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L Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

Brahim ALLALI * , Ph.D.

L AUDIT EXPORT,

OUTIL STRATEGIQUE POUR LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES PME

Casablanca 2003

* L Auteur est Professeur à HEC Montréal

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

AVANT-PROPOS

Imaginez que vous deviez voyager en voiture à un millier de kilomètres de chez vous, quelque part où vous n avez jamais été auparavant. Vous mettriez-vous derrière le volant de votre voiture et commenceriez-vous votre voyage ? Certainement pas. Même quand votre voiture est neuve et performante, il vous faudra à tout le moins procéder à un ensemble de vérifications d usage : niveaux d huile et d eau, pression des roues, qualité des pneus, balais d essuie-glaces, disponibilité d une roue de secours, d un cric, etc. Il vous faudra également faire le plein de carburant, vous munir d un kit de survie, d une torche et probablement aussi d une carte routière. Certains font aussi des recherches sur l endroit où ils comptent se rendre, font peut-être des réservations et poseraient des questions à des gens qui y sont déjà allés. Ces quelques réflexes qui nous paraissent tout à fait normaux sont souvent oubliés quand il s agit d exporter. De nombreuses entreprises apprennent en effet à leurs dépens que, sans une préparation sérieuse, sans une vérification approfondie et un développement de leurs capacités, leurs chances de réussite sur les marchés étrangers sont quasiment nulles. Les fissures sur le marché local se transforment très vite en crevasses abyssales à l étranger. Quand j enseignais au Cycle Supérieur de Commerce International (CSCI) de l ISCAE à Casablanca, de nombreux étudiants me demandaient de leur recommander un ouvrage de base pour les aider à auditer ce qu il est convenu d appeler dans le cadre dudit cycle, l entreprise-support. En effet, l une des activités pédagogiques du CSCI consistait à appliquer les enseignements dispensés ex cathedra au niveau d une entreprise engagée dans le commerce international ou dont les dirigeants sont disposés à l internationaliser. L absence d ouvrages offrant une perspective globale d audit-export rendait en effet la tâche extrêmement ardue.

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L exercice de la fonction de consultant auprès de nombreuses entreprises et d organismes associés au développement des exportations, m a fait comprendre l ampleur de la lacune. Quoi qu on dise, les PME dans la plupart des pays en développement mais aussi dans certains pays développés, sont livrées à elles-mêmes quand il s agit d exporter. L encadrement qui leur est proposé se limite souvent à leur communiquer la liste d importateurs étrangers qui seraient intéressés par leurs produits ou services ou à leur proposer de participer à telle ou telle manifestation commerciale à l étranger. Pas étonnant alors de voir de nombreux dirigeants de PME préférer se focaliser sur leur marché national au lieu d aller s aventurer dans des contrées qu ils ne connaissent pas ou mal. De ces constats est venue l idée de rédiger cet ouvrage dont le seul mérite est peut-être d exister. La participation en tant que formateur à l atelier de formation d auditeurs à l exportation organisé conjointement à Casablanca en 1999 par le Centre de Commerce International CNUCED/OMC (CCI), le Centre Marocain de Promotion des Exportations (CMPE), l Institut Supérieur de Commerce et d Administration des Entreprises (ISCAE), l Office de Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT), la Fédération des Industries Métalliques, Métallurgiques et Électriques (FIMME), m a réconforté dans l idée de rédiger cet ouvrage. L approche adoptée dans cet ouvrage est basée à la fois sur mon expérience de professeur de différentes disciplines liées au commerce international et à la gestion stratégique internationale des organisations aussi bien au Maroc qu au Canada, et sur une carrière de consultant dans les mêmes domaines. Elle s inspire en partie également de ma participation en tant que formateur à différents ateliers organisés par le CCI, la CNUCED, l Agence Intergouvernementale de la Francophonie et le Centre Islamique de Développement du Commerce.

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Je reste conscient que cet ouvrage présente de nombreuses lacunes et limites. Je dois avouer que j ai failli plusieurs fois l étouffer dans l uf. Si je suis allé de l avant et décidé de lui donner naissance, c est parce que je veux qu il soit un premier pas dans le droit chemin. Je suis certain que les commentaires des lecteurs me permettront d en améliorer d autres éditions à venir. En fait, en parlant de pérégrinations, ne vaudrait-il pas mieux faire un premier pas dans le droit chemin plutôt que de rester chez soi ? L ouvrage est composé de deux grandes parties : dans une première partie, la démarche générale de l audit est présentée autour des trois composantes de ce dernier : audit de la stratégie et développement des capacités compétitives de l entreprise, audit et développement des capacités marketing, de production et financières de la firme et enfin, audit et gestion des transactions. Cette partie est suivie de deux annexes : la première reprend les principaux points à couvrir dans l audit et en fait un check-list ; la seconde consiste en un cas d application permettant à l auditeur de s entraîner sur les différents concepts et outils développés dans l ouvrage. La deuxième partie de ce dernier consiste en un manuel d application offrant différents tableaux et grilles permettant de procéder à l audit. Ces outils sont eux-mêmes présentés suivant le même ordre que les composantes de l ouvrage pour faciliter leur intégration dans l analyse. Cet ouvrage est destiné aussi bien aux étudiants des divers cycles en commerce international, qu aux cadres et chefs d entreprises intéressés par l exportation ainsi qu aux consultants désireux de se lancer dans l activité d audit-export. Les professeurs pourront utiliser le cas pour illustrer l enseignement de différentes matières liées au commerce international et la gestion internationale. Un bref guide pédagogique pour l utilisation du cas est disponible à l intention des professeurs qui pourront l obtenir en écrivant à l éditeur.

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Nous ne saurions conclure cet avant-propos sans remercier le Centre de commerce international (CNUCED/OMC) qui nous a autorisé à consulter et à utiliser son fonds documentaire. Nous voudrions également remercier de nombreuses personnes qui nous ont soutenu et aidé à différentes phases de rédaction de cet ouvrage et notamment :

M. Allal Rachdi, Directeur Général du CIDC qui a rendu possible la publication de cet ouvrage grâce notamment à ses encouragements, ses conseils et son soutien à la fois moral, logistique et financier. Nous remercions également notre ami M. El Hassane Hzaine, Directeur des études et de la formation au CIDC pour ses précieux commentaires et sa contribution à la révision de plusieurs parties de l ouvrage. Nos remerciements vont également à nos amis Abdellah Amallah et Abderrahim Amri professeurs de l enseignement supérieur respectivement à l ISCAE et à l école Hassania (EHTP) qui ont vécu avec nous la première expérience d enseignement de l audit-export. D autres personnes nous ont également apporté leur soutien dans cette entreprise. Devant l impossibilité de les remercier individuellement, nous leur disons à tous : un Grand Merci !

Brahim Allali Montréal le 30 mars 2003

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PHILOSOPHIE ET DÉMARCHE GÉNÉRALE DE L'AUDIT-EXPORT

I -

Introduction

II

-

Audit et notions avoisinantes

III

-

Auditeur

IV

-

Philosophie générale de l audit-export

V

-

Formes de l audit-export

VI

-

Risques et limites de l audit-export

VII - Démarche générale de l audit-export

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I - INTRODUCTION

«Si vous voulez cinq avis sur un problème économique, faites discuter quatre économistes». Cette boutade peu flatteuse à l égard des économistes, s applique avec plus de justesse aux spécialistes de l audit 1 et surtout de l audit-export. La divergence des avis quant à la perception de cette notion provient d un ensemble de raisons dont notamment les suivantes :

- D abord, les situations auxquelles la notion, mais aussi les outils de l audit pourraient s appliquer, sont d une diversité inqualifiable. En effet, l audit tend de plus en plus à devenir une notion fourre-tout et surtout passe-partout qu on utilise à tout bout de champ. Parfois même, elle est utilisée plus pour montrer qu on est in et qu on utilise des outils modernes de gestion que pour des raisons de véritable nécessité. Mais les situations dans lesquelles elle est utilisée à bon escient sont aussi légion. De plus en plus d entreprises et d autres organismes découvrent les vertus de l audit et se dotent des outils nécessaires pour le mettre en place ;

- Ensuite, l audit est souvent utilisé à des fins qui peuvent varier considérablement en fonction de ceux qui le pratiquent. En effet, alors que les uns le mettent en uvre pour prendre connaissance de la situation avant d agir, d autres l utilisent par obligation légale, comme certains établissements publics ou pour se conformer à certaines normes sectorielles, comme dans le cas du benchmarking ou encore, quand les indicateurs de gestion sont au rouge et l on voudrait identifier le mal en vue de l extirper. D autre part, de nombreux acteurs sont susceptibles de procéder à l audit : cadres d entreprise, consultants, banquiers,

1 Martinet, A.C. Diagnostic stratégique, Vuibert Entreprise, collection dirigée par J.P. Helfer & J. Orsoni, Paris 1988.

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auditeurs publics, acheteurs potentiels de l entreprise, etc. Chacun de ces acteurs est mû par des objectifs différents et a des attentes spécifiques de l audit. Pas étonnant alors que selon les cas étudiés, les informations disponibles, les outils mis en uvre, les objectifs poursuivis, les préoccupations de l auditeur l on arrive à des résultats différents et par conséquent, à des recommandations parfois contradictoires entre les auditeurs.

- Enfin, la notion d audit est souvent indûment confondue avec des notions avoisinantes mais différentes comme celles de diagnostic, analyse et évaluation. Nous découvrirons ci- après que ces notions bien qu utilisées indifféremment dans le langage courant, souvent pour éviter les répétitions, sont loin d être interchangeables.

D autre part, l audit peut être occasionnel ou permanent. Dans le premier cas et surtout dans les PME, l audit n est souvent mis en uvre qu à l apparition d un problème grave qu on n arrive pas à circonscrire ou à l occasion d une décision stratégique ayant des implications sérieuses sur le devenir de l entreprise comme celle de s internationaliser. Cependant, dans pareils cas et surtout à l apparition de problèmes graves, il est souvent trop tard pour remédier à la situation et on ne peut que constater les dégâts après coup. Par contre, quand l audit fait partie du système de gestion de l entreprise, il s intègre dans les méthodes et procédures mises en place et enrichit le tableau de bord de l entreprise de voyants permettant de mieux la gérer dans un environnement de plus en plus turbulent.

II AUDIT ET NOTIONS AVOISINANTES

La notion d audit est souvent indûment interchangée avec des notions voisines mais différentes. Les notions les plus couramment confondues avec l audit sont le diagnostic, analyse et l évaluation. Nous essayerons ci-après de les distinguer les

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unes des autres pour savoir dans quels cas il conviendrait d utiliser la notion d audit.

1. Diagnostic

La notion de diagnostic est empruntée au jargon médical dans lequel elle signifie : identification d une maladie par ses symptômes 2 . Cependant, si sa signification ne semble pas poser de problèmes en médecine, il en est tout autrement en gestion. En effet, elle suppose que l on soit capable de définir l état de bonne santé de l entreprise et d avoir une liste des symptômes des différents types de dysfonctionnements afin que l on puisse identifier «les maladies de l entreprise» à partir desdits symptômes. Or, la réalité de l entreprise est loin de pouvoir se prêter à une telle caricature. Par conséquent, on se contente souvent de réduire le diagnostic à l analyse MOFF (menaces, opportunités, forces et faiblesses) en termes relatifs par rapport à des objectifs, des concurrents, etc.

2. Analyse

Contrairement au diagnostic qui constitue une présentation des MOFF, l analyse est un processus consistant en la «décomposition d un corps, d une substance en ses éléments constitutifs [c est l ] étude faite en vue de discerner les parties d un tout, de déterminer ou d expliquer les rapports qu elles entretiennent les unes avec les autres. [c est aussi l ] ensemble des travaux comprenant l étude détaillée d un problème, la conception d une méthode permettant de le résoudre et la définition précise du traitement 3 ». En règle générale, le diagnostic ne peut avoir lieu que suite à une analyse.

2 Martinet, Op. Cit. p. 14.

3 Le Petit Larousse illustré, Dictionnaire encyclopédique, Paris 1993.

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3. Évaluation

Le terme évaluation consiste à «déterminer la valeur, le prix, l importance de» quelque chose, en l occurrence, l entreprise. Il est souvent question d évaluation à l occasion de l achat ou de la vente d une firme ou d un fonds de commerce. Il s ensuit que ce terme n est que de peu d utilité pour nous qui cherchons à auditer l entreprise candidate à exporter.

4. Audit

Le dictionnaire 4 définit le terme comme étant la «procédure de contrôle de la comptabilité et de la gestion d une entreprise et de l exécution de ses objectifs.» Cependant, cette définition si elle dit l essentiel de l audit, ne dit pas tout. En effet, elle ne distingue pas nettement entre l audit et l analyse dans la mesure où cette dernière serait plus globale que l audit, et ses situations d application serait plus nombreuses. Ensuite, l audit n est pas toujours fait pour des fins de contrôle. Il est aussi et surtout un outil de gestion quotidienne et stratégique. Enfin, l audit suppose la comparaison par rapport à des références ou des normes préétablies.

Dans cette perspective, retenons pour le moment que l audit- export consiste en l étude permanente ou intermittente de la capacité de l entreprise à exporter durablement sur les marchés étrangers. La référence de base dans ce cas est la satisfaction du consommateur. Cette capacité porte sur cinq principaux volets :

sa stratégie, son marketing, sa production, ses finances, et ses transactions, de même que sur les relations systémiques qu ils entretiennent les uns avec les autres.

4 Idem.

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III - AUDITEUR

Quand l audit ne leur est pas imposé de l extérieur, les dirigeants de l entreprise ont généralement le choix entre la constitution d une équipe interne d auditeurs ou l engagement d un consultant ou d un groupe de consultants externes. Chacune des ses deux possibilités présente des avantages et des inconvénients :

1. Auditeur(s) interne(s)

L avantage de recourir à cette formule est surtout pécuniaire. Il n est pas rare cependant que le choix d une telle solution soit mû par des raisons de compétences internes rares ou inaccessibles à l extérieur ou encore par des raisons de confidentialité des informations pouvant être recueillies. Cependant, une telle formule présente de nombreux inconvénients. En effet, les auditeurs internes sont souvent incapables de prendre suffisamment de recul par rapport à l entreprise pour porter un regard objectif et neutre sur ses activités. D autre part, les liens interpersonnels des auditeurs internes avec leurs collègues au travail peuvent les amener à les ménager d une façon ou d une autre ou, a contrario, à exagérer certaines situations ou à faire prévaloir un point de vue qu ils n auraient pas été capables d imposer autrement.

2. Auditeur(s) externe(s)

Le recours à un ou plusieurs auditeurs externes permet certes de pallier les inconvénients du recours à une équipe interne mais n en pose pas moins des problèmes et des limites. En effet, l auditeur externe est presque par définition cher. D autre part, bon nombre de ceux qui s improvisent auditeurs sont en fait des spécialistes d un domaine particulier sur lequel ils tendent à focaliser toute leur attention lors de l audit délaissant d autres

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champs qui peuvent être plus importants. La plupart de ceux qui se disent auditeurs sont d anciens comptables ou analystes financiers convertis en auditeurs. Pas étonnant alors de les voir privilégier l analyse des documents comptables et financiers au détriment de l analyse sur le terrain. Un autre risque associé au recours aux auditeurs externes a trait à la pilule miracle que beaucoup d entre eux tendent à faire avaler à leurs clients quel que soit le type de situation. Chaque auditeur semble privilégier une piste qu il recommande à toutes les entreprises auditées. Ainsi, certains semblent recommander dans tous les cas la création d un département export alors que la fonction d exportation peut, très valablement, être gérée par la cellule commerciale actuelle. D autres conseillent de sous-traiter entièrement la gestion des transactions alors que l entreprise regorge de compétences capables de le faire.

D autre part, quoiqu on dise, l utilisation d un auditeur externe soulève l épineux problème d accès à l information. Faut-il tout donner à l auditeur au risque de retrouver des informations sensibles passées aux concurrents ou doit-on au contraire limiter son accès aux données au risque de se retrouver avec un rapport d audit au mieux incomplet, au pire qui induit en erreur ?

Il n existe malheureusement pas de réponse définitive à cette question. La situation est à évaluer au cas par cas. Cependant, il semble qu une combinaison entre les deux formules apporte des solutions plus satisfaisantes. Chacune des parties palliera les inconvénients de l autre au profit de la qualité de l audit.

-

EXPORT

IV

PHILOSOPHIE

GÉNÉRALE

DE

L AUDIT-

Il était largement admis jusqu à ces dernières années, que pour exporter, une entreprise doit d abord avoir fait ses preuves sur le marché local. Cela correspond globalement à l image

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professée par les adeptes de la méthode dite d Uppsala qui stipulait que l internationalisation des firmes suivait un processus séquentiel ou étapiste composé des principales phases suivantes :

- Pas d exportation

- Exportation à travers un intermédiaire

- Exportation directe

- Implantation d une filiale à l étranger.

La théorie de Vernon du cycle de vie du produit pourrait également s inscrire dans la même logique progressiste quoiqu elle porte davantage sur les grandes firmes. Il était supposé dans une telle logique que l entreprise s engage sur le marché international au fur et à mesure que son apprentissage et ses connaissances augmentaient. Or, force est de constater que de nombreuses firmes naissent internationales et vouent l ensemble de leurs activités à la satisfaction des besoins des consommateurs étrangers. Cela est surtout vrai dans le cas d entreprises technologiques qui, du fait de la standardisation des besoins sur les marchés, n éprouvent aucune peine à s attaquer dès leur création aux différents marchés. Cela vaut également et de plus en plus pour d autres secteurs d activité au gré de la globalisation et de la contraction des espaces physiques et culturels qu elle a entraînée. Qui plus est, certains dirigeants d entreprise se reconnaissent davantage comme exportateurs que comme vendeurs sur le marché local. Le dirigeant d une entreprise de la ville de Brossard au Québec qui exporte 100% de sa production de haricots canberry nous confiait récemment : «Moi je sais exporter mais je ne sais pas vendre sur le marché local. Je trouve le marché local beaucoup plus difficile et contraignant que le marché étranger. En effet, non seulement je dois aller négocier l achat de mètres linéaires et de têtes de gondole dans les magasins, mais je dois également me conformer aux exigences de l administration de tutelle.»

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Dans cette situation, la finalité et la philosophie même de l audit-export s en trouvent affectées. En effet, il ne s agit plus (pas toujours en tous cas) d étudier la capacité de l entreprise à exporter sur la base de ses performances et réalisations actuelles et passées sur le marché local. Il ne s agit plus non plus de procéder volontairement à cet audit à l occasion de la prise de décision de l internationalisation. L internationalisation n est plus en effet un choix délibéré des dirigeants de l entreprise qu ils peuvent faire à un moment donné. L abolition ou, du moins, la grande perméabilité et permissivité des frontières nationales, l avènement de l économie du savoir, la contraction des distances du fait des progrès prodigieux dans les télécommunications, la standardisation poussée des goûts et des besoins, font que l internationalisation devienne un impératif impérieux, un nouveau contexte qui se substitue entièrement à l ancien. En un mot, l entreprise n a plus d autres choix que de s internationaliser ou de périr. Beaucoup de firmes l ont appris à leurs dépens quand elles se sont vues délogés de leur propre marché traditionnel par des entreprises étrangères plus entreprenantes.

Que devient alors l audit-export dans ce nouveau contexte ? N a-t-il plus sa raison d être ? Faut-il tout simplement l abandonner ? Tout au contraire. L audit-export s impose avec plus de force et d acuité dans un contexte où les entreprises s internationalisent spontanément et «naturellement». Cependant, comme l internationalisation n est plus un choix, l audit également ne l est plus. Il ne suffit plus en effet de faire faire un audit à l occasion quand des difficultés surgissent ou quand une nouvelle réorientation est imprimée à l entreprise. L audit doit être banalisé dans l entreprise comme les autres outils de gestion. Il s agit à tout moment de savoir d où l on vient, où l on va, qu est-ce qu on veut et peut atteindre et comment le faire. Il s agit aussi d avoir les réponses à ces questions pour les principaux acteurs du secteur d activité au sein duquel nous intervenons.

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V FORMES DE L AUDIT-EXPORT

Au delà de son caractère occasionnel ou permanent, l audit- export peut revêtir de nombreuses formes en fonction des raisons incitant le dirigeant à décider de la conduite d un audit de même que des outils et compétences disponibles à l auditeur. D une manière générale, on peut distinguer entre les six principales formes suivantes d audit-export : limité, thématique, général, global, opérationnel et stratégique.

1. Audit-export limité

L audit-export est dit limité quand il poursuit une mission précise et circonscrite comme par exemple, identifier les raisons de retard dans les livraisons ou encore, expliquer les problèmes de coordination entre les départements Ventes et Production.

2. Audit-export thématique

Comme son nom l indique, un audit-export thématique porte sur un thème ou domaine particulier. C est le cas par exemple lorsque l auditeur étudie la capacité de la fonction marketing ou du système de distribution à faire face aux obligations et activités induites par l internationalisation de l entreprise. Cependant, dans le langage courant, on parle d audit marketing ou d audit du système de distribution en laissant tomber le mot export, ce qui est de nature à le confondre avec les missions d audit portant sur ces fonctions sur le marché local.

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Le dirigeant peut assigner pour mission à l auditeur de «faire le tour» de toutes les fonctions et activités impliquées de près ou de loin dans la gestion internationale de l entreprise et d identifier les éventuels dysfonctionnements et problèmes.

3 Audit-export global

Dans la pratique, un audit-export global n est pas très différent de l audit général. Cependant, «global» implique non seulement l audit de toutes les parties mais également et surtout celui des relations entre les parties et de leur fonctionnement d ensemble. En effet, le problème, si problème il pourrait y avoir, pourrait fort bien provenir de la relation entre deux fonctions ou deux centres d activités qui tournent parfaitement bien quand elles sont considérées séparément.

4. Audit-export opérationnel

L audit-export opérationnel porte sur des aspects de la gestion courante ou opérationnelle de l entreprise «qui relève[nt] d une logique d optimisation, d amélioration du fonctionnement à l intérieur des règles du jeu, d actions quotidiennes 5 ». A travers ce type d audit, le dirigeant de l entreprise cherche à atteindre des résultats lui permettant de prendre des actions immédiates. Sont par conséquent exclues de ce type d audit, toutes les considérations relatives à la mission de l entreprise, à sa politique et son orientation générale, à son devenir à moyen et long terme, etc.

5 Martinet, Op. Cit. p. 17.

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5. Audit-export stratégique

Beaucoup de missions d audit se limitent aux fonctions opérationnelles de l entreprise et omettent de tenir compte de la gestion stratégique. Cette dernière «obéit à une logique de positionnement et d innovation, de façonnement des règles du jeu, d allocation des ressources clés ». Le tableau 1 résume les caractéristiques de ces deux modes de gestion : stratégique et opérationnel.

L audit-export stratégique contrairement à l audit de type opérationnel qui se préoccupe de l amélioration de la gestion de tous les jours, s intéresse à ce qui constitue le potentiel de l entreprise à l exportation. Autrement dit, il se préoccupe de répondre de la manière la plus claire et la plus complète possible, à la question suivante : l entreprise dispose-t-elle des capacités (de toutes sortes) nécessaires pour réussir à l exportation ?

Dans ce document, la notion d audit-export désigne l audit- export stratégique global même en l absence des qualificatifs stratégique et global.

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Tableau 1 : Modes de gestion stratégique et opérationnel 6

Caractéristiques

 

Mode stratégique

Mode opérationnel

Finalité

Re(création) du potentiel de l entreprise

Exploitation du potentiel de l entreprise

But

Efficacité : atteinte des objectifs sur une longue période

Efficience : améliorer les rendements à court terme

Type de

«Fait-on les choses qu il faut?»

«Fait-on les choses comme il faut?»

questionnement

«Mot d ordre»

Innover

 

Optimiser

Type de démarche

Entrepreneuriale

Incrémentale (amélioration à la marge

Attitude

Créer, modifier, peser sur les «règles du jeu» (notamment concurrentielles)

Gérer à l intérieur des règles du jeu

Concrétisation

Décisions

 

Actions quotidiennes

d

investissements

stratégiques

6 Idem. p. 18.

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VI RISQUES ET LIMITES DE L AUDIT-EXPORT

Il serait naïf de croire que l audit-export constitue une science exacte. Bien que ses mérites soient de plus en plus reconnus et loués, de nombreuses limites lui sont associées. L auditeur de même que le dirigeant de l entreprise auditée et, le cas échéant, le responsable de l organisme commanditaire de l audit doivent en être conscients de manière à éviter d accorder aux conclusions de l audit plus de crédit qu elles n en méritent. Parmi les risques et limites les plus souvent rencontrés, nous citons la subjectivité de l auditeur, l omission d une variable clef, l éparpillement analytique, l insuffisance de l information, la fiabilité des informations et enfin, la désinformation

1. Subjectivité de l auditeur

De tous les risques et limites de l audit, ceux inhérents à la subjectivité de l auditeur sont les plus fréquents. Ces risques peuvent prendre de nombreuses formes dont les suivantes :

1.1. Différences de perception

Une même réalité peut être perçue différemment par différentes personnes. De nombreuses anecdotes, métaphores et fables peuvent être citées à cet égard. Celle de l éléphant et des six aveugles est très connue. Nous estimons utile de la rappeler ci- après :

Six chercheurs d Hindoustan, Tous avides de savoir, S en allèrent voir l éléphant Espérant tous, dans le noir (Ils étaient aveugles, les pauvres !) S en faire quand même une notion Grâce à leur don d observation.

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S approchant de la bête,

Le premier arrivé se cogne

A

son flanc vaste et puissant.

Il

trébuche, juste et braille :

«Dieu du ciel, mais cet éléphant, C est une véritable muraille !»

Le deuxième palpe une défense,

S écrit : «Holà ! Qu est-ce que c est ?

Si rond, si lisse et si pointu ?

J en mettrais ma main au feu, Ce que j ai là, sous les yeux, Ressemble bien à un épieu !»

Le troisième s approche à son tour, Et rencontre, en tâtonnant, La trompe remuante de l animal Se tortillant dans sa main. «Il me semble que cet éléphant Ressemble à un serpent !»

Le quatrième tend la main Et trouve un genou sur sa route.

«Mes amis, pour moi aucun doute !

Il

n y là rien d étonnant.

Il

est bien clair que l éléphant

C est tout à fait comme un pin !»

Le cinquième tombe sur l oreille

Et s écrie : «À quoi bon le nier ? Sans y voir je peux vous dire

À quoi cette bête est pareille.

Un éléphant ? Quelle merveille ! C est tout comme un éventail !»

À peine s approche-t-il de l animal

Que, s accrochant à la queue,

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Le sixième, sans penser à mal, Affirme d un ton solennel :

«Cette chose merveilleuse que nous avons là Est tout à fait comme une ficelle !»

Et ainsi, nos chercheurs d Hindoustan Se disputaient aveuglément. Chacun défendant son opinion. Certain d être dans le vrai. Chacun avait certes un peu raison Mais tous pataugeaient dans l erreur !

Moralité Souvent, dans les débats théologiques, On s accable ainsi d invectives Sans se soucier le moins du monde De ce que l autre a bien voulu dire. Et de quoi dispute-t-on si fort ? D un éléphant que personne n a vu

Poème de John Godfrey Saxe 7 (1816-1887)

Ainsi, en fonction de leur formation de base, de leur expérience professionnelle et de la vie, de leurs préoccupations, les auditeurs tendront à privilégier tel ou tel aspect au détriment d autres. Peu d auditeurs sont suffisamment polyvalents pour répartir leurs efforts et leur attention équitablement sur les différentes activités auditées. Cela est de nature à générer des conclusions incomplètes, voire erronées. Fonder une décision d internationalisation sur de telles conclusions pourrait s avérer désastreux pour l entreprise. Un auditeur formé en Gestion des opérations et de la production (GOP) par exemple, serait tenté d accorder plus d attention et d importance à son domaine d expertise. Il pourrait ainsi conclure à l aptitude de l entreprise

7 Cité par Mintzberg, H. ; Ahlstrand, B. & Lampel, J., Safari en pays stratégie, Ed. Village mondial, 1999.

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à exporter sur la base de sa vérification de la conformité technique de ses produits. En l absence de besoins sur le marché que lesdits produits pourraient satisfaire, il serait vain pour l entreprise de vouloir pénétrer le marché étranger. Une décision d exportation prise sur cette base se traduirait par un investissement faramineux mais vain qui pourrait fragiliser l entreprise et hypothéquer son avenir.

1.2. Différences d interprétation

Une même réalité même quand elle est perçue de la même façon par différentes personnes, pourrait donner lieu à des interprétations différentes. La boutade des quatre économistes citée au début de cette partie est assez édifiante à cet égard. Celle de l entreprise de chaussures qui a envoyé deux analystes étudier un marché est souvent citée à ce sujet. Cette entreprise qui voulait étudier le potentiel dudit marché s est retrouvée avec une description identique de la situation. Les deux analystes sont en effet revenus avec le constat que le marché compte vingt-cinq millions d habitants qui marchent tous les pieds nus. Cependant, alors que le premier analyste en tire la conclusion qu il n y a rien à faire sur ce marché parce que les gens, habitués depuis fort longtemps à marcher les pieds nus, n ont pas besoin de chaussures, le second en tire une conclusion diamétralement opposée. Il estime en effet que l entreprise pourrait, dès sa pénétration du marché, vendre vingt-cinq millions de paires de chaussures.

1.3. Effets subjectifs

L auditeur peut, souvent à son insu, tomber victime de nombreux effets subjectifs qui affectent la manière dont il voit, perçoit et considère les faits et situations.

Ainsi, peut-il être affecté par l effet d ordre dans lequel les activités sont auditées. Le fait par exemple d auditer la stratégie

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après les capacités pourrait inciter l auditeur à recommander l ajustement de la stratégie en fonction des capacités alors que l ordre inverse pourrait lui suggérer le développement des capacités à la lumière de la stratégie mise en uvre.

L auditeur pourrait également être influencé par l effet d assimilation. C est le cas lorsque l auditeur se trouve influencé par les conclusions tirées d un audit antérieur de la même entreprise ou d une entreprise différente. Il pourrait difficilement dans ce cas, s empêcher de comparer ses trouvailles avec les conclusions antérieures et tendrait à faire son appréciation de la situation en conséquence.

Un autre effet susceptible d influencer l auditeur est celui dit l effet Pygmalion. Il s agit de l influence des préjugés positifs ou négatifs que l auditeur pourrait avoir sur l entreprise avant ou au cours de l audit. Le fait par exemple d apprendre que telle entreprise triche dans la composition chimique de ses produits, inciterait l auditeur à s appesantir sur la fonction Production et parfois même à refaire une partie de son audit dans l espoir inavoué et parfois inconscient de trouver ce qui pourrait confirmer ses doutes.

Enfin, l effet de contraste est celui qui est causé par l audit d une entreprise ou d une activité forte, juste après une autre faible ou inversement. L appréciation par l auditeur dans pareils cas se trouve influencée par la situation antérieure. Ainsi, tendra-t-il à se montrer plus indulgent vis à vis des faiblesses de l activité ou de l entreprise forte quand cette dernière est auditée après une autre faible ou, à l inverse, à dédaigner les forces de l entreprise ou de l activité relativement faible s il avait commencé par une autre plus forte.

2. L omission d une variable clef dans l audit

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L oubli de tenir compte d une variable clef dans l audit-export pourrait fragiliser, voire rendre complètement erronées les conclusions auxquelles l auditeur pourrait parvenir. Brilman cite le cas d une entreprise où le ratio stocks/ventes était jugé excessif alors que le stock était composé essentiellement de pièces de rechange très rares et très chères sur le marché 8 .

3. Éparpillement analytique

On entend par éparpillement analytique la dispersion de l auditeur entre différentes fonctions et/ou domaines ou encore ce qu on appelle le papillonnement. En effet, certains auditeurs sautillent d une activité à une autre sans s être complètement imprégnés de la logique propre à chacune d elle. Cela amène l auditeur non seulement à être victime de ce qu on a appelé ci- dessus les effets subjectifs, mais également et surtout à «louper» de nombreuses variables clefs qui ne se révèlent au jour qu une fois cette logique intrinsèque à chacune des activités auditées est comprise.

4. Insuffisance de l information

Il n est pas rare de voir certains dirigeants et cadres d entreprise décréter un véritable embargo sur les informations auxquelles l auditeur, surtout externe, serait autorisé à avoir accès. Bien que les raisons motivant une telle discrétion soient compréhensibles, un audit ne peut aucunement aboutir sans informations suffisantes. En l absence d informations, l auditeur serait amené à tirer des conclusions qui ne reflètent pas nécessairement la réalité des choses. Prendre ensuite la décision de s internationaliser sur cette base, serait grave et préjudiciable pour l entreprise.

8 Brilman, Jean, Méthode de diagnostic, Institut d administration des entreprises (IAE-Université Entreprise, mai 1984, p. 7.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

5. Fiabilité des informations

Un audit est aussi bon que les informations sur lesquelles il se base. Ainsi, en l absence d un système de collecte, de stockage, de traitement et d actualisation des informations, la mission de l auditeur serait presque impossible. Bien que l auditeur doive s assurer autant que faire se peut de la fiabilité des informations recueillies, il ne peut pas toujours établir avec certitude la véracité des données qui lui sont communiquées. Il n a souvent ni le temps ni les outils nécessaires pour ce faire. Dans certains cas, l auditeur pourrait faire de la production d informations primaires. Cependant, le coût élevé des missions d audit de même que le temps généralement court qui est imparti à ces missions, ne permettent pas de le faire systématiquement. Aussi, est-il nécessaire de s assurer de la disponibilité, de la fiabilité et de l accessibilité des informations nécessaires avant même de commencer la mission d audit.

6. Désinformation

Encore plus grave que le non-accès à l information et leur manque de fiabilité est indéniablement la désinformation. Il est question de désinformation quand des informations fausses ou falsifiées sont sciemment et intentionnellement communiquées à l auditeur dans le but de l induire en erreur et/ou de brouiller son jugement. L objectif pourrait être de l amener à conclure à l aptitude ou, parfois à l inaptitude de l entreprise à exporter alors que la réalité est différente. Le premier cas pourrait être rencontré quand les dirigeants de l entreprise cherchent à inciter la banque ou des bailleurs de fonds à leur accorder des financements pour soi-disant faire face à l effort d exportation. Le second cas pourrait être illustré par l exemple de cette entreprise dont les ouvriers surexploités et sous-payés percevaient le lancement dans l exportation comme une exacerbation de leur corvée sans contrepartie.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

7. Comment se prémunir contre les risques inhérents à l audit-export ?

Il n existe malheureusement pas de réponse définitive et convaincante à cette question. Néanmoins, les précautions suivantes, si elles n éliminent pas complètement les risques susmentionnés, permettent à tout le moins de les atténuer :

7.1. Constituer une équipe d auditeurs

La composition d une équipe d au moins deux auditeurs permet de réduire la plupart des risques liés à la subjectivité. Bien que la plupart des équipes soient dans les faits constituées sur une base arbitraire, il est souhaitable qu il soit tenu compte dans la composition de l équipe de plusieurs critères dont notamment les suivants : complémentarité des compétences et des expériences, complémentarités des profils psychographiques (par exemple un introverti avec un extraverti ; un intuitif avec un rationnel, etc.), un auditeur interne avec un externe (en plus d atténuer les effets subjectifs, cela permettrait de résoudre le problème de la confidentialité de certaines données auxquelles seule l auditeur interne pourrait avoir accès), etc.

7.2. S assurer de l engagement et de la collaboration des dirigeants

Un audit-export ne peut pas se faire sans l engagement de l équipe dirigeante. Sinon, les auditeurs éprouveraient beaucoup de mal à faire leur travail correctement et, quand bien même ils seraient parvenus à des conclusions, ces dernières risqueraient fort bien d être jetées aux oubliettes. L expérience prouve que, ce n est pas parce que c est le dirigeant qui commande l audit qu il s engage pour autant à collaborer. Il a été dit plus haut que les objectifs pour lesquels un dirigeant

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

peut demander qu un audit soit conduit dans son entreprise peuvent varier considérablement. Ce fait ne doit donc aucunement être considéré comme une preuve d engagement. Les auditeurs doivent impérativement s assurer de la volonté de l équipe dirigeante de collaborer lors des réunions préparatoires de l audit.

7.3. Bien définir la nature et la portée de la mission

Cela permettrait aussi bien aux auditeurs qu aux dirigeants de l entreprise d accorder leurs violons et de savoir quelles sont les questions pour lesquelles ils doivent chercher des réponses. Une telle définition permettrait également de délimiter les responsabilités et pouvoirs de l équipe d audit.

7.4.

informations

S assurer

de

l existence

et

de

l accessibilité

des

L accès aux informations ne devrait pas poser de problèmes, du moins pour l auditeur interne, si l engagement et la collaboration de l équipe dirigeante ont été sollicités et obtenus au préalable. Si des informations importantes ne sont pas disponibles, par exemple dans une entreprise ne disposant pas d une comptabilité analytique, les auditeurs doivent s attendre à ce que leur mission dure plus longtemps que prévu. Dans pareils cas en effet, il serait nécessaire de produire de nombreuses données manquantes afin de pouvoir tirer les conclusions qui s imposent. Il serait nécessaire également d en tenir compte dans la composition de l équipe en s adjoignant un auditeur spécialiste de la question.

7.5. Tenir des réunions de suivi et de coordination

De telles réunions tenues sur une base périodique, permettent de confronter les résultats et de vérifier les interprétations qui en sont faites. Elles permettent également de réorienter la

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

mission d audit sur la base des conclusions tirées des activités auditées. Ces réunions doivent se faire entre les auditeurs aussi souvent qu ils le peuvent (par exemple à la fin de chaque journée), et avec la direction, de temps à autre (par exemple une fois par semaine).

7.6. Discuter des résultats avec ceux qui sont sur le terrain

Personne ne connaît une activité ou fonction mieux que celui qui l exécute sur une base quotidienne. L auditeur gagne énormément à discuter avec les personnes dont les activités sont auditées, de leur perception et de leur interprétation des faits observés. Il serait aussi parfois souhaitable de faire valider les conclusions par ces personnes avant de les intégrer dans le rapport.

7.7. Procéder par triangulation

La triangulation consiste à s assurer de la justesse et de la validité d une information en la comparant avec une autre ou d autres provenant de sources différentes. Cette précaution permet de vérifier la fiabilité des informations recueillies, de les compléter les cas échéant, ainsi que d identifier les informations erronées ou falsifiées. Cela pourrait parfois inciter l auditeur à réorienter sa recherche vers une piste que de telles informations cherchaient à cacher. De nombreuses possibilités de triangulation existent à cet égard. Ainsi, pouvons-nous citer :

l examen des archives, l études des documents comptables et financiers, l observation, la discussion avec les gens, l expérimentation, les visites aux lieux d activités à différents moments, etc.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

VII

EXPORT

DÉMARCHE

GÉNÉRALE

DE

L AUDIT-

La littérature abonde de modèles d audit susceptibles d être utilisés pour étudier la capacité de l entreprise à exporter durablement. Cependant, rares sont les ouvrages présentant une démarche générale d audit-export dans le sens stratégique et global évoqué ci-haut.

Martinet 9 catégorise les démarches présentées dans les ouvrages traitant de la question dans les trois principales classes suivantes :

- Les démarches descriptives comme celle présentée dans l ouvrage de Shaer 10 . Elles sont généralement présentées sous forme de Check-lists ou de questionnaires dans lesquels l auditeur peut puiser les questions lui permettant de recueillir les informations pertinentes à son étude ;

- Les démarches formalisées comme celles développées par les grands cabinets de conseil : Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL), McKinsey, etc. Ces différentes démarches sont développées dans la partie «Audit de la stratégie» ;

- Les démarches ouvertes comme par exemple celle de l analyse de la situation concurrentielle et des avantages compétitifs de Michael Porter. Ces démarches ne se limitent pas à définir la position concurrentielle de la firme dans le marché mais permettent de dessiner une véritable carte des forces concurrentielles intervenant sur le marché ou intervenant dans le secteur d activité de la firme. En se basant sur une grille

9 Martinet, Op. Cit. p. 20. 10 Shaer, J.J., Le check-up de la PME, Ed. d Organisation.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

théorique, cette démarche reste ouverte dans le sens où elle laisse une marge de jugement et de man uvre à l analyste et où elle peut se faire différemment selon l architecture d ensemble des forces concurrentielles sur le marché. Cette démarche est également présentée dans la partie «Audit de la stratégie».

Figure 1 : Composantes du programme d audit-export 11 Stratégie compétitive Management Capacités Gestion des
Figure 1 : Composantes du programme d audit-export 11
Stratégie
compétitive
Management
Capacités
Gestion des
compétitives
transactions

La démarche générale adoptée dans cet ouvrage se veut intégratrice dans le sens où elle peut s accommoder des différentes démarches présentées ci-dessus pourvu qu elles permettent de comprendre la situation d ensemble de l entreprise. Elle se fonde sur l intégration de la stratégie et des activités opérationnelles et s articule autour des trois grandes composantes suivantes qui constitue l ossature du programme (figure 1) :

11 Cette démarche s inspire largement de celle du Centre de commerce international CNUCED/OMC. D ailleurs, dans la préparation de cet ouvrage, nous avons utilisé certaines publications du CCI que nous tenons à remercier de nous avoir autorisé à ce faire.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

- Audit et développement de la stratégie compétitive de l entreprise ;

- Audit et développement des capacités organisationnelles en relation avec l orientation stratégique de la firme ;

- Audit et gestion des transactions internationales sur la base des deux composantes ci-dessus.

En plus de ces trois composantes du programme d audit- export, le dirigeant de l entreprise ou l équipe dirigeante joue un rôle primordial dans le déclenchement, la conduite et la systématisation de l audit. En effet, rares sont les cas où un audit a été conduit contre la volonté des dirigeants de l entreprise sauf s il est décidé dans le cadre d un rachat. Même quand il est conduit, l audit ne pourra jamais s intégrer dans la philosophie de gestion de l entreprise sans la prise de conscience et le consentement de l équipe dirigeante. Ceci est d autant plus vrai que dans les entreprises de taille petite ou moyenne, tout ou presque dans l entreprise gravite autour du dirigeant qui cumule souvent plusieurs rôles. En d autres termes, il est possible de regarder l audit-export sous deux angles différents : (1) Il est possible de le considérer comme une boîte à outils à laquelle le dirigeant pourrait avoir recours au besoin soit pour prendre réellement connaissance de la situation de l entreprise, soit encore pour légitimer certaines de ses décisions qui seraient autrement mal acceptées. C est le cas par exemple quand l audit est décidé par le dirigeant pour prouver à ses associés ou à son banquier que l entreprise est capable d exporter et qu une injection de fonds supplémentaires est justifiée. (2) Il est également possible de considérer l audit-export comme un état d esprit consistant pour le dirigeant à reconnaître les vertus et mérites de l audit- export et d accepter les conclusions de l audit quelles qu elles soient. Dans ce deuxième cas, l audit est souvent systématisé, voire institutionnalisé dans l entreprise comme un mode de gestion consistant à s informer constamment sur la situation avant d agir.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

La première composante du programme d audit-export se consacre au niveau stratégique de l audit et vise à transcender

les préoccupations de la gestion courante de l entreprise en vue d examiner si l entreprise dispose d une stratégie cohérente. Il s agit en d autres termes de savoir si les décisions et actions de l entreprise sont mises en uvre sur la base d un fil conducteur leur imprimant une cohérence et une logique d ensemble ou non. L audit de la stratégie se propose à cet égard de vérifier, d ajuster et de développer la stratégie de l entreprise en relation avec :

- l identification des besoins, problèmes et tendances du marché ;

- les forces concurrentielles directes et indirectes, actuelles et potentielles en présence ;

- les capacités et ressources actuelles et potentielles de l entreprise et éventuellement de son ou de ses réseaux.

L objectif recherché à travers cette démarche est de développer l adéquation de l entreprise avec le marché et le renforcement de son avantage concurrentiel à travers la satisfaction des besoins et la réponse aux problèmes et tendances du marché tout en tenant compte des forces et capacités en présence.

La deuxième composante est consacrée à l audit et au développement des capacités de l entreprise en relation avec la stratégie compétitive définie. Le terme capacités doit s entendre au sens le plus large et englobe aussi bien les capacités organisationnelles que managériales nécessaires à la mise en uvre des orientations stratégiques décidées par l entreprise. L audit doit établir à cet égard si l entreprise a les moyens de ses ambitions et dans la négative, ce qu il faut pour développer les capacités nécessaires. Trois catégories de fonctions sont prises en considération à ce sujet : la fonction production, la fonction marketing et la fonction finance. L objectif de la première, la fonction production, est de vérifier si l entreprise a la capacité de produire ce que le marché désire dans des

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

conditions satisfaisante de qualité et d efficience permettant à l entreprise de se positionner en conformité avec ses orientations stratégiques ; l audit de la deuxième fonction, la fonction marketing, vise à s assurer que l entreprise est capable de mettre ce qu elle produit sur le marché et à communiquer son positionnement de même que les solutions qu elle apporte

à la clientèle ciblée ; enfin, l audit de la fonction finance s attelle

à la tâche de vérifier si l entreprise est capable de se procurer et d administrer les fonds nécessaires à son développement toujours en relation avec les options stratégiques prises.

Étant par essence globale, l audit des capacités ne peut ignorer les relations entre ces trois fonctions et leur articulation. Chacune des trois fonctions est en effet auditée en relation avec les deux autres, avec les orientations stratégiques de l entreprise et en prenant en considération ses implications tactiques sur les transactions quotidiennes.

La troisième composante porte sur l audit et la gestion des transactions à l exportation. En effet, une bonne stratégie concurrentielle et des capacités appropriées sont des conditions nécessaires mais pas suffisantes pour réussir à exporter durablement. Encore faut-il que l entreprise sache les traduire en transactions fructueuses sur une base quotidienne. Cette composante du programme vise justement à auditer la capacité de l entreprise à gérer et à développer ces transactions en

relation avec la stratégie décidée et les capacités disponibles ou potentielle de la firme. Toutes les fonctions opérationnelles liées

à la gestion des transactions à l exportation sont concernées par

cette partie de l audit de la réception de la commande jusqu au

recouvrement de la créance. La démarche générale de l audit-export présentée dans cet ouvrage peut être schématisée de la façon décrite à la figure 2. On constate que la démarche générale de l audit-export comporte trois principales phases :

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

- La phase préparatoire qui commence avec la prise de conscience par le dirigeant ou l équipe dirigeante de la nécessité d exporter et le besoin de commander un audit- export pour ce faire. Durant cette phase également, l équipe d auditeurs est constituée et la nature de même que la portée de la mission à lui confier sont définies en vertu d un cahier de charges si la direction est consciente et/ou, lors d une ou de plusieurs réunions préparatoires. Une fois constituée, l équipe d auditeurs doit également se réunir pour décider des modalités pratiques de conduite de l audit : variables clefs à étudier, planning et séquence de l audit, outils d audit à utiliser, interprétation des données, planning des réunions de coordination, etc.

- La deuxième phase porte sur la conduite de l audit-export. Elle commence habituellement par l étude de l environnement général, sectoriel et de la concurrence afin de déterminer par la suite le type de stratégie qu il convient pour l entreprise de mettre en uvre en termes de définition du marché, de segmentation, de positionnement et d innovation. Sur cette base, il devient plus facile par la suite d auditer la stratégie adoptée par l entreprise et d identifier les ajustements à faire pour développer une stratégie compétitive. Il est possible cependant de commencer par étudier d abord les capacités disponibles dans l entreprise avant de procéder à l étude de la stratégie. Néanmoins, le fait de commencer par l étude de la stratégie permet aux auditeurs de définir le fil conducteur qui imprime une cohérence et une logique à l ensemble des activités et fonctions de l entreprise. Comme cela est expliqué en détails dans la partie de ce document consacrée à l audit des capacités, l examen de ces dernières porte sur les trois fonctions principales : marketing, production et finance.

33

L Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

Figure 2 : Schéma général de l audit-export

Décision de procéder à Prise de conscience de l audit-export la nécessité d exporter Orientation
Décision de procéder à
Prise de conscience de
l
audit-export
la nécessité d exporter
Orientation internationale du dirigeant
Saturation du marché local
Acharnement de la concurrence
Produit à la fin de son cycle
Réception d une commande non sollicitée
Etc.
Constitution de
l équipe d auditeurs
Décision du nombre et de la composition
Choix des compétences
Etc.
Définition nature et
portée de la mission
Avec les
dirigeants
S assurer de leur engagement et collaboration
Utilité et valeur des résultats attendus
Accès à l information
Modalités pratiques et logistiques : durée,
Réunions de
préparation
Entre
auditeurs
Check-list des variables clefs
Conception des outils de l audit
Planning et séquence de l audit
Planning des réunions de coordination
Etc.
Marché servi
Audit
Segmentation
Positionnement
externe
Innovation
34
udit-export
Phase préparatoire

Bouclage de l audit-export

L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

Environnement général sectoriel Avantage Audit de la stratégie concurrentiel concurrence Audit interne
Environnement
général
sectoriel
Avantage
Audit de la
stratégie
concurrentiel
concurrence
Audit
interne
Fonction marketing
Audit des
Fonction production
capacités
Fonction finance
Prospection
Audit des
Gestion et logistique de la commande
transactions
Gestion des paiements

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

Stratégique pour le Développement International des PME Réunion de clôture et rédaction du rapport   Avec
Réunion de clôture et rédaction du rapport
Réunion de clôture et rédaction du rapport

Réunion de clôture et rédaction du rapport

Réunion de clôture et rédaction du rapport
Réunion de clôture et rédaction du rapport
Réunion de clôture et rédaction du rapport
 

Avec les

dirigeants

-

Validation des

résultats interm-

édiaires

 

-

Présentation des

conclusions et du

plan d action

Entre

Auditeurs

- Harmonisation

des conclusions

- Rédaction des

recommandations

- Suggestion du

plan d action

- Rédaction des recommandations - Suggestion du plan d action Mise en uvre et suivi du

Mise en uvre et suivi du plan d action

36

L Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

Une fois ces capacités étudiées en relation avec les choix stratégiques retenus, il est procédé à l étude de la capacité de l entreprise à gérer des transactions à l exportation. Il s agit essentiellement de la traduction des choix stratégiques et des capacités de l entreprise en opérations courantes de tous les jours.

- La troisième et dernière phase est consacrée au bouclage de la mission d audit-export. Elle comporte les réunions de clôture dont l objectif est d harmoniser les conclusions des auditeurs avant de les traduire sous forme de recommandations et de plan d action à proposer à l équipe dirigeante. Cette dernière peut d ailleurs être associée à ces réunions d harmonisation afin de valider certaines interprétations avant qu elles ne soient transformées en projets d actions. Théoriquement, une fois le rapport final de l audit présenté et validé, la mission des auditeurs prend fin. Il n est pas rare cependant de voir l équipe d auditeurs associée à la mise en uvre et/ou au suivi des recommandations faites surtout s il s agit d auditeurs internes.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

COMPOSANTE 1 AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

I -

Concept de stratégie et de mission

II

-

Typologie de la stratégie

III

-

Stratégie : à la recherche d un bâton d aveugle

IV

-

Audit externe de l entreprise

1. Différents types d environnement

2. Analyse du degré d attraction d un secteur

3. Segmentation et définition du marché

4. Économie d envergure

5. Positionnement

6. Analyse compétitive : portefeuille stratégique

V -

Audit interne

1. Compétences et vision de l équipe dirigeante

2. Chaîne de valeur : notions de base

3. Chaîne de valeur et positionnement concurrentiel

4. Innovation et positionnement

5. Conduire la recherche pour la stratégie

COMPOSANTE 1

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE 12

I CONCEPT DE STRATEGIE ET DE MISSION

La stratégie peut être définie comme le moyen par lequel l entreprise choisit les domaines d activité dans lesquels elle entend être présente et l allocation des ressources nécessaires pour s y maintenir et se développer. Dans un contexte d audit- export, l'entreprise peut être appréhendée au niveau de deux principales fonctions : la production et le marketing, et la stratégie est susceptible d être saisie à travers trois dimensions :

la segmentation stratégique (quoi produire), le positionnement concurrentiel (pour qui produire) et l innovation technologique (comment produire). La conjonction des réponses à ces trois questions forme la mission de l entreprise.

1. La segmentation stratégique : la segmentation stratégique vise à identifier, au sein de l activité globale de l entreprise (produits, marchés, technologies, outils de production, etc.), les ensembles pertinents, homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l allocation des ressources, à partir desquels on pourra construire la réflexion stratégique.

2. Le positionnement concurrentiel : le succès d une entreprise s explique principalement par la position qu elle a réussi à occuper dans son industrie. Par exemple, si ses résultats financiers sont performants, c est parce que l'entreprise dispose

12 Nous remercions Alidou Ouedraogo de l école des HEC Montréal pour sa précieuse collaboration à la rédaction de cette partie.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

de ressources, de compétences distinctives valorisées par le marché.

3. L innovation technologique : l innovation technologique était en général considérée comme un phénomène externe qui s impose à l entreprise comme une donnée de son environnement concurrentiel. Or désormais, l innovation technologique qu elle soit subie ou provoquée par l entreprise elle-même peut avoir des effets décisifs sur sa position concurrentielle.

Ainsi, la mission de l'entreprise peut-elle se définir en termes de ce qu'elle produit, pour qui et comment elle le fait. Chaque couple produit/marché doit être défini séparément et une stratégie doit être élaborée pour chaque couple. Afin de développer une stratégie, une entreprise doit segmenter son marché et définir son positionnement. La segmentation ne doit pas se limiter uniquement aux utilisateurs finals mais doit concerner toute personne susceptible d'influencer le processus d'achat comme les prescripteurs, les intermédiaires, etc.

II TYPOLOGIE DE LA STRATEGIE

Les premiers modèles d analyse stratégique sont venus des États-Unis et plus précisément de Harvard Business School dans les années soixante, avec notamment le célèbre modèle LCAG (des noms des professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth). Ce modèle stratégique assez simpliste propose d orienter la décision stratégique de l entreprise en relation avec l analyse interne et externe. Depuis lors, de nombreux autres modèles ont été développés à travers le monde. Toutefois, les modèles d analyse stratégique étudiés jusqu à présent partagent une faiblesse commune : ils sont tous des modèles basés sur la concurrence. Lorsque celle-ci n existe pas ou prend des formes très éloignées de la libre concurrence, l audit stratégique doit avoir recours à d autres approches

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

(alliances stratégiques, joint-ventures, accords de coopération, contrat de licence, de franchise, stratégies relationnelles, etc.). L auditeur doit être conscient que dans de nombreux pays, l approche stratégique ne dépend plus seulement des règles de la libre concurrence mais repose également sur les stratégies relationnelles. Une stratégie est dite relationnelle, lorsqu elle se fonde non pas sur la loi de la concurrence, mais sur des relations privilégiées que l entreprise établit avec certains partenaires de son environnement. Ce type de stratégie s ajoute à la panoplie de stratégies étudiées jusqu à présent, dites concurrentielles. Une telle stratégie s appuie sur trois dimensions que sont la recherche de sécurité, la valeur d un domaine d activité et la compétence de l entreprise.

L équipe des professeurs de l école des HEC-Paris propose huit stratégies associées à l approche relationnelle :

1. Stratégie du champion : c est celle de l entreprise qui, dans

un domaine d activité considéré, fait un bon score sur les trois dimensions : le domaine a une forte valeur, l entreprise a une compétence affirmée et a su créer des sécurités relationnelles élevées.

2. Stratégie sans filet : c est celle de l entreprise qui ignore la

sécurité que pourrait lui apporter des relations privilégiées et

qui mise tout sur sa propre compétence et sur la valeur du domaine d activité qui l intéresse.

3. Stratégie aventureuse : elle se distingue de la stratégie sans

filet par le fait que l entreprise prend le risque de se lancer dans

un domaine à forte valeur sans être assurée de ses propres compétences dans le domaine et sans aucune sécurité relationnelle.

4. Stratégie de fils à papa : elle s approche de la précédente

stratégie mais à cette importante différence près que le manque

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

de compétences affirmées est compensé par une forte sécurité relationnelle (auprès des pouvoirs publics) et au nom de l importance stratégique du domaine d activité considéré pour l État.

5. Stratégie d assisté : cette stratégie s apparente à la précédente avec cependant un changement essentiel : le domaine d activité considéré a une valeur faible. Cela ne veut pas dire qu il ne soit pas important pour l État qui, au contraire, va soutenir l entreprise, pourtant peu compétente, pour qu elle poursuive cette activité.

6. Stratégie philanthrope : c est la même que celle de l assisté,

mais cette fois, les aides (de l État en général) vont à une entreprise tout à fait compétente dans un domaine d activité qui lui, a une faible valeur.

7. Stratégie technicienne : la compétence est affirmée mais dans

un domaine à faible valeur et non compensé par de

quelconques sécurités relationnelles.

8. Stratégie suicidaire : l entreprise fait un mauvais score sur

les trois dimensions : elle cherche à se maintenir dans un domaine d activité à faible valeur, alors que ses compétences déclinent, sans avoir recours en échange à une sécurité relationnelle importante.

III - STRATÉGIE : À LA RECHERCHE D UN BÂTON D AVEUGLE

La mondialisation des activités économiques, les innovations technologiques qui se bousculent, l émergence de nouveaux rapports humains, l amélioration continue des opérations et la satisfaction de la clientèle font dorénavant partie du quotidien. Dans ce contexte, les gestionnaires doivent plus que jamais miser sur de grandes qualités distinctives : la capacité

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

d appliquer et de partager leur savoir, s adapter aux changements, faire preuve de curiosité, d ouverture, de souplesse, de polyvalence et surtout, savoir travailler en équipe. En somme, ce qui caractérise la gestion stratégique aujourd hui est l explosion de la technologie de l information et l incroyable complexité des contextes et des phénomènes. Sur ce plan, ni la petite entreprise ni l entreprise monoproduit n échappent à cela. La complexité n épargne plus aucune organisation. En conséquence, trouver ou donner un sens à sa réalité est une nécessité importante pour le gestionnaire. Dans la pratique, les gestionnaires qui réussissent font à maintes reprises preuve d une capacité à comprendre, souvent de manière intuitive, et à créer qui est impressionnante. Ainsi, la démarche du gestionnaire corrobore bien la méthode décrite par Hippocrate.

La méthode décrite par Hippocrate s apparente à la situation du médecin qui doit agir malgré l insuffisance de ses connaissances et malgré beaucoup d incertitudes sur les relations de cause à effet. Pour que le médecin d Hippocrate prenne ses décisions, il lui faut d abord une familiarité intime, intuitive avec les choses, ensuite une connaissance systématique de ces choses et enfin une approche pour y penser. Le gestionnaire se trouve souvent dans une situation similaire à celle du médecin d Hippocrate. En effet, il lui faut un instrument pour mettre de l ordre, une sorte de bâton d aveugle. Le cadre stratégique proposé par Hippocrate pour comprendre les systèmes sociaux, comme les entreprises et leur fonctionnement ou, encore le bâton d aveugle d Hippocrate, repose sur six points :

- Le gestionnaire doit disposer d un schéma conceptuel, nécessaire à l investigation ou à la compréhension, une sorte de référence pour l action ;

- Ce schéma conceptuel n est pas une question de vrai ou faux, mais une question de convenance. En d autres termes, le test

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

d un schéma conceptuel n est pas de savoir s il est vrai ou faux

mais s il est utile et convenable ;

- Ce schéma doit être utilisé. Ce n est pas un objet

d apprentissage théorique, mais un instrument à travailler ;

- Ce schéma conceptuel n est pas universel. Il ne peut être utilisé que pour comprendre une classe de phénomènes ou agir sur eux. C est en quelque sorte un instrument un peu primitif, plutôt qu un instrument hautement sophistiqué ;

- Ce schéma doit être utilisé aussi longtemps qu il apporte une aide ;

- Il faut être préparé pour le jour où une autre façon de penser sera plus utile.

IV - AUDIT EXTERNE DE L ENTREPRISE

1. Différents types d environnement

On distingue généralement deux types d environnement dans une organisation : l environnement interne et l environnement externe. Dans cette section, il s agit principalement de faire l analyse de l environnement externe. L environnement interne fait l objet de la prochaine section.

L environnement externe de l entreprise est constitué de

l environnement général d une part et de l environnement immédiat d autre part. L environnement général (ou macro- environnement) exerce un effet plus ou moins diffus sur les organisations et regroupe des éléments économiques, politiques et juridiques, technologiques, sociaux, éthiques et internationaux ; quant à l environnement immédiat (micro- environnement), il touche plus directement certaines activités organisationnelles et regroupe les clients, les fournisseurs, les

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

concurrents établis, les nouveaux concurrents ainsi que les produits ou les services substituts.

L analyse et l évaluation de l environnement externe aident les gestionnaires à déterminer les possibilités et les dangers que recèle ce dernier. Au niveau des possibilités de l environnement externe, ce sont autant de composantes qui offrent à une organisation l occasion de se développer. Au niveau des dangers, ce sont essentiellement des éléments de l environnement externe qui remettent en cause le bien-être d une organisation. Ils se manifestent, par exemple, lorsqu un concurrent étranger s implante sur le marché ou qu une entreprise rivale lance un nouveau produit ou service sur le marché.

1.1. Environnement général

Les composantes de l environnement général influent sur l ensemble des objectifs et des décisions stratégiques des organisations. Chaque élément de l environnement externe comprend en effet des conditions et des activités qui peuvent avoir une influence sur cette organisation. Cet environnement regroupe généralement des éléments économiques, politiques et juridiques, technologiques, sociaux, éthiques et internationaux, et il comprend aussi les intervenants externes.

1.1.1. Environnement économique

La prospérité d une entreprise ou d une industrie dépend sensiblement des conditions économiques. Ces dernières déterminent le niveau d activité dans le milieu des affaires. Ainsi, une hausse des impôts sur les sociétés et le revenu des particuliers se traduit par une diminution des bénéfices des entreprises et du revenu disponible des contribuables, laquelle peut influer négativement sur les dépenses d investissement et de consommation.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

1.1.2. Environnement politique et juridique

Cet environnement a trait généralement à un ensemble de politiques dont les suivantes : politique monétaire, politique fiscale et politique légale.

1.1.3. Environnement technologique

Plusieurs points sont concernés par ce type d environnement :

capacités technologiques des entreprises, accroissement de la productivité et de la compétitivité internationale, lien entre les entreprises, les ressources technologiques et l expertise, etc.

1.1.4. Environnement social

Différents points peuvent être regroupés ici comme la question de la légalité en matière d emploi, le harcèlement au travail, les droits des handicapés, etc.

1.1.5. Environnement éthique

On peut y trouver les questions relatives à la formation du personnel, la prise de conscience de l environnement écologique, le recyclage des produits, etc.

1.1.6. Environnement international

Dans ce cadre, on parle de plus en plus de la mondialisation de l économie, des chocs culturels, de la contraction de l horizon temporel favorisée par les NTIC, de la dilatation des espaces de fonctionnement permise par les prodigieux progrès technologiques et la réduction des coûts de transport, etc.

1.1.7. Intervenants externes

46

L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

Plusieurs intervenant peuvent être recensés dont :

- la communauté

- les organismes de réglementation

- les associations professionnelles

- les groupes de pression

1.2. Environnement immédiat

Puisque l environnement général exerce une influence à long terme difficile à cerner, les dirigeants d entreprise doivent prêter une attention particulière aux composantes de l environnement immédiat, qui touchent plus directement certaines de leurs activités. Michael Porter a résumé l ensemble des composantes de cet environnement dans son modèle de l analyse concurrentielle dénommé modèle des cinq forces concurrentielles (figure 3) :

- Intensité de la concurrence : concurrents nombreux ou équilibrés, croissance lente de l activité, coûts fixes élevés ou produit périssable, absence de différenciation du produit, barrière de sortie élevées.

- Pouvoir des fournisseurs : niveau de concentration des acheteurs, pourcentage du chiffre d affaires réalisé, produits différenciés ou non, menace d intégration.

- Pouvoir des clients : niveau de concentration des acheteurs, pourcentage du chiffre d affaires réalisé, produits différenciés ou non, menace d intégration.

- Nouveaux concurrents (entrants potentiels) : les économies d échelle, les besoins en capitaux, la différenciation des firmes, l accès aux réseaux de distribution

- Produits-substituts : évolutions technologiques, technologies naissantes (multimédia, génie génétique) ou nouveaux matériaux.

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Figure 3 : les cinq forces concurrentielles de Porter

Menace des entrants potentiels

Menace produits de substitution

des entrants potentiels Menace produits de substitution Rivalités inter- entreprises Pouvoir de négociation
des entrants potentiels Menace produits de substitution Rivalités inter- entreprises Pouvoir de négociation

Rivalités inter-

entreprises

produits de substitution Rivalités inter- entreprises Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Rivalités inter- entreprises Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients 48

Pouvoir de

négociation des

clients

48

L Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

2.

d activité

Analyse

du

degré

d attraction

d un

secteur

L auditeur doit être capable d aider l entreprise à surveiller l évolution de l environnement et à s y adapter. En effet, on ne pratique pas la même stratégie selon que l on se trouve dans un domaine d activité porteur ou dans un domaine en déclin. L évaluation du caractère attractif de ce domaine est une étape importante du raisonnement stratégique. Toutefois, il est important de fonder l analyse de la valeur d un domaine d activité à la fois sur des critères objectifs, permettant de définir sa valeur intrinsèque, et sur des critères propres à chacun des concurrents pour mesurer la valeur relative que le domaine représente pour chacun d eux.

2.1. Valeur intrinsèque

La valeur intrinsèque peut être analysée en fonction du taux de croissance et du cycle de vie d un produit ou la maturité d un domaine d activité.

2.1.1. Taux de croissance

La disparition d une activité peut être due à l apparition d une nouvelle technologie satisfaisant mieux le besoin auquel la première répondait. Moins radicale qu une disparition pure et simple, la baisse tendancielle du taux de croissance de la

demande finale constitue également un symptôme de vieillissement. Par ailleurs, d autres indicateurs tels que le taux de pénétration ou le taux de consommation permettent de mesurer le taux de croissance d un domaine d activité. Cependant, les taux de pénétration et de consommation (pourcentage de la population disposant du bien d équipement

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en question) peuvent être différents. Par exemple, une comparaison de certains pays industriels donnerait un taux de pénétration du téléviseur couleur assez similaire. En revanche, le taux de renouvellement est beaucoup plus important au Japon (tous les 3 à 4 ans) qu'en Europe (tous les 7 à 8 ans). Ainsi, la consommation d un tel équipement y est beaucoup plus soutenue, et les débouchés sont plus importants.

2.1.2. Cycle de vie du produit ou maturité d un domaine

d activité

Se basant sur une extension de l idée de cycle de vie du produit, le concept de maturité introduit des éléments qualitatifs et prospectifs ignorés par le seul taux de croissance. Le cycle de vie du produit traduit les évolutions probables au cours du temps du chiffre d affaires et de la rentabilité d un produit donné. Il représente les différentes phases de l histoire commerciale d un produit (démarrage, croissance, maturité et déclin). On détermine dès lors la maturité d un domaine d activité en analysant le cycle de vie de tous les produits pouvant lui être rattachés.

2.2. Valeur relative

Pour évaluer les chances de succès d une entreprise dans un domaine d activité, il est impératif de corriger l évaluation intrinsèque, qui ne tient pas compte de sa position spécifique, afin de définir la valeur relative du domaine d activité considéré. En effet, quelle que soit la maturité du domaine que l on analyse, on corrigera sa valeur intrinsèque pour tenir compte de la capacité de réussite de l entreprise. Or, tout domaine d activité requiert des compétences particulières : la capacité de les maîtriser détermine pour l entreprise la valeur du domaine. Un domaine dans lequel une entreprise n a aucune chance de réussir aura une valeur relative nulle, même si sa valeur intrinsèque est forte.

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3. Segmentation et définition du marché

L entreprise se doit de définir, avec autant de précision que possible, le marché sur lequel elle compte intervenir. Pour définir le marché, il est nécessaire d'utiliser des variables de définition. Les principales en sont :

- Les variables géographiques

- Les variables démographiques

- Les variables psycho-sociographiques

- Les variables liées au style de vie

- Les variables décrivant les différences de personnalité

- Les variables se basant sur les différences culturelles

- Les variables se basant sur la distinction entre classes sociales

Il est également possible de procéder à la combinaison de deux ou plusieurs de ces variables pour définir le marché. Cependant, le domaine d activité est l unité d analyse sur laquelle s appuie le raisonnement stratégique. La segmentation des activités de l entreprise a pour objectif de définir cette unité de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer.

La segmentation consiste à distinguer un ensemble plus ou moins homogène de consommateurs, sur la base d un ou de plusieurs critères discriminatoires. Un fabricant de babouches pour femmes par exemple, constituera son segment de clientèle en fonction des critères de sexe et de tenue vestimentaire (femmes attachées aux traditions de port de babouches). C est en quelque sorte la réponse à la question: Qui achète le produit? Une fois segmenté, le marché devient plus aisé à étudier.

La segmentation se base sur l'identification des clients et de leurs besoins et désirs. Un segment est à cibler si l'entreprise a

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

de quoi satisfaire ses besoins et attentes mieux que ses concurrents. Le segment doit être d'une taille optimum. Il doit être suffisamment grand pour permettre de générer des profits. S'il est trop grand, la probabilité d'attirer la concurrence sera très élevée et l'entreprise aura beaucoup de difficultés à devenir le seul ou le principal fournisseur. La taille optimum du segment pourrait permettre à l'entreprise d'y trouver une niche intéressante.

En outre, l organisation de l entreprise peut regrouper artificiellement plusieurs domaines d activité différents, comme elle peut, inversement, scinder un même domaine d activité en plusieurs centres de décisions autonomes. Face à cette diversité, l auditeur-export doit réaliser un travail ardu de segmentation stratégique. Mais il est important de souligner qu une segmentation stratégique diffère généralement d une segmentation marketing.

3.1. Segmentation stratégique et segmentation marketing

La segmentation marketing se concentre sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès de l activité, en particulier les facteurs technologiques. Elle s inscrit en outre dans une perspective de court terme et ne dégage en rien les fondements essentiels de la concurrence à moyen et long terme comme le fait la segmentation stratégique.

3.2. Objectifs de la segmentation stratégique

Pour l auditeur, l objectif poursuivi par la segmentation stratégique est de fournir aux dirigeants d entreprise une représentation du champ concurrentiel dans un domaine d activité. Pour ce faire, la segmentation stratégique doit s appuyer sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné. Elle cherche notamment à effectuer un découpage et un regroupement qui permettront

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

l allocation et l affectation des investissements et des ressources les plus judicieuses.

3.3. Segmentation par découpage et regroupement

Le découpage consiste à considérer l entreprise globalement et à rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité. Cette méthode est difficile à mettre en uvre car il est souvent délicat d obtenir les informations nécessaires. C est malheureusement la seule approche possible lorsqu on se trouve face à une entreprise monoproduit. Le regroupement consiste à partir des produits (ou services) commercialisés par l entreprise pour les regrouper en segments stratégiques.

3.3.1. Critères de découpage

Afin de segmenter, l'entreprise aura besoin de choisir des critères de segmentation lui permettant d'aller au delà de la simple définition du marché basée sur les variables de définition. Les principaux critères sont les suivants :

- Problème que le produit ou son utilisation permettra de résoudre ou le besoin insatisfait ;

- Bénéfice ou avantage escompté par le client de la consommation de ce produit ;

- Habitudes de consommation du client ou de l'acheteur ou raisons pour lesquelles il utilise le produit ;

- Type de clientèle concerné ;

- Circuits de distribution ;

- Concurrence ;

- Technologie ;

- Structure des coûts.

3.3.2. Critères de regroupement

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

- Interchangeabilité des produits ;

- Partage de ressources.

L expérience montre qu une mauvaise segmentation conduit à l échec, tandis qu une analyse pertinente est un atout pour réussir. Ainsi, de la qualité de la segmentation stratégique dépendent donc l efficacité de l analyse et la valeur des choix qui en résultent.

Pourtant, il n existe pas de méthode infaillible pour réussir une segmentation ; seule une démarche itérative où le résultat d une segmentation donnée est confronté en permanence aux effets qu elle produit sur la stratégie reste possible.

En résumé, la segmentation permettra à l'entreprise d'identifier les segments :

- composés d'acheteurs éprouvant le même besoin ou ayant le même problème, les mêmes attentes quant aux avantages à tirer de la consommation du produit et les mêmes habitudes d'achat ;

- d'une taille optimum permettant de réaliser des profits satisfaisants ;

- pas trop investis par la concurrence.

4. Économie d envergure

L économie d envergure qu apporte un segment stratégique se définit à partir de l étendue de participation d une activité par rapport à l envergure horizontale, verticale et géographique :

- Envergure horizontale : nombre de produits, de clients et de technologies utilisés.

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

- Envergure verticale : relations que l activité considérée entretient avec les activités en amont et en aval sur une chaîne industrielle ;

-

de

géographiques (locale, régionale et internationale).

Envergure

géographique

:

nombre

régions

Par exemple, le développement d une stratégie peut impliquer des changements dans l une ou l autre de ces trois dimensions :

l expansion ou la contraction de la dimension verticale de l'envergure se justifie au regard des critères suivants : réduction des coûts de transaction, augmentation de la valeur ajoutée, l importance de l investissement en capital et exploitation de l effet de levier et des synergies interactivités. Par ailleurs, la dimension géographique de l envergure implique la définition d un certain nombre de déterminants, notamment : le risque pays, l adaptation aux conditions stratégiques de chaque contexte et les déterminants légaux.

En général, les méthodes de changement d envergure (contraction du segment stratégique, expansion, etc.) peuvent reposer sur la croissance interne, l acquisition, la cession d actifs, les partenariats et les alliances stratégiques.

5. Positionnement

Une fois le marché et le segment identifiés, il est nécessaire pour l'entreprise de s'assurer que son offre aux individus composant ce segment est préférée à celles des concurrents. Il est donc nécessaire que l'offre réponde aux besoins et désirs de ces consommateurs, ainsi qu'à leurs attentes en termes d'avantages escomptés et d'habitudes d'achat.

Afin

de

formuler

la

politique

de

positionnement,

il

est

nécessaire

de

prendre

en

considération

les

caractéristiques

suivantes :

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

- Caractéristiques génériques : ce sont celles qui sont liées aux besoins utilisés dans le processus d'identification des segments du marché ;

- Caractéristiques physiques : sont celles liées aux attributs et propriétés physiques du produit: poids, dimension, etc.

- Caractéristiques

distribution.

"complémentaires"

:

prix,

image

et

En définissant son activité, l'entreprise définit également sa concurrence. Le fait pour l'entreprise d'entrer sur un marché, de changer d'activité ou de produire de nouveaux produits, pourrait se traduire par un changement de ses concurrents. Il est donc nécessaire pour l'entreprise de connaître ses concurrents pour pouvoir se préparer à faire face à leur pression.

L'entreprise doit chercher à devenir plus efficiente que ses concurrents en réduisant ses coûts de production et tous ses autres coûts. Mais cette approche présente plusieurs limites. C'est la raison pour laquelle il est nécessaire de chercher à mieux satisfaire les besoins et désirs du marché. La segmentation et le positionnement permettent justement de sortir de ce dilemme en permettant à l'entreprise de se concentrer sur ses consommateurs en se rapprochant de leur perception de l'offre idéale. Ainsi, l'entreprise pourra-t-elle réduire les pressions de la concurrence en se différenciant dans l'esprit du consommateur.

Il est possible également pour l'entreprise de chercher un gap dans le marché et de le combler. Elle devient ainsi la première entreprise dans ce domaine et pourrait ériger des barrières à l'entrée des autres concurrents.

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Quelle que soit l'option choisie par l'entreprise, les concurrents ne resteront pas inactifs. Afin de pouvoir contrer leur action, l'entreprise doit continuellement revoir ce qu'elle fait à travers la segmentation et le positionnement mais aussi à travers

l innovation.

6. Analyse compétitive : portefeuille stratégique

6.1. Principaux modèles de portefeuille

Parmi les différents modèles d'analyse de portefeuille d'activités proposés, nous présenterons trois modèles qui sont parmi les plus couramment utilisés :

- La matrice BCG (Boston Consulting Group)

- La matrice ADL

- La matrice McKinsey

Ces trois modèles permettent de représenter les produits de l'entreprise sur une matrice grâce à l'utilisation de deux dimensions. Les matrices d'analyse stratégique BCG, ADL et McKinsey sont des outils conçus à l'origine pour gérer le portefeuille d'activités de l'entreprise mais elles peuvent également être utilisées pour l'analyse d'un portefeuille de marchés - pays afin d'identifier les marchés d'exportation les plus attractifs pour l'entreprise sur la base de l'attrait du marché et de la position de l'entreprise sur ce marché par rapport à la concurrence. Les trois modèles sont semblables et se distinguent uniquement par le choix des critères employés pour mesurer ces deux dimensions.

6.1. 1. Matrice du BCG

L'analyse de portefeuille BCG se concentre sur deux séries de critères :

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

L attrait du marché est mesuré par le taux de croissance du marché. Le taux de croissance du marché indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa place.

La position de l'entreprise sur le marché est mesurée par la part de marché relative de l entreprise pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent. La part de marché relative est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent.

Dans cette analyse du portefeuille, chaque produit du portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du produit. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l'abscisse et l'ordonnée du centre du cercle. L'abscisse correspond à la part de marché relative et l'ordonnée correspond au taux de croissance du secteur d'activité. Grâce à la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des produits et des activités de l'entreprise par rapport aux critères retenus.

Selon sa position dans la matrice, le produit de l entreprise peut appartenir à l'une des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratégiques (figure 4) :

- Un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de marché élevée) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait.

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Fort

Taux de

croissance du

secteur

Faible

Figure 4 : Matrice du BCG

VEDETTES Contribuent à la croissance et s autofinancent

DILEMMES Contribuent à la croissance Réclament des liquidités

VACHES Á LAIT Génèrent des liquidités

POIDS MORTS Ne contribuent ni à la croissance ni

l autofinancement

Forte

Faible

Part de marché dans le secteur

F o r t e Faible Part de marché dans le secteur Génération de liquidités VACHES

Génération de liquidités

VACHES A LAIT Contribuent peu à la croissance Fournissent des liquidités

POIDS MORTS Ne contribuent ni à la croissance ni aux profits

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- Un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché faible) est souvent peu rentable commercialement et ne génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y investir pour maintenir, voire accroître ses parts de marché

(ils deviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise

a donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner.

- Les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes).

- Un produit poids mort (faible taux de croissance et faible part

de

marché) ne contribue ni à la croissance ni à la rentabilité

de

l entreprise. Il constitue le plus souvent un fardeau dont

l entreprise pourrait se débarrasser.

6.1.2. Matrice d Arthur D. Little (ADL)

ADL structure son tableau d analyse stratégique à partir des deux variables suivantes : degré de maturité de l activité d une part, et la position concurrentielle de l entreprise sur le domaine d activité (figure 5).

Le degré de maturité de l activité est fondé sur les quatre phases du cycle de vie. Se basant sur le taux de croissance de l activité, il mesure comme dans le modèle du BCG, les besoins financiers des activités qui sont importants dans les deux premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Une activité

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

en démarrage est évidemment davantage sujette à ce type de mutations qu une activité mûre et stable.

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L Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

Figure 5 : Matrice Arthur D. Little

Démarrage - Dominante Développement naturel Forte Développement sélectif Favorable Défavorable Réorientation
Démarrage
-
Dominante
Développement naturel
Forte
Développement sélectif
Favorable
Défavorable
Réorientation
Marginale
Abandon
+
Position concurrentielle
Risque concurrentiel

61

+

-

L Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

La position concurrentielle mesure la force relative de l entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l activité analysée. Il existe un lien étroit entre la position concurrentielle de l'entreprise et sa rentabilité sur le segment. Par ailleurs, la force de l entreprise sur ces facteurs clés est également significative du risque concurrentiel qu elle encourt sur cette activité. Plus la position concurrentielle de l entreprise est forte, plus le risque est faible et inversement.

On peut isoler de cette matrice trois prescriptions stratégiques :

(1) Le développement naturel qui suppose l engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d avenir (en phase de démarrage) ; (2) Le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible; l objectif est d atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité ; (3) Enfin, l abandon est préférable pour les activités à peu de rendement et où la position concurrentielle de l entreprise est faible.

6.1.3. Matrice de McKinsey

Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du marché et position concurrentielle - sont constituées de critères

composites (figure 6) :

L'attrait du marché par rapport aux différents produits de l'entreprise est mesuré par un indicateur composite fondé sur une liste de critères propres à chaque entreprise (par exemple :

taille et taux de croissance du marché, fluctuations saisonnières,

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intensité de la concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, restrictions sur les importations, contrôle des prix, stabilité économique et politique, climat social, accessibilité du marché, bureaucratie, inflation). Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son importance respective. L'indicateur global de l'attrait du marché pour chaque produit correspond à la somme pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères ;

La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits est également appréciée par un indicateur composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché de l'entreprise, l'importance de ses ressources financières, technologiques et humaines, le niveau et les garanties de qualité, l'originalité du produit, l'image et la réputation du produit, l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de service offert. Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son importance respective. L'indicateur global de la position concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond à la moyenne pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères.

Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des produits d'une entreprise à un marché donné et l'avantage qu'ils représentent par rapport à ce dernier. Sur la base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une des neuf cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes options stratégiques et d'investissement. Les activités actuelles de l'entreprise sont représentées par des cercles de surface proportionnelle à leur chiffre d'affaires.

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Elevée

Position concurrentielle

L Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

Figure 6 : Matrice de McKinsey

Elevé

Attrait du marché

Moyen

Faible

: Matrice de McKinsey Elevé Attrait du marché Moyen Faible Moyenne Faible 64 Investir / croître
: Matrice de McKinsey Elevé Attrait du marché Moyen Faible Moyenne Faible 64 Investir / croître
: Matrice de McKinsey Elevé Attrait du marché Moyen Faible Moyenne Faible 64 Investir / croître
Moyenne
Moyenne
Faible
Faible

64

Investir /McKinsey Elevé Attrait du marché Moyen Faible Moyenne Faible 64 croître revenu Récolter / Sélectivité /

croître

revenuElevé Attrait du marché Moyen Faible Moyenne Faible 64 Investir / croître Récolter / Sélectivité /

Récolter / McKinsey Elevé Attrait du marché Moyen Faible Moyenne Faible 64 Investir / croître revenu Sélectivité /

Sélectivité /

désinvestir

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- Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion. pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en publicité) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences distinctives ;

- Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo. Elle doit surveiller leur évolution et maintenir les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des liquidités

- La dernière catégorie est composée de deux types de produits : pour la première, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder - peut-être parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources financières le lui permettent ; la deuxième est composée de produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. L'entreprise doit réduire les

investissements et les coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités. Une exception à l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.

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La matrice de McKinsey est intéressante mais n'est généralement pas à la portée des PME. En effet, l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n'est pas toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil ésotérique exige la collecte d'un grand nombre d'informations. Les recherches pour estimer l'attrait du marché peuvent être relativement limitées. Par contre, l'évaluation des forces de l'entreprise sur chaque marché suppose des recherches plus approfondies. L'analyse ne pourra donc être entreprise que sur un nombre très limité de produits et de marchés.

6.2. Limites des modèles de portefeuille

Les modèles de portefeuille ont amélioré l analyse et la réflexion stratégique à trois titres :

- En fournissant un cadre et une méthode simples d analyse et de comparaison d activités différentes.

- En accroissant la qualité des stratégies élaborées

- En permettant une allocation sélective et rigoureuse des ressources de l entreprise

Il convient cependant de mentionner que ces modèles comportent des limites techniques et opérationnelles, conjoncturelles et structurelles (voir tableau 2).

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

Tableau 2 : Portée et limites des modèles d analyse (BCG, ADL et McKinsey)

 

BCG

ADL

 

McKINSEY

Points forts

Instrumentalité

Respecte la dynamique et la diversité des structures concurrentielles

Non réducteur Met en avant la différenciation

Points faibles

Réductionnisme seul FCS : le coût

Subjectivité Instrumentalité Empirique, limitée

Non

instrumental

 

Très subjectif Grille de tri

 

d

activités

Champ

Activités de

Entreprises

Sélection pour les entreprises à activités liées

d

application

volume

diversifiées (type

 

conglomérats

V - AUDIT INTERNE

1. Compétences et vision de l équipe dirigeante

L auditeur doit vérifier si l équipe dirigeante dispose des compétences requises et d une vision pour faire face à la complexité aussi bien au niveau interne qu externe de son entreprise. Il faut cependant noter que la nature et l importance relative des compétences requises des gestionnaires varient en fonction de leurs fonctions, leurs responsabilités et leur position hiérarchique. Au niveau de la compétence, quatre compétences fondamentales sont requises pour un gestionnaire.

Les compétences techniques : les gestionnaires doivent posséder des compétences techniques pour s acquitter de tâches spécialisées, surtout à l échelon hiérarchique inférieur. Ainsi, un responsable des approvisionnements est tenu de s intéresser

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L Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

aux catalogues, à la fiabilité des fournisseurs, à la qualité des produits et à leur prix.

Les compétences en relations interpersonnelles : les compétences en matière de relations interpersonnelles donnent la capacité de former des équipes, de stimuler une organisation et de fournir une motivation à un individu ou à un groupe. Ainsi, tout gestionnaire devrait posséder des compétences en matière de relations interpersonnelles, peu importe son secteur d activité (commercialisation, production, finance ou autre) et son niveau hiérarchique (directeur général ou chef d usine). Les gestionnaires qui démontrent les meilleures habiletés à cet égard peuvent connaître une grande réussite tout en gagnant la sympathie et le respect de leurs subordonnés.

Les compétences conceptuelles : les compétences en matière de conceptualisation et de vision résident dans la capacité d envisager une organisation dans sa globalité. Les gestionnaires doivent avoir une vision globale des choses et reconnaître les effets d une décision stratégique tant sur leur organisation que sur l ensemble de la société. Ainsi, le chef d usine doit réfléchir à la manière de réduire ses coûts et un directeur commercial, à la manière d accroître le volume de ses ventes.

Les compétences de communication : les compétences en matière de communication permettent de recevoir et de transmettre de l information. Les gestionnaires doivent maîtriser l art de la communication. Étant donné qu un gestionnaire passe beaucoup de temps à communiquer avec ses supérieurs, ses collègues et ses subordonnés, des compétences en communication s avèrent indispensables. Par ailleurs, ce type de compétence aura une plus grande importance dans l avenir en raison de la flexibilité et de la complexité accrue des organisations.

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Au niveau de la vision : le dirigeant d entreprise doit développer une vision hors du commun du développement de son organisation. On attribue généralement aux dirigeants d entreprise trois grands rôles : architecte de la finalité de l organisation, leader organisationnel et leader personnel. De manière plus spécifique, le dirigeant est le gardien des objectifs corporatifs. Pour ce faire, il doit présider au processus