Proyecto - Recursos Humanos

FICHA DE IDENTIFICACIN DE TRABAJO DE INVESTIGACIN
Ttulo: ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA REPSOL

MARGARITA FACE 3
Autor: Rubn Mamani llanque
Fecha: 14/06/2016
Cdigo de estudiante:201104625
Carrera: Adm de Empresas

Asignatura: Administracin de Recursos humanos
Grupo: A
Docente:
Periodo Acadmico: Semestre 01-2016
Subsede: Santa Cruz
Copyright (AO) por (NOMBRES DE ESTUDIANTES). Todos los derechos reservados.
RESUMEN:
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La empresa Repsol esta en vas de desarrollo que a travs del actual gobierno busca
ampliar las formas de Anlisis organisacional del pas de acuerdo a los objetivos planteados
en el Plan Nacional del Buen Vivir. El propsito del presente trabajo es contribuir con dicho
enfoque, a la aria de Anlisis organizacional, mediante el anlisis de los conflictos actuales,
la coyuntura del pas , las barreras de Anlisis organizacional y la factibilidad financiera
propuesta. La metodologa utilizada para cumplir los objetivos del trabajo es de enfoque
mixto cualitativo y cuantitativo, considerada de tipo descriptiva/explicativa. Concluido el
proceso investigativo se determin la factibilidad de acuerdos entre negociadores en
concordancia con los documentos firmados. En conclusin el anlisis organizacional esta
orientada hacia el acuerdos actuales que tengan como fin el crecimiento de su empresa y
contribuir al desarrollo del pas.
Palabras claves: Desarrollo del anlisis. Problema .efecto .conclusin.
ABSTRACT:
Bolivia is a developing country that through the current government seeks to expand the forms of
organisacional country analysis according to the objectives set in the National Plan for Good
Living. The purpose of this paper is to contribute to this approach, the aria of organizational
analysis, by analyzing the current conflict, the situation in the country, Analis organizational
barriers and the proposed financial feasibility. The methodology used to achieve the objectives of
the work is mixed qualitative and quantitative approach, considered descriptive / explanatory type.
It concluded the investigative process the feasibility of agreements between negotiators in
accordance with the signed documents was determined. In conclucion the organisacional analysis is
oriented current agreements that are intended to grow your company and contribute to the
development of the country.
Key words: Development, Analysis, Problems, effects, conclusion
Asignatura: Presupuest-N-COMP- 2
Carrera: Adm de empresas
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INDICE
INTRODUCCION..................................................................................................................4
MARCO TEORICO............................................................................................................5
1.1 antecedents....................................................................................................................5
2. Planteamiento del problema............................................................................................5
2.1 objetivos del trabajo......................................................................................................6
2.2 objetivo general.............................................................................................................6
2.3 objetivos especficos.....................................................................................................7
2.4 Justificacion.................................................................................................................7
2.5 Desarrollo del modelo estratgico de desarrollo organizacional..................................8
2.6 Determinacin y desarrollo de las intervenciones.....................................................10
3 TECNICAS A UTILIZAR EN LAS INTERVENCIONES DE EQUIPO.......................11
3.1 de anlisis del rol........................................................................................................11
3.2 Ejercicio de aprecio y preocupaciones........................................................................12
4 DESARROLLO DE LAS TECNICAS DE LAS INTERVENCIONES DE EQUIPO....13
4.1 Tcnica de anlisis del rol...........................................................................................14
5 CONCLUSIONES............................................................................................................15
6 RECOMENDACIONES...................................................................................................16
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................16
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INTRODUCCION
La empresa Repsol E&P Bolivia reside en el pas desde hace ya 17 aos consolidando
su operacin inicial en Bolivia con la compra del total de las acciones de la principal
operadora de Petrleo y Gas para esa poca, estamos hablando de Axxus la multinacional
Americana, que retir su operacin en el pas porque consideraba que las inversiones en
exploracin eran demasiado altas para los objetivos que tenan planteados, esto gracias a la
complicada geografa con la que cuenta Bolivia.
Al comprarse el total de las acciones de Axxus, Repsol YPF para entonces inici
inversiones bastante altas en el rea de exploracin tomando la totalidad del personal de
Axxus y ofertando contratos fijos de no menos de 2 aos, esto claro era parte del acuerdo
en el cul se haba consensuado la millonaria venta, desde entonces y para adelante no pas
mucho tiempo hasta que la empresa comience a encontrar nuevos pozos gasferos adems
de los que ya operaba que anteriormente eran propiedad de Axxus.
Pasaron aos y la Multinacional argentina YPF decidi retirar sus acciones y Repsol pas a
recibir el nombre de Repsol E&P Bolivia siendo el total de las acciones de la multinacional
espaola, posterior a esta situacin lleg la nacionalizacin de los Hidrocarburos en Bolivia
lo que desat una leve crisis de estabilidad en la empresa sin embargo su recorte de
personal fue acordado con el gobierno y gran parte de las personas pasaron a operar en
YPFB Andina e YPFB Corporacin, evitando as el desempleo de estar personas.
La empresa Repsol E&P Bolivia firm un acuerdo con el Gobierno Nacional para poder
seguir operando en Bolivia, el mismo tena como principal objetivo que la empresa
Espaola duplicara sus inversiones en Exploracin algo que pareca un tanto inestable al
inicio, sin embargo se descubri el pozo Margarita el cual se convirti en la reserva de gas
ms grande de la historia del Pas.
El horizonte era ptimo por lo cual la espaola no dud en seguir con sus operaciones en el
pas y el Gobierno Nacional se senta muy complacido con la labor de la petrolera.
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Para ese entonces Repsol E&P Bolivia mantiene su poltica de inversin alta en
exploracin los que lo llevo a iniciar la fase 3 de Margarita la que prometa una magnitud
casi triplicada de la produccin del pozo gasfero.
La 3era fase de Margarita fue aprobada por la gerencia de Control y Recursos quienes
aseguraron que el proyecto tendra viabilidad aun dndose los peores escenarios, por lo cual
se pusieron manos a la obra posteriormente a la aprobacin del Director Nacional.
MARCO TEORICO
1.1 antecedents
En 1981 se crea el INH con un objetivo estratgico clara mente definido , agrupar y
coordinar la actuacin de la empresa pblica espaola que entonces operaban el sector de
petrleo y gas en 6 aos , el INH racionalizo su estructura empresarial procurando adaptar
sus esquemas organizativos a los existentes internacional mente en el sector. Tras un
proceso de funciones, se logr que en cada rea actuara una sola empresa espaola en
exploracin y produccion, en EMP y refino y comercializacin, CAMPSA en la
distribucin y comercializacin acuda en la petroqumica y butano: y Enags en la
distribucin de glp y gas natural respectivamente .
Paralelamente a este proceso, el grupo de INH fue avanzando con xito en el desarrollo de
una estrategia comn para el conjunto de las empresas y en el saneamiento econmico y
financiero de las mismas.
2. Planteamiento del problema
Repsol E&P Bolivia se ha caracterizado siempre por ser una empresa ejemplar en lo
que refiere a estructuracin y calidad de RRHH, es por ello que muchas veces ha sido
premiada por la Regional de Sudamrica como la Unidad Nacional con mayor eficiencia en
logro de objetivos y plazos para el cumplimiento de los mismos.
Esta empresa se caracteriza por tener programas de capacitacin estrictos para el personal
adems de una base de cursos y conferencias bastante variados para que el personal de cada
una de las gerencias pueda sacar el mximo provecho del mismo, mientras que los mandos
medios y altos cuentan con la disponibilidad de poder viajar temporalmente a otra Unidad
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Nacional en el mundo donde pueda desempear sus actividades y optimizarlas a la medida
que se lo exijan, esto es sin duda algo bastante enriquecedor para cualquier profesional y
confirma la excelente estructura y manejo del personal con el que cuenta esta excelente
organizacin.
Sin embargo el inicio de operaciones para la 3er fase de Margarita empez a generar en los
trabajadores una sobrecarga en lo que refiere a labores, algo que si antes se daba,
simplemente era por descuidos de los trabajadores o en aislados casos por coberturar la
ausencia temporal de un compaero de trabajo.
El clima organizacional se notaba tenso en relacin a lo que diariamente se viva, puesto

que si no lo haca notorio no era motivo por el cual no lo sintiesen, el personal consideraba
que el trabajo que estaba recibiendo era mucho mayor al cual acostumbraban, desde las
distintas gerencias se intent dar solucin, solicitando pasantes a las universidades con las
cuales mantienen convenios, sin embargo el gobierno nacional regula que el contrato
mximo por pasanta no sea mayor a 6 meses, por lo cual sera una solucin parcial y a
corto plazo.
Prcticamente en los mandos bajos el trabajo estaba duplicado, mientras que las jefaturas
tenan que cubrir labores de las personas a cargo puesto que ellos no podan con todo lo
asignado, de igual manera las gerencias tenan que cumplir funciones de jefaturas y realizar
un seguimiento de todas las personas de su gerencia incluidos los jefes y los mandos bajos
que estaban trabajando prcticamente al mismo nivel operativo.
2.1 objetivos del trabajo
2.2 objetivo general
Sin duda alguna era una situacin inestable de gerentes se vio por necesario realizar un
anlisis detallado de cada uno de los siguientes puntos:
Verificar si el personal con el que contaban era el ptimo para afrontar el desarrollo
del proyecto Margarita Fase 3.
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Analizar cul era la mejor manera de bonificar el trabajo que estn realizando los
trabajadores, ya que son funciones que en la mayora de los casos no estn dentro
del manual de funciones
Analizar los costos que podran consolidarse en caso de que se contratase ms
personal para alivianar la carga laboral de la actual planilla.
Analizar si las instalaciones donde se encontraban realmente eran ptimas para
albergar ms personas de las que ya se encuentran.
Abortar el desarrollo de Margarita fase 3 en caso de no contar con los recursos
econmicos y el personal ptimo para llevarlo a cabo.
2.3 objetivos especficos
o Gerencia de Exploracin
o Gerencia de Produccin
o Gerencia de Compras y Contratos
o Gerencia de RRHH
o Gerencia de Control y Recursos
o Gerencia de Activos Operados
o Gerencia de Activos No Operados
Adems de aquella era una situacin bastante incmoda puesto que las personas de estas
gerencias estaban trabajando ms de lo debido y cumplido funciones en muchos casos que
ni siquiera le corresponden.
2.4 Justificacion
se estableci que se dejara como principal actor de las modificaciones que fuesen
necesarias al Agente de Desarrollo Organizacional de la empresa, que si bien no haba
tenido muchos inconvenientes en bastante tiempo, esta vez tendra que afrontarse a una
situacin bastante delicada y que sin duda alguna tena urgencia de ser resuelta.
Organizacin solicito una reunin con todas las gerencias de la empresa, simplemente para
establecer un margen de operaciones, con esto nos referimos a que el necesitaba en
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concreto saber cules eran las gerencias directamente afectadas por el desarrollo de
Margarita fase 3.
2.5 Desarrollo del modelo estratgico de desarrollo organizacional
Sin duda alguna el Agente de Desarrollo Organizacional tendra mucho trabajo durante los
siguientes meses as que decidi ponerse manos a la obra y cit a una segunda reunin en
donde esta vez no solo participaban los Gerentes de las reas que necesitaban intervencin,
sino tambin cada una de las jefaturas de los mismos en donde se les indic la etapa inicial
del proceso el cual consta de la aplicacin del Modelo Tecno-Estructural del Desarrollo
Organizacional, esto porque, si bien la empresa no necesitaba una reestructuracin
completa era claro que necesitaba que las gerencias involucradas trabajen de manera
conjunta y con comunicacin directa, prctica y personal, puesto que sin duda en muchas
situaciones lo necesitaran.
Era evidente que las Gerencias en cuestin necesitaban una reestructuracin pero no tan
solo eso sino tambin un rediseo de cargos puesto que las labores se modificaran en
algunos casos y en otros se haran an ms arduas de lo que estaban es por tanto que en esta
reunin se dejaron en claro que existiran 6 vacantes que deberan ser llenadas hasta antes
de comenzar la reestructuracin puesto que las personas que se integraran a la planilla
deberan ser partcipes y conocedores a detalle de todo el proceso que estaba por darse
inicio.
Este proceso abarcara con las siguientes premisas a desarrollar dentro de la organizacin,
mismas que el Modelo Tecno-Estructural nos brinda:
o Rediseo de Estructuras y contenido de Cargos

o Re arreglo de espacios fsicos e instalaciones, con cambios en condiciones
ambientales, distancia entre rganos y personas
o Sistemas de Incentivos
o Planeacin de sistemas de informaciones, comunicaciones, control,
retroinformacin y evaluacin.
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Dentro de esta reunin se establecieron los cargos modelos que deberan ser cubiertos los
mismos eran los siguientes:
o Coordinador de RRHH Campo Margarita Bloque 3 (Gerencia de RRHH)

o Analista de Riesgos en operaciones petroleras (Gerencia de Desarrollo)
o Operador de planta de perforacin (Gerencia de Produccin)
o Operador de WorkOver (Gerencia de Produccin)
o Analista de compras y contratos (Gerencia de Compras y Contratos)
o Analista de riesgos en intervenciones financieras (Gerencia de Control y Recursos)
Al cabo de dos semanas y con las nuevas personas incorporadas al equipo de trabajo de
Repsol E&P Bolivia se llev a cabo una junta general donde particip absolutamente todo
el personal de las gerencias involucradas el Director Nacional y el Agente de Desarrollo
Organizacional y se procedi a informar.
La nueva reestructuracin estaba dada de la siguiente forma:
o Las 7 gerencias involucradas de aqu en ms formaran parte de un mega bloque en

la empresa que recibir el nombre de Proyecto Margarita Fase 3
o La Gerencia de Activos Operados recibir el nombre de aqu en adelante de
Gerencia de Explotacin Margarita Fase 3 y estar a cargo de las Gerencias de
Produccin, Exploracin y Control y Recursos.
o La Gerencia de Activos No Operados recibir el nombre de Gerencia de Logstica
Margarita Fase 3 y estar a cargo de las Gerencias de RRHH y de Compras y
Contratos.
o El mega bloque Proyecto Margarita Fase 3 ocupar dos pisos completos del edificio
y las Gerencias de Explotacin y Logstica del mismo estarn cada una ocupando un
piso respectivamente, garantizando as la fcil comunicacin y reuniones de
emergencia que pudiesen darse.
o Las personas a cargo de la Gerencia de Explotacin Margarita Fase 3 y la Gerencia
de Logstica Margarita Fase 3 recibiran un bono del 8% de su salario por aceptar
desempear estas nuevas funciones.
o Todo el personal que forme parte de este proyecto recibir un bono del 4% de su
sueldo durante el tiempo que dure el mismo.
o Todas las modificaciones deberan esta realizadas dentro de las prximas 3 semanas.
o Y luego de los primeros 2 meses de operaciones tendran nuevamente una junta
general, para analizar el desarrollo del Proyecto.
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El personal se mostr satisfecho con lo decidido y vieron optimistas el inicio de este nuevo
proyecto, se concluy la reunin.
2.6 Determinacin y desarrollo de las intervenciones
El agente de Desarrollo Organizacional decidi desarrollar las Intervenciones por Equipo

para poder evaluar y corregir el correcto desarrollo del Proyecto dentro del plazo
establecido a continuacin se explica un poco en qu consisten estas intervenciones.
Estas intervenciones son tcnicas y mtodos diseados para cambiar la cultura de la

organizacin, moverla de "donde est" a donde los miembros de la organizacin quieren
que est, y en general para permitir mejorar sus prcticas de manera que pueden alcanzar
mejor las metas individuales, del equipo y de la organizacin.
El xito de un equipo puede darse en el desarrollo de las siguientes caractersticas como

grupo:
o Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y
aceptados).
o Informalidad (informal, cmoda y relajada).
o Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen).
o Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como
interrogatorios, parafraseo y recapitulacin).
o Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo; no evita,
allana ni reprime el conflicto).
o Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de
discusiones, se evitan las votaciones).
o Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas
ocultas).
o Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en
forma equitativa).
o Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en
conductas de liderazgo efectivas).
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o Relaciones externas (el equipo presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y
credibilidad extremos).
o Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de
habilidades en sus tareas).
o Auto evaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que
est funcionando).
3 TECNICAS A UTILIZAR EN LAS INTERVENCIONES DE EQUIPO
3.1 de anlisis del rol
La intervencin de la tcnica de anlisis del rol (TAR) est diseada para aclarar las
expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar la
efectividad del equipo. En las organizaciones, los individuos desempean diferentes roles
especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas. Esta divisin del trabajo y
funciones facilita el desempeo de la organizacin. Sin embargo, a menudo el titular del rol
no tiene una idea clara de las conductas que los dems esperan de l y, con la misma
frecuencia, no se comprende lo que los dems pueden hacer para ayudar al titular en el
desempeo de su rol.
En una serie de pasos estructurados, los titulares del rol, en combinacin con los miembros
del equipo, definen y delinean los requerimientos del rol. Una vez definido, se le conoce
como rol focal. En una nueva organizacin, tal vez sera deseable hacer un anlisis de cada
uno de los roles principales.
El primer paso consta de un anlisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo
desempea. Se examinan el rol, su lugar en la organizacin, la razn Fundamental de su
existencia, y su lugar para alcanzar las metas generales de la organizacin, junto con las
obligaciones especficas del puesto. Las obligaciones y conductas especficas se anotan en
un pizarrn y todo el equipo las discute. Se agregan y borran otras conductas, hasta que el
grupo y el titular del rol estn satisfechos por haberlo definido completamente.
El segundo paso examina las expectativas del titular del rol respecto a los dems. El titular
enumera sus expectativas de los dems roles en el grupo que afectan ms el propio
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desempeo del titular, y estas expectativas se discuten, modifican, aumentan y todo el
grupo conviene en ellas.
El tercer paso consiste en explicarles a los dems las expectativas y las conductas deseadas
del rol focal, es decir, los miembros del grupo describen lo que desean y esperan del titular.
Estas expectativas se discuten, modifican y el grupo y la persona que desempea el rol
focal convienen en ellas. A la conclusin de este paso, la persona en el rol focal asume la
responsabilidad de hacer un resumen escrito del rol, tal y como se ha definido; esto se llama
perfil del rol.
El perfil escrito del rol se revisa brevemente durante la siguiente junta, antes de analizar
otro rol focal.
3.2 Ejercicio de aprecio y preocupaciones
El ejercicio de aprecio y preocupaciones pueden ser apropiado si un grupo cuenta con

deficiencias en las interacciones de un grupo es la falta de una expresin de aprecio, y que
otra falla es que se evita enfrentarse a las preocupaciones y las cuestiones irritantes. Pueden
existir varias versiones del ejercicio de aprecio y preocupaciones, pero bsicamente se lleva
a cabo como sigue:
El facilitador pide a cada uno de los miembros del grupo que anote uno o tres aspectos que
aprecie de cada miembro del grupo.
Tambin se le pide a cada uno de los miembros del grupo que anote una o dos cuestiones
irritantes o que le preocupen en relacin con cada persona, y que tal vez estn interfiriendo
con las comunicaciones, con el desempeo efectivo del trabajo, etctera
Junto con esta asignacin, el facilitador puede hacer algunas sugerencias, como: "Usted
ser el que juzgue qu preocupaciones debe plantear. Sern tiles para la relacin; Para el
grupo? La persona puede hacer algo para remediar eso? Sera mejor si usted hablara en
privado con esa persona? En el aspecto positivo, el hecho de plantear las preocupaciones en
un escenario de equipo puede proporcionar una oportunidad para que los dems validen lo
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que se est percibiendo, o para proporcionar otra perspectiva. A propsito, habr mucho
tiempo para estudiar las cosas a fondo si llegaran a surgir algunos malos entendidos."
Se pide que alguien se ofrezca como voluntario para ser la primera persona en escuchar a
los miembros del grupo. Cada miembro del grupo menciona los aspectos tanto de aprecio
como de preocupacin acerca del voluntario, quien escucha a todos los miembros del grupo
antes de responder. El voluntario nicamente puede hacer preguntas que le ayuden a
entender mejor los aspectos que le mencion cada persona del equipo.
Cada miembro del grupo se turna para escuchar, ya sea ofrecindose como voluntario para
ser el siguiente, o mediante el simple procedimiento de avanzar en el sentido de las
manecillas del reloj, o en sentido inverso, a partir de la primera persona.
4 DESARROLLO DE LAS TECNICAS DE LAS INTERVENCIONES DE EQUIPO
Una vez que lleg la fecha indicada el Agente de Desarrollo Organizacional cit a las
nuevas gerencias a cargo del mega bloque Proyecto Margarita Fase 3, las mismas asistieron
con la totalidad de su personal en das diferentes y el Agente de Desarrollo Organizacional
procedi.
4.1 Tcnica de anlisis del rol
Desde el Gerente hasta los mandos bajos de la Gerencia aplicaron a esta tcnica, no existan
turnos ni un orden especfico sin embargo todos eran conocedores de que tendran que
practicar la tcnica a la conclusin del da, mismo que se decidi desarrollar en la Sede de
la empresa para darle un aire ms de relajacin y para que todos se tomen con calma la
tcnica a desarrollar.
El Gerente de Explotacin fue el primer voluntario el inici describiendo su cargo, su

tiempo en la empresa, el esfuerzo que le tom llegar ah, que ptica tiene a futuro de la
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empresa, que es lo que ms le gusta de la empresa y posterior a eso describi que es lo que
piensa que son las cosas que debe realizar en la empresa por orden jerrquico de
importancia adems de concluir con un detalle de todas sus obligaciones acorde al manual
de funciones de la empresa.
El moderador, que por supuesto era el Agente de Desarrollo Organizacional le solicit que
por favor mencione las expectativas que l tena para con sus compaeros, que esperaba de
ellos y que crea que era lo que efectivamente deberan realizar en la empresa.
El Gerente mencion para los presentes a detalles todas sus expectativas para con cada uno
dando detalle de las mismas para poder ser ejemplo de los dems cuando les tocase su
Turno.
Concluido esto todos y cada una de las personas de la Gerencia mencionaron sus
expectativas para con el Gerente el mismo que prestaba total atencin y asenta en la
mayora de las ocasiones, como aceptando el gran aporte que sus subordinados le estaban
proporcionando, se acord un perfil de rol con todas las intervenciones que hubieron
incluidas las del gerente y se acord que en la siguiente junta se revisara dicho desempeo
acorde al detalle del perfil de rol creado.
Este proceso se llev a cabo para todos los trabajadores de la gerencia, concluyendo el da
con un rico gape y acordando la fecha de la siguiente cita.
El Agente de Desarrollo Organizacional explico al personal que era una tcnica muy
importante a desarrollar en la gerencia puesto que existen cargos nuevos que cumplen
nuevas funciones y sin duda alguna esta tcnica sera un aporte vital para el buen
desempeo de las mismas.
Ejercicio de aprecio y preocupaciones

Llegada la siguiente cita se realiz un breve control de los perfiles de rol que para gran
alegra del personal y el Agente de Desarrollo Organizacional haba sido todo un xito, pero
el Agente de Desarrollo Organizacional les tena una ltima prueba la tcnica de aprecio y
preocupaciones, les describi brevemente la misma y se pusieron manos a la obra.
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Al cabo de media hora todos los trabajadores de la Gerencia tenan 3 aspectos positivos de
la actitud laboral de cada uno de sus compaeros y 3 aspectos negativos que pensaban que
no eran los ms ptimos o que quizs les generaba alguna especie de malestar o
preocupacin.
Mientras ellos escriban el Agente de Desarrollo Organizacional mencionaba que tuviesen

en cuenta qu cosas realmente eran importante mencionar, si es que estas podan ser
cambiadas y dejando en claro siempre que todo debe hacerse al margen del respeto.
Una vez pasado el tiempo lmite hubieron personas que no completaron las 3 cosas sin
embargo eso estaba totalmente permitido ya sea para aspectos positivos o negativos.
Posteriormente cada uno de los miembros de la gerencia pasaron al frente a escuchar lo que
sus compaeros tenan para decirle, algo que sin duda marca un antes y un despus dentro
del trabajo en equipo de un grupo.
5 CONCLUSIONES
Sin duda alguna se concluye que el accionar del Agente de Desarrollo

Organizacional fue de ms exitoso, esto vino acompaado de la predisposicin de
cada uno de los trabajadores de la planilla Repsol, sin duda este proyecto gracias
a la ayuda del Agente de Desarrollo Organizacional se tornar mucho ms
dinmico y cmodo para todos ellos y personalmente pienso que no hay
situaciones imposibles en una empresa la correcta aplicacin del Desarrollo
Organizacional en una organizacin, puede convertir la situacin ms conflictiva
en un ambiente ptimo de trabajo para todos los trabajadores, siempre y cuando
haya una buena intervencin de un buen Agente y por su puesta la disposicin
continua de los trabajadores de la empresa.
6 RECOMENDACIONES
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Una de las primeras recomendaciones seria realizar un organigrama de trabajo y
establecer el orden jerrquico de la empresa y as poder determinar el orden o grado
de responsabilidad de los actos, decisin e incumplimiento de los objetivos que tiene la
empresa, es importante poner una cabeza en el cuerpo de una empresa, y as poder
poner orden controlar y dirigir con eficacia. Y as poder direccionar al objetivo
esperado por la empresa.
BIBLIOGRAFIA

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Key words: Development, Analysis, Problems, effects, conclusion

2. Planteamiento del problema

El clima organizacional se notaba tenso en relacin a lo que diariamente se viva, puesto

2.1 objetivos del trabajo

2.2 objetivo general

2.3 objetivos especficos

2.5 Desarrollo del modelo estratgico de desarrollo organizacional

o Rediseo de Estructuras y contenido de Cargos

o Coordinador de RRHH Campo Margarita Bloque 3 (Gerencia de RRHH)

La nueva reestructuracin estaba dada de la siguiente forma:

o Las 7 gerencias involucradas de aqu en ms formaran parte de un mega bloque en

2.6 Determinacin y desarrollo de las intervenciones

El agente de Desarrollo Organizacional decidi desarrollar las Intervenciones por Equipo

Estas intervenciones son tcnicas y mtodos diseados para cambiar la cultura de la

El xito de un equipo puede darse en el desarrollo de las siguientes caractersticas como

3 TECNICAS A UTILIZAR EN LAS INTERVENCIONES DE EQUIPO

3.1 de anlisis del rol

3.2 Ejercicio de aprecio y preocupaciones

El ejercicio de aprecio y preocupaciones pueden ser apropiado si un grupo cuenta con

4 DESARROLLO DE LAS TECNICAS DE LAS INTERVENCIONES DE EQUIPO

4.1 Tcnica de anlisis del rol

El Gerente de Explotacin fue el primer voluntario el inici describiendo su cargo, su

Ejercicio de aprecio y preocupaciones

Mientras ellos escriban el Agente de Desarrollo Organizacional mencionaba que tuviesen

Sin duda alguna se concluye que el accionar del Agente de Desarrollo

establecer el orden jerrquico de la empresa y as poder determinar el orden o grado

de responsabilidad de los actos, decisin e incumplimiento de los objetivos que tiene la

empresa, es importante poner una cabeza en el cuerpo de una empresa, y as poder

poner orden controlar y dirigir con eficacia. Y as poder direccionar al objetivo

esperado por la empresa.

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