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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

2. Para la realizacin del diagnstico organizacional se requiere partir desde el


origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con
base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos.
3. Diagnostico Organizacional Cada estrategia ira encaminada hacia la
consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. Las
estrategias hacen referencia a cmo lograr un objetivo, y estas debers ser lo mas
eficiente posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos
recursos limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de
maximizar sus utilidades
4. Diagnostico Organizacional Cuando se inicia una organizacin las estrategias
se fundamentan en la misin y visin de la empresa, pero cuando las estrategias
se van a disear en una organizacin en marcha, se debe partir de la situacin
real de la empresa con el objetivo de llegar a un punto ideal el cual surgirse
fundamentara igualmente en la misin y visin de la empresa.
5. Concepto Diagnstico Organizacional Descubrir Permite conocer problemas y la
situacin real reas.Es un proceso de la oportunidad, con analtico organizacin
en el fin de corregir un momento los primeros y dado. aprovechar las segundas.
6. Las producciones Para tal efecto se utiliza una gran comunicacionales de una
diversidad de herramientas, organizacin tales como dependiendo de la
profundidad historietas, metforas, deseada, de las variables que se smbolos,
artefactos y los quieran investigar, de los recursos comentarios que la gente de la
disponibles y de los grupos o organizacin hace en sus niveles especficos entre
los que se conversaciones diarias. van a aplicar. El diagnstico no es un fin Los
sistemas y prcticas en s mismo, sino que es el de la comunicacin primer paso
esencial parainterna y externa de una perfeccionar el organizacin en todos
funcionamiento sus niveles. En el comunicacional de la organizacin Diagnstico
se Examinan y Mejoran
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO ELDIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo
por parte del cliente El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o
externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de
diagnstico.
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO ELDIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la informacin. Tambin debe proporcionar
retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que
se obtuvo la informacin. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran
medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
ELEMENTOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONALI Etapa :
I Etapa : Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos: La
forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observacin). La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende
de la estabilidad del sistema.
II Etapa : Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres
aspectos claves: El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la informacin, de
modo que sea fcil de consultar.
III Etapa: Anlisis e interpretacin de la informacin que consiste en separar los
elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder
a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNSTICOORGANIZACIONAL:
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una
funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas.
Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico: el funcional
y el cultural.
EL DIAGNOSTICO FUNCIONAL:
El DIAGNSTICO CULTURAL:
14. Diagnstico Funcional El diagnstico funcional (su nombre debido a una
perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que
ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la
organizacin, y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor
asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo
(objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados).
15. Objetivos Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicacin y los diferentes canales de comunicacin. Evaluar los sistemas y
procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal, departamental, e
interdepartamental. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa
de la organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe
interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de
la comunicacin organizacional. Evaluar el impacto que tienen los procesos de
comunicacin en la satisfaccin en el trabajo, en la productividad, en el
compromiso y el trabajo en equipo.
16. Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son: Anlisis
de Anlisis de las Anlisis de la Entrevista experiencias Entrevista, Cuestionario,
redes de difusin de grupal, crticas de comunicacin, mensajes. comunicacin,
17. Diagnstico Cultural El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya
finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el
grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la
congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
18. Objetivos Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y
desarrollo de la cultura de una organizacin. Evaluar el contenido de las
producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros,
tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores. Entender la vida
organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los
miembros de la organizacin.
19. Categoras de anlisis del diagnstico cultural Los valores y principios bsicos
de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se
manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms
rico y acertado resultar el diagnstico.
20. Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las
siguientes categoras y elementos: Estructurales: Conductuales: Polticas y
Espirituales: Materiales: Lenguaje, procedimientos, Ideologa / Tecnologa,
comportamiento normas, filosofa, instalaciones, no verbal, sistemas desmbolos,
mitos mobiliario y rituales y formas status internos, e historia. equipo de
interaccin. estructura del poder.
21. Tcnicas cualitativas aplicables: Discusin en Entrevistas Anlisis de
TcnicasObservacin. grupos Dramatizacin. individuales. documentos.
proyectivas. pequeos.
22. Tcnicas cuantitativas aplicables: Discusin en Entrevistas Anlisis de
TcnicasObservacin. grupos Dramatizacin. individuales. documentos.
proyectivas. pequeos.
23. Otras Perspectivas Perspectiva social: Perspectiva ejecutiva: Perspectiva de
las reas Perspectiva de los grupos informales; Perspectiva individual,
24. RAZONES POR LAS CUALESSE REQUIERE APLICAR UNDIAGNOSTICO
AORGANIZACIONAL A UNAEMPRESA:
25. El crecimiento de la organizacin, Otras situaciones para las cuales es
necesaria esta herramienta, es la El atraso de la La oferta de calidad; aparicin de
organizacin: tecnologa de punta que promete mayor productividad y calidad,
26. EL ANALISIS FODA: El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que
permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Se
representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la
que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la
lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
27. EL ANALISIS FODA: Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y
positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las
Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades
son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas,
externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que
llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder
sortearla.
28. En sntesis: Las fortalezas deben utilizarse Las oportunidades deben
aprovecharse Las debilidades deben eliminarse y Las amenazas deben
sortearse
29. PASOS PARA ELABORAR UN DIAGNOSTICO DEFORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES yAMENAZAS (FODA)
Primer paso: Cul es nuestra situacin actual?
Segundo paso Cules deben ser nuestras prioridades hacia el futuro?
Tercer paso Qu opciones de desarrollo tenemos?
30. Para Finalizar. Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico
que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para
descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y
prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus
niveles.
1. Determinacin de la informacin que se busca obtener
(definicin de
variables a considerar).
2. Determinacin de fuentes de informacin que se
emplearn: qu
informacin se recopilar y de qu fuentes se extraer
(muestra de
informantes estratgicos, documentos, etc.).
3. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la
informacin (cmo
se recoger la informacin):
o Entrevistas en profundidad
o Cuestionarios
o Uso de documentos
o Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal
o Observacin directa
4. Preparacin del clima para la recoleccin de informacin.
5. Implementacin del proceso y generacin de datos.
6. Anlisis de informacin.
7. Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin,
cmo, conexin con
acciones de mejoramiento).

Instrumentos de Captura de Informacin


Entre los instrumentos ms utilizados destacan:

- Cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas.


- Entrevistas individuales, para grupos pequeos y homogneos o para
muestras.
- Observaciones de terceras partes,
- Informacin documental (archivos, estadsticas, organigramas,
procedimientos, etc.).
- Juntas de confrontacin, o de resolucin de problemas, cuando hay dos
o ms grupos involucrados. Sin embargo, es posible que sea necesario
combinar varios instrumentos para obtener una informacin de mejor
calidad.
Cuestionarios o Encuestas

El cuestionario o encuesta sirve cuando:

- se desea explorar debajo de la superficie.


- no es posible entrevistar a las personas,
- la informacin se encuentra dispersa en diferentes grupos,
- las fuentes son muy variadas.

Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas, destacan:

- son econmicos para grandes poblaciones,


- es posible aplicar anlisis cuantitativos mediante el uso de estadgrafos
(medias, desviaciones estndar, distribucin de frecuencias, coeficientes
de correlacin)
- la poblacin acepta estos mtodos, por lo que responde de manera
ms adecuada,
- protege a las personas en el anonimato, lo que en algunas
circunstancias podra favorecer la indagacin.

Las limitaciones ms frecuentes son:

- las personas deben limitarse a responder en funcin de las alternativas,


por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias
percepciones u opiniones,
- las respuestas tienden a ser mecnicas o bien por cumplir con el
requerimiento,
- no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor
profundidad con el encuestado.

Elaboracin de Cuestionarios o Encuestas

Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables


seleccionadas para realizar el diagnstico, por lo que no deben existir
preguntas que no cumplan con el propsito de medir alguna variable
de diagnstico. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En las
preguntas abiertas, las personas deben responder eligiendo alguna de
las alternativas que se le presentan. En las preguntas abiertas, las
personas puede emitir opinin en relacin con lo que se pregunta, con lo
cual disminuye el encajonamiento del encuestado, aunque subsiste el
sesgo de que lo nico que se indaga es lo que el encuestador desea
saber. Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente
diseados, de manera que las preguntas sirvan para medir las variables
seleccionadas, as como, que su duracin sea no mayor a aquella en la
cual las personas respondan mecnicamente o pierdan el inters por
entregar su opinin, debido a su excesiva extensin. Se recomienda
agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta,
posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de
respuesta, as como, facilitar el procesamiento de los datos y el posterior
anlisis, incluyendo el cruce de variables.

Entrevistas

El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y


sentimientos de los entrevistados. Este instrumento ayuda al que el
entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que
ocurre en la organizacin. Las entrevistas pueden ser individuales o
grupales. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse
con mayor privacidad para expresar sus opiniones, sin embargo, en las
entrevistas grupales es posible cruzar informacin con los dems
entrevistados, para confirmarla, lo que contribuye a enriquecer la
informacin recopilada.

Entre los beneficios de la entrevista se encuentra:

- la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones


que el entrevistado no formula conscientemente,
- mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el
consultor y los miembros de la organizacin, lo cual es valioso para el
posterior trabajo de D.O., as como para obtener informacin que no
podra recopilarse a travs de un cuestionario.
Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar:

- el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas,


- la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar
obtener demasiada informacin personal, que puede ser vista como
amenazante para el grupo, o bien ste puede ser percibido como una
persona no neutral,
- temores de los entrevistados de que la informacin pueda ser utilizada
para perjudicarlo, en caso de que no se proteja su anonimato. Previo a
realizar una entrevista, se requiere elaborar una pauta, en la que estn
definidos los objetivos y variables que sern evaluadas o medidas.

Observaciones de Terceras Partes

Este mtodo tiene como objetivo servir de base para corroborar la


informacin recopilada mediante otros instrumentos. Es fcil de realizar,
se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona informacin
directa sobre el comportamiento de las personas. No obstante presenta
serias limitaciones ya que:

- la informacin recopilada ser sesgada por el criterio del observador,


- los eventos observados podran no ser representativos de la realidad,
- las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten
observadas. Recordar los estudios de Hawthorne, en el que las operarias
se comportaban de manera opuesta a lo esperado, por el slo hecho de
sentirse consideradas.
- dificultades para codificar e interpretar la informacin,
- puede tener un alto costo, para que las observaciones sean
representativas de la realidad.

Procesos Inductivos y Deductivos

La tarea de recopilar informacin, en ocasiones, puede efectuarse desde


la perspectiva de la investigacin, donde se requiere plantear hiptesis
sobre ciertos acontecimientos, realizar inferencias y someter a procesos
inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organizacin.
Investigar es tratar de descubrir el por qu de los hechos que se
presentan ante nosotros. La investigacin cientfica es la bsqueda,
mediante mtodos viables y confiables, de las leyes que explican los
fenmenos naturales y sociales. Las leyes, como generalizaciones
universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan), se pueden
representar a travs de relaciones entre variables (modelos). Por su
parte, las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o
asumir diversos valores. Esto las diferencia de las constantes, cuyos
atributos o valores son inmutables. Las variables a su vez se clasifican
entre dependientes e independientes:

- Variable independiente es aquella que es posible manipular, y que


constituye la causa o antecedente, y no depende de otras variables.
- Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en
relacin con la variacin de una variable independiente. El proceso de
diagnstico debe fundamentarse en la recopilacin de informacin
relacionada con las variables independientes, las cuales es
imprescindible definir previamente, de acuerdo con la situacin que se
desea conocer o evaluar. El diagnstico en DO, es un proceso inductivo,
ya que a partir de la observacin de eventos individuales se llega a
conclusiones generales o leyes. A diferencia del proceso deductivo que
saca consecuencias a partir de una base terica o leyes. Por este motivo,
es necesario aplicar una dosis de precaucin, ya que el proceso
inductivo implica que las conclusiones del diagnstico se basan en
suposiciones, la que debiera ser corroborada en la realidad, aplicando el
proceso deductivo.

Algunos Modelos de Diagnstico

D. Rodrguez (1992) distingue las siguientes dimensiones del diagnstico


organizacional:

- Diagnstico del tiempo. La empresa moderna tiene un gran inters un


encontrar formas eficientes de utilizacin del tiempo:
* Formas de racionalizacin de un conjunto de labores de los
trabajadores.
* Autoadministracin del tiempo por parte de los ejecutivos.
- Diagnstico de la cultura organizacional. Entender el modo de ser de
las organizaciones. Relacin entre el sistema organizacional y su
entorno.
- Diagnstico de procesos. La organizacin es un cambio permanente y
no un sistema estable. Los principales fenmenos que ocurren en su
interior son de carcter procesual:
* Poder y liderazgo.
* Comunicaciones.
* Toma de decisiones.
* Conflicto.
* Cambio. Potencialidades y resistencias.
- Diagnstico de clima organizacional. Visin global que integra el
ambiente como variable sistmica. El clima es un concepto
multidimensional, que constituye la personalidad de la empresa, el
cual corresponde a la percepcin que de la empresa tienen sus
miembros. Las variables que se consideran se relacionan a factores
internos y no externos de la empresa, tales como:
* Variables de ambiente fsico: espacio fsico, ruido, calor contaminacin,
equipamiento, tecnologas, etc.
* Variables estructurales: tamao de la organizacin, estructura formal,
estilos de liderazgo, etc.
* Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos,
comunicaciones, etc.
* Variables personales o comportamiento individual: aptitudes, actitudes,
motivaciones, expectativas, etc.
* Variables de comportamiento organizacional: productividad,
ausentismo, satisfaccin laboral, stress, etc.

Likert considera las siguientes dimensiones, para medir el clima


organizacional:

- Estilo de autoridad. Cmo se ejerce el poder.


- Esquemas motivacionales. Mtodos utilizados.
- Comunicaciones. Formas y estilos de comunicacin.
- Procesos de influencia. Mtodos para obtener adhesin a metas y
objetivos de la organizacin.
- Procesos de toma de decisiones. Formas que asume el proceso
decisional, criterios.
- Procesos de planificacin. Cmo se determinan los objetivos y las
acciones a seguir.
- Procesos de control. Cmo de distribuye y realiza el control.
- Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Mtodos para definir
estos objetivos y adecuacin entre ellos y lo deseado por los miembros
de la organizacin.
Por otra parte, Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones
en su cuestionario de medicin del clima organizacional:

- Estructura organizacional. Percepcin de reglamentos y normas


establecidos.
- Remuneraciones. Nivel de aceptacin de recompensas.
- Responsabilidad. Percepcin de asignacin de responsabilidades y
autonoma.
- Riesgos y toma de decisiones. Posibilidad de asumir riesgos y tomar
decisiones.
- Apoyo. Percepcin de sentirse apoyados por su grupo de trabajo.
- Conflicto. Tolerancia al conflicto.

M. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis reas crticas,


denominado modelo de seis cuadros, a saber:

- Propsitos: a qu nos dedicamos?


- Estructura: cmo dividimos el trabajo?
- Recompensas: todas las tareas necesarias tienen incentivos?
- Mecanismos tiles: contamos con tecnologas de coordinacin
adecuadas?
- Relaciones: cmo manejamos el conflicto entre personas?
- Liderazgo: alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Se debe prestar
atencin tanto a los aspectos formales como informales de cada rea.

A. Tofler plantea que el progreso del mundo est suspendido al borde de


una revolucin de la informacin y tecnologa, denominndola tercera
ola, signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la
sociedad. Al respecto Weisbord identifica cuatro prcticas tiles para la
consultora de tercera ola:

1. Evaluar el potencial de la accin.


2. Reunir a todo el sistema en una habitacin (actores claves de la
organizacin).
3. Enfocarse en el futuro.
4. Estructurar las tareas que las personas puedan desempear por s
mismas.

Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnstico y la


intervencin. Est enfocado en el bienestar, no centrado en los
problemas (intervenciones para remediar problemas), para ayudar a las
personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con
significado y comunidad.