TOPOLOGA DE CULTURAS ORGANIZACIONALES.

Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que no existen dos culturas organizacionales exactamente
iguales, en las mismas dimensiones en que no existen dos individuos iguales. Los autores afirman que
no es posible encontrar una cultura organizacional totalmente homognea. Cada cultura organizacional
es por tanto, nica, con su historia propia; mitos y rituales singulares; filosofa, procesos y sistemas
diferentes a otras, etc. Caractersticas como el dinamismo, la calidz, apertura, etc. varan y las
diferencian. Cada cultura organizacional posee sus propios rasgos y patrones culturales. Resulta una
ardua labor terica la categorizacin de las culturas organizacionales.

Los miembros de una cultura organizacional tienen sus propios valores, creencias, normas y
expectativas que han sido desarrolladas con anterioridad en otros grupos. Los ajustes y adaptaciones
que tiene una persona a una nueva cultura organizacional, muchas de las veces resulta compleja, llena
de frustraciones y problemas, resultantes de procesos de asimilacin entre sus patrones culturales
personales y los rasgos de la cultura organizacional. Bjar (1994) reafirma lo anterior al sostener que "
parece ser que uno de los aspectos principales en el cambio cultural es la similacin de los valores
ajenos".

Algunos rasgos comunes a las culturas organizacionales, segn Newstrom y Davis (1993) son:

a.- estabilidad relativa, con cambios lentos que pueden acelerarse en tiempos de crisis.

b.- se manifiestan en formas ms implcitas que explcitas, y

c.-son representaciones simblicas de las creencias, valores, etc.

Para facilitar el anlisis de las culturas organizacionales, algunos investigadores han elaborado
tipologas, como por ejemplo, el modelo tipo de cultura productiva propuesto por Best (1990), y ms
recientemente por Palomares y Mertes (1995).

Para Best (1990), la cultura productiva es el resultado de un entendimiento entre los miembros de la
organizacin que deriva en una reciprocidad mutua, forma una identidad colectiva que trasciende los
intereses egostas del individualismo del "homo econmicus". Por su parte, Palomares y Mertes (1995),
lo que llaman la cultura productiva comprende "la prctica productiva (conductas, acciones) y su
correspondiente sistema de signos y smbolos."

Otra tipologa, por cierto bastante difundida es la tipologa de las culturas organizacionales de
Sonnenfeld, quien tomando en cuenta caractersticas y diferencias culturales que hacen que no existan
dos organizaciones exactamente iguales, ha definido cuatro grandes categoras de organizaciones, cada
una de las cuales presentan rasgos similares que atraen a ciertos tipos de personalidades con sus
propias expectativas de desarrollo.

a.- El equipo de beisbol.-Este tipo de organizacin involucra a individuos que tienen como rasgos un alto
nivel de innovacin y riesgo.

b.- La academia.- Proporciona todo tipo de facilidades para que el personal se desarrolle en reas
especficas.

c.- El club.- Los miebros de este tipo de organizacin se preocupan por la estabilidad, el compromiso y la
adaptacin a los cambios.

d.- La fortaleza.- La sobrevivencia en un medio ambiente adverso, es el principal motivo de todos los
ajustes que realiza, ofreciendo muy pocas expectativas de desarrollo y poca seguridad de empleo.
En el libro titulado La Identidad de las Organizaciones de los autores J. Etrin y L. Shuartein, (citado por
Alans Huerta y Daz Mendoza; 1992-1993), se presenta una tipologa de los sistemas culturales
consistente en cuatro categoras:

a.- Fuertes o dbiles.

Cuando los rasgos culturales de las instituciones son ms fuertes, stos determinan las formas de
conducta de los miembros, consolidndose una cultura organizacional distintiva por su liderazgo.

b.- Concentrados o fragmentados.

Cuando las acciones y decisiones obedecen al arbitrio de un pequeo grupo, negando las
concertaciones y solamente interesados en la ejecucin.

c.- De apertura o cerrados.

La tendencia hacia la apertura o al cierre depende del tipo de liderazgo. Cuando ste es autocrtico, el
sistema cultural tender a ser cerrado, mientras que bajo un estilo de liderazgo democrtico, el sistema
cultural tiende a la apertura.

d.- Reflejos o autnomos.

Cuando las pautas de conducta obedecen a la limitacin e introyeccin acrtica de un modelo externo
aunque no necesariamente extranjero, el sistema cultural es reflejo. Son autnomos, cuando las pautas
de conducta obedecen a la singularidad interna de las organizaciones.

Otro buen ejemplo de tipologa de la cultura organizacional es el ejemplo que detallan los autores
Narayanny Nath (1993), basado en los patrones o dimensiones culturales de las organizaciones tipo A
(Americanas) y tipo J (Japonesas) desarrolladas por William Ouchi.

Las organizaciones de tipo A (Americanas) estn fundamentadas en estructuras jerrquicas,

comunicacin vertical, reglas formales, toma de desiciones centralizadas, valoran ms a las cosas sobre
las personas, etc. Coresponden a los sistemas mecanicistas de acuerdo con Burns y Stalker.

Las organizaciones de tipo J (Japonesas) estn fundamentadas en estructuras planas, sistemas de

comunicacin horizontal, informales, ms orientadas a los grupos que a las personas, a quienes valoran
ms sobre las cosas, y corresponden ms a los sitemas de tipo orgnico de Burn y Stalker.

Cada una de estos tipos de organizaciones y sus correspondientes sistemas administrativos son infludos
por la cultura, como puede apreciarse en el siguiente esquema:

Cuando las organizaciones con caractersticas culturales A (Americanas), son influads por
caractersticas culturales de organizaciones tipo J (Japonesas), se transforman en un nuevo tipo de
organizacin, con una nueva cultura organizacional, a la que Ouchi denomin organizaciones Z.

Las organizaciones tipo Z, segn Ouchi (1985) son organizaciones americanas que exhiben rasgos y
elementos culturales semejantes a las organizaciones japonesas, que logran la productividad implicando
en todos sus procesos a los trabajadores. Siguiendo las denominaciones empleadas por William Ouchi
para los tipos de organizaciones y sus culturas organizacionales y administrativas, se puede concluir que
luego entonces, existe un tipo de organizacin M, con cultura mexicana.
Introduccin
El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial;
antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al
respecto popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas, principios; y
otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a
enraizarse en el campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a
travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la
identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la
imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de
anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin
en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido intento de desarrollo
de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significacin a las actividades
organizativas.
Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos grandes tendencias entre
las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:
la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable
influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los
conflictos o el liderazgo(algo que se tiene).
la que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica): conformadora de sentido, con
la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la habilidad de
organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que
simblicamente constituye la organizacin(algo que se es). [Kreps, 1990]
A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al incorporar el enfoque
cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica materializada
comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los
significados. La empresa constituira un sistema cultural, una construccin social constituida
simblicamente y mantenida por la interaccin social de sus miembros. Se entendera la cultura
como esencia de la organizacin.
Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la organizacin
como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, y a la cultura, como una
variable interna ms de la organizacin, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un
divorcio entre ambas corrientes tericas, pues el fenmeno cultural constituye, adems, un
sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de
toma de decisiones y los sistemas de control interactan y producen normas de comportamiento.
En l interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros
de similares patrones de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido
de pertenencia referido a la cultura organizacional.

Desarrollo de la cultura organizacional

El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y Sociologa, se viene

aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales,
mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma
crtica las tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico conceptual
del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de
elementos como los smbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre
las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeos grupos sociales y colectivos
de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en s
podra remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los aos 20; cuando frente al
management cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las normas, sentimientos y valores de los
grupos que componen una organizacin y sus repercusiones en el funcionamiento
organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de
adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y florecimiento, y una de sus tareas
es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin.
Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una
configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina funcionando
alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno.
Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de
una profesin comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un
rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una
cultura, dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o ms personas entre las
cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y
existen normas y metas comunes.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de
camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la
misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de direccin y
el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento
grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una organizacin: Es
necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder
llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las
subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la empresa.
Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de grupos
estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve el papel del
colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.
La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interaccin es un
complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn organizados y poseen organismos
colectivos.
El colectivo se caracteriza por poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque
sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realizacin de
los mismos.
Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y
afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayora.
Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en este ltimo, aunque exista unidad, con
frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor
ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:
- Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo,
no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que posee implica la relacin orgnica con
otras formas de comunidad.
- Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos
comunes de alto valor social.
- Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que cada miembro posee
alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua de responsabilidades donde cada miembro
ocupa una posicin y tiene cierto nivel de direccin.
De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una
organizacin, se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y
colectivo, los considera la misma cosa al referir: El proceso de formacin cultural es, en un
sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la
colectividad o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias,
sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn -, es
lo que en ltima instancia denominamos cultura de ese grupo.
La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y
acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y responsabilidad y contina
abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la
colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura organizacional,
referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que
comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones bsicas
que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su
accionar.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un presentimiento o
un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la
colectividad en cuestin.

Funciones

Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?.

Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y
positivista de los primeros estudios, la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos.
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir
un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con
algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema
social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al
proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez :
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para
estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la
comprensin de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del
que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn de ser.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio
comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a
travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad
eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros
de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que
permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un
entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el
compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses
propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los
valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos,
Schein(1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la
adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez adquirida, reducir la ansiedad
inherente a cualquier situacin nueva o inestable.
Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la
empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos de desarrollo de las empresas y
para cada uno de ellos los ms importantes aspectos culturales:

Estadio de crecimiento Funcin de la cultura

La cultura deviene aptitud distintiva y

fuente de identidad.
Se considera el aglutinante que unifica
Nacimiento y primeros a la empresa.
aos. La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como
evidencia del compromiso.

Adolescencia de la La integracin cultural puede declinar a

empresa. medida que se crean nuevas subculturas.
Expansin de productos/ La prdida de metas clave, valores, y
servicios. presunciones, puede provocar crisis de
Expansin geogrfica. identidad.
Adquisiciones, Se ofrece la oportunidad de encauzar la
consorcios. direccin de un cambio cultural.

Madurez empresarial.
Madurez o declinacin de
los productos/ servicios. La cultura obliga a la innovacin.
Aumento de la La cultura preserva las glorias del
estabilidad interna y/ o pasado, por ello se valora como una
estancamiento. fuente de autoestima, defensa.
Falta de motivacin para
el cambio.

Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 Estadios de crecimiento,
funciones de la cultura y mecanismos de cambio.

Elementos y componentes

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos
holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano
(objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia
slo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro,
siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn:
Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how.
El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los modos de
actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los
miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans.
Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la
cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y
reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan para
la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como
base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actan
como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa
organizacional.
Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas,
dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin determinando los
comportamientos que son posibles y los que no lo son.
En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como nicos
componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y visin
de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas
propias a la organizacin.

Niveles de manifestacin
Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms ventajosa la
mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema cultural: aquel que se integra
por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las
mltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias, modelo que permitira
considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organizacin
constituira entonces, un sistema cultural que constara de tres elementos primordiales: valores,
creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del
sistema pueden clasificarse en :
Conceptuales- simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin, objetivos,
prioridades, programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y mitologa.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las
distintas formas de interaccin en la organizacin.
Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status
interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder
Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa, instalaciones,
mobiliario y equipos
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la
cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin valorar y enfatizar
distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su
cultura.

Tipologas culturales

Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la

importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se
vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo
(Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de
cada puesto de accin (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de
resultados especficos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio).
Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se
manifiestan en las estructuras de anlisis:
Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto ms fuertes sean los rasgos
culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que
tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones
contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la
organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios
en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina,
facilitada o entorpecida.
Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o
por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay corporaciones que intentan
consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.
Mtodos de investigacin cultural.
Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a
escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia.
Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La emprica, que no parte de
una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados
obtenidos. A partir de la informacin colectada se formularn hiptesis y teoras. La
antropolgica, en la que el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, que
se modifica y adapta a la realidad. La postura clnica tambin va al campo con un referencial
terico previo pero parte de una demanda de la organizacin.

Mtodos:

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, ms
elaborada que la primera.
La inicial:
- Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes
socializadores.
- Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa organizacional con base
en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de
la cultura. En cada incidente crtico se debe identificar lo que fue hecho, por qu fue hecho y los
resultados.
- Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar
las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin.
Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando
atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona
integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales.
La proposicin de 1985, en el quinto captulo del libro La cultura empresarial y el
liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el
investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que ser descifrada, dividiendo los
supuestos bsicos de cinco dimensiones:
1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo. Qu presunciones bsicas posee la
empresa sobre s misma?
2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre la
realidad?.
Se suman dos subdimensiones:
2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la
organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo.
2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusin con el objetivo de
exponer los usos del espacio como smbolo.
3- La naturaleza del gnero humano. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin,
de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas.
Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin.
4- La naturaleza de la actividad humana. Cul se presume es la postura propia y natural de los
humanos frente a su entorno? Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la
organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como
barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. Identificacin de las estrategias para
lidiar con estos problemas.
5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exmen de historias
organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la
organizacin.
En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las informaciones
con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen
objetivamente en prcticas institucionales y comportamiento.
Mtodo de Fleury.
La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto poltico con la
siguiente metodologa:
- El histrico de las organizaciones. Reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca
en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender
mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la
concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin.
La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un
momento de crisis muchos valores emergen con ms facilidad.
- El proceso de socializacin de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es
inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
- Las polticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues
determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de
remuneracin y de carrera.
- El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (en el mbito tecnolgico y
tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones laborales en
s.
Mtodo de Freitas.
Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura
propicia el desarrollo de diferentes metodologas, pues la investigacin de la misma est
directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fcil
identificacin de la cultura a travs de la investigacin de los elementos que la componen:
 valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabes, hroes, normas y
procesos de comunicacin.
Hace notar la importancia del rgano de recursos humanos como puerta de entrada de las
personas para la organizacin al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la
institucin. Recomienda la observacin del background de los fundadores, los eventos crticos
pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, as como la actuacin de la
organizacin para con estas personas.
Freitas tambin cita el mtodo de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un anlisis
interno y otro externo de la organizacin. Este ltimo consiste en analizar su ambiente fsico,
verificar lo que la empresa habla de s a travs de revistas, informes, etc.; observacin del uso del
tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin
con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que
trabajan en ella, cmo es un da de trabajo, cmo las cosas son hechas, etc. Para analizar los
aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresin de carrera,
verificacin del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los
Contenidos de discursos y memorndums, observacin y anlisis de las ancdotas e historias.
Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el anlisis de los mitos y sagas;
sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y
normas de comportamiento.
Como bien dice Schein, no se ha hallado un mtodo apropiado y rpido para identificar el
paradigma cultural de un sistema. Afirma que el nico enfoque seguro es la triangulacin:
confrontar cada porcin de informacin obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se
revele por s mismo. Por estas razones, resulta ms viable el mtodo Freitas, haciendo nfasis en
los aspectos culturales a los que la organizacin confiere ms importancia, y por supuesto,
aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalas organizativas.

TIPOLOGAS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologas de la cultura organizativa como una forma de
presentar una primera aproximacin la descripcin y el anlisis de una cultura organizativa. Estas
tipologas nos marcaran la orientacin bsica hacia la que tiende la organizacin, y, por tanto, nos
desentraara la lnea de fondo que inspira toda la cultura organizacional.

Existen muchas tipologas de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el de Handy (1978,
1986), que nos plantean los tipos de cultura en funcin de la mitologa griega: culturas de tipo Zeus,
Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y
dbiles; los modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una divisin de tipos de
cultura ms completa: cultura fuerte, cultura dbil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo
modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseanza en funcin de dos
variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado econmico o tendencia hacia la satisfaccin y el
desarrollo de las personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su
tipologa en funcin de dos factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organizacin
y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el xito de tales actividades, o el modelo de Burke
(1984) que lo elabora en funcin de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al
cambio y a la innovacin/sentido del orden y la disciplina. Pero ms recientemente la divisin entre la
cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del
individualismo, la balcanizacin, la colaboracin o la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar
Bota, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de formacin, de calidad pedaggica, de
resultados, de evaluacin, de reflexin y debate, de comunicacin, de colaboracin o de compromiso
con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipolgicas que son las que se han
expuesto fundamentalmente a lo largo de este captulo.

No obstante hay que tener en cuenta que:

Ninguna organizacin concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de
culturas descritas anteriormente. En la mayora de las organizaciones se da una mezcla de
los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predominen alguna de las orientaciones
ya mencionadas.

Dentro de una organizacin se dan diferentes subculturas, cada una con una orientacin muy
diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.

Utilizar una tipologa es una forma de agrupar las categoras de algo que se estudia, establecer
aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir, establecer criterios de
semejanza y diferencia. De alguna forma comienza a ser una cierta cuantitativizacin de un
fenmeno.

A pesar de ello, creo que sigue siendo til la presentacin de la cultura de una organizacin utilizando,
en cierta medida, este tipo de clasificacin tipolgica a la hora de establecer cmo se caracteriza la
cultura de una organizacin, no de forma acabada, pero s en sus orientaciones fundamentales. En
este sentido, y con este afn, voy a establecer mi propia tipologa.

a) Cultura Burocrtica.

Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues slo de esta forma se
puede conseguir unos resultados eficaces. La educacin se entiende como reproduccin de la cultura social y la misin de
los educadores es transmitir de la forma ms fiel posible los valores sociales imperantes. Se entiende que la evaluacin no
es para mejora sino para seleccionar y controlar a los individuos mas capaces de cara que ocupen los cargos directivos en
la sociedad. Centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas, organizacin celular de aulas y espacios,
falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas
se convierten en un fin ms que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lgica y la racionalidad de su
funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsin son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan
en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicacin y reglas para resolver conflictos. Los
miembros de la organizacin son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y
resistencia al cambio. El poder personal depende de la posicin conseguida, y la influencia se ejerce a travs de
procedimientos y normas. el control lo ejercan va normativa, reglamentacin y en funcin de los resultados que eran lo que
en definitiva ms valoraban y ms se les exiga desde la administracin.

Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su funcin
como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su
actuacin son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros),
controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administracin y se
limitan a aplicarlos de una forma burocrtica y reproductora.

El tipo de comunicacin que establecen es unidireccional, jerrquica y descendente a travs de

estructuras formales verticales.

Inhibe la participacin ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban
decidiendo las normas del centro, quienes intervienen ms en las reuniones, tienen la ltima palabra y
toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivos

Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma
jerrquica y autoritaria la solucin a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece
ser: "los conflictos no existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrtica-
eficientista, un nivel de satisfaccin y de motivacin bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual
est generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).

b) Cultura Permisiva.

Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar
independientemente. La educacin sigue siendo una reproduccin al no haber ningn tipo de cuestionamiento sobre sus
metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima de todo la "libertad de
ctedra" y no intromisin en la labor educativa de cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente
de remuneracin que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son
gratificantes. son las personas, los miembros de la organizacin alrededor de los que gira el funcionamiento de la
organizacin para que stos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicolgico cuya regla
de oro, no escrita, dice: la organizacin est subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar
la organizacin cuando desee. Es difcil en ella el control y la coordinacin.

El rol que desempean estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior,
buscando mas dar una imagen ms aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado,
donde todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarqua
organizada" donde se deja actuar a cada uno segn le convenga mientras no haya interferencias con
los intereses de otros miembros. La comunicacin ascendente/descendente es de tipo informal,
mantenindose una comunicacin horizontal socioafectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al
primar los intermediarios en dicha comunicacin. Hay participacin pero no compromiso, muchos
claustros pero son ms de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con
la administracin, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del mbito del centro. El
clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.

c) Cultura Colaborativa.

Entienden la enseanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboracin espontnea y una participacin
voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no estn prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relacin mutua,
autorevisin, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinacin, como formas asumidas personal y
colectivamente. Visin compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como
unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Est orientada a la resolucin de problemas. La meta
es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan
las distintas situaciones. El poder est basado en la capacidad intelectual y prctica de resolucin de problemas (los
expertos) ms que en la posicin o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a
borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la
valoracin del mismo se hace en funcin de los resultados. El control global de la organizacin se ejerce mediante
asignacin de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles,
cambiantes, competitivos y poco predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en lder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus
compaeros estn basadas en la negociacin (sabe utilizar las tcnicas de resolucin de conflictos), en
la coordinacin (es capaz de conseguir que cada grupo de inters ceda para conseguir un consenso) y
en la habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de
superar las crisis internas del grupo. La comunicacin que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo
aflorar los compromisos ideolgicos que subyacen en los planteamientos educativos de los distintos
grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una participacin que exige responsabilidad y
compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica
innovacin y cambio.

Tipos de cultura organizacional

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que
comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus
miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por
numerosas subcultura, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada
como aceptable o inaceptable.
Caractersticas de la cultura organizacional
Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.
nfasis en elgrupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos y no a
personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en consideracin las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera
coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de
los individuos.
Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores,
arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos
mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o losmedios: En que forma la administracin obtiene una visin de los
resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y contesta a los
cambios externos.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovacin.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso
con metas relevantes.
Puntos para desarrollar una cultura organizacional
Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se
pueden mencionar:
Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla.
Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente.
Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas.
Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita.
Flexibilidad.
Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el
desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de
aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de
los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisaras, como elementos de la
dinmica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas
van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es
apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones,
por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los
gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el
ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y,
la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura.
La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo
a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del
personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e
integracin de las personas.
Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que todos
los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y
desplieguen conductas de desarrollo y auto motivacin.
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a continuacin:
La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los
resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la
organizacin tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su
parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de
poder bien concentrados.
El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy
especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus responsabilidades. Una compaa
pequea proporciona una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada
uno de sus miembros.
La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En
organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual
que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una
organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros. Significa que cada
persona acepta, pero modifica su cultura.