FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESC. PROF. DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

GERENCIA INTEGRAL

SEMANA 1 (INTRODUCCION)
GERENCIA INTEGRAL
La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organizacin en busca de una mayor competitividad
De vez en cuando surgen nuevas ideas o por lo menos, nuevas palabras en el campo de la
administracin. Que intentan reducir la complejidad del fenmeno empresarial a un solo
componente que supuestamente puede explicarlo todo. Es lo que se conoce como paradigma
dominante. Anteayer era la organizacin, ayer era la estrategia, luego la calidad total; hoy
volvemos a la organizacin con el tema de la reingeniera y quin sabe qu se va a importar
maana de Nueva York o de Tokio para comprender (al fin!) el fenmeno empresarial en los
pases latinos.
En los aos 50, el paradigma dominante era la organizacin. Es decir, se crea que cualquier
problema de la empresa se poda resolver mediante un estudio de la organizacin o de un
cambio del organigrama. Pero la experiencia demostr que haba empresas que a pesar de ser
bien organizadas fracasaban. As que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma.
En los aos 60 y 70 fue la estrategia. Entonces los mismos asesores de la organizacin de
los aos 50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse asesores en planificacin estratgica.
Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la
que tendra xito; las dems fracasaran.
Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de accin
sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias las personas.
Esta evidencia llev a la bsqueda de otro paradigma
Para los aos 80: el de la cultura organizacional, segn ste, para que la empresa tenga xito
no slo necesita una buena organizacin y una buena estrategia sino un equipo de gente capaz
de imaginar, formular e implementar la estrategia.
La empresa es un grupo de personas en interaccin. Cmo optimizar a la vez el proceso de
produccin y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de los aos
80: la calidad tota.l Pero ya la calidad total va pasando de moda y varios temas compiten por el
ttulo de paradigma dominante.
En los aos 90: el empoderamiento (del Ingls empowerment), la reingeniera...
Ms all de las modas administrativas y de las mutaciones semnticas que enriquecen el
lenguaje de la administracin, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el
comportamiento de las empresas:
El marketing. Puesto que sin mercado no hay producto y sin producto (o servicio) para
vender la empresa no tiene razn de ser.
La psicologa organizacional. Porque una empresa, ante todo, es un grupo humano con
cultura y comportamiento propios.
 Las finanzas. Puesto que la empresa es una entidad econmica en pos de rentabilidad
para los accionistas.
La planificacin. Para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo.
La competitividad. Que es el fin de la accin empresarial.
A la larga slo sobreviven las empresas competitivas.
Alrededor de estos temas primarios hay otros cuya existencia deriva de los primeros, por
ejemplo: La produccin depende del marketing, de la planificacin y del entorno competitivo; la
contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la realidad financiera de la empresa.
Cada tema apela a tcnicas y herramientas analticas que el dirigente debe conocer.
Sin embargo, el conocimiento de los temas y de las tcnicas es insuficiente para poder
manejar una empresa.
El saber no garantiza el saber hacer... un maestro universitario puede fracasar como
empresario.
De hecho. Hay que reconocer con cierta tristeza que son pocos los profesores de
administracin que podran manejar una empresa.
Es que la enseanza de la administracin desde la poca de Fayol (1916). Se articula alrededor
de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas torres de Babel. Las reas
especializadas, produccin, finanzas, marketing, recursos humanos y otras hablan cada una
un lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo. Por esta total desvinculacin entre
las reas funcionales ninguna comprende el papel de las dems y menos el de la empresa
como un todo.
Y la gente tiende a ignorar e incluso a menospreciar aquello que no comprende.
A la hora de la verdad las "funciones" de la empresa no existen sino en la cabeza de los
profesores.
Es una categorizacin conveniente de la Accin Empresarial para desmenuzarla en pedazos
fciles de ensear. La realidad de los problemas administrativos es global.
Por ejemplo, si las ventas bajan todos se preguntan qu tipo de problema es y a quin culpar
en lugar de tratar de resolver el problema. Segn la etiqueta (marketing. finanzas. organizacin.
etc.) que le colocan, buscan una solucin "comercial", "financiera", "organizacional"... y reducen
el problema a una sola dimensin cuando la realidad es multidimensional o global: las ventas
bajan porque el producto fue mal diseado, el control de calidad es deficiente, los vendedores
no tienen incentivos para venderlo, la competencia acaba de introducir otro producto y ofrece
un plan de financiamiento superior al nuestro. etc.

El etiquetaje de los problemas y su reduccin a una sola dimensin son la consecuencia ms

grave de la enseanza seccionada.
Capacitan gerentes que saben todo en su rea de especializacin y no entienden nada del
manejo de una empresa.
Lamentablemente el trabajo en la empresa tiende a reforzar la especializacin pues la mayora
de las empresas estn organizadas por funciones. En el tope de la pirmide est el presidente
y ms abajo el vicepresidente de finanzas marketing produccin. etc. Son gerentes que piensan
y actan en funcin de su rea. "SI yo soy gerente de marketing no me meto en finanzas primero
porque no me permiten y segundo porque no s nada de finanzas".
Preguntas para cambiar
Cmo est hoy la empresa?
Qu va a pasar si sigue como esta?
Cmo debe o queremos que est?
Tenemos posibilidades de lograrlo?
Qu debemos realizar y emprender?
Cundo debemos de empezar?
Cules son las reacciones en comn para enfrentar el cambio?
Cmo puede el grupo minimizar sus resistencias al cambio?
Cmo se pueden afirmar en el grupo las reacciones positivas?
Cundo me enfrento a un cambio generalmente YO reacciono as?
Cundo estas reacciones son negativas como YO las soluciono?
Para asegurar una reaccin positiva en el futuro, YO?
Objetivos del cambio
Satisfacer mejor a los clientes.
Ser ms dinmicos que la competencia.
Adaptarse a los cambios tecnolgicos.
Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.
Transformar procesos que tienen errores y cuellos de botella, en procesos con
mayor Valor Agregado.
Modificar el modelo empleado, por uno ms eficiente
Proyectar una imagen de la empresa confiable, moderna, innovadora y de slida
cultura de calidad.
Mejorar en el personal:
Participacin.
Entrega.
Valores.
Principios.
Mejorar en la empresa:
Efectividad.
Productividad.
Competitividad.
Rentabilidad.
Cuando se deben hacer cambios:
La empresa no funciona como estaba Planeado
Las Decisiones importantes no se toman en el momento debido
No Participan en las decisiones todos los que debieran intervenir
Hay Conflictos entre y en las reas
La Estructura de la empresa es incongruente con sus objetivos
No se cumple con los Programas en forma y tiempo
SEMANA 2
NIVELES JERARQUICOS Y HABILIDADES DE LOS GERENTES
HABILIDADES DE LOS GERENTES
Qu tipo de habilidades necesitan los gerentes? Roben L. Katz desarroll un enfoque para
describir las habilidades gerenciales; concluy que los gerentes necesitan tres habilidades
bsicas: tcnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades tcnicas son el conocimiento especfico del trabajo y las tcnicas necesarias
para realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser ms
importante en el caso de los gerentes de primera lnea, ya que por lo general manejan
empleados que utilizan herramientas y tcnicas para manufacturar los productos de la empresa
o para dar servicio a los clientes.
Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades tcnicas son promovidos a
posiciones de gerentes de primera lnea. Por ejemplo, Mark Ryan de Verizon Communications
maneja aproximadamente 100 tcnicos que dan servicio a medio milln de clientes de la
empresa. Sin embargo, antes de convertirse en gerente, Ryan era un tcnico de telefona.
Ryan dice que "el lado tcnico del negocio es importante, pero el manejo de las personas y el
reconocimiento de la gente que hace un trabajo excepcional es lo que nos va a llevar al xito.

Ryan es un gerente que tiene habilidades tcnicas y que tambin reconoce la importancia de
las habilidades humanas, las cuales involucran la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen
que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la
administracin.

Los gerentes con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente. Ellos saben
cmo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.

Ilustracin 1: Habilidades necesarias en los distintos niveles gerenciales

Por ltimo, las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para
pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A travs de estas habilidades, los
gerentes ven la organizacin como un todo, comprenden la relacin entre diversas subunidades
y visualizan cmo encaja la organizacin en su entorno general. Estas habilidades son las ms
importantes para gerentes de alto nivel.
En los centros de trabajo: actuales, demandantes y dinmicos, los empleados que desean ser
activos valiosos deben actualizar constantemente sus habilidades y realizar esfuerzos
adicionales en otras reas distintas a sus campos especficos de trabajo.
CMO EST CAMBIANDO EL TRABAJO DE UN GERENTE?
Las personas asalariadas invierten el tiempo necesario para realizar su trabajo, Dichos
empleados presentan mejores relaciones con sus familiares y amigos, ms lealtad con la
empresa y ms concentracin y energa. La productividad ha aumentado un 35 por ciento, Los
empleados dicen que no saben si trabajan menos horas; han dejado de contar. Tal vez lo ms
importante sea que han encontrado nuevas formas para ser eficientes"
Habilidades gerenciales Importantes:
Delegar eficazmente (asegurarse de que el trabajo se hace bien),
Ser un comunicador eficaz.
Razonar crticamente.
Administrar la carga de trabajo/tiempo.
Identificar claramente los roles de los empleados.
Crear un entorno de apertura, confianza y reto.
En el mundo actual, los gerentes lidian con centros de trabajo dinmicos, amenazas de
seguridad, cuestiones ticas, incertidumbres econmicas y polticas globales, y avances
tecnolgicos. Por ejemplo, el gerente de A&R Welding en Atlanta tuvo que encontrar la forma
de mantener empleados a sus soldadores mientras la demanda de los clientes locales
fluctuaba. Su solucin: formar equipos especiales de soldadores y enviarlos fuera del estado a
trabajar en proyectos contratados.
CAMBIOS QUE AFECTAN EL TRABAJO DE LOS GERENTES

Ilustracin: Cambios que afectan el trabajo de los gerentes

SEMANA 3

EXTRAIDO DE:

ROBBINS S. M. Administracin Cap. 7 (2009) 10 Ed. Mxico - Pearson

OSSORIO A. Planeamiento estratgico (2003) 5ta Ed. Direccin de Planeamiento y
Reingeniera Organizacional
UDEMI Negocios
https://blog.udemy.com/la-planificacion-en-la-gestion-planes-estrategicos-tacticos-y-
operativos/

EL GERENTE COMO PERSONA: VALORES, ACTITUDES, EMOCIONES Y CULTURA.

I CARACTERISTICAS PERSONALES: RASGOS DE PERSONALIDAD

Todos (incluidos los gerentes, poseen ciertas caractersticas constantes que influyen en cmo
piensan, sienten y se comportan dentro y fuera del trabajo.

Estas caractersticas son los rasgos de personalidad, tendencias particulares de sentir, pensar
y actuar, de maneras que sirven para describir la personalidad de un individuo. Es importante
entender la personalidad de los gerentes porque esta influye en su comportamiento y en su estil
para administrar personas y recursos

Algunos gerentes son exigentes, difciles de tratar y muy crticos hacia los dems.

Otros se preocupan por la eficiencia y eficacia tanto como los gerentes crticos, pero es ms
fcil tratarlos, son agradables y con frecuencia elogian a las personas que los rodean.

Ambos estilos de administracin pueden arrojar excelentes resultados, pero sus efectos en los
empleados son muy distintos.

Los gerentes adoptan deliberadamente uno a otro estos mtodos?

LOS CINCO GRANDES RASGOS DE PERSONALIDAD

Por lo general los investigadores consideran que stos son los cinco grandes rasgos de
personalidad

1. EXTRAVERSION

Es la tendencia a experimentar emociones y estados de nimo positivos y a sentirse bien con

uno mismo y con el resto del mundo. Los gerentes extravertidos con sociables, afectuosos,
proactivos y amistosos. Por su parte los gerentes introvertidos se inclinan menos al trato social
y tienen una perspectiva menos positiva.

Ser extravertido puede ser una ventaja para los gerentes cuyo trabajo entraa un alto grado de
trato social.
Sin embargo, los introvertidos pueden ser muy eficientes y eficaces, sobre todo si su trabajo no
les exige mucho trato social. Su estilo discreto les permite cumplir una gran cantidad de trabajo
en un plazo limitado

2. INESTABILIDAD EMOCIONAL

Es la tendencia a experimentar emociones y estados de nimo negativos, a sentirse estresado

y a ser crtico con uno mismo y con los dems. Los gerentes con rasgo de inestabilidad
emocional muy acentuado a menudo estn irritados e insatisfechos y se quejan por la falta de
progreso propio y de los dems. Los que tienen una baja inestabilidad emocional no
experimentan estas emociones y estados de nimo y son menos pesimistas y crticos hacia
ellos mismos y hacia los dems. Por el lado favorable, el estilo crtico de estos gerentes resulta
eficaz si los estimula a ellos y a los dems a mejorar su desempeo, no obstante es ms
agradable trabajar con un gerente de baja inestabilidad emocional.

3. AFABILIDAD

Es la tendencia a llevarse bien con los dems, son agradables, tienden a ser afectuosos y se
preocupan por las personas.

Los no afables, son un tanto desconfiados, poco comprensivos, no cooperan y llegan a ser
antagnicos. Tener afabilidad puede ser de gran importancia para los gerentes cuya
responsabilidad los obligan a establecer buenas y estrechas relaciones con los dems.

Sin embargo, un nivel bajo de afabilidad puede ser una ventaja en los puestos gerenciales que
exigen de los gerentes un papel antagnico, como los sargentos de instruccin militares.

4. ESCRUPULOSIDAD

Es la tendencia a ser cuidadoso, esmerado, y perseverante. stos son muy escrupulosos y

organizados as como disciplinados, los que no lo son, dan la impresin de estar desorientados
y ser indisciplinados. Se ha visto que la escrupulosidad es un buen factor de pronstico del
desempeo en muchos puestos entre ellos los puestos gerenciales en diversas organizaciones.
Los empresarios que fundan sus propias compaas a menudo tienen mucha escrupulosidad y
su persistencia y determinacin los ayudan a vencer los obstculos y convertir sus ideas en
empresas exitosas.

5. APERTURA A LA EXPERIENCIA

Es la tendencia a ser original, tener intereses amplios, aceptar una gama variada de estmulos,
ser osado y correr riesgos. Los gerentes muy abiertos a la experiencia tienen ms
probabilidades de riesgos y generar decisiones y planes innovadores. Los emprendedores que
inician sus propios negocios como Bill Gates, Jeff bezos de Amazon, Jack Ma Alibaba, estn
abiertos a la experiencia.

Los gerentes que no estn abiertos a la experiencia con menos proclives a corres riesgos y con
ms conservadores para planear y decidir. En ciertas organizaciones y puestos, esta tendencia
puede ser una ventaja.

ADEMAS

Los propios gerentes deben estar conscientes de sus rasgos de personalidad y de los rasgos
de los dems, inclus subordinados y colegas.
Si tienden a ser crticos con los dems deben moderar esa actitud negativa.

Si un empleado se queja constantemente es negativo a causa de su personalidad, hay que

pensar que quiz las cosas no estn tan mal como ese empleado afirma.

OTROS RASGOS DE PERSONALIDAD

LOCUS DE CONTROL
El locus de control es una variable de la personalidad, relativamente estable, que representa la
atribucin que una persona lleva a cabo sobre si el esfuerzo que realiza es o no contingente a
su conducta. Existen dos extremos del continuo: locus de control interno y locus de control
externo.

El locus de control interno ocurre en caso de que un individuo perciba que el evento reforzador
en concreto es contingente con su propia conducta. Es decir, que la persona percibe que lo que
ha ocurrido externamente es gracias a su comportamiento y tiene control sobre las
consecuencias externas. Por ejemplo, una persona con locus de control interno atribuye su
felicidad a s mismo. Si quiere ser feliz, puede trabajar en ello.

El locus de control externo sucede cuando el individuo percibe que un evento externo ha
ocurrido de manera independiente a su comportamiento. Por tanto, el individuo asocia al azar,
a la suerte o al destino, el acontecimiento que ha ocurrido. Por ejemplo, una persona con locus
de control externo atribuye su felicidad a otra persona o a la situacin.

AUTOESTIMA
La autoestima es una faceta de la personalidad: es la actitud (valoracin) que tiene una
persona hacia s misma, que puede ser aprecio y respeto o de menosprecio y rechazo,
favorable o desfavorable. Es el auto concepto (concepto de s mismo) de la persona. ES
DESEABLE QUE LOS GERENTES TENGAN UNA ALTA AUTOESTIMA Y SOSTENGAN
CRITERIOS ELEVADOS PARA ELLOS MISMOS, los impulsa a emprender proyectos difciles
les da confianza para tomar decisiones difciles.

Una de las consecuencias negativas de la baja autoestima es el deterioro de la salud, no solo

la salud mental, sino la salud fsica. La baja autoestima se asocia frecuentemente con una
mayor vulnerabilidad a ciertos trastornos psicolgicos y enfermedades fsicas, entre otros:
depresin, ansiedad, consumo de sustancias (alcohol, drogas), menor actividad fsica,
agresividad (y sus consecuencias), anorexia, bulimia, insomnio, consecuencias de la dejadez
corporal (obesidad, problemas cardiovasculares, hipertensin, falta de revisiones mdicas).

NECESIDADES DE LOGRO AFILIACION Y PODER

1. La necesidad de LOGRO
La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difcil,
alcanzar algo realmente difcil mediante el reto y desafo de sus propias metas y con
ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y
progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento.

2. La necesidad de PODER y AUTORIDAD

 La persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar la autoridad.
Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a conseguir logros. Su
modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte
necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad
de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus.

3. La necesidad de ASOCIACIN O FILIACIN (n, ASO)

La persona con necesidad de asociacin, est motivada por la afiliacin y posee la
necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y
con los dems compaeros de trabajo. La afiliacin conduce a sentirse respaldado por
la ayuda, respeto y consideracin de los dems. Este tipo de personas son jugadores
de equipos. Los individuos con esta necesidad alta, no son los lderes ni los directivos
ms eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difciles sin preocuparse por
disgustar a los dems.

II VALORES ACTITUDES, ESTADOS DE ANIMO, EMOCIONES

Qu tratan de conseguir los gerentes? Cmo deben conducirse? Qu piensan de su puesto

y organizacin? Cmo se sienten en su trabajo?

Obviamente, al haber tantas definiciones de lo que es un valor, esto lleva implcito una escala
o categorizacin de los valores, de las que hay igualmente una gama bien amplia en la
bibliografa especializada.

2.1 VALORES

En esto juega un papel importante el hecho de que los valores siempre estn establecidos de
acuerdo con una jerarqua, por lo que unos se consideran superiores a otros, segn el punto
de vista de cada autor.

A partir de la clasificacin de E. Spranger, que clasificaba los valores en tericos, econmicos,

estticos, sociales, polticos y religiosos, han aparecido numerosas clasificaciones que han
intentado aclarar un mundo tan complejo como es el de los valores; un ejemplo se ver ahora,
basado en la diseada por Spranger:

VALORES SENSORIALES O HEDONSTICOS, referidos a cualidades relacionadas de

manera directa con lo perceptual o la satisfaccin corporal: lo agradable, lo desagradable, lo
placentero o no placentero, lo doloroso, etc.

2.- VALORES ECONMICOS Y TCNICOS, localizados en el concepto de valor de cambio

como tal: lo til, lo productivo, lo exitoso, etc.

3.- VALORES VITALES, concretados a condiciones particulares de vida y salud. Entre ellos
estn lo saludable, lo insalubre, lo fuerte, lo dbil, etc.

4.- VALORES SOCIALES Y JURDICOS, como lo justo, lo injusto, lo solidario, la igualdad, el

honor, el orden.
5.- VALORES RELIGIOSOS, en concordancia con los preceptos de este tipo: lo santo, lo
piadoso, la creatividad, la caridad, lo sacrlego, por nombrar algunos.

6.- VALORES ESTTICOS: lo bello, lo feo, lo bonito, lo elegante, lo cmico, etc.

7.- VALORES TICOS: lo bueno, lo malo, lo correcto, lo justo, lo incorrecto, lo honesto, lo

austero, lo prohibido, etc.

8.- VALORES TERICOS O COGNOSCITIVOS: lo verdadero, lo falso, lo verosmil, lo claro, lo

riguroso. En esta clasificacin anterior se expone la gama infinita de cmo pueden clasificarse
los valores, de acuerdo con lo que cada autor valora como primordial.

La clasificacin siguiente es mucho ms general y globalizadora, y se encauza en dos sentidos

primordiales, la universalidad o la individualidad que tienen los valores:

VALORES TERMINALES

Es una conviccin personal sobre metas u objetivos a alcanzar a lo largo de su vida.

Son los valores ms abstractos y de innegable universalidad (amistad, aprecio, armona interior,
autoestima, belleza, estabilidad, igualdad, la paz mundial, la salvacin, la libertad, el placer, la
prosperidad, la realizacin, la sabidura, la familia, la felicidad, el amor, la plenitud vital). Son
estados finales o metas en la vida que al individuo le gustara conseguir a lo largo de su vida.
Estos valores, asimismo, se clasifican en personales e interpersonales.

VALORES INSTRUMENTALES,

Es una conviccin sobre las pautas de conducta deseadas, los valores terminales llevan a la
formacin de NORMAS, que son cdigos de conducta informales, no escritos que rigen cmo
deben actuar las personas en determinadas circunstancias que la mayora de los miembros de
un grupo consideran importantes.

Que son los que se refieren a la estima que se tiene por determinadas conductas y formas de
comportarse de los hombres (abierto, afectivo, ambicioso, animoso, auto controlado, creativo,
educado, eficaz, independiente, intelectual, honrado, limpio, lgico, magnnimo, obediente,
responsable, servicial, valiente). El autor de esta clasificacin seala que esta escala es
relativa, pues de acuerdo con la consideracin social de cada uno, se dan preferencia a unos
valores sobre otros, destacando que son comportamientos alternativos mediante los cuales se
consiguen los fines deseados.

Una tercera clasificacin tomada al azar en la bibliografa seala la existencia de valores

instrumentales, que sirven de medio para alcanzar otros valores superiores; valores vitales,
referidos a la ubicacin del sujeto en el mundo y a su relacin con el entorno; valores sociales,
que tienen que ver con las normas de convivencia entre las personas y sus relaciones; valores
estticos; que se refieren a la creacin de lo bello o su simple contemplacin; valores
cognoscitivos, aquellos relacionados con el conocimiento de la realidad objetiva y sus leyes; y
valores morales; que impregnan toda la escala de valores, al determinar su enfoque social. 4
En realidad, no existe una clasificacin nica de los valores y, al mismo tiempo, las jerarquas
valorativas son cambiantes, fluctuando segn las variaciones del contexto social, por lo que
han sido mltiples tales clasificaciones. Lo ms importante que se debe resaltar es que la
mayora de estas clasificaciones propuestas incluyen la categora de los valores ticos y los
valores morales. As, la calificacin de los valores segn Scheler, incluye:
Leer pag. 79 valores terminales e instrumentales

2.2 ACTITUDES

Una actitud es un conjunto de sentimientos y convicciones.

Los gerentes tienen actitudes hacia su puesto y organizacin, los cuales inciden en la forma en
que abordan su trabajo. En este contexto 2 actitudes muy importantes son la SATISFACCION
LABORAL Y EL COMPROMISO CON LA ORGANIZACION

SATISFACCION LABORAL

Conjunto de sentimientos y convicciones que tienen los gerentes a cerca del puesto en que
desempean

A gusto con su trabajo, sienten que reciben un trato justo piensan que su puesto tiene
caractersticas atractivas

EL COMPROMISO CON LA ORGANIZACION

Conjunto de sentimientos y creencias que tienen los gerentes a cerca de toda la organizacin.

Ejercicio, medir el compromiso con la organizacin:

SEMANA 4
EXTRAIDO DE:

ROBBINS S. M. Administracin Cap. 7 (2009) 10 Ed. Mxico - Pearson

OSSORIO A. Planeamiento estratgico (2003) 5ta Ed. Direccin de Planeamiento y
Reingeniera Organizacional
UDEMI Negocios
https://blog.udemy.com/la-planificacion-en-la-gestion-planes-estrategicos-tacticos-y-operativos/

ESTRATEGIAS, POLTICAS Y PREMISAS DE LA PLANEACIN

1 NATURALEZA Y PROPSITO DE LAS POLTICAS Y

ESTRATEGIAS.
1.1 EL PLAN

Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada de decisiones
destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar a la accin hacia una situacin
deseada, mediante una instrumentacin reflexiva de medios. El acto anticipatorio adelanta en
el tiempo la imagen de los futuros y las respuestas posibles, lo compara con el porvenir deseado
y encara la elaboracin de previsin de situaciones y de acciones con vistas a satisfacer una
intencionalidad, una vocacin de alcanzar determinadas situaciones que forman parte del
deseo.
En el plan est presente siempre la idea de futuro y de construccin del porvenir mediante la
accin, y se presenta a la reflexin como un conjunto de interrogantes y de conjeturas sobre el
devenir posible, como incgnitas a develar sobre sucesos que pueden acontecer o como
situaciones deseadas a mantener o alcanzar. La nocin de plan presupone un conjunto de
connotaciones, tales como las de previsin, organizacin, coordinacin de esfuerzos y control
de acciones y de resultados.

1.2 LA ESTRATEGIA

La estrategia es un estilo y un mtodo de pensamiento acerca de la accin. Tiene un carcter

dialctico que podemos describir de la siguiente manera: Organiza la reflexin y anlisis de
situaciones desde la perspectiva de la correlacin de fuerzas de los actores. Considera a las
relaciones entre actores sociales en sus vnculos de colaboracin, neutralidad, enfrentamiento
u oposicin de fuerzas.

Reconoce a la realidad como un conjunto complejo de intenciones, voluntades y actos diversos

que producen una pluralidad de interpretaciones y comprensiones (que explican su significado
desde diversas posiciones y prcticas sociales.) En el razonamiento estratgico el actor social
disea sus acciones con base en el clculo hipottico de las fuerzas adversas, contrarias o
neutrales.

De este estilo de pensamiento deriva el carcter consciente, adaptativo y condicional de la

estrategia. Es consciente, porque surge de un anlisis sistemtico de las propias fortalezas y
vulnerabilidades y de su comparacin con las oportunidades y desafos del escenario donde se
dan cita los diferentes actores sociales que compiten por los recursos escasos de poder que
brinda la sociedad.

Esta conciencia situacional que implica la estrategia es condicin de la toma de decisiones del
actor social. Es adaptativa puesto que obliga a un ejercicio verstil del razonamiento, que
acompae los cambios que se producen en las distintas coyunturas, produciendo
desplazamientos de los centros de gravedad de la accin y, en consecuencia, de las iniciativas
y respuestas previstas por el actor social. Es condicional, por la relativa permanencia y la
necesidad de adecuacin de las hiptesis de trabajo derivadas de la confrontacin entre la
intencionalidad del plan y el cambio de las condiciones de los escenarios donde opera.

La estrategia, entonces implica:

Ponderacin de las fuerzas en juego en el escenario,

Clculo de las decisiones por medio de hiptesis sobre el comportamiento del
adversario y de la fuerza propias,
La previsin de las reacciones adversas posibles frente a las acciones propias,
La seleccin de los medios que considera idneos, y
La combinacin de los diversos dispositivos orgnicos e instrumentales y del capital
humano en forma convergente y sincronizada hacia un mismo resultado.

A continuacin, transcribimos algunas definiciones del concepto de estrategia:

Arte de la dialctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto. Gral.
Beaufr

Arte de emplear las fuerzas militares para alcanzar los resultados fijados por la poltica. Gral.
Lidell Hart.
La estrategia se emplea en la direccin bsica a largo plazo (...) es cualitativa, proporciona
orientacin a los planes de corto, integra los planes funcionales en un esquema general, es
realista y se halla orientada a la accin. Boris Yavitz, William Newman.

La conducta estratgica es el proceso de interaccin de una empresa con el entorno y el

proceso dinmico de cambio de su configuracin interna para mejorar la interaccin. Alberto
Levy (1981).

Las caractersticas comunes expresadas de diferentes maneras se resumen en los siguientes

puntos:

Voluntad e intencionalidad.
Diseo del empleo de las fuerzas propias.
Clculo de las fuerzas contrarias.
Direccionalidad de las acciones.
Carcter consciente, condicional y adaptativo de las acciones en funcin de las
circunstancias.
Previsin de respuestas ante situaciones contingentes.
Condicin integradora y multidimensional.

2 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Se presentan 4 fases:

2.1 LA APRECIACIN DE SITUACIN

Identificacin la situacin problemtica. Descripcin de los problemas para precisar su

significado. Distincin y desagregacin sus causas y consecuencias. Confeccin del rbol de
problemas. Identificacin de los actores y las fuerzas sociales en juego:

Situacin presente y tendencias

Objetivos y metas (explcitos e implcitos)
Trayectorias deseadas, posibles y reales.
Conjeturas sobre la explicacin situacional de cada actor.
Posibles jugadas de cada actor.

2.2 DISEO NORMATIVO Y PROSPECTIVO

Establecimiento del objetivo de gran visin (VISIN). Misin actual y futura Valores compartidos

2.3 ANLISIS Y FORMULACIN ESTRATGICA

Definicin de Objetivos y Metas.

Diseo de escenarios
Diseo de la estrategia y cursos de accin. (actores, operaciones, medios estratgicos,
tiempo)
Anlisis de factibilidad (poltica, econmica, organizativa, etc.).
Programacin (establecimiento del orden temporal y el mbito espacial de los proyectos
y acciones del plan).
 Presupuestacin (asignacin de recursos a los programas, proyectos y acciones de
acuerdo con las prioridades del plan).
Organizacin y personal (reorientacin de los dispositivos orgnicos y de capacidades
humanas hacia la estrategia).

2.4 TCTICA OPERACIONAL

Establecimiento de la agenda del actor social.

Puesta en marcha de las operaciones del curso de accin seleccionado.
Incorporacin a la agenda de las modificaciones.
Reclculo: recomienzo del momento explicativo de la fase tctico-operacional.

3 PLANEAMIENTO TCTICO Y OPERATIVO.

3.1 EL PLAN TCTICO

El plan tctico describe las tcticas que la organizacin planea utilizar para conseguir las
ambiciones descritas en el plan estratgico. Es un documento a corto plazo (p.e. con un
mbito de menos de un ao), de bajo nivel que descompone las amplias declaraciones de
misin en trozos ms pequeos y ejecutables. Si el plan estratgico es una respuesta al
Qu?, el plan tctico responde al Cmo?

La creacin de planes tcticos se lleva a cabo normalmente por gestores de medio nivel.

El plan tctico es un documento muy flexible; puede contener cualquier cosa y todo lo
necesario para conseguir las metas de la organizacin. Dicho esto, hay algunos componentes
compartidos por la mayora de planes tcticos:

3.1.1. METAS ESPECFICAS CON FECHAS LMITE

Suponga que el propsito de su organizacin es convertirse en el distribuidor ms grande de

zapatos de la ciudad. El plan tctico partir esta gran ambicin en metas ms pequeas y
procesables. Las metas debern ser muy especficas y establecer plazos lmite para fomentar
la accin expandirse a dos tiendas dentro de tres meses, crecer al 25% por cuatrimestre, o
aumentar los ingresos a $1mn dentro de seis meses, y as sucesivamente.

3.1.2. PRESUPUESTOS

El plan tctico debe listar los requisitos presupuestarios para conseguir las metas
especificadas en el plan estratgico. Este debe incluir el presupuesto para contratar personal,
marketing, suministros, fabricacin, y ejecutar las operaciones del da a da de la empresa.
Listar los flujos de salida y de entrada tambin es una prctica recomendada.

3.1.3. RECURSOS

El plan tctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer para conseguir los
objetivos de la organizacin. Debe incluir recursos humanos, tecnolgicos, recursos de caja,
etc. De nuevo, se aconseja ser altamente especfico.

3.1.4. MARKETING, FINANCIACIN, ETC.

Por ltimo, el plan tctico debe listar la estrategia inmediata de marketing, suministros,
financiacin, fabricacin, distribucin. Su mbito debe estar alineado con las metas descritas
arriba.

3.2 EL PLAN OPERATIVO

El plan operativo describe el da a da de conducir la empresa. El plan operativo traza una

hoja de ruta para lograr los objetivos tcticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy
detallado y hace nfasis en los objetivos a corto plazo. Incrementar las ventas a 150
unidades/da, o contratar 50 nuevos trabajadores, son ambos ejemplos de objetivos de
planes operativos.

Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de bajo nivel.

Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se describe a
continuacin:

3.2.1. PLANES DE USO NICO

Estos planes son creados para eventos/actividades que slo ocurrirn una vez. Esto puede
ser un programa de ventas, una campaa de marketing, un proceso de seleccin, etc. nicos
y de carcter excepcional. Los planes de Uso nico suelen ser muy especficos.

3.2.2. PLANES PERMANENTES

Estos planes pueden utilizarse en mltiples configuraciones de forma permanente. Los planes
permanentes pueden ser de varios tipos, a saber:

Polticas: Una poltica es un documento general que dicta cmo los gestores deben
abordar un problema. Influye en la toma de decisiones a nivel micro. Planes
especficos sobre contratacin de trabajadores, finalizar la relacin con proveedores,
etc. son ejemplos de polticas.

Reglas: Las reglas son normativas especficas segn las cuales la empresa funciona.
Las reglas tienen un carcter rgido y deben ser cumplidas rigurosamente. No fumar
dentro de las instalaciones, o Los empleados deben presentarse a las 9 a.m., son
dos ejemplos de reglas.

Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar un

objetivo determinado. Por ejemplo: la mayora de las organizaciones tienen directrices
detalladas para contratar o dar formacin a los trabajadores, o para el suministro de
materias primas. Estas directrices pueden ser llamadas procedimientos.

Los planes permanentes son creados con un carcter ad-hoc pero pueden repetirse y ser
cambiados segn sea necesario.

Los planes operativos alinean el plan estratgico de la empresa con el da a da de la

empresa. Aqu es donde lo macro se encuentra con lo micro.

Dirigir una empresa de xito requiere prestar igual atencin tanto a los objetivos generales,
como a los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ah la necesidad de una compleja
planificacin.
SEMANA 6 Y 7 HERRAMIENTAS DE GESTION

EXTRAIDO DE:

ROBBINS S. M. Administracin Cap. 7 (2009) 10 Ed. Mxico - Pearson

OSSORIO A. Planeamiento estratgico (2003) 5ta Ed. Direccin de Planeamiento y
Reingeniera Organizacional
UDEMI Negocios
https://blog.udemy.com/la-planificacion-en-la-gestion-planes-estrategicos-tacticos-y-operativos/

HERRAMIENTAS DE GESTION

El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y consecuentemente, por la

consolidacin de la Administracin.

A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador;
de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.

En la actualidad, el centro de atencin es, lograr los mayores niveles de competitividad, realizar
planificacin estratgica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como

Reingeniera y Benchmarking, Calidad Total, Justo a Tiempo, Balanced ScoreCard, outsourcing, resizing,
gerencia por proyectos, gestin por competencias, ...

Son muchos los trminos que se utilizan para describir prcticas administrativas que han dado buenos
resultados al ser implantadas en busca de un mejor desempeo corporativo A continuacin de manera
resumida encontrarn las nuevas tendencias del Management:

1. EL BALANCED SCORECARD (BSC) El BSC fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan
de Harvard y el consultor David Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que
se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del
mundo. El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Lo que no se puede medir no se
puede gerenciar. Gerenciar solo por indicadores financieros es un suicidio. La solucin est en sus
manos. El BSC

2. PEYEA La matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION) fue diseada por
Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel ; tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms
adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa. Dentro
de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron
evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

3. OCEANOS AZULES Ms que competir dentro de los lmites de la industria existente o intentando robar
a clientes a los rivales (Estrategia sangrienta o de Ocano rojo). La Estrategia ocano azul: desarrollar
nuevos mercados sobre la base del espacio desatendido lo cual hace la competicin innecesaria. Segn
Kim y Mauborgne en el HBR de octubre de 2004, la competicin en industrias atestadas no es una
manera de sostener altos rendimientos. La verdadera oportunidad est en: crear ocanos azules de
espacios desatendidos del mercado. Los ocanos azules se crean, en lugar de lucha por ellos. Hay una
amplia oportunidad amplia para un crecimiento que es rentable y adems, rpido. Dos maneras de crear
los ocanos azules - Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en
lnea. - Es ms comn que un ocano azul sea creado dentro de un ocano rojo cuando una compaa
ampla los lmites de una industria existente.

4. BUSINESS INTELLIGENCE La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de inters,

en parte motivada por una mayor disponibilidad de informacin (la tan mentada explosin de la
informacin) y un aumento reflejado en la proliferacin de bases de datos comerciales en todo el
mundo. Qu ms est impulsando este crecimiento? En trminos puramente competitivos, ninguna
poca anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes
en las naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las
corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y
capacidades. Esta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo cuando se est planteando una
inversin en Business Intelligence: "Pero, es realmente rentable una herramienta de Business
Intelligence? Y si es as, Cunto tiempo tardar en recuperar la inversin?"

5. KAIZEN: La mejora continua El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador,

Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento
continuo, como comnmente se le conoce. Kaizen significa el mejoramiento continuo que implica a
todos gerentes y trabajadores por igual. El mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen
exitosa, va ms all de la definicin que da el diccionario. El mejoramiento es una fijacin mental
fuertemente concentrada en el mantenimiento y mejoramiento de los estndares. Kaizen es lo opuesto
a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes,
de manera armnica y proactiva. Surge en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar
el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en
su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. Por qu planificar? Por qu preocuparse
en mejorar de forma continua? A que apunta la estrategia? Todas preguntas importantes de responder,
y a las cuales muchos directivos, profesionales y empresarios no le dan la debida importancia o la
suficiente atencin. Responder a stas y otras cuestiones es lo que marca la diferencia entre empresas
que slo subsisten, con directivos que tratan de poner parches a los desequilibrios financieros, tratando
de apaciguar las arremetidas de consumidores y clientes descontentos, luchando contra costos cada da
ms altos y niveles de productividad en claro declive.

6. CALIDAD TOTAL La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos
ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se
remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin
de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor
construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el
constructor debe ser ejecutado". En un mundo donde da tras da se incrementa la competitividad entre
las naciones, empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental
importancia, mxime antes los graves problemas ecolgicos que requieren un mejor uso de todos los
recursos. Las empresas en la bsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr
productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la
demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD quality, cost, delivery).

7. COACHING EMPRESARIAL El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo

humano de una empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la
motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una
accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad
empresarial. Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de
asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organizacin. Dicho sistema
proporciona informacin, conocimientos, habilidades, referencias, colaboracin y asesoramiento
personalizado para cada directivo. Los directivos y ejecutivos son personas muy ocupadas, a menudo
muy estresadas, que no pueden permitirse el lujo de dedicar a la reflexin una o dos horas semanales,
ni individualmente ni en grupo. Sus aos de trabajo, su estatus, sus ingresos, les permiten otros lujos
pero no ste. Ya ir resolviendo sobre la marcha, entre reunin y reunin, entre avin y avin, con el
telfono que no para de sonar, las cuestiones personales y estratgicas a medida que vayan surgiendo.
La figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin,
caractersticas, roles, conducta, etc. El COACHING es un sistema integral acerca de como se hace en la
direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial. El creciente uso
de la expresin business coaching o coaching empresarial, ejecutivo o gerencial refleja la fuerza que el
aprendizaje de sta meta competencia estratgica est adquiriendo tambin en nuestro medio. De
hecho muchos ejecutivos de avanzada -no iniciados en la jerga de sta disciplina- se interesan cada vez
ms en conocer su significado, utilidad e importancia. No menos intensa es la inquietud de ellos acerca
de cmo se aprende o domina sta meta competencia gerencial. ste artculo pretende tanto satisfacer
stas necesidades e inquietudes como servir de iniciacin en el tema.

8. LIDERAZGO SITUACIONAL En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas
fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms
eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo
adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre
dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.

9. SISTEMAS MRP MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material,
es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de, cunto
y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa,
resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales.

10. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) Un sistema para que los subordinados y sus superiores
establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los
objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean
operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin.

11. ERP (ENTREPRISE RESOURCE PLANNING) Nuevo Enfoque de gestin. El sistema de planeamiento de
los recursos de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en ingls Entreprise Resource
Planning ERP, es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestin
empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las empresas unificar las
diferentes reas de productividad de la misma. En la actualidad, la implantacin de sistema de gestin,
que sirve de soporte para la realizacin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge
significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios,
minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar
los objetivos deseados.

12. KM "Knowledge Management Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia
de "saber qu es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est
siendo reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso econmico
significativo"2 y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo,
retenerlo y administrarlo. Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe
sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar estos
elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al
objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla. Qu conceptos
de la gerencia del conocimiento son tiles para lograr la seleccin, adquisicin, transferencia, asimilacin
y generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las
empresas que se enfrentan a las presiones de la globalizacin y la competitividad?

13. SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (Supply Chain)
se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se
establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos
proveedores y clientes. Aunque existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Logstica", en la
prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos
indistintamente. 14. CRM Customer Relationship Management Es un proceso que permite: Reorientar
las estrategias centradas en el producto, hacia el cliente. Incrementar el conocimiento del cliente.
Maximizar la informacin del cliente. Construir relaciones rentables y duraderas. Etapas: Identificar
Diferenciar Interactuar - Personalizar

15. TRANSFERENCIA ELECTRNICA DE INFORMACIN (EDI) Es un intercambio de documentos

comerciales estructurados, desde una aplicacin de una computadora a otra, mediante mensajes
estructurados y estandarizados internacionalmente, procesados automticamente con un mnimo de
intervencin humana.

16. CROSS-DOCKING (Cruce de Muelle) Parte de la filosofa ERC (Efficient Consumer Response)

Es una tcnica logstica que elimina al mximo las operaciones de almacenaje y recoleccin en una
bodega.

Consiste en transferir directamente los lotes o embarques, desde el medio de transporte en que llegan,
hasta el medio de transporte en que salen, sin almacenar los productos.

17. ERC: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE Respuesta Eficiente al consumidor. Es un conjunto de

estrategias destinadas a eliminar de la cadena de suministros aquellas actividades que no aaden valor
al consumidor, incluyendo mecanismos de actuacin concertada entre fabricantes, distribuidores y
detallistas. En resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en eliminar costos innecesarios de la
cadena de suministros con una filosofa ganar ganar y con una orientacin hacia la mejor y ms rpida
satisfaccin del consumidor.

18. JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT) JIT es una filosofa de manufactura la cual conduce a:

Produccin de las unidades o artculos necesarios.

Producir slo las cantidades necesarias.
Producir en el tiempo requerido.
Productos finales con alto nivel de calidad.
JIT es una filosofa de mejoramiento continuo en la cual las actividades que no agregan valor (o
desperdicios) son identificadas y removidas. En las compaas se debe partir de la base de que el JIT no
solamente es un mtodo productivo, sino una filosofa y que por lo tanto no se debe implantar a la
fuerza, sino que se deben sensibilizar y capacitar a todos los trabajadores y a todos los socios
comerciales que integran la cadena de suministro.
19. LA AUDITORA DE GESTIN La Auditora de Gestin pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la
gerencia, permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los problemas econmicos,
sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo
que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas. Esta auditora est muy relacionada con las
caractersticas estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere de una
gua que se adapte a las condiciones existentes y que, sin limitar la independencia y creatividad del
auditor, le permita lograr una sistematicidad y orden que le haga obtener los mejores resultados en el
perodo ms breve posible.

AUDITORIA INTERNA

UN ENFOQUE SISTMICO Y DE MEJORA CONTINUA Es un nuevo enfoque y visin en torno a la nueva

auditora interna y los controles internos. Por ello se expone como novedades las ventajas de la
tercerizacin en las labores de auditora interna, la visin sistmica de los controles internos, el papel
de la auditora interna en los procesos de mejora continua y eliminacin de despilfarros / desperdicios
en la empresa, las nuevas herramientas a utilizar con una visin de gestin de calidad total, y por ltimo
los nuevos enfoques a ser incorporados a la luz de los cambios en materia tanto tecnolgica como
productiva y comercial; lo cual es producto de la incorporacin del Just in Time, la tercerizacin, el tele
trabajo, internet y la informtica (para ste ltimo tem se da un desarrollo ms pormenorizado de los
controles a verificar).

20. LAS 5 S PLUS El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. El movimiento en cuestin ha cobrado un gran
auge en las empresas occidentales a partir del bajsimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro
en costos y recursos, la reduccin de accidentes, el incremento en la motivacin del personal, y los
incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.