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THSE
PRSENTE POUR OBTENIR LE GRADE DE
DOCTEUR
DE
Rmy GAUTIER
Merci enfin Claudine, mon pouse, Maxime et Lysa, mes enfants, pour leur amour
et leur comprhension.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
La conception de produits nouveaux est une activit complexe qui consiste traduire
une perception de besoins latents ou/et exprims, en un produit support de services, pour des
utilisateurs identifis. Quand elles sont associes ces activits de conception, les dmarches
qualit contribuent assurer que le produit rsultant aura un ensemble de caractristiques lui
confrant l'aptitude satisfaire les besoins de ces utilisateurs.
L'histoire de la qualit est lie celle de l'industrie. Longtemps limite aux fonctions
de production, la qualit est devenue, depuis une dizaine d'annes, une fonction s'intgrant
dans une vision systmique de l'entreprise. La mise en place de dmarches Qualit dans
l'industrie s'intresse progressivement aux activits amont de la production, en particulier aux
activits de conception de produits nouveaux. Cette mutation s'accompagne de profonds
changements de mthodes de travail et d'organisation des entreprises. Ds lors, les
concepteurs de produits nouveaux ont ressenti le besoin d'outils, de mthodes, de dmarches
Qualit, adapts leurs besoins.
Notre travail de recherche nous a amen apprhender les activits de conception de
produits nouveaux en tant que processus complexes, risques. Nous avons mis l'hypothse
qu'une dmarche base sur une valuation prventive et curative des dysfonctionnements,
pouvait contribuer en matriser la qualit. Nous avons ralis une modlisation du processus
de conception de produits nouveaux base sur une analyse fonctionnelle du systme
d'innovation des entreprises industrielles. Cette analyse nous a permis de mettre en vidence
laspect principal de la fonction "management de linformation" dans le management des
risques projet.
2. OBJECTIF
3. DEMARCHE
Notre recherche sappuie sur un travail de terrain men pendant dix annes en gestion de
projet industriel dune part, et dautre part, en enseignement de la qualit pour des
ingnieurs.
Notre dmarche de recherche comprend trois parties :
1. Dans une premire partie, nous dfinissons une problmatique lie l 'application des
dmarches Qualit en Conception de Produits Nouveaux : ces dmarches Qualit, issues
de la production, peuvent-elles permettre de mieux matriser ce processus complexe et
risqu qu'est la Conception de Produits Nouveaux ? Nous mettrons l'hypothse que ces
dmarches peuvent tre complmentaires aux techniques de gestion de projet, en
2. La deuxime partie nous permettra de valider cette hypothse sur des cas concrets de
projets industriels. Nous en tirons des conclusions sur les limites de la dmarche du point
de vue de la matrise des risques projet.
INTRODUCTION - PROBLEMATIQUE
Notre intervention se situe dans le cadre d'une recherche action caractre exploratoire, au
sein du Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM. Ce laboratoire appartient
au dpartement Gnie Industriel et Production de l'ENSAM. Il couvre trois domaines
d'activit :
La formation initiale en dernire anne du cycle ingnieur de l'ENSAM.
Les formations suprieures dans le cadre d'une filire doctorale en conception de
produits nouveaux (DEA et Thses) et de deux Mastres Spcialiss (Management de la
Qualit et Management de la Maintenance).
L'assistance technique aux entreprises dans le cadre de dveloppement de produits
nouveaux.
Nos activits d'enseignant chercheur au sein de ce laboratoire nous ont amen considrer
que l'Innovation est une stratgie des entreprises industrielles mettant en oeuvre de multiples
techniques et ncessitant une ouverture vers les besoins des clients. Ces besoins et les
solutions permettant de les satisfaire ntant gnralement pas stables dans le temps,
linnovation est donc une activit soumise alas. La mise en place de dmarches qualit
issues de la production vers les activits de conception de produit amne les concepteurs et
chefs de projets justifier leurs mthodes de travail par rapport aux exigences de bien faire du
premier coup. Cette opposition entre la nature intrinsquement risque de la conception de
5 [VALERY (1992)]
Le taux de succs commercial dun produit industriel est donc, selon cette tude, de lordre
de 30 % ce qui laisse supposer des pertes financires associes aux checs, considrables (cf.
Figure 2 : rduction des profits en fonction du dpassement de budget/cots/dlais d'un projet
(produit de grande consommation) (source : Ford-Mckenzie), page 18).
Les causes dchec peuvent tre classes selon deux grandes catgories : techniques et
commerciales.
Avant la commercialisation, le projet peut tre mis en chec pour deux raisons :
* Parce que le produit ne peut tre conu en respectant la fois les contraintes de
qualit, de cot et de dlais. Cest un chec dordre plutt technique.
* Parce que les hypothses de succs commercial ne sont pas fiables et lentreprise
dcide darrter le projet. Cest plutt un chec dordre commercial.
Aprs la commercialisation les causes dchec peuvent tre galement de deux ordres :
DEPASSEMENT DE : REDUCTION DE
PROFIT SUR 5 ANS
+ 10 % 25%
+ 6 mois 33%
Tous ces risques existent mais ne doivent pas dissuader les entreprises dinnover. En effet,
une entreprise qui ninnove pas sexpose perdre des marchs face la concurrence. Dans
une vision mondialise des marchs, il ne peut y avoir long terme dentreprises redondantes.
Cest pourquoi, la survie et la progression de lentreprise sont fonction de sa singularit. Celle
ci passe par le plus de service quelle gnre : dans son fonctionnement clients / fournisseurs
interne et externe, et dans ses produits. Les dimensions la fois techniques et commerciales
(et par consquent financires) des causes dchec des projets de Conception de Produits
Nouveaux renvoient la notion plus globale de stratgie dentreprise en matire dinnovation.
En particulier, pour M. PORTER (1986), lavantage concurrentiel est au coeur de toute
stratgie de base . Pour que cet avantage soit durable, lentreprise ne peut sappuyer que sur
trois stratgies de base pour atteindre des rsultats suprieurs la moyenne du secteur : la
domination par les cots, la diffrenciation et la concentration de lactivit (concentration sur
des cots rduits, ou concentration sur la diffrenciation).
Cible 1. domination
par les 2. Diffrenciation
Large
cots
En fait il semblerait que cette distinction soit remise en cause par l'volution de la
comptition industrielle qui amne les entreprises innover cots matriss. Les entreprises
doivent donc grer leurs projets d'innovation diffremment : rduire les dlais, mettre des
tches en "avance de phase", rduire les oprations de contrle. Toutes ces contraintes
augmentent encore plus le caractre risqu des projets de Conception de Produits Nouveaux.
Linnovation procde donc dune dmarche volontaire, stratgique, sous contraintes et
fortement risque.
6 MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, ainsi que Le pouvoir dans les organisations, Ed d'Organisation, Paris, 1982 et
1986.
7 CROZIER M., Le phnomne bureaucratique, Ed. du Seuil, coll. Points, Paris, 1963, 383 p. ainsi que CROZIER M., FRIEDBERG E. :
L'acteur et le systme, Ed. du Seuil, coll. Sociologie Politique, Paris, 1977.
8 CALLON M. LATOUR B., Comment suivre les Innovations. Clefs pour l'analyse socio-technique. Prospectives et sant publique, n
spcial sur l'Innovation, 24 octobre 1985.
gnie industriel
9 FERNEZ-WALCH S., L'innovation de produit au quotidien en entreprise industrielle, Thse de Doctorat en Economie Industrielle, Ecole
Nationale Suprieure des Mines de Paris, Paris, 1991.
Ce systme pourrait tre lui mme li des mta-systmes qui pourrait tre :
le systme de lentreprise (cf. Figure 5 : Prsentation systmique de l'entreprise dans
son environnement page 22)
Le systme conomique,
Le systme de la socit
10 NF L 00-007 : Norme franaise - industrie aronautique et spatiale - vocabulaire- termes gnraux - Paris, AFNOR, mars 1987.
11 AQAP : Allied Quality Assurance Publication: publication interallie (OTAN) (cf THOMSON CSF "Vocabulaire de termes normaliss
usuels de la Qualit".)
PROBLEME SOLUTION
Rsolution du problme
EXPERIENCES
Une autre modlisation possible dun produit peut tre exprime comme tant [GAUTIER,
(1991)] : la ralisation dun certain nombre de fonctions, des niveaux de satisfaction pour
une population donne (c.f. Figure 9 : modlisation dun produit : lapproche fonctionnelle
page 30). La question pose tant alors : Quels services le produit doit-il rendre aux
utilisateurs ?
Il faut donc prendre ici le terme fonction au sens de lanalyse fonctionnelle (normes
NFX 50.100, NFX 50.150 NFX 50.153). Elle dfinit une fonction en terme de service
rendre par le produit excluant toute rfrence une solution. La norme dfinit des fonctions
de service et des fonctions dadaptation (cf. Figure 10 : Le produit : support de service, page
31).
Dautre part, la notion dutilisateur recouvre celle de lutilisateur final du produit, mais
aussi tous les utilisateurs intermdiaires, tout au long du cycle de vie du produit. Par exemple,
dans le cas dune cabine de tlphone, lutilisateur principal de la cabine est lusager qui paie
pour pouvoir tlphoner labri du bruit et des intempries. Mais les techniciens qui ont
install la cabine, le prpos qui fait la recette de largent, celui qui entretient la cabine ... sont
autant dutilisateurs de la cabine. Lanalyse fonctionnelle prconise donc de caractriser les
diffrentes positions dutilisation du produit, dtermines partir de la dfinition du cycle
de vie du produit (AFNOR - Norme NFX 50-151 - 1992).
Le cycle de vie dun produit est dfini comme tant (THOMSON-CSF, 1990) :
Lensemble des phases successives de la vie dun produit qui se droulent partir de
lexpression du besoin global jusqu la ralisation et lexploitation du produit par le client
utilisateur . Les phases les plus couramment retenues sont :
- Orientation faisabilit - Production
- Conception - Exploitation et maintien en condition
- Dveloppement
Conception et Dveloppement sont parfois assimils sous un mme terme ( Conception ou
dveloppement). La phase dexploitation peut tre dtaille en situations pouvant avoir une
La rgle dexpression dune fonction que nous avons retenue dans la suite de nos travaux
est celle prconise par la mthode A.P.T.E.12 :
Fonction de service : phrase comprenant un verbe exprimant la relation accomplie par le
produit entre deux lments de son milieu extrieur (fonction principale).
Fonction dadaptation : raction du produit par rapport des actions dun lment de
son milieu extrieur (fonction contrainte ou galement appele fonction d'adaptation)
(cf. Figure 11 : dfinition dune fonction, page 32). Parmi ces fonctions contraintes, les
fonctions gnriques tre esthtique (au sens large : Design, couleur etc...) et
rsister aux agressions de lenvironnement sont des constantes quil convient de
prciser dans le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) (BOLY, ARNOULT,
GUIDAT DE QUEIROZ, 1993, p.174).
Cette deuxime modlisation prsente lintrt douvrir le champ des solutions alternatives
pour satisfaire les besoins des utilisateurs. Elle oblige raisonner sur des concepts et non
partir de solutions. Elle ncessite de faire des efforts dabstraction pour se dtacher des
solutions connues et raisonner par rapport lutilisateur et ses attentes.
Trois phnomnes au moins peuvent justifier cet cart entre le produit et les besoins latents
auxquels il est cens rpondre :
La ncessit dexprimer les besoins latents pour permettre aux diffrents acteurs de
lentreprise dexercer leurs comptences en vue dapporter une rponse industrielle en
terme de produit. Cette expression du besoin saccompagne de pertes dinformations et
de choix de ne traiter quune partie des informations restantes. Ces choix sont guids
par des raisons de stratgies dinnovation : cible mercatique, cohrence avec le
portefeuille produit, avec les moyens de production, les moyens financiers ...
Lvolution des besoins latents entre le moment ou ils ont t exprims, et le moment
ou le produit est mis sur le march. Cette problmatique de prise en compte du temps
Le potentiel damlioration dun produit peut tre exploit de manire progressive. Cest la
notion de Kaizen chez les japonais [cf. Figure 13: Innovation et KAIZEN ("amlioration
continue") (daprs MASAAKI, 1989)., page 35].
Maintenance
Innovation
Le temps
Innovation
Nouveau Standard
KAIZEN
Innovation
Le temps
Un produit nouveau peut galement tre le fruit dune rupture par rapport lexistant. Il
sagit alors de ce que lon peut appeler une innovation majeure, un changement de
paradigme (GAUTIER, 1991) (cf. Figure 14 : Innovation majeure : changement de
paradigme page 36).
Lattrait dun produit nouveau est li limportance des attentes pour la population
dutilisateurs concerns et au temps de non- banalisation par des produits concurrents13. Le
caractre original du service rendu par le produit nouveau peut permettre, dans un premier
temps de rpondre de faon imparfaite des attentes qui ntaient pas satisfaites jusqu
prsent. Il peut gnrer dautre part, de nouvelles attentes (offre cratrice). Mais pass le stade
de lattrait de la nouveaut, la prennit du produit est lie la capacit dvolution de son
aptitude satisfaire au mieux aux besoins des utilisateurs. Par ailleurs, ces besoins
sexprimeront de plus en plus explicitement. Du statut de produit innovant auquel on
pardonnera quelques dfauts en hommage ses qualits, il devra rapidement devenir un
produit de Qualit [AFNOR, (1994)] visant le zro dfaut14 [CROSBY, (1986)].
13 ceci est essentiellemnt vrai pour les secteurs de marchs ouverts aux innovations. Tous les secteurs ne sont pas ouverts de la mme
manire aux innovations : la russite commerciale dun produit du batiment sera souvent moins sensible lattrait pour linnovation que celle
dun produit du secteur des jouets lectroniques par exemple.
14 le "zro dfaut" fait partie des cinq "zros olympiques" de la recherche de l'excellence, dans le cadre d'une politique de qualit totale. Pour
Crosby, le zro dfaut est le "critre de ralisation" et l'axe directeur d'un "programme d'amlioration de la qualit". Le "zro dfaut" n'est pas
le "zro absolu", mais le respect rigoureux de la spcification convenue avec le client ou dfinie dans le march, avec une volont
d'amlioration. Cette notion est tendue d'autres objectifs : zro panne, zro dlai, zro stock, zro papier. On peut ajouter galement le
"zro mpris" [SERIEYX, (1989)].
De mme que pour la modlisation d'un produit, ces deux approches cohabitent souvent
dans les entreprises et sont facteur d'ambigut et d'incomprhension entre les diffrents
acteurs de la conception de produits. Nous voquons ici ces deux classes de dmarches de
Conception de Produits Nouveaux car elles participent la complexit du processus de
conception, et illustrent les difficults de communication que l'on peut rencontrer dans une
entreprise lorsque l'on parle de dmarche de conception.
Les dmarches Cartsiennes sont bases sur la dcomposition des travaux de conception en
lments simples. Ces lments simples sont tudis sparment puis runis de nouveau dans
une synthse. Cette approche aboutit proposer une dmarche de conception dcompose en
phases. Ces phases sont elles mme dcomposes en tapes, voire en sous-tapes jusqu la
dfinition de tches lmentaires [BISSERET, (1987) ; CHANDRASEKARAN, (1990) ;
MAHER, (1990)]. Cette dmarche descendante propose une planification du projet de type
hirarchique [EASTMAN, (1969), p. 672 ; VISSER, (1987)]. Le recensement de ces tches
lmentaires amne gnralement dresser des listes de documents associs, assurant la
traabilit et le contrle de la bonne conduite du projet [DUNAUD, (1987) ; CAVAILLES,
(1992)]. La conception de produit apparat alors comme tant un processus linaire, pour
lequel la mthode propose un guide dutilisation.
Ces dmarches sont dune utilisation souvent efficace pour la conception de produits
matriels forte dimension technologique : les phases et tapes de conception peuvent tre
dfinies en se basant sur une dcomposition architecturale du produit (LE COQ, 1992) :
On part de lnonc des fonctions du produit,
Le produit est dcompos en systme, sous-systme et composants ayant des fonctions
lmentaires,
15 cf. Les travaux du groupe AFAV "Intgration des dmarches Qualit dans la conception de produits" avec le soutien du Ministre de
l'Industrie - opration "Partenaires pour l'Europe".
Dans le cas de produits immatriels, mettant en oeuvre des processus de dcision et des
facteurs humains, tels que des logiciels ou des systmes dinformation, ces dmarches
aboutissent des mosaques de petits systmes, qui posent souvent, et de manire plus aigu
que pour des produits matriels, des problmes de redondances, dinterface et de cohrence
globale. De plus, il apparat lors de la conception de produits nouveaux, que des problmes
non prvus initialement, apparaissent souvent [THOMAS & CARROLL, (1979)], pouvant
remettre en cause profondment le projet en cours. Lexistence de cette dynamique des
problmes de conception est une des causes de contestation de la validit de ce modle de
reprsentation linaire de lactivit de conception.
REDUCTION DU
ANALYSE CYCLE
DU BESOIN DEVELOPPEMENT DU REALISATION
PRODUIT DU PRODUIT
Conception
gnrale
Conception
dtaille
Intgration Appro.
validation
Mise en fabrication
Qualification + Autocontrle
D ate d u gel
A nalyse d e risq ue
G el d e la d finitio n
TACHE A T che A
TACHE B
Figure 16 : gel progressif des tches dans une approche d Ingnierie Simultane.
Les travaux mens dans le Laboratoire C.P.N. de lENSAM [AOUSSAT, (1990)] ont
permis de dfinir une dmarche Projet assurant un enchanement cohrent des travaux (cf.
Figure 17 : dmarche C.P.N., page 41).
16 la conception procde dun enchevtrement entre des noncs normatifs qui fondent la notion de problme et celle de solution, et des
noncs descriptifs et/ou explicatifs qui permettent de dvelopper les dimensions caractristiques factuelles attaches au problme et la
solution (PROST, 1992, p.170).Selon CHRISTOFOL, les dmarches normatives rduisent lautonomie des acteurs de la Conception de
Produits Nouveaux en les guidant dans leur dmarche ...Elles brident la crativit en imposant une forme de raisonnement (souvent dductif)
...les modles descriptifs se proposent dexpliquer le droulement dun cas de Conception de Produit en respectant les approches
particulires de chacun des acteurs du processus...Mais ces modles ne sont pas conus pour organiser a priori une dmarche de
conception.
17 lArchitecture produit de LE COQ, (1992) lapproche singulire dans le domaine du jouet de RICHIR (1994), le processus de
coloration dun produit de CHRISTOFOL, (1995).
18 Ce qui est souvent le cas dans les projets que nous dirigeons, dans le cadre de la formation de jeunes ingnieurs et dans le cadre dactivits
dassistance technique auprs dentreprises (en particulier les PME-PMI), pour la Conception de Produits Nouveaux.
Plusieurs ouvrages et travaux de thse ont trait ce sujet ces dernires annes. Aussi nous
nous contenterons de rappeler pour mmoire les principaux outils auxquels nous nous
rfrerons dans la suite de ce document19. Cette liste n'est pas exhaustive mais elle rappelle la
diversit des comptences et des mtiers ncessaires la conception de produits nouveaux.
Elle suggre les difficults de trouver des langages communs entre les partenaires de
l'entreprise pour concevoir un produit.
Lanalyse fonctionnelle :
LAnalyse Fonctionnelle a pour objet de dterminer les fonctions dun produit en terme de
service rendre, en dehors de toute rfrence des solutions. Elle est ralise par un groupe
de travail pluridisciplinaire et prpare la recherche de solutions.
Le design
La dfinition donne par lICSID20 du Design Industriel est :
Activit cratrice dont le but est de dterminer les Qualits formelles des objets produits
industriellement. Ces Qualits formelles ne concernent pas seulement les caractristiques
extrieures, mais principalement les rapports de structure et de fonction qui convertissent un
systme en une unit cohrente tant du point de vue du producteur que du consommateur .
Lanalyse marketing
Le Marketing est un tat desprit et un ensemble de techniques organises autour de la
difficult croissante des entreprises connatre le march, sy adapter, et agir sur lui. Ces
techniques sont les tudes de march dans lesquelles on trouve un ensemble doutils
mathmatiques et statistiques pour les enqutes par sondage, les tudes de motivations ou de
comportement dachat, les panels de consommateurs, les mthodes de prvisions
commerciales. Ce sont aussi les mthodes de recherche et de slection de produits, de fixation
des prix, dorganisation du systme de distribution. Et enfin, les moyens de communication,
avec la publicit et les techniques de vente.
19 Voir entre autres : R. DUCHAMP, La conception de Produits Nouveaux" HERMES, Paris, 1989.
20 ICSID : International Council of Societies of Industrial Design.
L'ergonomie
Lergonomie est une activit interdisciplinaire, tudiant le fonctionnement de lhomme en
activit dans le but de concevoir des outils, machines et systmes qui puissent tre utiliss
avec le maximum de confort, de scurit et defficacit. DANIELLOU21 prcise que cette
discipline "...tudie l'activit de travail afin de contribuer la conception de moyens de
travail adapts aux caractristiques physiologiques et psychologiques des tres humains avec
des critres de sant et d'efficacit conomique".
Nous avons montr, dans les chapitres prcdents, que la Conception de Produits
Nouveaux tait un processus complexe, dans lequel des hommes divers changent des
informations et mettent en oeuvre des concepts et des techniques varies. De ce chaos
apparent, il est possible de faire ressortir des lments structurs, ordonns, que l'on peut
grer en vue d'atteindre le but de l'entreprise : mettre la disposition de ses clients, des
produits qui assurent l'entreprise des ressources financires. L'objet de cette partie est de
montrer qu'un chef de projet dispose de techniques de gestion de projet qui lui permettent de
rduire la part d'incertitude induite par la complexit du processus qu'il doit mettre en oeuvre.
Selon la norme X50-105 de lAFNOR22, un projet est une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir et est mis en
oeuvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle. Il
implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes .
Concrtement, un projet est un ensemble de tches, planifies dans le temps, associes
des moyens humains, techniques et financiers. Le travail dun chef de projet produit
nouveau est de dfinir et grer ces tches.
Tout projet se dcline sous trois catgories dobjectifs [GIARD (1991)]23 :
Lobjectif de performances techniques : spcifications fonctionnelles et caractristiques
techniques du produit.
L'objectif de dlai : les besoins voluant dans le temps, une rponse ce besoin nest
valable que pendant une priode de temps plus au moins variable. Un projet doit donc
aboutir au rsultat attendu, dans la priode limite de validit de cette rponse au
besoin. Trop tt ou trop tard engendre un produit mort-n.
L'objectif de cot : il est fonction des moyens mis en oeuvre pour tenir les objectifs
techniques et les objectif de dlais.
Ces trois objectifs sont fortement lis : les performances techniques seront dautant plus
faciles tenir que les dlais seront larges et les ressources financires importantes, et
inversement.
22 AFNOR, norme X 50-105, Le management de projet: concepts, aot 1991, AFNOR, Paris
23 GIARD, Vincent, (1991) Gestion de projets, Economica, Paris
24 CHVIDCHENKO I., CHAVALIER J., Conduite & gestion de projets, Cpadues Editions, Toulouse, 1994. ; Ainsi que : CHVIDCHENKO
I., Gestion des grands projets, Cpadues Editions, Toulouse, 1993.
Lobjectif est donc de possder une description dtaille du programme, permettant une
gestion dautant plus aise que les blocs grer sont petits. Le principe de la mthode est de
sappuyer sur une structure en niveaux successifs pour dcomposer la ralisation projete en
objectifs partiels.
Au premier niveau figure lensemble de la ralisation sous la forme dun objectif final.
Celui ci se trouve dcompos au second niveau en ensembles complets bien identifis.
Chacun de ces ensembles est son tour dcompos un troisime niveau en ensembles plus
petits, qui constituent autant dobjectifs intermdiaires. On poursuit ainsi la dcomposition
jusqu ce quapparaissent les lments de dtails.
Les tches qui concourent la ralisation dun programme se caractrisent toutes par un
certain dlai de ralisation, la disponibilit de certains moyens ncessaires leur ralisation,
et certains liens de dpendance logique vis--vis dautres tches du programme. Le problme
est donc dlaborer, puis de grer un planning qui soit une reprsentation fidle du
programme raliser.
La mthode la plus frquemment employe est le graphique de GANTT. Ce systme, bien
que clair et simple, ne permet pas de reprsenter les liaisons logiques entre les tches. Pour
pallier cette limitation, certaines mthodes telles PERT ou Potentiels, utilisent comme
26 Voir mthodologie Qualit du service Qualit-Mthodes de la Direction des Engins (STEN/QM) de la DGA (Dlgation Gnrale
A. Planning de GANTT
Ce planning doit son nom Henry L. GANTT, collaborateur de TAYLOR, qui la mis au
point et dvelopp en 1885. Le planning de GANTT comporte une chelle horizontale divise
en units de temps (jours, semaines, mois...) et la liste verticale des lments du projet. Des
barres servent indiquer les dures prvues ou ralises pour lexcution des tches (cf.
Figure 21 : planning de GANTT, page 50 ).
Les plannings barre sont couramment utiliss mais limits un nombre relativement
rduit doprations (100 200). Ils sont surtout employs en tant que sous-plannings
oprationnels dun systme plus labor.
Le planning de GANTT prsente plusieurs avantages :
Il permet de reprsenter ensemble, le plan, lordonnancement et lavancement effectif
du projet. Il est particulirement pratique pour montrer ltat des lments du projet et
faire apparatre ceux qui sont en retard ou en avance.
Sa construction est aise et sa reprsentation facilement comprhensible.
En fait, le planning de GANTT est plus un outil de suivi des dlais quun outil de
prvision. Son meilleur atout est sa simplicit. Elabor partir dun rseau de type PERT, il
rend possible une visualisation rapide de lavancement du projet ; cest pourquoi il est encore
souvent utilis et intgr dans les logiciels de gestion de projet en complment de mthodes
de planification plus complexes.
La mthode PERT sapplique toutes sortes de programmes. De plus elle permet dutiliser
toutes les possibilits de linformatique. Ltude PERT doit tre effectue ds la phase de
faisabilit et peut tre remise en question tout au long du droulement du projet.
Ses avantages sont :
dtermination du chemin critique permettant une gestion par exception.
Donne une vue claire de lenvergure du projet.
Permet de situer les responsabilits dans laccomplissement des tches particulires.
Permet de disposer, tout instant, dun planning chiffr du projet, avec des signaux
dalarme (marges nulles ou ngatives) indiquant les zones dinterventions urgentes.
27 Voir : LOCKYER K.G., Introduction l'analyse du chemin critique, PERT , Dunod, Paris, 1969. et WOODGATE, H.S., Comment
utiliser les plannings par rseaux, Les Editions d'Organisation, Paris, 1967.
La mthode PERT et en gnral les mthodes chemin critique, sont trs utilises en
raison des nombreux avantages quelles prsentent, et de lapport de linformatisation
possible de ces mthodes.
Utiliser un planning dterministe est simple mais parfois irraliste. Travailler en alatoire
est satisfaisant en thorie mais difficile faire vivre en continu.
29 La mthode de Mont-Carlo permet de reconstituer l'apparition d'vnements alatoires grce l'utilisation de sries de nombres
pralablement tirs au hasard, ou de gnrateurs de nombres alatoires. Un nombre est tir au hasard, par exemple entre 0 et 99, et on fait
correspondre chaque intervalle de nombre, un vnement donn. La correspondance tant effectue au moyen d'une loi de probabilit.
Lors du droulement dun projet, il savre trs important de pouvoir estimer les cots, le
plus justement et le plus tt possible. Les trois phases importantes dun projet qui sont les
Etudes Prliminaires ou tudes de faisabilit, les Etudes de Conception , et le
Dveloppement se distinguent par une dfinition diffrente du projet (on passe dune
dfinition du projet par fonctions une dfinition par tches ncessaires son excution), par
les engagements financiers, par les besoins dinformations et par les mthodes de gestion
utilises. Les estimations de cot doivent donc sadapter ces diffrentes phases dun projet.
On distingue trois mthodes destimation diffrentes, chacune associe une phase30 (cf.
Figure 24 : Tableau de lapproche des cots en fonction des phases Projet, page 55)
Etudes Prliminaires : mthodes analogiques
Etudes de Conception : mthodes paramtriques
Dveloppement : mthodes analytiques
Au stade Etudes Prliminaires , le chiffrage des grandes tapes du projet ne peut se faire
quen se basant sur lexprience pour obtenir un ordre de grandeur du cot global du projet.
30 Le modle retenu pour dfinir ces phases est linaire : il nest pas valide dans le cas dun projet qui comporterait des allers et retours
nombreux entre ces diffrentes phases. Il nous semble dailleurs quun tel projet pourrait tre assimil ce que lon appelle dveloppement
exploratoire dans le domaine de larmenement, ou conception de produit sur tagre dans le domaine automobile. La gestion financire
de tels projets sapparente alors plus celle dun programme de recherche, sous forme forfaitaire, qu celle dun dveloppement de produit
industriel, pour lequel les objectifs de rsultats sont impratifs et valids tout au long des revues de projet. Par contre, le fait que ce modle
soit linaire ne sous entend pas une gestion squentielle des tches au sein de ces phases, et est applicable dans une dmarche en Ingnierie
Simultane.
3.2.5. Le "cost-control"
Les budgets engags par lot de travail31 sont dfinis partir des plannings, complts par
des informations sur les charges directes et indirectes des activits. Ces budgets se prsentent
Selon David A. GARVIN (1987), Lorsquun consommateur parle de qualit, il veut dire
beaucoup de choses diffrentes ; aussi est-il difficile de concevoir des produits satisfaisant
toutes les exigences en mme temps 32. Si cette notion de qualit est floue et subjective pour
le consommateur commun, il en est tout autrement pour les entreprises.
32 GARVIN, David A. "competing on the Eight Dimensions of Quality", HbR, 1987, p. 101
qualit
totale
gestion de la
qualit
assurance qualit
dveloppement de
la standardisation
dveloppement du
contrle statistique
contrle final
de la production
J.L. LEMOIGNE (op. cit.) dfini un processus par "son exercice et son rsultat (un
implexe) : il y a processus lorsquil y a, au fil du temps T, la modification de la position dans
un rfrentiel [espace-forme], dune collection de produits quelconques identifiables par
leur morphologie (leur forme F). On le reconnat son rsultat : un dplacement dans un
rfrentiel T-E, F ; on lidentifie par son exercice .
Plus particulirement, en psychologie cognitive, CAVERNI (1991)34 dfinit un processus
comme tant "une suite doprations mentales par lesquelles un sujet traite des informations
partir de connaissances structures".
Selon MANIER (1990), "la capacit dune entreprise russir sa qualit totale, dpend
de sa puissance rationnelle, mais plus encore de sa capacit relationnelle. Le plus grand
VOULOIR
DEVOIR FALLOIR
E E
X X
I I
G ACTEUR G
FOURNISSEURS ENTREES E SORTIES CLIENTS
E
N N
PROCESSUS
C C
E E
S S
POUVOIR SAVOIR
On constate ces quinze dernires annes, que les relations industrielles entre clients et
fournisseurs voluent favorablement partir de relations de dfiance vers des relations de
confiance. Ceci est le rsultat de la mise en place de systmes d'assurance de la Qualit. En
crivant ce que l'entreprise fait, en faisant ce qu'elle crit, et en donnant la possibilit de se
faire auditer en interne et en externe par rapport ce rfrentiel crit, l'entreprise se donne les
moyens de mriter la confiance de ses clients.
35 En France, le principal organisme de certification accrdit par le COFRAC est l'AFAQ, mais il existe galement le LLYODS, le BSI, le
BVQI,...
36 cf. texte ISO SADO MASO publi dans le journal "le Monde" du 15 juillet 1994 par Yves LASFARGUE.
savoir-faire
37 RICHARD, J.F. (1990); Les activits mentales: comprendre, raisonner, trouver des solutions. Paris : Armand Colin.
Mais parfois le risque est dfini comme tant la probabilit doccurrence dun vnement
indsir seulement ou bien comme un scalaire par calcul du produit :
(frquence) X (montant des consquences)
On peut aussi dfinir le risque moyen comme risque cumul auquel est expose une
personne pendant la ralisation dune activit dangereuse.
De mme, le risque instantan peut tre dfini comme le risque permanent auquel est
expose une personne pendant la ralisation dune activit dangereuse ;
Le montant des consquences dun vnement indsir est estim avec une chelle de
gravit des accidents industriels ; Lindice de gravit dun accident peut y tre dfini, par
exemple dans le cas dun rejet de produit polluant dans latmosphre, par trois paramtres :
38 Enqute ralise en juin 1994 par le Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de lENSAM ; 25 de ces entreprises ont fait lobjet
dun questionnaire approfondi sur la prvention des risques Projets.
En accord avec une chelle de gravit , chacun de ces trois paramtres est not selon
une grille pr-tablie.
Vincent GIARD (1991)39 dfinit le risque comme tant :
la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de date
dachvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant
considrs comme difficilement acceptables voire inacceptables.
Lintrt de cette dfinition est quelle prend en compte le fait que le risque nest pas
toujours probabilisable et que la ralisation dun ensemble dvnements, isolment sans
gravit, peuvent savrer catastrophique.
Selon LOUYOT (1994), on peut diffrencier plusieurs types de risques :
Les risques endognes/exognes : les risques propres l'entreprise sont distingus de
ceux issus de son environnement.
Les risques supposs/fonds : les risques fonds sont des risques rels s'appuyant sur
des lments tangibles, par opposition aux risques supposs qui s'appuient sur des
hypothses douteuses.
Les risques spculatifs/accidentels : les risques spculatifs sont pris en connaissance
de cause en vue d'obtenir en contre partie, un bnfice : ils sont assums en tant que
porteurs potentiels d'opportunits bnfiques. A l'inverse, les risques accidentels ne
sont pas pris volontairement.
Le management des risques peut tre dfini par ses objectifs qui sont :
l'identification des risques susceptibles dapparatre lors du fonctionnement du
systme,
l'valuation des risques qui comprend :
l'tude des causes des risques considrs,
5.2.1. L'identification
La mthode la plus courante didentification des risques est de sappuyer sur lhistorique
des projets antrieurs. Lapproche est donc base sur lanalyse de cas. Lorsque le nouveau
projet est fortement analogue aux projets antrieurs, la mthode peut donner des rsultats
ralistes sur les types dvnements indsirables et leur varit. Dans le cas contraire, le
danger serait de vouloir faire coller lanalyse du futur projet aux modles dj connus.
Ces mthodes peuvent tre trs utiles pour la formation des nouveaux chefs de projet.
Dautres mthodes sont bases sur la dfinition de check-list de risques, et de procdures
danalyse arborescente [AVOTS, (1983) ; ALLANCON et Al., (1991) ; GIARD, (1991)]
permettant lutilisateur de dterminer, pour son application particulire, les problmes
potentiels (cf.. Figure 28, page 73).
HOLT (1988) prconise de se poser les questions suivantes : quels sont les points critiques
du projet, de quel ordre sont les risques (technique, commercial, financier,...), quelles
prcautions doivent tre prises afin de rduire le risque? Le risque est-il li la taille et la
nature du projet? Il insiste par ailleurs sur le fait que, pour lui, l'attitude du chef de projet et de
son quipe sont importantes pour la dtermination des modes d'valuation du risque projet.
Des mthodes statistiques ont t dveloppes pour tablir des critres conditionnant le
succs ou lchec dun projet [ASHLEY et al, (1987) ; JASELSKIS and ASHLEY, (1988) ;
PINTO and SLEVING, (1988) ; MURPHY et al (1974)]. Ces mthodes sont bases sur des
hypothses sur les facteurs statistiquement significatifs. Les check-lists qui en dcoulent
prsentent lavantage de donner limportance relative des critres. Les limites de ce genre
dapproche sont importantes :
grand nombre de donnes ncessaires pour avoir une reprsentativit statistiquement
fiable,
Les mthodes classiques d'valuation des risques projet consistent affecter aux risques
identifis, une probabilit d'occurrence. Les mthodes rcentes d'valuation des risques
portent sur un approfondissement de l'analyse des dpendances entre les risques.
STAROPLI (1975) propose une mthode d'analyse systmatique de sensibilit sur des
facteurs qui affectent le droulement du projet. Il dtermine les facteurs critiques pour la
tenue des objectifs du projet. Il estime ensuite la probabilit d'occurrence de ces facteurs, et
leurs consquences, tous les niveaux. Il dveloppe enfin des plans d'actions contingents
pour corriger les actions perturbatrices de l'occurrence de ces facteurs.
MIRABEL (1990) propose la mthode ERA (Estimate Risk Analysis) qui comporte trois
tapes : aprs avoir identifi les incertitudes associes au projet, il affecte une probabilit
chacune des variations lies ces incertitudes et repre l'existence d'interdpendances entres
les incertitudes (niveau de dpendance et sens de variation). A partir de cette analyse, et
l'aide d'quations mathmatiques, il est alors possible d'valuer la fourchette de cot dans
laquelle se situe le projet.
SORENSEN, STEN et SOLAS (1990) ainsi que POIAGA (1990) proposent une approche
similaire consistant runir une quipe d'experts ayant une connaissance approfondie des
projets, des risques et des probabilits que l'on peut y associer. La probabilisation de chaque
risque est faite par confrontation des avis des experts sur la base des projets prcdents.
POIAGA (1990) diffrencie de plus les risques indpendants et les risques dpendants pour
lesquels il prconise de quantifier le niveau de dpendance. A partir de la probabilit
d'occurrence des risques indpendants et celle des risques dpendants il calcul le risque global
du projet.
5.2.3. La classification
5.2.4. Le traitement
5.3. Conclusion
Les mthodes que nous avons identifies sont intressantes pour leur souci de rpondre de
manire pratique ce besoin que nous avons dfini en matire de gestion des risques projet,
dans le cadre de la mise en oeuvre d'une dmarche Qualit en management de projet. Trs
axes sur l'identification des risques, elles se traduisent ensuite en une gestion du planning et
des cots. Ces travaux montrent que les aspects de respect des cots et des dlais sont
importants pour la russite d'un projet. Mais il manque dans toutes ces approches, le troisime
aspect de la russite d'un projet : la qualit du produit. Cette qualit du produit s'labore ds la
conception. Nous avons vu, dans les chapitres prcdents, qu'il existe pour cela des
techniques de conception. Mais il nous apparat qu'aucune mthode ne fait le lien entre la
qualit de la conception du produit et la qualit de la conception du projet. Nous pouvons
identifier ici le passage qu'il reste faire entre :
le contrle du rsultat = la conception du produit
et
la matrise du processus = la conception et le pilotage du projet.
Nous avons montr que la Conception de Produits Nouveaux est une activit complexe,
risque. Pour mener bien cette activit, le chef de projet est de plus en plus sollicit pour
mettre en place un mode de management bas sur des principes Qualit. Nous avons montr
en effet que la qualit est un ensemble de concepts, et de techniques dont la prise en compte
devient indispensable pour la russite d'un projet de conception de produits nouveaux. Nous
allons dfinir dans ce dernier chapitre de la premire partie, en quoi et comment les
contraintes de la conception de produits nouveaux et celles de la qualit dfinissent notre
problmatique. Nous rappellerons dans un premier paragraphe que la mise en place d'une
dmarche qualit dans le cadre d'un projet de Conception de Produits Nouveaux est une
ncessit. Nous montrerons ensuite que cette ncessit bien comprise, n'est pas seulement une
contrainte, mais peut tre une aide importante pour un chef de projet. Nous prsenterons alors
notre analyse de la problmatique de la qualit en conception et nos hypothses de recherches
ainsi que notre dmarche pour rpondre cette problmatique.
La bibliographie nous a montr que lhistoire de la Qualit est lie celle de lindustrie. A
une poque o la production avait du mal satisfaire la demande, le seul souci de la qualit
tait celui dun contrle final en production, du tri entre les pices bonnes et les mauvaises.
Puis, la ncessit daugmenter la comptitivit a amen les entreprises travailler sur les
causes de dysfonctionnement autant que sur les effets : ainsi sest mis en place les concepts
dassurance de la qualit et de prvention.
Nous en sommes aujourdhui une prise de conscience que le client est roi, que la
concurrence est partout, et quil ne suffit plus de concevoir et de fabriquer des produits
conformes des spcifications : cest la capacit devancer la demande, sadapter la
dynamique du march qui devient le moteur de la qualit. La dmarche doit tre ractive !
Cette ncessit de remonter le plus en amont possible dans le cycle de vie dun produit
modifie les habitudes de mtiers tels que le Marketing et la Recherche et Dveloppement.
40 Voir Figure 32 : implication de la qualit dans le cycle de vie d'un produit page 77
Dans ce schma, le potentiel damlioration dun produit, situ entre le besoin satisfait et le
besoin exprim, peut tre appel Qualit de conformit . La part entre le besoin exprim et
le besoin latent reprsente le potentiel dinnovation. Lcart entre le besoin satisfait et le
besoin latent est un idal impossible atteindre mais qui doit tre un objectif de progrs pour
les concepteurs.
Une autre modlisation de cette synergie est propose par Mme MERLE de lAFNOR :
Les domaines correspondants aux besoins et attentes, aux spcifications, et la ralisation
sont reprsents par trois cercles (c.f. Figure 34 : synergie entre qualit et conception de
produits nouveaux page 79).
SPECIFICATIONS REALISATION
Sur-Qualit
(conformit Gaspillage (Qualit
Erreurs de inutile non demande,
spcification ralise)
Qualit
matrise
Heureux
Dfauts
hasard
Insatisfactions
BESOINS ET ATTENTES
Il nous semble que cette notion de chance peut tre, en fait, leffet dune synergie entre une
dynamique de la conception de produits nouveaux base sur une stratgie de rupture
cratrice [BIJON, (1991)] et une politique de Qualit.
Dans une dmarche de conception de produits nouveaux, la qualit intervient essentiellement
comme gnratrice de procdures visant garantir que le besoin satisfait par le produit sera le
plus proche possible du besoin exprim. La conception de produits nouveaux sintresse
dvelopper de nouveaux concepts de produits les plus proches possibles des besoins des
utilisateurs : besoins non exprims mais latents
La Qualit dun produit innovant doit donc se construire tout au long de son
dveloppement industriel : de la dfinition du besoin, la conception puis lors de sa
fabrication, de son utilisation et enfin son recyclage. Ce pilotage par laval (le besoin du
client) [LE MOIGNE (op. cit.)] met lentreprise dans une position dchange permanent avec
Nous avons dtermin que la mise en place d'une dmarche qualit en gestion de projet de
Conception de Produits Nouveaux pouvait tre une ncessit, la fois contrainte et aide. Nous
avons vu que nous pouvons distinguer deux grandes tapes dans l'histoire de l'volution de la
Qualit dans les entreprises industrielles : le passage du contrle du produit fabriqu, la
matrise du processus de production, puis la gnralisation de la dmarche l'ensemble des
fonctions de l'entreprise.
Dans une vision globale du fonctionnement de l'entreprise, nous avons acquis la conviction
que la prise en compte de la Qualit ds lexpression des besoins du client et tout au long de
la conception du produit est fondamentale pour construire la qualit du produit. Mais nous
mettons l'hypothse que la mise en place de la dmarche Qualit en Conception de Produits
Nouveaux doit suivre la mme volution que celle de la Qualit en production : aprs avoir
mis en place des procdures de contrle du rsultat de lactivit de conception, il faut
sattacher modliser le processus de Conception de Produits Nouveaux et mettre en place
des moyens de matrise de ce processus.
Les moyens de contrle de la conception sont bass sur des activits dvaluation des
solutions par comparaison entre les tats envisags et ceux obtenus, entre les caractristiques
spcifies pour le produit et celles calcules. Ces caractristiques peuvent tre justifies sur
des simulations, des maquettes, des prototypes, des calculs de fiabilit.
En ce qui concerne le processus, il est caractris par son instabilit, car sujet
dfaillances. Ds lors, les chefs de projet, ainsi que les responsables R&D sont rgulirement
confronts au problme de lvaluation des projets. Nous mettons lhypothse que
lvaluation dun projet, peut se faire de manire prvisionnelle. D'autre part, nous
retiendrons des travaux de BONNARDEL (1992) que les dcisions dactions supposent la
mise en place dun mcanisme dvaluation dun projet bas sur deux types de traitement :
la construction dune reprsentation de lobjet valuer : dans notre cas il sagit dun
projet dcrit par un modle.
la comparaison de la reprsentation de ce modle avec des rfrents valuatifs : le
retour dexprience.
au niveau de la qualit dun produit : un produit nest jamais parfait. Il y aura toujours
une diffrence entre besoin latent et besoin satisfait . Lactivit de Conception de
Produits Nouveaux est rductrice et engendre des pertes dinformations.
Au niveau de la qualit du processus de Conception de Produits Nouveaux : la qualit
exprime des exigences en terme de matrise de ce processus. Or la matrise dun processus
instable, soumis des vnements alatoires, o lon prconise de travailler avec des donnes
qui ne sont pas toujours valides, dans le but de gagner du temps, est un paradoxe. De plus, la
Conception de Produits Nouveaux est base sur la crativit, alors que la qualit exige de la
rigueur dans laction. Ces deux caractristiques sont souvent mises en opposition.
Notre dmarche pour valider notre hypothse et proposer des voies damlioration de la
qualit en Conception de Produits Nouveaux, est guide par le souci de marier une approche
thorique, et des exprimentations de terrain. Lapproche thorique a pour objectif de
modliser, pour comprendre, agir et permettre une volution des concepts. Lapproche
exprimentale sur le terrain a pour objectif de faire des propositions qui tiennent compte de la
manire de travailler des chefs de projet. Nous ne voulons pas imposer une mthode qui soit
dconnecte de la pratique, mais au contraire, qui soit complmentaire.
La premire tape sera donc de construire un modle thorique visant dterminer les
fonctions du processus de Conception de Produits Nouveaux en appliquant une mthode
prconise dans les dmarches qualit : lanalyse fonctionnelle. Cette analyse thorique sera
faite dans le cadre dun travail de groupe. Nous mettrons en vidence, par l'analyse
fonctionnelle de ce processus, l'importance de la fonction de traitement de l'information. Nous
ferons alors le choix de centrer notre recherche sur cet aspect qui nous apparat fondamental
pour la matrise d'un projet, et donnant un clairage original nos travaux.
Puis nous exprimenterons les dmarches qualit dans le cadre de la gestion de projets
industriels ; les exprimentations doivent valider le fait que lon peut tre innovant tout en
appliquant les dmarches qualit. Elles doivent permettre denrichir le modle de processus
dfini par lanalyse fonctionnelle ainsi que de dfinir les dfaillances pouvant tre mises en
vidence. Elles doivent permettre didentifier les manques en matire de management des
risques (prvision et gestion des risques).
Ltude bibliographique des techniques de sret de fonctionnement nous amnera ensuite
mettre lhypothse que la matrise de ce processus de Conception de Produits Nouveaux
peut se faire par lanalyse de ses dfaillances par transposition de techniques de la Sret de
Fonctionnement, telles que l'Analyse Prliminaire des Risques, et lA.M.D.E.C. En accord
avec VISSER (1990) nous pensons qu'une telle dmarche peut saccommoder dune
planification hirarchique dun projet, utilise de manire opportuniste en fonction de lintrt
du moment. Il ne sagira donc pas de proposer un modle dterministe des risques projet mais
plutt un concept d'analyse prvisionnelle de ces risques et de gestion corrective de leurs
effets. Nous proposerons de formaliser ce concept sous forme d'une mthode prescriptible,
Nous avons tabli, dans notre premire partie, une problmatique lie au fait que l'activit
de conception de produit nouveau est la fois complexe, instable, risque et doit cependant
tre de plus en plus gre selon des principes Qualit de "zro dfaut" et de "bien faire du
premier coup". Pour comprendre cette activit, et conformment la dmarche que nous
avons dtermine dans l'laboration de notre problmatique, nous serons amens, dans un
premier temps, modliser ce processus. Nous avons utilis pour cela, la technique de
l'analyse fonctionnelle, ralise dans le cadre dun groupe de travail mis en place au sein du
Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de lENSAM. Ce travail met en vidence la
complexit, les risques et limportance du management de linformation dans le cadre de la
gestion d'un projet. Dans un deuxime chapitre, nous identifierons plus prcisment les
caractristiques de ce management de l'information. Puis dans un troisime chapitre, nous
validerons cette analyse sur des applications concrtes, qui montrent la fois :
Comment les techniques qualit, associes aux techniques de gestion de projet,
peuvent contribuer une meilleure matrise du processus de Conception de Produits
Nouveaux.
L'importance du management de l'information dans ce processus.
La prise en compte implicite et non formalise des risques dans la dfinition des
projets et leur suivi.
En conclusion, nous montrerons l'importance de la prise en compte des risques projet, lis
en particulier au management de l'information, dans l'laboration d'un scnario de projet.
Nous considrerons enfin qu'il est ncessaire de dvelopper une mthode de management des
risques projet oriente matrise de l'information . Ce sera l'objet de la troisime partie de ce
document.
NOUVEAUX
41 Selon LE MOIGNE (1991) : "Un systme est quelque chose (n'importe quoi) qui poursuit des finalits (un projet), dans un environnement
actif et volutif, en exerant une activit (des fonctions), en s'organisant (interactions) et en voluant sans perdre son identit."
Pour ce qui concerne notre travail, la dmarche gnrale de modlisation que nous avons
adopte (cf. Figure 36 : dmarche gnrale d'analyse fonctionnelle du processus de C.P.N.,
page 89) repose sur une analyse fonctionnelle du Systme42 dInnovation (S.I.), puis du
processus de Conception de Produits Nouveaux (en tant qulment du S.I.). Nous en avons
dfini les fonctions principales et les fonctions contraintes (galement appeles "fonctions
d'adaptation"). Le choix de cette mthode danalyse fonctionnelle a t guid par le fait
quelle est de notre comptence personnelle et quelle fait partie des mthodes prconises
dans la dmarche qualit [dans les normes sur la qualit en particulier (AFNOR 1994)]. Cette
analyse a t mene au sein du laboratoire Conception de Produits Nouveaux de lENSAM
dans le cadre dun travail de groupe runissant cinq doctorants en Conception de Produits
Nouveaux.
42 "Un systme est quelque chose (n'importe quoi) qui poursuit des finalits (un projet), dans un environnement actif et volutif, en exerant
une activit (des fonctions), en s'organisant (interactions) et en voluant sans perdre son identit." [MOI] LE MOIGNE J.L., La modlisation
des systmes complexes, ditions DUNOD, Paris, 1991, 178p
Systme d'Innovation
de l'entreprise
1. Analyse du systme d'innovation
Le systme d'innovation est tudi par rapport aux lments de son milieu extrieur, qui
interagissent par son intermdiaire (fonctions principales) ou qui agissent directement sur lui
(fonctions contraintes ou d'adaptation). La dfinition de ce milieu extrieur est le fruit du
BESOINS
DEFINIR
PRODUIT
DEVIS
EXPRESSION Faisabilit
STB
DES BESOINS
PLANIFIER ACHETER
FABRIQUER
PRODUIT
Figure 37 : Dfinition du milieu extrieur au "systme de conception de produits nouveaux - modle d'activit (d'aprs BOURDICHON, 1994)
Prparation et
Assistance technique et
Client/ Producteur dveloppement
maintenance
consommateur fournisseur des procds
Installation et Production
mise en service
Contrle, essais et
Ventes et examens
distribution
Conditionnement et
stockage
autres fonctions
concurrence de l'entreprise
environnement
technologies culture de
nouvelles l'entreprise
besoin
latent
satisfait
satisfait
t em p s
Ecoute et analyse
client Veille technologique
CPN
Mise disposition
systme de
CPN
dlais
cots
d'tudes
8.4. Conclusion
Dfinir et grer des ressources sont des activits appartenant au domaine de la gestion de
projet. Par contre, il nous semble intressant et original de dfinir le travail d'un chef de projet
comme tant aussi la conception et la gestion d'un systme de management de l'information.
Ces informations peuvent avoir des reprsentations physiques (papier, maquettes) ou sous
forme virtuelle (C.A.O., Images de synthse...). Nous allons dans le chapitre suivant prciser
la nature de ce management de l'information.
Cette analyse fonctionnelle, associe notre exprimentation, sera la base de nos travaux
pour dfinir une mthode dAnalyse des risques lis aux dysfonctionnements de ce processus
de management de l'information.
En accord avec LANVAIN (1983), nous pouvons affirmer que, dans le processus
d'innovation, "... la ressource primordiale, plus encore que les traditionnels facteurs de
production (main d'oeuvre et capital), devient l'information : information stockable et
commercialisable (base de donnes) et information "incorpore (capacits
organisationnelles)... La production et l'change ne sont plus aujourd'hui que la partie visible
d'un ensemble largement immerg de stratgies nouvelles dont le centre est l'information, sa
collecte, son traitement et son utilisation". Ce constat nous amne analyser la place de
l'information et de la communication dans le processus de Conception de Produits Nouveaux.
Nous rappellerons, dans un premier temps, les thories de l'information. De ces thories,
nous dterminerons les qualits des informations. Nous dfinirons ensuite la notion de
systme d'information, qui permet de reprsenter, mmoriser, et communiquer des
informations. Cet apport thorique nous servira de support pour l'analyse et l'interprtation de
notre exprimentation de mise en place de dmarches qualit en gestion de projet de
Conception de Produits Nouveaux.
Source
d'information Emetteur Rcepteur Destination
Signal Signal
mis reu
Message Message
Source de
bruit
Ce schma sera repris dans de nombreux travaux scientifiques, dans des disciplines trs
diverses. NEVES (1992) note, titre d'exemple, certaines analogies entre le schma de
SHANNON et le modle de la communication verbale propos par JAKOBSON en 1960 :
43 dans la thorie de la communication, lentropie est un nombre qui mesure lincertitude de la nature dun message donn partir de celui
qui le prcde. Lentropie est nulle quand il nexiste pas dincertitude.
44 D'aprs Y. WINKIN, La nouvelle communication, les Editions Du Seuil, 1981, p.18
CONTEXTE
f(rfrentielle)
CONTACT
f(phatique)
CODE
f(mtalinguistique)
Jacques BERNAD (1990)45 rappelle que toute information est susceptible dtre dabord
capte (ce qui implique quelle doit tre mise et prise) ensuite transmise (donc porte,
vhicule) et/ou conserve (donc stocke) et bien entendu, traite, cest dire transforme par
une action ( travers un effecteur ) .
Il prcise galement trois principes :
- 1er principe : ne pas considrer linformation en soi , indpendante des choses et
des phnomnes concrets auxquels elle se trouve lie. La formulation seule de
linformation ne suffit pas. Il faut prendre en compte sa signification dabord.
- 2me principe : le rseau dinformation est intimement li au systme dont il permet le
pilotage et il doit tre considr avec ce systme.
- 3me principe : linformation est distinguer du ou des supports qui la portent ou de ce
qui la vhicule, des moyens qui peuvent la transformer. Elle peut sexprimer sous
plusieurs formes en conservant la mme signification.
En 1948, l'amricain Norbert WIENER dmontrera46que pour contrler une action oriente
vers un but, la circulation des informations ncessaires doit former une "boucle" ferme dans
laquelle la machine value les effets de ses actions et corrige son comportement futur en
utilisant les performances passes ; ce processus est appel "rtroaction" ou "feed-back".
Ainsi ce principe de la cyberntique se gnralisera en une thorie selon laquelle tout "effet"
rtroagit sur sa "cause", et tout processus doit tre conu selon un schma circulaire. La
vrification de la rception du message est assure par le retour d'information. Il provoque un
processus d'ajustement si besoin est.
Temps
Avant Aprs
RETROACTION
ENTREE ENTREE
DONNEES SYSTEME DONNEES
INPUT INPUT
46 Dans son ouvrage "Cybernetics or Control and Communication in the Animal an the Machine"
La dualit des messages : les signaux utiliss par l'metteur et le rcepteur doivent
appartenir un code commun pour que la communication puisse passer. On peut
distinguer 2 types de code :
- code objectif, dfinitionnel, logique : langage "digital". Il utilise des signes arbitraires,
n'ayant que des rapports conventionnels entre le signifiant et le signifi.
- code affectif et imag : langage "analogique". Il s'exprime l'aide d'une symbolique
o le signifiant entretient un lien analogique avec le signifi. Selon MARC et PICARD
(1984), "... nous avons gnralement recours la combinaison de ces deux langages.
On constate alors que le "contenu" d'un message est souvent donn par un code digital,
alors que tout ce qui concerne la "relation" est plutt transmis par la communication
"analogique."
La mtacommunication : elle permet aux interlocuteurs de prciser et de corriger le sens
de leur message. La mtacommunication est essentielle pour rguler le processus de
communication en permettant aux interlocuteurs d'changer sur leur communication.
Elle peut tre explicite ou implicite et verbale ou comportementale ou contextuelle.
Quand, dans le film de Pagnol, "Le Schpountz", Fernandel dclame sur tous les tons,
"tout condamn mort aura la tte tranche", il illustre cette mtacommunication.
Quand un directeur convoque un employ dans son bureau, il lui signifie implicitement
sa supriorit hirarchique, et que ce qu'il a lui dire est important.
Une information peut tre dfinie comme tant le rsultat de l'association d'un ensemble de
donnes lmentaires avec des rgles de calcul et de dcision, qui donne un sens ces
donnes.
Les caractristiques d'une information peuvent tre dfinies par plusieurs critres [ADAM
(1992)] :
Son objet (l'tendue)
Sa nature utile : qualitative et/ou quantitative
47 D'aprs De ROSNAY J., Le Macroscope, les Editions Du Seuil, Paris, p99, 1975.
Au niveau humain, les travaux sur les systmes cognitifs [GREENO (1973), HOC (1990),
RICHARD (1990), TEBAA-GABLE (1993)], ont montr que le systme mental traite des
informations symboliques partir des reprsentations mentales stockes en mmoire de
travail (cf. Figure 47 : Le systme cognitif, p. 104).
HAURAT (1994) rappelle que pour construire ces reprsentations mentales et laborer un
processus de transformation de ces reprsentations, afin de dlivrer des dcisions d'actions, le
systme mentale exerce 3 types d'activits mentales (cf. Figure 48 : rsolution des problmes
au sein des activits cognitives, p. 105)
Les activits de comprhension : ce sont des interprtations, c'est dire l'attribution
d'une signification un ensemble d'informations plonges dans un contexte afin
d'obtenir de nouvelles informations charges d'une nouvelle smantique par rapport aux
informations de dpart.
Les activits de raisonnement : ce sont des infrences, c'est dire l'laboration d'une ou
plusieurs informations (conclusions) partir d'une ou plusieurs informations
(prmisses). Cette laboration se fait par l'excution d'un schma d'infrence faisant
partie des connaissances de celui qui infre.
Les activits d'valuation : ce sont des jugements, c'est dire l'apprciation d'une ou
plusieurs informations par rapport des connaissances stockes dans la mmoire long
terme et donnes comme rfrence (normes ou critres). L'apprciation se fait par le
biais d'infrences et aboutit la validation ou non des informations values.
Au niveau du "systme Entreprise" linformation est traite par ce que lon appelle en
systmique, les effecteurs (par exemple : le processus de dcision). Ces traitements sont
relativement peu nombreux, mais cest leur combinaison qui engendre la complexit du
processus. On peut citer comme fonctions de base :
les fonctions de tri ou de slection partir dun fichier,
les fonctions de dnombrement,
les fonctions de calcul,
les combinaisons dinformations, selon une syntaxe, une logique,
les fonctions de transformation de forme des donnes, sans changement de signification
(par exemple : le codage).
BARTOLLI (1990) constate une tendance laborer des systmes d'information de plus en
plus complexes. Il affirme que ces systmes souffrent frquemment des pathologies suivantes
:
volume d'information inadapt :
systmes produisant une surabondance de donnes, ce qui cre une incapacit
d'exploitation et provoque des manques d'information certains niveaux;
systmes produisant trop peu d'informations ou les diffusant trop peu d'acteurs...
Qualit de l'information insuffisante :
imprcision des donnes ;
non-pertinence des donnes par rapport aux besoins ou aux attentes ;
Nous avons jusqu' prsent abord la Conception de Produits Nouveaux sous son aspect
thorique. L'orientation que nous avons donne notre analyse nous a amen mettre en
valeur le rle de la qualit et de la gestion de projet dans la russite d'un projet. L'analyse
fonctionnelle du processus de Conception de Produits Nouveaux nous a amen faire la
distinction entre la gestion des ressources et le management de l'information. Nous avons
ensuite voqu les diverses thories sur l'information et la communication pour quelles nous
servent de guide pour comprendre l'importance de cet aspect dans la gestion d'un projet. Nous
allons maintenant, dans ce troisime chapitre, valider nos hypothses et notre analyse en
exposant notre exprience de gestion de projets industriels. Nos objectifs seront :
De montrer l'apport des dmarches, outils et mthodes Qualit dans la conception d'un
produit nouveau, en particulier au niveau de lapplication des cinq concepts que nous
avons retenus comme hypothse de travail dans lanalyse de notre problmatique :
1. Le concept de prvention qui demande de prvenir les risques et de les grer.
2. Lexigence de formalisme qui implique lutilisation de mthodes, en particulier
lanalyse fonctionnelle.
3. Le travail en groupes pluridisciplinaires pour amliorer la communication et la
crativit.
4. La satisfaction du client dans lintrt de lentreprise : un produit de qualit.
5. La capitalisation et le retour dexprience pour ne pas recommencer plusieurs fois la
mme erreur.
De valider notre analyse fonctionnelle et enrichir notre modlisation du processus de
Conception de Produits Nouveaux :
1. En dterminant de manire pratique, les composantes principales des fonctions de ce
processus.
2. En identifiant les dysfonctionnements et les manques en terme de gestion des risques
projet.
Nous avons ajout cette liste de critres de complexit, des critres de reprsentativit
des projets. Les critres que nous avons retenus sont :
Le cycle de ltude : il devait couvrir le plus possible le cycle allant de la dfinition
des besoins auxquels devait satisfaire le produit, jusqu sa qualification
industrielle.
La taille en dure et en ressources : elle devait tre importante pour avoir une vision
significative de la complexit dun Projet de Conception de Produit Nouveau.
Le formalisme de pilotage du projet devait tre fort. Ceci afin de disposer dune
traabilit des informations mises en circulation entre les partenaires qui permette
une analyse et une dtermination des fonctions du processus de Conception de
Produit Nouveau.
Les projets auxquels nous avons t associs, en tant que chef de projet, ou en tant que
conseil auprs du chef de projet, et illustrant au mieux le mariage de ces critres sont :
le projet de conception et dveloppement du Nouveau Masque de Protection NBC des
Armes Franaises ; projet appel Projet NMA .
Le projet SIR : Simulateur interactif de rotative.
Nous avons synthtis dans le tableau suivant, les caractristiques qui font de ces deux
projets, des cas d'application et des supports de validation de nos hypothses de travail et de
notre analyse de la problmatique dfinie en premire partie.
Ce projet est caractristique d'un projet o la demande est explicite. Le client est
parfaitement identifi (ici l'arme de l'air), ainsi que les utilisateurs (les avitailleurs d'avions).
Le produit dvelopper a pour vocation de remplacer un produit bien connu (masque de
protection). Il s'agit d'un produit matriel qui comporte cependant des innovations majeures
par rapport au produit existant. Sa dure de vie est d'au moins trente ans mais il est dvelopp
dans un environnement concurrentiel qui impose de respecter les dlais, les objectifs de cot
du produit et les performances attendues. Ce projet est original du fait de l'implication d'une
cole en tant que matre d'oeuvre dans le dveloppement d'un produit militaire. Mais la
structure mise en place pour rpondre la demande du donneur d'ordre est comparable celle
d'un industriel. Nous considrons donc ce projet comme reprsentatif de notre problmatique.
Nous exprimons dans un premier temps, la complexit du projet. Nous montrons ensuite
comment la mise en place d'un systme de management de la qualit, associ des techniques
de gestion de projet, a permis de respecter les objectifs du projet. Nous faisons une analyse du
projet sous l'aspect processus pour en dgager les premiers lments de notre modlisation.
Nous faisons ensuite une analyse des modalits de prise en compte des risques. Nous
montrons que ces risques ont t grs, de manire formelle en terme de cots, dlais et
performance du produit selon le concept de contrle, donc posteriori. Mais nous montrons
galement comment les aspects du management de l'information ont particip de faon
positive, une gestion implicite et non formalise des risques. Ce management de
l'information mis en oeuvre des principes de travail de groupe (dans le cadre de relations
clients/fournisseurs, interne et externe) et de traabilit documentaire.
En 1983, lArme Franaise dcide de lancer ltude dun nouveau masque de protection
NBC en vue du remplacement du matriel existant. La demande des Etats Majors est de
concevoir un Nouveau Masque de protection qui devra permettre un combattant, dvoluer,
de communiquer, de travailler et de salimenter, pendant 24 heures.
Ce projet est confi aux chercheurs du C.E.B. (Centre dEtudes du Bouchet), spcialiss
dans les tudes sur la protection individuelle et collective contre les agressions NBC.
Architecture
Rseau produit
clients/
fournisseurs systme de
pilotage fonctions du
produit
cots
dlais
Ce projet prsente les principales caractristiques dun systme complexe (au sens de la
systmique). Cest dire comme tant selon LE MOIGNE ... par dfinition, un systme que
lon tient pour irrductible un modle fini, aussi compliqu, stochastique, sophistiqu que
soit ce modle, quelle que soit sa taille, le nombre de composants, lintensit de leurs
interactions... .
Le systme de pilotage.
Le projet a fait lobjet dun travail prliminaire de base : la rdaction, sur la base de
lorganigramme des tches (cf. figure 51 : "organigramme des tches" page 112 ), dun Plan
de Management de la Qualit dcrivant les diverses dispositions prtablies par lENSAM
pour atteindre les objectifs viss : qui fait quoi ? Comment ? Dans quels dlais et quel
cot ? Aprs approbation par le CEB, ce Plan de Management de la Qualit a t
rgulirement mis jour par lENSAM.
Dans le cas de ce projet, plusieurs dispositions ont port en particulier sur lassurance
qualit dune utilisation performante et compatible des systmes XAO entre les diffrents
acteurs du rseau clients/fournisseurs. Lorganigramme des tches nous a permis de
dterminer ainsi des lots de travaux lmentaires, grables en termes de dlais et de cots.
cahier
des
charges
corps bourrelet composant
LOT DE TRAVAIL
masque combinaison
tenue de protection
NBC
service
recherche
QUI ?
Dautre part, le projet ayant t programm sur quatre annes, nous avons t amens, ds le
dbut, le dcomposer en plusieurs phases, limites par des jalons, donnant lieu des revues
de projet (cf. Figure 52 : jalons, phases, et bouclage des actions de conception., page 112).
Celles ci ont eu pour objet de rassembler rgulirement, de manire cohrente, tous les
travaux et justifications des rsultats obtenus. Ceci afin de permettre aux membres du comit
de pilotage de statuer sur la suite donner aux tudes, au niveau des dlais, des cots et des
performances du produit. Nous avons pu ainsi minimiser parfois les risques et surtout limiter
les consquences des alas, invitables dans la conception dun produit nouveau, en
rorientant chaque fois que cela a t ncessaire, la suite des travaux. Ceci en sappuyant en
Les tches
Pour identifier et donner un sens aux diffrentes tches accomplir nous avons mis en
oeuvre un modle de feed-back inspir du principe de la roue de DEMING (1989) plan,
do, check, action ainsi que de la rgle des bouclages telle que CAVALIEZ (1992) la
dcrit dans son ouvrage mthodes de management de Programme .
"action"
"prparation" "vrification"
OBJECTIF RESULTAT
CONTRLE
"correction"
Figure 53 : rgle des bouclages
Nous avons dfini ces tches comme tant des processeurs ayant pour fonction de faire
passer la dfinition du produit dun tat un autre : nous avons dfini ces tats du produit
Dfinition des
quatre tailles
Spcification technique de
Dfinition des besoin - V1
profils de
bourrelet
Validation des tailles/
maquettage
Disposition
spatiale des
accessoires
Dfinition de la
visire
Validation du champ Evolutions de la
Faisabilit de vision / simulations Spcification technique de
industrielle informatiques besoin
Dfinition du corps
du masque en une
taille
Dfinition des
interfaces avec les
accessoires
Validation de la Spcification technique de
premire taille / besoin - version dfinitive
prototypage
Modifications/
dfinition des
quatre tailles
Dfinition /
intgration des Dossier de dfinition
accessoires
Les cots
Deux aspects de la gestion des cots ont t envisags dans le projet :
les cots relatifs lengagement de ressources humaines et matrielles pour raliser
ltude du produit.
La relation contractuelle avec notre donneur d'ordre tait uniquement du domaine des
activits d'tudes. Les cots que nous avions grer taient donc troitement lis aux
dlais des tches de conception. Ils ont t grs informatiquement en corrlation avec
le planning PERT. Les cots impliquant des ralisations autres, en particulier de sous
traitance, taient financs selon d'autres modalits ( avenants ou financement direct des
sous-traitants par le CEB). Les risques de drives des cots taient donc essentiellement
grs par le CEB. Cet aspect particulier du projet est donc peu reprsentatif de la
gestion des risques financiers dans un projet.
Les dlais,
Le dveloppement de ce projet devait se faire dans un intervalle de temps donn. Ceci a
ncessit de planifier les tches raliser, cest dire :
identifier les tches classiques de conception du produit mais aussi celles lies :
aux actions qualit,
des actions de mise au point de solutions risques,
des scnarios de rorientation du projet en cas dalas.
Estimer leur dure,
Dfinir une logique denchanement des tches en identifiant pour chacune delles les
diffrents prdcesseurs,
Dterminer les dates, les dlais, et tches critiques (par diagramme PERT)
Dterminer les jalons qui ont permis de procder rgulirement des revues
davancement du projet.
bottes
gants masque
accessoires
systme
Masque de protection
oeil
air
cagoule
visire
agressions
environnement
couvre-face
Deux types de groupes de travail pluridisciplinaires, transversaux, ont t mis en place tout
au long du projet :
des groupes objectifs pour rsoudre des problmes techniques, dans un domaine limit et
un dlai donn.
Des groupes de pilotage runissant des personnes ayant un pouvoir de dcision important,
prenant, au fur et mesure de lavancement du projet, les dcisions qui convenaient dans
le cadre de la mission du projet.
Le scnario du projet n'a pas t dfini une fois pour toutes au dbut du projet. Il a volu
en fonction des difficults et des alas. Bien que les risques projet n'aient jamais t
formaliss, ils ont t indniablement au coeur des proccupations des membres de l'quipe
projet pour dfinir les scnarios qui se sont succds. En effet, des risques, que chacun
percevait a priori et intuitivement comme tant importants, ont t pris. Il s'avre a posteriori
que, mme si les objectifs ont t globalement atteint, ces risques taient effectivement
critiques et pouvaient remettre en cause totalement le projet.
Les principaux risques projet ont t :
l'utilisation de la CFAO pour dfinir les masques et les moules. Cette faon de
procder tait trs nouvelle en 1985. Aucun des partenaires (Ecole Nationale Suprieure
d'Arts et Mtiers, Industriels, donneur d'ordre...) ne disposait d'une exprience solide en la
matire. Il tait mme envisag, dans les premiers scnarios de projet, de dvelopper des
applications informatiques de C.A.O. L'volution relativement rapide des produits du
commerce a permis d'abandonner trs vite ces perspectives au profit d'une plus grande
concentration des ressources sur le produit "NMA" lui mme48. Le "pari" a t pris de
constituer un dossier de dfinition du masque s'appuyant entirement sur une dfinition CAO
complte du masque. Cela reprsentait un avantage indniable d'un point de vue "fidlit" de
la dfinition des moules par rapport celle des masques. Mais cela a galement confront les
diffrents partenaires de nombreuses difficults de communication ; l'essentiel du travail se
faisant devant des crans d'ordinateurs, et les changes de donnes sous formes informatiques.
Cette relative "opacit" du travail des concepteurs vis--vis des dcideurs a justifi
pleinement la mise en place d'un contrat de partenariat entre l'ENSAM et les industriels et la
tenue de runions techniques rgulires avec le donneur d'ordre. Cette faon de travailler a
48 Ce n'est qu' la fin du projet, que l'exprience acquise par les ingnieurs CAO de l'quipe "NMA" leur permis de dvelopper un des tout
premiers logiciels de FAO automatis. Ce logiciel est bas sur le principe de l'usinage par plan parallle. Il est commercialis depuis par la
St COMPUTERVISION, un des leaders des logiciels de C.F.A.O. dans le monde.
49 L.A.A. : Laboratoire d'Anthropologie applique de la facult de mdecine - Rue des Saints Pres - Paris.
Ce projet est n de la rencontre de deux coles reconnues chacune dans leur spcialit. En
septembre 1986, lEcole Suprieure dArt et Industrie graphique contacte le service
Conception de Produits Nouveaux de lENSAM. Le projet initial est alors de trouver un
moyen permettant de former les lves de LEcole Estienne la conduite de rotatives
OFFSET. La seule rotative de lcole tant devenue hors normes.
Cette tude, dveloppe dans le cadre du DEA CPN a rapidement dbouch sur un projet
plus vaste intressant lensemble de lindustrie graphique franaise.
Nous allons tout d'abord illustrer les diffrents aspects de la complexit du projet : le
contexte professionnel, le besoin latent, le public cible, le concept de produit propos. Nous
prsenterons ensuite la structure mise en place pour rpondre la ncessit d'acqurir, de
traiter et de diffuser une grande quantit d'informations dans le cadre de ce projet. Nous
exposerons ensuite les apports de la dmarche qualit mise en place sur ce projet. Nous
conclurons, comme dans le cas du masque de protection, sur les effets d'une prise en compte
non-formalise des risques projet, au niveau du management de l'information.
Contexte du projet :
me
LIndustrie graphique est la 6me Industrie de France et se classe au 6 rang des secteurs
industriels devant lautomobile et la chimie et talonnent de peu les industries aronautiques.
Ce constat optimiste peut tre tendu lEurope.
Pour faire face une demande de plus en plus importante, loutil de production et en
particulier la rotative ont, eux aussi, bnfici des derniers apports de la technique.
Ces machines de plus en plus rapides sont dsormais dotes dautomatismes trs
sophistiqus. Le conducteur de rotative est amen devenir un technicien. Or, il nexiste ce
jour, aucune formation spcifique prparant ce mtier. Les coles dindustrie graphique ne
peuvent, faute de moyens, acheter de rotative. Ces machines cotent en effet de 20 30
millions de francs et le cot horaire dutilisation oscille entre 10 et 20 mille francs. Le mtier
sapprend donc sur le tas, au pied des machines en commenant par les tches les plus
simples. En fonction des opportunits et de la motivation, le nouveau venu occupera
50 Ce travail a t ralis en collaboration avec M. Bertrand COUPIN dans le cadre de ses travaux de thse dans le laboratoire CPN. Nous
n'abordons ici que l'aspect gnral du projet ainsi que la composante Qualit de ce projet. Nous invitons le lecteur prendre connaissance de
la thse de M. Bertrand COUPIN pour de plus amples dtails sur ce travail.
Un Besoin - la Formation
Avec larrive de nouvelles technologies, en particulier llectronique et linformatique,
lindustrie graphique a vcu une vritable rvolution technologique en lespace de ces 10
dernires annes. Cela a t particulirement sensible pour tout ce qui concerne le pr-presse,
cest dire la photocomposition et la photogravure avec lapport des techniques telles que le
scanneur ou la PAO. Se pose alors un problme : la formation. Quelle soit initiale ou
continue, cest toute la formation quil faut repenser en fonction des nouveaux outils dont
dispose maintenant la profession. Lavenir immdiat de lindustrie graphique reste
subordonn lvolution de la qualification des personnels, il sagit de lobjectif prioritaire de
la Fdration Franaise de lIndustrie Graphique. A moyen terme, il faut donc dvelopper une
alternative aux cadres restreints des structures traditionnelles de formation : lentreprise et
lcole.
Les objectifs de formation ont t dfinis en terme de niveau gnral des personnes qui
est destin le simulateur (niveau dentre) ainsi qu'en terme de niveau de connaissance que le
SIR permet datteindre (niveau de sortie). Le Simulateur de rotative est un outil de formation
autonome implant dans les imprimeries, les centres de formation, les coles darts
graphiques. Une approche globale du problme a permis de mettre en vidence les principales
caractristiques de cet outil de formation : souple dutilisation et disposant dune relle
capacit dvolution, une solution du type informatique nous permet de rpondre
lintgralit des processus dapprentissage.
La dmarche :
concilier les attentes dordre gnral du nophyte (principes de base et fonctionnement de
la machine) avec celles du professionnel (la qualit de limpression).
Mettre au point des mthodes de rglages rapides et efficaces de la machine en fonction de
ltat de limprim.
Le public cible
Les avantages attendus du SIR sont multiples tant sur le plan de la formation interne que
financier. Le produit a une vocation internationale tant en Europe quaux Etats-Unis o lon
compte 3 000 rotatives offset.
Les systmes simuls assurant la formation ont aujourdhui fait la preuve de leur efficacit
dans divers domaines : aviation, marine, arme. La simulation savre ncessaire lorsque les
processus ou les machines sont complexes, coteux ( investissement, matires premires et
consommables) et surtout lorsquune manipulation hasardeuse de loprateur entrane des
consquences dommageables. La rotative entre dans ce cadre ( lacquisition dune rotative
reprsente un investissement d'environ 20 30 MF, son cot de fonctionnement horaire est
denviron 10 20 KF).
Le besoin de formation dun rotativiste ne peut tre compar celui dun pilote davion. Il
nen demeure pas moins quune formation de type E.A.O est adapte ce problme. Issu des
Le SIR tel quil a t dfini est un outil standard de formation, ne privilgiant aucune
rotative particulire pouvant sadapter nimporte quel apprenant (professionnel, lve...).
Le matriel choisi est tout fait dclinable et de nombreuses applications spcifiques sont
envisageables. Ainsi, la premire phase du projet nous a permis de mettre au point des
mthodes et de dvelopper un savoir-faire particulier. Celui ci nous a permis, lors de la
seconde phase, de raliser le prototype HELIO en parallle avec le prototype OFFSET. Par la
suite, certaines versions du SIR ont t ddies des machines spcifiques, ce qui est
particulirement intressant pour le constructeur qui peut se servir du SIR comme guide
dutilisation sur ses propres machines. La technologie de systme expert daide au diagnostic
que nous avons dveloppe sadapte trs bien sur une machine dun type prcis.
Le simulateur se dcompose en 3 parties (c.f. Figure 58 : Schma SIR, page 133) :
Le pupitre ou gestion de linterface entre llve et le simulateur sous une forme
reproduisant le pupitre dune rotative et les actions du rotativiste.
Le module de calcul qui reproduit le fonctionnement dune rotative. Il calcule ltat de la
rotative un instant donn, en fonction des actions ralises par llve, dvnements
arbitraires et de ltat de la rotative linstant prcdent. Il est bas sur un modle de
calcul de type mathmatique et vnementiel.
Le gnrateur dimage dont lobjectif est de reproduire sur un cran informatique les
imprims avec leurs dfauts.
Synthse
vocale
Visualisation
imprim
Vido disque
Souris
1
Identification du besoin
rel
(ouverture)
2
un concept : le S.I.R.
Phase 3 : Maquettage
La maquette de faisabilit a t ralise et valide l'ENSAM. Une seconde phase de
recueil a permis d'obtenir les connaissances ncessaires la ralisation des trois modules
Simulateur, Expert et Pdagogique, qui ont t implants sur le S.I.R.
Phase 4 : commercialisation
La validation interne effectue, le produit est pass directement en phase de
commercialisation. Une politique d'intgration du produit a t mene au sein de l'ensemble
Besoin de
formation
Constructeurs
Identification Fournisseurs
Validation du
de la filire Utilisateurs
besoin
Ecoles/Centre de formation
Organe fdratif
Simulateur interactif
PRODUIT FINANCIER
Prototype
Validation Interne
PRODUIT
L'utilisation des principes de management de la qualit ne faisait pas l'objet d'une demande
explicite des partenaires du projet. Elles ont t suggres l'quipe projet et adoptes par
elle car elles apportaient de la rigueur et de la crdibilit au projet. Les techniques qualit
utilises dans le cadre du projet SIR ont t plus particulirement :
- La mthode ISHIKAWA (c.f. Figure 61 : Diagramme d'ISHIKAWA, page138).
- lAnalyse Fonctionnelle.
- la relation client/fournisseur.
M tho d e M a t i r e
sch eu r
B la n c h e r en cre
E n c r ie r r g la g e T e n sio n d e
bande p a p ie r p la q u e
r e fr o id is s e m e n t
C o u le u r s
non
c o n fo r m e s
te m p r a tu r e fo r m a tio n
b la n c h e t
d o u b la g e
M a c h in e M il ie u M a in d o e u v r e
Le guide du rotativiste : Ce document est issu des runions de travail avec les experts du
GIR. Unique en son genre, il contient lensemble des connaissances thoriques et pratiques
utiles au rotativiste. Cest lensemble de ces connaissances que nous transmettons
llve, via le SIR, en particulier lors des cours EAO.
Analyse du rsultat
Ce projet, qui s'est droul sur quatre annes, a dbouch sur l'dition d'un outil de
formation multimdia pour les conducteurs de rotative, unique au monde, au succs
commercial indniable. Ce projet a galement une suite : le dveloppement d'un outil
similaire pour les rotatives d'hliogravure.
11. CONCLUSION.
Les projets auxquels nous avons particip nous ont permis de mettre en vidence que la
conception dun produit innovant est un processus complexe et incertain. Cest une
conjonction dactivits mettant en oeuvre des ressources diverses (homme, matriels,
informations,...) et disperses. Ce processus a pour objectif de dfinir un produit de Qualit,
cest dire, ayant un ensemble de proprits et de caractristiques aptes satisfaire les
besoins explicites ou implicites, des utilisateurs. Il ncessite la mise en place dun mode de
management ouvert aux incertitudes, aux imprvus, permettant de produire des ides
nouvelles et se donnant les moyens de les transformer en succs. Celui ci se mesure la fin du
processus de dveloppement industriel : lors de lutilisation, lorsque lutilisateur final est
satisfait du service rendu par le produit.
L'exprimentation que nous avons mene de dmarches qualit associes des techniques
de gestion de projet nous a permis de dfinir une modlisation du processus de Conception de
Produits Nouveaux et nous a montr l'importance de l'information et de la communication
pour le management des risques projet.
Nous avons pu dterminer dans nos exemples que la Conception d'un Produit Nouveau
passait par des tapes de dfinition de plus en plus prcise des besoins, puis la dfinition de
plus en plus prcise des solutions.
A l'origine, nous pouvons considrer qu'il existe des besoins latents, non-satisfaits. La
premire tape du processus consiste percevoir et rvler ce besoin, qui n'est jamais (selon
notre exprience) directement exprim par l'utilisateur en terme de besoin de fonctionnalits
nouvelles satisfaire par un produit nouveau. Au mieux, l'utilisateur potentiel exprimera des
besoins en termes faisant rfrence des solutions qu'il connat dj. La deuxime tape
consistera donc exprimer le besoin, de manire formelle et exploitable par les concepteurs,
partir de cette perception du besoin. Ce besoin tant exprim en terme de services rendre,
il est ensuite ncessaire de spcifier le besoin en quantifiant prcisment les performances du
produit : performances initiales et performances dans le temps, en conditions oprationnelles
(sret de fonctionnement : disponibilit, scurit, fiabilit, maintenabilit). Ds lors, le
ETAT INITIAL
besoin
latent besoin besoin besoin solution solution
peru exprim spcifi dfinie qualifie produits
offre cratrice
11.2. La prise en compte implicite des risques projet comme facteur cach de
dfinition de scnarios
Nous avons vu dans l'analyse des deux projets que nous avons retenus pour l'expos de nos
travaux qu'il est possible d'expliquer la dfinition des scnarios par la prise en compte
implicite de facteurs de risques. Il s'agit mme trs souvent de facteurs prpondrants. Les
drives de dlais et de cots ont t rgulirement analyses. Les tableaux de bord ont t mis
jour et les consquences des drives ont t programmes. Les risques de ne pas aboutir
une conclusion satisfaisante du projet, en terme de cots et de dlais, ont donc t grs.
D'autre part, la conception des produits a mis en oeuvre des rgles de rebouclage des actions
par la vrification de l'adquation entre les rsultats et les objectifs. Les performances de la
solution retenue ont t testes aprs avoir t labores par l'usage de diverses techniques de
conception. Ceci a permis, par corrections successives, de concevoir des produits finalement
satisfaisants.
Les dysfonctionnements d'un projet et ses consquences en terme de cots et de dlais sont
relativement faciles identifier. Le contrle de la conception de produit et les
Les Projets que nous avons dirigs nous ont amens valider la dfinition de deux types de
fonctions du processus de conception de produits nouveaux :
Une fonction de gestion de projet lie la gestion des ressources :
- Gestion des cots du projet.
- Gestion des dlais.
- Gestion des moyens (hommes et machines).
Nos travaux nous ont amen faire le constat que les mthodes de gestion de projet sont
nombreuses, efficaces, mais pas suffisantes pour assurer la fiabilit du processus de
Conception de Produits Nouveaux :
La gestion des moyens (hommes et machines) ainsi que la gestion des risques de drive des
cots et des dlais sont ncessaires mais ne suffisent pas garantir que le projet permettra
de dvelopper un produit de qualit.
Les techniques de sret de fonctionnement s'appliquent la conception du produit comme
outil de contrle de cette conception : elles ne s'intressent pas la manire selon laquelle
le projet t labor.
Le projet doit tre apte fournir, au bon moment, aux bons destinataires, les informations
dont ils ont besoin. Pour garantir cette aptitude, il est ncessaire de mettre en oeuvre une
dmarche d'analyse prventive, au niveau de la conception du projet, puis corrective en
cours de droulement du projet.
Nous avons montr, dans les deux premires parties de ce document, quun chef de projet
dispose de nombreux outils et mthodes Qualit et de gestion de projet pour mener bien la
conception dun produit nouveau.
Nous avons montr galement, la difficult que prsente pour un chef de projet,
lvaluation d'un scnario de projet, ceci en distinguant trois niveaux dobjectifs :
Les objectifs de cots,
Les objectifs de dlais,
Les objectifs de performances
Lanalyse du respect des objectifs de cots et de dlais seffectuent classiquement par des
techniques de contrle de gestion des ressources. Le non-respect des performances techniques
peut tre analys selon deux aspects que nous avons identifis dans notre modlisation et
analyse fonctionnelle du processus de conception de produits nouveaux, de faon thorique et
par exprimentation :
1. La qualit des informations (hors cot et dlais) permettant de poser les
problmes chaque tape du processus de conception du produit : elle dpendra des
dfaillances du systme de traitement des informations permettant la dfinition du
produit.
2. La non-pertinence des solutions mises en oeuvre pour rpondre aux problmes
poss, et dfinir le produit. Ce dernier aspect fait lobjet de nombreuses tudes, en
particulier dans le cadre de ce que lon appelle la sret de fonctionnement des
systmes industriels (SDF).
Nos exprimentations de management de projet nous ont amen faire le constat que
l'application des concepts de la qualit associs aux outils de gestion de projet prsentait un
intrt indniable. D'autre part, les mthodes de management des risques projet que nous
avons pu identifier dans notre 1re partie ont lintrt dexister mais aucune ne traite
spcifiquement du problme du management de linformation. Or, tous nos travaux de
recherches nous ont convaincu que le management de linformation avait une place centrale
Cest essentiellement aprs la deuxime guerre mondiale que sont ns les premiers
concepts modernes de la fiabilit, dans le cadre de programmes militaires. Des travaux ont t
mens au niveau de la prvision en conception et de la mesure base sur la notion de
probabilit.
Puis les dveloppements des technologies nouvelles mises en oeuvre dans le domaine de
llectronique, du nuclaire, de laronautique et du spatial, ainsi que les risques et un certain
nombre de catastrophes majeures associes ces technologies ont suscit de nombreuses
recherches et permis de dvelopper considrablement ces disciplines [LAGADEC (1981)]54.
Ainsi sont apparus en complment de la fiabilit et de la scurit, les concepts de disponibilit
et de maintenabilit.
En France, le champ dapplication de ces mthodes sest trs largement tendu depuis
1980, aux produits de grande consommation ainsi quaux domaines particulirement
complexes du logiciel et des facteurs humains. Linformatisation de ces mthodes permet de
traiter des quantits dvnements de plus en plus considrables, tout en les mettant de plus en
plus aisment la porte dun grand nombre dingnieurs. Cela leur permet ainsi damliorer
sans cesse la qualit des produits tout au long de leur cycle de vie : conception, fabrication,
utilisation et fin de vie.
La Sret de Fonctionnement est la Science des Dfaillances. Elle recouvre les concepts de
fiabilit, disponibilit, maintenabilit, et de scurit [AFNOR, (1988)]55. Selon LAPRIE
(1985)56, elle caractrise la qualit du service dlivr par un systme, qualit telle que ses
utilisateurs puissent lui accorder une confiance justifie. HOURTOL (1987)57 prcise que
Le service dlivr par un systme est son comportement tel quil est peru par un ou
plusieurs autres systmes particuliers interagissant avec lui : ses utilisateurs, physiques ou
53 VILLEMEUR Alain, Sret de Fonctionnement des systmes industriels, Fiabilit - Facteurs humains - Informatisation , Eyrolles, Paris,
1988.
54 LAGADEC P., Le risque technologique majeur, Pergamon Press, Paris, 1981.
55 AFNOR, Norme NFX 50-120 - ISO 8402, AFNOR, Paris, 1988.
56 LAPRIE J.C., Sret de Fonctionnement des systmes informatiques et tolrance aux fautes : concepts de base, Technique et Science
Informatiques, Vol. 4, N 5, Sept.-Oct., 1985, pp 419-429.
57 HOURTOLLE C., Conception de logiciels srs de fonctionnement, Analyse de la scurit des logiciels mcanismes de dcision pour la
programmation en N-Versions, Thse de doctorat, LAAS/CNRS, Toulouse, 1987.
La CEI58 dfini la fiabilit comme tant laptitude dune entit accomplir une fonction
requise, dans des conditions donnes, pendant une dure donne. La fiabilit est
gnralement mesure par la probabilit : R(t) = P [E non dfaillante sur [0, t]] ;
(E : entit considre, [0, t] intervalle de temps donn).
La disponibilit est laptitude dune entit tre en tat daccomplir une fonction
requise, dans des conditions donnes, et un instant donn. La disponibilit est
gnralement mesure par la probabilit : A(t) = P [E non dfaillante linstant t ]
La maintenabilit est laptitude dune entit tre maintenue ou rtablie dans un tat
dans lequel elle peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est
accomplie dans des conditions donnes avec des procdures et des moyens prescrits.
M(t) = P [E est rpare sur [0, t]]
La scurit est laptitude dune entit viter de faire apparatre, dans des conditions
donnes, des vnements critiques ou catastrophiques.
Pour obtenir des produits de qualit, fiables sur une dure dtermine, il faut soccuper de
la fiabilit tout moment de la vie du produit : de sa gestation en bureau dtudes jusqu son
utilisation en passant par les phases de production. Pour boucler le tout, il faut galement
envisager la fiabilit des mthodes assurant la qualit du produit.
12.4. Les mthodes pour la matrise des risques et lanalyse des dfaillances
Une tape fondamentale de lanalyse de risque est la mise en vidence des diffrents
risques associs au systme concern. Lorsquil sagit dun systme nouveau ou mal connu,
on est amen mettre en oeuvre une ou plusieurs des mthodes dveloppes dans ce but. La
mthode la plus couramment utilise pour lidentification des risques, au stade prliminaire et
un niveau global, porte, fort propos, le nom dAnalyse Prliminaire des Risques (A.P.R.) :
elle est dusage trs gnral et principalement oriente vers la scurit. Dans le domaine
chimique, la mthode HAZOP (HAZard and OPerability study) est trs apprcie car elle
permet dapprhender linfluence des dviations des paramtres de fonctionnement. La
mthode A.M.D.E.C. (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets sur le systme et de
leur Criticit) applique aux fonctions ou aux composants est plus dtaille que les
prcdentes et est gnralement mise en oeuvre leur suite.
Ces mthodes ont de nombreuses caractristiques communes :
Nous allons dcrire, dans ce chapitre, les principales mthodes utilises en SDF59.
Le but consiste identifier les divers lments dangereux prsents dans le systme tudi.
Puis regarder pour chacun deux comment ils pourraient dgnrer en un incident ou un
accident plus ou moins grave suite un vnement causant une situation potentiellement
dangereuse. Pour identifier les lments dangereux et les situations dangereuses susceptibles
den dcouler, lanalyste est aid par des listes de contrles ou check-lists dlments et de
situations dangereux. Ces check-lists sont adaptes au domaine concern. Comme son nom
lindique, cette mthode nest pas destine entrer dans les dtails, mais plutt mettre
rapidement en vidence les gros problmes susceptibles dtre rencontrs sur le systme
tudi.
12.4.2. HAZOP
HAZOP, parfois traduit par tude sur schma de circulation des fluides , est utilis
essentiellement dans l'industrie chimique pour valuer le danger potentiel rsultant du
mauvais fonctionnement, ou de lutilisation incorrecte de certains composants, et les effets sur
le systme.
Application de HAZOP :
Collecte de linformation ncessaire pour lanalyse du systme tudi.
Constitution de lquipe pluridisciplinaire apportant la connaissance technique du
systme.
Organisation des sessions de travail ; lors des sessions de travail lanimateur applique
chacun des mots guides chacun des paramtres physiques considrs, chacune des
59 l'analyse dveloppe dans ce chapitre s'inspire largement de : HOURTOLLE (1987) de VILLEMEUR (1988) et de LANNOY ( )
12.4.3. LA.M.D.E.C.
A. Objectif
LAnalyse des Modes de dfaillance, de leurs Effets et de leur criticit est une mthode
inductive60 danalyse de la fiabilit dun systme [CEI(1985), LIEVENS (1976),
VILLEMEUR (1988)]61. A partir de la dfaillance (ou de la combinaison de dfaillances)
dun composant et de la structure fonctionnelle du systme, on tudie le lien entre cette
dfaillance et ses consquences sur le service rendu par le systme.
LA.M.D.E.C., comme les mthodes prcdentes, a pour objectifs :
Didentifier les modes de dfaillance du systme.
Pour chaque mode, de recenser toutes les causes.
Ainsi que les effets sur la mission du systme.
Cette tude est complte par une liste de recommandations et moyens de dtection afin de
limiter leffet de la dfaillance (protection) ou de diminuer sa probabilit doccurrence
(prvention). Une A.M.D.E.C. peut tre conduite ds larbre fonctionnel du systme connu, et
galement plus tard, lorsque le systme existe en terme de solutions.
B. Dmarche
60 Dans une mthode inductive, on raisonne du plus particulier au gnral. Dans une mthode dductive, c'est l'inverse.
61 Commission Electronique Internationale, Techniques d'analyse de la fiabilit des systmes - Procdure d'Analyse des Modes de
Dfaillance et de leurs Effets (AMDE), CEI, Publication 812, 1985
LIEVENS C., Scurit des systmes, Cepadues, collection Sup'Aro, Paris, 1976.
VILLEMEUR A., Sret de Fonctionnement des systmes industriels, Fiabilit - Facteurs humains - Informatisation, Eyrolles, Paris, 1988.
Recherche des effets : rsultat du mode de dfaillance. Ceux-ci sont classs en deux
types : effets sur les fonctions suprieures du systme et effets sur le milieu extrieur
(systmes externes) pour faciliter lutilisation ventuelle de la mthode des arbres de
dfaillances (cf page : 154).
Evaluation des modes de dfaillance : les modes de dfaillance sont valus par une
grandeur appele Criticit C . La criticit dun mode est dfinie par deux
paramtres au minimum : la gravit de leffet et la probabilit doccurrence de la cause.
Il est possible de tenir compte en plus : de la confiance que lon a dans le scnario dcrit
et/ou de la probabilit de non-dtection de la cause. Tous ces paramtres sont quantifis
laide dune chelle de valeur (comprenant trois quatre niveaux, par exemple). La
combinaison de ces paramtres permet de hirarchiser les modes de dfaillance et de
dfinir les priorits pour les actions correctives, de protection ou de prvention.
lA.M.D.E.C. /produit est celle qui est dcrite ci-dessus ; elle sapplique un produit
nouveau, dj dfini par des fonctions et des solutions ;
lA.M.D.E.C. /procd : mene de la mme faon que prcdemment, elle est
applique un procd ;
lA.M.D.E.C./procd-produit : le procd est dcompos en oprations de
fabrication et lanalyse consiste voir comment chaque opration influence les
fonctions du produit.
C. Avantages de l'A.M.D.E.C.
D. Limites de l'A.M.D.E.C.
Pour des systmes redondants, conus de manire telle quaucune dfaillance unique dun
composant ne puisse entraner lchec de la mission du systme, l'A.M.D.E.C. est insuffisante
car elle ne permet pas seule de traiter le cas des dfaillances multiples62. Son efficacit
dpend de la possibilit de dterminer tous les modes de dfaillance possibles dun systme.
Ceci est particulirement difficile, voire irraliste, dans le cas de systmes complexes,
notamment dans lapproche fonctionnelle. Le volume dinformations requis pour lanalyse est
trs vite important ce qui rend la mise en oeuvre de cette dmarche malaise, sujette erreurs
et omissions.
Elle est en gnral suivie de la mise en oeuvre dautres mthodes telles que :
La mthode des arbres de dfaillances,
la mthode des combinaisons de pannes.
Lutilisation doutils informatiques apporte souvent une aide prcieuse pour la ralisation
et la gestion des A.M.D.E.C..
A. Objectif
LAnalyse par Arbre de Dfaillances (galement appele Arbre des Causes) [LIEVENS
(1976), VILLEMEUR (1988)] est une analyse dductive : partant dun vnement indsirable
unique et bien dfini, il sagit de rechercher les combinaisons possibles dvnements qui
conduisent la ralisation de cet vnement indsirable.
B. Dmarche
LAnalyse de la fiabilit dun systme peut tre faite au moyen de la mthode des arbres de
dfaillances en quatre tapes principales :
Examen du systme et dfinition des vnements indsirables dont il peut tre le foyer.
Sortie Porte ET
Lvnement de sortie de la porte ET est
gnr si et seulement si toutes les entres
sont prsentes
E1 En
Sortie Porte OU
Lvnement de sortie de la porte OU est
gnr si une ou plusieurs entres sont
prsentes
E1 En
X > 10
" A > B" "X > 10" " A B" "X > 10"
avant l'instruction caus par "X = F(X) avant l'instruction caus par "X = G(X)
63 HOURTOLL, (1987) p. 21
LAnalyse par Arbre de Dfaillances permet de nexaminer que les dfaillances ayant des
consquences significatives au niveau dun vnement indsirable. La mise en vidence des
interactions entre les diffrents vnements impliqus dans un vnement indsirable est
facilite par lutilisation dun mode de reprsentation graphique synthtique. Celui ci donne
une vue densemble des causes potentielles des dfaillances.
Des programmes informatiques offrent une aide pour la mise en oeuvre de la mthode :
traage automatiquement du dessin des arbres de dfaillances,
dtermination des coupes minimales dun arbre,
calcul de la probabilit doccurrence dun vnement indsirable partir des
probabilits doccurrence des vnements lmentaires.
D. Limites
Le facteur temps est difficilement pris en compte dans ce mode danalyse. Le trac dun
Arbre de Dfaillances peut devenir trs rapidement compliqu et de grande dimension, en
particulier si lvnement racine choisi est trop gnral.
A. Objectif
Les rseaux de Petri sont utiliss essentiellement comme outil de modlisation de logiciel
[BRAMS (1983)]. Dans des applications d'analyse de scurit, ils sont utiliss comme outil de
vrification du comportement d'un systme informatique, en modlisant la fois le matriel et
le logiciel.
B. Dmarche
C. Avantages
D. limites
La mthode, par sa complexit, est rserve des spcialistes. Elle ncessite des outils
d'aide la manipulation des graphes qui deviennent rapidement de taille importante, mme
pour un rseau relativement simple. La prise en compte des combinaisons de dfaillance est
possible mais rend rapidement le rseau trop complexe analyser.
Nous avons retenu comme critres de choix d'une mthode de management des risques,
transposable notre application, les critres suivants :
la simplicit d'utilisation
travail de groupe
mthode connue
utilisation prvisionnelle et corrective
type d'application / processus
PROJET : L'A.D.I.P.64
Les concepts qualit prconisent que pour toute activit, il soit fait tout d'abord une
analyse, puis l'action, puis le contrle et enfin la correction. Si l'activit est rptitive, il
convient d'y ajouter un systme de capitalisation du savoir faire pour une utilisation en retour
d'exprience. En application de ces principes, nous proposons une mthode de management
des risques projet comprenant :
une dmarche prventive : elle consiste l'laborer un projet en envisageant les
risques susceptibles dapparatre au cours de ce projet. L'objectif est de choisir le scnario du
projet en connaissance de cause et de prvoir des scnarios alternatifs en cas de problme en
cours de projet.
Une dmarche corrective : le scnario d'un projet n'est pas fig une fois pour toutes.
De nombreux vnements, heureux ou malheureux, amnent le chef de projet le faire
voluer de manire opportuniste. Les risques voluent donc tout au long du droulement d'un
projet.
Un systme de capitalisation du savoir faire pour une utilisation en retour
d'exprience : l'valuation des risques projet est lie l'expertise du chef de projet. Cette
expertise se construit par l'accumulation d'expriences. Pour bnficier de cette exprience et
de celle des autres chefs de projet, nous prconisons une dmarche de capitalisation et de
retour d'exprience sur les risques projet.
A.P.R.
(Analyse Prliminaire des risques)
2me tape
modlisation du projet
3me tape
dfinition des critres d'valuation identification des fonctions
et de leur mode de saisie de traitement d'information
optimisation des
fonctions de
AMDEC Projet 4me tape
traitement de
l'information
Un ou plusieurs modles de projet peuvent tre labors. Les critres dvaluation de ce(s)
projet(s) et leurs modes de saisie sont alors dfinis afin de vrifier ladquation de ces
modles avec les objectifs du projet. Les fonctions de traitements dinformations des
diffrents modles de projet envisageables sont dfinies. Chacune des fonctions du
processus, retenues pour l'A.M.D.E.C., est alors dcompose selon trois composantes : le
recueil, le traitement et la transmission des informations (cf. Fig. 7). A chacune de ces
composantes correspondent des fonctions lmentaires du processus.
En fonction de la criticit des fonctions, le chef de projet, aid par le groupe de travail,
dtermine les avantages et inconvnients prendre certains risques et pas dautres. Ces
choix aboutissent trois types dactions :
actions correctives mineure : le modle de projet est conserv en ltat, mais les
fonctions lmentaires de traitement de linformation sont optimises pour en diminuer
la criticit : redondance de fonctions pour diminuer la gravit ou/et fonctions
complmentaires pour diminuer les probabilits dapparition ou/et de non-dtection.
Pas daction corrective : le projet est inchang, les risques tant pris en connaissance de
cause. Des scnarios alternatifs sont dfinis pour rorienter le projet, si besoin est, en
cas de dfaillance.
Actions correctives majeures : le modle de projet est inacceptable en terme de risques
et est corrig en fonction de lanalyse de risque effectue.
Le choix dun scnario peut se faire par comparaison des criticits des fonctions de chacun
des scnarios et par le calcul du nombre de fonctions critiques majeures pour chacun des
Lors des phases dvaluation du projet (revues de projet), deux cas de figure peuvent se
prsenter :
Nous proposons de dfinir ces processeurs comme tant ceux ayant pour entre/sortie les
diffrents tats du cycle de vie dun produit tel que nous lavons dfini dans notre
modlisation du processus de conception de produits nouveaux.
production de
Produits produits conformes
conformes la dfinition
Le passage dun tat n ltat n+1 de la dfinition du produit rsulte dun processus de
comprhension et de reformulation du problme. Cette activit procde de deux
mcanismes [AKIN (1978)]65 :
une acquisition dinformations partir de lenvironnement externe,
linterprtation de ces informations et le stockage en mmoire des informations
interprtes, qui aboutissent une redfinition du problme, propre au concepteur.
65 AKIN, O; (1978). How do architects design ? in Latombe (Ed.) Artificial Intelligence and Pattern Recognition in Computer Aided Design.
IFIP, North-Holland Publishing Company.
Etat 1 Fonction 1
*
Fonction i
*
*
*
* *
*
fonction de base
fonctions modes de
causes effets criticit
lmentaires dfaillance
recueil de
l'information
traitement de
l'information
transmission de
l'information
pour chaque mode de dfaillance, on recense toutes les causes possibles, lies :
aux informations et leurs caractristiques,
des contraintes externes,
des phnomnes parasites,
Les effets sont les rsultats des modes de dfaillance. Ceux-ci sont classs en deux
types : effets sur les fonctions suprieures du systme et effets sur le milieu extrieur
(systmes externes) pour faciliter lutilisation ventuelle de la mthode Arbres de Dfaillance
(cf page : 154 ).
Dans le cadre de nos travaux, nous avons limit notre analyse la phase du projet qui va
de la dfinition du besoin, la qualification66 du produit. Les effets dune dfaillance du
processus de traitement de linformation peuvent donc tre dfinis en trois types :
faible consquence sur la qualification du produit.
consquences importantes en termes de dlais ou de cot sur la qualification du produit.
non-qualification du produit.
13.3.6. Criticit
A. Dfinition
Dans les A.M.D.E.C., la criticit dune tche est gnralement dfinie par :
C = Gravit x Probabilit dapparition de la dfaillance x Probabilit de non-dtection de
la dfaillance.
La notion de criticit doit tre adapte ici la nature particulire du concept de dfaillance
du processus de C.P.N. En effet, il ne nous est pas apparu possible daffecter des probabilits
66 Qualification : procdure permettant de s'assurer que la dfinition du produit est apte satisfaire le besoin du l'utilisateur, et est
reproductible industriellement.
B. Principe de la notation
Plusieurs chelles de notation peuvent tre envisages : par exemple, des chelles de notes
allant de 1 10 permettent denvisager des niveaux de dfaillances trs fins. On trouve ces
chelles dans des A.M.D.E.C. produit [VIGIER (1981)]. Dans notre cas, nous prconisons
que la Gravit soit value par des notes permettant de diffrencier nettement les criticits des
fonctions. Ceci, de faon mettre en vidence les fonctions les plus critiques. Il ne sagit pas
danalyser la valeur absolue, trs prcise, de chaque criticit, mais leur valeur relative. En
effet, les notes attribues aux diffrents paramtres de la criticit comportent une grande part
de valeur subjective et les choix dorganisation de projet ne sont jamais totalement rationnels
[SIMON, (1973)].
C. Apprciation de la criticit
La criticit des fonctions volue tout au long du projet. Au dbut du projet, la criticit des
fonctions est apprcie par l'affectation des valeurs de gravit, apparition et non-dtection
estimes par l'quipe projet. Au fur et mesure que le projet avance, la criticit des fonctions
peut voluer : de nouvelles informations peuvent modifier le jugement que l'on pouvait porter
sur les risques. D'autre part, la dtection d'une dfaillance peut n'apparatre que beaucoup plus
tard aprs que la fonction ait t excute. La criticit d'une fonction ne pourra donc tre
annule que lorsque l'on aura la certitude que tous les effets des dysfonctionnements possibles
de cette fonction, recenss dans l'A.M.D.E.C., sont passs.
L'apprciation des valeurs de gravit, apparition et non-dtection tant trs subjectives,
nous proposons de ne pas calculer la criticit comme tant le produit de ces trois valeurs mais
selon un systme de grilles de criticit (cf. Figure 69: Grilles de Criticit., Page 171).
Les fonctions situes dans les cases "grises sombres" de ces grilles correspondent aux
fonctions perues par le groupe de travail comme tant des fonctions critiques majeures.
Celles situes dans les cases "grises claires" de ces grilles correspondent aux fonctions
perues par le groupe de travail comme tant des fonctions critiques mineures.
Les fonctions situes dans les cases blanches de ces grilles correspondent aux fonctions
perues par le groupe de travail comme tant des fonctions non-critiques.
Gravit
Apparition Dtection
Les fonctions critiques peuvent faire lobjet de mesures prventives, de faon rduire le
risque au niveau de lapparition de la dfaillance. Cela peut se faire galement en amliorant
les possibilits de dtection. Dans ce cas, il faut prvoir dengager, si ncessaire, des actions
correctives en cours de droulement du projet. Ces actions prventives ou/et correctives
seront "dimensionnes" en fonction du caractre majeur ou mineur de la criticit. Il peut
galement tre dcid de conserver le projet tel quel, en prenant le risque tel quil a t
identifi, pour les avantages quil prsente : gain de temps, de cot, raisons stratgiques. S'il
en rsulte un problme au niveau du projet, le chef de projet peut alors justifier cette prise de
risque comme ayant t voulue en concertation avec ses responsables hirarchiques.
Le modle gnrique que nous avons retenu titre de premier exemple de l'A.M.D.E.C.
Projet est celui dfini la Figure 67 page 161.
La validation d'une mthode telle que celle que nous proposons, suppose de l'appliquer sur
un grand nombre de cas concrets. Cette validation est en cours dans le cadre des travaux du
Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM, en relation avec des entreprises
industrielles. Mais le dveloppement d'un produit nouveau est une opration longue et
soumise de fortes contraintes de confidentialit. C'est pourquoi nous ne prsenterons dans
les chapitres suivants, que deux projets, dont la reprsentativit ne permet pas de valider
entirement la mthode. Ils nous permettent quand mme de rendre compte du caractre
oprationnel de notre proposition, de ses avantages et de ses limites. Nous esprons galement
qu'ils permettront de clarifier les principes que nous avons noncs prcdemment.
Ce projet a t ralis avec une entreprise de taille moyenne, ralisant des fauteuils de
relaxation. L'analyse de risque comprend une partie prvisionnelle, puis le suivi du projet,
impliquant des actions correctives.
Objectif stratgique :
Motorisation d'un fauteuil existant (Dallas) pour 500 francs maximum par produit.
Orientation de l'action :
Il s'agit, partir du savoir-faire de l'entreprise, de concevoir un sige de relaxation
motoris. Cette tude sera mene dans l'optique d'utiliser des composants ou des procds
standards , utiliss par exemple dans le milieu de l'automobile.
Objectif de dlais :
Le salon du meuble de Paris en janvier 95
Ressources matrielles, humaines et financires :
- Le laboratoire C.P.N. : 1 chef de projet, 2 ingnieurs, 1 technicien.
- L'atelier du laboratoire C.P.N. (ainsi que celui de l'ENSAM).
- Les experts du rseau du laboratoire C.P.N. : (J.M. JUDIC, D. MICHEL, B. ROUSSEL).
Exprience de projets Entreprise : pas d'exprience similaire Pas de retour d'exprience sur des
similaires chef de projet ENSAM : expriment projets similaires : prvision et
quipe projet ENSAM : pas d'exprience dtection des risques difficiles.
similaire.
1re collaboration entre BMARLY et le
Laboratoire Conception de Produits Nouveaux
de l'ENSAM.
Objectifs du projet Clairs : amliorer les fonctionnalits d'un Risque dincompatibilit entre le
produit existant, par transfert de technologie produit actuel et les technologies
(provenant, par exemple, du secteur disponibles dans le secteur
automobile), pour limiter les cots. automobile (ou autre), au cot
Le produit doit tre modifi le moins possible. spcifi.
Cot maximum de la nouvelle fonction : 500 Modifications importantes du
francs. produit.
Cohrence Ressources L'interlocuteur de B-MARLY est le PDG. - poids de l'avis du PDG.
des humaines Disponibilit des techniciens B-MARLYpour - problmes de disponibilit.
raliser les maquettes et prototypes. - Mthodes de travail diffrentes.
ressources/ Ressources Pas de Bureau d'Etudes ni d'atelier de Difficults de transferts de
objectifs matrielles mcanique, d'lectrotechnique et d'lectronique technologies
chez BMARLY.
Ateliers ENSAM.
Ressources R..S.
financires
Cohrence Dlais Trs courts : jalon du salon du meuble en - prcipitation dans les choix de
des janvier 1995. solutions.
ressources/
objectifs
Disponibilit des Secteurs du sige de bureau et du sige - Informations disponibles.
informations automobile bien connus du Laboratoire C.P.N. - limitation du champ des
transferts de technologie.
Conclusion de l'quipe projet : les conditions de lancement de ce projet cumulent des risques
suffisamment importants pour remettre en cause sa russite et justifier une analyse plus
approfondie des risques.
Besoin
d'un sige Besoins
motoris perus
Validation du
Analyse de la
besoin : tude
concurrence Expression fonctionnelle
du confort
du besoin peru
Prototype Qualification de la
dfinition retenue
du 11 au 16
Janvier 1995
PRODUIT Pr-srie
* recueillir le cahier des charges * traduire la perception du besoin client : * cahier des charges fonctionnel;
Commercialisation. - exprimer les fonctions de service et les contraintes d'un fauteuil motoris
- associer ces fonctions et contraintes les critres dapprciation, leur niveau et leur flexibilit.
* valider le besoin : qu'est-ce qui peut faire voluer le besoin? (analyse fonctionnelle externe)
* valuer les solutions alternatives associes aux principes retenus dans la spcification technique du besoin
* recueillir la Spcification * choisir les solutions * dossier de dfinition.
technique du besoin * intgrer les solutions dans larchitecture existante. * dossier justificatif de la
* veille technologique * dfinir les fonctions techniques lmentaires solution.
* normes * calculer les performances
* informations sur la concurrence * dessiner la solution retenue
* recueillir la spcification
technique de besoin * raliser un prototype
* recueillir les dossiers de dfinition * dossier de qualification
et justificatif de la dfinition * valuer les performances, la fiabilit et la maintenabilit dans les conditions prvues dans la Spcification technique de
* procdure de qualification besoin (fonctionnement dans des conditions normales et anormales). * prototype
FONCTIONS Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
fonctions lmentaires d correcti
ve
bibliographie sur le confort disponibilit des informations temps d'accs aux informations tude d'un faux besoin : produit 9 9 3 M cf. A.1.1
sur les besoins inadapt
RCL concurrence disponibilit surveillance insuffisante - produit non concurrentiel 9 1 9 M cf. A1.2
milieu ferm
P.B.L besoins des clients : interview compltude du cahier des problme de disponibilit, de produit non conforme aux 9 3 3 M cf. A1.3
de M. CHARLOT charges Marketing langage commun besoins
lois et normes / lectricit clart connaissance du domaine produit non homologable 9 3 1 m cf. A1.4
dans l'lectromnager insuffisante
expression des besoins latents raisonnement en terme de la demande de l'entreprise est manque de crativit 3 3 1 m cf. A2.1
/ secteur du march solutions fortement oriente
TRT caractriser les performances / donnes incompltes le client est reprsent par un produit mal adapt 9 3 1 m cf. A2.2
critres de valeur seul interlocuteur B-MARLY
analyser la concurrence disponibilit - compltude spcifications techniques peu produit non concurrentiel 9 3 1 m cf. A2.3
dtailles
rdiger cahier des charges clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. A3.1
Marketing besoins
TRM. Constituer dossier technique compltude tous les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. A3.2
solutions concurrentes concurrence ne sont pas en
catalogue
FONCTIONS Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
fonctions lmentaires d correcti
ve
RCL recueillir le cahier des charges disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 9 9 1 M cf. B.1.1
Marketing
exprimer fonctions de service exactitude : raisonnement en mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. B.2.1
- les contraintes terme de solution
TRT dfinir critres de valeur- fiabilit des donnes donnes pouvant voluer en performance du produit 3 3 3 M cf. B.2.2
niveau-flexibilit fonction des solutions
E.F. valider le besoin/volutions fiabilit de la mthode formulation d'hypothse produit mal adapt 9 3 3 M cf. B.2.3
B.P. TRM. rdiger le cahier des charges clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. B.3.1
fonctionnel besoins
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
FONCTIONS
fonctions lmentaires d correcti
ve
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 3 9 1 m cf. D.1.1
technique de besoin
infos. sur la veille techno : compltude mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. D.1.2
motorisation siges auto.
RCL infos. sur les normes. clart connaissance du domaine produit non homologable 9 3 1 m cf. D.1.3
insuffisante
infos. sur la concurrence disponibilit toutes les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. D.1.4
concurrence ne sont pas en
catalogue
DSR valuation des solutions compltude faible nombre de critres pris performance du produit 9 3 9 M cf. D.2.1
en compte
TRT choisir les solutions cohrence besoin/solution mthode d'analyse performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.2
intgrer les solutions dans cohrence mthode performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.3
l'architecture existante solution/performances
dfinir les fonctions compltude Analyse fonctionnelle performance du produit 9 3 3 M cf. D.2.4
techniques lmentaires incomplte
FONCTIONS Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
fonctions lmentaires d correcti
ve
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf.E.1.1
technique de besoin pertinent
RCL recueillir les dossiers de disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.1.2
dfinition et justificatif de la pertinent
dfinition
recueillir la procdure de disponibilit dlais de rdaction contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.1.3
qualification pertinent
QD raliser un prototype reprsentativit de la dfinition mode de ralisation contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.2.1
pertinent
TRT valuation des performances compltude reprsentativit des contraintes contrle de la conception non 9 3 9 M cf E.2.2
pertinent
rdiger le dossier de exactitude interprtation des rsultats volution de la dfinition non 9 3 9 M cf E.3.1
qualification d'essais pertinente
TR fournir le prototype la disponibilit dgrad par les essais p.b. de reproductibilit 9 3 9 M cf E.3.2
M production et au marketing industrielle et de
communication commerciale
Planning
prvisionnel Attentes/
Besoins
latents
18 juillet 1994 Demande du PDG
de BMARLY Perception des besoins
latents
Besoin
d'un sige Besoins
motoris perus
Validation du besoin :
tude du confort:
Analyse de la
groupe d'experts
concurrence
tests en maison de retraite
Maquettes
Expression fonctionnelle
du besoin peru
Maquettes
Dfinition de la solution
Evaluation / Choix d'une retenue
14 octobre 1994
solution
Salon du meuble :
Prototypes Qualification de la
du 11 au 16 Janvier
dfinition retenue
1995
fvrier 1995
PRODUIT Pr-srie
Objectifs
- motorisation du fauteuil Dallas
Dcisions :
Suite une prsentation des acheteurs (Mobilier de France), il est dcid d'adopter un
principe de motorisation indpendante des 2 mouvements.
ACTIONS CORRECTIVES
Maquettes
Dfinition de la solution
Evaluation / Choix d'une retenue
7 dcembre solution
Conception d'une
solution spcifique
Solution
dfinie
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
FONCTIONS fonctions lmentaires d correctiv
e
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 1 1 1 n.c. cf.. D1.1
technique de besoin bis
infos. sur la veille techno. : compltude mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. D.1.2
motorisation de mouvements bis
DSR RCL infos. sur les normes. clart connaissance du domaine produit non homologable 9 3 1 m cf. D.1.3
insuffisante bis
DSR RCL infos. sur la concurrence disponibilit toutes les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. D.1.4
concurrence ne sont pas en bis
catalogue
recherche de sous-traitants compltude diversit solution non-optimum- 9 9 3 M c.f. D.1.5
performance produit
Conception d'une
solution spcifique
motorisation Solution
dfinie
Dfinition nouvelle
architecture
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
FONCTIONS fonctions lmentaires d correctiv
e
dfinir une nouvelle crativit mthode performance du produit 9 3 9 M cf. D.2.3
DSR TRT architecture bis
Objectifs
- Motorisation indpendante des 2 mouvements pour un cot fonction D.2.3 bis : La cinmatique n'tant plus impose, il a t
maximum de 900 francs. possible de remettre en cause l'architecture (conception et
- il est dcid, le 7 dcembre 94, de maintenir le dlai pour le salon dimensionnement de certains composants du fauteuil : traverse, ...)
du meuble en janvier 95.
Fonctions D.2.4 bis D.2.6 bis : pas de modification des risques
Suivi des risques projet. projet.
Fonctions D.1.2 bis D.2.2 bis : pas de modification des risques Rsultats
projet. - Prfrence pour le choix de sous-ensembles vrins existant
(fiabilit)
Remarques - Architecture de la solution fixe (prototype du Salon du Meuble)
- Deux solutions de conception de la motorisation se sont - Dpt d'un brevet sur le mcanisme de mise en mouvement du
repose-pieds.
succdes :
- Prsentation de 2 prototypes au Salon International du Meuble de
a - vrin standard pour l'ensemble "assise + dossier" et un Paris (11 - 16 janvier 95 ; 500 fauteuils commands suite au salon ;
moteur associ une vis sans fin pour le repose-pieds article dans la presse spcialise saluant le fauteuil comme le "clou
(encombrement) du salon")
- Recherche de sous-traitants (ralisation des pices mcano-
b - solution finale : 2 vrins identiques (cot) pour motoriser le
soudes).
fauteuil
Objectifs
- Qualification - Industrialisation du fauteuil Ontario
Les difficults de ralisation du prototype ont rapidement modifi l'valuation de la fonction E.3.2. Le mode de dfaillance n'tant plus un
problme de disponibilit du prototype mais un problme d'appropriation des nouvelles comptences pour l'entreprise.
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
corrective
FONCTIONS fonctions lmentaires d
QD TR E.3.2 : fournir le prototype interprtation comptence par rapport aux difficults de reproductibilit 9 9 1 M cf AC-
M la production et au marketing technologies nouvelles pour industrielle et de E.3.2
l'entreprise. communication commerciale
ACTIONS CORRECTIVES
Vrins lectriques
- Ngociations commerciales
Pices mcano-soudes
- Choix des sous-traitants (ngociations techniques et financires)
- Ngociations commerciales (Cot des pices mcano-soudes divis par 3)
Rsultats
Pr-srie
- Optimisation de la conception : cot, facilit de montage
Production
- Optimisation de la conception vis--vis du montage
- Optimisation de la conception vis--vis des tolrances menuiserie
Ce projet constitue une application, certe modeste, de notre mthode, mais elle nous a
permis d'en tester le caractre oprationnel. Nous avons pu constater la rticence, dans un
premier temps, envisager et de surcrot, exposer de manire formalise, les risques de
dysfonctionnement d'un projet. De plus, la difficult d'imaginer les consquences de ces
dysfonctionnements, en faisant appel des expriences dont la transposition n'est pas toujours
vidente, peut semer le doute sur l'efficacit et donc l'intrt de la mthode. Mais passes ces
premires difficults d'appropriation de la mthode, nous avons pu constater que le fait
dinterpeller les membres de l'quipe projet sur leur capacit anticiper les risques et grer
les effets de dysfonctionnements de leur systme de management de l'information, les
motivait persvrer dans l'application de la mthode. Ce souci de vigilance par rapport aux
risques, pendant toute la dure du projet, de sa conception son droulement, associ
l'utilisation de techniques conventionnelles de gestion de projet et de dmarches d'assurance
qualit permis de dvelopper un produit dans des conditions que l'entreprise n'osait
envisager au dpart. La confiance instaure par l'utilisation combine de ces techniques a
permis de remettre totalement en cause les voies de dveloppement envisages de manire
trs restrictive, au dpart. L'utilisation de solutions connues dans des applications de type
automobile, sur une structure non modifiable d'un sige de relaxation existant, a laiss la
place au dveloppement russi d'une solution spcifique, pour un sige la structure
totalement nouvelle.
Attentes/
Dem ande du labo CPN Besoins
de l'ENSAM latents
Besoins
perus
M ise en place
Dclinaison du de la structure
m ars 1996 Besoins
concept d'expertise exprim s
Spcification technique du
juillet 1996
Recueil des connaissances besoin exprim
Besoins
spcifis
Qualification de la
fvrier 1997 Validation Interne dfinition retenue
* valider le besoin : qu'est-ce qui peut faire voluer le besoin? (analyse fonctionnelle externe)
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
corrective
FONCTIONS fonctions lmentaires d
constituer groupe d'experts disponibilit intrt pour le projet/ ambigut sur les besoins 9 3 1 M cf. A.1.1
interlocuteurs non
reprsentatifs
analyse de la concurrence compltude veille non systmatique produit non concurrentiel 9 3 3 M cf. A.1.2
RCL volution du mtier chef de informations non fiables volution des besoins des besoins difficiles valider 3 3 1 m cf. A.1.3
projet partenaires
consulter les associations disponibilit intrt pour le projet p.b. de validation du besoin 9 1 3 cf. A1.4
professionnelles
P.B.L TRT expression des besoins latents raisonnement en terme de mthode d'analyse produit trop cibl 3 3 1 M cf. A.2.1
. solutions
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
corrective
FONCTIONS fonctions lmentaires d
RCL recueillir le cahier des charges disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 9 9 1 M cf. B.1.1
Marketing
exprimer fonctions de service exactitude : raisonnement en mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. B.2.1
- les contraintes terme de solution
TRT dfinir critres de valeur- fiabilit des donnes donnes pouvant voluer en performance du produit 3 3 3 M cf. B.2.2
niveau-flexibilit fonction des solutions
E.F. valider le besoin/volutions fiabilit de la mthode formulation d'hypothse produit mal adapt 9 3 3 M cf. B.2.3
B.P. TRM. rdiger le cahier des charges clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. B.3.1
fonctionnel besoins
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
corrective
FONCTIONS fonctions lmentaires d
recueillir le cahier des charges disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 3 9 1 m cf. C.1.1.
fonctionnel
RCL infos. sur la veille techno : fiabilit des donnes mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. C.1.2
motorisation siges auto.
infos. sur la concurrence disponibilit toutes les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. C.1.3
concurrence ne sont pas en
catalogue
STBE recueillir les connaissances clart problme de langage commun produit non conforme aux 3 3 1 m cf. C.2.1
besoins
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
corrective
FONCTIONS fonctions lmentaires d
base de connaissance sur les disponibilit dlais de rdaction performance produit 9 3 1 cf. D.1.1
risques projet
recueillir la spcification disponibilit dlais de rdaction ambigut sur les besoins 3 9 1 m cf. D.1.2
technique de besoin
infos. sur la veille techno : compltude mthode d'analyse crativit/originalit du produit 3 3 1 m cf. D.1.3
RCL infos. sur les normes. clart connaissance du domaine produit non homologable 9 1 1 m cf. D.1.4
insuffisante
infos. sur la concurrence disponibilit tous les produits de la produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. D.1.5
concurrence ne sont pas en
catalogue
recherche de solutions compltude manque de mthode de produit non concurrentiel 9 1 1 cf. D.2.1
crativit
DSR valuation des solutions fiabilit faible nombre de critres pris remise en cause des principes 9 3 9 M cf. D.2.2
en compte retenus
TRT choisir les solutions cohrence besoin/solution mthode d'analyse performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.3
rdiger le dossier de clart problme de langage commun produit non conforme aux 9 3 9 M cf. D.3.1
dfinition besoins
rdiger le dossier justificatif clart problme de langage commun produit non conforme aux 9 3 9 M cf. D.3.2
de la solution besoins
TRM rdiger la procdure de clart problme de langage commun contrle de la conception non 9 3 9 M cf. D.3.3
qualification pertinent
Modes de dfaillance des causes des dfaillances Effets des dfaillances G Pa Pn C Action
corrective
FONCTIONS fonctions lmentaires d
aux besoins perus, il est dcid de modifier le projet par une action PROJET : m..j. le : rdig par : Tches critiques
corrective majeure, consistant raliser une maquette, et enrichir la B-MARLY 7-12-1994 RGa majeures
N description de l'action corrective sur la dfinition du
base de connaissance par une deuxime phase de recueil des projet
D.2.7 ralisation d'un maquette
connaissances auprs du groupe d'experts.
ralisation d'une seconde phase de recueil pour validation de la
base de connaissance
RCL infos. sur les normes. clart connaissance du domaine insuffisante produit non homologable 9 1 1 m cf. D.1.4
infos. sur la concurrence disponibilit tous les produits de la concurrence ne produit non concurrentiel 3 3 1 m cf. D.1.5
sont pas en catalogue
seconde phase de recueil des compltude disponibilit des experts performances du produit 3 1 1 m
connaissances
recherche de solutions compltude manque de mthode de crativit produit non concurrentiel 9 1 1 cf. D.2.1
DSR valuation des solutions fiabilit faible nombre de critres pris en compte remise en cause des principes retenus 9 3 9 M cf. D.2.2
TRT choisir les solutions cohrence besoin/solution mthode d'analyse performance du produit 3 3 3 M cf. D.2.3
dfinir les fonctions techniques compltude Analyse fonctionnelle incomplte performance du produit 9 3 3 M cf. D.2.5
lmentaires
associer solutions/ fonctions cohrence solution/performances mthode performance du produit 9 3 1 cf. D .2.6
techniques lmentaires
ralisation d'une maquette de reprsentativit moyens de ralisation non validation des performances 9 1 1 m
faisabilit reprsentatifs
test des performances sur la exactitude mthode de calcul performance du produit 9 1 1 m
maquette de faisabilit
rdiger le dossier de dfinition clart problme de langage commun produit non conforme aux besoins 9 3 9 M cf. D.3.1
rdiger le dossier justificatif de la clart problme de langage commun produit non conforme aux besoins 9 3 9 M cf. D.3.2
solution
TRM rdiger la procdure de qualification clart problme de langage commun contrle de la conception non pertinent 9 3 9 M cf. D.3.3
Mise en place
Dclinaison de la
mars 1996 Besoins
du concept structure exprim
s
Spcification technique du
juillet 1996 Recueil des besoin exprim
connaissances
Besoins
spcifi
Seconde phase de
Dcembre 1996 recueil Dfinition de la solution
retenue
Solution
Mars 1997 Prototype dfinie
L'analyse de risque sur ce projet n'est qu'une premire bauche dans la mesure o l'quipe
projet n'tait pas encore totalement constitue lorsque cette analyse a t ralise. Elle pourra
servir de base de travail pour cette quipe, mais devra cependant tre reprise dans son
intgralit pour profiter de l'effet de cohsion que devrait apporter la mthode au groupe de
travail. On peut retenir cependant de cette premire analyse, que la phase intermdiaire de
maquettage est souhaitable, mme si elle se fait au dtriment du dlai. En effet, le risque de ne
pas aboutir une dfinition satisfaisante du produit est majeur si on ralise le prototype de
qualification, directement aprs la constitution de la premire base de connaissance.
PROPOSEE
La mthode de gestion des risques projet que nous proposons est une rponse partielle au
problme pos aux chefs de projet en terme de qualit de gestion de projet : donner confiance
a priori, faire bien du premier coup, capitaliser le savoir faire en vue d'une utilisation par
retour d'exprience. En tant que telle, cette mthode ne prtend tre ni complte ni exhaustive.
De plus, elle ne doit tre considre que comme un complment aux techniques de gestion de
projet. En effet, elle ne s'intresse pas la gestion des risques de non-respect des cots et des
dlais, mais aux risques de ne pas aboutir la dfinition d'un produit de qualit, par une
mauvaise dfinition des tches de management de l'information dans un projet. Les lments
exposs dans ce document n'ont pas pour objectif de constituer un manuel utilisateur, mais
plus modestement, d'aider la comprhension des concepts que nous avons labors. Le
projet que nous avons de dvelopper un Simulateur Interactif de Gestion des Risques Projet
est une rponse ce besoin de rendre la mthode oprationnelle.
La mthode prsente un caractre essentiellement qualitatif, bas sur l'avis, souvent
subjectifs, d'experts. Elle met en oeuvre des techniques de modlisation, d'analyse et
d'exploitation volontairement simples. Il n'est pas certain en effet qu'une mthode complexe
apporte un gain substantiel sur la visibilit de l'volution des risques projet. Il est
pratiquement certain, par contre, qu'une mthode trop lourde d'utilisation est rapidement
voue l'abandon, les chefs de projet et leurs quipes tant en gnral peu disponibles. Elle
n'a pas pour objectif de donner une garantie, forcment illusoire, de matrise de tous les
risques d'un projet. Par contre, elle permet de fdrer une quipe projet autour de la gestion
des risques d'un projet, et plus particulirement ceux dus la circulation de l'information. La
mthode inscrit l'quipe projet dans une dynamique d'amlioration continue, dans un esprit de
qualit de management des projets.
Les apports de la mthode sont essentiellement d'ordre pratique : en tant que dmarche
prventive, puis corrective, et galement en tant qu'outil de communication. A ce titre, elle
participe la qualit d'un projet.
La mthode propose peut tre utilise comme technique dauto-valuation du projet par le
chef de projet. Mais elle peut galement tre utilise pour permettre au chef de projet et aux
responsables R&D, Marketing, Production etc., de communiquer ensemble sur les aspects
critiques de la dfinition dun projet. Lintrt dune telle utilisation, est de faciliter et
dacclrer les possibilits dvaluation des risques induits par lorganisation dun projet.
Il sagit donc dun outil dvaluation et de communication facilitant cette valuation.
Les limites actuelles de la mthode sont lies ce quelle associe la fois un aspect
procdurier des jugements subjectifs. Ceci implique un type de management de projet
formalis, une sensibilit au principe du management de la qualit, et impose un travail
d'enregistrement des vnements. Ce travail s'ajoute au travail quotidien, sans apporter dans
l'immdiat, de gain tangible pour le projet. Elle met en oeuvre, de plus, des techniques telles
que l'Analyse Prliminaire des risques, et l'A.M.D.E.C qui ne couvrent pas tous les aspects de
la gestion des risques, en particulier, la combinaison des dfaillances. La volont de simplicit
de la mthode, associe un traitement sous forme papier, ne permet pas d'envisager de
traiter, sans lourdeur, un grand nombre de risques. Le projet de Simulateur Interactif de
Gestion des Risques Projet prsent comme cas d'application de l'A.D.I.P. constitue une
solution envisage pour rpondre ce problme.
La mthode sapplique dautant mieux que le processus est bien modlis et formalis de
manire dtaille et exhaustive.
La dmarche sapplique difficilement dans les entreprises o le processus de Conception
de Produits Nouveaux privilgie la circulation dinformations sur le mode informel plutt que
sur le mode contractuel, formalis.
15.3.2. Limites lies au niveau dexpertise des valuateurs, dans le cadre d'un travail
de groupe
Lvaluateur du projet peut tre le chef de projet mais aussi, un responsable hirarchique,
tel que le responsable R&D, voire un comit de pilotage comprenant diffrents responsables
R&D, Qualit, Production, Financier etc..
L'A.D.I.P. met en oeuvre des techniques telles que l'Analyse Prliminaire des risques, et
l'A.M.D.E.C. L'avantage d'une telle utilisation est que ces techniques sont de plus en plus
connues et utilises. Mais elles ne couvrent pas tous les aspects de la gestion des risques, en
particulier, la combinaison des causes de dfaillances. Ceci constitue une limitation
importante pour l'efficacit de notre mthode. En effet, deux causes de dfaillance, sans
consquence notable prises isolment, peuvent avoir des consquences importantes si elles se
combinent. L'utilisation de la mthode des arbres de dfaillance pourrait tre une rponse ce
problme sous rserve d'en faire une adaptation. Cette adaptation doit se faire dans un souci
de simplicit, pour ne pas alourdir la mthode globale, et provoquer son rejet par ceux qui
elle est destine. Ce travail constitue une des prolongations possibles de notre recherche.
La cotation de la criticit des fonctions, base sur lintuition et lexprience, doit limiter
lintrt port par les utilisateurs, aux chiffres de lA.M.D.E.C. Projet. L'efficacit de la
mthode rside plus dans la dynamique qu'elle gnre autour de la rflexion sur les risques
projet, que dans le calcul des criticits. Les valeurs quantifies ne sont que le reflet trs
subjectif de la confiance qu'a le chef de projet et son quipe dans la manire de traiter et faire
circuler les informations ncessaires la russite du projet. Cette analyse prsente par contre
lintrt de ne pas traiter tous les problmes de manire homogne et de dgager les tches sur
lesquelles il apparat utile de mettre en place des actions prventives. Enfin, il est permis
68 (FALZON (1987)) a mis en vidence ce phnomne, par exemple, dans des activits de diagnostic, faites par des experts auprs
d'interlocuteurs ayant des problmes de mise en oeuvre de matriels informatiques. L'expert suppose qu'il s'agit d'un problme simple et
connu, ou au contraire complexe, selon qu'il estime, aprs valuation du niveau de connaissance de l'interlocuteur, que celui ci est peu ou trs
comptent.
Les fiches dA.M.D.E.C ne sont pas suffisantes. Elles permettent davoir un document de
synthse aidant la communication entre le chef de projet et le responsable R&D de
lentreprise, sur lvaluation des risques et la dtermination des points critiques dun projet.
Mais dans la perspective dun suivi du projet puis de la capitalisation de lexprience acquise,
il nous apparat indispensable de conserver une trace :
Des diffrents scnarios envisags pour le projet, et des raisons du choix dun des
scnarios de projet.
Des criticits mises en vidence pour chacun de ces scnarios.
Des actions correctives mise en place, et de leur efficacit.
Cet ensemble dlments doit faire lobjet dun dossier daccompagnement des
A.M.D.E.C.. Ce dossier doit tre utilisable en cours dvaluation du projet pour en modifier
lorganisation, si besoin est, puis archiv en tant que base de donnes utilisable en retour
dexprience pour les projets futurs.
Les perspectives de cette recherche sont nombreuses. Elles portent la fois sur le
renforcement des concepts et l'amlioration du caractre oprationnel de la mthode.
Au niveau des concepts :
La prise en compte des combinaisons de causes de dfaillances est une des faiblesses de
notre mthode et doit faire l'objet d'une recherche.
Le lien avec la gestion des ressources et des dlais doit tre tabli pour couvrir toutes les
dimensions des risques projet dont un chef de projet a la responsabilit.
Au niveau de l'oprationnalit de la mthode :
La validation de la mthode sur un plus grand nombre de projets, dans des contextes
varis, est une ncessit vidente. Ce travail va tre ralis dans le cadre des activits
industrielles du Laboratoire Conception de Produits Nouveaux de l'ENSAM. Il est galement
ncessaire d'enrichir la liste des modes de dfaillances de manire fournir aux utilisateurs de
la mthode, des check-lists, comme cela se fait pour des A.M.D.E.C. produit ou process.
L'informatisation de la mthode est une voie importante pour en rendre son utilisation plus
efficace. Un objectif possible serait de disposer de bases de connaissances associes un
systme expert. Le tout permettrait de simuler les modles (scnarios), et les
dysfonctionnements. Il automatiserait galement le travail de rdaction des tableaux
d'A.M.D.E.C., d'Actions Correctives etc. Cet outil informatique permettrait enfin de former
des chefs de projet en simulant des droulements de projet, en gnrant des
dysfonctionnements sur ces projets coles, en simulant les effets d'actions correctives etc..
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L'activit de conception de produits nouveaux est analyse en tant que processus complexe, mettant en oeuvre
des dmarches, des mthodes et outils divers. Dans ce contexte, les risques de dysfonctionnement de ce
processus sont importants. Les consquences de ces dysfonctionnements se traduisent par le non-respects
dobjectifs de cot, de dlais, et de qualit. La gestion de ces risques faisant partie de la mission d'un chef de
projet, la mise en place de la qualit en conception doit passer, limage de la qualit en production, du concept
de contrle du rsultat (la dfinition du produit) la matrise du processus (le management du projet). Le
processus de Conception de Produits Nouveaux est modlis de manire comprendre et agir sur ses
dysfonctionnements. Ce modle de processus est ensuite valid sur plusieurs projets de conception de Produits
Nouveaux. Ces exprimentations dcrivent la complexit de la gestion de projet. Elles nous permettent de faire
ressortir les aspects moteurs de la qualit dans le management du triplet"produit / projet / environnement" ainsi
que les manques et les amliorations possibles de la dmarche en matire de matrise des risques. Elles
dmontrent en particulier, la ncessit de matriser linformation tout au long du cycle de vie dun produit.
Cette analyse nous permet de proposer un concept nouveau de management des risques projet, comprenant une
mthode globale de management de l'information et des outils que nous avons appel "A.P.R. Projet" et
"A.M.D.E.C. Projet", extrapols des techniques de Sret de Fonctionnement. Nous dfinissons ce concept, son
champ d'application, ses mthodes et outils, ses avantages et ses limites. Une validation sur des cas de projets
industriels est propose. Nous envisageons enfin des axes de recherches pour dvelopper cette mthode.
The New Product Design activity is analysed as a complex process, inducing many approaches, methods and
tools. In such a context, malfunctions risks of this process are important, and the direct consequences are the
non respect of the cost, time limit and quality goals. Management of those risks being part of a project manager
duty, the settlement of quality has to go from the issue control concept (definition of the product) to the control
of the process (project management), as quality image concerning production.
The new product design process is conceived so as to understand and regulate those malfunctions. This kind of
process is then validated on many New Product Design projects. Those experimenting show the toughness of a
project management, and allow us to focus on important aspects of quality in management of the
Product/Project/Environment triplet, and also the lacks or possible improvements concerning risk control. They
show the necessity to master the information all through a product life cycle.
This analysis allows us to propose a new project risk management concept, including a global information &
tools management method called APR Project and AMDEC Project , extrapolated from safety functioning
technics. We define this context, its operating range, methods & tools, advantages and limits. A validation on
industrial projects is proposed.
We finally plan for researching axis to develop this method.
Mots-cls