Cadena de Valor

Antecedentes
1985: Michael Porter. Ventaja Competitiva

Sistemas empresariales de McKinsey

Conjunto de funciones

EMPRESA

Anlisis de desempeo de cada rea

 Definicin

VALOR

Beneficios Costos percibidos

percibidos por adquirir el producto
por el cliente o servicio
 EL MODELO DE LA TRANSFORMACION

Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del
proceso de transformacin.
Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de
algo para obtener un servicio o producto
Materiales
Informacin
Clientes

Recursos
Transformados

Productos y
INPUT OUTPUT servicios

Empleados
Equipos / Facilidades Proceso Productivo Transformacin fsica
Recursos que ayudan a la Cambio de Dueo
transformacin Cambio de Lugar
Acomodo /Almacenamiento
 QUE SON LOS PROCESOS?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades

que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre
un producto a un cliente externo o interno.
? Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas
lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la
organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los
objetivos de la organizacin.

Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, designadas para producir una salida
especfica, para un cliente o mercado en particular.

Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen

para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio;
por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para
producir una salida.
 ENTENDER LOS PROCESOS

PRODUCTOS

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

INPUT OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

Mapear y entender el macro-proceso

Dividir el macro-proceso en procesos
Definir el inicio y fin de cada proceso
Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
 ENTENDER LOS PROCESOS

Macro-proceso

Procesos

Actividades

Tareas

Movimientos
 DESCRIPCION DEL PROCESO

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario en primer lugar

describirlo adecuadamente. Los elementos que van a describir
adecuadamente el proceso son:

Salida. Resultado del proceso

Destinatario. Persona o conjunto de personas que reciben y
valoran la salida del proceso
Los intervinientes. Personas o grupos de personas que
desarrollan la secuencia de actividades del proceso
Secuencia de actividades. Es la descripcin de las acciones que
tienen que realizar los intervinientes
Recursos. Elementos materiales o de informacin que el proceso
consume o necesita para poder generar la salida
Indicadores. Son mediciones del funcionamiento de un proceso
 Definicin

1. Anlisis de la 2. Descomposicin de la
actividad empresarial empresa en sus partes
constitutivas
Desarrollo e integracin
de las actividades de la
3. Identificacin de cadena de valor
fuentes de ventaja
competitiva

Bajo costo Diferenciacin

 Componentes

Desarrollo
Produccin

Logstica

Comercializacin

PROCESOS PRIMARIOS
 Desarrollo
Recursos Humanos Tecnolgico

PROCESOS DE
SOPORTE

Infraestructura Compra de bienes

Empresarial y servicios
Valor Total
Costos Totales

Desempeo de actividades
generadoras de valor

MARGEN
 EJEMPLOS DE MACROPROCESOS

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Despresado

Pollo
Recepcin Faenamiento Empaque Despacho Productos
Vivo

MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA

Pedido del Servicio Proceso de Facturacion Recaudaciones

Conexin
 DIAGRAMACIN DE PROCESOS

Tcnicas de Diagramacin de Procesos

Diagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico

 CADENA DE VALOR

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y

sostener la ventaja competitiva de una firma fue
desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la

obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa,
es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de
valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica

y organiza los procesos del negocio con el propsito de
organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios que el
cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo

tienen un efecto indirecto en los clientes.
 CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Desarrollo de
Produccin de Administracin de
Productos Ventas y
Mercadeo Productos la distribucin y la
y Servicios Servicio al cliente
y Servicios logstica

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administracin Financiera

Administracin Ambiental Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de Relaciones Externas Administracin de los servicios legales

Administracin de Servicios Corporativos Compras

Planificacin Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

 CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:

1. Prstamos /
Administracin de Generacin y Monitoreo Recuperaciones
Riesgo Crediticio de Crditos (GC) (RP)

2. Administracin de Administracin de
Inversiones y Activos Inversiones (AI) Mantenimiento
Mercadeo y y Servicios al
Venta Procesesamiento Cliente
(MV) de Cuentas (SC)
3. Mercados de Capitales (MP)

4. Servicios
Transaccionales y Pagos

Procesos de Soporte:
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(RE) Administracin de Relaciones Externas
(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos
(AF) Administracin Financiera
(RH)Administracin de Recursos Humanos
(AL) Administracin de los Servicios Legales
(PD) Planificacin Estratgica
(CP) Compras / Proveedura
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa
 CADENA DE VALOR DE UNA ONG
Cadena de Valor:
Recepcin de
REGALOS donaciones
Distribucin
de materiales,
ASISTENCIA donaciones,
FAMILIAR regalos, etc.
Compras
Comunicacin
EDUCACIN Elaboracin Identificacin a C.I. y a
y Aprobacin de Padrinos
del Workplan Beneficiarios Planificacin Realizacin
JVENES de Actividades de Actividades

Planificacin Atencin Mdica Entrega de

SALUD de Consultas / Odontolgica medicinas
Atencin Mdica Especializada y vitaminas

Procesos de Soporte:

Captacin de Nuevos Recursos Contabilidad

Bodegas Recursos Humanos

Sistemas Actualizacin de Apadrinados

 HERRAMIENTAS PARA EL
ANLISIS DE PROCESOS

Para el anlisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben

de utilizar las siguientes herramientas:

Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.
Eliminacin de la duplicacin.
Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades que
no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor
Simplificacin. Eliminacin de copias, datos, manipulaciones,
reuniones, cuellos de botella
Reduccin del tiempo de ciclo del proceso
Prueba de errores
Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas
Lenguaje simple. Compresin sencilla en los documentos
Estandarizacin
Alianzas con los proveedores
Mejoramiento de situaciones importantes
Automatizacin y/o mecanizacin
Identificacin de los principales problemas y riesgos
 ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad

Si Necesaria para No
generar el output?
No
Contribuye a los Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si empresa?
cliente? discrecionales
Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la empresa agregado
real Revisin y aprobacin
Registrar la fecha de recibo
Registrar la orden Transporte y movimiento
Formato de pedidos
Completar la pliza Archivo y almacenamiento
Preparar informes financieros
Investigar los datos Repeticin de trabajo
Demoras

Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los

realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran
requerimientos del cliente eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
 HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son:

Actividades en serie vs. actividades en paralelo

Cambiar la secuencia de las actividades
Reducir el nmero de interrupciones
Mejorar polticas de tiempo de procesamiento
Reducir el movimiento del output
Analizar la localizacin
Establecer prioridades
 ANLISIS DE PROCESOS

PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepcion de Despacho del

Materiales Material en Bodega compra del Material Materiales Material

Pago a Proveedores

Caratersticas Generales del Proceso

Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1% Cantidad
Demora 22 13,9% Documentos originales que se generan 15
Almacenamiento 9 5,7% Copias que se generan 20
Total de Actividades 158 100,0% Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Cantidad Porcentaje Sistemas Informticos que utilizan 3
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
 ANLISIS DE PROCESOS

Macroproceso de Crdito

Solicitud Anlisis Aprobacin Administracin

de Crdito de Riesgo de Crdito y Desembolso

CARACTERSTICAS GENERALES DEL

PROCESO:
Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7% Cantidad
Transporte 45 24.5% Documentos originales que se generan 42
Demora 34 18.5% Copias que se generan 11
Almacenamiento 7 3.8% Total de Documentos 53
Total de Actividades 184 100.0% Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informticos que utilizan 3
Agregan Valor 59 32.1% Entes externos que participan en el proceso 10
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
 Anlisis

ACTIVIDADES Creacin de valor

DIRECTAS para el comprador

ACTIVIDADES Funcionamiento continuo

INDIRECTAS de actividades directas

ASEGURAMIENTO
Todas las actividades
DE CALIDAD
 Anlisis

SISTEMA DE Actividades complejas

VALOR Diferentes actores

CADENA DE
Proveedores Canales
VALOR

Compradores
Qu es una cadena de
valor?
Cadena de valor dentro de la empresa

Cadena de valor afuera de la empresa

 Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella

Es el recurso con menor capacidad en el proceso

En ese momento es la restriccin que determina la
capacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de
espera

A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

 Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella

Optimiza el cuello de botella (la restriccin)

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas,
etc.
Aprovecha el recurso al mximo
Que solo ese equipo trabaje horas extra
Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 95 pzas.

85 pzas 90 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
 La lnea de produccin depende tambin de otros
factores:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

LOGISTICA OPERA- LOGISTICA MERCADO- SERVICIO

DE CIONES DE SALIDA TECNIA Y AL
ENTRADA VENTAS CLIENTE

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

SERVICIO
APROVISIO MERCADO-
OPERA- LOGSTICA
NAMIENTO TECNIA Y
CIONES DE SALIDA
(LOGISTICA VENTAS
DE
ENTRADA)

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.
 Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella

Cualquier rea de la empresa nos puede impedir

Ofrecer un costo menor
Ofrecer el mejor producto
Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes
SER COMPETITIVOS Y GANAR MS DINERO
Cuntas restricciones impiden que la empresa gane
ms dinero en un momento dado?

1 Cul?
 Cadena de valor afuera de la empresa
El sistema de valor
MATERIAS PRIMAS
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS

CONSUMIDOR

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO

BUIDORES FINAL
Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.
? Qu
determina
la fuerza
de una
cadena?

33
! ...El eslabn
mas dbil

34
*Ver la Teora de Restricciones de Eliyahu M. Goldratt
 Anlisis

DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS

Construir la cadena de valor con las actividades

de la empresa.
Conexin entre actividades internas vs. Cadenas
de valor clientes, canales y proveedores.
Identificar actividades y capacidades claves:
satisfaccin al cliente.
Utilizar bechmarketing para hacer
comparaciones internas y externas.
 COSTOS

COSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR

Economas de escala Exigencias tecnolgicas Curva de experiencia

CONDUCTORES DE
COSTOS
ESTRUCTURALES
Intensidad
Lnea de produccin
de capital
compleja
 COSTOS

Mejoramiento Eficiencia procesos Calidad: Actitudes

continuo internos y Capacidad

CONDUCTORES DE
COSTOS REALIZABLES

Tiempo para lanzar Eficiencia para trabajar

nuevos productos con proveedores, clientes,
distribuidores
 COSTOS

ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS

Descomposicin de la informacin de la contabilidad de

costos departamentales en el costo de ejecucin de:

Actividades especficas.

Costeo basado en actividades ABC.

 GRACIAS

Jorge Zrate jzarate@businesstraining.com.mx

Tel. (81) 8376-4304

(81) 8376-0462