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Hastings , C. (1995). Building the culture of organizational networking.

International Journal of Project Management, 259-263.

Construyendo la cultura de las redes organizacionales


Redes
Gestin de proyectos en la nueva organizacin

Las organizaciones estn cambiando rpidamente mientras buscan formas efectivas para
llevarlas a la siguiente siglo. Estos nuevos formularios brindarn oportunidades y
amenazas a los directores de proyectos. Los nuevos proyectos de estilo sern
importantes dentro de un contexto organizacional que Basadas en redes informales de
extensin de lmites. Esto generar nuevos roles que competirn Con la del director del
proyecto, y los requisitos para nuevas habilidades y mentalidades. Tambin Requieren
que la organizacin cree nuevos mecanismos habilitadores para apoyar a los nuevos
gerentes de proyectos Y los miembros del equipo. Todas estas lneas se integrarn a
travs del concepto y la cultura de Organizacin de redes, que proporcionar la base para
la nueva organizacin. Proyecto Los administradores debern adaptarse a estas nuevas
realidades organizativas.

Palabras clave: networking, gestin por proyectos, cultura,


habilidades, nuevas organizaciones, mentalidades, cambios de
paradigma

La organizacin cambiante

Los jugadores de ajedrez hacen sus movimientos de acuerdo a


rgidamente Reglas prescritas. Las maneras en que la gente ha sido
Permitieron comunicarse en organizaciones tradicionales Tambin ha
sido muy circunscrito por un conjunto de reglas. Personas Los patrones
de comunicacin fueron prescritos de acuerdo Posicin en la jerarqua de
la organizacin. Queens en la Podan hablar con quien quisieran,
mientras que los movimientos De los peones en la parte inferior de la
jerarqua revisado. Estas reglas estn resultando demasiado inflexibles y
demasiado lentas Para que las organizaciones bajo presin se adapten
rpidamente Suficiente para nuevas demandas. Llevan a los gridlocks de
las comunicaciones, En la que una organizacin est bloqueada debido a
su Incapacidad para obtener informacin transmitida entre la Personas
lo suficientemente rpido. Qu pasa entonces? La gente engaa,
Comienzan a romper las reglas para hacer las cosas rpidamente, Buck
el sistema, y as sucesivamente. Esto se conoce como informal (Vase la
figura 1). Estos han existido siempre, pero, hasta hace poco, todos Ha
pretendido que no lo hacen. Este fue el caso hasta Algunas
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organizaciones radicalmente radicales! Me d cuenta que Conexiones


informales y directas entre las personas que Las viejas reglas formales
de comunicacin vertical y horizontal Lejos de ser un motivo de
preocupacin, de hecho, Causa para la celebracin y para ser alentado.
Un genio Que reconoci esto hace ms de 30 aos fue Bill Gore, el
Fundador de Gore Associates.

Se dio cuenta de que la Contactos entre todos los miembros de su La


clave para la innovacin y el cambio rpido. l llam a esto el
Organizacin del enrejado. 30 aos despus, sigue siendo la ms
Organizaciones innovadoras (algunas de ellas son Bien conocidos, como
ABB y Digital Equipment, y algunos Son menos conocidos, como la
Organizacin Mundial de la Salud) Que estn probando nuevas
estrategias para crear una comunicacin intensa A travs de los lmites.
Su gama de enfoques es Ms amplio que el de Bill Gore. La suma de
estos enfoques es Redes organizacionales, que es una estrategia
integrada Para crear una interdependencia intensa entre los mltiples
Pequeos elementos que conforman la organizacin moderna.

Software de la nueva organizacin

En el corazn de la creacin de redes organizativas es una red de Relaciones entre las


personas. Rpidamente se hace evidente Que, en la nueva organizacin, es la naturaleza de
estos Las relaciones entre los elementos que es bastante nuevo. No Ms tiempo podemos
confiar en la falsa comodidad del ordenado y ordenado Relaciones entre roles funcionales y
jerrquicos En el organigrama convencional, porque
Estos han demostrado ser demasiado rgidos, demasiado lentos en trminos De
comunicacin, e insuficientemente innovadores. Cuando En cambio, buscamos una
organizacin como una
Cambiando el caleidoscopio de las relaciones entre las personas, comenzamos a tener un
mejor sabor de lo que podra estar involucrado. En Jerga de la tecnologa de la informacin,
las personas, como
La organizacin y sus relaciones estructurales con uno Otra constituyen la arquitectura o el
hardware de la
Nueva organizacin. Lo que he llamado la organizacin de redes, Por otra parte, es la gama
de
Mecanismos y procesos que deben ser implementados para Todos los elementos juntos, y
hacer que la organizacin trabajo. Este es el software de la nueva organizacin.
Este ambiente debe ser cmodo para Los gestores de proyectos, ya que deberan estar bien
Fronteras. Sin embargo, mi creencia es que la nueva organizacin Presentar desafos
radicales a los directores de proyectos tradicionales, Porque proporcionar no slo menos
estructura que
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Muchos han llegado a esperar, pero tambin ms competencia, Porque los directivos en
general estarn cada vez ms En nuevos gestores de proyectos de estilo.

Gestin de proyectos de pick 'n' mix

Los principales mecanismos para la entrega de trabajo y los La nueva


organizacin sern proyectos. Sin embargo, la naturaleza De estos
proyectos, y el contexto organizacional dentro de Que tendrn que
realizar, ser infinitamente ms Que una matriz de dos vas, que es lo
que la mayora de los Los gestores conocen

2. Los proyectos sern los mecanismos Mediante la cual la organizacin


se reunir y Concentrar los recursos en los problemas. Los factores
crticos del xito Aqu se relacionar con el montaje de los recursos
adecuados, y luego Desplegar estos recursos de la manera ms efectiva
para Objetivos. Para que ambas actividades se lleven a cabo Con rapidez
y flexibilidad, las organizaciones sern Que de hecho funcionan de
acuerdo con diferentes reglas. El contexto En que estos proyectos
existen tambin ser considerablemente ms Como se muestra en la
Figura 2.

Los proyectos se extendern y Dentro de las organizaciones, y tambin


cada vez ms Trabajar en diferentes organizaciones, ubicaciones, Pases
y culturas. El "equipo dinmico aparte" ser El vehculo clave para hacer
las cosas

3. Esto requerir Grandes cambios en los sistemas y culturas de


organizacin, y Habilidades individuales, que tendrn que ser apoyadas
por la Nuevas tecnologas de telecomunicaciones.

Boundary reventando

Siempre ha habido lmites entre los Niveles, funciones departamentales


y especializaciones profesionales, Pero se vuelven ms graves a medida
que las organizaciones crecen Y proliferan las especialidades. 'Bigness'
significa ms ubicaciones Dinmica Equipos F Figura 2 En ms pases.
Eso significa ms impedimentos, tanto Visible (causada por la distancia
fsica) e invisible (causada por Por las dificultades de comprensin que
surgen entre diferentes Culturas) a la comunicacin. Si varias
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nacionalidades Hablan diferentes idiomas, tambin lo hacen las


diferentes As que incluso diferentes especialidades dentro de la misma
profesin. Los mundos de la tecnologa de la informacin, la ingeniera,
La ley y la gestin del personal, por nombrar slo algunos, Lleno de
"colegas" que no pueden entenderse. Uno no debe subestimar el poder
de la psicologa Fronteras. La mayora de la gente en la planta, por
ejemplo, No suean con entrar en el director general Oficina para charlar
sobre temas de produccin. 'Oh, no puedo hacer Que "es una frase oda
a menudo en organizaciones tradicionales. Detrs de esto puede haber
una falta de habilidad o confianza, algunos Riesgo personal percibido
relacionado con un curso de accin, o Reglas claras que lo prohben.
Cualquiera que sea la realidad subyacente, Demasiados lmites reales o
asumidos comienzan a daar Organizaciones que necesitan ser
receptivas y flexibles. Necesitamos algunos lmites, pero cmo
podemos garantizar que Son permeables?

Nuevos roles

Los roles de los gerentes de proyectos son casi nicos en


Organizaciones en trminos de la forma en que tienen que A travs de
los lmites. Todos en la nueva organizacin Tienen que ser de alguna
manera un tipo de gerente de proyecto. Uno ya puede ver una
proliferacin de nuevos tipos de rol Emergentes, todos los cuales son
lmites que abarcan e integran, Como es el papel del gerente de
proyecto tradicional (Vase la figura 3). Animador Animateur es una
palabra francesa que describe perfectamente un Papel de creacin de
energa. El animador tiene un papel de liderazgo Al proporcionar el
enfoque y la aportacin de visin y entusiasmo Que hace que otros
sigan. Este es un Estratgico. El animador toma la vista de helicptero,
Orquestrando y dando direccin a las actividades de Un amplio espectro
de personas, lugares y funciones. Integrador 'Integrador' es un ttulo
genrico para la persona que ha Ha sido llamado el lder del proyecto. El
papel del integrador Es ms de un papel operacional que el del
animador. Se centra ms en el logro de las tareas y en la coordinacin
de las actividades de las personas para Objetivos. Es un papel
fundamental en la nueva organizacin, Responsabilidad principal de la
prestacin de los servicios Productos de la organizacin a clientes
internos y externos.
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Mentor
El papel del mentor es reforzar la cultura de
Redes organizacionales, para sintonizar a las personas (en
A las habilidades necesarias para operar eficazmente en
Cultura y actuar como un sensor para los problemas que
Personas que operan con eficacia.

Corredor
Los corredores ponen en contacto a la gente. Ellos hacen esto
Por tener redes muy desarrolladas propias.
Ganan mucho de su satisfaccin de reunir
Diferentes miembros de su red que no pueden
entrar en contacto. Estas personas tambin son comnmente referidas
A como guardianes. Sin embargo, los porteros suelen estar all
Para cerrar las puertas en lugar de abrirlas. Prefiero el trmino
"Abridores de ventanas".

Diseminador
Los difusores actan como puntos focales naturales para el
Difusin generalizada de informacin. Con E-mail,
Todo el mundo se convierte en un difusor, pero muchas personas no son
Practicado pensando en quin quiere saber la informacin.
Los secretarios son particularmente importantes a este respecto,
Ya que actan como nodos clave de comunicacin dentro de las redes.

Investigador
Los investigadores son personas que aman encontrar cosas. Ellos
Tienen una curiosidad natural, una capacidad para la investigacin detallada,
Y la capacidad de perseguir una lnea de investigacin persistente que
Les permite acceder a todo tipo de informacin. Creo
Que existe un papel creciente para este tipo de personas como
Consejero de informacin o educador dentro de la nueva organizacin.
Pueden ensear a la gente cmo y dnde encontrar cosas
Out, as como proporcionar un servicio a ellos como un 'supersleuth'
De la nueva organizacin.

Desarrollador

Los desarrolladores son las personas que disean y Y procesos de


negocio. Tambin participan en la Educacin de las personas y el
desarrollo de sus El desarrollo de las capacidades bsicas de las
organizaciones. Disean conferencias, talleres y cursos de capacitacin.
Aconsejan sobre diversos temas, roles y otros elementos de Redes
organizacionales. Contrapartida El papel de contraparte es un papel
formal que est diseado Para garantizar la comunicacin entre los
distintos Unidades organizativas o ubicaciones dentro o entre
Organizaciones. Las contrapartes cumplen importantes funciones de
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enlace Que se pueden especificar con precisin, y que ayudan a crear


Las redes de contactos entre las diversas organizaciones niveles
diferentes.

Habilidades individuales de conexin en red Los lmites


(percibidos y reales)

inhiben a los individuos De establecer contactos y reunir recursos de


Otras partes de la organizacin. Los propios internos Inhibiciones,
bloqueos y falta de confianza tambin los mantienen espalda. As, por
un lado, las reglas no escritas (la cultura) De la organizacin tienen que
cambiar para 'permitir' a la gente Moverse libremente para encontrar la
experiencia y la informacin que necesitan. Sin embargo, adems, las
personas necesitan Entender las habilidades personales de la creacin
de Propias organizaciones y en otras organizaciones, as como En otros
pases y culturas. Demasiada gente tiene Colgar encima de la "red del
viejo muchacho", absolutamente con razn. Ellos Tienen que ir ms all
de esto para darse cuenta de que uno slo est hablando Obtener el
mximo aprovechamiento de lo que siempre ha sido (La organizacin
informal), aunque muy pocos Las personas se han vuelto expertos en su
uso. La figura 4 resume las habilidades que cada vez ms Los individuos
cuyos roles los involucran en la creacin de A travs de los lmites. Estas
habilidades estarn en el ncleo De la experiencia del nuevo gestor de
proyectos.

Mecanismos de habilitacin para el funcionamiento y


Redes organizacionales

El papel del nuevo gestor de proyectos de estilo como movilizador proactivo e


integrador de recursos se
La red organizativa ser una caracterstica central de la nueva
Organizacin 4.
Sin embargo, estas personas no pueden por supuesto hacer todo
Solos, por muy personal que sean. Ellos
Requerir que la organizacin les proporcione una infraestructura
Mecanismos facilitadores que faciliten la
Para que desempeen sus funciones. Algunas de las ms importantes
Uno ser el siguiente.
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Mecanismos de priorizacin

Si no estn bien manejados, el estrs excesivo y la sobrecarga


Sobre los directores de proyectos ser una caracterstica negativa,
Rpidamente el xito de los proyectos individuales. Gerente
Las tensiones entre la demanda y la capacidad se convertir en un
Cada vez ms importante del grupo de gestin central,
Que tambin necesitarn sistemas simples pero eficaces para
Con una visin general de la cartera de proyectos.
Ampliamente entendido proyecto proyecto y proceso de inicio
Muchas ms personas se involucrarn en proyectos, muchos
De los cuales no tendrn experiencia de esa forma de trabajo.
Los "equipos dinmicos aparte" recin formados tendrn que convertirse
en
Eficaz muy rpidamente. Esto requerir una amplia
Proceso educativo a travs del cual toda la organizacin
Ganar una comprensin de un proyecto comn "lenguaje".
Este idioma no ser el idioma del proyecto tradicional
administracin. Ser el lenguaje de la gestin por
Proyectos 5.
Nuevos enfoques para el reconocimiento
La mayora de las organizaciones an premian los resultados
individuales y el esfuerzo.
Tendrn que encontrar cada vez ms
Enfoques que no slo pueden reconocer a los individuos
Involucrados en muchos tipos de trabajos de proyectos en diferentes
La organizacin, sino tambin la recompensa cooperativa / recproca
Comportamiento y esfuerzo colectivo de equipo y resultados.
Habilitadores para el intercambio de conocimientos
Gran parte del conocimiento en una organizacin est oculto,
Iceberg como, dentro de los individuos. Descubrir quin es quin,
Quin sabe qu, y lo que se ha hecho en otros lugares puede ser
Enormemente difcil y perder tiempo. Nuevos enfoques para
Creacin de bases de datos de conocimientos sobre
Habilidades, contactos y experiencia ofrecen una tentadora
Perspectiva de resolver este problema *.
Tecnologa de las comunicaciones
Los aspectos de las redes organizacionales discutidos anteriormente
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Representan la inversin de la organizacin en redes "blandas"


Que permite a las personas hacer conexiones con
unos y otros. Pocas organizaciones tienen polticas coherentes
Para una red suave, o mucha idea de cunta inversin
Ellos hacen en ella. Su atencin tiende a ser dibujada en su lugar
A las inversiones ms tangibles en informacin y comunicaciones
Infraestructuras tecnolgicas.
Algunos especialistas en tecnologa de la informacin
* Informacin proporcionada por Richard Brown, 3e Europe Ltd, 6
Brownhills
Jardines, St Andrews, Fife, Reino Unido.
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Organizaciones se celebrarn conjuntamente mediante comunicaciones
Redes que permitan la apertura instantnea
Comunicaciones en todas las direcciones. Lamentablemente, sin
embargo, IT
Actualmente, las infraestructuras son ms notorias
Y rigidificando las estructuras organizativas y patrones
de comunicacin. Incluso donde las comunicaciones extensivas
Infraestructuras, no se han
Creado el sueo de la red, porque se ha hecho en
aislamiento. Las tecnologas tales como correo electrnico,
videoconferencia,
Enlaces por satlite, conferencias electrnicas y trabajo en grupo
Cuando apoyan y crean nuevas posibilidades para el desarrollo
Redes que ya existen. Las organizaciones obtendrn
Se beneficia de invertir desde el principio en redes "blandas"
Estrategias que crean las relaciones personales que pueden
A su vez mejoradas por las duras tecnologas de TI. los
Cuestin de cambiar la cultura de la comunicacin tiene que
Abordado desde el principio si el hardware de las comunicaciones
Es crear el impacto deseado.
Nuevas mentalidades
Mucho de lo anterior desafa nuestros modelos mentales de cmo
Trabajo de las organizaciones, e incluso de lo que son las
organizaciones!
Parece que estamos en medio de un "cambio de paradigma"
Sobre la naturaleza misma de las organizaciones 6.
Algunas de las diferencias entre las viejas reglas, la rgida
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Ajedrez como prescripciones, y el terreno ms informal


Las reglas estn empezando a surgir (ver Figura 5). Cuanto ms
Organizacin informal parece ms catica, pero s
Sus principios organizativos subyacentes y reglas bsicas que
Permitir que funcione eficazmente. La reprogramacin de un
El software cultural y mental de la organizacin es un
condicin previa. Est empezando a entenderse cmo
Psiclogos organizacionales y especialistas en cambio necesitan
Para trabajar junto a altos gerentes, gente en estilo nuevo
Proyectos y expertos en tecnologa de la informacin para crear
Organizaciones que puedan responder a las demandas de
El siglo XXI.
Conclusiones
Si la gestin de proyectos tiene un papel central en la
Organizaciones del siglo XXI, dos reorientaciones
Requerido: uno en organizaciones y el otro en proyectos
administracin. El presente trabajo se ha centrado en el