Fundamentos Da ADM 1

18/03/2014
INTRODUO A TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAO
O Mundo,
uma sociedade
institucionalizada
e composta por
ORGANIZAES
em
Transformao.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a
administrao geral.3.ed. So Paulo: Makron
Books, 2000.
Chiavenato, Idalberto Introduo Teoria Geral
da Administrao. So Paulo; Editora Campus;
2000.
_____. Administrao: teoria, processo e
prtica. So Paulo: McGrraw-Hill do Brasil,
1985.
_____. Teoria geral da administrao. 3. Ed.
So Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.
DRUCKER. Peter F. Prtica da administrao
de empresas. So Paulo. Pioneira, 1981.
MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da
administrao. 2.ed. So Paulo. Makron
Books, 2001.
STONER, James A .F. Administrao. 5.ed. Rio
de Janeiro: LTC, 1999.
Crosby, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos
Humanos para o ano 2000. So Paulo; Makron
books.
Ferreira, Antonio Ademir Gesto Empresarial de
Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira; 1998.
Maximiano, Antonio Cesar Amaru Introduo
Administrao Editora Atlas; 2001.
1
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Predebon, Jos. Criatividade, abrindo o

lado inovador da mente. 2 ed, So Paulo:
Atlas, 1998.
Tomasko, Robert M. Rethinking,
Repensando as corporaes. So Paulo,
Makron.
Wood Jnior, Thomaz. Gurus,
Curandeiros e Modismos Gerenciais. 2
ed. So Paulo: Atlas, 1999.
www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocom
br/dicas.htm
Administrao
Origem
Ad, administrar para, tendncia,
minister, subordinao ou obedincia.
2
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O QUE ?
RECURSOS
Pessoas; Informao;
Conhecimento; Espao;
Tempo; Dinheiro;
Instalao.
OBJETIVOS DECISES
Resultados esperados Planejamento,

do Sistema Organizao, Execuo
e direo, Controle
(Maximiano, 2000)
ELEMENTOS DO CONCEITO DE
Recursos Recursos
materiais financeiros
Atividades ad- Utilizao eficiente e Alcance de

ministrativas Eficaz dos recursos metas
Recursos de Recursos
informao humanos
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As funes Administrativas
Planejamento
Controle Direo
Organizao
PLANEJAMENTO
Definio de
Objetivos e Recursos
CONTROLE ORGANIZAO
Verificao Disposio dos

dos Resultados Recursos
em uma Estrutura
DIREO
Realizao dos
Planos
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PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
Estabelecer Desenhar Conduzir e Medir o

objetivos e cargos e tarefas motivar os desempenho;
misso; especficas; empregados na Estabelecer
Examinar as Criar estrutura realizao das comparao do
alternativas; organizacional; metas; desempenho com
Determinar as Definir posi- Estabelecer os padres;
necessidades de es de staff; comunicao com Tomar as aes
recursos; Coordenar as os trabalhadores; necessrias para
Criar estratgias atividades de Apresentar melhorias do
para o alcance trabalho; soluo dos desempenho.
dos objetivos. Estabelecer conflitos;
polticas e Gerenciar
procedimentos; mudanas.
Definir e alocar
recursos.
ADMINISTRAR ...
interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao
organizacional, por meio do planejamento,
organizao, direo e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em
todos os nveis da organizao, a fim de alcanar
os objetivos da maneira mais adequada.
(Chiavenato, 2000).
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Por Que Existe ADMINISTRAO?
Padro de vida REQUER

Alto padro de REQUER Alto nvel de pro-
satisfatrio consumo duo per capita
Alta REQUER REQUER

Especializao Diviso de trabalho
produtividade
Troca de bens e
REQUER REQUER REQUER
servios produzidos Vida em grupo Liderana
pelos especialistas
REQUER
Organizao Administrao
NVEIS DA
Alta Estabelece os objetivos,

ESTRATGICO
administrao poltica e estratgias
(Diretoria) organizacionais.
Implementao das tarefas

Mdia administrativas,
TTICO
administrao coordenao e soluo de
(Gerncia) conflitos.
Superviso e Coordenao e execuo

OPERACIONAL das tarefas de todo pessoal
execuo
tarefas operacional
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AS TRS HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
Capacidade de utilizar
conhecimentos, mtodos, tcnicas e
TCNICAS equipamentos para o desempenho
de tarefas especficas.
Capacidade e facilidade para lidar

com pessoas, comunicar,
HUMANAS compreender suas atitudes e
motivaes e liderar equipes de
trabalho.
Capacidade de compreender a
complexidade da organizao como
CONCEITUAIS
um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes.
NVEIS X HABILIDADES
Administrar:
planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de
uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa.
Nveis Administrativos Habilidades Necessrias
Ins- Conceituais
titu- Alta Direo
(Idias e conceitos
cional abstratos)
Gerncia Humanas
(Relacionamento
Interme-dirio Interpessoal)
Tcnicas
Operacional Superviso (Manuseio de coisas
fsicas)
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Cinco Variveis Bsicas

da Teoria Geral de Administrao
TAREFAS
ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAO
TECNO-
AMBIENTE
LOGIA
Fonte: Chiavaneto, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998 .
AS VARIVEIS BSICAS ADMINISTRAO
Competitividade
Tecnologia Pessoas
ORGANIZAO
Estrutura Ambiente
Tarefas
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Os Dez Papis do Administrador:
Papis Papis Papis

Interpessoais Informacionais Decisrios
Como o
Como o
administrador
Como o administrador
utiliza a
administrador intercambia e
informao nas
interage: processa a
suas decises:
informao:
* Empreendedor
* Monitorao
* Representao
* Soluo de
* Disseminao
* Lderana conflitos
* Porta voz
* Ligao * Alocao de
recursos
* Negociao
Papel do
Categoria Atividade
Administrador
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a

Representao organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais
Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Interpessoal se comunica com os subordinados
Mantm redes de comunicao dentro e fora da

Ligao organizao, usa malotes, telefonemas e reunies
Monitorao Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,

mantm contatos pessoais
Informacional Disseminao Envia informao para os membros de outras organizaes,

envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos
Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de

conversas, relatrios e memorandos
Empreende Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,

delega responsabilidades de idias para outros
Resolve Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Decisorial conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas
Alocao Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e

de recursos estabelece prioridades
Representa os interesses da organizao em negociaes
Negociao
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
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As Competncias Durveis do
Administrador
C o n h e c im e n t o
S a b e r.
K n o w -h o w . In fo rm a o .
A tu a liz a o p ro fis s io n a l.
R e c ic la g e m c o n s ta n te .
P e r s p e c t iv a A t it u d e
S a b e r fa z e r a c o n te c e r.
S a b e r fa z e r.
C o m p o rta m e n to a tiv o e p ro a tiv o .
V is o p e s s o a l d a s c o is a s .
n fa s e n a a o e n o fa z e r a c o n te c e r.
M a n e ira p r tic a d e a p lic a r
E s p rito e m p re e n d e d o r e d e e q u ip e .
o c o n h e c im e n to n a s o lu o
L id e ra n a e c o m u n ic a o .
d e p ro b le m a s e s itu a e s .
Habilidades
Conceituais
Conhecimento
(Saber)
Sucesso
Habilidades + Perspectiva Atitude = Profissional
Humanas
(Saber Fazer) (Saber Fazer Acontecer)
Habilidades
Tcnicas
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A gesto empresarial evoluiu, ao longo do sculo XX, em quatro eras empresariais marcantes, a
seguir descritas:
LINHA DE TEMPO
1 - Era da Produo em Massa (1920-1949)
2 - Era da Eficincia (1950-1988)
3 - Era da Qualidade (1970-1989)
4 - Era da Competitividade (a partir de 1990)
Evoluo da Administrao
De: Para: Alterao:
Sociedade industrial Sociedade da informao Inovao e mudana
Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficincia
Economia nacional Economia mundial Globalizao e

competitividade
Curto prazo Longo prazo Viso do negcio e do futuro
Pluralismo e participao
Democracia Democracia
representativa participativa
Democratizao e
empowerment
Hierarquia Comunicao lateral
Viso sistmica e
contingencial
Opo dual ou binria Opo mltipla
Incerteza e
imprevisibilidade
Centralizao Descentralizao
Autonomia e servios
Ajuda institucional Auto-ajuda diferenciados
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Primrdios da Administrao
poca Autores Eventos
4000 aC Egpcios planejamento, organizao, controle
(Construo da Pirmide)
2600 aC Egpcios descentralizao (Logstica militar)
1800 aC Hamurabi controle escrito
600 aC Nabucodonosor controle produo, incentivo salarial
Scrates (470 a.C. - 399 a.C.); Plato (429 a.C. - 347 a.C.); Aristteles
(384 a.C. - 322 a.C.): a administrao como habilidade pessoal;
175 aC Cato (Roma) descrio de funes

1436 Arsenal Veneza contabilidade de custos
1437 Maquiavel poltica da administrao (O Prncipe)
Francis Bacon (1561-1526): princpio da prevalncia do principal sobre

o acessrio;
Descartes (1596-1650): mtodo cartesiano;
fonte: Chiavenato, Idalberto: Introd. TGA, pg. 2
Principais teorias administrativas e enfoques

NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Teoria Clssica - 1916 Organizao formal.
Teoria Neoclssica - 1954 Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Estrutura Teoria da Burocracia 1909 Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional
Mltipla abordagem:
Teoria Estruturalista 1947 -Organizao formal e informal.
-Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional.
Teoria das Relaes Humanas 1932 Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.
Pessoas Teoria do Comportamento Estilos de Administrao.
Organizacional 1957 Teoria das decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudana organizacional planejada.
Organizacional 1962 Abordagem de sistema aberto
Teoria Estruturalista 1947 Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Ambiente Teoria da Contingncia 1972 Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingncia 1972 Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)
Competitividade Novas Abordagens da Administrao Caos e Complexidade.

- 1990 Aprendizagem Organizacional capital intelectual
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AGILIDADE/PERSONALIZAO Adm. Virtual - 1992 - 2000

Adm Holstica - 1989 - 1992
Adm. Empreendedora - 1986 - 1989
VALORES Adm. Japonesa - 1980 - 1986
INOVAC Adm. Participativa - 1976 - 1986
CONSENSO Adm. Estratgica - 1974 - 1981
PODER
ESTRATGIA Adm. Contingencial - 1969 - 1974
SITUAO
Adm. por Objetivos - 1950 - 1965
RESULTADOS
SISTEMAS Adm. Sistmica - 1940 - 1950
NORMAS Burocrtico - 1940 - 1950

COMPORTAMENTO Comportamental - 1940 - 1944
GRUPOS Humanstico - 1930 - 1940

TAREFAS Cientfico - 1903 - 193025
Administrao Cientfica
Destaque: Frederick Taylor (1903)
nfase: Na tarefa
Termos mais utilizados
Organizao racional
Diviso das tarefas
Simplificao
Especializao
Tempos e movimentos
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Frederick Winslow Taylor
Fundador da Administrao Cientfica
1878 - Operrio da Midvale Stell Co.
1885 - Promovido a Engenheiro
50 patentes de mquinas, ferramentas e processos
1911 - Publicao do livro Princpios da Administrao

Cientfica
Taylor (1856-1915)
Conceito: Deve-se tentativa de aplicao dos mtodos da cincia
Aos problemas da Administrao, a fim de aumentar a eficincia
Industrial.
Mtodos: os principais mtodos cientficos aplicveis aos

problemas da Administrao so a observao e a mensurao.
Seguidores da AC
Carl Henry Harrington Frank Lilian

Barth Gantt Emerson Gilbreth Gilbreth
1860/ 1861/ 1853/ 1868/ 1878/
1939 1919 1931 1924 1961
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Taylor (1856-1915)
Males da poca
1- Vadiagem sistemtica dos operrios (reduo da

produo)
a) Medo de ser demitido
b) Desperdcio de esforo e tempo
2- Desconhecimento, por parte dos gerentes, das

rotinas de trabalho e, portanto, do tempo
necessrio para realiz-las
3- Falta de uniformidade dos processos de trabalho.
DIVISO
PLANO
TRABALHO SUPERVISO
NFASE
DE
DO INCENTIVO
EM TRABALHO
NA
CONJUNTO
PRINCPIOS
GERENTES
TEMPO-PADRO
SELEO GERAIS
PLANEJAM,
EFICINCIA
SALARIAL
CIENTFICA
O
OPERRIOS
trabalhador
Conciliar EXECUTAM
deve produzir
interesses da alta
DO TRABALHADOR
no administrao
mnimo igual eproduo-padro
ADA ADMINISTRAO
remunerao
Tarefa
Existe umamais funcionrios.
devecompatvel
nica ser proporcional
maneira certa
estabelecida pela
Administrao:gerncia.
ao com
nmero
suas
de de
aptides,
unidades
executar umabuscando
produzidas.
tarefa. a
Pelo Baixo
fato de o ser
custo humano ser
de produo
CIENTFICA
HomoMaestria,
economicus:
naturalmente
atravs
(The best way) de
as sanes
preguioso, devem
e
recompensasmuito treino.salrios
financeiras so as
haverFuncionrios:
controles dealtos
produtividade.
mais significativas.
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CONSIDERAES ACERCA DA
ADMINISTRAO CIENTFICA
Enfoque Homo economicus

$ $ $mecanicista do ser humano:
$$$
Abordagem fechada:
Superespecializao
Incentivo do Operrio:
monetrio importante, mas no
Explorao dos empregados:
Tarefas
o suficiente.
No somosrepetitivas
necessrio
mquinas e montonas.
reconhecimento
ou meras
No se fez referncia ao ambiente,
(Parafusador
do trabalho,
engrenagens do lado
incentivos
no corpo direito
de umamorais do
e
empresa.
como Alienao,
se fosse uma organizao
falta isolada
de legislao
cap dianteiro;
auto-realizao
dotrabalhista
mercado em que est
digna, proibio de
inserida.
Repositor da engrenagem 57)
movimentos sindicais.
DIVISO DO
Uma pessoa que realiza as cinco fases
necessrias na fabricao de
TRABALHO
um produto s consegue produzir
1 UNIDADE
NA INDSTRIA
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DIVISO DO
Cinco pessoas, cada uma especializada
na execuo de uma das cinco fases
TRABALHO
da fabricao, fabricam
10 UNIDADES
NA INDSTRIA
no mesmo tempo
Estudo de Tempos e Movimentos (ETM)
1- Procurar 10- Utilizar
2- Escolher 11- Soltar a carga
3- Pegar 12- Inspecionar
4- Transportar vazio 13- Segurar
5- Transportar cheio 14- Esperar (inevitvel)
6- Posicionar 15- Esperar (evitvel)
7- Preposicionar 16- Repousar
8- Unir 17- Planejar
9- Separar
Estudo da Fadiga Humana (EFH)

1- Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa;
2- Execuo econmica dos movimentos teis, do ponto de vista fisiolgico;
3- Seriao apropriada aos movimentos.
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Organizao Racional do Trabalho
SELEO PLANO DE
CIENTFICA DO INCENTIVO
TRABALHADOR SALARIAL
DETERMINA
TEMPOS E PADRO DE SUPERVISO MXIMA
O DO
MOVIMENTOS PRODUO FUNCIONAL EFICINCIA
BEST WAY
CONDIES
LEI DA
AMBIENTAIS LUCROS E
FADIGA
TRABALHO SALRIOS
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio (DTEO)
Um operrio Vrios operrios Vrios operrios

desempenha desempenham desempenham
a tarefa total em paralelo em srie partes da
partes da tarefa tarefa total
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VANTAGENS DA DIVISO DO TRABALHO
Aumento da eficincia do operrio.
Admisso de empregados com qualificaes
mnimas e com salrios menores.
Reduo de custos com treinamento.
Reduo de erros na fabricao.

Facilidade de superviso.
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Contribuio de Ford (1863-1947)
Aspectos da produo em massa:

Produtos em progresso planejada, ordenada e
contnua.
Trabalhador recebe o trabalho, no vai busc-lo.
Operao em elementos constituintes.
Princpios bsicos:
Intensificao
Economicidade
Produtividade
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PRINCPIOS
Planejamento
Preparo.
Controle.
Execuo.
CRTICAS
Viso mecnica da administrao.
Super especializao do operrio.
Abordagem Incompleta da Administrao.
Limitao do Campo de Aplicao.
Aplicao exclusiva s organizaes formais.
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Henry Fayol 1841 a 1925 Principal

nome da Teoria Clssica
Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)
Engenheiro de Minas.
Fundador da Teoria Clssica
Administration Industrielle et Gnrale

(Paris, 1916
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Teoria Clssica da Administrao
Destaque: Henri Fayol (1916)

nfase: Na estrutura
Classificao das atividades da empresa:
Funes tcnicas, comerciais, de segurana,
contbeis, financeiras, e administrativas
Funo Administrativa paira sobre todas as outras
Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar,
e controlar
Abordagem Clssica
Administrao nfase
Cientfica Taylor nas
Estudos Empricos Tarefas
Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio da racionalizao
do trabalho
nfase
Teoria
Fayol na
Clssica
Estrutura
Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio de sua organizao e da
Aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.
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Abordagem Clssica
Estudos Empricos
Tempos e
Movimentos
1. Perodo: 1903 Organizao
2. Perodo: 1911 Taylor Racional do
Trabalho (ORT)
Superv. Funci.
Princpios:
Planejamento
Preparo
Controle nfase
Execuo nas
Tarefas
Taylor Fayol
Administrao Teoria
Cientfica Clssica
nfase nfase
nas Tarefas nas Estruturas
Aumentar a eficincia Aumentar a eficincia da

da empresa, por meio do empresa, por meio da forma
aumento de eficincia e disposio dos rgos
ao nvel operacional componentes da organizao
e das suas inter-relaes
estruturais
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Fayol (1841-1925)
Funes Administrativas
Funes Funes Funes Funes de Funes

Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contbeis
Funes do Administrador: Previso, organizao, comando, coordenao e

controle.
Funes Administrativas Mais

Elevados
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar Nveis
Hierrquicos
Outras Funes
No-Administrativas
Mais
Baixos
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ADMINISTRAO E ORGANIZAO
PARA FAYOL:
Administrao um todo.
Organizao uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organizao
Entidade Social
Funo Administrativa

14 Princpios Gerais da Administrao
1- Diviso do trabalho especializao das tarefas
2- Autoridade e responsabilidade direito de dar ordens e esperar a
obedincia; conseqncia natural da autoridade ou seja, dever de
prestar contas
3- Disciplina
4- Unidade de comando receber ordens de apenas um superior
5- Unidade de direo um nico plano para o conjunto de atividades
com o mesmo objetivo
6- Subordinao dos interesses individuais aos gerais os interesses
gerais que devem se sobrepor aos individuais
7- Remunerao do pessoal justa
8- Centralizao concentrao de autoridade no topo da hierarquia
9- Cadeia escolar linha de autoridade do topo base
10- Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar
11- Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade pessoal
12- Estabilidade do pessoal no deve haver rotatividade de pessoal
13- Iniciativa capacidade de visualizar um plano e trabalhar para o
sucesso dele
14- Esprito de equipe harmonia e unio
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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
CRTICAS
Abordagem Simplificada da Organizao Formal.
Ausncia de Trabalhos Experimentais.
Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao.
Teoria da Mquina.
A Abordagem incompleta da organizao.
A Abordagem de Sistema Fechado.
Teoria das Relaes Humanas

Dcada de 30
nfase: Nas pessoas
Pressupostos:
Incentivo econmico no a nica
forma motivadora
O trabalhador no se comporta
como um ser isolado
A especializao funcional no cria
necessariamente a organizao
mais eficiente
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Abordagem Humanstica
Anlise do trabalho e adaptao do

trabalhador ao trabalho : predomina o
aspecto produtivo, Viso anterior;
Adaptao do trabalho ao trabalhador :

predominam os aspectos sociais e
individuais, Viso atual.
Origem da Teoria das Relaes

Humanas
Necessidade de se humanizar e democratizar a
Administrao
Desenvolvimento das cincias humanas
Idias de John Dewey, Kurt Lewin e Elton Mayo
Concluses da experincia de Hawthorne
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Experincia de Hawthorne
Hawthorne Eletric Company
Iluminao e eficincia dos empregados
Fadiga
Acidentes no trabalho
Rotatividade no trabalho ( Turnover )
Fator psicolgico sobrepe ao fator fisiolgico
Condies psicolgicas influenciam os
operrios
Experincia de Hawthorne
Concluses
Nvel de produo resultante da integrao social;

Comportamento social do empregado;
Recompensas e sanes sociais;
Grupos informais;
Relaes humanas;
Importncia do contedo do cargo;
nfase nos aspectos emocionais.
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Motivao
Homem social e no homo economicus
Recompensas sociais, simblicas
Ciclo Motivacional :
Equilbrio Estmulo ou Necessidade

incentivo
Satisfao Comportamento Tenso

ou ao
Teoria da Motivao de Maslow :
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Teoria das Relaes Humanas

As Necessidades Humanas Bsicas
Desenvolvimento
INTELECTUAL e
AUTO-
REALIZAO ESPIRITURAL
Status / Prestgio
Afeio
Pertena PSICOLGICAS
Segurana
FISIOLGICAS
Liderana
Autocrtica - Democrtica - Liberal
Excelncia da Liderana Democrtica
Padro de Liderana = caractersticas

pessoais do Lder + variveis
(foras no administrador, nos subordinados e
na situao)
c2007, Marostica
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Comunicao
Troca de informaes entre os indivduos
Participar as pessoas de escales inferiores

na soluo dos problemas da empresa
Incentivar franqueza e confiana entre

indivduos e grupos na empresa
Organizao Informal
Usos e costumes, tradies, ideais e normas
sociais;
Coeso ou antagonismo;
Status;
Colaborao espontnea;
Oposio organizao formal;
Padres de relaes e atitudes;
Transcede a organizao formal.
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18/03/2014
Teoria da Relaes Humanas

Crticas
Oposio cerrada Teoria Clssica;

Visualizao errada dos problemas de Relaes
Industriais;
Concepo ingnua e romntica do
empregado;
Limitao do Campo Experimental;
Parcialidade das concluses;
nfase nos grupos informais;
Enfoque manipulativo das Relaes Humanas.
Teoria Neoclssica
Dcada de 50 Princpios Bsicos da
nfase: Na Organizao
Diviso do Trabalho,
Tarefa+Estrutura+Pessoas= Especializao, Hierarquia,
No Ambiente Autoridade e
Responsabilidade
Caractersticas :
nfase na prtica da Administrao
Centralizao
reafirmao relativa dos postulados
clssicos X
nfase nos princpios gerais da Descentralizao
Administrao
Funes do
Administrador
Planejar, Organizar, Dirigir,
Controlar
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18/03/2014
Teoria Neoclssica
Administrao por Objetivos (APO)
Consecuo dos objetivos e obteno de resultados
Planos Estratgicos Planos Tticos (departamentais)
Resultados Avaliao e Retroao
Decorrncias:
Tipo de organizao: linear, funcional, staff, comisses
Departamentalizao:
Funcional, DIRETORIA
por Produtos ou Servios,
Geogrfica, Depto Depto Depto
por Clientela, Feminino Masculino Infantil
por Processos,
por Projeto
Perfumaria Lingerie Modas
Funes do Administrador
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
CONTROLE
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Eficincia
uma medida normativa da utilizao dos
recursos no processo.
Eficcia
uma medida normativa do alcance de
resultados.
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18/03/2014
Eficincia Eficcia
nfase dos meios. nfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilizao dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados.
Manter as mquinas. Mquinas disponveis.
Presena nos templos. Prtica de valores religiosos.
Rezar. Ganhar o cu.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.
Alcance dos objetivos pessoais

(promoo pessoal, carreira,
prestgio, maior salrio)
Eficincia
Indivduo
Eficcia
Alcance dos objetivos
organizacionais (produtividade,
reduo de custos, lucro)
Barnard, Chester
36
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Burocracia - 1947
Caractersticas:
Destaque: Max Weber Carter legal e normativo
nfase: No Ambiente Formalidade das
comunicaes
Origens da Burocracia: Racionalismo e diviso do
trabalho
Racionalidade Impessoalidade e hierarquia
Rotinas e procedimentos
tica Protestante padronizados
Meritocracia
Profissionalizao
Especializao da
administrao
Previsibilidade
TEORIA DA BUROCRACIA EUA
buro = escritrio / cracia = poder

Ou seja: Poder da Administrao
Max Weber Alemo
Desenvolveu - se 1940 em funo dos seguintes
aspectos:
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18/03/2014
75
TEORIA ESTRUTUALISTA
EUA 1947
Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o

todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo, envolvendo os aspectos
internos e externos da organizao.
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18/03/2014
Teoria Estruturalista
Destaques: Abordagem Estruturalista inclui:
Levi-Strauss a organizao formal e a informal,
Karl Marx e suas inter-relaes
o objetivo e o alcance dos grupos
Max Weber informais e as relaes de tais
nfase: grupos dentro e fora da organizao
os nveis mais altos e os nveis
No Ambiente mais baixos
Origens: as recompensas materiais e as no
materiais
Teoria Clssica
a interao da organizao com o
X seu ambiente
Recursos Humanos as organizaes de trabalho e as de
natureza diferenciada
Teoria Estruturalista
Apreciao Crtica:
Convergncia de outras teorias
Ampliao da abordagem
Indivduo grupo
Indstria outras organizaes
Teoria da Crise e
da Mudana
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18/03/2014
Teoria Comportamentalista
Dcada de 50
nfase: Na Tecnologia Auto-realizao
Indivduos Ego
Dimenso motivacional Sociais
Homem Administrativo Segurana
Resgate da pirmide de Fisiolgicas
necessidades (Maslow)
Behaviorismo
A Escola Behaviorista representa um desdobramento da

escola de Relaes Humanas na medida em que a
considera um avano em relao rigidez da Administrao
Cientfica (Taylorismo), mas no aceita a viso de que a
simples satisfao do trabalhador, do ponto de vista de suas
condies psicossociais, resultaria em eficincia e maior
produtividade.
40
18/03/2014
Behaviorismo
Enfoque (foco principal)
Liderana
Aspectos de motivao
Contedo do cargo
Processo decisrio
Teoria Comportamentalista
Conflito entre indivduo e organizao
Funo da administrao: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGINICOS

O trabalho, as rotinas Condies de trabalho
Auto-realizao no trabalho Administrao da empresa
Reconhecimento (prestgio) Relaes com o supervisor
Progresso na carreira Benefcios/servios sociais Salrio
Responsabilidade
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18/03/2014
Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de

administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e,
de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (Teoria Y).
Teoria X:
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em
convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano,
a saber:
O homem indolente e preguioso por natureza
Falta-lhe ambio
O homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em

geral, aos objetivos da organizao
Resiste s mudanas
A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e

autodisciplina
42
18/03/2014
Teoria Y:
As pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar:
As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades

da empresa
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento,

padres de comportamento adequados e capacidade para
assumir responsabilidades
O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas

tambm a procurar responsabilidade
Teoria Z - OUSHI
- A sociedade e a cultura japonesa;

- A sociedade em rede no Japo;
- O acesso a cultura;
- Toyotismo ( racionalizao da fora de trabalho, just in
time e produo flexvel);
- Equipe /clula(manuteno/substituio) - na medida -
pequenos lotes;
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18/03/2014
Teoria dos Sistemas

Qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes inter-
relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes
Dcada de 50 Componentes e caractersticas

nfase: Na Tecnologia de um Sistema
1. Insumos (entradas, inputs)
Fechados ou Abertos
2. Processamento (througput)
3. Exsumos (produto, output)
4. Entropia
5. Homeostase (entropia negativa)
6. Retroalimentao (feedback)
7. Decomposio do sistema em
subsistemas
SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os

trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 e 1968.
um conjunto de elementos ou componentes
interdependentes que interagem e produzem algum
resultado.
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18/03/2014
Teoria dos Sistemas

Organizao como Sistema Aberto
Subsistema inserido em um sistema social maior,
que o engloba, composto de partes
interdependentes
Organizao como Sistema Scio-Tcnico
Subsistema Tcnico
Infra-Estrutura fsica
ESTRUTURA
Mquinas e Equipamentos
Tecnologia s. tcnico
Especificidades das Tarefas
Subsistema Social INSUMOS EXSUMOS
Pessoas / Relaes sociais
Habilidades / Competncias s. social
Necessidades / Aspiraes
ESTRUTURA
Desenvolvimento Organizacional
nfase: Na tecnologia Empowerment
Mudana Organizacional mais poder aos funcionrios
Planejada Pesquisa-ao
Mudana na estrutura Diagnstico
Mudana na tecnologia Validao do Diagnstico
Mudana nas tarefas com os Participantes
(produtos / servios / clientes) Planejamento Participativo
Mudana na cultura Execuo
organizacional
Administrao participativa
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18/03/2014
Desenvolvimento Organizacional
Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos

nfase individual Confiana e crena
Relacionamento do tipo recprocas, interdependncia
autoridade-obedincia e responsabilidade
Adeso delegao e multigrupal
responsabilidade dividida Participao e
Superviso hierrquica responsabilidade
rgida Compartilhamento de
responsabilidades
Soluo de conflitos por
meio de represso ou Soluo de conflitos atravs
arbitramento de soluo de problemas
Teoria da Contingncia
Dcada de 70
nfase: Ambiente e Tecnologia
Contingncia:
Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)
Organizao como um sistema orgnico
Complexo inter-relacionamento entre as variveis

organizacionais internas e destas com o AMBIENTE
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18/03/2014
Teoria da Contingncia
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas, legais, polticas, econmicas,
demogrficas, ecolgicas, culturais
Ambiente de Tarefa
Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras
Impactos do Ambiente
Integrao das teorias mecanicistas e orgnicas
Integrao de novos enfoques:
Qualidade Total H. Adm.
Reengenharia H.
Readministrao Social
H. Econmico
Novos Enfoques
Qualidade Total:
Agir de forma planejada e sistmica para implantar e implementar
um ambiente no qual o aprimoramento seja contnuo e em que todas
as relaes fornecedores/clientes da organizao, sejam elas internas
ou externas, exista satisfao mtua. (ISO 9000)
Reengenharia:
A Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical
dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias
em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definio
encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drstica e
processos. (Hammer e Champy, 1994)
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18/03/2014
Novos Enfoques
Readministrao:
Forma de gerir as organizaes
contemporneas, de tal sorte que
consigamos organizaes
Eficientes
produtivas
Eficazes:
que atinjam os resultados
Efetivas:
responsabilidade pblica
tica em seu desempenho
Relevantes:
indivduos satisfeitos e recompensados com e
pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)
Administrao Participativa
- Grcia helnica - democracia
Prega a participao das pessoas no

processo de tomar decises sobre diversos
aspectos nas organizaes.
LIDERANA - DISCIPLINA - AUTONOMIA
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18/03/2014
Social
Organizacional
Poltico
Gerencial ORGANIZAO Conhecimento
Ecologia
Tecnolgico
Valorizao do
homem
Abordagens Administrativas
Administrao Cientfica de Taylor Teoria
da Burocracia de Weber
(TAREFAS) (ESTRUTURA)
Estudo das rotinas produtivas e Normas e regulamentos garantem
seleo do trabalhador consistncia
Incentivo salarial e condies Racionalidade e formalidade da
ambientais de trabalho comunicao
Homem Econmico Impessoalidade e profissionalismo
Teoria
Clssica de Fayol Teoriadas Relaes Humanas de
(ESTRUTURA) Mayo (PESSOAS)
Divisodo trabalho gerencial Estudo da Organizao Informal
Funes administrativas e tcnicas (Homem Social)

Importncia da Motivao, Liderana e
Coordenaoadministrativa Comunicao
Conceito de Linha e Staff Dinmica de Grupo e Mudana
Organizacional
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18/03/2014
Abordagens Administrativas
Teoria Neoclssica (ESTRUTURA) Teoria
Ciberntica e de Sistemas
Integrao de Conceitos Clssicos (AMBIENTE)
com PESSOAS e AMBIENTE Sistema: entrada, processo, sada e
Eficincia e Eficcia Organizacional retroao
Administrao por Objetivos Organizao como Sistema Aberto
Subsistema tcnico e subsistema

Teoria Estruturalista (ESTRUTURA) social
Integrao de conceitos da Burocracia Viso Sistmica a lente que a teoria
com PESSOAS e AMBIENTE contingencial usar para interpretar as
Anlise Interorganizacional demais teorias
Viso positiva dos conflitos
organizacionais
TeoriaNeoSchumpeteriana
Teoria Comportamental (PESSOAS) (TECNOLOGIA)
Maslow e Herzberg: Anlise da Motivao Destruio criadora das inovaes
Estilos
de Administrao: autocrtico e Importncia do Empreendedor
democrtico Evolucionismo: sobrevivncia dos
Homem Administrativo melhor adaptados
Administrao Japonesa nfase na

Competitividade
SHEWHART
DEMING
MODELO
SISTEMA TOYOTA
JAPONS DE
DE PRODUO
ADMINISTRAO
FORD
TAYLOR E OUTROS
DA ADMINISTRAO
CIENTFICA
CULTURA JAPONESA ORIENTADA

PARA O TRABALHO DE GRUPO E A
ECONOMIA DE RECURSOS
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18/03/2014
Organizao da Produo: Modelo de Gesto Japons
1. Emprego vitalcio
2. Sindicalismo corporativo
3. Recrutamento e Promoo
4. CCQ: pequeno grupo que, voluntariamente, executa atividades para melhorar a qualidade
e aumentar a produtividade da empresa.
5. Carreira: integrao, treinamento e job rotation.
6. Kaizen
7. Just-in-time (JIT) e kanban
pr-requisitos para implantao: tecnologia de grupo, lay-out celular e mo de obra
polivalente.
8. Conceito 5S - housekeeping
Seiri - senso de utilizao
Seiton - senso de ordenao
Seiso - limpeza
Seiketsu - sade (higine)
Shistsuke- disciplina
PRTICA GERENCIAL DESCRIO

Equipes espontneas auto-gerenciadas, visando
1. Crculos de Controle de
buscar solues para problemas da rea de
Qualidade (CCQs)
trabalho.
2. Controle de Qualidade Total Assegurar a qualidade do processo

Busca do consenso da equipe, com o
3. Mtodo Rengi de deciso
comportamento individual.
Gesto de estoques, visando puxar a
4. Just-in-Time
produo.
Programao e controle de produo pela
5. Kanban prpria equipe, atravs de cartes ou papis
coloridos.
6. Kaizen Filosofia para melhoria contnua
Fabricao de produtos customizados,

7. Manufatura Flexvel
visando atender nichos especficos de mercado.
Integrao entre pequenas e grandes indstrias,
8. Keiretzu
visando a especializao flexvel
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18/03/2014
Administrao Japonesa
O sistema Toyota de Produo
Eliminao de desperdcio (produo enxuta)
ELIMINAO DE DESPERDCIOS
RACIONALIZAO DA PRODUO
FORA DE JUST IN TIME FLEXVEL
TRABALHO
Fabricao com Qualidade
FABRICAO COM
QUALIDADE
CORRIGIR CAUSAS UTILIZAR CRCULOS

FAZER CERTO DA FUNDAMENTAIS DOS
PRIMEIRA VEZ ERROS DA QUALIDADE
Diagrama de Ishikawa
CHECK-IN EQUIPAMENTOS
Atendentes Avies velhos e

desinformados mal conservados
Overbooking Pouco espao para

os passageiros
Reclamaes dos
Por que ocorre este problema? passageiros da
AIR PINDORAMA
Bagagem
extraviada
Comida ruim
Atrasos
constantes
OUTRAS CAUSAS SERVIOS
52
18/03/2014
Administrao Estratgica -
nfase na Competitividade
Quando no se tem superioridade absoluta,
deve-se produzir superioridade relativa, por
meio habilidoso dos recursos disponveis.
Clausewitz
Definio
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento

estratgico e da administrao estratgica, define
estratgia como as regras e diretrizes bsicas para a
tomada de deciso, que orientam o processo de
desenvolvimento de uma organizao, portanto, as
decises estratgicas so aquelas que permitem a
empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da
melhor forma, considerando-se suas relaes com o
ambiente ao qual est inserida.
53

Fundamentos Da ADM 1

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18/03/2014

INTRODUO A TEORIA GERAL DA

Predebon, Jos. Criatividade, abrindo o

Resultados esperados Planejamento,

Atividades ad- Utilizao eficiente e Alcance de

Verificao Disposio dos

PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

Estabelecer Desenhar Conduzir e Medir o

Por Que Existe ADMINISTRAO?

Padro de vida REQUER

Alta REQUER REQUER

Alta Estabelece os objetivos,

Implementao das tarefas

Superviso e Coordenao e execuo

Capacidade e facilidade para lidar

Nveis Administrativos Habilidades Necessrias

Cinco Variveis Bsicas

Fonte: Chiavaneto, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998 .

AS VARIVEIS BSICAS ADMINISTRAO

Os Dez Papis do Administrador:

Papis Papis Papis

Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a

Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Mantm redes de comunicao dentro e fora da

Monitorao Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,

Informacional Disseminao Envia informao para os membros de outras organizaes,

Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de

Empreende Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,

Alocao Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e

1 - Era da Produo em Massa (1920-1949)

2 - Era da Eficincia (1950-1988)

3 - Era da Qualidade (1970-1989)

4 - Era da Competitividade (a partir de 1990)

Sociedade industrial Sociedade da informao Inovao e mudana

Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficincia

Economia nacional Economia mundial Globalizao e

Curto prazo Longo prazo Viso do negcio e do futuro

175 aC Cato (Roma) descrio de funes

Francis Bacon (1561-1526): princpio da prevalncia do principal sobre

Principais teorias administrativas e enfoques

Tarefas Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Competitividade Novas Abordagens da Administrao Caos e Complexidade.

AGILIDADE/PERSONALIZAO Adm. Virtual - 1992 - 2000

NORMAS Burocrtico - 1940 - 1950

GRUPOS Humanstico - 1930 - 1940

Frederick Winslow Taylor

Fundador da Administrao Cientfica

1878 - Operrio da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro

50 patentes de mquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicao do livro Princpios da Administrao

Mtodos: os principais mtodos cientficos aplicveis aos

Carl Henry Harrington Frank Lilian

1- Vadiagem sistemtica dos operrios (reduo da

2- Desconhecimento, por parte dos gerentes, das

3- Falta de uniformidade dos processos de trabalho.

Enfoque Homo economicus

Estudo da Fadiga Humana (EFH)

Um operrio Vrios operrios Vrios operrios

Reduo de custos com treinamento.

Reduo de erros na fabricao.

Contribuio de Ford (1863-1947)

Aspectos da produo em massa:

Funes administrativas e tcnicas (Homem Social)

Subsistema tcnico e subsistema