LA GERENCIA - Peter Drucker

41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS

La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada

es una garanta de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del
desempeo.

la pequea empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe
meditar y determinar la reorganizacin adecuada que le permita funcionar como una
pequea empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.

La organizacin funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequea

empresa. Por lo tanto podemos decir:

1) El diseo y la estructura de la organizacin requiere reflexin, anlisis y un

enfoque sistemtico.

2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organizacin: las

actividades.

3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organizacin es una

forma orgnica y nica de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los
objetivos y metas de una institucin. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de
los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propsito de la estructura, por
eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en
una institucin de servicio. La estructura efectiva es el diseo que hace que las actividades
puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El
diseador de organizacin se ocupa de las actividades fundamentales.

Clases de trabajo:

1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce.

2. Trabajo de direccin: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos.
3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el rea
operativa como en el sector de la alta direccin.

42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIN

El organizador afronta cuatro problemas:

1. Cuales deben ser las unidades de la organizacin?.

2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?.
3. Que tamao y forma corresponde a cada componente?.
4. Cual es el lugar apropiado y la relacin entre las distintas unidades?.
 El enfoque tradicional de las unidades bsicas de la organizacin: organizacin
como un ente mecnico, como una reunin de funciones, pero la organizacin debe ser
orgnica y a partir de los resultados deseados.

Las actividades fundamentales: Solo un anlisis de las actividades fundamentales a

partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organizacin que
la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin
cuando modifica su estrategia.

Anlisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa

o indirec- tamente con los resultados y desempeo de la empresa.
2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.
3. Actividad de higiene y atencin interna: No tiene relacin directa o indirecta con
los resultados de la empresa.
4. Actividad de direccin empresarial.

Actividades que producen resultados:

Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la

investigacin de mercado, etc.
No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la
empresa o de un sector (La manufactura es tpica de esta actividad).
Incluyen actividades de informacin: La informacin por si misma no produce
ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y
descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales
deben estar separadas. No hay respuesta clara.

Actividades de apoyo:

No originan un producto y son insumos de otras.

Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visin y exigen
excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras.
Solo las pocas reas vitales para el xito y la supervivencia deben ser reas de
conciencia.
Incluye actividades de asesoramiento y enseanza: Su numero debe ser
reducido, es nece- sario designarlas solo en reas de actividades fundamentales.
Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)

Actividades de higiene y atencin interna:

Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza.

No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa.
Pero su disfuncin puede perjudicar a la firma.
 Es necesario que estn separados de los restantes trabajos sino no se los
ejecutar. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni
pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores,
mediciones y deben tener escasa supervisin de la administracin de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN

Anlisis de las decisiones: Tenemos cuatro caractersticas que determinan la

naturaleza de cualquier decisin empresarial:

1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la

organizacin?. Y con que rapidez puede modificrsela?.
2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o reas. Si afecta a una sola funcin
ocupa el lugar ms bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior.
3. Factores cualitativos: Principios bsicos de conducta, tica, creencias sociales y
polticas, etc.
4. Muestran una recurrencia peridica o que sean decisiones raras: Las recurrentes
exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse
como un hecho diferenciado.

Anlisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla

bsica para situar una actividad dentro de la estructura de la organizacin es imponerle el
ms reducido numero posible de relaciones. Debe sitursela de modo que las relaciones
fundamentales sean fciles y accesibles.

Sntomas de organizacin defectuosa:

Multiplicacin del numero de niveles administrativos (regla de la organizacin,

estructurar el numero mnimo posible de niveles administrativos).
Repeticin de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema,
aparece en otra forma).
Estructura de organizacin que concentra la atencin de los individuos
principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios
(debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias).

Sntomas de mala organizacin:

Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la

organizacin es operar sin reuniones).
Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.
Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener
tarea.
UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES

DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg

07 - EL DISEO COMO CONFIGURACIN

CONFIGURACIN MECANISMO COOR - PARTE CLAVE DE LA TIPO DE DESCEN -

ESTRUCTURAL DINADOR PRINCIPAL ORGANIZACIN TRALIZACIN

ESTRUCTURA Supervisin Directa. Cumbre Estratgica Centralizacin

SIMPLE vertical
y horizontal

BUROCRACIA Estandarizacin de Tecnoestructura Descentralizacin

MECNICA procesos de trabajo horizontal limitada

BUROCRACIA Estandarizacin de Ncleo Operativo Descentralizacin

PROFESIONAL destrezas vertical y horizontal

FORMA Estandarizacin Lnea Media Descentralizacin

DIVISIONAL de producciones vertical limitada

ADOCRACIA Ajuste mutuo Staff de Apoyo Descentralizacin

selectiva

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Supervisin Directa.
Principal
Parte Clave de la organizacin Cumbre Estratgica.
Principales Parmetros de Centralizacin, estructura orgnica.
diseos
Factores situacionales Joven, pequea.
Sistema tcnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinmico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de
poder del gerente general.
Fuera de moda.

Descripcin de la Estructura Bsica

Ver Pag. 134 - fig. 8.1

Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca

tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin del trabajo floja, mnima
diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial. Poco de su
comportamiento esta formalizado, hace un uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y
los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgnica.

La coordinacin es efectuada por supervisin directa, y el poder sobre las decisiones

importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratgica. La comunicacin es
bsicamente informal, la mayora de las veces entre el director general y el ncleo
operativo. La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una
respuesta rpida.

Condiciones de la Estructura Simple

Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinmico. Un

ambiente simple permite ser comprendido por un slo individuo, y uno dinmico significa
estructura orgnica. La organizacin nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no
importa cual sea su ambiente o sistema tcnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su
estructura administrativa; podemos concluir que la mayora de las organizaciones pasan
por la Estructura Simple en sus aos formativos (y tambin hay otras que permanecen
con ella por ser la apropiada para sus condiciones).

Otra variante: la organizacin de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan

a una organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La
necesidad de respuesta rpida pone el poder en manos del director general, reduciendo as
el grado de burocratizacin. Este tipo de estructuras tienen el carcter de temporario, para
salvar un desastre natural.

Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la
organizacin autocrtica. Cuando el director general atesora poder y evita la formalizacin
del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad; cuando
ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones
carismticas.

Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo,
ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor
ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su caracterstica (tanto
estructurales como situacionales).

Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple

La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptacin ante

los cambios en el ambiente, pero tambin es la ms riesgosa, porque depende de la salud y
antojos de un individuo.
 Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada, funciona bien.
Sin embargo, cuando la organizacin crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a
menudo resistido por el director, convirtindose, la Estructura Simple en una carga para la
empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misin, los empleados pueden
desarrollar una slida identificacin con la organizacin.

09 - LA BUROCRACIA MECNICA

BUROCRACIA MECNICA
Mecanismo Coordinador Estandarizacin de procesos de trabajo.
Principal
Parte Clave de la organizacin Tecnoestructura.
Principales Parmetros de Formalizacin de comportamiento.
diseos Especializacin de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralizacin vertical y Descentralizacin horizontal
limitada.
Planeamiento de la Accin.
Factores situacionales Antigua, grande.
Sistema tcnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.

Descripcin de la Estructura Bsica

Ver Pag. 144 - fig. 9.1

La configuracin de los parmetros ser: tareas operativas rutinarias,

altamente espe- cializadas; procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo;
muchas reglas, regula- ciones y comunicacin formalizada en toda la organizacin;
unidades de gran dimensin en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales
para el agrupamiento de tareas; poder de decisin relativamente centralizado; y una
estructura con gran distincin entre lnea y staff.

Ncleo Operativo: Debido a la alta racionalizacin del trabajo, este se vuelve

repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitacin. Esto provoca una divisin tanto
horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarizacin de este para controlarlo. La
formalizacin de conocimiento es un parmetro de diseo clave.

El componente administrativo: Debido a la regulacin del trabajo operativo, la

estructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la lnea media, que esta
totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del ncleo operativo, y est
agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la lnea media tienen
tres funciones o tareas:
 1. Manejar los problemas entre los trabajadores del ncleo operativo. Como los
conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la
supervisin comn, es decir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar
sus normas hacia abajo a las unidades operativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin
retroactiva hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan.

Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los
subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas
que pueden supervisar.

La tecnoestructura tambin debe ser muy elaborada. Como la Burocracia

Mecnica depende de la estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos, la
tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran
importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y
miembros del ncleo operativo.

De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecnica es la que enfatiza como ms

fuerza la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades, en todas sus formas (vertical,
horizontal, lnea staff, funcional, jerarqua y status).

La obsesin por el control: Esta obsesin refleja dos hechos centrales acerca de
estas estructuras:

1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina
burocrtica pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muy
conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantener
la maquinaria burocrtica afinada. Son organizaciones de desempeo, no de resolucin de
problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media,
donde se desarrollan tareas ms complicadas que en el ncleo operativo, y son ms difciles
de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales,
es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin directa, y los
nicos que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son los
miembros de la cumbre estratgica.

Todo esto nos conduce a la conclusin de que en la Burocracia Mecnica reside

un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratgica.

Estrategia: Emana de la cumbre estratgica, donde la perspectiva es amplia y esta

centrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia es claramente un asunto de
arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin.

Deben notarse dos caractersticas de este sistema:

 1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la
organizacin estn ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones
resultantes bajan por la cadena para su ejecucin en contextos especficos.
2. Es la nica estructura con tanta dicotoma entre formulacin y ejecucin de la
estrategia.

Condiciones de la Burocracia Mecnica

Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones

grandes y antiguas. Las Burocracias Mecnicas son la segunda etapa del desarrollo
estructural.

Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas

tcnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que sea
formalizado. Estos sern simples o moderadamente sofisticado, pero no ms, los muy
sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma
incompatible con la estructura burocrtica mecnica.

Otra condicin encontrada en muchas Burocracias mecnicas es el control

externo. La hiptesis 14 indicaba que cuanto ms controlada externamente est una
organizacin, ms centralizada y formalizada es su estructura, los dos parmetros de diseo
principales de la Burocracia Mecnica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse
en burocracias mecnicas por el control externo a que estn sometidos, aunque,
aparentemente deberan adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de
control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las
burocracias de contingencia.

Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica

Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la ms eficiente

para industrias de produccin en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el
factor humano de toda organizacin.

Problemas humanos en el ncleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente

dentro de la organizacin de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de
un mecanismo. Que todas las ideas deban venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la
gente como medios, como categoras de status y funcin ms que como individuos,
tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue una
resistencia del trabajador.

La creciente apata por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las

producciones, lo que llevaba a las burocracias mecnicas a controlar an ms, pero como el
excesivo control fue lo que produjo la apata, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta
donde puede llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliacin de tareas o en la
democratizacin, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no puede congeniar
los sistemas tcnicos y humanos, y la segunda conduce a ms burocratizacin, por
introducir una fuente de control externo; segn hiptesis 14.

Problemas de coordinacin en el centro administrativo: Como el ncleo operativo

de la burocracia no esta diseado para manejar conflictos, muchos problemas humanos
pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la
especializacin de comunicacin y coordinacin.

Como ya vimos, para resolver los problemas de la administracin no puede usarse el

ajuste mutuo, a causa de la falta de comunicacin informal que all se da. Tampoco es
posible intentar la estan- darizacin, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias.
Por lo tanto, el nico mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecnica para
resolver los problemas del centro adminis- trativo es la supervisin directa. Esto
significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando
con ello nuevos problemas.

Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica: Estos se originan cuando el

ambiente se vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que son
elevados desde la lnea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratgica. Se
genera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rpidamente sus decisiones.
Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados en otros sectores, con los
cuales el gerente no tiene contacto?. En teora, la Burocracia podra resolver esta, ya que
cuenta con un sistema de informacin administrativa (MIS) que, por medio de resmenes
pone al tanto al gerente de lo que pasa ms abajo. El problema es que mucha de esa
informacin es errnea. As, la informacin del MIS, en el momento que alcanza la cumbre
estratgica despus de haber sido (mal) filtrada y compilada a travs de los niveles de la
jerarqua administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella.

La solucin seria montar sus propias redes informales de informacin, pero esto
lleva tiempo, lo que fue el problema principal. As un dilema es esta organizacin, como
resultado de la centralizacin y de la estructura y el nfasis en informar a travs de la
cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando ms necesitan emplear el tiempo
logrando el detalle tangible, ellos estn sobrecargados con decisiones que suben por la
jerarqua para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informacin
abstracta.

En este problema est una de las principales caractersticas de la Burocracia: la

diferenciacin entre la formulacin estratgica y la ejecucin. Esto supone dos condiciones
especiales:

1. Que el formulador tenga buena informacin.

2. Que la situacin sea medianamente estable.

10 - BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Estandarizacin de destrezas.
Principal
Parte Clave de la organizacin Ncleo Operativo.
Principales Parmetros de Capacitacin..
diseos Especializacin horizontal de tarea.
Descentralizacin vertical y horizontal.
Factores situacionales Ambiente complejo, estable.
Sistema tcnico no regulador, no sofisticado.
De moda.

Descripcin de la Estructura Bsica

El trabajo del ncleo operativo: La Burocracia Profesional confa en la

estandarizacin de destrezas para la coordinacin y su parmetro de diseo asociado,
capacitacin y enseanza. A los especialistas del ncleo operativo se le da considerable
control sobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensin horizontal pero
ampliado en la vertical.

Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente

independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La
estandarizacin por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas.

La capacitacin y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las

universida- des o instituciones especiales. Aqu las destrezas y el conocimiento de la
profesin son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos
casos, ese es solo el primer paso, aunque el ms importante, y se concluye con la
capacitacin en el cargo.
La naturaleza burocrtica de la estructura: Toda esta capacitacin est dirigida a una
meta , la internalizacin de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional;
es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrtica, su
coordinacin (como los de la Estructura Mecnica) lograda por diseo, por normas que
predeterminan lo que debe hacerse.

Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones:

Burocracia Mecnica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura disea las
normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de lnea las imponen). Esta
burocracia confa en la autoridad de naturaleza jerrquica, es decir el poder del cargo.

Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia

estructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el
poder del experto.

El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del ncleo profesional lo

podemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son
aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, tambin estandarizadas.
El proceso es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos
tareas bsicas:

Clasificar las necesidades del cliente en trminos de una contingencia y as saber

que programa usar, una tarea conocida como diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.

El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sera muy costoso en tiempo
y recursos tratar cada problema como nico, y analizarlo individualmente.

Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus

variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente
autnomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin a
coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no
quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino
solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de
los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.

En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales:

Burocracia Mecnica: Es una estructura de un solo propsito, presentndole un

estimulo, ejecuta su nica secuencia estndar de programas. No hay diagnostico
involucrado.

Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta

circunscrip- to. La organizacin busca equiparar una contingencia predeterminada
con un programa estndar.

Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o

progra- mas estndar.

Centralizacin en el ncleo operativo: Por todo los parmetros que analizamos: el

nfasis sobre la capacitacin de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso
de la formalizacin del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control,
sugieren que el ncleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La nica otra
parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este est concentrado en servir
al ncleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lgico respaldarlos tanto
como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.

La tecnoestructura y la lnea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer

mucho por coordinar el trabajo del ncleo operativo.

Descentralizacin en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensin vertical como

en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de
la estructura, con los profesionales del ncleo operativo.
 La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una
estructura altamente democrtica, por lo menos en los profesionales del ncleo operativo.
De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que tambin buscan el control
colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la lnea media,
para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se
mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas
por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica).

Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquas

administrativas paralelas, una democrtica y de abajo-arriba para profesionales, y una
segunda burocrtica mecnica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.

Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y

gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecnica o los de la
Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar
ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura.

1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la

estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase
de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los
gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. Tambin se
dan problemas de coordinacin entre jerarquas paralelas, y la resolucin recae
sobre los administradores profesionales.
2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles
superiores sirven a los limites de la organizacin entre los profesionales de
adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos
protejan la autonoma de los profesionales, y por otro que incorporen a estos
extraos para que apoyen a la organizacin. El poder que esta tarea les confiere
est dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la
organizacin, gana el derecho de decidir como usarlos.

El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la

administracin, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesin. Pero
esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos,
resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraos. Esto deja dos alternativas al
profesional:

Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para
practicar su profesin.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin.

Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en
virtud de que ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjunto
de metas distintas.
 Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos
profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de
profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el
poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los
profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la

formula de estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difciles de
medir, no es fcil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. As la nocin de estrategia
(una sola pauta integrada de decisiones, comn a toda la organizacin) pierde mucho de su
significado.

Dada la autonoma de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus
formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, estn
restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las
asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinacin de estrategias. No
obstante esto, es lgico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para
adecuar las estrategias bsicas a sus propias necesidades e intereses.

Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del ncleo
operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la
administracin) a negociar sus proyec- tos.

Condiciones de la Burocracia Profesional: La caracterstica de que el ncleo

operativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez
complejo y estable. As, el ambiente es el factor situacional ms importante en el uso de la
Burocracia Profesional.

En contraste, los efectos de edad y dimensin son menos importantes. El primero,

porque estas estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo,
porque debido a la estandarizacin de destrezas, un profesional acta de la misma manera
si est solo, que si trabaja con varios compaeros.

El sistema tcnico es un factor situacional importante por lo que no es en la

Burocracia Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto est
dado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, y
requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnologa muy importante para desempear
sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos ms complejos reduciran la
autonoma del profesional, obligndolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la
Adhocracia.

El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hiptesis 11, nos

llevara a la conclusin de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de
cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias
Profesionales estn diversificados geogrficamente, llevando a una variante que llamamos
Burocracia Profesional dispersa.
Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional

La Burocracia Profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a

dos de las necesidades ms importantes de hombres y mujeres contemporneos. Es
democrtica, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa
autonoma. As, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una
organizacin, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo
por las normas establecidas de su profesin.

pero en estas mismas caractersticas de democracia y autonoma residen los mayores

problemas de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo
ms que el de la profesin misma, ningn modo de corregir definiciones que los
profesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de
coordinacin, de libertad y de innovacin y de innovacin que surge en estas
configuraciones.

Problemas de coordinacin: Solo puede coordinar en su ncleo operativo mediante

la estandarizacin de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener
con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional.

Existe el problema de coordinacin entre profesionales y miembros de staff. para el

profesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro
del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder
vertical de la lnea de autoridad por encima de l y el poder horizontal de la pericia
profesional a su lado.

Ms grave an es el problema de coordinacin entre profesionales. A diferencia de

las Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo
comparten recursos, por lo dems quieren ser dejados en paz. En el momento en que la
necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de
los programas estndar, con la inevitable distorsin de ese problema.

El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la

Burocracia Profesional.

Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se

originan problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la
organizacin debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente
diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala
posicin en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la
informacin necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorar
las necesidades de sus clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades
de la organizacin.

Problemas de innovacin: La instalacin de nuevos programas requiere la

participacin interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar
cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovacin.
 Como la Burocracia Mecnica, la Burocracia Profesional es una estructura
inflexible, bien adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada para
adaptarse a la produccin de las nuevas. Todas las burocracias estn montadas para
ambientes estables: son estructuras de desempeo diseadas para perfeccionar programas
destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolucin de
problemas, diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se haban
encontrado antes.

Estos problemas tienen sus races en el pensamiento convergente, en le

razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los
viejos casilleros.

El hecho es que la solucin de problemas innovativos requieren razonamiento

inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este
pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes.

Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas

de estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y as hacen lo obvio:
tratan de controlar el trabajo mediante los dems mecanismos coordinadores (supervisin
directa, estandarizacin de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales
ayuda al control.

El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a

menos que caiga bajo el control del operador que lo efecta. Pero demasiado control
externo lleva, segn a la hiptesis 14, a la centralizacin y formalizacin de estructura,
impulsndolo hacia la Burocracia Mecnica.

11 - LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Estandarizacin de productos.
Principal
Parte Clave de la organizacin Lnea Media.
Principales Parmetros de Grupo Comercial.
diseos Sistema de control de desempeo.
Descentralizacin vertical limitada.
Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y
servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.
 Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organizacin como un grupo
de entida- des cuasi autnomas. Pero mientras en aquellas entidades flojamente unidas
de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del ncleo operativo) en Forma
Divisional son unidades en la lnea media.

Descripcin de la Estructura Bsica

Los parmetros de Diseo: Lo ms importante, la Forma Divisional confa en la

base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones son
creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones
operativas que se requieren para atenderlos. Cada divisin contiene, como por ejemplo las
actividades de compras, fabricacin y comercializacin. Esta dispersin (y duplicacin) de
las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de la
necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensin de control en la
cumbre estratgica.

Esta estructura conduce a una descentralizacin, pero muy circunscripta (de unos
pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes ms que dirigen las divisiones). En
otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralizacin en la forma vertical,
paralela y limitada.

El parmetro de diseo que usa el cuartel general es el sistema de control de

desempeo, para vigilar a las divisiones. Esto es as porque la cumbre estratgica no puede
delegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecera, y cada divisin surgira como
una organizacin independiente y si no le delegara poder, afectara su autonoma.

Este mecanismos coordinador y los tres parmetros de diseo ya visto nos dan la
estructura bsica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; la
descentralizacin vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarizacin
de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeo.
Estos conforman la configuracin ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite
la autonoma de las divisiones lo que alienta la descentralizacin a ellas y tambin permite
una fcil identificacin de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de
sistemas de control de desempeo.

Ni la descentralizacin de procesos, ni la formalizacin del comportamiento, ni el

planeamiento de accin son usados porque atenta contra la autonoma de las divisiones. El
ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de
interdependencias entre las divisiones.

Hay un pequeo lugar para la supervisin directa y la estandarizacin de destrezas.

El xito de la organizacin depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es
delegado mucho poder. Pero esta caracterstica coloca la responsabilidad sobre el cuartel
general de ensear a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus
destrezas y/o adoctrinamiento).
 La estructura de las divisiones: En teora, la Forma Divisional puede suponerse a
cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia
Mecnica en sus divisiones y, aun ms impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus
inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecnica. Esto se explica por la
necesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura divisional para poder
controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez
proteger la autonoma divisional supone establecer normas de desempeo definidas, cuya
existencia depende de dos factores importantes:

1. Cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico
conjunto de metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).

La nica configuracin que satisface este supuesto es la Burocracia Mecnica.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda divisin del
trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacin entre las dos es
restringida (en transmisin de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran
parte formal.

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de
los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por
los cuarteles generales?. Veremos seis en total:

1. Es la formacin de la estrategia general de producto-mercado de la organizacin.

2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones
comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general
asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras,
dejando de lado las de estrategia de producto-mercado.
3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeo, por eso el
poder importante del cuartel general es disear el sistema de control de
desempeo, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de
informes.
4. Que sucede si una divisin no alcanza sus metas de desempeo?. Los gerentes
del cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la
divisin. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o
ayudarla financieramente. Acta en forma de sus dos primeras facultades. Si
detecta que el problema se encuentra dentro de la divisin, el cuartel general usa
su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones.
5. El sistema de control de desempeo puede sealar un problema, pero tiene
muchas limitaciones en decir cuales son las races de este, y es muy proclive a
manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta
funcin. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una
base personal. Hay que notar que el uso de la supervisin directa frustra la
autonoma de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben
hallar un punto medio para su intromisin.
 6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades
particulares de la divisin y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre
las divisiones. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los
segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organizacin
divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartel
general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo
tanto su autonoma.

Condiciones de la Forma Divisional

Diversificacin de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional ms

importante que conduce a la organizacin a la Forma Divisional. Pero tambin la decisin
de divisionalizacin alienta a una mayor diversificacin.

Hay tres tipos de diversidad de mercado:

1. Producto y servicio.
2. Cliente.
3. Regin.

En teora, los tres pueden conducir a la divisionalizacin. Sin embargo, la

divisionalizacin basada en diversificacin de cliente o regin, en ausencia de
diversificacin de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productos
idnticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar
normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la de
la Burocracia Mecnica integrada, con la diferencia de que sus operadores estn divididos
en unidades basadas en el mercado.

Sistema tcnico: La divisionalizacin es posible slo cuando el sistema tcnico

puede ser separado en fragmentos, uno para cada divisin. Cuando las lneas de producto y
no las regiones son las diversificadas, la divisin se hace naturalmente, no importa cuales
sean las economas de escala; para empezar, distintas lneas de producto requieren
diferentes sistemas tcnicos.

Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas tcnicos de muy alto costo
fijo, difcilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente,
convirtindose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre
las lneas de producto en la misma cadena de produccin conduce a una forma incompleta
de divisionalizacin.

Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenan un ambiente en

particular, la Forma Divisional esta regida por una dimensin ambiental ms restringida (la
diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango
de aplicacin comparando con las otras cuatro configuraciones.
 No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la
Burocracia Mecnica , esto es por la condicin de que sus productos puedan ser
estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy
complejos ni muy dinmicos.

Edad y tamao: Aunque el tamao mismo no trae la divisionalizacin es lgico

esperar que a medida que una organizacin crece, esta tienda a diversificar y luego a
divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan
sin lugar para la expansin, y deben buscar lugar para la expansin en otra parte, debiendo,
luego de diversificar y divisionalizar.

Como la dimensin, la edad tambin esta asociada a la Forma Divisional. En las

organizaciones ms grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las ms
antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran
diversin en la diversificacin. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores,
forzando a la direccin a buscar nuevos mercados con mejor potencial.

Etapas en la transicin hacia la Forma Divisional

Comenzamos con una gran corporacin que produce todos sus productos (forma
integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecnica o una Adhocracia. A medida que
comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer
desplazamiento hacia la divisionalizacin, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia
hasta el punto en que sus subproductos se vuelven ms importantes que los productos
finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa
ruptura de la cadena de produccin hasta el punto donde los productos no tienen relacin
entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden
moverse a travs de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del
camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (tpico en el caso de la forma
integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (tpico en el caso de
subproducto), o enfoque sobre una tecnologa bsica o tema de mercado (tpico en el caso
de la forma de producto relacionado).

Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3):

1. Forma integrada (funcional pura).

2. Forma de subproducto.
3. Forma de producto relacionado.
4. Forma conglomerada (divisional pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional

Las ventajas econmicas de la divisionalizacin: La Forma Divisional ofrece cuatro

ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignacin de capital. El cuartel

general puede elegir donde colocar su dinero, y as puede concentrarse en sus
 mercados ms fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor
de otras.
2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar
gerentes generales. En contraste, los gerentes de lnea media de las estructuras
funcionales estn encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que
impide la responsabilidad y autonoma individual.
3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados.
4. La Forma Divisional responde estratgicamente. Las divisiones pueden afinar
sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratgica.

Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparacin?. Si, si se quieren

comparar organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificacin
estratgica, a causa de que conduce a la divisionalizacin; capacita gerentes, reduce riesgos
y aumenta la respuesta estratgica.

pero, una vez que una organizacin es diversificada y divisionalizada, hay razn
para cambiar la base de comparacin. La alternativa real, por lo menos desde el punto de
vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones
trabajar como organizaciones independientes. La cuestin es que si las corporaciones son
ms eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos
reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.

En la organizacin divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital

entre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de
capital. Quien lo hace mejor?.

La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del
mercado (conocimiento idiosincrtico, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes
pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios,
pueden transferir recursos entre divisiones en forma ms rpida que los mecanismos del
mercado. Pero tienen la desventaja de ser ms costosa (especialmente en la adquisicin), y
en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo
referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.

Sobre la cuestin del desarrollo de los gerentes, estos tienen ms respaldo

(concretamente el cuartel general) que los presidentes de compaas.

Sobre la tercera cuestin, de riesgo, el argumento divisional es que la organizacin

independiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeracin le suministra el apoyo para
pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalizacin puede mantener a las
divisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la
empresa independiente y eso es todo.

Finalmente, esta la cuestin de la respuesta estratgica. La Forma Divisional

flojamente unida responde mejor que la funcional ms estrechamente unida. Pero: Que
precio tiene la unin floja?. O Que efectos tiene la conglomeracin sobre la respuesta
estratgica?. El sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorar
el desempeo financiero, pero reduce las posibilidades de innovacin. Esto es as porque
para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control
estandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero
tambin las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quien
toma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas).

La contribucin del cuartel general: Como la funcin del cuartel general es

desempeada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no
ofrezca el directorio independien- te?.

El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los

gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propsito de
la divisionalizacin. Adems, debido a la mala informacin y a la complejidad de la
organizacin, esta es muy difcil de controlar por parte de los gerentes generales del cuartel
operativo.

Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos

directores es ambivalente. No debera sorprender que en un estudio se descubri que las
corporaciones con diversidad controlada (con interdependencias entre las divisiones)
obtengan mejor ganancia que aquellas con diversidad conglomerada.

La perfecta divisionalizacin remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital,

pero introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menos
autonoma de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero tambin
difunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante
recesiones econmicas, incluyendo a algunas que luego demuestran no merecer ser
protegidas; sus sistemas de control alientan la mejora del desempeo financiero, pero
desalienta la verdadera innovacin empresarial; su cuartel general controla mejor el
desempeo del negocio que el director de una corporacin de muchos accionistas, pero su
diversificacin intrnseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones
son de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el anlisis final, puede
hacer poco ms que un directorio para corregir los problemas fundamentales de un negocio
(finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia).

Los problemas de concentracin de poder: Ya hemos visto la relacin entre tamao

y la Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar:
Tamao a que precio?. Hay costos econmicos potenciales del tamao, especialmente la
amenaza al mercado competitivo.

Pero los costos sociales del tamao pueden ser los ms serios. Por una parte, grande
significa burocrtico, segn hiptesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional
lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En
el caso de la corporacin gigante, esto resulta en la concentracin de mucho poder en pocas
manos.

12 - LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Ajuste mutuo.
Principal
Parte Clave de la organizacin Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa:
junto con el ncleo operativo en la Adhocracia
Operativa).
Principales Parmetros de Dispositivos de enlace.
diseos Estructura orgnica.
Descentralizacin selectiva.
Especializacin horizontal de cargos.
Capacitacin.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado
(en la Adhocracia Administrativa).
De moda.

Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovacin.

Para esto se requiere una configuracin capaz de fusionar expertos extrados de diferentes
disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.

Descripcin de la Estructura Bsica

Los parmetro de diseo: Aqu tenemos una estructura orgnica, con poca
formalizacin de comportamiento; alta especializacin horizontal de tarea basada en
capacitacin formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para
propsitos internos pero distribuidos en pequeos grupos de proyectos basados en el
mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el
ajuste mutuo en y entre estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la
organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y de staff.

Innovar significa romper con los esquemas establecidos. As la organizacin

innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin.
Debe evitar las trampas de las estructuras burocrticas y, sobre todo, deben permanecer
flexibles.

De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los

principios clsicos de la administracin, especialmente por el de unidad de mando. La
Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las
Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas
de estos expertos para lograr el control, porque eso conducira a la estandarizacin en lugar
de la innovacin.
 La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para
agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades
funcionales para propsitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectos
multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin. Esto permite que la
organizacin desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su campo de experiencia.

Como la estandarizacin est prohibida y la supervisin directa es imposible dado la

complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo
crece el parmetro de diseo destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de
enlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y se
favorece la estructura matricial).

Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma

diferente a la Burocracia Profesional. Aqu los expertos son distribuidos a travs de la
estructura. La centralizacin de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos
Selectiva). El poder est distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la
jerarqua. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos:

1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus

clientes, como por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la
Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a
fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir entre el diseo del trabajo y el
trabajo en si, es por eso que tambin es difcil diferenciar a los gerentes de la
lnea media de los miembros del staff de apoyo.
2. La Adhocracia Administrativa: Esta tambin funciona con grupos de proyectos,
pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en
proyectos para servir a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda
diferenciacin entre su componente administrativo y su ncleo operativo. El
ncleo operativo es separado del resto de la organizacin para que el componente
administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Este
truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una
organizacin tiene necesidad de innovacin, como por ejemplo una competencia
de producto, pero su ncleo operativo debe ser mecnico burocrtico, este puede
establecerse como una organizacin separada.

Formalizacin de estrategias en la Adhocracia: El control del proceso de

formulacin de estrategias no esta claramente ubicado en ningn lado.

Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con las
decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aqu no existe la dicotoma entre
formulacin-ejecucin, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se
ejecutan, y porque debido a la caracterstica innovadora de la Adhocracia, es imposible
trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras
palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una
burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que la
formulacin recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como.
Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
 Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolucin de
estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa,
aunque aqu el proceso de elaboracin de estrategias sea un poco ms prolijo. Esto se da
por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades).

Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace
que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente.
como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se
constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a los
tipos de decisiones funcionales que debe tomar.

En ambas Adhocracias, encontramos descentralizacin selectiva vertical y

horizontal.

La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere una

necesidad de planeamiento de la accin. El problema es que si bien la meta de la
organizacin puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser
elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias y
flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones.

Los roles de la cumbre estratgica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en
formular estrategias, mas bien estn ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones
estratgicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas.
Deben usar la persuasin para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en
grupo. Tambin debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra
forma).

Pero la funcin principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar

a la organizacin con el medio, asegurndole un flujo constante de proyectos para que
pueda trabajar (funcin de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia
Administrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de
trabajo continua.

Condiciones dela Adhocracia

Ambiente bsico: Es la condicin mas importante, la Adhocracia esta en un

ambiente a la vez complejo y dinmico. Dinmico por el hecho de innovar, y complejo
porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difcil de comprender.

Fuerzas dispares en el ambiente: La hiptesis 13 indicaba que las disparidades del

ambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo
diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones
deben crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y
luego integrar todos sus esfuerzos.
 Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en
la regin, a causa de que ambas eran muy importantes. La solucin para ellas fue crear una
estructura matricial que permita elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas
organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales.

Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinmicas que resultan de un

cambio frecuente de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en
Adhocracias Operativas. Esto se da porque cada cambio constituye un nuevo proyecto,
como por ejemplo las empresas de produccin por unidad o a pedido.
Hay empresas pequeas de alta tecnologa que estn controladas por un empresario,
por cierto tan capacitado como los profesionales que all trabajan, estas de llaman
Adhocracias Empresariales.

La juventud como condicin de la Adhocracia: A medida que la organizacin

envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy
difcil impedir la formalizacin de comportamiento y mantener una corriente continua de
proyectos ad hoc. Adems, segn la hipote- sis 1, las organizaciones jvenes tienden a ser
orgnicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta relacionada con la juventud, con
las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.

El sistema tcnico como una condicin de la Adhocracia: Aunque la Adhocracias

Operativas tienen un sistema tcnico simple, la Adhocracias Administrativas son lo
contrario. La hiptesis 7 deca que cuando un sistema tcnico es sofisticado, la
organizacin requiere un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre las
decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo (Adhocracia
Administrativa).

Cuando este sistema es muy automatizado, la organizacin tiende a pasar de la

Burocracia Mecnica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempre
que el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello).

Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia

Las relaciones humanas a la ambigedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia

tiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar an a
sus defensores. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no
saber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar.

El otro aspecto relacionado con la ambigedad de la Adhocracia es la polarizacin

que tiene (es la ms defensora del apto, mientras permanezca apto, y la ms destructora del
dbil). No obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es
una estructura orgnica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe
embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos.

Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal

estructurados y para realizar innovacin sofisticada, en materia de los costos de esa
innovacin simplemente, la Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve
para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede ser
eficiente.

Una de las causas es el alto costo de comunicacin (se debe consultar a mucha gente
antes de tomar una decisin). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace
casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto.

Los peligros de una transicin inapropiada: Para terminar con los problemas, una
solucin fcil seria seleccionar lo que la organizacin hace mejor y transformar la
Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecnica si se dedica a una sola
especialidad). Pero esta transicin no siempre es apropiada. La organizacin naci para
resolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tiene
muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas
organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes
creativas.

La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes

vender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su
propia destruccin y a la destruccin de la organizacin misma.

LA GERENCIA - Peter Drucker

44 - LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO

Diseos de Estructuras: Funcional.

Por Equipos.
Descentralizacin Federal.
Descentralizacin simulada.
Sistema.

Especializaciones: Claridad.
Economa.
Direccin de la visin.
Comprensin de tarea propia y comn.
Decisin.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuacin y autorrenovacin.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material

correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia.

45 - DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA

FUNCIONAL
Y DE EQUIPOS
Estructura Funcional

Es la organizacin del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un

grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.

El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posicin del trabajador es fija.

Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organizacin de gran
estabilidad.

La estructura es rgida y ofrece resistencia a la adaptacin. Es antieconmica, si se

aproxima a un numero modesto de tamao o complejidad, es decir que existe fricciones,
por lo tanto exige coordinadores, comits, reuniones, encargados de resolver los problemas
(son ms costosos).

La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales

consideran que su funcin es la ms importante. Induce a los miembros de la unidad
funcional a subordinar el bienestar de las dems funciones a los intereses de su unidad.

Las comunicaciones son buenas en la pequea organizacin funcional pero se

deteriora si es grande. Como estructura de decisin no es posible tomar decisiones salvo en
el nivel ms elevado. La gente se especializa cada vez ms y se interesa en su propia
especializacin.

Estructura por Equipo

Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y

conocimientos reclutados en distintas reas de la organizacin que colabora en una tarea
especifica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo. La misin del equipo es
de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.

Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea a
otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del paciente
individual segn las detiene el capitn del equipo (medico) con la enfermera como
ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.

Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en

conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no
necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la
tarea.

Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos
de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.

Defectos: Carece de claridad al menos que el lder del equipo la crea, aunque todos
los miembros comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea.
 Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que
se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos
trabajan mejor con pocos miembros.

Diseo de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez ms elevado de

trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero ejecutar su labor
en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras
funciones.

46 - DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN

FEDERAL
Y SIMULADA

Descentralizacin Federal

Una compaa se divide en una serie de empresas autnomas, cada una asume la
responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados y su aporte a la compaa total,
cada una tiene su propia administracin. Presupone que las actividades que se desarrollan
dentro de una empresa autnoma estn organizadas sobre el principio funcional.

Posee claridad y economa, es decir que facilita a cada persona la comprensin de su

propia tarea y la comprensin de la tarea de toda la empresa.

Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el
grupo administrativo comparten una visin comn tienden a comunicarse fcilmente.

El desarrollo de los administradores, es el nico que prepara y prueba a los

individuos para la responsabilidad de la direccin superior, no debe crear un centro dbil,
por lo tanto uno de los principales propsitos es fortalecer la alta direccin y permitirle que
ejecuten su propio trabajo.

Aqu tenemos una alta direccin que fija los objetivos de la empresa, elabora
estrategias, adapta decisiones acerca de tecnologa, mercados, actividades a realizar, etc.

En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y

profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La
administracin superior debe ser un cuerpo separado.

La descentralizacin federal fue diseada por un problema de tamao: El deterioro

que se inicia en la estructura funcional.

Descentralizacin Simulada

Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo
fueran con la mayor autonoma posible, con su propia administracin, como por ejemplo
las empresas de productos qumicos y materiales.
 Carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface
la especializacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.

47 - DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material

correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.

UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIN

DISEO DE ESTRUCTURAS - Juan Jos Gilli

Esta unidad comprende el proceso de formalizacin de una organizacin

generalmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja la
estructura formal de una organizacin t contiene su representacin grfica:
ORGANIGRAMA.

El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes captulos:

Capitulo 10: Formalizacin de la Estructura.

Capitulo 11: El Organigrama.
Capitulo 12: La descripcin de cargos.
Capitulo 13: Un caso de aplicacin.

TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL

UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIN Y LOS SISTEMAS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos Gilli

02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Qu es un Sistema Administrativo?

Concepto: Est estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes

conceptos, segn los siguientes autores:

Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas.

Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con
un esquema integrado, tendientes al logro de fines.
 Sistema Administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin de
actividades en funcin de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde
hacer); al costo de tales actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la
seguridad de los bienes y valores involucrados (CONTROL INTERNO); y a las
necesidades de informacin para la toma de decisiones (INFORMACIN
GERENCIAL).

En la practica la definicin de un Sistema Administrativo debe atender

simultneamente la efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de
informacin; no se los considera por separado. Si quisiramos identificar los tipos de
actividades que comprende un Sistema Administrativo tpico podramos distinguir con un
mnimo de desagregacin los subsistemas:

Compras.
Pagos.
Produccin.
Ventas.
Cobranzas.

Pero si pensamos en el manejo comn de la informacin generada por estos

subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la
gerencia.

SUBSISTEMA BSICOS

INFORMACIN OPERATIVA

INFORMACIN
GERENCIAL

1. Subsistema Bsicos (Compras, Pagos, Produccin, Ventas, Cobranzas).

2. Informacin Operativa (Contabilidad).
3. Informacin Gerencial.

Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos fsicos e informacin.

Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas

atribuciones: gerentes, directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas
comerciales, tcnicos, financie- ros o contables y, que adems de las actividades
especificas de su nivel y especialidad, dedicarn tiempo a captar, procesar,
conservar y transmitir informacin.
 Un conjunto de recursos fsicos compuesto por edificios, instalaciones,
maquinarias, mate- ria prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos
recursos que la empresa podr tener disponibles o los incorporar del ambiente
(proveedores, financistas, etc.) sern procesados a travs de los distintos
subsistemas.
La informacin es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta
posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos,
gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones fsicas de la empresa.

Que funciones cumple?

Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos -
Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el
tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como
ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos
cumplir el programa de produccin; si acumulamos stocks de materias primas o de
produccin terminados ms all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras)
seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.

Los Sistema Administrativo sern los encargados de especificar los pasos por
seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre los
distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos
en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia.

Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno

recordar algunos requisitos:

Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable.

Deben definirse explcitamente en los niveles de decisin correspondientes.
Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia.
Deben contemplarse la relacin de la empresa con su medio (del cual recibe
recursos y al cual aporta bienes y servicios).

La relacin costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema

ser eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos
pasos, contar con mtodos ms simples o utilizar medios electrnicos, pero en la relacin
insumo-producto se deber considerar adems del tiempo, el uso de otros recursos como el
costo del procesamiento electrnico, del personal, de los formularios, del espacio de
archivo, etc.

La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control

interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un
carcter de objetivo principal la proteccin de los activos, es decir los valores y bienes
involucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectiva ms amplia de la
administracin, podemos decir que el control interno es por naturaleza interno al sistema
que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisin
de errores, anomalas o fraude. En consecuencia, el control interno esta estrechamente
ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseo, y atiende
simultneamente a los siguientes objetivos:

Eficacia de los procedimientos y controles.

Eficacia operativa.
Seguridad de los bienes y valores involucrados.
Confiabilidad de la informacin.

Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno

tendr en cuenta aspectos tales como:

Separacin de funciones.
Asignacin de responsabilidades.
Niveles de autorizacin.
Documentacin de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseo de formularios y archivos.
Control numrico del uso de formularios.
Normas de seguridad informtica.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos especficos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadsticos.

Los requerimientos de informacin (Informacin Gerencial): Hasta la dcada de

1950 en la que aparece la computadora, la contabilidad era prcticamente el nico sistema
de informacin empresaria. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y
compilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buen
punto de partida para un sistema de informacin, especialmente en la PYMES. Pero, la
computadora electrnica permiti captar infinidad de datos no registrables en la
contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Segn G.Davis y M.
Olson nos describen un Sistema de Informacin Gerencial: Al conceptualizar los sistemas,
la literatura utiliza trminos alternativos sobre sistemas de informacin:

Sistemas de informacin gerencial.

Sistemas de procesamiento de informacin.
Sistema de informacin y decisiones.

Por lo tanto podemos decir que un sistema de informacin es un sistema integrado

usuario-maquina, utilizado para proveer informacin que apoye las operaciones, la
administracin y las funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos
representar a travs de un grfico donde se observa el sistema de informacin como una
estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados
por los niveles ms bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para
procesar la informacin de cada nivel. De abajo hacia arriba:

4. Sistema de Informacin Gerencial para la planeacin de polticas estratgicas y toma de

decisiones.
3. Informacin administrativa para la planeacin tctica y toma de decisiones.
2. Informacin administrativa para la planeacin operacional, toma de decisiones y control.
1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas.

Es fcil advertir que un sistema que suministre informacin oportuna cumpliendo

con los recaudos de control interno, al controlar la gestin, nos permite saber si las
actividades y mtodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.

El estudio de los Sistemas Administrativos

El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva,

se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. Los
modelos ms usados son dos:

Carcter estable: que define las funciones y responsabilidades de los

participantes (la estructura).
Carcter dinmico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias
para transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).

El especialista que tendr a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura.

Se denomina analistas de organizacin y mtodos a los responsables de estudiar la
estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, tambin son usuales otras
denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y mtodos, analista de
sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.

A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las
operaciones y el manejo de informacin son puramente manuales o estn parcialmente
computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de
especializacin difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y
cuando estamos estudiando la automatizacin de un sistema.

El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrir

cuando aparezcan problemas de coordinacin en las tareas, faltas de sincronizacin,
notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,
informacin insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude.

Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden

darse dos alternativas:

Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organizacin y Mtodos o

Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.
 Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y
personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participacin de
estos ltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear
soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y
tambin una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas.

En materia de conocimientos, debe poseer formacin y experiencia sobre variados

temas y tcnicas para enfrentar con xito los desafos de su actividad. Dentro de los temas
de su incumbencia podemos mencionar:

Principios y conceptos generales de Administracin.

Procedimientos y mtodos de trabajo.
Metodologa de anlisis.
Diseo de grficos y diagramas.
Diseo de formularios y archivos.
Medios electrnicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista
debe reunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de
cualidades personales:

Visin global (valoracin del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea

de integracin de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor).
Predisposicin para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y
soluciones).
Creatividad (condicin que esta estrechamente relacionada con la anterior y que
tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e
innovadoras).
Capacidad analtica para la observacin y la interpretacin de los hechos, para
verificar su validez y establecer relaciones entre la informacin relevada.
Actitud realista, sentido comn y predisposicin para lo practico y concreto.
Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las
resistencias.
Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad
negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesin al proyecto.

Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que acta como
asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilar informacin en todos los niveles,
para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da
ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, as como los fundamentos de los
cambios que aconseja.
03 - METODOLOGA DE SISTEMAS

El recurso del Mtodo

En mtodo o una metodologa es una gua para el razonamiento y, como tal, un

recurso para la accin. Una metodologa para el estudio de los Sistemas
Administrativos es una descripcin lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la
disposicin de tcnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una
metodologa para el estudio de Sistemas Administrativos nos ser utilidad para:

Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que se

emplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo.
Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que
se seguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse.
Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en
el relevamiento, en la discusin del diagnostico o en la aprobacin del diseo.
Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,
tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Debe tenerse en cuenta que la metodologa es un elemento que ser til al analista
en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologa
por ms apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems de
la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la
formacin profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodologa sirve de muy poco.

Metodologa Tradicional y Metodologa de la Reingenieria de procesos

Metodologa Tradicional:

Definicin del Relevamiento Anlisis Diseo Implementacin

Plan de Trabajo

Metodologa de la Reingenieria de procesos

Movilizacin Anlisis Seleccin Diseo Implementacin

TRADICIONAL REINGENIERIA

Aspectos: Se trata de una metodologa en uso Para armonizar los cambios

desde la dcada de 1970, utilizada internos en una empresa con los
en gran canti- dad de proyectos. Es
especialmente indi- cada para
aquellos casos en que el proyec- to
consiste en ajustar o manejar un
siste- ma existente y donde los
requerimientos estn
predeterminados, como el caso del
estudio de un sistema en particular
o de una parte del mismo. La
metodologa comprende etapas
bien definidas que deben cumplirse
en forma sucesiva para el
desarrollo de un proyecto.
Debemos precisar que las etapas no
estn separadas por fronteras
precisas que indican donde finaliza
una y se inicia la otra; existe entre
ellas estrecha interrelacin.
cambios en el mer- cado, con el fin
de ofrecer siempre un va- lor
creciente a los clientes; es decir,
reor- ganizar las tareas de la
empresa centrando la atencin en el
negocio. Definir la rein- genieria
como repensar los fundamentos de
los procesos de un negocio (que y
co- mo) y redisearlos radicalmente
para ob- tener una mejora drstica
en el rendi- miento (costo, calidad
y servicio). Tene- mos cuatro
principios bsicos en que se apoya:
Enfoca hacia el cliente: Agregar
valor para el cliente a travs de
productos de mayor calidad,
menores costos y me- jor
servicio.
Se centra en los procesos: La
reinge- nieria propone ir ms
all de opera- ciones, tareas y
estructuras para enfo- car los
procesos como una secuencia de
actividades que cruza los limites
funcionales. Para una mejor
atencin del proceso debe
pensarse en los tipos e tareas
que se realizan en trminos de
estados iniciales y finales.
Romper con las reglas: Debe
pensarse en la reingenieria como
un desafo; en lugar de mejorar
lo que estamos haciendo
debemos estar dispuestos a
desechar las practicas actuales y
a empezar de cero.
Usa creativamente la tecnologa:
Es un error comn pensar que
podemos mejorar lo que estamos
haciendo solo por incorporar
nueva tecnologa; co- rremos el
riesgo de automatizar un
proceso de ineficiente u obsoleto
con la consiguiente perdida de
tiempo y dinero. La propuesta
es pensar induc- tivamente,

1ra. Etapa: Definicin del plan de trabajo:
1) Objetivo: El responsable del
proyecto deber establecer
claramente el objetivo y el alcance
de la tarea por realizar y a partir de
all, el plan de accin que se
desarrollara con indicacin de
tiempos y de recursos disponibles.
2) Actividades:
Estudio preliminar: Contactos
con el nivel ejecutivo que
encarg el trabajo y con los
niveles jerrquicos involu-
crados en el proyecto se
establecer un acuerdo acerca de
los objetivos y alcances del
mandato.
Definicin del Plan de Trabajo:
El cronograma se definir
atendiendo a minimizar el costo
del proyecto. Esta planificacin
se presenta usualmente mediante
diagramas de tipo Gantt.
3) Productos a generar:
Proyectos que incluya objetivos,
al- cances y plan de trabajo.
2da. Etapa: Relevamiento:
1) Objetivo: Etapa de bsqueda e
investi- gacin de la realidad
existente en materia de Sistemas
Administrativos (caracteristi- cas
de los procedimientos, sectores
invo- lucrados, formularios y
archivos en uso, soporte
computacional, etc.) a fin de de-
tectar problemas existentes y
obtener ele- mentos para el proceso
preguntndonos que nos ofrece
la tecnologa para hacer cosas
que no estabamos haciendo.
Movilizacin:
1) Objetivo: Tiene como propsito
cono- cer quienes integran el
equipo de reinge- nieria por parte
del usuario, para que con-
juntamente con los especialistas
acuerden pautas y planes de
trabajo.
2) Actividades:
Armar el equipo de trabajo: Se
inte- grara el equipo con los
especialistas asignados al
proyecto y la contraparte
asignada por el sector usuario
que aportar su conocimiento
del negocio y de los procesos
sujetos a rediseo.
Acordar la metodologa y el plan
de tareas: Se acordarn las
actividades que sern
desarrolladas, los compro- misos
de la contraparte y el mtodo de
administracin y control del
trabajo.
3) Productos a generar:
Equipo de trabajo y plan
definitivo de tareas.
Anlisis:
1) Objetivo: Es confirmar la
estrategia de la empresa, es decir
obtener una com- prensin clara de
que constituye su ventaja
competitiva. Durante esta etapa es
necesario adems obtener una
visin global de los procesos clave,
de la estruc- tura que los soporta y
de los recursos humanos e
informaticos involucrados.
de anlisis y diseo.
2) Actividades:
Recopilacin de antecedentes:
Manua- les de procedimiento,
cursogramas, normas de control
interno, informes operativos y
de gestin, archivos, etc.
Encuestas: Recopila gran
cantidad de informacin
detallada a los fines de su
compilacin y comparacin y en
un tiempo relativamente breve.
Entrevistas: La toma de contacto
di- recto del analista con el
entrevistado constituye un
medio valioso para la obtencin
de informacin clave, espe-
cialmente de los niveles
jerrquicos y de supervisin.
Observacin directa: Es
complemen- taria de las
anteriormente descriptas, el
analista toma conocimiento
directo de aspectos que no
pudieron ser relevados en los
pasos anteriores y corrobora y
amplia la informacin obtenida
por otros medios.
3) Productos a generar:
Antecedentes generales sobre
normas de procedimiento y de
control interno.
Sistemas Administrativos
vigentes, ar- chivos de uso y
formularios.
Soporte informatico utilizado
(hard- ware y software).
2) Actividades:
Identificar la estrategia: Se
tomar en cuenta las
instrucciones especificas
emanadas de la alta direccin y
se ana- lizaran las estrategias y
planes de negocios definitivos.
Para concretar esta tarea se
realizarn entrevistas con los
directivos y con quienes
contribu- yeron a la elaboracin
de planes.
Conocer los procesos:
- Se identificaran los principales
pro- cesos existentes, as como
los nuevos, requeridos por la
estrategia de nego- cios.
- Se realizara un relevamiento
global de los procesos
identificados en ter- minos de
flujo de trabajo, departamen- tos
involucrados, normas y practicas
administrativas.
- Se analizaran el soporte
imformatico de los procesos
identificados.
- Se evaluar el perfil de los
recursos humanos existentes y
los principales requerimientos
que deben cubrirse.
- Se realizaran los mapas de
procesos.
Evaluar la performance: De los
proce- sos actuales en trminos
de cantidades entradas y salidas,
costo, tiempo, per- sonal
participante y calidad.
3) Productos a generar:
Mapas de los principales
procesos ac- tuales.
Sectores y niveles involucrados
en los procesos.
Performance de los procesos
existen- tes.
3ra. Etapa: Anlisis:
1) Objetivo: Se analizara la
informacin recopilada en la etapa
anterior a fin de evaluar los
Sistemas Administrativos vigentes
y elaborar un diagnostico de la
situacin observada y de la que se
intenta superar mediante mejoras o
un nuevo di- seo.
2) Actividades:
Compatibilizacin de la
informacin: Los datos
relevados por los distintos
mtodos deben compatibilizarse
entre si a fin de evitar
informacin incom- pleta o
inexacta, para ello:
- Se integrarn los datos obtenidos
de distintas personas que
intervienen en un mismo
proceso.
- Se establecer la consistencia de
los datos entre si.
- Se confirmarn datos y se
completa- r la informacin
faltante.
- Se sintetizar la informacin
resul- tante en hojas de trabajo,
en forma clara y ordenada.
Evaluacin tcnica: Si bien
durante la tarea de relevamiento,
en forma consiente
inconsciente, se ha efec- tuado
alguna evaluacin sobre la situa-
cin observada, esta tarea se
realizara en forma metdica
sobre la informa- cin ordenada
y completa en lo que se refiere a
aspectos como:
- Congruencia del sistema o
procedi- miento respecto de sus
objetivos.
- Disponibilidad de informacin
ope- rativa y gerencial.
- Pertinencia de la intervencin
Seleccin
1) Objetivo: Corresponde
determinar aqu sobre cuales se
centra el esfuerzo de reingenieria.
2) Actividades:
Identificar las transformaciones
cla- ves:
- Se prepara una lista de los
principa- les procesos que
debern ser disea- dos o
rediseados, con indicacin de
la performance actual (en su
caso) y los cambios y
desarrollos requeridos.
- Se estimar la magnitud de los
cam- bios y desarrollos que seria
conve- niente introducir en
materia de sopor- te informatico,
recursos humanos y estructura
organizativa.
Seleccionar procesos y metas:
Sobre la base de la lista
confeccionada y mediante un
anlisis de costo/benefi- cio que
considere el impacto sobre el
negocio del diseo y la
magnitud del esfuerzo de
o reingenieria, se elaborar un
orden de prioridades para
someter a decisin de la alta
direccin.
Presentacin ejecutiva: Se
prev este paso como un punto
de control y revi- sin por parte
de la alta direccin so- bre el
orden de prioridades elaborado y
para obtener aprobacin formal
sobre el alcance de la tarea de
reinge- nieria.
 de puestos y sectores.
- Cumplimiento de recaudos en
mate- ria de control interno.
- Cantidad y grado de capacitacin
del personal requerido.
Adecuacin de los formularios y
ar- vos de uso.
Elaboracin del diagnostico:
Pondr de manifiesto los
problemas detecta- tados en la
etapa de anlisis y los
lineamientos de cambio
sugeridos. Ser presentado a las
autoridades co- mo un
documento escrito y en una
reunin se explicarn sus
alcances y se escucharn las
observaciones y sugerencias que
podrn ser incorpora- das a la 3) Productos a generar:
propuesta que servir de base al Lista de procesos seleccionados
nuevo diseo. para el diseo o rediseo.
3) Productos a generar:
Diagnostico.
Presentacin ejecutiva.

4ta. Etapa: Diseo: Rediseo

1) Objetivo: Se elaborara sobre la
base de las conclusiones del
diagnostico, la solu- cin final que
se presentar al cliente, es decir los
nuevos Sistemas Administrati- vos
y todos los elementos necesarios
para su puesta en funcionamiento.
2) Actividades:
Diseo global: Consistir en
delimitar el campo que abarcar
el sistema en consideracin, su
propsito es defi- nirlo
sintticamente mediante un es-
quema general de
funcionamiento (En- tradas,
Archivos, Procesos y Salidas). A
partir de los requerimientos
genera- les del sistema (salidas)
1) Objetivo: En esta fase se
realizar el diseo o rediseo de los
procesos clave del negocio y se
definirn los requeri- mientos en
materia de soporte informati- co y
recursos humanos, as como las
modificaciones requeridas por la
estruc- tura que soportar los
nuevos procesos.
2) Actividades:
Anlisis de detalle:
- Redundancia en actividades y
proce- sos.
- Cuellos de botella existentes en
los flujos de trabajo.
- Operaciones ineficaces o
ineficien- tes.
- Soluciones razonables a los
proble- mas en operaciones de
 se definirn las necesidades de negocios y de apoyo.
informacin con que debe - Validez y consistencia de las
contarse en el sistema (en- inter- fases entre procesos.
tradas y archivos) as como la - Uso pleno de la capacidad
secuen- cia de actividades que tecnologi- ca.
Definir procesos alternativos:
se realizan den- tro del sistema
(procesos). Diagrama de
- La solucin de los problemas
Bloques. Sobre la base del detec- tados en el paso anterior y
diseo global del sistema se el diseo de nuevos procesos
definirn los requerimientos alternativos.
informaticos que de- bern ser - Simulacin de las alternativas de
incorporados y se realizar una operacin a fin de determinar
estimacin de costos. cual es el mejor diseo.
Presentacin del proyecto: Se - Elaboracin de los mapas de los
presen- tara a las autoridades pro- cesos definitivos.
para la aproba- cin del diseo Definir los requerimientos de los
global y de la inver- sin nue- vos procesos: Surgen
necesaria. nuevas necesida- des en materia
Diseo detallado: Se realizara a de sistemas de infor- macin
partir del diseo global para soportar los nuevos pro-
aprobado y com- prender la cesos y suministrar la
elaboracin de cursogra- mas o informacin re- querida para el
diagramas de flujo del nuevo control de gestin.
sistema, la redaccin de Determinar cambios en la
manuales de procedimiento, el estructura: Para llevar al
diseo de formula- rios y mximo el beneficio del nuevo
archivos y, en el caso de reque- diseo se requieren adecuacio-
rirse apoyo computacional, el nes a la estructura organizativa
desarro- llo del software vigen- te, que deben
respectivo. determinarse en esta fase junto
con los requerimientos en
materia de personal.
Obtener la aprobacin: De la
alta di- reccin como paso
previo a su imple- mentacin.
3) Productos a generar:
Diseo de los procesos, que
incluye mapas y manuales de
procedimientos y normas.
3) Productos a generar:
Diseo actualizado de la
Manuales de procedimiento que
estructura, que incluye
inclu- yan: organigrama y descrip- ciones
- Descripciones de los de cargos.
procedimien- tos.
Diseo de las aplicaciones de los
- Cursogramas.
sis- temas de computacin y
- Formularios.
comunica- ciones.
 Software de aplicacin
requerido para la ejecucin de
los procedimientos.
5ta. Etapa: Implementacin:
1) Objetivo: Comprende las
actividades necesarias para la
puesta en funciona- miento del
nuevo sistema en sustitucin del
anterior.
2) Actividades:
Programar la implementacin:
Se cor- dinaran temporalmente
las tareas en- cesarias a fin de
disponer los medios requeridos
para la puesta en marcha del
nuevo sistema (espacio fsico,
per- sonal, equipamiento, etc.).
Se elabora- ra el cronograma
respectivo utilizando el
diagrama de tipo Gantt o Pert.
Entrenamiento del personal:
Sobre la base de los manuales
oportunamente entregados, se
realizar la capacita- cin del
personal asignado con la
finalidad de explicar su
contenido y forma de uso. Esta
tarea permite en- carar
preventivamente los problemas
que puedan derivarse de la
aplicacin del nuevo sistema.
Puesta en marcha: La
implementacin se completa
cuando, dispuesto el equi-
pamiento y software requeridos,
se realizan las pruebas de
funcionamien- to del nuevo
sistema y la conversin de
archivos, en su caso. A partir de
all, el sistema comenzar a
operar bajo responsabilidad del
usuario, pero, contando durante
un lapso, con el apo- yo del
analista para la atencin de
Implementacin:
1) Objetivo: Se programara la
puesta en marcha de los cambios
resultantes de la tarea de
reingenieria.
2) Actividades:
Elaborar el plan de
implementacin:
- Implementacin de la nueva
estructu- ra organizativa.
- Implementacin del nuevo flujo
de trabajo.
- Compra de hardware y software.
- Cambios en la planta fsica.
- Pruebas del nuevo proceso.
- Planes contingentes de operacin.
- Entrenamiento del personal.
Determinar costos:
- Costos de sistemas de
computacin y comunicaciones.
- Adaptacin o cambios en la planta
fsica y los equipos.
- Traslados e incorporacin de
perso- nal, as como su
capacitacin.
- Gastos generales de la
implementa- cin (impresin de
formularios, ma- nuales, etc.).
3) Productos a generar:
Plan de implementacin.
Nuevo proceso en condiciones
de operar.
 consultas y para realizar los
ajustes que fueran necesarios.
3) productos a generar:
Nuevo sistema en condiciones
de ope- rar.

Anlisis comparativo

Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar:

En la etapa de Movilizacin, la reingenieria nos propone como prioridad la

integracin del equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a
la definicin conjunta del plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la
elaboracin del plan a cargo exclusivo del analista.
En la etapa de Anlisis, la reingenieria parte de la identificacin de la estrategia,
es decir de una visin extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento
de los procesos. Otro aspecto es que la reingenieria evala la performance
(rendimiento) del sistema en uso, ya que su propsito es lograr una mejora
drstica en la misma.
En la etapa de Seleccin, la reingenieria tambin marca una diferencia ya que en
la metodologa tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseo estaba
determinado inicialmente; aqu, decir cuales son los procesos clave mediante un
anlisis de costo/bene- ficio.
En la etapa de Diseo es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin
embargo, la exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se
deben generar soluciones alternativas y mediante simulacin decidir cual es la
mejor.

Conclusin: La reingenieria, en tanto metodologa aplicable al estudio de los

Sistemas Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables:

Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para
el cliente no solo en trminos de costos sino tambin de calidad y servicio.
Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los
responsables de los procesos (participacin de los usuarios en el equipo de
trabajo).
Excede el diseo de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa
ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisin.