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Martn, M.L.; Daz, E. Un anlisis del impacto de la estrategia de produccin...

Un anlisis del impacto de la estrategia


de produccin en los resultados empresariales 1
Mara Luz Martn Pea Elosa Daz Garrido
Universidad Rey Juan Carlos

RECIBIDO: 18 de febrero de 2009


ACEPTADO: 8 de mayo de 2010

Resumen: En este trabajo se plantea un modelo terico para identificar las relaciones causales entre tres variables
fundamentales en la direccin de operaciones: las decisiones en produccin y las prioridades competitivas, que
conforman el contenido de la estrategia de produccin, y los resultados empresariales. Los datos para el estudio se
han obtenido a partir de 353 empresas industriales pertenecientes a distintos sectores de actividad, y las hiptesis
propuestas se han contrastado utilizando la tcnica de ecuaciones estructurales. Los resultados indican que si las
empresas otorgan una mayor importancia a las decisiones en estructura e infraestructura que conforman su estra-
tegia de produccin, logran desarrollar capacidades de produccin que las diferencian de sus competidores. Asi-
mismo, el desarrollo de esas capacidades tiene un efecto directo y positivo sobre los resultados empresariales.
Palabras clave: Estrategia produccin / Decisiones de produccin / Prioridades competitivas / Ecuaciones estructu-
rales.
The Impact of Manufacturing Strategy on Organizational Performance: An Analysis
Abstract: This work presents a theoretical framework for identifying the relationships between three fundamental
variables in Operations Management: the manufacturing decisions and competitive priorities, which form the content
of manufacturing strategy, and performance. Data for the study were collected from 353 companies, belonging to
different sectors, and relationships proposed in the framework were tested using structural equation modelling. The
results indicate that manufacturing strategy based on structural and infrastructural decisions can lead to enhanced
capabilities in operations. Also, these capabilities in operations have a direct, positive impact on organizational per-
formance.
Key Words: Manufacturing strategy / Manufacturing decisions / Competitive priorities / Structural equation model.

INTRODUCCIN de produccin prioridades competitivas, con


la finalidad de lograr una ventaja competitiva
Desde hace dos dcadas, la literatura especia-
sobre los competidores que sea sostenible y que
lizada en direccin de operaciones y centrada en
mejore los resultados (Hayes y Wheelwright,
la estrategia de produccin ha puesto de mani-
fiesto el potencial de las actividades de produc- 1984; Adam y Swamidass, 1989; Leong et al.,
cin para fundamentar una ventaja competitiva 1990; Ward y Duray, 2000; Boyer y Lewis,
sostenible (Hayes y Wheelwright, 1984; Swink y 2002; Daz y Martn, 2007).
Hegarty, 1998; Hill, 2000; Hayes et al., 2005). En definitiva, las prioridades competitivas u
La estrategia de produccin conforma un pa- objetivos de produccin y las decisiones necesa-
rias para cumplirlos determinan el contenido de
trn de decisiones consistentes con la estrategia
la estrategia de produccin (Buffa, 1984; Hayes
competitiva (Hayes y Wheelwright, 1984). Se
y Wheelwright, 1984; Fine y Hax, 1985).
trata de decisiones que afectan a los recursos di-
As, la formulacin de la estrategia de pro-
rectamente relacionados con la produccin y en-
duccin ha sido uno de los temas centrales en la
trega de bienes (Swink y Way, 1995; Brown et investigacin de la direccin de operaciones. Va-
al., 2007). Ese patrn de decisiones va a deter- rios autores (Platts y Gregory, 1990; Acur et al.,
minar las capacidades de produccin a largo pla- 2003; Silveira, 2005) han propuesto marcos te-
zo (Slack y Lewis, 2002). Adems, comprende ricos para relacionar las decisiones estratgicas
un conjunto coordinado de objetivos y decisio- de produccin con la estrategia corporativa. Sin
nes dirigidos a asegurar una ventaja competitiva embargo, ha existido una falta de investigacin
a largo plazo (Fine y Hax, 1985). Sintetizando emprica para validar los enfoques y las relacio-
las distintas aportaciones de la literatura, es fac- nes propuestas entre prioridades competitivas y
tible considerar que la estrategia de produccin decisiones de produccin (Swamidass et al.,
recoge el conjunto de decisiones en estructura e 2001; Dangayach y Deshmukh, 2001). Esto ha
infraestructura en materia de produccin que llevado a una situacin en la que ningn marco
deben ser tomadas para conseguir los objetivos de anlisis propuesto ha sido generalmente acep-

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tado en la literatura especializada (Berry et al., el modelo de investigacin que recoge las rela-
1999). ciones e hiptesis propuestas. A continuacin se
El problema es que, a pesar de la gran aten- describe la metodologa, que incluye la medida
cin prestada por parte de la literatura a la estra- de las variables, la seleccin de la muestra desde
tegia de produccin, la mayora de los trabajos la que obtener los datos para el anlisis y la ob-
analizan las distintas variables de anlisis por tencin de la informacin, para finalizar con la
separado. As, se encuentran publicaciones cen- validacin de los datos, a travs del anlisis de
tradas en las decisiones de produccin (Nara- validez y fiabilidad. En el anlisis emprico se
simhan et al., 2005; Swink et al., 2005; Daz et utilizan ecuaciones estructurales, presentando los
al., 2007) o en las prioridades competitivas y en resultados alcanzados. Por ltimo, se exponen
las capacidades de produccin (White, 1996; las conclusiones obtenidas.
Noble 1997; Corbett y Claridge, 2002) y su rela-
cin con los resultados de la empresa. Por tanto,
se hace necesario desarrollar estudios empricos REVISIN DE LA LITERATURA
integrados que permitan analizar la coherencia Y PROPUESTA DEL MODELO DE
entre los elementos que forman el contenido de INVESTIGACIN
la estrategia de produccin y su impacto en los
resultados. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE
De esta forma, el objetivo de este trabajo es PRODUCCIN: DECISIONES EN PRODUCCIN
formular un modelo terico que recoja relaciones Y PRIORIDADES COMPETITIVAS
causales entre tres variables fundamentales en la
direccin de operaciones: las decisiones de pro- Decisiones en produccin
duccin, las prioridades competitivas en opera-
ciones variables que forman el contenido de la En realidad, no existe una definicin comn-
estrategia de produccin y los resultados em- mente aceptada de las reas de decisin en pro-
presariales para despus contrastar empricamen- duccin. Siguiendo a Schroeder et al. (1986) se
te las hiptesis establecidas con base en las rela- considera que estas concretan la manera en que
ciones planteadas. se lograrn las prioridades competitivas. Algu-
Esta investigacin ayudar a un mejor enten- nos autores identifican las decisiones en produc-
dimiento de la estrategia de produccin, y permi- cin con la estrategia (Hayes y Wheelwright,
tir a los investigadores contrastar sus efectos en 1984) o con dimensiones de la estrategia de pro-
la prctica. Concretamente, las implicaciones del duccin (Swamidass y Newell, 1987). Conci-
trabajo son dobles. Por un lado, se pretende liando estas aportaciones, se pueden definir co-
avanzar en el conocimiento de la estrategia de mo el conjunto de polticas que conforman la es-
produccin al describir y analizar su formaliza- trategia de produccin y que contribuyen a la
cin, examinando su relacin con los resultados consecucin de los objetivos de produccin en
empresariales bajo el planteamiento de la cohe- particular y de los objetivos corporativos en ge-
rencia necesaria entre los dos elementos que neral (Daz et al., 2007). Se debe lograr que las
conforman el contenido de esta estrategia prio- decisiones clave de produccin apoyen las prio-
ridades competitivas y decisiones en produc- ridades competitivas elegidas y que as se influ-
cin, ya que se ofrece un instrumento vlido ya positivamente en la competitividad de la em-
para medir la estrategia de produccin y se pro- presa.
porciona evidencia emprica sobre su impacto en En la literatura aparecen numerosos estudios
los resultados. Por otro lado, todo ello permitir que intentan delimitar las reas de decisin rela-
que la investigacin sea til en lo que se refiere a tivas a la estrategia de produccin (Skinner,
la formulacin e implantacin de la estrategia de 1969; Wheelwright, 1978; Buffa, 1984; Fine y
produccin en las organizaciones y que facilite Hax, 1985; Schonberger y Knod, 1988; Platts y
la investigacin futura en esta rea. Gregory, 1990; Krajewsky y Ritzman, 2000). En
La estructura del trabajo es la siguiente. En concreto, es posible organizar este marco con-
primer lugar, se revisa la literatura y se presenta ceptual a travs de dos categoras: decisiones en

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estructura y en infraestructura (Hayes y lugar dnde se va a localizar cada instalacin


Wheelwright, 1984). (Ward et al., 1988; Roth y Miller, 1990).
Las decisiones en estructura tienen implica-
ciones estratgicas, suponen importantes inver- Las decisiones en infraestructura tienen im-
siones de capital y afectan a los activos fsicos. plicaciones operativas que afectan al gasto co-
Su impacto es a largo plazo y son difcilmente rriente y que repercuten en el beneficio a corto
reversibles una vez que se han iniciado, debien- plazo. Comprenden decisiones de funcionamien-
do ser supervisadas por la alta direccin. Las de- to y son responsabilidad de los directivos de pro-
cisiones ms comunes son: duccin. Su impacto acumulativo puede ser tan
difcil y costoso de cambiar como el de las deci-
Tecnologa en el proceso productivo. Las fir- siones estructurales (Wheelwright, 1978). Las
mas pueden optar por fabricar elevados vol- decisiones en infraestructura ms comunes son:
menes de productos homogneos e indiferen-
ciados, o fabricar pequeos volmenes de pro- Sistemas de planificacin y control de la pro-
ductos diferenciados adaptados a las preferen- duccin. Se deben tomar principalmente dos
cias de los clientes con maquinaria de uso ge- decisiones: optar por la centralizacin en la alta
neral (Hayes y Wheelwright, 1984). La tecno- direccin o por la descentralizacin hacia los
loga de la informacin permite desarrollar directivos medios y elegir la tipologa ms
nuevas tecnologas de fabricacin, que suponen conveniente para planificar la produccin y los
distintas opciones de automatizacin de la inventarios (Ferdows et al., 1996; Tunlv,
planta, de ingeniera y de planificacin de las 1992; Narasimhan et al., 2005).
necesidades de materiales que lleva a obtener Organizacin. Es esencial definir una estructu-
simultneamente altos niveles de flexibilidad y ra organizativa adecuada que apoye la toma de
de eficiencia (Meredith, 1987; Narasimhan et decisiones, estableciendo de forma clara lneas
al., 2005; Kotha y Swamidass, 2000). de autoridad y responsabilidad (Boyer y
Grado de integracin vertical. La direccin McDermott, 1999).
debe decidir el grado de integracin vertical y Gestin de recursos humanos. Comprende
de subcontratacin que seguir en la obtencin reas como los procesos de reclutamiento, la
de los componentes y materias primas necesa- seleccin, la asignacin de personas a puestos,
rias (Ferdows et al., 1986; Ward et al., 1988; la formacin, los sistemas de recompensas e
Kim y Arnold, 1996). Las prcticas referentes a incentivos o el anlisis de los puestos de traba-
la asociacin con proveedores, al desarrollo de jo, entre otros. El reto es definir polticas que
programas junto con los suministradores y la hagan coincidir las necesidades de la organiza-
integracin de los sistemas de informacin con cin con las expectativas de los trabajadores
proveedores adquieren una gran relevancia (De Meyer, 1992; Ward et al., 1994).
(Narasimhan et al., 2005). Gestin de la calidad. El control de calidad se
Instalaciones: tamao, capacidad y localiza- puede centrar en reducir los defectos de los
cin. Con respecto al tamao, la direccin pue- productos finales, y as control de calidad es
de optar entre disponer de fbricas grandes o sinnimo de inspeccin. En otras empresas
pequeas. Las fbricas de gran dimensin pue- se adopta un enfoque de calidad con base en el
den lograr elevados niveles de componentes y proceso, es decir, se trata de evitar los defectos
productos a muy bajos costes, alcanzando eco- reduciendo al mximo todo tipo de errores en
nomas de escala; si la fbrica es de menor ta- la ejecucin de las tareas (Ward et al., 1988;
mao se puede favorecer la flexibilidad en la Horte et al., 1991; Kim y Arnold, 1996).
organizacin. La capacidad de la fbrica hace
referencia a la cantidad y variedad de produc- En la actualidad, la preocupacin creciente
tos fabricados, es decir, al mximo output que por la proteccin del medio ambiente implica la
puede obtenerse en un perodo con los recursos adopcin de decisiones al respecto en el rea de
actuales en condiciones operativas normales. operaciones como, por ejemplo el desarrollo de
Asimismo, es imprescindible la eleccin del sistemas de gestin medioambiental y la certifi-

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cacin ISO 14001 (Gupta, 1995; Shrivastava, contrastada empricamente. Garvin (1993), Zah-
1995; Banerjee, 2001; Daz y Martn, 2007). ra y Das (1993), Vickery et al. (1997) y Davis et
al. (2001) adjuntan el servicio al cliente. Burgos
Jimnez (1999), Angell y Klassen (1999) y l-
Prioridades competitivas / Capacidades en varez Gil et al. (2001) aaden la proteccin del
produccin medio ambiente como la prxima fuente de ven-
Las prioridades competitivas conforman el tajas competitivas.
contenido de la estrategia de produccin junto La reduccin del coste supone la produccin
con las decisiones en estructura e infraestructura. de bienes o servicios a un mnimo coste o con el
Hacen referencia al conjunto de objetivos perse- menor uso de recursos (Miller y Roth, 1994;
guidos por el rea funcional de produccin, defi- Vickery et al., 1997; Kathuria, 2000). La calidad
nidos teniendo en cuenta la estrategia competiti- como prioridad competitiva contempla la satis-
va (Daz y Martn, 2007; Tan et al., 2007). Des- faccin de las necesidades de los clientes y se
criben las elecciones por parte de los responsa- puede analizar en funcin de varias magnitudes
bles en produccin de las capacidades competiti- centradas en la concordancia el producto cum-
vas claves de esta rea funcional (Skinner, 1969; ple con los estndares especificados en el pro-
Ward y Duray, 2000). yecto de diseo, en la duracin del producto y
En la literatura clsica encontramos varias en su fiabilidad (Ward et al., 1994; Noble, 1997;
acepciones para hacer referencia al concepto de Hill, 2000). La flexibilidad representa la habili-
prioridades competitivas. Por ejemplo: objeti- dad de la funcin de produccin para acometer
vos de produccin (Schroeder et al., 1986; An- las modificaciones necesarias ante cambios del
derson et al., 1989), capacidades de produc- entorno, sin riesgos significativos en los resulta-
cin (Ferdows et al., 1986; Ward et al., 1994, dos (Garvin, 1993; Boyer y Lewis, 2002). El
White, 1996), dimensiones competitivas (Swa- tiempo de entrega se refiere a la capacidad para
midass y Newell, 1987; Kim y Arnold, 1996), proporcionar el producto rpidamente y justo en
criterios de desempeo (Platts y Gregory, el momento acordado, cumpliendo el programa
1990), etc. Por tanto, sobre la base de todas estas establecido (Noble, 1995; Kathuria, 2000; Boyer
aportaciones, en nuestro trabajo utilizamos el y Lewis, 2000).
trmino prioridades competitivas para hacer re- En definitiva, sobre la base de la literatura
ferencia a los objetivos de produccin, mientras previa se considera que el factor determinante
que el trmino capacidades productivas se utili- del xito de una estrategia no es necesariamente
za para indicar las reas en las que la funcin de qu prioridades competitivas deben ser defini-
operaciones llega a conseguir una mayor fortale- das, sino cmo estas prioridades son traducidas
za y, por tanto, ventajas competitivas sosteni- en una serie de decisiones coherentes en estruc-
bles, ya que son actividades que la empresa pue- tura e infraestructura (Boyer y McDermott,
de desempear mejor que sus competidores. 1999). Por tanto, la coherencia entre las priori-
Varias prioridades o capacidades han sido dades y las decisiones con respecto a las inver-
identificadas como cruciales para el xito de la siones en estructura e infraestructura proporcio-
organizacin a largo plazo. Concretamente, en la nan la clave para desarrollar el potencial del rea
literatura se encuentran numerosos trabajos que de produccin como arma competitiva (Skinner,
identifican aspectos como el coste, la calidad, las 1969; Wheelwright, 1978; Schroeder et al.,
entregas y la flexibilidad como las prioridades 1986; Swamidass y Newell, 1987; Hayes et al.,
competitivas ms importantes (Skinner, 1969; 2005).
Roth y Miller, 1990). Sin embargo, otros auto-
res, adems de estos aspectos principales, consi-
MODELO DE ANLISIS Y DEFINICIN DE
deran la inclusin de otros. Por ejemplo, Hayes y
HIPTESIS
Wheelwright (1984), Leong et al. (1990) o Cor-
bett y Claridge (2002) aaden la innovacin, que En el modelo que proponemos en este trabajo
supone la introduccin de nuevos productos y se plantean cuatro hiptesis mediante las rela-
procesos productivos, pero ha sido dbilmente ciones entre las decisiones en produccin, las

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prioridades competitivas que conforman el con- formance existe una relacin positiva entre las
tenido de la estrategia de produccin y los re- decisiones de produccin relativas a la tecnolo-
sultados empresariales (figura 1). ga de proceso, la cadena de suministro, la capa-
cidad, la localizacin y distribucin de las insta-
Figura 1.- Modelo de investigacin laciones y el desarrollo acumulativo de capaci-
dades de produccin.
Decisiones en produccin H3
Resultados empresariales
En este mismo sentido, Swink et al. (2005)
Decisiones en estructura
Decisiones en infraestructura centran su investigacin en las decisiones relati-
H4 vas al proceso de produccin, la gestin de las
relaciones con proveedores, la gestin de los re-
Prioridades competitivas/ cursos humanos y la gestin de la calidad. Los
H1 /Capacidades produccin
Coste
resultados ponen de manifiesto que esas decisio-
Calidad nes estn positivamente relacionadas con las ca-
H2 Entregas pacidades de coste y flexibilidad en producto y
Flexibilidad
Servicio en volumen. Con base en estos estudios previos
Medio ambiente se puede considerar que:

Hayes y Wheelwright (1984) establecen que H1: Las empresas que otorgan una mayor im-
la secuencia de decisiones que integra la estrate- portancia a las decisiones en estructura e in-
gia de produccin permite a una unidad de nego- fraestructura, que conforman su estrategia de
cio alcanzar a lo largo del tiempo la estructura e produccin, logran desarrollar capacidades de
infraestructura de produccin deseada y una se- produccin.
rie de capacidades de produccin. De forma si-
milar, autores como Wheelwright (1978) o Slack Para hacer operativa la estrategia de produc-
y Lewis (2002) consideran que las capacidades cin es necesario analizar las prioridades compe-
desarrolladas por la funcin de produccin tie- titivas, ya que orientan las decisiones que se van
nen su origen en un nmero de decisiones toma- a adoptar dentro de la estructura e infraestructura
das en un determinado perodo de tiempo. de fabricacin. Es decir, para conseguir los obje-
Por tanto, las decisiones en estructura e in- tivos de produccin y para desarrollar capacida-
fraestrucutra contribuyen a configurar las capa- des en el rea de produccin, los directivos de-
cidades del rea funcional de produccin (Cle- ben determinar y decidir qu decisiones son las
veland et al., 1989; Ferdows y de Meyer, 1990; ms adecuadas (Anderson et al., 1989; Kim y
Vickery et al., 1993). Es decir, a partir de la im- Arnold, 1996), con el fin de alinear las capaci-
plantacin de ciertas decisiones en estructura e dades de fabricacin con la estrategia de nego-
infraestructura de produccin, es posible obtener cio.
capacidades sobre las que asentar una ventaja Hayes y Wheelwright (1984) argumentan que
competitiva en operaciones. Los estudios lleva- las capacidades de produccin se deben desarro-
dos a cabo por Christiansen et al. (2003) sugie- llar y explotar de forma proactiva en el diseo y
ren que determinadas prcticas de produccin, desarrollo de la estrategia competitiva. El marco
como el justo a tiempo, la gestin de la calidad de anlisis propuesto por Platts y Gregory
total, el mantenimiento preventivo y la gestin (1990) se centra en desarrollar una estrategia de
de los recursos humanos de operaciones, influ- produccin que sea coherente con las capacida-
yen positivamente en los resultados conseguidos des de produccin que el mercado demanda. Es-
por el rea de produccin. Ward et al., (1994) to supone que el proceso de formulacin de la
sostienen que los productores ms competitivos estrategia de produccin comienza identificando
se caracterizan por su compromiso con progra- las capacidades que la empresa posee para inver-
mas de inversin a largo plazo en estructura e in- tir en el desarrollo de su potencial productivo a
fraestructura de produccin dirigidos a crear ca- fin de explotar las oportunidades que puedan
pacidades. Asimismo, Brown et al. (2007) de- surgir2. En este sentido, las empresas pueden an-
muestran que en las plantas con un elevado per- ticipar el potencial de las decisiones de produc-

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cin, adquiriendo experiencia en ellas antes de dad, flexibilidad, entregas, servicio postventa y
que sus implicaciones sean evidentes para las proteccin del medio ambiente, sino que tambin
empresas rivales, logrando una capacidad de permite conseguir mejores resultados.
produccin que les diferencie, por lo que deben En los ltimos aos se han publicado distin-
dirigir sus esfuerzos hacia el desarrollo de capa- tos estudios que analizan la relacin entre las de-
cidades de produccin que sean difciles de igua- cisiones que conforman la estrategia de produc-
lar por los competidores. cin y los resultados (Dangayach y Deshmukh,
2001; Shan y Ward, 2003; Narasimhan et al.,
Numerosos trabajos han puesto de manifiesto 2005; Swink et al., 2005; Amoako-Gyampah y
la relacin existente entre las prioridades compe- Acquaah, 2008). En concreto, se puede conside-
titivas en produccin y las decisiones en estruc- rar que:
tura e infraestructura (Swamidass y Newell,
1987; Miller y Roth, 1994; Avella et al., 1999; H3: Las empresas industriales que formulan e
Acur, 2003; Christiansen et al., 2003). Autores implantan una estrategia de produccin, con
como Boyer y McDermott (1999) y Rho et al. base en decisiones de estructura e infraestruc-
(2001) consideran que el factor determinante del tura, conseguirn mejores resultados.
xito de una estrategia de produccin es la forma
en la que las prioridades competitivas o capaci- La literatura sugiere que los resultados logra-
dades de produccin se traducen en un conjunto dos por la funcin de produccin contribuyen a
de decisiones, adems la coherencia o ajuste en- una mejora de los resultados del negocio (Vicke-
tre ambas dimensiones ofrece la clave para el de- ry et al., 1997). Una organizacin que ofrece
sarrollo del potencial de la funcin de produc- productos de elevada calidad puede venderlos a
cin como un arma competitiva. De esta forma un precio ms alto y, por tanto, incrementar el
se puede plantear: margen de beneficio. Una organizacin que en-
tregue rpidamente el producto al mercado pue-
H2: Las capacidades de produccin desarro- de ser la primera en ese mercado y, por tanto,
lladas influyen directamente en el diseo de la disfrutar de una cuota de mercado ms alta y
estrategia de produccin (decisiones en estruc- elevar el volumen de ventas. Por tanto, la orga-
tura e infraestructura) m apropiada. nizacin puede desarrollar una o varias de las si-
guientes capacidades en produccin, en compa-
La literatura especializada pone de manifiesto racin con sus competidores: costes ms bajos,
que la existencia de una estrategia de produccin mejor calidad, mayor flexibilidad, entregas ms
tiene un efecto positivo sobre los resultados em- fiables, servicio postventa adecuado y una mayor
presariales (Demeter, 2003). El efecto de la es- atencin al medio ambiente, lo que repercute en
trategia de produccin sobre los resultados de la unos mejores resultados empresariales (Corbett y
organizacin es el tema central analizado en los Claridge, 2002; Narasimhan et al., 2005).
trabajos de Swamidass y Newell (1987), quienes Previamente, se han llevado a cabo numero-
concluyen que un elevado compromiso de los di- sas investigaciones empricas que indican que el
rectivos en la toma de decisiones que conforman desarrollo de ventajas o capacidades tales como
la estrategia de produccin indican un perfor- la calidad, las entregas, la flexibilidad y/o el cos-
mance ms elevado. Roth y Miller (1990) anali- te contribuyen positivamente a mejorar los resul-
zan el efecto de la estrategia de produccin sobre tados empresariales (Bozart y Edwards, 1997;
los beneficios y sobre la rentabilidad econmica. Roth y Miller, 1990; Swamidass y Newell, 1987;
Asimismo, Tunlv (1992) determina que las Vickery et al., 1997; Ward et al., 1994; Corbett
compaas que formulan una estrategia de pro- y Claridge, 2002).
duccin consiguen una rentabilidad sobre ventas Autores como Voss (1995), a travs del enfo-
ms elevada. Por tanto, la estrategia de produc- que de competencia en produccin, inicial-
cin definida por las organizaciones industriales mente propuesto por Cleveland et al. (1989), su-
no slo permite a la empresa lograr ventajas giere que la funcin de produccin puede llegar
competitivas en aspectos relativos al coste, cali- a contribuir a la mejora de los resultados en la

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medida en que las empresas desarrollen fortale- Prioridades competitivas / Capacidades en


zas o ventajas en varias prioridades competitivas produccin. La revisin de la literatura comen-
de operaciones que satisfacen las necesidades de tada anteriormente permite identificar las priori-
los clientes o los requerimientos del mercado y dades competitivas relativas al coste, calidad,
que, adems, son consistentes con la estrategia flexibilidad, entregas, servicio y medio ambien-
competitiva. Por tanto, es posible proponer una te. Sobre la base de estos estudios previos, para
relacin positiva entre las capacidades desarro- medir cada una de estas dimensiones se han uti-
lladas en produccin y los resultados empresaria- lizado 18 tems, que se recogen en el anexo. A la
les: hora de delimitar las medidas para esta variables,
gran parte de la literatura especializada toma
H4: Las empresas que logren desarrollar ca- como referencia la encuesta internacional relati-
pacidades en produccin conseguirn mejores va a las estrategias de fabricacin de grandes
resultados. empresas manufactureras realizada desde el ao
1983 con carcter anual como base del proyec-
to de investigacin denominado The Global Ma-
METODOLOGA nufacturing Futures Survey Project.
En concreto, los directivos sometidos a la en-
MEDIDA DE VARIABLES cuesta deban valorar la posicin que ocupa la
empresa en relacin con el mejor competidor,
Decisiones en estructura e infraestructura.
En relacin con las decisiones que conforman la con el fin de conocer las ventajas y fortalezas
estrategia de produccin, se encuentran las deci- desarrolladas en comparacin con las empresas
siones relativas a la estructura tales como la ca- de la industria o, lo que es lo mismo, las ca-
pacidad y la localizacin de las instalaciones o la pacidades conseguidas en el rea funcional de
tecnologa y el grado de integracin vertical, as produccin. Para ello se utilizaba una escala Li-
como las decisiones de infraestructura relativas a kert de 7 puntos (1=menor fortaleza o ventaja,
la gestin del personal, la gestin y control de la 7=mayor fortaleza o ventaja) con respecto al me-
calidad, la planificacin de la produccin y la jor competidor de la industria.
gestin de inventarios, la estructura organizativa Resultados empresariales. En relacin con
y la gestin del medio ambiente. Estas dimen- la variable resultados, existen pocos trabajos que
siones se han medido a partir de 34 tems, que definan y que hagan operativa esta variable me-
aparecen recogidos en el anexo. En concreto, los diante la utilizacin de unas medidas concretas y
tems utilizados para medir cada una de las deci- generalmente aceptadas por la comunidad cient-
siones han sido seleccionados de la revisin de fica (Leong et al., 1990). As, se pone de mani-
la literatura comentada en el apartado anterior y fiesto la necesidad de entender y de utilizar me-
aparecen en los estudios empricos analizados, didas no financieras cuando se trata de medir los
adems son similares a los que aparecen en el resultados de la unidad de produccin. En este
proyecto de investigacin denominado The Glo- sentido, autores como Richardson et al. (1985)
bal Manufacturing Futures Survey Project, utili- sugieren que las medidas de los resultados debe-
zado como referencia en muchos estudios emp- ran corresponderse especficamente con las ca-
ricos relativos a la estrategia de produccin (Mi- pacidades estratgicas que definen los objetivos
ller y Roth, 1994; Kim y Arnold, 1996, Ward et de produccin. Por ejemplo, medidas de este tipo
al., 1996; Boyer, 1998; Avella et al., 1999). son empleadas por New y Szwejczewski (1996)
En nuestro caso, se solicitaba a los directivos y Avella et al. (1999). Concretamente, utilizan
que valorasen si en la unidad de produccin se como indicador del resultado competitivo de las
llevan a cabo o no inversiones en cada una de empresas objeto de anlisis, la ratio de producti-
las decisiones en estructura e infraestructura re- vidad. Tambin se incluye en muchos trabajos el
cogidas, as como la importancia concedida a indicador de rentabilidad econmica (Cleveland
cada una de ellas medida a travs de una escala et al., 1989; Roth y Miller, 1990; Kim y Arnold,
Likert de 7 puntos (1=nada importante, 7=muy 1992; Vickery et al., 1993; Kotha y Swamidass,
importante). 2000; Silveria, 2005). Por tanto, en nuestro tra-

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bajo hemos optado por elegir los indicadores de material y equipo elctrico, electrnico y ptico;
la productividad y la rentabilidad econmica pa- y la fabricacin de material de transporte. En se-
ra medir esta variable. gundo lugar, son sectores que presentan impor-
tantes cifras de negocio e ndices de produccin
industrial superiores a la media, por lo que po-
SELECCIN DE LA MUESTRA Y OBTENCIN DE demos considerar que conforman el entramado
LA INFORMACIN
industrial bsico de cualquier pas desarrollado.
Se ha construido una base de datos propia a En concreto, se encuentran entre los diez secto-
partir de la informacin contenida en la base de res industriales con mayor cifra de negocios en
datos de las 50.000 Principales Empresas Espa- Espaa, segn la informacin proporcionada por
olas, editada por la consultora Duns & Brads- el Instituto Nacional de Estadstica en la publi-
treet. Concretamente, se ha extrado una muestra cacin relativa a la encuesta industrial de empre-
de empresas para la realizacin del estudio emp- sas para el ao 2008.
rico, siguiendo los siguientes criterios: La unidad de anlisis utilizada ser la unidad
de produccin (Roth y Miller, 1990; Kim y Ar-
a) Empresas industriales incluidas, segn la nold, 1996; Tunlv, 1992; Avella et al., 1999;
Clasificacin Nacional de Actividades Eco- Kathuria, 2000). La unidad de produccin se co-
nmicas, dentro de los grupos DJ (Metalurgia rresponde con una empresa en el caso de me-
y fabricacin de productos metlicos), DK dianas empresas, departamento, divisin, planta
(Industria de la construccin de maquinaria o fbrica en el caso de grandes empresas, cada
y equipo mecnico), DL (Industria material y una de las cuales tiene una estrategia de fabrica-
equipo elctrico, electrnico y ptico) y DM cin definida.
(Fabricacin de material de transporte). Con el fin de obtener la informacin necesa-
b) Empresas con ms de 50 empleados. ria para nuestro estudio, se ha utilizado como
fuente de informacin primaria un cuestionario
Por tanto, el nmero total de empresas conte- que se ha enviado por va postal a los directivos
nidas en la base Duns & Bradstreet que cumplen de produccin y en su defecto, al director gene-
los criterios anteriores, y que por ello sern obje- ral de cada una de las empresas de la muestra
to de estudio, asciende a un total de 1.820 em- seleccionada. Antes de llegar a la seleccin final
presas. de los tems que conforman el cuestionario (y
La eleccin de utilizar estos sectores indus- que se recogen en el anexo), se realiz un pre-
triales se justifica por varias razones. En primer test en el que participaron cinco directores de
lugar, se trata de los sectores ms analizados operaciones de la muestra de empresas utilizada,
previamente en la literatura especializada con la junto con acadmicos especializados en direc-
diferencia de que han sido tratados por separado cin de operacione. Esto permiti adaptar el
en los diferentes trabajos, pero no de forma con- cuestionario a un lenguaje ms prximo a los di-
junta, como es nuestro caso por ejemplo, Smith rectivos, eliminando algunos trminos y expre-
y Reece (1999) se centran en la industria de ele- siones demasiado acadmicos. As, el cuestiona-
mentos electrnicos, Demeter (2003) en la in- rio definitivo qued compuesto por una serie de
dustria de la maquinaria, Ward et al. (1994) en cuestiones diseadas para, adems de conocer
los fabricantes de productos metlicos, Chris- los datos bsicos de la empresa, valorar las deci-
tiansen et al. (2003) analizan a los fabricantes de siones en estructura e infraestructura y las capa-
maquinaria y de elementos elctricos y electr- cidades de produccin.
nicos. En este estudio se analiza una parte de la Tambin se han utilizado fuentes de informa-
industria nacional, concretamente aquella que se cin secundarias las bases Duns&Bradstreet o
centra en la transformacin de los metales y me- Dicodi para medir la variable resultados, a fin
cnica de precisin, que abarca los sectores de de evitar una posible predisposicin negativa por
actividad relativos a la metalurgia y fabricacin parte del directivo que tiene que responder al
de productos metlicos; la construccin de ma- cuestionario si en ese momento no dispone de la
quinaria y equipo mecnico; la fabricacin de informacin solicitada. Para ello, se recabaron

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los datos necesarios para medir los indicadores da escala, se ha realizado un anlisis factorial
de rentabilidad econmica y productividad co- exploratorio mtodo de anlisis de componen-
rrespondientes a tres ejercicios econmicos y se tes principales con rotacin varimax. Para las
calcul la media aritmtica. decisiones en produccin, se consideraron 34
El total de encuestas vlidas obtenidas fue de tems que medan las siete dimensiones conside-
353, equivalente a un ndice de respuesta del radas. La varianza acumulada explicada por los
19,53%, siendo representativa con respecto a la siete factores es del 50,8%. Cada uno de los 34
poblacin total, ya que con un nivel de confianza tems tiene cargas significativas (mayores que
del 95%, el margen de error cometido sera de un 0,4) en al menos uno de los factores (tabla 1).
0,0239. Para la variable relativa a las priorida-
des/capacidades en produccin se realiz un an-
lisis factorial exploratorio mtodo de anlisis de
DIMENSIONALIDAD, VALIDEZ Y FIABILIDAD
componentes principales con rotacin varimax
Antes de desarrollar el anlisis emprico, se para los 18 tems que medan las prioridades
ha comprobado la dimensionalidad, fiabilidad y competitivas consideradas en nuestro trabajo. La
validez de las escalas utilizadas para medir las varianza acumulada explicada por los cinco
variables recogidas en el anexo. factores fue del 61,58%. Cada uno de los 18
Para analizar la dimensionalidad de las esca- tems tiene cargas significativas mayores que
las, esto es, si existe un nico factor subyacente 0,4 en al menos uno de los factores (tabla
para el conjunto de variables que constituyen ca- 2).

Tabla1.- Resultados del anlisis factorial para la variable decisiones en produccin


TEMS 1 2 3 4 5 6 7 FACTORES
Ampliacin responsabilidad trabajadores ,759 ,124 ,309 ,010 -,001 ,008 ,185
Trabajo en equipo ,727 ,187 ,245 -,016 ,069 ,006 ,121
Mejora relaciones directivos y trabajadores ,695 ,062 -,027 ,186 ,159 ,088 ,031
Descentralizacin de las decisiones ,663 ,102 -,069 ,152 ,123 ,090 ,077 FACTOR 1
Ampliacin variedad tareas del trabajador ,633 ,039 ,237 ,195 ,029 ,185 ,165 Gestin personal
Formacin de los trabajadores ,563 ,421 ,151 ,221 ,029 ,003 ,164 y organizacin
Mejora de la calidad de vida en el trabajo ,509 ,352 ,147 ,125 ,019 ,239 ,011
Equipos de proyectos plurifuncionales ,503 ,115 ,106 ,095 ,138 ,457 ,027
Formacin de los directivos ,401 ,316 ,066 ,276 ,073 ,120 ,217
Control estadstico de la calidad ,078 ,710 ,131 ,265 ,092 ,067 ,137
ISO 9000 ,138 ,654 ,083 ,034 ,010 ,217 ,227
Crculos de calidad ,093 ,647 ,084 ,125 ,084 ,154 -,014 FACTOR 2
Gestin de la calidad (TQM) ,285 ,612 ,001 -,023 ,120 ,444 ,057 Calidad
Programas de cero defectos ,116 ,598 ,056 ,015 ,305 ,216 ,009
Mantenimiento preventivo ,278 ,556 ,100 ,132 ,253 -,021 -,022
Reacondicionamiento de la planta ,190 ,043 ,810 ,209 ,120 ,048 ,039
FACTOR 3
Redistribucin de la planta ,137 ,077 ,808 ,198 ,061 ,137 ,037
Capacidad de la
Inversin en planta, equipos e I+D ,069 ,111 ,585 ,002 ,170 ,143 ,233 planta
Expansin de la capacidad de la planta ,205 ,190 ,536 ,137 ,118 -,051 -,010
Reduccin ciclo de fabricacin y entrega ,214 ,117 ,188 ,760 ,145 ,057 ,041
FACTOR 4
Sistemas control produccin e inventarios ,138 ,226 ,248 ,713 ,175 -,028 ,164
Planificacin de la
Gestin de compras justo a tiempo ,181 ,133 ,059 ,527 -,077 ,183 ,272 produccin
Mejora continua ,310 ,419 ,196 ,514 ,136 -,061 -,014
Diseo asistido por ordenador (CAM) ,054 ,163 ,073 ,155 ,771 ,126 ,177
Sistemas de fabricacin flexible ,147 ,168 ,125 ,021 ,712 -,049 ,070
FACTOR 5
Robots ,078 ,104 ,064 ,166 ,540 ,196 ,004
Tecnologa
Fabricacin asistida por ordenador (CAD) -,038 ,073 ,249 -,168 ,497 -,078 ,456
Reduccin tiempo preparacin mquinas ,375 ,219 ,151 ,340 ,438 ,046 -,103
ISO 14001 ,064 ,327 ,040 ,042 ,012 ,803 ,087 FACTOR 6
Sistemas gestin medioambiental ,220 ,306 ,128 ,029 ,157 ,750 ,032 Medio ambiente
Subcontratacin ,106 ,008 ,043 ,050 ,096 ,013 ,780
Cooperacin con proveedores ,262 ,201 ,070 ,249 ,051 ,018 ,645 FACTOR 7
Integracin SI con proveedores ,203 ,132 ,023 ,130 ,133 ,260 ,589 Integracin vertical
Localizacin y reubicacin planta ,003 ,213 ,180 -,033 ,080 -,205 ,407

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Tabla 2.- Resultados del anlisis factorial para la variable prioridades/capacidades de produccin
TEMS 1 2 3 4 5 FACTORES
Habilidad para ofrecer productos distintos con mltiples caracte-
,720 -,100 -0,037 0,162 0,106
rsticas, prestaciones, opciones
Habilidad para disear el producto y/o el proceso en funcin de
,657 ,268 0,100 0,116 0,073
las necesidades y exigencias del cliente FACTOR 1
Habilidad para ofertar un adecuado servicio postventa ,656 ,238 -0,054 -0,016 0,248 Servicio
Habilidad para introducir rpidos cambios en la creacin y dise- Flexibilidad en
,632 ,124 0,264 0,349 -0,117 producto
o de los productos
Habilidad para fabricar una gama lnea de productos fcilmente
,576 -,071 0,389 0,274 -0,055
en las mismas instalaciones
Habilidad para proporcionar informacin completa ,553 ,348 0,232 -0,067 0,289
Habilidad para ofrecer productos sin defectos -0,01 0,784 0,271 0,238 0,088
Habilidad para ofrecer un producto que cumpla con las especifi- FACTOR 2
0,12 0,767 0,192 0,158 0,101
caciones propuestas en su diseo Calidad
Habilidad para maximizar el tiempo sin problemas de funciona-
0,35 0,669 0,027 -0,069 0,199
miento del producto
Habilidad para ofrecer los productos en el momento deseado por
0,067 0,249 0,780 0,131 0,155
el consumidor FACTOR 3
Habilidad para ofrecer los productos rpidamente 0,049 0,223 0,772 0,221 0,078 Entregas
Habilidad para facilitar realizacin pedidos y devoluciones 0,455 0,031 0,534 0,001 0,249
Habilidad para reducir el coste del producto -0,117 0,265 -0,053 0,728 0,096
Capacidad de operar a diferentes niveles de output 0,276 0,022 0,171 0,692 0,140 FACTOR 4
Rapidez con la que se puede incrementar la capacidad ante au- Coste
0,214 0,118 0,219 0,621 0,095 Flexibilidad en
mentos no previstos en la demanda
Habilidad para ajustar rpidamente y con mnimos costes el con- volumen
0,219 -0,164 0,189 0,407 0,288
junto (mix) de productos
Habilidad para minimizar las repercusiones de la actividad pro-
0,164 0,158 0,095 0,167 0,830
ductiva sobre el medio ambiente FACTOR 5
Habilidad para fabricar productos que respeten el medio am- Medio ambiente
0,089 0,201 0,183 0,197 0,819
biente

Por lo que respecta a la variable relativa que los tems propuestos cubren la mayor parte
a los resultados empresariales, se han utilizado del contenido del constructo objeto de medida.
dos tems, que se agrupan en una dimensin En nuestro caso, esta validez se ha alcanzado a
subyacente, a la se ha denominado resultados, travs de una amplia y profunda revisin de la li-
explicando un 96,05% de la varianza total (tabla teratura para delimitar el conjunto de tems utili-
3). zados para medir las variables (anexo), adems
de la participacin (en la etapa de pretest del
Tabla 3.- Resultados del anlisis factorial para la va- cuestionario) de directores y acadmicos espe-
riable resultados cialistas en la materia en el proceso de seleccin
TEMS 1 2 FACTORES
de los tems, aportando sus conocimientos teri-
Productividad 0,993 0,079 FACTOR 1
Rentabilidad econmica 0,989 0,119 Resultados co-prcticos. Por su parte, la validez convergente
ha sido calculada a travs de su enfoque conver-
Con el fin de determinar la consistencia in- gente, midiendo el grado en que las diferentes
terna del instrumento de medida utilizado, se ha escalas utilizadas para medir una variable estn
llevado a cabo anlisis de fiabilidad, mediante el correlacionadas (Lehmann et al., 1999). Para
coeficiente alpha de Cronbach. Los valores ob- ello se han analizado las correlaciones entre cada
tenidos han sido superiores a 0,70, lo que permi- uno de los tems que miden cada dimensin de
te confiar en las escalas empleadas para medir las variables decisiones en produccin, priorida-
cada una de las variables propuestas en el mode- des competitivas/capacidades en produccin y
lo de anlisis (Nunally, 1978). La tabla 4 resume resultados. Como puede observarse, las correla-
estos resultados. ciones medias son bastante altas y todas ellas
Estudiada la dimensionalidad y contrastada la significativas (tabla 4), lo que indica una buena
fiabilidad, se analiza la validez de contenido y la validez convergente de las medidas utilizadas
convergente. La validez de contenido significa para cada variable del modelo.

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Tabla 4.- Media, desviacin estndar, correlaciones y fiabilidad de decisiones, capacidades de produccin y
resultados
VARIABLES MED D.T. 1 2 3 4 5 6 7 FIABILIDAD
DECISIONES
1. Capacidad 5,27 0,95 - ,747
2. Tecnologa 3,23 1,85 ,369** - ,734
3. Integracin vertical 4,32 1,28 ,292** ,357** - ,722
4. Gestin de calidad 4,54 1,20 ,383** ,416** ,342** - ,701
5. Planificacin 5,29 0,99 ,468** ,396** ,409** ,534** - ,864
6. Gestin medioambiental 5,31 0,92 ,248** ,255** ,249** ,515** ,283** - ,811
7. Gestin RR.HH. y organizacin 4,87 1,07 ,450** ,326** ,429** ,575** ,567** ,425** - ,864
PRIORIDADES COMPETITIVAS/CAPACIDADES DE PRODUCCIN
1. Calidad 5,36 0,90 - ,751
2. Entregas 4,99 0,93 ,441** - ,795
3. Servicio 7,72 1,08 ,421** ,444** - ,784
4. Medio ambiente 4,78 1,19 ,402** ,391** ,411** - ,806
5. Flexibilidad y coste 4,64 0,85 ,377** ,406** ,354** ,363** ,769
RESULTADOS
1. Productividad 169 170 - ,902
2. Rentabilidad econmica 170 168 ,984**
*Correlacin significativa al nivel 0,05; **Correlacin significativa al nivel 0,01.

Tabla 5.- Agrupacin, segn su actividad principal, de las empresas de la muestra inicial y de las que han
contestado al cuestionario
CNAE DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD N EMPRESAS % MUESTRA TOTAL N RESPUESTA % RESPUESTA
27 Metalurgia 193 10,60 36 10,19
Fabricacin de productos metlicos, excepto maquinaria
28 575 31,59 106 30,07
y equipo
Industria de la construccin de maquinaria y equipo me-
29 440 24,18 81 22,94
cnico
Fabricacin de mquinas de oficina y equipos inform-
30 17 0,93 6 1,69
ticos
31 Fabricacin de maquinaria y material elctrico 245 13,46 47 13,31
Fabricacin de material electrnico, fabricacin de qui-
32 85 4,67 14 3,96
po y aparatos de radio, televisin y comunicaciones
Fabricacin de equipo e instrumentos mdico-
33 65 3,57 11 3,11
quirrgicos, de precisin, ptica y relojera
Fabricacin de vehculos de motor remolques y semire-
34 200 11,00 52 14,73
molques
TOTAL 1.820 100,00 353 100,00

Adicionalmente, se ha comprobado la repre- RESULTADOS DEL MODELO


sentatividad de las empresas de las que se dispo- ESTRUCTURAL
ne de informacin (353). Para ello, se ha anali-
zado la participacin de cada actividad principal Para el contraste de las hiptesis planteadas
tanto del total de empresas que componen la se ha utilizado la tcnica de ecuaciones estructu-
muestra inicial como de las empresas que han rales. Esta metodologa permite realizar una va-
cumplimentado debidamente el cuestionario. Se lidacin estadstica del modelo propuesto en la
ha contrastado que la proporcin de cada indus- figura 1 mediante un anlisis simultneo del sis-
tria se mantiene, ya que los porcentajes corres- tema de variables y relaciones que definen el
pondientes a la agrupacin por actividades de las modelo. Se contrastan simultneamente mlti-
empresas de las que se dispone de informacin ples ecuaciones, analizando efectos directos e
son muy parecidos a los de la poblacin de refe- indirectos entre las variables (Bollen, 1989).
rencia (tabla 5). As pues, tras una primera Desde los datos disponibles correspondientes
aproximacin, es posible aceptar que las empre- a los tems de medida, se obtuvieron mediante el
sas que han sido incluidas en el estudio estn re- anlisis factorial un conjunto de variables obser-
presentando fielmente el total de empresas de la vables, en concreto: las siete relativas a las deci-
muestra inicial. siones que conforman la estrategia de produc-

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cin, las cinco relativas a las prioridades/ca- Definidos los modelos estructurales y de me-
pacidades en produccin y el resultado empresa- dida, procede la estimacin del modelo terico.
rial. Estas variables observables actan como in- Se efectu un anlisis factorial confirmatorio de
dicadores de las tres variables latentes que repre- primer orden mediante un sistema de ecuaciones
sentan las decisiones, las capacidades en produc- estructurales utilizando el programa informtico
cin y el resultado empresarial. La estructura AMOS 5.0. Como mtodo de estimacin se uti-
terica representada en la figura 1 formula cua- liz el de mxima verosimilitud robusto, por
tro hiptesis entre las variables decisiones, permitir superar los problemas de no normalidad
capacidades en produccin y resultados. Pa- de los datos. La figura 3 contiene las distintas es-
ra validar esta estructura terica se ha utilizado timaciones.
la tcnica de ecuaciones estructurales, ya que Los resultados muestran que todas las varia-
permite analizar relaciones para subconjuntos de bles latentes tienen cargas significativas sobre
variables y estimar relaciones mltiples. sus indicadores (medida la significatividad a tra-
La tcnica de ecuaciones estructurales supone vs del estadstico t), si bien la intensidad de la
plantear dos submodelos: el modelo estructural y carga es distinta. Estos datos se recogen en la ta-
el modelo de medicin. El primero describe rela- bla 6.
ciones causales entre variables latentes, la repre- As, el coste-flexibilidad es la capacidad que
sentacin grfica de este se presenta en la figura tiene la menor carga comparada con el resto de
2. las capacidades, como servicio, calidad, entregas
Las variables latentes decisiones, capaci- y medio ambiente. En cuanto a los indicadores
dades en produccin y resultados se interrela- de las decisiones, todos presentan cargas eleva-
ciones a travs de las hiptesis. Las variables ob- das, destacando los relativos a organizacin y
servadas actan como indicadores de las varia- recursos humanos, gestin de calidad y planifi-
bles latentes; se dispone de siete indicadores pa- cacin de la produccin. Este resultado pone de
ra la variable decisiones, de cinco para la va- manifiesto la importancia de las decisiones en
riable capacidades en produccin y de una pa- infraestructura, frente a las decisiones en estruc-
ra la variable resultados. tura. La dimensin resultados carga de forma al-
El modelo de medicin representa las rela- ta y significativa sobre la variable resultados, por
ciones de las variables latentes con sus indicado- lo que se puede considerar que se han utilizado
res y las relaciones entre las variables latentes. indicadores adecuados para medir esta variable.

Figura 2.- Modelo estructural

Capacidad
Resultados
Tecnologa
Resultados

I. vertical

Calidad Discapacidades Servicio

Planificacin Calidad

Capacidades
RR.HH. y org. en Entregas
produccin

M. ambiente Cte.-Flex.

M. ambiente

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Figura 3.- Modelo estructural y de medida


0,34
e1 Capacidad e17 0,50
0,58 0,02 e12
Resultados
0,27 e18 0,71
e3 Tecnologa 0,52
Resultados
0,09
0,28
e4 I. vertical 0,53
0,10
0,56 0,75 0,40
e6 Calidad Decisiones Servicio e12
0,17
0,53 0,64
0,39
e7 Planificacin 0,51 e13
0,73 0,63 Calidad
0,59 0,78 Capacidades 0,47
0,77 0,64
e8 RR.HH. y org. en Entregas e14
produccin
0,28 0,53
0,08
e9 M. ambiente 0,28 Cte.-Flex. e15

0,02 0,64 0,41


e19 M. ambiente e16

Tabla 6.- Cargas coeficientes regresin estandariza- Tabla 7.- Contraste de hiptesis
dos HIPTESIS RELACIN EFECTO DIRECTO CONTRASTE
ESTIMACIN H1 Dec. Cap. 0,506* Contrastada
H2 Cap. Dec. 0,778** Contrastada
Servicio Capacidades en produccin 0,635
H3 Dec. Rdo. 0,098 No contrastada
Calidad Capacidades en produccin 0,627 H4 Cap. Rdo. 0,170* Contrastada
Entregas Capacidades en produccin 0,683 *Significativo para <0,05; **Significativo para <0,01.
Coste-flexibilidad Capacidades en produccin 0,281
Medio ambiente Capacidades en produccin 0,637 La H1 estableca que las empresas que otor-
Medio ambiente Decisiones 0,526 gan una mayor importancia a las decisiones en
Recursos Humanos-Organizacin Decisiones 0,765 estructura e infraestructura, que conforman su
Planificacin prod. Decisiones 0,728 estrategia de produccin, logran desarrollar ca-
Calidad Decisiones 0,751 pacidades de produccin. El coeficiente estanda-
Integracin vertical Decisiones 0,529 rizado es 0,506 (significativo para <0,05), por
Tecnologa Decisiones 0,522 lo que queda contrastada. As, la puesta en prc-
Capacidad Decisiones 0,583 tica de decisiones en produccin en estructura e
Resultados Resultados 0,706
infraestructura influye directamente en el desa-
rrollo de capacidades en esta rea relativas al
La evaluacin del modelo supone analizar su coste, calidad, flexibilidad, servicio postventa y
ajuste global utilizando una serie de ndices. De proteccin del medio.
estos, dos de los ms utilizados son el ndice CFI La H2 consideraba que las capacidades de
(Comparative Fit Index) y el RMSEA (root produccin desarrolladas influyen directa y posi-
mean square error of approximation). El CFI tivamente en el diseo de la estrategia de pro-
debe ser mayor o igual a 0,9 y el RMSEA debe duccin decisiones en estructura e infraestruc-
ser menor que 0,05 (Jreskog y Sorbom, 1993). tura ms apropiada. Tambin queda contrasta-
Puede decirse que el modelo tiene un buen ajuste da, ya que el coeficiente estandarizado alcanza
global dado por el ndice CFI=0,92 y por un valor de 0,778 (<0,01). Esto significa que
RMSEA=0,012. Los resultados del modelo pro- las capacidades desarrolladas en el rea de pro-
puesto al analizar la estimacin de los parme- duccin resultan claves a la hora de formular la
tros estandarizados se presentan en la tabla 7, in- estrategia de produccin en cuanto a las decisio-
dicando tambin el contraste para las hiptesis nes en estructura e infraestructura que deben ser
planteadas. seleccionadas.

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El contraste de estas dos hiptesis pone de lares a los obtenidos en otras investigaciones
manifiesto el grado de coherencia interna entre previas (Boyer y McDermott, 1999; Kim y Ar-
las decisiones y las capacidades en produccin, nold, 1996; Smith y Reece, 1999; Ward y Duray,
para las empresas objeto de anlisis. Esto resulta 2000; Amoako-Gyampah y Acquaah, 2008).
clave para el desarrollo del potencial de la fun- El modelo planteado viene a explicar que las
cin de produccin como un arma competitiva. decisiones en produccin se relacionan de forma
Adems, se demuestra el ajuste interno necesario positiva con el logro de capacidades en produc-
entre los dos elementos que forman el contenido cin y como ese logro se relaciona positivamente
de la estrategia de produccin: decisiones en con mejores resultados. Por tanto, las decisiones
produccin y prioridades/capacidades competiti- influyen de forma indirecta en el logro de estos
vas. Estos resultados son coherentes con otros resultados a travs de las capacidades desarrolla-
estudios previos, como los desarrollados por das en el rea de produccin y operaciones, pero
Joshi et al. (2003) y Kathuria y Porth (2003). no puede afirmarse que lo hagan de forma direc-
La H4 las empresas que logren desarrollar ta.
capacidades en produccin conseguirn mejores
resultados tambin queda contrastada (coefi-
ciente estandarizado 0,17, <0,05). Por tanto, las CONCLUSIONES
empresas que han desarrollado capacidades de
produccin que las diferencien de sus competi- En este trabajo se ha planteado un modelo
dores, ya sea en coste, calidad, flexibilidad, en- terico con el fin de analizar las relaciones cau-
tregas, servicio y/o medio ambiente, han conse- sales entre tres variables fundamentales en direc-
guido unos mejores resultados en trminos de cin de operaciones: las decisiones en produc-
productividad y rentabilidad econmica. De esta cin y las prioridades competitivas que con-
forma, se verifica uno de los supuestos clsicos forman el contenido de la estrategia de produc-
en el rea de operaciones sobre la relacin entre cin y los resultados empresariales.
las ventajas competitivas en produccin y el lo- Los resultados indican que la estrategia for-
gro de mejores resultados empresariales (Deme- mulada en el rea de produccin influye de for-
ter, 2003; Da Silveira, 2005). Es decir, se de- ma directa en el desarrollo de capacidades en
muestra y se contrasta empricamente la impor- trminos de calidad, flexibilidad, entregas, cos-
tancia estratgica de la funcin de produccin, tes, servicio y/o proteccin medioambiental; a su
apuntada de forma terica por autores clsicos vez, el desarrollo de esas capacidades de produc-
como Skinner (1969) o Hayes y Wheelwright cin repercute en la eleccin de las decisiones en
(1984). estructura e infraestructura que permiten formu-
Sin embargo, los datos no soportan la H3, de lar dicha estrategia funcional. Adems, ambos
este modo no puede afirmarse que mayores in- aspectos que conforman el contenido de la es-
versiones en las decisiones de produccin para trategia de produccin influyen en los resulta-
formalizar e implantar la estrategia de produc- dos de la empresa. Sin embargo, no ha sido po-
cin permitan alcanzar mejores resultados. Es sible confirmar la influencia directa entre las de-
decir, no se ha encontrado una relacin directa cisiones de produccin y los resultados empresa-
entre las decisiones en produccin que confor- riales, sino solamente a travs de las capacidades
man la estrategia de produccin y los resultados en produccin.
empresariales. La existencia de otras variables La ausencia de un efecto directo entre las de-
distintas a las consideradas en el trabajo y que cisiones en operaciones y los resultados puede
tambin influyen en las medidas de los resulta- ser explicado en parte porque ese efecto se tras-
dos propuestas puede ser una explicacin a esta lada a las capacidades en produccin; adems,
falta de contraste. Adems, los resultados empre- las empresas obtienen resultados superiores en la
sariales son la consecuencia de la contribucin medida en que desarrollan capacidades nicas
de varias reas funcionales (marketing, recursos frente a los competidores, y de hecho en nuestra
humanos, I+D, etc.) y no solamente el rea de investigacin esta relacin queda contrastada.
produccin. Adems, estos resultados son simi- Por tanto, implantar una serie de decisiones en

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estructura e infraestructura de forma aislada no a la estrategia competitiva implantada por la em-


va a suponer en general mejores resultados a la presa, a fin de comprobar la existencia de un
empresa, sino que es necesario que esas decisio- ajuste externo entre la estrategia funcional de
nes se traduzcan en la obtencin de capacidades produccin y las estrategias a nivel competitivo.
en produccin frente a la competencia. Asimismo, tambin sera conveniente analizar si
En realidad, puede considerarse que las rela- elementos como el tamao de la empresa me-
ciones analizadas son relaciones clsicas en la li- dido por el nmero de empleados, el sector in-
teratura de direccin de operaciones, aunque en dustrial o el tipo de unidad de produccin consi-
la ltima dcada han sido analizadas por diferen- derada empresa, planta, fbrica o departamen-
tes autores generalmente de forma independiente to tiene alguna influencia sobre el modelo pro-
(Noble, 1997; Avella, 1999; Kathuria, 2000; puesto. Del mismo modo, nuestra intencin es
Boyer y Lewis, 2002; Demeter, 2003; Narasim- desarrollar otras medidas de resultados diferen-
han et al., 2005; Swink, 2005). Sin embargo, es- tes a las que se han considerado, adems de re-
te trabajo presenta como novedad que el contras- plicar el modelo en otros sectores de actividad.
te de las relaciones planteadas se ha realizado de En investigaciones futuras se debera intentar
forma conjunta mediante la tcnica de ecuacio- enviar el cuestionario a ms de un directivo por
nes estructurales. cada empresa con el fin de mejorar la informa-
Esta investigacin ofrece claras implicaciones cin disponible.
tericas. Por una parte, el modelo general plan-
teado y contrastado sirve para fundamentar te-
ricamente las relaciones entre variables clave del ANEXO 1
rea de produccin y operaciones decisiones en DECISIONES EN PRODUCCIN
produccin, prioridades/capacidades competiti- DECISIONES DECISIONES
EN ESTRUCTURA EN INFRAESTRUCTURA
vas y los resultados empresariales en trminos Capacidad y localizacin
Gestin de personal
de productividad y rentabilidad econmica, lo de las instalaciones
Reconfiguracin de la distribucin Ampliacin variedad tareas tra-
que permite avanzar en el conocimiento de la es- en planta bajadores
trategia de produccin. Por otro lado, el trabajo Reacondicionamiento y reorganiza- Ampliacin responsabilidad tra-
cin de la fbrica bajadores
presenta evidencia terica y emprica que permi- Inversiones en planta, equipos e I+D Trabajo en equipo
Expansin de la capacidad de la f- Formacin de los trabajadores
te demostrar el grado de ajuste y la coherencia brica
que debe existir entre las decisiones en estructu- Localizacin y reubicacin de las Formacin de los directivos
instalaciones
ra e infraestructura y las prioridades/capacidades Tecnologa Gestin y control de la calidad
en produccin, aspectos clave del contenido de Diseo asistido por ordenador Gestin de la calidad total
(CAD) (TQM)
la estrategia funcional de produccin. Fabricacin asistida por ordenador Programas cero defectos
(CAM)
Las implicaciones prcticas del trabajo son Robots Crculos de calidad
claras. En primer lugar, se ofrece a los directivos Sistemas de fabricacin flexible Control estadstico de la calidad
Manenimiento preventivo
de produccin y operaciones una herramienta Certificacin ISO 9000
vlida para evaluar las capacidades desarrolladas Planificacin de la produccin
Integracin vertical
y gestin de inventarios
en el rea de produccin a la hora de disear y Subcontracin de parte de los proce- Mejora sistemas de control de la
sos de fabricacin produccin e inventarios
formular una estrategia eficaz basada en una se- Relaciones de colaboracin (esta- Reduccin tiempo preparacin
rie de decisiones en estructura e infraestructura. bles, duraderas y basadas en la con- mquinas
fianza) con proveedores
En segundo lugar, se demuestra la importancia Integracin de los sistemas de in- Reduccin del ciclo de fabrica-
que puede llegar a tener para la empresa conse- formacin con proveedores (inter- cin y entrega
cambio de informacin)
guir determinadas capacidades de produccin Gestin de compras justo a tiem-
po
como arma o medio de mejorar sus resultados. Programas de proteccin
Estructura organizativa
Esto significa que la alta direccin debe conside- del medio ambiente
Sistemas de gestin medioambiental Descentralizacin de las decisio-
rar la funcin de produccin como un rea fun- nes
cional clave y estratgico. Certificacin ISO 14001 Mejora relaciones directivos y
trabajadores
No obstante, en futuras investigaciones se Mejora de la calidad de vida en
el trabajo
podra ampliar el modelo de anlisis propuesto Constitucin de equipos pluri-
incluyendo otras variables relativas al entorno y funcionales

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PRIORIDADES COMPETITIVAS/CAPACIDADES EN PRODUCCIN tive Objectives, Improvement Goals, and Action


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Habilidad para maximizar el tiempo sin problemas de funcionamiento del
producto (duraderos y fiables)
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Flexibilidad DES LORENTE, J.J. (2001): Un anlisis exploratorio
Flexibilidad en volumen Flexibilidad en producto de las estrategias medioambientales y el contexto
Rapidez con la que se puede incre- Habilidad para introducir rpidos
mentar la capacidad ante aumentos cambios en la creacin y organizativo de los hoteles espaoles, Cuadernos
no previstos en la demanda diseo de los productos de Economa y Direccin de la Empresa, 8 (enero-
Capacidad de operar a diferentes ni- Habilidad para fabricar una ga-
veles de output de forma rentable ma lnea de productos fcilmente abril), pp. 5-32.
(facilidad para pasar de lotes gran- y sin modificar las instalaciones AMOAKO-GYAMPAH, K.; ACQUAAH, M. (2008):
des a pequeos y viceversa) existentes
Habilidad para ofrecer productos Manufacturing Strategy, Competitive Strategy and
distintos con mltiples caracte- Firm Performance, International Journal of Pro-
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producto a otro diferente)
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Habilidad para ofrecer los productos rpidamente vironmental Issues in U.S. Business Organizations,
Habilidad para ofrecer los productos en el momento deseado por el con-
sumidor Academy of Management Journal, 17 (5), pp. 575-
Habilidad para facilitar la realizacin de los pedidos y posibles devolu- 598.
ciones
Servicio AVELLA CAMARERO, L.; FERNNDEZ SNCHEZ, E.;
Habilidad para ofertar un adecuado servicio postventa VZQUEZ ORDS, C. J. (1999): Anlisis de las es-
Habilidad para disear el producto y/o el proceso en funcin de las nece-
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