Vous êtes sur la page 1sur 10

Frum de Gesto Latina

LA TOMA DE DECISIONES DE
DIRECTIVOS LATINOS

Michel Fiol
Profesor de Management y Control de Gestin de la HEC School of Management.
E-mail: fiol@hec.fr

RESUMEN
Dos dificultades ligadas a la presin del tiempo pertuban la toma de
decisiones de un directivo en una empresa. Los datos y los conocimientos que el management moderno
pone a su alcance, a su disposicin, son cada vez ms numerosos y le desbordan; por outro lado, su
necessidad de decidir rpidamente, dada su obligacin de dar resultados a muy corto plazo, le deja
muy poco tiempo para pensar. El objectivo de este artculo es verificar la toma de decisiones de directivos
latinos y compararla a la de los directivos norteamericanos. Por esta razn, hemos decidido recurrir a una
situacin compleja en la que hay que tomar una decisin. Un caso fue presentado a directivos de Europa del
Sur, de Amrica Latina y, posteriormente, a directivos latinos y norteamericanos de empresas multinacionais.
Hemos detectado que, a diferencia de los latinos, los norteamericanos toman su decisin en muy poco tiempo,
aplicando, sin vacilar y de forma estricta, reglas ticas compartidas.

ABSTRACT
Time pressure imposes two major dilemmas on managers decision-making processes. On the one hand,
modern management translates into increasing knowledge and amount of data available; on the other
hand, the fast pace required for achieving short-term results leaves managers very little time to think. The aim
of this article is to analyze the decision-making process of Latin managers and to compare it with their
American counterparts. Therefore, we have decided to create a complex situation in which a decision has to
be made. A case was presented to managers from South Europe and Latin America and, later on, to Latin and
American managers of multinational companies. The results showed that, unlike the Latin colleagues, the
Americans decide quickly and apply, in a very strict manner and without hesitation, the shared ethical rules.

PALABRAS CLAVE
Toma de decisiones, directivos latinos, directivos norteamericanos, situaciones complejas, mentalidad-solucin.

KEY WORDS
Decision-making process, Latin managers, American managers, complex situations, solution approach.

16 RAE - Revista de Administrao de Empresas Out./Dez. 2001 RAESo


Paulo,
v. 41 v. n.
414 n.Out./Dez.
4 p. 16-25
2001
La toma de decisiones de directivos latinos

Frum
INTRODUCCIN los mismos reflejos cognoscitivos o mentales. En una se-
gunda etapa, hemos aplicado el mismo caso en dos gran-
Dos dificultades ligadas a la presin del tiempo des empresas multinacionales contando con grupos sepa-
perturban la toma de decisiones de un directivo en rados de directivos latinos y norteamericanos. Hemos
una empresa. Los datos y los conocimientos que el detectado que, a diferencia de los latinos, los
management moderno pone a su alcance, a su norteamericanos toman su decisin en muy poco tiempo,
disposicin, son cada vez ms numerosos y le desbordan; aplicando, sin vacilar y de forma estricta, reglas ticas
por otro lado, su necesidad de decidir rpidamente, dada compartidas.
su obligacin de dar resultados a muy corto plazo, le deja
muy poco tiempo para pensar. EL PRIMER EXPERIMENTO
Por una parte, los nuevos sistemas de informacin,
que proponen medir todo dentro de la empresa, satisfacen El dispositivo experimental construido para
tericamente el sueo de todo decisor racional. Quin comprender como toman mentalmente decisiones los
no aspira a tener a su alcance todos los datos necesarios, directivos utiliza un caso, inspirado en una situacin real
poder explorarlos y estudiarlos exhaustivamente antes de de empresa.
decidir, con el fin de tomar las decisiones ptimas? Sin Este caso2 presenta la problemtica compleja a la que
embargo, la mente humana tiene una capacidad limitada se enfrenta un jefe de divisin en una empresa que cuenta
para estudiar y combinar un gran nmero de datos1. La con cuatro divisiones. A peticin del director general, se
observacin de situaciones reales en las que un directivo deber alcanzar un objetivo de rentabilidad que el jefe de
debe decidir individualmente o en grupo cuando dispone divisin considera inalcanzable. Ante la obstinacin del
de mucha informacin muestra que, contrariamente a lo director general, y despus de haber resistido un poco,
que se espera, el directivo no toma una decisin siguiendo acepta el reto y lo impone a sus colaboradores inmediatos.
un proceso racional (lo que no significa que adopte un
mtodo irracional); adems, desestabilizado por el exceso
de informacin, opta a menudo por no decidir. En LOS NUEVOS SISTEMAS DE
ninguno de los dos casos, el decisor no consigue procesar
la gran cantidad de informacin de que dispone. INFORMACIN, QUE PROPONEN
Por otro lado, bajo la presin de los acontecimientos
y ante las exigencias de la urgencia, el directivo no se MEDIR TODO DENTRO DE
toma el tiempo necesario para desarrollar mtodos refle-
LA EMPRESA, SATISFACEN
xivos, comprender las situaciones complejas a las que se
enfrenta, dndose as la posibilidad de detectar conexiones TERICAMENTE EL SUEO
no aparentes entre sus diferentes aspectos. En el mejor de
los casos, busca identificar relaciones de causa-efecto entre DE TODO DECISOR RACIONAL.
dos factores para explicar estas situaciones y decide tra-
tar la variable independiente para influir sobre la
dependiente. Generalmente, opta por una solucin entre stos, a su vez, manifiestan en vano su inconformidad
dos o tres de las posibles y tiende a justificar su decisin con la meta impuesta y terminan por aceptar elaborar un
a posteriori. La experiencia, el contacto permanente con plan y un presupuesto para alcanzar el objetivo deseado.
situaciones concretas, los fracasos y los xitos, la Como no logran por las buenas tener los resultados es-
repeticin de las situaciones conflictivas o contradictorias perados, los colaboradores deciden, a espaldas de su su-
son factores que influyen en la seleccin de la decisin perior jerrquico, recurrir a mtodos menos ortodoxos: el
tomada. responsable de ventas impone, de diferentes maneras,
Sin embargo, la observacin de las consecuencias que ventas forzadas a sus clientes y el responsable de
tuvieron decisiones reales no permite establecer produccin manipula las facturas, mediante previo
comparaciones en el tiempo y en el espacio, ya que nunca acuerdo con sus proveedores, para transformar gastos en
se presentan de la misma forma. Por esta razn, hemos activos amortizables. El contralor de la divisin no se
decidido recurrir a una situacin experimental: hemos percata de estas indelicadezas y malversaciones. Despus
elaborado un caso describiendo una situacin compleja de luchar durante varios meses con sus mtodos
en la que hay que tomar una decisin (incluyendo la deshonestos para alcanzar los resultados y empezando a
posibilidad de no decidir). En una primera etapa, hemos temer los posibles efectos desastrosos de sus iniciativas,
sometido este caso al anlisis de numerosos directivos de los dos responsables de ventas y de produccin se renen
empresas en Europa del Sur y en Amrica Latina. Hemos con el jefe de la divisin y le cuentan todo. El jefe de
observado que estos directivos aprovechan todo el tiempo divisin se pregunta qu hacer, sabiendo que el director
del que dispongan para decidir y que manifiestan siempre general piensa que l no tiene suficiente capacidad para

2001,
RAE RAE
v. 41- Revista
n. 4de Administrao de Empresas/FGV-EAESP, So Paulo, Brasil.
Out./Dez. 2001 17
Frum de Gesto Latina

asumir su cargo. En todos los casos, se considera que el objetivo fijado


Como podemos observar, la situacin presentada es por la direccin general es inalcanzable.
muy compleja ya que mezcla aspectos estratgicos, Los dilemas ms comunes son: a) reunirse
organizacionales, econmicos, ticos, sociolgicos y psi- inmediatamente con el director general y contarle lo
colgicos, etc. El caso fue sometido en una primera eta- que pasa, o bien darse el tiempo de enderezar la
pa3 a ms de 700 directivos de Europa del Sur y de Am- situacin antes de informarle; b) manifestar una buena
rica Latina, esencialmente argentinos, brasileos, france- capacidad administrativa, revisando a la baja los ob-
ses y mexicanos, tres cuartas partes de los cuales jetivos y elaborando un plan realista, o bien renunci-
trabajaban en grandes empresas y el cuarto restante lo ar; c) renunciar definitivamente, o proponer su renun-
hacan en pequeas y medianas empresas. Todos ellos, cia con la soga al cuello esperando que el director
con perfiles educacionales y profesionales diferentes, general no se atrever a apretarla; d) denunciar a sus
seguan programas de educacin permanente. colaboradores o encubrirles; e) designar un chivo
En un primer tiempo, se peda a los diferentes gru- expiatorio y despedirle para dar el ejemplo, o
pos responder a la pregunta siguiente: Pnganse en el solamente amonestarles; f) despedir a alguien, pero
papel del director de divisin. Acaban de recibir las a quin? Al responsable de ventas, al responsable
confesiones de los responsables de ventas y de de produccin o al contralor de gestin?
produccin. Qu haran frente a esta situacin En las discusiones y presentaciones de los trabajos, se
compleja? Se les daba un tiempo limitado para contes- utiliza muy a menudo el trmino problema. Cuando
tar a la pregunta, variando el tiempo de reflexin de una se quiere hablar de un malestar, una falta de tica, una
a cuatro horas. Se observaba el trabajo de grupo y se dificultad, una diferencia entre lo real y lo previsto,
estudiaba el mtodo que seguan para llegar a la decisin una disfuncin, un error, un resultado insuficiente, una
final. Una vez tomada la decisin se peda a los situacin delicada, etc., se dice indistintamente que
directivos, en un segundo tiempo, que analizaran el hay un problema. Pero lo paradjico es que, cuando
proceso cognoscitivo individual y colectivo que haban se aportan soluciones, stas no corresponden a ningn
seguido para llegar a dicha decisin. Se peda al final a problema identificado formalmente.
cada grupo que presentara a sus homlogos el resultado Las soluciones concretas ms comnmente propuestas
de su discusin y el mtodo mental utilizado. son las siguientes: hacer una auditora de la situacin,
Los principales resultados obtenidos son los siguientes: proceder a una restucturacin de los procesos de com-
Cuando trabajan en grupo, utilizan todo el tiempo pra, mejorar el sistema de control de gestin, crear un
disponible para discutir el caso (de una a tres horas). departamento de auditora interna, elaborar una carta
Las respuestas aportadas no dependen del tiempo de de principios ticos para la compaa, renunciar, des-
discusin que se les haya dado. pedir a uno de los colaboradores o exigir del director
Los directivos latinos, cualquiera que sea su pas de general que revise a la baja sus objetivos.
origen, adoptan siempre esquemas mentales simila- Se observa que estas soluciones son muy diferentes y
res. Cuatro de ellos son particularmente frecuentes: el que tienden a responder a problemas diferentes.
desconcierto metodolgico, la mentalidadsolucin, Cuando se pregunta a cada grupo cul es el problema
la lgica del conflicto de opiniones y la parlisis de al que responde la solucin propuesta, uno descubre
decisin. que el grupo induce el problema a partir de la solucin
A excepcin de la lgica del conflicto de opiniones, que aporta. Los que han propuesto elaborar una carta
los otros tres reflejos mentales se manifiestan de principios ticos afirman que el problema princi-
cualquiera que sea el nmero de directivos implica- pal de la compaa es la falta de tica; los que
dos en el proceso de decisin: de una a cuatro personas. recomiendan mejorar el sistema de control de gestin
Cuando los directivos toman su decisin en grupo, declaran que existe un problema de control de gestin;
opera la lgica del conflicto de opiniones; pero, al fi- los que sugieren renunciar consideran que tienen un
nal de la discusin, los grupos casi siempre llegan a verdadero problema de liderazgo, etc.
un consenso y manifiestan una cierta satisfaccin de Para justificar los despidos de los colaboradores, los
haberlo logrado. directivos no aplican principios ticos definidos a
Los comportamientos generados por el estudio del caso priori, sino aqullos que aparecen en el transcurso de
se pueden clasificar en dos grandes categoras: las discusiones. Los directivos recurren a dichos
Alrededor de 80% de los grupos aportan soluciones, principios para defender su posicin o para destruir la
muy diferentes entre si. El 20% restante sugiere crear de otro miembro de su grupo. As, para despedir al
un comit para analizar la situacin, ya que ellos se responsable de ventas, al responsable de produccin
sienten incapaces de hacerlo, debido al tiempo limita- y al contralor de gestin se proponen respectivamente
do y a considerar que disponen de insuficiente los postulados siguientes: debe renunciar toda persona
informacin. que deteriora la imagen de la empresa ante los clien-

18 RAE v. 41 n. 4 Out./Dez. 2001


La toma de decisiones de directivos latinos

Frum
tes; debe ser castigado todo colaborador que comete entrelazan, que este mtodo resulta poco prctico para
un delito; debe ser despedido todo individuo que no los directivos.
cumple con sus obligaciones de trabajo y, por lo tan- Un tercer camino mental de razonamiento podra con-
to, no es til (se considera entonces que los sistir en utilizar uno de los mtodos de resolucin de pro-
responsables de ventas y de produccin por lo menos blemas que existen en la literatura o que se dan a veces en
han intentado actuaren favor de la empresa). cursos de formacin continua sobre el tema. Estos mto-
dos son muy estructurados, secuenciales; adems, se
Se presentan a continuacin los cuatro reflejos mentales proponen como sistmicos a la vez que analticos,
ms comunes cuando directivos latinos, confrontados con exhaustivos en cuanto a los factores tomados en cuenta y
una situacin compleja, deben tomar una decisin. universales. Pero los directivos no evocan nunca estos
mtodos. Se debe seguramente a que: a) es imposible
aplicarlos seriamente en la prctica, ya que son demasia-
LOS CUATRO REFLEJOS do complicados para ser implementados fielmente; b) son
COGNOSCITIVOS MS COMUNES4 esencialmente tericos pero, al mismo tiempo, simplistas
en sus fundamentos conceptuales; c) exigen pasar por un
El desconcierto metodolgico es el reflejo mental procedimiento lineal nico, aplicable a todo tipo de pro-
ms comn entre los directivos latinos. Frente a una blema o de situacin; d) son demasiado ambiciosos y poco
situacin de difcil decisin, stos sienten una gran realistas, ya que excluyen a los diferentes actores
dificultad para desarrollar un modo elemental de involucrados en la situacin.
razonamiento estructurante. La necesidad de poner
orden en su mente cuando se enfrentan a una dificultad
imprevista, no habitual o extraa, incita a los directivos a LA MENTE HUMANA TIENE
recurrir a un mnimo de mtodo formal racional. Se ob-
serva frecuentemente la voluntad de utilizar uno de los
UNA CAPACIDAD LIMITADA
dos procesos de razonamiento siguientes: una relacin PARA ESTUDIAR Y COMBINAR
lineal sencilla del tipo diagnstico de la situacin 
identificacin del problema  censo y anlisis de dife- UN GRAN NMERO DE DATOS.
rentes soluciones  seleccin de una solucin, o bien
un rbol de decisiones.
El mtodo preferido por los directivos consiste en El primer proceso es demasiado lineal y poco fiable,
adoptar un proceso de decisin en cuatro fases: a) hacer el segundo, ilusorio y el tercero, demasiado secuencial y
un diagnstico de la situacin, es decir describirla lo ms complicado; los tres carecen de fineza y de sensibilidad.
ampliamente posible (de qu se trata? qu pasa real- Al tratar de explicar la situacin, sugiriendo relaciones
mente?) e identificar o, por lo menos, circunscribir lo de causaefecto siempre simplificadoras, estos mtodos
que no funciona correctamente (qu anda mal y por qu?), se muestran insuficientes para que los directivos latinos
con la intencin de que el anlisis sea lo ms objetivo consigan comprender la sutileza y la complejidad de las
posible; b) definir, en consecuencia con el resultado de la situaciones estudiadas.
primera fase, el problema (cul es el problema?); c) El ms preocupante de los reflejos mentales comunes
aportar dos o tres soluciones al problema y definir un es seguramente la mentalidadsolucin. Los directivos
criterio para seleccionar la mejor solucin; d) escoger la se proveen, con el tiempo y la experiencia, de un abanico
solucin que se juzgue ms pertinente. Este proceso fun- de soluciones y aplican una de ellas en funcin de la
ciona como una sucesin de relaciones de tipo causa representacin mental que se hacen de la situacin con-
efecto. En la prctica se observa que se omite la segunda frontada. Lo cual significa que no adaptan una solucin
fase; los directivos pasan un cierto tiempo trabajando so- al contexto, sino que se construyen el contexto para que
bre el diagnstico y llegan directamente a la seleccin de sea compatible con la solucin seleccionada. En otros tr-
algunas posibles soluciones, saltndose la fase de minos, en lugar de identificar un problema y de aportar
identificacin del problema. A veces, se eliminan las dos consecuentemente una solucin apropiada, inducen el
etapas intermedias, pasando directamente del diagnsti- problema a partir de una de las soluciones que saben
co a una solucin. implementar. Frente a una situacin, reaccionan con sus
Un segundo mtodo consiste en construir un rbol propios esquemas mentales, con su visin del mundo; no
de decisiones. Pero este mtodo de anlisis es poco uti- estn influenciados por la situacin externa a la que estn
lizado porque, cuando empieza, no se termina nunca; confrontados, sino que la construyen en su mente para
hay un momento, cuando tienden a multiplicarse dema- justificar la solucin que desean aportar.
siado las ramas del rbol o cuando algunas de las ramas Son varios los motivos que conducen al reflejo men-
paralelas no son independientes unas de otras y se tal de mentalidadsolucin. Existe, en primer trmino, la

RAE v. 41 n. 4 Out./Dez. 2001 19


Frum de Gesto Latina

confusin semntica alrededor del concepto de proble- refleja la influencia de la experiencia (ya hemos vivido
ma. Se confunden los trminos de problema, situacin, dos veces un problema similar en mi empresa, lo
causa, sntoma, seal, solucin, disfuncin, etc. Es usual resolvimos de esta forma y funcion), del mimetismo
or que hay un problema de costos cuando stos aumentan (implementaron esta solucin en otra divisin de mi
(pero el hecho de que aumenten es ms bien una seal o compaa o en otra empresa y les result benfico), de
un sntoma); se dice que el problema es complejo (cuando la moda gerencial del momento (en realidad, es un pro-
es la situacin que lo es) o que se trata de un problema de blema de restructuracin o de benchmarking), de
restructuracin (se confunde entonces un posible modo convicciones personales (estamos ntimamente conven-
de resolucin con el problema). Cuando algo no funciona cidos de que el problema es ste) o de certidumbres (el
como debera funcionar en una situacin, se dice que existe problema es evidente), etc.
un problema; si hay un problema, se debe aportar una El tercer reflejo mental propuesto aqu es la lgica del
solucin para que l desaparezca. Otro motivo es la conflicto de opiniones (y de juicios de valor). Se
experiencia, que acta tanto como un factor que facilita manifiesta de tres formas diferentes. Cada directivo se
identifica con su rol, impuesto por el caso o vivido por l
en su vida real de trabajo, y construye la situacin a tra-
BAJO LA PRESIN DE LOS vs de ste. Adems, justifica a posteriori su decisin
apoyndose en principios que son en realidad postulados,
ACONTECIMIENTOS Y ANTE LAS hiptesis y supuestos implcitos y generalmente no cons-
cientes. Por ltimo, se enfrentan a los que no estn de
EXIGENCIAS DE LA URGENCIA, EL
acuerdo con su opinin, tratando de defenderla sin
DIRECTIVO NO SE TOMA EL TIEMPO escuchar, o escuchando muy selectivamente los argumen-
tos de sus contrincantes.
NECESARIO PARA DESARROLLAR Cada directivo involucrado en el anlisis de una
situacin tiene tendencia a identificarla con su rol dentro
MTODOS REFLEXIVOS. de la empresa (Williamson, 1970). El responsable de la
mercadotecnia ve la situacin a travs del prisma de su
disciplina, el director financiero la codifica con sus lentes
la toma de decisiones, como siendo el detonador de ma- de finanzas, el jefe de una divisin la estudia con una
las decisiones. Se observa as que los directivos suelen visin divisional. Este reflejo es normal para cada actor
aplicar nuevamente una solucin que funcion con xito dentro de una organizacin ya que se encuentra legitima-
en otras situaciones y evitan utilizar otra que condujo do por la defensa de su propia responsabilidad, pero
anteriormente a un fracaso. La influencia de las modas presenta el peligro de conducirle a refugiarse en una visin
gerenciales sobre el modo de pensar de los directivos es parcial y, por lo tanto, estrecha de la situacin. Los
otra justificacin de la mentalidadsolucin. En efecto, directivos tienden entonces a colocarse en una lgica de
cuando el conjunto de soluciones clsicas no sirve para conflicto de opiniones: cada uno de ellos defiende sus
hacer frente a un problema, aparecen nuevas solucio- opiniones en contra de las de los dems y realiza juicios
nes milagrosas o salvadoras, cuya aplicacin permite de valor negativos sobre las que se oponen a las suyas.
ganar tiempo, an si no alivia satisfactoriamente la Cuanto ms fuertes son las convicciones de los directivos,
situacin. Sin embargo, en estos ltimos tiempos, los ms se ampla este fenmeno. En otras palabras, cuanto
directivos empiezan poco a poco a darse cuenta que de- ms un directivo tiende a defender sus propias ideas, ms
masiadas modas consecutivas matan a las modas. Un se ciega a las que difieren de las suyas.
ltimo motivo de la mentalidadsolucin reside en la La metfora de los lentes (Fiol et al., 1998) es til
aplicacin misma de dos famosos principios de para ilustrar este reflejo mental (ver Figura 1). Como no
management: a) los directivos no deben consagrar dema- hay un solo problema, sino varios mezclados e
siado tiempo a la identificacin de problemas, se les paga interrelacionados, no se parte del concepto de problema
para aportar soluciones: b) lo que espera un directivo de sino del de situacin (menos ambiguo y ms amplio) a la
sus colaboradores no es que le traigan problemas, sino que se enfrentan diferentes personas involucradas. Cada
soluciones. persona se construye la situacin en funcin de un cierto
Es probable que muchas de las soluciones propuestas esquema mental forjado a lo largo de los aos a travs de
no mejoren en nada las situaciones y que, eventualmente, la influencia familiar, la educacin, la cultura, la
las empeoren. Sin embargo, hay que recordar que, si bien experiencia, etc. Cada esquema mental funciona como
equivocarse de solucin es grave, equivocarse de proble- un filtro, como unos lentes que, consciente o inconscien-
ma es mucho ms grave. temente, seleccionan solamente una parte de la situacin
Y cuando se pregunta a cada grupo por qu le parece y dejan la ilusin que est siendo abarcada en su totalidad.
que su solucin es la buena, generalmente su respuesta Cuando, con sus lentes, un directivo considera que su

20 RAE v. 41 n. 4 Out./Dez. 2001


La toma de decisiones de directivos latinos

Frum
anlisis de la situacin es impreciso, su reflejo normal es una confrontacin de puntos de vista (en la que cuanto
pensar que se debe a una insuficiencia de capacidad ptica ms diferentes sean los puntos de vista de los dems
de sus lentes y que la nica posibilidad que tiene de ver mejor con respecto al suyo, ms interesante ser, ya que
la situacin es reforzar esta capacidad. Pero al concentrar aportarn otras miradas que pueden enriquecer la
ms su mirada sobre la parte de la situacin que ha comprensin de la situacin);
seleccionado naturalmente, la persona se vuelve ms ciega a de la utilizacin de capacidades personales (un estudio
las dems partes que no capta (ver Figura 2). Se produce individual, parcial, partidario, de las situaciones) al
entonces una focalizacin excesiva hacia lo visto y una desarrollo progresivo de competencias colectivas (un
exclusin peligrosa de lo no visto. En otras palabras, se tiene aprendizaje de la deteccin y del reconocimiento de
la ilusin de que se est analizando mejor una situacin, los actores afectados por la situacin, de la aceptacin
cuando en realidad lo que sucede es justo lo contrario. y del respeto de puntos de vista diferentes y del
La metfora de los lentes ayuda a buscar una alterna- enriquecimiento colectivo por la confrontacin de
tiva a la mentalidadsolucin: stos);
a) Tomar consciencia de sus propios lentes (o sea, de su de la perspectiva del o (toda negociacin entre dos
propio esquema) y de la estrechez de su campo de partes se hace sobre la base de una transaccin: lo que
visin; es decir, darse cuenta de que cada uno construye gana una parte lo pierde la otra y viceversa) a la del
su propia realidad, y de cmo lo hace. y (las dos partes buscan de forma creativa y colectiva
b) Considerar y aceptar que hay otros lentes que analizan una manera original de hacer frente a la situacin en
a su manera la situacin, cada uno con su ngulo de la que se integran los puntos de vista, respetndose y
entrada, teniendo todos ellos visiones sesgadas pero complementndose mutuamente).
complementarias entre s. Es interesante observar que los directivos tienen una
c) Aceptar que una mejor comprensin de la situacin pasa, visin muy estrecha de la situacin estudiada y, en
no por la mejora de la capacidad ptica de sus propios consecuencia, un reconocimiento cerrado de los actores
lentes (lo que tiene el peligro de conducir a ms y mejor involucrados en ella; tienden a tomar en consideracin
de lo mismo), sino por una confrontacin de los dife- nicamente a los actores situados en su entorno inmediato,
rentes puntos de vista. o sea, muy cercanos a ellos, directamente implicados en
d) Crear las condiciones para que esta confrontacin de la situacin e internos a su empresa. Raras veces se
puntos de vista sea efectiva y fructfera. preocupan por actores externos a su empresa, como son
En otros trminos, la metfora de los lentes implica los clientes, los proveedores, los competidores, los audi-
tres cambios de actitud. Se debe pasar: tores externos, etc.
de un conflicto de opiniones (en donde se trata en La identificacin con su rol no es la nica
un juego algunas veces duro, pero generalmente sutil manifestacin de la lgica de los conflictos de opiniones.
, de defender su opinin, rebatir la de los dems y Otra consiste en apoyarse inconscientemente en impe-
convencerles de que la propia opinin es la mejor) a rativos, postulados, hiptesis o supuestos implcitos para
justificar una decisin. Por ejemplo, en el caso estudiado,
uno de los personajes considera que le va a ser imposible
Figura 1 Metfora de los lentes
alcanzar el resultado que le exige su superior jerrquico;
los directivos parten inconscientemente del principio de
que el resultado es inalcanzable y lo adoptan como un
postulado sin discutirlo, sin an evocarlo. Otro ejemplo
es el de la bsqueda, por parte de los directivos, de un
personaje del caso que sirva de chivo expiatorio,
acusndole de la entera responsabilidad de los malos
manejos ocurridos en la empresa. Tres personajes pueden
ser despedidos para dar ejemplo; el gerente de ventas,
el de produccin y el contralor de gestin. Para eso, el
primero es acusado, por los directivos que desean
despedirle, de daar la imagen de la empresa frente a
sus clientes (es imperativo para ellos que la empresa
cuide a toda costa la imagen que da a sus clientes); al
segundo se le acusa de falta de moral (es un imperativo
ms fuerte respetar el cdigo de tica, an si ste no es
explcito); el tercero es acusado porque ha sido incapaz
de detectar las malversaciones de sus dos colegas (se
postula entonces que es ms importante despedir a los

RAE v. 41 n. 4 Out./Dez. 2001 21


Frum de Gesto Latina

incapaces que a los deshonestos que, por lo menos, sean ca suficiente informacin para poder decidir. Una
listos). Cuando se pregunta a los directivos por qu no tendencia muy comn es exigir siempre ms y mejor
despiden a los tres, parten en su respuesta de la hiptesis informacin, con el fin de sentirse menos vulnerable en
que la empresa no puede quedarse decapitada. Lo la toma de decisiones.
interesante es que, como los argumentos propuestos por La misma actitud se observa en relacin al tiempo.
unos y otros son generalmente insuficientes para justifi- Los directivos tienden a considerar que hay primero un
car su decisin, estos postulados, hiptesis y supuestos, tiempo de anlisis, despus un tiempo de decisin y, al
aparecen poco a poco en la discusin para apoyar la final, es el momento de la accin. Piensan, adems, que
posicin adoptada; inconscientes al principio, estos im- el segundo paso puede realizarse solamente si se conocen
perativos se vuelven conscientes a travs del conflicto todas las posibilidades del primero. Como la tentacin de
de opiniones. No son establecidos a priori, como punto requerir ms tiempo de anlisis es fuerte, el tiempo de la
de partida para orientar la decisin; surgen como juicios decisin puede no llegar nunca. Este fenmeno se acenta
de valor a medida que se desarrolla la discusin, para cuando se tiene el sentimiento de que existe una decisin
defender las opiniones en juego. mejor que las dems (un estado ideal hacia el cual hay
Los integrantes de estos grupos consideran la situacin que tender) y que es imperativo utilizar todos los medios
planteada como demasiado compleja para poder aportar para descubrirla.
de inmediato una solucin, admiten ser incapaces de A menudo, la parlisis de no-decisin se debe al
ponerse de acuerdo en el grupo y estiman que no tienen deseo del grupo de directivos de darse el tiempo
suficiente informacin para tomar una decisin. Se necesario para encontrar una solucin que concilie to-
produce una parlisis de decisin frente a una situacin dos los puntos de vista presentes, pero, generalmente se
difcil y, por lo tanto, se prefiere posponer el momento de trata de una huida ante las consecuencias de las posibles
decidir. decisiones.
El ltimo esquema mental observado a veces es la La parlisis de no-decisin engendra frustracin entre
parlisis de decisin. Se puede resumir as: ante lo que los directivos. Ciertamente, cuando una decisin se toma
llaman la complejidad del problema, los directivos rpidamente, piensan que el tiempo de anlisis fue insu-
prefieren no tomar una decisin y proponen crear un co- ficiente y que la decisin hubiera sido mejor con ms
mit para hacerlo en el futuro. Consideran que no tienen informacin o con ms tiempo para tomarla; al no tener
suficiente informacin y que les falta tiempo para analizar suficiente tiempo o informacin, les parece que el anlisis
en profundidad lo que pasa y poder tomar una decisin carece de objetividad. Sin embargo, cuando se atrasa la
con todo conocimiento de causa. toma de decisin, manifiestan malestar.
Pero si pedir ms informacin sobre una situacin es
indispensable para tener un conocimiento ms amplio de POSICIN REALISTA VERSUS CONSTRUCTIVISTA
ella, es tambin peligroso ya que conduce a no tener nun-
Frente a una situacin compleja, se pueden adoptar
dos actitudes tericas opuestas (ver Figura 3).
Figura 2 Visin parcial de la situacin La primera actitud posible consiste en considerar que
en funcin de los lentes de cada actor
la realidad (el entorno) existe, rodea y se impone al decisor.
Por lo tanto, debe intentarse por todos los medios percibirla
cada vez ms y mejor, con el fin de adaptarse eficazmente
a ella. El management tradicional, con su enfoque estrat-
gico, empuja a los directivos a actuar de esta forma: un
responsable debe conocer mejor a sus clientes, a sus com-
petidores, a su mercado, a sus costos, etc., para reaccionar
a tiempo y decidir con conocimiento de causa una estrategia
pertinente y un sistema de informacin adecuado. Esta
actitud se puede calificar de realista. Segn esta manera
SITUACIN de ver el mundo (que el management tradicional como dis-
ciplina y la educacin racional generalmente recibida por
los directivos han hecho que se considere como la nica
aceptable), la meta de un directivo ser una mejor
identificacin y un mejor conocimiento de la realidad, para
poder adaptarse mejor a ella.
La segunda actitud que puede tomarse es considerar
que la realidad no existe en si, sino que es un producto de
la mente del directivo. Por su educacin familiar, su

22 RAE v. 41 n. 4 Out./Dez. 2001


La toma de decisiones de directivos latinos

Frum
formacin en las aulas, su experiencia, los xitos obtenidos hay otros actores (en el sentido que dan a este concepto
y los golpes recibidos, ha aprendido a construir con su Crozier Friedberg, 1977) involucrados en la situacin;
mente el mundo en que vive. No tiende a verlo como es, cada uno de ellos tiene su propia construccin de la
sino como quiere que sea. As, un directivo con muchas situacin;
convicciones llega a creer tanto en ellas que stas se crear las condiciones para que los actores puedan con-
transforman en su mente en realidad. De la misma forma, frontar sus puntos de vista facilita la apertura a otras
un directivo que tenga la conviccin de que una estrategia sensibilidades (construcciones) y la toma de conciencia
es imposible no la seleccionar, no por que sta sea en si de su propio esquema mental;
imposible, sino por que l cree que lo es (Sol, 1996). esta actitud permite ampliar la comprensin de la
Esta actitud se puede calificar de constructivista (Berger, situacin.
1992, Watzlawick, 1978). Segn esta manera de ver el
mundo, el objetivo del directivo ser comprender mejor Por lo tanto, comprender una situacin compleja sig-
cmo funciona su mente, es decir, tomar consciencia de nifica identificar en primer trmino a todos los actores
sus certidumbres, sus intuiciones, sus postulados, sus im- involucrados en ella, evaluar despus lo que est en juego
perativos, sus hiptesis y sus supuestos al elaborar un para cada uno de ellos, es decir, lo que cada uno gana o
razonamiento, seleccionar y analizar las informaciones pierde al mantenerse la situacin actual o efectuando
que considera pertinentes, tomar una decisin, etc. cualquier cambio, decidir finalmente si existe la necesidad
Los resultados del dispositivo de investigacin que de un cambio y cul debera ser la naturaleza de ste, en
hemos diseado apoyan ms la tesis constructivista que funcin de sus consecuencias en trminos de actores y de
la realista. Un directivo (como cualquier persona, pero lo que est en juego para cada uno de ellos.
quizs ms si es un emprendedor, ya que los Para un directivo, comprender una situacin consiste
emprendedores tienen tendencia a salir del mundo con- primero en identificar a los actores involucrados en ella.
vencional para crear algo nuevo) construye mentalmente Se define a un actor como una persona o un grupo, no
el mundo que lo rodea y tiene inters en comprender como necesariamente activo, que tiene algo significativamente
funciona su mente y cmo reacciona frente a una situacin en juego en una situacin dada. En primera instancia, el
compleja. Sin embargo, no es fcil para un individuo to- directivo elabora la lista ms completa posible de los
mar consciencia l solo de sus propios reflejos mentales, actores internos y externos a la empresa ligados a la
de su propio modo de construir una situacin. Para situacin problemtica. Pero, como esta lista es
entrenarse a eso, le conviene aceptar que: generalmente larga, el directivo tiende a seleccionar

Figura 3 Percepcin o construccin de una realidad?

RAE v. 41 n. 4 Out./Dez. 2001 23


Frum de Gesto Latina

solamente a los actores que considera directa y Una solucin ideal sera una situacin en la que todos
fuertemente ligados a la situacin estudiada. Esta etapa ganen. Sin embargo, an si pudiera encontrarse, esta
no es neutra; tiene dos limitaciones. Ya que los actores solucin sera momentneamente ideal y no para
son seleccionados por el dirigente que hace frente a la siempre. Para resumir, identificar a los actores significa
situacin, el directivo puede favorecer a los actores que definir el nmero de lentes que construyen la situacin,
entran naturalmente en su esquema mental y subestimar siendo cada lente lo que est en juego para cada actor.
a los otros, as, si su visin es esencialmente interna den- La metfora de los lentes induce tres reflejos mentales:
tro de la empresa, su esquema mental puede cegarlo a a) impulsa al dirigente a identificar a los actores que se
ciertos actores externos importantes como los clientes o construyen a su manera la situacin problemtica; b) le
los proveedores. Adems, como la presin del tiempo ayuda a definir cules son los lentes de cada actor
empuja al dirigente a limitar el nmero de actores toma- involucrado en la situacin para asimilarla, pues esos
dos en cuenta, la seleccin tiene una fuerte probabilidad lentes estn en funcin de lo que tienen en juego en dicha
de ser sesgada. Sin embargo, el dirigente puede siempre situacin; c) lo invita a quitarse sus propios lentes para
preguntarse al terminar la aplicacin del enfoque si no ponerse los de los dems actores, con el fin de no
hay un actor que no haya sido tomado en cuenta que quedarse preso de los suyos y ampliar su comprensin
pudiera poner en duda o invalidar la decisin final to- de la situacin. Sin embargo, si la metfora de los lentes
mada. empuja a un directivo a no encerrarse en su propia visin
Comprender una situacin para un dirigente es tambin de una situacin, tiene como lmite la dificultad que tiene
aceptar que cada actor involucrado la construye en funcin cualquier persona y ms an el directivo, por la posicin
de lo que tiene en juego en ella. Lo que est en juego para central que ocupa de luchar en contra de sus propias
un actor es lo que l puede ganar o perder en la situacin convicciones y certezas.
problemtica estudiada o en cualquier cambio que la afecte. Podemos preguntarnos si la ayuda de un consultor
Para algunos autores (Crozier, 1963; Crozier y Friedberg, externo podra facilitar esta toma de conciencia del
1977), lo que est esencialmente en juego para un actor es directivo. Pero no se debe olvidar que el consultor tambin
su poder poltico respecto a la situacin, es decir las zonas tiene algo en juego en la situacin analizada; como el
de legitimidad que slo l controla, por ser experto en ellas, directivo, tiene un punto ciego.
y que se vuelven zonas de incertidumbre para los otros
actores. Sin embargo, lo que est en juego para un actor
puede ser no solamente poltico (en trminos de poder con EL SEGUNDO EXPERIMENTO
respecto a una situacin), sino tambin econmico, afectivo,
tico, religioso, psicolgico, etc. El primer experimento haba permitido descubrir que
La deteccin de lo que est en juego para cada uno directivos de diferentes pases de Europa del Sur y de
de los actores seleccionados como significativamente Amrica Latina desarrollaban reflejos mentales idnticos
involucrados en la situacin presenta una seria cuando tenan que tomar decisiones en una situacin em-
limitacin. En efecto, el directivo que se propone detec- presarial compleja. El segundo experimento se dise
tar lo que est en juego para otro actor tiene dos para estudiar si directivos norteamericanos se
posibilidades: o bien le pregunta directamente qu tiene comportaban de igual forma en la misma situacin. Una
en juego en la situacin o bien se lo imagina l mismo. gran compaa multinacional nos ofreci la oportunidad
En la primera opcin, hay una fuerte probabilidad de de realizar este estudio. Se formaron seis grupos de
que el actor entrevistado no se descubra, para protegerse. cuatro directivos franceses, espaoles, italianos y/o
Tambin existe el peligro de que, si llegara a enterarse latinoamericanos y dos de cuatro directivos
de lo que esta en juego para un actor, el directivo tenga norteamericanos, todos del mismo nivel jerrquico y
la tentacin de manipularle. En la segunda, que es la ocupando puestos de muy similar responsabilidad. Las
opcin ms comn, el dirigente tiene el riesgo de modalidades prcticas del segundo experimento fueron
proyectarse sobre el actor y construir lo que, segn l, idnticas a las del primero: se utiliz el mismo caso y se
tiene el actor en juego; adems, tiende a percibir al actor organizaron las mismas condiciones de discusin.
en trminos de alianza, de antagonismo, de poder, de Nuestra hiptesis era que todos los grupos iban a
afecto, de principios morales, de reglas organizacionales, desarrollar los mismos reflejos mentales. No se verific.
etc. Si el directivo prev realizar un cambio a la situacin Los resultados obtenidos fueron muy diferentes entre los
actual, debe volver a examinar de qu manera la grupos compuestos de norteamericanos y los otros.
modificacin afecta a cada actor involucrado en el juego, En los dos grupos norteamericanos, el proceso de
es decir, lo que gana y lo que pierde cada uno de ellos. discusin dur poco tiempo y la decisin fue tomada
Es muy probable que el directivo no encuentre una en menos de 15 minutos. Los miembros de estos gru-
solucin ideal que a la vez le satisfaga totalmente, as pos no manifestaron ningn desconcierto
como a todos los otros actores ligados a la situacin. metodolgico, pero fueron directamente a la solucin.

24 RAE v. 41 n. 4 Out./Dez. 2001


La toma de decisiones de directivos latinos

Frum
Su decisin fue la misma: despedir al responsable de CONCLUSIN
produccin por delito e informar inmediatamente al
director general. Cuando se pregunt a los integran- Cules son las enseanzas que podemos sacar de
tes de los dos grupos por qu haban tomado esta estos dos experimentos? Primero, debemos ser suma-
decisin tan rpidamente, defendieron todos dos ar- mente prudentes en cuanto a los resultados obtenidos en
gumentos: a) el responsable de produccin ha infrin- el segundo experimento, ya que han sido solamente dos
gido un principio tico bsico: ha cometido un delito los grupos de directivos norteamericanos observados.
y debe ser despedido al instante; b) cuando algo anda Por el contrario, pensamos que, dado el tamao de la
mal, uno debe prevenir inmediatamente, sin vacilar muestra de directivos latinos, las conclusiones sacadas
un segundo, a su superior jerrquico, cualquiera que del primer experimento son muy representativas: ante
sea la reaccin que se espere de l. Uno debe asumir situaciones complejas, los directivos latinos tanto
enteramente sus errores. europeos como americanos suelen manifestar un cierto
Ninguno de los dos grupos manifest que el objetivo desconcierto metodolgico, tienen la mentalidad
del director general fuese inalcanzable, pero tampoco solucin, se enfrentan mediante la lgica del conflicto
ninguno de ellos lo consider alcanzable. de opiniones y pueden tender a la parlisis de decisin.
Los seis grupos compuestos de latinos utilizaron las Segundo, pensamos que ahora podemos proponer una
dos horas acordadas para tomar su decisin, hiptesis opuesta a la que habamos sugerido anterior-
dividindose tanto en el diagnstico de la situacin mente. La nueva puede formularse as: frente a
como en la seleccin de la solucin propuesta y situaciones complejas en las que hay que tomar una
discutiendo mucho entre si sus diferentes opiniones. decisin bajo presin, los directivos latinos y sus
Manifestaron vivir un fuerte desconcierto metodolgico. homlogos no desarrollan exactamente los mismos
Los seis grupos consideraron el objetivo del director reflejos mentales que los norteamericanos: son menos
general inalcanzable y propusieron revisar fuertemente sensibles a metodologas lineales y directas; son menos
a la baja dicho objetivo. Adems, si bien todos sugirieron estrictos en la aplicacin de principios ticos; se muestran
una solucin, no llegaron a la misma; las soluciones ms complejos, a veces maquiavlicos, en su toma de
propuestas fueron muy variadas. Todos decidieron ela- decisiones y aprecian mucho ms el debate, an si se
borar un plan de reajuste antes de entrevistarse con el trata ms de discutir opiniones que de confrontar con
director general; dos grupos propusieron sin embargo, calma puntos de vista. Cuarto y ltimo punto: todos
presentarle su renuncia. Un grupo despidi al gerente tienen la mentalidadsolucin. Ser una deformacin
de ventas, otro al responsable de produccin y un tercero engendrada por la administracin de empresa moderna,
al contralor de gestin. sus recetas y sus modas? 

NOTAS

1. Podemos reportarnos a la teora de Herbert Simon algunos de los numerosos actores de la situacin; b) el permanente de la Escuela de Administracin de Empresas
sobre la racionalidad limitada desarrollada en su libro mismo autor del caso ha seleccionado parcialmente las de la Fundao Getulio Vargas.
Administrative behavior, 2nd ed. New York, Mac Millan, informaciones o hechos incluidos.
1948. 4. Estos reflejos cognoscitivos han sido desarrollados
en FIOL, Michel, Administracin de Empresas: necesidad
2. El caso no puede tener la pretensin de ser neutro: a) 3. Algunos de estos trabajos fueron realizados en de redisear la educacin permanente, El Mercado de
las opiniones expresadas en l son solamente las de e l marco de uno de los programas de educacin Valores, jun. 1999, p. 34-44.

REFERENCIAS

BERGER, Peter, LUCKMANN,Thomas. La construction FIOL, Michel et al. Le manager: histoire dune ide. WATZLAWICK, Paul. Linvention de la ralit:
sociale de la ralit. Paris : Mridien Klincksieck, 1992. Informe de Investigacin, HEC Executive Management contributions au constructivisme. Paris : Le Seuil,
Chap. 1, p. 31-68. Center, Mars, 1999. 412 p. 1978.

CROZIER, Michel. Le phnomne bureaucratique. Paris :


Les Editions du Seuil, 1963. SOL, Andre. La dcision: production de possibles et
dimpossibles. In: CAZAMIAN P., HUBAULT, F. NOULIN, W I L L I A M S O N, O l i v e r. C o r p o ra t e c o n t r o l a n d
CROZIER, Michel, FRIEDBERG, Erhard. Lacteur et le M. Trait dergonomie . Toulouse : Octares editions, business behavior . Englewood Cliffs, NJ : Prentice
systme. Paris : Les Editions du Seuil, 1977. 1996. Hall, 1970.

RAE v. 41 n. 4 Out./Dez. 2001 25