TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo es un nmero de personas con habilidades complementarias,

comprometidas con un propsito comn, un conjunto de metas de desempeo y
un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables.

El trabajo en equipo puede definirse como: Consecucin de una actividad u

objetivo proporcionados por diferentes personas. Es decir, es un estilo de realizar
una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, es conseguir un espritu
que anima un nuevo modelo de relaciones entre las personas.

Esto significa que:

Hay una necesidad mutua de compartir unas habilidades o

conocimientos.
Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles.
Pero, adems, deben tener una relacin de confianza, no forzosamente
de amistad.
Con todos estos datos debemos indicar unos elementos que constituyen el equipo
de trabajo:

El equipo es un grupo de personas: para que varias personas formen un

equipo es preciso que se establezca entre ellas una interrelacin que les
lleve a lograr un objetivo comn.
El equipo est dotado de una finalidad comn: el objetivo es la razn por
las que las personas se renen en el equipo.
El equipo tiene una existencia propia: tiene su propia vida y sus propios
problemas, dificultades, xitos, alegras, etc.
El equipo es dinmico y tiene una historia propia: este dinamismo
obedece a unas leyes generales.
El equipo depende estrechamente de las relaciones interpersonales que
se establecen entre sus miembros.
En funcin de estas caractersticas podemos definir el equipo como entidad social
nica e irrepetible, compuesta por un reducido nmero de personas altamente
organizadas y orientadas hacia la consecucin de unos objetivos comunes, a
travs de la plena participacin de todos en un ambiente propicio y basndose en
unas relaciones de confianza, solidaridad y ayuda mutua.
Confianza mutua.

En la observacin cotidiana y en la investigacin aparece como primera base del

trabajo en equipo la confianza. La confianza es un ingrediente bsico de cualquier
relacin humana.

La confianza implica:

Expectativa: La de que la otra persona actuar de un cierto modo.

Confiamos en un colega cuando esperamos que nos ayude a resolver un
problema difcil.

Disposicin a asumir el riesgo: De que la otra persona actuar del modo

previsto. Cuando confiamos en otra persona estamos emitiendo un juicio
sobre dos clases de cualidades de sta; su talante moral y su capacidad
para la respuesta que esperamos de ella.

La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Se habla del sentimiento de

confianza. sta se desarrolla a travs de la comunicacin sincera y de la
cooperacin.

Comunicacin espontnea.

La comunicacin es el modo a travs de la cual se expresa la confianza.

Si tenemos confianza, somos sinceros.

La comunicacin se manifiesta de un modo fundamental que es el dilogo.

El dilogo es la prctica de la palabra compartida, es el ejercicio de la igualdad en

la relacin. Se basa en un contrato de reciprocidad, como expresa Todorov (1995)
La palabra que le dirijo al otro, la necesidad que tengo de ser reconocido por el
otro, testimonia mi presencia y al mismo tiempo establece la suya, reconoce la
discontinuidad y tambin la semejanza de nuestro discursos; para escuchar lo que
l me dice, debo callarme, como l lo har a su vez, cuando sea su turno.

El propsito del dilogo consiste, en superar la compresin limitada de un solo

individuo, en relevar las posibles limitaciones e incoherencias de su pensamiento y
en lograr una compresin ms profunda de los temas abordados. A esto se llega
mediante el reconocimiento de que lo opuesto puede integrarse y no
necesariamente excluirse. Si queremos lograr esa integracin debemos reconocer
valor en los aportes de los otros y sumar a ellos nuestro propio aporte.

Es tambin propsito del dilogo el cimentar, confirmar, redefinir, nuestra relacin

con los dems. Necesariamente ser reconocidos por los otros y necesitamos
conocer en qu medida se nos valora en dicho reconocimiento. Esto posibilita la
construccin de las relaciones interpersonales y la construccin de nuestra propia
autoestima.

El dilogo es fundamental para el desarrollo del trabajo en equipo. El proceso de

dilogo alienta a la gente a desarrollar un propsito comn de indagacin. Segn
Isaacs (1999) y Smith (1993), es mejor abordar el dilogo sin pensar en los
resultados, sino con la intencin de indagar

para ver adnde llegamos. El dilogo no se puede forzar, se necesita usar

tcnicas para el dilogo, hay que identificar los climas personales e
interpersonales que lo alientan o desalientan. El dilogo requiere al principio de un
mediador, pero no se trata de un tradicional lder grupal, la conversacin es fruto
del esfuerzo colectivo y no depende de la inteligencia de un individuo. Con el
tiempo el proceso debe evolucionar hacia una mediacin colectiva. El mediador
simplemente debe orientar a la gente durante las crisis, pero debe estar alerta a
sus propias reacciones defensivas y no debe polarizarse.

Segn Isaacs (1999), los componentes bsicos de una sesin de dilogo son:

Invitacin: la gente debe contar con la opcin de participar, debe entender

que encontrar una respuesta a sus resistencias y temores. Recordemos
que el dilogo no se debe imponer.

Escucha generativa: es prestar atencin no slo a lo que se dice sino, ms

all de las palabras, a la esencia de la persona.

Observando al observador: hay que observar nuestros pensamientos y los

de los dems para ello necesitamos el silencio.

Suspensin del juicio: el dilogo fomenta la expresin de las ideas propias.

No hay que imponer nuestro punto de vista al os dems. Hay que explorar
las situaciones, las cosas desde diferentes puntos de vista. La suspensin
del juicio es difcil de aprender.

Nuestros juicios estn ntimamente ligados a nuestras creencias y valores,

debemos tener la fuerza y la apertura suficientes para revisarlos.

La mayora de los equipos necesitan nuevas herramientas para ampliar los

alcances de su conversacin. Para R. Ross(1995), la mejor de ellas es la
discusin experta. El dilogo nos sirve para explorar, descubrir y esclarecer. Pero
tambin existe la necesidad de llegar a una conclusin, decisin o plan. Para ello,
la discusin experta incorpora tcnicas y dispositivos del dilogo y del aprendizaje
de la accin, pero siempre concentrndose en tareas determinadas. En la
discusin experta el mediador no es tan esencial como en el dilogo, lo
fundamental es un acuerdo entre los miembros del equipo: respetar cinco
protocolos bsicos.

Prestar atencin a las propias intenciones: que desea lograr con la

discusin.
Equilibrar la indagacin con el alegato: la falta de equilibrio causa
malentendidos, errores de comunicacin y malas decisiones.
Elaborar sentidos comunes: ser precisos y explcitos con los sentidos de las
palabras.
Usar la autoconciencia como recurso: analizar los propios sentimientos en
momentos de presin.
Explorar los atascos: a veces es suficiente con ponerse de acuerdo sobre el
origen del desacuerdo para comprender la situacin.

Para C.Roberts (1974), el aprendizaje para trabajar en equipo recurre a las

aptitudes de la visin compartida y del pensamiento sistmico, en cuanto vehculo
para poner de manifiesto nuestra manera de ver el mundo. El mejoramiento de la
conversacin es esencial para elaborar estas aptitudes. La mejor manera para el
aprendizaje en equipo surge de dos formas de la conversacin: el dilogo y la
discusin experta.

El aprendizaje en equipo comienza con el autodominio y el autoconocimiento, pero

implica mirar hacia fuera para conocer a los dems integrantes del equipo y
alinearse con ellos. El equipo ha de elaborar un pensamiento conjunto. Mediante
el dilogo, la gente aprende a pensar en conjunto, ha adquirir una sensibilidad
compartida, donde los pensamientos, emociones y acciones resultantes no
pertenecen a un individuo sino al conjunto.

Los componentes del dilogo son:

El saber escuchar.

El saber expresar.

El saber ofrecer y pedir feedback.

No podemos dar puntos rigurosos para los componentes de la comunicacin, pero

si algunas nociones para mejorarlo.

El profesor A. Codina (2004) comenta en su artculo Saber escuchar: una

herramienta gerencial.
El buen comunicador, pero que no sabe escuchar, corre el riesgo de expresar en
forma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor.

Adems, va a privarse de recibir informaciones y conocimientos que por otra va

no recibira.

En sus investigaciones sobre la Inteligencia Emocional, Goleman (2002) identific

El arte de saber escuchar entre las principales habilidades de las personas con
altos niveles de inteligencia emocional. La considera como la primera de las
aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo que posibilita comprender
a los dems, en lo que se

Incluye percibir sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por

sus preocupaciones.

Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes:

Eleva la autoestima del que habla.

Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que
habla.
Se reducen las potencialidades de conflictos por malas
interpretaciones en las comunicaciones.
Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.
Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.
El que escucha con atencin, proyecta una imagen de respeto e
inteligencia.

Lo ms difundido en los textos de administracin son las 10 Reglas de la Buena

Escucha de Keith Davis (1999), que son las siguientes:

1. Deje de hablar. Usted no puede escuchar si est hablando.

2. Hacer que el que habla se sienta cmodo. Aydelo a sentirse que es
libre de hablar.
3. Demustrele que desea escucharlo. Parezca y acte si estuviera
sinceramente interesado.
4. Elimine y evite las distracciones. No se distraiga jugando con
pedazos de papel, escribiendo, etc.
5. Trate de ser emptico con el otro. Intente ponerse en su lugar,
comprender su punto de vista.
6. Sea paciente. Dedquele el tiempo necesario, no interrumpa.
 7. Mantenga la calma y su buen humor. Una persona colrica toma el
peor sentido de las palabras.
8. Evite discusiones y crticas, sea prudente con sus argumentos.
9. Haga preguntas. Esto estimula al otro y muestra que usted est
escuchndolo.

10. Pare de hablar. Esto es lo primero y lo ltimo. Todas las otras reglas
depende de esto. Usted no puede ser un buen escucha mientras
est hablando.

Codina nos comenta que hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que,
de todas las habilidades probablemente la ms importante sea la de las
comunicaciones interpersonales.

A pesar de los avances producidos en los ltimos aos en las comunicaciones

electrnicas, la va ms utilizada por los directivos, inclusive incrementada segn
investigaciones recientes, es la comunicacin oral.

Pero tambin, puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas,

rechazo, conflictos, ms que cualquier otra va de comunicacin. Cuando se
escribe, se puede volver atrs, suavizar expresiones. Despus que se dice algo es
ms difcil la rectificacin. Por eso, segn Edward de Bono (1999), la principal
fuente de conflicto son las malas comunicaciones interpersonales.

La buena comunicacin se caracteriza por ser de dos sentidos, es decir,

bidireccional. El proceso incluye:

El emisor que es el portador del mensaje, de la intencin que inicia la

comunicacin. Lo primero que hace es precisar su objetivo, lo que quiere
lograr con la comunicacin, que puede ser: informar, indagar, influir,
intercambiar, o simplemente relacionarse. Despus, considerando las
particularidades del destinatario, codifica el mensaje seleccionado las
expresiones, y la forma que pueda resultar ms efectiva para su propsito
con ese destinatario en especfico, que no ser la misma, necesariamente,
con otros.
El mensaje, para ser efectivo, adems de considerar las particularidades
del receptor, debe presentar la informacin de manera ordenada, para
evitar la dispersin; ser breve, para facilitar su asimilacin; en forma clara,
para su comprensin adecuada; y resultar atractiva, para captar la atencin
del destinatario.
 El canal, es el medio a travs del cual viaja el mensaje. Le corresponde al
emisor seleccionar el que considere ms efectivo para sus objetivos. Los
canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten los
mensajes que ataen a las actividades relacionadas con el trabajo de los
miembros. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales,
siguen los canales informales de la organizacin.

Apoyo mutuo.

El apoyo mutuo es la traduccin de la confianza y la comunicacin espontnea; es

a su vez, la base de ambas.

El apoyo mutuo viene regulado por la reciprocidad, que es la expresin de las

relaciones humanas.

El apoyo requerido entre quienes integran un equipo de trabajo es el intercambio

de atencin a los puntos de vista expresados, el apoyo a los razonamientos
formulados y el respeto hacia las alternativas recomendadas.

La supervivencia de un equipo exige mucho ms, pide frecuentemente

concesiones, trabajos y sacrificios que van ms all del inters individual. Pide
generosidad y espritu de servicio en un grado muy alto.

Compresin e identificacin con los objetivos de la organizacin.

Los objetivos son el elemento que da unidad a la accin. Sealan el blanco al que
todos han de apuntar. Por esta razn, es decisivo que los componentes del equipo
los comprendan plenamente y se identifiquen con ellos.

Tratamiento de las diferencias.

Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, preferencias, actitudes y

estilos diferentes. Es de esperar, pues, que ante los problemas que han de
resolver juntos surjan desacuerdos.

Esta diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equipo y, al propio tiempo,

lo que hace difcil su funcionamiento. Se trata, pues, de abordar los desacuerdos,
de tal modo que no degeneren en enfrentamientos y en malentendidos, sino que
conduzcan al consenso sobre soluciones acertadas.
Habilidades para el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para resolver

problemas y tomar decisiones, requiere que los miembros del grupo tengan ciertas
habilidades, unas de orden intelectual (pensar y decidir colectivamente) y otras de
orden social (comunicar, escuchar, apoyar, buscar el consenso, etc.).

Liderazgo.

La labor del lder es decisiva. Su conducta define el marco dentro del cual el
equipo puede desarrollase y funcionar eficazmente.

Posteriormente se tratar el tema de liderazgo de una forma ms exhaustiva.

Ambiente propicio.

Para Paulus y Nagar (1989), clima es una referencia a las cualidades que
predominan de manera consistente en la mayora de los contactos jefe-
colaboradores y en los contactos entre colaboradores, est o no presente el jefe.
Suele hablarse de climas de defensa, de control o de aceptacin en los equipos.

En el clima defensivo, las comunicaciones son difciles y los miembros se sienten

en la necesidad de defenderse, a menudo, mediante la agresividad.

El clima de control se caracteriza por el conformismo y la resignacin. El jefe es

visto como un factor coercitivo, contra el que hay que defenderse o bien guardar
silencio.

El verdadero clima es el de aceptacin. Jefe y colaboradores se sienten a gusto

unos con otros y las comunicaciones fluyen de una manera flexible y espontnea.

Un equipo eficiente precisa de un ambiente confortable y tolerable con las

discrepancias, que promueva la crtica constructiva. Dicho ambiente, que la
direccin debe apoyar, repercutir en un incremento de la productividad,
creatividad y satisfaccin, efectos que persigue el trabajo en equipo.

Valores.

Es fundamental que el equipo de enfermera busque la eficiencia y eficacia de sus

actuaciones pero sin obviar a la persona y la humanizacin de los cuidados. Es
por ello que debemos actuar con unos valores humanistas como es el no juzgar,
respetar a los dems, entener la importancia de la armona, tener la capacidad de
escuchar, entender las necesidades del otro, manifestar paciencia, tener un
espritu abierto, mostrar una actitud positiva de ayuda.
Valores enfermeros relevantes en el marco del humanismo que M.

Teixidor plasma en El ejercicio de la direccin desde la perspectiva del cuidar

(2005: 53-73). Dichos valores son:

El valor de la responsabilidad.

El valor de la tolerancia.

El valor de la profesionalidad.

El valor de la solidaridad.

El valor de la honestidad.

El valor de la autoridad.

El valor de la pluralidad a la uniformidad y a la rigidez.

El valor de la imaginacin y la creatividad.

El valor de la escucha y el dilogo.

El valor de la lealtad.

El valor de la veracidad.

El valor de la fortaleza.

El valor de la paciencia.

El valor del trabajo.

El valor del respeto.

Todos estos valores enfermeros sern difciles de conseguir sin la implicacin de

la direccin, sobre todo de la participacin de direccin de enfermera. Es por ello
fundamental contar con lderes crebles, con capacidad de comunicar y motivar al
equipo de trabajo dentro del marco humanista.

E. Pont y M. Teixidor (2005) nos proponen cooperar dentro del equipo de trabajo
en La importancia del trabajo en equipo cooperativo.

Un buen trabajo en equipo exige unas condiciones, y una de ellas pasa por el
hecho de tener unos vnculos, aspiraciones y objetivos comunes para asegurar,
as el logro de unos buenos resultados y aprendizajes generativos.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

La mayora de las personas estn mucho ms satisfechas cuando participan en la

programacin, organizacin y el control de su trabajo. Esto implica que el
trabajador sea no sea un simple nmero, que se limita a cumplir rdenes, y pasa
a ser considerado una persona con capacidad de desarrollo personal y
profesional.

Las principales ventajas del trabajo en equipo son:

ptimo rendimiento. La produccin del equipo es alta. Todos los

componentes del equipo de trabajo se sienten involucrados en la
realizacin del trabajo. Se han comprometido en obtener unos objetivos
y los obtienen.

Calidad excelente. Es fruto de un alto sentimiento de responsabilidad

entre los integrantes del equipo. Las personas sienten que son parte del
esfuerzo del equipo.

Problemas mejor resueltos. El equipo une la sabidura individual. Se

obtienen mejores soluciones dado que los miembros poseen
conocimientos muy diversos.

Decisiones eficaces. Se reduce el tiempo de aplicacin. El equipo

acepta mejor las decisiones porque las sienten suyas, no las han
impuesto.

Flexibilidad. El grupo se crea con facilidad. Aprende a enfrentarse a

nuevos retos. Incorpora a nuevos miembros segn las tareas.

Alta moral del grupo. Los intereses particulares coinciden con los fines y
objetivos comunes. No se guardan ni ocultan talentos, se ofrecen. Los
integrantes del equipo se sienten satisfechos y orgullosos por su trabajo.

Menor oposicin en la organizacin formal. La oposicin ante las

modificaciones de estructura, de procedimientos y de normas es menor.

Desarrollo personal de sus integrantes y desarrollo de la propia

organizacin. El equipo como grupo humano aporta beneficios y
ventajas psicolgicas para los miembros. Se logra tambin un mayor
La funcin profesional de la enfermera se ha ido ampliando y esto pone en relieve
la necesidad de que estas trabajen con otros profesionales del cuidado de la
salud, manteniendo una relacin de equipo.

Ya Virginia Henderson (1930) manifiesta que la funcin de la enfermera es ayudar

al individuo sano o enfermo. Esta ayuda la lleva a cabo como miembro del equipo
mdico, ayuda a otros miembros del equipo, como ellos le ayudan a ella a
planificar y a llevar a cabo el plan, ya sea para mejora de la salud, la recuperacin
de la enfermedad o apoyo en la muerte.

Las enfermeras no estn preparadas o no estn dispuestas a asumir las funciones

de liderazgo, por lo tanto se han de preparar lderes de enfermera que sean
administradores eficientes.

En los aos 90 Spitzer afirma que las enfermeras administrativas necesitan:

1. Revertir la tendencia al aislacionismo y comunicarse con otras personas

dentro y fuera de enfermera.
2. Extender las habilidades de trabajo de equipo.
3. Entender los conceptos administrativos y metas organizacionales.
4. Promover la estructura y el ambiente organizacional que estimulen la
participacin de la enfermera a todos los niveles, en vez de la prctica de
crear y mantener abejas reina.

Herberg (1959) ya habla de un factor motivante para la enfermera que es la

relacin con los compaeros, con la supervisin y con los subordinados.

La enfermera administrativa como lder

Solo si son lderes las enfermeras administrativas (entendindose como tal la que
se dedica a la gestin) podrn crear clima para la prctica profesional.

Segn Zalenznic (1977), las diferencias entre lderes y gestores o administradores

son:

Actitudes hacia las metas: los administradores tienden a adaptar actitudes

impersonales a las metas; los lderes adaptan una actitud activa y personal
a las metas.

Concepcin del trabajo: los administradores actan para limitar las opciones
de bsqueda del cumplimiento de tareas especficas, por medio de
combinaciones predeterminadlas de personas y de ideas; los lderes
 trabajan para desarrollar nuevos enfoques de viejos problemas y abrir
temas a nuevas opciones.

Relacin con los dems: los administradores prefieren trabajar con la gente,
evitan la actividad solitaria y relacionan a las personas de acuerdo con la
funcin que desempean; los lderes poseen ms empata y se preocupan
de lo que los eventos y las decisiones significan para los participantes.

Sentido del propio yo: los administradores son personalidades que nacen
una vez y pertenecen al medio ambiente institucional; los lderes tienden a
ser personalidades nacidas dos veces y separadas de su medio ambiente;
pueden trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas.

Quines son, entonces lderes? Lundberg (1999) dice que los lderes son gente
que:

1. Sabe a dnde va.

2. Sabe cmo llegar all.
3. Tiene valor y persistencia.
4. Merece que confen en ella.
5. Merece que confen en ella no vender su causa por alguna ventaja
personal.
6. Hace que las misiones sean importantes y posibles.
7. Hace sentir a los subordinados que su funcin en la misin es importante.
8. Hace que otros se sientan capaces de llevar a cabo su funcin.

Segn Moloney (1998) existen diferentes rasgos del estilo del liderazgo y se
pueden identificar de la siguiente manera:

Lder autocrtico: demuestra predominio emprendedor; comanda y espera

que los dems lo sigan.
Lder participativo: incluye a sus seguidores en la toma de decisiones;
supone que los seguidores pueden sentirse motivados a la direccin por s
mismos, la autoactualizacin y el desempeo creativo.
Lder no injerente ( laissez-faire)*: otorga a los miembros del grupo la
libertad de actuar y establecer metas independientemente del lder.
Lder instrumental: su comportamiento es racional ms que coadyuvante;
planifica, dirige, organiza, controla y coordina las actividades de sus
seguidores.
 Lder gran hombre : tiene un comportamiento basado en la opinin de que
las personas pueden aprender el liderazgo estudiando los ejemplos de las
vidas de grandes hombres.

Colaboracin significa trabajar juntos

Entendemos la colaboracin como el acto de compartir informacin, coordinar el

trabajo y tomar decisiones en conjunto acerca de aspectos de la atencin del
paciente.

Les propongo revisar juntos estos conceptos a fin de tener una puesta en valor en
aquello que deseo, desde mi tarea docente, poner de manifiesto en este artculo.

El trabajo en equipo puede definirse como: consecucin de una actividad u

objetivo proporcionados por diferentes personas. Es decir, es un estilo de realizar
una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, es conseguir un espritu
que anima un nuevo modelo de relaciones entre las personas.

Esto significa que:

Existe una necesidad de compartir unas habilidades o conocimientos.

Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles.

Deben tener una relacin de confianza, no forzosamente de amistad.

Con todos estos datos podemos decir que es necesario estar en posesin de
varios elementos para constituir un equipo de trabajo eficiente y eficaz:

El equipo es un grupo de personas: para que varias personas formen un

equipo es preciso que se establezca entre ellas una interrelacin que les
lleve a lograr su objetivo comn.

El equipo est dotado de una finalidad comn: es la razn, el objetivo por el

cual las personas lo conforman.

El equipo tiene una existencia propia: tiene su propia vida y sus propios
problemas, dificultades, xitos, alegras, etc.

El equipo es dinmico y tiene una historia propia: este dinamismo obedece

a leyes generales.

El equipo depende estrechamente de las relaciones interpersonales que se

establecen entre sus miembros.
En funcin de estas caractersticas podemos definir el equipo como una entidad
social nica e irrepetible, compuesta por un reducido nmero de personas
altamente organizadas y orientadas hacia la consecucin de objetivos comunes, a
travs de la plena participacin de todos en un ambiente propicio y basndose en
unas relaciones de confianza, solidaridad y ayuda mutua.

Qu mejor definicin podramos esperar para un equipo de enfermera! Y todo

ello, tratando de poner de manifiesto algo tan preciado como nuestras emociones
y nuestras mejores cualidades!

Lo mejor de cada uno

Qu podemos ofrecer de nosotros al momento de gestionar o formar parte de un

equipo de enfermera? Apoyo mutuo, aspiraciones comunes, preferencias,
actitudes y estilos diferentes pero compatibles, comprender e identificarnos con los
objetivos de la institucin, tener unidad de accin, consultarnos para que la
resolucin de problemas sea efectiva, proveer un clima propicio y, por ltimo,
como base de todo lo que citamos previamente, valores.

Es muy importante que el equipo comprenda y se identifique con la misin, los

valores y los objetivos de la organizacin, puesto que estos son los elementos que
dan unidad para la accin. Esta tarea debe comenzar en la formacin del futuro
enfermero, algo que venimos llevando a cabo desde la Escuela de Enfermera de
la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios junto a la Universidad del Salvador
(USal).

Ciencia a la mente y virtud al corazn es la divisa de la USal que, junto a la

profunda trayectoria de hospitalidad de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios,
brinda la carga de valores indispensables para formar enfermeros cuya vocacin
de cuidado sea no solo la ms eficiente y profesional sino tambin profundamente
compasiva, donde tambin se pongan de manifiesto en su relacin con sus
colegas y todos los integrantes del equipo de salud.
 INTRODUCCION

En un hospital de alta complejidad con una realidad cambiante y un gran volumen

de actividad, el trabajo en equipo favorece la organizacin, la innovacin, la
satisfaccin, la calidad y la excelencia en la atencin del usuario.

La comunicacin es la base del trabajo en equipo. Es un instrumento de cambio y

favorecedora del couching.

Dentro del equipo asistencial al usuario encontramos diferentes profesionales con

unas competencias especficas para cada uno de ellos y que uniendo dichas
competencias y sus esfuerzos lograrn el objetivo.

El estudio citado tratar de averiguar si existe o no alguna problemtica en la

relacin del equipo de enfermera (equipo de cuidados), es decir, entre enfermeras
diplomadas y auxiliares de enfermera.
 CONCLUSION

Ante la necesidad de conseguir, fundamentar y estudiar los puntos fuertes y

dbiles del trabajo en equipo del personal de enfermera, desarrollamos este
estudio.

Dentro del equipo asistencial al usuario encontramos diferentes profesionales con

unas competencias especficas para cada uno de ellos y que uniendo dichas
competencias y sus esfuerzos lograrn el objetivo.

El trabajo en equipo requiere de un equipo configurado, conducido

apropiadamente y soportado por una organizacin que invierte recursos en los
factores que conducen al xito.

Los equipos que se perciben como ms efectivos suelen tomar ms acciones para
mejorar la calidad asistencial.
 OBJETIVO GENERAL.

Conocer cmo trabaja el equipo de enfermera en el centro.

OBJETIVOS ESPECFICOS.

Detectar factores que distorsionen el equipo de enfermera.

Proponer lneas de actuacin para un buen trabajo del equipo de
enfermera.