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Captulo 9: Resolviendo problemas y mejorando procesos rpidamente

El Sistema de Gestin Lean consiste en algo ms que sus 4 principales elementos. Una
orientacin hacia la causa raz para resolver problemas, un sistema de respuesta rpida y un
acercamiento progresivo hacia la mejora de los procesos se encuentran entre los elementos
que completan el sistema. Este captulo trata sobre cada uno de estos temas. (El Captulo 10
comprende a las personas relacionadas con estos elementos).

Una orientacin hacia la causa raz para la resolucin de problemas

Cualquier proceso de fabricacin tendr problemas que interrumpan o amenacen la
produccin. Eso es tan cierto en los sistemas Lean como en cualquier otro. Una distincin
clave entre los sistemas Lean y los de lotes y cola radica en cmo hacen frente a estos
inevitables problemas.
La respuesta tpica para el sistema de lotes y cola es trabajar para solucionar el
problema, a menudo de manera creativa, a veces de maneras poco convencionales. El
enfoque, por supuesto, est en hacer lo necesario para cumplir con el programa. En un
entorno Lean, la respuesta tpica es preguntarse por qu ocurri el problema y qu lo caus.
Esto revela uno de los aspectos menos obvios de la produccin Lean y el
gerenciamiento de los sistemas: Lean es un sistema de mejora. La implementacin de un
sistema de produccin Lean no resuelve los problemas. En su lugar, Lean expone los
problemas, por lo tanto, usted los puede ver, eliminar sus causas y mejorar.
Usted probablemente ha escuchado la metfora sobre la implementacin de Lean:
Usted est bajando el agua para exponer las rocas". Esto es, mientras usted implementa la
produccin Lean, usted reduce los recursos adicionales -tanto formales como informales- que
se han definido para proteger el sistema de lotes y cola de los problemas sin resolver bastante
tiempo atrs. Estos recursos justo para el caso (just-in-case) son el "agua" que la
implementacin Lean hizo bajar. La idea en Lean es exponer de manera sistemtica los
problemas que han estado siempre presentes, pero cubiertos, ocultos por los recursos
adicionales, como el agua en una presa cubre lo que sola ser tierra seca. Una vez expuesto,
los problemas pueden ser analizados para saber la causa y luego eliminada.
A medida que baja el agua, los problemas se manifiestan. Algunos se indican a
continuacin:

Los cambios de formato o setup toman horas y horas. La solucin por lotes: Mantener a
mano un inventario extra para cubrir el tiempo de cambio.
Un centro de trabajo produce defectos aparentemente al azar de un cuarto del tiempo.
La solucin por lotes: Mantener el inventario extra a mano al cual se pueda ecurrir en caso
de tener una racha de malas piezas.
Una pieza de equipo va hacia abajo como un yo-yo, pero no regresa casi tan rpido. La
solucin del proceso por lotes: Mantenga otro equipo a mano que en caso de apuro se
puede configurar para producir las piezas necesarias, incluso si el proceso no es lo mismo.
Una serie de rdenes especiales se presenta de la forma en que slo Yue Lai conoce
cmo procesar, pero se sobrecarga (de trabajo). La solucin del proceso por lotes: Llame a
los clientes y alargue los plazos de entrega. Dile a Lai Yue que tiene que trabajar el sbado
y el domingo.
Un proveedor simplemente parece que no puede entregar el pedido completo, al
menos no a tiempo. La solucin del proceso por lotes: Una vez ms, cubrir esta falta de
fiabilidad con el inventario extra para aprovechar, por si acaso.
Bueno, esto justo es George (o Jane): El (o ella) es as algunos das. La solucin por
lotes: hacer slo algo de la orden de trabajo o aadir a alguien ms a la lnea para tomar el
relevo.
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Lean expone a estos problemas, algunos de los cuales usted saba que tena, pero nunca
haba renunciado a resolver. Como un tipo perverso de bonificacin, lean tambin expone los
problemas que usted no tena ni idea de dnde se escondan, esperando la oportunidad de
morderlo. S, realmente es el sonido de la oportunidad tocando la puerta; slo que suena
como si usted apretara los dientes!

Las soluciones alternativas o paliativos son anti Mejora

Una vez que los problemas se presentan en forma de interrupciones del flujo de diversas
formas disfrazadas (la calidad del proceso, la confiabilidad del equipo, el desempeo del
proveedor, la capacidad de respuesta del grupo de apoyo, el dficit de la habilidad del
operador, el compromiso de liderazgo y una y otra ms), usted tiene dos opciones:
La primera es probada y cierta: volver a las extras que estaban escondidas que usted
haba supuesto haberse librado con la implementacin Lean, pero no del todo llegado el
momento. Tirar de ellos en el proceso. Es una solucin y usted cumple con el programa. El
programa es el objetivo, no? Maana tal vez las cosas se resolvern mejor.
La segunda alternativa es hacer lo que se debe, arreglar el proceso. "Despus de todo,
usted tiene compromisos con los clientes para satisfacer Sin embargo, como usted lo hace,
tome nota cuidadosamente de lo que parece haber salido mal. Documntelo en las
herramientas del sistema de gestin que est empezando a usar. Vuelva al problema tan
pronto como sea posible y empiece a hacer preguntas simples, tales como: Porqu? Cul fue
la causa de esta interrupcin? Acceder a la causa raz. Identificar las tres interrupciones ms
importantes de la semana o del mes. Comenzar a trabajar en la prevencin de recurrencias o
en la configuracin de alarmas para que le avise que un episodio de un problema conocido
est a punto de suceder. Seguir trabajando progresivamente en disminuir la lista de las
interrupciones que descubra y en eliminar las causas races.

Una nueva forma de pensar

Esto suena simple, pero se necesita una nueva forma de pensar desde la perspectiva de la
mayora de quienes crecieron en un entorno de procesos por lotes. Tenga en cuenta este
contraste: En los sistemas de lotes y colas, los lderes deben trabajar con rapidez por un
problema para cumplir el programa. Cuando la solucin es exitosa en el momento, el
problema se considera resuelto, maana ser otro da. Por comparacin, los lderes lean
esperan llevar a cabo el anlisis de causa y poner una solucin de raz en vigencia (vase el
caso de estudio "Nuevos Lderes Descubren La causa de viejos problemas ").

Debe ser la perfeccin un objetivo?

Este ejemplo no es dramtico, pero ilustra un punto importante sealado en el Captulo 8: El
pensamiento Lean implica ser serio en la bsqueda de la mejora con el objetivo de
eventualmente alcanzar la perfeccin en el proceso y la ejecucin. Antes del cambio en esta
ilustracin, uno de los lderes del equipo estaba usualmente disponible para salir de su trabajo
para llevar a cabo el retrabajo, a pesar que significa saltarse los derechos de otros (que
potencialmente podra haber incluido el monitoreo del trabajo estandarizado en el proceso de
la tapicera). Los problemas nunca fueron lo suficientemente graves como para causar un fallo
en el programa diario de ejecucin. En los anteriores ambientes de lotes y colas, uno que an
existe en otras partes de la planta, trabajar algunas horas extras para alcanzar el programa
diario era una rutina y perfectamente aceptable.

Muchas cosas hicieron la diferencia al migrar hacia Lean en la operacin de tapicera, la cual
por cierto, pas por muchas mejoras incrementales ms simples que, en conjunto, han
transformado la apariencia, el desempeo y la productividad del rea. Un factor fue la
documentacin mantenida fielmente en el montaje final. Cuando la atencin se desvi del
programa de ejecucin para el proceso calidad y rendimiento, los datos iniciales estaban
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disponibles de inmediato para el anlisis de Pareto para revelar la tapicera como la principal
fuente de interrupcin.

ESTUDIO DE CASO: NUEVOS LDERES DESCUBREN LA CAUSA DE VIEJOS

PROBLEMAS
Un caso que ilustra esta diferencia en el pensamiento viene de un rea de construccin
de un nuevo producto caliente. El producto incluye componentes tapizados que se
subensamblan en un proceso de costura y tapicera ligada a la lnea de montaje final y
al suministro en secuencia de una unidad a la vez. El Lder de la Lnea de montaje fue
escrupuloso en mantener la documentacin de las interrupciones de flujo que causaron
que el takt time de la lnea hiciera perder sus objetivos de rendimiento horario, a pesar
que sus registros rara vez provocaron la accin.
Una interrupcin del flujo comn en el montaje final fue la tapicera arrugada.
Cuando eso ocurri, la unidad tuvo que ser desviada a la zona de reparacin,
desarmada, el subconjunto tapizado devuelto al proceso de alimentacin, desmontado,
vuelto a trabajar y volver a montar la unidad. Este proceso caus un retraso
considerable; el resultado fue el incumplimiento de los objetivos en el montaje final.
Inicialmente, cuando se produjeron estos problemas, fueron retrabajados simplemente,
a menudo por el lder del equipo ya sea en montaje final o en la zona de tapicera. Las
soluciones provocaron algunas horas extraordinarias, pero como no fueron distribuidas
por separado de las horas extras programadas regularmente de las utilizadas para
satisfacer la fuerte demanda, que no fueron examinadas.
Una jubilacin y dos reasignaciones trajeron nuevos lderes al rea. Ellos
prestaron ms atencin a su sensei Lean residente que sus predecesores. Los lderes
anteriores parecan ms interesados en mantener sus nmeros para el costo y el
cumplimiento del programa que en llevar al rea a un nuevo nivel de funcionamiento
Lean.

En cuanto los nuevos lderes progresaron en su pensamiento Lean en el rea,

iniciaron el anlisis del grfico de seguimiento horario del montaje final y las hojas del
Hospital del montaje final en el rea de reparacin. El nuevo gerente de la cadena de
valor y sus dos supervisores encontraron a la tapicera como una causa administrativa
simple, tanto para las unidades que iban al rea de reparacin como para las que iban
a la lnea de montaje final no obteniendo sus logros horarios. Investigaciones
posteriores (incluyendo una definicin ms especfica de lo que se quera decir con
mala tapicera) identificaron arrugas y fruncidos como las causas mas frecuentes de
rechazo.

El supervisor de tapicera hizo un seguimiento. El encontr la necesidad de un

proceso correctivo en el trabajo estandarizado en el rea de tapicera pero sin mucho
detalle especfico. Tambin encontr que el proceso de tapicera era raramente
monitoreado con otra cosa que no fuera el volumen de salida. Investigaciones
posteriores mostraron que la principal causa de rechazo tapicera arrugada, no fue
tampoco demasiada costura para unir la tela al sustrato, espacio desigual de las
costuras, incorrecta secuencia de la aplicacin de la costura, o ellas tres. En adicin a
esto, la variedad de arrugas entre los dos tipos de fabricacin de tapicera, requeran
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un nmero diferente de espaciamiento entre las costuras para las dos diferentes clases
de material.

El supervisor y el lder de equipo en el rea de tapicera, habiendo alcanzado y

comprendido la causa administrativa del sub-montaje rechazado, construyeron un
panel de vida-tamao de la costura y nmero correcto de costuras para los dos
diferentes materiales, re-entrenaron a los operadores, y monitorearon el desempeo
una vez clarificado el nuevo estndar. El problema de arrugas de tapicera virtualmente
desapareci del montaje final.

Al mismo tiempo, una baja de rotacin en las rdenes ocurri por lo que el tiempo extra
no fue rutina. Luego de esto, las horas extras fueron directamente relacionadas a
problemas de produccin. Una merma en las necesidades de tiempo extra no
planificado pudo ser vista como el resultado del cambio en el proceso de tapicera.

Un segundo factor, y el ms importante, fue un cambio gradual en la actitud del liderazgo en el

rea promovido por el entrenamiento realizado por el Sensei Lean residente de la planta.
Como pensamiento cambiado desde terminacin del programa a calidad de proceso y campo,
los lderes comenzaron a cuestionarse porque ellos haban continuado los rechazos de
tapicera. Ellos utilizaron un acercamiento sistemtico para descubrir la causa de los
problemas y eliminarlos para que no se repitan. Una vez que focalizaron la mejora, mas bien
que convivir con un problema de muchos aos pero manejable, estuvieron dispuestos a
realizar un arreglo permanente, un permanente proceso de mejora. El supervisor de esta rea
comenz a ver la perfeccin como una meta aunque el no habl al respecto en estos
trminos. Mas bien hablo respecto a la necesidad de hacer mejoras futuras. Una pista del
objetivo mayor, la perfeccin, sin embargo distante y siempre indefinible, es que l no vi fin a
la posibilidad de mejoras.

Proceso estructurado de solucin de problemas

Una cosa es lograr la perfeccin como una meta y otra es poseer las herramientas que le
permitan avanzar hacia el objetivo. Un proceso estructurado de solucin de problemas es un
paso importante en este viaje. Si no dispone de uno, encuentre ud. mismo un proceso de
solucin de problemas de seis pasos (o siete u ocho) y aprenda como utilizarlo. Ud. puede
querer tomar gente entrenada en resolucin de problemas o simplemente querer una consulta
para dar pasos uno a la vez como las circunstancias lo dicten, entrenando a sus lderes en
como llevar a cabo cada uno de los pasos. Dependiendo del nmero de personas que
necesite para alcanzarlo, podra ser suficiente el dar el entrenamiento sobre una base justo a
tiempo tanto como el necesitado para que el prximo paso ocurra y el momento para ensear
se presente con uno de sus miembros de equipo. El entrenamiento tradicional cercanamente
unido a la aplicacin tambin puede funcionar. Los pasos bsicos son los mismos a pesar de
la marca de proceso que utilice y como entrene a la gente en l.

Paso 1: Identificar y definir el problema

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Paso 2: Aislar el problema y tomar una accin de remediacin inmediata

Paso 3: Involucrar a la gente con conocimiento apropiada

Paso 4: Conducir el anlisis de causa raz

Paso 5: Identificar la solucin de la causa raz, evaluarla y probar la alternativa preferida

Paso 6: Implementar la solucin de la causa raz

Paso 7: monitorear y revisar la solucin segn los datos indicados por el desempeo

Al comienzo, esto no puede demandar mas que requerir a las personas que apliquen las cinco
Whys (Why, Who, What, When, Where) cuando surjan los problemas. Acercamientos mas
sofisticados pueden venir luego.

Poner a la gente a realizar los pasos, uno a la vez, con cada paso cerca de la aplicacin, es
siempre el camino mas efectivo para incorporar estas ideas.

Quien realiza las mejoras?

La orientacin de la causa raz y presin hacia la perfeccin un paso a la vez, producir

rpidamente oportunidades de mejoras que excedern la capacidad de los grupos de soporte
tcnico. En un ambiente convencional de lote, esto sera tal como otra instancia del tpico
cuello de botella en ingeniera, o calidad o control de produccin o quienquiera trabajar en una
solicitud para realizar una mejora de proceso hecha por un lder de piso de produccin. Esto
es el porqu en una operacin convencional por lote, la mejoras estn a la izquierda de los
expertos.

En este escenario convencional, un equipo de proyecto tcnico se mueve dentro y luego fuera
de un rea de produccin, partiendo de la concepcin de hacer reparaciones permanentes.
Algunas veces estas reparaciones solo funcionan en el papel, en tales casos son
rpidamente no realizadas. Sin embargo, algunas veces los equipos de proyecto realizar
trabajos bastante buenos pero, debido al trabajo, no tiene atencin futura. El proceso
permanece esttico, a menudo por varios aos, sin ninguna atencin. Ningn cambio posterior
es realizado. Puede ser debido a la actitud de los lderes que se cierra a las oportunidades
futuras o los lderes pueden no conocer como liderar esfuerzos de mejora ellos mismos,
sobretodo con sus propios recursos. Probablemente el tiempo de espera de respuesta de
equipos de proyecto tcnico es a menudo bastante largo que al, iniciar el pedido, ya no tiene
valor.

Mejoras de trmino corto, medio y largo

En un ambiente Lean, la expectativa es que todos tengan dos responsabilidades. La primera

es hacer funcionar el negocio en la base del da a da. La segunda es mejorar el negocio o
contribuir a mejorarlo, continuamente. Hemos ya visto un ejemplo de esta responsabilidad
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dual en el proceso de responsabilidad diaria y su tablero de asignacin de tareas. El esfuerzo

de mejoras en el gerenciamiento Lean generalmente falla en una de las tres categoras (con
movimiento entre categoras como dicta la experiencia) determinadas por el alcance, la escala
y la duracin de la tarea de mejora. La tabla 9.1 lista estas categoras.

Problemas simples o francas mejoras pueden ser asignadas y gerenciadas en las reuniones
3-nivel de los procesos de responsabilidad diaria. Un lder de equipo por ejemplo, puede ser
asignado para realizar un tablero de sombras para herramientas usualmente mantenidas en
cajones y siempre inexistentes cuando son necesarias. Con el tablero de sombras en el lugar,
el lder de equipo puede ser asignado para actualizar su trabajo estndar, incorporando la
verificacin de herramientas devueltas a su lugar al final de cada turno.

Recomendaciones de mejoras futuras

Otro aspecto de una investigacin inicial de una asignacin de tareas diaria es recomendar un
proyecto para agregar a la lista de mejoras futuras realizadas en eventos Kaizen en un rea.
Por ejemplo, la investigacin de la causa de un backup intermitente en una lnea de montaje,
identific interrupciones en una operacin de empaque causada por una pobre organizacin
de piezas y materiales que siempre resultan en que un operador parta de la estacin de
trabajo a buscar el material apropiado. En esta situacin, dos Kaizen en sucesin han atacado
a: la organizacin, la reposicin de material y la presentacin de piezas en el rea de
empaque. Los Kaizen fueron de una semana de duracin, tomando seis semanas aparte. El
segundo evento redefini el trabajo del primero, basado en la intervencin de la experiencia.

Gerenciando actividades de mejora

Ud. puede al comienzo encontrar confusin en determinar la relacin entre mejoras de corto,
medio y largo trmino. La mejor indicacin es comenzar y sortear las cosas en el camino.

Tabla 9.1 Opciones para actividades de mejora

Duracin de tareas Enfoque tpico Como gerenciarlo

1 a 5 das Arreglar el problema Tablero de asignacin

inmediato, de tareas diaria.
implementando una Seguimiento en
mejora simple, anlisis reuniones 3-nivel
de causa simple.

6 a 30 das Proceso de resolucin Va proyecto visual A3

de problemas para mas (una pgina), plan
complejo anlisis de revisado en sesiones
causa, solucin o semanales de revisin
recomendacin. de proyecto.

30 a 90 das Problemas u Va proyecto visual A3

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oportunidades mas (una pgina), plan

complejos o de largo revisado en sesiones
trmino semanales de revisin
de proyecto.

Note que estas categoras explcitamente no incluyen acciones de sugerencias de mejoras de

empleados. Cualquiera de tales sugerencias puede ser fcilmente colocada en una de estas tres. El
captulo 10 cubre el sistema de sugerencias de empleados en detalle.

La gestin de las actividades de mejora

Es posible que, en principio, resulte confuso determinar la relacin entre el corto, mediano y
largo plazo de las mejoras. El mejor consejo es comenzar y aclarar las cosas sobre la marcha.
La experiencia dice que usted se dar cuenta sobre la marcha. La experiencia dice que usted
se dar cuenta de un mtodo que tenga sentido para usted y para aquellos que estn
involucrados. No dude en considerar estos acuerdos como experiencia en camino hacia
establecer un proceso estable. Aqu estn algunas pautas para clasificacin en su proceso:

- Gestionar cada mejora con una sola persona.

- Gestiona las mejoras visuales en un solo lugar.

- Gestionar cada mejora con un solo programa

- Realizar sesiones de revisin al menos una vez a la semana.

- Evitar los proyectos que se extienden ms de 90 das; formar subproyectos en serie segn
sea necesario.

- Evite hacer listas (agujero negro) de los proyectos, gestionar las esperas de forma visual.
- Actividades del Grupo sobre duracin o administracin, (por ejemplo tablero diario, A3
semanal).

ESTUDIO DE CASO: Anlisis sistemtico a largo plazo de causas en problema de lnea

de ensamblaje

Algunos temas son menos claros, por ejemplo, si las tapas laminadas estn siendo
desechadas porque las unidades se mueven de forma intermitente sobre la cama de una
mquina de formacin, es la mquina, el material, el mtodo, el operador, o la Madre
Naturaleza? En este caso, no estaba del todo claro, cada posible causa tuvo que ser
descartada por un equipo de resolucin de problemas que se form para investigar despus
que varias correcciones se hubiesen intentado, slo para ver que el problema volva a ocurrir.
(Y al final result ser la madre naturaleza en la forma de humedad estacional que variaba, a
ser llevada bajo control mediante la construccin de un rea de humedad controlada de
espera para el material sustrato). Este tipo de proyectos requiere un anlisis sistemtico de la
causa con la participacin de varias personas, incluyendo especialistas tcnicos, operadores,
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jefes de equipo, y el supervisor. El equipo lleg a la conclusin en el plazo de 30 das e hizo

su recomendacin.

Este es un ejemplo de un proyecto de resolucin de problemas fcilmente logrado, en

una forma genrica visual del proyecto. Toyota se refiere a esta forma como un A-3 despus
de que el nombre tcnico del tamao tabloide (11 "x17") papel en el que est impreso (ver
figuras 9.1a y 9.1b). El diagrama de Gantt de resumen de nivel en el plan A-3 del proyecto
facilita la completacion de cdigos de color de hitos (color verde en la semana por estar en
tiempo, rojo en la semana completada con hitos vencidos), por lo que se presta bien a la
gestin visual de lo esperado frente a lo real.

En este ejemplo, la recomendacin del equipo de resolucin de problemas se convirti

en un proyecto para disear, especificar, adquirir, instalar y probar el rea de espera de control
de la humedad. Este es un ejemplo de un proyecto de duracin entre 30 y 90 das, tambin
fcilmente manejable con una revisin del proyecto semanal frente a un tablero de
visualizacin de los planes del proyecto en A-3 y el estado verde o rojo de los hitos de esa
semana. Algunas de las tareas del proyecto podran haber aparecido en una tabla de tareas
de rendicin de cuentas al da. Un ejemplo podra ser para el supervisor revisar una maqueta
de la zona de espera con los operadores fuera de ciclo que estaran involucrados en la
recuperacin de las cargas de sustrato.

Recursos de mejora y Habilidades

Una de las funciones de un lder lean de rea es ensear a los lideres de piso a reconocer
oportunidades de mejora, y cmo actuar sobre ellas con sus propios recursos. Un enfoque
frecuente es que el lder del rea se inclina a ensear y entrenar a los supervisores y jefes de
equipo para liderar eventos kaizen. Estos son bien especficos y con tiempo limitado
(generalmente no ms de una semana, con menor frecuencia), los pequeos proyectos de
mejora intensiva.

Kaizens estn especficamente diseados para hacer cambios incrementales, y puede

haber una serie de eventos kaizen de mejora que se centran en varias ocasiones en una
pequea rea nica. Los resultados son acumulativos, gradualmente logrando paso a paso
mejorar el flujo de la produccin, facilitando las tareas fsicas de los operadores, reduciendo
los tiempos de setup e inventario, mejorando la calidad, haciendo los equipos mas confiables,
y as sucesivamente. Una caracterstica adicional importante de los eventos kaizen es su
preparacin. La composicin del equipo de kaizen, por lo general es de siete o menos
participantes, ms un lder, son en su mayora personas de produccin de diversas reas de
la instalacin. Es un mtodo muy eficaz para los miembros de la fuerza de trabajo de
produccin para aprender los principios de Lean.

Profesionales tcnicos a menudo proporcionan asesoramiento y apoyo a los equipos

kaizen junto con el lder del sitio lean, pero la mayora del trabajo se realiza en los propios
equipos, lo cual es una de las razones por las que Kaizenes son los ms completos vehculos
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para el entrenamiento. Este concepto encuentra aplicacin en un equipo kaizen, y la

aplicacin es directa, la experiencia prctica.

ESTUDIO DE CASO: Trabajar sin un sistema de respuesta (nmero 1)

El primer caso ocurri, no por casualidad, en la planta donde el supervisor "almacenaba" las
formas de seguimiento de la produccin en el piso debajo de su escritorio. La conversin lean
implicaba el cambio de un proceso de fabricacin completo en una serie de mesas de trabajo
independiente para dos personas a una sola lnea de montaje progresiva de fabricacin. En el
proceso de fabricacin de bancos, una serie de subconjuntos se producen en lotes aguas
arriba de la lnea de ensamble, recogidos en kits basados sobre la programacin, y
empujados a los bancos. La progresiva lnea de fabricacin incorporaba una serie de estas
reas de subconjuntos en un ritmo takt integrado de flujo de proceso de produccin. Las
seales salieron a la produccin de subconjuntos desde el punto de programacion nico en el
flujo de proceso.

Era muy raro que la produccin se detuviera en el rea de fabricacin de bancos.

Siempre exista la posibilidad de trabajar por adelantado basado en el programa. Y, si un
banco tenia problemas, era probable que los dems pudieran seguir produciendo mientras
que el problema era dejada de lado y el siguiente era trado En el proceso de flujo, cuando se
produca una interrupcin, 13 personas se paraban a esperar a que el problema sea
identificado y solucionado. Dos piezas temperamentales del equipo automatizado se
construan en el proceso de flujo. Ellos fracasaron repetidamente. Peor an, las fallas fueron
intermitentes.

Para el crdito del equipo del proyecto de diseo del nuevo flujo de proceso,
reconocieron la necesidad de establecer un proceso de rpida respuesta y le dijeron a los
grupos de apoyo que necesitaban de ellos de una manera diferente y ms oportuna que en el
pasado. Mantenimiento, ingeniera y gestin de materiales acordaron, y para las primeras
semanas, cuando el llamado al "911" se apag, la respuesta fue oportuna. Una serie de
interrupciones en el flujo aparecieron rpidamente en el nuevo proceso que comenz a
funcionar. Haba escasez frecuente de material plano, y errores en el suministro de materiales
resultando en confusiones en la secuencia de las partes a las distintas estaciones en la lnea
de montaje progresivo. Haba problemas con la alineacin de las piezas en el montaje que
requera ser musculoso a travs de los bancos. Ahora bien, estos problemas causaban
interrupciones repetidas del flujo con el takt de procesamiento de 36 segundos. El equipo
automatizado tambin fallaba de forma intermitente, causando interrupciones adicionales.

Fue un inicio bastante tpico para una conversin lean. El sistema estaba haciendo lo
que tena que hacer, la exposicin de las interrupciones de flujo. Desafortunadamente, no
hubo un proceso de rendicin de cuentas. El gerente de la cadena de valor cada vez ms
frustrado inform a mantenimiento, la necesidad de ajustes, y problemas en los equipos en
reuniones diarias de la planta con el personal, la forma en que se haba hecho siempre. La
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respuesta fue poner los problemas en una lista de proyectos por funcin, tambin la forma en
que se haba hecho siempre. El sistema de respuesta rpida tambin era una regresin a la
operacin de la forma en que siempre ha tenido.

El gerente de la planta en el momento haba dejado la conversin lean a su equipo de

proyecto. El nuevo layout se vea bien desde el pasillo y cuando todo estaba bien, funcion
muy bien. Pero tan pronto como el equipo del proyecto, con sus especialistas en grupos de
apoyo, se disolvi un par de semanas despus del inicio de la produccin, no haba recursos
extra a la mano para resolver los problemas que repetidamente salan a la superficie. El
gerente de la planta no esperaba nada diferente en la forma en que sus grupos de apoyo
respondieron. Y no tena ganas de cambiar las relaciones de subordinacin de los grupos de
apoyo. El sistema de gestin no ha cambiado en el resto de la planta, y el rea convertida
sigui luchando hasta que la lnea de productos se traslado fuera de la planta.

Un sistema de rpida respuesta

Ud. tiene Team Leaders en produccin prestando mucha atencin a la forma en que el
proceso esta operando. El nuevo enfoque lean es grandioso cuando funciona, pero
rpidamente se detiene cuando las cosas no funcionan. Ouch! Cuando aquello ocurre, tu
necesitas una rpida respuesta. Existen distintas formas para obtener ayuda rpidamente. El
rango incluye simples listas de llamadas (asegurarse de que un telfono esta a su alcance),
pagers especialmente designados (usualmente en color rojo) llevados por personal de grupo
soporte quienes estn a la espera del llamado, sistema de escalada basados en el numero de
ciclos, sistema automtico de escalada y mas.

No se deje parar por encima por estos arreglos; un sistema de respuesta rpida no se
trata de la ultima tecnologa que se utiliza para pedir ayuda.

La necesidad del cambio de conexin entre los grupo soporte y las reas de produccin
es una aspecto del sistema Lean que con frecuencia se pasa por alto. Para que el sistema
Lean sea sostenido sin rendirse a la tentacin de volver a los buffer de tiempo, trabajo y
material un rpida respuesta es necesaria cuando aparecen las interrupciones como con
seguridad lo harn. Lo que aparece en la superficie es simplemente esto: la actividad ms
importante en una planta de produccin es la produccin. Las tareas y proyectos de
ingeniera, la programacin, las actividades artesanales, de calidad, cadena de suministro, y
trabajo de programacin no carecen de importancia. Ellos no son tan importantes como lo que
sucede en la planta de produccin, cuando uno de estos especialistas es necesario para,
como su nombre indica, el apoyo de fabricacin.

Caso de estudio: Trabajando sin un sistema de respuesta

El Segundo caso tiene en cuenta la misma planta que en el primero y dos de las
personas quienes han trabajado en el equipo de proyecto correspondiente al primer caso. Uno
de ellos haba sido el co leader responsable el diseo tcnico Lean junto al team leader y al
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gerente de la cadena de valor. Dos otros factores entran en juego. En lugar de convertir un
sistema de proceso tipo Bach a uno lean, este proyecto tuvo en cuenta un producto de alto
nivel. Y hubo diferentes gerentes de planta. La estructura de la organizacin y las relaciones
de los reportes correspondientes a los grupos soporte se mantuvieron exactamente igual
como en las anteriores.

En este tiempo el gerente de cadena de valor implemento un sistema completo de

gestin Lean junto con la implementacin fsica. Debido a que se trataba de un nuevo
producto, el jefe de la planta estuvo mas comprometido con el proyecto como el as tambin el
gerente de planta la compaa ha tenido algunos aos de experiencia en conversin lean
desde el primer caso. Mas gente ha estado expuesta a la estrecha interdependencia dentro de
un proceso de produccin Lean asi como tambin entre produccin y sus grupos soporte. El
gerente de planta concuerda en ser parte del sistema de respuesta, el ltimo en la lista de
llamada cuando la produccin fuera parada. De acuerdo al sistema de respuesta, el seria
llamado cuando el sistema de produccin estuviera interrumpido por media hora.

Un elemento del sistema de respuesta fue una hoja diaria mantenida al costado del
telfono reemplazando al 911. Esta hoja diaria registraba el estado actual versus los tiempos
de respuesta esperada en la escala de la red de llamadas y las razones de las perdidas
cuando ellos experimentaron respuestas retrasadas en la solicitacin de ayuda. Estas
razones por perdidas fueron revisadas con una demora de ms de un da.

Hubo algunas perdidas en ocasiones cuando el 911 fue sacado. El supervisor

virtualmente respondi siempre dentro de los esperados 3 minutos. El gerente de planta
siempre respondi cuando su telfono son aun si la respuesta deba ser por telfono. Se
espera una respuesta oportuna en persona desde grupo de apoyo asignado en a un da
determinado a llevar la respuesta del sistema pager en rojo.

Esta vez, el sistema de respuesta funciono. Los lderes estuvieron aliados y el gerente
del sistema estuvo en el lugar para registrar, revisar y actuar cuando el valor actual no
alcanzaba el esperado a travs del proceso. No fue necesario cambios en la estructura, pero
para que el sistema trabaje como lo hizo muchos otros cambios anteriormente fueron
necesarios.

Esto es con frecuencia una nueva idea. En el ambiente de operaciones de Bach y cola
hubo buffer de horas y aun de das ente las operaciones. Cuando un elemento del proceso
experimentaba problemas fue naturalmente aislado de los otros mediante la espera por
inventarios entre cada proceso. En este mundo fue importante responder a los problemas en
el piso de produccin pero raramente hubo un sentimiento de urgencia a la respuesta. Los
grupos soporte objetivos y proyectos en los cuales focalizarse. Las llamadas telefnicas o e-
mail podran ser utilizados con frecuencia y de hecho as lo hacan.

Alguien podra inmediatamente concluir que una estructura de organizacin diferente es

requerida, es decir, una organizacin de cadena de valor en la cual los miembros del grupo de
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apoyo reporten directamente al gerente de la cadena de valor. Dependiendo de la disposicin

de los lderes de alto nivel, esto puede convertirse en un problema poltico que absorbe
tiempo y energa y no siempre entrega una esperanza en la salida. Una alternativa es
focalizarse en el proceso productivo y en el proceso de rendicin de cuentas que lo ayuda a
sostenerlo.

Es tpicamente ms fcil ganar compromiso a travs de medidas y respuesta oportuna

para solicitar ayuda que obtener que el cuadro de la organizacin cambie. La primera es como
la tarta de manzana y la maternidad: quien podra discutir con acuerdos sobre una regla en
una rpida respuesta a paradas de produccin?. Por otra parte, una propuesta para cambiar
los reportes de relaciones puede ser fcilmente percibido, y a menudo con razn, como un
asalto a la base de poder de la comunidad de los gerentes. Ud. tiene suficientes cosas en su
proceso recientemente convertido a Lean como para preocuparse en ese tipo de peleas. Los
casos presentados describen dos escenarios: uno donde el gerente de planta y los grupos de
apoyo no estn dentro de un sistema de respuesta avanzado y otro en donde lo hacen.

Los grupos de apoyo deben mantener el ritmo con produccin

Estos ejemplos ilustran con frecuencia implicancias sin anticipo para las organizaciones
que siguen con desde un rea recientemente Lean. Para que una gestin Lean trabaje
efectivamente, los grupos de apoyo tiene que estar preparados para responder a un ritmo
determinado por el ritmo de produccin como mnimo, esto significa que los grupos de apoyo
realineando prioridades y liderazgo esperando la rendicin para las nuevas prioridades. La
estructura organizacional nos es mucho problema cuando los gerentes de rea entienden las
implicancias de Lean y estn dispuestos a mantener sus equipo disponible para apoyar una
nueva direccin Lean.

Las organizaciones necesitan grupos funcionales para mantener lista la experiencia

tcnica y habilidades. Nada sugiere dentro del sistema de gestin Lean cosas como
desbandar a la organizacin funcional central. En el largo plazo, tiene sentido dedicar a los
participantes del grupo de apoyo a las cadena de valor Lean sobre una base de rotacin a
largo plazo. Como los cambios de proceso que radican fuera de una conversin Lean se
vuelven claros, cambiar a una organizacin dedicada a la cadena de valor debera ser un
problema menos emocional que al principio.

Resumen: Hallar la causa raz de los problemas es la clave.

Lean es un sistema de mejora en la cual varios elementos aparentemente contradictorios
estn unidos. Primero, el sistema esta diseado para exponer problemas, ocasionalmente
parando la produccin completamente hasta que el problema es resuelto. Segundo, la
orientacin a la resolucin de la causa raz del problema parecera sugerir proyectos de gran
escala para eliminar los problemas. Aun un mtodo primario para eliminar la causa de los
problemas es realizar repetidamente incrementos en las mejoras clarificando lo problemas y
recomendando soluciones que pueden ser implementadas con frecuencia en una semana por
un equipo Kaizen. Una de las claves para un proceso efectivo de mejora es desarrollar una
clara comprensin de la causa de los problemas, utilizando herramientas y la lgica de un
proceso sistemtico de resolucin.
 13

Separando las actividades de mejora en corto, mediano y largo plazo es una forma de
dar el nfasis apropiado y la atencin a cada tipo de mejora.
No todos los problemas pueden ser resueltos enseguida. Algunos requieren emergencia o
contramedidas a corto plazo que permita a la produccin continuar mientras la causa del
problema es diagnosticada. Porque los sistema de produccin Lean son rigurosamente
interdependientes, cuando un problema ocurre en produccin, una rpida respuesta es
esencial. Por estas razones, un sistema de respuesta es una parte importante del sistema
Lean. El aspecto ms desafiante es ubicar tal sistema en un sitio de prioridades realineadas y
quizs las medidas de los grupos de apoyo. De otra manera, el sistema de respuesta
solamente en nombre y hardware.

Capitulo10: personas - interrupcin predecible; fuentes de ideas

Las personas y sus ideas de mejora, estn cerca del corazn de la produccin Lean. Tambin
puede parecer lo suficientemente cerca del cuello a causa de el dolor all. Tal vez eso se deba
a la experiencia de los lderes lean "cuando van a empezar a producir slo para descubrir que
uno o mas personas tienen llamado de ausencias imprevistas. Con un delicado equilibrio de la
produccin al ritmo de tiempo takt, la falta de una o dos personas es una gran cosa. Sin el
nmero correcto de personas, el flujo no fluye, puede tirar a deteriorarse en un
desabastecimiento, y el ritmo takt es irregular y espordica.

Los problemas de la gente no puede parecer que se prestan a la comparacin

focalizada en el proceso de lo actual y lo esperado. En la aplicacin real, el enfoque Lean
Management funciona bien con los asuntos de asistencia, la rotacin y la dotacin de
personal, los problemas de rendimiento, y la participacin de los empleados en los sistemas
de proceso de sugerencia de mejora. En este captulo se muestra cmo hacerlo. El
aprendizaje Lean es una propuesta prctica. La formacin Lean eficaz requiere algo diferente
del enfoque tpico del saln de clases. El grupo de formacin de recursos humanos (HR)
puede ayudar a desarrollar entrenamiento basado en la formacin si entienden la necesidad.
Los problemas de poltica de recursos humanos tambin entran en juego cuando se habla de
problemas de las personas en una conversin Lean. Los asuntos tales como las calificaciones
y clasificaciones de trabajo, sistemas de remuneracin, los inicios y los momentos de
descanso, rotacin en el empleo y las polticas de despido es probable que necesiten atencin
para apoyar el entorno Lean.

Quin puedo esperar hoy? La Matriz de Asistencia

El primer tema relacionado con las personas que surge mas frecuente es: Quin est aqu
para trabajar hoy? Sabemos que la gente va a estar ausente, slo que no s quin y cundo.
Los arreglos tpicos para el manejo de ausentismo incluyen el transporte de personas tanto
como del 8 a 10 por ciento segn la temporada realizar llamadas a personas cuando
 14

inesperadamente llaman para decir que no estar en el trabajo el dia de hoy. Por lo tanto son
personas extras en la planta. Slo trate de encontrarlas cuando se quedan cortos. A menudo
se trata de una lucha de mucho tiempo que termina en frustracin para todos los involucrados.
No puedo conseguir la persona que necesito o que se ha prometido, la persona que consegu
no quera venir y no est entrenado en el trabajo que se necesita hacer. Hay una llamativa
ausencia en muchos lugares en el proceso, al igual que este escenario. La primera pregunta
que un sensei Lean pregunta es: Cul es el proceso de aqu? En el caso de la asistencia, no
hay ninguno. La ausencia un proceso posible?

Muchos procesos de seguimiento de la asistencia se limitan a la cantidad que no se espera en

el trabajo. Es decir, usamos calendarios para el prximo ao para escribir aquellos
trabajadores que esperbamos estar fuera de vacaciones, en gran parte, por lo que hacemos,
ni conceder vacaciones demasiado en una semana solo para atender la demanda estacional
esperada. Por lo tanto, el registro de vacaciones me dice que no estar disponible.

Un enfoque diferente es usar una matriz de asistencia (todas las personas en el equipo,
por cada da del mes, una pgina por mes para el ao) lleno a decirme aquellos a los que se
puede esperar a estar en el trabajo maana. Las entradas de la matriz de identificar:

Los que tienen vacaciones previstas para el da (en general, de color amarillo para la fila de
esa persona por los das de vacaciones previstos);
Los cedido a otra rea o cedidos (por ejemplo, para un proyecto) y, por tanto, disponible
para trabajar por un perodo de tiempo (cdigo azul);
Aquellos con licencia mdica o de otro tipo (cdigo verde).

Yo debera ser capaz de contar con todos los dems a aparecer, listo para funcionar.
Cuando la gente llama, se ponen codificados en rojo para el da. Si llegan tarde, se codifican
mitad roja (ver Figura 10.1).

Por qu la gente no les gusta ser de color rojo codificado? Claro que s! Qu contamos
en cada uno tenemos planeado para aparecer en el fin de tener un da productivo? Claro que
s! Deberan estar las personas responsables de su presencia cuando el equipo planea sobre
ella? Por supuesto! Toyota se dice que la celebracin de reuniones de inicio en el comienzo
del cambio en gran parte a decirle que ha presentado a trabajar lo que los planes se pueden
ajustar segn sea necesario

En su planta de ensamblaje en Kentucky, la asistencia del empleado perfecto para el ao son

elegibles para participar en una rifa donde los coches son m premios. Es importante aparecer
en un lugar de trabajo Lean.
Piense en los ahorros asociados con no tener que lidiar con el ausentismo tanto como lo hace
actualmente. Por supuesto, las cosas imprevistas que pasar a causar incluso la gente
confiable que una ausencia no planificado en la ocasin. Sin embargo, estar presente cuando
se planea es importante en un medio ambiente de Lean todo el mundo.
 15

Quien comienza hoy? El Plan de Trabajo y de rotacin

La rotacin en el empleo a travs de un patrn de rotacin es una caracterstica comn en el

lugar de trabajo Lean. La rotacin ayuda a prevenir lesiones ergonmicas de movimientos
repetitivos. Es el resultado de una fuerza de trabajo de capacitacin transversal con la
flexibilidad para cambiar a cualquiera en algunos puestos de trabajo segn sea necesario. Y,
lo que implica que muchas personas buscan en cada trabajo, hacer un campo ms frtil para
la produccin de sugerencias para mejorar el trabajo en facilidad, seguridad, calidad o
eficiencia.

La rotacin tambin requiere ms trabajo para el lder del equipo, que tiene que
establecer rpidamente quien comienza en el inicio de los trabajos. Basndose en la memoria
es una forma. Pero, puede el lder del equipo de forma fiable recordar quien comenz en el
da de ayer, o cuando termin todo el mundo? Es probable que l o ella no pueda. Qu hay
de pedirle a la gente cuando comienza o termina el da, o las mismas preguntas, pero para las
personas que estn fuera el da de hoy? Eso no parece un buen plan. Una alternativa es un
simple conjunto de controles visuales que van junto con la matriz de asistencia esperada y
una matriz de calificacin. En conjunto, estos forman un conjunto de herramientas para la
planificacin de la mano de obra.

Completar el conjunto de Planificaciones de Trabajo

Un plan de trabajo y la rotacin es un mapa que identifica las estaciones de trabajo y las
tareas en un rea de trabajo produccin, estaciones de trabajo, jefes de equipo, etc.
En la mayora de los casos, un esquema abstracto que identifica solamente las estaciones de
trabajo o los nombres de otras tareas que mejor funcionan.
Una etiqueta (magntica es til en este caso) para el nombre de cada miembro del equipo va
en el mapa en el lugar donde comienza esta persona. Un programa de rotacin (en zigzag
hacia la derecha, o una matriz de nombres y puestos de trabajo) completa el cuadro. La matriz
de la asistencia muestra quien se espera que est disponible para el siguiente turno. Slo
toma unos minutos al final del da para establecer el plan de la mano de obra del da
siguiente, movimiento las etiquetas de nombres de donde estaban ayer. De esta manera, las
personas pueden encontrar rpidamente su asignacin a partir del cambio de la puesta en
marcha de reuniones (ver Figuras 10.2a y 10.2b).

Quin est capacitado para hacer cual trabajo?

Los registros de capacitacin residen habitual en un archivero en algn lugar, ya sea en el

cajn de un supervisor "(no muy bien) o en el departamento de formacin (peor). Cuando
alguien llama al ocurrir una ausencia no planificada y la produccin programada esta para
comenzar, lo que necesita saber en ese momento es que usted puede llamar para completar,
aunque sea por corto tiempo para conseguir mantener en marcha la produccin. Una matriz
calificacin (vase la figura 10.3) le dice quien est calificado en el nivel del trabajo requerido.
Incluye la informacin para todas las personas en su equipo, as como algunos de fuera de
ella. Por ejemplo, si otros han sido lo suficientemente interesados en su rea para capacitarse
 16

en la misma o hayan pasado de su rea a otra, y apareceran en la matriz con el nivel de

calificacin que haban logrado.

Con esta informacin, usted no est pidiendo simplemente un cuerpo caliente para
llenar con la esperanza que puedan aprender el trabajo, mantener el ritmo, producir con
buena calidad, y evitar lesiones. En su lugar, puede ir a su reunin de tres niveles, en la que el
equilibrio laboral es prioritario en la agenda, y hacer una peticin especfica de Giacomo y
Eva, que usted sabe que estn cualificados para cubrir los repentinos orificios que se
encuentran en frente.

Estas cuatro herramientas, la matriz de asistencia esperada, el plan de trabajo, el mapa

de rotacin, y la matriz de calificacin, forman el conjunto del trabajo de planificacin. Que
proporcionan, de un vistazo, la informacin sobre la disponibilidad, la posicin de inicio diaria,
y la calificacin. Al igual que otros controles visuales, la conjunto de trabajo de planificacin
eleva el nivel de rendicin de cuentas, especialmente en el caso de la asistencia con la matriz
de asistencia. La conjunto tambin tiene patrones visibles que pueden no haber sido visto con
tanta claridad, como posiciones en las que muy pocas personas estn cualificados, el grado
de capacitacin transversal de la gente de otros departamentos, o los patrones de asistencia
que haba visto.

Cmo puedo fomentar la participacin? La Idea de Sistema

La creacin de los programas convencionales de sugerencias de los empleados es muy

sencilla. Haciendo que el trabajo es otra historia. Los sistemas tradicionales de sugerencia
requieren considerables gastos generales, el costo de las mejoras propuestas por los
ingenieros, el tamizado de los gerentes, la clasificacin, y el descarte, el registro personal
administrativo

Plan de trabajo y rotacin: Asamblea

de trineo
 17

Figura 10.2a el trabajo y el plan de rotacin.

y la informacin de enrutamiento, y ms tarde a menudo varios meses, el empleado le dio las

gracias por la sugerencia de que "... no podemos comprometer recursos para este momento."
No es muy motivador!

Cuando lean es realmente un sistema de mejora, se produce un flujo constante de

empleados que generan sugerencias de mejora. La pregunta es cmo conseguir que la
corriente comience y luego, cmo mantener el flujo de ideas?. Antes de que un sistema de
ideas de mejora pueda trabajar, la organizacin tiene que querer que funcione y tiene que
creer que los empleados realmente tienen ideas que aportar y deseo de hacerlo.

Y, como he sugerido en el captulo 5, la organizacin debe haber desarrollado la

capacidad para aprovechar el potencial latente de los lderes para aportar un bocado, as
como grandes mejoras, mientras que tambin asisten a su campaa por las tareas diarias de
la empresa. La paradoja de vacaciones juega un papel importante en el mantenimiento de los
sistemas de sugerencias de mejora de procesos, de la siguiente manera.

Figura 10.2 b Ejemplo de tablero de planificacin de mano de obra

 18

Figura 10.3 ejemplo de matriz de habilidades (polivalencias)

1 = En entrenamiento

2 = Puede trabajar con asistencia

3 = Calificado, Puede trabajar sin asistencia

4 = Calificado como entrenador

En un entorno de produccin Lean con un ritmo Takt, prcticamente no se dispone de

tiempo en un da de produccin de rutina para que los operadores para trabajen en
actividades de mejora fuera de eventos de mejora estructurado como Kaizenes o un equipo
de resolucin de problemas. La mayor parte de su da es consumido por el tiempo estndar, el
descanso en el trabajo es sobre todo lo que queda. Por lo tanto, los operadores van a tener
poco tiempo para trabajar en la implementacin de mejoras que se han sugerido. Y los
beneficios de los sistemas de sugerencias no provienen de las sugerencias, provienen de las
mejoras implementadas. La pregunta es "De dnde provendrn los recursos para trabajar en
la implementacin de sugerencias de los empleados para la mejora cuando un sistema de
sugerencias de mejora se est implementando, y una vez creado?".

Quienes van a trabajar en las mejoras sugeridas?

La respuesta se encuentra en el efecto a largo plazo de la paradoja de vacaciones.

Supervisores y jefes de equipo aprenden a travs de la experiencia con la asignacin de
tareas diarias que realmente tienen ms tiempo por da para trabajar en las mejoras,
especialmente en un entorno estabilizado Lean. Esta capacidad que antes no se convierte en
parte de la nueva "forma de hacer las cosas por aqu". Mientras lo hace, esto hace posible
que los jefes de equipo, supervisores y representantes de grupos de apoyo asignen el tiempo
para trabajar en las ideas de mejora, incluyendo las que provienen de los operadores a travs
del sistema de sugerencias de mejora. Esa es la llave que abre la puerta a la participacin
 19

sostenible en el proceso de sugerencia. Considere el caso de estudio "Qu pasa cuando las
ideas son olvidadas".

Un Proceso de Sugerencia de Mejoras Visual.

Al igual que con muchas otras cosas en una operacin Lean, hay poder en hacer el proceso
de ideas de mejoras visual. Las razones son las que siempre se aplican, cuando lo real en
comparacin con lo esperado es visible y seguido en la rendicin de cuentas de los
compromisos y aumenta el rendimiento. Publicar las sugerencias para que todos lo vean
puede alentar a ms sugerencias, as como estimular las ideas que se basan en otras. Un
proceso de sugerencia visualmente controlada puede convertir el concepto de "escuchar" a
algo que usted puede ver. Esta es una cualidad de gran alcance, especialmente en el contexto
de proyectos de conversin Lean en donde el objetivo es cambiar arraigadas formas de hacer
las cosas. La falla de no escuchar las ideas de los empleados es una de las viejas
costumbres. Procedentes de ese tipo de historia, uno podra pensar que los operadores han
estado revisando en realidad su cerebro en la puerta ", y, o bien no tienen ninguna idea que
valga la pena escuchar, o no estn interesados en mejorar.

En mi experiencia, nada podra estar ms lejos de la verdad. Por un lado, la

oportunidad de ser escuchados es poderosamente motivadora para las personas. Esto es
cierto incluso cuando el nico resultado es haber sido escuchados. Adems, en la mayora de
los casos los operadores no han dejado de tener ideas. Slo han renunciado a la inutilidad de
hacer sugerencias. (continua abajo).

Caso de Estudio: Qu pasa cuando las ideas son olvidadas?

El primero es el retrato compuesto que es tpico de los bien intencionados proyectos

implementacin Lean. Cuando se introducen los programas de sugerencias,
especialmente en el curso de un proceso de transformacin lean, muchos operadores
se presentan ideas. En parte, esto es una funcin de atencin del rea del equipo del
proyecto que esta trabajando sobre la implementacin Lean. El equipo suele solicitar la
opinin de los operadores en el diseo y la informacin sobre su funcionamiento inicial.
De repente, un montn de ideas fluyen, porque las ideas son escuchadas y actu en
los recursos adicionales en el rea del equipo del proyecto.

Luego, el equipo comienza a salir y, finalmente, se disuelve y se va. Ellos s han

sido capaces de actuar en muchas de las ideas de los operadores del rea que, como
resultado, por lo general siguen los presentes. Las ideas que no estn directamente
relacionados con el proyecto a menudo se dejan en una lista de cosas por hacer. Y, las
nuevas ideas siguen llegando a medida que las personas ganan experiencia en el
nuevo proceso. El pobre supervisor se queda con un montn de sugerencias para ir
juntando con un sistema de produccin totalmente nuevo para depurar y aprender a
manejar. Entender el nuevo rediseo del rea, es en general, donde el supervisor pone
su atencin, dejando el montn de ideas sin tocar. El ritmo de trabajo en las ideas
 20

disminuye dramticamente y por lo general se detiene por completo. Al mismo tiempo,

la corriente de ideas se est secando y parando.

Esto suele ser un misterio frustrante para los lderes del rea, que a menudo
realmente quieren la ayuda y el apoyo de los operadores para que el rea de xito. Los
lderes han visto la calidad de las sugerencias y la experiencia de que la gente las ver
implementadas. Y ahora, nada! Pero mucho ms est presionando, y pronto la
atencin de los lderes, comprensiblemente, ha pasado a cosas sobre las que saben
cmo hacer algo.

Aplicando de la paradoja de vacaciones a la implementacin de las sugerencias.

El segundo ejemplo consiste en el caso de esperar a que la paradoja de vacaciones se
afiance, y luego aplicarlo a un proceso de sugerencia de mejora. Este fue un ejemplo
de cambio radical y la mejora de la primera vista de una transformacin lean en un rea
de montaje. La gerencia estaba contenta con el cambio, con razn, pero el gerente de
cadena de valor saba que an quedaba mucho por hacer. Ella comenz a usar una
versin del proceso de reunin de tres niveles ms auditorias de rutina regular y
caminatas gemba para generar la asignacin de tareas al supervisor, jefe de equipo, y
representantes de grupos de apoyo que trabaj con el rea. Tal como le gustara ver, la
zona no se durmi en los logros del equipo de proyecto. Por el contrario, sigui
mejorando, impulsada por el actual proceso de evaluacin de los datos de seguimiento
de la produccin, la conversin en asignaciones a corto plazo, y el seguimiento diario
de rendicin de cuentas. Este proceso se prolong durante varios meses,
convirtindose en una rutina.

El gerente de cadena de valor, luego inici un sistema de sugerencias para la

mejora de los procesos. Una de sus caractersticas era que se trataba de un sistema
visual, que se describe a continuacin. En segundo lugar, y ms importante, fue que se
trataba de que el supervisor y jefe del equipo clasificaban las sugerencias y tomaban la
responsabilidad para lograr que fueran implementadas en unos pocos das o lo ms, en
una semana en la misma forma que se haba acostumbrado a asumir la
responsabilidad actuando todos los das con las tareas de mejora de trabajo. El gerente
de cadena de valor reconoci que la aplicacin de algunas de las sugerencias estaba
ms all del alcance del lder del equipo o del supervisor. Por lo tanto, separ el
"tablero de ideas" en dos segmentos. La mitad superior muestra las ideas y el estado
de las comunicaciones de los miembros del equipo en que se est trabajando o
estaban en la cola para el supervisor o lder del equipo. La mitad inferior de la pantalla
mostrar las sugerencias de los miembros del equipo "que los grupos de apoyo de la
cadena de valor estaban trabajando. El gerente de cadena de valor reserv una parte
de la capacidad del grupo de apoyo de cadena de valor, para desempear un trabajo
sobre las sugerencias de los empleados que quedaban fuera del alcance del gerente
de la lnea local para ser completadas. Se celebr una reunin semanal con los
representantes del grupo de apoyo de cadena de valor, el supervisor de rea, y los
 21

jefes de equipo para evaluar las ideas de la semana. En esta reunin, estuvieron de
acuerdo en las ideas que se asignarn para apoyar a los miembros del grupo. Esas
tarjetas de idea se trasladaron luego a la columna de cosas para hacer en la mitad
inferior de la placa con el nombre de la persona asignada sealado en la carta.

El resultado fue un flujo constante y continuado de sugerencias de los

operadores reforzado por un flujo constante de sugerencias, a menudo modesto, para
realizar mejoras en el proceso, que ha seguido mejorando. No todas las mejoras fueron
atribuibles a las sugerencias de los empleados. Sin embargo, el equipo se ha
mantenido abierto al cambio, en gran parte porque tienen la experiencia habitual de ser
escuchados cuando se hacen sugerencias para el cambio.

(continua de arriba). De hecho, en el escenario del proyecto anterior, cuando los equipos de
proyecto pedan sugerencias y comentarios, por lo general estaban las ideas sin fechas. El
problema se convierte dentro de la organizacin, en la incapacidad para responder a ellas. En
ese momento, las ideas dejan de venir, y rpidamente.

Hacer que escuchar sea visible

As que, cmo puede un control visual hacer que escuchar sea visible y responsable, dar a
los operadores un sentido de pertenencia y el orgullo de la mejora?
Use un formato que estimule las ideas breves, que fcilmente aparecen. Es
decir, requieren sugerencias por escrito en las tarjetas o post-it De esta manera, son
breves, aparecen fcilmente, y se mueven rpidamente. (Para aquellos que no pueden
escribir en ingls, dictando la idea de quin lo escribe es perfectamente aceptable.)
Mantenga su hoja de clculo en su funda, no haga una lista de ideas! Recuerde el
factor de huellas dactilares. Mantener y gestionar las ideas en su forma original-en la tarjeta
original. La gente tiene ms sentido de propiedad cuando las sugerencias retienen sus huellas
dactilares, su propia letra y firma. Generadas por ordenador, las listas son una forma de
alienacin, especialmente para aquellos que, no trabajan en este medio todos los das. Si est
en el equipo la idea, se ha convertido en nuestra. Si est con mi letra, es "ma".
Crear una representacin visual de la forma en que las ideas se mueven a travs
del proceso de mejora:

En primer lugar, las ideas son presentadas.

En segundo lugar, se selecciona y se avanza bien en una cola o se rechaza
En tercer lugar, se trabaja activamente.
En cuarto lugar, la implementacin se habr completado.

Tal proceso puede verse como figuras 10.4a 10.4b. En ellas, se pueden ver los
encabezados de las columnas para las ideas, hacer, hacer, y Listo. Como las cartas se
mueven por el tablero y sube la cifra de sugerencias en la prctica, es difcil que los
cascarrabias retengan y mantengan lo siguiente "la administracin nunca nos escucha".
Llvelos a la reunin, muestre el movimiento de las tarjetas, y seale el nmero
implementado, cada uno sigue en la escritura de la persona que hizo la sugerencia, y sugiera
que esta forma de ser escuchado est abierta a ellos.
El proceso es sencillo:
 22

Paso 1: Los empleados escriben la ideas en las cartas (o post-it ) y las publican en la
columna de Ideas.

Paso 2: Una vez por semana o ms a menudo, el examen del supervisor y del lder del nuevo
equipo ha presentado ideas para avanzar a la columna que hacer o rechazarlas. Se anota el
motivo del rechazo en la parte posterior de la tarjeta, y se hablar con el autor sobre el motivo
del rechazo. En la prctica, algunas ideas son rechazadas. Las Razones del rechazo suelen
ser por el alcance (las cosas de otros departamentos para hacer), la relevancia para el
negocio, o entrar en conflicto con los principios lean.

Paso 3: Al menos una vez a la semana, el gerente de cadena de valor, supervisor, jefe de
equipo, y el grupo de soporte de la cadena de valor harn una revisin de las nuevas
presentaciones. Se identifican las ideas que estn ms all de los recursos o de la
capacidad del lder, supervisor o del equipo. Esas ideas se trasladan al segmento de grupos
de apoyo de la junta (por debajo de la lnea que divide la figura 10.4 ) y se asigna a un
individuo especfico.

Paso 4: El supervisor y el lder del equipo (team leader) mueven las ideas desde Hacer
hasta la columna Hacer y las asigna para su aplicacin, teniendo en cuenta la asignacin de
la tarjeta. Las asignaciones son por lo general para el supervisor o el lder del equipo. El
nmero de sugerencias activas se basa en la capacidad de conseguir que se hagan dentro de
una semana. Como avanza el trabajo o se ha completado, notas breves sobre la parte de
atrs de la tarjeta, documenta los planes y acciones.

Paso 5: Como una idea se llev a cabo, coloque la tarjeta en la columna de Terminado y
actualice el recuento de las ideas en la prctica.

Paso 6: El lder del equipo cubre el estado del proceso de la sugerencia una vez por
semana en un diario de primer nivel, una reunin de puesta en marcha, felicitando a aquellos
cuyas ideas se llevan a cabo, o se aplican, y la revisin de las ideas que se han trasladado
a la columna haciendo.

Paso 7: Algunas organizaciones utilizan las recompensas del equipo para llegar a los
niveles designados de las propuestas implementadas, como la pizza al llegar a una
propuesta implementada por los miembros del equipo (o el nmero equivalente). Otros
encuentran que el impacto de motivacin de la gente sea capaz de influir en su entorno y
ser reconocido por ello es suficiente para mantener la salud del proceso.

El sistema de sugerencias de mejora est explcitamente relacionado con el proceso de

reuniones de tres niveles. La revisin de la rendicin de cuentas, lo esperado vs lo actual se
aplica a las sugerencias de los empleados como con cualquier otra asignacin de
mejoras. Las Ideas asignadas a los jefes de equipo se muestran en el departamento del nivel
superior (nivel dos) juego de asignacin de tareas. Los asignados apoyan a los
representantes del grupo, se muestran en el nivel de la cadena de valor en la asignacin de
tareas.

El entrenamiento lean para los lderes de lnea

 23

El Rango de una persona en una organizacin no tiene mucha influencia en cmo aprende a
ser un pensador e implementador lean. Hay una cierta ventaja en el aprendizaje de un libro,
una clase o presentacin, pero la gente en cualquier posicin aprende lean realmente
cuando pone manos a la obra y hace el entrenamiento uno a uno.
Esto es incmodo! Esto implica que la formacin presencial en los principios lean,
aunque eficaz, no hace el trabajo. Desafortunadamente, no podemos esperar que las
clases de entrenamiento lean por s solas, transformen a los supervisores de primera lnea y a
los jefes de equipo (team leaders) en los pensadores lean.
No es inusual para la formacin inicial, el apoyo en una organizacin que viene de
fuera, de un consultor de lean o sensei, como se seal en el captulo 7. El sensei puede dar
algunas clases de formacin limitada, pero sobre todo el sensei pasa de uno-a-uno con los
ejecutivos, gerentes de planta, y tal vez con los lderes de segundo nivel de la produccin, los
ingenieros seleccionados, y los especialistas. De Uno-a-uno un sensei puede ser muy eficaz,
pero va poco a poco y es caro (de hecho, es una restriccin que Toyota ha experimentado, su
crecimiento ha superado los recursos del sensei). Como resultado de ello, la exposicin del
sensei al resto de la organizacin es limitada, e incluso con el selecto grupo original, no
suele prolongarse ms all de un ao.
El punto clave es que la experiencia prctica y el entrenamiento es la forma de
aprender lean. Esto plantea preguntas importantes: Cmo pueden las organizaciones traer
un entrenador personal para el gran nmero de jefes de equipo (team leaders) y
supervisores? Y cules son las alternativas del sensei externo caro?

Cuando la formacin convencional es adaptada dentro

La Formacin convencional juega un papel importante en la mejora del conocimiento lean y en
sus aplicaciones. Mi preferencia para el entrenamiento lean es que debe ser entregado por los
implementadores lean. Despus de todo, "sensei" se traduce como maestro, o uno que ha ido
antes. El entrenamiento impartido o la experiencia lean no puede ser pulida en comparacin
con un entrenador profesional. Sin embargo, el dficit en el estilo suele ser ms que superado
por la autenticidad que viene de la experiencia personal, especialmente dentro de la
organizacin. Muchas empresas consultoras y universidades ofrecen programas de
capacitacin lean de ms de una semana. Si usted no tiene acceso a los recursos internos,
stos pueden ser un punto de partida. Pero tenga en cuenta este consejo lean: pequeas
cantidades con mayor frecuencia, entregando hasta el punto de uso. Donde se puede,
proporcionar entrenamiento lean, cuando y donde sea necesario, en la herramienta, la
habilidad, o el principio que ser utilizado. Siempre que sea posible, evitar la formacin de los
lotes, todas las herramientas y principios bsicos, juntos, es decir, evitar la sobreproduccin
en las capacitaciones as como en otros lugares.
Donde se puede, entienda la necesidad de una herramienta lean especfica o de un
concepto, a continuacin, centre la capacitacin en ella. Considere como necesidad lo
siguiente: la capacidad de hacer la raz, encontrar la causa para la resolucin de problemas
para eliminar las interrupciones del flujo, sabiendo cmo utilizar un grfico de equilibrio de la
mquina para calcular las cantidades Kanban, o aprender a hacer observaciones con el fin de
equilibrar el trabajo que fluye entre las personas en un trabajo en grupo. Este es un enfoque
ms eficaz al que la gente se refiere en la ficha 11 en la carpeta que trajo a su casa de la
sesin de entrenamiento de una semana. Al utilizar este enfoque modular de la capacitacin,
usted puede aumentar su eficacia de forma inmediata con la asignacin de estudiantes que
apliquen en sus reas de trabajo lo que han aprendido en clase. A continuacin, siga por la
evaluacin de la aplicacin y d retroalimentacin sobre lo que se hizo bien y qu se puede
 24

mejorar. La estrecha vinculacin del concepto y la aplicacin en el mundo real puede ser de
gran alcance.
A veces, "ah-ha!" la experiencia es suficiente para que una persona con firmeza de
cemento comprenda el cmo, ... con habilidad pero no muy a menudo. Cuando el sensei
trabaja con un estudiante, l o ella se adapta al enfoque de la persona Qu parte de un
concepto ha dominado? Qu hay que mejorar? Si usted puede ver la necesidad de una
aplicacin en la situacin A, se puede reconocer la aplicacin del concepto en la situacin
B, en otra (continua abajo)

Caso de estudio: Entrenamiento por libros o en el piso?

Un nuevo VP pens que mayor entrenamiento lean era la respuesta para mejorar la
performance y requiri la ayuda de un grupo de entrenamiento empresarial. Un ao
ms tarde, el grupo de educacin corporativa entreg un plan de estudios que llen
una carpeta de tres pulgadas. El contenido fue organizado en mdulos cada uno
cubriendo tpicos separados, como el trazar un mapa de corriente de valor,
planificacin para cada parte, kanban, sistemas de tira, conduciendo reuniones de
start-up de equipo, y el trabajo estandarizado. Los mdulos eran muy largos, cada uno
al menos medio da en clase, e incluyeron pruebas de aula y formas de evaluacin de
aplicaciones en el suelo de la planta.

Algunas plantas ignoraron el material; los otros lucharon para entregarlo. La

planta ms avanzada lean, el director de la fbrica y el lder saba que ellos
necesitaran un mejor modo de desarrollar las habilidades lean de lderes de equipo y
supervisores por lo que decidieron usar lo que ellos podran aplicar de dicha carpeta.

Fase 1: Entrenamiento: con la ayuda de un entrenador de planta, se revis y acort

cada mdulo a no ms de dos horas de clase.

El gerente de la planta dijo a lderes de la planta del grupo de apoyo, jefes de equipo,
y supervisores que para permanecer en las posiciones se esperaba que
completaran todos los mdulos (revisado) y pasaran cada prueba.

La planta disea flexibilidad en horario de clases, y tambin pone los mdulos en lnea.
Algunos los jefes de equipo o team leaders optaron por no completar la serie y
volvieron a trabajos de produccin. El staff de la planta, el resto de los team leaders y
supervisores completaron los mdulos y pasaron la prueba, hasta ahora todo bien.

Fase 2: Evaluar en el trabajo. Varios meses despus que la formacin se complet, el

gerente de la planta y el lder reconoci que la gestin de formacin lean haba sido
slo un xito parcial.

Algunos de los graduados eran efectivamente habilidosos para usar habilidades y

herramientas en su trabajo diario mientras que otros no lo fueron.
 25

Una vez ms, la planta modificaba el material en carpeta de entrenamiento para

adaptarse a sus necesidades. Esta vez, se volvi a trabajar en la evaluacin de un plan
de desarrollo, la expansin de una escala numrica genrica a los comentarios
descriptivos sobre las prcticas de cada mdulo, se seala en tres categoras: debajo
de las expectativas, cumple con las expectativas, y supera. Desarrollo planes en
blanco en la mano, se reuni por separado con pequeos grupos piloto con los jefes de
equipo en su propio espacio para evaluar las prcticas cubrir la formacin. El piloto
revel diferencias en el rendimiento de diferentes grupos por una variedad de causas.
Algunos lderes no solo entendieron el concepto, sino la manera de aplicarlo. En otros
casos, un mdulo dado no se aplica directamente en un sector concreto de trabajo,
tales como el diseo de flujo en un rea de fabricacin del lote por lote. Algunos
carecan de los conocimientos de informtica para crear o actualizar los formularios o
listas de seguimiento, o cuando sea necesario entrenar en las reuniones de lderes o
de habilidades interpersonales.

Fase 3: Un equipo de entrenadores. Las evaluaciones y las brechas de desarrollo

manifestaron la necesidad de adaptar el seguimiento. La planta decidi experimentar
con uno-a-uno y entrenar con sus propios recursos. Reuni a un equipo de
entrenadores de individuos, con las habilidades necesarias para hacer frente a los
planes de desarrollo. Uno de los couchs tena experiencia tcnico lean profunda, otro
era bueno en los programas de hoja de clculo, otro entrenador con habilidades
interpersonales y la forma de preparar y conducir reuniones de stand-up. Un jefe de
equipo individual puede tener 20 30 minutos de sesiones de entrenamiento de uno,
dos o tres coches a la semana, en la planta en su rea de trabajo.

Fase 4: La expansin del desarrollo. Los lderes piloto fueron reevaluados despus de
cuatro a ocho semanas de entrenamiento. Todos haban cerrado las brechas
identificadas en sus planes de desarrollo. Basndose en este xito, la planta ampli el
enfoque a todos los jefes de equipo, una vez ms un pequeo nmero a la vez para
que coincida con la capacidad de su equipo tcnico. Durante este proceso, se hizo
evidente que algunos supervisores tenan necesidades similares, en el desarrollo de los
lderes del equipo que informa a ellos, por lo que la planta comenz a incluir las
evaluaciones de desarrollo y entrenamiento de los supervisores, as, sobre todo en las
habilidades para ser entrenadores ms efectivos para el equipo de sus lderes.

El resumen. En general, la mayora de los que aprobaron el mdulo de

capacitacin fueron capaces de colmar las lagunas identificadas en sus planes de
desarrollo individual, pero otros no. El gerente de la planta, al reflexionar sobre el
proceso y la mejora de las habilidades lean entre los lderes de la planta, llama al
mtodo de formacin-evaluacin-la planificacin del desarrollo tcnico en un factor
crtico en la planta de progreso continuo lean y mejores resultados operativos.
 26

(continua de arriba) parte de la operacin, o en una parte totalmente diferente de la empresa?

Un algoritmo repetido detrs del enfoque de enseanza y aprendizaje del sensei es el
conocimiento, la prctica, la retroalimentacin. "El sensei debe trabajar con usted, siempre y
como muestra la motivacin y el progreso, hasta que pueda ver, por ejemplo, cmo el
concepto de nivelacin de carga o de suavizado de produccin (heijunka) se aplica en un
departamento de ingeniera o marketing tal como lo hace en un proceso de cadena de valor
fsico. De hecho, tomar personas tcnica / profesional a un entorno de fabricacin puede ser
til. Viendo en una operacin fsica, en tres dimensiones el funcionamiento de un concepto
abstracto puede ayudar a hacer la conexin entre el concepto y sus posibles aplicaciones *

Conocimiento lean viene de la prctica de ver y de hacer. el conocimiento, ya sea por

formacin u otra fuente, es slo el comienzo. El conocimiento, junto con la prctica y la
retroalimentacin (una aplicacin de planificar-hacer-verificar-actuar) conduce el conocimiento
a lo que en el concepto de?, por qu es importante?, cmo funciona?, reconocer dnde se
puede aplicar, y siendo capaz de poner en prctica o ensear en diferentes circunstancias no
relacionadas.

La formacin convencional, sin enfoque, puede abrir la puerta a el viaje lean, pero como
entrenador se necesita ver el camino y el progreso a lo largo de ella.

* Una palabra de precaucin: Las plantas de fabricacin puede ser abrumadora para los que no tienen
experiencia y que se encuentran en el inicio del aprendizaje de lean. Si el fondo es de fabricacin y estudia en la
oficina, permiten a los estudiantes desarrollar familiaridad con el concepto lean antes de mostrar su aplicacin en
la planta.

Qu pasa si la gente de produccin no aceptan Lean?

Problemas con la implementacin o compra son casi siempre problemas de liderazgo. Estos
a menudo incluyen al menos algunos de los siguientes tems: un mal o dbil articulado caso
de cambio, sin molestarse en el respeto preguntas legtimas de la poblacin, no establecer
expectativas claras en todos los niveles, seguimiento dbil o inconsistente de rendicin de
cuentas y procesos.

Aun cuando ninguno de estos problemas est presente, algunas personas en la planta
de produccin son simplemente intratables. Ellos traen una variedad de problemas personales
y personalidades al trabajo que los conducen a negarse a aceptar la autoridad del Lder de
equipo. Esto es especialmente un problema cuando se acaban de establecer el equipo
posiciones de liderazgo. Algunas personas tienden a probar el sistema de manera que puedan
ser difciles o imposibles que un supervisor que le observe.

Proporcionar lderes de equipos con medida de autoridad formal es un medio eficaz

manera de responder a estos desafos iniciales, as como los que surgen de vez en cuando.
Esto no llega a la inclusin como jefes de equipo en el proceso de la administracin de la
disciplina formal ya que se debe dejar esto a la supervisin. En su lugar, se trata de lderes
 27

que autorizan al equipo para hacer las observaciones documentadas, mas los problemas de
conducta es el supervisor el que acta para una accin disciplinaria.

El lder del equipo administrara las observaciones documentadas, y no requiere que el

supervisor tome medidas disciplinarias. Adems, cada instancia que se traduce en la
observacin documentada de un lder de equipo debe ser parte de una conversacin entre el
lder del equipo y el empleado en cuestin. La autoridad proviene del hecho de que las notas
del jefe del equipo son una base suficiente, por s mismos, para los supervisores a tomar
medidas disciplinarias, o como mejor les parezca, sin necesidad de haber observado el
comportamiento de ellos mismos. El efecto sobre la capacidad de respuesta a solicitudes de
lderes de equipo y las sugerencias es positivo y dramtico.

Varias condiciones deben estar presentes para que este proceso sea eficaz:

-Primero, los supervisores y jefes de equipo deben entender lo que constituye como suficiente
para desencadenar un problema de documentacin.

-En segundo lugar, el supervisor debe dar seguimiento a la accin del jefe del equipo, si slo
con una conversacin con el empleado reconoce el incidente. De lo contrario, los empleados
no tendrn ms razones para prestar atencin a las peticiones del lder del equipo.

-En tercer lugar, el proceso tiene que ser simple y fcil de usar.

Un ejemplo de esto es el suministro de los jefes de equipo de disco de bolsillo de Notas

preimpresas. Las categoras de lista de notas del comportamiento que se debe mejorar en la
parte frontal. En la parte posterior, para reconocer y reforzar la ayuda al comportamiento, la
lista de categoras contribuciones positivas (ver Tabla 10.1). Cuando el lder del equipo
observa el comportamiento de la pena sealar, l o ella habla con el empleado, l o ella
muestran la nota y lo firma y se lo entrega al supervisor. El supervisor responde a el cambio,
ya sea hablando con el equipo lder para calibrar mejor las normas y / o hablar con el
empleado.

Por supuesto, es importante asegurarse de antemano que los jefes de equipo han
desarrollado las habilidades interpersonales para manejar este tipo de interacciones que
incluyen conflictos potenciales.

Tabla 10.1 tems tpicos en notas de lideres de equipos

Gracias por Por favor, trabajar para mejorar

Voluntariado iniciar / detener el trabajo a tiempo

Actitud positiva Mantener al da el trabajo estandarizado

Ofreciendo sugerencias manejo de kanban correctamente

Previniendo problemas Reuniendo requisitos para la calidad

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Esfuerzo extra Siguiendo estndar y procedimientos de 5S

Otro: Otro:

Comentario del lder de equipo Comentario del lder de equipo

Es importante que los supervisores y jefes de equipo puedan llegar a un entendimiento mutuo
en cuanto a qu tipo de comportamiento de respuesta, y la forma de seguimiento.

Respuesta ante bajo rendimiento

Como el trabajo y el flujo se equilibra, los resultados dependen de cada uno de los
participantes del sistema de reunin y el bajo rendimiento aparece como si se pusiera bajo
reflectores. Estas situaciones de bajo rendimiento pueden ser preocupantes para los lderes,
cmo el hecho de lograr tratarlos en forma ptima, pero ten en cuenta que todos observan y
estn atentos de lo que se hace. Todo el mundo tiene que mantenerse al da o estamos
dispuestos a sacrificar el rendimiento de uno o dos? Hay una relacin directa de cinco puntos
enumerados a revisin para determinar en qu concentrarse cuando se trabaja en torno a
problemas y en el desempeo individual.

Las herramientas y equipos que la persona est utilizando son calibrados y funcionan
correctamente?
Las piezas y materiales que se estn utilizando se encuentran dentro de las
especificaciones?
La persona ha sido entrenada?

Las expectativas para el desempeo han quedado claras?

Hay informacin peridica sobre el desempeo?

Si descartamos estas explicaciones benignas de la incapacidad de una persona para

hacer el trabajo en una nueva proyeccin lean, sus opciones para actuar se tornan limitadas.
Al pasar por estas consideraciones, puede ser til tener una distincin en mente. Hay quienes
"no pueden" hacer el trabajo, tal vez no pueden seguir el ritmo takt. Luego estn los que "no
va a" hacer el trabajo, por muchas razones. Su organizacin puede tener un lugar para la
gente que "no puede" cumplir con las expectativas en la produccin de los entornos. Sea o no
se encuentren en un rea de paz, es casi seguro que se cuente con un sistema de disciplina
progresivo. Puede ser utilizado para uso de la disciplina slo en los casos de conducta
inaceptable, sobre todo en las lneas de produccin. Lo ms probable es que utilice el rgimen
disciplinario de los problemas de rendimiento, en los trabajadores asalariados. Usted tendr
que considerar seriamente la posibilidad de usar su sistema de disciplina progresiva para el
funcionamiento de la fbrica tambin.
 29

En estos casos, el uso de la disciplina formal progresiva es una seal inequvoca de

que el rendimiento real y no acorde a lo esperado del empleado, podra hacerle costar su
empleo. Cuando se convierte en la alternativa, inevitable, la no "voluntad" de alguno puede
llevar a truncar el trabajo de todos los dems.

Esto no es una situacin feliz de encontrar, pero es una consecuencia de pasar a una
situacin bien definida, en donde el proceso de produccin se encuentra estrechamente
vinculado. Si estas cosas no se lograran, el compromiso de la operacin ajustada se
encuentra en tela de juicio. Adems, ser mucho ms difcil el desarrollo de la adherencia a
las normas de disciplina, si las normas no se aplican universalmente.

Recursos Humanos en cuestiones de poltica de gestin Lean

La gestin Lean casi inevitablemente implica cambios en las polticas de su organizacin de

recursos humanos. Cualquier cambio es mejor acompaado de una reformulacin del modelo
de negocio para el cambio de la produccin ajustada y una conexin explcita entre la
razn de cambio y el cambio especfico que nos ocupa. La Tabla 10.2 resume algunas de
las reas de poltica que pueden estar involucradas, y su relacin con la produccin
ajustada, y algunos posibles obstculos a superar para realizar el cambio.

Los cambios en las polticas pueden ser dramticos y de largo alcance, como el cambio
de los sistemas de pago por hora de trabajo a destajo a una tasa fija. Puede implicar el
cambio de la poltica que rige en la eliminacin de empleos relacionados con la actividad del
proceso de Mejoramiento, y de la exposicin y posterior despido. Puede implicar el cambio en
el tipo de autoridad y la aplicacin del sistema disciplinario descrito anteriormente. Algunos
cambios son ms simples, como cambiar los tiempos de descanso o de inicio, pero de todas
maneras todos y cada uno de estos cambios son capaces de provocar reacciones
emocionales. Tener una slida comprensin de por qu est haciendo el cambio y
anticipar las preguntas y las reacciones a las que tendrn que hacer frente son una
preparacin importante para trabajar en estas cuestiones potencialmente conflictivas. Dar a
las personas la oportunidad de hacer or su descontento es a menudo la cosa ms
efectiva que puede hacer, sobre todo porque es poco probable que pueda satisfacer el deseo
de volver atrs el reloj con la forma en que estaban antes.

Su grupo de recursos humanos es ms probable que respondan a sus solicitudes de

apoyo, si saben algo acerca de la justificacin de la conversin a la produccin
lean. Es probable que RRHH se interesen en la forma que Lean est cambiando el piso del
taller, los trabajos de la gente, y el acceso a la informacin, y sus oportunidades de participar
en los cambios que les afectan. Involucrar a los recursos humanos tanto como pueda, tan
pronto como sea posible, es el cambio de polticas que puede tomar un poco de tiempo en
muchas organizaciones. Se debe compartir con los RRHH las razones para el
cambio. Introducir estadsticas sobre los beneficios ergonmicos de los diseos de nuevos

puestos y de la rotacin. Mostrarles pruebas tangibles de sus mtodos para involucrar a los
empleados, para escuchar y responder a sus sugerencias.
Tabla 10.2 Cuestiones potenciales en lean
mbito poltico Enlace con la
produccin Lean
rotacin La rotacin mitiga el riesgo
de lesiones por esfuerzo
repetitivo de los elementos
constantes en el trabajo, a un
ritmo takt y da lugar a una
fuerza de trabajo polivalente
con mucho posibilidades para
intervenir cuando sea
necesario, y proporciona
muchos puntos de vista ojos
en cada trabajo, lo que
aumenta las posibilidades de
ver y sugerir mejoras.
despido A pesar de que lean resultar
en la eliminacin de puestos
de trabajo, nadie va a perder
su empleo como resultado
estas mejoras. Lean debera
hacernos ms competitivos,
con lo que la preservacin de
puestos de trabajo sera
garantizada en el largo plazo.
Los despidos podran ser
necesarios si las condiciones
del negocio cambian.
Categoras y calificaciones Lean funciona mejor con una
fuerza de trabajo flexible, con
mltiples habilidades. El
conocimiento especializado
se ha incluido ahora en el
trabajo estandarizado, tareas
que anteriormente eran
complejas se han rediseado
para soportar el flujo o para
hacerlas ms fciles, ms
rpido, como los setup.
Existencia de muchos grados
y las clasificaciones no se
justifican debido a los
cambios en los puestos de
30
Potenciales Obstculos
La rotacin debe aplicarse a
todos o puede perder utilidad.
Cuando se inicia, no todos
pueden ser capaces de tener
xito en cada puesto de
trabajo en el patrn de
rotacin. Se que descalifican
a aquellos que no pueden
cumplir con los requisitos de
calidad y takt? Qu
opciones tienen?
Est dispuesto a absorber
temporalmente el excedente
de empleados liberados por
las mejoras lean? si no,
olvdate de la cooperacin de
los empleados y la
participacin en la mejora.
Muchos se sienten orgullosos
de la calificacin o categora
que han logrado y se ver la
consolidacin como una
prdida. Est usted
dispuesto trabajar en este
camino con su gente? Se
puede llegar a un acuerdo
con su sindicato?

Pago
Estandarizar y sincronizar los
tiempos de inicio
Estandarizar y sincronizar los
tiempos de inicio
trabajo.
Lean funciona mejor con una
fuerza laboral flexible, multi-
funcional. Porque el trabajo
se ha reestructurado en
elementos ms pequeos, y
hemos comenzado la
rotacin y las calificaciones y
categoras consolidadas, el
sistema de pago tiene que
cambiar para ponerse al da
con los cambios en la planta
de produccin?
Lean reduce buffers de
inventario entre los procesos.
Para mantener en forma gil,
menores niveles de
inventario, la produccin
debe comenzar y terminar en
determinados momentos,
acorde a hacer lo que
necesitamos cuando lo
necesitamos.
Tenemos que hacer lo que
necesitamos cuando lo
necesitamos. Romper la
sincronizacin en las reas
de procesos continuos,
pueden ser necesarios para
ello. En donde existe
equilibrio de ritmo takt de
trabajo, y un puesto o
persona sale del mismo,
todo se detiene. Esto significa
que cuando uno rompe la
secuencia, todos quedan
inactivos operativamente.
31
La reduccin de las
diferencias en los salarios
puede terminar reduciendo el
salario de algunos
empleados. Est usted
dispuesto a trabajar a travs
de este camino con la gente,
quizs por el ajuste en el
cambio?
Las horas de inicio pueden
ser sorprendentemente
emocionales. Est usted
dispuesto a trabajar en este
camino con la gente? Puede
en este cambio de fase dar a
la gente el tiempo para
ajustar los arreglos
personales o familiares?
Algunos han sido capaces de
manejar sus propios horarios,
incluidos los descansos ms
largos o extra. Usted tendr
que estar dispuesto a hacer
cumplir los momentos de
descanso ms de lo que lo
haca en el pasado, muchas
veces un deber
desagradable.