Comunicacion Proyecto

Preparacin al Examen PMP - Gestin de las Comunicaciones De PUNTOES para MAPFRE
La comunicacin en el proyecto es necesaria para asegurar que

obtenemos/suministramos la informacin requerida de la persona correcta, en el tiempo
indicado, a s como utilizando los medios y formatos apropiados. Implica la aplicacin de
los conceptos, modelos y tcnicas de la teora de la comunicacin a las necesidades
especficas del proyecto. Exige la determinacin de las necesidades de informacin y
comunicacin de los actores interesados (stakeholders) en el proyecto: Quin necesita
informacin? Qu informacin requiere? Cundo la necesitar? Cmo le ser
presentada?. Requiere mucha dedicacin y habilidad tanto al director como al equipo de
direccin del proyecto, que deben de ser conscientes de que las comunicaciones afectan
crucial y globalmente al xito del proyecto.
La comunicacin comprende todos los intercambios de informacin entre todos los
stakeholders del proyecto. El que elabora y enva la informacin es el responsable de
realizarlo con claridad, de manera completa y sin ambigedades, de forma que el
receptor la reciba y la entienda correctamente. Su gestin incluye los procesos
necesarios para asegurar la generacin, recoleccin, diseminacin, almacenamiento y
disposicin ltima de la informacin del proyecto, en forma apropiada y en el momento
oportuno.
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La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto es el rea de Conocimiento que incluye

los procesos necesarios para asegurar la generacin, recogida, distribucin,
almacenamiento, recuperacin y archivo de la informacin del proyecto, en tiempo y
forma.
Aplicando los procesos de Gestin de las Comunicaciones del Proyecto se producen los
enlaces necesarios entre personas e informacin, base de una comunicacin efectiva
entre los actores interesados en el proyecto .
El director del proyecto tiene que invertir una gran cantidad de tiempo comunicndose
con el equipo del proyecto, el patrocinador, el cliente y los usuarios finales, as como con
los dems actores interesados en el proyecto.

La figura muestra una descripcin general de los procesos de la Gestin de las

Comunicaciones del Proyecto. La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye
los siguientes procesos:
10.1 Identificar a los interesados: Identificar a los actores interesados en el
proyecto.
10.2 Planificar las comunicaciones: determinar las necesidades de informacin
y comunicaciones entre los actores interesados en el proyecto.
10.3 Distribuir informacin: poner informacin relevante a disposicin de los
actores interesados cuando corresponda segn loa planificado.
10.4 Gestionar las expectativas de los interesados: gestionar las
comunicaciones con los actores interesados y, trabajando con ellos, satisfacer sus
requisitos y resolver cualquier tipo de incidencia y polmica acerca del proyecto.
10.5 Informar el rendimiento: recopilar y distribuir informacin sobre el
rendimiento, lo que incluye informes de estado, medicin del progreso y
estimacin de proyecciones a la conclusin del proyecto.

La figura muestra un diagrama de flujo de los procesos de la Gestin de las

Comunicaciones, de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras reas de
Conocimiento. Estos procesos interactan entre s y tambin con los procesos de las
dems reas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms
personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada
proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o ms
fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los
procesos aqu se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas, en
la prctica pueden superponerse e interactuar de maneras que no se detallan.

El propsito de este proceso directivo es Identificar a todas las personas y

organizaciones afectados por el proyecto (actores interesados stakeholders) y
documentar cualquier informacin relevante acerca de su inters, influencia, actitud y
compromiso con el xito del proyecto.
Los actores interesados de proyecto son personas y organizaciones como clientes,
patrocinadores, la organizacin ejecutante y el pblico que est activamente involucrado
en el proyecto, o aquellos cuyos intereses pueden ser afectados, positiva o
negativamente afectar por la ejecucin o la terminacin del proyecto. Tambin los
pueden ejercer influencias sobre el proyecto y sus entregables. Los actores interesados
podran estar a niveles diferentes dentro de la organizacin y pueden poseer niveles de
autoridad diferentes, o poder ser externo al proyecto incluso de fuera de la organizacin
ejecutante. Es crtico para el xito de proyecto identificar los actores interesados
temprano, a comienzos del proyecto, y analizar sus niveles de inters, expectativas,
importancia y influencia. Solo entonces puede ser desarrollada un estrategia para
acercarse a cada stakeholder y decidir que nivel de participacin debe tener. Se trata de
maximizar las influencias positivas y mitigar los potenciales impactos negativos. Cada
estrategia debe de ser peridicamente examinadas y valorada durante la ejecucin de
proyecto para hacer los ajustes correspondientes cuando proceda. La mayora de los
proyectos suelen tener una gran cantidad de actores interesados. Cuando el tiempo del
director de proyecto sea limitado y debe de ser usado tan eficientemente como sea
posible, estos actores interesados deben ser clasificados de acuerdo con su inters,
influencias, y su participacin en el proyecto. Esto permite que al director de proyecto se
concentre en las relaciones estrictamente necesarias para asegurar el xito del proyecto.

La figura muestra en detalle los principales procesos relacionados con el proceso 10.1 de
Identificar a los Interesados, tanto internos cmo externos al rea de conocimiento de
gestin de las comunicaciones del proyecto.

.1 Acta de constitucin del proyecto: que contiene informacin acerca de los

stakeholders principales del proyecto
.2 Documentos de las adquisiciones: cuando el proyecto sea resultado de una accin
de adquisicin, las dos partes que hayan firmado el correspondiente contrato son
stakeholders principales. Adems, cualquier adquisicin hecha a un proveedor convierte
a ste en stakeholder del proyecto.
.3 Factores ambientales de la empresa (FAEs): tales como la estructura y cultura
organizacional, las normas del sector industrial y las regulaciones gubernamentales, etc.
.4 Activos del los procesos de la organizacin (APOs): por ejemplo, las polticas y
procedimientos respecto a la gestin de stakeholders, los registros de stakeholders y
lecciones aprendidas de proyectos anteriores

.1 Anlisis de interesados: El anlisis de actor interesado es el proceso consistente en reunir sistemticamente

y analizar cuantitativo y cualitativo La informacin determinar los intereses de quin debe ser tenido en cuenta
durante todo el proyecto. Identificar Los intereses, las expectativas, e influencia de los actores interesados y los
relaciona con el propsito del proyecto. Tambin ayuda identificar las relaciones de actor interesado que pueden
ser utilizadas para desarrollar coaliciones y potencial Sociedades colectivas aumentar la oportunidad del xito del
proyecto. El anlisis de actor interesado sigue en general los siguientes pasos:
Paso uno: identificar todos potenciales actores interesados en el proyecto e informacin relevante, tal y como
sus papel, departamento, intereses, nivel de conocimientos, expectativas, y nivel de influencia. Los actores
interesados principales son generalmente fciles de identificar. Incluyen a los que tienen algn papel directivo
capacidad de en la toma de decisiones o aquellos que son afectados por el resultado de proyecto, tales
como el patrocinador, el director de proyecto, y el cliente principal. Uno identificar a otros actores interesados
es hecho entrevistando a actores interesados identificados generalmente y Ampliar la lista hasta que todos
actores interesados potenciales son incluidos.
Paso dos: identificar la oposicin o el apoyo potenciales que cada actor interesado podra generar, y
clasificar a los actores para definir una estrategia de tratamiento. En grandes comunidades de actores
interesados, es importante priorizar los actores interesados principales para asegurar el uso eficiente del
esfuerzo de comunicarse y gestiona sus expectativas. Hay mltiples modelos de clasificacin disponibles
incluidos, pero no limitados a:
cuadrcula de poder/inters, agrupando los actores interesados sobre la base de su nivel de autoridad
(poder") y su nivel de preocupacin (inters") respecto a los resultados del proyecto;
cuadrcula de poder/influencia, agrupando los actores interesados sobre la base de su nivel de
autoridad (poder") y su capacidad de participacin activa (influencia") en el proyecto;
cuadrcula de influencia/impacto, agrupando los actores interesados sobre la base de su capacidad de
participacin activa (influencia") en el proyecto y su capacidad para provocar cambios durante la
planificacin y/o ejecucin del proyecto (impacto"); y
modelo prominencia, describiendo los grupos de actores interesados sobre la base de su poder (la
habilidad de conseguir su voluntad), su urgencia (la necesidad de atencin inmediata) y su legitimidad
(que su participacin sea apropiada).
La figura de la transparencia presenta un ejemplo de cuadrcula de poder/inters donde las letras A - H
representan la colocacin en ella de ocho actores interesados genricos.

.2 Juicio de expertos: Para asegurar una identificacin exhaustiva de stakeholders

deben buscarse grupos o personas individuales expertos con criterio y pericia,
entrenamiento especializado o conocimientos sobre el rea en cuestin tales como:
Alta direccin,
Otras unidades dentro de la organizacin,
Stakeholders principales identificados,
Directores de proyecto que han trabajado en proyectos de la misma rea
(directamente o a travs de lecciones aprendidas),
Expertos en el tema del proyecto Subject Matter Expert (SMEs),
Grupos industriales, consultores, y
Asociaciones profesionales y tcnicas.
El criterio experto puede ser obtenido a travs de reuniones individuales (las reuniones
uno a uno, entrevistas, etc.) o a travs de un formato de panel (grupos de enfoque,
encuestas, etc.).

.1 Registro de interesados: ES El producto principal de proceso. Debe contener todos

los detalles relacionados con los actores interesados identificados, incluyendo pero no
limitndose a:
Informacin de identificacin: nombre, puesto, ubicacin, papel en el proyecto,
informacin de contacto;
Informacin de valoracin: principales requisitos muy importantes, grandes
expectativas, influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con ms
inters; y
Clasificacin del actor: interno/externo, partidario/neutral/resistente/opositor, etc.
.2 Estrategia de gestin de interesados: La estrategia de direccin de stakeholders
define un enfoque para incrementar el apoyo y/o minimizar su oposicin durante todo el
ciclo vital de proyecto al completo. Incluye elementos como:
Stakeholders principales que pueden afectar el proyecto significativamente,
Nivel de la participacin en el proyecto deseado para cada stakeholder
identificado, y
Grupos stakeholders y su gestin (como grupos).
Parte de la informacin relacionada con ciertas estrategias de gestin de stakeholders
podra ser demasiado confidencial para ser incluida en un documento compartido. El
director del proyecto debe ejercitar su criterio respecto al tipo de la informacin y nivel del
detalle que debe ser incluido en la estrategia de gestin de stakeholders.

El proceso de Planificar las Comunicaciones determina las necesidades de informacin y

comunicacin de los interesados: quin necesita qu informacin, cundo la necesitar,
cmo le ser suministrada y por quin. Si bien todos los proyectos comparten la
necesidad de comunicar informacin, las necesidades de informacin y los mtodos de
distribucin varan ampliamente proyecto a proyecto. Identificar las necesidades de
informacin de los actores interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer
esas necesidades es un factor muy importante para el xito del proyecto.
En la mayora de los proyectos, la mayor parte de la planificacin de las comunicaciones
se hace en las primeras fases del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso
de planificacin se revisan regularmente a lo largo del proyecto y siempre que sea
necesario para asegurar su aplicabilidad.
La planificacin de las comunicaciones a menudo est estrechamente vinculada a los
tipos de organizaciones propietarias del proyecto (promotora, ejecutante, etc.) as como a
factores ambientales de cada empresa (entorno interno y externo). Efectivamente, la
estructura y cultura de las organizacin de las empresas propietarias tendrn un efecto
importante sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.

Planificar las Comunicaciones, tanto internos cmo externos al rea de conocimiento de

.1 Registro de interesados: Ya explicado en el proceso 10.1, se trata de una entrada

principal.
.2 Estrategia de gestin de interesados: Ya explicado en el proceso 10.1, se trata de
una entrada principal.
.3 Factores Ambientales de la Empresa (FAEs): Hay que considerar como posibles
entradas de este proceso, factores ambientales de la empresa (entorno interno y externo)
que puedan incidir en l.
.4 Activos de los Procesos de la Organizacin (APOs): Todos los activos se usan
como entradas de este proceso, pero las lecciones aprendidas y la informacin histrica
son de particular importancia dado que los resultados en cuestin de las comunicaciones
de proyectos anteriores pueden ser una fuente de soporte para la toma de decisiones.

.1 Anlisis de los requisitos de las comunicaciones: El anlisis de los requisitos de

comunicaciones da como resultado la suma de las necesidades de informacin de los
actores interesados en el proyecto. Estos requisitos se definen analizando el valor de la
informacin que necesita cada uno de ellos y estudiando el tipo y formato ms adecuado
para la misma. Los recursos de comunicacin se utilizan slo para suministrar
informacin que contribuya al xito del proyecto y evitar que una falta de comunicacin
pueda llevar al fracaso. El director del proyecto debe considerar la cantidad de canales o
caminos de comunicacin posibles como un indicador de la complejidad de las
comunicaciones de un proyecto. Si N es nmero de actores interesados, el nmero total
de canales de comunicacin es N x (N-1) / 2. Por lo tanto, un componente clave de la
planificacin de las comunicaciones del proyecto es determinar y limitar quin se
comunicar con quin, as como qu informacin recibir cada actor. Normalmente, la
informacin necesaria para determinar los requisitos de comunicaciones del proyecto
incluye:
Organigramas de las organizaciones propietarias del proyecto
Mapas de relaciones entre el equipo del proyecto y los actores interesados
Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas
Ubicaciones y logstica entre las personas involucradas en el proyecto
Necesidades de informacin interna al equipo de proyecto
Informacin detallada sobre actores interesados
Necesidades de informacin externa al equipo de proyecto
.2 Tecnologa de las comunicaciones: Las metodologas usadas para transmitir
informacin entre los interesados en el proyecto pueden variar significativamente. Entre
los factores que pueden afectar a la tecnologa de las comunicaciones del proyecto se
incluyen:
La urgencia de la necesidad de informacin
La disponibilidad de determinadas tecnologas
El personal involucrado en la ejecucin del proyecto
La duracin del proyecto
El entorno interno y externo al proyecto

El director del proyecto debe de ser consciente de que los canales de comunicacin
aumentan rpidamente cuando se incorporan nuevos emisores/recetores. Ello produce
interferencias, ruidos y barreras y, si se desea una comunicacin efectiva, hay que saber
gestionar esta dinmica.

La estrategia de usar canales de informacin paralelos, uno en cada nivel de autoridad,

facilita la claridad de los mensaje y tratamiento escalado de la toma de decisiones, as
como del tratamiento de incidencias. Esta estrategia limita los canales de comunicacin a
los estrictamente necesarios, eliminando ruido y barreras.

.3 Modelos de comunicacin: un modelo bsico de comunicacin, tal y como el que aparece en la

figura, muestra cmo se envan y reciben las ideas o la informacin entre dos interlocutores, definidos
alternativamente como emisor y receptor. Los componentes del modelo incluyen:
Codificar. Traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otras personas puedan
comprender.
Mensaje. La salida de la codificacin.
Medio. El mtodo usado para transmitir el mensaje.
Ruido. Todo lo que interfiere en la transmisin y comprensin del mensaje (por ejemplo, la
distancia, otros mensajes, etc.).
Decodificar. Traducir el mensaje nuevamente a pensamientos o ideas con sentido.
Inherente en el modelo que se muestra, est la accin de acusar el recibo de un mensaje. El acuse de
recibo significa que el receptor seala la recepcin del mensaje, pero no necesariamente que lo haya
entendido que est de acuerdo con el mismo. Solo la respuesta significa que el receptor decodifica,
comprende y reacciona al mensaje.
Hay que tener en cuenta los componentes del modelo de comunicaciones al discutir las comunicaciones
del proyecto. El uso de estos componentes para comunicarse de manera efectiva con los interesados en
el proyecto implica numerosos desafos.
Imagnese un equipo del proyecto altamente tcnico y multinacional. Para que un miembro del equipo
comunique con xito un concepto tcnico a otro miembro del equipo que se encuentre en otro pas, se
puede requerir codificar el mensaje en el idioma correspondiente, enviarlo usando diferentes tecnologas
y que el receptor lo decodifique. Cualquier ruido que se introduzca durante el proceso comprometer el
significado original del mensaje y puede provocar una ruptura de la comunicacin y afectar
negativamente al proyecto.

.4 Mtodos de comunicacin: Hay varios mtodos usados compartir la informacin

entre actores interesados de proyecto. Dichos mtodos de comunicacin pueden ser en
general clasificados:
Comunicacin interactiva (chat). Entre dos o ms partes se realiza un multi
direccional intercambio de la informacin. Es la ms eficiente manera asegurar el
conocimiento comn por todos participantes sobre los temas especificados, e
incluyen reuniones, llamadas telefnicas, videoconferencias, etc.
Emisin de comunicacin (Push). Enviada a receptores especficos que necesitan
la informacin. Esto asegura que la informacin es distribuida pero no certifica que
sea recibida comprendida por el receptor. La comunicacin emitida incluye
cartas, notas, informes, correos electrnicos, faxes, mensajes de voz,
comunicados de prensa etc.
Disposicin de comunicacin (Pull). Usada para volmenes muy grandes de la
informacin, o para audiencias muy grandes, exige que los receptores accedan al
contenido de comunicacin a su propia discrecin. stos mtodos incluyen sitios
de intranet, foros, depsitos de conocimientos, etc.

El director de proyecto determina, sobre la base de requisitos de comunicacin, qu,

cmo, y cundo deben ser usados los mtodos de comunicacin en el proyecto.
.1 Plan de Gestin de las Comunicaciones: Dependiendo de las necesidades del
proyecto, el Plan de Gestin de las Comunicaciones puede ser formal o informal,
esbozado muy detallado. La Planificacin de las Comunicaciones a menudo implica la
creacin de productos entregables adicionales que requieren tiempo y esfuerzo
adicionales. Por consiguiente, la estructura de desglose del trabajo del proyecto, el
cronograma del proyecto y el presupuesto del proyecto deben actualizarse cuando
corresponda. El Plan de Gestin de las Comunicaciones tambin puede incluir pautas
para las reuniones sobre el estado del proyecto, reuniones del equipo del proyecto,
reuniones electrnicas y uso del correo electrnico.
.2 Actualizaciones de la documentacin del proyecto: los documentos del proyecto
que pueden ser actualizados incluyen, pero estn limitados a:
Cronograma de proyecto,
Registro de stakeholders, y
Estrategias de gestin de stakeholders.

El Plan de Gestin de las Comunicaciones, que est incluido en el Plan de Direccin del
Proyecto, debe proporcionar al menos:
Los requisitos de comunicacin de todos los actores interesados en el proyecto.
La informacin que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido, nivel de
detalle y frecuencia
La persona responsable de comunicar informacin
La persona o grupos que recibirn informacin
Mtodos, canales y/o tecnologas usadas para transmitir la informacin, como
memorandos, correo electrnico, comunicados de prensa, etc.
Proceso de escalamiento de polmicas, identificando los plazos y la cadena de
mando para el tratamiento escalado de las incidencias que no puedan resolverse a
un nivel de autoridad dado
Mtodos para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones a
medida que el proyecto se ejecute
Glosario comn de trminos.
Los diagramas con el flujo de la informacin en el proyecto, los flujos de trabajo
con las secuencias de autorizacin, lista de informes, planes de reunin, etc.; y
Las restricciones de las comunicaciones, obtenidas de la legislacin especfica o,
generalmente, de la tecnologa, las normas y las polticas organizativas, etc.
El plan de gestin de las comunicaciones tambin puede incluir pautas y las plantillas
para el proyecto Las reuniones de estado, las reuniones de equipo de proyecto, las e-
reuniones, y el correo electrnico. El uso de un sitio web de proyecto y el software de
direccin de proyecto tambin puede ser incluido si son usados en el proyecto.

La figura muestra un ejemplo de una matriz de distribucin y responsabilidad de

informacin, herramienta muy utilizada en el Plan de Gestin de las Comunicaciones.

La Distribucin de la Informacin implica poner la informacin necesaria a disposicin de

los actores interesados en el proyecto, de una manera oportuna. La Distribucin de la
Informacin incluye implementar el plan de gestin de las comunicaciones, tanto como
responder a solicitudes inesperadas de informacin. La distribucin eficaz informacin
incluye varias tcnicas:
Modelos emisor- receptor. Elimina bucles de realimentacin y barreras para la
comunicacin.
Eleccin del medio de comunicacin. Detalles concretos en cada situacin, de
cundo comunicar por escrito versus oralmente, cundo hacerlo por escrito, una
nota informal versus un informe formal y cundo comunicarse cara a cara versus
por correo.
Estilo de redaccin. Voz activa versus pasiva, estructura de la oracin y eleccin
de las palabras.
Tcnicas de direccin de reuniones. Preparar un programa y resolver conflictos.
Tcnicas de presentacin. Lenguaje corporal y diseo de materiales visuales.
Tcnicas de facilitacin. Desarrollar el consenso y superar los obstculos.

Distribuir Informacin, tanto internos cmo externos al rea de conocimiento de gestin
de las comunicaciones del proyecto.

.1 Plan de Direccin del Proyecto: donde est integrado el Plan de Gestin de las
Comunicaciones que hay que seguir en el proceso de distribucin de la informacin.
.2 Informes de rendimiento: Los informes de rendimiento son usados para distribuir la
informacin sobre el estado del rendimiento del proyecto, deben de estar disponibles
antes de las reuniones de seguimiento del proyecto, y debe ser tan preciso y en curso
como sea posible. Los pronsticos son actualizados y reeditados sobre la base del
trabajo realizado deducido de las mediciones de rendimiento provistas mientras el
proyecto est siendo ejecutado. Esta informacin sobre el rendimiento del proyecto en el
pasado afecta a las estimaciones del futuro del proyecto, por ejemplo, estimando lo que
falta para completar y el total de trabajo hasta completar. Para pronosticar este tipo de
informaciones se suele recomendar el uso de mtodos de anlisis de valor ganado, pero
se pueden utilizar otros mtodos tales como la analoga con proyectos anteriores, la
revaloracin del trabajo restante, la consideracin del impacto en el cronograma y
presupuesto de los eventos externos y otros. Esta informacin debe estar disponible al
mismo tiempo que la informacin relativa al rendimiento y de otra informacin importante
que debe ser distribuida con el propsito de facilitar la toma de decisiones.
.3 Activos de los Procesos de la Organizacin (APOs): Los que pueden afectar a la
distribucin de la informacin suelen ser, pero limitarse, a los siguientes:
Polticas, procedimientos, y pautas respecto a la distribucin de informacin,
Plantillas, y
Informacin histrica y lecciones aprendidas.

.1 Mtodos de Comunicacin: Reuniones con individuos y de grupo, el video y las

conferencias de sonido, las charlas por computadora, y la otra mtodos de transmisin
remota de mensajes son mtodos de comunicaciones que son usados para distribuir la
informacin.
.2 Herramientas de distribucin de la informacin: La informacin del proyecto puede
recopilarse y recuperarse a travs de una gran variedad de herramientas, entre los que
se incluyen desde los sistemas manuales de archivo hasta las bases de datos
electrnicas, el software de gestin de proyectos y los sistemas digitales que permiten el
acceso rpido y compartido a documentacin tcnica, tales como planos de ingeniera,
especificaciones de diseo, planes de testeo y prueba, etc.

Distinguir entre direccin (vertical y/o lateral) y el sentido (arriba/abajo y/o

izquierda/derecha) es el primer paso para identificar los parmetros bsicos requeridos
por el mensaje.

Las actividades de comunicacin tienen muchas dimensiones potenciales, por ejemplo:

Interna (dentro del equipo de proyecto) y externa (con el cliente, otros proyectos,
los medios de comunicacin, el pblico, etc.),
Formal (informes, notas, las sesiones informativas) o informal (e-mails,
discusiones, etc.),
Vertical (arriba y abajo de la organizacin) y horizontal (con colegas e iguales),
Oficial (boletines, informes, etc.) y no oficial (comunicaciones off the record),
Escrita u oral, y
Verbal y no-verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal, etc.).
Muchas habilidades de comunicacin son destrezas propias de la direccin general y/o
direccin de proyecto, tales como aunque no limitada a:
Escuchar activa y eficazmente,
Ser inquisitivo, sondear las ideas y las situaciones para asegurar un mejor
conocimiento,
Educar e incrementar los conocimientos de equipo con el propsito de que puedan
ser ms eficaces,
Investigar, identificar o confirmar informaciones,
Establecer y gestionar las expectativas d los stakeholders,
Convencer una persona u organizacin para que lleven a cabo una accin
determinada,
Negociar para conseguir contratos mutuamente aceptables entre las partes,
Resolviendo conflictos, prevenir impactos perturbadores, y
Resumir, recapitular e identificar los prximos pasos a ejecutar.

El director del proyecto debe tener en cuenta la importancia del modo en el distribuye la
informacin. Cada persona posee un estilo de comunicacin natural, que puede ser
apropiado no para que el mensaje se comparta de una manera efectiva, por lo que la
transparencia ilustra acerca de cuando se debe utilizar cada modo.

El director del proyecto debe tener en cuenta que cada persona posee un estilo de
comunicacin natural, que puede ser apropiado no para que el mensaje se comparta
de una manera efectiva. Debido a ello, puede ser necesario que se dedique a evaluar los
principales mensajes emitidos y que compruebe si su efecto ha contribuido al xito del
proyecto.

Las habilidades de comunicacin son las habilidades de direccin general que se usan
en el intercambio de informacin. Las habilidades de direccin general relacionadas con
las comunicaciones procuran asegurar que las personas correctas reciban la informacin
que les corresponda en el momento adecuado, de acuerdo con un plan corporativo de
gestin de las comunicaciones e incluyen el arte de gestionar los requisitos de los
actores interesados en la empresa.
Como parte del proceso de comunicacin, el emisor es responsable de hacer que la
informacin sea clara y completa, adecuada para que el receptor pueda recibirla
correctamente, as como de asegurarse que ha sido entendido apropiadamente. El
receptor es responsable de asegurarse de que la informacin se haya recibido en su
totalidad y de confirmar que se haya entendido correctamente. En los procesos de
comunicacin hay que considerar muchas formas y caractersticas:
Escrita y/o oral
Interna (dentro del equipo de proyecto) y externa (el cliente, los interesados, los
medios de comunicacin, el pblico, etc.)
Formal (informes, instrucciones, etc.) e informal (memorandos, conversaciones ad
hoc, etc.)
Vertical (hacia arriba y hacia abajo en la organizacin) y horizontal (entre colegas).
El director del proyecto debe procurar que todos los miembros del equipo de direccin del
proyecto mejoren sus capacidades y habilidades de comunicacin. Tambin es
conveniente entrenarlos en la mejora de su estilo de comunicacin.

La distribucin de la informacin consiste en compartir (enviar, recibir y compilar)

informacin con los actores interesados en el proyecto, de manera oportuna y durante
todo el ciclo de vida del proyecto. La informacin del proyecto puede distribuirse
mediante una gran variedad de mtodos, entre los que se incluyen:
Reuniones del proyecto, distribucin de documentos impresos, sistemas manuales
de archivo, bases de datos electrnicas de acceso compartido, etc.
Herramientas de comunicacin y conferencias electrnicas, como correo
electrnico, fax, correo de voz, telfono, videoconferencias y conferencias por
Internet, publicacin en Intranet, etc.
Herramientas electrnicas para la direccin de proyectos, tales como interfaces
con software de planificacin y seguimiento de proyectos, software de apoyo a
reuniones y oficinas virtuales, software de colaboracin y trabajo en grupo, etc.

.1 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin (APOs):

Cualquier distribucin de informacin realizada en el proyecto se registra en los APOs y
los actualiza de diversas formas:
Documentacin sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas se
documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histrica tanto
del proyecto como de la organizacin ejecutante. La documentacin incluye las
causas de las polmicas e incidencias, el razonamiento subyacente a la accin
correctiva elegida para solucionarlas.
Registros del proyecto. Los registros del proyecto pueden incluir correspondencia,
memorandos y cualquier otro documento relevante que lo describa. Esta
informacin debera mantenerse compilada y organizada. El equipo del proyecto
tambin puede mantener los registros en una bitcora diario del proyecto.
Informes del proyecto. Los informes del proyecto formales e informales que
detallan el estado del proyecto, deben incluir lecciones aprendidas, registro de
polmicas e incidencias, informes de seguimiento y cierre del proyecto, etc.
Presentaciones del proyecto. El equipo del proyecto presenta informacin por
medios formales o informales a determinados los actores interesados en el
proyecto, as como a su comit de seguimiento. La informacin debe ser relevante
respecto de las necesidades de la audiencia y el mtodo de presentacin,
apropiado.
Retroalimentacin de los interesados. La informacin que se recibe de los
actores interesados en relacin con las operaciones del proyecto puede ser
distribuida y usada para modificar o mejorar el rendimiento futuro de otros
proyectos.
Notificaciones a los interesados. Se puede suministrar informacin a los
interesados acerca de las polmicas e incidencias resueltas, sobre los cambios
aprobados y el estado general del proyecto.

Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del proyecto y los actores interesados
clave identifican, compilan, formalizan y almacenan las lecciones aprendidas.
Una sesin de lecciones aprendidas se centra en identificar los xitos y los fracasos del
proyecto, incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los proyectos y
constituye un buen ejercicio de formacin de equipos, de establecimiento de relaciones
personales, as como de canales difanos de comunicacin.
Los directores del proyecto tienen la obligacin profesional de llevar a cabo sesiones de
lecciones aprendidas. Algunos resultados que pueden obtenerse en ellas son:
Actualizacin de la base de conocimientos de lecciones aprendidas
Entradas al sistema de gestin del conocimiento
Actualizacin de polticas, procedimientos y procesos corporativos
Mejora de las habilidades de negocio
Mejoras generales de productos y servicios
Actualizaciones del plan de gestin de riesgos.

La gestin de las expectativas de los interesados se refiere al trabajo de comunicacin

realizado para satisfacer las necesidades de informacin de los actores interesados en el
proyecto, as como para y resolver cualquier polmica e incidencia con ellos. Gestionar
pro activamente los actores interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no
se desve de su curso debido al peso de polmicas e incidencias sin resolver, mejora la
capacidad de las personas para trabajar de forma sinrgica y evita interrupciones durante
la ejecucin del proyecto. Normalmente, el director del proyecto es el responsable de
anticipar y ejecutar la Gestin de los Interesados.

Gestionar las Expectativas de los Interesados, tanto internos cmo externos al rea de
conocimiento de gestin de las comunicaciones del proyecto.

.1 Registro de interesados: El registro de actores interesados es una lista de ms

relevantes para el proyecto y se usa para asegurar que todos los stakeholders han sido
incluidos en las comunicaciones de proyecto.
.2 Estrategia de gestin de interesados: Un acuerdo acercad de las metas y objetivos
de los actores interesados es usado para determinar una estrategia para gestionar las
expectativas de dichos actores interesados. La estrategia es documentada en un
documento ad hoc.
.4 Plan de Direccin del Proyecto: que contiene el plan de gestin de las
comunicaciones, con los requisitos y las expectativas de los interesados permiten
comprender las metas, los objetivos y el nivel de comunicacin requerido por los
interesados durante el ciclo de vida del proyecto. Las necesidades y expectativas se
identifican, analizan y documentan en el plan de gestin de las comunicaciones, que es
un plan subsidiario del Plan de Direccin del Proyecto.

.4 Registro de asuntos pendientes: Un registro de polmicas, incidencias o acciones

abiertas es una herramienta que puede usarse para documentar y supervisar la
resolucin de incidencias. Normalmente, las polmicas no llegan a adquirir una
importancia tal como para dar lugar a una actividad adicional del proyecto, pero es
necesario abordarlas con el fin de mantener una relacin constructiva con los distintos
actores interesados en el proyecto, incluidos los miembros del equipo del proyecto. Debe
enunciarse y aclararse cada polmica, de manera que pueda resolverse. Entonces, se le
asigna un encargado y, por lo general, se establece una fecha objetivo para su cierre.
Las polmicas no resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y retrasos en
el proyecto.
A medida que se identifiquen y atiendan los requisitos de los interesados, el registro de

polmicas, asuntos e incidencias documentar las inquietudes que hayan sido resueltas:
abordadas y cerradas. Algunos ejemplos son:
El cliente acepta un contrato de ampliacin, que pone trmino a una prolongada
discusin acerca de si su ltima peticin estaba dentro del alcance actual del
proyecto.
Se aade ms personal al proyecto, cerrando de esta manera la polmica de que
el equipo de proyecto no tiene las habilidades y capacidades necesarias
Las negociaciones con los directores funcionales de la organizacin acerca de
recursos humanos escasos finalizan con una solucin satisfactoria para ambas
partes
Se ha dado una respuesta a las polmicas planteadas por los miembros del
comit de seguimiento acerca de la viabilidad financiera del proyecto.

.5 Registro de cambios: es usado para a documentar los cambios que ocurren durante
la ejecucin del proyecto. Estos cambios y su impacto en relacin con el tiempo, el coste
y el riesgo del proyecto, deben de ser comunicados a los actores que se consideren
apropiados.
.6 Activos de los Procesos de la Organizacin (APOs): A lo largo del proyecto, a
medida que surjan polmicas e incidencias con los interesados en el proyecto, el director
del proyecto podr abordarlas y resolverlas utilizando los mtodos, criterios y
actuaciones recogidos en los activos de la organizacin.

.1 Mtodos de Comunicacin: Durante la gestin de los interesados, se utilizan los

mtodos de comunicacin identificados para cada interesado en el plan de gestin de las
comunicaciones. Se recomienda el uso de las relaciones personales y las tcnicas de
relaciones pblicas. Una reunin cara a cara es el medio ms efectivo para comunicar y
resolver polmicas con los interesados. Cuando esta no sea posible, se pueden emplear
reuniones mediante videoconferencia, llamadas telefnicas, mensajes de correo
electrnico y cualquier herramienta de comunicacin digital que resulte til para
intercambiar informacin y dialogar.
.2 Habilidades interpersonales: El director de proyecto aplica las destreza
interpersonales apropiadas para dirigir las expectativas de los actores interesados. Por
ejemplo:
Construir confianza,
Resolver conflictos,
Escucha activa, y
Superar la resistencia al cambio.
Ms informacin sobre las destrezas interpersonales puede ser encontrada en el
apndice G de la norma PMBOK versin 4.0.
.3 Habilidades directivas: La direccin es el acto de dirigir y controlar a un grupo de
personas con la determinacin de coordinar y poner en armona al grupo hacia el logro
de un objetivo ms all del alcance del esfuerzo individual. Las destrezas directivas
utilizadas por el director de proyecto incluyen pero no estn limitadas a:
Habilidad en las presentaciones,
Negociar,
Destreza en la redaccin, y
Oratoria.

.1 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin (APOs): La

documentacin de las lecciones aprendidas incluye las causas de las polmicas, el
razonamiento subyacente a la accin correctiva elegida para resolverlas y cualquier otro
tipos de leccin aprendida en la ejecucin de la gestin de los interesados. Las lecciones
aprendidas se documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histrica
tanto del proyecto como de la organizacin ejecutante.
.2 Solicitudes de Cambio: Como producto de la gestin de las expectativas de los
stakeholders se pueden producir solicitudes de cambio, por ejemplo en las caractersticas
del producto del proyecto para reflejar los cambios en los requisitos de los interesados.
Tambin se producen recomendaciones de acciones correctivas y preventivas.
.3 Actualizaciones del Plan de Direccin del Proyecto: El Plan de Direccin del
Proyecto se actualiza para reflejar los cambios realizados, por ejemplo, en el plan de
gestin de las comunicaciones como resultado de nuevos requisitos de comunicaciones
identificados.
.4 Actualizaciones de la documentacin del proyecto: Los documentos del proyectar que pueden ser
actualizados incluyen, pero no estn limitados a:
Estrategia de gestin de actores interesados. Que es actualizado como resultado de
abordar preocupaciones y resolver asuntos. Por ejemplo, puede determinarse que
un grupo de actores interesados tiene necesidades informativas adicionales.
Registro de actores interesados. Que es actualizado cuando cambia la informacin
sobre los actores interesados, cuando nuevos actores interesados son identificados,
cuando los actores interesados registrados ya no van a estar involucrados o
afectados por el proyecto, o cuando son requeridas otro tipo de actualizaciones
especficas acerca de actores interesados.
Registro de asuntos pendientes. Que es actualizado cuando nuevos asuntos son
identificados y los asuntos en curso quedan resueltos.

El proceso Informar del Rendimiento implica la recogida de informacin relevante sobre

la ejecucin del proyecto, su comparacin con la lnea base del proyecto, as como la
distribucin de dicha informacin a los actores interesados sobre el rendimiento del
proyecto. Esta informacin incluye la forma en que se estn utilizando los recursos para
lograr los objetivos del proyecto. El proceso Informar del Rendimiento debe proporcionar
informacin sobre la ejecucin del alcance, el cronograma, los costes y la calidad del
proyecto. Muchos proyectos tambin requieren informacin sobre la gestin del riesgo y
los contratos de aprovisionamiento. En muchos casos, deben incluir estimaciones sobre
el devenir esperado del proyecto, hasta su conclusin. Los informes pueden prepararse
sobre todo el proyecto en general o bien sobre aspectos especficos y concretos del
mismo.
El informar del rendimiento es un proceso que involucra la recoleccin peridica de datos
reales y su anlisis versus la lnea de base, con el fin de comprender y comunicar el
progreso de proyecto y el rendimiento tan bien como pronosticar los resultados
esperados para el proyecto. Los informes de rendimiento tienen que suministrar la
informacin para cada audiencia a un nivel apropiado. El formato puede ser desde
informe de estado de simples a informes ms complicados. Un informe de estado simple
podra indicar informacin de rendimiento como por ejemplo el tanto por ciento
completado o un cuadro de mando con indicadores del estado de cada rea (alcance,
programa, coste, calidad, etc.). Los informes complicados pueden incluir mayor cantidad
de informacin, como por ejemplo:
Anlisis del rendimiento,
Estado actual de los riesgos y asuntos pendientes,
El trabajo completado durante el perodo,
El trabajo a ser completado a continuacin,
El resumen de los cambios aprobados durante el perodo,
Resultados del anlisis de la variacin,
Cualquier otra informacin relevante que debe ser examinada y comentada, y
Pronostico sobre la terminacin de proyecto (incluyendo el tiempo y el coste)

Informar el Rendimiento, tanto internos cmo externos al rea de conocimiento de

.1 Plan de Direccin del Proyecto: El plan de direccin de proyecto provee la

informacin sobre las lneas base del proyecto. Las lneas base de medicin del
rendimiento es un plan aprobado para la realizacin del trabajo de proyecto con el que la
ejecucin de proyecto se comparara, y las desviaciones son medidas de control de
gestin. Usualmente, la medicin del rendimiento contra las lneas base integra los
parmetros de alcance, programa y coste de un proyecto, pero tambin puede incluir
parmetros tcnicos y de calidad.
.2 Informacin sobre el rendimiento del Trabajo: La informacin sobre el rendimiento
del trabajo, que se recopila como parte de la ejecucin del proyecto, est referida al
porcentaje completado de los productos entregables, la medicin del trabajo realizado, el
progreso del cronograma y los costes incurridos. La recogida de la informacin sobre el
rendimiento del trabajo se trata con ms detalle en los procesos Dirigir y Gestionar la
Ejecucin del Proyecto y Dar seguimiento y Controlar los Trabajos del Proyecto, del rea
de Gestin de la Integracin.
.3 Mediciones sobre el rendimiento del trabajo: Valorando el trabajo realizado a coste
presupuestado y real y comparndolo con el trabajo programado, valorado a coste
presupuestado, se calculan las variaciones del cronograma (SV) y del coste (CV) y los
ndices de rendimiento del cronograma (SPI) y del coste (CPI) que se documentan y se
comunican a los actores interesados que corresponda.
.4 Proyecciones del presupuesto: Se comunican las estimaciones hasta la conclusin
(ETC) y a la conclusin (EAC), comparando esta ltima con el presupuesto a la
conclusin (BAC) aprobado.
.5 Activos de los Procesos de la Organizacin (APOs): que pueden influir en el proceso de
rendimiento de informe incluyen, aunque no estn limitados a:
Plantillas de informes,
Polticas y procedimientos que definen las medidas y los indicadores que deben de
ser usados, y
Los lmites de variacin definidos por la organizacin.

.1 Anlisis de variaciones: El anlisis de variaciones es una mirada despus de los hechos sobre lo
que caus diferencias entre la lnea base y el rendimiento verdadero. El proceso para realizar el anlisis de
variaciones puede variar dependiendo del rea de aplicacin, el patrn usado, y la industria. Para
realizarlo, los pasos comunes son:
Verificar la calidad de la informacin coleccionada asegurndose de que est completa, que sea
compatible con los datos del pasado, y creble cuando se comparara con otra informacin de estado
del proyecto o,
Determinar las variaciones, comparando la informacin verdadera con la lnea base de proyecto,
anotando si las diferencias son favorables desfavorables para el resultado de proyecto. Se utilizan
las ecuaciones del Anlisis de Valor Ganado para cuantificar las discrepancias.
Determinar el impacto de las discrepancias en el coste y en el programa del proyecto as como en
otras reas del proyecto (por ejemplo, en el rendimiento de la calidad y en los cambios de alcance,
etc.).
Si es aplicable, hay que analizar las tendencias de las discrepancias y documentar cualquier conclusin
sobre los orgenes de las variaciones en cada rea de impacto.
.2 Mtodos de prediccin: Pronosticar es el proceso de estimar el futuro rendimiento de proyecto sobre la
base del rendimiento verdadero conseguido hasta la fecha. Los mtodos de prediccin podran clasificarse
en las categoras diferentes:
Mtodos de serie temporales, que usan series de datos histricos como base para calcular
resultados futuros. Ejemplos de los mtodos de esta categora ser la tcnicas de valor ganado, las
medias mviles, la extrapolacin, los ajustes lineales, la estimacin por tendencia y la curva de
crecimiento.
Mtodos causales, que usan la suposicin de que es posible identificar los factores subyacentes que
pueden influir en la variable que est pronosticando. Por ejemplo, las ventas de paraguas podran
estar relacionadas con las condiciones de clima. Si las causas son comprendidas, pueden ser
hechas proyecciones en las variables subyacentes que influyen y ser usadas en el pronstico de la
variable en cuestin. Los ejemplos de los mtodos en esta categora incluyen el anlisis de
regresin que usa regresin lineal o no lineal, promedio mvil auto regresivo (ARMA) y econometra.
Mtodos de Creencia, que utilizan para pronosticar sentencias intuitivas, opiniones y clculos
aproximados de probabilidad. Ejemplos de mtodos en esta categora son los pronsticos
compuestos, las encuestas, el mtodo Delphi, construccin de escenarios, el pronostico tecnolgico
y el pronstico por analoga.

Otros mtodos, los otros mtodos podran incluir la simulacin, el pronostico

probabilstico y el pronostico conjunto.
.3 Mtodos de comunicacin: Las reuniones de evaluacin de estado pueden ser
utilizadas para cambiar y analizar la informacin sobre el progreso y el rendimiento del
proyecto. El director del proyecto usa una tcnica de comunicacin de emisin (push) para
distribuir informes de rendimiento.
.4 Sistemas de generacin de informes: que provee al director de proyecto de una
herramienta de estndar para capturar, almacenar, y distribuir informacin a los actores
interesados acerca del coste, el progreso de programa, y el rendimiento del proyecto. Los
paquetes de software permiten que el director de proyecto consolide informes de varios
sistemas y facilite la distribucin de informes sobre a los actores interesados. Ejemplos de
formatos de distribucin podran incluir informes tabulares, hojas de clculo y
presentaciones. Las capacidad de ilustracin grfica pueden ser usadas para crear
representaciones visuales con la informacin relativa al rendimiento del proyecto.

.1 Informes de Rendimiento: Los informes de rendimiento organizan y resumen la informacin

recogida, presentando los resultados conseguidos en comparacin con la Lnea Base para la Medicin
del Rendimiento. Segn lo documentado en el Plan de Gestin de las Comunicaciones, los informes
deben proporcionar la informacin sobre el estado de la situacin y sobre el progreso alcanzado, con el
nivel de detalle requeridos por los diversos interesados. Los formatos ms comunes de los informes de
rendimiento incluyen diagramas de barras, curvas acumuladas S, histogramas y tablas resumen. Los
datos del Anlisis del Valor Ganado a menudo se incluyen como parte del proceso de Informar del
Rendimiento. Un informe de estado simple podra indicar informacin de rendimiento como por ejemplo
el tanto por ciento completado o un cuadro de mando con indicadores del estado de cada rea
(alcance, programa, coste, calidad, etc.). Los informes complicados pueden incluir mayor cantidad de
informacin, como por ejemplo:
Anlisis del rendimiento,
Estado actual de los riesgos y asuntos pendientes,
El trabajo completado durante el perodo,
El trabajo a ser completado a continuacin,
El resumen de los cambios aprobados durante el perodo,
Resultados del anlisis de la variacin,
Cualquier otra informacin relevante que debe ser examinada y comentada, y
pronostico sobre la terminacin de proyecto (incluyendo el tiempo y el coste)
.2 Solicitudes de Cambio: El anlisis del rendimiento del proyecto a menudo genera solicitudes de
cambio sobre algn aspecto del proyecto. Estas solicitudes de cambio se procesan y disponen a travs
del proceso Control Integrado de Cambios del rea de Gestin de la Integracin. Las solicitudes de
cambio incluyen:
Acciones correctivas recomendadas, para que el rendimiento futuro del proyecto se ajuste de
acuerdo con el plan de direccin del proyecto, y
Acciones preventivas recomendadas, para reducir la probabilidad de incurrir en un negativo
rendimiento futuro de proyecto.
.3 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin (APOs): La documentacin
de las lecciones aprendidas incluye las causas de las incidencias y polmicas, as como el
razonamiento subyacente a la accin correctiva elegida para resolverlas. Tambin, las lecciones
aprendidas sobre la ejecucin del proceso de Informar del Rendimiento. Las lecciones aprendidas se
documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histrica, tanto para el proyecto
como para la organizacin ejecutante.

La informacin sobre el rendimiento debe de estar referida al estado, progreso y

pronstico del alcance, tiempo, coste, calidad, riesgo y aprovisionamiento del proyecto,
como mnimo. Debe indicar cualquier hecho relevante, los problemas solucionados y
tambin, debe adelantar posibles incidencias polmicas. Debe incidir, sobre todo, en el
tratamiento de las excepciones (cambios, acciones correctivas, acciones preventivas,
reparacin de defectos, conflictos, etc.)

La figura muestra los conceptos e indicadores bsicos del Earned Value Management,
que se han descrito ms detalladamente en el rea de Gestin del Coste.

La figura muestra grficamente los indicadores bsicos del Earned Value Management,
que se han descrito ms detalladamente en el rea de Gestin del Coste, utilizando una
grfica acumulada del coste global del proyecto

La figura ofrece un ejemplo de informe tabular de los indicadores del anlisis del valor
ganado, mucho ms detallado y preciso que las curvas acumuladas S, dado que se
aplican a todos los elementos y componentes de la EDT.

El ndice To Complete Performance Index (TCPImuestra la proyeccin del rendimiento

del coste en el trabajo restante para conseguir una meta establecida, sea el BAC el
EAC. Sirve para justificar que el BAC ya no se va a poder conseguir y que es necesario
sustituirlo por la aprobacin de un nuevo EAC. Tambin sirve para justificar que el EAC
propuesto se puede conseguir.

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.4 Mtodos de comunicacin: Hay varios mtodos usados compartir la informacin

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