Administración Logística

Universidad Catlica los ngeles de Chimbote Administracin de Logstica ULADECH- CATLICA
Administracin de
Logstica
1
Objetivos
Objetivo general
Comprender los aspectos generales de la administracin del sistema logstico y sus

funciones, para contribuir en el desarrollo eficaz de la gestin empresarial.
Objetivos especficos
1. Poseer una visin general del proceso de aprendizaje de la asignatura y conocer y

comprender la importancia de la administracin de logstica en la empresa.
2. Conocer, comprender y explicar las funciones de la logstica, de entrada y de salida,

para contribuir en la gestin eficaz de la administracin de los recursos en las
organizaciones empresariales.
2
CONTENIDO
1. LA LOGSTICA
1.1. Introduccin 8
a. Concepto 9
b. Definicin de logstica 11
1.2 Origen y evolucin de la logstica 11
1.3 Importancia de la logstica 14
1.3.1.El servicio al cliente 15
1.4. Enfoques de la logstica 16
1.4.1.Segn la naturaleza de las empresas 16
1.5. Relaciones y el rol de la logstica 17
1.5.1. Relacin de la Logstica con las dems funciones de una
organizacin 17
1.5.2. Rol de la logstica en la empresa 18
2. LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS 19
2.1. La logstica como instrumento de creacin de valor 19
2.2. La logstica como instrumento de diferenciacin 20
2.2.1. Enfoque organizativo para el rea logstica 21
2.2.2.Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados obtenidos

por las empresas lderes 22
2.3. Integrando los sistemas logisticos 22
3. LA LOGSTICA INVERSA 24
3.1. Concepto 24
3.2. Necesidad de una logistica inversa 25
3.3. Procesos en la logstica inversa 26
3.4. Actividades de la logstica inversa 27
3.5. Elementos de direccin en la logstica inversa 27
3.6. Factores claves para el xito 30
4. LA CALIDAD LOGISTICA 30
4.1. Calidad logistica como estrategia competitiva 31
3
Univ ersidad Catlica los ngeles de Chimbote Administracin de Logstica ULADECH-
CATLICA
5. EL VALOR DE LA LOGSTICA Y EL MARKETING 34
5.1..Marketing 34
5.2. Logstica 35
5.3. Logstica y Marketing dos caras de una misma moneda 37
6. LA ESTRATEGIA DE LAS 5 `S 38
6.1. Concepto 39
6.2. Necesidad de la estrategia 5 s 40
6.2.1. SEIRI Clasificar desechar lo que no se necesita
41
6.2.2. SEITON Ordenar 43
6.2.3. SEISO - Limpiar 44
6.2.4. SEIKETSU-Estandarizar 48
6.2.5. SHITSUKE- Disciplina 50
6.3. Formacin. 52
6.4. Tiempo para aplicar las 5 S 53
6.5. El papel de la direccin 53
6.6. El papel de trabajadores 53
6.7. Beneficio de las 5s 53
7. LA LOGSTICA EMPRESARIAL 54
7.1. Definicin de logstica empresarial 54
7.2. Definicin de abastecimiento 54
RESUMEN 61
CUESTIONARIO DE EVALUACIN 62
SOLUCIONARIO 64
8. LOGSTICA DE COMPRAS
65
8.1. Concepto de compras
65
8.2 Departamento de compras 66
8.2.1. Actividades del departamento de compras 66
8.2.2. La administracion de las compras 67
8.2.3..Objetivos de un departamento de compras 68
9. COMPRAS DEL ESTADO 70
4
9.1. Introduccin 70
9.2. Proceso de seleccin 70

9.2.1. Tipos de procesos de seleccin 71
9.2.2. Registro de participantes 74
9.2.3.Presentacion de propuesta 75
9.2.4. Evaluacin de propuestas y otorgamiento de la buena pro 77
10. PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES 78
10.1. Concepto 78
10.2. Contenido 78
10.3. Requisitos para su aprobacin
78
10.4. Inclusiones en el plan anual
79
10.5. Exclusiones en el plan anual 80
10.6. Conclusiones 80
11. SISTEMA DE INVENTARIOS 81
11.1. Introduccin 81
11.2. Qu son los inventarios? 81
11.3. Funciones de los inventarios 82
11.3.1.Planificacin de las polticas de inventario 83
11.3.2.Propsitos de las polticas de inventarios 83
11.3.3.Las funciones que efecta el inventario 84
11.3.4.Decisiones sobre inventario 84
11.3.5.Tipos de inventario 84
12. Gestion de Inventarios 88
12.1. Tipos de existencias 88
12.2. Costos de los inventarios 89
12.3. Administracin de inventarios 89
12.4. Tecnicas de gestion de inventarios 90
a.) Grfico ABC
b.) Lote econmico o Wilson
c.) Justo a tiempo
13. ALMACENES, DISTRIBUCIN Y CONTROL 94

5
CATLICA
13.1. Gestin de almacenes 94
13.1.1. Concepto de Almacn 94
13.1.2. Organizacin y Funcin de almacn 94
13.1.3. El Responsable de almacn 95

13.2. Distribucin de almacen 97
14. CANALES DE DISTRIBUCIN 97
14.1. Definicin 97
14.2. Importancia de los canales de distribucin 98 14.3. Principales canales
de distribucin 98
14.4.
Proceso de ventas y sus etapas 98
14.5.
Perfil del vendedor 100
15. TRANSPORTE 101
15.1. Definicin 101

15.2. Evolucin del transporte 102
15.3. Tipos de transporte 102
15.4. Funcin del transporte en la logstica 103
RESUMEN 104
CUESTIONARIO DE EVALUACIN 107
SOLUCIONARIO 109
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE FIN DE CARRERA 110
BIBLIOGRAFIA 113
Introduccin
Estimado estudiante:
6
La asignatura Administracin de Logstica se encuentra en el VIII Ciclo de los planes de
estudio de la Escuela Profesional de Administracin.
Esta asignatura busca que usted tenga la formacin tcnica sobre tpicos selectos de
Administracin de Logstica que permitan resolver situaciones problemticas en la
Empresa y su entorno con pensamiento creativo y crtico Con esta finalidad se ha
elaborado el texto Administracin de Logstica, el cual se ha organizado en dos
captulos de aprendizaje.
El Captulo I, denominado LA LOGISTICA, cuyos contenidos sirven para explicar el rol de

la logstica, las relaciones con las diversas reas, la logstica como fuente de ventaja
competitiva, la logstica inversa, necesidad, estrategias y procesos de una logstica inversa,
la calidad de la logstica como estrategia competitiva, el valor de la logstica y el marketing,
las 5 s, caractersticas, aplicaciones, la logstica en el mbito empresarial, procesos
tcnicos, tendientes a explicar los conceptos y estructuras de la logstica.
El Captulo II, denominado FUNCIONES DE LA LOGISTICA, sus contenidos sirven para

explicar la logstica de compras, procesos, las compras del Estado, tipos de compras,
plan anual de adquisiciones y contrataciones, el sistema de inventarios, gestin de
inventarios, almacenes, distribucin y control de almacenes, canales de distribucin, el
transporte, tendientes a explicar las funciones de las reas de la logstica.
Este texto le servir como llave para tener el camino abierto para investigar y explorar
nuevos conocimientos y lograr sus objetivos ya que este texto ha sido consolidado con
temas de autores reconocidos y docentes con amplia experiencia.
Cmo se debe leer el texto?
Sugiero leerlo por sesiones semanales revisando significados y relacionndolos al tema

abordado. Trate siempre los contenidos como un desafo (lo que debe aprender y lo que
debe aplicar) e intente determinar qu medidas debe adoptar una organizacin y sus
colaboradores (trabajadores) para convertir los problemas logsticos en oportunidades que
faculten el desarrollo de la empresa.
El Autor.
CAPTULO I
7
CATLICA
1. LA LOGSTICA
1.1. Introduccin
La logstica estaba considerada como una funcin ms del rea de produccin de una
empresa industrial o comercial. Este concepto permiti que logstica se sub-
optimizara con respecto al rea de comercializacin, produccin y finanzas. Los
resultados obtenidos eran : compras inadecuadas y almacenes con
inventarios muy costosos; por lo cual no haba un enfoque logstico que garantizara
el proceso productivo de la empresa.
Hoy en da la logstica es considerada muy importante y las organizaciones le dan

un rea especfica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido
evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales
herramientas para que una organizacin sea considerada como una empresa de
xito.
Los aspectos vinculados a la logstica son tan importantes que las empresas crean
reas especficas para su ejecucin, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la
actualidad un aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa
competitiva.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo,

en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, que le permite ser considerada como la

encargada de distribuir eficientemente los productos a un menor costo y con un
excelente servicio a los clientes.
La logstica es la gestin del flujo, y de los internamientos de materiales

(materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y
suministros) y/o personas asociados a una empresa.
Entonces: La logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el

movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como
todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y
su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y
futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto, el cliente, el lugar y el
tiempo correcto.
Si el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser

8
satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,

locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de
costos y efectividad.
La logstica es por lo tanto un modelo, un marco referencial; un mecanismo de

planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la
incertidumbre en un futuro desconocido.
a) Concepto de Logstica
Proviene del latn logstica cuya raz se remonta a "loguges" que significa casa
de campo". Tambin proviene del griego logstike" trmino femenino de
logsticos (perteneciente al clculo), ms tarde el idioma francs lo adapto como
verbo loger que significa "alojar".
Para concebir lo que es logstica, tenemos en primer lugar que partir de la

definicin de Administracin. "Administrar o gestionar es transformar
medios en fines.( Koonstz, & Odonnell, 1985)
Los medios o recursos: Vienen a constituir los materiales, equipos y suministros,

recursos financieros, econmicos, humanos y medios informativos. Estos
recursos tendrn que ser suministrados de manera permanente, racional y
planificada por Logstica, por la Economa, las Finanzas, personal y por otras
ciencias empresariales a fin de poder garantizar el proceso productivo de una
empresa.
Entonces La logstica tiene una gran responsabilidad en una empresa en lo que se

refiere a la administracin de los materiales, equipos, suministros y servicios
desde su fuente hasta el usuario, concibindose como un proceso total de flujo de
materiales y productos.
Por lo tanto, la logstica puede definirse como: ciencia y arte que se encarga de
suministrar, emplear y conservar los medios materiales, equipos,
accesorios y servicios de una manera racional, permanente y planificada a fin de
garantizar la continuidad del proceso productivo.
Asimismo; Si orientamos el concepto de logstica al campo militar as como al

campo industrial o empresarial, podemos asumir que:
Logstica desde el punto de vista militar es el arte de transportar, abastecer y
acuartelar a las tropas.
9
CATLICA
Logstica desde el punto de vista empresarial es el "arte de manejar el flujo

de materiales, equipos y otros, desde el proveedor hasta el consumidor".
No obstante, tener este concepto de Logstica en al campo empresarial, se han

confundido con otras terminologas como abastecimiento, distribucin
fsica, planeamiento y control de la produccin. Por supuesto que es necesario
aclarar estas confusiones a travs de sus propias definiciones a fin de lograr
un solo concepto.
Abastecimiento: Es una actividad logstica que se encarga de garantizar

el movimiento de materiales desde el proveedor hasta el Departamento de
compras de la empresa.
Distribucin Fsica: Tambin es parte del sistema logstico y se encarga
directamente con el movimiento de los productos vendidos al
consumidor. Por tanto, esta actividad logstica tiene mayor significado en
las empresas orientadas al mercado o empresa comercializadora, cuyas
funciones de control de pedidos, almacenaje, control de inventarios y
despacho de productos terminados estarn bajo la responsabilidad de un
gerente de distribucin.
Planeamiento y Control de la Produccin: Es una tcnica que
Logstica utiliza para administrar exclusivamente el flujo de
materiales, desde la recepcin de la materia prima, su procesamiento y
fabricacin, hasta colocarlos en los almacenes de productos
terminados.
En ninguno de estos enfoques o conceptos involucra de una manera

integral el proceso de flujo de materiales desde el proveedor hasta el
consumidor. Mientras que Logstica si concepta un enfoque de sistemas
de todo el proceso de flujo de materiales de una empresa.
El objetivo de la Logstica es responder a la demanda, obteniendo un ptimo

nivel de servicio, al menor costo posible.
Administracin de Materiales: Este concepto es utilizado muy

frecuentemente por las compaas cuya actividad principal es el
suministro de materias primas a travs de la coordinacin de los
programas de produccin de la fbrica.
b) Definicin de Logstica
Podemos decir que la logstica es el proceso de administrar estratgicamente el

abastecimiento, el movimiento y almacenamiento de los materiales, e inventario
de los productos terminados (incluidos los flujos de informacin relacionados) a
travs de la organizacin, y sus canales de distribucin, de forma que la
10
rentabilidad empresarial sea maximizada a travs del cumplimiento efectivo de
los objetivos empresariales.
Es decir, es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar el flujo de

materiales y el flujo de informacin en la empresa.
1.2.Origen y evolucin de la logstica:
En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio

justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto
de actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin

presentamos un pequeo resumen de las caractersticas ms relevantes desde sus
inicios hasta la actualidad.
poca Caractersticas Relevantes.
195665 Desarrollo del anlisis de costo

total de las operaciones logsticas.
Una dcada de
Conceptualizaci Enfoque de sistemas al anlisis de
n de la las interrelaciones del sistema
logstica. logstico. Mayor preocupacin por
el servicio al consumidor al
mnimo costo logstico.
Atencin a canales de distribucin.
1966-70
Desarrollo fragmentado; Administracin.
Prueba del concepto Materiales / Distribucin Fsica. Los
de logstica. sistemas de medicin del desempeo
fomentaban la optimizacin local,
evitando la integracin.
11
CATLICA
Crisis energtica impuls el movimiento

hacia la mejora del transporte y
1971-79 almacenamiento.
Preocupacin ambiental/ecolgica
Un perodo con impacta las operaciones logsticas.
cambio de Fuerte orientacin hacia la
prioridades
administracin de materiales por la
incertidumbre en la obtencin de los
insumos.
La computacin impuls el desarrollo de

modelos logsticos.
Liberacin del transporte foment el

incremento de la productividad a travs
1980S de una mejor coordinacin de la
distribucin, manufactura y
Impacto
tecnolgico. abastecimientos.
La tecnologa de la micro computacin

foment la descentralizacin e
Intercambio de informacin, acercando los

clientes a la empresa.
Revolucin de la tecnologa de la
comunicacin y cdigo de barras,
impulsa la coordinacin e integracin de
los elementos del sistema logstico.
12
Ciclos de productos cada vez ms cortos.

Incremento en la Segmentacin del
1990s
mercado y variedad de opciones.
Hacia el futuro: Mayores expectativas en el nivel de

Fuerzas servicio al cliente.
integradoras de
la logstica. Avances en tecnologa de proceso,
producto e informativa.
Globalizacin de los mercados.
Procesos de manufactura y
administracin.
El balance de poder est cambiando del

productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas

las dimensiones y de presin sobre los
mrgenes de utilidad.
1.3.Importancia de la logstica
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a

un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo
posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia
logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de just in time. ( Justo a tiempo )
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e
internacional.
13
CATLICA
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de

compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin,
proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un
modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades
internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente, y a la

empresa, la reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las
empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica.
1.3.1. El servicio al cliente
En La Logstica el servicio al cliente implicar:
1.Grado de certeza: Llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.
2. Grado de confiabilidad: El cliente debe poder manifestar cul es su

criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
3.Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse

eficientemente a los picos de demanda.
4. Aspectos cualitativos: no de la calidad del producto, sino del servicio,

del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. se cuida
minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging
(empaquetado), cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Son
pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos
productos.
14
5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que

se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos planeados, pero tambin
aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente
lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las
variables logsticas se debe entender como una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran

en la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los
clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de
transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de
consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde los
proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT.
Caractersticas de los lderes en el manejo logstico para el buen

funcionamiento de la administracin logstica se necesitan ciertas
caractersticas de los lderes en el manejo logstico como:
Que exista una organizacin logstica formal.

Logstica a nivel Gerencial.
Logstica con el concepto de valor agregado.
Orientacin al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo
operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico. Alianzas
estratgicas.
Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de

informacin, Estas mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la
tecnologa de la informacin parece ser el factor ms importante para el
crecimiento y desarrollo logstico.
1.4.Enfoques de la logstica
1.4.1. Segn la naturaleza de las empresas: Un sistema integrado de logstica

de una empresa est formado por tres reas operacionales:
15
CATLICA
1) Gestin de materiales (GM); es la relacin logstica entre una empresa y sus

proveedores.
2) Gestin de transformacin (GT), es la relacin logstica entre las instalaciones

de una empresa (entre planta y almacn o centro de distribucin, entre planta y
planta, etc.)
3) Gestin de distribucin fsica (GDF). La GDF es la relacin logstica entre la

empresa y sus clientes.
Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio.

Debe atender pequeos pedidos para diferentes lugares. Reorganizndose
para clasificar los pedidos.
La flota de distribucin: Adaptar la flota de camiones, ahora no

necesitar grandes camiones para atender el pedido de una tienda, podr
atender los pedidos con vehculos de menor tamao.
Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La

tienda y la empresa de logstica deben tener un caudal de informacin y
cooperacin a travs de Internet muy importante, ya que en la actualidad,
todo se basa a travs de la red.
En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con software

existente en el mercado, para pequeas empresas y grandes empresas, estos
software permiten que las diferentes reas de la empresa estn comunicados
entre si, por Ejemplo : una compaa recibe un pedido va Internet, llega
al rea de compras, esta es re direccionada a almacn a ver si los
productos estn disponibles y luego es empaquetado y despachado para su
transportacin. Todo esto es realizado por una red de computacin sin
necesidad del papeleo y la movilizacin de personal como se hacia antes que no
exista estos programas.
1.5.Relaciones y el rol de la logstica
1.5.1. Relacin de la Logstica con las dems funciones de una

organizacin
La misin del sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen
servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y marketing de
la empresa.
16
El sistema logstico, est funcionalmente subordinado a los
departamentos de produccin y marketing, respondiendo con eficacia y
eficiencia a las necesidades operacionales y estratgicas de estas
funciones.
Cuanto ms grande sea la empresa y mayor la importancia estratgica del

servicio al cliente, por la naturaleza de sta, ms importante se har ubicar
la funcin de logstica dentro de la organizacin, a la par de otras reas
funcionales importantes en trminos de rango.
El resultado del sistema logstico es la prestacin de un servicio al cliente

con el costo total mnimo posible. La aplicacin prctica del concepto de costo
total estimula la introduccin de cambios en el sistema para mejorar los
resultados.
Una mejora puede provocar un aumento del costo actividades logsticas,

siempre que el costo que supone del resto de las actividades logsticas se
reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga
siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del

sistema, con la condicin de que mejore y sea ms consecuente el servicio al
cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratgica de
competencia para lograr una mayor rentabilidad global.
1.5.2. Rol de la logstica en la empresa
1. Informacin: Hacer que cada unidad de la empresa perciba los impactos

negativos que produce sobre otros departamentos y sobre los costos y niveles de
servicio de la empresa.
La seleccin de proveedores sin fiabilidad de entrega.
Trae sobre costos de produccin por paros de mquina y cambios de

programa, adems de costos de materias primas, prdida de productos
semi-elaborados, etc.
La falta de cumplimiento del programa de produccin.
Generar inventarios innecesariamente altos de unos productos y roturas

de stock entre otros.
2. Control: Determinar la definicin y medicin de indicadores de

desempeo:
17
CATLICA
Cumplimiento de plazos de entrega.

Frescura de producto, Rotacin de
stock.
3. Organizacin: Definir, redisear e implantar procesos y mtodos que

faciliten que las decisiones y la ejecucin de las acciones de cada unidad de la
empresa optimicen de forma global los objetivos de sta.
Clculo de stock de seguridad Mtodo de

evaluacin de proveedores. Circuito de
pedidos.
4. Estratgico
Colaborar en la definicin de la estrategia de la empresa, con especial

nfasis en la determinacin del nivel de servicio y en la
determinacin de objetivos departamentales, para prevenir que estos
lleguen a impedir la consecucin de los objetivos de la empresa. Para
evitarlo logstica propondr objetivos complementarios.
5. Ejecutivo
Responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecucin de las

actividades logsticas. Algunos instrumentos que facilitan esta forma de
proceder serian:
Fomentar el espritu de equipo.

Implantar sistemas proveedor-cliente interno.
Gestionar por procesos.
ABC (Activity Based Costing, Costos basados en la actividad). EVA
(Economic Value Added. Valor econmico aadido )
(Yupanqui, A. 2007 )
2. LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS
Los clientes compran un servicio basndose en el valor que reciben en comparacin con
el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo de cualquier empresa
es mejorar su oferta de valor al cliente.
Para ello, el xito depende de varios factores clave.
18
Estrategia de satisfaccin del cliente; esto requiere comprender los requerimientos
de servicio de los clientes concentrndonos en aquellos atributos de servicio que
realmente aaden valor.
Calidad del servicio, principal instrumento para diferencias la oferta de valor de una
empresa, al convertirse la mayora de los productos en una comodidad, Por
consiguiente, cuando una empresa persigue una estrategia de satisfaccin del
cliente y elige la calidad del servicio como un elemento diferenciador, los procesos
logsticos deben ser el elemento clave de la ejecucin de esta estrategia. Por ltimo,
es necesario tener en cuenta que todas la funciones operativas del negocio deben
alinearse para ejecutar esta estrategia de satisfaccin del cliente en forma efectiva.
La integracin de los procesos logsticos a lo largo de estas funciones debe ayudar a lograr
estos objetivos:
2.1. La Logstica como instrumento de creacin de valor

Las empresas de servicios lderes tienden a centrarse en los procesos de
negocio claves que crean valor para el cliente y para el accionista. Uno de esos
procesos clave es la logstica y, en su aspecto ms general, la gestin de la cadena
de suministros.
Unos procesos logsticos eficientes son crticos para satisfacer al cliente y
para ganar ventajas competitivas. En primer lugar, los clientes que reciben los
productos que demandan a tiempo, completos, sin daos y de una forma
predecible, perciben valor. De esta forma tendern a dar ms negocio a estos
proveedores. Por tanto, cualquier mejora de la calidad del servicio del
servicio de los procesos logsticos aumenta la satisfaccin del cliente y ayuda a
fidelizarlo. Esto ayuda a aumentar los ingresos, ganar cuota de mercado y
mrgenes.
En segundo lugar, la mejora de la eficiencia en los procesos logsticos

focalizando los esfuerzos en la necesidad reales de los clientes elimina los costes
de servicios que no aaden ningn valor.
As, la mejora de la productividad de los procesos logsticos tambin reduce los

costes. Integrando todo estos factores, se puede llegar a crear un producto mucho
ms atractivo para el mercado y crear valor para los accionistas.
2.2. La logstica como instrumento de diferenciacin
La esencia de la calidad del servicio se encuentra en el cumplimiento de las

expectativas de los clientes. Para los procesos logsticos, estos significan facilitar
la realizacin de pedidos por parte de los clientes. Para conseguirlo, hay que
seguir cuatro reglas:
19
CATLICA
poner a disposicin de los clientes informacin actualizada del estado de sus

pedidos.
realiza una entrega fiable y a tiempo de los pedidos con una buena
comunicacin a los clientes.
asegurar que los pedidos llegan completos y sin daos, con facturas
correctas.
prestar unos servicios de reparacin y de asistencia tcnica
adecuados.
Las empresas que no cumplen los requerimientos de sus clientes, los

pierden. Si el incumplimiento se realiza de una forma continuada, la
compaa queda fuera de mercado. No obstante, el simple cumplimiento de los
requerimientos no diferencia el servicio de una empresa y no proporciona
ventajas competitivas.
La verdadera satisfaccin del cliente se logra cuando se identifican unas

pocas dimensiones de servicio que son diferenciales para los clientes para lograr
alternativas que permitan exceder sus expectativas. Para tener xito, es necesario
comprender estos requerimientos de los clientes y despus ofrecer un servicio a
medida, lo que requiere:
Cumplir los requisitos en todo el espectro de servicios.

Identificar y luego exceder las expectativas en aquellas dimensiones de
servicios que son crticas para diferenciarnos de la competencia y crear
ventajas competitivas.
El cumplimiento de los requerimientos significa lograr unas prestaciones que se

encuentren en un rango aceptable para el cliente. Por ejemplo, un cliente puede
esperar unas entregas a tiempo comprendidas en un rango entre el 96 y 98%.
Mientras todos los proveedores se encuentren en ese rango, el cliente se
encontrara fuertemente presionado para elegir entre los proveedores
basndose en esa dimensin.
Excediendo las expectativas en las dimensiones criticas es como el

proveedor logra diferenciar su oferta de valor y ganar ventaja competitiva. Sin
embargo, no todas las dimensiones de servicio son crticas. Una dimensin
que es crtica para un cliente puede no serlo para otro. La clave para crear
ventajas competitivas se encentra en comprender lo que es crtico para cada
cliente clave y proporcionar un servicio clave y proporcionar un servicio excelente
en esas pocas dimensiones que impactan en la decisin de compra.
2.2.1. Enfoque organizativo para el rea logstica
20
Las empresas con orientacin al cliente utilizan los procesos logsticos
como elemento generador de satisfaccin del cliente. Con independencia
de como se articulen las Relaciones entre las distintas unidades
organizativas, estas empresas son conscientes de la necesidad de dar una
respuesta integrada a las actividades que se ejecutan desde el momento en el
que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que se hace entrega de
este y se factura por los servicios prestados.
Para lograr estos objetivos, estas empresas han integrado las distintas funciones
que juegan un papel clave en la prestacin de un servicio excelente. Esto
implica el diseo de estrategias funcionales que se complementen unas con
otras y, tambin, el diseo de un conjunto de planes operativos gestionados
bajo unos parmetros integrados sobre demanda, produccin, inventario y
niveles de servicio.
Las mejores empresas han establecido una estructura organizativa que incluye
una posicin responsable de coordinar las distintas reas funcionales que
atraviesan los procesos logsticos. En las empresas lderes, el responsable
de la logstica se encarga de la planificacin, compra, del transporte, servicios
logsticos y sistemas de informacin.
Esto requiere del soporte de sistemas de informacin que permitan compartir

informacin para la toma de decisiones.
2.2.2. Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados

obtenidos por las empresas lderes
Las empresas lderes tienen una visin mucho ms amplia y madura de

los procesos logsticos que el resto. Estas han reconocido que la logstica
es un proceso de negocio clave que cubre todas las actividades involucradas
en el movimiento y almacenamiento de materiales desde su punto de origen
hasta el cliente final.
Ello incluye los flujos de informacin que soportan las operaciones y la gestin
de los procesos involucrados en la consecucin de los niveles de servicio
demandados por los clientes.
2.3. INTEGRANDO LOS SISTEMAS LOGSTICOS
Las empresas excelentes en sus procesos logsticos en la gestin de su

cadena de aprovisionamiento crean ventajas competitivas importantes tales
como:
costes logsticos significativamente menores.

mejor servicios al cliente reduccin de los tiempos de ciclo.
21
CATLICA
reducciones de inventarios.
mejora del valor para el accionista.
Solamente esas empresas que han comenzado a redisear su cadena de

aprovisionamiento hoy adquirirn la flexibilidad necesaria que necesitan
para implantar una estrategia de satisfaccin del cliente en el futuro.
Esto significa proporcionar productos y servicios a medida de las

necesidades de los clientes de una forma ms rpida y eficiente a un menor
coste.
La consecuencia de la excelencia logstica representa una ventaja

competitiva que permite a las empresas diferenciarse de su competencia, reducir
costes y mejorar el servicio y la satisfaccin del cliente.
El gran dinamismo que est viviendo el sector de la distribucin
origina nuevos requerimientos de servicio y coste a la cadena de
suministro:
la garanta de disponibilidad de producto en el lineal obliga a la reduccin

de los plazos de entrega y al aumento de la frecuencia de envos.
la diversidad de hbitos de compra provoca el aumento progresivo del
numero de referencias.
la fuerte competencia del sector, que empuja los precios de venta a la baja,
requiere una reduccin de coste operativo para un mantenimiento de
mrgenes.
la presin de aspectos medioambientales hace necesario optimizar las
unidades de embalaje y disear circuitos de retorno.
El reto consiste en responde a las nuevas tendencias que se presentan en la

gestin de la cadena de suministro de una forma eficiente. Las mejoras
simultneas de coste y servicios solo son posibles con un enfoque integrado de
toda la cadena de suministro, a travs de los distintos departamentos o
funciones de la empresa (integracin intra empresa) involucradas en dicha
cadena (integracin inter empresa).
Ante este enfoque, las empresas excelentes de la distribucin estn llevando a

cabo varias iniciativas, entre las que podemos sealar las siguientes:
Optimizacin de los flujos de materiales a travs de nuevas

configuraciones de red de almacenes y mejora de infraestructuras y medios
fsicos.
Rediseo de sus actividades y procesos logsticos.
22
Control de inventarios on-line
Generacin automtica de los pedidos de reposicin empleo de sistemas de
embalaje eficientes y conformes con los requerimientos medioambientales
Integracin de sistemas de informacin e implantacin de sistemas de
comunicacin EDI con el proveedor.
Implantacin de sistemas estndar de codificacin
definicin de funciones y responsabilidades con una visin global de la
cadena de suministro.
Las iniciativas emprendidas por la distribucin comercial les ha reportado claras

ventajas competitivas, como son la mejora del servicio al consumidor final
(al garantizar la disponibilidad de producto en las mejores condiciones
de frescura y exposicin), la disminucin de los coste de la cadena de
suministros y la disminucin de inventarios y la liberacin de superficie en
tienda.
3. LA LOGSTICA INVERSA
3.1.Concepto Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de
logstica, ya que prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
a.- Concepto de Logstica:
Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo
ms econmica posible con el propsito de cumplir con los requerimientos
del cliente final.
b.- Concepto de Logstica Inversa:
Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo
ms econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia
devolucin.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante

herramienta competitiva, establecindose una poltica de devoluciones
totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. All el
incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao
1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.
Por qu logstica inversa?
23
CATLICA
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro,

de la forma ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes

y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de
inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle
salida en mercados con mayor rotacin.
Directivas comunitarias, obligan o van a obligar prximamente a la

recuperacin o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y
embalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va a
implicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos procesos
productivos y, adems, una oportunidad como nuevo mercado para muchos
operadores de transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa

va a suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy
probablemente, se convertir en uno de los negocios con mayor
crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la
ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de
convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.
Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen
dentro de un proyecto se vean involucrados en la organizacin para descubrir formas
de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinin la
logstica inversa es un flujo de material hacia atrs en la cadena de suministro. "En
los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolucin de los productos al
final de su vida; la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan
cuando los compran" manifest. El lder de REVLOG, indic que el inters de las
compaas es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que
hemos realizado, hemos observado que las compaas que hacen su logstica de
forma externa tendrn costes ms bajos que los que la realizan de manera interna"
coment.
3.2. Necesidad de una Logstica Inversa
Esta necesidad surge por la existencia de por lo menos tres vectores que lo impulsan:
24
a.- Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de
produccin ms bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo reciclables
b.- Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del

ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos,
etctera.
c.-Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no

gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables;
obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento
mercadotcnico en un segmento "Premium" orgulloso de consumir de manera
"correcta".
d.- Causas que generan la necesidad de una logstica inversa.
Mercanca en estado defectuoso, retorno de exceso de inventario, devoluciones de

clientes, productos obsoletos y inventarios estacionales.
e.- Hasta dnde llega la logstica inversa.
Clientes, hipermercados, cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores),

supermercados y cliente Final
3.3. Procesos en la Logstica Inversa
Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves:
a.-Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de

proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes,
materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean
"amigables con el ambiente".
b.- Reduccin de insumos vrgenes Implica:
b.1) actividades de ingeniera de producto, y
b.2) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de:

valorar actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir
materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades
25
CATLICA
de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la

cultura del "retorno".
c.- Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el

desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen
reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten
utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de
materias primas vrgenes.
d.- Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en

procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular
de los ms pesados por otros ms ligeros con igual o superior desempeo
(como es el caso en la industria automotriz donde los plsticos estn
sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automviles, as
como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los
camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga
para igual peso por eje)
e.- Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben
evaluar la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de
residuos es un costo no despreciable; tambin puede ser necesario tener
polticas de aceptacin de muestras, si las exigencias de gestin de los residuos
de stas, o simplemente su disposicin por rechazo, es costosa.
3.4. Actividades de la logstica inversa
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar
a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin
que se est dando, es importante tener una plantacin estratgica de
logstica inversa. Tiene las siguientes actividades:
Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
3.5. Elementos de direccin en la logstica inversa
Se identificaron 10 elementos clave para una adecuada direccin en logstica

inversa:
26
a.- Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no

cumpliese con los requisitos de devolucin.
b.- Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos

excepcionales, por lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las
decisiones en cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir un
buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu hacer con cada posible
devolucin (reventa, reparacin, eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin
de cmo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al mximo
este ciclo de tiempo.
c.-Sistemas de informacin de la logstica inversa: No existe un software

diseado especialmente para este propsito, la eleccin lgica ser, El desarrollo
de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin del que se posea
(opcin ms econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible
como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar
en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a
travs de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un
software de logstica inversa exitoso deber reunir Informacin significativa
que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, de las devoluciones como de los
costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con informacin
relativa a las razones de cada devolucin, entre las que se encuentran:
Reparacin / Servicio Reparacin en factora.

Se devuelve al proveedor para su reparacin.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar. Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto. Cantidad equivocada. Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente. No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte
Por defectos o daado, Daado no funciona Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes. Otros.
d.- Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin

centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones
rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados,
procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen
utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto incrementados por
las siguientes razones:
27
CATLICA
Se logra aumento en los beneficios.

Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
Se mentaliza y forma al personal hacia este manejo.
Se ven reducidos los niveles en inventario.
Satisfaccin del cliente.
e.- Devoluciones CERO. En un programa tpico de devolucin CERO

el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En
lugar de esto, el proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura
del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien
destruir el producto, o dispondr libremente de l de otra manera.
f.- Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso
parcial y reciclaje. Las dos primeras categoras implican un
acondicionamiento y / o actualizacin del producto devuelto. El usado parcial se
basa en la recuperacin estricta de slo aquellos elementos partes an
funcionales.
g.- Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos

devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos... realizadas de
manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal
ser el de recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible,
reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes
reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos
devueltos. La decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, el
tipo de formacin para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto
al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos, por ejemplo,
podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los
productos perecederos o farmacuticos que caducan seran destruidos.
h.- Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica

inversa bien definido. Dado un flujo de productos hacia delante los precios
son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En
nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de regateo,
donde el valor del producto devuelto ser negociado sin el empleo de guas
previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser
flexibles.
i.- Direccin financiera. Las empresas necesitan mejorar sus procesos de

contabilidad internos, la enorme cantidad de problemas contables que
conlleva una devolucin aleja a los directores Financieros de almacn.
Pongamos aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor
28
debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a travs
del canal normal de logstica inversa. El sistema de contabilidad establecer
automticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el
canal de devoluciones, y se les supone caduco, averiado, defectuoso... Existen
programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades
contables, recogiendo y suministrando la informacin necesaria.
j.- Out sourcing. Cada vez ms empresas estn contratando organizaciones

externas especializadas en logstica, estas organizaciones realizan los
procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor, dejando a los
colaboradores de las empresas vender ms y mejor. An as no nos
engaemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la
responsabilidad a estas organizaciones. El nivel de xito en un programa de
logstica inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no
conoces a la logstica inversa estars vendido a lo que una posible
negligencia de estas organizaciones pueda acarrear a tu empresa.
3.6. Factores claves para el xito
a. Administracin y control
Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter

funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser
posicionados en el contexto relacional de direccin correcto.
b. Indicadores de desempeo
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el

desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las acciones
de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar ms rpido y fcilmente
cualquier propuesta innovadora.
c. Aspectos financieros
Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros

suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la cadena
de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el ambiente
de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar
equipamiento especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer
alianzas estratgicas. (Antun, 2004)
4. LA CALIDAD LOGISTICA
29
CATLICA
Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las
empresas. Y evitarles disgustos y molestias era suficiente. Hoy en da, sin lugar a
dudas, se ha de ofrecer calidad.
Mirando la historia de la encomia industrial se observa como en los aos 60 se dio

impulso sector productivo de la empresa, estudiando los procesos, automatizando,
etc. Era la poca donde los mercados no estaban saturados, con una demanda
superior a la oferta y una produccin masiva con vista a inundar los mercados.
Posteriormente, llego el turno al marketing, estudiando mercados, ya ms
competitivos, junto con la forma de conquistarlos.
La siguiente oleada que llego y en la que aun estn inmersas muchas empresas es la de
la Calidad. Si se mira un poco al pasado las actuaciones sobre calidad se limitaban a
controles para evitar que defectos y errores llegaran a los consumidores. Esta
actitud tena un marcado carcter defensivo y la estrechez de su horizonte acababa
traducindose en indiferencia.
Para superar esa situacin se ha de plantear la calidad como una estrategia

agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el trmino de calidad como
un argumento fundamental. Ahora, el concepto de calidad que tradicionalmente
se consideraba inherente al producto, se le asigna el de buen servicio. Es aqu donde
fundamentalmente se sita la calidad logstica. El cliente requiere que el producto
tenga unas caractersticas concretas, pero adems exige que se proporcione dentro
de unos plazos y en unas condiciones determinadas. Una de estas condiciones, por
citar un ejemplo, es su envase y embalaje, con una normativa cada vez ms estricta.
Recurdese la ley que se est preparando a nivel europeo que obliga a las empresas a
hacerse cargo de todos los envases y embalajes que acompaan al producto, incluso los
que se presentan al consumidor en el momento de la venta.
La calidad total no es ms que realizar productos y servicios libre de

defectos. Esta afirmacin tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolucin en la
empresa, pues ya no se trata de eliminar los productos defectuosos o de disponer de
sistemas paralelos que acten en casos de emergencia cuando el habitual falla.
Trabajar con calidad total significa realizar las cosas bien y a la primera, y para ello es
vital el compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.
30
4.1. Calidad logstica como estrategia competitiva
El planteamiento de la problemtica de la calidad de los productos exige responder a dos

preguntas claves:
Cunta calidad es suficiente?
Qu es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le

ofrece?
Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fciles de encontrar, pero
el punto de partida est sin duda en el cambio de actitud de la empresa, que ha de
intentar situarse en la posicin del cliente.
El siguiente paso ser considerarse el servicio que se ofrece clasificando su

calidad en partes que puedan gestionar. De esta forma se tendrn definidas
aquellas componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad (en
unas ms que otras) de competir. Las siete dimensiones o categoras que se consideran
habitualmente como base estratgica para la calidad total son:
Prestaciones
Peculiaridades
Fiabilidad
Conformidad con las especificaciones
Disponibilidad de servicio
Esttica
Calidad percibida
se ver a continuacin, algunas de estas categoras se apoyan en otras, si bien otras

no lo hacen. Por otra parte, el servicio logstico puede tener algunas con elevada
puntuacin otras no, incluso suele ocurrir que el mejorar una vaya en detrimento de
otra. Es aqu donde se han de plantear y asumir los riesgos de una
estrategia logstica ( Acosta, V. 2002)
a) Prestaciones
Por prestaciones se entienden todas las caractersticas bsicas del servicio ofrecido.
En sta dimensin se recogen todos los atributos medibles fsicamente. Como

ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta tendr como prestaciones:
superficie disponible de Venta, numero de secciones, aparcamiento, situacin y
facilidad de acceso, sistemas de pago, tamao de los surtidos, etc.
31
CATLICA
La valoracin y clasificacin de las prestaciones es bastante subjetiva, sobre todo si se

refieren a caractersticas que no todos los clientes necesitan.
Si se recurre al ejemplo anteriormente mencionado de nmero de secciones

disponibles en el establecimiento de venta, se observa que dependiendo del tamao
del comercio y su localizacin, a segn qu clientes puede no importarles
disponer de una seccin de repuestos elctricos del hogar, con lo cual no lo
valoraran. Ahora bien, algunas de las preferencias de los clientes se han de tomar
como normas bsicas en lo que se refiere a prestaciones, citar como ejemplo que el
producto este claramente identificado en caractersticas y precio.
b) Peculiaridades
Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento bsico del producto

es una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho en el punto anterior ya que las
peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones. Ejemplo : los sorteos
peridicos que se realizan en algunos establecimientos de venta. El lmite
entre las caractersticas primarias o prestaciones y las peculiaridades es difcil de
determinar.
c) Fiabilidad
Con esta denominacin se describen las posibilidades de que un

producto/servicio actu como esta previsto dentro de un intervalo de tiempo
considerado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente dependiendo
de las consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona como ejemplo el
abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se reciban correctamente en
el plazo concertado, sobre todo en ciertos periodos claves (vsperas de navidades),
puede ser un factor crucial, ya que los retrasos, envos equivocados, etc., pueden
provocar graves prdidas econmicas a los comerciantes. Un problema solucionado
eficaz y amablemente se puede convertir en un hecho positivo para la imagen de
calidad de la empresa en lugar del fallo que inicialmente fue.
d) Conformidad con las especificaciones
Esta dimensin de la calidad logstica se centra en que las caractersticas

funcionales del servicio ofrecido se ajusten a las normas en vigor. Sobre todo los
puntos o fases criticas suelen tener una normativa que sirve como base y
referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello suelen establecerse
unos mrgenes de tolerancia y estar lo mas centrado posible en un indicativo de
calidad. Como ejemplo se tienen los productos alimenticios que necesitan
refrigeracin. Cada tipo de productos tiene asignado unos mrgenes trmicos y
32
un tiempo previsto de estancia fuera de ellos que si se supera o se puede
garantizar su calidad.
e) Disponibilidad de servicio
Se denomina as a la diligencia, cortesa, competencia en el trabajo, facilidad para

resolver problemas, etc. Adems de que no surjan problemas, los clientes
estn interesados en que cuando estos aparezcan, el tiempo de solucin sea
el mnimo posible, unido al trato recibido por parte del personal, etc. En el caso
de que los problemas no tengan una solucin inmediata, el procedimiento
implantado en la empresa para ocuparse de la reclamacin posiblemente afecte a
la opinin del cliente sobre el servicio ofrecido por la compaa.
f) Esttica
Esta dimensin tiene subjetivo, Bajo el nombre de esttica se engloban
caractersticas tales como aspecto, color, olor, sonido, etc. A primera impresin
parece como si un servicio logstico no tuviera relacin con este tema, pero a poco
que se piense en los establecimientos de venta, sus colores, disposicin lineales, la
indumentaria del personal, etc., se puede comprobar el verdadero rol de esta
dimensin. Igualmente nadie confiara sus mercancas a un almacn
desordenado, con restos de embalajes por los suelos, goteras, etc.
g) Calidad percibida
Muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la totalidad de la

informacin sobre los atributos del servicio logstico. Tienen una idea para
comparar con otra compaa de una forma indirecta. Esta forma puede ser
publicidad, comentarios de prensa, de otras personas, etc., la cual es de gran
importancia.
El buen nombre de la empresa, o la buena fama, es parte fundamental de la calidad

percibida. Esta afirmacin se sustenta en un principio razonable: si una empresa
ofreca servicios de calidad ayer, los de hoy sern muy probablemente
similares, aunque el servicio sea nuevo y no est probado.
h) Competir en calidad
Despus de analizar las dimensiones de la calidad logstica, una empresa ha de

profundizar en cuales de ellas puede ser ms competitiva. No necesariamente se ha
combatir en todos los frentes, cosa que por otra parte podra ser imposible a
no ser que fuera a costa de precios inaccesibles.
5. El Valor de la Logstica y el Marketing
33
CATLICA
Con el advenimiento del concepto de globalizacin, se ha tenido que redefinir los

procesos internos de los negocios, al punto de realizar operaciones a bajos costos como
si el mundo o las regiones ms importantes fueran una sola entidad.
Es importante tomar en cuenta, que confiar solo en la buena rentabilidad o en aquellas

variables que han permitido mantenerse por aos en el mercado, no significan
parmetros de xito que aseguren el triunfo de una empresa durante los prximos
meses. Se tienen que generar actividades constantes y dinmicas, mirando el
entorno, que logren un valor agregado a la organizacin y as poder salir al mercado
confiados, tomando en cuenta las condiciones de la nueva economa.
Entre esas actividades que ayudan a generar mayor valor dentro de la

empresa, encontramos dos que durante los ltimos aos han ganado espacio en la
planificacin estratgica de cada organizacin: el marketing y la logstica.
5.1. Marketing
Para empezar, se podra decir que el marketing o mercadotecnia es el

conjunto de procedimientos utilizados para la comercializacin y distribucin de
diversos productos entre diferentes consumidores con el objetivo de aumentar ventas
y mejorar las utilidades.
Se concentra en el anlisis de los gustos de los consumidores, con el fin de

establecer sus necesidades y sus deseos e influir en su comportamiento mediante
tcnicas que los hagan adquirir algn bien determinado.
La mercadotecnia incluye la planificacin, organizacin, direccin y toma de

decisiones sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los servicios post-
venta. Adems, se hace cargo de la distribucin de los productos, establece los canales
de distribucin a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fbrica hasta el
almacn, y de ah, al punto de venta final.
5.2. Logstica
Por su parte, la logstica es el conjunto de conocimientos, acciones y medios

destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una
actividad principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de
productividad y calidad.
34
Se podra decir que esta actividad empresarial es antigua y que es lo que antes se
conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que
desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y
pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en
situacin de guerra. En el entorno empresarial trascendi hace unas cuatro
dcadas y ha sido aqu donde ha encontrado su mayor campo de
desarrollo.
A raz de la exigencia de los mercados actuales, de unos aos para ac la

logstica empresarial ha tomado fuerza. Con la integracin y la globalizacin, las
firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender de la
mejor manera a todos los clientes. Sumado a esto, la aparicin de nuevas
tecnologas de informacin ha reducido el tiempo y el costo de las
transacciones, obligando a las empresas a tomar ms en serio la gestin
logstica si es que quieren seguir siendo competitivas.
Conociendo las potencialidades de estas dos actividades en forma individual,

se hace necesario que se fortalezca un complemento que genere una combinacin
que busque el mejoramiento de la empresa, es decir, una herramienta que las haga
interactuar y lograr generar valor. Una modalidad es a travs de la cadena de valor.
La tcnica de cadena de valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se
realizan en una organizacin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un
sistema denominado sistema de valor, que est conformado de la siguiente forma:
Cadena de valor de los canales de distribucin - Cadena de valor de los proveedores
- Cadena de valor del comprador - Cadena de valor de la empresa.
La cadena de valor es una forma de anlisis del entorno empresarial mediante la

cual se descompone una organizacin en sus funciones constitutivas,
buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas
actividades generadoras de valor, La ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y
mejor diferenciada que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus funciones
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que aportan. Estas
funciones se agrupan en tres partes:
Las Actividades Primarias: que tienen que ver con la logstica de entrada y salida,
(fabricacin del producto, marketing y los servicios de post-venta);
35
CATLICA
Las Actividades de Apoyo a las primarias: como son la gestin de recursos

humanos, desarrollo de tecnologas, infraestructura de la empresa y
aprovisionamiento; y
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
El estudio de la cadena de valor ayuda a identificar aquellas actividades de la

empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva y generar valor agregado,
que le servir para enfrentar la globalizacin e integracin de los mercados. Solo
la fusin del marketing y la logstica ayudarn a definir
Cadena de Valor de Michael Porter
5.3. Logstica y marketing: dos caras de una misma moneda
Los procesos de apertura y globalizacin que afectan el clima de los
negocios, ha llevado a muchas empresas a disminuir de manera dramtica sus

mrgenes brutos de utilidad; traducindose en muchos casos, en resultados de
gestin negativos.
Las alzas de precio no son siempre posibles; hoy somos permeables a precios
internacionales y la competencia antes local, pas a ser internacional, y vemos
polticasexitosasque mantengan
la rentabilidad
de una empresa.
36
como nuestros productos son desplazados por sustitutos de otros pases con precios
inferiores, en muchos casos incluso a nuestros costos de produccin.
Esta realidad califica como vital el manejo de aspectos antes no directamente

relacionados tales como logstica y marketing; hoy, alternativas importantes para el
logro de metas de rentabilidad y productividad va optimizacin de la gestin del
cliente.
Esta, a travs de mtodos logsticos, se constituye en un plan que busca optimizar

toda la cadena de abastecimientos, desde la materia prima hasta la
comercializacin final.
El concepto fundamental est referido a la gerencia centrada en el cliente, y la

visin es la de un flujo de materiales ms rpido y con mayor valor al cliente; sin
interrupciones, donde la informacin fluya rpida y oportunamente a todas las
partes involucradas, desde el consumidor final.
La logstica, orientada al posicionamiento de los recursos en lugar y tiempo,

comparte hoy esta labor con marketing: entregas a tiempo, en el momento justo, y
en donde el cliente lo necesita, obligan reducir espacios en los distintos procesos de
abastecimiento, produccin y gestin de canales al menor nivel posible; con
reduccin de costos y desarrollo de nuevas oportunidades de valor al cliente.
Hoy logstica cumple una funcin principal de servicio, apoyando las operaciones
de produccin y de marketing, y agregando al producto un importante valor
de oportunidad. Una accin logstica bien diseada, coordinada con
marketing y orientada al cliente, es una de las herramientas ms contundente para
crear fidelidad va mayor valor al producto que se entrega.
Otros beneficios como el aumento de la rentabilidad por disminucin de

costos, y el manejo de inventarios para un retorno rpido de la inversin son
definitivos tambin como metas de logstica y marketing.
Cambios en los puntos de compra y venta, redes fsicas y virtuales,

telemercadeo, compras por catalogo y dinero plstico, crecen rpidamente; el
intercambio electrnico de datos, cambios en la gestin de canales, la
fabricacin asociada con proveedores, el flujo continuo de materiales, informacin
y valor en toda la cadena de abastecimientos, y el rol del marketing en la misma,
ha transformado esta ltima en un nuevo modelo de negocios.
Creemos que el futuro del marketing est completamente ligado al valor que agrega
al producto la logstica, y que ya no se pueden separar. La percepcin
que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo
est ya asociada con esta moneda de dos caras: marketing y
logstica. (Pau i Cos, J. 2001)
37
CATLICA
6. LA ESTRATEGIA DE LAS 5 `S
6.1.Concepto
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina

mtodo de las 5s y es de origen japons.
Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin ligada
a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin
de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se
conoce como mejoramiento contino o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de

Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y
sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin
eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y
seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de

montaje de automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa.
Qu es la estrategia de las 5s?
Se llama estrategia de las 5 S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seitn)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
38
Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seitn cuando
mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como
herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro
entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la
eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms
de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro
sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos
hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y
poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 S. No se

trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de
implantacin de algo japons que "Nada tiene que ver con nuestra cultura latina".
Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio
de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto,
adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa
porque no lo hacemos? (Pia, E.,2007)
6.2. Necesidad de la Estrategia 5 s
La estrategia de las 5 S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le

dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminacin, etc.
39
CATLICA
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con

la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la
moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias
a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares

al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de
procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las
5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de

produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de

cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
6.2.1. SEIRI Clasificar Desechar lo que no se necesita
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con

productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar
40
en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al
rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para nuestro
prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos
en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas
de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y
en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar

la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo, Separar los
elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizaren el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
A. Beneficios del Seiri

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que
estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto
del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de
elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin
completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de
los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas
haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de
produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se
deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un
ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque,
41
CATLICA
etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros. Facilitar el

control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
B. Justificacin
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes

problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan ms

accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y
se dificulta el trabajo.
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que
se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto
"jaula de canario" el cual impide la comunicacin entre compaeros
de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar
ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida
rpida del personal.
Es necesario disponer de armarios y espacio medido en
metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El
coste financiero tambin se ve afectado por este motivo.
Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se
produce por productos defectuosos. El volumen existente de
productos en proceso permite ocultar ms fcilmente los stocks
innecesarios.
El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver
afectados debido a las prdidas de tiempo al ser necesario mayor
manipulacin de los materiales y productos.
6.2.2. SEITN - Ordenar Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar
Seitn consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seitn en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos
de las mquinas e instalaciones industriales.
42
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde
se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos
para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez
utilizados (es el caso de la herramienta).
Seitn permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.
A. Beneficios del seitn para el trabajador
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el
trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios
de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.
B. Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual
materiales y materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de
la productividad global de la planta.
43
CATLICA
6.2.3. SEISO - Limpiar Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y

prevenir la suciedad y el desorden
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas,
fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto
o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los

equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica
no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige
que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad
y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo
contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de
trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento
autnomo: "la limpieza es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de
limpieza y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin
de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto
de eliminar sus causas primarias
A. Beneficios de aplicar Seiso
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
44
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por
suciedad y contaminacin del producto y empaque.
B. Implantacin del Seiso o limpieza
El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el
hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de
implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y
suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del
tiempo requerido para su ejecucin.
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza
como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se
eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios,
almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente

desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica
de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un
estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las
acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da
de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a
la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el

trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores
Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la

planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja,
ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada
trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se
muestre la responsabilidad de cada persona.
45
CATLICA
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza.
Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma
de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como
tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de
turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las
que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos
para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del
trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo

del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han
sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un
entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o
partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la
seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama
de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer
el procedimiento
De limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede
contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que
debe quedar el equipo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.
Aqu aplicamos el Seitn a los elementos de limpieza, almacenados en lugares

fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el
empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservacin de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza.

46
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin,

asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,
maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre
depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura
o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos,

polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de
todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que
all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y
observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso

difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora
continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del

equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere
el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior
anlisis y planificacin de las acciones correctivas.
Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y
acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea
para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad,
conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con
esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier
cambio o mejora en los mtodos de limpieza.
6.2.4. SEIKETSU-Estandarizar Preservar altos niveles de organizacin,

orden y limpieza
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros

alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso
para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente
llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con
nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha

practicado TPM por varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar

acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar
estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no
47
CATLICA
se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que

desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que

se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de
trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto
entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar
estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su
cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende...
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un

adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos
necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado,
medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso
de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).
A. Beneficios de aplicar Seiketsu

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo. Se
mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad
de la planta.
48
B. Implantacin de la limpieza estandarizada
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando

estndares a la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est
fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el
lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras s, cada operario debe
conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene
que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas
tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, seiri, seitn y seiso
tendrn poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres S a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de
limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser
preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y
prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los
tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en seiso.

Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
Programa de trabajo kaizen para eliminar las reas de difcil
acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de
limpieza.
Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seitn y Seiso en los trabajos

de rutina.
El estndar de limpieza y mantenimiento autnomo facilita el

seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los
elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la
informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las
condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada
da.
49
CATLICA
6.2.5. SHITSUKE- Disciplina Crear hbitos basados en las 4s

anteriores
Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de

los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de
trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras
"S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas
y estndares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares
de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la
seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y
la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la

empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es
muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el
Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua.
Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en
un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la
forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin. Mejorar el respeto de su propio ser y
de los dems.
A. Beneficios de aplicar Shitsuke

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas.
50
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara
cada da.
B. Implantacin del Shitsuke

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin,
Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se
pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.
Visin compartida:
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere, Que

para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una
convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo
tanto, es necesario que la direccin de la empresa considero la necesidad de
liderar esta convergencia hacia el logro de metas comunes de prosperidad
de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser
imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y
buenas prcticas de trabajo.
6.3. Formacin.
No se trata de ordenar en un documento por mandato, "Implante
las 5S". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de

"aprender haciendo" cada una de las Ss.
No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas

como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno
servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue
necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran
innecesarios y haban perdido su propsito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y

hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le
puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de
herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con
muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est pendiente de comprar.
6.4. Tiempo para aplicar las 5 S.
51
CATLICA
El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le

asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones.
Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean
que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Es necesita
tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos,
tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
6.5. El papel de la Direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del

Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y

mantenimiento autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa.
Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales. Aplicar las
5S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las5S.
6.6. El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.

Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantarlas 5S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y reas de trabajo. Participar activamente en la
promocin de las 5S.
6.7. Beneficio de las 5s
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por

ejemplo, permite:
52
Eliminar despilfarros.
Mejorar las condiciones de seguridad industrial.
Beneficiando as a la empresa y sus empleados. Generando:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin De los

empleados.
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos Mayor
calidad
Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera
cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad Total y
aseguramiento de la calidad.
Una empresa que aplique las 5'S:
Produce con menos defectos,

Cumple mejor los plazos, Es
ms segura,
Es ms productiva,
Realiza mejor las labores de mantenimiento, Es
ms motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en
cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. (Pia, E.,2007)
7. La logstica empresarial
7.1 Definicin.
La Logstica, como herramienta de gestin empresarial pretende que, en los
procesos de gestin de los flujos fsicos, la empresa sea considerada, como un todo,
con interrelaciones internas y tambin externas (clientes y proveedores). Es decir,
que sea considerada como un sistema, a fin de alcanzar una optimizacin global,
en vez de que cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su
resultado ptimo particular, que casi nunca coincide con el
general (Yupanqui, A. 2007 )
53
CATLICA
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Email: rcenturionm@uladech.pe
55
CATLICA
56

Administración Logística

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Universidad Catlica los ngeles de Chimbote Administracin de Logstica ULADECH- CATLICA

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1. Poseer una visin general del proceso de aprendizaje de la asignatura y conocer y

2. Conocer, comprender y explicar las funciones de la logstica, de entrada y de salida,

2. LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS 19

2.1. La logstica como instrumento de creacin de valor 19

2.2. La logstica como instrumento de diferenciacin 20

2.2.1. Enfoque organizativo para el rea logstica 21

2.2.2.Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados obtenidos

5. EL VALOR DE LA LOGSTICA Y EL MARKETING 34

9.2. Proceso de seleccin 70

12.4. Tecnicas de gestion de inventarios 90

a.) Grfico ABC

b.) Lote econmico o Wilson

c.) Justo a tiempo

13. ALMACENES, DISTRIBUCIN Y CONTROL 94

13.1. Gestin de almacenes 94

13.1.1. Concepto de Almacn 94

13.1.2. Organizacin y Funcin de almacn 94

13.1.3. El Responsable de almacn 95

15. TRANSPORTE 101

15.1. Definicin 101

El Captulo I, denominado LA LOGISTICA, cuyos contenidos sirven para explicar el rol de

El Captulo II, denominado FUNCIONES DE LA LOGISTICA, sus contenidos sirven para

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1.2.Origen y evolucin de la logstica:

En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio

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Incremento en competitividad en todas

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