PRESIDENCIA DE LA

REPUBLICA DEL ECUADOR

MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR,

INDUSTRIALIZACIN, PESCA Y COMPETITIVIDAD

PROYECTO DE COMERCIO EXTERIOR E

INTEGRACIN
MICIP-BIRF 4346-EC

YOUNG AMERICAS BUSINESS

TRUST YABT-OEA

PROGRAMA PARA
JVENES EMPRESARIOS
COMPETIR Y TRIUNFAR

CAPACITACION EN FORMACIN DE
NEGOCIOSY GESTION DE EMPRESAS

ECUADOR
2015
 CONTENIDO
PRIMERA PARTE

CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS 3

Causas que motivan a crear una empresa 3
Caractersticas del futuro empresario
Personalidad 3
Conocimientos 5
Idea de futuro 5
Visin a largo Plazo 6
Requisitos bsicos para el xito de una empresa 6
Liderazgo 6
Conocimientos 6
Recursos 7
Organizacin 8
Procesos 8
Estilo y Filosofa de gestin 9
Posicin competitiva del negocio 9
Causas del fracaso en la creacin de empresas 9
Proceso que se seguir para crear una empresa 10
Estudios previos 10
Plan de creacin 10
Recopilacin de ideas 10
Tamizado y seleccin de la idea 12
Justificarla 12
Elementos fundamentales de la empresa 12
El Producto o servicio 12
Descripcin del Producto o Servicio que se va a crear 13
Necesidades a cubrir 13
Presentacin del Producto o Servicio 13
Cliente y Mercado 13
Caracterizacin del Cliente 13
Descripcin del Proceso de Compra 14
Evaluacin del Mercado 14
Mercado al que se dirige 14
Plan de Negocio 14
Plan de Produccin 15
Plan de Gestin 16
Plan Econmico Financiero 16

SEGUNDA PARTE

INVESTIGACIN DE MERCADOS 21
Definicin 21
Objetivos 21
Objetivo Social 21
Objetivo Econmico 21
Objetivo Administrativo 21
Beneficios de la Investigacin de Mercado 21
El Mercado 22
Tipos de Mercado 22
Segmentacin de Mercados 22
Seleccin del Mercado Meta 23
El Consumidor 23
Comportamiento del Consumidor 23
Deficiencias en los Negocios que molestan ms a los 24
consumidores
Cambios en la Demografa del Consumidor 25
Qu son los valores del Cliente 25
Posibles Clientes 26
Ventas Realizadas 27
Adecuacin Regional 27
El Producto 28
Definicin 28
Clasificacin de los productos 28
Ciclo de vida del Producto 29
Estrategia para el Producto 29
Mercado de Oportunidades 32
Diversificacin 32
Impacto de los cambios en el entorno sobre su empresa 32
Pizzas Plaza (Ejemplo) 33

TERCERA PARTE

MARKETING (COMERCIALIZACIN) 43
La Planificacin Estratgica 43
La Estrategia Empresarial 43
Tipos de Estrategia Corporativa 44
La Estrategia Competitiva 45
Estrategia de Liderazgo en Costes 45
Estrategia de Diferenciacin 45
Posibilidades de Diferenciacin 48
Innovacin 48
Diferenciacin en base a la calidad 49
Diferenciacin a travs de las variables del Marketing 49
Producto 49
Precio 50
Promocin 50
Plaza (Distribucin) 50
Estrategia de enfoque 50
Estrategia de Posicionamiento a la Mitad 51
El Ciclo de vida de un producto 51
Las Matrices de anlisis estratgico 53
Productos Estrella 55
Productos Dilema 55
Vacas Lecheras 55
Pesos Muertos 55

CUARTA PARTE

CONTABILIDAD 59
Definicin 59
Objetivos 59
Campos de Aplicacin de la Contabilidad 59
La Ecuacin Contable 59
A quines interesa la Contabilidad de un negocio 60
Ubicacin de la Contabilidad en la Empresa 61
Los Estados Contables 61
Clasificacin de Los Estados Contables 61
Estado de Prdidas y Ganancias 62
Forma de Presentacin del Estado de Prdidas y 62
Ganancias
Las Cuentas en el Estado de Prdidas o Ganancias 64
Cuentas de Ingresos 64
Cuentas de Egresos 64
Estado de situacin financiera (Balance General) 65
Forma de Presentacin del Balance General 66
El Activo 66
El Pasivo 67
El Patrimonio 68

QUINTA PARTE

EL PLAN DE NEGOCIOS 71
Qu Planifica el Emprendedor? 71
Qu es un Plan de Negocios? 71
Para qu sirve el Plan de Negocio? 71
Qu debe contener un Plan de Negocio? 72
Quin desarrolla y elabora el Plan de Negocio? 72
1. Equipo de talento humano 72
2. Concepto de la funcin Empresarial 73
3. Plan de Mercadeo 74
4. Plan de Operacin 78
5. Plan Econmico Financiero 80
6. Plan de Organizacin 87
7. Plan de Contingencia y Salida 88

SEXTA PARTE
ORGANIZACIN Y FUNCIONES DEL PERSONAL 91
La organizacin del trabajo 91
Organizacin del Personal 92
CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS
 PRIMERA PARTE

CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS

1. CAUSAS QUE MOTIVAN A CREAR UNA EMPRESA

Son muchos los factores, que llevan a una persona o a un grupo de personas a
tomar la decisin de crear una empresa, entre ellos podemos citar:

La prdida de su puesto de trabajo

La experiencia acumulada en una determinada actividad
Crear puestos de trabajo para sus hijos
Creen tener una idea fabulosa
Los deseos de independizarse y de ganar mucho dinero
Les molesta estar subordinados (dependientes) a los deseos de los
dems
Desean hacer riqueza, para satisfacer su ego personal
Por la falta de posibilidades de desarrollo en su pas
Poseen un gran empuje y creatividad, lo que ejerce en ellos una gran
motivacin de hacer pas, y contribuir al crecimiento y desarrollo del
mismo.

2. CARACTERSTICAS DEL FUTURO EMPRESARIO

El futuro empresario debe poseer cuatro caractersticas fundamentales:

Personalidad
Conocimientos
Idea de futuro
Visin de futuro a largo plazo.

2.1. PERSONALIDAD

Debe ser intuitivo, imaginativo y optimista, capaz de descubrir

oportunidades reales de mercado donde otros no ven nada.
Estar entusiasmado por la idea del futuro negocio y por el hecho de
convertirse en empresario y crear una empresa. Charles De Gaulle dice:
Nunca se conseguir nada grande sin hombres grandes, y los hombres
slo son grandes si estn decididos a serlo.
Tener una profunda fe en el xito del proyecto, saber comunicarlo y
convencer a todos los que estn relacionados con l como: inversores,
colaboradores, clientes, proveedores e instituciones de crdito.
Estar obsesionado por conseguir el xito y a la vez estar dispuesto a
pagar el precio que cuesta alcanzarlo: respetar la tica profesional,
 trabajar muchas horas, viajar frecuentemente, entrevistarse con
personas muy variadas, clientes, proveedores, bancos, sindicatos,
estudiar, seguir insistiendo, luchando, mejorando productos, sistemas,
procesos, etc.
Poseer una gran capacidad de liderazgo para: formar, informar,
convencer y motivar a su equipo, dirigirlo, estimularlo, guiarlo, delegando
autoridad y responsabilidad, infundindole confianza, para alcanzar las
metas previstas.
Ser capaz de tomar muchas decisiones al da, aunque en ese momento
no disponga de una informacin exhaustiva pero s suficiente,
asumiendo los riesgos que cualquier decisin conlleva, pero sin olvidar
nunca que los riesgos deben ser minimizados.
Tener muy claro que las empresas se crean para ganar dinero, y por lo
tanto deben ser rentables.
Amar la perfeccin y el detalle. No dejar nada deshilvanado o pendiente
de completar. El xito est en los detalles.
Ser Organizado, perseverante y tenaz para planificar y posteriormente
impulsar el nacimiento y futuro desarrollo de la nueva empresa. Los
retrasos en el xito, no tienen porqu ser el prembulo del fracaso,
simplemente es que algo se hizo mal; pero no hay que desanimarse
porque las cosas salgan de forma distinta a lo previsto; con
organizacin, perseverancia y tenacidad, se podrn encontrar nuevos
caminos, y un da no muy lejano se podrn recoger los frutos del
esfuerzo realizado.

Anthony Robbins, dice:

Que habra ocurrido si Thomas Edison hubiera abandonado despus de su

primer intento fallido de fabricar una bombilla elctrica? Y si lo hubiera dejado
despus de cien intentos? Afortunadamente para todos nosotros, insisti
incluso despus de miles de intentos.

Thomas A. Edison, deca:

El genio es uno por ciento inspiracin y un noventa por ciento de

transpiracin, con lo cual quera decir, que las ideas geniales surgen despus
de muchas horas de sudor, trabajo duro, constancia y dedicacin.

Tener un gran sentido de la tica, de la lealtad y el respeto con todos:

socios, empleados, clientes y proveedores, entre otros y hacer de l una
cuestin de honor.
Y por sobre todas las cosas, ser una persona altamente operativa,
convencida de que solamente la accin continuada crear y consolidar
la empresa y ser capaz por lo tanto de llevar a la prctica lo planificado
y, a la vez, improvisar con genialidad cuando sea necesario,
adaptndose constantemente a nuevas situaciones.

Si el futuro empresario, no rene la mayor parte de los requisitos mencionados,

es aconsejable que: se rodee de un buen equipo gestor, contrate un gerente
capacitado asignndole la direccin de la empresa y se reserve para l la
funcin de: administrador, presidente del consejo directivo o cualquier otra
funcin supervisora, que finalmente saldr ganando.
2.2. CONOCIMIENTOS

Hoy en da, los continuos cambios en el mercado, el avance tanto cientfico

como tecnolgico, hacen que la gestin empresarial sea cada vez ms
complicada; hace veinte aos, todo era mucho ms sencillo, el emprendedor
precisaba conocer muchas menos cosas que ahora. Hoy necesita tener una
slida base de conocimientos en: organizacin, planificacin, direccin,
marketing, ventas, costes, mercados, sistemas de produccin, informtica, etc.
El mercado cada vez se vuelve ms competitivo, por lo que es necesario, que
el empresario tambin se capacite, para que pueda dialogar, razonar y tomar
decisiones con las personas a las que asigne estas funciones, sin que su
mente quede sumida en un mar de confusiones.

Por los antecedentes antes mencionados, es necesario que el empresario

actualice sus conocimientos, mediante cursos monogrficos de corta duracin,
complementndolos con la lectura diaria de temas relacionados con su
empresa, su sector, sus clientes, nuevos sistemas de direccin y gestin.

2.3. IDEA DE FUTURO

Antes de empezar su empresa, el emprendedor debe tener una idea muy clara,
concreta y precisa de lo que pretende hacer.

El futuro emprendedor deber tener una idea muy clara sobre:

El tipo de empresa o negocio que quiere empezar.

La forma jurdica que adoptar la futura empresa.
El mercado al que piensa dirigirse:
o Clientes a los que vender.
o Competidores con los que deber luchar.
La gama de productos que ofrecer.
o Calidades.
o Caractersticas fsicas.
o Funcionamiento.
o Aplicaciones.
El servicio que ofrecer.
La forma de conseguir los productos:
o Comprndolos.
o Elaborndolos.
Si opta por elaborarlos, cmo lo har y que necesitar para ello:
o Mtodos.
o Procesos.
o Recursos necesarios:
Humanos.
Materiales
Tecnolgicos.
o Organizacin.
 Lo que le costar ponerla en marcha. Inversin en inmovilizado y en
circulante.
Los ingresos que razonablemente espera conseguir.
Los costes de mantenerla en funcionamiento.
Los beneficios durante los prximos cinco aos.

2.4. VISIN A LARGO PLAZO

Hoy en da, cuando el mercado se desenvuelve en un constante cambio,

cuando cada vez es necesario ser ms competitivo para sobrevivir, resulta muy
arriesgado enfocar el negocio solamente de cara al corto plazo. Una de las
diferencias entre un emprendedor de xito y otro que fracasa, es que el primero
antes de ponerse en accin, se ha formulado las preguntas precisas y ha
buscado las respuestas correctas, para posteriormente y en el momento
oportuno ponerlas en prctica.

El emprendedor debe :

Tener una ambiciosa visin de futuro.

Formularse las preguntas adecuadas.
Buscar las respuestas correctas.
Pasar a la accin en el momento oportuno.
Tener enormes deseos de superacin y pasin por el trabajo.
Ser persistente y poseer la suficiente voluntad para superar los
inconvenientes que se le presenten, hasta alcanzar sus metas a largo
plazo.

Estas son algunas de las preguntas que el emprendedor deber formularse:

Debo quedarme, solamente con el negocio que poseo,

incrementndolo poco a poco?
Hay otras formas de hacer negocios y ganar dinero a partir de lo que
tengo?
Qu problemas y oportunidades tiene el sector en el que estoy?
Cmo puedo seguir mejorando la situacin que he alcanzado y de paso
ganar dinero?

Estas y otras preguntas, le llevarn a ser un empresario de xito.

3. REQUISITOS BSICOS PARA EL XITO DE UNA NUEVA EMPRESA

Para que una nueva empresa tenga xito, hacen falta una serie de requisitos:
liderazgo, conocimientos, recursos, organizacin, procesos, estilos de gestin y
posicin competitiva.

3.1. LIDERAZGO

El futuro empresario deber ser un autntico lder para sus empleados.

3.2. CONOCIMIENTOS
El futuro empresario y sus directivos, debern conocer y dar a conocer:

El tipo de negocio que desean crear, o al menos conocer como

funcionan las empresas consolidadas de ese sector.
El mercado al que van a dirigir sus productos, comprendiendo: las zonas
que piensan trabajar y en cada una de ellas los sectores en los que
desean estar presentes. Conociendo tanto a los clientes como a los
competidores.

De los clientes se deber conocer:

Necesidades.
Motivaciones de compra.
Capacidad de compra.
Grado de satisfaccin que obtienen actualmente en los productos
similares que adquieren.

De ello se deducirn:

Barreras de entrada.
Oportunidades.
Riesgos y amenazas.

De los competidores:

Se estudiarn:

Puntos fuertes que poseen y que sern un obstculo para la futura empresa,
como: introduccin en el mercado, calidad de sus productos y servicio, y buena
gestin.

Puntos dbiles de su organizacin que constituirn lugares por dnde se les

podr atacar, como: fallos en los productos, mal servicio, problemas
financieros.

Las caractersticas de los productos o el servicio que deber ofrecerse. Ambos

debern poseer ventajas notables sobre lo que en ese momento existe en el
mercado, dando con ello mayor satisfaccin a los clientes y estando en
condiciones de poder luchar con posibilidades de xito contra los competidores
ya establecidos.

3.3. RECURSOS

El promotor deber disponer de:

Recursos humanos. El futuro empresario, debe ser un lder y saber rodearse

de un pequeo pero eficaz equipo de colaboradores; deber poseer el personal
justo e imprescindible para esta primera etapa, los mejores que pueda
encontrar por los salarios que est en capacidad de pagar, y por sobre todo
que sean capaces de entusiasmarse con la idea y seguir al lder en la
consecucin de la meta trazada a pesar de las dificultades que surgirn a lo
largo del camino.

Recursos financieros. Durante el periodo inicial de funcionamiento de toda

empresa, todo es pagos, y casi siempre ms de los previstos, por ello de
entrada no hay que confiar solamente en el cash-flow generado por las ventas.
Deber existir la suficiente base financiera, que respalde las inversiones
previstas y una parte importante de los costes de explotacin, por si las ventas
se retrasaran, los mrgenes fuesen inferiores a lo esperado, los plazos de
pago, contrariamente a lo previsto, fuesen inferiores a los de cobro.

Recursos materiales. Suficientes para llevar a cabo una buena gestin en las
diferentes reas de la empresa (produccin, comercial, administracin,
almacn, distribucin fsica, etc) y realizar en ellas las acciones que
proporcionen una productividad y una calidad de los productos superiores a los
que estn obteniendo en ese momento sus futuros competidores.

Recursos tecnolgicos. Tanto en lo que se refiere a la tecnologa de

produccin, para conseguir una capacidad de produccin, una productividad,
unos costes, calidades, etc., como a la tecnologa inherente a los productos de
la gama. Todo ello con el propsito de obtener una mayor ventaja competitiva.

3.4. ORGANIZACIN

El buen funcionamiento de la empresa precisa el desempeo de determinadas

funciones y de personal que las realice. La interrelacin de dichas funciones y
responsables, da lugar a una estructura organizativa, capaz de conseguir una
excelente gestin, que lleve adelante el proyecto, e incluso de forma que
funcione sola en cortos espacios de tiempo, cada vez que el creador de la
empresa deba ausentarse.

Actualmente existe personal joven altamente capacitado, capaz de

responsabilizarse en el logro del proyecto, este personal no precisa de muchos
niveles de mando, ya que cada jefe puede tener un nmero muy elevado de
colaboradores. Como mximo cuando la empresa alcance su dimensin
adecuada, deber tener cuatro niveles: gerencia, directivos, mandos
intermedios y empleados.

El emprendedor en una primera instancia deber hacerse cargo de numerosas

funciones, no obstante, poco a poco deber liberarse de todas las tareas
rutinarias y concentrarse en las creativas, organizativas y de direccin, aunque
siempre est dispuesto a realizar cualquier tarea.

3.5. PROCESOS

Antes de implantar un proceso debe estudiarse el que siguen las mejores

empresas del sector elegido, e incluso de otros sectores.
Habr que estudiar todos los procesos que debern seguir las diferentes reas
de la empresa y las acciones que comprendern su aplicacin prctica, debe
quedar claro para cada miembro de la empresa que el proceso no es
inamovible, deber ser revisado peridicamente por cada miembro del equipo,
para adaptarlo a la nueva situacin que surja con el tiempo, Lo que antao tuvo
xito, hoy puede haber perdido fuerza.

Cada proceso deber sealar una forma de hacer las cosas y un orden
cronolgico de hacerlas, buscando una ejecucin armoniosa y coordinada de
todas las actividades que se realizan a lo largo del da en cada una de las
reas.

Si el proceso se realiza de forma correcta en cada una de las etapas, el

resultado debe ser correcto. No obstante a lo largo de cada proceso, deben
establecerse controles, porque de nada sirve constatar errores al final, ya que
el error puede venir de muy lejos y costar bastante dinero. El sistema de
controles del proceso debe implantarse desde su inicio.

3.6. ESTILO Y FILOSOFA DE GESTIN (FORMA DE TRABAJAR)

El estilo de gestin y la forma de trabajar, debern ser los ms apropiados para

las caractersticas internas de la empresa y del sector al que se dirige, No
obstante como norma general debe implantarse la laboriosidad, la rigurosidad,
la responsabilidad y la pasin por el trabajo bien hecho.

3.7. POSICIN COMPETITIVA DEL NEGOCIO

Esta dada por una serie de ventajas sobre sus competidores, estas ventajas
deben ser en: productos, personal, recursos financieros, capacidad gerencial y
directiva, desarrollo de nuevos productos, que sern la resultante del grado de
excelencia conseguido en los cinco apartados anteriores.

La carencia de alguno de estos requisitos, conocimientos, recursos,

organizacin y proceso, puede poner en peligro cualquier proyecto por bueno
que ste parezca.

Y la carencia de la mayora de ellos, conduce al fracaso a corto plazo.

4. CAUSAS DEL FRACASO EN LA CREACIN DE EMPRESAS

Las causas para el fracaso en la creacin de empresas, podran definirse as:

El promotor del proyecto no tiene la personalidad adecuada para crear e

impulsar su negocio.
Ni el empresario, ni su equipo de inmediatos colaboradores tienen
suficiente formacin, conocimientos, experiencia, etc., en la gestin
empresarial o en ese negocio en particular, o bien con el transcurso del
tiempo el negocio fue evolucionando y complicndose, rebasando con
mucho sus habilidades y capacidades.
 Errneas previsiones de futuro (ventas, mrgenes, beneficios), fueron
excesivamente optimistas.
Desconocer el mecanismo de funcionamiento del mercado al cual se
quiere dirigir los productos.
Carencia de recursos econmicos.
Poca colaboracin por parte de las administraciones pblicas, las cuales
estn mucho ms preocupadas por recaudar que por potenciar.
Falta de coordinacin de ideas y de estrategias entre los socios de la
empresa.
No lograr convencer a los inversores, clientes, proveedores, bancos y al
propio personal de la empresa, para que confiaran en el proyecto.
Tener excesiva confianza en que la competencia no reaccionar
adecuadamente ante la aparicin de un nuevo competidor.

5. PROCESO QUE SE SEGUIR PARA CREAR UNA EMPRESA

Para crear una empresa se aconseja seguir dos procesos diferentes:

Estudios previos.
Plan de creacin de la futura empresa.

5.1. ESTUDIOS PREVIOS

Esta etapa es anterior a la elaboracin del plan de creacin de la futura

empresa, y muchos proyectos no pasan de ella por quedar descartados.

Aqu se procede a recoger y analizar las diferentes ideas consideradas como

oportunidades de negocio para luego elegir la ms apropiada, estudiar su
viabilidad, sacar conclusiones sobre su probable futuro, sobre los recursos
aproximados que se necesitarn y decidir si se sigue adelante o se abandona.

5.2. PLAN DE CREACIN

Se inicia solamente si en la etapa anterior (estudios previos), se ha llegado a la

conclusin de que una de las ideas es vlida, habiendo descartado las no
viables. Este plan es mucho ms profundo que el anterior y exige una elevada
dosis de creatividad y decisin.

Para su elaboracin se parte de la etapa anterior (estudios previos), que se

completa con una informacin mucho ms profunda y contrastada, que casi
siempre pone al descubierto aspectos no detectados en la primera etapa,
alguno de los cuales puede alterar los planteamientos iniciales e incluso
pueden hacer aconsejable en cualquier momento el abandono del proyecto.

6. RECOPILACIN DE IDEAS

Para recopilar ideas debe empezarse por dedicar mucho tiempo a:

Observar: La propia vida y el trabajo de cada uno, las personas y empresas
con las que uno se relaciona, lo que se est haciendo en otros pases, lo que
se conoce ms, las necesidades insatisfechas de diferentes sectores.

Leer: Revistas sobre temas empresariales, biografas de triunfadores, informes

sectoriales, tcnicos, etc.

Relacionarse: Asistir a cursillos, conferencias, mesas redondas, reuniones

sectoriales, agrupaciones empresariales, centros oficiales de informacin
empresarial, ferias y salones monogrficos.

Y de todo ello extraer qu productos, qu servicios, qu empresa, se pueden

desarrollar a partir de lo que se posee, se conoce, se domina, o se puede
dominar.

Como fuente de ideas puede tenerse en cuenta las siguientes:

Personas y empresas con las que uno se relaciona

El futuro empresario debe estar bien relacionado con personas e instituciones,

debe formar parte de varias asociaciones de negocios, como Club de
Marketing, Cmara de Comercio, Club de antiguos alumnos de escuelas de
negocios, Asociaciones empresariales, de importadores-exportadores, etc., en
las que se impartan conferencias, mesas redondas y se formen comits de
trabajo.

El propio trabajo

Por lo general es preferible crear una empresa con los conocimientos que ya se
poseen, de esta forma se parte de una experiencia previa que se ir
perfeccionando con el pasar del tiempo.

Productos que no existen en nuestro pas y son muy aceptados en el

exterior

Los pases desarrollados como: Italia, Francia, Alemania, Holanda, Inglaterra,

USA, etc., nos llevan considerable ventaja, y muchos productos que no existen
en nuestro medio, ya se estn comercializando all. El emprendedor que tome
la iniciativa de comercializarlos en nuestro medio, probablemente tendr mucho
xito, aunque no necesariamente porque guste en otro pas debe gustar en el
nuestro, para ello, se debe estudiar el mercado antes de introducirlo.

A continuacin se describen algunas fuentes de donde se puede extraer ideas

para la creacin de futuras empresas:

Personas y empresas con las que uno se relaciona.

El propio trabajo.
Los productos que tienen aceptacin en otros pases y no estn
implantados en el nuestro.
Las costumbres sociales, las modas.
 La lectura de peridicos y revistas, informes de la administracin, de los
bancos, de las Cmaras, de las agrupaciones empresariales, etc.
La posibilidad de conseguir una licencia de explotacin o una
representacin.
Cambios que se producen en determinadas zonas.
La existencia de una necesidad que no est siendo adecuadamente
satisfecha.
La posibilidad de ofrecer un producto de mejor calidad a menor precio o
con mejor servicio.
Una clara visin de futuro sobre cmo evolucionar el sector en el que
ya se trabaja.
Las propias necesidades personales y laborales.
Las experiencias adquiridas de empresas que fracasaron.
Descubrir una forma de mejorar los actuales procesos de
comercializacin y produccin, que se estn utilizando actualmente en
un determinado sector.
La posibilidad de ofrecer productos tradicionales.
Las oportunidades que ofrecen las leyes comunitarias, estatales,
autonmicas, municipales, etc.
Las tradiciones artesanales del sector.
Observar los recursos que se tienen ms a mano.

7. TAMIZADO Y SELECCIN DE LA IDEA

Cada una de las ideas que inicialmente parezcan interesantes, debern

chequearse para posteriormente ir eliminando las que no se crea factibles, para
quedarse finalmente con las dos o tres ms probables de xito.

Durante el proceso de creacin de empresa, se debe recabar ideas de muchas

personas, que tengan conocimientos empresariales, experiencia en el manejo y
administracin de empresas, hablarles de la idea y pedirles su opinin,
preguntarles cmo lo ven y que decisin tomaran ellos en su lugar, etc.

Para definir la idea ms factible el futuro debe plantearse las preguntas

adecuadas y encontrar las respuestas correctas, entre las preguntas que debe
formularse anotamos las siguientes:

Qu volumen de compras tienen las zonas y los sectores a los que

me quiero dirigir?
Qu parte podra absorber?
Quines son los principales competidores? Qu estn haciendo y
cmo lo hace? Puedo superarlos? Cmo? Con qu cuento para
lograrlo?
Podra ofrecer algo diferente y convincente? En qu consistira?
Qu debera hacer para darlo a conocer? Podra hacerlo?
Por qu la idea tendra xito?
Los beneficios esperados, justificaran la inversin?
Qu recursos necesitara?
Podra conseguir la inversin necesaria?
Por lo general la mayora de emprendedores se dirigen a los sectores en
expansin, como en su momento se hizo con la informtica, las mquinas
recreativas o actualmente las comunicaciones. Esto da lugar a que al cabo de
un tiempo el sector est sobresaturado, y al menor contratiempo que se
produzca, muchas de ellas empiezan a caer como moscas, quedando tan solo
las mejor gestionadas, que acostumbran a ser pocas.

JUSTIFICARLA

La viabilidad de la idea elegida deber justificarse mediante argumentos

convincentes, que debrn quedar escritos para poder desarrollarlos
posteriormente, aunque de momento la informacin disponible sea escasa y
susceptible de mejorarse.

8. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA

Para que una empresa nazca, es preciso que se renan dos elementos:

Una persona con capacidad, iniciativa y deseo de llevar adelante un

negocio, de crear una empresa; es decir, un empresario.
Una idea de negocio que puedan ser llevada a la prctica.
La fusin de estos dos elementos es el comienzo de la aparicin de una
empresa.

9. EL PRODUCTO O SERVICIO

En este apartado trataremos de delimitar claramente las especificaciones de

carcter funcional, tcnico y comercial que presenta el producto o servicio que
se pretende ofrecer al mercado. El resultado final que se desea alcanzar es
generar informacin suficiente como para poder posteriormente disear una
estrategia comercial adecuada.

9.1. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SE VA A

OFRECER

Se trata de que se efecte una descripcin pormenorizada del producto o

servicio que se pretende ofrecer al mercado. La descripcin ha de ser literal,
pero puede acompaarse d grficos y esquemas que lo aclaren mejor.

9.2. NECESIDADES A CUBRIR

Todo producto o servicio que quiera tener un cierto xito en el mercado debe
estar orientado a la satisfaccin de alguna necesidad de aquellos que
adquieren el producto o servicio: En este apartado se debera reflexionar sobre
la necesidad o las necesidades que nuestro producto o servicio pretende
satisfacer.
9.3 PRESENTACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Se pretende aqu aclarar la apariencia exacta de presentacin del producto en

el mercado o, en su caso, de cmo se prestar operativamente el servicio. As,
un producto se puede presentar en cajas de diez unidades o en envases
individuales.
Igualmente un servicio se puede prestar a domicilio, en las oficinas de la
empresa, por personal propio o subcontratado, personalmente, por telfono,
por correo, a travs de redes telemticas, etc.

10. CLIENTE Y MERCADO

10.1. CARACTERIZACIN DEL CLIENTE

Se trata de efectuar una caracterizacin del cliente del producto o servicio,

entendiendo por cliente aquel que directamente nos adquirir el bien o
contratar nuevos servicios.

Es posible que cuando efecte la reflexin sobre quien es nuestro cliente, se

encuentre con hechos tales como:

No hay un solo tipo de clientes, sino varios, y cada uno de ellos tiene sus
peculiaridades. En este caso deberamos caracterizar a cada uno de ellos y
resaltar los aspectos que le hacen diferentes de los dems. En algunas
ocasiones, es difcil distinguir entre clientes y consumidor o usuario final de un
bien o un servicio.

10.2. DESCRIPCIN DEL PROCESO DE COMPRA

En este apartado se describe detalladamente los elementos que caracterizan la

forma en el que cliente adquiere normalmente el bien o servicio que nuestra
empresa quiere ofrecer o prestar. Este apartado es fundamental ya que la
coherencia de la planificacin comercial depender en buena parte de la
adecuacin o no a los hbitos o procesos de compra de nuestro cliente.
Por otro lado, este es un mbito donde se pueden descubrir algunas
oportunidades de innovacin que mejoren la satisfaccin de los clientes en el
propio proceso de compra.

10.3. EVALUACIN DEL MERCADO

Un estudio de mercado debe aportar datos sobre las siguientes cuestiones

relacionadas con nuestro pblico objetivo:

Caractersticas demogrficas (distribucin por edades, capacidad de

compra, sexo, estado civil, formacin, etc.)
Localizacin geogrfica de los posibles compradores.
Estilo de vida (costumbres, hbitos de ocio, etc.)
Tendencia de compra ( motivaciones de compra, gustos, expectativas,
etc.)
 Tamao y segmentacin del mercado.

10.4. MERCADO AL QUE SE DIRIGE

Este es uno de lo apartados clave para la elaboracin de la gua de creacin de

empresa; tendremos que efectuar una evaluacin cuantitativa y cualitativa de
las potencialidades del mercado al que se dirige. En primer lugar, tendremos
que sealar el tipo de mercado:

Mercado local, es el que se dirige nicamente a su municipio o parte del

municipio.
Mercado comarcal, si los clientes a los que se dirigen estn situados en
su municipio y en otros cercanos al suyo.
Mercado provincial, cuando el mercado al que nos dirigimos son todos
los municipios de la provincia.
Mercado regional, cuando el mercado al que nos dirigimos estn
ubicados en diferentes regiones espaolas.
Mercado nacional, cuando los clientes a los que nos dirigimos estn
ubicados en diferentes regiones espaolas.
Mercado internacional, cuando los clientes compradores del producto o
servicio se encuentran distribuidos por diferentes pases del mundo.

11. PLAN DE NEGOCIO

Un plan de negocio es un documento gua de la futura empresa o actual, donde

se desarrollan de forma metdica los distintos objetivos, estrategias y medios
con los que se cuentan para poner en marcha la empresa con el objetivo de
alcanzar el xito.

Hay que definir con el mximo detalle posible:

La actividad o sector donde est ubicada la empresa.

El mercado donde estar.
La competencia de la zona o sector.
Los objetivos que se desean alcanzar.
Los medios que se utilizarn para alcanzar los objetivos.
Las estrategias para penetrar en ese mercado.
Las fuentes a las que se va a recurrir para cubrirlos.
Las instalaciones y el equipamiento necesarios.
Personal necesario y su estructura.
Los medios financieros.

Es necesario particularizar el proyecto y analizarlo, no pretender hacer un

documento exclusivamente presentable, sino tratar de hacerlo til y como gua
del futuro negocio.

Por otro lado, si el plan de empresa est adecuadamente elaborado, nos puede
servir para presentarlo a bancos, posibles socios, instituciones oficiales, etc.,
con el fin de solicitar ayudas o subvenciones, crditos, etc.
Un plan de empresa se puede desglosar a su vez en varios planes especficos:

Plan de viabilidad econmica.- Donde se analiza la capacidad de

generacin de recursos suficientes para cubrir los gastos de la empresa.
Tambin se analiza la rentabilidad de la inversin realizada. Se suelen
utilizar varias herramientas de planificacin econmica y financiera, como la
cuenta de tesorera (Analiza los ingresos y pagos de caja de la empresa
durante el primer ao), el presupuesto econmico (Estudia anualmente los
ingresos obtenidos por la empresa y los gastos e inversiones a las que se
han destinado esos ingresos) y el Balance provisional (Se analiza el
equilibrio entre los bienes, dinero en caja, mercancas y saldos deudores
que tenemos y los crditos y saldos acreedores a los que debemos hacer
frente.
Plan de viabilidad tcnica.- Donde se describe el proceso de produccin
o de prestacin de servicios y se analiza la competencia tcnica de los
promotores para llevarlo a la prctica.
Plan de marketing.- Donde se analiza la situacin del mercado que se
desea abordar. Se hace un anlisis de los consumidores y decisiones de la
compra de nuestros productos o servicios, los argumentos de venta, las
ventajas competitivas de nuestros productos frente a la competencia, la
poltica de imagen, publicidad y canales de comercializacin, la fijacin de
precios y la poltica de precios, etc.
Plan de organizacin.- Describe el organigrama y definicin de puestos de
trabajo, las necesidades de contratacin.

12. PLAN DE PRODUCCIN

Es escribir los medios materiales, tcnicos y humanos que se requerirn para

la elaboracin de los productos. Debe tenerse en cuenta que a lo largo del
proceso de fabricacin es cuando se incorpora al producto la mayor parte de su
valor aadido final.

El sistema de produccin seleccionado ser determinante para explicar los

costes directos del producto y sus estndares de calidad.

El plan de produccin estar dedicado en estos casos a especificar los modos

de trabajo que conducirn a la obtencin de servicios ajustados a las
necesidades de los clientes. En el plan de produccin deben destacar las
siguientes cuestiones.

Descripcin y localizacin de las instalaciones productivas elegidas.

Coste de adquisicin y mantenimiento de estas.
Capacidad productiva total y previsiones sobre capacidad utilizada.
Plazos previstos para la amortizacin de los bienes.
Razones que justifican la eleccin realizada y el rechazo de otras
tecnologas. alternativas.
Materia primas requeridas en el proceso y anlisis comparativo de las
posibles fuentes de abastecimiento.
 Caractersticas de la mano de obra necesaria.
Recursos tcnicos complementarios (mobiliario, tecnologas de
comunicacin. etc.)

13. PLAN DE GESTIN

Muchas empresas no han conseguido cumplir con sus objetivos o alcanzar el

xito como consecuencia de una gestin inapropiada. En algunas encuestas
sealan que la mala gestin es uno de los factores que inciden con ms
intensidad en la desaparicin de los negocios. De ah que sea indispensable el
establecer tambin unas bases mnimas acerca de la gestin y cmo se debe
llevar a cabo.

Los aspectos claves que deben recogerse en el desarrollo de los planes de

gestin se refieren a:

Quin ejercer el mando en la organizacin.

Qu tareas directivas estarn delegadas.
De que modo se actuar en la toma de decisiones y con qu grado de
participacin.
Concretar las reas de responsabilidades y relaciones entre directivos.
Disear los puestos de trabajo, definiendo tareas, formacin y capacidades.
Establecer una poltica de personal que abarque remuneraciones,
recompensas, posibilidades de carrera, etc.
Determinar de qu modo va a fluir la informacin dentro de la empresa.

14. PLAN ECONMICO FINANCIERO

El plan econmico financiero especifica en trminos monetarios las

necesidades de inversin del proyecto, la manera de financiarlas, la evolucin
previsible de la tesorera y las expectativas de resultados para el nivel de
actividad previsto. Su objetivo no es otro que acreditar la solvencia de la
empresa en el perodo de tiempo que el plan de negocio contempla. Esta
solvencia global presenta dos aspectos parciales:

Solvencia econmica o capacidad para generar beneficios de manera

continuada.
Solvencia financiera o posibilidad de hacer frente a todos los compromisos
de pagos contrados.

Elementos que se pueden acreditar para que la empresa tenga viabilidad

financiera:

Que los promotores estn en condiciones de realizar las inversiones

necesarias.
Que pueden afrontar los pagos corrientes sin caer n situaciones de
tesorera negativa.
 Que el proyecto ofrece garanta en cuanto a la generacin en un cierto
plazo de unos beneficios para los accionistas equiparables a los fijados en
los objetivos.

La vigilancia del equilibrio financiero y su estimacin previa se convierten en

una cuestin bsica para asegurar la estabilidad de la empresa. Tanto la
estructura de capital como el modo en que se va a financiar la empresa, los
equilibrios entre distintos conceptos de activo y pasivo, y el nivel del fondo de
maniobra, deben recogerse en el plan financiero.
INVESTIGACIN DE MERCADOS
 SEGUNDA PARTE

INVESTIGACIN DE MERCADOS

1. DEFINICIN

La investigacin de mercado es una tcnica que permite recopilar datos, de

cualquier aspecto que se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y
hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario para realizar una
adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfaccin de sus clientes.

2. OBJETIVOS

Los objetivos de la investigacin se pueden dividir en tres:

2.1. OBJETIVO SOCIAL

Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio

requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y
deseos exigidos cuando sea utilizado.

2.2. OBJETIVO ECONMICO

Determinar el grado econmico de xito o fracaso que pueda tener una

empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo
producto o servicio y, as, saber con mayor certeza las acciones que se deben
tomar.

2.3. OBJETIVO ADMINISTRATIVO

Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeacin,

organizacin, control de los recursos y reas que lo conforman, para que cubra
las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno.

3. BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIN DE MERCADO

Se tiene ms y mejor informacin para tomar decisiones acertadas, que

favorezcan el crecimiento de las empresas.
Proporciona informacin real y expresada en trminos ms precisos, que
ayudan a resolver, con un mayor grado de xito, problemas que se
presentan en los negocios.
Ayuda a conocer el tamao del mercado que se desea cubrir, en el caso
de vender o introducir un nuevo producto.
Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o
venderse, con base en las necesidades manifestadas por los
consumidores, durante la investigacin.
 Determina el sistema de ventas ms adecuado, de acuerdo con lo que el
mercado est demandando.
Define las caractersticas del cliente al que satisface o pretende
satisfacer la empresa, tales como: gustos, preferencias, hbitos de
compra, nivel de ingreso, etc.
Ayuda a saber cmo cambian los gustos y preferencias de los clientes,
para que as la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no
quede fuera del mercado.

4. EL MERCADO

Un mercado est constituido por personas que tienen necesidades especficas

no cubiertas y que, por tal motivo, estn dispuestas a adquirir bienes y/o
servicios que los satisfagan y que cubran aspectos tales como: calidad,
variedad, atencin, precio adecuado, entre otros.

4.1. TIPOS DE MERCADO

Se puede hablar de mercados reales y mercados potenciales. El primero se

refiere a las personas que, normalmente, adquieren el producto; y, el segundo,
a todos los que podran comprarlo.

4.2.
2.2. SEGMENTACIN DE MERCADOS

La segmentacin de mercados es un proceso mediante el cual se identifica o

se toma un grupo de compradores con caractersticas similares, es decir, se
divide el mercado en varios segmentos, de acuerdo con los diferentes deseos
de compra y requerimientos de los clientes.

A continuacin encontrar tres casos en donde se implementan diferentes

estrategias de mercadotecnia, dependiendo de lo que busca la empresa y las
caractersticas de los consumidores.

Mercadotecnia de masas. En ella, los empresarios producen,

distribuyen y promueven, en masa, un solo producto entre todos los
clientes. Por ejemplo, hubo una poca en que las refresqueras
embotellaban un nico producto para todo el mercado, con la esperanza
de que captara la preferencia de todo el pblico. Este tipo de
mercadotecnia se basa en la suposicin de que reduce al mnimo los
costos y el precio, creando as el mximo mercado potencial.
Mercadotecnia diferenciada por producto. En este caso, los
empresarios fabrican dos o ms productos que muestran caractersticas,
estilos, cualidades, tamaos y otros aspectos diferentes para cada uno.
Por ejemplo, en la actualidad, las embotelladoras producen varios
refrescos en distintos tamaos y recipientes. Con ello pretenden ofrecer
 variedad, en vez de captar el inters de los diversos segmentos del
mercado.
Mercadotecnia de seleccin de segmentos de mercado. Aqu, los
empresarios distinguen los segmentos del mercado, escogen uno o
varios, crean productos y realizan promociones destinadas,
exclusivamente, a cada segmento. Por ejemplo, algunas embotelladoras
crearon los refrescos light para satisfacer las necesidades de los
consumidores preocupados por su dieta.

A continuacin se presentan una secuencia que muestra el procedimiento que

se debe seguir para llegar al mercado meta y satisfacer sus necesidades:

Seleccin del mercado meta

Se identifican los posibles segmentos de mercado a los que se pretende

llegar.
Se selecciona el mercado meta, evaluando lo atractivo de cada uno de los
segmentos antes mencionados.

Caractersticas del mercado meta

Se analizan las caractersticas del mercado

meta
Posicionamiento en el mercado

Se planea el posicionamiento para cada segmento del mercado.

Se crea la mezcla de mercadotecnia: producto, precio, clientes potenciales
(plaza) y promocin.

4.3. SELECCIN DEL MERCADO META

La empresa puede escoger una de las tres siguientes estrategias para cubrir el
mercado: mercadotecnia indiferenciada, mercadotecnia diferenciada y
mercadotecnia concentrada.

Mercadotecnia indiferenciada.

El empresario ofrece productos y servicios que son de uso general, es decir,

que se consumen independientemente de las caractersticas del cliente. Como
ejemplo, en una tienda de abarrotes se venden productos como pan, leche,
tortillas, refrescos, cigarros, entre otros, que son consumidos por toda la
gente.

Mercadotecnia diferenciada.

En este caso, se ofrecen productos y servicios que toman en cuenta las

distintas preferencias de los clientes. Por ejemplo, si una tienda vende leche,
puede tener distintas marcas y adems variedades como leche
semidescremada, light, entera, condensada, etc.

Mercadotecnia concentrada.

Implica vender productos y servicios especializados, es decir, para clientes con

caractersticas especficas. Un ejemplo de esto podra ser una farmacia que
vendiera slo medicamentos naturistas.

5.
EL CONSUMIDOR

5.1. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

El consumidor no toma decisiones sin pensar, hay aspectos que influyen en su

comportamiento. Su compra recibe una fuerte influencia de las circunstancias
culturales, sociales, personales y psicolgicas. Casi ninguna de ellas es
controlable, pero deben tenerse en cuenta.

5.1.1. Aspectos culturales

Son las caractersticas que ejercen la influencia ms amplia y profunda sobre el

comportamiento del cliente. stas son:

Cultura
Clase social
Creencias
Costumbres

5.1.2. Aspectos sociales

En el comportamiento del consumidor repercuten asimismo factores que tienen

que ver con los grupos sociales de que se rodea, entre ellos:

Grupos de referencia
Familia
Estatus

5.1.3. Aspectos personales

En las decisiones de un comprador influyen las caractersticas externas, sobre

todo:

Edad y etapa del ciclo de vida

Ocupacin
Circunstancias econmicas
Estilo de vida
Personalidad
Moda
5.2. DEFICIENCIAS EN LOS NEGOCIOS QUE MOLESTAN MS A LOS
CONSUMIDORES

La lista que a continuacin se presenta, muestra los resultados arrojados por

una encuesta, patrocinada por The Wall Street Journal. Es recomendable que
no deje pasar por alto estos aspectos, con la finalidad de brindar una mejor
atencin al cliente.

1. Esperar en una fila mientras permanecen cerradas otras ventanillas

o cajas registradoras.
2. Solicitud para comprar utilizando mensajes grabados previamente.
3. Que se les cotice un precio para despus encontrarse con que el precio
real es otro.
4. Recibir una llamada de ventas durante la cena.
5. Descubrir que no hay existencias de los artculos ofrecidos para la
venta.
6. Tener que llenar formas complicadas para seguros mdicos.
7. Recibir correo "urgente" que slo intenta vender algo.

5
.3. CAMBIOS EN LA DEMOGRAFA DEL
CONSUMIDOR
Los cambios en la demografa, es decir, la distribucin por edades, ingresos,
educacin, composicin tnica y estructura de hogares de la poblacin, afectan
las actividades de los comercializadores. Por ejemplo, un cambio importante en
la estructura de los hogares ha sido la disminucin en el nmero de integrantes
de la familia. Ahora, la mayora est conformada por tres integrantes. Por lo
siguiente, los comercializadores de muchos productos de consumo tienen que
tomar en cuenta la repercusin de hogares ms pequeos en la preparacin de
comidas, el tamao de los aparatos electrodomsticos y los tamaos de los
envases.

Qu nos dicen estos cambios demogrficos?

Sealan que desaparecern algunos mercados y que surgirn algunos nuevos.

Los comercializadores tienen que estar al tanto de estas tendencias y ajustar
las estrategias de acuerdo con ellas.

5.4. QU SON LOS VALORES DEL CLIENTE

Los valores son todos los aspectos que el cliente toma en cuenta para decidir
qu comprar, dnde comprar y a qu precio. Se pueden pagar precios distintos
por un mismo producto, dependiendo del lugar y el tiempo. Por ejemplo, se
puede comprar un refresco a X precio en la tienda de la esquina y pagar diez
veces ms por ese refresco en un restaurante.

Si la tienda decidiera aumentar diez veces el precio del refresco, nadie lo

comprara. Igualmente, si en el restaurante se decidiera disminuir 10 veces el
precio del refresco, quiz disminuira el nmero de personas que van al
restaurante porque es "barato", y ellos, como consumidores, estn buscando
un estatus social.

Lo mismo sucede con los boletos de avin. Si se compra un boleto con diez
das de anticipacin, muy probablemente se pague cuatro veces menos que el
que se compra el da de la salida, aunque los dos consumidores estn
sentados uno al lado del otro. Lo ms seguro es que quien pag cuatro veces
ms tena urgencia por viajar y no le import el precio.

Algunos medios de publicidad eficientes en el mbito del comerciante de un

micro o pequeo negocio son:

Volantes
Ofertas
Publicidad estratgica en el punto de venta
Anuncios luminosos
Decoracin
Distribucin de la mercanca

5
.5. POSIBLES CLIENTES

A continuacin encontrar una tabla que le ayudar a realizar un anlisis sobre

los posibles clientes que puede tener su negocio:

HORA LUN MAR MIR JUE VIER SB DOM

9 a 10
10 a 11
11 a 12
12 a 13
Nmero de clientes 13 a 14
potenciales que
pasan 14 a 15
frente al negocio 15 a 16
16 a 17
17 a 18
18 a 19
19 a 20
Nmero de personas 9 a 10
que entran al local
10 a 11
11 a 12
12 a 13
13 a 14
14 a 15
15 a 16
16 a 17
17 a 18
 18 a 19
19 a 20
9 a 10
10 a 11
11 a 12
12 a 13
13 a 14
Nmero de personas
que son atendidas 14 a 15
15 a 16
16 a 17
17 a 18
18 a 19
19 a 20
9 a 10
10 a 11
11 a 12
12 a 13
Nmero de personas 13 a 14
atendidas que 14 a 15
compran
15 a 16
16 a 17
17 a 18
18 a 19
19 a 20

5.6. VENTAS REALIZADAS

Utilice las siguientes tablas para hacer un anlisis de sus ventas, de tal manera
que conozca las ventas potenciales que puede tener mensualmente, la
frecuencia con la que le compran sus clientes y el gasto del cliente que compra.

Ventas

CLIENTES VENTAS
Semanal Quincenal Mensual
Clientes habituales
Clientes ocasionales

Frecuencia de la compra
CLIENTES GASTO
Semanal Quincenal Mensual
Clientes habituales
Clientes ocasionales

Gasto del cliente que

compra

CLIENTES GASTOS
Semanal Quincenal Mensual
Clientes habituales
Clientes ocasionales

5.7. ADECUACIN REGIONAL

Con base en la informacin anterior, estructure la mercadotecnia de su

empresa para el segmento de mercado que abarcar.

Segmentacin de mercado

Datos a conseguir de su zona de influencia

Factores demogrficos

Poblacin total
Poblacin por edad
Poblacin por sexo
Poblacin por ocupacin
Poblacin subempleada
Poblacin sin empleo
Tamao de la familia
Poblacin por escolaridad
Poblacin por religin
Poblacin por ubicacin
Poblacin por clima
Poblacin por tipo fsico
Factores econmicos:

GRUPO INGRESO EDUCACION OCUPACION POBLACION

A El ms Alto Posgrado o extranjero Dueo o Socio
B Alto Posgrado Director
C Medio Profesional Gerencia
D Medio Bajo Pasante o Preparatoria Empleado
E Bajo Secundaria o Menos Empleado o Subempleado

6
. EL PRODUCTO

6.1. DEFINICION

Un producto es todo aquello que puede ofrecerse a un mercado para su uso o

consumo y que, adems, puede satisfacer un deseo o necesidad. Abarca
objetos fsicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e ideas.

6.2. CLASIFICACIONES DE LOS PRODUCTOS

Bienes durables

Son los productos u objetos tangibles que normalmente son utilizados por un
periodo largo; por ejemplo, refrigeradores, herramientas para maquinaria y
ropa.

Bienes no durables

Son aquellos que, por lo general, se consumen despus de una o varias

ocasiones de ser usados; por ejemplo, productos de tocador, aceite, azcar y
sal.

Servicios

Son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen para la venta; por

ejemplo, cortes de pelo y reparaciones.

6.3. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Luego de lanzar un producto nuevo, la empresa espera que la aceptacin de

esa mercanca o servicio, por parte del mercado, sea duradera y exitosa. La
empresa busca conseguir ganancias justas para compensar el esfuerzo y los
riesgos en que ha incurrido con ese producto. La empresa confa en que las
ventas sean considerables y que duren mucho tiempo. Sabe que cada producto
tiene un ciclo de vida, pero desconoce el tiempo y la forma en que el suyo ir
desapareciendo.
El ciclo de vida de un artculo est definido por cuatro etapas:
La introduccin es un periodo de lento crecimiento de las ventas, pues marca
su lanzamiento en el mercado. No se obtienen utilidades a causa de los fuertes
gastos que origina la introduccin.

El crecimiento es un periodo de rpida aceptacin en el mercado y de

ganancias cada da mayores.

La madurez es un periodo de menor crecimiento en las ventas, pues en ella el

producto ya alcanz la aceptacin de la mayora de los posibles compradores.
Las utilidades se estabilizan o merman al elevarse los gastos necesarios para
defender el producto frente a la competencia.

La decadencia se da cuando un producto est a punto de salir del mercado.

Debido a sus bajas ventas no es costeable producirlo, por lo que tiende a
desaparecer del mercado.

6.4. ESTRATEGIA PARA EL PRODUCTO

Para establecer una estrategia para el producto, es importante que se tomen

en cuenta las reas de mercado y servicio en las cuales la empresa podra
expandirse. Para ello, puede utilizar una matriz de productos y mercados, que
esquematice las opciones de producto y mercado consideradas por la
empresa.

Nota: Producto es un concepto global que abarca objetos y procesos que

proporcionan algn valor a los clientes. Bienes y servicios son subcategoras
que describen dos tipos de producto.

PRODUCTOS O SERVICIOS
Presentes Nuevos
Desarrollo del
Mercado Penetracin del mercado servicio o
Presente
nuevo productos
Expansin del mercado Diversificacin

Cada seccin de la matriz representa una estrategia de mercadotecnia

esencial, llevada a cabo con base en combinaciones de enfoques en mercados
existentes y nuevos.

Cuatro posibles aproximaciones estn disponibles para las empresas de

servicios:

Penetracin de mercado. Al expandir su posicin de mercado, intentan

penetrar el mercado existente para sus servicios al atraer clientes que estaban
con la competencia y al mejorar su retencin de clientes.
Desarrollo de servicio. Implica la introduccin de nuevos servicios en el
mercado existente.

Expansin de mercados. Es el alcance de nuevos mercados para servicios

existentes. Esto quiz implique la identificacin y la acometida de nuevos
segmentos de mercado o incluir una expansin geogrfica regional.

Diversificacin. Es ofrecer servicios o productos a nuevos mercados.

Esta matriz representa un marco de referencia para revisar la manera de

mejorar las ventas de los productos de servicios existentes o disear nuevos
productos y/u oportunidades de mercado. A continuacin se ejemplifica la
matriz para una empresa de asesora administrativa.

PRODUCTOS EXISTENTESNUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Penetracin de mercado Desarrollo de servicio o producto
Mercados Negocio repetido Nuevos productos y servicios
Existentes Imagen repetida Nueva imagen
Expansin de mercado Diversificacin
Grupos empresariales Nuevas inversiones en capital
Nuevos Crecimiento segmentado Nuevos negocios
Mercados Internacionalizacin Adquisiciones

1. Penetracin de mercado

sta se ocupa de cmo aprovechar mejor la actual posicin en el mercado.

Algunos medios para lograrla son:

Una segmentacin ms concentrada, es decir, una mayor delimitacin

del segmento al que se piensa dirigir la empresa.
Definir claramente qu caractersticas distinguen a su empresa de la
competencia.
Establecer cmo emplear ptimamente los distintos aspectos que ya
conoce de su mercado, tales como: precio, producto, promocin y
clientes potenciales (plaza).

2. Desarrollo de nuevos productos y servicios

Toma en cuenta categoras de innovacin de servicios como las que a

continuacin se listan:

Innovaciones mayores. stas representan nuevos mercados mayores.

El perfil de riesgo y recompensa de estas innovaciones, por lo comn, es
grande.
Negocios de arranque. Son maneras nuevas e innovadoras de atender
las actuales necesidades de los clientes y de incrementar el rango de
opciones disponibles para ellos.
 Nuevos productos para el mercado atendido en la actualidad. Esto
permite que el proveedor de los servicios utilice la base de datos
conformada por sus clientes para obtener un mayor provecho y vender,
de manera alterna, otros productos. El creciente cambio tecnolgico
aumenta las oportunidades para la innovacin y facilita que las
empresas puedan hacer uso de ese tipo de informacin.
Extensiones de lneas de productos. Ofrecen a los clientes una mayor
variedad de opciones dentro de los servicios o productos que ya se
vienen ofreciendo. Esto es tpico de un negocio en su madurez, que ya
cuenta con un segmento de mercado esencial que pude ser captado
como consumidor del nuevo producto o servicio que se ofrece.
Mejoras de producto. Es alterar o mejorar caractersticas de productos
y/o servicios existentes.
Cambios de estilo. Implican alteraciones o mejoras de elementos
tangibles del producto y/o servicio, como el diseo de una nueva imagen
o el cambio en las caractersticas propias de la mercanca.

3. Extensin de mercados

sta puede ser una estrategia alternativa al desarrollo de servicios. Consiste en

buscar nuevos grupos de compradores para los productos y/o servicios que
actualmente ofrece la empresa. Por ejemplo, la internacionalizacin es una
estrategia con un riesgo mayor que otras y requiere una investigacin de
mercadotecnia profunda, para asegurar que las necesidades de los clientes
forneos sean comprendidas y cumplidas en trminos de competitividad.

4. Diversificacin

Esto implica ofrecer nuevos productos y/o servicios en nuevos mercados. Es

una estrategia riesgosa, que requiere que se lleve a cabo un detallado anlisis
de mercado, ya que el perfil del nuevo consumidor que quiere captar puede
diferir sustancialmente del cliente que ya conoce. Por lo comn, es adoptada
por una industria madura, cuya infraestructura le permite lanzar sus productos
sin incurrir en grandes costos adicionales.

7. MERCADO DE OPORTUNIDADES

7.1. DIVERSIFICACIN

A continuacin se lista una serie de preguntas que le servirn de gua en caso

de que quiera diversificar su negocio.

Cul es la posicin (calidad, precio, servicio al cliente, etctera) que su

empresa ocupa en el mercado?
Existen mercados potenciales que pudiera aprovechar?
Es posible segmentar ms su mercado?
Qu puede hacer para tener una mayor retencin de clientes?
Es posible desarrollar un nuevo producto y comercializarlo?
 Existe algn servicio relacionado, como el que actualmente presta, que
pueda desarrollar?
Existe alguna oportunidad para desarrollar otro producto a causa del
cambio tencolgico?
Puede ofrecer alguna asesora o algn extra a su producto?
Es posible mejorar su producto? Cmo?
Podra hacer una mejora en su imagen? Cul?
Existe algn grupo de compradores que pueda atraer?
Est en posibilidad de crear nuevos servicios?
Hay algn nuevo mercado que pueda impactar?
Se produce algo en su regin, que pueda enviar a otras partes del pas
o a otros pases?
Se requiere algo en su regin y no se produce?
Se podra exportar algo?

7.2. IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO SOBRE SU

EMPRESA
Para analizar el impacto que tendran en su mercado de oportunidades, los
cambios en el entorno, utilice como gua la siguiente tabla.

Cambio Favorable Sin importancia Importante Grave

Sentido del trnsito
Cierre de calles
Nuevas avenidas
Nuevos centros de
recreacin
Prohibiciones para
estacionarse
Nuevas viviendas
Nuevas oficinas
Cierre o cambio de
domicilio de
empresas parte de
la clientela
Cambios en la ruta
del transporte
pblico
Apertura de
comercios
Cambios en los
niveles de ingresos
Cambio en la
distribucin del
gasto familiar
Estructura y
comportamiento
del sector
comercio

8. PIZZAS PLAZA
En el siguiente ejemplo de un restaurante de pizzas, analice la importancia de
todos los conceptos vistos a lo largo de este manual.

8.1. ESTUDIO DE MERCADO

Objetivos del estudio de mercado

"Pizzas Plaza" consider necesario realizar un estudio de mercado para

conocer la opinin de la gente en cuanto a la introduccin de su producto,
saber si estaran dispuestos a adquirirlo o no. Consider que este estudio sera
un reflejo de la preferencia y demanda del consumidor hacia su producto,
sabra si ste, en realidad, est cumpliendo su misin y si era lo que el
consumidor esperaba.

De acuerdo con el nmero de clientes que tienen sus competidores y con el

nmero de clientes potenciales que tendra, "Pizzas Plaza" decidi aplicar la
encuesta a 100 personas.

sta fue aplicada, durante tres das, afuera de las escuelas, en el horario de
salida; y durante la maana, en mercados y centros comerciales, y a la hora de
salida de los oficinistas.

Nombre de la empresa

Para determinar el nombre de la empresa se hizo una lluvia de ideas con

sugerencias de todo tipo. Para tener referencias se les pidi su opinin a
diferentes personas sobre estos nombres. Se eligi el que result con ms
aceptacin y sonaba ms comercial.

8.2. ENCUESTA TIPO

Hola ! Somos estudiantes de Ingeniera en Industrias Alimenticias y queremos

que nos haga el favor de contestarnos esta encuesta. Contstela con
sinceridad, ya que estos datos son muy importantes para nuestro proyecto.

ENCUESTA

1. Consume pizza?

S ________ No ________

2. Cada cuando acostumbra comer pizza?

Cuntas veces a la semana _________

Cuntas veces al mes _________

3. Dnde acostumbra comprar la pizza?

___________________________________________________

4. Le gustara consumir una pizza que fuera 100% natural sin

saborizantes artificiales?

S _________ No __________
Por qu ____________________________________________

5. Cunto estara dispuesto a pagar por ella?

$5 _____
$8 _____
$10 ____

GRACIAS POR SU COOPERACIN

8.3. APLICACIN DE LA ENCUESTA

La aplicacin de la encuesta se realiz en forma personalizada y pidiendo al

encuestado que contestara de la manera ms sincera posible, con el fin de
obtener resultados ms reales. Las encuestas se aplicaron a gente de todas las
edades y de distintas profesiones y ocupaciones: estudiantes, amas de casa,
secretarias, profesores, etc. El total de personas encuestadas fue de
100.

8.4. RESULTADOS OBTENIDOS

A continuacin se presentan los resultados obtenidos por medio de la encuesta

aplicada:

1. Consumo de pizzas:

a) 80% consume pizzas frecuentemente.

b) 20% consume pizzas espordicamente.

2. Frecuencia de consumo:

a) 20% consume 2 veces a la semana.

b) 60% consume de 2 a 3 veces al mes.
c) 20% consume muy espordicamente.

3. Lugar de compra

a) 30% la compra en "Dominos".

b) 20% la compra en "Pizza Hut".
c) 15% la compra en "Benedettis".
d) 10% la compra en "Telepizza".
e) 25% en otras.

4. Preferiran consumir un producto nutritivo y natural:

a) 89% S
b) 11% No

5. Cantidad que est dispuesto a pagar por kilogramo:

a) 30% $50.00
b) 40% $80.00
c) 30% $100.00

8.5. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO REALIZADO

Con base en las encuestas aplicadas se pudo apreciar que el consumidor est
muy interesado en adquirir productos cada vez ms naturales, nutritivos y
baratos; estas fueron las caractersticas del producto que ms llam la atencin
de la gente.

8.6. OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA

A corto plazo

El objetivo de la empresa "Pizzas Plaza" es introducir un nuevo producto al

mercado. Por eso es que, en un lapso de seis meses, se planea hacer una
produccin promedio de 490 pizzas mensuales. Este dato se determin con
base en una investigacin hecha en negocios similares en tamao y que
tuvieron xito en estrategias de ese tipo. De ah se determin que el promedio
de ventas mensuales debera ser de 500 pizas al inicio de operaciones y, una
vez transcurridos dos aos, ese promedio ascendera a 800 pizzas.

A mediano plazo

De acuerdo con la investigacin de mercado, se espera que, al cabo de un ao,

la gente haya aceptado el producto y se haya logrado aumentar la produccin a
600 pizzas mensuales.

A largo plazo

En un ao y medio, "Pizzas Plaza" espera aumentar su produccin a 750

piezas.
8.7. INVESTIGACIN DE MERCADO
Tamao de mercado

El anlisis de mercado mostr que en la colonia X, de nivel socioeconmico

medio, faltaba una pizzera y que la gente demandaba ese producto. La
ubicacin del local se determin con base en los clientes a los que se pretenda
llegar, que eran estudiantes, trabajadores y familias ubicados, todos ellos, en
un radio de tres cuadras a la redonda.
Adiconalmente, se consider que la colonia X se econtraba en expansin y que
cruzaban por ella avenidas importantes que permitiran un mejor acceso a su
negocio.

Participacin de la competencia en el mercado

Tomando en cuenta las pizzeras existentes en la colonia, se hizo una encuesta

entre la gente de la misma para saber dnde preferan comprar y por qu. De
esa encuesta se obtuvo informacin relevante para conocer las preferencias de
los consumidores y poder explotar ventajosamente las diferencias que tiene
"Pizzas Plaza" en comparacin con sus competidores cercanos. A continuacin
se muestran los resultados:

Nombre del
principal Porcentaje de
competidor participacin Ventaja
en el mercado
Dominos 30% Sabor, accesabilidad

Telepizza 25% Entrega rpida

Pizza Hot 20% Frescura y accesibilidad

Benedettis 15% Frescura y accesibilidad

Otras 10% Frescura y accesibilidad

8.8. DISTRIBUCIN Y PUNTOS DE VENTA

"Pizzas Plaza" elaborar su producto conforme el cliente lo vaya solicitando,

por lo tanto, su distribucin ser directamente con el consumidor, ya sea en el
establecimiento en que se ubique la microempresa y donde podr haber
consumo directo, o en el domicilio del cliente, cuando ste as lo solicite. Aun
cuando, a largo plazo, se tengan ms sucursales, lo que equivale a tener
mayores puntos de venta, el modo de distribucin seguir siendo la misma.
Como polticas de distribucin se tomar en cuenta el tiempo en que tarde el
cliente en recibir su pedido. El parmetro sern 30 minutos, considerando tres
manzanas a la redonda e iniciando con dos bicicletas; con miras a un
crecimiento a mediano plazo de 10 manzanas a la redonda y dos motocicletas.

8.9. PROMOCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Logotipo del negocio

De igual manera que para la eleccin del nombre, se procedi con la eleccin
del logotipo, mediante una lluvia de ideas consultando a clientes potenciales.

Publicidad

Como medios de publicidad se escogieron los volantes porque son baratos y

efectivos; es decir, la gente llega a conocer el producto rpidamente a un costo
solamente de $0.20 por volante.

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PROMOCIN

Como medios de promocin se elaboraron paquetes promocionales los que

incluyen: descuentos y regalos adicionales.

Paquetes promocionales
 Lunes y martes se obsequiar una pizza chica en la compra de una
grande
Todos los das en la compra de una grande se obsequiar un refresco
Descuento con la presentacin de volantes

POLTICAS DE VENTA

Se establece como poltica aceptar vales de comida como pago del producto.

Durante los primeros seis meses no se aceptarn pagos con tarjetas de crdito.

Cuando el negocio crezca y pueda establecer sucursales ser posible pensar

en promocionarse radiofnicamente.

IMAGEN DEL ESTABLECIMIENTO

El lugar debe dar idea de amplitud y frescura, lo cual se lograr combinando

colores claros. Las paredes se pintarn de blanco y se pondr un filo dorado
del tono del logotipo. Se har un anuncio luminoso del logotipo.

EMPAQUE

La entrega a domicilio ser en cajas de cartn con el logotipo en el centro de la

caja:
CROQUIS DEL ESTABLECIMIENTO

VARIEDAD
Se tendrn los tres tamaos convencionales:

Chico, mediano y grande.

Se manejarn quince ingredientes:

Queso, pimiento, cebolla, championes, peperonni, salami, jamn, atn,

camarones, ostiones, aceitunas, tocino, salchicha y chorizo.

Otros productos necesarios:

Refrescos, salsas, verduras para ensaladas, postres y caf.

8.10. RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO

Riesgos

Que el producto no sea aceptado por el consumidor. Si esto ocurre,

"Pizzas Plaza" quebrara. Este punto es el ms importante, por eso se
necesita hacer buena propaganda para que la gente acepte el producto
y lo consuma.
Que los ingresos sean menores que los gastos. Si esto sucede, quiere
decir que no se est vendiendo lo suficiente o que el precio no es el
indicado. Esto puede pasar al principio, siempre y cuando "Pizzas Plaza"
haya previsto que al paso del tiempo se repondra y obtendra lo que
planeaba: ms utilidades.

Oportunidades

Que la gente acepte el producto, lo cual implicara entrar en el mercado

a pesar de la existencia de empresas ya consolidadas con productos
similares.
8.11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para reclutar al personal se colocarn anuncios afuera del negocio y en lugares

cercanos, as como en las revistas de anuncios de oportunidad.

Se solicitar personal joven (20 a 25 aos) con preparatoria terminada para el

puesto de cajero; y secundaria para los puestos de repartidor y mesero.

Los cocineros debern tener experiencia de un ao.

Los salarios iniciarn con el mnimo ms las prestaciones de ley.

MARKETING (COMERCIALIZACIN)
 TERCERA PARTE

MARKETING (COMERCIALIZACIN)

1. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

En cualquier empresa es necesario realizar un conjunto de actividades que

permitan alcanzar los objetivos fijados. Para alcanzar una mayor eficiencia se
tiende a una especializacin del personal, de modo que las mismas personas
realicen siempre las mismas funciones.

Surge as la divisin funcional de la empresa, de modo que podemos distinguir:

La funcin de direccin, la funcin de produccin, la funcin financiera, etc.
Nosotros nos centraremos en el estudio de la funcin de direccin, tambin
conocida como management. Esta funcin consiste en combinar los recursos
humanos y materiales, lo mejor posible, para lograr los objetivos de la empresa.
La realizacin de esta funcin de direccin lleva implcita cinco subfunciones:
Planificacin, organizacin, dotacin de personal, gestin y control.

En este curso vamos a estudiar fundamentalmente la funcin de planificacin,

que tiene por objeto establecer los objetivos a alcanzar por la empresa y
desarrollar los planes que permitan alcanzar dichos objetivos. Por tanto y
desde un punto de vista temporal, a la hora de abordar la funcin de direccin
lo primero ser, tener resuelto el fundamental aspecto de la planificacin.

Dentro de la funcin de planificacin, hay que distinguir entre planes a corto

plazo y a largo plazo. Los planes a corto plazo, son los que tienen un horizonte
temporal no superior a los dos aos, algunos autores los llaman planificacin
tctica. Los denominan as porque son tcticas que nos permiten alcanzar
nuestro objetivos a corto plazo.

Los planes a largo, tienen una duracin superior a los dos aos, normalmente
de entre dos y cinco aos. La forma ms extendida de planificacin a largo
plazo, es la denominada planificacin estratgica, que es aquella que comporta
la realizacin de las siguientes acciones:

1. Determinar la misin principal de la organizacin.

2. Analizar el entorno de la organizacin.
3. Analizar los puntos fuerte y los dbiles de la organizacin.
4. Fijar los objetivos a alcanzar en un plazo de cinco aos.
5. Desarrollar la estrategia para implantar esos planes.

2. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La idea central del concepto de estrategia es que sta, establece la forma de
insercin entre la empresa y el medio que la rodea.

Desde este punto de vista podemos hablar de tres niveles distintos de

estrategia dentro de la empresa:
La estrategia corporativa: trata de definir los negocios en que va actuar la
empresa.
La estrategia competitiva: define la forma de competir en los mercados
anteriormente establecidos.
La estrategia funcional: determina cmo debe contribuir cada una de las
funciones de la empresa al desempeo de la estrategia general.

3. TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Vamos a distinguir entre productos nuevos y actuales y mercados nuevos y

actuales

Obtenemos por tanto cuatro posibilidades:

a. Una empresa que trate de comercializar productos actuales en

mercados actuales a su vez puede seguir tres estrategias:

Estrategia de agotamiento: es la que se lleva a cabo cuando tanto productos

como mercados alcanzan su fase de madurez. Lo que pretende la empresa
permaneciendo en el mercado con ese producto es aprovecharse de los
ltimos beneficios que le pueda reportar. Cuando una empresa sigue esta
estrategia, corre peligro de desaparecer, incluso en el corto plazo, de modo que
debe disponer de otros productos y mercados alternativos.

Estrategia de consolidacin: es aquella que pretende mantener la cuota

actual de mercado.

Estrategia de penetracin: consiste en aumentar la cuota actual de mercado.

La empresa tratar de aumentar su cuota de mercado, arrebatando a los
competidores su cuota.

b. Otra posibilidad o estrategia distinta para la empresa, es comercializar

en mercados actuales, productos nuevos. A esto se le denomina
estrategia de desarrollo del producto. Para poder llevar a cabo una
estrategia as, es necesario disponer de un departamento de
 Investigacin y Desarrollo fuerte. Tambin es necesario que la empresa
mantenga un seguimiento continuo de los gustos y necesidades de los
clientes, para poder lanzar los productos que realmente demanda el
mercado.

c. Otra estrategia posible consiste en introducir los productos actuales en

mercados nuevos. A esta estrategia se le denomina estrategia de
desarrollo del mercado. Una empresa puede llevar a cabo una estrategia
de este tipo cuando procede a una expansin geogrfica, o bien, cuando
trato de desarrollar nuevos canales de distribucin que le permitan llegar
a clientes que antes no eran atendidos.

d. En base a esta clasificacin, la ltima de las estrategias posibles es la

de diversificacin, que consiste en desarrollar nuevos productos en
nuevos mercados. Una estrategia de este tipo es muy costosa y
arriesgada. Normalmente esta estrategia slo es utilizada por grandes
empresas con grandes recursos. Si se tiene xito con esta estrategia, los
beneficios que se pueden obtener, pueden llegar a ser muy altos.

4. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Recordemos que la estrategia competitiva es la que se ocupa de definir la

forma de competir en los negocios, por ello tambin es conocida como
estrategia de negocio.
Vamos a ver una clasificacin de las posibles estrategias competitivas, para
ello vamos a distinguir entre el mbito competitivo elegido y la ventaja
competitiva que utilicemos.

La ventaja competitiva es una caracterstica que le permite a la empresa eludir

la competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener unos
rendimientos superiores a la media del sector. La empresa puede buscar esos
rendimientos superiores apoyndose en una ventaja en costes o en una
ventaja diferenciadora.

Por otro lado, una empresa a la hora de definir su mbito competitivo, puede
elegir dirigirse a un mbito competitivo amplio, que identificaremos a la
totalidad del sector industrial, o bien, puede dirigir su actividad a un mbito
competitivo reducido, que identificamos como segmento industrial.
5. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Consiste en buscar y mantener una posicin de costes bajos respecto de la

competencia, esto permitir a la empresa obtener unos rendimientos superiores
al promedio del sector.

Existe una relacin entre la estrategia de liderazgo en costes y la posesin de

una cuota de mercado elevada, esto es debido a que el tener una cuota de
mercado alta, permite la aparicin de las economas de escala y las economas
de experiencia, ambas contribuyen a la reduccin de los costes unitarios.

Las economas de escala hacen referencia a la reduccin de costes unitarios al

aumentar la produccin de un producto determinado. Las economas de
experiencia hacen referencia a la reduccin de costes unitarios como
consecuencia de una produccin histrica acumulada (debido a la mayor
experiencia de los trabajadores, por ejemplo).

La estrategia de liderazgo en costes requiere de la construccin de grandes

instalaciones, capaces de producir grandes volmenes. Tambin se requiere de
la utilizacin de equipos productivos rgidos, que son aquellos especializados
en la produccin de un nico producto.

Hay empresas que pueden seguir una estrategia de este tipo por su buena
posicin geogrfica o porque pueden conseguir una materia prima a un precio
ms bajo.

En la actualidad la relacin entre cuota alta de mercado y liderazgo en costes

sigue siendo vlida, pero no estrictamente necesaria, as hay empresas que
utilizan tecnologas avanzadas que les permiten producir pequeos volmenes
a bajo coste.

Ventajas de la estrategia de liderazgo de costes:

El trabajar con costes reducidos, le permite a la empresa obtener unos

mrgenes superiores, le permite tambin, sostener y aguantar guerras de
precios que puedan producirse, emprender polticas agresivas de precios, pues
si una empresa tiene xito con esta estrategia y es la que tiene costes
menores, puede bajar los precios, para tratar de eliminar a la competencia.

Inconvenientes de la estrategia de liderazgo de costes

La empresa que sigue esta estrategia, ha apostado por la produccin de unos

productos determinados, con unos procesos especializados, esto le confiere
inflexibilidad a la empresa, no pudindose adaptar de este modo, a los cambios
de la demanda o de la tecnologa.

Otro inconveniente es que la empresa al centrarse en la reduccin de costes,

se despreocupa de otras actividades como Investigacin y Desarrollo (I+D), o
la prospeccin de mercados. La empresa piensa que el mercado ya est
estabilizado y no realiza estudios sobre el mismo, no pudindose adaptar a los
cambios que pudieran producirse. Por ello se suele decir, que esta estrategia
es aconsejable, para entornos estables.

6. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Esta consiste en que la empresa ofrece en el mercado un producto que por los
motivos que sea el consumidor percibe como nico y por tanto est dispuesto a
pagar un sobreprecio por adquirirlo. Para que una estrategia de diferenciacin
tenga xito han de darse dos circunstancias:

Los productos tienen que ser de alguna manera, diferentes a los que
ofrecen los competidores.
El consumidor debe percibir esa diferencia, si no fuera as no pagara el
sobreprecio.

En el producto se incluyen atributos tan dispares como la calidad, el prestigio,

la imagen de marca, el envase, etc. Por tanto a la hora de diferenciar el
producto, la empresa, puede optar por cualquiera de esas alternativas.

Estas alternativas de diferenciacin las podemos agrupar en dos clases:

La primera consiste en potenciar las caractersticas intrnsecas del producto,

entre las que estn la calidad y el grado de innovacin que tenga el producto.

La segunda consiste en emplear las variables del marketing, entre las que
estn la produccin, la distribucin y lo que llamamos caractersticas
extrnsecas del producto, que son la marca, el envase, el prestigio o imagen
social y la amplitud de la gama.

Ambas alternativas para la diferenciacin originan costes elevados.

El potenciar las caractersticas intrnsecas del producto, necesita de grandes

recursos en I+D, controles exhaustivos de calidad y mejores componentes.
Por otro lado, la diferenciacin en base a las variables del marketing, requiere
de elevadas inversiones en publicidad, canales de venta, etc.

Como los productos diferenciados tienen un precio ms alto, se crea que estas
empresas diferenciadoras tendran cuotas de mercado reducidas, hay ejemplos
sin embargo que ponen de manifiesto que en la realidad esto no tiene que ser
as. Podemos pensar en ejemplos como Volkswagen, que diferencia sus
coches en base al prestigio e imagen de marca y que al mismo tiempo tiene
una elevada cuota de mercado.

Ventajas de la estrategia de diferenciacin

Esta estrategia le permite a la empresa adquirir un cierto grado de monopolio,

ya que si el producto es nuevo o simplemente el consumidor lo percibe como
distinto, la empresa no tendr competidores directos, de modo que puede fijar
un precio ms alto.
Otra ventaja es que la diferenciacin disminuye el poder del comprador, pues si
se trata de un producto nuevo o un producto que el consumidor percibe como
diferente, el cliente no tendr otros productos de referencia para ver si el precio
es elevado.

Inconvenientes de la diferenciacin

Puede ocurrir que lograr la diferenciacin, incremente demasiado la diferencia

de costes entre el producto estndar y el diferenciado, con lo que el cliente ya
no estara dispuesto a pagar el sobreprecio por el producto diferenciado.
Otro inconveniente es que la caracterstica diferenciadora sea imitada y
mejorada por las empresas competidoras.

Tambin puede suceder que los avances tecnolgicos hagan mejorar las
prestaciones del producto estndar, con lo que el consumidor podra no pagar
por el producto diferenciado, si el estndar tiene caractersticas similares.

7. POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIN

7.1. INNOVACIN

Se trata de diferenciarse en base a la introduccin de nuevos productos. Hay

dos tipos de innovacin:

La innovacin total o radical: consiste en desarrollar y comercializar

productos totalmente nuevos.
La innovacin incremental: consiste en la mejora y perfeccionamiento de
productos ya existentes en el mercado.

En ambos casos la empresa puede lograr diferenciarse, pero ambas

innovaciones tienen caractersticas diferentes.
As la innovacin radical supone grandes desembolsos en investigacin,
mientras las incrementales requieren poco esfuerzo en investigacin
propiamente dicha y se centran en la fase de desarrollo del producto.

Una innovacin radical le permite a la empresa aprovecharse de lo que se

llama monopolio del innovador, que consiste en que la empresa al lanzar un
producto totalmente nuevo, no va a tener competencia, pudindose aprovechar
de unos beneficios considerables.

Las empresas que realizan innovaciones incrementales, renuncian a este

monopolio, pero a cambio se benefician del esfuerzo investigador que realiz el
primer innovador y esto supone un importante ahorro de costes.

Normalmente la mayora de la innovaciones son de tipo incremental.

7.2. DIFERENCIACIN EN BASE A LA CALIDAD

En la actualidad, con la mejora generalizada del nivel de vida, cada vez existe
una mayor preocupacin por la calidad. El concepto de calidad es algo
subjetivo, pero podemos definirlo como la idoneidad que tiene un producto para
satisfacer aquellas funciones para las que ha sido diseado.

Se suele asociar el concepto de calidad al diseo del producto, a las

caractersticas tcnicas o a sus prestaciones, sin embargo existen otras formas
que no permiten dotar de calidad a un producto. Existen los llamados servicios
postventa, entre estos est el periodo de garanta, la disponibilidad de piezas
de recambio, la informacin sobre las formas de uso y el servicio de
reparaciones.

El cumplimiento de los plazos de entrega, el servicio tcnico y la actividad de

asesoramiento nos permiten diferenciar productos estndar como son las
materias primas.

7.3. DIFERENCIACIN A TRAVS DE LAS VARIABLES DEL

MARKETING

Normalmente las variables del marketing se usarn para reforzar algn otro tipo
de diferenciacin, as por ejemplo, si la diferenciacin se basa en la calidad, la
podemos acompaar de una mayor publicidad, con lo cual la variable de
marketing est reforzando la diferenciacin lograda con la calidad.

Las variables clsicas de marketing se conocen como "Las cuatro Pes", ya que
son :

Producto, Precio, Promocin y Plaza (distribucin).

1. Producto
En l vamos a considerar lo que llambamos caractersticas extrnsecas del
producto: marca, envase , imagen social y amplitud de gama.

La marca es el nombre comercial bajo el que se vende el producto. La marca

facilita la relacin con los clientes, debiendo tener el producto un nombre corto
y fcil de recordar. Una empresa puede diferenciar sus productos intentando
crear una determinada imagen de marca, sta debe hacer que el consumidor
considere que el producto que se vende bajo esa marca es mejor o distinto que
los dems.

El envase nos va a comunicar algo sobre el producto y sus caractersticas. Por

s mismo puede contribuir a la diferenciacin, si facilita el uso, el transporte o la
manipulacin del producto (ej: detergentes concentrados). Ejemplos de
diferenciacin a travs del envase los encontramos en productos que se usan
para regalar, como los perfumes.

La imagen social hace referencia al prestigio asociado al consumo o utilizacin

de un determinado producto. Por ejemplo el prestigio que da conducir un
Mercedes.

La amplitud de gama de productos, se refiere a la mayor posibilidad que se le

ofrece al cliente de disponer de productos o utensilios relacionados con el
producto.

2. Precio

El precio es ms una consecuencia que un motivo de diferenciacin. Como el

producto es diferente, se puede cobrar un precio ms alto por l. Dentro de la
poltica de precios se pueden incluir las polticas de crdito y las facilidades de
pago que pueden contribuir a la diferenciacin del producto.

3. Promocin

Bsicamente hay dos formas de promocionar los productos: la publicidad y la

fuerza de ventas.

La publicidad pretende crear en el consumidor una imagen favorable

hacia el producto, intenta que el consumidor perciba las diferentes
caractersticas del producto. Generalmente, el objetivo que persigue una
campaa publicitaria es reforzar cualquier otro tipo de diferenciacin.
La fuerza de ventas consiste en una comercializacin personal y directa
con los clientes. El vendedor en este caso sirve de mediador entre la
empresa y el cliente. El vendedor informa al cliente sobre las caractersticas
del producto, pero al mismo tiempo recoge las quejas y sugerencias que
pueda tener el cliente. Esta comunicacin personal que realiza la fuerza de
ventas puede ser un factor diferenciador fundamental como ocurre en los
productos de Avon.

4. Plaza o distribucin
Los canales de distribucin hacen llegar el producto desde la empresa
fabricante hasta los clientes. La seleccin de los canales de distribucin, puede
ser un factor clave para la diferenciacin del producto, como ocurre con los
sistemas de comercializacin en exclusiva. Por ejemplo, productos de belleza
que se vender bajo el rtulo de venta exclusiva en farmacias.

8. ESTRATEGIA DE ENFOQUE

La estrategia de enfoque o alta segmentacin es aquella que sigue una

empresa cuando su mbito competitivo se limita a un segmento del sector
industrial.
Existen mltiples criterios en funcin de los cuales se puede segmentar el
sector: as podramos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de
la poblacin (edad, sexo clase social), atendiendo a las distintas zonas
geogrficas, etc.

Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la estrategia

de evasin de la competencia directa:

La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeas empresas que

trabajan para empresas de mayor tamao. Un ejemplo de esto son las
empresas auxiliares situadas en las inmediaciones de las grandes plantas
de fabricacin de automviles de empresas multinacionales.
La estrategia de evasin de la competencia directa es la seguida por
aquellas empresas que compiten en un sector determinado, pero que no se
dirigen al ncleo del sector industrial, sino a un sector marginal. De esta
forma pueden eludir la competencia directa de las grandes empresas.

9. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO A LA MITAD

Con esta definicin nos referimos a aquellas empresas que no siguen

claramente una estrategia de diferenciacin ni una estrategia de liderazgo de
costes, con lo cual, la empresa que est posicionada a la mitad tiene los
riesgos de ambas estrategias y ninguna de sus ventajas.

Si la empresa posicionada compite en un mercado donde la variable clave es el

precio, pierde clientes, puesto que estos se irn a la empresa que siga una
estrategia de liderazgo de costes, la cual les podr ofrecer un menor precio.
Si la variable clave del mercado es la calidad o la exclusividad, la empresa
posicionada tambin va a perder los clientes, ya que stos se irn a las
empresas que ofrecen productos diferenciados.

Existen trabajos empricos que demuestran por tanto, que aquellas empresas
que obtienen mejores resultados son aquellas que siguen un tipo determinado
de estrategia: o liderazgo o diferenciacin.

10. EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Este concepto trata de mostrarnos la evolucin en las ventas de un producto a
lo largo del tiempo.

Si en el eje de ordenadas representamos las ventas y el de abscisas el tiempo,

la grfica del ciclo de vida de un producto normal, sera la siguiente:

Podemos por tanto, distinguir cuatro fases en el tiempo: Inicio, Crecimiento,

Madurez y Declive.

En la fase de inicio, debido a que el producto es nuevo en el mercado, los

consumidores an no lo conocen, por lo que las ventas crecen, pero muy
lentamente. En esta fase hay que realizar fuertes inversiones en publicidad
para dar a conocer el producto.
En la fase de crecimiento, el producto ya es conocido por los
consumidores, por lo que las ventas crecen rpidamente En esta fase, las
inversiones en publicidad siguen siendo importantes.
La fase de madurez, llega cuando el crecimiento de las ventas se reduce.
Las ventas en esta fase tienden a estabilizarse y la evolucin de la
demanda y de los beneficios depende ms de la coyuntura econmica que
de las acciones que pueda realizar la empresa.
En la fase de declive del producto, las ventas disminuyen, bien por un
cambio en los gustos de los consumidores o bien por la aparicin de
productos sustitutivos.
En la fase de inicio, debido a las fuertes inversiones que hay que hacer en
publicidad, los beneficios suelen ser negativos.

En la fase de crecimiento los beneficios aumentan y en la de madurez,

comienzan a disminuir debido a que hay mucha competencia y esto obliga a
disminuir el margen de beneficios.

Este es el comportamiento habitual del ciclo de vida de un producto normal,

pero se han realizado estudios empricos que demuestran que hay productos
con curvas diferentes:

Productos de moda, cuyas ventas crecen rpido y tambin disminuyen rpido:

O productos cuyas ventas en un principio crecen y luego se estabilizan:

11. LAS MATRICES DE ANALISIS ESTRATGICO

Son tcnicas que nos ayudan a determinar qu negocios de la empresa deben

ser apoyados y cules por el contrario deben abandonarse.

Se utilizan a la hora de diagnosticar la situacin de empresas que trabajan con

mltiples productos en varios mercados.

Nosotros vamos a estudiar la ms conocida de estas matrices, que el la

llamada Matriz de Crecimiento / Cuota de mercado o Matriz Portafolio.

Esta tcnica fue desarrollada por la empresa consultora norteamericana BCG

(Boston Consulting Group) en los aos setenta.

En esta matriz se analizan dos parmetros, por un lado el crecimiento previsto

de la demanda y por otro, la cuota de mercado que poseemos.

Para medir el crecimiento previsto de la demanda se utiliza el siguiente

cociente:

CD = (Vi - Vi-1)/ Vi-1

Donde Vi son las ventas del sector en el ao i y Vi-1 son las ventas del sector
en el ao i-1.

Por su parte la cuota de mercado se calcula respecto a la cuota de mercado del

mayor competidor, para ello se usa el cociente:

CM = VENTAS DE LA EMPRESA / VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR

Estas dos dimensiones constituyen los ejes de la matriz

Respecto al crecimiento de la demanda, BCG cuando cre la matriz, estableci

un lmite que es el 10%. De modo que consideraremos que los productos que
tengan un crecimiento de la demanda superior al 10% tienen un crecimiento de
demanda alta y si es inferior al 10% los consideraremos de bajo crecimiento de
la demanda.

Respecto de la cuota de mercado, el lmite que se estableci es de 1, de modo

que si tenemos una cuota superior, sta es considerada alta y si no, baja. Esto
significa que BCG consider que la empresa tiene una cuota de mercado alta si
tiene ms ventas que su mayor competidor (CM>1). Vemos por tanto, que este
anlisis de la cuota de mercado es relativo, ya que se hace en referencia al
mayor competidor y no en base a la cuota total de mercado.

A continuacin lo que se hace es calcular el CD y la CM para cada producto de

la empresa. Representamos cada producto en la matriz mediante crculos, cuya
posicin viene dada por los valores de CD y CM.

El tamao de los crculos nos manifiesta la importancia de ese producto en las

ventas totales de la empresa.

El anlisis que nos proporciona la matriz est relacionado con el ciclo de vida
del producto:

As los productos que se encuentran en una fase de introduccin o inicio,

estarn situados en el cuadrante II de la matriz ya que son productos con una
cuota de mercado baja (los consumidores an no los conocen) y un crecimiento
de la demanda alto.

Los productos que se encuentran en una fase de crecimiento, tienen una cuota
de mercado y un crecimiento de la demanda elevados, por tanto estaran en el
cuadrante I.
Los productos en fase de madurez tienen una CM alta pero un CD bajo, luego
estarn en el cuadrante III.

Los que estn en fase declive con CD y CM bajos, estarn en el cuadrante IV

El anlisis que se hace con esta matriz se basa en dos hiptesis:

La primera es que los productos ms rentables son aquellos que tienen una
cuota de mercado mayor.

La segunda hiptesis es que los productos que estn en las fases de inicio y
crecimiento, plantean grandes necesidades de fondos.

En base a estas hiptesis, los creadores de la matriz establecieron cuatro

denominaciones de productos: Dilemas, Vacas lecheras, Estrella y Pesos
muertos.

Cada uno de estos productos va a estar situado en un cuadrante distinto de la

matriz.

Vamos a ver ahora las caractersticas de cada uno de estos productos y las
estrategias a seguir con ellos:

Productos estrella

Son productos que se encuentran normalmente en una fase de crecimiento.

Respecto a estos productos, la empresa es lder en el mercado (CM alta).
Tienen un CD alto y requieren fuertes inversiones en promocin y publicidad.
Son por tanto los productos que estn en un mejor posicin dentro de la matriz:
Cuadrante I, con CM y CD altos.

La estrategia que se propone para estos productos es tratar de mantener o

reforzar la posicin de liderazgo.

Productos dilema

Se caracterizan por su CM baja y su CD alto. Se encuentran en una fase de

inicio o introduccin en el mercado. Estn en el cuadrante II.

Las estrategias que se proponen para estos productos son dos:

Si el producto tiene perspectivas de futuro, la empresa debe invertir en ellos

para alcanzar una CM alta y convertirlos as en productos estrella.

Si la empresa considera que el producto no tiene perspectivas de futuro, la

estrategia que debe seguir es abandonar el producto.

Vacas lecheras

Tienen una CM alta pero un CD bajo. Se sitan en el cuadrante III. Como

tienen una CM alta, la empresa respecto a ellos es lder en el mercado. Como
son productos que suelen estar en una fase de madurez, requieren pocas
inversiones. Estos productos, podemos decir que son los que dan liquidez a la
empresa.

La estrategia que se propone para ellos es rentabilizarlos lo mximo posible

intentando mantener la posicin de liderazgo en CM.

Pesos muertos

Estn en el cuadrante IV con CM y CD bajos, son productos que estn en una

fase de declive y la estrategia que recomienda BCG es abandonar estos
productos.
CONTABILIDAD
 CUARTA PARTE

CONTABILIDAD

1. DEFINICIN

La Contabilidad es una tcnica que trata de las actividades econmicas y

financieras en forma cronolgica y cuantificada para clasificarlas, registrarlas,
resumirlas en estados y luego analizarlas e interpretarlas.

2. OBJETIVOS

Los objetivos de la contabilidad son:

1. Proporcionar un registro sistemtico de las transacciones.

2. Informar acerca de los resultados econmicos cada cierto tiempo.
3. Informar acerca de la situacin financiera del negocio en determinada fecha.
4. Proporcionar un control eficaz de los recursos que dispone el negocio.
5. Proporcionar la informacin que ayude a planificar las actividades futuras de
modo eficiente.

3. CAMPOS DE APLICACIN DE LA CONTABILIDAD

La contabilidad ayuda a la direccin de un negocio como fuente de informacin

y de control. Como fuente de informacin, entrega los datos necesarios para
que los niveles directivos puedan canalizar su gestin en la bsqueda de
mejores resultados. Como fuente de control, establece los instrumentos
necesarios para mantener salvaguardada la propiedad.

De tal manera que no hay empresa o negocio, por ms pequeo que sea, que
no requiera de la contabilidad para poder organizar correctamente su
administracin.

4. LA ECUACIN CONTABLE

Las finalidades de informacin y control se manifiestan en la empresa slo

cuando la contabilidad ha logrado ofrecer datos exactos y confiables sobre los
siguientes puntos:

1. El resultado econmico.
2. La situacin financiera.

El resultado econmico es conocer el monto de las ganancias o de las prdidas

que han producido las actividades de un negocio en un perodo. Esto se
obtiene de los ingresos totales de un perodo, menos los egresos totales de ese
mismo perodo; cuando la diferencia es positiva se ha obtenido una ganancia;
pero, si es negativa se ha obtenido una prdida.

Ejemplo.
 Ingresos 600.000,00
(-) Egresos 400.000,00
Utilidad 200.000,00

El resultado econmico afecta a lo aportado por los inversionistas. Cuando

existe una ganancia aumentan sus derechos; cuando existe una prdida
disminuyen sus derechos.

Una ganancia aumenta el capital, mientras que una perda disminuye el capital.

La situacin financiera es la representacin matemtica de los derechos y de

las obligaciones de una empresa. Est representada por un lado, por lo que
tiene un negocio para realizar sus operaciones; y, por otro lado, por lo que debe
a terceros ms los derechos de los propietarios.

Los trminos que se emplean para identificar a estos tres componentes son

ACTIVO = LO QUE TIENE

PASIVO = LO QUE DEBE
PATRIMONIO = LOS DERECHOS DE LOS PROPIETARIOS

O tambin;

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

PATRIMONIO = ACTIVO - PASIVO
PASIVO = ACTIVO - PATRIMONIO

La ecuacin contable es la base de la contabilidad por partida doble.

Esto quiere decir que las operaciones que se registren no deben alterar
ecuacin; en otras palabras, pueden sumarse o restarse valores a los
elementos la ecuacin, sin que pierda su propiedad de balance.

5. A QUIENES INTERESA LA CONTABILIDAD DE UN NEGOCIO

La contabilidad debe reflejar con claridad y veracidad lo sucedido en un

negocio, ya que su misin es facilitar la comprensin de los registros y de los
informes contables a todas las personas o sectores interesados en saber cual
es el progreso y la situacin del mismo, cualquiera que sea su volumen.

Los interesados en conocer la contabilidad de un negocio son:

5.1. Los propietarios

Para conocer el grado de confiabilidad en la direccin del negocio y comprobar

la correccin de los beneficios obtenidos.

5.2. Los administradores o gerentes

Para obtener informacin sobre los recursos disponibles, sus necesidades y

correcta utilizacin.
5.3. Los acreedores

Para conocer si sus crditos estn suficientemente respaldados.

5.4. Los trabajadores

Para conocer si su participacin en las utilidades han sido pagadas

correctamente y como base para solicitar aumentos en las remuneraciones.

5.5. El gobierno

Para comprobar si los impuestos han sido satisfechos en forma legal. Adems
para saber si la empresa cumple con las obligaciones laborales e
institucionales.

5.6. El pblico

a. Como inversionista, para conocer el grado de confiabilidad de la

empresa y realizar aportes de capital.
b. Como consumidor, para aceptar o rechazar los precios de los artculos o
servicios, de acuerdo con sus costos.

6. UBICACIN DE LA CONTABILIDAD EN LA EMPRESA

La contabilidad tiene ntima relacin con todas las dems unidades de la

empresa, recibiendo datos que los procesa y luego entregar en forma resumida
y ordenada, para que se pueda tomar las decisiones ms correctas y
oportunas.

7. LOS ESTADOS CONTABLES

La meta final de la contabilidad, es llegar a la elaboracin de los estados

contables.

Estos son la presentacin resumida de los cambios y resultados que se han

dado en una empresa durante un perodo de tiempo. Su objetivo principal es
ayudar a la gerencia en la conduccin de los asuntos del negocio.

Deben ser elaborados mensualmente para que sirvan de gua a la gerencia

(dueo) de la empresa. Con fines fiscales se elaboran cada ao.

8. CLASIFICACIN DE LOS ESTADOS CONTABLES

Los estados contables ms conocidos son:

1. El Balance General, llamado tambin Estado de Situacin Financiera,

Estado Financiero o Estado de Activos y Pasivos.
2. El Estado de Rendimientos, conocido tambin como Estado de
Prdidas y Ganancias, Estado de Resultados de Operacin o Estado
Econmico.
Estos balances se juntan para presentar una imagen completa de la situacin
y de la marcha de un negocio; tanto, que se elaboran y se presentan como una
sola cosa.

9. ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

El estado de prdidas y ganancias es realmente un informe de las operaciones

de un perodo contable determinado, revela las fuentes de los ingresos y la
naturaleza de los egresos operacionales durante un perodo.

Este estado, es complementario del balance general y aunque existe diversidad

de formas de presentacin, bsicamente debe ofrecer la informacin siguiente:

1. Ventas e ingresos netos.

2. Costo de ventas.
3. Gastos de ventas y distribucin.
4. Gastos de administracin.
5. Gastos financieros.
6. Ingresos y egresos eventuales-
7. Reservas para participacin de los trabajadores en las utilidades.
8. Impuesto a la renta.
9. Utilidad neta aplicable.

10. FORMA DE PRESENTACIN DEL ESTADO DE PERDIDAS Y

GANANCIAS

El estado de prdidas y ganancias es un informe de las operaciones

econmicas que cubren un perodo contable determinado. El perodo contable
es generalmente de un ao, pero para que pueda servir de gua a los
administradores de un negocio, es necesario que se lo presente mensualmente
con los valores acumulados desde el primer da del periodo anual.
 EMPRESA XYX
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
ENTRE EL DIA DE MES Y EL DIA DE MES DEL AO

VENTAS BRUTAS 6.816,00

Menos: Descuentos de ventas 10,00

Devolucin de ventas 6,00 16,00

VENTAS NETAS 6.800,00
COSTO DE VENTAS

Inventario inicial de mercaderas 1.741,40

Compras de
Ms: mercaderas 5.430,00 7.171,40
Menos: Devolucin de compras 45,00
COMPRAS NETAS 7.126,40
Ms: Fletes de compras 240,00
Costo de mercaderas disponibles 7.366,40
Inventario final de
Menos: mercaderas 2.766,40
Costo de mercaderas vendidas 4.600,00
UTILIDAD BRUTA 2.200,00
GASTOS DE VENTAS
Sueldos y comisiones 150,00

Obligaciones Patronales 90,00

Depreciaciones 60,00
Publicidad 25,00
Seguros 15,00
Arriendos 70,00
Varios 2,00 412,00
GASTOS DE ADMINISTRACIN
Sueldos 200,00

Obligaciones patronales 120,00

tiles de oficina 30,00
Impuestos 60,00
Depreciaciones 30,00
Comunicaciones 18,00
Mantenimiento 42,00
Varios 4,00 504,00
GASTOS FINANCIEROS 69,00 985,00
UTILIDAD EN OPERACIN 1.215,00
OTROS INGRESOS 145,50
OTROS EGRESOS 20,00 125,50
UTILIDAD NETA 1.340,50
Participacin de trabajadores (15%) 201,08
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.139,43
Impuesto a la Renta (25%) 284,86
UTILIDAD DISPONIBLE 854,57
11. LAS CUENTAS EN EL ESTADO DE RESULTADOS O ESTADO DE
PRDIDAS Y GANANCIAS

11.1. CUENTAS DE INGRESOS

VENTAS

Los ingresos ms importantes de las empresas son las ventas. Los valores
correspondientes se registran en el haber de las cuentas, y slo se debitar
para cerrarla al final del ejercicio contable o para corregir algn error.

Otras cuentas como devoluciones en ventas o rebajas en ventas son

consideradas auxiliares de la anterior, para receptar valores en el debe.

Las ventas netas no son una cuenta. Al valor total de ventas se restan la;
devoluciones y rebajas en las ventas y se obtiene el valor de las ventas netas.

11.2. CUENTAS DE EGRESOS

El Costo de Ventas

El costo de ventas es el resultado de combinar algunos rubros relacionado con

las mercaderas con el fin de determinar el valor neto de adquisicin de
mercaderas que se vendieron. Se llama tambin costo de artculos vendidos.

El costo de ventas se obtiene de sumar el inventario inicial de mercaderas ms

las compras de mercaderas del periodo, menos las devoluciones o rebajas en
las compras, ms el valor del flete en las compras hasta obtener el costo de la
mercadera disponible. A este valor se resta el valor del inventario final de
mercaderas y se obtiene el costo de los artculos vendidos.

La Utilidad Bruta

Al valor de las ventas netas se resta el costo de los artculos vendidos (costo
de ventas) y se obtiene la utilidad bruta.

Los Gastos de Ventas

Bajo este ttulo se agrupan las partidas relacionadas con la gestin de vender y
comprenderan las siguientes: sueldos y comisiones, obligaciones patrn;
suministros de ventas, impuestos, depreciaciones, comunicaciones y propaga
mantenimiento, seguros, arriendos, servicios y varios. Esta sera una
clasificacin

Los Gastos de Administracin

Los principales rubros que comprenden todos los gastos de una eficiente
administracin se clasificaran as: sueldos, obligaciones patronales, tiles de
oficina, impuestos, depreciaciones, comunicaciones, mantenimiento, seguros,
arriendos, servicios y varios.

Los Gastos Financieros

Esta, es tambin una cuenta que acumula en el debe todos los valores
devengados por intereses y comisiones de los prstamos concedidos a la
empresa.

Otros Ingresos y otros Egresos

Las operaciones eventuales de ingresos o de egresos, son imprevisibles, pero

generalmente adoptan la forma de utilidades o prdidas y afectan directamente
al estado de prdidas y ganancias.

La Utilidad Neta

Se establece en la cuenta de resultados luego de los asientos de cierre de las

cuentas de ingresos y de egresos.

Participacin de los Trabajadores

Bajo este ttulo se har constar en el balance la deduccin legal, sobre las
utilidades netas obtenidas en el periodo contable, en beneficio de los
trabajadores.

El Impuesto a la Renta

As, como en el caso anterior, una vez determinada la utilidad despus de la

deduccin en beneficio de los trabajadores, se har constar tambin el valor
que por impuestos a la renta debe deducirse en el mismo estado de prdidas y
ganancias.

11.3. ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (BALANCE GENERAL)

Representa la situacin de activos, pasivos y patrimonio de la empresa a una

fecha determinada. Para su presentacin utiliza el principio de la ecuacin
contable.

Activo = Pasivo + Patrimonio

Activos son aquellos bienes o derechos de valor que tiene la empresa. Como
ejemplos podemos mencionar el dinero, las mercaderas, los edificios, etc.

Pasivos son las deudas que tiene la empresa con acreedores. Como ejemplo
tenemos las cuentas por pagar alos proveedores, los impuestos por pagar al
Estado, el valor del prstamo que le concedi el Banco Comercial, etc.

Patrimonio o capital contable est representado por los derechos financieros

de los dueos.
 FORMA DE PRESENTACIN DEL BALANCE GENERAL

EMPRESA XYX
ESTADO DE SITUACOPN FINANCIERA
AL 31 DE DI9CIEMBRE DE AO

ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
DISPONIBLE Documentos por pagar 250,00
Caja Chica 10,00 Nminas por pagar 76,00
Caja General 200,00 Cuentas de Socios 49,00
Bancos 675,30 Impuestos por pagar 335,85

Papeles comerciales 300,00 1.185,30 Obligaciones patronales 123,00

EXIGIBLE Varios acreedores 36,60
Clientes 200,00 Participacin trabajadores 201,08 1.071,53
Trabajadores 150,20 DIFERIDO
Proveedores 88,70 Intereses recibidos 81,00 81,00
TOTAL PASIVO
Deudores varios 33,10 472,00 CORRIENTE 1.152,53
REALIZABLE FIJO O LARGO PLAZO
Mercaderas 2.766,40 Hipotecas por pagar 950,00
Reserva para jubilacin
Importaciones 348,00 3.114,40 patronal 478,50
DIFERIDO TOTAL PASIVO L/P. 1.428,50 2.581,03
Arriendos 94,00 94,00 4.865,70 PATRIMONIO
ACTIVO FIJO Capital social 2.687,20
TANGIBLE Reserva legal 70,90
Terrenos 500,00 500,00 Reserva facultativa 192,00
Edificios 400,00 Supervit. 854,57 3.804,67
Depreciacin
Acumulada de Edificio. 40,00 360,00
Muebles y Enseres de
Oficina 200,00
Dep. Acum. Mueb y
Ens. Of. 20,00 180,00
Vehculos 600,00
Depre. Acum, Vehculos 120,00 480,00 1.520,00
TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO 6.385,70 PATRIMONIO 6.385,70

11.4. EL ACTIVO

Es el monto total de las propiedades y derechos que tiene la empresa. En una

primera clasificacin del activo, ste se divide en circulante y en fijo.

El activo circulante (corriente) est conformado por cuentas cuyos

vencimientos son inferiores a un ao y comprende las partidas que se usan en
las operaciones corrientes de la empresa.
En cambio el activo fijo est compuesto por cuentas con vencimientos
mayores a un ao. Son inversiones permanentes o de largos plazos.

A su vez, el activo circulante se divide en; disponible, exigible, realizable y

diferido.

El activo fijo, en cambio se divide en tangible y en intangible.

Atendiendo esta clasificacin se har un breve estudio de las cuentas con el fin
de ir comprendiendo el significado de cada rubro.

El Activo Circulante

Comprende todas aquellas partidas que representan valores de movimientos

en las operaciones normales de un negocio, por esta razn se le conoce
tambin como activo corriente. Est conformado por aquellas cuentas de
efectivo o por aquellas que pueden ser fcilmente convertidas en efectivo luego
de un proceso de cobros o de ventas. Esta caracterstica de los activos
circulantes de representar o convertirse en efectivo se conoce con el nombre
de liquidez.

Para entregar la informacin ms til para los anlisis, el activo circulante debe
ser dividido en: disponible, exigible, realizable y diferido; que equivalen a decir
dinero en efectivo, cuentas por cobrar, inventarios y gastos futuros o rentas por
cobrar.

Disponible

Es el grupo de cuentas de activo ms lquido, consiste en efectivo en caja

como son los saldos de caja chica, caja general, depsitos en cuentas
corrientes bancarias e inversiones temporales en papeles comerciales.

El Activo Fijo Intangible

Estos activos son aquellos que no pueden ser tocados materialmente como son
las marcas de fbrica, gastos de organizacin, derechos de patente, frmulas,
etc.

Estos representan gastos de la empresa que por su volumen y por beneficiar, a

varios ejercicios econmicos, no deben ser consideraros como gastos de un
periodo, debiendo ser distribuidos en diferentes periodos. La recuperacin en
este caso se conoce con el nombre de amortizacin, que es la aplicacin de
una cantidad fija a los gastos, de acuerdo con el transcurso del tiempo,

Se debe aclarar que por ser la contabilidad un instrumento de anlisis sujeto a

ciertas mediciones universales, no debera incluir otra forma de clasificacin, ya
que la clasificacin propuesta es la que se ajusta a las necesidades analticas.

11.5. EL PASIVO

Son las obligaciones totales para con terceros, pagaderas en valores, en

bienes o por medio de servicios. Se divide en circulante y fijo.

El pasivo circulante, al igual que el activo circulante, son cuentas cuyos

vencimientos corresponden a plazos menores a un ano y son deudas que se
originan en las operaciones corrientes de la empresa, por lo que tambin toman
el nombre de pasivo corriente o de corto plazo.
Las cuentas que generalmente aparecen en el pasivo circulante son:
documentos por pagar, nminas por pagar, impuestos retenidos, obligaciones
patronales, varios acreedores, etc.

El pasivo diferido est conformado, en la mayora de casos por partidas de

ingresos anticipados que por corresponder perodos futuros no se consideran
entre los ingresos del perodo comente.

El pasivo Fijo o a Largo Plazo

Este pasivo est compuesto por obligaciones pagaderas en plazos mayores de

un ao de la techa en que se registra la operacin. Entre las cuentas del pasivo
a largo plazo se encuentran hipotecas por pagar, emisiones de acciones,
prstamos aplazo, jubilacin patronal, etc.

11.6. EL PATRIMONIO

El Patrimonio es la aportacin de los inversionistas ms los aumentos que se

operan por las utilidades, o menos las disminuciones por prdidas.

El patrimonio est integrado por dos partes: una fija que es el capital social o
sea el conjunto de aportaciones de los inversionistas; y, la otra parte variable,
que es el conjunto de utilidades retenidas en el negocio o sea el supervit.
Cuando el supervit es negativo se denomina dficit.

Por lo general el patrimonio en las empresas se halla compuesto de las

siguientes cuentas: capital social, reservas legales, reservas facultativas y
supervit.
EL PLAN DE NEGOCIOS
 QUINTA PARTE

EL PLAN DE NEGOCIOS

QU PLANIFICA EL EMPRENDEDOR?

El emprendedor debe planear su NEGOCIO o los compromisos y resultados

previstos para su empresa.

QU ES UN PLAN DE NEGOCIO?

El plan de negocio es un conjunto de informacin, expresada en un

documento, que tiene que ser comprendido por todas las personas que lo
revisen y examinen.

PARA QUE SIRVE EL PLAN DE NEGOCIO?

Visualizacin del negocio

Comunicacin
Control de Progreso

Visualizacin del negocio

Ayuda a la toma de decisiones acertadas.

Descubre riesgos ocultos y debilidades permitiendo tomar a tiempo
acciones correctivas.
Ayuda a identificar nuevas oportunidades para el negocio.
Identifica y aclara los criterios y supuestos sobre los que se
fundamentar la actividad empresarial.
Permite el manejo del riesgo y la incertidumbre.
Define las necesidades de inversin y capital.
Es una forma de visualizar el futuro y sus posibilidades.

Comunicacin

Permite conectar la empresa con su entorno, que es en general el

conjunto de sus clientes, proveedores, inversionistas, gobierno,
aliados y por supuesto, todos los competidores y clientes potenciales.
Atraer Inversionistas.
Atraer y retener personas de alta calidad profesional al equipo de
trabajo.

Control de Progreso

Se constituye en una carta de navegacin para alcanzar el xito.

 Es el punto de referencia para medir el desempeo durante la
implementacin.

QU DEBE CONTENER UN PLAN DE NEGOCIO?

El plan de negocio debe contener toda la informacin referente a:

1. Planta de Talento humano: toda empresa es ante todo un equipo

humano que debe estar estratgicamente conformado, donde cada persona
realiza un aporte real y cuantificable al proceso de creacin de valor en la
empresa.

2. Concepto de la funcin empresarial: identifica la oportunidad de

negocios en el mercado, describe el producto o servicio y el tipo de
empresa que se desea tener.

3. Plan de Mercadeo: establece y cuantifica los objetivos comerciales de

la empresa y detalla cmo se van a alcanzar.

4. Plan de operacin: detalla cmo se va a generar el producto o la

prestacin del servicio que se ha previsto ofrecer e incluye el diseo previo
de los ms importantes procesos o conjuntos de actividades.

5. Plan Econmico - Financiero: presenta cmo se va obtener el capital

necesario para poner en marcha la empresa. Cmo se sostendr el
funcionamiento y cmo va a financiarse el crecimiento y desarrollo de los
negocios y de la empresa y finalmente, qu beneficios va a generar la
inversin realizada.

6. Plan de Organizacin: Se trata de demostrar al entorno, que el equipo

promotor del proyecto est capacitado para afrontar y sacar adelante la
nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas
responsabilidades a las personas que van a trabajar en la empresa.

7. Plan de Contingencia: Presenta las estrategias razonables de

respuesta a situaciones que amenacen la realizacin efectiva del proyecto,
con opciones tan amplias, como la venta total del proyecto a otros e
inclusive el desistimiento definitivo de la empresa.

QUIN DESARROLLA Y ELABORA EL PLAN DE NEGOCIO?

El plan de negocio debe ser construido por el equipo de trabajo

Emprendedor y nunca debe ser exclusivo de una persona externa.
 1. EQUIPO DE TALENTO HUMANO

Aqu se debe presentar el equipo de trabajo que tendr la responsabilidad de

desarrollar la estrategia que garantizar con un alto nivel de certeza el xito de
la empresa.

Un equipo de talento humano estratgico posee al menos las siguientes

caractersticas:

Es un nmero reducido de personas, todos con conocimientos

complementarios entre s.
Los miembros realizan aportes reales al proceso creativo. Un
proceso no es esttico, es dinmico y progresa hacia objetivos a
travs del tiempo. La creacin de empresas no es un evento, sino un
proceso liderado por personas que antes que por fortunas, buscan la
consolidacin de grandes compaas. Lo uno es consecuencia de lo
otro.
Estn en capacidad de generar sinergias (sumar). Un verdadero
equipo obtiene resultados superiores a la suma de las decisiones y
acciones individuales.
Capacidad de hacer decisiones: esto es diferente a la toma de
decisiones. En el mundo competitivo las decisiones se construyen
con base en la experiencia aportada por el equipo.
Estn en capacidad de detectar oportunidades y en el mejor de los
casos son capaces de crearlas.
Tienen reglas de juego claras.

Para el cuerpo del plan de negocio es importante incluir la siguiente

informacin:

Educacin y preparacin profesional

Experiencia relacionada con el eje central de la iniciativa.
Dominio de herramientas tecnolgicas y de los idiomas
Experiencia directiva.
Habilidades especiales.
Si el equipo posee experiencias en el desarrollo de proyectos
anteriores.
Distribucin de roles de acuerdo a la experiencia y conocimientos.
El equipo conoce sus lmites.
Existencia de un objetivo comn dentro de la iniciativa.

2. CONCEPTO DE LA FUNCIN EMPRESARIAL

La funcin empresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se

desarrollar el plan de negocio. Se trata de representar en unos pocos
renglones los lmites y alcances de la empresa. La funcin comienza a definir la
empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el mercado y
aun ms, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cambios
en el mercado.

Debe responder a al siguiente auto anlisis de la empresa, que haga

referencia a:

Qu es lo que su empresa sabe hacer?

Cmo lo realiza? Y
a quien va dirigido el producto y/o servicio?.

La funcin empresarial debe describir:

Lo que su empresa sabe hacer

Por qu es diferente
De que manera se logra el objetivo
Cuales son las propuestas de valor
3. PLAN DE MERCADEO

El plan de mercadeo es la herramienta gerencial que permite a las empresas

visualizar el conjunto de oferentes y demandantes que se involucran en el
mercado donde la empresa participar.

El equipo emprendedor de trabajo de la empresa debe considerar variables

como: clientes, usuarios, productos, servicios, competencia, proveedores y
estrategias de comercializacin.

Los productos o servicios

El producto o servicio en trminos prcticos es el medio que satisface las

necesidades de los clientes. Es el bien a comercializar que se debe producir
con altos niveles de innovacin y calidad.

En la presentacin de los productos y servicios se deben determinar aspectos

como:
Caractersticas,
Usos
Atributos
Ventajas
Beneficios
Vigencia
Diferenciacin

Todos los anteriores puntos enfocados desde el punto de vista del cliente.

El mercado
Es el conjunto de oferentes y demandantes de un producto y/o servicio. La
empresa deber identificar cules son las caractersticas que conforman el
mercado al cual dirigir su oferta, teniendo en cuenta variables como:

Ubicacin geogrfica.
Tamao del mercado (en unidades y en unidad monetaria).
Porcentaje de crecimiento anual del mercado.
Quienes conforman la oferta (competencia).
Incluir la informacin relevante que se obtuvo durante la fase de
validacin con el mercado.
Identificar el o los segmentos de mercados que se consideraran
como objetivos dentro de la labor de mercadeo de la empresa.
Se debe establecer el orden cronolgico en el que se incursionara en
el mercado, es decir, si se atacaran varios segmentos en forma
simultanea o se realizara por etapas.

Para el anlisis del mercado es importante realizar recoleccin de informacin

o investigacin, recurriendo a fuentes primarias o secundarias

Para la obtencin de informacin de fuentes primarias, es decir, aquella que se

obtiene directamente de la fuente, se requiere de herramientas como la
Investigacin de Mercados.

Si se trata de un mercado nuevo ser necesario un estudio de mercado para la

delimitacin del tamao y del segmento de mercado al cual se dirigir la
iniciativa (emprendimiento).

Toda la informacin obtenida y descrita en esta fase del plan de negocio

facilitara en gran medida el proceso de toma de decisiones estratgicas para la
organizacin.

Segmentacin del mercado

Un segmento del mercado es una porcin del grupo total de demandantes, que
poseen caractersticas comunes entre si y que representa mayor potencial de
ventas y por lo tanto de utilidades para la compaa. Algunas de esas
caractersticas pueden ser: gustos, hbitos de consumo, frecuencia de compra,
lugar de ubicacin geogrfica, capacidad econmica, nivel cultural, entre otros.

Los segmentos deben ser identificados de acuerdo al potencial de ventas que

representen para la organizacin. Es fundamental tener en cuenta que debe
ser un segmento en crecimiento o con potencial a ste.

En la identificacin de los segmentos no se debe dejar de lado la investigacin

de la competencia, ya que sta va a permitir conocer a que segmento llega y
en cuales no est y de cuales se ha retirado y por qu motivos.

El cliente
Es el conjunto de consumidores reales y potenciales de los productos y/o
servicios que sern ofrecidos por la empresa. Pueden ser considerados
clientes individuales o institucionales

Las necesidades del cliente son motivo permanente de investigacin y anlisis

por parte de las empresas, dado que stas dan origen a una serie de
desarrollos de nuevos productos o aplicaciones de los mismos, los cuales son
diseados con el propsito de satisfacer necesidades.

Bajo el nuevo esquema del mercadeo, uno de los cambios importantes es el

enfoque que las organizaciones le estn dando al cliente y no hacia los
productos como suceda en otras pocas.

Los cambios en este enfoque comprenden las siguientes caractersticas:

Los productos dejan de ser estndar y pasan a ser personalizados,

hacindonos recordar que como clientes nos gusta ser tratados de
forma diferente.
Aunque el enfoque cambi, se puede decir que uno de los atributos
fundamentales del producto que se debe mantener es la calidad.
El enfoque de productos mide su xito en el nmero de clientes
obtenidos. El enfoque orientado a clientes mide su xito en la
capacidad de la compaa para conservar y desarrollar los clientes.

El perfil del cliente: Para las empresas su razn de ser son los clientes y por
tal motivo el conocimiento que de ellos posean las organizaciones se convierte
en el factor diferenciador y estratgico a la hora de mantener y crear una
posicin competitiva fuerte.

Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes:

Cul es el perfil de un cliente tpico para la empresa?

Qu potencial se observa en esos clientes para ser desarrollados
como consumidores futuros de los productos o servicios ofrecidos
por nuestra compaa?
Cmo se comparan nuestros clientes en trminos de gustos,
ingresos y otros factores, con los de la competencia?
Cul es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes
potenciales a quienes la empresa no ha llegado an?

Fidelizacin del Cliente: Lo importante para las empresas es desarrollar

fidelidad en sus clientes, sobre todo en pocas cambiantes como la actual. En
este marco es necesario desarrollar mecanismos eficaces que determinen la
duracin de la relacin cliente-empresa. Incluso en trminos monetarios, es
mucho ms econmico aplicar estrategias para fidelizar clientes activos, que
implementar estrategias que permitan abrir nuevos mercados.

Las preguntas a responder son:

 Cunto se espera que sea la duracin de las relaciones con los
clientes de la compaa?
Cul es la estrategia para mantener esa duracin cliente-empresa?

Participacin del Cliente: Generar los espacios y los medios que permitan
una continua retroalimencin sobre los gustos, expectativas, hbitos de
consumo de los clientes de la empresa, de tal manera que se monitoreen en
forma continua y se permita a la compaa anticiparse con productos y
servicios de ptima calidad a las necesidades del cliente.

Nivel de satisfaccin del cliente: Cuando la empresa entre en su fase

operativa es necesario que genere sus propios mecanismos de medicin y
retroalimentacin sobre el comportamiento y nivel de satisfaccin de los
clientes, a partir de diferentes Sistemas de Informacin. La informacin
obtenida, ser considerada para la toma de decisiones con relacin a los
productos y servicios.

Competencia

De manera indirecta en los tems anteriores, es probable que ya se haya

tratado al menos en forma general, algunos aspectos relacionados con la
competencia actual y potencial que presenta el mercado al cual se dirigir la
empresa con sus productos.

En esta parte del plan de negocio se realiza una descripcin detallada sobre la
competencia, analizando aspectos claves como: Productos que sern
competencia directa, es decir, que estaran compitiendo en la misma categora
de producto que el propio, o competencia indirecta cuando se trata de
productos sustitutos, que aunque no estn en la misma categora, s pueden
ser una alternativa paralela a la propia oferta y por lo tanto pueden reemplazar
el producto en cuestin.
Algunos aspectos a considerar sobre la competencia son:

Cuales son los competidores directos e indirectos (los relevantes)

Participacin en el mercado.
Cubrimiento del mercado (zonas geogrficas que cubre)
Fortalezas, debilidades.
Estrategias comerciales.
Inversin en publicidad u otros medios de mercadeo.
Estrategias de precios.
Canales de distribucin.
Puntos de venta directos (si se tienen)

Estrategia de precios

Los precios representan un papel determinante en la forma de cmo la

empresa interacta con su mercado objetivo y de cmo estos le permitirn
posicionarse en el mercado.
Existen, bsicamente, tres maneras para establecer el punto de inicio para la
fijacin de precios:

Con base en la demanda y las fuerzas del mercado.

Con base en los costos de produccin y comercializacin.
Con base en la competencia.

Las empresas de base tecnolgica, en la mayora de los casos consideran la

fijacin de precios en funcin del valor, es decir, poner los precios considerando
el beneficio del producto o servicio para el cliente. El precio que fija la empresa
afecta asimismo al valor que percibe el cliente. En definitiva, cada tipo de
empresa, producto o servicio requerir una poltica de precios distinta.

La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que

influyen en el consumidor final y por lo tanto determinar los ingresos futuros.

Promocin

Esta seccin es utilizada para definir y describir las estrategias que se utilizarn
para la comercializacin efectiva de los productos y/o servicios de la empresa.
Es necesario enumerar las estrategias una a una, de manera que se detallen
las diferentes acciones a implementar, las cuales deben responder en forma
directa a la consecucin de los objetivos del plan de mercadeo.

La actividad promocional de la empresa tiene varios propsitos,

considerndose el principal, el de comunicar al pblico objetivo y al mercado en
general sobre la existencia del producto, sus caractersticas, ventajas y orientar
al consumidor en como acceder a ste.

Cuando se trabaja en la definicin de la estructura promocional, recuerde

mantener una coherencia entre el plan financiero y la campaa promocional,
debido a que esta ltima si est bien estructurada, impactar en forma directa
el nivel de ventas, pero para ello se debe contar con un presupuesto importante
de acuerdo a los siguientes aspectos:

Nivel de reconocimiento deseado.

Preferencia por parte del cliente.
Niveles deseados de compra.
Estrategias (publicidad, promocin al consumidor, fuerza de ventas,
relaciones pblicas, merchandising, etc.)
Presupuesto disponible para labores comerciales o de
distribuidores.

Distribucin

Dentro de todo el proceso de mercadeo, la distribucin que tendrn los

productos tambin representa un papel determinante para garantizar la
satisfaccin de los clientes.
Para ello, son utilizados los canales de distribucin, los cuales buscan acercar
a los clientes con los productos. Es decir, adems de facilitar el acceso a los
productos, tambin buscan mejorar la disponibilidad permanente del producto.

A nivel mundial, estn apareciendo nuevos medios que se convierten de

manera indirecta en canales de distribucin y tal es el caso del Internet. De ah
la importancia de conocerlos en forma detallada sobre su funcionamiento,
bondades y ventajas que ofrecen.

Entre las diferentes formas de distribucin, podemos mencionar:

Distribuidores directos e indirectos.

Fuerza de ventas propia.
Franquicias.
Puntos de venta.
Internet.
Alianzas con empresas que dispongan de canales de distribucin en
reas geogrficas especficas.

4. PLAN DE OPERACIN

Aqu debemos centrarnos en todo lo que tiene que ver con la funcin de
produccin, detallando cmo se van a gestionar los recursos involucrados en
la generacin del producto y la prestacin del servicio que se ha previsto
ofrecer, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a
la competencia.

Se debe detallar cada uno de los procesos de la empresa, los mtodos de

produccin, la tecnologa a utilizar, la capacidad de produccin. En
pocas palabras, los recursos e interacciones involucrados en la
cadena de produccin de ese bien o servicio.

El objetivo del Plan de Operaciones se debe centrar en los siguientes

aspectos:

Reduccin de costos
Cumplimientos en las entregas,
Aumento de la flexibilidad, productos y/o servicios de excelente
calidad, e inclusive, servicio al cliente.

Este plan est completamente ligado a los anteriores y de sobremanera plan

de mercados, ya que ste definir las variables relativas a las caractersticas
del producto o servicio, demanda esperada, sistemas de
comercializacin, insumos o materia prima requerida.

Estrategias de operaciones

Cuando ya se han definido los objetivos y se ha establecido la importancia que

tiene cada uno para la compaa, es decir, cuando ya hemos decidido sobre
cules debemos centrar nuestros mayores esfuerzos, el paso a seguir consiste
en definir la ruta que nos ayudar a llegar a la meta y esto lo hacemos
mediante el desarrollo de estrategias para cada aspecto.

Son muchas las estrategias que se pueden formular, pero siempre estarn
enmarcadas y respondern a las preguntas que presentamos a continuacin:

Estrategia de producto: Qu producir?

Donde se selecciona y disea el producto y/o servicio con las

caractersticas tcnicas exigidas por el cliente.

Estrategia de procesos: Cmo producir?

Donde se seleccionar y disear el tipo de proceso a emplear, las tareas,

la secuencia, el tipo de maquinaria e instalaciones a emplear.

Estrategia de capacidad: Cunto se debe, quiere y puede

producir?
Determina el volumen de produccin para el que se desarrollarn las
instalaciones. Esto depender mucho de la demanda.

Estrategia de la Gestin tecnolgica y del conocimiento: Qu

plataformas de tecnologa utilizar?, Qu conectividad?, Qu
formacin acreditar?, Qu aprendizaje garantizar?, Qu
investigacin promover?
De igual forma, pero cada vez menos frecuente, las estrategias de
operaciones se ven relacionadas con estrategias como las siguientes:

Estrategia de localizacin: Dnde producir?

Estrategia de distribucin en planta: Para establecer la ubicacin

de cada uno de los elementos del proceso en la planta o la oficina,
segn sea el caso.

Estrategia de calidad: Que se encarga de disear el sistema de

calidad, los procedimientos de control, las mediciones, etctera.

Estrategia de aprovisionamiento: Para establecer y disear el

sistema de control de inventarios.

Finalmente, luego de establecer estas estrategias ya se tiene material

suficiente para elaborar un presupuesto del equipo, sistemas e infraestructura
que se necesita para la puesta en marcha.

5. PLAN ECONMICO FINANCIERO

El Plan econmico Financiero es la representacin numrica de la informacin

y estrategia recolectada para la elaboracin del plan de negocio. En este
mdulo se deben detallar las inversiones necesarias para la puesta en marcha
de la empresa, los egresos derivados de la operacin y los niveles de ingresos
que garantizarn el crecimiento y rentabilidad de la misma.

Los ingresos y egresos sirven para la elaboracin de los estados financieros

que ayudarn en la toma de decisiones.

El plan econmico y financiero requiere de conocimientos bsicos en

contabilidad y finanzas por lo tanto se recomienda para su elaboracin el apoyo
de conocedores en el tema.

Debe tenerse en cuenta como mnimo los siguientes aspectos:

Ventas: su correcta estimacin constituye la base primordial de una

proyeccin, si su apreciacin es consistente, las dems proyecciones contarn
con una base seria y adecuada.

Para hacer un estimativo del posible volumen de ventas, lo ms acertado es

realizar un buen plan de mercado. Deben preverse los problemas y
oportunidades que pudieran darse en el tiempo, estimar igualmente las ventas
de los productos actuales, las ventas de estos modificados, los productos
nuevos, el ciclo de vida del producto. Estimar de igual manera el
comportamiento de los precios de venta en funcin de variables tales como
volmenes o trminos de pago.

Debe preverse adems, que si se va a vender (productos, procesos o servicios)

a crdito se deben determinar los plazos de pago. Teniendo en cuenta que
muchas empresas sacan al mercado ms de un producto, se debe concretar,
para cada uno, el nmero de unidades a vender, el precio unitario y las posibles
variaciones del precio a travs del tiempo.

Costos de produccin: Comprenden todos aquellos recursos comprometidos

con el desarrollo de los productos y servicios. Principalmente

En el caso de la produccin de bienes y servicios tecnolgicos el costo viene

dado por la sumatoria de los factores de costo acumulado sobre la produccin
de un bien, a la prestacin de un servicio y/o produccin de paquetes
tecnolgicos. Para ello debe tener en cuenta:

Calidad de la tecnologa
Caractersticas del mercado
Rentabilidad
Efectividad de proteccin de la tecnologa
Limitaciones o ventajas comerciales
Caractersticas del comprador y del vendedor
Exclusividad
Grado de desarrollo y xito comercial de la tecnologa
Ciclo de vida de la tecnologa
Estrategias de las empresas
 Integracin del paquete tecnolgico
Oferta tecnolgica
Inversin de investigacin y desarrollo

Gastos de administracin y ventas: se debe estimar lo referente a los

sueldos de administracin y ventas. De igual manera se deben presupuestar
los dems gastos como: papelera, arrendamientos, fletes, comisiones,
publicidad etc.

Gastos financieros: Es necesario prever las fuentes probables de

financiacin, su costo y la forma de pago de capital e intereses.

Otros ingresos y egresos: Se trata de determinar en lo posible ingresos y

egresos, diferentes a la operacin del negocio.

Distribucin de utilidades o pago de dividendos: Conviene definir desde

ahora una poltica de distribucin de utilidades o pago de dividendos, de
acuerdo con el querer de los socios y accionistas, y sujeta a la disponibilidad
del flujo de efectivo.

Capital: debe preverse si se incrementa el capital social en el periodo objeto de

proyeccin.

Reservas: determinar las normas y polticas que se seguirn en la constitucin

de reservas sobre todo aquellas que sean voluntarias tales como las orientadas
a investigacin y desarrollo de nuevos productos.

Horizonte de proyeccin: Indica el nmero de periodos que van a ser

proyectados. Para un plan de negocio se recomiendan proyecciones no
mayores a 5 aos y no inferiores a 3 aos, aunque esta variable depende del
criterio del evaluador. Los periodos pueden ser divididos en meses, bimestres,
semestres.

El contenido de un plan econmico financiero estndar debe contener mnimo

los siguientes detalles:

Detalle de Inversiones:

El flujo de inversin incluye el resultado, en trminos de efectivo, de todas las

transacciones relacionadas con la compra o venta de activos fijos y otros
activos productivos de largo plazo, la compra o venta de activos temporales, las
inversiones compradas o vendidas en otras sociedades, el rendimiento de las
anteriores inversiones, el cobro o desembolso de prstamos, etc.

Dentro de la actividad normal de cualquier empresa que inicia o est en

marcha, es natural que, en materia de flujos de inversin, las salidas de
efectivo sean mayores que las entradas.
 Perodo Periodo 1 Periodo 2
Activos Fijos
Terreno
Edificios
Equipos de computo
Redes
Vehculos
Herramientas
Maquinaria
Muebles y enseres
software
Otros
Subtotal activos fijos

Activos Diferidos
Gastos de Instalacin
Contratos de servicio
Estudios administrativos
Capacitacin personal
constitucin legal
Subtotal activos diferidos

Activos Intangibles
Mtodos de trabajo
Bases de datos
Normas ISO
Investigacin y desarrollo
Estructura organizativa
Propiedad intelectual
Marcas comerciales
Alianzas
Cualificacin tcnica
Transferencias tecnolgicas
otros activos
Subtotal activos intangibles

Capital de Trabajo Inicial

Inversin Total
Detalle de Egresos:

Representan las obligaciones que debe adquirir la compaa para sostener su

operacin. Estos egresos estn representados principalmente por los costos de
produccin, costos de comercializacin y ventas y costos administrativos.

Egresos Periodo 1 Periodo 2

Costos de produccin
Recursos tecnolgicos
Talento humano
costos indirectos
Materias primas
Servicios terceros
Total Costos de Produccin
Costos de Comercializacin y Ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
Vendedores
Empaque
Distribucin
Investigacin de mercados
Total costos de comercializacin y ventas
Costos Administracin
Gerente
Administrador
Secretaria
Contador
Auxiliares
Gastos de oficina
Arrendamiento
Servicios pblicos
Gastos generales
Gastos Manto. y Seguro
Otros
Total costos administracin

Total Egresos
Detalle de Ingresos

Ingresos: debe tenerse en cuenta el nmero de productos actuales y futuros, su

ciclo de vida, sus precios y la proyeccin de las cantidades que podran ser
vendidas.

Ingresos

Mercado 1 / ao Periodo 1 Periodo 2

Mercado estimado
Participacin del mercado (%)
Participacin del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 1 $

Mercado 2 / ao Periodo 1 Periodo 2

Mercado estimado
Participacin del mercado (%)
Participacin del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 2 $

Mercado 3 / ao Periodo 1 Periodo 2

Mercado estimado
Participacin del mercado (%)
Participacin del mercado (#)
Precio de venta ($)
Total ventas ($)
Total ventas mercado 3 $

Mercado 1 + Mercado 2 + Mercado 3 / ao

Total ingresos por ventas ($)

Estado de Resultados

Estado de resultados: pone en relieve los beneficios o perdidas de una

empresa previstos en un periodo de tiempo determinado. Ilustra sobre los
ingresos esperados, los beneficios brutos, los costos operativos, y los
beneficios netos o las perdidas luego de descontar los impuestos, las
amortizaciones y los gastos financieros.
 ESTADO DE RESULTADOS

VENTAS BRUTAS 6.816,00

Menos: Descuentos de ventas 10,00

Devolucin de ventas 6,00 16,00

VENTAS NETAS 6.800,00
COSTO DE VENTAS

Inventario inicial de mercaderas 1.741,40

Compras de
Ms: mercaderas 5.430,00 7.171,40
Menos: Devolucin de compras 45,00
COMPRAS NETAS 7.126,40
Ms: Fletes de compras 240,00
Costo de mercaderas disponibles 7.366,40
Inventario final de
Menos: mercaderas 2.766,40
Costo de mercaderas vendidas 4.600,00
UTILIDAD BRUTA 2.200,00
GASTOS DE VENTAS
Sueldos y comisiones 150,00

Obligaciones Patronales 90,00

Depreciaciones 60,00
Publicidad 25,00
Seguros 15,00
Arriendos 70,00
Varios 2,00 412,00
GASTOS DE ADMINISTRACIN
Sueldos 200,00

Obligaciones patronales 120,00

tiles de oficina 30,00
Impuestos 60,00
Depreciaciones 30,00
Comunicaciones 18,00
Mantenimiento 42,00
Varios 4,00 504,00
GASTOS FINANCIEROS 69,00 985,00
UTILIDAD EN OPERACIN 1.215,00
OTROS INGRESOS 145,50
OTROS EGRESOS 20,00 125,50
UTILIDAD NETA 1.340,50
Participacin de trabajadores (15%) 201,08
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.139,43
Impuesto a la Renta (25%) 284,86
UTILIDAD DISPONIBLE 854,57
Balance General

Tiene por finalidad mostrar las debilidades y fortalezas financieras de la

empresa, muestra lo que tiene la empresa frente a lo que debe, lo cual al
restarlo dar el valor neto o capital.

ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
DISPONIBLE Documentos por pagar 250,00
Caja Chica 10,00 Nminas por pagar 76,00
Caja General 200,00 Cuentas de Socios 49,00
Bancos 675,30 Impuestos por pagar 335,85

Papeles comerciales 300,00 1.185,30 Obligaciones patronales 123,00

EXIGIBLE Varios acreedores 36,60
Clientes 200,00 Participacin trabajadores 201,08 1.071,53
Trabajadores 150,20 DIFERIDO
Proveedores 88,70 Intereses recibidos 81,00 81,00
TOTAL PASIVO
Deudores varios 33,10 472,00 CORRIENTE 1.152,53
REALIZABLE FIJO O LARGO PLAZO
Mercaderas 2.766,40 Hipotecas por pagar 950,00
Reserva para jubilacin
Importaciones 348,00 3.114,40 patronal 478,50
DIFERIDO TOTAL PASIVO L/P. 1.428,50 2.581,03
Arriendos 94,00 94,00 4.865,70 PATRIMONIO
ACTIVO FIJO Capital social 2.687,20
TANGIBLE Reserva legal 70,90
Terrenos 500,00 500,00 Reserva facultativa 192,00
Edificios 400,00 Supervit. 854,57 3.804,67
Depreciacin
Acumulada de Edificio. 40,00 360,00
Muebles y Enseres de
Oficina 200,00
Dep. Acum. Mueb y
Ens. Of. 20,00 180,00
Vehculos 600,00
Depre. Acum, Vehculos 120,00 480,00 1.520,00
TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO 6.385,70 PATRIMONIO 6.385,70
Flujo de Caja

El flujo de caja es un estado financiero bsico que presenta, de una manera

dinmica, el movimiento de entradas y salidas de efectivo de una empresa, en
un periodo de tiempo determinado y la situacin de efectivo, al final del mismo
periodo.

FLUJO DE CAJA DE
TESORERIA Periodo 1 Periodo 2

INGRESOS
Operacionales
No Operacionales
Inversiones Redimidas
Nueva Deuda
Aportes de Capital
TOTAL INGRESOS

EGRESOS
Pago Proveedores
Pago Cuentas por Pagar
Pago Impuestos por Pagar
Pago Obligaciones Laborales
Amortizaciones de Deuda
Intereses
Egresos No Operacionales
Inversin en Activos Fijos
TOTAL EGRESOS

FLUJO DEL PERIODO

Caja Inicial
Caja Final del Perodo
Crditos de Tesorera
CAJA FINAL -
 6. PLAN DE ORGANIZACIN

El plan organizacional hace referencia a la estructura que va a adoptar la

empresa para hacer frente a las distintas responsabilidades que se derivan de
la operacin. Es relevante en este apartado describir detalladamente los
principales elementos de los procedimientos administrativos y sus
consecuencias econmicas.

La organizacin administrativa

La organizacin administrativa de una empresa debe estar orientada al logro de

unos objetivos. Esto implica la definicin de niveles de responsabilidad,
autoridad, lneas de comunicacin, participacin en los procesos y objetivos a
alcanzar.

Se trata de definir estructuras en torno a las necesidades en el flujo de

informacin y de operaciones. No se trata de generar estructuras rgidas, sino
flexibles, dnde la participacin en los procesos y responsabilidades son ms
importantes que los cargos.

Una estructura delimita las formas, relaciones y bases entre los diferentes
niveles y procesos de la compaa. La estructura no es una limitante, es
simplemente una orientacin que aclara la cadena de valor de una
organizacin, porque en el ejercicio de las tareas un individuo puede tener 2 o
ms lderes, dependiendo de los diferentes proyectos en que participe.

Debe existir una completa armona entre la filosofa de la funcin empresarial y

la estructura organizacional.

GERENCIA

ADMINISTRATIVO FINANZAS MARKETING PRODUCCION

Delimitacin de las responsabilidades

En est seccin se debe definir con claridad las responsabilidades de cada

miembro del equipo de trabajo y de las personas que conformarn la
compaa.

Debe recordarse que una empresa debe ser armnica, por lo tanto es
necesario tener cubiertas todas las responsabilidades derivadas del mercadeo,
las finanzas, la administracin y la produccin.

Para ayudar en esta tarea se recomienda el diseo de un organigrama que

garantice que el equipo de trabajo tendr presente y bajo control todos los
procesos y variables crticas de la empresa.

7. PLAN DE CONTINGENCIA Y SALIDA

El plan de Contingencia y salida se encarga de establecer las estrategias a

implementar en caso de producirse alguna de las siguientes situaciones:

Dificultades en el cumplimiento de los objetivos y metas de inversin

o de ingresos.
Riesgos que amenacen la viabilidad de la empresa.

Todos los planes de negocio deben considerar un anlisis de las posibles

situaciones (escenarios) que pueden producirse en la empresa y que pongan
en peligro su supervivencia.

Algunos casos que pueden presentarse son:

Alguno de los socios desea vender su participacin social por que

considera haber alcanzado los objetivos de rentabilidad esperada.
Se requiera la consecucin de un nuevo inversionista (socio) con el
objetivo de impulsar un nuevo desarrollo o la apertura de un nuevo
mercado.
Siempre existir un cierto nivel de probabilidad de que la empresa no
tenga xito.
Ser muy prctico decidir con anterioridad bajo que condiciones y con qu
reglas de juego se va a liquidar (deshacer) una empresa. Adems, si las
inversiones iniciales han sido significativas, hay que tener previstos los
mecanismos de liquidacin para recuperar el dinero invertido.

Las salidas a estas situaciones pueden ser a travs de:

Oferta pblica inicial: Lanzamiento de la empresa a los mercados de

valores
Venta a otros inversionistas: Ruedas de negocios y presentacin de
la empresa a entidades financieras o fondos de capital de riesgo.
Fusin de la empresa con otra.
Adquisicin de otra compaa.
El pensar por anticipado en todas estas posibles situaciones dar seguridad a
posibles inversionistas, por que esto es seal de que el equipo de trabajo ha
considerado todos los posibles escenarios que pueden presentarse en la
operacin de la empresa.
 ORGANIZACIN Y
FUNCIONES DEL PERSONAL
 SEXTA PARTE

ORGANIZACIN Y FUNCIONES DEL PERSONAL

La organizacin del trabajo

Una estructura Organizacional es un medio a travs del cual la empresa realiza

su propsito. Esta estructura muestra en trminos sencillos:

Quin hace Qu?

Quin decide Qu?
Quien depende de quin?
Quien debe trasladar a quin, que materiales, informacin, apoyo,
decisiones?

GERENCIA

ADMINISTRATIVO FINANZAS MARKETING PRODUCCION

En las empresas pequeas una misma persona puede realizar tareas de

diferentes reas, siempre y cuando organice bien su agenda para dedicar un
tiempo determinado cada rea.

Ejemplo:

LUNES Y SABADO: Supervisin del trabajo

MARTES Y VIERNES: Visitas a clientes
MIERCOLES: Cita con la contadora
JUEVES: Compra de materiales

Para organizar el trabajo un empresario puede realizar lo siguiente:

Hago la lista de todas las tareas que se realizan en mi empresa y las

agrupo por reas para ordenarlas de la manera ms lgica y eficiente
posible.
Determino quin es la persona responsable de realizar cada tarea o
grupo de tareas.
Analizo la relacin que existe entre las diferentes tareas y las
organizo en diferentes secuencias.
 Escojo la secuencia ms adecuada, esta secuencia es la que
permite hacer las cosas bien y en el menor tiempo posible.

La estructura funcional es la que determina las funciones que han de cumplir

cada una de las reas, departamentos o empleados. Permite ubicar al
personal, fijar su enumeracin en base a sus funciones y determina un puesto
de trabajo (en el que se determina la tarea genrica a realizar, la tarea
especfica y los requisitos mnimos que debe tener la persona que ocupar el
puesto de trabajo).

Organizacin del personal

Con la estructura funcional ms clara y definida, es importante determinar las

responsabilidades de cada persona para cada una de las funciones
determinadas. Esto permitir realizar un control ms exacto de las actividades
que se llevan a cabo.

Para que haya una buena organizacin en la empresa debe haber:

UNIDAD DE MANDO: Cada persona recibe rdenes y le rinde cuentas a una

sola persona.

UNIDAD DE DIRECCION: Todas las tareas deben estar asignadas a un

responsable permanente.

Cuando se selecciona personal se debern realizar las siguientes actividades:

Describir completa y detalladamente el cargo que se va a crear o el

que queda vacante.
Identificar las caractersticas que debe reunir la persona que
desempear el cargo (condiciones fsicas, experiencia, capacitacin
y habilidades, etc.)
Buscar los posibles candidatos para el cargo. Esta bsqueda se la
puede hacer internamente, dentro de la empresa, o externamente,
fuera de ella.
Se realiza una entrevista personal con los candidatos que mas se
acerquen a los requerimientos, para conocerlos mejor y verificar su
hoja de vida. Para las entrevistas se debe tener el tiempo necesario,
un ambiente adecuado y haber ledo previamente la informacin
sobre cada uno de los candidatos.
Se tomaran pruebas al candidato para comprobar si tiene los
conocimientos y habilidades que l afirma tener.
Se toma la decisin de contratar.