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INSTITUT SUPERIEUR DE

COMMERCE ET DADMINISTRATION
DES ENTREPRISE
(ISCAE)

Mastre : Contrle de Gestion.

Thme :

Prpar par : Ismail GRICH

Encadr par : Mohammed BOUMESMAR

Anne Universitaire : 2004 2005.


Nouveau rle du contrle de gestion dans la fonction achat.
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REMERCIEMENTS

Je tiens remercier tous les professeurs du mastre contrle


de gestion de lInstitut Suprieur de commerce et
dAdministration des Entreprises et spcialement Mr
BOUMESMAR pour tous les efforts et les aides quils ont voulu
nous fournir afin de russir ce mastre.

Aussi, je remercie Mme BENJLIL Directeur des Achats Hors


Tabacs, pour son soutien et son apport prcieux.

Sans oublier toutes les personnes (ISCAE, Rgie des Tabacs,


amis ) qui mont apporter un soutien morale ou physique afin
daccomplir mon travail.

Merci tous

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DEDICACES

Je ddie ce travail la mmoire de mon cher pre que jai


perdu courant de cette anne, que Dieu le prend dans sa garge
et sa misricorde.

Je le ddie ma chre mre, mes frres et surs

A tous mes amis et proches

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SOMMAIRE :

Introduction

Chapitre I : Fonction Achat dans lentreprise.

1- Historique
2- Achats centraliss et dcentraliss
3- Le mtier dacheteur
4- Fonction achat et contrle de gestion
5- La performance

Chapitre II : la gestion par les activits

A- Vision historique
a. Lvolution du contexte conomique
b. Lvolution de la structure des entreprises
c. lvolution du mode de production

B- les pratiques de la mthode ABC


a. concept ABC
b. activit
c. processus
d. inducteur

C- la comptabilit base dactivit : vision renouvele de lentreprise.

Chapitre III : Contexte Rgie des Tabacs.

A- Contrle de gestion la Rgie des Tabacs


a. Historique
b. Nouvelle stratgie, nouveau concept
c. Apport du systme dinformation
d. Principales fonctionnalits du module Achat
e. Imputation des charges

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i. Rception sur ordres dachat


ii. Imputation directe

B- Cas de la Direction des Achats Hors Tabacs


a. Pralable
b. Finalit
c. Tableau de bord Achat
d. Analyse et dfinition des objets de cot
e. Dfinition des activits
f. Analyse des postes de charges de la DAHT
i. Tris des charges
ii. Ventilation des charges par activit
iii. Causes de la ventilation
g. Calcul des cots des contrats et commandes.

Conclusion.

Bibliographie

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Chapitres I : Fonction achat dans lentreprise :

Historique :

La fonction achat dans lentreprise a vcu une volution assez


intressante au cours de ce sicle. Cette volution est tributaire des
changements des thories conomiques et par l des systmes de
management adopts par les entreprises.

Nous pouvons noter ce qui suit :

1950 : En priode de pnurie, la production est prioritaire : la


fonction Achat doit se procurer l'extrieur ce que l'entreprise ne
produit pas, pour que la production ne soit pas perturbe.

1960. En priode d'abondance, la vente est prioritaire, la


production est diversifie. La fonction Achat perd de son
importance, elle ngocie au meilleur prix.

1970. En conomie de concurrence, le contrle de gestion est


important : la fonction Achat doit participer la rduction des cots,
elle a une mission technique de connaissance des processus de
production amont (des fournisseurs).

1980. En conomie de comptitivit, le dveloppement de produits


nouveaux de qualit est stratgique. La fonction Achat fait
participer les fournisseurs. La part de produits achets progresse
(les entreprises sous-traitent, se "dsintgrent", retrouvent leur
coeur de mtier).
Objectif : baisser les cots de revient, amliorer la qualit des
produits et rduire les stocks et les dlais.

Achat centraliss et dcentraliss :

Les achats au sein dune entreprise peuvent tre des achats centraliss
ou dcentraliss. En fait, pour le secteur industriel, les achats sont
gnralement rattachs aux Directions de production. Cette fonction,

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ayant pris plus dampleur stratgique, sest vue rattach la Direction


Gnrale.

Nous prsenterons ci-aprs, des lments de comparaison entre les


avantages de centralisation et de dcentralisation des achats.

Avantage de centralisation des Avantages de dcentralisation


achats. des achats.
- normalisation des - proximit ;
procdures ; - facilit dintervention des
- pouvoir de ngociation ; utilisateurs ;
- palette des fournisseurs ; - rattachs au responsables
- dveloppement des centres de profit ;
dexpertise ; - activits et objectifs
- conomie ; diversifis ;
- contrle par la DG - meilleure connaissance
des fournisseurs locaux.

Le mtier dacheteur :

En Europe, les achats reprsentent 60 % du chiffre d'affaires des


entreprises.

Aujourd'hui, le mtier d'acheteur est devenu une fonction stratgique aux


multiples facettes. L'acheteur est un acteur incontournable pour assurer
la comptitivit de l'entreprise.

Il intervient tous les niveaux : achats de biens, achats de prestations


externes, achats de services

Plus qu'un intermdiaire entre les services internes et les fournisseurs, il


se positionne comme un " facilitateur " : identification et centralisation
des besoins, veille sur le march, mise disposition de nouveaux
outils

Bien plus qu'un intermdiaire entre les demandeurs de l'entreprise et les


fournisseurs, il intervient dsormais plusieurs niveaux de l'entreprise,
et se positionne comme un " facilitateur " auprs des demandeurs.

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L'acheteur est devenu un acteur incontournable pour assurer la


comptitivit de l'entreprise.

L'acheteur doit dsormais possder une vision globale des objectifs de


l'entreprise et doit pouvoir rpondre aux attentes spcifiques de ses
diffrents dpartements : commercial, marketing, dveloppement,
production, logistique...

Il doit matriser l'ensemble des dmarches relatives aux achats : gestion


du suivi des commandes, des stocks, des budgets...

Dans un souci de matrise des cots, il recherche les fournisseurs, puis


choisit les produits selon des critres dfinis avec les services de vente
ou de production (qualit, cot, dlai de livraison...). Il ngocie les
conditions d'achat et d'approvisionnement en liaison avec les services
logistiques.

Enfin, l'acheteur doit connatre au mieux les caractristiques des


fournisseurs et des produits. Mais il lui faut surtout scruter les marchs,
entrer en relation avec les fournisseurs potentiels et rester l'coute des
dernires innovations.

Pour ce faire, il pratique la veille achat en analysant les tendances du


march des achats et des fournisseurs. Une somme parfois considrable
d'informations organiser, pour une utilisation optimale.

Fonction achat et contrle de gestion :

Eu gard tout ce qui prcde, il est bien clair que les achats
reprsentent une part trs importante dans les cots de revient des
produits. Ces cots de revient doivent tre analyss dune manire plus
approfondie pour pouvoir matriser tous les aspect gnrant des cots.

La comptitivit entre les firmes dans ce sens, pousse les dcideurs


adopter des manires de faire, plus rigoureuses pour la matrise de ces
cots et de l tre les plus comptitifs sur les marchs.

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De ce fait, il est devenu judicieux et opportun et dans la perspective de


matriser cette fonction, de prparer une combinaison assez troite que
possible entre la fonction Achat et celle du Contrle de gestion.

Cette combinaison doit permettre davoir une meilleure visibilit sur


lallocation des ressources de la fonction, la consommation des cots
mais avant tout, la dfinition des diffrents aspects de cette fonction.

Nous sous entendons par les aspects : les activits de la fonction


cratrice de la valeur. Le contrle de gestion dans ce cas, doit pouvoir
dfinir lordre dimportance, de priorit traiter ces activits.

En ayant fait cette analyse, les dcideurs auront une visibilit sur les
familles de produits achets ayant plus besoin des ressources de la
fonction Achat.

Fonction Achat Contrle de gestion

Meilleur connaissance
du cot dachat
=
Prise de dcision

Mieux connatre ces cots : cest mieux les utiliser.

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Facettes cls de la fonction Achat :

Rception besoin

Analyse du besoin

Sourcing : Action continue


Lancement des consultations
ou demande de prix

Dpouillement et analyse des offres

Economie
Saving Ngociation !!!

Passation de commande et suivi des ralisations / paiement

Ce schma prsente les facettes cls sur lesquelles se base


essentiellement la fonction achat. En fait, cest tout un processus assez
prcis se basant sur des activits troitement lies, et mettant laccent
sur limplication de plusieurs acteurs principaux de lorganisation.

Pour ce faire, la matrise de linformation et la pertinence du systme


sont des lments cls qui peuvent assurer la cration de la valeur pour
lentreprise. Lobjectif tant la performance de la fonction Achat

Lindicateur de performance dans ce cas tant : les savings (conomies)


raliss par rapport aux chiffres daffaire et aux cots dploys.

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La performance :

Quest ce que la performance ? Pour rpondre cette question, mettons


laccent sur les vidences suivantes :
- une entreprise consomme, donc dtruit des ressources
(matriaux, temps, capitaux) pour rpondre des besoins, des
besoins des clients potentiels, mais aussi, de manire largie,
au-del des clients, pour rpondre aux besoins de la socit o
se meut lentreprise.

- La viabilit conomique dune entreprise tient sa capacit


mesurer un niveau satisfaisant daccroissement net e valeur
pour la socit. : dtruire les ressources quelle consomme
(cots), vaut il la peine au regard des besoins finalement
satisfait (valeurs) ? si la rponse est positive, la socit (clients)
sera prte payer lentreprise pour les services rendus des
niveaux de prix susceptibles de contrebalancer les cots
encourus et dassurer un niveau correct de rmunration de
lactivit.

Il ny a dons pas de niveau satisfaisant en soi , ni des cots (le


jugement sur les cots ne peut tre que relatif la valeur cre en
regard), ni de la valeur de la prestation rendue (le jugement de la valeur
offerte aux clients ne peut tre relatif quau cot encouru pour y
parvenir).

La performance de lentreprise est fonde sur le couple valeur cot,


dont les deux termes sont indissociables mais fondamentalement
distincts.

A cet effet, nous retiendrons la dfinition suivante : est dons performance


dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue amliorer
le couple valeur cot ( contrario, nest pas forcment performance ce
qui contribue diminuer le cot ou augmenter la valeur, isolment).

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Processus de mesure de la performance :

Le processus de mesure de la performance peut trait en plusieurs


tapes distinctes. Ce processus peut reposer sur plusieurs aspects inter
relis pour permettre une meilleure prvision et suivi ralisations des
stratgies et objectifs de lentreprise.

On peut citer les aspects suivants :


- la stratgie : vise essentiellement la cration davantages
concurrentiels par rapport s ses concurrents.

- Objectifs : les cibles chiffres atteindre dans des dates et


selon des mthodes et en utilisant des outils prdfinis.

- Planification stratgique : un ensemble daction fixer pour la


ralisation des objectifs.

- Utilisation des ressources : lensemble des mthodes et outils


dfinissant lutilisation des ressources de lentreprise en vus
datteindre les objectifs et la ralisation des plans daction.

- Suivi des ralisation : le processus qui permet de suivre les


ralisation aprs avoir achev les actions prvues, en vue de
garder un comparatif avec les prvisions (objectif ) pour
ventuellement proposer des action de rglage et de correction.

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Chapitre II : La gestion par les activits :

La dfinition du contrle de gestion par activit suppose une analyse de


toutes le composantes de ce systme. Il consiste en une gestion de
lentreprise par la matrise de ses activits et de ses processus.

Vision historique :

Dans le domaine des sciences de gestion, la dcennie 1985-1995 a t


caractris par le foisonnement de concepts, outils et autres nouvelles
mthodes, parmi lesquels, la comptabilit de base dactivit occupe une
place de choix. Parmi les raisons qui expliquent ces multiples
mergences, il semble ncessaire de pointer les diffrentes volutions
auxquelles ont t soumises les organisations de cette fin de sicle.

Les outils de gestion, comme lensemble des autres techniques, sont


apparus, le plus souvent, afin dapporter des solutions aux problmes de
leur poque. Leur construction est contingente. Ils tiennent compte
naturellement, de lenvironnement conomique, de la structure et du
fonctionnement de lentreprise.

Lvolution du contexte conomique :

Le contexte conomique a t marqu par plusieurs phnomnes qui en


ont chang, sinon la nature, tout au mois le fonctionnement. Lvolution
des changes sest acclre tout au long de la deuxime partie du
vingtime sicle.

La situation actuelle est caractrise par une crise de surproduction


laquelle sajoute un march turbulent qui lemporte sur les
comportements rationnels o toute activit de gestion implique des
efforts de ractivit, de flexibilit et dadaptabilit.

La concurrence impitoyable entre les firmes concentres, implique que


les cots soient imprativement matriss et la qualit irrprochable. La
recherche de lavantage concurrentiel doit tre permanent.

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Lentreprise doit sassurer de la vente des produire en suite. Le passage


dun processus de flux pousss un processus de flux tirs par
laval modifie en profondeur lapproche organisationnelles de lentreprise.
Soumises aux fluctuations du march, le plus souvent erratique, elle doit
dvelopper un certain nombre de savoir faire qui concerne sa capacit
de ragir, la rduction des dlais et la recherche permanente de la
qualit totale, la rduction drastique des stocks et la polyvalence du
personnel.

Lvolution de la structure des entreprises :

Ladaptation la mondialisation des marchs a eu comme tendance


dacclrer la croissance externe des firmes. La ncessit de coller aux
nouvelles exigences de ces marchs a conduit les entreprises
accrotre une certaine forme dautonomie des entits organisationnelles
les composant. Si la concentration des entreprises nest pas un
phnomne nouveau, lampleur quelle a acquise a modifi en
profondeur la structure des cots.

Les firmes concentres, importantes et lourdes manier, ont d


paralllement sadapter aux nouvelles rgles non crites du march.

Lvolution du mode de production :

Le modle taylorien, ne correspond plus au fonctionnement et aux


techniques de production. Le dveloppement des outils informatiques a
favoris celui de techniques de production tel que le M.R.P dont la
finalit est dorganiser la production de faon fournir les composants
en quantits suffisantes au bon endroit et au bon moment.

Plus large dans sa conception, le juste temps est une conception


globale organisationnelle avec, entre autre effets, celui de modifier le
mode de production. La philosophie qui sous entend le juste temps est
rvlatrice de lvolution la fois des techniques de production et du
fonctionnement de lentreprise. Placer une entreprise industrielle dans
une situation de juste temps, cest la mettre sous pression en tentant
de dvelopper sa ractivit et sa flexibilit.

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Ce changement de conception de production montre labsolue ncessit


dadapter le systme dinformation de lentreprise linversion du
processus de fabrication. Ce nouveau pilotage par laval a des
consquences multiples. Il impose lentreprise de dvelopper des
qualits qui ntaient jusqualors, parmi ses priorits.

Ltude dun nouveau modle de comptabilit ne pouvait se faire sans


avoir, au pralable, situer le contexte dans lequel il merge. Cette
prsentation faite, il est possible den tudier les lments qui le
composent en gardant lesprit les raisons pour lesquelles il a sembl
devenir ncessaire.

Les principes de la mthode ABC :

Depuis quelques annes se dveloppe aux Etats-Unis et en Europe une


nouvelle approche en analyse des cots. La mthode ABC doit
permettre damliorer la pertinence des informations fournies par le
calcul des cots. Elle sest tendue sous le terme ABM (management
des activits) pour montrer lintrt de lapproche pour le pilotage
stratgique des entreprises et la matrise des frais gnraux. Cette
mthode rsulte de multiples travaux thoriques et applications.

Pour avancer, nous devons dfinir des concepts propres la mthode.

Concept ABC :

Traditionnellement, les ressources sont verses dans les centres de


cot, puis par leur intermdiaire, imputes aux units de production.

Pour ce qui concerne les ressources directes dest dire celles pour
lesquelles laffectation ne souffre daucune ambigut, la dmarche ne
pose pas de problme particulier. Par contre, limputation des charges
indirectes aux cots des produits ne donne pas satisfaction aux
gestionnaires tant limprcision et la fiabilit de ces reversements sont
sujettes caution. Le principe de la base ABC est dutiliser lactivit
comme interface entre la ressource et le produit, non seulement pour
tenter dviter des allocations arbitraires, mais surtout parce que telle
semble tre la ralit dans laquelle les produits consomment des
activits, les activits consomment des ressources .

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Linterposition des activits dans le processus de rpartition des charges


et dallocation des ressources ne revient pas uniquement , modifier le
tamis de dversement. Lactivit na pas comme unique fonction de
remplacer un quelconque tableau de rpartition des charges. Cest une
logique diffrente qui sinscrit dans la mthode construite :
- autour dun critre de causalit, lactivit,
- avec un objectif, la description transversale de lorganisation
considre
- une premire consquence souhaite, la diminution du
phnomne volumique.

Activit :

Une activit est ensemble de taches lmentaires et daction :


- ralises par un individu ou une quipe ;
- faisant appel un ensemble homogne de savoir faire ;
- permettant de fournir un output
- un client interne ou externe ;
- partir dun ensemble dinputs.

Les activits, cest tout ce que les Hommes de lentreprise font, tout ce
qui fait la substance de lentreprise.

Elle peut aussi tre dfinie comme une combinaison de personnes, de


technologies, de matires, de mthodes et denvironnements qui permet
de produire un produit ou un service donn.

Processus :

Le processus est un ensemble dactivits finalises par un objectif


global, dons par un output matriel ou immatriel global. Cest une
combinaison de faire te savoir-faire distinct permettant de fournir un
rsultat prcis, objectif global commun toutes les activits qui le
composent.

Il a trois caractristiques importantes :


- il est gnralement transversal lorganisation hirarchique et
aux grandes divisions fonctionnelles de lentreprise ;

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- il a un output global unique ;


- il a un client interne ou externe.

Inducteur :

Les inducteurs dune activit sont tous les facteurs qui influent
significativement le comportement de lactivit.

Les inducteurs doivent tre de vraies causes et non de simples


symptmes.
Pour une activit donne, un inducteur peut tre caractris par :
- le type de performance sur lequel il influe : inducteur de cot, de
qualit, de dlai
- son degr de contrlabilit au sein dun systme analys ;
- sa mesurabilit ;

Nous devons noter :

- Inducteurs dactivit (activity driver) : unit duvre permettant


de rpartir les cots des activits entre les productions dune
entreprise (objet de cot).

- Inducteur de cot (cost driver) : facteur influenant le niveau de


performance dune activit et sa consommation des ressources
(qualit des matires reues par un atelier de fabrication,
formation et exprience dune quipe de consultants ).

- Inducteur de ressources (ressource driver) : cls de rpartition


pour ventiler les ressources entre les activits. Ce type
dinducteur est donc utilis pour le management des cots.

La comptabilit base dactivit : vision renouvele de lentreprise.

- la notion dacticit favorise une approche dynamique de la


prise de dcision. Les systmes de cot traditionnels relvent dune
analyse statique et partielle focalise sur le produit.

- Elle conduit une meilleure apprhension de la cration de la


valeur et une matrise plus grande des cots. Beaucoup de charges

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sont indirectes par rapport aux objets de cot et sont directes par rapport
aux activits.

- Elle permet un meilleur diagnostic des causes lorigine des


cots et des performances lintrieur dune entreprise. Elle a pour but
didentifier les inducteurs, c'est--dire les facteurs expliquant les cots et
les performances.

- La notion dactivit est compatible avec la dmarche de qualit


totale.

- Elle permet dtablir un lien immdiat entre le calcul des cots et


lanalyse stratgique. La notion dactivit est essentielles dans la position
concurrentielle dune organisation, puisque lavantage peut se construire
au niveau dune ou plusieurs activits qui constituent la chane de valeur.

- Elle ne cherche pas uniquement valuer le cot des produits


finis. La mthode consiste aussi valuer le cot de tous les lments
susceptibles de prsenter un intrt pour les responsables afin de les
clairer dans la prise de dcision.

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Chapitre III : contexte Rgie des Tabacs

Contrle de gestion la Rgie des Tabacs :

Historique :

Le Rgie des Tabacs a vu 80% de son capital privatis en 2003. En fait,


et depuis 1967, la Rgie des Tabacs tant une administration publique,
dtient le monopole du tabacs : culture, importation, fabrication,
commercialisation et distribution des tabacs et annexes.

Lorganisation interne de la Rgie des tabacs Administration publique,


tait classique. Les Directions fonctionnelles sont rattaches directement
la Direction Gnrale et rendent compte celle-ci.

Le contrle de gestion sest vu dot dune direction rattache au DG et


qui avait comme missions :

- prparation des tableaux de bord stratgiques,


- prparation des lments pour la prise de dcision stratgiques,
- apprciation des cots et propositions dactions correctives

En fait, la comptabilit analytique ntait par rattache cette Direction,


mais il fait partie de la Direction Finance et comptabilit. Cette entit
avait comme mission le calcul des cots et lanalyse des charges de la
comptabilit gnrales.

En 2003, lEtat marocain a lanc un appel doffres international pour la


privatisation de la Rgie des Tabacs. Plusieurs candidats ont soumis
leurs offres technique et financire pour lacquisition de cette boite forts
potentiels conomiques.

En juin 2003 et aprs ouverture des offres, le Groupe Franco-espagnole


ALTADIS sest vu preneur de 80% du capital de la Rgie des Tabacs
avec une coquette somme de 14,6 Milliards de DH soit presque le
double de lestimation confidentielle de la boite.

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Nouvelle stratgie, nouveaux concepts :

A lissu de cette privatisation, le Groupe ALATDIS a lanc une nouvelle


rorganisation de la Rgie des Tabacs.

Cette rorganisation se base essentiellement sur des Ples et ce afin de


mieux cerner les diffrentes activits de la boite. Chaque Ple gre un
activit ou un groupe dactivit en harmonie tout en se fixant des
objectifs valids au niveau du Groupe et suivant les stratgies et
politiques de celui-ci.

En effet et pour une meilleure apprciation des ralisations par rapport


aux objectifs prdfinis, cette rorganisation a beaucoup mis laccent sur
le concept du contrle de gestion comme outil de mesure de
performance.

En fait, chaque Ple se voit dot de son propre Dpartement contrle de


gestion et qui sont rattach fonctionnellement au contrle de gestion
central pour les consolidations des informations et les prparations des
reporting et tableau de bord globaux.

Ces divers circuits de communication sont grs dune manire


systmatique travers le systme dinformation existant et qui facilitent
la validation des informations et les diffrents recoupements avec les
ralisations en tas.

Ce point nous amnera faire un aperu sur le processus de mesure de


la performance au sein dune boite.

Apports du systme dinformation :

La Rgie des Tabacs est dote dun systme dinformation intgr,


intitul le BPCS (version 6.1). Ce systme est composs de plusieurs
modules intgrs entre eux de une meilleure exploitation des
informations par les diffrentes composantes de la boite.

Les principaux modules sont :


- module finance ;
- module Achat ;

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- module GPAO ;
- module Approvisionnement ;
- module stock ;
- module forcast ;
- module DRP

Aussi, ce systme est annex dautres applications et logiciels dj en


fonctionnement entre autre la GMAO qui permet de grer toutes les
transactions relatives aux pices de rechanges.

Principales fonctionnalits du module Achat :

Le module Achat consiste grer essentiellement la relation de la Rgie


avec ses fournisseurs.

Cette gestion se base bien entendu, sur des besoins exprims par les
clients internes via des cahiers des charges et des demandes
ponctuelles dachat.

Ces besoins font lobjet dune saisie au niveau du systme en utilisant


des codes paramtrs, au pralable, pour faciliter leur utilisation et le
traitement comptable qui suit.

En fait, ces codes, tant crs, sont relis des comptes comptables
afin dassurer leur imputations directe une fois la prestation y affrente
est dment rceptionne.

La constatation de la charge est donc tributaire dune rception sur un


ordre dachat tabli suite une expression du besoin de la part du client
interne.

Imputation des charges :

Rception sur ordres dachats :

Les imputations des charges sur les sections de la Rgie des Tabacs se
fait suite :
- Des rceptions sur ordres dachat imputs sur les sections
correspondantes.

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- Enregistrement des factures gnrant des comptabilisations


dans les comptes concerns. Cette mthode est gnralement
applique pour les prestations qui ne font pas lobjet de cration
dordre dachat.

En fait, les ordres dachat sont cre au niveau de :


- la direction des Achats Hors Tabacs ;
- la Direction des Tabacs ;
- les acheteurs extrieurs pour les achats dcentraliss
spcifiques aux usines et autres entits extrieures. (Direction
rgionales )

Lordre dachat est cr gnralement partir dune demande dachats


reue de la part du client interne ou il instruit toutes les informations
relatives aux besoins exprims. Aussi, le code de la section initiatrice sur
laquelle la charge doit tre impute.

A cet effet, lordre dachat dment cr fait lobjet, par la suite, dune
transaction de rception. Cette opration gnre des critures
comptables qui consistent en provision de charge.

Aprs, et une fois la facture correspondante la prestation, est


enregistre dans le systme, un recoupement est fait par rapport la
provision de charge dj gnre pour ensuite procder au calcul des
carts sur ordre dachat.

Imputations directes :

Eu gard ce qui prcde, les principales imputations reues de la


Direction Financire ne sont que des rceptions sur ordre dachat.

Aussi, certaines charges sont constates suivant des imputations


directes (sans passer par ordre dachat). On cite :

- Masse salariale ;
- Assurance accidents de travail ;
- Autres assurances ;
- Dotations aux amortissements

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Cas de la Direction des Achat Hors Tabacs :

Pralable :

Dans le prsent mmoire, la Direction des Achats sera prise comme une
organisation indpendante qui vend un service aux autres entits de
lentreprise.

En pratique, la Direction des achats est une entit qui prsente un


service correspondant lactivit Achat : rception du besoin de la part
du client interne et concrtisation de lacte dachat et ce aprs la
ralisations de toutes les oprations administratives, de consultation et
de ngociation avec les fournisseur.

Une fois lacte dachat est concrtis, le contrat ou la commande est


mise la disposition des clients interne pour application et appel
livraison.

Le client interne, une fois quil reoit sa prestation, doit, entre autre,
valider la rception en signant des PV de rception avec les fournisseurs
et en mentionnant toutes les anomalies et rserves constates.

En effet, lors de la validation des budgets globaux, les clients internes


prsentent leur budget au Directoire pour validation et approbation. Ces
budgets restent llment de rfrence par rapport au montant des
achats raliss.

Finalit :

Dans ce mmoire, nous essayerons de proposer une mthode de


ventilation des charges de la Direction en vue de dgager le cot des
outputs savoir les contrats et commandes.

En fait, au niveau du contrle de gestion central, les charges de la


Direction des Achats Hors Tabacs sont directement imputes sur les fais
gnraux qui sont par la suite rparties suivant des cls de rpartition
standard sur les objet de cot finaux.

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Notre analyse consiste alors ventiler les charges de la Direction des


Achats Hors Tabacs par contrat et commande et ce pour faciliter leur
apprciation au niveau du cot dachat.

Ainsi, les charges de la Direction seront impute dors et dj au niveau


du cot dachat et ce linstar des frais dapprovisionnement savoir :
- transport ;
- ddouanement ;
- taxe intrieure la consommation ;
- frais de transit

Aussi, cette analyse fera la distinction entre les dossiers importants qui
ont consomme plus de ressources au niveau de la Direction que les
autres du point e vue que les dossiers dachat qui consomment plus de
ressources au niveau de la Direction doivent voir leur cot dachat lev
par rapport aux autres dossiers.

Par ailleurs, cette mthode permettra entre autre, aux managers de la


Direction des Achats Hors Tabacs, davoir une visibilit sur leurs cots
en vue dune meilleure matrise et aussi de faire des recoupent avec les
conomies raliss dans une optique dvaluation de la performance
Achat.

Tableau de bord Achat :

La Direction des Achat Hors Tabacs a mis en place un tableau de bord


qui permet le suivi de toutes les ralisations de la Direction et sert de
base pour le Reporting au Groupe pour consolidation.

Les actes dachat, une fois entams, sont dabord dot dune codification
spciale base essentiellement sur :
- famille dachat concern ;
- acheteur ;
- anne dachat ;
- compteur

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A travers cette codification des actes dachats, plusieurs paramtres sont


suivis en temps rel. Les ralisations et conomies peuvent tre
prsentes soit :

9 par acheteur,
9 par client interne ;
9 par fournisseur ;
9 par nature de lachat (rcurrent / non rcurrent)

Ce tableau de bord est mis jour mensuellement en utilisant des


canevas de collecte dinformation. Ces canevas sont instruits par les
responsables achat qui prsentent toutes les informations requises
correspondantes aux actes dachat raliss courant du mois.

Ce tableau de bord pourra par consquent, nous fournir les informations


complmentaires permettant le calcul des inducteurs et les autres
paramtres :
- nombre dactes dachat ;
- nombre douverture ;
- nombre de fournisseurs

Analyse et dfinition des activits :

Ainsi, pour la concrtisation de ce travail, un processus sera dress en


mettant laccent sur lensemble des activits de la Direction.

La mthode de ventilation adopte sera lABC qui se base


essentiellement sur limputation des charges constate sur les activits
dfinies.

Les objets de cot adopter seront les suivants :


- les contrats : acte dachat qui portent gnralement sur des
engagements moyen et long terme et qui est gr par des
appels de livraison par les clients internes.
- Les commandes : acte dachat portant sur un engagement
ponctuel ou priode rduite.

Pour affiner notre analyse, nous pousserons notre rflexion plus loin
pour adopter la classification suivantes :

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- les contrats dont le montant est suprieur 2 000 000 de DH


(A) ;
- les contrats et commandes dont le montant est compris entre
200 000 et 2 000 000 DH (B);
- les commandes dont le montant est compris entre 10 000 et
200 000 DH (C) ;
- les bulletins de commande dont le montant est infrieur
10 000 DH (D).

Il faut rappeler que les charges constates par la Direction Financire se


base essentiellement sur les rceptions des ordres dachat imputs sur
les sections de la Direction des Achats Hors Tabacs.

En ajoutant aussi, les prestations constates par dautres entits et qui


sont ventiles suivant la consommation. On cite :
- la consommation en eau et lectricit ;
- les charges du personnel ;
- les couvertures dassurance et daccident de travail ;
- les dotations aux amortissements

Analyse des postes de charges :

Les charges imputes sur la Direction des Achats Hors Tabacs doivent
tre traites et analyses et ce afin de faire une distinction entre les
charges directes et les charges indirectes.

Les charges directes peuvent tre dfinies comme tant les charges
quon peur imputes directement sur les objet de cot (contrat et
commande) sans pour autant passer par un traitement intermdiaire.

Quant aux charges indirectes et qui sont les plus importants prendre
en considration, doivent faire lobjet dune ventilation par activit.

Pour ce, nous allons passer en revue tous les postes de charges de telle
faon dfinir leur nature.

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Nous distinguerons entre deux types dactivits :


9 activits secondaires ;
9 activits principales.

N.B. : une fois les postes de charges imputes sur lensemble des
activits, une deuxime rpartition sera faite. Les activits secondaires
seront ventiles sur les activits principales.

Activits secondaires :

Activit Description Inducteur


Analyse et Lutilisateur transmet une Nombre de Fiche
validation des demande dachat ou fiche dExpression du
besoins dexpression du besoin la Besoin (demande
DAHT. Ce besoin doit faire dachat) ou cahier des
lobjet dune analyse charges.
approfondie pour pouvoir le
comprendre et doit tre ensuite
valider par les deux parties
avant dentamer le processus
dachat.
Demande doffre La DAHT procde aux Nombre de
consultations dun certain fournisseurs
nombre de fournisseur consults.
susceptible de rpondre au
besoin en question. Elle peut
prendre en considration les
propositions des utilisateurs.
Ouverture et Les fournisseurs ayant rpondu Nombre douverture.
analyse des offres envoient leurs offres la DAHT
qui procde par louverture des
offres par une commission.
Ngociation La DAHT ngocie avec les Nombre de round de
fournisseurs par le biais de ngociation.
runion avec les fournisseurs
Support et Ralisation dtudes et Chiffre daffaire ralis
reporting procdures, reporting des par groupe de famille.
ralisations au Groupe,
contrle interne, missions

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daudit
Passation des Nombre de contrats et
commandes et commandes.
contrats.

Activits principales :

Achats TR et NTM NTM : Non tobacco Materials Nombre de contrats et


(fournitures industrielles) commandes.
TR : transport
Achat IES & IT IES : Industrial equiepment & Nombre de contrats et
services commandes.
IT : information technoligies
Achat MKG & GS MKG : marketing Nombre de contrats et
GS : general services commandes.

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Organigramme de la Direction :

Le Directeur.
Section : 230 000
Service Support & contrle
Assistante Section : 230 010
Section : 230 000

Dpt MKG & GS Dpt NTM & TR Dpt IES & IT


Section : 233 000 Section : 232 000 Section : 231 000

MKG GS IES IT

Lorganigramme de la Direction peut nous amener valider la matrice


suivante :

Activits 230 000 230 010 231 000 232 000 233 000
Analyse des besoins
9 9 9 9
Validation du besoin
9 9 9 9
Demande doffre
9 9 9
Ouverture et analyse
9 9 9 9 9
des offres
Ngociation
9 9 9 9
Support et reporting 9 9

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Passation des
commandes et 9 9 9
contrats.

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Analyse des
besoins
Les postes de charges concernant la Direction.

Charges Directe
Validation du Achats TR &
NTM
besoin Contrats

Demande doffre

Achats IES &


Ouverture et IT
analyse des

Ngociation Commandes
Charges indirectes

Support & Achats MKG


Reporting & GS

Passation des
commandes et
contrats.

Activits secondaires Activits Principales

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Analyse des Postes de charges de la Direction des Achats Hors


Tabacs :

Le tableau ci-aprs fait ressortir tous les postes de charges constates


sur les diffrentes sections de la Direction des Achats suite des
rceptions sur ordres dachat ou imputation directes sur sections :

REEL A FIN JUIN


230 000

230 010

233 000

231 000

232 000
DESIGNATION Total
Matires consommables: 1 125 0 3 329 2 127 3 550 10 131
-fournitures de bureau 1 125 0 3 329 2 127 3 550 10 131
-produits d'entretiens - - - - - -
-combustibles et
lubrifiants pour les
machines de production - - - - - -
Electricit et eau: 2 400 1 600 2 400 2 400 2 400 11 200
-eau - - - - - -
-lectricit 2 400 1 600 2 400 2 400 2 400 11 200
Entretien et rparation: 13 500 - - - - 13 500
-entretien des terrains
et jardins - - - - - -
-entretien constructions 3500 - - - - 3 500
-entretien et rparation
matriel 10 000 - - - - 10 000
-maintenance
(ascenseur, matriel
informatique) - - - - - -
-maintenance machines
de production (pices de
rechange) - - - - - -
Primes d'assurances: 5 612 1 865 4 261 6 316 6 835 24 890
-assurance incendie - - - - - -
-Assurance Vol - - - - - -
-Assurance RC - - - - - -
-Autres assurances - - - - - -
-assurance accident de
travail 5 374 1 507 3 843 5 660 6 358 22 742
-assurances Groupe
dcs 239 358 418 656 477 2 148

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Rmunration personnel
extrieur l'entreprise: - - - - - -
-rmunration
personnel intrimaire - - - - - -
-rmunrations des
manipulateurs (portefaix) - - - - - -
Honoraires et Prestations
de service: 9 433 - 541 - - 9 974
-honoraires d'avocats - - - - - -
-Rmunration
Dbitants principaux - - - - - -
-frais d'actes et de
contentieux - - - - - -
-honoraires
commissariat aux comptes
et audit - - - - - -
-autres honoraires - - - - - -
-prestation de service 9 433 - 541 - - 9 974
Assistance technique
Altadis: - - - - - -
-assistance technique
Altadis - - - - - -
Royalties 5% sur produits
commercialiss sous
licence - - - - - -
-royalties 5% sur
produits commercialiss
sous licence - - - - - -
Etude, recherche et
documentation 11 168 - 1 074 - - 12 242
-tudes gnrales 5 000 - - - - 5 000
-recherches - - - - - -
-revues intrieures - - - - - -
-abonnement aux
journaux et revues 4 260 - 1 074 - - 5 334
-abonnement internet - - - - - -
-documentation
technique 1 908 - - - - 1 908
Transport: 1 612 - - - - 1 612
-transport du personnel - - - - - -
-transport interne des
tabacs et fournitures de - - - - - -

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fabrication
-transport interne
produits finis - - - - - -
- autres transports - - - - - -
-achat fournitures pour
vhicule 1 002 - - - - 1 002
-assurances matriel
transport - - - - - -
-carburants et
lubrifiants pour vhicules 610 - - - - 610
-taxes sur les vhicules - - - - - -
- locations vhicules - - - - - -
Frais postaux et frais de
tlcommunications: 18 458 - 2 387 2 387 2 387 25 618
-frais de tlphone 13 684 - - - - 13 684
-frais de GSM 4 774 - 2 387 2 387 2 387 11 934
-frais postaux - - - - - -
Cotisations et Dons - - - - - -
-cotisations - - - - - -
-dons aux uvres
sociales extrieures - - - - - -
-dons aux associations - - - - - -
Impts et taxes: 15 020 15 30 20 20 15 105
- la patente - - - - - -
- la taxe urbaine - - - - - -
- la taxe d'dilit - - - - - -
- droits de timbre 20 15 30 20 20 105
- Autres Impts 15 000 - - - - 15 000
Charges de personnel: 457 183 130 176 565 534 424 764 584 438 2 162 095
-Salaire brut global 457 183 130 176 565 534 424 764 584 438 2 162 095
Frais de formation 42 000 8 000 15 000 15 000 15 000 95 000
-cot formation 25 000 5 000 10 000 10 000 10 000 60 000
-voyage et
dplacement pour la
formation 17 000 3 000 5 000 5 000 5 000 35 000
Autres charges de
personnel: 57 079 29 509 3 054 8 234 8 488 106 364
-voyages et
dplacement 189 - - 3 461 134 3 784
-frais de
dmnagement - - - - - -
-missions 53 517 29 509 - 4 774 8 354 96 153

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-rceptions 3 374 - 3 054 - - 6 428


-Frais de convention - - - - - -
-autres - - - - - -
Dotations aux
amortissements: 97 241 6 151 - 7 458 11 264 122 114
-amortissements
corporels 13 241 6 151 7 400 7 458 11 264 45 514
-amortissements
incorporels - - - - - -

N.B. : Pour un souci de confidentialit, ces chiffres sont fictifs et ne


refltent pas la situation relle de la Direction.

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Nouveau rle du contrle de gestion dans la fonction achat.
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Pour avancer dans notre analyse, nous proposons les tapes suivantes :

1) dgager les charges indirectes et les charges directes par rapport


aux objets de cots,
2) ventilation des charges indirectes sur les activits,
3) capitalisation des chiffres par activit ;
4) dtermination des inducteurs de cot,
5) calcul du cot unitaire par inducteur,
6) imputation des charges indirectes sur les objets de cot,

1) Tris des charges constates :

Lanalyse des charges de la Direction des Achats par rapport aux


activits nous amne mettre laccent sur deux types de charges :
- les charges sont dabord imputes sur les activits
intermdiaires pour tre ensuite impute aux activits dachat
par Groupe de famille.
- Ces groupes de familles sont directement imputs sur les objets
de cots.

Ce tri est reprsent sur le tableau suivant :

Charges Charges
DESIGNATION
directes indirectes
Matires consommables:
-fournitures de bureau
-produits d'entretiens
-combustibles et lubrifiants pour les machines de production
Electricit et eau:
-eau
-lectricit
Entretien et rparation:
-entretien des terrains et jardins
-entretien constructions
-entretien et rparation matriel
-maintenance (ascenseur, matriel informatique)
-maintenance machines de production (pices de rechange)
Primes d'assurances:
-assurance incendie
-Assurance Vol
-Assurance RC
-Autres assurances
-assurance accident de travail
-assurances Groupe dcs
Rmunration personnel extrieur l'entreprise:
-rmunration personnel intrimaire
-rmunrations des manipulateurs (portefaix)

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Honoraires et Prestations de service:


-honoraires d'avocats
-Rmunration Dbitants principaux
-frais d'actes et de contentieux
-honoraires commissariat aux comptes et audit
-autres honoraires
-prestation de service
Assistance technique Altadis:
-assistance technique Altadis
Etude, recherche et documentation
-tudes gnrales
-revues intrieures
-abonnement aux journaux et revues
-abonnement internet
-documentation technique
Transport:
-transport du personnel
-transport interne des tabacs et fournitures de fabrication
-transport interne produits finis
-autres transport
-achat fournitures pour vhicule
-assurances matriel transport
-carburants et lubrifiants pour vhicules
- locations vhicules
Frais postaux et frais de tlcommunications:
-frais de tlphone
-frais de GSM
-frais postaux
Cotisations et Dons
-cotisations
-dons aux uvres sociales extrieures
-dons aux associations
Impts et taxes:
- la patente
- la taxe urbaine
- la taxe d'dilit
- droits de timbre
- Autres Impts
Charges de personnel:
-Salaire brut global
Frais de formation
-cot formation
-voyage et dplacement pour la formation
Autres charges de personnel:
-voyages et dplacement
-frais de dmnagement
-missions
-rceptions
-Frais de convention
-autres
Dotations aux amortissements:
-amortissements corporels
-amortissements incorporels

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2) Ventilation des charges indirectes par activits :

La ventilation des charges indirectes par activit se fera suite des


pourcentages de ventilation. Ces pourcentages sont dtermins en se
basant sur des statistiques et des observations.

Ces pourcentages sont valids par les responsables et refltent


approximativement la ralit en terme de consommation des
ressources.

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Achats TR & NTM


Support & tudes
demande d'offres

contrats & Cdes

Achats IES & IT

Achats MKG &


ouverture des
validation du

Ngociation
Analyse et

Passation
besoin

offres

GS
DESIGNATION Total

Matires consommables: 8 581


-fournitures de bureau 8 581 4% 20% 10% 1% 10% 55%
-produits d'entretiens (javel, tide.) 0
-combustibles et lubrifiants pour les machines de
production 0
Electricit et eau: 0
-eau 0
-lectricit 11 200 4 000 2 400 2 400 2 400
Entretien et rparation: 1 451
-entretien des terrains et jardins 0
-entretien constructions 3 500 3 500
-entretien et rparation matriel 10 000 10 000
-maintenance (ascenseur, matriel informatique) 0
-maintenance machines de production (pices de
rechange) 0
Primes d'assurances: 24 890
-assurance incendie 0
-Assurance Vol 0
-Assurance RC 0
-Autres assurances 0
-assurance accident de travail 22 742 6 881 6 358 5 660 3 843

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-assurances Groupe dcs 2 148 597 477 656 418


Rmunration personnel extrieur l'entreprise: 0
-rmunration personnel intrimaire 0
-rmunrations des manipulateurs (portefaix) 0
Honoraires et Prestations de service: 9 974
-honoraires d'avocats 0
-Rmunration Dbitants principaux 0
-frais d'actes et de contentieux 0
-honoraires commissariat aux comptes et audit 0
-autres honoraires 0
-prestation de service 9 974 9 974
Assistance technique Altadis: 0
-assistance technique Altadis 0
Royalties 5% sur produits commercialiss sous licence 0
-royalties 5% sur produits commercialiss sous licence 0
Etude, recherche et documentation 12 016
-tudes gnrales 4 774 10% 10% 80%
-recherches 0
-revues intrieures 0
-abonnement aux journaux et revues 5 334 20% 10% 70%
-abonnement internet 0
-documentation technique 1 908 10% 10% 10% 70%
Transport: 58 600
-transport du personnel 0
-transport interne des tabacs et fournitures de fabrication 0
-transport interne produits finis 0
-autres transports 0

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-achat fournitures pour vhicule 1 700 5% 5% 5% 85%


-assurances matriel transport 0
-carburants et lubrifiants pour vhicules 6 500 5% 5% 5% 85%
-taxes sur les vhicules 0
- locations vhicules 50400 5% 5% 5% 85%
Frais postaux et frais de tlcommunications: 25 618
-frais de tlphone 13 684 10% 50% 30% 10%
-frais de GSM 11 934 10% 50% 30% 10%
-frais postaux 0
Cotisations et Dons 0
-cotisations 0
-dons aux uvres sociales extrieures 0
-dons aux associations 0
Impts et taxes: 23 279
- la patente 0
- la taxe urbaine 0
- la taxe d'dilit 0
- droits de timbre 57
- Autres Impts 23 223
Charges de personnel: 2 162 095
-Salaire brut global (voir la rpartition ci-aprs) 2 162 095
Frais de formation 6 564
-cot formation 6 564 100%
-voyage et dplacement pour la formation 0
Autres charges de personnel: 106 364
-voyages et dplacement 65 000 100%
-frais de dmnagement 0

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-missions 120 000 100%


-rceptions 6 428 100%
-Frais de convention 0
-autres 0
Dotations aux amortissements: 45 514
-amortissements corporels 45 514 19 392 7458 11264 7 400
-amortissements incorporels 0

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Causes de la ventilation :

Pour pouvoir expliquer les chiffres ports sur le tableau ci-dessous,


nous dresserons un tableau pour prsenter les liens de causalit entre
les postes de charge et les activits :

Poste de charges Causes de la charge logique de


ventilation.
Matire consommable : Ce poste de charge a t ventil entre trois
- fourniture de bureau activits :
- Passation de commandes et contrats :
la majeur partie des fournitures de
bureau sont consomme par cette
activit : dition des contrats et
commandes, signatures et oprations
administratives diverses. (Le
pourcentage de ventilation est 60%)
- demande doffres : cette activit
consomme des fournitures de bureau
dans la mesure ou plusieurs
correspondances sont adresses aux
fournisseurs pour les demandes
doffres (le pourcentage de ventilation
est de 20%)
- support et reporting : cette activit
gnralement mene par le Directeur
et le responsable support et contrle
consomme relativement cette charge :
rdaction des procdures, impression
des tableau de bord (% de
ventilation est 10%)
- ouvertures des offres : prparation des
dcisions douverture et oprations
administratives annexes (% de
ventilation 4%)
- autres activits : 2% chacune.
Electricit & eau La ventilation de ce poste faire apparatre deux
- Electricit : aspects :
- partie impute directement sur les
activits principales :
o consommation des sections

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relatives aux activits dachats :
2 400 DH chacune.
- Partie impute relatives aux
consommations des section 230 000
et 230 010 : cette partie est impute
sur la section Support et Reporting
pour tre ventile par la suite sur les
sections principales
Entretien et rparation : Ces charges concernent spcialement des
- entretien travaux damnagement et de rparation du
construction matriel de la Direction. Leur imputation sera
- entretien et faite sur lactivit Support et Reporting pour
rparation matriel tre par la suite rparties sur les activits
dachat principales.
Assurance : Idem que le poste Electricit et eau
- accident de travail
- Groupe dcs
Prestation de service Correspond des prestations de nuites htel
pour le compte de consultants Achats. Cette
charge sera impute en totalit sur lactivit
support et reporting .
Etudes, recherches et
documentation Correspond une tude de satisfaction du
- tudes gnrales client interne : sera impute sur lactivit
support et reporting

- documentation Correspond lachat de document technique


technique pour constitution de dossiers dachat et
capitalisation des informations.
Ces documents sont achet pour des fins
danalyse du besoin, demande doffres
(prospection des fournisseurs), ngociation
(^prparation darguments de ngociation),
support (ralisation dtudes et base de
donne)
- 10 % : analyse besoin,
- 10% : demande doffres et
prospection,
- 10% : ngociation
- 70% : Support.

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Transport : Ces charges concerne le vhicule destin la
- achat fourniture pour Direction des Achats Hors Tabacs pour les
vhicule besoins de services.
- carburant et Une fiche suiveuse a t mise en place pour le
lubrifiant pour suivi de lutilisation du vhicule. Cette fiche
vhicule servira de base pour la ventilation de ces
charges par activits dachat.
- location vhicule La cls de rpartition tant : le kilomtrage
parcouru. (ci-aprs le modle de la fiche)

Frais de Suivant un sondage, les consommations de ce


tlcommunication : poste de charge peut tre rparties comme
- frais de tlphone suit :
- frais de GSM - 10% des consommations est destin
aux demandes des offres et relances ;
- 50% la ngociation ;
- 35% au support et reporting
(communication avec le Groupe)
- 5% au passation des commandes et
suivi des oprations administratives.

Frais de formation :
- cot de formation Cette charge concerne un cycle de formation
au sujet de la ngociation des achats au profit
- voyage et de deux acheteurs.
dplacement pour
formation.
Charges du personnel : Cette rubrique est la plus importante et suscite
- salaire brut global une analyse approfondie pour sa ventilation.
En fait, il y a lieu de faire la distinction entre :
- Top management : Directeur et chefs
de dpartements
- Chefs de services ;
- Acheteurs ;
- Agents administratifs.

Directeur : stratgie de la Direction,


ngociations des dossiers importants,
ouvertures des offres

Chefs de Dpartement : ngociations, analyse


et validation du besoin, ouverture des offres

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Nouveau rle du contrle de gestion dans la fonction achat.
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Chef de service support et contrle : activit de


support et reporting, ouverture des offres,
contrle,

Chefs de service : ngociations, analyse et


validation des offres, demande doffres,
ouverture des offres, passation contrats et
commandes

Acheteur : ngociation, demande doffres,


passation des commandes

Agents administratifs : passation des


commandes, oprations administratives
Autres charges du Correspond aux charges relatives aux missions
personnel effectues au niveau du Groupe.
- voyages et - prsentation des Business Buyer Plan ;
dplacement - participation aux runions Groupe
- missions

- Rception Correspond un dner daffaire.

Rpartition du temps de travail :


Demande doffre

Ouverture offres

contrats & Cdes


Analyse besoin

ngociations

Support et
Validation

Reporting

Passation
besoin

DESIGNATION

Le Directeur (*) 5% 30% 15%


Le chef de dpartement 10% 5% 5% 60%
Le chef de service support 10% 90%
& contrle
Le chef de service achat 10% 5% 5% 5% 45% 30%
Les acheteurs 10% 5% 5% 20% 60%
Agents administratifs 10% 90%

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(*) : Pour le directeur des achats, nous avons apprcier dautres


activits plus difficile ventiler et rpartir (50% du temps de travail):

- Orientations stratgiques de la Direction,


- Prise de dcision stratgique,
- gestion des Hommes

Cette partie sera rpartie au prorata des personnes de la Direction,


Soit 228 590, DH :

Nombre de
Section Montant imputer
personnes
230 000 2 24062,26
230 010 2 24062,26
231 000 3 36093,39
232 000 6 72186,78
233 000 6 72186,78
Total 19 228 590,00

Pour les effectifs, les deux Dpartements IES/IT et MKG/GS


comptent :
- 1 chef de dpartement ;
- 2 chefs de services ;
- 1 acheteurs et 1 agent de support administratif par service.

Pour le Dpartement TR/NTM :


- 1 Chef de Dpartement ;
- 1 acheteur et 1 agent de support administratif.

Dans le tableau suivant, nous prsenterons la rpartition du poste de


charge relatif aux salaires bruts du personnel de la Direction :

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Analyse & Support et Passation


DESIGNATION Demande doffre Ouverture offres ngociations
validation besoin Reporting contrats & Cdes
Le Directeur (*) - - 22 859 137 155 116 701 -
Le chef de service support & contrle - - 8 461 - 76 153 -
Agent administratif 38 727 - 6 834 -
TR/NTM -
Le chef de dpartement 42 476 10 619 10 619 148 667 - -
acheteur - 12 743 - - - 114 686
Agent administratif - 8 495 - - - 76 458
IES/IT -
Le chef de dpartement 35 066 8 767 8 767 122 732 - -
Le chef de service IES 17 533 5 844 5 844 52 599 - 35 066
acheteur 8 767 2 922 - 11 689 - 35 066
Agent administratif - 2 922 - - - 26 300
Le chef de service IT 17 533 5 844 5 844 52 599 - 35 066
acheteur 8 767 2 922 - 11 689 - 35 066
Agent administratif - 2 922 - - - 26 300
MKG/GS -
Le chef de dpartement 33 932 8 483 8 483 118 762 - -
Le chef de service IES 16 966 5 655 5 655 50 898 - 33 932
acheteur 8 483 2 828 - 11 311 - 33 932
Agent administratif - 2 828 - - - 25 449
Le chef de service IT 16 966 5 655 5 655 50 898 - 33 932
acheteur 8 483 2 828 - 11 311 - 33 932
Agent administratif - 2 828 - - - 25 449

TOTAL 214 972 95 106 120 916 780 310 199 689 570 635

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Une fois la rpartition des charges dment effectue, nous allons procder par le calcul du cot unitaire des
inducteurs de cot par activit.

Nous constatons alors, le tableau suivant :

Analyse et validation

Passation contrats &


ouverture des offres

Achats MKG & GS


Achats TR & NTM
Support & tudes
demande d'offres

Achats IES & IT


Ngociation
du besoin

Cdes
DESIGNATION Total

-fournitures de bureau 8 581 343 1 716 858 86 858 4 720


-lectricit 11 200 4 000 2 400 2 400 2 400
-entretien constructions 3 500 3 500
-entretien et rparation matriel 10 000 10 000
-assurance accident de travail 22 742 6 881 6 358 5 660 3 843
-assurances Groupe dcs 2 148 597 477 656 418
-prestation de service 9 974 9 974
-tudes gnrales 4 774 477 0 0 477 3 819 0
-abonnement aux journaux et
revues 5 334 1 067 0 533 3 734
-documentation technique 1 908
-achat fournitures pour vhicule 1 700 0 0 0 0 85 0 85 85 1 445
-carburants et lubrifiants pour 6 500 0 0 0 0 325 0 325 325 5 525

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vhicules
- locations vhicules 50 400 0 0 0 0 2 520 0 2 520 2 520 42 840
-frais de tlphone 13 684 0 1 368 0 6 842 4 105 1 368 0 0 0
-frais de GSM 11 934 0 1 193 0 5 967 3 580 1 193 0 0 0
- droits de timbre 57
- Autres Impts 23 223
-Salaire brut global 2 162 094 214 972 95 106 120 916 780 310 199 689 570 635 36 093 72 187 72 187
-cot formation 6 564 6 564
-voyages et dplacement 65 000 65 000
-missions 120 000 120 000
-rceptions 6 428 6 428
-amortissements corporels 45 514 19 392 7 458 11 264 7 400
Total 2 593 259 215 793 100 451 121 774 807 208 458 059 577 916 55 716 95 097 136 058

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Interprtations :

Comme nous lavons prciser au dbut de ce mmoire, cette analyse


peut prsenter des indices intressants aux dcideurs afin dapprcier la
nature des activits.

Pour notre cas, le managers au niveau de la Direction, peuvent


facilement apprcier le cot de chaque activit part pouvoir par la suite
mener les actions appropries.

Nous pouvons rsumer cette lecture dans le schma suivant :

Cot des activits Achat

ouverture des offres


5% Ngociation
36%

Support & tudes


20%

demande d'offres Passation contrats


4% & Cdes
Analyse et
validation du besoin 26%
9%

Ce schma met laccent sur limportance de lactivit ngociation qui


reprsente elle seule, 36% des cots des activits secondaires de la
Direction.

A cet effet, nous pouvons en dduire que cette activit doit tre suivie
dune manire plus approche pour comprendre le comportement des
cots y affrent et ainsi faire des recoupements avec la valeur gnre
avant de parler defficacit.

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Tableau rcapitulatif par activit et calcul du cot unitaire de
linducteur :

En lecture de notre tableau de bord arrt en juin 2005, nous pourrons


extraire les lments suivants :

Nombre de FEB ou cahiers des 651 FEB et cahiers des charges


charges reus.

Nombres de fournisseurs 2350 fournisseurs consults (un


consults fournisseur peut tre consults
plusieurs fois)

Nombre de rounds effectus 446 rounds

Nombre douverture doffres 106 ouvertures (les ouvertures


sous commission concernent
essentiellement des dossiers dont
les montants budget dpassent
200 000 DH)

Support et Reporting Chiffre daffaire achat ralis (voir


tableau ci-aprs)

Nombre de contrats et commandes 710 commandes et contrats


raliss.

Tableau du chiffre daffaire achat par famille :

Famille NTM & TR IES & IT MKG & GS Total

Chiffre daffaire 96 153 846 62 307 692 72 307 692 230 769 230

Pourcentage 41,66 % 26,99 % 31,35 % 100 %

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Les inducteurs des cots sont alors rpartis par groupe de famille
comme suit :

Total NTM / TR IES / IT MKG / GS


Nombre de contrats et commandes 710 69 238 403
Nombre de FEB ou DA 651 61 219 371
Nombre de fournisseurs consults 2 350 263 821 1 265
Nombre de rounds de ngociation 446 83 180 183
Nombre d'ouverture 106 23 38 45

Ces lments nous servirons de base de calcul des cots unitaires des
inducteurs relatifs aux activits secondaires avant leurs imputations.

Le calcul des cots unitaires des inducteurs se prsente comme


suit :

Activits Montant Nombre Cot unitaire


imputation. inducteur de
linducteur.
Analyse et validation des
215 793 651 331,48
besoins
Demande doffre 100 451 2 350 42,75
Ouverture et analyse des
121 774 106 1148,80
offres
Ngociation 807 208 446 1 809,88
Passation des contrats &
577 916 710 813,97
Commandes.

Ci-aprs, un tableau rcapitulatif des imputations des sections


secondaires et principales sur les objets de cot finaux pour chaque
famille dachat, savoir :
- les contrats dont le montant est suprieur 2 000 000 de DH (A) ;
- les contrats et commandes dont le montant est compris entre
200 000 et 2 000 000 DH (B);
- les commandes dont le montant est compris entre 10 000 et
200 000 DH (C) ;
- les bulletins de commande dont le montant est infrieur 10 000
DH (D).

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Tableau rcapitulatif par famille :

Pour des fins de rcapitulation, les tableaux ci-aprs sont prsents par famille :

Famille NTM & TR

Elments de calcul :

NTM & TR

Nombre A B C D

Nombre de contrats et commandes 69 5 18 45 1


Nombre de FEB ou DA 61 7 23 30 1
Nombre de fournisseurs consults 263 35 98 124 6
Nombre de rounds de ngociation 83 21 41 21 0
Nombre d'ouverture 23 5 18 0 0

Tableaux de calcul des cots par objet et par famille :

NTM & TR

Montant A B C D

Analyse et validation des besoins 20 220 2 320 7 624 9 944 331

Demande doffre 11 242 1 496 4 189 5 300 256


Ouverture et analyse des offres 11 622 2 526 9 095 - -
Ngociation 150 220 38 008 74 205 38 008 -

Support et Reporting 190 827 13 828 49 781 124 453 2 766


Passation des contrats & Commandes. 56 164 4 070 14 651 36 628 814
Achats NTM & TR 55 716 4 037 14 535 36 337 807

Achats IES & IT


Achats MKG & GS
Total 66 286 174 080 250 670 4 975
Nombre de contrats et commandes 69 5 18 45 1
Cot unitaire de l'objet de cot : 13 257 9 671 5 570 4 975

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Famille IES & IT :

Elments de calcul :

IES & IT

Nombre A B C D

Nombre de contrats et commandes 238 3 35 98 102


Nombre de FEB ou DA 219 3 32 90 94
Nombre de fournisseurs consults 821 15 99 209 498
Nombre de rounds de ngociation 180 12 71 75 22
Nombre d'ouverture 38 3 35

Tableaux de calcul des cots par objet et par famille :

IES & IT

Montant A B C D

Analyse et validation des besoins 72 594 994 10 607 29 833 31 159


Demande doffre 35 094 641 4 232 8 934 21 287

Ouverture et analyse des offres 40 928 3 231 37 697 - -


Ngociation 325 779 21 719 128 502 135 741 39 817
Support et Reporting 123 630 1 558 18 181 50 907 52 984
Passation des contrats & Commandes. 193 724 2 442 28 489 79 769 83 025
Achats NTM & TR
Achats IES & IT 95 097 1 199 13 985 39 158 40 756
Achats MKG & GS
Total 31 784 241 692 344 341 269 028
Nombre de contrats et commandes 238 3 35 98 102
Cot unitaire de l'objet de cot : 10 595 6 905 3 514 2 638

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Famille MKG & GS :

Elments de calcul :

MKG & GS

Nombre A B C D

Nombre de contrats et commandes 403 10 35 150 208


Nombre de FEB ou DA 371 10 32 139 190
Nombre de fournisseurs consults 1 265 35 110 468 652
Nombre de rounds de ngociation 183 25 75 80 3
Nombre d'ouverture 45 10 35 0 0

Tableaux de calcul des cots par objet et par famille :

MKG & GS

Montant A B C D

Analyse et validation des besoins 122 979 3 315 10 607 46 076 62 981
Demande doffre 54 073 1 496 4 702 20 005 27 870
Ouverture et analyse des offres 69 224 15 383 53 841 - -

Ngociation 331 209 45 247 135 741 144 791 5 430


Support et Reporting 143 601 3 563 12 472 53 450 74 117
Passation des contrats & Commandes. 328 028 8 140 28 489 122 095 169 305
Achats NTM & TR
Achats IES & IT
Achats MKG & GS 136 058 3 376 11 816 50 642 70 223
Total 80 520 257 668 437 058 409 926
Nombre de contrats et commandes 403 10 35 150 208
Cot unitaire de l'objet de cot : 8 052 7 362 2 914 1 971

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Interprtation :
El lecture des tableaux ci-dessus, nous pourrons apprcier les diffrents
cots des objets finaux (contrats et commandes) par famille dachat.

Ce schma reflte un comparatif entre ces objets par famille :

Comparaison cout unitaire des contrats et commandes

14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
A B C D

NTM & TR IES & IT MKG & GS

Concernant les contrats et commende de type A (superieurs 2 000 000


de DH), la famille NTM & TR consomme plus de cots de la fonction
achat que les autres, suivi de la famille IES & IT.

Le m^me raisonnement nest pas respect pour les contrats et


commandes de type B ou le MKG & GS consomme plus que la famille
IES & IT.

Aussi, noter que plus les montant des contrats et commande sont
importants plus les cots de la fonction achat y affrents deviennent
importants.

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Chapitre IV : Intrt de la mthode ABC pour le pilotage de


la Direction :

La gestion par activit combine la fois une vision matrise des


cots et une vision cration de valeur par lidentification dinducteur
de performance axs sur les cots, la qualit, les dlais et lis aux
activits et processus mis en uvre.

Selon cette mthode, le pilotage doit se faire sur la base de deux


systmes distincts mais complmentaires : le systme danalyse (phase
de diagnostic) qui constitue le fondement du systme de pilotage
proprement dit.

Le systme danalyse :

Le pilotage ne peut se faire qu partir de la stratgie dfinie et mise en


uvre au sein dune organisation. Pour cela, il est ncessaire de
sinterroger sur les causes de la performance ou de la non performance
en diagnostiquant la situation, partir des facteurs cls de succs
(FCS) dfinis sous la forme dobjectifs de performance qualifiant les
outputs.

La mthode danalyse de la performance par la gestion des activits et


processus prvoit quatre phases :

1) Recenser les activits qui participent llaboration de loutput


concern par le FCS, et par l le processus correspondant.
2) Dterminer les activits effectives agissant rellement pour
latteinte des FCS ;
3) Slectionner parmi les activits effectives celles dont linfluence est
la plus forte, appeles activits critiques ;
4) Analyser la performance lie chaque activit critique sous langle
des causes et des facteurs significatifs en terme de cot, de dlais
et de qualit : il sagit de dterminer les inducteurs de
performance.

Le systme danalyse ainsi mis en place doit rpondre un certain


nombre de caractristiques :
- il doit tre fidle aux processus rels pour ne pas livrer des
images biaises et ainsi gnrer des diagnostics errons ;
- il doit viter les parties prises priori qui conduisent ignorer
les enjeux potentiellement dcisifs ;
- il doit tre relativement exhaustif, mais cela augmente son
niveau de complexit ;
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- il doit tre stable dans le temps dune part, pour permettre des
comparaisons ultrieures et dautres parts, parce que sa
complexit interdit de le modifier trop souvent.

Le systme de pilotage :

Comme pour le systme danalyse, le systme de pilotage doit rpondre


certains critiques :
- il doit tre trs simple pour tre facile manier et modifier ;
- il doit tre clair, constitu dindicateurs concrets,
comprhensibles. Les indicateurs de pilotage doivent traduire la
stratgie au niveau de lactivit ;
- il doit tre volutif, donc conu de manire pouvoir sadapter
en fonction des changements de circonstances et de
stratgies ;
- il doit tre intgr, les indicateurs de pilotage doivent tre
choisis en fonction des rsultats du systme danalyse.

Lindicateur de pilotage sur lequel est ax le systme de pilotage,


sarticule dune part autour dun objectif explicite, chiffr et accept par
les acteurs concerns, et dautre part autour dun levier daction
permettant dagir sur un phnomne mesur par un indicateur de
performance. Lindicateur de performance constitue un outil de suivi de
droulement des processus et activits et non de suivi des rsultats des
processus et activits.

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Chapitre V : Apports et Limites de la mthode ABC :

Sil est un apport de la mthode ABC qui semble faire lunanimit, cest
son refus des imputations en cascade pratiques par la mthode des
sections.

Une plus grande rigueur de la mthode ABC apparat, en effet,


reconnue. Toutefois, H. Bouquin ne manque pas de soulever la difficult
de tracer les liens entre les produits et les activits de support. Ainsi,
selon lui, il est difficile de dfinir ce lien pour lensemble des activits. Il
voque donc, te risque de complexit excessive de la mthode ABC. Il
introduit le doute possible quant la fiabilit de cette mthode reposant
sur les cls de rpartition. H. Bouquin invite donc, ne pas sous estimer
les difficults que la mthode ABC comporte.

Dans la mme mouvance, il est souvent notifi que la mise en uvre de


la mthode ABC peut tre complexe et par l, chre en temps et en
argent. Elle requiert, en effet, le sondage du personnel, le dpouillement
des masses dinformations, le test de nombreuses hypothses

Dans la prface dun ouvrage de P. Deherripon, P. Lorino admet que la


mthode ABC nest que marginalement mise en uvre. Aussi, cette
rflexion invite se demander si ce constat est tmoin de la complexit
dune telle mthode, de son manque de faisabilit pratique. Aussi, son
ouvrage tend il dmontrer que les difficults de mise en oeuvre dont
souffre lABC apparaissent largement, tenir aux conditions de sa mise en
uvre ainsi qu lapproche que lon a de cette mthode.

Lauteur distingue, en effet, lABC orthodoxe sinscrivant dans le


cadre dune culture de gestion amricaine o le contrle de gestion est
dessence fondamentalement comptable et dont les objectifs sont
damliorer le calcul des cots de revient comptables des produits
industriels et renouveler la pertinence et la lgitimit des mthodes
comptables et la dmarche quil a lui-mme mene, sans cadre
prconu, sinscrivant dans loptique dune culture de gestion
europenne ou le contrle de gestion sappuie volontiers sur les apports
culturels mlangs, comptables et oprationnels, financiers et
techniques ayant pour objectif de fournir un outil de pilotage
industriel .

Selon P. Deherripon, le matre mot en matire de mise en uvre de


lABC serait le pragmatisme. Il invite ainsi se dtacher dune
apprhension de lABC comme dune exprimentation de laboratoire
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complexe localise et percevoir cette mthode, ds lorsque lon
accepte les compromis ncessaires se mise en place, comme un
outil appropriable et gnralisable . sans chercher prendre partie
pour lune ou lautre de ces approches, limportant est ici de prendre
conscience d fait quil ny aurait pas une dfinition de la mthode ABC.
Cela peut alors amener considrer ses apports et ses limites
diffremment selon la dfinition retenue. Si cette rflexion sapplique
ici, au caractre complexe de la mthode ABC, nous verrons plus loin
quelle reste utile pour apprhender son caractre novateur, notamment
au niveau de lapproche de la gestion quelle vhicule.

Autres limites soulever.

- sur le plan des principes :

Si le nombre dactivit est lev, cela complexifie la structure et


augmente les risques derreurs. Selon Lorini, plus le dcoupage est fin
(nombre dactivit lev, nombre dinducteurs lev, identification fine
des produits ), plus lanalyse est cense tre prcise, plus le modle
est complexe, lourd et coteux . Le principal problme provient alors,
du fait de sa prcision, de la maniabilit du modle. La finesse des
chiffres nest pas toujours pertinente. Ce sont les objectifs dfinis par
lentreprise qui vont dcider de la ncessit de disposer de donnes
quantifies prcises.

- sur le plan mthodologique :

La difficult principale gnralement voque de la mthode, et non des


moindres, est sa consommation importante de temps pour sa mise en
uvre. Parce quelle est trs exigeante en terme de participation, voire
dimplication, des oprationnels de terrain, il est ncessaire de passer du
temps pour expliciter les tenants et aboutissants de la mthode afin den
assurer sa prennisation.
La participation des oprationnels reprsente un cot en temps assez
important. Dune manire pragmatique, limplantation de cette mthode
ajoute des frais importants : logiciels spciaux, quipements de recueils
et de traitement des donnes, formation du personnel

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Conclusion
En guise de conclusion, lanalyse des cots est une discipline trs
importante dans le management des ressources. Cette discipline cr
des opportunits assez intressantes pour connatre les bien fonds de
lactivit, et a travers cette analyse, les dcideurs auront plus de visibilit
sur le comportement des charges gnres par lactivit et pourrons, par
la suite, tendre vers la perfection dans les prises de dcisions aussi
stratgiques que soient elles.

Le contrle de gestion dans ce sens, initie et globalise toutes les


oprations de calcul et danalyse de ces cots et permet cet effet,
davoir un cadre de travail structur et une perspective daboutir une
utilisation efficace et efficiente des ressources disponibles.

La fonction achat , comme cest le cas pour les autres fonctions de


lentreprise, peut prsenter un espace fructifiant pour une analyse
approfondie des cots et ventuellement une gestion rigoureuse de
lactivit. Pour ensuite, faire un rapprochement avec la valeur cre et
dresser les ratios de mesure de performance de lactivit achat.

Dans mon esprit de travail, cette mthode pourra, rendre plus troite et
dons plus matrisable, la relation entre la prestation ou la marchandise
achete et leffort mis en uvre pour la concrtisation de lacte dachat.

Cette relation, peu vidente matriser, permettra aux contrleurs de


gestions centraux dimputer directement, sur la base de cette tude, les
charges relatives la Direction des achats sur les prestations et
marchandise achetes sans pour autant passer par des comptes
gnraux.

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Nouveau rle du contrle de gestion dans la fonction achat.
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En fait, la gestion par activits constitue une mthode relativement
rcente. Autant dire que les habitudes ayant la vie dure, cette mthode
est loin dtre gnralise toutes les entreprises. Certains
inconvnients peuvent en expliquer la raison (temps pass mise en
uvre, lourdeur du systme ). Mais ne sagit-il pas en dfinitive
dcueils lis au manque de perspectives des modes de contrle de
gestion des entreprises. Car lapproche traditionnelle du contrle de
gestion se rsume gnralement au contrle de la consommation des
ressources.

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Nouveau rle du contrle de gestion dans la fonction achat.
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Bibliographie :

- BESCOS PL, DOBLER. ; MENDOZA C. ; NAULLEAU. ;


Contrle de gestion et management.

- BESCOS P.L., MENDOZA C. le management de la


performance.

- BOUQUIN H. La comptabilit de gestion.

- GERVAIS, M. Le contrle de gestion.

- RAVIGNON L., BESCOS P.L., JOALLAND M. LE BOURGEOIS


S., MALEJAC A. La mthode ABC / ABM

- PHILLIP LORINO Mthodes et pratiques de la performance.

- Divers articles extraits de lInternet.

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