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DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL
________________________________________________________________
Orientador: Prof. Msc. Cristvo Csar Cordeiro Carneiro
Universidade Estadual de Feira de Santana
______________________________________________________________
Avaliador: Prof. Msc. Areobaldo Oliveira Aflitos
Universidade Estadual de Feira de Santana
_______________________________________________________________
Avaliador: Prof. Esp. Janeide Vitria de Souza
Universidade Estadual de Feira de Santana
FEIRA DE SANTANA
MARO / 2012
"Aprendi que as oportunidades nunca so perdidas;
algum vai aproveitar as que voc perdeu"
William Shakespeare
Agradecimentos
Agradeo tambm a minha famlia por me apoiar durante essa longa trajetria, ajudando a
solucionar todos os problemas que surgissem, dando condies para que eu alcanasse
meus objetivos, e quando no, suportar a exploso da derrota.
i
Abstract
The activities in the construction industry, especially in paving works, has a high degree of
complexity and uncertainty. The satisfactory results, consequently, can only be achieved
through this process good management. Within this perspective, this study sought to draw a
picture of how the planning and production control is conducted in these works, and aimed to
implement a model of PCP-level short-term in a work executed in BA504 road linking the
cities of Irar Santanpolis and the BR 116. To this end, the work was methodologically
grounded in empirical-inductive approach, from which it was decided to conduct a case
study, as well as in conducting a thorough literature review, using as a basis for research,
books, articles, dissertations, theses and technical notes on the subject. Data collection was
performed from direct observations in the participatory mode, through participation in
meetings, preparation and application of sheets of short-term activities in the period
December 2010 to April 2011, complemented by other routine activities. The spreadsheets
were filled week describing the activities planned for the following week. The result referred
mainly to collect enough information for the diagnosis of the main difficulties encountered in
the work during the period analyzed, related to non-fulfillment of planned tasks and
development of short-term planning, which can be used to identify opportunities improvement
in the production management system, being a valuable source of data for the purpose of
improving the performance of work. It was found that the information acquired by this method
become important for the company, specifically in this sector, because through reflection of
the mistakes it may make corrections to improve its efficiency in performing the activity. The
results obtained allow the recommendation that future studies be directed at the
development and dissemination of technical PCP among enterprises in the construction of
highways.
ii
Lista de figuras
iii
SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................................................... 9
2.1.1Pavimentos .................................................................................................................................... 12
3 MTODO ........................................................................................................................................... 36
iv
4.2.4 Dificuldades enumeradas em maro de 2011 ............................................................................ 46
5 CONSIDERAES ........................................................................................................................... 56
6 REFERNCIAS ................................................................................................................................. 58
v
1 INTRODUO
9
Ainda existe outro problema, a falta de documentos que possam disseminar a
informao em vrios formatos para os diversos nveis organizacionais. A falta de
registro do que deveria ser feito dificulta tambm a verificao do que foi feito e o
controle entre o planejado e o executado. Com isso, no se pode verificar com
preciso a aderncia entre o programado e o executado, ou se cobrar o que deveria
ser executado. Assim, o desconhecimento do planejamento do processo na
construo civil pode ser colocado como um agente configurador de toda esta
situao.
Formoso (2001) salienta, reforando o que foi dito, que o processo de
planejamento na construo civil padece de diversos problemas tais como: falta de
viso de processo, negligncia da incerteza, informalidade, necessidade de
mudanas. Para Koskela e Ballard (1997), as principais causas dos problemas de
gerenciamento da construo civil est na falta de especificaes e comunicao
dos detalhes do projeto, no conhecimento tcnico insuficiente de projetistas e na sua
incapacidade de confiana no planejamento prvio para os trabalhos com projetos.
Ressalta ainda a necessidade de mudanas comportamentais no sentido de
envolver, na elaborao dos planos e na realizao do controle, as pessoas que
esto mais prximas da execuo (mestres de obra, encarregados das equipes,
operrios). Uma forte evidncia desse fato que, por vezes, em empresas maiores,
onde geralmente existe um departamento de planejamento, esse assume um papel
muito restrito visto que no interage com os tomadores de deciso (BERNARDES,
1996).
Ainda de acordo com Formoso (2001), as deficincias ocorridas no
planejamento e controle da produo na indstria da construo civil so fatores que
tem um forte impacto no desempenho da funo produo, podendo ser citadas
como as causas responsveis tanto pela baixa produtividade do setor da construo
civil, quanto pelas elevadas perdas e pela baixa qualidade de seus produtos finais.
Este trabalho tem como foco principal obras de infra-estrutura executadas
dentro do sub-setor da construo pesada, onde as atividades so realizadas de
forma bastante mecanizada e, portanto, basicamente, em funo das condies,
manuteno e da correta utilizao de seus equipamentos.
O interesse em realizar esse trabalho em uma empresa de obra rodoviria
surgiu ao perceber, durante estgio em empresa de construo pesada, as
10
dificuldades que este tipo de empresa tem em realizar seus planejamentos e at
mesmo a ausncia total deles, e como conseqncias: prazos no cumpridos,
contratos aditados, custos fora do previsto, baixa qualidade, elevadas perdas. Tais
caractersticas da indstria da construo justificam plenamente a formulao e
desenvolvimento formal de uma estratgia, que permita a empresa competir com
sucesso e adaptar-se as mudanas do ambiente competitivo.
1.2 Objetivos
11
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1.1 Pavimentos
12
A Figura 1 mostra a disposio normal de um pavimento completo, ou seja, um
pavimento em que as condies da fundao no permitiram a eliminao de
nenhuma camada.
14
2.1.2 Canteiros de servios e instalao
16
2.2 Planejamento e Controle
17
(...) vai dimensionar os equipamentos que sero alocados
obra; vai dimensionar a equipe de mo de obra que ser
colocada disposio; vai relacionar os custos indiretos,
quantitativos e preos dos materiais; vai permitir a execuo de
um fluxo de caixa que orientar as necessidades de recursos,
etc. , tambm, atravs do planejamento que o planejador
estudar alternativas, ou de servios, ou de fontes de
fornecimentos de materiais, ou de tipos de equipamentos, ou
de estrutura prevista para obra, que levem a um melhor
resultado.
18
Disponibilizar uma melhor coordenao e integrao vertical e
horizontal (multifuncional), alm de produzir informaes para a tomada de
deciso mais consciente;
Evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do
impacto das decises atuais;
Melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e
anlise de processos alternativos;
Aumentar a velocidade de respostas para mudanas futuras;
Fornecer padres para monitorar, revistar e controlar a execuo do
empreendimento;
Explorar a experincia acumulada da gerncia obtida com os
empreendimentos executados, em um processo de aprendizado sistemtico.
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obras que vise uma execuo de curto prazo sem vnculos com o plano de longo
prazo.
Limmer (1997) destaca que os fracassos mais comuns se atribuem a:
Ausncia de planos formais;
Abandono prematuro do plano elaborado;
Falta de confiana no plano;
Plano elaborado para atender cliente;
Viso de curto prazo do gerente;
Viso limitada do gerente e
Modismo.
E causas de tais fracassos so devidas ao:
Desconhecimento das tcnicas de planejamento;
Mau uso dessas tcnicas.
20
Figura 2 Planejamento de longo prazo (BERNARDES, 2001).
21
trabalho so analisados, visando a um sequencialmente que reduza a parcela das
atividades que no agregam valor ao processo produtivo.
Este plano realizado dentro de um intervalo de tempo estabelecido de acordo com o
procedimento de cada empresa, podendo variar de dois a trs meses. Esse nvel pode ainda
ser subdividido em um nvel de menor detalhe, com um horizonte de dois a trs meses, e outro
abrangendo os pacotes de trabalho com horizonte de duas a cinco semanas (BERNARDES,
2001).
Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaborao do plano de
mdio prazo, quais sejam:
a) Coleta de informaes: As informaes para realizar este nvel de
planejamento so coletadas no nvel de longo prazo e retro-alimentadas a partir das informaes
do plano de curto prazo.
b) Anlise dos fluxos fsicos: Estuda o fluxo fsico das equipes no tempo e espao,
utilizando a simulao da execuo em planta, determinando equipes, tamanho e posio dos
lotes de materiais nos pavimentos.
c) Preparao do plano de mdio prazo: Geralmente realizado atravs do
grfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informaes contidas no plano
de longo prazo.
d) Difuso do plano de mdio prazo: Este nvel abrange o setor de suprimentos, os
envolvidos com a contratao de mo-de-obra e equipamentos, os terceirizados e os
responsveis pelo planejamento de curto prazo. Segundo Ohno (1997), para se obter o fluxo
contnuo da produo necessrio interligar o planejamento com o sistema de
informaes. O planejamento das datas, quantidades de servios e de insumos devem ser
repassadas no momento certo para os envolvidos (OHNO, 1997).
e) Programao dos recursos classes 2 e 3 e contratao de mo-de-
obra: Os recursos classe 2 so os que usualmente possuem ciclo de aquisio inferior a 30
dias, ou seja, possuem frequncia mdia de aquisio, sendo seus lotes de aquisio fraes da
quantidade total. J os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo, mas alta frequncia de
aquisio, ou seja, os lotes de aquisio so pequenos em relao quantidade total
a ser utilizada (COELHO, 2003). Programar esses recursos compreende estabelecer
datas limites em que devem ser disponibilizados no canteiro da obra. Tambm informado ao
setor de recursos humanos quando da necessidade de contratar novos funcionrios,
obtendo a mo-de-obra solicitada antes do incio da execuo. O objetivo dessa programao
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evitar problemas de interrupes da produo por falha de abastecimento dos
recursos (BERNARDES, 2001).
Entre as funes bsicas do planejamento de mdio prazo destacam-se a
proteo da produo, a integrao entre os nveis de planejamento, o controle e
aprendizagem, e tambm, enquanto funes acessrias, a anlise de fluxos fsicos,
a gesto de custos e o controle de segurana. Segundo Ballard (2000), o plano de
mdio prazo tem a funo de:
estabelecer uma melhor sequncia do fluxo de trabalho;
identificar a carga de trabalho e os recursos requeridos;
decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
desenvolver mtodos para execuo dos trabalhos;
atualizar e revisar o plano mestre.
23
Segundo Bernardes (2001), geralmente o engenheiro da obra deve responder
pela elaborao do planejamento de mdio prazo. Nesse caso a cada ciclo de re-
planejamento pode-se preparar relatrios sobre o andamento da obra e transmiti-los
direo da empresa.
24
Planejar apenas o trabalho que pode ser realizado com as condies
existentes na obra no momento do planejamento. Ou seja, o pacote de
trabalho deve ser adequado.
26
pela anlise das razes pelas quais as tarefas planejadas no so cumpridas. O
mestre responsvel por sua elaborao e o plano deve ser revisado pelo
engenheiro responsvel da obra ou diretor tcnico da empresa (LAUFER, 1992). A
elaborao do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos
(material, mo de obra e equipamentos) disponveis para serem realizadas no
perodo e a sua distribuio s equipes de trabalho, por ordem de prioridade, de
forma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribudos a cada
equipe.
A Figura 6 apresenta um esquema de um planejamento de curto prazo. Nas
colunas so registrados o nmero de funcionrios envolvidos com o pacote. H
tambm um espao na planilha para que se possam registrar as tarefas reservadas,
as quais so identificadas durante a elaborao do lookahead como atividades que
atendem aos requisitos de qualidade do plano de curto prazo mas que no so
identificadas como prioritrias pelo plano de longo prazo (BALLARD e HOWEL,
1997).
Seu principal objetivo garantir continuidade de trabalho para as equipes de
produo, caso venha a ocorrer algum problema que impea a execuo das
atividades designadas a essas equipes, caracterizando assim o plano de curto prazo
(BALLARD e HOWEL, 1997).
Limpeza com
40 estacas 40 estacas 40 estacas 40 estacas 40 estacas X ok
Bota Fora
Confeco de Falta de
5 5 5
obra de arte material
27
Ao final de cada ciclo de curto prazo, procede-se o monitoramento das metas
executadas atravs do indicador denominado Percentual de Pacotes Concludos
(PPC) e registros das causas pelas quais os pacotes no foram concludos
(BALLARD; HOWEEL, 1997).
Para que o plano de curto prazo seja elabora, so necessrios alguns
requisitos para que haja uma proteo na produo, segundo BALLARD e HOWEL,
1997a, os requisitos so:
Definio: os pacotes de trabalho devem ser estar bem definidos, sendo
possvel identificar claramente seu trmino;
Disponibilidade: os recursos necessrios para a execuo das tarefas
devem estar disponveis no momento adequado;
Sequncia: os pacotes de trabalho devem ser dimensionados de forma a
garantir a continuidade de trabalho das equipes de produo;
Tamanho: o tamanho dos pacotes deve levar em considerao a
capacidade produtiva de cada equipe de produo;
Aprendizagem: os pacotes que no forem completados devem ser
analisados e suas causas devem ser identificadas.
A designao de pacotes com qualidade protege a produo de um fluxo de
trabalho incerto, contribuindo para a melhoria da produtividade das equipes de
produo (BALLARD e HOWELL, 1997). A figura apresenta o esquema deste nvel
de planejamento:
28
As principais etapas a serem desenvolvidas no plano de curto prazo so as
seguintes:
(c) Difundir plano de curto prazo: a difuso do plano de curto prazo ocorre
em dois estgios. O primeiro se refere s informaes trocadas entre o engenheiro e
mestre-de-obras, bem como com os subempreiteiros e encarregados das equipes de
produo, durante a reunio de negociao das metas. O segundo estgio ocorre
atravs do contato verbal entre os encarregados e os demais funcionrios
participantes da equipe de produo. Por isso, deve-se procurar ser o mais claro
possvel durante a reunio de discusso das metas, utilizando esboos e detalhes
dos postos de trabalho, de forma a esclarecer melhor as tarefas que esto sendo
designadas, de forma a evitar incompreenses e devido a este fato, possveis
retrabalhos.
(e) Executar a obra: esta etapa ocorre durante o dia a dia de execuo da
obra, atravs de diretrizes fixadas na preparao do processo de planejamento. So
identificadas as razes pelas quais as metas planejadas no esto sendo
cumpridas, de forma a serem realizadas medidas corretivas para evitar sua
recorrncia. Nesse caso, pode-se utilizar o sistema de indicadores de PCP, que
possibilite o desenvolvimento de um processo de tomada de deciso mais confivel.
Os indicadores coletados podem, dessa forma, ser includos em um relatrio de
controle, conferindo uma maior visibilidade ao processo de anlise do desempenho
do processo de PCP.
32
Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos
clientes;
Reduzir a variabilidade;
Reduzir o tempo de ciclo;
Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes;
Aumentar a flexibilidade de sada;
Aumentar a transparncia do processo;
Focar o controle no processo global;
Introduzir melhoria contnua no processo;
Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas convenes;
Fazer benchmarking.
Tais princpios tem uma forte interao entre si, por isso, os tais, devem ser
empregados de uma forma integrada na gesto de processos.
Na construo enxuta, as perdas no ligadas apenas ao consumo excessivo de
materiais, mas de qualquer natureza, como, mo de obra, equipamentos, material ou
qualquer que seja a parcela mnima que se use alm do necessrio para atender os
requisitos.
A parcela que no agrega valor no precisa ser levada em considerao em
relao ao determinado processo, porm, no pode ser eliminada sem a mudana
do mtodo de trabalho. O conceito de perdas adotado no Lean Construction bem
representado pelo modelo proposto por Ohno (1997), como mostrado na Figura 9. O
movimento dos operrios dividido em trabalho e perda, o trabalho divide dois
grupos de atividades, as que adicionam valor e as que no adicionam, mas que no
podem ser eliminadas sem que haja mudana no mtodo de trabalho.
33
Figura 9 Classificao dos movimentos dos operrios (Ohno, 1997).
34
Grande reduo dos custos atravs da eliminao de atividades que no
agregam valor. Uma pequena parcela de perdas permanece, pelo fato de
que sua eliminao no vivel economicamente, a no ser que haja
mudanas substanciais nos mtodos utilizados.
Figura 10 Distribuio de custos tpica antes e depois de um processo de melhoria (Isatto et al,
2001).
35
3 Mtodo
37
Figura 11(a) Mapa de localizao do trecho pavimentado.
Fonte: Relatrio final de entrega de obra de restaurao e pavimentao em TSD (2011).
40
4 RESULTADOS E DISCUSSES
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realizado de maneira informal, no havia compromisso com o mesmo, sendo este
alterado no momento em que se achasse conveniente.
Este foi o cenrio que motivou e se fez necessrio ser modificado.
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Devido falta de interesse por parte de alguns membros do grupo com relao
s reunies, optou-se por realizar o levantamento dos servios concludos e
daqueles no executados durante a semana a fim de elaborar uma planilha
contendo o planejamento da semana seguinte. Esta planilha era sempre
apresentada ao engenheiro responsvel pela obra que, aps discutida e aprovada,
era individualmente compartilhada e novamente discutida com os demais membros
da equipe.
Inicialmente, os encarregados rejeitaram trabalhar segundo o planejamento,
pois, segundo estes, at ento, nunca haviam seguido as ordens informais dos
engenheiros e supervisores. Tambm observou-se que os encarregados resistiram
a trabalhar segundo o planejamento, pois os mesmos resolviam os problemas
encontrados de maneira que achassem melhor.
Esta planilha era constantemente avaliada tendo como principal propsito
buscar alternativas durante a execuo das atividades que possibilitassem a
melhoria dos resultados. Assim, os problemas surgidos e solucionados na obra eram
considerados a fim de melhorar a planilha, adequando-a cada vez mais ao perfil da
obra analisada. A seguir se apresenta o modelo de planilha de curto prazo adotado
nesta obra de pavimentao de rodovia (Figura 13).
43
P = previsto E = executado
Figura 13 Exemplo de planilha aplicada no planejamento de curto prazo na obra de pavimentao de trecho da BA504.
44
Adiante se apresenta as principais dificuldades enumeradas com a
implementao do planejamento de curto prazo entre os meses de dezembro de
2010 e abril de 2011 na obra em questo.
Vale ressaltar que este assunto no se esgota aqui, pois se optou demonstrar
os resultados mais significativos com o intuito de evitar a repetio da narrativa de
fatos ou monotonia nesta leitura. Alm disso, existem, nas construes de rodovias,
particularidades que resultam em problemas que vo alm dos que detalharemos
aqui.
45
Reloca
o de
equipam
ento
20%
Erro de
Falta de planeja
equipam mento
ento 20%
60%
Falta de
equipam
ento
13%
Falta de
campo
25% Chuva
62%
46
As obras de estradas, sendo de natureza linear, so executadas atravs de
frentes de trabalho, assim, a falta de campo no permite dispor trechos prontos para
a execuo das atividades situadas nas camadas superiores, de maneira a manter a
continuidade do trabalho de todas as equipes.
As condies climticas atuam de maneira decisiva na construo e
reestruturao dos planos de curto prazo das obras rodovirias, pois as chuvas
exercem grande influncia nas suas produes.
Erro de
planejame
nto
Relocao 33%
de
equipame
nto
67%
47
4.2.4 Dificuldades enumeradas em maro de 2011
Reloca
o de
equipam
ento
25%
Erro de
planeja
mento
75%
Chuva Erro de
17% planejam
ento
16%
Erro de
execuo
67%
49
4.3 A Avaliao do Planejamento de Curto Prazo na BA504
50
Verificou-se, assim, que neste nvel importa identificar as causas associadas a
no concluso das atividades, pois esta pode ser utilizada para identificar
oportunidades de melhoria no sistema de gesto da produo, constituindo uma
valiosa fonte de dados com a finalidade de melhorar o desempenho da obra.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
51
desfavorveis execuo da obra. Por meio do PPC foi possvel identificar os
trabalhos executados e aqueles que foram previstos e no foram concludos,
auxiliando a reprogramao do planejamento, gerando, consequentemente o clculo
de uma nova data para concluso da obra.
A partir dos dados obtidos no grfico pode-se levantar que o PPC mdio da
obra foi de 58% e que o coeficiente de Variao foi de 89%. Sabendo-se que o PPC
pode ser classificado segundo os pequisadores da seguinte forma: PPC alto
encontra-se na faixa acima de 80%; PPC entre 60% e 80% pode ser considerado
mdio. E PPC < 60% considerado baixo. Nesse sentido, o PPC da obra em
questo pode ser considerado Alto. Ainda segundo Bernardes (2003), o Coeficiente
de Variao (CV) uma boa medida para avaliar o aprendizado da equipe da obra
na implantao do PPC. CVs altos ou seja, com grande variao do PPC de uma
semana para outra, sugerem que a obra no est utilizando a anlise de causas
como lies aprendidas. CVs baixos, com pouca variao entre as semanas,
sugerem que a obra tem mantido regularidade na realizao das tarefas do curto
prazo, e que a anlise de causas est sendo utilizada para aprendizagem. Na obra
em questo, o CV foi de 89% o que sinaliza que a obra no utilizava os dados da
anlise de causas para evitar que os problemas se repetissem nas semanas
seguintes.
A utilizao desse tipo de anlise evolutiva fornece dados substanciais para a
administrao da obra (planejar / desempenhar / controlar / agir), pois confere maior
visibilidade ao planejamento e controle de produo, ou seja, ao andamento da obra,
possibilitando, assim, a apropriao de dados de campo que permitam a avaliao e
replanejamento das atividades e, consequentemente, uma anlise mais confivel de
uma situao ou problema, tendo em vista que o objetivo do planejamento
minimizar as incertezas da obra.
52
Foi possvel verificar que, de maneira geral, os problemas estavam
principalmente vinculados a causas internas (equipamentos, o qual est relacionado
ao suprimento; planejamento e execuo, salientando que a maior fonte de
problemas foi o fator suprimento, entretanto o planejamento no foi satisfatrio), e
em menor proporo s causas externas (condies meteorolgicas, fornecedores
ou clientes) (Figura 20).
Fatores
climticos Planejament
18% o
Projeto 12%
3% Execuo
23%
Suprimento
44%
4.3.2.1 Equipamentos
53
A escolha da quantidade e porte do equipamento a ser utilizado deve estar
diretamente relacionada funo do trabalho a ser executado, do tempo disponvel
para realiz-lo e das condies de trabalho na frente de servio.
Sendo assim, o sucesso na execuo de uma obra rodoviria est intimamente
ligado rapidez com que se a executa. Esta rapidez, por sua vez, esta diretamente
relacionada com a maior quantidade e tipo de equipamentos que se consegue
alocarem para a mesma.
Neste sentido, nota-se que a partir de uma maior quantidade de equipamentos
possvel haver um fluxo entre as diferentes etapas da obra, resultando, assim, um
maior controle sobre possveis imprevistos com a manuteno de equipamento no,
sendo, estes imprevistos, portanto, to prejudiciais execuo da obra.
54
Os perodos chuvosos representam, portanto, um fator extremamente negativo
na produtividade dos equipamentos e no ritmo de desenvolvimento da obra, o que
se reflete, consequentemente, no custo dos servios executados.
Uma boa maneira de melhorar os resultados realizar as obras em perodos
de poucas chuvas, pois dependendo da quantidade de chuva e do tipo de solo de
uma determinada regio, os dias de paralisaes por excesso de umidade podem
interferir significativamente no prazo da obra, tornando-se imprescindvel lev-los em
considerao na programao da obra.
55
5 CONSIDERAES
57
6 REFERNCIAS
58
BRASIL / Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER). Diretoria de
Desenvolvimento Tecnolgico. Diviso de Capacitao Tecnolgica. Manual de
pavimentao. 2 ed. Rio de Janeiro, 1996.
59
LIMMER, C. V. Planejamento, oramentao e controle de projetos e obras.
Editora LTC: Rio de Janeiro, 1997.
60