tica y estilos de liderazgo

Los lderes empresariales son elegidos en el convulsionado mundo actual

fundamentalmente para generar resultados, pero no a cualquier precio, lo que incorpora
a la accin del lder una variable importante, la tica.

Abordar la pregunta de para qu hacemos lo que hacemos en las empresas

implica adentrarse en la dinmica de las relaciones que se dan entre jefes y empleados,
al hacerlo se introduce la perspectiva tica. Bowie (1991) citado por Aronson (2001)
expres que la firma es una comunidad moral, (p. 244), si esto es cierto, significa que
la gestin empresarial debe conducir a los lderes a tomar en cuenta los intereses de
todos los stakeholders, y no slo los de los accionistas, como se sigue enseando en
gerencia financiera en las distintas escuelas de negocios alrededor del mundo.

Si a los lderes corporativos de hoy les corresponde la exigente tarea de

ganarse la confianza y la lealtad de sus seguidores, y la estima de la sociedad por
el camino del comportamiento tico con el fin de mantener el xito de la
empresa; entonces el comportamiento tico se convierte en una condicin
necesaria para establecer una organizacin tica, que a su vez requiere el
ejercicio de un liderazgo tico, pues slo los lderes son quienes tienen la misin
de definir e infundir el espritu que orienta a la empresa. (Aronson, 2001).

La evolucin del liderazgo ha pasado por varios estadios de acuerdo con Aronson
(2001):

- el enfoque inicial, inicios del siglo 20, se centr nicamente en los rasgos del
lder, sus caractersticas fsicas y habilidades;
- posteriormente, aos 40, el nfasis pas al estilo de liderazgo, porque los rasgos
fueron insuficientes para definir un buen lder, en este estadio nacieron dos
conceptos que terminaron siendo opuestos, la orientacin a la tarea y la
orientacin a las relaciones interpersonales, generando una dicotoma al interior
 de las empresas entre el inters por la produccin vs. el inters por las personas y
las relaciones;
- luego, en los aos 60, el nfasis cambi y se introdujo el anlisis situacional,
porque el estilo de liderazgo fue insuficiente para determinar la efectividad;
entonces se postul la necesidad de analizar las condiciones bajo las cuales un
lder puede ser efectivo o inefectivo, y tambin se abord la forma en que los
lderes toman decisiones; el pensamiento gerencial en esta etapa todava
continuaba centrado en la supervisin del da a da, ignorando el desarrollo de
una visin a largo plazo y la gestin del futuro de la empresa, razn por la cual
tampoco respondi a las expectativas frente al liderazgo;
- en los aos 80, apareci una nueva perspectiva de liderazgo, que cambi
sustancialmente el concepto de lder y marc un nuevo hito. Los investigadores
se dedicaron a explorar el fenmeno del liderazgo basado en el carisma personal,
lo que dio origen a los conceptos de liderazgo transformacional y liderazgo
transaccional. Desde ese momento, la literatura sobre liderazgo sugiere que hay
tres caminos por los cuales los lderes empresariales influyen en sus seguidores:
o el liderazgo directivo,
o el liderazgo transaccional, y
o el liderazgo transformacional. (Aronson, 2001).

La finalidad que persigue el lder define el tipo de liderazgo a utilizar. Aronson

(2001) caracteriz cada uno de ellos, as:

- el estilo de liderazgo directivo es empleado en situaciones relacionadas con la

ejecucin de tareas o de orientacin de relaciones;
- el liderazgo transaccional involucra un intercambio entre el lder y el empleado,
cada uno recibe algo de la contraparte con el objetivo de lograr las metas
establecidas, asegurando una administracin estable de prcticas y recursos
esenciales, utilizando como estrategia el control y el seguimiento; por estas
razones Conger y Kanungo (1998) sostienen que no es liderazgo, sino
mantenimiento del statu quo; y
- el lder transformacional se esfuerza por estimular el cambio en las actitudes y
valores de los colaboradores, utilizando como estrategia el empoderamiento, que
aumenta la auto-eficacia y fomenta la internalizacin de la visin del lder en
cada colaborador. El lder transformacional es reconocido por su carisma
personal y porque tiene seguidores, razn por la cual, el lder transformacional
 debe estar muy atento a mantenerse centrado en el inters colectivo, porque de lo
contrario, caer sin darse cuenta, en actitudes maquiavlicas, narcisistas y
autoritarias.

De acuerdo con Burns (1978) citado por Aronson (2001) el lder transformacional
es ticamente superior al lder transaccional (p. 247), porque emplea la persuasin para
influenciar a otros y se concentra en empoderar a las personas con la intencin de que
sus seguidores modifiquen sus actitudes, creencias y valores, tratando de construir en
ellos sentimientos de auto-eficacia y auto-determinacin. (Aronson, 2001). En el lado
opuesto, se encuentra el lder transaccional que al estar concentrado en la gestin, y no
en el liderazgo, termina desarrollando actitudes controladoras que lo conducen a dirigir
a las personas de manera dictatorial y coercitiva. Este tipo de lder es un demoledor de
seguidores Kanungo and Mendonca (1996) por su nfasis en el control y en el
cumplimiento; por eso este tipo de lder no es visto como tico. El liderazgo tico no
depende del estilo del lder, sino de la forma en que expresa sus valores. (Aronson,
2001).

La tica y no el lder es la que determina qu comportamientos son correctos o

incorrectos. En este punto la tica cobra un papel muy importante porque le entrega al
lder empresarial la responsabilidad de involucrar la tica en los negocios, bajo el
anlisis de dos miradas integradoras, una que mira hacia el pasado en bsqueda de lo
que indica la tradicin cultural y religiosa; y otra, que mira hacia el futuro tratando de
conseguir soluciones que conduzcan a los resultados ms positivos para todos.
(Aronson, 2001).

Los negocios en el mundo contemporneo tanto en el sector pblico como en el

privado, demandan el desarrollo de sus actividades teniendo en cuenta consideraciones
ticas, ejemplo de ello son las certificaciones en responsabilidad social empresarial, ISO
26000; consideraciones que se han convertido en un comportamiento esencial para los
lderes empresariales, y han transformado las relaciones de stos con los stakeholders;
ahora le corresponde al lder empresarial ganarse la confianza y la lealtad de sus
seguidores, as como la estima de la sociedad en general, si quiere que su empresa
obtenga resultados exitosos.
 Por esta razn, el lder empresarial de hoy debe estar atento a los valores que
proyecta a sus colaboradores y a la forma como lo hace, pues la calidad de los
comportamientos que los clientes internos y externos perciben del lder, son los que dan
lugar a una mayor eficacia y eficiencia, y generan fidelizacin. (Aronson, 2001).

Un punto de vista interesante, para complementar lo hasta ac descrito, lo

aporta Manuel Guilln, profesor de la Universidad de Valencia, en la siguiente video-
leccin en la que intenta responder a las preguntas Qu relacin hay entre liderazgo y
tica? y Por qu confiamos en los lderes?

Anteriormente se plantearon los estadios por los que ha pasado el liderazgo y cmo
se ha venido relacionando con la tica. Caldwell et al., (2002) propuso un paradigma
para el liderazgo tico, que surge a partir de la observacin de la realidad y de lo que el
lder define como realidad. (De Pree, 1989, p. 11, citado por Caldwell et al., 2002, p.
153). La visin que tiene el lder sobre la realidad, as como su capacidad para percibirla
genera profundas implicaciones ticas; la forma como el lder entiende las realidades
que afectan a su organizacin, le pueden brindar un liderazgo ms eficaz y crear un plan
efectivo para el xito de su organizacin.

La mirada sobre la realidad puede tener varias caractersticas, Caldwell et al., (2002)
las presentan con la figura de los cuatro rbitros:

- el primer rbitro ve la realidad en blanco y negro, las decisiones se centran nica

y principalmente en los resultados, dejando de lado las relaciones
interpersonales; bajo esta mirada los hechos se ponen por encima de las
personas, es decir, la verdad est externamente definida, es inequvoca e
inquebrantable. Aqu no existen los conflictos ticos, todo permanece objetivo.
El foco est en la bsqueda de precisin y objetividad, independientemente de
sus consecuencias. (Donaldson y Durfee, 1999) citado por (Caldwell et al.,
2002, p. 155);
- el segundo rbitro ve la realidad no slo en blanco y negro, sino tambin ve el
gris, muestra que es abierto, equilibrado y razonable, porque reconoce el error
no intencionado y se esfuerza para mejorar; este lder no parte de verdades,
sino que reconociendo sus limitaciones pretende evaluar con precisin la
 realidad externa a la medida de sus posibilidades y se esfuerza por cumplir. Este
lder mantiene la distancia social con sus colaboradores y reduce al mnimo las
relaciones con el nimo de garantizar la objetividad en el desempeo. Su papel
es ser lo ms objetivo, prctico y justo posible;
- el tercer rbitro plantea que la realidad no siempre es clara, pero su percepcin
es tan buena que l la ve en blanco y negro, y considera que tiene la misin de
proveer orden en el mundo catico que lo rodea. Moralmente, cree que su lente
para mirar la realidad es el correcto. Asume su rol de intrprete de los hechos y
declara la realidad de acuerdo con su percepcin, sus definiciones y sus valores
suponiendo implcitamente su competencia personal y su derecho a dirigir,
controlar y definir las reglas de juego que rigen a otros. Siempre hace nfasis en
su competencia y claridad, rasgos que cree poseer de manera abundante. Su
derecho de hacer valer su voluntad significa su derecho de poder sobre los
dems (Graham, 1998), y presume que su autoridad se valora, y que su intencin
de proporcionar orientacin y direccin ser reconocido. Basado en sus propios
criterios personales, define la conducta ticamente correcta. En tiempos de crisis
es til, el problema radica en que segn su percepcin siempre hay una crisis
que atender. Su debilidad radica en el supuesto fundamental de su superioridad
sobre los dems, y su presuncin de que tiene el derecho de imponer sus
percepciones atendiendo a sus valores;
- el cuarto rbitro ve la realidad gris y compleja, y reconoce que sus propias
habilidades perceptivas son imprecisas, y es consciente que sus percepciones se
ven afectadas por un conjunto de valores morales que reflejan un profundo
compromiso con el bienestar de todos los interesados. Se compromete en el
servicio de las necesidades situacionales y contingentes de las personas, la
organizacin y las condiciones externas. Considera que la realidad es compleja e
incierta. En el contexto de un mundo complejo y confuso, proporciona
direccin. Respecto a la bsqueda de soluciones es sensible, adaptable, flexible y
continuamente est aprendiendo. Busca empoderar a los colaboradores
entregndoles responsabilidad, autoridad para tomar decisiones y les pide
rendicin de cuentas. Considera que las relaciones organizacionales y personales
son importantes y busca soluciones en donde se refleje la interaccin y los
procedimientos justos. Cree que todas las personas tienen un gran valor
 intrnseco y son de importancia fundamental. Mientras que el tercer rbitro
busca poder sobre, el cuarto rbitro busca poder con, porque cree que las
bsquedas de soluciones integradas ayudan a crear una nueva y mejor realidad
para todos los interesados. Este rbitro aporta valor en situaciones que pueden
beneficiarse de su sabidura y conocimiento, manteniendo la capacidad de ser
flexible, de acuerdo con las necesidades de la situacin. Su desventaja radica en
el hecho de que los intereses de los participantes pueden entrar en conflicto.

El modelo de los cuatro rbitros permite identificar la importancia de las

percepciones personales de los lderes, y cmo su esquema personal influencia la
manera como ellos ven el mundo. Este modelo adicionalmente permite comprender qu
buscamos con lo que hacemos al interior de las empresas. Por otro lado, Senge y Schein
(1997) propusieron el modelo de las cinco creencias que son elementos clave de la
cultura organizacional, y se derivan generalmente de los lderes/fundadores de la
organizacin. Estas creencias incluyen, creencias acerca de s mismo, de los otros, del
pasado, de la realidad actual y del futuro; y son el fundamento de los valores en los
lderes y en las organizaciones. Comprender estas creencias proporciona una visin ms
clara del marco tico de los valores fundamentales.

Caldwell et al., (2001) propusieron que el cuarto rbitro es el modelo preferido para
ejercer un liderazgo tico por su elevado sentido del servicio por encima de su propio
inters, y su compromiso con el bienestar de los dems. A ejemplo del mayordomo el
cuarto rbitro es un lder servidor, (Givovanni, 1992, citado por Caldwell et al., 2001, p.
160), motivado por profundos valores intrnsecos y conducido por un contrato social
subyacente. (Donaldson and Dunfee, 1993, citado por Caldwell et al., 2001, p. 161).

Finalmente, Kohlberg (1969, 1976) propuso tres etapas de desarrollo cognitivo

moral: (a) el razonamiento moral pre-convencional hace nfasis en la obediencia para
escapar del castigo, (b) el razonamiento convencional utiliza leyes y reglas como gua
del comportamiento, y (c) el razonamiento post-convencional utiliza principios de
razonamiento ms universales en la toma de decisiones. Estas tres etapas de
razonamiento moral pueden sintetizarse como el paso de un bajo razonamiento moral a
un alto razonamiento moral. Los resultados del estudio realizado por Caldwell et al.
(2001) entre el razonamiento moral y el liderazgo transformacional, anteriormente
caracterizado, mostraron que los lderes con altos niveles de razonamiento moral
manifiestan mayores rasgos de comportamiento de liderazgo transformacional, que los
lderes con bajos niveles de razonamiento moral; mientras que los lderes con niveles de
razonamiento moral pre-convencional mostraron menor liderazgo transformacional.

Es de destacar, que los comportamientos de liderazgo transaccional no difieren entre

los niveles de razonamiento moral de los lderes. Estas primeras asociaciones
encontradas entre el liderazgo transformacional y los altos niveles de razonamiento
moral condujeron a incorporar dentro del entrenamiento de los lderes, una educacin
tica enfocada en el desarrollo moral (Butterfield, Trevio, & Weaver, 2000; Rest, 1994;
Thomas, 1997, citados por Caldwell et al., 2001, p. 310).

Las introducciones de las etapas de desarrollo cognitivo moral de los individuos

permitieron comprender, por qu determinados lderes se comportan de una u otra
forma, y marcaron significativamente las relaciones con sus colaboradores, de acuerdo
con el estado de evolucin en que se encuentre el lder frente al desarrollo cognitivo
moral. La correlacin positiva entre los individuos con altos niveles de razonamiento
moral y el comportamiento transformacional del lder, muestran un camino de
desarrollo y crecimiento para este tipo de lder que tiene la capacidad y las habilidades
para generar cambios al interior de las compaas.

Para finalizar, se introduce otra variable de anlisis en el anlisis de la pregunta

inicial para qu hacemos lo que hacemos?, y que relaciona la orientacin del rol sexual
y el liderazgo. Korabik (1990) postul que las estrategias de liderazgo montadas sobre
las diferencias sexuales han sido desventajosas para la mujer, y en contraposicin
propuso que se debera adoptar una gestin andrgina que le permita a la mujer superar
los efectos negativos del estereotipo al que se ha visto sometida en los lugares de
trabajo, cuando desempea el rol de lder en cualquier posicin de una compaa.
Adicionalmente, confirm que en los estudios realizados en hombres y mujeres que
ocupan posiciones de liderazgo y realizan funciones similares, no hay diferencia en la
personalidad ni en el estilo de liderazgo, ni en la motivacin, ni en la efectividad;
incluso las posibles diferencias por experiencia educacin, edad, tipo de ocupacin y
nivel dentro de la organizacin, desaparecen. Sin embargo, las mujeres que desempean
estas posiciones han mostrado tener ms caractersticas masculinas que el comn de las
mujeres. Las diferencias sexuales han dominado por muchos aos los estereotipos
existentes en las compaas frente al liderazgo, generando ms problemas que
soluciones.

Como respuesta a estas diferencias Bern (1974) citado por Korabik (1990) mostr
un camino alterno, que permitiera superar las diferencias sexuales y plante que los
conceptos de masculinidad y feminidad estn inmersos en ambos gneros, hombre y
mujer. Los hombres tienen ms atributos masculinos que femeninos, y viceversa. Al
respecto se han realizado investigaciones que han demostrado que:

- la orientacin del rol sexual es un mejor predictor del estilo de liderazgo, que la
orientacin biolgica -hombre, mujer-
- cuando prepondera la masculinidad en los individuos hombre y/o mujer-, hay
preferencia por el liderazgo orientado a la tarea; y cuando prepondera la
feminidad en los individuos, la preferencia se inclina hacia el rol social-
emocional;
- los individuos andrginos, con ambas caractersticas de la personalidad-, son
capaces de adoptar ambos tipos de liderazgo; y
- ser hombre no implica un liderazgo orientado a la tarea, ni ser mujer implica un
liderazgo orientado a lo social-emocional. (Korabik, 1990). Desde entonces los
estudios han demostrado que los gerentes ms efectivos sern los que tengan
altos desempeos en la tarea y en la actitud (Korabik, 1990, p. 288).

La feminidad en los individuos se manifiesta en espritu de colaboracin, apertura a

la comunicacin, sensibilidad a los sentimientos, apoyo en el desarrollo y confianza
(Eddy, 1980, citado por Korabik, 1990, p. 289); estos atributos contribuyen de manera
significativa al liderazgo efectivo, (Luthans, 1986, citado por Korabik, 1990), y se
convierten en esenciales para hombres y mujeres que se desempean como gerentes.
Aquellos individuos, hombres y mujeres, que no le dan importancia a estos rasgos
femeninos en su gestin cotidiana reportan niveles ms bajos de satisfaccin laboral, y
frecuentemente no son promovidos a mejores cargos, por ser en exceso competitivos y
por estar nicamente orientados a la tarea; razn por la cual desarrollan ms
caractersticas masculinas, y son percibidos por sus colaboradores como insensibles,
fros y arrogantes.
 Finalmente, las investigaciones han mostrado que hombres y mujeres que se ajustan
a los roles sexuales feminidad y masculinidad-, son evaluados ms positivamente por
sus colaboradores que aquellos que no lo hacen. (Korabik, 1990).

Si retomamos las preguntas iniciales del artculo, se puede concluir que:

- hacemos lo que hacemos en el mundo empresarial para generar bienestar en

todas las dimensiones posibles, tanto a los clientes internos como a los externos,
quienes estn ms interesados en el xito de la compaa;
- el mejor mtodo para lograrlo son los lderes transformacionales, con un elevado
sentido del servicio, por encima de su propio inters, con niveles altos de
razonamiento moral, y comprometidos con un liderazgo tico y con el bienestar
de los dems.

Referencias

Aronson, E. (2001). Integrating Leadership Styles and Ethical Perspectives. Canadian

Journal of Administrative Sciences, 18(4), 244-256.

Caldwell, C., Bischoff, S.J., & Karri, R. (2002). The four umpires: A paradigm for
ethical leadership. Journal of Business Ethics, 36 (1/2), 153-163.

Korabik, K. (1990). Androgyny and Leadership Style. Journal of Business Ethics,

9(4,5), 283-292.

Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O. Butcher, V., & Milner, C. (2002).
Transformational Leadership and Moral Reasoning. Journal of Applied Psycology,
87(2), 304-311.