pour
orienter et pour surveiller la gestion des activits et les affaires dune entreprise de manire ce quelle
ralise pleinement son mandat. On dispose ainsi de critres reconnus pour valuer la qualit de la reddition
de comptes et de la gouvernance dentreprise.

Puisquil est de conception commune que le secteur public doive tre tenu un degr de transparence
suprieur celui gnralement attendu du secteur priv, ces cadres de rfrence et lignes directrices
constituent un minimum auquel le secteur public devrait tendre se conformer, tout en y ajoutant les
modifications ncessaires pour tenir compte de la structure de gestion quelque peu diffrente de
ladministration publique.

Inspir de ces cadres, le prsent document de rfrence se veut une rflexion sur les faons damliorer la
reddition de comptes lUniversit Laval. Il tient compte du rle essentiel des conseils dadministration et
des comits de vrification en ce qui concerne la surveillance de linformation fournie dans le rapport de
gestion et a pour objectif daider le conseil dadministration sacquitter de ses responsabilits en matire
de contrle.

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2. Une dfinition de la reddition de comptes

La reddition de comptes dsigne lopration qui dcoule de lobligation de rpondre de lexercice dune
responsabilit. Elle prsuppose lexistence dau moins deux parties : une partie qui attribue des
responsabilits et une autre qui sengage, en les acceptant, faire rapport sur la faon dont elle les a
assumes. Ainsi, toute reddition de comptes comporte lattribution des responsabilits, le devoir de dclarer
le rendement et la surveillance du rendement par un tiers.

Le prsent document propose que la reddition de comptes soit considre comme un processus visant
se concerter au sujet des attentes en matire de rendement. Le processus vise galement faire la preuve,
notamment sous la forme dun rapport de gestion, que lon a fait tout ce qui tait raisonnable, avec les
pouvoirs et les ressources dont on disposait, pour influer sur latteinte des rsultats escompts.

La capacit de produire et de publier une information donnant lheure juste sur le rendement organisationnel
est la fois un gage de saine gestion et un levier efficace pour relever de nouveaux dfis.

3. Le processus de reddition de comptes

Le rapport de gestion est une pice majeure du processus de reddition de comptes. Il importe donc de
comprendre o se situe le rapport de gestion dans ce processus qui peut se dcouper en quatre phases.

3.1 Sengager

La mission de lentreprise est sa raison dtre; sa vision est la reprsentation de lavenir auquel elle aspire;
sa stratgie, une expression de la faon dont elle a lintention de raliser cet avenir et de sengager. La
mission, la vision et la stratgie dune entreprise constituent avec ses valeurs thiques lessence de son
identit : cest ce qui explique lintrt que leur portent les membres du conseil dadministration dans le
cadre de leur responsabilit dadministrateurs.

La connaissance de lenvironnement

Lenvironnement externe de lentreprise sert essentiellement comprendre le contexte et tablir les


enjeux pour dgager les possibilits et les menaces. Lenvironnement interne correspond la capacit
organisationnelle dont lanalyse permet dvaluer les forces et les faiblesses de lentreprise.

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Des mcanismes continus de veille stratgique doivent tre mis en uvre pour suivre lvolution de
lenvironnement. En plus de tenir compte des effets des facteurs externes et internes pour lentreprise, les
lments de contexte doivent tre dfinis ainsi que les enjeux qui devraient tre dcrits dans le plan
stratgique.

Le plan stratgique

Le plan stratgique doit comporter une description de la mission, le contexte dans lequel volue lentreprise
et les principaux enjeux auxquels elle fait face, les orientations stratgiques, les objectifs, les rsultats viss
ainsi que les indicateurs de performance utiliss pour mesurer latteinte des rsultats. En cliquant sur le lien
http://www.uofaweb.ualberta.ca/strategic/pdfs/2002-06StrategicBusinessPlan.pdf, on trouvera un plan
stratgique exemplaire intgrant tous les lments dinformation requis.

La direction labore, diffuse aprs approbation par le conseil dadministration, explique et effectue un suivi
du plan stratgique tout au long de la priode couverte.

Les plans daction

Les plans daction sont essentiels pour toute entreprise qui souhaite raliser son plan stratgique et
atteindre ses objectifs. Lentreprise doit ainsi traduire les orientations stratgiques en actions annuelles. Les
plans daction prcisent les orientations, les objectifs, les cibles annuelles et les indicateurs de mesure
appropris (rattachs aux objectifs du plan stratgique), les tapes franchir et les activits raliser, les
ressources disponibles, les responsables et lchancier.

La direction veille llaboration des plans daction, les approuve et les communique lensemble du
personnel.

Les attentes signifies convenues avec les personnes

Les attentes dfinissent la contribution des employs latteinte des objectifs et des rsultats de
lentreprise.

La direction traduit les objectifs et les cibles des plans daction de lentreprise et en attentes pour le
personnel.

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3.2 Raliser

Cette phase prend toute sa signification au moment de la reddition de comptes en raison de son apport
considrable latteinte des rsultats.

La mise en uvre des plans

Cest travers la mise en uvre du plan stratgique et des plans daction que lentreprise voit si ses choix
de gestion permettent datteindre les objectifs et les rsultats fixs.

La direction joue un rle particulier par laffectation des ressources de soutien et par un encadrement
appropri. Elle effectue des suivis et contrle les activits tout au long de la priode de ralisation afin de
sassurer du bon droulement des oprations. Elle suit galement la progression des rsultats laide
dindicateurs de gestion et procde aux modifications ncessaires en cours dexercice.

Le suivi laide dindicateurs

En cours dexercice, la mesure laide dindicateurs permet de suivre la progression des activits vers
latteinte des rsultats. Les indicateurs mesurent diffrents paramtres des activits et des rsultats et sont
utiliss pour rpondre aux besoins de gestion.

La direction suit la progression des rsultats laide de systmes de mesure et utilise les donnes
produites au moyen des indicateurs pour constater le degr datteinte des rsultats et des objectifs et
intervenir lorsque ncessaire. Elle sintresse aux carts par rapport aux plans mais aussi aux causes qui
sy rattachent.

3.3 Rendre compte

La reddition de comptes dmontre ladquation entre la mission, le plan stratgique, les obligations
lgislatives, les capacits organisationnelles et les rsultats atteints. Des explications accompagnent les
rsultats afin de mettre en contexte ce qui aura permis de les atteindre ou de les dpasser ou, au contraire,
ce qui aura empch de les atteindre.

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Lvaluation des rsultats

Lvaluation des rsultats dtermine le degr datteinte des objectifs et des cibles. Les indicateurs associs
aux objectifs et aux cibles des diffrents plans sont utiliss pour mesurer et valuer les rsultats et
apprcier la performance.

La direction procde priodiquement et en fin de priode lvaluation des rsultats mesurs laide des
indicateurs. Elle interprte galement les rsultats par rapport aux objectifs fixs et explique les carts. Elle
dtermine les mesures correctives apporter et apprcie la contribution des individus aux rsultats en
fonction des attentes qui leur ont t signifies en dbut dexercice.

Une reddition de comptes linterne

Lvaluation des rsultats et lapprciation de la performance de lentreprise sont, dans un premier temps,
prsentes linterne. Des bilans peuvent tre labors pour consigner les rsultats et les valuations. Ces
bilans serviront alimenter la reddition de comptes externe et justifier les changements qui devront tre
apports.

La direction apprcie la performance de lentreprise et de chaque unit administrative et fait ses


recommandations en vue de lamlioration.

La reddition de comptes externe et la communication des rsultats

Le rapport de gestion est llment cl de la reddition de comptes. Il est donc essentiel que linformation
quil renferme soit de qualit, de manire permettre lvaluation de la performance. dfaut dtre
suffisamment et bien inform, le lecteur ne peut tirer des conclusions valables.

Le rapport de gestion fait tat des rsultats atteints par rapport aux objectifs prvus dans le plan
stratgique. Le Rapport de gestion 2003-2004 de lUniversit de lAlberta que vous pouvez consulter en
cliquant sur le lien http://www.uofaweb.ualberta.ca/strategic/pdfs/2004-05AnnualReport(pdf).pdf est bas
sur ce modle.

La direction prpare le rapport de gestion et tablit les mesures de contrle ncessaires pour assurer la
fiabilit de linformation figurant dans le rapport de gestion.

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3.4 Apprendre et sadapter

Tous les membres de lentreprise prennent en compte les nouvelles connaissances acquises partir des
rsultats obtenus. Cet apprentissage sert rviser le contenu des plans subsquents de mme que les
faons de faire pour mieux rpondre aux attentes des citoyens.

La direction reoit les constatations et les mesures correctrices proposes par les gestionnaires quelle
autorise, aprs analyse, mettre en uvre. Par la suite, elle assure leur intgration dans les plans
subsquents.

4. La qualit de linformation sur la performance publie dans le


rapport de gestion

La mesure de la performance est un outil ncessaire lexercice de fonctions cls, notamment la


planification, la prise de dcision et lvaluation. Pour les gestionnaires, elle est un guide qui oriente le
processus dcisionnel puisque ngliger den tenir compte quivaut naviguer sans carte ni boussole. Pour
le conseil dadministration et les citoyens, une telle mesure dtermine les aspects qui, du point de vue de
lentit, sont les plus rvlateurs pour quils jugent de son rendement.

En tant que pierre angulaire de linformation, le rapport de gestion intgre linformation ncessaire, y
compris, au besoin, celle ayant t dj communique dans dautres documents. La communication dune
information pertinente permet aux utilisateurs davoir accs plus facilement linformation, dans un seul
document qui fait lobjet dune surveillance approprie par le comit de vrification et le conseil
dadministration.

Le Guide sur le rapport annuel de gestion labor par le Secrtariat du Conseil du trsor du Qubec
propose des balises afin que les auteurs dun tel rapport communiquent aux lecteurs, dans un langage
comprhensible et dans des dlais opportuns, linformation attendue. Le guide nonce les caractristiques
essentielles que devrait possder linformation sur la performance. Elles reposent sur six grandes lignes
directrices (tableau 1), elles-mmes inspires des principes mis de lavant par la Fondation canadienne
pour la vrification intgre que lon trouve dans lannexe 1.

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4.1 Focaliser lattention sur les aspects critiques

lre o linformation foisonne, trop souvent, les rapports de gestion en divulguent une surabondance,
limitant ainsi la capacit des lecteurs se forger une image prcise de la performance. Dans cette
perspective, axer le propos sur les aspects critiques constitue un impratif. La planification stratgique est
une tape propice pour dterminer les lments les plus rvlateurs quant aux activits vitales dune
entreprise. Une mauvaise focalisation cette tape charnire peut mettre en pril lensemble du processus
de reddition de comptes.

Cest au moment dlaborer la planification stratgique que lon doit faire preuve de vigilance pour que ce
qui est vis se rapporte des lments significatifs. dfaut de russir une telle adquation, on risque de

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poursuivre trop dobjectifs, den retenir qui soient moins appropris ou encore dtre incapable den rendre
compte. Pareille abondance dinformation, sans tre totalement dnue dintrt, confond nanmoins le
lecteur au lieu de lclairer.

Idalement, on sattend ce que la reddition de comptes montre les effets ou les bnfices des gestes
accomplis. Trop souvent, les rapports mentionnent plutt la mise en uvre de processus ; ce type
dinformation nexpliquant pas en tant que telles les retombes des activits dont on parle. Il est indniable
que renseigner sur les consquences plutt que sur les activits entreprises ou dj ralises ncessite un
effort additionnel, qui oblige lentreprise pousser son analyse et se prononcer sur la pertinence de ses
dcisions. En contrepartie, linformation communique au lecteur du rapport a une valeur accrue.

4.2 tablir un lien entre les objectifs et les rsultats

Pour que le lecteur dun rapport de gestion soit mme de conclure point par point sur le rendement de
lentreprise, il importe, dune part, que chacun des objectifs quelle sest fixs soit appari avec une cible
claire et crdible. Dautre part, il convient dexpliquer tout cart significatif entre les buts poursuivis et lissue
relle des activits.

Il importe de connatre dans quelle mesure les rsultats escompts se sont concrtiss pour bien valuer la
performance. Les entreprises qui, soucieuses damliorer leurs pratiques, adhrent aux principes de la
gestion axe sur les rsultats sont donc appeles prendre des engagements formels, court et moyen
terme. Ces engagements, exprims sous forme de cibles, permettent de mobiliser leffectif vis, en plus de
servir dassises la reddition de comptes.

4.3 Prsenter les rsultats dans le bon contexte

Pour bien circonscrire le contexte o se droulent les activits dune entreprise, linformation quelle diffuse
au public doit dcrire ses environnements interne et externe, incluant les risques organisationnels qui sy
rattachent.

Les lecteurs ont besoin dtre rassurs sur sa capacit de lentreprise remplir ses engagements et cest
par ce quelle dvoile sur lenvironnement interne quils obtiennent une rponse leurs questions. Quant
la rvlation des risques et de leurs possibles consquences, elle est le gage dune grande transparence
aidant la gouvernance et la bonne gestion. Enfin, lenvironnement externe renvoie aux facteurs qui
chappent au contrle de lentreprise mais influent sur sa performance.

Les utilisateurs du rapport de gestion sattendent ce que lentit divulgue, pour chacun des indicateurs
publis, les moyens prconiss pour obtenir, sil y a lieu, de meilleurs rsultats. Ainsi, il est pleinement
indiqu de mentionner comment les cibles qui nont pas t atteintes le seront lavenir et comment les
rsultats qui galent ou dpassent les cibles seront maintenus, voire bonifis.

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Du ct de la gestion des risques, il est opportun de mettre en relation les rsultats obtenus avec les faits
ou vnements susceptibles de les influencer.

Pour valuer la contribution de lentreprise latteinte des rsultats, le lecteur doit pouvoir discerner ce qui
est d des causes externes de ce qui dcoule directement de son action.

4.4 tablir un lien entre les ressources et les rsultats

Linformation sur la performance doit rpondre diffrentes caractristiques afin de favoriser la


transparence quant aux ressources ncessaires latteinte des objectifs. cet gard, il est important que
lentreprise mette en relation directe le rsultat et ce quil en cote pour y arriver ; la publication du cot de
revient des principaux produits et services est une approche privilgier. On sattend galement ce
quelle prsente des rsultats financiers clairs et complets. Enfin, elle doit renseigner le lecteur du rapport
de gestion sur lutilisation de la main-duvre par rapport ses champs dactivit.

4.5 Prsenter une information comparative

La prsentation dune information comparative est fort utile pour le lecteur afin quil puisse poser un
jugement pondr sur la performance. Deux types de comparaisons sont particulirement rvlatrices :
celles o lon se rfre aux rsultats concernant des priodes antrieures et celles o lon se confronte
avec dautres entreprises similaires.

Fournir au lecteur de linformation facilitant le rapprochement entre les rsultats quon vient de mesurer et
ceux quon a enregistrs antrieurement lui permet notamment de savoir si la performance est stable, si
elle samliore ou, au contraire, si elle se dtriore. Quant ltalonnage, qui implique une comparaison
avec des lments externes, il situe la performance dans un contexte largi. Les efforts dploys par les
entits pour produire de tels renseignements et les intgrer dans leurs rapports de gestion augmentent
grandement la comparabilit des rsultats et, par consquent, leur signification. De plus, sil y a des carts
notables entre les lments que lon a rapprochs, il convient den expliquer la cause, faisant preuve ainsi
de transparence.

La comparabilit est une condition essentielle pour que linterprtation des rsultats soit juste et nuance.
Faute de repres, le lecteur ignore si la situation samliore ou se dtriore et peut difficilement conclure.

4.6 Aborder la question de la fiabilit de linformation

Il nest pas toujours possible davoir sa disposition de linformation totalement exempte derreurs. Certains
lments ne peuvent tre chiffrs ou mesurs avec prcision et ils doivent tre estims. Cela dit, lorsque

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lentreprise publie de linformation sur sa performance, elle ne peut se limiter aux aspects connus avec une
certitude absolue et mesurs prcisment ; une telle approche quivaudrait ngliger de renseigner sur
des dimensions importantes.

Pour donner au lecteur une image fidle de la ralit, la direction est tenue dexprimer le niveau de
confiance ou de prcision accord linformation prsente dans son rapport de gestion. Elle doit aussi
joindre une dclaration concernant sa responsabilit quant lexistence et lefficacit de systmes,
contrles et de procdures permettant dassurer que linformation est fiable et communique en temps utile.
Il doit galement y avoir une dclaration concernant le rle de surveillance assum par le conseil
dadministration et le comit de vrification. Enfin, un rapport prpar par un vrificateur abordant cet
aspect complte les lments fournir afin dassurer lintgrit de linformation.

La fiabilit de linformation sur la performance prsente dans le rapport de gestion est un impratif. Sans
elle, tout le processus de reddition de comptes peut tre remis en question : le lecteur restera perplexe
devant certains rsultats.

5. Conclusion

Les administrateurs doivent exiger de linformation sur les rsultats, dfaut de quoi les gestionnaires
pourraient juger que leffort fournir nest pas ncessaire. La meilleure faon de dmontrer limportance
que les dcideurs accordent cette forme de reddition de comptes est encore de rclamer cette information
et de sappuyer sur les renseignements obtenus pour faire leurs choix.

Il est donc essentiel que le rapport de gestion soit prpar et rdig de manire rpondre aux besoins du
lecteur. Au bout du compte, linformation publie est utile lorsquelle communique les lments requis pour
quil se fasse une opinion objective sur la performance.

Lexercice de reddition de comptes implique que lUniversit dmontre quelle a su grer de faon optimale
les ressources qui lui ont t confies. Il ressort clairement que le rapport annuel de lUniversit ne contient
pas linformation suffisante pour valuer sa performance. Par consquent, le conseil dadministration,
lassemble des membres, le gouvernement, les tudiants et le public ne peuvent sappuyer sur ce
document pour sacquitter de leur rle de surveillance quant lutilisation des fonds publics.

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Je suis consciente que lamlioration continue de la reddition de comptes est tributaire des personnes, des
relations et du leadership. Jinvite tous les administrateurs lire ce document de rfrence, y rflchir et
se demander quels aspects du document peuvent tre source de valeur ajoute pour la reddition de
comptes au sein de lUniversit.

La Vrificatrice interne,

France Ouellet, CA
Qubec, novembre 2005

Recherche ralise par : Steve Mercier, CMA

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Annexe 1
LA FONDATION CANADIENNE POUR LA VRIFICATION INTGRE

LA QUALIT DE LINFORMATION
SUR LE RENDEMENT DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES

La prsentation efficace de linformation sur la performance est un enjeu crucial pour deux grandes
raisons. Premirement, nous voulons que nos organismes prsentent des rapports assez complets, fidles
et pertinents sur la performance pour que tout dbat public qui en dcoule rponde aux questions
essentielles sur la reddition de comptes : est-ce que nous focalisons sur les bons objectifs dinformation ?
Les rsultats obtenus sont-ils raisonnables dans les circonstances, du point de vue de la qualit et de la
quantit ? Deuximement, nous voulons que largent de nos impts soit judicieusement dpens.

Le document Information sur la performance nonce neuf principes pour guider lvolution de linformation
sur la performance des administrations publiques au Canada. Ces principes, dfinis par la FCVI, sont les
suivants :

1. Mettre laccent sur les aspects essentiels de la performance qui ajoutent de la valeur.

2. Rapprocher les rsultats des attentes qui avaient t exprimes.

3. Expliquer les risques principaux et linfluence quils exercent sur les politiques et les rsultats
attendus. Rapprocher les ralisations des risques et des niveaux de risque accepts.

4. Expliquer les principaux lments qui influent sur la capacit maintenir ou amliorer les
rsultats et satisfaire les attentes.

5. Expliquer tout autre facteur essentiel la mise en uvre russie des stratgies ou la
comprhension de la performance.

6. Intgrer linformation financire et linformation non financire pour montrer comment les
ressources et les stratgies dterminent les rsultats.

7. Prsenter une information comparative sur la performance passe et sur la performance


dorganisations similaires.

8. Prsenter une information quantitative et qualitative crdible qui a t interprt fidlement.

9. Prciser les fondements des jugements poss, notamment le processus de slection des quelques
aspects essentiels de la performance, toute modification de la faon dont la performance est
mesure ou prsente, et les lments sur lesquels les auteurs du rapport se fondent pour
sassurer de la fiabilit de linformation publie.