Planeamiento Estrategico - Desbloqueado

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551
FACULTAD DE CIENCIAS MATEMTICAS

E.A.P. DE INVESTIGACIN OPERATIVA
PLAN ESTRATGICO PARA UNA CADENA DE VIDEOTIENDAS
MONOGRAFA
Para optar el Ttulo Profesional de:
LICENCIADO EN INVESTIGACIN OPERATIVA
AUTOR
ERICK VALENCIA CHINCHAYAN
LIMA PER
2003
A mi familia, en especial a mis padres,
y a todas las personas que creyeron
en m hasta el final.
NDICE
RESUMEN
CAPTULO I: INTRODUCCIN
CAPTULO II: LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.1. Plan, Planeacin y Planificacin
2.2. Plan Estratgico
CAPTULO III: EL TRABAJO DE PLANIFICACIN

3.1. Limitaciones y Recomendaciones para el Trabajo
de Planificacin
CAPTULO IV: CASO DE APLICACIN

4.1. Diagnstico Estratgico
4.2. Plan Estratgico para la Empresa JP
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
Plan estratgico para una cadena de videotiendas. Valencia
Chinchayan, Erick.
Derechos reservados conforme a Ley
RESUMEN
En este trabajo se desarrolla un Plan Estratgico para una cadena de tiendas

dedicada al alquiler y venta de videos. El objetivo es colocarla como lder en el
mercado nacional.
Previamente se hace una presentacin sucinta y didctica de los conceptos

fundamentales de la Planificacin Estratgica.
Se formula, adems, un modelo bsico de Programacin Lineal para la Toma de

Decisiones, el cual ha sido probado con datos reales.
Palabras Clave: Investigacin Operativa, plan estratgico, objetivos, misin, visin,

cultura organizacional, estrategias, polticas
Elaboracin y diseo en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca
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ABSTRAC
In this work a Strategic Plan is developed for a chain of stores dedicated to the rent
and sale of videos. The objective is to place it as leader in the domestic market.
Previously it is made a short presentation and didactics of the fundamental concepts

of the Strategic Planning.
It is formulated, also, a basic model of Linear programming for the taking of

Decisions, which has been proven with real data.
Key Words: Operation Research, strategic plan, objectives, mission, vision,

organizational culture, strategies, political
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CAPTULO I
INTRODUCCIN
La realidad por la que atraviesa el pas est afectando con creces al empresariado
nacional, cada da se busca la manera de reducir costos y a su vez obtener mayores
ganancias.
Ante esta realidad es que presentamos a la planificacin estratgica como una

alternativa para el logro de esta meta que buscan las empresas nacionales, sobre
todo en un mundo globalizado como el de nuestros das.
Este trabajo consta de cinco captulos, el captulo I ofrece la introduccin al tema a

tratar; el captulo II presenta los conceptos, definiciones y metodologas usadas en el
proceso de elaboracin e implantacin del plan estratgico; en tanto que el Captulo
III habla sobre las consideraciones que se deben considerar para desarrollar el
trabajo de planificacin de una organizacin. El captulo IV presenta el plan
estratgico propuesto para esta empresa de servicios del rubro de entretenimiento,
detalla sus actividades, su entorno, su realidad y la propuesta de plan estratgico
para ellos. Junto a esto el captulo V contiene las conclusiones y recomendaciones
que surgieron como consecuencia del desarrollo de la presente monografa.
La Investigacin Operativa a lo largo de los aos ha ido ampliando su mbito de

aplicacin y perfeccionando sus mtodos y tcnicas.
Tiempo atrs, Ackoff y Sassieni en [1] mencionaban la importancia de desarrollar la

planificacin estratgica como parte del futuro de la Investigacin Operativa. Hoy
podemos ver que la planificacin estratgica est en todas las ramas del quehacer
empresarial y tambin fuera de l.
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Aplicar por primera vez un plan estratgico a una organizacin no es tarea sencilla,
ya que la mayora de consultores debe resolver la incgnita Por dnde
comenzamos? Y esto debido a la manera poco organizada en la que trabaja la
mayora de empresas en nuestro pas. Si bien esto no se presenta en esa medida en
la organizacin que estudiaremos, es una interrogante saludable que debe hacerse
todo consultor antes de empezar su trabajo.
Se generan muchas interrogantes sobre la aplicacin y el alcance que puede tener

la planificacin estratgica en las empresas locales, muchas de las cuales no
presentan antecedentes de optimizacin de procesos o de aplicacin de
herramientas eficientes de gestin.
En los captulos siguientes veremos como es viable la aplicacin de la planificacin

estratgica a una empresa de servicios. A raz de esto puede surgir el debate sobre
si la empresa en anlisis es una empresa de servicios o de produccin. Como
resultado del anlisis inicial se determin que la empresa que analizaremos es de
servicios dado que no ofrece lo que produce.
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CAPTULO II
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
2.1 PLAN, PLANEACION Y PLANIFICACIN

Empezar a realizar un plan estratgico implica, necesariamente, saber qu significan
estas palabras y algunos otros trminos relacionados con los mismos.
Para la mayora de estudiantes que empiezan a cursar estudios en los que deben
realizar o implementar planes estratgicos palabras como, planeacin,
planeamiento, planificacin, plan estratgico, son conceptos que van a un mismo
punto pero que sin embargo no siempre son definidas claramente.
Si bien la mayora de diccionarios basados en la Real Academia de la Lengua

Espaola identifican a la planificacin y al planeamiento como casi sinnimos o
familia de palabras hay algunos aspectos que hacen que estos dos conceptos sean
distintos.
Son los diccionarios tcnicos los que nos brindan una mejor definicin de los
mismos, Jorge Das Mosto [7], es quien brinda definiciones a estas palabras claves
dentro de la administracin y los negocios.
Plan: Viene a ser un instrumento de la planificacin, que comprende una estructura

de operaciones a realizar, ordenados de una manera coherente, coordinada y
adems implementada con los recursos disponibles
Planificacin: Es la determinacin de fines y la disposicin de los medios

necesarios para sus realizaciones. Incluye una disposicin para cooperar entre las
partes o miembros de una unin funcional en un esfuerzo destinado a conseguir el
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rendimiento pleno de esas partes o de los miembros de un proyecto deseable para

el bienestar de un grupo o de la colectividad.
Planeacin: Es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de la actividades
propuestas que se cree sean necesarios par alcanzar los resultados deseados.
Planeamiento: Entendemos por planeamiento la funcin que permite identificar en

principio QUIEN es el responsable del cumplimiento de una misin y a continuacin:
QUE, DONDE, CUANDO, COMO y CON QUE debe operarse para cumplir la misin
encomendada.
Estrategia: Es la sucesin de hechos, acciones y/o actividades en el corto plazo que

conllevarn al logro de objetivos o cumplimiento de polticas que pueden ser a corto,
mediano o largo plazo.
2.1.1. TIPOS DE PLANES

Los planes se aplican a casi todas las reas, en cada rea sufren algunas
modificaciones o adaptaciones que conllevan a la obtencin efectiva de los
resultados buscados. Las variantes ms conocidas son: plan de marketing, plan de
mercadotecnia, plan econmico, plan contable, etc.
Tambin se clasifica a los planes de la siguiente manera:
Por su alcance: Estratgico, Operacional

Por su marco de tiempo: A corto plazo, a largo plazo
Por su especificacin: Especfico, Direccional
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2.1.2. PROPIEDADES DE LA PLANIFICACION

Se consideran cuatro caractersticas o propiedades esenciales:
La planificacin es toma de decisiones a priori, es proactiva: Las empresas de estos

das deben tomar sus decisiones para enfrentar determinadas situaciones antes de
que estas ocurran. La administracin actual exige un comportamiento proactivo y no
reactivo y el ser proactivo es planificar la toma de decisiones con un margen de
tiempo adecuado que nos permita evaluar la decisin tomada con el fin de evaluarla
y/o mejorarla.
La planificacin implica un sistema de decisiones: La complejidad de los sistemas y

los problemas en las organizaciones actuales impide que una decisin pueda hacer
frente a todo un problema estratgico, ya que, como mencionamos ms adelante, un
problema estratgico est conformado por un conjunto de problemas tcticos y
operacionales. Por ello, cada decisin del proceso de planificacin es un sistema de
pequeas decisiones o acciones especficas que deben cumplirse para que la
siguiente decisin pueda tener el resultado esperado, es decir, mantienen una
estrecha interdependencia.
Ocurre en un contexto dinmico: el realizar un modelo o un plan hoy en da implica

tener que mantener el plan en constante actualizacin y adaptacin al medio dados
los constantes y profundos cambios que pueden darse en medio ambientes como el
nuestro en los que los factores polticos, econmicos y sociales ejercen elevada
influencia en el comportamiento de las organizaciones; si a esto le sumamos el
hecho de que como organizacin tambin se tiene factores internos que motivan que
cambie, entonces, podemos decir que una de las caractersticas que debe tener todo
plan es la de poder adaptarse a estos constantes cambios sin perder su efectividad
o sin perder de vista lo que se quiere lograr ya que de lo contrario lo ms
recomendable sera formular un nuevo plan basada en la nueva realidad.
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Las consecuencias de no modificar el sistema que se est planificando son

probablemente poco deseables: Si bien esto es consecuencia o se deriva de la
caracterstica anterior tambin la podemos considerar como una caracterstica. En la
actualidad an se tiene temor de ejecutar planes a largo plazo por factores tan
diversos que van desde: la desestimacin de los efectos que el carecer de
planificacin pueda tener en la organizacin hasta el desconocimiento por parte de
los decidores y administradores de la importancia de los planes.
2.2. PLAN ESTRATGICO

Usando las definiciones anteriormente mencionadas podemos decir que un plan
estratgico es la organizacin e implementacin de una serie de acciones, polticas y
estrategias con el fin de que se alcancen los objetivos y metas elaboradas en
funcin de la misin y visin establecidas en el mismo plan.
2.2.1. PROBLEMAS ESTRATGICOS

Se define a los problemas estratgicos como aquellos cuyas soluciones tienen un
efecto a largo plazo, abarcan varias partes de la organizacin, y estn ms
orientados a fines o propsitos que las soluciones a problemas tcticos. Esto ltimo
est basado en el hecho de que un problema estratgico puede estar conformado
por un conjunto o una serie de problemas tcticos que interactan entre s, es decir,
que se encuentran estrechamente relacionados [1].
2.2.2. METODOLOGAS
Hay diferentes metodologas para la elaboracin de un plan estratgico,
mencionaremos algunas de ellas para luego encontrarle los aspectos comunes a
ellas tres.
A.
1. Especificacin de los objetivos y metas de organizacin
2. Especificacin de polticas de operacin
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3. Determinacin de las necesidades de recursos, cmo se deben generar y

distribuir entre los componentes de la organizacin
4. Diseo de la estructura de organizacin, necesaria para ejecutar el plan.
5. Diseo de los puntos de control del plan. [1]
B.
1. Anlisis del Sistema
a. Diagnstico de las Unidades Operativas
b. Diagnstico del Sistema
c. Marco actual del sistema (resear caractersticas)
d. Evolucin del Sector
e. Polticas seguidas a nivel empresa
2. Diseo Del Plan (Matriz FODA)
3. Desarrollo del Plan (Polticas y Estrategias)
4. Aplicacin de la estrategia y ejecucin del plan
5. Seguimiento, Control y Evaluacin del Plan [4]
C.
1. Formular objetivos generales y especficos
2. Anlisis FODA
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar [11]
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De acuerdo a la realidad estudiada se elabor la siguiente metodologa que es la

fusin de diferentes metodologas basadas en la Teora y Anlisis de Sistemas, la
Toma de Decisiones, Evaluacin y Control de Proyectos.
1. Recoleccin de informacin actual de la empresa: misin, visin, objetivos,

cultura organizacional, funciones, procedimientos, organigrama.
2. Anlisis del ambiente externo e interno de la empresa
3. Elaboracin del plan estratgico de manera formal.
Misin/visin propuestos
Objetivos organizacionales propuestos
Determinacin de las metas
Variables ambientales (externas e internas): Reconocimiento de las
fortalezas y debilidades (var. internas) y de las oportunidades y amenazas
(var. externas)
Diagnstico: Construccin de la matriz FODA
Escenarios: Marco, amplitud o mbito donde se desarrollar el plan.
Estrategia: Incluye la determinacin de las directrices estratgicas y las
directrices operativas.
Tcticas
Presupuestos Generales
Programacin y coordinacin de acciones
Establecimiento de controles
Plan de contingencias.
Hay partes de toda metodologa que son bsicas o elementales en todo plan, son
esas partes que deben responder las preguntas ms importantes que se le hace a
todo plan. Son preguntas que todo decisor formula antes de apostar por la
elaboracin y ejecucin del planeamiento estratgico. Estas preguntas son:
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Por qu y para qu debe llevarse adelante el plan estratgico?

Qu cambios se desea lograr? Cules son los objetivos?
Cmo se van a realizar las actividades?
Cundo se van a llevar a cabo?
Dnde se van a realizar?
Quines lo van a poner en prctica?
Con qu recursos se van a hacer?
Estas preguntas no solamente deben ser formuladas por el decisor sino tambin por
el equipo encargado del diseo y puesta en marcha del plan ya que es sumamente
importante que todos sepan la verdadera magnitud e importancia de lo que
realizarn.
Al responder las preguntas debemos ser realistas para tener en claro lo que se
desea pero a su vez para conocer las propias limitaciones y reconocer lo que no se
puede hacer.
2.2.3. MISIN
La misin de una organizacin debe responder las siguientes preguntas:
Qu y quines somos?
Como organizacin, cul es nuestro propsito, nuestra razn de ser?
En la elaboracin de la misin deben participar todos los estamentos de la

organizacin, desde el trabajador de menor jerarqua hasta el mximo director o
gerente, con el fin de obtener un consenso en las respuestas a las preguntas
mencionadas anteriormente.
El contenido de la misin debe tener algunas caractersticas que harn de ella una
verdadera gua del plan estratgico.
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Debe ser clara y entendible en su contenido.

No debe ser muy extensa ni muy corta
Debe establecer el medio ambiente externo en el cual se desarrolla
El enunciado debe contener:
o Producto que se va a ofertar (bienes o servicios)
o Mercados y clientes
o Tecnologa usada en la produccin del bien o del servicio
o Preocupacin por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad
o Filosofa administrativa de la empresa
o Imagen que la empresa debe tener ante el pblico.
o Calidad Inspiradora (motiva a la accin, la lectura de la
misin?)
Ejemplos de Misin de instituciones pblicas:
ENACO S.A.: Satisfacer la demanda de consumo tradicional e industrial de

la hoja de coca a travs de su comercializacin interna y externa.
SUNASS: Garantizar que la prestacin de servicios de saneamiento se
brinde en condiciones de calidad adecuadas, contribuyendo a la salud de la
poblacin y a la preservacin del ambiente. Para ello, hace uso de sus
facultades normativas, de fiscalizacin y sancin.
INDECOPI: Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Per.
INTERBANK: Ser una institucin lder que brinda un excelente servicio a
nuestros clientes ayudndolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a
los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realizacin de
nuestro personal.
Banco de Crdito: Servir al cliente.
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2.2.4. VISIN
La visin de una empresa es lo que aspira a ser en un horizonte de tiempo
establecido. Normalmente este horizonte de tiempo flucta entre los 5 a 10 aos, ya
que un tiempo mayor a ese podra verse afectado por cambios no previsibles.
Al igual que la misin, la visin debe ser elaborada teniendo en consideracin la

opinin de todos los integrantes de la organizacin. La motivacin que genera el
participar en la elaboracin de la misin y visin de la compaa hace que el
empleado se esfuerce por cumplirlas. Son ellos quienes dicen que s es posible,
quienes establecen sus necesidades, ambiciones y tambin limitaciones.
Las preguntas que debe responder la misin es:

Dnde queremos llegar?
A qu aspiramos como organizacin?
La visin debe incluir el horizonte de tiempo en el cual se espera lograr lo planteado.

Si bien no es una regla rgida poner el momento exacto, lo recomendado por
diferentes expertos es colocar una fecha referencial.
Ejemplos de Visin:
Interbank: Ser reconocidos como la mejor empresa de servicios financieros
del Per.
Hipermercados Metro: Ser una organizacin lder con nivel de competencia
mundial.
Banco de Crdito: Ser un banco simple, transaccional, rentable con
personal altamente capacitado y motivado.
Alicorp: Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y
servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y
expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado.
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2.2.5. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Un objetivo es una meta, pero no tan especfica como esta, hacia el cual deben
dirigirse los intentos de los miembros de una organizacin. Los objetivos establecen
la razn y la justificacin de la existencia de una empresa e indican las formas en las
cuales se espera que se obtenga una ventaja sobre sus competidores.
Los objetivos junto con la misin y la visin de la empresa permiten darle una
direccin y una razn de ser a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben
estar perfectamente definidos y conocidos de modo que sirvan como medida del
xito o del fracaso.
Los objetivos se caracterizan por ser: medibles, razonables en su concepcin,

claros, concretos, coherentes, estimulantes.
Para la elaboracin de los objetivos debemos tener en cuenta lo siguiente:

Deben fijarse por escrito
Deben fijarse por separado
Deber figurar la fecha en que se espera el resultado (algunos autores no
consideran esto)
Debe especificar claramente el qu y el cundo, evita el cmo y el por qu
W. Cohen [5] cita a George A. Steiner, afamado experto en planificacin estratgica,

aconseja seguir diez normas a la hora de formular objetivos:
Adecuacin: los objetivos deben favorecer los fines fundamentables de la
empresa y ayudar a que sta avance hacia ellos.
Posibilidad de medicin temporal:
Viabilidad: los objetivos deben ser alcanzables.
Aceptabilidad: los objetivos deben resultar aceptables para los restantes
miembros de la empresa o para los que asignan los recursos precisos para
ejecutar el plan.
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Flexibilidad: debe existir la posibilidad de modificar los objetivos en caso de

contingencia imprevista o cambios en las condiciones.
Motivacin: los objetivos deben motivar a quienes trabajan para
alcanzarlos.
Comprensibilidad: los objetivos deben formularse en un lenguaje claro y
sencillo, que todo el mundo pueda entender.
Compromiso: una vez establecidos los objetivos, y en especial si ha
participado en ello ms de una persona, conviene asegurarse de que todos
los que trabajan en la elaboracin, planificacin y ejecucin del plan se
comprometen a tratar de conseguir dichos objetivos.
Participacin de los implicados: los mejores resultados se obtienen cuando
los responsables de alcanzar los objetivos toman parte en su formulacin.
Coherencia: los objetivos deben ser acordes a los fines fundamentales de
la empresa.
Es habitual que los objetivos se orienten a sectores claves como:

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad
Desempeo y desarrollo de los ejecutivos
Desempeo y actividad de los trabajadores
Responsabilidad pblica.
Por ejemplo, en un plan de marketing los objetivos tpicos son:

El establecimiento en el mercado de un producto, de una lnea de
productos o de una marca.
El rejuvenecimiento de un producto en declive
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La defensa y proteccin de un mercado de los ataques de los

competidores.
La introduccin de un producto nuevo
La retirada provechosa de un producto que se encuentra en la etapa de
declive en su ciclo de vida.
La introduccin en el mercado nacional o en el extranjero de un producto
que ha tenido xito en el mercado local.
La maximizacin del rendimiento de las inversiones realizadas en un
producto o lnea de productos.
Normalmente, el objetivo seala una sola tarea, pero puede haber ms de un

objetivo o indicarse condiciones adicionales mientras no sean incompatibles entre s.
Por ejemplo, si el objetivo es introducir en el mercado un producto nuevo, se puede
aadir: Dominar el mercado a la vez que se obtiene el mximo posible de ventas.
Por tanto, se establecen objetivos con condiciones, hay que asegurarse de que no
son incompatibles, es decir, de que la consecucin de los unos no impide el logro de
las otras
Ejemplos de objetivos
1. Aumentar el aporte privado en actividades de promocin externa.

2. Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la
institucin.
3. Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su
motivacin y adhesin hacia el servicio.
4. Mejorar la atencin del usuario, reduciendo los tiempos de espera de
tramitacin y otorgamiento de beneficios.
5. Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones
legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus
usuarios.
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2.2.6. METAS
En Bustos [4], se indica que una meta es una transformacin operativizada de uno o
ms objetivos y a diferencia de los objetivos, su horizonte temporal es menor (corto
plazo).
Veamos un ejemplo orientado al marketing: Introducir un producto nuevo y dominar
el mercado a la vez que se consigue el mximo de ventas posible. Plazo para su
consecucin: un ao
Pero ahora surge la pregunta: Introducir un producto consiste en distribuir el

producto a 500 detallistas o solamente a uno? El mximo de ventas posible est en
los 100 000 dlares en seis meses y en un milln de dlares en un ao? Qu cifras
prueban que se ha logrado introducir el producto? Qu quieren decir exactamente
los trminos utilizados en la formulacin del objetivo? Qu es eso de dominar el
mercado? Se domina el mercado cuando se tiene un 100, un 90 o un 50 por 100
del mismo? Es posible dominar un mercado fragmentado con un 25 por 100 (o
menos) del mismo. Obsrvese que los objetivos se fraccionan en unidades
intermedias ms pequeas dentro del perodo global de tiempo marcado. Estos
objetivos de ms corto plazo tambin constituyen metas. As el mximo de ventas
posible puede definirse al final del perodo indicado (un ao) o en intervalo ms
cortos, digamos de seis meses. Podemos hacer lo mismo con la definicin del
dominio del mercado.
Hay slidas razones que aconsejan especificar y anotar las metas, lo cual permite
concentrar esfuerzos en el logro de lo que realmente importa para alcanzar los
objetivos previamente establecidos. [5]
Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos

de productos o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del
proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos
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Las Metas de Produccin
Las metas de produccin contienen una declaracin explcita del tipo de

productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad y se
refieren generalmente, a las preguntas Qu? y Cundo? A diferencia de los
objetivos, se proyectan a plazos ms cortos, por lo general un ao.
No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden tambin ser cualitativas,

como por ejemplo cuando hacen referencia a acciones no cuantificables,
como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o
las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo,
cuya finalidad es dar un marco tico - poltico a la accin de la institucin .
En el caso de las empresas estatales esta distincin reviste particular inters,

ya que los indicadores cuantitativos habitualmente dan cuenta de la gestin
de stas en trminos de rentabilidad, es decir, de su actuacin desde
un punto de vista netamente econmico; en tanto que los indicadores
cualitativos representan la misin estatal que los ha definido y que muchas
veces comporta un rol estatal de carcter subsidiario. Como ejemplo podemos
citar la actuacin del Estado como empresa de puertos areos, lo ms
probable es que en la capital nacional y en las capitales regionales ms
importantes pueda evaluar su desempeo desde un punto de vista
cuantitativo haciendo referencia a su rentabilidad, ya que los flujos areos y
de pasajeros alcanzan volmenes que lo permiten, en tanto que estos mismos
indicadores podran no ser indicados en puertos areos de regiones muy
pequeas donde el flujo de vuelos y el volumen de pasajeros es mnimo, pero
donde al Estado le interesa tener presencia por ejemplo por razones de
seguridad nacional, defensa e integracin territorial, en estos casos los
indicadores a utilizar responden bsicamente a indicadores de tipo cualitativo
que den cuenta del rol subsidiario que all debe jugar el Estado
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Las Metas de Gestin
Las metas de gestin tienen una caracterstica fundamental y es que hacen

referencia al Cmo?, esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la
obtencin de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestin:
Debe contener el propsito de mejorar los procesos institucionales en

alguna de sus dimensiones: calidad, costo, cobertura, eficacia o
eficiencia.
Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa bsicamente
de la accin interna de la organizacin y no de las decisiones de otros
servicios pblicos o de factores exgenos, como el nivel de actividad
econmica; las decisiones que tomen agentes privados, los cambios
bruscos en la demanda por prestaciones, etc.
Aunque las metas y los objetivos son lo que la empresa como proveedor del
producto o servicio- quiere, y nada hay de malo con ello, no hay que olvidar los
deseos de los posibles clientes. Por ello, hay que conseguir y destacar alguna
ventaja diferencial, algo que slo la empresa tenga y de lo que los competidores
carezcan. Si no es as, los clientes no comprarn. Por ltimo, la ventaja diferencial
debe proporcionar beneficios y satisfacciones que sean perceptibles para los
clientes, no slo para uno mismo.
2.2.7. VARIABLES AMBIENTALES

La determinacin de las variables ambientales se logra al realizar el anlisis del
ambiente externo e interno de la organizacin. La Teora de Sistemas ayuda mucho
en este aspecto ya que brinda la base terica para reconocer adecuadamente las
variables del macroambiente y del microambiente que influyen de manera
determinante en la organizacin.
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El anlisis externo: El entorno
Se refiere a la identificacin de los elementos que se encuentran fuera de la

organizacin y que normalmente no son controlables desde la gestin
gerencial, y pueden condicionar su desempeo, tanto en sus aspectos
positivos apoyando los resultados (oportunidades), o negativos frenando la
consecucin de los objetivos (amenazas).
En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes:
La evolucin econmica del pas, sus condiciones de crecimiento y

desarrollo, los aspectos econmicos de las relaciones internacionales,
los tratados de comercio.
Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de

demanda.
La emergencia de recursos tecnolgicos y avances cientficos que el

servicio debera conocer y eventualmente adoptar.
Las polticas pblicas y las prioridades que se han definido para el

sector al que pertenece el servicio.
El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima,

terremotos, inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que
correspondan al servicio.
El anlisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la

identificacin de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo
genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin.
Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estticas ni
definitivas. Las oportunidades no son permanentes ni en el tiempo ni para
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cada servicio, y se podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que
son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas,
pueden transformarse en excelentes oportunidades para la accin.
Ejemplos de Amenazas:
Las demandas del sector privado por personal calificado tcnica y

profesionalmente, formado en la administracin pblica y prestando
actualmente sus servicios en ella, pueden provocar un xodo que afectar el
cumplimiento de las metas.
Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte del
pblico usuario.
Ejemplos de Oportunidades:
La ciudadana reconoce ampliamente la competencia tcnica y la legitimidad

de la institucin para intervenir en el rea.
El anlisis interno
El anlisis interno es el anlisis de todos los elementos bajo el control de la

gestin gerencial que se encuentran presentes en el da a da de la
organizacin. De este anlisis se obtienen fortalezas y/o debilidades que
facilitan y/o frenan respectivamente los resultados esperados en relacin con
la misin.
Este anlisis comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes

orgnicas, estatutos, los recursos humanos que dispone, la tecnologa a su
alcance, su estructura formal, sus redes de comunicacin formales e
informales, su capacidad financiera, el clima laboral, el estilo de liderazgo,
entre otros.
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Es preciso ser cuidadoso en la realizacin de este escrutinio interno, ya que si

sus propsitos no son bien expuestos, puede ser vivido por los miembros de
la organizacin como una forma de control. Es vlido reiterar que un ambiente
participativo e informado facilita la introduccin de cambios que, entre otras
cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos
los implicados y por lo tanto una mayor satisfaccin en el trabajo.
Una debilidad frecuente en la mayora de organizaciones est en su relativa

rigidez para adaptarse a nuevos desafos. Uno de los aspectos en que esta
condicin se hace presente es en la relacin entre los procesos
administrativos y la Informtica. La incorporacin de nueva tecnologa
computacional por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal
asumidos, as como la subutilizacin de los equipos, producto tal vez de no
considerar las debilidades de la organizacin tales como la estructura de
relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prcticas
de trabajo derivadas del cambio tecnolgico.
Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas en un

contexto de cambio acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable,
en tanto se le d espacio a la creatividad.
Ejemplos de Fortalezas:
La institucin cuenta con especialistas altamente calificados a nivel

nacional e internacional.
La capacidad instalada con que cuenta la institucin y la calidad de sus
recursos humanos, le permitirn participar con ventajas en ciertos
mercados de servicios a la par con entidades del sector privado.
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Ejemplos de Debilidades:
La organizacin no percibe con suficiente claridad la importancia de la

capacitacin, lo que produce escasas oportunidades de desarrollo tcnico
y profesional para el personal.
Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar cuenta de
las mejoras en oportunidad y disponibilidad de los servicios.
2.2.8. DIAGNSTICO: ANALISIS FODA

En el diagnstico usaremos la matriz FODA. El anlisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un proceso que busca determinar de
manera clara, amplia y objetiva el presente de la entidad, tomando como base el
entorno y el medio interno de la misma.
Anlisis del Medio Anlisis del Medio

Interno Externo
mbito Positivo
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+)
mbito Negativo
DEBILIDADES AMENAZAS
(- )
Fortalezas
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o
institucin en cuatro amplias categoras: Potencial Humano, Capacidad de
Proceso (lo que incluye equipos, edificios, sistemas), Productos y Servicios y
Recursos Financieros
Debilidades
Algunos autores suelen cambiar el nombre de Debilidades por el de

Limitaciones porque el primero implica que algo anda mal o con lo cual se
debe convivir como si fuera una discapacidad; enva un mensaje negativo. El
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trmino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es

ms que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano,
capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo
que impidan el avance.
Oportunidades
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o puedan inducirse a

que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en
el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o ms de las
siguientes grandes categoras: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno,
Competencia y Tecnologa.
Amenazas
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que

pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a
aparecer en las mismas grandes categoras que las oportunidades. Con
un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o
minimizarse con una planeacin cuidadosa.
Para realizar el anlisis FODA se utilizan las "matrices de comparacin", que

permiten la formulacin de distintas estrategias:
Estrategia Desarrollo
FO Uso de las fortalezas de una organizacin con el objeto de

aprovechar las oportunidades.
DO Mejora de las debilidades, valindose de las oportunidades.
Uso de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir
FA
el impacto de las amenazas.
DA Eliminar las debilidades y eludir las amenazas.
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Para realizar la comparacin entre los elementos se debe elaborar una

representacin grfica de los mismos, tal como se indica a continuacin:
Hacer una lista de las oportunidades de

OPORTUNIDADES (O) la organizacin y priorizar aquellas que
Anlisis del sean clave.
Medio Externo Hacer una lista de las amenazas de la
AMENAZAS (A) organizacin y priorizar aquellas que
sean clave.
Hacer una lista de las fortalezas de la
FORTALEZAS (F) organizacin y priorizar aquellas que
Anlisis del sean clave.
Medio Interno Hacer una lista de las debilidades de la
DEBILIDADES (D) organizacin y priorizar aquellas que
sean clave.
Para construir la matriz FODA, una vez que se han elaborado los listados con las
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades clave se procede:
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar

la estrategia FO resultante en la casilla apropiada.
Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar la estrategia DO resultante.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.
El objetivo de esta comparacin es generar estrategias alternativas factibles, no

seleccionar o determinar las mejores estrategias.
Dado que este anlisis requiere un anlisis ms complejo y estratgico se requiere

la participacin de la Alta Direccin.
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Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin,

junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el anlisis de la
Matriz FODA, puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los
objetivos estratgicos:
Oportunidades Amenazas
Potencialidades Riesgos
Fortalezas
(FO) (FA)
Desafos Limitaciones
Debilidades
(DO) (DA)
La identificacin de las distintas combinaciones es clave para el proceso, ya que

permite determinar lo objetivos de la organizacin y definir los proyectos que
pondrn en marcha todo el proceso.
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades,

sealan evidentemente las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin.
Por el contrario, las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades
y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los
desafos, determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn
probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la
organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
2.2.9. ESTRATEGIAS Y TCTICAS
Existen definiciones de las estrategias como: El resultado del proceso de decidir

sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos sobre los
recursos usados para alcanzarlos, y sobre las polticas que han de regular la
adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos [7]
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Chinchayan, Erick.
Chandler define la estrategia como: La determinacin de las metas y objetivos

bsicos a largo plazo, y la adopcin de recursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. [7]
Las estrategias, denotan un programa general de accin y un despliegue de

esfuerzo y recursos hacia el logro de objetivos. Especialmente cuando se piensa en
las principales estrategias de una empresa, stas implican objetivos, el despliegue
de los recursos para alcanzarlos y las polticas principales que han de seguirse al
usar estos recursos.
El trmino estrategia procede del griego strategs, que quiere decir la tcnica del
general. As como la estrategia indica el modo de alcanzar los objetivos, las tcticas
muestran el modo de ejecutar la estrategia. En trminos militares, lo que se lleva
preparado al campo de batalla es la estrategia; lo que se lleva a cabo en el campo
de batalla son las tcticas.
El concepto de estrategia vinculado a la planificacin, considera varias dimensiones

que resultan clave. Estas son:
Determinar y revelar el propsito organizacional en trminos de objetivos a

largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de
recursos;
Establecer un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo;
Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las reas claves del
servicio, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades
en el medio ambiente del servicio, y las fortalezas y debilidades de la
institucin;
Definir la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas
que se propone hacer en sus usuarios;
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Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la institucin

desarrollar aquellos que considera pertinentes desarrollar en el mediano
plazo.
As por ejemplo, la definicin de los objetivos y sus correspondientes estrategias

permitir seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u
organizacin y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad
Estrategias Genricas:
De crecimiento
De reduccin
Ofensiva
Defensiva
Analtica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciacin
2.2.10. PRESUPUESTOS
Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos.

En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos econmicos
de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones. Pudiendo anticipar de
forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio.
Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se

producen. Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes
aunque se prev cobrarlas e marzo
Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de

materia prima en dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a marzo.
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Presupuesto Financiero
Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes

departamentos, en el se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes
en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el
flujo de tesorera mensual.
Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la

empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se
esperan realizar.
Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con
motivo de ventas realizadas con anterioridad
Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos estimados en concepto

de materia prima adquirida con anterioridad
2.2.11. PROGRAMACIN Y COORDINACIN DE ACCIONES
Una vez que se tiene todo el plan desarrollado lo siguiente es determinar Quines?
y En cunto tiempo? Debern ejecutar las acciones que se han establecido para la
consecucin de las metas y objetivos planteados.
En esta parte del plan son de suma utilidad herramientas como Diagramas de Gantt,
CPM y PERT que permitirn llevar un control de los tiempos programados y los
tiempos reales de ejecucin de las distintas actividades.
2.2.12. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES
El equipo a cargo de la elaboracin del plan puede determinar las mejores

herramientas de control del desempeo del trabajo, es decir, verificar que las cosas
marchen de acuerdo a lo establecido.
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En los ltimos aos han surgido tcnicas algo complejas que podran servir de
referencia al momento de establecer tcnicas de control. Estamos hablando del
Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard.
Las tcnicas de control de la evolucin de las actividades, planteadas por el Balance

Scorecard, invitan a un desarrollo parejo de todas las reas involucradas de manera
que todas las partes de la organizacin avancen y/o desarrollen en la misma
proporcin, generando un equilibrio beneficioso para el cumplimiento de los objetivos
del plan en ejecucin.
2.2.13. PLAN DE CONTIGENCIAS
La globalizacin, la economa mundial y el cada vez ms influyente factor social

hacen de la realidad de las organizaciones un medio totalmente cambiante, un
ambiente dinmico.
Los planes estratgicos modernos exigen la presencia de un plan de contingencias

que permitan a la organizacin hacer frente a cambios bruscos del ambiente, estos
cambios pueden ser:
Desastres naturales (Fenmeno del Nio, sequas, inundaciones, etc).

Polticos (Golpe de Estado, falta de gobernabilidad)
Econmicos (nuevos impuestos, reduccin de ingresos de consumidores).
El plan de contingencias evitar que el trabajo programado se vea afectado o

fracase. Adems una caracterstica de los planes actuales es el ser proactivo par
hacer frente al entorno dinmico en el cual se desarrollan.
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Chinchayan, Erick.
CAPTULO III
EL TRABAJO DE PLANIFICACIN
3.1. LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES PARA EL TRABAJO DE

PLANIFICACION
Albert Einstein escribi "Yo creo en la intuicin y en la inspiracin.... a veces siento

que estoy en lo correcto sin saber por qu. La imaginacin es ms importante que el
conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginacin abarca el mundo
entero, estimulando el progreso, y dando nacimiento a la evolucin".
Es evidente que el proceso de planificacin estratgica va a ser distinto en cada

entidad, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y
funcionarios de caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de
elementos que pueden ser comunes, cualquiera sea la institucin de que se trate,
los que pueden fcilmente ser traducidos en recomendaciones.
Por otra parte, todo proceso de planificacin puede tener limitaciones que es
importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias:
Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios.
La planificacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser

utilizados adecuadamente podran ser gastados ms productivamente en otros
objetivos. Antes de involucrarse en un proceso de planificacin estratgica es bueno
preguntarse:
Cules son los beneficios y cules son los costos del proceso especfico que
se quiere implantar?
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Si los costos parecen mayores que los beneficios, sera recomendable postergar el
proceso o resolver los problemas que involucran costos al realizar una planificacin.
La Planificacin Estratgica no es una herramienta de manejo de crisis.
Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces procesos de

planificacin en sus buenas pocas estuvieron en mejores condiciones para
enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que
carecieron de tal ayuda.
La restriccin ms grande de la planificacin estratgica se produce cuando los

propios directivos de la institucin no estn comprometidos o no estn dispuestos a
actuar sobre lo que se planifica.
Los crticos de la planificacin estratgica han hecho notar que hay muchas
organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos
falsos sobre lo que ocurrir en el futuro u organizaciones que no cuentan con
funcionarios capacitados para desarrollar la planificacin. Si se estima que la
planificacin es o va a ser improductiva ser preferible reorientar los grupos de
trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especializados: buenas
planificaciones requieren de un buen nivel de implantacin.
No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.
Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar

inspiracin para decidir el curso de accin propio. Llegado el momento de escoger,
es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones
a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones
empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer perodo de
planificacin, despus de haberse familiarizado con un modelo bsico.
En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son los
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propios miembros de la organizacin, siempre que se d un ambiente propicio para

analizar los problemas. En este sentido, un consultor puede desempear
adecuadamente el rol de un animador o facilitador del proceso, pero no el de quien
est a cargo del desarrollo del plan.
3.1.1. COMO EMPEZAR?
Si bien los pasos de una planificacin estratgica son en principio secuenciales,

admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede
demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y
revisado por los distintos estamentos de la organizacin, en una serie de ciclos
desde el nivel directivo hacia los niveles operativos, en un movimiento de ida y
vuelta.
Conformar un Equipo de Planificacin
El grupo responsable de la planificacin estratgica, puede estar formado por

unas cinco a diez personas adecuando su tamao y caractersticas a las de la
institucin y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para
conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para
que exista sinergia.
No existen normas o condiciones estrictas en torno a quines deben

conformar un equipo para conducir este proceso. Depender de la naturaleza
y tamao de la institucin y del estilo de gestin entre otros factores. Sin
embargo hay que tener en cuenta que la planificacin estratgica es
esencialmente una tarea colectiva.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos

de la institucin o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los
representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institucin o
servicio y los lderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los
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diversos niveles de la organizacin, de sus operaciones y de sus aspectos

ms crticos.
Algunas de las caractersticas de un equipo de planeacin

efectivo son las siguientes:
Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un

calendario de reuniones y tareas efectivas, en un clima de trabajo
relajado pero dinmico.
Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas
expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberan
someter a votacin, sino ser objeto de reflexin y profundizacin en
busca del consenso.
El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir
constante retroalimentacin, tanto de los niveles jerrquicos como
de los miembros de la organizacin.
Establecer un Cronograma de Trabajo
Una primera demarcacin que puede darse el equipo de planificacin es la de

establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del
proceso: el diagnstico o anlisis de la situacin con su correspondiente
Matriz FODA, la determinacin de la misin del servicio u organizacin, la
definicin de sus objetivos estratgicos y sus correspondientes procesos de
consulta y participacin.
Dado que una de las primeras tareas -tal vez la ms intensa y que marcar
desde un comienzo la calidad de todo el proceso- ser el anlisis de las
condiciones externas e internas de la institucin, el equipo de planificacin
podr desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo.
Algunas de las preguntas a responder al respecto son:
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Chinchayan, Erick.
A quines consultar, hasta qu niveles, cmo, cundo?

Qu forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas
individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo?
Quin o quines llevan a cabo las consultas?
Quin o quienes procesan la informacin?
Qu tipo de documento s recopilar?
Con qu frecuencia y por qu medios se comunica al conjunto el camino
ya recorrido?
Cmo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de
los participantes en tales ocasiones?
Quines, cmo y cundo se toman las decisiones claves sobre las que ya
no se volver atrs?
A travs de qu mecanismos y con cunta premura y oportunidad esas

decisiones sern comunicadas al conjunto?
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CAPITULO IV
PROPUESTA DE PLAN ESTRATGICO
4.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO

4.1.1. ANALISIS INTERNO
Antecedentes
La empresa en estudio es una cadena de videotiendas que tiene su origen en las
ciudades de la denominada Costa Oeste de los Estados Unidos.
Es una de las ms importantes cadenas de videotiendas del medio, desde su

apertura hace ocho aos.
Es una empresa peruana quien administra la franquicia, empezando sus

operaciones en el ao de 1995, posicionndose rpida y efectivamente en el
segundo lugar del mercado de alquiler de videos.
Como parte de la poltica de expansin emprendida por los directivos de la empresa,

se estableci un convenio estratgico con una conocida cadena de supermercados e
hipermercados.
En dicho convenio se establece el compromiso de nuestra empresa, a quien a partir

de ahora denominaremos como empresa JP, de ser el concesionario de alquiler de
videos de toda la cadena de supermercados.
La primera tienda JP dentro de un supermercado fue hace aproximadamente hace

tres aos. Posteriormente se inaugur los mdulos dentro de otros locales de esta
cadena de supermercados
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En los ltimos dos aos la cadena ha presentado un incremento considerable en el

nmero de sus tiendas. Contando en la actualidad con 16 tiendas, de las cuales 14
se encuentran dentro de los supermercados.
Organizacin
No cuenta con un organigrama jerrquico que sea de conocimiento del personal,
pero por las funciones que desempean y sus atribuciones en toma de decisiones
podemos elaborar el siguiente esquema que refleja la situacin actual de la empresa
JP.
Gerencia General
Asesor de Gerencia
Control Interno Gerencia de Marketing Gerencia Comercial Contabilidad
Personal de Tiendas
Funciones
Gerencia General
o Poltica General de la empresa
o Autorizacin de pagos y emisin de cheques
o Elaboracin del pedido mensual de videos y DVDs.
o Representacin legal de la empresa.
Asesor de Gerencia General

o Capacitacin del personal
o Elaboracin del manual de procedimientos y funciones
o Asesora en general
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Control Operativo
o Control de inventarios
o Distribuir el material requerido por las tiendas
o Supervisin de las operaciones en las tiendas.
o Elaboracin de portadas para videos y DVDs
o Mantenimiento, control y reparacin de equipos de cmputo de las
tiendas (hardware y software)
o Implantacin de nuevas tiendas dentro de los supermercados (videos,
sistemas de cmputo y productos para la comercializacin).
o Generacin de informacin estadstica sobre alquileres y ventas.
Gerencia de Marketing
o Elaboracin de promociones
o Elaboracin del boletn mensual con los lanzamientos del mes.
Promocin de dichos lanzamientos.
o Captacin de nuevos clientes (telemarketing, mailing, anfitrionas en las
tiendas).
o Control de base de datos de clientes.
o Bsqueda de auspiciadores y socios estratgicos.
Gerencia Comercial
o Poltica de Ventas
o Capacitacin y seleccin de personal
o Abastecimiento de material de oficina a las tiendas.
o Implementacin de nuevas tiendas (no incluye videos ni equipos de
cmputo).
Contabilidad
o Control contable de la empresa
o Pagos y cobranzas
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o Pago del personal

o Impuestos
Personal de Tienda
o Responsables del orden, limpieza y buen mantenimiento de la tienda
o Comercializacin de los productos.
o Responsables del dinero de caja en sus respectivos turnos.
Misin, Visin y Cultura Organizacional Actual

En los dos ltimos aos nuestra empresa encarg a diferentes personas la
elaboracin de un manual de funciones, la redefinicin de la misin y visin de la
organizacin junto con la difusin de estos ltimos.
La falta de comunicacin y coordinacin de los responsables de esta tarea con el

personal y directivos de la empresa ocasion que existiera una misin y visin
elaborada por cada rea de la empresa y una elaborada por los encargados
mencionados lneas arriba; siendo la elaborada por el rea de Control Interno la que
mejor se acerca a la que podra ser una misin y visin institucional. La actual misin
y visin de la empresa es:
Misin Actual: Ofrecer a sus clientes el mejor servicio dentro de un marco de

atractivos productos de entretenimiento para toda la familia.
Visin Actual: Se enfoca dentro de nuestro pas y su idiosincrasia, optando

siempre por conseguir para sus clientes lo ltimo en tecnologa de
entretenimiento, manteniendo promociones relevantes y sobre todo,
perfeccionando constantemente la atencin al cliente.
Como se puede apreciar, la visin no es nada claro, no se han aplicado

adecuadamente los conceptos para la elaboracin de una visin ni se ha entendido
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a cabalidad el concepto del mismo. La misin es un poco ms clara pero esta sujeta
a cierta revisin dado que no es de conocimiento del personal, sea por su escasa
difusin o porque ellos no participaron de la concepcin de la misma.
Con respecto a la cultura organizacional podemos decir que esta compaa se

autodenomina como una familia en la que todos se apoyan mutuamente, en donde
la jerarquizacin de los cargos no es muy notoria. Mucho personal confunde este
concepto de familia y abusan de la confianza otorgada perdiendo las personas a
cargo de la direccin un poco de autoridad y capacidad para exigir el cumplimiento
de determinadas metas y/o acciones
Area Comercial
Personal
Actualmente se cuenta con 67 empleados de atencin al cliente, 8 asistentes
administrativos y 4 gerentes de divisin.
Los principales problemas dentro de este rubro son:
Pagos Impuntuales
Nmero elevado de empleados que no tienen contrato con la
empresa
Pago de remuneraciones con recibos simples.
Tratos inadecuados por parte de otras reas.
Todo esto genera un clima de desconfianza, provocando una comunicacin
poco eficiente y un ambiente de trabajo poco agradable.
La comunicacin es fluida, en su mayora con las otras reas, pero la opinin
de la mayora de trabajadores no es ponderada adecuadamente al momento
de la toma de decisiones.
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Tiendas
El gerente comercial se encarga de que todas las tiendas se mantengan
operativas y que no les falte nada para su normal funcionamiento.
Esta labor se ve limitada muchas veces por la falta de liquidez de la compaa
y la cierta desorganizacin con la que se maneja el rea.
Las 16 tiendas de esta cadena tienen necesidades distintas presentndose un
problema de baja estandarizacin en la administracin de las mismas. La
estandarizacin es una de las caractersticas de las franquicias a nivel
mundial.
Area de Marketing
Esta rea tiene como principal labor la bsqueda de convenios y auspicios con
empresas o instituciones que permitan elevar el nivel de ventas. El principal
problema que aqueja al rea de marketing es la ausencia de un plan general de
marketing en donde se definan adecuadamente los objetivos que se desean
alcanzar y los lineamientos que permitan el cumplimiento de estos objetivos.
Al igual que otras reas, se percibe desorganizacin ya que se atienden las cosas
conforme se vayan presentando impidiendo la cronogramacin general y efectiva de
sus actividades.
No se conoce mucho del impacto que ha generado cada una de las promociones
implementadas, al menos no de manera cuantitativa.
Tiene muchas labores que no le corresponden precisamente a su rea pero que le

han sido asignadas por la similitud de sus funciones con la tarea encomendada,
como por ejemplo, la recoleccin de los totales de ventas diarios de todas las
tiendas.
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Area de Control Operativo

Cumple funciones de logstica, distribucin, sistemas e informtica. Actualmente su
trabajo no esta ordenado de manera que le permita ejecutar ptimamente sus
labores, incluso pareciera que les faltara personal de apoyo. Una incorrecta
asignacin de funciones contribuye a esta situacin.
Es el rea encargada de mantener abastecido de videos y otros productos que se

comercializan en las tiendas junto con el rea comercial.
Area Contable y Financiera

Aparentemente es el rea ms ordenada de la empresa pero carece de cierta
autonoma como lo explicaremos ms adelante como parte de los problemas
comunes. La falta de liquidez le impide manejar las cuentas de la empresa de
manera ptima.
La compaa cuenta con 14 tiendas dentro de una conocida cadena de

supermercados a quienes se les paga un porcentaje de las ganancias por concepto
del alquiler del espacio dentro de sus tiendas. Todas las transacciones de estas 14
tiendas pasan por las cajas del supermercado y el dinero se entrega en su conjunto
mediante un cheque semanal donde se entrega a la compaa las ventas (menos la
comisin del supermercado) de las 14 tiendas en un determinado perodo de tiempo
que va de los 7 a los 15 das en promedio.
Cuando los supermercados en mencin no emiten el cheque oportunamente es

donde empiezan los problemas econmicos para la compaa, problemas que
afectan el normal desenvolvimiento de muchas de las tareas de todas las reas.
Adems de lo anteriormente mencionado no se cuenta con un presupuesto que

permita a cada rea saber el volumen que gastos que puede hacer.
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Chinchayan, Erick.
Gerencia General
El propietario de la compaa es quien efecta las labores propias de esta gerencia,
adems de presidir el directorio y ser el accionista mayoritario. Centraliza casi todas
las decisiones finales e importantes, debiendo cada rea consultar antes de
decidir. El rea contable no puede efectuar ningn pago o movimiento de dinero
sin la autorizacin del gerente general, el resto de reas solamente puede efectuar
pagos menores relacionados mayormente a movilidad o gastos que pueden ser
cubiertos por caja chica.
Servicios y/o productos ofrecidos por la empresa JP
Tiendas Propias: Alquiler y venta de videos y DVD (incluye una seccin Slo para
Adultos, venta de bebidas gaseosas snacks, piqueos, CDs musicales, cintas y
discos en blanco, limpiador de cabezales y de lector DVD.
Mdulos en Supermercados: Alquiler y venta de videos y DVD (no cuenta con

productos Solo para Adultos).
4.1.2. ANALISIS EXTERNO
Estado, Gobiernos locales

Las interrelaciones con el Estado se dan a travs de organismos como la Sunat e
Indecopi, son organismos con los que mantienen alta interrelacin por los pagos
tributarios, para el caso de la Sunat; y por la proteccin de los derechos de autor,
propiedad intelectual y lucha contra la piratera con Indecopi. El Estado tambin dicta
la base legal sobre la cual se estableci la empresa y la que norma su
funcionamiento.
Los gobiernos locales comparten con el Estado el establecimiento de la base legal
para el funcionamiento de las empresas y a su vez recaudan los tributos que les
corresponde por ley.
Central UNMSM
Chinchayan, Erick.
Adems de lo anteriormente mencionado, la poltica de Estado en materia

econmica repercute en el comportamiento del mercado del entretenimiento,
mercado en donde se desenvuelve esta compaa. El entretenimiento no es una
necesidad primaria y hasta podra considerarse al alquiler de videos como un bien
superfluo, prescindible y sustituible fcilmente.
Otros organismos e instituciones

Las organizaciones vecinales, asociaciones benficas, la Cmara de Comercio de
Lima son algunas de las instituciones con las que se mantiene vnculos ya sea por la
misma labor empresarial o como parte de la funcin social que cumple toda
empresa. No se presentan problemas con esta parte del ambiente externo pero es
bueno mencionarlas por ser parte del macrosistema en donde se desarrolla esta
empresa.
Proveedores
Se cuenta actualmente con 5 proveedores de videos y DVD, que son el principal
activo de la compaa, siendo Televideo el que ms fuerte de ellos ya que cuenta
con el 80% de participacin de mercado. Cada proveedor tiene los derechos de
exclusividad sobre las pelculas que comercializa, vale decir, que dos proveedores
no pueden sacar una misma pelcula en el mercado nacional.
Esta caracterstica les da un poder casi monoplico ya que no existe la ley de la

oferta y la demanda para la determinacin de precios.
Como dato referencial, podemos decir que se necesita un mnimo de 10 a 15

alquileres para recuperar el valor de una cinta o de un DVD.
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Chinchayan, Erick.
Clientes
Los clientes de esta empresa son de un estrato socioeconmico A, B y C, con una
capacidad adquisitiva que les permite acceder al producto que se ofrece a cambio
de un servicio de calidad y variedad de ttulos.
El nmero de clientes ha disminuido considerablemente en los ltimos 6 meses por

factores diversos como la situacin econmica del pas, la piratera e incluso la
bsqueda de mayor valor agregado para el dinero que gastan en entretenimiento.
Piratera
En los ltimos 2 aos este problema se ha incrementado considerablemente; en el
ao 2001 el 50% de las pelculas que se vean en el mercado nacional eran de
procedencia ilegal. En este ao esta cifra est a punto de alcanzar el 90%, segn
fuentes del grupo de empresas que conforman la Campaa de Lucha Contra la
Piratera.
Inicialmente la piratera afecta a las tiendas de alquiler de videos dado que

solamente piratean los ttulos que haban dejado de exhibirse en la cartelera
nacional. En cambio, hoy en da comercializan pelculas antes de su estreno en los
cines nacionales.
La ausencia de una poltica de Estado capaz de frenar este atentado contra los
derechos de autor y las empresas legalmente constituidas, las facilidades tributarias
para importar sus materias primas, las bajas penas y sanciones por este delito y el
bajo precio de venta de estos productos hacen de la piratera un negocio altamente
rentable. La piratera compite deslealmente con los negocios formales al tener
productos que recin llegarn de manera legal varios meses despus.
Esta es la principal amenaza externa a la que se enfrenta toda la industria del cine y
el video. Para enfrentar ello se ha formado una alianza compuesta por las
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Chinchayan, Erick.
principales cadenas de cine, video y sus respectivos proveedores, quienes junto a

Indecopi han iniciado una campaa de lucha contra la piratera de pelculas, para
crear conciencia entre los consumidores del dao que hacen al consumir estos
productos ilegales.
Si bien la alianza es un paso importante, la pasividad de las autoridades judiciales y

polticas para enfrentar este problema hacen que cualquier esfuerzo de la empresa
privada sea opacado rpidamente.
La competencia
A pesar de la competencia desleal, lase piratera, esta empresa es la segunda en
participacin de mercado, siendo su principal competencia una marca transnacional
a quien denominaremos empresa B.
La competencia por las preferencias de los clientes ha llevado a estas dos empresas
a perfeccionar sus tcnicas de venta y atencin, mejorar sus locales y ampliar la
diversidad de productos que componen sus negocios.
Esta competencia ha llevado a reducir los mrgenes de ganancia de ambas

compaas con el fin de ofrecer precios ms competitivos que contrarresten la oferta
de los piratas.
La empresa B es una cadena proveniente de los Estados Unidos, fundada en el ao

1985. Su presencia en el Per se debe al sistema de franquicias. Actualmente es
lder del mercado con una participacin de 28% aproximadamente.
Cada tienda B tiene un promedio de 8500 video-cassettes, as como libros, revistas,

DVDs y otros productos a la venta. El Per cuenta con 12 tiendas que se
encuentran abiertas los 365 das del ao.
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Qu ofrece la competencia en sus tiendas
Las tiendas de la competencia ofrecen una amplia variedad de ttulos de pelculas en

alquiler, desde los ms recientes lanzamientos hasta pelculas antiguas y clsicas en
formato VHS y DVD.
La competencia contina explorando maneras de incrementar sus ganancias. Es por

ello que en un futuro cercano, la compaa iniciar la comercializacin del Sistema
de televisin por cable DIRECTV, bajo la modalidad pay-per-view, estableciendo as
por primera vez el nombre de su empresa en la industria pay-per-view de
entretenimiento para el hogar.
No tiene muchas diferencias con la empresa que estamos estudiando (JP), sus
tiendas son de similar distribucin, siendo los precios de los alquileres y las
promociones las diferencias ms notorias.
Opciones para operar una franquicia de la empresa B
Por Areas: A travs de una franquicia para toda una rea geogrfica
especfica a designar.
Por Provincias: Con locales en las principales ciudades.
Por Ciudades: Con varios o un nico local, segn el potencial del mercado
Cuentan con distintos modelos de locales, que se adaptan al potencial de cada

mercado en particular, los mismos son clasificados en:
Modelo A: de 170 a 200 m2. Express

Modelo B: de 200 a 250 m 2. Small
Modelo C: de 250 a 350 m 2. Super store
En caso de contar con una videotienda en funcionamiento la empresa B ofrece un

plan especial para la reconversin del local de videos a un local que cumpla las
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caractersticas que exigen. La tienda incorporar la imagen, diseo, marca,

productos y capacitacin. Adems su tecnologa en sistemas, control de stock e
inventario.
Exigen de sus franquiciados algunas cualidades tales como espritu empresarial y un

fuerte deseo de xito, slida experiencia comercial, sin que sea excluyente poseer
conocimientos de la categora o rubro, deseo de crear un fuerte compromiso con la
marca y una actitud y decisin de gerenciar un negocio rentable.
Presencia Internacional
Cuentan con locales en varios pases de Amrica, Europa, Asia y Oceana, algunas
como franquicias y otras como sucursales propias. Tiene presencia en:
Canad
Chile
Colombia (franquicia)
Argentina
Australia
Brasil (franquicia)
Costa Rica
Dinamarca
Ecuador (franquicia)
El Salvador (franquicia)
Guatemala (franquicia)
Hong Kong
Irlanda
Israel (franquicia)
Italia (franquicia)
Mxico
Nueva Zelanda (franquicia)
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Panam (franquicia)
Per (franquicia)
Portugal (franquicia)
Puerto Rico (franquicia)
Espaa
Taiwn
Tailandia (franquicia)
Inglaterra
Uruguay (franquicia)
Venezuela (franquicia)
4.2. PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA JP
4.2.1 MISIN PROPUESTA

Brindar entretenimiento a las familias llevndoles lo mejor del cine con la ms alta
tecnologa.
4.2.2. VISIN PROPUESTA

En el 2008 ser la primera cadena de videotiendas de la ciudad, ser una marca
reconocida y de prestigio, caracterizada por su excelente calidad de productos,
servicios y atencin.
4.2.3. OBJETIVOS PROPUESTOS

Lograr el primer lugar en participacin de mercado dentro del rubro.
Mantener la vanguardia en tecnologa de entretenimiento.
Lograr ventas 25% por encima del punto de equilibrio.
Impulsar la comercializacin de productos con alta rentabilidad.
Tener una poltica de capacitacin e incentivos para los trabajadores y
ejecutivos de la empresa.
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Incentivar a travs de nuestros productos el entretenimiento familiar y la

unin de la misma reforzando los valores familiares y de integracin.
4.2.4. METAS PROPUESTAS

Consolidar el convenio de exclusividad con la cadena de supermercados.
Lograr tener vendedores altamente comprometidos con la empresa y bien
capacitados.
Conseguir convenios estratgicos con marcas reconocidas de televisores y
reproductores de video.
Presencia en todos los centros importantes de la ciudad orientados al
entretenimiento.
Neutralizar cualquier problema de carcter financiero, contable o tributario.
4.2.5. ANLISIS FODA

El Diagnstico Estratgico realizado permitir que podemos realizar este Anlisis, a
partir del cual se obtendrn las estrategias mixtas para esta empresa.
Ambiente Interno
Debilidades o Limitaciones
Misin y visin actuales mal definidos (D1)
Descuidada cultura organizacional (D2)
Personal sin contratos ni estabilidad laboral (D3)
Impuntualidad en pago de sueldos y facturas por falta de liquidez
(D4)
Falta de organizacin y programacin de actividades (D5)
Direccin con tendencia a la centralizacin (D6)
Delegacin sin una efectiva descentralizacin (D7)
Falta de asignacin fija de presupuesto a cada rea (D8)
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Fortalezas
Convenio de exclusividad con la cadena de supermercados (F1)

Tiendas ubicadas en puntos estratgicos de la ciudad (F2)
Amplia gama de productos para venta y alquiler (F3)
Conocimiento de tcnicas de exposicin de productos (F4)
Personal emprendedor y con buen nivel cultural (F5)
Nmero aceptable de clientes leales a la marca (F6)
Ambiente Externo
Amenazas
Economa nacional inestable, nuevos impuestos (A1)

Dependencia financiera del convenio con la cadena de
supermercados (A2)
Monopolio de los proveedores de video (A3)
Piratera (A4)
Competencia formal fuerte (A5)
Oportunidades
Lanzamiento simultneo de pelculas en formato VHS y DVD (O1)
Adelantos tecnolgicos en equipos de video y videojuegos (O2)
Incremento de las ventas de reproductores DVD en el mercado local
(O3)
Mercado en crecimiento, apertura de nuevos centros de
entretenimiento en los conos de la ciudad (O4)
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Estrategia Desarrollo
Tener presencia en todos los supermercados. (F1, F2, O4)
Incentivar el consumo de DVD por ser un producto de mayor
rentabilidad para la compaa. (F3, F4, F5, O1, , O2, O3, O4)
FO
Tener tiendas ms atractivas y con mejor exposicin de productos.
(F2, F3, F4, O4)
Abrir tiendas con locales propios fuera de los supermercados en los

nuevos centros de entretenimiento (D4, D8, O4)
DO Agrupar las tiendas en zonas comerciales para un mejor trabajo.
(D5, D6, D7, O4)
Establecer mejor poltica de Personal (D2, D3, D4, O4)
Campaa de Lucha contra la piratera (F3, F5, F6, A4)

Establecer polticas de fidelizacin de clientes (F2, F5, F6, A1, A2,
A4, A5)
FA Optimizacin de rdenes de pedido (F5, F4, A3)
Tener presencia en los principales mercados de entretenimiento
(F1, F2, A5).
Establecer mejor poltica de personal (D2, D3, D4, A1, A5)

Organizar el trabajo y las funciones de cada rea y trabajador (D1,
DA D5, D6, D7, A5)
Optimizacin de ingresos y egresos (D4, D5, D8, A1, A2, A3, A5)
4.2.6. PROYECTOS ESTRATEGICOS

Partiendo de la matriz FODA formularemos nuestros proyectos estratgicos, nos
permitirn contrarrestar los efectos de las amenazas, aprovechando nuestras
fortalezas, buscando reducir nuestras debilidades y aprovechando mejor las
oportunidades que se presentan en el entorno.
Los principales proyectos estratgicos que se proponen son:
Optimizar el servicio al cliente: Debemos mejorar los procesos de atencin
antes de la venta y el servicio posventa, brindando, a su vez, los precios
ms competitivos.
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Vanguardia Tecnolgica: Debemos tener siempre lo ltimo y lo mejor en

tecnologa de video, as como tambin en videojuegos.
Gestin eficiente de Recursos Humanos: Debemos mantener una poltica
de recursos humanos que nos permita tener el mejor personal para
nuestras diferentes reas, en un clima laboral apropiado.
Optimizacin de Procesos: Debemos optimizar todos nuestros procesos
para no incurrir en gastos excesivos.
Responsable de
Proyecto Estrategia
Elaboracin y Ejecucin
Capacitacin del personal en tcnicas de Gerencia Comercial
venta y atencin al cliente Jefatura de Personal
Establecimiento de precios competitivos Gerencia Contable
Optimizar el
y ms bajos que la del principal Gerencia Comercial
servicio al
competidor Gerencia General
cliente
Resolver con rapidez las quejas del Gerencia Comercial
cliente y estudiar la ejecucin de sus Gerencia de Marketing
sugerencias.
Mantenernos informados sobre Gerencia Comercial
adelantos tecnolgicos en el extranjero. Gerencia de Marketing
Vanguardia
Tecnolgica Analizar el costo-beneficio de brindar Gerencia General
cada producto de ltima tecnologa antes Gerencia Contable
de su llegada al pas. Gerencia Comercial
Establecimiento de programas de Gerencia Comercial
incentivos y capacitaciones Gerencia General
Gestin Pagos puntuales al personal Gerencia Contable
Eficiente de Gerencia General
Recursos Mejora del clima laboral Gerencia General
Humanos Gerencia Comercial
Organizar el trabajo y funciones de cada Gerencia General
rea Todas las Gerencias
Optimizacin de procesos logsticos Gerencia de Control
Operativo
Optimizacin
de Procesos Optimizacin de compras y pedidos Gerencia General
Gerencia Contable
Gerencia Comercial
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4.2.7. APLICACIN DE LA INVESTIGACION DE OPERACIONES EN EL MARCO

TACTICO ESTRATGICO
La Investigacin de Operaciones surgi como tal a raz de los acontecimientos de la

Segunda Guerra Mundial, siendo las Fuerzas Armadas que participaron en dicho
conflicto, sus primeros propulsores.
Desde sus inicios las herramientas de las Investigacin de Operaciones son
aplicadas en el marco tctico estratgico, por la naturaleza aplicativa de las
mismas.
Para el marco tctico estratgico se necesita precisin en los resultados, es la
parte en la implantacin de todo plan en donde no se pueden cometer errores. Por
estas razones es que las herramientas de I.O., que son herramientas de matemtica
aplicada, encuentran un amplio campo de accin, y dada la variedad y amplitud de
problemas por resolver la Investigacin de Operaciones adquiere particular
importancia.
A continuacin presentamos propuestas que se pueden aplicar con el fin de lograr la
estrategia trazada.
Capacitacin del personal en tcnicas de venta

Dado que constantemente se presentan renovaciones de personal por motivos
diversos (renuncias, permisos), se necesita tener al personal en constante
capacitacin y motivacin, para lo cual se proponen las siguientes acciones:
Capacitacin en atencin de quejas a toda clase de clientes.
Capacitacin en tcnicas de venta al menudeo y ventas corporativas.
Establecimiento de precios competitivos y ms bajos que la del principal

competidor
Como el competidor es el lder del mercado y teniendo en cuenta los precios con los
que se comercializan los productos piratas, se debe buscar el establecimiento de
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precios ms bajos y competitivos, para ello lograr resultados con esta estrategia es
necesario, entre otras cosas, realizar:
Anlisis Costo-Beneficio.
Promociones y descuentos especiales para clientes frecuentes.
Resolver con rapidez las quejas del cliente y estudiar la ejecucin de sus
sugerencias
Las quejas de los clientes son en su mayora por fallas en los productos, y al igual
que las sugerencias, llegan a la alta direccin por dos vas: conversacin con el
personal de atencin al cliente y buzn de sugerencias. Las acciones que se
proponen para minimizar el efecto negativo de esta situacin son:
Control y Revisin exhaustiva de los productos que se comercializan
Implementacin de formatos e informes para que el personal canalice
adecuadamente las quejas y/o sugerencias a los directivos responsables.
Mejorar la poltica de cambios y devoluciones a los clientes para evitar
conflictos con ellos.
Mantenernos informados sobre adelantos tecnolgicos en el extranjero

La velocidad con que se mejora la tecnologa en video y en juegos nos invita a tener
informacin constante sobre los nuevos productos que se vienen comercializando en
el extranjero. Las acciones que pueden permitir el xito de esta estrategia son:
Convenios de exclusividad con los proveedores de nueva tecnologa.
Suscripcin a revistas de informacin especializada en este tema.
Analizar el costo-beneficio de brindar cada producto de ltima tecnologa

antes de su llegada al pas
La experiencia de la empresa nos presenta situaciones en los que los productos de
ltima tecnologa no son siempre xitos comerciales y que por el contrario son
prdidas de dinero elevadas, dado el alto costo de toda tecnologa nueva. El costo-
beneficio debe considerar:
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Estudio de la aceptacin del producto en otros pases de realidad similar a

la nuestra, por ejemplo: Mxico, Brasil, Argentina, Chile.
Estudio de mercado para el producto (Teora de Juegos)
Establecimiento de programas de incentivos y capacitaciones

Los programas de incentivos y capacitaciones buscan recompensar a los empleados
con rendimiento sobresaliente, empleados que brinden a la compaa ms de lo
establecido o lo esperado. Para este caso los incentivos y capacitaciones que se
proponen seran:
Bono en efectivo por incremento de ventas mensual, el bono vara de
acuerdo al resultado obtenido.
Obsequio de una pelcula por cada diez unidades vendidas.
Eleccin del empleado del mes y la tienda del mes.
Capacitacin en deteccin de billetes falsos.
Capacitacin en gestin de tiendas de servicios.
Pagos puntuales al personal

Lograr esta estrategia est asociado a la estrategia de tener liquidez constante para
efectuar los pagos. La dependencia financiera de los pagos que se obtienen por el
convenio con los supermercados, para ello se propone las siguientes acciones:
Incremento de ventas en las tiendas propias y de las ventas corporativas.
Aumentar el nmero de tiendas propias.
Cambiar el sistema de pagos, de pagos quincenales a pagos mensuales.
Mejora del clima laboral

Mejorar el clima laboral es una tarea que implica la mejora de muchos factores
cualitativos, as como cuantitativos. Entre las acciones para buscar esta mejora
podemos mencionar:
Tener cmodos los ambientes de trabajo.
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Implantacin de procedimientos y procesos para la atencin de quejas y

sugerencias del personal.
Organizar jornadas o reuniones de camaradera entre el personal.
Organizar el trabajo y funciones de cada rea

El trabajo desorganizado fomenta la duplicidad de funciones y el incumplimiento de
tareas importantes. Todas las reas deberan orientar sus trabajos a objetivos
comunes y no comportarse como entidades individuales. Las acciones
recomendadas para el logro de la presente estrategia estn basadas en tcnicas de
Teora de Sistemas y en el Anlisis y Diseo de Sistemas:
Determinacin de las funciones que cumplen actualmente las diversas
reas.
Elaboracin de manuales de funciones y de procedimientos.
Reorganizacin del organigrama.
Anlisis de la Matriz de Decisiones de la empresa.
Optimizacin de procesos logsticos

Para la optimizacin de procesos logsticos podemos usar muchas herramientas de
Investigacin de Operaciones, dependiendo del problema o zona crtica que se
piense optimizar, siendo la ms crtica:
Optimizar proceso de entrega de mercadera y pedidos: Con el fin de
reducir los gastos por estos procesos, podemos aplicar las siguientes
tcnicas de Investigacin de Operaciones.
o Problema del Agente Viajero
o Programacin Lineal (Problema de Transporte)
o Heursticas basada en el Problema del Agente Viajero
o CPM
o Simulacin (para los pedidos especiales que se presentan con
demanda variable)
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o Teora de Colas (estudio de los tiempos de espera de las tiendas para

la atencin de su pedido o de los clientes por determinados pedidos
especiales).
Inventarios: Dependiendo de la poltica que se tome para el control de
inventarios, es decir no mantener inventario o mantener inventario de
seguridad se proponen las siguientes herramientas de Investigacin de
Operaciones. Se presentan productos que se ajustaran a modelos
probabilsticos, as como tambin, productos cuyo manejo y
comportamiento necesitaran modelos determinsticos. Se propone como
una alternativa adicional la Gestin de Cadena de Suministros o SCM por
sus siglas en ingls (Supply Chain Management), tcnica que busca el
control de todo el proceso logstico de un producto, desde que se hace el
pedido al proveedor hasta la venta y su respectivo servicio postventa. Es
una tcnica interesante que en un futuro no muy lejano puede aplicarse en
la empresa en estudio.
o Modelos de Inventarios Probabilsticos con Demanda Variable
(atencin de pedidos de los clientes)
o Modelos de Inventarios Determinsticos con Demanda Variable
(pedidos internos)
o Just In Time (si no se desea mantener inventarios grandes)
o Gestin de Cadena de Suministros (Supply Chain Management)
Optimizar proceso de compra de mercaderas

Al igual que todas las empresas, la empresa en estudio busca reducir de manera
considerable sus gastos en compras innecesarias, es decir, en productos con baja
rentabilidad. Las tcnicas que se proponen para este punto son:
o Programacin por objetivos (Cantidad ptima a pedir cumpliendo
ciertos requerimientos y sin romper las restricciones establecidas)
o Tcnicas de Toma de Decisiones (Matriz Costo-Beneficio)
o Mercadotecnia (Anlisis de la Curva de Vida del Producto)
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o Programacin Lineal (Problema de Asignacin y cantidad ptima a

pedir).
Se presenta un modelo bsico de Programacin Lineal, cuyo objetivo es determinar

la cantidad ptima de videos a pedir cumpliendo ciertos requerimientos.
Postulado del Problema: Semanalmente se pueden comprar 4 copias como mximo

de cada ttulo. El gasto en el que se incurre en el proceso de compra debe ser
menor a C y todas las semanas se deben comprar al menos un ttulo.
Se desea minimizar los gastos por compra de videos y maximizar el rendimiento de
los mismos.
El modelo lineal propuesto es:
Min (o Max) Z = 0 Xi
i
S.A.
Ri Xi > R
i
Ci Xi < C
i
Xi > 1
i
Xi < 4
Xi > 0
Donde:
Xi = Unidades del video i a comprar
Ri = Rendimiento semanal esperado para el video i
R = Rendimiento total esperado para esa semana
Ci = Costo del video i
C = Monto mximo a invertir en compra de videos.
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Evaluemos el modelo con los siguientes datos:
Video Costo por Unidad Rendimiento Semanal Esperado

X1 30.00 15
X2 40.00 12
X3 17.00 8
Rendimiento Total Esperado (R): 80

Inversin Mxima Permitida (C): 300.00
Resultados de la Ejecucin del Modelo (Solver for Excel)

Microsoft Excel 10.0 Informe de respuestas
Hoja de clculo: [Libro1]Hoja1
Celda objetivo (Mximo)

Celda Nombre Valor original Valor final
$G$4 Funcin Objetivo 0 0
Celdas cambiantes
Celda Nombre Valor original Valor final
$D$3 x1 Unid a comprar 0 3.2
Restricciones
Celda Nombre Valor de la celda frmula Estado Divergencia
$B$10 Rest. De Compra 7.6 $B$10>=1 Opcional 6.6
$B$8 Rest. De Rendimiento 93.6 $B$8>=80 Opcional 13.6
$B$9 Rest. De Inversin 230.6 $B$9<=300 Opcional 69.4
$D$5 x3 Unid a comprar 1.8 $D$5>=0 Opcional 1.8
$D$5 x3 Unid a comprar 1.8 $D$5<=4 Opcional 2.2
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Microsoft Excel 10.0 Informe de sensibilidad

Hoja de clculo: [Libro1]Hoja1
Celdas cambiantes
Valor Gradiente
Celda Nombre Igual reducido
$D$3 x1 Unid a comprar 3.2 0
Restricciones
Valor Multiplicador
Celda Nombre Igual de Lagrange
$B$10 Unid. Totales a Comprar 7.6 0
$B$8 Rest. De Rendimiento costo 93.6 0
$B$9 Rest. De Inversin costo 230.6 0
Microsoft Excel 10.0 Informe de lmites

Hoja de clculo: [Libro1]Informe de lmites 1
Celda objetivo
Celda Nombre Igual
$G$4 Funcin Objetivo 0
Celdas cambiantes Lmite Celda Lmite Celda

Celda Nombre Igual inferior objetivo superior objetivo
$D$3 x1 Unid a comprar 3.2 2.293333333 0 4 0
$D$4 x2 Unid a comprar 2.6 1.466666667 0 4 0
$D$5 x3 Unid a comprar 1.8 0.1 0 4 0
Con los resultados obtenidos se recomienda efectuar un pedido de 3 unidades del

video X1, 3 unidades del video X2 y 2 unidades del video X3.
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Al agregar restricciones o redefinir los objetivos o resultados que se esperan

alcanzar el problema lineal puede convertirse en un problema de programacin por
objetivos.
4.2.8. PROGRAMACIN Y COORDINACIN DE ACCIONES

Para la implantacin de un plan de estas caractersticas es necesario que se
establezca un equipo interdisciplinario de las diferentes reas para ejecutar de
manera apropiada el plan.
Las reas de Control Operativo y Marketing tendran un papel primordial dado las
caractersticas de esta compaa.
Para la programacin de las actividades es necesaria una calendarizacin de
actividades y un control de las mismas que puede ejecutarse haciendo uso de las
herramientas de software basados en los mtodos GANTT, PERT y CPM, o por
cualquier metodologa que el equipo de implantacin considere conveniente.
4.2.9. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES

Lo ideal para la administracin de nuestros das es que se establezcan controles e
indicadores que nos permitan ver la evolucin de todas las partes de la compaa en
paralelo, con el objeto de evitar que algunas reas se adelanten o retrasen en el
proceso.
Puede tomarse como ejemplo el Balance Scorecard como un punto de partida para
el establecimiento de controles acordes a la realidad que se est analizando.
El Balance Scorecard establece cuatro grandes grupos de indicadores. Estos son:

Clientes, Econmico Financiero, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento.
En el caso de la empresa que estamos analizando, entre los principales indicadores

que nos informarn sobre si el plan est obteniendo resultados son:
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Renovacin y Desarrollo
1. Inversiones en capacitacin
2. Inversiones en nuevos productos y servicios
3. Inversiones en desarrollo de nuevos mercados
4. Gastos de comercializacin / cliente
Recursos Humanos
1. Tiempo de formacin (das / ao)
2. Empleados temporales / empleados permanentes
3. Ausentismo medio
4. Nmero de solicitudes de empleo en la empresa
5. Costo anual de formacin per capita
6. ndice de empleados satisfechos
Clientes
1. Nmero de clientes
2. Cuota de mercado
3. Ventas anuales / cliente
4. Clientes perdidos
5. Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes
6. ndice de clientes satisfechos
7. ndice de fidelidad de los clientes
8. Costo / cliente
9. Nmero de quejas
10. Gastos por servicio / cliente / ao
Financieros
1. Total del activo
2. Ingresos total del activo
3. Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones
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4. Rendimiento del total del activo

5. Rendimiento del capital empleado
6. Margen de beneficio
7. Flujo de caja
8. Patrimonio neto / total del activo, o solvencia
9. Rendimiento de la inversin
10. Costes totales
11. Porcentaje aumento cuota de mercado
12. Porcentaje de ingresos por clientes nuevos
13. Porcentaje de ingresos procedentes de productos y/o servicios nuevos
14. Porcentaje de ingresos procedentes de productos y/o servicios ya existentes
15. Eficiencia en la utilizacin del capital circulante
16. Aumento del uso del activo inmovilizado
17. Nivel de reutilizacin de activos ociosos
18. Rentabilidad: Financiera (Beneficio neto / Fondos propios), Econmica
(Beneficio bruto / Activo Total neto), de las Ventas (Beneficio neto / volumen
de negocio), de las inversiones (Beneficio bruto / Valor contable neto de las
inversiones)
19. Porcentaje de reduccin de costes unitarios
20. Porcentaje de reduccin de gastos operativos, administrativos, generales.
21. Ventas por empleado
22. Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin.
23. Flujos de caja generados (Cash Flow)
24. Value Gap, como suma de los dos Gap que indicamos: Gap de expectativas
(diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el
reconocimiento por el mercado), Gap estratgico (diferencia entre los flujos de
caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente).
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Procesos Internos
1. Gastos administrativos / total de ingresos
2. Porcentaje de entrega a tiempo
3. Tiempo de espera medio
4. Tiempo de espera entre pedido y entrega
5. Tiempo de espera, proveedores
6. Tiempo medio para tomar decisiones
7. Mejora de la productividad
8. Coste de error administrativo / ingresos por gestin
9. Gastos administrativos / empleado
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CONCLUSIONES
Se ha comprobado que la planificacin estratgica es una herramienta de la

Investigacin Operativa, basada en la Teora de Sistemas, que permite realizar un
trabajo a largo plazo y a todo nivel con el fin de optimizar una organizacin en
todos sus aspectos.
La planificacin estratgica es aplicable a cualquier tipo de organizacin,

incluyendo empresas de servicios como la que se analiz.
La planificacin estratgica implica el trabajo de equipos interdisciplinarios y

herramientas propias de las disciplinas que participan en su elaboracin e
implantacin.
Las empresas locales pueden aplicar en la optimizacin de sus procesos

herramientas y modelos de Investigacin de Operaciones, no como la solucin a
sus problemas sino como un proceso de organizacin del trabajo para la
obtencin de resultados que conlleven a la minimizacin de los mismos.
Un proceso de planificacin ntegro requiere, en gran m edida, la aplicacin o

uso de casi todas las herramientas de Investigacin de Operaciones, desde la
Teora de Sistemas hasta la Simulacin y las Tcnicas Heursticas.
El compromiso con la organizacin y la comunicacin fluida y eficaz son dos de

los requerimientos que permiten la elaboracin de un plan estratgico real,
efectivo y sobre todo viable.
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RECOMENDACIONES
La implantacin del presente plan debe comprometer a toda la organizacin en su

conjunto, la participacin de slo un sector o Area en la ejecucin puede generar
resultados no previstos.
Mejorar considerablemente la poltica de Recursos Humanos y el estilo de

direccin ayudara a enfrentar de manera ms gil la actual situacin que
atraviesa el pas; situacin que obliga a las empresas a ser eficiencia y buscar la
optimizacin de sus procesos a todo nivel.
La delegacin de funciones y la descentralizacin de las tareas y sobre todo, de

las responsabilidades. Esto puede conseguirse como consecuencia de la
implantacin y ejecucin del plan estratgico o bien como iniciativa de los
directivos que centralizan las decisiones, responsabilidades y quienes tienen a
cargo el futuro de la empresa.
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BIBLIOGRAFA
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Operaciones, Centro Regional de Ayuda Tcnica, Buenos Aires.
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMTICAS

PLAN ESTRATGICO PARA UNA CADENA DE VIDEOTIENDAS

ERICK VALENCIA CHINCHAYAN

CAPTULO II: LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

CAPTULO III: EL TRABAJO DE PLANIFICACIN

CAPTULO IV: CASO DE APLICACIN

En este trabajo se desarrolla un Plan Estratgico para una cadena de tiendas

Previamente se hace una presentacin sucinta y didctica de los conceptos

Se formula, adems, un modelo bsico de Programacin Lineal para la Toma de

Palabras Clave: Investigacin Operativa, plan estratgico, objetivos, misin, visin,

Previously it is made a short presentation and didactics of the fundamental concepts

It is formulated, also, a basic model of Linear programming for the taking of

Key Words: Operation Research, strategic plan, objectives, mission, vision,

Ante esta realidad es que presentamos a la planificacin estratgica como una

Este trabajo consta de cinco captulos, el captulo I ofrece la introduccin al tema a

La Investigacin Operativa a lo largo de los aos ha ido ampliando su mbito de

Tiempo atrs, Ackoff y Sassieni en [1] mencionaban la importancia de desarrollar la

Se generan muchas interrogantes sobre la aplicacin y el alcance que puede tener

En los captulos siguientes veremos como es viable la aplicacin de la planificacin

2.1 PLAN, PLANEACION Y PLANIFICACIN

Si bien la mayora de diccionarios basados en la Real Academia de la Lengua

Plan: Viene a ser un instrumento de la planificacin, que comprende una estructura

Planificacin: Es la determinacin de fines y la disposicin de los medios

rendimiento pleno de esas partes o de los miembros de un proyecto deseable para

Planeacin: Es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de

Planeamiento: Entendemos por planeamiento la funcin que permite identificar en

Estrategia: Es la sucesin de hechos, acciones y/o actividades en el corto plazo que

2.1.1. TIPOS DE PLANES

Tambin se clasifica a los planes de la siguiente manera:

Por su alcance: Estratgico, Operacional

2.1.2. PROPIEDADES DE LA PLANIFICACION

La planificacin es toma de decisiones a priori, es proactiva: Las empresas de estos

La planificacin implica un sistema de decisiones: La complejidad de los sistemas y

Ocurre en un contexto dinmico: el realizar un modelo o un plan hoy en da implica

Las consecuencias de no modificar el sistema que se est planificando son

2.2. PLAN ESTRATGICO

2.2.1. PROBLEMAS ESTRATGICOS

3. Determinacin de las necesidades de recursos, cmo se deben generar y

De acuerdo a la realidad estudiada se elabor la siguiente metodologa que es la

1. Recoleccin de informacin actual de la empresa: misin, visin, objetivos,

Por qu y para qu debe llevarse adelante el plan estratgico?

En la elaboracin de la misin deben participar todos los estamentos de la

Debe ser clara y entendible en su contenido.

Ejemplos de Misin de instituciones pblicas:

ENACO S.A.: Satisfacer la demanda de consumo tradicional e industrial de

Al igual que la misin, la visin debe ser elaborada teniendo en consideracin la

Las preguntas que debe responder la misin es:

La visin debe incluir el horizonte de tiempo en el cual se espera lograr lo planteado.

2.2.5. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos se caracterizan por ser: medibles, razonables en su concepcin,

Para la elaboracin de los objetivos debemos tener en cuenta lo siguiente:

W. Cohen [5] cita a George A. Steiner, afamado experto en planificacin estratgica,

Flexibilidad: debe existir la posibilidad de modificar los objetivos en caso de

Es habitual que los objetivos se orienten a sectores claves como:

Por ejemplo, en un plan de marketing los objetivos tpicos son:

La defensa y proteccin de un mercado de los ataques de los

Normalmente, el objetivo seala una sola tarea, pero puede haber ms de un

1. Aumentar el aporte privado en actividades de promocin externa.

Pero ahora surge la pregunta: Introducir un producto consiste en distribuir el

Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos

Las Metas de Produccin

Las metas de produccin contienen una declaracin explcita del tipo de