Proposition D'une Méthode de Fiabilisation Du Processus de Management de L'infos$ PDF

QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS
NOUVEAUX proposition dune m ethode de

fiabilisation du processus de management de
linformation
Remy Gauthier
To cite this version:

Remy Gauthier. QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX proposition
dune methode de fiabilisation du processus de management de linformation. Sciences de
lingenieur [physics]. Ecole nationale superieure darts et metiers - ENSAM, 1995. Francais.
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abroad, or from public or private research centers. publics ou prives.
N d'ordre : 1995.33
Ecole Nationale Suprieure d'Arts et Mtiers

Centre de Paris
THSE
PRSENTE POUR OBTENIR LE GRADE DE
DOCTEUR
DE
L' ECOLE NATIONALE SUPERIEURE

D'ARTS ET MTIERS
Spcialit : GNIE INDUSTRIEL
PAR
Rmy GAUTIER
QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX

"Proposition d'une mthode de fiabilisation
du processus de management de l'information"
Soutenue le 8 dcembre 1995, devant le jury d'examen :
Mme C. GUIDAT, Professeur, ENSGSI de Nancy .......................... Rapporteur

MM. A. BARREAU, Professeur, ISTIA d'Angers .......................... Rapporteur
G. GAUTHERIN, Professeur ............................................... Examinateur
Y.BERTRAND, Prsident de lI.S.D.F.................................. Examinateur
J.Y. MOALIC, Responsable Qualit Ariane IV, CNES........... Examinateur
R. DUCHAMP, Professeur .................................................. Directeur de thse
P. TRUCHOT, Matre de Confrence ................................... Examinateur
L'ENSAM est un Grand Etablissement compos de sept centres :

AIX-EN-PROVENCE - ANGERS - BORDEAUX - CHLONS-SUR-MARNE - CLUNY - LILLE - PARIS
- REMERCIEMENTS -
Ce travail est le rsultat d'une recherche dveloppe au Laboratoire Conception de

Produits Nouveaux de l'Ecole Nationale Suprieure d'Arts et Mtiers (Ecole Nationale
Suprieure d'Arts et Mtiers). Il a t ralis avec la collaboration de diverses entreprises
telles que le Centre d'Etudes du Bouchet, les entreprises du Groupement d'intrt de recherche
S.I.R., B-MARLY.
Je remercie Monsieur le Professeur Guy GAUTHERIN, Directeur Gnral de

l'ENSAM, de m'avoir permis de mener cette action de recherche dans son tablissement et
d'avoir accept de participer au jury de thse.
Je remercie Monsieur le Professeur Robert DUCHAMP, Responsable du Laboratoire

Conception de Produits Nouveaux et Directeur de ce travail, pour m'avoir fait confiance, alors
que j'tais jeune ingnieur, en me confiant la responsabilit de projets industriels d'envergure.
Ils ont grandement contribu ma formation pratique d'ingnieur. C'est aussi lui qui m'a
convaincu de prolonger mes rflexions par un travail de recherche, auquel j'ai pris got et qui
oriente aujourd'hui ma vie professionnelle vers l'enseignement et la recherche. Qu'il soit
assur de ma plus profonde reconnaissance.
Je remercie Madame le Professeur Claudine GUIDAT, Directeur de l'Ecole Nationale

Suprieure en Gnie des Systmes Industriels de l'INPL de NANCY, pour l'intrt qu'elle a
manifest pour mon travail, pour ses conseils, et pour avoir accept de juger ce travail en tant
que rapporteur.
Je remercie Monsieur le Professeur Alain BARREAU, du Centre de Recherche en

Qualit et Sret de Fonctionnement de l'ISTIA d'ANGERS, pour son aide et ses
encouragements. Je lui suis reconnaissant d'avoir accept d'tre rapporteur de ce travail.
Je remercie Monsieur Yves BERTRAND, Ingnieur Gnral de lArmement,

Prsident de lInstitut de Sret de Fonctionnement, davoir accept dtre examinateur de ce
travail. Jai beaucoup appris pendant lanne passe dans son service Qualit et Mthode de la
D.G.A., alors que jtais jeune ingnieur ignorant tout de la Qualit.
Je remercie Monsieur Jean Yves MOALIC, Responsable Qualit du lanceur Ariane

IV, au CNES. Sa collaboration active et chaleureuse lanimation du Mastre Spcialis en
Management de la Qualit, lENSAM, me donne toujours, depuis dix ans, le got pour la
Qualit. Je lui suis reconnaissant d'avoir accept d'tre examinateur de ce travail.
Je remercie Monsieur Patrick TRUCHOT, Matre de confrence du Laboratoire

Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM, pour son aide, son enthousiasme rconfortant
et sa gnrosit de coeur et d'esprit. Je lui suis reconnaissant d'avoir accept d'tre
examinateur de ce travail.
Je remercie chacun des membres de l'quipe du Laboratoire Conception de Produits

Nouveaux de l'ENSAM, et tout particulirement Amziane AOUSSAT et Marc LE COQ pour
leur amiti, leur aide et leur soutien.
Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 2

Je remercie chacun des membres du secrtariat du Laboratoire Conception de Produits
Nouveaux et tout particulirement Monsieur Bernard AUBAGUE, pour leur disponibilit et
leur soutien logistique.
Je remercie tous ceux de l'ENSAM, des diffrentes entreprises, de la SERAM, qui de

prs ou de loin ont contribu ce que ce travail se fasse.
Merci enfin Claudine, mon pouse, Maxime et Lysa, mes enfants, pour leur amour
et leur comprhension.

REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
1re PARTIE : INTRODUCTION - PROBLEMATIQUE
LA QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX :

du contrle de la dfinition du produit ...
la matrise du processus de conception
1. INTRODUCTION - L'INNOVATION : UNE ACTIVITE SOURCE DE

PROBLEMATIQUES POUR LA RECHERCHE EN GENIE INDUSTRIEL __________ 15
1.1. Innover : une volont stratgique de prise de risques________________________________16
1.2. Etudier linnovation : des approches varies_______________________________________19
1.3. L'innovation : une activit source de problmatiques pour la recherche en gnie industriel 20
2. CONCEVOIR DES PRODUITS NOUVEAUX : UNE ACTIVITE COMPLEXE _____ 24
2.1. Lactivit de conception de produit industriel : dfinition ____________________________25
2.2. Lactivit de conception : caractristiques gnrales ________________________________27
2.3. Modlisations dun produit _____________________________________________________28
2.3.1. Lapproche composants _____________________________________________________________29
2.3.2. Lapproche fonctionnelle ____________________________________________________________29
2.4. Dfinition dun produit nouveau_________________________________________________33
2.5. Les dmarches de conception de produit nouveau __________________________________37
2.5.1. Les dmarches Cartsiennes : linaires, squentielles.___________________________________37
2.5.2. Les dmarches systmiques : simultanit et globalit. _____________________________________38
2.5.3. La dmarche CPN-ENSAM : une dmarche prescriptible . _______________________________40
2.6. Mthodes et outils de la conception de produits nouveaux____________________________44
3. CONCEVOIR DES PRODUITS NOUVEAUX : UNE ACTIVITE QUI SE GERE ____ 45
3.1. Dfinition de la gestion de projet ________________________________________________46
3.2. Gestion de projet : mthodes et outils_____________________________________________46
3.2.1. Grer les tches : lOrganigramme technique ____________________________________________46
3.2.2. Grer le temps : la planification _______________________________________________________49
A. Planning de GANTT________________________________________________________________50
B. planification par rseaux_____________________________________________________________51
(a) Mthode PERT : Program Evaluation and Review Technic _______________________________51
(b) Mthode des potentiels ___________________________________________________________52
(c) Planning alatoire._______________________________________________________________53
3.2.3. Grer les moyens : les plans de charges _________________________________________________54
3.2.4. Grer les cots ____________________________________________________________________55
3.2.5. Le "cost-control" __________________________________________________________________57

4. CONCEVOIR POUR LE CLIENT, DANS L'INTERET DE L'ENTREPRISE : UNE
EXIGENCE DE QUALITE __________________________________________________ 58
4.1. La qualit : une dfinition normalise ____________________________________________60
4.2. La qualit : histoire dune pratique industrielle ____________________________________62
4.2.1. Du contrle du rsultat... ____________________________________________________________62
4.2.2. ... la matrise du processus__________________________________________________________65
4.3. L'assurance qualit en conception : des rfrentiels normaliss pour donner confiance, tout
en restant cratif._________________________________________________________________66
4.4. La qualit par la prvention, le retour dexprience et la transmission du savoir-faire ____68
5. UNE RESPONSABILITE DE CHEF DE PROJET : LE MANAGEMENT DES
RISQUES PROJET ________________________________________________________ 68
5.1. Dfinitions du risque __________________________________________________________69
5.2. Le management des risques projet _______________________________________________70
5.2.1. L'identification ____________________________________________________________________71
5.2.2. L'valuation ______________________________________________________________________74
5.2.3. La classification ___________________________________________________________________74
5.2.4. Le traitement _____________________________________________________________________74
5.3. Conclusion___________________________________________________________________75
6. LA PROBLEMATIQUE - "MANAGER LA QUALITE D'UN PROCESSUS
COMPLEXE, A RISQUE : LA CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX " _______ 76
6.1. De la ncessit d'une dmarche qualit en Conception de Produits Nouveaux ___________76
6.2. Qualit et Conception de Produits Nouveaux : les possibilits de synergie.______________77
6.3. La problmatique de notre recherche : "qualit en Conception de Produits Nouveaux : la
matrise du processus par la matrise des risques" _____________________________________80
7. HYPOTHESES ET DEMARCHE DE RECHERCHE. __________________________ 81

2 me PARTIE :
MODELISATION THEORIQUE ET EXPERIMENTALE

du processus
de conception de produits nouveaux
8. CARACTERISATION DU PROCESSUS DE CONCEPTION DE PRODUITS

NOUVEAUX______________________________________________________________ 87
8.1. Analyse fonctionnelle du systme dinnovation de lentreprise ________________________89
8.2. Dcomposition du systme dInnovation en sous-systmes : __________________________94
8.3. Analyse fonctionnelle du sous-systme de conception de produits nouveaux _____________95
8.4. Conclusion___________________________________________________________________96
9. DE LIMPORTANCE DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION DANS
LE MANAGEMENT DES RISQUES PROJET __________________________________ 97
9.1. Thorie de linformation et de la communication : gnralits ________________________97
9.2. Qualits des informations _____________________________________________________101
9.3. Dfinition dun systme dinformation___________________________________________102
9.4. Le traitement de linformation _________________________________________________103
9.5. Les pathologies des systmes d'information_______________________________________105
10. SYNERGIE ENTRE QUALITE ET GESTION DE PROJET : VALIDATION
EXPERIMENTALE _______________________________________________________ 106
10.1. Critres de choix des projets pour validation ____________________________________106
10.2. Le projet NMA _____________________________________________________________109
10.2.1. Un projet ambitieux dans un environnement complexe ___________________________________109
10.2.2. La qualit : une approche globale du management de projet _______________________________110
10.2.3. La gestion des risques projet : cots, dlais, performances techniques _______________________116
10.2.4. La gestion des risques dans le cadre d'un rseau client-fournisseur : importance de la communication
et de l'information _____________________________________________________________________121
10.2.5. Conclusion sur le projet NMA ______________________________________________________125
10.3. Le projet SIR ______________________________________________________________129
10.3.1. Les diffrents domaines de complexit _______________________________________________129
10.3.2. Une structure originale de circulation de l'information : le Groupement de Recherche __________133
10.3.3. Le management du projet SIR ______________________________________________________134
10.3.4. Apport des Mthodes Qualit dans le projet SIR ________________________________________138
10.3.5. Conclusion sur le projet SIR _______________________________________________________139
11. CONCLUSION. _______________________________________________________ 141
11.1. Dfinition d'un modle de processus de Conception de Produits Nouveaux ___________141
11.2. La prise en compte implicite des risques projet comme facteur cach de dfinition de
scnarios _______________________________________________________________________142
11.3. Ncessit de fiabiliser le processus de management de l'information en Conception de
Produits Nouveaux ______________________________________________________________143

3 me PARTIE :
PROPOSITION DUNE METHODE DE MANAGEMENT DES RISQUES

PROJET
SYNTHESE ET CONCLUSION
12. ETUDE DES METHODES DE LA SURETE DE FONCTIONNEMENT DES

SYSTEMES INDUSTRIELS (SDF) __________________________________________ 147
12.1. SDF : Historique____________________________________________________________148
12.2. SDF : Concepts _____________________________________________________________148
12.3. SDF : Dmarches ___________________________________________________________149
12.4. Les mthodes pour la matrise des risques et lanalyse des dfaillances _______________150
12.4.1. L'Analyse Prliminaire de Risque (A.P.R.) ____________________________________________151
12.4.2. HAZOP _______________________________________________________________________151
12.4.3. LA.M.D.E.C. __________________________________________________________________152
A. Objectif _________________________________________________________________________152
B. Dmarche _______________________________________________________________________152
C. Avantages de l'A.M.D.E.C. _________________________________________________________153
D. Limites de l'A.M.D.E.C. ____________________________________________________________154
12.4.4. LAnalyse par Arbre de Dfaillances_________________________________________________154
A. Objectif _________________________________________________________________________154
B. Dmarche _______________________________________________________________________154
C. Avantages _______________________________________________________________________157
D. Limites _________________________________________________________________________157
12.4.5. Analyse par les Rseaux de Petri ____________________________________________________157
A. Objectif _________________________________________________________________________157
B. Dmarche _______________________________________________________________________157
C. Avantages _______________________________________________________________________158
D. limites __________________________________________________________________________159
12.5. Conclusion : choix des mthodes transposables notre application __________________159
13. PROPOSITION D'UNE METHODE DE MANAGEMENT DES RISQUES PROJET :
L'A.D.I.P. _______________________________________________________________ 160
13.1. Dmarche prventive ________________________________________________________160
13.2. Dmarche corrective ________________________________________________________163
13.3. PROPOSITION dun concept dAMDEC PROJET ______________________________163
13.3.1. A.M.D.E.C. des Fonctions (Processeurs)______________________________________________164
13.3.2. Dfinition des fonctions de traitement d'information_____________________________________164
13.3.3. Modes de dfaillance _____________________________________________________________167
13.3.4. Recherche des causes : ___________________________________________________________168
13.3.5. Recherche des effets :_____________________________________________________________168
13.3.6. Criticit________________________________________________________________________168
A. Dfinition _______________________________________________________________________168
B. Principe de la notation _____________________________________________________________169
C. Apprciation de la criticit __________________________________________________________170
13.4. Exemple d'application de L'A.M.D.E.C. projet un modle gnrique ______________172
13.4.1. Analyse fonctionnelle du processus de traitement dinformation d'un modle gnrique _________172
13.4.2. A.M.D.E.C. du Modle gnrique (extrait) ____________________________________________174

14. APPLICATION DE LA METHODE SUR DES CAS INDUSTRIELS ____________ 175
14.1. Projet B.MARLY ___________________________________________________________175
14.1.1. Analyse prvisionnelle des risques __________________________________________________175
14.1.2. Dmarche corrective des risques ____________________________________________________186
14.1.3. Conclusion du projet B-MARLY. ___________________________________________________193
14.2. Projet SRP : Simulateur Interactif de Gestion des Risques Projet ___________________195
14.2.1. Analyse prvisionnelle des risques __________________________________________________195
14.2.2. Conclusion sur le projet SRP _______________________________________________________205
15. CONCLUSION SUR LA "METHODE DE GESTION DES RISQUES PROJET"
PROPOSEE _____________________________________________________________ 206
15.1. Champ d'application ________________________________________________________206
15.2. Apport de la mthode________________________________________________________207
15.2.1. Dmarche prventive et corrective___________________________________________________207
15.2.2. Outil de communication ___________________________________________________________207
15.2.3. Participation la dmarche Qualit __________________________________________________207
15.3. Limites de la mthode _______________________________________________________208
15.3.1. Limites lies au type de management de projet _________________________________________208
15.3.2. Limites lies au niveau dexpertise des valuateurs, dans le cadre d'un travail de groupe ________208
15.3.3. Limites lies aux concepts d'A.P.R. et dA.M.D.E.C. ____________________________________209
15.3.4. Limites lies une approche empirique _______________________________________________209
15.3.5. Importance du dossier daccompagnement ____________________________________________210
15.3.6. Lourdeur d'un traitement manuel sous forme papier _____________________________________210
16. PERSPECTIVES DE RECHERCHES _____________________________________ 211
17. CONCLUSION GENERALE ____________________________________________ 212

INTRODUCTION GENERALE
1. LE CHAMP DE LA PROBLEMATIQUE : LA CONCEPTION DE PRODUITS

NOUVEAUX ; DU CONTROLE DE LA DEFINITION DU PRODUIT A LA MAITRISE
DU PROCESSUS DE CONCEPTION
La conception de produits nouveaux est une activit complexe qui consiste traduire
une perception de besoins latents ou/et exprims, en un produit support de services, pour des
utilisateurs identifis. Quand elles sont associes ces activits de conception, les dmarches
qualit contribuent assurer que le produit rsultant aura un ensemble de caractristiques lui
confrant l'aptitude satisfaire les besoins de ces utilisateurs.
L'histoire de la qualit est lie celle de l'industrie. Longtemps limite aux fonctions
de production, la qualit est devenue, depuis une dizaine d'annes, une fonction s'intgrant
dans une vision systmique de l'entreprise. La mise en place de dmarches Qualit dans
l'industrie s'intresse progressivement aux activits amont de la production, en particulier aux
activits de conception de produits nouveaux. Cette mutation s'accompagne de profonds
changements de mthodes de travail et d'organisation des entreprises. Ds lors, les
concepteurs de produits nouveaux ont ressenti le besoin d'outils, de mthodes, de dmarches
Qualit, adapts leurs besoins.
Notre travail de recherche nous a amen apprhender les activits de conception de
produits nouveaux en tant que processus complexes, risques. Nous avons mis l'hypothse
qu'une dmarche base sur une valuation prventive et curative des dysfonctionnements,
pouvait contribuer en matriser la qualit. Nous avons ralis une modlisation du processus
de conception de produits nouveaux base sur une analyse fonctionnelle du systme
d'innovation des entreprises industrielles. Cette analyse nous a permis de mettre en vidence
laspect principal de la fonction "management de linformation" dans le management des
risques projet.

L'apport de la qualit et, paralllement, le manque de mthode de management des
risques au niveau du management de l'information, sont mis en vidence sur des projets
industriels. Ce manque nous a amen proposer une mthode de fiabilisation du processus de
Conception de Produits Nouveaux, issue des mthodes Qualit. Cette mthode est oriente
vers la matrise des dysfonctionnements du processus de management de l'information.
2. OBJECTIF
L'objectif de ce travail de recherche est d'apporter des lments de rponses concrtes

cette attente de fiabilisation du processus de conception de produits nouveaux au niveau du
management de l'information.
Il est propos une mthode gnrale, appele A.D.I.P.1 mettant en oeuvre des outils
extrapols des techniques de Sret de Fonctionnement, et que nous avons appel A.P.R.
Projet2 et A.M.D.E.C. Projet3.
Le sujet tant vaste, ce travail n'a pas la prtention d'aborder le sujet dans toutes ses
dimensions. Il a pour objet essentiel et plus limit, de dfinir des axes de recherches aux
perspectives de dveloppement que nous esprons nombreuses4.
3. DEMARCHE
Notre recherche sappuie sur un travail de terrain men pendant dix annes en gestion de
projet industriel dune part, et dautre part, en enseignement de la qualit pour des
ingnieurs.
Notre dmarche de recherche comprend trois parties :
1. Dans une premire partie, nous dfinissons une problmatique lie l 'application des
dmarches Qualit en Conception de Produits Nouveaux : ces dmarches Qualit, issues
de la production, peuvent-elles permettre de mieux matriser ce processus complexe et
risqu qu'est la Conception de Produits Nouveaux ? Nous mettrons l'hypothse que ces
dmarches peuvent tre complmentaires aux techniques de gestion de projet, en
1 Analyse des Dysfonctionnements de l'Information Projet.

2 Analyse Prliminaire des Risques Projet.
3 Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets, et de leur Criticit.
4 Dans le cadre, en particulier, de deux thses de doctorat en convention CIFRE, avec deux entreprises industrielles, commences en
dcembre 1993.

distinguant deux aspects du problme : la gestion des ressources (humaines, matrielles,
financires, de dlais) et le management de l'information.
2. La deuxime partie nous permettra de valider cette hypothse sur des cas concrets de
projets industriels. Nous en tirons des conclusions sur les limites de la dmarche du point
de vue de la matrise des risques projet.
3. Nous concluons, en troisime partie, en proposant une mthode originale de management

des risques projet, participant la matrise du processus de Conception de Produits
Nouveaux et oriente vers le management de l'information.
4. CONTEXTE DES TRAVAUX
Cette recherche a t mene dans le cadre du laboratoire Conception de Produits

Nouveaux de lENSAM. Elle sest nourrie de nombreuses tudes de conception de produits
nouveaux et de management de projets raliss dans le cadre de contrats industriels, de
projets de fin dtudes dlves ingnieurs et de DEA. Elle est galement le fruit de dix
annes danimation et denseignement de la qualit dans le cadre du Mastre spcialis en
Management de la Qualit , du Mastre Spcialis en Management de la Maintenance ,
du DEA Conception de Produits Nouveaux , et de lUnit de Valeur Management de la
Qualit de lanne terminale du cycle ingnieur de lENSAM.
5. STRUCTURE DU DOCUMENT DE THESE
Ce document est articul selon trois grandes parties.

- dans la premire partie nous prsentons le contexte global de notre intervention : il s'agit du
Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM. Ce laboratoire a des missions
d'enseignement et de recherches appliques qui sont ralises en troite relation avec
l'industrie.
Nous prsentons l'activit de conception de produits nouveaux comme tant un processus
complexe, mettant en oeuvre des dmarches, des mthodes et outils divers. Dans ce contexte,
les risques de dysfonctionnement du processus de conception sont importants. La gestion de
ces risques fait partie de la mission d'un chef de projet. Mais nous verrons que les modes

d'valuation des dysfonctionnements du processus de conception et de leurs consquences
sont peu dvelopps ce qui constitue un frein l'innovation.
Les consquences de ces dysfonctionnements se traduisent par le non-respects dobjectifs de
cot, de dlais, et de qualit.
Cest prcisment ces exigences de qualit que les chefs de projets et les quipes de
conception de produits nouveaux ont de plus en plus rpondre. Ceci se fait dans le cadre de
la mise en place soit de "systme d'assurance Qualit", de type ISO 9001 par exemple, soit de
plans d'actions qualit gnraliss toutes les fonctions de l'entreprise sous l'appellation de
"Qualit Totale".
Cette problmatique nous amnera poser lhypothse que la mise en place de la qualit en
conception doit passer, limage de la qualit en production, du concept de contrle du
rsultat (la dfinition du produit) la matrise du processus (le management du projet). Nous
proposons donc de modliser ce processus de manire comprendre et agir sur ses
dysfonctionnements.
Dans la deuxime partie du document, appele "Modlisation Thorique et Exprimentale du
Processus de Conception de Produits Nouveaux", nous modlisons ce processus par la
technique de l'Analyse Fonctionnelle. Ce modle de processus est ensuite valid sur plusieurs
projets de conception de Produits Nouveaux que nous avons dirigs dans le cadre de nos
activits dans le laboratoire "CPN" de l'ENSAM.
Nous prsentons deux de ces projets que nous avons estims exemplaires, divers titres, de la
dmarche "Qualit" applique au dveloppement d'un Produit Nouveau.
Le triplet produit/projet/environnement est trs diffrent dans chacun de ces cas :
* environnements :
- programme militaire pour le masque de protection NBC.
- Groupement d'Intrt de Recherche pour le SIR.
* produit :
- de grande srie, mono-technologie trs pointue, pour le masque,
- logiciel pour le SIR
* projet :
- fortes contraintes de performances technologiques et ergonomiques pour le masque
de protection NBC.
- diversit des cultures et des intrts de chaque partenaire pour le SIR.

Ces exprimentations dcrivent la complexit de la gestion de projet. Elles nous permettent de
faire ressortir les aspects moteurs de la qualit dans le management du triplet"produit / projet /
environnement" ainsi que les manques et les amliorations possibles de la dmarche en
matire de matrise des risques. Elles dmontrent en particulier, la ncessit de matriser
linformation tout au long du cycle de vie dun produit et les manques en la matire.
Cette analyse nous permet de proposer en troisime partie un concept nouveau de
management des risques projet, comprenant une mthode globale de management de
l'information et des outils que nous avons appel "A.P.R. Projet" et "A.M.D.E.C. Projet".
Nous dfinissons ce concept, son champ d'application, ses mthodes et outils, ses avantages et
ses limites. Nous envisageons enfin des axes de recherches pour dvelopper cette mthode.

1 re PARTIE
INTRODUCTION - PROBLEMATIQUE
QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX :
Les petits problmes sont difficiles voir, mais

faciles rsoudre ; laissez les se dvelopper, ils
deviendront faciles voir, mais trs difficiles
corriger (le Prince, 1532)

1re PARTIE : INTRODUCTION - PROBLEMATIQUE
LA QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX :

1. INTRODUCTION - L'INNOVATION : UNE ACTIVITE SOURCE DE
PROBLEMATIQUES POUR LA RECHERCHE EN GENIE INDUSTRIEL
Notre intervention se situe dans le cadre d'une recherche action caractre exploratoire, au
sein du Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM. Ce laboratoire appartient
au dpartement Gnie Industriel et Production de l'ENSAM. Il couvre trois domaines
d'activit :
La formation initiale en dernire anne du cycle ingnieur de l'ENSAM.
Les formations suprieures dans le cadre d'une filire doctorale en conception de
produits nouveaux (DEA et Thses) et de deux Mastres Spcialiss (Management de la
Qualit et Management de la Maintenance).
L'assistance technique aux entreprises dans le cadre de dveloppement de produits
nouveaux.
Nos activits d'enseignant chercheur au sein de ce laboratoire nous ont amen considrer
que l'Innovation est une stratgie des entreprises industrielles mettant en oeuvre de multiples
techniques et ncessitant une ouverture vers les besoins des clients. Ces besoins et les
solutions permettant de les satisfaire ntant gnralement pas stables dans le temps,
linnovation est donc une activit soumise alas. La mise en place de dmarches qualit
issues de la production vers les activits de conception de produit amne les concepteurs et
chefs de projets justifier leurs mthodes de travail par rapport aux exigences de bien faire du
premier coup. Cette opposition entre la nature intrinsquement risque de la conception de

produits nouveaux et les exigences des dmarches qualit dfinit le champ de notre
problmatique. Lanalyse pistmologique de la Qualit nous permettra de formuler
lhypothse que la qualit en conception ne peut se limiter des activits de contrle des
rsultats mais doit tre analyse de manire prventive sous langle des dfaillances. Pour
cela, la Conception de Produits Nouveaux doit tre considre comme un processus pouvant
tre modlis car nous raisonnons toujours sur des modles 5. Modliser pour
comprendre [LE MOIGNE (1991)] pour prvoir et pour agir sur la ralit dont nous nous
sommes fait une reprsentation. Comme le prcisent CHVIDCHENKO et CHEVALLIER
(1994) le mot "prvision" est associ lide dincertitude et dalatoire : "alatoire" veut
dire soumis aux "alas", cest dire des actions extrieures non prvisibles ; prvoir un
vnement nest donc pas assurer quil surviendra. La notion de prudence attache au mot
prvision est dautant plus valable pour les projets quils comportent une large part de
nouveaut et de dcouverte . Comme tout processus, lactivit de conception est soumise
des dfaillances. Lobjet de cette recherche est donc dfini en prenant comme hypothse que
ces dfaillances sont, au moins en partie, prvisibles et grables ; sous rserve de disposer
dun modle de reprsentation du processus de Conception de Produits Nouveaux. Nous
validerons cette hypothse dans notre troisime partie, dans le cadre de notre proposition de
mthode de fiabilisation du processus de Conception de Produits Nouveaux. Cette mthode
sera applique des cas rels de projet de Conception de Produits Nouveaux. Nous
proposerons auparavant, dans notre deuxime partie, un modle de ce processus, issus dune
analyse fonctionnelle du systme dinnovation de lentreprise. Cette analyse sera conforte
par lanalyse de cas rels de gestion de projets industriels.
Dans un premier temps, cette partie introductive situe l'enjeu de l'innovation en tant que
volont stratgique de prise de risques, qui peut tre l'objet de recherches selon des approches
varies. De cette diversit, nous prsentons les lments qui nous ont amen laborer la
problmatique de notre recherche.
1.1. Innover : une volont stratgique de prise de risques
Selon MILLER (1985), "l'innovation est un processus intra et inter-organisationnel par

lequel l'entreprise amliore sa position conomique par rapport son environnement de
march grce l'application de dveloppements de procds et de produits". Il ajoute que
"ces dveloppements comportent un risque et sont qualitativement nouveaux par rapport la
5 [VALERY (1992)]

technologie existante (...)". H. HEYVAERT (1973) prcise que "l'innovation est un processus
dlibr de rduction de l'incertitude comportant un risque technique (au moins subjectif) et
visant l'introduction dans l'entreprise de nouvelles pratiques constituant par rapport sa
fonction de production antrieure une rupture qualitative ou quantitative". Cette dfinition
nous semble trop restrictive et, en accord avec RIGNY (1967), nous pensons quen plus des
risques techniques, il existe des risques commerciaux, financiers, de dvalorisation de limage
de marque, de dsorganisation de lentreprise ...CHOFFRAY J.M. et DOREY F. (1982), par
exemple, distinguent trois tapes dvaluation des probabilits de succs des produits
nouveaux (cf. Figure 1 : Probabilit de succs des produits nouveaux diffrentes tapes de
leur dveloppement, page 17) identifiant ainsi implicitement deux temps forts de risque projet
: avant la commercialisation du produit et aprs la commercialisation.
Type de produit Phase de dveloppement

Conception russie Test de pr-lancement Succs commercial
Consommation sur le plan technique positif
0.50 0.45] 0.85]
Dveloppement Commercialisation Succs commercial
Industriel technologique
0.57 0.65] 0.74]
] Probabilits conditionnelles
Figure 1 : Probabilit de succs des produits nouveaux diffrentes tapes de leur

dveloppement
( daprs CHOFFRAY J.M. et DOREY F. (1982), sources : URBAN et HAUSER, (1980) ; MANSFIELD et WAGNER (1975))
Le taux de succs commercial dun produit industriel est donc, selon cette tude, de lordre
de 30 % ce qui laisse supposer des pertes financires associes aux checs, considrables (cf.
Figure 2 : rduction des profits en fonction du dpassement de budget/cots/dlais d'un projet
(produit de grande consommation) (source : Ford-Mckenzie), page 18).
Les causes dchec peuvent tre classes selon deux grandes catgories : techniques et
commerciales.
Avant la commercialisation, le projet peut tre mis en chec pour deux raisons :
* Parce que le produit ne peut tre conu en respectant la fois les contraintes de
qualit, de cot et de dlais. Cest un chec dordre plutt technique.
* Parce que les hypothses de succs commercial ne sont pas fiables et lentreprise
dcide darrter le projet. Cest plutt un chec dordre commercial.
Aprs la commercialisation les causes dchec peuvent tre galement de deux ordres :

* Le produit est conu, fabriqu et vendu. Ses performances catalogue font que le
produit rpond aux besoins au moment de la vente. Mais sa Sret de
fonctionnement (fiabilit, disponibilit, maintenabilit, et scurit) nest pas
satisfaisante. Sous rserve de pouvoir remdier rapidement au problme, le produit
est mis hors service et sa production (dans le cas dun produit de srie) est arrte.
Cest plutt un chec dordre technique.
* Le produit est de qualit (au sens large) mais sa commercialisation nest pas
satisfaisante : mode de distribution inadapt, conflit dimage de marque,
canibalisation dautres produits de lentreprise, etc... Cest plutt un chec dordre
commercial.
DEPASSEMENT DE : REDUCTION DE
PROFIT SUR 5 ANS
BUDGET ETUDES COUT DELAI / MARCHE

PRODUCTION
+ 50% 5%
+ 10 % 25%
+ 6 mois 33%
Figure 2 : rduction des profits en fonction du dpassement de budget/cots/dlais d'un

projet (produit de grande consommation) (source : Ford-Mckenzie)
Tous ces risques existent mais ne doivent pas dissuader les entreprises dinnover. En effet,
une entreprise qui ninnove pas sexpose perdre des marchs face la concurrence. Dans
une vision mondialise des marchs, il ne peut y avoir long terme dentreprises redondantes.
Cest pourquoi, la survie et la progression de lentreprise sont fonction de sa singularit. Celle
ci passe par le plus de service quelle gnre : dans son fonctionnement clients / fournisseurs
interne et externe, et dans ses produits. Les dimensions la fois techniques et commerciales
(et par consquent financires) des causes dchec des projets de Conception de Produits
Nouveaux renvoient la notion plus globale de stratgie dentreprise en matire dinnovation.
En particulier, pour M. PORTER (1986), lavantage concurrentiel est au coeur de toute
stratgie de base . Pour que cet avantage soit durable, lentreprise ne peut sappuyer que sur
trois stratgies de base pour atteindre des rsultats suprieurs la moyenne du secteur : la
domination par les cots, la diffrenciation et la concentration de lactivit (concentration sur
des cots rduits, ou concentration sur la diffrenciation).

AVANTAGE CONCURRENTIEL
Cots moins levs Diffrentiation
Cible 1. domination
par les 2. Diffrenciation
Large
cots
Cible 3 A. concentration 3B. concentration

Etroite fonde sur des fonde sur la
cots rduits Diffrenciation
Figure 3 : les trois stratgies de base [selon PORTER (1986)]
En fait il semblerait que cette distinction soit remise en cause par l'volution de la
comptition industrielle qui amne les entreprises innover cots matriss. Les entreprises
doivent donc grer leurs projets d'innovation diffremment : rduire les dlais, mettre des
tches en "avance de phase", rduire les oprations de contrle. Toutes ces contraintes
augmentent encore plus le caractre risqu des projets de Conception de Produits Nouveaux.
Linnovation procde donc dune dmarche volontaire, stratgique, sous contraintes et
fortement risque.
1.2. Etudier linnovation : des approches varies
Linnovation en gnral fait lobjet de nombreuses tudes essentiellement sous laspect

gestion et stratgie dentreprise.
Citant diffrents spcialistes de lorganisation (MINTZBERG (1982), (1986)6 notamment),
des sociologues spcialistes du fonctionnement de lentreprise (entre autres CROZIER
(1977)7) ou de lInnovation (par exemple CALLON (1985)8), Sandrine FERNEZ-WALCH
(1991)9 dfinit lInnovation de produit en entreprise comme tant un processus qui conduit
la proposition sur un march de plusieurs entits physiques : les produits nouveaux. "Ce
processus permet lentreprise damliorer sa position stratgique. LInnovation de produit
6 MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, ainsi que Le pouvoir dans les organisations, Ed d'Organisation, Paris, 1982 et
1986.
7 CROZIER M., Le phnomne bureaucratique, Ed. du Seuil, coll. Points, Paris, 1963, 383 p. ainsi que CROZIER M., FRIEDBERG E. :
L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Sociologie Politique, Paris, 1977.
8 CALLON M. LATOUR B., Comment suivre les Innovations. Clefs pour l'analyse socio-technique. Prospectives et sant publique, n
spcial sur l'Innovation, 24 octobre 1985.

peut tre dessence technique (sucres de synthse), commerciale (baladeur),
organisationnelle (ordinateur), culturelle (jean).
Sandrine FERNEZ-WALCH (op.cit.) diffrencie 5 classes dapproches de ltude de
lInnovation (tout en prcisant que cette typologie est schmatique car les limites entre les
classes ne sont pas nettes) :
Lapproche conomique : le systme tudi est compos des diffrentes entreprises
prsentes dans un mme environnement : le secteur dactivit (au sens de lEconomie
Industrielle), avec la concurrence, les produits de substitution, les fournisseurs, les
clients.
LInnovation est dcrite comme une arme stratgique parmi dautres.
Lapproche directoriale : linnovation est un moyen damliorer la comptitivit de
lentreprise. Les analyses se font sur le plan des principes de management de la
Direction Gnrale, ainsi que sur ltude de lenvironnement.
Lapproche organisationnelle qui traite lInnovation sous langle des organisations
(organigramme) et des flux (hirarchiques, formels, informels, dcisionnels ou
fonctionnels).
Lapproche squentielle o lobservateur focalise son attention sur lune des fonctions
de lentreprise, correspondant souvent une discipline (droit, mercatique...).
Lapproche heuristique qui aborde lInnovation au niveau des outils (crativit, analyse
de la valeur, mthodes de communication...), ou des dmarches (design...) destins
remplir avec succs une mission collective mene par les diffrentes fonctions ou
services de lentreprise. Cette boite outil est insre dans une dmarche
particulire de conception. Les spcialistes de la discipline Gestion de Projet quant
eux privilgient le systme projet et offrent des outils de conduite, de pilotage.
1.3. L'innovation : une activit source de problmatiques pour la recherche en
gnie industriel
Pour F. MAHIEUX, trois composantes sont ncessaires et suffisantes pour dcrire le

fonctionnement du systme de linnovation de produit : le besoin, le produit et le march (cf.
Figure 4 : Le "systme" de l'Innovation, page 17). Dans ce systme, MAHIEUX appelle
contrainte tout besoin thorique qui nest pas satisfait. Un produit nouveau est le fruit dune
rduction de contrainte. Cette rduction peut se faire en proposant un concept nouveau, ou par
un produit ancien auquel a t ajoute une proprit nouvelle et qui en fait par cela mme un
produit nouveau.
9 FERNEZ-WALCH S., L'innovation de produit au quotidien en entreprise industrielle, Thse de Doctorat en Economie Industrielle, Ecole
Nationale Suprieure des Mines de Paris, Paris, 1991.

Figure 4 : Le "systme" de l'Innovation
(daprs MAHIEUX, 1978)
Ce systme pourrait tre lui mme li des mta-systmes qui pourrait tre :
le systme de lentreprise (cf. Figure 5 : Prsentation systmique de l'entreprise dans
son environnement page 22)
Le systme conomique,
Le systme de la socit

Figure 5 : Prsentation systmique de l'entreprise dans son environnement
(daprs MAHIEUX, 1978)
Le champ de notre recherche est vaste et couvre de nombreuses disciplines. Lactivit de
notre laboratoire et les travaux prsents dans ce document se situent plus particulirement
dans une approche heuristique de l'innovation, tout en tant conscient que linnovation est un
enjeu et une stratgie avant dtre un comportement.

Nos travaux portent plus particulirement sur les outils et dmarches qui concernent la
partie "Conception de Produits Nouveaux" de l'innovation. Cette partie va de la perception
des besoins auxquels doit rpondre un produit, la qualification d'une dfinition d'un produit
comme tant apte satisfaire ces besoins. Cette partie est aussi appele dveloppement. Nous
justifions cet intrt par le fait que nous considrons que toute stratgie dentreprise na de
chance daboutir que si elle a les moyens de ses ambitions : en loccurrence, des outils et
mthodes pour les Concepteurs de Produits Nouveaux. Comprendre et faire progresser
l'efficacit de cette activit sont les objectifs de notre recherche. L'volution permanente des
entreprises, des technologies, et de la socit dans son ensemble rend cette activit complexe
et fournit une source inpuisable de sujets de recherche.
La premire partie de ce document nous permet de poser la problmatique que nous avons
labore pour notre recherche : comment, dans un environnement complexe, un chef de projet
peut-il satisfaire des exigences de qualit de management d'un projet de Conception de
Produits Nouveaux ? Nous allons montrer dans un premier chapitre, ce caractre complexe de
l'activit de Conception de Produits Nouveaux. Nous montrerons ensuite que dans cette
complexit, un chef de projet dispose de techniques de gestion de projet qui lui permettent de
rduire les incertitudes et de grer des tches de manire ordonne pour atteindre ses objectifs
de cot, de dlais, et de qualit. Nous montrons alors, dans un troisime chapitre, que ces
exigences de qualit s'appliquent non seulement au produit, mais aussi, de plus en plus, au
projet lui mme. Nous situons ces concepts de la qualit d'un point de vue historique puis
nous en exposons les principes actuels. Ceci nous amne formuler une de nos hypothses de
travail : la qualit en Conception de Produits Nouveaux doit suivre la mme volution que la
qualit en production : passer du contrle du rsultat la matrise du processus, en
l'occurrence, de conception. Mais dans le cadre de la Conception de Produits Nouveaux, tous
les vnements ne peuvent tre prvus, ce qui nous amne exposer dans un quatrime
chapitre, une dimension importante de l'activit d'un chef de projet : la prvision et la gestion
des risques. Nous montrons alors que des techniques de gestions des risques existent mais
quelles traitent essentiellement les aspects concernant le respect des dlais et des cots. Nous
formulons l'hypothse que le champ couvert par ces techniques est insuffisant. Ds lors, il
reste un champ important de recherche qui concerne le respect de la qualit du produit par la
matrise du processus de conception. Notre problmatique devient alors : comment modliser
un projet de Conception de Produits Nouveaux et assurer par l'analyse de ce modle, que le
projet est apte produire un produit de qualit ?

Figure 6 : champ du domaine de recherche : une vision pluridisciplinaire pour un domaine
complexe.
2. CONCEVOIR DES PRODUITS NOUVEAUX : UNE ACTIVITE COMPLEXE

L'activit de conception prsente de multiples facettes. Nous nous intressons dans nos
travaux celles qui concernent la conception de produits industriels. Ces produits peuvent
tre eux aussi perus et dfinis de diverses faons. En tant qu'ensemble de composants, ou
alors dans leur finalit en tant que support de fonctions permettant de rendre des services
des utilisateurs. Ces produits peuvent tre des volutions subtiles de produits dj existants ou
au contraire ils peuvent prsenter des caractristiques de nouveaut importante dans leurs
fonctions, leurs technologies, leur esthtique. Leur degr de nouveaut est donc variable mais
quel que soit ce degr de nouveaut, il est le fruit d'un processus industriel mettant en oeuvre
des mthodes, des outils, des relations humaines, des flux d'informations. Ce processus est lui
mme en interaction avec l'environnement de l'entreprise : celui des produits et des services,
celui des technologies et des mthodes, celui des dcouvertes scientifiques et des volutions
de la pense. L'innovation entrane des modifications de cet environnement et ces
modifications appellent leur tour des innovations.
Si l'on se rfre aux dfinitions que donnent MORIN (1977), ATLAN (1979), MELESE
(1990) ou LE MOIGNE (1991), de la complexit, la Conception de Produits Nouveaux peut
tre considre comme un processus complexe. Bien qu'il ne se limite pas cet aspect, le
terme complexit dsigne d'abord ce qui nous chappe, ce que nous avons du mal
comprendre et matriser. En cela la complexit est distincte de la complication dont nous
arrivons, avec du travail, venir bout. On appelle complexe un phnomne que l'on n'arrive
pas comprendre et matriser dans sa totalit. ATLAN (1979) mais aussi LE MOIGNE (op.
cit.), prsentent la complexit comme tant une notion ngative, "un dsordre apparent, un
ordre dont on ne connat pas le code et qui se mesure par diffrentiel d'information".
L'objet de cette partie est de situer la Conception de Produits Nouveaux dans cette
complexit. Ceci nous amne conclure sur la ncessit de modliser cette activit en tant
que processus pour comprendre et pour pouvoir agir sur la qualit de ce processus.
2.1. Lactivit de conception de produit industriel : dfinition
Les dfinitions de lactivit de conception sont nombreuses [JONES & THORNLEY,

(1963)]. Dune manire gnrale, lactivit de conception est dcrite comme ayant pour objet
de dfinir un produit ayant une fonctionnalit particulire et se conformant certaines
spcifications.

La norme NF L 00-00710 dfinit la conception (dun produit) comme tant une activit
cratrice qui, partant des besoins exprims, des moyens existants et des possibilits
technologiques, aboutit la dfinition dun produit satisfaisant ces besoins et
industriellement ralisable .
LAQAP 1511 prcise quil sagit dune dmarche de dfinition des tches accomplir et
de rsolution des problmes dans le but de crer un produit ou un service destin satisfaire
des besoins exprims. Le terme conception dsigne galement le rsultat des oprations
prcites .
Cette activit est une activit essentiellement mentale,... oriente vers la ralisation
dobjectifs,... focalise sur les aspects pertinents du produit... ce qui laisse prsager le rle
important de lexpertise... et la ncessit pour le concepteur de se construire
(progressivement) une reprsentation prcise du but de la conception [BONNARDEL,
(1992), p.11].
Dans le cas o le concepteur ne dispose daucune procdure directement applicable pour
atteindre ce but [MALHOTRA, THOMAS, CARROLL & MILLER, (1980)], cette situation
amne le concepteur adopter des stratgies visant laborer une rponse adaptative
[REUCHLIN, (1981), p.213].
Certaines situations de conception industrielle, en particulier quand le produit est dj
connu, peuvent mettre la disposition du concepteur, des procdures pr-dfinies, par
exemple, dans le cadre dune politique dAssurance Qualit en Conception (AFNOR, normes
ISO 9000). Cependant, lactivit de conception tant une activit complexe, les situations de
conception sont gnralement considres comme des situations de rsolution de problmes
[CALVEZ, (1990), BONNARDEL, (1992)].
10 NF L 00-007 : Norme franaise - industrie aronautique et spatiale - vocabulaire- termes gnraux - Paris, AFNOR, mars 1987.
11 AQAP : Allied Quality Assurance Publication: publication interallie (OTAN) (cf THOMSON CSF "Vocabulaire de termes normaliss
usuels de la Qualit".)

Connaissance Mthodes et
du domaine techniques
PROBLEME SOLUTION
Rsolution du problme
EXPERIENCES
Figure 7 : Activit de conception : processus de rsolution de problmes [BONNARDEL,

(1992)].
2.2. Lactivit de conception : caractristiques gnrales
Concevoir suppose de dfinir le problme [LANZARA, (1986), p 447]. Une part

importante de lactivit de conception est consacre gnralement la structuration du
problme, et le reste, la recherche de la solution [SIMON, (1973), p. 187].
Cette participation du concepteur la structuration du problme et sa reformulation,
provient du fait que les donnes de base du problme sont rarement compltes, suffisantes, et
pertinentes.
Les rponses un problme de conception sont souvent multiples. Les concepteurs travaillant
en groupe ont alors faire des choix de solutions alternatives quils devront valuer en
fonction de critres valids par le demandeur du produit, et du poids de ces critres. Ce
processus dvaluation intervient tout au long du cycle de conception dun produit
(BONNARDEL, op.cit.). Parmi ces techniques d'valuation pondre des solutions par
rapport aux besoins du client, on peut citer par exemple, le Quality Function Deployment
(Q.F.D.). Le dploiement des fonctions Qualit, se compose d'un ensemble de programmes de
planification et de communication. Cette mthode est ne dans les entreprises japonaises au
dbut des annes 70. Le dploiement de la Fonction Qualit se compose de trois lments
indissociables :
Une quipe pluridisciplinaire ayant en charge le projet du dbut la fin.

L'coute du march visant tmoigner des besoins des "clients - futurs utilisateurs",
ainsi que des exigences du type rglementations, standards, lgislation d'une part et
options stratgiques, contraintes d'entreprise d'autre part.
De supports graphiques, appels "Maison de la Qualit" s'enchanant les uns aux autres.
Ces supports graphiques permettent de mettre en correspondance deux sries de
donnes devant rpondre les unes aux autres et d'valuer la qualit de cette rponse.
Son utilisation facilite la communication de l'information, au sein d'une quipe charge

d'un projet et dans l'entreprise. Sa mise en oeuvre exige cependant de gros efforts et une
grande disponibilit des esprits, car la masse, la nouveaut et la prcision des informations
requises pour alimenter efficacement la "premire Maison" est importante.
Figure 8 : schma Q.F.D.
2.3. Modlisations dun produit
Un produit peut tre d'ordre matriel, (physique), ou immatriel, comme un logiciel ou

bien encore un service : un voyage organis, un placement financier sont appel des
"produits".
Les produits matriels, logiciels et de service sont de plus en plus souvent associs dans
une mme prestation de l'entreprise vis vis de ses clients. La satisfaction du client sera
fonction de son apprciation de chacun de ces lments : le client n'achte pas seulement un
tlphone portable, mais aussi le rseau tlphonique et les services qui vont avec.

Une diffrence importante entre produit matriel ou logiciel et produit de service tient dans
leur ralisation et leur utilisation. Contrairement un produit matriel ou logiciel, la
ralisation et l'utilisation ("consommation") d'un service sont simultanes ; il n'est pas
stockable ; l'usager est directement en contact avec l'entreprise prestataire et participe
volontairement ou involontairement, positivement ou ngativement l'excution du service.
Par contre, en ce qui concerne leur conception, les processus mis en oeuvre peuvent tre
considrs comme similaires. Dans la suite de ce document, nous utiliserons donc le terme
produit, pris au sens large, sauf mention contraire. Les approches de la conception d'un
produit (au sens large) sont, par contre, diffrentes selon que l'on considre un produit comme
tant un ensemble de composants, ou au contraire un ensemble de fonctions supports de
services. Ces deux approches cohabitent souvent dans les entreprises et sont facteur
d'ambigut et d'incomprhension entre les diffrents acteurs de la conception de produits.
Nous voquons ici ces deux modles de reprsentation d'un produit car ils participent la
complexit du processus de conception, et illustrent les difficults de communication que l'on
peut rencontrer dans une entreprise lorsque l'on parle des fonctions d'un produit.
2.3.1. Lapproche composants
Un produit peut tre considr comme un ensemble de composants lmentaires en

relations les uns avec les autres. Sa description fonctionnelle se fait alors en dcrivant
comment a marche ? Cette description du produit reste trs attache aux solutions qui ont
t ou vont tre retenues pour concevoir le produit. Elle ne permet pas de remettre en cause
lexpression du besoin, de la reformuler et de la valider. Cest une pratique fort rpandue car
elle ne demande pas deffort dabstraction particulier. Elle prsente linconvnient majeur de
limiter demble les possibilits dinnovation en faisant rfrence des solutions connues
pour rpondre de nouveaux besoins. Ces raisons font que nous rejetons cette approche au
profit dune analyse fonctionnelle plus conceptuelle.
2.3.2. Lapproche fonctionnelle
Une autre modlisation possible dun produit peut tre exprime comme tant [GAUTIER,
(1991)] : la ralisation dun certain nombre de fonctions, des niveaux de satisfaction pour
une population donne (c.f. Figure 9 : modlisation dun produit : lapproche fonctionnelle
page 30). La question pose tant alors : Quels services le produit doit-il rendre aux
utilisateurs ?

Figure 9 : modlisation dun produit : lapproche fonctionnelle [GAUTIER (1991)]
Il faut donc prendre ici le terme fonction au sens de lanalyse fonctionnelle (normes
NFX 50.100, NFX 50.150 NFX 50.153). Elle dfinit une fonction en terme de service
rendre par le produit excluant toute rfrence une solution. La norme dfinit des fonctions
de service et des fonctions dadaptation (cf. Figure 10 : Le produit : support de service, page
31).

Figure 10 : Le produit : support de service
Dautre part, la notion dutilisateur recouvre celle de lutilisateur final du produit, mais
aussi tous les utilisateurs intermdiaires, tout au long du cycle de vie du produit. Par exemple,
dans le cas dune cabine de tlphone, lutilisateur principal de la cabine est lusager qui paie
pour pouvoir tlphoner labri du bruit et des intempries. Mais les techniciens qui ont
install la cabine, le prpos qui fait la recette de largent, celui qui entretient la cabine ... sont
autant dutilisateurs de la cabine. Lanalyse fonctionnelle prconise donc de caractriser les
diffrentes positions dutilisation du produit, dtermines partir de la dfinition du cycle
de vie du produit (AFNOR - Norme NFX 50-151 - 1992).
Le cycle de vie dun produit est dfini comme tant (THOMSON-CSF, 1990) :
Lensemble des phases successives de la vie dun produit qui se droulent partir de
lexpression du besoin global jusqu la ralisation et lexploitation du produit par le client
utilisateur . Les phases les plus couramment retenues sont :
- Orientation faisabilit - Production
- Conception - Exploitation et maintien en condition
- Dveloppement
Conception et Dveloppement sont parfois assimils sous un mme terme ( Conception ou
dveloppement). La phase dexploitation peut tre dtaille en situations pouvant avoir une

influence sur la conception du produit : la distribution, le stockage, le transport. Enfin la fin
de vie du produit est une phase quil devient impratif de prendre en compte ds la
conception, du point de vue de la destruction ou du recyclage du produit (MILLET, 1995).
La rgle dexpression dune fonction que nous avons retenue dans la suite de nos travaux
est celle prconise par la mthode A.P.T.E.12 :
Fonction de service : phrase comprenant un verbe exprimant la relation accomplie par le
produit entre deux lments de son milieu extrieur (fonction principale).
Fonction dadaptation : raction du produit par rapport des actions dun lment de
son milieu extrieur (fonction contrainte ou galement appele fonction d'adaptation)
(cf. Figure 11 : dfinition dune fonction, page 32). Parmi ces fonctions contraintes, les
fonctions gnriques tre esthtique (au sens large : Design, couleur etc...) et
rsister aux agressions de lenvironnement sont des constantes quil convient de
prciser dans le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) (BOLY, ARNOULT,
GUIDAT DE QUEIROZ, 1993, p.174).
Cette deuxime modlisation prsente lintrt douvrir le champ des solutions alternatives
pour satisfaire les besoins des utilisateurs. Elle oblige raisonner sur des concepts et non
partir de solutions. Elle ncessite de faire des efforts dabstraction pour se dtacher des
solutions connues et raisonner par rapport lutilisateur et ses attentes.
Figure 11 : dfinition dune fonction(mthode APTE)
12 Cabinet A.P.T.E. "Application des Techniques d'Entreprises S.A. - PARIS

LE COQ (p.24, 1992) ajoute aux fonctions de Signe (tre esthtique dans la mthode
APTE) et dusage (les fonctions principales et contraintes), les fonctions de
Productibilit , introduisant ainsi la ncessit de prendre en compte ds la conception du
produit, les contraintes de fabrication reproductible industriellement . La dfinition des
fonctions dun produit ncessite donc de prendre en compte de manire globale, lensemble
des besoins devant tre satisfaits par le produit. Nous verrons quune telle dmarche amne
les concepteurs travailler en quipes pluridisciplinaires, tablies ds le dpart dun projet et
regoupant des reprsentants des mtiers impliqus dans le projet. Ces quipes projet sont le
centre nerveux dune dmarche dIngnierie Simultane, visant (BOURDICHON, 1994):
- rduire les temps de conception/industrialisation/fabrication/distribution du produit,
- dvelopper linnovation tout en assurant un niveau de qualit dadquation aux besoins
des utilisateurs ou du march bien plus quune qualit de conformit,
- diminuer globalement les cots du projet et des produits.
2.4. Dfinition dun produit nouveau
Concevoir induit une notion de cration, et donc de nouveaut. Concevoir un produit

implique donc que ce produit est, d'un certain point de vue, nouveau. Il n'est pas dans notre
propos de disserter sur les diffrentes dfinitions de la nouveaut, mais plutt de positionner
l'utilisateur par rapport ce caractre phmre de la nouveaut. La complexit du processus
de conception n'est pas seulement lie aux rapports entre le produit et les acteurs en interne
l'entreprise, mais est lie aussi cette relation avec les utilisateurs du produit.
Pour J.M. CHOFFRAY (1983), on peut distinguer trois types de produits nouveaux : les
produits repositionns, les produits reformuls, les produits originaux. Par d'ventuelles
lgres modifications de l'aspect extrieur, le domaine d'application des produits
repositionns est largi et est peru alors, par les utilisateurs potentiels, comme nouveau. Les
produits reformuls ont des caractristiques physiques nouvelles que le consommateur ne
peroit pas mais qui permettent lentreprise den largir le champ dapplication, ou den
baisser le cot de production, den augmenter la fiabilit. Enfin, les produits originaux ont des
caractristiques techniques et esthtiques qui font que leur nouveaut est perue par les
consommateurs, mais galement par lentreprise qui met en oeuvre un savoir-faire nouveau.
Dautres classifications prcisent cette diffrenciation entre ce qui est peru par le
consommateur et lentreprise : les produits nouveaux issus dopration marketing
(extension de gamme, de secteur gographique, imitation de produit concurrent ...), et les

produits mettant en oeuvre des technologies ou/et des concepts marquant une rupture par
rapport lexistant, une mutation industrielle.
Finalement, quelle que soit la classification que lon fasse du caractre nouveau dun
produit, il semble que lattrait dun produit nouveau tienne, dans un premier temps, son
aptitude rpondre de nouvelles attentes des utilisateurs, ou rpondre diffremment et
mieux que les produits existants, des attentes dj connues. Ce potentiel damlioration
existe dans tout produit, qui nest en gnral quune rponse partielle aux besoins latents (cf.
Figure 12 : le produit en tant que rponse partielle aux besoins latents page 34).
Figure 12 : le produit en tant que rponse partielle aux besoins latents
Trois phnomnes au moins peuvent justifier cet cart entre le produit et les besoins latents
auxquels il est cens rpondre :
La ncessit dexprimer les besoins latents pour permettre aux diffrents acteurs de
lentreprise dexercer leurs comptences en vue dapporter une rponse industrielle en
terme de produit. Cette expression du besoin saccompagne de pertes dinformations et
de choix de ne traiter quune partie des informations restantes. Ces choix sont guids
par des raisons de stratgies dinnovation : cible mercatique, cohrence avec le
portefeuille produit, avec les moyens de production, les moyens financiers ...
Lvolution des besoins latents entre le moment ou ils ont t exprims, et le moment
ou le produit est mis sur le march. Cette problmatique de prise en compte du temps

dans la conception de produits nouveaux (MIRA,1993) est un des lments fondateurs
du travail en Ingnierie Simultane (BOURDICHON op.cit.).
La diversit de la population dutilisateurs : dans le cas dune production industrielle,
le sur mesure est remplac par le standard . Les concepts de modularit et
doptions permettent de personnaliser, en partie seulement, les produits.
Le potentiel damlioration dun produit peut tre exploit de manire progressive. Cest la
notion de Kaizen chez les japonais [cf. Figure 13: Innovation et KAIZEN ("amlioration
continue") (daprs MASAAKI, 1989)., page 35].
Ce qui devrait tre

(Standard)
Maintenance
Innovation
Ce qui est rellement
Le temps
Innovation
Nouveau Standard
KAIZEN
Innovation
Le temps
Figure 13: Innovation et KAIZEN ("amlioration continue") (daprs MASAAKI, 1989).
Un produit nouveau peut galement tre le fruit dune rupture par rapport lexistant. Il
sagit alors de ce que lon peut appeler une innovation majeure, un changement de
paradigme (GAUTIER, 1991) (cf. Figure 14 : Innovation majeure : changement de
paradigme page 36).

Figure 14 : Innovation majeure : changement de paradigme
Lattrait dun produit nouveau est li limportance des attentes pour la population
dutilisateurs concerns et au temps de non- banalisation par des produits concurrents13. Le
caractre original du service rendu par le produit nouveau peut permettre, dans un premier
temps de rpondre de faon imparfaite des attentes qui ntaient pas satisfaites jusqu
prsent. Il peut gnrer dautre part, de nouvelles attentes (offre cratrice). Mais pass le stade
de lattrait de la nouveaut, la prennit du produit est lie la capacit dvolution de son
aptitude satisfaire au mieux aux besoins des utilisateurs. Par ailleurs, ces besoins
sexprimeront de plus en plus explicitement. Du statut de produit innovant auquel on
pardonnera quelques dfauts en hommage ses qualits, il devra rapidement devenir un
produit de Qualit [AFNOR, (1994)] visant le zro dfaut14 [CROSBY, (1986)].
13 ceci est essentiellemnt vrai pour les secteurs de marchs ouverts aux innovations. Tous les secteurs ne sont pas ouverts de la mme
manire aux innovations : la russite commerciale dun produit du batiment sera souvent moins sensible lattrait pour linnovation que celle
dun produit du secteur des jouets lectroniques par exemple.
14 le "zro dfaut" fait partie des cinq "zros olympiques" de la recherche de l'excellence, dans le cadre d'une politique de qualit totale. Pour
Crosby, le zro dfaut est le "critre de ralisation" et l'axe directeur d'un "programme d'amlioration de la qualit". Le "zro dfaut" n'est pas
le "zro absolu", mais le respect rigoureux de la spcification convenue avec le client ou dfinie dans le march, avec une volont
d'amlioration. Cette notion est tendue d'autres objectifs : zro panne, zro dlai, zro stock, zro papier. On peut ajouter galement le
"zro mpris" [SERIEYX, (1989)].

2.5. Les dmarches de conception de produit nouveau
Les dmarches de conception de produit sont nombreuses [FOUGERAT (1994), AFAV

(1994), ARNOULD (1994)]15. De cette diversit, on peut dterminer deux classes de
dmarches :
Les dmarches cartsiennes : linaires, squentielles.
Les dmarches systmiques : simultanit, globalit.
De mme que pour la modlisation d'un produit, ces deux approches cohabitent souvent
dans les entreprises et sont facteur d'ambigut et d'incomprhension entre les diffrents
acteurs de la conception de produits. Nous voquons ici ces deux classes de dmarches de
Conception de Produits Nouveaux car elles participent la complexit du processus de
conception, et illustrent les difficults de communication que l'on peut rencontrer dans une
entreprise lorsque l'on parle de dmarche de conception.
2.5.1. Les dmarches Cartsiennes : linaires, squentielles.
Les dmarches Cartsiennes sont bases sur la dcomposition des travaux de conception en
lments simples. Ces lments simples sont tudis sparment puis runis de nouveau dans
une synthse. Cette approche aboutit proposer une dmarche de conception dcompose en
phases. Ces phases sont elles mme dcomposes en tapes, voire en sous-tapes jusqu la
dfinition de tches lmentaires [BISSERET, (1987) ; CHANDRASEKARAN, (1990) ;
MAHER, (1990)]. Cette dmarche descendante propose une planification du projet de type
hirarchique [EASTMAN, (1969), p. 672 ; VISSER, (1987)]. Le recensement de ces tches
lmentaires amne gnralement dresser des listes de documents associs, assurant la
traabilit et le contrle de la bonne conduite du projet [DUNAUD, (1987) ; CAVAILLES,
(1992)]. La conception de produit apparat alors comme tant un processus linaire, pour
lequel la mthode propose un guide dutilisation.
Ces dmarches sont dune utilisation souvent efficace pour la conception de produits
matriels forte dimension technologique : les phases et tapes de conception peuvent tre
dfinies en se basant sur une dcomposition architecturale du produit (LE COQ, 1992) :
On part de lnonc des fonctions du produit,
Le produit est dcompos en systme, sous-systme et composants ayant des fonctions
lmentaires,
15 cf. Les travaux du groupe AFAV "Intgration des dmarches Qualit dans la conception de produits" avec le soutien du Ministre de
l'Industrie - opration "Partenaires pour l'Europe".

On aboutit progressivement la dfinition de solutions techniques permettant de mettre
en oeuvre ces fonctions lmentaires,
Le produit final est recompos partir des composants lmentaires.
Dans le cas de produits immatriels, mettant en oeuvre des processus de dcision et des
facteurs humains, tels que des logiciels ou des systmes dinformation, ces dmarches
aboutissent des mosaques de petits systmes, qui posent souvent, et de manire plus aigu
que pour des produits matriels, des problmes de redondances, dinterface et de cohrence
globale. De plus, il apparat lors de la conception de produits nouveaux, que des problmes
non prvus initialement, apparaissent souvent [THOMAS & CARROLL, (1979)], pouvant
remettre en cause profondment le projet en cours. Lexistence de cette dynamique des
problmes de conception est une des causes de contestation de la validit de ce modle de
reprsentation linaire de lactivit de conception.
2.5.2. Les dmarches systmiques : simultanit et globalit.
Les dmarches systmiques proposent de modliser lactivit de conception en vue

dapporter la connaissance sur la ralit organisationnelle de lentreprise. Cette activit est
comprise comme tant un systme sinsrant dans lensemble des autres systmes de
lorganisation. Selon DE ROSNAY (1974), un systme est "un ensemble d'lments en
interaction dynamique organis en fonction d'un but".
L'approche systmique est une dmarche intellectuelle de rflexion et de synthse,
contrairement l'analyse qui est une dmarche intellectuelle de connaissance. L'analyse aide
distinguer les choses qui ont une nature (ou un aspect ) apparemment identique alors que
l'approche systmique permet de mettre en vidence ce qui rassemble des choses de nature
diffrente, en dgageant ce qui les lie et les hirarchise. Elle aide trouver les "ensembles" et
est complmentaire l'analyse en mettant en vidence ce sur quoi l'analyse doit porter et les
limites utiles de l'analyse. L'approche systmique s'intresse au "quoi faire" plutt qu'au
"comment faire".
Cet apport dinformations extrieures au concepteur ou lquipe de conception, peut
perturber lorganisation dun projet. VISSER (op.cit.) montre le caractre qualifi
dopportuniste de lactivit de conception : le concepteur procde des itrations
multiples de validation dhypothses et de solutions, des interruptions plus ou moins longues
dans le cycle de conception, des remises en causes de dcisions prises en amont.

Ces drives par rapport la planification initiale dun projet sont la fois des
dfaillances du systme de conception [EASTMAN, (op.cit.)] mais galement une preuve
de ractivit et dadaptabilit des concepteurs face des situations nouvelles.
Cette capacit dadaptation est particulirement mise en valeur dans lapproche en
Ingnierie Simultane (traduction de Concurrent Engineering). Une organisation squentielle
et linaire de lentreprise industrielle engendre des effets dentonnoir chaque phase de
conception dun produit, qui ralentissent considrablement les flux de ralisation et
dinformation. Pour dcloisonner lentreprise, dvelopper simultanment produit et processus,
et plus globalement instaurer un management transfonctionnel pendant tout le processus de
conception dun produit, il a t labor le concept de Concurrent Engineering, que lIDA
(Institute for Defense Analyses) dsigne comme tant une approche systmique qui intgre
le dveloppement simultan des produits et des processus associs, incluant la fabrication et
le soutien logistique. Cette approche prend en considration ds le dmarrage, le cycle de vie
du produit depuis sa conception jusqu son exploitation, en incluant la qualit, les cots, la
planification et les besoins des utilisateurs (IDA Report R-338).
En Ingnierie Simultane, une activit peut commencer alors que celle qui la prcde
nest pas encore termine (cf.
Figure 15 : du squentiel vers le simultan [d'aprs BOURDICHON (1994)], page 40).
Ainsi, une partie des tches sont mises en parallle, ce qui permet de rduire les dlais dun
projet. Chacun dans lquipe projet doit alors travailler sur des bases non stables, et vrifier
rgulirement limpact du travail des autres sur le sien. Dans ce principe, la notion de phasage
est plus souple que dans un processus de conception squentiel. Les jalons du projet ne sont
plus des goulets dtranglement o toutes les informations doivent converger pour poursuivre
vers ltape suivante. La transition dune phase lautre nest plus squentielle. Elle se fait
par gel progressif des tches en amont pendant le dmarrage des tches en aval (cf. Figure 16
: gel progressif des tches page 40). Ce recouvrement partiel des tches implique une analyse
des risques pris en commenant la tche aval avant la fin de la tche amont.

ANALYSE DEVELOPPEMENT DU REALISATION DU PRODUIT
DU BESOIN PRODUIT
Conception Conception Intgration Qualification Appro. Mise en Produit

gnrale dtaille validation fabrication. contrl
REDUCTION DU
ANALYSE CYCLE
DU BESOIN DEVELOPPEMENT DU REALISATION
PRODUIT DU PRODUIT
Conception
gnrale
Conception
dtaille
Intgration Appro.
validation
Mise en fabrication
Qualification + Autocontrle
Figure 15 : du squentiel vers le simultan [d'aprs BOURDICHON (1994)]
D ate d u gel
A nalyse d e risq ue
G el d e la d finitio n
TACHE A T che A
TACHE B
Figure 16 : gel progressif des tches dans une approche d Ingnierie Simultane.
2.5.3. La dmarche CPN-ENSAM : une dmarche prescriptible .
Les travaux mens dans le Laboratoire C.P.N. de lENSAM [AOUSSAT, (1990)] ont
permis de dfinir une dmarche Projet assurant un enchanement cohrent des travaux (cf.
Figure 17 : dmarche C.P.N., page 41).

Figure 17 : dmarche C.P.N.
daprs A. AOUSSAT (1990)

Cette dmarche, mise en oeuvre de manire linaire, peut tre classe dans la catgorie des
dmarches Cartsiennes, sappliquant de prfrence des produits matriels. Cependant, cette
approche plurielle dmontre la ncessit de prendre en compte de manire combinatoire,
un grand nombre de comptences mtiers diffrentes. Ceci afin de gnrer, confronter,
enrichir et valuer les solutions alternatives dun problme de conception. La mise en
vidence de cette ncessit de la pluridisciplinarit de la Conception de Produits Nouveaux,
enrichie par les travaux de LE COQ (1992), RICHIR (1994), MILLET (1995) et de
CHRISTOFOL (1995), a permis de proposer des modles alternatifs, originaux, sappuyant
sur des thories appeles prescriptives engendrant des dmarches prescriptibles .
CHRISTOFOL (op.cit.), sappuyant sur les travaux de PROST (1992, p170) a dmontr que
ces dmarches prescriptibles taient des enchevtrements des thories normatives et des
thories descriptives16, permettant dorganiser des dmarches de conception qui respecte
lautonomie ncessaire la crativit de chacun des acteurs, et qui sadapte aux objectifs et
aux donnes spcifiques du projet.
Figure 18 : modle normatif/modle descriptif d'un processus de conception
16 la conception procde dun enchevtrement entre des noncs normatifs qui fondent la notion de problme et celle de solution, et des
noncs descriptifs et/ou explicatifs qui permettent de dvelopper les dimensions caractristiques factuelles attaches au problme et la
solution (PROST, 1992, p.170).Selon CHRISTOFOL, les dmarches normatives rduisent lautonomie des acteurs de la Conception de
Produits Nouveaux en les guidant dans leur dmarche ...Elles brident la crativit en imposant une forme de raisonnement (souvent dductif)
...les modles descriptifs se proposent dexpliquer le droulement dun cas de Conception de Produit en respectant les approches
particulires de chacun des acteurs du processus...Mais ces modles ne sont pas conus pour organiser a priori une dmarche de
conception.

Figure 19 : (re)construction d'un modle prescriptif du processus de conception au cours de
ses mises en oeuvre normatives, de ses modlisations descriptives et de ses (re)modlisations.
(d'aprs CHRISTOFOL, 1995)
La dmarche dAOUSSAT ( laquelle nous adhrons pour avoir particip son

laboration), doit tre rinterprte la lumire des travaux rcents sur le sujet, comme tant
une mthode gnrale, servant de guide pour la construction dun scnario de projet. Son
phasage ne doit pas exclure des recouvrements de tches. Les diverses mthodes
prescriptibles17 qui sy rattachent, la composent et lenrichissent, mettent en oeuvre des
quipes pluridisciplinaires, et rendent cette dmarche gnrale assimilable dans la pratique,
une dmarche dIngnierie Simultane. Lintrt dune prsentation de cette dmarche sous
forme de phases, est de la rendre trs oprationnelle car intelligible pour une quipe de
conception et des chefs de projet relativement peu expriments en gestion de projet18. Par
contre, la prise en compte des risques, lis aux anticipations de phases, nest pas formalise.
Or un projet de Conception de Produits Nouveaux prsente des risques dchecs souvent
importants, et est soumis des alas. Ces alas peuvent entraner plusieurs reprises des
rorganisations du projet, (tout en gardant la mme trame de base au niveau du phasage du
projet). Il nous apparat quil sagit l dun manque important en matire de management de
17 lArchitecture produit de LE COQ, (1992) lapproche singulire dans le domaine du jouet de RICHIR (1994), le processus de
coloration dun produit de CHRISTOFOL, (1995).
18 Ce qui est souvent le cas dans les projets que nous dirigeons, dans le cadre de la formation de jeunes ingnieurs et dans le cadre dactivits
dassistance technique auprs dentreprises (en particulier les PME-PMI), pour la Conception de Produits Nouveaux.

projet de Conception de Produits Nouveaux qui suggre un besoin de mthode danalyse de
risque projet aux niveaux prventif et correctif.
2.6. Mthodes et outils de la conception de produits nouveaux
Plusieurs ouvrages et travaux de thse ont trait ce sujet ces dernires annes. Aussi nous
nous contenterons de rappeler pour mmoire les principaux outils auxquels nous nous
rfrerons dans la suite de ce document19. Cette liste n'est pas exhaustive mais elle rappelle la
diversit des comptences et des mtiers ncessaires la conception de produits nouveaux.
Elle suggre les difficults de trouver des langages communs entre les partenaires de
l'entreprise pour concevoir un produit.
Lanalyse fonctionnelle :
LAnalyse Fonctionnelle a pour objet de dterminer les fonctions dun produit en terme de
service rendre, en dehors de toute rfrence des solutions. Elle est ralise par un groupe
de travail pluridisciplinaire et prpare la recherche de solutions.
Le design
La dfinition donne par lICSID20 du Design Industriel est :
Activit cratrice dont le but est de dterminer les Qualits formelles des objets produits
industriellement. Ces Qualits formelles ne concernent pas seulement les caractristiques
extrieures, mais principalement les rapports de structure et de fonction qui convertissent un
systme en une unit cohrente tant du point de vue du producteur que du consommateur .
Lanalyse marketing
Le Marketing est un tat desprit et un ensemble de techniques organises autour de la
difficult croissante des entreprises connatre le march, sy adapter, et agir sur lui. Ces
techniques sont les tudes de march dans lesquelles on trouve un ensemble doutils
mathmatiques et statistiques pour les enqutes par sondage, les tudes de motivations ou de
comportement dachat, les panels de consommateurs, les mthodes de prvisions
commerciales. Ce sont aussi les mthodes de recherche et de slection de produits, de fixation
des prix, dorganisation du systme de distribution. Et enfin, les moyens de communication,
avec la publicit et les techniques de vente.
19 Voir entre autres : R. DUCHAMP, La conception de Produits Nouveaux" HERMES, Paris, 1989.
20 ICSID : International Council of Societies of Industrial Design.

La crativit
La crativit est laptitude produire des ides originales et ralisables. Cette aptitude est
prsente chez tout tre humain. Elle dpend cependant de plusieurs facteurs : la flexibilit
(sortir des ides tablies), la fluidit (sautoriser la quantit), loriginalit (accepter et
rechercher les ides choquantes), llaboration (envisager tous les aspects trs pratiques pour
concrtiser lide). Lattitude crative repose sur la pense positive : dans tout problme gt
une opportunit cache. Deux grandes familles de mthodes ont t labores. Les mthodes
systmatiques (axes sur les tudes morphologiques, combinatoires, et du hasard, telles que
les matrices de dcouvertes, les mthodes combinatoires, les processus de hasard) et les
mthodes alatoires (axes sur lanalogie entre le langage et les processus de cration tels que
le concassage, le remue mninges (brainstorming)). Ces mthodes sont gnralement utilises
en groupe par un animateur spcialis charg de librer le groupe de sa vision quotidienne.
L'ergonomie
Lergonomie est une activit interdisciplinaire, tudiant le fonctionnement de lhomme en
activit dans le but de concevoir des outils, machines et systmes qui puissent tre utiliss
avec le maximum de confort, de scurit et defficacit. DANIELLOU21 prcise que cette
discipline "...tudie l'activit de travail afin de contribuer la conception de moyens de
travail adapts aux caractristiques physiologiques et psychologiques des tres humains avec
des critres de sant et d'efficacit conomique".
3. CONCEVOIR DES PRODUITS NOUVEAUX : UNE ACTIVITE QUI SE GERE
Nous avons montr, dans les chapitres prcdents, que la Conception de Produits
Nouveaux tait un processus complexe, dans lequel des hommes divers changent des
informations et mettent en oeuvre des concepts et des techniques varies. De ce chaos
apparent, il est possible de faire ressortir des lments structurs, ordonns, que l'on peut
grer en vue d'atteindre le but de l'entreprise : mettre la disposition de ses clients, des
produits qui assurent l'entreprise des ressources financires. L'objet de cette partie est de
montrer qu'un chef de projet dispose de techniques de gestion de projet qui lui permettent de
rduire la part d'incertitude induite par la complexit du processus qu'il doit mettre en oeuvre.
21DANIELLOU F. Ergonomie et Neurophysiologie du travail - cours B4 - Collection cours du CNAM, 1990-1991.

3.1. Dfinition de la gestion de projet
Selon la norme X50-105 de lAFNOR22, un projet est une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir et est mis en
oeuvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle. Il
implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes .
Concrtement, un projet est un ensemble de tches, planifies dans le temps, associes
des moyens humains, techniques et financiers. Le travail dun chef de projet produit
nouveau est de dfinir et grer ces tches.
Tout projet se dcline sous trois catgories dobjectifs [GIARD (1991)]23 :
Lobjectif de performances techniques : spcifications fonctionnelles et caractristiques
techniques du produit.
L'objectif de dlai : les besoins voluant dans le temps, une rponse ce besoin nest
valable que pendant une priode de temps plus au moins variable. Un projet doit donc
aboutir au rsultat attendu, dans la priode limite de validit de cette rponse au
besoin. Trop tt ou trop tard engendre un produit mort-n.
L'objectif de cot : il est fonction des moyens mis en oeuvre pour tenir les objectifs
techniques et les objectif de dlais.
Ces trois objectifs sont fortement lis : les performances techniques seront dautant plus
faciles tenir que les dlais seront larges et les ressources financires importantes, et
inversement.
3.2. Gestion de projet : mthodes et outils
La Gestion de Projet fait appel des mthodes et outils permettant de grer

Tches/Temps/Moyens ds lors que ceux ci ont t dfinis. La difficult pour un chef de
projet responsable dun projet Innovant tant justement de dfinir ce systme
Tches/Temps/Moyens.
Nous rappelons, pour mmoire, dans les chapitres suivants, les mthodes de gestion de
projet les plus courantes24 .
3.2.1. Grer les tches : lOrganigramme technique25
22 AFNOR, norme X 50-105, Le management de projet: concepts, aot 1991, AFNOR, Paris
23 GIARD, Vincent, (1991) Gestion de projets, Economica, Paris
24 CHVIDCHENKO I., CHAVALIER J., Conduite & gestion de projets, Cpadues Editions, Toulouse, 1994. ; Ainsi que : CHVIDCHENKO
I., Gestion des grands projets, Cpadues Editions, Toulouse, 1993.

Lorganigramme technique est une dcomposition du programme selon une structure
arborescente regroupant lorganigramme technique du produit (O.T.P.) et la structure
hirarchise des travaux (S.H.T.). LOrganigramme Technique identifie et classe :
les constituants du systme, objet du programme,
les types de tches effectuer, au titre du programme,
les moyens dont il faut disposer ou que lon doit fabriquer pour effectuer ces tches.
Lobjectif est donc de possder une description dtaille du programme, permettant une
gestion dautant plus aise que les blocs grer sont petits. Le principe de la mthode est de
sappuyer sur une structure en niveaux successifs pour dcomposer la ralisation projete en
objectifs partiels.
25 "Organigramme technique des Tches" = W.B.S. : Work Breakdown Structure"

Figure 20 : Organigramme Technique [DGA/STEN/QM, (1986)]
Au premier niveau figure lensemble de la ralisation sous la forme dun objectif final.
Celui ci se trouve dcompos au second niveau en ensembles complets bien identifis.
Chacun de ces ensembles est son tour dcompos un troisime niveau en ensembles plus
petits, qui constituent autant dobjectifs intermdiaires. On poursuit ainsi la dcomposition
jusqu ce quapparaissent les lments de dtails.

LOrganigramme Technique est mis au point ds les tudes prliminaires de faisabilit et
entre dans le cadre du plan de dveloppement26.
Une des difficults dune telle dcomposition peut tre le choix dun mode de
dcomposition. En fonction de quels critres doit-on leffectuer ? Ces critres peuvent tre
gographiques, fonctionnels, budgtaires, techniques ou de responsabilits. Gnralement un
seul critre ne suffit jamais conduire la dcomposition dun bout lautre. Dautre part, la
dfinition dune structure hirarchise des travaux ne doit pas saccompagner
systmatiquement dune planification linaire et squentielle des travaux : le fait de dfinir
prcisment des tches par acteur du projet et concernant une partie du produit nest pas
incompatible avec une gestion de projet selon une dmarche dIngnierie Simultane.
Les lments les plus fins de la dcomposition arborescente applique au systme
fonctionnel (structure hirarchise de lentreprise, contractants...) permettent de dfinir ce que
lon appelle des lots de travaux . Ces lots de travaux peuvent tre eux-mmes dcomposs
en tches lmentaires et tre affects un responsable unique.
Ainsi que lexprime le schma Organigramme Technique (cf. Figure 20 :
Organigramme Technique, page 48) , les lots de travaux apportent des rponses aux
questions : qui, quoi, comment ? Une telle description du projet est particulirement utile dans
le cadre de grands projets, faisant intervenir de nombreux acteurs internes et/ou externes
lentreprise. Dans le cadre dune PME, la lisibilit du qui fait quoi comment ? est souvent
suffisamment claire pour saffranchir dun tel formalisme dans la dfinition des
responsabilits et des interfaces.
3.2.2. Grer le temps : la planification
Les tches qui concourent la ralisation dun programme se caractrisent toutes par un
certain dlai de ralisation, la disponibilit de certains moyens ncessaires leur ralisation,
et certains liens de dpendance logique vis--vis dautres tches du programme. Le problme
est donc dlaborer, puis de grer un planning qui soit une reprsentation fidle du
programme raliser.
La mthode la plus frquemment employe est le graphique de GANTT. Ce systme, bien
que clair et simple, ne permet pas de reprsenter les liaisons logiques entre les tches. Pour
pallier cette limitation, certaines mthodes telles PERT ou Potentiels, utilisent comme
26 Voir mthodologie Qualit du service Qualit-Mthodes de la Direction des Engins (STEN/QM) de la DGA (Dlgation Gnrale

reprsentation graphique le rseau. Toutes les mthodes utilisant des techniques de
planification par rseau permettent didentifier les tches critiques ce qui facilite
lordonnancement du programme et laffectation des ressources ncessaires son excution.
A. Planning de GANTT
Ce planning doit son nom Henry L. GANTT, collaborateur de TAYLOR, qui la mis au
point et dvelopp en 1885. Le planning de GANTT comporte une chelle horizontale divise
en units de temps (jours, semaines, mois...) et la liste verticale des lments du projet. Des
barres servent indiquer les dures prvues ou ralises pour lexcution des tches (cf.
Figure 21 : planning de GANTT, page 50 ).
Figure 21 : planning de GANTT
Les plannings barre sont couramment utiliss mais limits un nombre relativement
rduit doprations (100 200). Ils sont surtout employs en tant que sous-plannings
oprationnels dun systme plus labor.
Le planning de GANTT prsente plusieurs avantages :
Il permet de reprsenter ensemble, le plan, lordonnancement et lavancement effectif
du projet. Il est particulirement pratique pour montrer ltat des lments du projet et
faire apparatre ceux qui sont en retard ou en avance.
Sa construction est aise et sa reprsentation facilement comprhensible.
l'Armement) - Paris, 1986

Il permet, par cumul vertical, de dresser les plans de charge et les courbes de cots (
voir 3.2.3 plans de charges page : 54 et 3.2.5 "cost-control" page : 57).
Ses inconvnients sont :

il ne permet pas de dterminer un chemin critique et donc limpact du retard ou de
lavance dun lment sur le projet.
il ne donne pas suffisamment de dtails pour dtecter temps les retards.
il est difficile tenir jour, les articulations des oprations et les diffrentes contraintes
ny apparaissant pas.
il nest pas adapt la simulation.
les estimations de dures sont dlicates sauf pour les travaux rptitifs.
En fait, le planning de GANTT est plus un outil de suivi des dlais quun outil de
prvision. Son meilleur atout est sa simplicit. Elabor partir dun rseau de type PERT, il
rend possible une visualisation rapide de lavancement du projet ; cest pourquoi il est encore
souvent utilis et intgr dans les logiciels de gestion de projet en complment de mthodes
de planification plus complexes.
B. planification par rseaux
(a) Mthode PERT : Program Evaluation and Review Technic27

La mthode PERT a pour objet la planification et le suivi de la ralisation des projets :
cest donc un outil de matrise des dlais.
La dmarche PERT se dcompose en quatre phases :
constitution du rseau : dfinition des tches et des contraintes qui les lient (cf. Figure
22 : planning PERT page 52).
Estimation des dures
Calculs : date de ralisation au plus tt, au plus tard, marges ...
dtermination du chemin critique : chemin le plus long du rseau.
La mthode PERT sapplique toutes sortes de programmes. De plus elle permet dutiliser
toutes les possibilits de linformatique. Ltude PERT doit tre effectue ds la phase de
faisabilit et peut tre remise en question tout au long du droulement du projet.
Ses avantages sont :
dtermination du chemin critique permettant une gestion par exception.
Donne une vue claire de lenvergure du projet.
Permet de situer les responsabilits dans laccomplissement des tches particulires.
Permet de disposer, tout instant, dun planning chiffr du projet, avec des signaux
dalarme (marges nulles ou ngatives) indiquant les zones dinterventions urgentes.
27 Voir : LOCKYER K.G., Introduction l'analyse du chemin critique, PERT , Dunod, Paris, 1969. et WOODGATE, H.S., Comment
utiliser les plannings par rseaux, Les Editions d'Organisation, Paris, 1967.

Permet la simulation. Evaluation rapide des consquences dun changement de
politique.
Ses inconvnients sont :
difficults de mise en oeuvre : dfinition des tches, niveau de dtail et dures
(sappuyer sur lorganigramme technique et le travail de groupe pluridisciplinaire).
Cet inconvnient est aussi un avantage en ce sens quil ncessite de prciser en
permanence les donnes que lon traite et grer le projet de faon prvisionnelle et
corrective.
Risque dadditionner les erreurs.
Ne permet pas les contraintes de type fin-dbut .
Ncessite de redessiner tout ou partie du rseau quand on ajoute, supprime ou
modifie des contraintes.
La mthode PERT et en gnral les mthodes chemin critique, sont trs utilises en
raison des nombreux avantages quelles prsentent, et de lapport de linformatisation
possible de ces mthodes.
Figure 22 : planning PERT
(b) Mthode des potentiels28

La mthode des potentiels est similaire la mthode PERT mais utilise une reprsentation
diffrente des rseaux : les sommets du rseau reprsentent les tches, les arcs traduisant
seulement les contraintes de succession entre celles-ci ( ).
28 DIBON M.L., Ordonnancement et potentiels, mthode MPM, Dunod, Paris, 1980.

Avantages :
suppression des tches fictives.
Ajout, suppression ou modification de contraintes trs simples, sans redessin du
rseau.
Tous les types de contraintes sont possibles : chevauchement, attente de dcalage,
contraintes simultanes...
la plupart des logiciels de gestion de projet proposent les deux approches.
Figure 23 : mthode des potentiels
(c) Planning alatoire.

La planification des projets se heurte de nombreuses incertitudes : environnement
commercial et technique volutif, conditions mtorologiques, saisonnires ou humaines. Un
seul mois de glissement sur une activit sensible peut perturber lensemble du projet et
occasionner un glissement rel beaucoup plus important sur la date de fin du projet. Il
convient donc dadopter une dmarche visant minimiser les risques de non-respect des
dlais : cest lobjet du planning alatoire.
Il sagit dintroduire, au niveau du planning, une notion gnralement employe en terme
de contrle de gestion financire : la notion de provision pour risque de glissement (time

contingencies). Ces provisions pour risque tant rparties judicieusement sur lensemble de
lordonnancement du projet.
Les tapes sont les suivantes :
1/ btir un modle dterministe de type rseau PERT fournissant les objectifs, les dates
et marges, et le chemin critique dterministe.
2/ introduire des donnes probabilistes sur les activits et les relations : dtermination
de trois dures par activit : pessimiste, probable, optimiste (supposes rparties selon
une fonction log-normale).
3/ effectuer le calcul de probabilit et en interprter le rsultat. Lorsque lon remplace
les valeurs dterministes par des donnes alatoires, il ny a pas de moyen
mathmatique de rsoudre le problme : on utilise donc une simulation par la mthode
de Mont-Carlo29.
4/ Analyser les consquences sur le planning dterministe, modifier les objectifs en
consquence. Le calcul alatoire a donn deux lments : des intervalles de temps sur
les objectifs choisis (courbes de densit de probabilits et choix de la date qui convient
le mieux en fonction du niveau de risque acceptable), et des niveaux de criticit des
diffrentes activits (cest la probabilit quune activit a de se trouver sur le chemin
critique pendant la ralisation du projet). Il savre que souvent, les activits prsentant
le plus haut niveau de criticit nappartiennent pas au chemin critique dterministe.
5/ Proposer un nouveau planning dterministe prenant en compte les provisions pour
risque ralistes.
Utiliser un planning dterministe est simple mais parfois irraliste. Travailler en alatoire
est satisfaisant en thorie mais difficile faire vivre en continu.
3.2.3. Grer les moyens : les plans de charges
Ds la phase dtude prliminaire, il est ncessaire de prvoir les besoins en main-doeuvre

et en matriel au cours du projet. Ces prvisions de charges, compares aux disponibilits,
permettent dtablir les plans de charges en rpertoriant les besoins en moyens (humains et
matriels) pour chaque activit. Puis on cumule ces charges par priode et pour chaque type
de moyen. Enfin on dtermine des courbes de charges, gnralement prsentes sous forme
dhistogrammes. Ces courbes sont tablies au niveau des lots de travaux de lorganigramme
technique, dun ensemble de lots ou pour lensemble du projet. Pour chaque catgorie de
moyens, une comparaison entre le plan de charge et les ressources disponibles met
gnralement en vidence des dpassements de la capacit normale et des priodes de sous-
emploi. Des calculs de nivellement ou de lissage des charges peuvent tre effectus en
dplaant des tches ou en jouant sur les marges. Ces calculs et ces corrections sont en
29 La mthode de Mont-Carlo permet de reconstituer l'apparition d'vnements alatoires grce l'utilisation de sries de nombres
pralablement tirs au hasard, ou de gnrateurs de nombres alatoires. Un nombre est tir au hasard, par exemple entre 0 et 99, et on fait
correspondre chaque intervalle de nombre, un vnement donn. La correspondance tant effectue au moyen d'une loi de probabilit.

gnral dlicats et ncessitent lutilisation de linformatique. De nombreux logiciels
proposent ces formes de gestion des ressources.
3.2.4. Grer les cots
Lors du droulement dun projet, il savre trs important de pouvoir estimer les cots, le
plus justement et le plus tt possible. Les trois phases importantes dun projet qui sont les
Etudes Prliminaires ou tudes de faisabilit, les Etudes de Conception , et le
Dveloppement se distinguent par une dfinition diffrente du projet (on passe dune
dfinition du projet par fonctions une dfinition par tches ncessaires son excution), par
les engagements financiers, par les besoins dinformations et par les mthodes de gestion
utilises. Les estimations de cot doivent donc sadapter ces diffrentes phases dun projet.
On distingue trois mthodes destimation diffrentes, chacune associe une phase30 (cf.
Figure 24 : Tableau de lapproche des cots en fonction des phases Projet, page 55)
Etudes Prliminaires : mthodes analogiques
Etudes de Conception : mthodes paramtriques
Dveloppement : mthodes analytiques
ETUDES ETUDES DE DEVELOPPEMENT

PRELIMINAIRES CONCEPTION
Par Fonction Par Produit Par Tche
DEFINITION DU S.H.F. S.H.P. S.H.T.
PROJET (structure (Structure du produit - (Structure des
fonctionnelle) WBS) travaux)
APPROCHE DES mthode Analogique mthode mthode Analytique

COTS (ordre de grandeur) Paramtrique ( environ 5%)
( environ 20%)
Figure 24 : Tableau de lapproche des cots en fonction des phases Projet
Au stade Etudes Prliminaires , le chiffrage des grandes tapes du projet ne peut se faire
quen se basant sur lexprience pour obtenir un ordre de grandeur du cot global du projet.
30 Le modle retenu pour dfinir ces phases est linaire : il nest pas valide dans le cas dun projet qui comporterait des allers et retours
nombreux entre ces diffrentes phases. Il nous semble dailleurs quun tel projet pourrait tre assimil ce que lon appelle dveloppement
exploratoire dans le domaine de larmenement, ou conception de produit sur tagre dans le domaine automobile. La gestion financire
de tels projets sapparente alors plus celle dun programme de recherche, sous forme forfaitaire, qu celle dun dveloppement de produit
industriel, pour lequel les objectifs de rsultats sont impratifs et valids tout au long des revues de projet. Par contre, le fait que ce modle
soit linaire ne sous entend pas une gestion squentielle des tches au sein de ces phases, et est applicable dans une dmarche en Ingnierie
Simultane.

On utilise alors la mthode analogique destimation de cot qui consiste estimer le cot
dune ralisation partir de comparaisons avec des ralisations similaires termines dont le
cot est connu. Ceci implique un jugement ncessairement subjectif, et suppose que
lentreprise conserve lhistorique de tous ses projets. Cest une mthode qui peut tre rapide
et peu coteuse mais elle ne fournit des rsultats fiables que si elle est applique avec rigueur.
Les mthodes paramtriques destimation de cot utilisables au stade Conception
doivent tre cohrentes avec ltat de dfinition du projet. On sappuie gnralement sur le
concept Produit : on ne sait pas prcisment comment il sera fabriqu mais on possde un
certain nombre de caractristiques physiques ou paramtres, tel que la masse, le volume,
lnergie absorbe, etc... partir desquels on peut faire des estimations.
On distingue deux types de mthodes paramtriques qui se diffrencient par leur
conception et par leur mode dutilisation : les formules destimation de cot (F.E.C.) et les
modles.
Les formules destimation de cot (F.E.C.) sont des relations simples reliant le cot dun
produit un nombre limit de paramtres dcrivant le produit. En gnral, on se limite aux
relations linaires ou multiplicatives (qui se linarisent en passant par des algorithmes) du
type : Y = B0 + B1X1 + ... + BnXn (avec Y = cot dun produit, X = les paramtres, Bi =
coefficients dterminer). Toute F.E.C. se limite un type de produit, une technologie et un
contexte industriel. Les FEC ont une dure de vie relativement courte et nont dintrt que si
elles sont donnes avec des intervalles de confiance.
Les modles sont des reprsentations mathmatiques de la faon de travailler dune
entreprise. Ils se veulent donc universels. Ils doivent tre talonns par lutilisateur. Un
modle couramment utilis est le modle PRICE de R.C.A.(cf Figure 25 : modle PRICE
page 57).
Au stade dveloppement, on ne raisonne plus en terme de produits, mais en terme de
tches accomplir relativement bien connues. On peut donc valoriser sparment chaque
activit par des mthodes analytiques destimation de cot.

Figure 25 : modle PRICE
3.2.5. Le "cost-control"
Le "cost-control" est au Projet ce que le contrle de gestion est lentreprise. Il est le

tableau de bord qui permet de faire le point et constitue un moyen dinformation sur la
sant du projet. Lun des points cls du "cost-control" est la notion dengagement, cest
dire la prise en compte dune dpense avant quelle nintervienne. Ainsi, le "cost-control" doit
permettre une meilleure apprciation des risques. Il rpond au besoin de connatre, au cours
des diffrentes phases du projet :
ltat de la situation un moment donn
Son volution probable
Les carts par rapport aux prvisions initiales
La cause de ces carts
Les possibilits de rduction de ces carts.
Les budgets engags par lot de travail31 sont dfinis partir des plannings, complts par
des informations sur les charges directes et indirectes des activits. Ces budgets se prsentent
31 Voir Organigramme Technique, page : 48

sous la forme de courbes en S (cf.Figure 26 : schma "cost-control" page 58 ). On obtient
le budget prvisionnel par addition de faon ascendante des diffrents budgets.
Figure 26 : schma "cost-control"
4. CONCEVOIR POUR LE CLIENT, DANS L'INTERET DE L'ENTREPRISE :
UNE EXIGENCE DE QUALITE
La conception de produits nouveaux est une partie oprationnelle du processus

dInnovation qui a pour objet de dfinir un produit ou un service ayant une fonctionnalit
particulire et se conformant certaines spcifications. Nous avons montr que ce processus
est complexe, instable, et met en oeuvre un grand nombre de techniques dans le but
d'atteindre les objectifs que l'on s'est fix, en terme de cots, dlais et qualit. Les notions de
cots et de dlais sont des contraintes bien connues dans les entreprises. Par contre, la notion
de qualit est relativement nouvelle pour les concepteurs. Ils ont en tenir compte pour les
produits qu'ils dveloppent mais elle s'applique galement de plus en plus comme une
contrainte et/ou une aide, pour le projet lui mme.
Nous allons voir dans les chapitres suivants, en quoi les concepts qualit et facteurs de
russite d'un projet de conception de produits nouveaux sont intimement lis. Nous

rappellerons, dans un premier temps, que la qualit, dans la pratique industrielle qui nous
concerne, n'est pas une notion subjective et floue : ses concepts sont clairement dfinis, et
reconnus au niveau international dans le cadre, en particulier, de normes industrielles. Nous
nous intresserons ensuite l'histoire de la qualit ce qui nous permettra d'identifier le sens
d'volution de ces concepts. D'abord concentre sur le contrle de la fabrication des produits,
la qualit a volu vers des concepts et des techniques de matrise des processus de
production. Ces nouveaux concepts se gnralisent de plus en plus l'ensemble de l'entreprise
et nous montrerons que les chefs de projets de Conception de Produits Nouveaux sont non
seulement concerns par ces concepts qualit : ils doivent tre totalement impliqus dans ces
dmarches qualit. Par son influence sur l'organisation de l'entreprise, la coordination des
activits et l'apport de mthodes de travail, la qualit est la fois l'affaire de chaque acteur de
l'entreprise et celle de tous ensemble. Elle intervient au coeur des activits mais aussi aux
interfaces (cf. Figure 27 : la qualit au coeur des activits et aux interfaces., page 60 ). Nous
montrerons que dans le cas de la Conception de Produits Nouveaux, la qualit des projets peut
s'appuyer sur des rfrentiels normaliss, la prvention, le retour d'exprience et la
transmission du savoir faire. Autant d'lments qui constituent la fois aides et contraintes
pour les chefs de projet.

Figure 27 : la qualit au coeur des activits et aux interfaces.
4.1. La qualit : une dfinition normalise
Selon David A. GARVIN (1987), Lorsquun consommateur parle de qualit, il veut dire
beaucoup de choses diffrentes ; aussi est-il difficile de concevoir des produits satisfaisant
toutes les exigences en mme temps 32. Si cette notion de qualit est floue et subjective pour
le consommateur commun, il en est tout autrement pour les entreprises.
32 GARVIN, David A. "competing on the Eight Dimensions of Quality", HbR, 1987, p. 101

Le concept qualit a t dfini dans le cadre de la Norme Internationale ISO 8402 et
par la Norme AFNOR33 NFX 50-120 comme tant :
lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou service qui lui confrent
laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites .
La qualit est donc une notion relative. La qualit d'une cigarette ne sera pas dfinie selon
les mmes critres selon qu'elle sera exprime par un fumeur, un mdecin ou le marchand de
tabac (cf. Figure 28 : la qualit, une notion relative, page 61).
Figure 28 : la qualit, une notion relative
La norme prcise de plus :

Dans un contexte contractuel, les besoins sont spcifis, tandis que dans dautres
contextes les besoins implicites devraient tre identifis et dfinis... les besoins peuvent
changer avec le temps,... le terme Qualit nest pas utilis pour exprimer un degr
dexcellence dans un sens comparatif... non plus dans un sens quantitatif pour des
valuations techniques... la qualit dun produit ou service est influence par de nombreuses
33 AFNOR : Association Franaise de Normalisation - 92049 Paris la Dfense

phases dactivits interdpendantes, telles que la conception, la production, le service aprs-
vente et la maintenance.... .
La qualit est un rsultat qui se constate en utilisation, donc, en gnral, quand il est trop
tard pour faire quelque chose. Aussi est-il important de mettre en place, tout au long du
processus dlaboration dun produit nouveau, des mthodes et des outils de travail pour
construire et assurer sa qualit.
Cest le rsultat des actions de tous les intervenants dun projet innovant.
4.2. La qualit : histoire dune pratique industrielle
Les exigences du management de la qualit ne sont pas un phnomne de mode. Depuis

toujours, les crateurs de produits divers, les btisseurs des temples antiques et des
cathdrales, les fabricants d'armes ou de navires travaillaient avec mthode. La notion de
qualit est apparue avec le contrle de la fabrication des produits et le caractre systmatique
de dispositions visant rduire le nombre de dfauts de ces produits. Ces concepts ont volu
et ont tendu leur champ d'action en amont (marketing, conception ...) et en aval (installation,
aprs-vente, soutien logistique, etc ...). Cette gnralisation de l'application de la qualit,
appele "matrise totale de la qualit", est la base des systmes qualit modernes. Lorsque
ces principes deviennent vritablement des modes de management de la qualit et de
management par la qualit, on parle alors de "Qualit totale". Ils prconisent en particulier, la
prvention, la mesure, l'amlioration progressive et permanente, la matrise des processus.
Nous montrerons dans les chapitres qui suivent, que les chefs de projet ne peuvent chapper
ce qui apparat comme une tendance inexorable : la matrise des processus de Conception de
Produits Nouveaux.
4.2.1. Du contrle du rsultat...
A lpoque prindustrielle, du Moyen-Age la fin du XVI me sicle, la conception et la

fabrication des produits sont motives par leur usage pratique. Les produits sont fabriqus par
les artisans du village, forms la rude cole du compagnonnage qui dveloppe la crativit
et la notion dexcellence. Le travail est essentiellement manuel et lartisan est proche de son
client, utilisateur du produit. Cela cre une relation privilgie entre lartisan et le produit,
ainsi quentre lartisan et lutilisateur du produit.
Avec lessor des moyens de communication entre le XVI me et le XX me sicle, le
dveloppement des villes et des ports de commerce, on assiste une modification du paysage
conomique international. La notion de concurrence apparat et le consommateur devient

critique et exigeant. Des manufactures se crent pour produire en quantit. Mais cest aussi le
dbut de la perte de contact entre lartisan et le client. Ceci entrane une perte de motivation
des artisans devenus ouvriers travaillant dans des conditions de travail trs rudes, peu
propices la Qualit. Il apparat que cette poque ne conduira pas de grandes
proccupations en matire de Qualit ( de rares exceptions prs comme Colbert)
[LAMBUSSON, (1988)].
Cest en pleine priode de crise (krach boursier du 8 mai 1873 Vienne) que Taylor fait
ses dbuts dans latelier de construction mcanique de la Midvale Steel Company en 1878.
Avec lui, nat lorganisation scientifique du travail dont le but est damliorer la
productivit des ouvriers et de lappareil de production, qui est devenu de plus en plus
mcanis. Le travail est divis en tches lmentaires et rptitives. La qualit devient
troitement lie aux performances des machines. De plus la prime la Quantit pousse les
ouvriers faire beaucoup de pices plutt qu faire de bonnes pices . Lobjet produit
na plus de sens et passe au second plan devant la machine toute puissante, que lon respecte
et qui fait lobjet de la fiert des ouvriers qualifis. Le contrle de la Qualit est assur par la
matrise qui procde au tri entre les pices conformes et celles qui ne le sont pas.
La priode entre les deux guerres voit se dvelopper le contrle statistique de la Qualit
comme solution la persistance des problmes rencontrs en fabrication. En 1924, la Western
Electric Company demanda un de ses ingnieurs, JONES, "de garantir la qualit finale des
appareils tlphoniques. Cest dire datteindre la satisfaction des clients au moindre
cot [FEY, (1981)]. JONES cre et anime alors un service appel Quality Assurance
Departement compos de H.F. DODGE, H.G. ROMIG, G.D. EDWARDS, W.A.
SHEWHART qui dfinirent des mthodes statistiques dchantillonnage par lots, et
publirent des tables qui sont toujours dusage courant dans lindustrie [FEY, (op.cit.)].
Dautre part, des normes apparaissent, en particulier aux Etats Unis avec les Military
Standard .
La deuxime guerre mondiale entrane un renforcement de ces normes, du contrle
statistique de la Qualit, ainsi que le dveloppement de la standardisation dans le domaine de
larmement. Le problme tait de livrer avec certitude et en grande quantit, du matriel en
parfait tat de marche.
Le retour la croissance aprs la guerre et le besoin de comptitivit des entreprises met en
vidence les limites du contrle statistique de la Qualit qui ne se proccupe que des
problmes de fabrication. Cest ainsi quapparat lAssurance Qualit Ensemble des actions

prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce quun
produit ou service satisfera aux exigences donnes relatives la Qualit [AFNOR, (1992)].
Les responsabilits sont dcentralises, les tches senrichissent et se dcloisonnent, les
relations client / fournisseur deviennent contractuelles et se ngocient. Lassurance Qualit
amne les entreprises sattaquer aux causes des problmes autant qu leurs effets.
Puis la situation conomique internationale exigeant des entreprises quelles soient de plus
en plus comptitives, le concept de gestion de la qualit apparat, entre autres sous
limpulsion du docteur JURAN (1983) et de la J.U.S.E. (Japan Union of Scientifics and
Engineers) en 1954.
Les promoteurs de la gestion de la Qualit constatent que de nombreux aspects
organisationnels gnent la qualit. Vouloir rsoudre le problme de la qualit par des
contrles de spcification au niveau de la production nest pas suffisant. Il faut repenser
lorganisation de la conception et de la production de faon diminuer le nombre et le cot
des contrles, mais galement introduire le concept qualit dans les services connexes la
production [LAMBUSSON (op. cit.)].
Au dbut des annes 60, FEIGENBAUM (1984) pose les bases du Total Quality Control
(TQC) en introduisant la notion de rapport Qualit-client qui se substitue lexamen du
rapport contrle-spcification. La qualit rsulte ainsi de la mobilisation permanente de
toutes les fonctions pendant toute la vie du produit ou service considr [STORA, (1986)].
Au-del dune vision organisationnelle des entreprises, cest la prise en compte de
lhomme, de ses aspirations, de ses dfaillances et de ses capacits qui vont marquer les
annes 70 avec le dveloppement des cercles Qualit. Ces groupes de travail crs au Japon
[ISHIKAWA, (1981)] sont composs de volontaires. Chacun des membres assure ... en
permanence : sa part dans laction de la qualit totale de lentreprise, le dveloppement
personnel et mutuel de ses membres, la matrise et le perfectionnement de leurs activits dans
leur milieu de travail .
Cest cette prise en compte de laspect humain dans la dmarche qualit, encore mal
perue dans une attitude trop gestionnaire de la qualit, que les promoteurs de la Qualit
Totale vont mettre en oeuvre, en particulier au dbut des annes 80 en France.
Selon STORA (op. cit.), la Qualit totale sappuie sur :
quatre concepts fondamentaux :
une dfinition : la conformit aux besoins,
une norme : le zro dfaut [CROSBY (1986)],
une mthode : la prvention,

la mesure : la non-conformit se mesure,
trois principes de gestion,
lengagement du management,
ladhsion de tout le personnel,
lamlioration rationnelle de la qualit.
A partir des annes 80, la Qualit devient lenjeu n1 dans la concurrence

internationale [APEC (1992)].
qualit
totale
gestion de la
qualit
assurance qualit
dveloppement de
la standardisation
dveloppement du
contrle statistique
contrle final
de la production
1850-1920 1920-1939 1939-1945 1960 1970 1980 en France

1950 1955 1960 USA/Japon
Figure 29 : la qualit : histoire d'une pratique industrielle
4.2.2. ... la matrise du processus
J.L. LEMOIGNE (op. cit.) dfini un processus par "son exercice et son rsultat (un
implexe) : il y a processus lorsquil y a, au fil du temps T, la modification de la position dans
un rfrentiel [espace-forme], dune collection de produits quelconques identifiables par
leur morphologie (leur forme F). On le reconnat son rsultat : un dplacement dans un
rfrentiel T-E, F ; on lidentifie par son exercice .
Plus particulirement, en psychologie cognitive, CAVERNI (1991)34 dfinit un processus
comme tant "une suite doprations mentales par lesquelles un sujet traite des informations
partir de connaissances structures".
Selon MANIER (1990), "la capacit dune entreprise russir sa qualit totale, dpend
de sa puissance rationnelle, mais plus encore de sa capacit relationnelle. Le plus grand
34 CAVERNI, J.-P. ( 1991) les processus d'valuation. Document interne CREPCO.

obstacle la qualit totale, serait une prise en compte insuffisante du facteur humain. En
effet, les acteurs sont indissociables du processus et du produit". La stratgie dune dmarche
qualit totale sarticule donc autour des moyens pour impliquer le personnel. Dans un premier
temps, la dmarche est de faire percevoir chacun dans lentreprise, le cadre de sa mission.
Toute personne, toute unit de lentreprise, a des missions et des activits dont chacune peut
tre considre comme un processus produisant des sorties pour des clients et des entres
pour des fournisseurs. On amne chaque personne drouler son processus, y compris les
moyens correspondant au falloir faire, devoir faire, savoir faire, pouvoir faire, vouloir faire.
VOULOIR
DEVOIR FALLOIR
E E
X X
I I
G ACTEUR G
FOURNISSEURS ENTREES E SORTIES CLIENTS
E
N N
PROCESSUS
C C
E E
S S
POUVOIR SAVOIR
Figure 30 : modle de processus dans le cadre d'une relation client/fournisseur

[d'aprs MANIER (1990)]
De mme, en production, le contrle systmatique et posteriori est considr comme une

mthode obsolte quil faut sefforcer de faire disparatre, quand cela est possible, au profit de
la matrise des processus.
4.3. L'assurance qualit en conception : des rfrentiels normaliss pour

donner confiance, tout en restant cratif.
On constate ces quinze dernires annes, que les relations industrielles entre clients et
fournisseurs voluent favorablement partir de relations de dfiance vers des relations de
confiance. Ceci est le rsultat de la mise en place de systmes d'assurance de la Qualit. En
crivant ce que l'entreprise fait, en faisant ce qu'elle crit, et en donnant la possibilit de se
faire auditer en interne et en externe par rapport ce rfrentiel crit, l'entreprise se donne les
moyens de mriter la confiance de ses clients.

Un mouvement important de normalisation de ces rfrentiels a donn naissance en 1987
la srie des normes ISO 9000. Ces normes internationales donnent des directives pour
construire un systme d'Assurance de la Qualit. Elles expriment galement des exigences au
travers des rfrentiels ISO 9001, 9002, 9003, par rapport auxquels une entreprise peut se
faire certifier conforme. Le choix de ce rfrentiel est fonction de son domaine d'activit et du
"primtre de certification". Les entreprises ayant, par exemple, une fonction de conception
de produit (au sens large) et souhaitant tre "en assurance qualit" pour cette fonction,
peuvent se faire certifier conformes par un organisme accrdit par le COFRAC35. Dans
certains secteurs industriels, ces exigences sont considres comme insuffisantes et font
l'objet de complments. C'est le cas de l'industrie automobile franaise pour lequel un
rfrentiel appel EAQF a t cr. Il reprend les normes ISO 9001-2-3 avec des
complments concernant l'assurance Qualit Produit. Dans les domaines du spatial, de
l'aronautique, de l'armement, on trouve les R.A.Q. et les recommandations RG AERO, telle
que la RG AERO 00040 pour le management de programme.
Quel que soit le rfrentiel, la dmarche est globalement la mme : elle tablit un lien
logique entre le fait que si le systme qualit d'une activit est formalis et est rput efficace,
le produit de cette activit sera "de qualit". Ce mouvement de certification connat une
ampleur qui dpasse les attentes de ses initiateurs, et bien que faisant l'objet de nombreuses
critiques36 il semble tre une tendance lourde pour les annes venir. Dans ce contexte, les
quipes concernes par la Conception de Produits Nouveaux, et en particulier les chefs de
projet, vont devoir formaliser leurs pratiques de manire donner confiance a priori en leur
capacit anticiper et grer les risques. Nous pensons mme quau del de la confiance, les
dmarches qualit autorisent les quipes de conception sortir des sentiers battus et peuvent
tre un stimulant trs efficace pour la crativit. Un pilote de course automobile pourra
dautant plus se dpasser quil aura confiance en son matriel et ses capacits physiques et
mentales. Son harnais de scurit ne lempche pas de prendre des risques (au contraire !). Par
contre, il le protge en cas daccident. De mme, nous formulons lhypothse quune quipe
projet mettant en oeuvre une dmarche qualit dans le cadre de la conception dun produit
nouveau, peut bnficier dune synergie entre la crativit des concepteurs et la rigueur dune
dmarche qualit. Nous validerons cette hypothse par notre recherche-action, dans le cadre
du dveloppement de deux projets industriels (le projet NMA et le projet SIR).
35 En France, le principal organisme de certification accrdit par le COFRAC est l'AFAQ, mais il existe galement le LLYODS, le BSI, le
BVQI,...
36 cf. texte ISO SADO MASO publi dans le journal "le Monde" du 15 juillet 1994 par Yves LASFARGUE.

4.4. La qualit par la prvention, le retour dexprience et la transmission du
savoir-faire
Le retour dexprience est un lment essentiel dans le processus dvaluation et de

prvention des dfaillances dun processus. Selon BONNARDEL (1992), lvaluation dun
objet se fait par comparaison de cet objet avec un ou plusieurs rfrents valuatifs. Dans le
cas de lvaluation dun projet de conception dun produit nouveau, ltendue des
connaissances recouvertes par les rfrents valuatifs pris en compte au cours de lvaluation
seront plus ou moins vaste :
L'tendue sera limite lorsque ces rfrents seront dcrit sous forme de spcifications,
dexigences, de critres, de contraintes, ou de combinaison de ces rfrents.
L'tendue sera vaste lorsque ces rfrents seront dcrits sous forme de modles, de
normes de savoir ou strotype.
Pour RICHARD (1990)37 La reprsentation dun problme peut se construire par

particularisation dun schma lorsque le chef de projet a mettre en place un projet dun
type dj connu. Une mthode par analogie peut tre applique lorsque le projet prsente des
similitudes avec des projets dj connus.
Pour DAVID et SUTTER (1985) l'information est un outil de travail pour le retour
d'exprience. L'information est une aide dans l'excution des tches ; elle donne une valeur
ajoute aux tches excutes, et par l, ses produits et services. Elle permet galement :
De profiter de l'exprience acquise, et ainsi, de limiter les erreurs.
D'viter de refaire ce qui existe, et par l, d'conomiser du temps.
De confronter les conditions et les modalits d'excution des travaux, des mthodes,
des processus analogues.
5. UNE RESPONSABILITE DE CHEF DE PROJET : LE MANAGEMENT DES

RISQUES PROJET
Les projets de dveloppement de produits nouveaux, se droulant sur plusieurs annes,

mettant en relation plusieurs disciplines, et ncessitant un grand nombre de ressources, sont
exposs des risques drivant de ces facteurs, et de leur combinaison. Certains chefs de projet
de grand talent ont, semble-t-il, la capacit de prvoir les risques et de dvelopper des
stratgies pour en diminuer les effets. Mais pour le plus grand nombre, qui nont pas cette
37 RICHARD, J.F. (1990); Les activits mentales: comprendre, raisonner, trouver des solutions. Paris : Armand Colin.

intuition, il est ncessaire dinclure dans lorganisation du projet, des activits didentification
et danalyse des risques projet. Lexprience du chef de projet est trs importante pour
dterminer les risques projet. Mais elle est limite par sa capacit extrapoler, partir de sa
seule exprience, les risques dans des cas de projets sortant de lordinaire. Cest pourquoi,
dfaut dune mthode reconnue, les dcisions impliquant des risques pour le projet peuvent
tre juges de manire trs irrationnelle, et selon le rsultat, soit comme de gniales prises de
risques ou comme de dangereux coups de poker.
Une enqute ralise auprs de 250 entreprises franaises38 montre que de telles mthodes
existent, quelles sont relativement peu connues, et que le management des risques projet de
conception de produits nouveaux est en gnral, une proccupation rcente.
5.1. Dfinitions du risque
Le risque est dfini par lAFNOR et lAFITEP comme tant :

la possibilit que se produise un vnement, gnralement dfavorable, ayant des
consquences sur le cot ou le dlai dune opration et qui se traduit mathmatiquement par
un degr de dispersion des valeurs possibles autour de la valeur probable quantifiant
lvnement et une probabilit pour que la valeur finale reste dans les limites acceptables .
Le risque peut tre galement dfini comme tant une grandeur deux dimensions associe
une phase prcise de la vie du systme et caractrisant un vnement indsir par :
sa probabilit doccurrence,
le montant des consquences rsultant de lapparition de cet vnement.
Mais parfois le risque est dfini comme tant la probabilit doccurrence dun vnement
indsir seulement ou bien comme un scalaire par calcul du produit :
(frquence) X (montant des consquences)
On peut aussi dfinir le risque moyen comme risque cumul auquel est expose une
personne pendant la ralisation dune activit dangereuse.
De mme, le risque instantan peut tre dfini comme le risque permanent auquel est
expose une personne pendant la ralisation dune activit dangereuse ;
Le montant des consquences dun vnement indsir est estim avec une chelle de
gravit des accidents industriels ; Lindice de gravit dun accident peut y tre dfini, par
exemple dans le cas dun rejet de produit polluant dans latmosphre, par trois paramtres :
38 Enqute ralise en juin 1994 par le Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de lENSAM ; 25 de ces entreprises ont fait lobjet
dun questionnaire approfondi sur la prvention des risques Projets.

le danger potentiel D qui caractrise la quantit de produit relche ou qui aurait pu tre
relche,
la taille des moyens dintervention M : nombre de sauveteurs et nombre de personnes
confines chez elles,
lamplitude des consquences C.
En accord avec une chelle de gravit , chacun de ces trois paramtres est not selon
une grille pr-tablie.
Vincent GIARD (1991)39 dfinit le risque comme tant :
la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de date
dachvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant
considrs comme difficilement acceptables voire inacceptables.
Lintrt de cette dfinition est quelle prend en compte le fait que le risque nest pas
toujours probabilisable et que la ralisation dun ensemble dvnements, isolment sans
gravit, peuvent savrer catastrophique.
Selon LOUYOT (1994), on peut diffrencier plusieurs types de risques :
Les risques endognes/exognes : les risques propres l'entreprise sont distingus de
ceux issus de son environnement.
Les risques supposs/fonds : les risques fonds sont des risques rels s'appuyant sur
des lments tangibles, par opposition aux risques supposs qui s'appuient sur des
hypothses douteuses.
Les risques spculatifs/accidentels : les risques spculatifs sont pris en connaissance
de cause en vue d'obtenir en contre partie, un bnfice : ils sont assums en tant que
porteurs potentiels d'opportunits bnfiques. A l'inverse, les risques accidentels ne
sont pas pris volontairement.
Les risques sont aussi souvent partags en deux grands types :

Les risques commerciaux : le produit ne se vend pas, ou mal, car il ne rpond pas aux
besoins du march cibl, en terme de cot, de performance, de fonctionnalits.
Les risques financiers : les cots de dveloppement, de production, de
commercialisation sont suprieurs aux objectifs et ne permettent pas de dgager une
rentabilit suffisante au projet.
5.2. Le management des risques projet
Le management des risques peut tre dfini par ses objectifs qui sont :
l'identification des risques susceptibles dapparatre lors du fonctionnement du
systme,
l'valuation des risques qui comprend :
l'tude des causes des risques considrs,
39 GIARD V., Gestion de projet, Economica, Paris, 1991.

l'tude des consquences associes la manifestation des risques en terme
datteintes la vie humaine, lenvironnement, et de pertes conomiques;
la classification des risques : majeurs, mineurs,...
le traitement des risques : lanalyse du risque majeur implique lidentification
systmatique de tous les dangers, lanalyse de leurs causes et de leurs consquences
puis leur agrgation . Ceci afin de pouvoir positionner le risque majeur dans
lespace (probabilis si possible) des consquences. D'aprs DAUBE (1973), une
activit, un produit, est d'autant moins risqu qu'il est souple. La souplesse
correspond une rexploitation possible du produit, du scnario, en cas d'chec.
5.2.1. L'identification
La mthode la plus courante didentification des risques est de sappuyer sur lhistorique
des projets antrieurs. Lapproche est donc base sur lanalyse de cas. Lorsque le nouveau
projet est fortement analogue aux projets antrieurs, la mthode peut donner des rsultats
ralistes sur les types dvnements indsirables et leur varit. Dans le cas contraire, le
danger serait de vouloir faire coller lanalyse du futur projet aux modles dj connus.
Ces mthodes peuvent tre trs utiles pour la formation des nouveaux chefs de projet.
Dautres mthodes sont bases sur la dfinition de check-list de risques, et de procdures
danalyse arborescente [AVOTS, (1983) ; ALLANCON et Al., (1991) ; GIARD, (1991)]
permettant lutilisateur de dterminer, pour son application particulire, les problmes
potentiels (cf.. Figure 28, page 73).
HOLT (1988) prconise de se poser les questions suivantes : quels sont les points critiques
du projet, de quel ordre sont les risques (technique, commercial, financier,...), quelles
prcautions doivent tre prises afin de rduire le risque? Le risque est-il li la taille et la
nature du projet? Il insiste par ailleurs sur le fait que, pour lui, l'attitude du chef de projet et de
son quipe sont importantes pour la dtermination des modes d'valuation du risque projet.
Des mthodes statistiques ont t dveloppes pour tablir des critres conditionnant le
succs ou lchec dun projet [ASHLEY et al, (1987) ; JASELSKIS and ASHLEY, (1988) ;
PINTO and SLEVING, (1988) ; MURPHY et al (1974)]. Ces mthodes sont bases sur des
hypothses sur les facteurs statistiquement significatifs. Les check-lists qui en dcoulent
prsentent lavantage de donner limportance relative des critres. Les limites de ce genre
dapproche sont importantes :
grand nombre de donnes ncessaires pour avoir une reprsentativit statistiquement
fiable,

faible robustesse du modle pour envisager lanalyse sur des projets aux caractristiques
sensiblement diffrentes de la population de base.
Le nombre de facteurs tests est souvent trop faible pour que ces mthodes puissent tre
retenues en premire approche pour lanalyse des risques projet.

Figure 31 : principales sources de risques d'un projet
(source : ALLANCON, COURTOT, LALANDE, GIARD (1991))

5.2.2. L'valuation
Les mthodes classiques d'valuation des risques projet consistent affecter aux risques
identifis, une probabilit d'occurrence. Les mthodes rcentes d'valuation des risques
portent sur un approfondissement de l'analyse des dpendances entre les risques.
STAROPLI (1975) propose une mthode d'analyse systmatique de sensibilit sur des
facteurs qui affectent le droulement du projet. Il dtermine les facteurs critiques pour la
tenue des objectifs du projet. Il estime ensuite la probabilit d'occurrence de ces facteurs, et
leurs consquences, tous les niveaux. Il dveloppe enfin des plans d'actions contingents
pour corriger les actions perturbatrices de l'occurrence de ces facteurs.
MIRABEL (1990) propose la mthode ERA (Estimate Risk Analysis) qui comporte trois
tapes : aprs avoir identifi les incertitudes associes au projet, il affecte une probabilit
chacune des variations lies ces incertitudes et repre l'existence d'interdpendances entres
les incertitudes (niveau de dpendance et sens de variation). A partir de cette analyse, et
l'aide d'quations mathmatiques, il est alors possible d'valuer la fourchette de cot dans
laquelle se situe le projet.
SORENSEN, STEN et SOLAS (1990) ainsi que POIAGA (1990) proposent une approche
similaire consistant runir une quipe d'experts ayant une connaissance approfondie des
projets, des risques et des probabilits que l'on peut y associer. La probabilisation de chaque
risque est faite par confrontation des avis des experts sur la base des projets prcdents.
POIAGA (1990) diffrencie de plus les risques indpendants et les risques dpendants pour
lesquels il prconise de quantifier le niveau de dpendance. A partir de la probabilit
d'occurrence des risques indpendants et celle des risques dpendants il calcul le risque global
du projet.
5.2.3. La classification
On distingue gnralement des risques mineurs et des risques majeurs, en fonction de la

gravit des consquences. La diffrenciation de ces niveaux de risque est laisse la libre
apprciation des experts. Cette diffrenciation entre risques mineurs et risques majeurs permet
d'adapter les moyens de prvention, dtection et correction, aux enjeux du projet.
5.2.4. Le traitement

Les risques tant identifis, valus, et classs ds la conception du projet, il convient de
grer ces risques tout au long du droulement du projet, de manire le faire voluer dans le
respect des objectifs. Cette gestion des risques se traduit au niveau du planning par la
dfinition de jalons permettant de passer en revue les risques [GIARD (1991), LEVAIN et
KLEIVAN (1990), BENSOUSSAN (1991), COURTOT (1991)]. LEVAIN et KLEIVAN (op.
cit.) insistent sur la ncessit d'avoir une gestion dynamique de ces risques : alors que certains
risques peuvent disparatre en cours de droulement du projet, d'autres nouveaux peuvent
apparatre. Il convient alors de les prendre en compte. BENSOUSSAN (1991) propose une
mthode exprimente chez RENAULT, appele A.M.D.E.C.-Planning.
Egalement chez RENAULT, COURTOT (op. cit.) fait appel une simulation selon la
mthode MONTE CARLO partir d'une distribution des probabilits entre une dure
minimale optimiste, une dure maximale pessimiste et une dure juge probable. Il estime
ainsi la probabilit qu'une tche soit critique (indice de criticit), et calcul l'esprance
mathmatique des dates de dbut et de fin de chaque tche. Il est alors possible de calculer
galement le cot probable du projet.
5.3. Conclusion
Les mthodes que nous avons identifies sont intressantes pour leur souci de rpondre de
manire pratique ce besoin que nous avons dfini en matire de gestion des risques projet,
dans le cadre de la mise en oeuvre d'une dmarche Qualit en management de projet. Trs
axes sur l'identification des risques, elles se traduisent ensuite en une gestion du planning et
des cots. Ces travaux montrent que les aspects de respect des cots et des dlais sont
importants pour la russite d'un projet. Mais il manque dans toutes ces approches, le troisime
aspect de la russite d'un projet : la qualit du produit. Cette qualit du produit s'labore ds la
conception. Nous avons vu, dans les chapitres prcdents, qu'il existe pour cela des
techniques de conception. Mais il nous apparat qu'aucune mthode ne fait le lien entre la
qualit de la conception du produit et la qualit de la conception du projet. Nous pouvons
identifier ici le passage qu'il reste faire entre :
le contrle du rsultat = la conception du produit
et
la matrise du processus = la conception et le pilotage du projet.

6. LA PROBLEMATIQUE - "MANAGER LA QUALITE D'UN
PROCESSUS COMPLEXE, A RISQUE : LA CONCEPTION DE PRODUITS
NOUVEAUX "
Nous avons montr que la Conception de Produits Nouveaux est une activit complexe,
risque. Pour mener bien cette activit, le chef de projet est de plus en plus sollicit pour
mettre en place un mode de management bas sur des principes Qualit. Nous avons montr
en effet que la qualit est un ensemble de concepts, et de techniques dont la prise en compte
devient indispensable pour la russite d'un projet de conception de produits nouveaux. Nous
allons dfinir dans ce dernier chapitre de la premire partie, en quoi et comment les
contraintes de la conception de produits nouveaux et celles de la qualit dfinissent notre
problmatique. Nous rappellerons dans un premier paragraphe que la mise en place d'une
dmarche qualit dans le cadre d'un projet de Conception de Produits Nouveaux est une
ncessit. Nous montrerons ensuite que cette ncessit bien comprise, n'est pas seulement une
contrainte, mais peut tre une aide importante pour un chef de projet. Nous prsenterons alors
notre analyse de la problmatique de la qualit en conception et nos hypothses de recherches
ainsi que notre dmarche pour rpondre cette problmatique.
6.1. De la ncessit d'une dmarche qualit en Conception de Produits

Nouveaux
La bibliographie nous a montr que lhistoire de la Qualit est lie celle de lindustrie. A
une poque o la production avait du mal satisfaire la demande, le seul souci de la qualit
tait celui dun contrle final en production, du tri entre les pices bonnes et les mauvaises.
Puis, la ncessit daugmenter la comptitivit a amen les entreprises travailler sur les
causes de dysfonctionnement autant que sur les effets : ainsi sest mis en place les concepts
dassurance de la qualit et de prvention.
Nous en sommes aujourdhui une prise de conscience que le client est roi, que la
concurrence est partout, et quil ne suffit plus de concevoir et de fabriquer des produits
conformes des spcifications : cest la capacit devancer la demande, sadapter la
dynamique du march qui devient le moteur de la qualit. La dmarche doit tre ractive !
Cette ncessit de remonter le plus en amont possible dans le cycle de vie dun produit
modifie les habitudes de mtiers tels que le Marketing et la Recherche et Dveloppement.

Il est en effet caractristique de constater que le degr dimplantation de la dmarche
qualit dans les activits impliques tout au long du cycle de vie dun produit, n'est pas en
proportion des consquences de ces activits, en terme de qualit, sur le produit final40 : on
fait de la qualit l o on peut le moins changer la qualit du produit !
Figure 32 : implication de la qualit dans le cycle de vie d'un produit
6.2. Qualit et Conception de Produits Nouveaux : les possibilits de synergie.
La conception de produits nouveaux suppose de la crativit. La Qualit demande de la

rigueur. Rigueur et crativit sont deux aptitudes humaines qui, en gnral, sopposent. Pour
que cette opposition puisse tre positive il est ncessaire que lentreprise favorise la synergie
entre ces deux capacits.
40 Voir Figure 32 : implication de la qualit dans le cycle de vie d'un produit page 77

Une modlisation de la relation entre Qualit et Conception de Produits Nouveaux peut se
faire au travers des relations entre besoin latent, besoin exprim et besoin satisfait, dans un
espace trois dimensions faisant intervenir [GAUTIER, (1991)] :
la dimension population que lon peut caractriser, par exemple, par des socio-styles ;
la dimension fonctions (au sens de lanalyse fonctionnelle) ;
la dimension niveau de satisfaction , pouvant tre associe aux performances, la
Qualit perue ;(cf. Figure 33: synergie entre qualit et conception de produits
nouveaux page 78).
Dans ce schma, le potentiel damlioration dun produit, situ entre le besoin satisfait et le
besoin exprim, peut tre appel Qualit de conformit . La part entre le besoin exprim et
le besoin latent reprsente le potentiel dinnovation. Lcart entre le besoin satisfait et le
besoin latent est un idal impossible atteindre mais qui doit tre un objectif de progrs pour
les concepteurs.
Figure 33: synergie entre qualit et conception de produits nouveaux
Une autre modlisation de cette synergie est propose par Mme MERLE de lAFNOR :
Les domaines correspondants aux besoins et attentes, aux spcifications, et la ralisation
sont reprsents par trois cercles (c.f. Figure 34 : synergie entre qualit et conception de
produits nouveaux page 79).

Dans la zone centrale : les trois domaines se recouvrent : la qualit est matrise (au
sens zro dfaut).
Dans les autres zones, sont dfinis la sur-qualit , les dfauts , le gaspillage et
enfin une notion dheureux hasard . Cette notion dheureux hasard correspond la
satisfaction de besoins non spcifis ; ce qui est considr alors par lauteur comme de
la chance.
SPECIFICATIONS REALISATION
Sur-Qualit
(conformit Gaspillage (Qualit
Erreurs de inutile non demande,
spcification ralise)
Qualit
matrise
Heureux
Dfauts
hasard
Insatisfactions
BESOINS ET ATTENTES
Figure 34 : synergie entre qualit et conception de produits nouveaux

[source : MERLE (1990)]
Il nous semble que cette notion de chance peut tre, en fait, leffet dune synergie entre une
dynamique de la conception de produits nouveaux base sur une stratgie de rupture
cratrice [BIJON, (1991)] et une politique de Qualit.
Dans une dmarche de conception de produits nouveaux, la qualit intervient essentiellement
comme gnratrice de procdures visant garantir que le besoin satisfait par le produit sera le
plus proche possible du besoin exprim. La conception de produits nouveaux sintresse
dvelopper de nouveaux concepts de produits les plus proches possibles des besoins des
utilisateurs : besoins non exprims mais latents
La Qualit dun produit innovant doit donc se construire tout au long de son
dveloppement industriel : de la dfinition du besoin, la conception puis lors de sa
fabrication, de son utilisation et enfin son recyclage. Ce pilotage par laval (le besoin du
client) [LE MOIGNE (op. cit.)] met lentreprise dans une position dchange permanent avec

son environnement : lentreprise nest plus un systme ferm, mais une entit en contact avec
un ensemble de partenaires dans un environnement en permanente volution. La dmarche
qualit aide dfinir, dans le cadre de la conception dun produit innovant, le processus de
pilotage de lensemble des transactions entre tous les acteurs, internes et externes de
lentreprise.
6.3. La problmatique de notre recherche : "qualit en Conception de

Produits Nouveaux : la matrise du processus par la matrise des risques"
Nous avons dtermin que la mise en place d'une dmarche qualit en gestion de projet de
Conception de Produits Nouveaux pouvait tre une ncessit, la fois contrainte et aide. Nous
avons vu que nous pouvons distinguer deux grandes tapes dans l'histoire de l'volution de la
Qualit dans les entreprises industrielles : le passage du contrle du produit fabriqu, la
matrise du processus de production, puis la gnralisation de la dmarche l'ensemble des
fonctions de l'entreprise.
* le CONTROLE DE LA * la VISION GLOBALE DE

PRODUCTION LENTREPRISE
- sur le produit
- contrle final - gestion de la Qualit
- contrles intermdiaires
- auto-contrle
- puis sur le processus - Qualit totale
- assurance de la Qualit
- matrise du processus de
fabrication
Dans une vision globale du fonctionnement de l'entreprise, nous avons acquis la conviction
que la prise en compte de la Qualit ds lexpression des besoins du client et tout au long de
la conception du produit est fondamentale pour construire la qualit du produit. Mais nous
mettons l'hypothse que la mise en place de la dmarche Qualit en Conception de Produits
Nouveaux doit suivre la mme volution que celle de la Qualit en production : aprs avoir
mis en place des procdures de contrle du rsultat de lactivit de conception, il faut
sattacher modliser le processus de Conception de Produits Nouveaux et mettre en place
des moyens de matrise de ce processus.

QUALITE DE PRODUCTION QUALITE DE CONCEPTION
Contrle du produit Contrle de la dfinition du

produit

Matrise du processus de Matrise du processus de

fabrication conception
Les moyens de contrle de la conception sont bass sur des activits dvaluation des
solutions par comparaison entre les tats envisags et ceux obtenus, entre les caractristiques
spcifies pour le produit et celles calcules. Ces caractristiques peuvent tre justifies sur
des simulations, des maquettes, des prototypes, des calculs de fiabilit.
En ce qui concerne le processus, il est caractris par son instabilit, car sujet
dfaillances. Ds lors, les chefs de projet, ainsi que les responsables R&D sont rgulirement
confronts au problme de lvaluation des projets. Nous mettons lhypothse que
lvaluation dun projet, peut se faire de manire prvisionnelle. D'autre part, nous
retiendrons des travaux de BONNARDEL (1992) que les dcisions dactions supposent la
mise en place dun mcanisme dvaluation dun projet bas sur deux types de traitement :
la construction dune reprsentation de lobjet valuer : dans notre cas il sagit dun
projet dcrit par un modle.
la comparaison de la reprsentation de ce modle avec des rfrents valuatifs : le
retour dexprience.
Pour rpondre notre problmatique de mise en place de la qualit dans le cadre de la

gestion de projet de Conception de Produits Nouveaux, nous proposons donc d'tudier les
dfaillances potentielles, la nature des risques que lon peut prendre ainsi que les
consquences de ces dfaillances pour de tels projets.
7. HYPOTHESES ET DEMARCHE DE RECHERCHE.

Lanalyse de notre problmatique nous a permis de mettre en vidence que la Conception
de Produits Nouveaux est, par essence, une activit complexe. La tendance actuelle qui
consiste travailler en Ingnierie simultane, pour gagner du temps et de la ractivit,
participe cette complexit. Vouloir superposer ces dmarches, une dmarche qualit est un
facteur supplmentaire de complexit car elle met laccent sur des contraintes a priori
impossibles satisfaire :
au niveau de la qualit dun produit : un produit nest jamais parfait. Il y aura toujours
une diffrence entre besoin latent et besoin satisfait . Lactivit de Conception de
Produits Nouveaux est rductrice et engendre des pertes dinformations.
Au niveau de la qualit du processus de Conception de Produits Nouveaux : la qualit
exprime des exigences en terme de matrise de ce processus. Or la matrise dun processus
instable, soumis des vnements alatoires, o lon prconise de travailler avec des donnes
qui ne sont pas toujours valides, dans le but de gagner du temps, est un paradoxe. De plus, la
Conception de Produits Nouveaux est base sur la crativit, alors que la qualit exige de la
rigueur dans laction. Ces deux caractristiques sont souvent mises en opposition.
Malgr ces incompatibilits apparentes, nous formulons lhypothse quil y a possibilit de

trouver une synergie entre Conception de Produits Nouveaux et qualit.
Les concepts qualit que nous avons retenus comme tant pertinents pour valider cette
hypothse sont :
- le concept de prvention pour amliorer le processus de Conception de Produits
Nouveaux. Lapplication des principes de Gestion de projet en Ingnierie Simultane
implique la mise en parallle des tches, do des risques de non-qualit. Il faut donc
rechercher un compromis entre le principe qualit de rebouclage entre les rsultats et les
objectifs des tches et lIngnierie Simultane qui engendre des risques : la qualit nous
demande de prvenir ces risques et de les grer.
- lexigence de formalisme : lexplicitation des dmarches et des relations entre les acteurs
de la Conception de Produits Nouveaux. Lutilisation de mthodes, en particulier lanalyse
fonctionnelle.
- le travail en groupes pluridisciplinaires : pour amliorer la communication et la crativit.
- satisfaire le client dans lintrt de lentreprise : la qualit dun projet ce nest pas aller
jusquau bout : cest aussi savoir changer dorientation ou au pire, sarrter temps. Dans ce

cas il faut tre capable de justifier ce changement ou cet arrt, garder la trace de cette
justification et de ce que lon a fait pour ne pas recommencer une nouvelle fois la mme
erreur : capitaliser lexprience.
Notre dmarche pour valider notre hypothse et proposer des voies damlioration de la
qualit en Conception de Produits Nouveaux, est guide par le souci de marier une approche
thorique, et des exprimentations de terrain. Lapproche thorique a pour objectif de
modliser, pour comprendre, agir et permettre une volution des concepts. Lapproche
exprimentale sur le terrain a pour objectif de faire des propositions qui tiennent compte de la
manire de travailler des chefs de projet. Nous ne voulons pas imposer une mthode qui soit
dconnecte de la pratique, mais au contraire, qui soit complmentaire.
La premire tape sera donc de construire un modle thorique visant dterminer les
fonctions du processus de Conception de Produits Nouveaux en appliquant une mthode
prconise dans les dmarches qualit : lanalyse fonctionnelle. Cette analyse thorique sera
faite dans le cadre dun travail de groupe. Nous mettrons en vidence, par l'analyse
fonctionnelle de ce processus, l'importance de la fonction de traitement de l'information. Nous
ferons alors le choix de centrer notre recherche sur cet aspect qui nous apparat fondamental
pour la matrise d'un projet, et donnant un clairage original nos travaux.
Puis nous exprimenterons les dmarches qualit dans le cadre de la gestion de projets
industriels ; les exprimentations doivent valider le fait que lon peut tre innovant tout en
appliquant les dmarches qualit. Elles doivent permettre denrichir le modle de processus
dfini par lanalyse fonctionnelle ainsi que de dfinir les dfaillances pouvant tre mises en
vidence. Elles doivent permettre didentifier les manques en matire de management des
risques (prvision et gestion des risques).
Ltude bibliographique des techniques de sret de fonctionnement nous amnera ensuite
mettre lhypothse que la matrise de ce processus de Conception de Produits Nouveaux
peut se faire par lanalyse de ses dfaillances par transposition de techniques de la Sret de
Fonctionnement, telles que l'Analyse Prliminaire des Risques, et lA.M.D.E.C. En accord
avec VISSER (1990) nous pensons qu'une telle dmarche peut saccommoder dune
planification hirarchique dun projet, utilise de manire opportuniste en fonction de lintrt
du moment. Il ne sagira donc pas de proposer un modle dterministe des risques projet mais
plutt un concept d'analyse prvisionnelle de ces risques et de gestion corrective de leurs
effets. Nous proposerons de formaliser ce concept sous forme d'une mthode prescriptible,

l'usage des chefs de projet. La dfinition de cette mthode nouvelle va dans le sens de
lvolution de la Qualit.
Lobjectif de cette recherche est de contribuer fiabiliser le processus de Conception de
Produits Nouveaux par l'apport d'une mthode de gestion des risques. Cest une aide la
gestion de projet pour un chef de projet. Cela peut tre galement un moyen de supervision de
projet pour un responsable Recherches et Dveloppements, devant suivre plusieurs projets en
mme temps (sans pour autant prendre en compte les ventuelles relations entre plusieurs
projets).

2 me PARTIE :

DU PROCESSUS
DE CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX
"La pense seule ne met rien en mouvement tant

qu'elle n'est pas concentre sur un objectif et une
action" (Aristote)

2 me PARTIE :

DU PROCESSUS
DE CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX
Nous avons tabli, dans notre premire partie, une problmatique lie au fait que l'activit
de conception de produit nouveau est la fois complexe, instable, risque et doit cependant
tre de plus en plus gre selon des principes Qualit de "zro dfaut" et de "bien faire du
premier coup". Pour comprendre cette activit, et conformment la dmarche que nous
avons dtermine dans l'laboration de notre problmatique, nous serons amens, dans un
premier temps, modliser ce processus. Nous avons utilis pour cela, la technique de
l'analyse fonctionnelle, ralise dans le cadre dun groupe de travail mis en place au sein du
Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de lENSAM. Ce travail met en vidence la
complexit, les risques et limportance du management de linformation dans le cadre de la
gestion d'un projet. Dans un deuxime chapitre, nous identifierons plus prcisment les
caractristiques de ce management de l'information. Puis dans un troisime chapitre, nous
validerons cette analyse sur des applications concrtes, qui montrent la fois :
Comment les techniques qualit, associes aux techniques de gestion de projet,
peuvent contribuer une meilleure matrise du processus de Conception de Produits
Nouveaux.
L'importance du management de l'information dans ce processus.
La prise en compte implicite et non formalise des risques dans la dfinition des
projets et leur suivi.
En conclusion, nous montrerons l'importance de la prise en compte des risques projet, lis
en particulier au management de l'information, dans l'laboration d'un scnario de projet.
Nous considrerons enfin qu'il est ncessaire de dvelopper une mthode de management des
risques projet oriente matrise de l'information . Ce sera l'objet de la troisime partie de ce
document.

8. CARACTERISATION DU PROCESSUS DE CONCEPTION DE PRODUITS
NOUVEAUX
La dtermination des caractristiques du processus de Conception de Produits Nouveaux

s'est faite, dans un premier temps, sur la base d'une modlisation thorique de ce processus.
Nous avons considr, en accord avec PAULRE (1992), que l'entreprise tait un systme41.
HAURAT (1994) prcise que l'on peut considrer ce systme selon trois approches :
- La premire approche vise tudier les contraintes subies par les diffrents membres de
l'entreprise du fait de leur appartenance une organisation. En effet, il existe souvent une
divergence entre les exigences de l'organisation et les aspirations de chacun de ses membres.
L'entreprise apparat alors comme un lieu o s'exerce un pouvoir.
- La seconde consiste caractriser le comportement de l'entreprise partir de ses
processus de fonctionnement interne. A travers cette approche l'entreprise est caractrise par
"un ensemble de moyens destins assurer la gestion d'un ensemble de ressources pour
assurer une fonction reconnue".
- Enfin, la dernire approche conduit tudier l'entreprise comme un agent entretenant des
changes avec son environnement (changes marchands, rapports non marchands et stratgies
de pouvoir). En fait cette approche vise spcifier les conditions stratgiques de
fonctionnement de l'entreprise c'est dire les conditions externes qui dterminent la survie et
la capacit d'adaptation de l'entreprise (cf Figure 35 : L'environnement d'une entreprise, p.
88).
41 Selon LE MOIGNE (1991) : "Un systme est quelque chose (n'importe quoi) qui poursuit des finalits (un projet), dans un environnement
actif et volutif, en exerant une activit (des fonctions), en s'organisant (interactions) et en voluant sans perdre son identit."

Figure 35 : L'environnement d'une entreprise [VON REIBNITZ (1989)]
Pour ce qui concerne notre travail, la dmarche gnrale de modlisation que nous avons
adopte (cf. Figure 36 : dmarche gnrale d'analyse fonctionnelle du processus de C.P.N.,
page 89) repose sur une analyse fonctionnelle du Systme42 dInnovation (S.I.), puis du
processus de Conception de Produits Nouveaux (en tant qulment du S.I.). Nous en avons
dfini les fonctions principales et les fonctions contraintes (galement appeles "fonctions
d'adaptation"). Le choix de cette mthode danalyse fonctionnelle a t guid par le fait
quelle est de notre comptence personnelle et quelle fait partie des mthodes prconises
dans la dmarche qualit [dans les normes sur la qualit en particulier (AFNOR 1994)]. Cette
analyse a t mene au sein du laboratoire Conception de Produits Nouveaux de lENSAM
dans le cadre dun travail de groupe runissant cinq doctorants en Conception de Produits
Nouveaux.
42 "Un systme est quelque chose (n'importe quoi) qui poursuit des finalits (un projet), dans un environnement actif et volutif, en exerant
une activit (des fonctions), en s'organisant (interactions) et en voluant sans perdre son identit." [MOI] LE MOIGNE J.L., La modlisation
des systmes complexes, ditions DUNOD, Paris, 1991, 178p

Cette analyse fonctionnelle nous permet de dterminer deux types de fonctions du
processus de Conception de Produits Nouveaux : des fonctions de gestion des ressources et
une fonction de management de l'information.
Systme d'Innovation
de l'entreprise
1. Analyse du systme d'innovation
CPN 2. Analyse du processus de CPN
3. Analyse des fonctions

CPN du processus de CPN
Figure 36 : dmarche gnrale d'analyse fonctionnelle du processus de C.P.N.
8.1. Analyse fonctionnelle du systme dinnovation de lentreprise
Le systme d'innovation est tudi par rapport aux lments de son milieu extrieur, qui
interagissent par son intermdiaire (fonctions principales) ou qui agissent directement sur lui
(fonctions contraintes ou d'adaptation). La dfinition de ce milieu extrieur est le fruit du

travail du groupe et de ltude bibliographique (entre autres, VON REIBNITZ 1989,
BOURDICHON, 1994).

COMITE
MARCHE
DIRECTION
BESOINS
DEFINIR
PRODUIT
DEVIS
EXPRESSION Faisabilit
STB
DES BESOINS
MEMORISER Dossier ETUDIER

ARCHIVER CONCEVOIR
PREVOIR
ADMINISTRER
CONTROLER
Dossier DJD Dossier contraintes RESSOURCES
Definition Fabrication COUTS
PROMOUVOIR
VENDRE ANALYSER INDUSTRIALISER
VALIDER
COMMANDE
MAINTENIR
PLANIFIER ACHETER
FABRIQUER
PRODUIT
CLIENT FOURNISSEUR ADMINISTRATION
Figure 37 : Dfinition du milieu extrieur au "systme de conception de produits nouveaux - modle d'activit (d'aprs BOURDICHON, 1994)

Recherche et
tude de Conception et
marchs dveloppement de
produit
Mise au rebut Approvisionnement

aprs utilisation
Prparation et
Assistance technique et
Client/ Producteur dveloppement
maintenance
consommateur fournisseur des procds
Installation et Production
mise en service
Contrle, essais et
Ventes et examens
distribution
Conditionnement et
stockage
Figure 38 : Boucle de la qualit (d'aprs AFNOR 1992 p.29)
Dfinition du milieu extrieur :

Des diffrents modles de systmes proposs dans la littrature, le groupe de travail a
dfini sept lments du milieu extrieur :
autres fonctions
concurrence de l'entreprise
environnement
attentes des systme d'innovation

de l'entreprise produit nouveau
utilisateurs
technologies culture de
nouvelles l'entreprise
Figure 39 : Analyse fonctionnelle du systme dinnovation de lentreprise

La concurrence : recouvre les produits, les marchs, les stratgies des entreprises
concurrentes au sens large (concurrence directe et indirecte).
Attentes des utilisateurs : besoins latents des utilisateurs, exprims ou non.
Utilisateur : toute personne qui est en relation avec le produit, durant tout son cycle de
vie (cf. page 31).
dcision achat utilisation

d'achat temps
Figure 40 :Relation utilisateurs/cycle de vie du produit
Entreprise : Entreprise laquelle appartient le systme dinnovation ou qui y fait appel

quand elle sous-traite tout ou partie de ses travaux dinnovation produit.
Technologies : les technologies nouvelles peuvent tre des opportunits pour proposer
de nouvelles solutions rpondant mieux aux attentes des utilisateurs (cot, dlais,
performances) ;
Environnement : le triplet produit/entreprise/utilisateur est tudi ici dans le cadre
dun Environnement dfini comme tant : une socit industrielle de consommation,
rgie par des lois, des normes, des dontologies, visant assurer, dans certaines limites,
la protection de lhomme et de la nature . [MILLET, (1995)].
Produit nouveau : nous avons donn en premire partie notre dfinition d'un produit
nouveau (c.f. page 25). Rappelons que le caractre de nouveaut d'un produit est limit
dans le temps. Pour lui conserver une place sur le march, il est gnralement ncessaire
de le faire voluer (directement en travaillant sur son esthtique, ses performances, sa
fiabilit... ou indirectement en modifiant son circuit de distribution, son image
publicitaire, son prix...). Ces amliorations progressives permettront de diminuer l'cart
entre le besoin satisfait et le besoin exprim (zro dfaut), tout en faisant voluer,
ventuellement, le besoin exprim vers une meilleure approche du besoin latent. Cette
volution du besoin exprim vers le besoin latent ne pourra se faire que dans une limite
au-del de laquelle il sera ncessaire de dvelopper un produit nouveau.

besoin
latent
besoin
latent
ZERO DEFAUT exprim

exprim
satisfait
satisfait
t em p s
Figure 41 : volution des besoins/Produit Nouveau
Fonction principale du systme dInnovation de lentreprise :

Fp1 : le Systme dInnovation de lEntreprise permet lentreprise de mettre la
disposition de ses clients, des produits nouveaux rpondant leurs attentes ( besoins
latents ), dans lintrt de lentreprise (avoir un portefeuille produit qui maintient la
rentabilit etc. ).
Fonctions contraintes ou dadaptation de lEntreprise son milieu extrieur :
Fa1 : le Systme dInnovation de lEntreprise doit permettre de surveiller et
dvelopper des technologies nouvelles
Fa2 : Le Systme dInnovation de lEntreprise doit permettre de "surveiller la
concurrence
Fa3 : le Systme dInnovation de lEntreprise doit sadapter la culture de lentreprise
Fa4 : le Systme dInnovation de lEntreprise doit sadapter aux contraintes lies au
respect de lenvironnement
8.2. Dcomposition du systme dInnovation en sous-systmes :
Le systme dInnovation peut se dcomposer en sous-systmes :

Surveillance de la
concurrence
Ecoute et analyse
client Veille technologique
CPN
Aprs vente - Production

recyclage
Mise disposition
Figure 42 : Dcomposition du systme dInnovation en sous-systmes
Nous avons dfini dans notre analyse, sept sous-systmes :

Systme dcoute et danalyse des Attentes des utilisateurs
Systme de surveillance de la concurrence
Systme de surveillance et de dveloppement de technologies nouvelles
Systme de conception de produits nouveaux
Systme de production/fabrication
Systme de mise disposition des produits nouveaux aux clients
Systme de suivi de lutilisation/recyclage du produit
8.3. Analyse fonctionnelle du sous-systme de conception de produits nouveaux
Nous pouvons maintenant dterminer les fonctions principales et contraintes, ou

d'adaptation, du sous-systme qui nous intresse dans le cadre de nos travaux : le sous-
systme de Conception de Produits Nouveaux.

moyens
matriels et
humains
attentes des ensemble d'informations

consommateurs dfinissant une solution
systme de
CPN
dlais
cots
d'tudes
Figure 43 : Analyse fonctionnelle du sous-systme de conception de produits nouveaux
Fonction principale du systme de Conception de Produits Nouveaux :

Fp1 : le Systme de conception de Produits Nouveaux permet de transformer des
informations reues/perue sur les attentes des utilisateurs en informations
dfinissant une solution qualifie comme tant apte rpondre l'expression de ces
attentes .
Fonctions dadaptation du systme de Conception de Produits Nouveaux :

Fa1 : le Systme de conception de Produits Nouveaux permet de grer les moyens
(humains, matriels,...)
Fa2 : le Systme de conception de Produits Nouveaux permet de grer des dlais
Fa3 : le Systme de conception de Produits Nouveaux permet de grer des cots
8.4. Conclusion
Ce travail d'analyse et de modlisation du processus de Conception de Produits Nouveaux

nous amne distinguer deux types de Fonctions du systme de conception de Produits
Nouveaux :
une fonction management dinformations lies au couple besoin/produit
Une fonction gestion de ressources : moyens (humains, matriels,...), cots, dlais.
Dfinir et grer des ressources sont des activits appartenant au domaine de la gestion de
projet. Par contre, il nous semble intressant et original de dfinir le travail d'un chef de projet
comme tant aussi la conception et la gestion d'un systme de management de l'information.
Ces informations peuvent avoir des reprsentations physiques (papier, maquettes) ou sous
forme virtuelle (C.A.O., Images de synthse...). Nous allons dans le chapitre suivant prciser
la nature de ce management de l'information.

Nous validerons et formaliserons ensuite dans notre exprimentation de gestion de projet,
ce double travail de gestion des ressources, mais aussi de dfinition et de gestion d'un systme
de management de l'information. Nous montrerons que ce processus de management de
l'information fait voluer les informations dun tat initial un tat final en passant par
plusieurs tats intermdiaires :
Ltat initial de linformation est celui de la dfinition du besoin.
Ltat final de linformation est celui de la dfinition qualifie de la solution.
Cette analyse fonctionnelle, associe notre exprimentation, sera la base de nos travaux
pour dfinir une mthode dAnalyse des risques lis aux dysfonctionnements de ce processus
de management de l'information.
9. DE LIMPORTANCE DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
DANS LE MANAGEMENT DES RISQUES PROJET
En accord avec LANVAIN (1983), nous pouvons affirmer que, dans le processus
d'innovation, "... la ressource primordiale, plus encore que les traditionnels facteurs de
production (main d'oeuvre et capital), devient l'information : information stockable et
commercialisable (base de donnes) et information "incorpore (capacits
organisationnelles)... La production et l'change ne sont plus aujourd'hui que la partie visible
d'un ensemble largement immerg de stratgies nouvelles dont le centre est l'information, sa
collecte, son traitement et son utilisation". Ce constat nous amne analyser la place de
l'information et de la communication dans le processus de Conception de Produits Nouveaux.
Nous rappellerons, dans un premier temps, les thories de l'information. De ces thories,
nous dterminerons les qualits des informations. Nous dfinirons ensuite la notion de
systme d'information, qui permet de reprsenter, mmoriser, et communiquer des
informations. Cet apport thorique nous servira de support pour l'analyse et l'interprtation de
notre exprimentation de mise en place de dmarches qualit en gestion de projet de
Conception de Produits Nouveaux.
9.1. Thorie de linformation et de la communication : gnralits
Le premier expos synthtique de la thorie de l'information est attribu l'amricain

Claude SHANNON, ingnieur la Bell Telephone et ancien lve du savant amricain

Norbert WIENER. Dans un article de juillet 1948, ils modlisent l'information comme devant
tre transmise l'aide d'un canal et font ainsi la distinction entre :
l'information proprement dite : quantit d'information, entropie43 d'une source
d'information,
les proprits des canaux : transformation, capacit,
les relations qui existent entre l'information transmettre et le canal employ en vue
d'une utilisation optimale de celui-ci.
WINKIN (1981) prsente le systme gnral de communication propos par SHANNON

(1975) comme tant une chane comprenant les lments suivants (cf.
Figure 44 : systme gnral de communication [selon WINKIN (1981)], page 98) :
la source d'information, qui produit un message (la voix au tlphone),
l'metteur, qui transforme le message en signaux (le tlphone transforme la
voix en signaux lectriques),
le canal, qui est le milieu utilis pour transporter les signaux (cbles
tlphoniques),
le rcepteur, qui reconstruit le message partir des signaux,
la destination, qui est la personne (ou la chose) laquelle est envoy le
message,
le bruit : durant la transmission, les signaux peuvent tre perturbs par du
"bruit" (grsillement sur la ligne).
Source
d'information Emetteur Rcepteur Destination
Signal Signal
mis reu
Message Message
Source de
bruit
Figure 44 : systme gnral de communication [selon WINKIN (1981)]44
Ce schma sera repris dans de nombreux travaux scientifiques, dans des disciplines trs
diverses. NEVES (1992) note, titre d'exemple, certaines analogies entre le schma de
SHANNON et le modle de la communication verbale propos par JAKOBSON en 1960 :
43 dans la thorie de la communication, lentropie est un nombre qui mesure lincertitude de la nature dun message donn partir de celui
qui le prcde. Lentropie est nulle quand il nexiste pas dincertitude.
44 D'aprs Y. WINKIN, La nouvelle communication, les Editions Du Seuil, 1981, p.18

celui-ci montre que tout message remplit plusieurs fonctions qui peuvent se hirarchiser
autour d'une fonction fondamentale, selon le schma suivant :
CONTEXTE
f(rfrentielle)
DESTINATAIRE MESSAGE DESTINATAIRE

f(expressive) f(potique) f(conative)
CONTACT
f(phatique)
CODE
f(mtalinguistique)
Figure 45 : fonctions d'un message selon JAKOBSON (1960)
Jacques BERNAD (1990)45 rappelle que toute information est susceptible dtre dabord
capte (ce qui implique quelle doit tre mise et prise) ensuite transmise (donc porte,
vhicule) et/ou conserve (donc stocke) et bien entendu, traite, cest dire transforme par
une action ( travers un effecteur ) .
Il prcise galement trois principes :
- 1er principe : ne pas considrer linformation en soi , indpendante des choses et
des phnomnes concrets auxquels elle se trouve lie. La formulation seule de
linformation ne suffit pas. Il faut prendre en compte sa signification dabord.
- 2me principe : le rseau dinformation est intimement li au systme dont il permet le
pilotage et il doit tre considr avec ce systme.
- 3me principe : linformation est distinguer du ou des supports qui la portent ou de ce
qui la vhicule, des moyens qui peuvent la transformer. Elle peut sexprimer sous
plusieurs formes en conservant la mme signification.
En 1948, l'amricain Norbert WIENER dmontrera46que pour contrler une action oriente
vers un but, la circulation des informations ncessaires doit former une "boucle" ferme dans
laquelle la machine value les effets de ses actions et corrige son comportement futur en
utilisant les performances passes ; ce processus est appel "rtroaction" ou "feed-back".
Ainsi ce principe de la cyberntique se gnralisera en une thorie selon laquelle tout "effet"
rtroagit sur sa "cause", et tout processus doit tre conu selon un schma circulaire. La
vrification de la rception du message est assure par le retour d'information. Il provoque un
processus d'ajustement si besoin est.
45 J. BERNAD, Approche systmique de l'entreprise et de son informatisation,, Masson, 1992 p.70

ENTREE ENTREE
DONNEES SYSTEME DONNEES
INPUT INPUT
Temps
Avant Aprs
RETROACTION
ENTREE ENTREE
DONNEES SYSTEME DONNEES
INPUT INPUT
Figure 46 : principe de rtroaction (DE ROSNAY, 1975)]47
Selon AMADO et GUITTET (1975), "le retour de l'information augmente la confiance de

l'metteur, puisqu'il rduit les incertitudes de la rception du message et facilite l'ajustement
par une meilleure connaissance du rcepteur (motivation, niveau des connaissances, langage,
strotypes et valeurs du rcepteur). Il permet une modulation progressive du message en
fonction des caractristiques de l'interlocuteur. Cette efficacit accrue renforce alors les
motivations de chacun, puisqu'il y a comprhension et acceptation de la situation de
communication". Cependant, cette efficacit a un cot : le temps ncessaire au feed-back.
L'metteur, souvent persuad que son message possde toutes les caractristiques ncessaires
une bonne rception par son destinataire, ne s'embarrasse pas de "bavardages inutiles".
MOLES (1986) souligne l'importance de "l'acte de tlcommunication : qu'il s'agisse de
regarder la tlvision, ou de s'entretenir avec des amis lointains, l'interaction distance
devient la rgle, et non l'exception...Nous sommes vous la tlcommunication, c'est dire
la mdiatisation des contacts. Ce sont ces modes d'interaction eux-mmes qui distingueront
dsormais les tres entre eux".
Les travaux de BATESON (1978) et de WATZLAWICK (1972) de l'cole de Palo Alto,
ont class la communication humaine en trois parties : la syntaxe, la smantique et la
pragmatique. La syntaxe concerne la transmission de l'information, les problmes de codage,
les canaux de transmission et la rception d'un message. La smantique s'intresse au sens
d'un message, la faon dont il est produit et compris. La pragmatique tudie la relation entre
46 Dans son ouvrage "Cybernetics or Control and Communication in the Animal an the Machine"

la communication et le comportement de l'metteur ou/et du rcepteur. Elle prend en compte
tous les faits expressifs qui peuvent avoir une valeur communicative. Elle dfinit des notions-
clefs dont :
Les deux niveaux de sens d'un message :
- Le "contenu" qui comporte des informations sur des faits, des opinions, des
sentiments, dont parle le locuteur.
- La "relation" qui est exprime directement ou indirectement entre les
interlocuteurs.
Il y aura "congruence" entre "contenu" et "relation" si le contexte d'un message est
cohrent avec l'aspect de la relation entre les interlocuteurs. Dans le cas contraire, il
y aura discordance.
La dualit des messages : les signaux utiliss par l'metteur et le rcepteur doivent
appartenir un code commun pour que la communication puisse passer. On peut
distinguer 2 types de code :
- code objectif, dfinitionnel, logique : langage "digital". Il utilise des signes arbitraires,
n'ayant que des rapports conventionnels entre le signifiant et le signifi.
- code affectif et imag : langage "analogique". Il s'exprime l'aide d'une symbolique
o le signifiant entretient un lien analogique avec le signifi. Selon MARC et PICARD
(1984), "... nous avons gnralement recours la combinaison de ces deux langages.
On constate alors que le "contenu" d'un message est souvent donn par un code digital,
alors que tout ce qui concerne la "relation" est plutt transmis par la communication
"analogique."
La mtacommunication : elle permet aux interlocuteurs de prciser et de corriger le sens
de leur message. La mtacommunication est essentielle pour rguler le processus de
communication en permettant aux interlocuteurs d'changer sur leur communication.
Elle peut tre explicite ou implicite et verbale ou comportementale ou contextuelle.
Quand, dans le film de Pagnol, "Le Schpountz", Fernandel dclame sur tous les tons,
"tout condamn mort aura la tte tranche", il illustre cette mtacommunication.
Quand un directeur convoque un employ dans son bureau, il lui signifie implicitement
sa supriorit hirarchique, et que ce qu'il a lui dire est important.
9.2. Qualits des informations
Une information peut tre dfinie comme tant le rsultat de l'association d'un ensemble de
donnes lmentaires avec des rgles de calcul et de dcision, qui donne un sens ces
donnes.
Les caractristiques d'une information peuvent tre dfinies par plusieurs critres [ADAM
(1992)] :
Son objet (l'tendue)
Sa nature utile : qualitative et/ou quantitative
47 D'aprs De ROSNAY J., Le Macroscope, les Editions Du Seuil, Paris, p99, 1975.

Sa structure exploitable : les points d'information attendus, organiss en niveaux
successifs de dtail (lments statiques et lments dynamiques)
Sa prcision (ncessaire et suffisante) fonction de l'exploitation envisage et exprime
Sa fiabilit : en fixer le niveau par rfrence aux effets sur l'exploitation de cette
information.
On peut galement ajouter cette liste, les critres suivants :
la disponibilit : l'information existe quelque part. Elle a t mise et est stocke en

mmoire. L'accs au stockage de l'information peut tre plus ou moins ais. Des
procdures de contrle d'accs cette information peuvent en limiter les destinataires.
La disponibilit peut se traduire par un temps d'accs l'information : la disponibilit
d'une information est grande lorsque le temps d'accs est faible et inversement.
L'exactitude : les donnes associes l'information existent ; elles sont conformes la
ralit, au moment o elles ont t utilises ; elles sont vrifiables ; les rgles appliques
pour leur donner du sens sont intgres : elles respectent l'objectif de communication de
l'metteur.
La fiabilit : une information peut inspirer plus ou moins confiance. Elle peut s'appuyer
sur des donnes qui sont susceptibles d'voluer dans le temps. Les rgles leur donnant
du sens peuvent tre plus ou moins hypothtiques.
La compltude : les donnes associes l'information sont exhaustives par rapport au
juste ncessaire.
La clart : l'information est facilement comprhensible par le rcepteur.
9.3. Dfinition dun systme dinformation
D'aprs ROLLAND (1988), un systme dinformation au sein dune organisation est un

ensemble gnralement form des lments suivants :
- des recueils de donnes : ils permettent aux personnes qui en ont besoin, davoir
une vision plus ou moins exhaustive daspects de la ralit de lorganisation.
- des recueils de rgles : ces rgles permettent de manipuler et dinterprter les
recueils de donnes.
- un ensemble de procds pour acqurir, mmoriser, transformer, et communiquer
des renseignements.
- un ensemble de ressources humaines et matrielles pour sa mise en oeuvre.
Un systme dinformation est une reprsentation de la ralit. Cest un modle

simplificateur qui permet de reprsenter, mmoriser et communiquer des informations en
fonction dun objectif prcis.
Pour LESCA (1990) "le systme d'information possde trois dimensions toutes aussi
importantes les unes que les autres. Ces trois dimensions sont :
les hommes de l'entreprise qui interviennent dans les flux d'informations. Ils sont tout
la fois les crateurs, les processeurs, les vecteurs et les utilisateurs des
informations.
L' organisation de l'entreprise (les circuits, les procdures, les rgles de gestion, etc.),
les technologies de l'information et de la communication."

METAYER (1970) considre que pour rsoudre les problmes de traitement et de
circulation de l'information, il faut les aborder en cinq tapes :
1. La collecte des informations : l'lment central est le document qu'il convient
de normaliser et de spcialiser en lui imposant des contraintes physiques et
informationnelles. Ces contraintes ont pour objet :
- de faciliter les oprations physiques sur les documents.
- de rduire la quantit d'informations.
- d'accrotre la fiabilit de la transmission, en diminuant les informations
parasites et les erreurs d'interprtation.
2. La transformation des informations : elle doit respecter une double contrainte

de prcision et de concision. Elle vise deux objectifs : permettre l'identification et le
classement des informations, et assurer un contrle automatique de leur transmission.
Les rgles de transformation permettant le passage d'un langage un autre sont
normalement dfinies dans des livres de codes, tels que des normes, catalogues,
nomenclatures, standards, etc.
3. La transmission des informations : les oprations de transfert des informations
peuvent les dtriorer. Elles doivent donc s'accompagner de validations, destines
dtecter ces dtriorations et les corriger.
4. La conservation des informations : les informations sont conserves en vue de
dcisions prendre. La rapidit, la convivialit, la fiabilit d'accs ces informations
sont des critres importants pour l'efficacit du processus de prise de dcision.
5. La diffusion des informations : la diffusion des informations pose des
problmes similaires ceux de la collecte. Des dispositions organisationnelles et des
moyens techniques performants peuvent amliorer cette diffusion.
9.4. Le traitement de linformation
Au niveau humain, les travaux sur les systmes cognitifs [GREENO (1973), HOC (1990),
RICHARD (1990), TEBAA-GABLE (1993)], ont montr que le systme mental traite des
informations symboliques partir des reprsentations mentales stockes en mmoire de
travail (cf. Figure 47 : Le systme cognitif, p. 104).

Figure 47 : Le systme cognitif
[selon TEEBAA-GABLE (1993)]
HAURAT (1994) rappelle que pour construire ces reprsentations mentales et laborer un
processus de transformation de ces reprsentations, afin de dlivrer des dcisions d'actions, le
systme mentale exerce 3 types d'activits mentales (cf. Figure 48 : rsolution des problmes
au sein des activits cognitives, p. 105)
Les activits de comprhension : ce sont des interprtations, c'est dire l'attribution
d'une signification un ensemble d'informations plonges dans un contexte afin
d'obtenir de nouvelles informations charges d'une nouvelle smantique par rapport aux
informations de dpart.
Les activits de raisonnement : ce sont des infrences, c'est dire l'laboration d'une ou
plusieurs informations (conclusions) partir d'une ou plusieurs informations
(prmisses). Cette laboration se fait par l'excution d'un schma d'infrence faisant
partie des connaissances de celui qui infre.
Les activits d'valuation : ce sont des jugements, c'est dire l'apprciation d'une ou
plusieurs informations par rapport des connaissances stockes dans la mmoire long
terme et donnes comme rfrence (normes ou critres). L'apprciation se fait par le
biais d'infrences et aboutit la validation ou non des informations values.

Figure 48 : rsolution des problmes au sein des activits cognitives
[selon TEEBAA-GABLE (1993)]
Au niveau du "systme Entreprise" linformation est traite par ce que lon appelle en
systmique, les effecteurs (par exemple : le processus de dcision). Ces traitements sont
relativement peu nombreux, mais cest leur combinaison qui engendre la complexit du
processus. On peut citer comme fonctions de base :
les fonctions de tri ou de slection partir dun fichier,
les fonctions de dnombrement,
les fonctions de calcul,
les combinaisons dinformations, selon une syntaxe, une logique,
les fonctions de transformation de forme des donnes, sans changement de signification
(par exemple : le codage).
9.5. Les pathologies des systmes d'information
BARTOLLI (1990) constate une tendance laborer des systmes d'information de plus en
plus complexes. Il affirme que ces systmes souffrent frquemment des pathologies suivantes
:
volume d'information inadapt :
systmes produisant une surabondance de donnes, ce qui cre une incapacit
d'exploitation et provoque des manques d'information certains niveaux;
systmes produisant trop peu d'informations ou les diffusant trop peu d'acteurs...
Qualit de l'information insuffisante :
imprcision des donnes ;
non-pertinence des donnes par rapport aux besoins ou aux attentes ;

problme d'accessibilit aux donnes ;
inadquation entre utilit de l'information et moment de sa diffusion.
Transmission inadquate :
vitesse de diffusion trop lente (ou trop rapide),
oubli de transmission latrale (diffusion de haut en bas seulement),
dfaut de "dcodage-traduction" qui conduit une non-comprhension de certains
rcepteurs."
10. SYNERGIE ENTRE QUALITE ET GESTION DE PROJET : VALIDATION

EXPERIMENTALE
Nous avons jusqu' prsent abord la Conception de Produits Nouveaux sous son aspect
thorique. L'orientation que nous avons donne notre analyse nous a amen mettre en
valeur le rle de la qualit et de la gestion de projet dans la russite d'un projet. L'analyse
fonctionnelle du processus de Conception de Produits Nouveaux nous a amen faire la
distinction entre la gestion des ressources et le management de l'information. Nous avons
ensuite voqu les diverses thories sur l'information et la communication pour quelles nous
servent de guide pour comprendre l'importance de cet aspect dans la gestion d'un projet. Nous
allons maintenant, dans ce troisime chapitre, valider nos hypothses et notre analyse en
exposant notre exprience de gestion de projets industriels. Nos objectifs seront :
De montrer l'apport des dmarches, outils et mthodes Qualit dans la conception d'un
produit nouveau, en particulier au niveau de lapplication des cinq concepts que nous
avons retenus comme hypothse de travail dans lanalyse de notre problmatique :
1. Le concept de prvention qui demande de prvenir les risques et de les grer.
2. Lexigence de formalisme qui implique lutilisation de mthodes, en particulier
lanalyse fonctionnelle.
3. Le travail en groupes pluridisciplinaires pour amliorer la communication et la
crativit.
4. La satisfaction du client dans lintrt de lentreprise : un produit de qualit.
5. La capitalisation et le retour dexprience pour ne pas recommencer plusieurs fois la
mme erreur.
De valider notre analyse fonctionnelle et enrichir notre modlisation du processus de
Conception de Produits Nouveaux :
1. En dterminant de manire pratique, les composantes principales des fonctions de ce
processus.
2. En identifiant les dysfonctionnements et les manques en terme de gestion des risques
projet.
10.1. Critres de choix des projets pour validation
Nous avons dtermin dans lanalyse de notre problmatique, que la Conception de

Produits Nouveaux tait une activit complexe, en identifiant plus particulirement comme
lment de cette complexit, les critres suivants : la nature du produit (matriel, logiciel, de

service), le niveau initial dexpression du besoin (besoin latent : implicite ; besoin exprim :
explicite), les diffrents niveaux dutilisateurs, le caractre de nouveaut du produit (le risque
est facteur de ce caractre de nouveaut qui dfinit un potentiel de retour dexprience
disponible).
Le choix des projets retenus pour la validation de notre hypothse de synergie entre qualit
et Conception de Produits Nouveaux sest donc fait en ayant comme critres de slection :
la nature du produit : matriel, logiciel, de service.
l'expression du besoin : explicite, implicite.
la connaissance du client et de l'utilisateur.
Le caractre de nouveaut : amlioration d'un produit existant, produit original.
Nous avons ajout cette liste de critres de complexit, des critres de reprsentativit
des projets. Les critres que nous avons retenus sont :
Le cycle de ltude : il devait couvrir le plus possible le cycle allant de la dfinition
des besoins auxquels devait satisfaire le produit, jusqu sa qualification
industrielle.
La taille en dure et en ressources : elle devait tre importante pour avoir une vision
significative de la complexit dun Projet de Conception de Produit Nouveau.
Le formalisme de pilotage du projet devait tre fort. Ceci afin de disposer dune
traabilit des informations mises en circulation entre les partenaires qui permette
une analyse et une dtermination des fonctions du processus de Conception de
Produit Nouveau.
Les projets auxquels nous avons t associs, en tant que chef de projet, ou en tant que
conseil auprs du chef de projet, et illustrant au mieux le mariage de ces critres sont :
le projet de conception et dveloppement du Nouveau Masque de Protection NBC des
Armes Franaises ; projet appel Projet NMA .
Le projet SIR : Simulateur interactif de rotative.
Nous avons synthtis dans le tableau suivant, les caractristiques qui font de ces deux
projets, des cas d'application et des supports de validation de nos hypothses de travail et de
notre analyse de la problmatique dfinie en premire partie.

Projet NMA Projet SIR
la nature du produit matriel logiciel
l'expression du explicite non explicite
besoin
la connaissance du L'tat major de l'arme de l'air. des centres de formation, des
client constructeurs de rotatives
d'imprimerie.
des conducteurs de rotatives,
et de l'utilisateur. Les avitailleurs d'avions
expriments ou non.
Le caractre de amliorations trs importantes d'un produit produit original : pas de produit
nouveaut existant : fonctionnalits, matriaux, type de concurrent.
fabrication, moyens d'tudes.
Le cycle de ltude De l'expression des besoins la qualification du de l'expression des besoins sa
produit et de son process de fabrication. commercialisation.
La taille en dure. 4 ans. 4 ans.
La taille en quipe projet de 5 ingnieurs ; 4 laboratoires quipe projet de 3 ingnieurs - 10
ressources humaines ENSAM associs - collaboration avec 6 entits entits partenaires (coles,
externes (industriels et laboratoires). industriels, organismes de
formation, St de service
informatique).
La taille en moyens d'tudes en CAO trs importants. Partenaires importants.
ressources
matrielles
La taille en plusieurs dizaines de MF. de l'ordre de 10 MF.
ressources
financires
Le formalisme de exigences exprimes sous forme de contraintes pas d'exigences explicitement
pilotage du projet de traabilit des tudes en vue du transfert du formules : besoin implicite de
savoir et savoir-faire acquis vers le matre fournir des preuves pour entretenir
d'ouvrage. la confiance et la crdibilit : choix
de travailler en assurance qualit
besoin non formul mais implicite de fournir
des preuves pour entretenir la confiance et la
crdibilit : choix de travailler en assurance
qualit
Figure 49 : grille de choix des projets d'exprimentation

10.2. Le projet NMA
Ce projet est caractristique d'un projet o la demande est explicite. Le client est
parfaitement identifi (ici l'arme de l'air), ainsi que les utilisateurs (les avitailleurs d'avions).
Le produit dvelopper a pour vocation de remplacer un produit bien connu (masque de
protection). Il s'agit d'un produit matriel qui comporte cependant des innovations majeures
par rapport au produit existant. Sa dure de vie est d'au moins trente ans mais il est dvelopp
dans un environnement concurrentiel qui impose de respecter les dlais, les objectifs de cot
du produit et les performances attendues. Ce projet est original du fait de l'implication d'une
cole en tant que matre d'oeuvre dans le dveloppement d'un produit militaire. Mais la
structure mise en place pour rpondre la demande du donneur d'ordre est comparable celle
d'un industriel. Nous considrons donc ce projet comme reprsentatif de notre problmatique.
Nous exprimons dans un premier temps, la complexit du projet. Nous montrons ensuite
comment la mise en place d'un systme de management de la qualit, associ des techniques
de gestion de projet, a permis de respecter les objectifs du projet. Nous faisons une analyse du
projet sous l'aspect processus pour en dgager les premiers lments de notre modlisation.
Nous faisons ensuite une analyse des modalits de prise en compte des risques. Nous
montrons que ces risques ont t grs, de manire formelle en terme de cots, dlais et
performance du produit selon le concept de contrle, donc posteriori. Mais nous montrons
galement comment les aspects du management de l'information ont particip de faon
positive, une gestion implicite et non formalise des risques. Ce management de
l'information mis en oeuvre des principes de travail de groupe (dans le cadre de relations
clients/fournisseurs, interne et externe) et de traabilit documentaire.
10.2.1. Un projet ambitieux dans un environnement complexe
En 1983, lArme Franaise dcide de lancer ltude dun nouveau masque de protection
NBC en vue du remplacement du matriel existant. La demande des Etats Majors est de
concevoir un Nouveau Masque de protection qui devra permettre un combattant, dvoluer,
de communiquer, de travailler et de salimenter, pendant 24 heures.
Ce projet est confi aux chercheurs du C.E.B. (Centre dEtudes du Bouchet), spcialiss
dans les tudes sur la protection individuelle et collective contre les agressions NBC.

Paralllement ses tudes internes, le CEB sadresse ds 1983 LENSAM (Ecole
Nationale Suprieure dArts et Mtiers - Paris) pour effectuer des tudes de matriaux et de
nouveaux concepts pour assurer ltanchit dun masque sur un visage humain.
En 1985, suite ces tudes de faisabilit, les Etats Majors des Armes fixent comme
objectif au CEB de livrer plusieurs milliers de masques pour le dbut 1989.
Le CEB rparti alors les tches entre plusieurs partenaires :
La MAS (Manufacture dArmes de Saint-Etienne) : matre doeuvre pour la conception et
le dveloppement des accessoires.
La Facult de Mdecine de Paris : responsable des numrisations stro-
photogrammtriques des visages et conseil pour la dtermination de la classification des
tailles de visages et des masques.
L'ENSAM : matre doeuvre pour la conception et le dveloppement de la partie Couvre-
Faces, dcline en quatre tailles.
Le dveloppement du Couvre-Faces, produit innovant, a t dfini comme un projet ayant

pour objectifs :
de dfinir un produit rpondant aux besoins des utilisateurs,
De qualifier cette dfinition, cest dire dapporter la preuve que la dfinition obtenue
en fin de projet est apte satisfaire le besoin des utilisateurs,
De transmettre le savoir faire dvelopp par lENSAM, au CEB au niveau :
des outils informatiques mis en oeuvre et dvelopps dans le cadre du projet : la
CAO, la FAO, les Machines Commande Numrique,...
des mthodes de travail telles que la crativit, lassurance Qualit, la Qualit
Totale...
des mthodes de fabrication
Lanc avec de larges possibilits de solutions technologiques et fonctionnelles, le projet

sest plac dans un contexte o les spcifications ont t acceptes comme devant
ncessairement voluer en fonction de l'amlioration progressive de la connaissance des
besoins et des possibilits techniques d'y rpondre.
10.2.2. La qualit : une approche globale du management de projet
Le management de ce projet nous a amens considrer sept domaines en interactions qui

permettent de rendre compte de la complexit du projet : le systme de pilotage du projet, les
tches, les cots, les dlais, larchitecture produit, les fonctionnalits du produit et de ses
sous-ensembles, le rseau client-fournisseur ( cf. figure 50 : les 7 domaines de complexit du
projet NMA. Page 111).

tches
Architecture
Rseau produit
clients/
fournisseurs systme de
pilotage fonctions du
produit
cots
dlais
figure 50 : les 7 domaines de complexit du projet NMA.
Ce projet prsente les principales caractristiques dun systme complexe (au sens de la
systmique). Cest dire comme tant selon LE MOIGNE ... par dfinition, un systme que
lon tient pour irrductible un modle fini, aussi compliqu, stochastique, sophistiqu que
soit ce modle, quelle que soit sa taille, le nombre de composants, lintensit de leurs
interactions... .
Le systme de pilotage.
Le projet a fait lobjet dun travail prliminaire de base : la rdaction, sur la base de
lorganigramme des tches (cf. figure 51 : "organigramme des tches" page 112 ), dun Plan
de Management de la Qualit dcrivant les diverses dispositions prtablies par lENSAM
pour atteindre les objectifs viss : qui fait quoi ? Comment ? Dans quels dlais et quel
cot ? Aprs approbation par le CEB, ce Plan de Management de la Qualit a t
rgulirement mis jour par lENSAM.
Dans le cas de ce projet, plusieurs dispositions ont port en particulier sur lassurance
qualit dune utilisation performante et compatible des systmes XAO entre les diffrents
acteurs du rseau clients/fournisseurs. Lorganigramme des tches nous a permis de
dterminer ainsi des lots de travaux lmentaires, grables en termes de dlais et de cots.

temps QUOI ?
COMMENT ?
cahier
des
charges
corps bourrelet composant
couvre sous sous

face accessoires
ensemble ensemble
LOT DE TRAVAIL
masque combinaison
tenue de protection
NBC
service
recherche
QUI ?
figure 51 : "organigramme des tches"
Dautre part, le projet ayant t programm sur quatre annes, nous avons t amens, ds le
dbut, le dcomposer en plusieurs phases, limites par des jalons, donnant lieu des revues
de projet (cf. Figure 52 : jalons, phases, et bouclage des actions de conception., page 112).
plan de revue de revue de

management
de la qualit projet projet
Jalon 0 phase 1 Jalon 1 phase 2 Jalon 2
Figure 52 : jalons, phases, et bouclage des actions de conception.
Celles ci ont eu pour objet de rassembler rgulirement, de manire cohrente, tous les
travaux et justifications des rsultats obtenus. Ceci afin de permettre aux membres du comit
de pilotage de statuer sur la suite donner aux tudes, au niveau des dlais, des cots et des
performances du produit. Nous avons pu ainsi minimiser parfois les risques et surtout limiter
les consquences des alas, invitables dans la conception dun produit nouveau, en
rorientant chaque fois que cela a t ncessaire, la suite des travaux. Ceci en sappuyant en

particulier sur lexprience acquise dans les phases prcdentes. Le projet n'a donc pas t
fig ds le dbut, une fois pour toutes, mais a volu en fonction des alas et des opportunits.
Nous avons pu constater ce stade de nos travaux que lapprciation de ces risques ne
rpondait pas aux critres qualit que nous avons retenus comme pertinents dans notre
analyse de la problmatique : les dysfonctionnements du projet ont t analyss de manire
intuitive, essentiellement partir du moment ou ils ont eu des consquences tangibles, dans
une logique de correction au niveau de consquences. Les causes nont t que peu analyses.
Il na pa t mis en oeuvre de dmarche danalyse de risque, formalise, en prvention, et par
consquent pas de principe de capitalisation dexprience non plus. Nous analysons cette
prise en compte des risques dans le projet NMA dans le chapitre 10.2.5 Conclusion sur le
projet NMA , page 125.
Les tches
Pour identifier et donner un sens aux diffrentes tches accomplir nous avons mis en
oeuvre un modle de feed-back inspir du principe de la roue de DEMING (1989) plan,
do, check, action ainsi que de la rgle des bouclages telle que CAVALIEZ (1992) la
dcrit dans son ouvrage mthodes de management de Programme .
"action"
"prparation" "vrification"
OBJECTIF RESULTAT
CONTRLE
"correction"
Figure 53 : rgle des bouclages
Nous avons dfini ces tches comme tant des processeurs ayant pour fonction de faire
passer la dfinition du produit dun tat un autre : nous avons dfini ces tats du produit

comme tant des ensembles dinformations dfinissant le produit, partir dun besoin
latent jusqu une solution qualifie cest dire, conforme au cahier des charges (cf.
Figure 54 : processus de conception du masque, page 115). Le passage du produit d'un tat
l'autre de sa dfinition constitue notre modle de processus de Conception de ce Produit
Nouveau.

Fiche de besoins Acquisition des Rdaction du cahier des
militaires donnes charges fonctionnel
anthropomtriques
Dfinition des
quatre tailles
Spcification technique de
Dfinition des besoin - V1
profils de
bourrelet
Validation des tailles/
maquettage
Disposition
spatiale des
accessoires
Dfinition de la
visire
Validation du champ Evolutions de la
Faisabilit de vision / simulations Spcification technique de
industrielle informatiques besoin
Dfinition du corps
du masque en une
taille
Dfinition des
interfaces avec les
accessoires
Validation de la Spcification technique de
premire taille / besoin - version dfinitive
prototypage
Modifications/
dfinition des
quatre tailles
Dfinition /
intgration des Dossier de dfinition
accessoires
Qualification Qualification produit /

prototypage process -
produit/process
dossier de fabrication et de
contrle
Figure 54 : processus de conception du masque

10.2.3. La gestion des risques projet : cots, dlais, performances
techniques
Les cots
Deux aspects de la gestion des cots ont t envisags dans le projet :
les cots relatifs lengagement de ressources humaines et matrielles pour raliser
ltude du produit.
La relation contractuelle avec notre donneur d'ordre tait uniquement du domaine des
activits d'tudes. Les cots que nous avions grer taient donc troitement lis aux
dlais des tches de conception. Ils ont t grs informatiquement en corrlation avec
le planning PERT. Les cots impliquant des ralisations autres, en particulier de sous
traitance, taient financs selon d'autres modalits ( avenants ou financement direct des
sous-traitants par le CEB). Les risques de drives des cots taient donc essentiellement
grs par le CEB. Cet aspect particulier du projet est donc peu reprsentatif de la
gestion des risques financiers dans un projet.
Les cots relatifs la fabrication du produit, troitement lis :

aux critres de valeur du produit et sa conception,
Aux moyens de fabrication.
Les techniques de lAnalyse de la Valeur ont t dveloppes pour dterminer, de manire

prvisionnelle, ces cots, et aider la prise de dcision dans le choix des solutions
alternatives.
L'objectif de l'tude tait de se donner des lments de comparaison entre plusieurs
solutions alternatives les plus objectifs possibles. Il importait alors d'utiliser une mthode
d'valuation qui rende compte, la fois, des quivalences de fonctionnalits et des diffrences
e solutions : nous avons donc utilis l'analyse de la valeur dont c'est le concept de base
d'assurer cette dichotomie entre fonctions et solutions. Nous avons appliqu la mthode tant
au niveau de la conception des deux produits que de leur fabrication (Analyse fonctionnelle
de processus). Les cots de fabrication des diffrentes solutions ont t estims avec des
experts. Ils ont tenu compte des conditions d'environnement telles qu'elles seraient
raisonnablement envisageables s'il fallait fabriquer ce produit avec ces solutions. L'analyse
fonctionnelle a permis de dfinir une trame de comparaison entre les diverses possibilits de
produits qui a mis en vidence les avantages et dficiences de chacune des solutions. Ces
paramtres ont pu faire alors l'objet de notations et d'un classement suivant une pondration
des critres de valeur associs aux fonctionnalits des produits. De plus, l'tude d'une
fabrication en "Assurance Qualit" de ces solutions a tabli les contraintes et limites

ncessaires et admissibles de mise en oeuvre industrielle. Par cette tude, il a t mis en
vidence les avantages concurrentiels de la solution retenue, mais aussi ses faiblesses,
auxquelles il a pu tre en partie remdi.
Les dlais,
Le dveloppement de ce projet devait se faire dans un intervalle de temps donn. Ceci a
ncessit de planifier les tches raliser, cest dire :
identifier les tches classiques de conception du produit mais aussi celles lies :
aux actions qualit,
des actions de mise au point de solutions risques,
des scnarios de rorientation du projet en cas dalas.
Estimer leur dure,
Dfinir une logique denchanement des tches en identifiant pour chacune delles les
diffrents prdcesseurs,
Dterminer les dates, les dlais, et tches critiques (par diagramme PERT)
Dterminer les jalons qui ont permis de procder rgulirement des revues
davancement du projet.
Les performances techniques

Dans le cas du masque de protection, plusieurs innovations ont t mises en oeuvre :
au niveau des concepts fonctionnels : le principe dune visire souple, panoramique,
Au niveau technologique : le surmoulage de la visire et la technologie dinjection
thermoplastique bimatire du corps et du bourrelet.
Au niveau des moyens dtudes : lutilisation continue de la CFAO pour concevoir le
masque, simuler les fonctions, usiner des maquettes puis raliser les moules.
L'association de ces lments innovants a t ressentie, ds le dpart du projet, comme un

facteur de risque. Bien que non formalise, la perception de ces risques a convaincu les
partenaires du projet de la ncessit de l'adoption d'une dmarche d'assurance qualit.
La construction de la qualit du produit s'est faite en utilisant les techniques de
l'ergonomie, du design, de l'architecture produit, de l'analyse fonctionnelle.
L'ergonomie a permis de dfinir les quatre tailles de masque, en fonction des contraintes de
confort. Ces contraintes tant particulirement svres (du fait d'un port possible du masque
pendant vingt-quatre heures), et les donnes associes ces notions de confort et de douleur
n'tant pas totalement matrises, le risque de ne pas dfinir des tailles de masque
satisfaisantes a conditionn fortement le scnario du projet. Une tape trs importante de
maquettage d'une des solutions, sur une taille a t dfinie. Elle a permis d'acqurir des

informations importantes, bien qu'incompltes, pour la dfinition des autres tailles, et la
reproductibilit industrielle.
Nous avons galement opt pour une tude de concepts, en sous-traitance, par un cabinet
de Design. Ces travaux, non prvus initialement, ont fait lobjet de polmiques leurs dbuts
car leur justification ne paraissait pas vidente. En effet, un masque de protection NBC pour
les armes est peru avant tout comme un produit technique, fonctionnel, au sens restreint,
cest dire ne laissant aucune place la crativit esthtique et dusages autres que ceux
directement formuls dans la fiche technique de besoin. Nous avons convaicu lquipe projet
de passer un contrat dtude de Design avec un cabinet extrieur, en mettant en avant le
principe qualit de remise en cause du besoin exprim, de validation de ce besoin, et de
recherche de satisfaction du besoin latent. De fait, l'tude de Design a ouvert des possibilits
nouvelles de traitement de l'aspect formel du masque. Bien que trs fortement contrainte par
les aspects fonctionnels, la dfinition de l'esthtique du masque s'est inspire des propositions
des designers.
La dfinition de l'architecture du produit nous a amen l'tudier au dpart comme faisant
partie dun systme dordre suprieur de protection globale du combattant. Le besoin
auquel devait rpondre ce systme de protection tant ainsi dfini et valid, les fonctions du
masque ont pu tre analyses par rapport son environnement (cf.. Figure 55 : architecture
produit : dcomposition fonctionnelle, page 119).

combatant environnement NBC
combinaison
bottes
gants masque
accessoires
systme
systme de protection NBC
accessoires couvre faces sous-systme
Masque de protection
oeil
air
cagoule
corps bourrelet composant
visire
agressions
environnement
couvre-face
Figure 55 : architecture produit : dcomposition fonctionnelle
Le produit a pu tre ainsi dcompos en sous-ensembles fonctionnels selon une

arborescence allant du produit global ses constituants lmentaires. La dfinition de cette
architecture produit a t la base de ltablissement de lorganigramme des tches, lment
cl du systme de pilotage qualit du projet.
Les fonctions du produit ont ensuite t dfinies par lanalyse fonctionnelle en termes
de services rendre a lutilisateur final en faisant abstraction le plus possible de toute
solution technologique. Plusieurs concepts de masque ont t dfinis. Les principes
technologiques alternatifs associs ces concepts, ont t envisags. Un choix a t fait parmi
ces diffrents concepts et principe, en particulier en sappuyant sur des tudes dAnalyse de la
valeur ainsi que des analyses de modes de dfaillances, effets et criticit (A.M.D.E.C.).

Des critres de valeurs ont t associs ces fonctions ainsi que des niveaux de flexibilit
permettant de donner une marge de manoeuvre au concepteur selon limportance de la
fonction. Ces donnes ont t rassembles dans le Cahier des Charges Fonctionnel rdig
selon la norme franaise NF X50 151.
Puis des sances de crativit ont permis denvisager plusieurs solutions pour rpondre aux
fonctions remplir par le produit. Le choix entre ces solutions sest fait en tenant compte des
indicateurs qualits suivants :
Performances de la solution/performance spcifie.
Cot de la solution/cot objectif.
Dlai de mise au point/dlai planifi.
L'utilisation de ces techniques a permis d'laborer un dossier de dfinition particulirement

dtaill, en particulier sous forme CAO. Le contrle de la qualit de cette dfinition a t
ralis par l'utilisation d'un processus de qualification produit/process pour les fonctionnalits
et la reproductibilit industrielle. Ce processus de qualification de la dfinition a consist
raliser, dans des conditions reprsentatives de la production srie, une grande quantit de
prototypes, dans les quatre tailles, et de les tester dans des conditions reprsentatives des
conditions oprationnelles. Les rsultats de ces tests ont permis de valider les dfinitions des
masques sous rserves de modifications mineures de certains aspects, ne remettant pas en
cause l'essentiel des dfinitions.

Figure 56 : image CAO du masque NMA
10.2.4. La gestion des risques dans le cadre d'un rseau client-fournisseur :
importance de la communication et de l'information
Le travail en quipes pluridisciplinaires

Le CEB a choisi de faire collaborer une grande diversit de groupes dacteurs sur ce projet.
Nous avons constat que la mise en place dune dmarche qualit dans le management de ce
projet a t un facteur rassurant, de part sa rigueur, pour la collaboration entre tous ces
acteurs. Ceci a autoris chacun des acteurs souvrir la crativit et a facilit lmergence et
ladoption de concepts innovants.
Pour minimiser les risques dchec du projet lis aux incertitudes de dpart, aux
innovations retenues, et aux difficults de communication entre les diffrents acteurs du
projet, lhypothse retenue t de favoriser le principe du travail en quipes

pluridisciplinaires. Ces quipes ont fait intervenir plusieurs laboratoires de lENSAM, les
partenaires extrieurs ainsi que les utilisateurs finaux du produit. La dfinition des modalits
de prises de dcision au sein de ces quipes nous a amen dfinir les responsabilits de
chacun des partenaires dans le cadre d'une relation de clients-fournisseurs, ayant des logiques
diffrentes.
Nous nous sommes efforcs de veiller ce que ces logiques, qu Edgar MORIN dsigne
par le terme de dia-logique , soient lies en une unit, de faon complexe
(complmentaire, concurrente, et antagoniste) sans que la dualit ne se perde dans lunit .
Logique client pour le CEB : cet organisme dtudes et de recherches, agissait par
dlgation, pour les Etas Majors. Ces mmes Etats Majors avaient fait remonter le
besoin des units oprationnelles et lavait interprt en fonction de critres non explicits.
Le CEB tait donc dans une logique de respect des spcifications des Etats Majors sans en
connaitre trs bien les marges de manoeuvre au niveau de leur interprtation.
Logique recherche, exprimentation et crativit pour lENSAM et la facult de mdecine
: dans lesprit de la dmarche qualit mise en place, lobjectif de la conception du masque
tait de satisfaire lutilisateur final : le personnel des armes devant tre protg en cas
dagression. Le projet devait respecter les contraintes de cots, dlais et performance du
produit.
Logique industrielle pour la MAS et les sous-traitants de lENSAM : la production du
masque devait se faire en respectant les contraintes de productibilit, et de rentabilit
industrielle.
Deux types de groupes de travail pluridisciplinaires, transversaux, ont t mis en place tout
au long du projet :
des groupes objectifs pour rsoudre des problmes techniques, dans un domaine limit et
un dlai donn.
Des groupes de pilotage runissant des personnes ayant un pouvoir de dcision important,
prenant, au fur et mesure de lavancement du projet, les dcisions qui convenaient dans
le cadre de la mission du projet.
Un aspect important de la relation client-fournisseur a t limplication contractuelle, ds

le dbut de la conception du masque, des industriels devant raliser les outillages de
fabrication (moules dinjection thermoplastique) puis les masques. Ceux ci se sont donc
engags sur la faisabilit industrielle des solutions proposes, au fur et mesure de
lavancement du projet : la dmarche a donc t dintgrer les contraintes de fabrication tout
au long de la conception selon le principe dIngnierie Simultane. Cette mise en parallle
des tches de conception du masque et des outillages de moulage sest faite grce la tenue
rgulire de runions techniques avec les diverses personnes concernes. Les risques
dcoulant de ces mises en parallle de certaines tches ont t perus de manire intuitive par

les membres de lquipe projet, mais nont pas t formuls et analyss de manire
prventive.
Dfinition d'un systme documentaire

En parallle des actions de conception du produit, nous avons estim ncessaire dassurer
une traabilit des tudes par un systme documentaire constituant la bibliothque
dinformations sur les diffrents tats du produit. Ce systme documentaire a eu pour
missions:
d'apporter des preuves formelles de la pertinence des actions menes,
de constituer la mmoire du projet en vue de la transmission des savoirs et savoir-faire
dvelopps dans le cadre du projet. En effet, la conception dun tel produit doit pouvoir
voluer dans le temps, en fonction des avances technologiques et de lvolution des besoins
des clients. Pour ne pas faire dtude redondante, il est souhaitable de pouvoir tenir compte
des justifications apportes dans les diffrents choix de solutions, lors de la conception
prliminaire.

Figure 57 : dmarche qualit STEN/QM de la DGA
Le systme documentaire du projet NMA est constitu principalement :

du cahier des charges fonctionnel : besoin fonctionnel exprim en termes de services
rendre lutilisateur, par le produit. Il est destin lexploration des concepts
susceptibles de remplir la mission attendue du produit,
De la spcification technique de besoin : besoin spcifi en termes techniques. Cest le
document de rfrence pour les tudes,
Du dossier de dfinition : il est constitu des dessins du produit,
Du dossier justificatif de la dfinition : il rassemble toutes les justifications apportes
pour le choix des solutions, par des calculs, des simulations, des prototypages, etc.,
Le dossier de qualification : il valide la conception en apportant la preuve, au travers
dessais, de simulations, dans des conditions reprsentatives de lutilisation relle, que
la dfinition du produit rpond aux besoins exprims dans la spcification technique de
besoin,
Des dossiers de fabrication et de contrle : ils assurent que le produit sera ralis en
conformit avec la dfinition.
10.2.5. Conclusion sur le projet NMA
Analyse de lapport des principes qualit dans le projet

La conception du nouveau masque de protection NBC des armes franaises sest droule
dans le cadre original dune collaboration entre des partenaires trs diffrents mais
complmentaires par rapport aux exigences imposes par un tel projet : tant au niveau de la
crativit que de la rigueur mthodologique. Le ciment de ces logiques spcifiques a t
ladoption, par tous les participants, dune dmarche oriente vers la satisfaction de
lutilisateur final et de tous les clients et fournisseurs du projet : la dmarche qualit.
Ce projet a abouti la ralisation d'une pr-srie de plusieurs milliers de masques de
protection et est pass en production de srie aprs la mise en place des moyens dfinitifs de
production industrielle.
Parmi les principes qualit que nous avions retenus dans nos hypothses de possibilit de
synergie entre Qualit et Conception de Produits Nouveaux, les principes suivants ont pu tre
valids :
- lapport du formalisme dans les dmarches et les relations entre les acteurs de la
Conception de Produits Nouveaux. Ce formalisme a permis de structurer le projet de manire
le rendre intelligible pour tous les partenaires de lquipe projet, et dune manire plus
gnrale, il a permis de donner confiance aux dcideurs.
- Le travail en groupe pluridisciplinaire : il a permis aux divers acteurs impliqus dans le
projet de mettre en commun leurs connaissances, leur crativit, et danticiper sur les
vnements par une meilleure communication sur les difficults rencontres par chacun.

- la satisfaction des besoins des utilisateurs dans lintrt de lentreprise : la dmarche
qualit a amen les concepteurs remettre en cause les besoins tels quils taient exprims
initialement. Ceci sest fait tout en sassurant du respect des contraintes de cots et de dlais
par la participation active des industriels chargs de la fabrication des couvre-faces, des
accessoires, et du montage final du masque, ds le dbut des tches de dfinition des
masques.
Analyse des risques dans le projet NMA.
Le scnario du projet n'a pas t dfini une fois pour toutes au dbut du projet. Il a volu
en fonction des difficults et des alas. Bien que les risques projet n'aient jamais t
formaliss, ils ont t indniablement au coeur des proccupations des membres de l'quipe
projet pour dfinir les scnarios qui se sont succds. En effet, des risques, que chacun
percevait a priori et intuitivement comme tant importants, ont t pris. Il s'avre a posteriori
que, mme si les objectifs ont t globalement atteint, ces risques taient effectivement
critiques et pouvaient remettre en cause totalement le projet.
Les principaux risques projet ont t :
l'utilisation de la CFAO pour dfinir les masques et les moules. Cette faon de
procder tait trs nouvelle en 1985. Aucun des partenaires (Ecole Nationale Suprieure
d'Arts et Mtiers, Industriels, donneur d'ordre...) ne disposait d'une exprience solide en la
matire. Il tait mme envisag, dans les premiers scnarios de projet, de dvelopper des
applications informatiques de C.A.O. L'volution relativement rapide des produits du
commerce a permis d'abandonner trs vite ces perspectives au profit d'une plus grande
concentration des ressources sur le produit "NMA" lui mme48. Le "pari" a t pris de
constituer un dossier de dfinition du masque s'appuyant entirement sur une dfinition CAO
complte du masque. Cela reprsentait un avantage indniable d'un point de vue "fidlit" de
la dfinition des moules par rapport celle des masques. Mais cela a galement confront les
diffrents partenaires de nombreuses difficults de communication ; l'essentiel du travail se
faisant devant des crans d'ordinateurs, et les changes de donnes sous formes informatiques.
Cette relative "opacit" du travail des concepteurs vis--vis des dcideurs a justifi
pleinement la mise en place d'un contrat de partenariat entre l'ENSAM et les industriels et la
tenue de runions techniques rgulires avec le donneur d'ordre. Cette faon de travailler a
48 Ce n'est qu' la fin du projet, que l'exprience acquise par les ingnieurs CAO de l'quipe "NMA" leur permis de dvelopper un des tout
premiers logiciels de FAO automatis. Ce logiciel est bas sur le principe de l'usinage par plan parallle. Il est commercialis depuis par la
St COMPUTERVISION, un des leaders des logiciels de C.F.A.O. dans le monde.

indniablement favoris la communication entre les participants au projet et les prises de
dcision. Bien que non formalis en terme de management des risques, cela peut tre
considr comme tant un choix de scnario de projet.
L'utilisation nouvelle de matriaux thermoplastiques et de procds de transformation
(injection bi-matire) pour ce genre d'application a t un deuxime facteur de risque
important. Les technologies "imposes" pour la fabrication de ce nouveau masque tant
directement issues d'tudes de faisabilit en laboratoire, le premier passage une application
industrielle ne pouvait qu'tre l'objet de crainte d'chec. La consquence de cette incertitude
t la dfinition d'un projet comportant une phase trs importante de prototypage. Cette phase
a t importante la fois techniquement, financirement, et du point de vue des dlais. Elle a
t vritablement la charnire du projet. Base sur la validation en une taille du produit et de
son procd d'obtention, cette phase imposait de russir pour la suite du projet, sans vritable
alternative possible. Elle permettait de valider une taille de masque, et son procd
d'obtention, tout en laissant de grandes incertitudes sur les autres tailles et la possibilit
d'extrapoler les conditions d'injection des autres tailles partir d'une seule taille de masque.
Cela a laiss dans la mmoire des principaux acteurs quelques nuits blanches de mise au point
au pied des machines, o le doute et les espoirs se succdaient sans cesse, jusqu'au moment
o "a a march!".
La dfinition des tailles de masque a t le troisime facteur de risque du projet. Bien
que faisant appel aux meilleurs experts en la matire49, l'anthropomtrie applique la
dfinition de taille de masque n'est pas une science totalement sre. En effet, la dfinition des
tailles s'est faite partir de valeurs dimensionnelles releves sur des visages en statique alors
que tant les visages que les masques sont des matires dformables. De plus, l'exigence de
confort impose par la dure prolonge du port du masque ne pouvait tre prise en compte
que de faon trs subjective. En effet, personne ne disposait de donne sur la douleur
engendre par la compression d'un masque sur un visage. Or, une gne peine perceptible au
dbut du port d'un masque peut s'avrer insupportable aprs plusieurs heures de port. Le
scnario bas sur la validation par prototype, d'une seule taille de masque comportait un
risque indniable. Pour diminuer ce risque, il a t ralis des maquettes de chacune des
tailles, usines sur des fraiseuses commandes numriques, dans des matriaux tendres
l'usinage, mais durs au contact de la peau. Ces maquettes ont t les supports pour des
changes d'informations entre les diffrents acteurs du projet. Elles ont permis d'approcher de
49 L.A.A. : Laboratoire d'Anthropologie applique de la facult de mdecine - Rue des Saints Pres - Paris.

trs prs, la dfinition des quatre tailles de masque mais elles n'ont pu viter totalement des
reprises de dfinition des masques, et donc des moules, au niveau de la production des pr-
sries.
Finalement l'histoire retiendra que ce projet a t une russite, mais les acteurs du projet
sont bien conscients que plus d'une fois, ils se sont retrouvs sur "le fil du rasoir". Toute cette
exprience acquise en matire de gestion des risques s'est disperse avec les hommes qui ont
particip au projet sans qu'il en soit conserv une trace, rutilisable pour d'autres projets. En
effet, ce qui reste du projet et ce dont on parle, c'est une version redonnant posteriori une
cohrence toutes les actions menes. Ceci, sans mettre en vidence et en valeur, la part des
risques vraiment "matriss" et les "coups de chance".

10.3. Le projet SIR50
Ce projet est n de la rencontre de deux coles reconnues chacune dans leur spcialit. En
septembre 1986, lEcole Suprieure dArt et Industrie graphique contacte le service
Conception de Produits Nouveaux de lENSAM. Le projet initial est alors de trouver un
moyen permettant de former les lves de LEcole Estienne la conduite de rotatives
OFFSET. La seule rotative de lcole tant devenue hors normes.
Cette tude, dveloppe dans le cadre du DEA CPN a rapidement dbouch sur un projet
plus vaste intressant lensemble de lindustrie graphique franaise.
Nous allons tout d'abord illustrer les diffrents aspects de la complexit du projet : le
contexte professionnel, le besoin latent, le public cible, le concept de produit propos. Nous
prsenterons ensuite la structure mise en place pour rpondre la ncessit d'acqurir, de
traiter et de diffuser une grande quantit d'informations dans le cadre de ce projet. Nous
exposerons ensuite les apports de la dmarche qualit mise en place sur ce projet. Nous
conclurons, comme dans le cas du masque de protection, sur les effets d'une prise en compte
non-formalise des risques projet, au niveau du management de l'information.
10.3.1. Les diffrents domaines de complexit
Contexte du projet :
me
LIndustrie graphique est la 6me Industrie de France et se classe au 6 rang des secteurs
industriels devant lautomobile et la chimie et talonnent de peu les industries aronautiques.
Ce constat optimiste peut tre tendu lEurope.
Pour faire face une demande de plus en plus importante, loutil de production et en
particulier la rotative ont, eux aussi, bnfici des derniers apports de la technique.
Ces machines de plus en plus rapides sont dsormais dotes dautomatismes trs
sophistiqus. Le conducteur de rotative est amen devenir un technicien. Or, il nexiste ce
jour, aucune formation spcifique prparant ce mtier. Les coles dindustrie graphique ne
peuvent, faute de moyens, acheter de rotative. Ces machines cotent en effet de 20 30
millions de francs et le cot horaire dutilisation oscille entre 10 et 20 mille francs. Le mtier
sapprend donc sur le tas, au pied des machines en commenant par les tches les plus
simples. En fonction des opportunits et de la motivation, le nouveau venu occupera
50 Ce travail a t ralis en collaboration avec M. Bertrand COUPIN dans le cadre de ses travaux de thse dans le laboratoire CPN. Nous
n'abordons ici que l'aspect gnral du projet ainsi que la composante Qualit de ce projet. Nous invitons le lecteur prendre connaissance de
la thse de M. Bertrand COUPIN pour de plus amples dtails sur ce travail.

er
successivement les fonctions de receveur bobinier, second conducteur et enfin 1 conducteur.
er
En moyenne, il faut 7 ans pour passer de receveur 1 conducteur.
Un Besoin - la Formation
Avec larrive de nouvelles technologies, en particulier llectronique et linformatique,
lindustrie graphique a vcu une vritable rvolution technologique en lespace de ces 10
dernires annes. Cela a t particulirement sensible pour tout ce qui concerne le pr-presse,
cest dire la photocomposition et la photogravure avec lapport des techniques telles que le
scanneur ou la PAO. Se pose alors un problme : la formation. Quelle soit initiale ou
continue, cest toute la formation quil faut repenser en fonction des nouveaux outils dont
dispose maintenant la profession. Lavenir immdiat de lindustrie graphique reste
subordonn lvolution de la qualification des personnels, il sagit de lobjectif prioritaire de
la Fdration Franaise de lIndustrie Graphique. A moyen terme, il faut donc dvelopper une
alternative aux cadres restreints des structures traditionnelles de formation : lentreprise et
lcole.
Les objectifs de formation ont t dfinis en terme de niveau gnral des personnes qui
est destin le simulateur (niveau dentre) ainsi qu'en terme de niveau de connaissance que le
SIR permet datteindre (niveau de sortie). Le Simulateur de rotative est un outil de formation
autonome implant dans les imprimeries, les centres de formation, les coles darts
graphiques. Une approche globale du problme a permis de mettre en vidence les principales
caractristiques de cet outil de formation : souple dutilisation et disposant dune relle
capacit dvolution, une solution du type informatique nous permet de rpondre
lintgralit des processus dapprentissage.
La dmarche :
concilier les attentes dordre gnral du nophyte (principes de base et fonctionnement de
la machine) avec celles du professionnel (la qualit de limpression).
Mettre au point des mthodes de rglages rapides et efficaces de la machine en fonction de
ltat de limprim.
En conclusion de cette approche globale deux ncessits apparaissent ;

loigner la formation du support direct de la rotative,
Conserver lesprit dune formation la plus proche possible de la pratique professionnelle.
Le public cible

L'tude de march avait estim quil y aurait, en 1990, plus de 600 rotatives installes ou
en cours dinstallation soit une progression de 23 % sur 3 ans. Le parc machine se dcoupait
en 290 rotatives labeur et 310 rotatives de presse. On comptait 210 imprimeries possdant des
rotatives, dont 84 pour le labeur et 126 pour la presse. Il existait 12 centres de formation et 50
coles prparant divers niveaux aux mtiers de lindustrie graphique. Le nombre de
rotativistes tait valu 9.000 personnes. La moyenne dge des responsables machine (1er
conducteur) tait trs leve.
Le public cibl en priorit, est compos de 4 grands groupes dapprenants possibles, ayant
des connaissances et des motivations diffrentes.
1er Groupe : Les rotativistes ayant une exprience plus ou moins importante (ils
peuvent tre dbutants mais connaissent le milieu de limprimerie).
me
2 Groupe : Le deuxime groupe est constitu dlves en cours de formation
provenant dcoles spcialises aux mtiers de limprimerie ou de
llectromcanique (B.T.S. plus particulirement).
Ces deux premiers groupes constituent la cible prioritaire, elle est complte par deux
autres groupes potentiels dapprenants.
3me Groupe : Constitu par des rotativistes dbutants sans formation de base, ni
exprience dans le domaine de limprimerie ou de llectromcanique.
4me Groupe : Le quatrime regroupe lensemble du personnel gravitant autour de la
rotative, cadres, fabricants, commerciaux..., sans pour autant tre en contact direct
avec elle. Leur besoin est essentiellement un besoin dinformation gnrale. Il est
impossible de caractriser prcisment ce groupe.
Les avantages attendus du SIR sont multiples tant sur le plan de la formation interne que
financier. Le produit a une vocation internationale tant en Europe quaux Etats-Unis o lon
compte 3 000 rotatives offset.
Le concept du produit propos
Les systmes simuls assurant la formation ont aujourdhui fait la preuve de leur efficacit
dans divers domaines : aviation, marine, arme. La simulation savre ncessaire lorsque les
processus ou les machines sont complexes, coteux ( investissement, matires premires et
consommables) et surtout lorsquune manipulation hasardeuse de loprateur entrane des
consquences dommageables. La rotative entre dans ce cadre ( lacquisition dune rotative
reprsente un investissement d'environ 20 30 MF, son cot de fonctionnement horaire est
denviron 10 20 KF).
Le besoin de formation dun rotativiste ne peut tre compar celui dun pilote davion. Il
nen demeure pas moins quune formation de type E.A.O est adapte ce problme. Issu des

derniers dveloppements de linformatique applique lindustrie, le SIR a contribu la
naissance dune nouvelle gnration de simulateurs : accessibles tous et dun cot
relativement faible. Ce projet sinscrit dans le grand pari de lE.A.O. pour les annes 90 et
apporte une rponse efficace au problme de la formation professionnelle.
Le simulateur intervient dans les modules de formation aux mtiers de second et premier
conducteur. Il offre la visualisation des imprims avec leurs dfauts. Cette visualisation est
illustre dun discours pdagogique. Les actions sur la rotative, en particulier sur le pupitre de
commande, sont concrtement visualises. De plus le simulateur est le support principal de la
partie test. Il est utilis trois niveaux :
er
1 niveau : Llve doit raliser des instructions, rsoudre des problmes ponctuels : le
simulateur intervient pour aider, guider llve et ventuellement lorienter vers des
modules de formation.
me
2 niveau : Le rotativiste se trouve dans des conditions de travail relles. Il doit
diagnostiquer des dfauts et agir en consquence. Le simulateur intervient galement pour
laider et le guider.
me
3 niveau : Dans le module Formation au mtier de premier conducteur , le simulateur
est accessible indpendamment des autres parties. Il fonctionne alors en mode non guid :
llve subit entirement les consquences de ses actes.
Le SIR tel quil a t dfini est un outil standard de formation, ne privilgiant aucune
rotative particulire pouvant sadapter nimporte quel apprenant (professionnel, lve...).
Le matriel choisi est tout fait dclinable et de nombreuses applications spcifiques sont
envisageables. Ainsi, la premire phase du projet nous a permis de mettre au point des
mthodes et de dvelopper un savoir-faire particulier. Celui ci nous a permis, lors de la
seconde phase, de raliser le prototype HELIO en parallle avec le prototype OFFSET. Par la
suite, certaines versions du SIR ont t ddies des machines spcifiques, ce qui est
particulirement intressant pour le constructeur qui peut se servir du SIR comme guide
dutilisation sur ses propres machines. La technologie de systme expert daide au diagnostic
que nous avons dveloppe sadapte trs bien sur une machine dun type prcis.
Le simulateur se dcompose en 3 parties (c.f. Figure 58 : Schma SIR, page 133) :
Le pupitre ou gestion de linterface entre llve et le simulateur sous une forme
reproduisant le pupitre dune rotative et les actions du rotativiste.
Le module de calcul qui reproduit le fonctionnement dune rotative. Il calcule ltat de la
rotative un instant donn, en fonction des actions ralises par llve, dvnements
arbitraires et de ltat de la rotative linstant prcdent. Il est bas sur un modle de
calcul de type mathmatique et vnementiel.
Le gnrateur dimage dont lobjectif est de reproduire sur un cran informatique les
imprims avec leurs dfauts.

ECRAN de COMMANDE
Pupitre ECRAN IMAGE
Synthse
vocale
Visualisation
imprim
Vido disque
Souris
Figure 58 : Schma SIR

[source : COUPIN (1990)]
En conclusion, toutes ces applications et de nombreuses autres encore peuvent tre

dveloppes grce au logiciel de base que nous avons mis au point et qui peut servir de
structure de futurs logiciels rpondant des besoins particuliers.
10.3.2. Une structure originale de circulation de l'information : le

Groupement de Recherche
Outre laspect technique, la seconde grande originalit de ce projet, cest le groupement

dintrt de recherche G.I.R. qui a t cr autour de ce projet. En effet, le secteur de
lindustrie graphique est avant tout compos de PMI/PME. Aucune socit ne pouvait donc
supporter elle seule un projet de cette envergure. Do lide de rassembler le plus
largement possible les diffrentes composantes de lindustrie graphique gravitant autour de la
rotative : les utilisateurs (imprimeurs), les fournisseurs de matire premire (fabricants
dencre, de papier...), les constructeurs de machine ainsi que les coles et centres de
formations. En juin 1988, lcole Suprieure Estienne et lENSAM craient le G.I.R. ,
unique en FRANCE dans le domaine de lindustrie graphique. Le principe est simple :

Chaque socit apporte son savoir faire technique et devient directement actionnaire en
participant au financement de ltude. Le G.I.R. a donc eu deux finalits : Recueillir la base
de connaissance et apporter un soutien financier la ralisation du projet. A lissue de la
premire phase du projet et devant le succs de la maquette, toutes les entreprises fondatrices
du G.I.R. nous ont ritr leur confiance et accord, pour la seconde phase, collaboration
technique et soutien financier.
10.3.3. Le management du projet SIR
Le projet SIR s'est dcompos en quatre phases.
Phase 1 : Analyse de la faisabilit

Il s'agit d'une tape prliminaire, que l'on peut dcomposer en quatre parties.
Identification du besoin : le besoin exprim par lcole Estienne nous est apparu comme
un symptme (la face merge de l'iceberg) caractristique d'un problme de formation
traiter dans sa globalit. En tudiant l'ensemble du secteur, nous avons pu mettre en vidence
trois types de besoin de formation (initiale, continue, information) et traduire notre besoin en
terme de march potentiel motivant ainsi le dclenchement d'une tude plus vaste.
Partant d'un besoin ponctuel (celui de lcole Suprieure Estienne) cette tape a donc
permis :
De valider le besoin de formation en attribuant le qualificatif complexe au systme de
production.
D'identifier les diffrents acteurs de cette filire qui constituent le march potentiel du
produit.
Analyse du besoin ; Proposition d'un concept : Une analyse complte du systme de

production complexe considr et des activits des conducteurs en phase de production a
permis de proposer un concept de S.I.R. (Simulateur interactif de Rotative). Nous avons
utilis pour cela la mthode "Analyse Fonctionnelle" pour reformer le problme, le
caractriser en terme de but atteindre et dfinir les fonctions du produit.

Besoin ponctuel
1
Identification du besoin
rel
(ouverture)
2
Analyse du besoin rel

ponctuel
3
Caractrisation des fonctions

4
un concept : le S.I.R.
Figure 59 : analyse de faisabilit

[daprs COUPIN (1990)]
Paralllement ces travaux d'analyse prliminaire, il a t mis en place la structure de

dveloppement en mobilisant les principaux acteurs de la filire identifie prcdemment.
Cette tape, absolument dcisive a t la plus dlicate franchir.
Phase 2 : Conception du produit et gestion des ressources financires.

Si la fonction d'un systme de formation est de transmettre un ensemble de connaissances
un lve, il faut pralablement recueillir cette connaissance, la synthtiser, l'organiser ; C'est
pourquoi, la conception du produit a commenc par une premire activit de recueil des
connaissances (macro-extraction) auprs des experts du G.I.R. En effet, il n'existait pas sur le
march, de manuel de rfrence regroupant les connaissances juges essentielles l'exercice
du mtier de rotativiste. Les connaissances autour de cette machine, de ce mtier, sont
diffuses, rparties autour de diffrents ples de comptences que sont l'imprimeur, le
constructeur de rotative, les fournisseurs de matires premires...
L'objectif de ce systme est de rendre cette connaissance explicite et de dfinir des niveaux
de comptences reconnus pour chacun des objectifs de formation dfinis. Il est donc
ncessaire pour cela de s'entourer de nombreux experts recouvrant les diffrents "univers de
comptences" gravitant autour de la rotative.

Un appel sous-traitance auprs de socits informatiques a t lanc simultanment de
faon pouvoir prsenter la maquette de faisabilit le plus tt possible. En effet, le laboratoire
C.P.N. nayant pas pour vocation de faire du dveloppement informatique, il a t ncessaire
de trouver un sous-traitant informatique pour crire le logiciel. La recherche de ce sous
traitant sest fait partir dun appel doffre bas sur la structure Spcification de Besoins
et Clauses Technique prconise par le STEN/QM de la DGA51. La socit qui assurait
dans la premire phase du projet (phase maquette) le rle de sous-traitant informatique a
souhait ensuite devenir membre du GIR pour assurer le dveloppement dfinitif du produit
ainsi que sa commercialisation.
Nous retrouvons, dans les deux phases suivantes, l'activit de gestion des ressources
financires. Elle s'est attache trouver la partie du budget non assure par les membres
fondateurs du G.I.R. Il a t constamment ncessaire de rechercher de nouveaux partenaires
industriels. De plus, nous avons mont des dossiers de demande de subvention auprs des
organismes de financement nationaux (ANVAR, Chambre de Commerce) mais aussi
transnationaux (projets europens DELTA et COMETT).
Phase 3 : Maquettage
La maquette de faisabilit a t ralise et valide l'ENSAM. Une seconde phase de
recueil a permis d'obtenir les connaissances ncessaires la ralisation des trois modules
Simulateur, Expert et Pdagogique, qui ont t implants sur le S.I.R.
Phase 4 : Prototypage - qualification

Chacun des aspects du produit a fait l'objet d'une validation auprs des partenaires du
G.I.R. Afin d'viter un temps de dveloppement trop long, il nous a paru indispensable de
prvoir plusieurs prototypes intgrant dans l'ordre, les modules :
1. Simulateur.
2. Expert.
3. Pdagogue en rservant l'approche tuteur en final.
Phase 4 : commercialisation
La validation interne effectue, le produit est pass directement en phase de
commercialisation. Une politique d'intgration du produit a t mene au sein de l'ensemble
51 STEN/QM de la DGA : service Qualit-Mthodes de la Dlgation Gnrale l'Armement - Paris (France)

de la profession. On totalise, en 1995, environ cent vingts produits vendus, essentiellement
aux U.S.A52.
Besoin de
formation
Constructeurs
Identification Fournisseurs
Validation du
de la filire Utilisateurs
besoin
Ecoles/Centre de formation
Organe fdratif
Dclinaison du Mise en place Expertise domaine

concept de la structure G.I.R.
Apport financier
Simulateur interactif
PRODUIT FINANCIER
Recueil des connaissances
Partenaire ou Nouveaux Partenaires

sous-traitance
informatique Organismes de
financement
institutionnels
Maquette de faisabilit
Projets de recherche
Europens
Seconde phase de recueil
SIM EXP PED
Prototype
Validation Interne
PRODUIT
Figure 60 : gestion du projet SIR

[daprs COUPIN (1990)]
52 Le prix de vente du S.I.R. est d'environ 250 KF en 1995.

10.3.4. Apport des Mthodes Qualit dans le projet SIR
L'utilisation des principes de management de la qualit ne faisait pas l'objet d'une demande
explicite des partenaires du projet. Elles ont t suggres l'quipe projet et adoptes par
elle car elles apportaient de la rigueur et de la crdibilit au projet. Les techniques qualit
utilises dans le cadre du projet SIR ont t plus particulirement :
- La mthode ISHIKAWA (c.f. Figure 61 : Diagramme d'ISHIKAWA, page138).
- lAnalyse Fonctionnelle.
- la relation client/fournisseur.
Application de La mthode ISHIKAWA

2 documents ont t raliss : le Guide des dfauts et le Guide du rotativiste
le guide des dfauts : Nous avons, dans un premier temps, recens tous les dfauts visibles
sur un imprim que nous avons classs en utilisant la mthode des diagrammes
ISHIKAWA afin de trouver des ensembles de causes probables chacun de ces dfauts.
Cette analyse qui sest rvle trs judicieuse en premire approche du fait de la somme
importante dinformations manipuler, a du tre affine. Il a t ncessaire, dans un
deuxime temps, de complter et valider le modle de reprsentation des connaissances
afin dobtenir une grille danalyse qui a permis de poursuivre de manire optimale les
interviews des experts. Cette grille a t pense en fonction du systme expert qui a t
retenu pour supporter cette base de connaissance.
M tho d e M a t i r e
sch eu r
B la n c h e r en cre
E n c r ie r r g la g e T e n sio n d e
bande p a p ie r p la q u e
r e fr o id is s e m e n t
C o u le u r s
non
c o n fo r m e s
te m p r a tu r e fo r m a tio n
b la n c h e t
d o u b la g e
M a c h in e M il ie u M a in d o e u v r e
Figure 61 : Diagramme d'ISHIKAWA
Le guide du rotativiste : Ce document est issu des runions de travail avec les experts du
GIR. Unique en son genre, il contient lensemble des connaissances thoriques et pratiques
utiles au rotativiste. Cest lensemble de ces connaissances que nous transmettons
llve, via le SIR, en particulier lors des cours EAO.
Application de lAnalyse Fonctionnelle

Les diffrentes analyses fonctionnelles ont t ralises par des groupes de travail
constitus d'experts techniques et d'un animateur. Lanalyse fonctionnelle du pupitre de
commande a t ralise et valide par le groupe de travail. De mme, pour raliser le modle
de calcul nous avons ralis l'analyse fonctionnelle du gnrateur d'infrence. Cette Analyse
Fonctionnelle dfinit :
les diffrentes variables caractrisant ltat de la rotative,
Les relations de dpendance entre variables de visualisation et variables dtat de la
rotative,
Les relations de dpendance entre variables dtat de la rotative et actions sur la
rotative, vnement arbitraires et variables dtat de la rotative.
En ce qui concerne le gnrateur dimages, lanalyse fonctionnelle dfinit :
les diffrentes formes de visualisation de limprim par rapport la maquette, en faisant
apparatre de nouvelles fonctionnalits : visualisation dune fentre sur limprim,
visualisation de la barre de contrle, utilisation du densitomtre et du zoom sur la barre
de contrle partir de lcran image, utilisation de trames carres pour le compte fil
avec des points plus nombreux et plus petits.
Les diffrentes fonctions de visualisation permettant la reproduction de dfauts (rendu
de couleur, tches) qui sont reprsentes par des variables dites de visualisation.
10.3.5. Conclusion sur le projet SIR
Analyse du rsultat
Ce projet, qui s'est droul sur quatre annes, a dbouch sur l'dition d'un outil de
formation multimdia pour les conducteurs de rotative, unique au monde, au succs
commercial indniable. Ce projet a galement une suite : le dveloppement d'un outil
similaire pour les rotatives d'hliogravure.
Analyse des risques dans le projet SIR.

De mme que pour le projet NMA, les risques projet n'ont jamais t formaliss bien que
rels.
Le premier risque peut tre considr comme tant le fait de prendre comme
hypothse que la formation d'un rotativiste pouvait se faire grce un outil informatique de
simulation. S'agissant d'un secteur professionnel trs traditionaliste, l'adhsion de la
profession un tel concept est reste assez longtemps une interrogation. Cette crainte de rejet
conditionn implicitement le scnario du projet. Elle nous a amen dfinir la structure
G.I.R. L'intrt de cette structure tait bien sr, d'ordre financier et technique. Mais son action
a t aussi de promouvoir le projet et de donner une garantie la profession sur le bien fond

de ce concept. Une partie importante du lancement du projet (une anne de travail de DEA) a
consist laborer des maquettes. Elles devaient tre la fois, aussi gnriques que possible
pour ne pas orienter prmaturment les solutions, et en mme temps attractives pour
convaincre qu'il y avait un besoin, un march et des solutions.
Le deuxime risque tait de choisir d'orienter les solutions, ds le dmarrage du projet,
vers des applications sur micro-informatique. Ceci n'avait rien d'vident, compte tenu de ce
qui tait envisag en terme de complexit des traitements et de quantit de donnes
manipuler. Il a donc t dfini, l aussi de faon implicite, des tches de veille technologique.
Ceci de manire finalement pouvoir dvelopper le projet en parallle avec l'volution des
matriels informatiques et choisir les solutions offrant les performances ncessaires au cot
le meilleur.
Le troisime risque tait de faire appel entirement la sous-traitance pour dvelopper
le logiciel. Il en dcoule des difficults supplmentaires de matrise du projet, en particulier
du point de vue de la circulation des informations. Cela a orient le projet vers la mise en
place de relations client/fournisseur. Ces relations se sont appuyes sur l'utilisation de
mthodes de management de programme base de spcifications de besoin, de cahiers des
charges, de clauses techniques, de dossiers de dfinition et de justification de la dfinition.
Cette structure relativement lourde et totalement nouvelle dans ce secteur professionnel
comportait des risques de rejet, de perte de crativit et de prise d'initiative... C'est
certainement le dynamisme et la volont "d'y arriver" des principaux animateurs du projet qui
ont transform ce qui aurait pu tre une lourdeur de gestion de projet en une dynamique. Cette
dynamique tait base la fois sur la confiance, la rigueur et la crativit.
Ces trois risques qui ressortent maintenant comme ayant t des risques majeurs pour la
russite du projet taient identifiables ds le dbut du projet. De fait, ils ont t implicitement
pris en compte pour laborer le scnario du projet. Ceci sans pourtant que cet aspect de la
gestion du projet ne fasse l'objet d'une analyse spcifique, et de recherche de solutions
alternatives de dfinition de scnario. De plus, l'exprience acquise sur la gestion de ce projet,
en particulier sur les risques, s'est disperse avec les acteurs. Il reste une comptence
importante pour la suite du projet Hliogravure. Mais il est permis de penser qu'un travail
d'analyse a priori sur les risques projet aurait amen l'quipe projet dfinir l'essentiel des
risques critiques sur un tel projet. Ceci aurait eu pour avantage d'avoir certainement une
ractivit encore plus grande dans les choix techniques pour dvelopper le logiciel. Ainsi la

nouvelle quipe du SIR Hliogravure pourrait bnficier de faon formalise, de l'exprience
acquise par ses prdcesseurs.
11. CONCLUSION.
Les projets auxquels nous avons particip nous ont permis de mettre en vidence que la
conception dun produit innovant est un processus complexe et incertain. Cest une
conjonction dactivits mettant en oeuvre des ressources diverses (homme, matriels,
informations,...) et disperses. Ce processus a pour objectif de dfinir un produit de Qualit,
cest dire, ayant un ensemble de proprits et de caractristiques aptes satisfaire les
besoins explicites ou implicites, des utilisateurs. Il ncessite la mise en place dun mode de
management ouvert aux incertitudes, aux imprvus, permettant de produire des ides
nouvelles et se donnant les moyens de les transformer en succs. Celui ci se mesure la fin du
processus de dveloppement industriel : lors de lutilisation, lorsque lutilisateur final est
satisfait du service rendu par le produit.
L'exprimentation que nous avons mene de dmarches qualit associes des techniques
de gestion de projet nous a permis de dfinir une modlisation du processus de Conception de
Produits Nouveaux et nous a montr l'importance de l'information et de la communication
pour le management des risques projet.
11.1. Dfinition d'un modle de processus de Conception de Produits Nouveaux
Nous avons pu dterminer dans nos exemples que la Conception d'un Produit Nouveau
passait par des tapes de dfinition de plus en plus prcise des besoins, puis la dfinition de
plus en plus prcise des solutions.
A l'origine, nous pouvons considrer qu'il existe des besoins latents, non-satisfaits. La
premire tape du processus consiste percevoir et rvler ce besoin, qui n'est jamais (selon
notre exprience) directement exprim par l'utilisateur en terme de besoin de fonctionnalits
nouvelles satisfaire par un produit nouveau. Au mieux, l'utilisateur potentiel exprimera des
besoins en termes faisant rfrence des solutions qu'il connat dj. La deuxime tape
consistera donc exprimer le besoin, de manire formelle et exploitable par les concepteurs,
partir de cette perception du besoin. Ce besoin tant exprim en terme de services rendre,
il est ensuite ncessaire de spcifier le besoin en quantifiant prcisment les performances du
produit : performances initiales et performances dans le temps, en conditions oprationnelles
(sret de fonctionnement : disponibilit, scurit, fiabilit, maintenabilit). Ds lors, le

problme tant pos, il est possible de trouver et de dfinir la solution. Afin de s'assurer que
cette solution est apte satisfaire le besoin, et est reproductible industriellement, on procde
des tests, dans des conditions les plus reprsentatives possibles, de la solution retenue. C'est
l'objet de la qualification de la solution dfinie. La dfinition du produit tant qualifie, il
passe en phase d'industrialisation qui assure la reproduction industrielle du produit.
ETAT INITIAL
PROCESSEURS ETAT FINAL
besoin
latent besoin besoin besoin solution solution
peru exprim spcifi dfinie qualifie produits
MARKETING / RECHERCHE RECHERCHE / DEVELOPPEMENT / ETUDES PRODUCTION

UTILISATION
FIN DE VIE
offre cratrice
Figure 62 : modle de processus de Conception de Produits Nouveaux
11.2. La prise en compte implicite des risques projet comme facteur cach de
dfinition de scnarios
Nous avons vu dans l'analyse des deux projets que nous avons retenus pour l'expos de nos
travaux qu'il est possible d'expliquer la dfinition des scnarios par la prise en compte
implicite de facteurs de risques. Il s'agit mme trs souvent de facteurs prpondrants. Les
drives de dlais et de cots ont t rgulirement analyses. Les tableaux de bord ont t mis
jour et les consquences des drives ont t programmes. Les risques de ne pas aboutir
une conclusion satisfaisante du projet, en terme de cots et de dlais, ont donc t grs.
D'autre part, la conception des produits a mis en oeuvre des rgles de rebouclage des actions
par la vrification de l'adquation entre les rsultats et les objectifs. Les performances de la
solution retenue ont t testes aprs avoir t labores par l'usage de diverses techniques de
conception. Ceci a permis, par corrections successives, de concevoir des produits finalement
satisfaisants.
Les dysfonctionnements d'un projet et ses consquences en terme de cots et de dlais sont
relativement faciles identifier. Le contrle de la conception de produit et les

dysfonctionnements prvisibles de ce produit mettent en oeuvre des techniques connues. Par
contre, si l'on considre, comme nous le proposons, que la Conception de Produits Nouveaux
consiste en grande partie, manipuler de l'information, les dysfonctionnements de ce
processus sont beaucoup moins faciles identifier. Cela ncessite de rflchir la nature des
informations dont on a besoin, la manire de les acqurir, de les traiter, de les diffuser, et
leur manire d'agir sur la dfinition du produit, et donc sa qualit. Or cette capacit d'acqurir,
traiter et diffuser des informations, est lie la manire de construire le projet. Nous avons
donc acquis la conviction, par cette pratique de management de projet, qu'une manire d'avoir
une vision prventive sur les risques de ne pas satisfaire des objectifs de qualit du produit,
tait d'analyser les dysfonctionnements possibles du projet. Ceci du point de vue de sa
capacit mettre en oeuvre des fonctions d'acquisition, de traitement et de diffusion des
informations contribuant la dfinition du produit.
11.3. Ncessit de fiabiliser le processus de management de l'information en

Conception de Produits Nouveaux
Les Projets que nous avons dirigs nous ont amens valider la dfinition de deux types de
fonctions du processus de conception de produits nouveaux :
Une fonction de gestion de projet lie la gestion des ressources :
- Gestion des cots du projet.
- Gestion des dlais.
- Gestion des moyens (hommes et machines).
Une fonction de management des informations permettant de concevoir le Produit.
Nos travaux nous ont amen faire le constat que les mthodes de gestion de projet sont
nombreuses, efficaces, mais pas suffisantes pour assurer la fiabilit du processus de
Conception de Produits Nouveaux :
La gestion des moyens (hommes et machines) ainsi que la gestion des risques de drive des
cots et des dlais sont ncessaires mais ne suffisent pas garantir que le projet permettra
de dvelopper un produit de qualit.
Les techniques de sret de fonctionnement s'appliquent la conception du produit comme
outil de contrle de cette conception : elles ne s'intressent pas la manire selon laquelle
le projet t labor.
Le projet doit tre apte fournir, au bon moment, aux bons destinataires, les informations
dont ils ont besoin. Pour garantir cette aptitude, il est ncessaire de mettre en oeuvre une
dmarche d'analyse prventive, au niveau de la conception du projet, puis corrective en
cours de droulement du projet.

La recherche d'une telle mthode de fiabilisation du processus de Conception de Produits
Nouveaux, sous l'angle de l'analyse des dfaillances du processus de traitement de
l'information, fait l'objet de la troisime partie de ce travail.

3 me PARTIE :

PROJET
"Mme un voyage de mille kilomtres commence par un

pas" (proverbe japonais).

3 me PARTIE :

PROJET
Nous avons montr, dans les deux premires parties de ce document, quun chef de projet
dispose de nombreux outils et mthodes Qualit et de gestion de projet pour mener bien la
conception dun produit nouveau.
Nous avons montr galement, la difficult que prsente pour un chef de projet,
lvaluation d'un scnario de projet, ceci en distinguant trois niveaux dobjectifs :
Les objectifs de cots,
Les objectifs de dlais,
Les objectifs de performances
Lanalyse du respect des objectifs de cots et de dlais seffectuent classiquement par des
techniques de contrle de gestion des ressources. Le non-respect des performances techniques
peut tre analys selon deux aspects que nous avons identifis dans notre modlisation et
analyse fonctionnelle du processus de conception de produits nouveaux, de faon thorique et
par exprimentation :
1. La qualit des informations (hors cot et dlais) permettant de poser les
problmes chaque tape du processus de conception du produit : elle dpendra des
dfaillances du systme de traitement des informations permettant la dfinition du
produit.
2. La non-pertinence des solutions mises en oeuvre pour rpondre aux problmes
poss, et dfinir le produit. Ce dernier aspect fait lobjet de nombreuses tudes, en
particulier dans le cadre de ce que lon appelle la sret de fonctionnement des
systmes industriels (SDF).
Nos exprimentations de management de projet nous ont amen faire le constat que
l'application des concepts de la qualit associs aux outils de gestion de projet prsentait un
intrt indniable. D'autre part, les mthodes de management des risques projet que nous
avons pu identifier dans notre 1re partie ont lintrt dexister mais aucune ne traite
spcifiquement du problme du management de linformation. Or, tous nos travaux de
recherches nous ont convaincu que le management de linformation avait une place centrale

dans le management des risques projet. De plus, sans remettre en cause leur efficacit, il
apparat au travers de notre pratique de management de projets industriels quelles sont peu
connues et peu appliques : le facteur "chance" reste encore trs important. Il ne s'agit pas
d'imaginer un moyen miracle qui permettrait de supprimer tout risque. Il s'agit d'aider les
chefs de projets en leur proposant une mthode permettant de fiabiliser le traitement des
informations concourant la dfinition du produit.
Nous proposons donc, dans cette troisime partie, de faire un rapide tat de lart en matire
de management des risques en explorant le domaine de la Sret de Fonctionnement . Ceci
nous permet didentifier les mthodes et les outils qui, par transposition et adaptation, font
lobjet de propositions dutilisation pour analyser les dfaillances du systme de traitement
des informations. Ceci dans le but de fiabiliser le processus de conception de produits
nouveaux.
Nous faisons ensuite une proposition d'une mthode globale de prvention des risques,
ainsi qu'une proposition d'outils spcifiques. Nous appliquons cette mthode des cas de
projets industriels. Nous analysons les avantages, limites et perspectives dune telle dmarche
et des outils associs. Nous concluons sur les perspectives de recherches qu'ouvrent ces
travaux.
12. ETUDE DES METHODES DE LA SURETE DE FONCTIONNEMENT DES
SYSTEMES INDUSTRIELS (SDF)
Le souci de la fiabilit et de la scurit existe probablement depuis toujours chez lhomme,

mais ces disciplines sont rcentes en tant que sciences de lingnieur. Selon VILLEMEUR
(1988)53, elles sont issues dun besoin de mieux connatre, valuer, prvoir, mesurer et
matriser les dfaillances de systmes industriels devenus de plus en plus complexes. Elles
remettent en cause lutilisation exclusive de lexprience acquise traduite en rgles de lart et
de normes. Elles lancent le dfi de la prvision et de la prvention des risques partir de la
modlisation des systmes du pass et du futur. De ce fait, les techniques de sret de
fonctionnement nous apparaissent intressantes transposer pour rpondre notre besoin. De
manire comprendre l'esprit de ces techniques et leurs modalits d'application, nous allons,
dans ce chapitre, en tracer un rapide historique, puis en exposer les concepts et la dmarche
gnrale d'application.

12.1. SDF : Historique
Cest essentiellement aprs la deuxime guerre mondiale que sont ns les premiers
concepts modernes de la fiabilit, dans le cadre de programmes militaires. Des travaux ont t
mens au niveau de la prvision en conception et de la mesure base sur la notion de
probabilit.
Puis les dveloppements des technologies nouvelles mises en oeuvre dans le domaine de
llectronique, du nuclaire, de laronautique et du spatial, ainsi que les risques et un certain
nombre de catastrophes majeures associes ces technologies ont suscit de nombreuses
recherches et permis de dvelopper considrablement ces disciplines [LAGADEC (1981)]54.
Ainsi sont apparus en complment de la fiabilit et de la scurit, les concepts de disponibilit
et de maintenabilit.
En France, le champ dapplication de ces mthodes sest trs largement tendu depuis
1980, aux produits de grande consommation ainsi quaux domaines particulirement
complexes du logiciel et des facteurs humains. Linformatisation de ces mthodes permet de
traiter des quantits dvnements de plus en plus considrables, tout en les mettant de plus en
plus aisment la porte dun grand nombre dingnieurs. Cela leur permet ainsi damliorer
sans cesse la qualit des produits tout au long de leur cycle de vie : conception, fabrication,
utilisation et fin de vie.
12.2. SDF : Concepts
La Sret de Fonctionnement est la Science des Dfaillances. Elle recouvre les concepts de
fiabilit, disponibilit, maintenabilit, et de scurit [AFNOR, (1988)]55. Selon LAPRIE
(1985)56, elle caractrise la qualit du service dlivr par un systme, qualit telle que ses
utilisateurs puissent lui accorder une confiance justifie. HOURTOL (1987)57 prcise que
Le service dlivr par un systme est son comportement tel quil est peru par un ou
plusieurs autres systmes particuliers interagissant avec lui : ses utilisateurs, physiques ou
53 VILLEMEUR Alain, Sret de Fonctionnement des systmes industriels, Fiabilit - Facteurs humains - Informatisation , Eyrolles, Paris,
1988.
54 LAGADEC P., Le risque technologique majeur, Pergamon Press, Paris, 1981.
55 AFNOR, Norme NFX 50-120 - ISO 8402, AFNOR, Paris, 1988.
56 LAPRIE J.C., Sret de Fonctionnement des systmes informatiques et tolrance aux fautes : concepts de base, Technique et Science
Informatiques, Vol. 4, N 5, Sept.-Oct., 1985, pp 419-429.
57 HOURTOLLE C., Conception de logiciels srs de fonctionnement, Analyse de la scurit des logiciels mcanismes de dcision pour la
programmation en N-Versions, Thse de doctorat, LAAS/CNRS, Toulouse, 1987.

humains . Lorsque ce service dvie par rapport celui qui tait spcifi et attendu, il y a
alors dfaillance.
La CEI58 dfini la fiabilit comme tant laptitude dune entit accomplir une fonction
requise, dans des conditions donnes, pendant une dure donne. La fiabilit est
gnralement mesure par la probabilit : R(t) = P [E non dfaillante sur [0, t]] ;
(E : entit considre, [0, t] intervalle de temps donn).
La disponibilit est laptitude dune entit tre en tat daccomplir une fonction
requise, dans des conditions donnes, et un instant donn. La disponibilit est
gnralement mesure par la probabilit : A(t) = P [E non dfaillante linstant t ]
La maintenabilit est laptitude dune entit tre maintenue ou rtablie dans un tat
dans lequel elle peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est
accomplie dans des conditions donnes avec des procdures et des moyens prescrits.
M(t) = P [E est rpare sur [0, t]]
La scurit est laptitude dune entit viter de faire apparatre, dans des conditions
donnes, des vnements critiques ou catastrophiques.
12.3. SDF : Dmarches
Pour obtenir des produits de qualit, fiables sur une dure dtermine, il faut soccuper de
la fiabilit tout moment de la vie du produit : de sa gestation en bureau dtudes jusqu son
utilisation en passant par les phases de production. Pour boucler le tout, il faut galement
envisager la fiabilit des mthodes assurant la qualit du produit.
a) Analyse du besoin / Prconception / Analyse de faisabilit :

Utilisation de lAnalyse fonctionnelle : pour obtenir un produit fiable, ce souci de
fiabilit doit intervenir ds les premires tudes. Avant dentreprendre la conception
dun produit, on dtermine toutes ses fonctions et les critres de sret et de fiabilit
auxquels il doit rpondre. Lanalyse fonctionnelle confronte ds ce stade prliminaire
toutes les fonctions, performances, contraintes et caractristiques que le produit devra
satisfaire.
b) Conception :
Au stade de la conception, on effectue une analyse prvisionnelle de risque. Elle
permet de prvoir quels problmes on peut tre confront dans la phase dutilisation
ou de production du produit, et de trouver ds lors des solutions assurant une scurit et
la fiabilit optimale. Les principales mthodes employes dans ce cadre sont lAnalyse
Prliminaire de Risque (A.P.R.), la mthode HAZOP (HAZard OPerability study)
surtout utilise dans le domaine chimique, et l'A.M.D.E.C. (Analyse des Modes de
Dfaillance et de leur Criticit) qui sert principalement au niveau des composants (ces
mthodes sont prsentes dans le chapitre suivant). La sret de fonctionnement intgre
58 Commission Electronique Internationale

galement l'tude de la disponibilit et de la maintenabilit du produit dans sa phase
dutilisation. Elle utilise des thories statistiques et probabilistes qui permettent la
prvision des dfaillances et les corrections apporter au projet pour rendre le produit
plus sr .
c) Qualification :
Elle comprend la programmation et lexploitation des essais. Au stade de la
qualification dun produit, on ralise des essais qui valident les tapes prcdentes ou
permettent damliorer sa qualit. Les essais tant souvent coteux, il est ncessaire
dutiliser une mthode les planifiant de faon rationnelle. Par exemple, les plans
dexpriences. La mthode TAGUCHI est une formalisation simple des plans
dexpriences qui permet doptimiser le nombre dessais raliss pour aboutir la
qualification du produit. Ces essais mettent en oeuvre galement des techniques de
Conduite dexpertise en vue de dterminer les causes de la dtrioration du produit.
Lanalyse de ces causes permet denvisager par la suite (phase de production) des
actions correctives empchant la rapparition des dtriorations. Lexpertise est un outil
damlioration de la fiabilit, ncessaire pour la qualification dun produit.
d) Production
Pour assurer la stabilit de la fabrication des produits, on met en oeuvre des outils
statistiques qui permettent de prvenir les phnomnes de drive en matrisant les
procds de fabrication. Cest lobjet de la MSP (Matrise Statistique des Procds).
Cette mthode assure la fiabilit du produit en assurant la fiabilit des procds. D'autre
part, la mthode du Juste temps, en permettant de grer en temps rel la production,
assure la fiabilit du service au client. Elle participe la qualit du produit, car les
temps de raction sont minimiss et la flexibilit trs importante.
12.4. Les mthodes pour la matrise des risques et lanalyse des dfaillances
Une tape fondamentale de lanalyse de risque est la mise en vidence des diffrents
risques associs au systme concern. Lorsquil sagit dun systme nouveau ou mal connu,
on est amen mettre en oeuvre une ou plusieurs des mthodes dveloppes dans ce but. La
mthode la plus couramment utilise pour lidentification des risques, au stade prliminaire et
un niveau global, porte, fort propos, le nom dAnalyse Prliminaire des Risques (A.P.R.) :
elle est dusage trs gnral et principalement oriente vers la scurit. Dans le domaine
chimique, la mthode HAZOP (HAZard and OPerability study) est trs apprcie car elle
permet dapprhender linfluence des dviations des paramtres de fonctionnement. La
mthode A.M.D.E.C. (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets sur le systme et de
leur Criticit) applique aux fonctions ou aux composants est plus dtaille que les
prcdentes et est gnralement mise en oeuvre leur suite.
Ces mthodes ont de nombreuses caractristiques communes :

Elles sont conduites partir de fiches dont les diverses colonnes sont remplir par
lanalyste seul ou en groupe.
Elles procdent dune dmarche inductive, cest--dire que, partant dune cause
quelconque, elles cherchent mettre en vidence les effets sur le systme tudi.
Elles sappuient sur une dcomposition du systme en sous-systmes, fonctions,
composants, partir de laquelle les lments dangereux, les dviations dangereuses, les
dfaillances dangereuses sont identifies afin den dterminer les consquences sur le
systme lui-mme et/ou les systmes adjacents.
Elles cherchent sassurer que pour chaque risque potentiel mis en vidence, les
moyens de dtection appropris sont en place.
Elles ne se proccupent que dvnements simples, (elles napprhendent pas les
combinaisons dvnements multiples susceptibles de conduire un risque potentiel).
Nous allons dcrire, dans ce chapitre, les principales mthodes utilises en SDF59.
12.4.1. L'Analyse Prliminaire de Risque (A.P.R.)
Le but consiste identifier les divers lments dangereux prsents dans le systme tudi.
Puis regarder pour chacun deux comment ils pourraient dgnrer en un incident ou un
accident plus ou moins grave suite un vnement causant une situation potentiellement
dangereuse. Pour identifier les lments dangereux et les situations dangereuses susceptibles
den dcouler, lanalyste est aid par des listes de contrles ou check-lists dlments et de
situations dangereux. Ces check-lists sont adaptes au domaine concern. Comme son nom
lindique, cette mthode nest pas destine entrer dans les dtails, mais plutt mettre
rapidement en vidence les gros problmes susceptibles dtre rencontrs sur le systme
tudi.
12.4.2. HAZOP
HAZOP, parfois traduit par tude sur schma de circulation des fluides , est utilis
essentiellement dans l'industrie chimique pour valuer le danger potentiel rsultant du
mauvais fonctionnement, ou de lutilisation incorrecte de certains composants, et les effets sur
le systme.
Application de HAZOP :
Collecte de linformation ncessaire pour lanalyse du systme tudi.
Constitution de lquipe pluridisciplinaire apportant la connaissance technique du
systme.
Organisation des sessions de travail ; lors des sessions de travail lanimateur applique
chacun des mots guides chacun des paramtres physiques considrs, chacune des
59 l'analyse dveloppe dans ce chapitre s'inspire largement de : HOURTOLLE (1987) de VILLEMEUR (1988) et de LANNOY ( )

parties du systme pour identifier les dviations possibles de ces paramtres pouvant
conduire des consquences considres comme dangereuses.
Conclusion de ltude. Ces dviations potentiellement dangereuses sont ensuite
hirarchises pour action future.
12.4.3. LA.M.D.E.C.
A. Objectif
LAnalyse des Modes de dfaillance, de leurs Effets et de leur criticit est une mthode
inductive60 danalyse de la fiabilit dun systme [CEI(1985), LIEVENS (1976),
VILLEMEUR (1988)]61. A partir de la dfaillance (ou de la combinaison de dfaillances)
dun composant et de la structure fonctionnelle du systme, on tudie le lien entre cette
dfaillance et ses consquences sur le service rendu par le systme.
LA.M.D.E.C., comme les mthodes prcdentes, a pour objectifs :
Didentifier les modes de dfaillance du systme.
Pour chaque mode, de recenser toutes les causes.
Ainsi que les effets sur la mission du systme.
Cette tude est complte par une liste de recommandations et moyens de dtection afin de
limiter leffet de la dfaillance (protection) ou de diminuer sa probabilit doccurrence
(prvention). Une A.M.D.E.C. peut tre conduite ds larbre fonctionnel du systme connu, et
galement plus tard, lorsque le systme existe en terme de solutions.
B. Dmarche
Recherche des modes de dfaillance : La notion de mode de dfaillance est dfinie

comme tant le symptme qui rvle la dfaillance. A partir des fonctions remplies
par le systme (et sous-fonctions), on se demande ce qui se passe si :
la fonction ne se ralise pas (au moment dsir),
la fonction ne se ralise plus,
la fonction est dgrade (ralisation avec des performances diffrentes de
celles prvues),
la fonction se ralise de faon intempestive.
60 Dans une mthode inductive, on raisonne du plus particulier au gnral. Dans une mthode dductive, c'est l'inverse.
61 Commission Electronique Internationale, Techniques d'analyse de la fiabilit des systmes - Procdure d'Analyse des Modes de
Dfaillance et de leurs Effets (AMDE), CEI, Publication 812, 1985
LIEVENS C., Scurit des systmes, Cepadues, collection Sup'Aro, Paris, 1976.
VILLEMEUR A., Sret de Fonctionnement des systmes industriels, Fiabilit - Facteurs humains - Informatisation, Eyrolles, Paris, 1988.

On peut galement tablir les modes de dfaillance laide de macrocauses connues
et rpertories dans une liste (ex : blocage, rupture, obturation,fuite, explosion,...).
Recherche des causes : pour chaque mode de dfaillance, on recense toutes les causes
possibles, lies :
au matriel et ses caractristiques (on est dj en phase de
dveloppement),
des contraintes externes,
des phnomnes parasites.
Recherche des effets : rsultat du mode de dfaillance. Ceux-ci sont classs en deux
types : effets sur les fonctions suprieures du systme et effets sur le milieu extrieur
(systmes externes) pour faciliter lutilisation ventuelle de la mthode des arbres de
dfaillances (cf page : 154).
Evaluation des modes de dfaillance : les modes de dfaillance sont valus par une
grandeur appele Criticit C . La criticit dun mode est dfinie par deux
paramtres au minimum : la gravit de leffet et la probabilit doccurrence de la cause.
Il est possible de tenir compte en plus : de la confiance que lon a dans le scnario dcrit
et/ou de la probabilit de non-dtection de la cause. Tous ces paramtres sont quantifis
laide dune chelle de valeur (comprenant trois quatre niveaux, par exemple). La
combinaison de ces paramtres permet de hirarchiser les modes de dfaillance et de
dfinir les priorits pour les actions correctives, de protection ou de prvention.
LA.M.D.E.C. est toujours mene par un groupe de travail constitu de spcialistes. La

difficult est de lister tous les modes de dfaillance, sans oublier les plus inattendus ou les
plus rares. Le fait de devoir remettre en cause sa propre conception est galement un obstacle
majeur la bonne ralisation de cette analyse.
Il existe plusieurs types dA.M.D.E.C. :
lA.M.D.E.C. /produit est celle qui est dcrite ci-dessus ; elle sapplique un produit
nouveau, dj dfini par des fonctions et des solutions ;
lA.M.D.E.C. /procd : mene de la mme faon que prcdemment, elle est
applique un procd ;
lA.M.D.E.C./procd-produit : le procd est dcompos en oprations de
fabrication et lanalyse consiste voir comment chaque opration influence les
fonctions du produit.
C. Avantages de l'A.M.D.E.C.
Lutilisation de l'A.M.D.E.C. dans des domaines industriels trs divers (Aronautique,

Arospatial, Chimie, Nuclaire, Automobile,...) montre lintrt de cette dmarche dans
lanalyse dtaille de la fiabilit et de la scurit des systmes. Les tableaux gnrs lors
dune A.M.D.E.C. prsentent de faon claire, dtaille et avec un grand souci dexhaustivit,

lensemble des consquences dune dfaillance dun composant dun niveau donn sur les
niveaux suprieurs.
Lutilisation de l'A.M.D.E.C. peut se faire trs en amont de la conception dun systme,
ainsi quen phase de validation et de test du systme.
D. Limites de l'A.M.D.E.C.
Pour des systmes redondants, conus de manire telle quaucune dfaillance unique dun
composant ne puisse entraner lchec de la mission du systme, l'A.M.D.E.C. est insuffisante
car elle ne permet pas seule de traiter le cas des dfaillances multiples62. Son efficacit
dpend de la possibilit de dterminer tous les modes de dfaillance possibles dun systme.
Ceci est particulirement difficile, voire irraliste, dans le cas de systmes complexes,
notamment dans lapproche fonctionnelle. Le volume dinformations requis pour lanalyse est
trs vite important ce qui rend la mise en oeuvre de cette dmarche malaise, sujette erreurs
et omissions.
Elle est en gnral suivie de la mise en oeuvre dautres mthodes telles que :
La mthode des arbres de dfaillances,
la mthode des combinaisons de pannes.
Lutilisation doutils informatiques apporte souvent une aide prcieuse pour la ralisation
et la gestion des A.M.D.E.C..
12.4.4. LAnalyse par Arbre de Dfaillances
A. Objectif
LAnalyse par Arbre de Dfaillances (galement appele Arbre des Causes) [LIEVENS
(1976), VILLEMEUR (1988)] est une analyse dductive : partant dun vnement indsirable
unique et bien dfini, il sagit de rechercher les combinaisons possibles dvnements qui
conduisent la ralisation de cet vnement indsirable.
B. Dmarche
LAnalyse de la fiabilit dun systme peut tre faite au moyen de la mthode des arbres de
dfaillances en quatre tapes principales :
Examen du systme et dfinition des vnements indsirables dont il peut tre le foyer.
62 L'A.M.D.E.C. permet de s'assurer du respect de ce critre de conception (critre de simple dfaillance)

Cette recherche des vnements indsirables peut tre effectue laide dune Analyse
Prliminaire des Risques ou dune AMDE.
Modlisation du systme, recherche et description des vnements qui peuvent

intervenir au cours de sa vie. Il est ncessaire cette tape de fixer les limites de
lanalyse des causes des dfaillances. Ceci peut se faire par une reprsentation
simplifie du systme, des liens entre ses organes et de ses changes avec lextrieur.
Etablissement des arbres de dfaillances : On considre un vnement indsirable,

dfini au pralable. On dfinit les vnements intermdiaires qui paraissent engendrer
cet vnement final. Puis on reprsente graphiquement les combinaisons qui lient les
vnements intermdiaires l'vnement final en utilisant une symbolique et des
oprateurs logiques du type de ceux reprsents dans le tableau page 155. Chacun des
vnements indsirables est ainsi analys jusqu ce que leurs causes puissent tre
expliques par des combinaisons des vnements de base. Ces causes peuvent tre
internes au systme mais aussi externes.
Apprciation de la fiabilit du systme : quantification.
La mthode dAnalyse par Arbre de Dfaillances peut tre applique lvaluation de la

scurit ou de la fiabilit dun systme lorsquil nest pas possible de la mesurer
statistiquement. Si la probabilit des vnements de base est connue, la probabilit des
vnements indsirables peut tre calcule. On en dduit la fiabilit du systme complet.
Sinon, des indications sur les voies suivre pour lamlioration de la fiabilit du systme
peuvent tre obtenues partir de la recherche des coupes minimales . Une coupe est un
ensemble dvnements qui, sils se produisent ensemble, entrane lvnement indsirable.
Une coupe minimale est une coupe qui nen contient aucune autre.
Rectangle Reprsente un vnement qui rsulte de la

combinaison vnements plus lmentaires
agissant travers des portes logiques
Cercle Reprsente un vnement lmentaire
Losange Reprsente un vnement qui ne peut tre

considr comme lmentaire, mais dont les
causes ne seront pas dveloppes
Double losange Reprsente un vnement dont les causes ne

sont pas encore dveloppes, mais le seront
ultrieurement
Triangle La partie de larbre qui suit le symbole

est transfre lendroit indiqu par le
symbole
Triangle invers La partie de larbre qui suit le symbole
est transfre lendroit indiqu par le
symbole

Maison Reprsente un vnement qui correspond
une utilisation normale du systme
Figure 63 : Arbre de dfaillance - Tableau des reprsentations des vnements.
Sortie Porte ET
Lvnement de sortie de la porte ET est
gnr si et seulement si toutes les entres
sont prsentes
E1 En
Sortie Porte OU
Lvnement de sortie de la porte OU est
gnr si une ou plusieurs entres sont
prsentes
E1 En
Figure 64 : Arbre de dfaillance - Portes logiques fondamentales
vnement racine X > 10
instruction concerne si A > B alors X = F(X)

sinon X = G(X)
Arbre des dfaillances
X > 10
" X > 10 " caus par

l'instruction "si-alors-sinon
" A > B" avant l'instruction " A B" avant l'instruction

et "X > 10" caus par "X = F(X)" et "X > 10" caus par "X = G(X)"
" A > B" "X > 10" " A B" "X > 10"
avant l'instruction caus par "X = F(X) avant l'instruction caus par "X = G(X)
Figure 65 : Exemple dArbre de Dfaillances du logiciel63.
63 HOURTOLL, (1987) p. 21

C. Avantages
LAnalyse par Arbre de Dfaillances permet de nexaminer que les dfaillances ayant des
consquences significatives au niveau dun vnement indsirable. La mise en vidence des
interactions entre les diffrents vnements impliqus dans un vnement indsirable est
facilite par lutilisation dun mode de reprsentation graphique synthtique. Celui ci donne
une vue densemble des causes potentielles des dfaillances.
Des programmes informatiques offrent une aide pour la mise en oeuvre de la mthode :
traage automatiquement du dessin des arbres de dfaillances,
dtermination des coupes minimales dun arbre,
calcul de la probabilit doccurrence dun vnement indsirable partir des
probabilits doccurrence des vnements lmentaires.
D. Limites
Le facteur temps est difficilement pris en compte dans ce mode danalyse. Le trac dun
Arbre de Dfaillances peut devenir trs rapidement compliqu et de grande dimension, en
particulier si lvnement racine choisi est trop gnral.
12.4.5. Analyse par les Rseaux de Petri
A. Objectif
Les rseaux de Petri sont utiliss essentiellement comme outil de modlisation de logiciel
[BRAMS (1983)]. Dans des applications d'analyse de scurit, ils sont utiliss comme outil de
vrification du comportement d'un systme informatique, en modlisant la fois le matriel et
le logiciel.
B. Dmarche
Un rseau de Petri est un quadruplet <P, T, e, s> o :

* P est un ensemble d'lments appels des "places". Dans le cas d'un logiciel, les places
reprsentent des donnes ou des ressources. P est un ensemble fini, non vide. P={pi}, i = 1
np.
* T est un ensemble d'lments appels des transitions. Dans le cas d'un logiciel, les
transitions reprsentent des activits, des composants logiciels, des tches, des fonctions ou
des instructions. T est un ensemble fini, non vide. T= {ti}, i = 1 nt.
P et T sont disjoints

* e est une application de P dans T qui chaque place de P fait correspondre un sous
ensemble de T appel transitions suivantes.
* s est une application de T dans P qui chaque transition de T fait correspondre un sous
ensemble de P appel places suivantes.
Un rseau de Petri se prsente en gnral sous la forme d'un graphe orient biparti o les
noeuds sont les places et les transitions ; les arcs reliant les noeuds sont les applications e et s.
Pour simuler le fonctionnement d'un logiciel modlis par un rseau de Petri, on dfinit
une application m de P dans N (ensemble des entiers naturels) appele "marquage". Dans le
cas d'un logiciel, les marquages reprsentent des donnes ou des ressources disponibles. Le
marquage des places est reprsent par des jetons, matrialiss par des points l'intrieur des
places. Le marquage du rseau est modifi par le "tir" d'une transition. Un jeton est alors
retir de chacune des places d'entre et un jeton est plac dans chacune des places suivantes
(le tir d'une transition n'est possible que si elle est "sensibilise"; une transition est
sensibilise si et seulement si chacune des places ayant un arc aboutissant la transition
contient au moins un jeton). Le tir d'une transition est de dure nulle.
Des modles ont t dvelopps pour associer le paramtre temps aux rseaux de Petri.
Dans le modle de MERLIN (1974), une transition ne peut tre tire qu'aprs avoir t
sensibilise pendant un dlai tmin. . Au-del du dlai tMax. elle ne peut rester sensibilise sans
tre tire. Le tir de transition est de dure nulle. Dans les modles de RAMCHANDANI
(1974), le paramtre temps est associ la dure du tir, qui commence ds que la transition
est sensibilise. Le tir absorbe les jetons des places d'entre d'une transition qui ne sont
restitus dans ses places de sortie que lorsque la dure de tir est coule.
Dans le cadre d'une analyse de scurit d'un systme informatique, on construit le rseau
de Petri au niveau du logiciel et de son environnement. On dtermine dans un premier temps,
les tats haut risque, pouvant mener une dfaillance catastrophique. Ces tats sont
reprsents sur le rseau par des "marquages haut risque". Une premire simulation de
fonctionnement du systme sert vrifier, qu'en l'absence de dfaillances, on n'atteint pas un
de ces tats. Si c'est le cas, il faut modifier le rseau de faon liminer le chemin critique.
Le comportement du systme est ensuite simul aprs avoir modlis les fautes qui peuvent
amener le systme dans un tat haut risque. La tolrance aux fautes du systme peut tre
alors analyse et amliore par la suppression des chemins critiques.
C. Avantages

Les rseaux de Petri permettent de simuler de manire trs intressante, le comportement
d'un systme complexe et ses interactions avec son environnement. Ils offrent la possibilit de
prendre en compte explicitement le paramtre temps, permettant ainsi de supprimer des
squences impossibles cause de la dure de certains vnements. Il existe de nombreux
programmes informatiques d'assistance l'analyse et l'dition graphique des rseaux de
Petri.
D. limites
La mthode, par sa complexit, est rserve des spcialistes. Elle ncessite des outils
d'aide la manipulation des graphes qui deviennent rapidement de taille importante, mme
pour un rseau relativement simple. La prise en compte des combinaisons de dfaillance est
possible mais rend rapidement le rseau trop complexe analyser.
12.5. Conclusion : choix des mthodes transposables notre application
Nous avons retenu comme critres de choix d'une mthode de management des risques,
transposable notre application, les critres suivants :
la simplicit d'utilisation
travail de groupe
mthode connue
utilisation prvisionnelle et corrective
type d'application / processus
simplicit travail de mthode prvisionnelle type

d'utilisation groupe connue / et corrective d'application
utilise / processus
A.P.R. bonne oui oui oui produit
HAZOP bonne oui industrie oui circulation des
chimique fluides
A.M.D.E.C. bonne oui oui oui oui
ARBRES DE difficile oui moyenne/peu aprs plutt produit
DEFAILLANCES utilise l'A.M.D.E.C.
RESEAUX DE difficile difficile rserve des oui logiciel ,
PETRI spcialistes systmes
informatiques

Ltude et la pratique des outils de la sret de fonctionnement et du management des
risques projet nous ont amens considrer comme pertinents, lAnalyse prliminaire de
risque et l'A.M.D.E.C. dans le cadre dune utilisation adapte pour lAnalyse de fiabilit du
processus de Conception de Produits Nouveaux.
La complexit dutilisation, pour lapplication qui nous intresse, des mthodes de larbre
des dfaillances et des Rseaux de Ptri nous a amens ne pas dvelopper une adaptation de
ces mthodes dans le cadre de nos travaux. Leur apport probable peut faire cependant l'objet
d'une suite donner ces travaux.
13. PROPOSITION D'UNE METHODE DE MANAGEMENT DES RISQUES
PROJET : L'A.D.I.P.64
Les concepts qualit prconisent que pour toute activit, il soit fait tout d'abord une
analyse, puis l'action, puis le contrle et enfin la correction. Si l'activit est rptitive, il
convient d'y ajouter un systme de capitalisation du savoir faire pour une utilisation en retour
d'exprience. En application de ces principes, nous proposons une mthode de management
des risques projet comprenant :
une dmarche prventive : elle consiste l'laborer un projet en envisageant les
risques susceptibles dapparatre au cours de ce projet. L'objectif est de choisir le scnario du
projet en connaissance de cause et de prvoir des scnarios alternatifs en cas de problme en
cours de projet.
Une dmarche corrective : le scnario d'un projet n'est pas fig une fois pour toutes.
De nombreux vnements, heureux ou malheureux, amnent le chef de projet le faire
voluer de manire opportuniste. Les risques voluent donc tout au long du droulement d'un
projet.
Un systme de capitalisation du savoir faire pour une utilisation en retour
d'exprience : l'valuation des risques projet est lie l'expertise du chef de projet. Cette
expertise se construit par l'accumulation d'expriences. Pour bnficier de cette exprience et
de celle des autres chefs de projet, nous prconisons une dmarche de capitalisation et de
retour d'exprience sur les risques projet.
13.1. Dmarche prventive
64A.D.I.P. : Analyse des Dysfonctionnements de l'Information dans un Projet.

La dmarche prventive que nous prconisons d'appliquer lors de l'laboration d'un projet
comporte 6 tapes.
dfinition du projet 1re tape
A.P.R.
(Analyse Prliminaire des risques)
2me tape
modlisation du projet
3me tape
dfinition des critres d'valuation identification des fonctions
et de leur mode de saisie de traitement d'information
optimisation des
fonctions de
AMDEC Projet 4me tape
traitement de
l'information
analyse des risques

5me tape
actions correctives pas d'action actions correctives

mineures corrective majeures
choix du modle de projet 6me tape
Figure 66 : dmarche prventive de management des risques projet.
Premire tape : dfinition du projet
Les lments retenus pour dfinir un projet sont :

Les raisons du choix de ce projet ; les objectifs stratgiques.
Les objectifs de dlais.
Les budgets.
Les ressources matrielles et humaines disponibles.
Eventuellement, les contraintes dorganisation imposes.
Deuxime tape : Analyse prliminaire des risques

Une analyse prliminaire des risques est effectue sur la base des lments de dfinition du
projet de la premire tape. Ceci dans le but de dterminer lintrt de raliser une tude
plus approfondie des risques.
Troisime tape : Modlisation du projet
Un ou plusieurs modles de projet peuvent tre labors. Les critres dvaluation de ce(s)
projet(s) et leurs modes de saisie sont alors dfinis afin de vrifier ladquation de ces
modles avec les objectifs du projet. Les fonctions de traitements dinformations des
diffrents modles de projet envisageables sont dfinies. Chacune des fonctions du
processus, retenues pour l'A.M.D.E.C., est alors dcompose selon trois composantes : le
recueil, le traitement et la transmission des informations (cf. Fig. 7). A chacune de ces
composantes correspondent des fonctions lmentaires du processus.
Quatrime tape : A.M.D.E.C. Projet
Les fonctions lmentaires du processus de traitement des informations sont analyses

selon leurs modes de dfaillance, et leurs effets sur le projet (en terme de qualification du
produit). La criticit de ces fonctions est value.
Cinquime tape : analyse des risques
En fonction de la criticit des fonctions, le chef de projet, aid par le groupe de travail,
dtermine les avantages et inconvnients prendre certains risques et pas dautres. Ces
choix aboutissent trois types dactions :
actions correctives mineure : le modle de projet est conserv en ltat, mais les
fonctions lmentaires de traitement de linformation sont optimises pour en diminuer
la criticit : redondance de fonctions pour diminuer la gravit ou/et fonctions
complmentaires pour diminuer les probabilits dapparition ou/et de non-dtection.
Pas daction corrective : le projet est inchang, les risques tant pris en connaissance de
cause. Des scnarios alternatifs sont dfinis pour rorienter le projet, si besoin est, en
cas de dfaillance.
Actions correctives majeures : le modle de projet est inacceptable en terme de risques
et est corrig en fonction de lanalyse de risque effectue.
Sixime tape : choix dun scnario
Le choix dun scnario peut se faire par comparaison des criticits des fonctions de chacun
des scnarios et par le calcul du nombre de fonctions critiques majeures pour chacun des

scnarios. Il peut se faire galement par calcul dune criticit globale et dune criticit
moyenne. Il faut cependant tenir compte de ces deux derniers critres avec prcaution car
ils peuvent faire perdre du sens lanalyse par leur ct trs synthtique.
13.2. Dmarche corrective
Lors des phases dvaluation du projet (revues de projet), deux cas de figure peuvent se
prsenter :
1er cas : le projet se droule conformment ce qui a t prvu :
Lvaluation du projet amne supposer :

que la finalit des fonctions du processus ont t comprises par ceux qui en avaient
la charge,
quelles ont fait lobjet de dfinition de tches pertinentes,
que les informations ncessaires lexcution de ces tches ont t identifies et
prises en compte de faon pertinente,
que ces tches ont t correctement excutes.
Cette valuation positive permet :

de relativiser les risques qui taient supposs tre pris initialement,
de valider les mesures prventives prises au niveau de la bonne excution de
certaines fonctions du processus, et dfinies grce l'A.M.D.E.C. Projet .
2me cas : le projet prsente des dfaillances.

Linterprtation de cette valuation peut poser des difficults dans la dtermination des
causes relles de dysfonctionnement. Plusieurs hypothses peuvent tre envisages :
que la finalit des fonctions du processus nont pas t comprises par ceux qui en
avaient la charge,
quelles ont fait lobjet de dfinition de tches non pertinentes,
que les informations ncessaires lexcution de ces tches ont t mal identifies
et/ou prises en compte de faon non pertinente,
que ces tches ont t mal excutes.
Il est donc ncessaire dtablir un diagnostic prcis permettant :

de mettre en place des actions correctives pour le projet en cours,
de dfinir des actions de fiabilisation pour les projets futurs.
13.3. PROPOSITION dun concept dAMDEC PROJET

Nous avons dtermin, partir de ltude de la Sret de Fonctionnement, de ses concepts,
mthodes et outils, que l'A.M.D.E.C. tait un des outils qui pouvait rpondre, en premire
approche, aux objectifs de fiabilisation prvisionnelle du processus de conception de Produits
Nouveaux, en mettant en vidence ses modes de dfaillance singuliers et critiques.
Compte tenu du caractre novateur de lapplication que nous voulons en faire, il est
ncessaire de dfinir un type dAMDEC spcifique nos besoins.
13.3.1. A.M.D.E.C. des Fonctions (Processeurs)
Lanalyse fonctionnelle du processus de conception de Produits Nouveaux nous a permis

de dfinir plusieurs processeurs qui peuvent tre assimils aux composants dun produit.
Ces processeurs, composants du processus, remplissent des fonctions. Cest au niveau
de ltude des dfaillances de ces fonctions que va pouvoir se faire lanalyse de risque.
13.3.2. Dfinition des fonctions de traitement d'information
Nous proposons de dfinir ces processeurs comme tant ceux ayant pour entre/sortie les
diffrents tats du cycle de vie dun produit tel que nous lavons dfini dans notre
modlisation du processus de conception de produits nouveaux.

Attentes / insatisfactions / manques
Offre Besoins
cratrice latents perception du besoin latent,
des manques
besoins
perus
expression
fonctionnelle du
besoins
besoin peru
exprims
spcification technique
besoins du besoin exprim
spcifis
dfinition de la
besoins solution solution retenue
traduits dfinie
qualification de
la dfinition
solution
qualifie
production de
Produits produits conformes
conformes la dfinition
Figure 67 : modle gnrique du processus de traitement de linformation
Le passage dun tat n ltat n+1 de la dfinition du produit rsulte dun processus de
comprhension et de reformulation du problme. Cette activit procde de deux
mcanismes [AKIN (1978)]65 :
une acquisition dinformations partir de lenvironnement externe,
linterprtation de ces informations et le stockage en mmoire des informations
interprtes, qui aboutissent une redfinition du problme, propre au concepteur.
65 AKIN, O; (1978). How do architects design ? in Latombe (Ed.) Artificial Intelligence and Pattern Recognition in Computer Aided Design.
IFIP, North-Holland Publishing Company.

Etat initial
Etat 1 Fonction 1
*
Fonction i
*
*
*
* *
*
Etat final Fonction n
fonction de base
fonctions modes de
causes effets criticit
lmentaires dfaillance
recueil de
l'information
traitement de
l'information
transmission de
l'information
Figure 68 : dmarche d'analyse A.M.D.E.C. Projet
Nous avons dfini par :

Recueil de linformation, les tches :
dacquisition
et de stockage des informations
Traitement de linformation, les tches :
dinterprtation
et de stockage des informations
Transmission de linformation, les tches :
de codage
et de diffusion des informations

Lacquisition de linformation suppose de dterminer les informations pertinentes
rechercher. Ce processus de filtrage des informations (BISSERET, 1979) consiste en la
slection dune partie des caractristiques et des proprits des exigences et des spcifications
dfinies chaque tat du processus de conception dun produit nouveau ( MAHER 1990).
Cette recherche et cette slection dinformations pertinentes se font partir des connaissances
acquises antrieurement (Par paramtrage dun schma prtabli, par analogie avec dautres
projets etc. ...). Cette activit montre toute limportance du retour dexprience et de la
capitalisation du savoir faire en matire de management de projet.
L'interprtation des informations consiste :
paramtrer les caractristiques, et les proprits des informations nouvelles apportes
par ltape prcdente,
prendre en compte, de manire opportuniste, les informations qui sont gnres par la
dfinition de plus en plus prcise du projet.
13.3.3. Modes de dfaillance
La notion de mode de dfaillance dune fonction du processus de Conception de

Produits Nouveaux est un concept nouveau. Les diffrents scnarios de projet peuvent se
diffrencier dune part, au niveau des fonctions, et dautre part au niveau des moyens mis en
oeuvre pour une mme fonction.
La dfaillance dune fonction va tre observable sur les informations gnres en sortie. La
description de ses modes de dfaillance doit tre suffisamment prcise pour tre exploitable.
Mais il nest pas non plus raliste denvisager toutes les possibilits daltrations des
informations. Cest pourquoi nous prconisons de regrouper toutes les dfaillances possibles
en classes. Ce regroupement doit se faire en fonction de lutilisation des informations par les
autres fonctions du processus de conception. Les modes de dfaillances dfinis pour une
fonction dpendent donc de ses interactions avec le reste du processus : ils ne sont pas
gnraux, mais dpendent la fois, des entreprises, du processus et du projet de conception de
produit en lui mme.
La notion de mode de dfaillance tant dfinie comme tant le symptme qui rvle la
dfaillance, la dmarche adopter est de se demander, pour chaque fonction remplie par le
systme (et sous-fonctions), ce qui se passe si :
la fonction ne se ralise pas (au moment dsir),

la fonction ne se ralise plus,

la fonction est dgrade (ralisation avec des performances diffrentes de celles
prvues),
la fonction se ralise de faon intempestive.
On peut galement tablir les modes de dfaillance laide de macrocauses .
13.3.4. Recherche des causes :
pour chaque mode de dfaillance, on recense toutes les causes possibles, lies :
aux informations et leurs caractristiques,
des contraintes externes,
des phnomnes parasites,
13.3.5. Recherche des effets :
Les effets sont les rsultats des modes de dfaillance. Ceux-ci sont classs en deux
types : effets sur les fonctions suprieures du systme et effets sur le milieu extrieur
(systmes externes) pour faciliter lutilisation ventuelle de la mthode Arbres de Dfaillance
(cf page : 154 ).
Dans le cadre de nos travaux, nous avons limit notre analyse la phase du projet qui va
de la dfinition du besoin, la qualification66 du produit. Les effets dune dfaillance du
processus de traitement de linformation peuvent donc tre dfinis en trois types :
faible consquence sur la qualification du produit.
consquences importantes en termes de dlais ou de cot sur la qualification du produit.
non-qualification du produit.
13.3.6. Criticit
A. Dfinition
Dans les A.M.D.E.C., la criticit dune tche est gnralement dfinie par :
C = Gravit x Probabilit dapparition de la dfaillance x Probabilit de non-dtection de
la dfaillance.
La notion de criticit doit tre adapte ici la nature particulire du concept de dfaillance
du processus de C.P.N. En effet, il ne nous est pas apparu possible daffecter des probabilits
66 Qualification : procdure permettant de s'assurer que la dfinition du produit est apte satisfaire le besoin du l'utilisateur, et est
reproductible industriellement.

dapparition et de non-dtection aux modes de dfaillance. Cependant le savoir faire et
lexprience de lentreprise peuvent tre mis profit pour tablir une chelle de valeur du
risque dapparition et de non-dtection dune dfaillance.
Dautre part, la gravit des consquences dune dfaillance peut, de mme, tre estime par
lexpertise et le savoir faire de lentreprise. Il nexiste pas de critre absolu mais des critres
relatifs aux objectifs de risques fixs dans le cadre du dveloppement dun produit nouveau. Il
est donc possible de dfinir ainsi, de manire qualitative, un type de criticit adapt notre
concept dA.M.D.E.C. Projet.
B. Principe de la notation
Plusieurs chelles de notation peuvent tre envisages : par exemple, des chelles de notes
allant de 1 10 permettent denvisager des niveaux de dfaillances trs fins. On trouve ces
chelles dans des A.M.D.E.C. produit [VIGIER (1981)]. Dans notre cas, nous prconisons
que la Gravit soit value par des notes permettant de diffrencier nettement les criticits des
fonctions. Ceci, de faon mettre en vidence les fonctions les plus critiques. Il ne sagit pas
danalyser la valeur absolue, trs prcise, de chaque criticit, mais leur valeur relative. En
effet, les notes attribues aux diffrents paramtres de la criticit comportent une grande part
de valeur subjective et les choix dorganisation de projet ne sont jamais totalement rationnels
[SIMON, (1973)].

Pour la gravit, nous avons retenu une chelle du type 1,3,9, inspire du mode de pondration
des matrices Q.F.D.67
Gravit :
1 : Faible consquence sur la qualification du produit.

3 : Consquences importantes en termes de dlais ou de cot sur la
qualification du produit.
9 : Non-qualification du produit.
De mme pour la probabilit dapparition et de non-dtection, il est possible de traduire

cette caractristique en une note. Nous prconisons dadopter une chelle de note du type de
celle que nous avons prconis pour la Gravit :
1 : Faible risque dapparition - de non-dtection
3 : Risque important dapparition - de non-dtection
9 : Risque trs important dapparition - de non-dtection
C. Apprciation de la criticit
La criticit des fonctions volue tout au long du projet. Au dbut du projet, la criticit des
fonctions est apprcie par l'affectation des valeurs de gravit, apparition et non-dtection
estimes par l'quipe projet. Au fur et mesure que le projet avance, la criticit des fonctions
peut voluer : de nouvelles informations peuvent modifier le jugement que l'on pouvait porter
sur les risques. D'autre part, la dtection d'une dfaillance peut n'apparatre que beaucoup plus
tard aprs que la fonction ait t excute. La criticit d'une fonction ne pourra donc tre
annule que lorsque l'on aura la certitude que tous les effets des dysfonctionnements possibles
de cette fonction, recenss dans l'A.M.D.E.C., sont passs.
L'apprciation des valeurs de gravit, apparition et non-dtection tant trs subjectives,
nous proposons de ne pas calculer la criticit comme tant le produit de ces trois valeurs mais
selon un systme de grilles de criticit (cf. Figure 69: Grilles de Criticit., Page 171).
Les fonctions situes dans les cases "grises sombres" de ces grilles correspondent aux
fonctions perues par le groupe de travail comme tant des fonctions critiques majeures.
Celles situes dans les cases "grises claires" de ces grilles correspondent aux fonctions
perues par le groupe de travail comme tant des fonctions critiques mineures.
Les fonctions situes dans les cases blanches de ces grilles correspondent aux fonctions
perues par le groupe de travail comme tant des fonctions non-critiques.
67 Q.F.D.: Quality Function Deployment

Les zones, dfinies pour les diffrents types de criticit, sont donnes titre d'exemple.
Elles doivent tre fixes avant chaque projet, par l'quipe projet, en fonction de son expertise
sur des projets similaires.
Les avantages de ce principe de grilles de criticit sont :
de ne pas perdre la notion de relativit et de subjectivit des trois critres,
de pondrer les critres en fonction de la confiance qu'a l'quipe projet dans son
jugement.
Gravit

Apparition Dtection
Figure 69: Grilles de Criticit.
Les fonctions critiques peuvent faire lobjet de mesures prventives, de faon rduire le
risque au niveau de lapparition de la dfaillance. Cela peut se faire galement en amliorant
les possibilits de dtection. Dans ce cas, il faut prvoir dengager, si ncessaire, des actions
correctives en cours de droulement du projet. Ces actions prventives ou/et correctives
seront "dimensionnes" en fonction du caractre majeur ou mineur de la criticit. Il peut
galement tre dcid de conserver le projet tel quel, en prenant le risque tel quil a t
identifi, pour les avantages quil prsente : gain de temps, de cot, raisons stratgiques. S'il
en rsulte un problme au niveau du projet, le chef de projet peut alors justifier cette prise de
risque comme ayant t voulue en concertation avec ses responsables hirarchiques.

13.4. Exemple d'application de L'A.M.D.E.C. projet un modle gnrique
13.4.1. Analyse fonctionnelle du processus de traitement dinformation

d'un modle gnrique
Le modle gnrique que nous avons retenu titre de premier exemple de l'A.M.D.E.C.
Projet est celui dfini la Figure 67 page 161.
Analyse Fonctionnelle de la Fonction : PERCEPTION DU BESOIN LATENT

Recueil de Traitement de linformation Transmission de
linformation linformation
* surveiller la * percevoir les besoins latents des clients, susceptibles de faire * rdiger le
concurrence lobjet dune offre de produit de la part de lentreprise cahier des
directe/indirecte * dfinir le secteur du march et estimer : charges
* surveiller - la classe/flexibilit des critres dapprciation, Marketing
lvolution des - la quantit, * cahier des
styles de vie - le prix, charges qualitatif
* Auditer les - le dlai design
clients potentiels associs loffre produit
* recueillir les ( Norme ISO 9004)
plaintes des * caractriser les performances/critres de valeur/dapprciation
clients attendus dune offre produit :
* surveiller, dans - conditions denvironnement et dutilisation
le temps, - fiabilit
lvolution de la - caractristiques sensorielles : style, couleur, got, odeur
stratgie - configuration dinstallation ou autres
dadaptation - normes et texte rglementaires applicables
Produit/consom - conditionnement
mateur. - assurance de la qualit / vrification
Normes ISO 9004
* estimer lesprance de vie commerciale
* valuer la concurrence
Analyse Fonctionnelle de la Fonction : EXPRESSION FONCTIONNELLE DU

BESOIN PERU
Recueil de linformation Traitement de linformation Transmission de
linformation
* recueillir le cahier des * traduire la perception du besoin client en * rdiger le cahier des
charges Marketing termes fonctionnels : charges fonctionnel
* cahier des charges - exprimer les fonctions de service et les
qualitatif design contraintes
- associer ces fonctions et contraintes les
critres dapprciation, leur niveau et leur
flexibilit

Analyse Fonctionnelle de la Fonction : SPECIFICATION TECHNIQUE DU BESOIN
EXPRIME
linformation
* recueillir le cahier des * exprimer les fonctions de besoin en fonctions * rdiger la
charges fonctionnel techniques Spcification
* informations sur la * rechercher les principes fondamentaux technique du
veille technologique permettant de rpondre ces fonctions besoin
* information sur la techniques
concurrence * associer aux critres de valeurs des fonctions
les performances caractristiques des
principes envisags
Analyse Fonctionnelle de la Fonction : DEFINITION DE LA SOLUTION RETENUE

linformation
* recueillir la * rechercher les solutions alternatives associes * rdiger le dossier de
Spcification aux principes retenus dans la spcification dfinition
technique du technique du besoin * rdiger le dossier
besoin , * valuer les solutions justificatif de la
* veille technologique * choisir les solutions solution
* normes, * dfinir larchitecture lmentaire du produit
* informations sur la * dfinir les fonctions techniques lmentaires
concurrence, * dfinir les solutions rpondant aux fonctions
* savoir faire sur les techniques lmentaires
produits prcdents * calculer les performances
(lois de
dimensionnement du
produit)
Analyse Fonctionnelle de la Fonction : QUALIFICATION DE LA DEFINITION

linformation
* recueillir la * Evaluer les performances, la durabilit, la * rdiger le dossier de
spcification scurit, la fiabilit et la maintenabilit dans qualification
technique de besoin les conditions prvues dans la Spcification
* recueillir les dossiers technique de besoin (stockage,
de dfinition et fonctionnement dans des conditions
justificatif de la normales et anormales)
dfinition (Normes ISO 9004)
* procdure de
qualification

13.4.2. A.M.D.E.C. du Modle gnrique (extrait)
TACHES Modes de Gravit Probabilit Probabilit de Criticit des

dfaillance des = G dapparition non-dtection tches =
Fonctions Fonctions (1-3-9) = P.a. = P.n.d. C=
principales lmentaires (1-3-9) (1-3-9) G*P.a.*P.n.d.
Expression Cdc marketing

fonctionnelle incomplet 9 3 1 Cm 27
du besoin
peru
Traduction en
termes
fonctionnels
9 1 9 CM 81
*contresens 3 3 1 Cm 9
* partielle 1 9 1 Cm 9
* en terme de
solution
Mauvais critres 9 1 3 Cm 27
dapprciation
Erreur de niveau 3 1 9 CM 27
Flexibilit 1 9 9 Cm 81
inadapte
Rappel du principe d'valuation de la criticit :

criticit dune tche : C = Gravit x Probabilit dapparition de la dfaillance x
Probabilit de non-dtection de la dfaillance.
CM : criticit majeure,
Cm : criticit mineure.

14. APPLICATION DE LA METHODE SUR DES CAS INDUSTRIELS
La validation d'une mthode telle que celle que nous proposons, suppose de l'appliquer sur
un grand nombre de cas concrets. Cette validation est en cours dans le cadre des travaux du
Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM, en relation avec des entreprises
industrielles. Mais le dveloppement d'un produit nouveau est une opration longue et
soumise de fortes contraintes de confidentialit. C'est pourquoi nous ne prsenterons dans
les chapitres suivants, que deux projets, dont la reprsentativit ne permet pas de valider
entirement la mthode. Ils nous permettent quand mme de rendre compte du caractre
oprationnel de notre proposition, de ses avantages et de ses limites. Nous esprons galement
qu'ils permettront de clarifier les principes que nous avons noncs prcdemment.
14.1. Projet B.MARLY
Ce projet a t ralis avec une entreprise de taille moyenne, ralisant des fauteuils de
relaxation. L'analyse de risque comprend une partie prvisionnelle, puis le suivi du projet,
impliquant des actions correctives.
14.1.1. Analyse prvisionnelle des risques
Etape 1 : dfinition du projet
Objectif stratgique :
Motorisation d'un fauteuil existant (Dallas) pour 500 francs maximum par produit.
Orientation de l'action :
Il s'agit, partir du savoir-faire de l'entreprise, de concevoir un sige de relaxation
motoris. Cette tude sera mene dans l'optique d'utiliser des composants ou des procds
standards , utiliss par exemple dans le milieu de l'automobile.
Objectif de dlais :
Le salon du meuble de Paris en janvier 95
Ressources matrielles, humaines et financires :
- Le laboratoire C.P.N. : 1 chef de projet, 2 ingnieurs, 1 technicien.
- L'atelier du laboratoire C.P.N. (ainsi que celui de l'ENSAM).
- Les experts du rseau du laboratoire C.P.N. : (J.M. JUDIC, D. MICHEL, B. ROUSSEL).

- Le cabinet Innovia, conseil en innovation - protection industrielle.
- M. Charlot, P.D.G. de la St B.MARLY.
- Aide ANVAR.
Etape 2 : analyse prliminaire des risques
Elments Situations dangereuses Effets

dangereux
Exprience de projets Entreprise : pas d'exprience similaire Pas de retour d'exprience sur des
similaires chef de projet ENSAM : expriment projets similaires : prvision et
quipe projet ENSAM : pas d'exprience dtection des risques difficiles.
similaire.
1re collaboration entre BMARLY et le
Laboratoire Conception de Produits Nouveaux
de l'ENSAM.
Objectifs du projet Clairs : amliorer les fonctionnalits d'un Risque dincompatibilit entre le
produit existant, par transfert de technologie produit actuel et les technologies
(provenant, par exemple, du secteur disponibles dans le secteur
automobile), pour limiter les cots. automobile (ou autre), au cot
Le produit doit tre modifi le moins possible. spcifi.
Cot maximum de la nouvelle fonction : 500 Modifications importantes du
francs. produit.
Cohrence Ressources L'interlocuteur de B-MARLY est le PDG. - poids de l'avis du PDG.
des humaines Disponibilit des techniciens B-MARLYpour - problmes de disponibilit.
raliser les maquettes et prototypes. - Mthodes de travail diffrentes.
ressources/ Ressources Pas de Bureau d'Etudes ni d'atelier de Difficults de transferts de
objectifs matrielles mcanique, d'lectrotechnique et d'lectronique technologies
chez BMARLY.
Ateliers ENSAM.
Ressources R..S.
financires
Cohrence Dlais Trs courts : jalon du salon du meuble en - prcipitation dans les choix de
des janvier 1995. solutions.
ressources/
objectifs
Disponibilit des Secteurs du sige de bureau et du sige - Informations disponibles.
informations automobile bien connus du Laboratoire C.P.N. - limitation du champ des
transferts de technologie.
Conclusion de l'quipe projet : les conditions de lancement de ce projet cumulent des risques
suffisamment importants pour remettre en cause sa russite et justifier une analyse plus
approfondie des risques.
Etape 3 : Modlisation du projet
1/ traduction du besoin 1.4/ rdaction d'un cahier des

1.1/ confort charges fonctionnel
1.2/ analyse de la concurrence 2/ interprtation du besoin
1.3/ dfinition des fonctions du 2.1/ recherche de solution en terme de :
produit

- technologie (mcanismes, - dfinition des procds
cinmatique, motorisation) - valuation des cots
- process (garnissage, assemblage)
3/ dfinition du produit : conception
- produit (proposition de concepts)
dtaille
- choix d'une solution
2.2/ proposition de solutions globales :
- dfinition du produit
- recherche d'architectures
Le planning associ ce programme de travail tait au 18 juillet 1994 le suivant :

1.4/ pour le 23 septembre 94 (envoi B. MARLY) et discussion le 29 septembre 94.
2.1/ les pistes de solutions pour le 29 septembre 94
2.2/ pour un choix le 14 octobre 94
3/ dfinition prcise du produit pour le 28 octobre 94
Fournitures prvues : un rapport en fin de la phase 1 et un rapport en fin de la phase 3 (2

documents)
Dure de l'tude : 4 mois
Moyens humains : un chef de projet ; 2 ingnieurs spcialiss mi-temps ; 1 technicien.
- en parallle, tude du cabinet Innovia en 2 temps :
1 - libert d'exploitation (recherche de brevets).
2 - protection industrielle.
ef : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 177

Planning
prvisionnel Attentes/
Besoins
latents
18 juillet 1994 Demande du PDG
de BMARLY Perception des besoins
latents
Besoin
d'un sige Besoins
motoris perus
Validation du
Analyse de la
besoin : tude
concurrence Expression fonctionnelle
du confort
du besoin peru
23 Septembre 1994 Cahier des

charges Besoins
fonctionnel exprims
29 septembre 1994 Recherche de principes de

solutions Spcification technique du
besoin exprim
proposition de solutions
globales Besoins
spcifi
14 octobre 1994 Choix d'une solution

Dfinition de la solution
retenue
28 octobre 1994 Conception dtaille Solution

dfinie
Prototype Qualification de la
dfinition retenue
Validation : tests Solution

Salon du meuble : qualifie
du 11 au 16
Janvier 1995
PRODUIT Pr-srie
Figure 70 : Modlisation initiale du projet B-MARLY :18 juillet 1994

Analyse fonctionnelle de la fonction : PERCEPTION DU BESOIN LATENT
linformation
* bibliographie sur le confort * percevoir les besoins latents des clients, susceptibles de faire lobjet dune offre de produit de la part de B-MARLY
: dfinir le secteur du march * cahier des charges
* surveiller la concurrence Marketing
directe/indirecte. * caractriser les performances/critres de valeur/dapprciation attendus dune offre produit :
- conditions denvironnement et dutilisation. * dossier technique sur les
* interview de M. CHARLOT - fiabilit. solutions concurrentes
sur les besoins des clients. - caractristiques sensorielles : style, couleurs.
- normes et texte rglementaires applicables.
* tude des lois, normes sur - conditionnement.
l'lectricit dans * valuer la concurrence : au niveau des produits (technique, cot...) et des entreprises (taille, position ressources,
l'lectromnager stratgie...).
Analyse fonctionnelle de la fonction : EXPRESSION FONCTIONNELLE DU BESOIN PERU

Recueil de linformation Traitement de linformation Transmission de linformation
* recueillir le cahier des charges * traduire la perception du besoin client : * cahier des charges fonctionnel;
Commercialisation. - exprimer les fonctions de service et les contraintes d'un fauteuil motoris
- associer ces fonctions et contraintes les critres dapprciation, leur niveau et leur flexibilit.
* valider le besoin : qu'est-ce qui peut faire voluer le besoin? (analyse fonctionnelle externe)
Analyse fonctionnelle de la fonction : SPECIFICATION TECHNIQUE DU BESOIN EXPRIME

* recueillir le cahier des charges

fonctionnel * exprimer les fonctions de besoin en fonctions techniques * Spcification technique du
* informations sur la veille * rechercher les possibilits de transfrer les solutions de l'automobile, sur le fauteuil modle "Dallas" besoin
technologique : systmes de * associer aux critres de valeurs des fonctions les performances caractristiques des principes envisags, issus des
motorisation des siges automobiles solutions du secteur automobile.
* informations sur la concurrence

Analyse fonctionnelle de la fonction : DEFINITION DE LA SOLUTION RETENUE
* valuer les solutions alternatives associes aux principes retenus dans la spcification technique du besoin
* recueillir la Spcification * choisir les solutions * dossier de dfinition.
technique du besoin * intgrer les solutions dans larchitecture existante. * dossier justificatif de la
* veille technologique * dfinir les fonctions techniques lmentaires solution.
* normes * calculer les performances
* informations sur la concurrence * dessiner la solution retenue
Analyse fonctionnelle de la fonction : QUALIFICATION DE LA DEFINITION

* recueillir la spcification
technique de besoin * raliser un prototype
* recueillir les dossiers de dfinition * dossier de qualification
et justificatif de la dfinition * valuer les performances, la fiabilit et la maintenabilit dans les conditions prvues dans la Spcification technique de
* procdure de qualification besoin (fonctionnement dans des conditions normales et anormales). * prototype

Etape 4 : A.M.D.E.C. projet (extrait)
FONCTIONS Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
fonctions lmentaires d correcti
ve
bibliographie sur le confort disponibilit des informations temps d'accs aux informations tude d'un faux besoin : produit 9 9 3 M cf. A.1.1
sur les besoins inadapt
RCL concurrence disponibilit surveillance insuffisante - produit non concurrentiel 9 1 9 M cf. A1.2
milieu ferm
P.B.L besoins des clients : interview compltude du cahier des problme de disponibilit, de produit non conforme aux 9 3 3 M cf. A1.3
de M. CHARLOT charges Marketing langage commun besoins
lois et normes / lectricit clart connaissance du domaine produit non homologable 9 3 1 m cf. A1.4
dans l'lectromnager insuffisante
expression des besoins latents raisonnement en terme de la demande de l'entreprise est manque de crativit 3 3 1 m cf. A2.1
/ secteur du march solutions fortement oriente
TRT caractriser les performances / donnes incompltes le client est reprsent par un produit mal adapt 9 3 1 m cf. A2.2
critres de valeur seul interlocuteur B-MARLY
analyser la concurrence disponibilit - compltude spcifications techniques peu produit non concurrentiel 9 3 1 m cf. A2.3
dtailles
rdiger cahier des charges clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. A3.1
Marketing besoins
TRM. Constituer dossier technique compltude tous les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. A3.2
solutions concurrentes concurrence ne sont pas en
catalogue
ve
RCL recueillir le cahier des charges disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 9 9 1 M cf. B.1.1
Marketing
exprimer fonctions de service exactitude : raisonnement en mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. B.2.1
- les contraintes terme de solution
TRT dfinir critres de valeur- fiabilit des donnes donnes pouvant voluer en performance du produit 3 3 3 M cf. B.2.2
niveau-flexibilit fonction des solutions
E.F. valider le besoin/volutions fiabilit de la mthode formulation d'hypothse produit mal adapt 9 3 3 M cf. B.2.3
B.P. TRM. rdiger le cahier des charges clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. B.3.1
fonctionnel besoins

Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
FONCTIONS
ve
recueillir le cahier des charges disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 3 9 1 m cf. C.1.1.
fonctionnel
RCL infos. sur la veille techno : fiabilit des donnes mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. C.1.2
motorisation siges auto.
infos. sur la concurrence disponibilit toutes les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. C.1.3
concurrence ne sont pas en
catalogue
STBE expression besoins/fonctions clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. C.2.1
techniques besoins
TRT transfert des solutions cohrence mthode d'analyse performance du produit 3 3 3 M cf. C.2.2
connues/fauteuil "Dallas"
association critres de compltude confidentialit des donnes des produit non conforme aux 3 3 1 m cf. C.2.3
valeur/performance des fabricants besoins
solutions
TRM rdiger la spcification clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. C.3.1
technique de besoin besoins
FONCTIONS
ve
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 3 9 1 m cf. D.1.1
technique de besoin
infos. sur la veille techno : compltude mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. D.1.2
RCL infos. sur les normes. clart connaissance du domaine produit non homologable 9 3 1 m cf. D.1.3
insuffisante
infos. sur la concurrence disponibilit toutes les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. D.1.4
catalogue
DSR valuation des solutions compltude faible nombre de critres pris performance du produit 9 3 9 M cf. D.2.1
en compte
TRT choisir les solutions cohrence besoin/solution mthode d'analyse performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.2
intgrer les solutions dans cohrence mthode performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.3
l'architecture existante solution/performances
dfinir les fonctions compltude Analyse fonctionnelle performance du produit 9 3 3 M cf. D.2.4
techniques lmentaires incomplte

calcul des performances exactitude mthode de calcul performance du produit 9 3 3 M cf. D.2.5
dessins de dtail compltude contrle insuffisant reproductibilit non-satisfaisante 9 3 1 m cf. D.2.6

: interprtation par la production
rdiger le dossier de clart problme de langage commun produit non conforme aux 9 3 9 M cf. D.3.1
dfinition besoins
rdiger le dossier justificatif clart problme de langage commun produit non conforme aux 9 3 9 M cf. D.3.2
de la solution besoins
TRM rdiger la procdure de clart problme de langage commun contrle de la conception non 9 3 9 M cf. D.3.3
qualification pertinent
ve
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf.E.1.1
technique de besoin pertinent
RCL recueillir les dossiers de disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.1.2
dfinition et justificatif de la pertinent
dfinition
recueillir la procdure de disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.1.3
QD raliser un prototype reprsentativit de la dfinition mode de ralisation contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.2.1
pertinent
TRT valuation des performances compltude reprsentativit des contraintes contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.2.2
pertinent
rdiger le dossier de exactitude interprtation des rsultats volution de la dfinition non 9 3 9 M cf E.3.1
qualification d'essais pertinente
TR fournir le prototype la disponibilit dgrad par les essais p.b. de reproductibilit 9 3 9 M cf E.3.2
M production et au marketing industrielle et de
communication commerciale

E.2.1 pas d'A.C.
Etape 5 : analyse des risques - actions correctives (extrait) E.2.2 pas d'A.C.
E.3.1 pas d'A.C.
E.3.2 pas d'A.C.
ACTIONS CORRECTIVES
PROJET : m..j. le : rdig par : Tches critiques

B-MARLY 7-12-1994 RGa majeures
N description de l'action corrective sur la dfinition du
projet ACTIONS CORRECTIVES
A.1.1 Constitution d'un groupe d'experts sur le confort du sige.
Etude ergonomique du fauteuil Dallas en maison de retraite. PROJET : m..j. le : rdig par : Tches critiques
A.1.2 pas d'A.C. B-MARLY 7-12-1994 RGa majeures
A.1.3 pas d'A.C. A.1.4 interrogation de la St SVP sur les lois et normes applicables
B.1.1 pas d'A.C. notre produit
B.2.2 ralisation de maquettes pour tests A.2.1 pas d'A.C.
B.2.3 ralisation de maquettes pour tests A.2.2 pas d'A.C.
C.2.2 ralisation de maquettes pour tests A.2.3 pas d'A.C.
D.2.1 Animation de l'quipe projet par un spcialiste de l'analyse A.3.1 pas d'A.C.
fonctionnelle. A.3.2 pas d'A.C.
D.2.2 Animation de l'quipe projet par un spcialiste de l'analyse B.2.1 sance de crativit
fonctionnelle B.3.1 pas d'A.C.
D.2.3 Animation de l'quipe projet par un spcialiste de l'analyse C.1.1 pas d'A.C.
fonctionnelle C.1.2 pas d'A.C.
ralisation d'un prototype D.1.1 pas d'A.C.
D.3.1 pas d'A.C. D.1.2 pas d'A.C.
E.1.1 pas d'A.C. D.2.6 pas d'A.C.
E.1.2 pas d'A.C.
E.1.3 pas d'A.C.

Etape 6 : modification - choix du scnario
Planning
prvisionnel Attentes/
Besoins
latents
18 juillet 1994 Demande du PDG
de BMARLY Perception des besoins
latents
Besoin
d'un sige Besoins
motoris perus
Validation du besoin :
tude du confort:
Analyse de la
groupe d'experts
concurrence
tests en maison de retraite
Maquettes
Expression fonctionnelle
du besoin peru
23 septembre 1994 Cahier des

charges Besoins
fonctionnel exprims
29 septembre 1994 Recherche de principes de

solutions
Spcification technique du
besoin exprim
Maquettes
proposition de solutions Besoins

globales spcifi
Maquettes
Evaluation / Choix d'une retenue
14 octobre 1994
solution
28 octobre 1994 Solution

Conception dtaille dfinie
Salon du meuble :
Prototypes Qualification de la
du 11 au 16 Janvier
dfinition retenue
1995

qualifie
fvrier 1995
PRODUIT Pr-srie
Figure 71 : modlisation aprs modification du projet B-MARLY : 25 juillet 1994

Scnario choisi :
Utilisation du fauteuil existant Dallas avec un minimum de modifications, pour un cot
maximum de 500 francs.
Adapter des solutions de l'industrie automobile pour la mise en mouvement de fauteuils
en vrifiant la libert d'exploitation des solutions retenues puis en les brevetant si
souhaitable.
Raliser des maquettes intermdiaires pour valider les analyses et les choix de solutions.
14.1.2. Dmarche corrective des risques
1re tape : 1er septembre - 7 dcembre 1994
Objectifs
- motorisation du fauteuil Dallas
Suivi des risques projet

Les tches A.1.1 C.2.1 et les actions correctives associes n'ont pas mis en vidence de
modification des risques projet.
Par contre, l'action corrective C.2.2 concernant la ralisation de 2 maquettes fonctionnelles

de motorisation de la cinmatique du fauteuil Dallas (12 V et 220 V) a mis en vidence
deux problmes pour le transfert des solutions du type sige automobile, notre projet :
- manque de fiabilit des solutions (contraintes d'utilisation et de montage diffrentes)
- complexit de la solution (nombre de pices, montage)
Dcisions :
Suite une prsentation des acheteurs (Mobilier de France), il est dcid d'adopter un
principe de motorisation indpendante des 2 mouvements.
Fonction C.2.3. : Validation de certains lments : vitesse, angles de confort, bruit et

vibration, disposition des boutons de commande. Cette validation n'est pas complte. Elle
s'avre plus difficile que prvue, et a des consquences plus importantes qu'estimes a priori,
pour la suite du projet. La criticit de cette fonction devient alors majeure. De plus, ces
difficults ont entran une drive des dlais.
Modification de l' A.M.D.E.C suite une nouvelle valuation de la criticit de C.2.3
Modes de dfaillance causes des Effets des G Pa Pnd C Action

FONCTIONS des fonctions dfaillances dfaillances corrective
lmentaires
association critre compltude confidentialit produit non 9 9 1 M cf. C.2.3 bis
STBE TRT de valeur / des donnes conforme
performance des fabricants aux besoins
solutions

Ds lors il est dcid de modifier le projet par une action corrective majeure : la conception
d'une solution spcifique est dcide, avec une recherche de partenariat avec des sous-
traitants.
ACTIONS CORRECTIVES
PROJET : B-MARLY m..j. le : 7-12- rdig par : RGa

1994
N description de l'action corrective sur la dfinition du projet
C.2.3 veille technologique largie
bis recherche de sous-traitants
conception d'une solution de motorisation spcifique
proposition de solutions Besoins

globales spcifi
Maquettes
Evaluation / Choix d'une retenue
7 dcembre solution
Veille recherche de sous -

technologique traitants
Conception d'une
solution spcifique
Solution
dfinie
10 janvier 1995 Prototypes Qualification de la

dfinition retenue
Salon du meuble :
du 11 au 16 Janvier
1995 Validation : tests Solution
qualifie
fvrier 1995 PRODUIT Pr-srie
Figure 72 : modlisation du projet B-MARLY aprs actions correctives 1re tape

Analyse fonctionnelle de la fonction : DEFINITION DE LA SOLUTION RETENUE
* valuer les solutions parmi les nouvelles technologies envisageables

* recueillir la Spcification * dossier de dfinition.
technique du besoin * choisir les solutions parmi les nouvelles technologies envisageables. * dossier justificatif de la
* intgrer les solutions dans larchitecture existante solution.
* veille technologique * dfinir les fonctions techniques lmentaires
* normes * calculer les performances * spcification
* informations sur la concurrence * dessiner la solution retenue technique de besoin
* recherche de sous- * choix des sous traitants volue (V.2)
traitants * faire
voluer la spcification technique du besoin en fonction des nouvelles
technologies envisageables.
A.M.D.E.C. projet suite aux actions correctives (extrait) :
FONCTIONS fonctions lmentaires d correctiv
e
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 1 1 1 n.c. cf.. D1.1
technique de besoin bis
infos. sur la veille techno. : compltude mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. D.1.2
motorisation de mouvements bis
DSR RCL infos. sur les normes. clart connaissance du domaine produit non homologable 9 3 1 m cf. D.1.3
insuffisante bis
DSR RCL infos. sur la concurrence disponibilit toutes les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. D.1.4
concurrence ne sont pas en bis
catalogue
recherche de sous-traitants compltude diversit solution non-optimum- 9 9 3 M c.f. D.1.5
performance produit

valuation des solutions compltude faible nombre de critres pris performance du produit 9 3 9 M cf. D.2.1
DSR en compte bis
TRT choisir les solutions cohrence besoin/solutions mthode d'analyse performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.2
bis
intgrer les solutions dans cohrence mthode performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.3
l'architecture existante solutions/performances bis
techniques lmentaires incomplte bis
bis
dessins de dtail compltude contrle insuffisant reproductibilit non- 9 3 1 m cf. D.2.6
satisfaisante : interprtation par bis
la production
choix du sous-traitant cohrence critres de valeurs reproductibilit industrielle 9 3 3 M cf. D.2.7
volution de la spcification compltude contrle insuffisant possibilits d'volution de la 9 3 9 M cf.. D.2.8
technique du besoin dfinition
D.2.3 remise en cause de l'architecture actuelle du fauteuil

ACTIONS CORRECTIVES bis
D.2.4 pas d'A.C.
bis
PROJET : m..j. le : rdig par : D.2.5 pas d'A.C.
B-MARLY 7-12-1994 RGa bis
D.2.6 pas d'A.C.
N description de l'action corrective sur la dfinition du bis
projet D.2.7 pas d'A.C.
bis
D.1.2 pas d'A.C.
bis
D.1.3 pas d'A.C.
bis
D.1.4 pas d'A.C.
bis
D.1.5 pas d'A.C.
D.2.1 pas d'A.C.
bis
D.2.2 pas d'A.C.
bis

Besoins
spcifi
Evaluation / Choix d'une

solution Dfinition de la solution
retenue
Veille recherche de sous -

7 dcembre technologique traitants
Conception d'une
solution spcifique
motorisation Solution
dfinie
Dfinition nouvelle
architecture
10 janvier 1995 Prototypes Qualification de la

dfinition retenue
Salon du meuble :
du 11 au 16 Janvier
1995
qualifie
fvrier 1995 PRODUIT Pr-srie
Figure 73 : modlisation du projet B-MARLY aprs actions correctives 2me tape
Analyse fonctionnelle de la fonction : DEFINITION DE LA SOLUTION RETENUE aprs

action corrective (extrait)
Recueil de Traitement de linformation Transmission de linformation
linformation
* dfinir nouvelle architecture

A.M.D.E.C projet suite aux actions correctives
FONCTIONS fonctions lmentaires d correctiv
e
dfinir une nouvelle crativit mthode performance du produit 9 3 9 M cf. D.2.3
DSR TRT architecture bis
Bilan de la 2me tape : 8 dcembre 1994 - 16 janvier 1995
Objectifs
- Motorisation indpendante des 2 mouvements pour un cot fonction D.2.3 bis : La cinmatique n'tant plus impose, il a t
maximum de 900 francs. possible de remettre en cause l'architecture (conception et
- il est dcid, le 7 dcembre 94, de maintenir le dlai pour le salon dimensionnement de certains composants du fauteuil : traverse, ...)
du meuble en janvier 95.
Fonctions D.2.4 bis D.2.6 bis : pas de modification des risques
Suivi des risques projet. projet.
Fonctions D.1.2 bis D.2.2 bis : pas de modification des risques Rsultats
projet. - Prfrence pour le choix de sous-ensembles vrins existant
(fiabilit)
Remarques - Architecture de la solution fixe (prototype du Salon du Meuble)
- Deux solutions de conception de la motorisation se sont - Dpt d'un brevet sur le mcanisme de mise en mouvement du
repose-pieds.
succdes :
- Prsentation de 2 prototypes au Salon International du Meuble de
a - vrin standard pour l'ensemble "assise + dossier" et un Paris (11 - 16 janvier 95 ; 500 fauteuils commands suite au salon ;
moteur associ une vis sans fin pour le repose-pieds article dans la presse spcialise saluant le fauteuil comme le "clou
(encombrement) du salon")
- Recherche de sous-traitants (ralisation des pices mcano-
b - solution finale : 2 vrins identiques (cot) pour motoriser le
soudes).
fauteuil

3me tape : 17 janvier - 15 mars 1995
Objectifs
- Qualification - Industrialisation du fauteuil Ontario
Suivi des risques projet
Les difficults de ralisation du prototype ont rapidement modifi l'valuation de la fonction E.3.2. Le mode de dfaillance n'tant plus un
problme de disponibilit du prototype mais un problme d'appropriation des nouvelles comptences pour l'entreprise.
corrective
FONCTIONS fonctions lmentaires d
QD TR E.3.2 : fournir le prototype interprtation comptence par rapport aux difficults de reproductibilit 9 9 1 M cf AC-
M la production et au marketing technologies nouvelles pour industrielle et de E.3.2
l'entreprise. communication commerciale
ACTIONS CORRECTIVES
PROJET : m..j. le : rdig par :

B-MARLY 7-12-1994 RGa
N description de l'action corrective sur la dfinition du projet
E.3.2 embauche d'un ingnieur

Dcisions
Vrins lectriques
- Ngociations commerciales
Pices mcano-soudes
- Choix des sous-traitants (ngociations techniques et financires)
- Ngociations commerciales (Cot des pices mcano-soudes divis par 3)
Rsultats
Pr-srie
- Optimisation de la conception : cot, facilit de montage
Production
- Optimisation de la conception vis--vis du montage
- Optimisation de la conception vis--vis des tolrances menuiserie
14.1.3. Conclusion du projet B-MARLY.
Ce projet constitue une application, certe modeste, de notre mthode, mais elle nous a
permis d'en tester le caractre oprationnel. Nous avons pu constater la rticence, dans un
premier temps, envisager et de surcrot, exposer de manire formalise, les risques de
dysfonctionnement d'un projet. De plus, la difficult d'imaginer les consquences de ces
dysfonctionnements, en faisant appel des expriences dont la transposition n'est pas toujours
vidente, peut semer le doute sur l'efficacit et donc l'intrt de la mthode. Mais passes ces
premires difficults d'appropriation de la mthode, nous avons pu constater que le fait
dinterpeller les membres de l'quipe projet sur leur capacit anticiper les risques et grer
les effets de dysfonctionnements de leur systme de management de l'information, les
motivait persvrer dans l'application de la mthode. Ce souci de vigilance par rapport aux
risques, pendant toute la dure du projet, de sa conception son droulement, associ
l'utilisation de techniques conventionnelles de gestion de projet et de dmarches d'assurance
qualit permis de dvelopper un produit dans des conditions que l'entreprise n'osait
envisager au dpart. La confiance instaure par l'utilisation combine de ces techniques a
permis de remettre totalement en cause les voies de dveloppement envisages de manire
trs restrictive, au dpart. L'utilisation de solutions connues dans des applications de type
automobile, sur une structure non modifiable d'un sige de relaxation existant, a laiss la
place au dveloppement russi d'une solution spcifique, pour un sige la structure
totalement nouvelle.

14.2. Projet SRP : Simulateur Interactif de Gestion des Risques Projet
Ce projet est lanc en interne, dans le cadre du Laboratoire Conception de Produits

Nouveaux de l'ENSAM, dans la perspective de fournir un support informatique la mthode
A.D.I.P. que nous proposons. Il constitue un des prolongements de ce travail de recherche.
N'tant actuellement qu' l'tude, seule l'analyse prvisionnelle peut tre prsente. Ce projet
s'inscrit galement dans la ligne du projet S.I.R. que nous avons expos dans la deuxime
partie de ce document.
14.2.1. Analyse prvisionnelle des risques
Etape 1 : dfinition du projet

Objectif stratgique:
Ce projet a pour objectif de dvelopper un simulateur informatique original, multimdia,
permettant de simuler de manire interactive, le processus de gestion de projet, sous l'angle de
la gestion des risques de dysfonctionnement du processus de management de l'information.
Orientation de l'action
Le simulateur est destin la formation de chefs de projet dbutants ou lentranement de
chefs de projet confirms. Il sera dvelopp par le Laboratoire Conception de Produits
Nouveaux en collaboration avec des partenaires industriels.
Objectif de dlais
Courant 1998.
Ressources matrielles et humaines
- Le laboratoire C.P.N., et les experts de son rseau.
- un groupement d'industriels du type GIR-SIR ( dfinir).

tape 2 : Analyse Prliminaire des risques
Elments Situations dangereuses Effets

dangereux
Exprience de projets Faible ou non-formalise : le GIR-SIR Prvision et dtection des risques
similaires difficiles.
Objectifs du projet Clairs mais pouvant voluer en fonction des Mauvaise dfinition des tches
intrts des partenaires techniques et excuter.
financiers.
Cohrence Ressources Faible (quipe nouvelle constituer - appel la - Difficults de circulation de
des humaines sous-traitance pour les dveloppements l'information.
ressources/ informatiques ; cration d'un groupement - Partage des responsabilits.
objectifs d'experts pour constituer les bases de donnes - Mthodes de travail diffrentes
sur la gestion de projets et les risques).
Ressources Moyenne (choix d'une technologie multimdia Evolutions probables des

matrielles sur micro-informatique en forte volution). spcifications
Ressources Non dfinies pour la dure totale du projet :
financires Ralentissement du projet /
interruption entranant :
- des pertes d'informations
Dlais Flexibilit importante : pas de pression - l'obsolescence d'informations
commerciale stimulante (environ deux annes
scolaires)
Disponibilit des Faible - diffuse : grande diversit des sources Non exhaustivit des informations
informations d'informations mais difficiles d'accs : sujet
sensible et donnes confidentielles.
Les conditions de lancement de ce projet cumulent des risques suffisamment importants

pour remettre en cause sa russite et justifier une analyse plus approfondie des risques.

Etape 3 : Modlisation du projet
Attentes/
Dem ande du labo CPN Besoins
de l'ENSAM latents
Perception des besoins

Besoin de latents
Septem bre 1996
form ation
Besoins
perus
Janvier 1996 Validation du Identification

besoin des partenaires Expression fonctionnelle
industriels du besoin peru
M ise en place
Dclinaison du de la structure
m ars 1996 Besoins
concept d'expertise exprim s
juillet 1996
Recueil des connaissances besoin exprim
Besoins
spcifis
Septem bre 1996 SIM EXP PED

retenue
Dcem bre 1996 Prototype Solution

dfinie
Qualification de la
fvrier 1997 Validation Interne dfinition retenue
juillet 1997 PRODUIT Solution

qualifie
Figure 74 : Modlisation du projet SRP

Analyse Fonctionnelle de la Fonction : PERCEPTION DU BESOIN LATENT
linformation
* constituer un groupe d'experts * percevoir les besoins latents des clients, susceptibles de faire lobjet dune offre de produit de la part de l'ENSAM :
en gestion de projet. recueillir les avis d'experts. * cahier des charges
Marketing
* surveiller la concurrence * dfinir le secteur du march de la formation des chefs de projet.
directe/indirecte. * caractriser les performances/critres de valeur/dapprciation attendus dune offre produit : * dossier technique sur les
* surveiller lvolution du - conditions denvironnement et dutilisation. solutions concurrentes
mtier de chef de projet - fiabilit.
* consulter les associations - caractristiques sensorielles : style, couleurs.
professionnelles (du type - configurations informatiques dinstallation.
AFITEP), les organismes de - normes et texte rglementaires applicables.
formation, les industriels de - conditionnement.
secteurs innovants. * valuer la concurrence : au niveau des produits (technique, cot...)et des entreprises (taille, position ressources,
stratgie...).
Analyse Fonctionnelle de la Fonction : EXPRESSION FONCTIONNELLE DU BESOIN PERU

* recueillir le cahier des charges * traduire la perception du besoin client par les experts en termes fonctionnels : * cahier des charges fonctionnel.
Marketing. - exprimer les fonctions de service et les contraintes d'un simulateur de gestion des risques projet,
- associer ces fonctions et contraintes les critres dapprciation, leur niveau et leur flexibilit.
* valider le besoin : qu'est-ce qui peut faire voluer le besoin? (analyse fonctionnelle externe)
Analyse Fonctionnelle de la Fonction : SPECIFICATION TECHNIQUE DU BESOIN EXPRIME

* recueillir le cahier des charges * recueillir les connaissances : constituer une base de connaissance sur les risques projet. * base de connaissance sur les
fonctionnel risques projet.
* informations sur la veille * exprimer les fonctions de besoin en fonctions techniques
technologique * rechercher les principes fondamentaux permettant de rpondre ces fonctions techniques * Spcification technique du
* informations sur la concurrence * associer aux critres de valeurs des fonctions les performances caractristiques des principes envisags besoin

Analyse Fonctionnelle de la Fonction : DEFINITION DE LA SOLUTION RETENUE
* rechercher les solutions alternatives associes aux principes retenus dans la spcification technique du besoin
* base de connaissance sur les * valuer les solutions
risques projet. * choisir les solutions * dossier de dfinition.
* recueillir la Spcification * dfinir larchitecture lmentaire du produit * dossier justificatif de la
technique du besoin * dfinir les fonctions techniques lmentaires solution.
* veille technologique * dfinir les solutions rpondant aux fonctions techniques lmentaires * procdure de qualification
* normes * calculer les performances
Analyse Fonctionnelle de la Fonction : QUALIFICATION DE LA DEFINITION

* recueillir la spcification
technique de besoin * raliser un prototype
* recueillir les dossiers de dfinition * dossier de qualification
et justificatif de la dfinition * valuer les performances, la fiabilit et la maintenabilit dans les conditions prvues dans la Spcification technique de
* procdure de qualification besoin (fonctionnement dans des conditions normales et anormales). * prototype
Etape 4 : A.M.D.E.C. du projet SRP (extrait)
corrective
constituer groupe d'experts disponibilit intrt pour le projet/ ambigut sur les besoins 9 3 1 M cf. A.1.1
interlocuteurs non
reprsentatifs
analyse de la concurrence compltude veille non systmatique produit non concurrentiel 9 3 3 M cf. A.1.2
RCL volution du mtier chef de informations non fiables volution des besoins des besoins difficiles valider 3 3 1 m cf. A.1.3
projet partenaires
consulter les associations disponibilit intrt pour le projet p.b. de validation du besoin 9 1 3 cf. A1.4
professionnelles
P.B.L TRT expression des besoins latents raisonnement en terme de mthode d'analyse produit trop cibl 3 3 1 M cf. A.2.1
. solutions

dfinition du secteur du fiabilit des donnes volution en fonction du temps produit mal cibl 9 3 3 M cf. A.2.2
march
caractriser les performances / clart p.b. de langage commun performance du produit 3 1 3 cf. A.2.3
critres de valeur
valuer la concurrence compltude mthode d'analyse produit non concurrentiel 9 3 3 cf. A.2.4
rdiger le cahier des charges clart p.b. de langage commun produit non conforme aux 9 3 3 cf. A.3.1
marketing besoins
TRM. rdiger dossier technique / clart problme de langage commun produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. A.3.2
solutions concurrentes
corrective
RCL recueillir le cahier des charges disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 9 9 1 M cf. B.1.1
Marketing
exprimer fonctions de service exactitude : raisonnement en mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. B.2.1
- les contraintes terme de solution
TRT dfinir critres de valeur- fiabilit des donnes donnes pouvant voluer en performance du produit 3 3 3 M cf. B.2.2
niveau-flexibilit fonction des solutions
E.F. valider le besoin/volutions fiabilit de la mthode formulation d'hypothse produit mal adapt 9 3 3 M cf. B.2.3
B.P. TRM. rdiger le cahier des charges clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. B.3.1
fonctionnel besoins
corrective
recueillir le cahier des charges disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 3 9 1 m cf. C.1.1.
fonctionnel
RCL infos. sur la veille techno : fiabilit des donnes mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. C.1.2
infos. sur la concurrence disponibilit toutes les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. C.1.3
catalogue
STBE recueillir les connaissances clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. C.2.1
besoins

TRT exprimer les fonction de cohrence mthode d'analyse performance du produit 3 3 3 M cf. C.2.2
besoin en fonctions
techniques
recherche des principes compltude mthode d'analyse performance du produit 9 3 3 cf. C.2.3
fondamentaux de rponse aux
fonctions techniques
association critres de compltude mthode d'analyse produit non conforme aux 3 3 1 m cf. C.2.4
valeur/performance des besoins
solutions
constituer la base de compltude mthode d'analyse performance du produit 9 3 1 cf. C.3.1
connaissance sur les risques
projet
TRM rdiger la spcification clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. C.3.2
technique de besoin besoins
corrective
base de connaissance sur les disponibilit dlais de rdaction performance produit 9 3 1 cf. D.1.1
risques projet
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 3 9 1 m cf. D.1.2
technique de besoin
RCL infos. sur les normes. clart connaissance du domaine produit non homologable 9 1 1 m cf. D.1.4
insuffisante
infos. sur la concurrence disponibilit tous les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. D.1.5
catalogue
recherche de solutions compltude manque de mthode de produit non concurrentiel 9 1 1 cf. D.2.1
crativit
DSR valuation des solutions fiabilit faible nombre de critres pris remise en cause des principes 9 3 9 M cf. D.2.2
en compte retenus
dfinir l'architecture clart mthode performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.4

techniques lmentaires incomplte
associer solutions/ fonctions cohrence mthode performance du produit cf. D .2.6
techniques lmentaires solution/performances
rdiger le dossier de clart problme de langage commun produit non conforme aux 9 3 9 M cf. D.3.1
dfinition besoins
rdiger le dossier justificatif clart problme de langage commun produit non conforme aux 9 3 9 M cf. D.3.2
de la solution besoins
TRM rdiger la procdure de clart problme de langage commun contrle de la conception non 9 3 9 M cf. D.3.3
corrective
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf.E.1.1

technique de besoin pertinent
RCL recueillir les dossiers de disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.1.2
dfinition et justificatif de la pertinent
dfinition
recueillir la procdure de disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.1.3
QD raliser un prototype reprsentativit de la dfinition mode de ralisation contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.2.1
pertinent
TRT valuation des performances compltude reprsentativit des contraintes contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.2.2
pertinent
rdiger le dossier de exactitude interprtation des rsultats volution de la dfinition non 9 3 9 M cf E.3.1
qualification d'essais pertinente
TR fournir le prototype au service compatibilits informatiques volutions informatiques - difficults de dveloppement 9 3 9 M cf E.3.2
M de dveloppement modularit informatiques et de
informatique et au marketing communication commerciale
Etape 5 : analyse des risques - actions correctives

Compte tenu des difficults ventuelles, mises en vidence par la
fonction D.2.7, de validation des performances du produit par rapport ACTIONS CORRECTIVES
aux besoins perus, il est dcid de modifier le projet par une action PROJET : m..j. le : rdig par : Tches critiques
corrective majeure, consistant raliser une maquette, et enrichir la B-MARLY 7-12-1994 RGa majeures
N description de l'action corrective sur la dfinition du
base de connaissance par une deuxime phase de recueil des projet
D.2.7 ralisation d'un maquette
connaissances auprs du groupe d'experts.
ralisation d'une seconde phase de recueil pour validation de la
base de connaissance
Analyse Fonctionnelle de la Fonction : DEFINITION DE LA SOLUTION RETENUE aprs action corrective

* base de connaissance sur les risques * rechercher les solutions alternatives associes aux principes retenus dans la spcification technique du besoin
projet. * valuer les solutions
* recueillir la Spcification technique * choisir les solutions * dossier de dfinition.
du besoin * dfinir larchitecture lmentaire du produit * dossier justificatif de la solution.
* veille technologique * dfinir les fonctions techniques lmentaires
* normes * dfinir les solutions rpondant aux fonctions techniques lmentaires
* ralisation d'une maquette de faisabilit
* tester les performances sur la maquette de faisabilit * 2me base de
connaissances.
* Seconde phase de recueil * validation de la base de connaissances
des connaissances * maquette de faisabilit
A.M.D.E.C. aprs actions correctives.

corrective
base de connaissance sur les risques disponibilit dlais de rdaction performance produit 9 3 1 cf. D.1.1
projet
recueillir la spcification technique de disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 3 9 1 m cf. D.1.2
besoin
RCL infos. sur les normes. clart connaissance du domaine insuffisante produit non homologable 9 1 1 m cf. D.1.4
infos. sur la concurrence disponibilit tous les produits de la concurrence ne produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. D.1.5
sont pas en catalogue
seconde phase de recueil des compltude disponibilit des experts performances du produit 3 1 1 m
connaissances
recherche de solutions compltude manque de mthode de crativit produit non concurrentiel 9 1 1 cf. D.2.1
DSR valuation des solutions fiabilit faible nombre de critres pris en compte remise en cause des principes retenus 9 3 9 M cf. D.2.2
dfinir l'architecture clart mthode performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.4
dfinir les fonctions techniques compltude Analyse fonctionnelle incomplte performance du produit 9 3 3 M cf. D.2.5
lmentaires
associer solutions/ fonctions cohrence solution/performances mthode performance du produit 9 3 1 cf. D .2.6
techniques lmentaires
ralisation d'une maquette de reprsentativit moyens de ralisation non validation des performances 9 1 1 m
faisabilit reprsentatifs
test des performances sur la exactitude mthode de calcul performance du produit 9 1 1 m
maquette de faisabilit
rdiger le dossier de dfinition clart problme de langage commun produit non conforme aux besoins 9 3 9 M cf. D.3.1
rdiger le dossier justificatif de la clart problme de langage commun produit non conforme aux besoins 9 3 9 M cf. D.3.2
solution
TRM rdiger la procdure de qualification clart problme de langage commun contrle de la conception non pertinent 9 3 9 M cf. D.3.3
2me base de connaissance compltude disponibilit performance du produit 9 1 1 m

maquette disponibilit mode de programmation volution de la dfinition 3 1 1 m

Etape 6 : choix d'un scnario
Le scnario qui consiste dvelopper une phase maquette, pour validation des concepts et
des performances, est retenu. Ce scnario engendre un glissement des dlais d'environ trois
mois, qui reste compatible avec les objectifs de raliser le projet sur deux annes scolaires
Mise en place
Dclinaison de la
mars 1996 Besoins
du concept structure exprim
s
juillet 1996 Recueil des besoin exprim
connaissances
Besoins
spcifi
Septembre 1996 Maquette de faisabilit
Seconde phase de
Dcembre 1996 recueil Dfinition de la solution
retenue
Fvrier 1997 SIM EXP PED
Solution
Mars 1997 Prototype dfinie
Figure 75 : modification du scnario du projet SRP aprs analyse de risque
14.2.2. Conclusion sur le projet SRP
L'analyse de risque sur ce projet n'est qu'une premire bauche dans la mesure o l'quipe
projet n'tait pas encore totalement constitue lorsque cette analyse a t ralise. Elle pourra
servir de base de travail pour cette quipe, mais devra cependant tre reprise dans son
intgralit pour profiter de l'effet de cohsion que devrait apporter la mthode au groupe de
travail. On peut retenir cependant de cette premire analyse, que la phase intermdiaire de
maquettage est souhaitable, mme si elle se fait au dtriment du dlai. En effet, le risque de ne
pas aboutir une dfinition satisfaisante du produit est majeur si on ralise le prototype de
qualification, directement aprs la constitution de la premire base de connaissance.

15. CONCLUSION SUR LA "METHODE DE GESTION DES RISQUES PROJET"
PROPOSEE
La mthode de gestion des risques projet que nous proposons est une rponse partielle au
problme pos aux chefs de projet en terme de qualit de gestion de projet : donner confiance
a priori, faire bien du premier coup, capitaliser le savoir faire en vue d'une utilisation par
retour d'exprience. En tant que telle, cette mthode ne prtend tre ni complte ni exhaustive.
De plus, elle ne doit tre considre que comme un complment aux techniques de gestion de
projet. En effet, elle ne s'intresse pas la gestion des risques de non-respect des cots et des
dlais, mais aux risques de ne pas aboutir la dfinition d'un produit de qualit, par une
mauvaise dfinition des tches de management de l'information dans un projet. Les lments
exposs dans ce document n'ont pas pour objectif de constituer un manuel utilisateur, mais
plus modestement, d'aider la comprhension des concepts que nous avons labors. Le
projet que nous avons de dvelopper un Simulateur Interactif de Gestion des Risques Projet
est une rponse ce besoin de rendre la mthode oprationnelle.
La mthode prsente un caractre essentiellement qualitatif, bas sur l'avis, souvent
subjectifs, d'experts. Elle met en oeuvre des techniques de modlisation, d'analyse et
d'exploitation volontairement simples. Il n'est pas certain en effet qu'une mthode complexe
apporte un gain substantiel sur la visibilit de l'volution des risques projet. Il est
pratiquement certain, par contre, qu'une mthode trop lourde d'utilisation est rapidement
voue l'abandon, les chefs de projet et leurs quipes tant en gnral peu disponibles. Elle
n'a pas pour objectif de donner une garantie, forcment illusoire, de matrise de tous les
risques d'un projet. Par contre, elle permet de fdrer une quipe projet autour de la gestion
des risques d'un projet, et plus particulirement ceux dus la circulation de l'information. La
mthode inscrit l'quipe projet dans une dynamique d'amlioration continue, dans un esprit de
qualit de management des projets.
15.1. Champ d'application
Le champ d'application de notre mthode est celui de la conception de produits industriels

nouveaux. Les tapes de cette procdure prises en compte par cette procdure vont de la
perception d'un besoin latent la qualification de la dfinition du produit. Notre mthode
n'explore pas, telle qu'expose dans ce travail, les phases d'industrialisation et de fabrication.
Cependant, ces phases ne prsentent pas, a priori, et dfaut d'une analyse plus approfondie,
de caractristiques fondamentalement incompatibles avec l'application, aprs adaptation, de

cette mthode. Par contre, cette mthode n'a pas t pense dans la perspective d'tre une aide
la dcision pour le lancement d'un projet. Les lments pris en compte pour une telle
dcision n'tant pas sous la responsabilit directe du chef de projet, en tant que tel. L'aide la
dcision qu'elle apporte se situe dans la manire de construire le projet au dpart, et d'en
suivre la ralisation par la suite. Enfin elle ne s'intresse qu' un seul projet la fois, et n'est
donc pas utilisable par des directeurs de projet, pour superviser plusieurs projets la fois qui
auraient des relations d'interfrence de risques.
15.2. Apport de la mthode
Les apports de la mthode sont essentiellement d'ordre pratique : en tant que dmarche
prventive, puis corrective, et galement en tant qu'outil de communication. A ce titre, elle
participe la qualit d'un projet.
15.2.1. Dmarche prventive et corrective
La mthode propose est, dans un premier temps, prventive, en s'attachant essentiellement

rduire les causes de dysfonctionnement du processus de conception. Puis elle accompagne
le projet jusqu la Qualification du produit, en cherchant rduire les consquences de ces
dysfonctionnements. Elle apporte alors de la ractivit face aux vnements.
Lanalyse de risque se fait deux niveaux :
au niveau de la prise en compte, dans le modle de reprsentation du projet, des
fonctions pertinentes,
au niveau des possibilits de dysfonctionnement de ces fonctions.
15.2.2. Outil de communication
La mthode propose peut tre utilise comme technique dauto-valuation du projet par le
chef de projet. Mais elle peut galement tre utilise pour permettre au chef de projet et aux
responsables R&D, Marketing, Production etc., de communiquer ensemble sur les aspects
critiques de la dfinition dun projet. Lintrt dune telle utilisation, est de faciliter et
dacclrer les possibilits dvaluation des risques induits par lorganisation dun projet.
Il sagit donc dun outil dvaluation et de communication facilitant cette valuation.
15.2.3. Participation la dmarche Qualit
La qualit d'un projet de Conception de Produits Nouveaux et de sa gestion par le chef de

projet doit pouvoir s'apprcier autrement que par la russite de l'industrialisation et la russite
commerciale du produit. Beaucoup de facteurs peuvent mettre en cause le travail ralis, sans
que cela puisse tre reproch au chef de projet. Une telle mthode, qui permet de garder la

trace des dcisions prises et de leurs justifications, s'inscrit dans les principes du management
de la qualit. Elle constitue une aide au chef de projet pour l'analyse des risques mais lui
laisse toute sa libert d'action et de crativit dans la conduite du projet.
15.3. Limites de la mthode
Les limites actuelles de la mthode sont lies ce quelle associe la fois un aspect
procdurier des jugements subjectifs. Ceci implique un type de management de projet
formalis, une sensibilit au principe du management de la qualit, et impose un travail
d'enregistrement des vnements. Ce travail s'ajoute au travail quotidien, sans apporter dans
l'immdiat, de gain tangible pour le projet. Elle met en oeuvre, de plus, des techniques telles
que l'Analyse Prliminaire des risques, et l'A.M.D.E.C qui ne couvrent pas tous les aspects de
la gestion des risques, en particulier, la combinaison des dfaillances. La volont de simplicit
de la mthode, associe un traitement sous forme papier, ne permet pas d'envisager de
traiter, sans lourdeur, un grand nombre de risques. Le projet de Simulateur Interactif de
Gestion des Risques Projet prsent comme cas d'application de l'A.D.I.P. constitue une
solution envisage pour rpondre ce problme.
15.3.1. Limites lies au type de management de projet
La mthode sapplique dautant mieux que le processus est bien modlis et formalis de
manire dtaille et exhaustive.
La dmarche sapplique difficilement dans les entreprises o le processus de Conception
de Produits Nouveaux privilgie la circulation dinformations sur le mode informel plutt que
sur le mode contractuel, formalis.
15.3.2. Limites lies au niveau dexpertise des valuateurs, dans le cadre d'un travail
de groupe
Lvaluateur du projet peut tre le chef de projet mais aussi, un responsable hirarchique,
tel que le responsable R&D, voire un comit de pilotage comprenant diffrents responsables
R&D, Qualit, Production, Financier etc..

Le niveau de dtail de l'A.D.I.P. doit tre dfini en prenant en compte le niveau dexpertise
du chef de projet et de lvaluateur. En effet, lvaluation des risques de dysfonctionnements
dun projet, et de leurs consquences, peut tre induite par certaines hypothses de diagnostic
sur le niveau dexpertise du chef de projet et des autres valuateurs [FALZON (1987)] 68.
L'A.D.I.P. est essentiellement une mthode de travail en groupe et suppose donc qu'une
telle culture existe dans l'entreprise.
15.3.3. Limites lies aux concepts d'A.P.R. et dA.M.D.E.C.
L'A.D.I.P. met en oeuvre des techniques telles que l'Analyse Prliminaire des risques, et
l'A.M.D.E.C. L'avantage d'une telle utilisation est que ces techniques sont de plus en plus
connues et utilises. Mais elles ne couvrent pas tous les aspects de la gestion des risques, en
particulier, la combinaison des causes de dfaillances. Ceci constitue une limitation
importante pour l'efficacit de notre mthode. En effet, deux causes de dfaillance, sans
consquence notable prises isolment, peuvent avoir des consquences importantes si elles se
combinent. L'utilisation de la mthode des arbres de dfaillance pourrait tre une rponse ce
problme sous rserve d'en faire une adaptation. Cette adaptation doit se faire dans un souci
de simplicit, pour ne pas alourdir la mthode globale, et provoquer son rejet par ceux qui
elle est destine. Ce travail constitue une des prolongations possibles de notre recherche.
15.3.4. Limites lies une approche empirique
La cotation de la criticit des fonctions, base sur lintuition et lexprience, doit limiter
lintrt port par les utilisateurs, aux chiffres de lA.M.D.E.C. Projet. L'efficacit de la
mthode rside plus dans la dynamique qu'elle gnre autour de la rflexion sur les risques
projet, que dans le calcul des criticits. Les valeurs quantifies ne sont que le reflet trs
subjectif de la confiance qu'a le chef de projet et son quipe dans la manire de traiter et faire
circuler les informations ncessaires la russite du projet. Cette analyse prsente par contre
lintrt de ne pas traiter tous les problmes de manire homogne et de dgager les tches sur
lesquelles il apparat utile de mettre en place des actions prventives. Enfin, il est permis
68 (FALZON (1987)) a mis en vidence ce phnomne, par exemple, dans des activits de diagnostic, faites par des experts auprs
d'interlocuteurs ayant des problmes de mise en oeuvre de matriels informatiques. L'expert suppose qu'il s'agit d'un problme simple et
connu, ou au contraire complexe, selon qu'il estime, aprs valuation du niveau de connaissance de l'interlocuteur, que celui ci est peu ou trs
comptent.

d'esprer que la capitalisation d'expriences sur des projets de Conception de Produits
Nouveaux permettra de fonder la cotation des criticits sur des faits de plus en plus tangibles.
15.3.5. Importance du dossier daccompagnement
Les fiches dA.M.D.E.C ne sont pas suffisantes. Elles permettent davoir un document de
synthse aidant la communication entre le chef de projet et le responsable R&D de
lentreprise, sur lvaluation des risques et la dtermination des points critiques dun projet.
Mais dans la perspective dun suivi du projet puis de la capitalisation de lexprience acquise,
il nous apparat indispensable de conserver une trace :
Des diffrents scnarios envisags pour le projet, et des raisons du choix dun des
scnarios de projet.
Des criticits mises en vidence pour chacun de ces scnarios.
Des actions correctives mise en place, et de leur efficacit.
Cet ensemble dlments doit faire lobjet dun dossier daccompagnement des
A.M.D.E.C.. Ce dossier doit tre utilisable en cours dvaluation du projet pour en modifier
lorganisation, si besoin est, puis archiv en tant que base de donnes utilisable en retour
dexprience pour les projets futurs.
15.3.6. Lourdeur d'un traitement manuel sous forme papier
La quantit d'informations traiter est grande. Le processus d'analyse procde de

nombreuses itrations. La combinaison de ces deux facteurs fait penser la ncessit de
recourir une assistance informatique pour rendre la mthode plus oprationnelle. Ceci sous
rserve de garder une grande transparence sur la manire dont les criticits ont t cotes :
l'informatique ne doit pas participer donner l'illusion que la mthode est dterministe et peut
se substituer au jugement du chef de projet. Elle ne fait que le stimuler dans son analyse et
constitue un guide pour le raisonnement et la prise de dcision.

16. PERSPECTIVES DE RECHERCHES
Les perspectives de cette recherche sont nombreuses. Elles portent la fois sur le
renforcement des concepts et l'amlioration du caractre oprationnel de la mthode.
Au niveau des concepts :
La prise en compte des combinaisons de causes de dfaillances est une des faiblesses de
notre mthode et doit faire l'objet d'une recherche.
Le lien avec la gestion des ressources et des dlais doit tre tabli pour couvrir toutes les
dimensions des risques projet dont un chef de projet a la responsabilit.
Au niveau de l'oprationnalit de la mthode :
La validation de la mthode sur un plus grand nombre de projets, dans des contextes
varis, est une ncessit vidente. Ce travail va tre ralis dans le cadre des activits
industrielles du Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM. Il est galement
ncessaire d'enrichir la liste des modes de dfaillances de manire fournir aux utilisateurs de
la mthode, des check-lists, comme cela se fait pour des A.M.D.E.C. produit ou process.
L'informatisation de la mthode est une voie importante pour en rendre son utilisation plus
efficace. Un objectif possible serait de disposer de bases de connaissances associes un
systme expert. Le tout permettrait de simuler les modles (scnarios), et les
dysfonctionnements. Il automatiserait galement le travail de rdaction des tableaux
d'A.M.D.E.C., d'Actions Correctives etc. Cet outil informatique permettrait enfin de former
des chefs de projet en simulant des droulements de projet, en gnrant des
dysfonctionnements sur ces projets coles, en simulant les effets d'actions correctives etc..

17. CONCLUSION GENERALE
Notre recherche s'inscrit dans la comprhension et l'amlioration des dmarches qualit en

conception de produits nouveaux. Le dveloppement d'un produit innovant est une aventure,
en qute d'une rponse une question plus ou moins bien dfinie. Cette aventure nous amne
faire un long voyage, que l'on prpare, puis qui dans l'action, nous amne vivre des
vnements passionnants que les risques encourus et les difficults rencontres exacerbent.
Tout au long de ce voyage, la question et la rponse se prcisent jusqu' ce que l'on acquire
la certitude que l'on est arriv destination.
La conception d'un produit innovant est une conjonction d'activits mettant en oeuvre des
ressources diverses (hommes, matriels, informations, ...) et disperses. Ce processus a pour
objectif de dfinir un produit de Qualit, c'est dire, ayant un ensemble de proprits et de
caractristiques aptes satisfaire les besoins explicites ou implicites, des utilisateurs. Il
ncessite la mise en place d'un mode de management ouvert aux incertitudes, aux imprvus,
permettant de produire des ides nouvelles et se donnant les moyens de les transformer en
succs. Celui ci se mesure la fin du processus de dveloppement industriel : lors de
l'utilisation, lorsque l'utilisateur final est satisfait du service rendu par le produit. Il est alors
trop tard pour changer les fonctions du produit.
La Qualit d'un produit innovant doit donc se construire tout au long de son
dveloppement industriel : de la dfinition du besoin, la conception, puis lors de sa
fabrication, de son utilisation et enfin son recyclage.
Ce pilotage par l'aval (le besoin du client) met l'entreprise dans une position d'change
permanent avec son environnement : l'entreprise n'est plus une entit ferme, mais un systme
en contact avec un ensemble de partenaires dans un environnement en permanente volution.
Cette activit de conception de produits nouveaux est complexe, en particulier, cause de son
haut contenu informationnel. Ces informations gnres en interne et en externe, circulent
dans et au travers de l'entreprise. Elles se transforment, s'enrichissent mais aussi se dgradent,
apparaissent et disparaissent au gr des vnements plus ou moins subis ou matriss. Plong
dans cette complexit, le chef de projet doit choisir la meilleure route, et si besoin, en ouvrir
de nouvelles. Il doit donner confiance ceux qui l'accompagnent et l'aide progresser, en leur
montrant sa capacit d'anticipation des vnements. Et lorsque l'obstacle se prsente, il doit
tre arm pour franchir l'obstacle, s'il le peut, ou le contourner en ayant des solutions. Mais
tout ne peut tre prvu, et la responsabilit d'un chef de projet ne peut tre toujours mise en

cause en cas de problme. Lorsque les difficults se prsentent, il nous semble important que
le chef de projet puisse justifier les risques pris et garder la trace des vnements qui l'ont
amen ces difficults. On apprend aussi beaucoup par les checs, et si l'erreur est humaine,
la faute est de les reproduire.
Pour mener bien son projet, un chef de projet peut donc mettre en oeuvre des mthodes
de conception qui dfinissent les tats successifs de reprsentation du produit, du besoin au
prototype, et les expertises requises. Cet aspect des choses est en lui mme porteur de risque
de non-conformit entre besoin et rponse ce besoin, expertise requise et expertise
disponible.
Les techniques de gestion de projet introduisent les notions de temps et de ressources, et
les risques associs en termes de cots et de dlais. Elles apportent des lments de rponse
pour grer les risques inhrents au non-respect de ces objectifs d'un projet.
Nous avons montr, dans notre travail de recherche que l'adoption d'une dmarche qualit
en conception de produits nouveaux est une aide prcieuse pour prparer puis accompagner la
conception d'un produit nouveau. Elle facilite le passage des obstacles et apporte l'assurance
de ne pas trop se perdre en chemin. C'est la fois un guide, des mthodes et des outils pour
manager les relations complexes entre les hommes ainsi que leurs rapports avec la technique
et leur environnement. La dmarche qualit aide dfinir, dans le cadre de la conception d'un
produit innovant, le processus de pilotage de l'ensemble des transactions entre tous les
acteurs, internes et externes de l'entreprise. La dmarche qualit globalise les mthodes de
conception et de gestion de projet en introduisant en particulier, la notion de processus.
Utilise en complment des mthodes de gestion de projet, cet ensemble de techniques permet
au chef de projet d'apporter des garanties de respect des dlais, des cots, et des performances
du produit. Mais nous avons montr que, par principe et encore plus dans la pratique, cela
tait encore insuffisant pour viter un grand nombre d'checs de projets de conception de
produits nouveaux. Les processus sont dfinis par des chefs de projet qui s'appuient sur leur
exprience. Cette exprience est leur proprit et non celle de l'entreprise car une entreprise
mne en gnral peu d'actions de conception. Ces actions sont en gnral longues et ce sont
rarement les mmes hommes qui les mnent. Le processus de conception est encore rarement
modlis et l'exprience peu capitalise. Les rfrentiels qualit en conception apparaissent
mais les connaissances en la matire sont beaucoup moins approfondies que dans les
domaines de la production. S'appuyant sur ce parallle pistmologique entre la production et
la conception nous avons prconis de modliser le processus de conception de produits

nouveaux. Nous avons propos de dfinir ce processus par un systme dans lequel circule, se
transforme, et parfois se perd l'information. Nous avons ensuite tabli une corrlation entre
risque de dfaillance du processus de conception et dysfonctionnement du processus de
management de l'information.
L'tude des techniques de Sret de Fonctionnement nous a amen laborer un principe
de management des risques projet, incluant des adaptations de techniques connues telles que
l'analyse prliminaire des risques et l'A.M.D.E.C.. Nous avons propos une adaptation de ces
techniques au sujet qui nous intresse : les projets de conception de produits nouveaux. Nous
avons synthtis l'ensemble sous forme d'une proposition de mthode prescriptive. Nous
avons prsent cette mthode que nous avons appel A.D.I.P., en l'appliquant un modle
gnrique de projet. Plus concrtement encore, nous avons appliqu l'A.D.I.P. un projet rel,
dvelopp dans le cadre du Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM et
un futur projet, dans la continuit directe de ce travail de recherche : l'informatisation de la
mthode que nous proposons. Ces premires expriences nous ont renseign sur l'efficacit de
notre proposition, et en ont montr les limites, avantages et inconvnients. Notre mthode
vise alerter les chefs de projet et les membres des quipes projet sur les implications entre la
manire de concevoir le management de l'information dans l'laboration d'un projet, les
risques de dysfonctionnement du projet et les consquences sur la qualit du projet. Cette
qualit tant mesurable, dans le champ restreint que nous nous sommes fix, par la capacit
d'un projet gnrer une dfinition de produit satisfaisant les besoins latents et/ou exprims.
Nous pensons donc que ce travail apporte une contribution, certe modeste, mais nanmoins
relle, la comprhension et la performance de la conception de produits nouveaux. Le
chemin parcouru ouvre des perspectives de recherche nombreuses. Les contacts que nous
entretenons avec le milieu industriel nous confortent sur la ncessit de poursuivre ce travail
dont la formalisation n'est qu'une tape d'un voyage qui s'annonce passionnant.

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LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Probabilit de succs des produits nouveaux diffrentes tapes de leur dveloppement _________17
Figure 2 : rduction des profits en fonction du dpassement de budget/cots/dlais d'un projet (produit de
grande consommation) (source : Ford-Mckenzie) ___________________________________________18
Figure 3 : les trois stratgies de base [selon PORTER (1986)] ______________________________________19
Figure 4 : Le "systme" de l'Innovation ________________________________________________________21
Figure 5 : Prsentation systmique de l'entreprise dans son environnement____________________________22
Figure 6 : champ du domaine de recherche : une vision pluridisciplinaire pour un domaine complexe. ______24
Figure 7 : Activit de conception : processus de rsolution de problmes [BONNARDEL, (1992)]. _________27
Figure 8 : schma Q.F.D. ___________________________________________________________________28
Figure 9 : modlisation dun produit : lapproche fonctionnelle [GAUTIER (1991)] ____________________30
Figure 10 : Le produit : support de service _____________________________________________________31
Figure 11 : dfinition dune fonction(mthode APTE) _____________________________________________32
Figure 12 : le produit en tant que rponse partielle aux besoins latents _______________________________34
Figure 13: Innovation et KAIZEN ("amlioration continue") (daprs MASAAKI, 1989). _________________35
Figure 14 : Innovation majeure : changement de paradigme _______________________________________36
Figure 15 : du squentiel vers le simultan [d'aprs BOURDICHON (1994)] __________________________40
Figure 16 : gel progressif des tches dans une approche d Ingnierie Simultane. ______________________40
Figure 17 : dmarche C.P.N. ________________________________________________________________41
Figure 18 : modle normatif/modle descriptif d'un processus de conception___________________________42
Figure 19 : (re)construction d'un modle prescriptif du processus de conception au cours de ses mises en oeuvre
normatives, de ses modlisations descriptives et de ses (re)modlisations. (d'aprs CHRISTOFOL, 1995)43
Figure 20 : Organigramme Technique [DGA/STEN/QM, (1986)] ___________________________________48
Figure 21 : planning de GANTT______________________________________________________________50
Figure 22 : planning PERT__________________________________________________________________52
Figure 23 : mthode des potentiels ____________________________________________________________53
Figure 24 : Tableau de lapproche des cots en fonction des phases Projet ____________________________55
Figure 25 : modle PRICE __________________________________________________________________57
Figure 26 : schma "cost-control" ____________________________________________________________58
Figure 27 : la qualit au coeur des activits et aux interfaces. ______________________________________60
Figure 28 : la qualit, une notion relative ______________________________________________________61
Figure 29 : la qualit : histoire d'une pratique industrielle _________________________________________65
Figure 30 : modle de processus dans le cadre d'une relation client/fournisseur ________________________66
Figure 31 : principales sources de risques d'un projet_____________________________________________73
Figure 32 : implication de la qualit dans le cycle de vie d'un produit ________________________________77
Figure 33: synergie entre qualit et conception de produits nouveaux ________________________________78
Figure 34 : synergie entre qualit et conception de produits nouveaux________________________________79
Figure 35 : L'environnement d'une entreprise [VON REIBNITZ (1989)]______________________________88
Figure 36 : dmarche gnrale d'analyse fonctionnelle du processus de C.P.N._________________________89
Figure 37 : Dfinition du milieu extrieur au "systme de conception de produits nouveaux - modle d'activit
(d'aprs BOURDICHON, 1994) _________________________________________________________91
Figure 38 : Boucle de la qualit (d'aprs AFNOR 1992 p.29) _______________________________________92
Figure 39 : Analyse fonctionnelle du systme dinnovation de lentreprise_____________________________92
Figure 40 :Relation utilisateurs/cycle de vie du produit____________________________________________93
Figure 41 : volution des besoins/Produit Nouveau_______________________________________________94
Figure 42 : Dcomposition du systme dInnovation en sous-systmes ________________________________95
Figure 43 : Analyse fonctionnelle du sous-systme de conception de produits nouveaux __________________96
Figure 44 : systme gnral de communication [selon WINKIN (1981)] ______________________________98
Figure 45 : fonctions d'un message selon JAKOBSON (1960) ______________________________________99
Figure 46 : principe de rtroaction (DE ROSNAY, 1975)] ________________________________________100
Figure 47 : Le systme cognitif______________________________________________________________104
Figure 48 : rsolution des problmes au sein des activits cognitives ________________________________105
Figure 49 : grille de choix des projets d'exprimentation _________________________________________108
figure 50 : les 7 domaines de complexit du projet NMA. _________________________________________111
figure 51 : "organigramme des tches" _______________________________________________________112
Figure 52 : jalons, phases, et bouclage des actions de conception. __________________________________112
Figure 53 : rgle des bouclages _____________________________________________________________113
Figure 54 : processus de conception du masque ________________________________________________115

Figure 55 : architecture produit : dcomposition fonctionnelle_____________________________________119
Figure 56 : image CAO du masque NMA ______________________________________________________121
Figure 57 : dmarche qualit STEN/QM de la DGA _____________________________________________124
Figure 58 : Schma SIR ___________________________________________________________________133
Figure 59 : analyse de faisabilit ____________________________________________________________135
Figure 60 : gestion du projet SIR ____________________________________________________________137
Figure 61 : Diagramme d'ISHIKAWA ________________________________________________________138
Figure 62 : modle de processus de Conception de Produits Nouveaux ______________________________142
Figure 63 : Arbre de dfaillance - Tableau des reprsentations des vnements. _______________________156
Figure 64 : Arbre de dfaillance - Portes logiques fondamentales __________________________________156
Figure 65 : Exemple dArbre de Dfaillances du logiciel. _________________________________________156
Figure 66 : dmarche prventive de management des risques projet. ________________________________161
Figure 67 : modle gnrique du processus de traitement de linformation ___________________________165
Figure 68 : dmarche d'analyse A.M.D.E.C. Projet______________________________________________166
Figure 69: Grilles de Criticit. ______________________________________________________________171
Figure 70 : Modlisation initiale du projet B-MARLY :18 juillet 1994 _______________________________178
Figure 71 : modlisation aprs modification du projet B-MARLY : 25 juillet 1994 _____________________185
Figure 72 : modlisation du projet B-MARLY aprs actions correctives 1re tape _____________________187
Figure 73 : modlisation du projet B-MARLY aprs actions correctives 2me tape ____________________190
Figure 74 : Modlisation du projet SRP_______________________________________________________197
Figure 75 : modification du scnario du projet SRP aprs analyse de risque __________________________205

RESUME
QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX

Proposition dune mthode de fiabilisation du processus de management de linformation
L'activit de conception de produits nouveaux est analyse en tant que processus complexe, mettant en oeuvre
des dmarches, des mthodes et outils divers. Dans ce contexte, les risques de dysfonctionnement de ce
processus sont importants. Les consquences de ces dysfonctionnements se traduisent par le non-respects
dobjectifs de cot, de dlais, et de qualit. La gestion de ces risques faisant partie de la mission d'un chef de
projet, la mise en place de la qualit en conception doit passer, limage de la qualit en production, du concept
de contrle du rsultat (la dfinition du produit) la matrise du processus (le management du projet). Le
processus de Conception de Produits Nouveaux est modlis de manire comprendre et agir sur ses
dysfonctionnements. Ce modle de processus est ensuite valid sur plusieurs projets de conception de Produits
Nouveaux. Ces exprimentations dcrivent la complexit de la gestion de projet. Elles nous permettent de faire
ressortir les aspects moteurs de la qualit dans le management du triplet"produit / projet / environnement" ainsi
que les manques et les amliorations possibles de la dmarche en matire de matrise des risques. Elles
dmontrent en particulier, la ncessit de matriser linformation tout au long du cycle de vie dun produit.
Cette analyse nous permet de proposer un concept nouveau de management des risques projet, comprenant une
mthode globale de management de l'information et des outils que nous avons appel "A.P.R. Projet" et
"A.M.D.E.C. Projet", extrapols des techniques de Sret de Fonctionnement. Nous dfinissons ce concept, son
champ d'application, ses mthodes et outils, ses avantages et ses limites. Une validation sur des cas de projets
industriels est propose. Nous envisageons enfin des axes de recherches pour dvelopper cette mthode.
QUALITY IN NEW PRODUCT DESIGN

Proposal for a reliability method of the information management process
The New Product Design activity is analysed as a complex process, inducing many approaches, methods and
tools. In such a context, malfunctions risks of this process are important, and the direct consequences are the
non respect of the cost, time limit and quality goals. Management of those risks being part of a project manager
duty, the settlement of quality has to go from the issue control concept (definition of the product) to the control
of the process (project management), as quality image concerning production.
The new product design process is conceived so as to understand and regulate those malfunctions. This kind of
process is then validated on many New Product Design projects. Those experimenting show the toughness of a
project management, and allow us to focus on important aspects of quality in management of the
Product/Project/Environment triplet, and also the lacks or possible improvements concerning risk control. They
show the necessity to master the information all through a product life cycle.
This analysis allows us to propose a new project risk management concept, including a global information &
tools management method called APR Project and AMDEC Project , extrapolated from safety functioning
technics. We define this context, its operating range, methods & tools, advantages and limits. A validation on
industrial projects is proposed.
We finally plan for researching axis to develop this method.
Mots-cls
QUALITE, CONCEPTION, PRODUIT, PROJET, RISQUES, FIABILITE, INFORMATION, PROCESSUS,

ANALYSE FONCTIONNELLE
QUALITY, DESIGN PRODUCT, PROJECT RISK, RELIABILITY, INFORMATION, PROCESS,

FUNCTIONAL ANALYSIS

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QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS

NOUVEAUX proposition dune m ethode de

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HAL is a multi-disciplinary open access Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

Ecole Nationale Suprieure d'Arts et Mtiers

L' ECOLE NATIONALE SUPERIEURE

QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX

Soutenue le 8 dcembre 1995, devant le jury d'examen :

Mme C. GUIDAT, Professeur, ENSGSI de Nancy .......................... Rapporteur

L'ENSAM est un Grand Etablissement compos de sept centres :

Ce travail est le rsultat d'une recherche dveloppe au Laboratoire Conception de

Je remercie Monsieur le Professeur Guy GAUTHERIN, Directeur Gnral de

Je remercie Monsieur le Professeur Robert DUCHAMP, Responsable du Laboratoire

Je remercie Madame le Professeur Claudine GUIDAT, Directeur de l'Ecole Nationale

Je remercie Monsieur le Professeur Alain BARREAU, du Centre de Recherche en

Je remercie Monsieur Yves BERTRAND, Ingnieur Gnral de lArmement,

Je remercie Monsieur Jean Yves MOALIC, Responsable Qualit du lanceur Ariane

Je remercie Monsieur Patrick TRUCHOT, Matre de confrence du Laboratoire

Je remercie chacun des membres de l'quipe du Laboratoire Conception de Produits

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Je remercie tous ceux de l'ENSAM, des diffrentes entreprises, de la SERAM, qui de

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1re PARTIE : INTRODUCTION - PROBLEMATIQUE

LA QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX :

1. INTRODUCTION - L'INNOVATION : UNE ACTIVITE SOURCE DE

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Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 5

MODELISATION THEORIQUE ET EXPERIMENTALE

8. CARACTERISATION DU PROCESSUS DE CONCEPTION DE PRODUITS

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PROPOSITION DUNE METHODE DE MANAGEMENT DES RISQUES

12. ETUDE DES METHODES DE LA SURETE DE FONCTIONNEMENT DES

Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 7

Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 8

1. LE CHAMP DE LA PROBLEMATIQUE : LA CONCEPTION DE PRODUITS

Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 9

L'objectif de ce travail de recherche est d'apporter des lments de rponses concrtes

1 Analyse des Dysfonctionnements de l'Information Projet.

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3. Nous concluons, en troisime partie, en proposant une mthode originale de management

4. CONTEXTE DES TRAVAUX

Cette recherche a t mene dans le cadre du laboratoire Conception de Produits

5. STRUCTURE DU DOCUMENT DE THESE

Ce document est articul selon trois grandes parties.

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Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 12

Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 13

QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX :

du contrle de la dfinition du produit ...

la matrise du processus de conception

Les petits problmes sont difficiles voir, mais

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LA QUALITE EN CONCEPTION DE PRODUITS NOUVEAUX :

1. INTRODUCTION - L'INNOVATION : UNE ACTIVITE SOURCE DE

PROBLEMATIQUES POUR LA RECHERCHE EN GENIE INDUSTRIEL

Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 15

1.1. Innover : une volont stratgique de prise de risques

Selon MILLER (1985), "l'innovation est un processus intra et inter-organisationnel par

Ref : these.doc - Rmy GAUTIER - ENSAM - Labo CPN - Mj : 08/07/2004 16

Type de produit Phase de dveloppement

Figure 1 : Probabilit de succs des produits nouveaux diffrentes tapes de leur

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