CAPITULO 2

Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

Pocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. En 198
3, una encuesta de Royal Dutch/Shell revel que un tercio de las firmas que figura
ban entre las "500" de Fortune haban 4 desaparecido. Shell estimaba que la longev
idad promedio de las mayores empresas industriales es inferior a los cuarenta aos
, aproximadamente la mitad de la vida de un ser humano. Hay un cincuenta por cie
nto de probabilidades de que los lectores de este libro presencien la desaparicin
de su empresa durante su carrera laboral. En la mayora de las compaas que fracasan
, las pruebas de que la compaa est en un atolladero abundan de antemano. Sin embarg
o, nadie presta atencin a estas seales, aunque los directivos sepan que existen. L
a organizacin como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender l
as implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones. Quiz bajo las leye
s de la "supervivencia del ms apto"-- la muerte continua de empresas sea saludabl
e para la sociedad. Aunque resulte doloroso para los empleados y propietarios, e
s simplemente un modo de remover el suelo econmico, de redistribuir los recursos
de la produccin hacia nuevas compaas y nuevas culturas. Pero qu sucede cuando la elev
ada tasa de mortalidad empresarial constituye un sntoma de problemas ms hondos que
afligen a todas las compaas, no slo a las que perecen? Qu sucede si las compaas de ma
or xito tienen poca capacidad de aprendizaje, y sobreviven pero jams desarrollan s
u potencial? Qu sucede si, a la luz de lo que podran ser estas organizaciones, la "
excelencia" es slo "mediocridad"? No es accidental que la mayora de las organizaci
ones aprendan mal. El modo en que estn diseadas y administradas, el modo en que de
finen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseado a pens
ar e interactuar (no slo en organizaciones sino en general) crean problemas funda
mentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de per
sonas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto ms se esfuerzan para resolverlos,
peores son los resultados. Hay algn aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pue
s stas impregnan todas las organizaciones en cierta medida. Los problemas de apre
ndizaje son trgicos en los nios, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente
trgicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso pa
ra remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el apr
endizaje.
1. "Yo soy mi puesto".
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nue
stra identidad. Cuando una gran acera norteamericana comenz a cerrar plantas a pri
ncipios de los aos 80, ofreci reeducar a los obreros cesantes para que buscaran nu
evos empleos. Pero la reeducacin no ech races; los obreros pasaron a ser desemplead
os o a realizar tareas independientes. Los psiclogos intentaron averiguar por qu,
y notaron que los obreros sufran agudas crisis de identidad. Preguntaban: "Cmo podra
hacer otra cosa? Yo soy tornero". Cuando les preguntan cmo se ganan la vida, las
personas describen las tareas que realizan todos los das, no el propsito de la em
presa de la cual forman parte. La mayora se ven dentro de un "sistema" sobre el c
ual no ejercen ninguna influencia. "Hacen su trabajo", cumplen con su horario y
tratan de aparselas ante esas fuerzas que estn fuera de su control. En consecuencia
, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. Recientemen
te, los managers de una compaa automotriz de Detroit me contaron que haban desmante
lado un coche japons para comprender por qu los japoneses podan alcanzar extraordin
aria precisin y confiabilidad a un coste ms bajo en cierto proceso de ensamblaje.
Hallaron el mismo tipo estndar de perno usado tres veces en el bloque de cilindro
s. En cada ocasin una un tipo distinto de componente. En el coche americano, el mi
smo ensamblaje requera tres pernos diferentes, que requeran tres llaves diferentes
y tres inventarios de pernos, con lo cual el ensamblaje resultaba ms lento y ms c
ostoso. Por qu los americanos usaban tres pernos? Porque la organizacin de diseo de
Detroit tena tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su propio compon
ente. El japons tena un solo diseador, responsable del montaje de todo el motor, y
tal vez de mucho ms. La irona es que cada uno de los tres grupos de ingenieros nor
teamericanos consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y su ensamblaj
e funcionaban a la perfeccin. Cuando las personas de una organizacin se concentran
 nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que
se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los resultados son dec
epcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer que "alguien cometi u
na falla".
2. "El enemigo externo."
Un amigo me cont una vez la historia de un muchacho a quien entrenaba en bisbol, y
que tras perder tres pelotas en el campo derecho, arroj el guante y se fue al re
fugio, mascullando: "Nadie puede manotear una pelota en ese maldito campo". Todo
s tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosa
s salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento: "Siem
pre hallars un agente externo a quien culpar". El departamento de Marketing culpa
a Manufacturacin: "Seguimos perdiendo ventas porque nuestra calidad no es compet
itiva". Manufacturacin culpa a Ingeniera. Ingeniera culpa a Marketing: "Si tan slo d
ejaran de estropear nuestros diseos y nos permitieran disear los productos de que
somos capaces, seramos un lder de la industria". El sndrome del "enemigo externo" e
s un subproducto de "Yo soy mi puesto", y de los modos asistmicos de encarar el m
undo que ello alienta. Cuando nos concentramos slo en nuestra posicin, no vemos qu
e nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos
perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen u
n origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos de
shacernos de ellos. El sndrome del "enemigo externo" no consiste slo en echar culp
as dentro de la organizacin. Durante sus ltimos aos en actividad, la otrora triunfa
l People Express Airlines redujo los precios, impuls la comercializacin y compr Fro
ntier Airlines, en un frentico intento de combatir la presunta causa de su deteri
oro: competidores cada vez ms agresivos. Sin embargo, ninguna de estas medidas de
tuvo las crecientes prdidas de la compaa ni corrigi su problema central, la calidad
del servicio, que haba decado tanto que los precios bajos constituan el nico atracti
vo para los clientes. Para muchas compaas americanas el "enemigo" est integrado por
la competencia japonesa, los sindicatos, las regulaciones gubernamentales o cli
entes que las "traicionaron" comprando otros productos. La historia del "enemigo
externo", sin embargo, es siempre parcial. El "afuera" y el "adentro" suelen fo
rmar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposib
le detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones "internas" que su
peran la frontera entre nosotros y lo "externo".
3. La ilusin de hacerse cargo.
Est de moda ser "proactivo". Los managers a menudo proclaman la necesidad de hace
rse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemo
s enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien ms haga algo, resolver los
problemas antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como
un antdoto contra la actitud "reactiva", la de esperar a que una situacin se salg
a de madre antes de tomar medidas. Pero emprender una accin agresiva contra un ene
migo externo es de veras un sinnimo de ser proactivo? Hace poco, el equipo admini
strativo de una importante compaa de seguros con la cual trabajbamos sinti la picazn
del bicho proactivo. El jefe del equipo, un talentoso vicepresidente de reclamos
, estaba por dar un discurso proclamando que la compaa ya no se dejara manipular po
r los abogados cuando se presentara un litigio. La empresa organizara su propio e
quipo legal para resolver ms casos mediante juicio por veredicto, en vez de zanja
rlos fuera de los tribunales. Nosotros y algunos miembros del equipo comenzamos
a analizar sistmicamente los probables efectos de la idea: la cantidad probable d
e casos que se podan ganar en los tribunales, la cantidad probable de casos perdi
dos, los costes mensuales directos y los gastos fijos al margen de quien ganara
o perdiera, y el tiempo que los casos podan permanecer en litigio. (La herramient
a que usamos se comenta en el Captulo 17, "Micromundos". ) El resultado era un in
cremento de costes totales porque, dada la calidad de la investigacin realizada i
nicialmente en la mayora de los reclamos, la empresa no poda ganar suficientes cas
os como para compensar los costes de litigios prolongados. El presidente tir el d
iscurso a la basura. A menudo, la "proactividad" es reactividad disfrazada. Si n
os volvemos ms agresivos para luchar contra el "enemigo externo", estamos reaccio
nando, no importa cmo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cmo inte
nsificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar,
no de nuestro estado emocional.
4. La fijacin en los hechos.
Dos nios se enzarzan en una ria y procuramos separarlos. Luca dice: "Le pegu porque
me quit la pelota". Toms dice: "Le quit la pelota porque ella no me presta su aerop
lano". Luca dice: "El no puede jugar con mi aeroplano porque le rompi la hlice". Co
mo sabios adultos que somos, decimos: "Venga, nios, tratad de llevaros bien". Pero
somos tan distintos cuando se trata de explicar nuestros propios enredos? Estam
os condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para c
ada hecho hay una causa obvia. La preocupacin por los hechos domina las deliberac
iones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupues
to, las ganancias del trimestre anterior, quin fue ascendido o despedido, el nuev
o producto de nuestros competidores, la demora que se anunci para nuestro nuevo p
roducto y dems. Los medios informativos refuerzan el nfasis en los acontecimientos
inmediatos. Si algo ocurri hace dos das deja de ser "noticia". El nfasis en los he
chos desemboca en explicaciones "fcticas": "El promedio Dow Jones baj ayer diecisis
puntos --anuncia el peridico-- porque ayer se anunciaron bajas ganancias para el
cuarto trimestre". Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero
nos impiden ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender l
as causas de esos patrones. Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro
programa evolutivo. En el diseo de un caverncola destinado a la supervivencia, la
aptitud para contemplar el cosmos no poda ser un criterio primordial. Lo importan
te es la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro izquier
do y reaccionar con rapidez. La irona es que hoy, las primordiales amenazas para
nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras socieda
des, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales; la carr
era armamentista, el deterioro ecolgico, la erosin del sistema de educacin pblica de
una sociedad, el capital fsico cada vez ms obsoleto, el deterioro en la calidad d
e diseos o productos (al menos en relacin con la calidad de los competidores) son
productos lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en
una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por hechos inmediatos.
Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de
que ocurra, para tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear.
5. La parbola de la rana hervida.
La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta f
recuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nac
imiento a la parbola de la "rana hervida". Si ponemos una rana en una olla de agu
a hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la
temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatu
ra se eleva de 21 a 26 grados centgrados, la rana no hace nada, e incluso parece
pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdid
a, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impi
de, la rana se queda all y hierve. Por qu? Porque su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio amb
iente, no para cambios lentos y graduales. Algo similar sucedi con la industria a
utomotriz norteamericana. En los aos 60, dominaba la produccin en Amrica del Norte.
Eso comenz a cambiar muy gradualmente. Los Tres Grandes de Detroit no vean al Japn
como una amenaza en 1962, cuando la presencia japonesa en el mercado de los Est
ados Unidos era inferior al 4 por ciento. Ni en 1967, cuando era inferior al 10
por ciento. Ni en 1974, cuando era inferior al 15 por ciento. Cuando los Tres Gr
andes empezaron a examinar crticamente sus prcticas y supuestos, a principios de l
os aos 80, la participacin japonesa en el mercado de los Estados Unidos se haba ele
vado al 21, 3 por ciento. En 1989, la participacin japonesa llegaba al 30 por cie
nto, y la industria automotriz norteamericana slo daba cuenta del 60 por ciento d
e los automviles vendidos en los Estados 5 Unidos. An no sabemos si esta rana tend
r fuerzas para salir del agua caliente. Para aprender a ver procesos lentos y gra
duales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo ev
idente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados por la marea
, no vemos mucho al principio, pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez
minutos el charco cobra vida. Ese mundo de bellas criaturas est siempre all, pero
se mueve tan despacio que al principio no lo vemos. El problema es que nuestra
mente est tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada a 78 r.p.m
., slo a 33 1/3 r.p.m. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos
a aminorar nuestro ritmo frentico y ver esos procesos graduales que a menudo pla
ntean para todos las mayores amenazas.
6. La ilusin de que "se aprende con la experiencia".
La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a
comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos
un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y
diferente. Pero qu ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? Q
u sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro distan
te o en una parte distante del sistema ms amplio dentro del cual operamos? Cada u
no de nosotros posee un "horizonte de aprendizaje", una anchura de visin en el ti
empo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros a
ctos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa. He aqu un fundamental dilema de ap
rendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, p
ero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras de
cisiones mas importantes. Las decisiones ms crticas de las organizaciones tienen c
onsecuencias en todo el sistema, y se extienden durante aos o dcadas. Las decision
es de Investigacin y Desarrollo tienen consecuencias de primer orden en Marketing
y Manufacturacin. La inversin en nuevas instalaciones fabriles y procesos influye
en la calidad y la distribucin durante una dcada o ms. La promocin de las personas
atinadas modela el clima estratgico y organizacional durante aos. Se trata de deci
siones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error. Los ciclo
s son muy difciles de ver, y por tanto es difcil aprender de ellos, si duran ms de
un ao o dos. El autor Draper Kauffman, Jr., especialista en pensamiento sistmico,
seala que la mayora de la gente tiene memoria corta: "Cuando hay un exceso tempora
rio de trabajadores en determinado campo, todos hablan de ese exceso y se obstac
uliza el acceso de los jvenes. Al cabo de unos aos esto crea una escasez, sobran p
uestos y se apremia a los jvenes a ocuparlos... lo cual crea un exceso. Obviament
e, el mejor momento para empezar a prepararse para un empleo es cuando la gente
ha hablado durante aos de un exceso y hay pocos 6 ingresos. De ese modo, uno term
ina su educacin justo cuando comienza la escasez". Tradicionalmente, las organiza
ciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto de cierta
s decisiones dividindose en componentes. Instituyen jerarquas funcionales que perm
iten intervenir con mayor facilidad. Pero las divisiones funcionales se transfor
man en feudos, y lo que antes era una cmoda divisin del trabajo se transforma en u
na serie de "chimeneas" que impiden el contacto entre las funciones. Resultado:
el anlisis de los problemas ms importantes de una compaa, los problemas complejos qu
e trascienden los lmites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso o in
existente.
7. E1 mito del equipo administrativo.
Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el "equipo administrati
vo", un grupo escogido de managers enrgicos y experimentados que representan las
diversas funciones y pericias de la organizacin. Se supone que en conjunto discer
nirn los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organizac
in. Pero por qu hemos de confiar en que estos equipos podrn superar estos problemas
de aprendizaje? Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo
luchando en defensa de su "territorio", evitando todo aquello que pueda dejarlo
s mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo
, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen,
procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan ma
nifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que r
eflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobr
e el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones
que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y
experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. "La mayora de los equip
os administrativos ceden bajo presin -- escribe Chris Argyris, profesor de Harvar
d y estudioso del aprendizaje en los equipos administrativos--. El equipo puede
funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas comp
lejos que pueden ser embarazosos o 7 amenazadores, el espritu de equipo se va al
traste. " Argyris argumenta que la mayora de los managers consideran la indagacin
colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educacin no nos capacita para admit
ir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las empresas refuerzan esa leccin
al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no In
dagar los problemas complejos. (Cundo fue la ltima vez que una persona de la organi
zacin de usted fue recompensada por plantear difciles preguntas acerca de la actua
l poltica de la compaa, en vez de resolver problemas urgentes?) Ante la incertidumb
re o la Ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese pro
ceso bloquea nuestra comprensin de aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo
que Argyris denomina "Incompetencia calificada": equipos llenos de gente increbl
emente apta para cerrarse al aprendizaje.
PROBLEMAS Y DISCIPLINAS.
Estos problemas de aprendizaje no son nuevos. En La marcha de la locura, Barbara
Tuchman estudia la historia de devastadoras polticas de gran escala "emprendidas
, en ltima instancia, contra nuestros propios 8 intereses" desde la cada de Troya
hasta la participacin norteamericana en Vietnam. En ninguno de esos casos los lder
es pudieron prever las consecuencias de su propia poltica, aunque se les advirti d
e antemano que su propia supervivencia estaba en juego. Leyendo el libro de Tuch
man entre lneas, vemos que los monarcas franceses de Valois, en el siglo catorce,
adolecan del sndrome de Yo soy mi puesto": cuando devaluaron la moneda, no compre
ndieron que impulsaban a la clase media francesa a la insurreccin. A principios d
el siglo dieciocho, Gran Bretaa actu como la rana hervida. Los britnicos afrontaron
una "dcada entera --escribe Tuchman-- de creciente conflicto con las colonias [a
mericanas] sin enviar ningn representante (oficial britnico], mucho menos un minis
tro, a la otra costa del Atlntico... para 9 averiguar por qu peligraba la relacin".
En 1776, en el comienzo de la Revolucin Americana, la relacin estaba irrevocablem
ente deteriorada. En otra parte, Tuchman describe a los cardenales catlicos de lo
s siglos quince y diecisis, un trgico "equipo" administrativo donde la piedad exiga
que presentaran una apariencia de acuerdo. Sin embargo, las disimuladas pualadas
por la espalda (en algunos casos literales) allanaron el camino a papas oportun
istas cuyos abusos de autoridad produjeron la Reforma protestante. Hoy vivimos u
na poca igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con
muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi
juicio, actuar como antdotos para esos problemas. Pero antes debemos estudiar lo
s problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de
la baranda de los hechos cotidianos.
fin capitulo 2.