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Pensamiento creativo

En la consultora actual existen cada vez ms situaciones en las que la


experiencia no puede brindar ninguna solucin satisfactoria y tanto el consultor
como el cliente tienen que adoptar un mtodo totalmente nuevo. A este respecto,
quizs sea til revisar algunos principios y mtodos del pensamiento creativo.

El pensamiento creativo se ha definido como la creacin de cosas o ideas que


anteriormente no estaban relacionadas. Una un enfoque analtico riguroso con la
intuicin y la imaginacin. La finalidad es, naturalmente, descubrir o crear algo
nuevo. No se da nada por supuesto.

La historia de la ciencia y del mundo empresarial est llena de ejemplos de


descubrimientos basados en el pensamiento creativo, y no hay ningn motivo para
que el consultor no pueda abordar con el mismo mtodo muchos problemas
industriales y gerenciales prcticos.

La creatividad se puede aprender y vale la pena aprenderla. Existen cinco etapas


en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar por todas ellas con
conocimiento de causa para obtener los mejores resultados:

1) PREPARACIN: obtencin de todos los hechos conocidos; aplicacin del


pensamiento analtico en la medida de lo posible; definicin del problema de
diferentes maneras, es decir, replanteamiento del problema y de los objetivos
buscados.

2) ESFUERZOS: pensamiento vigente que generar mltiples ideas,


concepciones y enfoques. Producir posibles soluciones o frustracin. La
frustracin es una caracterstica importante en la etapa del esfuerzo y en todo el
proceso del pensamiento creativo. Suele ir seguida de la concepcin de ideas
realmente buenas.

3) INCUBACIN: consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, al


mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas. Esto da tambin tiempo para
debilitar las inhibiciones y bloqueos emotivos ante nuevas ideas y da la posibilidad
de captar ideas adicionales de lo que se ve o se escucha en el intervalo.
4) INTUICIN: el destello que da una respuesta y conduce a soluciones posibles
del problema.

5) EVALUACIN: anlisis de todas las ideas obtenidas en las tres ltimas etapas
con el fin de hallar soluciones posibles.

Dos de las etapas, las de preparacin y evaluacin, exigen una reflexin


analtica.
Las tres etapas centrales esfuerzo, incubacin e intuicin requieren
dejar provisionalmente en suspenso el juicio y actuar con plena libertad.

Se promueven de forma deliberada las ideas extravagantes, ya que el objetivo es


la cantidad y no la calidad. Se obtienen numerosas ideas al hacer surgir las ideas
anteriores otras nuevas.

La clave del pensamiento creativo exitoso es la separacin consciente y


deliberada entre la produccin de ideas y la evaluacin de ideas. Entre las
tcnicas de pensamiento creativo, cabe mencionar las siguientes:

Reuniones para suscitar ideas. Este es un medio para obtener un gran nmero de
ideas de un grupo de personas en un breve plazo. Normalmente, un grupo de 8 a
12 personas aborda un problema y presenta ideas en una atmsfera de total
libertad. Los juicios de valor quedan en suspenso y todas las ideas,
particularmente las extravagantes, se fomentan. En realidad, las ideas ms
extravagantes dan pie a menudo a la aparicin de otras nuevas y muy prcticas.
Las ideas se exponen sobre hojas de papel para imprimir y se presentan de modo
muy rpido; una reunin puede originar ms de 200 ideas en aproximadamente
una hora. Estas reuniones para inducir a manifestar ideas es la tcnica ms
conocida y ms ampliamente utilizada. Su principal desventaja reside en el hecho
de que todas las ideas se evalan. Muchas de ellas son absurdas o irrelevantes y
tienen que descartarse para llegar a unas pocas ideas verdaderamente buenas.
Por otro lado, esta expresin a menudo se utiliza errneamente para describir
cualquier discusin sobre un problema existente.
Sinctica.

Con esta tcnica, que es anloga a las reuniones para suscitar ideas, un grupo de
unas nueve personas aborda un problema. El cliente, a quien incumbe el
problema, lo explica, y los participantes hacen una sugerencia para resolverlo.
Tras unos pocos minutos, el cliente analiza la sugerencia y dice lo que le gusta de
ella antes de hablar de sus defectos. Luego se formulan otras sugerencias y se
analizan hasta que se hallan posibles soluciones.

Enumeracin de propiedades.

Con esta tcnica se enumeran las principales propiedades de la idea u objeto y se


examina cada una de ellas para ver cmo se puede modificar. Normalmente se
utiliza sobre cosas tangibles, ms que intangibles. Por ejemplo, un destornillador
tiene las siguientes propiedades: un mango redondo de acero, una empuadura
de madera, un extremo triangular plano, funcionamiento manual, ejercer la torsin
girando. Cada caracterstica se pone en tela de juicio y se sugieren cambios.
Algunos destornilladores modernos, por ejemplo, con ruedas de trinquete o una
cabeza cruciforme en lugar del extremo triangular, representan mejoras.

Relaciones forzadas.

Esta tcnica aborda objetos o ideas y formula la pregunta: De cuntas formas


se podran combinar para obtener un nuevo objeto o idea? Por ejemplo, un
fabricante de muebles puede analizar los productos que fabrica y observar si dos o
ms se podran combinar para obtener un mueble de otro tipo.

Anlisis morfolgico.

Esta tcnica anota todas las variables en una matriz y trata de combinarlas de
nuevas formas. Por ejemplo, si se requiere un nuevo modo de transporte. Aunque
la matriz no da todas las posibilidades, las diversas combinaciones de las
variables enumeradas arrojan un nmero considerable de formas de transporte,
muchas de las cuales existen. Muchas variantes se descartarn, pero algunas son
dignas de consideracin y pueden sugerir soluciones nuevas, prcticas, tiles y
factibles.

Pensamiento lateral y PO.

Si un problema se aborda de forma analtica, es necesario reflexionar cada vez


ms a fondo y con mayor detalle: ste es el pensamiento vertical. El pensamiento
creativo entraa el examen de todas las opciones, incluidas las que parecen
quedar fuera de la zona del problema dado, es decir, el pensamiento lateral.
Edward de Bono ha recomendado el aplazamiento del juicio de valor colocando
delante de una idea las letras PO, que quieren decir dar a la idea una
oportunidad, no liquidarla demasiado rpidamente, ya que puede conducir a otras
ideas tiles

Listas de verificacin.

Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listas pueden ser especficas
de un sector (por ejemplo, comercializacin, diseo) o generales. La lista de
verificacin generalizada de Osborn 3 es bien conocida; los principales
encabezamientos son: Dedicar a otros usos? Adaptar? Modificar? Reducir al
mnimo? Sustituir? Reordenar? Invertir? Combinar? Las listas de verificacin
se han de utilizar con cuidado, ya que pueden inhibir la creatividad al limitar las
esferas de investigacin.

Los seis sombreros pensantes.

Este mtodo, creado por Edward de Bono, propone la utilizacin de diferentes


procedimientos de reflexin con respecto a diferentes finalidades. Cada sombrero
tiene un color distinto y se utiliza como un smbolo de una forma determinada de
pensamiento (blanco, para evaluar la informacin disponible y necesaria; rojo,
para los sentimientos y emociones acerca del problema; amarillo, para buscar las
ganancias y ventajas; negro, para las trabas, crticas y riesgos; verde, para la
creatividad, nuevas ideas y posibilidades, y azul, para agrupar todo el proceso de
reflexin y ordenarlo). A los participantes en sesiones de pensamiento creativo se
les pide que se pongan esos sombreros realmente durante la sesin cuando
estn aplicando una forma particular de reflexin.

Pensamiento de ruptura.

Este mtodo, creado por Gerald Nadler y Shozo Hibino. No sigue una estructura
constante de investigacin, pero propone una lnea general de razonamiento. Se
debe buscar permanentemente una posibilidad de avance decisivo o de ruptura
para aumentar la probabilidad de que se produzca alguno de los tres tipos
distintos de avance excepcional:

1) una idea brillantemente creativa;

2) una solucin que produce resultados considerablemente mejores; o

3) hacer fructificar la buena idea para que se ponga realmente en prctica un


sistema o solucin excepcional5.

La bsqueda de nuevas tcnicas de creatividad contina. Se ha sugerido el soar


despierto, si un largo trabajo intensivo sobre un problema no genera ninguna
solucin innovadora; en esa situacin una relajacin completa y el ensueo
efectivo pueden aportar alguna idea creativa.

La tcnica del grupogenio rene en un grupo a diversos individuos que


normalmente utilizan diversas maneras de pensamiento creativo, constituyendo de
ese modo un equipo capaz de combinar esas tcnicas 6. En resumen, sea cual
sea la tcnica empleada, se aplican las cuatro directrices siguientes:

SUSPENSIN DEL JUICIO DE VALOR. Se suprime toda crtica prematura de


cualquier idea.

IDEAS TOTALMENTE LIBRES. Cuantos ms extravagantes las ideas, mejor los


resultados.

CANTIDAD. Cuantas ms ideas, mejor.


FERTILIZACIN CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros.

Barreras al pensamiento creativo

En la prctica empresarial y gerencial, es preciso luchar contra las barreras al


pensamiento creativo. La mayor parte de las personas han recibido una
instruccin y formacin para pensar de manera analtica, pero slo unas pocas
estn capacitadas para utilizar su capacidad creativa.

El pensamiento creativo se ve tambin restringido por:

las barreras autoimpuestas;

la creencia de que siempre existe una respuesta correcta;

la conformidad o la contestacin esperada;

la falta de esfuerzo y valenta para poner en tela de juicio lo evidente;

una evaluacin demasiado rpida;

el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental.

El conocimiento de las barreras al pensamiento creativo y un esfuerzo consciente


por romperlas en una situacin creativa abren un amplio campo a nuevas ideas, o
formas de abordar los problemas. La suspensin de todo juicio de valor es un
ejemplo particularmente pertinente de cmo una mejor comprensin del proceso
del pensamiento creativo puede contribuir a utilizar ms plenamente las
capacidades creativas en la bsqueda de soluciones a arduos problemas de
gestin. El respeto por la autoridad es un obstculo importante, difcil de superar.
Incluso si una persona considerada como autoridad (un director, un proyectista
jefe, un consultor o una persona de edad) no exige explcitamente la conformidad
y la uniformidad, y estimula a los colegas a buscar nuevas ideas, discutir sus
opiniones puede ser difcil o hasta imposible en el marco de las culturas de
muchas organizaciones y pases. Esta es una razn adicional por la que los
gerentes o directores tanto de las empresas de consultora como de las
organizaciones clientes deben abstenerse de manifestar su preferencia por una
solucin, si se quiere que la bsqueda de la solucin ptima contine. El xito
puede ser una fuerte barrera a la creatividad. En una empresa que obtenga
buenos resultados, la direccin puede fcilmente quedar encerrada en mtodos y
prcticas que han constituido sus elementos positivos y quizs no est dispuesta a
reconocer que existe un mtodo aun mejor o que, debido a su xito, la compaa
ha dejado de buscar otras mejoras.

El individualismo excesivo y la falta de utilizacin de un trabajo de equipo


constituyen otra barrera importante. Si se trabaja en un equipo para examinar un
problema complejo desde diversos ngulos, la informacin sobre una nueva idea
presentada por un miembro del equipo suele ayudar a otros miembros a ampliar o
a corregir su concepcin y a aportar otras ideas nuevas. Los miembros de un
equipo no slo se pueden ayudar, sino tambin emularse.

El principio de la solucin siguiente

Este principio del pensamiento de ruptura sugiere que se conciban otras


soluciones para tener en cuenta necesidades futuras. El principio prescribe que el
cambio o sistema que se va a instalar en un momento dado debe basarse en la
solucin que podra plantearse cuando se ocupe del problema la prxima vez.
Esto supone prever los cambios futuros: en el entorno, en la demanda de los
servicios o productos del cliente, en la competencia y en la propia organizacin
cliente. Un requisito evidente es que, al adoptar una nueva solucin, no debemos
bloquear el camino a otras que puedan resultar necesarias en el futuro (por
ejemplo, construyendo una capacidad de produccin o una base de datos que no
se puedan ampliar). La consideracin del problema y de su solucin desde una
perspectiva futura ayuda a llegar a la mejor solucin actual posible. Quizs
convenga concebir un sistema futuro ideal. Incluso si ese sistema no se puede
poner en prctica de inmediato, algunos elementos sern utilizables y la visin del
futuro mejorar la calidad de la solucin que se adoptar.

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