04 Conhecimentos Especificos

IFPI
Auxiliar em Administrao
1. Gesto de arquivos. ......................................................................................................................... 1
2. Protocolo e movimentao de documentos...................................................................................... 7
3. Relaes interpessoais. ................................................................................................................. 11
4. Atendimento ao pblico.................................................................................................................. 19
5. Noes de administrao: planejamento, direo, execuo e controle. ....................................... 32
6. Noes de gesto de projetos........................................................................................................ 41
7. Noes de procedimentos operacionais. ....................................................................................... 53
8. Noes de oramento e finanas pblicas. .................................................................................... 66
9. Noes de administrao pblica: princpios e atos administrativos. ............................................. 99
10. Noes de compras pblicas. .................................................................................................... 126
11. Noes de patrimnio. ............................................................................................................... 135
12. Noes de sistemas de informao. .......................................................................................... 140
13. Noes de recursos humanos.................................................................................................... 160
14. Acesso informao no setor pblico. ....................................................................................... 177
15. Redao Oficial.......................................................................................................................... 185
16. Estatuto e Regimento Geral do IFPI........................................................................................... 222
17. tica no servio pblico ............................................................................................................. 323
. 1
1245726 E-book gerado especialmente para ROSA MARIA FERREIRA DE ALMEIDA

Candidatos ao Concurso Pblico,
O Instituto Maximize Educao disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dvidas
relacionadas ao contedo desta apostila como forma de auxili-los nos estudos para um bom
desempenho na prova.
As dvidas sero encaminhadas para os professores responsveis pela matria, portanto, ao entrar
em contato, informe:
- Apostila (concurso e cargo);
- Disciplina (matria);
- Nmero da pgina onde se encontra a dvida; e
- Qual a dvida.
Caso existam dvidas em disciplinas diferentes, por favor, encaminh-las em e-mails separados. O
professor ter at cinco dias teis para respond-la.
Bons estudos!
. 2

1. Gesto de arquivos.
Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar sua disposio, durante
todo o prazo do concurso para auxili-lo em suas dvidas e receber suas sugestes. Muito zelo e tcnica
foram empregados na edio desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitao ou dvida
conceitual. Em qualquer situao, solicitamos a comunicao ao nosso servio de atendimento ao cliente
para que possamos esclarec-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores @maxieduca.com.br
Organizao e administrao de arquivos

Requisitos para uma boa administrao de arquivos
a) Apoio da cpula organizacional este requisito est ligado ao chamado recurso institucional,
ou seja, tudo aquilo que pode facilitar ou dificultar a nossa vida dentro do organismo. bvio que, com o
apoio das chefias, vamos conseguir atingir os nossos objetivos com mais tranquilidade, superando um
menor nmero de obstculos. O trabalho fluir de forma bem consistente.
b) Trabalho em equipe fundamental em qualquer rea. Trabalhar em grupo muito importante. Por
exemplo: um determinado profissional especialista em conservao e restaurao de documentos; o
outro, em documentos eletrnicos. Logo, podero trocar conhecimentos, quando for necessrio.
c) Pessoal treinado de forma adequada capacitar os recursos humanos, mantendo-os em contato
com profissionais gabaritados, a fim de atingir a melhor qualidade possvel nos servios prestados nos
arquivos.
d) Mtodos e sistemas de arquivamento eficazes para a rpida recuperao da informao.
e) Espao fsico compatvel com o acervo existente evita-se o acmulo documental, e,
consequentemente, preserva-se os documentos armazenados nesses espaos.
As etapas para a organizao e administrao de arquivos, segundo Paes (2004) so:
1. levantamentos de dados: O levantamento da produo documental pode ser realizado por meio
de questionrios, observaes e entrevistas nos locais de trabalho. Ressalta-se aqui a importncia de e
conhecer a legislao referente aos mbitos externos (leis, decretos, resolues) e interno da instituio
que mantem os documentos, bem como os regulamentos existentes numa organizao. necessrio
que se conhea tambm a estrutura organizacional dos rgos que mantem os documentos. Assim, pode-
se fazer a coleta de dados ligadas a documentao da instituio (o gnero, a espcie, o estado fsico do
documento, o volume do acervo, entre outros), para se poder traar um diagnstico dentro da realidade
da empresa.
2. Anlise dos dados coletados: Para que os documentos sejam melhor organizados e
administrados, faz-se requisito essencial que os envolvidos neste processo conheam a documentao
que eles tm em mos, analisando as informaes coletadas na etapa anterior minuciosamente, a fim de
detectar os problemas existentes nos arquivos (podemos chamar isso de diagnstico da situao
documental).
3. Planejamento: Nesta etapa devem ser propostas solues cabveis para eliminar os problemas
encontrados na anlise dos documentos. Deve ser feito um plano arquivstico, traando-se metas
necessrias para que os objetivos sejam alcanados. Fundamental tambm a elaborao de um
cronograma de trabalho, permitindo o controle dos prazos das sequncias em que sero desenvolvidas
as aes.
Elementos a serem considerados na elaborao de um plano de arquivo:

- o arquivo deve ocupar posio de destaque na estrutura da instituio (a mais alta possvel);
- rgo capacitado que exera o papel de coordenador dos servios de arquivo;
- adoo de mtodos eficientes de arquivamento;
- estabelecimento de regras de funcionamento dos arquivos e do protocolo;
- escolher instalaes e equipamentos que atendam aos objetivos propostos;
- formao/organizao de arquivos intermedirio e permanente (caso seja necessrio);
- recursos humanos;
- recursos financeiros
. 1
Tipos de arquivamento
Horizontal: os documentos so dispostos uns sobre os outros e arquivados em caixas ou estantes

(nos arquivos permanentes ou de custdia), como tambm em escaninhos (para documentos do gnero
cartogrfico mapas, plantas).
* Os escaninhos so pequenos compartimentos em gavetas.
Vertical: os documentos so colocados uns ao lado dos outros (lateral) ou atrs (frontal) possibilitando
uma consulta mais gil, sem precisar retirar outros documentos. Os documentos so armazenados,
geralmente, em arquivos de ao. Nos arquivos correntes este tipo de arquivamento o mais utilizado nos
dias de hoje, por ser fcil de ser executado, conservado e atualizado. Alm disso, so mais econmicos
e ocupam menor espao.
Fonte: Valentini, 2013.
Material de arquivo
de consumo pasta, ficha, guia divisria, tira de insero etc. (menor durabilidade);
permanente arquivos, armrio de ao, estante, fichrio etc. (maior durabilidade).
Algumas definies da professora Marilena Leite Paes (de forma sucinta):

a) Pasta: folha de cartolina, ou papelo resistente (dobrada ao meio). Pode ser suspensa, com
projeo, lisa (ou corrida ou de corte reto).
b) Ficha: retngulo de cartolina para se registrar informaes.
c) Guia divisria: retngulo de carto forte que separa as partes dos fichrios, juntando, em grupos, as
fichas.
d) Tira de insero: tira de papel picotada para se escrever as notaes. So inseridas nas projees.
e) Projeo: salincia na parte superior da guia divisria.
f) Posio: o espao ocupado pela projeo na guia divisria (contando da esquerda para a direita,
temos a 1 posio, 2 posio, e assim por diante).
g) Janela: abertura na projeo para receber a tira de insero.
h) P: salincia na parte inferior da guia divisria. No p, existe uma pequena abertura por onde passa
uma vareta, a fim de prender as guias gaveta, chamada de ilh.
i) Notao: inscrio feita na projeo ou na tira de insero.
j) Arquivo: mvel para guardar documentos.
k) Armrio de ao: mvel fechado, onde se guarda documentos classificados como sigilosos.
l) Estante: mvel aberto, com prateleiras.
m) Fichrio: mvel de ao usado para guardar fichas.
4. Execuo ou implantao e acompanhamento: Na implantao chegada a hora de se colocar

em prtica tudo aquilo que foi planejado. Depois do trabalho realizado, necessrio que se faa um
acompanhamento para ver se os objetivos foram realmente alcanados, ou se h necessidade de fazer
alguma modificao visando melhorar ainda mais a qualidade dos servios prestados, atendendo aos
. 2
usurios com mais eficincia e deixando-os plenamente satisfeitos com o nosso assessoramento (vide
esquema mnemnico, abaixo):
Esquema mnemnico:
- antes da implantao sensibilizar envolvidos (palestras, reunies)
- treinar pessoal envolvido direta ou indiretamente na feitura das tarefas
- colocar em prtica tudo o que foi planejado (implantao)
- ver se os objetivos foram plenamente alcanados (acompanhamento)
- melhorar a qualidade dos servios (ajustes necessrios)
- por fim, elabora-se o manual de arquivo
Questes
01. (CRF/RJ Agente Administrativo Quadrix/2015) Um acervo exige um arquivamento adequado

que viabilize a localizao dos documentos. Quando o documento acondicionamento em seu local de
guarda (pasta, gaveta ou caixa), o arquivamento pode ser feito de forma horizontal ou vertical. Sobre o
arquivamento horizontal, leia as afirmativas.
I. indicado para documentos de grandes dimenses, como mapas, plantas e papis de grandes
dimenses.
II. Nesse arquivamento, os documentos so arquivados lado a lado.
III. o mais comum, sendo largamente adotado nos arquivos correntes e intermedirios, onde o
acondicionamento feito em caixas ou pastas suspensas.
Est correto o que se afirma em:
(A) I, somente.
(B) I e II, somente.
(C) III, somente.
(D) II e III, somente.
(E) todas.
02. (CEMIG-TELECOM Analista Administrativo Jr. FRAMINAS/2014) A organizao de arquivos

consiste, em qualquer instituio, no desenvolvimento de determinadas etapas de trabalho.
A etapa que se inicia pelo exame dos estatutos, regimentos, regulamentos, normas, organogramas e
demais documentos que compem a instituio mantenedora do arquivo
(A) Anlise de dados coletados.
(B) Planejamento.
(C) Implantao e acompanhamento.
(D) Levantamento de dados
03. (SURG Auxiliar Administrativo CONSULPAM/2014) A Organizao de Documentos e

Arquivos um servio que tem como FINALIDADE principal:
(A) Buscar meios de engavetar a papelada e agilizar o atendimento das pendncias.
(B) Retirar os documentos das mesas dos profissionais e coloc-los em um arquivo, com o intuito de
diminuir a documentao exposta.
(C) Criar uma tcnica de incinerao para diminuir a papelada.
(D) Criar instrumentos de controle e monitoramento do armazenamento e trfego de documentos nas
empresas, por intermdio da implantao de tcnicas e metodologias de organizao e gerenciamento
de arquivos.
Respostas
01. Resposta: A.
O arquivamento horizontal consiste na disposio dos documentos uns sobre os outros e arquivados
em caixas ou estantes (nos arquivos permanentes) e tambm em escaninhos (para documentos do
gnero cartogrfico: mapas, plantas).
02. Resposta: D.
O levantamento da produo documental pode ser realizado por meio de questionrios, observaes
. 3
e entrevistas nos locais de trabalho. Ressalta-se aqui a importncia de e conhecer a legislao referente
aos mbitos externos (leis, decretos, resolues) e interno da instituio que mantem os documentos,
bem como os regulamentos existentes numa organizao. necessrio que se conhea tambm a
estrutura organizacional dos rgos que mantem os documentos. Assim, pode-se fazer a coleta de dados
ligadas a documentao da instituio (o gnero, a espcie, o estado fsico do documento, o volume do
acervo, entre outros), para se poder traar um diagnstico dentro da realidade da empresa.
03. Resposta: D.
A organizao de documentos e arquivos tem por finalidade desenvolver mtodos de controle,
monitoramento e movimentao dos documentos para que a sua localizao seja rpida e eficiente.
Gesto de documentos
A gesto de documentos um processo essencial no andamento da organizao. necessrio
estabelecer uma srie de prticas que garanta a organizao e preservao de arquivos, para que a
empresa possa tomar decises, recuperar informaes e preservar a memria dos arquivos.
Segundo Ramos1, os documentos so informaes registradas em qualquer suporte (papiro,

pergaminho, papel, disquete, cd, dvd, etc.) e podem ser de gnero textual, iconogrfica, audiovisual,
cartogrfico, etc., sendo produzidos em decorrncia de uma atividade com a finalidade de cumprir uma
funo. O papel de um arquivo guardar a documentao e fornecer as informaes, que esto contidas
em seu acervo, aos interessados de maneira rpida e segura.
O gerenciamento de documentos arquivsticos assegura empresa ter um maior controle sobre as

informaes que produzem e/ou recebem, racionalizar o layout onde os documentos so guardados,
desenvolver as atividades com maior rapidez e eficincia e melhorar o atendimento aos clientes.
De acordo com o art. 3 da Lei n 8.159/91, referente poltica nacional de arquivos pblicos e privados,
considerado gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes
sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua
eliminao ou recolhimento para guarda permanente2.
Lembre-se! A gesto ocorre nas fases: corrente e intermediria
Produo
Avaliao
Gesto de Uso
Documentos
Tramitao
Arquivamento
Objetivos
- Possibilitar a produo, administrao, controle e manuteno do conjunto documental de forma

racional, econmica e eficiente;
- Viabilizar a recuperao da informao atravs de ferramentas tecnolgicas modernas que facilitam
a localizao e utilizao da informao com eficincia, rapidez e preciso;
- Preservar a memria institucional;
- Otimizar o uso da informao independente da natureza do suporte.
O progresso da cincia, o surgimento de inovaes tecnolgicas e o grande volume de documentos

culminaram na necessidade de medidas administrativas voltadas ao gerenciamento de arquivos, ou seja,
a gesto documental, pois atravs dela que o elemento essencial do documento, a informao, pode
1
RAMOS, J. T. M. Diagnstico da massa documental arquivstica produzida e acumulada pela biblioteca universitria da universidade federal
de minas gerais. Universidade Federal de Minas Gerais. Escola de Cincias da Informao. Belo Horizonte, 2011.
2
Palcio do Planalto. Lei n 8.159, de 8 de Janeiro de 1991. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8159.htm>.
. 4
ser recuperada de forma rpida, econmica e eficaz, otimizando os recursos humanos, materiais e fsicos,
e interferindo positivamente na organizao e administrao de arquivos.
Organizao e administrao de arquivos
Os resultados satisfatrios de uma eficiente organizao e administrao de arquivos de qualquer

organismo/instituio esto diretamente relacionados ao emprego indispensvel de:
- poltica interna que reconhea a importncia do arquivo na estrutura da empresa;
- ferramentas apropriadas;
- reduo do tempo de arquivamento;
- profissionais qualificados;
- instrumentos de controle e monitoramento do armazenamento e trfego documental e;
- instalaes fsicas apropriadas, compatveis com o acervo documental.
Objetivos:
- reduo de custos com a administrao e manuteno do acervo;
- padronizao dos sistemas e mtodos de arquivamento;
- aproveitamento adequado e ganho de espao fsico;
- maior controle da massa documental;
- sigilo das informaes;
- preservao e conservao dos documentos;
- recuperao rpida e eficiente das informaes.
Metro linear unidade de medida utilizada para a quantificao do acervo, quando se tratar de
documentos em suporte de papel.
Para Marilena Leite Paes, a organizao e administrao de arquivos compreendem 4 etapas, so

elas:
1) Levantamento de dados
Pressupe o conhecimento da estrutura da organizao e a coleta de informaes a respeito:
Do funcionamento dos rgos internos;

Do trmite documental;
Dos sistemas e mtodos de arquivamento utilizados;
Da entrada e expedio de documentos;
Do manuseio, acondicionamento e armazenamento dos arquivos;
Da disponibilizao do acervo mediante consulta e emprstimo;
Do gnero e espcie dos documentos existentes;
Do volume dos documentos arquivados;
Da tecnologia empregada na reproduo e conservao dos documentos;
Das normas e legislao arquivstica empregadas na instituio etc.
2) Anlise dos dados coletados

Faz-se um diagnstico de arquivo, ou seja, a anlise de toda documentao de arquivo, identificando
falhas e fatores que contribuem para o mau funcionamento do arquivo.
3) Planejamento Etapa que compreende a elaborao de um plano de arquivo (plano

arquivstico) levando-se em considerao:
As instituies fsicas e equipamentos empregados;
Elaborao de um projeto de arquivo;
Os recursos humanos e financeiros;
Os sistemas e mtodos de arquivamento que sero utilizados;
O lugar ocupado pelo arquivo no organograma da instituio, etc.
4) Implantao e acompanhamento
Finalizando o processo de organizao e administrao de arquivos, a etapa responsvel pela
execuo do que foi planejado, nessa fase:
. 5
Leva-se ao conhecimento do corpo administrativo e operacional da instituio a necessidade de se
adequar aos novos procedimentos referentes ao manuseio/trato de documentos desde a sua
criao/recepo at a eliminao/descarte;
Qualificam-se, atravs de cursos e treinamentos, pessoas que lidam, direta ou indiretamente, com os
arquivos;
Acompanha-se periodicamente a implementao e execuo do planejamento;
Por fim, elabora-se o manual de arquivo, respeitando a legislao pertinente e as necessidades da
instituio.
Questes
01. (FCP - Documentao - CETRO/2014) O processo administrativo que permite analisar e controlar
sistematicamente, ao longo de seu ciclo de vida, a informao registrada que se produz, recebe, mantm
ou utiliza uma organizao, em consonncia com sua misso, objetivos e operaes, denomina-se
(A) Gesto da Informao.
(B) Gesto de Depsito.
(C) Gesto do Conhecimento.
(D) Gnero Documental.
(E) Gesto de Documentos.
02. (UnB/Cespe - STM) Em relao a gesto de documentos na esfera pblica, julgue os itens
subsequentes. A fase de utilizao refere-se s atividades de controle, organizao e acesso a
documentos em fase corrente, incluindo-se arquivamento, recuperao e descarte de documentos e
informaes.
( ) Certo ( ) Errado
03. (UnB/Cespe - TRE/ES) No que se refere gesto de documentos, julgue os itens a seguir. So
trs as fases de um programa de gesto de documentos: implantao, armazenamento e eliminao.
04. (UnB/Cespe - TRE/MT) A gesto de documentos engloba, entre outras, as fases de:
(A) produo e destinao
(B) emulao e migrao;
(C) conservao e restaurao;
(D) eliminao e preservao;
(E) criao e aquisio.
Respostas
01. Resposta: E.
De acordo com o art. 3 da Lei n 8.159/91, referente poltica nacional de arquivos pblicos e privados,
considerado gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes
eliminao ou recolhimento para guarda permanente3.
02. Resposta: ERRADO

Questo interessante. Existem dois erros: as atividades mencionadas (controle, organizao e acesso)
no so exclusivas dos documentos nos arquivos correntes. Devemos incluir tambm os documentos que
esto guardados temporariamente nos arquivos intermedirios (esta fase contempla o gerenciamento dos
arquivos de 1a e 2a idades).
3
Palcio do Planalto. Lei n 8.159, de 8 de Janeiro de 1991. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8159.htm>.
. 6
03. Resposta: ERRADO
As fases da gesto de documentos so: produo, utilizao e destinao
04. Resposta: A
As fases da gesto de documentos so: produo, utilizao e destinao.
2. Protocolo e movimentao de documentos
Protocolo: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos.4
Antes de qualquer coisa, apresentaremos os conceitos de gesto documental e protocolo, que sero
de grande importncia para uma melhor compreenso do tema proposto.
Considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes

eliminao ou recolhimento para a guarda permanente (Lei Federal n 8.159, de 8-1-1991).
A gesto de arquivos um processo essencial no andamento da organizao. necessrio

estabelecer uma srie de prticas que garanta a organizao e preservao de arquivos, para que a
empresa possa tomar decises, recuperar informaes e preservar a memria dos arquivos.

Protocolo a denominao geralmente atribuda a setores encarregados do recebimento, registro,

distribuio e movimentao dos documentos em curso; denominao atribuda ao prprio nmero de
registro dado ao documento; Livro de registro de documentos recebidos e/ou expedidos. (PAES, Marilena
Leite. Arquivo: teoria e prtica. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004. p. 27).
de conhecimento comum o grande avano que a humanidade teve nos ltimos anos. Dentre tais
avanos, incluem-se as reas que vo desde a poltica at a tecnolgica. Tais avanos contriburam para
o aumento da produo de documentos. Cabe ressaltar que tal aumento teve sua importncia para a rea
da arquivstica, no sentido de ter despertado nas pessoas a importncia dos arquivos. Entretanto, seja
por descaso ou mesmo por falta de conhecimento, a acumulao de massas documentais desnecessrias
foi um problema que foi surgindo. Essas massas acabam por inviabilizar que os arquivos cumpram suas
funes fundamentais. Para tentar sanar esse e outros problemas, que recomendvel o uso de um
sistema de protocolo.
Durante a sua tramitao, os arquivos correntes podem exercer funes de protocolo (recebimento,
registro, distribuio, movimentao e expedio de documentos), da a denominao comum de alguns
rgos como Protocolo e Arquivo. E neste ponto que os problemas tm seu incio.
Geralmente, as pessoas que lidam com o recebimento de documentos no sabem, ou mesmo no

foram orientadas sobre como proceder para o documento cumpra a sua funo na instituio. Para que
este problema inicial seja resolvido, a implantao de um sistema de base de dados, de preferncia
simples e descentralizado, permitindo que, to logo cheguem s instituies, os documentos fossem
registrados, pelas devidas pessoas, no seu prprio setor de trabalho seria uma tima alternativa. Tal ao
diminuiria o montante de documentos que chegam as instituies, cumprem suas funes, mas sequer
tiveram sua tramitao ou destinao registrada.
Algumas rotinas devem ser adotadas no registro documental, afim de que no se perca o controle,
bem como surjam problemas que facilmente poderiam ser evitados (como o preenchimento do campo
Assunto, de muita importncia, mas que na maioria das vezes feito de forma errnea).
4
PAES, Marilena Leite. Arquivo: teoria e prtica. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004. p. 53-60.
SENAC. D. N. Tcnicas de arquivo e protocolo. Rio de Janeiro: Senac, 1999. p. 37-44.
. 7
Recebimento:
Principais atividades: recebe o documento; separa os documentos (oficial do particular, ostensivo do
sigiloso); encaminha os documentos de natureza sigilosa e particular aos determinados destinatrios;
interpreta e classifica os documentos ostensivos; encaminha os documentos ao setor de registro e
movimentao.
Dentre as recomendaes de recebimento e registro, destaca-se:

-Receber as correspondncias, separando as de carter oficial da de carter particular, distribuindo as
de carter particular a seus destinatrios.
Aps essa etapa, os documentos devem seguir seu curso, a fim de cumprirem suas funes.
Para que isto ocorra, devem ser distribudos e classificados da forma correta, ou seja, chegar ao seu
destinatrio. Para isto, recomenda-se:
-Separar as correspondncias de carter ostensivo das de carter sigiloso, encaminhado as de carter
sigiloso aos seus respectivos destinatrios;
-Tomar conhecimento das correspondncias de carter ostensivos por meio da leitura, requisitando a
existncia de antecedentes, se existirem;
-Classificar o documento de acordo com o mtodo da instituio; carimbando-o em seguida;
-Elaborar um resumo e encaminhar os documentos ao protocolo.
-Preparar a ficha de protocolo, em duas vias, anexando a segunda via da ficha ao documento;
-Rearquivar as fichas de procedncia e assunto, agora com os dados das fichas de protocolo;
-Arquivar as fichas de protocolo.
A tramitao de um documento dentro de uma instituio depende diretamente se as etapas

anteriores foram feitas da forma correta. Se feitas, fica mais fcil, com o auxlio do protocolo, saber sua
exata localizao, seus dados principais, como data de entrada, setores por que j passou, enfim,
acompanhar o desenrolar de suas funes dentro da instituio. Isso agiliza as aes dentro da
instituio, acelerando assim, processos que anteriormente encontravam dificuldades, como a no
localizao de documentos, no se podendo assim, us-los no sentido de valor probatrio, por exemplo.
Nenhuma correspondncia oficial recebida poder permanecer sem tramitao no Protocolo-Geral e
no Processamento Tcnico por mais de 24 horas, salvo as recebidas s sextas-feiras, vspera de feriados
e pontos facultativos. Todo documento dever ter sua tramitao registrada em sistema informatizado,
sendo VEDADA a tramitao informal. A tramitao de documentos ser efetuada de forma
descentralizada, sendo a ltima unidade organizacional, detentora do documento, responsvel por dar
continuidade tramitao no sistema informatizado.
Aps cumprirem suas respectivas funes, os documentos devem ter seu destino decidido, seja este
a sua eliminao ou recolhimento.
nesta etapa que a expedio de documentos torna-se importante, pois por meio dela, fica mais fcil
fazer uma avaliao do documento, podendo-se assim decidir de uma forma mais confivel, o destino do
documento.
A expedio trata-se da sada da correspondncia e demais documentos de uma instituio, a qual
envolve procedimentos inerentes s rotinas da expedio de documentos
Dentre as recomendaes com relao a expedio de documentos, destacam-se:

-Receber a correspondncia, verificando a falta de anexos e completando dados;
-Separar as cpias, expedindo o original;
-Encaminhar as cpias ao Arquivo.
vlido ressaltar que as rotinas acima descritas no valem como regras, visto que cada instituio
possui suas tipologias documentais, seus mtodos de classificao, enfim, surgem situaes diversas.
Servem apenas como exemplos para a elaborao de rotinas em cada instituio.
Aps a discusso das vantagens de implantao de um sistema de protocolo, cabe avaliar as
desvantagens do uso deste sistema, se feito de forma errnea.
Em um primeiro momento, deve-se pensar num sistema simples de insero de dados, que venha a
atender as necessidades da empresa. Contudo, essencial que as pessoas que trabalham diretamente
com o recebimento e registro de documentos, recebam um treinamento adequado, para que possam
executar essa tarefa da forma correta, visto que, se feita da forma errada, todo o trmite do documento
pode ser comprometido. Deve-se esquecer a ideia de que basta inserir dados e nmeros num sistema,
que todos os problemas sero resolvidos.
. 8
A prpria conscientizao dos funcionrios, no sentido de que, se organizados e devidamente
registrados, as tarefas que necessitam do uso de documentos se tornaro mais fceis para todos que
venham a execut-las, proporcionado assim um melhor rendimento de todo o pessoal. Portanto, fica claro
que o protocolo pode ser uma sada para os problemas mais comuns de tramitao documental, desde
que utilizado da forma correta. Do contrrio, a implantao deste sistema pode ocasionar outros
problemas, talvez de cunho ainda maior.
Diante do quadro exposto, fica mais fcil entender porque as grandes instituies optam por um
sistema de protocolo. Independente do tamanho da instituio, a ideia da implantao de um sistema de
protocolo vlida, desde que algumas aes sejam tomadas no sentido de colaborar para que este
sistema atenda s necessidades para que foi criado. Esperamos que tenha ficado claro que de nada
adianta apenas idealizar e implantar um sistema de protocolo se no houver uma colaborao instituio
/ funcionrios.
um procedimento relativamente simples, se comparado as facilidades que pode trazer. Fica ainda a
ideia que no se deve parar os estudos sobre tal assunto, visto que os suportes esto sempre em
transformao, necessitando assim de melhores condies na manuteno destes.
Questes
01. (TER/SP Tcnico Judicirio rea Administrativa FCC/2015) Receber, registrar e distribuir
documentos, cuidando de sua tramitao, so atividades rotineiras do setor de
(A) embalagens.
(B) compras.
(C) transporte.
(D) reprografia.
(E) protocolo.
02. (IF/BA Arquivista FUNRIO/2014) O conjunto de operaes visando ao controle dos

documentos que ainda tramitam no rgo, de modo a assegurar sua imediata localizao e recuperao,
so atividades de
(A) arquivo intermedirio.
(B) arquivo permanente.
(C) arquivo setorial.
(D) arquivo especial.
(E) protocolo.
03. (SEPLAG/MG Agente Governamental IESES/2013) a denominao geralmente atribuda

a setores encarregados do recebimento, registro, distribuio e movimentao dos documentos em curso;
denominao atribuda ao prprio nmero de registro dado ao documento; livro de registro de documentos
recebidos e/ou expedidos. (PAES, Marilena Leite. Arquivos: teoria e prtica. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV,
2004. p.27).
O texto apresentado referente ao conceito de:

(A) Expedio.
(B) Almoxarifado.
(C) Patrimnio.
(D) Protocolo.
04. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Sobre o assunto Distribuio e Tramitao

de Correspondncias, marque V para verdadeiro ou F para falso e, em seguida, assinale a alternativa
que apresenta a sequncia correta.
( ) Nenhuma correspondncia oficial recebida poder permanecer sem tramitao no Protocolo Geral
e no Processamento Tcnico por mais de 24 horas, salvo as recebidas s sextas-feiras, vsperas de
feriados e ponto facultativos.
( ) Todo documento dever ter sua tramitao registrada em sistema informatizado, sendo aceita
tramitao informal em casos apropriados.
. 9
( ) A tramitao de documentos ser efetuada de forma descentralizada, sendo a ltima unidade
organizacional, detentora do documento, responsvel por dar continuidade tramitao no sistema
informatizado.
( ) Para efetivo controle dos documentos, a tramitao ocorrer sempre por intermdio dos
responsveis pelos Arquivos Setoriais, cabendo a estes gerenciar o recebimento e a distribuio dentro
das unidades organizacionais.
( ) Ao receber um documento, o responsvel pelo Arquivo Setorial deve verificar se este j est
cadastrado e tramitado no sistema; caso no esteja, deve-se solicitar ao Protocolo-Geral seu
cadastramento e tramitao.
(A) F/ V/ V/ F/ F
(B) V/ F/ V/ V/ V
(C) V/ V/ V/ F/ F
(D) F/ /F/ F/ V/ F
(E) V/ F/ F/ F/ V
05. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Ao receber os documentos para expedio,

o Protocolo- Geral no dever proceder da seguinte forma:
(A) verificar se as correspondncias recebidas coincidem com o controle de expedio efetuado no

sistema pela unidade organizacional.
(B) conferir o endereamento.
(C) preencher o(s) formulrio(s) especfico(s) da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, quando
necessrio.
(D) expedir pelo Correio ou por outros meios, de acordo com as necessidades.
(E) expedir correspondncia de carter particular com especial ateno.
06. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) De acordo com a doutrina sobre o tema
Gesto de Documentos, o Protocolo Geral de uma Agncia deve executar as seguintes rotinas:
I. verificar se o destinatrio ou a unidade pertencem ou no Agncia; em caso negativo, devolver a

correspondncia ao remetente, apondo carimbo apropriado e identificando o motivo da devoluo.
II. registrar, utilizando carimbo prprio, no canto inferior direito do original e da cpia do interessado,
quando houver, a data, hora e assinatura do recebedor.
III. separar a correspondncia institucional da particular.
IV. distribuir a correspondncia pblica diretamente, e a correspondncia particular mediatamente ao
destinatrio.
V. registrar em sistema e encaminhar a correspondncia institucional ao Processamento Tcnico.
correto o que est contido em:

(A) I e IV, apenas.
(B) III, apenas.
(C) II e V, apenas.
(D) I, II, III e V, apenas.
(E) I, III e IV, apenas.
Respostas
01. Resposta: E.
O protocolo o setor responsvel por um conjunto de operaes, sendo estes: recebimento, registro,
distribuio e movimentao dos documentos em curso.
02. Resposta: E.
Idem ao 01. O protocolo o setor responsvel por um conjunto de operaes, sendo estes:
recebimento, registro, distribuio e movimentao dos documentos em curso.
. 10
03. Resposta: D.
Idem ao 01. O protocolo o setor responsvel por um conjunto de operaes, sendo estes:
recebimento, registro, distribuio e movimentao dos documentos em curso.
04. Resposta: B
Entende-se por tramitao a movimentao de um documento de uma unidade organizacional para
outra. Nenhuma correspondncia oficial recebida poder permanecer sem tramitao no Protocolo-Geral
e no Processamento Tcnico por mais de 24 horas, salvo as recebidas s sextas-feiras, vspera de
feriados e pontos facultativos. Todo documento dever ter sua tramitao registrada em sistema
informatizado, sendo VEDADA a tramitao informal. A tramitao de documentos ser efetuada de forma
descentralizada, sendo a ltima unidade organizacional, detentora do documento, responsvel por dar
continuidade tramitao no sistema informatizado.
05. Resposta: E
Os documentos SIGILOSOS e de carter PARTICULAR, NO so registrados, NO so classificados
e NO so autuados. So somente RECEBIDOS e Encaminhados para quem pertence ou autorizado
a tratar de tais documentos. Portanto, o Protocolo NO expede documento de carter particular.
06. Resposta: D
Todas as assertivas esto corretas, exceto a IV. O erro da IV est na palavra mediatamente que
significa: com demora. O correto seria imediatamente que significa: sem perder tempo, o mais breve
possvel, portanto est errada apenas a IV.
3. Relaes interpessoais.
Relacionamento Interpessoal
Relacionamento interpessoal5 um conceito do mbito da sociologia e psicologia que significa uma

relao entre duas ou mais pessoas. Este tipo de relacionamento marcado pelo contexto onde ele est
inserido, podendo ser um contexto familiar, escolar, de trabalho ou de comunidade.
O relacionamento interpessoal implica uma relao social, ou seja, um conjunto de normas

comportamentais que orientam as interaes entre membros de uma sociedade. O conceito de
relao social, da rea da sociologia, foi estudado e desenvolvido por Max Weber.
O contedo de um relacionamento interpessoal pode ser de vrios nveis e envolver diferentes

sentimentos como o amor, compaixo, amizade, etc. Um relacionamento deste tipo tambm pode ser
marcado por caractersticas e situaes como competncia, transaes comerciais, inimizade, etc. Um
relacionamento pode ser determinado e alterado de acordo com um conflito interpessoal, que surge de
uma divergncia entre dois ou mais indivduos.
Por outro lado, o conceito de relacionamento intrapessoal distinto mas no menos importante. Este
conceito remete para a aptido de uma pessoa de se relacionar com os seus prprios sentimentos
e emoes e de elevada importncia porque vai determinar como cada pessoa age quando
confrontada com situaes do dia a dia.
Para ter um relacionamento intrapessoal saudvel, um indivduo deve exercitar reas como a
autoafirmao, automotivao, autodomnio e autoconhecimento.
Portanto, de acordo com Fela Moscovici (1998), competncia interpessoal a habilidade de lidar
eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s
necessidades de cada um e s exigncias da situao.
5
Relacionamento Interpessoal. Disponvel em: http://www.significados.com.br/relacionamento-interpessoal/. Acesso em 8 de abril de 2015.
IESDE BRASIL.Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho, 2016.
BRONDANI , J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma anlise sobre a influncia na qualidade de vida no trabalho.
Porto Alegre, 2010.
. 11
Complementando, ainda temos que, segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade
de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios:
a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses.
c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to
eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
Alguns profissionais preocupados com o desenvolvimento humano e organizacional comearam a

perceber e valorizar a importncia de estudar e desenvolver as relaes humanas e interpessoais para
favorecer o aumento da produtividade, eficcia e qualidade de vida dentro do ambiente de trabalho em
que, muitas das vezes, o espao no qual passam mais tempo da sua vida.
O homem um ser social e interage em diversos grupos, mas nem todo indivduo consegue relacionar-
se com as diferenas sociais e acaba, conscientemente ou no, ocasionando problemas nas relaes
com ele mesmo ou com a empresa, famlia e sociedade em geral.
Segundo Nair Motta, A natureza humana em si comum a todas as pessoas, mas individualizada em
cada pessoa, porque cada um de ns tem estmulos e sentimentos diferentes, objetivos e experincias
de vida que variam com o grau de cultura do contexto histrico-social em que vivemos.
"O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma
de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos,
reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002)
Competncia interpessoal resultante de percepo acurada realstica das situaes interpessoais e

de habilidades especficas comportamentais que conduzem a consequncias significativas no
relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.
No momento em que o indivduo faz parte de um determinado grupo social, comea aprender, assimilar
os seus valores, cdigos e regras bsicas de relacionamento que podero entrar em conflito com os seus
valores j aprendidos, no primeiro grupo em que desenvolveu seu processo de socializao, dificultando
a interao, a comunicao e a expresso de emoo. Contudo, se estiver disposto a trabalhar a
competncia interpessoal, possivelmente, no ter problemas no relacionamento.
Quem escolher desenvolver a competncia interpessoal precisar estar disposto e disponvel a entrar
no processo de crescimento pessoal com a ajuda de um profissional: autopercepo;
autoconscientizao; autoaceitao; autoconhecimento; flexibilidade perceptiva e comportamental;
criatividade para solues mais originais; feedback e a dimenso afetiva.
Por conseguinte, o profissional que conseguir aliar a competncia interpessoal com a tcnica
demonstrar estar mais preparado e far a diferena para ingressar em um ambiente de trabalho com
valores, atitudes e contedos intelectuais e emocionais que contribuiro na relao com a empresa, sua
carreira, famlia e sociedade.
Relacionamento interpessoal no trabalho

O processo de interao humana encontra-se presente nas organizaes, e a forma como se do
essas interaes influencia os resultados de toda a empresa. Conviver com o outro no uma tarefa fcil,
e conviver com o outro no trabalho sem entender o comportamento de cada um praticamente
impossvel.
No contexto das organizaes, o relacionamento interpessoal de extrema importncia. Um
relacionamento interpessoal positivo contribui para um bom ambiente dentro da empresa, o que pode
resultar em um aumento da produtividade e melhoria dos resultados, em geral.
No trabalho, esse relacionamento saudvel entre duas ou mais pessoas alcanado quando as
pessoas conhecem a si mesmas, quando so capazes de se colocar no lugar dos outros (demonstram
empatia), quando expressam as suas opinies de forma clara e direta sem ofender o outro (assertividade),
so cordiais e tm um sentido de tica. Isto, pode-se entender que um bom relacionamento interpessoal
deriva de relaes que respeitam a tica em primeiro lugar.
As relaes interpessoais propagadas no ambiente de trabalho sofrem influncias da estrutura
organizacional e so reguladas para alcanar eficincia e resultados. O ser humano procura
. 12
incessantemente a felicidade, a realizao de sonhos e a convivncia pacfica e harmoniosa com o outro
tanto dentro quanto fora da organizao. As relaes de amizade e respeito fortalecem o convvio entre
as pessoas.
Se considerarmos essa interao de pessoas num ambiente organizacional, temos que levar em
considerao que as pessoas no funcionam como mquinas e que muitas vezes o comportamento
diferente do que se espera. Isso porque, quando estamos em interao com outras pessoas, o
funcionamento de ser de cada um afetado, alterando o que se poderia chamar de previsto ou
esperado.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em dois nveis concomitantes
e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos observar, que a execuo das atividades
individuais e em grupos. J o socioemocional refere-se s sensaes, aos sentimentos que so gerados
pela convivncia.
Se esses sentimentos so positivos, o nvel da tarefa facilitado, gerando uma produtividade
satisfatria. Se, ao contrrio, o clima emocional no satisfatrio, a tarefa passa a sofrer os efeitos, que
muitas vezes se manifestam com interaes de desagrado, antipatia, averso etc. A interao
socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as relaes interpessoais. Se os processos so
construtivos, a colaborao e o afeto predominam, o que possibilita a coeso do grupo. Caso contrrio, o
grupo passa a ter conflitos internos.
O que se observa que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam possuir no apenas
competncias tcnicas para realizar suas funes, mas tambm competncias emocionais.
Vemos que a realizao eu-eu fundamental na interao com os outros; a forma como eu me vejo,
minhas motivaes, ideologia, influem em cada interao interpessoal. A harmonia consigo mesmo, a
autoaceitao e valorizao, o bem-estar fsico e mental, proporcionam um equilbrio na relao com o
outro. Muitas vezes, as dificuldades que surgem na relao eu-outro so causadas pelo no equilbrio da
relao eu-eu. Portanto, fundamental o equilbrio eu-eu, para que se possa estar bem com os outros.
Numa organizao, a presena de um lder habilidoso muito importante nesse processo. Ele poder
conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui habilidades para lidar com as emoes e com a
qualidade de vida, far a diferena de forma positiva no seu grupo de trabalho. A qualidade de vida no
trabalho no decorre apenas de bons salrios e planos de benefcios, mas do tratamento humano que
valorize a gentileza, a possibilidade de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do
relacionamento sincero. No trabalho, os indivduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus
sentimentos e emoes, e essa maneira prpria entra em contato com outros indivduos, que tambm
possuem sua maneira prpria. Essas emoes entram em contato diariamente, criando uma atmosfera
diferente em cada setor, cada departamento, visto que cada local tem suas caractersticas prprias de
conduzir seu trabalho, de discutir os problemas, e de como seus lderes lidam com as pessoas. O que
facilita ou dificulta essas relaes so o autoconhecimento e o conhecimento do outro, que fazem com
que se amplie a compreenso de como as pessoas atuam no trabalho.
O indivduo dotado de sentimentos e emoes, necessita amar e ser amado, compreender e ser
compreendido, aceitar e ser aceito pelo outro. Aprendendo a lidar com as diferenas e sentindo que essa
segurana afetiva pode levar a um equilbrio emocional e, consequentemente, a um ambiente de trabalho
saudvel e produtivo. As relaes interpessoais esto cada vez mais sendo valorizadas no cenrio
tecnolgico das organizaes. O capital humano faz a diferena, as pessoas que so a vantagem
competitiva das empresas, e o bem-estar no ambiente de trabalho resulta em produtividade e resultados.
Sucesso (2002, p.27) relata que O autoconhecimento e o conhecimento do outro so
componentes essenciais na compreenso de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou
facilitando as relaes.
A autora aponta que as dificuldades encontradas so a falta de objetivos pessoais e dificuldade em
priorizar e ouvir.
O envolvimento de todos na empresa desde o gestor que saiba ouvir seus funcionrios, que fornea
feedback para seus subordinados. O funcionrio que deve procurar seu autoconhecimento, priorizar seus
objetivos e tambm saber ouvir o outro so aes que contribuem para que o ambiente de trabalho seja
saudvel.
As emoes, inerentes ao indivduo, inevitavelmente se fazem presentes nas relaes de trabalho
tanto positivas quanto negativas.
De acordo com Sucesso (2002, p.95), trs emoes primrias atuam sobre o comportamento: o
medo, a ira e o afeto, que se apresentam de forma direta ou atravs de disfarces ou mscaras.
. 13
O medo um entrave dentro das organizaes, porque as pessoas no demonstram essa emoo, o
que fazem disfarar, em consequncia disso tornam-se desmotivadas, descrente de suas capacidades
de inovar e criar. O medo aparece sob vrias situaes, como por exemplo, demisses por atritos com
gestores ou por enxugamento de quadro, presso, punio, levam a climas desagradveis dentro das
organizaes, influenciando o comprometimento, a motivao e a confiana.
A raiva tambm est presente sob diversas formas, como por exemplo, a inveja do outro, de suas
capacidades, competncia, disputa por cargos, causando at humilhao e autopiedade. A ironia uma
forma de raiva dissimulada, que agride, fere e magoa, assim como a hostilidade que comea com irritao,
falta de cortesia e queixas e que aos poucos vai crescendo chegando a transformar-se em dio.
Gerenciar pessoas um grande desafio, mesmo nos tempos atuais de grandes avanos tecnolgicos,
conforme SUCESSO (2002, p.114).
Essas emoes causam sofrimento e precisam ser trabalhadas para que as relaes interpessoais
tornem-se saudveis melhorando a qualidade de vida no trabalho. Requer parceria, cooperao, polidez
e respeito virtudes derivadas do amor, (SUCESSO, 2002, p.153). Os lderes tm um grande papel na
mudana e manuteno das relaes interpessoais, atravs de incentivos e medidas que tornem o clima
positivo, que levem a satisfao do trabalho mantendo um dilogo aberto e franco prevenindo conflitos.
Costa (2004) discorre sobre a humanizao no ambiente de trabalho aponta as relaes interpessoais
como um dos elementos que contribuem para a formao do relacionamento real na organizao. Ele
ainda relata que para os autores que estudam o tema, as relaes interpessoais so de fundamental
importncia para os indivduos como para as organizaes no que diz respeito produtividade e a
qualidade de vida no trabalho.
O profissional de Recursos Humanos deve investir em aes que fortaleam o relacionamento
interpessoal entre os profissionais, e em parceria com as para enfrentar o mercado competitivo.
um trabalho de aprendizado que requer determinao e confiana. Mas dentro desta perspectiva
possvel construir relaes interpessoais saudveis a partir do autoconhecimento, de como ver o outro,
suas qualidades, empatia. Mudar o comportamento e alterar hbitos arraigados exige disciplina,
persistncia e determinao e dependem somente do prprio indivduo, do valor que atribui vida, da
autoestima e autoimagem, do engajamento profissional, poltico e social.
O afeto nas relaes de trabalho a emoo capaz de construir dias melhores nas organizaes que
requerem coragem, leveza, consistncia, rapidez, exatido e multiplicidade.
Dificuldades do relacionamento interpessoal

Sucesso (2002) destaca algumas dificuldades mais observadas na dimenso interpessoal.
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traar rumos para
o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas para buscar solues, sentem-
se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. Nos processos de mudanas, so levadas
pelos outros, aguardando sempre as instrues. Muitas vezes, trabalham em profisso que no gostam,
mas no apresentam atitudes para novos redirecionamentos. Uma professora de escola de primeiro grau
participou de um programa de integrao de equipes e se mostrou indignada com os baixos salrios da
sua categoria. Tendo participado de outro projeto, 10 anos depois, voltou a queixar-se da mesma situao.
Estimulada a refletir sobre isso, percebeu as consequncias paralisadoras da sua postura acomodada e
da falta de estabelecimento de objetivos pessoais. Compreendeu o tempo perdido, esperando que sua
profisso fosse valorizada. Constatou que poderia ter feito dois cursos superiores nesse perodo,
passando a atuar como professora (que sua vocao), mas vinculada a uma universidade ou a outra
instituio.
b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para realizar suas
tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande dificuldade em estabelecer prioridades. Muitas vezes,
acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de execut-las, ou a dificuldade para dizer no,
propem-se a fazer coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber administrar o
tempo fundamental.
Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: Convivemos com uma executiva que representa um modelo
desse perfil. Sua vida pessoal demandava um esforo excessivo: tinha quatro filhos e os levava
pessoalmente escola. Tinha frequentemente dificuldades em manter uma empregada domstica, devido
ao trabalho adicional. Alm do emprego que lhe absorvia oito horas dirias, praticava tnis, fazia yoga,
curso de atualizao em lngua inglesa. Estava constantemente atrasada para todos os compromissos.
. 14
Sempre que lhe sugeriam repensar suas prioridades e abrir mo de algumas atividades, afirmava que
tudo isso era essencial e no havia como desistir de qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa,
especialmente pela permanente tenso resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e
traar prioridades, descobriu que sua busca de prazer em atividades alternativas tornou-se uma obsesso
e, um lugar de lazer, acabava gerando tenso e estresse. Decidiu tornar essas atividades eventuais, sem
o compromisso de cursos com dia e hora marcados, concentrando-se na sua atividade profissional e
estabelecendo novos papis e responsabilidades para os filhos, que vinham se tornando acomodados e
sem iniciativa.
Vemos aqui claramente, nesse exemplo, o quanto pessoas tm dificuldades para priorizar o que
realmente importante, acabam com muitas atividades, de que normalmente no conseguem dar conta.
c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade que temos em
ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o outro a partir dos nossos valores, esquecendo-
se de respeitar as diferenas individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente
se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus prprios
paradigmas, da sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando com a possibilidade de
considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam. fundamental que um
gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas
sugestes, criar espaos para que diferentes percepes possam vir tona, solicitar sempre que possvel
a participao de todos.
A maioria dos exemplos de grandes corporaes aponta para resoluo de inmeros problemas, o
saber ouvir, dar espao para que as pessoas que contribuem com seu trabalho possam trazer solues
para o dia a dia.
Saber ouvir
Saber ouvir considerado uma das maiores habilidades humanas, isso implica dar quele que fala
sua ateno, somada capacidade de compreenso.
Muitas razes esto envolvidas no ato de ouvir, so elas: desejo de obter informao; curiosidade em
receber uma resposta; interesse em participar da histria de outro ser humano; necessidade de
estabelecer novos relacionamentos; respeito e desejo de valorizao da pessoa do outro. (MACKAY,
2002, p. 10)
Para ouvir efetivamente, no basta apenas estar atento, mas perceber tambm a voz de quem fala, a
escolha das palavras, o tom e ritmo, a linguagem corporal, enfim, muito mais do que ficar passivamente
deixando o som entrar pelos ouvidos.
uma das melhores formas de mostrar respeito pelo outro. Existem algumas maneiras de demonstrar
pessoa que fala que se est efetivamente ouvindo.
Fazer perguntas pode demonstrar o quanto voc est atento e encorajar aquele que fala. Alguns sinais
como sorriso, olhares de surpresa e admirao, etc., podem constituir uma forma eficiente de assegurar
que voc est ouvindo.
Frases como compreendo..., e depois..., interessante..., so uma maneira de dizer que voc
est interessado, querendo que ele prossiga seu discurso.
Outra forma dar sinais de que est compreendendo e interpretando as emoes existentes no
dilogo. Frases como voc acha que..., o que pensa quanto a ..., demonstram que se est sendo
emptico e disposto a considerar o ponto de vista do outro. O que importante observar que ouvir no
uma atitude passiva, e que pode ser ativo demonstrando respeito pelo outro.
Questes
01. (UFES - Assistente em Administrao UFES/2012) Com relao ao relacionamento

interpessoal, marque a alternativa INCORRETA.
(A) Empatia significa a tendncia de algum sentir o que se sentiria caso estivesse na situao e
circunstncias experimentadas por outra pessoa.
(B) Simpatia a faculdade de compartilhar as alegrias ou tristezas de outrem.
. 15
(C) Comunicao o processo de se relacionar com outras pessoas por meio de ideias, fatos,
pensamentos, valores e mensagens.
(D) A comunicao apresenta um forte componente de controle no comportamento da organizao,
dos grupos e das pessoas.
(E) A comunicao nas empresas, dentro dos grupos, no pode ser utilizada para as pessoas
expressarem seus sentimentos de satisfao ou insatisfao.
02. (MPE/MA - Analista Ministerial - Administrador FCC/2013) A respeito da Comunicao

Interpessoal na empresa pode-se afirmar que
(A) a relao da empresa, exclusivamente, com seu pblico interno.
(B) se realiza atravs do contato, mediado ou no, entre duas ou mais pessoas que podem ter seus
papis de receptor e emissor exercidos de modo recproco
(C) um recurso de grande importncia, mas no atinge o status de recurso estratgico de gesto,
pois pouco tem a ver com a coeso do funcionamento da organizao.
(D) se realiza somente quando uma rea, diviso ou unidade relaciona-se com outra para a
transmisso de dados ou troca de informaes.
(E) se utiliza apenas de canais informais de comunicao.
03. (CONAB - Assistente Administrativo IADES/2014) Para um bom relacionamento interpessoal,

necessrio que haja confiana entre as partes. Acerca desse tema, assinale a alternativa que descreve
corretamente um dos elementos da confiana interpessoal.
(A) Contratual: respeito s habilidades e aos conhecimentos dos demais.
(B) Coragem: atitude em favor da autonomia dos demais, da delegao de responsabilidades, da
expresso de valores e da assuno de adversidades.
(C) Comunicao: compreenso entre os indivduos a respeito de tudo aquilo que as partes faro e
esperaro das demais.
(D) Convico: envolvimento no desejo do compartilhamento de informaes.
(E) Compaixo: conscincia do que realmente significativo na manuteno de acordos e na coerncia
entre o discurso e a prtica.
04. (ELETROBRAS - Leiturista IADES/2015) A respeito da comunicao e do relacionamento

interpessoal, assinale a alternativa correta.
(A) Relacionamento interpessoal no pode ser considerado como fator diferencial no atendimento ao
cliente.
(B) O estilo relacional passivo observado por meio de comportamentos de ataque contra as pessoas
e diante de certos acontecimentos.
(C) O estilo agressivo no abrange as relaes interpessoais, pois esquiva-se dos encontros e no se
envolve diretamente com as pessoas nem nos acontecimentos.
(D) O estilo assertivo ou autoafirmativo passivo afasta-se ou submete-se; no age. Torna-se
geralmente uma pessoa ansiosa, que apresenta dores de cabea com frequncia e sofre de insnias.
(E) O estudo dos relacionamentos interpessoais est diretamente ligado ao estudo da comunicao
eficaz, uma vez que, para se fazer uso das ferramentas disponibilizadas por esse estudo, necessrio
conhecer o outro.
05. (TRT - 3 Regio/MG - Analista Judicirio - rea Administrativa FCC) Competncia

interpessoal a habilidade de
(A) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus
objetivos.
(B) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais,
procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos.
(C) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming.
(D) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa.
(E) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-
relaes.
06. (Prefeitura de Paulista/PE - Auxiliar de Servios Gerais UPENET/IAUPE/2014) Ter tica

profissional o indivduo cumprir todas as atividades de sua profisso, seguindo os princpios
determinados pela sociedade e pelo seu grupo de trabalho.
Acerca da tica e do relacionamento interpessoal, CORRETO afirmar que
. 16
(A) ter um bom relacionamento interpessoal independe da tica.
(B) ser tico no exige um bom relacionamento interpessoal.
(C) o bom relacionamento interpessoal derivado da tica.
(D) a tica est dissociada das relaes interpessoais.
(E) ser tico no exige mudanas de paradigmas.
07. (Prefeitura de So Jos do Rio Preto/SP - Agente Administrativo VUNESP/2015) Para que
o clima organizacional seja harmonioso e as pessoas tenham um bom relacionamento interpessoal,
necessrio que cada um
(A) aja de acordo com suas prprias experincias profissionais, deixando de levar em conta as
diferenas entre os membros da equipe.
(B) realize seu trabalho de forma a cumprir o cronograma individual estabelecido a cada componente
por todas as chefias da organizao.
(C) deixe de agir de forma individualizada e egosta, promovendo relaes amigveis, construtivas e
duradouras.
(D) deixe claro suas opinies em primeiro lugar e, na sequncia, a opinio dos demais membros do
grupo de trabalho.
(E) conduza seu trabalho de forma responsvel, sem, no entanto, ouvir ou participar aos demais suas
ideias e opinies.
08. (ISGH - Recepcionista - INSTITUTO PR-MUNICPIO/2015) Analise as duas afirmativas abaixo

e responda:
I. Refere-se relao com o prximo atravs de comportamentos e atitudes que interferem no convvio.
Julgada indispensvel no contexto organizacional. Trata-se de um processo de interao, no sendo um
processo solitrio. Habilidade necessria de se relacionar com as pessoas, entender e interagir diante de
humores e temperamentos dos outros;
II. A ocorrncia dessa relao se d atravs de um quantitativo mnimo de pessoas;
As duas afirmativas referem-se, respectivamente:

(A) I - Relacionamento interpessoal; II - 3 pessoas;
(B) I - Relacionamento intrapessoal; II - 2 pessoas;
(C) I - Relacionamento interpessoal; II - 2 pessoas;
(D) I - Relacionamento intrapessoal; II - 3 pessoas.
09. (UFPE - Auxiliar em Administrao - COVEST-COPSET/2015) A eficcia de um empregado no

seu comportamento interpessoal no ambiente de trabalho consiste em:
(A) colaborar com todos, de forma construtiva e amigvel, alm de ter capacidade de reconhecer a
contribuio individual e coletiva do grupo nos resultados alcanados.
(B) assumir a liderana na definio de metas desafiantes para si e para os colegas de trabalho,
incentivando todos a atingir os resultados por ele estabelecidos.
(C) utilizar procedimentos apurados e rigorosamente testados para reduzir problemas de
relacionamento decorrentes de falhas tcnicas cometidas por um colega de trabalho.
(D) competir com seus colegas para bater metas e descobrir mtodos para reduzir os custos do
trabalho realizado pelo grupo de que faz parte.
(E) ser proativo na realizao das tarefas em seu setor de trabalho, sendo capaz de atuar e assumir
responsabilidades pelos erros e acertos de todos os membros de seu grupo.
10. (UFERSA - Assistente em Administrao COMPERVE/2013) As pessoas so consideradas

elementos-chave para o alcance dos objetivos organizacionais. Entretanto, a forma como elas se
relacionam pode determinar o sucesso ou fracasso de uma organizao.
Sobre o comportamento das pessoas nas organizaes, correto afirmar:

(A) Conhecer a si mesmo um dos pilares do bom relacionamento em grupos.
(B) Relacionar-se bem com o chefe garante o bom relacionamento interpessoal.
(C) Relacionar-se com pessoas de outros departamentos essencial para se ter um bom
relacionamento interpessoal.
(D) Fazer parte de grupos informais assegura que se tenha uma boa relao interpessoal.
. 17
11. (TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea Administrativa CESPE) Toda pessoa com histria de
relacionamentos bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexvel no contexto social.
Respostas
01. Resposta: E
A nica assertiva incorreta a letra e, pois, entre outras coisas, a comunicao expressa sentimentos
de satisfao e insatisfao seja com questes relacionadas ao trabalho ou no.
02. Resposta: B
Ressaltaremos o termo que deixa a assertiva incorreta por ser muito extrema, sendo que a relao
interpessoal no pode ser restrita como feito nas assertivas erradas:
a) a relao da empresa, exclusivamente, com seu pblico interno. (Externo tambm)
b) se realiza atravs do contato, mediado ou no, entre duas ou mais pessoas que podem ter seus
papis de receptor e emissor exercidos de modo recproco =CORRETA
c) um recurso de grande importncia, mas no atinge o status de recurso estratgico de gesto,
pois pouco tem a ver com a coeso do funcionamento da organizao.
d) se realiza somente quando uma rea, diviso ou unidade relaciona-se com outra para a transmisso
de dados ou troca de informaes.
e) se utiliza apenas de canais informais de comunicao.
03. Resposta: B
Elementos Componentes da Confiana Interpessoal
Contratual: Compreenso entre os indivduos sobre tudo aquilo que as partes faro e esperaro das
demais.
Comunicao: Envolvimento do desejo do compartilhamento da informao
Competncia: Respeito s habilidades e aos conhecimentos dos demais
Convico: Conscincia do que realmente significativo na manuteno de acordos e na coerncia
entre o discurso e a prtica
Coragem: Atitude em favor da autonomia dos demais, da delegao de responsabilidades, da
expresso de valores e da assuno de adversidades
Compaixo: Abertura e honestidade nos dilogos, bem como compreenso de consequncias
pessoais advindas de decises administrativas
Responsabilidade com o grupo: Cooperao recproca e implementao de esprito de solidariedade.
04. Resposta: E
A afirmativa e coloca corretamente a relao existente entre o estudo dos relacionamentos
interpessoais e o estudo da comunicao eficaz, uma vez que, para se fazer uso das ferramentas
disponibilizadas por esse estudo, necessrio conhecer o outro.
05. Resposta: E
De acordo com Fela Moscovici (1998), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente
com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada
um e s exigncias da situao.
06. Resposta: C
O bom relacionamento interpessoal derivado da tica, como foi visto anteriormente. A partir do
momento em que se segue um comportamento tico est se formando uma base para o desenvolvimento
de um bom relacionamento interpessoal. Pode-se entender que um bom relacionamento interpessoal
deriva de relaes que respeitam a tica em primeiro lugar.
07. Resposta: C
Deixe de agir de forma individualizada e egosta, promovendo relaes amigveis, construtivas e
duradouras.
. 18
08. Resposta: C
Relacionamento interpessoal um conceito do mbito da sociologia e psicologia que significa uma
relao entre duas ou mais pessoas (pelo menos duas pessoas). Este tipo de relacionamento marcado
pelo contexto onde ele est inserido, podendo ser um contexto familiar, escolar, de trabalho ou de
comunidade. O relacionamento interpessoal implica uma relao social, ou seja, um conjunto de normas
comportamentais que orientam as interaes entre membros de uma sociedade. O conceito de relao
social, da rea da sociologia, foi estudado e desenvolvido por Max Weber.
09. Resposta: A
A eficcia de um empregado no seu comportamento interpessoal no ambiente de trabalho consiste em
colaborar com todos, de forma construtiva e amigvel, alm de ter capacidade de reconhecer a
contribuio individual e coletiva do grupo nos resultados alcanados.
10. Resposta: A
No trabalho, esse relacionamento saudvel entre duas ou mais pessoas alcanado quando as
pessoas conhecem a si mesmas, quando so capazes de se colocar no lugar dos outros (demonstram
empatia), quando expressam as suas opinies de forma clara e direta sem ofender o outro (assertividade),
so cordiais e tm um sentido de tica.
11. Resposta: Errado

Toda pessoa com histria de relacionamentos bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a
ser mais flexvel no contexto social, pois nem toda pessoa com bom relacionamento possui talento
interpessoal. A pegadinha da questo o "toda pessoa". Em relaes humanas no existem regras
absolutas (desconfie de regras absolutas como toda, sempre, nunca).
4. Atendimento ao pblico.
Atendimento ao Pblico. Qualidade no Atendimento.
As grandes mudanas e novas exigncias que ocorrem no mundo organizacional afetam

constantemente as empresas dos mais diversos setores da economia, essas mudanas levam as
empresas cada vez mais a manterem o foco na satisfao do cliente e naquilo que tem valor para o
cliente. O atendimento de qualidade exige que a empresa conhea o cliente a ponto de traar o seu perfil,
definir as suas necessidades e como utilizar os recursos que a empresa possui para atender s suas
necessidades.
Assim, como a qualidade evoluiu para gesto da qualidade, o atendimento ao cliente passou a fazer
parte da estratgia das organizaes. As empresas passaram a adotar estratgias e aes como a
criao de um canal de relacionamento entre a empresa (executivos, gerentes) e o cliente, para que haja
uma interao e consiga decifrar por menores que sejam, quais os principais interesses daqueles que
utilizam os produtos ou servios da empresa. Outras estratgias tambm utilizadas so as pesquisas de
opinio que buscam respostas ou indagaes vindas do consumidor final.
Algumas organizaes criaram funes especficas para o sistema de ouvidoria, funcionrios so
contratados, treinados para atender/receber crticas, sugestes e reclamaes dos usurios.
O atendimento ao cliente tornou-se um dos pontos mais importantes na atuao de uma empresa no
mercado, na busca pela satisfao, criao de valor e reteno.
Atender significa:
- Acolher com ateno, ouvir atentamente;
- Tomar em considerao, deferir;
- Atentar, ter a ateno despertada para; Receber.
Por isso, atendimento acolher, receber, ouvir o cliente, de forma com que seus desejos sejam
resolvidos. Atendimento dispor de todos os recursos que se fizerem necessrios, para atender
ao desejo e necessidade do cliente. Esse cliente pode ser interno, ou, externo, e caracteriza-se por
ser o pblico-alvo em questo.
. 19
Os clientes internos so aqueles de dentro da organizao. Ou seja, so os colegas de trabalho, os
executivos. So as pessoas que atuam internamente na empresa.
J os clientes externos, so os clientes que adquirem produtos ou servios da empresa.
Em um cenrio onde as empresas disputam pela preferncia de um mesmo cliente, a qualidade no

atendimento tornou-se fundamental, sendo algo diferencial. E por isso que os clientes se tornaram mais
exigentes e conscientes dos padres de atendimento.
O comprometimento e profissionalismo so importantes para um bom atendimento. Atualmente, mais
importante do que se ter um cliente, o relacionamento que se cria com ele. E isso, alcanado atravs
do atendimento. Os clientes quando procuram um atendimento eles possuem expectativas. Sendo assim,
o ideal para construir um relacionamento duradouro, no apenas atender as expectativas, e sim, super-
las. Aqueles clientes que tm suas expectativas superadas acabam se tornando fiis e isso leva a
reteno dos clientes.
O incio do processo de atendimento que busca satisfao dos clientes ocorre com o mapeamento das
necessidades do cliente. Isso possvel atravs de uma comunicao clara e objetiva. A comunicao
deve dirigir-se para o oferecimento de solues e respostas na qual o cliente busca. Isso no significa
falar muito, e sim ser um excelente ouvinte, estar atento aquilo que o cliente fala.
Um relacionamento entre uma empresa e um cliente construdo por meio de bons atendimentos.
Analisar o comportamento e os interesses do cliente pode ajudar na estratgia de ret-lo, criando
relacionamentos consistentes, com qualidade e fidelizao.
A ateno, cortesia e interesse so trs pontos iniciais para se atentar na preparao para um bom
atendimento. Ningum procura uma empresa que oferece produtos ou servios, sem ter uma necessidade
por alguma coisa. Toda a ateno deve ser concentrada em ouvir e atender prontamente o cliente sem
desviar-se para outras atividades naquele momento. O cliente pode interpretar como carncia de
profissionalismo o desvio do atendimento para outros interesses.
Lembre-se de utilizar uma linguagem clara e compreensvel, nem sempre os clientes
compreendem termos muito tcnicos e cientficos que para uma organizao pode soar normal/comum.
Esteja atendo aquilo que ir perguntar para que no repita a mesma pergunta demonstrando falta de
interesse ou ateno. Seja educado, corts, mas isso no significa que pode invadir a
privacidade/intimidade do cliente, evite perguntas ou situaes que possam causar qualquer tipo de
constrangimento ou inconvenincia.
Utilize um tom de voz agradvel ao dirigir-se a um cliente. Tenha percepo as limitaes, faixa
etria da idade do cliente utilizando o tratamento adequado para o senhores e senhoras. As pessoas no
gostam de ser interrompidas quando falam, e se duas pessoas falam ao mesmo tempo o processo de
comunicao e entendimento fica comprometido.
Com a grande competitividade entre as empresas, a velocidade em que atende as necessidades do
cliente pode ser um dos fatores que levam clientes a retornarem a uma empresa, contudo no um ponto
positivo ter que refazer uma atividade/ao para corrigir algo que foi feito de forma muito rpida, mas com
pouca qualidade. Um ambiente de trabalho organizado pode contribuir para um atendimento mais rpido,
gil e eficiente.
Seja leal ao cumprimento dos prazos, no prometa prazos em que sua empresa no ser capaz de
cumprir. Envolva outros setores ao processo de atendimento para que possa responder mais prontamente
as questes que possam surgir.
Nas reaes e percepes do cliente possvel identificar sua aprovao ou reprovao em relao
as negociaes ou atendimento, busque oportunidades para agir.
Seja sempre objetivo ao realizar um atendimento, busque rapidamente solues para as
necessidades do cliente que se encontra em atendimento. Preza sempre por qualidades como: clareza,
ateno, presteza, orientao, qualidade e comunicabilidade.
Os colaboradores de uma organizao devem buscar conhecimento dos negcios da empresa, das
decises que ela toma, da situao que ela se encontra. A falta de informao, de uma comunicao
entre empresrios e funcionrios acaba gerando desmotivao, falta de comprometimento e dificuldades
para se argumentar e demonstrar confiana aos clientes no momento do atendimento. Torna-se
fundamental comunicar a misso da empresa, seus valores, metas e objetivos ao pblico interno, pois
quanto maior for seu envolvimento com a organizao, maior ser o seu comprometimento.
A Comunicao Interna compreende os procedimentos comunicacionais que ocorrem na
Organizao. Segundo Scroferneker. Visa proporcionar meios de promover maior integrao dentro da
organizao mediante o dilogo, a troca de informaes, experincias e a participao de todos os nveis.
Da mesma forma que um bom atendimento pode cativar, conquistar, reter um cliente; um mal
atendimento pode facilmente trazer prejuzos e colocar uma empresa em uma situao difcil. A
. 20
satisfao do cliente deve ser uma das grandes prioridades de uma empresa que busca
competitividade e permanncia no mercado.
As empresas devem estabelecer princpios, normas e a maneira adequada de transmitir essas
informaes aos colaboradores, por isso importante ter constante treinamento.
comum visitarmos empresas e compararmos o atendimento. Quando o atendimento eficiente,
rpido, objetivo, e o nvel de comunicao adequado, podemos perceber que a empresa adota estratgias
e h uma preocupao em qualificar as pessoas de modo a obterem conhecimentos, habilidades, atitudes
especficas de acordo com o ramo de atividade e os produtos que sero comercializados pela empresa.
O treinamento pode ensinar, corrigir, melhorar, adequar o comportamento das pessoas em relao as
mudanas ou mesmo exigncias de um mercado extremamente disputado e concorrido.
preciso responder ao cliente com entusiasmo e uma saudao positiva. Ainda que o cliente
possa perder a pacincia, como profissional eu preciso manter minha conduta e postura condizente com
ao esperado pela empresa. Se por ventura o cliente estiver insatisfeito com algo e demonstrar isso em
suas palavras, tenha calma, e lembre-se de que o cliente teve esse comportamento para com a empresa
no como algo pessoal contra voc. Tenha sempre bom senso e compreenso.
O atendimento de sucesso ocorrer se alm de priorizar e estiver preparado para:
1. A recepo
2. Ouvir as necessidades do cliente
3. Fazer perguntas de esclarecimento
4. Orientar o cliente
5. Demonstrar interesse e empatia
6. Dar uma soluo ao atendimento
7. Fazer o fechamento
8. Resolver pendncias quando houver.
No podemos prever que o cliente entenda toda a linguagem que utilizamos em uma empresa.
Coloque-se no lugar do cliente e assim busque utilizar termos claros e explicar de acordo com a
maturidade detalhes importantes no processo de compreenso.
Nunca discuta com um cliente, a discusso no tem o objetivo discutir possibilidades, caminhos,
decises e oferecer solues, mas sim de criar uma disputa ou provar que algum est certo e o outro
errado, obter razo.
Os Princpios para o bom atendimento na gesto da qualidade:
1. Foco no Cliente
As empresas privadas buscam reduzir os custos dos produtos, aumentar os lucros, mas no podem
perder de vista a qualidade e satisfao dos clientes.
2. O servio ou produto deve atender a uma real necessidade do usurio
Um servio ou produto deve ser exatamente como o usurio espera, deseja ou necessita que ele seja.
3. Manuteno da qualidade
O padro de qualidade mantido ao longo do tempo que leva conquista da confiabilidade.
A atuao com base nesses princpios deve ser orientada por algumas aes que imprimem
qualidade ao atendimento, tais como:
-Identificar as necessidades dos usurios;
-Cuidar da comunicao (verbal e escrita);
-Evitar informaes conflitantes;
-Atenuar a burocracia;
-Cumprir prazos e horrios;
-Desenvolver produtos e/ou servios de qualidade;
-Divulgar os diferenciais da organizao;
. 21
-Imprimir qualidade relao atendente/usurio;
-Fazer uso da empatia;
-Analisar as reclamaes;
-Acatar as boas sugestes.
Essas aes esto relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva
pelos usurios, entre eles: competncia, presteza, cortesia, pacincia, respeito.
Por outro lado, arrogncia, desonestidade, impacincia, desrespeito, imposio de normas ou exibio
de poder tornam o atendente intolervel, na percepo dos usurios.
Atender o cliente significa identificar as suas necessidades e solucion-las, ao passo que atender ao
telefone significa no deix-lo tocar por muito tempo, receber a ligao e transferi-la ao setor
correspondente. Observe que a diferena bastante grande. Eu diria mais: profissional de qualquer rea
ou formao tem capacidade de atender ao telefone, visto que um procedimento tcnico, enquanto que
para atender o cliente necessrio capacidades humanas e analticas, necessrio entender o
comportamento das pessoas, ou seja, entender de gente, alm de ter viso sistmica do negcio e dos
seus processos. Os profissionais mais bem preparados para esse fim so os que frequentam os bancos
escolares, especialmente os que se dedicam formao secretarial.
Como o telefone altamente utilizado nas organizaes, o secretrio envolve-se bastante com o
atendimento de clientes que contatam com a empresa por meio desse aparelho. Muitas so as ligaes
recebidas e outras tantas ligaes so realizadas. Muitos secretrios chegam a ter pnico do telefone
porque ele no para de tocar e porque ele atrapalha a realizao de outras atividades, que erroneamente
so consideradas mais importantes.
Ser que existe algo mais importante do que o cliente que se encontra do outro lado da linha,
aguardando pelo atendimento? claro que no existe. Ocorre que nem sempre se tem a conscincia de
que o cliente que ser atendido e no o telefone. No se tem a conscincia que cada ligao recebida
significa uma oportunidade de negociar, de vender, de divulgar a empresa, de manter laos amistosos
com o cliente.
comum os atendentes chegarem no final do expediente com o sentimento que nada ou pouco de
importante realizaram, apesar de terem resolvido uma srie de problemas, fornecido inmeras
informaes, participado de vrias negociaes e vendas, tudo isso a partir das demandas recebidas de
clientes por meio do telefone. A expresso: eu no fiz nada hoje apenas atendi o telefone corriqueira
e no corresponde realidade, at mesmo desvaloriza a profisso secretarial. Qual empresa ir manter
em seu quadro de pessoal funcionrios que nada fazem?
O cliente sempre espera um tratamento individualizado, considerando que cada situao de
atendimento nica, e deve levar em conta as pessoas envolvidas e suas necessidades, alm do
contexto da situao. Como as pessoas so diferentes, agem de maneira diferenciada, a conduo do
atendimento tambm necessita ser personalizada, apropriada para cada perfil de cliente e situao.
Assim, o cliente poder se apresentar: bem-humorado, tmido, apressado, paciente, inseguro, nervoso,
entre outras caractersticas. O mais importante que o secretrio identifique no incio da interao como
o cliente se encontra para que possa dirigir de maneira assertiva o atendimento.
A chave para o sucesso da bom atendimento depende muito da boa comunicao, isto , de
como realizada a transmisso e recepo de informao.
O comprometimento e profissionalismo so importantes para um atendimento de qualidade. A

fidelizao de clientes prega que mais importante do que se ter um cliente, o relacionamento que se
cria com ele. E isso, alcanado atravs do bom atendimento. Ao procurarem o atendimento, seja
atendimento mdico, bancrio, assistncia tcnica, os clientes possuem expectativas. Quando um cliente
bem atendido, d-se incio a criao de um relacionamento, os clientes que tm suas expectativas
superadas acabam se tornando fiis e isso leva a reteno dos clientes.
Atender s necessidades dos clientes a parte essencial da excelncia do atendimento ao cliente.

Certamente tudo gira em torno desse fator: somente ir existir interao se estiver fornecendo algo de
que o cliente precise. O cliente vai ao banco porque precisa receber e/ou pagar contas; toma o trem
porque precisa ir do ponto A ao B; procura o mdico porque precisa ficar com boa sade. Entretanto, ser
tudo to simples? O que diferencia as interaes que o cliente descreveria como excelentes ou
satisfatrias ou pssimas? Quais so suas necessidades bsicas ou mnimas e o que mais pode ser
importante para ele?
. 22
Mas ser que tudo nossa volta Comunicao? Quando samos de casa para trabalhar nos
deparamos com a sinalizao do trnsito, as propagandas de lojas, cartazes informativos, placas nas
ruas, o som do rdio, se formos analisar minunciosamente podemos concluir que todos os elementos ao
nosso redor se configuram no de ato de comunicar.
Porm, vamos analisar mais de perto e buscar entender por completo esse processo.
Exemplo: um menino perdido na floresta. De repente ele v o cu escurecer, relmpagos, troves, e

conclui que vai cair um tor na sua cabea. Essa mudana meteorolgica a que ele assiste uma situao
de comunicao? Se for, quem seria o emissor? A natureza? No! A natureza no tem um propsito, para
a racionalidade do homem, de ter o propsito de passar uma informao. Agora suponhamos que o
menino chega diante de um vale e v fumaa de uma chamin ao longe, concluindo que est salvo:
tambm no se trata de comunicao, pelo mesmo motivo.
Pessoas cozinhando o almoo na sua casa no podem ser consideradas emissores e alguma
mensagem endereada ao garoto perdido. Suponhamos agora que o menino faa uma fogueira para
sinalizar sua presena.
Isso comunicao? Neste caso temos o emissor e a mensagem, mas falta ainda o receptor. Depende,
pois, de que a fumaa seja vista e interpretada como pedido de socorro, porque se um helicptero da
polcia sobrevoar o local e seus ocupantes acharem que se trata apenas de mais um foco de incndio,
no se efetivou a comunicao.
O exemplo anterior o contrrio de placas que limitam a velocidade, por exemplo, que indicam curvas
direita ou esquerda e alertam para a proximidade de um posto de pedgio exemplos claros de
comunicao visual.
difcil saber se o comportamento humano intencional ou no, mesmo que, segundo a psicanlise,
existem as intenes inconscientes. Por isso preciso classificar tudo o que o homem faz em sociedade.
At mesmo o silncio, comunicao. Pode significar concordncia, indiferena, desprezo, etc.
Quanto comunicao, tanto interna quanto externa das organizaes, uma ferramenta de extrema
importncia para qualquer organizao e determinante no que se refere ao sucesso, independente do
porte e da rea de atuao. uma ferramenta estratgica, pois muitos erros podem ser atribudos s
falhas de comunicao. Portanto, um sistema de comunicao eficaz fundamental para as organizaes
que buscam o crescimento e cultura organizacional.
A comunicao um processo bastante complexo, ainda mais quando explorada sob a perspectiva
organizacional, pois o nmero de variveis interferentes multiplica-se e algumas ganham uma maior
relevncia como a cultura da organizao e a relao entre o emissor e o receptor ou entre o emissor e
os diversos receptores.
Na era da informao, a rapidez e o valor das informaes faz com que as organizaes se vejam no
imperativo de reestruturarem sua comunicao (seja ela interna ou social) adotando um padro moderno
aproximando suas aes e o discurso empresarial, em busca de um patrimnio de carter simblico
constitudo pela imagem, reputao, credibilidade, legitimidade e aceitao.
Diante dessa conjuntura que envolve a comunicao organizacional emergem os problemas de
comunicao. Os problemas de comunicao surgem por uma situao de fala distorcida onde os
participantes do ato comunicativo encontram-se em posies desiguais de poder e conhecimento de
informaes, onde no mbito prtico encontrar-se- a complacncia a ideias errneas e falsas opinies.
O principal problema da comunicao organizacional a sobrecarga de input de informao, podendo
este estar relacionado a m seleo de informaes por parte do indivduo ou a uma cultura
organizacional valorizadora de grande quantidade de informaes.
Ainda sobre os problemas de comunicao, Freud baseado na teoria psicanaltica, demonstra que,
atravs de mecanismos inconscientes (como condensao e deslocamento), os desejos do indivduo so
transmitidos no ato comunicativo atravs dos lapsos, tiradas espirituosas, chistes, piadas, esquecimentos
e trocas (de nome, horrio, etc.).
Um outro foco sobre os problemas comunicacionais que surgem no interior das organizaes deve-se
a m utilizao dos caminhos de comunicao. Uma organizao de grande porte utiliza-se
essencialmente pelo menos de 10 meios de comunicao em circunstncia imediata, com a inteno de
se complementarem.
Dimenses de um atendimento de qualidade
Para que o atendimento ocorra de maneira efetiva, so necessrias as ocorrncias das seguintes
dimenses:
. 23
Comunicabilidade:
a qualidade do ato comunicativo otimizado, no qual a mensagem transmitida de maneira integral,
correta, rpida e economicamente. A transmisso integral supe que no h rudos supressivos,
deformantes ou concorrentes. A transmisso correta implica em identidade entre a mensagem mentada
pelo emissor e pelo receptor.
Apresentao
O responsvel pelo primeiro atendimento representa a primeira impresso da empresa, que o cliente
ir formar, como a imagem da empresa como um todo.
E por isso, a apresentao inicial de quem faz o atendimento deve transmitir confiabilidade, segurana,
tcnica e ter uma apresentao mpar.
fundamental que a roupa esteja limpa e adequada ao ambiente de trabalho. Se a empresa adotar
uniforme, indispensvel que o use sempre, e que o apresente sempre de forma impecvel. Unhas e
cabelos limpos e hlito agradvel tambm compreendem os elementos que constituem a imagem que o
cliente ir fazer da empresa, atravs do atendente.
O cliente, ou, futuro, questiona e visualiza sempre. Por isso, a expresso corporal e a disposio na
apresentao se tornam fatores que iro compreender no julgamento do cliente.
A satisfao do atendimento comea a ser formado na apresentao.
Assim, a saudao inicial deve ser firme, profissional, clara e de forma que transmita compromisso,
interesse e prontido.
O tom de voz deve ser sempre agradvel, em bom tom. O que prejudica muitos relacionamentos das
empresas com os clientes, a forma de tratamento na apresentao. fundamental que no ato da
apresentao, o atendente mostre ao cliente que ele Bem-Vindo e que sua presena na empresa
importante.
H vrias regras a serem seguidas para a apresentao inicial para um Bom Atendimento. O que dizer
antes? O nome, nome da empresa, Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite? Pois no? Posso ajud-lo?
A sequncia no importa. O que deve ser pensado na hora, que essas frases realmente devem ser
ditas de forma positiva e que tenham significado.
Os clientes no aguentam mais atendimentos com apresentaes mecnicas.
O que eles querem sentir na apresentao receptividade.
Por isso, Saudar com Bom Dia, Boa Tarde, ou, Boa Noite, timo! Mas, diga isso, desejando mesmo
que o cliente tenha. Dizer o nome da empresa se o atendimento for atravs do telefone tambm faz parte.
Porm, faa de forma clara e devagar. No d margem, ou fale de forma que ele tenha que perguntar
de onde logo aps o atendente ter falado. Dizer o nome, tambm importante. Mas, isso pode ser dito
de uma forma melhor como, perguntar o nome do cliente primeiro, e depois o atendente diz o seu.
Exemplo: Qual seu nome, por favor? Maria, eu sou a Madalena, hoje posso ajuda-la em qu?
O cliente com certeza j ir se sentir com prestgio, e tambm, ir perceber que essa empresa trabalha
pautada na qualidade do atendimento.
Segundo a Sabedoria Popular, leva-se de 5 a 10 segundos para formarmos a primeira impresso de
algo.
Por isso, o atendente deve trabalhar nesses segundos iniciais como fatores essenciais para o
atendimento. Fazendo com que o cliente tenha uma boa imagem da empresa.
O profissionalismo na apresentao se tornou fator chave para o atendimento. Excesso de intimidade
na apresentao repudivel. O cliente no est procurando amigos de infncia. E sim, solues aos
seus problemas.
Assim, os nomes que caracterizam intimidade devem ser abolidos do atendimento. Tampouco, os
nomes e adjetivos no diminutivo.
Outro fator que decepciona e enfurece os clientes, a demora no atendimento. Principalmente quando
ele observa que o atendente est conversando assuntos particulares, ou, fazendo aes que so
particulares e no condizem com seu trabalho.
A instantaneidade na apresentao do atendimento configura seriedade e transmite confiana ao
cliente.
Portanto, o atendente deve tratar a apresentao no atendimento como ponto inicial, de sucesso, para
um bom relacionamento com o cliente.
Ateno, Cortesia, Interesse

O cliente quando procura atendimento, porque tem necessidade de algo. O atendente deve
desprender toda a ateno para ele. Por isso deve ser interrompido tudo o que est fazendo, e prestar
ateno nica e exclusivamente ao cliente.
. 24
Assuntos particulares e distraes so encarados pelos clientes como falta de profissionalismo.
Atentar-se ao que ele diz, questiona e traduz em forma de gestos e movimentos, devem ser
compreendidos e transformados em conhecimento ao atendente.
Perguntar mais de uma vez a mesma coisa, ou, indagar algo que j foi dito antes, so decodificados
pelo cliente como desprezo ao que pretende.
importante ter ateno tudo o que o cliente faz e diz, para que o atendimento seja personalizado e
os interesses e necessidades dele sejam trabalhados e atendidos.
indispensvel que se use do formalismo e da cortesia. O excesso de intimidade pode constranger
o cliente. Ser educado corts fundamental. Porm, o excesso de amabilidade, se torna to
inconveniente quanto a falta de educao.
O atendimento mais importante que preo, produto ou servio para o cliente. Por isso, a ateno
ele deve ser nica e exclusiva.
Por isso, necessrio que o cliente sinta-se importante e sinta que est sendo proporcionado ele
um ambiente agradvel e favorvel para que seus desejos e necessidades sejam atendidos. O atendente
deve estar voltado completamente para a interao com o cliente, estando sempre atento para perceber
constantemente as suas necessidades. Por isso, o mais importante demonstrar interesse em relao
s necessidades dos clientes e atend-las prontamente e da melhor forma possvel.
Gentileza o ponto inicial para a construo do relacionamento com o cliente. A educao deve
permear em todo processo de atendimento. Desde apresentao at a despedida.
Saudar o cliente, utilizar de obrigado, por favor, desculpas por imprevistos, so fundamentais em todo
processo.
Caracteriza-se tambm, como cortesia no atendimento, o tom de voz e forma com que se dirige ao
cliente.
O tom de voz deve ser agradvel. Mas, precisa ser audvel. Ou seja, que d para compreender. Mas,
importante lembrar, que apenas o cliente deve escutar. E no todo mundo que se encontra no
estabelecimento.
Com idosos, a ateno deve ser redobrada. Pois, algumas palavras e tratamentos podem ser
ofensivos eles. Portanto, deve-se utilizar sempre como formas de tratamento: Senhor e Senhora.
Assim, ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por telefone, quem o faz est oferecendo a
sua imagem (vendendo sua imagem) e da empresa na qual est representando. As aes representam
o que a empresa pretende.
Por isso, importante salientar que no se deve distrair durante o atendimento. Deve-se concentrar
em tudo o que o cliente est dizendo.
Tambm, no se deve ficar pensando na resposta na hora em que o interlocutor estiver falando.
Concentre-se em ouvir.
Outro fator importante e que deve ser levado em conta no atendimento no interromper o interlocutor.
Pois, quando duas pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o que a outra est
dizendo. E assim, no h a comunicao.
O atendente tambm no deve se sentir como se estivesse sendo atacado. Pois alguns clientes do
um tom mais agressivo sua fala. Porm, isso deve ser combatido atravs da atitude do atendente, que
deve responder de forma calma, tranquila e sensata, e sem elevar o tom da voz. E tambm, sem se
alterar.
Tomar nota das informaes pode trazer mais tranquilidade ao atendimento. Ainda mais se ele
estiver sendo feito pelo telefone. Essa tcnica, auxilia na compreenso e afasta a duplicidade de
questionamentos que j foram feitos, ou de informaes que j foram passadas.
Fazer perguntas ao sentir necessidade de algum esclarecimento, importante. O atendente no deve-
se inibir. J foi dito que fazer uma pergunta mais de uma vez deve ser evitado. E tambm que informaes
que j foram passadas pelo clientes no devem ser questionadas. Porm, se houver necessidade, o
atendente deve faz-la. Mas, deve pedir desculpas por refaz-la, e dizer que foi um lapso.
Confirmar o que foi dito, solicitar feedback, passa uma mensagem de profissionalismo, ateno e
interesse ao cliente. Demonstra que o atendente e a empresa esto preocupados com sua situao e em
fazer um atendimento de qualidade.
Portanto, estabelecer empatia e falar claramente e pausadamente, sem ser montono, evitando
ainda o uso de grias; falar com voz clara e expressiva (boa dico) so atitudes que tornam o atendimento
ao cliente com qualidade.
. 25
Presteza, Eficincia, Tolerncia
Ter presteza no atendimento faz com que o cliente sinta que a empresa, uma organizao na qual
tem o foco no cliente. Ou seja, uma instituio que prima por solucionar as dvidas, problemas e
necessidades dos clientes.
Ser gil, sim. Mas, a qualidade no pode ser deixada de lado.
Pois de nada adianta fazer rpido, se ter que ser feito novamente. Portanto a presteza deve ser
acompanhada de qualidade.
Para isso, importante que o ambiente de trabalho esteja organizado, para que tudo o que precisa ser
encontrado facilmente.
Tambm, estar bem informado sobre os produtos e servios da organizao, tornam o atendimento
mais gil.
Em um mundo no qual tempo est relacionado dinheiro, o cliente no se sente bem em lugares no
qual ele tenha que perder muito tempo para solucionar algum problema.
Instantaneidade a palavra de ordem. Por mais que o processo de atendimento demore, o que o
cliente precisa detectar, que est sendo feito na velocidade mxima permitida.
Tudo isso tambm, tendo em vista que a demora pode afetar no processo de outros clientes que esto
espera.
Porm, importante atender completamente um cliente para depois comear atender o prximo.
Se gil no est ligado a fazer apenas um pouco. E sim, fazer na totalidade de maneira otimizada.
O comportamento eficiente cumpre o prometido, com foco no problema.
Ser eficiente realizar tarefas, resolvendo os problemas inerentes a ela. Ser eficiente atingir a meta
estabelecida.
Por isso, o atendimento eficiente aquele no qual no perde tempo com perfumarias. E sim, agiliza o
processo para que o desejado pelo cliente seja cumprido em menor tempo.
Eficincia est ligada a rendimento. Por isso, atendimento eficiente aquele que rende o suficiente
para ser til.
O atendente precisa compreender que o cliente est ali para ser atendido. Por isso, no deve perder
tempo com assuntos ou aes que desviem do pretendido.
H alguns pontos que levam um atendimento eficiente, como:
Todos fazem parte do atendimento. Saber o que todos da empresa fazem, evita que o cliente tenha
que repetir mais de uma vez o que deseja, e que fique esperando mais tempo que o necessrio.
Cativar o cliente, sem se prolongar muito, mostra eficincia e profissionalismo.
Respeitar o tempo e espao das pessoas fundamental ao cliente. Se ele precisa de um tempo a
mais para elaborar e processar o que est sendo feito, d esse tempo ele, auxiliando-o com informaes
e questes que o auxilie no processo de compreenso.
Ser positivo e otimista e ao mesmo tempo gil, far com que o cliente tenha a mesma conduta.
Saber identificar os gestos e as reaes das pessoas, de forma a no se tornar desagradvel ou
inconveniente, facilita no atendimento.
Ter capacidade de ouvir o que falam, procurando interpretar o que dizem e o que deixaram de dizer,
exercitando o "ouvir com a inteligncia e no s com o ouvido".
Interpretar cada cliente, procurando identificar a real importncia de cada "fala" e os valores do que
foi dito.
Saber falar a linguagem de cada cliente procurando identificar o que especial, importante e ou
essencial em cada solicitao, procurando ajuda-lo a conseguir o que deseja, otimiza o processo.
O atendente deve saber que fazer um atendimento eficiente ser breve sem tornar-se
desagradvel.
Ter tica em todos os nveis de atendimento faz com que o cliente no tenha dvida sobre a
organizao. E assim, no desperdice tempo fazendo questionamentos sobre a conduta da empresa.
O atendente deve saber que sempre h uma soluo para tudo e para todos, buscando sempre os
entendimentos e os acordos em todas as situaes, por mais difceis que elas se apresentem.
O atendente deve saber utilizar a comunicao e as informaes.
O todo composto de partes, e para os clientes "as aes sempre falaram mais alto que as palavras".
Em todos os nveis de atendimento ser inevitvel deparar-se com clientes ofensivos e agressivos.
Para tanto, o atendente deve ter tolerncia para acalmar o cliente e mostrar que ele est ali para auxili-
lo e resolver o problema.
No deixar dvidas ao cliente de que a receptividade na empresa a palavra de ordem, acalma e
tranquiliza. Por isso, a tolerncia importante para que no se perca a linha e comprometa a imagem da
empresa e a qualidade no atendimento.
. 26
No demonstrar ao cliente que o atendente s mais um na empresa, e que o que o cliente procura
no tem ligao com sua competncia, evita conflitos.
Por mais que no seja o responsvel pela situao, o atendente deve demonstrar interesse, presteza
e tolerncia.
Por mais que o cliente insista em construir uma situao de discusso, o atendente deve-se manter
firme, tolerante e profissional.
Portanto, a presteza, eficincia e a tolerncia, formam uma trplice que sustentam os atendimentos
pautados na qualidade, tendo em vista que a agilidade e profissionalismo permeiam os relacionamentos.
Discrio
Atitudes discretas preservam a harmonia do ambiente e da relao com o interlocutor. No trabalho, a
pessoa deve ter acima de tudo discrio em seus atos, pois certas brincadeiras ou comentrios podem
ofender as pessoas que esto sendo atendidas e gerar situaes constrangedoras. Nestes casos,
a melhor maneira de contornar a situao pedir desculpas e cuidar para que no ocorram novamente.
Todas as atitudes que incomodam as pessoas so consideradas falta de respeito e por isso deve haver
uma srie de cuidados, como por exemplo: no bater o telefone, falar alto, importunar seu colega
com conversas e perguntas o tempo todo, entre outros.
Ser elegante em um ambiente de trabalho e no expor o visitante/usurio, sendo bem educado, no
significa bajular o atendido e sim ser corts, simptico e socivel. Isto certamente facilitar a comunicao
e tornar o convvio mais agradvel e saudvel.
Conduta, Objetividade
A postura do atendente deve ser proativa, passando confiana e credibilidade. Sendo ao mesmo
tempo profissional e possuindo simpatia. Ser comprometido e ter bom senso, atendendo de forma gentil
e educada. Sorrindo e tendo iniciativa, utilizando um tom de voz que apenas o cliente escute, e no
todos que esto no local e ouvindo atentamente, so condutas essenciais para o atendente.
O sigilo importante, e por isso, o tom de voz no atendimento essencial. O atendimento deve ser
exclusivo e impessoal. Ou seja, o assunto que est sendo tratado no momento, deve ser dirigido apenas
ao cliente. As demais pessoas que esto no local no podem e nem devem escutar o que est sendo
tratado no momento. Principalmente se for assunto pessoal.
Essa conduta de impessoalidade e personalizao transformam o atendimento, e do um tom formal
situao.
A objetividade est ligada eficincia e presteza. E por isso, tem como foco, como j vimos, eliminar
desperdiadores de tempo, que so aquelas atitudes que destoam do foco.
Ser objetivo, pensar fundamentalmente apenas no que o cliente precisa e para que ele est ali.
Solucionar o seu problema e atender s suas necessidades devem ser tratados como assuntos
urgentes e emergentes. Ou seja, tm pressa e necessita de uma soluo rapidamente.
Afirmamos que o atendimento com qualidade deve ser pautado na brevidade. Porm, isso no exclui
outros fatores to importantes quanto, como: clareza, presteza, ateno, interesse e comunicabilidade.
Pois o atendimento com qualidade deve construdo em cima de uma srie de fatores que configuram um
atendimento com qualidade. E no apenas/somente um elemento.
Vale dizer que, com o foco no atendimento presencial, temos ainda princpios fundamentais para
imprimir qualidade ao atendimento presencial:
1. Princpio da competncia - O usurio espera que cada pessoa que o atenda detenha informaes
detalhadas sobre o funcionamento da organizao e do setor que ele procurou. O visitante tem a
expectativa de encontrar pessoas capacitadas a fornecer informaes detalhadas sobre o assunto do seu
interesse: - Identifique as necessidades do visitante/usurio; - Oua atentamente a descrio do servio
solicitado.
2. Princpio da legitimidade - O usurio deve ser atendido com tica, respeito, imparcialidade, sem
discriminaes, com justia e colaborao.
O visitante/usurio tem o direito de ser recepcionado de forma tica e respeitosa, sem que haja
diferena de tratamento em razo da condio cultural, social e fsica do visitante/usurio: -
Preferencialmente, trate-o pelo nome; - No escreva ou faa qualquer outra atividade enquanto estiver
falando com ele; - esteja atento condio fsica do usurio (oferea ajuda aos idosos e s pessoas com
necessidades especiais).
. 27
3. Princpio da disponibilidade -O atendente representa, para o usurio, a imagem da organizao.
Assim, deve haver empenho para que o usurio no se sinta abandonado, desamparado, sem
assistncia. O atendimento deve ocorrer de forma personalizada, atingindo-se a satisfao do cliente. O
visitante/usurio deve receber assistncia personalizada desde o momento de sua chegada at
despedida: - Demonstre estar disponvel para realizar sua tarefa de atendente; - Se houver demora no
atendimento, pea desculpas; - Mantenha a ateno necessidade do usurio at sua partida.
4. Princpio da flexibilidade O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do

usurio e esforar-se para ajud-lo, orient-lo, conduzi-lo a quem possa ajud-lo adequadamente. O
visitante deve ser orientado e ajudado de forma a ter as suas necessidades atendidas: - Preste ateno
comunicao no verbal; - No deixe nenhuma indagao sem resposta; - Demonstre que sabe lidar
com situaes no previstas.
Para tanto, existem estratgias verbais, no verbais e ambientais:
Estratgias verbais
Reconhea, o mais breve possvel, a presena das pessoas;
Se houver demora no atendimento, pea desculpas; Se possvel, trate o usurio pelo nome;
Demonstre que quer identificar e entender as necessidades do usurio;
Escute atentamente, analise bem a informao, apresente questes;
Estratgias no verbais
Olhe para a pessoa diretamente e demonstre ateno;
Prenda a ateno do receptor;
No escreva enquanto estiver falando com o usurio;
Preste ateno comunicao no-verbal;
Estratgias ambientais
Mantenha o ambiente de trabalho organizado e limpo;
Assegure acomodaes adequadas para o usurio;
Evite deixar pilhas de papel, processos e documentos desorganizados sobre a mesa;
Solicite, se for possvel, uma decorao de bom gosto.
Questes
01. (MTE - Agente Administrativo CESPE/Adaptada) Acerca da qualidade no atendimento ao

pblico, julgue os itens a seguir.
A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia
do atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para a realizao do atendimento.
02. (CRM/SC - Assistente Administrativo IASES/2015) A respeito do atendimento ao pblico,

assinale a opo correta:
(A) Visando a otimizao do tempo, sempre que possvel, o atendente, enquanto escuta as demandas
do usurio, deve aproveitar para realizar outras atividades, desde que inerentes ao cargo que ocupa.
(B) Ao atender o pblico por telefone, deve-se substituir o tradicional al" pela informao do nome
do setor acompanhado do seu nome e de um cumprimento: bom dia, boa tarde ou boa noite.
(C) No h necessidade do atendente se inteirar das informaes atuais acerca do servio que presta,
tendo em vista a existncia de manuais de consulta que podero ser consultados no momento que a
informao lhe for demandada pelo cliente.
(D) A observao do comportamento do cliente deve ser evitada no atendimento ao pblico, pois pode
afetar a objetividade das aes do atendente.
03. (IFN/MG - Assistente em Administrao FUNDEP/2014) Com relao comunicao

interpessoal e atendimento ao pblico, INCORRETO afirmar que
(A) o funcionrio que tem capacidade de trabalhar com outras pessoas mais feliz e mais produtivo.
(B) o funcionrio do setor de servios frequentemente interage com o pblico.
(C) a satisfao do funcionrio est diretamente relacionada com a avaliao positiva do pblico.
(D) o treinamento no uma das estratgias para a melhoria contnua do nvel de satisfao do pblico.
. 28
04. (AL/SP - Agente Legislativo de Servios Tcnicos e Administrativos FCC/2010) Um dos
fatores de qualidade no atendimento ao pblico a empatia. Empatia
(A) a capacidade de transmitir sinceridade, competncia e confiana ao pblico.
(B) a capacidade de cumprir, de modo confivel e exato, o que foi prometido ao pblico.
(C) o grau de cuidado e ateno individual que o atendente demonstra para com o pblico, colocando-
se em seu lugar para um melhor entendimento do problema.
(D) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidado.
(E) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo atendimento.
05. (Prefeitura de Serrita Auxiliar de Biblioteca CONSULPLAM/2015) Em relao qualidade

no atendimento ao pblico, CORRETO afirmar que:
(A) A apresentao no importante na qualidade do atendimento.
(B) A cortesia ineficiente no atendimento ao pblico.
(C) Ser objetivo tem por fundamento atender as necessidades do cidado.
(D) O servidor no deve dar ateno as reclamaes do cidado.
06. (TRE/MA Analista Judicirio IESES/2015) A excelncia nos servios pblicos requer a adoo
de programas de qualidade total. Os princpios de um programa de qualidade no setor pblico envolvem:
(A) Adoo de prticas de melhoria contnua; Estrutura organizacional funcional; Centralizao das
decises
(B) Educao e capacitao dos servidores pblicos; Processo contnuo de comunicao e
sensibilizao; Centralizao das decises de qualidade nos gestores.
(C) A sociedade como prioridade; Envolvimento e comprometimento dos nveis ttico e operacional.
(D) O cidado como prioridade; Adoo de prticas de melhoria contnua dos processos e atividades;
Envolvimento e comprometimento da alta administrao.
07. (TJ/AL - Tcnico Judicirio CESPE) Em sua atuao profissional, o servidor pblico deve:
(A) prestar informaes sigilosas sociedade, visto que toda pessoa tem direito verdade.
(B) colaborar com seus colegas apenas quando solicitado.
(C) realizar suas atividades com afinco e resolutividade.
(D) realizar suas atividades com rapidez, mesmo que ocorram algumas imperfeies ou erros.
(E) abster-se de exercer sua funo em situaes de insegurana profissional.
08. (TJ/AL - Tcnico Judicirio CESPE) O comportamento profissional do servidor pblico deve
ser orientador por princpios e valores orientados a
(A) ganhar sempre para o crescimento e engrandecimento da nao.
(B) resolver os problemas imediatos e depois pensar nos futuros.
(C) aproveitar as oportunidades, mesmo com incidncia de risco de improbidade.
(D) agir se comportar e demonstrar atitudes relacionadas tradio dos servios pblicos.
(E) realizar suas atribuies em um ritmo confortvel para si e buscar ter qualidade de vida sempre.
09. (FUNPRESP- Assistente Administrativo - IADES/2014) Um servio de atendimento ao pblico

com qualidade exige muito quanto ao desempenho dos
(A) fornecedores.
(B) consumidores.
(C) funcionrios.
(D) parceiros.
(E) atravessadores.
10. (METR/DF- Assistente Administrativo - IADES/2014) Acerca do atendimento ao pblico,

correto afirmar que
(A) o servio prestado com funcionrios bem treinados o suficiente para garantir total qualidade do
atendimento ao pblico.
(B) a educao, a simpatia e a cortesia pouco influenciam na garantia de um atendimento de qualidade
ao pblico, pois o que importa, de fato, o comedimento do funcionrio que faz o atendimento.
(C) o ambiente fsico e o psicolgico, presentes no local onde realizado o atendimento ao pblico,
so irrelevantes em relao qualidade desse atendimento, pois para o cliente o que realmente interessa
a qualidade do produto ou servio oferecido.
. 29
(D) boas condies do ambiente em que so atendidos os clientes, atendentes bem preparados e
comprometidos com suas tarefas, bons produtos ou servios so exemplos de requisitos que podem
contribuir para assegurar a qualidade do atendimento ao pblico.
(E) a qualidade do atendimento ao pblico responsabilidade exclusiva do funcionrio que o realiza.
11. (CAU-RJ- Assistente de Fiscalizao - IADES/2014) Um atendimento ao pblico marcado pela

excelncia exige algumas iniciativas e atividades estratgicas para o aprimoramento da qualidade, para
evitar falhas e para garantir, tambm, que as pessoas tenham a percepo da qualidade do servio.
Considerando essas informaes, assinale a alternativa correta acerca da qualidade no atendimento ao
pblico.
(A) Deve-se ter presteza em resolver os problemas dos clientes, ainda que a informao de resoluo
no seja repassada a eles.
(B) importante repassar para o cliente uma explicao sobre um problema ocorrido, ainda que a
argumentao seja pouco esclarecedora.
(C) Quando o problema no puder ser resolvido de imediato, prefervel no comunicar ao cliente.
(D) Se um produto adquirido puder apresentar problemas futuros, uma boa conduta alertar os
clientes sobre isso e a respeito das maneiras de evitar que os problemas aconteam.
(E) O comprometimento da equipe, necessrio para uma boa prestao de servios, no impactado
pela instituio de recompensas ao servio.
12. (UFSJ - Auxiliar em Administrao - UFSJ/2015) Prestar um atendimento de qualidade ao

pblico, em geral, dever de todo servidor pblico. Pode-se dizer que as opes a seguir so
fundamentais para a qualidade do atendimento ao pblico, EXCETO
(A) a brevidade da resposta.
(B) a cortesia no atendimento.
(C) o tratamento com intimidade.
(D) a limpeza e organizao do local de trabalho.
13. (FINEP - Analista CESGRANRIO/2014) Uma das preocupaes da maior parte das
organizaes empresariais a agilidade no atendimento ao cliente. Isso tem feito com que as empresas
de gesto mais moderna deem maior autonomia aos empregados que fazem o atendimento direto ao
cliente.
Em termos de nveis hierrquicos organizacionais essa autonomia representa
(A) uma barreira para o cliente, ampliando o distanciamento entre o nvel institucional e o nvel
operacional.
(B) um fluxo de informaes maior entre os nveis organizacionais, j que quem toma a deciso precisa
conhecer as diretrizes e os objetivos da organizao.
(C) uma ampliao da quantidade de nveis hierrquicos da organizao, j que a autonomia requer
maior controle e superviso.
(D) a perda de delineamento estratgico da organizao, pelo nvel institucional, j que o poder de
deciso est com o nvel operacional, que atende aos clientes, diretamente.
(E) a minimizao da importncia do nvel ttico, j que este se ocupa da produo de bens e servios
ofertados pela empresa ao mercado.
14. (Banco do Brasil Escriturrio CESGRANRIO/2015) Ao chegar sua agncia, um cliente

percebe que h muitas filas nos caixas. Enquanto aguarda o gerente, ouve reclamaes de outros dois
clientes que tambm esperam atendimento. Ambos comentam que, em dias de forte movimento, o servio
prestado na agncia fica pssimo. Ele tem a sensao de que a ateno recebida no a mesma de
outras experincias naquele banco. Um dos motivos que, apesar de corts, o gerente direto e rpido
em seu atendimento, sem conversar tanto como nas vezes anteriores.
A experincia desse cliente um exemplo de como as caractersticas dos servios influenciam o

atendimento bancrio, pois demonstra que a
(A) percepo do cliente afetada pela variabilidade dos servios, causada pela irregularidade da
demanda.
(B) simultaneidade do atendimento e do recebimento dos servios provoca o aumento da demanda
nas agncias.
(C) agncia foi influenciada pelo gerente, que no administrou o atendimento de maneira eficaz e
eficiente.
. 30
(D) intangibilidade dos servios um fator que dificulta o atendimento aos clientes em dias de
movimento.
(E) perecibilidade dos servios sempre provocar impactos negativos na viso dos clientes bancrios.
Respostas
01. Resposta: Certo

O servidor deve ser eficaz no atendimento ao pblico, ou seja, fazer a coisa certa, fornecer a
informao correta. Alm disso, deve ser eficiente, sendo gil na prestao da informao. Ademais, o
colaborador necessita ser corts (polido). fundamental tambm a flexibilidade para que as adaptaes
necessrias sejam feitas, com a finalidade de realizar o atendimento nas circunstncias requeridas.
02. Resposta: B
a) Imagina voc fazendo sua reclamao ou solicitao e o atendente digitando ou falando no telefone?
c) pssimo quando se vai comprar algo e o vendedor no conhece quase nada do produto ou no
sabe que o servio tem certas opes que o cliente pode escolher.
d) Deve-se observar o comportamento do cliente para melhor atend-lo, assim ele pode verificar
necessidades implcitas nesse comportamento.
03. Resposta: D
O treinamento sim uma das estratgias para a melhoria contnua do nvel de satisfao do pblico.
Esta a nica assertiva incorreta.
04. Resposta: C
EMPATIA Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. Sentir com o
outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da
perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das
diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras
contidas numa pgina impressa. A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a
inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de
encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros.
Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau
de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro.
05. Resposta: C.
So algumas atitudes em um bom atendimento pessoal:
- primar pelo asseio e pela apresentao pessoal - a imagem do atendente a imagem da organizao;
- organizar o local de trabalho;
- evitar desviar o olhar ou mostrar interesse por qualquer outra coisa que no o cliente;
- falar de forma natural, clara e pausada;
- sorrir espontaneamente.
06. Resposta: D.
A implementao do Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica deve observar
os seguintes princpios:
- Satisfao do Cliente
- Envolvimento de Todos os Servidores
- Gesto Participativa
- Gerncia de Processos
- Valorizao do Servidor Pblico
- Constncia de Propsitos
- Melhoria Contnua
- No aceitao de erros
07. Resposta: C.
O comportamento profissional esperado do servidor que ele haja com afinco, ou seja, dedicao, e
resolutividade, isto , buscando resolver todos os problemas que se apresentarem nos limites de sua
competncia. No cabe ao servidor violar o sigilo profissional, deixar de se atentar aos momentos em que
. 31
pode colaborar no trabalho (independente de solicitaes), cometer erros e imperfeies ou deixar de
exercer suas funes fora dos casos aceitos em lei.
08. Resposta: D.
No cabe ao servidor esquecer-se de si e pensar somente na nao, mas o inverso tambm no
aceito. Aquele que desempenha funo pblica deve ter conscincia de suas responsabilidades e servir
de espelho para a sociedade como um todo.
09. Resposta: C.
Os funcionrios so os maiores responsveis de um atendimento ao pblico com qualidade.
10. Resposta: C.
A partir da literatura, nota-se que boas condies do ambiente em que so atendidos os clientes,
atendentes bem preparados e comprometidos com suas tarefas, bons produtos ou servios so exemplos
de requisitos que podem contribuir para assegurar a qualidade do atendimento ao pblico. Esta afirmao
a nica que faz sentido com o que foi estudado. O ambiente fsico e o psicolgico, presentes no local
onde realizado o atendimento ao pblico, so relevantes (e no irrelevantes, como indica a assertiva C)
em relao qualidade desse atendimento, pois interferem na percepo da qualidade do atendimento
prestado aos seus clientes
11. Resposta: D.
Dentre as alternativas apresentadas a que visa atender a qualidade do atendimento ao pblico se
um produto adquirido puder apresentar problemas futuros alertar os clientes sobre isso e a respeito das
maneiras de evitar que os problemas aconteam.
12. Resposta: C.
Para o adequado atendimento ao pblico, em geral, fundamental no se tratar ningum com
intimidade. Todos devem ter o mesmo tratamento, ressalvado os casos de prioridade de atendimento.
13. Resposta: B
Isso representa um fluxo de informaes maior entre os nveis organizacionais, j que quem toma a
deciso precisa conhecer as diretrizes e os objetivos da organizao. A autonomia dada aos empregados
relevante, pois so eles que possuem o contato direto com o cliente e a comunicao com os demais
nveis organizacionais tambm ser mais necessria, a fim de transmitir tais impresses.
14. Resposta: A.
A questo aborda uma situao muito comum do atendimento bancrio nos dias de muito movimento,
onde muitas vezes o atendimento torne-se menos prestativos do que nos dias de pouco movimento.
Nessa situao a importante lembrar que a fidelizao de clientes prega que mais importante do que se
ter um cliente, o relacionamento que se cria com ele. E isso, alcanado atravs do bom atendimento.
Ao procurarem o atendimento bancrio os clientes possuem expectativas. Quando um cliente bem
atendido, d-se incio a criao de um relacionamento, os clientes que tm suas expectativas superadas
acabam se tornando fiis e isso leva a reteno dos clientes.
5. Noes de administrao: planejamento, direo, execuo e controle.
Planejamento
O administrador um profissional que necessita ter uma viso sistmica para que consiga tomar
decises estratgicas com maior segurana e previsibilidade. preciso que haja um planejamento de
suas atividades no futuro, facilitando empresa enxergar quais aes sero necessrias a fim de
conseguir alcanar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento est substancialmente ligado
s prospeces futuras de uma organizao e ao alcance de uma melhor posio no mercado
competitivo. Por isso, necessrio que uma organizao estabelea seus planos e aes com o intuito
de conseguir minimizar custos e desperdcios.
O planejamento aloca todos os recursos materiais, humanos, financeiros, tecnolgicos, informacionais,
entre outros, possibilitando empresa esboar seus objetivos, traar novas estratgias e projetar planos
. 32
que possam trazer maior organizao, responsabilidade, comprometimento de toda equipe que est
envolvida com essa funo administrativa, bem como anteceder-se a situaes de imprevistos.
Os planos servem como base para o planejamento e possuem um papel muito importante, pois por
meio deles a empresa pode:
- Planificar sugestes, ideias em conjuntos com demais colaboradores ou equipes;
- Avaliar o ambiente;
- Delinear hipteses;
- Definir atividades e quem sero os responsveis;
- Preparar treinamentos para melhor desenvolver os talentos;
- Permite um sistemtico controle dos objetivos: como, quando, quem, onde e para que est sendo
executado;
Assim, como a escala hierrquica que coordena a autonomia e responsabilidades de uma organizao,
o planejamento tambm possui uma diviso que ocorre entre as escalas de nvel estratgico, ttico e
operacional.
IMPORTANTE! O planejamento estratgico se baseia no ESTABELECIMENTO de METAS,

OBJETIVOS, POLTICAS e MISSO da ORGANIZAO.
META = Objetivo de curto prazo.
OBJETIVO = alvo a ser alcanado
POLTICAS = so as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivos
MISSO = a razo de existncia da empresa
Planejamento Ttico:
Analisa alternativas para realizar a misso da empresa, no entanto um planejamento de mdio prazo,
normalmente anual, nvel departamental, cada departamento da empresa tem o seu.
Planejamento Operacional:
o planejamento dirio a parte que elabora cronogramas especficos, cada tarefa deve ser
planejada, da so criados mtodos, procedimentos, normas, metas, programas.
Enfatizando o que j foi dito segue a tabela dos 3 modelos de planejamento considerando os seus
nveis:
PLANEJAMENTO CONTEDO EXTENSO AMPLITUDE

Estratgico Genrico, Sinttico, Longo Prazo Macroorientado, aborda
Abrangente a empresa na totalidade
Ttico Menos Genrico e mais Mdio Prazo Aborda cada unidade
detalhado da empresa em
separado
Operacional Detalhado Especfico e Curto Prazo Orientado apenas para
analtico cada tarefa da
operao
Direo
A direo est relacionada com o direcionamento que os objetivos traados anteriormente tero para
conseguir alcanar a execuo e consequente sucesso. a direo que proporcionar um norte aos
objetivos e planos, responsvel por interpretar o que foi definido na funo do Planejamento e instruir
as equipes sobre como colocar em prtica, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o
planejado - sem perder o foco.
Segundo Chiavenato6, como tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou morosa
interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador aquele que pode explicar
e comunicar as coisas s pessoas que precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as, sanando
todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e motiv-las adequadamente.
O que Chiavenato explica que a funo de Direo no tem mero papel operacional; em outras
palavras, no simplesmente apontar a direo uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de
6
Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Provas e Concursos. 3 edio Barueri, SP: Manole, 2012.
. 33
executar o papel de um verdadeiro lder, e esse papel no nico e exclusivo do gerente ou do executivo,
do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e funo podem ser lderes, todos podem
contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades.
Esta a funo da tomada de decises, de liderana e intercomunicao com os subordinados. Fazer
acontecer, dinamizar, esta funo administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela
rea relacionada, a direo pode ser a nvel institucional abarcando toda a empresa, nvel departamental
abrangendo as unidades em separado e, por fim, a nvel operacional.
Sendo assim, esta funo envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
Metas traadas, responsabilidades definidas, preciso neste momento uma competncia essencial, qual
seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal,
est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no
basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est
relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel
diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
Quando se fala em Dirigir ou Liderar necessrio que haja um certo conhecimento em gesto de
pessoas, onde preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competncia alheia.
Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do
que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito
geralmente assumido de forma solitria.
Podemos classificar alguns propsitos para essa funo:
- Guiar as atividades e responsabilidades;

- Conduzir a equipe quando h dificuldades e dvidas;
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo;
- Permitir uma comunicao transparente e eficaz;
- Aumentar o nvel da qualidade do trabalho, por meio da motivao;
- Estimular a participao com sugestes, novas ideias e estratgias.
- Entre outros.
Veja agora alguns princpios da direo:
Unidade de Comando: Cada funcionrio tem um superior ao qual deve prestar contas
Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.
Amplitude de Controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente
supervisionadas por um nico indivduo.
Princpio da coordenao ou relaes humanas: harmoniza os esforos individuais em benefcio
de um bem comum.
A funo Direo/Liderana considerada como uma funo interpessoal, pois lida com a
Comunicao. Esta, embora no esteja em um quadrante especfico apresentado na figura do ciclo
administrativo, est contida dentro da funo Direo. O destaque do estudo para esse subtpico surge,
pois a comunicao um dos elementos mais importantes para que haja sucesso no processo
organizacional. Por isso foi um elemento colocado separadamente, mesmo estando contido dentro da
funo Direo. Esta uma funo administrativa que se relaciona diretamente com os colaboradores,
portanto uma funo muito mais pessoal do que as outras funes.
Ao conceituar a Comunicao, podemos destacar que, segundo Philip Kotler, o processo de
comunicao possui nove variveis. O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na
comunicao (quem emite e quem recebe a mensagem). A mensagem e o meio representam as principais
ferramentas de comunicao: o que se diz e de que forma o receptor tem acesso informao. A
Codificao, a decodificao, a resposta e o feedback (retorno) so os elementos que dizem respeito ao
processo de comunicao em si. E o rudo corresponde a todos os fatores que possam interferir na
mensagem que se pretende transmitir.
Nveis de direo:
- Presidentes, diretores, altos executivos: gerem a empresa como um todo (nvel estratgico).
- Gerentes e pessoal intermedirio: gerem departamento especfico (nvel ttico).
- Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional (nvel
operacional).
. 34
Execuo
Processo da sntese entre o planejamento e a organizao (Na organizao temos as definies de

responsabilidades, nveis de autoridade e da estrutura organizacional, muitas vezes trazidas em forma de
organogramas e a anlise dos objetivos), que formam os dados para a execuo.
Na execuo os resultados obtidos vm em forma de produtos ou servios os quais foram propostos

pelo planejamento baseado nos dados de entrada oferecidos que com estudos percebeu que tal produto
ou servio iria ter mercado.
Tambm aqui que so aplicados os recursos materiais e financeiros, que devem passar pela
organizao de modo responsvel e eficiente. Uma vez mal organizados os recursos, a execuo de um
processo pode acabar no ocorrendo ou no atingindo a meta de produo por falta de verba, por
exemplo. A flexibilidade durante o andamento da execuo importante para se tomar novas decises
devido a dinmica de mercado e para implementar aes corretivas, que no necessariamente precisam
chegar ao controle para serem ajustadas.
Sendo assim, para uma devida execuo fundamental:
-Uma agenda para controlar os compromissos;
- Ter em mente as prioridades;
- Pontualidade para executar tudo o que foi programado.
- Saber as tarefas que sero realizadas na empresa;
- Saber quem so os responsveis por cada tarefa.
- A distribuio correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos, o maior
rendimento possvel.
Controle
O Controle em Administrao pode assumir vrios significados:

a) Controle como funo restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejveis ou de comportamentos no aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter
negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibio, delimitao e manipulao. o chamado
controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
b) Controle como um sistema automtico de regulao: Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema.
O mecanismo de controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar
normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
c) Controle como funo administrativa: o controle por parte do processo administrativo, como o
planejamento, organizao e direo. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o
controle como a quarta funo administrativa e que depende do planejamento, da organizao e da
direo para formar o processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente
estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no
alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
Trataremos o controle como parte do processo administrativo. Assim, ele a funo administrativa que
monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, a
organizao e a direo sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo administrativa que se
distribui entre todos os nveis organizacionais, como indica o quadro abaixo:
. 35
Controle nos trs nveis organizacionais
Tipo de
Nvel Organizacional Contedo Tempo Amplitude
Planejamento
Genrico e Direcionado Macro-
INSTITUCIONAL Estratgico
Sinttico a Longo Prazo -orientado
Menos Aborda cada
Direcionado
INTERMEDIRIO Ttico genrico e Mais unidade
a Mdio Prazo
detalhado organizacional
Micro-
Detalhado e Direcionado orientado aborda
OPERACIONAL Operacional
Analtico a Curto Prazo cada operao
em separado
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nvel institucional efetua o controle
estratgico, o nvel intermedirio faz os controles tticos, e o nvel operacional, os controles operacionais,
cada qual dentro de sua rea de competncia. Os trs nveis se interligam e se entrelaam intimamente.
Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar e avaliar incessantemente
as atividades e operaes da organizao.
Os trs nveis de controle
O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional.
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de
pessoas, unidades organizacionais, mquinas e equipamentos, produtos e servios, em todos os trs
nveis organizacionais.
Tipos De Controle
O processo de controle tambm pode ser classificado pela sua incidncia no processo administrativo,
conforme a seguir:
-Controle pr-ao: aborda anlise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponveis
para projetar se ser possvel implementar algo conforme o planejado. Os oramentos financeiros so o
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pr-ao como chamado por alguns autores. Os
. 36
cronogramas so outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo.
-Controle de direo ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execuo prevista por um planejamento e auxilia na execuo, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto , permite ao administrador implementar aes corretivas no
transcorrer do processo.
-Controle de sim/no: um tipo de controle capaz de interromper uma ao a fim de definir aquilo
que ser seguido, as condies para isso e os ajustes/procedimentos necessrios.
-Controle ps-ao ou controle de feedback: ocorre aps uma ao j ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcanado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentao
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposio aos insumos e atividades.
-Controle Interno: Controle interno o autocontrole. exercido por pessoas motivadas a tomar conta
de seu prprio comportamento na funo.
-Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve
superviso ativa dia-a-dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros,
frequentemente, descobrem coisas que precisam de correo, sugerindo aes para o seu
aperfeioamento.
Os Controles Organizados
Em todas as organizaes, a administrao cria mecanismos para controlar todos os aspectos

possveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizados servem para:
- Padronizar o desempenho, por meio de inspees, pesquisas, superviso, procedimentos escritos
ou programas de produo.
- Padronizar a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela organizao, mediante treinamento
de pessoal, inspees, verificaes, controle estatstico de qualidade e sistemas de recompensas e
incentivos.
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros
inscritos, inspees, levantamentos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades.
- Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis
organizacionais, mediante descrio de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas
de auditoria.
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho do
pessoal, superviso direta, vigilncia e registro, incluindo informaes sobre ndices, como produo por
empregado ou perdas com refugo por empregado, etc.
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulao de objetos em um
planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento das
pessoas para o alcance dos resultados desejados.
O Processo de Controle
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possvel aos objetos previamente estabelecidos. A essncia do controle consiste
em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado.
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:

- Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho
- Avaliao ou mensurao do desempenho atual
- Comparao do desempenho atual com os objetos ou padres estabelecidos
- Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades
. 37
As Quatros Etapas do Processo de Controle
Estabelecimentos de Objetivos ou Padres
O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se

deseja alcanar ou manter. Aqueles, como j vimos anteriormente, servem de pontos de referncia para
o desempenho ou resultados de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual. O
padro um nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do
desempenho organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se
pretende tomar como referncia. Os padres funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se
dever fazer.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
organizao:
- Padres de quantidade: como nmeros de empregados, volume de produo, total de vendas,

porcentagem de rotao de estoque, ndice de acidentes, etc.
- Padres de qualidade: como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno das
mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela organizao.
- Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na organizao, tempo padro de
produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes, etc.
- Padres de custo: como custo de estocagem de matria- -prima, custo de um processamento
de um pedido, custo de uma requisio de um material, custo de uma ordem de servio, custos diretos e
indiretos na produo, etc.
Os padres definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e
custos dentro de uma organizao e quais os instrumentos de medidas adequados.
. 38
Os tipos de padres
Questes
01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV/2015) Em relao aos processos administrativos nas
organizaes, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Prever traar um programa de ao.
(B) Organizar significa distribuir tarefas.
(C) Comandar distribuir/orientar pessoas.
(D) Coordenar harmonizar os esforos individuais.
(E) Controlar estimular iniciativas autnomas.
02. (UFMT Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP 2014) O processo administrativo pode ser
visualizado como um sistema aberto, no qual as funes administrativas so elementos interdependentes
e interativos, com influncias recprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da funo
direo como processo no nvel intermedirio de atuao da organizao.
(A) Determinao de objetivos e colocao de recursos.
(B) Polticas e diretrizes de direo e conduo do pessoal.
(C) Desenho da estrutura organizacional com definio de rotinas e procedimentos.
(D) Chefia, superviso, motivao do pessoal e avaliao de desempenho departamental.
(E) Gerncia e aplicao de recursos com vistas ao empresarial e liderana.
03. (Petrobras - Enfermeiro(a) do Trabalho Jnior CESGRANRIO/2014) No processo

administrativo, so funes do controle:
(A) o controle pr-ao, o controle concorrente e o controle por feedback
(B) o controle grfico, o controle documental e o controle por relatrios
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados
. 39
04. (CEPERJ - Tcnico de Nvel Superior - FSC/2014) No processo administrativo, a atividade de
controle apresenta como primeira etapa:
(A) a avaliao do desempenho atual
(B) a elaborao de indicadores
(C) o estabelecimento de objetivos e padres de desempenho
(D) a tomada de aes corretivas
(E) a comparao do desempenho atual com a execuo
05. (SEPLAG-MG - Gesto Pblica FUNCAB/2014) A funo administrativa que se refere ao

relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados conhecida como:
(A) direo.
(B) controle
(C) planejamento
(D) organizao
Respostas
01. Resposta: E.
Controlar no estimular iniciativas autnomas, e sim assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetos previamente estabelecidos.
A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos
ou resultados desejados.
02. Resposta: E
No nvel institucional, denomina-se direo; no nvel intermedirio chamada de gerncia; no nvel
operacional recebe o nome de superviso de primeira linha. Assim, quando falamos de direo, queremos
dizer que no nvel institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nvel intermedirio os
gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas atravs da comunicao, liderana e motivao.
03. Resposta: A.
A questo abordou o processo de controle classificado pela sua incidncia no processo administrativo,
conforme a seguir:
Controle pr-ao: aborda anlise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponveis para
projetar se ser possvel implementar algo conforme o planejado. Os oramentos financeiros so o tipo
mais comum de controle preventivo ou controle pr-ao como chamado por alguns autores. Os
cronogramas so outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo. (Este o primeiro controle citado na assertiva correta)
Controle de direo ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execuo prevista por um planejamento e auxilia na execuo, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto , permite ao administrador implementar aes corretivas no
transcorrer do processo. (Este o segundo citado, observe que controle de direo e controle concorrente
tratam-se do mesmo tipo de controle)
Controle ps-ao ou controle de feedback: ocorre aps uma ao j ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcanado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentao
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposio aos insumos e atividades. (Este o terceiro
controle mencionado, o qual tambm pode ser chamado de controle de feedback).
04. Resposta: C.
O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se
deseja alcanar ou manter. Os objetivos - como j vimos anteriormente - servem de pontos de referncia
para o desempenho ou resultados de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual.
O padro um nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do
desempenho organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se
pretende tomar como referncia. Os padres funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se
dever fazer.
. 40
05. Resposta: A
Para CHIAVENATO (2009) Direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organizao
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de
uma adequada comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funes administrativas - planejamento,
organizao e controle - so impessoais, a direo constitui uni processo interpessoal que define as
relaes entre indivduos. A direo est relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da
organizao. Por essa razo, constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns
autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao. Outros ainda preferem o
coaching. A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis hierrquicos das
organizaes. No nvel institucional, denomina-se direo, no nvel intermedirio chamada de gerncia
e no nvel operacional recebe o nome de superviso de primeira linha. Assim, quando falamos de direo,
queremos dizer que no nvel institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nvel
intermedirio os gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada
qual dentro de sua rea de competncia. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: lidar
com as pessoas subordinadas atravs da comunicao, liderana e motivao.
6. Noes de gesto de projetos.
Gerenciamento de Projetos, PMBOK, PMP, EAP, Grupos de Processos de gerenciamento de

projetos, rea de conhecimento em gerenciamento de projetos
Antes de abordarmos o tema Gesto de Projetos, vamos discutir um pouco a prpria definio de
projeto. Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um projeto, ou que temos ideias para
fazer um projeto, mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o conceito utilizado pelo PMI Project
Management Institute, que um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto.
Antes de mais nada, o que o PMI?

PMI - Project Management Institute | (www.pmi.org) Trata-se de uma associao, sem fins
lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos. um frum de excelncia na rea de gerncia
de projetos, promovendo seu crescimento, divulgao, educao e valor nas organizaes e
praticantes. Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco voluntrios nos Estados Unidos. Hoje
tem mais de 140.000 membros. Tornou-se organizao de maior credibilidade mundial na rea de
gerncia de projetos.
Voltando ao entendimento de projetos: Um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma, seja
no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localizao, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator.
Isto diferencia projetos de operaes regulares de uma empresa a produo em srie de margarinas
uma operao da empresa, mas por outro lado, a criao de um mvel sob encomenda um projeto.
Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando
atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negcio, por
exemplo, possa no ser considerado um projeto.
Vamos nos ater a este segundo ponto um pouco mais. Imagine que voc tenha uma ideia para um
novo produto a ser lanado no mercado, e que voc queira pleitear recursos para financiar o
desenvolvimento deste negcio. Para isso, voc provavelmente ir desenvolver um plano de negcios,
que conter informaes sobre o produto em si, sobre as foras do mercado que agiro sobre este
negcio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), ir fazer uma anlise de Oportunidades e Ameaas,
Pontos fortes e pontos fracos, apresentar planilhas financeiras, montar um plano de Marketing, ir
mostrar o diferencial do seu produto e seu negcio, etc.
possvel dizer que a criao deste documento completo um projeto, mas o contedo do documento
em si no, uma vez que se trata de um negcio novo, e salvo excees negcios so feitos para durar
indefinidamente, no para terem um final em um determinado momento.
Dadas estas definies, faamos uma lista de exemplos de projetos:

A construo de uma casa um projeto, o desenvolvimento de um software, a organizao de um
evento, a construo de um mvel sob encomenda, a implantao de uma nova linha de produo na
. 41
fbrica, a realizao de uma viagem, escrever um livro, criar um documento, executar uma pea de
teatro...
Repare na lista acima e confirme as duas caractersticas mencionadas anteriormente, comuns a todos
os projetos: eles tm um fim bem definido, e so, de alguma forma, sempre nicos. Portanto, vamos evitar
a confuso feita por muitos que limitam a definio de projeto como envolvendo um novo negcio, pois
projetos podem ser de inmeros tipos e tamanhos diferentes, e podem envolver reas de atuao
diferentes, eventualmente no tendo nada a ver com a criao de um novo negcio.
Agora, com alguns esclarecimentos j feitos, passemos definio de Gesto de Projetos. Leia esta
segunda parte do texto sempre tendo em mente a definio de projeto apresentada agora, eventualmente
se remetendo aos exemplos dados, para compreender realmente a caracterstica genrica que envolve
a gesto de projetos, ou seja, que faz com que o tema gesto de projetos possa ser discutido de forma
independente da rea de atuao.
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica

de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos
e qualidade.
um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual
so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado. Projetos
so sistemas ou sequencias de atividades finitas, com comeo, meio e fim bem definidos. Uma atividade
repetitiva, ou que tem durao continua no um projeto. uma atividade funcional ou programa. No
entanto, a durao limitada uma condio ideal, que nem sempre ocorre nem pode ser atendida.
Na prtica, alguns projetos no tem prazo exato para terminar, arrastam-se indefinidamente, terminam
muito tempo depois da data limite, ou comeam sem definio clara das datas de incio e de concluso.
s vezes, um projeto precisa ser suspenso ou prorrogado, por causa de acidentes, eventos imprevistos,
falta de recursos ou porque a estimativa do prazo foi incorreta. Essas dificuldades podem ser contornadas
em alguns casos. No entanto, os prazos so inflexveis em outros casos. Eleies e competies
oferecem o melhor exemplo. O que aconteceria se no fossem realizadas no dia determinado? Apesar
das dificuldades, a diminuio da marem de erro na previso dos tempos e a concluso dentro do prazo
devem ser perseguidas como ideais da administrao de projetos.
Um projeto um empreendimento temporrio, com data de incio e fim, cujo objetivo criar ou
aperfeioar um produto ou servio. Gerenciar um projeto atuar de forma a atingir os objetivos propostos
dentro de parmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prvio de prazos
(cronograma) e custos (oramento). Ou seja, dadas as metas e as restries de recursos e tempo, cabe
ao gerente de projetos garantir que ele atinja aos objetivos propostos. Muitas empresas esto adotando
a estrutura de projetos no seu dia a dia. Desde a concepo de um novo software at a implantao dos
procedimentos de atendimento a clientes, desde a construo de uma ponte at a reviso dos processos
de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negcios, muitos empreendimentos no seio
das organizaes se enquadram na classe de projetos.
Vamos entender agora outros conceitos muito utilizados:
PMP
Significa: Project Management Professional Refere-se ao Certificado da competncia do indivduo
como Gerente de Projetos, fornecido pelo PMI. Diferencia o profissional do praticante de gerncia de
projetos.
Critrios para Certificao PMP:

- Concordar com o cdigo de tica
- Formao e ter experincia profissional Graduados com mais de trs e 4.500 horas em GP No
graduados mas com 7.500 horas de experincia em GP
- Prestar exame acertando mais de 70% (200 questes)
- Entidade certificadora
PMBOK
Sua sigla significa: Project Management Body of Knowledge. Trata-se de um documento contendo
tcnicas, mtodos e processos relativos a Gerncia de Projetos. O Guia PMBOK tem como objetivo
. 42
identificar um subconjunto dos conhecimentos de gerenciamento de projetos que so amplamente
reconhecidos como boa prtica.
necessrio entender alguns termos da definio anterior.
Identificar sinnimo de viso geral. Amplamente reconhecido significa que aplicvel na maior parte
do tempo e que existe um consenso em relao a sua utilidade. Boa prtica aquela que pode aumentar
as chances de sucesso numa ampla gama de projetos. Note que o fato de ser boa prtica no implica ser
de uso obrigatrio.
O PMBOK geral e por isso pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto. Por ltimo, destacamos que
o guia tem um papel importante de promover um vocabulrio relacionado ao gerenciamento de projetos.
O que no o PMBOK?
a) O PMBOK no uma metodologia (O PMBOK no diz como fazer. uma referncia bsica);
b) O PMBOK no um conjunto de todos os conhecimentos de gerenciamento (O PMBOK registra
apenas um subconjunto deste conhecimento).
c) O PMBOK no um conjunto de todas as prticas de gerenciamento de projeto (O PMBOK somente
registra aquelas reconhecidas como boas prticas).
Gerenciamento de projetos
A administrao de um projeto o processo de tomar decises que envolvem o uso de recursos, para
realizar atividades temporrias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto
fsico, conceito, ou evento, ou, em geral, uma combinao desses trs elementos. Conhecer e aplicar os
princpios e as tcnicas da administrao de projetos so habilidades importantes para todas as pessoas
que se envolvem com projetos.
Gerenciamento de projetos :
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
alcanar seus objetivos. (PMBOK Guide, 2000).
O gerenciamento de um projeto varia muito em termos de finalidade, complexidade e volume de

recursos empregados. Apesar das variaes, os princpios de administrao que devem ser utilizados
so sempre os mesmos:
- A administrao de projetos uma tcnica (ou conjunto de tcnicas que se aplica a determinadas
situaes).
- A aplicao das tcnicas da administrao de projetos depende tanto da natureza intrnseca da
situao quanto de escolha consciente.
- A tarefa bsica da administrao de projetos assegurar a orientao do esforo para um resultado.
Controlar custos e prazos condio bsica para realizar o resultado.
Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos est ganhando terreno por
permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organizao. Sabendo
da importncia de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que levam a melhorar as habilidades
de gerenciamento de projeto. Tudo comea com a contratao de uma empresa para tocar o projeto ou
a definio dos colaboradores internos que integraro a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-
se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de termo de incio
do projeto. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente
do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando
os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos esto envolvidos
com a sua execuo.
Podemos considerar projetos como um conjunto de atividades ou medidas planejadas para

serem executadas com:
a) Responsabilidade de execuo definida;
b) Objetivos determinados;
c) Abrangncia ou escopo definida;
d) Prazo delimitado;
e) Recursos especficos.
Os projetos so desenvolvidos nas organizaes com os objetivos de desenvolver novos produtos ou

servios; Aprimoramento de produtos ou servios j existentes na empresa; Alterao ou nova
. 43
implementao na estrutura organizacional; Implementao de um novo procedimento organizacional;
Estudo da viabilidade de um investimento ou mudana na produo.
No planejamento do projeto necessrio identificar as necessidades que existem a ser atendidas por
meio de um novo projeto. Os objetivos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e realizvel. Faz-
se necessrio estimar os conflitos, tempo e custo do projeto. Promover adaptaes.
O objetivo central da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade determinada.
Alguns fatores so condicionantes assim como seus efeitos sobre as organizaes no

desenvolvimento de um projeto.
- Anlise de mercado. Realizar um diagnstico das tendncias da oferta e demanda dos produtos e
servios oferecidos.
-Levantamento dos investimentos necessrios ao projeto;
-Levantamento dos custos operacionais do projeto e estimativa preliminar do ponto de equilbrio;
-Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capital da empresa;
-Definir como ser feito o gerenciamento do projeto;
-Analisar a estrutura e a projeo dos custos;
-Definir o horizonte do projeto;
-Projetar o fluxo de caixa dentro do horizonte do projeto;
-Analisar a viabilidade econmica do projeto;
-Estimar o retorno do investimento;
Gerente de Projetos:
Tem como objetivo desenvolver o produto/servio esperado dentro do prazo, custo e nvel de qualidade
desejados.
Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto um cargo virtual, de existncia temporria, ocupado
por um funcionrio da estrutura permanente, executivo ou no. Essa pessoa recebe a incumbncia de
administrar o projeto, em regime de dedicao exclusiva ou acumulando essa tarefa com outras, sem
desvincular-se de seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo permanente ou
assume outro projeto. Em outros casos, como nas empresas de consultoria e de construo, a posio
de gerente de projetos fixa, sendo ocupada quase sempre pelas mesmas pessoas. Qualquer pessoa,
ocupante de um cargo gerencial ou funcionrio sem posio de gerente, pode assumir o papel de gerente
de projeto. Pode ser o executivo principal outros executivos, ou pessoas sem posio gerencial, como
profissionais, tcnicos, cientistas, professores ou mesmo estudantes.
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especializao tcnica tm
levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por perodo determinado apenas para a
execuo de projetos especficos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem
se tornado vital para organizaes a medida em que mais e mais novos negcios vo se revestindo da
aura de projeto e passam a exigir um cabedal de tcnicas gerenciais que nem sempre esto disponveis
nas empresas.
Estrutura do Projeto
Assim como em uma empresa existe a estrutura organizacional, o projeto tambm dever ter essa
estrutura. Um projeto muitas vezes est vinculado a uma empresa, ento esse projeto ter caractersticas
da estrutura organizacional da empresa do qual esse projeto pertence. Se a estrutura da empresa
centralizada, naturalmente o projeto ter um sistema centralizado, pode acontecer o contrrio, pode, mas
mais raro. Um projeto centralizado, ou que tem uma gerencia centralizada, o projeto que possui
apenas um supervisor geral, esse supervisor geral aquele que estar frente do projeto sempre. E o
andamento do projeto centralizado aquele que o projeto acontece em forma de linha. Ou seja, o
planejamento um s e normalmente no h modificaes. Essa estrutura de projeto centralizado ocorre
muito em projetos de construo. Como construo civil, montadores de automveis. Os projetos
centralizados, normalmente se utilizam de uma linha de produo, onde cada membro desse projeto
responsvel por um setor e nada mais.
Linha de produo uma teoria administrativa criada por Winslow Taylor, onde ele acreditava que
deveria existir o funcionrio padro, ou seja, o funcionrio deveria ser especializado em apenas uma
funo dentro da empresa. Se analisarmos o contexto da poca, que era o incio da era industrial, essa
teoria era bem vlida. Nos dias de hoje muitas empresas, principalmente indstrias ainda possuem, com
algumas adaptaes a chamada linha de produo. Em se tratando de um projeto adotar o sistema de
. 44
linha de produo normalmente o mais recomendado, pois o sistema centralizado, para cada etapa
do projeto, h um especialista e existe um comando central que delega, organiza e administra todo o
projeto.
O outro mtodo, o descentralizado, o projeto no possui um comando central, ou seja, no h uma
pessoa, um gerente a frente do projeto, cada parte do projeto tem um gerente da rea especfica e essas
cada um tenta se interligar com o outro. Essa teoria muito boa para projetos no fsicos, ou seja, projetos
que visam apenas uma abordagem mais terica, como pesquisas, trabalhos de consultoria empresarial.
Vale lembrar que mesmo no sendo um projeto de estrutura centralizada, o projeto deve sempre ter uma
estrutura no em termos administrativos, mas sim, na forma como ele ser efetuado, centralizado, para
que aqueles que trabalham nele, no percam o foco no que esto fazendo, afinal, um projeto no pode
ficar cada parte de uma maneira, ele deve ter um comeo, um meio e um fim bem definidos.
Ciclo de vida do projeto

Quando falamos em ciclo de vida do projeto estamos nos referindo desde o comeo do projeto,
at o seu final. Todo projeto possui um ciclo de vida.
O ciclo de vida de um projeto consiste nas diversas fases por que um projeto passa. Quando falamos
em ciclo de vida do projeto estamos nos referindo desde o comeo do projeto, at o seu final. Todo
projeto possui um ciclo de vida. Cada projeto tem um comeo, um meio e um fim. No comeo, o projeto
ganha forma em papel. a fase mais delicada do projeto, pois se algo der errado, no comeo, todo o
resto fica comprometido. no comeo que se define, o valor do projeto, quais sero os custos em termos
de material e humano. O tempo que levar para terminar o projeto. Quem sero os responsveis por
dirigir o projeto. A data de incio do projeto.
O durante, ou meio, a parte de realizao do projeto. nessa hora que todo o planejamento do incio
colocado em prtica. Como j dito antes, o planejamento extremamente importante para que no
momento que comea a construo do projeto, nada saia errado, e o principal, durante a realizao do
projeto, pouco coisa deve ser alterada. Ou se for, deve ser o mnimo possvel, para que o projeto fique
exatamente como foi planejado. E no final, a entrega do projeto. Parece meio bvio, mas muitos projetos
tendem a no ser entregues, ou ento tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos
que lembrar que as empresas muitas vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas
vezes os projetos so para outra pessoa. Ento a empresa no pode no meio do caminho abandonar o
projeto, ou ento alter-lo.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto

Algumas bancas gostam de confundir o candidato misturando o conceito de ciclo de projeto com o de
ciclo de produto. O ciclo de vida de um projeto aponta as fases que devem ser executadas desde o incio
de um projeto at o seu encerramento.
J o ciclo de vida de um produto determinado pelo perodo entre seu lanamento no mercado e sua
retirada de comercializao. Um produto pode ter um ciclo de vida indefinido (como o antigo Fusca, um
produto que ficou dcadas em comercializao).
De acordo com o PMBOK: O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente
sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao.
A ltima fase do ciclo de vida de um produto a retirada de circulao do produto. Geralmente o ciclo de
vida de um projeto est contido em um ou mais ciclos de vida do produto. necessrio ter cuidado para
distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto pode conter diversos ciclos de projetos. O Fusca, por exemplo,
passou por diversas remodelagens, e cada uma dessas envolveu projetos diferentes.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos

Quanto mais avanamos em uma fase, maiores so os custos acumulados em um projeto. Isso
bastante simples de entender, no mesmo? Se voc analisar o projeto de uma casa, por exemplo,
quanto mais avanarmos na obra, maiores sero os gastos acumulados envolvidos.
Entretanto, o contrrio ocorre com os riscos. Naturalmente, quanto mais avanada est a fase,
menores se tornam os riscos de insucesso. Assim, quanto mais perto de um objetivo estamos, mais
seguros ficamos sobre o sucesso da empreitada, pois existem menos variveis que podem dar errado.
Alm disso, a utilizao das pessoas normalmente comea de um nvel baixo e vai evoluindo com o
passar do tempo. Ou seja, comeamos os projetos com poucos profissionais e vamos aumentando
esse nmero. Entretanto, aps certo tempo, a utilizao de pessoas cai bruscamente at o encerramento
do projeto, em que todas as pessoas sero desmobilizadas. O mesmo ocorre com os gastos por unidade
. 45
de tempo, que comeam normalmente mais baixos, so aumentados durante o desenvolvimento
do projeto e caem bastante no final.
Outro fator importante a capacidade e o custo de se fazer uma alterao no projeto. Em seu incio,
o custo baixo e a possibilidade alta de se poder alterar algum aspecto no projeto. Assim sendo,
antes de comear uma obra razoavelmente fcil alterar o projeto e incluir algum ambiente, por exemplo.
J com a obra no meio do caminho teremos de quebrar paredes e desperdiar material, tempo e
dinheiro, no mesmo? Ou seja, com o passar do tempo, fica cada vez mais caro e mais difcil
fazermos uma alterao no projeto.
Vale lembrar os seguintes pontos:

-Um projeto no pode pular nenhuma dessas etapas, pois uma depende da outra, principalmente da
primeira.
- Custos e equipe so pequenas no incio, aumentam durante a execuo e voltam a cair drasticamente
no final
- A influncia dos stakeholders bastante alta no incio.
ETAPAS
Processos de gerenciamento de projetos

Diante disso, o gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), realizado por meio da aplicao e da integrao de processos que se relacionam com a
descrio, a organizao e a finalizao do trabalho do projeto. Assim, os processos de gerenciamento
de projetos so agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento
de projetos (ou grupos de processos), os quais so: 1.Processos de Iniciao, 2.Processos de
Planejamento, 3.Processos de Execuo, 4.Processos de Monitoramento e Controle e 5.Processos
de Encerramento.
1.Processos de Iniciao fase inicial em que se define o projeto, as necessidades so identificadas,

autorizao do projeto. Em geral uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunio de brainstorm.
2.Processos de Planejamento nessa fase se define e refina o objetivo do projeto, planejam-se as
aes necessrias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se prope o projeto, alm de serem
desenvolvidos planos auxiliares para gesto do projeto (plano de qualidade, comunicao, riscos,
atribuies e responsabilidades). So processos interativos de definio e refinamento de objetivos e
escolha dos melhores caminhos para atingir os resultados. O resultado do planejamento uma lista de
tarefas e/ou um grfico de Gantt/cronograma.
3.Processos de Execuo integra pessoas e os outros recursos para colocar em prtica o plano do
projeto. geralmente nessa fase em que ocorre a maior parte do esforo/dispndio do projeto.
4.Processos de Monitoramento e Controle ocorre em paralelo ao processo de execuo. Mede e
monitora o desempenho do projeto para identificar variaes em relao ao planejado para que aes
corretivas sejam disparadas quando necessrio, garantindo que os resultados do perodo sejam
alcanados.
5.Processos de Encerramento formaliza a aceitao do projeto, servio ou resultado e o
fechamento formal do contrato. Analisa a evoluo do projeto para que erros no se repitam no futuro,
alm disso, tambm importante identificar os acertos para que eles voltem a acontecer em outros
projetos. Atualizar a base de conhecimento de lies aprendidas.
Os grupos de processos so ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um

processo frequentemente a entrada de outro. Uma sada com falhas pode comprometer a entrada
de processos dependentes. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de aes que se
bem aplicadas e planejadas garantem a taxa de sucesso do projeto. Outro destaque que o Guia
PMBOK deixa bem claro que os grupos de processos no so fases do ciclo de vida do projeto
(as quais so apenas incio, meio e fim).
Por fim, tendo em vista as caractersticas discutidas at ento, observe as principais diferenas entre
projetos e processos em uma organizao:
Principais semelhanas:
-projetos e processos esto concentrados em satisfazer requisitos de um cliente.
. 46
- Ambos consomem recursos (materiais, financeiros, humanos e tecnolgicos) que so tratados
atravs de atividades ordenadas, gerando valor at a entrega de um produto final.
- Ambos seguem um sequencia lgica e ordenada de tarefas.
Principais diferenas:
-enquanto o processo objetiva entregar um porduto ou servio PADRONIZADO, o projeto visa entregar
algo NOVO e NICO.
-No projeto temos que o escopo, tempo e custo so definidos claramente anteriormente ao projeto,
embora variem de um projeto para o outro. No processo, a demanda e consumo de recursos so mais
constantes.
Veremos abaixo o objetivo de cada rea de conhecimento em gerenciamento de projetos.
reas de Conhecimento em gerenciamento de projetos7

Uma rea de conhecimento definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos
processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.
Existem dez reas de conhecimento, so elas: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies, e Gerenciamento das Partes Interessadas.
rea de Conhecimento - Integrao

Esta rea de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de
projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
rea de Conhecimento - Escopo

Esta rea descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso.
Existem trs processos de planejamento (trs primeiros) e dois processos de controle e monitoramento
(dois ltimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os
processos de controle e monitoramento controlam se que o escopo est sendo cumprido conforme foi
definido nos processos de planejamento e a verificao confirma com o cliente que est tudo correto.
rea de Conhecimento - Tempo

Est rea descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros
processos so de planejamento e apenas o ltimo de controle. Os processos de planejamento definem
as atividades que vo para o cronograma, a ordem de precedncia das atividades, determinam o tipo e a
quantidade de recursos necessrios, o tempo necessrio para concluir as atividades, associam as
atividades s datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos est de acordo com
o cronograma.
rea de Conhecimento - Custo

Esta rea descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle
de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado.
Os primeiros dois processos so de planejamento e temos que os processos nesta rea de
conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em considerao o recurso alocado na
atividade alm dos perodos de trabalho que o recurso estar trabalhando na atividade, determinam que
os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham
a execuo para verificar se as coisas esto ocorrendo conforme o oramento definido.
rea de Conhecimento - Qualidade

Esta rea descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos
para os quais foi realizado.
Os processos dessa rea de conhecimento determinam padres ou normas de qualidade que devem
ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo
seguido conforme foi planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que est sendo
entregue est de acordo com os padres e normas pr-definidos.
7
INSTITUTE, Project Management. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK, 5 Edition. Pennsylvania: PMI, 2013.
MEDEIROS, Higor. reas de Conhecimento segundo o PMBOK. Disponvel em: Acesso em: 28 dezembro de 2013.
. 47
rea de Conhecimento Recursos Humanos
Esta rea descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta
rea de conhecimento tem como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, alm da
hierarquia desses profissionais e quem responsvel pelo o que no projeto quando ele estiver em
execuo, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com
o treinamento da equipe alm da integrao e gerao de conhecimento e determinam como resolver
conflitos antes que eles afetem o projeto.
rea de Conhecimento Comunicaes

Esta rea descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e
destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos desta rea de conhecimento determinam quem est envolvido no projeto, definem como
as comunicaes vo ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informaes gerada, quem
o responsvel, qual o meio, quem receber as informaes geradas, qual a periodicidade, determinam
como sero distribudas as informaes, como podemos gerenciar as expectativas dos interessados
medindo o grau de satisfao ou insatisfao das pessoas interessadas, e geram relatrios que permitam
o acompanhamento e controle do que est acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
rea de Conhecimento Riscos

Esta rea descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto.
Temos cinco processos de planejamento e um de controle. Os processos desta rea de conhecimento
tem como objetivo determinar como os riscos sero identificados, analisados e como as respostas sero
planejadas e como risco ser planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas
tcnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de
criticidade, permitem atribuir probabilidade numrica aos riscos, definem estratgias e aes para lidar
com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo identificados, reviso das
anlises de riscos, definio de outras prioridades de riscos, etc.
rea de Conhecimento Aquisies

Esta rea descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm
dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta rea de conhecimento tm como
objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos
fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dar o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se
as entregas esto de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por ltimo formalizar a
finalizao do contrato.
rea de Conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas

E finalmente a rea de conhecimento includa por ltimo no PMBOK: o Gerenciamento das Partes
Interessadas, que so indivduos ou organizaes que estejam ativamente envolvidos no projeto de forma
positiva e tambm negativa e que possuem seus interesses prprios relacionados ao projeto. So eles:
clientes, fornecedores, gerente e equipe de projeto, usurios do produto do projeto, organizaes
governamentais e no governamentais, meio ambiente, etc.
Em muitas organizaes o treinamento para gerente de projetos inclui uma formao mais focada no
desenvolvimento ttico do projeto, porm uma abordagem mais slida e estruturada no Gerenciamento
nas Partes Interessadas aumenta significativamente a probabilidade de sucesso no projeto, reduzindo e
eliminando barreiras no tcnicas e obstculos (PMI, 2011).
Questes
01. (EBSERH Pedagogo - INSTITUTO AOCP/2015). Um gerenciamento por projetos significa:

(A) gerenciar pela definio e previso de requisitos, cronograma, esforo e custos em um momento
permanente da empresa.
(B) fazer o acompanhamento, a avaliao e o monitoramento das aes do projeto.
(C) ter como objetivo na empresa uma infraestrutura necessria, ambiente e treinamentos e a partir
disso desenvolver o projeto.
(D) gerenciar os riscos e custos da empresa.
(E) uma aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de alcanar seus objetivos que consistem em desenvolver o produto/servio esperado dentro de um
prazo definido, custo e nvel de qualidade desejados.
. 48
02. (TRT - 2 REGIO/SP - Analista Judicirio - Tecnologia da Informao FCC/Adaptada).
Segundo o PMBOK, as etapas de iniciao, planejamento, execuo, monitorao/controle e
encerramento representam apenas o
(A) ciclo de vida dos projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.
(B) grupo de processos dos projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.
(C) grupo de processos dos projetos ou ciclo de vida dos projetos.
(D) grupo de processos do gerenciamento de projetos ou ciclo de vida dos projetos.
(E) grupo de processos do gerenciamento de projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.
03. (BDMG - Analista de Sistemas FUMARC/2011). So reas de conhecimento do PMBOK,

EXCETO:
(A) Gerenciamento de Escopo.
(B) Gerenciamento de Planejamento.
(C) Gerenciamento de Riscos.
(D) Gerenciamento de Recursos Humanos.
04. (SABESP - Analista de Gesto - Administrao FCC/2014) Ciclo de vida do projeto

(A) refere-se ao grau de obsolescncia dos recursos envolvidos no projeto.
(B) a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto.
(C) o tempo de maturao de um projeto.
(D) diz respeito durao de um projeto concludo.
(E) refere-se ao processo de desenho do projeto.
05. (DETRAN/MT Administrador UFMT/2015) O processo do ciclo de vida genrico de um projeto

tem as seguintes fases:
(A) Ideia, desenho, desenvolvimento, entrega.
(B) Mobilizao de recursos, ideia, aprovao, entrega.
(C) Preparao, aprovao, entrega, desenvolvimento.
(D) Estruturao, desenvolvimento, mobilizao de recursos, aprovao.
06. (TRE/CE - Tcnico Judicirio - Operao de Computador FCC/2012) De acordo com o

estabelecido no PMBOK, NO uma fase do ciclo de vida de um projeto
(A) o incio.
(B) o encerramento.
(C) a organizao e preparao.
(D) a execuo.
(E) a integrao.
07. (AEB - Tecnologista Jnior - Desenvolvimento Tecnolgico CETRO/2014) uma srie de

fases que podem ser documentadas em uma metodologia, geralmente sequenciais e limitadas pelo
tempo, pelas quais um projeto evolui, do incio ao fim, que podem ser divididas por objetivos, resultados
ou entregas intermedirias. Assinale a alternativa que apresenta o termo a que o texto se refere.
(A) Escopo do projeto.
(B) Portflio do projeto.
(C) Ciclo de vida do projeto.
(D) Processo do projeto.
(E) Programa do projeto.
08. (FUNASA - Engenharia de Sade Pblica CESPE/2013) Com relao ao ciclo de vida dos
projetos, julgue o item a seguir.
A abordagem do ciclo de vida de um projeto em fases sobrepostas adequada para a otimizao do
tempo.
09. (COBRA Tecnologia S/A BB - Analista Administrativo ESPP/2013) A aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos denomina-se:
(A) Gesto de Risco.
. 49
(B) Gesto do Conhecimento.
(C) Gerenciamento de Projetos.
(D) Gerenciamento Contbil Financeiro.
10. (PC/RJ - Perito Criminal - Engenharia da Computao/2013) considerado um guia de

orientao para os profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos e trata-se de uma
bibliografia de referncia, cujo propsito identificar e descrever conceitos e prticas do gerenciamento,
padronizando a terminologia dos processos utilizados. Estamos falando do:
(A) PMI
(B) PMBOK
(C) COBIT.
(D) ITIL.
(E) SLTI.
11. (CONAB - Administrao IADES/2014) De acordo com o PMBOK, assinale a alternativa correta.
(A) Os grupos de processos que compem um projeto so a iniciao, o planejamento, a execuo e
a anlise do risco.
(B) Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico.
(C) As reas de conhecimento descrevem as competncias-chave que os gerentes de projetos devem
desenvolver. O PMBOK divide essas reas em sete, a saber: gerenciamento da integrao, do escopo,
do tempo, do custo, da qualidade, dos recursos humanos e da divulgao.
(D) No gerenciamento da integrao, a funo garantir que cada rea trabalhe de forma
independente uma da outra, permitindo que as necessidades sejam atendidas.
(E) O controle de qualidade do PMBOK envolve monitorar os resultados especficos do projeto para
identificar formas de eliminar as consequncias dos resultados insatisfatrios.
12. (DETRAN/RO - Administrador FEC/Adaptada) O movimento, liderado pelo Project

Management Institute (PMI), produziu um guia de conhecimentos de grande aceitao universal, que
identifica e define os principais conceitos e tcnicas sobre administrao de projetos, que as pessoas
envolvidas ou interessadas neste campo devem hoje dominar. Este guia conhecido em todo o mundo
pela sua sigla, em ingls, representando os termos
(A) PMIBOK - Guide to The Project Management Institute Body ofKnowledge;
(B) PMBOOK - Guidy to Project Management Boom of Known;
(C) PMBOK - Guide to The Project Management Body of Knowledge;
(D) PMIBOOK-Guidy toProjectManager InBook ofKnows;
(E) PMBOOK - Guide to The Project Manager Book of Knowledge.
13. (TRT - 10 REGIO/DF/TO) - Analista Judicirio - rea Administrativa CESPE/2013) A gesto

de escopo a rea de conhecimento definida no PMBOK como responsvel por delimitar o que ser feito
ou no em determinado projeto e, ainda, por mapear, analisar e definir planos de mitigao para os riscos
encontrados.
14. (UNIPAMPA - Administrador CESPE/2013) No que diz respeito gesto de projetos, julgue os
prximos itens.
O cronograma do projeto deve ser elaborado na etapa de iniciao do projeto, conforme disposto no
PMBOK.
15. (TJ/AC - Analista Judicirio Administrao CESPE/2012) De acordo com o Guia PMBOK,
os projetos apresentam cinco grupos de processos distintos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e encerramento.
. 50
16. (TRT - 23 REGIO/MT - Analista Judicirio - Biblioteconomia FCC/2016) A definio:
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atingir seus objetivos.
Refere-se a
(A) padro.
(B) gerncia de projetos.
(C) anlise de conjuntura.
(D) planejamento de risco.
(E) plano.
Respostas
01. Resposta: E
Como visto anteriormente, esta justamente a definio dado pelo Guia PMBOK sobre gerenciamento
de projetos, a qual importante que voc candidato conhea devido o seu grande reconhecimento e
importncia.
02. Resposta: E
O Guia PMBOK deixa bem claro que os grupos de processos no so fases do ciclo de vida do projeto
(as quais so apenas incio, mio e fim). (Eliminamos as letras a, c e d). A dvida, ento, fica entre a
letra b e e. "Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias
conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos), os quais
so: 1.Processos de Iniciao, 2.Processos de Planejamento, 3.Processos de Execuo, 4.Processos de
Monitoramento e Controle e 5.Processos de Encerramento.
03. Resposta: B
muito comum as bancas misturar os conceitos de fases ou grupo de processos com as reas do
conhecimento. Tem que saber diferenciar bem os conceitos e saber o que cada item. Apenas para
relembrar EXISTEM 10 REAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAO; ESCOPO; TEMPO; CUSTOS;
QUALIDADE; RECURSOS HUMANOS; COMUNICAES; RISCOS; AQUISIES e PARTES
INTERESSADAS.
04. Resposta: B
Ciclo de vida do projeto a srie de fases pelas quais um projeto passa, do incio ao trmino. As fases
so geralmente sequenciais e os seus nomes e nmeros so determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e
sua rea de aplicao, segundo o PMBOK, 5 Edio.
05. Resposta: A
Tenha muita ateno com o uso de sinnimos. Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo
do trabalho do projeto; Encerramento do projeto. As outras alternativas invertem a ordem do ciclo, tenha
muita cautela nesse tipo de questo, pois a interpretao aqui mais importante que apenas decorar os
nomes referentes ao ciclo do projeto.
06. Resposta: E
Para relembrar:
Ciclo de vida de um projeto
-Iniciar o projeto
-Organizao e preparao
-Execuo do projeto
-Encerramento do projeto
Grupos de processos
-Iniciao
-Planejamento
-Execuo
-Monitoramento e Controle
-Encerramento
. 51
07. Resposta: C
o ciclo de vida do projeto. Desde o seu incio at sua concluso, todo projeto percorre um conjunto
de fases. Esse conjunto de fases denomina-se ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto define
o incio e o fim de cada projeto. Ou seja, o ciclo de vida do projeto o perodo de tempo em que se
realizam as atividades do projeto.
08. Resposta: Certo

Correta a afirmao que a abordagem do ciclo de vida de um projeto em fases sobrepostas adequada
para a otimizao do tempo, este o intuito.
09. Resposta: C
Gerncia de Projeto a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas em atividades
do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders (interessados
e envolvidos). Satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders invariavelmente
envolve equilibrar demandas concorrentes em relao a: escopo, prazo, custo e qualidade; stakeholders
com necessidades e expectativas diferenciadas; requisitos identificados (necessidades) e requisitos no
identificados (expectativas).
10. Resposta: B
O Guia PMBOK tem como objetivo identificar um subconjunto dos conhecimentos de gerenciamento
de projetos que so amplamente reconhecidos como boa prtica.
necessrio entender alguns termos da definio anterior.
Identificar sinnimo de viso geral. Amplamente reconhecido significa que aplicvel na maior parte
do tempo e que existe um consenso em relao a sua utilidade. Boa prtica aquela que pode aumentar
as chances de sucesso numa ampla gama de projetos. Note que o fato de ser boa prtica no implica ser
de uso obrigatrio.
O PMBOK geral e por isso pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto. Por ltimo, destacamos que
o guia tem um papel importante de promover um vocabulrio relacionado ao gerenciamento de projetos.
11. Resposta: B
Um dos primeiros conceitos do guia PMBOK a de que projeto um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Projeto pode ser definido como um conjunto nico
e finito de atividades inter-relacionadas, pensadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo
determinado, utilizando uma alocao especfica de recursos.
12. Resposta: C
PMBOK o nome correto do guia citado e refere-se sigla: Guide to The Project Management Body
of Knowledge. Favor no confundir com PMBOOK no h nada de livro no meio da sigla, isso est
incorreto.

A primeira parte da questo est correta quando afirma "A gesto de escopo a rea de conhecimento
definida no PMBOK como responsvel por delimitar o que ser feito ou no em determinado projeto", no
entanto, peca ao afirmar que cabe gesto de escopo " o mapeamento, anlise e definio de planos
para mitigar os riscos encontrados, pois no PMBOK h uma rea especfica para isso (gerenciamento de
RISCOS).

O cronograma elaborado no Planejamento. Lembrando que as fases de um projeto so: INICIAO
> PLANEJAMENTO > EXECUO > MONITORAMENTO E CONTROLE > ENCERRAMENTO.
15. Resposta: Certo

Bem tranquila essa, certo? Acabamos de ver na resoluo da questo 14 as fases de um projeto.
16. Resposta: B
Gesto de projetos ou gerncia de projeto, gerenciamento de projetos ou ainda administrao de
projetos a rea da administrao que aplica os conhecimentos, as habilidades e as tcnicas para
elaborao de atividades relacionadas a um conjunto de objetivos pr-definidos.
. 52
7. Noes de procedimentos operacionais.
Procedimentos operacionais
Procedimentos operacionais o gerenciamento da rotina pelo prprio funcionrio.

Trata-se de um Documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser
executado para o alcance da meta padro.
Objetivos:
-Assegurar que a rotina esteja registrada para garantir a continuidade das atividades
- Manter o padro na realizao das atividades, visando melhorias para o cumprimento de metas
- Minimizar a ocorrncia de desvios na execuo de tarefas fundamentais para o funcionamento correto
do processo.
Os Procedimentos Operacionais tero como ponto de partida os produtos definidos no Mapeamento
de Processo
- Os Procedimentos Operacionais so elaborados visando a definio do melhor caminho para atender
s necessidades dos usurios
- A definio dos procedimentos permite o Gerenciamento da Rotina de trabalho pela prpria equipe
Tem como objetivo manter o processo em funcionamento, atravs da padronizao e minimizao de
ocorrncia de desvios na execuo da atividade, ou seja, assegura que as aes tomadas para a garantia
da qualidade sejam padronizadas.
O caminho para montar um Procedimento Operacional o caminho da simplicidade. A linguagem
utilizada deve estar em consonncia com o grau de instruo das pessoas envolvidas nas tarefas
O desenvolvimento do Procedimento Operacional deve ter a colaborao dos responsveis pela
execuo da tarefa o dono do processo
COMO ELABORAR UM Procedimento Operacional?
Descrever as tarefas que fazem parte da rotina do trabalho, tomando os seguintes cuidados:
No copiar procedimentos de livros ou de outras organizaes, pois cada processo possui suas
particularidades, devendo esses procedimentos ser adequado ao tipo de processo.
O executor do processo deve ser parte integrante da elaborao dos procedimentos, pois ele o
conhecedor do processo e sabe de suas caractersticas e deficincias.
O colaborador deve ser treinado para executar a tarefa.
A aplicabilidade dos procedimentos deve ser monitorada constantemente, para assegurar se esto
sendo seguidos de forma correta.
A linguagem utilizada deve ser simples e objetiva para o entendimento de todos, bem como a sua
aplicao.
importante que o Procedimento tenha informaes suficientes para que os colaboradores possam
utiliz-lo como um guia, assim como, em caso de dvida saibam onde buscar mais informaes ou a
quem recorrer. Segue uma lista de itens que um bom procedimento deve conter:
-Nome
-Objetivo
-Documentos de referncias (manuais)
-Local de aplicao
-Siglas (caso houver)
-Descrio das etapas da tarefa e de seus executores e responsveis
-Fluxograma
- Lugar onde poder ser encontrado e o nome do responsvel pela sua guarda e atualizao
-Frequncia de atualizao
-Forma que ser gerado (eletrnico, papel)
-Gestor (quem elaborou)
-Responsvel
Visando complementar os procedimentos operacionais, abordaremos tambm os manuais e os

fluxogramas, a seguir.
. 53
Manuais Administrativos8
Toda organizao legalmente constituda precisa ser registrada, formalizada e operar de acordo com
um conjunto de regras, leis e normas, tendo seus objetivos e obrigaes formalmente regulamentados. A
eficcia dos objetivos estabelecidos pela organizao depende da elaborao de boas normas e
procedimentos e de sua eficiente sistemtica de divulgao e controle.
Vamos inicialmente entender o conceito de manuais por meio das seguintes conceituaes:
O manual um conjunto de normas, instrues e documentos sobre polticas, diretrizes e sistemticas

operacionais, entre outros. (CHINELATO, 1997, pg. 86).
Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas,

objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos funcionrios da
empresa, bem como a forma como estas sero executadas, quer seja individualmente ou em conjunto
(OLIVEIRA, 2001, p. 388).
Os manuais so documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os

procedimentos que devem ser observados nas diversas reas de atividades, sendo, portanto, um timo
instrumento de racionalizao de mtodos, de aperfeioamento do sistema de comunicaes,
favorecendo, finalmente, a integrao dos diversos subsistemas organizacionais (CURY, 2007, p. 425).
Manual Administrativo um instrumento que se destina a regulamentar uma instituio, um sistema

ou uma atividade, de forma a servir como guia para os agentes integrantes do processo, seja na condio
de executores ou na condio de clientes ou usurios.
Todos os nveis hierrquicos da organizao devem ser informados de que um manual um conjunto
de normas que contm a metodologia do trabalho, isto , procedimentos, orientaes, instrues,
polticas, objetivos, tcnicas, atividades, informaes, sequncias de operaes e semelhantes, para que
sejam seguidos; possuem a opo da crtica para alterar os contedos, mas exigem dos usurios o
atendimento s especificaes e obedincia forma como sero executadas as tarefas.
Os manuais preocupam-se em divulgar na instituio aspectos relacionados estrutura organizacional
e seus mtodos, rotinas e procedimentos administrativos bsicos. Entende-se rotina de trabalho como
sendo aquela prtica administrativa ou organizacional que aplicada de forma constante e conhecida,
procedendo-se s atividades conforme os usos e costumes j aprendidos.
As rotinas procuram, de uma forma ou de outra, a integrao do homem s organizaes. Os manuais
podem ser considerados na organizao como o conjunto sistemtico de normas que indicam as
atividades a serem cumpridas pelos indivduos que mantm relaes de trabalho com a organizao e a
forma pela qual as mesmas devero ser realizadas. Como envolvem ambientes internos e externos, os
manuais agregam normas que contm a metodologia de organizao, sistemas e mtodos em sua
posio de assessor da diretoria.
As normas so arquivadas em manuais e podem ser consideradas na organizao como o conjunto
de regras e procedimentos escritos para avaliao e realizao das atividades necessrias ao alcance de
objetivos especficos e gerais, propostos pela organizao e por sua direo. A elaborao de manuais
um artifcio aplicado pela maioria das organizaes de certa complexidade. Nelas existe um grande
nmero de papis que resolvem as dificuldades relativas a organizao, porm isso no feito de forma
acessvel, clara e sistemtica; da a necessidade da elaborao de meios informativos chamados de
manuais.
Ele extremamente necessrio por divulgar instrues e informaes sobre polticas e prticas. Tais
informaes servem como fatos e dados em forma de regras, procedimentos operacionais, diretrizes e
instrues, sendo til, portanto, para todos os nveis hierrquicos, auxiliando na execuo de pequenas
rotinas at grandes diretrizes.
A finalidade principal dos manuais espelhar com toda clareza e objetividade possvel as polticas e
diretrizes mais convenientes, dinmicas para a instituio e para os servidores. Tambm so
considerados ferramentas disponveis para reduzir, minimizar a ineficincia ou ineficcia da organizao.
Para que o manual seja vlido, preciso obter dos servidores a total confiana do que foi proposto.
8
NETO, A. O. A UTILIZAO DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS COMO FERRAMENTAS INDISPENSVEIS GESTO PBLICA. 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
VAN, F. Manuais organizacionais: instrumentos de gesto e competitividade, 2008. Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/manuais-organizacionais-instrumentos-de-gestao-e-competitividade/26070/.
. 54
Quanto ao contedo, o manual ser basicamente constitudo com a finalidade de alojar todas as
comunicaes normativas da instituio, de acordo com critrios que devero ser estabelecidos para
fins de formalizar o seu funcionamento.
Origem
A percepo acerca da necessidade dessa elaborao foi, h muito tempo, compreendida pelos lderes
polticos e empresariais. Isso remonta a meados do sculo XIX, perodo em que surgiram os estudos
cientficos e teorias sobre a organizao racional do trabalho.
Nos perodos que antecederam a esses estudos, os processos de produo eram totalmente
empricos, cada operrio executava suas atividades de acordo com a experincia pessoal adquirida nos
empregos anteriores. No havia regras, rotinas estabelecidas ou padres de produtividade. Havia enorme
desperdcio de tempo e de material na execuo das tarefas, resultando em nveis de produtividade e
rentabilidade muito aqum das necessidades e possibilidades.
Dentro desse contexto, surgiram alguns estudiosos e cientistas que, inconformados com as disfunes
estruturais e organizacionais das empresas onde trabalhavam, desenvolveram tcnicas e teorias que
revolucionaram o sistema de gesto administrativa e operacional das organizaes, e um dos maiores
precursores dessas mudanas foi o fundador da Escola de Administrao Cientfica, Frederick Taylor.
Foram as tcnicas de racionalizao do trabalho e tempo, diminuio de desperdcios e foco na
qualidade e produtividade desenvolvidas por Taylor que deram subsdios aos gestores para a criao de
instrumentos de normatizao, substituindo os modos empricos de trabalhar pelo conhecimento tcnico
padronizado. Dessa forma, os estudos desse cientista possibilitaram a homogeneizao das decises, o
planejamento das atividades desenvolvidas pelos empregados e a reduo de ndices de desperdcio e
retrabalho.
Apesar da grande contribuio de Taylor, o responsvel pela conotao que os manuais
organizacionais possuem foi o socilogo Max Weber, considerado o pai da Teoria da Burocracia. Ele
defendia a tese da formalizao e do registro de todas as atividades de uma organizao, as quais devem
estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos), devendo a organizao operar de acordo com um
conjunto de leis ou regras (estatuto, regimento, interno, normas, regulamentos, etc.). a burocracia no
sentido de uma organizao onde a racionalidade e a eficincia atingem o seu grau mais elevado, e no
no seu sentido pejorativo e desvirtuado.
Aps as contribuies dos dois cientistas, os manuais foram se desenvolvendo ao longo do tempo,
mas no perderam a sua essncia.
Classificao
A existncia de alguns tipos de manuais administrativos norteia e atenta os diferentes tipos das
necessidades de instituies, que so independentes e variadas segundo a qualificao de suas
atribuies, para a confeco de seus produtos e/ou servios. Sendo assim faz-se relevante o uso de
manuais, que assumiro o papel de bssola (orientao).
Dessa forma, Oliveira (2001) destaca:
a) manual de organizao tambm conhecido como manual de funes, visa estipular os direitos e
deveres de cada departamento, bem como retratar o nvel hierrquico dos cargos. Descreve os
componentes da estrutura organizacional; os sistemas empresariais, as funes, autoridades e
responsabilidades das unidades da empresa.
b) manual de normas e procedimentos descreve os papis desempenhados pelos diferentes
departamentos e padroniza os procedimentos envolvidos na execuo das tarefas;
c) manual de polticas e diretrizes serve para orientar a atuao dos executivos ligados a funes
de liderana ou assessoria. Seu objetivo divulgar a filosofia, os objetivos e os valores da empresa e,
assim, colocar os executivos em sintonia com esses princpios;
d) manual de instrues especializadas objetiva discriminar as principais normas e instrues que
se aplicam s operaes executadas pelos ocupantes de determinado cargo, ou seja, uma espcie de
guia de trabalho voltado para um grupo profissional especfico;
e) manual do empregado oferece uma viso geral da empresa, destacando suas principais normas,
valores e nveis hierrquicos, bem como os direitos e deveres dos trabalhadores. Objetiva proporcionar
um rpido entendimento sobre a organizao e lanar as bases do treinamento que ser realizado
posteriormente; e
f) manual de finalidade mltipla rene o contedo dos demais tipos de manuais em um nico
volume, a fim de propiciar uma viso completa sobre diversos aspectos da empresa.
. 55
Estrutura
Um manual tem a possibilidade de ser criado de forma mais completa possvel ou de forma bastante
simplificada. Logo, pode-se ter diferenas na estruturao de um manual. Porm, normalmente um
manual pode conter as seguintes partes bsicas:
a) apresentao (o porqu da elaborao) enfoca seu objetivo. Geralmente, esta parte
corresponde a uma carta de apresentao assinada pelo Presidente da empresa, que deve redigi-la de
forma que seja comunicada a todos os funcionrios a obrigatoriedade de respeito ao contedo do manual;
b) ndice numrico ou sumrio ndice bsico com a indicao do assunto e do nmero da pgina,
devendo ser detalhado para permitir a rpida localizao da informao necessria;
c) instrues para uso deve ser clara e objetiva para facilitar o seu uso pelos vrios funcionrios
envolvidos no processo;
d) contedo bsico parte mais extensa que contm todo o contedo principal, ou seja, a razo de
ser do manual;
e) apndice parte onde so colocados formulrios, fluxogramas, organogramas, grficos, exemplos
etc. Normalmente representam documentos que no devem constar da parte de contedo bsico, para
evitar possvel quebra na clareza da leitura.
f) glossrio espcie de dicionrio de termos tcnicos que serve para homogeneizar a conceituao
dos termos bsicos utilizados no manual, desde que colocados em ordem alfabtica;
g) ndice temtico conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua localizao no conjunto;
h) bibliografia indicao, em ordem alfabtica, de sobrenome dos autores citados, ttulo da obra,
edio, local, editora e ano de publicao.
Manualizao
Segundo Arajo (2001), a ao do gerente voltado consolidao do uso correto de manuais implica
o cumprimento de quatro etapas:
a) itemizar os modelos manualizados necessrio que se faa um apanhado geral de todos os
manuais da instituio, averiguando-se todas as informaes j existentes sobre a estrutura e
funcionamento coletadas junto chefia e servidores;
b) qualificar a manualizao nessa etapa ser mostrada a razo da adoo de tal e qual modelo,
alm de como ser desenvolvida a coleta de dados para posterior elaborao;
c) elaborar o manual a colocao em prtica dos estudos realizados;
d) distribuir o manual especifica que a distribuio dos manuais deve ser feita por profissionais
especializados, para que o mesmo seja valorizado perante os outros servidores.
Os indicadores para o uso de manuais aparecem quando o profissional de Organizao & Mtodos ou
est desenvolvendo alguma tcnica voltada simplificao do trabalho ou usa instrumentos de anlise.
Podemos citar:
a) divulgao surge quando observada a falta de orientao e detalhamento em determinadas
atividades, tanto em relao ao pblico quanto aos prprios servidores que no conseguem execut-la
de maneira satisfatria;
b) coordenao sugerido quando, aps ser feita anlise nas rotinas e servios de determinadas
instituies, verifica-se a necessidade de mudana e reciclagem para que haja uma otimizao no servio;
c) treinamento o maior indicador que justifica a adoo de manuais. Ele visa reduzir a ineficincia
e aumentar a capacidade da organizao perante as dificuldades. O desenvolvimento de programas de
treinamento tem como destino a melhor capacitao do seu recurso mais importante, o Recurso Humano.
Razes para a adoo de manuais
Crescimento da organizao a organizao assume uma amplitude tal que j no possvel dar
instrues particulares para cada servidor, devendo-se condensar cada tarefa num manual.
Complexidade da operao a tarefa, s vezes, possui tantos detalhes que inevitvel o
aparecimento de dvidas frequentes. Em vez de perder-se tempo com explicaes individuais, utiliza-se
o manual, onde esto previstos todos os casos.
Alta taxa de turnover s vezes, a rotatividade de pessoal tanta em certas reas que se torna
impraticvel o treinamento intensivo de cada novo servidor, sendo prefervel dar-lhe uma viso geral do
trabalho e orient-lo no sentido de pesquisar, no manual, as excees que porventura surjam.
. 56
Vantagens e desvantagens
Um manual vantajoso quando cumpre sua tarefa bsica de comunicar as diferentes formas de
trabalho, como faz-lo, por qu, quando, quem, onde etc. Oliveira (2001) descreve algumas vantagens e
desvantagens.
Assim, as vantagens para o uso de manuais so:

a) correspondem a uma importante e constante fonte de informaes sobre os trabalhos na instituio;
b) facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funes administrativas;
c) ajudam a fixar critrios e padres, bem como uniformizam a terminologia tcnica bsica do processo
administrativo. Com isto, possibilitam a normatizao das atividades administrativas;
d) possibilitam adequao, coerncia e continuidade nas normas e nos procedimentos pelas vrias
unidades organizacionais da instituio;
e) evitam discusses e equvocos, muito frequentemente, nas instituies onde no se estabeleceu a
verso oficial sobre os temas suscetveis de pontos de vista conflitantes;
f) possibilitam efetivo crescimento na eficincia e eficcia dos trabalhos realizados;
g) representam um instrumento efetivo de consulta, orientao e treinamento aos novos e antigos
servidores da instituio;
h) representam uma restrio para a improvisao inadequada que aparece na instituio nas mais
variadas formas;
i) aprimoram o sistema de autoridade da instituio, pois possibilitam melhor delegao mediante
instrues escritas, proporcionando ao superior controlar apenas os fatos que saem da rotina normal, ou
seja, o controle por exceo;
j) representam um instrumento que pode elevar o moral do servidor, pois possibilita que o mesmo
tenha melhor viso de sua representatividade na instituio;
k) representam um elemento importante de reviso e avaliao objetivas das prticas e dos processos
institucionais;
l) representam um legado histrico da evoluo administrativa da instituio; e
m) aumentam a predisposio do pessoal para assumir responsabilidades, uma vez que aquilo que
tem de ser feito est claramente estabelecido por escrito.
J como desvantagens tem-se que os manuais:

a) constituem um ponto de partida, porm no a soluo para todos os problemas administrativos que
possam ocorrer na instituio;
b) sua preparao, quando mal feita ou pouco cuidadosa, traz paralelamente srios inconvenientes no
desenvolvimento normal das operaes pelas vrias unidades organizacionais da instituies;
c) o custo de preparao e de atualizao pode ser elevado, dentro de uma relao de custo-benefcio
pela empresa;
d) quando no so utilizados adequada e permanentemente, perdem rapidamente o seu valor;
e) incluem somente os aspectos formais da instituio, deixando de lado os aspectos informais, cuja
vigncia e importncia para o dia-a-dia da instituio muito grande;
f) so pouco flexveis;
g) quando muito sintticos, tomam-se pouco teis e, por outro lado, quando muito detalhados, correm
o risco de se tomarem obsoletos diante de quaisquer mudanas pequenas; e
h) seu uso pode ficar muito prejudicado e difcil devido a uma redao pouco clara, prolixa, deficiente
e inadequada.
Passada a anlise das vantagens e desvantagens da utilizao dos manuais, segundo Oliveira (2001),
destacamos abaixo ALGUNS REQUISITOS AOS QUAIS ELES DEVEM ATENDER:
a) necessidade real e efetiva da instituio;
b) ter diagramao estruturada e adequada para as suas finalidades;
c) ter redao simples, curta, eficiente, clara e entendvel, bem como bom ndice ou sumrio;
d) ter instrues autnticas, necessrias e suficientes;
e) ser distribudo a todos os servidores que dele necessitem;
f) ter adequada flexibilidade; e
g) ter um processo contnuo de reviso, atualizao e distribuio.
. 57
Distribuio
Um dos itens extremamente importantes para qualquer instituio que adote o emprego de manuais
a distribuio dos mesmos. Por isso os manuais s devero ser entregues queles que realmente os
utilizaro, devendo ser numerados com o objetivo de serem controlados. Geralmente os responsveis
pelas unidades organizacionais so os que recebem os manuais e determinam depois os meios de acesso
aos seus subordinados.
Instruo aos Usurios
de responsabilidade dos analistas de O&M (Organizao e Mtodos) e dos chefes das unidades
organizacionais envolvidas no processo e que, em alguns casos, pode-se envolver a rea responsvel
por treinamentos. Criar situaes cujas solues dependam da utilizao do manual e mostrar, ento,
aos usurios como recorrer a ele uma forma prtica e amena de cumprir esta tarefa.
Acompanhamento do uso
Trata-se da verificao da eficincia e eficcia do manual, devendo o analista de O&M utilizar vrias
tcnicas, tais como: entrevistas, observaes, elaborao de registros estatsticos etc. E para ter maior
validade, o processo dever ser feito de forma sistemtica e contnua.
Processo de Atualizao
Para manter a validade dos manuais preciso estabelecer algumas medidas. Devido a dinmica da
instituio, os manuais podem sofrer algumas alteraes por meio de:
a) reviso nada mais que a nova impresso das folhas corrigidas, na qual as folhas revistas
substituem as de nmero correspondente nas publicaes existentes e ocorrer sempre que houver
alteraes que afetem o manual (substituio das partes emendadas). Deve ser realizada com
antecedncia a data de entrada em vigor e a folha revisada deve ser inserida antes ou depois da norma
a ser substituda ou em uma sesso do manual dedicada a normas a entrarem em vigncia
posteriormente;
b) reemisso trata-se de uma nova emisso completa do corpo do manual administrativo e/ou dos
elementos adicionais, substituindo a publicao original e incluindo todas as revises e ocorrer sempre
que as alteraes afetarem mais de 2/3 da publicao anterior; e
c) cancelamento quando parte do manual ou todo ele for cancelado atravs da publicao da folha
de cancelamento.
Portanto,
Tal instrumento deve espelhar sempre as polticas, diretrizes, normas e procedimentos mais
convenientes para a empresa e no o inverso, ou seja, o manual no deve se constituir numa camisa de
fora. Caso isto ocorra, a organizao no ter possibilidade de acompanhar as evolues e alteraes
do ambiente externo altamente competitivo e voltil e cuidar da melhoria contnua e da racionalizao dos
mtodos de trabalho.
O manual s atinge seus objetivos satisfatoriamente se forem feitas, constantemente, anlises crticas
tanto pelas reas responsveis pela sua elaborao quanto pelos seus usurios. Se isso no ocorrer, os
recursos aplicados na sua confeco e desenvolvimento no proporcionaro o retorno desejado,
tornando-o, aps algum tempo, um instrumento de gesto intil e obsoleto.
A importncia dos manuais pode ser aferida por meio de dois exemplos prticos: as certificaes ISO
e o controle interno. Essas certificaes ocorrem a partir da avaliao sobre a observncia ou no dos
regulamentos, regras, normas e procedimentos constantes nos manuais organizacionais. Alm disso,
por meio dos procedimentos constantes nessas ferramentas, em geral, que os rgos de auditoria interna
das organizaes trabalham, comparando, grosso modo, o processo executado com o processo
constante nos manuais.
Qual o perfil do profissional que os desenvolve?

A elaborao de normas, regulamentos e procedimentos uma atividade de muita responsabilidade,
pois, por exemplo, uma frase mal escrita ou que permita interpretaes mltiplas poder comprometer a
eficincia do seu contedo. O profissional engajado nessa tarefa deve ter viso holstica apurada sobre
. 58
a organizao, sensibilidade aguada acerca dos processos e enorme capacidade de transformar
conhecimento tcito em explcito.
De tal maneira, a eficincia organizacional, objetivo de um manual, est intimamente relacionada
existncia de adequados instrumentos de gesto, capazes de subsidiar as decises e aes
administrativas. A boa elaborao e divulgao de objetivos, normas e rotinas de trabalho da empresa
so indispensveis para uma administrao slida, sadia e competitiva.
Fluxograma
um recurso que permite visualizar o caminho e o processo de trabalho a serem executados por um
setor e/ou departamento, indicando o prximo passo a ser seguido.
Os smbolos utilizados na elaborao do Fluxograma, so de carter internacional, porm, isso no
impede de ser alterado conforme a necessidade.
Para que serve um Fluxograma?
O fluxograma essencial para a melhoria dos mtodos de trabalho e serve para:
- Evidenciar o desnecessrio;
- Permitir a combinao de tarefas;
- Permitir perceber interrupes de trabalho e as esperas desnecessrias;
- Possibilitar localizar, corrigir e eliminar movimentos desnecessrios;
- Possibilitar corrigir os transportes desnecessrios;
- Possibilitar estudar, corrigir e obter a melhor sequncia de operaes;
- Facilitar o treinamento dos funcionrios.
Como construir um Fluxograma?
- Identificar as fases de um servio;

- Colocar em cada fase o smbolo respectivo;
- Colocar as fases numa sequncia lgica;
- Reduzir os transportes e as esperas;
- Avaliar a necessidade de cada fase.
Simbologias dos Fluxogramas
Significa operao
Significa transporte
Significa inspeo ou controle
Significa espera
Abaixo daremos um exemplo bastante simples, mas para que voc compreenda a estrutura de
um fluxograma, assim voc quais sos suas aplicabilidades.
. 59
Exemplo de Fluxograma: Assar um po.
Incio
Abrir forno
Sim No
Forno
aceso?
Botar lenha Acender fogo
Assar po
Fim
Perceba que um fluxograma descreve as principais atividades que envolvem a tarefa assar po.
um roteiro, um direcionamento, um passo a passo de como fazer determinada tarefa. O fluxograma orienta
por etapas, quais sequncias devem ser seguida para conseguir concluir a tarefa solicitada.
O Fluxograma permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa,
facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. Por meio deles o analista de sistemas,
organizao e mtodo pode representar os vrios fatores e as variveis que ocorrem no sistema, circuitos
de informaes relacionadas ao processo decisrio, bem como unidades organizacionais envolvidas no
processo.
Vantagens do Fluxograma:
- Permite verificar como funcionam todos os componentes de um sistema;

- Entendimento simples e objetivo;
- Facilita a localizao das deficincias no sistema;
- Aplica-se a qualquer sistema, desde o mais simples at o mais complexo;
- Facilita o entendimento nas mudanas feitas no sistema.
Ou seja, o uso do Fluxograma possibilita:
-Preparao para o aperfeioamento de processos empresariais ( preciso conhecer para melhorar);

- Identificao de atividades crticas para o processo;
- Conhecimento da sequncia e encadeamento das atividades dando uma viso do fluxo do processo;
. 60
- Documentao do processo para anlises futuras, adequao a normas e certificaes e esclarecer
sobre o funcionamento para pessoas recm admitidas na organizao;
- Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas feito com a
participao de todos os envolvidos.
Vamos outro exemplo de Fluxograma, desta vez mais complexo, e referente rea de Administrao
de Empresas, mais precisamente detalhando o processo de Compras de um departamento.
Incio
Preenche a
solicitao de
compra
Envia ao
supervisor do
departamento
Fim
O supervisor
analisa o
pedido
D o feedback
ao solicitante
Precisa N
D parecer
comprar negativo
?
Solicita o Retorna o
oramento pedido ao
supervisor
Recebe o D parecer
oramento negativo
N Envia o
Pode oramento ao
aprovar? gerente possvel
departament ?
S
S
O depto de
compras faz a
compra
Fim
. 61
Esse retngulo representa cada passo do processo ou atividade.
O losango representa um momento de deciso, onde existem as opes para onde seguir
dependendo da resposta ou resultado.
Essa figura representa um documento que gerado ou utilizado em algum momento do processo.
J essa representa vrios documentos.
Conector usado para ligar, fazer conexo com outras partes do fluxograma.
Essa figura representa o incio e o fim de um processo ou atividade, ou seja, o fluxograma comear e
termina com uma figura dessa.
Estas setas so as linhas que conectam cada passo do fluxograma.
O fluxograma uma ferramenta muito importante para analisar processos e atividades e tambm para
conhecer como o processo funciona.
Os fluxogramas so construdos utilizando-se figuras com funes especficas que traduz cada passo
da rotina representando no s a sequncia do processo como tambm a circulao de dados e
documentos.
. 62
Para tanto necessrio que voc saiba quais so as figuras utilizadas para a elaborao de um
fluxograma. H outras figuras que so importantes no processo do fluxograma, entretanto as
apresentadas ao lado so as principais e as mais utilizadas em qualquer processo para sequenciar uma
tarefa.
Descritivo ou Parcial: Detalhado, oferecendo uma visualizao de todas as aes de um processo,

identificando executores, executores, setores, setores, atividades, atividades, etc.
Sinttico: Usado para representaes sintticas do processo, no necessitando de simbologia, pois

visa apresentar um conhecimento superficial das rotinas e processos, geralmente novos ingressantes
e visitantes.
Questes
01. (SEBRAE-PA - Assistente Administrativo FUNRIO/2010) O elemento utilizado para abrigar as

normas, as diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocrtica denomina-se
Manual de
(A) organizao.
(B) estrutura.
(C) procedimentos.
(D) formulrios.
(E) mtodos operacionais.
02. (UFBA Administrador UFBA/2012) Os formulrios tm, como propsito, facilitar o fluxo de
informaes, atravs da simplificao do trabalho, do baixo esforo e do barateamento do processo
administrativo.
03. (PGE-RJ - Tcnico Superior de Anlise de Sistemas e Mtodos FCC/Adaptada) Considere

as seguintes afirmativas:
I. O manual de organizao estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras para que as operaes

sejam executadas de forma padronizada.
II. O manual de procedimentos contm os registros resultantes do processo de anlise funcional e

estrutural da empresa.
III. O manual de formulrios regulamenta os formulrios utilizados pela empresa apresentando as

caractersticas fsicas, instrues de preenchimento e os rgos responsveis.
Est correto o que se afirma em

(A) I e II, apenas.
(B) I, II e III.
(C) III, apenas.
(D) II, apenas.
(E) II e III, apenas.
04. (TJ-SC - Analista Administrativo - TJ-SC/Adaptada) Qual dos seguintes contedos NO deve
constar do "Manual de Normas e Procedimentos" de uma organizao:
(A) Indicao de quem executa ou pode executar (pessoa ou unidade organizacional) os diversos
trabalhos.
(B) Relao dos fornecedores e clientes.
(C) Indicao de como so executados os trabalhos dentro da organizao;
(D) Indicao dos formulrios e documentos que circulam na empresa;
(E) Descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais
05. (Colgio Pedro II - Auxiliar em Administrao IDECAN/2014) So consideradas vantagens

dos fluxogramas, EXCETO:
(A) Possibilita uma melhor compreenso das ordens e instrues.
. 63
(B) Possibilita estudar, corrigir e obter a melhor sequncia de operao.
(C) Permite localizar e eliminar os movimentos inteis ou desnecessrios.
(D) Permite a visualizao da estrutura do organismo de forma simples e direta.
(E) Possibilita a simplificao do trabalho pela combinao eficiente das diversas fases ou etapas de
uma tarefa.
06. (COREN/PA - Administrador FADESP/2013) Fluxograma a representao grfica que tem

por objetivo
(A) identificar os vrios nveis de atuao da empresa.
(B) classificar os cargos e as principais funes na hierarquia da empresa.
(C) apresentar a sequncia de uma atividade ou trabalho de forma analtica, caracterizando as
operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
(D) padronizar a emisso e o envio de documentos que flexibilizam as aes e decises na empresa.
07. (CEP 28 - Assistente Administrativo - Banca: IBF/2015) Assinale a alternativa que completa
corretamente a lacuna. ______________ um grfico que mostra uma sequncia de atividades
dispostas ao longo do tempo.
(A) Fluxograma.
(B) Organograma.
(C) Hierarquia.
(D) Cronograma.
08. (UFU/MG - Assistente em Administrao - UFU-MG/2012) Os processos geralmente

encontrados em organizaes prestadoras de servios so apresentados na figura abaixo. Ela a
esquematizao de uma ferramenta utilizada para documentar, analisar e melhorar procedimentos e
processos.
correto afirmar que a figura acima um

(A) cronograma.
(B) organograma.
(C) fluxograma.
(D) pentagrama.
. 64
Respostas
01. Resposta: C
O manual de normas e procedimentos descreve os papis desempenhados pelos diferentes
departamentos e padroniza os procedimentos envolvidos na execuo das tarefas. Aplicados a setores
ou reas.
02. Resposta: Certo

Para Luporini e Pinto (1985, p. 182) "pode-se considerar o formulrio como sendo um documento
composto de campos pr-impressos onde so preenchidas as informaes e que serve para formalizar o
fluxo de comunicaes em uma empresa". E complementam que os formulrios tm por propsito facilitar
o fluxo de informaes, atravs da simplificao do trabalho, baixo esforo e barateamento do processo
administrativo.
03. Resposta: C
I. O manual de organizao estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras para que as operaes
sejam executadas de forma padronizada. (Errado)
Segundo Antonio Cury, o Manual de Organizao tem as seguintes finalidades:

a) Comunicar aos gerentes interessados de todos os nveis as linhas de autoridade de toda a empresa;
b) Retratar o plano organizacional da empresa, mostrando de maneira prtica as regies em que ela
opera, as linhas de produtos, a coordenao das funes e o controle central dos servios;
c) Documentar de maneira clara a forma como a empresa est organizada e informar no devido tempo
as alteraes que possam ocorrer;
d) Fazer com que os documentos da organizao sejam elaborados de conformidade com as polticas
e objetivos gerais da empresa.
II. O manual de procedimentos contm os registros resultantes do processo de anlise funcional e

estrutural da empresa. (Errado)
Ainda de acordo com Cury, o Manual de procedimentos objetiva descrever as atividades que
interessam aos diversos rgos da empresa e explicitar como elas devem ser desenvolvidas.
III nica assertiva correta.
04. Resposta: B
Um Manual de Normas e Procedimentos de uma organizao tem como objetivo permitir que a reunio
de informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento
facilitador do funcionamento da organizao. Apontam o como fazer, ou seja, tem como escopo maior
ensinar a fazer o trabalho. O manual vale como instrumento de permanente consulta (Fonte: Organizao,
Sistemas e Mtodos, Luis Csar de Arajo).
Nesse sentido, esto corretas:
A - Indicao de quem executa;
C - Indicao de como o trabalho deve ser executado;
D - Indicao de modelos de trabalho (padronizao);
E - Descrever as atividades / atribuies das unidades.
A letra B, que indica fornecedores e clientes, foge do escopo de um Manual de Normas e
Procedimentos. ERRADA.
05. Resposta: D
A alternativa D est incorreta por se tratar de algo referente ao organograma e no ao fluxograma.
Preste ateno, pois diversas questes so elaboradas visando confundir os candidatos quanto estes
dois conceitos. Ento, grave-os bem para nunca errar questes referentes a eles.
Fluxograma a Representao grfica da sequncia de atividades de um processo.
Organograma um grfico que representa a estrutura formal, apresentando os diversos setores, suas
posies e respectivas interdependncias, via hierrquica, itinerrio de comunicaes, vinculao e
subordinao.
. 65
06. Resposta: C
Completa e correta definio dada na alternativa C. Repare mais uma vez que as demais alternativas
tentam confundir os candidatos com a noo de organograma, portanto, fixe bem a diferena entre eles
ressaltada no comentrio anterior para no se equivocar em sua prova.
07. Resposta: D
Outro conceito que eles visam confundir o de cronograma com organograma e fluxograma. Vamos
l diferenci-los:
-Organogramas so usados para representar as relaes hierrquicas de uma empresa.
-Fluxograma representa todas as etapas que compem um processo baseadas no raciocnio lgico de
execuo para processos de fabricao, procedimentos operacionais etc.
-Cronogramas a disposio grfica do tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto.
08. Resposta: C
bom que voc candidato conhea tambm como a representao da ferramenta tratada e no caso
esta reflete o fluxograma. A questo foi bem simples visto que ela ainda traz caractersticas do fluxograma.
8. Noes de oramento e finanas pblicas.
Oramento um dos mais antigos e tradicionais instrumentos utilizados na gesto dos negcios
pblicos, sendo concebido inicialmente como um mecanismo eficaz de controle parlamentar sobre o
Executivo. Ao longo do tempo, sofreu mudanas no plano conceitual e tcnico (aspectos jurdico,
econmico, financeiro, de planejamento e programao, gerencial e controle administrativo, por exemplo)
para acompanhar a prpria evoluo das funes do Estado.
Os primeiros Oramentos de que se tm notcia eram os chamados oramentos tradicionais, que se
importavam apenas com o gasto. Eram meros documentos de previso de receita e autorizao de
despesas sem nenhum vnculo com um sistema de planejamento governamental. Simplesmente se fazia
uma estimativa de quanto se ia arrecadar e decidia-se o que comprar, sem nenhuma prioridade ou senso
distributivo na alocao dos recursos pblicos.
Era compreendido como uma pea que continha apenas a previso das receitas e a fixao das
despesas para determinado perodo, sem preocupao com planos governamentais de desenvolvimento,
tratando-se, assim, de mera pea contbil-financeira. Tal conceito se revela ultrapassado, pois a
interveno Estatal na vida da sociedade aumentou de forma acentuada e, com isso, o planejamento das
aes do Estado imprescindvel.
A histria divide a evoluo conceitual do Oramento Pblico em duas fases: o Oramento tradicional
e o Oramento moderno. At o sculo XIX, o s doutrinadores consideram que perdurou o Oramento
Tradicional, que, marcado pelo controle poltico (oramento como instrumento de controle) cuja
preocupao seria controlar os gastos pblicos. Os gastos pblicos eram vistos como um mal necessrio.
A partir dos primrdios do sculo XX, tendo como indutor os EUA, desenvolveu-se na Administrao
Pblica a preocupao em ser mais eficiente, visando promover o desenvolvimento econmico e social.
O oramento, antes era considera do um mero demonstrativo de autorizaes legislativas e que no
atendia as necessidades, passou a ser visto como algo mais que uma simples previso de receitas ou
estimativa de despesa. Este passaria a ser considerado como um instrumento de administrao visando
cumprir os programas de governo.
Desta forma, o Oramento evoluiu ao longo da histria para um conceito de Oramento-programa,
segundo o qual o Oramento no apenas um mero documento de previso da arrecadao e
autorizao do gasto, que alm de conter a previso de receitas e a estimativa de despesas a serem
realizadas por um governo, em um determinado exerccio financeiro mas um documento legal, que
contm programas e aes vinculados a um processo de planejamento pblico, com objetivos e metas a
alcanar no exerccio (a nfase no Oramento-programa nas realizaes do Governo).
O oramento utilizado hodiernamente como instrumento de planejamento da ao governamental,

possuindo um aspecto dinmico, ao contrrio do oramento tradicional j superado, que possua carter
eminentemente esttico.
Apesar de todas as divergncias existentes na doutrina, considera-se o oramento como uma lei
formal, que apenas prev as receitas pblicas e autoriza os gastos, no criando direitos subjetivos nem
modificando as leis tributrias e financeiras.
. 66
Sendo uma lei formal, a simples previso de despesa na lei oramentria anual no cria direito
subjetivo, no sendo possvel se exigir, por via judicial, que uma despesa especfica fixada no oramento
seja realizada.
So listadas as seguintes caractersticas da lei oramentria:
a) lei formal formalmente o oramento uma lei, mas, conforme vimos acima, em vrios casos ela
no obriga o Poder Pblico, que pode, por exemplo, deixar de realizar uma despesa autorizada pelo
legislativo; embora lei, em sentido formal no possui coercibilidade.
b) lei temporria a lei oramentria tem vigncia limitada.
c) lei ordinria todas as leis oramentrias (PPA, LDO e LOA) so leis ordinrias. Os crditos
suplementares e especiais tambm so aprovados como leis ordinrias.
d) lei especial possui processo legislativo diferenciado e trata de matria especfica.
O oramento compreende quatro aspectos fundamentais:

a) o jurdico, que envolve a natureza do ato oramentrio quanto aos direitos e obrigaes que ele
gera Administrao, aos agentes pblicos e aos administrados.
b) o poltico, que indica para qual direo o poder poltico est atuando, isto , qual necessidade
coletiva entendeu ser de interesse pblico e usar, para sua satisfao, o servio pblico mediante seu
critrio de gasto.
c) o econmico, quanto s diretrizes econmicas e polticas fiscais adotadas em sua elaborao e
que se tornaro postulados a serem seguidos.
d) tcnico-financeiro, estabelecendo metodologias e procedimentos administrativos e contbeis
adotados persecuo dos fins do instrumento oramentrio.
Os objetivos da poltica oramentria so corrigir as falhas de mercado e as distores, visando manter

a estabilidade, melhorar a distribuio de renda, e alocar os recursos com mais eficincia. O Oramento
tem a funo de tambm regular o mercado e coibir abusos, reduzindo falhas de mercado e
externalidades negativas (fatores adversos causados pela produo, como poluio, problemas urbanos,
dentre outros).
O Estado intervm de vrias formas no mercado, como atravs da poltica fiscal e da poltica monetria,
com controle de preos, salrios, inflao, dentre outros. So exemplos de instrumentos e recursos
utilizados pelo Estado para intervir na economia:
Poltica Fiscal - envolve a administrao e a gerao de receitas, alm do cumprimento de metas e

objetivos governamentais no oramento, utilizado para a alocao, distribuio de recursos e
estabilizao da economia. possvel, com a poltica fiscal, aumentar a renda e o PIB e aquecer a
economia, com uma melhor distribuio de renda.
Poltica Regulatria - envolve o uso de medidas legais como decretos, leis, portarias, etc., expedidas
como alternativa para se alocar, distribuir os recursos e estabilizar a economia. Com o uso das normas,
diversas condutas podem ser banidas, como a criao de monoplios, cartis, prticas abusivas,
poluio, etc.
Poltica Monetria envolve o controle da oferta de moeda, da taxa de juros e do crdito em geral,
para efeito de estabilizao da economia e influncia na deciso de produtores e consumidores. Com a
poltica monetria, pode-se controlar a inflao, preos, restringir a demanda, etc.
O Oramento Pblico funciona como um balizador na economia; existindo elevados investimentos

governamentais no oramento, provavelmente haver reflexos na criao de empregos e aumento de
renda; em contraposio, um oramento restritivo em investimentos, provocar desemprego,
desacelerao da economia e decrscimo no produto interno bruto.
Dentre as funes consubstanciadas no Oramento Pblico, destacamos:
A funo alocativa diz respeito a promover ajustamentos na alocao de recursos, justifica-se quando
o funcionamento do mecanismo de mercado (sistema de ao privada) no garante a necessria
eficincia na utilizao desses recursos. Portanto, a utilizao desse instrumento de atuao se efetiva
em situaes de falha de mercado, como, por exemplo, na presena de externalidades ou de bens
pblicos.
A funo distributiva, por sua vez, diz respeito a promover ajustamentos na distribuio de renda.
Justifica-se seu emprego nos casos em que o resultado distributivo do mecanismo de ao privada no
. 67
for considerado socialmente justificvel ou desejado. Mais uma vez a justificativa est ligada correo
das falhas de mercado.
A funo estabilizadora, por fim, est associada manuteno da estabilidade econmica, justificada
como meio de atenuar o impacto social e econmico na presena de inflao ou depresso. Portanto,
seu emprego gera estabilidade dos nveis de preo (combate s presses inflacionrias), diminui os
potenciais efeitos da depresso e mantm o nvel de emprego (combate ao desemprego), tendo
disposio dois instrumentos macroeconmicos: a poltica fiscal e a poltica monetria.
CLASSIFICAO/TIPOS/TCNICAS ORAMENTRIAS
As tcnicas oramentrias tambm conhecidas como espcies ou tipos de oramento, podem ser
classificadas da seguinte forma:
Oramento Clssico ou Tradicional

Era aquele onde constavam apenas a fixao da despesa e a previso da receita, sem nenhuma
espcie de planejamento das aes do governo. Era pea meramente contbil financeira, um
documento de previso de receita e de autorizao de despesas.
Neste tipo de oramento no havia preocupao com a realizao dos programas de trabalho do
governo, preocupando-se apenas com as necessidades dos rgos pblicos para realizao das suas
tarefas, sem se questionar sobre objetivos e metas.
Oramento de Desempenho ou por Realizaes

Uma evoluo do oramento clssico foi o chamado oramento de desempenho em um contexto de
Administrao por Resultados. Neste tipo de oramento, o gestor comea a se preocupar com o resultado
dos gastos e no apenas com o gasto em si, ou seja, preocupa-se agora em saber as coisas que o
governo faz e no as coisas que o governo compra. Apesar de ser um passo importante, o oramento
de desempenho ainda se encontra desvinculado de um planejamento central das aes do governo e,
embora j ligado aos objetivos, no pode, ainda, ser considerado um oramento-programa, visto que lhe
falta uma caracterstica essencial, que a vinculao ao Sistema de Planejamento. 9
Nesse tipo de oramento, a nfase era as coisas que o governo fazia, ou seja, o foco era, basicamente,
nos resultados, com desvinculao entre planejamento e oramento.
Como objetivos do oramento de desempenho podem ser citados a melhoria da priorizao das
despesas e o aprimoramento da eficincia tcnica. Como meio de alcanar os objetivos realiza-se a
vinculao de dotaes oramentrias a resultados, utilizando Informaes de Desempenho (ID). Pode
abranger todo governo ou ser setorial.
Oramento por desempenho leva tempo para ser realizado, uma vez que demanda um Sistema de
Informaes de Desempenho. Ressalta-se que este oramento possui sua Contabilidade orientada por
resultados.
Outro ponto de destaque que a capacitao crucial, tanto para os ministros responsveis pela
gesto, como o Ministrio da Fazenda e outras agncias federais, sendo assim, requerendo grandes
esforos de capacitao. Por fim, este oramento de desempenho demanda reformas mais amplas, estas
so cruciais e necessitam de muito compromisso poltico.
Oramento Programa
Esse tipo de oramento foi introduzido no Brasil pela Lei 4320/64 e do Decreto-lei 200/67 e funciona
como um plano de trabalho, um instrumento de planejamento da ao do governo, pela identificao dos
seus programas de trabalho, projetos e atividades, alm do estabelecimento de objetivos e metas a serem
implementados, bem como a previso dos custos relacionados.
A CF/88 implantou definitivamente o oramento programa no Brasil, ao estabelecer a normatizao

da matria oramentria pelo PPA, da LDO e da LOA, ficando evidente o extremo zelo do constituinte
para com o planejamento das aes do governo.
Alguns autores tm destacado as seguintes vantagens do oramento-programa em relao a mtodos
de elaborao oramentria tradicionais:
a) melhor planejamento de trabalho;
b) maior preciso na elaborao dos oramentos;
9
ENAP. Elaborao e Execuo de Oramento Pblico Disponvel em:
file:///C:/Users/professor/Downloads/Elabora%20o%20e%20Execu%20o%20de%20Oramento%20Pblico.pdf
. 68
c) melhor determinao das responsabilidades;
d) maior oportunidade para reduo dos custos;
e) maior compreenso do contedo oramentrio por parte do Executivo, do Legislativo e da populao
em geral
f) facilidade para identificao de duplicao de funes;
g) melhor controle da execuo do programa;
h) identificao dos gastos e realizaes por programa e sua comparao em termos absolutos e
relativos;
i) apresentao dos objetivos e dos recursos da instituio e do inter-relacionamento entre custos e
programas; e
j) nfase no que a instituio realiza e no no que ela gasta.
Em sua elaborao, o Oramento-Programa tem uma lgica que o distingue de outros modelos. Essa
lgica pode ser traduzida em fases que, ao serem cumpridas, do ao oramento-programa toda a sua
peculiaridade. So elas:
- Determinao da situao: identificao dos problemas existentes.
- Diagnstico da situao: identificao das causas que concorrem para o aparecimento dos
problemas.
- Apresentao das solues: identificao das alternativas viveis para solucionar os problemas.
Estabelecimento das prioridades: ordenamento das solues encontradas.
- Definio dos objetivos: estabelecimento do que se pretende fazer e o que se conseguir com isso.
- Determinao das tarefas: identificao das aes necessrias para atingir os objetivos.
- Determinao dos recursos: arrolamento dos meios: recursos humanos, materiais, tcnicos,
institucionais e servios de terceiros necessrios.
- Determinao dos meios financeiros: expresso monetria dos recursos alocados.
Em sntese, o Oramento-programa aquele que apresenta os propsitos, objetivos e metas

para os quais a administrao solicita os recursos necessrios, identifica os custos dos
programas propostos para alcanar tais objetivos e os dados quantitativos que medem as
realizaes e o trabalho realizado dentro de cada programa. Foi introduzido no Brasil por meio da
Lei no 4.320/64 e do Decreto-Lei no 200/67. A Constituio Federal de 1988 consolidou
definitivamente a adoo do oramento-programa, ao vincular o processo oramentrio ao PPA,
LDO e LOA.
Oramento de Base Zero ou por Estratgia

um oramento de baixo para cima, como se o oramento estivesse sendo preparado pela primeira
vez. Todos os gastos propostos devem ser revistos. A metodologia do OBZ no adotada no Brasil, em
nenhuma das unidades da Federao.
O oramento de base zero uma metodologia oramentria a qual exige que todas as despesas dos
rgos ou das entidades pblicas, programas ou projetos governamentais sejam detalhadamente
justificadas a cada ano, como se cada item de despesa se tratasse de uma nova iniciativa do governo.
O foco principal do oramento de base zero o controle das despesas de capital (investimentos), ou
seja, parte-se da premissa do que precisa ser feito e no o que seria bom ser feito. Assim sendo, o
oramento se torna o mais prximo possvel da realidade.
Essa espcie de oramento consiste basicamente em uma anlise crtica de todos os recursos
solicitados pelos rgos governamentais. Neste tipo de abordagem, na fase de elaborao da proposta
oramentria, questionar-se-o as reais necessidades de cada rea, sem compromisso com nenhum
montante inicial de dotao.
. 69
Os rgos governamentais, por sua vez, devero justificar anualmente, na fase de elaborao da sua
proposta oramentria, a totalidade de seus gastos, sem utilizar o ano anterior como valor inicial mnimo10.
Oramento Participativo
Os oramentos pblicos nas democracias representativas so elaborados pelos poderes Executivo e
Legislativo. Alis, segundo os juristas especializados, a principal razo da existncia do Legislativo na
sua funo precpua de representao popular, est na co-participao com o executivo na alocao dos
recursos pblicos por intermdio da elaborao dos oramentos. O oramento participativo incorpora a
populao ao processo decisrio da elaborao oramentria, seja por meio de lideranas da sociedade
civil, seja por meio de audincias pblicas ou por outras formas de consulta direta sociedade. Trata-se
de ouvir de forma direta as comunidades para a definio das aes do Governo para resoluo dos
problemas por elas considerados prioritrios. exercitado no Brasil em alguns estados da federao e
em muitas Prefeituras. Na Unio, no tem sido aplicado, embora sejam feitas audincias pblicas durante.
Tabela-resumo de Tcnicas e Prticas Oramentrias

A tabela abaixo objetiva dar uma viso agregada das tcnica oramentrias vistas at aqui, bem como
contempla outras prticas de elaborao oramentria.
Denominao Caractersticas Observaes

Processo oramentrio em que Apresenta valores para as despesas
Oramento explicitado apenas o objeto de gasto. com pessoal, material, servios etc.,
Tradicional sem relacionar os gastos a nenhuma
finalidade (programa ou ao).
Tambm conhecido como
Oramento Clssico.
Processo oramentrio que apresenta Tambm conhecido como oramento
Oramento de duas dimenses do oramento: funcional
Desempenho - objeto de gasto;
- um programa de trabalho, contendo as
aes desenvolvidas.
Enfatiza o desempenho organizacional
Oramento que expressa, financeira e Originalmente, integrava o sistema de
Oramento fisicamente, os programas de trabalho de planejamento, programao e
Programa governo, possibilitando: oramentao introduzido nos
a) a integrao do planejamento com o Estados Unidos, no final da dcada de
oramento; 1950, sob a denominao PPBS
b) a quantificao de objetivos e (Planning Programming Budgeting
a fixao de metas; System)
c) as relaes insumo-produto;
d) as alternativas programticas;
e) o acompanhamento fsicofinanceiro;
f) a avaliao de resultados;
g) a gerncia por objetivos
Processo oramentrio que contempla a Necessidade de um maior
Oramento populao no processo decisrio, por meio discricionariedade do governo na
Participativo de lideranas ou audincias pblicas alocao dos gastos, a fim de que
Existncia de uma coparticipao do possa atender os anseios da
Executivo e Legislativo na elaborao dos Sociedade.
oramentos Requer auto grau de mobilizao
Transparncia dos critrios e informaes social.
que nortearo a tomada de decises Deve haver disposio do poder
pblico em descentralizar e repartir o
poder.
10
ENAP. Elaborao e Execuo de Oramento Pblico Disponvel em:
file:///C:/Users/professor/Downloads/Elabora%20o%20e%20Execu%20o%20de%20Oramento%20Pblico.pdf
. 70
Oramento Processo oramentrio que se apoia na Abordagem oramentria
Base-Zero necessidade de justificativa de todos os desenvolvida nos Estados Unidos,
programas cada vez que se inicia um novo pela Texas Instruments Inc., durante o
ciclo oramentrio. ano de 1969. Foi adotada pelo Estado
Analisa, rev e avalia todas as despesas da Gergia (governo Jimmy Carter),
propostas e no apenas as das com vistas ao ano fiscal de1973.
solicitaes que ultrapassam o nvel de
gasto j existente.
Oramento Oramento elaborado atravs de ajustes Repetio do oramento anterior
Incremental marginais nos seus itens de receita e acrescido da variao de preos
(ou inercial) despesa. ocorrida no perodo.
Critrio de alocao de recursos atravs Esse percentual nico serve de base
Oramento do estabelecimento de um quantitativo para que os rgos/unidades
Com Teto Fixo financeiro fixo (teto), obtido mediante a elaborem suas propostas
aplicao de um percentual nico sobre as oramentrias parciais.
despesas realizadas em determinado
perodo
Fonte: ENAP. Elaborao e Execuo de Oramento Pblico Disponvel em:
file:///C:/Users/professor/Downloads/Elabora%20o%20e%20Execu%20o%20de%20Oramento%20Pblic
o.pdf
Questes
01. (DETRAN-RJ - Analista Contabilidade EXATUS/2012) A histria da evoluo conceitual do

Oramento Pblico dividida em duas fases, quais so elas?
(A) Oramento Tradicional e Oramento Moderno.
(B) Oramento Conceitual e Oramento Sustentvel
(C) Oramento Original e Oramento Evolutivo.
(D) Oramento Primrio e Oramento Vigente.
02. (TRT - 18 Regio (GO) - Tcnico Judicirio - rea Administrativa FCC/2013) O Oramento
Pblico no Brasil.
(A) uma pea administrativa, de carter indicativo, sem efeito legal.
(B) um instrumento de elaborao tcnico-contbil que independe de negociaes polticas entre
esferas de poder.
(C) tem sua proposio, aprovao e controle de execuo como atribuies exclusivas de
responsabilidade do Poder Executivo.
(D) constitui-se em instrumento legal que estabelece as possibilidades de despesas do poder pblico,
com base em estimativa de receita
(E) utilizado como ferramenta de poltica monetria a partir do controle dos padres de investimentos
dos entes financeiros privados.
03. (Secretaria do Estado Planejamento e Gesto/DF Auditor Fiscal Atividades Urbanas

FUNIVERSA/2011) Com relao ao oramento pblico, assinale a alternativa correta.
(A) Tem a natureza jurdica de lei complementar.
(B) O projeto da lei oramentria de iniciativa de qualquer um dos poderes.
(C) A Lei n. 4.320/1964 estabelece o regime de tramitao do projeto de lei oramentria.
(D) Sob o enfoque formal, tem natureza jurdica de lei anual.
(E) um instrumento que estima a despesa e fixa a receita.
04. (TRF 1 REGIO Analista Judicirio Administrativa FCC/2011) Com relao aos tipos de
oramentos, considere as afirmativas abaixo:
I. No oramento de tipo tradicional h grande preocupao com a clareza dos objetivos econmicos e
sociais que motivaram a elaborao da pea oramentria.
II. O oramento base-zero exige a reavaliao de todos os programas cada vez que se inicia um novo
ciclo oramentrio e no apenas as das solicitaes que ultrapassam o nvel de gasto j existente.
III. O oramento-programa considera os objetivos que o Governo pretende atingir, num prazo pr-
determinado.
IV. O oramento de desempenho no pode ser considerado um oramento-programa, pois no
incorpora o controle contbil do gasto e o detalhamento da despesa.
. 71
V. No oramento-programa a alocao dos recursos para unidades oramentrias se d com base na
proporo dos recursos gastos em exerccios anteriores.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) I e IV.
(B) I, III e IV.
(C) II, III e V.
(D) I, III, IV e V.
(E) II e III.
05 (CVM Analista Planejamento E Execuo Financeira ESAF/2010) A abordagem

oramentria cujas principais caractersticas so a anlise, reviso e avaliao de todas as despesas
propostas e no apenas das solicitaes que ultrapassam o nvel de gasto j existente, de modo que
todos os programas devem ser justificados cada vez que se inicia um novo ciclo oramentrio, denomina-
se:
a) oramento tradicional.
b) oramento de base zero.
c) oramento de desempenho.
d) oramento programa.
e) oramento incremental.
06 - (TER MS Analista Judicirio rea Administrativa CESPE/2013) Acerca do oramento

pblico no Brasil, assinale a opo correta.
a) A disposio dos trs oramentos que constituem a lei oramentria anual fiscal, seguridade social
e oramento de investimento das empresas , da mesma forma, estabelecida nas leis de diretrizes
oramentrias.
b) A elaborao do oramento anual desenvolve-se no mbito do Sistema de Planejamento e de
Oramento Federal, cujo rgo central o Ministrio do Desenvolvimento Social.
c) Assim como os temas oramentrios, a obrigatoriedade de se adotar sistematicamente o
planejamento nas diversas esferas do governo tornou-se realidade com a Constituio de 1967.
d) O plano plurianual constitui a sntese dos esforos de planejamento da Unio, no atingindo os
demais entes da Federao.
e) O oramento anual constitui princpio orientador para a elaborao das diretrizes oramentrias.
07. (TJ-RR Administrador CESPE/2012) Ao determinar o tipo e a quantidade de bens e servios

pblicos que devem ser oferecidos, bem como o valor das contribuies de cada consumidor, o governo
exerce sua funo estabilizadora, mediante a aplicao de uma poltica monetria.
08. (TRE-MS - Analista Judicirio - rea Administrativa CESPE/2013) Tendo em vista que as
funes econmicas do Estado so os principais instrumentos de ao estatal na economia, assinale a
opo correta.
(A) A funo estabilizadora ocorre, principalmente, nas situaes em que o governo se utiliza do
oramento para a proviso de bens mistos.
(B) Para o exerccio da funo estabilizadora, o governo tem disposio dois instrumentos
macroeconmicos: a poltica fiscal e a poltica monetria.
(C) A funo alocativa do governo justifica-se nos casos em que existe eficincia por parte do
mecanismo de ao privada (sistema de mercado).
(D) A funo estabilizadora, que promove o ajustamento da distribuio de renda, visa o chamado ideal
de Pareto, que preconiza a melhoria do indivduo sem que a situao dos demais seja deteriorada.
(E) Para o exerccio da funo distributiva, o governo tem um nico instrumento, denominado imposto
de renda progressivo por faixas de renda.
Respostas
01. Resposta: A.
A histria divide a evoluo conceitual do Oramento Pblico em duas fases: o Oramento tradicional
e o Oramento moderno. At o sculo XIX, o s doutrinadores consideram que perdurou o Oramento
Tradicional, que, marcado pelo controle poltico (oramento como instrumento de controle) cuja
preocupao seria controlar os gastos pblicos. Os gastos pblicos eram vistos como um mal necessrio.
. 72
02. Resposta: D.
O Oramento Pblico contm a previso de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas
por um governo, em um determinado exerccio financeiro.
03 - Resposta D
Lei Oramentria Anual LOA
Oramento Pblico O oramento pblico um instrumento de planejamento governamental onde so
previstas as receitas e fixadas as despesas para um determinado perodo.
Discute-se se ela uma lei anual, entretanto, para a maioria dos autores, no existe tal dvida, visto
que essa lei, entre outras metas e prioridades administrativas, inclui as despesas de capital para o
exerccio financeiro subsequente e orientar a elaborao da lei oramentria anual.
Alm do estabelecimento de metas e prioridades, deve a lei oramentria dispor sobre a poltica de
aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento, procurando equilibrar as despesas com as
receitas
04. Resposta E
Oramento Base Zero: Processo oramentrio que se apoia na necessidade de justificativa de todos
os programas cada vez que se inicia um novo ciclo oramentrio.
Analisa, rev e avalia todas as despesas propostas e no apenas as das solicitaes que ultrapassam
o nvel de gasto j existente.
Oramento Programa: Oramento que expressa, financeira e fisicamente, os programas de trabalho
de governo, possibilitando:
a) a integrao do planejamento com o oramento;
b) a quantificao de objetivos e
a fixao de metas;
c) as relaes insumo-produto;
d) as alternativas programticas;
e) o acompanhamento fsicofinanceiro;
f) a avaliao de resultados;
g) a gerncia por objetivos
05. Resposta B.
Oramento Base Zero: Processo oramentrio que se apoia na necessidade de justificativa de todos
os programas cada vez que se inicia um novo ciclo oramentrio.
Analisa, rev e avalia todas as despesas propostas e no apenas as das solicitaes que ultrapassam
o nvel de gasto j existente.
06. Resposta A
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecero:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes oramentrias;
III - os oramentos anuais.
5 - A lei oramentria anual compreender:
I - o oramento fiscal referente aos Poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da
administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico;
II - o oramento de investimento das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto;
III - o oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a ela vinculados, da
administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo Poder
Pblico.
07. Resposta: ERRADO.

A correta a funo Alocativa que diz respeito a promover ajustamentos na alocao de recursos,
justifica-se quando o funcionamento do mecanismo de mercado (sistema de ao privada) no garante a
necessria eficincia na utilizao desses recursos. Portanto, a utilizao desse instrumento de atuao
se efetiva em situaes de falha de mercado, como, por exemplo, na presena de externalidades ou de
bens pblicos.
. 73
08. Resposta: B.
A funo estabilizadora, por fim, est associada manuteno da estabilidade econmica, justificada
como meio de atenuar o impacto social e econmico na presena de inflao ou depresso. Portanto,
seu emprego gera estabilidade dos nveis de preo (combate s presses inflacionrias), diminui os
potenciais efeitos da depresso e mantm o nvel de emprego (combate ao desemprego), tendo
disposio dois instrumentos macroeconmicos: a poltica fiscal e a poltica monetria.
PRINCPIOS ORAMENTRIOS
So premissas (ou regras) norteadoras de ao, a serem observadas no processo de elaborao,

aprovao, execuo e controle do oramento, objetivando assegurar o cumprimento dos fins a que o
mesmo se prope.
Os princpios oramentrios bsicos para a elaborao, execuo e controle do oramento pblico,
vlidos para todos os poderes e nos trs nveis de governo esto definidos na Constituio Federal de
1988 e na Lei n 4.320/1964, que estatui normas gerais de direito financeiro, aplicadas elaborao e ao
controle dos oramentos. Eis os mais difundidos, sendo distribudos, doutrinariamente, nas seguintes
espcies:
Princpio da Unidade
De acordo com este princpio previsto no artigo 2. da Lei n 4.320/1964, cada ente da federao
(Unio, Estado ou Municpio) deve possuir apenas um oramento, estruturado de maneira uniforme.
Tal princpio reforado pelo princpio da unidade de caixa, previsto no artigo 56 da referida Lei,
segundo o qual todas as receitas e despesas convergem para um fundo geral (conta nica), a fim de se
evitar as vinculaes de certos fundos a fins especficos.
O objetivo apresentar todas as receitas e despesas numa s conta, a fim de confrontar os totais e
apurar o resultado: equilbrio, dficit ou supervit.
Atualmente, o processo de integrao planejamento-oramento tornou o oramento, necessariamente,
multidocumental, em virtude da aprovao, por leis diferentes, de vrios documentos (Plano Plurianual
PPA -, Lei de Diretrizes Oramentrias LDO - e Lei Oramentria Anual LOA), alguns de planejamento
e outros de oramento e programas. Em que pese tais documentos serem distintos, inclusive com datas
de encaminhamento diferentes para aprovao pelo Poder Legislativo, devem, obrigatoriamente, ser
compatibilizados entre si, conforme definido na prpria Constituio Federal.
O modelo oramentrio adotado a partir da Constituio Federal de 1988, com base no 5. do artigo
165 da CF 88 consiste em elaborar oramento nico, desmembrado em: Oramento Fiscal, da
Seguridade Social e de Investimento das Empresas Estatais, para melhor visibilidade dos programas do
governo em cada rea. O artigo 165 da Constituio Federal define, em seu pargrafo 5., o que dever
constar em cada desdobramento do oramento:
5. A lei oramentria anual compreender:

I o oramento fiscal referente aos Poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da
administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico;
II o oramento de investimento das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente,
detenha a maioria do capital social com direito a voto;
III o oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a ela
vinculados, da administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e
mantidos pelo Poder Pblico.
Princpio da Universalidade
Segundo os artigos 3. e 4. da Lei n 4.320/1964, a Lei Oramentria dever conter todas as receitas
e despesas, o que possibilita um controle parlamentar sobre todos os ingressos e dispndios
administrados pelo ente pblico.
Art. 3. A Lei de Oramentos compreender todas as receitas, inclusive as de operaes de

crdito autorizadas em lei.
Pargrafo nico. No se consideram para os fins deste artigo as operaes de crdito por
antecipao da receita, as emisses de papel-moeda e outras entradas compensatrias, no ativo
e passivo financeiros.
. 74
Art. 4. A Lei de Oramento compreender todas as despesas prprias dos rgos do Governo
e da administrao centralizada, ou que, por intermdio deles se devam realizar, observado o
disposto no artigo 2..
Tal princpio se complementa pela regra do oramento bruto, definida no artigo 6. da Lei n
4.320/1964:
Art. 6.. Todas as receitas e despesas constaro da lei de oramento pelos seus totais, vedadas
quaisquer dedues.
Princpio da Anualidade ou Periodicidade

O oramento deve ser elaborado e autorizado para um determinado perodo de tempo, geralmente um
ano. No Brasil, o exerccio financeiro coincide com o ano civil, conforme dispe o artigo 34 da Lei n
4320/1964:
Art. 34. O exerccio financeiro coincidir com o ano civil.
Observa-se, entretanto, que os crditos especiais e extraordinrios - autorizados nos ltimos quatro
meses do exerccio - podem ser reabertos, se necessrio, e, neste caso, sero incorporados ao
oramento do exerccio subsequente, conforme estabelecido no 3. do artigo 167 da Carta Magna.
Princpio da Exclusividade
Tal princpio tem por objetivo impedir a prtica, muito comum no passado, da incluso de dispositivos
de natureza diversa de matria oramentria, ou seja, previso da receita e fixao da despesa. Previsto
no artigo 165, 8. da Constituio Federal, estabelece que a Lei Oramentria Anual no conter
dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa, no se incluindo na proibio a
autorizao para abertura de crditos suplementares e a contratao de operaes de crdito, inclusive
por antecipao de receita oramentria (ARO), nos termos da lei. As leis de crditos adicionais tambm
devem observar esse princpio.
ATENO CANDIDATO(A)!!!
Observe que o Princpio da Universalidade no considera as operaes de crdito por antecipao da
receita (ARO), j o Princpio da Exclusividade inclui a (ARO).
Isso ocorre pois estes dois princpios tratam de situaes distintas, para que essas situaes possam
ser compreendidas de melhor forma devemos ter claro o entendimento sobre a Antecipao da Receita
Oramentria (ARO).
A ARO tem como finalidade a atender insuficincia (falta) de caixa dentro do prprio exerccio
financeiro.
Seu embasamento legal est disposto:
Lei n 4.320/64;
Decreto n 93.872/86;
Lei de Responsabilidade Fiscal Lei n 101/00.
Voltando ao Princpio da Universalidade.

Este princpio trata da Lei Oramentria, ou seja, do Oramento Pblico, sendo assim, quando o
Oramento Pblico est sendo constitudo no se deve prever falta de caixa, pois o oramento
organizado para que ocorra um bom planejamento financeiro e que o caixa suporte todos os pagamentos.
Como a ARO tem justamente a finalidade de atender insuficincia (falta) de caixa, no ser includa
no oramento, pois no uma situao esperada.
No Princpio da Exclusividade.
Este princpio exige que sejam includas todas as receitas e despesas pertinentes ao oramento,
relacionando essa situao com a ARO correta a sua incluso.
Caso a antecipao venha a ocorrer durante o prprio exerccio financeiro, ou seja, se caso ocorra
uma falta de caixa e seja necessria a Antecipao da Receita, esta dever ser includa no oramento.
. 75
Princpio do Equilbrio
Esse princpio estabelece que o montante da despesa autorizada em cada exerccio financeiro no
poder ser superior ao total de receitas estimadas para o mesmo perodo. Havendo reestimativa de
receitas com base no excesso de arrecadao e na observao da tendncia do exerccio, pode ocorrer
solicitao de crdito adicional. Nesse caso, para fins de atualizao da previso, devem ser
considerados apenas os valores utilizados para a abertura de crdito adicional.
Conforme o caput do artigo 3. da Lei n 4.320/1964, a Lei de Oramentos compreender todas as
receitas, inclusive as de operaes de crdito autorizadas em lei.
Assim, o equilbrio oramentrio pode ser obtido por meio de operaes de crdito. Entretanto,
conforme estabelece o artigo 167, III, da Constituio Federal, vedada a realizao de operaes de
crdito que excedam o montante das despesas de capital, dispositivo conhecido como regra de ouro.
De acordo com esta regra, cada unidade governamental deve manter o seu endividamento vinculado
realizao de investimentos e no manuteno da mquina administrativa e demais servios.
A Lei de Responsabilidade Fiscal tambm estabelece regras limitando o endividamento dos entes
federados, nos artigos 34 a 37:
Art. 34. O Banco Central do Brasil no emitir ttulos da dvida pblica a partir de dois anos
aps a publicao desta Lei Complementar.
Art. 35. vedada a realizao de operao de crdito entre um ente da Federao, diretamente
ou por intermdio de fundo, autarquia, fundao ou empresa estatal dependente, e outro, inclusive
suas entidades da administrao indireta, ainda que sob a forma de novao, refinanciamento ou
postergao de dvida contrada anteriormente.
1. Excetuam-se da vedao a que se refere o caput as operaes entre instituio financeira
estatal e outro ente da Federao, inclusive suas entidades da administrao indireta, que no se
destinem a:
I financiar, direta ou indiretamente, despesas correntes;
II refinanciar dvidas no contradas junto prpria instituio concedente.
2. O disposto no caput no impede Estados e Municpios de comprarem ttulos da dvida da
Unio como aplicao de suas disponibilidades.
Art. 36. proibida a operao de crdito entre uma instituio financeira estatal e o ente da
Federao que a controle, na qualidade de beneficirio do emprstimo.
Pargrafo nico. O disposto no caput no probe instituio financeira controlada de adquirir,
no mercado, ttulos da dvida pblica para atender investimento de seus clientes, ou ttulos da
dvida de emisso da Unio para aplicao de recursos prprios.
Art. 37. Equiparam-se a operaes de crdito e esto vedados:

I captao de recursos a ttulo de antecipao de receita de tributo ou contribuio cujo fato
gerador ainda no tenha ocorrido, sem prejuzo do disposto no 7. do art. 150 da Constituio;
II recebimento antecipado de valores de empresa em que o Poder Pblico detenha, direta ou
indiretamente, a maioria do capital social com direito a voto, salvo lucros e dividendos, na forma
da legislao;
III assuno direta de compromisso, confisso de dvida ou operao assemelhada, com
fornecedor de bens, mercadorias ou servios, mediante emisso, aceite ou aval de ttulo de
crdito, no se aplicando esta vedao a empresas estatais dependentes;
IV assuno de obrigao, sem autorizao oramentria, com fornecedores para pagamento
a posteriori de bens e servios.
Princpio da Legalidade
Tem o mesmo fundamento do princpio da legalidade aplicado administrao pblica, segundo o qual
cabe ao Poder Pblico fazer ou deixar de fazer somente aquilo que a lei expressamente autorizar, ou
seja, subordina-se aos ditames da lei.
A Constituio Federal de 1988, no artigo 3711 estabelece os princpios da administrao pblica,
dentre os quais o da legalidade e, no seu art. 165 estabelece a necessidade de formalizao legal das
leis oramentrias:
11 Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios
obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: (...)
. 76
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecero:
I o plano plurianual;
II as diretrizes oramentrias;
III os oramentos anuais.
Princpio da Publicidade
O princpio da publicidade est previsto no artigo 37 da Constituio Federal e tambm se aplica s
peas oramentrias. Justifica-se, especialmente, no fato de o oramento ser fixado em lei, e esta, para
criar, modificar, extinguir ou condicionar direitos e deveres, obrigando a todos, h que ser publicada.
Portanto, o contedo oramentrio deve ser divulgado nos veculos oficiais para que tenha validade.
Princpio da Especificao ou Especializao

Segundo este princpio, as receitas e despesas oramentrias devem ser autorizadas pelo Poder
Legislativo em parcelas discriminadas e no pelo seu valor global, facilitando o acompanhamento e o
controle do gasto pblico. Esse princpio est previsto no artigo 5. da Lei n 4.320/1964:
Art. 5 A Lei de Oramento no consignar dotaes globais destinadas a atender

indiferentemente a despesas de pessoal, material, servios de terceiros, transferncias ou
quaisquer outras [...]
O princpio da especificao confere maior transparncia ao processo oramentrio, possibilitando a

fiscalizao parlamentar, dos rgos de controle e da sociedade, inibindo o excesso de flexibilidade na
alocao dos recursos pelo poder executivo. Alm disso, facilita o processo de padronizao e elaborao
dos oramentos, bem como o processo de consolidao de contas.
Princpio da No Afetao da Receita

Tal princpio se encontra consagrado, como regra geral, no inciso IV, do artigo 167, da Constituio
Federal de 1988, quando veda a vinculao de receita de impostos a rgo, fundo ou despesa:
Art. 167. So vedados:

[...]
IV a vinculao de receita de impostos a rgo, fundo ou despesa, ressalvadas a repartio
do produto da arrecadao dos impostos a que se referem os artigos 158 e 159, a destinao de
recursos para as aes e servios pblicos de sade, para manuteno e desenvolvimento do
ensino e para realizao de atividades da administrao tributria, como determinado,
respectivamente, pelos artigos 198, 2., 212 e 37, XXII, e a prestao de garantias s operaes
de crdito por antecipao de receita, previstas no art. 165, 8., bem como o disposto no 4.
deste artigo; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 42, de 19.12.2003); [...]
4. permitida a vinculao de receitas prprias geradas pelos impostos a que se referem os

artigos 155 e 156, e dos recursos de que tratam os artigos 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a
prestao de garantia ou contra garantia Unio e para pagamento de dbitos para com esta.
As ressalvas so estabelecidas pela prpria Constituio e esto relacionadas repartio do produto

da arrecadao dos impostos (Fundos de Participao dos Estados FPE e dos Municpios FPM e
Fundos de Desenvolvimento das Regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste), destinao de recursos
para as reas de sade e educao, alm do oferecimento de garantias s operaes de crdito por
antecipao de receitas.
Trata-se de medida de bom-senso, uma vez que possibilita ao administrador pblico dispor dos
recursos de forma mais flexvel para o atendimento de despesas em programas prioritrios.
No mbito federal, a Constituio refora a no vinculao das receitas por meio do artigo 76 do Ato
das Disposies Constitucionais Transitrias ADCT, ao criar a Desvinculao das Receitas da
Unio DRU, abaixo transcrito:
Art. 76. desvinculado de rgo, fundo ou despesa, at 31 de dezembro de 2011, 20% (vinte
por cento) da arrecadao da Unio de impostos, contribuies sociais e de interveno no
domnio econmico, j institudos ou que vierem a ser criados at a referida data, seus adicionais
e respectivos acrscimos legais.
. 77
1. O disposto no caput deste artigo no reduzir a base de clculo das transferncias a
Estados, Distrito Federal e Municpios na forma dos artigos 153, 5.; 157, I; 158, I e II; e 159, I, a e
b; e II, da Constituio, bem como a base de clculo das destinaes a que se refere o art. 159, I,
c, da Constituio.
2. Excetua-se da desvinculao de que trata o caput deste artigo a arrecadao da
contribuio social do salrio-educao a que se refere o art. 212, 5., da Constituio.
Princpio da Programao
Considerado um dos princpios oramentrios mais modernos, consistindo na organizao das aes
governamentais atravs de programas de trabalho, com objetivos claramente definidos e dispondo de
meios para alcan-los, sendo ainda elos entre o planejamento e o oramento.
Princpio da Exatido
Desde os primeiros diagnsticos e levantamentos das necessidades, para fins de elaborao da
proposta oramentria, deve existir grande preocupao com a realidade e com a efetiva capacidade do
setor pblico intervir para solucion-las atravs do oramento. A regra vlida no apenas para os setores
encarregados da poltica oramentria, mas tambm para todos os rgos que solicitam recursos para
execuo em programas e projetos. Tal princpio tem concepo doutrinria, porm passou a ter tambm
previso legal a partir da LRF, que exige memria e metodologia de clculo para as metas fiscais de
receitas, despesas, resultado primrio e nominal, dentre outros.
Princpio da Clareza
O oramento deve ser claro e compreensvel para qualquer indivduo, sem, no entanto, descuidar das
exigncias da tcnica oramentria, especialmente em matria de classificao das receitas e despesas.
Princpio da Uniformidade
O oramento deve conservar estrutura uniforme atravs dos distintos exerccios, permitindo uma
comparao ao longo do tempo.
Questes
01. (TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio Contabilidade FCC/2011) So princpios

oramentrios:
(A) competncia e objetividade.
(B) exclusividade e especificao.
(C) entidade e equilbrio.
(D) continuidade e no-afetao das receitas.
(E) universalidade e custo como base de valor.
02. (MTur - Todos os Cargos ESAF/2014) So princpios oramentrios, exceto:

(A) universalidade ou da globalizao.
(B) anualidade.
(C) reciprocidade.
(D) unidade.
(E) exclusividade.
03. (TJ-AP - Analista Judicirio - rea Administrativa Administrao FCC/2014) Sobre os

princpios oramentrios, correto afirmar:
(A) O princpio da unidade refere-se contemplao na lei oramentria anual de todas as receitas e
despesas de todos os poderes e rgos, entidades, fundos e fundaes institudas e mantidas pelo poder
pblico.
(B) O princpio da exclusividade refere-se vedao da vinculao da receita de impostos a rgo,
fundo ou despesa, salvo as excees previstas.
(C) No conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa refere-se ao
cumprimento do princpio da exclusividade.
(D) O princpio da legalidade refere-se delimitao do exerccio financeiro oramentrio, que de
acordo com a Lei no 4.320/1964 coincidir com o ano civil.
(E) O princpio da universalidade refere-se integrao da Lei Oramentria Anual (LOA) em um nico
documento legal dentro de cada esfera federativa.
. 78
04. (MTUR Administrador FUNIVERSA/2010) O princpio oramentrio que prescreve que o
oramento no conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa, ou seja, a lei
oramentria no poder tratar de assuntos que no digam respeito a receitas e despesas pblicas, o
princpio do(a):
(A) unidade.
(B) exclusividade.
(C) anualidade.
(D) universalidade.
(E) equilbrio.
05. (Secretaria do Estado Planejamento e Gesto/DF Auditor Fiscal Atividades Urbanas

FUNIVERSA/2011) Em relao ao princpio oramentrio da exclusividade, de acordo com as normas
vigentes, assinale a alternativa correta.
(A) Esse princpio estabelece que, sem exceo, a lei oramentria no poder dispor sobre outra
matria que no seja a fixao da receita e a previso das despesas.
(B) Esse princpio informa que toda receita ou despesa deve estar prevista na lei oramentria, sem
exceo.
(C) Esse princpio estabelece que a Administrao deve possuir apenas uma nica pea oramentria.
(D) Esse princpio excepcionado no caso de autorizao para a abertura de crditos suplementares
e a contratao de operaes de crdito, ainda que por antecipao de receita.
(E) Por esse princpio, probe-se a vinculao de impostos.
06. (UFRN - Auxiliar em Administrao COMPERVE/2015) Os princpios oramentrios so

premissas a serem observadas na concepo da proposta oramentria.
So considerados princpios oramentrios os de
(A) clareza, maximizao do lucro e generalizao.
(B) publicidade, competitividade e diversidade.
(C) universalidade, anualidade e exclusividade.
(D) exatido, diviso e importao.
07. (Cmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo - Oramento e Finanas

- Prefeitura do Rio de Janeiro RJ/2015) O oramento pblico surgiu para atuar como instrumento
de controle das atividades financeiras do Estado. Entretanto, com vista eficcia desse controle, foram
estabelecidas determinadas regras ou princpios oramentrios para sua elaborao. No tocante ao
conceito, objetivo e finalidade dos princpios oramentrios, correto afirmar:
(A) o princpio da universalidade determina que o refinanciamento da dvida pblica municipal conste
na LOA, pelo mesmo valor previsto, tanto na estimativa da arrecadao da receita como na fixao da
despesa.
(B) o princpio da unidade determina que o oramento contenha todas as receitas e despesas do
municpio, de qualquer natureza, procedncia ou destino, inclusive a dos fundos, dos emprstimos e dos
subsdios
(C) o princpio da anualidade veda o incio de programas ou projetos que no foram includos na LOA
e a proibio de investimentos cuja execuo ultrapasse um exerccio financeiro sem prvia incluso no
PPA
(D) o princpio do oramento bruto determina que a Lei Oramentria Anual dos municpios abranja
todo o universo das receitas a serem arrecadadas, bem como todas as despesas oramentrias a serem
executadas no perodo
08. (AGU Advogado CESPE) Ainda acerca dos oramentos, julgue os itens que se seguem
O princpio da universalidade estabelece que todas as receitas e despesas devem estar previstas na
LOA.
( ) Certo Errado( )
09. (PGE-CE Procurador CESPE) Na elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA), foi includa a
contratao de operaes de crdito por antecipao de receita. A partir dessa informao, assinale a
opo correta.
(A) A Constituio Federal prev que s podem constar da LOA dispositivos acerca da previso da
receita e da fixao da despesa, sem exceo.
. 79
(B) A proibio de que a LOA contenha dispositivos estranhos previso da receita e fixao da
despesa recai, inclusive, sobre os crditos suplementares.
(C) A contratao de operaes de crdito, desde que no seja por antecipao de receita, pode
constar da LOA.
(D) Os crditos suplementares e as operaes de crdito, inclusive aquelas provenientes de
antecipao de receita, no esto includos na proibio de que a LOA cuide apenas da previso da
receita e da fixao da despesa.
(E) A LOA pea de fico jurdica e, como tal, aceita qualquer dispositivo.
10. (AGU - Procurador CESPE/2010) Com relao a despesas e receitas pblicas, julgue os itens
seguintes:
O princpio da legalidade em matria de despesa pblica significa que se exige a incluso da despesa
em lei oramentria para que ela possa ser realizada, com exceo dos casos de restituio de valores
ou pagamento de importncia recebida a ttulo de cauo, depsitos, fiana, consignaes, ou seja,
advindos de receitas extraoramentrias que, apesar de no estarem fixados na lei oramentria, sejam
objeto de cumprimento de outras normas jurdicas.
( ) Certo Errado( )
11. (IF-PE - Contador - IF-PE/2016) Os Princpios Oramentrios visam estabelecer regras

norteadoras bsicas, a fim de conferir racionalidade, eficincia e transparncia para os processos de
elaborao, execuo e controle do oramento pblico. Julgue os itens abaixo e marque V para
verdadeiro e F para falso.
I. O princpio da Publicidade justifica-se, especialmente, pelo fato de o oramento ser fixado em lei, a
qual autoriza aos Poderes a execuo de suas despesas.
II. O princpio da Transparncia determina a divulgao do oramento pblico de forma ampla
sociedade; a publicao de relatrios sobre a execuo oramentria e a gesto fiscal; a disponibilizao,
para qualquer pessoa das informaes sobre a arrecadao da receita e a execuo da despesa.
III. O princpio da Unidade estabelece que a LOA no conter dispositivo estranho previso da receita
e fixao da despesa. Ressalvam-se dessa proibio a autorizao para abertura de crdito
suplementar e a contratao de operaes de crdito, nos termos da lei.
IV. O princpio da Exclusividade estabelece que todas as receitas previstas e despesas fixadas, em
cada exerccio financeiro, devem integrar um nico documento legal dentro de cada esfera federativa: a
Lei Oramentria Anual LOA.
V. O princpio da Universalidade determina que a LOA de cada ente federado dever conter todas as
receitas e despesas de todos os poderes, rgos, entidades, fundos e fundaes institudas e mantidas
pelo Poder Pblico.
Assinale a alternativa que corresponder sequncia CORRETA.
(A) F, F, F, V, V
(B) V, V, F, F, F
(C) F, V, V, V, F
(D) V, V, F, F, V
(E) F, F, V, F, F
Respostas
01. Resposta: B.
de natureza diversa de matria oramentria, ou seja, previso da receita e fixao da despesa. Previsto
no artigo 165, 8. da Constituio Federal, estabelece que a Lei Oramentria Anual no conter
dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa, no se incluindo na proibio a
autorizao para abertura de crditos suplementares e a contratao de operaes de crdito, inclusive
por antecipao de receita oramentria (ARO), nos termos da lei. As leis de crditos adicionais tambm
devem observar esse princpio.
Segundo este princpio, as receitas e despesas oramentrias devem ser autorizadas pelo Poder
Legislativo em parcelas discriminadas e no pelo seu valor global, facilitando o acompanhamento e o
controle do gasto pblico. Esse princpio est previsto no artigo 5. da Lei n 4.320/1964:
. 80
Art. 5 A Lei de Oramento no consignar dotaes globais destinadas a atender
indiferentemente a despesas de pessoal, material, servios de terceiros, transferncias ou
quaisquer outras [...]
O princpio da especificao confere maior transparncia ao processo oramentrio, possibilitando a
fiscalizao parlamentar, dos rgos de controle e da sociedade, inibindo o excesso de flexibilidade na
alocao dos recursos pelo poder executivo. Alm disso, facilita o processo de padronizao e elaborao
dos oramentos, bem como o processo de consolidao de contas.
02. Resposta: C.
Os Princpios Oramentrios so:
Princpio da Unidade
Princpio da Exatido
Princpio da Clareza
03. Resposta: C.
(A) Refere-se ao Princpio da Universalidade, devido a utilizao da expresso: todas as receitas e
despesas de todos os poderes e rgos, entidades, fundos e fundaes institudas e mantidas
pelo poder pblico.
(B) Refere-se ao Princpio da No Vinculao devido a utilizao da expresso: vedao da
vinculao.
C) No conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa refere-se ao
cumprimento do princpio da exclusividade. CORRETO
D) Refere-se ao Princpio da Anualidade devido a utilizao da expresso: coincidir com o ano
civil.
E) Refere-se ao Princpio da Unidade devido a utilizao da expresso: um nico documento legal
dentro de cada esfera federativa.
04. Resposta B
Princpio Oramentrio da Exclusividade
de natureza diversa de matria oramentria, ou seja, previso da receita e fixao da despesa.
Referido princpio est previsto no artigo 165, 8, da Constituio Federal, o qual estabelece que a
Lei Oramentria Anual no conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa,
no se incluindo na proibio a autorizao para abertura de crditos suplementares e a contratao de
operaes de crdito, inclusive por antecipao de receita oramentria (ARO), nos termos da lei. As leis
de crditos adicionais tambm devem observar esse princpio.
No se inclui na proibio a autorizao para abertura de crditos suplementares e contratao de
operaes de crdito, ainda que por antecipao de receita.
Este princpio encontra-se expresso no art. 165, 8 da CF de 88: "A lei oramentria anual no conter
dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa ..."
05. Resposta D.
Princpio Oramentrio da Exclusividade
de natureza diversa de matria oramentria, ou seja, previso da receita e fixao da despesa.
Referido princpio est previsto no artigo 165, 8, da Constituio Federal, o qual estabelece que a
Lei Oramentria Anual no conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa,
no se incluindo na proibio a autorizao para abertura de crditos suplementares e a contratao de
. 81
operaes de crdito, inclusive por antecipao de receita oramentria (ARO), nos termos da lei. As leis
de crditos adicionais tambm devem observar esse princpio.
No se inclui na proibio a autorizao para abertura de crditos suplementares e contratao de
operaes de crdito, ainda que por antecipao de receita.
Este princpio encontra-se expresso no art. 165, 8 da CF de 88: "A lei oramentria anual no conter
dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa ..."
06. Resposta: C.
Os Princpios Oramentrios so:
Princpio da Unidade
Princpio da Exatido
Princpio da Clareza
07. Resposta: A.
Segundo os artigos 3. e 4. da Lei n 4.320/1964, a Lei Oramentria dever conter todas as receitas
e despesas, o que possibilita um controle parlamentar sobre todos os ingressos e dispndios
administrados pelo ente pblico.
08. Resposta: CERTA.

Todas as receitas e despesas devem estar contabilizadas na lei oramentria, segundo se entende do
princpio da universalidade, pois no dever conter dispositivo estranho previso da receita e fixao
da despesa, como exige o 8 do art. 165, CF. Os arts. 3 e 4, Lei n. 4.320/64, no deixam dvidas
tambm ao exigir que a lei de oramentos compreender todas as receitas e despesas respectivamente.
Certa.
09. Resposta: D.
Segundo o 8 do art. 165, CF, a LOA no conter dispositivo estranho previso da receita e
fixao da despesa, no se incluindo na proibio a autorizao para abertura de crditos suplementares
e contratao de operaes de crdito, ainda que por antecipao de receita, nos termos da lei.
10. Resposta: CERTA.

Em outras palavras, a realizao da despesa pblica se condiciona sua incluso na lei oramentria
(...) e, como corolrio lgico, a despesa pblica se subordina ao princpio da legalidade, sendo que a
inobservncia do aludido postulado rende margem configurao de crime de responsabilidade por parte
dos agentes polticos (JARDIM, Manual, p. 84-85).
11. Resposta: D.
De acordo com o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico - MCASP 6 edio:
I. VERDADEIRO: O princpio da Publicidade justifica-se, especialmente, pelo fato de o oramento ser
fixado em lei, a qual autoriza aos Poderes a execuo de suas despesas.
II. VERDADEIRO: O princpio da Transparncia determina a divulgao do oramento pblico de forma
ampla sociedade; a publicao de relatrios sobre a execuo oramentria e a gesto fiscal; a
disponibilizao, para qualquer pessoa das informaes sobre a arrecadao da receita e a execuo da
despesa.
III. FALSO: O princpio da EXCLUSIVIDADE estabelece que a LOA no conter dispositivo estranho
previso da receita e fixao da despesa. Ressalvam-se dessa proibio a autorizao para abertura
de crdito suplementar e a contratao de operaes de crdito, nos termos da lei.
. 82
IV. FALSO: O princpio da UNIDADE ou TOTALIDADE estabelece que todas as receitas previstas e
despesas fixadas, em cada exerccio financeiro, devem integrar um nico documento legal dentro de cada
esfera federativa: a Lei Oramentria Anual LOA.
V. VERDADEIRO: O princpio da Universalidade determina que a LOA de cada ente federado dever
conter todas as receitas e despesas de todos os poderes, rgos, entidades, fundos e fundaes
institudas e mantidas pelo Poder Pblico.
PPA, LDP, LOA e Ciclo Oramentrio
O Sistema Oramentrio Brasileiro composto de trs elementos bsicos
Plano Plurianual PPA

Lei de Diretrizes Oramentrias LDO
Lei Oramentria Anual LOA
Cabe a uma Comisso mista permanente de Senadores e Deputados apreciar os projetos de lei
relativos ao plano plurianual, s diretrizes oramentrias, ao oramento anual e aos crditos adicionais.
PLANO PLURIANUAL PPA
O PPA uma Lei de Iniciativa do Poder Executivo, em que esto quantificados, especificados e
qualificados os custos de cada projeto de durao plurianual ou continuada. O PPA funciona como um
instrumento de planejamento estratgico das aes do Governo para um perodo de quatro anos.
A referida Lei uma inovao instituda pela Constituio Federal de 1988, que determina em seus
art. 165, 1., que a Lei que instituir o plano em questo estabelecer, de forma regionalizada, as
diretrizes, objetivos e metas (DOM) da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras
delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. Os planos e programas
nacionais, regionais e setoriais previstos na Constituio sero elaborados em consonncia com o PPA.
Nenhum investimento cuja execuo ultrapasse um exerccio financeiro poder ser iniciado sem prvia
incluso no PPA, ou sem lei que autorize a incluso, sob pena de crime de responsabilidade.
Prazos Legais: A CF/88 em seu art. 165, 9., assim dispe:
Cabe lei complementar: I - dispor sobre o exerccio financeiro, a vigncia, os prazos, a elaborao
e a organizao do plano plurianual, da lei de diretrizes oramentrias e da lei oramentria anual.
Art. 35, 2., I, dos Atos das Disposies Constitucionais Transitrias ADCT.
PPA: o projeto do plano plurianual, para vigncia at o final do primeiro exerccio financeiro do mandato
presidencial subsequente, ser encaminhado at quatro meses antes do encerramento do primeiro
exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento da sesso legislativa.
. 83
Poder Executivo Poder Legislativo
(envio at 31/08) (retorno at 22/12)
Perodo do Mandato X Perodo de Vigncia do PPA
Por meio dele, declarado o conjunto das polticas pblicas do governo para um perodo de quatro
anos e os caminhos trilhados para viabilizar as metas previstas. o instrumento de planejamento que
estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da Administrao Pblica Federal
para as despesas de capital - e outras delas decorrentes - e para as relativas aos programas de durao
continuada. O PPA declara as escolhas pactuadas com a sociedade e contribui para viabilizar os objetivos
fundamentais da Repblica. Alm disso, organiza a ao de governo na busca de um melhor desempenho
da Administrao Pblica.
O PPA apresenta uma parte dos recursos financeiros oramentrios (esferas Fiscal e Seguridade
Social e Investimentos das Estatais) arrecadados pelo Governo, mas tambm faz uso de recursos que
no esto no oramento, valores que podem ser originrios de agncias oficiais de crdito (exemplos:
Banco do Brasil, Caixa Econmica Federal, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social -
BNDES, etc.), de fundos administrados pelo Governo (ex: FAT - Fundo de Amparo ao Trabalhador), de
incentivos ou renncias fiscais, de parcerias com o setor privado, entre outras possibilidades.
Diferentemente da Lei Oramentria Anual (LOA), o PPA no apresenta os Programas classificados como
Operao Especial. Atualmente, a pea oramentria de cada exerccio anual permite visualizar o tipo de
recurso que est financiando determinada ao oramentria.
A gesto do PPA ocorre, principalmente, com base no monitoramento dos Programas, Objetivos, Metas
e Iniciativas, dedicando especial ateno aos meios mais eficazes para possibilitar a execuo necessria
ao desenvolvimento do Pas. importante destacar que o conceito de gesto associado ao Plano
Plurianual - PPA - dialoga com a criao de condies objetivas que favoream a execuo, de forma que
o conceito de resultado est associado abertura de canais que ampliem a escala de entregas do Estado.
O PPA confere um tratamento especial transversalidade e multissetorialidade, institutos que
permitem identificar pblicos ou polticas especficas em determinados setores de atuao do governo.
o caso, por exemplo, da declarao e identificao da poltica para as mulheres (pblico) no interior da
poltica de desenvolvimento agrrio (setor). Por meio das agendas transversais do PPA, por exemplo,
possvel combinar diferentes Objetivos, Metas e Iniciativas, criando condies para uma abordagem mais
adequada da relao entre os programas, alm de permitir a anlise e o acompanhamento de polticas
pblicas integradas.
Dessa forma, a atual estrutura do PPA ampliou as possibilidades das polticas para as mulheres, raa,
criana e adolescente, idoso, LGBT, quilombola, povos e comunidades tradicionais, juventude e pessoa
com deficincia. O Plano apresenta a viso de futuro para o pas, macrodesafios e valores que guiam o
comportamento para o conjunto da Administrao Pblica Federal. Por meio dele, o governo declara e
. 84
organiza sua atuao, a fim de elaborar e executar polticas pblicas necessrias. O Plano permite,
tambm, que a sociedade tenha um maior controle sobre as aes concludas pelo governo.
Estrutura programtica
A partir da Portaria n. 42, de 14 de abril de 1999, os programas deixaram de ter o carter de

classificador e cada nvel de governo passou a ter a sua estrutura prpria, adequada soluo dos seus
problemas, originria do processo de planejamento desenvolvido durante a formulao do Plano
Plurianual PPA.
H convergncia entre as estruturas do plano plurianual e do oramento anual a partir do programa,
mdulo comum integrador do PPA com o Oramento. Em termos de estruturao, o plano termina no
programa e o oramento comea nele, o que confere a esses documentos uma integrao desde a
origem, sem a necessidade, portanto, de buscar-se uma compatibilizao entre mdulos diversificados.
O programa age como nico mdulo integrador, e os projetos e as atividades como instrumentos de
realizao dos programas.
Cada programa contm, no mnimo, objetivo - indicador que quantifica a situao que o programa tem
por fim modificar e os produtos (bens e servios) necessrios para atingi-lo. Os produtos dos programas
do origem aos projetos e atividades. A cada projeto ou atividade s pode estar associado um produto,
que, quantificado por sua unidade de medida, d origem meta.
Os programas so compostos por atividades, projetos e uma nova categoria de programao
denominada operaes especiais. Estas podem fazer parte dos programas quando entendido que,
efetivamente, contribuem para a consecuo de seus objetivos; tais operaes, quando associadas a
programas finalsticos apresentam, na maioria dos casos, produtos associados. Da a necessidade de
caracterizao desses produtos. Quando no, as operaes especiais no se vincularo a programas.
A estruturao de programas e respectivos produtos, consubstanciados em projetos e em atividades,
sempre revisada anualmente e seu resultado disponibilizado para que os rgos setoriais e as unidades
oramentrias apresentem as suas propostas oramentrias.
O programa o instrumento de organizao da atuao governamental. Articula um conjunto de aes
que concorrem para um objetivo comum preestabelecido, mensurado por indicadores estabelecidos no
plano plurianual, visando soluo de um problema ou o atendimento de uma necessidade ou demanda
da sociedade.
Toda a ao finalstica do Governo Federal dever ser estruturada em programas, orientados para
consecuo dos objetivos estratgicos definidos, para o perodo, no PPA. A ao finalstica a que
proporciona bem ou servio para atendimento direto s demandas da sociedade.
Tipos de programas
Programas Finalsticos: so programas que resultam em bens e servios ofertados diretamente

sociedade. Seus atributos bsicos so: denominao, objetivo, pblico-alvo, indicador(es), frmulas de
clculo do ndice, rgo(s), unidades oramentrias e unidade responsvel pelo programa.
O indicador quantifica a situao que o programa tenha por fim modificar, de modo a explicitar o
impacto das aes sobre o pblico-alvo.
Programas de Gesto de Polticas Pblicas: assumiro denominao especfica de acordo com a

misso institucional de cada rgo. Portanto, haver apenas um programa dessa natureza por rgo.
Exemplo: Gesto da Poltica de Sade.
Seus atributos bsicos so: denominao, objetivo, rgo(s), unidades oramentrias e unidade
responsvel pelo programa.
Na Presidncia da Repblica e nos Ministrios que constituam rgos centrais de sistemas
(Oramento e Gesto, Fazenda), poder haver mais de um programa desse tipo.
Os Programas de Gesto de Polticas Pblicas abrangem as aes de gesto de Governo e sero
compostos de atividades de planejamento, oramento, controle interno, sistemas de informao e
diagnstico de suporte formulao, coordenao, superviso, avaliao e divulgao de polticas
pblicas. As atividades devero assumir as peculiaridades de cada rgo gestor setorial.
Programas de Servios ao Estado: so os que resultam em bens e servios ofertados diretamente ao

Estado, por instituies criadas para esse fim especfico. Seus atributos bsicos so: denominao,
objetivo, indicador(es), rgo(s), unidades oramentrias e unidade responsvel pelo programa.
. 85
Programa de Apoio Administrativo: corresponde ao conjunto de despesas de natureza tipicamente
administrativa e outras que, embora colaborem para a consecuo dos objetivos dos programas
finalsticos e de gesto de polticas pblicas, no so passveis de apropriao a esses programas. Seus
objetivos so, portanto, os de prover os rgos da Unio dos meios administrativos para a implementao
e gesto de seus programas finalsticos.
LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS - LDO
A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) estabelece as metas e prioridades para o exerccio financeiro
seguinte; orienta a elaborao do Oramento; dispe sobre alterao na legislao tributria; estabelece
a poltica de aplicao das agncias financeiras de fomento.
o instrumento por meio do qual o governo estabelece as principais diretrizes e metas da
Administrao Pblica para o prazo de um exerccio. Ela estabelece um elo entre o Plano Plurianual de
Ao Governamental e a Lei Oramentria Anual, uma vez que refora quais programas relacionados no
PPAG tero prioridade na programao e execuo oramentria.
Conforme disposto na Constituio Federal, compete LDO traar diretrizes para a elaborao da Lei
Oramentria Anual do exerccio subsequente a sua aprovao, assegurar o equilbrio fiscal das contas
pblicas, dispor sobre alterao na legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias
financeiras de fomento. Fora as exigncias constitucionais, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF)
ampliou as atribuies da LDO, conferindo-lhe o papel de apresentar os resultados fiscais de mdio prazo
para a administrao pblica.
O projeto de Lei da LDO, que contm a consolidao das propostas parciais de cada Poder
(Legislativo, Judicirio, Ministrio Pblico e Defensoria Pblica), elaborado pelo chefe do Poder
Executivo auxiliado por seu corpo tcnico da Secretaria de Planejamento e Gesto. Ele deve ser
encaminhado Assembleia Legislativa at o dia 15 de abril para ser aprovado na primeira sesso
legislativa. Compreende as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas
de capital para o exerccio financeiro subsequente, orientar a elaborao da lei oramentria anual,
dispor sobre as alteraes na legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias
financeiras oficiais de fomento.
Com base na LDO aprovada pelo Legislativo, a Secretaria de Oramento Federal (SOF) elabora a
proposta oramentria para o ano seguinte, em conjunto com os Ministrios e as unidades oramentrias
dos Poderes Legislativo e Judicirio. Por determinao constitucional, o governo obrigado a encaminhar
o Projeto de Lei do Oramento ao Congresso Nacional at 31 de agosto de cada ano.
Oramento anual
No Brasil, o exerccio financeiro coincide com o ano civil, ou seja, inicia em 01 de janeiro e encerra em
31 de dezembro de cada ano, conforme dispe o art. 34 da Lei n. 4.320/64. Por outro lado, o ciclo
oramentrio um perodo muito maior, iniciando com o processo de elaborao do oramento, passando
pela execuo e encerramento com o controle.
Outros planos e programas
O oramento da Unio contm programas sociais do governo para diversas reas de atuao, como
sade, educao e segurana alimentar, e para diversos grupos de beneficirios, como mulheres,
crianas e quilombolas. Por meio de parcerias com organizaes da sociedade civil que acompanham
segmentos especficos das polticas pblicas, identificamos e destacamos os diversos oramentos
temticos contidos no oramento da Unio, de modo a facilitar o acesso informao pelos interessados.
Por exemplo:
Oramento da Educao: contm aes que impactam a qualidade e disponibilidade de servios de

educao para a populao. Como forma de apoiar a atuao das entidades que fazem o
acompanhamento das polticas educacionais, identificam-se, destacam-se e disponibilizam-se as aes
de educao contidas no oramento da Unio.
Oramento da Mulher: um extrato do oramento da Unio contendo as aes que, segundo a

metodologia adotada, impactam a qualidade de vida das mulheres brasileiras. Foi organizado em parceria
com o Centro Feminista de Estudos e Assessoria - CFEMEA, para facilitar o acompanhamento do
processo oramentrio pelas entidades voltadas para as polticas da mulher.
. 86
Oramento da Sade: contm aes que impactam a qualidade da sade dos cidados e a
disponibilidade de servios de sade para a populao. Por meio de parceria com a Escola Nacional de
Sade Pblica ENSP/FIOCRUZ, que desenvolve o portal ParticipanetSUS, as aes de sade contidas
no oramento da Unio so identificadas e destacadas, de modo a apoiar a atuao das instituies
responsveis pelo controle social, a exemplo dos Conselhos de Sade, no acompanhamento do processo
de elaborao e execuo das despesas pblicas.
Oramento da segurana alimentar12: um extrato do oramento da Unio contendo as aes que,

segundo a metodologia adotada, promovem uma alimentao saudvel, acessvel, permanente e de
qualidade para os cidados. Foi elaborado em parceria com o Instituto de Estudos Socioeconmicos
INESC, para facilitar o acompanhamento do processo oramentrio pelas entidades integrantes do
Conselho Nacional de Segurana Alimentar CONSEA e outras organizaes da sociedade civil.
Conforme art. 165 2. da CF/88, a lei de diretrizes oramentrias compreender as metas e

prioridades (MP) da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio
financeiro subsequente.
Ter ainda como atribuies:
- orientar a elaborao da LOA;

- dispor sobre alteraes na legislao tributria;
- estabelecer as polticas de aplicao das agncias financeiras de fomento;
- dispor sobre autorizaes para aumento do gasto ou contratao de pessoal dos rgos da
administrao direta e indireta, ressalvadas as empresas pblicas e as sociedades de economia mista.
Importante: As emendas ao projeto de lei de diretrizes oramentrias no podero ser

aprovadas quando incompatveis com o plano plurianual (Art. 166, 3. CF/88).
Prazos Legais: A CF/88 em seu art. 165, 9., assim dispe:

Cabe lei complementar: I - dispor sobre o exerccio financeiro, a vigncia, os prazos, a elaborao
e a organizao do plano plurianual, da lei de diretrizes oramentrias e da lei oramentria anual.
Art. 35, 2., II, dos Atos das Disposies Constitucionais Transitrias ADCT.
LDO: o projeto de lei de diretrizes oramentrias ser encaminhado at oito meses e meio antes do
encerramento do exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento do primeiro perodo da
sesso legislativa.
Poder Executivo Poder Legislativo

(envio at 15/04) (retorno at 17/07)
A LDO na LRF: Alm das atribuies contidas no Art. 165, 2. da Constituio Federal, a Lei
101/2000, Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, em seu Art. 4., traz novas atribuies para a LDO:
- disposies sobre equilbrio entre receitas e despesas;
12
Mais informaes sobre programas do oramento federal podem ser obtidas no site: http://www.orcamentofederal.gov.br/orcamentos-
anuais/orcamento-2013-1/arquivos-cadastro-de-acoes/todos-os-programas-por-ordem-alfabetica
. 87
- critrios para limitao de empenhos e o consequente controle sobre o endividamento;
- no sero objeto de limitao as despesas que constituam obrigaes constitucionais e legais do
ente, inclusive aquelas destinadas ao pagamento do servio da dvida, e as ressalvadas pela lei de
diretrizes oramentrias;
- destinao de recursos provenientes de operaes de crdito, inclusive por antecipao de receita
oramentria;
- condies para transferncias de recursos a entidades pblicas e privadas;
- definir limites e condies para a expanso das despesas obrigatrias de carter continuado
(despesas decorrentes de lei, medida provisria ou outro ato normativo que fixe para o ente pblico
obrigao legal de sua execuo por mais de dois exerccios financeiros);
- normas relativas ao controle de custos e avaliao dos resultados dos programas financiados com
recursos dos oramentos.
Alm das atribuies acima descritas, a LRF trouxe dois anexos obrigatrios para comporem a LDO:
Anexo de Metas Fiscais - AMF
A LRF determina que no Anexo de Metas Fiscais sero estabelecidas metas anuais, em valores
correntes e constantes, relativas a receitas, despesas, resultados nominal e primrio e montante da dvida
pblica, para o exerccio a que se referirem e para os dois seguintes, e conter ainda:
- a avaliao do cumprimento de metas do exerccio anterior;
- demonstrativo das metas anuais, instrudo com memria e metodologia de clculo que justifiquem os
resultados pretendidos, comparando-as com as metas fixadas nos trs exerccios anteriores, e
evidenciando a consistncia das mesmas com as premissas e os objetivos da poltica econmica
nacional;
- evoluo do patrimnio lquido, com destaque para a origem e aplicao de recursos provenientes
de alienao de ativos;
- avaliao financeira e atuarial do regime prprio de previdncia;
- demonstrativo da estimativa e compensao de renncia de receita e da margem de expanso das
despesas obrigatrias de carter continuado.
Anexo de Riscos Fiscais ARF
No ARF sero avaliados os passivos contingentes e outros riscos capazes de afetar as contas pblicas,
informando as providncias a serem tomadas, caso se concretizem.
Os Riscos Fiscais so a possibilidade da ocorrncia de eventos que venham a impactar,
negativamente, as contas pblicas e so classificados em dois grupos:
- Riscos oramentrios - que se referem possibilidade das receitas previstas no se realizarem ou
necessidade de execuo de despesas inicialmente no fixadas ou oradas a menor durante a
elaborao do Oramento. Exemplos: frustrao na arrecadao devido a fatos ocorridos posteriormente
elaborao da LOA e ocorrncia de epidemias, enchentes, abalos ssmicos e outras situaes de
calamidade pblica que demandem de aes emergenciais.
- Riscos decorrentes da gesto da dvida - referem-se a possveis ocorrncias externas
administrao que, quando efetivadas, resultaro em aumento do servio da dvida pblica no ano de
referncia. Exemplos: variao das taxas de juros e de cmbio em ttulos vincendos e dvidas, cuja
existncia depende de fatores imprevisveis, tais como resultados dos julgamentos de processos judiciais.
LEI ORAMENTRIA ANUAL LOA
O oramento pblico um instrumento de planejamento governamental no qual so previstas as

receitas e fixadas as despesas para um determinado perodo.
. 88
Aspectos do Oramento Pblico
- Jurdico - O STF, nos recursos extraordinrios 34.581, 75.908 e na ADI 2.100, decidiu considerar a
lei oramentria como lei formal de efeito concreto. No Brasil, o oramento uma lei ordinria (aprovada
por maioria simples), de carter autorizativo e temporria (vigncia limitada).
- Financeiro - Sob este aspecto, o oramento pblico caracterizado pelo controle do fluxo monetrio
decorrente da entrada de receita e sadas de despesas.
- Econmico - O oramento pblico tem um papel importante na regulao econmica do pas, uma
vez que o Governo obrigado a atender s necessidades econmicas e sociais da coletividade e
redistribuir a renda nacional, com o objetivo de elevar o nvel econmico da populao.
- Poltico - Este aspecto diz respeito s caractersticas dos planos e programas governamentais do
grupo ou partido que detm o poder.
Abaixo, uma figura que representa as Finanas Pblicas, englobando suas funcionalidades e
processos:
na LOA que o governo define as prioridades contidas no PPA e as metas que devero ser atingidas
naquele ano; ela disciplina todas as aes do Governo Federal. Nenhuma despesa pblica pode ser
executada fora do Oramento, mas nem tudo feito pelo Governo Federal. As aes dos governos
. 89
estaduais e municipais devem estar registradas nas leis oramentrias dos Estados e Municpios. No
Congresso, deputados e senadores discutem, na Comisso Mista de Planos, Oramentos Pblicos e
Fiscalizao (CMO), a proposta enviada pelo Executivo, fazem as modificaes que julgam necessrias
por meio das emendas e votam o projeto. Depois de aprovado, este sancionado pelo Presidente da
Repblica e se transforma em Lei.
A Lei Oramentria Anual compreender:

- O oramento fiscal referente aos Poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da
administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico, e estatais
chamadas de dependentes (deficitrias);
- O oramento de investimento das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto;
- Oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a ela vinculados, da
administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo Poder
Pblico.
CICLO ORAMENTRIO
Sequncia de fases ou etapas que deve ser cumprida como parte do processo oramentrio. A maioria
dos autores adota como fases do ciclo oramentrio as seguintes: elaborao, apreciao legislativa,
execuo e acompanhamento, controle e avaliao, quando, ento, inicia-se o ciclo seguinte.
Corresponde ao perodo de tempo em que se processam as atividades tpicas do oramento pblico,
desde sua concepo at a avaliao final.
O ciclo oramentrio, ou processo oramentrio, pode ser definido como um processo contnuo,
dinmico e flexvel, atravs do qual se elaboram, aprovam, executam, controlam e avaliam os programas
do setor pblico nos aspectos fsicos e financeiro; corresponde, portanto, ao perodo de tempo em que
se processam as atividades tpicas do oramento pblico. Preliminarmente conveniente ressaltar que o
ciclo oramentrio no se confunde com o exerccio financeiro. Este, na realidade, o perodo durante o
qual se executa o oramento, correspondendo, portanto, a uma das fases do ciclo oramentrio.
Elaborar a reviso
Elaborar a reviso de plano Elaborar a Lei de
do Plano nacionais, Diretrizes
Plurianual regionais e Oramentrias
setoriais
Execuo
oramentria e Discusso e Elaborar a
financeira aprovao da Lei Proposta
/controle e Oramentria Oramentria
avaliao da Anual - LOA Anual
execuo
Elaborao da proposta oramentria e apresentao
A cargo do Poder Executivo, atravs de rgos especficos, alm das tarefas relacionadas estimativa
da receita, so realizadas as atividades relativas : formulao da proposta parcial de oramento de cada
unidade gestora (aes que se pretende executar atravs de cada rgo/Poder); compatibilizao das
propostas setoriais luz das prioridades estabelecidas e dos recursos disponveis, conforme orientaes
e diretrizes da LDO; consolidao e montagem, por parte do rgo central de oramento, da proposta
oramentria a ser submetida apreciao do Poder Legislativo.
O processo adotado no Brasil na elaborao do oramento denominado Processo Misto, no qual as
diretrizes e objetivos so traados pelos nveis hierrquicos mais altos, em funo dos meios disponveis.
. 90
Nesta etapa deve ser providenciada a formalizao de um documento no qual fique demonstrada a
fixao dos nveis das atividades governamentais e que, em ltima anlise, constituir a proposta
oramentria.
A Lei Federal 4.320/64 trata da elaborao, em sua SEO SEGUNDA, Das Previses Anuais, como
veremos a seguir:
Art. 27. As propostas parciais de oramento guardaro estrita conformidade com a poltica
econmico-financeira, o programa anual de trabalho do Governo e, quando fixado, o limite global
mximo para o oramento de cada unidade administrativa.
Art. 28 As propostas parciais das unidades administrativas, organizadas em formulrio prprio,

sero acompanhadas de:
I - tabelas explicativas da despesa, sob a forma estabelecida no artigo 22, inciso III, letras d, e e
f;
II - justificao pormenorizada de cada dotao solicitada, com a indicao dos atos de
aprovao de projetos e oramentos de obras pblicas, para cujo incio ou prosseguimento ela se
destina.
Art. 29. Caber aos rgos de contabilidade ou de arrecadao organizar demonstraes

mensais da receita arrecadada, segundo as rubricas, para servirem de base a estimativa da receita,
na proposta oramentria.
Pargrafo nico. Quando houver rgo central de oramento, essas demonstraes ser-lhe-o
remetidas mensalmente.
Art. 30. A estimativa da receita ter por base as demonstraes a que se refere o artigo anterior
arrecadao dos trs ltimos exerccios, pelo menos bem como as circunstncias de ordem
conjuntural e outras, que possam afetar a produtividade de cada fonte de receita.
Art. 31. As propostas oramentrias parciais sero revistas e coordenadas na proposta geral,
considerando-se a receita estimada e as novas circunstncias.
Fica a cargo do Parlamento a reviso da proposta oramentria - podendo ocorrer emendas, as
quais sero apresentadas a uma comisso de parlamentares previamente designada, que sobre
elas emitir parecer. Aps consolidao das emendas, o oramento colocado em votao.
O Poder Executivo dever enviar o projeto de lei oramentria ao Poder Legislativo, dentro dos prazos
estabelecidos. No mbito federal, o prazo termina em 31 de agosto; o Estado de So Paulo deve obedecer
ao prazo de entrega at o dia 30 de setembro, e os municpios devem obedecer o prazo estabelecido na
sua lei Orgnica, conforme Artigo 35, 2. inciso III, das Disposies Transitrias da constituio Federal
e artigo 39, inciso II, da Constituio do Estado de So Paulo.
A proposta oramentria que o Poder Executivo encaminhar ao Poder legislativo nos prazos
estabelecidos nas Constituies e nas Leis Orgnicas dos Municpios compor-sede:13
I Mensagem, que conter: exposio circunstanciada da situao econmico-financeira,
documentada com demonstrao da dvida fundada e flutuante, saldos de crditos especiais, restos a
pagar e outros compromissos financeiros exigveis. Exposio e justificao da poltica econmico- -
financeira do Governo, justificao da receita e despesa, particularmente no tocante ao oramento de
capital;
II projeto de Lei de Oramento;
III Tabelas Explicativas das quais, alm das estimativas de receita e despesa, constaro, em colunas
distintas para fins de comparao, a receita arrecadada nos ltimos exerccios anteriores quele em que
se elabora a proposta; receita para o exerccio em que se elabora a proposta; a receita prevista para o
exerccio a que se refere a proposta; a despesa realizada no exerccio imediatamente anterior; a despesa
fixada para o exerccio em que se elabora a proposta; a despesa prevista para o exerccio a que se refere
a proposta;
13
Kohama, Heilio. Contabilidade Pblica: teoria e prtica. 12. edio So Paulo: Atlas, 2012.
. 91
IV especificao dos programas especiais de trabalho custeados por dotaes globais, em termos
de metas visadas, decompostas em estimativas de custo das obrar a realizar e dos servios a prestar
acompanhadas de justificao econmica, financeira, social e administrativa.
Constar da proposta oramentria, para cada unidade administrativa, descrio sucinta de suas
principais finalidades, com indicao da respectiva legislao (Artigo 22, da Lei Federal n. 4.320/64).
Estudo e Aprovao14
Esta fase de competncia do Poder Legislativo, e o seu significado est configurado na necessidade
de que o povo, atravs de seus representantes, intervenha na deciso de suas prprias aspiraes, bem
como na maneira de alcan-las.
O Poder Executivo dever enviar o projeto de lei oramentria ao Poder Legislativo, que dever
devolv-lo para sano, conforme Art. 22, da Lei Federal n. 4.320/64.
Outrossim, se no receber a proposta oramentria no prazo fixado, o poder Legislativo considerar
como proposta a Lei Oramentria Vigente, conforme 2, Inciso III, do artigo 35, das Disposies
Transitrias da Constituio Federal.
O pargrafo 3. do Art. 166 da Constituio Federal de 1988 trata da aprovao do projeto de lei do
oramento anual e dos projetos que modifiquem:
3. As emendas ao projeto de lei do oramento anual ou aos projetos que o modifiquem

somente podem ser aprovadas caso:
I - sejam compatveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes oramentrias;
II - indiquem os recursos necessrios, admitidos apenas os provenientes de anulao de
despesa, excludas as que incidam sobre:
a) dotaes para pessoal e seus encargos;
b) servio da dvida;
c) transferncias tributrias constitucionais para Estados, Municpios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correo de erros ou omisses; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
Devidamente discutido, o projeto de lei oramentria, uma vez aprovado pelo Poder Legislativo,
merecer de sua parte a edio de um autgrafo e, logo aps, enviado para sano pelo chefe do Poder
Executivo.
Aps a aprovao pelo plenrio do Poder Legislativo, o projeto dever ser devolvido ao Chefe do Poder
Executivo, que poder sancion-lo ou propor vetos totais ou parciais. Havendo a sano do projeto de lei,
o mesmo dever ser remetido para publicao.
Fase Descrio
Responsabilidade pela apresentao do projeto de lei
Iniciativa pelo poder executivo oramentria ao Poder Legislativo, devendo observar o prazo fixado
(iniciativa vinculada).
Compreende as seguintes etapas:
- emendas;
- voto do relator;
- redao final;
Discusso pelo poder
- votao em plenrio.
Legislativo
Segundo o 3. do art. 166 da CF/88, as emendas ao projeto de
lei do oramento anual ou aos projetos que o modifiquem somente
podem ser aprovados caso:
I sejam compatveis com o PPA e com a LDO;
14
Idem.
. 92
II indiquem os recursos necessrios, admitidos apenas os
provenientes de anulao de despesa, excludas as que incidam
sobre:
a) dotao para pessoal e seus encargos;
b) servio da dvida;
c) transferncias tributrias constitucionais para Estados,
Municpios e Distrito Federal; ou
III sejam relacionadas:
a) com a correo de erros ou omisses; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
O 4. do mencionado artigo dispe que as emendas ao projeto
da LDO no podero ser aprovadas quando incompatveis com o
PPA.
Sano pelo Poder Executivo Aquiescncia ao projeto de lei aprovado.
Desacordo ao projeto de lei aprovado.
Prazo 15 dias teis do recebimento do projeto.
Veto pelo Poder Executivo As razes do(s) veto(s) devero ser comunicadas ao Presidente
do Senado Federal.
O veto poder ser total ou parcial.
Atestado da existncia de uma lei. Ocorre simultaneamente
sano. Mostra que a lei executvel. Decorrido o prazo para a
Promulgao pelo Poder
sano, mantido o silncio do Executivo quanto promulgao
executivo
dentro de quarenta e oito horas, a promulgao ocorrer pelo
Presidente do Senado.
Publicao pelo Poder Divulgao da lei na Imprensa Oficial. A lei est em vigor,
executivo impondo a sua obrigatoriedade.
ATENO PARA OS PRAZOS:
O primeiro passo na elaborao do oramento pblico a definio do Plano Plurianual (PPA), no qual
so identificadas as prioridades de gesto durante quatro anos. Deve ser enviado ao Congresso Nacional
pelo Presidente da Repblica em at 4 (quatro) meses antes do encerramento do primeiro exerccio
financeiro, ou seja, 31 de agosto do primeiro ano do mandato e deve ser apreciado e devolvido para
sano presidencial at 22 de dezembro (encerramento da sesso legislativa) do mesmo ano.
Deve, tambm, o chefe do poder Executivo enviar ao Congresso Nacional at o dia 15 de abril de cada
ano o projeto da LDO para que seja votada e aprovada at 17 de julho do mesmo ano. Sem a aprovao
da LDO, deputados e senadores no podem entrar em recesso parlamentar.
Por fim, com base no contedo aprovado na LDO, deve ser feita a elaborao da LOA Lei
Oramentria Anual (o oramento propriamente dito), passo que finaliza a realizao do oramento. Ser
a LOA que revelar a origem, o montante e o destino dos recursos a serem gastos no pas, devendo ser
encaminhada at 31 de agosto de cada ano e aprovada at o dia 22 de dezembro.
Envio: Chefe do PE ao PL. Devoluo: do PL ao PE.

Projeto de Lei Parmetro para envio: at o Parmetro para devoluo: at o trmino
trmino do exerccio financeiro. da sesso ou perodo legislativo.
At 4 meses antes do At o trmino da sesso legislativa 22 de
encerramento do primeiro exerccio dezembro (EC n. 50/06).
Plano Plurianual
financeiro do mandato do chefe do
PE 31 de agosto.
At 8 meses e antes do At o trmino do primeiro perodo
Lei de Diretrizes
encerramento do exerccio legislativo 17 de julho (EC n. 50/06).
Oramentrias
financeiro 15 de abril.
At 4 meses antes do At o trmino da sesso legislativa 22 de
Lei Oramentria
encerramento do exerccio dezembro (EC n. 50/06).
Anual
financeiro 31 de agosto.
. 93
Execuo Das Leis Oramentrias
Aps a aprovao do projeto pelo Legislativo, cabe ao executivo gerenciar e executar o oramento. A
execuo oramentria ocorre concomitantemente com a financeira. Esta afirmativa tem como
sustentao o fato de que a execuo, tanto oramentria como financeira, est atrelada uma a outra,
posto que, havendo oramento e no existindo a previso financeira, no poder ocorrer a despesa. Por
outro lado, havendo recurso financeiro, mas no se podendo gast-lo, no h que se falar em
disponibilidade oramentria.
Em consequncia, pode-se definir execuo oramentria como a utilizao dos crditos na LOA; j a
execuo financeira, por sua vez, representa a utilizao de recursos financeiros, visando atender
realizao dos projetos e/ou atividades atribudas s Unidades Oramentrias pelo Oramento.
Na tcnica oramentria, inclusive, habitual se fazer a distino entre as palavras crdito e recursos.
O primeiro termo designa o lado oramentrio; o segundo, financeiro. Crdito e Recurso so duas faces
de uma mesma moeda. O crdito a dotao ou autorizao de gasto ou sua descentralizao, e o
recurso o dinheiro ou saldo de disponibilidade bancria.
Uma vez publicada a LOA - observadas as normas de execuo oramentria e de programao
financeira para o exerccio - e lanadas as informaes oramentrias, cria-se o crdito oramentrio e,
a partir da, tem-se o incio da execuo oramentria propriamente dita.
Executar o oramento , portanto, realizar as despesas pblicas nele previstas, ressaltando que, para
que qualquer utilizao de recursos pblicos seja efetuada, a primeira condio que a elaborao do
gasto tenha obedecido s regras legais e seja autorizado pelo Poder Legislativo, com observncia dos
trs estgios da execuo das despesas previstos na Lei n. 4.320/64, ou seja, (i) o empenho, (ii) a
liquidao e (iii) o pagamento (atualmente se encontra em aplicao a sistemtica do pr-empenho
antecedendo esses estgios, j que, aps o recebimento do crdito oramentrio e antes do seu
comprometimento para a realizao da despesa, existe uma fase - geralmente demorada - de licitao
obrigatria junto a fornecedores de bens e servios, que impe a necessidade de se assegurar o crdito
at o trmino do processo licitatrio).
Considerando que o empenho o primeiro estgio da despesa, este conceituado como sendo o ato
emanado de autoridade competente que cria para o Estado a obrigao de pagamento, pendente ou no,
de implemento de condio. Nele registrado o comprometimento da despesa oramentria, obedecidos
os limites estritamente legais, bem como aos casos em que se faa necessrio o reforo ou a anulao
desse compromisso.
No se deve confundir, entretanto, empenho da despesa com nota de empenho; esta, na verdade,
a materializao daquele, embora, no dia a dia, haja a juno dos dois procedimentos em um nico.
O fato de estar a despesa legalmente empenhada no cria para o Estado a obrigao de efetuar o
pagamento, posto que o implemento de condio pode ser concludo ou no. A Lei n. 4.320/64 determina
que o pagamento de qualquer despesa pblica, seja de que importncia for, passe pelo crivo da
liquidao. nesse segundo estgio da execuo da despesa que ser cobrada a prestao dos servios
ou a entrega dos bens, ou, ainda, a realizao da obra, evitando, dessa forma, o pagamento sem o
implemento de condio.
O segundo estgio da despesa pblica a liquidao, que consiste na verificao do cumprimento
pelo credor de suas obrigaes previstas em contrato, tendo por base os ttulos e documentos
comprobatrios do respectivo crdito; , portanto, a comprovao de que o credor cumpriu todas as
obrigaes constantes do empenho. Esse estgio tem por finalidade reconhecer ou apurar a origem e o
objeto do que se deve pagar, a importncia exata a pagar e a quem se deve pagar para extinguir a
obrigao, e efetuado atravs do documento Nota de Lanamento ("NL"). Envolve todos os atos de
verificao e conferncia, desde a entrega do material ou a prestao do servio at o reconhecimento
da despesa.
Ao fazer a entrega do material ou a prestao do servio, o credor dever apresentar a nota fiscal,
fatura ou conta correspondente, acompanhada da primeira via da nota de empenho, devendo o
funcionrio competente atestar o recebimento do material ou a prestao do servio correspondente no
verso da nota fiscal, fatura ou conta.
O ltimo estgio da despesa o pagamento, que consiste na entrega de numerrio ao credor do
Estado, extinguindo dessa forma o dbito ou obrigao. Esse procedimento, normalmente, efetuado por
tesouraria, que deve ter como favorecido o credor do empenho. O pagamento normalmente efetuado
por meio de crdito em conta bancria do favorecido. Se houver importncia paga a maior ou
indevidamente, sua reposio aos rgos pblicos dever ocorrer dentro do prprio exerccio.
. 94
Todo esse processo ocorre observando, estritamente, os princpios constitucionais oramentrios, bem
como aqueles que regem a Administrao Pblica, dentre eles a moralidade, a publicidade e a eficincia,
de modo que o interesse pblico seja sempre garantido.
Avaliao15
A avaliao se refere organizao, aos critrios e trabalhos destinados a julgar o nvel dos objetivos
fixados no oramento e as modificaes nele ocorridas durante a execuo; eficincia com que se
realizam as aes empregadas para tais fins e o grau de racionalidade na utilizao do recursos
correspondentes.
A constatao do que realizar, e do que deixar de fazer, no pode, como obvio, restringir-se somente
ao julgamento a posteriori. A avaliao deve ser ativa, desempenhar um papel importante como
orientadora da execuo e fixar em base consistente as futuras programaes, por isso esta fase
simultnea execuo, e a informao que fornece deve estar disponvel, quando dela se necessitar.
A avaliao impe a necessidade de um sistema estatstico cuja informao bsica se obtm em cada
uma das reparties ou rgos.
De posse dos dados coletados, o grupo de avaliao oramentria deve elaborar tabelas, calcular
indicadores e apresentar informes peridicos para uso e tomada de decises por parte dos dirigentes das
unidades executoras.
A avaliao dever ser feita vista de dados relativos execuo oramentria que so apurados. H
uma obrigatoriedade no 3., do artigo 165 da Constituio Federal, que diz:
o Poder Executivo publicar, at trinta dias aps o encerramento de cada bimestre, relatrio
resumido da execuo oramentria.
Se verificado, ao final de um bimestre, que a realizao da receita poder no comportar o

cumprimento das metas de resultado primrio ou nominal estabelecidas no Anexo de Metas Fiscais, os
Poderes e o Ministrio Pblico promovero, por ato prprio e nos montantes necessrios, nos trinta dias
subsequentes, limitao de empenho e movimentao financeira, segundo os critrios fixados na Lei de
Diretrizes Oramentrias. No sero objeto de limitao as despesas que constituam obrigaes
constitucionais e legais do ente, inclusive destinadas ao pagamento de servio da dvida e as ressalvadas
pela LDO e, no caso dos Poderes Legislativo e Judicirio e o Ministrio Pblico no promoverem a
limitao no prazo estabelecido, o Poder Executivo autorizado a limitar os valores financeiros segundo
os critrios fixados pela LDO, conforme Caput e 2. e 3. do artigo 9. da Lei Complementar n.
101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).
No caso de restabelecimento da receita prevista, ainda que parcial, a recomposio das dotaes
cujos empenhos foram limitados dar-sede forma proporcional s redues efetivas, conforme 1., do
artigo 9. da Lei Complementar n. 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal)
At o final dos meses de maio, setembro e fevereiro, o Poder Executivo demonstrar e avaliar o
cumprimento das metas fiscais de cada quadrimestre, em audincia pblica na Comisso mista
permanente de senadores e deputados ou equivalente nas Casas Legislativas estaduais e municipais
conforme 4., do artigo 9. da Lei Complementar n. 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal)
Questes
01. (MTUR Administrador FUNIVERSA/2010) Acerca das caractersticas da lei oramentria,

assinale a alternativa incorreta.
(A) uma lei informal.
(B) uma lei temporria.
(C) uma lei ordinria.
(D) uma lei especial.
(E) Tem vigncia limitada a um ano
15
Kohama, Heilio. Contabilidade Pblica: teoria e prtica. 12.edio So Paulo: Atlas, 2012.
. 95
02. (DNIT Tcnico de Suporte em Infraestrutura de Transportes ESAF/2013) De acordo com a
Constituio Federal, o principal objetivo da Lei de Diretrizes Oramentrias :
(A) orientar as unidades oramentrias e administrativas na formulao do seu planejamento anual e
na elaborao da proposta oramentria, bem como estabelecer as metas a serem alcanadas no
exerccio subsequente.
(B) estabelecer as diretrizes, prioridades e metas para a organizao das entidades com vistas
definio da proposta oramentria anual a ser enviada ao Congresso Nacional.
(C) criar as condies necessrias ao estabelecimento de um sistema de planejamento integrado com
vistas elaborao e aprovao do oramento.
(D) estabelecer as metas de despesas correntes e de capital para o exerccio seguinte, as prioridades
da administrao e orientar a elaborao da proposta oramentria.
(E) estabelecer as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de
capital para o exerccio financeiro subsequente e orientar a elaborao da lei oramentria.
03. (TJ-RO Analista Judicirio Administrao CESPE/2012) De acordo com o princpio

oramentrio da totalidade,
(A) as despesas previstas e as receitas fixadas devem integrar uma nica LOA.
(B) a incluso de autorizao para a contratao de operao de crdito na LOA proibida.
(C) a Lei Oramentria Anual (LOA) deve conter todas as receitas e despesas.
(D) cada ente governamental deve elaborar um nico oramento.
(E) a LOA deve referir-se a um nico exerccio financeiro.
04. (IF-TOP - Tcnico em Contabilidade - IF-TO/2015) So atribuies que devem constar na Lei de
Diretrizes Oramentrias, exceto:
(A) Fazer intermediao entre o planejamento e o oramento.
(B) Dispor sobre alteraes na legislao tributria.
(C) Orientar a elaborao do plano plurianual.
(D) Indicar metas e prioridades para a administrao pblica.
(E) Tratar sobre a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento.
05. (DETRAN-MT - Auxiliar do Servio de Trnsito UFMT/2015) Em relao Lei de Diretrizes

Oramentrias (LDO), correto afirmar:
(A) Extingue limitaes expanso de despesas obrigatrias de carter continuado.
(B) Disciplina as transferncias de recursos apenas a entidades privadas.
(C) Dispe sobre o controle de custos e avaliao dos resultados dos programas financiados pelo
oramento.
(D) Indica empenho por estimativa para colher despesas com o valor no identificado previamente.
06. (TCE-CE - Analista de Controle Externo-Auditoria Governamental FCC/2015) O instrumento

de planejamento que deve dispor sobre os critrios e a forma de limitao de empenho, alm das
condies e exigncias para as transferncias de recursos a entidades pblicas e privadas
(A) o Plano Plurianual.
(B) a Lei de Diretrizes Oramentrias.
(C) a Lei Oramentria Anual.
(D) o Plano Nacional Oramentrio.
(E) o Anexo de Riscos Fiscais.
07. (TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa FCC/2011) A Lei de
Diretrizes Oramentrias tem como objetivo precpuo
(A) definir metas gerais que devem ser incorporadas aos oramentos dos anos seguintes.
(B) definir metas e prioridades da administrao pblica federal que devem ser incorporadas pela LOA.
(C) revisar a cada cinco anos as diretrizes gerais do governo que devem ser incorporadas aos Planos
Plurianuais.
(D) limitar os gastos com pessoal e custeio da mquina de acordo com tetos estabelecidos a cada
cinco anos.
(E) reduzir a descontinuidade do planejamento pblico, impondo a cooperao entre governos.
. 96
08. (TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio Contabilidade FCC/2011) A Lei das Diretrizes
Oramentrias (LDO) da Unio dever conter
(A) o oramento fiscal referente aos poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da
administrao direta e indireta.
(B) o oramento de investimento das empresas nas quais a Unio tenha a maioria do capital social.
(C) as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente.
(D) o oramento da seguridade social, abrangendo todos os rgos e entidades a ela vinculados.
(E) o Anexo de Metas Fiscais, onde sero avaliados os passivos contingentes e outros riscos capazes
de afetar as contas pblicas.
09. (TRT - 23 REGIO (MT) - Tcnico Judicirio - rea Administrativa FCC/2011) A Lei das
Diretrizes Oramentrias (LDO) deve
(A) ser compatvel com o Plano Plurianual e orientar a elaborao da lei oramentria anual.
(B) fixar o montante de despesas de capital destinado s empresas pblicas no exerccio corrente.
(C) prever a concesso de crditos ilimitados para algumas das unidades oramentrias julgadas mais
importantes para se alcanarem as metas do Plano Plurianual.
(D) fixar o montante das operaes de crdito que podem exceder o valor das despesas de capital.
(E) estimar receitas e fixar despesas para o exerccio financeiro seguinte.
10. (STJ - Tcnico Judicirio - Administrativa CESPE/2015) cerca de tcnicas e princpios

relacionados com o oramento pblico, julgue o item a seguir.
O ciclo oramentrio da despesa pblica concludo com a autorizao de gasto dada pelo Poder
Legislativo por meio da lei oramentria anual (LOA), ressalvadas as eventuais aberturas de crditos
adicionais no decorrer da vigncia do oramento.
11. (TCE-CE - Analista de Controle Externo-Biblioteconomia FCC/2015) A proposta da Lei

Oramentria Anual deve ser encaminhada pelo Poder Executivo ao Legislativo acompanhada de
exposio circunstanciada da situao econmico-financeira. Essa exposio denominada
(A) razo oramentria.
(B) tabela explicativa.
(C) mensagem.
(D) exposio oramentria.
(E) fundamentao oramentria.
12. (TCE-CE - Tcnico de Controle Externo-Administrao FCC/2015) A iniciativa para a

elaborao do Plano Plurianual PPA, da Lei de Diretrizes Oramentrias LDO e da Lei Oramentria
Anual LOA
(A) do Poder Executivo.
(B) do Poder Legislativo.
(C) do Poder Judicirio.
(D) dos Poderes Executivo e Legislativo.
(E) dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.
Respostas
01. Resposta: A.
Jurdico - O STF, nos recursos extraordinrios 34.581, 75.908 e na ADI 2.100, decidiu considerar a lei
oramentria como lei formal de efeito concreto.
No Brasil, o oramento uma lei ordinria (aprovada por maioria simples), de carter autorizativo e
temporria (vigncia limitada). Portanto no se trata de uma lei informal.
02. Resposta: E.
De acordo com o pargrafo 2. do art. 165 da Constituio Federal, a LDO:
- compreender as metas e prioridades da administrao pblica, incluindo as despesas de capital
para o exerccio financeiro subsequente;
- dispor sobre as alteraes na legislao tributria; e
- estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento.
. 97
03. Resposta: D.
Princpio Oramentrio da Totalidade
Coube doutrina tratar de reconceituar o princpio da unidade de forma que abrangesse as novas
situaes. Surgiu, ento, o princpio da totalidade, que possibilita a coexistncia de mltiplos oramentos
que, entretanto, devem sofrer consolidao, de forma a permitir uma viso geral do conjunto das finanas
pblicas.
A Constituio de 1988 trouxe melhor entendimento para a questo ao precisar a composio do
oramento anual que passar a ser integrado pelas seguintes partes: a) oramento fiscal; b) oramento
da seguridade social e c) oramento de investimentos das estatais. Este modelo, em linhas gerais, segue
o princpio da totalidade.
Estabelece que o oramento deve ser uno, ou seja, cada ente governamental deve elaborar um nico
oramento. Este princpio mencionado no caput do art. da Lei n. 4.320, de 1964, e visa evitar
mltiplos oramentos dentro da mesma pessoa poltica. Dessa forma, todas as receitas previstas e
despesas fixadas, em cada exerccio financeiro, devem integrar um nico documento legal dentro de cada
nvel federativo.
04. Resposta: C.
Conforme art. 165 2. da CF/88, a lei de diretrizes oramentrias compreender as metas e
prioridades (MP) da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio
financeiro subsequente.
Ter ainda como atribuies:
- dispor sobre alteraes na legislao tributria;
- estabelecer as polticas de aplicao das agncias financeiras de fomento;
- dispor sobre autorizaes para aumento do gasto ou contratao de pessoal dos rgos da
administrao direta e indireta ressalvadas as empresas pblicas e as sociedades de economia mista.
05. Resposta: C.
101/2000, Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, em seu Art. 4. traz novas atribuies para a LDO,
sendo uma delas:
- normas relativas ao controle de custos e avaliao dos resultados dos programas financiados com
recursos dos oramentos.
06. Resposta: B.
101/2000, Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, em seu Art. 4., traz novas atribuies para a LDO,
sendo uma delas:
- critrios para limitao de empenhos e o consequente controle sobre o endividamento.
07. Resposta: B.
A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) estabelece as metas e prioridades para o exerccio financeiro
seguinte; orienta a elaborao do Oramento; dispe sobre alterao na legislao tributria; estabelece
a poltica de aplicao das agncias financeiras de fomento. Ela estabelece um elo entre o Plano
Plurianual de Ao Governamental e a Lei Oramentria Anual, uma vez que refora quais programas
relacionados no PPAG tero prioridade na programao e execuo oramentria.
08. Resposta: C.
De acordo com o pargrafo 2. do art. 165 da Constituio Federal, a LDO:
- compreender as metas e prioridades da administrao pblica, incluindo as despesas de capital
para o exerccio financeiro subsequente;
09. Resposta: A.
A LDO orienta a elaborao do Oramento e deve ser compatvel com o Plano Plurianual para que
possa estabelecer o elo entre o PPA e a LOA.
10. Resposta: ERRADO.

As fases do ciclo oramentrio so as seguintes: elaborao, apreciao legislativa, execuo e
acompanhamento, controle e avaliao, quando, ento, inicia-se o ciclo seguinte.
. 98
11. Resposta: C.
A proposta oramentria que o Poder Executivo encaminhar ao Poder legislativo nos prazos
estabelecidos nas Constituies e nas Leis Orgnicas dos Municpios compor-sede:16
I Mensagem, que conter: exposio circunstanciada da situao econmico-financeira,
documentada com demonstrao da dvida fundada e flutuante, saldos de crditos especiais, restos a
pagar e outros compromissos financeiros exigveis. Exposio e justificao da poltica econmico-
financeira do Governo, justificao da receita e despesa, particularmente no tocante ao oramento de
capital.
12. Resposta: A.
elaborado pelo chefe do executivo, que deve encaminhar para a aprovao do legislativo.
9. Noes de administrao pblica: princpios e atos administrativos.
Princpios da Administrao Pblica
Os Princpios da Administrao Pblica se encontram no artigo 37 da Constituio, a saber17:
Art. 37 A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia.
Perfazem um total de cinco princpios, podendo ser facilmente memorizados atravs da palavra
LIMPE. Vejam: L (legalidade), I (impessoalidade), M (moralidade), P (publicidade) e E (eficincia).
Esses princpios tm natureza meramente exemplificativa, posto que representam apenas o mnimo
que a Administrao Pblica deve perseguir quando do desempenho de suas atividades. Exemplos de
princpios implcitos: supremacia do interesse pblico, razoabilidade, motivao, segurana das relaes
jurdicas.
Ressaltamos que no h hierarquia entre os princpios (expressos ou no), visto que tais diretrizes
devem ser aplicados de forma harmoniosa. Assim, a aplicao de um princpio no exclui a aplicao de
outro e nem um princpio se sobrepe aos outros.
Os princpios da Administrao abrangem a Administrao Pblica direta e indireta de quaisquer dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios (art. 37 da CF/88).
fundamento do Estado democrtico de direito, tendo por fim combater o poder arbitrrio do Estado.
Os conflitos devem ser resolvidos pela lei e no mais atravs da fora.
16
Kohama, Heilio. Contabilidade Pblica: teoria e prtica. 12.edio So Paulo: Atlas, 2012.
17
Princpios constitucionais da Administrao Pblica. Disponvel em: http://jus.com.br/artigos/3489/principios-constitucionais-da-
administracao-publica/2#ixzz3hTZDFxTZ.
Princpios da Administrao Pblica. http://sitenovo.ceart.udesc.br/wpcontent/uploads/Principios_da_Administracao_Publica.pdf.
. 99
Dessa forma: Ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de
lei (art. 5, II da CF).
O Princpio da legalidade estabelece um limite para a atuao do Poder Pblico ao mesmo tempo em
que expressa a garantia de que o Estado dever atuar com base na lei. J a iniciativa privada, vistas as
exigncias do Estado para as empresas, so somente aquelas que estiverem previstas na lei.
No direito pblico, a atividade administrativa deve estar baseada numa relao de subordinao com
a lei, na qual Administrar aplicar a lei de ofcio, aplicar a lei sempre. J no direito privado, a atividade
desenvolvida pelos particulares deve estar baseada na no contradio com a lei.
Em outras palavras, o Estado pode fazer tudo o que a lei permite e a iniciativa privada pode fazer tudo
o que a lei no probe.
Existem algumas excees a serem observadas:

1- Medidas provisrias: Atos com fora de lei que s podem ser editados em matria de relevncia e
urgncia. Deve ser editada dentro dos parmetros constitucionais (requisitos da relevncia e da urgncia);
2- Estado de stio e estado de defesa: Momentos de anormalidade institucional. So institudos por um
decreto presidencial que poder obrigar a fazer ou deixar de fazer - mesmo no sendo lei.
Princpio da Impessoalidade
Refere-se neutralidade da administrao em relao aos administrados, ficando proibida de

estabelecer discriminaes gratuitas. No pode haver favoritismo ou perseguio de nenhum contratado,
e questes pessoais no devem se interpor ao trabalho da administrao pblica. S pode fazer
discriminaes que se justifiquem em razo do interesse coletivo, pois as gratuitas caracterizam abuso
de poder e desvio de finalidade, que so espcies do gnero ilegalidade.
O administrador no pode contratar quem quiser, deve abrir concurso pblico, o qual pode trazer
discriminaes relacionadas natureza do cargo, mas no discriminaes gratuitas, e deve-se respeitar
a ordem de classificao dos candidatos para o ingresso no servio pblico.
Para contratao de servios ou aquisio de bens deve-se abrir licitao, a qual tambm pode conter
discriminaes, mas no gratuitas.
Na liquidao de seus dbitos, a Administrao tem que respeitar a ordem cronolgica de
apresentao dos precatrios para evitar privilgios. Se for quebrada a ordem, pode gerar sequestro de
verbas pblicas, crime de responsabilidade e interveno federal.
exceo dos crditos de natureza alimentar, os pagamentos devidos pela Fazenda Federal,
Estadual ou Municipal, em virtude de sentena judiciria far-se-o exclusivamente na ordem cronolgica
de apresentao dos precatrios e conta dos crditos respectivos, proibida a designao de casos ou
pessoas nas dotaes oramentrias e nos crditos adicionais abertos para este fim (art. 100 da CF).
Publicidade nos meios de comunicao de atos do governo:

A publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos pblicos dever ter
carter educativo, informativo, ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou
imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridade ou servidores pblicos (art. 37, 1 da CF).
A publicidade dos atos de governo deve ser impessoal em razo dos interesses que o Poder Pblico
representa quando atua (tambm fere ao princpio da publicidade).
Princpio da Moralidade
A administrao deve atuar com moralidade - tendo em vista que tal princpio integra o conceito de
legalidade. Decorre a concluso de que ato imoral ato ilegal, inconstitucional e, portanto, o ato
administrativo estar sujeito a um controle do Poder Judicirio. preciso ter tica na conduta
administrativa. A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal,
devendo ser acrescida da ideia de que o fim sempre o bem comum (nem tudo que legal moral).
Qualquer cidado parte legtima para propor ao popular que vise anular ato lesivo ao patrimnio
pblico ou entidade de que o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao
patrimnio histrico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada m-f, isento de custas judiciais e nus
de sucumbncia (art. 5, LXXIII da CF). J a Pessoa jurdica no tem legitimidade para propor ao
popular (smula 365 do STF).
. 100
Da imoralidade administrativa:
Atos de improbidade administrativa que importem em enriquecimento ilcito (art. 9 da Lei 8429/92).
Atos de improbidade administrativa que importem em prejuzo ao errio (art. 10 da Lei 8429/92).
Atos de improbidade administrativa que atentem contra os princpios da Administrao (art. 11 da Lei
8429/92).
crime de responsabilidade o ato do Presidente da Repblica que atente contra a Constituio
Federal, especialmente contra probidade administrativa (art. 85, V da CF).
A Lei n. 8.429/92, no art. 9., apresentou, exemplificativamente, as hipteses de atos de improbidade

administrativa:
a) Usar bens e equipamentos pblicos com finalidade particular;
b) Intermediar liberao de verbas;
c) Estabelecer contratao direta quando a lei manda licitar;
d) Vender bem pblico abaixo do valor de mercado;
e) Adquirir bens acima do valor de mercado (superfaturamento).
Significa que a administrao tem o dever de manter plena transparncia de todos os atos que praticar
e de todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer informaes que estejam armazenadas em
seus bancos de dados, quando sejam solicitadas, em razo dos interesses que ela representa quando
atua.
Assim, deve dar total transparncia a todos os atos que praticar, uma vez que o ato administrativo no
pode ser sigiloso. Este princpio se refere obrigatria divulgao dos atos da Administrao Pblica,
com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle pelos rgos estatais competentes e por toda a
sociedade.
Todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de
interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade,
ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado (art. 5, XXXIII
da CF). O prazo para que as informaes sejam prestadas de 15 dias (Lei 9051/95).
A lei disciplinar as formas de participao do usurio na Administrao direta e indireta, regulando
especialmente o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo,
observado o disposto no art. 5, X e XXXIII (art. 37, 3, II da CF).
Ressalta-se que a publicidade s ser admitida se tiver fim educativo, informativo ou de orientao
social, proibindo-se a promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos por meio de nomes,
smbolos e imagens.
Excees podem ser apontadas (art. 37, 3., II, da CF/88):
-Quando os atos e atividades se relacionarem com a segurana nacional
-Quando o contedo da informao for resguardado por sigilo
Princpio da Eficincia
A Administrao Pblica deve buscar um aperfeioamento na prestao dos servios pblicos,

mantendo ou melhorando a qualidade dos servios, com economia de despesas. O princpio da eficincia
de suma importncia nas mais diversas searas em que a Administrao Pblica atua, desde a
contratao e exonerao de agentes pblicos at a prestao de seus servios.
A investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de
provas ou provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma
prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao
e exonerao (art. 37, II da CF) - tambm presente no princpio da impessoalidade.
A Unio, os Estados, e o Distrito Federal mantero escolas de governo para formao e
aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos como um dos
requisitos para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre
os entes federados (art. 39, 2 da CF).
O servidor nomeado para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico submete-se a
um estgio probatrio de 3 anos, em que o administrador ir apurar a eficincia na prtica (art. 41 da CF).
Exemplos: O administrador verificar a frequncia, o rendimento no trabalho, o cumprimento de ordens
emitidas pelo superior.
. 101
Como condio aquisio de estabilidade, o servidor est submetido avaliao de desempenho
por uma comisso constituda para essa finalidade (art. 41, 4 da CF): Trata-se de uma norma de
eficcia limitada, pois est na inteira dependncia de uma lei que dir quem vai integrar a comisso, quais
sero os critrios, quais matrias sero avaliadas, etc.
O servidor pblico estvel poder perder o cargo em razo de insuficincia de desempenho, mediante
procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma da lei complementar, assegurada a ampla
defesa e contraditrio (art. 41, III da CF): Trata-se de uma norma de eficcia limitada, pois est na inteira
dependncia da lei.
A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios
no poder exceder os limites estabelecidos em lei complementar (art. 169 da CF).
A Lei Complementar 101/00 estabeleceu que a Unio no pode gastar com seu pessoal mais de 50%
do que arrecada. J os Municpios e os Estados no podem gastar mais de 60% do que arrecadam. Para
cumprimento destes limites acima, o Poder Pblico pode tomar algumas medidas (art. 169, 3 da CF):
Reduo de pelo menos 20% das despesas com servidores que titularizem cargo em comisso e
funo de confiana (art. 169, 3, I da CF).
Exonerao dos servidores no estveis (art. 169, 3, II da CF).
Se as medidas acima no forem suficientes, dispensaro servidores estveis, desde que o ato
normativo especifique a atividade funcional, o rgo ou unidade administrativa objeto de reduo de
pessoal (art. 169, 4 da CF). O Poder Pblico deve demonstrar porque a escolha recaiu em determinado
servidor, tendo em vista que os critrios no so livres, isto , deve considerar o tempo de servio, a
remunerao percebida, o nmero de dependentes, a idade do servidor, etc.
Assim, o servidor pblico pode perder o cargo por excesso de quadro ou despesa, quando o Poder
Pblico estiver gastando mais do que lhe for permitido, sendo assegurados o contraditrio e a ampla
defesa.
A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e
indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder
pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para rgo ou entidade, cabendo lei
dispor sobre: o prazo de durao do contrato; os controles e critrios de avaliao de desempenho,
direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes, a remunerao do pessoal (art. 37, 8, I, II e III
da CF): Trata-se do contrato de gesto atravs do qual se oferece maior autonomia s Autarquias e
Fundaes em troca do atingimento, durante prazo certo e determinado, de novas metas de desempenho
(Agncias executivas).
Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios disciplinar a aplicao de recursos
oramentrios provenientes da economia com despesas decorrentes de cada rgo, autarquia e
fundao, para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e
desenvolvimento, modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob a
forma de adicional ou prmio de produtividade (art. 39, 7 da CF).
Princpios Secundrios da Administrao Pblica18
Alm dos princpios que esto no art. 37, este segundo grupo trata dos princpios que so os implcitos
no texto constitucional. Tambm so conhecidos como princpios infraconstitucionais e derivam de outras
legislaes esparsas e especficas.
18
http://principios-constitucionais.info/direito-administrativo/principios-da-administracao-publica.html. Acesso em: 23.07.2015
. 102
Princpio da Supremacia do Interesse Pblico
O princpio da supremacia do interesse pblico sobre o interesse privado intimamente unido em toda
e qualquer sociedade organizada. Segundo a prpria CF, todo o poder emana do povo, por isso, o
interesse pblico ir trazer o benefcio e bem-estar populao.
A Administrao Pblica, na prtica de seus atos, deve sempre respeitar a lei e zelar para que o
interesse pblico seja alcanado. Natural, assim, que sempre que constate que um ato administrativo foi
expedido em desconformidade com a lei, ou que se encontra em rota de coliso com os interesses
pblicos, tenham os agentes pblicos a prerrogativa administrativa de rev-los, como uma natural
decorrncia do prprio princpio da legalidade.
Princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico
Este princpio o segundo pilar do regime jurdico-administrativo, funcionando como contrapeso ao

princpio da Supremacia do Interesse Pblico.
Ao mesmo tempo em que a Administrao tem prerrogativas e poderes exorbitantes para atingir seus
fins determinados em lei, ela sofre restries, limitaes que no existem para o particular. Essas
limitaes decorrem do fato de que a Administrao Pblica no proprietria da coisa pblica, no
proprietria do interesse pblico, mas sim, mera gestora de bens e interesses alheios que pertencem ao
povo.
Em decorrncia deste princpio, a Administrao somente pode atuar pautada em lei. A Administrao
somente poder agir quando houver lei autorizando ou determinando a sua atuao. A atuao da
Administrao deve, ento, atender o estabelecido em lei, nico instrumento capaz de retratar o que seja
interesse pblico. Assim, o princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico tem estreita relao com o
princpio da Legalidade, sendo que alguns autores utilizam essas expresses como sinnimas.
Este princpio tambm se encontra implcito em nosso ordenamento, surgindo sempre que estiver em
jogo o interesse pblico. Exemplos da utilizao deste princpio na prtica:
- os bens pblicos no so alienados como os particulares, havendo uma srie de restries a sua
venda.
- em regra, a Administrao no pode contratar sem prvia licitao, por estar em jogo o interesse
pblico.
- necessidade de realizao de concurso pblico para admisso de cargo permanente.
Princpio da Finalidade
dever do administrador pblico buscar os resultados mais prticos e eficazes. Esses resultados
devem estar ligados s necessidades e aspiraes do interesse pblico.
"Esse princpio impe que o administrador, ao manejar as competncias postas a seu encargo, atue
com rigorosa obedincia finalidade de cada qual. Isto , cumpre-lhe cingir-se no apenas finalidade
. 103
prpria de todas as leis, que o interesse pblico, mas tambm finalidade especfica obrigada na lei a
que esteja dando execuo" (Mello).
Enfim, o princpio da finalidade aquele que imprime autoridade administrativa o dever de praticar o
ato administrativo com vistas realizao da finalidade perseguida pela lei.
Princpio da Igualdade
O art. 5 da CF prev que todos temos direitos iguais sem qualquer distino. Para o administrador
no diferente. Ele no pode distinguir as situaes, sendo obrigado, por lei, a agir de maneira igual em
situaes iguais e desigual em situaes desiguais.
Aristteles afirmava que a lei tinha que dar tratamento desigual s pessoas que so desiguais e igual
aos iguais. A igualdade no exclui a desigualdade de tratamento indispensvel em face da particularidade
da situao. Como exemplo, podemos pensar em um portador de necessidades fsicas especiais para
locomoo. J que ele est em uma situao desigual, um tratamento desigual demandado para que
ele esteja em condies de acesso e locomoo equivalentes aos demais, por meio de rampas de acesso
e outras estruturas (o tratamento desigual cabe apenas no quesito de acessibilidade).
A lei s poder estabelecer discriminaes se o fator de discriminao utilizado no caso concreto
estiver relacionado com o objetivo da norma, pois, caso contrrio, ofender o princpio da isonomia. Ex:
A idade mxima de 60 anos para o cargo de estivador est relacionada com o objetivo da norma.
A lei s pode tratar as pessoas de maneira diversa se a distino entre elas justificar tal tratamento,
seno seria inconstitucional. Assim, trata diferentemente para alcanar uma igualdade real (material,
substancial) e no uma igualdade formal.
Constituem objetivos fundamentais da Repblica Federativa do Brasil: promover o bem de todos sem
preconceitos de origem, raa, sexo, cor idade e quaisquer outras formas de discriminao (art. 3, IV da
Constituio Federal).
Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza... (art. 5 da Constituio Federal).
So direitos dos trabalhadores: Proibio de diferena de salrio, de exerccio de funes e de critrio
de admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil (art. 7, XXX da Constituio Federal).
Princpio da Lealdade e boa-f
O princpio da legalidade e boa-f resume-se em que o administrador no deve agir com malcia ou de
forma astuciosa para confundir ou atrapalhar o cidado no exerccio de seus direitos; deve agir de acordo
com a lei e com bom-senso.
A boa-f pode ser entendida como expresso da sinceridade, veracidade e franqueza. A boa-f
representa o contrrio da mentira, hipocrisia, duplicidade, rechaando, assim, dissimulaes e artifcios,
ou seja, todas as possveis formas da m-f19.
Dando continuidade anlise do significado da boa-f, deve-se observar outra perspectiva a ser citada
que a da ligao existente entre a boa-f e a tica. A palavra tica, em grego, significa carter e, de
acordo com a interpretao feita por Aristteles, tica a busca do bem.
Princpio da Motivao
Para todas as aes dos servidores pblicos deve existir uma explicao, um fundamento de base e
direito. O princpio da motivao o que vai fundamentar todas as decises que sero tomadas pelo
agente pblico.
Motivao segundo o Estatuto do servidor pblico da Unio (Lei 8112/90):

Segundo o artigo 140 da Lei 8112/90, motivar tem duplo significado. Assim, o ato de imposio de
penalidade sempre mencionar o fundamento legal (dispositivos em que o administrador baseou sua
deciso) e causa da sano disciplinar (fatos que levaro o administrador a aplicar o dispositivo legal
quela situao concreta).
A lei, quando editada genrica, abstrata e impessoal, portanto preciso que o administrador
demonstre os fatos que o levaram a aplicar aquele dispositivo legal para o caso concreto. S atravs dos
fatos que se pode apurar se houve razoabilidade (correspondncia) entre o que a lei abstratamente prev
e os fatos concretos levados ao administrador.
19
COMTE-SPONVILLE, 2004, p. 214.
. 104
Falta de motivao:
A falta de motivao leva invalidao, ilegitimidade do ato, pois no h o que falar em ampla defesa
e contraditrio se no h motivao. Os atos invlidos por falta de motivao estaro sujeitos tambm a
um controle pelo Poder Judicirio.
Motivao nas decises proferidas pelo Poder Judicirio:

Se at mesmo no exerccio de funes tpicas pelo Judicirio, a Constituio exige fundamentao, a
mesma concluso e, por muito maior razo, aplica-se Administrao quando da sua funo atpica ou
principal.
Todos os julgamentos dos rgos do Poder Judicirio sero pblicos, e fundamentadas todas as
decises, sob pena de nulidade, podendo a lei limitar a presena, em determinados atos, s prprias
partes e a seus advogados, ou somente a estes, em casos nos quais a preservao do direito intimidade
do interessado no sigilo no prejudique o interesse pblico informao (art. 93, IX da CF).
As decises administrativas dos tribunais sero motivadas, sendo as disciplinares tomadas pelo voto
da maioria absoluta de seus membros (art. 93, X da CF).
Princpios da Razoabilidade e da Proporcionalidade
Na medida que o administrador pblico deva estrita obedincia lei (princpio da legalidade) e tenha
como dever absoluto a busca da satisfao dos interesses pblicos (princpio da finalidade), h que se
pressupor que a prtica de atos administrativos discricionrios se processe dentro de padres estritos
de razoabilidade, ou seja, com base em parmetros objetivamente racionais de atuao e sensatez.
Deveras, ao regular o agir da Administrao Pblica, no se pode supor que o desejo do legislador
seria o de alcanar a satisfao do interesse pblico pela imposio de condutas bizarras, descabidas,
despropositadas ou incongruentes dentro dos padres dominantes na sociedade e no momento histrico
em que a atividade normativa se consuma. Ao revs, de se supor que a lei tenha a coerncia e a
racionalidade de condutas como instrumentos prprios para a obteno de seus objetivos maiores. Dessa
noo indiscutvel, extrai-se o princpio da razoabilidade: Em boa definio, o princpio que determina
Administrao Pblica, no exerccio de faculdades, o dever de atuar em plena conformidade com critrios
racionais, sensatos e coerentes, fundamentados nas concepes sociais dominantes.
O princpio da razoabilidade tem o objetivo de proibir o excesso, com a finalidade de evitar as restries
abusivas ou desnecessrias realizadas pela Administrao Pblica. Esse princpio envolve o da
proporcionalidade, assim as competncias da Administrao Pblica devem ser feitas proporcionalmente,
sendo ponderadas, segundo as normas exigidas para cumprimento da finalidade do interesse pblico.
Pode-se entender que, se a administrao pblica fizer menos do que est previsto na lei, uma
conduta abusiva e, se fizer a mais, tambm abuso. Deve-se seguir o limite do que estabelecido em
lei, sem excesso ou escassez.
Outros Princpios:
Princpio da Autotutela
A Administrao Pblica tem possibilidade de revisar (rever) seus prprios atos, devendo anul-los por
razes de ilegalidade (quando nulos) e podendo revog-los por razes de convenincia ou oportunidade
(quando inoportunos ou inconvenientes).
A Administrao pode declarar a nulidade dos seus prprios atos (smula 346 STF).
-Anulao: Tanto a Administrao como o Judicirio pode anular um ato administrativo. A anulao
gera efeitos ex tunc, isto , retroage at o momento em que o ato foi editado, com a finalidade de eliminar
todos os seus efeitos at ento.
-Revogao: Somente a Administrao pode faz-la. Caso o Judicirio pudesse rever os atos por
razes de convenincia ou oportunidade, estaria ofendendo a separao dos poderes. A revogao gera
efeitos ex nunc, pois at o momento da revogao o ato era vlido.
. 105
Anulao Revogao
Fundamento Por razes de ilegabilidade Por razes de convenincia e
oportunidade
Competncia Administrao e Judicirio Administrao
Efeitos Gera efeitos ex tunc Gera efeitos ex nunc
Princpio da Continuidade da Prestao do Servio Pblico
A execuo de um servio pblico no pode vir a ser interrompida. Assim, a greve dos servidores
pblicos no pode implicar em paralisao total da atividade, caso contrrio ser inconstitucional (art. 37,
VII da CF).
No ser descontinuidade do servio pblico:
Servio pblico interrompido por situao emergencial (art. 6, 3 da lei 8987/95): Interrupo
resultante de uma imprevisibilidade. A situao emergencial deve ser motivada, pois resulta de ato
administrativo.
Se a situao emergencial decorrer de negligncia do fornecedor, o servio pblico no poder ser
interrompido:
- Servio pblico interrompido, aps aviso prvio, por razes de ordem tcnica ou de segurana das
instalaes (art. 6, 3, I da lei 8987/95).
- Servio pblico interrompido, aps aviso prvio, no caso de inadimplncia do usurio, considerado o
interesse da coletividade (art. 6, 3, II da lei 8987/95): Cabe ao fornecedor provar que avisou e no ao
usurio, por fora do Cdigo de Defesa do Consumidor. Se no houver comunicao, o corte ser ilegal
e o usurio poder invocar todos os direitos do consumidor, pois o servio pblico uma relao de
consumo, j que no deixa de ser servio s porque pblico.
Questes
01. (TRT-3 Regio Tcnico Judicirio FCC/2015) A Administrao pblica deve nortear sua
conduta baseada em certos princpios. Assim, entre os princpios expressamente informados na
Constituio Federal, NO se incluem os princpios da
(A) moralidade e eficincia.
(B) legalidade e publicidade.
(C) entidade e indisponibilidade.
(D) impessoalidade e publicidade.
(E) legalidade e moralidade.
02. (DPE-MT Assistente Administrativo FGV/2015) A respeito dos princpios da Administrao

Pblica, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) O princpio da continuidade estabelece que os servios pblicos no podem ser paralisados, pois
as necessidades da populao so incessantes.
( ) O princpio da impessoalidade significa que qualquer atividade da gesto pblica deve ser dirigida
a todos os cidados.
( ) O princpio da moralidade determina que os atos da gesto pblica so condicionados por princpios
ticos.
As afirmativas so, respectivamente,
(A) V, V e V.
(B) V, V e F.
(C) V, F e V.
(D) F, V e V.
(E) F, F e V.
03. (TJ-SC Analista Administrativo FGV/2015) A Administrao Pblica brasileira regida por
princpios definidos na Constituio de 1988. Estes determinam condies para o bom funcionamento do
aparelho do Estado e rgos pblicos, orientando principalmente a ao dos servidores pblicos no
exerccio de suas funes. O servidor que, no exerccio de sua funo, realiza aes legais de forma
oculta ou interfere na fiscalizao de qualquer tipo de atividade contraria o princpio da:
(A) legalidade;
. 106
(B) impessoalidade;
(C) moralidade;
(D) publicidade;
(E) eficincia.
04. (TRT 38 Regio GO- Analista Judicirio - rea Administrativa FCC/2013) A Administrao
pblica tem como finalidade
(A) a prestao de servios aos cidados.
(B) a conservao e aprimoramento de bens pblicos.
(C) a limitao dos princpios jurdicos que regem os rgos, os agentes e as atividades pblicas.
(D) a ampliao da estrutura constitucional do Estado.
(E) o estabelecimento de alicerces da formalidade e da materialidade.
Respostas
01. Resposta C.
Lembrem-se do macete: LIMPE - L (legalidade), I (impessoalidade), M (moralidade), P
(publicidade) e E (eficincia).
02. Resposta: A.
Princpio da continuidade: via de regra, os servios pblicos no podem ser interrompidos, no
podem ser paralisados. Exemplo da exceo a INADIMPLNCIA.
Princpio da impessoalidade: abrange os princpios da finalidade (a administrao pblica deve
buscar a satisfao do interesse pblico) e isonomia (tratar os iguais de maneira igual e os desiguais de
forma desigual).
Princpio da moralidade: O administrador deve respeitar aos princpios ticos. Sendo assim, deve
cumprir seu dever funcional de acordo como manda a lei, respeitando a moralidade administrativa.
03. Resposta: D.
O princpio da publicidade significa que a administrao tem o dever de manter plena transparncia de
todos os atos que praticar e de todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer informaes que
estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejam solicitadas, em razo dos interesses que
ela representa quando atua.
04. Resposta A.
A Administrao Pblica tem como fim a realizao do bem comum, atendendo ao interesse da
coletividade, desde a proteo das fronteiras, segurana da paz, at as mnimas necessidades comuns
das pessoas.
ATO ADMINISTRATIVO
Ato administrativo toda manifestao lcita e unilateral de vontade da Administrao ou de quem

lhe faa s vezes, que agindo nesta qualidade tenha por fim imediato adquirir, transferir, modificar ou
extinguir direitos e obrigaes.
Os atos administrativos podem ser praticados pelo Estado ou por algum que esteja em nome dele.
Logo, pode-se concluir que os atos administrativos no so definidos pela condio da pessoa que os
realiza. Tais atos so regidos pelo Direito Pblico.
Deve-se diferenciar o conceito de ato administrativo do conceito de ato da Administrao. Este ltimo
ato praticado por rgo vinculado estrutura do Poder Executivo.
Nem todo ato praticado pela Administrao ser ato administrativo, ou seja, h circunstncias em que
a Administrao se afasta das prerrogativas que possui, equiparando-se ao particular.
Ato jurdico todo ato lcito que possui por finalidade imediata adquirir, resguardar, transferir, modificar
ou extinguir direitos. Ato administrativo espcie de ato jurdico, ato infralegal.
. 107
Conceitos de acordo com alguns doutrinadores:
Para Hely Lopes Meirelles: toda manifestao unilateral de vontade da Administrao Pblica que,
agindo nessa qualidade, tenha por fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e
declarar direitos, ou impor obrigaes aos administrados ou a si prpria.20
Para Maria Sylvia Zanella di Pietro ato administrativo a declarao do Estado ou de quem o
represente, que produz efeitos jurdicos imediatos, com observncia da lei, sob regime jurdico de direito
pblico e sujeita a controle pelo Poder Judicirio.21
Deve-se diferenciar o conceito de ato administrativo do conceito de ato da Administrao. Este ltimo
ato praticado por rgo vinculado estrutura do Poder Executivo.
Nem todo ato praticado pela Administrao ser ato administrativo, ou seja, h circunstncias em que
a Administrao se afasta das prerrogativas que possui, equiparando-se ao particular.
Todo ato praticado no exerccio da funo administrativa conhecido como Ato da Administrao.
Essa expresso possui sentido mais amplo do que a expresso ato administrativo, que ir abranger
apenas uma categoria de atos praticados em decorrncia da funo administrativa.
O ato administrativo ter sua identidade oriundos de seus atributos normativos que so conferidos pela
lei. Esses atributos so: presuno de legitimidade, exigibilidade, imperatividade e autoexecutoriedade.
Dentre os atos da Administrao, incluem-se: 22
1 . Os atos de direito privado, corno doao, permuta, compra e venda, locao;

2 . Os atos materiais da Administrao, que no contm manifestao de vontade, mas que envolvem
apenas execuo, como a demolio de uma casa, a apreenso de mercadoria, a realizao de um
servio;
3 . Os chamados atos de conhecimento, opinio, juzo o u valor, que tambm no expressam uma
vontade e que, portanto, tambm no podem produzir efeitos jurdicos; o caso dos atestados, certides,
pareceres, votos;
4 . Os atos polticos, que esto sujeitos a regime jurdico-constitucional;
5. Os contratos;
6 . Os atos normativos d a Administrao, abrangendo decretos, portarias, resolues, regimentos, de
efeitos gerais e abstratos;
7 . Os atos administrativos propriamente ditos. Dependendo do critrio mais ou menos amplo que se
utilize para conceituar o ato administrativo, nele se incluiro ou no algumas dessas categorias de atos
da Administrao.
O importante dar um conceito que permita individualizar o ato administrativo como categoria prpria,
na qual se incluam todos os atos da Administrao que apresentem as mesmas caractersticas,
sujeitando-se a idntico regime jurdico.
Exemplo de Atos da Administrao que no so Atos Administrativos:

1. Atos atpicos praticados pelo Poder Executivo: So hipteses em que o Poder Executivo exerce atos
legislativos ou judiciais.
2. Atos materiais praticados pelo Poder Executivo: So atos no jurdicos; que no produzem
consequncias jurdicas (Exemplo: Um funcionrio do Executivo digitando algum documento).
3. Atos regidos pelo Direito Privado e praticados pelo Poder Executivo: Para que o ato seja
administrativo, dever, sempre, ser regido pelo Direito Pblico; ento, se ato regido pelo Direito Privado,
, to somente, um ato da Administrao.
4. Atos polticos ou de governo praticados pelo Poder Executivo.
Atos Administrativos que no so Atos da Administrao: So todos os atos administrativos

praticados em carter atpico pelo Poder Legislativo ou pelo Poder Judicirio.
20
Direito administrativo brasileiro, p. 145.
21
Direito administrativo, p. 196.
22
Di Pietro , Maria Sylvia Zanella, Direito Administrativo , Editora; Atlas, 2014, SO PAULO
. 108
Fato Administrativo
Fato administrativo toda realizao material da Administrao em cumprimento de alguma deciso

administrativa, tal como a construo de uma ponte, a instalao de um servio pblico etc. [] O fato
administrativo resulta sempre do ato administrativo que o determina (MEIRELLES, 2007, p.153).
So aqueles que provocam modificao no Patrimnio da entidade, sendo, por isso, objeto de
contabilizao atravs de conta patrimonial ou conta de resultado, podendo ou no alterar o Patrimnio
Lquido.
O termo Fato Administrativo provm da literatura contbil do incio do sculo XX, quando no havia
ainda se desenvolvido nas empresas e nas escolas, a Administrao como uma cincia ou prtica
autnoma, independente da Contabilidade. Mesmo o conceito tendo relao direta com a teoria contbil,
modernamente pode-se afirmar existirem nas organizaes os seguintes fatos:
- Fato administrativo
- Fato contbil
- Fato patrimonial (contexto econmico)
- Fato jurdico
- Fato social (contexto sociolgico)
Os fatos administrativos podem ser:
- Permutativos, qualitativos ou compensativos: Representam trocas entre elementos ativos,

passivos ou ambos, sem provocar variaes no Patrimnio Lquido;
- Modificativos ou quantitativos: Provocam variaes no Patrimnio Lquido;
- Mistos: Envolvem um fato permutativo e um modificativo, simultaneamente.
ELEMENTOS
O elemento quer dizer a parte que compe um todo, e desta maneira o que externo ou antecedente
ao ato, no pode ser parte dele.
Desta maneira podemos considerar que elemento o contedo e a forma.
Contedo: a disposio sobre a coisa, o objeto. Desta maneira se distinguem entre si, no sendo
iguais. Tem relao com o que o ato dispe, ou seja, o que o ato decide, opina, certifica, enuncia e altera
na ordem jurdica.
Forma: diz respeito exteriorizao do ato administrativo, do contedo e pode ter ou no previso em
lei.
PRESSUPOSTOS
Validade e Eficcia23
Como todo ato jurdico, o ato administrativo est sujeito a trs planos lgicos distintos:
a) existncia;
b) validade;
c) eficcia.
A aceitao da diviso ternria dos planos lgicos do ato jurdico foi difundida no Brasil por Pontes de
Miranda, razo pela qual tem sido denominada de teoria tripartite ou pontesiana.
O plano da existncia ou da perfeio consiste no cumprimento do ciclo de formao do ato.
O plano da validade envolve a conformidade com os requisitos estabelecidos pelo ordenamento

jurdico para a correta prtica do ato administrativo.
23
Mazza, Alexandre, Manual de Direito Administrativo, 4 edio, 2014.
. 109
O plano da eficcia est relacionado com a aptido do ato para produzir efeitos jurdicos.
A interao do ato administrativo com cada um dos trs planos lgicos no repercute nos demais.
Constituem searas sistmicas distintas e relativamente independentes. A nica exceo a tal
independncia reside na hiptese dos atos juridicamente inexistentes, caso em que no se cogita de sua
validade ou eficcia. Ato inexistente necessariamente invlido e no produz qualquer efeito.
A existncia ou perfeio o primeiro plano lgico do ato administrativo. Nesse plano necessrio a
verificao dos elementos e pressupostos que compem seu ciclo de formao. Aps isso e, se presentes
os requisitos, o ato passa a ser vlido.
A eficcia a aptido do ato para produzir efeitos jurdicos. O destino natural do ato administrativo
ser praticado com a finalidade de criar, declarar, modificar, preservar e extinguir direitos e obrigaes.
O SILNCIO NO DIREITO ADMINISTRATIVO
Para Celso Antnio Bandeira de Mello, o silncio da administrao no se trata de um ato jurdico,
porm quando produz efeitos jurdicos, pode ser um fato jurdico administrativo.
Eis o entendimento do autor:
"o silncio no ato jurdico. Por isto, evidentemente, no pode ser ato administrativo. Este uma
declarao jurdica. Quem se absteve de declarar, pois, silenciou, no declarou nada e por isto no
praticou ato administrativo algum. Tal omisso um 'fato jurdico' e, in casu, um 'fato jurdico
administrativo'. Nada importa que a lei haja atribudo determinado efeito ao silncio: o de conceder ou
negar. Este efeito resultar do fato da omisso, como imputao legal, e no de algum presumido ato,
razo por que de rejeitar a posio dos que consideram ter a existido um 'ato tcito'."
MRITO ADMINISTRATIVO.
O mrito administrativo tem relao com o motivo, validade e objeto, no tratando-se de requisito para
sua formao.
O mrito consubstancia-se na escolha do objeto e valorao do ato feita pela Administrao Pblica,
que possui poderes para decidir sobre a convenincia e oportunidade.
Compreendem o merecimento os atos administrativos relacionados com a competncia exclusiva, por

sua vez, os atos vinculados no devem compreender o mrito, pois o Poder Executivo dever obedecer
os princpios e normas legais pertinentes.
Requisitos:
So as condies necessrias para a existncia vlida do ato. Do ponto de vista da doutrina

tradicional (e majoritria nos concursos pblicos), os requisitos dos atos administrativos so cinco:
Competncia: o ato deve ser praticado por sujeito capaz, trata-se de requisito vinculado. Para que um
ato seja vlido deve-se verificar se foi praticado por agente competente.
No Direito Administrativo quem define as competncias de cada agente a lei, que dever limitar sua
atuao e fazer as atribuies de cada agente.
Objeto lcito: o contedo ato, o resultado que se visa receber com sua expedio. Todo e qualquer
ato administrativo tem por objeto a criao, modificao ou comprovao de situaes jurdicas referentes
a pessoas, coisas ou atividades voltadas ao da Administrao Pblica.
Forma: o requisito vinculado que envolve a maneira de exteriorizao e demais procedimentos

prvios que forem exigidos com a expedio do ato administrativo. Via de regra, os atos devem ser
escritos, permitindo de maneira excepcional atos gestuais, verbais ou provindos de foras que no sejam
produzidas pelo homem, mas sim por mquinas, que so os casos dos semforos, por exemplo.
. 110
Motivo: Este integra os requisitos dos atos administrativos tendo em vista a defesa de interesses
coletivos. Por isso existe a teoria dos motivos determinantes;
Difere-se de motivao, pois este a explicao por escrito das razes que levaram prtica do ato.
Finalidade: O ato administrativo somente visa a uma finalidade, que a pblica; se o ato praticado
no tiver essa finalidade, ocorrer abuso de poder;
ATRIBUTOS DO ATO ADMINISTRATIVO
Atributos so prerrogativas que existem por conta dos interesses que a Administrao representa, so
as qualidades que permitem diferenciar os atos administrativos dos outros atos jurdicos. So eles:
1. Presuno de Legitimidade: a presuno de que os atos administrativos devem ser

considerados vlidos, at que se demonstre o contrrio, a bem da continuidade da prestao dos servios
pblicos. Isso no significa que os atos administrativos no possam ser contrariados, no entanto, o nus
da prova de quem alega.
2. Imperatividade: o poder que os atos administrativos possuem de gerar unilateralmente
obrigaes aos administrados, independente da concordncia destes. a prerrogativa que a
Administrao possui para impor determinado comportamento a terceiros.
3. Exigibilidade ou Coercibilidade: o poder que possuem os atos administrativos de serem exigidos

quanto ao seu cumprimento sob ameaa de sano. A imperatividade e a exigibilidade, em regra, nascem
no mesmo momento. Excepcionalmente o legislador poder diferenciar o momento temporal do
nascimento da imperatividade e o da exigibilidade. No entanto, a imperatividade pressuposto lgico da
exigibilidade, ou seja, no se poder exigir obrigao que no tenha sido criada.
4. Autoexecutoriedade: o poder de serem executados materialmente pela prpria administrao,

independentemente de recurso ao Poder Judicirio. A autoexecutoriedade atributo de alguns atos
administrativos, ou seja, no existe em todos os atos (Exemplo: Procedimento tributrio, desapropriao,
etc.). Poder ocorrer em dois casos:
a) Quando a lei expressamente prever;
b) Quando estiver tacitamente prevista em lei (nesse caso dever haver a soma dos seguintes
requisitos:
- situao de urgncia; e
- inexistncia de meio judicial idneo capaz de, a tempo, evitar a leso.
CLASSIFICAO DOS ATOS ADMINISTRATIVOS
Quanto formao: Os atos se dividem em simples, complexo e compostos.

Simples: decorre da vontade de um nico rgo, seja ele singular ou colegiado - exemplo: nomeao
pelo Presidente da Repblica, deciso de um Conselho, etc.24
Complexo: decorre da manifestao de dois ou mais rgos; de duas ou mais vontades que se unem
para formar um nico ato. Exemplo: Decreto do prefeito referendado pelo secretrio.
Composto: manifestao de dois ou mais rgos, em que um edita o ato principal e o outro ser
acessrio. Exemplo: nomeao de ministro do Superior Tribunal feito pelo Presidente da Repblica e que
depende de aprovao do Senado. A nomeao o ato principal e a aprovao o acessrio.
Quanto a manifestao de vontade:
Atos unilaterais: Dependem de apenas a vontade de uma das partes. Exemplo: licena
Atos bilaterais: Dependem da anuncia de ambas as partes. Exemplo: contrato administrativo;
Atos multilaterais: Dependem da vontade de vrias partes. Exemplo: convnios.
24
http://www.jurisway.org.br/v2/cursoonline.asp?id_curso=835&id_titulo=10596&pagina=5
. 111
Quanto aos destinatrios
Gerais: os atos gerais tem a finalidade de normatizar suas relaes e regulam uma situao jurdica
que abrange um nmero indeterminado de pessoas, portanto abrange todas as pessoas que se
encontram na mesma situao, por tratar-se de imposio geral e abstrata para determinada relao.
Atos administrativos gerais ou regulamentares so aqueles expedidos sem destinatrios

determinados, com finalidade normativa, alcanando todos os sujeitos que se encontrem na mesma
situao de fato abrangida por seus preceitos. 25
Individuais: atos individuais so aqueles destinados a um destinatrio certo, impondo a norma

abstrata ao caso concreto. Nesse momento, seus destinatrios so individualizados, pois a norma geral
restringindo seu mbito de atuao. Exemplo: promoo de servidor pblico
Quanto supremacia do poder pblico:
- Atos de imprio: Atos onde o poder pblico age de forma imperativa sobre os administrados,
impondo-lhes obrigaes. Exemplos de atos de imprio: A desapropriao e a interdio de atividades.
- Atos de expediente: So aqueles destinados a dar andamento aos processos e papis que tramitam
no interior das reparties. Os atos de gesto (praticados sob o regime de direito privado. Ex: contratos
de locao em que a Administrao locatria) no so atos administrativos, mas so atos da
Administrao. Para os autores que consideram o ato administrativo de forma ampla (qualquer ato que
seja da administrao como sendo administrativo), os atos de gesto so atos administrativos.
Quanto natureza do ato:
- Atos-regra: Traam regras gerais (regulamentos).

- Atos subjetivos: Referem-se a situaes concretas, de sujeito determinado.
- Atos-condio: Somente surte efeitos caso determinada condio se cumpra.
Quanto ao regramento:
- Atos vinculados: Possui todos seus elementos determinados em lei, no existindo possibilidade de
apreciao por parte do administrador quanto oportunidade ou convenincia. Cabe ao administrador
apenas a verificao da existncia de todos os elementos expressos em lei para a prtica do ato. Caso
todos os elementos estejam presentes, o administrador obrigado a praticar o ato administrativo; caso
contrrio, ele estar proibido da prtica do ato.
- Atos discricionrios: O administrador pode decidir sobre o motivo e sobre o objeto do ato, devendo
pautar suas escolhas de acordo com as razes de oportunidade e convenincia. A discricionariedade
sempre concedida por lei e deve sempre estar em acordo com o princpio da finalidade pblica. O poder
judicirio no pode avaliar as razes de convenincia e oportunidade (mrito), apenas a legalidade, os
motivos e o contedo ou objeto do ato.
Quanto aos efeitos:
- Constitutivo: Gera uma nova situao jurdica aos destinatrios. Pode ser outorgado um novo direito,
como permisso de uso de bem pblico, ou impondo uma obrigao, como cumprir um perodo de
suspenso.
- Declaratrio: Simplesmente afirma ou declara uma situao j existente, seja de fato ou de direito.
No cria, transfere ou extingue a situao existente, apenas a reconhece. Tambm dito enunciativo.
o caso da expedio de uma certido de tempo de servio.
- Modificativo: Altera a situao j existente, sem que seja extinta, no retirando direitos ou
obrigaes. A alterao do horrio de atendimento da repartio exemplo desse tipo de ato.
- Extintivo: Pode tambm ser chamado desconstitutivo, o ato que pe termo a um direito ou dever
existente. Cite-se a demisso do servidor pblico.
25
MEIRELLES, 2006. p.163
. 112
Quanto abrangncia dos efeitos:
- Internos: Destinados a produzir seus efeitos no mbito interno da Administrao Pblica, no

atingindo terceiros, como as circulares e pareceres.
- Externos: Tm como destinatrias pessoas alm da Administrao Pblica, e, portanto, necessitam
de publicidade para que produzam adequadamente seus efeitos. So exemplo;s a fixao do horrio de
atendimento e a ocupao de bem privado pela Administrao Pblica.
Quanto validade:
- Vlido: o que atende a todos os requisitos legais: competncia, finalidade, forma, motivo e objeto.
Pode estar perfeito, pronto para produzir seus efeitos ou estar pendente de evento futuro.
- Nulo: o que nasce com vcio insanvel, ou seja, um defeito que no pode ser corrigido. No produz
qualquer efeito entre as partes. No entanto, em face dos atributos dos atos administrativos, ele deve ser
observado at que haja deciso, seja administrativa, seja judicial, declarando sua nulidade, que ter efeito
retroativo, ex tunc, entre as partes. Por outro lado, devero ser respeitados os direitos de terceiros de
boa-f que tenham sido atingidos pelo ato nulo. Cite-se a nomeao de um candidato que no tenha nvel
superior para um cargo que o exija. A partir do reconhecimento do erro, o ato anulado desde sua origem.
Porm, as aes legais eventualmente praticadas por ele durante o perodo em que atuou permanecero
vlidas.
- Anulvel: o ato que contm defeitos, porm, que podem ser sanados, convalidados. Ressalte-se
que, se mantido o defeito, o ato ser nulo; se corrigido, poder ser "salvo" e passar a ser vlido. Atente-
se que nem todos os defeitos so sanveis, mas sim aqueles expressamente previstos em lei.
- Inexistente: aquele que apenas aparenta ser um ato administrativo, mas falta a manifestao de
vontade da Administrao Pblica. So produzidos por algum que se faz passar por agente pblico, sem
s-lo, ou que contm um objeto juridicamente impossvel. Exemplo do primeiro caso a multa emitida por
falso policial; do segundo, a ordem para matar algum.
Quanto exequibilidade:
- Perfeito: aquele que completou seu processo de formao, estando apto a produzir seus efeitos.
Perfeio no se confunde com validade. Esta a adequao do ato lei; a perfeio refere-se s
etapas de sua formao.
- Imperfeito: No completou seu processo de formao, portanto, no est apto a produzir seus
efeitos, faltando, por exemplo, a homologao, publicao, ou outro requisito apontado pela lei.
- Pendente: Para produzir seus efeitos, sujeita-se a condio ou termo, mas j completou seu ciclo de
formao, estando apenas aguardando o implemento desse acessrio, por isso no se confunde com o
imperfeito. Condio evento futuro e incerto, como o casamento. Termo evento futuro e certo, como
uma data especfica.
- Consumado: o ato que j produziu todos os seus efeitos, nada mais havendo para realizar.
Exemplifique-se com a exonerao ou a concesso de licena para doar sangue.
ESPCIES DE ATO ADMINISTRATIVO

Existem diversas classificaes que trata das espcies dos atos administrativos. Ainda considerando
a simplicidade do presente trabalho, trataremos apenas das principais espcies apresentadas pela
doutrina.
Para facilitar o estudo, dividimos a anlise do ato administrativo utilizando dois critrios distintos: o
contedo e a forma.
Quanto ao contedo, os atos administrativos podem ser classificados em autorizao, licena,

admisso, permisso, aprovao, homologao, parecer e visto.
1. Autorizao: ato administrativo unilateral, discricionrio e precrio pelo qual a Administrao faculta
ao particular o uso de bem pblico (autorizao de uso), ou a prestao de servio pblico (autorizao
de servio pblico), ou o desempenho de atividade material, ou a prtica de ato que, sem esse
consentimento, seriam legalmente proibidos (autorizao como ato de polcia).
2. Licena: o ato administrativo unilateral e vinculado pelo qual a Administrao faculta quele que
preencha os requisitos legais o exerccio de uma atividade. A diferena entre licena e autorizao
. 113
ntida, porque o segundo desses institutos envolve interesse, caracterizando-se como ato discricionrio,
ao passo que a licena envolve direitos, caracterizando-se como ato vinculado. Na autorizao, o Poder
Pblico aprecia, discricionariamente, a pretenso do particular em face do interesse pblico, para outorga
ou no a autorizao, como ocorre no caso de consentimento para porte de arma; na licena, cabe
autoridade to somente verificar, em cada caso concreto, se foram preenchidos os requisitos legais
exigidos para determinada outorga administrativa e, em caso afirmativo, expedir o ato, sem possibilidade
de recusa; o que se verifica na licena para construir e para dirigir veculos automotores. A autorizao
ato constitutivo e a licena ato declaratrio de direito preexistente.
3. Admisso: ato unilateral e vinculado pelo qual a Administrao reconhece ao particular, que
preencha os requisitos legais, o direito prestao de um servio pblico. ato vinculado, tendo em vista
que os requisitos para outorga da prestao administrativa so previamente definidos, de modo que todos
os que os satisfaam tenham direito de obter o benefcio. So exemplos a admisso nas escolas pblicas,
nos hospitais e nos estabelecimentos de assistncia social.
4. Permisso: em sentido amplo, designa o ato administrativo unilateral, discricionrio, gratuito ou

oneroso, pelo qual a Administrao Pblica faculta a execuo de servio pblico ou a utilizao privativa
de bem pblico. O seu objeto a utilizao privativa de bem pblico por particular ou a execuo de
servio pblico.
5. Aprovao: ato unilateral e discricionrio pelo qual se exerce o controle a priori ou a posteriori do
ato administrativo. No controle a priori, equivale autorizao para a prtica do ato; no controle a
posteriori equivale ao seu referendo. ato discricionrio, porque o examina sob os aspectos de
convenincia e oportunidade para o interesse pblico; por isso mesmo, constitui condio de eficcia do
ato.
6. Homologao: o ato unilateral e vinculado pelo qual a Administrao Pblica reconhece a

legalidade de um ato jurdico. Ela se realiza sempre a posteriori e examina apenas o aspecto de
legalidade, no que se distingue da aprovao. o caso do ato da autoridade que homologa o
procedimento da licitao.
7. Parecer: o ato pelo qual os rgos consultivos da Administrao emitem opinio sobre assuntos
tcnicos ou jurdicos de sua competncia. O parecer pode ser facultativo, obrigatrio e vinculante. O
parecer facultativo quando fica a critrio da Administrao solicit-lo ou no, alm de no ser vinculante
para quem o solicitou. Se foi indicado como fundamento da deciso, passar a integr-la, por
corresponder prpria motivao do ato. O parecer obrigatrio quando a lei o exige como pressuposto
para a prtica do ato final. A obrigatoriedade diz respeito solicitao do parecer (o que no lhe imprime
carter vinculante). O parecer vinculante quando a Administrao obrigada a solicit-lo e a acatar a
sua concluso. Por exemplo, para conceder aposentadoria por invalidez, a Administrao tem que ouvir
o rgo mdico oficial e no pode decidir em desconformidade com a sua deciso. Se a autoridade tiver
dvida ou no concordar com o parecer, dever pedir novo parecer. Apesar do parecer ser, em regra, ato
meramente opinativo, que no produz efeitos jurdicos, o STF tem admitido a responsabilizao de
consultores jurdicos quando o parecer for vinculante para a autoridade administrativa, desde que
proferido com m-f ou culpa.
8. Visto: o ato administrativo unilateral pelo qual a autoridade competente atesta a legitimidade
formal de outro ato jurdico. No significa concordncia com o seu contedo, razo pela qual includo
entre os atos de conhecimento, que so meros atos administrativos e no encerram manifestaes de
vontade. Exemplo de visto o exigido para encaminhamento de requerimento de servidores subordinados
a autoridade de superior instncia; a lei normalmente impe o visto do chefe imediato, para fins de
conhecimento e controle formal, no equivalendo concordncia ou deferimento do seu contedo.
Quanto forma, os atos administrativos podem ser classificados em decreto, resoluo e portaria,
circular, despacho, alvar.
1. Decretos: So atos emanados pelos chefes do Poder Executivo, tais como, prefeitos, governadores
e o Presidente da Repblica. Podem ser dirigidos abstratamente s pessoas em geral (decreto geral), ou
a pessoas, ou a um grupo de pessoas determinadas. (decreto individual). O decreto geral ato normativo,
apresentado efeitos e contedos semelhantes lei.
. 114
2. Resolues e Portarias: So atos emanados por autoridades superiores, mas no os chefes do
Poder Executivo. Ou seja, a forma pelo qual as autoridades de nvel inferior aos Chefes do Poder
Executivo fixam normas gerais para disciplinar conduta de seus subordinados. Embora possam produzir
efeitos externos, as resolues e portarias no podem contrariar os regulamentos e os regimentos,
limitando-se a explic-los.
3. Circular: o instrumento usado para a transmisso de ordens internas uniformes, incumbindo de

certos servios ou atribuies a certos funcionrios. o ato que envolve a deciso da Administrao
sobre assuntos de interesse individual ou coletivo submetido a sua apreciao.
4. Despacho: Quando a administrao, por meio de um despacho, aprova parecer proferido por rgo
tcnico sobre determinado assunto de interesse geral, este despacho denominado de despacho
normativo. O despacho normativo dever ser observado por toda administrao, valendo como soluo
para todos os casos que se encontram na mesma situao.
5. Alvar: instrumento pelo qual a Administrao se vale para conferir ao administrado uma licena
ou autorizao. Ou seja, o formato pelo qual so emitidas as licenas e autorizaes. Como se pode
notar, enquanto as licenas e autorizaes representam o contedo, o alvar representa a forma.
Ainda cabe trazer ao estudo a classificao apresentada por Hely Lopes Meirelles, onde podemos
agrupar os atos administrativos em 5 cinco tipos:
a) Atos normativos: So aqueles que contm um comando geral do Executivo visando o cumprimento
de uma lei. Podem apresentar-se com a caracterstica de generalidade e abstrao (decreto geral que
regulamenta uma lei), ou individualidade e concreo (decreto de nomeao de um servidor).
Os atos normativos se subdividem em:
Regulamentos So atos normativos posteriores aos decretos, que visam especificar as disposies
de lei, assim como seus mandamentos legais. As leis que no forem executveis, dependem de
regulamentos, que no contrariem a lei originria. J as leis auto-executveis independem de
regulamentos para produzir efeitos.
Instrues normativas Possuem previso expressa na Constituio Federal, em seu artigo 87, inciso
II. So atos administrativos privativos dos Ministros de Estado.
Regimentos So atos administrativos internos que emanam do poder hierrquico do Executivo ou da

capacidade de auto-organizao interna das corporaes legislativas e judicirias. Desta maneira, se
destinam disciplina dos sujeitos do rgo que o expediu.
Resolues So atos administrativos inferiores aos regimentos e regulamentos, expedidos pelas

autoridades do executivo.
Deliberaes So atos normativos ou decisrios que emanam de rgos colegiados provenientes de

acordo com os regulamentos e regimentos das organizaes coletivas. Geram direitos para seus
beneficirios, sendo via de regra, vinculadas para a Administrao.
b) Atos ordinatrios: So os que visam a disciplinar o funcionamento da Administrao e a conduta

funcional de seus agentes. Emanam do poder hierrquico, isto , podem ser expedidos por chefes de
servios aos seus subordinados. Logo, no obrigam aos particulares.
So eles:
Instrues orientao do subalterno pelo superior hierrquico em desempenhar determinada funo;
Circulares ordem uniforme e escrita expedida para determinados funcionrios ou agentes;
Avisos atos de titularidade de Ministros em relao ao Ministrio;
Portarias atos emanados pelos chefes de rgos pblicos aos seus subalternos que determinam a
realizao de atos especiais ou gerais;
. 115
Ofcios comunicaes oficiais que so feitas pela Administrao a terceiros;
Despachos administrativos - decises tomadas pela Administrao.
c) Atos negociais: So todos aqueles que contm uma declarao de vontade da Administrao apta
a concretizar determinado negcio jurdico ou a deferir certa faculdade ao particular, nas condies
impostas ou consentidas pelo Poder Pblico.
Licena ato definitivo e vinculado (no precrio) em que a Administrao concede ao Administrado
a faculdade de realizar determinada atividade.
Autorizao ato discricionrio e precrio em que a Administrao confere ao administrado a

faculdade de exercer determinada atividade.
Permisso - ato discricionrio e precrio em que a Administrao confere ao administrado a faculdade

de promover certa atividade nas situaes determinadas por ela;
Aprovao - anlise pela prpria administrao de atividades prestadas por seus rgos;
Visto - a declarao de legitimidade de deerminado ato praticado pela prpria Administrao como
maneira de exequibilidade;
Homologao - anlise da convenincia e legalidade de ato praticado pelos seus rgos como meio
de lhe dar eficcia;
Dispensa - ato administrativo que exime o particular do cumprimento de certa obrigao at ento
conferida por lei. Ex. Dispensa de prestao do servio militar;
Renncia - ato administrativo em que o poder Pblico extingue de forma unilateral um direito prprio,
liberando definitivamente a pessoa obrigada perante a Administrao Pblica. A sua principal
caracterstica a irreversibilidade depois de consumada.
d) Atos enunciativos: So todos aqueles em que a Administrao se limita a certificar ou a atestar

um fato, ou emitir uma opinio sobre determinado assunto, constantes de registros, processos e arquivos
pblicos, sendo sempre, por isso, vinculados quanto ao motivo e ao contedo.
Atestado - so atos pelos quais a Administrao Pblica comprova um fato ou uma situao de que
tenha conhecimento por meio dos rgos competentes;
Certido tratam-se de cpias ou fotocpias fiis e autenticadas de atos ou fatos existentes em

processos, livros ou documentos que estejam na repartio pblica;
Pareceres - so manifestaes de rgos tcnicos referentes a assuntos submetidos sua

considerao.
e) Atos punitivos: So aqueles que contm uma sano imposta pela lei e aplicada pela
Administrao, visando punir as infraes administrativas ou condutas irregulares de servidores ou de
particulares perante a Administrao.
Esses atos so aplicados para aqueles que desrespeitam as disposies legais, regulamentares ou
ordinatrias dos bens ou servios.
Quanto sua atuao os atos punitivos podem ser de atuao externa e interna. Quando for interna,
compete Administrao punir disciplinarmente seus servidores e corrigir os servios que contenham
defeitos, por meio de sanes previstas nos estatutos, fazendo com que se respeite as normas
administrativas.
. 116
COMPETNCIA
o poder que a lei outorga ao agente pblico para o desempenho de suas funes. Competncia
lembra a capacidade do direito privado, com um plus; alm das condies normas necessrias
capacidade, o sujeito deve atuar dentro da esfera que a lei traou. A competncia pode vir primariamente
fundada na lei (Art. 61, 1, II e 84, VI da CF), ou de forma secundria, atravs de atos administrativos
organizacionais. A Constituio Federa (CF) tambm pode ser fonte de competncia, consoante artigos
84 a 87 (competncia do Presidente da Repblica e dos Ministros de Estado no Executivo); arts. 48, 49,
51 inciso IV e 52 (competncia do Congresso Nacional, Cmara dos Deputados e Senado Federal). Dessa
forma, competncia o conjunto de atribuies das pessoas jurdicas, rgos e agentes, fixadas na lei.
A competncia inderrogvel, ou seja, no se transfere a outro rgo por acordo entre as partes,
fixada por lei deve ser rigidamente observada. A competncia improrrogvel, diferentemente da esfera
jurisdicional onde se admite a prorrogao da competncia, na esfera administrativa a incompetncia no
se transforma em competncia, a no ser por alterao legal. A competncia pode ser objeto de
delegao (transferncia de funes de um sujeito, normalmente para outro de plano hierarquicamente
inferior, funes originariamente conferidas ao primeiro ver art. 84 pargrafo nico da CF) ou avocao
(rgo superior atrai para si a competncia para cumprir determinado ato atribudo a outro inferior)
consoante art. 11 da Lei 9.784/99 (Lei do procedimento administrativo federal), "a competncia
irrenuncivel e se exerce pelos rgos administrativos a que foi atribuda como prpria, salvo os casos
de delegao e avocao legalmente admitidos".
Artigo 84 da CF [...]
Pargrafo nico. O Presidente da Repblica poder delegar as atribuies mencionadas nos incisos
VI, XII e XXV, primeira parte, aos Ministros de Estado, ao Procurador-Geral da Repblica ou ao Advogado-
Geral da Unio, que observaro os limites traados nas respectivas delegaes.
A regra a possibilidade de delegao e avocao e a exceo a impossibilidade de delegao e

avocao que s ocorre quando a competncia outorgada com exclusividade a um determinado rgo.
Vamos conferir os artigos 12, 13 e 15 da Lei 9.784/99:
Art. 12. Um rgo administrativo e seu titular podero, se no houver impedimento legal, delegar parte
da sua competncia a outros rgos ou titulares, ainda que estes no lhe sejam hierarquicamente
subordinados, quando for conveniente, em razo de circunstncias de ndole tcnica, social, econmica,
jurdica ou territorial.
Pargrafo nico. O disposto no caput deste artigo aplica-se delegao de competncia dos rgos
colegiados aos respectivos presidentes.
Art. 13. No podem ser objeto de delegao:

I - a edio de atos de carter normativo;
II - a deciso de recursos administrativos;
III - as matrias de competncia exclusiva do rgo ou autoridade.
Art. 15. Ser permitida, em carter excepcional e por motivos relevantes devidamente justificados, a
avocao temporria de competncia atribuda a rgo hierarquicamente inferior.
Para Jos dos Santos Carvalho Filho tanto a delegao quanto a avocao devem ser consideradas
como figuras excepcionais, s justificveis ante os pressupostos que a lei estabelecer. So caractersticas
da competncia:
Irrenunciabilidade: O administrador exerce funo pblica, ou seja, atua em nome e no interesse do

povo, da a indisponibilidade do interesse;
Exerccio Obrigatrio: Quando invocado o agente competente tem o dever de atuar, podendo
inclusive se omisso, ser responsabilizado;
Intransferibilidade: Em que pese na delegao serem transferidas parcelas das atribuies, a
competncia jamais se transfere integralmente;
Imodificabilidade: A simples vontade do agente no a torna modificvel nem transacionvel, posto
que ela decorre da lei;
Imprescritibilidade: Ela no se extingue pelo seu no uso.
. 117
MOTIVAO
a exposio dos motivos, trata-se de demonstrao por escrito que os pressupostos existiram. A
motivao corresponde as formalidades do ato, est contida em parecer, laudo, relatrio.
Em alguns casos a motivao obrigatria, como o caso de ato vinculado, tendo em vista que a
Administrao deve demonstrar que o ato est em conformidade com os motivos apontados em lei, j
para os casos de atos discricionrios se faz necessria a motivao, pois sem ela no haveria meios de
conhecer e controlar a legitimidade dos motivos que ensejaram a Administrao para a prtica do ato.
Desta forma, reconhece-se que a motivao necessria tanto para os atos vinculados como para os
atos discricionrios, j que configura garantia de legalidade.
VINCULAO E DISCRICIONARIEDADE
No ato vinculado, o administrador no tem liberdade para decidir quanto atuao. A lei previamente
estabelece um nico comportamento possvel a ser tomado pelo administrador no caso concreto; no
podendo haver juzo de valores, o administrador no poder analisar a convenincia e a oportunidade do
ato.
O ato discricionrio aquele que, editado sob o manto da lei, confere ao administrador a liberdade
para fazer um juzo de convenincia e oportunidade. A diferena entre o ato vinculado e o ato
discricionrio est no grau de liberdade conferido ao administrador. Tanto o ato vinculado quanto o ato
discricionrio s podero ser reapreciados pelo Judicirio no tocante sua legalidade, pois o judicirio
no poder intervir no juzo de valor e oportunidade da Administrao Pblica.
Teoria das nulidades no direito administrativo
O direito administrativo adotou dois posicionamentos (teorias) dos doutrinadores respeito da nulidade
do ato administrativo e quais so seus efeitos.
Teoria Monista: Para os monistas no se aplica o Direito Administrativo as dicotomias que so
aplicadas no Direito Civil. Estes doutrinadores que defendem o posicionamento de que o ato ser nulo ou
anulvel.
Teoria Dualista: Os dualistas entendem que o ato pode ser nulo ou anulvel, devendo-se levar em
conta a gravidade do vcio. possvel que exista dicotomia entre nulidade e anulabilidade.
O Direito Administrativo diferencia anulabilidade de nulidade com a possibilidade ou no de
convalidao.
O ato absolutamente no permite que ocorra a convalidao, j os atos anulveis podem ser saneados
pela prpria Administrao.
Vcios do ato administrativo.
Os vcios do ato administrativo esto interligados de diversas formas, envolvendo mais de um elemento
ou ato, podendo prejudicar direta ou indiretamente a coletividade.
Vcios dos atos administrativos;26

a) Vcios sanveis: Sujeito e forma;
b) Vcios insanveis: Objeto, motivo e finalidade;
Vcio de sujeito;
a) Excesso de poder (quando o agente exorbita sua competncia)
b) Funo de fato; (quem pratica o ato no foi investido regulamente na funo. O ato praticado pelo
agente de fato reputa-se vlido perante terceiro de boa f.
c) Usurpao de funo pblica; (considerado ato inexistente)
Vcio na forma;
a) Quando a forma prescrita em lei no observada;
26
http://www.jurisway.org.br/v2/pergunta.asp?idmodelo=26356
. 118
Vcio no objeto;
a) Quando o objeto ilcito;
b) Quando o objeto impossvel;
c) Quando o objeto indeterminado;
d) Quando o objeto imoral;
Vcio no motivo;
a) Teoria dos motivos determinantes
Quando o motivo inexistente;
Quando o motivo falso;
Vcio na finalidade;
a) Quando h desvio de finalidade (desvio de poder)
H desvio de finalidade quando o agente pratica um ato visando outra finalidade que no seja a prevista
em lei;
TEORIA DOS MOTIVOS DETERMINANTES
Pensando na possibilidade do controle externo do ato administrativo, realizado pelo Poder Legislativo
e Poder Judicirio, a doutrina achou por bem criar a teoria dos motivos determinantes, que interliga-se
com a prtica dos atos administrativos e os motivos que ensejaram sua criao.
Os motivos que determinam a prtica do ato devem ser verdicos e devem existir sob pena de
invalidao do ato administrativo. Devem ser praticados por agente competente, respeitando as
determinaes legais.
Exemplo: Exonerao de cargo em comisso por motivo de conteno de despesas com o pessoal.
Exceo Teoria dos Motivos Determinantes: Tredestinao Lcita da Desapropriao.
EXTINO DO ATO ADMINISTRATIVO
CASSAO: Ocorre a extino do ato administrativo quando o administrado deixa de preencher

condio necessria para permanncia da vantagem, ou seja, o beneficirio descumpre condio
indispensvel para manuteno do ato administrativo.
Exemplo: habilitao cassada porque o condutor ficou cego.27
ANULAO OU INVALIDAO (DESFAZIMENTO): a retirada, o desfazimento do ato

administrativo em decorrncia de sua invalidade, ou seja, a extino de um ato ilegal, determinada pela
Administrao ou pelo judicirio, com eficcia retroativa ex tunc.
A anulao pode acontecer por via judicial ou por via administrativa. Ocorrer por via judicial quando
algum solicita ao Judicirio a anulao do ato. Ocorrer por via administrativa quando a prpria
Administrao expede um ato anulando o antecedente, utilizando-se do princpio da autotutela, ou seja,
a Administrao tem o poder de rever seus atos sempre que eles forem ilegais ou inconvenientes. Quando
a anulao feita por via administrativa, pode ser realizada de ofcio ou por provocao de terceiros.
A anulao de um ato no pode prejudicar terceiro de boa-f.
Vejamos o que consta nas Smulas 346 e 473 do STF:
SMULA 346
A administrao pblica pode declarar a nulidade dos seus prprios atos.
SMULA 473
A administrao pode anular seus prprios atos, quando eivados de vcios que os tornam ilegais,
porque deles no se originam direitos; ou revog-los, por motivo de convenincia ou oportunidade,
respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciao judicial.
Um ponto muito discutido pela doutrina diz respeito o carter vinculado ou discricionrio da anulao.
Os que defendem que deve-se anular, embasam esse entendimento no princpio da legalidade e outros
27
MAZZA, Alexandre. Manual de Direito Administrativo. 4 edio. 2014.
. 119
defender como a faculdade de invocar o princpio da predominncia do interesse pblico sobre o
particular.
O entendimento por ns defendido, em regra, tem o dever de anular os atos ilegais.
REVOGAO: a retirada do ato administrativo em decorrncia da sua inconvenincia ou

inoportunidade em face dos interesses pblicos. Somente se revoga ato vlido que foi praticado de acordo
com a lei. A revogao somente poder ser feita por via administrativa.
De acordo com MAZZA28, revogao a extino do ato administrativo perfeito e eficaz, com eficcia
ex nunc, praticada pela Administrao Pblica e fundada em razo de interesse pblico (convenincia e
oportunidade).
CONVALIDAO ou SANATRIA: o ato administrativo que, com efeitos retroativos, sana vcio de
ato antecedente, de modo a torn-lo vlido desde o seu nascimento, ou seja, um ato posterior que sana
um vcio de um ato anterior, transformando-o em vlido desde o momento em que foi praticado. Alguns
autores, ao se referir convalidao, utilizam a expresso sanatria.
O ato convalidatrio tem natureza vinculada (corrente majoritria), constitutiva, secundria, e eficcia
ex tunc.
H alguns autores que no aceitam a convalidao dos atos, sustentando que os atos administrativos
somente podem ser nulos. Os nicos atos que se ajustariam convalidao seriam os atos anulveis.
Existem trs formas de convalidao:
a) Ratificao: a convalidao feita pela prpria autoridade que praticou o ato;
b) Confirmao: a convalidao feita por autoridade superior quela que praticou o ato;
c) Saneamento: a convalidao feita por ato de terceiro, ou seja, no feita nem por quem praticou
o ato nem por autoridade superior.
Verificado que um determinado ato anulvel, a convalidao ser discricionria, ou seja, a

Administrao convalidar ou no o ato de acordo com a convenincia. Alguns autores, tendo por base
o princpio da estabilidade das relaes jurdicas, entendem que a convalidao dever ser obrigatria,
visto que, se houver como sanar o vcio de um ato, ele dever ser sanado. possvel, entretanto, que
existam obstculos ao dever de convalidar, no havendo outra alternativa seno anular o ato.
Os obstculos ao dever de convalidar so:
Impugnao do ato: Se houve a impugnao, judicial ou administrativa, no h que se falar mais em

convalidao. O dever de convalidar o ato s se afirma se ainda no houve sua impugnao.
Decurso de tempo: O decurso de tempo pode gerar um obstculo ao dever de convalidar. Se a lei
estabelecer um prazo para a anulao administrativa, na medida em que o decurso de prazo impedir a
anulao, o ato no poder ser convalidado, visto que o decurso de tempo o estabilizar o ato no
poder ser anulado e no haver necessidade de sua convalidao.
CONVERSO: Converso o ato administrativo que, com efeitos retroativos, sana vcio de ato
antecedente, transformando-o em ato distinto, desde o seu nascimento, ou seja, aproveita o ato
defeituoso como ato vlido de outra categoria. Exemplo: Concesso de uso sem prvia autorizao
legislativa; A concesso transformada em permisso de uso, que no precisa de autorizao legislativa,
para que seja um ato vlido converso.
No se deve confundir a convalidao com a converso do ato administrativo. O ato nulo, embora no
possa ser convalidado, poder ser convertido, transformando-se em ato vlido.
PRESCRIO: O instituto da prescrio, entendida como a perda do direito de ao devido inrcia

de seu titular, tambm reconhecido pela legislao pertinente ao Direito Administrativo.
Como regra, o prazo para interposio de recursos administrativos de cinco dias.
J o prazo para propositura de aes judiciais, tanto pela Administrao quanto pelo administrado, em
regra de cinco anos. Importante destacar que as hipteses de suspenso e interrupo do prazo
28
MAZZA. Alexandre de. Manual de Direito Administrativo. Ed. Saraiva. 4 edio. 2014.
. 120
prescricional previstas na legislao civil tambm so aplicveis s aes judiciais pertinentes ao Direito
Administrativo.
Questes
01. (CONFERE - Assistente Administrativo VII - INSTITUTO CIDADES/2016). A anulao do ato

administrativo:
(A) Pode ser decretada revelia pelo administrador pblico.
(B) Pode ser decretada somente pelo poder judicirio, desde que exista base legal para isso.
(C) Pode ser decretada tanto pelo poder judicirio como pela administrao pblica competente.
(D) No pode ser decretada em hiptese alguma, pois o ato administrativo tem fora de lei.
02. (TRT/14 Regio (RO e AC) - Tcnico Judicirio - rea Administrativa FCC/2016). Sobre atos
administrativos, considere:
I. Os atos administrativos vinculados comportam anulao e revogao.
II. Em regra, os atos administrativos que integram um procedimento podem ser revogados.
III. A competncia para revogar intransfervel, salvo por fora de lei.
Est correto o que se afirma em
(A) III, apenas.
(B) I, II e III.
(C) I e III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II, apenas.
03. (Cmara Municipal de Atibaia/SP - Advogado CAIP-IMES/2016). Assinale a alternativa

incorreta.
Os atos administrativos:
(A) decorrem de manifestao bilateral de vontade da Administrao Pblica que, agindo nessa
qualidade, tenha por fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar direitos ou
impor obrigaes aos administrados, apenas.
(B) decorrem de manifestao unilateral de vontade da Administrao Pblica no exerccio da funo
administrativa tpica.
(C) decorrem de manifestao unilateral de vontade da Administrao Pblica que, agindo nessa
qualidade, tenha por fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar direitos ou
impor obrigaes aos administrados ou a si prpria.
(D) decorrem de manifestao unilateral de vontade da Administrao Pblica, portanto so de
exclusividade do Poder Executivo no exerccio da funo tpica. Contudo, os demais poderes (Judicirio
e Legislativo) tambm podem exerc-los, atipicamente.
04. (Prefeitura de Goinia/GO - Auditor de Tributos CS-UFG/2016). Os atos administrativos,

segundo lio de Marcelo Alexandrino e Vicente Paulo, podem ser definidos como manifestao ou
declarao de vontade da administrao pblica, nessa qualidade, ou de particulares no exerccio de
prerrogativas pblicas, que tenha por fim imediato a produo de efeitos jurdicos determinados, em
conformidade com interesse pblico e sob regime predominante de direito pblico (2015, p. 480/481).
Diante disso, no tocante extino dos atos administrativos, conclui-se que
(A) a caducidade, que na maioria das vezes funciona como uma sano, a forma de extino
decorrente da desobedincia pelo beneficirio dos requisitos outrora impostos.
(B) a revogao a extino do ato quando, no mbito da discricionariedade administrativa, tenha se
tornado inoportuno e inconveniente. So suscetveis de revogao, por exemplo, os atos consumados.
(C) a cassao ocorre quando surge novo diploma legislativo, com requisitos diferentes daqueles que
fundamentaram a edio do ato, obstando, desse modo, a permanncia dele no mundo jurdico.
(D) a anulao a retirada do ato, do mundo jurdico, pela constatao de um vcio, sanvel ou no,
relativo legalidade e legitimidade. Sendo o vcio insanvel, a anulao obrigatria.
05. (TJ/RS - Juiz de Direito Substituto FAURGS/2016). No que se refere aos atos administrativos,
assinale a alternativa correta.
(A) Em face de sua competncia para apreciar a legalidade de quaisquer atos administrativos para fins
de registro, a declarao de invalidade ou anulao por vcios legais desses atos exclusiva do Poder
Legislativo respectivo.
. 121
(B) O direito da Administrao de anular seus prprios atos de que decorram efeitos favorveis aos
destinatrios prescreve em 3 (trs) anos, contados da data em que foram praticados, salvo comprovada
m-f.
(C) A Administrao deve anular seus prprios atos, quando eivados de vcio de legalidade, e pode
revog-los por motivos de convenincia ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos.
(D) Tm natureza poltica e so excludos de apreciao pelo Poder Judicirio os atos administrativos
dotados de vinculao resultantes do exerccio do poder de polcia administrativa que limitam ou
disciplinam direito, interesse ou liberdade dos administrados.
(E) Os atos administrativos eivados de vcio que os tornem ilegais somente podem ser declarados
invlidos ou revogados pelo Poder Judicirio.
06. (CNMP -Tcnico do CNMP Administrao FCC/2015). Ato administrativo :

(A) realizao material da Administrao em cumprimento de alguma deciso administrativa.
(B) sinnimo de fato administrativo.
(C) manifestao bilateral de poder da Administrao pblica que, agindo nessa qualidade, tenha por
fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir, declarar direitos e impor obrigaes aos
administrados.
(D) manifestao unilateral de vontade da Administrao pblica que visa impor obrigaes aos
administrados ou a si prpria ou alguma realizao material em cumprimento a uma deciso de si prpria.
(E) manifestao unilateral de vontade da Administrao pblica que, agindo nessa qualidade, tenha
por fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar direitos, ou impor
obrigaes aos administrados ou a si prpria.
07. (DPE/PE - Estagirio de Direito - DPE-PE/2015). So elementos do ato administrativo:

(A) presuno de legalidade, economicidade, eficincia e motivao.
(B) competncia, forma e vinculao.
(C) presuno de legitimidade e impessoalidade.
(D) competncia, forma, objeto, finalidade e motivo
(E) vinculao e discricionariedade.
08. (PC/CE - Delegado de Polcia Civil de 1 Classe VUNESP/2015). So atos administrativos

ordinatrios, entre outros,
(A) os Decretos, os Despachos, os Regimentos e as Resolues.
(B) os Despachos, os Avisos, as Portarias e as Ordens de Servio.
(C) os Decretos, as Instrues, os Provimentos e os Regimentos.
(D) as Instrues, as Deliberaes, as Portarias e os Regulamentos.
(E) os Regulamentos, as Instrues, os Regimentos e as Deliberaes.
09. (PC/CE - Inspetor de Polcia Civil de 1 Classe VUNESP/2015). Diz-se que os atos
administrativos so vinculados quando
(A) observam corretamente os princpios constitucionais da moralidade administrativa.
(B) a lei estabelece que, diante de determinados requisitos, a Administrao deve agir de forma
determinada.
(C) o administrador pblico os pratica ultrapassando os limites regrados pelo sistema jurdico vigente.
(D) a autoridade competente deixa de observar dispositivo constitucional obrigatrio, quando deveria
faz-lo.
(E) a lei estabelece vrias situaes passveis de apreciao subjetiva pela autoridade competente.
10. (UFRB - Assistente em Administrao FUNRIO/2015). Quanto a seus destinatrios, os atos

administrativos se classificam em
(A) simples e compostos.
(B) gerais e individuais.
(C) fechados e abertos.
(D) unilaterais e complexos.
(E) internos e especiais.
. 122
11. (DPE/MA - Defensor Pblico FCC/2015). No que tange competncia para revogar atos
administrativos, correto afirmar que
(A) a revogao de atos que se sabem eivados de nulidade possvel, desde que devidamente
motivada por razes de interesse pblico.
(B) a competncia para revogar sempre delegvel.
(C) atos j exauridos podem ser revogados, desde seja expressamente atribudo efeito retroativo ao
ato revocatrio.
(D) atos ineficazes, porque ainda no implementada condio deflagradora de sua eficcia, esto
sujeitos revogao.
(E) possvel revogar atos vinculados, desde que sua edio seja de competncia autoridade que
editar o ato revocatrio
12. (DPE/RS - Defensor Pblico Sobre atos administrativos FCC/2014) correto afirmar:
(A) A autoexecutoriedade um atributo de alguns atos administrativos que autoriza a execuo
coercitiva, independente da concorrncia da funo jurisdicional.
(B) A autoexecutoriedade constitui atributo dos atos administrativos negociais, que, como contratos,
dependem da concorrncia de vontade do administrado.
(C) A arguio de invalidade de ato administrativo por vcios ou defeitos impede a imediata execuo
e afasta a imperatividade.
(D) Todos os atos administrativos possuem como atributos a presuno de legitimidade, a
imperatividade e a autoexecutoriedade.
(E) A administrao dever fazer prova da legalidade do ato administrativo quando sobrevier
impugnao pelo destinatrio.
13. (IF-BA - Assistente em Administrao - FUNRIO/2014) O ato administrativo pelo qual os rgos
consultivos da Administrao emitem opinio sobre assuntos tcnicos ou jurdicos de sua competncia
(A) a homologao.
(B) o visto.
(C) o parecer.
(D) o relatrio.
(E) a declarao.
14. (TCE/GO - Analista de Controle Externo - FCC/2014) Enzo, servidor pblico e chefe de
determinada repartio pblica, na mesma data, editou dois atos administrativos distintos, quais sejam,
uma certido e uma licena. No que concerne s espcies de atos administrativos, tais atos so
classificados em
(A) ordinatrios e negociais, respectivamente.
(B) enunciativos.
(C) negociais.
(D) enunciativos e negociais, respectivamente.
(E) normativos e ordinatrios, respectivamente.
15. (TRT - 18 Regio (GO)Prova: Juiz do Trabalho FCC/2014). No que tange validade dos atos
administrativos
(A) possvel convalidar ato administrativo praticado com vcio de finalidade, desde que se evidencie
que tal deciso no acarrete prejuzo a terceiros.
(B) todos os atos administrativos praticados com vcio de competncia devem ser anulados, pois se
trata de elemento essencial validade dos atos administrativos.
(C) o descumprimento, pelo administrado, dos requisitos referentes ao desfrute de uma dada situao
jurdica, justifica a anulao do ato administrativo que gerou referida situao.
(D) a caducidade a extino de ato administrativo em razo da supervenincia de legislao que
tornou inadmissvel situao anteriormente consentida, com base na legislao ento aplicvel.
(E) os atos praticados por agente incompetente esto sujeitos revogao pela autoridade que detm
a competncia legal para sua prtica.
16. (METR/DF - Advogado IADES/2014). Quanto aos poderes administrativos, organizao do

Estado e aos atos administrativos, assinale a alternativa correta.
(A) Se o ato j exauriu seus efeitos, no pode ser revogado.
. 123
(B) De acordo com o posicionamento do Superior Tribunal de Justia, o prazo decadencial de cinco
anos, previsto na legislao de regncia, para que a Administrao Pblica promova o exerccio da
autotutela, aplicvel apenas aos atos anulveis, no aos atos nulos.
(C) A Administrao Pblica no pode declarar a nulidade de seus prprios atos, mas to somente
revog-los. A declarao de nulidade somente pode ser feita pelo Poder Judicirio.
(D) Quanto s prerrogativas com que atua a Administrao, os atos administrativos podem ser
classificados como simples, complexos e compostos.
(E) A revogao pode atingir os atos administrativos discricionrios ou vinculados e dever ser
emanada da mesma autoridade competente para a prtica do ato originrio, objeto da revogao.
Respostas
01. Resposta: C
A Administrao deve anular seus prprios atos, quando eivados de vcio de legalidade, e pode revog-
los por motivo de convenincia ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos.
O ato administrativo tambm pode ser anulado pelo Poder Judicirio
02. Resposta: A
Segundo a obra de Maria Sylvia Zanella Di Pietro. Direito administrativo, 2014. p. 262:
"S quem pratica o ato, ou quem tenha poderes, implcitos ou explcitos, para dele conhecer de ofcio
ou por via de recurso, tem competncia legal para revog-lo por motivos de oportunidade ou convenincia,
competncia essa intransfervel, a no ser por fora de lei, e insuscetvel de ser contrasteada em seu
exerccio por outra autoridade administrativa".
03. Resposta: A
Os atos administrativos enquadram-se na categoria dos atos jurdicos. Logo, so manifestaes
humanas, e no meros fenmenos da natureza. Ademais, so sempre manifestaes unilaterais de
vontade (as bilaterais compem os chamados contratos administrativos).
04. Resposta: D
A anulao (tambm chamada de invalidao) a retirada, desfazimento ou supresso do ato
administrativo, em razo de ele ter sido produzido em desconformidade com a lei ou com o ordenamento
jurdico. Quando a Administrao quem anula o seu prprio ato, dizemos que ela agiu com base no seu
poder de autotutela, consagrado nas seguintes Smulas do STF:
Smula 346: a Administrao Pblica pode declarar a nulidade dos seus prprios atos.
05. Resposta: C
Smula 473
A administrao pode anular seus prprios atos, quando eivados de vcios que os tornam ilegais,
porque deles no se originam direitos; ou revog-los, por motivo de convenincia ou oportunidade,
respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciao judicial.
06. Resposta: E
Para Hely Lopes.
Ato Administrativo toda manifestao unilateral de vontade da Administrao Pblica que, agindo
nessa qualidade, tenha por fim IMEDIATO adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar
direitos ou impor obrigaes aos administrados ou a si prpria.
Para Maria Sylvia.

a declarao de vontade do Estado ou de quem o represente, que produz efeitos jurdicos imediatos,
com observncia da lei, sob regime jurdico de direito pblico e se sujeita a controle do Poder Judicirio.
Para Celso Antnio.

a declarao de vontade do Estado ou de lhe faa as vezes, no exerccio de prerrogativas Pblicas,
manifestada mediante providncias jurdicas complementares da lei a ttulo de lhe dar cumprimento e
sujeitas a controle de legitimidade dos rgos jurisdicionais.
. 124
07. Resposta: D
Lembre-se da dica: COM - FI FO M - OB
Competncia: o ato deve ser praticado por sujeito capaz, trata-se de requisito vinculado. Para que um
ato seja vlido deve-se verificar se foi praticado por agente competente.
Finalidade: O ato administrativo somente visa a uma finalidade, que a pblica; se o ato praticado
no tiver essa finalidade, ocorrer abuso de poder;
Forma: o requisito vinculado que envolve a maneira de exteriorizao e demais procedimentos

prvios que forem exigidos com a expedio do ato administrativo. Via de regra, os atos devem ser
escritos, permitindo de maneira excepcional atos gestuais, verbais ou provindos de foras que no sejam
produzidas pelo homem, mas sim por mquinas, que so os casos dos semforos, por exemplo.
Motivo: Este integra os requisitos dos atos administrativos tendo em vista a defesa de interesses
coletivos. Por isso existe a teoria dos motivos determinantes;
Objeto lcito: o contedo ato, o resultado que se visa receber com sua expedio. Todo e qualquer
ato administrativo tem por objeto a criao, modificao ou comprovao de situaes jurdicas referentes
a pessoas, coisas ou atividades voltadas ao da Administrao Pblica.
08. Resposta: B
Atos ordinatrios so aqueles que tem por objetivo disciplinar o funcionamento da Administrao e a
conduta funcional dos seus agentes, representando exerccio do poder hierrquico do Estado. So
espcies de atos ordinatrios: as portarias, as instrues, os avisos, as circulares, as ordens de servio,
os ofcios e os despachos.
09. Resposta: B
Alexandre Mazza narra:
Fala--se em poder vinculado ou poder regrado quando a lei atribui determinada competncia definindo
todos os aspectos da conduta a ser adotada, sem atribuir margem de liberdade para o agente pblico
escolher a melhor forma de agir. Onde houver vinculao, o agente pblico um simples executor da
vontade legal. O ato resultante do exerccio dessa competncia denominado de ato vinculado. Exemplo
de poder vinculado o de realizao do lanamento tributrio (art. 3 do CTN).
10. Resposta: B
Atos Gerais - So aqueles expedidos sem destinatrios determinados, possuem finalidade normativa,
atingindo todos os sujeitos que se encontrem na mesma situao de fato, abrangida por seus preceitos.
Apresenta cunho normativo, no se sabe quem o ato vai atingir por no ter individualizao. Ex.: Ato que
concede promoo a uma categoria profissional.
Atos Individuais So aqueles voltados a destinatrios certos. Apresenta cunho ordinrio e

enunciativo, sem carter normativo.
Ex: Secretaria de Esportes convoca seus diretores para participarem de reunio.
11. Resposta: D
Um ato administrativo pode ser ineficaz por algumas razes, ou no est formado ou foi extinto. Dessa
forma, os atos que apresentam condio deflagadora de eficcia, esto sujeitos revogao.
12. Resposta: A
A assertiva est plenamente correta j que a autoexecutoriedade autoriza a execuo do administrativo
sem o aval do Poder Judicirio.
13. Resposta: C
O enunciado da questo apresenta o conceito de parecer sendo este o ato pelo qual os rgos
consultivos da Administrao emitem opinies sobre assuntos de sua competncia.
14. Resposta: D
Os atos praticados pelo servidor so atos enunciativos e negociais. Atos enunciativos: So todos
aqueles em que a Administrao se limita a certificar ou a atestar um fato, ou emitir uma opinio sobre
. 125
determinado assunto, constantes de registros, processos e arquivos pblicos, sendo sempre, por isso,
vinculados quanto ao motivo e ao contedo. Atos negociais: So todos aqueles que contm uma
declarao de vontade da Administrao apta a concretizar determinado negcio jurdico ou a deferir
certa faculdade ao particular, nas condies impostas ou consentidas pelo Poder Pblico.
15. Resposta: D
O Prof. Jos dos Santos Carvalho Filho cita o seguinte exemplo: "uma permisso para uso de um bem
pblico; se, supervenientemente, editada lei que probe tal uso privativo por particular, o ato anterior, de
natureza precria, sofre caducidade, extinguindo-se."
Outro exemplo apresentado pela Prof. Maria Sylvia Di Pietro: "a caducidade de permisso para
explorar parque de diverses em local que, em face da nova lei de zoneamento, tornou-se incompatvel
com aquele tipo de uso".
16. Resposta: A
No h que se falar em revogar um ato se ele j produziu seus efeitos. O objetivo da revogao
retirar do ato a possibilidade de produo de seus efeitos.
10. Noes de compras pblicas.
As compras possuem fundamento no princpio da publicidade e transparncia na Administrao

Pblica, motivo pelo qual que deve publicar relatrio mensal com detalhamento de todas as compras
efetuadas.
A exigncia feita no artigo 14 da lei 8666 de 1993, se justifica em respeito ao princpio da probidade
administrativa, em face da necessidade de planejamento financeiro dos recursos pblicos, visando
assegurar sua existncia na data do pagamento a credor.
Importante ressaltar que o no cumprimento dos requisitos previstos neste artigo, que so verdadeiras
condies para validade do procedimento licitatrio, acarreta nulidade de todo procedimento e
responsabilizao dos agentes envolvidos.
No setor pblico, as compras necessitam de um processo licitatrio, em face do tradicional mercado.

Determinado setor da administrao verifica a necessidade de determinado bem e servio, que dever
se dar por meio de uma requisio, na qual o setor que est requisitando ir pormenorizar o fito a ser
atingido, posteriormente este documento ser encaminhado ao setor responsvel pela licitao.
Em poucas palavras, a requisio o que d incio a compra propriamente dita, devendo ser
encaminhada at as autoridades superiores, a fim de aprovar ou no a despesa.
A licitao compreende vrios significados, entre eles podemos destacar a disputa, concorrncia,
arrematao. Podemos compreende-la como vrias ofertas que so transmitidas do particular para a
Administrao Pblica, visando uma obra ou prestao de servio.
Estas ofertas ensejam em um procedimento administrativo formal em que a Administrao, por meio
de edital ou convite convoca as empresas interessadas na apresentao de propostas para o
oferecimento de servios ou bens.
A Lei 8.666/93 estabeleceu cinco modalidades de licitao: Concorrncia; Tomada de Preos; Convite;
Concurso; Leilo. J a Lei 10.520, de 17 de julho de 2002, criou a sexta modalidade de licitao
denominada Prego, para aquisio de bens e servios comuns.
Essas modalidades acima citadas possuem exigncias especficas de procedimento, formalizao e

prazos. O que vai determinar a modalidade de contratao o valor do objeto a ser contratado.
As pequenas compras podem ser realizadas atravs de Concorrncia. Por sua vez, as modalidades
Concurso, Leilo e Prego possuem procedimentos diversos e no se vinculam a tabelas de valores.
. 126
Vale destacar o Prego, pois ele possui uma importante peculiaridade em relao ao seu objeto, j
que s podem ser bens e servios de uso comum, cujos padres de desempenho e qualidade possam
ser objetivamente definidos em edital, vedando-se a utilizao para bens e servios de engenharia,
locaes imobilirias e alienaes.
Vejamos o que diz a Lei de Licitaes a respeito:
Lei 8666/93
(...)
Seo V
Das Compras
Art. 14. Nenhuma compra ser feita sem a adequada caracterizao de seu objeto e indicao dos
recursos oramentrios para seu pagamento, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem
lhe tiver dado causa.
Art. 15. As compras, sempre que possvel, devero:

I - atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de especificaes tcnicas e
de desempenho, observadas, quando for o caso, as condies de manuteno, assistncia tcnica e
garantia oferecidas;
II - ser processadas atravs de sistema de registro de preos;
III - submeter-se s condies de aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado;
IV - ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessrias para aproveitar as peculiaridades do
mercado, visando economicidade;
V - balizar-se pelos preos praticados no mbito dos rgos e entidades da Administrao Pblica.
1 O registro de preos ser precedido de ampla pesquisa de mercado.
2 Os preos registrados sero publicados trimestralmente para orientao da Administrao, na
imprensa oficial.
3 O sistema de registro de preos ser regulamentado por decreto, atendidas as peculiaridades
regionais, observadas as seguintes condies:
I - seleo feita mediante concorrncia;
II - estipulao prvia do sistema de controle e atualizao dos preos registrados;
III - validade do registro no superior a um ano.
4 A existncia de preos registrados no obriga a Administrao a firmar as contrataes que deles
podero advir, ficando-lhe facultada a utilizao de outros meios, respeitada a legislao relativa s
licitaes, sendo assegurado ao beneficirio do registro preferncia em igualdade de condies.
5 O sistema de controle originado no quadro geral de preos, quando possvel, dever ser
informatizado.
6 Qualquer cidado parte legtima para impugnar preo constante do quadro geral em razo de
incompatibilidade desse com o preo vigente no mercado.
7 Nas compras devero ser observadas, ainda:
I - a especificao completa do bem a ser adquirido sem indicao de marca;
II - a definio das unidades e das quantidades a serem adquiridas em funo do consumo e utilizao
provveis, cuja estimativa ser obtida, sempre que possvel, mediante adequadas tcnicas quantitativas
de estimao;
III - as condies de guarda e armazenamento que no permitam a deteriorao do material.
8 O recebimento de material de valor superior ao limite estabelecido no art. 23 desta Lei, para a
modalidade de convite, dever ser confiado a uma comisso de, no mnimo, 3 (trs) membros.
Art. 16. Ser dada publicidade, mensalmente, em rgo de divulgao oficial ou em quadro de avisos
de amplo acesso pblico, relao de todas as compras feitas pela Administrao Direta ou Indireta, de
maneira a clarificar a identificao do bem comprado, seu preo unitrio, a quantidade adquirida, o nome
do vendedor e o valor total da operao, podendo ser aglutinadas por itens as compras feitas com
dispensa e inexigibilidade de licitao.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo no se aplica aos casos de dispensa de licitao previstos
no inciso IX do art. 24.
O sistema de registro de preos um sistema utilizado para compras, obras ou servios rotineiros no
qual, ao invs de fazer vrias licitaes, o Poder Pblico realiza uma concorrncia e a proposta vencedora
. 127
fica registrada, estando disponvel quando houver necessidade de contratao pela Administrao.
Atualmente esse sistema, previsto no artigo 15 da Lei n 8.666/93, regulamentado pelo Decreto
7.892/2013, que revogou os Decretos 3.931/2001 e 4.342/2002.
De acordo com o artigo 15, 4 da Lei 8.666/93, aps a efetivao do registro de preos, o Poder
Pblico no obrigado a contratar com o ofertante registrado, mas ele ter preferncia na contratao
em igualdade de condies. Outrossim, obrigatria a pesquisa prvia de preos de mercado, sempre
que um rgo pblico pretenda contratar o objeto de registro de preos.29
H algumas condies para a manuteno do sistema de registro de preos, estabelecidos pela Lei n
8.666/93:
- utilizao de concorrncia pblica, exceto quando couber prego;
- deve haver sistema de controle e atualizao dos preos;
- a validade do registro no pode superar um ano;
- os registros devem ser publicados trimestralmente na imprensa oficial.
O objetivo do registro de preos facilitar as contrataes futuras, evitando que, a cada vez, seja
realizado novo procedimento de licitao. O fato de existir e registro de preos no obriga a Administrao
Pblica a utiliz-lo em todas as contrataes; se preferir, poder utiliz-la em todas as contrataes; se
preferir, poder utilizar outros meios previstos na Lei de Licitaes, hiptese em que ser assegurado ao
beneficirio do registro de preferncia em igualdade de condies com outros possveis interessados (art.
15, 4, da Lei n 8.666)30
De acordo com o artigo 2, inciso I, do regulamento, Sistema de Registro de Preos SRP o conjunto
de procedimentos para o registro formal de preos relativos prestao de servios e aquisio de bens,
para contrataes futuras.
Cabem ao chamado rgo gerenciador, os atos de controle e administrao do SRP, cujas
obrigaes esto definidas no artigo 5 do Regulamento.
Resumidamente, pode-se dizer que no SRP o procedimento o seguinte : o rgo gerenciador divulga
sua inteno de efetuar o registro de preos; os rgos participantes manifestam sua concordncia,
indicando sua estimativa de demanda e cronograma de contrataes; o rgo gerenciador consolida tais
informaes; o mesmo rgo gerenciador faz pesquisa de mercado para verificao do valor estimado da
licitao; a seguir, realiza o procedimento licita trio, na modalidade de concorrncia ou prego; terminada
a licitao, o rgo gerenciador elabora a ata de registro de preos e convoca os fornecedores
classificados para assin-la, ficando os mesmos obrigados a firmar o instrumento de contratao.31
O Sistema de Registro de Preos permite a reduo de custos operacionais e otimizao dos

processos de contratao de bens e servios pela Administrao Pblica.
Importante ressaltar que qualquer cidado pode impugnar preos constantes no Sistema de Registro
de Preos.
Ademais, os preos registrados devem ser compatveis com os praticados no mercado.
O art. 23 da lei 8666 As modalidades de licitao a que se referem os incisos I a III do artigo anterior
sero determinadas em funo dos seguintes limites, tendo em vista o valor estimado da contratao:
I - para obras e servios de engenharia:
a) convite - at R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais);
b) tomada de preos - at R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos mil reais);
c) concorrncia: acima de R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos mil reais);
II - para compras e servios no referidos no inciso anterior:
a) convite - at R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);
b) tomada de preos - at R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais);
c) concorrncia - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais).
1 As obras, servios e compras efetuadas pela Administrao sero divididas em tantas parcelas
quantas se comprovarem tcnica e economicamente viveis, procedendo-se licitao com vistas ao
melhor aproveitamento dos recursos disponveis no mercado e ampliao da competitividade sem perda
da economia de escala.
29
MAZZA, Alexandre. Manual de Direito Administrativo. Editora Saraiva. 4 edio. 2014.
30
Di PIETRO, Maria Sylvia, Direito Administrativo. Editora Atlas. 2014.
31
Di PIETRO, Maria Sylvia, Direito Administrativo. Editora Atlas. 2014.
. 128
2 Na execuo de obras e servios e nas compras de bens, parceladas nos termos do pargrafo
anterior, a cada etapa ou conjunto de etapas da obra, servio ou compra, h de corresponder licitao
distinta, preservada a modalidade pertinente para a execuo do objeto em licitao.
3 A concorrncia a modalidade de licitao cabvel, qualquer que seja o valor de seu objeto, tanto
na compra ou alienao de bens imveis, ressalvado o disposto no art. 19, como nas concesses de
direito real de uso e nas licitaes internacionais, admitindo-se neste ltimo caso, observados os limites
deste artigo, a tomada de preos, quando o rgo ou entidade dispuser de cadastro internacional de
fornecedores ou o convite, quando no houver fornecedor do bem ou servio no Pas.
4 Nos casos em que couber convite, a Administrao poder utilizar a tomada de preos e, em
qualquer caso, a concorrncia.
5 vedada a utilizao da modalidade "convite" ou "tomada de preos", conforme o caso, para
parcelas de uma mesma obra ou servio, ou ainda para obras e servios da mesma natureza e no mesmo
local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente, sempre que o somatrio de seus valores
caracterizar o caso de "tomada de preos" ou "concorrncia", respectivamente, nos termos deste artigo,
exceto para as parcelas de natureza especfica que possam ser executadas por pessoas ou empresas
de especialidade diversa daquela do executor da obra ou servio.
6 As organizaes industriais da Administrao Federal direta, em face de suas peculiaridades,
obedecero aos limites estabelecidos no inciso I deste artigo tambm para suas compras e servios em
geral, desde que para a aquisio de materiais aplicados exclusivamente na manuteno, reparo ou
fabricao de meios operacionais blicos pertencentes Unio.
7 Na compra de bens de natureza divisvel e desde que no haja prejuzo para o conjunto ou
complexo, permitida a cotao de quantidade inferior demandada na licitao, com vistas a ampliao
da competitividade, podendo o edital fixar quantitativo mnimo para preservar a economia de escala.
8 No caso de consrcios pblicos, aplicar-se- o dobro dos valores mencionados no caput deste
artigo quando formado por at 3 (trs) entes da Federao, e o triplo, quando formado por maior nmero.
EDITAL
Quanto ao edital de licitao, este reflete a lei interna das licitaes e obriga as partes envolvidas s
suas regras, decorrncia do princpio da vinculao ao edital, que deve ser respeitado tanto pela
Administrao quanto pelos participantes.
O art. 40 da Lei 8.666/93 dispe sobre o contedo do edital:
Art. 40. O edital conter no prembulo o nmero de ordem em srie anual, o nome da repartio
interessada e de seu setor, a modalidade, o regime de execuo e o tipo da licitao, a meno de que
ser regida por esta Lei, o local, dia e hora para recebimento da documentao e proposta, bem como
para incio da abertura dos envelopes, e indicar, obrigatoriamente, o seguinte:
I - objeto da licitao, em descrio sucinta e clara;
II - prazo e condies para assinatura do contrato ou retirada dos instrumentos, como previsto no art.
64 desta Lei, para execuo do contrato e para entrega do objeto da licitao;
III - sanes para o caso de inadimplemento;
IV - local onde poder ser examinado e adquirido o projeto bsico;
V - se h projeto executivo disponvel na data da publicao do edital de licitao e o local onde possa
ser examinado e adquirido;
VI - condies para participao na licitao, em conformidade com os arts. 27 a 31 desta Lei, e forma
de apresentao das propostas;
VII - critrio para julgamento, com disposies claras e parmetros objetivos;
VIII - locais, horrios e cdigos de acesso dos meios de comunicao distncia em que sero
fornecidos elementos, informaes e esclarecimentos relativos licitao e s condies para
atendimento das obrigaes necessrias ao cumprimento de seu objeto;
IX - condies equivalentes de pagamento entre empresas brasileiras e estrangeiras, no caso de
licitaes internacionais;
X - o critrio de aceitabilidade dos preos unitrio e global, conforme o caso, permitida a fixao de
preos mximos e vedados a fixao de preos mnimos, critrios estatsticos ou faixas de variao em
relao a preos de referncia, ressalvado o disposto nos pargrafos 1 e 2 do art. 48;
XI - critrio de reajuste, que dever retratar a variao efetiva do custo de produo, admitida a adoo
de ndices especficos ou setoriais, desde a data prevista para apresentao da proposta, ou do
oramento a que essa proposta se referir, at a data do adimplemento de cada parcela;
. 129
XII - (Vetado).
XIII - limites para pagamento de instalao e mobilizao para execuo de obras ou servios que
sero obrigatoriamente previstos em separado das demais parcelas, etapas ou tarefas;
XIV - condies de pagamento, prevendo:
a) prazo de pagamento no superior a trinta dias, contado a partir da data final do perodo de
adimplemento de cada parcela;
b) cronograma de desembolso mximo por perodo, em conformidade com a disponibilidade de
recursos financeiros;
c) critrio de atualizao financeira dos valores a serem pagos, desde a data final do perodo de
adimplemento de cada parcela at a data do efetivo pagamento;
d) compensaes financeiras e penalizaes, por eventuais atrasos, e descontos, por eventuais
antecipaes de pagamentos;
e) exigncia de seguros, quando for o caso;
XV - instrues e normas para os recursos previstos nesta Lei;
XVI - condies de recebimento do objeto da licitao;
XVII - outras indicaes especficas ou peculiares da licitao.
1 O original do edital dever ser datado, rubricado em todas as folhas e assinado pela autoridade
que o expedir, permanecendo no processo de licitao, e dele extraindo-se cpias integrais ou resumidas,
para sua divulgao e fornecimento aos interessados.
2 Constituem anexos do edital, dele fazendo parte integrante:
I - o projeto bsico e/ou executivo, com todas as suas partes, desenhos, especificaes e outros
complementos;
II - oramento estimado em planilhas de quantitativos e preos unitrios;
III - a minuta do contrato a ser firmado entre a Administrao e o licitante vencedor;
IV - as especificaes complementares e as normas de execuo pertinentes licitao.
3 Para efeito do disposto nesta Lei, considera-se como adimplemento da obrigao contratual a
prestao do servio, a realizao da obra, a entrega do bem ou de parcela destes, bem como qualquer
outro evento contratual a cuja ocorrncia esteja vinculada a emisso de documento de cobrana.
4 Nas compras para entrega imediata, assim entendidas aquelas com prazo de entrega at trinta
dias da data prevista para apresentao da proposta, podero ser dispensadas:
I - o disposto no inciso XI deste artigo;
II - a atualizao financeira a que se refere a alnea "c" do inciso XIV deste artigo, correspondente ao
perodo compreendido entre as datas do adimplemento e a prevista para o pagamento, desde que no
superior a quinze dias.
Em sntese, o edital dever conter:
- Objeto da licitao, que no poder ser descrito genericamente;
- Prazos e condies para a assinatura do contrato ou para a retirada dos instrumentos, como previsto
no art. 64;
- Garantias para a execuo do contrato;
- Sanes para o caso de inadimplemento;
- Local onde poder ser examinado e adquirido o projeto bsico;
- Critrio de julgamento das propostas;
- Condies de pagamento.
As regras constantes do edital podero ser impugnadas pelos licitantes (no prazo de dois
dias) ou por qualquer cidado (art. 41, 1.) que entender ser o edital discriminatrio ou omisso
em pontos essenciais.
Art. 41. A Administrao no pode descumprir as normas e condies do edital, ao qual se acha
estritamente vinculada.
1Qualquer cidado parte legtima para impugnar edital de licitao por irregularidade na aplicao
desta Lei, devendo protocolar o pedido at 5 (cinco) dias teis antes da data fixada para a abertura dos
envelopes de habilitao, devendo a Administrao julgar e responder impugnao em at 3 (trs) dias
teis, sem prejuzo da faculdade prevista no 1o do art. 113.
2 Decair do direito de impugnar os termos do edital de licitao perante a administrao o licitante
que no o fizer at o segundo dia til que anteceder a abertura dos envelopes de habilitao em
concorrncia, a abertura dos envelopes com as propostas em convite, tomada de preos ou concurso, ou
. 130
a realizao de leilo, as falhas ou irregularidades que viciariam esse edital, hiptese em que tal
comunicao no ter efeito de recurso.
3 A impugnao feita tempestivamente pelo licitante no o impedir de participar do processo
licitatrio at o trnsito em julgado da deciso a ela pertinente.
4 A inabilitao do licitante importa precluso do seu direito de participar das fases subsequentes.
Minuta
Trata-se da primeira redao de um documento ou de qualquer escrito. uma espcie de esboo do

texto.
Como minuta de edital, podemos dar o seguinte exemplo:
Minuta de edital padro - Servios comuns32

A presente Minuta de Edital Padro foi aprovada pela Procuradoria-Geral do Distrito Federal-PGDF,
por meio do Parecer n. 139/2012-Procad/ PGDF e alterada pelos Pareceres n. 176/2013, 697/2013,
577/2013, 825/2014 e 234/2015 . No se trata de certame referente eventual licitao, mas sim de um
modelo para a contratao de servios comuns junto Secretaria de Estado de Fazenda do Distrito
Federal. (Processo n. 040.000.475/2012)
Convocao
A convocao, de maneira geral, diz respeito ao convite para que algum comparea a determinado
evento. Via de regra, a convocao ocorre de maneira escrita, visando informar de modo objetivo e claro,
os dados necessrios.
Na licitao, a funo da convocao a de viabilizar, por meio da mais ampla disputa, o maior nmero
possvel de agentes econmicos capacitados, a satisfao do interesse pblico. A competio visada pela
licitao, visa instrumentar a seleo da proposta mais vantajosa para a Administrao.
A Lei de Licitaes e Contratos traz, de forma explcita, o princpio da publicidade como um dos
princpios norteadores da licitao (art. 3, V, Lei 8.666/93). Aqui, importante enfatizar que a publicidade
alcanada no somente pela publicao dos atos, mas, sobretudo, pela viabilizao do amplo acesso
de todos os interessados aos processos e atos que integram a licitao.
Questes
01. (IBGE - Analista - Recursos Materiais e Logstica FGV/2016). A Lei n 8.666/93 dispe que
compra toda aquisio remunerada de bens para fornecimento de uma s vez ou parceladamente.
Nesse contexto, o citado diploma legal estabelece que as compras, sempre que possvel, devero atender
ao princpio da:
(A) economicidade, que pode gerar o fracionamento do objeto da licitao, inclusive com a alterao
da modalidade de licitao inicialmente exigida para a execuo de todo objeto da contratao, que levar
em conta o valor de cada licitao isoladamente;
(B) indivisibilidade, segundo o qual no pode a licitao ser subdividida em parcelas, ainda que para
aproveitar as peculiaridades do mercado, devendo ser firmado um s contrato que tenha por objeto todas
as partes, itens e parcelas da compra;
(C) padronizao, que impe compatibilidade de especificaes tcnicas e de desempenho, devendo
ser apontadas no instrumento convocatrio as caractersticas tcnicas uniformes do bem a ser adquirido,
bem como as exigncias de manuteno, assistncia tcnica e garantia;
(D) divisibilidade da licitao, que pode gerar, inclusive, a dispensa ou inexigibilidade de licitao, de
acordo com o valor de cada contrato considerado isoladamente que ser firmado a partir de cada licitao
autnoma;
(E) especificao, segundo o qual todas as partes, itens e parcelas da compra devem conter
especificaes tcnicas com a indicao da marca exigida, para compatibilizar o melhor preo com a
qualidade do produto.
32
http://www.fazenda.df.gov.br/area.cfm?id_area=754
. 131
02. (IF-AP - Administrador FUNIVERSA/2016). As compras na Administrao Pblica obedecem
s normas da legislao de licitaes. A propsito desse assunto, correto afirmar que as compras devem
(A) se diferenar das condies de aquisio e pagamento do setor privado.
(B) ser efetuadas preferencialmente vista, independentemente das peculiaridades do mercado.
(C) ser processadas por meio de sistema de registro de preos, que ter validade por pelo menos dois
anos.
(D) ser contratadas com base nos preos registrados.
(E) ser efetuadas mediante especificao completa do bem a ser adquirido, sem indicao de marca.
03. (DPU - Agente Administrativo CESPE/2016). Com referncia ao edital de licitao para
compras no setor pblico, julgue o item subsequente.
At o dia til imediatamente anterior data de recebimento das propostas, os rgos integrantes do
sistema de controle interno podero solicitar, para exame, cpia do edital de licitao.
04. (TCE/CE - Tcnico de Controle Externo-Auditoria de Tecnologia da Informao FCC/2015).

Um cidado que avaliava o quadro geral de preos de um edital de licitao identificou que esses preos
estavam em desconformidade com os praticados no mercado e pediu a impugnao. Segundo a Lei no
8.666/1983,
(A) cabe somente a um agente da entidade licitadora a impugnao de licitaes.
(B) cabe somente a um agente da Administrao pblica a impugnao de licitaes.
(C) um cidado pode solicitar a impugnao em razo de o preo geral est em desacordo com o
mercado.
(D) s poder haver impugnao nas compras para entrega imediata.
(E) s poder haver impugnao nas compras com entrega at trinta dias aps a ata da proposta.
05. (UFPA - Auxiliar em Administrao CEPS UFPA/2015). Ainda observando a Lei n 8.666/93,
Seo V Das Compras, no Art.15, inciso I, sempre que possvel as compras devero:
(A) atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de especificaes tcnicas e
garantia oferecidas.
(B) ser compatibilizadas atravs do sistema de registro de preos.
(C) submeter-se s condies de aquisio e planos de pagamento semelhantes s do setor privado.
(D) ser subdivididas em at dez parcelas ou quantas necessrias para aproveitar as peculiaridades do
mercado, visando a economicidade.
(E) balizar-se pelos preos praticados no mbito dos rgos e entidades da Administrao Pblica
Direta.
06. (MDS - Atividades Tcnicas de Complexidade Intelectual - Nvel IV CETRO/2015). Conforme

o disposto na Lei n 8.666/1993, as compras, sempre que possvel, devero
(A) atender ao princpio da customizao
(B) submeter-se s condies de aquisio e pagamento diferenciadas das praticadas no setor
privado.
(C) balizar-se pelos preos mais altos praticados no mercado privado.
(D) ser subdivididas no mnimo de parcelas possveis.
(E) ser processadas por meio de sistema de registro de preos.
07. (TER/RR -Analista Judicirio Administrativa FCC/2015). A empresa XYZ constatou

irregularidade em edital de concorrncia, na qual pretende participar, razo pela qual impugnou os termos
do edital, dentro do prazo previsto para tanto, conforme os ditames da Lei n8.666/93. O prazo a que se
refere o enunciado de at
(A) trs dias teis, posteriores abertura dos envelopes de habilitao.
(B) um dia til, antecedente abertura dos envelopes de habilitao.
(C) dois dias teis, antecedentes abertura dos envelopes de habilitao.
(D) cinco dias teis, posteriores abertura dos envelopes de habilitao.
(E) vinte horas antes da abertura dos envelopes de habilitao.
. 132
08. (Prefeitura de Cuiab MT - Profissional de Nvel Superior Contador FGV/2015). Em
relao s compras, de acordo com a Lei n 8.666/93, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Os preos registrados devero ser divulgados internamente pelo menos uma vez ao ano, para
orientao da Administrao.
(B) A existncia de preos registrados no obriga a Administrao a firmar as contrataes que deles
podero advir, ficando-lhe facultada a utilizao de outros meios, respeitada a legislao.
(C) Qualquer cidado parte legtima para impugnar preo em razo de incompatibilidade deste com
o preo vigente no mercado.
(D) As compras devem ser realizadas com caracterizao adequada de seu objeto e indicao dos
recursos oramentrios para seu pagamento.
(E) Dever ser dada publicidade relao de todas as compras feitas pela Administrao, de modo a
clarificar a identificao do bem comprado, seu preo unitrio, a quantidade adquirida, o nome do
vendedor e o valor total da operao.
09. (UFGD - Analista Administrativo Administrao INATITUTO AOCP/2014). A Lei n 8.666

de 21 de junho de 1993, regulamenta o inciso XXI do artigo 37 da Constituio Federal e institui normas
para licitaes e contratos da Administrao Pblica pertinentes a obras, servios, inclusive de
publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios. Assinale a alternativa que apresenta como definio toda aquisio
remunerada de bens para fornecimento de uma s vez ou parceladamente.
(A) Locaes.
(B) Obras.
(C) Servios.
(D) Alienaes.
(E) Compras.
10. (UFAL - Advogado IDECAN/2014). No que se refere Lei de Licitao, INCORRETO afirmar
que as compras, sempre que possvel, devero
(A) ser processadas atravs de sistema de registro de preos.
(B) balizar-se pelos preos praticados no mbito dos rgos e entidades da Administrao Pblica.
(C) submeter-se s condies de aquisio e pagamento que estejam vinculadas convenincia da
administrao.
(D) ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessrias para aproveitar as peculiaridades do
mercado, visando economicidade.
(E) atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de especificaes tcnicas e
garantia oferecidas.
Respostas
01. Resposta: C
Lei n 8666/1993:
02. Resposta: E
Lei n 8666/1993:
7 Nas compras devero ser observadas, ainda:
I - a especificao completa do bem a ser adquirido sem indicao de marca;
03. Resposta: certo

Lei n 8666/1993:
Art. 113. O controle das despesas decorrentes dos contratos e demais instrumentos regidos por esta
Lei ser feito pelo Tribunal de Contas competente, na forma da legislao pertinente, ficando os rgos
interessados da Administrao responsveis pela demonstrao da legalidade e regularidade da despesa
e execuo, nos termos da Constituio e sem prejuzo do sistema de controle interno nela previsto.
()
. 133
2 Os Tribunais de Contas e os rgos integrantes do sistema de controle interno podero solicitar
para exame, at o dia til imediatamente anterior data de recebimento das propostas, cpia de edital
de licitao j publicado, obrigando-se os rgos ou entidades da Administrao interessada adoo
de medidas corretivas pertinentes que, em funo desse exame, lhes forem determinadas.
04. Resposta: C
Art. 15, 6 Lei 866/93:
As compras, sempre que possvel, devero:
(...)
6 Qualquer cidado parte legtima para impugnar preo constante do quadro geral em razo de
incompatibilidade desse com o preo vigente no mercado.
05. Resposta: A
Art. 15, lei 8666/93.
As compras, sempre que possvel, devero:
06. Resposta: E
Lei 8666/93 Art. 15. As compras, sempre que possvel, devero:
(...)
II - ser processadas atravs de sistema de registro de preos;
07. Resposta: C
Art. 41. A Administrao no pode descumprir as normas e condies do edital, ao qual se acha
estritamente vinculada.
(...)
2 Decair do direito de impugnar os termos do edital de licitao perante a administrao o licitante
que no o fizer at o segundo dia til que anteceder a abertura dos envelopes de habilitao em
concorrncia, a abertura dos envelopes com as propostas em convite, tomada de preos ou concurso, ou
a realizao de leilo, as falhas ou irregularidades que viciariam esse edital, hiptese em que tal
comunicao no ter efeito de recurso.
08. Resposta: A
Art. 15, lei 8666/93As compras, sempre que possvel, devero:
( )
2 Os preos registrados sero publicados trimestralmente para orientao da Administrao, na
imprensa oficial.
09. Resposta: E
Art. 6, Lei 8666/93 Para os fins desta Lei, considera-se:
(...)
III - Compra - toda aquisio remunerada de bens para fornecimento de uma s vez ou
parceladamente.
10. Resposta: C
( )
III - submeter-se s condies de aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado.
. 134
11. Noes de patrimnio.
BENS PBLICOS
CONCEITO
Bens Pblicos so todos aqueles que integram o patrimnio da Administrao Pblica direta e indireta.
Todos os demais so considerados particulares.
Segundo HELY LOPES MEIRELLES, bens pblicos, em sentido amplo, so todas as coisas,
corpreas ou incorpreas, imveis, mveis e semoventes, crditos, direitos e aes, que pertenam, a
qualquer ttulo, s entidades estatais, autrquicas, fundacionais e empresas governamentais.. Portanto,
segundo este conceito, a categoria de bem pblico abrange inclusive o patrimnio das entidades estatais
dotadas de personalidade jurdica de direito privado. Seguindo esta linha, domnio pblico o conjunto
de bens pblicos, no importando se o bem pertence realmente ao Estado, pois, bens particulares que
estejam ligados realizao de servios pblicos tambm so considerados bens pblicos.
CLASSIFICAO
O art. 99 do Cdigo Civil utilizou o critrio da destinao do bem para classificar os bens pblicos.
- Bens de uso comum: So aqueles destinados ao uso indistinto de toda a comunidade, bens que
no devem ser submetidos fruio privada de ningum. Exemplo: Mar, rio, rua, praa, estradas,
parques. O uso comum dos bens pblicos pode ser gratuito ou oneroso, conforme for estabelecido por
meio da lei da pessoa jurdica a qual o bem pertencer (art. 103 CC). Ex: Zona azul nas ruas e zoolgico.
O uso desses bens pblicos oneroso.
- Bens de uso especial: So aqueles destinados a uma finalidade especfica. Exemplo: Bibliotecas,
teatros, escolas, fruns, quartel, museu, reparties pblicas em geral.
- Bens dominicais: No esto destinados nem a uma finalidade comum e nem a uma especial.
Constituem o patrimnio das pessoas jurdicas de direito pblico, como objeto de direito pessoal ou real,
de cada uma dessas entidades (art. 99, III do CC). Os bens dominicais representam o patrimnio
disponvel do Estado, pois no esto destinados a nenhuma finalidade, e em razo disso o Estado figura
como proprietrio desses bens. Exemplo: Terras devolutas.
Dica!!!
Fique sempre atento as alteraes nos normativos legais, pois, so muito exigidas pelas bancas de
forma geral. Nesse sentido, destacamos uma dessas alteraes que muito provavelmente ser em alguns
das provas que voc ir prestar:
Os bens pblicos de uso comum do povo nunca foram objeto de registro pela Contabilidade
Pblica (nenhum deles). Todavia, atualmente, com as novas regras para a Contabilidade Pblica,
aqueles que observaram ou observaro ser objeto de registro contbil.
Resoluo CFC n 1.137/2008, que aprova a NBC T 16.10 Avaliao e Mensurao de Ativos e
Passivo em Entidades do Setor Pblico, itens 30 e 31:
Os bens de uso comum que absorveram ou absorvem recursos pblicos, ou aqueles

eventualmente recebidos em doao, devem ser includos no ativo no circulante da entidade
responsvel pela sua administrao ou controle, estejam ou no afetos a sua atividade
operacional.
A mensurao dos bens de uso comum ser efetuada, sempre que possvel, ao valor de
aquisio ou ao valor de produo e construo.
Um outro aspecto que deve ser destaca a respeito dos bens pblicos segregao dos bens de uso
comum pela STN.
A partir da 4 edio do MCASP (Parte II) STN passou a segregar os bens de uso comum do povo em
duas classes de ativos, conforme segue:
Ativos de Infraestrutura: tais como redes rodovirias, sistemas de esgoto, sistemas de

abastecimento de gua e energia e rede de comunicao, esto abrangidos na definio de ativos
. 135
imobilizados. Para serem classificados como ativos de infraestrutura, os mesmo devero ser partes de
um sistema ou de uma rede, especializados por natureza e no possurem usos alternativas. O
reconhecimento e a mensurao desses ativos so obrigatrios e seguem os mesmos critrios utilizados
para os ativos imobilizados.
Bens do Patrimnio Cultural: so aqueles assim chamados devido a sua significncia histrica,
cultural ou ambiental, tais como monumentos e prdios histricos, stios arqueolgicos, reas de
conservao e reservas naturais. Estes ativos raramente so mantidos para gerar entradas de caixa e
pode haver obstculos legais ou sociais para us-los em tais propsitos. O reconhecimento e a
mensurao de bens do patrimnio pblico so facultativos e podem seguir critrios diferentes dos
utilizados para os ativos imobilizados.
Ateno!!!
Observe que a STN informa que os bens do patrimnio cultural so de registro FACULTATIVO.
Todavia, entendemos que esses bens passam a ser de registro obrigatrio caso sejam utilizados
recursos pblicos para sua construo ou aquisio, ou ainda, aqueles recebidos em doao,
conforme o item 30 da NBC T 16.10.
A seguir apresentamos o Captulo III do Cdigo Civil que trata dos Bens Pblico:
CAPTULO III
Dos Bens Pblicos
Art. 98. So pblicos os bens do domnio nacional pertencentes s pessoas jurdicas de direito pblico
interno; todos os outros so particulares, seja qual for a pessoa a que pertencerem.
Art. 99. So bens pblicos:
I - os de uso comum do povo, tais como rios, mares, estradas, ruas e praas;
II - os de uso especial, tais como edifcios ou terrenos destinados a servio ou estabelecimento da
administrao federal, estadual, territorial ou municipal, inclusive os de suas autarquias;
III - os dominicais, que constituem o patrimnio das pessoas jurdicas de direito pblico, como objeto
de direito pessoal, ou real, de cada uma dessas entidades.
Pargrafo nico. No dispondo a lei em contrrio, consideram-se dominicais os bens pertencentes s
pessoas jurdicas de direito pblico a que se tenha dado estrutura de direito privado.
Art. 100. Os bens pblicos de uso comum do povo e os de uso especial so inalienveis, enquanto
conservarem a sua qualificao, na forma que a lei determinar.
Art. 101. Os bens pblicos dominicais podem ser alienados, observadas as exigncias da lei.
Art. 102. Os bens pblicos no esto sujeitos a usucapio.
Art. 103. O uso comum dos bens pblicos pode ser gratuito ou retribudo, conforme for estabelecido
legalmente pela entidade a cuja administrao pertencerem
INVETRIO33
O inventrio pode ser considerado como o mais importante instrumento da contabilidade que visa
ratificar todos os valores dos ativos e passivos, relacionados e avaliados individualmente que, por este
meio, se consegue verificar tambm a autenticidade da diferena patrimonial entre os ativos e passivos,
que significa o patrimnio lquido.
Dada a importncia deste instrumento, entende-se que, no mnimo uma vez por ano deve ser realizado
o inventrio geral, quando ocorrer a contagem fsica de cada item patrimonial, para depois, tal montante
ser comparado com os valores contabilizados no ativo e no passivo para se atestar a veracidade da
informao contbil como determinam Vertes e Wrch (1986).
Com esta viso, os autores enfatizam que:

33
O inventrio patrimonial ou inventrio do patrimnio pblico. Referncia: Captulo de livro publicado pela editora Atlas: Anlise das
demonstraes contbeis. Autor: Czar Volnei Mauss Professor Ulbra Carazinho/RS
. 136
o inventrio pode existir sem a contabilidade e expor a posio do PL eficazmente;
sem o inventrio no existe contabilidade correta, pois no se tem como confirmar a veracidade dos
saldos contbeis que constam no patrimnio pblico;
sem o inventrio no possvel apurar o resultado do exerccio de modo confivel;
sem a contabilidade possvel apurar o resultado patrimonial do exerccio atravs de inventrios em
que se realiza o levantamento dos bens, direitos e das obrigaes da entidade;
se o inventrio no for exato, o resultado apurado pela escriturao tambm ser inexato;
o inventrio, sob aspecto esttico, revela a situao patrimonial em um dado momento;
a comparao de dois ou mais inventrios revela um aspecto dinmico;
o levantamento de dois inventrios gerais, em duas datas diferentes, permite a apurao do resultado
patrimonial de um exerccio e torna desnecessria toda escriturao a respeito da apurao desse
resultado;
o levantamento inventarial o suporte de toda atividade contbil;
Tais questes explicam a relao existente entre o levantamento do inventrio e a escriturao

contbil, onde este tem a funo de respaldar a informao contbil. Neste contexto, de suma
importncia a realizao de inventrios peridicos de todos:
os itens do ativo, como por exemplo: estoques, saldo em caixa e bancos, crditos a receber, bens
do ativo imobilizado e etc;
os itens do passivo, como por exemplo: saldos de contas de financiamento a curto e longo prazo,
precatrios a pagar, saldos de empenhos inscritos em restos a pagar e etc. Neste sentido, em se
conferindo cada item constante no balano, se ter uma certeza da posio patrimonial da entidade
naquele momento.
Questes
01. (CAPES Contador CESGRANRIO/2008) Considere, no quadro que segue, as seguintes

caractersticas dos bens pblicos:
No so contabilizados como Ativo, embora as obrigaes

decorrentes sejam includas no Passivo.
No so inventariados ou avaliados.
No podem ser alienados.
So impenhorveis e imprescritveis.
O uso pode ser oneroso ou gratuito.
Esto excludos do patrimnio da instituio.
Os bens pblicos que possuem estas caractersticas so denominados bens de

(A) domnio.
(B) natureza cientfica.
(C) uso especial.
(D) uso comum do povo.
(E) uso patrimonial.
02. (Prefeitura de Taubat SP - Oficial de Administrao PUBLICONSULT/2015) Com relao

ao controle de bens patrimoniais, correto afirmar:
(A) Os materiais de consumo necessitam ser registrados no patrimnio, pois pertencem ao ativo
imobilizado.
(B) Os bens imveis devem ser registrados e eventualmente vistoriados, evitando-se invases e uso
indevido.
(C) Os veculos pblicos podem ser disponibilizados ao uso de particulares desde que no estejam
sendo utilizados na sua atividade principal e que seja reembolsado o custo do combustvel.
(D) Todas as alternativas esto corretas.
03. (Cmara dos Deputados Analista TMP CESPE/2012) So inalienveis, enquanto

empregados no servio pblico, os bens de uso especial, embora possam ser contabilizados no ativo,
inventariados e avaliados.
. 137
04. (ANP Analista Contabilidade CESPE/2013) No que se refere a bens e patrimnio pblico,
julgue o item abaixo.
Os bens de uso comum devem ser incorporados ao patrimnio pblico quando absorverem recursos
pblicos.
Respostas
01. Resposta: C.
- Bens de uso comum: So aqueles destinados ao uso indistinto de toda a comunidade, bens que
no devem ser submetidos fruio privada de ningum. Exemplo: Mar, rio, rua, praa, estradas,
parques. O uso comum dos bens pblicos pode ser gratuito ou oneroso, conforme for estabelecido por
meio da lei da pessoa jurdica a qual o bem pertencer (art. 103 CC). Ex: Zona azul nas ruas e zoolgico.
O uso desses bens pblicos oneroso.
02. Resposta: B.
(A) Os materiais de consumo so bens de uso, portanto no devem so registados no Ativo
Imobilizado.
(B) Est correta.
(C) Os veculos pblicos no podem ser disponibilizados para uso particular.
(D) Somente a alternativa (B) est correta.
03. Resposta: Certo.

O artigo 100 do Cdigo Civil informa que os bens de uso especial so inalienveis, enquanto
conservarem a sua qualificao, na forma que a lei determinar. Apesar dessa caracterstica, tais bens so
devidamente contabilizados no Ativo Imobilizado, inventariados e avaliados.

NBC T 16.10, item 30, informa que os bens de uso comum que observarem ou absorvem recursos
pblicos, ou aqueles eventualmente recebidos em doao, devem ser includos no Ativo No Circulante,
ou seja, sero incorporados ao patrimnio pblico e evidenciados nos demonstrativos contbeis.
Patrimnio cultural, histrico, artstico, paisagstico e arqueolgico.
Conceitos
Patrimnio cultural: o conjunto de todos os bens, materiais ou imateriais, que, pelo seu valor
prprio, devem ser considerados de interesse relevante para a permanncia e a identidade da cultura de
um povo. Do patrimnio cultural fazem parte bens imveis tais como castelos, igrejas, casas, praas,
conjuntos urbanos, e ainda locais dotados de expressivo valor para a histria, a arqueologia, a
paleontologia e a cincia em geral. Nos bens mveis incluem-se, por exemplo, pinturas, esculturas e
artesanato. Nos bens imateriais considera-se a literatura, a msica, o folclore, a linguagem e os costumes.
Patrimnio Histrico: refere-se a um bem mvel, imvel ou natural, que possua valor significativo
para uma sociedade, podendo o valor ser de natureza esttica, artstica, documental, cientfica, social,
espiritual, ecolgica ou histrica.
Patrimnio artstico: define-se como os locais para suas manifestaes, suas criaes artsticas e
criaes diversas, como exemplos podemos destacar, as composies musicais, a poesia, renomadas
obras de pintura, arquitetura ou escultura.
Patrimnio Paisagstico: referido a um qualquer espao territorial ser mais do que o simples
somatrio dos valores patrimoniais presentes, tanto naturais como culturais. Tais valores no surgem
isolados, mas sim num contexto paisagstico que lhes d sentido e nos permite compreend-los na sua
dinmica temporal e espacial origem, evoluo, estado atual e tendncias futuras.
Patrimnio Arqueolgico: compreende a poro do patrimnio material para o qual os mtodos de
arqueologia fornecem conhecimentos primrios. Engloba todos os vestgios da existncia humana e
interessa todos os lugares onde h indcios de atividades humanas, no importando quais sejam elas,
estruturais e vestgios abandonados, de todo tipo, na superfcie, no subsolo ou sob as guas, assim como
o material a eles associados.
. 138
Proteo ao patrimnio cultural, histrico, artstico, paisagstico e arqueolgico
Sabemos a grande importncia de se preservar a natureza para toda a humanidade, uma vez que ao
longo de vrios anos o homem a despreza patrocinando desmatamentos, queimadas, etc., visando to
somente o lucro excessivo, o que nos tempos de hoje j traz graves consequncias para todos ns que
sofremos com o desequilbrio natural onde nos deparamos com fenmenos dspares como o efeito El
Ninho que todo ano assola cidades inteiras em partes do mundo como resposta aos maus tratos que o
homem vem semeando h tempos para com a natureza, razo pelo qual organismos Internacionais se
renem constantemente para tentar frear tamanho abuso que afronta um bem comum.
Como a natureza que recebe grande destaque para manter-se preservada, vemos que
extremamente importante tambm a preservao do patrimnio histrico, cultural, artstico,
arqueolgico e paisagstico. Neste sentido dispe a nossa Carta Magna na seo de nmero II, que
trata da cultura, mais precisamente em seu art. 216, que constituem patrimnio cultural brasileiro os bens
culturais imateriais (msica, escultura, literatura) e materiais, de propriedade pblica ou particular. Esses
bens compreendem obras, objetos, documentos, edificaes e demais espaos destinados a
manifestaes artstico-culturais, bem como conjuntos urbanos e stios de valor histrico, paisagstico,
artstico, paleontolgico, ecolgico e cientfico.
A Conveno relativa Proteo do Patrimnio Mundial, Cultural e Natural, aprovada pelo Dec.
Legislativo 74 de 30-06-77 e posteriormente promulgada pelo Dec. 80.978 de 12-12- 1977 considerou
como patrimnio cultural: (a) os monumentos compreendendo as obras arquitetnicas, de escultura ou
de pintura monumentais, elementos ou estruturas da natureza arqueolgica, inscries, cavernas e
grupos de elementos, que tenham valor universal excepcional do ponto de vista da histria, da arte ou da
cincia; (b) os conjuntos: compreendendo grupos de construes isoladas ou reunidas que, em virtude
de sua arquitetura, unidade ou integrao na paisagem tenham um valor universal excepcional do ponto
de vista da histria, da arte ou da cincia; (c) os lugares notveis compreendendo as obras do homem ou
obras conjugadas do homem e da natureza, bem como as zonas, inclusive lugares arqueolgicos, que
tenham valor universal excepcional do ponto de vista histrico, esttico, etnolgico ou antropolgico(art.
1)
So considerados parte do patrimnio natural: (a) os monumentos naturais constitudos por formaes
fsicas e biolgicas ou por grupos de tais formaes que tenham valor universal excepcional do ponto de
vista esttico ou cientfico; (b) as formaes geolgicas e fisiolgicas, bem como reas nitidamente
delimitadas que constituem o habitat de espcies animais e vegetais da cincia, da conservao ou da
beleza natural (art. 2)
Os chamados bens de valor artstico so aqueles que possuem indubitavelmente tal caracterstica,
como quadros e esculturas excepcionais. Os bens de valor arqueolgico acham-se mencionados pelo
art. 2da Lei 3.924 de 27-07-61. Podem ser mencionados os sambaquis, jazidas, cemitrios, sepulturas,
inscries rupestres e vestgios de ocupao pelos paleomerndeos (grutas, abrigos, lapas). Temos por
sambaquis os stios localizados na costa, em lagoas ou rios dos litorais formadas por conchas acumuladas
restos de cozinha, sepultamento de mortos e outros artefatos acumulados por povoaes indgenas de
pocas pr-histricas. Segundo o art. 5 qualquer mutilao ou destruio de tais bens, configura crime
contra o patrimnio nacional. J o art. 29 da referida lei, manda que se apliquem aos infratores os arts.
163 a 167 do Cdigo Penal.
Podemos observar que a redao no das mais eficientes, conforme nos ensina Ivete Senise Ferreira
(Tutela Penal do Patrimnio cultural, p.111.): com essa tcnica confusa o legislador remete a tutela penal
do patrimnio cultural para a rbita do Cdigo Penal, onde ento dever ser ela buscada, evidentemente,
entre os crimes patrimoniais, falta de outros especificamente ambientais. A conduta praticada e
configurada como sendo delituosa importar em ofensa ao art. 165 do Cdigo Penal.
lamentvel que as jazidas arqueolgicas estejam sendo devastadas por saqueadores e pela
ignorncia popular, sendo assim, como tentativa de conter tal desastre, a Lei n3.924/61, chamada lei
dos sambaquis, procurou reprimir os abusos controlando o comrcio e a exportao de objetos
arqueolgicos, sem muito sucesso.
O pargrafo primeiro do artigo 216 da Constituio Federal intenciona o poder pblico juntamente
com a colaborao da comunidade a promover e proteger o patrimnio cultural brasileiro, fazendo-
o por meio de inventrios, registros, vigilncia, tombamento e desapropriao, e qualquer outra forma de
acautelamento e devida preservao.
O pargrafo segundo do mesmo artigo da Lei Maior, incumbe administrao pblica, na forma da lei,
a gesto da documentao governamental e as providncias para franquear sua consulta a quantos dela
necessitarem. Por fim, o pargrafo quarto esclarece que os danos e ameaas ao patrimnio cultural sero
punidos na forma da lei.
. 139
Os bens culturais de grande relevo social como j vimos, mereceram a devida tutela jurdica. O
patrimnio cultural nacional compe-se dos bens culturais, histricos e artsticos, dispondo de um notvel
interesse, sejam eles produto da natureza ou do engenho humano, vinculado aos processos culturais e
evolutivos de um povo.
Neste sentido, dispe a Constituio Federal no seu art. 216, referindo-se ao fato de tratar-se de
patrimnio cultural brasileiro, e consequentemente nos artigos 24, incisos VII e VIII, e 30, inciso IX, estes
dividindo as atribuies entre a Unio, Estados e Municpios. Cuida-se, entretanto de campo do meio
ambiente em que no h, ainda, por parte da populao uma conscincia desenvolvida, apurada, o que
nos leva a afirmar que a situao ainda est muito distante do ideal a ser alcanado.
Sob o prisma da proteo penal, temos dois artigos que disciplinam diretamente a matria. Ambos se
acham previstos no Cdigo Penal. A priori temos o artigo 165, que prev o delito de dano em coisa de
valor artstico, arqueolgico ou histrico e, por conseguinte temos o artigo 166 que trata de local
especialmente protegido.
No que tange ao artigo 165 da lei penal, podemos observar que pressupe-se o tombamento de
determinado bem por meio de ato do Poder Executivo, devendo inclusive ser feita a devida averbao no
Registro Imobilirio, conforme dispe o Dec. Lei 25, de 30-11-37 em seu artigo 13.
De maneira clara e objetiva, pode-se definir o tombamento como sendo um ato administrativo pelo
qual o Poder Pblico declara o valor cultural de coisas mveis ou imveis, inscrevendo-as no respectivo
Livro de Tombo, sujeitando-as a um regime especial que impe limitaes ao exerccio de propriedade,
com a finalidade de preserv-las. Portanto, trata-se de ato ao mesmo tempo declaratrio, j que declara
um bem de valor cultural e constitutivo, vez que altera o seu regime jurdico, podendo o referido ato ser
feito pelo rgo federal, estadual ou municipal.
J com relao ao valor histrico, destina-se a norma a tutelar as coisas assim declaradas pelo Poder
Pblico, ressaltando que no se faz necessrio que o valor seja de mbito nacional, uma vez que o
mesmo pode ser de importncia para o Estado e at mesmo para o Municpio. Dentre vrios exemplos
podemos citar o mais comum que o de construes que retratam a histria do Brasil, pouco importando
seu atual estado de conservao.
12. Noes de sistemas de informao.
SISTEMAS DE INFORMAO
Conceito de Sistema
Sistema qualquer conjunto de componentes e processos por eles executado, que visam transformar
determinadas entradas em sadas (sadas do sistema). A figura a seguir ilustra este conceito:
. 140
Nota-se que os componentes so tambm sistemas (subsistemas), e que, por sua vez, podem ser
decompostos em novos sistemas menores.
Objetivos (Razes do Sistema)

A todo sistema devem ser associadas s razes de sua existncia, de modo que seus elementos
possam ser devidamente entendidos. Essas razes constituem-se os objetivos do sistema, e esto
diretamente relacionadas s sadas que o sistema deve produzir.
Um automvel pode se definido, numa verso simplista de suas razes, como um sistema do qual se
quer movimento dirigido com transporte de carga. Isto , nessa definio simplista, o que se quer de um
automvel o transporte de carga (pessoas, materiais, etc.) de um ponto para outro, o que implica definir
um automvel como um produtor de trabalho dirigido (fora aplicada), que a partir de uma certa fonte
geradora de energia, capaz de transportar, de forma dirigida, carga de um ponto para outro, velocidade
desejada.
Nota-se que essa definio, aparentemente complexa, define claramente o que se quer de um
automvel.
Exemplo: Uma Padaria - produzir pes e comercializ-los
Transformar insumos em um novo produto;

- Satisfazer as necessidades dos clientes;
- Tornar a relao custo x benefcio favorvel para gerar lucro e crescimento da empresa;
- Vender outros produtos.
ENTRADAS: So todos os elementos que o sistema deve receber para serem processados e
convertidos em sadas ou produtos.
SADAS: So os resultados produzidos pelo sistema, em geral diretamente relacionados aos objetivos
ou razes dos sistemas; quando no acontece, ento o sistema no est cumprindo o seu fim.
COMPONENTES e PROCESSOS INTERNOS: So as partes internas do sistema, utilizadas para

converter as entradas em sadas. Os processos so as aes realizadas pelos componentes do sistema
na transformao das entradas e sadas.
FEEDBACK: o retorno dado sobre as sadas produzidas pelo sistema sobre as entradas do mesmo.
a avaliao da qualidade do produto do sistema. A realimentao deve ser continua, para que se tenha
certeza da evoluo dirigida do sistema, garantindo seu desenvolvimento no sentido de adaptao as
necessidades.
Sendo assim, podemos definir um sistema como sendo um conjunto de componentes que, atravs de
determinados processos, convertem as entradas em sadas.
Exemplo: Uma Padaria - produzir pes e comercializ-los
. 141
SUBSISTEMA
Todo sistema pode ser dividido em subsistemas menores, que recebem entradas especficas e
produzem sadas especficas. A diviso pode ser feita at o nvel de interesse da anlise.
Cada Subsistema tem os mesmos elementos que um sistema, isto , recebe entradas e produz sadas
atravs de componentes e processos. Nota-se que cada subsistema , na realidade, um sistema em si,
e poderia ser novamente em subsistemas componentes, e assim por adiante, at o nvel desejado de
composio.
Identificao de Processos
- Responsvel
- Especificao das Entradas
- Especificao das Sadas
- Recursos Materiais e Humanos
- Indicadores de Desempenho / Metas
- Documentao (Documentos E Registros)
Conceito de Sistemas de Informao
uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e

armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de
feedback, apoiando o controle, a coordenao e a tomada de deciso em uma organizao; auxiliam
gerentes e funcionrios a analisar problemas, visualizar solues e a criar novos produtos.
um tipo especializado de sistema, podendo ser definido como um conjunto de componentes inter-
relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao
com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio
em empresas e organizaes.
Os sistemas de informao podem ser manuais ou computadorizados. Muitos sistemas de informao

comeam como sistemas manuais e se transformam em computadorizados que esto configurados para
coletar, manipular, armazenar e processar dados.
Sistemas de informao baseados em computadores (CBIS-computer-based information system ou
Sistemas de informao baseados em computadores) so compostos por: hardware, software, banco de
dados, telecomunicaes, pessoas e procedimentos:
- Hardware: consiste no equipamento, o computador usado para executar as atividades de entrada,
processamento e sada.
- Software: consiste nos programas e nas instrues dadas ao computador.
- Banco de Dados: uma coleo organizada de fatos e informaes.
- Telecomunicaes: permitem s empresas ligar os sistemas de computador em verdadeiras redes
de trabalho.
- Pessoas: consiste no elemento mais importante na maior parte dos sistemas de informao. Incluem
todas as pessoas que gerenciam, executam, programam e mantm o sistema de computador.
. 142
- Procedimentos: incluem as estratgias polticas, mtodos e regras usadas pelo homem para gerar o
CBIS. Ex: descrevem quando cada programa deve ser executado, quem tem acesso a certos fatos em
um BD, etc.
Aplicaes-Chaves na Organizao
Sistemas Nvel-Operacional - suporte aos gerentes organizacionais no desenvolvimento de
atividades elementares e transacionais na organizao
-TPS (Sistemas de Processamento de Transaes - Transaction Processing Systems).
Sistemas Nvel-Gerenciamento - suporte ao monitoramento, controle, tomada de decises e

atividades administrativas de gerentes middle
-DSS (Sistemas de Suporte a Deciso - Decision Support Systems)
-MIS (Sistemas de Informaes Gerenciais - Management Information Systems)
Sistemas Nvel-Estratgico - auxiliam gerentes sniores a manipular e situar questes estratgicas e

tendncias de longo-prazo, ambas na organizao e no ambiente externo.
-ESS (Sistemas de Suporte Executivo - Executive Support Systems)
Sistemas Nvel-Conhecimento - suporte aos negcios para integrar novos conhecimentos e auxiliar
a organizao controlar o fluxo de papis
-KWA (Sistemas de Conhecimento do Trabalho - Knowledge Work Systems)
-OAS (Sistemas de Automao de Escritrio - Office Automation Systems)
-Data Warehouse (organizar dados corporativos)
-Data Mining - Minerao de dados
-Workflow definido como uma coleo de tarefas organizadas
Sistemas de Processamento de Transaes

Objetivo: reduzir custos atravs da automatizao de rotinas. Ex: imprimir cheques
Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)

Objetivo: produzir relatrios gerenciais para o planejamento e controle. Ex: relatrio de custos totais
da folha de pagamento
Sistemas de Apoio Deciso

Objetivo: dar apoio e assistncia em todos os aspectos da tomada de decises sobre um problema
especfico, sugerindo alternativas e dando assistncia deciso final. Ex: Auxiliar a determinar a melhor
localizao para construir uma nova instalao industrial.
Sistemas Especialistas e Inteligncia Artificial

Objetivo: ser capaz de fazer sugestes e checar as concluses, tal como um especialista no assunto.
Uma de suas vantagens a capacidade explicativa das concluses s quais chega. Ex: Previses de
aplicaes no mercado financeiro.
Dados x Informaes
- Dados
So os fatos em sua forma primria.
Ex: nmero de horas trabalhadas em uma semana.
- Processo de Transformao
Uma srie de tarefas logicamente relacionadas, executadas para atingir um resultado definido.
A transformao de dados em informao um Processo.
- Informao
Um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional alm do valor do fato em
si.
Ex: total de vendas mensais.
Relaes e Regras
. 143
- Estabelecer relaes e regras para organizar os dados
- Informao til e valiosa
- O tipo de informao criada depende da relao definida entre os dados existentes
- Adicionar dados novos ou diferentes significa que as relaes podem ser redefinidas e novas
informaes podem ser criadas
Ex. Adicionar dados de produtos especficos aos seus dados de vendas para criar informaes sobre
vendas mensais quebradas por linhas de produtos
Conhecimento
o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os
dados, para torn-los teis para uma tarefa especfica. O ato de seleo ou rejeio dos fatos, baseados
na sua relevncia em relao s tarefas particulares tambm um tipo de conhecimento usado no
processo de converso de dados em informao
O conjunto de dados, regras, procedimentos e relaes que devem ser seguidos para se atingir o valor
informacional ou o resultado adequado do processo est contido na base do conhecimento.
A organizao ou o processamento dos dados pode ser feito mentalmente, manualmente ou atravs
de um computador. A importncia deve ser dada para que os resultados sejam teis e de valor para tomar
decises
Informao
Um dado tornado mais til atravs da aplicao do conhecimento.
A informao valiosa se for pertinente situao, fornecida no tempo certo, para as pessoas certas
de forma no complexa demais para ser entendida, deve ser precisa e completa, e de custo compatvel.
Caractersticas da boa informao:
- Precisa (ELSL) - entra lixo, sai lixo

- Completa - contm todos os fatos importantes
- Econmico - valor da informao x custo de sua produo
- Flexvel - pode ser usada para diversas finalidades
- Confivel - depende da coleta dos dados e das fontes de informao
- Relevante - Importante para tomada de decises (mais relevante para uns e menos para outros)
- Simples - Informaes em excesso podem no demonstrar o que realmente importante
- Em tempo - A informao deve ser enviada a tempo para a tomada de deciso
- Verificvel - pode ser checada, talvez em vrias fontes
Sistemas de Informao
Identificar as fontes de dados, os componentes e a forma do processamento dos dados que sero
utilizados, alm de especificar o formato, o custo e o tempo mnimo para a apresentao da informao,
so os procedimentos bsicos que governam o desenvolvimento dos Sistemas de Informao.
. 144
Caractersticas dos Sistemas de Informao
1. Produzir informaes realmente necessrias, confiveis, em tempo hbil e com custo condizente,
atendendo aos requisitos operacionais e gerenciais de tomada de deciso.
2. Ter por base diretrizes capazes de assegurar a realizao dos objetivos, de maneira direta, simples
e eficiente.
3. Integrar-se estrutura da organizao e auxiliar na coordenao das diferentes unidades
organizacionais (departamentos, divises, diretorias, etc.) por ele interligado.
4. Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos ao processamento) racional, integrado, rpido
e de menor custo possvel.
5. Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabilidade das informaes de sada
e adequada proteo aos dados controlados pelo sistema
6. Ser simples, seguro e rpido em sua operao.
Importncia do Planejamento de Informtica
Hoje as tecnologias de informao so muito mais complexas e abrangentes que o tradicional

processamento de dados, incluindo, alm destes, uma imensa variedade de recursos, classificados sob
os mais variados ttulos:
Sistemas de Informaes Gerenciais
Sistemas de Suporte a Decises
Sistemas de Suporte Gesto
Automao de Escritrios
Automao de Processos
Automao Industrial
Inteligncia Artificial
Sistemas Especialistas
Automao Bancria
Captura Direta de Informaes
As tecnologias de informaes, com toda essa abrangncia, esto transformando os valores atuais,
principalmente no mundo empresarial, muito mais profunda e rapidamente que qualquer outra
transformao tecno-social da histria.
Os impactos das tecnologias j foram suficientemente grandes para que alguns autores conclussem
que as mudanas delas decorrentes traro consequentemente muito mais profundas e rpidas que todas
as revolues tecnolgicas anteriores, alterando drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas
organizaes.
. 145
Cada vez mais o foco de ateno para o uso dos recursos de informtica se desloca para resultados,
por meio de abordagens inovadoras, que diferenciam produtos, mudam as relaes de fora no mercado,
criam ou destroem dependncias entre organizaes, prendem clientes a fornecedores, reduzem prazos
para atividades essenciais da organizao, como o lanamento de novos produtos, mudam drasticamente
as estruturas de custos de produtos e servios, criam canais de comunicao inimaginveis com o
mercado h alguns anos. Tudo isso possvel e j est sendo utilizado nas empresas que perceberam a
importncia estratgica das tecnologias de informao.
Por muito tempo as organizaes tm feito uso das tecnologias de informao mas de forma no
administrada ou inadequadamente administrada. A maior parte das empresas ainda utiliza os recursos
de informtica orientados para dentro da organizao, isto , para resolver problemas internos de
processamento de informaes.
Obviamente, esse tipo de uso tambm necessrio, mas importante que a viso das possibilidades
de utilizao daquelas tecnologias seja ampliada e contemple o novo universo que cada vez mais mudar
as relaes de competitividade em todos os segmentos da economia. Ao lado do uso estratgico, tais
tecnologias representam, tambm, um papel fundamental como agente de integrao e coeso
organizacional.
Surge, ento, uma situao complexa, em que muitos fatores de grande impacto empresarial precisam
ser analisados. Esta a funo do planejamento de informtica: pesquisar, adequar e planejar o uso das
tecnologias de informaes, contemplando a multiplicidade e as possibilidades de uso dessas
tecnologias.
O planejamento do uso das tecnologias de informaes deixa de ser uma preocupao tcnica para
assumir uma importncia estratgica, passando a ser responsvel por grande parte do sucesso
empresarial.
O uso das tecnologias de informao sob diversos ngulos:
Os usos potenciais das tecnologias de informaes so pesquisados exaustivamente, identificando-

se, assim, o conjunto de aplicaes e sistemas mais indicados para a empresa. Questes fundamentais
so analisadas:
Como devem ser associados os recursos tcnicos de informao estrutura e filosofia administrativa
da empresa?
Como devem ser utilizadas as tecnologias de informaes. Principalmente visando o aumento da
competitividade da organizao e o suporte eficaz s suas atividades essenciais?
Que impactos devem ser esperados, e como a empresa deve se preparar, em funo das rpidas
transformaes nas tecnologias de informao?
Como a informtica, em toda a sua abrangncia, dever evoluir na empresa, de modo que os
benefcios decorrentes possam ser adequadamente aproveitados, causando o mnimo de perturbao
organizacional, ou, em outras ocasies, provocando mudanas organizacionais desejadas?
. 146
Estas questes devem ser analisadas de acordo com a empresa a ser informatizada, mesmo em
empresas de pequeno porte, mas que j sentem a necessidade de se informatizarem, mesmo que
parcialmente.
Para qualquer tipo de organizao, o processo sistemtico de planejamento da informatizao d rumo
mais claro e objetivo, orientando o uso das tecnologias disponveis de forma mais produtiva e para
aplicaes que efetivamente tragam benefcios reais, principalmente considerando que em organizaes
pequenas os recursos disponveis para a informtica so limitados, devendo ser orientados para as
melhores oportunidades de uso.
J para organizaes de mdio e grande porte, o que se constata que os recursos de informtica
tm sido subaproveitados, sendo, em geral, utilizados para sistemas e aplicaes essencialmente
transacionais (isto , orientados para o processamento de transaes, tais como contabilidade, folha de
pagamentos, controle de estoques, etc.), sem uma preocupao mais fortemente voltada para um melhor
posicionamento estratgico e para um maior grau de integrao organizacional.
Questes bsicas a considerar num processo de Planejamento de Informtica
O planejamento de informtica deve atentar para trs preocupaes fundamentais:
1. Qual a filosofia de informaes que a empresa deseja perseguir, incluindo o grau de disseminao
de recursos pretendidos, a autonomia desejada para as reas (em termos de sistemas de informao),
entre outros aspectos ?
2. Como as tecnologias de informaes podem contribuir para um melhor posicionamento estratgico,
econmico e organizacional da empresa?
3. Como a empresa deve tratar a sua evoluo, em termos de atualizao e capacitao permanente
em relao s tecnologias de informaes?
A primeira questo determinante para a conduo de um processo de informatizao com baixo nvel
de atrito entre a filosofia administrativa da empresa e a estrutura de informtica criada.
J a segunda questo refere-se mais ao uso propriamente dito das tecnologias de informaes para
um elenco de aplicaes de curto a longo prazo mas que tenham um fim orientado para resultados bem
determinados.
A terceira questo refere-se ao cuidado permanente quanto capacitao em face do conjunto de
tecnologias, de forma que a empresa esteja continuamente preparada para acompanhar as novas
possibilidades de utilizao dessas tecnologias. Em outras palavras, pode ser importante desenvolver
aplicaes e usos das tecnologias de informaes, com o fim principal de manter a empresa a par das
evolues dessas tecnologias, independentemente de aplicaes com um fim mais imediato ou
determinado.
As respostas a essas trs questes fundamentais exigem o questionamento de diversos aspectos da
organizao, tais como suas filosofias e estratgias bsicas, seus processos operacionais, as funes
executadas, bem como o desenvolvimento organizacional planejado.
Projeto
Um projeto um empreendimento com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir
metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade.
. 147
Intuio
Respeite a sua intuio, no entanto, use tambm abordagens analticas. Esteja aberto a solues
alternativas, como anlise sequencial e tomada de deciso consensual. Antes de tomar a deciso final,
reveja a situao e escute cuidadosamente o seu "sexto sentido".
Concentrar-se ativamente na funo Interface

D ateno s interfaces gerencias. s reas indefinidas e nebulosas. Procure aproximar equipes,
organizaes e sistemas. Questione responsabilidades que no estejam claras. Pergunte "para que",
"quando", "como", e "por que".
Comece pelo planejamento em nveis globais, utilizando a abordagem estratgica. Esteja seguro dos
objetivos globais. Determine marcos. Estabelea um consenso em relao filosofia de gerenciamento.
Para projetos maiores, utilize a estrutura analtica, comece no topo e em seguida estruture o projeto em
diversos nveis at que consiga chegar a "pacotes de trabalho" gerenciveis.
Controle e avalie resultados

Implante sistemas e tcnicas gerenciais que lhe permitem acompanhar o andamento dos trabalhos e
tomar medidas corretivas ao longo do curso dos mesmos. Os sistemas devero ser simples e flexveis,
especialmente para projetos de curta durao.
Gerenciando a Qualidade
A ateno para com a qualidade uma das metas principais. Os padres de qualidade so ditados
pelas especificaes que, por sua vez, so usadas como base para monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que no usam especificaes detalhadas para estabelecer padres de qualidade,
espera-se um mnimo de qualidade funcional. As presses exercidas por outros fatores, como custos e
tempo, podem provocar negociaes nas quais a qualidade ser comprometida em favor do cronograma
ou do oramento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das
responsabilidades primordiais da gerncia do projeto.
Sistemas Informatizados na Administrao34

Um administrador, precisa entender o papel dos diversos tipos de Sistemas de Informao existentes
nas empresas hoje, que so necessrios para apoiar a tomada de decises e atividades de trabalho
existentes nos diversos nveis e funes organizacionais, sejam elas desktop ou via web
Eles provocam mudanas organizacionais e administrativas trazendo desafios para administrao,
como Integrao que obter vantagens com sistemas que integrem diversos nveis e funes
organizacionais possibilitando troca de informaes entre diversos setores, este o principal desafio, pois
o administrador que identifica quais setores precisam estar interligados.
O outro desafio ter viso ampla, pois na filosofia da administrao os administradores so treinados
para gerenciar uma linha de produto e no a organizao inteira como exigido pelos sistemas integrados
e redes setoriais. Estes desafios exigem enormes investimentos.
34
Fonte:http://www.oficinadanet.com.br/artigo/738/tipos_de_sistemas_de_informacao_na_empresa
. 148
Aproveite e leia isto:
Devido existncia de diferentes interesses, especialidades e nveis em uma organizao so
necessrios diversos tipos de sistemas, pois nenhum sistema individual pode atender todas as
necessidades de uma empresa. Destacam se 4 tipos principais de sistemas que atendem diversos nveis
organizacionais: sistemas do nvel operacional, que do suporte a gerentes operacionais em transaes
como vendas, contas, depsitos, fluxo de matria prima etc. Sistemas do nvel de conhecimento envolvem
as estaes de trabalho e automao de escritrio a fim de controlar o fluxo de documentos. Sistemas do
Nvel Gerencial atendem atividades de monitorao, controle, tomada de decises e procedimentos
administrativos dos gerentes mdios e os sistemas de nvel estratgico, que ajudam a gerencia snior a
enfrentar questes e tendncias, tanto no ambiente externo como interno a empresa. Alm das
caractersticas dos sistemas por nveis empresariais, eles tambm atendem diversas reas funcionais,
como vendas, marketing, fabricao, finanas, contabilidade e recursos humanos.
Sistemas de Informao para cada nvel organizacional
Sistemas de Processamento de Transaes (SPTs) sistemas integrados que atendem o nvel

operacional, so computadorizados, realizando transaes rotineiras como folha de pagamento, pedidos
etc., Onde os recursos so predefinidos e estruturados, atravs deles que os gerentes monitoram
operaes internas e externas a empresa, so crticos, pois se deixarem de funcionar podem causar
danos a outras empresas a e a prpria. Atendem 5 categorias funcionais: vendas/marketing,
fabricao/produo, finanas/contabilidade e recursos humanos.
Sistemas de Trabalhadores de Conhecimento (STCs) e Sistemas de automao de escritrio

Atendem necessidades do nvel de conhecimento envolvendo trabalhadores de conhecimento,
pessoas com formao universitria como engenheiros e cientistas e trabalhadores de dados que
possuem educao inferior como secretrias, contadores, arquivistas etc. Se diferenciam, pois
trabalhadores de conhecimento criam informaes e trabalhadores de dados manipulam , usam
informaes prontas, a produtividade destes aumentada com o uso dos Sistemas de automao de
escritrio que coordenam e comunicam diversas unidades, trabalhadores, e fontes externas como clientes
e fornecedores. Eles manipulam e gerenciam documentos, programao e comunicao, envolvendo
alm de textos, grficos etc, hoje publicados digitalmente em forma de sites para facilitar o acesso e
distribuio de informaes.
Sistemas de Informao Gerenciais (SIG)

o estudo dos sistemas de informao nas empresas e na administrao, do suporte ao nvel
gerencial atravs de relatrios, processos correntes, histrico atravs de acessos on-line, orientados a
eventos internos, apoiando o planejamento controle e deciso, dependem dos SPTs para aquisio de
dados, resumindo e apresentando operaes e dados bsicos periodicamente.
. 149
Sistemas de Apoio a Deciso (SAD)
Atendem tambm o nvel de gerencia ajudando a tomar decises no usuais com rapidez e
antecedncia a fim de solucionar problemas no predefinidos, usam informaes internas obtidas dos
SPT e SIG e tambm externas como preos de produtos concorrentes etc, Tm maior poder analtico que
os outros sistemas, construdos em diversos modelos para analisar e armazenar dados, tomar decises
dirias, por isso possuem uma interface de fcil acesso e atendimento ao usurio, so interativos,
podendo-se alterar e incluir dados atravs de menus que facilitam a entrada deles e obteno de
informaes processadas.
Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs)

Atendem o nvel gerencial, os gerentes seniores que tem pouco ou nenhuma experincia com
computadores, servem para tomar decises no rotineiras que exigem bom senso avaliao e percepo.
Criam um ambiente generalizado de computao e comunicao em vez de aplicaes fixas e
capacidades especficas. Projetados para incorporar dados externos como leis e novos concorrentes,
tambm adquirem informaes dos SIG e SAD a fim de obter informaes resumidas e teis aos
executivos, no s sob forma de textos, mas tambm grficos projetados para solucionar problemas
especficos que se alteram seguidamente, atravs de modelos menos analticos. Ele formado por
estaes de trabalho, menus grficos, dados histricos e de concorrentes, bancos de dados externos, e
possuem fcil comunicao e interface.
Os Sistemas de Informao se relacionam um com outros a fim de atender os diversos nveis e
organizacionais, sendo os SPT a fonte de dados mais importante para os outros sistemas, os SAEs so
os recebedores de dados de sistemas de nveis inferiores, os outros trocam dados entre si. Tambm
atendem diferentes reas funcionais, por isso importante e vantajoso a integrao entre eles para h
informao chegar a diferentes partes da organizao, ma isto tem alto custo, demorado e complexo
por isso cada organizao deve ligar os setores que acha necessrio para atender suas necessidades.
Quanto a funo organizacional, os SI se dividem em Sistemas de Venda e Marketing, responsvel
pela venda do produto ou servio. O Marketing procura identificar o que os clientes querem consumir e
tambm os melhores clientes, criando e mostrando novos produtos ou servios atravs de propagandas
e promoes, j as Vendas contatam os clientes, oferecem os produtos e servios fecham pedidos,
acompanham o comrcio. No nvel estratgico eles monitoram e apiam novos produtos e oportunidades
e identificam o desempenho dos concorrentes.
No nvel de Gerencia do suporte a pesquisas de mercado campanhas promocionais e determinao
e preos, analisando o desempenho do pessoal de vendas, No nvel de conhecimento apiam estaes
de trabalho analisando marketing e no Operacional do suporte ao atendimento e localizao de clientes.
Sistemas de Informao de Fabricao e Produo, responsvel pela produo de bens e servios tratam
do planejamento, desenvolvimento, manuteno e estabelecimento de metas de produo aquisio e
armazenagem de equipamentos, matrias primas para fabricar produtos acabados.
No Nvel Estratgico ajudam a localizar novas fabricas e investir em novas de tecnologias de
fabricao, no Nvel de Gerencia analisam e monitoram custos, recursos de fabricao e produo no de
Conhecimento criam e distribuem conhecimentos especializados orientando o processo de produo e
no Operacional monitoram e controlam a produo. Um exemplo simples deste tipo de sistema s o
controle de estoque com emisso de relatrios.
Sistemas de Informao Financeira e Contbil
. 150
Responsveis pela administrao de ativos financeiros visando o retorno ao investimento. A funo
Finanas se encarrega de identificar novos ativos financeiros (aes ttulos e dividas) atravs de
informaes externas. J a funo Contabilidade responsvel pela manuteno e gerenciamento de
registros financeiros (recibos folha de pagamento etc) para prestar contas aos seus recursos. Estes
sistemas compartilham problemas, acompanhando o que possuem com o que necessitam.
No nvel Estratgico estabelecem metas de investimento prevendo desempenho financeiro, no nvel
de Gerencia ajudam gerentes a supervisionar e controlar recursos financeiros, no de Conhecimento
fornecem ferramentas analticas como estaes de trabalho para aumentar o retorno sobre investimento,
e no Operacional monitoram o fluxo de recursos realizados pelas transaes como cheques, pagamentos
a fornecedores, relatrios e recibos.
Sistemas de Recursos Humanos

Responsvel por atrair, aperfeioar e manter a fora de trabalho da empresa ajudam a identificar
funcionrios potenciais e selecionar novos, desenvolver talentos e potencialidades. No nvel estratgico
identificam habilidades, escolaridade tipos de cargo atendem os planos de negcio.
No de Gerncia monitoram o recrutamento, alocao e remunerao de funcionrios, no de
Conhecimento descrevem funes relacionadas ao treinamento, elaborao de planos de carreira e
relacionamentos hierrquicos entre funcionrios e no Operacional registram o recrutamento e colocao
de funcionrios da empresa. Eles armazenam dados bsicos de funcionrios como nome endereo,
telefone, escolaridade funo salrio etc so elaborados para armazenar dados que atendam exigncias
dos governos federais e estaduais relacionadas a contratao de funcionrios conforme as leis
trabalhistas.
Alm de SIs para coordenar atividades e decises da empresa e por setores a travs dos Sistemas
Integrados e Processos de Negcios automatizando o fluxo de informaes, tambm necessitam de
Sistemas de Informao para gerenciamento de relaes com clientes (CRM) e da cadeia de suprimento
(SCM) para coordenar processos que abrangem diferentes funes empresariais, inclusive
compartilhadas com clientes e outros parceiros da cadeia de suprimento.
Os Processos de negcio a maneira como o trabalho organizado, planejado e focado para produzir
um produto ou servio de valor. Pode se dizer que so um conjunto de atividades, fluxos de trabalho,
materiais, informaes e conhecimentos, mas por outro lado referem-se a maneira da gerencia coordenar
o trabalho. Embora cada funo empresarial tenha seus processos de negcio, eles podem ser
Transfuncionais porque ligam fronteiras entre as principais reas funcionais e agrupam funcionrios de
diferentes especialidades para completar as tarefas. Reprojetar um processo de negcio exige anlise e
planejamento para evitar que os sistema faa o que a organizao no precisa.
Os processos de relacionamento entre clientes e fornecedores so repensados de forma estratgica,
pois com as empresas digitais, o comercio eletrnico e a competio global eles tornaram-se cada vez
mais exigentes e se a organizao no os atendem como quiserem perdem-nos. Por isso os clientes no
so mais tratados como fontes de receita mas como ativos que precisam ser preservados, tentar
conquistar novos clientes tambm importante. Atravs do Gerenciamento das relaes com o cliente
CRM que envolve administrao e tecnologia usando SIs para coordenar os processos de negcio e
interaes da empresa com clientes, vendas marketing e servios.
Antigamente eram cadastrados apenas alguns dados de clientes em fichas hoje com as ferramentas
do CRM e os mltiplos canais de comunicao armazenam-se dados completos ajudando as empresas
a identificar os melhores clientes e at mesmo o que desejam consumir ou consomem mais.
O Gerenciamento da cadeia de suprimento (SCE)

a ligao e coordenao das atividades de compra fabricao e movimentao de um produto para
entreg-lo mais rapidamente ao consumidor com baixo custo. A cadeia de suprimento so processos de
negcios para selecionar matrias primas e transforma-las em produtos intermedirios e acabados
interligando fornecedores, indstrias, transporte, varejo, clientes, com seleo de matria prima, controle
de estoque, entrega, ou seja, fornecer servios desde a fonte at o consumidor. Este tambm inclui a
Logstica Reversa que a devoluo de produtos identificando o motivo e o produto.
Enfim o motivo principal atender a todos evitar a falta de produtos e matrias primas para
comercializao e fabricao respectivamente, Isto quando no ocorre o Efeito Chicote a informao
modificada a medida que passa de entidade a entidade (Fornecedor-Fabricante-Distribuidor-Varejo-
Cliente), se estes nveis compartilhassem informaes teriam um melhor desempenho. Este
gerenciamento tem duas formas, ele pode ser SPC que o planejamento da cadeia de suprimentos
habilitando a empresa a gerar previses de demanda e desenvolver planos de aquisio de matria prima
e fabricao para um produto, pode ser tambm SCE que a execuo da cadeia de suprimentos serve
. 151
para gerenciar o fluxo de produtos por meio das centrais de distribuio e depsitos garantindo a entrega
dos produtos.
Para garantir o gerenciamento da cadeia de suprimentos preciso que os membros da cadeia
trabalhem em conjunto para atingir a mesma meta e coordenar melhor os processos de negcio, para
isso as empresas esto recorrendo ao Processo Colaborativo que o uso de tecnologias digitais como
Internet, Intranet e Extranet para capacitar as organizaes a desenvolver, montar e gerenciar os produtos
durante seu ciclo de vida. Muitas empresas hoje so donas e responsveis por sua prpria rede o que
diminui custos e facilita o compartilhamento de informaes claro tendo algumas restries de acesso.
Utilizam as redes chamadas setoriais privadas para coordenar pedidos e outras atividades com
fornecedores, distribuidores, empresas parceiras e at mesmo alguns clientes.
O uso de diversos SIs no integrados em uma organizao pode dificultar o acesso e compreenso
de informaes por parte da gerencia e outros nveis organizacionais ou at mesmo apresentar a
informao de forma errada e incompreensvel causando grandes danos, por isso muitas empresas esto
montando ERPs Sistemas de Informao de planejamento empresarial que modelam e automatizam os
processos de negcio atendendo todos os nveis da empresa, coletando e armazenando em um nico
arquivo os principais dados dos processos de negcio podendo ser acessados por todos os setores da
empresa, proporcionando aos gerentes informaes precisas para coordenar informaes dirias da
empresa com ampla viso dos processos de negcio e fluxo de informaes.
Os Sistemas Integrados geram benefcios, promovem alteraes em 4 dimenses da empresa:

estrutura, processos de gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade. Usados para apoiar
estruturas organizacionais e criar uma nova cultura organizacional. As informaes so estruturadas ao
redor de processos de negcio transfuncionais aperfeioando relatrios gerenciais e tomada de decises.
Eles tambm oferecem a empresa uma plataforma de tecnologia de SI nica contendo dados de todos
os processos de negcio. Aumentam a capacidade das empresas em interagir com todos os nveis da
cadeia de suprimento ainda mais se usarem os mesmos softwares para integrao, pois assim trocaro
dados sem interveno manual.
Mas quando a benefcios sempre a desafios para serem enfrentados, os SI integrados so difceis de
montar e exigem grandes investimentos em tecnologia, softwares complexos, hardware e meios de
armazenamento potentes, e mudanas nos processos de negcios e atividades. As empresas que no
aceitarem ou no possuem condies para acompanhar as mudanas no conseguiro integrar
processos funcionais e empresarias, alm do custo tambm envolve tempo o que pode fazer que o
sistema quando pronto fique desatualizado. Ainda pode ocorrer que as empresas no alcancem suas
metas se utilizarem ERPs padres e fiquem desatualizadas, pois no atendero o consumidor da forma
que ele exige perdendo a competitividade. As menores organizaes ou as que possuem sistemas
isolados que atendem suas necessidades podem no optar pelos SIs Integrados.
Quando as empresas operam internacionalmente, h diferentes maneiras de configurar os SI,
baseando-se na estrutura organizacional, que pode ser Exportadora Nacional, onde as atividades
funcionais so centralizadas no pais de origem, Multinacionais concentram administrao e controle
financeiro no pais de origem deixando produo vendas e marketing em outros pases que so adaptados
para atender as condies locais de mercado. As franqueadoras projetam, fabricam e financiam o produto
no pais de origem, levando a produo, marketing e recursos humanos para outros pases. As
. 152
Transnacionais no possuem sede local nica e sim diversas e regionais ou mundiais, tendo suas
estratgias gerenciadas globalmente obtendo vantagens competitivas em cada local que est inserida.
Com a evoluo da TI e os meios de comunicao as organizaes internacionais ganham mais
flexibilidade em seus projetos empresariais globais, tendo 4 tipos de configurao: Sistemas
Centralizados onde o desenvolvimento e a operao ocorre no pais de origem, Sistemas duplicados, o
desenvolvimento ocorre no pais de origem e as operaes em unidades autnomas localizadas em outros
pases. Sistemas Descentralizados cada unidade e em cada pais elaboram sistemas especficos.
Sistemas em rede o desenvolvimento e operao ocorre de modo integrado e coordenado em todas as
unidades.
Ento Sistemas Integrados exigem conhecimento dos processos e nveis empresariais bem como
fluxos de informaes, sendo determinados pelos gerentes os setores que devem estar ligados para
atender as necessidades da empresa de acordo com os recursos tecnolgicos e administrativos que ela
possui.
O papel da informao na logstica35

O fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas operaes logsticas. Pedidos de
clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentaes nos armazns, documentao de
transporte e faturas so algumas das formas mais comuns de informaes logsticas.
Antigamente, o fluxo de informaes baseava-se principalmente em papel, resultando em uma
transferncia de informaes lenta, pouco confivel e propensa a erros. O custo decrescente da
tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, permitem aos executivos poder contar com meios
para coletar, armazenar, transferir e processar dados com maior eficincia, eficcia e rapidez.
A transferncia e o gerenciamento eletrnico de informaes proporcionam uma oportunidade de
reduzir os custos logsticos atravs da sua melhor coordenao. Alm disso, permite o aperfeioamento
do servio baseando-se principalmente na melhoria da oferta de informaes aos clientes.
Tradicionalmente, a logstica concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de
distribuio. O fluxo de informaes muitas vezes foi deixado de lado, pois no era visto como algo
importante para os clientes. Alm disso, a velocidade de troca/transferncia de informaes limitava-se
velocidade do papel. Atualmente, trs razes justificam a importncia de informaes precisas e a tempo
para sistemas logsticos eficazes.
Os clientes percebem que informaes sobre status do pedido, disponibilidade de produtos,
programao de entrega e faturas so elementos necessrios do servio total ao cliente;
Com a meta de reduo do estoque total na cadeia de suprimento, os executivos percebem que a
informao pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial,
o planejamento de necessidades que utiliza as informaes mais recentes, pode reduzir o estoque,
minimizando as incertezas em torno da demanda;
A informao aumenta a flexibilidade permitindo identificar (qual, quanto, como, quando e onde) os
recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica.
Um exemplo de posicionamento estratgico baseado em tecnologia de informao o caso de
empresas de entrega expressa. A Fedex foi a primeira a oferecer servio de entrega para o dia seguinte
em 1973 nos Estados Unidos. No final dos anos 80, com elevados investimentos em TI, ela passou a ter
o controle de todo o ciclo do pedido do cliente. Com isso podia manter total rastreabilidade do pedido.
Atualmente seu sistema processa 63 milhes de transaes por dia, o que equivale a 3 milhes de
pacotes entregues. A UPS, maior empresa americana deste segmento, investiu US$ 1.5 bilho entre os
anos de 1986 e 1991 para atingir o mesmo patamar de sua concorrente com relao aos servios
prestados.
Outro exemplo de como a informao tem grande importncia na logstica a interao entre
fabricantes e varejistas no gerenciamento da cadeia de suprimentos, promovida no Brasil pelo Movimento
ECR Brasil. Com tal prtica, algumas redes varejistas comeam a disponibilizar informaes do ponto de
venda para seus fornecedores de modo que estes sejam responsveis pelo ressuprimento automtico
dos produtos. Isto reduz consideravelmente o custo com estoque dos varejistas e possibilita aos
fabricantes ter melhor previsibilidade da demanda, propiciando uma utilizao de recursos mais
racionalizada.
35
Fonte: http://www.tecspace.com.br/paginas/aula/faccamp/TI/
. 153
Sistemas de Informaes Logsticas
Os sistemas de informaes logsticas funcionam como elos que ligam as atividades logsticas em um
processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operaes
logsticas. Estas operaes tanto ocorrem dentro de uma empresa especfica, bem como ao longo de
toda cadeia de suprimentos.
Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para armazenagem de dados
at instrumentos de entrada e sada do mesmo, tais como: impressoras de cdigo de barras, leitores
ticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e aplicativos / programas usados na logstica.
Os sistemas de informaes logsticas possuem quatro diferentes nveis funcionais: sistema
transacional, controle gerencial, apoio deciso e planejamento estratgico. O formato piramidal
apresentado na figura abaixo sugere que a implementao de um sistema transacional robusto a base
que sustenta o aprimoramento dos outros trs nveis. A seguir ser analisado cada um dos nveis,
ressaltando a importncia para a competitividade logstica da empresa.
Funcionalidades de um Sistema de Informaes Logsticas
Sistema Transacional
a base para as operaes logsticas e fonte para atividades de planejamento e coordenao. Atravs
de um sistema transacional, informaes logsticas so compartilhadas com outras reas da empresa,
tais como: marketing, finanas, entre outras.
Um sistema transacional caracterizado por regras formalizadas, comunicaes interfuncionais,
grande volume de transaes e um foco operacional nas atividades cotidianas. A combinao de
processos estruturados e grande volume de transaes aumenta a nfase na eficincia do sistema de
informaes.
A partir dele, ocorre o principal processo transacional logstico: o ciclo do pedido. Com isso, todas as
atividades e eventos pertencentes a este ciclo devem ser processados: entrada de pedidos, checagem
de crdito, alocao de estoque, emisso de notas, expedio, transporte e chegada do produto ao
cliente. Informaes sobre tais atividades/eventos, devem estar prontamente disponveis, visto que o
status do pedido uma questo cada vez mais necessria para um bom servio ao cliente.
A falta de integrao entre operaes logsticas um problema comumente encontrado em sistemas
transacionais que no esto sob um sistema de gesto integrada. Isto pode ocorrer basicamente em trs
instncias:
Entre atividades logsticas executadas dentro da empresa; o Entre instalaes da empresa; o Entre a
empresa e outras pertencentes cadeia de suprimentos ou prestadores de servios logsticos.
. 154
Controle Gerencial
Este nvel permite com que se utilize as informaes disponveis no sistema transacional para o
gerenciamento das atividades logsticas. A mensurao de desempenho inclui indicadores: financeiros,
de produtividade, de qualidade e de servio ao cliente.
De maneira geral, existe grande carncia de indicadores / relatrios de desempenho nas empresas
brasileiras. Entre os principais fatores esto a ausncia de um sistema transacional que possua todas as
informaes relevantes e de viso sobre as vantagens de controlar as operaes logsticas.
Um exemplo disso, a mensurao da disponibilidade de produtos, ou seja, indicadores que apontem
o percentual de pedidos que foram entregues completos;
Outro indicador bastante importante para avaliar o nvel de servio prestado ao cliente o lead time.
Nem sempre as empresas possuem informaes sobre a data de chegada ao cliente. No entanto, existem
casos nos quais as empresas conseguem obter tal informao, mas no a utilizam de forma sistemtica
para avaliar o seu desempenho e de seu transportador (transit time).
A presena de relatrios que tratam excees so fundamentais para um bom gerenciamento, visto
que as operaes logsticas se caracterizam pelo intenso fluxo de informaes. Por exemplo, um sistema
de controle proativo deve ter capacidade de prever futuras faltas no estoque com base nas previses de
demanda e recebimentos previstos.
Um conceito cada vez mais utilizado nas empresas o de Data Warehouse (DW). Como o nome
sugere, armazena dados histricos e atuais de vrias reas da empresa em um nico banco de dados
com o objetivo de facilitar a elaborao de relatrios. O processo de desenvolvimento de um DW fornece
uma oportunidade para a empresa rever e formalizar objetivos, planos e estratgia.
Apoio Deciso
Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais, tticas
e estratgicas que possuem elevado nvel de complexidade. Sem o uso de tais ferramentas, muitas
decises so tomadas baseadas apenas no feeling, o que em muitos casos aponta para um resultado
distante do timo. Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria na eficincia das
operaes logsticas, possibilitando, alm do incremento do nvel de servio, redues de custos que
justificam os investimentos realizados.
Existem diferenas entre as aplicaes de ferramentas de apoio deciso. Algumas so operacionais,
pois esto voltadas para operaes mais rotineiras, tais como: programao e roteamento de veculos,
gesto de estoque, etc. Por outro lado, existem ferramentas que atuam mais ttica e estrategicamente,
tais como: localizao de instalaes, anlise da rentabilidade de clientes e etc. A aplicao destas
ferramentas vai depender principalmente da complexidade existente nas atividades logsticas e de seu
custo/benefcio.
Ferramentas que tendem a ser mais operacionais, devem estar inteiramente conectadas com o
sistema transacional, de modo que os inputs sejam informaes atualizadas e no formato adequado. Em
geral, as empresas que no possuem um sistema integrado enfrentam problemas na implementao
destas ferramentas no que diz respeito conectividade com o sistema utilizado.
Em ambos os tipos de ferramentas de apoio deciso, exige-se que o nvel de expertise dos usurios
seja elevado para lidar com as dificuldades na implementao e utilizao. Caso contrrio, existe
necessidade de treinamento especfico, o que ocorre na maioria dos casos.
Planejamento Estratgico
No planejamento estratgico as informaes logsticas so sustentculos para o desenvolvimento e
aperfeioamento da estratgia logstica. Com frequncia, as decises tomadas so extenses do nvel
de apoio deciso, embora sejam mais abstratas, menos estruturadas e com foco no longo prazo. Como
exemplo, podemos citar as decises baseadas em resultados de modelos de localizao de instalaes
e na anlise da receptividade dos clientes melhoria de um servio.
Sistemas de Gesto Empresarial

Cada vez mais empresas brasileiras de mdio e grande porte e de vrios setores da economia vm
implementando sistemas de gesto empresarial - ERP. Este tipo de sistema visa resolver problemas de
integrao das informaes nas empresas, visto que antes elas operavam com muitos sistemas,
caracterizando em alguns casos "uma verdadeira colcha de retalhos", o que inviabilizava uma gesto
integrada. Alm disso, a implementao de um sistema ERP permite que as empresas faam uma reviso
em seus processos, eliminando atividades que no agregam valor.
Os custos com aquisio e implementao destes pacotes variam, em geral, entre R$ 400 mil e R$ 20
milhes. Estes valores dependem principalmente do tamanho da empresa (nmero de usurios e
. 155
instalaes) e de sua operao (mdulos escolhidos do sistema). Em geral, estima-se que para cada R$1
gasto com a aquisio da licena so gastos R$2 com consultoria e entre R$0.5 e R$1.5 com
equipamentos. Algumas das principais empresas fornecedoras deste tipo de software no mundo j esto
no Brasil. A SAP alm de ocupar a liderana mundial neste mercado como podemos observar na figura
abaixo, tambm ocupa esta posio no Brasil com 38% das vendas de licena de software, por outro lado
a Datasul, possui o maior nmero de clientes com 23% do mercado.
Faturamento dos principais fornecedores de ERP
Embora para alguns o crescimento de sistemas ERP foi estimulado pelo bug do milnio, uma recente
pesquisa da AMR1 (empresa americana de pesquisa na rea de aplicativos de gesto empresarial)
estimou que este mercado vai passar de um faturamento global de US$14.8 bilhes obtido em 1998 para
US$ 42 bilhes em 2002. Este mercado no Brasil foi em 1998 de US$ 281 milhes e a previso para 2002
atingir US$ 838 milhes.
Mas estes nmeros no indicam que toda implantao de ERP nas empresas seja um grande sucesso.
Existem casos, que o projeto fica comprometido devido principalmente problemas no gerenciamento de
mudanas.
Associando sistemas ERP funcionalidade de sistemas de informaes logsticas (figura 1), podemos
verificar claramente que o principal objetivo de um sistema ERP, sob o ponto de vista logstico, atuar
como um sistema transacional, solucionando problemas com a ausncia de integrao entre atividades
logsticas. Porm, nem todas as implementaes de ERP consideram as atividades logsticas de maneira
integrada, isto resulta da falta de foco na logstica, o que aps o processo de implementao pode trazer
uma srie de problemas para a gesto da logstica.
Como exemplo podemos ter a seguinte situao: o responsvel pelo transporte no possui informao
sobre o status do pedido, que contm dados sobre a alocao de estoque (disponibilidade) e sobre a data
limite de expedio. Com isso, torna-se impraticvel o processo de consolidao de cargas.
Os principais sistemas ERP disponibilizam uma vasta gama de relatrios e indicadores de
desempenho pr-configurados para mensurao, anlise e controle. Entretanto, nem sempre as
necessidades das empresas so atendidas. Com isso, surge a necessidade de especificar estruturas de
relatrios adequadas a operao da empresa.
A presena de um Data Warehouse favorece bastante este processo.
Embora um sistema ERP possua atributos que contribua para melhorar a gesto na empresa, ele no
possui ferramentas de apoio deciso. Vrios fornecedores deste tipo de sistema investiram em parcerias
e aquisies para disponibilizar ferramentas de apoio deciso que auxiliem na melhoria da eficincia
das operaes logsticas na empresa e na cadeia de suprimentos, como forma de preencher esta lacuna.
. 156
Softwares de apoio deciso
A presena do sistema ERP est fortemente relacionada com aspectos transacionais e de execuo
de atividades operacionais, servindo como base para uma srie de aplicaes de apoio deciso.
As ferramentas logsticas mais comuns encontradas no mercado so para as seguintes reas:
programao e roteamento de veculos, previso da demanda, gerenciamento do armazm e
planejamento de estoques.
Vale destacar que os sistemas ERP possuem mdulos de gerenciamento de armazns, cujo principal
objetivo gerenciar o fluxo de informaes, atravs do controle de posies e lote, regra FIFO, entre
outras funcionalidades. Entretanto, funes relacionadas com a existncia de inteligncia no so
disponibilizadas.
Duas ferramentas que no foram comentadas anteriormente merecem destaque, principalmente pela
pouca difuso nas empresas brasileiras dos conceitos que as norteiam. O primeiro o mdulo
informaes sobre a demanda. Nele so armazenados dados mercadolgicos sobre a concorrncia,
dados obtidos a partir dos PDV (ponto de venda) de seus principais clientes varejistas e aes
promocionais tomadas pela empresa. O objetivo fornecer mais informaes para o processo de previso
da demanda. O segundo trata-se do mdulo informaes de transporte que armazena dados referentes
ao transporte, como frete e tempo de trnsito, visando auxiliar na otimizao da rede logstica, bem como
no planejamento de transporte, que determina o melhor modal para certas rotas.
Questes
01. (SEFAZ/SC - Auditor Fiscal da Receita Estadual FEPESE/2010) Analise o conceito abaixo.
Sistemas que permitem ajustar o posicionamento da empresa no mercado com o intuito de obter
vantagens competitivas, utilizando informaes recolhidas de fontes internas e externas organizao,
devidamente sintetizadas e processadas por ferramentas de anlise e simulao.
Assinale a alternativa que indica o tipo de sistema que se enquadra ao conceito apresentado.
(A) Sistemas de Apoio a Deciso
(B) Sistemas de Informaes Gerenciais
(C) Sistemas de Informaes Estratgicas
(D) Sistemas de Gerenciamento de Informaes
(E) Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados
02. (MAPA Administrador FDC/2010) Na moderna gesto logstica, fundamental estabelecer

critrios e padres de desempenho para que se possam monitorar os processos e buscar a melhoria da
qualidade. Quando o gestor estabelece indicadores de performance relativos s metas para a data de
entrega de pedidos de cliente, ele est utilizando a estrutura de:
(A) transao;
(B) pr-transao;
(C) ps-transao;
(D) apoio institucional;
(E) sistemas de informaes gerenciais.
03. (LIQUIGS - Profissional Jnior CESGRANRIO/2014) Os sistemas de informaes que

atendem s necessidades do nvel operacional da organizao e so utilizados pelos profissionais da
empresa em todos os nveis de execuo so conhecidos como sistemas
(A) de automao
(B) de apoio deciso
(C) especialistas
(D) gerenciais
(E) transacionais
04. (Transpetro - Engenheiro Jnior - Engenharia de Produo CESGRANRIO/2011) Os

sistemas de informaes gerenciais so utilizados nos processos de tomada de decises gerenciais das
organizaes.
Nessa situao, os sistemas de informao tm, em sua estrutura bsica, EXCETO o(s)
(A) processamento de dados
(B) registro das auditorias de adequao do sistema de produo
(C) controle das informaes
. 157
(D) objetivos estabelecidos pela organizao
(E) padres de qualidade das informaes desejadas
05. (SESI/PA - Assistente Administrativo FIDESA/2012) Sistemas so conjunto de tarefas,

controles e programas que interagem de maneira a obter resultados complementares e tm como objetivo
um fim certo e planejado. Como exemplo, pode-se citar um modelo genrico de tomada de deciso que
analisa um grande nmero de variveis, para que seja possvel o posicionamento a uma determinada
questo. Trata-se de um sistema denominado:
(A) Sistema de Informaes Executivas (SIE).
(B) Sistema de Apoio Deciso (SAD).
(C) Sistema de Informaes Gerenciais (SIG).
(D) Automao de Escritrios (AE).
06. (Petrobras - Profissional Jnior CESGRANRIO/2015) As empresas de diferentes portes se

utilizam de sistemas de informaes gerenciais (SIG), com o objetivo de melhorar a qualidade de suas
decises.
Um SIG um(a)
(A) sistema que tem como objetivo gerar informaes para a resoluo dos problemas organizacionais
e a preparao da empresa para aumentar a sua competitividade no mercado.
(B) sistema operacional que tem como objetivo centralizar as informaes no nvel institucional da
organizao.
(C) sistema formado pelas informaes do mercado e aquelas de natureza comercial da empresa,
visando a decises que assegurem a variabilidade da eficincia da empresa.
(D) ferramenta gerencial, com base na tecnologia da informao, que permite a empresa controlar as
variveis do mercado no seu processo decisrio.
(E) plataforma tecnolgica que propicia a extrao de relatrios para acompanhar o processo produtivo
e as vendas da empresa.
07. (UFG - Assistente de Administrao - CS-UFG/2010) A tecnologia da informao vem

modificando rapidamente a gesto das organizaes. Entre as diversas ferramentas de TI existem os
sistemas de informaes gerenciais (SIG). Essas ferramentas conferem ao processo decisrio
organizacional
(A) agilidade na produo e emisso de relatrios com informaes relevantes.
(B) aumento da complexidade da anlise de dados.
(C) transformao de informaes em dados relevantes.
(D) favorecimento do aumento de nveis organizacionais.
08. (COREN-PA - Administrador - FADESP/2013) Nos Sistemas de Informao, informao

(A) tem o mesmo significado que dados.
(B) no tem conexo com gerao de conhecimento.
(C) qualquer dado coletado e mantido por uma pessoa ou organizao, de forma no
contextualizada.
(D) o conjunto dos dados presentes em um contexto, carregado de significados e entregue pessoa
adequada.
09. (Cmara Municipal de Araraquara SP - Assistente de Departamento Pessoal - IBFC/2016)

Um Sistema de Informao composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e
disseminam dados ou informao. Assinale, das alternativas abaixo, a nica que NO se relaciona com
essa definio de Sistemas de Informao:
(A) worm.
(B) hardware.
(C) banco de dados.
(D) software.
Respostas
01. Resposta: C
a) Sistemas de Apoio a Deciso (Auxiliar na Deciso e Apoio): Refere-se simplesmente a um modelo
genrico de tomada de deciso que analisa um grande nmero de variveis para que seja possvel o
. 158
posicionamento a uma determinada questo. Apoio deciso significa auxiliar nesta escolha gerando
estas estimativas, a evoluo ou comparao e escolha.
b) Sistemas de Informaes Gerenciais (Gerenciar Gestores) um Sistema que serva para coletar,
processar, transmitir e disseminar dados que representam informao para o usurio e/ou cliente. (com
a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em
organizaes)
d) Sistemas de Gerenciamento de Informaes (Suporte no Processo e operaes de negcios): A
funo de suporte aos processos e operaes de negcio a mais bsica: envolve recolhimento registo,
armazenamento e pr-processamento de dados. Os sistemas de informao ajudam os processos e
operaes, tornando-os mais geis, baratos, padronizados, confiveis e rastreveis: registrando e
armazenando dados das vendas, compras, investimentos, salrios e outra contabilidade.
e) Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados (Software para gerenciar dados/ consultas) o
conjunto de programas de computador software responsveis pelo gerenciamento de uma base de dados
Seu principal objetivo retirar da aplicao cliente a responsabilidade de gerenciar o acesso, a
manipulao e a organizao dos dados. O SGBD disponibiliza uma interface para que seus clientes
possam incluir, alterar ou consultar dados previamente armazenados.
02. Resposta: B
Tipos de Transaes: O ideal das organizaes estabelecer padres e monitorar o desempenho por
meio de uma srie de medidas de servios ao cliente. O melhor modo com a estrutura de pr transao,
transao e ps transao.
Pr transao: Disponibilidade de estoque, metas para a data de entrega e tempos de resposta s
perguntas.
Transao: ndice de atendimento dos pedidos, entrega no prazo, pedidos em atraso, atrasos na
remessa e substituies de produto
Ps Transao: ndice de conserto na primeira chamada, queixas do cliente, devolues e
reclamaes, erros na fatura e disponibilidade de pelas de reposio.
03. Resposta: E
Sistemas para diferentes nveis de gerncia
- Sistemas de processamento de transaes: monitoram as transaes e as atividades bsicas da
organizao (como vendas, recebimentos, entradas de dinheiro, folhas de pagamento, decises de
crdito ou fluxo de materiais em uma fbrica)
- Sistemas de informaes gerenciais e sistemas de apoio deciso: auxiliam na monitorao, no
controle, na tomada de deciso e nas atividades administrativas
- Sistemas de apoio ao executivo: ajudam a tratar questes estratgicas e tendncias de longo prazo
tanto na empresa quanto no ambiente externo.
- Sistemas de processamento de transaes: Atendem aos gerentes operacionais. O objetivo principal
responder perguntas rotineiras e controlar o fluxo de transaes na empresa.
Exemplo: questes relacionadas ao estoque, concesso de crdito ao cliente; Monitorar o andamento
das operaes internas e das relaes da empresa com o ambiente externo; Principais fontes de
informao para outros sistemas; So crticos para as operaes empresariais e para o funcionamento.
04. Resposta: B
Com exceo de auditorias de adequao do sistema de produo, todas as demais assertivas tratam-
se da estrutura bsica dos processos de tomada de decises gerenciais dentro das organizaes.
05. Resposta: B
Os Sistemas de Apoio a Deciso (SAD) atendem tambm o nvel de gerencia ajudando a tomar
decises no usuais com rapidez e antecedncia a fim de solucionar problemas no predefinidos, usam
informaes internas obtidas dos SPT e SIG e tambm externas como preos de produtos concorrentes
etc, Tm maior poder analtico que os outros sistemas, construdos em diversos modelos para analisar e
armazenar dados, tomar decises dirias, por isso possuem uma interface de fcil acesso e atendimento
ao usurio, so interativos, podendo-se alterar e incluir dados atravs de menus que facilitam a entrada
deles e obteno de informaes processadas.
. 159
06. Resposta: A
SIG: o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado
para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-
se que esse um sistema de informaes gerenciais.
a-) CORRETO
b-) errado, pois no um sistema operacional.
c-) errado, pois no assegura a variabilidade da eficincia.
d-) errado, pois no controla as variveis do mercado.
e-) errado.
07. Resposta: A
Segundo Oliveira (2002), o sistema de informao gerencial pode, sob determinadas condies, trazer
os seguintes benefcios para as empresas:
- reduo dos custos das operaes;
- melhoria no acesso s informaes, proporcionando relatrios mais precisos e rpidos, com menor
esforo;
- melhoria na produtividade;
- melhoria nos servios realizados e oferecidos;
- estmulo de maior interao dos tomadores de deciso;
- fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises;
- melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes;
- melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam
os sistemas;
- reduo do grau de centralizao de decises na empresa; e
- melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.
08. Resposta: D
Um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional alm do valor do fato em
si.
Ex: total de vendas mensais.
09. Resposta: A
Worm um programa capaz de se propagar automaticamente atravs de redes, enviando cpias de
si mesmo de computador para computador. Diferente do vrus, o worm no embute cpias de si mesmo
em outros programas ou arquivos e no necessita ser explicitamente executado para se propagar.
13. Noes de recursos humanos
Administrao de Recursos Humanos: definio e conceitos.
A rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) surgiu em detrimento a uma necessidade global
das organizaes de evolurem no sentido de desenvolver seus colaboradores e tornar-se mais
competitivo no mercado. Essa rea dentro das empresas surgiu aps a Era Industrial, com o boom36
do surgimento das tecnologias injetadas nas mquinas e equipamentos para acelerao da produtividade
nas grandes indstrias, o homem-empresrio notou que os investimentos de uma organizao no
poderiam ser voltados somente produo e ao lucro.
De modo gradativo, percebeu-se que aquele antigo sistema das organizaes, com nfase nos
recursos tecnolgicos, materiais e patrimoniais foi sendo tomado pela grande necessidade de
investir nas pessoas. Tais recursos so considerados hoje como primordiais para a engrenagem dos
negcios em qualquer rea ou setor de atuao. O homem-empresrio aqui citado pode-se entender
como o prprio negociador ou proprietrio de um negcio, aquele que investe na produo de um bem
ou servio com fim de obter lucro.
36
Desenvolvimento acelerado de uma determinada atividade econmica, de uma cidade, do apoio a uma candidatura poltica, etc retirado
do dicionrio online de portugus: http://www.dicio.com.br/boom/.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
. 160
A Revoluo Industrial desencadeou muitas transformaes nas relaes sociais, rurais,
econmicas e financeiras, tanto para os empresrios ou tambm chamados de proprietrios que
estavam no comando das indstrias como para os trabalhadores que estavam por trs das mquinas e
equipamentos. Houve a substituio da manufatura pela maquinofatura, o trabalho rural foi trocado pelas
mquinas, fazendo com que a populao deixasse o campo com uma proposta de uma condio de vida
mais rentvel na cidade. Porm, o que aconteceu foi o abandono das reas rurais e a revolta dos
trabalhadores, pois as indstrias prometiam demasiadamente e pouco conseguia cumprir, os salrios
eram baixos, as cargas horrias eram excessivas, acidentes de trabalhos eram constantes,
crianas e mulheres eram submetidas a trabalhos pesados, no havia direito dos operrios para
gozarem de frias ou quaisquer descanso.
Durante a Revoluo Industrial, as organizaes eram vistas puramente como indstrias de lucro, pois
almejavam grande escala de produo, reduo dos custos e maximizao dos recursos materiais, a fim
de alcanar seus objetivos contbeis e financeiros.
Onde pretende-se chegar com esse breve resumo da Revoluo Industrial? o ponto-chave a
evoluo das organizaes passando de foco do negcio para foco nas pessoas.
Com os deveres abusivos impostos pelos proprietrios das indstrias, houve uma grande revolta dos
operrios ou trabalhadores, surgiram os direitos trabalhistas, de forma a resguardar as condies de
trabalho assegurando assim, maior qualidade de vida.
As novas exigncias da legislao fizeram com que os empresrios fossem obrigados a se
enquadrarem conforme o determinado pelos direitos trabalhistas. Esse processo de enquadramento
no foi facilmente aceito, porm as greves foram cada vez mais frequentes e fez com que os
empresrios aceitassem mesmo a contragosto. Sem trabalhadores a indstria ou fbrica no produziria,
assim sendo o empresrio teria mais prejuzo sem os trabalhadores do que pagando-lhes o que era de
direito.
A mudana no foco foi gradativa, deixando de lado as caractersticas incisivas de produtividade e
lucratividade. Ou seja, nessa fase da Revoluo o foco da organizao ainda estava voltado aos recursos
materiais, instalaes, prdios, maquinrios, equipamentos, e outros bens materiais. As pessoas ainda
no eram vistas como um bem necessrio ao desenvolvimento do negcio.
Ainda no se tinha a percepo da significncia que as pessoas representavam, pois estas so
formadas de habilidades e competncias.
Habilidades so as capacidades tcnicas que um indivduo possui para realizar determinadas tarefas
ou atividades. Como por exemplo, a profisso de mecnico exige tanto conhecimento quanto experincia.
O mecnico precisa entender sobre o assunto para conseguir colocar na prtica.
J a competncia seria a soma de talento com a habilidade, como um profissional que gosta do que
faz e, portanto colocar em prtica da melhor forma possvel. Como por exemplo, um piloto de frmula 1,
o profissional precisa ter a habilidade para pilotar (ser treinado = ser habilitado) como tambm necessita
a competncia que no caso o talento para disputar competies, desenvolver a vocao pelo que faz,
s assim o sucesso mais garantido.
Sendo assim, as pessoas dotadas com as habilidades e competncias podem contribuir para o
futuro de uma organizao. As pessoas no so apenas fonte de mo de obra, so muito, alm
disso, so agentes transformadores que contribuem com melhores ideias e novas prticas.
Como diz Chiavenato (2012), E onde esto as competncias? Em que lugar? Quase sempre na cabea
e no nos msculos das pessoas.
O que ele quer dizer com isso que, as pessoas ou os trabalhadores neste caso, deixaram de
ocupar um papel mecanicista dentro da gesto de uma empresa, para passarem a ocupar uma
posio mais estratgica. As pessoas evoluram do simples executar para o pensar, melhorar,
modificar. E na Revoluo industrial esse fato fica muito evidente, pois as pessoas alm de exigirem por
melhores condies de trabalho passaram a perceber que eram valiosas pelo que podiam oferecer ao
negcio, no s pela fora fsica, mas pela fora mental e estratgica. At ento, as pessoas no tinham
conscincia nem de seus direitos nem do que podiam contribuir.
importante enfatizar que o fenmeno da Revoluo Industrial apenas foi um marco inicial para
esse olhar mais analtico dos empresrios frente aos seus colaboradores. Pois esse processo de
constituio da Administrao de Recursos Humanos custou muito ser realidade, at nos dias atuais
. 161
ainda h muitas transformaes e melhorias a serem conquistadas nessa rea. Muito se tem discutido
sobre as teorias e prticas da Administrao de Recursos Humanos.
Aps introduzir esse breve marco das relaes humanas, fato de que as mudanas esto cada vez
mais constantes. Muitos fatores tm contribudo para essas mudanas como os fatores econmicos,
tecnolgicos, sociais, ambientais, culturais, demogrficos, legais, etc. E so essas mudanas, tais como
a Revoluo industrial, que contribuiu para a transformao do que chamamos de rea de Recurso
Humanos, ora conhecida por Gesto de Pessoas, ora conhecida por Recursos Humanos somente, ora
tratada como Gesto de Talentos.
Embora cada empresa conforme sua gesto trate este departamento voltado s pessoas de uma
forma, os objetivos so os mesmos, fazer com que as pessoas sejam parceiras da organizao. Isso
significa parceria com todos os envolvidos no negcio, desde o acionista at o porteiro, desde o
fornecedor at o concorrente. So considerados parceiros, pois so as pessoas que do vida e
dinamismo ao negcio, que fazem o crescimento e desenvolvimento acontecer.
Dessa forma, para Chiavenato (2010), a Administrao de Recursos Humanos trata especificamente
de um conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir, os aspectos da posio gerencial
relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento,
recompensas e avaliao do desempenho. rea a funo administrativa devotada aquisio,
treinamento, avaliao, e remunerao dos empregos. Todos os gerentes so, em um certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos, eles esto envolvidos com atividades como recrutamento,
entrevistas, seleo e treinamento.
Entre estas prticas e polticas esto:

Conduzir anlise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionrio), prever a
necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos
funcionrios, gerenciar recompensas e salrios (como remunerar funcionrios), oferecer incentivos e
benefcios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e
desenvolver, construir o comprometimento do funcionrio. E o que o gerente precisa saber sobre:
oportunidades iguais e aes afirmativas, sade e segurana do funcionrio, queixas e relaes
trabalhistas (DESSLER, 2003, p. 2). Segundo Chiavenato (2006), as polticas de recursos humanos
devem ter as seguintes caractersticas: estabilidade, consistncia, flexibilidade, generalidade, clareza e
simplicidade.
Na viso de alguns autores o termo Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos

Humanos apresenta-se de diferentes formas, veja os principais conceitos:
Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gesto de Pessoas ou ARH o conjunto de decises integradas sobre
as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes".
Ao referenciar Chiavenato notria a preocupao com seres humanos dentro da organizao,

contudo eles tem uma capacidade habilidade que por vezes no desenvolvida nem incentivada a
transparecer, ficando este um ser a merc que por vezes no incentivado a mostrar o seu talento.
Conforme Gil (2001, p. 17) "Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das
pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais".
Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para

conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho.
ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos

empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto
envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.
ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia
dos funcionrios e das organizaes.
. 162
ARH a funo na organizao que est relaciona da com a proviso, treinamento, desenvolvimento,
motivao e manuteno dos empregados
Destaca-se, com relao nomenclatura adotada, que com o passar dos anos, a Administrao de
Recursos Humanos vem mudando sua nomenclatura do tipo "Gesto de talentos humanos", "Gesto de
Parceiros ou de Colaboradores", "Gesto do Capital Humano", "Administrao do Capital Intelectual" e
enfim "Gesto de Pessoas".
De modo que inerente gesto de pessoas a prtica de lidar com o comportamento humano e
administrar a justia nos relacionamentos. Sendo esta uma tarefa rdua e difcil, pois passvel de erros
ou de prticas injustas e/ou de situaes desgastantes.
Contudo faz-se necessrio o investimento para com aqueles que fazem a organizao que contribuem
diretamente para o sucesso e o desenvolvimento interno.
A Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos
e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base
do seu sucesso.
A rea de Gesto de Pessoas tem passado por uma grande transformao nos ltimos anos, a
principal mudana notvel nesse modelo de gesto sua atuao, que vm deixando de ter papel
somente operacional, para atuar em campo mais estratgico dentro das organizaes.
Tais mudanas tornaram-se cada vez mais constantes e intensas, de forma a influenciar fortemente
as organizaes, no que diz respeito a sua administrao, seu comportamento diante do mercado
globalizado e o de seus colaboradores, at pouco tempo chamados de mo de obra.
O olhar de uma empresa muda conforme novas geraes so inseridas no mercado de trabalho. Com
isso as empresas de uma maneira geral precisam adaptar-se aos novos modelos mentais que essas
geraes trazem consigo, carregando valores, culturas, costumes e hbitos diferentes do que os antigos
modelos de gesto esto habituados.
A administrao dos recursos humanos era concebida como uma rea operacional, pois atuava
principalmente como departamento de pessoal. Era conhecida como o departamento da empresa que se
restringia apenas na execuo de contrataes, realizar folha de pagamento e demisses. Trazendo para
outras palavras, uma rea que apenas executava decises tomadas por outros departamentos, e ainda
levava fama de departamento burocrtico por ter que fazer cumprir com muitas leis, norma e regras que
envolvem o trabalhador.
Porm essa rea considerada por muito tempo como uma fonte de despesa, por ser vista por muitos
gestores como um mal necessrio. Esse ponto de vista mal explorado pela administrao das empresas
foi mudando consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a rea de maior importncia
em uma organizao.
O Departamento de Recursos humanos surgiu aproximadamente no sculo XIX, com a funo de
contabilizar os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos somente pelo enfoque contbil, em
outras palavras, a empresa contratava a mo de obra por um determinado custo, por conseguinte as
sadas e entradas provenientes desse custo deveriam ser contabilizadas.
Os chamados Chefes de Pessoal tinham a caracterstica de serem inflexveis, tanto que o
Departamento de Pessoal era considerado o "departamento de demisso". Essa fase de registro
permaneceu at 1930, s que por volta de 1920 o movimento das relaes humanas trouxe um desafio
ao nomeado Chefe de Pessoal, deixar de lado o seu autocratismo, para dar espao s necessidades do
indivduo.
Houve alguns marcos histricos que contriburam para que as empresas passassem a enxergar as
pessoas como recursos-chaves e no apenas despesas. No Brasil, entre 1930 e 1950, Getlio Vargas
passa a criar a CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), abrangendo os direitos e deveres dos
empregados bem como do empregador. As organizaes passam a ter uma maior preocupao com as
leis estabelecidas, e assim paulatinamente comea um processo de restaurao nos direitos trabalhistas
e garantia de uma melhor qualidade de vida e consequentemente maior produtividade para as empresas.
Um processo ganha-ganha, onde as duas partes so beneficiadas.
. 163
Ento os trabalhadores continuavam a ser controlados pelos Chefes de Pessoal, porm com o enfoque
nos cumprimentos das criadas por Getlio e contidas dentro da CLT.
A partir desse contexto, surge o conceito de gesto de pessoas, sendo uma rea vulnervel e
sujeita a instabilidade frente cultura que se aplica s organizaes. O funcionrio deixou de ser
uma mera engrenagem de mquina e passou a ser o sujeito colaborador, contribuindo com o seu
recurso intelectual ao desempenhar sua parte no processo de transformao da empresa.
O colaborador passa a ser visto como o principal patrimnio das organizaes, no mais os
maquinrios, instalaes, imveis e capitais, mas sim o colaborador.
O prprio termo utilizado enfatiza a importncia e papel que cada trabalhador desempenha dentro de
uma organizao, passando a ser um parceiro, um colaborador no negcio, um recurso intelectual que
contribui unicamente para o crescimento da empresa.
Ento os colaboradores passam a ser um grande desafio para as organizaes, uma vez que estas
reconhecendo o real papel dos colaboradores dentro da administrao de uma empresa passaram a exigir
muito mais dos profissionais.
Todavia, com as transformaes no mercado global, nos deparamos com um gap37, bastante
preocupante que a escassez de profissionais, principalmente no que tange profissionais que possuam
habilidades comportamentais que se ajustem aos valores e filosofia das empresas. Esse gap o que
chamamos de gargalo do mercado, onde existe uma extrema necessidade de profissionais para suprir
a demanda do mercado de trabalho, mas em contrapartida as empresas no conseguem selecionar um
perfil de profissional que se enquadre dentro de suas expectativas. Isso ocorre porque os profissionais
esto sempre em busca de algo a mais, algo que h pouco tempo era inexistente na administrao das
empresas.
Esse algo a mais considerado pelos profissionais como aquilo que a empresa pode oferecer alm
do que esto estipulados pelas leis, como benefcios, vale-transporte, vale-alimentao, vale-refeio,
frias, horas extras, 13 salrio, etc. O que o profissional moderno almeja mais do que uma carreira
estvel, almeja um plano de carreira, sentir-se engajado no desempenho do negcio, participar de uma
gesto por competncias, por reconhecimento. saber que h possibilidades de crescimento,
promoes, conseguir enxergar onde o profissional est hoje e onde ele pode chegar. Essa conquista na
carreira algo desafiador tanto para o profissional quanto para as empresas, pois com essa mudana
nos objetivos dos profissionais oferecidos no mercado torna-se cada vez mais difcil reter talentos dentro
de uma organizao, pois eles esto sempre buscando novos desafios alm de uma empresa que possa
oferecer o to almejado plano de carreira.
Retomando aos fatos histricos que marcaram as transformaes na rea de Gesto de Pessoas,
tambm conhecida como Recursos Humanos. Segundo a pesquisa realizada em 1977 pela Faculdade
da Administrao da PUC-SP, a fase tecnicista, que teve seu auge entre 1950 e 1965, foi implementada
a partir da indstria automobilstica pelo ento presidente Juscelino Kubistchek, neste perodo se tornou
necessrio o Gerente de Relaes Industriais. Agora a rea de Relaes Humanas era responsvel pelo
recrutamento e seleo, treinamento, cargos e salrios, segurana, benefcios e outros.
Por conseguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espao ao movimento sindical, agora o
Gerente de Relaes Industriais passa a ser chamado de Gerente de RH.
A partir de 1980, d se incio ao perodo da administrao estratgica que perdura at os dias atuais.
Ela visa cooperar com a organizao, em prol do alcance de seus objetivos, utilizando como meio, as
polticas de manuteno dos recursos humanos. Em suma, a organizao passa a visualizar melhor os
impactos que aes podem causar ao seu ambiente, tanto interno quanto externo. Logo, o Gerente de
RH passa a integrar a diretoria, em nvel estratgico.
Nesse contexto, possvel compreender a importncia da Gesto de Pessoas e da rea de recursos
humanos. Pois agora as empresas esto diante de um ambiente marcado por constante competitividade,
pela busca de novos modelos de gesto eficazes e pela velocidade de informaes que sejam capazes
de reagir ao dinamismo do mercado. O ambiente empresarial est cada vez mais complexo, hierarquizado
e especializado e requer cada vez mais superviso e gerncia. Como resultado, h a necessidade de
planejar, controlar, coordenar, delegar responsabilidade e autoridade, alm de melhorar as relaes no
trabalho.
Com contato mais intenso entre a administrao e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas,
a GRH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das pessoas.
37
Palavra inglesa que significa lacuna, vo ou brecha retirado do site: www.significados.com.br.
. 164
Segundo Fischer (2002), o modelo de GRH tem a nfase na gesto do comportamento humano, sendo
que esse modelo conhecido por duas formas, o modelo de relaes humanas e o modelo do
comportamento humano.
Nas dcadas de 70 e 80, surge o modelo de gesto estratgica de recursos humanos, onde a
finalidade da ARH (Administrao de Recursos Humanos) buscar a maior coerncia possvel entre as
polticas organizacionais e os fatores ambientais.
A partir da citao de Fischer podemos concluir que a Administrao de Recursos Humanos, rea que
cuida especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma
posio estratgica.
Podemos explicar melhor por meio da pirmide hierrquica, apresentada abaixo:
Figura: Pirmide hierrquica
Fonte: Chiavenato: (2000)
Nenhuma organizao consegue sobreviver em um mercado competitivo seno tiver pessoas

qualificadas trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o
nome Gesto estratgica de Pessoas. Por meio de uma ao integrada, trabalho em equipe, unindo
diferentes competncias que uma organizao consegue o sucesso.
A pirmide hierrquica representa bem o papel das pessoas no processo de tomada de deciso. Antes
o Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente cuidar das burocracias, entre
contrataes e demisses, no participava do processo decisrio ou do planejamento estratgico de uma
organizao. A alta administrao considerava esse departamento apenas operacional, porm com as
mudanas o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento esquecido e passa a ser
uma rea de grande abrangncia e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores, a
rea de Gesto de Pessoas.
Por meio da pirmide podemos observar que no modelo de gesto presenciado hoje nas empresas,
todos os colaboradores tm papel fundamental no processo decisrio, cada colaborador desempenha
sua funo alinhada aos elementos do modelo de gesto.
. 165
Discutir gesto estratgica de pessoas discutir prticas de gesto de pessoas com foco no negcio
e nos resultados da empresa, ou seja, garantir um estreito alinhamento das aes e programas da rea
com as estratgias e objetivos globais da organizao.
No Planejamento estratgico somente o nvel estratgico, composto pelo conselho, presidente,
diretores e gerentes tinham autonomia para traar objetivos e metas, estratgias para posicionamento no
mercado, para sugerir ideias e propostas de melhorias.
Para obter esse alinhamento a rea de pessoas no pode ficar sob responsabilidade de uma nica
unidade administrativa da empresa, todos precisam assumir a responsabilidade de gerenciar, ou melhor,
liderar pessoas.
Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administrao at a baixa gerncia,

assumir o papel de gesto de pessoas.
Para que isso ocorra a rea de gesto de pessoas precisa descentralizar suas prticas, por meio de
um processo intenso de capacitao e sensibilizao dos gestores, passando a atuar muito mais como
uma consultoria interna. E, para que as organizaes passem a adotar uma gesto estratgica de
pessoas, torna-se necessrio migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores.
Enquanto uma organizao se preocupar nica e exclusivamente em adotar mecanismos de controle
de seus colaboradores, o comprometimento estar cada vez mais distante, pois o controle dificulta a
iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. J as estratgias de
comprometimento permitem o engajamento, a participao ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de
pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa ser tambm o sucesso do profissional.
Assim, uma gesto estratgica de pessoas significa estreitar laos e aproximar-se dos
colaboradores, com gestores e rea de gesto de pessoas, de forma a mobilizar os colaboradores
para alcanar os resultados e metas planejados para a organizao.
Ou seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decises, desde que a empresa permita
isso, desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratgicos, peas-
chaves para o sucesso organizacional. Isso deve ocorrer tendo em vista que existem objetivos distintos
entre as organizaes e as pessoas dessas organizaes.
Objetivos Individuais e Objetivos Organizacionais
As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser indstrias, comrcio, bancos,
financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios etc. Podem ser grandes, mdias e
pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas ou privadas quanto sua propriedade.
Quase tudo de que a sociedade necessita produzido pelas organizaes. Vivemos em uma
sociedade de organizaes, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos
nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Assim, o contexto em que se situa a Gesto
de Pessoas representado pelas organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem pessoas no
haveria a Gesto de Pessoas.
Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do
qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de
conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo
pessoal isolado. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que
trabalham em conjunto. Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de Pessoas.
Termos como empregabilidade e empresabilidade so usados para indicar, de um lado, a capacidade
das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros.
. 166
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
-Sobrevivncia -Melhores salrios
-Crescimento -Sustentado -Melhores benefcios
Lucratividade -Estabilidade no emprego
-Produtividade -Segurana no trabalho
-Qualidade nos produtos/servios -Qualidade de vida no trabalho
-Reduo de Custos -Satisfao no trabalho
-Participao no mercado -Considerao e respeito
-Novos mercados -Oportunidade de crescimento
-Novos clientes -Liberdade para trabalhar
-Competitividade -Liderana liberal
-Imagem no mercado -Orgulho da organizao
FIGURA: Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
As pessoas como parceiras da organizao
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo
processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso.
-Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologias.
-Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro
para a aquisio de recursos.
-Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decises e aes que dinamizam a organizao.
-Os clientes e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios
colocados no mercado.
-Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela
sua contribuio.
Muitas organizaes utilizam meios para obter a incluso de novos e diferentes parceiros para
consolidar e fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras atravs de alianas estratgicas.
Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm
retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Graas ao emergente sistmico - que o
efeito sinergstico da organizao - esta consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos
diversos parceiros e aumentar seus resultados. Atravs desses resultados a organizao pode
proporcionar um retorno maior s contribuies efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do
negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os
acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao
dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e
integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles so indispensveis para o sucesso da
empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo da organizao o empregado: aquele que est dentro
dela, que lhe d vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.
PARECEIROS DA CONTRIBUEM ESPERAM RETORNOS

ORGANIZAO COM: DE:
ACIONISTRAS E Capital de risco e investimento Lucros e dividendos,
INVESTIDORES valor agregado
EMPREGADOS Trabalho, esforo, Salrios, benefcios,
conhecimentos e competncias retribuies e satisfaes
FORNECEDORES Matrias-primas, servios, Lucros e
insumos bsicos, tecnologias Novos negcios
CLIENTES E Compras, aquisio e uso dos Qualidade, preo,
CONSUMIDORES bens e servios satisfao,
Valor agregado
FIGURA: Os parceiros da organizao.
. 167
Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?
Dentro desse contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos
organizacionais ou como parceiras da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos
produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que
so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da, a necessidade de administrar os
recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel. Neste sentido, as pessoas constituem
parte do patrimnio fsico na contabilidade organizacional. Isso significa "coisificar as pessoas.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para
as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos
objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como
parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples empregados contratados
(como recursos).
Observe a seguir a diferena em organizaes que percebem as pessoas como recursos das que
percebem as pessoas como parceiros:
Pessoas como recursos
-Empregados isolados nos cargos

-Horrio rigidamente estabelecido
-Preocupao com normas e regras
-Subordinao ao chefe
-Fidelidade organizao
-Dependncia da chefia
-Alienao organizao
-nfase na especializao
-Executoras de tarefas
-nfase nas destrezas manuais
-Mo-de-obra
Pessoas como parceiros
-Colaboradores agrupados em equipes

-Metas negociadas e compartilhadas
-Preocupao com resultados
-Atendimento e satisfao do cliente
-Vinculao misso e viso
-Interdependncia c/ colegas e equipes
-Participao e comprometimento
-nfase na tica e na responsabilidade
-Fornecedoras de atividades
-nfase no conhecimento
-Inteligncia e talento
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTO DE PESSOAS
Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais, segundo Chiavenato:
1.As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade prpria e profundamente diferentes
entre si, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades
e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas
e no meros recursos da organizao.
2.As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:. Como elementos

impulsionadores da organizao e capazes de dot-Ia de inteligncia, talento e aprendizagem
. 168
indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio de mudanas e
desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes
passivos, inertes e estticos.
3.As pessoas como parceiros da organizao: Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.

Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao - como esforo, dedicao,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colherem retornos desses
investimentos - como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e
sustentvel, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da, o carter de
reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia
e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no
como meros sujeitos passivos dela.
Os objetivos da GP so variados. Ela deve contribuir para a eficcia organizacional atravs

dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso:

A funo GP um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era
colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para
obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se
pode imaginar a funo de GP sem se conhecer o negcio de uma organizao. Cada negcio tem
diferentes implicaes na GP. O principal objetivo da GP ajudar a organizao a atingir suas metas,
objetivos e realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade organizao:

Isto significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A
funo da GP fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes,
parceiros e empregados.
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas:

Quando um executivo diz que o propsito da ARH construir e proteger o mais valioso patrimnio da
empresa as pessoas ele est se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente
as pessoas o primeiro passo. O segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no se
desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como so medidos e quais as decorrncias do
seu alcance. As medidas de eficcia da GP e no apenas a medida de cada chefe que devem ser
proporcionais s pessoas certas, na fase certa do desempenho para a organizao.
4. Aumentar a auto atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho:

Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, sabe-se que as pessoas
precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que trabalho adequado s
suas competncias w que esto sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho a maior
fonte de identidade pessoal. As pessoas despedem a maior das de suas vidas no trabalho, e isso requer
uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas no so necessariamente as mais
produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e
a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organizao a satisfao no
trabalho so determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho:

Qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do
trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho
agradvel, camaradagem, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas
e agradveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel
e atraente. A confiana das pessoas na organizao tambm fundamental para a reteno e a fixao
de talentos.
. 169
6. Administrar e impulsionar a mudana:
Nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas,
culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais flexveis e geis, que
devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes. E os profissionais de GP devem
saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. So
mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, filosofias,
programas, procedimentos e solues. A GP est comprometida com as mudanas.
7. Manter polticas ticas de comportamento socialmente responsvel:

Toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confivel e tica. As pessoas no devem
ser discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser
aplicados a todas as atividades da GP. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres
ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita apenas s
organizaes, mas tambm principalmente s pessoas que nelas trabalham.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe:

No basta mais cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar tambm do
contexto onde eles trabalham. Isso envolve a organizao do trabalho, a cultura corporativa e o estilo da
gesto. Ao lidar com essas variveis, a GP conduz criao no somente de uma fora de trabalho
fortemente engajada como tambm a uma nova e diferente empresa.
Os processos de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos

bsicos de Gesto de Pessoas so os seguintes:
1. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: So os processos utilizados para incluir novas pessoas

na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleo de pessoas.
2. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: So os processos utilizados para desenhar as atividades

que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao
do desempenho.
3. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: So os processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao
e benefcios e servios sociais.
4. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: So os processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia.
5. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: So os processos utilizados para criar condies

ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes
sindicais.
6. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: So os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente.
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo
rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar
as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele pode exigir um intenso processo de
manter pessoas.
. 170
O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo
falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo
com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para
obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS

Antigamente, os rgos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de
departamentalizao funcional que predominava nas empresas.
A estrutura funcional privilegia a especializao de cada rgo e a cooperao

intradepartamental, mas produz duas consequncias indesejveis:
1. A subobjetivao (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais
e organizacionais) que funciona como uma fora centrfuga de esforos.
2. A enorme dificuldade de cooperao interdepartamental (os departamentos mais se separam e
brigam do que cooperam entre si) que impede a viso sistmica e a obteno de sinergia entre os rgos.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF

H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.
O que significa isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente - ou supervisor ou lder
de equipe - ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de
seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um
e apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos
seus subordinados. Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa responsabilidade de gerir
seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios
e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber
orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao.
CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO DAS ATIVIDADES DE RH

O conceito bsico de que administrar pessoas responsabilidade de linha e uma funo de staff
fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de
centralizao/descentralizao de suas reas de atividades. E na rea de ARH sempre predominou uma
forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servios para as demais reas
empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleo, a admisso, integrao,
treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao, administrao de benefcios,
higiene e segurana do trabalho, avaliao do desempenho, eram estreitamente concentrados na rea
de ARH, com pouca participao gerencial das demais reas. E nisso a rea de ARH era essencialmente
exclusivista e, at certo ponto, hermtica mantendo a sete chaves os segredos das suas decises e
atividades. A atividade prestadora de servios do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de
linha dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff quem tomava as decises peculiares da linha. A
centralizao preponderava sobre a descentralizao.
A INTERAO ENTRE ESPECIALISTAS DE RH E GERENTES DE LINHA

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nas
organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como
consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos
diretamente nas atividades de RH por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados.
Os gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas
individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, soluo de problemas e definio de planos futuros. Todo
gerente de linha responsvel se a produo cai ou se a mquina falha e prejudica a produo. Da
mesma maneira, ele tambm deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfao dos
subordinados.
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF

Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decises sobre as mesmas
pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas
em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decises sobre pessoas ou porque tm
diferentes orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e staff j so tradicionais. O especialista de staff
est preocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informao
sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha
. 171
tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados. Ocorre
que nem sempre existe uma distino clara entre linha staff nas organizaes. O conflito entre
especialistas de RH e gerentes de linha mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto
em assuntos como disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de
pessoal.
Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de RH.
2. Atribuir responsabilidades por certas decises de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras
exclusivamente aos especialistas de RH.
3. Treinar ambos os lados gerentes de linha e especialistas de RH em como trabalhar juntos e
tomar decises conjuntas. Esta alternativa mais eficaz se a organizao tem um padro de carreiras
que proporciona o rodzio entre posies de linha e staff. A rotao de cargos entre linha e staff ajuda
cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
AS RESPONSABILIDADES DE ARH DOS GERENTES DE LINHA

Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
presidente at o mais baixo nvel de superviso.
Organizaes bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.
2. Integrar e orientar os novos funcionrios na equipe.
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho.
6. Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao.
7. Controlar os custos trabalhistas.
8. Desenvolver as habilidades e competncias de cada pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na equipe.
10. Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.
Em organizaes de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas as funes essas

responsabilidades sem qualquer assistncia interna ou externa. A medida que as organizaes crescem,
o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistncia
atravs da consultoria de um staff de RH. A partir da a ARH torna-se ento uma funo especializada de
staff.
Com o princpio da responsabilidade de linha e funo de staff em vista, deve-se descentralizar a gesto
das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um lado, enquanto, de outro, mantm-se a funo de
assessoria e consultoria interna atravs rgo de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor
em termos de conduo pessoas em direo aos objetivos da organizao, permitindo tambm o alcance
dos objetivos individuais.
RESPONSABILIDADE DE LINHA
FUNO DE STAFF
rgo de ARH Gestor de Pessoas (gestores de linha)
-Cuidar das polticas de RH -Cuidar da sua equipe de pessoas
-Prestar assessoria e suporte -Tomar decises sobre subordinados
-Dar Consultoria interna de RH -Executar as aes de RH
-Proporcionar servios de RH -Cumprir as metas de RH
-Dar orientao de RH -Alcanar resultados de RH
Cuidar da estratgia de RH -Cuidar da ttica e operaes
FIGURA: A funo de staff e a responsabilidade de linha na Gesto de Pessoas.
. 172
Questes
01. (UFRGS - Assistente em administrao FAURGS/2013) A Gesto de Pessoas procura ajudar

o administrador a desempenhar as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gesto de Pessoas
refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas. Essas polticas
podem ser resumidas em seis processos bsicos, processos esses que dentro de uma organizao
constituem um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos, conhecidos como processos de
(A) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; recompensar pessoas; monitorar pessoas;
desenvolver pessoas.
(B) admitir pessoas; agregar pessoas; demitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; manter
pessoas.
(C) agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas.
(D) admitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas.
(E) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; monitorar pessoas; manter pessoas;
recompensar pessoas.
02. (TSE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa CONSULPLAN/2012) Recrutar e treinar faz
parte dos seguintes processos da rea de gesto de pessoas, respectivamente,
(A) proviso de pessoas e desenvolvimento de pessoas.
(B) aplicao de pessoas e manuteno de pessoas.
03. (TCE/BA - Agente Pblico FGV/2013) Chiavenato (1999) destaca seis processos bsicos
da Gesto de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que so os processos de incluir novas
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que so os processos que modelam as atividades que
os funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar e orientar seu desempenho), os Processos
de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades
individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e desenvolver
pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para
acompanhar e controlar o trabalho dos funcionrios e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informaes gerenciais fazem parte respectivamente dos

processos de:
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
04. (Prefeitura de Osasco/SP - Oficial Administrativo FGV/2014) Analise as funes a seguir.
Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;

Descrever cargos e os prov-los segundo um recenseamento sistemtico dos candidatos;
Analisar os cargos e o desempenho dos empregados;
Treinar indivduos.
Esses so os papis da Gesto:
(A) de logstica;
(B) financeira;
(C) de processos;
(D) de estratgia;
(E) de pessoas.
05. (TSE - Analista Judicirio - rea Administrativa CONSULPLAN/2012) A avaliao de

desempenho considerada um dos componentes dos processos de gesto de pessoas e considerada
um processo contnuo, permanente e sistemtico utilizado com o objetivo de julgar ou estimar o
desempenho de uma pessoa na execuo de suas tarefas e a contribuio dessa pessoa para o
. 173
negcio da organizao. Levando em considerao os processos de gesto de pessoas, a avaliao
de desempenho um processo de
(A) aplicao das pessoas.
(B) manuteno das pessoas.
(C) monitoramento das pessoas.
(D) desenvolvimento das pessoas.
06. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Em relao aos conceitos fundamentais de

gesto de pessoas, analise as assertivas abaixo.
I. O conceito de recrutamento diz respeito a um conjunto de tcnicas e procedimentos com o fim de

atrair candidatos potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar cargos dentro da
organizao. J a seleo, busca entre os candidatos recrutados aqueles que mais se adquam aos
cargos oferecidos pela empresa, com vistas manuteno ou ao aumento da eficincia e do desempenho
do pessoal, bem como a eficcia da prpria organizao.
II A viso representa uma imagem da empresa projetada para o futuro e ela mostra a situao em que
ela pretende estar e que resultados deseja atingir num determinado tempo.
III. Os valores so as crenas e as atitudes bsicas que ajudam a determinar o comportamento

individual, sendo construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e
organizaes so, devendo ser abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados.
IV. A misso organizacional est no centro da hierarquia das metas da organizao e a razo da sua
existncia, descrevendo os valores da organizao e a sua razo de ser, servindo como base para o
desenvolvimento de todas as metas e planos, conduzindo a organizao para onde ela precisa ir.
V. O treinamento pode ser entendido como a preparao do colaborador para desempenhar, de

maneira excelente, as tarefas especficas do cargo a ser ocupado, no sendo usado para desenvolver
competncias novas, que tarefa da educao corporativa.
correto o que se afirma em:
(A) I e II, apenas.

(B) V, apenas
(C) II, III e IV, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) I, II, III e IV, apenas.
07. (DPE/TO - Assistente de Defensoria Pblica - COPESE UFT/2012) So objetivos da Gesto

de Pessoas, EXCETO:
(A) Ajudar primordialmente as pessoas a alcanarem seus objetivos.
(B) Proporcionar organizao pessoas treinadas e motivadas.
(C) Aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
(D) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsveis.
08. (CNEN - Assistente Administrativo IDECAN/2014) De acordo com os objetivos da gesto de

pessoas nas organizaes, so funes da moderna gesto de pessoas, EXCETO:
(A) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
(B) Identificar, desenvolver e alocar pessoas por seus talentos.
(C) Manter polticas que estabeleam padres ticos de comportamento.
(D) Motivar as pessoas por meio de polticas estritamente remuneratrias.
(E) Estimular a criatividade e a flexibilidade das pessoas para enfrentar novos desafios.
09. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Com relao aos objetivos da Gesto de
Pessoas, assinale a alternativa incorreta.
(A) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos.
(B) Proporcionar competitividade organizao.
(C) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.
. 174
(D) Aumentar a autorreferncia e a qualidade de informao das pessoas no trabalho.
(E) Administrar e impulsionar a mudana.
10. (MPE-SC - Analista do Ministrio Pblico FEPESE/2014) Constitui(em) parte do sistema de

administrao de recursos humanos:
1. manuteno de mquinas e equipamentos, que envolve plano de benefcios sociais, higiene e

segurana do trabalho;
2. aplicao, que est relacionada com anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao, plano
de carreiras e avaliao de desempenho;
3. monitorao, que engloba banco de dados, sistemas de informao e auditoria de recursos
humanos.
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.
(A) correta apenas a afirmativa 1.

(B) correta apenas a afirmativa 2.
(C) correta apenas a afirmativa 3.
(D) So corretas apenas as afirmativas 2 e 3.
(E) So corretas as afirmativas 1, 2 e 3.
11. (TJ-MG - Tcnico Judicirio FUMARC/2012) Sobre a moderna Administrao de Recursos

Humanos correto afirmar, EXCETO:
(A) compartilha com todos os demais rgos da empresa o encargo de administrar pessoas.
(B) trata-se de um rgo eminentemente operacional devotado s rotinas de pessoal.
(C) estabelece normas e critrios que sirvam de base para que os gerentes administrem seus
subordinados.
(D) assume a responsabilidade de staff pela administrao de pessoas.
12. (CVM - Analista - Recursos Humanos ESAF) Segundo Chiavenato, as polticas relacionadas
com ARH (Administrao de Recursos Humanos) devem ter as seguintes caractersticas, exceto:
(A) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes muito grandes.
(B) consistncia, ou seja, congruncia em sua aplicao, no importam os nveis ou reas afetados.
(C) complexidade, ou seja, nvel de abordagem que permita utilizao em organizaes de variados
tamanhos.
(D) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva para toda a organizao.
(E) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e excees, quando
necessrios.
Respostas
01. Resposta: C
Os seis processos de Gesto de Pessoas: A GP um conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos. Os seis processos bsicos de GP so os seguintes:
1, Processos de Agregar Pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas
3. Processos de Recompensar Pessoas
4. Processos de Desenvolver Pessoas
5. Processos de Manter Pessoas
6. Processos de Monitorar Pessoas
02. Resposta: A
Podemos entender, assim, os processos em Gesto de Pessoas:
1. Agregar / Prover / Suprir = recrutamento e seleo
2. Aplicar = desenho de cargos e avaliao de desempenho
3. Recompensar = remunerao e benefcios
5. Desenvolver = Treinamento e desenvolvimento
6. Manter = QVT , Higiene, Segurana
7. Monitorar = banco de dados, SIG.
. 175
03. Resposta: C
- Desenvolver pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal, Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento
organizacional e planejamento de carreiras.
- Monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informaes gerenciais, auditoria e
balano geral.
04. Resposta: E
Chiavenato define o processo de gesto de pessoas como um conjunto integrado de processos
dinmicos e interativos.4 Assim sendo, refere-se s polticas e atividades que so utilizadas para gerir as
pessoas no contexto da organizao.
Dentre os objetivos da gesto de pessoas, o autor dita como principais:5
- Possibilitar organizao atingir seus objetivos e sua misso e viso estratgica.
- Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas.
- Aumentar a competitividade da organizao.
- Aumentar a satisfao das pessoas na empresa.
- Aumentar a qualidade de vida.
- Desenvolver um ambiente de mudanas.
- Desenvolver um ambiente tico.
05. Resposta: A
Lembre-se que os processos de Gesto de Pessoas so um "DRAMMA":
Desenvolver pessoas: Treinamento, mudanas e comunicao;
Recompensar pessoas: Remunerao, benefcios e servios;
Agregar pessoas: Recrutamento e seleo;
Manter pessoas: Disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e relaes com sindicatos;
Monitorar pessoas: Banco de dados e sistemas de informao;
Aplicar pessoas: Desenho de cargos e avaliao de desempenho.
06. Resposta: E
V - ERRADA. Segundo Chiavenato (1999): "Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o
processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas
do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver
competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais."
07. Resposta: A
Dentro das empresas podemos destacar vrios objetivos da gesto de pessoas, Chiavenato (2000) diz
que a administrao de recursos humanos deve contribuir para a eficcia organizacional por meio de
objetivos: Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos; Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto avaliao e
a satisfao dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudana; Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel e Construir a
melhor empresa e a melhor equipe. Para atingir esses objetivos e conquistar um desenvolvimento
sustentado das pessoas e da organizao, so necessrios diversos mtodos e tcnicas.
08. Resposta: D
Quando um executivo diz que o propsito da ARH construir e proteger o mais valioso patrimnio da
empresa as pessoas ele est se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente
as pessoas o primeiro passo. O segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no se
desempenham bem.
09. Resposta: D
Observe o comentrio da resposta da questo 1, em que todos os objetivos da Gesto de Pessoas
so citados. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos; (alternativa A), Proporcionar competitividade
organizao; (alternativa B), Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados;
. 176
(alternativa C) e Administrar a mudana; (alternativa E) so descritos pelo autor. Sendo assim, a
alternativa D - "Aumentar a autorreferncia e a qualidade de informao das pessoas no trabalho." - no
consta dos objetivos citados por Chiavenato.
10. Resposta: D
O erro da assertiva I dizer que a Administrao de Recursos Humanos trata da manuteno de
mquinas e equipamentos, sendo que so os processos de manter pessoas que so utilizados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao
da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de
relaes sindicais.
11. Resposta: B
Observe que a assertiva B restringe muito ao operacional, radicaliza, por isso est errada. Como visto,
a tendncia ser cada vez mais estratgica e menos operacional.
Gesto de Pessoas a partir de 1990 (Era da informao) apresenta como caractersticas:
Mudanas ainda mais rpidas, imprevistas e inesperadas.
Intensificao da competitividade.
Conhecimento tornou-se o recurso mais importante.
Migrao do emprego do setor industrial para o setor de servios.
Trabalho manual substitu-do pelo trabalho mental.
Terceirizao das tarefas operacionais.
Atuao estratgica.
Pessoas vistas como fornecedoras de conhecimento.
As equipes de gesto de pessoas operam como consultorias internas orientadas para atingir
atividades estratgicas. FONTE: Gesto de Pessoas para Concursos; RIBAS, ANDREIA. SALIM,
CASSIANO.
12. Resposta: C
Segundo Chiavenato (2006), as polticas de recursos humanos devem ter as seguintes caractersticas:
estabilidade, consistncia, flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade.
14. Acesso informao no setor pblico.
Governo Eletrnico e Transparncia
A Constituio Federal regula o acesso a informaes no art. 5, no inciso XXXIII; no art. 37, inciso II
do 3; e no art. 216, 2. A Lei N 12.527, de 18 de novembro de 2011, dispe sobre os procedimentos
a serem observados ela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, com o fim de garantir o acesso a
informaes previsto na CF.
O Governo Federal buscou aplicar a Tecnologia da Informao (TI) e comunicao como base para
desenvolver programas de governo eletrnico, a fim de democratizar o acesso informao e, como
consequncia disso, ampliar discusses, bem como dinamizar a prestao de servios pblicos
objetivando eficincia e efetividade das funes governamentais.
Programa de Governo Eletrnico Brasileiro
O desenvolvimento de programas de Governo Eletrnico tem como princpio a utilizao das modernas
tecnologias de informao e comunicao (TICs) para democratizar o acesso informao, ampliar
discusses e dinamizar a prestao de servios pblicos com foco na eficincia e efetividade das funes
governamentais.
No Brasil, a poltica de Governo Eletrnico segue um conjunto de diretrizes que atuam em trs frentes
fundamentais:
- Junto ao cidado;
- Na melhoria da sua prpria gesto interna;
- Na integrao com parceiros e fornecedores.
. 177
O que se pretende com o Programa de Governo Eletrnico brasileiro a transformao das relaes
do Governo com os cidados, empresas e tambm entre os rgos do prprio governo de forma a
aprimorar a qualidade dos servios prestados; promover a interao com empresas e indstrias; e
fortalecer a participao cidad por meio do acesso a informao e a uma administrao mais eficiente.
As aes do programa de Governo Eletrnico priorizam o uso das tecnologias da informao e
comunicao (TIC's) para democratizar o acesso informao, visando ampliar o debate e a participao
popular na construo das polticas pblicas, como tambm aprimorar a qualidade dos servios e
informaes pblicas prestadas.
A poltica de Governo Eletrnico do Estado brasileiro segue um conjunto de diretrizes baseado em trs
ideias fundamentais: participao cidad; melhoria do gerenciamento interno do Estado; e integrao com
parceiros e fornecedores.
Transformar a relao do governo com a sociedade e promover interatividade com cidados, empresas
e rgos governamentais melhora o processo de democratizao do pas, dinamiza os servios pblicos
e proporciona uma administrao pblica mais eficiente, j que, agora, a sociedade possui instrumentos
para se manifestar junto s aes governamentais.
Histrico
O Governo Eletrnico surgiu no ano 2000, quando foi criado um Grupo de Trabalho Interministerial
com a finalidade de examinar e propor polticas, diretrizes e normas relacionadas s novas formas
eletrnicas de interao, atravs do Decreto Presidencial de 3 de abril de 2000.
As aes deste Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informao (GTTI) foram formalizadas pela
Portaria da Casa Civil n 23 de 12 de maio de 2000, e incorporadas s metas do programa Sociedade da
Informao, coordenado pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia.
O trabalho do GTTI concentrou esforos em trs linhas do programa:
- Universalizao de servios;
- Governo ao alcance de todos;
- Infraestrutura avanada.
Em julho do mesmo ano, o GTTI props uma nova poltica de interao eletrnica do Governo com a
sociedade, apresentando um relatrio de diagnstico da situao da infraestrutura e servios do Governo
Federal, as aplicaes existentes e desejadas e a situao da legislao sobre o assunto. Nessa mesma
poca, a Sociedade da Informao lanou a publicao Sociedade da Informao no Brasil - Livro Verde,
dedicando o captulo 6 - Governo ao Alcance de Todos s atribuies do Governo Eletrnico.
Dois meses depois, o GTTI apresentou o documento "Proposta de Poltica de Governo Eletrnico para
o Poder Executivo Federal", em 20 de setembro. Logo em seguida, o Decreto de 18 de Outubro de 2000,
criou o Comit Executivo de Governo Eletrnico (CEGE), com o objetivo de formular polticas, estabelecer
diretrizes, coordenar e articular as aes de implantao do Governo Eletrnico.
Em 2002, a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do Planejamento, com a
colaborao dos membros do Comit Executivo, publicou um documento de avaliao das atividades dos
2 anos de Governo Eletrnico, no qual relata os principais avanos e desafios futuros, que serviriam como
informaes para a continuidade do programa.
Em 2003, o Decreto de 29 de Outubro, instituiu os Comits Tcnicos do CEGE e delega as atribuies
de Secretaria Executiva ao Ministrio do Planejamento, por intermdio da Secretaria de Logstica e
Tecnologia da Informao, que passou a ter as atribuies de apoio tcnico administrativo e de superviso
dos trabalhos dos oito Comits Tcnicos:
- Implementao do Software Livre;

- Incluso Digital;
- Integrao de Sistemas;
- Sistemas Legados e Licenas de Software;
- Gesto de Stios e Servios On-line;
- Infraestrutura de Rede;
- Governo para Governo - G2G;
- Gesto de Conhecimentos e Informao Estratgica.
. 178
Assim, em 2004, criado o Departamento de Governo Eletrnico, pelo Decreto n 5.134, de 07 de
julho, encarregado de coordenar e articular a implantao de aes unificadas e integradas de governo
eletrnico, as atividades relacionadas prestao de servios pblicos por meios eletrnicos, alm de
normatizar e disseminar o desenvolvimento de aes e informaes de governo eletrnico na
administrao federal.
Neste ano, publicada a primeira verso do documento: Padres de Interoperabilidade em Governo
Eletrnico (ePING) hoje na verso 2010 - e o Guia Livre Referncia de Migrao para Software Livre.
Em 2005, foi a vez do lanamento do Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico (e-MAG), que
recomenda a acessibilidade nos portais e stios eletrnicos da administrao pblica para o uso das
pessoas com necessidades especiais, garantindo-lhes o pleno acesso aos contedos disponveis.
Em julho, foi publicado o Decreto n 5.450 que regulou as compras governamentais, tornando
obrigatrio na Administrao Pblica Federal o uso do prego nas compras de bens e servios comuns
e determinando que a forma eletrnica dever ser preferencialmente adotada.
No ano seguinte, surge o Portal de Incluso Digital, com aes voltadas para as comunidades mais
carentes e que rene informaes sobre diferentes iniciativas governamentais nessa rea. Obs.:O site foi
desativado e o contedo de incluso digital est sob responsabilidade do Ministrio das Comunicaes.
Acesse a pgina do Minicom
Ainda em 2006, realizada a primeira pesquisa de avaliao dos servios de e-Gov considerando os
parmetros da Metodologia de Indicadores e Mtricas de Servios de Governo Eletrnico. Essa
metodologia busca avaliar a qualidade dos servios eletrnicos prestados pelos governos de todas as
esferas: federal, estadual e municipal - de acordo com a convenincia para o cidado, sendo a primeira
iniciativa com esse foco j desenvolvida no pas. Os resultados foram publicados no ano seguinte, em
2007.
Tambm em 2007, o eMAG passa a ser institucionalizado e obrigatrio no mbito do Sistema de

Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao (SISP), pela Portaria n 03, de 07 maio.
Em dezembro, a SLTI disponibilizou o Avaliador e Simulador para a Acessibilidade de Stios (ASES) -
software de cdigo livre para avaliar, simular e corrigir a acessibilidade de pginas, stios e portais,
resultado de uma parceria entre a SLTI e a OSCIP Acessibilidade Brasil.
No ano de 2008, os Padres Brasil e-GOV surgem como recomendaes de boas prticas agrupadas
em formato de cartilhas, com o objetivo de aprimorar a comunicao e o fornecimento de informaes e
servios prestados por meios eletrnicos pelos rgos do Governo Federal. A Cartilha de codificao foi
a primeira a ser lanada.
Na mesma poca, foi lanado o Portal de Convnios para a realizao, por meio da internet, de
convnios e contratos de repasse com recursos voluntrios da Unio, inaugurando uma nova relao
entre a Administrao Pblica Federal e os demais entes federativos. Esse novo portal automatiza os
atos de credenciamento, celebrao, alterao, liberao de recursos, acompanhamento da execuo do
projeto e a prestao de contas.
J em 2010, seguindo os princpios da sustentabilidade, a SLTI passa a recomendar que os rgos
pblicos comprem computadores menos poluentes ao meio ambiente por meio da Instruo Normativa
n 01 de 2010. A orientao que os equipamentos eletrnicos sejam livres de chumbo e utilizem
quantidades reduzidas de ferro, alumnio, cobre, zinco, estanho, nquel, cobalto, prata e ouro.
Objetivos do Governo Eletrnico
1 - A prioridade do Governo Eletrnico a promoo da cidadania
A poltica de governo eletrnico do governo brasileiro abandona a viso que vinha sendo adotada, que
apresentava o cidado-usurio antes de mais nada como cliente dos servios pblicos, em uma
perspectiva de proviso de inspirao neoliberal. O deslocamento no somente semntico. Significa
que o governo eletrnico tem como referncia os direitos coletivos e uma viso de cidadania que no se
restringe somatria dos direitos dos indivduos. Assim, forosamente incorpora a promoo da
participao e do controle social e a indissociabilidade entre a prestao de servios e sua afirmao
como direito dos indivduos e da sociedade.
Essa viso, evidentemente, no abandona a preocupao em atender as necessidades e demandas
dos cidados individualmente, mas a vincula aos princpios da universalidade, da igualdade perante a lei
e da equidade na oferta de servios e informaes.
. 179
2 - A Incluso Digital indissocivel do Governo Eletrnico
A Incluso digital deve ser tratada como um elemento constituinte da poltica de governo eletrnico,
para que esta possa configurar-se como poltica universal. Esta viso funda-se no entendimento da
incluso digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de polticas pblicas para sua promoo.
Entretanto, a articulao poltica de governo eletrnico no pode levar a uma viso instrumental da
incluso digital. Esta deve ser vista como estratgia para construo e afirmao de novos direitos e
consolidao de outros pela facilitao de acesso a eles. No se trata, portanto, de contar com iniciativas
de incluso digital somente como recurso para ampliar a base de usurios (e, portanto, justificar os
investimentos em governo eletrnico), nem reduzida a elemento de aumento da empregabilidade de
indivduos ou de formao de consumidores para novos tipos ou canais de distribuio de bens e servios.
Alm disso, enquanto a incluso digital concentra-se apenas em indivduos, ela cria benefcios
individuais mas no transforma as prticas polticas. No possvel falar de prticas polticas sem que
se fale tambm da utilizao da tecnologia da informao pelas organizaes da sociedade civil em suas
interaes com os governos, o que evidencia o papel relevante da transformao dessas mesmas
organizaes pelo uso de recursos tecnolgicos.
3 - O Software Livre um recurso estratgico para a implementao do Governo Eletrnico
O software livre deve ser entendido como opo tecnolgica do governo federal. Onde possvel, deve
ser promovida sua utilizao. Para tanto, deve-se priorizar solues, programas e servios baseados em
software livre que promovam a otimizao de recursos e investimentos em tecnologia da informao.
Entretanto, a opo pelo software livre no pode ser entendida somente como motivada por aspectos
econmicos, mas pelas possibilidades que abre no campo da produo e circulao de conhecimento,
no acesso a novas tecnologias e no estmulo ao desenvolvimento de software em ambientes colaborativos
e ao desenvolvimento de software nacional.
A escolha do software livre como opo prioritria onde cabvel, encontra suporte tambm na
preocupao em garantir ao cidado o direito de acesso aos servios pblicos sem obrig-lo a usar
plataformas especficas.
4 - A gesto do conhecimento um instrumento estratgico de articulao e gesto das polticas

pblicas do Governo Eletrnico
A Gesto do Conhecimento compreendida, no mbito das polticas de governo eletrnico, como um
conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de assegurar a habilidade de
criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estratgicos que podem servir para a
tomada de decises, para a gesto de polticas pblicas e para incluso do cidado como produtor de
conhecimento coletivo.
5 - O Governo Eletrnico deve racionalizar o uso de recursos
O governo eletrnico no deve significar aumento dos dispndios do governo federal na prestao de
servios e em tecnologia da informao. Ainda que seus benefcios no possam ficar restritos a este
aspecto, inegvel que deve produzir reduo de custos unitrios e racionalizao do uso de recursos.
Grande parte das iniciativas de governo eletrnico pode ser realizada atravs do compartilhamento de
recursos entre rgos pblicos. Este compartilhamento pode se dar tanto no desenvolvimento quanto na
operao de solues, inclusive atravs do compartilhamento de equipamentos e recursos humanos.
Deve merecer destaque especial o desenvolvimento compartilhado em ambiente colaborativo,
envolvendo mltiplas organizaes.
6 - O Governo Eletrnico deve contar com um arcabouo integrado de polticas, sistemas, padres e
normas
O sucesso da poltica de governo eletrnico depende da definio e publicao de polticas, padres,

normas e mtodos para sustentar as aes de implantao e operao do Governo Eletrnico que cubram
uma srie de fatores crticos para o sucesso das iniciativas.
7 - Integrao das aes de Governo Eletrnico com outros nveis de governo e outros poderes
. 180
A implantao do governo eletrnico no pode ser vista como um conjunto de iniciativas de diferentes
atores governamentais que podem manter-se isoladas entre si. Pela prpria natureza do governo
eletrnico, este no pode prescindir da integrao de aes e de informaes.
A natureza federativa do Estado brasileiro e a diviso dos Poderes no pode significar obstculo para
a integrao das aes de governo eletrnico. Cabe ao Governo Federal um papel de destaque nesse
processo, garantindo um conjunto de polticas, padres e iniciativas que garantam a integrao das aes
dos vrios nveis de governo e dos trs Poderes.
Programa de Governo Eletrnico Brasileiro stios e Portais
Gov.br
O governoeletrnico.gov.br o portal oficial do Programa de Governo Eletrnico Brasileiro. Os temas
acessibilidade, Banda larga, incluso digital, compras eletrnicas, domnios, interoperabilidade e software
livre ocupam local de destaque no stio, ofertando contedos que orientam a implementao de qualidade,
integrao entre os diversos rgos e acesso democrtico aos servios eletrnicos governamentais.
Destaque ainda para seo de Consulta Pblica, na qual os cidados e empresas podem contribuir e
acompanhar as polticas governamentais, tornando mais transparentes as aes do Estado.
governoeletronico.gov.br
Dados.gov.br
um sistema de informao que agrega e apresenta dados criados ou mantidos pela administrao
pblica. Baseado na democratizao do acesso informao atravs da tecnologia e publicao online.
O ambiente promove a interao entre cidados e governo para pensar a melhor utilizao dos dados
abertos em prol de uma sociedade melhor.
dados.gov.br
ITI
O Instituto Nacional de Tecnologia da Informao (ITI), mantm a Infraestrutura de Chaves Pblicas
Brasileira ICP-Brasil, sendo a primeira autoridade da cadeia de certificao AC Raiz. O certificado
digital da ICP-Brasil, alm de personificar o cidado na rede mundial de computadores, garante, por fora
da legislao atual, validade jurdica aos atos praticados com seu uso.
www.iti.gov.br
Incluso Digital
Na pgina do stio do Ministrio das Comunicaes, o cidado pode obter informaes sobre os
telecentros. Os telecentros so espaos sem fins lucrativos, de acesso pblico e gratuito, com
computadores conectados internet, disponveis para diversos usos. O objetivo promover o
desenvolvimento social e econmico das comunidades atendidas, reduzindo a excluso social e criando
oportunidades de incluso digital aos cidados.
http://www.mc.gov.br/telecentros
Compras pblicas, Licitaes e Convnios
Compras Governamentais
No Portal Compras Governamentais podem ser encontradas orientaes e regras para a aquisio de
bens e servios, alm de ampla legislao sobre licitao e contratao por rgos do Governo Federal.
http://www.comprasgovernamentais.gov.br/
Portal dos Convnios

O Portal dos Convnios um instrumento pblico que viabiliza o gerenciamento online de todos os
convnios cadastrados no Sistema de Gesto de Convnios e Contrato de Repasse (SICONV).
www.convenios.gov.br
Contrataes pblicas Sustentveis

um Portal do Governo Federal voltado para os servidores pblicos que atuam na rea de compras e
empresas fornecedoras de bens e servios aos rgos governamentais. Tem tambm informaes sobre
legislao e iniciativas bem sucedidas com contrataes pblicas baseadas em conceitos de
sustentabilidade ambiental.
. 181
http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br
G2G - Governo para Governo
Portal do Software Pblico

O Portal do Software Pblico Brasileiro inaugurou uma nova etapa no desenvolvimento de poltica de
software livre no Brasil. A iniciativa apresenta um novo modelo de licenciamento, gesto e regras de
disponibilizao das solues desenvolvidas pela Administrao Pblica e pela rede de parceiros da
sociedade.
www.softwarepublico.gov.br
4CMBr - Comunidade, Conhecimento, Colaborao e Compartilhamento dos Municpios

Brasileiros
a comunidade do Portal do Software Pblico Brasileiro para estimular o uso de softwares livres nos
municpios, alm de oferecer gratuitamente diversos programas para a administrao pblica, que podem
ser copiados e modificados, reduzindo custos na compra de solues. O Projeto oferece tambm, apoio
a programas de incluso digital, histrias de sucesso em cidades brasileiras, publicaes de interesse de
prefeitos, e outras iniciativas.
www.softwarepublico.gov.br/4cmbr
I3Gov Integrao e Inteligncia em Informaes de Governo

uma iniciativa que tem como objetivo a implementao de uma arquitetura referencial de
interoperabilidade de sistemas para integrao de sistemas informatizados de Governo; troca de dados
em larga escala e oferta de um Catlogo de servios web.
Software Livre
Portal Software Livre

Comunidade do Governo Federal para criar mecanismos de colaborao e compartilhamento de
informao e de conhecimento, com o objetivo de aumentar a interao entre os tcnicos do governo e a
sociedade.
www.softwarelivre.gov.br
5CQualiBr Confiana para Cooperao, Comunidades, Conhecimento, Compartilhamento

Comunidade do Portal do Software Livre Brasileiro que permite o debate sobre a qualidade do software
livre brasileiro e o conhecimento de Tecnologia da Informao e Comunicao no Brasil.
http://www.softwarepublico.gov.br/5cqualibr
Portais de informao restrita
Portal SISP
O Portal SISP agrupa comunidade do Governo Federal acerca do Sistema de Administrao dos
Recursos de Tecnologia da Informao - SISP fornecendo informaes, acesso a aplicativos e uma
estrutura de trabalho colaborativa aos seus usurios.
http://sisp.gov.br/
Ambiente CATIR Comunidades de Aprendizagem, Trabalho e Inovao em Rede

Oferece para todas as organizaes pblicas brasileiras um ambiente virtual para utilizao e criao
de comunidades virtuais para apoiar suas atividades, visando a melhoria de conhecimentos entre seus
servidores e funcionrios.
http://www.catir.gov.br/
Transparncia
A Lei Complementar 131/2009 - lei da Transparncia - altera a redao da Lei de Responsabilidade

Fiscal (LRF) no que se refere transparncia da gesto fiscal. O texto inova e determina que sejam
disponveis, em tempo real, informaes pormenorizadas sobre a execuo oramentria e financeira da
Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
. 182
Presidncia da Repblica
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurdicos
Acrescenta dispositivos Lei Complementar no 101, de 4de maio de 2000, que estabelece normas
de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras providncias, a fim
de determinar a disponibilizao, em tempo real, de informaes pormenorizadas sobre a execuo
oramentria e financeira da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a

seguinte Lei Complementar:
Art. 1 - O art. 48 da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000, passa a vigorar com a seguinte
redao:
Art. 48....................................................................................
Pargrafo nico. A transparncia ser assegurada tambm mediante:
I incentivo participao popular e realizao de audincias pblicas, durante os processos de
elaborao e discusso dos planos, lei de diretrizes oramentrias e oramentos;
II liberao ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo real, de informaes
pormenorizadas sobre a execuo oramentria e financeira, em meios eletrnicos de acesso pblico;
III adoo de sistema integrado de administrao financeira e controle, que atenda a padro mnimo
de qualidade estabelecido pelo Poder Executivo da Unio e ao disposto no art. 48-A. (NR).
Art. 2 A Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000, passa a vigorar acrescida dos seguintes
arts. 48-A, 73-A, 73-B e 73-C:
Art. 48-A. Para os fins a que se refere o inciso II do pargrafo nico do art. 48, os entes da Federao
disponibilizaro a qualquer pessoa fsica ou jurdica o acesso a informaes referentes a:
I quanto despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execuo da
despesa, no momento de sua realizao, com a disponibilizao mnima dos dados referentes ao nmero
do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao servio prestado, pessoa fsica ou jurdica
beneficiria do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatrio realizado;
II quanto receita: o lanamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive
referente a recursos extraordinrios.
Art. 73-A. Qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para denunciar
ao respectivo Tribunal de Contas e ao rgo competente do Ministrio Pblico o descumprimento das
prescries estabelecidas nesta Lei Complementar.
Art. 73-B. Ficam estabelecidos os seguintes prazos para o cumprimento das determinaes Lcp 131
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp131.htm 1 de 2 13/05/2013 16:29dispostas nos incisos II e
III do pargrafo nico do art. 48 e do art. 48-A:
I 1 (um) ano para a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios com mais de 100.000 (cem
mil) habitantes;
II 2 (dois) anos para os Municpios que tenham entre 50.000 (cinquenta mil) e 100.000 (cem mil)
habitantes;
III 4 (quatro) anos para os Municpios que tenham at 50.000 (cinquenta mil) habitantes.
Pargrafo nico. Os prazos estabelecidos neste artigo sero contados a partir da data de publicao
da lei complementar que introduziu os dispositivos referidos no caput deste artigo.
Art. 73-C. O no atendimento, at o encerramento dos prazos previstos no art. 73-B, das
determinaes contidas nos incisos II e III do pargrafo nico do art. 48 e no art. 48-A sujeita o ente
sano prevista no inciso I do 3 do art. 23.
Art. 3 Esta Lei Complementar entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 27 de maio de 2009; 188 da Independncia e 121 da Repblica.
. 183
Dessa forma, conforme determinado pela LC 131, todos os entes devero divulgar:
- Quanto despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execuo da
despesa, no momento de sua realizao, com a disponibilizao mnima dos dados referentes ao nmero
do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao servio prestado, pessoa fsica ou jurdica
beneficiria do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatrio realizado;
- Quanto receita: o lanamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive
referente a recursos extraordinrios.
- Receitas
- Despesas
- Fornecedores
- Programas, aes e projetos
Tanto a Lei da Informao, quanto a Lei da Transparncia tratam dos direitos dos muncipes de saber
o que est sendo feito com o dinheiro pblico.
A Lei da Transparncia uma Lei Complementar que altera a redao da Lei de Responsabilidade
Fiscal (LRF) no que se refere transparncia da gesto fiscal. O texto inova e determina que sejam
disponveis, em tempo real, informaes pormenorizadas sobre a execuo oramentria e financeira da
Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
J a Lei Federal 12.527/2011, a Lei da Informao, regula o acesso a informaes e dispe sobre os
procedimentos a serem observados pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios. Regulariza o
direito do cidado em solicitar os documentos que tiver interesse sem justificar o pedido.
Assim, o Municpio deve cumprir o que determina cada lei.
Questes
01. (TCE-CE Tcnico de Controle Externo Administrao FCC/2015) As Tecnologias de

Informao e Comunicao (TICs) tm sido adotadas no setor pblico por meio do governo eletrnico.
Sobre esse tema, INCORRETO afirmar que o governo eletrnico
(A) pode se concretizar na informatizao das atividades internas dos rgos pblicos.
(B) pode aumentar a transparncia e a participao da sociedade.
(C) possibilita a disponibilizao de informaes e servios.
(D) pode ser entendido exclusivamente como a informatizao da comunicao dos governos com o
pblico externo.
(E) integrado pelos portais governamentais, que so instrumentos de informatizao da comunicao
entre os governos e o pblico externo.
02. (SUFRAMA Analista Tcnico Administrativo CESPE/2014) Com relao s prticas

recentes da administrao pblica no Brasil, julgue os itens que se seguem.
A adoo do governo eletrnico no Brasil resultado das transformaes do papel do Estado e da
busca por mecanismos de transparncia e controle social.
03. (CEPLAG RJ Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental CEPERJ/2012)

A evoluo dos portais governamentais tem contribudo para o fortalecimento do debate envolvendo
governo eletrnico e controle social, especialmente quando esse debate tem como foco:
(A) a tecnologia de informao e comunicao (TIC) utilizada e a capacidade de armazenamento de
dados e informaes
(B) a facilidade de navegao do portal e de pagamentos de tributos por parte dos contribuintes
(C) a ampliao da arrecadao governamental e a realizao de leiles eletrnicos
(D) o processo legislativo envolvendo a elaborao do oramento pblico e a adequao do sistema
tributrio
(E) a prestao de contas das aes de governo e os mecanismos de interao entre governo e
cidados
. 184
Respostas
01. Resposta: D.
As TICs tm sido adotadas no s como forma de comunicao dos governos com o pblico externo,
mas o Governo Eletrnico priorizam o uso das tecnologias da informao e comunicao (TIC's) para
democratizar o acesso informao, visando ampliar o debate e a participao popular na construo
das polticas pblicas, como tambm aprimorar a qualidade dos servios e informaes pblicas
prestadas.

Idem ao 01: As TICs tm sido adotadas no s como forma de comunicao dos governos com o
pblico externo, mas o Governo Eletrnico priorizam o uso das tecnologias da informao e comunicao
(TIC's) para democratizar o acesso informao, visando ampliar o debate e a participao popular na
construo das polticas pblicas, como tambm aprimorar a qualidade dos servios e informaes
pblicas prestadas.
03. Resposta: E.
O desenvolvimento de programas de Governo Eletrnico tem como princpio a utilizao das modernas
tecnologias de informao e comunicao (TICs) para democratizar o acesso informao, ampliar
discusses e dinamizar a prestao de servios pblicos com foco na eficincia e efetividade das funes
governamentais.
15. Redao Oficial.
Conceito
Entende-se por Redao Oficial o conjunto de normas e prticas que devem reger a emisso dos atos
normativos e comunicaes do poder pblico, entre seus diversos organismos ou nas relaes dos rgos
pblicos com as entidades e os cidados.
A Redao Oficial inscreve-se na confluncia de dois universos distintos: a forma rege-se pelas
cincias da linguagem (morfologia, sintaxe, semntica, estilstica etc.); o contedo submete-se aos
princpios jurdico-administrativos impostos Unio, aos Estados e aos Municpios, nas esferas dos
poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.
Pertencente ao campo da linguagem escrita, a Redao Oficial deve ter as qualidades e caractersticas
exigidas do texto escrito destinado comunicao impessoal, objetiva, clara, correta e eficaz.
Por ser "oficial", expresso verbal dos atos do poder pblico, essa modalidade de redao ou de texto
subordina-se aos princpios constitucionais e administrativos aplicveis a todos os atos da administrao
pblica, conforme estabelece o artigo 37 da Constituio Federal:
"A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia (...)".
A forma e o contedo da Redao Oficial devem convergir na produo dos textos dessa natureza,
razo pela qual, muitas vezes, no h como separar uma do outro. Indicam-se, a seguir, alguns
pressupostos de como devem ser redigidos os textos oficiais.
Padro culto do idioma
A redao oficial deve observar o padro culto do idioma quanto ao lxico (seleo vocabular),
sintaxe (estrutura gramatical das oraes) e morfologia (ortografia, acentuao grfica etc.).
Por padro culto do idioma deve-se entender a lngua referendada pelos bons gramticos e pelo uso
nas situaes formais de comunicao. Devem-se excluir da Redago Oficial a erudio minuciosa e os
preciosismos vocabulares que criam entraves inteis compreenso do significado. No faz sentido usar
perfunctrio em lugar de "superficial" ou "doesto" em vez de "acusao" ou "calnia". So descabidos
tambm as citaes em lngua estrangeira e os latinismos, to ao gosto da linguagem forense. Os
manuais de Redao Oficial, que vrios rgos tm feito publicar, so unnimes em desaconselhar a
. 185
utilizao de certas formas sacramentais, protocolares e de anacronismos que ainda se leem em
documentos oficiais, como: "No dia 20 de maio, do ano de 2011 do nascimento de Nosso Senhor Jesus
Cristo", que permanecem nos registros cartorrios antigos.
No cabem tambm, nos textos oficiais, coloquialismos, neologismos, regionalismos, bordes da fala
e da linguagem oral, bem como as abreviaes e imagens sgnicas comuns na comunicao eletrnica.
Diferentemente dos textos escolares, epistolares, jornalsticos ou artsticos, a Redao Oficial no visa
ao efeito esttico nem originalidade. Ao contrrio, impe uniformidade, sobriedade, clareza,
objetividade, no sentido de se obter a maior compreenso possvel com o mnimo de recursos expressivos
necessrios. Portarias lavradas sob forma potica, sentenas e despachos escritos em versos rimados
pertencem ao folclore jurdico-administrativo e so prticas inaceitveis nos textos oficiais. So tambm
inaceitveis nos textos oficiais os vcios de linguagem, provocados por descuido ou ignorncia, que
constituem desvios das normas da lngua-padro. Enumeram-se, a seguir, alguns desses vcios:
- Barbarismos: So desvios:
- da ortografia: advinhar em vez de adivinhar; excesso em vez de exceo.
- da pronncia: rbrica em vez de rubrica.
- da morfologia: interviu em vez de interveio.
- da semntica: desapercebido (sem recursos) em vez de despercebido (no percebido, sem ser
notado).
- pela utilizao de estrangeirismos: galicismo (do francs): mise-en-scne em vez de encenao;
anglicismo (do ingls): delivery em vez de entrega em domiclio.
- Arcasmos: Utilizao de palavras ou expresses anacrnicas, fora de uso. Ex.: asinha em vez de
ligeira, depressa.
- Neologismos: Palavras novas que, apesar de formadas de acordo com o sistema morfolgico da
lngua, ainda no foram incorporadas pelo idioma. Ex.: imexvel em vez de imvel, que no se pode
mexer; talqualmente em vez de igualmente.
- Solecismos: So os erros de sintaxe e podem ser:

- de concordncia: sobrou muitas vagas em vez de sobraram.
- de regncia: os comerciantes visam apenas o lucro em vez de ao lucro.
- de colocao: no tratava-se de um problema srio em vez de no se tratava.
- Ambiguidade: Duplo sentido no intencional. Ex.: O desconhecido falou-me de sua me. (Me de
quem? Do desconhecido? Do interlocutor?)
- Cacfato: Som desagradvel, resultante da juno de duas ou mais palavras da cadeia da frase.
Ex.: Darei um prmio por cada eleitor que votar em mim (por cada e porcada).
- Pleonasmo: Informao desnecessariamente redundante. Exemplos: As pessoas pobres, que no

tm dinheiro, vivem na misria; Os moralistas, que se preocupam com a moral, vivem vigiando as outras
pessoas.
A Redao Oficial supe, como receptor, um operador lingustico dotado de um repertrio vocabular e
de uma articulao verbal minimamente compatveis com o registro mdio da linguagem. Nesse sentido,
deve ser um texto neutro, sem facilitaes que intentem suprir as deficincias cognitivas de leitores
precariamente alfabetizados.
Como exceo, citam-se as campanhas e comunicados destinados a pblicos especficos, que fazem
uma aproximao com o registro lingustico do pblico-alvo. Mas esse um campo que refoge aos
objetivos deste material, para se inserir nos domnios e tcnicas da propaganda e da persuaso.
Se o texto oficial no pode e no deve baixar ao nvel de compreenso de leitores precariamente
equipados quanto linguagem, fica evidente o fato de que a alfabetizao e a capacidade de apreenso
de enunciados so condies inerentes cidadania. Ningum verdadeiramente cidado se no
consegue ler e compreender o que leu. O domnio do idioma equipamento indispensvel vida em
sociedade.
. 186
Impessoalidade e Objetividade
Ainda que possam ser subscritos por um ente pblico (funcionrio, servidor etc.), os textos oficiais so
expresso do poder pblico e em nome dele que o emissor se comunica, sempre nos termos da lei e
sobre atos nela fundamentados.
No cabe na Redao Oficial, portanto, a presena do eu enunciador, de suas impresses subjetivas,
sentimentos ou opinies. Mesmo quando o agente pblico manifesta-se em primeira pessoa, em formas
verbais comuns como: declaro, resolvo, determino, nomeio, exonero etc., nos termos da lei que ele o
faz e em funo do cargo que exerce que se identifica e se manifesta.
O que interessa aquilo que se comunica, o contedo, o objeto da informao. A impessoalidade
contribui para a necessria padronizao, reduzindo a variabilidade da linguagem a certos padres, sem
a presena destes cada texto seria suscetvel de inmeras interpretaes.
Por isso, a Redao Oficial no admite adjetivao. O adjetivo, ao qualificar, exprime opinio e
evidencia um juzo de valor pessoal do emissor. So inaceitveis tambm a pontuao expressiva, que
amplia a significao (! ... ), ou o emprego de interjeies (Oh! Ah!), que funcionam como ndices do
envolvimento emocional do redator com aquilo que est escrevendo.
Se nos trabalhos artsticos, jornalsticos e escolares o estilo individual estimulado e serve como
diferencial das qualidades autorais, a funo pblica impe a despersonalizao do sujeito, do agente
pblico que emite a comunicao. So inadmissveis, portanto, as marcas individualizadoras, as ousadias
estilsticas, a linguagem metafrica ou a elptica e alusiva. A Redao Oficial prima pela denotao, pela
sintaxe clara e pela economia vocabular, ainda que essa regularidade imponha certa "monotonia
burocrtica" ao discurso.
Reafirma-se que a intermediao entre o emissor e o receptor nas Redaes Oficiais o cdigo
lingustico, dentro do padro culto do idioma; uma linguagem "neutra", referendada pelas gramticas,
dicionrios e pelo uso em situaes formais, acima das diferenas individuais, regionais, de classes
sociais e de nveis de escolaridade.
Formalidade e Padronizao
As comunicaes oficiais impem um tratamento polido e respeitoso. Na tradio ibero-americana,

afeita a ttulos e a tratamentos reverentes, a autoridade pblica revela sua posio hierrquica por meio
de formas e de pronomes de tratamento sacramentais. Excelentssimo, Ilustrssimo, Meritssimo,
Reverendssimo so vocativos que, em algumas instncias do poder, tornaram-se inevitveis. Entenda-
se que essa solenidade tem por considerao o cargo, a funo pblica, e no a pessoa de seu exercente.
Vale lembrar que os pronomes de tratamento so obrigatoriamente regidos pela terceira pessoa. So
erros muito comuns construes como Vossa Excelncia sois bondoso(a); o correto Vossa Excelncia
bondoso(a).
A utilizao da segunda pessoa do plural (vs), com que os textos oficiais procuravam revestir-se de
um tom solene e cerimonioso no passado, hoje incomum, anacrnica e pedante, salvo em algumas
peas oratrias envolvendo tribunais ou juizes, herdeiras, no Brasil, da tradio retrica de Rui Barbosa
e seus seguidores.
Outro aspecto das formalidades requeridas na Redao Oficial a necessidade prtica de
padronizao dos expedientes. Assim, as prescries quanto diagramao, espaamento, caracteres
tipogrficos etc., os modelos inevitveis de ofcio, requerimento, memorando, aviso e outros, alm de
facilitar a legibilidade, servem para agilizar o andamento burocrtico, os despachos e o arquivamento.
tambm por essa razo que quase todos os rgos pblicos editam manuais com os modelos dos
expedientes que integram sua rotina burocrtica. A Presidncia da Repblica, a Cmara dos Deputados,
o Senado, os Tribunais Superiores, enfim, os poderes Executivo, Legislativo e Judicirio tm os prprios
ritos na elaborao dos textos e documentos que lhes so pertinentes.
Conciso e Clareza
Houve um tempo em que escrever bem era escrever "difcil". Perodos longos, subordinaes
sucessivas, vocbulos raros, inverses sintticas, adjetivao intensiva, enumeraes, gradaes,
repeties enfticas j foram considerados virtudes estilsticas. Atualmente, a velocidade que se impe a
tudo o que se faz, inclusive ao escrever e ao ler, tornou esses recursos quase sempre obsoletos. Hoje, a
conciso, a economia vocabular, a preciso lexical, ou seja, a eficcia do discurso, so pressupostos no
s da Redao Oficial, mas da prpria literatura. Basta observar o estilo enxuto de Graciliano Ramos,
. 187
de Carios Drummond de Andrade, de Joo Cabral de Melo Neto, de Dalton Trevisan, mestres da
linguagem altamente concentrada.
No tm mais sentido os imensos prolegmenos e exrdios que se repetiam como ladainhas nos
textos oficiais, como o exemplo risvel e caricato que segue:
Preliminarmente, antes de mais nada, indispensvel se faz que nos valhamos do ensejo para
congratularmo-nos com Vossa Excelncia pela oportunidade da medida proposta apreciao de seus
nobres pares. Mas, quem sou eu, humilde servidor pblico, para abordar questes de tamanha
complexidade, a respeito das quais divergem os hermeneutas e exegetas.
Entrementes, numa anlise ainda que perfunctria das causas primeiras, que fundamentaram a
proposio tempestivamente encaminhada por Vossa Excelncia, indispensvel se faz uma abordagem
preliminar dos antecedentes imediatos, posto que estes antecedentes necessariamente antecedem os
consequentes.
Observe que absolutamente nada foi dito ou informado.
As Comunicaes Oficiais
A redao das comunicaes oficiais obedece a preceitos de objetividade, conciso, clareza,

impessoalidade, formalidade, padronizao e correo gramatical.
Alm dessas, h outras caractersticas comuns comunicao oficial, como o emprego de pronomes
de tratamento, o tipo de fecho (encerramento) de uma correspondncia e a forma de identificao do
signatrio, conforme define o Manual de Redao da Presidncia da Repblica. Outros rgos e
instituies do poder pblico tambm possuem manual de redao prprio, como a Cmara dos
Deputados, o Senado Federal, o Ministrio das Relaes Exteriores, diversos governos estaduais, rgos
do Judicirio etc.
Pronomes de Tratamento
A regra diz que toda comunicao oficial deve ser formal e polida, isto , ajustada no apenas s
normas gramaticais, como tambm s normas de educao e cortesia. Para isso, fundamental o
emprego de pronomes de tratamento, que devem ser utilizados de forma correta, de acordo com o
destinatrio e as regras gramaticais.
Embora os pronomes de tratamento se refiram a segunda pessoa (Vossa Excelncia, Vossa Senhoria),
a concordncia feita em terceira pessoa.
Concordncia verbal:
Vossa Senhoria falou muito bem.
Vossa Excelncia vai esclarecer o tema.
Vossa Majestade sabe que respeitamos sua opinio.
Concordncia pronominal:
Pronomes de tratamento concordam com pronomes possessivos na terceira pessoa.
Vossa Excelncia escolheu seu candidato. (e no vosso...).
Concordncia nominal:
Os adjetivos devem concordar com o sexo da pessoa a que se refere o pronome de tratamento.
Vossa Excelncia ficou confuso. (para homem)
Vossa Excelncia ficou confusa. (para mulher)
Vossa Senhoria est ocupado. (para homem)
Vossa Senhoria est ocupada. (para mulher)
Sua Excelncia - de quem se fala (ele/ela).

Vossa Excelncia - com quem se fala (voc)
Emprego dos Pronomes de Tratamento
As normas a seguir fazem parte do Manual de Redao da Presidncia da Repblica.
. 188
Vossa Excelncia: o tratamento empregado para as seguintes autoridades:
- Do Poder Executivo - Presidente da Repblica; Vice-presidenIe da Repblica; Ministros de Estado;

Governadores e vice-governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais generais das Foras
Armadas; Embaixadores; Secretrios-executivos de Ministrios e demais ocupantes de cargos de
natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais.
- Do Poder Legislativo - Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal de Contas da Unio;
Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Presidentes das
Cmaras Legislativas Municipais.
- Do Poder Judicirio - Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais; Juizes; Auditores
da Justia Militar.
Vocativos
O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos chefes de poder Excelentssimo Senhor,
seguido do cargo respectivo: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica; Excelentssimo Senhor
Presidente do Congresso Nacional; Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.
As demais autoridades devem ser tratadas com o vocativo Senhor ou Senhora, seguido do respectivo
cargo: Senhor Senador / Senhora Senadora; Senhor Juiz/ Senhora Juiza; Senhor Ministro / Senhora
Ministra; Senhor Governador / Senhora Governadora.
Endereamento
De acordo com o Manual de Redao da Presidncia, no envelope, o endereamento das

comunicaes dirigidas s autoridades tratadas por Vossa Excelncia, deve ter a seguinte forma:
A Sua Excelncia o Senhor

Fulano de Tal
Ministro de Estado da Justia
70064-900 - Braslia. DF

Senador Fulano de Tal
Senado Federal
70165-900 - Braslia. DF

Fulano de Tal
Juiz de Direito da l0 Vara Cvel
Rua ABC, n 123
01010-000 - So Paulo. SP
Conforme o Manual de Redao da Presidncia, em comunicaes oficiais, est abolido o uso do

tratamento dignssimo (DD) s autoridades na lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe
qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
Vossa Senhoria: o pronome de tratamento empregado para as demais autoridades e para

particulares. O vocativo adequado : Senhor Fulano de Tal / Senhora Fulana de Tal.
No envelope, deve constar do endereamento:

Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70123-000 Curitiba. PR
Conforme o Manual de Redao da Presidncia, em comunicaes oficiais fica dispensado o emprego

do superlativo Ilustrssimo para as autoridades que recebem o tratamento de Vossa Senhoria e para
particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor. O Manual tambm esclarece que
doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Por isso, recomenda-se empreg-lo apenas
. 189
em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham concludo curso de doutorado. No entanto, ressalva-
se que costume designar por doutor os bacharis, especialmente os bacharis em Direito e em
Medicina.
Vossa Magnificncia: o pronome de tratamento dirigido a reitores de universidade. Corresponde-lhe

o vocativo: Magnfico Reitor.
Vossa Santidade: o pronome de tratamento empregado em comunicaes dirigidas ao Papa. O

vocativo correspondente : Santssimo Padre.
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: So os pronomes empregados em

comunicaes dirigidas a cardeais. Os vocativos correspondentes so: Eminentssimo Senhor Cardeal,
ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
Nas comunicaes oficiais para as demais autoridades eclesisticas so usados: Vossa Excelncia
Reverendssima (para arcebispos e bispos); Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima
(para monsenhores, cnegos e superiores religiosos); Vossa Reverncia (para sacerdotes, clrigos e
demais religiosos).
Fechos para Comunicaes
De acordo com o Manual da Presidncia, o fecho das comunicaes oficiais possui, alm da finalidade
bvia de arrematar o texto, a de saudar o destinatrio, ou seja, o fecho a maneira de quem expede a
comunicao despedir-se de seu destinatrio.
At 1991, quando foi publicada a primeira edio do atual Manual de Redao da Presidncia da
Repblica, havia 15 padres de fechos para comunicaes oficiais. O Manual simplificou a lista e reduziu-
os a apenas dois para todas as modalidades de comunicao oficial. So eles:
Respeitosamente: para autoridades superiores, inclusive o presidente da Repblica.

Atenciosamente: para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior.
Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras, que atenderem
a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de Redao do Ministrio das Relaes
Exteriores, diz o Manual de Redao da Presidncia da Repblica.
A utilizao dos fechos Respeitosamente e Atenciosamente recomendada para os mesmos casos
pelo Manual de Redao da Cmara dos Deputados e por outros manuais oficiais. J os fechos para as
cartas particulares ou informais ficam a critrio do remetente, com preferncia para a expresso
Cordialmente, para encerrar a correspondncia de forma polida e sucinta.
Identificao do Signatrio
Conforme o Manual de Redao da Presidncia do Repblica, com exceo das comunicaes

assinadas pelo presidente da Repblica, em todas as comunicaes oficiais devem constar o nome e o
cargo da autoridade que as expede, abaixo de sua assinatura. A forma da identificao deve ser a
seguinte:
(espao para assinatura)

Nome
Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
(espao para assinatura)

Nome
Ministro de Estado da Justia
Para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do expediente.

Transfira para essa pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho, alerta o Manual.
. 190
Padres e Modelos
O Padro Ofcio
O Manual de Redao da Presidncia da Repblica lista trs tipos de expediente que, embora tenham
finalidades diferentes, possuem formas semelhantes: Ofcio, Aviso e Memorando. A diagramao
proposta para esses expedientes denominada padro ofcio.
O Ofcio, o Aviso e o Memorando devem conter as seguintes partes:
- Tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede. Exemplos:
Of. 123/2002-MME
Aviso 123/2002-SG
Mem. 123/2002-MF
- Local e data. Devem vir por extenso com alinhamento direita. Exemplo:
Braslia, 20 de maio de 2011
- Assunto. Resumo do teor do documento. Exemplos:
Assunto: Produtividade do rgo em 2010.

Assunto: Necessidade de aquisio de novos computadores.
- Destinatrio. O nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao. No caso do ofcio, deve
ser includo tambm o endereo.
- Texto. Nos casos em que no for de mero encaminhamento de documentos, o expediente deve
conter a seguinte estrutura:
Introduo: que se confunde com o pargrafo de abertura, na qual apresentado o assunto que
motiva a comunicao. Evite o uso das formas: Tenho a honra de, Tenho o prazer de, Cumpre-me
informar que, empregue a forma direta;
Desenvolvimento: no qual o assunto detalhado; se o texto contiver mais de uma ideia sobre o
assunto, elas devem ser tratadas em pargrafos distintos, o que confere maior clareza exposio;
Concluso: em que reafirmada ou simplesmente reapresentada a posio recomendada sobre o
assunto.
Os pargrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.
Quando se tratar de mero encaminhamento de documentos, a estrutura deve ser a seguinte:
Introduo: deve iniciar com referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento. Se a remessa
do documento no tiver sido solicitada, deve iniciar com a informao do motivo da comunicao, que
encaminhar, indicando a seguir os dados completos do documento encaminhado (tipo, data, origem ou
signatrio, e assunto de que trata), e a razo pela qual est sendo encaminhado, segundo a seguinte
frmula:
Em resposta ao Aviso n 112, de 10 de fevereiro de 2011, encaminho, anexa, cpia do Ofcio n 34,
de 3 de abril de 2010, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio do servidor
Fulano de Tal.
ou
Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama n 112, de 11 de fevereiro de

2011, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto de modernizao de
tcnicas agrcolas na regio Nordeste.
. 191
Desenvolvimento: se o autor da comunicao desejar fazer algum comentrio a respeito do
documento que encaminha, poder acrescentar pargrafos de desenvolvimento; em caso contrrio, no
h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou ofcio de mero encaminhamento.
- Fecho.
- Assinatura.
- Identificao do Signatrio
Forma de Diagramao
Os documentos do padro ofcio devem obedecer seguinte forma de apresentao:
- deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes, e
10 nas notas de rodap;
- para smbolos no existentes na fonte Times New Roman, poder-se-o utilizar as fontes symbol e
Wngdings;
- obrigatrio constar a partir da segunda pgina o nmero da pgina;
- os ofcios, memorandos e anexos destes podero ser impressos em ambas as faces do papel. Neste
caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem espelho);
- o incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda;
- o campo destinado margem lateral esquerda ter no mnimo 3,0 cm de largura;
- o campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm;
- deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo, ou, se o
editor de texto utilizado no comportar tal recurso, de uma linha em branco;
- no deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, sombreado, sombra,
relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a elegncia e a sobriedade do
documento;
- a impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso colorida deve ser
usada apenas para grficos e ilustraes;
- todos os tipos de documento do padro ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A-4, ou
seja, 29,7 x 21,0 cm;
- deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de texto;
- dentro do possvel, todos os documentos elaborados devem ter o arquivo de texto preservado para
consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos;
- para facilitar a localizao, os nomes dos arquivos devem ser formados da seguinte maneira: tipo do
documento + nmero do documento + palavras-chave do contedo. Exemplo:
Of. 123 - relatrio produtividade ano 2010
Aviso e Ofcio (Comunicao Externa)
So modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas. A nica diferena entre eles que o
aviso expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma hierarquia, ao
passo que o ofcio expedido para e pelas demais autoridades. Ambos tm como finalidade o tratamento
de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si e, no caso do ofcio, tambm com
particulares.
Quanto a sua forma, Aviso e Ofcio seguem o modelo do padro ofcio, com acrscimo do vocativo,
que invoca o destinatrio, seguido de vrgula. Exemplos:
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,

Senhora Ministra,
Senhor Chefe de Gabinete,
Devem constar do cabealho ou do rodap do ofcio as seguintes informaes do remetente:

- nome do rgo ou setor;
- endereo postal;
- telefone e endereo de correio eletrnico.
Obs: Modelo no final da matria.
. 192
Memorando ou Comunicao Interna
O Memorando a modalidade de comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo,

que podem estar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto, de uma
forma de comunicao eminentemente interna.
Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposio de projetos, ideias,
diretrizes etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao do memorando em qualquer rgo deve pautar--
se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocrticos. Para evitar desnecessrio aumento
do nmero de comunicaes, os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e,
no caso de falta de espao, em folha de continuao. Esse procedimento permite formar uma espcie de
processo simplificado, assegurando maior transparncia a tomada de decises, e permitindo que se
historie o andamento da matria tratada no memorando.
Quanto a sua forma, o memorando segue o modelo do padro ofcio, com a diferena de que seu
destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa. Exemplos:
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao

Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
Exposio de Motivos
o expediente dirigido ao presidente da Repblica ou ao vice-presidente para:

- inform-lo de determinado assunto;
- propor alguma medida; ou
- submeter a sua considerao projeto de ato normativo.
Em regra, a exposio de motivos dirigida ao Presidente da Repblica por um Ministro de Estado.

Nos casos em que o assunto tratado envolva mais de um Ministrio, a exposio de motivos dever ser
assinada por todos os Ministros envolvidos, sendo, por essa razo, chamada de interministerial.
Formalmente a exposio de motivos tem a apresentao do padro ofcio. De acordo com sua
finalidade, apresenta duas formas bsicas de estrutura: uma para aquela que tenha carter
exclusivamente informativo e outra para a que proponha alguma medida ou submeta projeto de ato
normativo.
No primeiro caso, o da exposio de motivos que simplesmente leva algum assunto ao conhecimento
do Presidente da Repblica, sua estrutura segue o modelo antes referido para o padro ofcio.
J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica a sugesto de
alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo, embora sigam tambm a
estrutura do padro ofcio, alm de outros comentrios julgados pertinentes por seu autor, devem,
obrigatoriamente, apontar:
- na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo proposto;
- no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para se
solucionar o problema, e eventuais alternativas existentes para equacion-lo;
- na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser editado
para solucionar o problema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente preenchido,
de acordo com o seguinte modelo previsto no Anexo II do Decreto n 4.1760, de 28 de maro de 2010.
Anexo exposio de motivos do (indicar nome do Ministrio ou rgo equivalente) n ______, de
____ de ______________ de 201_.
- Sntese do problema ou da situao que reclama providncias;

- Solues e providncias contidas no ato normativo ou na medida proposta;
- Alternativas existentes s medidas propostas. Mencionar:
- se h outro projeto do Executivo sobre a matria;
- se h projetos sobre a matria no Legislativo;
- outras possibilidades de resoluo do problema.
- Custos. Mencionar:
. 193
- se a despesa decorrente da medida est prevista na lei oramentria anual; se no, quais as
alternativas para custe-la;
- valor a ser despendido em moeda corrente;
- Razes que justificam a urgncia (a ser preenchido somente se o ato proposto for medida provisria
ou projeto de lei que deva tramitar em regime de urgncia). Mencionar:
- se o problema configura calamidade pblica;
- por que indispensvel a vigncia imediata;
- se se trata de problema cuja causa ou agravamento no tenham sido previstos;
- se se trata de desenvolvimento extraordinrio de situao j prevista.
- Impacto sobre o meio ambiente (somente que o ato ou medida proposta possa vir a t-lo)
- Alteraes propostas. Texto atual, Texto proposto;
- Sntese do parecer do rgo jurdico.
Com base em avaliao do ato normativo ou da medida proposa luz das questes levantadas no
tem 10.4.3.
A falta ou insuficincia das informaes prestadas pode acarretar, a critrio da Subchefia para
Assuntos Jurdicos da Casa Civil, a devoluo do projeto de ato normativo para que se complete o exame
ou se reformule a proposta.
O preenchimento obrigatrio do anexo para as exposies de motivos que proponham a adoo de
alguma medida ou a edio de ato normativo tem como finalidade:
- permitir a adequada reflexo sobre o problema que se busca resolver;
- ensejar mais profunda avaliao das diversas causas do problema e dos defeitos que pode ter a
adoo da medida ou a edio do ato, em consonncia com as questes que devem ser analisadas na
elaborao de proposies normativas no mbito do Poder Executivo (v. 10.4.3.)
- conferir perfeita transparncia aos atos propostos.
Dessa forma, ao atender s questes que devem ser analisadas na elaborao de atos normativos no
mbito do Poder Executivo, o texto da exposio de motivos e seu anexo complementam-se e formam
um todo coeso: no anexo, encontramos uma avaliao profunda e direta de toda a situao que est a
reclamar a adoo de certa providncia ou a edio de um ato normativo; o problema a ser enfrentado e
suas causas; a soluo que se prope, seus efeitos e seus custos; e as alternativas existentes. O texto
da exposio de motivos fica, assim, reservado demonstrao da necessidade da providncia proposta:
por que deve ser adotada e como resolver o problema.
Nos casos em que o ato proposto for questo de pessoal (nomeao, promoo, asceno,
transferncia, readaptao, reverso, aproveitamento, reintegrao, reconduo, remoo, exonerao,
demisso, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), no necessrio o encaminhamento do formulrio
de anexo exposio de motivos. Ressalte-se que:
- a sntese do parecer do rgo de assessoramento jurdico no dispensa o encaminhamento do
parecer completo;
- o tamanho dos campos do anexo exposio de motivos pode ser alterado de acordo com a maior
ou menor extenso dos comentrios a serem al includos.
Ao elaborar uma exposio de motivos, tenha presente que a ateno aos requisitos bsicos da
Redao Oficial (clareza, conciso, impessoalidade, formalidade, padronizao e uso do padro culto de
linguagem) deve ser redobrada. A exposio de motivos a principal modalidade de comunicao
dirigida ao Presidente da Repblica pelos Ministros. Alm disso, pode, em certos casos, ser encaminhada
cpia ao Congresso Nacional ou ao Poder Judicirio ou, ainda, ser publicada no Dirio Oficial da Unio,
no todo ou em parte.
Mensagem
o instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos, notadamente as

mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fato da
Administrao Pblica; expor o plano de governo por ocasio da abertura de sesso legislativa; submeter
ao Congresso Nacional matrias que dependem de deliberao de suas Casas; apresentar veto; enfim,
fazer e agradecer comunicaes de tudo quanto seja de interesse dos poderes pblicos e da Nao.
Minuta de mensagem pode ser encaminhada pelos Ministrios Presidncia da Repblica, a cujas
assessorias caber a redao final.
As mensagens mais usuais do Poder Executivo ao Congresso Nacional tm as seguintes finalidades:
. 194
- Encaminhamento de projeto de lei ordinria, complementar ou financeira: Os projetos de lei
ordinria ou complementar so enviados em regime normal (Constituio, art. 61) ou de urgncia
(Constituio, art. 64, 1 a 4). Cabe lembrar que o projeto pode ser encaminhado sob o regime normal
e mais tarde ser objeto de nova mensagem, com solicitao de urgncia.
Em ambos os casos, a mensagem se dirige aos Membros do Congresso Nacional, mas encaminhada
com aviso do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica ao Primeiro Secretrio da Cmara dos
Deputados, para que tenha incio sua tramitao (Constituio, art. 64, caput).
Quanto aos projetos de lei financeira (que compreendem plano plurianual, diretrizes oramentrias,
oramentos anuais e crditos adicionais), as mensagens de encaminhamento dirigem-se aos membros
do Congresso Nacional, e os respectivos avisos so endereados ao Primeiro Secretrio do Senado
Federal. A razo que o art. 166 da Constituio impe a deliberao congressual sobre as leis
financeiras em sesso conjunta, mais precisamente, na forma do regimento comum. E frente da Mesa
do Congresso Nacional est o Presidente do Senado Federal (Constituio, art. 57, 5), que comanda
as sesses conjuntas.
As mensagens aqui tratadas coroam o processo desenvolvido no mbito do Poder Executivo, que
abrange minucioso exame tcnico, jurdico e econmico-financeiro das matrias objeto das proposies
por elas encaminhadas.
Tais exames materializam-se em pareceres dos diversos rgos interessados no assunto das
proposies, entre eles o da Advocacia Geral da Unio. Mas, na origem das propostas, as anlises
necessrias constam da exposio de motivos do rgo onde se geraram, exposio que acompanhar,
por cpia, a mensagem de encaminhamento ao Congresso.
- Encaminhamento de medida provisria: Para dar cumprimento ao disposto no art. 62 da

Constituio, o Presidente da Repblica encaminha mensagem ao Congresso, dirigida a seus membros,
com aviso para o Primeiro Secretrio do Senado Federal, juntando cpia da medida provisria,
autenticada pela Coordenao de Documentao da Presidncia da Repblica.
- Indicao de autoridades: As mensagens que submetem ao Senado Federal a indicao de

pessoas para ocuparem determinados cargos (magistrados dos Tribunais Superiores, Ministros do TCU,
Presidentes e diretores do Banco Central, Procurador-Geral da Repblica, Chefes de Misso Diplomtica
etc.) tm em vista que a Constituio, no seu art. 52, incisos III e IV, atribui quela Casa do Congresso
Nacional competncia privativa para aprovar a indicao. O currculum vitae do indicado, devidamente
assinado, acompanha a mensagem.
- Pedido de autorizao para o presidente ou o vice-presidente da Repblica se ausentar do

Pas por mais de 15 dias: Trata-se de exigncia constitucional (Constituio, art. 49, III, e 83), e a
autorizao da competncia privativa do Congresso Nacional.
O presidente da Repblica, tradicionalmente, por cortesia, quando a ausncia por prazo inferior a 15
dias, faz uma comunicao a cada Casa do Congresso, enviando-lhes mensagens idnticas.
- Encaminhamento de atos de concesso e renovao de concesso de emissoras de rdio e

TV: A obrigao de submeter tais atos apreciago do Congresso Nacional consta no inciso XII do artigo
49 da Constituio. Somente produziro efeitos legais a outorga ou renovao da concesso aps
deliberao do Congresso Nacional (Constituio, art. 223, 3). Descabe pedir na mensagem a urgncia
prevista no art. 64 da Constituio, porquanto o 1 do art. 223 j define o prazo da tramitao.
Alm do ato de outorga ou renovao, acompanha a mensagem o correspondente processo
administrativo.
- Encaminhamento das contas referentes ao exerccio anterior: O Presidente da Repblica tem o

prazo de sessenta dias aps a abertura da sesso legislativa para enviar ao Congresso Nacional as
contas referentes ao exerccio anterior (Constituio, art. 84, XXIV), para exame e parecer da Comisso
Mista permanente (Constituio, art. 166, 1), sob pena de a Cmara dos Deputados realizar a tomada
de contas (Constituio, art. 51, II), em procedimento disciplinado no art. 215 do seu Regimento Interno.
- Mensagem de abertura da sesso legislativa: Ela deve conter o plano de governo, exposio sobre
a situao do Pas e solicitao de providncias que julgar necessrias (Constituio, art. 84, XI).
O portador da mensagem o Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Esta mensagem difere
das demais porque vai encadernada e distribuda a todos os congressistas em forma de livro.
. 195
- Comunicao de sano (com restituio de autgrafos): Esta mensagem dirigida aos
membros do Congresso Nacional, encaminhada por Aviso ao Primeiro Secretrio da Casa onde se
originaram os autgrafos. Nela se informa o nmero que tomou a lei e se restituem dois exemplares dos
trs autgrafos recebidos, nos quais o Presidente da Repblica ter aposto o despacho de sano.
- Comunicao de veto: Dirigida ao Presidente do Senado Federal (Constituio, art. 66, 1), a
mensagem informa sobre a deciso de vetar, se o veto parcial, quais as disposies vetadas, e as
razes do veto. Seu texto vai publicado na ntegra no Dirio Oficial da Unio, ao contrrio das demais
mensagens, cuja publicao se restringe notcia do seu envio ao Poder Legislativo.
- Outras mensagens: Tambm so remetidas ao Legislativo com regular frequncia mensagens com:
- encaminhamento de atos internacionais que acarretam encargos ou compromissos gravosos
(Constituio, art. 49, I);
- pedido de estabelecimento de alquolas aplicveis s operaes e prestaes interestaduais e de
exportao (Constituio, art. 155, 2, IV);
- proposta de fixao de limites globais para o montante da dvida consolidada (Constituio, art. 52,
VI);
- pedido de autorizao para operaes financeiras externas (Constituio, art. 52, V); e outros.
Entre as mensagens menos comuns esto as de:

- convocao extraordinria do Congresso Nacional (Constituio, art. 57, 6);
- pedido de autorizao para exonerar o Procurador-Geral da Repblica (art. 52, XI, e 128, 2);
- pedido de autorizao para declarar guerra e decretar mobilizao nacional (Constituio, art. 84,
XIX);
- pedido de autorizao ou referendo para celebrar a paz (Constituio, art. 84, XX);
- justificativa para decretao do estado de defesa ou de sua prorrogao (Constituio, art. 136, 4);
- pedido de autorizao para decretar o estado de stio (Constituio, art. 137);
- relato das medidas praticadas na vigncia do estado de stio ou de defesa (Constituio, art. 141,
pargrafo nico);
- proposta de modificao de projetos de leis financeiras (Constituio, art. 166, 5);
- pedido de autorizao para utilizar recursos que ficarem sem despesas correspondentes, em
decorrncia de veto, emenda ou rejeio do projeto de lei oramentria anual (Constituio, art. 166,
8);
- pedido de autorizao para alienar ou conceder terras pblicas com rea superior a 2.500 ha
(Constituio, art. 188, 1); etc.
As mensagens contm:
- a indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem esquerda:
Mensagem n
- vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio, horizontalmente, no

incio da margem esquerda:
Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal,
- o texto, iniciando a 2 cm do vocativo;

- o local e a data, verticalmente a 2 cm do final do texto, e horizontalmente fazendo coincidir seu final
com a margem direita. A mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no
traz identificao de seu signatrio.
Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a receber

o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex etc. Por se tratar de
forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente superada, deve restringir-se
o uso do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o uso de correio eletrnico ou fax e
. 196
que a urgncia justifique sua utilizao e, tambm em razo de seu custo elevado, esta forma de
comunicao deve pautar-se pela conciso.
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas
agncias dos Correios e em seu stio na Internet.
Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-smile) uma forma de comunicao que est sendo
menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso de mensagens
urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h premncia, quando no h
condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando necessrio o original, ele segue
posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax, cujo
papel, em certos modelos, se deteriora rapidamente.
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes. conveniente
o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, isto , de pequeno formulrio com os
dados de identificao da mensagem a ser enviada.
Correio Eletrnico
O correio eletrnico (e-mail), por seu baixo custo e celeridade, transformou-se na principal forma de
comunicao para transmisso de documentos.
Um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua flexibilidade. Assim, no interessa definir
forma rgida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem incompatvel com uma
comunicao oficial.
O campo assunto do formulrio de correio eletrnico mensagem deve ser preenchido de modo a
facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente.
Para os arquivos anexados mensagem deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A
mensagem que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu contedo.
Sempre que disponvel, deve-se utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel,
deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento.
Nos termos da legislao em vigor, para que a mensagem de correio eletrnico tenha valor
documental, isto , para que possa ser aceita como documento original, necessrio existir certificao
digital que ateste a identidade do remetente, na forma estabelecida em lei.
Apostila
o aditamento que se faz a um documento com o objetivo de retificao, atualizao, esclarecimento

ou fixar vantagens, evitando-se assim a expedio de um novo ttulo ou documento. Estrutura:
- Ttulo: APOSTILA, centralizado.
- Texto: exposio sucinta da retificao, esclarecimento, atualizao ou fixao da vantagem, com a
meno, se for o caso, onde o documento foi publicado.
- Local e data.
- Assinatura: nome e funo ou cargo da autoridade que constatou a necessidade de efetuar a apostila.
No deve receber numerao, sendo que, em caso de documento arquivado, a apostila deve ser feita
abaixo dos textos ou no verso do documento.
Em caso de publicao do ato administrativo originrio, a apostila deve ser publicada com a meno
expressa do ato, nmero, dia, pgina e no mesmo meio de comunicaao oficial no qual o ato
administrativo foi originalmente publicado, a fim de que se preserve a data de validade.
ATA
o instrumento utilizado para o registro expositivo dos fatos e deliberaes ocorridos em uma reunio,
sesso ou assembleia. Estrutura:
. 197
- Ttulo - ATA. Em se tratando de atas elaboradas sequencialmente, indicar o respectivo nmero da
reunio ou sesso, em caixa-alta.
- Texto, incluindo: Prembulo - registro da situao espacial e temporal e participantes; Registro dos
assuntos abordados e de suas decises, com indicao das personalidades envolvidas, se for o caso;
Fecho - termo de encerramento com indicao, se necessrio, do redator, do horrio de encerramento,
de convocao de nova reunio etc.
A ATA ser assinada e/ou rubricada por todos os presentes reunio ou apenas pelo presidente e
relator, dependendo das exigncias regimentais do rgo.
A fim de se evitarem rasuras nas atas manuscritas, deve-se, em caso de erro, utilizar o termo digo,
seguido da informao correta a ser registrada. No caso de omisso de informaes ou de erros
constatados aps a redao, usa-se a expresso Em tempo ao final da ATA, com o registro das
informaes corretas.
Carta
a forma de correspondncia emitida por particular, ou autoridade com objetivo particular, no se

confundindo com o memorando (correspondncia interna) ou o ofcio (correspondncia externa), nos
quais a autoridade que assina expressa uma opinio ou d uma informao no sua, mas, sim, do rgo
pelo qual responde. Em grande parte dos casos da correspondncia enviada por deputados, deve-se usar
a carta, no o memorando ou ofcio, por estar o parlamentar emitindo parecer, opinio ou informao de
sua responsabilidade, e no especificamente da Cmara dos Deputados. O parlamentar dever assinar
memorando ou ofcio apenas como titular de funo oficial especfica (presidente de comisso ou membro
da Mesa, por exemplo). Estrutura:
- Local e data.
- Endereamento, com forma de tratamento, destinatrio, cargo e endereo.
- Vocativo.
- Texto.
- Fecho.
- Assinatura: nome e, quando necessrio, funo ou cargo.
Se o gabinete usar cartas com frequncia, poder numer-las. Nesse caso, a numerao poder
apoiar-se no padro bsico de diagramao.
O fecho da carta segue, em geral, o padro da correspondncia oficial, mas outros fechos podem ser
usados, a exemplo de Cordialmente, quando se deseja indicar relao de proximidade ou igualdade de
posio entre os correspondentes.
Declarao
o documento em que se informa, sob responsabilidade, algo sobre pessoa ou acontecimento.

Estrutura:
- Ttulo: DECLARAO, centralizado.
- Texto: exposio do fato ou situao declarada, com finalidade, nome do interessado em destaque
(em maisculas) e sua relao com a Cmara nos casos mais formais.
- Local e data.
- Assinatura: nome da pessoa que declara e, no caso de autoridade, funo ou cargo.
A declarao documenta uma informao prestada por autoridade ou particular. No caso de

autoridade, a comprovao do fato ou o conhecimento da situao declarada deve ser em razo do cargo
que ocupa ou da funo que exerce.
Declaraes que possuam caractersticas especficas podem receber uma qualificao, a exemplo da
declarao funcional.
. 198
Despacho
o pronunciamento de autoridade administrativa em petio que lhe dirigida, ou ato relativo ao

andamento do processo. Pode ter carter decisrio ou apenas de expediente. Estrutura:
- Nome do rgo principal e secundrio.
- Nmero do processo.
- Data.
- Texto.
- Assinatura e funo ou cargo da autoridade.
O despacho pode constituir-se de uma palavra, de uma expresso ou de um texto mais longo.
Ordem de Servio
o instrumento que encerra orientaes detalhadas e/ou pontuais para a execuo de servios por
rgos subordinados da Administrao. Estrutura:
- Ttulo: ORDEM DE SERVIO, numerao e data.
- Prembulo e fundamentao: denominao da autoridade que expede o ato (em maisculas) e
citao da legislao pertinente ou por fora das prerrogativas do cargo, seguida da palavra resolve.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido em itens, incisos, alneas etc.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicao da funo.
A Ordem de Servio se assemelha Portaria, porm possui carter mais especfico e detalhista.
Objetiva, essencialmente, a otimizao e a racionalizao de servios.
Parecer
a opinio fundamentada, emitida em nome pessoal ou de rgo administrativo, sobre tema que lhe
haja sido submetido para anlise e competente pronunciamento. Visa fornecer subsdios para tomada de
deciso. Estrutura:
- Nmero de ordem (quando necessrio).
- Nmero do processo de origem.
- Ementa (resumo do assunto).
- Texto, compreendendo: Histrico ou relatrio (introduo); Parecer (desenvolvimento com razes e
justificativas); Fecho opinativo (concluso).
- Local e data.
- Assinatura, nome e funo ou cargo do parecerista.
Alm do Parecer Administrativo, acima conceituado, existe o Parecer Legislativo, que uma
proposio, e, como tal, definido no art. 126 do Regimento Interno da Cmara dos Deputados.
O desenvolvimento do parecer pode ser dividido em tantos itens (e estes intitulados) quantos bastem
ao parecerista para o fim de melhor organizar o assunto, imprimindo-lhe clareza e didatismo.
. 199
Portaria
o ato administrativo pelo qual a autoridade estabelece regras, baixa instrues para aplicao de
leis ou trata da organizao e do funcionamento de servios dentro de sua esfera de competncia.
Estrutura:
- Ttulo: PORTARIA, numerao e data.
- Ementa: sntese do assunto.
- Prembulo e fundamentao: denominao da autoridade que expede o ato e citao da legislao
pertinente, seguida da palavra resolve.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido em artigos, pargrafos, incisos, alneas e
itens.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicao do cargo.
Certas portarias contm considerandos, com as razes que justificam o ato. Neste caso, a palavra
resolve vem depois deles.
A ementa justifica-se em portarias de natureza normativa.
Em portarias de matria rotineira, como nos casos de nomeao e exonerao, por exemplo, suprime-
se a ementa.
Relatrio
o relato exposilivo, detalhado ou no, do funcionamento de uma instituio, do exerccio de

atividades ou acerca do desenvolvimento de servios especficos num determinado perodo. Estrutura:
- Ttulo - RELATRIO ou RELATRIO DE...
- Texto - registro em tpicos das principais atividades desenvolvidas, podendo ser indicados os
resultados parciais e totais, com destaque, se for o caso, para os aspectos positivos e negativos do
perodo abrangido. O cronograma de trabalho a ser desenvolvido, os quadros, os dados estatsticos e as
tabelas podero ser apresentados como anexos.
- Local e data.
- Assinatura e funo ou cargo do(s) funcionrio(s) relator(es).
No caso de Relatrio de Viagem, aconselha-se registrar uma descrio sucinta da participao do

servidor no evento (seminrio, curso, misso oficial e outras), indicando o perodo e o trecho
compreendido. Sempre que possvel, o Relatrio de Viagem dever ser elaborado com vistas ao
aproveitamento efetivo das informaes tratadas no evento para os trabalhos legislativos e
administrativos da Casa.
Quanto elaborao de Relatrio de Atividades, deve-se atentar para os seguintes procedimentos:
- abster-se de transcrever a competncia formal das unidades administrativas j descritas nas normas
internas;
- relatar apenas as principais atividades do rgo;
- evitar o detalhamento excessivo das tarefas executadas pelas unidades administrativas que lhe so
subordinadas;
- priorizar a apresentao de dados agregados, grandes metas realizadas e problemas abrangentes
que foram solucionados;
- destacar propostas que no puderam ser concretizadas, identificando as causas e indicando as
prioridades para os prximos anos;
- gerar um relatrio final consolidado, limitado, se possvel, ao mximo de dez pginas para o conjunto
da Diretoria, Departamento ou unidade equivalente.
Requerimento (Petio)
o instrumento por meio do qual o interessado requer a uma autoridade administrativa um direito do
qual se julga detentor. Estrutura:
- Vocativo, cargo ou funo (e nome do destinatrio), ou seja, da autoridade competente.
. 200
- Texto incluindo: Prembulo, contendo nome do requerente (grafado em letras maisculas) e
respectiva qualificao: nacionalidade, estado civil, profisso, documento de identidade, idade (se maior
de 60 anos, para fins de preferncia na tramitao do processo, segundo a Lei 10.741/03), e domiclio
(caso o requerente seja servidor da Cmara dos Deputados, precedendo qualificao civil deve ser
colocado o nmero do registro funcional e a lotao); Exposio do pedido, de preferncia indicando os
fundamentos legais do requerimento e os elementos probatrios de natureza ftica.
- Fecho: Nestes termos, Pede deferimento.
- Local e data.
- Assinatura e, se for o caso de servidor, funo ou cargo.
Quando mais de uma pessoa fizer uma solicitao, reivindicao ou manifestao, o documento
utilizado ser um abaixo-assinado, com estrutura semelhante do requerimento, devendo haver
identificao das assinaturas.
A Constituio Federal assegura a todos, independentemente do pagamento de taxas, o direito de
petio aos Poderes Pblicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder (art. 51,
XXXIV, a), sendo que o exerccio desse direito se instrumentaliza por meio de requerimento. No que
concerne especificamente aos servidores pblicos, a lei que institui o Regime nico estabelece que o
requerimento deve ser dirigido autoridade competente para decidi-lo e encaminhado por intermdio
daquela a que estiver imediatamente subordinado o requerente (Lei n 8.112/90, art. 105).
Protocolo
O registro de protocolo (ou simplesmente o protocolo) o livro (ou, mais atualmente, o suporte
informtico) em que so transcritos progressivamente os documentos e os atos em entrada e em sada
de um sujeito ou entidade (pblico ou privado). Este registro, se obedecerem a normas legais, tm f
pblica, ou seja, tem valor probatrio em casos de controvrsia jurdica.
O termo protocolo tem um significado bastante amplo, identificando-se diretamente com o prprio
procedimento. Por extenso de sentido, protocolo significa tambm um trmite a ser seguido para
alcanar determinado objetivo (seguir o protocolo).
A gesto do protocolo normalmente confiada a uma repartio determinada, que recebe o material
documentrio do sujeito que o produz em sada e em entrada e os anota num registro (atualmente em
programas informticos), atribuindo-lhes um nmero e tambm uma posio de arquivo de acordo com
suas caractersticas.
O registro tem quatro elementos necessrios e obrigatrios:
- Nmero progressivo.
- Data de recebimento ou de sada.
- Remetente ou destinatrio.
- Regesto, ou seja, breve resumo do contedo da correspondncia.
. 201
Exemplo de Ofcio
. 202
Exemplo de Aviso
. 203
Exemplo de Memorando
. 204
Exemplo de Exposio de Motivos de Carter Informativo
. 205
Exemplo de Mensagem
. 206
Exemplo de Telegrama
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
Destinatrio: _________________________________________________________
N do fax de destino: _________________________________ Data: ___/___/_____
Remetente: __________________________________________________________
Tel. p/ contato: ____________________Fax/correio eletrnico: ________________
N de pginas: esta + ______N do documento: _____________________________
Observaes: _________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Exemplo de Apostila
APOSTILA
A Diretora da Coordenao de Secretariado Parlamentar do Departamento de Pessoal

declara que o servidor Jos da Silva, nomeado pela Portaria CD-CC-RQ-001/2004,
publicada no Suplemento ao Boletim Administrativo de 30 de maro de 2004, teve sua
situao funcional alterada, de Secretrio Parlamentar Requisitado, ponto n. 123, para
Secretrio Parlamentar sem vnculo efetivo com o servio pblico, ponto n. 105.123, a
partir de 11 de abril de 2004, em face de deciso contida no Processo n. 25.001/2004.
Braslia, em 26/5/2011
Maria da Silva
Diretora
. 207
Exemplo de ATA
CAMARA DOS DEPUTADOS

CENTRO DE DOCUMENTAO E INFORMAO
Coordenao de Publicaes
ATA
As 10h15min, do dia 24 de maio de 2011, na Sala de Reunio do Cedi, a Sra. Maria da

Silva, Diretora da Coordenao, deu incio aos trabalhos com a leitura da ala da reunio
anterior, que foi aprovada, sem alteraes. Em prosseguimento, apresentou a pauta da
reunio, com a incluso do item "Projetos Concludos", sendo aprovada sem o acrscimo
de novos itens. Tomou a palavra o Sr. Jos da Silva, Chefe da Seo de Marketing, que
apresentou um breve relato das atividades desenvolvidas no trimestre, incluindo o
lanamento dos novos produtos. Em seguida, o Sr. Mrio dos Santos, Chefe da Tipografia,
ressaltou que nos ltimos meses os trabalhos enviados para publicao estavam de acordo
com as normas estabelecidas, parabenizando a todos pelos resultados alcanados. Com
relao aos projetos concludos, a Diretora esclareceu que todos mantiveram-se dentro do
cronograma de trabalho preestabelecido e que serao encaminhados grfica na prxima
semana. s 11h45min a Diretora encerrou os trabalhos, antes convocando reunio para o
dia 2 de junho, quarta-feira, s 10 horas, no mesmo local. Nada mais havendo a tratar, a
reunio foi encerrada, e eu, Ana de Souza, lavrei a presente ata que vai assinada por mim
e pela Diretora.
Diretora
Secretria
. 208
Exemplo de Carta
CMARA DOS DEPUTADOS

GABINETE DA DEPUTADA MARIA DA SILVA
Braslia, 4 de maio de 2011.
Ao Senhor
Jos Maria da Silva
Rua Bulhes de Carvalho, 293, Copacabana
20350-070 - Rio de Janeiro RJ
Prezado Senhor,
Em ateno carta de V. Sa., informo que o processo de transferncia de estudantes para

as escolas tcnicas federais feito de forma pblica, com normas estabelecidas em editais e
divulgadas pelas instituies. Cabe ao candidato pleitear a vaga de acordo com os critrios
estabelecidos.
Contando com a compreenso de V. S., coloco-me disposio para sanar eventuais
dvidas quanto a esse assunto.
Cordialmente,
Maria da Silva
Deputada Federal
. 209
Exemplo de Declarao
CMARA DOS DEPUTADOS

DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Coordenao de Registro Funcional
DECLARAO
Declaro, para fins de prova junto ao Supremo Tribunal Federal, que JOS DA SILVA,
ex-servidor da Cmara dos Deputados, teve declarada a vacncia do cargo de Analista
Legislativo - atribuio Assistente Tcnico, a partir de 2/1/2004 (DCD de 3/1/2004). O referido
ex-servidor no usufruiu das frias relativas ao exerccio de 2003 e, em seus assentos
funcionais, consta a concesso de 30 (trinta) dias de licena para capacitao, referente ao
quinqunio 13/1/1995 a 26/1/2000 (Processo n. 5.777/2003, publicado no Boletim
Administrativo n. 15, de 7/1/2004).
Braslia, 10 de fevereiro de 2011.
Maria Jos da Silva

Diretora
. 210
Exemplo de Despacho
CMARA DOS DEPUTADOS

PRIMEIRA-SECRETARIA
Processo n . .........
Em .... / .... /200 ...
Ao Senhor Presidente da Cmara dos Deputados, por fora do disposto no inciso I do art.
70 do Regimento do Cefor, c/c o art. 95, da Lei n. 8.112/90, com parecer favorvel desta
Secretaria, nos termos das informaes e manifestaes dos rgos tcnicos da Casa.
Deputado Jos da Silva

Primeiro-Secretrio
. 211
Exemplo de Ordem de Servio
CMARA DOS DEPUTADOS

CONSULTORIA TCNICA
ORDEM DE SERVIO N. 3, DE 6/6/2010
O DIRETOR DA CONSULTORIA TCNICA DA CMARA DOS DEPUTADOS, no uso de

suas atribuies, resolve:
1. As salas 3 e 4 da Consultoria Tcnica ficam destinadas a reunies de trabalho com
deputados, consultores e servidores dos setores de apoio da Consultoria Tcnica.
2. As reunies de trabalho sero agendadas previamente pela Diretoria da Coordenao
de Servios Gerais.
................................................................................................................................
6. Havendo mais de uma solicitao de uso para o mesmo horrio, ser adotada a seguinte
ordem de preferncia:
1 - reunies de trabalho com a participao de deputados;
11 - reunies de trabalho da diretoria;
111 - reunies de trabalho dos consultores;
IV . ..................................................................................................................................
V . ....................................................................................................................................
7. O cancelamento de reunio dever ser imediatamente comunicado Diretora da
Coordenao de Servios Gerais.
Jos da Silva
Diretor
. 212
Exemplo de Parecer
PARECER JURDICO
De: Departamento Jurdico

Para: Gerente Administrativo
Senhor Gerente,
Com relao questo sobre a estabilidade provisria por gestao, ou no, da empregada Fulana
de Tal, passamos a analisar o assunto.
O artigo 10, letra b, do ADCT, assegura estabilidade empregada gestante, desde a confirmao
da gravidez at cinco meses aps o parto.
Nesta hiptese, existe responsabilidade objetiva do empregador pela manuteno do emprego, ou
seja, basta comprovar a gravidez no curso do contrato para que haja incidncia da regra que assegura
a estabilidade provisria no emprego. O fundamento jurdico desta estabilidade a proteo
maternidade e infncia, ou seja, proteger a gestante e o nascituro, assegurando a dignidade da pessoa
humana.
A confirmao da gravidez, expresso utilizada na Constituio, refere-se afirmativa mdica do
estado gestacional da empregada e no exige que o empregador tenha cincia prvia da situao da
gravidez. Neste sentido tem sido as reiteradas decises do C. TST, culminando com a edio da Smula
n. 244, que assim disciplina a questo:
I - O desconhecimento do estado gravdico pelo empregador no afasta o direito ao pagamento da
indenizao decorrente da estabilidade. (art. 10, II, "b" do ADCT). (ex-OJ n 88 DJ 16.04.2004).
II - A garantia de emprego gestante s autoriza a reintegrao se esta se der durante o perodo de
estabilidade. Do contrrio, a garantia restringe-se aos salrios e demais direitos correspondentes ao
perodo de estabilidade. (ex-Smula n 244 Res 121/2003, DJ 19.11.2003).
III - No h direito da empregada gestante estabilidade provisria na hiptese de admisso
mediante contrato de experincia, visto que a extino da relao de emprego, em face do trmino do
prazo, no constitui dispensa arbitrria ou sem justa causa. (ex-OJ n 196 - Inserida em 08.11.2000).
No caso colocado em anlise, percebe-se que no havia confirmao da gestao antes da
dispensa. Ao contrrio, diante da suspeita de gravidez, a empresa teve o cuidado de pedir a realizao
de exame laboratorial, o que foi feito, no tendo sido confirmada a gravidez. A empresa s dispensou a
empregada depois que lhe foi apresentado o resultado negativo do teste de gravidez. A confirmao do
estado gestacional s veio aps a dispensa.
Assim, para soluo da questo, importante indagar se gravidez confirmada no curso aviso prvio
indenizado garante ou no a estabilidade.
O TST tem decidido (Smula 371), que a projeo do contrato de trabalho para o futuro, pela
concesso de aviso prvio indenizado, tem efeitos limitados s vantagens econmicas obtidas no
perodo de pr-aviso. Este entendimento exclui a estabilidade provisria da gestante, quando a gravidez
ocorre aps a resciso contratual.
A gravidez superveniente dispensa, durante o aviso prvio indenizado, no assegura a
estabilidade. Contudo, na hiptese dos autos, embora a gravidez tenha sido confirmada no curso do
aviso prvio indenizado, certo que a empregada j estava grvida antes da dispensa, como atestam
os exames trazidos aos autos. A concluso da ultrassonografia obsttrica afirma que em 30 de julho de
2009 a idade gestacional ecogrfica era de pouco mais de 13 semanais, portanto, na data do
afastamento a reclamante j contava com mais de 01 ms de gravidez.
Em face do exposto, considerando os fundamentos jurdicos do instituto da estabilidade da gestante,
considerando que a responsabilidade do empregador pela manuteno do emprego objetiva e
considerando que o desconhecimento do estado gravdico no impede o reconhecimento da gravidez,
conclui-se que:
a) no existe estabilidade quando a gravidez ocorre na vigncia do aviso prvio indenizado;
b) fica assegurada a estabilidade quando, embora confirmada no perodo do aviso prvio indenizado,
a gravidez ocorre antes da dispensa.
De acordo com tais concluses, entendemos que a empresa deve proceder a reintegrao da
empregada diante da estabilidade provisria decorrente da gestao.
o parecer.
(localidade), (dia) de (ms) de (ano).
(assinatura)
(nome)
(cargo)
. 213
Exemplo de Portara
CMARA DOS DEPUTADOS

DIRETORIA-GERAL
PORTARIA N. 1, de 13/1/2010
Disciplina a utilizao da chancela eletrnica nas requisies de passagens areas e dirias

de viagens, autorizadasem processos administrativos no mbito da Cmara dos Deputados e
assinadas pelo Diretor-Geral.
O DIRETOR-GERAL DA CMARA DOS DEPUTADOS, no uso das atribuies que lhe

confere o artigo 147, item XV, da Resoluo n. 20, de 30 de novembro de 1971, resolve:
Art. 11 Fica institudo o uso da chancela eletrnica nas requisies de passagens areas e
dirias de viagens, autorizadas em processos administrativos pela autoridade competente e
assinadas pelo Diretor-Geral, para parlamentar, servidor ou convidado, no mbito da Cmara
dos Deputados.
Art. 21 A chancela eletrnica, de acesso restrito, ser vlida se autenticada mediante cdigo
de segurana e acompanhada do atesto do Chefe de Gabinete da DiretoriaGeral ou do seu
primeiro substituto.
Art. 31 Esta portaria entra em vigor na data de sua publicao.
Srgio Sampaio Contreiras de Almeida

Diretor-Geral
. 214
Modelo de Relatrio
CMARA DOS DEPUTADOS

RGO PRINCIPAL
RGO SECUNDRIO
RELATRIO
Introduo
Apresentar um breve resumo das temticas a serem abordadas. Em se tratando de relatrio
de viagem, indicar a denominao do evento, local e perodo compreendido.
Tpico 1
Atribuir uma temtica para o relato a ser apresentado.
........................................................................................................................
Tpico 1.1
Havendo subdivises, os assuntos subseqentes sero apresentados hierarquizados
temtica geral.
.... ......................................................... ...........
Tpico 2
Atribuir uma temtica para o relato a ser apresentado.
.........................................................................................................................
3. Consideraes finais
.........................................................................................................................
Braslia, ............ ....... de de 201...
Nome
Funo ou Cargo
. 215
Modelo de Requerimento
CMARA DOS DEPUTADOS

RGO PRINCIPAL
rgo Secundrio
(Vocativo)
(Cargo ou funo e nome do destinatrio)
.................................... (nome do requerente, em maisculas) ..........................

.......................................................... (demais dados de qualificao), requer .................
............................................................................................................................................
Nestes termos,
Pede deferimento.
Braslia, ................... de ..................de 201.....
Nome
Cargo ou Funo
Questes
01. (UFRN - Assistente em Administrao - COMPERVE/2015) Dentre as atividades inerentes

funo de assistente administrativo, est a produo de documentos oficiais. Um deles o registro daquilo
que aconteceu em uma reunio de colegiado ou conselho, apontando o local de realizao, a data e o
horrio, seus participantes, os fatos ocorridos e as decises tomadas. O documento oficial a ser utilizado
para esse registro denominado
(A) ata.
. 216
(B) declarao.
(C) memorando.
(D) relatrio.
02. (UFRN - Assistente em Administrao COMPERVE/2015) Para encaminhar um pedido de

contratao de professor substituto em uma universidade, o Chefe do Departamento solicitou a seu
assistente administrativo que redigisse o documento correspondente, que seria encaminhado ao gestor
responsvel por aquele ato administrativo. O documento oficial que o assistente deve redigir um
(A) aviso.
(B) currculo.
(C) ofcio circular.
(D) memorando.
03. (UFRN - Assistente em Administrao COMPERVE/2015) Aps concluir o primeiro ano de

gesto em seu primeiro mandato, o diretor de uma unidade da UFRN decidiu prestar contas de suas
realizaes comunidade acadmica. Para isso, o documento oficial que deve ser utilizado um
(A) memorando.
(B) comunicado.
(C) ofcio.
(D) relatrio.
04. (UFRN - Assistente em Administrao COMPERVE/2015) A prefeitura de um municpio decidiu

contratar uma universidade para elaborar o plano diretor da cidade, em funo de sua experincia no
assunto e da elevada competncia de seu quadro de docentes na rea de arquitetura, urbanismo e
engenharia. O documento adequado para encaminhar esse pedido
(A) uma carta.
(B) uma declarao.
(C) um ofcio.
(D) um aviso.
05. (UFRN - Assistente em Administrao COMPERVE/2015) Quanto a sua forma, o ofcio segue
o modelo padro ofcio do governo federal, com acrscimo do
(A) destinatrio, que precedido de pronome de tratamento.
(B) vocativo, que invoca o destinatrio, seguido de vrgula.
(C) vocativo, que invoca o emitente, seguido de vrgula.
(D) emitente, que precedido de pronome de tratamento.
06. (UFRN - Assistente em Administrao COMPERVE/2015) Quando um gestor necessita

comunicar-se formalmente com uma unidade administrativa do mesmo rgo, de forma gil e com
simplicidade de procedimentos burocrticos, para evitar o desnecessrio aumento do nmero de
comunicaes e possibilitar que os despachos ocorram no prprio documento ou em folha de
continuao, deve optar pelo
(A) processo.
(B) aviso.
(C) ofcio.
(D) memorando.
07. (UFRN - Assistente em Administrao COMPERVE/2015) O fecho das comunicaes oficiais

possui a finalidade de arrematar o texto e tambm de saudar o destinatrio. Seguindo o padro oficial,
atualmente vigente no poder executivo federal para autoridades nacionais, os dois fechos adotados para
todas as modalidades de comunicao oficial so:
(A) Respeitosamente (para autoridades superiores) e Atenciosamente (para autoridades de mesma
hierarquia ou de hierarquia inferior).
(B) Atenciosamente (para autoridades superiores) e Respeitosamente (para autoridades de mesma
hierarquia ou de hierarquia inferior).
(C) Atenciosamente (para autoridades de hierarquia inferior) ou Respeitosamente (autoridades de
mesma hierarquia ou superior).
(D) Respeitosamente ou Atenciosamente para autoridades de quaisquer nveis.
. 217
08. (TJ-PA - Mdico psiquiatra - VUNESP - 2014) Leia o seguinte fragmento de um ofcio, citado do
Manual de Redao da Presidncia da Repblica, no qual expresses foram substitudas por lacunas.
Senhor Deputado
Em complemento s informaes transmitidas pelo telegrama n. 154, de 24 de abril ltimo, informo
______de que as medidas mencionadas em ______ carta n. 6708, dirigida ao Senhor Presidente da
Repblica, esto amparadas pelo procedimento administrativo de demarcao de terras indgenas
institudo pelo Decreto n. 22, de 4 de fevereiro de 1991 (cpia anexa).
(http://www.planalto.gov.br. Adaptado)
A alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas do texto, de acordo com a norma-
padro da lngua portuguesa e atendendo s orientaes oficiais a respeito do uso de formas de
tratamento em correspondncias pblicas, :
(A) Vossa Senhoria tua.
(B) Vossa Magnificncia sua.
(C) Vossa Eminncia vossa.
(D) Vossa Excelncia sua.
(E) Sua Senhoria vossa.
09. (CEFET/RJ - Revisor de Textos CESGRANRIO/2014). A norma para uso de pronomes de

tratamento em redao de documento oficial exige que os pronomes possessivos e a concordncia de
gnero e nmero (considerando-se as especificidades do receptor que se encontram entre parnteses)
se deem da forma como se exemplifica em:
(A) Vossa senhoria ter vossas reunies marcadas, conforme tua vontade. (Referindo-se a chefe de
seo, nvel superior, masculino singular)
(B) Sua senhoria est convidado a comparecer reunio. (Referindo-se a diretora de unidade, nvel
superior, feminino, singular)
(C) Vossa senhoria est sendo esperada para a assembleia de seus funcionrios. (Referindo-se a
diretora geral de unidade, feminino, singular)
(D) O Senhor Doutor precisa comparecer ao ato oficial. (Referindo-se a assessor jurdico da
presidncia de rgo pblico, sem ps-graduao, masculino, singular).
(E) Vossas Excelncias so esperadas para a reunio das suas reas. (Referindo-se a gerentes de
projeto, com doutorado, masculino, plural).
10. (polcia civil/mg investigador fumarc/2014). Sobre o uso de Correios Eletrnicos em

Redao Oficial, INCORRETO afirmar:
(A) Deve-se solicitar confirmao de recebimento.
(B) No h formato estrutural rgido, mas deve conter linguagem compatvel.
(C) No possui valor documental.
(D) Trata-se da principal forma para transmisso de documentos.
11. (polcia civil/mg investigador fumarc/2014) O Pronome de Tratamento adequado s

comunicaes encaminhadas a Juiz de Direito
(A) Ilustrssimo Senhor.
(B) Meritssimo Juiz.
(C) Vossa Excelncia.
(D) Vossa Senhoria.
12. (Ministrio do desenvolvimento, indstria e comrcio exterior analista tcnico

administrativo cespe/2014). Em Vossa Excelncia deve estar satisfeita com os resultados das
negociaes, o adjetivo estar corretamente empregado se dirigido a ministro de Estado do sexo
masculino, pois o termo satisfeita deve concordar com a locuo pronominal de tratamento Vossa
Excelncia.
13. (advocacia-geral da unio tcnico em comunicao social idecan/2014). Os atos oficiais,

aqui entendidos como atos de carter normativo, ou estabelecem regras para a conduta dos cidados,
ou regulam o funcionamento dos rgos pblicos, o que s alcanado se em sua elaborao for
empregada a linguagem adequada.
. 218
(Manual de Redao da Presidncia da Repblica.)
Acerca da linguagem utilizada nos atos e comunicaes oficiais, correto afirmar que se trata do uso
de
(A) uma linguagem erudita.
(B) riqueza de figuras de linguagem.
(C) norma padro com presena de vocabulrio tcnico.
(D) uma linguagem especfica, restrita a determinado grupo.
(E) expresses pessoais caractersticas de tal gnero textual.
14. Analise:
1. Atendendo solicitao contida no expediente acima referido, vimos encaminhar a V. S. as

informaes referentes ao andamento dos servios sob responsabilidade deste setor.
2. Esclarecemos que esto sendo tomadas todas as medidas necessrias para o cumprimento dos
prazos estipulados e o atingimento das metas estabelecidas.
A redao do documento acima indica tratar-se

(A) do encaminhamento de uma ata.
(B) do incio de um requerimento.
(C) de trecho do corpo de um ofcio.
(D) da introduo de um relatrio.
(E) do fecho de um memorando.
15. A redao inteiramente apropriada e correta de um documento oficial :

(A) Estamos encaminhando Vossa Senhoria algumas reivindicaes, e esperamos poder estar sendo
recebidos em vosso gabinete para discutir nossos problemas salariais.
(B) O texto ora aprovado em sesso extraordinria prev a redistribuio de pessoal especializado em
servios gerais para os departamentos que foram recentemente criados.
(C) Estou encaminhando a presena de V. S. este jovem, muito inteligente e esperto, que lhe vai
resolver os problemas do sistema de informatizao de seu gabinete.
(D) Quando se procurou resolver os problemas de pessoal aqui neste departamento, faltaram um
nmero grande de servidores para os andamentos do servio.
(E) Do nosso ponto de vista pessoal, fica difcil vos informar de quais providncias vo ser tomadas
para resolver essa confuso que foi criado pelos manifestantes.
16. A frase cuja redao est inteiramente correta e apropriada para uma correspondncia oficial :
(A) com muito prazer que encaminho V. Ex. Os convites para a reunio de gala deste Conselho,
em que se far homenagens a todos os ilustres membros dessa diretoria, importantssima na execuo
dos nossos servios.
(B) Por determinao hoje de nosso Excelentssimo Chefe do Setor, nos dirigimos a todos os de vosso
gabinete, para informar de que as medidas de austeridade recomendadas por V. Sa. j esto sendo
tomadas, para evitar-se os atrasos dos prazos.
(C) Estamos encaminhando a V. Sa. os resultados a que chegaram nossos analistas sobre as
condies de funcionamento deste setor, bem como as providncias a serem tomadas para a consecuo
dos servios e o cumprimento dos prazos estipulados.
(D) As ordens expressas a todos os funcionrios de que se possa estar tomando as medidas mais
do que importantes para tornar nosso departamento mais eficiente, na agilizao dos trmites legais dos
documentos que passam por aqui.
(E) Peo com todo o respeito a V. Ex., que tomeis providncias cabveis para vir novos funcionrios
para esse nosso setor, que se encontra em condies difceis de agilizar todos os documentos que
precisamos enviar.
17. A respeito dos padres de redao de um ofcio, INCORRETO afirmar que:

(A) Deve conter o nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
(B) Deve conter, no incio, com alinhamento direita, o local de onde expedido e a data em que foi
assinado.
(C) Dever constar, resumidamente, o teor do assunto do documento.
. 219
(D) O texto deve ser redigido em linguagem clara e direta, respeitando-se a formalidade que deve
haver nos expedientes oficiais.
(E) O fecho dever caracterizar-se pela polidez, como por exemplo: Agradeo a V. S. a ateno
dispensada.
Respostas
01. Resposta: A.
ATA: registro ou resenha de fatos ou ocorrncias verificadas e resolues tomadas numa assembleia
ou numa reunio de corpo deliberativo ou consultivo de uma agremiao, associao, diretoria,
congregao etc.
RELATRIO: concluses s quais chegaram os membros de uma comisso (ou uma pessoa)
encarregada de efetuar uma pesquisa, ou de estudar um problema particular ou um projeto qualquer
exposio pela qual uma pessoa apresenta o essencial de sua prpria atividade ou de um grupo ao qual
pertence.
02. Resposta: D.
O memorando a modalidade de comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo,
Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposio de projetos, ideias,
diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
03. Resposta: D.
O relatrio a exposio circunstanciada de atividades levadas a termo por funcionrio, no
desempenho das funes do cargo que exerce, ou por ordem de autoridade superior. geralmente feito
para expor: situaes de servio, resultados de exames, eventos ocorridos em relao a planejamento,
prestao de contas ao trmino de um exerccio etc.
04. Resposta: C.
Aviso e ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas. A nica diferena entre
eles que o aviso expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia, ao passo que o ofcio expedido para e pelas demais autoridades. Ambos tm como finalidade
o tratamento de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si e, no caso do ofcio,
tambm com particulares.
05. Resposta: B.
Quanto a sua forma, aviso e ofcio seguem o modelo do padro ofcio, com acrscimo do vocativo, que
invoca o destinatrio (Pronome de Tratamento), seguido de vrgula.
06. Resposta: D.
O memorando a modalidade de comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo,
07. Resposta: A.
Voc RESPEITA (respeitosamente) quem est em um posto acima e PRESTA ATENO
(atenciosamente) naquele que est na mesma hierarquia ou abaixo de voc.
08. Resposta: D.
Podemos comear pelo pronome demonstrativo. Mesmo utilizando pronomes de tratamento Vossa
(muitas vezes confundido com vs e seu respectivo vosso), os pronomes que os acompanham devero
ficar sempre na terceira pessoa (do plural ou do singular, de acordo com o nmero do pronome de
tratamento). Ento, em quaisquer dos pronomes de tratamento apresentados nas alternativas, o pronome
demonstrativo ser sua. Descartamos, ento, os itens A, C e E. Agora recorramos ao pronome
adequado a ser utilizado para deputados. Segundo o Manual de Redao Oficial, temos:
. 220
Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades:
b) do Poder Legislativo: Presidente, VicePresidente e Membros da Cmara dos Deputados e do
Senado Federal (...).
09. Resposta: C.
Vamos s eliminaes: ao utilizarmos pronomes de tratamento, os pronomes possessivos devem ficar
na terceira pessoa do plural ou do singular, dependendo do nmero apresentado no pronome de
tratamento (Vossas Senhorias seus, Vossa Senhoria seu, por exemplo). Portanto, descartemos a
alternativa A, j que ela utiliza o pronome vossas. Em B, a referncia a uma diretora e o adjetivo
empregado foi convidado (deveria ser convidada). Em D, o pronome de tratamento est errado, j que
no se admite a forma Doutor como forma de tratamento (Segundo o Manual de Redao Oficial: Fica
ainda dito que doutor no forma de tratamento, mas titulao acadmica de quem defende tese de
doutorado. Portanto, aconselhvel que no se use discriminadamente tal termo.). No item E, o equvoco
est claro no gnero empregado: deveria ser esperados. Quanto ao pronome de tratamento: Os
Senhores.
10. (C)
Segundo o Manual de Redao Oficial: Valor documental - Nos termos da legislao em vigor, para
que a mensagem de correio eletrnico tenha valor documental, e para que possa ser aceito como
documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do remetente, na forma
estabelecida em lei.
Fonte: http://www.redacaooficial.com.br/redacao_oficial_publicacoes_ver.php?id=2
Ou seja, os Correios Eletrnicos no tm valor documental.
11. Resposta: C.
Manual de Redao Oficial: Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades:
c) do Poder Judicirio: Presidente e Membros do Supremo Tribunal Federal, Presidente e Membros
do Superior Tribunal de Justia, Presidente e Membros do Superior Tribunal Militar, Presidente e
Membros do Tribunal Superior Eleitoral, Presidente e Membros do Tribunal Superior do Trabalho,
Presidente e Membros dos Tribunais de Justia, Presidente e Membros dos Tribunais Regionais Federais,
Presidente e Membros dos Tribunais Regionais Eleitorais, Presidente e Membros dos Tribunais Regionais
do Trabalho, Juzes e Desembargadores, Auditores da Justia Militar.
Fonte: http://www.redacaooficial.com.br/redacao_oficial_publicacoes_ver.php?id=2
12. Resposta: Errado.

Se a pessoa, no caso o ministro, for do sexo feminino (ministra), o adjetivo est correto; mas, se for do
sexo masculino, o adjetivo sofrer flexo de gnero: satisfeito. O pronome de tratamento apenas a
maneira de como tratar a autoridade, no concordando com o gnero (o pronome de tratamento, apenas).
13. Resposta: C.
Segundo o Manual de Redao Oficial: Os textos oficiais, devido ao seu carter impessoal e sua
finalidade de informar com o mximo de clareza e conciso, requerem o uso do padro culto da lngua.
14. Resposta: C.
15. Resposta: B.
16. Resposta: C.
17. Resposta: E.
. 221
16. Estatuto e Regimento Geral do IFPI
Regimento Interno Geral do Instituto Federal do Piau (IFPI)38
TTULO I
PREMBULO
CAPTULO I
DA NATUREZA
Art. 1 O presente regimento apresenta as normas que disciplinam as atividades das unidades
organizacionais integrantes da estrutura organizacional do Instituto Federal de Educao, Cincia e
Tecnologia do Piau.
Art. 2 O Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Piau uma autarquia federal,
vinculada ao Ministrio da Educao (MEC), criada nos termos da Lei n 11.892, de 29/12/2008, com
autonomia administrativa, patrimonial, financeira, didtico-pedaggica e disciplinar.
Art. 3 O Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Piau possui a denominao de

Instituto Federal do Piau (IFPI), conforme Art. 5, inciso XXIV da Lei n 11.892, de 29/12/2008.
CAPTULO II
DAS FINALIDADES E CARACTERSTICAS
Art. 4 O Instituto Federal do Piau (IFPI) possui as seguintes finalidades e caractersticas, conforme
Art. 6, da Lei n 11.892, de 29/12/2008:
I ofertar educao profissional e tecnolgica, em todos os seus nveis e modalidades, formando e
qualificando cidados com vistas atuao profissional nos diversos setores da economia, com nfase
no desenvolvimento socioeconmico local, regional e nacional;
II desenvolver a educao profissional e tecnolgica como processo educativo e investigativo de
gerao e adaptao de solues tcnicas e tecnolgicas s demandas sociais e peculiaridades
regionais;
III promover a integrao e a verticalizao da educao bsica educao profissional e educao
superior, otimizando a infraestrutura fsica, os quadros de pessoal e os recursos de gesto;
IV orientar sua oferta formativa em benefcio da consolidao e fortalecimento dos arranjos
produtivos, sociais e culturais locais, identificados com base no mapeamento das potencialidades de
desenvolvimento socioeconmico e cultural no mbito de atuao do Instituto Federal;
V constituir-se em centro de excelncia na oferta do ensino de cincias em geral e de cincias
aplicadas, em particular, estimulando o desenvolvimento do esprito crtico, voltado investigao
emprica;
VI qualificar-se como centro de referncia no apoio oferta do ensino de cincias nas instituies
pblicas de ensino, oferecendo capacitao tcnica e atualizao pedaggica aos docentes das redes
pblicas de ensino;
VII desenvolver programas de extenso e de divulgao cientfica e tecnolgica;
VIII realizar e estimular a pesquisa aplicada, a produo cultural, o empreendedorismo, o
cooperativismo e o desenvolvimento cientfico e tecnolgico;
IX promover a produo, o desenvolvimento e a transferncia de tecnologias sociais, notadamente
as voltadas preservao do meio ambiente.
CAPTULO III
DOS OBJETIVOS
Art. 5 O Instituto Federal do Piau (IFPI) possui os seguintes objetivos, conforme Art. 7, da Lei n
11.892, de 29/12/2008:
I ministrar educao profissional tcnica de nvel mdio, prioritariamente na forma de cursos
integrados, para os concluintes do ensino fundamental e para o pblico da educao de jovens e adultos;
38
Disponvel em: http://www.ifpi.edu.br/sitio_arquivos/doc_institucionais/regimento_completo.pdf. Acesso em: 08/09/2016 s 08:39 horas.
. 222
II ministrar cursos de formao inicial e continuada de trabalhadores, objetivando a capacitao, o
aperfeioamento, a especializao e a atualizao de profissionais, em todos os nveis de escolaridade,
nas reas da educao profissional e tecnolgica;
III realizar pesquisas aplicadas, estimulando o desenvolvimento de solues tcnicas e tecnolgicas,
estendendo seus benefcios comunidade;
IV desenvolver atividades de extenso de acordo com os princpios e finalidades da educao
profissional e tecnolgica, em articulao com o mundo do trabalho e os segmentos sociais, com nfase
na produo,
desenvolvimento e difuso de conhecimentos cientficos e tecnolgicos;
V estimular e apoiar processos educativos que levem gerao de trabalho e renda e emancipao
do cidado da perspectiva do desenvolvimento socioeconmico local e regional; e
VI ministrar em nvel de educao superior:
a) cursos superiores de tecnologia visando formao de profissionais para os diferentes setores da
economia;
b) cursos de licenciatura, bem como programas especiais de formao pedaggica, com vistas
formao de professores para a educao bsica, sobretudo nas reas de cincias e matemtica, e para
a educao profissional;
c) cursos de bacharelado e engenharia, visando formao de profissionais para os diferentes setores
da economia e reas do conhecimento;
d) cursos de ps-graduao lato sensu de aperfeioamento e especializao, visando formao de
especialistas nas diferentes
reas do conhecimento;
e) cursos de ps-graduao stricto sensu de mestrado e doutorado, que contribuam para promover o
estabelecimento de bases slidas em educao, cincia e tecnologia, com vistas ao processo de gerao
e inovao tecnolgica.
TTULO II
DA ORGANIZAO ADMINISTRATIVA
CAPTULO I
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Seo I
Da Administrao
Art. 6 A administrao do IFPI composta pela Reitoria e pela Direo-Geral dos Campi, com a
colaborao dos rgos superiores, colegiados, consultivos e demais unidades organizacionais
executivas componentes da estrutura organizacional.
1 A Reitoria a unidade organizacional executiva central, responsvel pela administrao e
superviso de todas as atividades do IFPI.
2 A Diretoria-Geral a unidade organizacional executiva responsvel pela administrao e
superviso de todas as atividades do Campus.
Seo II
Das Unidades Organizacionais
Art. 7 A estrutura organizacional possui as seguintes unidades organizacionais em sua composio:
. 223
. 224
. 225
. 226
. 227
. 228
. 229
CAPTULO II
DOS RGOS SUPERIORES COLEGIADOS
Seo I
Do Conselho Superior
Art. 8 O Conselho Superior (CONSUP) o rgo superior colegiado mximo do IFPI, de carter
consultivo e deliberativo, institudo nos termos do artigo 10, 3 da Lei n. 11.892, de 29/12/2008 e artigos
8 e 9 do Estatuto, da Resoluo N 001, de 31/8/2009.
Pargrafo nico. O CONSUP possui um regimento interno, conforme Resoluo n 002/CONSUP, de
16/2/2011, que estabelece suas normas e o seu funcionamento.
Art. 9 Compete ao Conselho Superior:

I aprovar as diretrizes para atuao do IFPI e zelar pela execuo de sua poltica educacional;
II aprovar as normas e coordenar o processo de consulta comunidade escolar para escolha do
Reitor do IFPI e dos Diretores-Gerais dos Campi, em consonncia com o estabelecido nos artigos 12 e
13 da Lei n. 11.892/2008;
III aprovar o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e os planos de ao;
IV apreciar e aprovar a proposta oramentria anual;
V apreciar as contas do exerccio financeiro e o relatrio de gesto anual, emitindo parecer conclusivo
sobre a propriedade e regularidade dos registros;
VI deliberar sobre taxas, emolumentos e contribuies por prestao de servios em geral a serem
cobrados pelo IFPI, observada a legislao vigente;
VII aprovar o projeto poltico-pedaggico, a organizao didtica, regulamentos internos e normas
disciplinares;
VIII aprovar normas relativas acreditao e certificao de competncias profissionais, nos
termos da legislao vigente;
IX autorizar o Reitor a conferir ttulos de mrito acadmico;
X autorizar a criao, alterao curricular e extino de cursos no mbito do IFPI, bem como o
registro de diplomas;
XI aprovar a estrutura administrativa e o Regimento Geral do IFPI, observados os parmetros
definidos pelo Governo Federal e legislao especfica;
XII deliberar sobre questes submetidas a sua apreciao;
XIII desenvolver outras atribuies afins.
Seo II
Do Colgio de Dirigentes
Art. 10 O Colgio de Dirigentes (COLDIR) o rgo superior consultivo e de apoio ao processo

decisrio da Reitoria, em matrias e assuntos com abrangncia para o IFPI.
Art. 11 Compete ao Colgio de Dirigentes:

I apreciar e recomendar a distribuio interna de recursos;
II apreciar e recomendar normas para aperfeioamento da gesto;
III analisar e recomendar as normas para a celebrao de acordos, convnios e contratos para
aplicao nos Campi;
IV analisar e recomendar as normas para a elaborao de cartas de inteno ou documentos
equivalentes;
. 230
V apreciar a criao e alterao de funes e unidades organizacionais da estrutura organizacional
do IFPI;
VI apreciar e recomendar o calendrio de referncia anual;
VII propor mudanas ou alteraes na estrutura organizacional do IFPI;
VIII acompanhar e monitorar as aes implementadas pelo Colgio de Dirigentes;
IX analisar e dar parecer sobre assuntos administrativos, quando solicitado;
X desenvolver outras atribuies afins.
CAPTULO III
DOS RGOS CONSULTIVOS
Seo I
Do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso
Art. 12 O Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso (CEPEX) o rgo colegiado normativo,

consultivo e deliberativo em matrias relacionadas s atividades de ensino, pesquisa e inovao, ps-
graduao e extenso do IFPI.
Art. 13 Compete ao CEPEX:

I delinear diretrizes e definir prioridades do IFPI nos campos do ensino, da pesquisa e inovao, da
ps-graduao e da extenso;
II elaborar e propor alteraes em seu Regulamento Interno;
III analisar e emitir parecer sobre a criao, modificao, suspenso e extino de cursos;
IV emitir parecer conclusivo prvio ao CONSUP sobre o projeto-pedaggico e apreciar os respectivos
documentos complementares, assim como suas alteraes;
V estabelecer formas de acompanhamento e avaliao dos cursos;
VI analisar e emitir parecer sobre normas relativas acreditao e certificao de competncias
profissionais, nos termos de legislao vigente;
VII criar cmaras e/ou comisses, permanentes ou temporrias, para estudo de assuntos
especficos;
VIII desenvolver outras atribuies afins.
Seo II
Do Conselho de tica em Pesquisa
Art. 14 O Conselho de tica em Pesquisa (CEPES) o rgo colegiado consultivo, normativo e

educativo, responsvel por fomentar a reflexo em torno da tica na cincia, envolvendo seres humanos
e animais de laboratrio do IFPI.
1 O CEPES tem a finalidade de fiscalizar o cumprimento das determinaes da Resoluo 196, de
10/10/1996, do Conselho Nacional de Sade, referentes aos aspectos ticos das pesquisas envolvendo
seres humanos, assim como as determinaes da Lei n 11.794, de 08/10/2008, que estabelece
procedimentos para o uso cientfico de animais.
2 O CEPES possui um regimento interno, conforme Resoluo n 007/CONSUP, de 11/5/2010, que
estabelece suas normas e o seu funcionamento.
Art. 15 Compete ao CEPES:

I analisar os projetos e protocolos de pesquisa envolvendo animais de laboratrio e seres humanos
pertencentes ao IFPI ou fora dele;
II expedir instrues e orientar os pesquisadores, conforme disposio legal sobre o assunto;
III emitir parecer consubstanciado sobre o ensaio, documentos estudados e data de reviso;
IV garantir a manuteno dos aspectos ticos em pesquisa envolvendo seres humanos;
V acompanhar o desenvolvimento de projetos atravs da anlise de relatrios semestrais dos
pesquisadores, nas situaes exigidas pela legislao;
VI manter comunicao regular e permanente com o Comit Nacional de tica em pesquisa
(CONEP/MS);
VII desempenhar papel consultivo e educativo e promover a reflexo em torno da tica na pesquisa;
VIII controlar e resguardar a confidencialidade dos dados na rea;
IX receber e analisar as denncias de abusos ou notificaes sobre fatos adversos que possam
alterar o curso normal do estudo;
X analisar e emitir parecer sobre a continuidade, modificao ou suspenso da pesquisa;
. 231
XI desenvolver outras atribuies afins.
CAPTULO IV
DA REITORIA
Art. 16 A Reitoria a unidade organizacional executiva da administrao central, que planeja,

administra, representa, superintende, monitora e avalia as estratgias, as polticas e as atividades do
IFPI.
Seo I
Do Reitor
Art. 17 O IFPI ser dirigido por um Reitor, escolhido em processo de consulta aos servidores do quadro
ativo permanente (docentes e tcnico-administrativos) e aos estudantes regularmente matriculados,
conforme disposio legal vigente.
Pargrafo nico. Nas ausncias e afastamentos eventuais do Reitor, os atos da Reitoria sero
exercidos pelo seu substituto legal, designado na forma de portaria, conforme legislao vigente.
Art. 18 Compete ao Reitor:

I representar o IFPI em juzo ou fora dele;
II planejar, dirigir, monitorar e avaliar a execuo das atividades das unidades organizacionais que
integram a estrutura organizacional do IFPI;
III aprovar normas relativas a planos de trabalho;
IV firmar acordos, convnios ou contratos entre a Instituio e outras entidades nacionais e
internacionais;
V convocar e presidir Reunies e Conselhos;
VI nomear e dar posse a novos servidores e a cargos ou funes;
VII baixar provimentos e resolues decorrentes de decises do Conselho Superior (CONSUP),
Colgio de Dirigentes (COLDIR) e Comisses;
VIII baixar atos de concesso de incentivos funcionais, atos de remoo ou afastamento do pessoal
docente e quadro tcnico-administrativo;
IX assinar provimentos e atos administrativos;
X constituir comisses especiais, temporrias ou permanentes para estudos de situaes
especficas, conforme portaria em vigor;
XI conferir graus e assinar diplomas e certificados;
XII firmar acordos e convnios entre o IFPI e as empresas pblicas, privadas e instituies
internacionais;
XIII exonerar, dispensar e exercer o poder disciplinar no que tange ao pessoal docente e tcnico-
administrativo, observando a legislao em vigor;
XIV deliberar sobre todos os assuntos do IFPI, tendo como apoio as Pr- Reitorias, as Diretorias
Sistmicas, as Assessorias Especiais e as Diretorias Gerais dos Campi;
XV desenvolver outras atribuies afins.
Seo II
rgos de Apoio e Assessoramento da Reitoria
Subseo I
Do Gabinete da Reitoria
Art. 19 O Gabinete da Reitoria a unidade organizacional responsvel por assessorar, organizar,

assistir, coordenar e articular a ao administrativa da Reitoria.
Art. 20 Compete ao Gabinete da Reitoria:

I assistir direta e imediatamente as aes do Reitor;
II encaminhar e divulgar as ordens emanadas do Reitor;
III atender ao pblico interno e externo em assuntos de sua competncia;
IV realizar servios administrativos e de expediente necessrios para o funcionamento do Gabinete
e o fluxo de dados e informaes para as unidades organizacionais afins;
V colaborar na preparao de relatrios de responsabilidade do Gabinete da Reitoria;
VI emitir e controlar solicitaes de dirias e passagens na rea de competncia do Gabinete da
Reitoria;
. 232
VII redigir documentos, correspondncias e atos do Reitor;
VIII organizar e controlar a agenda do Reitor;
IX proceder ao recebimento, distribuio e controle dos documentos oficiais, processos e outros de
interesse da Reitoria;
X manter contato e integrao com as demais unidades organizacionais da Reitoria e dos Campi;
Subseo II
Da Procuradoria Federal
Art. 21 A Procuradoria Federal (PROFE) responsvel por prestar assessoramento jurdico ao Reitor
e aos rgos da administrao superior do IFPI, bem como auxiliar os rgos de representao judicial
na defesa dos interesses do IFPI perante o Judicirio.
Art. 22 Compete PROFE:

I assessorar o Reitor no controle interno da legalidade administrativa dos atos a serem praticados ou
j efetivados;
II manifestar-se nos assuntos submetidos a sua apreciao, atravs de pareceres jurdicos, notas,
despachos e outros, dentro da competncia que lhe foi outorgada por lei;
III examinar, prvia e conclusivamente, os textos de editais, bem como os dos respectivos contratos
ou instrumentos congneres, a serem publicados e celebrados, os atos de inexigibilidade e de dispensa
de licitao;
IV prestar informaes em Mandado de Segurana quando forem apontadas como coatoras as
autoridades administrativas do IFPI;
V desenvolver outras atribuies afins.
Subseo III
Da Auditoria Interna Geral
Art. 23 A Auditoria Interna Geral a unidade organizacional de controle interno, responsvel por assistir
aos gestores do IFPI quanto s matrias que, no mbito de sua atuao, sejam concernentes defesa
do patrimnio pblico e fortalecimento da gesto, por meio de atividades de auditoria, correio,
controladoria e ouvidoria.
1 A Auditoria Interna Geral composta por 03 (trs) trs unidades organizacionais de controle
interno: Auditoria, Controladoria e Ouvidoria;
2 A Auditoria Interna Geral exercer suas atribuies sem elidir a competncia dos controles
prprios dos sistemas institudos no mbito da Administrao Pblica Federal ou o controle administrativo
inerente a cada dirigente.
Art. 24 Compete Auditoria Interna Geral:

I verificar o desempenho da gesto do IFPI, visando comprovar a legalidade e a legitimidade dos
atos e examinar os resultados quanto economicidade, eficincia da gesto oramentria, financeira,
patrimonial, de pessoal e demais sistemas operacionais;
II assessorar e orientar os gestores do IFPI no desempenho de suas funes e responsabilidades
referentes auditoria, correio, controladoria e ouvidoria;
III acompanhar o cumprimento das metas do plano plurianual, programas de trabalho e oramento
da entidade;
IV apoiar, dentro de suas especificidades, no mbito do IFPI, os rgos do Sistema de Controle
Interno do Poder Executivo Federal e do Tribunal de Contas da Unio (TCU);
V analisar e aprovar o Plano Anual de Atividades da Auditoria Interna (PAINT) e o Relatrio Anual
de Atividades de Auditoria Interna (RAINT);
VI apurar as possveis irregularidades cometidas pelos servidores do IFPI, por meio da instaurao
e conduo de procedimentos correicionais;
VII assessorar a gesto no tocante s aes de controle, inclusive encaminhando, para deslinde,
demandas relativas a infraes cometidas por empregados de empresas contratadas pelo IFPI;
VIII encaminhar Advocacia-Geral da Unio (AGU) os casos de improbidade administrativa e todos
os que recomendem a indisponibilidade de bens, o ressarcimento ao errio e outras providncias;
. 233
IX provocar, quando necessrio, a atuao do Tribunal de Contas da Unio (TCU), da Secretaria da
Receita Federal, dos rgos do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal, do
Departamento de Polcia Federal e do Ministrio Pblico Federal;
X monitorar as aes e os relatrio de atividades da ouvidoria;
Art. 25 A Auditoria subordinada Auditoria Interna Geral, responsvel por planejar, organizar,
executar e controlar as atividades de sua rea no mbito do IFPI.
Art. 26 Compete Auditoria:

I realizar auditorias internas peridicas no IFPI;
II analisar os procedimentos, rotinas e controles internos;
III avaliar a eficincia, eficcia e economia na aplicao e utilizao dos recursos pblicos;
IV dar o devido andamento s representaes ou denncias fundamentadas que receber, relativas
leso ou ameaa de leso ao patrimnio pblico, velando por seu integral deslinde;
V examinar registros contbeis quanto sua adequao;
VI assessorar a gesto nas aes de controle;
VII apoiar, dentro de suas especificidades, no mbito do IFPI, os rgos do Sistema de Controle
Interno do Poder Executivo Federal e do Tribunal de Contas da Unio (TCU);
VIII verificar a aplicao de normas, legislao vigente e diretrizes traadas pela administrao;
IX elaborar o Plano Anual de Atividades da Auditoria Interna (PAINT) e o Relatrio Anual das
Atividades da Auditoria Interna (RAINT);
X revisar, organizar, documentar e publicar os procedimentos relacionados sua rea;
XI manter registro atualizado da tramitao e dos resultados dos processos auditados;
XII desenvolver outras atribuies afins.
Art. 27 A Controladoria subordinada Auditoria Interna Geral e responsvel por planejar, organizar,
Art. 28 Compete Controladoria:

I instaurar ou determinar a instaurao de procedimentos e processos disciplinares;
II participar de atividades que exijam aes conjugadas das unidades integrantes do Sistema de
Correio, com vista ao aprimoramento do exerccio das atividades que lhes so comuns;
III encaminhar ao rgo Central do Sistema de Correio da Controladoria Geral da Unio (CGU)
dados consolidados e sistematizados, relativos aos resultados das sindicncias e processos
administrativos disciplinares, bem como aplicao das penas respectivas;
IV prestar apoio e propor medidas ao rgo Central do Sistema de Correio (CGU), visando
criao de condies melhores e mais eficientes para o exerccio da atividade de correio;
V manter o registro atualizado da tramitao e dos resultados dos processos auditados;
VI desenvolver outras atribuies afins.
Art. 29 A Ouvidoria subordinada Auditoria Interna Geral, responsvel por planejar, organizar,
Art. 30 Compete Ouvidoria:

I receber, examinar e encaminhar reclamaes, sugestes, elogios e denncias, referentes ao
desenvolvimento das atividades exercidas pelos servidores e discentes do IFPI;
II acompanhar as providncias solicitadas s unidades organizacionais pertinentes, informando os
resultados aos interessados, garantindo-lhes orientao, informao e resposta;
III identificar e interpretar o grau de satisfao dos usurios, com relao aos servios pblicos
prestados;
IV propor solues e oferecer recomendaes s instncias pedaggicas e administrativas, quando
julgar necessrio, visando melhoria dos servios prestados, com relao s manifestaes recebidas;
V realizar as aes para apurar a procedncia das reclamaes e denncias, assim como eventuais
responsabilidades, com vistas s necessidades ocasionais de instaurao de sindicncias, auditorias e
procedimentos administrativos pertinentes;
VI requisitar, fundamentalmente e exclusivamente quando cabveis, por meio formal, informaes
junto s unidades organizacionais do IFPI;
VII fazer levantamento qualitativo e quantitativo dos dados e informaes;
. 234
VIII revisar, organizar, documentar e publicar os procedimentos relacionados a sua rea;
IX desenvolver outras atribuies afins.
Subseo IV
Das Assessorias
Art. 31 A Assessoria de Comunicao (ASCOM) a unidade organizacional de assessoramento

subordinada Reitoria, responsvel pelas polticas de comunicao no que se refere divulgao interna
e externa das atividades institucionais do IFPI.
Art. 32 Compete ASCOM:

I assessorar a Reitoria em assuntos relacionados comunicao institucional;
II planejar, organizar e avaliar a divulgao de informaes institucionais e de interesse pblico nas
diversas mdias;
III fazer a cobertura das aes do Reitor em eventos oficiais;
IV orientar e monitorar as atividades de comunicao dos Campi do IFPI;
V planejar, criar e produzir material de divulgao institucional: jornais impressos, on line (newsletter)
e outros peridicos;
VI distribuir material institucional impresso ou via internet para os diversos setores e Campi do IFPI;
VII produzir, redigir e editar matrias jornalsticas para o site;
VIII fazer clipagem de material institucional das mdias impressas e eletrnicas;
IX criar e produzir banco de dados de imagem e documentais, que registrem as atividades
institucionais;
Art. 33 A Assessoria de Relaes Internacionais (ASRIN) a unidade organizacional de

assessoramento subordinada Reitoria, responsvel por desenvolver e estimular relaes internacionais
do IFPI, atravs de projetos, convnios, parcerias e intercmbios internacionais.
Art. 34 Compete ASRIN:

I assessorar a Reitoria e Pr-Reitoria de Extenso (PROEX) quanto poltica e tomada de deciso
dos assuntos internacionais;
II identificar oportunidades de convnios, parcerias, acordos de cooperao e intercmbio com
instituies de ensino, pesquisa e extenso com os mais diversos pases;
III estimular e apoiar a formulao de projetos;
IV representar o IFPI nas relaes internacionais perante outras organizaes no Brasil e no Exterior;
V auxiliar o corpo docente, discente e tcnico-administrativo na busca de oportunidades acadmicas
e de aprimoramento profissional no exterior;
VI interagir com as demais reas educacionais na conduo e execuo dos diversos programas
internacionais, monitorando o seu desenvolvimento e divulgando os resultados obtidos;
VII monitorar dados e informaes dos acordos celebrados;
Subseo V
Do Cerimonial e Eventos
Art. 35 O Cerimonial e Eventos (CEV) a unidade organizacional responsvel por planejar, organizar,
executar e coordenar eventos da Reitoria, zelando pelas normas do Cerimonial Pblico nas solenidades
do IFPI.
Art. 36 Compete ao CEV:

I zelar pelas normas do Cerimonial Pblico em solenidades do IFPI;
II agendar e organizar eventos e solenidades oficiais da Reitoria;
III planejar e executar solenidades oficiais e datas comemorativas da Reitoria;
IV assessorar os Campi em solenidades oficiais e datas comemorativas;
V elaborar o roteiro da solenidade, conforme normas protocolares;
VI selecionar e agendar espaos fsicos e recursos para a efetivao das solenidades oficiais;
VII controlar o cadastro de autoridades e personalidades em eventos e solenidades oficiais;
. 235
VIII auxiliar a Assessoria de Comunicao (ASCOM) na apresentao de coletivas de imprensa e
outros eventos;
IX organizar e executar as Colaes de Grau Extemporneas do IFPI;
Subseo VI
Das Comisses
Art. 37 A Comisso de tica Pblica (CEP) possui o papel consultivo e educativo pelo cumprimento do
Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, Decreto n 1.171, de
22/6/1994 e dos princpios constitucionais, atravs da transparncia das condutas na Administrao
Pblica no IFPI.
Art. 38 Compete CEP:

I analisar e propor solues na gesto administrativa baseadas na tica pblica, obedecendo aos
princpios constitucionais;
II promover o equilbrio entre a legalidade e a finalidade da conduta do servidor pblico;
III recomendar e acompanhar o desenvolvimento de aes de capacitao e treinamento sobre
normas ticas e disciplina;
IV disseminar a poltica e postura tica no mbito da instituio;
V responder a consultas ticas direcionadas Comisso de tica Pblica;
Art.39 A Comisso Interna de Superviso do Plano de Carreira dos Cargos Tcnico Administrativos
em Educao (CIS/PCCTAE) a unidade organizacional de assessoramento da Reitoria para a
formulao e acompanhamento da execuo da poltica de pessoal tcnico-administrativo do IFPI.
Art. 40 Compete CIS/PCCTAE:

I assessorar o Reitor nas questes relativas poltica de pessoal tcnico administrativo;
II apreciar afastamentos de servidores do quadro tcnico-administrativo por motivo de
aperfeioamento, capacitao e ps-graduao;
III acompanhar o processo de avaliao dos tcnico-administrativos em educao;
IV avaliar e monitorar as progresses horizontais e verticais na carreira do quadro tcnico;
V colaborar no planejamento dos programas de qualificao acadmica dos tcnicos;
VI zelar pelas normas que regulam a CIS/PCCTAE;
VII desenvolver estudos e anlises que permitam fornecer subsdios para fixao, aperfeioamento
e modificao da poltica de pessoal do quadro tcnico-administrativo e seus instrumentos;
VIII colaborar com a Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP) em assuntos relacionados sua
matria;
Art. 41 A Comisso Permanente de Pessoal Docente (CPPD) a unidade organizacional de

assessoramento da Reitoria para a formulao e acompanhamento da execuo da poltica de pessoal
docente do IFPI.
Art. 42 Compete CPPD:

I assessorar o Reitor nas questes relativas poltica de pessoal docente;
II analisar e dar parecer sobre afastamentos de docentes por motivo de aperfeioamento e ps-
graduao;
III analisar e dar parecer sobre atribuies e alteraes do regime de trabalho dos docentes;
IV acompanhar o processo de avaliao de atividades dos docentes;
V avaliar e monitorar as progresses horizontais e verticais na carreira de docente;
VI atualizar os mtodos de avaliao institucional do corpo docente;
VII colaborar no planejamento dos programas de qualificao acadmica dos docentes;
VIII zelar pelas normas que regulam a CPPD;
IX desenvolver estudos e anlises que permitam fornecer subsdios para fixao, aperfeioamento
e modificao da poltica de pessoal docente e seus instrumentos;
X colaborar com a Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP) em assuntos relacionados sua matria;
. 236
Art. 43 A Comisso Prpria de Avaliao (CPA) a unidade organizacional de assessoramento da
Reitoria para a formulao, execuo e acompanhamento da poltica de avaliao do ensino superior do
IFPI.
Art. 44 Compete CPA:

I assessorar o Reitor nas questes relativas poltica de avaliao do ensino;
II elaborar e implementar o projeto de avaliao institucional;
III promover o envolvimento da comunidade escolar na discusso do projeto de avaliao
institucional, implementao e na anlise dos resultados;
IV desenvolver estudos e anlises que permitam fornecer subsdios para a redefinio das polticas
institucionais;
V acompanhar e monitorar a avaliao dos cursos pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais Ansio Teixeira (Inep) para fins de autorizao e reconhecimento de cursos;
VI propor os instrumentos a serem utilizados para a sensibilizao da comunidade escolar e para a
divulgao dos resultados das avaliaes realizadas;
VII definir procedimentos de coleta, anlise e divulgao de resultados;
VIII elaborar instrumentos avaliativos e coordenar a logstica da aplicao;
IX monitorar o desenvolvimento do processo de avaliao nos Campi;
X apreciar parmetros e ndices de avaliao na pesquisa qualitativa e quantitativa;
XI analisar e dar parecer sobre os resultados alcanados nas avaliaes;
XII colaborar no planejamento dos programas de qualificao do ensino;
XIII zelar pelas normas que regulam a Comisso Prpria de Avaliao (CPA), conforme Resoluo
N 23/2010-CONSUP e na legislao federal sobre avaliao institucional;
XIV coordenar um processo de reflexo e discusso sobre os resultados do trabalho avaliativo;
XV colaborar com a Pr-Reitoria de Articulao e Integrao Institucional (PROAI) e a Pr-Reitoria
de Ensino (PROEN) em assuntos relacionados sua matria;
XVI estimular a formao de uma cultura de avaliao institucional para garantir a qualidade do
processo ensino-aprendizagem;
XVII preparar e enviar relatrios aos rgos competentes;
XVIII desenvolver outras atribuies afins.
Seo III
Das Pr-Reitorias
Art. 45 O IFPI ter 05 (cinco) Pr-Reitorias: Pr-Reitoria de Administrao (PROAD), Pr-Reitoria de

Articulao e Integrao Institucional (PROAI), Pr-Reitoria de Ensino (PROEN), Pr-Reitoria de
Extenso (PROEX) e a Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao (PROPI), conforme descries a seguir.
Subseo I
Da Pr-Reitoria de Administrao
Art. 46 A Pr-Reitoria de Administrao (PROAD) a unidade organizacional subordinada reitoria,

responsvel por planejar, organizar, estabelecer, monitorar e avaliar as polticas e diretrizes de
administrao e planejamento oramentrio para o IFPI.
Pargrafo nico. A PROAD composta por 01 (uma) diretoria, 01 (um) departamento e 07 (sete)
coordenaes, conforme descries abaixo.
Art. 47 Compete PROAD:

I elaborar a proposta oramentria anual;
II acompanhar a execuo oramentria;
III assessorar o Reitor e Diretores Gerais dos Campi, em assuntos relativos s licitaes, compras,
contratos, convnios, termos de cooperao tcnica, patrimnio, almoxarifado, oramento, contabilidade,
finanas e servios gerais;
IV regulamentar as normas e procedimentos nas reas de administrao e planejamento
oramentrio;
V elaborar Planos de Trabalho para captao de recursos oramentrios e financeiros externos;
VI gerenciar, em nvel de IFPI, os sistemas do Governo Federal, disponibilizados para as reas de
oramento, contabilidade, finanas, compras, convnios, acompanhamento de metas, dirias, passagens
areas e administrao em geral;
. 237
VII desenvolver outras atribuies afins.
Art. 48 A Diretoria de Oramento, Contabilidade e Finanas a unidade organizacional subordinada

PROAD, responsvel por planejar, desenvolver, orientar e monitorar as atividades de planejamento
oramentrio, contbil e financeiro do IFPI.
Art. 49 Compete Diretoria de Oramento, Contabilidade e Finanas:

I assessorar a PROAD nos assuntos relativos planejamento da gesto oramentria, financeira e
contbil da instituio;
II elaborar relatrios gerenciais com informaes relativas sua rea de atuao;
III prestar informaes relativas a saldos oramentrios disponveis para cada unidade
organizacional do IFPI;
IV realizar acompanhamento das arrecadaes das receitas prprias;
V organizar o repasse de recursos financeiros;
VI descentralizar os crditos oramentrios;
VII executar, em nvel de IFPI, os procedimentos relativos aos sistemas do Governo Federal,
disponibilizados para as reas de oramento, contabilidade, finanas, acompanhamento de metas e
concesso de dirias e passagens;
VIII elaborar a prestao de contas dos recursos descentralizados executados pela reitoria;
IX monitorar e consolidar a prestao de contas dos recursos descentralizados executados pelos
Campi;
Art. 50 A Coordenao de Contabilidade e Finanas a unidade organizacional subordinada Diretoria
de Oramento, Contabilidade e Finanas da PROAD, responsvel por planejar, organizar, executar,
coordenar e controlar as atividades da rea para o IFPI.
Art. 51 Compete Coordenao de Contabilidade e Finanas:

I executar e acompanhar os procedimentos relativos execuo oramentria, contbil e financeira
da Reitoria nos sistemas do Governo Federal;
II acompanhar e supervisionar a execuo oramentria, contbil e financeira realizada pelos Campi
nos sistemas do Governo Federal;
III executar e acompanhar os procedimentos para a concesso de recursos financeiros via Carto
de Pagamento do Governo Federal (CPGF), da Reitoria;
IV operacionalizar e administrar o Sistema de Carto de Pagamento da Reitoria;
V acompanhar e supervisionar a operacionalizao dos Campi, referente a procedimentos relativos
ao Sistema de Carto de Pagamento do Governo Federal;
VI organizar e preparar os processos administrativos referentes execuo financeira diria da
Reitoria;
VII operacionalizar o Sistema de Concesso de Dirias e Passagens (SCDP), referente s aes da
Reitoria;
VIII acompanhar e supervisionar a operacionalizao dos Campi, relativos ao Sistema de Concesso
de Dirias e Passagens (SCDP);
IX elaborar as prestaes de contas referentes aos recursos aprovados por Portaria, atravs da
descentralizao de crditos para a reitoria;
Art. 52 A Coordenao de Oramento e Acompanhamento da Gesto a unidade organizacional

subordinada Diretoria de Oramento, Contabilidade e Finanas da PROAD, responsvel por planejar,
organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da rea para o IFPI.
Art. 53 Compete Coordenao de Oramento e Acompanhamento da Gesto:

I executar e acompanhar os procedimentos reativos a operacionalizao do Sistema Integrado de
Planejamento, Oramento e Finanas do MEC, nos mdulos de PPA Monitoramento, Avaliao e
Programao Oramentria;
II elaborar as solicitaes de crditos suplementares de todas as fontes de recursos, conforme
legislao vigente;
III efetuar projees de arrecadao de receitas prprias para o IFPI;
IV informar as disponibilidades de dotaes oramentrias para aquisio de produtos e servios;
V acompanhar a gesto oramentria e financeira;
. 238
VI elaborar relatrios com saldos oramentrios referentes s dotaes autorizadas;
VII realizar projees das necessidades de oramento para as despesas de pessoal, benefcios para
o Servidor, Encargos Sociais em conjunto com a Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP);
Art. 54 O Departamento de Administrao a unidade organizacional subordinada PROAD,

responsvel por planejar, desenvolver, orientar e controlar as atividades da rea para o IFPI.
Art. 55 Compete ao Departamento de Administrao:

I assessorar a PROAD e os Campi, em assuntos relativos s licitaes, compras, contratos,
convnios, termo de cooperao tcnica, patrimnio, almoxarifado, transportes e servios gerais;
II elaborar minutas-padro de projetos bsicos e termos de referncia que deem as diretrizes para a
realizao das licitaes e contrataes;
III planejar a execuo de minutas-padro de contratos, aditivos relativos s parcerias celebradas;
IV acompanhar a execuo de contratos da Reitoria;
V monitorar a execuo de contratos nos Campi, em parceria com os Diretores Gerais;
VI executar, em nvel de Reitoria, os procedimentos relativos aos sistemas do Governo Federal,
disponibilizados para as reas de administrao, Convnios, Servios Gerais e Registro de Cadastro;
VII planejar e coordenar a realizao de compras de materiais e servios compartilhados;
Art. 56 A Coordenao de Patrimnio e Almoxarifado a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Administrao da PROAD, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e
controlar as atividades da rea para o IFPI.
Art. 57 Compete Coordenao de Patrimnio e Almoxarifado:

I administrar, executar os procedimentos relativos aos sistemas disponibilizados, nos mdulos de
Patrimnio e de Almoxarifado das atividades da Reitoria;
II elaborar os inventrios anuais relativos aos bens patrimoniais e materiais de consumo, conforme
legislao vigente, das movimentaes realizadas pela Reitoria;
III monitorar o processo de elaborao anual dos inventrios de patrimnio e material de consumo
do IFPI;
IV elaborar e atualizar os Termos de Responsabilidade dos Bens Patrimoniais pertencentes
Reitoria;
V efetuar o recebimento, conferncia e estocagem e a distribuio de Bens Patrimoniais e de
Consumo da Reitoria;
VI encaminhar cpias de nota de empenho e acompanhar o cumprimento de prazos de entrega dos
bens patrimoniais e de consumo adquiridos pela Reitoria;
VII registrar os imveis adquiridos pelo IFPI ou dados junto aos Cartrios;
VIII realizar a incorporao de bens patrimoniais ao acervo do IFPI;
IX avaliar e sugerir a baixa de bens patrimoniais considerados inservveis ou irrecuperveis do
patrimnio;
X elaborar o Relatrio Mensal de Movimentao de bens permanentes e material de consumo da
Reitoria;
XI realizar o tombamento dos bens patrimoniais adquiridos;
Art. 58 A Coordenao de Logstica e Manuteno a unidade organizacional subordinada ao

Art. 59 Compete Coordenao de Logstica e Manuteno:

I administrar e executar os procedimentos relativos aos sistemas disponibilizados nas atividades de
protocolo da Reitoria;
II organizar e acompanhar as atividades relacionadas vigilncia, limpeza e conservao e outros
servios de locao de mo de obra da Reitoria;
III administrar os servios de manuteno predial da Reitoria;
IV coordenar os servios de protocolo e gesto de documentos da Reitoria;
V realizar despesas atravs do Carto de Pagamento do Governo Federal (CPGF) da Reitoria;
. 239
VI controlar e monitorar as atividades de logstica e manuteno da Reitoria e dos Campi;
Art. 60 A Coordenao de Compras e Licitao a unidade organizacional subordinada ao

Art. 61 Compete Coordenao de Compras e Licitao:

I realizar os procedimentos licitatrios cabveis para aquisio de bens ou servios da Reitoria;
II executar os procedimentos relativos a compras por consulta para a Reitoria;
III executar os procedimentos de formalizao das atas de registro de preos;
IV efetivar a atualizao de Registro Cadastral das Empresas junto ao Sistema Unificado de Registro
Cadastral do Governo Federal (SICAF);
V realizar o credenciamento de Empresas junto ao Sistema de Convnios (SICONV);
VI elaborar minutas-padro de Termos de Referncia, Contratos e aditivos relativos s parcerias
vinculadas s licitaes;
VII realizar os procedimentos relativos aos termos de concesso de uso de espaos fsicos da
reitoria;
VIII executar os procedimentos referentes aos sistemas de governo relativos compras e licitao
da reitoria;
IX controlar e monitorar as atividades de licitao da Reitoria e dos Campi;
Art. 62 A Coordenao de Contratos a unidade organizacional subordinada ao Departamento de

Administrao da PROAD, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as
atividades da rea para o IFPI.
Art. 63 Compete Coordenao de Contratos:

I elaborar minutas de contratos e termos aditivos;
II acompanhar a execuo dos contratos da reitoria, referentes a servios prestados;
III controlar e monitorar a execuo dos contratos dos Campi, referentes a servios prestados;
IV analisar as solicitaes de repactuao de preos dos contratos de servios prestados da reitoria;
V manter dados atualizados referente a contratos do IFPI no acompanhamento de valores, fiscais,
vigncia e outros;
VI fazer relatrios substanciados sobre repactuao, equilbrio econmico financeiro e prorrogao
de contratos da reitoria, atravs da anlise da viabilidade dos servios contnuos;
VII dar suporte Contabilidade e aos Campi, quanto s informaes, gesto e fiscalizao de cada
contrato existente no IFPI;
VIII comunicar autoridade competente, formalmente, as irregularidades cometidas passveis de
penalidade, aps os contatos prvios com a contratada;
IX publicar contratos, termos aditivos e resciso no Sistema Integrado de Administrao de Servios
Gerais (SIASG)/ Sistema de Gesto de Contratos (SICON);
Art. 64 A Coordenao de Transportes a unidade organizacional subordinada ao Departamento de

Administrao da PROAD, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as
Art. 65 Compete Coordenao de Transportes:

I organizar e controlar o cadastro dos veculos da reitoria;
II registrar e controlar os custos operacionais de utilizao e manuteno dos veculos da reitoria;
III monitorar o cadastro e os custos operacionais de utilizao e manuteno dos veculos dos Campi;
IV regularizar e atualizar o registro e licenciamento dos veculos pertencentes a reitoria;
V programar, organizar, orientar e fiscalizar a utilizao e manuteno da frota de veculos da reitoria;
VI operacionalizar procedimentos de guarda, conservao e abastecimento de veculos da reitoria;
VII programar e controlar a escala de servio dos motoristas da reitoria;
VIII elaborar e apresentar relatrios mensais e anuais sobre utilizao de veculos da reitoria,
condies da frota, quilometragens percorridas, itinerrio, horrios e outros dados para controle;
. 240
Subseo II
Da Pr-Reitoria de Articulao e Integrao Institucional
Art. 66 A Pr-Reitoria de Articulao e Integrao Institucional (PROAI) a unidade organizacional

subordinada reitoria, responsvel por planejar, organizar, estabelecer, monitorar e avaliar as polticas e
diretrizes da rea, com o propsito de promover o desenvolvimento institucional no IFPI.
Pargrafo nico. A PROAI composta por 01 (uma) diretoria e 02 (dois) departamentos, conforme
descries abaixo.
Art. 67 Compete PROAI:

I assessorar o Reitor nas estratgias de articulao e integrao institucional;
II promover as polticas e diretrizes de desenvolvimento institucional e suas aplicaes nos Campi;
III promover o planejamento, conforme Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI);
IV monitorar a implementao dos planos de gesto;
V definir a utilizao do espao fsico da Reitoria e dos Campi, acompanhando e controlando sua
execuo;
VI propor regulamentao de normas na rea de desenvolvimento institucional;
VII avaliar, desenvolver e disseminar as melhores prticas de gesto;
VIII monitorar dados, informaes e indicadores das diversas unidades organizacionais de sua
competncia e abrangncia nos Campi;
Art. 68 A Diretoria de Desenvolvimento Institucional a unidade organizacional responsvel por

fortalecer a identidade institucional atravs dos princpios da Gesto do Conhecimento no IFPI.
Art. 69 Compete Diretoria de Desenvolvimento Institucional:

I atuar na articulao do Planejamento Estratgico no IFPI e sua aplicao nos Campi;
II definir prioridades de atuao e desenvolvimento nos Campi;
III planejar, organizar e controlar a equidade institucional quanto aos planos de investimentos;
IV zelar pelo cumprimento de metas definidas nos planos institucionais;
V propor alternativas organizacionais, visando o constante aperfeioamento da gesto;
VI promover a articulao e o compartilhamento de experincias entre os gestores;
VII disseminar as melhores prticas de gesto;
VIII supervisionar as atividades de gesto da informao, infraestrutura, planos de ao e estatsticas
da Instituio;
Art. 70 O Departamento de Engenharia Institucional a unidade organizacional responsvel por

planejar, desenvolver, executar, orientar e monitorar os projetos de engenharia e arquitetura do IFPI.
Art. 71 Compete ao Departamento de Engenharia Institucional:

I elaborar projetos de engenharia institucional;
II realizar levantamentos tcnicos;
III fazer estudo da viabilidade tcnica, econmica e ambiental dos projetos;
IV definir e detalhar a metodologia de execuo;
V especificar equipamentos, materiais e servios;
VI elaborar e controlar cronograma fsico e financeiro;
VII periciar projetos e obras;
VIII gerenciar e monitorar a qualidade dos projetos e execuo;
IX controlar as documentaes tcnicas;
X gerenciar suprimento de materiais e servios;
XI avaliar dados tcnicos, operacionais e relatrios de inspeo;
XII programar inspeo preventiva e corretiva;
XIII quantificar mo de obra, equipamentos, materiais e servios;
XIV elaborar oramentos e custos dos projetos;
XV estabelecer critrios para a qualificao de servios e obras;
XVI preparar propostas tcnicas para prestao de servio;
XVII administrar contratos de prestao de servios;
XVIII elaborar laudos, avaliaes e parecer tcnico;
. 241
XIX desenvolver outras atribuies afins.
Art. 72 O Departamento de Informao Institucional a unidade organizacional responsvel por

planejar, desenvolver, monitorar e avaliar dados e informaes institucionais do IFPI.
Art. 73 Compete ao Departamento de Informao Institucional:

I coordenar o processo de coleta, analise e envio de dados e informaes aos sistemas do MEC:
Censo da Educao Superior (SIEDSup), Censo da Educao Bsica (Educacenso), Sistema Nacional
de Informaes da Educao Profissional e Tecnolgica (SISTEC), Sistema de Regulao do Ensino
Superior (e-MEC), entre outros;
II promover aes de multiplicao de informaes relacionadas utilizao dos sistemas da rea;
III monitorar dados institucionais sobre pessoal docente, discente e tcnicos administrativos, visando
implementao da gesto;
IV coordenar anualmente a preparao do Relatrio de Gesto da Instituio;
V elaborar e controlar estatsticas institucionais;
VI coordenar os processos de sistematizao de dados, informaes e de procedimentos
institucionais, disponibilizando-os na forma de conhecimento estratgico;
Subseo III
Da Pr-Reitoria de Ensino
Art. 74 A Pr-Reitoria de Ensino (PROEN) a unidade organizacional subordinada reitoria,

responsvel por planejar, organizar, estabelecer, monitorar e avaliar as polticas e diretrizes de ensino
para o IFPI.
Pargrafo nico. A PROEN composta por 01(uma) assessoria pedaggica e educao especial, 01
(uma) diretoria, 03 (trs) departamentos e 04 (quatro) coordenaes, conforme descries abaixo.
Art. 75 Compete Pr-Reitoria de Ensino (PROEN):

I assessorar a Reitoria sobre as demandas de ensino e analisar a viabilidade para o efetivo
funcionamento das atividades nos Campi;
II analisar as propostas e projetos de infraestrutura dos cursos;
III promover as polticas e diretrizes da rea e sua aplicao nos Campi;
IV gerenciar dados e informaes dos cursos oferecidos nos Campi;
V regulamentar as normas e procedimentos nas reas de ensino, controle acadmico, organizao
disciplinar e didtica;
VI analisar e emitir parecer para a implantao de projetos pedaggicos dos cursos, reformulao e
modernizao das matrizes curriculares;
VII propor e coordenar as formas de acesso aos cursos, conforme disposio legal em vigor;
VIII estabelecer modelos e padres dos mecanismos de registro e diplomao;
IX desenvolver outras atribuies afins
Art. 76 A Assessoria Pedaggica e Educao Especial a unidade organizacional de assessoria da

PROEN no desenvolvimento de polticas de ensino, no ordenamento disciplinar e didtico do IFPI.
Art. 77 Compete Assessoria Pedaggica e Educao Especial:

I assessorar no planejamento das polticas e diretrizes de ensino;
II assessorar na elaborao do plano de organizao disciplinar e didtica;
III analisar e dar parecer no tocante a projetos pedaggicos;
IV analisar os problemas educacionais, disciplinares, didticos e propor solues;
V monitorar o cumprimento de metas e objetivos educacionais, disciplinares e didticos;
VI assessorar no planejamento de aes de operacionalizao dos projetos pedaggicos e
instrucionais;
Art. 78 A Diretoria de Ensino a Distncia a unidade organizacional subordinada PROEN,

responsvel por planejar, desenvolver, orientar e monitorar as polticas pblicas direcionadas aos cursos
da rea para o IFPI.
. 242
Art.79 Compete Diretoria de Ensino a Distncia:
I planejar, organizar e coordenar as polticas de desenvolvimento do Ensino a Distncia (EAD);
II promover aes estratgicas na definio de diretrizes para o ensino na modalidade EAD;
III elaborar e monitorar a regulamentao de normas e procedimentos administrativos nas reas de
EAD;
IV propor mecanismos de acesso ao EAD, segundo normas do MEC;
V desenvolver atividades de planejamento pedaggico e de infraestrutura, relacionadas ao EAD;
VI gerenciar dados e informaes dos cursos de EAD;
VII analisar as necessidades e organizar a implantao de cursos, que estejam em consonncia com
a dinmica do mercado de trabalho, tendncias de modernidades e adequao regional;
VIII analisar e desenvolver instrumentos operacionais que viabilizem o ensino aprendizagem no EAD;
IX quantificar e controlar recursos financeiros, fsicos, humanos e materiais didtico-pedaggicos
para os cursos de EAD;
X promover reunies pedaggicas e administrativas para subsidiar a implantao, ampliao e
reformulao de aes gerenciais nos cursos de EAD;
XI monitorar as Coordenaes de EAD nos Campi, atravs da Diretoria de Ensino e promover a
plena aplicao das diretrizes internas estabelecidas;
XII analisar e propor a reformulao e modernizao das matrizes curriculares dos cursos de EAD;
XIII analisar as propostas e projetos pedaggicos para a rea;
XIV propor e promover campanhas educativas e informativas sobre os cursos, caractersticas
curriculares e perfil profissional das reas;
Art. 80 O Departamento de Ensino Superior a unidade organizacional responsvel por planejar,

desenvolver, orientar e monitorar as polticas pblicas direcionadas ao ensino de graduao para o IFPI.
Art. 81 Compete ao Departamento de Ensino Superior:

I planejar, organizar e coordenar as polticas de desenvolvimento do ensino de graduao;
II promover aes estratgicas na definio de diretrizes para o ensino de graduao;
ensino de graduao;
IV propor mecanismos de acesso ao Ensino Superior, segundo normas do MEC;
V desenvolver atividades de planejamento pedaggico e de infraestrutura, relacionadas ao ensino
de graduao;
VI gerenciar dados e informaes dos cursos de graduao provenientes dos Campi;
VII analisar as necessidades e a viabilidade de implantao de cursos, que estejam em consonncia
com a dinmica do mercado de trabalho, tendncias de modernidades e adequao regional;
VIII analisar e desenvolver instrumentos operacionais que viabilizem o ensino aprendizagem na
graduao;
IX promover reunies pedaggicas e administrativas para subsidiar a implantao, ampliao e
reformulao de aes gerenciais nos cursos de graduao;
X monitorar as Coordenaes dos cursos de graduao nos Campi atravs das Diretoria de Ensino,
e promover a aplicao das diretrizes internas estabelecidas;
XI analisar e propor a reformulao e modernizao das matrizes curriculares dos cursos de
graduao;
XII analisar as propostas e projetos pedaggicos na rea de graduao;
XIII propor e promover campanhas educativas e informativas sobre os cursos, caractersticas
XIV desenvolver outras atribuies afins.
Art. 82 A Coordenao de Ensino de Licenciaturas a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Ensino Superior, responsvel por planejar, organizar, coordenar e controlar as polticas
pblicas direcionadas ao ensino da rea para o IFPI.
Art. 83 Compete Coordenao de Ensino de Licenciaturas:

I organizar e coordenar as polticas de desenvolvimento do Ensino de Licenciaturas;
II controlar a regulamentao de normas e procedimentos administrativos nas reas de Ensino de
Licenciaturas;
III acompanhar mecanismos de acesso ao Ensino de Licenciaturas, segundo normas do MEC;
. 243
IV desenvolver atividades de planejamento pedaggico e de infraestrutura, relacionadas ao Ensino
de Licenciaturas;
V gerenciar e controlar dados e informaes dos cursos de Ensino de Licenciaturas provenientes
dos Campi;
VI diagnosticar as necessidades e acompanhar a implantao de cursos na rea;
VII analisar e desenvolver instrumentos operacionais que viabilizem o ensino aprendizagem no
Ensino de Licenciaturas;
VIII monitorar as atividades de planejamento, execuo e avaliao do processo ensino-
aprendizagem, junto com as coordenaes dos cursos de Ensino de Licenciaturas dos Campi atravs dos
Diretores de Ensino e Diretores Gerais;
reformulao de aes gerenciais nos cursos de Ensino de Licenciaturas;
X analisar e propor a reformulao e modernizao das matrizes curriculares dos cursos de Ensino
de Licenciaturas;
XI propor e promover campanhas educativas e informativas sobre os cursos, caractersticas
Art. 84 A Coordenao de Tecnologias a unidade organizacional subordinada ao Departamento de

Ensino Superior responsvel por planejar, organizar, coordenar e controlar as polticas pblicas
direcionadas aos cursos do ensino superior tecnolgico para o IFPI.
Art. 85 Compete Coordenao de Tecnologias:

I organizar e coordenar as polticas de desenvolvimento do Ensino Superior Tecnolgico;
II controlar a regulamentao de normas e procedimentos administrativos nas reas do Ensino
Superior Tecnolgico;
III acompanhar mecanismos de acesso ao Ensino Superior Tecnolgico, segundo normas do MEC;
V gerenciar e controlar dados e informaes dos cursos de Ensino Superior Tecnolgico
provenientes dos Campi;
Ensino Superior Tecnolgico;
aprendizagem, junto com as coordenaes dos cursos de Ensino Superior Tecnolgico dos Campi
atravs dos Diretores de Ensino e Diretores Gerais;
reformulao de aes gerenciais nos cursos de Ensino Superior Tecnolgico;
X analisar e propor a reformulao e modernizao das matrizes curriculares dos cursos do Ensino
Art. 86 A Coordenao de Registro e Diplomao a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Ensino Superior, responsvel por planejar, organizar, coordenar e controlar as polticas
pblicas direcionadas s atividades da rea aos cursos do IFPI.
Art. 87 Compete Coordenao de Registro e Diplomao:

I controlar a regulamentao de normas e procedimentos administrativos do Registro e Diplomao;
II gerenciar e controlar dados e informaes dos cursos para Registro e Diplomao;
III diagnosticar as necessidades e organizar a implantao de metodologia para as atividades afins;
IV analisar e desenvolver instrumentos operacionais que viabilizem o controle e monitorao de
dados;
Art. 88 O Departamento de Ensino Tcnico a unidade organizacional responsvel por planejar,

desenvolver, orientar e monitorar as polticas pblicas direcionadas ao ensino da rea para o IFPI.
. 244
Art. 89 Compete ao Departamento de Ensino Tcnico:
I planejar, organizar e coordenar as polticas de desenvolvimento do ensino tcnico;
II promover aes estratgicas na definio de diretrizes para o ensino tcnico;
ensino tcnico;
IV propor mecanismos de acesso ao ensino tcnico, segundo normas do MEC;
V desenvolver atividades de planejamento pedaggico e de infraestrutura, relacionadas ao ensino
da rea;
VI gerenciar dados e informaes dos cursos tcnicos provenientes dos Campi;
VII analisar as necessidades e a viabilidade de implantao de cursos tcnicos, que estejam em
consonncia com a dinmica do mercado de trabalho, tendncias de modernidades e adequao
regional;
VIII analisar e desenvolver instrumentos operacionais que viabilizem o ensino aprendizagem na rea;
reformulao de aes gerenciais nos cursos tcnicos;
X monitorar as Coordenaes dos cursos tcnicos nos Campi atravs das Diretoria de Ensino, e
promover a aplicao das diretrizes internas estabelecidas;
XI analisar e propor a reformulao e modernizao das matrizes curriculares dos cursos tcnicos;
XII analisar as propostas e projetos pedaggicos dos cursos tcnicos;
XIII propor e promover campanhas educativas e informativas sobre os cursos, caractersticas
Art. 90 A Coordenao de Ensino Tcnico Integrado e Subsequente a unidade organizacional

subordinada ao Departamento de Ensino Tcnico, responsvel por planejar, organizar, coordenar e
controlar as polticas pblicas direcionadas aos cursos da rea para o IFPI.
Art. 91 Compete Coordenao de Ensino Tcnico Integrado e Subsequente:

I organizar e coordenar as polticas de desenvolvimento do Ensino Tcnico Integrado e Subsequente;
II controlar a regulamentao de normas e procedimentos administrativos nas reas do Ensino
Tcnico Integrado e Subsequente;
III acompanhar mecanismos de acesso ao Ensino Tcnico Integrado e Subsequente, segundo
normas do MEC;
V gerenciar e controlar dados e informaes dos cursos de Ensino Tcnico Integrado e Subsequente
provenientes dos Campi;
Ensino Tcnico Integrado e Subsequente;
aprendizagem, junto com as coordenaes dos cursos do Ensino Tcnico dos Campi atravs dos
Diretores de Ensino e Diretores Gerais;
reformulao de aes gerenciais nos cursos de Ensino Tcnico Integrado e Subsequente;
X analisar e propor a reformulao e modernizao das matrizes curriculares dos cursos do Ensino
Art. 92 O Departamento de Projetos e Programas Especiais de Ensino a unidade organizacional

responsvel por planejar, desenvolver, orientar e monitorar as polticas pblicas direcionadas rea para
o IFPI.
Art. 93 Compete ao Departamento de Projetos e Programas Especiais de Ensino:

I planejar, organizar e coordenar as polticas de desenvolvimento do ensino na rea de projetos e
programas especiais: Programa de Jovens e Adultos (PROEJA), Plano Nacional de Formao de
. 245
Professores de Educao Bsica (PARFOR) e Programa Institucional de Bolsas de Iniciao Docncia
(PIBID) e outros;
II promover aes estratgicas para a definio de diretrizes para a rea;
III elaborar e monitorar a regulamentao de normas e procedimentos administrativos para a rea;
IV propor mecanismos de acesso aos projetos e programas especiais, conforme normas do MEC;
V desenvolver atividades de planejamento pedaggico e de infraestrutura, relacionadas aos projetos
e programas especiais de ensino;
VI gerenciar dados e informaes dos projetos e programas especiais de ensino nos Campi;
VII analisar as necessidades e a viabilidade de implantao dos projetos e programas especiais;
VIII analisar e desenvolver instrumentos operacionais que viabilizem o ensino aprendizagem na rea;
reformulao de aes gerenciais nos projetos e programas especiais de ensino;
X monitorar as Coordenaes dos projetos e programas nos Campi atravs das Diretoria de Ensino,
e promover a aplicao das diretrizes internas estabelecidas;
XI propor e promover campanhas educativas e informativas sobre os projetos e programas especiais
de ensino;
Subseo IV
Da Pr-Reitoria de Extenso
Art. 94 A Pr-Reitoria de Extenso (PROEX) a unidade organizacional subordinada reitoria,

responsvel por planejar, organizar, estabelecer, monitorar e avaliar as polticas e diretrizes de extenso
para o IFPI.
Pargrafo nico. A PROEX composta por 01(uma) assessoria de formao inicial e continuada, 03
(trs) departamentos e 07 (sete) coordenaes, conforme descries abaixo.
Art. 95 Compete Pr-Reitoria de Extenso (PROEX):

I assessorar o Reitor nas estratgias de extenso;
II propor e desenvolver atividades relacionadas a projetos estudantis, articulao comunitria e de
incluso plena;
III fomentar, articular, divulgar, acompanhar e avaliar as atividades de extenso no mbito interno e
externo do IFPI;
IV promover, regulamentar e monitorar as polticas e diretrizes de extenso;
V propor e coordenar aes para a implementao de programas comunitrios, parcerias,
cooperao cientfica e tecnolgica;
VI estimular parcerias com as empresas e setores organizados da sociedade para o desenvolvimento
da extenso;
VII desenvolver e monitorar convnios, acordos de cooperao e intercmbios internacionais, com a
intermediao da Assessoria de Relaes Internacionais (ASRIN);
VIII estabelecer e normatizar polticas de estgios, termos de convnios e contratos individuais de
estgio, conforme disposio legal;
IX desenvolver e implantar projetos na rea de servios tecnolgicos, visitas tcnicas e gerenciais,
cooperativismo, empreendedorismo, projetos artsticos, culturais e desportivos;
X viabilizar recursos externos para o desenvolvimento de programas sociais, culturais, artsticos e
desportivos;
XI definir programas e projetos de escolarizao inclusiva e assistncia estudantil;
XII promover a pesquisa anual de egressos e facilitar sua insero no mercado de trabalho;
XIII desenvolver e normatizar aes e atividades de extenso: aes pedaggicas, contedo, carga
horria, tipo de avaliao e certificao;
XIV normatizar eventos institucionais de ao tcnica, social, cientfica, desportiva, artstica e cultural
em parceria com os Campi;
XV monitorar o planejamento e a execuo oramentria dos projetos de extenso;
XVI gerenciar dados e informaes ligados rea de extenso;
XVII desenvolver outras atribuies afins.
Art.96 A Assessoria de Formao Inicial e Continuada a unidade organizacional responsvel por

assessorar a PROEX nas polticas da rea para o IFPI.
. 246
Art.97 Compete Assessoria de Formao Inicial e Continuada:
I assessorar no planejamento das polticas e diretrizes de extenso;
II assessorar na elaborao do plano de organizao disciplinar e didtica na modalidade de
extenso;
III assessorar na elaborao de programas de capacitao e qualificao dos discentes, egressos e
comunidade externa;
IV analisar e dar parecer no tocante a projetos pedaggicos para a Formao Inicial e Continuada
(FIC);
V detectar eventuais problemas educacionais, disciplinares e didticos na rea de extenso e propor
solues;
VI desenvolver, executar e coordenar as polticas de parceria com rgos federais, estaduais,
municipais e entidades no governamentais, programas e projetos voltados para a formao de mo de
obra, qualificao para o trabalho e reorientao profissional;
VII monitorar o cumprimento de metas e objetivos didticos de extenso;
VIII controlar o credenciamento das atividades de FIC;
IX supervisionar as polticas e diretrizes voltadas ao desenvolvimento da oferta de ensino em
formao inicial e continuada;
X supervisionar e monitorar a educao a distncia na rea dos cursos de FIC;
Art. 98 O Departamento de Extenso Comunitria a unidade organizacional responsvel por planejar,

desenvolver, orientar e monitorar programas e projetos ligados a assuntos estudantis e comunitrios
internos e externos para o IFPI.
Art. 99 Compete ao Departamento de Extenso Comunitria:

I identificar as demandas sociais junto comunidade interna e externa;
II elaborar programas e projetos de escolarizao inclusiva;
III definir e organizar as aes de assistncia estudantil;
IV estabelecer polticas e regras para concesso de bolsas de auxlio: alimentao, transportes,
trabalho e outros;
V planejar, orientar e monitorar metas estabelecidas pertinentes s alternativas relativas aos
programas e projetos de assistncia estudantil e comunitria;
VI propor aes de carter educativo e preventivo, viabilizando a socializao de informaes
relacionadas aos direitos humanos junto comunidade estudantil;
VII fomentar parcerias em atividades de extenso, atravs de programas e projetos de incluso social
voltados para as pessoas com necessidades especiais, atravs da oferta de cursos de educao
continuada, desenvolvimento de tecnologias assertivas e outros;
VIII identificar as prioridades, os recursos fsicos, humanos e os materiais didtico-pedaggicos a
serem utilizados nos programas e projetos da rea;
IX articular o IFPI junto s organizaes da sociedade civil (Fruns, Comits, dentre outros) que
atuem em prol da qualidade do ensino e democratizao da educao;
X captar recursos externos atravs de editais pblicos para desenvolvimentos de Programas e
Projetos Sociais que viabilizem o processo de incluso social, defesa de direitos, gerao de
oportunidades e consequente melhoria das condies de vida da comunidade;
XI orientar e supervisionar as aes/atividades relativas assistncia social, psicolgica, pedaggica
e de sade do estudante;
XII monitorar dados e informaes da rea;
Art.100 A Coordenao de Assistncia Estudantil a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Extenso Comunitria, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e
Art.101 Compete Coordenao de Assistncia Estudantil:

I identificar as demandas sociais junto comunidade interna;
II acompanhar a execuo de programas e projetos de assistncia estudantil;
III monitorar as aes de assistncia estudantil que viabilizem a permanncia e xito dos estudantes
oriundos de famlias de baixa renda durante o curso;
IV propor as polticas e regras para concesso de assistncia estudantil e outros;
. 247
V coordenar e controlar as aes de carter educativo e preventivo, viabilizando a socializao de
informaes relacionadas aos direitos humanos junto comunidade estudantil;
VI estimular a implantao de parcerias de assistncia estudantil, atravs de programas e projetos
de incluso social voltados para as pessoas com necessidades especiais, atravs da oferta de cursos de
educao continuada, desenvolvimento de tecnologias assertivas e outros;
VII coordenar e acompanhar os recursos necessrios para a execuo dos projetos e programas de
assistncia estudantil;
VIII acompanhar a execuo e controlar os recursos externos captados, atravs de editais pblicos
no desenvolvimento de Programas e Projetos Sociais;
IX controlar as aes/atividades relativas assistncia social, psicolgica, pedaggica e de sade
do discente;
X monitorar dados e informaes da rea;
Art.102 A Coordenao de Articulao Comunitria a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Extenso Comunitria, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e
Art.103 Compete Coordenao de Articulao Comunitria:

I identificar as demandas sociais junto comunidade externa;
II subsidiar e apoiar a PROEX na coordenao dos processos de desenvolvimento e implementao
de programas e projetos especiais e projetos de extenso comunitria;
III coordenar o processo de elaborao, anlise e acompanhamento de programas e projetos
especiais, conforme as tendncias de mercado;
IV promover a integrao com o setor produtivo e a sociedade, buscando intensificar e consolidar a
poltica de parceria, ampliando a captao de recursos;
V controlar a execuo de programas e projetos de articulao comunitria;
VI coordenar e controlar as aes de carter educativo e preventivo, viabilizando a socializao de
informaes relacionadas aos direitos humanos junto comunidade externa;
VII participar dos editais de chamada pblica para o desenvolvimento de programas e projetos
sociais;
VIII acompanhar a aplicao dos recursos necessrios execuo dos programas e projetos sociais;
IX monitorar dados e informaes da rea;
Art.104 O Departamento de Extenso Tecnolgica a unidade organizacional responsvel por

planejar, desenvolver, orientar e monitorar programas e projetos ligados a assuntos de cooperao e
parcerias com egressos, estgios e insero ao emprego, visitas tcnicas e gerenciais,
empreendedorismo e corporativismo para o IFPI.
Art.105 Compete ao Departamento de Extenso Tecnolgica:

I orientar e divulgar para a comunidade interna e externa as polticas de estgio aprovadas para o
IFPI, conforme legislao em vigor;
II orientar e supervisionar as metas estabelecidas para a unidades organizacionais de extenso dos
Campi, pertinentes s atividades de estgios, bem como o desenvolvimento de convnios entre
instituies pblicas e privadas;
III estimular a vocao regional, visando promoo de desenvolvimento econmico e social
sustentvel atravs de intercmbio com entidades pblicas e privadas;
IV articular, juntamente com os Campi, a pesquisa anual de egressos;
V viabilizar a insero dos egressos no mercado de trabalho;
VI articular, juntamente com a Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao (PROPI), servios tecnolgicos,
novos meios e processos de produo, inovao e transferncia de conhecimentos, permitindo a
ampliao do acesso ao saber e o desenvolvimento tecnolgico e social do pas;
VII interagir com o mercado de trabalho atravs de visitas tcnicas;
VIII fomentar e desenvolver, juntamente com a Pr-Reitoria de Ensino (PROEN) e a Pr-Reitoria de
Pesquisa e Inovao (PROPI), a implantao e/ou implementao de Empresa Jnior e projetos de
incubadora;
IX utilizar as informaes obtidas no observatrio, como suporte para possveis transformaes das
polticas internas da instituio;
. 248
X monitorar os dados e informaes da rea;
Art.106 A Coordenao de Cooperao e Convnios a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Extenso Tecnolgica, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e
Art.107 Compete Coordenao de Cooperao e Convnios:

I identificar e analisar o perfil regional e o mercado de trabalho para organizar polticas de extenso
na rea de cooperao e convnios;
II monitorar as metas estabelecidas para as unidades organizacionais de Extenso dos Campi,
pertinentes s atividades de cooperao e convnios;
III organizar e monitorar as regras para o estabelecimento de intercmbio com os diversos segmentos
produtivos, com a sociedade, empresas e comunidades;
IV identificar e analisar o perfil/vocao regional, contribuindo para a divulgao das aes e a
promoo de parcerias com entidades pblicas e privadas;
V executar e coordenar as polticas de parceria com rgos federais, estaduais, municipais e
entidades no governamentais, programas e projetos voltados para a formao de mo de obra,
qualificao para o trabalho e reorientao profissional;
VI estimular o desenvolver novos meios e processos de produo, inovao e transferncia de
conhecimentos, permitindo a ampliao do acesso ao saber e o desenvolvimento tecnolgico e social
local e regional;
VII monitorar os dados e informaes da rea;
Art.108 A Coordenao de Estgios a unidade organizacional subordinada ao Departamento de

Extenso Tecnolgica, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades
da rea para o IFPI.
Art.109 Compete Coordenao de Estgios:

I monitorar as metas estabelecidas para as unidades organizacionais de Extenso dos Campi,
pertinentes s atividades de estgios;
II divulgar junto comunidade acadmica o cadastro de instituies pblicas e privadas conveniadas,
bem como as oportunidades de estgio;
III orientar os procedimentos de estgios, de acordo com a poltica do IFPI e a legislao de estgio
vigente;
IV sistematizar os procedimentos de acesso e acompanhamento de estgios do IFPI;
V manter dados atualizados sobres as aplices coletivas de seguros dos Campi;
VI propor normas e instrumentos de acompanhamento e avaliao dos estagirios;
VII coordenar as aes para a elaborao de manuais de estgios e manter atualizada os dados e
as informaes eletrnicas relativas ao estgio no Site do IFPI;
VIII promover a capacitao das unidades organizacionais de extenso dos Campi na utilizao do
sistema de controle de estagirios e egressos;
IX manter dados atualizados sobre a legislao e demais exigncias dos estgios;
X monitorar os dados e informaes da rea;
Art.110 A Coordenao de Incubadora e Empresa Jnior a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Extenso Tecnolgica, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e
Art.111 Compete Coordenao de Incubadora e Empresa Junior:

I assessorar a implantao de Incubadoras e Empresa Jnior nos Campi;
II orientar o processo de seleo de projetos para Incubadora e Empresa Jnior;
III acompanhar o desenvolvimento dos projetos aprovados;
IV captar recursos e patrocnios para os projetos aprovados;
V sensibilizar a comunidade acadmica para atuar como tutores ou apoiadores dos projetos
incubados;
. 249
VI viabilizar a participao em palestras, seminrios, cursos e outros eventos que permitam qualificar
as equipes dos projetos em desenvolvimento;
VII identificar e divulgar as oportunidades de projetos para serem oferecidos pela Incubadora ou
Empresa Junior, atravs de edital e seleo;
VIII registrar e controlar os dados e as informaes dos trabalhos desenvolvidos e implementados;
IX solicitar relatrios da gesto da incubadora e da Empresa Jnior em execuo no IFPI;
X cumprir e monitorar as normas dos contratos firmados na rea;
Art.112 O Departamento de Eventos de Extenso a unidade organizacional responsvel por planejar,

desenvolver, orientar e monitorar programas e projetos ligados a eventos, cursos de extenso, projetos
culturais, artsticos, desportivos, cientficos e tecnolgicos para o IFPI.
Art.113 Compete ao Departamento de Eventos de Extenso:

I apoiar atividades culturais desenvolvidas pela comunidade interna e externa, visando produo e
valorizao da cultura local;
II acompanhar o planejamento e execuo oramentria dos projetos de sua rea;
III desenvolver e apoiar projetos que valorizem a produo artstica, ampliando o acesso cultura,
estimulando as atividades voltadas para o incentivo leitura, turismo regional, folclore e cultura popular;
IV divulgar atividades culturais desenvolvidas pela comunidade acadmica, visando a produo e
acumulao do conhecimento e a formao de profissionais cidados;
V estabelecer calendrio de eventos de extenso e controlar sua execuo;
VI integrar os segmentos da comunidade, por meio da promoo de atividades recreativas e culturais;
VII pesquisar e divulgar editais externos de apoio s aes culturais;
VIII estimular e efetivar aes de interesse cultural da comunidade acadmica;
IX controlar o credenciamento de cursos ofertados de acordo com o calendrio de extenso;
X monitorar dados e informaes de extenso;
Art.114 A Coordenao de Projetos Desportivos e Culturais a unidade organizacional subordinada

ao Departamento de Eventos de Extenso, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e
controlar as atividades desportivas e culturais do IFPI.
Art.115 Compete Coordenao de Projetos Desportivos e Culturais:

I incentivar e orientar atividades dos projetos desportivos e culturais;
II colaborar na elaborao de projetos que valorizem a produo artstica, ampliando o acesso
cultura, estimulando as atividades voltadas para o incentivo leitura, turismo regional, folclore, cultura
popular e esportiva;
III divulgar e monitorar as atividades culturais desenvolvidas pela comunidade acadmica na rea;
IV organizar e divulgar o calendrio de eventos com dados de todos os Campi e controlar sua
execuo;
V estimular a realizao de atividades desportivas, recreativas e culturais;
VI divulgar editais externos de apoio s aes desportivas e culturais;
VII estimular o desenvolvimento de aes de interesse cultural da comunidade acadmica;
VIII coordenar e monitorar os projetos de esporte para melhorar o desempenho dos alunos-atletas;
Art.116 A Coordenao de Projetos Cientficos e Tecnolgicos a unidade organizacional subordinada

ao Departamento de Eventos de Extenso, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e
controlar as atividades cientficas e tecnolgicas do IFPI.
Art.117 Compete Coordenao de Projetos Cientficos e Tecnolgicos:

I incentivar a elaborao de projetos que valorizem a produo cientfica, ampliando o acesso e
estimulando as atividades voltadas para o incentivo tecnolgico;
II apoiar a execuo dos projetos cientficos e tecnolgicos;
III divulgar e monitorar as atividades cientficas e tecnolgicas desenvolvidas pela comunidade
acadmica;
IV organizar e divulgar o calendrio de eventos com dados de todos os Campi e controlar sua
execuo;
. 250
V divulgar editais externos de apoio s aes da rea;
VI estimular o desenvolvimento das aes de interesse da comunidade acadmica em projetos da
rea;
Subseo V
Da Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao
Art.118 A Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao (PROPI) a unidade organizacional subordinada

reitoria, responsvel por planejar, organizar, estabelecer, monitorar e avaliar as polticas e diretrizes de
Ps-Graduao, Pesquisa e Inovao para o IFPI.
Pargrafo nico. A PROPI composta por 01(uma) assessoria do Ncleo de Inovao Tecnolgica
(NIT), 02 (dois) departamentos e 02 (duas) coordenaes, conforme descries abaixo.
Art. 119 Compete Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao (PROPI):

I assessorar o Reitor nas aes e planos de Ps-Graduao, Pesquisa e Inovao (PROPI);
II estabelecer as polticas e diretrizes para o desenvolvimento da Ps Graduao, Pesquisa e
Inovao;
III estabelecer e conduzir as polticas e diretrizes para o Ncleo de Inovao Tecnolgica (NIT),
observando o estabelecido em seu Regimento Interno;
IV implantar, coordenar e implementar os programas de incentivo pesquisa ao corpo docente e
discente, atravs da concesso de bolsas ou fomento junto a projetos de pesquisa e inovao;
V implantar, coordenar e implementar planos de concesso de bolsas de ps graduao para os
servidores;
VI promover a integrao das atividades das unidades organizacionais na rea de Ps-Graduao,
Pesquisa e Inovao;
VII desenvolver os planos de formao em ps-graduao no nvel Stricto Sensu dos servidores;
VIII executar as deliberaes do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso (CEPEX), Conselho de
tica em Pesquisa (CEPES) e do Conselho Superior (CONSUP);
IX planejar e monitorar a execuo de trabalho que visem ao desenvolvimento das atividades da
Ps-Graduao, Pesquisa e Inovao;
X elaborar proposta de aplicao de recursos financeiros na rea;
XI fazer a interface entre a instituio e as agncias de fomento nacionais e internacionais, como
forma de viabilizar a captao de recursos para financiamento da pesquisa nos diversos Campi;
XII definir e acompanhar a aplicao de recursos financeiros destinados PROPI, de acordo com o
plano anual aprovado pelo CEPEX;
XIII zelar pela fiel execuo dos Programas e cursos de Ps-Graduao, conforme aprovado pelo
CONSUP, procurando harmonizar interesses e necessidades dos corpos docente, discente e tcnico-
administrativo, podendo, para isso, baixar editais, normas internas e outros atos;
XIV viabilizar convnios e termos de cooperao para a capacitao de servidores nas modalidades
de Mestrado Interinstitucional (MINTER) e Doutorado Interinstitucional (DINTER);
XV indicar comisses para emitir parecer sobre assuntos de competncia da PROPI;
XVI promover eventos de cunho cientfico, que estimulem intercmbio entre instituies de ensino e
pesquisa;
XVII planejar, organizar e monitorar a produo de revistas e peridicos cientficos do IFPI;
XVIII elaborar e apresentar relatrios de atividades da rea;
XIX monitorar dados e informaes da rea;
XX desenvolver outras atribuies afins.
Art. 120 A Assessoria do Ncleo de Inovao Tecnolgica (NIT) a unidade organizacional

responsvel por planejar, desenvolver, orientar, assessorar e monitorar a inovao tecnolgica do IFPI.
Pargrafo nico. O NIT tem sua estrutura definida, conforme Regimento Interno aprovado pela
Resoluo n 012/CONSUP, de 12/8/2011.
Art. 121 Compete Assessoria do NIT:

I assessorar a PROPI em assuntos relacionados a rea de Inovao Tecnolgica;
II executar as polticas do NIT aprovadas pelo Colgio de Dirigentes (COLDIR) e pelo Conselho
Superior (CONSUP);
. 251
III assessorar os Coordenadores de Pesquisa e Inovao, Diretores de Ensino e Diretores Gerais,
no tocante alocao de recursos para as atividades da rea;
IV cumprir e fazer cumprir as normas, instrues e legislao relativas rea de sua competncia;
V proceder avaliao prvia e emisso de parecer fundamentado acerca de todos os projetos
que dispem sobre incentivos inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo do
IFPI, em consonncia com o Regimento Interno do NIT;
VI estimular parcerias com pessoas jurdicas de direito pblico ou privado, estatutariamente
institudas para fins de pesquisas;
VII zelar pela manuteno da poltica institucional de estmulo proteo das criaes,
licenciamento, inovao e outras formas de transferncias de tecnologia;
VIII emitir parecer sobre afastamento de docentes ou grupo de docentes do IFPI para execuo de
projetos na rea;
IX propor polticas de formao de recursos humanos e capacitao para fortalecimentos dos
projetos de interao e formao de pesquisas;
X avaliar e classificar os resultados dos projetos de pesquisa, bem como a solicitao de inventores
independentes, conforme disposio legal;
XI analisar a convenincia e promover a proteo das criaes desenvolvidas pelo IFPI;
XII monitorar os procedimentos dos pedidos e da manuteno dos ttulos de
propriedade intelectual do IFPI;
XIII analisar e controlar os contratos, convnios, acordos de cooperao e demais instrumentos
jurdicos congneres relacionados a projetos de pesquisa cientfica e tecnolgica, bem como de
propriedade industrial e direitos autorais;
XIV promover a difuso dos resultados cientficos nas atividades de pesquisa e a transferncia de
tecnologias desenvolvidas;
XV monitorar dados e informaes da rea;
XVI desenvolver outras atribuies afins.
Art. 122 O Departamento Estratgico de Ps-Graduao a unidade organizacional responsvel por

planejar, desenvolver, orientar e monitorar as atividades da rea para o IFPI.
Art. 123 Compete ao Departamento Estratgico de Ps-Graduao:

I assessorar a Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao (PROPI) em assuntos relacionados rea de
Ps-Graduao;
II propor planos e programas de Ps-Graduao, bem como controlar e avaliar a sua execuo;
III assessorar as aes dos programas e cursos de Ps-Graduao nos Campi;
IV elaborar as normas para o funcionamento da Ps-Graduao;
V diagnosticar e analisar os projetos de criao e extino de cursos de PsGraduao nos Campi
para posterior deliberao do CONSUP;
VI executar as polticas de Ps-Graduao aprovadas pelo CONSUP;
VII cumprir e fazer cumprir as normas, instrues e legislao relativas rea de sua competncia;
VIII monitorar dados e informaes da rea;
Art. 124 A Coordenao Lato Sensu a unidade organizacional subordinada ao Departamento

Estratgico de Ps-Graduao, responsvel por coordenar, orientar e monitorar as atividades da rea
para o IFPI.
Art. 125 Compete Coordenao Lato Sensu:

I assessorar o Departamento Estratgico de Ps-Graduao em assuntos relacionados na rea Lato
Sensu;
II desenvolver e coordenar planos e programas de Ps-Graduao Lato Sensu, bem como controlar
e avaliar a sua execuo;
III orientar os Campi nos procedimentos de criao, implantao e avaliao dos cursos de Ps-
Graduao Lato Sensu;
IV monitorar a execuo das diretrizes, normas e regulamentos na rea;
V elaborar e monitorar os editais referentes aos cursos de ps-graduao Lato Sensu;
VI acompanhar e controlar dados, nveis de desempenho e qualidade dos cursos na rea;
. 252
Art.126 A Coordenao Stricto Sensu a unidade organizacional subordinada ao Departamento
Estratgico de Ps-Graduao, responsvel por coordenar, orientar e monitorar as atividades da rea
para o IFPI.
Art. 127 Compete Coordenao Stricto Sensu:

I assessorar o Departamento Estratgico de Ps-Graduao em assuntos relacionados na rea
Stricto Sensu;
II desenvolver e coordenar planos e programas de Ps-Graduao Stricto Sensu, bem como
controlar e avaliar a sua execuo;
III elaborar projetos de programas nas modalidades de Mestrado Interinstitucional (MINTER) e
Doutorado Interinstitucional (DINTER), como forma de viabilizar convnios e termos de cooperao para
capacitao de servidores;
IV orientar os Campi nos procedimentos de criao, implantao e avaliao dos cursos de Ps-
Graduao Stricto Sensu;
V monitorar a execuo das diretrizes, normas e regulamentos na rea;
VI elaborar e monitorar os editais referentes aos cursos de ps-graduao Stricto Sensu;
VII acompanhar e controlar dados, nveis de desempenho e qualidade dos cursos na rea;
Art. 128 O Departamento Estratgico de Pesquisa e Inovao a unidade organizacional responsvel

por planejar, desenvolver, orientar e monitorar a execuo das atividades da rea para o IFPI.
Art. 129 Compete ao Departamento Estratgico de Pesquisa e Inovao:

I assessorar a Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao (PROPI) em assuntos relacionados Pesquisa
e Inovao;
II acompanhar as aes do Ncleo de Inovao Tecnolgica (NIT);
III propor, analisar e formatar planos e programas de Pesquisa e Inovao, bem como controlar e
avaliar a sua execuo;
IV propor, apoiar e desenvolver as atividades de Pesquisa e Inovao;
V identificar, analisar e estabelecer linhas de pesquisa e inovao prioritrias;
VI incentivar e monitorar a formao de novos grupos e ncleos de pesquisa e inovao;
VII contribuir para a consolidao dos grupos e ncleos de pesquisa e inovao j existentes;
VIII articular as atividades de pesquisa e inovao com as atividades de ensino e extenso;
IX assessorar os Coordenadores dos Grupos de Pesquisa e Inovao nos Campi;
X monitorar a execuo das diretrizes, normas e regulamentos na rea;
XI elaborar e monitorar os editais referentes aos programas de incentivo pesquisa e inovao;
XII elaborar projetos de pesquisa e inovao, visando captao de recursos financeiros;
XIII promover e monitorar as parcerias com as empresas e setores organizados da sociedade para
o desenvolvimento da pesquisa e inovao;
XIV organizar e coordenar a participao do IFPI nos sistemas estadual e nacional de cincia,
tecnologia e inovao;
XV organizar os eventos de cunho cientfico que estimulem intercmbio entre instituies de ensino
e pesquisa;
XVI acompanhar e controlar dados, nveis de desempenho e qualidade de pesquisadores;
Seo IV
Das Diretorias Sistmicas
Art. 130 As diretorias sistmicas so unidades organizacionais subordinadas Reitoria, responsveis

por atuar de forma sistmica e integrada no mbito do IFPI, em assuntos relacionados Gesto de
Pessoas, Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP) e Tecnologia da Informao, Diretoria de Tecnologia
da Informao (DTI).
. 253
Subseo I
Da Diretoria de Gesto de Pessoas
Art. 131 A Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP) a unidade organizacional responsvel por
planejar, organizar, dirigir, monitorar, avaliar e orientar as atividades relacionadas com as polticas de
gesto de pessoas do IFPI.
Pargrafo nico. A DIGEP composta por 01 (uma) assessoria, 01 (um) departamento, 08 (oito)
coordenaes e 01 (uma) seo, conforme descries abaixo.
Art. 132 Compete Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP):

I planejar, orientar e supervisionar as atividades relacionadas com a implantao e implementao
da poltica de gesto de pessoas relacionadas com admisso e desligamento, aposentadoria e penso,
capacitao e seleo de pessoal, pagamentos, cadastro, benefcios, legislao e normas, estgios e
arquivo;
II desenvolver polticas de gesto de pessoas que proporcionem qualificao, eficincia e satisfao
pessoal dos servidores com o objetivo de dar cumprimento misso institucional;
III coordenar e orientar a aplicao da legislao e normas de pessoal;
IV coordenar e orientar quanto aos procedimentos e execuo das demandas judiciais que
envolvam a rea de gesto de pessoas;
V exarar pareceres e despachos em processos relacionados gesto de pessoas;
VI coordenar, supervisionar, controlar e orientar atividades relativas nomeao de servidores,
contratao de professores substitutos; contratao de professores temporrios, lotao, cesso,
requisio, redistribuio, remoo e progresso funcional;
VII coordenar e controlar procedimentos relativos avaliao de desempenho e
estgios probatrios;
VIII coordenar, controlar e orientar procedimentos de folha de pagamentos dos servidores ativos e
inativos, professores substitutos, professores temporrios e pensionistas;
IX promover aes de capacitao e desenvolvimento de pessoal;
X controlar e acompanhar gesto de contratos de convnios na rea de gesto de pessoas;
XI controlar e acompanhar o quadro de cargos e fora de trabalho;
XII planejar e realizar processo seletivo para remoo interna;
XIII controlar os afastamentos, ajuda de custo, aposentadorias, penso civil, abonos, auxlios
indenizatrios, concesso de licenas e afastamentos, auxlio transporte e outros conforme disposio
legal lei n 8.112/90;
XIV assessorar a Comisso Permanente de Pessoal Docente (CPPD), nos procedimentos relativos
s progresses funcionais dos docentes, bem como concesso de Dedicao Exclusiva e afastamentos
para ps-graduao;
XV assessorar a Comisso de Anlise de Ttulos dos servidores Tcnico-Administrativos em
Educao nos procedimentos de concesso de Progresso por Capacitao Profissional e concesso de
Incentivo Qualificao;
XVI operacionalizar o Mdulo Acadmico do Sistema de Monitoramento e Execuo e Controle
(SIMEC) e monitorar aes provenientes do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG) e
MEC;
XVII planejar e executar procedimentos relativos ao enquadramento de servidores;
Art. 133 A Assessoria de Legislao e Normas a unidade organizacional de assessoramento da

DIGEP, responsvel por organizar, controlar, analisar e orientar os servidores quanto interpretao e
aplicao da legislao e das normas de pessoal do IFPI.
Art. 134 Compete Assessoria de Legislao e Normas:

I atender prontamente ao pblico interno e externo, no tocante a informaes de sua rea;
II coordenar e orientar a aplicao da legislao e normas de pessoal;
III organizar e acompanhar a catalogao da legislao e das normas, bem como disponibiliz-las
para consulta;
IV executar, controlar e acompanhar as atividades pertinentes concesso de benefcios e
vantagens, afastamentos e licenas, previstos na legislao vigente;
V executar, controlar e acompanhar os procedimentos quanto concesso de progresso funcional
de servidores do quadro tcnico-administrativo;
. 254
VI controlar e acompanhar a instruo dos processos de pagamento;
VII controlar e monitorar os processos das prestaes de contas relativas a contratos, convnios e
ajustes firmados pela instituio, na rea de gesto de pessoas;
VIII orientar os procedimentos e a execuo de demandas judiciais que envolvam a rea de Gesto
de Pessoas;
IX ler, diariamente, o Dirio Oficial da Unio (DOU), fazer a devida distribuio por assunto e pessoas
interessadas;
X enviar matrias para publicao no DOU;
XI distribuir os Avisos de Crdito por Unidades Organizacionais;
Art. 135 O Departamento de Gesto de Pessoas (DGP) a unidade organizacional subordinada

DIGEP, responsvel por planejar, desenvolver, orientar e monitorar as atividades referentes
administrao de pessoal quanto legislao, provimento e movimentao do pessoal do IFPI.
Art. 136 Compete ao Departamento de Gesto de Pessoas (DGP):

II elaborar e controlar os atos (Portarias, Ofcios e Memorandos) expedidos e recebidos pela Diretoria
de Gesto de Pessoas (DIGEP);
III manter atualizado o envio de ofcios para servidores cedidos;
IV coordenar e orientar a aplicao de legislao e normas de pessoal;
V coordenar e orientar atividades inerentes aos procedimentos e execuo das demandas judiciais;
VI executar, controlar e acompanhar os procedimentos quanto concesso de progresso funcional
de servidores;
VII instruir processos ligados atividade de Gesto de Pessoas;
VIII monitorar as prestaes de contas relativas a contratos, convnios e ajustes firmados pela
Instituio, na rea de gesto de pessoas;
IX executar, registrar, coordenar e acompanhar as atividades relativas nomeao, exonerao,
aposentadoria, penso civil, penso alimentcia,
licenas, lotao, cesso, remoo, exerccio provisrio, enquadramento, requisio e redistribuio;
X controlar os arquivos de sua rea;
XI orientar e acompanhar as atividades relacionadas capacitao e desenvolvimento da Gesto de
Pessoas dos servidores;
XII encaminhar ao Tribunal de Contas da Unio (TCU), atravs do mdulo Sistema de Apreciao e
Registro dos Atos de Admisso e Concesses (Sisac), dados relativos admisso, desligamento,
aposentadoria e penso;
XIII controlar o Planejamento Anual de Frias dos servidores;
Art. 137 A Coordenao de Admisso e Desligamento a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Gesto de Pessoas (DGP), responsvel por executar e controlar as atividades relativas
admisso e desligamento de servidores ativos, contratao temporria de Professores Substitutos e
Professores Temporrios do IFPI.
Art. 138 Compete Coordenao de Admisso e Desligamento:

II executar atividades relativas concretizao dos processos de seleo para provimento de cargos;
III elaborar os atos de nomeao de novos servidores;
IV convocar os candidatos habilitados em Concurso Pblico e nomeados para a solicitao da
documentao exigida para a posse;
V receber e analisar a documentao de candidatos nomeados para a posse;
VI elaborar termo de posse dos servidores efetivos;
VII cadastrar atos de admisso e desligamento no mdulo Sisac;
VIII acompanhar e aguardar o julgamento e registro dos atos de admisso pelo TCU;
IX executar e controlar atos de desligamento de servidores;
X fazer a contratao de Professores Substitutos e Professores Temporrios selecionados em
Processo Seletivo Simplificado;
XI controlar a movimentao de entrada, trmino e resciso de contrato de Professores Substitutos
e Temporrios;
. 255
XII elaborar e publicar no DOU os Extratos e Distratos de Contratos;
XIII responder s demandas judiciais relativas a atos de admisso e desligamento;
Art. 139 A Coordenao de Benefcios a unidade organizacional subordinada ao Departamento de

Gesto de Pessoas (DGP), responsvel por planejar, executar, controlar e avaliar as aes relativas a
benefcios e vantagens no mbito do IFPI.
Art. 140 Compete Coordenao de Benefcios:

II executar, controlar e avaliar as atividades pertinentes concesso de benefcios a servidores tais

como: auxlio-natalidade, auxlio-funeral, auxlio pr-escolar, auxlio-alimentao e auxlio-transporte;
III executar, monitorar e avaliar os contratos, convnios e ajustes relativos rea de benefcios;
IV operacionalizar e controlar todo o processo de concesso e pagamento do auxlio, de carter
indenizatrio, por meio de ressarcimento referente assistncia sade suplementar do servidor ativo,
inativo, seus dependentes e pensionistas;
Art. 141 A Coordenao de Pagamento a unidade organizacional subordinada ao Departamento de

Gesto de Pessoas (DGP), responsvel por executar, registrar e controlar os procedimentos relativos aos
pagamentos de vencimentos, proventos, direitos e vantagens dos servidores ativos, inativos, beneficirios
de penso, professores substitutos e professores temporrios do IFPI.
Art. 142 Compete Coordenao de Pagamento:

II calcular direitos e vantagens dos servidores ativos, servidores inativos, beneficirios de penso e
professores substitutos e temporrios;
III controlar, acompanhar e lanar a frequncia mensal de servidores efetivos e professores
substitutos e temporrios;
IV executar, controlar, registrar e acompanhar, via Sistema Integrado de Administrao de Recursos
Humano (SIAPE), as atividades relativas nomeao, exonerao, aposentadorias, penso civil, penso
alimentcia, licenas, lotao, cesso, remoo, exerccio provisrio, enquadramentos e redistribuio;
V operacionalizar o sistema SIAPE;
Art. 143 A Coordenao de Aposentadoria e Penso a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Gesto de Pessoas (DGP), responsvel por executar e controlar os procedimentos
relativos anlise, concesso e reviso de aposentadoria e penso do IFPI.
Art. 144 Compete Coordenao de Aposentadoria e Penso:

II instruir processo de Concesso de Aposentadoria e processos de Reviso de Aposentadoria;
III instruir processos de Penso;
IV encaminhar ao TCU dados relativos aos processos de aposentadorias e penses, atravs do
mdulo Sisac;
V responder as demandas judiciais relativas aos processos de aposentadorias e penses;
VI responder as diligncias provenientes do TCU relativas aos processos de aposentadorias e
penses;
VII acompanhar a movimentao dos processos de aposentadorias e penses at o seu efetivo
julgamento no TCU;
VIII controlar e manter dados atualizados da legislao sobre sua rea;
Art. 145 A Coordenao de Cadastro a unidade organizacional subordinada ao Departamento de

Gesto de Pessoas (DGP), responsvel por executar, registrar e controlar os dados cadastrais dos
servidores ativos, inativos, pensionistas, professores substitutos e professores temporrios do IFPI.
Art. 146 Compete Coordenao de Cadastro:
. 256
II registrar, controlar e monitorar as atividades relativas nomeao, vacncia, lotao, cesso e
redistribuio;
III atualizar semanalmente os dados cadastrais dos servidores ativos, inativos e pensionistas;
IV contar o tempo de contribuio para efeito de aposentadoria, concesso de abono de
permanncia, concesso de licena-prmio e concesso de dedicao exclusiva;
V expedir Certido de Tempo de Contribuio;
VI averbar ou desaverbar o Tempo de Contribuio;
VII controlar e acompanhar o quadro de cargos e fora de trabalho atravs da evoluo qualitativa e
quantitativa;
VIII controlar e monitorar o registro da frequncia mensal dos servidores e do quadro temporrio;
IX realizar o recadastramento anual dos aposentados e pensionistas;
Art. 147 A Seo de Arquivo a unidade organizacional subordinada Coordenao de Cadastro,

responsvel por organizar, controlar e manter atualizado o arquivo da Diretoria de Gesto de Pessoas
(DIGEP) do IFPI
Art. 148 Compete Seo de Arquivo:

I atender prontamente ao pblico interno e externo no tocante a informaes de sua rea;
II arquivar diariamente as correspondncias expedidas e recebidas pela DIGEP;
III manter atualizado o arquivo de legislao da rea;
IV arquivar nos assentamentos funcionais de cada servidor todos os documentos pertinentes;
V manter a organizao do arquivo para uma fcil operacionalizao;
Art. 149 A Coordenao de Capacitao de Pessoal a unidade organizacional subordinada

Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP), responsvel por planejar, organizar, executar e controlar as
Art. 150 Compete Coordenao de Capacitao de Pessoal:

I atender prontamente ao pblico interno e externo, referente informaes de sua rea;
II participar do planejamento das atividades relacionadas capacitao e desenvolvimento de
pessoal;
III coordenar e monitorar as atividades relacionadas capacitao e desenvolvimento de pessoal
dos servidores;
IV participar da elaborao de editais para concursos pblicos de professores efetivos e de
servidores tcnico-administrativos em educao;
V desenvolver aes que estimulem a participao dos servidores em cursos de capacitao;
VI programar, organizar e ofertar cursos de capacitao para os servidores;
VII incentivar e apoiar o desenvolvimento de projetos de capacitao pelos diversos setores do IFPI;
VIII coordenar e acompanhar os procedimentos relativos a estgio probatrio dos servidores;
Art. 151 A Coordenao de Seleo de Pessoal a unidade organizacional subordinada Diretoria de

Gesto de Pessoas (DIGEP), responsvel por planejar, organizar, executar e controlar as atividades
relacionadas seleo de pessoal do quadro efetivo do IFPI.
Art. 152 Compete Coordenao de Seleo de Pessoal:

II planejar e desenvolver as atividades relacionadas seleo de pessoal para o quadro efetivo;
III executar, coordenar e monitorar as atividades relacionadas a recrutamento e seleo de pessoal;
IV elaborar editais para concursos pblicos de professores efetivos e de servidores tcnico-
administrativos em educao;
V desenvolver aes de controle e monitorao de inscries, provas objetivas, provas prticas e de
ttulos;
. 257
Art. 153 A Coordenao de Sade Ocupacional a unidade organizacional subordinada Diretoria de
Gesto de Pessoas (DIGEP), responsvel por planejar, executar, operacionalizar e controlar os assuntos
ligados sade, segurana e medicina do trabalho do IFPI.
Art. 154 Compete Coordenao de Sade Ocupacional:

II elaborar regulamentos, normas internas, conforme disposio legal e instrues normativas da
rea de sade ocupacional;
III analisar e emitir pareceres tcnicos aos processos de afastamento por motivo de licena mdica,
aposentadoria por invalidez, iseno do imposto de renda, reintegrao, readaptao de servidores por
motivo de sade;
IV acompanhar os procedimentos de reabilitao;
V participar da avaliao funcional e do ambiente de trabalho;
VI avaliar e proceder percia nos casos de acidente de trabalho e doenas ocupacionais;
VII diagnosticar e analisar as causas de acidentes de trabalho;
VIII caracterizar as reas de trabalho e os respectivos equipamentos de proteo individual e
coletivos;
IX elaborar e desenvolver o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO) e o
Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA);
X elaborar, emitir e monitorar os laudos de insalubridade e periculosidade;
XI promover e monitorar os exames mdicos admissionais, peridicos e demissionais;
XII promover e desenvolver programas preventivos de sade e qualidade de vida dos servidores;
XIII fiscalizar o cumprimento de normas relativas sade ocupacional e preveno de acidentes;
XIV dar amplo conhecimento da legislao de sade e segurana no trabalho s unidades
organizacionais do IFPI;
Subseo II
Da Diretoria de Tecnologia da Informao
Art. 155 A Diretoria de Tecnologia da Informao (DTI) a unidade organizacional responsvel por
planejar, organizar, dirigir, monitorar, avaliar e orientar as atividades relacionadas com a macrogesto de
Tecnologia da Informao (TI) e comunicao para o IFPI.
1 A DTI composta por 02 (dois) departamentos e 05 (cinco) coordenaes, conforme descries
abaixo.
2 O Comit Gestor de Tecnologia da Informao e Comunicao (CGTIC) institudo pela
Resoluo n 032/CONSUP, de 15/9/2010, responsvel por definir os princpios de Tecnologia de
Informao (TI), a arquitetura de TI, inclusive os requisitos de segurana, integrao e padronizao de
dados, informaes e sistemas, a infraestrutura de TI para os nveis de acesso, compartilhamento e
sistemas de suporte, bem como as necessidades de aplicaes coorporativas, os investimentos e as
prioridades de projetos e aes na rea.
Art. 156 Compete Diretoria de Tecnologia da Informao (DTI):

I definir e realizar o planejamento estratgico de Tecnologia da Informao;
II identificar as necessidades do IFPI quanto s demandas de TI;
III propor polticas e diretrizes de Tecnologia da Informao;
IV compatibilizar projetos com o Planejamento Institucional;
V assegurar o alinhamento de TI com as solicitaes internas e externas;
VI dar suporte contratao de servios de TI no mbito do IFPI;
VII manter a instituio tecnologicamente atualizada;
VIII auxiliar na definio da arquitetura da informao;
IX definir a organizao de TI e estabelecer seus relacionamentos;
X gerenciar os investimentos, conforme disposies do Comit Gestor de Tecnologia da Informao
e Comunicao (CGTIC);
XI gerenciar os recursos humanos e tecnolgicos de TI;
XII gerenciar os projetos de TI;
XIII monitorar a qualidade de servios de TI;
XIV gerenciar a segurana da informao;
XV manter intercmbio com os demais Institutos Federais;
. 258
XVI desenvolver outras atribuies afins.
Art. 157 O Departamento de Sistemas de Informao a unidade organizacional responsvel por

planejar, desenvolver, monitorar e prestar suporte aos sistemas e manter em operao os sistemas
existentes do IFPI.
Art. 158 Compete ao Departamento de Sistemas de Informao:

I projetar e desenvolver a integrao dos sistemas de informao (SI);
II prestar suporte aos Campi na implantao dos sistemas de informao, que foram desenvolvidos
ou adquiridos com o aval da DTI;
III realizar a capacitao e orientao no uso dos sistemas de informao;
IV estabelecer metodologia padro de desenvolvimento de software;
V desenvolver SI para utilizao no mbito do IFPI, atravs de ncleo de desenvolvimento prprio
de sistemas;
VI organizar e manter a documentao de SI atualizadas;
VII gerenciar os Sistemas de Gerenciadores de Banco de Dados;
VIII acompanhar as atividades de ncleos de desenvolvimento vinculados DTI;
IX garantir a integridade dos dados dos sistemas;
X acompanhar as atividades de terceiros na rea de desenvolvimento de sistemas;
XI elaborar relatrios peridicos das atividades desenvolvidas;
Art. 159 A Coordenao de Gesto da Informao a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Sistemas de Informao, responsvel por coordenar, controlar e analisar a integridade
e consistncia dos dados institucionais para subsidiar as atividades do IFPI.
Art. 160 Compete Coordenao de Gesto da Informao:

I interagir com o Pesquisador Institucional para prover dados institucionais para meios internos e
externos;
II interagir e estabelecer parcerias com a Assessoria de Comunicao (ASCOM);
III identificar e propor modelos adequados para manuteno dos dados institucionais, considerando
as demandas internas e externas de informao;
IV identificar necessidades de novos sistemas de informao para desenvolvimento na instituio;
V elaborar relatrios peridicos das atividades desenvolvidas;
Art. 161 A Coordenao de Desenvolvimento de Sistemas a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Sistemas de Informao, responsvel por coordenar, controlar e prestar suporte ao
desenvolvimento e manuteno dos sistemas de informao e da base de dados do IFPI.
Art. 162 Compete Coordenao de Desenvolvimento de Sistemas:

I realizar o desenvolvimento e implantao dos sistemas;
II desenvolver novas funcionalidades dos sistemas existentes, de acordo com as demandas
solicitadas;
III capacitar usurios dos Campi nos Sistemas de Informao existentes;
IV prestar atendimento aos usurios para dvidas e problemas tcnicos relacionados aos sistemas;
V realizar implantao dos sistemas em novos Campi;
VI realizar anlise de ocorrncias em sistemas;
VII fazer simulaes de procedimentos no uso dos sistemas;
VIII testar funcionalidades dos sistemas;
IX auditar e analisar erros de operaes nos sistemas de informao;
X consultar e fazer monitoramento de dados nos SI;
XI desenvolver relatrios dos SI;
XII elaborar relatrios peridicos das atividades desenvolvidas;
Art. 163 O Departamento de Redes e Telecomunicaes a unidade organizacional responsvel por

planejar, desenvolver, operacionalizar e fazer a manuteno da infraestrutura e redes do data center, bem
como definir diretrizes para a instalao e manuteno de hardware e software do IFPI.
. 259
Art. 164 Compete ao Departamento de Redes e Telecomunicaes:
I projetar, implantar e gerenciar a estrutura de redes de computadores;
II implantar e operar o sistema de telefonia convencional e via internet, videoconferncia e
teleconferncia do IFPI;
III manter em funcionamento os computadores servidores no mbito do IFPI;
IV manter e monitorar os servios de rede;
V manter contas de usurios da Reitoria;
VI prestar suporte tecnolgico em nvel avanado aos Campi;
VII garantir a integridade dos dados dos computadores servidores e realizar backups;
VIII gerenciar licenas dos softwares;
IX manter o cabeamento estruturado do Campus, bem como o servio de telefonia desde que as
linhas da operadora estejam devidamente conectadas ao data center do Campus;
X elaborar relatrios peridicos das atividades desenvolvidas;
XI organizar e manter a documentao dos procedimentos atualizada;
Art. 165 A Coordenao de Infraestrutura e Redes a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Redes e Telecomunicaes, responsvel por coordenar, controlar e prestar suporte
rede de Computadores do IFPI.
Art. 166 Compete Coordenao de Infraestrutura e Redes:

I operacionalizar e implementar as reas de infraestruturas e redes;
II manter as conexes e circuitos da rede de computadores;
III realizar projetos de cabeamento estruturado;
IV especificar equipamentos de rede, servidores para aquisio e equipamentos de TI;
V manter os servios bsicos de telefonia do IFPI;
VI elaborar relatrios peridicos das atividades desenvolvidas;
Art. 167 A Coordenao de Segurana da Informao a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Redes e Telecomunicaes, responsvel por coordenar, controlar e promover a guarda
e a integridade das informaes do IFPI.
Pargrafo nico. A Coordenao de Segurana da Informao obedecer superviso da Poltica de
Segurana da Informao, nos termos do Decreto n 3.505, 13/6/2000 da Presidncia da Repblica.
Art. 168 Compete Coordenao de Segurana da Informao:

I desenvolver e submeter a poltica de segurana da informao ao Comit de
Segurana da Informao (CSI);
II desenvolver e implementar a Poltica de Segurana da Informao;
III monitorar o uso de recursos de TI e acessos realizados pelos usurios nos diversos setores;
IV realizar auditorias de SI;
V realizar a salvaguarda dos dados institucionais;
VI interagir em incidentes de segurana com rgos de mesma natureza de demais instituies e,
se necessrio, com rgos investigativos da polcia judiciria;
VII estabelecer padres de segurana e normas tcnicas para toda a infraestrutura da Tecnologia
de Informao e Comunicao;
VIII elaborar relatrios peridicos das atividades desenvolvidas;
Art. 169 A Coordenao de Servios e Suporte a unidade organizacional subordinada ao

Departamento de Redes e Telecomunicaes, responsvel por planejar, organizar, coordenar e controlar
o funcionamento do parque computacional da Reitoria.
Art. 170 Compete Coordenao de Servios e Suporte:

I prestar atendimento a usurios da Reitoria quanto a problemas de funcionamento e operao de
equipamentos de TI, incluindo os problemas de conectividade;
II manter os servios de rede da Reitoria;
III gerenciar as contas de usurios aos servios de rede;
IV realizar suporte bsico aos usurios e aos diversos setores da Reitoria;
. 260
V instalar softwares nos microcomputadores da Reitoria;
CAPTULO V
DOS CAMPI
Art. 171 Os Campi do IFPI sero dirigidos por Diretores-Gerais, nomeados pelo Reitor para mandato
de 4 (quatro) anos, permitida uma reconduo, conforme Art. 13 da Lei n 11.892/2008 da legislao em
vigor.
Pargrafo nico. O Diretor-Geral do Campus ser substitudo, nos impedimentos legais e eventuais,
pelo substituto legal, nomeado por portaria de substituio.
Seo I
Do Campus Angical
Art. 172 O Campus de Angical possui sua estrutura organizacional definida nos termos do Art. 7 e
conforme descrio na presente seo.
Art. 173 A Diretoria-Geral do Campus a unidade organizacional executiva responsvel por planejar,
administrar, organizar, monitorar, avaliar e orientar as atividades de gesto do Campus.
Art. 174 Compete Diretoria-Geral do Campus:

I exercer a representao legal do Campus;
II assinar atos de execuo oramentria e financeira, na forma da legislaovigente;
III executar o controle patrimonial e administrativo, conforme a poltica administrativa estabelecida
para o Campus;
IV acompanhar, supervisionar e avaliar a execuo das polticas educacionais, dos planos,
programas e projetos do Campus;
V planejar, desenvolver e monitorar as atividades de ensino, pesquisa e inovao, ps-graduao e
extenso;
VI executar e implementar os programas de certificao;
VII apresentar Reitoria e PROAD, anualmente, proposta oramentria com a discriminao das
receitas e das despesas previstas para o Campus;
VIII cumprir e fazer cumprir as disposies do Estatuto, do Regimento Interno Geral, dos
Regulamentos Internos e das decises do CONSUP e da Reitoria;
IX propor ao Reitor a nomeao ou a exonerao de cargos de direo, no mbito do Campus;
X propor ao Reitor a designao ou a dispensa de servidores ocupantes de funes gratificadas, no
mbito do Campus;
XI planejar e executar o calendrio acadmico do Campus;
XII propor e articular a celebrao de acordos, convnios e contratos com entidades pblicas e
privadas locais e regionais, conforme disposio legal aplicada;
XIII exercer a funo de ordenador de despesas de forma delegada e solidria;
XIV exercer o poder de disciplina no Campus;
Art. 175 O Gabinete da Diretoria-Geral a unidade organizacional responsvel por assessorar,

organizar, assistir, coordenar e articular a ao administrativa da Diretoria-Geral do Campus.
Art. 176 Compete ao Gabinete da Diretoria-Geral do Campus:
I assistir direta e imediatamente as aes do Diretor-Geral;
II encaminhar e divulgar os atos e as ordens emanadas do Diretor-Geral;
III realizar servios administrativos e de expediente necessrios para o funcionamento do Gabinete
da Diretoria-Geral e unidades organizacionais afins;
IV colaborar na preparao de relatrios de responsabilidade da DiretoriaGeral;
V emitir e controlar solicitaes de dirias, passagens e veculo oficial na rea de competncia do
Gabinete da Diretoria-Geral;
VI redigir documentos, correspondncias e atos do Diretor-Geral;
VII organizar e controlar a agenda do Diretor-Geral;
VIII organizar e manter atualizados documentos, correspondncias e dados de interesse do Campus;
. 261
IX proceder ao recebimento, distribuio e controle dos documentos oficiais e outros de interesse do
Campus;
X manter contato e integrao com as demais unidades organizacionais;
XI agendar e organizar eventos oficiais da Diretoria-Geral;
XII selecionar e agendar espaos fsicos e recursos para a efetivao dos eventos da Diretoria-Geral;
XIII controlar o cadastro de autoridades e participantes em eventos e solenidades realizadas pela
Diretoria-Geral;
Art. 177 A Diretoria de Ensino a unidade organizacional responsvel por planejar, desenvolver,
orientar e monitorar as atividades de ensino para o Campus.
Art. 178 Compete Diretoria de Ensino:

I organizar e executar as polticas educacionais definidas para o Campus;
II propor e elaborar os projetos de cursos;
III acompanhar o desempenho dos discentes e do quadro docente;
IV monitorar a atuao das reas acadmicas;
V adequar os currculos s necessidades dos novos paradigmas do trabalho;
VI acompanhar a aplicao dos programas de avaliao da aprendizagem;
VII executar programas de certificao;
VIII desenvolver e monitorar as diretrizes e normas tcnicas e pedaggicas relacionadas aos cursos;
IX promover e acompanhar as atividades de planejamento, execuo e avaliao do processo
ensino-aprendizagem;
X promover e propor estratgias de expanso dos cursos oferecidos pelo Campus;
XI promover e propor mecanismos de diagnstico da necessidade de capacitao, formao,
habilitao, qualificao e requalificao do corpo docente e do pessoal tcnico-administrativo;
XII articular e apoiar o desenvolvimento de programas de extenso, pesquisa e inovao em parceria
com as demais unidades organizacionais do Campus;
Art. 179 A Coordenao do Curso de Licenciatura em Fsica a unidade organizacional subordinada

Diretoria de Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades
da rea para o Campus.
Art. 180 Compete Coordenao do Curso de Licenciatura em Fsica:

I participar do planejamento, execuo e avaliao do projeto pedaggico do curso e suas atividades
acadmicas;
II operacionalizar e executar as normas e diretrizes para o curso;
III participar do desenvolvimento de metodologias de ensino, da elaborao de materiais didticos,
da sistematizao e atualizao das listas bibliogrficas;
IV planejar e organizar eventos e atividades complementares para o curso;
V acompanhar o registro acadmico dos discentes matriculados no curso;
VI realizar o registro dos discentes aptos ao Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
(ENADE), acompanhar a divulgao de resultados no Dirio Oficial da Unio (DOU) e informar ao Controle
Acadmico a situao de regularidade do discente;
VII monitorar o andamento e o desempenho do curso;
VIII supervisionar as atividades dos docentes, monitores e bolsistas do curso;
IX elaborar e executar instrumentos e procedimentos para o controle e acompanhamento das
atividades do projeto pedaggico;
X promover e executar o aperfeioamento, modernizao, melhoria da qualidade do processo
XI organizar, coordenar e monitorar as atividades referentes estruturao, execuo e manuteno
de laboratrios na rea;
XII promover reunies individuais e em equipe com os docentes do curso;
XIII deliberar sobre recebimento de transferncias, dispensa de disciplina, reingresso e reabertura
de curso;
XIV participar do planejamento e acompanhar a execuo dos planos de curso e o calendrio
acadmico;
XV coordenar as atividades de estgio e Trabalhos de Concluso de Cursos (TCC);
. 262
XVI organizar e informar listas de previso dos formandos para o Controle Acadmico;
Art. 181 A Coordenao do Curso de Licenciatura em Matemtica a unidade organizacional

subordinada Diretoria de Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar
as atividades da rea para o Campus.
Art. 182 Compete Coordenao do Curso de Licenciatura em Matemtica:

acadmicas;
VI realizar o registro dos discentes aptos ao Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
de curso;
acadmico;
Art. 183 A Coordenao do Eixo de Informao e Comunicao a unidade organizacional

as atividades do(s) curso(s) do eixo para o Campus.
Art. 184 Compete Coordenao do Eixo de Informao e Comunicao:

I participar do planejamento, execuo e avaliao dos projetos pedaggicos dos cursos do eixo e
suas atividades acadmicas;
II operacionalizar e executar as normas e diretrizes para os cursos;
IV planejar e organizar eventos e atividades complementares para os cursos do eixo;
V acompanhar o registro acadmico dos discentes matriculados nos cursos do eixo;
VI monitorar o andamento e o desempenho dos cursos do eixo;
VII supervisionar as atividades dos docentes, monitores e bolsistas dos cursos do eixo;
VIII elaborar e executar instrumentos e procedimentos para o controle e acompanhamento das
IX promover e executar o aperfeioamento, modernizao, melhoria da qualidade do processo
X organizar, coordenar e monitorar as atividades referentes estruturao, execuo e manuteno
de laboratrios dos cursos do eixo;
XI promover reunies individuais e em equipe com os docentes dos cursos do eixo;
XII deliberar sobre recebimento de transferncias, dispensa de disciplina, reingresso e reabertura de
cursos do eixo;
. 263
XIII participar do planejamento e acompanhar a execuo dos planos de curso e o calendrio
acadmico;
XIV supervisionar as atividades de estgio;
Art. 185 A Coordenao do Eixo de Gesto e Negcios a unidade organizacional subordinada

do(s) curso(s) do eixo para o Campus.
Art. 186 Compete Coordenao do Eixo de Gesto e Negcios:

cursos do eixo;
acadmico;
Art. 187 A Coordenao do Eixo de Produo Alimentcia a unidade organizacional subordinada

Art. 188 Compete Coordenao do Eixo de Produo Alimentcia:

cursos do eixo;
acadmico;
. 264
Art. 189 A Coordenao das reas da Natureza, Humanas e Letras a unidade organizacional
Pargrafo nico. A rea composta pelo ncleo de ensino bsico, formado por disciplinas de formao
geral.
Art. 190 Compete Coordenao das reas da Natureza, Humanas e Letras:

I executar as atividades acadmicas da rea, conforme projetos pedaggicos dos cursos e matrizes
curriculares;
II operacionalizar e executar as normas e diretrizes para a rea;
III participar do desenvolvimento de metodologias de ensino, elaborao de materiais didticos, da
sistematizao e atualizao das listas bibliogrficas;
IV apoiar eventos e atividades complementares para a rea;
V acompanhar o registro acadmico dos discentes matriculados na rea;
VI supervisionar as atividades dos docentes, monitores e bolsistas da rea;
VII promover e executar o aperfeioamento, modernizao, melhoria da qualidade do processo
VIII promover reunies individuais e em equipe com os docentes da rea;
IX deliberar sobre a dispensa de disciplina na rea;
X participar do planejamento e acompanhar a execuo do plano de curso e do calendrio
acadmico;
Art. 191 A Coordenao de Educao Fsica a unidade organizacional subordinada Diretoria de

Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da rea para o
Campus.
Art. 192 Compete Coordenao de Educao Fsica:

curriculares;
II operacionalizar e executar as normas e diretrizes para a rea de educao fsica e modalidades
desportivas;
IV analisar e operacionalizar equipamentos e material esportivo para o Campus;
V organizar e coordenar a utilizao do espao fsico para a execuo de atividades relacionadas
rea;
VI planejar e organizar eventos e atividades complementares para a rea de educao fsica;
VII acompanhar o registro acadmico dos discentes matriculados na rea;
VIII monitorar o andamento e o desempenho das atividades de educao fsica;
IX realizar a avaliao fsica dos discentes atletas;
X supervisionar as atividades dos docentes, monitores e bolsistas da rea;
XI promover e executar o aperfeioamento, modernizao, melhoria da qualidade do processo
XII promover reunies individuais e em equipe com os docentes da rea;
XIII deliberar sobre a dispensa de disciplina de educao fsica;
XIV acompanhar a execuo do plano de curso e do calendrio acadmico;
Art. 193 A Coordenao Geral de Apoio ao Ensino a unidade organizacional subordinada Diretoria
de Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da rea
para o Campus.
Pargrafo nico. A Coordenao Geral de Apoio ao Ensino composta por 04 (quatro) coordenaes,
conforme Art. 7 e descries abaixo.
Art. 194 Compete Coordenao Geral de Apoio ao Ensino:

I promover a articulao entre as coordenaes subordinadas e a Diretoria de Ensino;
. 265
II participar da elaborao do Plano de Ao da Diretoria de Ensino;
III elaborar e executar instrumentos e procedimentos para o controle e acompanhamento dos
Servios Pedaggicos, Biblioteca, Disciplina e Controle Acadmico;
IV coordenar e controlar o desempenho dos recursos didticos e pedaggicos aplicados no Campus;
V supervisionar a movimentao dos dirios de classe;
Art. 195 A Coordenao Pedaggica a unidade organizacional subordinada Coordenao Geral de

Apoio ao Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e supervisionar as atividades
pedaggicas, aplicando metodologias e tcnicas para facilitar o processo ensino-aprendizagem para o
Campus.
Art. 196 Compete Coordenao Pedaggica:

I acompanhar o desenvolvimento do trabalho docente;
II acompanhar a trajetria do ensino-aprendizagem dos discentes;
III analisar e executar o plano de ensino e outras normas disciplinares;
IV participar da implementao e propor alteraes no projeto pedaggico;
V fiscalizar o cumprimento da legislao e do projeto pedaggico;
VI administrar recursos de trabalho e gerenciar conflitos disciplinares entre docentes e discentes;
VII coordenar e avaliar os projetos pedaggicos do Campus;
VIII elaborar projetos de recuperao de aprendizagem;
IX participar da realizao do Conselho de Classe;
X promover e participar de reunies pedaggicas no Campus;
XI diagnosticar as necessidades educacionais e sociais;
XII participar de aes que promovam a integrao escola-famlia, visando participao efetiva da
famlia no desenvolvimento escolar do discente;
XIII propor objetivos e estratgias educacionais para o Campus;
XIV participar da formulao e execuo de projetos de formao continuada dos docentes que
propiciem a reflexo sobre sua ao e o redirecionamento de suas atividades;
XV elaborar instrumentos tcnicos de orientao e acompanhamento para docentes e discentes;
XVI identificar e mapear competncias de aprendizagem;
XVII analisar e emitir parecer relativo a processos de: adaptao curricular, validao de
conhecimentos, reingresso e reabertura de cursos, matrizes curriculares, plano de cursos e outros;
XVIII organizar o calendrio acadmico;
Art. 197 A Coordenao de Biblioteca a unidade organizacional subordinada Coordenao Geral

de Apoio ao Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da
rea para o Campus.
Art. 198 Compete Coordenao de Biblioteca:

I organizar e coordenar os servios de biblioteca;
II coordenar a aquisio, seleo e conservao do material bibliogrfico;
III realizar o processamento tcnico do material bibliogrfico;
IV organizar, executar e controlar os emprstimos, reservas e devoluo do acervo;
V propor normas para utilizao do acervo e dependncias da biblioteca;
VI definir condies de armazenamento e preservao do acervo;
VII administrar os equipamentos e materiais, bem como zelar por sua manuteno e prever a
aquisio dos que se fizerem necessrios;
VIII promover a divulgao do acervo e servios;
IX realizar o servio de atendimento e orientao aos usurios;
X orientar e auxiliar a realizao de pesquisas e levantamentos bibliogrficos;
XI promover o intercmbio e cooperao com instituies afins;
XII controlar e propor baixa do acervo bibliogrfico;
XIII reunir e preservar documentos sobre a memria do IFPI;
. 266
Art. 199 A Coordenao de Controle Acadmico a unidade organizacional subordinada
Coordenao Geral de Apoio ao Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e
controlar as atividades da rea para o Campus.
Art. 200 Compete Coordenao de Controle Acadmico:

I atender aos docentes, discentes e pblico em geral em assuntos relacionados rea;
II organizar, coordenar e executar as atividades referentes ao controle da movimentao de dados
acadmicos;
III elaborar e executar instrumentos e procedimentos para acompanhar as atividades e o
cumprimento da legislao referente ao controle acadmico;
IV operacionalizar o cadastro e a classificao dos eventos e dados do controle acadmico;
V efetuar e controlar os registros acadmicos relativos ao corpo discente e docente em sistema
informatizado;
VI organizar e controlar dados e informaes da Matriz Curricular de cada curso;
VII expedir histricos escolares, diplomas, boletins, guias de transferncias, certides e outros
documentos acadmicos;
VIII efetuar o levantamento e atualizao semestral de dados estatsticos da situao acadmica
discente;
IX efetuar matrcula e rematrcula nos perodos estabelecidos no calendrio acadmico;
X realizar o cadastro das disciplinas semestrais dos docentes para que estes faam o
acompanhamento e a insero das notas dos discentes no sistema acadmico;
XI receber das coordenaes as solicitaes para alterao das notas dos discentes, nos perodos
fechados no sistema acadmico;
XII registrar e atualizar os dados cadastrais dos discentes e docentes;
XIII organizar, guardar e controlar os arquivos individuais dos discentes;
Art. 201 A Coordenao de Disciplina a unidade organizacional subordinada Coordenao Geral

rea para o Campus.
Art. 202 Compete Coordenao de Disciplina:

I coordenar e monitorar o funcionamento do ensino nos turnos escolares do Campus;
II elaborar e executar instrumentos e procedimentos para o controle e acompanhamento das
atividades e para o funcionamento do ensino, da disciplina e da ordem nas dependncias do Campus;
III atuar quanto ao atendimento das reclamaes, observaes, solicitaes e
outras demandas relacionadas ao cumprimento do turno escolar, da disciplina e da ordem do Campus;
IV controlar os dirios de classe;
V agendar e programar a disponibilizao de equipamentos multimdia, bem como a assistncia aos
usurios;
VI organizar e controlar a utilizao de recursos didticos;
VII vistoriar salas e dependncias do Campus;
VIII fiscalizar o cronograma de aulas e calendrio acadmico;
Art. 203 O Departamento de Administrao e Planejamento a unidade organizacional subordinada

Diretoria-Geral, responsvel por planejar, desenvolver, orientar e controlar as atividades da rea para o
Campus.
Pargrafo nico. O Departamento de Administrao e Planejamento composto por 04 (quatro)
coordenaes, conforme Art. 7 e descries abaixo.
Art. 204 Compete ao Departamento de Administrao e Planejamento:

I assessorar a Diretoria-Geral do Campus, em assuntos relativos contabilidade, oramentos e
finanas, licitaes, compras, contratos, convnios, termo de cooperao tcnica, patrimnio,
almoxarifado, transportes e servios gerais;
II executar e monitorar contratos, convnios, termo de cooperao tcnica, aditivos relativos s
parcerias celebradas pelo Campus;
III executar, em nvel de Campus, os procedimentos relativos aos sistemas do Governo Federal,
disponibilizados para as reas de Administrao, Convnios, Servios Gerais e Registro de Cadastro;
. 267
IV executar, desenvolver e monitorar as polticas e diretrizes nas reas de administrao e
planejamento, conforme diretrizes da PROAD;
V elaborar e coordenar projetos, planos de trabalho e termos de cooperao para obteno de
VI aprovar o processo de Tomada de Contas, Inventrios de Bens Mveis e Imveis e de Alienaes;
VII apresentar relatrio anual das atividades desenvolvidas pelo Departamento;
VIII planejar e propor ao Diretor-Geral a alocao de recursos financeiros, materiais e humanos para
cumprimento dos objetivos do Campus;
IX coordenar a elaborao da prestao de contas, escriturao do patrimnio e das operaes
econmico-financeiras;
X controlar as receitas, as despesas e os contratos efetuados para o Campus;
XI planejar e desenvolver aes logsticas e de manuteno do Campus;
XII programar, organizar e monitorar a execuo dos servios de conservao, limpeza, vigilncia,
refeitrio, copa, transportes, telecomunicaes, manuteno e outros;
Art. 205 A Coordenao de Oramento, Contabilidade e Finanas a unidade organizacional

subordinada ao Departamento de Administrao e Planejamento, responsvel por planejar, organizar,
executar, coordenar e controlar as atividades da rea para o Campus.
Art. 206 Compete Coordenao de Oramento, Contabilidade e Finanas:

I assessorar o Departamento de Administrao e Planejamento nos assuntos relativos execuo
da Gesto Oramentria, Financeira, Patrimonial e Contbil do Campus;
organizacional do Campus;
IV executar, em nvel de Campus, os procedimentos relativos aos sistemas do Governo Federal,
disponibilizados para as reas de oramento, finanas, contabilidade e acompanhamento de metas e
V encaminhar o processo de compra de materiais para a Coordenao de Patrimnio e Almoxarifado,
aps a emisso da nota de empenho;
VI realizar a avaliao de custos;
Departamento de Administrao e Planejamento, responsvel por planejar, organizar, executar,
coordenar e controlar as atividades da rea para o Campus.

I realizar os procedimentos licitatrios cabveis para aquisio de bens ou servios para o Campus;
II executar os procedimentos relativos s compras por consulta para o Campus;
III planejar e divulgar a realizao de compras de materiais e servios compartilhados;
IV executar os procedimentos de formalizao dos processos de compras e contrataes via Sistema
de Registro de Preos (SRP);
V efetivar o registro e a atualizao cadastral das empresas junto ao Sistema Unificado de Registro
VI realizar o credenciamento de empresas junto ao Sistema de Convnios (SICONV);
VII realizar os procedimentos relativos aos termos de Concesso de uso de espaos fsicos;
VIII executar os procedimentos referentes ao Portal de Compras do Governo Federal
(COMPRASNET);
IX operacionalizar o Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG), no mdulo
SISPP Preos praticados para consultas internas do Campus;
X desenvolver, executar e monitorar as atividades de licitao do Campus, atravs de sistema
integrado de gesto;
XI organizar, controlar e avaliar as atividade de compras e a lista de preos de materiais e servios
para o Campus;
XII organizar e controlar os registros cadastrais de fornecedores e prestadores de servio;
. 268
Art. 209 Coordenao de Patrimnio e Almoxarifado a unidade organizacional subordinada ao

I elaborar e executar instrumentos e procedimentos para o controle e acompanhamento das
atividades do almoxarifado e patrimnio;
II executar procedimentos operacionais para conferncia, recebimento, guarda e distribuio do
material adquirido;
III executar o atendimento das requisies dos materiais, exercendo o controle fsico dos estoques,
no mbito do Campus;
IV realizar atividades operacionais de cadastro e classificao dos materiais adquiridos;
V manter atualizado os registros da movimentao do material;
VI elaborar mapas estatsticos de consumo, o Relatrio Mensal do Almoxarifado (RMA) e Relatrio
Mensal de Patrimnio (RMP);
VII encaminhar a Nota de Empenho ao fornecedor;
VIII receber, classificar, cadastrar e controlar os bens patrimoniais do Campus;
IX controlar os prazos de entrega dos materiais empenhados, comunicando Chefia imediata os
eventuais atrasos para as devidas providncias;
X devolver o processo de compra de materiais para a Coordenao de Oramento, Contabilidade e
Finanas, juntamente com a nota fiscal atestada;
XI executar e controlar o tombamento e a avaliao da situao dos bens patrimoniais do Campus;


I executar e coordenar as atividades de logstica do Campus;
II organizar e controlar a execuo dos servios de conservao, limpeza, vigilncia, refeitrio, copa,
transportes, telecomunicaes, manuteno e outros;
III programar, organizar e fiscalizar a utilizao e manuteno da frota de veculos do Campus;
IV programar e organizar as atividades referentes a obras e servios de engenharia e arquitetura e
zelar pela manuteno dos bens mveis e imveis;
V acompanhar a execuo dos contratos administrativos;
VI programar, organizar e fiscalizar as atividades referentes ao protocolo, expedio, distribuio e
tramitao de documentos, processos e correspondncias do Campus;
VII planejar, controlar e orientar as atividades de natureza de segurana no trabalho;
Art. 213 A Coordenao de Extenso a unidade organizacional subordinada Diretoria-Geral,

responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da rea para o Campus.
Pargrafo nico. A Coordenao de Extenso possui 01 (uma) unidade organizacional responsvel
pelo Servio de Integrao, Estgios, Egressos e Emprego (SIEE).
Art. 214 Compete Coordenao de Extenso:

I assessorar a Diretoria-Geral do Campus nas aes de extenso;
II executar e coordenar as polticas e diretrizes de extenso aprovadas pela PROEX;
III promover aes integradas com a Diretoria de Ensino e a Coordenao de Pesquisa e Inovao
do Campus;
IV organizar, executar e coordenar convnios, acordos de cooperao, parcerias e intercmbios
regionais com os segmentos produtivos locais, sociedade, empresas e a comunidade;
V coordenar e controlar as aes de assistncia estudantil;
VI quantificar e controlar recursos fsicos, humanos e materiais didtico-pedaggicos para os
programas e projetos da rea;
VII orientar e coordenar as aes de extenso, incluso social, assistncia social, psicolgica,
pedaggica e de sade do discente;
VIII promover e coordenar programas e projetos de articulao comunitria;
. 269
para os programas e projetos da rea;
X planejar e controlar a execuo oramentria dos projetos de extenso;
XI planejar e coordenar projetos e servios tecnolgicos, visitas tcnicas, cooperativismo,
empreendedorismo, projetos artsticos, culturais e desportivos para o Campus;
XII executar e acompanhar cursos de formao inicial e continuada: aes pedaggicas, contedo,
carga horria, tipo de avaliao e certificao;
XIII divulgar, executar e coordenar os programas e projetos de escolarizao inclusiva e assistncia
estudantil;
XIV planejar e acompanhar as atividades do Servio de Integrao, Estgios, Egressos e Emprego
(SIEE);
XV promover e coordenar o projetos para incubadoras e empresa jnior;
XVI promover, divulgar e controlar calendrio de eventos na rea dos projetos desportivos, culturais,
cientficos e tecnolgicos;
XVII elaborar anualmente planos de ao e relatrio de atividades desenvolvidas, conforme as
polticas de extenso do IFPI, inclusive obedecendo s disposies contidas no Termo de Acordo de
Metas (TAM), Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e outras disposies legais;
Art. 215 O Servio de Integrao, Estgios, Egressos e Emprego (SIEE) a unidade organizacional
subordinada Coordenao de Extenso, responsvel por planejar, organizar, executar e controlar as
atividades da rea para o Campus.
Art. 216 Compete ao Servio de Integrao, Estgios, Egressos e Emprego (SIEE):

I executar as atividades do Servio de Integrao, Estgios, Egressos e Emprego (SIEE);
II organizar e executar as parcerias para estgio;
III cadastrar instituies parceiras, conveniadas e os documentos firmados na rea;
IV organizar e executar as polticas de estgios, termos de convnios e termo de compromisso de
estgio, conforme disposio legal e normas estabelecidas pela PROEX;
V promover e organizar aes que facilitem a insero do egresso no mercado de trabalho;
VI promover a pesquisa anual de egressos;
VII divulgar as oportunidades de estgio e empregos;
VIII registrar e controlar os dados sobre as aplices de seguros e as normas vigentes para a rea;
IX registrar e gerenciar dados e informaes ligados rea;
X elaborar, periodicamente, o relatrio das atividades desenvolvidas;
Art. 217 A Coordenao de Pesquisa e Inovao a unidade organizacional subordinada Diretoria-

Geral, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da rea para o
Campus.
.
Art. 218 Compete Coordenao de Pesquisa e Inovao:
I assessorar a Diretoria-Geral nas aes de Ps-Graduao, Pesquisa e Inovao;
II executar e coordenar as polticas e diretrizes de pesquisa e inovao aprovadas pela PROPI;
III executar e acompanhar os programas institucionais de iniciao cientfica e de ps-graduao;
IV acompanhar a aplicao dos recursos e programas de parcerias na rea de ps-graduao,
pesquisa e inovao do Campus;
V captar as demandas locais relacionadas s pesquisas passveis de proteo;
VI executar as aes aprovadas pelo Conselho Gestor do NIT;
VII realizar estudos de demanda e propor projetos e programas na rea de ps-graduao, pesquisa
e inovao;
VIII organizar e acompanhar os ncleos e grupos de pesquisa;
IX coletar dados relacionados a pesquisadores e resultados cientficos por rea do conhecimento;
X elaborar e apresentar relatrios de atividades da rea;
Art. 219 A Coordenao de Gesto de Pessoas a unidade organizacional subordinada Diretoria-

Geral, responsvel por organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da rea, conforme as
polticas e rotinas de pessoal estabelecidas pela Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP).
. 270
Art. 220 Compete Coordenao de Gesto de Pessoas:
I atender prontamente ao pblico interno e externo, no tocante a informaes da rea;
II executar as polticas de gesto de pessoas para o Campus;
III coordenar e orientar a aplicao da legislao e cumprimento de normas, conforme padronizao
da Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP);
IV coordenar e controlar o exerccio das atividades dos docentes efetivos, substitutos e temporrios,
servidores tcnico-administrativos efetivos do quadro de pessoal do Campus;
V coordenar, desenvolver e executar os procedimentos de avaliao de desempenho e estgio
probatrio, conforme padres estabelecidos;
VI organizar e executar aes de capacitao e desenvolvimento de pessoal, conforme cronograma
estabelecido;
VII organizar e controlar documentos do quadro de pessoal do Campus;
VIII controlar e conferir relatrios de frequncia dos servidores;
IX organizar, coordenar e catalogar normas da rea aplicveis ao Campus;
X planejar, coordenar e controlar o levantamento da programao de frias e verificar sua execuo;
XI selecionar, encaminhar dados e documentos do quadro de pessoal do Campus para a DIGEP;
XII organizar, monitorar comisses e controlar as rotinas do Processo Seletivo para o quadro
temporrio, conforme instrues da DIGEP;
XIII coordenar e controlar o cumprimento de normas de segurana e sade ocupacional do quadro
de pessoal;
Art. 221 A Coordenao de Sade a unidade organizacional subordinada Diretoria-Geral,

responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades de atendimento em
sade para o Campus.
Art. 222 Compete Coordenao de Sade:

I organizar, executar, coordenar e controlar as atividades relativas aos servios de assistncia
mdica, odontolgica, psicolgica e de enfermagem aos servidores e discentes;
II fazer a avaliao mdica para o aferimento da capacidade do discente para prtica de educao
fsica;
III organizar o servio de sade para assistir os servidores e discentes em situaes de urgncia e
emergncia, oferecendo os primeiros socorros e o encaminhamento a servio de maior complexidade
quando se fizer necessrio;
IV emitir e controlar os atestados de sade dos servidores e discentes;
V analisar, emitir, deferir/indeferir e controlar o atestado mdico e atestado de sade do discente,
conforme prazos estabelecidos;
VI emitir, analisar, deferir/indeferir e controlar licenas mdicas e atestados de sade para os
servidores, conforme prazos estabelecidos;
VII elaborar e executar procedimentos para as atividades de assistncia sade;
VIII solicitar, controlar e avaliar os recursos materiais do setor;
IX operacionalizar e controlar o cadastro e classificao dos atendimentos;
X promover palestras de preveno sade;
XI coordenar e desenvolver campanhas de vacinao, doao de sangue,
combate ao tabagismo, ao alcoolismo, s drogas ilcitas e outras;
Art. 223 A Coordenao de Tecnologia da Informao a unidade organizacional subordinada

Diretoria-Geral, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades de
Tecnologia da Informao (TI) para o Campus.
Pargrafo nico. Todas as atividades devem estar alinhadas com o Plano Diretor de TI (PDTI) e as
normas e procedimentos definidos pela Diretoria de Tecnologia da Informao (DTI).
Art. 224 Compete Coordenao de Tecnologia da Informao:

I prestar atendimento a usurios do Campus quanto a problemas de funcionamento e operao de
II manter os servios de rede do Campus;
. 271
IV manter o cabeamento estruturado do Campus, bem como o servio de telefonia desde que as
V realizar suporte bsico aos usurios e aos diversos setores do Campus;
VI instalar softwares nos microcomputadores do Campus;
VII executar a especificao, a instalao e a manuteno de equipamentos, servios e componentes
de Informtica;
VIII assessorar e controlar os acessos e os lanamentos de dados do Controle Acadmico;
IX coordenar e monitorar os indicadores de desempenho das funes de informao e comunicao
do Campus;
X organizar e manter a documentao dos procedimentos atualizada;
XI elaborar relatrios peridicos das atividades desenvolvidas para a Diretoria-Geral e a Diretoria de
Tecnologia da Informao (DTI);
Seo II
Do Campus Corrente
Art. 225 O Campus de Corrente possui sua estrutura organizacional definida nos termos do Art. 7 e
conforme descrio na presenta seo.

II assinar atos de execuo oramentria e financeira, na forma da legislao vigente;
para o Campus;
extenso;
mbito do Campus;


IV colaborar na preparao de relatrios de responsabilidade da Diretoria-Geral;
. 272
Campus;
Diretoria-Geral;

Art. 232 A Coordenao do Curso de Gesto Ambiental a unidade organizacional subordinada

Diretoria de Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da
rea para o Campus.
Art. 233 Compete Coordenao do Curso de Gesto Ambiental:

acadmicas;
de curso;
. 273
acadmico;


acadmicas;
de curso;
acadmico;
Art. 236 A Coordenao do Eixo de Ambiente, Sade e Segurana a unidade organizacional

Art. 237 Compete Coordenao do Eixo de Ambiente, Sade e Segurana:

. 274
cursos do eixo;
acadmico;


cursos do eixo;
acadmico;
XV desenvolver outras atribuies afins
Art. 240 A Coordenao do Eixo de Recursos Naturais a unidade organizacional subordinada

Art. 241 Compete Coordenao do Eixo de Recursos Naturais:

cursos do eixo;
. 275
acadmico;
geral.

curriculares;
acadmico;

Campus.

curriculares;
desportivas;
rea;
para o Campus.
. 276

Campus.


rea para o Campus.

. 277

acadmicos;
informatizado;
discente;

rea para o Campus.

III atuar quanto ao atendimento das reclamaes, observaes, solicitaes e outras demandas
relacionadas ao cumprimento do turno escolar, da disciplina e da ordem do Campus;
usurios;

Campus.

. 278




(COMPRASNET);
integrado de gesto;
para o Campus;
. 279

material adquirido;
no mbito do Campus;


II organizar e controlar a execuo dos servios conservao, limpeza, vigilncia, refeitrio, copa,


do Campus;
. 280
estudantil;
(SIEE);
polticas de extenso do IFPI, inclusive obedecendo as disposies contidas no Termo de Acordo de
Art. 268 O Servio de Integrao, Estgios, Egressos e Emprego subordinado Coordenao de

Extenso, responsvel por planejar, organizar, executar e controlar as atividades da rea para o Campus.


Campus.

e inovao;

Geral, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades da rea,
conforme as polticas e rotinas de pessoal estabelecidas pela Diretoria de Gesto de Pessoas (DIGEP).
. 281
estabelecido;
de pessoal;

sade para o Campus.

fsica;
XI coordenar e desenvolver campanhas de vacinao, doao de sangue, combate ao tabagismo,
ao alcoolismo, s drogas ilcitas e outras;


. 282
de Informtica;
do Campus;
XI elaborar relatrios peridicos das atividades desenvolvidas, disponibilizando-os para a Diretoria-
Geral e Diretoria de Tecnologia da Informao (DTI);
Seo III
Do Campus Floriano
Art. 278 O Campus de Floriano possui sua estrutura organizacional definida nos termos do Art. 7 e

para o Campus;
extenso;
mbito do Campus;


. 283
Campus;
Diretoria-Geral;

Art. 285 A Coordenao do Curso de Anlise e Desenvolvimento de Sistemas a unidade

organizacional subordinada Diretoria de Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar,
Art. 286 Compete Coordenao do Curso de Anlise e Desenvolvimento de Sistemas:

acadmicas;
de curso;
. 284
acadmico;
Art. 287 A Coordenao do Curso de Licenciatura em Cincias Biolgicas a unidade organizacional

Art. 288 Compete Coordenao do Curso de Licenciatura em Cincias Biolgicas:

acadmicas;
de curso;
acadmico;


acadmicas;
. 285
de curso;
acadmico;
Art. 291 A Coordenao do Eixo de Ambiente, Sade e Segurana a unidade organizacional

Art. 292 Compete Coordenao do Eixo de Ambiente, Sade e Segurana:

cursos do eixo;
acadmico;


. 286
cursos do eixo;
acadmico;
Art. 295 A Coordenao do Eixo de Controle e Processos Industriais a unidade organizacional

Art. 296 Compete Coordenao do Eixo de Controle e Processos Industriais:

cursos do eixo;
acadmico;
Art. 297 A Coordenao do Eixo de Infraestrutura a unidade organizacional subordinada Diretoria

de Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades do(s)
curso(s) do eixo para o Campus.
Art. 298 Compete Coordenao do Eixo de Infraestrutura:

cursos do eixo;
. 287
acadmico;
XV desenvolver outras atribuies afins
geral.

curriculares;
VII promover e executar o aperfeioamento, modernizao, melhoria da
qualidade do processo ensino-aprendizagem;
X participar do planejamento e acompanhar a execuo do plano de curso e
do calendrio acadmico;

Campus.

curriculares;
desportivas;
rea;
para o Campus.
. 288

Campus.


rea para o Campus.

. 289

acadmicos;
informatizado;
discente;

rea para o Campus.

usurios;

Campus.

. 290




(COMPRASNET);
integrado de gesto;
para o Campus;
. 291

material adquirido;
no mbito do Campus;


II organizar e controlar a execuo dos servios conservao, limpeza, vigilncia, refeitrio, copa,


do Campus;
. 292
estudantil;
(SIEE);



Campus.

e inovao;

. 293
estabelecido;
de pessoal;

sade para o Campus.

fsica;


. 294
de Informtica;
do Campus;
Seo IV
Do Campus Parnaba
Art. 335 O Campus de Parnaba possui sua estrutura organizacional definida nos termos do Art. 7 e

para o Campus;
extenso;
mbito do Campus;


. 295
Campus;
Diretoria-Geral;

Art. 342 A Coordenao do Curso de Licenciatura em Qumica a unidade organizacional subordinada

da rea para o Campus.
Art. 343 Compete Coordenao do Curso de Licenciatura em Qumica:

acadmicas;
de curso;
. 296
acadmico;
Art. 344 A Coordenao do Curso de Licenciatura em Fsica a unidade organizacional subordinada

na rea para o Campus.
Art. 345 Compete Coordenao do Curso de Licenciatura em Fsica:

acadmicas;
de curso;
acadmico;


. 297
cursos do eixo;
acadmico;
Art. 348 A Coordenao do Eixo de Infraestrutura a unidade organizacional subordinada Diretoria

de Ensino, responsvel por planejar, organizar, executar, coordenar e controlar as atividades do(s)
curso(s) do eixo para o Campus.
Art. 349 Compete Coordenao do Eixo de Infraestrutura:

cursos do eixo;
acadmico;
Art. 350 A Coordenao do Eixo de Controle e Processos Industriais a unidade organizacional

Art. 351 Compete Coordenao do Eixo de Controle e Processos Industriais:

cursos do eixo;
. 298
acadmico;
Art. 352 A Coordenao do Eixo de Gesto e Negcios a unidade organizacional subordinada

Art. 353 Compete Coordenao do Eixo de Gesto e Negcios:

cursos do eixo;
acadmico;
geral.

curriculares;
acadmico;

Campus.
. 299
curriculares;
desportivas;
rea;
para o Campus.


Campus.

. 300

rea para o Campus.



acadmicos;
informatizado;
discente;

rea para o Campus.
. 301
usurios;

Campus.



. 302


(COMPRASNET);
integrado de gesto;
para o Campus;


material adquirido;
no mbito do Campus;


. 303
II organizar e controlar a execuo dos servios de conservao, limpeza, vigilncia, refeitrio, copa,


do Campus;
estudantil;
(SIEE);


. 304

Campus.

e inovao;


estabelecido;
de pessoal;

sade para o Campus.

. 305
fsica;


de Informtica;
do Campus;
Seo V
Do Campus Paulistana
Art. 390 O Campus de Paulistana possui sua estrutura organizacional definida nos termos do Art. 7 e

para o Campus;
. 306
extenso;
mbito do Campus;


Campus;
Diretoria-Geral;

. 307


acadmicas;
de curso;
acadmico;


cursos do eixo;
acadmico;
. 308
Art. 401 A Coordenao do Eixo de Recursos Naturais a unidade organizacional subordinada

Art. 402 Compete Coordenao do Eixo de Recursos Naturais:

cursos do eixo;
acadmico;
geral.

curriculares;
acadmico;

Campus.
. 309
curriculares;
desportivas;
rea;
para o Campus.


Campus.

. 310

rea para o Campus.



acadmicos;
informatizado;
discente;

rea para o Campus.
. 311
usurios;

Campus.

ESTATUTO DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO

PIAU39
ANEXO RESOLUO N 1, DE 31 DE AGOSTO DE 2009
ESTATUTO DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO

PIAU
TTULO I
DA INSTITUIO
CAPTULO I
DA NATUREZA E DAS FINALIDADES
Art. 1 O Instituto Federal de Educao Cincia e Tecnologia do Piau, doravante denominado Instituto
Federal do Piau, instituio criada nos termos da Lei n. 11.892, de 29 de dezembro de 2008, vinculada
ao Ministrio da Educao, possui natureza jurdica de autarquia, sendo detentora de autonomia
administrativa, patrimonial, financeira, didtico-pedaggica e disciplinar.
1 O Instituto Federal do Piau domiciliado na sede de sua Reitoria situado na Praa da Liberdade
n 1597, Bairro Centro, na cidade de Teresina, Estado do Piau.
2 O Instituto Federal do Piau uma instituio de educao superior, bsica e
39
Disponvel em: http://www.ifpi.edu.br/Sitio_arquivos/estatuto_texto.pdf. Acesso em: 08/09/2016 s 10:47 horas.
. 312
profissional, pluricurricular e multicampi e descentralizada, especializada na oferta de educao
profissional e tecnolgica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugao de
conhecimentos tcnicos e tecnolgicos com sua prtica pedaggica, e tem como sedes, para os fins da
legislao educacional as seguintes unidades:
a) Reitoria, sediada no endereo indicado no pargrafo 1 deste artigo;
b) Campus Teresina Central, situado na Praa da Liberdade, n 1597, Centro, CEP 64.000-040, em
Teresina;
c) Campus Teresina Zona Sul, situado na Avenida Pedro Freitas, n 1020, So Pedro, CEP 64.018-
000, em Teresina;
d) Campus Floriano, situado na Rua Francisco Urquiza Machado, n 462, Melado, CEP 64.800-000,
em Floriano;
e) Campus Parnaba, situado na Rodovia BR 402, s/n - Km 03 Estrada Parnaba/Chaval, CEP
64.215-000, em Parnaba;
f) Campus Picos, situado na Rua Projetada, s/n, Pantanal, CEP 64.600-000, em Picos;
g) Campus Angical, situado na Rua Nascimento, s/n, Centro, CEP 64.410-000, em Angical do Piau;
h) Campus Corrente, situado na Rua Seis, s/n, Nova Corrente, CEP 64.980-000, em Corrente;
i) Campus Paulistana, situado na Rodovia BR-407, s/n, Centro, CEP 64.750-000, em Paulistana;
j) Campus Piripiri, situado na Avenida Rio dos Matos, s/n, Germano, CEP 64.260-000, em Piripiri;
k) Campus So Raimundo Nonato; situado na Rodovia BR 020, s/n, Centro, CEP 64.670-000, em So
Raimundo Nonato;
l) Campus Uruui, situado na Rodovia PI 247, s/n, Localidade de Tucuns, CEP 64.860- 000, em
Uruui.
3 Para efeito da incidncia das disposies que regem a regulao, avaliao e superviso da
instituio e dos cursos de educao superior, o Instituto Federal do Piau equiparado s universidades
federais.
4 O Instituto Federal do Piau possui limite de atuao territorial no s para criar e extinguir cursos,
bem como para registrar diplomas dos cursos por ele oferecidos, circunscrito ao Estado do Piau,
aplicando-se, no caso da oferta de ensino a distncia, legislao especfica.
Art. 2 O Instituto Federal do Piau rege-se pelos atos normativos mencionados no caput do Art. 1,
pela legislao federal e pelos seguintes instrumentos normativos:
I - Estatuto;
II - Regimento Geral;
III - Resolues do Conselho Superior;
IV - Atos da Reitoria;
V - Regimentos Internos dos Campi e dos demais rgos componentes de sua estrutura
organizacional.
CAPTULO II
DOS PRINCPIOS, DAS FINALIDADES E CARACTERSTICAS E DOS OBJETIVOS
Art. 3 O Instituto Federal do Piau, em sua atuao, observa os seguintes princpios norteadores:
I - compromisso com a justia social, equidade, cidadania, tica, preservao do meio ambiente,
transparncia e gesto democrtica;
II - verticalizao do ensino e sua integrao com a pesquisa e a extenso;
III - eficcia nas respostas de formao profissional, difuso do conhecimento cientfico, tecnolgico,
artstico-cultural e desportivo e suporte aos arranjos produtivos locais, sociais e culturais;
IV - incluso de pessoas com necessidades educacionais especiais e deficincias especficas;
V - natureza pblica e gratuita do ensino, sob a responsabilidade da Unio.
Art. 4 O Instituto Federal do Piau tem as seguintes finalidades e caractersticas, nos termos do art. 6
da Lei n 11.892/2008:
I - ofertar educao profissional e tecnolgica, em todos os seus nveis e modalidades, formando e
qualificando cidados com vistas na atuao profissional nos diversos setores da economia, com nfase
no desenvolvimento socioeconmico local, regional e nacional;
II - desenvolver a educao profissional e tecnolgica como processo educativo e investigativo de
gerao e adaptao de solues tcnicas e tecnolgicas s demandas sociais e peculiaridades
regionais;
. 313
III - promover a integrao e a verticalizao da educao bsica educao profissional e educao
superior, otimizando a infra-estrutura fsica, os quadros de pessoal e os recursos de gesto;
IV - orientar sua oferta formativa em benefcio da consolidao e fortalecimento dos arranjos
produtivos, sociais e culturais locais, identificados com base no mapeamento das potencialidades de
desenvolvimento socioeconmico e cultural no mbito de atuao do Instituto Federal do Piau;
V - constituir-se em centro de excelncia na oferta do ensino de cincias, em geral, e de cincias
aplicadas, em particular, estimulando o desenvolvimento de esprito crtico, voltado investigao
emprica;
VI - qualificar-se como centro de referncia no apoio oferta do ensino de cincias nas instituies
pblicas de ensino, oferecendo capacitao tcnica e atualizao pedaggica aos docentes das redes
pblicas de ensino;
VII - desenvolver programas de extenso e de divulgao cientfica e tecnolgica;
VIII - realizar e estimular a pesquisa aplicada, a produo cultural, o empreendedorismo, o
cooperativismo e o desenvolvimento cientfico e tecnolgico; e
IX - promover a produo, o desenvolvimento e a transferncia de tecnologias sociais, notadamente
s voltadas preservao do meio ambiente.
Art. 5 O Instituto Federal do Piau tem os seguintes objetivos, nos termos do art. 7 da Lei n
11.892/2008:
I - ministrar educao profissional tcnica de nvel mdio, prioritariamente na forma de cursos
integrados, para os concluintes do ensino fundamental e para o pblico da educao de jovens e adultos;
II - ministrar cursos de formao inicial e continuada de trabalhadores, objetivando a capacitao, o
aperfeioamento, a especializao e a atualizao de profissionais, em todos os nveis de escolaridade,
nas reas da educao profissional e tecnolgica;
III - realizar pesquisas aplicadas, estimulando o desenvolvimento de solues tcnicas e tecnolgicas,
estendendo seus benefcios comunidade;
IV - desenvolver atividades de extenso de acordo com os princpios e as finalidades da educao
profissional e tecnolgica, em articulao com o mundo do trabalho e os segmentos sociais, e com nfase
em produo, desenvolvimento e difuso de conhecimentos cientficos e tecnolgicos;
V - estimular e apoiar processos educativos que levem gerao de trabalho e renda e emancipao
do cidado na perspectiva do desenvolvimento socioeconmico local e regional; e
VI - ministrar em nvel de educao superior:
a) cursos superiores de tecnologia visando formao de profissionais para os diferentes setores da
economia;
b) cursos de licenciatura, alm de programas especiais de formao pedaggica, com vistas na
formao de professores para a educao bsica, sobretudo nas reas de cincias e matemtica, e para
a educao profissional;
c) cursos de bacharelado e engenharia, visando formao de profissionais para os diferentes setores
da economia e reas do conhecimento;
d) cursos de ps-graduao lato sensu de aperfeioamento e especializao, visando formao de
especialistas nas diferentes reas do conhecimento;
e) cursos de ps-graduao stricto sensu de mestrado e doutorado, que contribuam para promover o
estabelecimento de bases slidas em educao, cincia e tecnologia, com vistas no processo de gerao
e inovao tecnolgica.
Art. 6 No desenvolvimento da sua ao acadmica, o Instituto Federal do Piau, em cada exerccio,

dever garantir o mnimo de 50% (cinquenta por cento) de suas vagas para a educao profissional
tcnica de nvel mdio, e o mnimo de 20% (vinte por cento) das vagas para cursos de licenciatura e/ou
programas especiais de formao pedaggica.
Pargrafo nico. Nas regies em que as demandas sociais pela formao em nvel superior
justificarem, o Conselho Superior do Instituto Federal do Piau poder, com anuncia do Ministrio da
Educao, autorizar o ajuste da oferta deste nvel de ensino, sem prejuzo do ndice definido no caput
deste artigo, para atender aos objetivos definidos no inciso I do caput do art. 7 da Lei n 11.892/2008.
CAPTULO III
DA ORGANIZAO ADMINISTRATIVA
Art. 7 A organizao geral do Instituto Federal do Piau compreende:

I OS RGOS COLEGIADOS:
. 314
a) Conselho Superior;
b) Colgio de Dirigentes;
II A REITORIA:
a) Gabinete;
b) Pr-Reitorias:
b.1) Pr-Reitoria de Administrao;
b.2) Pr-Reitoria de Articulao e Integrao Institucional;
b.3) Pr-Reitoria de Ensino;
b.4) Pr-Reitoria de Extenso;
b.5) Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao;
c) Diretorias Sistmicas:
c.1) Diretoria de Gesto de Pessoas;
c.2) Diretoria de Tecnologia da Informao e Comunicao;
d) Auditoria Interna;
e) Procuradoria Federal;
III CAMPI, que para fins da legislao educacional so considerados Sedes.
1 O detalhamento da estrutura organizacional do Instituto Federal do Piau, as competncias das
unidades administrativas e as atribuies dos respectivos dirigentes sero estabelecidas no seu
Regimento Geral.
2 O Regimento Geral poder dispor sobre a estruturao e o funcionamento de outros rgos
colegiados que tratem de temas especficos vinculados Reitoria e s Pr-Reitorias.
TTULO II
DA GESTO
CAPTULO I
DOS RGOS COLEGIADOS
Seo I
Do Conselho Superior
Art. 8 O Conselho Superior, de carter consultivo e deliberativo, o rgo mximo do Instituto Federal
do Piau, tendo a seguinte composio:
I - o Reitor, como presidente;
II - representao de 1/3 (um tero) do nmero de campi, destinada aos servidores docentes, sendo o
mnimo de 02 (dois) e o mximo de 05 (cinco) representantes e igual nmero de suplentes, eleitos por
seus pares, na forma regimental;
III - representao de 1/3 (um tero) do nmero de campi, destinada ao corpo discente, sendo o mnimo
de 02 (dois) e o mximo de 05 (cinco) representantes e igual nmero de suplentes, eleitos por seus pares,
na forma regimental;
IV - representao de 1/3 (um tero) do nmero de campi, destinada aos servidores tcnico-
administrativos, sendo o mnimo de 02 (dois) e o mximo de 05 (cinco) representantes e igual nmero de
suplentes, eleitos por seus pares, na forma regimental;
V - 02 (dois) representantes dos egressos e igual nmero de suplentes;
VI - 06 (seis) representantes da sociedade civil, sendo 02 (dois) indicados por entidades patronais, 02
(dois) indicados por entidades dos trabalhadores, 02 (dois) representantes do setor pblico e/ou empresas
estatais, designados pela Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica;
VII - 01 (um) representante e 01 (um) suplente do Ministrio da Educao, designado pela Secretaria
de Educao Profissional e Tecnolgica;
VIII - representao de 1/3 (um tero) dos diretores gerais de campi, sendo o mnimo de 02 (dois) e o
mximo de 05 (cinco) e igual nmero de suplentes, eleitos por seus pares, na forma regimental.
1 Os membros do Conselho Superior (titulares e suplentes), de que tratam os incisos II, III, IV, V e
VIII sero designados por ato do Reitor.
2 Os mandatos sero de 02 (dois) anos, permitida uma reconduo para o perodo imediatamente
subsequente, excetuando-se os membros natos, de que tratam os incisos I e VIII.
3 Com relao aos membros de que tratam os incisos II, III e IV, cada Campus que compe o
Instituto Federal do Piau poder ter no mximo 01 (uma) representao por categoria.
4 Sero membros vitalcios do Conselho Superior todos os ex-reitores do Instituto Federal do Piau,
sem direito a voto.
. 315
5 Ocorrendo o afastamento definitivo de qualquer dos membros do Conselho Superior, assumir o
respectivo suplente para a complementao do mandato originalmente estabelecido, realizando-se nova
eleio para escolha de suplentes.
7 O Conselho Superior reunir-se-, ordinariamente, a cada dois meses e, extraordinariamente,
quando convocado por seu Presidente ou por 2/3 (dois teros) de seus membros.
Art. 9 Compete ao Conselho Superior:

I - aprovar as diretrizes para atuao do Instituto Federal do Piau e zelar pela execuo de sua poltica
educacional;
II - aprovar as normas e coordenar o processo de consulta comunidade escolar para escolha do
Reitor do Instituto Federal do Piau e dos Diretores-Gerais dos Campi, em consonncia com o
estabelecido nos arts. 12 e 13 da Lei n. 11.892/2008;
III - aprovar os planos de desenvolvimento institucional e de ao e apreciar a proposta oramentria
anual;
IV - aprovar o projeto poltico-pedaggico, a organizao didtica, regulamentos internos e normas
disciplinares;
V - aprovar normas relativas acreditao e certificao de competncias profissionais, nos termos
da legislao vigente;
VI - autorizar o Reitor a conferir ttulos de mrito acadmico;
VII - apreciar as contas do exerccio financeiro e o relatrio de gesto anual, emitindo parecer
conclusivo sobre a propriedade e regularidade dos registros;
VIII - deliberar sobre taxas, emolumentos e contribuies por prestao de servios em geral a serem
cobrados pelo Instituto Federal do Piau, observada a legislao vigente;
IX - autorizar a criao, alterao curricular e extino de cursos no mbito do Instituto Federal do
Piau, bem como o registro de diplomas;
X - aprovar a estrutura administrativa e o Regimento Geral do Instituto Federal do Piau, observados
os parmetros definidos pelo Governo Federal e legislao especfica;
XI - deliberar sobre questes submetidas a sua apreciao.
Seo II
Do Colgio de Dirigentes
Art. 10 O Colgio de Dirigentes, de carter consultivo, o rgo de apoio ao processo decisrio da

Reitoria, possuindo a seguinte composio:
I - o Reitor, como presidente;
II - os Pr-Reitores;
III - os Diretores-Gerais dos Campi, e
IV - os Diretores Sistmicos.
Pargrafo nico. O Colgio de Dirigentes reunir-se-, ordinariamente, uma vez por ms e,
extraordinariamente, quando convocado por seu Presidente ou por 2/3 (dois teros) de seus membros.
Art. 11 Compete ao Colgio de Dirigentes:

I - apreciar e recomendar a distribuio interna de recursos;
II - apreciar e recomendar as normas para celebrao de acordos, convnios e contratos, bem como
para elaborao de cartas de inteno ou de documentos equivalentes;
III - apresentar a criao e alterao de funes e rgos administrativos da estrutura organizacional
do Instituto Federal do Piau;
IV - apreciar e recomendar o calendrio de referncia anual;
V - apreciar e recomendar normas de aperfeioamento da gesto;
VI - apreciar os assuntos de interesse da administrao do Instituto Federal do Piau a ele submetido;
VII elaborar e aprovar o seu prprio regimento.
CAPTULO II
DA REITORIA
Art. 12 O Instituto Federal do Piau ser dirigido por um Reitor, escolhido em processo eletivo pelos
servidores do quadro ativo permanente (docentes e tcnico-administrativos) e pelos estudantes
regularmente matriculados, nomeado na forma da legislao vigente, para um mandato de 04 (quatro)
anos, contados da data da posse, permitida uma reconduo.
. 316
Pargrafo nico. O ato de nomeao a que se refere o caput levar em considerao a indicao feita
pela comunidade escolar, mediante processo eletivo, nos termos da legislao vigente.
Art. 13 Ao Reitor compete representar o Instituto Federal do Piau, em juzo ou fora dele, bem como
administrar, gerir, coordenar e superintender as atividades da Instituio.
Pargrafo nico. Nos impedimentos e nas ausncias eventuais do Reitor, a Reitoria ser exercida pelo
seu substituto legal designado na forma da legislao pertinente.
Art. 14. A vacncia do cargo de Reitor decorrer de:

I - exonerao em virtude de processo disciplinar;
II - demisso, nos termos da Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990;
III - posse em outro cargo inacumulvel;
IV - falecimento;
V - renncia;
VI - aposentadoria; ou
VII - trmino do mandato.
1 Nos casos de vacncia previstos nos incisos deste artigo, assumir a Reitoria o seu substituto
legal, com a incumbncia de promover, no prazo mximo de 90 (noventa) dias, o processo de consulta
comunidade para eleio do novo Reitor.
Art. 15 A Reitoria o rgo executivo do Instituto Federal do Piau, cabendo-lhe a administrao,

coordenao e superviso de todas as atividades da Autarquia.
Art. 16 O Instituto Federal do Piau tem administrao de forma descentralizada, por meio de gesto
delegada, em consonncia com os termos do art. 9 da Lei n 11.892/2008, conforme disposto no
Regimento Geral.
Pargrafo nico. Os Diretores-Gerais dos Campi respondem solidariamente com o Reitor por seus
atos de gesto, no limite da delegao.
Seo I
Do Gabinete
Art. 17 O Gabinete, dirigido por um Chefe nomeado pelo Reitor, o rgo responsvel por organizar,
assistir, coordenar, fomentar e articular a ao poltica e administrativa da Reitoria.
Art. 18 O Gabinete dispor de rgos de apoio imediato, de Procuradoria Jurdica e de Assessorias

Especiais, conforme disposto no Regimento Geral.
Seo II
Das Pr-Reitorias
Art. 19 O Instituto Federal do Piau ter cinco Pr-Reitorias dirigidas por Pr-Reitores nomeados pelo
Reitor, sendo rgos estratgicos responsveis pela definio de polticas e diretrizes referentes s
dimenses de ensino, pesquisa, extenso, administrao, planejamento e desenvolvimento institucional.
Art. 20 A Pr-Reitoria de Administrao tem como atribuies planejar, dirigir, superintender e

coordenar as atividades de administrao e planejamento oramentrio da Instituio.
Art. 21 A Pr-Reitoria de Articulao e Integrao Institucional tem como atribuies planejar,

superintender, coordenar, fomentar, avaliar e acompanhar as polticas de desenvolvimento institucional e
articulao em estreita interao com os demais rgos do Instituto Federal do Piau.
Art. 22 A Pr-Reitoria de Ensino tem como atribuies planejar, superintender, coordenar, fomentar e
acompanhar as polticas de ensino, articuladas pesquisa e extenso.
Art. 23 A Pr-Reitoria de Extenso tem como atribuies planejar, superintender, coordenar, fomentar
e acompanhar as polticas de extenso e relaes com a sociedade, articuladas ao ensino e pesquisa,
junto aos diversos segmentos sociais.
. 317
Art. 24 A Pr-Reitoria de Pesquisa e Inovao tem como atribuies planejar, superintender, coordenar
e acompanhar as polticas de pesquisa, integradas ao ensino e extenso, bem como promover aes
na rea que fomenta a pesquisa, cincia, tecnologia e inovao tecnolgica.
Seo III
Das Diretorias Sistmicas
Art. 25 O Instituto Federal do Piau ter duas Diretorias Sistmicas, dirigidas por Diretores nomeados
pelo Reitor, sendo rgos responsveis por planejar, coordenar, executar e avaliar os projetos e as
atividades na sua rea de atuao, conforme o disposto no Regimento Geral.
Art. 26 A Diretoria de Gesto de Pessoas tem como atribuies planejar, organizar, dirigir, monitorar,
avaliar e orientar as atividades relacionadas com as polticas de gesto de pessoas integrantes do Quadro
de Pessoal do Instituto Federal do Piau.
Art. 27 A Diretoria de Gesto de Tecnologia da Informao e Comunicao tem como atribuies
planejar, organizar, dirigir, monitorar, avaliar e orientar as atividades relacionadas macrogesto de
Tecnologia da Informao e Comunicao no Instituto Federal do Piau e seus Campi.
Seo IV
Da Auditoria Interna
Art. 28 A Auditoria Interna o rgo de controle responsvel no s por fortalecer e assessorar a

gesto, bem como racionalizar as aes do Instituto Federal do Piau e prestar apoio, dentro de suas
especificidades, no mbito da Instituio, aos rgos do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo
Federal e ao Tribunal de Contas da Unio, respeitada a legislao vigente.
Seo V
Da Procuradoria Federal
Art. 29 A Procuradoria Federal o rgo de execuo da Procuradoria Geral Federal responsvel pela
representao judicial e extrajudicial e pelas atividades de consultoria e assessoramento jurdicos, a
apurao da liquidez e certeza dos crditos de qualquer natureza, inerentes s suas atividades,
inscrevendo-as em dvida ativa, para fins de cobrana amigvel ou judicial, observada a legislao
pertinente.
CAPTULO III
DOS CAMPI
Art. 30 O Campus uma unidade acadmico-administrativa do Instituto Federal do Piau instalado em

municpio-polo de desenvolvimento do Estado, com abrangncia meso ou microrregional, sendo detentor
de autonomia administrativa e financeira.
Pargrafo nico. O Campus tem carter interdisciplinar, realizando atividades de ensino, pesquisa e
extenso de forma integrada, com oferta de cursos de formao inicial e continuada de trabalhadores, de
educao profissional tcnica de nvel mdio, de graduao e de ps-graduao.
Art. 31 Cada Campus ser administrado por um Diretor Geral e ter um Conselho Diretor, como rgo
de carter consultivo, que ser presidido pelo Diretor Geral.
Pargrafo nico. O Campus ter um Regimento Interno elaborado de acordo com as suas
especificidades, aprovado pelo seu Conselho e submetido homologao do Conselho Superior do
Instituto Federal de Educao Cincia e Tecnologia do Piau.
Art. 32 O Diretor Geral ser escolhido e nomeado de acordo com o que determina o art. 13 da Lei n.
11.892 de 30.12.2008, para mandato de 04 (quatro) anos, contados da data da posse, sendo permitida
uma reconduo.
. 318
TTULO III
DO REGIME ACADMICO
CAPTULO I
DO ENSINO
Art. 33 O currculo no Instituto Federal do Piau est fundamentado em bases filosficas,

epistemolgicas, metodolgicas, socioculturais e legais, expressas no seu projeto poltico institucional,
sendo norteado pelos princpios da esttica, da sensibilidade, da poltica da igualdade, da tica, da
identidade, da interdisciplinaridade, da contextualizao, da flexibilidade e da educao como processo
de formao na vida e para a vida, a partir de uma concepo de sociedade, trabalho, cultura, educao,
tecnologia e ser humano.
Art. 34 As ofertas educacionais do Instituto Federal do Piau esto organizadas atravs da formao
inicial e continuada de trabalhadores, da educao profissional tcnica de nvel mdio e da educao
superior de graduao e de ps-graduao.
CAPTULO II
DA EXTENSO
Art. 35 As aes de extenso constituem um processo educativo, cultural e cientfico que articula o
ensino e a pesquisa de forma indissocivel, para viabilizar uma relao transformadora entre o Instituto
Federal do Piau e a sociedade.
Art. 36 As atividades de extenso buscam, como objetivo, apoiar o desenvolvimento social atravs da
oferta de cursos e realizao de atividades especficas.
CAPTULO III
DA PESQUISA E INOVAO
Art. 37 As aes de pesquisa constituem um processo educativo para a investigao e o

empreendedorismo, visando inovao e soluo de problemas cientficos e tecnolgicos, envolvendo
todos os nveis e modalidades de ensino, com vistas ao desenvolvimento social.
Art. 38 As atividades de pesquisa buscam, como objetivo, formar recursos humanos para a
investigao, a produo, o empreendedorismo e a difuso de conhecimentos culturais, artsticos,
cientficos e tecnolgicos, sendo desenvolvidas em articulao com o ensino e a extenso, ao longo de
toda a formao profissional.
TTULO IV
DA COMUNIDADE ACADMICA
Art. 39 A comunidade acadmica do Instituto Federal do Piau composta pelos corpos discente,
docente e tcnico-administrativo.
CAPTULO I
DO CORPO DISCENTE
Art. 40 O corpo discente do Instituto Federal do Piau constitudo por alunos matriculados nos
diversos cursos e programas oferecidos pela instituio.
1 Os alunos do Instituto Federal do Piau que cumprirem integralmente o currculo dos cursos e
programas faro jus a diploma ou certificado na forma e nas condies previstas na organizao didtica.
2 Os alunos em regime de matrcula especial somente faro jus declarao das disciplinas
cursadas ou das competncias adquiridas.
Art. 41 Somente os alunos com matrcula regular ativa, nos cursos de educao profissional tcnica
de nvel mdio, de graduao e de ps-graduao, podero no s votar e ser votados para as
representaes discentes do Conselho Superior e demais rgos colegiados que tenham representao
discente, bem como participar dos processos eletivos para escolha do Reitor e
. 319
Diretores-Gerais dos Campi e para outros cargos acadmicos cuja designao seja precedida de
processo eleitoral, conforme disposto no Regimento Geral ou nos Regimentos Internos dos Campi e dos
demais rgos componentes de sua estrutura organizacional.
CAPTULO II
DO CORPO DOCENTE
Art. 42 O corpo docente constitudo pelos professores integrantes do quadro permanente de pessoal
do Instituto Federal do Piau, regidos pelo Regime Jurdico nico, e demais professores admitidos na
forma da lei.
CAPTULO III
DO CORPO TCNICO-ADMINISTRATIVO
Art. 43 O corpo tcnico-administrativo constitudo pelos servidores integrantes do quadro permanente

de pessoal do Instituto Federal do Piau, regidos pelo Regime Jurdico nico, que exeram atividades de
apoio tcnico, administrativo e operacional.
CAPTULO IV
DO REGIME DISCIPLINAR
Art. 44 O regime disciplinar do corpo discente estabelecido em regulamento prprio aprovado pelo
Conselho Superior.
Art. 45 O regime disciplinar do corpo docente e tcnico-administrativo do Instituto Federal do Piau

observar no s as disposies legais, normas e regulamentos sobre a ordem disciplinar e sanes
aplicveis, bem como os recursos cabveis, previstos pela legislao federal.
TTULO V
DOS DIPLOMAS, CERTIFICADOS E TTULOS
Art. 46 O Instituto Federal do Piau expedir e registrar seus diplomas em conformidade com o 3
do art. 2 da Lei n. 11.892/2008 e emitir certificados a alunos concluintes de cursos e programas.
Art. 47 No mbito de sua atuao, o Instituto Federal do Piau funciona como instituio acreditadora
e certificadora de competncias profissionais, nos termos da legislao vigente.
Art. 48 O Instituto Federal do Piau poder conferir ttulos de Mrito Acadmico, conforme disciplinado
no Regimento Geral.
TTULO VI
DO PATRIMNIO
Art. 49 O patrimnio do Instituto Federal do Piau constitudo por:

I - bens e direitos que compem o patrimnio da Reitoria e de cada um dos Campi que o integram;
II - bens e direitos que vier a adquirir;
III - doaes ou legados que receber; e
IV - incorporaes que resultem de servios por ele realizados.
Pargrafo nico. Os bens e direitos do Instituto Federal do Piau devem ser utilizados ou aplicados,
exclusivamente, para a consecuo de seus objetivos, no podendo ser alienados, exceto em casos e
condies permitidos em lei.
TTULO VII
DAS DISPOSIES GERAIS
Art. 50 O Instituto Federal do Piau, conforme suas necessidades especficas, poder

constituir rgos colegiados de natureza normativa e consultiva e comisses tcnicas e/ou
administrativas.
. 320
Art. 51 A alterao do presente estatuto exigir qurum qualificado de 2/3 (dois teros) dos integrantes
do Conselho Superior, mediante deliberao em sesso convocada exclusivamente para tal fim.
Pargrafo nico. A convocao da sesso para os fins do caput ser feita pelo reitor ex officio ou pela
maioria simples dos membros do conselho.
Art. 52 Os casos omissos neste Estatuto sero submetidos apreciao pelo Conselho Superior do
Instituto Federal do Piau.
Questes
01. (IFPI Programador Visual IFPI/2012)
. 321
Dessa forma, responda: considerando o art. 3 do Estatuto do IFPI, NO so princpios que norteiam
a atuao do Instituto Federal do Piau:
(A) Os contidos nos itens I, II e V, apenas.
(B) Os contidos nos itens II, III e VI, apenas.
(C) Os contidos nos itens II, V e VI, apenas.
(D) Os contidos nos itens III, IV e V, apenas.
(E) Os contidos nos itens IV, V e VI, apenas.
02. (IFPI Tcnico de Laboratrio (Informtica) IFPI/2012) Conforme disposto no caput do art. 2
da Resoluo n 1, de 31 de agosto de 2009 (publicada no Dirio Oficial da Unio n 168, de 02/09/2009,
p. 20), que aprova o Estatuto do IFPI,
O Instituto Federal do Piau uma instituio de educao superior, bsica e profissional,
pluricurricular, multicampi e descentralizada, especializada na oferta de educao profissional e
tecnolgica nas diferentes modalidades de ensino, tendo como sedes, para os fins da legislao
educacional vrias unidades (art. 2 da Resoluo n 1/2009, com adaptaes, grifo nosso).
Sendo assim, analise os itens abaixo:
I Reitoria, Campus Teresina Central e Campus Teresina Zona Sul.
II Campus Angical, Campus Piripiri e Campus Parnaba.
III Campus Canto do Buriti, Campus Bom Jesus e Campus Cristalndia.
IV Campus Piracuruca, Campus Esperantina e Campus Luzilndia.
V Campus So Raimundo Nonato, Campus Uruu e Campus Corrente.
VI Campus Santa Maria da Codipi, Campus Grande Dirceu e Campus Parque Piau.
VII Campus Floriano, Campus Picos e Campus Paulistana.
Dessa forma, responda: considerando o art. 2 do Estatuto do IFPI,so unidades que compem a
estrutura multicampi e descentralizada do Instituto Federal do Piau:
(A) Apenas as unidades contidas nos itens I, II, V e VII.
(B) Apenas as unidades contidas nos itens I, II, IV e VII.
(C) Apenas as unidades contidas nos itens I, II e V e VI.
(D) Apenas as unidades contidas nos itens I, III, V e VII.
(E) Apenas as unidades contidas nos itens I, IV, V e VI.
03. Analise o Regimento Geral do IFPI e julgue o item abaixo como certo ou errado:
O Colgio de Dirigentes (COLDIR) o rgo superior consultivo e de apoio ao processo decisrio da
Reitoria, em matrias e assuntos com abrangncia para o IFPI.
(....) Certo (....) Errado
A Controladoria subordinada Auditoria Interna Geral e responsvel por planejar, organizar, executar
e controlar as atividades de sua rea no mbito do IFPI.
A Comisso Permanente de Pessoal Docente (CPPD) a unidade organizacional de assessoramento
da Reitoria para a formulao, execuo e acompanhamento da poltica de avaliao do ensino superior
do IFPI.
Respostas
01. Resposta: C.
Art. 3 O Instituto Federal do Piau, em sua atuao, observa os seguintes princpios norteadores:
I - compromisso com a justia social, equidade, cidadania, tica, preservao do meio ambiente,
transparncia e gesto democrtica;
II - verticalizao do ensino e sua integrao com a pesquisa e a extenso;
III - eficcia nas respostas de formao profissional, difuso do conhecimento cientfico, tecnolgico,
artstico-cultural e desportivo e suporte aos arranjos produtivos locais, sociais e culturais;
IV - incluso de pessoas com necessidades educacionais especiais e deficincias especficas;
V - natureza pblica e gratuita do ensino, sob a responsabilidade da Unio.
. 322
02. Resposta: A.
Art. 1 O Instituto Federal de Educao Cincia e Tecnologia do Piau, doravante denominado Instituto
Federal do Piau, instituio criada nos termos da Lei n. 11.892, de 29 de dezembro de 2008, vinculada
ao Ministrio da Educao, possui natureza jurdica de autarquia, sendo detentora de autonomia
administrativa, patrimonial, financeira, didtico-pedaggica e disciplinar.
1 O Instituto Federal do Piau domiciliado na sede de sua Reitoria situado na Praa da Liberdade
n 1597, Bairro Centro, na cidade de Teresina, Estado do Piau.
2 O Instituto Federal do Piau uma instituio de educao superior, bsica e
profissional, pluricurricular e multicampi e descentralizada, especializada na oferta de educao
profissional e tecnolgica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugao de
conhecimentos tcnicos e tecnolgicos com sua prtica pedaggica, e tem como sedes, para os fins da
legislao educacional as seguintes unidades:
a) Reitoria, sediada no endereo indicado no pargrafo 1 deste artigo;
b) Campus Teresina Central, situado na Praa da Liberdade, n 1597, Centro, CEP 64.000-040, em
Teresina;
c) Campus Teresina Zona Sul, situado na Avenida Pedro Freitas, n 1020, So Pedro, CEP 64.018-
000, em Teresina;
d) Campus Floriano, situado na Rua Francisco Urquiza Machado, n 462, Melado, CEP 64.800-000,
em Floriano;
e) Campus Parnaba, situado na Rodovia BR 402, s/n - Km 03 Estrada Parnaba/Chaval, CEP
64.215-000, em Parnaba;
f) Campus Picos, situado na Rua Projetada, s/n, Pantanal, CEP 64.600-000, em Picos;
g) Campus Angical, situado na Rua Nascimento, s/n, Centro, CEP 64.410-000, em Angical do Piau;
h) Campus Corrente, situado na Rua Seis, s/n, Nova Corrente, CEP 64.980-000, em Corrente;
i) Campus Paulistana, situado na Rodovia BR-407, s/n, Centro, CEP 64.750-000, em Paulistana;
j) Campus Piripiri, situado na Avenida Rio dos Matos, s/n, Germano, CEP 64.260-000, em Piripiri;
k) Campus So Raimundo Nonato; situado na Rodovia BR 020, s/n, Centro, CEP 64.670-000, em So
Raimundo Nonato;
l) Campus Uruui, situado na Rodovia PI 247, s/n, Localidade de Tucuns, CEP 64.860- 000, em
Uruui.

Art. 10 O Colgio de Dirigentes (COLDIR) o rgo superior consultivo e de apoio ao processo
decisrio da Reitoria, em matrias e assuntos com abrangncia para o IFPI.

Art. 27 A Controladoria subordinada Auditoria Interna Geral e responsvel por planejar, organizar,

Art. 41 A Comisso Permanente de Pessoal Docente (CPPD) a unidade organizacional de
assessoramento da Reitoria para a formulao e acompanhamento da execuo da poltica de pessoal
docente do IFPI.
Art. 43 A Comisso Prpria de Avaliao (CPA) a unidade organizacional de assessoramento da
Reitoria para a formulao, execuo e acompanhamento da poltica de avaliao do ensino superior do
IFPI.
17. tica no servio pblico
Adentrando no estudo da tica relacionada ao servio pblico, vale destacar que, se a tica, num
sentido amplo, composta por ao menos dois elementos - a Moral e o Direito (justo); no caso da disciplina
da tica no Setor Pblico a expresso adotada num sentido estrito. tica corresponde ao valor do justo,
previsto no Direito vigente, o qual estabelecido com um olhar atento s prescries da Moral para a vida
social. Em outras palavras, quando se fala em tica no mbito do Estado no se deve pensar apenas na
Moral, mas sim em efetivas normas jurdicas que a regulamentam, o que permite a aplicao de sanes.
. 323
A tica no servio pblico corresponde ao valor de justia previsto no Direito vigente, observando-se
no s os valores morais, mas efetivamente as normas jurdicas que regulam essa moral, o que permite
aplicao de sano.
Os valores ticos na funo pblica visam que o interesse da Administrao Pblica sejam mantidos
em prol da sociedade, ou seja, h a separao do interesse privado do interesse pblico pelo servidor
pblico.
Assim, a desobedincia da tica no mbito da Administrao Pblica gera coao, j que
regulamentado por norma jurdica. Por exemplo, o desrespeito ao princpio da moralidade, caracteriza
improbidade administrativa e o servidor pblico pode sofrer sano.
O Estado tem que se conduzir por valores ticos morais e impostos pelo Direito, o que feito atravs
dos agentes pblicos que compe a Administrao Pblica e mantm a estrutura da sociedade.
Segundo Nalini40, o princpio fundamental seria o de agir de acordo com a cincia, se mantendo sempre
atualizado, e de acordo com a conscincia, sabendo de seu dever tico; tomando-se como princpios
especficos:
- Princpio da conduta ilibada - conduta irrepreensvel na vida pblica e na vida particular.
- Princpio da dignidade e do decoro profissional - agir da melhor maneira esperada em sua profisso
e fora dela, com tcnica, justia e discrio.
- Princpio da incompatibilidade - no se deve acumular funes incompatveis.
- Princpio da correo profissional - atuao com transparncia e em prol da justia.
- Princpio do coleguismo - cincia de que voc e todos os demais operadores do Direito querem a
mesma coisa, realizar a justia.
- Princpio da diligncia - agir com zelo e escrpulo em todas funes.
- Princpio do desinteresse - relegar a ambio pessoal para buscar o interesse da justia.
- Princpio da confiana - cada profissional de Direito dotado de atributos personalssimos e
intransferveis, sendo escolhido por causa deles, de forma que a relao estabelecida entre aquele que
busca o servio e o profissional de confiana.
- Princpio da fidelidade - Fidelidade causa da justia, aos valores constitucionais, verdade,
transparncia.
- Princpio da independncia profissional - a maior autonomia no exerccio da profisso do operador
do Direito no deve impedir o carter tico.
- Princpio da reserva - deve-se guardar segredo sobre as informaes que acessa no exerccio da
profisso.
- Princpio da lealdade e da verdade - agir com boa-f e de forma correta, com lealdade processual.
- Princpio da discricionariedade - geralmente, o profissional do Direito liberal, exercendo com boa
autonomia sua profisso.
- Outros princpios ticos, como informao, solidariedade, cidadania, residncia, localizao,
continuidade da profisso, liberdade profissional, funo social da profisso, severidade consigo mesmo,
defesa das prerrogativas, moderao e tolerncia.
Em suma, necessria obedincia aos princpios ticos que regem a administrao pblica pelos
servidores para uma boa gesto pblica e, consequentemente, manuteno da sociedade. Dessa forma,
a tica consolidada no ordenamento jurdico e inerente ao Estado, garante a preservao dos interesses
da coletividade.
Quando falamos sobre tica pblica, logo pensamos em corrupo, extorso, ineficincia, etc., mas
na realidade o que devemos ter como ponto de referncia em relao ao servio pblico, ou na vida
pblica em geral, que seja fixado um padro a partir do qual possamos, em seguida julgar a atuao
dos servidores pblicos ou daqueles que estiverem envolvidos na vida pblica, entretanto no basta que
haja padro, to somente, necessrio que esse padro seja tico, acima de tudo.
O fundamento que precisa ser compreendido que os padres ticos dos servidores pblicos advm
de sua prpria natureza, ou seja, de carter pblico, e sua relao com o pblico. A questo da tica
pblica est diretamente relacionada aos princpios fundamentais, sendo estes comparados ao que
chamamos no Direito, de "Norma Fundamental", uma norma hipottica com premissas ideolgicas e que
deve reger tudo mais o que estiver relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio social,
alis, podemos invocar a Constituio Federal. Esta ampara os valores morais da boa conduta, a boa-f
acima de tudo, como princpios bsicos e essenciais a uma vida equilibrada do cidado na sociedade,
lembrando inclusive o to citado, pelos gregos antigos, "bem viver".
40
NALINI, Jos Renato. tica geral e profissional. 8. ed. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2011.
. 324
Outro ponto bastante controverso a questo da impessoalidade. Ao contrrio do que muitos pensam,
o funcionalismo pblico e seus servidores devem primar pela questo da "impessoalidade", deixando
claro que o termo sinnimo de "igualdade", esta sim a questo chave e que eleva o servio pblico a
nveis to ineficazes, no se preza pela igualdade. No ordenamento jurdico est claro e expresso, "todos
so iguais perante a lei".
E tambm a ideia de impessoalidade, supe uma distino entre aquilo que pblico e aquilo que
privada (no sentido do interesse pessoal), que gera portanto o grande conflito entre os interesses privados
acima dos interesses pblicos. Podemos verificar abertamente nos meios de comunicao, seja pelo
rdio, televiso, jornais e revistas, que este um dos principais problemas que cercam o setor pblico,
afetando assim, a tica que deveria estar acima de seus interesses.
No podemos falar de tica, impessoalidade (sinnimo de igualdade), sem falar de moralidade. Esta
tambm um dos principais valores que define a conduta tica, no s dos servidores pblicos, mas de
qualquer indivduo. Invocando novamente o ordenamento jurdico podemos identificar que a falta de
respeito ao padro moral, implica portanto, numa violao dos direitos do cidado, comprometendo
inclusive, a existncia dos valores dos bons costumes em uma sociedade.
A falta de tica na Administrao Pblica encontra terreno frtil para se reproduzir, pois o
comportamento de autoridades pblicas esto longe de se basearem em princpios ticos e isto ocorre
devido a falta de preparo dos funcionrios, cultura equivocada e especialmente, por falta de mecanismos
de controle e responsabilizao adequada dos atos antiticos.
A sociedade por sua vez, tem sua parcela de responsabilidade nesta situao, pois no se mobilizam
para exercer os seus direitos e impedir estes casos vergonhosos de abuso de poder por parte do Poder
Pblico. Um dos motivos para esta falta de mobilizao social se d, devido falta de uma cultura cidad,
ou seja, a sociedade no exerce sua cidadania. A cidadania Segundo Milton Santos " como uma lei",
isto , ela existe mas precisa ser descoberta, aprendida, utilizada e reclamada e s evolui atravs de
processos de luta. Essa evoluo surge quando o cidado adquire esse status, ou seja, quando passa a
ter direitos sociais. A luta por esses direitos garante um padro de vida mais decente. O Estado, por sua
vez, tenta refrear os impulsos sociais e desrespeitar os indivduos, nessas situaes a cidadania deve se
valer contra ele, e imperar atravs de cada pessoa. Porm Milton Santos questiona, se "h cidado neste
pais"? Pois para ele desde o nascimento as pessoas herdam de seus pais e ao longa da vida e tambm
da sociedade, conceitos morais que vo sendo contestados posteriormente com a formao de ideias de
cada um, porm a maioria das pessoas no sabem se so ou no cidados.
A educao seria o mais forte instrumento na formao de cidado consciente para a construo de
um futuro melhor.
No mbito Administrativo, funcionrios mal capacitados e sem princpios ticos que convivem todos os
dias com mandos e desmandos, atos desonestos, corrupo e falta de tica tendem a assimilar por este
rol "cultural" de aproveitamento em benefcio prprio.
Se o Estado, que a princpio deve impor a ordem e o respeito como regra de conduta para uma
sociedade civilizada, o primeiro a evidenciar o ato imoral, veem esta realidade como uma razo,
desculpa ou oportunidade para salvar-se, e, assim sendo, atravs dos usos de sua atribuio pblica.
A conscincia tica, como a educao e a cultura so aprendidas pelo ser humano, assim, a tica na
administrao pblica, pode e deve ser desenvolvida junto aos agentes pblicos ocasionando assim, uma
mudana na administrao pblica que deve ser sentida pelo contribuinte que dela se utiliza diariamente,
seja por meio da simplificao de procedimentos, isto , a rapidez de respostas e qualidade dos servios
prestados, seja pela forma de agir e de contato entre o cidado e os funcionrios pblicos.
A mudana que se deseja na Administrao pblica implica numa gradativa, mas necessria
"transformao cultura" dentro da estrutura organizacional da Administrao Pblica, isto , uma
reavaliao e valorizao das tradies, valores, hbitos, normas, etc., que nascem e se forma ao longo
do tempo e que criam um determinado estilo de atuao no seio da organizao.
Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de tica que nascem nas mquinas administrativas
devido ao terreno frtil encontrado devido existncia de governos autoritrios, governos regidos por
polticos sem tica, sem critrios de justia social e que, mesmo aps o advento de regimes democrtico,
continuam contaminados pelo "vrus" dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades
dominadas por situaes de pobreza e injustia social, abala a confiana das instituies, prejudica a
eficcia das organizaes, aumenta os custos, compromete o bom uso dos recursos pblicos e os
resultados dos contratos firmados pela Administrao Pblica e ainda castiga cada vez mais a sociedade
que sofre com a pobreza, com a misria, a falta de sistema de sade, de esgoto, habitao, ocasionados
pela falta de investimentos financeiros do Governo, porque os funcionrios pblicos priorizam seus
interesses pessoais em detrimento dos interesses sociais.
. 325
Essa situao vergonhosa s ter um fim no dia em que a sociedade resolver lutar para exercer os
seus direitos respondendo positivamente o questionamento feito por Milton Santos "h cidados neste
pas?" E poderemos responder em alto e bom som que " SIM. H cidado neste pais. E somos todos
brasileiros.".
Finalizando, gostaramos de destacar alguns pontos bsicos, que baseado neste estudo, julgamos
essenciais para a boa conduta, um padro tico, impessoal e moralstico:
Podemos conceituar tica, tambm como sendo um padro de comportamento orientado pelos valores
e princpio morais e da dignidade humana.
O ser humano possui diferentes valores e princpios e a "quantidade" de valores e princpios atribudos,
determinam a "qualidade" de um padro de comportamento tico: Maior valor atribudo (bem), maior tica;
Menor valor atribudo (bem), menor tica.
A cultura e a tica esto intrinsecamente ligadas. No nos referimos a palavra cultura como sendo a
quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em
prol da funo social, do bem-estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano.
A falta de tica induz ao descumprimento das leis do ordenamento jurdico.
Em princpio as leis se baseiam nos princpios da dignidade humana, dos bons costumes e da boa-f.
Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = melhor padro de tica.
Referncias Bibliogrficas:
tica no servio pblico. Disponvel em:

http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/Ministerio/Comissao_de_Etica/Etica_no_servico_publico.
pdf.
Cdigo de tica Profissional no Servio Pblico. Decreto 1.171 de 22 de junho de 1994
De acordo com Perla Muller41, a modernidade tem experimentado, cada vez mais, uma perda de
padres ticos. Diante da complexidade da vida nos dias atuais, tornou-se extremamente difcil ao homem
mdio a distino entre o bem e o mal, o honesto e o desonesto, a virtude e o vcio. Tal situao tem
exigido uma crescente ampliao do Direito ao campo antes reservado moral e tica. O que antes era
resolvido pela conscincia do homem, hoje passa a ser regido pelo formalismo do Direito. neste
contexto que se destacam os cdigos de tica, que se caracterizam por princpios e regras que visam
justamente definir condutas a serem seguidas por um determinado grupo de profissionais.
A necessidade de se definir os caminhos ticos a serem seguidos pelos profissionais de cada ramo
especfico fez multiplicar, nos ltimos anos, os chamados cdigos de tica relativos s mais diversas
profisses (cdigo de tica da advocacia, cdigo de tica da medicina, etc.).
No poderia ser diferente em relao profisso dos servidores pblicos, sobretudo quando se leva
em considerao que a Administrao Pblica deve se pautar pelo princpio da moralidade, sendo exigido
de seus agentes, aos quais se incumbe a materializao da vontade do Estado por meio de atos e
procedimentos administrativos um comportamento regido pela tica.42
Considerados os princpios administrativos basilares do art. 37 da CF, destaca-se a existncia de um
diploma especfico que estabelece a ao tica esperada dos servidores pblicos, qual seja o Decreto n
1.171/94.
Outrossim, os cdigos de tica so mais que um mero conjunto de leis a serem observadas por seus
destinatrios, no caso os servidores pblicos, sob pena da sano estatal. Os cdigos de tica so, na
realidade um conjunto de normas a serem observadas, no por medo da violncia do Estado por sua
inobservncia (sano), mas por senso e conscincia moral livre, autnoma e ntima, por convico
interna, de que os servios pblicos devem orientar-se consecuo do bem comum e prestgio
solidariedade social como meios de sobrevivncia e harmonia da sociedade para o que se exige o estrito
respeito ao elemento tico que deve compor todo o agir humano.43
No que se refere aos Servidores Pblicos Civis do Poder Executivo Federal, que interessa ao nosso
estudo, o Governo Federal, por meio do Decreto n 1.171/94, instituiu o Cdigo de tica Profissional do
Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal. Na Exposio de Motivos do ato normativo, destaca-
se que o objetivo pretendido instalar, na Administrao Pblica, a conscincia tica na conduta do
servidor pblico, com o restaurar da sua dignidade e da sua honorabilidade, criando assim incentivos
prtica da solidariedade social, bem como, expressamente, informar ao cidado usurio dos servios
41
MULLER, Perla. Noes de tica no Servio Pblico. Salvador: Editora Jus Podivm, 2014, p. 37.
42
BORTOLETO, Leandro; e MLLER, Perla. Noes de tica no Servio Pblico. Salvador: Editora Jus Podivm, 2014, p.37.
43
. 326
pblicos a adeso do Estado ao entendimento doutrinrio de que sua conduta conforme tica consolida
efetivamente o Poder, criando em torno da autoridade a colaborao espontnea da cidadania, em
decorrncia da consequente obteno de servios pblicos mais satisfatrios.44
Vale lembrar que o Cdigo de tica foi expedido pelo Presidente da Repblica, considerada a
atribuio da Constituio Federal para dispor sobre a organizao e o funcionamento da administrao
pblica federal, conforme art. 84, IV e VI da Constituio Federal: "IV - sancionar, promulgar e fazer
publicar as leis, bem como expedir decretos e regulamentos para sua fiel execuo; [...] VI - dispor,
mediante decreto, sobre: a) organizao e funcionamento da administrao federal, quando no implicar
aumento de despesa nem criao ou extino de rgos pblicos; b) extino de funes ou cargos
pblicos, quando vagos". Exatamente por causa desta atribuio que o Cdigo de tica em estudo adota
a forma de decreto e no de lei, j que as leis so elaboradas pelo Poder Legislativo (Congresso
Nacional).
O Decreto n 1.171/94 um exemplo do chamado poder regulamentar inerente ao Executivo, que se
perfaz em decretos regulamentares. Embora sejam factveis decretos autnomos45, no o caso do
decreto em estudo, o qual encontra conexo com diplomas como as Leis n 8.112/90 (regime jurdico dos
servidores pblicos federais) e Lei n 8.429/92 (lei de improbidade administrativa), alm da Constituio
Federal.
Disso extrai-se que a adoo da forma de decreto no significa, de forma alguma, que suas diretrizes
no sejam obrigatrias: o servidor pblico federal que desobedec-las estar sujeito apurao de sua
conduta perante a respectiva Comisso de tica, que enviar informaes ao processo administrativo
disciplinar, podendo gerar at mesmo a perda do cargo, ou aplicar a pena de censura nos casos menos
graves.
O Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal divide-se da
seguinte maneira:
Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal Decreto N
1.171/94
Captulo I Captulo II
Seo I Das regras deontolgicas;
Seo II Dos principais deveres do servidor Das comisses de tica.
pblico;
Seo III Das vedaes ao servidor pblico.
O Cdigo de tica dos Servidores Pblicos foi aprovado pelo Decreto Federal 1.171/94 para os
servidores pblicos do Poder Executivo Federal com o objetivo de impor as regras que norteiam os
princpios, deveres e proibies, os fundamentos e as regras morais que devem ser seguidas pelos
servidores pblicos do Poder Executivo Federal.
As regras deontolgicas, previstas no Captulo I, Seo I, so os valores morais que devem reger
determinado grupo social, no caso, os servidores pblicos do Poder Executivo Federal.
Os servidores pblicos devem ter conscincia de que seus atos so regidos por princpios ticos e
morais, devendo ponderar a legalidade e a finalidade dos atos administrativos, para preservar a
moralidade de todos os atos administrativos que praticar.
Outrossim, o Captulo I, Seo II, trata dos deveres do servidor pblico, que devem ser seguidos, para
preservao, tambm, da moralidade e legalidade dos atos administrativos.
J o Captulo I, Seo III, trata das proibies feitas ao servidor pblico em questo, como por exemplo,
no prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam.
Por fim, o Captulo II, trata das comisses de tica que devem ter em todos os rgos e entidades da
Administrao Pblica Federal direta, indireta autrquica e fundacional, ou em qualquer rgo ou entidade
que exera atribuies delegadas pelo poder pblico.
Segue abaixo a lei na ntegra:
DECRETO N 1.171/1994
Aprova o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal.
44
45
LENZA, Pedro. Direito constitucional esquematizado. 15. ed. So Paulo: Saraiva, 2011.
. 327
Art. 1 Fica aprovado o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo
Federal, que com este baixa.
Art. 2 Os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta e indireta implementaro, em
sessenta dias, as providncias necessrias plena vigncia do Cdigo de tica, inclusive mediante a
Constituio da respectiva Comisso de tica, integrada por trs servidores ou empregados titulares de
cargo efetivo ou emprego permanente.
Pargrafo nico. A constituio da Comisso de tica ser comunicada Secretaria da Administrao
Federal da Presidncia da Repblica, com a indicao dos respectivos membros titulares e suplentes.
Art. 3 Este decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Como afirma Perla Muller46, de acordo com o artigo 2 do Decreto, foi determinado poca que
os rgos da administrao direta e as entidades da administrao indireta federal deveriam
implementar, no prazo de sessenta dias, as providncias necessrias plena vigncia do Cdigo
de tica, inclusive mediante a Constituio da respectiva Comisso de tica, integrada por trs
servidores ou empregados titulares de cargo efetivo ou emprego permanente e, posteriormente,
a constituio da Comisso de tica deveria ser comunicada , ento existente, Secretaria da
Administrao Federal Presidncia da Repblica, com a indicao dos respectivos membros
titulares e suplentes.
CDIGO DE TICA PROFISSIONAL DO SERVIDOR PBLICO CIVIL DO PODER EXECUTIVO

FEDERAL
CAPTULO I
Seo I
Das Regras Deontolgicas
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores
que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir
o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes sero
direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos.
II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter
que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno
e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art.
37, caput, e 4, da Constituio Federal.
III - A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser
acrescida da ideia de que o fim sempre o bem comum. O equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na
conduta do servidor pblico, que poder consolidar a moralidade do ato administrativo.
IV- A remunerao do servidor pblico custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por
todos, at por ele prprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se
integre no Direito, como elemento indissocivel de sua aplicao e de sua finalidade, erigindo-se, como
consequncia, em fator de legalidade.
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como
acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse
trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio.
VI - A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida particular
de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada
podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional.
VII - Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e
da Administrao Pblica, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos
da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando
sua omisso comprometimento tico contra o bem comum, imputvel a quem a negar.
VIII - Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria
aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum Estado pode crescer
ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre
aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao.
46
. 328
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico caracterizam o esforo
pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-
lhe dano moral. Da mesma forma, causar danos a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico,
deteriorando-o, por descuido ou m vontade, no constitui apenas uma ofensa ao equipamento e s
instalaes ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia, seu
tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los.
X - Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de soluo que compete ao setor em que
exera suas funes, permitindo a formao de longas filas, ou qualquer outra espcie de atraso na
prestao do servio, no caracteriza apenas atitude contra a tica ou ato de desumanidade, mas
principalmente grave dano moral aos usurios dos servios pblicos.
XI - O servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores, velando
atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso
e o acmulo de desvios tornam-se, s vezes, difceis de corrigir e caracterizam at mesmo imprudncia
no desempenho da funo pblica.
XII - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de desmoralizao do
servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas relaes humanas.
XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas
e cada concidado, colabora e de todos pode receber colaborao, pois sua atividade pblica a grande
oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nao.
Seo II
Dos Principais Deveres do Servidor Pblico
XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico:

a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja titular;
b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando
prioritariamente resolver situaes procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra
espcie de atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de
evitar dano moral ao usurio;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre,
quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e
servios da coletividade a seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e
contato com o pblico;
f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada
prestao dos servios pblicos;
g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes
individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de
raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma,
de causar-lhes dano moral;
h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer
comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;
i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que
visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais,
ilegais ou aticas e denunci-las;
j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana
coletiva;
l) ser assduo e frequente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao trabalho
ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse
pblico, exigindo as providncias cabveis;
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua
organizao e distribuio;
o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de suas
funes, tendo por escopo a realizao do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo;
q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo
onde exerce suas funes;
. 329
r) cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu cargo
ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo sempre em boa
ordem.
s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito;
t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de
faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados
administrativos;
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha
ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao
expressa lei;
v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica,
estimulando o seu integral cumprimento.
Seo III
Das Vedaes ao Servidor Pblico
XV - E vedado ao servidor pblico;

a) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer
favorecimento, para si ou para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam;
c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de
tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso;
d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa,
causando-lhe dano moral ou material;
e) deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para
atendimento do seu mister;
f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal
interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente
superiores ou inferiores;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio,
comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o
cumprimento da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em servios pblicos;
j) desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular;
l) retirar da repartio pblica, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem
pertencente ao patrimnio pblico;
m) fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio
prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente;
o) dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade
da pessoa humana;
p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.
CAPTULO II
DAS COMISSES DE TICA
XVI - Em todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta autrquica e
fundacional, ou em qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder pblico,
dever ser criada uma Comisso de tica, encarregada de orientar e aconselhar sobre a tica profissional
do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhe conhecer
concretamente de imputao ou de procedimento susceptvel de censura;
XVII (Revogado);
XVIII - Comisso de tica incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro
de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar
promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico;
XIX - (Revogado);
XX - (Revogado);
XXI (Revogado);
. 330
XXII - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de censura e sua
fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do
faltoso;
XXIII (Revogado);
XXIV - Para fins de apurao do comprometimento tico, entende-se por servidor pblico todo aquele
que, por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza permanente,
temporria ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente
a qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades paraestatais,
as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevalea o
interesse do Estado.
Definio de Servidor Pblico para Fins de Apurao de Comprometimento tico

Aquele que por fora de: Preste Servios de Desde que ligado:
Natureza:
- Lei; - Permanente; - Direta ou;
- Contrato ou; - Temporria; - Indiretamente;
- Qualquer Ato Jurdico. - Excepcional; A qualquer rgo do poder
Ainda que sem retribuio estatal, como as autarquias, as
financeira. fundaes pblicas, as
entidades paraestatais, as
empresas pblicas e as
sociedades de economia mista,
ou em qualquer setor onde
prevalea o interesse do
Estado.
Para Perla Muller47, conforme anteriormente apontado, de extrema necessidade compelir os agentes
pblicos a seguirem um padro tico condizente com a moralidade que deve cercar os atos
administrativos, de modo que o prprio Estado edita normas deontolgicas, ditando limites ao de seus
servidores, encontrando-se positivados, alm de normas e princpios gerais, normas especficas aos
diversos setores da Administrao Pblica.
Quanto s Regras Deontolgicas, as mesmas so insertas nos chamados cdigos de tica que
positivam os princpios ticos na forma das normas jurdicas que, por um lado, impem-se como elemento
obrigatrio da conduta do servidor pblico e, por outro lado, apresentam-se como informativos aos
usurios dos servios pblicos de que devem ser tratados com respeito e dignidade, bem como de que
os atos e processos administrativos devem ser dotados de moralidade como condio de sua eficcia e
validade.48
Como se v, o Cdigo de tica dos Servidores Pblicos Federais, refora a ideia, logo em seu primeiro
dispositivo legal (inciso I), de que o servidor pblico deve manter seu comportamento e seus atos
sempre direcionados pelos princpios morais. Tal determinao decorre obviamente do princpio da
moralidade previsto expressamente na Constituio Federal de 1988.49
Conduta do Servidor Pblico

Moralidade, dignidade, decoro, zelo, eficcia. Dentro do servio pblico e fora dele
Comportamento dentro da moralidade para
preservao da honra e tradio dos servios
pblicos.
Deve o servidor perseguir sempre o equilbrio entre a legalidade e a finalidade para concluir
sobre a moralidade, conforme nos informa o inciso III do cdigo de tica. Sendo assim, o ato administrativo
no pode se pautar somente pela legalidade sem que observe uma finalidade que satisfaa o interesse
pblico. Por outro lado, o ato ilegal no se convalesce pelo simples fato de ser mais vantajoso para o
interesse pblico. O que deve se buscar a perfeita simbiose entre a legalidade e o interesse
pblico.50
47
48
49
50
. 331
Decises do Servidor devem sempre ponderar entre:
Legal x Ilegal
Justo x Injusto Honesto x Desonesto (moralidade do ato) e
Conveniente x Inconveniente Preponderncia do Interesse Pblico
Oportuno x Inoportuno
Observe:
Remunerao do Servidor pela Sociedade Contraprestao: Servio Pblico de qualidade e

pautado pela moralidade.
Servio Pblico prestado com virtude e eficcia = Benefcio ao prprio servidor na vida social;
Conduta viciada e desregrada na vida social = Prejuzo ao servidor no ambiente de trabalho.
Conforme deflui do inciso VII do Cdigo de tica, a publicidade o que permite a transparncia dos
atos administrativos. Sem dvida, somente com a transparncia dos atos administrativos que se pode
avaliar se o ato est ou no em sintonia com a moralidade. Portanto, somente se admite sigilo quando a
segurana nacional assim o exigir, ou em caso de investigaes policiais ou, ainda, na hiptese de existir
interesse do Estado e da Administrao Pblica, devendo, nesses casos, ser previamente declarado o
sigilo, seguindo-se, para tanto, os termos da lei.51
REGRA EXCEO
Publicidade de todo e qualquer ato Sigilo declarado em processo nos termos da lei,
administrativo; requisito de eficcia e moralidade. em caso de: Segurana Nacional, investigaes
policiais, e interesse superior do Estado e da
Administrao Pblica.
Quanto aos principais deveres do servidor pblico, o servidor deve ter conscincia de que: os
Princpios ticos:
- Regem o seu trabalho;
- Materializam-se na adequada prestao do servio pblico.
DEVER DO SERVIDOR
Ser: Demonstrando toda a integridade do seu
- Probo; carter;
- Reto; Escolhendo sempre, quando estiver diante de
- Leal; duas opes, a melhor e a mais vantajosa para
- Justo. o bem comum.
Das Comisses de tica:
Estabelecido um cdigo de tica, para uma classe, cada indivduo a ele passa a subordinar-se, sob
pena de incorrer em transgresso, punvel pelo rgo competente, incumbido de fiscalizar o exerccio
profissional. [...] A fiscalizao do exerccio da profisso pelos rgos de classe compreende as fases
preventiva (ou educacional) e executiva (ou de direta verificao da qualidade das prticas). Grande parte
dos erros cometidos derivam-se em parte do pouco conhecimento sobre a conduta, ou seja, da educao
insuficiente, e outra parte, bem menor, deriva-se de atos propositadamente praticados. Os rgos de
fiscalizao assumem, por conseguinte, um papel relevante de garantia sobre a qualidade dos servios
prestados e da conduta humana dos profissionais 52.
Com efeito, as Comisses de tica possuem funo de orientao e aconselhamento, devendo se
fazer presentes em todo rgo ou entidade da administrao direta ou indireta.
A Comisso de tica no tem por finalidade aplicar sanes disciplinares contra os servidores Civis.
Muito pelo contrrio: a sua atuao tem por princpio evitar a instaurao desses processos, mediante
trabalho de orientao e aconselhamento. A finalidade do cdigo de tica consiste em produzir na pessoa
do servidor pblico a conscincia de sua adeso s normas tico-profissionais preexistentes luz de um
esprito crtico, para efeito de facilitar a prtica do cumprimento dos deveres legais por parte de cada um
e, em consequncia, o resgate do respeito ao servio pblico e dignidade social de cada servidor. O
51
52
S, Antnio Lopes de. tica profissional. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
. 332
objetivo deste cdigo a divulgao ampla dos deveres e das vedaes previstas, atravs de um trabalho
de cunho educativo com os servidores pblicos federais.
A nica sano que pode ser aplicada diretamente pela Comisso de tica a de censura, que a
pena mais branda pela prtica de uma conduta inadequada que seja praticada no exerccio das funes.
Nos demais casos, caber sindicncia ou processo administrativo disciplinar, sendo que a Comisso de
tica fornecer elementos para instruo.
Censura o poder do Estado de interditar ou restringir a livre manifestao de pensamento, oral ou
escrito, quando se considera que tal pode ameaar a ordem pblica vigente.
XXIV - Para fins de apurao do comprometimento tico, entende-se por servidor pblico todo
aquele que, por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza
permanente, temporria ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta
ou indiretamente a qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as
entidades paraestatais, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer
setor onde prevalea o interesse do Estado.
Este ltimo inciso do Cdigo de tica de fundamental importncia para fins de concurso pblico, pois
define quem o servidor pblico que se sujeita a ele.
Uma classe profissional caracteriza-se pela homogeneidade do trabalho executado, pela natureza do
conhecimento exigido preferencialmente para tal execuo e pela identidade de habilitao para o
exerccio da mesma. A classe profissional , pois, um grupo dentro da sociedade, especfico, definido por
sua especialidade de desempenho de tarefa 53.
Elementos do conceito de servidor pblico:
a) Instrumento de vinculao: por fora de lei (por exemplo, prestao de servios como jurado ou
mesrio), contrato (contratao direta, sem concurso pblico, para atender a uma urgncia ou
emergncia) ou qualquer outro ato jurdico ( o caso da nomeao por aprovao em concurso pblico)
- enfim, no importa o instrumento da vinculao administrao pblica, desde que esteja realmente
vinculado;
b) Servio prestado: permanente, temporrio ou excepcional - isto , ainda que preste o servio s
por um dia, como no caso do mesrio de eleio, servidor pblico, da mesma forma que aquele que foi
aprovado em concurso pblico e tomou posse; com ou sem retribuio financeira - por exemplo, o
jurado no recebe por seus servios, mas no deixa de ser servidor pblico;
c) Instituio ou rgo de prestao: ligado administrao direta ou indireta, isto , a qualquer rgo
que tenha algum vnculo com o poder estatal. O conceito o mais amplo possvel, abrangendo
autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas, sociedades de economia mista, enfim, qualquer
entidade ou setor que vise atender o interesse do Estado.
Ateno!
De acordo com Perla Muller54, a Seo II do Cdigo de tica, no inciso XIV, elenca os principais
deveres do servidor pblico, que esto encadeados nas alneas a a v do dispositivo.
INDISPENSVEL a leitura e memorizao dos deveres, pois so cobrados com bastante

frequncia nas provas de Tcnico e Analista, atentando-se, ainda, para no se fazer confuso com os
deveres elencados no Artigo 116 da Lei N 8.112/90, especialmente porque as sanes so diferentes.
CUIDADO!
No caso especfico do servidor pblico federal, nos termos do artigo 127, da Lei n 8.112/90, as penas
disciplinares passveis de aplicao so: advertncia, suspenso, demisso, cassao de aposentadoria
e disponibilidade, destituio de cargo em comisso e destituio de funo comissionada.
Quanto ao Decreto 1171/94, deve ser ressaltado que a nica pena passvel de aplicao pela
Comisso de tica, com fundamento no Cdigo de tica, a censura, conforme os incisos XVI e XXII.
Nenhuma outra possvel. Entretanto, determinado fato praticado pelo servidor pode ser,
simultaneamente, falta tica e infrao disciplinar e penal e, assim, poder haver a responsabilizao do
servidor em cada uma das esferas.
53
S, Antnio Lopes de. tica profissional. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
54
. 333
O inciso XXII determina, ainda, que para a aplicao da pena de censura pela Comisso de tica
dever haver a devida fundamentao em parecer, que deve ser assinado por todos os membros
da comisso, devendo ser dada cincia ao servidor infrator.
Foi atribuda, tambm, s comisses a funo de fornecer os registros de conduta tica dos servidores
aos respectivos rgos pblicos, para instruir promoes e demais procedimentos inerentes carreira
(inciso XVIII).
O servidor deve ter conscincia de que:

Princpios ticos Regem o seu trabalho;
Materializam-se na adequada prestao do
servio pblico
O Servidor Deve:
Cumprir as tarefas;
Ter respeito hierarquia;
Resistir e denunciar todas as presses;
Comunicar imediatamente a seus superiores todo e quaisquer atos ou fatos contrrios ao interesse
pblico;
Exercer suas atribuies.
Em relao aos Usurios de Servio Pblico, o Servidor Pblico deve:
Tratar cuidadosamente;
Ser corts;
Ter: urbanidade, disponibilidade e ateno.
Questes
01. (CFP Analista Tcnico Quadrix/2016) Segundo o Decreto n 1.171/94, que aprova o Cdigo
de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, so deveres fundamentais do
servidor pblico, exceto:
(A) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo
onde exerce suas funes.
(B) facilitar a fiscalizao de todos os atos ou servios por quem de direito.
(C) exercer com estrita austeridade as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se
de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados
administrativos.
(D) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha
ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao
expressa lei.
(E) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica,
estimulando o seu integral cumprimento.
02. (UFPA Assistente em Administrao CEPS/UFPA/2015) De acordo com o Cdigo de tica

Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal (Decreto n 1.171/94), vedado, dentre
outros, ao servidor pblico
(A) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer
favorecimento, para si ou para outrem; usar de artifcio para procrastinar ou dificultar o exerccio regular
de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; alterar ou deturpar o teor de
documentos que deva encaminhar para providncias; apresentar-se embriagado no servio ou fora dele
habitualmente; atender com presteza.
(B) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer
favorecimento, para si ou para outrem; prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou
de cidados que deles dependam; guardar sigilo sobre assunto da repartio; alterar ou deturpar o teor
de documentos que deva encaminhar para providncias; apresentar-se embriagado no servio ou fora
dele habitualmente.
(C) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer
favorecimento, para si ou para outrem; prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou
. 334
de cidados que deles dependam; usar de artifcio para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de
direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; alterar ou deturpar o teor de
documentos que deva encaminhar para providncias; apresentar-se embriagado no servio ou fora dele
habitualmente.
(D) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer
favorecimento, para si ou para outrem; tratar com urbanidade as pessoas; prejudicar deliberadamente a
reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam; usar de artifcio para procrastinar
ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material;
apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente.
(E) observar as normas legais e regulamentares; prejudicar deliberadamente a reputao de outros
servidores ou de cidados que deles dependam; usar de artifcio para procrastinar ou dificultar o exerccio
regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; alterar ou deturpar o teor
de documentos que deva encaminhar para providncias; apresentar-se embriagado no servio ou fora
dele habitualmente.
03. (IF/TO Enfermeiro do Trabalho IF/TO/2015) Segundo o Cdigo de tica do Servidor Pblico
Civil do Poder Executivo Federal, Decreto n 1.171/94, so vedaes destinadas ao servidor, exceto:
(A) Manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua
organizao e distribuio.
(B) Deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para
atendimento do seu mister.
(C) Pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao,
prmio, comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para
o cumprimento da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim
(D) Dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade
da pessoa humana.
(E) Iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em servios pblicos.
04. (UFF Auxiliar em Administrao COSEAC/2015) Servidor que se apresenta embriagado no

servio; servidor que representa contra superior hierrquico que viola dever funcional. Pelas regras
previstas no Cdigo de tica do Servidor Pblico Federal (Decreto n 1.171/94):
(A) a segunda conduta no viola o Cdigo; a primeira s viola o Cdigo se for habitual.
(B) a segunda conduta viola o Cdigo; a primeira, no.
(C) ambas as condutas violam o Cdigo.
(D) nenhuma das condutas viola o Cdigo.
(E) a primeira conduta viola o Cdigo; a segunda, no.
05. (UFRB Assistente em Administrao FUNRIO/2015) No constitui vedao ao servidor

pblico nos termos de seu Cdigo de tica, Decreto n 1.171/94:
(A) Prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam.
(B) Apresentar-se embriagado no servio, porm no fora dele, mesmo que habitualmente.
(C) Fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio
prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros.
(D) Deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para
(E) Exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.
06. (DEPEN Conhecimentos Bsicos para Agente e Tcnico CESPE/2015) Com base no
Decreto n. 1.171/1994, na Lei n. 8.112/1990 e na Lei n. 8.429/1992, julgue o prximo item.
De acordo com o decreto mencionado, a remoo uma das penalidades aplicveis ao servidor por
comisses de tica.
07. (MEC Conhecimentos Bsicos CESPE/2015) Consoante o Cdigo de tica Profissional do

Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal (Decreto n. 1.171/1994), julgue o item seguinte.
O servidor que tem seu nome ligado a empreendimentos de cunho duvidoso fere o Regime Jurdico
dos servidores pblicos (Lei n. 8.112/1990), mas no seu Cdigo de tica (Decreto n. 1.171/1994).
. 335
08. (MPU Analista do MPU CESPE/2015) Considerando as disposies do Decreto n. 1.171/1994
e as resolues da Comisso de tica Pblica da Presidncia da Repblica (CEP), julgue o item a seguir.
vedado ao servidor pblico, conforme o Decreto n. 1.171/1994, retirar da repartio pblica qualquer
documento pertencente ao patrimnio pblico, salvo se estiver legalmente autorizado a faz-lo.
09. (CRF/TO Assistente Administrativo CRF/TO/2015) O Decreto n 1.171, de 22 de junho de

1994, aprova o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal e trata
da conduta do servidor pblico. Nesse sentido, indique a conduta que no vedada ao servidor:
(A) O uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer
favorecimento, para si ou para outrem.
(B) Exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se
de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados
administrativos.
(C) Prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam.
(D) Usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa,
causando-lhe dano moral ou material.
10. (MDS Atividades Tcnicas de Suporte CETRO/2015) De acordo com o previsto no Decreto
n 1.171/1994, que aprova o Cdigo de tica do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal,
assinale a alternativa correta.
(A) A aplicao do Cdigo de tica padece de regulamentao legal, a qual ainda no est em vigor.
(B) O Cdigo de tica aplicvel, obrigatoriamente, aos servidores e empregados dos rgos e
entidades da Administrao Pblica direta e indireta para os nveis federal, estadual e municipal.
(C) O Cdigo de tica aplicvel aos servidores e empregados dos rgos e entidades da
Administrao Pblica Federal direta e indireta.
(D) O Cdigo de tica , obrigatoriamente, aplicvel apenas aos servidores e empregados dos rgos
e entidade da Administrao Pblica direta.
(E) O Cdigo de tica somente aplicvel, obrigatoriamente, aos servidores pblicos, e,
facultativamente, aos empregados de rgos e entidades da Administrao Pblica indireta.
11. (UFSJ Auxiliar em Administrao UFSJ/2015) Gensio Tavares, servidor pblico efetivo da
Universidade Federal de So Joo del Rei (UFSJ), retirou do seu local de trabalho, sem estar legalmente
autorizado, 20 folhas de papel ofcio para que seu filho pudesse fazer um trabalho de escola.
Sobre o fato acima, CORRETO afirmar que Gensio
(A) praticou conduta vedada pelo Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder
Executivo Federal.
(B) no cometeu nenhuma infrao tica prevista no Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico
Civil do Poder Executivo Federal.
(C) por ser servidor de universidade, no est sujeito ao Cdigo de tica Profissional do Servidor
Pblico Civil do Poder Executivo Federal.
(D) no teve comportamento antitico, uma vez que ele retirou apenas 20 folhas de papel ofcio.
12. (TRE/MT Conhecimentos Gerais CESPE/2015) Constitui regra deontolgica do Cdigo de

tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal.
(A) o dever do servidor de prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores, velando
atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente.
(B) a vedao ao servidor pblico de usar do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio
e influncias para obter qualquer favorecimento para si ou para outrem.
(C) a vedao ao servidor pblico de prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou
de cidados que deles dependam.
(D) o dever do servidor de tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo
de comunicao e contato com o pblico.
(E) o dever do servidor de jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto
dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo.
. 336
(A) o dever do servidor de tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo
de comunicao e contato com o pblico.
(B) o dever do servidor de jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto
dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo.
(C) o dever do servidor de prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores, velando
atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente.
(D) a vedao ao servidor pblico de usar do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio
e influncias para obter qualquer favorecimento para si ou para outrem.
(E) a vedao ao servidor pblico de prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou
de cidados que deles dependam.

(A) o dever do servidor pblico de jamais desprezar o elemento tico de sua conduta.
(B) a vedao, ao servidor pblico, de usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular
de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material.
(C) a vedao, ao servidor pblico, de exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a
empreendimentos de cunho duvidoso.
(D) o dever do servidor de ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se
materializam na adequada prestao dos servios pblicos.
(E) o dever do servidor de ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter,
escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem
comum.

tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal
(A) a vedao, ao servidor pblico, de exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a
(B) o dever do servidor de ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se
materializam na adequada prestao dos servios pblicos.
(C) o dever do servidor de ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter,
escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem
comum.
(D) o dever do servidor pblico de jamais desprezar o elemento tico de sua conduta.
(E) a vedao, ao servidor pblico, de usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular
de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material.
16. Fazem parte das regras deontolgicas:

(A) A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais.
(B) A dignidade, a honestidade, o decoro, e a pacincia.
(C) A dignidade, o decoro, a presteza, a eficcia e a conscincia dos princpios morais.
(D) A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e as regras de convivncia.
(E) A dignidade, o decoro, o zelo, a ineficcia e a conscincia dos princpios morais.
17. Entre os deveres fundamentais do servidor pblico, assinale a alternativa INCORRETA:

(A) Desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja titular.
(B) Exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando
evitar dano moral ao usurio.
(C) Ser improbo, reto, leal e injusto, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo
sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum.
(D) Jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e
servios da coletividade a seu cargo.
(E) Tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e
contato com o pblico.
. 337
18. Entre outras proibies, vedado ao servidor pblico, EXCETO:
(A) O uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer
favorecimento, para si ou para outrem.
(B) Prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam.
(C) Ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de
tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso.
(D) Usar de artifcios para acelerar ou facilitar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa, a fim
de no lhe causar dano moral ou material.
(E) Deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para
19. Assinale Certo ou Errado para a assertiva a seguir.

A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de repreenso e sua fundamentao
constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do faltoso.
( ) Certo.
( ) Errado.
20. Assinale Certo ou Errado para a assertiva a seguir.

Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de desmoralizao do servio
pblico, o que quase sempre conduz desordem nas relaes humanas.
( ) Certo
( ) Errado.
21. (UFT - Assistente em Administrao COPESE/UFT/2014) O Decreto N. 1.171/1994

estabelece, nas regras deontolgicas, que toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho
:
(A) falta grave, causa transtornos, mas no desmoraliza o servio pblico
(B) fator de desrespeito com suas obrigaes, no entanto, no implica em desordem nas relaes
humanas.
(C) falta moderada, pois no conduz, necessariamente, desordem nas relaes humanas.
(D) fator de desmoralizao do servio pblico, o que sempre conduz desordem nas relaes
humanas.
22. (UFT - Assistente em Administrao COPESE/UFT/2014) NO vedado ao servidor pblico,

segundo o Decreto N. 1.171/1994:
(A) Retirar da repartio pblica, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem
pertencente ao patrimnio pblico.
(B) Desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular.
(C) Zelar para que o teor de documentos que deva encaminhar para providncias no seja alterado ou
deturpado.
(D) Fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio
prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros.
23. (MAPA - Tcnico de Contabilidade CONSULPLAN/2014) Acerca das regras deontolgicas

previstas no Decreto n 1.171/94 (Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder
Executivo Federal), assinale a afirmativa correta.
(A) A moralidade administrativa refere-se distino entre o bem e o mal, nada tendo relao com o
equilbrio entre a legalidade e a finalidade.
(B) Ao servidor pblico, no cumprimento de uma ordem superior, permitido avaliar elementos de
legalidade e ilegalidade, no podendo, entretanto, questionar sobre o que justo ou injusto, oportuno ou
inoportuno, honesto ou desonesto.
(C) O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como
acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse
(D) A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, no se integra na vida
particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia a dia em sua vida
privada no podero diminuir o seu bom conceito na vida funcional.
. 338
24. (MI - Nvel Superior - Conhecimentos Gerais ESAF/2012) Nos termos do Cdigo de tica
Prossional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, o conceito de servidor pblico, para
ns de apurao do comprometimento tico, :
(A) Restritivo, abrangendo apenas os que, por fora de lei, prestem servios de natureza permanente,
ligados diretamente a qualquer rgo do poder estatal.
(B) Restritivo, abrangendo apenas os que, por fora de lei ou contrato, prestem servios de natureza
permanente, ligados diretamente a qualquer rgo do poder estatal.
(C) Relativamente restritivo, abrangendo apenas os que, por fora de lei, contrato ou outro ato jurdico,
prestem servios de natureza permanente, ligados diretamente a qualquer rgo do poder estatal.
(D) Bastante amplo, abrangendo at mesmo os que, por fora de qualquer ato jurdico, prestem
servios de natureza excepcional, mesmo que no remunerados para tanto e ligados apenas
indiretamente a um rgo do poder estatal.
(E) Amplo, abrangendo tambm os que, por fora de qualquer ato jurdico, prestem at mesmo servios
de natureza temporria ou excepcional, desde que com retribuio nanceira e ligados diretamente a
algum rgo do poder estatal.
25. (MS - Todos os Cargos - Conhecimentos Gerais CESPE/2013) Com base no Cdigo de tica
Profissional do Servio Pblico, julgue os itens que se seguem:
O servidor pblico que se apresentar embriagado habitualmente fora do ambiente de trabalho sujeita-
se penalidade de censura, cuja aplicao deve ser feita pela comisso de tica do rgo a que o servidor
se vincula.
(A) CERTO.
(B) ERRADO.
26. (UERN Agente Tcnico Administrativo CESPE/Adaptada) Carlos, servidor pblico, excede-
se na bebida aos fins de semana, quando costuma frequentar bares e casas noturnas de sua localidade.
Nessas ocasies, Carlos costuma falar palavras de baixo calo, fazer gestos obscenos e dirigir
improprios contra a vida conjugal de seus colegas de trabalho. Diante da situao hipottica acima e
considerando a regulamentao tica do servio pblico, assinale a opo correta.(A) Os excessos
cometidos por Carlos referem-se aos perodos de folga e fora de seu local de trabalho, portanto no
afetam o servio pblico.
(B) Embora no haja nenhuma disposio no Cdigo de tica do Servidor Pblico quanto aos excessos
cometidos por Carlos, ele praticou o crime de difamao contra seus colegas, podendo, em razo, disso,
ser por estes processado.
(C) O problema de Carlos a propenso ao alcoolismo. Isso no crime nem imoralidade, pois se
trata de um distrbio que deve ser devidamente tratado no Sistema nico de Sade.
(D) Ao prejudicar deliberadamente a reputao de seus colegas e apresentar-se embriagado com
habitualidade, Carlos viola as disposies do Cdigo de tica do Servidor Pblico.
(E) Carlos poder ser exonerado do servio pblico pelas prticas dos crimes de atentado violento ao
pudor e calnia.
27. (DPE/SP Agente de Defensoria FCC/Adaptada) O servidor pblico quando instado pela
legislao a atuar de forma tica, no tem que decidir somente entre o que legal e ilegal, mas, acima
de tudo entre o que :(A) oportuno e inoportuno.
(B) conveniente e inconveniente.
(C) honesto e desonesto.
(D) pblico e privado.
(E) bom e ruim.
28. (INSS Perito Mdico Previdencirio FCC/2012) Considere duas hipteses:

I. Fernanda, servidora pblica civil do Poder Executivo Federal, tem sido vista embriagada,
habitualmente, em diversos locais pblicos, como eventos, festas e reunies.
II. Maria, tambm servidora pblica civil do Poder Executivo Federal, alterou o teor de documentos que
deveria encaminhar para providncias.
Nos termos do Decreto n 1.171/1994,
(A) ambas as servidoras pblicas no se sujeitam s disposies previstas no Decreto n 1.171/1994.
(B) apenas o fato descrito no item II constitui vedao ao servidor pblico; o fato narrado no item I no
implica vedao, vez que a lei veda embriaguez apenas no local do servio.
(C) apenas o fato descrito no item I constitui vedao ao servidor pblico, desde que ele seja efetivo.
. 339
(D) ambos os fatos no constituem vedaes ao servidor pblico, embora possam ter implicaes em
outras searas do Direito.
(E) ambos os fatos constituem vedaes ao servidor pblico.
29. (CGU Analista ESAF/Adaptada) De acordo com o Cdigo de tica Profissional do Servidor
Pblico Civil do Poder Executivo Federal, aprovado pelo Decreto n 1.171, de 22.6.1994, vedado ao
servidor pblico:
I. receber gratificao financeira para o cumprimento de sua misso.
II. ser scio de empresa que explore jogos de azar no-autorizados.
III. informar, a um seu amigo de muitos anos, do conhecimento que teve, em razo das funes, de
uma minuta de medida provisria que, quando publicada, afetar substancialmente as aplicaes
financeiras desse amigo.
IV. permitir que simpatias ou antipatias interfiram no trato com o pblico.
V. ser, em funo do seu esprito de solidariedade, conivente com seu colega de trabalho que cometeu
infrao de natureza tica.
Esto corretas:
(A) apenas as afirmativas I, II, IV e V
(B) as afirmativas I, II, III, IV e V.
(C) apenas as afirmativas I, II, III, e V.
(D) apenas as afirmativas I, II e V.
(E) apenas as afirmativas I e II.
30. (ANP Tcnico Administrativo CESGRANRIO/Adaptada) Qual das afirmaes a seguir est
em DESACORDO, com o Cdigo de tica, Decreto n 1.171, de 22 de junho de 1994, includas suas
alteraes posteriores, e com a Constituio Federal de 1988?
(A) O trabalho de uma comisso de tica pblica deve ser pautado pelos princpios constitucionais da
administrao pblica, pelos princpios legais atinentes aos processos administrativos e pelos princpios
especficos de sua norma regulamentar constituitiva, dentre outros.
(B) O Cdigo de tica dispe que deve haver tratamento corts e com boa vontade aos administrados.
(C) O Cdigo de tica aplicvel no somente aos servidores pblicos, mas tambm queles que
sejam, de alguma forma, ligados ao rgo federal, mesmo que excepcionalmente.
(D) Uma comisso de tica pblica, aps a devida instruo preliminar, pode decidir pela pena de
suspenso de um servidor, por falta de urbanidade.
(E) Um cidado pode dirigir uma petio, com reclamao sobre falta de urbanidade no tratamento
recebido em rgo federal.
31. (CGU Analista de Finanas e Controle ESAF/Adaptada) Para os fins do Cdigo de Conduta
do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, entende-se por servidor pblico:
I. os servidores pblicos titulares de cargo efetivo.
II. os titulares de cargo em comisso.
III. os empregados de sociedades de economia mista.
IV. os que, temporariamente, prestam servios Administrao Pblica Federal, desde que mediante
retribuio financeira.
Esto corretos os itens:
(A) I, II, III e IV.
(B) II, III e IV.
(C) I, III e IV.
(D) I, II e IV.
(E) I, II e III.
32. (CGU Analista de Finanas e Controle ESAF/Adaptada) De acordo com o Cdigo de tica
Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal, aprovado pelo Decreto n 1.171, de
22.6.1994, vedado ao servidor pblico:
I. receber gratificao financeira para o cumprimento de sua misso.
II. ser scio de empresa que explore jogos de azar no-autorizados.
III. informar, a um seu amigo de muitos anos, do conhecimento que teve, em razo das funes, de
uma minuta de medida provisria que, quando publicada, afetar substancialmente as aplicaes
financeiras desse amigo.
IV. permitir que simpatias ou antipatias interfiram no trato com o pblico.
. 340
V. ser, em funo do seu esprito de solidariedade, conivente com seu colega de trabalho que cometeu
infrao de natureza tica.
Esto corretas:
(A) apenas as afirmativas I, II, IV e V
(B) as afirmativas I, II, III, IV e V.
(C) apenas as afirmativas I, II, III, e V.
(D) apenas as afirmativas I, II e V.
(E) apenas as afirmativas I e II.
33. (ADASA Advogado FUNIVERSA/Adaptada) O Decreto n. 1.171/1994, que cria o Cdigo de

tica do Servidor Pblico Civil, prev a constituio de uma comisso de tica a fim de implementar as
novas disposies a serem observadas. Acerca dessa comisso, assinale a alternativa correta.
(A) Ser integrada apenas por servidores pblicos.
(B) Ser integrada por servidores de carreira.
(C) Ser integrada por trs servidores ou empregados titulares de cargo efetivo.
(D) Ser integrada por trs empregados com mais cinco anos no cargo.
(E) Ser integrada por trs servidores com mais de cinco anos no cargo.
34. (DPU Agente Administrativo CESPE/Adaptada) Assinale a opo correta acerca da

comisso de tica prevista no Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo
Federal.
(A) As aes de tica no devem guardar correlao com outros procedimentos administrativos da
organizao, como, por exemplo, a promoo de servidores.
(B) Para fins de apurao de comprometimento tico entende-se como servidor apenas o concursado,
mesmo que ainda no estvel.
(C) A comisso de tica deve ser formada, preferencialmente, pelos dirigentes da organizao.
(D) comisso de tica vedado fornecer informaes acerca dos registros da conduta tica dos
servidores.
(E) Qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder pblico dever criar uma
comisso de tica.
35. (Secretaria da Criana/DF Tcnico Socioeducativo FUNIVERSA/2015) Com relao tica

no servio pblico, assinale a alternativa correta.
(A) O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como
acrscimo ao seu prprio bem-estar.
(B) A deciso entre o que legal e o que ilegal representa o elemento tico da conduta do servidor
pblico.
(C) A moralidade impe a escolha da legalidade, ainda que seja em detrimento da finalidade dos atos.
(D) A funo pblica e a vida privada do servidor devem ser mantidas constantemente afastadas.
(E) O servidor no pode omitir a verdade, exceto quando ela for contrria aos interesses da pessoa
interessada ou da Administrao Pblica.
36. (Prefeitura de Fortaleza/CE Analista de Gesto Prefeitura de Fortaleza/CE/2016) Joo

estagirio da Prefeitura de Fortaleza e foi flagrado pelo seu chefe acessando stios imprprios em um dos
computadores do rgo. Nessa situao, a atitude do estagirio:
(A) no foi contra a tica no servio pblico, porque Joo no servidor pblico.
(B) foi indiferente em relao tica do servidor pblico, porque Joo estava no intervalo do almoo.
(C) foi contra a tica no servio pblico, mesmo que Joo seja apenas estagirio.
(D) no foi contra a tica, pois muitos estagirios acessam stios imprprios em computadores do rgo
em questo.
37. (SEAP/GO Tcnico em Sade SEGPLAN/GO/2016) Considerando os valores fundamentais

do servio pblico, relativos tica, marque a opo incorreta.
(A) Tratar com educao os cidados que demandam os servios do Estado.
(B) Resistir a todas as presses de superiores hierrquicos e de contratantes, que visem obter favores
ou vantagens do Estado.
(C) Ter a conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos: bom para voc e para a
sociedade como um todo.
. 341
(D) Ser eficiente e interessado na soluo das necessidades do cidado, dentro das normas da
Instituio.
(E) Nenhuma das alternativas.
Respostas
01. Resposta: C.
(a) Lei 1.171, XIV, q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao
pertinentes ao rgo onde exerce suas funes;
(b) Lei 1.171, XIV, s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito;
(c) Lei 1.171, XIV, t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam
atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio
pblico e dos jurisdicionados administrativos;
(d) Lei 1.171, XIV, u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com
finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo
qualquer violao expressa lei;
(e) Lei 1.171, XIV, v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste
Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento.
02. Resposta: C.
A) Atender com presteza (Isso no vedado ao servidor, mas dever);
B) Guardar sigilo sobre assuntos da repartio (No vedado ao servidor, mas dever);
C) Correta Decreto 1.171/94 - Seo III inc. XV;
D) Trata com urbanidade as pessoas ( dever do servidor);
E) Observar as normas legais e regulamentares (Tambm no e vedado ao servidor, mas dever).
03. Resposta: A.
A Letra A, um dos Deveres do Servidor Pblico, vide Decreto 1171/94.
Dos Principais Deveres do Servidor Pblico
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua
organizao e distribuio;
As demais afirmaes so consideradas como proibies:
Das Vedaes ao Servidor Pblico
da pessoa humana.
04. Resposta: E.
Decreto 1.171/1994 XIV (Dos Principais Deveres do Servidor Pblico) h) ter respeito hierarquia,
porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em
que se funda o Poder Estatal;
XV (Das Vedaes ao Servidor Pblico) n) Apresentar-se embriagado no servio ou fora dele
habitualmente (O "habitualmente", pelo que entendo, aplica-se somente ao caso de estar embriagado
fora do servio).
05. Resposta: B.
. 342
f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal
interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente
superiores ou inferiores;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em servios pblicos;
j) desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular;
pertencente ao patrimnio pblico;
m) fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio
prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente;
da pessoa humana;

Remoo no pena. E a nica punio prevista no Cdigo de tica a censura.
Decreto 1.171. XXII - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de censura e
sua fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia
do faltoso.
Lei 8.112/90. Art. 36. Remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do
mesmo quadro, com ou sem mudana de sede.

Segundo o Decreto 1.171/94 temos: Seo III - Das Vedaes ao Servidor Pblico:
XV - vedado ao servidor pblico:

Decreto 1.171/94
Das Vedaes ao Servidor Pblico:
09. Resposta: B.
t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de
faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados
administrativos.
10. Resposta: C.
O Cdigo de tica dos Servidores Pblicos foi aprovado pelo Decreto Federal 1.171/94 para os
servidores pblicos do Poder Executivo Federal com o objetivo de impor as regras que norteiam os
princpios, deveres e proibies, os fundamentos e as regras morais que devem ser seguidas pelos
servidores pblicos do Poder Executivo Federal.
11. Resposta: A.
. 343
12. Resposta: A.
Com base no D 1171
A) CERTO: CAPTULO I Seo I Das Regras Deontolgicas
no desempenho da funo pblica
B) Seo III Das Vedaes ao Servidor Pblico
favorecimento, para si ou para outrem
C) XV - E vedado ao servidor pblico;
b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam
D) Seo II Dos Principais Deveres do Servidor Pblico
contato com o pblico
E) XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico
servios da coletividade a seu cargo
13. Resposta: C.
a) Dos Principais Deveres do Servidor Pblico
contato com o pblico
b) XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico
servios da coletividade a seu cargo
c) Certo. Das Regras Deontolgicas
no desempenho da funo pblica
d) Das Vedaes ao Servidor Pblico
favorecimento, para si ou para outrem
e) Das Vedaes ao Servidor Pblico
b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam
14. Resposta: A.
D1171
a) Errado. (Das Regras Deontolgicas) - II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o
elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o
injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto
e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal.
b) XV - E vedado ao servidor pblico; d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio
regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material;
c) XV - E vedado ao servidor pblico; p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a
d) XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico: f) ter conscincia de que seu trabalho regido
por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos;
e) XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico: c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando
toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor
e a mais vantajosa para o bem comum.
. 344
15. Resposta: D.
d) Das Regras Deontolgicas: II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de
sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente
e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto,
consoante as regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal.
a) p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.
e) d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa,
b) f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada
prestao dos servios pblicos;
c) c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre,
quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum.
16. Resposta: A.
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores
que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir
o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes sero
direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos.
17. Resposta: C.
a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja titular;
b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando
evitar dano moral ao usurio;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre,
quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
servios da coletividade a seu cargo;
contato com o pblico.
18. Resposta: D.
XV - E vedado ao servidor pblico:

XXII - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de censura e sua
fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do
faltoso.
XII - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de desmoralizao do
servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas relaes humanas.
21. Resposta: D.
Espera-se do servidor pblico que este cumpra as regras que lhe so impostas e a ausncia
injustificada deste em seu local de trabalho sem sobra de dvidas um fator que desmoraliza o servio
pblico, o que conduz desordem nas relaes humanas.
. 345
22. Resposta: C.
Cuidado! O que no vedado permitido, assim a questo quer saber, nos termos do Decreto n
1.171/94, qual das condutas mencionadas nas alternativas permitida ao servidor pblico. Deste modo,
a alternativa correta a C, haja vista que dever do servidor zelar para que o teor de documentos que
deva encaminhar para providncias no seja alterado ou deturpado. Todas as demais condutas previstas
nas outras alternativas so vedadas ao servidor.
23. Resposta: C
a transcrio literal do que prev o Captulo I, Seo I, inciso V, Decreto 1.171/94.
24. Resposta: D.
Para fins de apurao do comprometimento tico, entende-se por servidor pblico todo aquele que,
por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza permanente, temporria
ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer
rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades paraestatais, as
empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevalea o interesse
do Estado.
25. Resposta: A.
Apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente, sujeita o servidor pblico
penalidade de censura, cuja aplicao deve ser feita pela comisso de tica do rgo a que o servidor se
vincula.
26. Resposta: D.
Nos termos do inciso VI do Decreto n 1.171/94, a funo pblica deve ser tida como exerccio
profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos
verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito
na vida funcional. Embriagar-se, comportar-se de maneira inadequada, independentemente do horrio,
algo que compromete a instituio, sendo assim uma atitude antitica. Tanto que as atitudes de Carlos
se encontram entre as proibies estabelecidas pelo Cdigo de tica no inciso XV: f) permitir que
perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato
com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou
inferiores; [...] n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso
a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana.
27. Resposta: C.
o que destaca o inciso II do Decreto n 1.171/94: O servidor pblico no poder jamais desprezar o
elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o
injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto
e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal.
28. Resposta: E.
Nos termos do inciso I do Decreto, a dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos
princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do
cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus
atos, comportamentos e atitudes sero direcionados para a preservao da honra e da tradio dos
servios pblicos. Ambas condutas violam estes princpios, uma dentro do espao de trabalho e outra
fora dele, de forma que ambas se sujeitam ao Decreto n 1.171/94.
29. Resposta: B.
So todas vedaes previstas no inciso XV, respectivamente, nas alneas g, o, m, f e c: g) pleitear,
solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso,
doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento
da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; o) dar o seu concurso a qualquer
instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; m) fazer uso
de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio prprio, de
parentes, de amigos ou de terceiros; f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos,
paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados
administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; c) ser, em funo de seu
. 346
esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica
de sua profisso.
30. Resposta: D.
A nica pena que pode ser aplicada pela Comisso de tica a de censura (inciso XXII).
31. Resposta: E.
Neste sentido: "XXIV - Para fins de apurao do comprometimento tico, entende-se por servidor
pblico todo aquele que, por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza
permanente, temporria ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou
indiretamente a qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades
paraestatais, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde
prevalea o interesse do Estado". O erro quanto ao IV que a retribuio financeira dispensvel.
32. Resposta: B.
So todas vedaes previstas no inciso XV, respectivamente, nas alneas g, o, m, f e c: "g) pleitear,
solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso,
doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento
da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; o) dar o seu concurso a qualquer
instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; m) fazer uso
de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio prprio, de
parentes, de amigos ou de terceiros; f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos,
paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados
administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; c) ser, em funo de seu
esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica
de sua profisso".
33. Resposta: C.
Destaca-se o artigo 2 do Decreto: "Os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta e
indireta implementaro, em sessenta dias, as providncias necessrias plena vigncia do Cdigo de
tica, inclusive mediante a Constituio da respectiva Comisso de tica, integrada por trs servidores
ou empregados titulares de cargo efetivo ou emprego permanente".
34. Resposta: E.
Trata-se da previso do artigo 2, caput, do Decreto n 1.171/94: "Os rgos e entidades da
Administrao Pblica Federal direta e indireta implementaro, em sessenta dias, as providncias
necessrias plena vigncia do Cdigo de tica, inclusive mediante a Constituio da respectiva
Comisso de tica, integrada por trs servidores ou empregados titulares de cargo efetivo ou emprego
permanente". Assim, em todos os rgos e entidades vinculadas ao poder pblico, mesmo que faam
parte da administrao indireta, deve ser instituda uma Comisso de tica.
35. Resposta: A.
Decreto 1171/94, Das Regras Deontolgicas:
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como
acrscimo ao seu prprio bem- estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse
36. Resposta: C.
Decreto 1171/94, XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico:
(....);
f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada
prestao dos servios pblicos.
37. Resposta: E.
Para interpretao desta questo deve-se observar as Regras Deontolgicas e os Deveres do Servidor
Pblico, ambos dispostos no Decreto 1171/94.
. 347

04 Conhecimentos Especificos

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

04 Conhecimentos Especificos

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

IFPI

1. Gesto de arquivos. ......................................................................................................................... 1

2. Protocolo e movimentao de documentos...................................................................................... 7

3. Relaes interpessoais. ................................................................................................................. 11

5. Noes de administrao: planejamento, direo, execuo e controle. ....................................... 32

6. Noes de gesto de projetos........................................................................................................ 41

7. Noes de procedimentos operacionais. ....................................................................................... 53

8. Noes de oramento e finanas pblicas. .................................................................................... 66

9. Noes de administrao pblica: princpios e atos administrativos. ............................................. 99

10. Noes de compras pblicas. .................................................................................................... 126

11. Noes de patrimnio. ............................................................................................................... 135

12. Noes de sistemas de informao. .......................................................................................... 140

13. Noes de recursos humanos.................................................................................................... 160

14. Acesso informao no setor pblico. ....................................................................................... 177

15. Redao Oficial.......................................................................................................................... 185

16. Estatuto e Regimento Geral do IFPI........................................................................................... 222

17. tica no servio pblico ............................................................................................................. 323

1245726 E-book gerado especialmente para ROSA MARIA FERREIRA DE ALMEIDA

O Instituto Maximize Educao disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dvidas

- Apostila (concurso e cargo);

- Nmero da pgina onde se encontra a dvida; e

professor ter at cinco dias teis para respond-la.

1245726 E-book gerado especialmente para ROSA MARIA FERREIRA DE ALMEIDA

Organizao e administrao de arquivos

As etapas para a organizao e administrao de arquivos, segundo Paes (2004) so:

Elementos a serem considerados na elaborao de um plano de arquivo:

Horizontal: os documentos so dispostos uns sobre os outros e arquivados em caixas ou estantes

Fonte: Valentini, 2013.

Algumas definies da professora Marilena Leite Paes (de forma sucinta):

4. Execuo ou implantao e acompanhamento: Na implantao chegada a hora de se colocar

01. (CRF/RJ Agente Administrativo Quadrix/2015) Um acervo exige um arquivamento adequado

02. (CEMIG-TELECOM Analista Administrativo Jr. FRAMINAS/2014) A organizao de arquivos

03. (SURG Auxiliar Administrativo CONSULPAM/2014) A Organizao de Documentos e

Segundo Ramos1, os documentos so informaes registradas em qualquer suporte (papiro,

O gerenciamento de documentos arquivsticos assegura empresa ter um maior controle sobre as

Lembre-se! A gesto ocorre nas fases: corrente e intermediria

- Possibilitar a produo, administrao, controle e manuteno do conjunto documental de forma

O progresso da cincia, o surgimento de inovaes tecnolgicas e o grande volume de documentos

Organizao e administrao de arquivos

Os resultados satisfatrios de uma eficiente organizao e administrao de arquivos de qualquer

Para Marilena Leite Paes, a organizao e administrao de arquivos compreendem 4 etapas, so

Do funcionamento dos rgos internos;

2) Anlise dos dados coletados

3) Planejamento Etapa que compreende a elaborao de um plano de arquivo (plano

02. Resposta: ERRADO

2. Protocolo e movimentao de documentos

Protocolo: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos.4

Considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes

A gesto de arquivos um processo essencial no andamento da organizao. necessrio

O gerenciamento de documentos arquivsticos assegura empresa ter um maior controle sobre as

Protocolo a denominao geralmente atribuda a setores encarregados do recebimento, registro,

Geralmente, as pessoas que lidam com o recebimento de documentos no sabem, ou mesmo no

Dentre as recomendaes de recebimento e registro, destaca-se:

A tramitao de um documento dentro de uma instituio depende diretamente se as etapas

Dentre as recomendaes com relao a expedio de documentos, destacam-se:

02. (IF/BA Arquivista FUNRIO/2014) O conjunto de operaes visando ao controle dos

03. (SEPLAG/MG Agente Governamental IESES/2013) a denominao geralmente atribuda

O texto apresentado referente ao conceito de:

04. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Sobre o assunto Distribuio e Tramitao

05. (ANVISA - Tcnico Administrativo CETRO/2013) Ao receber os documentos para expedio,

(A) verificar se as correspondncias recebidas coincidem com o controle de expedio efetuado no

I. verificar se o destinatrio ou a unidade pertencem ou no Agncia; em caso negativo, devolver a

correto o que est contido em: