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DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN

SUPERIOR TECNOLGICA

INSTITUTO TECNOLGICO DE SALTILLO

SISTEMAS DE PRODUCCIN TOYOTA

Sistemas Avanzados de
Manufactura

Presenta:

Catedrtico:

Saltillo, Coahuila Enero Junio 2017


NDICE

1.INTRODUCCIN..3
2.DESARROLLO.4
2.1. Propsitos del tps..4

2.2. Orgenes del tps.........7


2.3. Ventajas y desventajas del sistema de produccin
de Toyota9

2.4. Paso a paso de la implementacin11

2.5. Esquema ilustrativo...18

2.6. Ejemplo de aplicacin...19

2.7. Comparativo contexto colombiano...20

3.CONCLUSIONES.26
4.BIBLIOGRAFIA.27

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1. INTRODUCCIN
El sistema de produccin de Toyota (TPS) permite a los equipos de trabajo optimizar
la calidad por medio de un constante mejoramiento y eliminacin de desperdicio
innecesario en trminos de recursos naturales, humanos y corporativos. TPS
influencia cada aspecto de la organizacin Toyota e incluye variedad de valores,
conocimiento y procedimientos, lo cual motiva los empleados con responsabilidades
bien definidas en cada paso de la produccin y estimula el mejoramiento continuo
(Toyota, 2010).

En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con


suministradores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos.

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2. DESARROLLO
1. PROPSITOS DEL TPS
La meta del sistema de produccin de Toyota es proveer de productos de la ms alta
calidad mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un modelo
de responsabilidad corporativa dentro de la industria y la comunidad. Toyota as por
medio del TPS tiene 4 objetivos consistentes con sus valores, los cuales son
1. Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.
2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo, confianza y
cooperacin.
3. Reducir costos a travs de la eliminacin de desperdicio y maximizar
beneficios.
4. Desarrollar estndares flexibles de produccin basndose en la demanda del
mercado (Art of Lean, n.f.).

La filosofa del TPS impone una cultura de manufactura de continuo mejoramiento


basado en estndares y eliminacin de desperdicios por medio de la participacin de
los empleados. Reduciendo el tiempo entre que la orden es recibida y el tiempo en
que la orden es entregada al cliente. El sistema procura producir la ms alta calidad,
al menor costo posible, con los menores tiempos de suministros posibles (Art of
Lean, n.f.).

El anlisis de proceso examina el flujo de material o producto. El anlisis de


operacin examina el trabajo realizado en productos por trabajador y mquina, as,
para hacer cambios fundamentales en procesos se deben distinguir flujo de procesos
de flujo de trabajo y analizarlos separadamente (Shingo, 1989).

EL sistema tiene dos pilares fundamentales. El primero y ms famoso es el Justo a


Tiempo (JIT), el cual busca producir y entregar las partes exactas, en la exacta
cantidad, en el momento oportuno usando los recursos mnimos necesarios,
reduciendo el inventario y previniendo temprana y sobre produccin. Jidoka (Build in
quality) es el Segundo pilar del sistema. Esta es una palabra japonesa que significa

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automatizacin. Con esto se aspira a tener procesos capaces de tomar decisiones
inteligentes y parar y cerrarse automticamente a la primera seal de condicin
anormal como un defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los defectos, prevenir
lesiones y limitar los daos en las mquinas, ya que es mejor parar una mquina al
primer indicio de problema y no continuar la produccin, lo que solo generara
desperdicios. El otro componente de Jidoka es la separacin de hombre de la
mquina, por lo que cuando la mquina posee la habilidad de parar en el evento de
un problema, no hay necesidad de humanos vigilndola (Art of Lean, n.f.).

Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:


Andn: Es un control en forma de tabla que muestra el actual estado del trabajo, por
ejemplo, condiciones anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo
de informacin de la labor.

Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponindose a la creencia de que la


experiencia es valorada ms que el conocimiento terico, ya que debes ver el
problema para saber de l.
Heijunka: Designa la nivelacin de la produccin a travs de un cronograma, en el
que se busca producir cada da la misma cantidad y los mismos tipos de productos,
normalizando el trabajo y pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.
Hoshin: Es una metodologa estratgica para establecer y controlar los objetivos de
la organizacin desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que
aseguren el alcance de estos objetivos en toda la organizacin.
Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual los desperdicios son
eliminados al mnimo costo, el cual es realizado por todos los empleados en lugar de
especialistas.

Muda: Su traduccin es desperdicio y es algo que no agrega valor. Hay 7 tipos de


muda, sobreproduccin, esperas, transporte, procesamientos, inventarios,
movimientos y rectificaciones.

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Poka-yoke: Es una tcnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar
errores, por medio de sistemas de deteccin y alarma avisa al trabajador de que algo
no esta bien, un ejemplo es el conector USB que no permite conectarse al revs.
Yokoten: Hace parte de la implementacin del Kaizen y significa aprender de sus
xitos, por medio de la retroalimentacin (Toyota Motor Manufacturing Kentucky,
2006).
Autonomatizacin: Es automatizacin con un toque humano, y consiste de mquinas
capaces de inspeccionar partes despus de producirlas y as notificar si un defectos
es detectado, y es la traduccin americana de Jidoka.
5S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar lo innecesario, situar
lo necesario, suprimir suciedad, sealizar anomalas y seguir mejorando, con lo cual
se busca lugares de trabajo ms ordenados y limpios.
Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en distinguir estrictamente las cosas que
ahora se necesitan de las que no. Ahora significa, el momento dado de una tarea,
operacin, proyecto.
Seiton (Tener todo ordenado): Significa tener el entorno de trabajo ordenado,
de modo que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta) no
derroche tiempo en buscarla.
Seiso (Limpio, como los chorros del oro): Significa tener el entorno de trabajo
lindo como los chorros de oro. Siempre.
Seiketsu (Mantener, hacer el cambio sostenible): Hacer que los cambios 3S
(anteriores) pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la mentalidad de los
empleados.
Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una
cultura dnde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.

Kanban: Son tarjetas guas o controles visuales, y estas autorizan la produccin o el


movimiento de productos y es una herramienta del JIT.
Pull system: Con esta estrategia las compaas producen solamente los productos
necesarios para suplir las rdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de
inventario y costos de acarreo.

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Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la
compaa produce suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y
vender, esto genera sobre inventario y costos cuando el pronstico es errado.
Takt Time: Es un clculo que describe el tiempo requerido para producir una unidad
de produccin, dada la disponibilidad de tiempo de producir y los requerimientos del
cliente, y esto soporta el concepto de JIT (Art of lean, n.f.).
Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.
Inventario estndar: Es el mnimo nmero de piezas entre procesos necesitadas para
operaciones siguientes, incluyendo las piezas en las mquinas (Shingo, 1989).

La siguiente imagen es la casa del TPS, la cual resume los objetivos y los pilares
necesarios para alcanzarlo.

2. ORGENES DEL TPS


Tres personas fueron los principales creadores del sistema de produccin de Toyota
o por sus siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi Toyoda, su hijo
Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno.
En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que poda detectar un hilo roto y detener el
proceso, all surgi la filosofa del sistema de la eliminacin completa de todos los
residuos buscando mtodos ms eficientes en la produccin basados en el telar
automtico. Esta idea ms tarde se convertira en uno de los dos pilares del TPS.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi toyoda fund la Toyota Motor Corporation, y
desarroll su propia filosofa complementaria basada en el concepto del justo a
tiempo la cual se convertira en el segundo pilar del sistema TPS. Kiichiro visit
plantas de produccin en serie de Ford para saber ms sobre el uso de lneas de
montaje.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar
vehculos, Eiji el primo ms joven de kiichiro se convirti en el presidente de Toyota
Motor Manufacturing, quien le encargo la tarea al ingeniero Taiichi Ohno de aumentar
la productividad.

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Taiichi ohno se adapt al principio del justo a tiempo. En 1953 tambin estuvo en
Estados Unidos para estudiar los mtodos de produccin de Ford, pero en lo que
ms se intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observ cmo la
gente tomaba solo lo que necesitaba y como estos espacios que se dejaban se
llenaban con rapidez, y se dio cuenta de que un supermercado era un almacn bien
gestionado, con bienes que entran y salen en el cual no haba espacio para un
almacenamiento a largo plazo. Cuando regres a Japn desarroll la misma idea,
Ohno tambin aprendi sobre el control de calidad del pionero Dr. W. Edwards
Deming, el objetivo segn Deming era mejorar la calidad en cada etapa de un
negocio, desde el diseo hasta la pos-venta, Deming enseo que cada etapa en un
proceso de fabricacin debe ser considerado como el cliente de la etapa anterior,
equipando con la filosofa de justo a tiempo y el principio de Kaizen. Ohno es
considerado el verdadero artfice del TPS.
El sistema de produccin de Toyota se ha venido desarrollando y perfeccionando a
travs de los aos. Sin embargo, los beneficios dependen de las tcnicas y procesos
de gestin, tambin se puede aplicar en otros tipos de negocio.
El TPS en Toyota ha dado muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus
productos. Y ha establecido una reputacin mundial como una filosofa de liderazgo
empresarial que ofrece beneficios mensurables en trminos de eficiencia y calidad en
la fabricacin.

Sakichi Toyoda
(1867-1930)
Cre el Toyoda telar mecnico, equipado con un nuevo dispositivo de parada
automtica trama-rotura (desarrollado en 1896).
Primer telar automtico del mundo con un movimiento de cambio de lanzadera sin
parar, el Tipo-G Toyoda Automatic Loom (desarrollado en 1924).
Kiichiro Toyoda
(1894-1952)
Basndose en su experiencia en la introduccin de un mtodo de produccin de flujo
utilizando un transportador de cadena en la lnea de montaje de una fbrica textil

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(terminado en 1927) con una capacidad de produccin mensual de 300 unidades,
Kiichiro Toyoda tambin introdujo este mtodo en la lnea de produccin del cuerpo
de Toyota Motor Planta Koromo Co., Ltd. 's (actual Honsha Planta), terminado en
1938.

Eiji Toyoda (1913 -2013)


Al garantizar la aplicacin rigurosa del jidoka y el mtodo Just-in-Time, Eiji Toyoda
aumento de la productividad de los trabajadores mediante la adicin de valor y se dio
cuenta del Sistema de Produccin Toyota, lo que permiti a Toyota competir de frente
con las empresas en Europa y los EE.UU.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE


PRODUCCIN DE TOYOTA
Los sistemas de produccin Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud
para las industrias mundiales, la cual le permiti a las empresas desarrollar mejores
productos con mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que este sistema
tuviera como beneficios a las empresas las siguientes ventajas.

VENTAJAS
Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo
unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la
produccin en masa.
Mayor Calidad: Mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos
sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta
adecuados.
Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda,
a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los
volmenes de produccin.

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Innovacin: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin,
nuevos sistemas de gestin.
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a
los deseos de la clientela.
Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
Produccin o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado, as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden
utilizarse.
Consecucin de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda
no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente
del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso
momento.
Mayor gestin de la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del
proceso.
Adquisicin nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que
no detengan la produccin.
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Mejoramiento de la productividad y reduccin de los costes de produccin
Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

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Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o
incidencias.

DESVENTAJAS
Por otro lado, este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo
consigo aspecto negativo a considerar, las principales desventajas de este sistema
que pueden afectar a una empresa son:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que


pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los
gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de
bajas cantidades.
La carencia de inventarios ya que, si existe alguna contingencia de pedidos, no
se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca
una prdida del cliente.
Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las
que se tenga relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no
ser as, dicho sistema no cumplira con sus objetivos y no funcionara.
Aumento en los costos improductivos por excesos de produccin, en la
fabricacin de productos defectuosos.
Resistencia al cambio.

4. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION


Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaracin de Shingeo
Shingo, por lo que las caractersticas externas de un sistema pueden solamente ser
exitosamente aplicadas en un entendimiento profundo de los principios involucrados.
El principio de incrementar ganancias a travs de la eliminacin de desperdicios
debe ser enfocado primero por la administracin, ya que se basa en que si la lnea
debe ser parada para determinar la causa de un problema, la administracin debe
soportar esta decisin.

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Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia el
TPS. El actual inventario puede ser usado como amortiguador. Pero cuando un
retraso ocurra durante el perodo de aprendizaje y ensayo, el inventario puede ser
utilizado, pero reemplazado al siguiente da. Este inventario ser reducido cuando los
desperdicios son eliminados y los lotes son ms pequeos, tambin se debe tener
precaucin con eliminar el inventario muy rpido, por lo que esto termina parando la
lnea debido a escasez.

Muchas compaas han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y Honda,
por lo que adoptan las prcticas obvias, pero no las cuatro reglas fundamentales
para hacer del TPS posible, las cuales son llamadas el ADN del TPS. Estas reglas
hablan de como los trabajadores llevan su trabajo, como es la interaccin entre ellos,
como los productos y servicios fluyen, y como las personas identifican y adoptan
problemas en el proceso.

Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deber ser altamente
especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado.

Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexin consumidor-proveedor debe ser


directa y debe haber un camino no ambiguo para enviar requerimientos y recibir
respuestas.

Regla 3, Como la lnea de produccin es construida: El camino de cada producto


debe ser simple y directo.

Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un mtodo cientfico,
bajo la gua de un maestro, en el nivel ms bajo posible de la organizacin.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean construidos
para examinar las seales de problemas automticamente. Esta es la continua
respuesta a problemas que hacen de un parecido sistema rgido, un sistema flexible
y adaptable a las circunstancias.

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Pasos necesarios para la implementacin del Sistema de produccin Toyota

1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeacin a largo plazo logra aclarar
ideas, dndolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en el futuro y no
solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para los clientes,
empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la vista,
diseando el proceso de forma que, si algo funciona mal, el flujo sea parado,
comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
3. Usar sistemas pull: Pull habla de proveer los productos solo cuando se
necesitan y no llenarse de inventario, muy comn en supermercados cuando un
cliente se lleva un producto, este se repone, asegurando los productos ms viejos
adelante y sin faltantes de inventario.
4. Nivelar la carga de trabajo: La produccin diaria no debera cambiar de un da a
otro, tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo para hacer
otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas y emplear estas
personas en la produccin.
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de parar
los problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de maquinaria
para no parar la produccin y asi transmitir la cultura a todos los empleados.
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo ms similares posibles a
travs del tiempo y con diversas personas, facilitando el monitoreo.
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comnmente utilizadas
las tablas Andn, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso.
8. Usar slo tecnologa confiable y examinada: Implica examinar las nuevas
tecnologas (mquinas, procesadores de datos, computadores, etc.), eligiendo las
que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
9. Desarrollar lderes que respiren la cultura de la empresa: Los lderes o directivos
deben ensear con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo
para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir transmitindola al
momento de conducir gente.

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10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional
individualmente, haciendo de la contratacin y capacitacin algo fundamental,
buscando sinergias en los equipos.
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los
procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son
insumos o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar los
procesos de los proveedores.
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la situacin,
no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a conocer a fondo el
proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rpidamente: Considerando todos
los escenarios, impactos y tomando la decisin final, e implementarlo cuanto
antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrs de lo que se ha hecho, logrado y
compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar mejorando.

Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS

1. Desperdicio de sobreproduccin: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas muy


temprano y en gran cantidad.
2. Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los
procesos, las personas, informacin, materias primas, rdenes.
3. Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejana entre
operaciones.
4. Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado,
provocando costos, sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la
calidad.
5. Desperdicio en procesamiento: El diseo pobre de procesos puede llevar a
productos que el cliente no est dispuesto a pagar por ellos.
6. Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas entre
procesos no le agregan valor al producto.
7. Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener tcnicas de
sistemas preventivos en el proceso, as si el defecto pasa a la siguiente
operacin, la prdida ocurre.

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Se deben tener en cuenta en la implantacin de este sistema los dos pilares en los
que se apoya este. Los cuales son el Jidoka y el Justo a tiempo. En el caso de
Toyota estos dos pilares funcionan de la siguiente forma.

El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de


manufactura. As cuando un equipo funciona mal o una parte defectuosa es
descubierta, la mquina afectada automticamente para, los operadores paran la
produccin y se corrige el problema. En el momento en que una mquina para
porque el proceso es completado o porque un problema emerge y es comunicado
por el sistema Andn, los operadores confiadamente continan realizando trabajo en
otra mquina, tambin como fcilmente identifican la causa del problema y previenen
que vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona est a cargo de muchas mquinas,
aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a mejores
capacidades de procesamiento.

El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la


cantidad necesitada. As en Toyota para la entrega de un vehculo ordenado lo ms
pronto posible, este es hecho eficientemente dentro del periodo ms corto posible de
tiempo, siguiendo lo siguiente.

Cuando una orden de vehculo es recibida, una instruccin de produccin es


establecida en el inicio de la lnea de produccin lo ms pronto posible.
La lnea de ensamble es adecuada con el nmero requerido de todas las
partes, sin importar que tipo de vehculo est siendo ordenado.
La lnea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo
nmero, haciendo una orden al proceso de produccin de partes.
El proceso precedente debe ser equipado con el menor nmero de partes
necesarias.

Segn el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte Amrica,


Atsuhi Niimi, para llegar a conseguir un adecuado TPS, las organizaciones deben
seguir el siguiente camino:

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1. Respetar las personas.
2. Ser humilde.
3. Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.
4. Nunca estar satisfecho con las cosas como estn, porque siempre hay una
mejora esperando a pasar.
5. Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que para saber de
un problema hay que verlo y no leerlo.
6. Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando el
xito.
7. Ser conservativo y consistente.
8. Ser un buen ciudadano de la corporacin.
9. Enfocarse totalmente en el cliente, ya que t puedes hacer dinero al ganarse su
respeto.
10. Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para servir al
cliente.
11. Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.
El sistema de produccin de Toyota usa tres tipos de planeacin, una a largo plazo
de un ao, una intermedia establecida en uno o dos meses, y una muy detallada y es
el cronograma de produccin por un da o una semana. De all que para la
implementacin del TPS, este se base en siete principios para acortar el ciclo de
produccin, buscando la eliminacin de desperdicios, la cual es la clave principal de
este.
Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el flujo
del producto a travs de la planta.
Reducir tiempo de produccin: Los empleados disponen de mejoras y del
completo control del sistema, por tanto, se busca que se realice un poco o
nada de transporte entre procesos, ya que la planta es adaptada a una nica
lnea de procesos, sincronizando las operaciones y absorbiendo desviaciones,
as los trabajadores asisten a cada una cuando estas se ponen lentas, y los
inventarios no retroceden entre estas operaciones, sincronizando el flujo
directamente entre una y la siguiente, sin retardos, estableciendo el Tack
Time.
100% inspeccin: Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que
productos no conformes sean pasados en la lnea al siguiente proceso,
haciendo un sistema anti tontos, ya que si la pieza no encaja, la mquina no

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trabaja, o si la correcta secuencia no es seguida, la mquina notificara esto al
operador.
Nivelacin y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida con la
cantidad tomada por el proceso que la precede, ya que la temporizacin y el
volumen son crticos aqu. La carga promedio se refiere a la determinacin de
las cantidades a producir en un mes y desglosndolos en lotes ms pequeos
de produccin.
El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser hecha
en una forja. En este sistema un trabajador realiza ms de un procesos al
tiempo, por la automatizacin de cuantos procesos posibles, as el trabajador
puede empezar un proceso automatizado, ir a empezar otro y regresar cargar
y descargar el primero. As una prensa automatizada puede trabajar junto a
una persona que est soldando las piezas que vienen directamente de estas.
Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son
estandarizadas. Una operacin estandarizada es desglosada dentro del
tiempo de ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estndar. Los
trabajadores leen la descripcin de las operaciones en papeles que permiten
tener observaciones de los objetivos y mejoras en las facilidades de las
operaciones, estos papeles deben ser continuamente revisados cuando
mejoras sean hechas. Estas tambin ayudan para entrenar nuevos
trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta que el proceso sea
aprendido.
Reduccin de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los trabajadores
cuesta ms que el ocio de las mquinas, el TPS siempre mira cmo mejorar el
uso de la mano de obra. Esto incluye mejorar movimientos humanos y
mecanizndolos, como teniendo una mquina removiendo piezas trabajadas
de otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no cometer el error de hacer
reducciones cualitativas en mano de obra con reducciones cuantitativas. Por
ejemplo, usar mecanizacin para hacer el trabajo ms fcil podra ahorrar
tiempo del trabajador, sin embargo, si el trabajador esta ocioso mientras la
mquina hace el trabajo, no hay ahorro. El proceso est todava tomando la

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misma cantidad de tiempo del trabajador, as no se debe confundir mejoras en
ahorros de labor con mejoras en ahorros del trabajador.

5. ESQUEMA ILUSTRATIVO
El siguiente es el esquema ilustrativo del sistema de produccin de Toyota.

Tomada de Toyota (2013)


La primera parte habla de cmo la informacin de la orden es rpidamente
incorporada en la lnea de produccin, as, el plan de produccin es creado en
tres fases.
1. Plan de produccin mensual: El nmero de vehculos a producir es determinado
una vez al mes.
2. Plan detallado de produccin: los detalles son determinados cuatro veces al
mes, basados en las rdenes recibidas.
3. Plan diario de produccin: esta es establecida por la incorporacin de los
cambios en las rdenes finales, esta estructura incorpora las ultimas ordenes en
la lnea de produccin.
En la segunda parte, en un camino contra el tiempo, se asegura la alta calidad
en la produccin del vehculo, ya que esta inicia cuando la instruccin para un
vehculo es anunciada para el primer paso en la planta. Se tiene como varias
innovadoras medidas han sido implementadas para producir vehculos con

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diferentes especificaciones, con exactitud y eficiencia. El sistema acomoda los
vehculos son diferentes especificaciones, los operadores son capaces de
ensamblar vehculos con diferentes detalles y partes.
En la tercera parte, solo las partes agotadas son recuperadas inmediatamente,
sin retrasos, usando una carta llamada parts retrieval kanban, en reemplazo
de una orden.
En la cuarta parte, se usa una carta llamada production instruction kanban, as
las partes son producidas sin retardo, permitiendo reducir inventarios, al
producir partes en un flujo de sistema, eliminando retrasos, solo se producen
las partes necesitadas, y en pequeos lotes.

6. EJEMPLO DE APLICACIN
El sistema de produccin de Toyota se aplic a una fbrica de semiconductores
obteniendo como resultado una reduccin del coste de fabricacin por galleta
electrnica del 12 %, y el ciclo de tiempo de 67% (el tiempo que se necesita para
convertir una galleta electrnica de silicio en blanco en una galleta electrnica de
acabado, lleno de chips de lgica). Adems, el nmero de productos producidos
aument en un 50 %, la capacidad de produccin aument en un 10%, todo ello sin
inversin adicional. Si el fabricante contina en este camino de aprendizaje y mejora
los aspectos como la variabilidad del mantenimiento de los equipos, se espera que
las ganancias sean an mayores.
La nueva economa de la fabricacin de semiconductores ahora hace posible la
produccin de chips de manera rentable en volmenes mucho ms pequeos. Este
efecto puede no ser muy importante para las fbricas que hacen que un gran nmero
de chips de alto rendimiento, pero, por otra parte, ese segmento tendr una
participacin cada vez menor del total del mercado. Esto se debe a que la demanda
crecer an ms rpido para productos que requieren fichas con un rpido tiempo de
salida al mercado y reducir los costos, tales como la electrnica de consumo.
El TPS de ejecucin no slo reduce el costo por unidad a un volumen de produccin
dado, sino que tambin reduce el nmero mnimo de unidades de una fbrica tiene

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que llegar a ser rentable. Es decir, TPS mueve la curva de costos hacia abajo y
tambin se ampla.
Segn Spear y Bowen el TPS en cuatro reglas serian, en resumen
1. Altamente especificar las actividades
2. Definir claramente la transferencia de material e informacin
3. Mantener la va para cada producto y el servicio simple y directo
4. Detectar y resolver problemas en el lugar y cuando se producen, mediante el
mtodo cientfico.

Cuando se presentan estas reglas, incluso en su forma completa y detallada, las


personas generalmente protestan que " ya se realiz de esa manera ". Pero en un
examen ms detallado, en la auditora de sus fbricas, se encuentra algo muy
diferente.

7. COMPARATIVO CONTEXTO COLOMBIANO


A continuacin, se presenta un cuadro comparativo que representa las actividades de
mayor relevancia de modelo de produccin Toyota, y el cmo es el modelo de
produccin en Colombia en relacin a eso puntos.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA SISTEMA DE PRODUCCION


COLOMBIANO
Filosofia Just-in-Time (JIT) Filosofa del incumplimiento y el
rebusque de proveedores a ltima hora
Se basa en un sistema para fabricar y
suministrar mercancas que se En la mayora de las empresas colombianas
necesiten, cuando se necesiten y en las el incumplimiento a los plazos de entrega, y
cantidades exactamente requeridas. a la falta de planeacin de su pedido es una
constante, y el rebusque de proveedores a
altos costos que suministres materias
primas de urgencia.
Eliminacin de los despilfarros Filosofa del despilfarro y la prdida de
tiempo

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En este contexto significa eliminar todo
aquello que no aada valor al producto. Debido a la mala planeacin en los
procesos las empresas colombianas
incurren actividades como largos tiempos de
almacenamientos, muchos transportes de
material en proceso, largos tiempos de
preparacin de las herramientas,
actividades que no le generan valor al
producto, sino por lo contrario generan
retrasos y aumento en los tiempos de
produccin y aumento en los costos.
Bsqueda de la simplicidad en sus Lneas de proceso complejas
procesos
En las empresas colombianas el flujo del
Buscar que las lneas de ensamble proceso y del material es ineficiente ya que
sean lo ms simple que se puedan, se presenta de manera desordenada y
eliminando las rutas complejas complicada, llevando esto a un aumento en
buscando lneas de flujo ms directas, los tiempos de produccin.
si es posibles unidireccionales

Cero defectos en los productos Productos defectuosos en aumento

Significa bajo un sistema de A pesar de que las empresas colombianas


produccin con gestin eficaz han disminuido sus productos defectuosos,
reducir los defectos a cero dentro de la aun se siguen presentando dentro de las
empresa. empresas y eso se debe a que muchos de
los procesos no so estandarizados y en la
mayora de los casos se realizan de forma
no tecnificada, y con las herramientas
equivocadas.

Cero prdidas de tiempo Filosofa del que ms tiempo pierda.

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En contexto significa, realizar el Las empresas al no tener sistemas de
proceso siguiendo las indicaciones planeacin de procesos y de materiales,
correspondientes en el tiempo planeado pierden mucho tiempo en la asignacin y la
y adems cumpliendo indicadores de ejecucin de operaciones, adems en la
desempeo. mayora de las veces la materia prima no
est en el momento en que se necesita, los
indicadores de desempeo muchas de las
empresas no los manejan y en otras son
mal estructurados.
Eliminacin de los Los altos costos improductivos el diario
improductivos por exceso de vivir de la empresa colombiana.
produccin, en el tiempo de los
trabajadores (parados), Costes En la mayora de las empresas colombianas
improductivos por el transporte. no se genera dentro de la empresas la
conciencia de costear hasta el ms mnimo
Eliminando estos costes detalla, lo que se hace es costear algunos
improductivos completamente se podr aspectos que son visibles y los otros no los
mejorar el rendimiento operativo con un tienen en cuenta, al punto de muchas veces
amplio margen. Para ello, slo sin darse cuenta vender en el mercado su
debemos fabricar la cantidad necesaria, producto ms barato de lo que realmente le
eliminando como consecuencia el cost fabricarlo, los costos improductivos en
excedente de mano de obra, y los otros las empresas colombianas son muy altos,
gastos improductivos que no brinden siendo esto una causalidad de los altos
valor al producto final precios de los producto colombianos.

Cero stocks de seguridad y Altos niveles de material primas en


cero almacenamientos e inventarios inventario y productos terminados.
de productos tantos en proceso
como terminados. En un 95% las empresas colombianas
En contexto como se tiene la materia tienes niveles exagerados de material en

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prima al momento exacto en cada inventario, y adems tiene grandes
punto de la fabricacin, y se entrega en cantidades de productos terminados
el tiempo exacto al cliente, no se tienen almacenados en amplias bodegas, donde
inventarios ya que este proceso de muchas veces el producto dura mes
almacenamiento no aade valor al almacenado, los costos ms altos de las
producto terminado empresas el costo de almacenamiento que
llega a ser casi un 10% del costo total del
producto terminado.
Relacin interdisciplinaria de Los proveedores simplemente son para
mutuo apoyo con los proveedores de comprarles
la empresa.
Los proveedores son la parte El manejo de los proveedores en el sistema
fundamental de la organizacin por eso de produccin colombiano es deficiente ya
deben ser muy cercanos a la empresa, que las empresas solo se encargan de
permitiendo esto crear lazos de ayuda comprar y recatear los precios a los que les
mutua entre la organizacin y los venden o les distribuyen, buscando siempre
proveedores. el ms econmico, se cambia
constantemente de proveedores, no se
toma como una parte integra de la empresa.
Cero papel El papel sigue siendo una herramienta de
Disminuir la papelera no slo implica gran ayuda en los procesos
reducir el uso de escritos, sino
disminuir, disminuir plazos de tomas de En muchas empresas colombianas el papel
decisiones, reducir notablemente las sigue siendo la herramienta de ayuda
actividades y procesos administrativos, fundamental para tomar apuntes de
y contar con informacin ms rpida y produccin, anotar tiempos, unidades,
precisa. recibir rdenes etc. Lo que impide en la
mayora de las veces entorpecimiento en la
informacin y demoras en los tiempos de
respuesta.
Control de Calidad el xito de la El control estadstico de la calidad es un
empresa mito en las empresas colombianas.

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La aplicacin de tcnicas estadsticas a
los procesos productivos nos permite la En muchas de las empresas colombianas
obtencin de informaciones muy no se utilizan tcnicas estadsticas para el
valiosas sobre los procesos de manejo de la calidad en sus proceso y
produccin. Podemos determinar la productos y an sigue siendo un mito para
capacidad de un proceso, es decir, muchas de ellas, que ven estas tcnicas
demostrar si el proceso est como una alta inversin y aumento de sus
suficientemente bien preparado para costos fijos y adems poco rentables.
producir.

Mantenimiento Productivo Total Mantenimiento cuando se pare el


El mantenimiento productivo total es un proceso
enfoque al mantenimiento de equipo
que resulta en que no se presente El mantenimiento en la mayora de las
ningn paro. Este enfoque de empresas colombianas se realiza cuando
mantenimiento total puede ponerse en los equipos del proceso paren la lnea de
prctica con rapidez y supone produccin, es decir cuando se daan. esto
enseguida una reduccin considerable incurre en altos costos y prdidas para la
de la falta de disponibilidad de las empresa, ya que en muchas empresas solo
mquinas, al mismo tiempo que existe una mquina para cada proceso
disminuye los niveles de fallas o
errores, incrementa la productividad y
reduce los costes

En la actualidad las empresas Colombinas han venido implementando modelos de


produccin esbelta como 5S, SMED, Justo a Tiempo, Poka Yoke, seis sigma, VSM y
fbrica visual. Con el fin de ser ms competitivos a nivel mundial; ya que buscan
obtener mayores utilidades y eliminar sobrantes, como movimientos de mas, exceso
de inventario y pasos de produccin que no generan valor agregado. Estas tcnicas
fueron desarrolladas por la compaa Toyota a partir del ao 1950 que sirven para
optimizar los procesos operativos de cualquier compaa industrial y en conjunto se

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denominan lean manufacturing, es importante resaltar que para que una compaa
obtuviera resultados fue necesario utilizar otras tcnicas junto a la que se deseaba
implementar, dichas tcnicas se emplearon en empresas como las del sector
alimenticio, automotriz y metal mecnico, textil, vidrio y cermica, papelero y
flexografa, salud y servicios. El estudio muestra que estas tcnicas son factibles en
las empresas colombianas, aunque an est en desarrollo la implementacin de
dichas tcnicas en el mbito colombiano. En general todo el sistema de produccin
de la Toyota en Colombia con todas sus tcnicas no se ha implementado, pero si se
han implementado las bases para su desarrollo, esto demuestra nuestro atraso ante
otros pases que tienen este sistema muy desarrollado, aunque an falta mucho para
lograr tener un sistema completo de TPS.

3. CONCLUSIONES
El Sistema de Produccin Toyota es una metodologa basada en Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio
(Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el proceso de
produccin.

Es una filosofa de excelencia y mejora continua, que se orienta a eliminar el


desperdicio y procesos que no dan valor agregado en la fabricacin, distribucin y
comercializacin de los productos, permitiendo reducir costos, mejorar procesos,
eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin del cliente y manteniendo los
mrgenes de utilidad.

El Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System) busca que el producto


final sea halado por el sistema, lo cual significa que las partes correctas que se
necesitan para hacer el vehculo llegan al lugar de la lnea ensambladora en el

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tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Reduciendo con ello los
inventarios.

En el TPS se encuentran ideas de los esposos Gilbreth (tiempos y movimientos), as


como de Taylor (administracin cientfica) y Ford (lnea de ensamble en serie), pero
no tomados por completo, pues en el proceso de adaptacin se modificaron mtodos
y paradigmas de produccin.

El TPS ha tenido dificultades en la aplicacin en otras empresas, ya que no se tienen


en cuenta las reglas bsicas y los pasos de la implementacin, adems de que
Toyota mantiene secretos del funcionamiento del sistema.

A lo largo de la historia el TPS no ha sido perfecto, ha habido aos en los cuales se


han dejado pasar grandes defectos que han producido la devolucin de muchos
automviles y grandes prdidas monetarias y de nombre.

4. BIBLIOGRAFA
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http://www.toyota-

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toyota_production_system.html

LEANDRO HERNNDEZ GARCA YHONNY ALEJANDRO MORALES RUIZ DANIEL


ALEJANDRO USUGA RICO. (2013). SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA.
sbado, 16 de noviembre de 2013, de Daniel Toyota Sitio web:
http://sistemaproducciontoyota.blogspot.mx/

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