OBJETIVO 2

LOS GRUPOS SOCIALES

Se refiere a la forma como est compuesta la sociedad y el papel que juega el individuo dentro de esta estructura. El
individuo, por su naturaleza social, tiende a formar grupos primarios dentro de los cuales desarrolla una serie de
relaciones con sus miembros. Estos grupos, a la vez, se relacionan entre s, formndose de esta manera una compleja
red de relaciones sociales que sirven de base o estructura para toda la sociedad.

Elementos bsicos

Esta fundamenta da en dos elementos bsicos:

1. Interacciones sociales en el grupo. Se refiere a las estructuras de las interacciones sociales en el grupo, conlleva la
nocin de que entre los individuos se desarrollan una serie de relaciones que transforman un simple conglomerado de
individuos en un grupo verdaderamente estructurado. Los miembros del grupo permanecen juntos porque existen ciertos
elementos comunes que todos comparten.
2. Las expectativas en los grupos sociales. Un grupo social existe cuando los individuos comparten ideas, valores y
expectativas, surgen nociones comunes de cmo deben comportarse y que deben lograr. Y se desarrollan una serie de
relaciones sociales que los mantienen unidos.

Caractersticas de los grupos sociales

1. Formacin natural. Es natural y espontaneo. Su esencia no es el resultado de una orden o decreto de una autoridad
superior.
2. Cohesin y unidad. Los miembros deben sentir deseos de permanecer y mantener el grupo junto.
3. Interaccin. Los miembros interactan porque siente el deseo natural y espontaneo de hacerlo.
4. Objetivos no predeterminados. Son inferidos por los factores de interaccin entre sus miembros.
5. Liderazgo natural. Los lderes tienden a surgir de una manera natural, no son impuestos desde afuera.

LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.

Organizacin Formal

La organizacin formal es aquella que se ha establecido formalmente con el propsito de alcanzar alguna meta. De la
constitucin de los grupos sociales, cuando el hombre trata de lograr objetivos especficos, surge la necesidad de
formalizar las interacciones, lo cual conduce a una restriccin de acciones individuales, a travs de normas y
procedimientos con la predeterminacin de la meta a lograr, de esta manera surge la organizacin formal.

Caractersticas de la organizacin formal.

1. Es deliberadamente planificada, no es natural ni espontnea como la organizacin social.

2. Los individuos se relacionan fundamentalmente de acuerdo a una normativa organizacional.
3. Las relaciones entre miembros estn jerarquizadas entre superiores y subordinados.
4. Sus miembros son escogidos de acuerdo a un sistema de seleccin en base a ciertas normas.
5. La O.F. decide lo que sus miembros hacen.
6. Existe un conjunto de objetos claros y precisos que orientan su funcionamiento.
7. Existe un conjunto de normas y procedimientos que indican como realizar las tareas para el mejor logro de los
objetivos.
8. Existe una clara definicin del papel que juega cada individuo dentro de la organizacin.

La organizacin formal

Segn Amitai Etzioni.

1. La divisin del trabajo, aceptacin tcita de la autoridad y formalizacin de las comunicaciones.

2. La presencia de centros de autoridad que coordinan los esfuerzos y los dirigen hacia sus fines.
3. Sustitucin de personal. Las personas que no satisfacen pueden ser removidas y sus tareas asignadas a otras. La
organizacin tambin puede combinar a su personal mediante el traslado y promocin.

Segn Max Weber

El grupo corporado es una relacin social cerrada que limita por medio de normas, su orden es implantado por accin de
individuos especficos.
- Sugiere la idea de relacin social no de manera casual sino estructurada.
- Incluye sectores de la poblacin y excluye a otros.
- Idea de orden normativo
- Sugiere jerarquizacion de autoridad a diferentes niveles.
- Establece la divisin del trabajo en funciones especificas.

Segn Edgar H. Shein

La organizacin es la coordinacin racional de actividades de desempea un grupo de individuos para lograr objetivos
especificos por medio de la divisin del trabajo, jerarqua de autoridad y responsabilidad nfasis en la coordinacin y no
en la gente.

Segn Richard Hall

Comenta que la mayoria de las definiciones no abarcan el medio externo, La organizacin es una colectividad con limites
identificables con orden normativo, escala de autoridad existe sobre una base relativamente continua, por lo general se
relaciona con una meta.

Importancia de los grupos sociales para la organizacin formal.

Su importancia radica en el hecho de que los grupos sociales actan dentro de las organizaciones ejerciendo gran
influencia, estableciendo condiciones y hasta pueden controlar parte de ellas. Aun en personas que son seleccionadas
para realizar determinadas actividades en la organizacin y que no comparten intereses entre si es inevitable que con el
paso del tiempo se establezcan estas relaciones y se conformen los grupos sociales y el surgimiento de lderes.

Organizacin Informal.

La organizacin Informal se origina a partir de las relaciones que se suceden dentro de los grupos, los individuos
tendern a crear relaciones que no corresponden a lo formalmente establecido, dando lugar alo que se conoce como
organizacin informal. En toda organizacin formal surgen las informales, los grupos tienden a desarrollar sus propias
prcticas, valores, normas y relaciones sociales, a medida que sus miembros viven y trabajan juntos.

DISFUNCIONALIDADES Y DILEMAS ORGANIZACIONALES

Disfuncionalidades

Una de las caractersticas de la organizacin formal, es el hecho de ser deliberadamente creada para lograr objetivos,
como para asegurarse de su ejecucin, la organizacin establece normas. Y procedimientos, las cuales al ser aplicadas
correctamente se obtendrn resultados previstos lo que se denomina consecuencias funcionales. Pero en la realidad las
organizaciones no funcionan como maquinas, las organizaciones estn compuestas por hombre y no es fcil predecir su
comportamiento, por lo que al no aplicarse las normas y procedimientos de manera inflexible surgen resultados
imprevistos lo que denominamos consecuencias disfuncionales de la organizacin.
Al aplicar las normas de manera inflexible surgen consecuencias productos de las mismas las cuales pueden mermar en
la calidad del servicio o satisfaccin de clientes, pero que le permite a la organizacin mayor control en las actividades
que realiza para lograr sus objetivos.

Modelos de disfuncionalidad:

Para el estudio y anlisis de las disfuncionalidades de la organizacin se pueden establecer modelos, representaciones
de la realidad que ayudan a entender el proceso disfuncional.

El modelo Merton:

Se establece que para mantener la estructura de la organizacin, entorpece el equilibrio de la misma, produciendo
resultados inesperados. Los problemas que se tiene con los clientes, y que nacen como consecuencia de la rigidez
Organizacional, constituye un ejemplo especifico de no reconocer que el verdadero carcter de las organizaciones es el
sistema abierto, en contaste interaccin con un medio ambiente dinmico.
El modelo de Merton pone su atencin justamente en una consecuencia disfuncional que no se haba previsto, el nfasis
en la aplicacin de las regalas, que aseguren normas de conducta confiables trae problemas en las relaciones cliente
organizacin. Para concluir, es importante dejar claro que para lograr una eficiencia administrativa y disminuir los
problemas que se presentan con las disfuncionalidades organizacionales, todo gerente deber tratar de prever estos
resultados inesperados, antes de tomar decisiones, una vez tomada la decisin, se verifique el buen funcionamiento y se
logren identificar a tiempo los resultados no previstos y hacer los correctivos necesarios.

Dilemas de la organizacin:

Dilemas escoger entre dos alternativas que tienen efecto inverso, entre los dilemas que se presentan
en la organizacin destacan

1. Coordinacin y Comunicacin: el libre flujo de comunicacin permite la resolucin de problemas, pero tambin dificulta
su coordinacin debido a que al no existir restricciones en la comunicacin es difcil llegar a acuerdos sobre tantas ideas,
lo que ocasiona que se deban elegir limites en cuanto a la jerarquizacin, esto traera como consecuencia que los
empleados de categoras bajas se sientan rechazados y desmotivados, lo cual influye negativamente en la realizacin de
actividades y logro de los objetivos de la empresa , ante tales situaciones y ser un poco flexibles es cuanto a este tipo de
circunstancia.

2. Disciplina burocrtica y experticia profesional: un dilema fundamental surge de los principios de la organizacin
burocrtica y los principios profesionales, los principios que rigen el comportamiento burocrtico y el profesional tiene
algunas caractersticas semejantes como son:
a.- Se espera que las decisiones burocrticas como las profesionales sean impersonales.
b.- La competencia deber ser en ambos casos, basada en la especializacin y entrenamiento tcnico.
c.- La posicin debe lograrse a travs del cumplimiento de tareas y no adjudicadas.

Las diferencias en los principios del comportamiento burocrtico y profesional son las que hacen que surja el dilema.
Las caractersticas que diferencian estos principios son:
A.- El profesional esta sujeto a un cdigo de tica, y defiende los intereses del cliente, mientras que el burcrata
representa y defiende a la organizacin.
B.- El origen de la autoridad, el burcrata le viene garantizada por la organizacin mediante contrato legal y la autoridad
del profesional viene dada por la experticia profesional.
C.- Las decisiones que toman, el burcrata sigue ordenes de superiores y el profesional se gua por normas de tica
profesional y su conocimiento tcnico.

3. Iniciativa y Planificacin Gerencial: La necesidad de tener una planificacin centralizada y a la vez permitir la iniciativa
individual de los miembros de la organizacin presenta un tercer dilema, bsicamente porque la organizacin necesita
funcionar coordinadamente y para lograr una buena coordinacin necesita la direccin centralizada, pero al establecer
canales estrictos se corta la libertad de tomar iniciativas que cada individuo puede poner en practica para lograr mejor
sus objetivos. Lo ideal seria establecer un equilibrio entre el acatamiento y la libre iniciativa.

LA ORGANIZACIN FORMAL

Autoridad y Poder.

Autoridad: Weber define la autoridad como la probabilidad de que ciertas rdenes especficas o todas las que se
originan en una determinada fuente, sean obedecidas por un grupo determinada de personas., el criterio para identificar
la autoridad, es la aceptacin voluntaria de las rdenes que viene de una fuente superior.

Poder: Weber define el poder como la probabilidad de que una persona, dentro de un contexto de relaciones sociales,
est en disposicin de llevar adelante su propia voluntad, a pesar de que haya resistencia. El poder de una persona en
una organizacin est relacionada con la capacidad que se tiene de dar o prometer premios, o la posibilidad de castigar.
Weber indica que las relaciones de autoridad se pueden desarrollar solamente dentro de un grupo o una colectividad,
porque los grupos le dan legitimidad a la autoridad.

Tipos de Autoridad

1. Autoridad Tradicional: Est fundamentada en lo sagrado y en lo divino. El orden social es visto como algo eterno e
inviolable, los subordinados estn unidos a sus gobernantes o superiores por sentimientos tradicionales, costumbres o
lealtad y otras creencias sobre el campo de lo divino, no son sometidos al cambio ejemplo los reyes. Se caracteriza por
los patrones feudales y de vasallaje, las decisiones las toma quien por tradicin ocupa la cspide y sus palabras son
rdenes, las normas y procedimientos pueden ser cambiadas por quien ejerce la autoridad y el poder.

2. Autoridad Carismtica: Basados fundamentalmente en la inspiracin divina o poderes sobrenaturales, el lder

conduce un nuevo movimiento sus seguidores son convertidos a una nueva causa, los lideres de tipo carismticos
aparecen en una religiones o poltica, Cristo, Napolen entre otros. La devocin hacia el lder y la conviccin de que sus
acciones comprenden nuevos ideales y su nueva vida son bsicamente la fuente de la obediencia de sus rdenes y
deseos.
En la autoridad carismtica la jerarqua consiste en le lder y sus discpulos, la delegacin de autoridad esta
estrictamente limitada, el criterio para ascender es la devocin y lealtad al lder y no a las habilidades y competencias
profesionales. Cuando el lder falla la organizacin desaparece.

3. Autoridad Legal: Est basada en la supremaca de la ley donde existe un orden establecido, en este sistema la
obediencia se le debe no a la persona sino al conjunto de principios impersonales.
Desarrolla un tipo de organizacin muy especial la burocrtica, en ella las normas y procedimientos son establecidos sin
referencia a lderes especficos o a quienes detentan el poder en un momento dado.

Modelo Burocrtico

Max Weber dise un tipo ideal de organizacin que se conoce como modelo burocrtico.
El modelo burocrtico es una concepcin terica del tipo ideal de organizacin formal, que tiende a definir algunas de las
dimensiones ms importantes que caracterizan a las organizaciones en general y que deben ser tomadas muy en cuenta
en el estudio de cualquier tipo de organizacin. Ve la organizacin formal como un conjunto de reglas y procedimientos,
que al cumplirse aseguran la eficiencia.
Weber fue el primero que estableci una teora sistemtica sobre la organizacin burocrtica.

Caractersticas del modelo burocrtico

1. Especialidad: Existe en la organizacin un alto grado de especializacin en el trabajo, para dar un empleo se exige la
capacidad para ejecutarlo. Los empleos no se dan por amistad o lealtad.

2. Profesionalidad: Las tareas que deben ejecutarse para que la organizacin logre sus objetivos, estn distribuidas
entre las posiciones oficialmente establecidas. Esta divisin del trabajo, est basada en la especializacin, al asignarle
una sola tarea a un individuo se logra que de tanto realizarla se convierta en un experto, en un profesional de su rea.

3. Racionalidad: Es diseada racionalmente, es decir, creada por el hombre para que cumpla sus objetivos
eficientemente. Sus diferentes reas de jurisdiccin, son predeterminadas en funcin de los objetivos, los oficios son
claramente definidos, se establece una jerarqua de autoridad y se sealan responsabilidades y medidas de desempeo
para puesto en forma clara y efectiva. Adems se trata de reglamentar al mximo las acciones y decisiones dentro de la
organizacin

4. Impersonalidad: La autoridad depende del cargo y no del individuo que lo ocupa, todas las acciones de los burcratas
deben tener una orientacin impersonal, es decir deben apartar todo tipo de consideraciones de tipo personal y no actuar
irracionalmente ante las situaciones.

5. Jerarquizacin: Las posiciones y oficinas estn estructuradas dentro de una jerarquizacin en forma de pirmide
donde un superior es responsable por las decisiones de sus subordinados, as como el mismo debe responder a un
superior que est ubicado en una posicin ms arriba.

6. Estabilidad: El empleo en la organizacin representa una carrera para los administradores, los cuales deben tener
garanta de trabajo de una manera permanente y gozar de estabilidad. El empleo est basado en las calificaciones
tcnicas del individuo, ms que en las consideraciones de tipo familiar, polticas o de otra ndole, demostrando la
capacidad y educacin del individuo. Con esto se permite saber si un individuo luego de seleccionado puede permanecer
en el sistema.

7. Autonoma: Los individuos son autnomos ya que son especialistas en su rea de competencia, sus decisiones son
respetadas, dentro de la organizacin la autonoma la determina su capacitacin.

La burocracia.

La burocracia, segn Weber es la forma ms eficiente de organizacin administrativa ya que personas con mucha
experiencia, son las ms calificadas para tomar decisiones y la actuacin disciplinada por medio de reglas debidamente
coordinadas por una jerarqua de autoridad lleva de una manera racional a la organizacin al logro de sus objetivos.

Crticas ms comunes del Modelo Burocrtico

1. El sistema burocrtico no tiene consideracin en la organizacin informal, tratan de limitar a los individuos a las
relaciones impersonales.
2. La rigidez exigida en el comportamiento por el establecimiento de normas trae consecuencias disfuncionales.
3. A la burocracia se le dificulta la innovacin y la asimilacin de nueva tecnologa, debido a su rigidez.
4. El modelo burocrtico tiende a condicionar y alienar al individuo, modificando la estructura de su personalidad.

Variaciones intraorganizacionales de la burocracia

En una organizacin dependiendo del grado en el que se apliquen las caractersticas del modelo burocrtico puede
existir un nivel de burocratizacin, aun dentro de una organizacin algunas de sus partes pueden resultar burcratas y
otras no, estas variaciones intraorganizacionales debemos estudiarlas para tener una imagen completa de la
organizacin, clasificando las tareas no uniformes, que no pueden ser rutina, tareas que requieren habilidades
especiales, clasificar tareas uniformes que requieren habilidades tradicionales, las cuales pueden ser analizadas de
manera realista por el modelo burocrtico, realizando estos estudios aplicando el modelo burocrtico se pueden
encontrar diferencias del grado de burocratizacin entre los segmentos internos de la organizacin. Diferentes estudios
de sistemas organizaciones han determinado que la mayora de las organizaciones modernas tienen caractersticas
burocrticas en menor o mayor grado.

Otros enfoques de la organizacin formal

Modelo de toma de decisiones

Herber Simon. Se debe definir la decisin que se toman en cada uno de las alternativas segn el cargo, la mayor parte
de las decisiones que se toman en una organizacin se refieren al descubrimiento y seleccin de alternativas
racionalmente satisfactorias, solo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y seleccin de alternativas
optimas. Para asegurase que las decisiones sean tomadas racionalmente se debe definir las responsabilidades de cada
empleado, fijndose objetivos precisos y establecer mecanismos formales.

Criticas:

- La mayora de sus consideraciones estn basadas en los efectos de la estructura formal en las decisiones, no toma en
cuenta las relaciones interpersonales.
- Concentra su esfuerzo en explicar como diferentes aspectos organizacionales, influyen en el proceso de toma de
decisiones sin considerar la influencia entre ellos.

Modelo del Sistema Social

Talcott Parsons. Se basa en la teora de los sistemas sociales. La sociedad constituye un gran sistema social dentro del
cual la organizacin en un subsistema particular con unidades estructurales y considera que todos los sistemas deben
llevar a cabo cuatro funciones bsicas:
1. Adaptacin: capacidad del sistema para responder a demandas reales del medio ambiente y satisfacer sus objetivos.
2. Logro de Objetivos: comprende la fijacin de objetivos y utilizacin ptima de los recursos para lograrlos.
3. Integracin: establecer y organizar las relaciones de las diferentes partes del sistema y de los individuos que actan
en el a fin de unificar los elementos en un todo integrado.
4. Latencia: se refiere a la supervivencia del sistema en el tiempo manteniendo su vigencia y utilidad social.
Dentro del Modelo social Parsons distingue tres niveles jerrquicos:
Primero: Nivel Tcnico, donde se producen los bienes y servicios. Resuelve el problema de adaptacin y logro de
objetivos.
Segundo: Nivel Gerencial, donde se integran las diferentes partes de la organizacin para lograr los objetivos. Resuelve
problemas de integracin
Tercero: Nivel Institucional, que relaciona la organizacin con la sociedad. Resuelve los problemas de latencia y vigencia
del sistema.

Critica

Se le critica fundamentalmente que es un trabajo abstracto, que se pierde en concepciones tericas sin llegar a
desarrollar una verdadera teora de aplicacin prctica.

Organizacin Informal

Se define como el conjunto de relaciones que desarrollan los individuos y grupos, y que surgen de una manera
espontnea de sus actividades e interacciones dentro de la organizacin. Es creada con el fin de satisfacer las
necesidades de tipo social, una vez determinados los objetivos se establecen las tareas. Los grupos desarrollan medios
espontneos e informales para manejar actividades importantes que contribuyen con el logro de los objetivos.

Caractersticas de la O.I.

1. Es espontnea. Una vez dentro de la organizacin el individuo se relaciona con otros compaeros para realizar el
trabajo que le ha sido encomendado, pero, adems de estas relaciones de tipo formal, establece una serie de relaciones
de tipo amistoso, de ndole social, religioso o cultural que surgen de manera espontnea dentro del contexto de la
organizacin formal.

2. Es consecuencia de la rigidez de la estructura formal. El conjunto de valores que posee el individuo hacen que el
no responda exactamente a lo normado en la estructura formal, las relaciones informales surgen en aquellas
organizaciones formales que ignoran las necesidades humanas de sus miembros.

3. Completa a la Organizacin formal. Puede ser positiva o negativa a la organizacin formal, si son tomadas en
cuenta las necesidades humanas de los individuos, trabajan en conjunto para lograr los objetivos, si por el contrario no
son tomadas en cuenta esas necesidades se crean conflictos, que eventualmente puede destruir a la organizacin
formal.

Comportamiento formal, informal y no formal

1. Comportamiento Formal. Son todas aquellas actividades que el individuo realiza de acuerdo a las instrucciones y la
descripcin que oficialmente ha especificado la organizacin.

2. Comportamiento Informal. Basado fundamentalmente en los aspectos sociales y emocionales, este tipo de
comportamiento no esta orientado hacia el logro de objetivos oficiales de la organizacin, sino al logro de los objetivos
individuales. Se origina una vez son ubicados en su puesto y comparten intereses con compaeros mediante el contacto
diario surge el comportamiento informal.

3. Comportamiento No Formal. Surge a partir de la necesidad de cumplir los objetivos de la organizacin y no disponer
de los medios suficientes y adecuados por lo cual recurren a medios no formales a fin de cumplir con lo establecido por la
organizacin formal.

Procesos de la O.I.

1. Establecimiento de normas. Los grupos establecen normas que deben ser acatadas aun cuando no se establecen
por escrito, estas normas son guas que sirven para orientar el comportamiento de los miembros, los cuales creen y
acatan. Es un beneficio de ayuda en el trabajo, es en mutuo acuerdo. Ej. Ayudar a un trabajador nuevo para poder
cumplir con la cuota de produccin.

2. Comunicaciones informales. Facilita la comunicacin basado en el contacto personal, el proceso de informacin de

tipo informal establece tcnicas muy eficiente para el pase de informacin, normalmente se utilizan tres tipos de redes:
1) La cadena simple, de una persona a otra, y de esta a otra formando eslabones, caracterizada por el alto grado de
selectividad y escogen un solo receptor.
2) La cadena compuesta usa de manera selectiva, escogiendo entre varias personas y descartando otras, de las
escogidas algunas trasmite el mensaje y otras no.
3) El Chisme, no es selectivo, difunde indiscriminadamente la informacin.

3. Cohesin. Con redes de comunicacin adecuadas se producen un alto grado de cohesin en el grupo informal,
mostrndose gran lealtad por parte de sus miembros, a los valores de la organizacin informal.

La O.I. y sus Necesidades Humanas

1. Relaciones Sociales. Aun cuando es trabajo el individuo desarrolla ciertas relaciones con sus compaeros, a travs
de la organizacin informal puede relacionarse de manera ntima con otras personas, compartiendo problemas,
convirtindose en ms que una relacin de trabajo. Esto proporciona seguridad de apoyo y respaldo por parte del grupo,
ya que de no ser as se sentira incomodo lo cual afectar su rendimiento en la organizacin.

2. Identificacin. El hecho de aceptarse y de ser aceptado le permite trabajar he identificarse con el grupo.

3. Seguridad. Al tener mayor sentido de pertenencia al grupo esto le proporcionara seguridad y apoyo en la realizacin
de sus actividades. El poder de establecer sus propias condiciones de trabajo tambin le proporciona seguridad
4. Competencia. A travs de la organizacin informal obtiene mayor informacin sobre cules son sus competencias ya
que es el grupo el que le proporciona mejor informacin sobre cmo realizar las actividades. La organizacin informal
protege a sus miembros y familiares, aunque no existen normas ni organigramas todos saben cules son sus funciones,
amigos y enemigos.

Administracin de la O.I.

Los gerentes de las organizaciones formales deben comprender que en cualquier lugar que posea gente trabajando,
surgir la organizacin informal, por lo cual no debe ignorarla, sino por el contrario trabajar en conjunto a fin de que le
ayuden a lograr los objetivos de la empresa sin marginar las necesidades de aprecio, seguridad y otras de tipo social de
los individuos, es necesario que los gerentes desarrollen actividades para:

1. Identificar la O.I. Detectar su presencia, naturaleza y caractersticas, observando las relaciones entre los trabajadores
y su comportamiento y manejarlos adecuadamente. Observando a la gente en su trabajo, como reaccionan uno ante el
otro, prestando atencin a lo que dicen y no dicen, observando lo que hacen y no hacen, identificando las ideas,
creencias y actividades sobre las que estn o no de acuerdo, evaluando la consistencia de sus observaciones y tratando
permanecer como observador independiente.

2. Influir en la O.I. Conociendo su existencia e ideas el gerente debe ejercer influencia sobre ella, no para destruirla sino
integrarla a la organizacin formal, identificar al lder de la organizacin informal y trasmitir las intenciones de la gerencia
de forma delicada generando confianza, para influir en su comportamiento, informando a sus empleados que la gerencia
acepta y reconoce la organizacin informal, integrando los inters de la O.I. a la O.F., considerando el efecto que puede
tener la O.I., cualquier accin que tome y manteniendo las actividades formales dentro de un lmite adecuado, para no
amenazar innecesariamente la O.I.

OBJETIVO 3

Enfoque de Sistemas

Sistemas es un conjunto de elementos interdependientes Es un grupo de unidades combinadas para formar un todo
organizado y cumplir una funcin determinada.
En este sentido, puede pensarse en la organizacin como un sistema compuesto de partes que, relacionadas entre si,
interactan para lograr un objetivo comn.

Sistemas abiertos y cerrados

1. Cerrados: Son aquellos que se consideran libres de influencias externas, no interactan con el medio con el medio
ambiente, es decir funcionan de manera mecnica.
2. Abiertos: Son los que interactan de manera dinmica con el medio ambiente reciben de l los insumos, los procesan
y los envan al exterior en forma de productos, se adaptan al cambio.

Diagramas de sistemas

Tratan de ilustrar las caractersticas esenciales del circuito de retroalimentacin. Los modelos de sistemas son
fundamentalmente descripciones de como funcionan, ellos no explican el porqu de ese funcionamiento.

La organizacin como un sistema cerrado

Se basa en el estudio administrativo de los procesos de iniciacin de las teora de administracin clsica de Fayol y
Taylor, donde sus estudios consideraban la importancia de las estructuras cerradas, donde no se consideraba al individuo
como ser social, tampoco se consideraba a las incertidumbres como variables de estudios dentro de la organizacin, es
importante destacar que al enfocar la organizacin de tipo cerrado, se dejan fuera del anlisis las complejas relaciones
entre ellas. Sus principales caractersticas al enfocar el estudio de las organizaciones como sistemas cerrados son que el
estudio se orienta sobre los criterios de efectividad y eficiencia, Se ignoran los factores externos y no se considera la
incertidumbre.

La organizacin como un sistema abierto

Se analiza a la organizacin como un sistema abierta que recibe gran influencia del ambiente que lo rodea, la
organizacin es vista como un conjunto de partes entre si que constituyen un todo, donde ellas contribuyen y reciben
algo de ese modo.
Un sistema est compuesto por cuatro elementos bsicos, insumos, procesamiento, producto y retroalimentacin. Estos
elementos estn interrelacionados entre s y forman un circuito que est en constante actividad.
Aplicando el enfoque de sistema al anlisis de las organizaciones podemos indicar que una organizacin recibe, de la
sociedad donde acta, los insumos necesarios para su funcionamiento. Los insumos son procesados y revertidos a la
sociedad en forma de bienes y servicios. Con dichos bienes y servicios la sociedad satisface sus necesidades y suple de
nuevo a la organizacin de los insumos necesarios para que contine, completando as el ciclo.

Relacin entre los subsistemas

La organizacin puede enfocarse como un sistema integrado por diferentes subsistemas interrelacionados e
interdependientes entre si, de esta manera la salidas de insumo de un subsistema sirven de entradas a otro subsistema.

Caractersticas de los sistemas abiertos.

1. Entradas. Importan algn tipo de energa del medio externo que los rodea. Las organizaciones reciben suministro de
energa de otras instituciones en forma de dinero, recursos humanos, materiales y otros insumos.

2. Procesamiento. Tiene la caracterstica de procesar y transformar la energa disponible. La organizacin procesa

materias primas y entrena gente para crear un producto o prestar un servicio.

3. Salidas: Exportan hacia el medio que los rodea algn tipo de producto. Las organizaciones exportan bienes y
servicios.

4. Ciclo de eventos. El proceso de entrada, procesamiento y salida es de naturaleza cclica, cuando aplicamos este
concepto a la organizacin observamos que en cada uno de sus departamentos se cumple un ciclo de entrada,
procesamiento y salida.

5. Entropa Negativa. Todos los sistemas para desarrollarse y mantener el equilibrio, deben eliminar el proceso de
entropa de los sistemas cerrados, la entropa es el proceso natural de desorganizacin, decadencia y muerte, hacia
donde tienen todos los sistemas cerrados. Los sistemas abiertos generan la entropa negativa para contrarrestar la
entropa positiva, buscando siempre almacenar energa, para sobrevivir. Aplicando este concepto a las organizaciones
como sistemas sociales abiertos, observamos que ellos tratan de almacenar energas en la forma de activos, materias
primas y otros recursos. Toda esta energa o recursos, son utilizados en momentos de crisis cuando la tendencia a la
organizacin es ms fuerte.

6. Entrada de informacin, retroalimentacin y proceso de codificacin. En las diferentes partes del sistema
retroalimentan la informacin sobre los efectos de su operacin, se procesa la informacin y se toman decisiones
respecto a dicha informacin, con ciertas medidas de controlador porque las entradas deben ser selectivas. Reciben
informacin para corregir diferencias. Por medio de la codificacin, el mundo se simplifica a unas pocas categoras de lo
que realmente necesita el sistema. Cada sistema debe disear sus cdigos para clasificar la informacin que realmente
necesita.

7. Estado estable y homeostasis. Los sistemas abiertos que sobreviven por almacenar energa, mantiene cierta
estabilidad en el intercambio de energas y desarrollan un estado constante, casi de equilibrio, esta adaptacin y ajuste
de los sistemas a las fuerzas internas o cambios en el medio ambiente, es lo que se conoce como homeostasis, proceso
por el cual se mantiene el equilibrio dinmico del sistema.

8. Crecimiento a travs de la diferenciacin e integracin. Al crecer la organizacin se crean departamentos ms

especializados y con la preparacin necesaria para el logro de sus fines especficos. Este crecimiento de diferenciacin
obliga a la organizacin a buscar una mayor integracin o coordinacin entre los diferentes departamentos
especializados, de forma tal que se sincronicen y armonicen las acciones de todos para el logro de los objetivos.

9. Equifinalidad. Un sistema abierto puede llegar al mismo punto final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Esto
nos ensea que no existe una mejor forma de organizar y que tampoco existe un mtodo nico para lograr objetivos.

Aplicacin de la organizacin como sistema abierto

1. El sistema social y las organizaciones.

La sociedad tiene 4 funciones fundamentales a enfrentar:

1. El logro de sus metas.
2. Adaptarse al medio ambiente.
3. Integrar sus diferentes componentes sociales.
4. Mantenerse en el tiempo.

Las organizaciones como un subsistema social tienden a solucionar cuatros problemas fundamentales:

Las organizaciones de tipo econmico ayudan a logro de los objetivos sociales y a manejar
Econmicos
eficientemente los recursos de la sociedad.
Polticos Promueven la adaptacin de la sociedad al medio que la rodea.
Integrativas Facilitan el establecimiento y organizacin de las relaciones entre los diferentes miembros.
Mantenimiento Velan por el buen funcionamiento de las diferentes estructuras de la sociedad.

2. Subsistemas funcionales y la organizacin. Puede verse como un conjunto de subsistemas integrados, donde cada
uno cumple funciones especficas.

3. La organizacin y sus elementos fundamentales.

Son todos aquellos factores que estn externos a ella

Medio ambiente o entorno
Objetivos
La estructura de la organizacin
Procesos organizacionales
(polticos, econmicos, culturales, sociales etc.) y que de
una u otra influyen en su comportamiento. El le
proporciona los recursos y utiliza los productos que ella
elabora.
Donde el hombre u Organizacin debe cumplir ciertas
funciones y lograr determinados objetivos.
Es todo tipo de comportamiento observable y regular en el
tiempo, que muestran los miembros de una organizacin al
estar expuestos, o sus procesos y procedimientos de
control.
Toda organizacin tiene procesos unificados que relaciona
sus diferentes partes.

Importancia de enfocar sistemticamente la organizacin

Al considerar la organizacin como un sistema abierto, el administrador puede ubicarla dentro del gran contexto social y
determinar que elementos de tipo social, poltico o econmico, facilitan o entorpecen su funcionamiento, Por otro lado al
tener una visin general de la organizacin le facilita al administrador identificar que subsistema presenta problemas y as
controlarlo. El enfoque de sistemas permite desarrollar inters por aspectos vitales como las partes estratgicas del
sistema, naturaleza de la dependencia mutua y procesos que unen las partes.

Entorno Organizacional

Concepto de Entorno. Se puede indicar que el entorno es todo el ambiente externo, de la organizacin que de una
manera directa o indirecta influye sobre en el funcionamiento de la misma.

Importancia del Entorno para la Gerencia de las Organizaciones.

Las condiciones del entorno contribuyen como factor determinante en el funcionamiento de la organizacin. Los aspectos
culturales, polticos y econmicos tienen su impacto sobre la organizacin y es de vital importancia para el gerente,
conocerlos para poder establecer sus estrategias que le permitan manejarla mejor.

Impacto del entorno sobre la Organizacin se puede resumir as:

1. Los estilos de liderazgo son determinados por las condiciones culturales del medio.
2. Los valores culturales juegan un papel importante en la toma de decisiones.
3. Toda organizacin funcionan en un medio fsico donde se discuten y plantean problemas y se toman decisiones.
4. El grado de discrecionalidad de un gerente depender del sistema econmico que predomina en el entorno.

Componentes del Entorno Inmediato

Entorno inmediato: Es aquel que esta constituidos por un complejo de grupos, personas y organizaciones, que se
interrelacionan directamente, con la organizacin y sus diversos papeles.

Son los elementos ms importantes de la organizacin y

su papel viene dado porque son los receptores directos de
1. Clientes los bienes o servicios de la organizacin, el tamao o
cantidad de clientes es lo que determina el tamao de la
organizacin.
Son los que suministran la materia primas y servicios
dentro de la organizacin, en el sector privado provienes
2. Los suplidores
de los inversionistas y clientes, y en el sector pblico del
ejecutivo o legislativo.
Es similar a los suplidores con la excepcin de que ellos
suministran conocimiento, por medio de consejos que
3. Asesores
oportunamente le solicita la organizacin, el cual le
ayudar a utilizar mejor sus recursos.
Toda organizacin est sujeta a la accin de una o varias
4. Entes reguladores organizaciones que desde su entorno controlan y regulan
su actuacin.
Competidores: Son aquellos que producen los mismos
productos o similares.
Rivales: Son aquellos que producen artculos diferentes
pero que compiten por la obtencin de recursos, asistencia
o apoyo.
5. Adversarios
Enemigos: Son realmente oponentes en un mayor grado
y a veces su oposicin llaga a extremos tan graves que no
solamente desean bloquear las operaciones de la
organizacin, sino que desean y buscan la destruccin de
la misma
Representa el espejo de la misma, es considerada como la
manifestacin de algunos valores culturales de la
6. La opinin publica
sociedad, mediante la cual expresa lo que desea o lo que
rechaza.

Componentes del Entorno General

Entorno General: Esta constituido por la sociedad misma, no obstante las sociedades son diferentes por lo tanto
constituye diferentes medios donde operan diferentes organizaciones. Lo que hace posible identificar las diferencias de
una sociedad con otra es el enfoque que consiste en dividir cuatro segmentos:

1. Sistema social: En el sistema social podemos identificar dos grandes grupos:

Las familias Se encuentras en todas la sociedades, una familia o un
grupo de ellas, se convierte en un factor determinante,
tanto en la organizaciones pblicas como privadas, ha
jugado un triple papel como fuente de capital, como
suplidores de factor humano y como acumulador de
 capital, con el nacimientos de las corporaciones ha ido
disminuyendo pero sigue siendo un elemento fundamental
para la organizacin.
Las asociaciones intercambian ideas y obtienen
informacin que les puede ayudar a lograr propsitos muy
definidos. En el sector pblico juega un papel fundamental
Las asociaciones ya que sirven como canales de informacin para la toma
de decisiones, y tambin sirven como canales de
participacin, como es el caso de fedecamaras que sirve
de mediador en el sistema poltico y econmico del pas.

2. Sistema cultural: el gerente est en la obligacin de conocer la estructura de valores culturales de la sociedad donde
funciona su organizacin. Los elementos culturales que tiene influencia son los siguientes:

En algunas sociedades los nexos familiares son una gran

influencia para el logro de posiciones sociales y el disfrute
de niveles claves en organizaciones pblicas y privadas.
1. Nexos familiares En Venezuela la familia se extiende a primos, tos y
dems, y este acepto cultural es significativo para la
influencia en cargos y dems. Esta actitud es considerada
como una obligacin, como un deber hacia la familia.
Como tal se refleja en las organizaciones, en donde
algunos individuos pretenden que todo gire alrededor de
ellos, por ello tienden a darle un toque personalistas a los
2. Individualismo
programas y actividades. En sociedades ms
desarrolladas se manejan las lealtades ms hacia la
organizacin a la cual se representa.

3. Sistema Econmico: uno de los aspectos ms importantes que diferencia una sociedad de otra es el elemento
econmico. En un medio con abundancia un administrador est seguro de obtener prontamente lo que necesita, para
desarrollar los programas que requiere, en caso contrario las limitaciones son muchas. Pero lo que es indudable es que
el desarrollo econmico de un pas es determinante para todas las organizaciones que lo conforman.

4. Sistema Poltico: El sistema poltico que predomina en nuestra sociedad es un factor muy importante para
desempeo de las organizaciones tanto pblica como privada, por ejemplo en la administracin publica cada vez que hay
elecciones, hay cambios y la no culminacin de proyectos, por otro lado el sistema poltico determina el sistema
econmico. El sistema capitalista se basa en la propiedad individual de los bienes de produccin, mientras que el
socialista el gobierno es el dueo de los bienes de produccin.

El entorno, su complejidad y la organizacin.

1-Placentero sencillo: es el ambiente que no cambia, la organizacin funciona sin prever los que suceder, la
organizacin opera al azar y va aprendiendo.

2-Placentero complejo: donde la organizacin ve claramente los acontecimientos que pueden suceder ya que el
entorno no cambia con mucha rapidez. La supervivencia de la organizacin est condicionada a su conocimiento del
ambiente y las estrategias que disee para asegurarse sus recursos del entorno.

3-Pertuvado: el ambiente es perturbado cuando existen varias organizaciones rivales, tiene que tener en cuenta a donde
y como va ha llegar, asegurndose al mismo tiempo de que los otros no lleguen.

4-Turbulento: es el ms complejo de todos, el desarrollo de los procesos es muy dinmico, no solo entre las
organizaciones sino tambin los diferentes sistemas que la entorna, producindose una turbulencia que conduce a
cambios rpidos, rodeando a la organizacin de un alto grado de incertidumbre.

Teora situacional de la organizacin

Los estudios situacionales tienden a demostrar que no existe una manera ptima de organizar y administrar, aplicables a
todos los casos que se le presentan a un gerente, sino que dependen en gran medida de las condiciones del medio
ambiente y su influencia sobre la organizacin. Un buen administrador deber tener muy en cuenta el entorno que rodea
su organizacin, para adaptarse a las circunstancias rpidamente y lograr sus objetivos.

Principios:

Las organizaciones tiene ciertas caractersticas comunes, son unidades sociales con un propsito, es la unin de
personas que llevan a cabo tareas diferenciadas para cumplir la meta de la organizacin.
Todas las organizaciones tienen uno o mas administradores, cuyas funciones son planificar las actividades que se van
ha realizar, dotar al personal y las empresas, organizar las tareas, al personal.
As como hay similitudes existen diferencias es decir la estructura el liderazgo, planificacin y el control.

OBJETIVO 4

Los Objetivos de la Planificacin

Objetivos

Son guas de accin, que orientan a las actividades de las organizaciones.

Conceptualizando las organizaciones son unidades sociales deliberadamente constituidas para lograr objetivos
especficos. De acuerdo a lo explicado podemos definir el objetivo como el punto hacia donde la organizacin se orienta
todos sus esfuerzos, es el punto final, con el fin mximo en eficiencia, la organizacin debe definir muy bien sus
objetivos.

Los Objetivos, la Planificacin y el Control.

Definido el objetivo deseado, es posible determinar la secuencia de las actividades necesarias, para el logro del objetivo,
se pueden planificar las acciones de la organizacin. Al planificar se busca el mejor camino para llegar al objetivo, esto
ayuda a disminuir la incertidumbre y los costos, orientan el trabajo facilitando el control. Los objetivos facilitan el control
de la organizacin al ser el punto gua hacia donde se dirigen los esfuerzos.

Los Objetivos Individuales y las organizaciones

Las organizaciones son creadas para ayudar al hombre a satisfacer las necesidades y lograr aquellos objetivos que por
si solo no puede realizar. Las personas son elementos esenciales en la organizacin. Las necesidades del hombre
ayudan a explicar en parte su comportamiento y sus objetivos individuales. Las necesidades del hombre se pueden
dividir en dos tipos bsicos: Biolgicas y sociales.
Biolgicas: como comida, bebida, etc. son comunes a todas las personas y su supervivencia depende de su satisfaccin.
Sociales: como la compaa o el afecto, son aquellas que influyen notablemente en el comportamiento de la personas,
pero que usualmente no son imprescindibles para su supervivencia.
Las necesidades bilgicas y sociales son interdependientes. En la medida que las primeras se satisfacen surgen las
segundas. Las necesidades en el individuo varan con el tiempo.

Los objetivos organizacionales

Existen muchos tipos y varan de acuerdo al propsito como se utilicen. Pueden ser a largo plazo, generales, de
produccin, oficiales, a corto plazo, especficos, de servicio, personales y operacionales.
Pero los clasificaremos en dos tipos:

1. Objetivos oficiales: normalmente son expresados de una manera vaga y de una manera muy general, al parecer
mientras mas general sea el objetivo la organizacin tiene oportunidad de hacer una gran cantidad de actividades.
Cumplen una funcin simblica que les permite diferenciar su organizacin de otras organizaciones. Son de carcter fijo
y estable.

2. Objetivos operacionales: dan contenido especfico a los objetivos oficiales definiendo lo que debe hacerse en
diferentes niveles de la organizacin. Aunque reflejan el sentido concreto de los objetivos oficiales algunas veces
evolucionan de tal forma que esta relacin se modifica y no reflejan los objetivos oficiales. Por esto es importante
examinar la concordancia entre los objetivos oficiales y operativos. Son de carcter dinmico y cambiante.

Factores que modifican los objetivos operacionales: los objetivos operacionales son dinmicos y cambiantes estos
cambios se deben a presin de factores externos e internos.
Factores externos, determinados por el entorno, la relacin de la organizacin con otras organizaciones. Esta
multiplicidad de relaciones ayuda a la formulacin de objetivos operacionales haciendo que sean mas factibles que otros.
Factores internos son resultado de los conflictos que se presentan entre los objetivos de los diferentes grupos que
funcionan dentro de la organizacin.

Caractersticas e importancia de los objetivos para la Gerencia.

1. Jerarqua: los objetivos deben estar estructurados a base de las jerarquas, no solo requiere de una accin de
integracin y coordinacin, sino tambin de una jerarquizaron de los objetivos desde los niveles ms altos a los mas
bajos.
2. Reforzamiento: deben ser reforzados mutuamente, los individuos y la organizacin logra cada uno los objetivos, ya
que las organizaciones se benefician ayudando a los empleados y los empleados a su vez se benefician cuando ayudan
a las organizaciones.
3. Compatibilidad: los objetivos de las organizaciones deben ser compatible con los objetivos individuales. En la medida
de que los objetivos sean compatibles los beneficios para cada cual sern mayores, ya que ninguna atenta contra los
objetivos de cada cual.
4. Coherencia y cooperacin: los objetivos operacionales deben ser coherentes con los objetivos oficiales y solamente
pueden ser logrados de una manera efectiva por medio de la cooperacin.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS PARA LA GERENCIA.

Sirven como orientacin: guan los esfuerzos y acciones de la organizacin a todos los niveles, ya que cada unidad
necesita objetivos claros.
Sirven como elemento motivador: saber que se quiere, motiva y concentra el esfuerzo hacia el cumplimiento de los
objetivos.
Constituyen el xito del proceso administrativo: contribuyen al xito del proceso gerencial. Objetivos claros y y
realistas forman la base del proceso administrativo.
Constituyen la base de la filosofa gerencia: ha surgido la filosofa de administrar por objetivos en lugar de la
administracin por impulsos o por crisis.
Sirven como fuente de legitimidad: sirven para legitimar las actividades ante la sociedad, ante las leyes, el gobierno y
el sistema en general.
Sirven como patrones de medicin: a travs de ellolos miembros asi como extraos a ella, pueden apreciar el xito
logrado

La Operacionalizacin.

Que es Operacionalizar los objetivos?

Para lograr un buen funcionamiento de la organizacin, es necesario establecer objetivos operativos, precisndolos
cuantitativamente siempre que sea posible y, en caso contrario, cualitativamente, tratando de facilitar su medicin y
control. Operacionalizacin de objetivos es el proceso de pasar de la simple formulacin al establecimiento de metas
concretas, medibles y controlables.

Finalidad de la Operacionalizacin

a) Evitar ambigedades: darle sentido concreto a la formulacin para evitar malas interpretaciones y ambigedades en
los objetivos que se persiguen, es necesario especificar los objetivos en forma cuantificable y medible, y expresarlos en
lenguaje claro.
b) Establecer objetivos viables: esto quiere decir que se deben establecer objetivos que sean realizables y no
imposibles de logra.
c) Establecer metas para medir el logro alcanzado: al establece objetivos claro y factibles de realizar, es necesario
criterios que permitan medir y controlar lo que se ha logrado realizar.

Variables controladas en la organizacin.

Variables fundamentales que son controladas:

1. Cantidad: Desde la entrada de los insumos, donde se controlan las unidades de materia prima que se importan, hasta
la salida de los productos, donde se encuentran las unidades vendidas, el parmetro cantidad es muy importante para
logro de los objetivos.
2. Calidad: La prestacin de un servicio o elaboracin de un producto de buena calidad implican u control estricto de
este parmetro en las organizaciones.
3. Tiempo: el tiempo es un parmetro que facilita su operacionalizacin, ya que puede expresarse en forma precisa y
medible. Establecimiento de horarios, fechas de entrega, cronogramas.
4. Costo: Es una de las mas importantes que va ha tener en cuenta toda actividad dentro de la organizacin,
especialmente en aquellas de tipo econmico. Utilizando valores monetarios es posible medir y evaluar el desempeo de
las actividades de la organizacin.

Criterios para la Medicin del Logro de los Objetivos.

a. Eficiencia: se hace referencia al grado que la organizacin logra sus objetivos con el mnimo de uso de sus recursos.
La eficiencia relaciona el producto por unidad de costo de los recursos utilizados, seala al administrador o gerente si los
recursos puestos bajo su responsabilidad estn siendo bien utilizados.
productos
Eficiencia= insumos
b. Eficacia: Se puede definir el grado en el cual la organizacin logra sus objetivos. La diferencia bsica en eficiencia y
eficacia radica en la cantidad de recursos utilizados, ya que por medio de la eficacia se persigue satisfacer el objetivo sin
importar el costo envuelto. Se puede decir que hay organizaciones que son eficaces y no eficientes, esto significa que
estn logrando sus objetivos a un alto costo.

Objetivos logrados
Eficacia= Total de objetivos

c. Efectividad: Es un concepto que abarca aspectos de eficiencia y productividad, y considera aspectos tales como:
bajos costos, ganancias altas, alta moral de sus miembros, mantenimiento de la planta y equipos, la efectividad
organizacional se puede definir como el grado, en el cual una organizacin logra sus multiples objetivos, dentro de las
limitaciones de sus escasos recursos.

El Logro de los Objetivos en la Organizacin

La sociedad suministra recursos a la organizacin y espera que ella haga un uso eficiente de esos recursos para que le
suministre los productos que la misma sociedad necesita. Es necesario que la organizacin desarrolle medios efectivos
para ajustarse a la demanda de la sociedad, tales como, hacer frecuentes estudios de mercado, para determinar si los
clientes estn satisfechos, entrevistar personas que se benefician de lo que produce la organizacin.
En el concepto de sistema destacando dos consideraciones muy importantes:
1. La existencia de la organizacin depende de sus habilidades de adaptarse a las demandas del medio ambiente.
2. Para satisfacer dichas demandas el ciclo de entrada-proceso-salida debe ser foco de atencin general y mantenido en
condiciones ptimas de funcionamiento.

Administracin por objetivos.

Es un mtodo de trabajo que ha sido introducido en las organizaciones y se basa fundamentalmente, en la medicin de
los resultados que logra cada trabajador durante un periodo determinado.

Caractersticas:
Establecimiento de objetivos a todos los niveles: establecer objetivos para cada una de las posiciones en la
organizacin llegando, inclusive, hasta la fijacin de objetivos a nivel de individuo, determinndose as lo que se espera
de cada quien en la organizacin.
Integracin de los objetivos: Los objetivos se integran tanto vertical como horizontalmente de tal forma que los
objetivos, a diferentes niveles, son interdependientes entre si, los que se hace en un subsistema esta relacionado con las
tareas de otro sistema en la organizacin.
nfasis en control y medida: la administracin por objetivos pone mucho nfasis en el control de los resultados. Para
lograr dicho control, se establece un sistema de medidas indicando como se debe medir el resultado del trabajo de cada
persona en la organizacin.
Establecimiento de tiempo: establecimiento de periodos de tiempo para el logro de los objetivos pueden ser de tres
meses, seis o un ao. Al final de los cuales se hace una revisin para determinar hasta que punto se ha cumplido lo
establecido.
Participacin de supervisores y subordinados: Participan los superiores y subordinados, tanto en el establecimiento
de los objetivos, como en la evaluacin final de los resultados. El proceso de participacin es muy positivo ya que le
permite al subordinado conocer realmente que se espera de su trabajo y tambin le facilita al supervisor su labor y
control sobre lo que esta haciendo el subordinado.

Limitaciones:
Como cualquier mtodo gerencial, presenta algunas limitaciones como:

a. El fin justifica los medios: como la administracin por objetivos concentra su atencin en el logro de resultados,
puede traer como consecuencia que en la organizacin se desarrolle una actitud de que cualquier medio que se utilice
sea aceptable.
b. Consume demasiado tiempo: requiere mucha dedicacin de tiempo de sus supervisores y subordinados,
especialmente en las etapas iniciales cuando la mayora de las personas no conocen bien el proceso. Toma cuatro a
cinco aos funcionar satisfactoriamente.
c. nfasis en objetivos a corto plazo: se concentra en objetivos a corto plazo normalmente un ao, lo cual hace que no
se tomen en cuenta objetivos alargo plazo, lo que puede llegara daar la organizacin.

OBJETIVO 5

Tamao organizacional

La mayora de los estudios arrojan que el tamao de una organizacin no es solamente determinado por la
infraestructura, sino por la cantidad de personal remunerada a tiempo completo, el tercer indicador esta relacionado con
la capacidad financiera. Es importante sealar que las investigaciones.
Relacionadas con el tamao con la estructura organizacional aun no han llegado a su conclusin.
Los tres indicadores a partir de los cuales se podra determinar el tamao de una organizacin son:
a. Numero de empleados.
b. Numero total de clientes.
c. Capacidad financiera.

Complejidad en la organizacin

Concepto:
Hay una serie de elementos saltan a la vista y causas impacto, como son el nmeros de personas, divisin de trabajo,
niveles jerrquicos, los tipos de cargo y multiplicidad en las oficina, cuanto mas diferente y diversas son las actividades
de la organizacin se requiere mas integracin y la estructura es mas compleja. La diversidad y diferenciacin de
actividades de la organizacin son influenciadas por la naturaleza tecnolgica, todos estos factores influyen en la
complejidad organizacional.

Variaciones de la complejidad en la organizacin

El grado de complejidad puede variar en los diferentes subsistemas, en conjunto una organizacin puede parecer muy
compleja pero al estudiar sus partes individuales puede variar el grado de complejidad. La complejidad de las
operaciones de una empresa, las actividades, tareas y especializacin, se refleja entres aspectos fundamentales en la
estructura de la organizacin por su: forma, tanto vertical como horizontal y su distribucin del espacio fsico.

Elementos de Complejidad:

a. Diferenciacin horizontal: la diferenciacin horizontal, por lo tanto, no es mas que la forma como las tareas que debe
realizar la organizacin se subdivide entre sus miembros. Las tareas necesarias para el logro de los objetivos se dividen
en tres reas de especializacin al mismo nivel jerrquico. La complejidad horizontal se puede medir:

- Por el numero de tareas bsicas, cuanto mas divisin mas complejo.

- Por el nmero de especialidades ocupacionales y el entrenamiento requerido, a mayor numero de ocupaciones y ms
largo periodo de entrenamiento ms complejidad.
- Por el grado de preparacin de sus miembros, a mayor preparacin mayor complejidad.

b. Diferenciacin vertical: se produce cuando una tarea principal se subdivide, para facilitar la coordinacin y el trabajo
en general. A medida que se van creando niveles, se le va dando profundidad y altura a la organizacin. Esta
complejidad se puede medir por:
- Por la proliferacin de niveles superiores.
- Por el recuento del numero de posiciones que existe entre el gerente principal
y los empleados.
- Numero total de niveles en las divisiones sobre el nmero de divisiones.

c. Dispersin espacial: Se refieren a que las actividades y el personal de la organizacin pueden estar dispersos
fsicamente. Como ejemplo las oficina fliales o sucursales, bancos, compaas de seguros que se encuentran en
diferentes zonas geogrficas de un pas ya que as lo requiere sus funciones como componentes de la sociedad. La
dispersin espacial se puede medir por los siguientes indicadores:
- Nmero de oficinas fsicamente separadas, donde trabajan los miembros de la organizacin.
- Por la ubicacin de las instalaciones o plantas espacialmente dispersas, tomando como referencia la distancia desde la
sede central.
- Grado en que el personal esta espacialmente disperso en diferentes lugares.

Relacin entre tamao y complejidad de la organizacin

Esta relacionado con el nmero de niveles jerrquicos, es decir con el nmero de escalones verticales que existe entre el
nivel superior y el nivel inferior. Relacionada tambin con el nmero de divisiones horizontales. Desde el punto de vista
de cmo esta estructurada el tamao tambin esta relacionado con la dispersin espacial, la forma como esta distribuida
fsicamente la organizacin. A mayor tamao mayor complejidad, todos estos parmetros ayudan a diferenciar las
organizaciones y sealan al gerente las caractersticas del fenmeno a que se enfrenta.

Formalizacin

Concepto de Formalizacin: Es el proceso por medio del cual la organizacin establece normas establecer normas y
procedimientos para prescribir como y cuando y quien debe realizar las tareas.

El grado de formalizacin representa la medida en que los procedimientos estn reducidas a formas escritas, ese grado
de formalizacin depende del tipo de actividad que se lleva a cabo dentro de la organizacin Sin son rutinarias ser
mayor y estn muy especificadas normas y procedimientos, si son menos repetitivas ser menor y las normas estn poco
especificadas.

Formalizacin del individuo

El grado extremo de especificacin, describiendo la conducta que debe seguir el individuo en cada situacin, crea una
serie de problemas, entre los cuales podemos citar los siguientes:
a. Las normas se hacen mas importantes que los objetivos, el trabajador sigue las normas al pie de la letra para ser
mejor evaluado por sus superiores.
b. Se estimula la creacin de normas, tienden a crear ms normas cuando se le presentan situaciones sin
precedentes.
c. El individuo pierde la libertad e iniciativa, el personal con tal rigidez pierde cada da libertad individual y autonoma
de accin.
d. Dificulta el trato con los clientes
e. Se dificulta el cambio organizacional, se hace menos adaptable a cambios y nuevas situaciones.

Indicadores de formalizacin

La formalizacin se puede medir por

1. Cantidad de documentos escritos, de normas y polticas generales.
2. Cantidad de procedimientos, especificando cada tarea.
3. Cantidad de organigramas, que definan relacione jerrquicas
4. Nmero de empleados que posee descripcin de cargos
5. Nmero de profesionales.

Importancia de la formalizacin

A pesar de las problemticas causadas por la formalizacin es Importante para la organizacin, es necesario tener cierto
grado de formalizacin indicando como cuando debe realizare las tareas, la clave esta en que nivel se aplica. Su
intensidad depende en gran parte de la naturaleza y tipo de organizacin.

OBJETIVO 6

Elementos de la coordinacin
La coordinacin consta de dos elementos principales:

1. Las actividades. Esto es el trabajo que debe ser realizado. La realizacin del trabajo requiere de un programa que
especifique la naturaleza o los elementos de la tarea y la manera en que esta ser ejecutada.
2. La comunicacin. Que ayuda a adaptar en el tiempo todas las actividades de la organizacin. Esta posee dos
aspectos: El contenido de la informacin y su transmisin.

Unidades dependientes de la coordinacin.

Dependencia mutua. Las subunidades tienen una dependencia mutua cuando establecen a su vez de una tercera para
desempear sus actividades.

Interdependencia. Las unidades organizacionales son interdependientes cuando dependen de las acciones o
actividades de otras unidades para realizar sus actividades. En la interdependencia existe una secuencia de accione de
diferentes unidades organizacionales que, por lo general, se dividen con base a sus funciones.

Divisin del Trabajo.

La divisin de trabajo determina las actividades a ejecutar, as como las necesidades de comunicacin en la
organizacin. A mayor divisin de trabajo, existe interdependencia de las actividades y por lo tanto la necesidad de
coordinacin ser mayor.

Efectos del mbito organizacional

El mbito organizacional es un factor que tiene gran influencia sobre la coordinacin. Si el mbito o medio ambiente de la
organizacin es muy estable, la necesidad de coordinacin es menor y resulta fcil programar las tareas y actividades, ya
que existe un menor grado de incertidumbre acerca del futuro. Si el mbito de la organizacin es muy variable, el
esfuerzo y los costos de la coordinacin debern ser mayores.

Coordinacin Mediante un Plan

Se utiliza cuando el medio ambiente es estable, en donde la coordinacin puede lograrse mediante programas
previamente establecidos, que especifiquen que actividades y cuando debe realizarse. Es un sistema de control de
circuito abierto.

Coordinacin por Retroalimentacin.

Debe utilizarse cuando el medio ambiente es fluido y cambiante, en donde es necesaria la informacin continua
concerniente a la situacin, que ayuda a ajustar las acciones para el logro de los objetivos deseados. Es un sistema de
control de circuito cerrado.

Cmo se facilita la coordinacin.

La coordinacin se facilita a travs de individuos o departamentos cuya tarea es coordinar el trabajo entre las
subunidades de la organizacin.

Defina y compare la Coordinacin Voluntaria y Coordinacin Dirigida.

Coordinacin voluntaria.

Se logra cuando el grupo o individuo observan la necesidad y toman, por si mismos, la iniciativa de coordinar. Se logra a
travs de:
1. El logro de identificacin del individuo sobre su funcin.
2. El concepto que tiene el grupo de individuos sobre su funcin.
3. Las prcticas de la organizacin para promover la coordinacin voluntaria.
4. La idea previa que se tenga sobre las decisiones de coordinacin que deben ser tomadas.

Coordinacin Dirigida

Cuando se dan al grupo o individuo las instrucciones para que sepa que hacer y cuando hacerlo. Se logra a travs de:
1. La jerarqua, al ligar las actividades de control de una autoridad central
2. Los sistemas administrativos, al especificar los procedimientos formales que conducen a realizar el trabajo rutinario de
coordinacin.

Defina Tiempo y Control.

Control

Son aquellas actividades que ayudan a mantener a la organizacin en condiciones de funcionamiento tales que pueda
lograr sus objetivos eficientemente.

El control y el Tiempo

Al analizar el proceso de control que se ejerce en la organizacin y relacionarlo con el tiempo, se puede distinguir tres
tipos de prcticas de control:
1. Pre-control. El esfuerzo se realiza antes que la actividad controlada suceda.
2. Control actual. El esfuerzo de control y la actividad controlada se realizan al mismo tiempo, ajustando el desempeo al
logro de los objetivos.
3. Post-control. Se realiza despus de la actividad para verificar si las cosas salieron como se esperaba, es decir, se
evala si se lograron los objetivos deseados.

Explique y diferencie los Circuitos de Control Abierto y Cerrados.

Circuitos de control abierto. No tiene retroalimentacin, y las actividades se controlan a travs de un programa
preestablecido. No existe forma de evaluar el funcionamiento actual para modificar los futuros

Circuitos de control cerrado. Es el que utiliza la informacin del rendimiento real para controlar el rendimiento futuro, es
decir, existe retroalimentacin de informacin que ayuda a regular el funcionamiento organizacional.

Defina los Sistemas de Control Abierto y Cerrado.

Sistema de control abierto. Son aquellos que son influenciados por el medio ambiente que los rodea.

Sistema de control cerrado. Son aquellos que no reciben ninguna influencia externa

Explique que son Sistemas Autorreguladores.

Son sistemas que al contar con los tres elementos bsicos necesarios para el proceso de control, como son: el sensor, el
discriminador y el decisor, el control de este sistema puede autorregularse.

OBJETIVO 6
Teoras Universales de diseo

Las teoras universales de diseo son todas aquellas que enfatizan que slo existe una mejor forma de organizar y cada
autor sugiere una serie de principios administrativos que deben tenerse en cuenta al disear la estructura de una
organizacin, entre estas teoras se encuentran: la teoras clsica, la teora burocrtica y la teora de la organizacin:
sistema 4.

Partiendo de que las teoras universales de diseo son aquellas que enfatizan que slo existe una mejor
forma de organizar, tenemos que:

La teora clsica: Desarrollada principalmente por Henry Fayol, hace nfasis en los principios administrativos, en
la organizacin formal y en la produccin eficiente como los principales elementos a tener en cuenta en el diseo de una
organizacin efectiva.
La teora burocrtica: Desarrollada por Max Weber, seala a la burocracia como el tipo ideal de organizacin, y
como principales elementos a tener en cuenta en la tarea de organizar la jerarqua, la eficiencia y la produccin.
La teora de la organizacin: sistema 4: Desarrollada por Rensis Likert. Esta teora hace nfasis en el
comportamiento humano, la participacin, la satisfaccin y adaptacin de todos los miembros en la
organizacin para el logro ms efectivo de sus objetivos.

Explique brevemente como est caracterizado el subambiente de salida (OUTPUT) dentro de una organizacin.

Las caractersticas esenciales del subambiente de salida (OUTPUT) son las siguientes:
a) Tasa de cambio de los requerimientos para las salidas nuevas y diferentes.
b) El grado en que la organizacin puede saber con seguridad la demanda presente y futura para su salida.
c) La duracin de tiempo entre la decisin de suministrar o de no suministrar una salida.
d) La respuesta (feedback) del mercado o del subambiente de salida

Las dimensiones que menciona Rensis Licke rt para describir la organizacin del sistema-4 son las siguientes:

1. El proceso de liderazgo supone una confianza y seguridad notables entre superiores y subordinados en todos los
asuntos.
Los subordinados se sienten libres para discutir los problemas de trabajo con sus superiores, quienes a su vez,
solicitan ideas y opiniones.
2. El proceso de motivacin utiliza una gran cantidad de motivaciones a travs de mtodos anticipativos. Las
actitudes son favorables hacia la organizacin y sus metas.
3. El proceso de comunicacin es de tal forma que la informacin fluye libremente por toda la organizacin hacia
arriba, hacia abajo lateralmente.
La informacin es exacta y no falseada.
4. El proceso de interaccin es abierto y amplio, tanto los superiores como los subordinados pueden influir en
las metas del departamento, en sus mtodos y actitudes.
5. El proceso de decisin se produce en todos los niveles mediante los procesos de grupo.
6. El proceso de establecimiento de metas estimula la participacin del grupo para establecer importantes
objetivos realistas.
7. El proceso de control se extiende a travs de toda la organizacin y enfatiza el autocontrol y la solucin del
problema.
8. Las metas de actuacin son altas y consideradas en forma activa por los superiores, que ven la necesidad de
asumir la obligacin de desarrollar mediante entrenamiento los recursos humanos de la organizacin.

Las estrategias de diseo que segn Max Weber debe adoptar una organizacin para alcanzar altos
beneficios son 5 a saber:

1. Todas las tareas necesarias para la realizacin de las metas estn divididas en empleos muy especializados.
Esta estrategia es el conocido principio de la divisin del trabajo, y Weber seal su importancia en una forma
normal, a saber, que los empleados podan llegar a ser expertos en sus trabajos y responsables en la
realizacin eficaz de sus deberes.
2. Cada tarea se realiza de acuerdo con un sistema consecuente de reglas abstractas para asegurar la
uniformidad y coordinacin de las diferentes tareas. Lo razonable para esta prctica es que el director pueda
eliminar la inseguridad en la realizacin de la tarea debido a las diferencias individuales.
3. Cada miembro o seccin de la organizacin es responsable ante un superior. La autoridad ejercida por los
superiores se basa en el conocimiento experto y est legitimada por el hecho de que est delegada desde la
jerarqua mas alta. Por esta razn se crea una cadena de mando.
4. Cada jefe de la organizacin dirige la empresa de una manera formal e impersonal, manteniendo una
distancia social con los subordinados y los clientes. El propsito de esta prctica es asegurarse de que la
personalidad de cada uno no interfiera con la realizacin eficiente de los objetivos de la oficina.
5. El empleo en una organizacin debe basarse en las calificaciones tcnicas y esta protegido contra el despido
arbitrario. El empleo es considerado como una carrera de larga vida lo cual genera un alto grado de lealtad