Desarrollo.

VEISCA es una empresa que fabrica dulces y tiene un problema en la entrega de

las cajas, los clientes se han quejado por ello. El proceso costa de tomar
pequeas cajas (5 cajas) parcialmente llenos con 15 pequeos caramelos cada
uno. Esto empieza con el inspector que entrega las cajas de uno a uno la vez con
el primer participante que se vaca el contenido y luego entrega la caja y
caramelos al siguiente participante. La segunda persona cuenta el nmero de
caramelos, los pone en la caja y se lo entrega a la tercera persona que devuelve
las cajas al inspector. El inspector vara las velocidades a las que las cinco cajas
de dulces se entregarn a la primera persona en la cadena de valor y los tiempos
estn registrados para la parte de cada miembro en el proceso.
Cadena de valor de la caja de caramelo

Como las cajas de caramelos son entregados a la primera persona poco a poco,
es fcil observar que todos los participantes tengan tiempo suficiente para llevar a
cabo sus actividades. Al ritmo lento, todos los recursos estn siendo privados de
trabajo y el cuello de botella es externo al proceso, es decir, el inspector. Ahora
considere lo que sucede si el inspector acelera el proceso y las manos sobre las
cajas a un ritmo mucho ms rpido, los tres participantes empiezan a trabajar ms
rpido, con la persona en el medio siempre est ocupado y los otros dos
participantes esperar a que l / ella termine. En esencia, el cuello de botella ha
cambiado ahora a la persona B, y una restriccin proceso o cuello de botella ha
sido identificado.

Considrese, por el bien del argumento que toma los siguientes tiempos promedio
de los participantes para llevar a cabo sus actividades:

Persona A: Tiempo = 2 segundos (Throughput = 30 cajas / minuto)

Persona B: Tiempo = 20 segundos (Throughput = 3 cajas / minuto) < - Cuello de
botella
Persona C: Tiempo = 5 segundos (Throughput = 12 cajas / minuto)
La eficiencia del proceso se ha ralentizado al recurso ms lento, la salida de todo
el proceso es de tres cajas por minuto; y personas A y C no estn contribuyendo a
la eficiencia general. Si fueran a reducir la velocidad, no tendran un impacto
adverso en el proceso, ya que siempre tendrn tiempo de inactividad. Tales
recursos con capacidad extra no son recursos cuello de botella.

Consideremos ahora el impacto de inventario en el proceso. Si slo una casilla se

enva a travs de la cadena de valor, el tiempo total tomado por la caja que ser
reparado es la suma de las actividades de los tres participantes, es decir, 2 + 20 +
5 = 27 segundos. Este es el tiempo mnimo terico que una caja de caramelos se
puede procesar. Desde la perspectiva del cliente que tomara 27 segundos para su
caja de caramelos para ser entregados. Sin embargo, si hay otras cajas dentro de
esta cadena de valor, a continuacin, estas cajas sern atendidas en primer
lugar. El nmero de cajas dentro del sistema se refiere a veces como un trabajo en
proceso (WIP) y la relacin se expresa mediante la Ley de Little:

Inventario = Caudal x Tiempo de Flujo

Donde rendimiento es el rendimiento del proceso y es el rendimiento de los ms

lentos de recursos (Persona B) y Tiempo de flujo es el tiempo promedio que una
unidad de flujo tpico pasa dentro de los lmites del proceso.

Ahora supongamos que hay un total de cuatro cajas por delante de la caja de un
cliente en particular, por lo tanto Inventario = 5 y la frmula es:

5 cajas = 3 cajas / minuto x Tiempo Flujo

En el paquete pasa excedente 1,67 minutos dentro de la cadena de valor antes de

que un cliente recibe su caja posterior. Mientras que el trabajo de valor aadido en
el paquete es de tan slo 27 segundos, lo que gasta un total de 100 segundos
dentro de los lmites del sistema. Un ratio de eficiencia del 27 por ciento (/ tiempo
de flujo total de valor aadido de tiempo).
Adems la Persona C est transportando las cajas y no proporcion ningn valor
al proceso global. Un gerente de operaciones bueno pens en profundidad sobre
esto y se dio cuenta que el problema vena desde el almacn.

El gerente analizo e hizo la tabla siguiente muestra el efecto de diferentes

inventarios.
Inventario rendimiento Tiempo de flujo ndice de eficiencia
5 3 cajas / min. 1,67 minutos 0.27
10 3 cajas / min. 3,33 minutos .135
100 3 cajas / min. 33,3 minutos .0135
En el escenario extremo donde hay un inventario de 100 unidades en promedio
dentro de los lmites del sistema, una caja individual pasa solamente 1.35 por
ciento de su tiempo de tener trabajo de valor aadido a cabo. El resto es todo el
tiempo de espera. Este es un resultado importante, lo que significa que el tiempo
de espera es una salida Y, que est determinada por las entradas (X), tales como
existencias o del caudal del sistema. Algunos gerentes errneamente se centran
exclusivamente en la reduccin de los tiempos de espera sin entender por qu
estos ocurren esperan tiempos (es decir, mirando el cuello de botella de los
recursos o la cantidad de inventario que puede ser la causa).
Dado que el inventario es generalmente una funcin de la demanda externa, en
algn momento, puede ser factible para limitar el nmero de unidades que pueden
entrar en el sistema. Sin embargo, esto puede dar lugar a oportunidades de
ingresos perdidos. Si esto no es una solucin viable, una alternativa puede ser la
de poner ms recursos para el cuello de botella que tendr una implicacin costo
para el proceso, pero puede acelerar la entrega.

La persona B es el cuello de botella. En este punto, todos los esfuerzos deben

centrarse en aliviar el cuello de botella (teora de las restricciones). Esto se puede
hacer de varias maneras, por ejemplo, poner ms recursos en la actividad de
cuello de botella (como dos personas que acten como B en lugar de uno),
inclinndose, la estandarizacin, engaar a prueba, asignacin de recursos
flexibles, trabajo de nivelacin (trasladar parte de la Persona B funciona bien a la
persona a o C), etc. la idea es aliviar el cuello de botella tanto como sea posible.
Supongamos que un trabajo se desplaza de la Persona B Persona C ha
pidindoles que llenar la caja de los caramelos y los nuevos tiempos se registran
como sigue:
Persona A: tiempo = 2 segundos
Persona B: Tiempo = 15 segundos
Persona C: Tiempo = 10 segundos
Tenga en cuenta que el valor agregado tiempo total sigue siendo el mismo, es
decir, 27 segundos. Sin embargo, los tiempos de flujo se reducen y los ratios de
eficiencia son mejorados, como la tabla de abajo indica.
Inventario rendimiento Tiempo de flujo ndice de eficiencia
5 4 cajas / min. 1,25 minutos 0.36
10 4 cajas / min. 2,5 minutos 0.18
100 4 cajas / min. 25 minutos .018
La persona B sigue siendo el cuello de botella, sin embargo, si seguimos el trabajo
por turnos de B a A o C, el cuello de botella puede cambiar.
Simplemente cambiando de puesto de trabajo, sin ningn costo adicional, la
eficiencia del proceso se ha mejorado significativamente. Esto, sin embargo,
puede no ser fcil de hacer en un entorno de trabajo con puestos de trabajo
especializados y papeles.

Conclusin.
La teora de las restricciones se puede aplicar en una serie de situaciones de
trabajo, si se trata de la industria de servicios o en el sector de fabricacin. La
teora de las restricciones ayuda a concentrarse en reas donde se deben hacer
mejoras y permite el aprovechamiento de otras herramientas de Lean
manufacturing y para mejorar esa rea de enfoque.